Estudios Gerenciales

ISSN: 0123-5923
estgerencial@icesi.edu.co
Universidad ICESI
Colombia

Velásquez V., Francisco

El enfoque de sistemas y de contingencias aplicado al proceso administrativo
Estudios Gerenciales, núm. 77, octubre - diciembre, 2000, pp. 27-40
Universidad ICESI
Cali, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21207702

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 EL ENFOQUE DE STSTEMAS
Y DE CONTINGENCIAS
APLICADO AL PROCESO
ADMINISTRATIVO
FRANCTSCOVELASQUEZV.
D¡rectot del Prcgomo de Administroción de Empresos Plon Diumo. lngeniero Electr¡dsto
detouniversidod Mo{tster
detvole. enAd^t,*,;:ff":::r!gT:^ff
rHlni:r;;n
RESUMEN
El presente artículo corresponde a
una reflexión sobre el proceso admi-
nistrativo de las organizaciones(las
funciones de planeación, organiza-
ción, dirección o influencia y control)
desde la perspectiva del enfoque de
sistemasy de contingencias.Para ello
se abordan los planteamientos más
representativos de los distintos enfo-
ques, desdeel enfoque clásico,hasta
los aportes más contemporáneos.El
artículo finaliza con una descripción
del procesoadministrativo según la
tipología de la organizaciín (mecáni-
co-establey orgánica-adaptativa) y
las implicaciones que tiene para la
gerencia.
El enfoque de sistemas para la admi-
nistración se fundamenta en la teo-
ría general de sistemas. Ludwig von
Bertalanffy, científico que trabajó
principalmente en las áreas de la fi-
sica y de la biología, ha sido reconoci-
do como el fundador de la teoría ge-
neral de sistemas.Bertalanff! elabo-
ró una teoría interdisciplinaria capaz
de trascender los problemas exclusi-
vos de cada ciencia y de proporcionar
principios (sean físicos, biológicos,
psicológicos,sociológicos,químicos,
etc.) y modelos generales para todas
las cienciasinvolucradas, de forma tal
que los descubrimientos efectuados
por cada ciencia pudieran ser utiliza-
dos por los demás.
La Teoría General de la Administra-
ción experimentó una gradual y cre-
ciente ampliación de enfoque, desde
el enfoque clásico, el enfoque de las
relacioneshumanas y el enfoque ho-
lístico. El enfoqueclásicomediante la
concepciónde la organizaciín formal
y técnica buscó dar respuesta a los
problemas de productividad y eficien-
cia organizacional. En este enfoque es
muy clara la contribución de la inge-
niería y el supuesto de que la única
ibÉsio=*=.'ntYRl?¿
27
motivación de los individuos en las Subsistemas o componentes: Por Jerarquía: Je
organizacioneses la motivación eco- definición un sistema está compues- componentesd
nómica. to por partes o elementos interrela- Elaboración
El enfoque de las relaciones huma- cionados.Todo sistema tiene al me- abierto se muev
nas trabajó sobrela organizaciónin- nos dos elementos,y estoselementos boración y hac
formal y con "rostro humano" y tam- están interconectados. ganización.
bién buscó dar respuestasa los pro- Holismo, sinergismo, organicis- Búsqueda de
blemas de productividad y efrciencia mo y gestalt: La unidad no es sólo sistema. como
organizacional. En este enfoque es suma de las partes, el sistema sólo se cial, está comp
muy evidente la contribución de la puede explicar a sí mismo comotota- subunidadesco
psicologíay de la sociologíay el su- lidad. objetivos.
puesto de que el hombre es un ser
social y que su respuesta en térmi- Sistema abierto: Sistema que inter- Equifinidad: A
nos organizacionalesestá más en fun- cambia información, energÍa o mate- con diversasen
ción del grupo que como ser indivi- riales con su entorno. Los sistemas actividades.
dual. en general son relativamente abier-
Evolución del
tos o relativamente cerrados.
El enfoqueholístico mediante la con- dad de evolució
cepción de la organízación como un Entrada-Tfansformación-Salida: pende de la ha
sistema abierto, flexible, que depen- El sistema, en su relación dinámica hacia formas m
de de los cambiosdel entorno y de la con su entorno recibe insumos, los renciación e int
tecnología,no solamenteda respues- transforma de alguna manera y ge- riedad en el sis
ta a los problemas de productividad nera salidas. habilidad para t
y eficienciaorganizacional,sino a los riedades y opor
Límites de sistema: El sistema po-
problemas de eficacia organizacional. terizan el entor
see límites que lo separan de su en-
En este enfoquees muy clara la con-
torno. El sistema relativamente ce-
tribución de la frlosofía,la psicología, EL ENFOQUED
rrado poseelímites rígidos e impene-
la sociologíay sobre todo la genera- Y LATEORIA D
trables. El sistema abierto poseelí-
ción de conocimientoteniendopresen- ORGANIZACIO
mites permeables entre él mismo y
te la interdisciplinariedad. En este Chester Barnar
su suprasistema.
enfoquesepercibe al hombre comoun meros escritore
ser complejo,al que ademásde satis- Entropía: Grado de desorden.El sis- tración utilizó el
facerle las necesidadesfisiológicasy tema abierto tiene la capacidad de Hebert Simon y
sociales,se le deben satisfacer las disminuir esta entropía y equilibrar- consideraban la
necesidadespsicológicasy trascen- se, gracias a su interrelación con el un sistema com
dentales. entorno. toma de decisio
Homeostasis: El sistema abierto se zado en la búsqu
APORTESDE LATEORIA mantiene en equilibrio dinámico con nocimiento disc
GENERALDE SISTEMAS respectoa entradas y salidas de ma- de sistemas ha
A LAADMINISTRACION teriales, energía e información. muchos otros es
Sistema: Unidad completay organi- de la administra
zada, compuestapor dos o más par- Retroalimentación: Es la informa-
tes interdependientes,componentes ción de entrada acercade las propias
o subsistemasy delineada por lími- salidas de la organización y le sirve
tes identificables de suprasistema para corregir desviacioneso ajustar-
ambiental. se a un nuevo estado.

