Complejo Sistemico1

Diseño de Proyectos de Intervención| Unidad 1
Introducción
La formulación de proyectos se ha convertido en una de las estrategias principales de las organizaciones para la
consecución de recursos. Un proyecto bien estructurado y con una buena redacción aumenta las posibilidades de
éxito.
La Unidad 1 del curso expone de manera general los diferentes componentes de un proyecto de intervención, sus
etapas y partes. En esta unidad se invita al estudiante a centrar su atención en una problemática específica
mediante la reflexión crítica, que le permita identificar una idea para desarrollar su proyecto de intervención. Con
este fin se dan algunas pautas para el desarrollo utilizando las Estrategias para el Desarrollo de la Creatividad y
Técnicas para el desarrollo de escenarios y prospectivas que dan soporte a la idea de intervención y a la definición
final del proyecto.
Lo invitamos cordialmente a revisar los documentos y videos base de esta unidad y a realizar cada una de las
actividades propuestas.
También queremos invitarle a utilizar los medios que ofrece la plataforma virtual, para tener una comunicación
activa y dinámica. Cualquier inquietud que tenga no dude en expresarla.
Universidad Cooperativa de Colombia 1

1. Estrategias para el desarrollo de la

creatividad
1.1 Introducción
El curso “Diseño de Proyectos de Intervención” es fundamental para la preparación de los proyectos de
intervención que desarrollan los investigadores en cualquier tipo de organización, sea de educación, social o
laboral, dándole un enfoque práctico para que, de esta manera, se alcancen las competencias requeridas.
El curso permite fortalecer las habilidades investigativas del estudiante estructurando sus proyectos y haciéndolos
competitivos en un mercado laboral, en el que la exigencia y el conocimiento en investigación se hace cada vez
más importante.
El interés del tema 1 es dar a conocer a los estudiantes el alcance del curso, la definición de un proyecto de
intervención y su estructura general.
Se pretende, mediante la práctica, que el estudiante obtenga la capacidad de formular un proyecto de

intervención, el cual genere, a su vez, alternativas factibles y estratégicas para la resolución de problemas
asociados con la gestión de TI (tecnologías de información) en las organizaciones según parámetros de la
investigación aplicada.
1.2 Definición de proyecto de intervención

Consideramos un proyecto de intervención como una propuesta o plan de acción realista, detallada y aplicada,
que surge a partir de un requerimiento, necesidad, carencia, problemática o falta de funcionalidad y que permite
mejorar o resolver problemáticas en cualquier tipo de organización social, institucional, empresarial, etc.
1.3 Elementos de un proyecto de intervención

A continuación se condensan los elementos generales de un proyecto de intervención genérico, recordando que
la estructura del proyecto puede cambiar de acuerdo con las características particulares de la organización en la
cual se va a desarrollar.
Para el desarrollo de este curso utilizaremos el modelo utilizado por la Universidad Cooperativa de Colombia en
sus proyectos internos Conadi, el cual es una adaptación de la guía de Colciencias para la presentación de proyectos
de investigación científica y tecnológica; modalidad de financiación: recuperación contingente.

Cada una de las partes descritas a continuación se tratará de manera independiente durante el desarrollo del
curso.
Los proyectos de intervención pueden dividirse en las partes que se describen en los siguientes apartados.
1.3.1 Parte 1. Elementos que componen la introducción

de un proyecto de intervención
 Título del proyecto de intervención: condensa en pocas palabras la esencia de la investigación. El número
de palabras no debe exceder de veinte (20) y debe ser atractivo para el público (Universidad Autónoma de
Guadalajara A.C.)
 Resumen del proyecto: el resumen del proyecto condensa los objetivos del proyecto, metodología,
resultados y conclusiones. El resumen no debe contener más de 100 palabras (Universidad Autónoma de
Guadalajara A.C., s. f.)
1.3.2 Parte 2. Descripción del proyecto

Planteamiento de la pregunta o problema de investigación: es una pregunta que se plantea en términos de
necesidades y pertinencia. Es fundamental que la pregunta sea concreta, debe platear el problema en forma
precisa sin términos ambiguos y abstractos (Universidad Cooperativa de Colombia, 2013)
Justificación: describe las razones que motivan el estudio. Esta parte del proyecto explica claramente y con
argumentos la relevancia de la investigación, su viabilidad y el problema (Universidad Cooperativa de Colombia,
2013).
Contexto teórico: el contexto teórico incluye:
Marco histórico: “Es una revisión sistemática que permite identificar el estado actual de la información y del
conocimiento (estado del arte), hace viable históricamente el proyecto porque lo inscribe en la línea de
investigaciones previas y preguntas derivadas de estas investigaciones para posteriores proyectos. De esta manera
Nota:
Para tener en cuenta: Los títulos de los proyectos no deben contener más de veinte (20) palabras, deben
ser concisos y llamativos para el público.

se evita la repetición de temas de investigación y se regeneran las líneas de investigación” (Universidad Autónoma
de Guadalajara A.C., s. f.)
Marco teórico: presenta el respaldo teórico que sustenta científicamente el proyecto de intervención.
Marco autorreferencial: “Compara, contrasta, controvierte y evalúa las teorías presentadas en el marco teórico
con el fin de construir una explicación crítico-teórica personal del objeto de estudio del problema de investigación
desde la cual —sin descartar otras teorías— se interpretarán los resultados” (Universidad Autónoma de
Guadalajara A.C., s. f.).
Nota:
Para tener en cuenta: El marco teórico de un proyecto explica e interpreta una red específica de
conceptos que fundamentan teórica e históricamente el objeto de estudio del problema de
investigación.
1.3.3 Parte 3. Objetivos

Objetivos generales: “Los objetivos generales señalan cuál es el fin del estudio, se formula atendiendo el propósito
global de la investigación, se constituye en el objetivo principal del trabajo investigativo y en cuanto a su contenido,
no presenta detalles de los componentes del estudio, de allí que sus fines se orientan hacia la totalidad de la acción
planteada” (La Coctelera, 2010).
Objetivos específicos: los objetivos específicos son los resultados y beneficios cuantificables esperados cuando se
lleva a cabo una estrategia; responden a la pregunta: ¿Qué va a lograr cada Estrategia? y deben ser:
 Medibles, de manera que se permita su seguimiento y evaluación.

 Apropiados.
 Temporales, con un periodo de tiempo específico para alcanzarlos.
 Específicos, para evitar diferentes interpretaciones.
 Realistas, es decir, alcanzables, con sentido, desafiantes.
1.3.4 Parte 4. Las Hipótesis

Son conjeturas sujetas a comprobación empírica y verificación en la realidad, acerca de lo que se pretende probar
con la realización de la investigación.

1.3.5 Parte 5. Metodología

“Presenta en forma organizada y precisa cómo será alcanzado cada uno de los objetivos específicos
propuestos. Además, refleja la estructura lógica y el rigor científico del proceso de investigación, la elección
de un enfoque procedimental específico y el plan de análisis, interpretación y presentación de los
resultados” (Universidad Cooperativa de Colombi , 2013)
Nota:
Para tener en cuenta: ¿Sabes que en Youtube puedes encontrar algunas metodologías que puedes
aplicar a tus proyectos? ¿No estarías interesado en realizar una búsqueda para complementar la
información de este documento?
1.3.6 Parte 6. Administración del proyecto

La administración del proyecto incluye el cronograma de actividades, la disposición de recursos y el presupuesto.
Nota:
Para tener en cuenta: Revisa en las siguientes páginas los videos “Diagrama de Gantt con Microsoft
Project” y “Crear un cronograma rápidamente con Microsoft Project 2010”, los cuales pueden ayudarte
durante la construcción de tu cronograma:
http://www.youtube.com/watch?v=3h5JgvTkYKg
http://www.youtube.com/watch?v=lXdfA7i_LAA&feature=related
1.3.7 Parte 7. Resultados/productos y potenciales

beneficiarios
“Los resultados y productos deben ser coherentes con los objetivos específicos y con la metodología
planteada. Los resultados/productos se clasifican en tres categorías: relacionados con la generación
de conocimiento y nuevos desarrollos tecnológicos, conducentes al fortalecimiento de la capacidad

científica nacional y dirigidos a la apropiación social del conocimiento” (Universidad Cooperativa de

