SunLife 3er Parcial

9-303-S24
REV: AGOSTO 1, 2001
MICHAEL A. ROBERTO
Planeación Estratégica en Sun Life

“Al estar hoy aquí reunidos”, dijo Kevin Dougherty, director de la División de Seguros del Grupo
Financiero de Sun Life, “es asombroso ver que, en comparación con nuestros competidores, tenemos
esta ventaja significativa en el desarrollo del Internet”. De hecho, la división había desarrollado un
sistema innovador basado en la red (web) para entregar productos a sus clientes. Pese a este éxito
inicial, a él le preocupaba que alguna empresa pudiera usar la red para efectuar cambios radicales en
el negocio de los seguros y así amenazar la posición competitiva de Sun Life.
Conforme la dirección preparó el plan estratégico para el 2001, Dougherty se preguntó cómo
podría alentar a la gente a pensar más creativamente sobre el efecto del Internet en el negocio de los
seguros. Él valoraba mucho el proceso de planeación estratégica de la división y creía que había
contribuido mucho al éxito de la empresa. Era un mecanismo eficaz para identificar cómo mejorar el
servicio a clientes, simplificar procesos y reducir costos. No obstante, se preguntó si el proceso de
planeación, que insistía en la disciplina y el control financiero, era el foro apropiado para estimular
ideas creativas que iban mucho más allá del negocio central de la empresa. El proceso de planeación
tendía a concentrarse en las mejoras incrementales al negocio actual, más que en los cambios
estratégicos audaces. Dougherty quería que los directivos “pensaran de manera distinta, no
estructurada” sobre la estrategia de la empresa en la red.
Dougherty decidió organizar un retiro en algún lugar fuera de la empresa. Ya ahí le pidió a cuatro
equipos de directivos que desarrollaran propuestas para nuevas empresas basadas en la red. Nunca
esperó que de este breve ejercicio de tormenta de ideas surgieran planes comerciales viables;
simplemente quería que la gente fuese más consiente sobre las amenazas y oportunidades que
presentaba el Internet. De hecho, a Dougherty le preocupaba involucrarse en nuevas empresas
relacionadas con la red. No quería implantar nuevas estrategias comerciales que comprometieran los
objetivos de las ganancias de la empresa. Sin embargo, los directivos se fascinaron con el proceso de
la tormenta de ideas y parecían estar encantados con sus nuevos planes comerciales. Dougherty no
había previsto esto y se preguntó qué hacer con las propuestas que le presentaron en el retiro.
Antecedentes de la empresa
Sun Life brindaba una amplia gama de productos y servicios financieros a clientes individuales y
corporativos de todo el mundo. La corporación manejaba 345 mil millones de dólares canadienses en
activos desde septiembre del 2000; era una de las empresas de servicios financieros más grandes del
mundo. Sun Life operaba en dos segmentos comerciales: el de Administración de Riqueza y el de
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El caso de LACC número 303-S24 es la versión en español del caso de HBS número 301-084. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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Protección. Los productos de la Administración de Riqueza incluían administración de activos,

fondos mutuos, pensiones y anualidades. Sun Life manejaba varias empresas en este segmento,
incluyendo MFS Investment Management, la empresa de fondos mutuos más antigua en los Estados
Unidos. El negocio de protección vendía seguros de vida individuales así como seguros de vida y de
gastos médicos de grupo. Únicamente en Norteamérica, Sun Life tenía 650,000 asegurados
individuales y 6 millones de miembros en los seguros de grupo.
Sun Life comenzó a vender seguros de vida en Canadá en 1871. Después de la Primera Guerra
Mundial, se convirtió en la primera empresa canadiense en ofrecer planes de seguros de grupo. En las
décadas siguientes, la empresa siguió creciendo en sus distintas líneas de productos de seguros de
vida y gastos médicos. En los años ochenta, Sun Life se diversificó a otros servicios financieros. La
empresa adquirió MFS Investment Management en los Estados Unidos, entró al negocio fiduciario en
Gran Bretaña, y lanzó su propia empresa de fondos mutuos en Canadá. En los años noventa, Sun Life
adquirió McLean Budden, una de las más importantes empresas canadienses en la administración de
inversiones, y entró al negocio del corretaje de descuento.
En marzo del 2000, Sun Life se transformó a sí misma de una empresa mutualista a una cuyas
acciones cotizaban en la bolsa. En el proceso de desmutualización los asegurados que llenaban los
requisitos intercambiaban sus derechos de propiedad como miembros de la empresa mutualista por
acciones en una empresa pública recién creada. Sun Life tuvo mucho éxito en su primer año como
empresa cuyas acciones cotizaban en la Bolsa. En los primeros tres trimestres del 2000, los ingresos
aumentaron el 12% a 12.7 mil millones de dólares canadienses, y los ingresos netos aumentaron de
258 millones a 592 millones de dólares canadienses. El 23 de marzo del 2000, las acciones de la
empresa comenzaron a cotizarse en la bolsa de Nueva York a 8.50 dólares la acción. Para finales del
año, el precio de la acción de Sun Life había aumentado a 26.625 dólares. Según CommScan
Analytics, una empresa de investigación de mercados financieros, ésta clasificó como la quinta mejor
oferta pública inicial del 2000, basándose en la apreciación del precio de la acción. (Consulte el Anexo
1 para ver más datos sobre los precios de las acciones.)
La división canadiense de seguros de grupo

La división canadiense de seguros de grupo de Sun Life ofrecía productos y servicios de seguros
de vida y de gastos médicos. Los productos de la empresa incluían seguros de vida, de gastos
médicos y dentales así como de incapacidad en el corto y largo plazo. Los empleadores contrataban
con Sun Life para proveer los beneficios de un seguro a sus empleados. En 1999, la División de Grupo
generó 1.8 mil millones de dólares canadienses en ingresos, y empleó aproximadamente a 1,300
personas. Los ingresos aumentaron 16.8% en 1999, y los márgenes de utilidad y el rendimiento sobre
la inversión se incrementaron sustancialmente.
A finales de los años noventa, Sun Life comenzó a crecer más rápidamente que sus competidores,
al tiempo que aumentaban sus utilidades. Según el Fraser Group, una empresa canadiense de
investigación de mercado, la participación de mercado de Sun Life aumentó de 9.5% a 12.3% en los
últimos cuatro años, convirtiéndola en la segunda aseguradora de grupo más grande de Canadá. Sun
Life casi duplicó su participación de mercado entre aquellas empresas con más de 5,000 empleados, e
incrementó ventas rápidamente en las dos provincias más grandes de Canadá -- Quebec y Ontario.
La participación de mercado de todos los principales competidores de Sun Life se estancó o se redujo
en esa misma época.
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La industria canadiense de seguros de grupo

Los gobiernos federal y provinciales financiaban casi el 70% de los gastos médicos en Canadá. Los
seguros privados suplementarios y los gastos de menudeo representaban el resto de los gastos
médicos de la nación. Los individuos compraban seguros médicos y dentales, suplementarios, a
través de los planes de beneficios de grupo de la empresa, junto con seguros de vida y de
incapacidad. Las empresas contrataban con aseguradoras de grupo para brindarle estos beneficios a
los empleados. La industria de seguros de grupo de Canadá creció 11.2% a 23.3 mil millones de
dólares canadienses en 1999. Los ingresos aumentaron en una cantidad similar en 1997 y 1998. El
crecimiento de la industria había sido impulsado por dos factores principales –un mercado laboral
fuerte y mayores gastos en el cuidado a la salud. La mayoría de la gente esperaba tener tasas
similares de crecimiento en el futuro.
Durante años, la industria aseguradora fue muy estable, pero recientemente se había vuelto más
turbulenta. Varias tendencias importantes habían afectado a todos los competidores en la industria.
Estas tendencias incluían la consolidación en el sector de servicios financieros así como la
desmutualization de muchas empresas aseguradoras. Además, los planes flexibles de beneficios
habían adquirido mayor popularidad, y las corporaciones habían comenzado a contratar fuera de la
empresa muchos aspectos relacionados con la administración de beneficios. Por último, el Internet
había afectado la manera como las compañías aseguradoras distribuían los productos y servicios a
sus clientes.
La consolidación de la industria
En los años noventa, se dio la consolidación y convergencia en la industria de los servicios
financieros. El ritmo de las fusiones y adquisiciones aumentó rápidamente conforme las empresas
trataban de lograr economías de escala y de amplitud de gama de productos. Las aseguradoras, los
bancos y otras instituciones financieras comenzaron a competir directamente entre ellos. Muchas
empresas comenzaron a ofrecer una variedad de productos y servicios para proveerle a los
consumidores la posibilidad de poder “comprar todo en un solo lugar” (one stop shopping) para
todas sus necesidades de seguros, banca e inversión.
La desmutualización
En los últimos dos años, cuatro de las aseguradoras más grandes de Canadá se transformaron de
compañías mutualistas a empresas públicas cuyas acciones cotizan en la bolsa. Sun, Clarica, Canada,
Life y Manulife todas se convirtieron en empresas públicas en esa época. La más grande aseguradora
de Canadá, Great West Life, había sido una empresa cuyas acciones se cotizaron en la bolsa durante
muchos años. La desmutualización tuvo un impacto significativo en estas aseguradoras. Ahora las
empresas se concentraban en crear valor para los accionistas en vez de sólo entregarle beneficios a
los asegurados. Esto afectó la cultura y los procesos administrativos dentro de cada empresa.
Beneficios flexibles
Los beneficios flexibles, conocidos también como planes contributivos definidos, se volvieron más
populares durante los años noventa. En el pasado, las empresas seleccionaban pólizas de seguros
específicas para sus empleados. Con planes contributivos definidos, las corporaciones no escogían
pólizas u otros beneficios. En vez, las empresas ofrecían a sus trabajadores una gama de posibles
beneficios y establecían un “precio” para cada opción de beneficio. Los empleados luego
“compraban” sus beneficios usando los “dólares de beneficios” que daba la empresa. Estos planes
ofrecían a los empleados la flexibilidad y la posibilidad de elegir y permitía a la empresa establecer
un límite fijo sobre sus gastos en beneficios.
Contratación externa de los beneficios