28 #ibÉsiGERENCIALES
ESTUDIOS
Jerarquía: Jerarquización de los guró entre los primeros en destacar
componentesde un sistema. esta posición.El enfoquede sistemas
ha sido adoptadoy utilizado amplia-
Elaboración interna: El sistema
mente en laAdministración. Al prin-
abierto se mueve hacia una gran ela-
cipio, los modelos que se empleaban
boración y hacia altos niveles de or-
eran cerrados.Más recientemente,
ganización.
técnicas como el análisis de decisio-
Búsqueda de múltiples metas: El nes han adoptadoun enfoque de sis-
sistema, como una organización so- temas abiertos.
cial, está compuestode individuos y
El sociólogoGeorge Homans utiliza
subunidadescon diferentesvalores y
los conceptosde sistemas como la
objetivos.
base para su investigación científica
Equifinidad: Alcanzar el mismo fin en grupos sociales.Desde su punto
con diversas entradas y variando sus de vista, una organización está for-
actividades. mada por un sistema ambiental ex-
terno y un sistema interno de rela-
Evolución del sistema: La capaci-
ciones que son interdependientes.
dad de evolución de un sistema de-
Hay tres elementos en un sistema
pende de la habilidad de moverse
social: las actividades, son las ta-
hacia formas más complejasde dife-
reas que la gente desempeña;las in-
renciación e integración, mayor va-
teracciones, ocurren entre las per-
riedad en el sistema de facilitar una
sonas en el desempeñode dichas ta-
habilidad para tratar con las contra-
reas, y los sentimientos, que desa-
riedades y oportunidades que carac-
rrollan entre las personas.Estos ele-
terizan el entorno.
mentos se refuerzan mutuamente, es
decir, las actividades conjuntas con-
EL ENFOQUE DE STSTEMAS ducen a interaccionesv sentimientos.
Y LATEORIA DE LA
ORGANIZACION
MODELO GENERAL
Chester Barnard fue uno de los pri-
DE LA ORGANIZACION
meros escritores que en la adminis-
COMO SISTEMA
tración utilizó el enfoque de sistemas.
Las organizacionesson sistemas
Hebert Simon y sus colaboradores
abiertos que se necesita gestionar
consideraban la organización como
cuidadosamente,satisfacer y equili-
un sistema complejo de procesosde
brar sus necesidadesinternas y adap-
toma de decisiones.Simon ha avan-
tarse a las circunstancias cambian-
zado en la búsquedade un nuevo co-
tes del entorno. El autor Samuel Cer-
nocimiento disciplinario. El enfoque
to, en su libro Modern Management,
de sistemas ha sido promovido por
presenta el modelo que se considera
muchos otros escritoresen la ciencia
en el presente artículo.
de la administración. Churchman fi-

