TEMA 1.

LA EMPRESA, SU ENTORNO Y SU DIRECCIÓN

1.1. CONCEPTO DE EMPRESA
El objeto material de estudio de esta disciplina es la unidad económica fundamental: la
empresa. El enfoque constituye el objeto formal de la Economía de la Empresa. Se trata de
estudiar la empresa desde el punto de vista de su administración en la práctica.
La Economía de la empresa es la disciplina científica que versa sobre la administración y
dirección de los negocios empresariales. Una empresa es una organización y, dado que toda
organización es un sistema finalista, toda empresa es un sistema finalista con ánimo de lucro.
Se divide a su vez en otros subsistemas, tales como:
 subsistema de flujos físicos: flujos de materiales, productos, etc… formado a su vez
por el subsistema de producción y de marketing.
 subsistema de flujos financieros: que transforma ahorro en inversión materializada
en capital productivo, formado a su vez por el subsistema de financiación y por el de
inversión.
 Subsistema de flujos de información: el de dirección que actúa sobre los anteriores
y formado por los subsistemas de planificación, organización, dirección y control.
La empresa es un sistema en el que se coordinan factores de producción, financiación
y marketing para alcanzar sus fines.
CARACTERÍSTICAS:
 Factores de producción: elementos necesarios para producir (trabajo, maquinaria,
etc).
 Factores de financiación: los recursos financieros para efectuar inversiones.
 Factores de marketing: los recursos mercadotécnicos para vender (los productos no
se venden solos).
 Objetivos: fines para los que se ha creado la empresa. El central sería el de
maximización de la empresa.
 Factores que integran la empresa. Se coordinan para conseguir su fin. Sin esa
coordinación, la empresa no existiría. La coordinación la lleva a cabo la Administración
o dirección de la empresa. La Dirección planifica la consecución de los objetivos,
organiza los factores, se encarga de que las decisiones se ejecuten y controla las
posibles desviaciones entre los resultados obtenidos y los deseados.
La empresa es un sistema = Conjunto de elementos interrelacionados entre sí.

ELEMENTOS DE ORGANIZACIÓN:
 Objetivo: sentido
 Elementos personales y materiales
 Dirección: dirigen al objetivo en común
 División de trabajo: en tareas simples, especialización
Un sistema puede dividirse en partes, pero funcionalmente es indivisible, en el sentido
de que si se divide se pierden algunas de sus propiedades esenciales. Por una parte, goza de
propiedades que no se encuentra en otros elementos y, por otra parte, el pertenecer a un
sistema puede potenciar o disminuir la capacidad de los otros elementos.
La empresa es un sistema abierto que recibe de su entorno una serie de inputs o
entradas y que envía a su exterior otra serie de outputs o salidas, siendo también un sistema
sinérgico (produce sinergias), global (cualquier intervención repercute entre los demás) y
autorregulado (se adapta y controla para mantener un equilibrio dinámico).
1.2. CLASES DE EMPRESAS
CRITERIO TIPOS DE EMPRESAS
Nº trabajadores Volumen negocios * Balance general *
Microempresa Menos de 10 Menos de 2 Menos de 2
Tamaño Pequeña empr. Entre 10 y 49 Entre 2 y 10 Entre 2 y 10
Empr. Mediana Entre 50 y 249 Más de 10 y menos de 50 Más de 10 y menos de 43
Empr. Grande Más de 250 Más de 50 Más de 43
* En millones de euros
 Individual (persona física)
 Social (persona jurídica):
Forma o Sociedades patrimoniales: S. colectiva; S. Comundatarias
Jurídica o Sociedades capitalistas: S. Anónima; S. Limitada
o Sociedades Mutualistas: S. Laboral; S. Cooperativa
 Del sector primario
Actividad  Industriales o secundario
 De servicios o terciario
 Locales
Ámbito  Provinciales
 Regionales
 Nacionales
 Multinacionales
 Privadas y cooperativas
Propiedad  Públicas
 Mixtas

