Capítulo 12 (French).

INTERVENCIONES ESTRUCTURALES

En este capitulo examinaremos lo que nosotros llamamos intervenciones estructu-

rales, en ocasiones llamadas intervenciones terno estructurales, un termino
abreviado para una clase muy vasta de intervenciones o esfuerzos de cambio
orientados al mejoramiento de la efectividad de la organización por medio de
cambios en la tarea, estructurales/ tecnológicos y en proceso de fijación de las
metas en toda la organización. Esta clase de intervenciones incluye cambios en la
forma en la cual se divide en unidades el trabajo total de la organización/ quien
reporta a quien, métodos de control, arreglos espaciales de. equipos y personas/
arreglos del flujo de trabajo, y cambios en la comunicación y en las practicas de
influencia.
En particular, queremos examinar las intervenciones estructurales que
comúnmente se califican de DO: sistemas socio técnicos (SST), equipos autodirigi
dos, rediseño del trabajo, administración por objetivos (APO), círculos de calidad,
proyectos de calidad de vida en el trabajo (CVT), estructuras paralelas de apren-
dizaje (u organizaciones colaterales), escenarios físicos, y administración de la
calidad (TQM). (También queremos examinar la reingeniería, una modalidad de
intervención que por lo común no se considera como DO, pero que sin embargo
es necesario que comprendan los practicantes y clientes del DO.)
Casi todas estas intervenciones estructurales buscan un perfeccionamiento
conjunto de los sistemas social y técnico de las organizaciones. Las aplicaciones
se califican con toda propiedad como DO, hasta el grado en que esto ultimo es
cierto:
se utiliza el modelo de investigación-acción participante, y hay otras características
congruentes con la forma en la cual se ha descrito el DO en los capítulos
anteriores.
Nosotros esperamos que el calificativo de DO no se aplique siempre que se llevan
a cabo intervenciones estructurales sin prestar atención al sistema social o a los
valores humanos.

SISTEMAS SOCIOTECNICOS (SST)

El termino sistemas socio técnicos o (SST) se asocia en gran parte con
experimentos que han surgido bajo los auspicios del Institute Tavistock en Gran
Bretaña, o que se han derivado del enfoque de Tavistock. En los anos recientes,
algunas instituciones adicionales, como la Universidad del Sur de California, se
han asociado con las innovaciones de los SST. Estos esfuerzos por lo general han
tratado de crear un "ajuste" mejor entre la tecnología, la estructura y la interacción
social de una unidad de producción particular en una mina, una fabrica o una
oficina.
Tal y como la describen Cummings y Worley, la teoría de los SST tiene dos
premisas básicas. Una de ellas es que "los sistemas de trabajo efectivos
deben perfeccionar conjuntamente las relaciones entre sus partes sociales y
técnicas". La segunda premisa es que "dichos sistemas deben administrar de
una manera efectiva la frontera que los separa y los relaciona con el
ambiente", de tal manera que haya intercambios efectivos con el ambiente,
junto con una protección de las perturbaciones externas. Además, la puesta
en practica de los SST se considera como "altamente participativa", ya que
involucra a todos los interesados pertinentes, incluyendo empleados,
ingenieros, expertos del personal y gerentes.
Como indicamos en el capitulo 5, los proyectos de SST tienden a ofrecer la
formación de grupos de trabajo autónomos (los términos autodirigido, o auto
administrado en la actualidad se emplean con mayor frecuencia), la
agrupación de tareas esenciales de manera que un equipo tenga una unidad
importante del trabajo total que se va a desempeñar, la capacitación de los
miembros del grupo en habilidades múltiples, la delegación en el grupo de
muchos aspectos de la forma en la cual se desempeña el trabajo, y la
disponibilidad de una gran cantidad de información y de retroalimentación a
los grupos de trabajo/ para la autorregulación de la productividad y la calidad.
La teoría sugiere que se mejoraran la efectividad, la eficiencia y el clima
laboral, y esto se ha confirmado con numerosos estudios que se han llevado
a cabo a través de los anos.
Uno de los estudios iniciales fue en las minas de carbón británicas, en donde
los consultores-investigadores encontraron que al reintroducir un enfoque de
equipo en la minería del carbón, ampliando las oportunidades de trabajo y
proporcionando al equipo incentivos de pago, eso daba por resultado un gran
niimero de beneficios, incluyendo un mejoramiento en la productividad, la
seguridad y el clima. En un experimento en la India, en una fabrica textil, se
utilizaron también tareas aplicadas y grupos de trabajo autónomos con
secuencias benéficas. Otros experimentos e investigaciones han aparecido
con frecuencia creciente en todo el mundo, en particular en Noruega, Suecia
y Estados Unidos.

Parte de la herencia de estos experimentos fue la aparición de proyectos

de reestructuración del trabajo, como los de la planta Volvo en Suecia, y la
planta de alimentos para animales domésticos de General Foods en Topeka,
Kansas. Algunas características comunes han sido el empleo de equipos de
trabajo autónomos, la toma de decisiones participativa, una considerable
autonomía de los equipos en la planificación y el control de la producción, la
selección de los nuevos miembros, y el pago de salarios orientado al numero
de tareas que domina cada miembro del equipo ("salario basado en las
habilidades").5 Estos experimentos en ocasiones se han traslapado con
programas a los que se ha llamado proyectos de calidad de vida en el trabajo
(CVT).
Otras organizaciones en donde se han empleado extensamente grupos de
trabajo autodirigidos son: Digital, Frito-Lay, General Electric, Hewlett-Packard,
Honeywell, Pepsi-Cola, el Departamento de Transportación de Oregon, el
Zoológico de San Diego y muchas organizaciones mas pequeñas. Lawler hizo
un seguimiento de cierto numero de plantas que utilizan equipos autodirigidos,
incluyendo la planta de General Foods, y concluye que "virtualmente todas las
plantas han prosperado y las siguen administrando en una forma de lo más
participativa".

EQUIPOS AUTODIRIGIDOS: PROBLEMAS PARA SU PUESTA EN

PRACTICA
Hay varios problemas con los cuales es común tropezar cuando se avanza
hacia los equipos autodirigidos. El primer problema es que se debe hacer con
los supervisores de primera línea, que ya no son necesarios como tales.
Algunos pueden asumir nuevas responsabilidades como coordinadores o
entrenadores; otros se pueden unir al grupo de trabajo, pero muchos ya no
serán necesarios. Otro problema es que los gerentes (o coordinadores) que
ahora están un nivel mas arriba de los equipos, con toda probabilidad
supervisaran las actividades de varios equipos, y sus roles cambiaran para
hacer hincapié en la planificación el acelera-miento y la coordinación. Estos
gerentes necesitaran un entrenamiento considerable para adquirir habilidades
en el liderazgo de grupos, y la habilidad de delegar en los equipos. Además,
los miembros del equipo necesitaran desarrollar nuevas habilidades para
organizar juntas de equipo y participar en ellas, así como en la planificación, el
control de calidad, la preparación de presupuestos, etcétera. Con frecuencia,
todos los miembros del equipo aprenden todas las tareas que desempeña el
equipo.
Las intervenciones del DO, como las actividades de formación de equipos,
son pertinentes para el diseño de sistemas socio técnicos y el desarrollo de
equipos autodirigidos. Además estas actividades deben ser constantes
porque, según manifiesta Lawler, las plantas bien administradas que usan
equipos autodirigidos "corren el riesgo de volverse estáticas y complacientes".
Sugiere el desarrollo de "una capacidad de evaluación constante de la
organización, que en todo momento haga aflorar los aspectos de la efectividad
y la renovación de la organización".