Colombia, 2013)
1.3.8 Parte 8. Referencias

Es esta parte se cita de forma técnica la bibliografía del proyecto, listando las referencia documentales y la
bibliografía complementaria. Las referencias deben cumplir con las normas APA o Icontec.
Nota:
Recuerda que las normas APA indican que para citar un libro debes incluir:
Apellido del autor, coma, inicial/es del nombre, punto, fecha entre paréntesis, punto, título en letra
cursiva, punto, lugar de edición, dos puntos, editorial, punto.
Por ejemplo:
Hernández, R.; Fernández, C. y Baptista P. (2012). Metodología de la investigación. México: McGraw-Hill.
1.4 Estrategias para el desarrollo de la creatividad

Durante el desarrollo de una investigación se busca encontrar la respuesta correcta a una problemática existente.
Este tipo de desarrollo es apropiado para dar solución a problemas matemáticos o físicos, pero no a problemas de
otro tipo que tienen múltiples soluciones, en muchos casos ambiguas. La búsqueda de una respuesta única limita
la manera de pensar del investigador, eliminando la creatividad de la búsqueda de soluciones y eliminando la
flexibilidad que se requiere en un mundo en constante cambio.
El pensamiento creativo permite —mediante la búsqueda de más de una solución a los problemas y revisando
distintos puntos de vista— generar ideas imaginativas que buscan una serie de soluciones a la problemática
identificada.
Como etapa inicial de cualquier proyecto de intervención es necesario concebir una idea proveniente de un
diagnóstico previo que evalúe las necesidades de su entorno. La idea es nuestra primera confrontación con la
realidad y nos permite definir el problema.
Es imposible realizar una investigación sin tener claras las ideas, ya que estas son la fuente para la solución de
problemas, generar nuevas dudas y producir nuevo conocimiento. Aunque se piensa que esta etapa del proyecto
es fácil, es necesario que el investigador posea conocimientos, experiencia en el área y competencias tales como
el manejo de herramientas informáticas. Asimismo debe poseer conocimientos básicos sobre TI; capacidad
creativa para identificar, plantear y resolver problemas, y compromiso ético y con la calidad, entre otros.
1.4.1 ¿Qué es una idea de investigación?

La idea es la conceptualización de la reflexión crítica del investigador sobre algún aspecto de la cotidianidad, que
atrae de forma particular su atención y que plantea una problemática que, desde su punto de vista, es viable de
solucionar utilizando las etapas del proceso investigativo formal.
Su importancia radica en que se convierte en el punto de partida para que el investigador desarrolle su proyecto.
Como las ideas iniciales son vagas, requieren una documentación y análisis cuidadoso que permitan transformarlas
en problemas más precisos y estructurados.
1.4.2 ¿Cuáles son las fuentes de ideas del proyecto de

intervención?
Es difícil de creer, pero una idea para la generación de un proyecto puede provenir casi de cualquier sitio, desde la
experiencia previa, Internet, conversaciones con amigos, docentes o padres, material bibliográfico escrito o digital,
material audiovisual (música, películas, simulaciones, etc.) y muchos otros más.
En algunas ocasiones las ideas se generan por solicitud de otras personas y responden a una necesidad específica.
Por ejemplo, la contratación de una investigación de mercado para un producto particular de la empresa donde
trabajamos, o la participación en una investigación dirigida con un profesor de la facultad que nos invita a
desarrollar una etapa de avance de un proyecto de investigación. En estos casos, aunque las ideas no son propias
hay un desarrollo investigativo importante.
1.4.3 Estrategia creativa para generar una idea a partir

de una problemática específica
En la búsqueda continua de soluciones a una problemática identificada es importante permanecer en la búsqueda
de ideas nuevas, que aunque no sean propias apliquen de manera directa al problema y que no necesiten más que
adaptarlas. Recurrir a alternativas e ideas diferentes a las tradicionales posibilita encontrar ideas nuevas y, en
muchos casos, mejores. La búsqueda de estas ideas requiere una información organizada, coherente y proveniente
de fuente confiables.
Una estrategia para identificar la idea de investigación se puede desarrollar por etapas. La primera etapa consiste
en la identificación del problema.

1.4.4 Etapa 1. Priorizar el problema

En esta etapa se realiza:
 La identificación del problema existente a nivel educativo, social, laboral, económico, industrial, etc.
 La determinación del problema más importante, por ejemplo, los malos resultados en las políticas de venta
de una empresa, pueden provenir de un problema de desempleo en la región, problemas en el mercadeo,
problemas de preparación del personal, etc. En esta etapa lo que se busca es identificar cuál de estos
problemas es más relevante y describirlo de forma precisa y sin ambigüedades.
1.4.5 Etapa 2. Identificar las causas y sus respectivos

efectos del problema priorizado
En esta etapa se identifican la causa y los efectos del problema ya priorizado. Para ello se describe:
 ¿Cuál es el problema? (problemática central).

 ¿Qué origina el problema? (causas).
 ¿Qué consecuencias produce? (efectos).
1.5 Algunos criterios para la selección de las ideas

de proyecto
 La idea del proyecto debe ser atractiva, de interés personal para el investigador y debe tratar sobre temas
con un nivel de complejidad alto, siendo de interés para el público objetivo o general.
 Debe ser novedosa, aunque no necesariamente nueva, como lo es por ejemplo la actualización de
desarrollos o estudios previos que, debido a los cambios sociales, tecnológicos, etc., se ha desactualizado.
 Debe servir para solucionar problemas específicos o generar teorías interesantes para explicar fenómenos
naturales, sociales, económicos, etc.
 Incluye una investigación a fondo que permita tener la mayor claridad y precisión respecto al tema y evite
repetir investigaciones con ideas exactamente iguales, que no aporten al conocimiento.
 Delimitar los alcances de la investigación, las ideas vagas no permiten definir y delimitar el alcance de la
investigación.
 Ser adecuadas a las capacidades técnicas y científicas del investigador.
 Corresponder a las posibilidades de tiempo y recursos económicos.

1.6 Características de una buena idea de

Investigación
En general las ideas de investigación reúnen y cumplen con estas características:
 Pertenecen al área de conocimiento del investigador.

 Se encuentran dentro de las líneas específicas de investigación de su facultad.
 Tienen la aprobación de un consejo de investigación y, por ende, acompañamiento de un tutor.
 Son novedosas e intrigan, alientan y excitan al investigador para su desarrollo; si la idea no es atractiva el
desarrollo de la investigación se hace tedioso.
 Son claras y están bien estructuradas y analizadas a fondo.
 Son originales, provienen de la experiencia del investigador o de una necesidad justificada.
 Son de interés social.
 Poseen congruencia interna.
La pregunta que nos surge es: ¿cómo podemos como investigadores formular preguntas que permitan generar
ideas de investigación interesantes?
Con el aporte de diversos investigadores (Hernández, Fernández y Baptista, 2012; Ander-egg y Aguilar, 1995;
Sarramona, G. y Colom, 1998; Pérez, 1993) se ha diseñado un procedimiento a base de preguntas que guían al
investigador durante la generación de la idea de proyecto de intervención, el cual se basa en cuatro preguntas
fundamentales: ¿Qué? ¿Cómo? ¿Para qué? y ¿A quién le interesa?
Nota:
Para tener en cuenta: En el video “Procedimiento idea” se realiza una revisión de este
procedimiento, incluyendo algunas preguntas adicionales a las ya planteadas en el párrafo
anterior y que permiten identificar el desarrollo de varias de las fases posteriores a la idea de un proyecto de
intervención.

