Planificación y Control de Proyectos en la Construcción – Sesión 1:

PARTE 1: Panorama general.

Profesor: Ing. Justo Cabrera | https://pe.linkedin.com/in/justocabrera
Justo Enrique Cabrera Villa.
 Ingeniero Civil CIP 47088 graduado en la Universidad Nacional de Ingeniería de
Lima,Perú; con Maestría en Administración de Negocios MBA, en ESAN Escuela de
Negocios para Graduados. Certificado en Virtual Design and Construction VDC -
Stanford University USA.
 Experiencia profesional en Dirección y Gerencia de Proyectos de Ingeniería y
Construcción, Gerencia de Construcción, Desarrollo Inmobiliario,Gestión de Negocios,
tanto en el Sector Privado como en el Público; con conocimientos aplicados en las
áreas de Gestión Comercial, Marketing y Finanzas.
 He laborado en Graña y Montero, COSAPI, Volcan Compañía Minera SAA, Constructora
AESA entre las principales; he colaborado con Bouygues Construction empresa
francesa (División para América Latina).
 Actualmente soy Gerente General de Macrodin SAC: Dirección de Proyectos, Facility
Management, Supervisión, Gerencia de Construcción, y Consultoría.
 https://pe.linkedin.com/in/justocabrera
 jcabrera@macrodin.com / 9957 91 983

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 Introducción
En la actualidad no se puede concebir la realización de un proyecto sin
la aplicación de una metodología comprobada, y sin la participación de
un equipo profesional que lo conforme.

La Gestión de Proyectos es una actividad que sigue una disciplina

rigurosa para la obtención de sus metas, su éxito depende de muchos
factores, no solamente de una buena planificación y control.

Tiene además un importante valor agregado en La Gestión

colaborativa.

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Objetivos de la Parte 1:
 Presentar el marco general en el que se desenvuelven los proyectos con énfasis en los
proyectos de construcción:
 Definición de Proyecto y de Gerencia de Proyectos.
 El marco de la Gerencia de Proyectos, PMI.
 Pre Construcción, Construcción, Post Construcción.
 El Equipo de la Dirección o Gerencia del Proyecto.
 Conceptos de Lean Management: el entorno colaborativo.

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 Definición de proyecto y Gerencia
de Proyectos.

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 Definición de Proyecto y de Gerencia (Dirección) de Proyectos
 Proyecto
 Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
único.
 Gerencia (Dirección) de Proyectos
 Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades
de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto, el cual debe estar alineado con
los objetivos de la organización.
 Las tres tendencias generales de Gerencia de Proyectos (GP) mayormente aceptadas en
el mundo son las del PMI (originada en USA)el PRINCE2 (originada en UK) y la de IPMA
(International Project Management Association, con sede en Suiza).Sin embargo,las
técnicas de Gestión como Teoría de Restricciones, Lean Management, Balanced Score
Card (Cuadro de Mando integral) y otras más, son también aplicadas de acuerdo a la
necesidad de cada proyecto.
 (*) Se debe precisar que el PMI se excluye de cualquier responsabilidad en sus
publicaciones. Se limita a administrar el proceso y las reglas para promover el consenso
en la elaboración de sus publicaciones, normas y guías.

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Proyecto:
Algunas características
 Los proyectos se llevan a cabo para cumplir objetivos mediante la producción de entregables. Un objetivo
se define como una meta hacia la cual se debe dirigir el trabajo, una posición estratégica que se quiere
lograr, un fin que se desea alcanzar, un resultado a obtener, un producto a producir, un servicio a prestar.
Un entregable se define como cualquier producto, resultado o capacidad único y verificable para ejecutar
un servicio, que se produce para completar un proceso, una fase o un proyecto. Los entregables pueden
ser tangibles o intangibles.
 Los entregables son previamente definidos y acordados por el equipo del proyecto. A partir de ahí, y con el
mayor conocimiento del mismo, pueden ir perfeccionándose o variando drásticamente de su enunciado
original o inclusive muchos de ellos ser suprimidos, con conocimiento y autorización del Gerente del
Proyecto que actúa en representación del propietario .
 La organización en general, debe adaptar su estructura para desarrollar una Gerencia de Proyecto. Es
posible que pueda ser un servicio contratado externamente, sobretodo cuando no está relacionado a sus
actividades principales. Será importante definir qué tipo de Gestión de proyecto se va a realizar (cliente
principal interno o externo a la organización), e identificar correctamente a los interesados.
 Portafolio:
 Un portafolio se refiere a un conjunto de proyectos, programas, subconjuntos de portafolios y operaciones que se
gestionan como un grupo para alcanzar determinados objetivos estratégicos.

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 Sexta Edición
PMBOK, 2017
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 Programas y Portafolios de proyectos
 Un programa de proyectos, es un
grupo de proyectos relacionados, sub
programas o programas de actividades
gestionadas de forma coordinada, para
obtener beneficios que no podrían
obtenerse si se gestionaran de manera
individual.
 Está focalizada en las
interdependencias de los proyectos,
para una mejor gestión entre ellos.
 Un buen ejemplo: un nuevo sistema de
comunicaciones satelitales, con
proyectos para diseño del satélite y de
la estación terrena.
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 Portafolio de proyectos, se refiere a
proyectos, programas, sub portafolios
y operaciones gestionadas para
alcanzar objetivos estratégicos.
 Los proyectos o portafolios no
necesariamente están directamente
relacionados entre sí.
 Una empresa puede tener un grupo de
proyectos relacionados a energía, otro
a proyectos de agua, ambos
conforman el portafolio de proyectos
de infraestructura de la empresa.
 Fuente: Pablo Lledó

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 Sexta Edición
PMBOK, 2017
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 Sexta Edición
PMBOK, 2017
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 La Oficina de gestión de proyectos – PMO (Project
Management Office)
 Hay varios tipos de estructuras de PMO en las organizaciones, dependiendo del grado
de influencia y control dentro de las organizaciones.
 De apoyo.
 De control.
 Directivas.

 El director del proyecto gestiona las restricciones (alcance, cronograma, costos,

calidad, etc.) de los proyectos, mientras que la PMO gestiona las metodologías,
normas, riesgos / oportunidades globales, medidas e interdependencias entre
proyectos a nivel de empresa
 Dependiendo de la estructura de la organización, un gerente de proyecto puede
reportar a un gerente funcional. En otros casos, un gerente de proyecto puede ser uno
de varios gestores de proyectos que responden a un director del programa o del
portafolio, que es en última instancia, responsable de proyectos en toda la empresa

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Algunas actividades de la PMO
 Gestionar las interdependencias entre los proyectos.
 Proveer lecciones aprendidas a nuevos proyectos.
 Colaborar en la asignación de recursos compartidos.
 Involucrarse en los proceso de inicio de proyecto.

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 Procesos básicos de la Gerencia de Proyectos

Pero…

Fuente: Critical Chain Project Management. Leach P.

Laurence
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 El marco de la Gerencia de
Proyectos, PMI.

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 El marco de la Gerencia de Proyectos, PMI.
 La guía PMBOK (Sexta Edición 2017):
 Cuerpo del conocimiento de Gerencia (Dirección) de Proyectos (Project Management Body Of
Knowledge).Es bueno precisar que no es una referencia obligatoria pero sí es mayoritariamente
aceptada en el mundo, como un conjunto de buenas prácticas en esta disciplina profesional.

 Parte I: Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos.

 Capítulo 1, Introducción.
 Capítulo 2, El entorno en el cual operan los proyectos
 Capítulo 3, El rol del Director del Proyecto.
 Capítulos 4 al 13. Gestión de la Integración del Proyecto y Gestión de cada una de las áreas de
conocimiento.

 Parte II: El estándar de la Dirección de Proyectos.

 Grupos de procesos de las áreas de conocimientos.

 Parte III: Apéndices, Glosario e Índices.

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 Sexta Edición
PMBOK, 2017
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 ¿Y la
colaboración?

Sexta Edición
PMBOK, 2017
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 Estructura de la Guía del PMBOK Sexta Edición, 2017 en su
Parte II.
 Parte II: El estándar de la Dirección de Proyectos.
 Capítulo 4, Gestión de la integración del Proyecto.
 Capítulo 5, Gestión del Alcance del Proyecto.
 Capítulo 6, Gestión del Cronograma del Proyecto (antes llamado del Tiempo).
 Capítulo 7, Gestión de los Costos del Proyecto.
 Capítulo 8, Gestión de la Calidad del Proyecto.
 Capítulo 9, Gestión de los Recursos del Proyecto (antes llamado de los Recursos Humanos del Proyecto) .
 Capítulo 10,Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.
 Capítulo 11, Gestión de los Riesgos del Proyecto.
 Capítulo 12, Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.
 Capítulo 13, Gestión de los Interesados del Proyecto.

 Y la ¿Gestión de la Producción?...La Gerencia de Proyectos de construcción debe incluir también:

 La Gestión de la Producción (En nuestra industria, con utilización de los conceptos de Lean Construction).

 Y la ¿Gestión de la Colaboración?...La Gerencia de Proyectos de construcción debe incluir también:

 La Gestión de la Colaboración, basado en los principios del Lean Management y la utilización de la tecnología; o en modelos desarrollados como
NEC o IPD. La Gestión de la colaboración incluye en la práctica a la Gestión de la producción.

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 Sexta Edición
PMBOK, 2017
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Procesos de Gerencia (Dirección) de Proyectos
 Para que un Proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe:
 Seleccionar los procesos apropiados dentro del grupo de procesos presentado, para cumplir
los objetivos del Proyecto.
 Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y los planes de tal
forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del producto.
 Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los
interesados (stakeholders).
 Equilibrar las demandas de alcance, tiempo, costes, calidad, recursos y riesgos para generar
un producto de calidad.
 Trabajar bajo un entorno colaborativo.

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Relación entre los interesados (stakeholders) y el proyecto.

¿Cómo se relacionan?

NOTA: La palabra correcta debe ser Propietario en lugar de Patrocinador

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 Pre construcción
Construcción
Post Construcción
 Las fases típicas de un proyecto de construcción

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Fases.
 Fases del proyecto: un conjunto de actividades del proyecto
relacionadas lógicamente que culmina con la finalización de uno o
más entregables.
 Cuando un proyecto está dividido en fases ( o sub proyectos), los
grupos de procesos se repiten dentro de cada etapa durante la
vida del proyecto para posibilitar su conclusión definitiva.
 Ejemplo: Fase de Pre construcción, Construcción, Post
Construcción.
 Ejemplo: Fase de Inicio, Planeamiento, Ejecución, Control y
Monitoreo y Cierre (no confundir con los grupos de procesos con
los mismos nombres).

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Enfoque moderno de gestión de un proyecto de construcción.

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 El Equipo de la Dirección o
Gerencia del Proyecto

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El equipo de la Gerencia de Proyectos
 El equipo multidisciplinario liderado por el Gerente del Proyecto, debe
comprender y usar los conocimientos y habilidades de por lo menos las
siguientes cinco áreas de experiencia:

 Fundamentos de la Gerencia de Proyectos.

 Conocimientos del área de aplicación y de sus normas y regulaciones.
 Comprensión del entorno del proyecto.
 Conocimientos y habilidades de dirección general.
 Habilidades interpersonales.

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 La selección del Equipo
del Proyecto es vital, lo
ideal es tener un equipo
de alto desempeño y
espíritu colaborativo.

Además de ello es muy

importante cuidar con
qué nivel de
información y
preparación iniciarán el
proyecto.

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 Comunicación

Manejo de conflictos Relaciones de cooperación

Liderazgo Toma de decisiones

Configuración de objetivos Diversidad

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La Dirección del Proyecto en una Organización matricial fuerte

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 Estructura clásica de la Organización para grandes
proyectos
Comité Directivo
• Seguimiento periódico de alto nivel al tablero de control
• Focalizado en resolver situaciones críticas.
• Especialmente aquellos relacionados a la asignación de recursos o conflictos por asignaciones de
funciones cruzadas.

Oficina de Proyectos – Equipo Central

• Seguimiento de nivel medio de cumplimiento de Hitos del Proyecto.
• Focalizado en asegurar que el cumplimiento del proyecto está encaminado.
• Especialmente identificando riesgos que podrían retrasar la programación.
• Compartiendo ideas dentro del equipo para resolver los inconvenientes.

Equipos de trabajo
• Seguimiento de actividades del proyecto detallado.
• Focalizado en el cumplimiento del Plan de trabajo.
• Asegurando el cumplimiento de las actividades y generando alertas tempranas sobre posibles
riesgos que generen incumplimientos.

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 Consideraciones generales sobre la denominación “Gerente de
Proyecto”
 Gerente (o Director) de Proyecto: aquel responsable principal de la dirección de un portafolio,
programa o proyecto.

 Gerente de Proyecto de Obra (o Gerente de Obra): el responsable principal de la obra, en el campo.

 Entre ambos hay responsabilidades muy diferentes, por tanto son funciones distintas aunque el
término gerente de proyecto puede llevar a la confusión en el desempeño de los roles que
corresponden a cada uno por lo que es bueno diferenciarlos desde el principio.

 ¿Puede el Gerente de Obra, seguir la metodología de la Gerencia de Proyectos?

 Una característica del Gerente de Proyecto de Obra es su campo de acción, específicamente la obra.
Su participación puede ser limitada si “recibe” (tradicionalmente, aunque esto tiende a desaparecer
para hacerlo participar desde un inicio) la documentación técnica sin haber contribuido en el
planeamiento del proyecto (no sólo de la obra) y otra muy distinta y que es la tendencia moderna, es
cuando sí participa activamente desde la fase de pre construcción ( o inicio) del proyecto.

 En el curso, consideraremos esos dos puntos de vista.

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