REDISEÑO DEL TRABAJO

Richard Hackman y Greg Oldham han proporcionado un enfoque del DO al
rediseño del trabajo, basado en un modelo teórico que se centra en las
características del trabajo que producen los estados psicológicos que ellos
llaman "una elevada motivación interna para el trabajo". Su enfoque tiene las
características esenciales del DO: uso intensivo del diagnostico, la
participación y la retroalimentación, y en particular en la aplicación del diseño
del trabajo del grupo, en donde se utiliza de manera amplia el rol de
facilitador en el desarrollo del equipo.
Hackman y Oldham recomiendan que las organizaciones analicen los
trabajos utilizando cinco características clave del trabajo y que después
rediseñen los trabajos para incrementar al máximo la motivación de los
trabajadores. Las cinco características esenciales son variedad del trabajo,
identidad de la tarea, importancia de la tarea, autonomía, y retroalimentación
del trabajo.

Las tres primeras se relacionan con un "significado experimentado del

trabajo". La autonomía en el trabajo se relaciona con la "responsabilidad
experimentada por los resultados del trabajo". La retroalimentación del
trabajo se relaciona con el estado psicológico del "conocimiento de los
resultados
de las actividades". El resultado esperado, a su vez/ es un elevado nivel de
motivaci6n, una elevada satisfacción con el trabajo, con el propio desarrollo y
un alto nivel de efectividad en el trabajo.
Como se puede ver en la parte inferior de la figura 12-1, hay ciertos factores
que pueden reducir al mínimo o moderar estos resultados. Un factor es el
conocimiento y la habilidad. Las deficiencias en cualquiera de esos aspectos
pueden conducir a un desempeño menor que el deseado, y a un sentido de
fracaso. Otro factor moderador es la intensidad de la necesidad de una
persona de aprender y desarrollarse. Si esta necesidad es de un nivel bajo, la
presencia de las características esenciales del trabajo tiene menos
probabilidades de conducir a una motivación y una satisfacción mayores en
el trabajo. Un tercer factor es la satisfacción con el contexto del trabajo. Es
probable que el descontento con aspectos como salario, seguridad en el
trabajo, compañeros, o supervisión, reduzca al mínimo las consecuencias,
que de otra manera serian favorables, de diseñar labores mas complejas
y que ofrezcan un reto mayor.
Los mismos autores amplían sus conceptos al rediseño del trabajo de
equipos, en particular de equipos autodirigidos. En este contexto, describen
un enfoque en el cual un agente externo, como un consultor o un gerente,
ayuda a los miembros del grupo a desarrollar y vigilar sus propias normas de
desempeño:
Cuando se esta formado un grupo de trabajo, la persona responsable del
diseño del grupo se podría reunir con los miembros del grupo para discutir de
una manera explicita como quieren desarrollar sus estrategias de
desempeño. El solo hecho de hablar de este aspecto puede fomentar un
ambiente en el cual se pueden discutir abiertamente las cuestiones
estratégica tanto cuando se desarrollan las normas iniciales acerca de la
estrategia, como en el futuro, cuando cambian las circunstancias. En efecto,
el gerente o el consultor estarían ayudando a los miembros del grupo a
desarrollar una norma general que fomente la discusión franca y consciente
de normas especificas acerca de la forma en la cual los miembros
del grupo trabajan juntos en la tarea.
Hackman y Oldham ofrecen tanto una aprobación como una advertencia
acerca de los equipos autodirigidos:
Los equipos de trabajo autodirigidos son un poderoso invento social. En un
contexto de apoyo moderado de la organización, pueden instigar
alteraciones significativas en la forma en la cual se desempeña el trabajo y
en la forma en la cual se dirige la organización misma. Pero si las personas,
o el ambiente y el estilo gerencial de la organización son claramente hostiles
al diseño de trabajo en grupo, es muy improbable que se logren los
beneficios potenciales de tales grupos.

LA APO Y SU EVALUACION
Para que sean congruentes con el esfuerzo del DO, los procesos de
establecimiento de metas y de revisión del desempeño deben tener un
impulso de equipo y debe de ser participativos y a la vez transaccionales. Por
participativos y transaccionales nos referimos a que en el establecimiento de
metas, los subordinados deben tener formas significativas de hacer
aportaciones; y en la revisión del desempeño; es necesario hacer un examen
colaborativo de las principales fuerzas relevantes en situación, incluyendo el
impacto del superior y del equipo en el desempeño de subordinado, no solo
una evaluación del desempeño del subordinado. En sus formas mas
congruentes, los programas de APO evolucionan de un diagnostico
colaborativo de la organización y son sistemas de establecimiento de
objetivos de revisión de desempeño conjuntos, diseñados para incrementar
un enfoque en los objetivos e incrementar la frecuencia de las discusiones de
resolución de problemas entre supervisores y subordinados, y dentro de los
equipos de trabajo,
En sus formas menos congruentes/ los programas de APO son mecanismos
unila-terales y autocráticos, diseñados para forzar el acatamiento de las
ordenes de un superior y, en el proceso, reforzar un modo de liderazgo de
uno a uno.
Nuestra corazonada es que muchos programas de APO son impuestos por
los gerentes de línea o promovidos por los departamentos de personal y
recursos humanos, casi sin hacer un diagnostico del problema que se va a
resolver. Si existe algún diagnostico, sospechamos que se trata de uno que
hicieron muy pocas personas. Además, un extra impresión es que la mayor
parte de los programas de APO no utilizan un enfoque de equipo/ que no
proporcionan un reconocimiento suficiente de la interdependencia entre los
trabajos y que, mas que ayudar a examinar la cultura del equipo, tienden a
intensificar la competencia disfuncional dentro de los equipos.
Si se quiere que un esfuerzo de APO evite algunas de estas deficiencias, y
si se quiere evitar que sea punitivo o demasiado forzado, creemos que
debería incluir ciertos ingredientes como los siguientes. Nosotros llamamos a
esto "Administración por objetivos en colaboración", o APOC:
1. Un diagnostico en colaboración de los problemas de la organización,
a partir del cual se concluye que un esfuerzo de APO en colaboraci6n sena
funcional.
2. Crecientes habilidades en las comunicaciones interpersonales y en
los procesos
de grupo. (Esto será decisivo para los aspectos del equipo de este enfoque.)
3. Una verdadera participación de los subordinados en las
configuraciones de equipos, y en el establecimiento de metas.
4. Un enfoque de equipo en la revisión de objetivos individuales y de
grupo y de su logro.
5. Discusiones constantes de resolución de problemas individuales y
del equipo, con los superiores.
6. Una continua relación de ayuda dentro de los equipos y en las
relaciones entre superior y subordinado. (Esto no ocurrirá de una manera
rápida; antes debe surgir un ambiente en el cual todos resulten ganadores,
que diga, "Vamos a ayudamos unos a otros
para triunfar".)
 Existe cierta evidencia de las investigaciones que apoya los argumentos en
favor de algunos de estos ingredientes. Por ejemplo, la investigación en
General Electric descubrió que las criticas del superior tendían a producir un
desempeño a la defensiva y deteriorado, que el mutuo establecimiento de
metas entre superior y subordinado estaban asociados con un mejor
desempeño, y que la capacitación debería ser una actividad cotidiana. Un
estudio de seguimiento en General Electric descubrió que las evaluaciones
funcionaban mejor en un clima que promoviera confianza, franqueza/ apoyo y
desarrollo. La investigación en una compañía de servicios públicos también
descubrió que la dimensión del clima de la organización era un factor decisivo
en el éxito percibido de los esfuerzos de la Administración por Objetivos.
Likert y Fisher describen un enfoque participativo de equipo a la APO, que
se utiliza en una división minorista de una organización de productos para el
consumidor y en una planta automotriz. Informan de impresionantes
incrementos en la contribución de la división de ventas al menudeo a las
utilidades corporativas, así como un considerable incremento en la
productividad y una disminución del desperdicio en la planta automotriz. Estos
autores llaman a este enfoque Administración por Objetivos del Grupo
(APOG).