ESTUDTOS ') o
*ibÉsi GERENCIALESZ. '
Sistema Administrativ o General E¡{TORNO DE

Subsistema
lnsumo

Entradas
al sistema

El subsistema
tiene relación d
lidad económic
El niuel estra
aspectoscon un
dumbre en térm

[-l entorno sobrela

o ningún contro
rente a este niv
tivo punto de v
to y concentrar
adaptativas e i
Una organizaciín recibe insumos de la estructuración e integración de las
la sociedadcomo son: personas,ma- actividades humanas alrededor de EI niael
teriales, dinero e información, éstalos varias tecnologías. el operativo y
transforma o procesaen salidas que para coordinar
La tecnología afecta a los tipos de in- lo incierto del e
son productos,serviciosy recompen- sumos de la organizaciín,la natura-
saspara sus miembros, lo sufrciente- ria racionaliza
leza de los procesosde transforma- nica de la entra
mente buenas para mantener sus ción, y las salidas del sistema.
participacionesen ella. rativo.
Sin embargo, el sistema social deter- La tarea gere
(Jn punto d.e aista integral d.e la,s
mina la eficacia y la eficiencia de la de abarcar y lig
organizaciones utilización de la tecnología. una organizac
Debido a los insumos, salidas y Pro- Parsons,Petit y Thompson: Conciben temas sugiereq
cesos que afectan o involucran a la a la organización dividida en niveles' que a situacion
organizaciín como un sistema abier- En cada uno de ellos la orientación del inciertas y frecu
to; una organización no es simPle- sistema general es diferente.
mente un sistema técnicoo social.Es El gerente tien
percibir y dete
ambientalesy d
temas internos
Una de sus fun
desarrollo cong

30 #ióÉsiGERENCIALES
ESTUDIOS
EIVTORNODEL SISTEMA
Entradasde fuerza ambientales

Sistemaestratégico
Subsistemacoordinador
Entradas
al sistema
Salidas
al sistema

El subsistema operatiuo.'Es el que nización y su entorno y de diseñar

tiene relación directa con la raciona- subsistemas internos que sean con-
lidad económicatécnica. venientes a los objetivos de eficien-
El niael estratégico.' Se enfoca a cia, eficacia y satisfacción de los par-
aspectoscon un alto grado de incerti- ticipantes. El anexo muestra las di-
dumbre en términos de entradas del mensiones de la tarea gerencial se-
entorno sobrelas cualesse tiene poco gún el nivel jerárquico.
o ningún control. Por lo tanto, el ge-
rente a este nivel debe tener un rela- Enfoque de sistemas de proceso
tivo punto de vista de sistema abier- administrativo
to y concentrarse sobre estrategias Henry Fayol plantea que en una or-
adaptativas e innovadoras. ganización sea grande o pequeña,
El nível coordinatiuo.' Opera entre simple o compleja se da un conjunto
el operativo y el estratégico y sirve de actividades, una de ellas, que es
para coordinar a los dos. Thansforma la más importante, es la actividad
lo incierto del entorno en la necesa- administrativa y dentro de ésta sur-
ria racionalización económicay téc- ge el procesoadministrativo caracte-
nica de la entrada al subsistemaope- rizado por las funciones de planea-
rativo. ción, organización, dirección o in-
La tarea gerenciak Su papel es el fluencia y control. Las actividades
de abarcar y ligar los subsistemasde que menciona Fayol se describenasí:
una organización.El enfoque de sis- Actividades técnicas: Relacionadas
temas sugiere que el gerente se dedi- con la producción, transformación y
que a situacionesque son dinámicas, fabricación.
inciertas y frecuentemente ambiguas.
Actividades comerciales: Compra,
El gerente tiene un papel vital de venta
e intercambio.
percibir y determinar las relaciones
ambientales y de diseñar los subsis- Actividades financieras: Captacióny
temas internos. administración de capitales.
Una de sus funcionesclaveses la del Actividades de seguridad: Protección
desarrollo congruente entre la orga- de bienesy personas.