Las empresas habían empezado a contratar externamente muchas actividades asociadas con la
provisión de beneficios a los empleados. Por ejemplo, otras empresas ofrecían a los empleadores
servicios de administración de incapacidad, programas de asistencia a los empleados y programas de
salud y bienestar. Las aseguradoras tenían la oportunidad de proveer algunos de estos servicios, a
menudo a través de asociaciones con terceros proveedores. No obstante, a veces las aseguradoras de
grupo competían con estas empresas por el negocio de la contratación externa de los beneficios. Las
aseguradoras esperaban que la tendencia a la contratación externa fuera en aumento, conforme los
empleadores buscaban reducir el tamaño de su personal interno de recursos humanos y controlar los
costos de los beneficios.
El papel del Internet

El Internet tuvo un gran impacto en la industria canadiense de servicios financieros. Los bancos
canadienses tuvieron mucho éxito al ofrecer servicios a los clientes en el Internet, actuando más
rápido que la industria de la banca norteamericana. En 1999 más de una cuarta parte de todos los
canadienses con acceso al Internet pagaba sus cuentas y efectuaba todas sus transacciones bancarias
en línea. Sin embargo, las aseguradoras canadienses habían sido mucho más lentas en adoptar el
Internet. Durante años, ellas daban a los empleados la información sobre los planes de beneficios a
través de folletos impresos y usaban formularios impresos para registrar a la gente en un plan y
procesar las reclamaciones. Las compañías de seguros recién habían comenzado a usar la red para
servir a los clientes. Conforme las compañías de seguros trasladaban a la red su distribución de
productos y servicio a clientes, se encontraron compitiendo y / o asociándose con empresas de
Internet como WebMD y GlobalMedic. Estas compañías usaban el Internet para brindarle a los
consumidores y proveedores de atención a la salud gran cantidad de información sobre ésta, y
ayudar a los empleadores con la administración de los beneficios relacionados con la atención a la
salud.
La estrategia de Sun Life

Cuando Kevin Dougherty fue nombrado director de la División de Grupo a mediados de los años
noventa, se comenzó a hacer una importante revisión de la estrategia de dicha unidad comercial. Con
la desmutualización a punto de darse, él sabía que Sun Life tendría que ser una organización más
enfocada y disciplinada. La compañía tenía que reducir costos y mejorar márgenes para poder
entregar los rendimientos que deseaban los accionistas. Por tanto, Dougherty lanzó una gran
iniciativa para reducir los procesos del negocio y eliminar la ineficiencia. Él quería aumentar los
ingresos y la participación de mercado para cumplir con las metas de rendimiento sobre la inversión
de la empresa, pero sin confrontar directamente a sus competidores. Él reconoció que Great- West
Life disfrutaba de una posición fuerte de costos bajos como líder en el mercado y no quería
involucrarla en una guerra de precios en su esfuerzo por aumentar la participación de mercado. No
había duda de que esto reduciría aún más los grandes márgenes de Sun Life. En vez, Dougherty trató
de desarrollar productos y servicios innovadores que cumplieran con las metas cambiantes de los
clientes corporativos. El quería actuar rápidamente para aprovechar las tendencias en las preferencias
y expectativas de los clientes. Dougherty explicó su modo de pensar:
Si a mediados de los años noventa le hubieras preguntado a cada uno alrededor de la mesa,
nuestra gente decía: “Éste es un negocio de productos básicos”. Casi todos los competidores se
comportaban como si fuese un negocio de productos básicos. Sin embargo, nuestra
investigación de mercado mostró que el producto real era casi lo que menos tenía que ver con
los criterios de selección del cliente. Muchos empleadores no sólo se basaban en el precio al
tomar sus decisiones de compra. Ellos tomaban su decisión basándose en la fuerza de su
relación con nosotros, nuestra capacidad para ayudarlos a reducir sus costos de administración
y beneficios, y la calidad del servicio y la información que ofrecemos ... Así que decidimos que
la mejor forma de ganar el juego era teniendo una mejor trampa para atrapar al ratón.
Con esto en mente, Dougherty y su equipo implementaron varias medidas para mejorar la
posición competitiva de Sun Life. Primero, ellos se dirigieron al segmento de las grandes cuentas
nacionales del mercado, por ejemplo, las compañías con más de 5,000 empleados. Segundo,
identificaron dos grandes oportunidades de crecimiento –los beneficios flexibles y la contratación
externa de los beneficios– y fueron agresivamente en pos de ellos. Tercero, adoptaron el Internet
como el medio para distribuir productos, mejorando el servicio a clientes y reduciendo los costos
administrativos. Por último, la división ayudó a otros negocios de Sun Life a vender productos a
través de su canal de distribución.
Enfocándose las cuentas nacionales como un objetivo

Cuando Dougherty y su equipo evaluaron el campo de la competencia, identificaron una
oportunidad para mejorar la participación de Sun Life en las grandes cuentas nacionales. A mediados
de los años noventa los grandes empleadores solían sentirse insatisfechos con sus pequeños planes de
beneficios. Cuando se vencían los contratos, ellos a menudo cambiaban, o amenazaban con cambiar
de proveedores de beneficios. Este segmento del mercado ofrecía bajos márgenes a la mayoría de los
aseguradores debido a la intensa competencia de los clientes. Dougherty creía que Sun Life podía
ofrecer nuevos productos y servicios diseñados según las especificaciones de los grandes
empleadores. También sentía que Sun Life podía mejorar la lealtad del cliente desarrollando mejores
relaciones a largo plazo con menos empresas y sus empleados.
Dougherty y su equipo estudiaron extensamente las necesidades de estos clientes y desarrollaron

productos y servicios para cumplir con estas necesidades. Por ejemplo, Sun Life desarrolló paquetes
flexibles de beneficios a fin de limitar los gastos del empleador y ofrecerle más opciones a los
trabajadores. Además, muchos grandes empleadores querían información y análisis oportunos y
precisos sobre sus gastos en beneficios. Sun Life les ofreció informes personalizados sobre dichos
gastos. Los empleadores también querían reducir los costos de administrar los planes de beneficios.
Sun Life trabajó con ellos para eliminar ineficiencias en los procesos, reducir costos administrativos y
administrar más eficazmente las reclamaciones por incapacidad.
Para mejorar la lealtad de los clientes, Sun Life se concentró en los servicios otorgados a los
empleados que están registrados en los planes de beneficios. Dougherty creía que el estar cerca de los
miembros del plan, los cuales se mostraban satisfechos, reduciría la posibilidad de que los
empleadores cambiaran de aseguradora. Así, la empresa buscó aumentar la interacción directa con
los miembros del plan y brindarles una experiencia más positiva. Era más fácil que los miembros del
plan se registraran, eligieran las opciones de beneficios y presentaran reclamaciones. También trató
de animar a los miembros del plan a que le compraran productos, como los fondos mutualistas, a
otras divisiones de Sun Life. Esta estrategia le permitió a Sun Life lograr un aumento sustancial en su
participación de mercado entre los grandes empleadores.
Las oportunidades de crecimiento

