2.

Sistema de Clasificación o gradación de puestos

Es un método más completo, aunque no muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un
grado. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina la gradación
o clasificación. Es decir se ubican los puestos en niveles o clases.
Para aplicar este método, es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos
de cargos, categorías predeterminadas, que posean ciertas características comunes. En
seguida, se hace la aplicación del escalonamiento simple en cada uno de estos conjuntos o
categorías de cargos.
En algunas organizaciones, los cargos se dividen en tres categorías principales:

Trabajo esencialmente rutinario que

CATEGORIA 1 CARGOS NO CALIFICADOS requiere poca precisión y
experiencia limitada.
Exigen potencial intelectual y alguna
experiencia general y especifica en
CATEGORIA 2 CARGOS CALIFICADOS el desempeño de tareas de cierta
variedad y dificultad.
Exigen espíritu analítico y creador
CATEGORIA 3 CARGOS ESPECIALIZADOS para solucionar problemas técnicos
complejos y desarrollar métodos.

Una vez que se ha determinado el número de categorías más apropiadas para la

organización, cada categoría debe definirse con claridad en términos de nivel de
responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado.
Las definiciones de las categorías deben escribirse y pasan a constituir un patrón o marco
con respecto al cual los demás cargos se evalúan y se clasifican en el grado apropiado.
Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada categoría, con
el fin de facilitar el proceso de comparación.
El método de categorías predeterminadas proporciona oportunidades para una organización
planeada. Es más elaborado que el método de escalonamiento y permite con extrema
facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura. Aunque ofrece ventajas, como la
rapidez y simplicidad administrativa, los métodos cualitativos no siempre resultan exitosos.
Procedimiento
Agrupar los puestos en categorías muy generales y amplias. Por ejemplo: puestos de oficina,
de producción, de ventas, de dirección.
Fijar el número de “grados” o “categorías” que se juzgue conveniente.
Formular las definiciones para aclarar de manera lo más precisa posible, lo que se quiera
entender por cada “grado” o “categoría”.
Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar, decidiendo
en cada caso el grupo en el cual se cataloga.
3. Sistema de comparación de factores
El método de comparación de factores consiste en comparar los puestos en base a
factores que son importantes en la mayoría de puestos. La creación del método de
comparación de factores se atribuye a Eugene Benge, quien propone cinco factores
genéricos:
1. Requisitos intelectuales
2. Habilidades exigidas
3. Requisitos físicos
4. Responsabilidad
5. Condiciones de trabajo
El método de comparación de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse
después del análisis de puestos:

1. Elección de factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de comparación,

es decir, verdaderos instrumentos de comparación que permitirán escalonar los
cargos que se evalúen. Se debe decidir en primer lugar que factores son significativos
y comunes para una gama amplia de puestos. Los factores en relación con un puesto
son los requisitos necesarios/fundamentales para un puesto (habilidades,
conocimientos, entre otros), se les tiene que poner un porcentaje de importancia
(valuación de puestos) de acuerdo al rubro.
2. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto mejor
sea la definición de los factores, tanto mayor será la precisión del método.
3. Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los demás
cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores
de evaluación.
4. Escalonamiento de los factores de evaluación. Cada cargo se evalúa mediante el
escalonamiento de los factores de evaluación.
Supongamos que los cargos de referencia escogidos sean el del recepcionista y el de
aseador.

ORDEN DE ESCALONAMIENTO ASEADOR RECEPCIONISTA

DE FACTORES
1 Requisitos físicos Habilidades exigidas
2 Condiciones de trabajo Responsabilidad
3 Habilidades exigidas Requisitos intelectuales
4 Responsabilidad Requisitos físicos
5 Requisitos individuales Condiciones de trabajo

5. Los escalonamientos son independientes para cada factor de evaluación de factores

en los cargos de referencia.
6. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y
ponderarse en cuanto a su contribución individual para el total, de modo que la suma
total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse
en términos absolutos para cada factor.
Factores de valuación Recepcionista (S/.) Encargado de aseo (S/.)