*ióÉsi o=*=='nLYRl?8
3|
rl
i)
i
Actividades contables: fnventarios, indicando el momento en que se de- Los responsa
balances,costos,estadísticas. ben ejecutar.La actividad de planea- buscan respo
ción se concentra en el logro de me- preguntas tras
Actividades administrativas: Planea-
tas. Los administradores, a través de
ción, organización, dirección y con- 1 . ¿En qué dir
sus planes, describenen forma exac-
trol. plazándos
ta lo que las organizaciones deben
Las funcionesdel procesoadministra- hacer para tener éxito. Lo que inte- 2 . ¿En qué dir
tivo se describena continuación. resa a los administradores es el éxito doseactual
organizacionalen el futuro cercanoo
3 . ¿Deberíah
a corto plg,zo,así como el éxito en el
PLANEACION biar esta d
futuro más distante o a largo plazo.
La planeaciónimplica la elecciónde
4 . ¿Continúa
las tareas que deben ser ejecutadas El sistema de planeación considera-
dirección a
para alcanzar las metas organizacio- ría los siguienteselementos(insumo,
nales, esbozandola forma como di- procesoy producto) para el sistema
chas tareas deben ser realizadas. e general de la organización. ORGANIZAC
La organizaci
Subsístema d.eplaneación como la asigna
sarrolladas du
Insumo
Subsistema d

La Organización.Una porciónde su:

1. Gente
2. Dinero
3. Materia prima
4. Maquinaria

Proceso
(P¡ocesode Planeación)

1. Planteamientode los objetivosorganizacionales.

2. Listado de formas alternativas para alcanzarlos
objetivos.
3. Desarrollode las premisasen las cualesse basará
cadaalternativa.
4. Elecciónde la mejor alternativa para alcanzarre-
sultados.
5. Desarrollode planespara la consecución de la al-
ternativa elegida.
6. Puestaen marchade los planes.

Producto
PlanesOrganizacionales.

32 ESTUDIOS
* ibüsi GERENCIALES
Los responsables de la planeación
buscan responder a las siguientes
preguntas trascendentales:
1. ¿En qué dirección debe estar des-
plazándosela organización?
2. ¿E'nquédirecciónestá desplazán-
doseactualmente la organización?
3. ¿Debeúa hacerse algo para cam-
biar esta dirección?
4. ¿Continúa Ia organización en la
dirección apropiada?
ORGANIZACIóN
La organización puede concebirse
como la asignación de las tareas de-
sarrolladas durante la planeaciónde
diversos individuos, grupos o de am-
bos dentro de la empresa. Esta fun-
ción crea los mecanismospara poner
Ios planes en acción. Las personas
que operan dentro de la organización
reciben asignaciones de trabajo que
contribuyen al logro de las metas. Las
tareas están diseñadasde tal forma
que el rendimiento individual contri-
buya al éxito de los departamentos,
el cual contribuiría al éxito de las di-
visiones, y éste a su vez al éxito ge-
neral de la organización.
El subsistema organizaciónconside-
raría los siguientes elementos(insu-
mo, procesoy producto) para el siste-
ma general de la organización.

Subsistema de organización

Insumo

La Organización.Una porción de su:

1. Gente
2. Dinero
3. Materia prima
4. Maquinaria

Proceso
(Procesode Planeación)

1. Reflexión sobre los planes y objetivos.

2. Establecimiento de las tareas principales.
3. División de las tareas principales en subtareas.
4. Asignación de recursos y directrices para las
subtareas.
5. Evaluación de los resultados de la estrateeia
de organización.