Dougherty y su equipo identificaron los planes contributivos definidos (conocidos también como
“beneficios flexibles”) y la contratación externa de beneficios como dos oportunidades de crecimiento
atractivas. Al ir surgiendo los planes contributivos definidos, muchos empleadores no entendían
cómo funcionaban y no reconocieron las ventajas que ofrecían a las empresas y a los miembros de un
plan. Sin embargo, Dougherty creía que este mercado crecería rápidamente conforme los
empleadores conocieran más sobre estos planes. Consecuentemente, la fuerza de ventas de Sun Life
dedicó mucho tiempo a educar a los empleadores sobre los planes contributivos definidos. Ya en el
año 2000, Sun Life era el líder en esta categoría de productos y esperaba tener un crecimiento fuerte
de ingresos en el futuro.
Los ejecutivos también decidieron adquirir una posición fuerte en la contratación externa de
beneficios. Ellos creían que las aseguradoras más exitosas le ofrecerían a los clientes una solución
totalmente consolidada para todas sus necesidades de administración de seguros y beneficios. Por
ejemplo, Sun Life comenzó a ofrecer una gama de servicios de administración de incapacidad a los
empleadores. La compañía y sus terceros proveedores de servicios hacían los arreglos necesarios para
los exámenes médicos independientes, daban asesoría psicológica y ofrecían a los empleados
incapacitados otras formas de ayuda para facilitarles su regreso al trabajo. Estos servicios le permitían
a los empleadores disminuir el tiempo perdido y reducir los gastos de incapacidad.
El comercio electrónico
Dougherty tenía la esperanza de que el Internet les daría un medio más eficaz para brindar el
servicio y entregar productos a los clientes. También creía que la red le permitiría a Sun Life
establecer una relación más cercana, más directa con los miembros del plan. Desde su punto de vista,
esto mejoraría la lealtad del cliente. Por tanto, Dougherty y su equipo decidieron convertir el Internet
en un componente clave de la arquitectura de entrega de servicios de Sun Life. Dougherty nombró a
Janice Wallace directora de Servicios de Internet. Ella dirigió el desarrollo de la estrategia de comercio
electrónico. Greta Cusworth, vicepresidenta de Central Canada y una participante clave en la
formulación de esta estrategia, describió los objetivos de la empresa:
Nosotros hemos desarrollado cuatro principios rectores para ayudarnos a determinar qué
proyectos de negocios electrónicos debemos tratar de llevar a cabo. Primero, el proyecto, ¿nos
hará diferentes de la competencia? Segundo, ¿nos ayudará a incrementar el segmento
particular de nuestro negocio que realmente queremos ver crecer, el que es nuestro negocio
contributivo definido? Tercero, ¿nos aumentará el costo en el segmento de mercado tradicional
en los beneficios definidos? Cuarto, el proyecto, ¿aumentará el tráfico que tenemos en nuestro
sitio en la red para que las divisiones detallistas tengan acceso a nuestra base de clientes?
De hecho, Sun Life se volvió uno de los primeros líderes en ofrecerle a los miembros del plan el
“autoservicio” a través del Internet. La empresa desarrolló una plataforma de red que permitía a los
empleados interactuar directamente con Sun Life. Los miembros del plan ya no necesitaban llenar un
montón de formas y / o interactuar con el departamento de recursos humanos de la empresa para
registrarse en un plan de beneficios o enmendar los beneficios que habían elegido. Esto redujo
dramáticamente la carga administrativa del empleador. También brindó a los miembros del plan un
servicio rápido, mayor flexibilidad e información oportuna. Dougherty explicó los cambios que se
habían realizado como resultado de este nuevo modelo de autoservicio basado en el Internet, para los
miembros de un plan:
Antes los empleados acudían al departamento de recursos humanos en sus empresas, y se

inscribían a fin de obtener ciertos beneficios; preguntaban sobre su plan dental, averiguaban
sobre las reclamaciones, etc. El empleador ya no tiene que ocuparse de todas esas preguntas y
problemas. Ahora nosotros resolvemos estos asuntos directamente; damos a los miembros de
un plan un servicio de mejor calidad y un mayor valor al empleador, ya que ellos ya no tienen
que ocuparse del trabajo administrativo que antes hacían.
La plataforma de auto servicio brindaba a los miembros de un plan una variedad de servicios. Por
ejemplo, los empleados podían inscribirse en un plan de beneficios, actualizar su información
personal y cambiar los beneficios elegidos en el sitio en la red. Ellos podían revisar la información
sobre la atención a la salud y el bienestar, aprender sobre la incapacidad y presentar las
reclamaciones electrónicamente. Además, ellos podían actualizar la información bancaria para
permitir el depósito directo de pagos por reclamaciones.
Sun Life también ofrecía a los empleadores una gama de servicios basados en el Internet. Las
empresas ahora manejaban aspectos de la administración de beneficios en la red. Además, podían
recibir información y análisis oportunos a través del Internet. Estos informes basados en la red daban
a los empleadores datos agregados sobre primas, al grado en que era permitido que obtuvieran dicha
información, y los ayudaban a rastrear y controlar los gastos de cerca. La plataforma de Internet de
Sun Life le había permitido a los empleadores contratar externamente muchos aspectos de la gestión
de beneficios y había hecho que el proceso de administrar los planes de beneficios fuese mucho más
eficiente.
La venta cruzada
El último elemento de la nueva estrategia se concentraba en proveerle a otras unidades
comerciales de Sun Life el acceso al canal de distribución de la División de Grupo. Dougherty sabía
que esto beneficiaría a toda la corporación, pero también creía que esta estrategia de venta cruzada
podría aumentar la lealtad del cliente en el negocio de los seguros de grupo. Él quería establecer más
vínculos entre el miembro del plan y Sun Life y por tanto, hacer que fuese más difícil para los
empleadores el cambiar a otro proveedor de seguros. El Internet jugó un papel importante en esta
estrategia. Al transferir los servicios a la red, la División de Grupo buscó impulsar el tráfico al sitio
corporativo de Sun Life. Esto le permitiría a otras divisiones vender productos a los miembros del
plan de seguros de grupo. Por ejemplo, los miembros del plan podían invertir en fondos mutualistas
o utilizar servicios de corretaje de descuento a través del sitio en la red de Sun Life. Los 2.5 millones
de miembros del plan de la División de Grupo representaban nuevos y atractivos clientes para estos
otros negocios, y la red proveía un mecanismo eficiente para venderle a estos individuos.
El proceso de planeación estratégica

Cuando Dougherty decidió desarrollar una nueva estrategia para la División de Grupo, sabía que
éste iba a ser un proceso continuo, no un acontecimiento único. Estimaba que esta estrategia
cambiaría con el tiempo, y que irían surgiendo nuevas oportunidades y objetivos estratégicos. Para
que la estrategia no se volviera rígida y anticuada, Dougherty decidió mejorar el proceso de
planeación estratégica. Nombró a Thomas Hollman director de Planeación Estratégica y le pidió que
desarrollara un proceso disciplinado para formular e implementar una estrategia comercial. En el
pasado, la planeación estratégica había sido una actividad altamente centralizada y consistía
principalmente en la realización de un presupuesto anual. La alta dirección establecía los planes y
presupuestos y recibía muy pocas aportaciones de la gerencia media. Hollman explicó por qué era
necesario cambiar el proceso de planeación:
En ese entonces, la planeación era el equivalente a establecer presupuestos. Era un

procedimiento muy mecánico. No era un proceso vivo de planeación estratégica. También,
nosotros estábamos muy enfocados en la misma empresa. Casi no nos llegaba nada desde el
punto de vista del mercado, o de nuestros clientes. Los empleados de los distintos niveles de la
empresa no aportaban nada. Todo era muy centralizado.
Avon Giddings, director de recursos humanos, habló sobre la falta de aportaciones y de rendición
de cuentas:
La gente en los niveles inferiores sabía poco del asunto y no entendía mucho sobre la
estrategia. Ahora ya hemos llevado la responsabilidad de la planificación a todos los niveles de
la empresa y le hemos asignado una responsabilidad más específica al director de cada unidad.
Kevin les da objetivos y ellos tienen que desarrollar un plan que cumpla con éstos.
Hollman y Dougherty establecieron varios objetivos para el nuevo proceso. Ellos querían
desarrollar un ejercicio anual efectivo en planeación estratégica, pero también querían que la
dirección evaluara y revisara la estrategia conforme cambiaba el entorno competitivo en el transcurso
del año. Ellos querían una participación más extensa de parte de los empleados en toda la empresa.
Por último, ellos querían un proceso que estableciera un plan operativo consolidado para el negocio
actual, pero que también identificara nuevas oportunidades de crecimiento para la empresa.
Para comenzar, Dougherty estableció un Grupo de Planeación Estratégica, un pequeño subgrupo

de su equipo directivo de alto nivel que se reunía una o dos veces al mes para hablar sobre los
cambios en el entorno competitivo, y modificar la estrategia de la división en caso necesario. Con
frecuencia, sus reuniones se concentraban en un asunto particular, como el Internet o lo último que
había hecho un competidor. Dougherty usaba este grupo para asegurarse de que la formulación de la
estrategia siguiera siendo un proceso dinámico que se realizaba a lo largo de todo el año.
No obstante, Dougherty y Hollman también reconocieron la necesidad de un ejercicio anual de

