Tesis-Propuesta de Un Plan de Capacitacion para El Personal Que Maneja Los PDF

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y

RECURSOS HUMANOS
TESIS PREVIA A LA OBTENCION DEL TITULO DE INGENIERA EN

ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS
TEMA:
“PROPUESTA DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN PARA EL

PERSONAL QUE MANEJA LOS DESECHOS
HOSPITALARIOS, APLICADO AL HOSPITAL
METROPOLITANO DE QUITO”
AUTOR: KATALINA VACA MERA
DIRECTOR DE TESIS: DR. FABIAN HIDALGO
Quito, Diciembre 2009

AUTORIA
Yo, KATALINA VACA MERA, declaro que:
La Tesis de Grado titulada “PROPUESTA DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN
PARA EL PERSONAL QUE MANEJA LOS DESECHOS HOSPITALARIOS,
APLICADO AL HOSPITAL METROPOLITANO DE QUITO.”, es de mi total
autoría, y ha sido desarrollada bajo las exigencias técnicas y metodológicas
exigidas por la Universidad.
Quito, Diciembre 2009
I
DEDICATORIA
Al espíritu infinito…mi creador,
A mi ángel de piel…mi querida madre,
A mi ángel de luz…Ismael
II
AGRADECIMIENTOS
Deseo expresar mi gratitud a mi Director de Tesis:
Dr. Fabián Hidalgo
Por haberme guiado experta y pacientemente durante el proceso,
por su apoyo incondicional, y su gran Calidad Humana.
Doy las gracias a todos mis maestros de mi querida Universidad
Tecnológica Equinoccial, quienes siempre creyeron en mis
capacidades.
Mi más caluroso agradecimiento a mi linda familia por su amor,
fuerza espiritual de aliento y ayuda constante.
III
ÍNDICE
Página
PÁGINA DE AUTORIA………………………………………………………………………………….. I
DEDICATORIA……………………………………………………………………………………………II
AGRADECIMIENTOS………………………………………………………………………………….. III
ÍNDICE…………………………………………………………………………………………………....IV
INTRODUCCION…………………………………………………………………………………….... VII
CAPITULO I……………………………………………………………………………………………... 1
1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACION………………………………………………………… 1
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………………………………….... 1
1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA………………………………………………………………. 3
1.3 SUBPREGUNTAS………………………………………………………………………………….. 3
1.4 OBJETIVOS………………………………………………………………………………………..... 4
1.4.1 OBJETIVO GENERAL…………………………………………………………………………… 4
1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICO……………………………………………………………………… 4
1.5 JUSTIFICACION……………………………………………………………………………………. 5
1.6 LIMITACIONES…………………………………………………………………………………….. 7
1.6.1 TEMPORAL……………………………………………………………………………………….. 7
1.6.2 ESPACIAL…………………………………………………………………………………………. 7
1.6.3 RECURSOS………………………………………………………………………………………. 7
CAPITULO II…………………………………………………………………….................................. 8
2 .MARCO REFERENCIAL, TEORICO Y CONCEPTUAL…………………………………………. 8
2.1 MARCO REFERENCIAL………………………………………………………………………....... 8
2.2 FUNDAMENTACION TEORICA…………………………………………………………………. 12
2.2.1 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO…………………………… 16
2.2.1.1 IMPORTANCIA………………………………………………………………………………... 17
2.2.1.2 CONCEPTO………………………………………………………..………………………….. 18
2.2.1.3 OBJETIVOS…………………………………………………………………………………… 18
2.2.1.4 BENEFICIOS………………………………………………………………………………….. 19
2.2.1.5 FASES DEL PROCESO……………………………………………………………………… 21
2.2.1.5.1 FASE 1 DETERMINACION DE NECESIDADES DE CAPACITACION………………. 21
2.2.1.5.2 FASE 2 PLANEACION DE LA CAPACITACION………………………………………... 26
2.2.1.5.3 FASE 3 PROGRAMACION DE LACAPACITACION…………………………………… 32
2.2.1.5.4 FASE 4 EJECUCION DE LA CAPACITACION…………………………………………. 45
2.2.1.5.5 FASE 5 EVALUACION DE LA CAPACITACION………………………………………... 59
2.2.1.5.6 FASE 6 SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACION………………………………………. 66
2.3 FUNDAMENTACIÓN LEGAL……………………………………………………………………..70
2.4 MARCO CONCEPTUAL…………………………………………………………………………...71
2.5 IDEA A DEFENDER……………………………………………………………………………..... 75
2.6 VARIABLES DE LA INVESTIGACION…………………………………………………………...75
IV
2.6.1 VARIABLE INDEPENDIENTE…………………………………………………………………..75
2.6.2 VARIABLES DEPENDIENTES………………………………………………………………….76
2.7 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES……………………………………………………...77
CAPITULO III..............................................................................................................................78
3. PROPUESTA DEL PLAN DE CAPACITACION…………………………………………………. 78
3.1 PERÍODO…………………………………………………………………………………………... 78
3.2 OBJETIVO GENERAL……………………………………………………………………............ 78
3.3 OBJETIVOS ESPECIFICOS……………………………………………………………………... 78
3.4 METAS……………………………………………………………………………………………… 79
3.5 POLÍTICAS………………………………………………………………………………………….80
3.6 ESTRATEGIAS……………………………………………………………………………………..81
3.7 PROYECTOS…………………………………………………………………………………….... 84
3.7.1 PROYECTO 1 CAPACITACION PARA EL DESARROLLO ADMINISTRATIVO………... 84
3.7.1.1 OBJETIVO GENERAL…………………………………………………………………………84
3.7.1.2 METAS…………………………………………………………………………………………..84
3.7.1.3 ACTIVIDADES………………………………………………………………………………….84
3.7.1.4 CUADROS DE COSTO-PRESUPUESTO…………………………………………………..85
3.7.2 PROYECTO 2 CAPACITACION PARA EL DESARROLLO DEL COMPORTAMIENTO...88
3.7.2.2 METAS…………………………………………………………………………………………..88
3.7.2.3 ACTIVIDADES………………………………………………………………………………….88
3.7.3 PROYECTO 3 CAPACITACION PARA DESARROLLO DE ASPECTOS TECNICOS…..92
3.7.3.2 METAS…………………………………………………………………………………………..92
3.7.3.3 ACTIVIDADES………………………………………………………………………………….92
3.7.4 PROYECTO 4 CAPACITACION PARA EL DESARROLLO INFORMATICO……………..96
3.7.4.2 METAS…………………………………………………………………………………………..96
3.7.4.3 ACTIVIDADES………………………………………………………………………………….96
3.7.5 PROYECTO 5 CAPACITACION PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES………...100
3.7.5.1 OBJETIVO GENERAL……………………………………………………………………….100
3.7.5.2 METAS…………………………………………………………………………………………100
3.7.5.3 ACTIVIDADES………………………………………………………………………………...100
3.7.5.4 CUADROS DE COSTO-PRESUPUESTO…………………………………………………101
3.7.6 PROYECTO 6 CAPACITACION PARA EL DESARROLLO DE ACTITUDES…………...104
3.7.6.1 OBJETIVO GENERAL……………………………………………………………………….104
V
3.7.6.2 METAS…………………………………………………………………………………………104
3.7.6.3 ACTIVIDADES………………………………………………………………………………...104
3.7.6.4 CUADROS DE COSTO-PRESUPUESTO…………………………………………………105
3.8 RESUMEN GENEAL DE LOS PRESUPUESTOS DE CAPACITACIÓN…………………...108
3.9 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DE CAPACITACION…………………………………..109
CAPITULO IV……………………………………………………………………………………….....112
4 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION – MARCO METODOLOGICO…………………..112
4.1 TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACION…………………………………………………….112
4.1.1 EXPLORATIVA………………………………………………………………………………….112
4.1.2 DESCRIPTIVA………………………………………………………………………………......112
4.1.3 BIBLIOGRÁFICA……………………………………………………………………………......113
4.1.4 DE CAMPO………………………………………………………………………………………113
4.2 METODOS DE LA INVESTIGACION…………………………………………………….........113
4.2.1 MÉTODO DEDUCTIVO……………………………………………………………………......113
4.2.2 MÉTODO INDUCTIVO…………………………………………………………………….......113
4.2.3 MÉTODO DE SÍNTESIS……………………………………………………………………….114
4.3 POBLACIÓN Y MUESTRA ………………………………………………………………….......114
4.3.1 POBLACIÓN……………………………………………………………………………….........114
4.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS………………….115
4.4.1 ENTREVISTA……………………………………………………………………………………115
4.4.2 ENCUESTA…………………………………………………………………………………......115
4.4.2.1 PLAN PILOTO………………………………………………………………………………...115
4.4.3 OBSERVACIÓN…………………………………………………………………………………116
4.5 TRATAMIENTO DE LA INFORMACION…………………………………………………….....116
CAPITULO V………………………………………………………………………………………......117
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………………………………...117
5.1 CONCLUSIONES………………………………………………………………………………... 117
5.2 RECOMENDACIONES………………………………………………………………………......119
BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………………………......122
ANEXO 1: FORMULARIO DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION…………..124
ANEXO 2: CUADRO RESULTADOS DETECCION NECESIDADES DE CAPACITACION….127
ANEXO 3: FORMULARIO DE EVALUACION……………………………………………………...136
ANEXO 4: GUION DE ENTREVISTA……………………………………………………………….138
ANEXO 5: TABLA DE CONTENIDOS………………………………………………………………140
VI
INTRODUCCIÓN
Debido a la importancia ambiental que en la actualidad representa el manejo de
los desechos hospitalarios, es necesario fortalecer el control sanitario en el
manejo de los desechos peligrosos de naturaleza bioinfecciosa, a fin de que se
efectúe y cumpla con eficiencia y eficacia la labor diaria del personal que
manipula los desechos.
El plan de capacitación propuesto conlleva el aprendizaje del manejo interno y
externo de los desechos hospitalarios, incorporando tecnologías apropiadas,
que incluye un sistema de recolección, transporte, tratamiento, y disposición
final, cumpliendo con la normativa vigente, lo que permite la disminución de los
riesgos de contaminación ambiental y los riesgos en la salud del personal
involucrado directamente en cada una de las fases de manipulación de
desechos.
Por lo tanto, se propone una solución integral que incluye criterios sanitarios
de fácil implementación, que garanticen que los desechos hospitalarios, desde
su generación hasta la disposición final no causen daños a la salud de los
trabajadores.
Las actividades de capacitación no solo deberían aplicarse a los empleados
nuevos sino también a los trabajadores con experiencia, ya que capacitar a los
empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que
requieren para lograr un desempeño óptimo en sus funciones.
En el Capítulo I se plantea el porqué se decidió realizar este proyecto, que
constituye el problema de la investigación, los objetivos que se desean
VII
alcanzar al término del mismo, la justificación y limitaciones del plan de
Capacitación.
En el Capítulo II se presenta el Marco Referencial, Fundamentación Teórica, el
cual incluye el plan de capacitación propuesto para el personal que maneja los
desechos hospitalarios, Marco Conceptual, Variables de la investigación y su
respectiva Operacionalización.
En el Capítulo III se plantea la Metodología de la Investigación, Tipo y diseño
de la Investigación, Métodos de la investigación, Población a investigar,
Técnicas e Instrumentos para la recolección de datos, el Tratamiento y Análisis
de datos, Conclusiones y Recomendaciones, Bibliografía y anexos respectivos.
VIII
CAPITULO I
1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los desechos peligrosos que genera el Hospital Metropolitano, constituyen un
factor de riesgo para la salud del personal que interviene directamente en su
manipulación, y al mismo tiempo participan en el deterioro del medio ambiente,
por tal motivo es fundamental e importante manejar adecuadamente los
desechos hospitalarios, ya que de esta manera se reducen los riesgos en la
salud del personal asociado al manejo de los desechos peligrosos, y de la
misma manera, el manejo adecuado de desechos es primordial para el cuidado
y preservación del medio ambiente.