Organización

* ibÉsi 33
"'*E'^'8Rl?:
Los responsablesde la organización recciones apropiadas. La dirección Los responsa
buscan dar respuestas a considera- apropiada, tal como se usa en esta el control bus
ciones relacionadas con la estructu- definición, es cualquier direcciónque consideracion
ra,la amplitud de control,la división ayude a la organizacióna desplazar- ejerciciodel lid
del trabajo y niveljerárquico de la or- se hacia el logro de metas. El propó- el manejo de g
ganización. sito final de la influencia es incremen- comunicación
tar la productividad. Las situaciones
de trabajo orientadas hacia el aspec- CONTROL
INFLUENCIA
tohumano normalmente generan ni- El control es la
La influencia es otra de las funcio- veles más elevadosde producciónen
nes básicasdentro del procesoadmi- va a través de
el largo plazo que las situaciones de dores: (a) reú
nistrativo. Esa función también se
trabajo que las personasencuentran mide el desem
conocecomo motivación, liderazgo,
desagradables. la organizació
dirección o desempeño,y se relacio-
na principalmente con las personas El subsistema influencia considera- empeño actu
ría los siguienteselementos(insumo, preestablecid
dentro de las organizaciones.La in-
fluencia puede defrnirse como el pro- procesoy producto) para el sistema
general de la organización. Subsistema d
ceso de guiar las actividades de los
miembros de una organizaciónen di-

El subsistetna d.e la influencia

Insumo

La Organización.Una porciónde su:

1. Gente
2. Dinero
3. Materia prima
4. Maquinaria

: $ losgrupos

4
f".rur*lf,
Z\
Comunicación

a-f
:

t]@*r""'io"-

Producto

iento apropiadode los miembrosde la organización.

34 *ibtsi ESTUDIOS
GERENCIALES
Los responsablesde la influencia y
el control buscan dar respuestas a
consideracionesrelacionadas con el
ejerciciodel liderazgo,la motivación,
el manejo de grupos y los procesosde
comunicación.
CONTROL
El control es la función administrati-
va a través de la cual los administra-
dores: (a) reúnen información que
mide eI desempeñoreciente dentro de
la organización;(b) comparan el des-
empeño actual con los estándares
preestablecidosde desempeño,y (c)
a partir de esta comparación,deter-
minan si la organización debe ser
modificada para satisfacer los están-
dares preestablecidos.El control es
un procesocontinuo. Los administra-
dores reúnen constantemente infor-
mación, hacen sus comparaciones,y
tratan de encontrar nuevas formas de
mejorar la producción a través de mo-
dificacionesorganizacionales.
El subsistema control consideraría
los siguientes elementos (insumo,
proceso, producto) para el sistema
general de la organización.

Subsistema de Control

Insumo

Una porcióndesu:
La Organización.
1. Gente
2. Dinero
3. Materiaprima
4. Maquinaria

Producto

Planes Organizacionales.

* ibÉsio=*=.'"'3Rl?s
35
 Características de la organización EL ENFOQU
Los pasos fundamentales de la fun-
ción de control consistenen medir el orgónico-adaptatiua
rendimiento, comparar el rendimien- 1. El entorno es relativamente
to medido con los estándaresy tomar cierto y turbulento. Organización
la medida correctiva.
2. Las metas son diversas Y cam- ¡ En condicio
biantes. yor tendenc
EL ENFOQUE y políticas
DE CONTINGENCIAS 3 . La tecnologíaes comPlejaY diná-
mica. nes son má
DE LAS ORGANIZACIONES pronósticos
Los conceptosde sistema nos proveen 4. Existen muchas actividades no- ricos.
un modelo amplio Para entender a rutinarias en las cuales creativi-
todas las organizaciones.La contin- o En condicio
dad e innovaciónson imPortantes.
gencia reconoceque el entorno y los siblestiende
subsistemasinternos de cada orga- 5 . El procesode toma de decisiones puestos sob
nización son únicos y proveenlas ba- esheurístico. La coordinacióny el mico" y se p
sespara diseñar y administrar orga- control ocurren a través dejuicios dos de toma
nizacionesespecífrcas.Contingencia recíprocos.El sistemaes menosje- na o <progr
representa el punto de vista medio rarquizado y más flexible. se incluyen
entre: La contingenciareconocesimilitudes escritura de
a . El conceptode que los PrinciPios y diferencias entre organizaciones "investigaci
de organizaciónY de administra- pero mantiene énfasis en que el Pa-
ción son universales. pel primario gerencial es el de bus-
car congruencia entre sus subsiste-
b. El conceptode que cada organi- mas.
zación es única Y que cada situa- Organizacíón
ción debeser analizada seParada- Los conceptosde sistemas de contin-
mente. gencias no nos Proveen PrinciPios o En condicio
generales para administrar a todas pleos son a
Características de Ia organización
las organizaciones, Pero sí Pueden dos. Se insis
mecúnico-estable
proveer importantes lineamientos la compañía
1 . El entorno es relativamente esta- para un diagnósticoorganizacionaly gocios (produ
ble y predecible. accionesgenerales en una situación nanzas etc)
específica. neas de pro
2 . Las metas están bien defrnidas.
más person
3 . La tecnología es relativamente o asesor, y d
uniforme y estable'
4. Existen actividades rutinarias Y
Ia productividad es el maYor ob-
jetivo
5 . La toma de decisioneses Progra-
mable. La coordinaciónY los Pro-
cesosde control tienden a mante-
ner una estructura fija.