Resumen 1:
Como etapa introductoria al curso, en este tema se presenta de manera general la estructura del
proyecto de intervención con cada una de sus partes, y se hice una descripción breve de cada una de
ellas. Entre las etapas descritas se encuentra la introducción al proyecto, la descripción, los objetivos, las hipótesis, la
metodología, el presupuesto, el cronograma, los resultados productos a obtener y las referencias. Adicionalmente en
este tema se identifica cuál es la idea de proyecto a trabajar, para lo cual se utiliza una estrategia creativa que guía este
proceso a través de una serie de preguntas.
Resumen 2:
En este tema del curso se presentan las generalidades de un proyecto de intervención y su definición,
y se discute brevemente sobre cada uno de sus elementos. Como estrategia para identificar una idea
de proyecto, durante el desarrollo del tema 1 se describe una estrategia creativa para la identificación de la
problemática específica de una organización. Para esto se prioriza y se identifican las causas y efectos de la problemática
a tratar. Con este fin se identifican las respuestas a las siguientes preguntas: ¿Qué? ¿Cómo? ¿Para qué? ¿A quién le
interesa? ¿Cuándo? ¿Quién? y ¿Con qué?

2. Técnicas para el desarrollo de escenarios

y prospectivas
Históricamente las organizaciones han basado su planificación en experiencias del pasado, planificando de forma
tradicional retrospectiva, ya que los objetivos que se persiguen son determinados en gran medida por lo que
sucede en el presente. La planeación prospectiva, a diferencia de la retrospectiva, establece el futuro deseado de
manera creativa y libre de las restricciones de la experiencia y las circunstancias actuales y, con la imagen de lo
deseable en mente, selecciona el futuro más satisfactorio a partir de la realidad actual y las lecciones aprendidas
en el pasado.
La aplicación de la prospectiva a la planificación de proyectos responde a la necesidad de observar el futuro de las

organizaciones en un mundo cambiante donde los efectos de las crisis son una realidad cada vez más frecuente.
La reflexión de la prospectiva en las organizaciones permite superar las limitaciones y contradicciones que plantea
el corto plazo, tomando conciencia sobre la necesidad imperiosa de adoptar opciones que supongan una ruptura
con el pasado, modificar los hábitos y comportamientos y asumir las transformaciones que sean necesarias.
Para esto se requiere una visión global de los problemas que afectan las organizaciones de manera que se puedan
iniciar acciones a escala local. Para esto es de vital importancia que las organizaciones conozcan previamente su
visión a futuro y en función de ello establezcan su camino hacia el futuro.
La prospectiva se basa en la existencia de muchos futuros posibles, reconociendo que la existencia de algunos de
ellos es más probable, estadísticamente hablando. Por esa razón, la prospectiva es capaz de identificar aquellos
escenarios futuros más probables en el periodo de estudio. La prospectiva en general usa horizontes temporales
a futuro de mínimo 10 años.
La formulación de futuros posibles no es una tarea sencilla: requiere de estudios formales de predicción
cualitativos y cuantitativos, simulación, modelos causales, etc. A partir de estos estudios se pueden identificar
indicios de futuros probables, los cuales permiten reducir la incertidumbre siempre presente en cada estudio que
se realice. Así, esta herramienta les permite a las organizaciones anticiparse a obstáculos y establecer planes
estratégicos que les permitan aprovechar oportunidades a futuro.
Para este curso la planeación prospectiva es importante porque permite enfocar de manera adecuada el proyecto
de intervención a desarrollar, evitando la pérdida de vigencia al momento de su finalización, aplicación y entrega.

2.1 Historia, origen y evolución

La prospectiva es una metodología que se viene aplicando desde principios del siglo XX; inició su uso en el campo
militar en los años veinte por los Estados Unidos, pero la recesión y la Segunda Guerra Mundial detuvieron su uso
y desarrollo.
Una vez finalizada la Guerra, Japón redescubrió esta técnica usando metodologías que permitieran reactivar su
economía y aplicó la prospectiva con éxito en el campo manufacturero. Esta experiencia exitosa convirtió a la
prospectiva en una herramienta ampliamente utilizada para el desarrollo de los organizaciones y políticas públicas.
Por esta razón, casi todas las naciones de Europa y Asia han desarrollado programas de prospectiva desde la década
de los años ochenta. La Unión Europea y el Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC) tienen centros
especializados en la formulación y ejecución de estudios de prospectiva.
En América Latina, países como Ecuador, Argentina, Colombia, Uruguay, Brasil, Chile, Venezuela y México han
ejecutado sus programas nacionales utilizando prospectivas y han tenido éxito gracias al apoyo de la Organización
de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI), que desde 1998 viene implementando programas de
prospectiva en los países de América Latina y el Caribe.
2.2 Proceso de identificación de activos críticos

En la unidad 1 se definieron los activos críticos como aquellos que pueden estar expuestos a amenazas, y cuyo
deterioro, modificación, pérdida o exposición pueden afectar los criterios de seguridad de la información
relacionados con la disponibilidad, la autenticidad, la integridad y la confidencialidad. Dentro de esta clasificación
se encontraban los siguientes:
 Activos esenciales
 Información
 Servicios internos
 Equipamiento informático
 Entorno
 Servicios subcontratados con terceros
 Instalaciones físicas
 Personal.
El proceso de identificación de activos críticos recibe como entrada todos los activos organizacionales y entrega
como salida la clasificación de los mismos (figura 3). Para desarrollar este proceso es necesario llevar a cabo las
siguientes actividades:

 Identificar el nivel de impacto ocasionado por la pérdida o inhabilitación o el impacto ocasionado a los
criterios de seguridad de la información
 Identificar el nivel de eficiencia requerido para cumplimiento de regulaciones o acuerdos contractuales
 Entregar el informe de clasificación y valoración de activos
 Aprobar el informe.
De acuerdo con MEHARI (CLUSIF, 2010a), este proceso debe ser realizado por el CISO (Chief Information Security
Officer), el CIO (Chief Information Officer) y los administrativos relacionados con los activos objeto de análisis.
2.3 Objetivos de la prospectiva

El incremento de las incertidumbres, la multiplicación de las interdependencias, la aceleración del cambio y la
acentuación de las inercias son algunos de los factores que imponen para toda acción en el presente un esfuerzo
de reflexión prospectiva sobre:
 Retos y objetivos asociados con escenarios de futuro posibles.

 Respuesta y acción de la organización frente a los retos.
 Análisis de las consecuencias de las acciones posibles, basándose en los escenarios construidos y teniendo
en cuenta el objetivo a futuro de la organización.
 Identificar a través del análisis de los escenarios los puntos de estudio prioritarios.
 Definir los actores fundamentales, sus estrategias y los medios disponibles con el fin de llevar a cabo el
proyecto a futuro de la organización.
 Describir, en forma de escenarios, las evoluciones de las variables clave y a partir de juegos de hipótesis
sobre el comportamiento de los actores.
2.4 Algunos conceptos importantes de la

prospectiva
Al construir los distintos escenarios de futuro y analizar su comportamiento es necesario filtrar los resultados
obtenidos de tal manera que se posea un marco u óptica que mire el campo de objetos. Estos filtros de
información, en la observación del futuro incluyen un enfoque normativo y otro descriptivo.
2.4.1 Enfoque normativo

El enfoque normativo construye una descripción de un futuro deseable utilizando métodos bien documentados.
Este enfoque es normativo ya que parte de valores o preferencias de la organización, lo que lo hace deseable.
2.4.2 El enfoque descriptivo

El enfoque descriptivo construye las imágenes de futuro basándose en:
 Futuros posibles: son descripciones de futuros alcanzables y realizables que permiten la selección de
directrices para la organización a futuro. Un subtipo especial de tales futuros posibles son las llamadas
utopías, las cuales identifican la mejor de las alternativas de futuro existentes pero que se les considera
inalcanzables.
 Futuros probables: los futuros probables permiten identificar sucesos con los que la organización puede
identificar y afrontar sucesos inevitables. Un ejemplo de este tipo de imágenes es la predicción
climatológica.
A estos dos tipos de futuro (posible y probable) se les denomina predicción. Este es un recurso utilizado
ampliamente en las ciencias básicas como la física, la biología, la química y la matemática, como un punto de
partida para el desarrollo de una investigación en la que inicialmente se cuenta con poca información y es necesario
recurrir a la predicción (modelos matemáticos, estadísticas, datos recopilados, etc.).
2.5 Modelos, clases y tipos