planificación estratégica efectivo. Ellos querían un mecanismo sistemático que identificara las
oportunidades para mejorar el servicio al cliente, mejorar la calidad y la confiabilidad, hacer la
reingeniería de los procesos comerciales y disminuir costos. Desarrollaron un proceso que se iba
dando en tres etapas. Primero, Hollman y su personal de apoyo se reunían y analizaban los datos
sobre la posición competitiva de la empresa. Identificaban oportunidades y desafíos, detectaban
tendencias de mercados emergentes y establecían metas financieras y estratégicas. Segundo, la
organización desarrollaba una estrategia para el negocio central y buscaba identificar nuevas
oportunidades de crecimiento. En esta etapa, el director de cada área desarrollaba una estrategia y un
plan operativo para el negocio central de acuerdo con objetivos específicos. Adicionalmente, el
equipo de alto nivel invitaba a los directores a que identificaran oportunidades para entrar en nuevos
mercados. El equipo de alto nivel revisaba las propuestas y asignaba recursos a las iniciativas más
prometedoras. En la etapa final del proceso, la dirección trataba de lograr un entendimiento y un
compromiso con la estrategia. (Consulte el Anexo 2 para ver un panorama general de este proceso.)
La recolección de la información
Durante esta etapa de recolección de la información, Hollman y su personal de apoyo obtenían
insumos de tres distintas fuentes o perspectivas, que ellos describían como las Voces del Accionista,
del Cliente y del Empleado. Ellos usaban distintos mecanismos para “escuchar estas tres voces”.
La voz del accionista. Esta “voz” consistía en las metas financieras establecidas para apoyar los
objetivos de rendimiento sobre capital y de las ganancias por acción de la empresa. Ya que Sun Life se
había preparado para ser una empresa cuyas acciones se cotizan en la bolsa, los ejecutivos subrayaron
más la importancia del rendimiento económico. Según un director, esto “impulsó el cambio cultural,
aumentó la rendición de cuentas y creó un mayor sentido de urgencia”. Dougherty e Ian Brancroft,
director general de finanzas de la División de Grupo, establecieron los objetivos financieros de la
unidad comercial junto con la oficina corporativa. Dougherty describió este proceso:
Ian Bancroft y yo creamos los objetivos financieros para cada área dentro de la división. Así,
el proceso de planeación estratégica se vuelve un ejercicio fascinante para los que me reportan
a mí, que tienen que encontrar tácticas para eliminar costos del sistema o inventar nuevamente
lo que están haciendo. De verdad desafiamos a cada individuo a que nos convenza, y que se
convenzan ellos mismos, de que van a lograr dichas metas. Estamos buscando planes
estratégicos y operativos que de verdad rindan los números que necesitamos como división.
Bancroft se concentró en la estructura de costos de la empresa durante este proceso y fijó objetivos
de reducción de gastos para cada área. Explicó que la dirección reconocía la necesidad de reducir
costos cada año y de seguir siendo competitivos, pese a que la empresa había escogido una estrategia
para diferenciar productos:
Un parte importante de este proceso es tratar de ahorrar costos en cada área. Gran parte de
nuestro negocio es lo referente a costos, puesto que de varias maneras somos un
administrador. Cuando fijamos nuestras metas, no le pedimos a todos que disminuyan costos
en un 10%, ni nada parecido. En vez, nos comparamos contra el líder de la industria en cada
área de nuestro negocio, aunque nuestro juego no es el de tener bajos costos. Sin embargo, para
los servicios básicos, necesitamos obtener resultados muy parecidos a su estructura de costos.
Esto no significa que estemos sacrificando el costo para la calidad del servicio. Al contrario, el
servicio de alta calidad disminuye los errores, evita el tener que hacer las cosas de nuevo, y nos
permite ser más efectivos en costos.
La voz del cliente. La Voz del Cliente consistía en la investigación de mercado y el análisis de
los competidores. Sun Life usó muchos mecanismos distintos para conocer las preferencias de los
clientes. Por ejemplo, la empresa administraba una encuesta anual de clientes y desarrolló un Índice
de Lealtad del Cliente (ILC) basado en los resultados. El ILC medía la satisfacción del cliente.
Además, evaluaba la probabilidad de que los clientes renovaran sus contratos, compraran más
productos y/ o recomendaran Sun Life a otras empresas. La empresa usaba varios mecanismos para
determinar cómo mejorar la satisfacción y lealtad del cliente, por ejemplo, para aumentar el ILC.
Además de estudiar las necesidades y el comportamiento de los clientes, Hollman y su personal

de apoyo examinaron los cambios en la estructura de la industria y en la competencia. Ellos
elaboraron perfiles de cada compañía y referenciaron a Sun Life comparándola con esas empresas.
También evaluaron los cambios en la participación de mercado y trataron de determinar por qué
hubo cambios en segmentos específicos del mercado. Esta investigación tan amplia se volvió un
recurso valioso para todos los involucrados en el proceso de planificación y aseguraba que todos
entendieran perfectamente cuál era la actual posición competitiva de Sun Life.
La voz del empleado. La Voz del Empleado consistía en un gran esfuerzo para evaluar los
puntos de vista de los empleados sobre la estrategia y las operaciones de la empresa. La dirección
dependía mucho de este proceso como un medio para identificar las oportunidades de reingeniería
que le permitirían a la empresa reducir costos y / o mejorar el servicio al cliente. Para obtener la
aportación de los empleados, Hollman le asignó a un equipo realizar grupos de enfoque en toda la
división. En el 2000, 16 “asesores” condujeron estos grupos de enfoque con más de 500 empleados.
Trabajaron en parejas. Una persona hacía el papel del habilitador, y la otra era el escribano. Los
asesores planteaban preguntas sobre cinco temas: liderazgo ejecutivo, servicio al cliente, proceso de
trabajo, políticas de recursos humanos y relaciones con socios y proveedores. (Consulte el Anexo 3
para ver un panorama general sobre el protocolo de las entrevistas.)
Una vez terminadas las entrevistas, los asesores se reunían para discutir y analizar sus hallazgos.
Para cada tema, ellos elaboraban una lista de los puntos fuertes de la división así como de las
oportunidades para mejorar las cosas. Por ejemplo, en la evaluación de este año, los empleados
plantearon sus preocupaciones sobre la relación con un proveedor específico y señalaron la necesidad
de contar con un mejor proceso para informarle a los clientes sobre los cambios en los productos. Los
asesores identificaron unos cuantos temas que surgieron de este análisis y luego pusieron al tanto al
equipo directivo de alto nivel. Juntos, la alta dirección y los asesores, elaboraron una lista de los 10
asuntos más importantes que tendrían que tratar el año entrante. El equipo de alto nivel revisaba la
lista periódicamente y evaluaba el progreso de la división en esos asuntos.
La formulación de la estrategia
Una vez reunida la información de las “Tres Voces”, la elaboración de la estrategia procedía en
dos dimensiones. Primero, la organización desarrolló un plan para el negocio central. Para lograrlo, la
alta dirección fijó objetivos para cada línea del negocio dentro de la división. Éstos incluían objetivos
financieros, satisfacción del cliente y metas para mejorar el proceso que fueron elaboradas basándose
en las Voces del Cliente y del Empleado. Por ejemplo, una unidad tal vez tendría que reducir los
gastos operativos en un 10%, aumentar su índice de Lealtad del Cliente en 7% y disminuir el tiempo
de ciclo para procesar las reclamaciones por tres días. Los directivos en cada área elaboraron una
estrategia detallada para cumplir con dichos objetivos. Dougherty trabajó con los directivos para
asegurarse de que sus planes les permitirían cumplir con estos objetivos. Dougherty describió esto
como un proceso de toma y daca:
Nosotros hacemos un ejercicio parecido para desafiar a cada director. Ian y yo participamos
en todas estas reuniones. En estas discusiones, la meta es que el director se convenza a sí
mismo, a los que le reportan directamente y a nosotros de que los ahorros están ahí y que sus
planes le permitirán cumplir con esos objetivos que establecimos en el largo plazo.
Segundo, Dougherty y Hollman exhortaron a los directores a que se animaran a presentar ideas
para los “proyectos de desarrollo”, por ejemplo, iniciativas estratégicas más allá del alcance del
negocio central. Ellos tenían la esperanza de que estos proyectos generarían nuevas oportunidades de
crecimiento, aunque no esperaban que los directores propusieran cambios audaces en la estrategia de
la empresa. Cada propuesta tenía que especificar la magnitud de la oportunidad y los recursos
requeridos para conseguirla. El equipo de alto nivel evaluaba las propuestas basándose en los
resultados financieros esperados, y viendo cómo encajaban en la estrategia general de la empresa.
Finalmente, el equipo de alto nivel asignó recursos para unas cuantas iniciativas prometedoras.
Hollman describió este proceso:
Nosotros sacamos lo que llamamos una “invitación a hacer una oferta”, que va dirigida a
todos los directivos de la organización. Es decir, les pedimos que elaboren propuestas de
10
nuevas iniciativas que vayan más allá del negocio central y que se las presenten al equipo
directivo. El equipo directivo revisa las propuestas y clasifica todos los proyectos. Luego ellos
se reúnen con las personas que hicieron las mejores propuestas y le piden a cada individuo que
desarrolle un caso comercial más detallado. El equipo directivo se junta nuevamente para
revisar el caso comercial detallado para cada proyecto y decide si financia o no cada uno de
ellos.
Por último, el equipo directivo se reunió para hablar sobre la estrategia general de la división para
el año entrante. Los ejecutivos revisaron y aprobaron los planes de cada área para el negocio central y
tomaron las decisiones finales sobre el financiamiento, referentes a las nuevas iniciativas de
desarrollo. Ya luego el equipo de alto nivel estableció los últimos objetivos y planes estratégicos y los
presupuestos para el año entrante.
La comunicación y la educación
Dougherty y Hollman sabían que todos los empleados necesitaban entender la estrategia para
poderla poner en práctica exitosamente. Por tanto, el proceso de planificación no terminó con la
formulación de la estrategia y la aprobación del plan. En vez, el proceso siguió adelante
concentrándose en la comunicación y la educación. Para que hubiera una comprensión y un
compromiso con la estrategia, compartidos por todos, Avon Giddings había diseñado una “Guía de
tarea y discusión para el auto-estudio”. (Consulte el Anexo 4 para ver partes de este folleto que se le
daba a todos los empleados.) La guía para el autoestudio incluía una descripción de seis a siete
páginas del plan estratégico. Esta resumía las metas financieras, estratégicas y de servicio al cliente
para el año. Explicaba las suposiciones clave de la dirección sobre el mercado e identificaba las
palancas críticas para tener éxito. El folleto también describía las oportunidades clave de crecimiento
y presentaba los objetivos en reducción de costos y las iniciativas.
La segunda parte de este folleto contenía preguntas que los empleados debían responder, que les
ayudaban a entender la estrategia de la división y cuál era su función en la implementación. Para
contestar las preguntas, la dirección animaba a los empleados a que no sólo leyeran el plan sino que
también discutieran la estrategia con los demás y revisaran la información en la página de la red de la
empresa. Entonces, los empleados se reunían con sus supervisores para discutir el plan. Ellos podían
dar su retroalimentación sobre la estrategia, y los supervisores a su vez la transmitían a la alta
dirección. Ted Porchetta, el vicepresidente adjunto de Sistemas de Información, explicó por qué el
equipo directivo puso en práctica la guía de autoestudio:
El primer año simplemente publicamos el resumen de nuestro plan. Creo yo que los
empleados lo leyeron, pero la estrategia no les quedó clara. Esa fue una de las cosas que
detectamos en nuestro primer esfuerzo por escuchar la “Voz del empleado” … Así que en el
próximo ejercicio creamos la guía de autoestudio para animar a la gente a que reflexionara
sobre lo que había leído, que no sólo la leyera y la dejara a un lado. Y al usar ese enfoque la
retroalimentación fue bastante positiva.
Los directivos y los empleados describieron la guía de autoestudio como una herramienta
efectiva para transmitir la estrategia. Eric Girard, el vicepresidente de Reclamaciones de
Grupo, explicó:
Ésta es la primera compañía en la que he estado donde puedo decir que el personal conoce
el plan. Sé que suena superficial, pero es la verdad. Hay una gran cantidad de discusiones
sobre por qué estamos cumpliendo con nuestros objetivos, o por qué no, por qué hicimos el
proyecto A en vez del B. Se habla mucho más que antes sobre esta clase de asuntos.
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Wendy Hall, vicepresidenta adjunta de Association Business, explicó lo importante que era
estimular la discusión, y no sólo publicar el plan:
A los empleados les gusta este arreglo del autoestudio. El documento los va llevando a través de
los puntos estratégicos clave y describe dónde queremos llegar. Es una herramienta para que los
directivos se sienten con sus empleados y les comuniquen la estrategia. Si simplemente les das un
documento y les dices, “Bien, aquí tienes una copia del plan de 2001, léelo”, no se hace nada.
Después de las reuniones, el Grupo de Planeación Estratégica consideró la retroalimentación de