CIRCULOS DE CALIDAD
El concepto del circulo de calidad es una forma de resolución de problemas y
establecimiento de metas en grupo/ centrado primordialmente en mantener
y mejorar la calidad del producto. Los círculos de calidad se han utilizado
extensamente en Japón, desde que Edwards Deming/ Joseph Juran y A. W.
Feigen- baum introdujeron las técnicas de control de calidad en ese país en
las décadas de 1950 y I960. Se reporta que Kaoru Ishikawa, de la Universidad
de Tokio, integro estas técnicas con las teorías de algunos científicos de la
conducta estadounidenses, como Maslow/ McGregor y Herzberg/ y que fue
así como nació el circulo de calidad.
Según parece. The Lockheed Missile and Space Company fue la primera
empresa estadounidense en estudiar el naciente enfoque japonés y en
ponerlo en practica en un programa muy extenso. Para el ano de 1985, se
calculaba que mas del 90 por ciento de las compañas de Fortuna 500 estaba
utilizando los círculos de calidad / incluyendo empresas como Honeywell,
Digital Equipment, TRW y West- inghouse.
Los círculos de calidad consisten de grupos de siete a diez empleados de
una unidad (o unidades transversas) quienes voluntariamente se encuentran
reunidos en forma regular para analizar y hacer proposiciones acerca de la
calidad del producto y otros problemas. Las recomendaciones se remiten para
una coordinación o comité directiva; las juntas por lo general son una vez a la
semana con duración de una hora dentro del horario de la campaña. Algunas
veces es juntas son presididas por un supervisor/ y otras veces las preside un
empleado electo por el grupo. Los lideres son estimulados para crear un alto
grado de participación dentro del grupo.
Antes de la formación de los círculos de calidad/ aquellos supervisores que
se han ofrecido como voluntarias para participar/ reciben una capacitación o
expertos y facilitadores en el control de calidad, en aspectos como los
conceptos del control de calidad/ incluyendo los instrumentos estadísticos
necesarios en forma de guiar las discusiones de participación del grupo/ en
la dinámica grupos y en habilidades de comunicación. A su vez los
supervisores/ con la ayuda de los facilitadores capacitan a aquellos
subordinados que se ofrecen con voluntarios para participar. Los facilitadores
también ayudan a cada circulo en vinculo con otros grupos y con el comité
coordinador general. Se anima a grupos para que recurran a expertos dentro
de su organización cuando las especialidades son pertinentes/ y la gerencia
con frecuencia los autoriza a ha cambios sin recurrir a una autoridad superior/
siempre que sea factible. Una o dos veces al año un miembro de la alta
gerencia se reúne con cada grupo.
En general se han reportado resultados favorables en los medios popular
y técnicos. En los primeros tres anos del experimento de Lockheed con el
procese reporto que la compañía había economizado seis dólares por cada
dólar gasta en el proceso/ y que los defectos de fabricación habían
disminuido en dos terceras; partes. También se reporto que el clima y la
satisfacción en el trabajo entre grupos participantes habían mejorado. En
Nippon Kokon K.K. en donde mi de empleados están involucrados en los
círculos de control de calidad/ se reportaron ahorros de alrededor de $86
millones de dólares en un ario/ derivados de sugerencias que surgieron de los
grupos.
En un estudio realizado en el año de 1990, de 313 organizaciones se
encontró que el 52 por ciento evaluó sus programas de círculos de calidad
como actividades exitosas un 36 por ciento estaba indeciso y el 12 por ciento
reportó que no habían tenido éxito También se han reportado resultados
favorables mediante la utilización equipos interfuncionales o multifuncionales
de círculos de calidad en organizaciones como Ford e IBM. Esta ultima
empresa tiene un extenso programa utilizado "Equipos de mejoramiento del
proceso"/ cuyos miembros provienen de múltiples funciones.