Req. Mentales S/.600.00 S/.100.00

Hab. Requeridas S/.1000.00 S/.300.00

Req. Físicos S/.400.00 S/.500.00

Responsabilidad S/.800.00 S/.200.00

Cond. De trabajo S/.200.00 S/.400.00

TOTAL S/.3000.00 S/. 1500.00

1. Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores. Ahora la tarea

consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluación de factores con los
obtenidos en el escalonamiento original de los factores. El medio más simple consiste
en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de
evaluación se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos
de referencia.
Importancia Requisitos Habilidades Requisitos Responsabilidad Condiciones
de factores mentales requeridas Físicos de trabajo

1 Encargado de Encargado de Recepcionista

aseo aseo (S/.200.00) (S/.200.00)
(S/.100.00)

3 Recepcionista Encargado de
(S/.600.00) aseo
(S/.300.00)

4 Recepcionista Recepcionista Encargado de

(S/.400.00) (S/.800.00) aseo
(S/.400.00)

5 Recepcionista Encargado de
(S/.1000.00) aseo
(S/.500.00)

2. Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz de

escalonamiento y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos. A
través de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores o por medio
de la comparación de los factores, y luego se suman los valores en peso o en
porcentaje para tener la evaluación global del cargo.
 Valores Requisitos Habilidades Requisitos Responsabilidad Condiciones de
(S/.) mentales requeridas físicos trabajo

100

200 aseador aseador recepcionista

300 aseador

400 recepcionista

500 aseador

600 recepcionista aseador

700

800 recepcionista

900

1000 recepcionista

1100

1200

4. Sistema de puntos
Es el método más usado para la evaluación de puestos.
En vez de utilizar niveles salariales, utiliza puntos.
Sus resultados son más precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores
esenciales.
Es una técnica cuantitativa en donde se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento
o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores numéricos. El método
de evaluación por puntos se basa en un trabajo previo de análisis de cargos y exige las
siguientes etapas:
1. Elección de los factores de evaluación. Los factores de evaluación se clasifican en
cuatro grupos de factores:
FACTORES DE VALUACION

Requisitos mentales
1. Instrucción esencial
2. Experiencia anterior
3. Iniciativa e ingenio
 Requisitos físicos
4. Esfuerzo físico necesario
5. Concentración mental o visual

Responsabilidad por
6. Supervisión del personal
7. Material o equipamiento
8. Métodos o procesos
9. Información confidencial

Condiciones de trabajo
10. Ambiente de trabajo
11. riesgo

2. Ponderación de los factores de evaluación. Se hace de acuerdo a su importancia

relativa. Consiste en atribuir a cada factor de evaluación su peso relativo en las
comparaciones entre los cargos.

FACTORES GERENTE OPERARIO CONDUCTOR SERVICIOS

ADMINISTRATIVO DE DE CARGA GENERALES
MAQUINA MENSAJERO

Requisitos mentales

1.Instrucción esencial 9 2 5 5 10

2.Experiencia anterior 12 9 13 25 10

3.Iniciativa e ingenio 7 3 5 5 6

Requisitos físicos

4.Esfuerzo físico necesario 4 7 18 15 25

5.Concentración mental o visual 9 17 15 10 6

Responsabilidad por

6.Supervisión del personal 14 2 5 3 6

7.Material o equipamiento 8 19 10 10 4

8.Métodos o procesos 10 12 7 4 4

9.Información confidencial 13 1 5 8 4
Condiciones de trabajo

10. Ambiente de trabajo 10 15 5 5 10

11. riesgo 4 13 12 10 15

TOTAL 100 100 100 100 100

FUENTE: Industria Marplast S.A.S.

3. Montaje de la escala de puntos. Es la atribución de valores numéricos (puntos) a los
diversos grados de cada factor. Los valores ponderados sirven de base para elaborar la
escala de puntos de cada factor y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada
factor. El siguiente paso es la asignación a los grados B, C, D, y así sucesivamente. Se
trata de establecer una progresión de puntos a lo largo de los diversos grados de cada
factor.