los empleados y comenzó a tratar de resolver las preocupaciones que habían expresado. Los
ejecutivos daban las aclaraciones necesarias y respondían a las preguntas planteadas por los
empleados. En ese momento, Dougherty puso fin al proceso de planeación estratégica.
Avanzando
Conforme transcurrió el año, el Grupo de Planeación Estratégica se reunió regularmente para
evaluar el progreso respecto al plan y hablar sobre los nuevos desafíos. Las frecuentes reuniones del
grupo le permitieron a los directores mantenerse al tanto de los desarrollos en la industria y tomar las
medidas apropiadas oportunamente. Por ejemplo, el grupo habló con frecuencia sobre asuntos del
comercio electrónico y adaptó la estrategia del Internet para estar al tanto de los cambios en el
mercado. La estrategia fue evolucionando a través de este proceso de ajuste continuo. Greta
Cusworth explicó por qué este enfoque dinámico a la planificación era distinto de los esfuerzos
realizados previamente por la empresa:
Creo que el cambio más grande que hemos hecho desde el inicio es que hemos pasado de la
planeación estratégica como un acontecimiento anual –una vez al año nos volvíamos locos
tratando de hacer toda la planeación de un golpe– a que sea un proceso bastante iterativo.
Conforme elaboramos por escrito los planes para el año entrante, el trabajo suele ser más una
afirmación o el ir afinando lo que ya hemos trabajado a lo largo del año. Puesto que hacemos
ajustes en la estrategia al reunirnos en el transcurso del año, la planeación estratégica es un
proceso mucho menos oneroso de lo que solía ser.
El plan estratégico del 2001

Durante el desarrollo del plan estratégico del 2001, la estrategia de Internet de la división se volvió
un tema central de discusión. Sun Life parecía estar al frente de la competencia en ese asunto, y los
clientes manifestaban su satisfacción con la plataforma de Internet de la empresa. Sin embargo,
Dougherty y Wallace querían estar seguros que los directores no se concentraran exclusivamente en
la transformación de los actuales procesos comerciales, perdiendo así oportunidades prometedoras
en el uso del Internet para desarrollar una forma enteramente nueva de hacer negocios. Con esto en
mente, Dougherty, Wallace y Hollman comenzaron a prestarle atención al aspecto de los “proyectos
de desarrollo” del proceso de planificación. Durante varias semanas, planearon revisar con el equipo
de alto nivel las solicitudes de fondos hechas este año. Ellos reconocieron que este año los proyectos
relacionados con el Internet representarían una gran parte de las propuestas de desarrollo. No
obstante, les preocupaba que la mayoría de los directivos se concentraría exclusivamente en los
proyectos enfocados en transferir los actuales procesos comerciales a la red, porque esto le permitía a
los directivos mejorar la eficiencia y alcanzar los objetivos a largo plazo. Mientras que ellos sabían
que estos proyectos ciertamente valían la pena, querían que ellos aportaran más ideas “fuera de lo
común” respecto a la estrategia de Internet de la división. Esperaban generar varias propuestas
12
innovadoras para usar el Internet a fin de crear negocios completamente nuevos dentro de la
empresa. Wallace explicó su razonamiento:
Vimos que la mayoría de la gente estaba pensando de manera bastante incremental en

cuanto a lo que quería hacer con el Internet. Así que pese a que nos ha ido bien en concientizar
a la gente y lograr que comience a pensar sobre ello, siguen concentrándose en cómo darle un
giro al negocio actual, en lugar de pensar sobre nuevos modelos comerciales. Queríamos que
idearan cosas nuevas.
El retiro en Briars
Dougherty decidió llevar a cabo un retiro especial en un lugar alejado con su equipo directivo a
fin de estimular un modo de pensar más creativo y radical sobre la estrategia del Internet de la
empresa. Le pidió a Hollman y a Wallace que se movieran rápidamente para diseñar un retiro de dos
a tres días para 16 de los altos ejecutivos de la división. Dougherty escogió a estos 16 individuos
porque ellos dirigían cada una de las líneas de negocios y de las áreas funcionales en la división.
Además, este grupo de ejecutivos se reunía con él una vez al mes para revisar el rendimiento y
platicar sobre el estado de los proyectos clave y las iniciativas.
Mientras Hollman y Wallace diseñaron el retiro, les costó trabajo decidir qué tanto debían
estructurar las discusiones del grupo. Por un lado, ellos no querían sofocar la creatividad de la gente
estableciendo un protocolo rígido para las reuniones. Por otro lado, un proceso sin estructura alguna
podría resultar improductivo y frustrante para los participantes.
La sesión especial sobre la estrategia se llevó a cabo del 25 al 27 de septiembre del 2000, en The
Briars, un centro de conferencias y sitio turístico ubicado fuera de la ciudad de Toronto. Los
ejecutivos llegaron ahí el lunes en la noche después del trabajo. Dougherty les dio una breve
bienvenida y luego cenaron juntos. La mañana del martes comenzaron las reuniones de trabajo.
Dougherty presentó un panorama general sobre la estrategia de la división y les dio una evaluación
actual sobre las iniciativas de la empresa en Internet.
Los modelos de comercio electrónico

Una vez que Dougherty hizo su presentación, un consultor externo con gran experiencia en el
comercio electrónico hizo una presentación al grupo. Primero, les dio un panorama muy amplio
sobre el Internet y definió muchos de los términos relacionados con el comercio electrónico. Les
ofreció ejemplos de cómo la red había cambiado las manera de distribución de las empresas, y la
forma como los clientes compraban bienes y servicios. A continuación el consultor describió cuatro
distintos modelos comerciales que se han desarrollado para el Internet: el menudeo virtual, los
portales, los sitios de subastas y los mercados/intercambios electrónicos. Mientras que estos no
constituían una lista exhaustiva de los modelos de comercio electrónico, sí le daban al grupo diversos
ejemplos de cómo el Internet había impulsado nuevos tipos de empresas y negocios y cambiado las
relaciones entre proveedores, fabricantes y consumidores.
Los minoristas virtuales vendían bienes y servicios directamente a los consumidores a través de la
red, en vez de distribuir los productos a través de los canales tradicionales. Éstos incluían empresas
como Amazon que no producía bienes, sino que simplemente los distribuía a través del Internet, así
como compañías como Dell que fabricaba bienes y los vendía directamente a los clientes por medio
de sus sitios en la red. Muchos fabricantes habían usado el Internet para desarrollar capacidades de
personalización masiva. Es decir, estas empresas permitían a los clientes, cuando visitaban el sitio en
13
la red de la empresa, escoger las especificaciones de los productos y luego personalizaban el producto
para que cumpliera con las necesidades del cliente. Las empresas que ofrecían productos
personalizados incluían a Dell y Gateway (computadoras), Mattel (muñecas Barbie), McGraw-Hill
(libros de texto), e Interactive Custom Clothes (ropa).
Los portales agregaban contenido para los usuarios del Internet y los ayudaban a navegar en el
Web. Yahoo, MSN y America OnLine todos eran ejemplos de portales de Internet utilizados por una
muestra representativa, amplia, de consumidores. En contraste, algunas empresas le brindaban a una
serie de usuarios específicos de Internet un contenido agregado y un foro para compartir la
información con otros usuarios. Por ejemplo, iVillage.com iba dirigido especialmente a las mujeres,
RagingBull a los inversionistas individuales, y ThirdAge a la gente de la generación del “baby boom”.
Otras empresas agregaban un tipo de información específica para los consumidores y / o negocios.
Por ejemplo, webMD funcionaba como un portal de atención a la salud para consumidores, médicos,
empleadores y educadores. Dowjones.com brindaba acceso a la gran industria e investigación sobre
empresas para los hombres de negocios y las firmas de servicios financieros.
Los sitios de subastas juntaron a los vendedores y compradores a través del Internet en un proceso
de licitación. Por ejemplo, eBay permitía a los consumidores ofrecer artículos en venta en su sitio en
la red. Otros consumidores licitaban por estos artículos, y una subasta electrónica decidía quién era el
comprador y el precio de la compra. Priceline.com realizaba subastas a la inversa que facilitaban
transacciones entre empresas y consumidores para artículos como boletos de avión. Los sitios de
subasta también lograban juntar a varias empresas para vender y comprar bienes y servicios. Estos
sitios en la red tenían subastas especializadas para bienes tales como ancho de banda de las
telecomunicaciones, equipo industrial, energía y componentes automovilísticos.
Los mercados/intercambios electrónicos le facilitaban a las empresas manejar la cadena de abasto