PROYECTOS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

El termino calidad de vida en el trabajo (CVT) se ha aplicado a una extensa
variedad de esfuerzos de mejoramiento de la organización. Como Goodman
indica los elementos comunes parecen ser un "intento de reestructurar
dimensiones múltiples de la organización" e "instituir un mecanismo que
introduce y mantiene cambios a través del tiempo". Los aspectos del
mecanismo de cambio por común son un incremento en la participación de
los empleados en las decisiones de su departamento, y un incremento en la
resolución de problemas entre el sindicato y la gerencia.
En varias plantas de General Motors/ los proyectos de CVT han incluido
algunas de las características siguientes:
Participación voluntaria de parte de los empleados .
 Conformidad del sindicato con el proceso y su participación en él.
Seguridad de que nadie perderá su trabajo como resultado de los programas.
Capacitación de los empleados en la resolución de problemas en equipo.
Empleo de círculos de calidad en donde los empleados discuten los
problemas que afectan el desempeño de la planta y el ambiente de trabajo.
Participación del equipo de trabajo en los pronósticos, la planificación del
trabajo, y la selección del líder y los miembros del equipo.
Juntas periódicas de la planta y del equipo para discutir aspectos como
calidad, seguridad, pedidos de clientes y programas.
Fomento del desarrollo de habilidades y de la rotación de trabajos dentro del
equipo .
Capacitación en diversas habilidades
Actitud responsiva a las preocupaciones de los empleados.
Aun cuando los aspectos específicos varían de un proyecto de CVT a otro,
tanto dentro de una organización determinada como entre varias
organizaciones, hay varios aspectos que tienden a ser comunes. Estos
aspectos incluyen la participación del sindicato; un enfoque en los equipos de
trabajo; sesiones de los equipos de trabajo para la resolución de problemas/
en las cuales la agenda puede incluir problemas de productividad, calidad/ y
seguridad; autonomía en la planificación del trabajo; disponibilidad de
capacitación en habilidades; y una actitud responsable creciente de los
supervisores hacia los empleados.
Aun cuando muchos de estos proyectos de CVT han tenido por lo menos
un éxito modesto, con frecuencia han surgido dificultades para mantener o
ampliar el proceso mas allá de unos pocos años. Algunas de las razones,
según Goodman, incluyen cambios en el liderazgo del sindicato, expectativas
que eran demasiado elevadas, esfuerzos orientados a los niveles de
producción y de oficina, con una atención insuficiente a los cambios en los
niveles gerencial y profesional, y muy poca atención a las recompensas
financieras a largo plazo para los participantes. Con frecuencia ha ocurrido una
considerable resistencia de los supervisores cuando la alta gerencia ha
prestado atención insuficiente a los aspectos de seguridad en el trabajo y la
definición de roles para las personas en este nivel.

ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE

En sus formas mas básicas, las estructuras paralelas de aprendizaje por lo
general se componen de un comité directiva y de cierto numero de grupos de
trabajo que estudian los cambios necesarios en la organización, hacen
recomendaciones para el mejoramiento, y después vigilan los esfuerzos de
cambio resultantes. Se utilizan el rol de facilitador, la recopilación de
datos, la retroalimentación de datos y la consultora de procesos. Tal y como
las describen Gervase Bushe y A. B. Shani, estas organizaciones paralelas, u
organizaciones colaterales como las describe Dale Zand, son esencialmente
microcosmos de la organización y se establecen en paralelo con las
actividades actuales de la organización.
 Según lo ve Zand, la organización colateral se crea para abordar problemas
"mal estructurados" (es decir, problemas complejos, no rutinarios, y orientados
al futuro que tienen una máxima prioridad y que ocurren en todo el sistema,
involucrando a mas de una unidad. Se hace un esfuerzo deliberado para
desarrollar un conjunto de normas diferentes de las del sistema formal. En
particular, se fomentan "un cuestionamiento y análisis cuidadoso de las metas,
hipótesis/ métodos, alternativas y de los criterios, para su evaluación". Bushe y
Shani también hacen hincapié en la importancia de la creación de normas y
culturas diferentes dentro de la organización paralela o colateral. En particular,
manifiestan, "Lo que es importante es que las personas actúen en una forma
que promueva el aprendizaje y la adaptación".
La estructura paralela de aprendizaje se ha empleado extensamente en una
gran variedad de programas de cambio.
Estos han incluido programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), sistemas
socio técnicos (SST), esfuerzos de rediseño del trabajo, programas de
planificación de sistemas abiertos, y la coordinación de equipos que involucran
a los empleados.

LOS ESPACIOS FISICOS EL DO

Algunos consultores han estado muy activos trabajando con clientes y

conceptualizando acerca de la forma de lograr que los espacios físicos sean
congruentes con las hipótesis y los procesos del DO. Un notable ejemplo de
este impulso es el trabajo de Steele. Para el, los espacios físicos son una
parte importante de la cultura de la organización, de los grupos de trabajo
deberían aprender a diagnosticar y manejar, y acerca de los cuales la alta
gerencia necesita conocer para el diseño de plantas y edificios.
Steele cita muchos casos en los cuales se encontró que los espacios físicos
interferían con el funcionamiento efectivo del grupo y de la organización. Por
ejemplo,

Un director de personal, a quien promovieron a vicepresidente senior, un

puesto que incluya la increíble herencia obligatoria de que la secretaria
compartiera la misma oficina (lo que se suponía que era una señal de su
elevado estatus), como resultado de la falta de privacidad y del ruido de la
maquina de escribir, lo cual afectaba adversamente la capacidad del ejecutivo
de celebrar juntas espontáneas con sus empleados. Un grupo ejecutivo que
quería hacer un nuevo arreglo en espacio de una oficina, para incrementar la
interacción y armonía pero que estaba atrapado por consideraciones de
estatus en relación con oficinas mas grandes y ubicadas en las esquinas un
gerente de una fabrica, que alentaba la toma de decisiones del grupo, pero que
sin embargo proporcionaba un espacio apenas suficiente para que se reuniera
un máximo de seis personas a la vez.
 La disposición de las aulas y del salón de conferencias en las
universidades, que refuerza un ambiente dominado por el profesor y un nivel
bajo de interacción entre los compañeros.

Desde hace mucho tiempo, muchos consultores del DO han prestado

considerable atención a los arreglos físicos para las sesiones de formación de
equipo, y Steele refuerza este enfoque al instar a los facilitadores ha que
incluyan las dimensiones de los arreglos físicos en sus intervenciones de
“consultaría de procesos” Steele describe un proceso de calificación que
emplea para examinar cosas como escritorios, luces o maquinas patrones
del elemento como a disposición de las sillas, y factores sociológicos como
normas acerca de la utilización de los espacios físicos..

Aun cuando la arquitectura, y los arreglos y el diseño interiores no son un

DO per se, tanto al enfoque empleado por Steele, incluye un poderoso énfasis
en el diagnostico de participación, como los resultados, que tienden a
satisfacer las necesidades del cliente (por ejemplo, incrementan los esfuerzos
del equipo y la privacidad cuando son necesarios) son altamente congruentes
con el DO. El trabajo de Steele es un notable ejemplo de algunas de las
integraciones creativas que han ocurrido entre el DO y otros modos de
consultaría.

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)

La administración de la calidad total (conocida como TQM del ingles total

Quality Management]), en ocasiones llamado mejoramiento continuo de la calidad,
en una combinación de cierto numero de técnicas y enfoques del mejoramiento
de la organización, incluyendo el empleo de círculos de calidad, control estadístico
de la calidad, control estadístico del proceso, equipos y grupos comandos
autodirigidos, y una utilización muy exacta de la participación de los empleados.
Gran parte del ímpetu de la TQM ha provenido de la creciente conciencia de los
ejecutivos estadounidenses de la necesidad crítica de que las corporaciones
norteamericanas compitan a una escala mundial. En particular como cada vez
es mas obvio que es necesario competir con los japoneses, quienes han tenido
gran éxito en administración la calidad.