36 # ib üsi c¡n'es"rcYRl-?8
EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA DEL PROCESOADMIN¡STRATIVO

La función de planeación

Org anizacíón mec á.níco-est ab le Organización

o En condicionesestables,hay ma- orgú.nico-adaptatiua
yor tendencia a confiar en reglas Aquí se usan las reglas y políticas
y políticas establecidas.Los pla- establecidas.Los planes son menos
nes son más detallados y para el detallados y hacen hincapié en los
pronósticose utilizan datoshistó- hechosprincipales. Para el pronósti-
ricos. co se confía menos en datos históri-
o En condicionesestables y previ- cosy más en la intuición y la creati-
vidad.
siblestienden a ser válidos los su-
puestos sobre el "hombre econó- En condicionesimprevisibles, son
mico" y se pueden aplicar méto- apropiados los métodos de toma de
dos de toma de decisionesde ruti- decisionesno rutinarias o no progra-
na o <programadas".Entre estas madas. Entre estas se incluyen la
se incluyen el uso del hábito, la heurística y la creatividad.
escritura de la organización y la
"investigación de operaciones".

La función de organización

Org anizac ión tnec á.nic o- est ab le Organización

o orgánico-adaptatiaa
En condiciones estables, los em-
pleos son altamente especializa-
dos. Se insiste más en organizar
la compañía por funciones de ne-
gocios (producción, mercadeo, fi-
nanzas etc), más bien que por lí-
neas de producto. También hay
más personal de "estado mayor>
o asesor, y departamentos.
En condicionesdiversas y cambian-
tes, los empleos suelen ser de más
vasto alcancey los individuos reali-
zan labores diversas.Las compañías
tienden a organizarse por productos
y cada gerente de producto tiene su
propia unidad de producción,merca-
deoy compra a su disposición.Se uti-
liza menos el Estado Mavor.

#ibÉsi G E REsruDros
ENCIALES
a7
J I
 La función de influencia

Or g anización mec ánic o' estable Organización Organización

. Las condicionesestablesy de ru-
tina parecen asociarse general-
mente con una supervisión auto-
ritaria y rigurosa. Las conclusio-
nes de las investigacionessugie-
ren que un líder "orientado a la
tarea' es más apropiado en tales
condiciones,pero que debido a Ia
naturaleza intrínseca de las labo-
res de rutina, Ia supervisión no
debe ser demasiado"rigprosa".
orgónico-ad.aptatiaa o Cuando la ta
Las condiciones rápidamente cam- criterios de d
biantes se han asociadocon un líder exigen eficie
más participante. Los resultados de tos de contro
las investigacionessugieren que tal comprueba fr
comportamiento "orientado a las per- sultados. Lo
sonas>por parte del líder puede ser menos contr
efectivoen tales condiciones;sin em- sus oficios.
bargo, si el ofrcio es demasiado ambi-
guo, el líder debe suministrar la ne-
cesaria estructura inicial.