usando el Internet. Estas empresas le facilitaban a productores y proveedores negociar contratos de
compra y realizar transacciones entre ellos electrónicamente. Por ejemplo, National Transportation
Exchange permitía a las compañías comprar y vender servicios de logística a través de la red. De
manera similar, PaperExchange ofrecía a las compañías de pulpa y papel la capacidad de negociar los
acuerdos de compra electrónicamente, y e-steel.com facilitaba las operaciones entre empresas en la
industria del acero.
La tormenta de ideas en equipo

Después de la presentación de los consultores, los 16 directores se dividieron en cuatro equipos.
Hollman asignó a los miembros de cada equipo, tratando de juntar a la gente que normalmente no
trabajaba de cerca. También trató de separar a aquellos individuos cuya experiencia fuese parecida.
Tanto Hollman como Wallace escogieron participar en un grupo; Dougherty decidió no hacerlo.
Hollman asignó uno de los cuatro modelos comerciales a cada equipo. Cada grupo tenia que
examinar cómo un modelo particular podría aplicarse al negocio de los seguros de grupo, y cómo ese
modelo podría representar ya sea una amenaza o una oportunidad para Sun Life. Según lo que
aprendieran en esta evaluación, cada equipo tenía que elaborar una propuesta para una nueva
empresa. (Consulte el Anexo 5 para ver una copia de las instrucciones a los equipos.)
Los equipos se reunieron la tarde y la noche del martes. Hollman escogió a algunas personas para
que desempeñaran funciones específicas en estas discusiones de tormenta de ideas. Las cuatro
funciones eran el presidente ejecutivo, el director de operaciones, el director general de finanzas y el
vicepresidente de comercialización de la nueva empresa. Cada función tenía una misión distinta. El
presidente ejecutivo se concentraba en la naturaleza y el tamaño del nuevo negocio y consideraba
cómo la nueva empresa podría alterar la competencia dentro de la industria. El vicepresidente de
14
comercialización examinaba la propuesta de valor para el cliente, y el director general de finanzas se

concentraba en el impacto sobre el valor del accionista y las otras medidas de rendimiento
económico. Por último, el director de operaciones analizaba cómo las nueva empresa apalancaba los
recursos actuales, y evaluaba cómo el negocio debería estructurarse y organizarse.
Hollman le pedía los individuos que desempeñaran una función distinta a la que estaban
acostumbrados. Por ejemplo, él asignó a las personas con experiencia en la comercialización a
desempeñar el papel del director general de finanzas. Similarmente, asignó a los que tenían
antecedentes en finanzas el papel del director de operaciones, o de vicepresidente de
comercialización. Al pedirle a la gente que adoptara funciones con las que no estaba familiarizada, él
quería estimular el pensamiento creativo y obligar a los individuos a cuestionar muchas de sus
suposiciones subyacentes sobre el negocio. Hubo cierto desacuerdo sobre qué tan eficaz fue la
asignación de funciones. Algunos se sintieron incómodos al tener que asumir estos papeles, puesto
que no tenían la experiencia en un área funcional específica como finanzas o comercialización. No
obstante, Rebecca Johnston, vicepresidenta adjunta de Servicios al Cliente, explicó por qué ella creía
que este desempeño de distintas funciones mejoraba el proceso: “Yo creo que el asumir distintas
funciones realmente nos ayudó a ver que, si vamos a entrar al negocio electrónico –algo totalmente
nuevo para nosotros-- , tenemos que pensar de manera mucho más abierta. No nos podemos quedar
cómodamente en los lugares que ya conocemos.”
Janice Wallace manifestó su asombro respecto a la intensidad con que la gente adoptó su papel
durante las discusiones en equipo. “Ellos estaban totalmente compenetrados con su papel, no lo
podía yo creer. Creo que los distintos papeles les ayudaron a salirse de su manera de pensar de
siempre y tal vez sentirse un poco más seguros cuando presentaron ideas nuevas”.
Los participantes generalmente estaban de acuerdo en que la descripción de los consultores de los
cuatro modelos comerciales brindaba un marco de referencia útil para las sesiones de tormenta de
ideas, pero hubo cierto desacuerdo sobre si valía la pena asignar un modelo comercial particular a
cada equipo. Por ejemplo, Eric Girard dijo que esto obligaba a la gente a considerar alternativas que
de otra forma podrían haber descartado:
Yo creo que si hubieras tomado esos cuatro grupos y les hubieras dicho a cada uno de ellos,
“Escoge uno de los cuatro enfoques”, podríamos haber obtenido cuatro planes comerciales
muy buenos pero todos hubieran sido sobre los portales, a diferencia de forzar a los equipos a
crear una solución basada en uno de los modelos que al principio no parecía ser aplicable a
nuestro negocio.
Sin embargo, otros creyeron que hubiese sido más productivo si los equipos hubieran podido
escoger el desarrollar un concepto de negocio nuevo basado en cualquiera de los cuatro modelos. Por
ejemplo, un director comentó: “Tal vez un modelo sea más apropiado que otros para nuestro negocio.
Al constreñir a cada equipo a un modelo específico, puede que al final no hayamos obtenido las
cuatro ideas más prometedoras para negocios nuevos.”
Brian Kassner, vicepresidente adjunto de Suscripción, entendió este punto de vista pero pensó que
el proceso tenía sus ventajas: “El forzarme a quedarme con un modelo específico me obligó a pensar
de manera ligeramente distinta a como lo hubiera hecho. Me hizo ver cierto valor en un modelo al
que normalmente no le hubiera atribuido valor alguno, si hubiese tenido la libertad para generar
cualquier tipo de idea respecto a un negocio.”
Después de decidir sobre un concepto comercial específico, cada equipo elaboró una propuesta
detallada para la nueva empresa. Hollman y Wallace le dieron a cada grupo pautas muy explícitas
respecto a lo que debía incluirse en cada propuesta. Ésta tenía que incluir una descripción del nuevo
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negocio y de sus presuntos clientes y una explicación de la propuesta de valor para estos
consumidores. La propuesta también tenía que describir cómo Sun Life podría tener un mejor
desempeño que el de los competidores apalancando recursos y capacidades actuales de la
organización. Por último, cada propuesta necesitaba incluir un análisis financiero que calculara la
inversión requerida para financiar la nueva empresa y el flujo de efectivo que generaría en el futuro.
Este caso comercial tenía que demostrar que la nueva empresa generaría un rendimiento suficiente
para los inversionistas. Hollman, Dougherty y Wallace reconocieron que los equipos no podían
generar una evaluación económica integral en un solo día, pero les pidieron el análisis financiero a fin
de imponer cierta disciplina en el proceso de tormenta de ideas. Ellos querían que los equipos
consideraran la viabilidad de cada concepto de negocio y preguntaran si la empresa contaba con una
probabilidad razonable de generar utilidades para Sun Life en el futuro próximo.
Las presentaciones de los equipos

El miércoles los equipos hicieron sus presentaciones. Cada grupo presentó su propuesta a los
demás ejecutivos que asistieron al retiro. Hollman le pidió a cada miembro del público que, al
escuchar las propuestas, imaginara que era un capitalista de riesgo o un analista de Wall Street. Los
animó a hacer preguntas duras y a criticar exhaustivamente los argumentos presentados por cada
equipo. Dougherty participó activamente en las sesiones de preguntas y respuestas.
Una vez hechas todas las presentaciones, Hollman le pidió a los ejecutivos que se imaginaran que
cada uno tenía un millón de dólares canadienses para invertir en estas cuatro empresas. Ellos podrían
otorgar el millón completo a una sola empresa, o podían distribuir el dinero entre varios negocios.
Los individuos no tenían que gastar el millón entero, aunque todos ellos decidieron hacerlo. Cada
persona registró su inversión por escrito, y Hollman tabuló los resultados. El conteo final fue el
siguiente:
! Equipo del “portal en red” CN$6.0 millones
! Equipo del “mercado electrónico” CN$4.6 millones
! Equipo del “minorista virtual” CN$3.6 millones
! Equipo de “subastas” CN$1.8 millones
Jacques Latour, vicepresidente regional de Western Canada, comentó que este sistema de
evaluación creó una competencia vigorosa entre los equipos: “El ejercicio fue muy intenso y
provocador. Somos un grupo relativamente competitivo y queríamos que el asunto saliera bien. Lo
tomamos muy en serio y peleamos duro para ganar”.
Al final del retiro, los directores dieron una evaluación muy positiva sobre este proceso. La
mayoría pensó que había impulsado a la gente a pensar de otra manera sobre el Internet y les había
ayudado a entender más cómo la red podría afectar el negocio de Sun Life. Claude Leblanc,
vicepresidente regional de Eastern Canada, ofreció la siguiente evaluación:
Creo que fue una gran experiencia. Para muchos de nosotros, el comercio electrónico era un
concepto relativamente nuevo. Seguido navegamos en la red, pero no nos detenemos a pensar
sobre la experiencia y el valor que las compañías están brindando a través de la red. Este
ejercicio nos animó a relacionar los cuatro modelos a nuestro propio negocio y a pensar
nuevamente sobre la forma como lo manejamos.
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Brigitte Parent, vicepresidenta adjunta de comercialización, explicó que el proceso le permitió a