Los aspectos siguientes tienden a caracterizar a la TQM. Esta es una lista

basada en gran parte en las conferencias sobre la calidad total, celebradas en
Estados Unidos y en el extranjero por el consejo de conferencias y en un ejemplar
especial de Business Week, titulado The Quality Imperative.

Énfasis primordial de los clientes. El desarrollo de una cultura

organizacional en la cual los empleados en todos los niveles, incluyendo al director
ejecutivo, les den un trato superior a las necesidades y expectativas de los
clientes.
El empleo operacional cotidiano del concepto de clientes internos. El énfasis en el
concepto de que el flujo de trabajo y las interdependencias internas requieren que
los miembros de la organización se traten unos a otros como clientes valiosos a
través de la líneas funcionales, así como dentro de las unidades.

Un énfasis en la medición, utilizando tanto el control estadístico de la calidad como

las técnicas de control estadístico de los procesos. El control estadístico de
calidad en un método para medir y analizar las desviaciones en los productos
fabricados; El control estadístico del proceso de un método para analizar las
desviaciones en los procesos de fabricación.

Procesos de comparación (Benchmarking) competitivos. Una continúa calificación

de los productos y prácticas de la compañía, comparándolos con las mejores
empresas del mundo, incluyendo otras organizaciones en otros sectores
industriales.

Búsqueda continua de las fuentes de efectos con la meta de eliminarlas por

completo. Los Japoneses llaman a esto Kaizen.

Administración de participación. Esto incluye delegación y participación extensas,

capacitación, y un estilo de liderazgo de apoyo

Énfasis en los equipos y en el trabajo de equipo. Por lo común, incluye equipos

autodirigidos. También se utilizan extensamente los grupos comando
interfuncionales y de múltiples niveles.
Un énfasis primordial en la capacidad contínua. Esto significa aprender formas
nuevas y mejores de hacer las cosas, y adquirir nuevas habilidades. En muchas
organizaciones, se refuerza por medio de cambios en el sistema de recompensas,
por ejemplo, con la introducción de un salario basado en las habilidades, ó en los
conocimientos.
Apoyo de la alta gerencia sobre una base contínua. Esto requiere una perspectiva
a largo plazo y un compromiso también a largo plazo de parte de la alta gerencia.

Algunas de las versiones de la administración de la calidad total se ha empleado

virtualmente en todo tipo de organizaciones, por ejemplo en electrónica
semiconductores, metales básicos, productos químicos, automóviles, desarrollo de
software, ferrocarriles, eurolíneas, seguros y ventas al menudeo. Se han
involucrado organizaciones tan diversas como hospitales y portaviones de la
marina de Estados Unidos.
Algunos de los problemas experimentados por la compañías que tratan de poner
en práctica la TQM son comunes en muchos esfuerzos de mejoramiento de la
organización que requieren un cambio importante en la cultura de la organización.
Por ejemplo, puede haber una resistencia inicial del Sindicato, como la que
experimentó Inland Steel Bar Company, en particular cuando hay una larga
historia de relaciones de adversario. Como otro ejemplo, los gerentes de primera
línea y a nivel medio se puede sentir amenazados por la necesidad de delegar una
extensa responsabilidad en los equipos autodirigidos y/o en los grupos comando, y
se puede resistir a la idea de cambiar a un rol que es más de capacitador y de
apoyo. Además, como en el caso de todos los esfuerzos importantes de
mejoramiento de la organización, las nuevas formas de hacer las cosas no
compensarán el hecho de tener una estrategia comparativa inadecuada.
A pesar de que numerosos esfuerzos de la TQM no han tenido éxito debido al
problema como el que acabamos de mencionar muchas compañías han
alcanzado un éxito considerable. A petición del congreso, la oficina general de
contabilidad de Estados Unidos evaluó el impacto de los programas de TQM en
compañías elegidas entre los aspirantes con mayor puntuación al Premio Nacional
de Calidad Malcolm Baldrige. Este premio se estableció bajo una ley nombrada en
honor de un ex secretario de comercio, y está diseñado para dar reconocimiento a
las compañías que han puesto en práctica con éxito los sistemas de calidad total.
La OGC reportó los resultados siguientes:

Las compañías que han adoptado las prácticas de administración de la calidad han experimentado
un mejoramiento general en el desempeño corporativo. Casi en todos los casos,, las compañías
lograron mejores relaciones entre los empleados, mayor productividad, mayor satisfacción de los
clientes, una creciente participación de mercado, y mayores utilidades.

La OGC descubrió también que la TQM es apropiada tanto para las pequeñas
compañías como para las grandes. La OGC reportó que es necesario
conceder el tiempo suficiente para que aparezcan los beneficios- en
promedio, las compañías requieren dos años y medio para mejorar su
desempeño. Por consiguiente, la TQM requiere de una perspectiva a largo
plazo, se trata de un proceso continuo a largo plazo.
En un estudio que examinó tanto la TQM como los programas de participación de
los empleados, Lawler, Mohrman y Ledford descubrieron que se lograba
mayor éxito cuando las organizaciones perseguían simultáneamente
ambos. Concluyen:

La calidad total talvez ha proporcionado a los negocios el enfoque del cual carecían algunos de los
primeros programas que involucran a los empleados...La buena noticia es que, en su
mayor parte, las prácticas utilizadas en la administración de la calidad total y en la
participación de los empleados parecen ser complementarias. El empleo de la prácticas
de calidad total parece fomentar el impacto de la participación de los empleados, en
particular en los resultados de los negocios. Esto es mucho más probable si la
participación de los empleados y la calidad total se manejan en una forma integrada, que
si se manejan como programas separados.

Debido al énfasis en las aplicaciones exitosas para la creación de una cultura

organizacional que ofrezca una extensa participación, al énfasis en los
equipos y el trabajo en equipo, la cooperación entre equipos y unidades, la
generación de datos válidos, y el aprendizaje continuo, la TQM parece ser
de lo más congruente con los enfoques y valores del DO. A decir verdad,
Dan Ciampa declara que un aspecto primordial de la TQM se deriva del
DO:
El lado humano de la calidad total es descendiente directo del Desarrollo Organizacional. Para
comprender verdaderamente la CT y poder convertirla en realidad, se debe ser experto en crear el
cambio en el lado humano de la ecuación de la excelencia organizacional. Los valores en los
cuales se basa el DO, su dedicación al aprendizaje humano, sus elementos de
educación para adultos y de desarrollo gerencial, son todos partes necesarias de un verdadero
esfuerzo exitoso de CT.