1.3. EL EMPRESARIO, EL DIRECTIVO Y EL EMPRENDEDOR.

1. Según Richard Cantillon: diferencia entre empresario y empleados
2. Según Bautista Say: Ente capitala aportado y beneficio
3. Según Alfred Marshall: como empresario capitalista
4. Según Schumpeter: como empresario innovador
5. Según Frank H. Kinght: como empresario que asume riesgos
Las diferencias de ¿Quién es empresario? se encuentran en 1. Quién controla la empresa
(Empresario-control); 2. Propietario (empresario-riesgo); 3. Ambos (control-propiedad); y 4. Ser
innovador

1.4. EL ENTORNO DE LA EMPRESA

El sistema económico es el conjunto de relaciones, reglas e instituciones que marcan el
funcionamiento económico de un país. En este sistema de regulación existen dos extremos:
1. Sistema de libre mercado: todas las empresas se someten a la competencia, toman
sus propias decisiones y tienen sus propios objetivos.
2. Sistema de economía centralizada/planificada: Todas las empresas se encuentran
sometidas a la autoridad del Estado, y este interviene en todas sus decisiones y, tiene
como objetivo cumplir el plan previsto por las autoridades estatales.
En España, y en todo Occidente las empresas se encuentran sometidas a un sistema
de Libre Mercado; la mayor parte son empresas privadas que han de hacer frente a la
competencia. El éxito o fracaso dependen de la aceptación de sus productos frente al de la
competencia. Esta competencia, a largo plazo, hace que las empresas que satisfagan la
demanda de los consumidores tengan éxito y que aquellas que no lo hagan desaparezcan y
sean reemplazadas por otras.
Adam Smith – Padre del Capitalismo – 1º en describir que la competencia entre las
empresas es el sistema que mejor sirve a las necesidades de la sociedad. En su obra <<La
Riqueza de las Naciones>> decía que la mejor regulación de la economía es la que efectúa
<<la mano invisible del mercado>>. Las mejores empresas sobreviven, TEORÍA ECOLÓGICA
DE LAS ORGANIZACIONES.

LA “MANO VISIBLE DE LA EMPRESA” TEORÍA COSTES TRANSACCIÓN

 Las imperfecciones del mercado y la incertidumbre de las transacciones hacen que
surja <<la mano visible>> de la empresa. (R.H. Coase, Nobel de Economía, 1991).
Cualquier persona (ó agente social), que necesita un producto, puede conseguirlo,
acudiendo a los factores de producción. Pero:
 Se incurren a costes superiores, que si interviene la organización empresarial.
 Los agentes sociales no disponen de toda la información necesaria, por lo que, si
prescinden de la empresa, incurren en una serie de gastos que se evitan con la
intervención de esa organización en la que se reúnen las necesarias experiencias,
habilidades, conocimientos y capacidades.
 Los agentes sociales podrían tener toda la información precisa, pero ello requeriría
tiempo y añadiría más costes a los costes de transacción.
La organización empresarial, facilita los intercambios, ordena las relaciones, reduce la
incertidumbre y minimiza los costes. Donde el mercado funciona mejor que la empresa, esta no
existe. Si existen dos empresas en competencia, y una lo hace mejor que otra, esta última
tiende a desaparecer.

LOS GRUPOS DE INTERÉS O STAKEHOLDERS

Los grupos de interés son el conjunto de personas que pueden afectar o son afectados
por las actividades de una empresa (stakeholders en inglés), son:
 Accionistas: los propietarios de la empresa que vigilan a ella y a sus directivos
 Directivos: son fundamentales y son los responsables de la utilización de los medios
materiales y humanos de la empresa
 Empleados: aportan su esfuerzo y esperan una remuneración
 Proveedores: que esperan que se les paguen
 Distribuidores: esperan recibir productos de calidad y a precios acordados
 Consumidores y Clientes
 Comunidad
 Sociedad
 Estado y Administración Pública, en general

1.5. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA

Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la organización mediante la aplicación de
los factores disponibles desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión y
control.
A. LOS NIVELES DIRECTIVOS
 Alta dirección: presidente y altos directivos, que desarrollan los planes a largo plazo,
elaboración de nuevos productos, compra de empresas, etc.
 Dirección intermedia: Directores de fábricas o jefes de división. Se ocupan de
cuestiones específicas, desarrollan planes y procedimientos (cuantos vendedores se
necesitan para una zona, selección de operarios, etc.)
 Dirección operativa (también llamada de supervisión o 1ª línea): Se encarga de
desarrollar los planes de los mandos intermedios y están en contacto directo con los
trabajadores.
En los tres casos se deben tener cualidades entre las que destacamos:
1. Cualidades técnicas: aunque no debe conocerse al detalle, si al menos unos mínimos
conocimientos para comunicarse con todo el mundo.
2. Cualidades humanas: deben mantenerse unas sinceras y buenas relaciones con los
subordinados.
3. Cualidades reflexivas: enfocar los problemas de forma lógica y sistemática, en un
contexto más amplio y a largo plazo.