los ejecutivos detectar amenazas potenciales a la posición competitiva de la empresa:
Cuando desarrollas una estrategia, quieres que todos estén convencidos que es la forma
correcta de proceder y que avancen en la misma dirección. No obstante, uno de los peligros es
que puedan desviarse… Esta fue una gran reunión porque nos ayudó a preguntarnos a
nosotros mismos, “¿Hay algo que se nos esté olvidando?” ¿Hay algo que podría tomarnos por
sorpresa?”
Brian Kassner describió el proceso como un mecanismo efectivo de aprendizaje y creación de

equipos:
Nos hizo más conscientes y nos dio una mayor comprensión sobre el comercio electrónico.
También creo que para el equipo directivo fue un ejercicio importante en la formación de
equipos. El dividirnos en equipos más pequeños y empujarnos a sacar una estrategia en un
tiempo relativamente corto nos obligó a trabajar muy de cerca.
Aunque todos sintieron que el proceso fue muy productivo, varios ejecutivos ofrecieron algunas
sugerencias para mejorarlo. Un director explicó que podría haber sido constructivo que cada equipo
describiera las alternativas que había rechazado en el transcurso del ejercicio de tormenta de ideas:
Hubiese sido interesante que los equipos nos contaran por qué no escogieron las otras
posibilidades que analizaron. Nosotros generamos seis a siete oportunidades distintas.
Pudimos eliminar todas rápidamente, salvo dos. Podría haber sido productivo el que los
demás cuestionaran nuestra decisión de descartar las otras opciones.
Otro participante dijo que le hubiera gustado tener más tiempo para desarrollar una crítica de
cada uno de los planes:
Me hubiese gustado algo de tiempo para preparar preguntas. Tal vez nos podrían haber
dado ciertos detalles sobre cada propuesta y podríamos haber tenido cierto tiempo para
analizarlas antes de desempeñar el papel de analista financiero durante las presentaciones …
Creo que la discusión hubiera sido más dinámica si hubiésemos tenido tiempo para preparar
preguntas.
Los siguientes pasos

Conforme se aproximaba el final del retiro, Dougherty enfrentó varias decisiones importantes.
Primero, tenía que decidir qué hacer con los planes comerciales que se habían creado. Su objetivo
primario en estas reuniones había sido desarrollar la comprensión de la gente sobre el comercio
electrónico y elevar el grado de concientización sobre las amenazas y oportunidades presentadas por
el Internet. Dijo él: “Yo quería crear un sentido de urgencia, elevar la conciencia de la gente sobre
estos asuntos, y animarlos a pensar de otra forma sobre el negocio ... Nunca esperé obtener planes
comerciales concretos”. Wallace estuvo de acuerdo con esta descripción de los objetivos del retiro:
Más que nada quería yo que el ejercicio los hiciera pensar de una manera distinta. Si nos
íbamos de allí con ideas verdaderamente raras y poco realistas, no importaba, está bien, si el
proceso animaba a todos a pensar de manera más creativa sobre la red. Para mí, los criterios
para obtener éxito eran si lográbamos que pensaran de otra manera y si animábamos a los
directivos a pensar así de manera continua.
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Mientras que Dougherty y Wallace veían el proceso como un ejercicio de desarrollo, los equipos
habían asumido la responsabilidad de desarrollar muy en serio nuevas propuestas empresariales. Le
habían dedicado una gran cantidad de energía a la creación y presentación de sus planes comerciales.
La mayoría de los miembros del equipo creía que las propuestas demostraban un gran potencial. Por
ejemplo, uno de los equipos desarrolló una idea muy interesante que le permitiría a Sun Life mejorar
la rentabilidad de su negocio de seguros dentales de manera sustancial. El grupo reconoció que la
propuesta requería desarrollarse y evaluarse mucho más, pero los miembros del equipo pensaban
que podía ponerse en práctica exitosamente.
Aunque Dougherty creía que el proceso había logrado sus objetivos, aún tenía que tomar dos
grandes decisiones. Una tenía que ver con los planes comerciales que los cuatro grupos habían
elaborado y presentado. Dougherty tenía que decidir si debía examinar dichos planes más
detalladamente, y en ese caso, cómo proceder. Consideró varias opciones. Primero, podía optar por
platicar sobre estas ideas en las reuniones futuras del grupo de planeación estratégica pero sin
asignarle a nadie por ahora la tarea de investigar más sobre estas propuestas específicas. Segundo, le
podía pedir a Janice Wallace que organizara una fuerza especial de trabajo para examinar cada uno
de los planes más minuciosamente. Tercero, Dougherty podía decirle a Wallace que se concentrara
únicamente en las propuestas que habían obtenido las mejores evaluaciones en el retiro. Por último,
podía pedirle a los grupos participantes en el retiro que desarrollaran sus propios planes con mayor
profundidad en los próximos meses y que luego los presentaran como proyectos futuros de
desarrollo.
La segunda gran decisión que Dougherty debía tomar tenía que ver con qué hacer con el proceso
innovador para discutir y formular opciones estratégicas que se habían utilizado en el retiro. Todos
estaban de acuerdo en que las reuniones que se habían llevado a cabo fuera de la empresa habían
sido un tremendo éxito, pero Dougherty se preguntaba cómo usar este proceso en el futuro. Una vez
más, sopesó varias alternativas. Primero, podía decidir usar este proceso sólo cuando fuese necesario
analizar una amenaza u oportunidad estratégica específica. Segundo, podía comenzar a tener
reuniones similares de manera regular, sin establecer vínculos específicos con el proceso anual de
planificación estratégica. Por último, podía tratar de incrustar este proceso creativo dentro del
ejercicio de planificación anual. Esta parecía ser una opción interesante, aunque no quedaba nada
claro cómo integrar estos dos procesos tan distintos de dirección estratégica.
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Anexo 1 Los datos de los precios de las acciones de Sun Life para las acciones que se cotizan en la
Bolsa de Nueva York
El mes que termina El precio de la acción de Sun Life Índice 500 de S&P
Marzo (31-Mar-00) 10.8125 1,498.58
Abril (28-Abr-00) 12.0625 1,452.53
Mayo (31-May-00) 15.0000 1,420.60
Junio (31-Jun-00) 16.8750 1,454.60
Julio (31-Julio-00) 16.6875 1,430.83
Agosto (31-Ago-00) 21.0625 1,517.68
Septiembre (29-Sep-00) 20.6250 1,436.51
Octubre (31-Oct-00) 20.5000 1,429.40
Noviembre (30-Nov-00) 21.3125 1,314.95
Diciembre (29-Dic-00) 26.6250 1,320.28
Fuente: bigcharts.com
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303-S24 -20-
Anexo 2 Panorama general del proceso de planificación estratégica
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Recolección de Formulación Comunicación
información estratégica y educación
Publicación del
Voz del plan y de la guía
Accionista de autoestudio
Estrategia
comercial central
y plan operativo
Terminación de
Voz del Cliente . la tarea
. de
autoestudio
Proyectos e
iniciativas de
desarrollo
Discusiones del
Voz del
empleado /
Empleado
supervisor
Anexo 3 Extractos del protocolo de entrevistas para los habilitadores de los grupos de enfoque de
los empleados
Éste es un resumen de los pasos que se espera abarquen los asesores durante las sesiones de los
grupos de enfoque.
1. Reglas de procedimiento
! Confidencialidad – No vamos a atribuir los comentarios a individuos o departamentos
específicos.
! Honestidad – ¡Díganos lo que verdaderamente piensa!
! Fíjese en los procesos, no en la gente – Ayúdenos a precisar los procesos que se pueden
mejorar.
2. Comentarios iniciales
! Propósito de los grupos de enfoque
— Necesitamos la participación de los empleados puesto que ustedes tienen una visión de
primera mano de nuestros procesos, y saben donde necesitamos hacer ajustes y
mejoras. Al analizar la información que nos den, nosotros podremos determinar las
áreas del negocio que necesitamos mejorar.
! ¿Qué sucede con su retroalimentación?
— Una vez que hayamos reunido todas sus sugerencias, el equipo de 16 asesores se
reunirá para compilar la información en una evaluación sucinta. Los resultados serán
presentados al equipo directivo de alto nivel como aportaciones al proceso de
planificación estratégica de la división.
3. Preguntas y respuestas
Nosotros le dimos a usted cinco categorías de preguntas relacionadas con liderazgo ejecutivo,
servicio a clientes, procesos de trabajo, políticas de recursos humanos, y relaciones con socios y
proveedores. Por favor explique la intención de cada categoría antes de plantear cada serie de
preguntas. Las preguntas muestras incluyen las siguientes:
! Cuando un cliente se ha desilusionado con nosotros, ¿cómo usamos la información que