A pesar de que existe esta conexión histórica, muchos practicantes de la TQM,

probablemente no se consideraría involucrados en el desarrollo organizacional, la
estrategia de mejoramiento basada en las ciencias de la conducta de describimos
en este libro. En este punto, los dos campos relativamente independientes el uno
del otro. Sin embargo, existe un gran potencial para una sinergia ente la TQM y el
DO, tal como la indica la investigación de Lawler y otros, que acabamos de
mencionar, y el libro de Dan Ciampa sobre la calidad total.

REINGENIERÍA.

En época reciente, se ha generado un interés considerable en la Reingeniería que

ha surgido casi pisándole los talones al floreciente movimiento de administración
de la calidad total (TQM). Los autores Hammer y Champy define la reingeniería
como “el nuevo pensamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de
negocios, con el fin de lograr mejoras dramáticas en medidas criticas del
desempeño contemporáneas, como costos, calidad, servicio, y rapidez”. No
consideran que la reingeniería sea apropiada para hacer mejoras increméntales,
digamos de un 10 por ciento, en los costos o en el servicio al cliente, sino como
apropiada para dar “saltos cuánticos en el desempeño”.
Según Hammer y Champy, la reingeniería se enfoca en la visualización y
modernización de cualquiera o de todos los “Procesos del negocio” de la
organización, a los que definen como una “Colección de actividades que
requieren una o mas clases de entradas y que crean una salida que tiene un valor
agregado para el cliente”. Proporcionan numerosos ejemplos de procesos de
negocios, como “Cumplimiento con los pedidos, que toma un pedido como
entrada y da por resultado la entrega de los artículos solicitados”. La reingeniería
trata de lograr que esos procesos sean más eficientes, combinando, eliminando o
reestructurando las actividades, sin tomar en consideración los procedimientos
jerárquicos o de control actuales.
Aun cuando nosotros consideramos que el enfoque en los procesos tiene
una extraordinaria importancia (Véase el capítulo 5 y nuestros escritos que datan
del año de 1963), y la reingeniería puede en verdad ser requerida en muchas
organizaciones, nos parece que es una aplicación masiva de la ingeniería
industrial. La reingeniería, tal y como está conceptualizada en la actualidad,
cuando menos por Hammer y Champy, no parece prestarle mucha atención al
sistema social de la organización en relación con los procesos de cambio y el
rediseño del trabajo. (No obstante, uno de los clientes de Hammer y Champy les
prestó una atención considerable a los factores del cambio social, como se
muestra en las transcripciones de las conversaciones con los autores. Véase más
adelante la referencia a DRG) En contraste, los sistemas sociotécnicos surgieron
de la comprensión que la interdependencia y el “ajuste” de los sistemas técnicos y
sociales de las organizaciones eran de máxima importancia.
La reingeniería, tal y como la consideran Hammer y Champy, es
obviamente un programa de arriba hacia abajo, que supone que ni un flujo
ascendente de participación, ni el consenso en la toma de decisiones, darán
resultado para lograr cambios dramáticos. Argumentan que las personas en el
nivel más bajo de la organización no tienen la perspectiva suficiente para
visualizar los cambios necesarios. Sí señalan que es importante prestar atención
a la “Infraestructura de recursos humanos y organizacional de la compañía”,
pero dicen muy poco más fuera de eso. Sin embargo, escriben dos o tres
páginas acerca de los “Valores y creencias de las personas y se enfoca en una
conducta de recompensa que exhibe los valores apropiados correspondientes a
los clientes, el trabajo en equipo y la responsabilidad de los problemas. Además
consideran que el rol del gerente cambia de ser un jefe a ser un capacitador, lo
que concuerda con la experiencia de las organizaciones que avanzan hacia
equipos autodirigidos.
De manera que la reingeniería parece se en gran parte incongruente con
los procesos del DO en algunas formas importantes, en particular en lo que
concierne a la participación mínima que se recomienda. Pero también parece
tener alguna congruencia en términos de ciertos resultados esperados, como un
trabajo en equipo efectivo y el rol cambiante del supervisor. ¿En dónde, si es que
hay DO? O, para plantear la pregunta de una manera diferente, ¿Cómo podrían
volverse congruentes el DO y la reingeniería?
En primer lugar, si la alta gerencia ha aprobado la reingeniería, el personal
de DO y de recursos humanos puede aumentar a favor de hacer que el proceso
sea tan humano como sea posible, incluyendo un enfrentamiento a tiempo con
las opciones que están abiertas si desplazan a las personas de sus trabajos.
¿Reducción por atrición?, ¿Reentrenamiento?, ¿Un traslado?, ¿Incentivos para
una jubilación anticipada?, ¿Programas de colocación fuera de la compañía
cuidadosamente diseñados?, ¿Derechos de anulación?, ¿Qué tanto aviso?,
etcétera. La Capital Holding Corporation, una compañía de servicios financieros
de Lousville, Kentucky, que participo en un importante programa de reingeniería
en su grupo de compañías de seguros de vida commonwealth, logró transferir a
casi todos los empleados desplazados de ese grupo a trabajos en otras divisiones
que estaban contratando empleados. Sin embargo en la mayor parte de los
casos, la reingeniería ha dado por resultado incontables despidos.
En segundo lugar, los que defienden los valores y procesos del tipo del DO,
pueden buscar algunos caminos para una participación significativa de los
empleados en todos los niveles de cualquier esfuerzo de reingeniería. Nosotros
somos menos pesimistas que Hammer y Champy en lo que concierne a la
habilidad de las personas en los niveles medio y bajo de la organización, de ver la
perspectiva más amplia. La experiencia de uno de sus clientes también es menos
pesimista. Tal y como lo reportó un vicepresidente senior de DRG, una compañía
de mercadotecnia de seguros, también propiedad de Capital Holding Corporation,
DRG involucró a numerosas personas de diferentes niveles antes de iniciar la
reingeniería de varios procesos de la compañía. Por ejemplo, DRG empleo un
equipo interfuncional de múltiples niveles, así como un enfoque a los grupos, con
el fin de tratar de comprender las normas y las hipótesis fundamentales que
estaban gobernando las operaciones actuales de la compañía. Además, otros
autores como Robert Janson escriben acerca de una forma de reingeniería que
puede involucrar a todos en la organización.
En tercer lugar, las personas que poseen habilidades en el DO pueden
ayudar a los nuevos equipos a ser más efectivos de lo que serían de otra manera.
Según parece, los equipos efectivos de varias clases son importantes para poner
en práctica con éxito la reingeniería. Por ejemplo Hammer y Champy
recomiendan la formación de “Equipos de reingeniería” que se enfocan en un
proceso particular y en su rediseño y puesta en práctica. Después está un
“Comité directivo”, un grupo de gerentes senior que establece las políticas,
además, algo que a nosotros nos parece de suma importancia, es la efectividad de
los “Equipos de procesos” que surgen para remplazar los departamentos
funcionales. El DO puede hacer muchas contribuciones a la formación y
desarrollo de equipos efectivos.
En cuarto lugar, los conocimientos del DO acerca de la forma de diseñar y
poner en práctica estructuras paralelas de aprendizaje, son pertinentes para la
reingeniería. Según parece, el comité directivo y la estructura de equipos de
procesos que acabamos de describir se prestan al empleo de facilitadores,
investigación-acción y consultoría de procesos.
La reingeniería plantea un serio problema ético para los profesionales del
DO, de administración de recursos humanos (ARH) y de desarrollo si da por
resultado numerosos despidos. ¿Qué clase de recomendación deberían hacer los
profesionales del DO y de ARH acerca de ayudar en el problema de las
desubicaciones de personas a gran escala? Según The Wall Street Journal,