2.5.1 Procedimientos y técnicas metodológicas de la
prospectiva
La planificación prospectiva incluye métodos cuantitativos y cualitativos de planificación, pero los de mayor
aplicación se basan en metodologías cualitativas, lo que implica que estos métodos requieren una muy buena
documentación, el análisis de toda la información disponible, el diseño y la construcción de escenarios posibles y
la definición de estrategias planteadas por la organización con el fin de dar respuesta a los resultados obtenidos.
Algunos de los métodos utilizados para identificar escenarios futuros son el método del pronóstico, el método
bayesiano, la técnica Delphi y los escenarios.
2.5.1.1 Método del pronóstico

El método del pronóstico se construye mediante un conjunto de acciones que permiten identificar lo que ocurrirá
a futuro como consecuencia de acciones del pasado o debido a la dinámica propia de un proceso de naturaleza
esencialmente incierta. Es decir, este método permite realizar una valoración a futuro de una tendencia, con cierto
grado de confianza, en un periodo definido.
En el método del pronóstico se conoce una información inicial y con base en ella se infiere el estado a futuro del
objeto bajo unas condiciones. Para esto, el método del pronóstico utiliza el concepto de expertos en el área, los
cuales, con base en información histórica posible, construyen escenarios a futuro o pronósticos.
Esta técnica requiere que los expertos tengan en cuenta la naturaleza compleja, incierta, ambigua y dinámica de
los problemas derivados de la realidad social, económica y política de un país. Adicionalmente este proceso se
complica debido a que normalmente las organizaciones no cuentan con los datos suficientes o adecuados para la
construcción de modelos matemáticos que expliquen patrones históricos de comportamiento de las variables que
se estudian. Un tercer aspecto a considerar es el riesgo de caer en la fragilidad metodológica y conceptual. En otras
palabras, el comportamiento de los sistemas políticos, económicos y sociales responde al comportamiento
humano, muchas veces impredecible.
2.5.1.2 Método bayesiano

El método bayesiano aplica las fórmulas derivadas del teorema de Bayes (teoría de la probabilidad), con el fin de
determinar las probabilidades revisadas, que dependen de un grupo de escenarios posibles excluyentes entre sí,
como consecuencia de hechos observados, con el fin de obtener una probabilidad de ocurrencia de hechos futuros
excluyentes entre sí.
La probabilidad de ocurrencia es la estimación de que se presente un hecho con base en un escenario verdadero
y que implica la ocurrencia de otros hechos o eventos. Por esta razón se requiere que su análisis e interpretación
sean muy claros, eliminando errores de concepto que invaliden el uso de esta técnica.
Este método permite hacer inferencias acerca de la probabilidad de ocurrencia de un escenario sobre la base de
las evidencias observadas. Esto lo hace un instrumento idóneo para el monitoreo y seguimiento de situaciones de
interés. En este sentido, juega un papel fundamental como herramienta de alerta ante la ocurrencia de eventos
esperados o no.
2.5.1.3 Técnica Delphi

La técnica Delphi utiliza un grupo de expertos seleccionados, quienes a través de sus opiniones respecto al futuro
de una organización y mediante el consenso construyen los escenarios futuros con relación al comportamiento de

una o más variables importantes para la organización. Si las variables no pueden ser medidas de manera directa
sino a través de indicadores, la técnica se centra en el comportamiento de dicho indicador, con el fin de obtener
una conclusión respecto a su comportamiento.
El método Delphi comienza consultando a un gran número de expertos elegidos por su conocimiento en el sector
o tema específico, para lo cual se utiliza un cuestionario construido por expertos en los sectores. La pregunta del
cuestionario se responde de forma anónima en dos o más rondas. En el primer cuestionario se plantean una serie
de temas, preguntas o hipótesis sobre eventos futuros (introducción de innovaciones de producto o de proceso
en el mercado), su fecha de materialización esperada, la capacidad del país para desarrollar dichos eventos, las
restricciones (económicas, tecnológicas, comerciales) y medidas más importantes para favorecer la materialización
del evento.
El análisis de los datos iniciales permite obtener los resultados de cada una de las variables o indicadores en
consideración. Estos resultados retroalimentan a los integrantes del grupo con el fin de discutirlos, revisarlos y
comparar opiniones. En esta instancia el experto tiene la oportunidad de cambiar su opinión.
En una segunda ronda se envía el cuestionario con la información estadística de las respuestas recibidas de la
primera ronda, en particular la media o mediana de las respuestas y medidas de dispersión; se pide a los
respondientes a la primera ronda, sobre todo a los que más disienten con el promedio, que reconsideren sus
respuestas. Esta segunda ronda permite reducir la dispersión y obtener un mayor grado de consenso. El número
de rondas sucesivas depende del grado de consenso que se persiga. Generalmente en los ejercicios de PT
nacionales se usan dos rondas.
El proceso de retroalimentación puede detenerse si se cumple una de las siguientes condiciones:
 Se alcanza el número máximo de iteraciones establecido al comienzo del ejercicio.

 Antes de alcanzar el número máximo de iteraciones se produce la estabilización de las opiniones de los
expertos, es decir que cada experto se mantiene firme en su posición.
El método Delphi es exitoso si las preguntas o hipótesis planteadas por los expertos en el tema son cuidadosamente
elegidas. El panel también tiene un papel clave en el análisis de la primera ronda y la preparación del segundo
cuestionario. Asimismo debe hacer una evaluación de todo el ejercicio Delphi y preparar las conclusiones para el
informe final.
2.5.1.4 Escenarios
Los escenarios son conjeturas sobre el futuro que describen lo que pasará si se cumplen con alta precisión las
estadios futuros predichos, desde el instante en que se construyen hasta el horizonte de tiempo de estudio (10,
20 o más años).
La construcción de escenarios es la base fundamental para el desarrollo de cualquier metodología prospectiva

propuesta. Los escenarios (pasados, presentes o futuros) son construcciones conceptuales a partir de supuestos;
representan “una fotografía” del fenómeno global que se desea analizar. Los escenarios futuros representan
visiones del futuro construidas a partir del desarrollo de un conjunto de premisas disponibles en el presente. Estas
diferentes imágenes del futuro nos ayudan a comprender cómo pueden influir en nuestro futuro las decisiones y
las acciones que tomamos hoy.
Elaborar escenarios es una forma de pensar el futuro. Debe servir para decidir lo que hay que hacer en el presente.
2.6 Planeación por escenarios

El escenario integra el análisis individual de tendencias, eventos probables y situaciones deseables bajo una visión
global del futuro. Como metodología y como técnica ha tenido aplicación en numerosos campos de las ciencias
sociales. Godet señala que un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y la
progresión de los acontecimientos que permiten pasar de la situación originaria a la de futuro. El mismo autor, al
referirse al método de escenarios, lo define como el “análisis que comprende cierto número de etapas muy
precisas (análisis del comportamiento organizacional, retrospectiva, estrategia de actores, elaboración de
escenarios), que se encadenan en una secuencia lógica”.
¿Qué es un escenario?
Un escenario es “un conjunto formado por la descripción de una situación futura y el proceso que marca la propia
evolución de los acontecimientos de manera que le permitan a la organización pasar de la situación actual a la
situación futura” (Gabiña, 1999).
Se distinguen dos tipos de escenarios:
 Exploratorios: parten de tendencias pasadas y presentes y conducen a un futuro probable.