El manejo inadecuado de los residuos sólidos clínicos en el HOSPITAL
METROPOLITANO debido a la inapropiada capacitación del personal del área
de servicios ambientales, presenta diversos impactos negativos en la salud del
trabajador, que se evidencian en diferentes etapas como la segregación, el
almacenamiento, el tratamiento, la recolección, el transporte y la disposición
final.
Las consecuencias de estos impactos no sólo afectan a la salud del personal,
también afectan el medio ambiente, puesto que, el personal encargado no está
apropiadamente capacitado; como consecuencia se produce la contaminación
e infección en las áreas de atención a pacientes como: Emergencia, Rayos X,
1
Hospitalización, Laboratorio, Resonancia Magnética, Terapia Intensiva, Terapia
respiratoria, Quirófanos, Neonatología.
Debido a que tradicionalmente la prioridad de la institución es la atención al
paciente, por mucho tiempo se ha restado importancia a los problemas en la
salud de las personas que laboran en el área de servicios ambientales del
Hospital Metropolitano, así como el impacto ambiental causado por el
incorrecto manejo de desechos hospitalarios, creando en muchos casos un
círculo vicioso de enfermedades derivadas del manejo deficiente de los
residuos.
Las personas que realizan las labores de manipulación de los desechos
hospitalarios no cuentan con una formación adecuada, no se ejecutan
programas de capacitación eficaces que se ajusten a las necesidades de
capacitación del personal, que permitan lograr un sistema eficiente de control
de infecciones.
Los peligros mencionados involucran al personal que debe manejar los
desechos tanto dentro como fuera del establecimiento, quienes no cuentan con
suficiente capacitación y entrenamiento, y carecen de facilidades e
instalaciones apropiadas para el manejo y tratamiento de los desechos, así
como elementos de protección adecuados, por esta razón resulta necesario
elaborar un PLAN DE CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL QUE MANEJA
LOS DESECHOS HOSPITALARIOS, que permita garantizar la protección y la
seguridad de los trabajadores durante el manejo de los desechos peligrosos y
de esta manera proteger su salud.
2
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿La falta de habilidades, conocimientos y actitudes del personal que maneja los
desechos hospitalarios produce trastornos infecciosos que afectan
directamente a la salud de los empleados del Hospital Metropolitano, a causa
de la manipulación incorrecta de los residuos que genera el Hospital?
1.3 SUBPREGUNTAS
 ¿Cuáles son las necesidades de Capacitación para el personal que
maneja los desechos hospitalarios?
 ¿Se cuenta con programas de capacitación que provean información
necesaria sobre cómo evitar la contaminación en las diferentes áreas
del Hospital?
 ¿Los procesos actuales que realiza el personal que manipula los
desechos hospitalarios se ajustan a los criterios de calidad, técnicos,
éticos, y humanísticos de desarrollo del personal?
 ¿La falta de conocimientos del personal de servicios ambientales causan
graves problemas en su salud y riesgos de contaminación del medio
ambiente?
3
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
Elaborar un plan de capacitación para el personal del área de servicios
ambientales que maneja los desechos hospitalarios, con el propósito de
preparar a los empleados para la ejecución eficiente de sus funciones, y de
esta manera prevenir enfermedades y mantener buenas condiciones de salud
en los empleados del Hospital Metropolitano.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Identificar las necesidades de capacitación para el personal que
manipula los desechos hospitalarios.
 Determinar el presupuesto de capacitación.
 Elaborar la programación de cada evento y sus respectivos costos.
 Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que contribuyan al
mejoramiento del desempeño del personal en sus puestos específicos.
 Ayudar en la preparación de personal calificado, acorde con los planes,
y requerimientos de la empresa.
4
1.5 JUSTIFICACIÓN
Los desechos hospitalarios son las distintas variedades de desechos
generados en los establecimientos de salud, y dado su potencial patogénico y
la ineficiencia en su manejo, representan un riesgo para la salud de los
empleados de la institución.
El modelo de capacitación que se propone, está orientado a desarrollar
conocimientos y habilidades en los empleados y de esta manera disminuir
significativamente procesos infecciosos y los riesgos para la población del
hospital y para el público en general. Para el establecimiento de este tipo de
sistema, es indispensable la incorporación de toda la comunidad hospitalaria,
ya que los esfuerzos por disminuir el riesgo que estos desechos representan
para la salud, sería inútil sin la ayuda de todo el personal involucrado.
Los desechos peligrosos es uno de los principales problemas de infecciones
que presentan las áreas del Hospital Metropolitano.
Como resultado de una mayor toma de conciencia con respecto al daño que
estos desechos tienen sobre el ser humano y su persistencia en el ambiente es
conveniente capacitar a las personas que manipulan directamente los
desechos hospitalarios.
Su potencial patogénico y la ineficiencia en su manejo, incluida la generación,
manipulación inadecuada, segregación y la carencia de tecnologías para su
5
tratamiento y disposición final, hacen que estos desechos constituyan un riesgo
para la salud.
En efecto, la falta de programas de capacitación y consecuentemente el
inapropiado manejo de los desechos hospitalarios puede provocar daños
físicos serios e infecciones graves al personal que labora en el Hospital
Metropolitano, a los pacientes y a la comunidad en general. Además, puede
facilitar la transmisión de enfermedades intrahospitalarias, altos costos de
tratamiento y en la mortalidad intrahospitalaria.
Los desechos generados en el Hospital Metropolitano presentan riesgos y
dificultades en su manejo, debido fundamentalmente al carácter infeccioso y a
la heterogeneidad de su composición, ya que pueden contener objetos
punzocortantes o sustancias tóxicas, inflamables o radioactivas.
A tal efecto, se establecen los criterios para la elaboración de un plan de
capacitación, y de esta manera poner en marcha un sistema de manejo que
permita perfeccionar habilidades en las operaciones de segregación,
recolección, almacenamiento, transporte, tratamiento y disposición final de los
El diseño de un sistema de manejo de los desechos clínicos en el Hospital
Metropolitano, permitiría controlar y reducir con seguridad y economía los
riesgos para la salud del personal del hospital y la contaminación del medio
ambiente.
6
La investigación constituye un aporte a la optimización del manejo de
herramientas que permitan la clasificación y manejo de los residuos
hospitalarios, lo que tiene considerable importancia en la gestión de control de
infecciones del Hospital Metropolitano, ya que el manejo apropiado de este tipo
de desechos disminuirá la presencia de enfermedades intrahospitalarias,
siempre presentes en las instituciones de salud.
Por lo tanto, es fundamental capacitar al personal en el manejo apropiado de
los desechos, para reducir y prevenir los riesgos que nos trae el manejo
incorrecto de los desechos hospitalarios.
1.6 LIMITACIONES
1.6.1 Temporal.- La implementación del Plan de Capacitación, se
realizará durante el año 2010. Al término de este periodo se
evaluaran los resultados que se hayan obtenido.
1.6.2 Espacial.- El Plan de Capacitación de manejo de desechos
hospitalarios y control de infecciones está dirigido al personal del
área de Servicios Ambientales del Hospital Metropolitano.
1.6.3 Recursos.- Se requiere de recursos financieros, recursos
tecnológicos, recursos materiales, y recursos humanos expertos en
control de infecciones y manejo de desechos hospitalarios.
7
CAPITULO II
2. MARCO REFERENCIAL - TEORICO - CONCEPTUAL
2.1 MARCO REFERENCIAL
La capacitación, es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado
de manera organizada y sistémica, mediante el cual el personal adquiere o
desarrolla conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y
modifica sus actitudes frente a aspectos de la organización, el puesto o el
ambiente laboral.
Como componente del proceso de desarrollo de los Recursos Humanos, la
capacitación implica por un lado, una sucesión definida de condiciones y
etapas orientadas a lograr la integración del colaborador a su puesto y a la
organización, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, así como su
progreso personal y laboral en la empresa. Y, por otro un conjunto de
métodos, técnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la
implantación de acciones específicas de la empresa para su normal
desarrollo.
En tal sentido la capacitación constituye un factor importante para que el
colaborador brinde el mejor aporte en el puesto asignado, ya que es un
proceso constante que busca la eficiencia y la mayor productividad en el
8
desarrollo de sus actividades, así mismo contribuye a elevar el rendimiento, la
moral y el ingenio creativo del colaborador1.
La inquietud mundial sobre los desechos peligrosos como uno de los
principales problemas ambientales y sociales, surgió durante los años 70 como
resultado de una mayor toma de conciencia con respecto al daño que estos
desechos tienen sobre el ser humano y su persistencia en el ambiente.
Su potencial patogénico y la ineficiencia en su manejo, incluida la generación,
manipulación, inadecuada segregación y la carencia de tecnologías para su
tratamiento y disposición final, hacen que estos desechos constituyan un riesgo
para la salud de las personas que manejan directamente los desechos.
El Hospital Metropolitano, con la finalidad de prevenir la contaminación e
infección microbiana en pacientes, trabajadores y público, así como su
diseminación ambiental, y según el reglamento del Ministerio de Salud
Pública2, establece las condiciones bajo las cuales se debe realizar el manejo
de los desechos en la Institución.
Los desechos hospitalarios se clasifican en desechos comunes (Tipo A),
aquellos cuyos componentes básicos son papeles, cartones, limpieza en
general, siempre y cuando no hayan estado en contacto con los desechos Tipo
B, C, D y/o E; desechos potencialmente peligrosos (Tipo B), que son todos
aquellos materiales que sin ser de naturaleza peligrosa puedan resultar
1
Gestión del Talento Humano, Adalberto Chiavenato. Pág. 312
2
Manual para el manejo de Desechos en establecimientos de Salud. Comité. Fundación
Natura. Ecuador. Pág. 16.
9
contaminados por su ubicación, contacto o cualquier otra circunstancia;
desechos infecciosos (Tipo C), son aquellos que por su naturaleza, ubicación,
exposición, contacto o por cualquier otra circunstancia contengan agentes
infecciosos; desechos orgánicos y/o biológicos (Tipo D), son todas aquellas
partes o porciones extraídas o provenientes de seres humanos; desechos
especiales (Tipo E), son aquellos productos y desechos farmacéuticos o
químicos, material radioactivo y líquidos inflamables.
Actualmente el Hospital Metropolitano cuenta con 130 camas operativas de
hospitalización, 16 salas de quirófano, su capacidad de consulta externa es
aproximadamente de 600 personas por día y tiene menos de 20 trabajadores
diarios de limpieza que manejan los desechos hospitalarios, los cuáles no
están debidamente capacitados.
Los desechos en el Hospital Metropolitano se separan en dos clases, desechos
comunes y desechos infecciosos. No se observa separación de desechos
especiales, los cuales son mezclados con los desechos comunes e infecciosos
y por tanto no se les aplica ningún tratamiento.
Conociendo los valores de producción de desechos por cama y por servicio, se
determina la cantidad de desechos que generara el hospital de acuerdo a su
actividad, es decir, tomando en cuenta el número de camas ocupadas
diariamente.
Las áreas de hospitalización generan 724,06kg de desechos diariamente, de
los cuales 181,33kg (25%) corresponden a desechos infecciosos que deben
ser tratados. El mayor volumen de desechos generados proviene de los
servicios médicos y quirúrgicos, dado que son los que tienen mayor número de
10
camas operativas y trabajan a mayor capacidad. La producción de desechos
especiales (Tipo E) es de 84,35kg/día; éstos incluyen los desechos
farmacéuticos, que no representan un gran riesgo para la salud al no contener
una gran cantidad de fármacos citotóxicos.