B. LAS FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN

 La agrupación más aceptada de las funciones directivas es la que distingue entre las
de planificación, organización, gestión y control. Según Fayol, son:
 Planificación: se establece un futuro deseado y los medios para conseguirlo
(objetivos, política, procedimientos, reglas y presupuestos)
o Reconocimiento de oportunidades
o Selección de objetivos
o Identificación y creación de alternativas
o Evaluación de las alternativas
o Selección de una alternativa
o Seguimiento del plan
 Organización: de medios especialmente los personales. Organizar es dividir el trabajo
entre las personas y los grupos y coordinar sus actividades.
o Suministrar una estructura organizativa
o Establecer líneas de autoridad y responsabilidad
o Crear canales de comunicación
o Establecer procedimientos para alcanzar los objetivos
 Gestión o dirección: consiste en hacer que las personas de la organización cumplan
sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados.
o Liderazgo
o Motivación
o Comunicación
 Controlando: se trata de que los resultados se aproximen hacia sus objetivos
o Fijar unos estándares de resultados relativos a algún período futuro de tiempo
o Medir los resultados reales del período
o Comparar los resultados reales con los estándares esperados
o Determinar las razones de las diferencias, si existen y, cuando es preciso,
tomar las medidas oportunas

1.6. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Las estrategias de la empresa son el conjunto de objetivos, propósitos o metas que
persigue la organización y de las principales políticas y planes con los que alcanzarlos,
planteados de tal forma que vienen a determinar el negocio en el que se encuentra o en el que
estará en el futuro y el tipo de empresa que es o que va a ser. Sus fases o etapas son:
1. Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales
PLANIFICACIÓN 2. Realizar un análisis interno (Fortalezas y Debilidades)
3. Realizar un análisis externo (Oportunidades y Amenazas)
4. Formular estrategias (corporativas, competitivas, funcionales
IMPLEMENTACIÓN 5. Implementar las estrategias
EVALUACIÓN 6. Evaluar los resultados
Del análisis interno y externo, obtenemos la Matriz DAFO, donde se sintetizan tanto las
oportunidades como las amenazas del entorno, tanto las fortalezas como las debilidades de la
empresa. De estas se pueden obtener tres tipos de resultados:
1. Situaciones de potenciales estratégicas desfavorables
2. Situaciones de potenciales estratégicas favorables
3. Situaciones de incertidumbre
DAFO Fortalezas Debilidades
Amenazas Situaciones de incertidumbre Potencialidades estratégicas
desfavorables
Oportunidades Potencialidades estratégicas Situaciones de incertidumbre
favorables
Las empresas, con sus fortalezas y debilidades, han de hacer frente a las amenazas
que comportan las fuerzas competitivas y definiendo líneas de actuación. La dificultad de la
toma de decisiones depende de la complejidad del entorno y de su estabilidad. La empresa no
puede controlar los factores externos, pero debe tenerlos en cuenta al desarrollar su estrategia.
Para estudiarlo, se utiliza el análisis PEST.
El entorno genérico: formado por el sistema económico, social, político y tecnológico
en el que se desarrolla la actividad de la empresa. Las variables del entorno genérico que
análisis el método PEST, son: 1. Políticos-legales; 2. Económicos; 3. Socioculturales; y 4.
Tecnológicos; donde las empresas pueden verse afectadas, pero también pueden influir en
ellas.
El entorno específico: es donde se desarrolla la dirección estratégica de la empresa
y donde actúan sus competidores, proveedores y clientes. Según Michael E. Porter, las
amenazas del mercado están englobadas en fuerzas competitivas que marcan el éxito o el
fracaso de un sector o una empresa:
1. La rivalidad entre los competidores, que depende fundamentalmente de la
estructura del mercado y de la tipología del sector.
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores: que elevarían el nivel de
competencia
3. Amenaza de productos sustitutivos, que determina el grado en el que algunos
productos pueden cubrir los mismos deseos y necesidades de los consumidores.
4. Poder negociador de los proveedores, que incide sobre el margen de beneficio que
puede obtener la empresa con la venta de sus productos y sobre su beneficio.
5. Poder negociador de los clientes
Para hacer frente a las amenazas Potter propone la siguiente tipología de estrategias
competitivas genéricas:
 Liderazgo total en costes: aprovechar economías de escala esto es una barrera de
entrada para los futuros competidores. Se trata de conseguir unos costes inferiores a
los de la competencia.
 Estrategia de diferenciación: consiste en que nuestro producto o servicio se
diferencie ya sea por diseño o imagen. tecnología, servicio, atención al cliente, canales
de distribución. Es una posición de defensa sin olvidar los costes. Es una barrera de
entrada.
 Estrategia de creación de nichos. Consiste en centrarse en un segmento o nicho de
mercado (edad, raza, sexo etc.), para conseguir satisfacer mejor las necesidades de
los clientes y conseguir menores costes en un mercado limitado.
>>>> Manteniendo costes bajos se tendera a la producción y ventas masivas sin perder su
diferenciación. Si se opta por diferenciación, generalmente se pierde el liderazgo en costes y al
andar en dos aguas las empresas son más vulnerables y terminan sin que nada las distinga de
las demás.
LAS FUERZAS COMPETITIVAS Y LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS
FUERZAS ESTRATEGIAS
Nuevas empresas Liderazgo en costes
Productos sustitutivos Diferenciación
Poder negociador de compradores Creación de nichos
Poder negociador de proveedores
Rivalidad de competidores