 De anticipación o normativos: construidos sobre diferentes imágenes de futuro, podrían ser deseados o,
por el contrario, temidos.
Los escenarios representan una realidad futura (no necesariamente real) que permite analizar situaciones a futuro
con base en imágenes de posibles y deseables. Por esto los escenarios deben poseer intrínsecamente cuatro
características: transparencia, coherencia, pertinencia y verosimilitud.
La transparencia se refiere a los problemas expuestos, las razones de selección, los métodos utilizados, los
resultados, las condiciones y recomendaciones obtenidas del análisis de los escenarios construidos. Estos
escenarios básicos sirven para la reflexión del tipo ¿qué hacer si…? o ¿cómo hacer para…?
Los escenarios se ajustan ante todo a una reflexión previa y explícita sobre las variables clave, sus tendencias y el
juego de actores que se produce a la hora de controlar las variables clave. Incluso, es importante distinguir una

fase exploratoria de identificación de los retos de futuro, y una fase normativa de definición de las opciones
estratégicas posibles frente a estos desafíos.
Los escenarios también constituyen un enfoque indispensable para orientar las opciones estratégicas. El método
de escenarios puede ayudar a elegir, situando el máximo de posibilidades a su lado, la mejor estrategia posible en
coherencia con el escenario-apuesta. Su construcción lógica (delimitación del sistema, análisis retrospectivo,
estrategia de actores, elaboración de escenarios) se ha experimentado con ocasión de numerosos estudios
prospectivo-estratégicos aplicados a la organización.
Los escenarios se construyen, en términos generales, a través de diferentes percepciones, como la del presente,
entre otras, las cuales analizaremos a continuación.
2.6.1 Percepción del presente: ¿en dónde estamos?

Delimitación del fenómeno o problema a estudiar y su contexto; el horizonte temporal del estudio, y la formulación
de algunas conjeturas iniciales sobre las variables esenciales, internas y externas.
2.6.2 Percepción del futuro probable: ¿para dónde

vamos?
 Análisis retrospectivo del fenómeno, indagando sus mecanismos evolutivos, invariantes (factores
constantes en el horizonte temporal determinado) y tendencias profundas de largo plazo.
 Examen de las estrategias de los actores, considerando los elementos estables como los indicios de cambio.
 Exploración de elementos que revelen un hecho transformador: germen de cambio, diseño de escenarios
probables y alternos.
2.6.3 Diseño del futuro deseable: ¿hacia dónde

queremos ir?
Elaboración de escenarios alternativos a partir de las evoluciones más probables de las variables esenciales, la
interacción y negociación de los actores, y las transformaciones que pueden emerger.

2.6.4 Estrategias de desarrollo: ¿hacia dónde podemos

ir?
Construidos los escenarios, considerar su formulación cuantitativa y determinar sus probabilidades relativas.
La planeación por escenarios no se acaba cuando los escenarios son diseñados, por lo que deben establecerse
indicadores que permitan detectar si un escenario se está haciendo realidad. En una organización, los escenarios
deben desarrollarse para estudiar los factores de una situación, establecer algo que podría ocurrir e imaginar varios
caminos que podrían desarrollarse y la secuencia de pasos que deben seguirse. David Banister y Dominic Stead
resumen las ventajas de la utilización de la planeación de escenarios en cinco puntos:
 Proveer bases firmes para la toma de decisiones.

 Identificar amenazas y oportunidades.
 Sugerir una variedad de enfoques diferentes.
 Ayudar a evaluar políticas y acciones alternativas.
 Incrementar la creatividad y la elección en la toma de decisiones.
A pesar de que la planeación por escenarios es un área de estudio reciente ligada a la planeación estratégica, en
el mundo académico y empresarial existe un gran interés en explotar esta herramienta, evocado por el desarrollo
de diversas metodologías que buscan teorizar, estandarizar y operacionalizar su aplicabilidad en las
organizaciones. Se marca entonces una tendencia clara en el esfuerzo por lograr una metodología descrita en pasos
sencillos, la cual permita integrar el proceso de desarrollo de los escenarios al proceso de toma de decisiones.
2.7 Base principal de la metodología

Las cinco fases que describiremos a continuación corresponden al marco del proyecto de futuro para una
organización (Ministerio de Desarrollo Social, 2005).
2.7.1 Etapas 1 y 2. Identificación de factores clave que

condicionan el futuro desde el año de partida hasta el
año-horizonte (10 o 20 años)
Las fases representan un papel fundamental en la construcción de los escenarios y la elección del escenario-
apuesta. Al término de la fase 2 se habrá construido un conjunto de representaciones acerca del estado actual del

sistema: la organización y su entorno. La base de los escenarios es la delimitación de las variables/factores clave
que condicionan la evolución del sistema. También es la expresión de aquellos elementos dinámicos que
intervienen en las evoluciones futuras del sistema, y también la expresión de sus relaciones con los otros factores.
El sistema también integra una serie de variables de índole exógena que explican cómo, a partir de relaciones
apropiadas, permanece ligado a su entorno exterior. En la ejecución de estas dos primeras fases será necesario:
a. Analizar la situación histórica y actual de la organización, desde el punto de vista económico y social.
b. Delimitar el sistema para que surjan las variables clave motrices y dependientes (análisis estructural/MIC-
MAC).
c. Analizar el pasado realizando un estudio retrospectivo con profundidad, detallando las variables clave
anteriormente conocidas.
El análisis retrospectivo tiene por objeto evitar sobrevaloraciones que puedan efectuarse de la situación actual. En
particular, se recomienda evitar que el futuro se explique por extrapolaciones de las tendencias del presente. De
igual modo, el análisis retrospectivo permite distinguir las autolimitaciones, en función de cómo se vean afectadas
por la estructura, el azar, las actuaciones humanas, la propia dinámica de evolución del sistema y el papel más o
menos de motor o de freno que puedan jugar algunos actores en el manejo y el control de algunos desafíos
estratégicos.
Al término de estas dos primeras fases se estará en condiciones de efectuar una primera aproximación a un doble
análisis dinámico, así:
 Las fuerzas y debilidades de la organización en la situación actual, si bien todavía se desconoce el escenario-
apuesta y, por consiguiente, no es posible la precisión, ya que en función de ello algunas fortalezas podrían
desaparecer e incluso surgir como debilidades. Por ejemplo, si la meta es ascender una montaña que
cuenta con una carretera que llega hasta la cima, el hecho de tener un automóvil puede ser una fortaleza.
Por el contrario, si la meta consiste en subir el Aconcagua, tener un automóvil es una dificultad añadida
puesto que tendremos que ocuparnos de buscar un lugar donde guardarlo durante nuestra ausencia.
 Las amenazas y oportunidades que podrían pesar sobre la organización en su camino hacia el año-horizonte
(10 a 20 años). Mientras se desconozca con precisión el escenario-apuesta, se tratará sólo de un ejercicio
de aproximación.
2.7.2 Etapa 3. Anticipar los cambios reales, deseados o

esperados
Esta fase persigue los siguientes objetivos:
 Anticipar con los actores de la organización los cambios reales, deseados y temidos, gracias al desarrollo
de los “talleres de prospectiva”.