La producción de desechos por cama es inferior al señalado en los datos
estadísticos que reportan los hospitales de otros países. En efecto, la
producción total de desechos en el Hospital Metropolitano varia entre 1,20 a
2,96kg/cama/día y la producción de desechos Tipo B, C y D entre 0,10 a
0,49kg/cama/día. Los indicadores internacionales que proporcionan la cantidad
de desechos generados en los establecimientos de atención de salud en
kg/cama/día varían de 2,6 a 3,83.
La cantidad de desechos infecciosos producidos en el Hospital Metropolitano
corresponde a un 25% del total de los desechos producidos inicialmente en el
hospital. Esto se debe a que no existe una clasificación previa de los desechos
generados, por lo que ocurre una mezcla de desechos infecciosos, especiales
y comunes.
En consecuencia, todos los desechos generados por el Hospital Metropolitano
deberán ser tratados como desechos infecciosos.
3
Consideraciones sobre el Manejo de Residuos de Hospitales en América Latina. Programa de
Salud Ambiental. OPS/OMS. Pág. 1-29
11
2.2 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
La moderna gestión del talento humano implica varias actividades, como
descripción y análisis de cargos, planeación de recursos humanos,
reclutamiento, selección, orientación y motivación de las personas, evaluación
del desempeño, remuneración, entrenamiento y desarrollo, relaciones
sindicales, seguridad, salud y bienestar.
Cada administrador desempeña en su trabajo las cuatro funciones
administrativas que constituyen el proceso administrativo: Planear, Organizar,
Dirigir y Controlar.
La Administración de Recursos Humanos está relacionada con estas
funciones del administrador pues se refiere a las políticas y prácticas
necesarias para administrar el trabajo de las personas:
 Análisis y descripción de cargos.
 Diseño de cargos.
 Reclutamiento y selección de personal.
 Contratación de candidatos seleccionados.
 Orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios.
 Administración de cargos y salarios.
 Incentivos salariales y beneficios sociales.
 Evaluación del desempeño de los empleados.
 Comunicación con los empleados.
 Capacitación y desarrollo de personal.
 Desarrollo organizacional.
 Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo.
12
 Relaciones con empleados y relaciones sindicales.
Estas políticas y prácticas pueden resumirse en los seis procesos básicos de
la gestión del Talento Humano.
1. Admisión de personas: Procesos utilizados para incluir nuevas
personas en la empresa. Pueden denominarse procesos de provisión o
suministro de personas, incluyen reclutamiento y selección de
personas.
2. Aplicación de personas: Procesos utilizados para diseñar las
actividades que las personas realizarán en la empresa, y orientar y
acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de
cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y
evaluación del desempeño.
3. Compensación de las personas: Procesos utilizados para incentivar
a las personas y satisfacer sus necesidades individuales. Incluyen
recompensas, remuneración y beneficios, y servicios sociales.
4. Desarrollo de personas: Procesos empleados para capacitar e
incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen
entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y
desarrollo de las carreras y programas de comunicación e integración.
5. Mantenimiento de personas: Procesos utilizados para crear
condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las
actividades de las personas. Incluyen administración de la disciplina,
13
higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de relaciones
sindicales.
6. Evaluación de personas: Procesos empleados para acompañar y
controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen
bases de datos y sistemas de información gerenciales.
Todos estos procesos están muy relacionados entre sí, de manera que se
entrecruzan y se influyen recíprocamente. Cada proceso tiende a beneficiar o
perjudicar a los demás. Si el proceso de admisión de personas no se realiza
bien, se requiere un proceso de desarrollo de personas más intenso para
compensar las fallas. Si el proceso de recompensa de personas no es
completo, exige un proceso de mantenimiento de personas más intenso.
Además, estos procesos se diseñan según las exigencias de las influencias
ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr
mayor compatibilidad entre sí.
Todas las actividades de administración de los recursos humanos mantienen
una relación entre si. Por ejemplo, los desafíos generales de la organización
afectan la manera en que trabaja el departamento de selección de personal.
El subsistema de selección influye a su vez en la evaluación y desarrollo de
los empleados.
Cada subsistema es influido por los objetivos y las normas del departamento
de personal en general, así como por el entorno externo en que la
organización opera. Cada uno de los subsistemas influye en los demás.
14
Un modelo de sistemas describe la actividad de la administración de los
recursos humanos en términos de requerir insumos, transformarlos y
convertirlos en productos.
El especialista de recursos humanos verifica que sus acciones fueron
adecuadas cuando los productos de su actividad son adecuados. Este
proceso genera la retroalimentación, que es la posibilidad de contar con
información para determinar si se obtuvo el éxito o se sufrió un fracaso.
Los modelos de sistemas ayudan a identificar las variables básicas. Después
de considerar la nueva información como un insumo, los especialistas
determinan cuál es el producto que desean obtener. Cuando se conocen los
insumos y los productos, las personas que tienen a su cargo la toma de
decisiones utilizan sus conocimientos de administración de los recursos
humanos para obtener los resultados que desean de la manera más eficiente.
Para verificar si se está logrando el éxito, continuamente obtienen
retroalimentación4.
4
Gestión del Talento Humano, Adalberto Chiavenato. Pág. 3-30
15
2.2.1 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
Toda empresa que en su presupuesto incluya el desarrollo de programas de
capacitación, dará a conocer a sus empleados el interés que tienen en ellos
como personas, como trabajadores, como parte importante de la organización.
La capacitación está diseñada para permitir que los aprendices adquieran
conocimientos y habilidades necesarias para su puesto de trabajo. El
crecimiento de la necesidad de capacitar surge de la necesidad de adaptarse a
los rápidos cambios ambientales, mejorar la calidad de los productos y
servicios e incrementar la productividad para que la organización siga siendo
competitiva.
El desarrollo implica un aprendizaje que ve más allá de la actualidad y el
puesto de hoy. Tiene un enfoque de más largo plazo, prepara a los empleados
para estar al día con la organización a medida que cambia y crece.
La capacitación y desarrollo del recurso humano, es una estrategia empresarial
importante que deben acompañar a los demás esfuerzos de cambio que las
organizaciones lleven adelante.
Mediante esta estrategia los colaboradores aprenden cosas nuevas, crecen
individualmente, establecen relaciones con otros individuos, coordinan el
trabajo a realizar, se ponen de acuerdo para introducir mejoras, etc. Es decir le
conviene tanto al colaborador como a la empresa, por cuánto los colaboradores
16
satisfacen sus propias necesidades y por otra parte ayudan a las
organizaciones alcanzar sus metas5.
Como podrá apreciarse la capacitación y desarrollo comienza con una
inversión que las empresas deberán poner atención, e invertir más para lograr
con eficiencia y rentabilidad mejores logros.
2.2.1.1 IMPORTANCIA
La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que
éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir
resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y
solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización.
A través de la capacitación hacemos que el perfil del trabajador se adecue al
perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de
trabajo.
Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los
empleados y para la organización. Ayuda a los trabajadores aumentando sus
habilidades y cualidades y beneficia a la organización incrementando las
habilidades del personal de una manera costo-efectiva. La capacitación hará
que el trabajador sea más competente y hábil. Generalmente, es más costoso
contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando este tenga los requisitos
para la nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal existente.
Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organización
entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable.
5
Administración de personal y Recursos Humanos, Werther. Pág. 56
17
Por esta razón la organización debe diseñar planes de desarrollo a nivel
individual, relacionados con los objetivos del puesto de trabajo y las
proyecciones futuras de la empresa.
2.2.1.2 CONCEPTO
La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo
proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de
habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los
trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias
cambiantes del entorno.
El Desarrollo, se refiere a la educación que recibe una persona para el
crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene
objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas
con una determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar.
2.2.1.3 OBJETIVOS
La capacitación cuenta con objetivos muy claros, entre los cuales podemos
mencionar:
 Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a
tener una actitud más positiva.
 Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles.
 Elevar la moral de la fuerza laboral.
 Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa.
 Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.
 Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.
18
 Promover el desarrollo con miras a la promoción.
 Incrementar la productividad y calidad del trabajo.
 Promover la comunicación en toda la organización.
 Reducir la tensión y permitir el manejo de áreas de conflicto.
2.2.1.4 BENEFICIOS
El beneficio de la capacitación no es sólo para el trabajador, sino también para
la empresa; ya que para ambos constituye la mejor inversión para enfrentar los
retos del futuro. Entre lo beneficios podemos mencionar:
 Permite al trabajador prepararse para la toma de decisiones y para la
solución de problemas.
 Promueve el desarrollo y la confianza del individuo.
 Ofrece herramientas necesarias en el manejo de conflictos que se den
dentro de la organización.
 Logra metas individuales.
 Eleva el nivel de satisfacción en el puesto.
 Mejora la comunicación entre los trabajadores.
 Ayuda a la integración de grupos.
 Transforma el ambiente de trabajo en la empresa, haciendo más
agradable la estadía en ella.
El desarrollo de personal, principalmente proporcionando a este una mayor
capacitación en base de instruir a todo el personal en las labores concretas que
deben realizar dentro de cada puesto, es una expresión de un interés común; el
19
empresario obtendría con este desarrollo mayor capacidad del personal, pero a
su vez, los trabajadores obtendrán un beneficio personal, no solo para mayores
posibilidades de ascender, de mejorar su salario, sino aun para poder realizar
fuera del trabajo, e inclusive en otras empresas, labores con mayores
beneficios para ellos. La elevación cultural y enriquecimiento tecnológico del
trabajador, constituyen por si solos un bien inapreciable.
Las actividades de desarrollo, ayudan al individuo en el manejo de
responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Muchos
programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayudando al
desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo.
Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las
vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llenar
a nivel interno. Las promociones y las transferencias también demuestran a los
empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto
temporal.
El desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades
futuras con poca preocupación porque lo prepara para ello a largo plazo y a
partir de obligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad.
20
2.2.1.5 FASES DEL PROCESO
2.2.1.5.1 FASE 1
DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Constituye la función inicial y estratégica, que consiste en el diagnóstico de
necesidades de capacitación de las personas, estableciendo un inventario de
necesidades de acuerdo a ciertos factores como la innovación tecnológica, la
reducción de la mano de obra, turnos de trabajo; con la finalidad de
prepararse ante las exigencias y características que tales técnicas conllevan y
sobre todo prevenir los impactos que generan.
La determinación de las necesidades de capacitación, es una responsabilidad
del área de recursos humanos, quien coordina con los jefes de las unidades
de la organización, para determinar y priorizar estas necesidades, por otra
parte tiene la responsabilidad de utilizar diversos medios, como contar con la
asesoría de especialistas para tener una mejor percepción de los problemas
provocados por la carencia de capacitación del personal de dichas áreas.
IMPORTANCIA
Una necesidad de capacitación es un área de información o de habilidades
que un individuo o un grupo debe desarrollar para mejorar o aumentar su
eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo. Cuando la capacitación
localiza estas necesidades o carencias y las elimina, es benéfico para los
21
empleados, para la organización y, sobre todo, para el cliente. En caso
contrario, representará un desperdicio o una simple pérdida de tiempo6.
CONCEPTO
Las necesidades de capacitación se refieren a carencias en el desempeño
actual y pasado, así como a la posibilidad de alcanzar el nuevo nivel de
desempeño a que se pretende llegar.
OBJETIVOS
 Planificar y ejecutar las actividades de capacitación de acuerdo a
prioridades y utilizando los recursos de manera eficiente.
 Conocer quiénes necesitan capacitación y en qué áreas.
 Conocer los contenidos que se necesita capacitar.
 Establecer las directrices de los planes y programas.
 Optimizar el uso de recursos.
CÓMO HACER DETECCIÓN DE NECESIDADES
Detectar las necesidades de capacitación es el primer paso en el proceso de
capacitación, contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al
ofrecer una capacitación inadecuada, lo cual redundaría en gastos
innecesarios.
Para detectar las necesidades de capacitación deben realizarse tres tipos de
análisis; estos son:
6
Planeación estratégica de Capacitación, Roberto Pinto. Pág. 73-74.
22
1. Análisis organizacional:
Que es aquél que examina a toda la compañía para determinar en qué área,
sección o departamento, se debe llevar a cabo la capacitación. Se debe tomar
en cuenta las metas y los planes estratégicos de la compañía, así como los
resultados de la planeación en recursos humanos.
2. Análisis de tareas:
Se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del personal que va a
incorporarse en las capacitaciones.
3. Análisis de la persona:
Dirigida a los empleados individuales. En el análisis de la persona debemos
hacernos dos preguntas: ¿a quién se necesita capacitar? y ¿qué clase de
capacitación se necesita? En este análisis se debe comparar el desempeño del
empleado con las normas establecidas de la empresa. Es importante aclarar
que esta información la obtenemos a través de una encuesta.
INSTRUMENTOS
Los principales medios que van a ser utilizados para la determinación de
necesidades de capacitación son:
Evaluación del Desempeño:
Mediante la evaluación del desempeño es posible descubrir los aciertos y
desaciertos en la realización de las tareas y responsabilidades de las
personas que laboran en las unidades de la organización, por lo cual se
23
determinará el nivel satisfactorio, o no del cumplimiento de sus obligaciones, y
por lo tanto se establecerá el reforzamiento en sus conocimientos.
Observación:
La observación permite apreciar los puntos débiles de las personas,
verificando, donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño
de equipo, atraso con relación al cronograma, perdida excesiva de materia
prima, numero acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de
ausentismo, etc.
Durante la observación del cumplimiento de las rutinas de trabajo, hay que
saber detectar quien no entiende completamente una tarea y cuando la
desempeña incorrecta o deficientemente.
Cuestionario al personal:
Se realizará una serie de preguntas al personal de la unidad, para conocer las
necesidades de capacitación acerca de los conocimientos que desea y
necesita ser capacitado. Es conveniente preguntar al personal si tiene
necesidades de capacitación para así determinar con precisión diferentes
tipos de necesidades.
Solicitud de supervisores y jefes:
El jefe o supervisor del área conoce en forma muy específica cuando el
personal necesita capacitación, por los continuos aciertos y errores que
cometen los colaboradores en el cumplimiento de sus responsabilidades,
24
conocedores de esa realidad, los jefes y supervisores deben solicitar
capacitación para su personal.
Entrevistas con supervisores y jefes:
Se realizarán entrevistas directas con supervisores y jefes, con respecto a
posibles problemas solucionables mediante la capacitación del personal, ya
que ellos son conocedores del desarrollo y aplicación de los conocimientos,
destrezas y habilidades de las personas en el cumplimiento de sus funciones
y responsabilidades.
Análisis de cargos:
Mediante esta técnica nos permite tener el conocimiento y la definición de lo
que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, por lo cual
se preparará programas adecuados de capacitación para desarrollar la
capacidad y proveer conocimientos específicos según las tareas del personal,
además de formular planes de capacitación concretos y económicos y de
adaptar métodos didácticos.
Revisar la descripción de funciones para el cargo y señalar las habilidades
críticas que requiere la persona que ocupa el puesto. Si algún colaborador no
tiene los conocimientos necesarios para su posición, éstos van a ser incluidos
en el programa de capacitación y las personas que carezcan de ellos deben
asistir a los módulos correspondientes del programa de capacitación.
25
2.2.1.5.2 FASE 2
PLANEACION DE LA CAPACITACION
El plan de capacitación es el documento guía para acordar con los ejecutivos
las acciones a seguir con base en los resultados del diagnóstico de
necesidades, y de esta manera orientar el proceso de capacitación en la
institución.
Al formular el plan de capacitación se debe tener presente los siguientes
aspectos:
Claridad: Que la redacción tenga un estilo comprensible y que el documento
tenga una estructura lógica.
Precisión: Resaltar los puntos realmente importantes y elaborar una propuesta
atractiva para quienes finalmente deben tomar la decisión de asignar recursos
a la capacitación.
Profundidad: Que detecte el fondo de la problemática y las oportunidades que
pueden atenderse vía capacitación.
Oportunidad: Que sea práctico, breve y de alto impacto para los usuarios.
Participativo: Que involucre al personal de diferentes áreas para su
elaboración y gestión.
26
Productivo: Que contenga algunos ejercicios de medición del costo-beneficio y
de seguimiento a los programas7.
IMPORTANCIA
El plan de capacitación permite tener una visión general acerca de lo que se
desea realizar, los programas como parte sustancial del plan, son la
descripción detallada de un conjunto de actividades de instrucción - aprendizaje
tendiente a satisfacer las necesidades de capacitación de los trabajadores, por
lo que considera:
 Datos generales de la organización.
 Puestos de trabajo que involucra.
 Número de trabajadores que serán capacitados.
 El tiempo en que será desarrollado.
 Prioridades de atención.
 Eventos a realizar.
 Los recursos didácticos que apoyarán y facilitarán la asimilación de
conocimientos a los participantes.
 Recursos financieros y materiales requeridos para efectuar las acciones.
 Duración total en horas de cada uno de los eventos que se programen.
 El instructor responsable de los eventos previstos.
 Contenido temático del evento.
7
Planeación estratégica de Capacitación, Roberto Pinto. Pág. 113-114
27
CONCEPTO
Planear es decidir con anticipación lo que se va hacer, cómo hacerlo, cuándo
hacerlo y quién se encargará de hacerlo. Implica prever y seleccionar las
actividades que se van a seguir en el futuro. La planeación es la fase que le
da razón y contenido técnico al proceso mismo del entrenamiento.
OBJETIVOS
 Definir los objetivos, políticas, metas, estrategias y demás acciones
del sistema de capacitación.
 Determinar el diagnostico de necesidades priorizadas de capacitación
y desarrollo del personal.
 Definir quienes deben ser capacitados.
 Precisar que necesitan aprender las personas (conocimientos,
habilidades o destrezas).
 Definir a quien seleccionar como instructor.
 Elaborar el presupuesto de inversión.
 Establecer las normas metodológicas.
 Definir el tipo de capacitación, tiempo a emplear, empleo de medios,
materiales, instructores, etc.
COMO REALIZAR LA PLANEACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
1. Elaboración del plan de capacitación
a) Planificación detallada de la capacitación
a.1 Descripción de la capacitación
28
a.2 Fecha
a.3 Lugar
a.4 Número de participantes
a.5 Instructores
b) Programa de las capacitaciones
Se deberá tener elaborado al menos una semana antes del desarrollo de
la capacitación.
b.1 Grupo destinatario de la capacitación
b.2 Objetivos a alcanzar
b.3 Temas a desarrollar
b.4 Tiempo requerido
b.5 Métodos y materiales de enseñanza que se utilizará
b.6 Prácticas a realizar
2. Determinar los recursos necesarios
a) Recursos materiales
b) Recursos humanos o Instructores
3. Elaboración del presupuesto para las actividades de capacitación
a) Honorarios a instructores externos
b) Material, equipo e instalaciones
c) Atención a participantes (viáticos, alimentación, transporte, etc.)
29
4. Propuesta de capacitación
a) Justificación
b) Objetivos del plan de capacitación
c) Descripción de los planes de capacitación ( incluyendo fecha, horario,
sitios, participantes)
d) Presupuesto
INSTRUMENTOS
La planeación de la capacitación determina qué se va hacer, para lo cual se
vale de cuatro actividades:
1. Diagnóstico de necesidades de capacitación:
Permite establecer las insuficiencias del personal en cuanto a los
conocimientos, las habilidades y las actitudes, permite establecer en qué
habrán de ser capacitados para que desempeñen correctamente su trabajo,
quiénes requieren ser capacitados, con qué nivel de profundidad habrá de ser
impartida la capacitación para que dominen cada tema, qué importancia tiene
el aprendizaje para el desempeño de un puesto.
2. Establecimiento de objetivos:
Son la razón propia de la capacitación, conforman la base de la planeación y
dan sentido y orientación a todo el proceso, deben fijarse para solucionar o
reducir los problemas, carencias o necesidades detectadas, conduce al diseño
del plan de capacitación. Por ello habrá que estructurar:
30
 Los objetivos generales del plan.
 Los objetivos particulares de los programas.
 Los objetivos terminales para cada evento.
 Los objetivos específicos por cada unidad o tema contenido en un
evento.
3. Elaboración de planes y programas:
Los programas son el conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de trabajo, etapas a seguir y elementos necesarios para llevar a
cabo un curso de acción determinado, es decir son el plan maestro de
capacitación.
La elaboración de programas de capacitación y los objetivos establecidos a
través de la información obtenida con el diagnóstico de necesidades da
significado y contenido al plan. Las necesidades detectadas orientan los
contenidos o temas en que se va a capacitar, los cuales, a su vez, se ordenan
y traducen en cursos. Los cursos se agrupan para formar programas y éstos
pueden ser diseñados para su aplicación de acuerdo con los puestos, las áreas
de trabajo o los niveles organizacionales.
La elaboración de programas de capacitación implica la integración de
objetivos previamente diseñados, el ordenamiento de contenidos en unidades
temáticas y la selección y el diseño de los medios adecuados para la
conducción y evaluación del proceso de instrucción8.
8
Capacitación y desarrollo de Personal, Alfonso Siliceo. Pág. 121-1123
31
4. Presupuestos:
Este es un elemento básico para que los planes lleguen a buen fin. Consiste en
que la empresa trabaje en la planeación, que se asigne tiempo y recursos a
esta actividad y que realmente se aplique lo planeado.
2.2.1.5.3 FASE 3
PROGRAMACIÓN DE LA CAPACITACION
Un buen programa de capacitación debe satisfacer las motivaciones del
personal y articular el paso del talento individual al organizacional, de manera
que se refuercen los compromisos de los profesionales de poder contribuir con
su esfuerzo a la calidad y competitividad de la misma.
Para organizar el programa de capacitación, es importante conocer:
 ¿QUÉ debe enseñarse?
 ¿QUIÉN debe aprender?
 ¿CUÁNDO debe enseñarse?
 ¿DÓNDE debe enseñarse?
 ¿CÓMO debe enseñarse?
 ¿QUIÉN debe enseñar?
32
IMPORTANCIA
El papel del capacitador es fundamental e importante en esta etapa, debido a
que su experiencia y conocimientos pedagógicos entrarán en el proceso de
crear y diseñar un curso que sea efectivo para intervenir y resarcir las
debilidades o limitaciones que obstaculizan los procesos de cambio y desarrollo
de la organización. Una herramienta de presentación del curso, para que se dé
su aprobación final, es el desarrollar una carta descriptiva en la que se
contenga:
 El nombre del mismo.
 Objetivos.
 Orientaciones de aplicación.
 Competencias que se adquirirán al finalizarlo.
 Temáticas a tratar.
 Estrategias de enseñanza y aprendizaje a emplear
 Material didáctico a utilizar.
 Fechas y tiempo específico para el entrenamiento.
Con esta herramienta el capacitador podrá determinar los factores:
cognoscitivos, presupuestarios, y de infraestructura que son necesarios, y que
podrán complementarse a la acción de un curso real que se oriente a la
efectividad de los cambios y desarrollo del personal.
33
El capacitador podrá coordinar los esfuerzos de logística necesarios para que
los cursos sean atractivos y tengan una ejecución favorable para todos:
participantes, Instructores, empresa.
Debemos tener en cuenta que el programa debe organizarse de tal manera
que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el
programa no sean violentos ya que esto podría ocasionar una desadaptación
en el entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitación.
La organización de la capacitación es importante porque permite establecer:
 Selección de las actividades de capacitación.
 Nivel de profundidad de la capacitación. Si es para la formación,
integración, complementación o de especialización.
 Definir la población objetivo, características de los participantes,
conformación de grupos. Nivel de conocimientos previos necesarios.
 Definir si va a ser una capacitación interna o externa (instructores).
 Selección de instructores.
 Definir el cronograma, para efectos de las partidas presupuestarias.
 Definir la metodología de la capacitación: instrucción en el centro de
capacitación, rotación de puestos, pasantías, aprendizaje en el puesto,
visitas a otras empresas, trabajo junto a un experto, etc9.
9
Guía Metodológica del Instructor, Ramiro Dávila. Pág. 227-229
34
CONCEPTO
Está referido a la materialización del planeamiento, estableciendo la
programación de las acciones de cómo se desarrollará el plan de capacitación
y desarrollo.
La programación es un proceso que determina el plan de desarrollo del
personal, teniendo en cuenta las políticas, estrategias, metodología, inversión
y los demás aspectos que se consideran para realizar el plan de desarrollo del
recurso humano; implica el detalle de las características en lo referente a
objetivos, contenidos, métodos, materiales, evaluación; los mismos que serán
diseñados para cada actividad.
OBJETIVOS
 Establecer las acciones estipuladas en la planeaciòn de la
capacitación.
 Determinar los factores: cognoscitivos, presupuestarios, y de
infraestructura necesarios.
 Coordinar los esfuerzos de logística necesarios para que los cursos
sean atractivos y tengan una ejecución favorable para todos:
participantes, instructores, empresa.
COMO REALIZAR LA PROGRAMACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
Organización de la capacitación.
Para esta acción se va a considerar lo siguiente:
 Fijación de la fecha y hora del evento.
35
 Determinación del auditorio adecuado donde se desarrollará el evento.
 Contratación de los instructores.
 Selección de participantes.
 Designación de los coordinadores.
 Preparación de los medios y materiales.
 Elaboración y manejo de la base de datos.
La programación del evento de capacitación tiene los siguientes
componentes:
1. Establecer objetivos generales del curso.
El primer paso consiste en formular objetivos generales de capacitación, que se
determinan en la evaluación de necesidades. Es conveniente que los objetivos
resalten las habilidades que los empleados deben adquirir al final del programa.
Estos pueden incluir la concientización de los participantes sobre la importancia
del trabajo en equipo y de la prestación de servicios de alta calidad que
respondan a las necesidades de los clientes. Estos objetivos orientan en la
selección de:
 El contenido de la capacitación (los temas que cubrirá la
capacitación).
 El enfoque de la capacitación (cómo se desarrollarán los temas,
mediante clases o mediante ejercicios de participación, etc.).
 Los métodos de evaluación que se utilizarán durante o al final de
la capacitación.
36
2. Desarrollar un plan general de capacitación.
Un análisis breve de los objetivos generales del programa de capacitación
revela los temas y las áreas que se deben tratar. La instrucción en diferentes
temas requiere distintos enfoques. La capacitación para el desarrollo del
personal debe organizarse en sesiones, cada una cubriendo una materia
diferente. En temas clínicos, la formación comienza con las tareas básicas y va
aumentando en complejidad. Para la capacitación clínica y administrativa, las
sesiones deben seguir una secuencia lógica, y el final de una debe conducir al
comienzo de la siguiente.
Para organizar la capacitación en sesiones, resulta útil una educación en
etapas. El programa de capacitación se divide en períodos alternados de
capacitación formal y experiencias en el campo o en el cargo.
3. Delimitar objetivos específicos para cada sesión de capacitación.
Mientras se realiza la programación de la capacitación, debe hacerse una lista
de los objetivos específicos para cada sesión. Estos han de derivarse de los
objetivos generales de la capacitación definidos por la institución. Los objetivos
específicos se establecen para que el empleado demuestre el nuevo
conocimiento, habilidad o actitud que acaba de aprender. Cada sesión de
capacitación cumplirá por lo menos uno de los objetivos específicos.
Toda capacitación debería conciliar de alguna forma las expectativas de la
institución a tener un empleado mejor preparado para el cargo que desempeña
y los objetivos del empleado a corto, mediano y largo plazo. Lo ideal sería que
37
cada empleado fije sus propios objetivos de aprendizaje. Esto tiene que
hacerse durante la programación de la capacitación.
4. Determinar la metodología, técnicas y enfoque de la capacitación.
Capacitación basada en la competencia
Los programas de capacitación cuyo propósito consiste en mejorar las
habilidades relacionadas con las tareas específicas de los miembros del
personal, deben basarse en la competencia. Los empleados han de participar
activamente en el proceso de formación.
La clave del éxito para una capacitación basada en la competencia, es la
participación activa de los empleados. Para asegurar esto, deben elegirse
capacitadores que utilicen la demostración y la práctica en vez de la charla o la
conferencia. Estos educadores se basan en las experiencias de trabajo de los
empleados y los comprometen activamente en el proceso de instrucción. El
papel del capacitador, en este caso, consiste en ayudar a los empleados a
dominar habilidades que les permitirán desempeñar sus trabajos de una
manera más efectiva.
Métodos tradicionales de capacitación
Los conocimientos también pueden impartirse mediante métodos tradicionales
tales como: charlas, lecturas, proyección de películas o un caso real. Con los
métodos tradicionales la retención de la información se mejora mediante
ejercicios repetitivos, ejercicios escritos y discusiones. Sin embargo, las
habilidades sólo pueden transmitirse mediante la demostración, ejercicios
estructurados y la práctica actual. Las actitudes se enseñan mejor (o se crea
38
conciencia) mediante discusiones de grupo, ejercicios de retroalimentación y
prácticas seguidas de retroalimentación.
Los buenos capacitadores, seleccionan y utilizan una variedad de técnicas
apropiadas para cada habilidad que los empleados deben dominar. Esas
técnicas los ayudan a adquirir conocimientos, desarrollar y fortalecer nuevas
habilidades y conocimientos.
5. Desarrollar planes de sesiones de capacitación.
Preparar un plan detallado
Cuando se programa una capacitación basada en la competencia, debe
dedicarse más tiempo al aprendizaje de experiencias y a la práctica que a las
charlas. Aproximadamente el 30% del tiempo debe ser para dar información y
el 70% para utilizar la información y aplicar las nuevas habilidades. Cuando se
desarrolla un plan detallado de capacitación, los instructores deben establecer
las veces que deben practicarse las tareas claves para asegurar un nivel
básico de competencia10.
Para cada sesión, un plan de capacitación debe incluir:
 Título de la sesión;
 Tiempo asignado;
 Descripción del contenido;
 Objetivos específicos de la sesión;
 Presentación del contenido que se va a cubrir;
 Materiales a utilizar;
10
Gestión de las competencias, Claude Levoyer. Pág. 95-99
39
 Métodos y técnicas de capacitación y tiempo requerido para cada uno;
 Procedimientos de evaluación.
6. Determinar los requerimientos de recursos.
Los Recursos que requiere la capacitación son de suma importancia ya que sin
los mismos no puede impulsarse planes ni programas acordes con las
necesidades detectadas. Los Recursos pueden ser de diferentes tipos:
1. Financieros: mediante la designación presupuestaria que establece la
empresa como parte de sus costos de funcionamiento. Aquí se incluyen
también lo correspondiente a un porcentaje de las remuneraciones
imponibles de sus trabajadores, que se establecen dentro de las partidas
de compensaciones e incentivos no financieros de la empresa.
2. Humanos: la función de capacitación es una función de línea y de staff.
3. Institucionales: todos los organismos externos a la empresa, públicos o
privados, que realizan una labor de apoyo a la tarea del departamento.
4. Materiales: infraestructura, condiciones para trabajar, materiales.
7. Desarrollar el presupuesto para actividades de capacitación.
Facilitadores / Coordinadores
1. Salarios (tiempo completo): Número de días, multiplicado por el salario
diario, multiplicado por el número de coordinadores.
2. Honorarios (medio tiempo): Número de días, multiplicado por el honorario
diario, multiplicado por el número de coordinadores.
3. Viáticos: Número de días, multiplicado por el viático diario, multiplicado
por el número de coordinadores.
40
4. Viajes: Número de viajes, multiplicado por la tarifa de viaje ida y vuelta,
multiplicado por el número de coordinadores.
Materiales, equipo e instalaciones
1. Materiales de adiestramiento (órdenes): Número de paquetes,
multiplicados por el precio unitario.
2. Materiales de adiestramiento.
3. Materiales de capacitación (duplicación).
a. Papel.
b. Fotocopias.
c. Costo de mano de obra.
4. Suministros para el adiestramiento: Costo del artículo, multiplicado por el
número de participantes.
5. Alquiler de equipo: Precio de alquiler, multiplicado por el número de días.
6. Local: Alquiler diario, multiplicado por el número de días.
Participantes
1. Viáticos: Tarifa diaria (local), multiplicada por el número de participantes.
2. Viáticos: Tarifa diaria (no local), multiplicada por el número de
participantes.
Secretariales y de oficina
1. Secretarias.
2. Suministros para secretaria.
3. Personal de apoyo.
41
4. Comunicaciones (cartas, llamadas por teléfono, fax, telegramas).
5. Refrigerios.
6. Eventos especiales de apertura y clausura.
Actividades post-adiestramiento
1. Copias del informe.
a. Elaboración.
b. Copias.
c. Distribución.
2. Seguimiento.
a. Viajes
b. Viáticos.
c. Salario/honorarios.
d. Preparación, duplicación y distribución de informes.
3. Evaluación
a. Viajes.
b. Viáticos.
c. Salarios/ honorarios.
d. Preparación, duplicación y distribución de informes.
8. Preparar la propuesta del programa de capacitación
En este punto consta el Contenido mismo del programa de capacitación. Los
objetivos bien planteados nos permitirán desarrollar los temas y unidades que
42
deben contener. Se presenta el formato que tendrá el programa de
capacitación.
Perfil de la propuesta del programa de capacitación.
1. Período.
2. Objetivo General.
3. Objetivos Específicos.
4. Metas.
5. Políticas.
6. Estrategias.
7. Proyectos.
8. Cronograma de actividades de Capacitación.
INSTRUMENTOS
Competencias
Las competencias son destrezas, conocimientos, habilidades, actitudes
verificables que se aplican en el desempeño de una función productiva, las
competencias son comportamientos que algunas personas dominan mejor
que otras, estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del
trabajo, representan un trazo de unión entre características individuales y las
cualidades requeridas parra llevar a cabo misiones profesionales11. Al igual
que el conocimiento las competencias pierden valor con el tiempo, si no se
hace algo para actualizarlas. Para una empresa resulta muy valioso que tanto
sus directivo, como todo el personal mejoren la calidad de sus competencias,
ya que a la larga el grado de eficacia y los logros de cohesión y empatía de un
11
Gestión de las Competencias, Claude Levoyer. Pág. 54
43
grupo de empleados se asientan sobre la calidad de las competencia de sus
lideres o directivos y de los programas de desarrollo que oferte la
organización.
Es bueno tener claro que las competencias mejoran sólo con la práctica.
Esquema ganar - ganar
Es importante que al momento de organizar la capacitación, hay que informar
a los empleados sobre la asistencia a los cursos, se debe tratar este asunto
de manera suavizada, es decir, no imponer o forzar a sus colaboradores a
participar en este tipo de eventos; la experiencia ha dejado ver que, a muchos
de ellos no les gustará presentarse, porque será una carga adicional de
trabajo, y para algunos, todavía lo verán como una pérdida de tiempo en la
que esperan una compensación económica solo por asistir.
Lo recomendable es que se les venda la idea sobre los beneficios laborales,
formativos y sociales a los que se harán acreedores al recibir un
entrenamiento; con la aprobación y ayuda de los directivos de la empresa,
sería fabuloso que se les motivara desde el punto de vista de las relaciones
intra e intergrupales, haciéndoles un evento que convivencia (una comida,
presentación, etc.) el día en que se desarrollaría por primera vez un curso
para el personal dentro de la empresa. Pero si se trata de una organización
que anteriormente le ha proporcionado cursos a su personal, se recomienda
que tengan en consideración algún tipo de incentivo laboral (puntaje en su
tabulación de desempeño, día económico, ajuste en un horario de la jornada,
etc.).
Sabemos que será obligación del trabajador asistir a los cursos de
44
capacitación, pero veamos el lado humano de nuestro personal, si queremos
tener colaboradores involucrados y comprometidos con la empresa,
comencemos a darles la asistencia necesaria para que todo se logre bajo el
esquema “ganar – ganar”.
2.2.1.5.4 FASE 4
EJECUCION DE LA CAPACITACION
En esta fase el coordinador debe considerar los diversos medios de
capacitación y decisiones de todos los aspectos del proceso, como motivar al
personal hacia el aprendizaje, distribuir la enseñanza en el tiempo, asegurar
el impacto, que se aplique lo aprendido, etc., ello dependerá del contenido, de
la enseñanza y características del educando. Hay que reiterar la importancia
de los principios del aprendizaje como: la motivación, reforzamiento,
repetición, participación activa y retroalimentación.
Además debemos tener en cuenta, que el programa de capacitación debe ser
planificado y con la interacción del método, calidad de instructores y
características de los colaboradores a instruir, por ello, el coordinador debe
hacer lo siguiente:
a. Análisis del Método: Contenido, características del individuo, aptitudes.
b. Calidad de Instructores: es un aspecto fundamental en el éxito del
programa de capacitación
c. Observar los principios del aprendizaje:
45
 Motivación, ayuda al aprendiz.
 Reforzamiento a tiempo.
 Evitar la tensión.
 Buscar la participación.
 Facilitar la retroalimentación.
Para que la capacitación se ejecute en forma armónica, y sobre todo que
cumpla sus objetivos dependerá principalmente de los siguientes factores:
a. Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la
organización.
b. La calidad del material del entrenamiento presentado.
c. La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa.
d. La calidad y preparación de los instructores.
e. La calidad de los aprendices.
IMPORTANCIA
El éxito de un programa de capacitación depende, no sólo de la calidad de
éste, sino también de la coordinación logística subyacente al programa.
Para asegurar que las cosas se efectúen correctamente, el trabajo de los
docentes debe ser coordinado con el personal administrativo y de logística.
Las decisiones que tomen los instructores, tienen un impacto directo sobre el
46
personal administrativo / logístico y requieren una buena comunicación, una
retroalimentación y una coordinación efectiva. El responsable del programa de
capacitación debe preparar un plan de trabajo que identifique:
 Todas las actividades que necesitan realizarse.
 Todos los materiales que se requieren para cada actividad.
 Los responsables de cada actividad.
 La fecha límite para terminar cada actividad.
Una vez que se tiene el plan de trabajo, debe asegurarse que cada quien tenga
una copia. Debe utilizarse antes, durante y después del taller para comprobar
que todo se realiza de acuerdo con el plan y el tiempo. Se debe tener presente
que siempre puede fallar algo hasta en un programa bien preparado. Como en
todos los planes de trabajo, hay que ser flexible y estar listo para hacer ajustes
cuando sea necesario.
En esta fase se debe considerar los diversos eventos para coordinar la
capacitación:
 Seleccionar un equipo de trabajo y asignar a cada miembro una
responsabilidad específica en los cursos de capacitación, por ejemplo,
hacerse cargo de los fondos, del presupuesto, de la logística, de las
comunicaciones.
 Definir los métodos para comunicarse con los instructores, con los
participantes de los cursos y con sus supervisores, antes, durante y
después de la capacitación.
 Verificar que los presupuestos de capacitación incluyan fondos para
respaldar al participante en el trabajo después de la capacitación, a
47
través de las visitas de seguimiento, comunicación con los
supervisores, etc.
 Asegurarse que la estrategia para monitoreo y evaluación proporcione
información para medir si la capacitación condujo a un mejor
desempeño en el trabajo.
CONCEPTO
Es la etapa de la puesta en marcha del plan de capacitación y desarrollo,
específicamente se coordina y prepara el programa para el desarrollo del
evento, utilizando los trípticos y/u otro medio para difundir la realización del
evento. La ejecución de las actividades de capacitación pueden darse de
distintas modalidades, dependiendo de la programación establecida: tele
conferencia, seminario, películas- videos, cursos, talleres, etc.
La ejecución de la capacitación es una tarea eminente del capacitador o
instructor, en la cual el coordinador en capacitación sabrá exactamente qué
es lo necesario hacer para impartir adecuadamente el curso.
OBJETIVOS
 Ejecutar todas las actividades previamente establecidas.
 Designar todos los materiales que se requieren para cada actividad.
 Reorganizar a los responsables de cada actividad.
 Determinar la fecha límite para terminar cada actividad.
48
COMO SE EJECUTA LA CAPACITACIÓN
ANTES DEL DESARROLLO DEL EVENTO
En esta fase, el instructor podrá conocer el número y características del
elemento humano con el qué tendrá que interactuar en el proceso de
enseñanza-aprendizaje; así como también, el tipo de necesidades de
capacitación que tendrá que cubrir y cuáles son las condiciones bajo las
cuales desarrollará su tarea; estos aspectos le permitirán contar con un
diagnóstico o apreciación global sobre la situación en la que deberá
desenvolverse.
El instructor deberá entonces:
a. Analizar las necesidades de capacitación a cubrir.
Al conocer y analizar la necesidad de capacitación a cubrir, permite en la
planificación, establecer con mayor claridad los objetivos a alcanzar de los
participantes y determinar, dentro de la situación de aprendizaje, aquello que
debe enseñar y como lograrlo. Por lo tanto, es importante que el instructor, en
la fase de planificación de la unidad temática, identifique y analice los
conocimientos, habilidades y/o comportamientos que tendrá que ampliar,
profundizar o cambiar dentro del proceso de enseñanza-aprendizaje.
b. Analizar las características de la Población participante.
El instructor, previo la planificación de la clase o unidad temática, debe
conocer varias características de la población para de esta manera poder
orientar de mejor forma su accionar; básicamente deberá informarse sobre:
49
 Nivel de instrucción: Esta información permite centrar la atención en
el nivel o grado de profundidad en que deben estar dados los
conocimientos y evitar así dificultades en cuanto a la comprensión de la
temática, inclusive facilitar la continuidad de la motivación e interés por
conocer nuevos conocimientos o desarrollar los que ya poseen.
Conocer el nivel de instrucción facilita al instructor planificar su clase en
los términos y con la profundidad requerida.
 Funciones que desempeñan: Su análisis permite al instructor que su
esfuerzo de capacitación esté orientado en relación con el tipo de
funciones y actividades que desarrollen los participantes; deberá
procederse a identificar cuáles son los conocimientos que en forma
común poseen los participantes, para sobre esta base desarrollar la
unidad temática.
 Instituciones y unidades administrativas a las que pertenecen: Los
grupos a capacitarse pueden ser de dos tipos en cuanto a su
procedencia: interinstitucionales o institucionales; en el primer caso es
importante que el instructor determine el grado de homogeneidad del
grupo en base a la naturaleza de las instituciones a las que pertenecen
y adicionalmente en relación con las unidades administrativas en las
cuales trabajan, en tanto que para el segundo caso el factor a tomarse
en cuenta se refiere únicamente a este último aspecto.
 Número de participantes: Es fundamental tomar en cuenta para la
planificación de clase el número de participantes que asistirán al
evento, pues ello permitirá que el instructor determine adecuadamente
la metodología de enseñanza, preparación de documentos de apoyo,
50
distribución del aspecto físico en el aula, distribución del tiempo por
unidad o por actividad.
 Edad de los participantes: La edad de los participantes debe tomarse
en cuenta en el desarrollo del proceso enseñanza-aprendizaje; esto
permitirá establecer el grado de madurez del grupo y, el instructor
podrá ajustar su comportamiento a esta condición.
 Sexo de los participantes: El instructor antes del desarrollo del
evento, debe estar enterado si el grupo está conformado sólo por
participantes masculinos o femeninos, o si es mixto, al utilizar una
metodología de trabajo grupal se debe tomar en cuenta que existen
actividades, que exigen contacto físico, el mismo que en ocasiones
produce resistencia en los participantes; en este caso, el instructor
podrá evitar realizar estos ejercicios, u optar por conformar grupos de
un solo sexo.
 Capacitación recibida: Permitirá establecer el grado de conocimientos
específicos que tiene el grupo sobre la temática que va a tratarse en
clase y, evitar el redundar en temas de conocimientos ya adquiridos,
procurando desarrollar éstos y abordar nuevos.
c. Conocer la infraestructura y equipos disponibles para el evento.
Es necesario que el instructor tenga conocimiento de la infraestructura y
equipos que va a disponer (aulas, mobiliario, equipos) a fin de adecuar su
accionar con el material existente o sugerir a los organizadores la
implementación oportuna de los mismos para garantizar un mejor desarrollo
del evento o unidad temática.
51
d. Analizar la programación del evento y las normas para su
funcionamiento.
Es necesario que antes de la planificación de la unidad temática, el instructor
analice la programación existente, para determinar si el programa se ajusta a
la necesidad de capacitación a cubrir, o realizar los ajustes necesarios. Se
deberá tomar en cuenta los siguientes aspectos:
 Tiempo asignado a la unidad temática: Análisis que posibilita ajustar
la planificación en función del tiempo disponible, pues debe preverse,
antes del inicio de la actividad, la duración que tendrá cada una de las
acciones a desarrollarse.
 Distribución del tiempo: Si bien es cierto que en ocasiones el
instructor deberá sujetarse al tiempo asignado, puede, sin embargo,
verter sugerencias en cuanto a un ajuste del mismo.
 Normas de funcionamiento del evento: Es necesario que el
instructor se informe de las normas establecidas para el
funcionamiento del evento, deberá conocer aspectos referentes a la
organización, autoridades del evento, régimen de asistencia, régimen
de evaluación, otorgamiento de certificados.
e. Elaborar el programa analítico.
Para la elaboración del programa analítico o plan de unidad temática, se debe
tomar en cuenta los aspectos analizados en relación a:
 Necesidad de capacitación a cubrir.
 Características de la población participante.
 Programa del evento y características de la infraestructura.
52
 Equipos con los que se va a trabajar.
f. Preparar material para el desarrollo de la unidad temática.
El material a elaborar deberá ser acorde a los métodos y técnicas de
enseñanza a ser aplicados y a la utilidad que en un momento dado pueden
prestar al proceso enseñanza-aprendizaje. Estos pueden ser referidos a:
material impreso, rotafolio, gráficos, formularios, instrumentos de evaluación,
etc.12
DURANTE EL DESARROLLO DEL EVENTO
Las tareas que el instructor debe desarrollar durante el evento son referidas a
aquellas que se planificó en el programa analítico, sin embargo existen ciertas
acciones complementarias e importantes que también deberán ser
observadas. El instructor deberá:
a. Motivar permanentemente a los participantes.
Es responsabilidad del instructor crear un ambiente inicial positivo y mantener
permanentemente motivados a los participantes en relación al desarrollo de la
unidad temática así como a la acción misma de capacitación.
Es importante que el instructor logre una predisposición positiva de sus
alumnos, pues, de ello depende el éxito de su participación y la consecución
de los objetivos planteados.
b. Efectuar diagnóstico de la población, respecto a la unidad temática.
12
Capacitación y desarrollo de Personal, Alfonso Siliceo. Pág. 130-137
53
Es recomendable que el instructor antes de iniciar con su actividad, conozca
qué nivel de conocimientos tienen los participantes en relación a la materia a
tratar y evitar así que surja desmotivación, desinterés, poca participación o
poca comprensión.
El instructor debe aplicar una prueba diagnóstica que puede ser escrita,
verbal o demostrativa práctica, la aplicación de este tipo de evaluación a más
de permitir verificar el grado de homogeneidad del grupo respecto al tema a
desarrollar, evidencia, en términos globales en qué aspectos es necesario
profundizar el análisis de contenidos para el grupo en su conjunto.
c. Presentar y analizar el programa analítico.
El instructor, antes de dar inicio a sus clases, debe previamente proporcionar
el programa analítico a los participantes, el que será sometido a análisis
conjunto en aspectos tales como: los objetivos a conseguir, contenidos que se
han establecido para lograr los objetivos a conseguir, contenidos que se han
establecido para lograr los objetivos propuestos, métodos y técnicas que se
utilizarán en el desarrollo de los contenidos, tiempo asignado y tipos de
evaluación a implementarse; en síntesis, los participantes podrán conocer qué
es lo que se espera de ellos, qué es lo que se va a enseñar y cómo lograrlo.
El programa analítico permite también controlar el avance y cumplimiento de
lo programado en el proceso mismo de enseñanza-aprendizaje.
d. Ejecutar el programa analítico.
La ejecución del programa analítico implica:
54
 Desarrollar contenidos: Observando coherencia, secuencia lógica de
acciones, profundidad y consistencia necesaria para lograr los
objetivos.
 Utilizar métodos, técnicas y medios: En el momento adecuado y de
acuerdo a la utilidad que puedan prestar al proceso enseñanza-
aprendizaje.
 Ejecutar la evaluación: La evaluación implica la aplicación de técnicas
e instrumentos seleccionados así como la valoración y calificación de
los resultados.
e. Solicitar reinformación a coordinador y participantes.
El instructor, durante el desarrollo de su unidad temática, para efectos de
lograr un mejor desenvolvimiento del proceso de enseñanza-aprendizaje,
debe solicitar reinformación respecto a su actuación desde diferentes puntos
de vista; metodología utilizada, conocimiento de la materia, forma de conducir
al grupo, de interactuar, etc.
En relación a los organizadores, el coordinador será la persona más indicada
para proporcionar tal reinformación, puesto que es quien más cerca se
encuentra del desarrollo del curso; en relación a los participantes, el instructor
podrá recibir reinformación directa de ellos o a través del propio coordinador.
55
DESPUÉS DEL DESARROLLO DEL EVENTO
a. Preparar y entregar el informe.
Una vez que el instructor finalizó su unidad temática con la recepción de
evaluaciones a los participantes, debe centrar su atención en la elaboración
del informe respectivo, el mencionado informe que será entregado a los
organizadores del evento, debe contener los siguientes tópicos:
1. Apreciación personal acerca de la organización del evento, programa del
evento, contenido, tiempo, coordinación, selección de participantes,
infraestructura, etc.
2. Apreciación general sobre el funcionamiento y rendimiento del grupo.
3. Resultados de la evaluación y calificación de los participantes.
4. Sugerencias para el seguimiento: Es en el puesto de trabajo donde se
verifica la efectividad de los resultados conseguidos en el aula.
La información que el instructor pueda dar en el informe respecto a los tópicos
planteados, permitirán a los organizadores hacer una mejor planificación y
programación de posteriores eventos de capacitación.
INSTRUMENTOS
Principios Del Aprendizaje
Conocido como Principio Pedagógico, constituye las guías de los procesos por
los que las personas aprenden de manera más efectiva. Estos principios son:
56
 Participación: El aprendizaje es más rápido cuando el individuo
participa activamente de él. Este principio se aplica actualmente en las
escuelas, universidades con excelentes resultados, ya que el profesor
es un facilitador y el estudiante aprende de manera más rápida y puede
recordar por más tiempo, debido a su posición activa.
 Repetición: Este principio deja trazos más o menos permanentes en la
memoria. Consiste en repetir ideas claves con el fin de grabarlo en la
mente.
 Relevancia: El material de capacitación debe relacionarse con el cargo
o puesto de la persona que va a capacitarse.
 Transferencia: El programa de capacitación debe concordar o
relacionarse con la demanda del puesto de trabajo del individuo.
 Retroalimentación: A través de este principio el individuo podrá obtener
información sobre su progreso.
Técnicas de Capacitación aplicadas en el sitio de trabajo
 Instrucción directa sobre el puesto: La cual se da en horas
laborables. Se basa en demostraciones y prácticas repetidas, hasta que
la persona domine la técnica. Esta técnica es impartida por el
capacitador, supervisor o un compañero de trabajo.
 Relación Experto-Aprendiz: Se da una relación Maestro y un Aprendiz.
En dicha relación existe una transferencia directa del aprendizaje y una
retroalimentación inmediata.
Técnicas de Capacitación aplicadas fuera del sitio de Trabajo
57
 Conferencias, videos, películas, audiovisuales y similares: Estas
técnicas no requieren de una participación activa del trabajador,
economizan tiempo y recurso. Ofrecen poca retroalimentación y bajos
niveles de transferencia y repetición.
 Simulación de condiciones reales: Permite transferencia, repetición y
participación notable. Consiste en la simulación de instalaciones de
operación real, donde el trabajador va a aprender de manera práctica su
puesto de trabajo.
 Actuación o socio drama: Esta técnica da la oportunidad al trabajador
a desempeñar diversas identidades; crea vínculos de amistad y de
tolerancia entre los individuos y permite reconocer los errores.
 Estudio de casos: Permite al trabajador resolver situaciones parecidas
a su labor. El trabajador recibe sugerencias de otras personas y
desarrolla habilidades para la toma de decisiones. En esta técnica de
capacitación, se practica la participación, más no así la retroalimentación
y la repetición.
 Lectura, estudios Individuales, instrucción programada: Se refiere a
cursos basados en lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción
programada y ciertos programas de computadoras. Los materiales
programados proporcionan elementos de participación, repetición,
relevancia y retroalimentación, la transferencia tiende a ser baja.
 Capacitación en Laboratorios de Sensibilización: Consiste en la
modalidad de la capacitación en grupo. Se basa en la participación,
58
retroalimentación y repetición. Se propone desarrollar la habilidad para
percibir los sentimientos y actitudes de las otras personas13.
2.2.1.5.5 FASE 5
EVALUACION DE LA CAPACITACION
A fin de verificar el éxito de un programa, se debe insistir en la evaluación
sistemática de las actividades de capacitación.
En primer lugar, es necesario establecer las normas de evaluación, antes de
que se inicie el proceso de capacitación. Se administra a los participantes un
examen anterior a la capacitación, para determinar el nivel de sus
conocimientos. Un examen posterior a la capacitación y la comparación entre
ambos resultados permite verificar los alcances del programa. El programa de
capacitación habrá logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las
normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto de trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se
basan en los resultados del proceso. Los capacitadores se interesan
especialmente en los resultados que se refieren a:
 Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al
proceso general.
 Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de
capacitación.
13
Capacitación y desarrollo de Personal, Alfonso Siliceo. Pág. 140- 148
59
 Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de
capacitación.
 Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la
organización, como menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.
Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el
grado de transferencia efectiva. El éxito de un programa de capacitación y
desarrollo se mide por los niveles efectivos que induzca en el desempeño.
La evaluación comenzará con el desarrollo de los objetivos de capacitación,
para lo cual se evaluará los programas de capacitación desde el principio,
durante, al final y una vez más después de que el personal regrese a su
trabajo.
La evaluación va a considerar dos aspectos principales:
 Determinar hasta qué punto la capacitación produjo en realidad las
modificaciones deseadas en el desarrollo de habilidades y destrezas
de los empleados.
 Demostrar si los resultados de la capacitación, presentan relación con
la consecución de las metas de la organización.
IMPORTANCIA
La importancia de evaluar la capacitación radica entre otras cosas para
justificar la productividad del departamento de Recursos Humanos, señalando
en qué medida éste contribuye a los objetivos y metas de la organización; que
compruebe el uso racional de los recursos escasos de la empresa; decidir la
continuidad o no de dichas acciones; conseguir información sobre cómo
60
mejorar futuras acciones de capacitación; entender que es lo que esta pasando
dentro de una organización; evaluar el alcance de este proceso; indicar que
decisiones o acciones necesitan ser tomadas si hay una falta de correlación
entre la intención y la realidad.
Un elemento muy importante en la evaluación de la capacitación es tener
presente el criterio del trabajador, mediante entrevistas, encuestas o
evaluaciones de los resultados de la acción formativa. Mediante ello se logra
además la retroalimentación del proceso. Los datos que se obtienen son útiles
para la toma de decisiones.
La Evaluación permite la medición científica de los fundamentos, aplicación,
efectos a corto y a largo plazo, de las acciones del diseño y la ejecución de los
"Programas de Capacitación".
CONCEPTO
La Evaluación es un proceso que debe realizarse en distintos momentos,
desde el inicio de un Programa de Capacitación, durante y al finalizar dicho
programa. Es un proceso sistemático para valorar la efectividad y/o la eficiencia
de los esfuerzos de la capacitación. No es solo una actividad más de
capacitación, sino una fase importante del ciclo de la capacitación.
OBJETIVOS
 Conocer en qué medida se ha logrado cumplir los objetivos
establecidos para satisfacer las necesidades determinadas en el
planeamiento.
61
 Evaluar tanto el programa como a los participantes, con el único fin de
conocer los logros, las deficiencias, con el propósito de considerarlos
y/o corregirlos.
 Medir la reacción o impacto que generó el aprendizaje para saber en
cuanto se incrementaron los conocimientos, habilidades y destrezas de
los participantes.
 Demostrar si los resultados de la capacitación, presentan relación con
la consecución de las metas de la organización.
 Determinar hasta qué punto la capacitación produjo en realidad las
modificaciones deseadas en el desarrollo de habilidades y destrezas
de los empleados.
 Determinar si los empleados han incorporado la información necesaria
para desempeñar sus responsabilidades durante la jornada, por ejemplo,
una evaluación del aprendizaje individual (evaluación del conocimiento).
 Establecer si los métodos, contenidos informativos y horarios utilizados
son apropiados para transmitir las habilidades requeridas, por ejemplo
una evaluación del ambiente de la capacitación.
COMO REALIZAR LA EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
Uno de los modelos utilizados para efectuar la evaluación es el modelo de
Kirkpatrick, tiene 4 etapas consecutivas e independientes a nivel micro y
macro:
 Reacción: Percepción de los participantes en su efectividad, por medio
de cuestionarios. Se revisa también la adecuación de contenidos, el
62
dominio del instructor, el manejo del tiempo de parte del instructor,
claridad de exposición, aspectos útiles y menos útiles.
 Aprendizaje: Nivel de adquisición de conocimientos. Por medio de
evaluación pre - post, a través de pruebas de contenidos (con validez de
contenido, sobre muestras representativas de los contenidos
impartidos).
 Conductas: El más importante y difícil de evaluar. Por medio del reporte
de otros: reclamos, productos defectuosos, costos, etc. que lo miden
indirectamente.
 Resultados: Impacto en la organización. ROI (return on investment), o
el retorno de inversión. Se usan informes de gestión, niveles de
producción, calidad, costos, niveles de ausentismo - rotación, licencias
médicas, etc.
Se pueden realizar 3 diferentes tipos de evaluación:
1. Evaluación de los procesos.
La cual examina los procedimientos y las tareas implicados en la ejecución del
programa de capacitación.
2. Evaluación de los impactos.
Se centra en los resultados de largo alcance del Programa o en los cambios o
mejoras al estado de la actividad.
3. Evaluación de los resultados.
Se usa para obtener datos descriptivos en programa de capacitación y para
documentar los resultados a corto plazo.
63
A fin de evaluar los niveles de conocimiento del personal y la efectividad de los
métodos de capacitación es necesario instrumentar programas de evaluación
continua durante la capacitación y, de ser posible, poner en práctica cualquier
medida correctiva antes de empezar a cumplir con sus responsabilidades.