Hasta ahora, la magnitud potencial del movimiento de reingeniería y del

Auge que podría generar en la productividad, ha escapado a la atención
de quienes establecen las políticas en Washington, e incluso de la mayoría
de los economistas que se especializan en las tendencias de la productividad
nadie ha adoptado una posición determinada sobre las posibles ramificaciones
políticas y sociales de la reingeniería, pero algunos calculan que puede acabar
hasta con 25 millones de trabajos...

No estamos sugiriendo que los practicantes del DO y los clientes de éste se

conviertan en Ludistas del siglo XXI y se resistan al cambio tecnológico. Sólo
estamos sugiriendo que la reingeniería y otras formas de reestructuración
corporativa que pueden producir despidos masivos, se equilibren con una filosofía
administrativa y con políticas gubernamentales que mitiguen las consecuencias
humanas y sociales de una reducción de personal rápida. Algunas opciones son
reducción mediante la atrición, congelamiento de contrataciones, reentrenamiento,
compartir temporalmente el trabajo, incentivos para una jubilación anticipada,
programas amplios de desubicación, etcétera.
 CAMBIO EVOLUCIONISTA CAMBIO INCREMENTAL O DE CAMBIO DE SISTEMAS A GRAN ESCALA
MEDIANO ALCANCE

Resolución El negocio sigue como de El DO ayuda con una resolución de
de costumbre. Hay cierta problemas participativa. Varias
problemas capacitación de una naturaleza unidades, empezando con la alta
técnica de empleados y gerencia, celebran retiros periódicos
supervisores, que mejora el para hacer una revisión de los
desempeño en el trabajo puntos fuertes y las áreas problemas
—en gran parte de los aspectos
tecnológicos—y de tareas de sus
unidades—y para trazar planes de
acción. Se utilizan grupos comando.
Enfoques Tecnológicos/estructurales. La
organización emprende un programa
masivo de reingeniería con el fin de
apresurar el desarrollo del producto y el
servicio al cliente.
Ó
La organización, es una medida eficiente,
fusiona varias divisiones, vende dos,
elimina dos niveles de la gerencia, despide
al 10% de la fuerza laboral.

Transformación organizacional, incluyendo

Resolución El negocio sigue como de El DO empieza a tener un impacto el DO. La organización reconceptualiza la
de costumbre, además de un significativo en la cultura de la naturaleza de su negocio e inicia un basto
problemas modesto cambio en la cultura. organización. Las unidades celebran esfuerzo de TQM, incluyen un empleo
y además Algunos gerentes y empleados, retiros que incluyen una revisión de extenso de técnicas de retroalimentación de
un cambio además de una capacitación las consecuencias funcionales y encuestas, formación de equipos, y espejo
cultural técnica, asisten a varios disfuncionales de los aspectos organizacional.
seminarios y cursos. Los tecnológicos de la tarea, además de O
gerentes de manera individual los del liderazgo, proceso del grupo, La organización reconceptualiza la
empiezan a cambiar hacia un trabajo de equipo, y manejo del naturaleza de su negocio, reduce los
estilo de liderazgo más conflicto. Las cuestiones del proceso niveles gerenciales, utiliza múltiples
participativo, abierto, y de empiezan a ser una parte legítima intervenciones del DO, incluyendo
apoyo. de la agenda de cualquier junta. organización colateral, formación de
 equipos, retroalimentación de encuestas,
grupos comando, y entrenamiento intensivo
en liderazgo.
CAMBIO DEL SISTEMA A GRAN ESCALA Y
TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL

Cualquiera de las intervenciones que describimos en los capítulos anteriores y en este capítulo podrían ser parte de un
esfuerzo de cambio de sistemas a gran escala. Por lo general, cuando se utilizan los enfoques del DO en los esfuerzos
de cambio a gran escala, se emplean múltiples tipos de intervenciones del DO.
Por cambio de sistemas a gran escala nos referimos al cambio organizacional que es masivo en términos del número de
unidades de la organización involucradas, del número de personas afectadas, y/ o de la profundidad del cambio cultural
que implica. Por ejemplo una reestructuración importante con objetivos que incluyen una reducción de ocho a cuatro en
los niveles jerárquicos, y un cambio a un estilo de liderazgo de mayor participación, podría involucrar todas las unidades
de la organización, afectar las responsabilidades de todos los empleados en todos los niveles, y requeriría cambios en
aspectos como el flujo del trabajo, en las relaciones jerárquicas, descripciones y títulos de puesto, compensaciones, y
programas de capacitación.
La figura 12-2 describe algunas de las diferencias entre el cambio evolutivo incremental o de mediano alcance, y
el de sistemas a gran escala. En este último se incluye lo que Levy y Merry llaman “Cambio de segundo orden”, es
decir “... un cambio organizacional multidimensional, de múltiples niveles, cualitativo, discontinuo y radical que implica un
cambio paradigmático”. Su empleo del Cambio de Segundo Orden es esencialmente sinónimo de “transformación
organizacional”.
La transformación organizacional, o cambio de segundo orden, por lo común requiere una multiplicidad de
intervenciones, y tiene lugar a lo largo de un periodo bastante prolongado. Por ejemplo, el proceso de cinco años de
transformación organizacional de British Airways, según lo reportan Goodstein y Burke, incluyó lo siguiente:

 Remplazo del equipo de la alta gerencia

 Redefinición de la naturaleza del negocio, de transportación a servicio
 Grupos comando diagonales para planificar los cambios
 Una reducción en los niveles jerárquicos
 Una reducción considerable en el volumen de la fuerza laboral, incluyendo la
Gerencia a nivel medio, sin despidos
 Formación de equipos (Fuera del lugar de trabajo), incluyendo aclaración y
Negociación de roles
 Consultoría de procesos
 Modificación del proceso de presupuestación
 Compromiso y participación de la alta gerencia
 Miembros del personal capacitados para ser consultores internos
 Grupos de apoyo entre compañeros
 Compensación y participación de utilidades basadas en el desempeño
 Programas de capacitación experiencial para gerentes a nivel senior y medio,
 incluyendo retroalimentación de la conducta de la gerencia
 Comunicaciones abiertas
 Retroalimentación continua basada en datos sobre el grupo de trabajo, el
Clima organizacional y las prácticas gerenciales
 Un nuevo sistema de evaluación que haga hincapié tanto en la conducta como en el desempeño
 Empleo continuo de grupos comando

El lector observará que en este programa de cambio de sistemas a gran escala se utilizó una extensa variedad de
intervenciones.