 Conocer y situar los desafíos estratégicos en función de los objetivos importantes asociados con los factores
clave del sistema y que persiguen los diferentes actores dentro de su estrategia.
Cada actor deberá ser definido en función de sus objetivos y de los medios de actuación con que cuenta. También será preciso
examinar el posicionamiento que guardan los diferentes actores, unos respecto de otros, en cuanto a la consecución de sus
correspondientes objetivos estratégicos, con el fin de construir un cuadro de estrategia de actores.
2.7.3 Etapas 4 y 5. Los escenarios prospectivos, el

posicionamiento estratégico y la elección de las
opciones estratégicas de la organización al año-
horizonte (10 a 20 años)
Durante la realización de estas fases se perseguirán, los siguientes objetivos:
 En las etapas anteriores han sido identificadas las variables clave y el juego de actores ha quedado
perfectamente analizado. En consecuencia, durante estas fases sólo resta identificar los futuros posibles.
Existen diferentes procesos para hacerlo. Uno corresponde a efectuar un número determinado de hipótesis
de evolución para cada factor clave que podrían contemplar una serie de componentes desde el
mantenimiento de una tendencia hasta su ruptura (encuesta SMIC a expertos o actores locales).
 Al comienzo de la etapa 4, los escenarios se encuentran todavía en estado embrionario, se limitan a unos
juegos de hipótesis, realizables o no. Se trata de describir los caminos que conducen desde la situación
actual hasta las imágenes de futuro señaladas. El significado de la palabra “escenario” también incorpora
el concepto de guión (Gabiña, 1999). El número de escenarios a considerar es variable, pero se recomienda
recoger el abanico de futuros posibles o futuribles. Al escenario más probable se le definirá como de
tendencia o referencia. En la fase 5 se desarrollan en profundidad los escenarios y se realizan los
diagnósticos externo e interno. Tras la elección del escenario-apuesta es posible, entonces, pasar a la
estrategia.
 Finalmente, durante la fase 5 también se perseguirá evaluar y elegir las opciones estratégicas posibles
expresadas en función de metas u objetivos generales, medios-objetivos-condiciones y acciones, tanto
básicas como secundarias.
2.8 La prospectiva y el desarrollo tecnológico

(ejemplo)

Biotecnología
La biotecnología es, según una de las definiciones más aceptadas, la aplicación de los principios científicos y de
ingeniería al tratamiento de los materiales por agentes biológicos para producir bienes y servicios. La biotecnología
es actualmente percibida como uno de los sectores tecnológicos clave del desarrollo industrial contemporáneo, al
punto que se espera que en el siglo XXI lidere una revolución industrial comparable a la que la informática y la
microelectrónica provocaron en la segunda mitad del siglo XX.
Los estudios prospectivos en biotecnología comenzaron en la década de los años ochenta. Uno de los primeros
estudios estuvo a cargo de la firma Dupont, que realizó una consulta a alrededor de cincuenta expertos, la mitad
de los cuales pertenecía a la industria y el resto a la academia. La consulta giró sobre cuáles serían los sectores
industriales en los cuales la biotecnología tendría el mayor impacto en el 2030, y la identificación de la fecha en la
que ocurrirían los impactos iniciales. El resultado del estudio indicó que los sectores industriales más favorecidos
serían el alimenticio y el químico-farmacéutico. Para países desarrollados se estimaba que los impactos en
agricultura comenzarían en 1990, mientras que para los países en desarrollo ocurrirían a mediados de la primera
década del siglo XXI. No obstante, en Argentina, por ejemplo, el impacto de la biotecnología ha sido poderoso en
la actividad agrícola en los años noventa, con el masivo uso de semillas transgénicas de soja y el consiguiente
impulso a la industria aceitera.
En los Estados Unidos, la Oficina de Evaluación Tecnológica del Congreso (OTA) realizó varios estudios sobre
biotecnología, su impacto y desarrollo, incluyendo algunos aspectos de prospectiva. Se realizó un Delphi con la
participación de 300 científicos a los cuales se les solicitó identificar el impacto de las nuevas tecnologías
(incluyendo la biotecnología) sobre la agricultura. En el escenario más probable se esperaba el mayor impacto en
la actividad ganadera durante la primera década del siglo XXI, debido principalmente el uso de hormonas de
crecimiento.
En los años ochenta se realizó en Europa un estudio aplicando la técnica Delphi para explorar y pronosticar el
impacto futuro de la biotecnología en los cultivos comerciales a través de la consulta a expertos de universidades
y empresas. Se elaboraron tres escenarios posibles: uno caracterizado por el uso de más tecnología que en la
actualidad, según el cual aumentaría la inversión en I+D y que el ambiente legal, social y político será favorable. En
cambio, el escenario caracterizado por un uso menor de tecnología señala que la inversión en I+D será menor así
como mayor la resistencia social a las innovaciones biotecnológicas. Por último, el tercer escenario simplemente
consiste en una extrapolación hacia el futuro de las tendencias presentes.

Resumen 1:
El tema 2 describe de manera general el uso de técnicas de prospectiva para la identificación de
escenarios futuros, de tal manera que el estudiante pueda a través de sus uso identificar la
problemática específica de la organización para la cual se está elaborando el proyecto de intervención,
y por medio de la elaboración de escenarios futuros utilizando cualquiera de la técnicas descritas en esta sección.
Resumen 2:
El tema 2 hace una revisión de las técnicas para el desarrollo de escenarios y prospectivas, se hace un
recorrido de los pasos básicos de la prospectiva y se revisan algunos métodos para la identificación de
escenarios futuros. Los escenarios son conjeturas sobre el futuro que describen lo que pasará si se
cumplen con alta precisión las estadios futuros predichos, desde el instante en que se construyen hasta el horizonte de
tiempo de estudio (10, 20 o más años). La construcción de escenarios es la base fundamental para el desarrollo de cualquier
metodología prospectiva propuesta. Los escenarios (pasados, presentes o futuros) son construcciones conceptuales a
partir de supuestos; representan “una fotografía” del fenómeno global que se desea analizar. Los escenarios futuros
representan visiones del futuro construidas a partir del desarrollo de un conjunto de premisas disponibles en el presente.
Estas diferentes imágenes del futuro ayudan a comprender cómo pueden influir en nuestro futuro las decisiones y las
acciones que tomamos hoy.

3. Planteamiento del problema (futuro

deseable, probable y posible)
3.1 Introducción, campos del futuro: posible,

probable y deseable
Aunque el conocimiento del futuro es un área desconocida

pero muy atractiva, puede encontrarse a través de la
generación de escenarios de cada uno de los campos
posible, probable y deseable (figura 1)
Como se observa en la figura 1, existe una serie de futuros

posibles, alguno de los cuales tiene mayor oportunidad de ocurrir
(probabilidad) que los otros. En algunas áreas calcular las
probabilidades de ocurrencia de un escenario futuro es
relativamente más sencillo que en otras debido a las fuertes
tendencias
que dirigen
los avances
Figura 1. Futuros posibles, probables y deseables.
Fuente: el autor (2014) y el
desarrollo
en dicha área, como ocurre por ejemplo con las tendencias tecnológicas
y científicas.
Durante el desarrollo de una metodología prospectiva, como la

construcción de escenarios, uno de los aspectos comunes dentro
de una organización es el futuro deseable (figura 2), el cual es un
campo más pequeño y que nace del consenso de todos los actores
de la organización involucrados.
La construcción de escenarios futuros utiliza herramientas y

métodos que parten de la experiencia de los actores y expertos de Figura 2. Construcción de un futuro deseable para la
organización.
la organización, quienes permiten, a partir de sus opiniones y Fuente: el autor (2014).

experiencia, delimitar y facilitar el proceso de toma de decisiones para finalmente elegir cuál es el futuro deseable
para la organización.
3.2 Metodología para la construcción de futuros

posibles, probables y deseables
3.2.1 Escenarios
Una vez efectuado el proceso de prospectiva con los actores —que contiene una síntesis de las visiones de estos—
se procede a hacer uso de los escenarios como la etapa subsiguiente.
La planeación por escenarios opera en la medida en que la incertidumbre sea un factor importante en comparación
con los puntos predeterminados por la situación. Según algunos autores, un escenario se puede describir como “el
conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de
la situación origen a la situación futura”, buscando siempre encontrar coherencia entre los eventos.
La siguiente es una metodología a seguir para el planteamiento o la creación de escenarios en un sector

empresarial o en una organización.
a. Conformar un panel de expertos, integrado por representantes de la empresa, la sociedad, el conocimiento

y el gobierno, los cuales deben reunir las mejores características como expertos del sector.
Es una de las técnicas más utilizadas en los procesos de prospectiva, debido a la discusión que se genera
dentro de este sobre determinado tema.
Se define como experto a la persona que a través de su experticia (experiencia y conocimiento), conoce a
profundidad un tema y tiene la capacidad de inferir, opinar y construir sobre este.
El panel de expertos es un equipo de personas conformado por expertos en un tema, quienes trabajarán
durante todo el proceso prospectivo ayudando a definir con claridad cada uno de los pasos y a analizar la
información suministrada por los actores participantes, tendiente a llegar a resultados óptimos. Su
importancia radica en la confiabilidad de los temas, datos e ideas elegidas por el grupo. En determinado
momento los expertos pueden ser diferentes.
El éxito de un proceso de diseño y construcción de prospectiva empresarial radica esencialmente en la

adecuada selección de los miembros del panel de expertos, que son quienes intervienen directamente
sobre cada uno de los subprocesos, generando impacto en la calidad de los resultados finales.