GRADOS

FACTORES
A B C D E

Requisitos mentales

1.Instrucción esencial 5 10 15 20 25

2.Experiencia anterior 7 14 21 28 35

3.Iniciativa e ingenio 3 6 9 12 15

Requisitos físicos

4.Esfuerzo físico 10 20 30 40 50
necesario
5.Concentración 12 24 36 48 60
mental o visual
Responsabilidad por

6.Supervisión del 4 8 12 16 20
personal
7.Material o 10 20 30 40 50
equipamiento
8.Métodos o procesos 13 26 39 52 65

9.Información 8 16 24 32 40
confidencial
Condiciones de
trabajo
10. Ambiente de 15 30 45 60 75
trabajo
11. riesgo 13 26 39 52 65

TOTAL 100

FUENTE: Industria Marplast S.A.S.

Puede utilizarse una progresión aritmética, una progresión geométrica
o una progresión arbitraria.

Progresión A B C D E

aritmética 5 10 15 20 25

geométrica 5 10 20 40 80

arbitraria 5 12 17 22 25

4. Montaje del manual de evaluación de cargos. Definir el significado de cada uno de

los factores de evaluación. Guía o estándar de comparación entre los diversos grados
de cada factor y sus respectivos valores en puntos.

5. Evaluación de los cargos mediante el manual de evaluación. Se toma un factor por

turno y se comparan con él todos los cargos, anotando el grado y el número de puntos
de cada cargo en ese factor.
FUENTE: Industria Marplast S.A.S.
6. Trazado de la curva salarial. Consiste en convertir los valores de puntos en valores
monetarios.

El primer paso exige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el salario de su

ocupante. Con estos valores, expresados en puntos y en salarios actualmente pagados por
la organización, puede dibujarse una gráfica en donde los valores en puntos se señalan en
el eje de las abscisas (x), y los valores en salarios en el eje de las ordenadas (y).

5. Sistema Hay: de perfiles y escalas

En este método, la valuación de puestos es el proceso de establecer las relaciones relativas
de los puestos dentro de una organización, aplicando una medida cuantitativa al contenido
del puesto, teniendo como principales objetivos:

1. Lograr que los puestos tengan el orden de importancia correcto.

2. Establecer una distancia relativa adecuada entre los puestos dentro de ese orden.
Es importante hacer notar que la valuación de puestos no tiene como intención producir un
nivel de pagos. Más bien, produce una estructura de puestos en términos de “contenido del
puesto valuado” alrededor del cual se puede establecer una estructurar salarial.
De la misma manera, el proceso de valuación no considera, y no debe reflejar, el desempeño
subyacente. Más bien, considera los requerimientos relativos de los puestos, suponiendo que
los puestos estén cubiertos por titulares experimentados que estén desempeñando sus
funciones de manera plenamente competente y que todos los requerimientos del diseño de
puesto se estén cubriendo. Una vez que se establezca una estructura salarial, los rangos
salariales de los puestos individuales van a proporcionar el rango para reconocer la diferencia
de desempeño entre los individuos. El determinar el pago de cada individuo dentro del rango
salarial en base al desempeño individual es generalmente una responsabilidad de gerencia
dentro del contexto de la política de administración salarial.
En el proceso de valuación se establece la relación entre los puestos, finalmente por medio
de una comparación de un puesto con otro. En este proceso puede templarse como un
ejercicio avanzado de la semántica dado que los puestos se analizan y describen en palabras.
Las premisas de valuación su diferenciación son de la misma forma cuestión de palabras y
se deben de considerar muchas facetas del contenido de un puesto o sus requerimientos.
Por lo tanto es difícil comparar y tratar de medir puestos completos o totales.
En pocas palabras, la cuestión básica respecto a ¿cuánto debe ganar un empleado? Se
soluciona mediante:

1. La determinación de la relación relativa del COMITÉ DE

contenido del puesto para todos los puestos VALUACIÓN DE
dentro de la organización. PUESTOS

2. Determinar a qué nivel la compañía le pagará ALTA GERENCIA

a todas las posiciones (decisión de política)
en relación a otras.