RESUMEN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS

INTERVENCIONES ESTRUCTURALES SELECCIONADAS

A continuación, se resumen algunas de las características y similitudes, así como el traslape entre sistemas
sociotécnicos (SST), equipos autodirigidos, rediseño del trabajo, APO, círculos de calidad, programas de calidad de vida
en el trabajo (CTV), estructuras paralelas o colaterales, espacios físicos, administración de la calidad total (TQM),
reingeniería y cambio de sistemas a gran escala:

1- La teoría de sistemas sociotécnicos (TSS) dice que es importante perfeccionar conjuntamente los sistemas
sociales y técnicos de las organizaciones. Además,
a)La frontera entre la organización y su ambiente debería estar controlada de tal manera que haya intercambios
efectivos, pero también una protección contra las perturbaciones externas,
 b)La puesta en práctica de la TSS debe ser con un alto nivel de participación, y
c)La creación y el desarrollo de equipos autodirigidos es un factor importante en la puesta en práctica de la TSS
(Cummings y Worley; Trist, Higgin, Murray y Pollock y otros).
2- La creación de equipos autodirigidos, implica
a) Proporcionar a los equipos una agrupación de tareas que abarque una
unidad significativa del trabajo total que se va a desempeñas
b) Capacitación de los miembros del grupo en habilidades múltiples,
incluyendo habilidades de efectividad del equipo;
c) delegación en el equipo de muchos aspectos de la forma en la cual
se desempeña el trabajo;
d) proporcionar una gran cantidad de información y retroalimentación
para la autorregulación de la calidad y la productividad;
e) resolución de los problemas de la desubicación de supervisores de
primera línea; y
f) Reconceptualización del rol gerencial, en un énfasis en capacitación aceleramiento, y coordinación (Walton,
Lawler y otros).
3. La teoría del rediseño del trabajo. Sugiere que.
a)La motivación y el desempeño se puede incrementar mediante el diseño de los trabajos para mejorar la
variedad de habilidades, la identidad y significado de la tarea, la autonomía y la retroalimentación del trabajo;
b)El concepto se puede ampliar a la creación de equipos autodirigidos; y
c)La ayuda de terceras partes en el desarrollo y la vigilancia de las normas de grupo puede ser útil (Hackman y
Oldham).

4. La teoría tradicional de la APO asúme que existe la necesidad de un establecimiento de metas sistemáticas,
vinculando las metas de los superiores con la de los subordinados, y que
a)Los objetivos y metas se deben exponer en términos cuantitativos
Siempre que se posible,
b)El establecimiento de metas y la evaluación deben ser diálogos entre
El supervisor y el subordinado. Sin embargo, la conceptualización adicional y la experiencia indican que
c)La APO puede variar en un contínuo autocrático-participativo y que
d)La APO puede ofrecer un enfoque de equipo participativo (French y Hollman, Likert y Fisher).
5. Los círculos de calidad, por los menos las versiones de participación y de resolución de problemas, se basan en
la hipótesis de que muchos empleados, si no es que la mayoría, están dispuestos a trabajar en colaboración en
escenarios de grupo- tanto de equipos de trabajo naturales como de equipos interfuncionales en los problemas de
calidad del producto y la afectividad del sistema, y que pueden aprender a utilizar en una forma efectiva
consultores tanto técnicos como de procesos, siempre y cuando
a)Estén capacitados los conceptos de control de calidad y en las técnicas
de medición pertinentes, y
b)Una creciente participación de los equipos de empleados en las decisiones en la planta concernientes al flujo
de producción, control de calidad y la seguridad;
c)Estén capacitados en dinámica de grupos de Liderazgo de grupos, y
habilidades de comunicación interpersonal.

6. Los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT) varían en su contenido pero con frecuencia incluye la
reestructuración de varias dimensiones de la organización, incluyendo,
a) una creciente resolución entre la gerencia y el sindicato;
b) una creciente participación de los equipos de empleados en las decisio-
nes de la planta concerniente al flujo de producción, el control de calidad
y la seguridad; y
c) Desarrollo de habilidades mediante una capacitación en habilidades téc
nicas , rotación de puestos, y capacitación de resolución de problemas
(Fuller, Carrigan,Bluestone, Goodman, Ledford, Lawler, Walton y otros).

7. Las estructuras paralelas de aprendizaje (u organizaciones colaterales) son organizaciones establecidas

dentro de las organizaciones actuales y que poseen las características siguientes:
a) una orden para abordar problemas complejos, no rutinarios, orientados al futuro, y coordinar el cambio de
sistemas a gran escala;
b) la creación de diferentes normas y culturas, para mejorar la resolución creativa de problemas y crear una
organización modelo de la cual pueda aprender la organización(Zand, Bushe y Shani).
8. Los espacios o arreglos físicos pueden ser el enfoque de las intervenciones que pueden utilizar las técnicas e
hipótesis del DO y que son altamente congruentes con ellas(Steele).
9. Los programas de administración de la calidad total (TQM) son combinaciones de cierto número de enfoques,
incluyendo,
 a) Gran énfasis en los clientes, incluyendo a los clientes internos;
b) Utilización del control estadístico de la calidad de la técnicas del control estadístico del proceso;
c) procesos de comparación (Benchmarking) competitivos;
d) administración participativa;
e) utilización de los equipos y el trabajo de equipo; y
f) énfasis en la capacitación contínua (Peters y Peters, Ciampa, Sashkin y otros).

10. La Reingeniería, tal y como se conceptualiza (Hammer y Champy)

a)se enfoca casi exclusivamente en perfeccionar los “procesos del negocio”, y
b) parece prestarle muy poca atención al sistema humano y social. Sin embargo, en teoría parece posible que los
programas de reingeniería utilicen enfoques del DO en los cuales
c) se hace un empleo extenso de las organizaciones colaterales, y
d) los miembros de la organización se involucran extensamente y están protegidos en la forma adecuada.

11. El cambio de sistemas a gran escala (incluyendo la transformación organizacional) con un impulso
extensivo del DO por lo común requiere una multiplicidad de intervenciones a lo largo de un período prolongado,
incluyendo
a) reconceptuación de la naturaleza del negocio,
b) empleo de una estructura paralela de aprendizaje;
c) reducción en los niveles jerárquicos;
d) formación y desarrollo de equipos, incluyendo el empleo de equipos interfuncionales;
e) retroalimentación de encuestas;
f) empleo extenso de grupos comando; y
g) entrenamiento intensivo de liderazgo (Nadler, Ackerman, Porras y Silvers, Cummins y Worley, Weisbord y otros).