De manera similar, si se busca contextualizar la prospectiva empresarial dentro del marco de la nueva
sociedad de la información y el conocimiento, es preciso que los miembros de cada panel de expertos sean
igualmente conocedores o expertos en este tema o estén inmersos dentro de dicho contexto.
b. Plantear múltiples alternativas sobre los futuros posibles y probables, teniendo en cuenta en cada uno de
ellos la imagen representativa de la ventaja competitiva deseable a seguir y a alcanzar.
La matriz DOFA es un instrumento metodológico que sirve para identificar acciones viables mediante el
cruce de variables, en el supuesto de que las acciones estratégicas deben ser ante todo acciones posibles y
que la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema.
De modo que se puede definir como el cruce de factores internos y externos a la organización con el fin de
generar estrategias alternativas.
En otras palabras, por ejemplo la posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del propósito,
sólo se la dará la existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan. El instrumento también permite
identificar acciones que potencien entre sí los factores positivos. Así, tenemos los siguientes tipos de
estrategias al cruzar el factor interno con el factor externo:
Positivo Negativo
Origen interno Fortalezas Debilidades
Origen externo Oportunidades Amenazas
Tabla 1. Componentes de la Matriz DOFA
Fuente: elaboración propia
De modo que el análisis mediante una matriz DOFA obliga a cruzar información interna de la organización con
información externa sobre la cual no se tiene control.
Los aspectos internos se relacionan con las fortalezas y debilidades de la organización, aspectos sobre los cuales
se posee algún grado de control.
La parte externa revisa qué oportunidades y amenazas ofrece el medio externo.
El cruce del factor interno con el factor externo supone que el sistema está en equilibrio interno; esto es, que las
debilidades que tiene no han podido ser superadas por sí mismo. Sin embargo, esta no es una situación frecuente;
el sistema puede tener aún debilidades que por una u otra razón no se han superado, pudiendo hacerlo con sus
propias posibilidades. Esto sugiere encontrar estrategias que permitan la superación de debilidades utilizando las
propias fortalezas.

El siguiente ejercicio nos servirá de ilustración sobre la forma de trabajar la matriz DOFA. Como propósito
estratégico una organización puede elaborar una matriz DOFA que le permita llevar hacia un objetivo propuesto,
creando para ello escenarios futuros. Los procesos que impulsan el propósito estratégico son presiones y estímulos
(internos y externos) y los procesos que lo frenan son
los límites externos e internos a los que se somete a
la organización.
Para iniciar se definen la actividad de la organización

y la propuesta que desarrolla. Detalle el objetivo
estratégico de la actividad y reflexione sobre los
factores que potencian el crecimiento de la
organización y los factores que inhiben dicho
crecimiento; para eso, observe la figura 4.
Figura 4. Componentes de la Matriz DOFA para una organización.

Fuente: el autor (2014).
c. A partir de los factores de crecimiento definidos en el paso

anterior, imagine tres situaciones futuras en las que la
empresa va a desarrollar su actividad. En cada uno de los
escenarios detalle con la mayor claridad posible las
situaciones, los protagonistas, los procesos y las reacciones de
la organización.
d. Del grupo de imágenes planteadas como alternativas

posibles de escenarios en el punto anterior, se deben elegir
como máximo cuatro, tratando de hacer más fácil el manejo
de ellas desde el punto de vista prospectivo.
Figura 5. Generación de imágenes alternativas de
posibles escenarios a partir de los resultados de la
matriz DOFA, para una organización.
e. Para cada una de las imágenes seleccionadas se deben Fuente: el autor (2014).
priorizar las variables determinadas en el proceso (Delphi u
otro), teniendo en cuenta la importancia de cada una de ellas.
f. Una vez efectuado el paso anterior se determina y analiza la influencia y el impacto que ejerce cada
variable en las imágenes seleccionadas.

Analice los elementos del escenario favorable y reflexione

con base en las preguntas de la figura 6.
Figura 6. Preguntas para una imagen de escenario favorable.


Figura 8. Preguntas para una imagen de escenario bajo condiciones Figura 7. Preguntas para una imagen de escenario bajo condiciones
desfavorables. normales.Fuente: el autor (2014).

Para una imagen bajo condiciones normales se tienen las preguntas de la figura 7
Para una imagen bajo condiciones desfavorables se tienen las preguntas de la figura 8
g. A partir de ello, se deben redactar los escenarios posibles

(máximo 4) teniendo en cuenta el resumen de las visiones
encontradas con datos como el impacto de cada variable
sobre la competitividad y su importancia; el impacto que
generará sobre los diferentes factores que influyen en la
organización (factores administrativos, tecnológicos, de
investigación y desarrollo, económicos, sociales, entre
otros) y las posibles limitaciones existentes.
Luego de detallar los escenarios e imaginado movimientos

institucionales para afrontarlos, reflexione sobre los hechos
más significativos en cada situación (óptima – estable –
desfavorable).
Luego vuelva a los factores de la empresa que definió al

principio del ejercicio y analice si encuentra cambios luego Figura 9. Preguntas de reflexión final.
de esta simulación de situaciones (figura 9).

h. Finalmente, el grupo de expertos en un procedimiento de reflexión y dialogo generará discusiones

tendientes a elegir el escenario más posible y probable, tomando en cuenta la relación causa-efecto
presente entre la ventaja competitiva, los factores o las características existentes para garantizar esta
ventaja y el horizonte de ocurrencia. Dada la importancia y necesidad de considerar un análisis prospectivo
dentro del contexto de una economía globalizada y los nuevos elementos de la sociedad de la información
y el conocimiento —en especial el uso intensivo de las tecnologías TIC y del conocimiento en las empresas—
, si no se considera este elemento como un escenario específico, en su defecto, los escenarios planteados
deben tomar en consideración la existencia de este nuevo paradigma que está impactando tanto la
productividad, la competitividad empresarial y la economía en general, como la forma de dirigir las
empresas.
Resumen 1:
La planeación por escenarios se origina en el supuesto de que, en últimas, conocer el futuro no se puede
lograr con certeza alguna. Partiendo de este punto de vista, los planeadores de escenarios se
concentran en imaginar las múltiples alternativas futuras que se puedan dar. El proceso de creación de escenarios
emplea una gama de técnicas para investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento de plasmar en forma
narrativa todos aquellos eventos que definan los linderos de los terrenos competitivos del futuro. La planeación por
escenarios se concibe como una metodología estructurada para pensar acerca del entorno en el que las empresas
operarán en el futuro, y la forma que, en consecuencia, esas organizaciones tendrán que tomar. Este tema se centra en
la construcción de escenarios presentando una serie de pasos que pretenden agilizar la formulación, descripción y
análisis de estos.
Resumen 2:
Cuando se quiere plantear diversas estrategias para alcanzar futuros resultados exitosos para una
organización, un proyecto, e incluso una situación de índole mundial o nacional, podemos hacer uso de
los escenarios. Los escenarios son instrumentos para ordenar nuestras percepciones acerca de
entornos alternos en los cuales nuestras decisiones pueden ser llevadas a cabo. Es lo que podemos trabajar para
interpretar una realidad. Este tema está dirigido a permitir que el estudiante construya escenarios futuros y para esto
presenta una serie de pasos que pretenden agilizar su formulación, descripción y análisis.