El personal se motiva para reali- Aquí parecen ser más imPortantes

zar aquellas tareas en que se ve incentivos "de más alto nivel", tales B¡BLIOGRAFI
una posibilidad razonable de te- comoun empleomás interesante Y la Fremont E. K¡s
ner éxito. Por tanto, cuandoIa es- posibilidad de "realización". SENZWUG,A
tructura, el liderazgo y eI clima organizacion
son apropiados,la motivación es sistemas y
más alta. Estructuras orgánicas que fluyan li- McGraw Hi
bremente parecen más aProPiadas
para problemas ambiguos. Además, Gareth MoncAN
Los mismos que en el casode las el liderazgo participante parece me- ganización.
grandes organizaciones,la estruc- jor para resolver problemas comple- ga, México,
tura y Ia administración del gru- jos en grupos y comités.
GaryDnsslER,O
po tienen que ser adecuadasPara nistrq.ción.P
la tarea. Por ejemplo,estructuras
bien definidas,jerárquicas de gru-
HenryFevo/F.W
po, parecen ser más aProPiadas tración Ind
para problemas de rutina. Principios d
Científica.E
1984.
Gary DnssLER
ding peole an
the 21ú Cen
1998.

38 #ibtsi ESTUDIOS
GERENCIALES
 La función de control
Or g aní zac i ón mec óni c o-est ab le
¡ orgánico-adaptatiaa
Cuando la tarea es de rutina, los
criterios de desempeñoson más y
exigen eficiencia. Hay más pun-
tos de control y la administración
compruebafrecuentemente los re-
sultados. Los individuos tienen
menos control o influencia sobre
sus oficios.
BIBLIOGRAFIA
Fremont E. Kesr and James E. Ro-
SENZWEIG, A dministración en las
organizaciones: Un enfoque de
sistemqs y de contingencia.
McGraw Hill, 1998.
Gareth MoRGAN,Imágenes de la or-
ganización Ediciones Alfaome-
ga, México, 1998.
Gary DnsslER, Organización y Admi-
nistración. Prentice Hall, 1979.
Henry F¡Yor"/F.W. TAyLoR:Ad m i ni s-
tración Industriol y General.
Principios de la Administración
Científica.EdicionesOrbis, S.A.,
1984.
Gary DnssLER, Management. Lea-
ding peoleand Organizations in
the 21"t Century. Prentice Hall,
1998.
Organización
Cuando el ambiente está cambiando
rápidamente, los criterios de desem-
peñosebasan más en los hechosprin-
cipales;hay menos puntos de control
y relativamente poca comprobación
de resultados.
En general, los individuos ejercen
mucho mayor control sobrela mane-
ra como desempeñabansus oficios.
James D. THoMPsoN,Organizations
in Action. McGraw-Hill Book
Company,New York, 1967.
Ludwig von BEnteLANFFy, General
System Theory: foundations, de-
uelopment, applications. Brasi-
lier, Inc. 1998.
Samuel C Cnnto, Modern Manage-
ment. Seventh edition. Prentice
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Talcott PARSONS, Structure and Pro-
cess in modern Societies. The
Free Press, New York, 1967.
Thomas A. Pnrrt. A Behauioral
Theory of Management, academy
of management. J ournal, Decem-
bea 1967.$
ICESI o=*tt*tYRL?8
39
 ANEXO
La tarea gerencial

Areao nivel Tareagerencial Sistemas Perspectivas Responsabili Tomade

organizacional primaria ambientales ambientales dad decisiones

f Aj.,'*l

[7t/t t/l
Estratégico a la
Relaciona¡ l-If,c.l
o"'./l
consu
organización
Coordinador enbomoy diseñar I
y planes
sistemas
Operativo
Integrar
actividades
inhrnas I tl

Jl VI Jl
||
Lograrobjetivos
eÍtcazy
eficientement¿
Jt
lI
L] l/.,* |
f plazo I Éffi
INTRODUCC
El nuevo mode
ción de la econo
cadoa partir de
y el cual cumpl
años de vigenci
des controversi
y perjuicios qu
proceso en el pa
En el casodel
lle del Cauca,
modelopresen
renglones de la
más desfavorab
podríamoscue
abrir la econo
Ilecaucana a la
antes asumir un
pecto a la form
modelo de inte
problema no fu
sino la forma co
quedó en pañal
caminar). El pre
mico del Valle

40 # ióÉsi cEREEsNrSRl?: