ÍNDICE

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 2
CAPITULO I
REINGENIERIA DE PROCESOS
1.1. DESARROLLO HISTÓRICO DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS ..................... 3
1.2. DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA DE PROCESOS .................................................... 4
1.3. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS ............................................... 5
1.4. CARACTERÍSTICAS DE LA REINGENIERIA DE PROCESOS .................................. 6
1.5. ETAPAS PARA LA APLICACION DE LA REINGENIERIA DE PROCESOS A UNA
EMPRESA ........................................................................................................................ 7
1.6. TÉCNICAS PARA APLICAR REINGENIERIA DE PROCESOS .................................. 9
1.7. ERRORES COMUNES EN LA APLICACION DE LA REINGENIERIA DE
PROCESOS .................................................................................................................... 10
1.8. BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR LA REINGENIERÍA DE PROCESOS .............. 10
1.9. DESVENTAJAS DE LA REINGENIERIA DE PROCESOS ........................................ 11
CONCLUSIONES ............................................................................................................. 12
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 13
 INTRODUCCIÓN

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede

considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestión. De hecho, se
trata de una de las más recientes puesto que aparece a finales de la década de los
ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy.

La Reingeniería de Procesos, como una más de las nuevas herramientas de gestión,

debe entenderse como una reacción al cambio de las realidades empresariales.
Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los
clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica
el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.

A continuación, describiremos las características más importantes de la Reingeniería

de Procesos, analizando las mismas, y estudiaremos algunos de los conceptos
introducidos por Hammer y Champy a partir de los cuales se sustenta la Reingeniería
de Procesos.

2
 CAPITULO I

REINGENIERIA DE PROCESOS
1.1. DESARROLLO HISTÓRICO DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

El desarrollo histórico de la Reingeniería de procesos ha venido ligado a la

globalización de mercados de los años 80 y 90’s, la cual implicó grandes cambios en
las empresas para responder a estándares de calidad a escala mundial. Estos cambios
tuvieron amplia repercusión en los procesos de producción de bienes y de servicios y
se apoyaron en la ingeniería de procesos para sus reestructuraciones buscando
eficiencia, productividad, calidad de producto y satisfacción de clientes.

En 1993, Michel Hammer (asesor de administradores y ejecutivos de importantes

compañías a nivel mundial) fue quien en primer lugar definió el concepto de
Reingeniería en los procesos de cambio, a través de su obra, "La Reingeniería de
Negocios: Una respuesta a los desafíos de la internacionalización". Luego James
Champy (presidente de la compañía CSC Index Inc.) en 1995, escribe "La Reingeniería
Gerencial: una respuesta para la optimización de procesos."

El rediseño de procesos denominado Reingeniería, propuesto por Michael Hammer y

James Champy (1993-1995), requiere que a menudo los gerentes vuelvan a empezar
de la nada para replantear cómo hacer el trabajo, cómo deben interactuar la tecnología
y las personas y cómo reestructurar completamente las organizaciones. Instan a los
gerentes a estudiar y a tomar fuertes decisiones para reemplazar procesos
fundamentales para el cumplimiento de la misión de la empresa, por otros nuevos
cuando estos por su ineficiencia entorpecen la productividad y no añaden valor en los
productos y servicios para satisfacer a los clientes.

Pero un mayor avance en términos de flexibilidad y oportunidad de la herramienta

gerencial de la Reingeniería renovadora de Hammer y Champy se da con Manganelli y
Klein (1994), quienes plantearon en su obra "Cómo hacer Reingeniería: la rápida
reingeniería". Que permitiría abordar de manera prioritaria cambios en los procesos

3
críticos de una función o de un departamento o de una unidad productiva, sin esperar
y aspirar al cambio total de la organización a través de cinco etapas: Preparación,
Identificación, Visión, Solución y Transformación.

Luego Sherman - Bohlander - Snell (1999) entienden la reingeniería como la

planeación fundamental y rediseño radical de los procesos de las empresas para
alcanzar mejoras significativas en costos, calidad, servicio y velocidad.

Posteriormente, Lecovich (2006) en su obra la Reingeniería de Procesos de Negocios,

(BPR), retoma el desarrollo histórico de la reingeniería y la define como "el proceso
destinado a remover los paradigmas existentes, generando de manera creativa nuevas
y radicales formas de realizar las actividades con la participación plena de todos los
estratos de la organización, logrando con ello una ventaja competitiva en los
mercados". Este método se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la
organización.

1.2. DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA DE PROCESOS

Los padres del concepto de Reingeniería de Procesos, Hammer y Champy lo

definen de esta manera:

“La reingeniería de procesos es la revisión fundamental y el rediseño radical de

procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.

Profundizando en esta definición se observa cuatro conceptos claves:

a. Fundamental: Se lleva a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas

en la empresa, que hasta el momento eran incuestionables. La reingeniería de
procesos inicialmente determina qué es lo que debe hacer la empresa y,
posteriormente, cómo debe hacerlo.
b. Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la
palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer
cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se
debe abandonar lo viejo. La reingeniería de procesos implica el descarte de

4
 todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras
absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de
reinvención completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o
modificarlo ligeramente.
c. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que
implica la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o
incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve). Debemos
asociar el concepto de reingeniería de procesos a saltos gigantescos en el
rendimiento.
d. Procesos: Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o
más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Este concepto implica
que dentro de cada proceso confluyen una o varias tareas. Dichas tareas
individuales dentro de cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas
tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona. Por tanto las
compañías deben mentalizarse de que la importancia de las tareas, objeto de
estudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra condicionada por la
visión de conjunto que implica el proceso.

1.3. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

The Boston Consulting Group, gracias a sus años de experiencia en la

consultoría relacionada con la Reingeniería, estima en doce los principios clave en los
que se basa la reingeniería de procesos:

a. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe

liderar el programa.
b. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la
reingeniería de procesos.
c. El objetivo último es crear valor para el cliente.
d. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando
aquellos que necesitan cambios.

5
e. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay
que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva
organización que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería.
f. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son
un sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto
se están cumpliendo los objetivos.
g. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son
necesarios planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que
deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de reingeniería de
procesos y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.
h. Cada programa de reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio,
de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos
negocios.
i. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de
cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen
indicador. Sin embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones no
es el más adecuado.
j. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la
resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos
en el programa.
k. La reingeniería de procesos no debe ser visto como un proceso único, que se
deba realizar una única vez dentro de la organización, sino que se debe
contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.
l. La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los
niveles de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad,
sistema político, etc.).

1.4. CARACTERÍSTICAS DE LA REINGENIERIA DE PROCESOS

A partir de los requisitos que todo proceso de reingeniería debe reunir para alcanzar
reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemos
determinar unas características comunes en dichos procesos:

6
1. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios
trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades
relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada
empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar
a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la
flexibilidad y la capacidad de adaptación.
2. Enfocada a procesos: No a departamentos o áreas, trabajos, personas o
estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban el
trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se
define un proceso como una colección de actividades que reciben una o más
entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.
3. Debe ser Rápida: En general debe ser rápida porque se esperan resultados en
tiempos cortos.
4. Visión Holística: Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve
el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.
5. Destrucción creativa: Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que
destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se
basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir
lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo.
6. Renovadora: Cambia de mentalidad o de enfoque. No se debe pensar en tareas
aisladas, sino en procesos integrados.

1.5. ETAPAS PARA LA APLICACION DE LA REINGENIERIA DE PROCESOS A

UNA EMPRESA

Los autores consultados sobre el tema coinciden en una serie de fases, etapas,
pasos para aplicar la reingeniería de procesos, los cuales pueden sintetizarse en las
fases propuestas de la siguiente manera:

Etapa 1: estrategias y procesos de la empresa:

 Identificar y/o validar las ventajas competitivas actuales y definir una

estrategia corporativa para alcanzar la posición deseada.

7
 Comprender los distintos niveles de procesos de gestión actuales.

 Seleccionar el proceso a rediseñar y fijar el alcance de la Reingeniería.

 Programar el proyecto.

Etapa 2: objetivos del futuro proceso rediseñado:

 Identificar y analizar las expectativas del cliente.

 Elaborar la misión y fijar los objetivos:

 ¿qué queremos satisfacer?)

 ¿qué queremos conseguir?

Etapa 3: Entender los procesos actuales:

 Elaborar el diagrama de flujo con las distintas etapas y relaciones de los

procesos.

 Identificar los paradigmas que rigen el comportamiento de los usuarios (¿por

qué hacemos el trabajo de esta manera?).

 Medir el rendimiento de los procesos actuales y la proximidad de sus resultados

con el fin perseguido.

 Analizar las causas de la distancia entre los resultados y los fines.

Etapa 4: Rediseño del proceso:

 Creación de grupos de trabajo dirigidos por miembros con un gran

conocimiento de la organización y los procesos.

 Rediseñar el proceso partiendo de las necesidades del cliente (en sentido

inverso al de su funcionamiento).

 Prever todas las alternativas posibles y estudiarlas teniendo en cuenta los

factores costo, riesgo, tiempo de implantación, viabilidad, etc.

 Proveer las infraestructuras necesarias: nuevo staff, equipos informáticos,

espacio, maquinaria, etc.

8
Etapa 5: Implantación del nuevo proceso:

 Gestionar el cambio desde el proceso actual al nuevo y comprobar el cambio de

paradigmas. Es aconsejable prever planes de contingencia.

 Medir los resultados para determinar el grado de cumplimiento de los

objetivos. Analizar las causas de posibles desviaciones.

1.6. TÉCNICAS PARA APLICAR REINGENIERIA DE PROCESOS

Como ya se pudo comprobar a partir de la definición de la reingeniería de procesos, el

objetivo fundamental de todo programa de reingeniería es la mejora radical (se trata
de reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Diferentes
autores proponen diversas técnicas de entre los cuales vamos a resaltar los siguientes:

1. Visualización de procesos: la clave del éxito se encuentra en el desarrollo de

una correcta visión del proceso. Se trata de realizar un diseño concienzudo de
todos y cada uno de los componentes del proceso objetivo. Se prevén las tareas
elementales de cada proceso, los costes que este engendra, así como los plazos
de cada fase.
2. Investigación operativa: la investigación operativa es una metodología que
proporciona las bases empíricas para la toma de decisiones, además de ayudar
a mejorar la entrega de servicios. La investigación operativa utiliza técnicas
sistemáticas de investigación en cinco pasos básicos: identificación del
problema, selección de la estrategia de solución, prueba de la estrategia y
evaluación, difusión de los resultados y, finalmente, la utilización de los
resultados.
3. Gestión del cambio: para llevar a cabo un programa de reingeniería de
procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la
gestión del cambio organizativo. Un cambio tan drástico como el que propone
la reingeniería puede provocar ansiedad y resultar traumático para los
empleados de la compañía. Debido a que, como ya sabemos, la reingeniería de
procesos es un proceso que compete a todos los empleados de la compañía en
la mayor parte de las ocasiones, la gestión del cambio mediante grupos piloto,

9
 sistemas de adaptación, etc. se convierte en una herramienta casi
imprescindible para evitar que la reingeniería de procesos fracase por la
resistencia que el factor humano presenta.
4. Benchmarking: esta técnica consiste en el intento de superar a los
competidores tomando como referencia a los líderes del sector. Se trata de
analizar los puntos fuertes y débiles de los productos líderes en el mercado, con
el fin de obtener la mayor información posible de los procesos operativos en las
organizaciones responsables de dichos productos. Esta técnica se emplea
habitualmente para encontrar nichos de mercado en los que aún tengan sitio
nuestros productos. No obstante, también se puede aplicar a la reingeniería de
procesos a la hora de estudiar las soluciones adoptadas por la competencia.

1.7. ERRORES COMUNES EN LA APLICACION DE LA REINGENIERIA DE

PROCESOS

Hammer y Champy señalan algunos de los errores más comunes que llevan a
las organizaciones a fracasar en el proceso de Reingeniería:

 Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.

 No concentrarse en los procesos.
 No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
 Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que
empiece la reingeniería.
 Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba.
 Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería.
 Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.

1.8. BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

Algunos beneficios que puede alcanzar una empresa que quiere rediseñar sus
procesos son:

 Cambio en los procesos actuales a procesos más eficientes.

 Cambio a procesos que requieran menor control y verificación.

10
 El comportamiento de los trabajadores se torna activo, aportan ideas, opiniones
y participan en la mejora y avance de los procesos.

 Combinación de tareas, convirtiendo varias en una sola integral.

 Una mejor organización del trabajo.

1.9. DESVENTAJAS DE LA REINGENIERIA DE PROCESOS

 Resistencia al cambio.

 Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales.

 En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y

descuidaba el rediseño de la gerencia.

 La reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal.

 Es una medida muy costosa.

11
 CONCLUSIONES

 Este proceso de reingeniería es posible gracias al uso de técnicas y etapas

específicas. Además, para que se lleve con éxito es necesaria la formación del
personal que forma parte de la empresa, así como la buena gestión de la misma.
 La reingeniería, es innovación, es explorar nuevas capacidades tecnológicas
para alcanzar nuevas metas, es considerada una herramienta esencial del
cambio y es utilizada para alcanzar una ventaja competitiva.
 La ingeniería del proceso se aplica con gente dispuesta a pensar y trabajar de
modo diferente en un proceso rediseñado, deshaciéndose de las reglas
anticuadas y las suposiciones básicas de cada uno de los procesos de la
organización.
 Es muy importante el abandono de viejos procesos para entrar en la búsqueda
otros nuevos que añadan valor al consumidor, rompiendo con la estructura y
cultura de trabajo que se tenía hasta el momento.
 El papel de la gerencia es básico para dar inicio a una reingeniería, debe
persuadir al recurso humano para aceptar el cambio, educarlo desde el inicio
del proceso, emitir mensajes claros y aclarar la situación de la empresa y
porque es necesario el cambio.

12
 BIBLIOGRAFÍA

1. Álvarez, M y Rodríguez, B. (2002): Informe “La Reingeniería de Procesos como

herramienta de mejora de la gestión: el caso del Ayuntamiento de Gijón”.
Publicado por la universidad de Oviedo.
2. Hammer, M. y Champy, J. (1993). Preparar el cambio en la organización.
Bogotá, Colombia: Edit. Norma.
3. Moreira, D. (2004). Reingeniería: dinámica para el cambio. Sao Paulo, Brasil:
Pioneira.
4. Ospina, R. (2006). La reingeniería de procesos: una herramienta gerencial para
la innovación y mejora de la calidad en las organizaciones. Bogotá, Colombia:
Cuadernos Latinoamericanos de Administración.

13