nos ha dado?
! ¿Qué mecanismos hay para aprender sobre las necesidades de los clientes?
! ¿Cómo se miden y controlan los procesos clave en su área?
! Las iniciativas para la mejora de procesos, ¿cómo se identifican y cómo se les da
prioridad?
! ¿Cómo describiría usted la relación de trabajo con nuestros socios?
! ¿Usted siente que las metas de cada área están alineadas con las metas de otras unidades?
4. Comentarios finales
Muchas gracias por haber participado en el grupo de enfoque. Después de recolectar las
aportaciones de todas las sesiones, el equipo de asesores se reunirá para compilar la información en
una evaluación sucinta y le presentará un informe maestro al equipo directivo de alto nivel. El equipo
ejecutivo utilizará el informe para identificar las áreas que requieren mejora cuando lleven a cabo el
proceso de planificación estratégica de este año. Usted deberá conocer los resultados dentro de
aproximadamente seis semanas. Puede que nos veamos nuevamente en la próxima ronda de grupos
de enfoque el año entrante.
21
Anexo 4 Extractos de la tarea de autoestudio y la guía de discusión
El propósito de estas preguntas es:
! Ayudarlo a que vaya conociendo el plan completo.
! Ayudarlo a identificar lo que usted tiene que hacer para lograr dicho plan.
! Mejorar la comprensión general de la división de grupo.
! Formar la base para una discusión con su director sobre su desarrollo y necesidades de apoyo.
Instrucciones Por favor lea el documento del plan comercial de la División del Grupo y conteste
las preguntas que se presentan a continuación en sus propias palabras. ¡Relájese! Ésta no es una
prueba. Más bien, es una serie de preguntas para ayudarlo a entender a la División de Grupo y hacia
dónde nos dirigimos este año. Le damos una pista… no todas las respuestas son obvias en el plan.
Puede que usted tenga que hacer su propia investigación. Platique con sus colegas, utilice cualquier
otro material que le hayan proporcionado, visite el sitio en la red de Sun Life de Canadá
(www.sunlife.ca), etc. ¡Buena suerte!
1. ¿Cuáles son algunos de los temas clave que surgen? (Observe usted que en la guía hay
suficiente espacio para contestar cada pregunta por escrito.)
2. ¿Por qué siente usted que éstos son importantes?
3. ¿Qué retos enfrenta la División de Grupo este año?
4. ¿Cuáles considera usted que son las características o comportamientos clave que se requieren
para enfrentar estos retos?
5. ¿Quiénes son nuestros clientes?
6. Describa las semejanzas y diferencias entre nuestros distintos segmentos de mercado.
7. ¿Hay un segmento en el que su grupo de trabajo se enfoca más? ¿Por qué y cómo?
8. Defina los siguientes términos (hay una lista de iniciativas clave en la guía).
9. ¿Cuáles son los cinco productos o servicios específicos que comercializa la División de Grupo?
10. ¿Cómo contribuyen su departamento / área al plan general de la División de Grupo?
11. ¿Cuál es su función en estos planes? ¿Cómo se vinculan sus objetivos con los de la División de
Grupo?
12. Una vez que ha completado sus respuestas a las preguntas anteriores, ¿qué puntos le han
quedado más claros? ¿Qué preguntas le quedan aún?
Después de contestar estas preguntas, por favor fije una hora para reunirse con su director a fin de
platicar sobre el plan comercial de la división.
Fecha:____________ Hora:____________
Enumere 4-5 preguntas o puntos de discusión para su reunión. Esté preparado para discutirlos
con su director. (Hay un espacio para anotar la lista.)
22
Anexo 5 Tarea para la sesión de tormenta de ideas del equipo
Instrucciones generales:
Se les ha presentado un panorama general de cuatro tipos de negocios del Internet: detallistas
virtuales, portales, subastas y mercados / intercambios electrónicos. La tarea de su equipo es usar
uno de estos modelos para transformar el negocio de la división de seguros del grupo (a cada equipo
se le asigna uno de los cuatro modelos). A usted se le pedirá que presente su caso comercial a un
equipo de analistas (los demás directores que están participando en el retiro) y que describa cómo
este modelo de un nuevo negocio generaría valor para los accionistas de Sun Life. A cada uno de
ustedes en el equipo se le asignará una puesto o función distinta: director general, director de
finanzas, director de operaciones y vicepresidente de comercialización. Durante las discusiones y las
presentaciones posteriores, cada uno de ustedes participará desde la perspectiva de una persona que
tiene ese puesto dentro de la organización.
Metodología:
Paso 1 Intercambien ustedes muchísimas ideas sobre cómo este tipo de modelo comercial podría
aplicarse al negocio de seguros del grupo, y sobre cómo el modelo podría usarse para transformar el
actual modelo comercial en la División de Grupo (o al menos una parte de éste). Generen el mayor
número posible de ideas.
Paso 2 Platiquen sobre las ideas que se generen durante la sesión inicial de tormenta de ideas, y
elijan el nuevo concepto comercial que parezca ser el más prometedor / provechoso para Sun Life.
Cuando tome su decisión, tome en cuenta lo siguiente: la proposición de valor para el cliente, el
tamaño de la oportunidad de mercado, a qué grado la organización puede apalancar sus capacidades
actuales, y el impacto sobre el valor del accionista.
Paso 3 Elabore una presentación concisa, pero convincente, para los analistas que se van a reunir
la mañana del miércoles. Describa el nuevo modelo comercial, y explique por qué es una buena
inversión. El consultor estará disponible el martes para ayudarle en los Pasos 1 y 2. La presentación
deberá incluir:
! El contexto y la oportunidad: Una descripción del nuevo modelo, una explicación de lo que va
a hacer usted y a quién irá dirigido.
! La posibilidad de comercialización: ¿Por qué ésta es una buena idea ahora? ¿Cuál es la
proposición de valor para el cliente?
! El valor del accionista: ¿Cómo aumenta esto el valor del accionista? ¿Cuál es el potencial de
utilidades en esta nueva empresa?
! Apalancamiento: ¿Cómo se van a apalancar los actuales recursos / puntos fuertes? ¿Cómo se
puede llevar a cabo / poner en práctica esta empresa (ejemplos; nueva unidad, una empresa
subsidiaria, etc.)?
Naturalmente, usted tendrá que hacer muchas suposiciones conforme desarrolle su caso
comercial. Por favor asegúrese que sus suposiciones sean lo más realistas posibles. Esto nos ayudará a
determinar la viabilidad de cada propuesta. Por favor no olvide que las presentaciones deben ser
profesionales, y que las personas que hacen las presentaciones deben estar preparadas para contestar
las preguntas duras de los analistas.
23
Paso 4 Preséntele su propuesta a los demás ejecutivos que asisten al retiro, y responda a sus
preguntas de la mejor manera posible. Una vez que se hayan hecho todas las presentaciones,
identifique las propuestas que a usted le gustaría financiar. Se le “dará” un millón de dólares para
distribuirlo entre los cuatro planes comerciales. Usted puede asignar los fondos como usted prefiera,
por ejemplo, puede darle todo a un solo equipo, o puede dividirlo de alguna manera entre varios /
todos los equipos. Su distribución debe reflejar su evaluación sobre la viabilidad de cada plan
comercial y las utilidades que usted espera que éste genere para los inversionistas.
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9-303-S24

REV: AGOSTO 1, 2001

Planeación Estratégica en Sun Life

Protección. Los productos de la Administración de Riqueza incluían administración de activos,

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La tormenta de ideas en equipo

comercialización examinaba la propuesta de valor para el cliente, y el director general de finanzas se

Las presentaciones de los equipos

! Equipo del “portal en red” CN$6.0 millones

! Equipo del “mercado electrónico” CN$4.6 millones

! Equipo del “minorista virtual” CN$3.6 millones

! Equipo de “subastas” CN$1.8 millones

Brigitte Parent, vicepresidenta adjunta de comercialización, explicó que el proceso le permitió a

Brian Kassner describió el proceso como un mecanismo efectivo de aprendizaje y creación de

Los siguientes pasos

Marzo (31-Mar-00) 10.8125 1,498.58

Abril (28-Abr-00) 12.0625 1,452.53

Mayo (31-May-00) 15.0000 1,420.60

Junio (31-Jun-00) 16.8750 1,454.60

Julio (31-Julio-00) 16.6875 1,430.83

Agosto (31-Ago-00) 21.0625 1,517.68

Septiembre (29-Sep-00) 20.6250 1,436.51

Octubre (31-Oct-00) 20.5000 1,429.40

Noviembre (30-Nov-00) 21.3125 1,314.95

Diciembre (29-Dic-00) 26.6250 1,320.28

Anexo 2 Panorama general del proceso de planificación estratégica

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

! Cuando un cliente se ha desilusionado con nosotros, ¿cómo usamos la información que

Anexo 4 Extractos de la tarea de autoestudio y la guía de discusión

El propósito de estas preguntas es:

! Ayudarlo a que vaya conociendo el plan completo.

! Mejorar la comprensión general de la división de grupo.

2. ¿Por qué siente usted que éstos son importantes?

3. ¿Qué retos enfrenta la División de Grupo este año?

5. ¿Quiénes son nuestros clientes?

6. Describa las semejanzas y diferencias entre nuestros distintos segmentos de mercado.

10. ¿Cómo contribuyen su departamento / área al plan general de la División de Grupo?

Anexo 5 Tarea para la sesión de tormenta de ideas del equipo

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