Glosario
Cronograma y presupuesto:
En la etapa de administración del proyecto se incluye la programación de actividades y recursos que hacen que la ejecución
del proyecto sea viable, identificando los recursos disponibles y el tiempo para desarrollar las actividades.
Estrategias creativas
Orientación final y dirección ideológica que se le da a un problema
Hipótesis:
Son algunas suposiciones que sirven como guía al proyecto de intervención y unifican el proceso de planeación de los
elementos clave del proyecto, los objetivos y las estrategias para lograr dicho objetivo (metodología).
Idea de proyecto:
Conceptualización de la reflexión crítica del investigador sobre algún aspecto de la cotidianidad, que atrae de forma particular
su atención y que plantea una problemática que, desde su punto de vista, es viable de solucionar utilizando las etapas del
proceso investigativo formal.
Marco teórico:
Su objetivo es identificar los conceptos y proposiciones que permiten abordar el proyecto de intervención de la mejor
manera, situando el problema dentro de un conjunto de conocimiento que permita una conceptualización adecuada de los
términos a utilizar.
Metodología:
Relaciona las actividades y estrategias que se utilizarán en el proyecto con el fin de lograr el propósito del proyecto
(objetivos).

Objetivos:
Establecen de manera global los resultados que se pretenden alcanzar con el desarrollo del proyecto
Planeación estratégica por escenarios:

Herramienta de dirección y estrategia que en los últimos tiempos se ha desarrollado en el mundo entero y que tiene la virtud
de posibilitar alternativas para la toma de decisiones comprometidas con el futuro desde el presente.
Planteamiento del problema:

Delimita el problema de intervención, permite observar la relación entre las variables que afectan la situación y formular el
proyecto en forma de pregunta.
Proyecto de intervención:
Se considera un proyecto de intervención como una propuesta o plan de acción realista, detallada y aplicada, que surge a
partir de un requerimiento, una necesidad, una carencia, una problemática o falta de funcionalidad y que permite mejorar o
resolver problemáticas en cualquier tipo de organización social, institucional, empresarial, etc.

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Créditos
El curso Diseño de Proyectos de Intervención, con metodología virtual, es propiedad de la Universidad Cooperativa de
Colombia y hace parte de los Posgrados Virtuales. Algunas imágenes se relacionan con su respectiva fuente y otras fueron
creadas por el autor de los contenidos, con el diseño posterior del equipo de producción. El contenido del curso está
protegido por las leyes de derechos de autor que rigen al país.
Este material tiene fines educativos.
Autor
Jhon Fabio Vallderruten
Posso
Doctor en Ciencias Físicas de la Universidad del Valle, Periodo: febrero
de 2004 a septiembre de 2008. Estudio de las propiedades de las
aleaciones Fe-Ni preparadas por aleamiento mecánico y posteriormente
sinterizadas. Maestría en Ciencias Físicas de la Universidad del Valle
2000-2004. Presencia del fenómeno de relajación:
superparamagnetismo en aleaciones Fe-Ni preparadas por aleamiento
Jhon Fabio Vallderruten Posso mecánico y sinterizadas. Físico de la Universidad del Valle 1994-2000.
Autor del Curso Efecto de la relación masa bola-masa polvo en las propiedades de la
aleación Fe0.6Mn0.1Al0.3 mecánicamente aleada.
Docente hora cátedra, Universidad Cooperativa de Colombia, sede Bucaramanga
Docente de tiempo completo, Universidad Cooperativa de Colombia, sede Bucaramanga
Especialista en corrosión, Corporación para la Investigación de la Corrosión
Docente hora cátedra, Universidad Icesi, Departamento de Ciencias Físicas y Tecnología
Docente hora cátedra, Universidad del Valle, Departamento de Física
Responsable Académico
Stella Betancourt de Beltrán
Coordinadora Posgrados en Educación

Sede Bogotá

Omaira Bernal Velasco
Coordinadora Académica de la Maestría en Educación Virtual
Dirección General
Dirección Nacional de Innovación y Tecnologías
Educativas
Producción y Montaje
Subdirección E-learning
Angelica Ricaurte Avendaño
Subdirectora Nacional E-Learning
Enry Doria Doria
Especialista en Diseño Instruccional
Mauricio Escudero Restrepo
Especialista en Producción
Carlos Gulfo Cabrales
Programador
Daniel Morales Rojas
Administrador de Plataforma
Mario Fernando Castaño
Diseñador
Estefanía Peláez Muñoz
Practicante E-Learnig

Primera versión. Septiembre de 2014.
Derechos Reservados
Esta obra es publicada bajo la licencia CreativeCommons. Reconocimiento-No Comercial-Compartir Igual 2.5 Colombia.

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Diseño de Proyectos de Intervención| Unidad 1

Universidad Cooperativa de Colombia 1

1. Estrategias para el desarrollo de la

Se pretende, mediante la práctica, que el estudiante obtenga la capacidad de formular un proyecto de

1.2 Definición de proyecto de intervención

1.3 Elementos de un proyecto de intervención

Universidad Cooperativa de Colombia 2

1.3.1 Parte 1. Elementos que componen la introducción

1.3.2 Parte 2. Descripción del proyecto

Contexto teórico: el contexto teórico incluye:

Universidad Cooperativa de Colombia 3

1.3.3 Parte 3. Objetivos

 Medibles, de manera que se permita su seguimiento y evaluación.

1.3.4 Parte 4. Las Hipótesis

Universidad Cooperativa de Colombia 4

1.3.5 Parte 5. Metodología

1.3.6 Parte 6. Administración del proyecto

1.3.7 Parte 7. Resultados/productos y potenciales

Universidad Cooperativa de Colombia 5

científica nacional y dirigidos a la apropiación social del conocimiento” (Universidad Cooperativa de

1.3.8 Parte 8. Referencias

1.4 Estrategias para el desarrollo de la creatividad

1.4.1 ¿Qué es una idea de investigación?

1.4.2 ¿Cuáles son las fuentes de ideas del proyecto de

1.4.3 Estrategia creativa para generar una idea a partir

Universidad Cooperativa de Colombia 7

1.4.4 Etapa 1. Priorizar el problema

1.4.5 Etapa 2. Identificar las causas y sus respectivos

 ¿Cuál es el problema? (problemática central).

1.5 Algunos criterios para la selección de las ideas

Universidad Cooperativa de Colombia 8

1.6 Características de una buena idea de

 Pertenecen al área de conocimiento del investigador.

Universidad Cooperativa de Colombia 9

Universidad Cooperativa de Colombia 10

2. Técnicas para el desarrollo de escenarios

La aplicación de la prospectiva a la planificación de proyectos responde a la necesidad de observar el futuro de las

Universidad Cooperativa de Colombia 11

2.1 Historia, origen y evolución

2.2 Proceso de identificación de activos críticos

Universidad Cooperativa de Colombia 12

2.3 Objetivos de la prospectiva

 Retos y objetivos asociados con escenarios de futuro posibles.

2.4 Algunos conceptos importantes de la

2.4.1 Enfoque normativo

Universidad Cooperativa de Colombia 13

2.4.2 El enfoque descriptivo

2.5 Modelos, clases y tipos

2.5.1.1 Método del pronóstico

Universidad Cooperativa de Colombia 14

2.5.1.2 Método bayesiano

2.5.1.3 Técnica Delphi

Universidad Cooperativa de Colombia 15

El proceso de retroalimentación puede detenerse si se cumple una de las siguientes condiciones:

 Se alcanza el número máximo de iteraciones establecido al comienzo del ejercicio.

La construcción de escenarios es la base fundamental para el desarrollo de cualquier metodología prospectiva

2.6 Planeación por escenarios

Se distinguen dos tipos de escenarios:

 Exploratorios: parten de tendencias pasadas y presentes y conducen a un futuro probable.

Universidad Cooperativa de Colombia 17

2.6.1 Percepción del presente: ¿en dónde estamos?

2.6.2 Percepción del futuro probable: ¿para dónde

2.6.3 Diseño del futuro deseable: ¿hacia dónde