3. Determinar el pago de cada uno de los SUPERVISOR Y

empleados dentro del rango salarial basado GERENTES
en el desempeño individual y las pautas
administrativas.

Es importante reconocer que cada una de estas determinaciones involucra una decisión
independiente y distinta y deberá permanecer de esta forma si han de obtenerse los
resultados más objetivos.
Como miembro de un comité de valuación de puestos, la decisión del primer punto deberá
ser su única preocupación.
Cada miembro del comité va a leer independientemente la descripción de puesto que está
previamente analizada y aprobada por el titular y uno o más niveles de supervisión para
asegurar la exactitud y acuerdo en relación al contenido, para aplicar una serie de juicios en
relación al puesto en términos de Habilidades, Solución de Problemas y Responsabilidad por
Resultados y llegar a un total de puntos y énfasis para el puesto. Cada valuación de los
miembros del comité se va a listar entonces abiertamente para permitir la discusión de varios
puntos de vista y facilitar el llegar a una valuación de consenso. Los consultores de Hay
servirán como apoyo al comité hacia una consistencia y exactitud en la interpretación de las
matrices Hay y su aplicación.
La experiencia ha demostrado que el proceso de valuación se realiza de manera mucho más
sencilla, comparando ciertos aspectos de los elementos de puestos que son comunes a todos
los puestos en diferentes grados. El Método Hay de Perfiles y Escalas permite la comparación
de puestos a través de un análisis de tres factores comunes dentro de los cuales se hace un
total hay 8 elementos y estos son:

FACTORES UNIVERSALES ELEMENTOS

HABILIDADES 1. Habilidad Especializada

2. Habilidad en Gerencia
3. Habilidad en Relaciones
Humanas

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 1. Marco de Referencia

2. Complejidad del Pensamiento

RESPONSABILIDAD POR 1. Libertad para actuar

RESULTADOS 2. Magnitud
3. Impacto
Las tres escalas y sus definiciones representan el criterio de valuación que se usará en
la valuación de todos los puestos.
El patrón de numeración que se usa universalmente en el proceso Hay de valuación de
puestos se emplea en el diseño de las Matrices es una escala geométrica basada en
pasos. Se define un “paso de diferencia” como la diferencia mínima que los valuadores
bien informados y experimentados pueden discernir entre los puestos o los elementos
de los puestos. El paso es el bosque de construcción esencial del método y la unidad
básica de la escala de valuación de puestos.
La experiencia ha demostrado que la habilidad para discernir una magnitud de diferencia
es proporcional al tamaño de las dos cosas que se están comparando. Por lo tanto, la
diferencia de pasos es siempre la misma en términos de porcentaje y para la valuación
de puestos, el tamaño de esa diferencia se ha establecido, aproximadamente, del 15%.
Es decir, el valor de cada paso en la escala aumenta en incrementos de 15%,
duplicándose cada 5 pasos. Para no ser redundantes, se hace referencia solo a los
puestos, pero debe comprenderse que se aplican a los elementos de los puestos
también.
En conjunto, estas escalas permiten realizar juicios disciplinados sobre la relatividad del
contenido del puesto. Los valores de puntos derivados de la escala incorporada en cada
una de las tres tablas por tanto se combinan para formar una expresión cuantificada del
contenido total de un puesto.
Una de las ventajas del método Hay de Perfiles y Escalas, es que nos permite asegurar
la validez de la comparación entre los mismos, con base al contenido
(finalidades/responsabilidades) y no al título. Otra ventaja de utilizar este método es que
se cuenta con una escala o “metro común de medición”, que son las matrices Hay de
referencia y que permiten comparar los puestos de diferentes organizaciones de forma
más objetiva y precisa.
Las valuaciones, realizadas de la misma manera en diferentes compañías, aseguran la
consistencia de las comparaciones.
BIBLIOGRAFIA:
https://www.slideshare.net/hugo7day/valuacion-y-analisis-de-puestos?from_action=save

https://capitalhumano2017.wordpress.com/2017/02/22/comparacion-de-factores/