Estrategias de crecimiento: Es un plan de actuación que hace referencia a la determinación

de los sectores y países en los que debería invertir la organización sus recursos para alcanzar
sus objetivos. Para implantar una estrategia de crecimiento, han de responderse a las
siguientes preguntas:
 ¿Crecer o no crecer?
 ¿Especializarse o diversificar?
 ¿Crecer internamente o externamente?
  ¿Competir o cooperar?
 ¿Internacionalizarse o limitarse a las fronteras nacionales?
1. Crecimiento: ser pequeño no es una desventaja (tiene menores controles, estructura,
es más flexible y afronta el cambio mejor,….)
a. Crecimiento interno: o patrimonial, dentro de la empresa con inversiones
productivas
b. Crecimiento externo: o financiero, adquiriendo nuevas empresas, fusiones,…
c. Crecimiento por cooperación: formando acuerdos con las empresas para
compartir conocimientos , ventajas y competidores.
2. Diversificación: agregar actividades distintas a las existentes, desarrollando productos
o servicios nuevos. La idea es que con los mismos recursos y personal, conseguir
mayores rendimientos.
a. Puede ser homogénea (las actividades están relacionadas, por ejemplo, hacer
piezas de motos y también para coches); y heterogénea o conglomerado
(vendes productos alimenticios y juguetes)
b. Uno de los casos más habituales es la Integración vertical basada en
controlar todos los procesos productivos (desde las materias primas hasta
el producto final)
3. Penetración en el mercado: aumentando la presencia de la empresa en el mercado
4. Desarrollo del mercado: introduciendo los productos o servicios en otros mercados o
estrategias de internacionalización:
a. Estrategia global, que consiste en la centralización de la mayor parte de las
actividades en el país de origen.
b. Transnacional de creación de filiales, creando filiales en distintos países
c. Centralización: se centraliza todo, menos las actividades de marketing
d. Multidoméstica: descentralizada sin apenas coordinación ni control.
5. Desarrollo del producto: ofreciendo productos o servicios nuevos

1.7. EL MODELO CANVAS

Se trata de que en el desarrollo de un nuevo modelo de negocio, se tengan en cuenta
todos los aspectos fundamentales contemplándolos de forma global e integrada gráficamente.

Actividades Relaciones
Asociacione Clave Propuestas de Con Clientes Segmentos
s Valor de mercado
Clave Recursos Canales
Clave

Estructura de Costes Fuentes de Ingresos

Se debe rellenar colocando notas autoadhesivas en cada bloque, con el fin de poder
incorporar y retirar de forma breve y concreta.