Cuando se han programado múltiples sesiones de capacitación, la
retroalimentación sobre la pertinencia y la cobertura de los métodos utilizados
puede ayudar a su mejora a lo largo del programa en su conjunto. Si se
determina que es necesario una mayor capacitación, la programación de
sesiones adicionales puede ser una respuesta para a la misma.
INSTRUMENTOS
Retroalimentación
Una buena forma de determinar que tan apropiados han sido los métodos y
estilos de capacitación y de tener una idea precisa de donde puede ser
necesaria una mayor capacitación, es la de interrogar al personal mismo.
Esto puede hacerse formalmente al final de las sesiones de capacitación
mediante el llenado de cuestionarios que incluyan asuntos como los siguientes:
 Lo conveniente y confortable que han resultado el sitio y las facilidades
de la capacitación, la duración de las sesiones, los recesos y las
oportunidades de formular preguntas.
 Lo relevante que ha sido el material presentado y cualquier área en la
que el personal considere que requiere mayor información o práctica.
 Lo conveniente que han resultado los estilos y métodos de capacitación
empleados, qué resultó efectivo y qué no al transmitir la información.
64
 Un auto evaluación integral de conocimiento en las responsabilidades
encomendadas.
 Sugerencias para mejorar sesiones futuras de capacitación.
Para incrementar este método de recolección informativa de carácter formal,
los capacitadores pueden tener comunicación continua con el personal, por
ejemplo durante los recesos y al inicio y final de cada sesión, para determinar
donde existen lagunas de conocimiento y cuáles estilos de presentación
funcionan mejor.
Evaluaciones Independientes
La evaluación por parte de personal independiente al proceso de capacitación
también puede ayudar a identificar en qué áreas se pueden introducir mejoras.
Este método debe de emplearse siempre que sea personal externo contratado
y no del organismo que se hace cargo de la capacitación, así como en algunas
sesiones en los niveles inferiores cuando se utilice un método en cascada.
Evaluación del Desempeño
La Evaluación del Desempeño es la forma de medir los resultados para mejora
del desempeño del personal incorporado a la empresa, con el fin de clasificar o
capacitar a dicho personal y sirve de base para la toma de decisiones.
El desempeño de una persona se mide en referencia al puesto que ocupa. El
objetivo es entonces, que los empleados respondan de la mejor manera posible
a los requerimientos de los puestos que ocupan dentro de la empresa.
La evaluación del desempeño ofrece a la gerencia de Recursos Humanos la
65
oportunidad de trabajar sobre el desempeño de los empleados en el corto plazo
y sobre su desarrollo producto de la capacitación recibida.
Esta importante actividad se constituye para la empresa en un recurso
informativo válido para: aumento de sueldo por méritos, asignación de
gratificaciones, promociones y despidos.
Permite además, calificar y diferenciar a las personas que trabajan en la
empresa14.
2.2.1.5.6 FASE 6
SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACION
Finalmente se efectuará el seguimiento, tanto del programa de capacitación
como del personal capacitado, para garantizar el efecto multiplicador de la
capacitación y obtener información para efecto de posibles reajustes.
Específicamente se verificará el cumplimiento de objetivos, comparando el
desempeño antes y después de la capacitación, tasas de errores antes y
después de la capacitación, si el personal mejoró de modo significativo su
rendimiento, su identificación con la empresa, o cualquier otro indicador que
permita cuantificar el cumplimiento de los objetivos del proceso de
capacitación.
Los aspectos a considerar en el seguimiento serán aquellos que tienen que
ver con los recursos humanos, materiales y financieros utilizados durante la
realización de las acciones.
14
Planeación estratégica de Capacitación, Roberto Pinto Pág. 138- 143
66
IMPORTANCIA
El seguimiento sistemático de los participantes, dentro de su lugar de trabajo,
permite al administrador evaluar la efectividad de la capacitación, es decir, si
utilizan bien sus nuevas habilidades, descubrir deficiencias que aún persistan
en su desempeño y planear capacitación adicional o refuerzos dentro del
trabajo. Además, cuando los empleados saben que un supervisor efectuará
visitas de seguimiento, estarán más motivados para aplicar las habilidades que
acaban de aprender.
Las actividades de seguimiento son muy importantes y deben verse como una
parte integral del programa de capacitación. Estas actividades han de
planearse cuidadosamente por adelantado para asegurar los recursos
suficientes en el presupuesto. Cuando lo permita la situación, el seguimiento
puede llevarse a cabo como una rutina de la visita de supervisión.
Después de las visitas de seguimiento, es buena idea preparar un informe y
enviarlo a los miembros del personal que se visitaron, a sus superiores y a los
capacitadores.
CONCEPTO
El seguimiento de la capacitación es un proceso integral, dinámico y
participativo, enfocado a la obtención de información para la toma de
decisiones en cuanto a la planeación de las acciones y su retroalimentación,
la ubicación, desempeño y desarrollo profesional del personal capacitado,
para determinar si su formación fue la requerida, o no y por qué.
67
OBJETIVOS
 Analizar el desempeño profesional del personal capacitado.
 Comparar el desempeño del personal capacitado con el no capacitado.
 Orientar la planeación de las acciones para su mejor operación.
 Valorar las capacidades de las entidades responsables del programa
(recursos humanos y materiales).
 Identificar necesidades no satisfechas, condiciones actuales y deseadas.
 Determinar los objetivos y metas a cubrir en la empresa.
Si al dar seguimiento se observa que no pueden realizar alguno de estos
objetivos, entonces el programa de capacitación debe reajustarse hasta que se
cumplan todos los objetivos.
COMO REALIZAR EL SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACIÓN
1. Preparar y realizar una visita de seguimiento de capacitación
Para preparar la visita:
 Determinar los objetivos específicos.
 Obtener de los docentes una copia del contenido del programa de
capacitación.
 Si es posible, invitar a los docentes a participar en la visita de
seguimiento. De no ser posible, tratar de reunirse con ellos para discutir
el programa. Verificar si tienen alguna pregunta adicional para incluir en
el seguimiento.
68
 Identificar las habilidades nuevas que el personal capacitado debió
aprender.
 Revisar las descripciones de los cargos de los empleados y según sea
apropiado, incluir cualquier tarea nueva en las descripciones de las
funciones actuales.
 Determinar cuántos empleados se visitarán, el tiempo de permanencia
en cada lugar, e informarles por adelantado sobre los objetivos de la
visita.
 Preparar un formato estandarizado para anotar los resultados de la
visita.
 Indicar los lugares que se visitarán, la ruta que se tomará, el tiempo de
viaje, los medios de transporte y hospedaje.
2. Durante la visita de seguimiento:
 Determinar si el personal capacitado tiene el apoyo suficiente o
adecuado y los recursos necesarios para aplicar sus nuevas habilidades
y conocimientos.
 Proveer capacitación adicional en el trabajo para fortalecer las
habilidades principales aprendidas en el programa de capacitación.
 Ayudar al personal a superar cualquier resistencia de parte de otros
profesionales o de la comunidad que le impida aplicar sus nuevas
habilidades.
69
INSTRUMENTOS
La obtención de información significativa en la fase de seguimiento permite una
nueva planeación y operación de las acciones de la capacitación, se obtiene
utilizando diferentes instrumentos tales como el cuestionario, mediante el cual
el personal capacitado proporciona datos acerca de los aspectos que
intervinieron en su formación y la forma en cómo estos están siendo aplicados
en la práctica laboral cotidiana (organización, efectividad, evaluación, intereses,
experiencias adquiridas durante el curso, etc15.).
2.3 FUNDAMENTACIÓN LEGAL
Ministerio de Salud Pública: Reglamento de manejo de desechos sólidos en
establecimientos de salud de la República del Ecuador.
“Art. 1.- Son objeto de aplicación del presente reglamento los establecimientos
de salud de todo el país: Hospitales, Clínicas, Centros de salud, Policlínicos,
Consultorios, Laboratorios clínicos y de patología16.”
“Art. 3.- Es responsabilidad primordial de la administración de los
establecimientos de salud la vigilancia del cumplimiento de las normas en las
diferentes etapas del manejo de los desechos: separación, almacenamiento,
recolección, transporte interno, tratamiento y eliminación final.”
15
Guía metodológica del Instructor, Ramiro Dávila. Pág. 112-116
16
Reglamento de manejo de desechos sólidos en establecimientos de salud de la República
del Ecuador.
70
Los artículos del 4 al 61 del reglamento del Ministerio de Salud, trata sobre la
clasificación de los desechos, generación, separación, almacenamiento,
características de los recipientes, recolección, transporte interno, tratamiento
de desechos infecciosos, radioactivos, disposición final de los desechos, sobre
el comité de desechos, de las sanciones, y más disposiciones generales.
2.4 MARCO CONCEPTUAL
Capacitación:
Es un medio para desarrollar competencias en la personas, para que sean más
productivas, creativas e innovadoras. Mediante la capacitación, las personas
pueden asimilar información, aprender habilidades, desarrollar actitudes y
comportamientos diferentes.
Necesidades de Capacitación:
Son las carencias de preparación profesional de las personas, es decir, la
diferencia entre lo que una persona debería saber y hacer y aquello que
realmente sabe y hace. Son una descompensación entre lo que debería ser y
lo que realmente es. Una necesidad de capacitación es un área de información
o de habilidades que un individuo o un grupo debe desarrollar para mejorar o
aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo.
Conocimiento:
El Conocimiento es un conjunto de información almacenada mediante la
experiencia o el aprendizaje (a posteriori), o a través de la introspección (a
priori). El conocimiento es una capacidad humana y no una propiedad de un
71
objeto como pueda ser un libro. Su transmisión implica un proceso intelectual
de enseñanza y aprendizaje. Transmitir una información es fácil, mucho más
que transmitir conocimiento. Esto implica que cuando hablamos de gestionar
conocimiento, queremos decir que ayudamos a personas a realizar esa
actividad.
Habilidades:
El Concepto de habilidad proviene del término latín “habilitas” y hace referencia
a la capacidad y disposición para algo, la habilidad es cada una de las cosas
que una persona ejecuta con gracia y destreza. La habilidad es la aptitud
innata, talento, destreza o capacidad de una persona para llevar a cabo una
determinada actividad, trabajo u oficio. Es la capacidad o aptitud que tiene
alguien para hacer bien y con facilidad alguna cosa o para desenvolverse con
éxito en algún asunto
Actitudes:
La palabra actitud proviene del término latín “actitudo”, es la disposición de
ánimo que se manifiesta de algún modo. La actitud también es definida como
un estado de disposición nerviosa y mental, que es organizado mediante la
experiencia y que ejerce una influencia dinámica u orientadora sobre las
respuestas que un individuo ofrece a los objetos y a las situaciones. Por lo
tanto, la actitud es una motivación social, es una predisposición aprendida para
responder de un modo consistente a un objeto social. Por eso la Psicología
Social analiza las actitudes para predecir conductas, ya que al observar las
actitudes de un sujeto puede preverse su modo de actuar.
72
Evaluación del Desempeño:
Es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona, en función de
las actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de
su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o estimar el
valor, la excelencia y las cualidades de una persona y, sobre todo, su
contribución a la organización. La evaluación del desempeño constituye un
poderoso medio para resolver problemas de desempeño y mejorar la calidad
del trabajo.
Observación:
La observación permite apreciar los puntos débiles de los colaboradores,
verificando, donde haya evidencia de trabajo ineficiente. La observación es una
de las técnicas más utilizadas para el diagnostico de las necesidades de
capacitación.
Cuestionario:
Consiste en una serie de preguntas impresas que se hace al colaborador, para
conocer las necesidades de capacitación. Las encuestas deben tener espacio
que permitan al encuestado escribir sus criterios, vivencias, dificultades y
posibilidades, así como las respuestas concretas acerca de las áreas de
conocimientos que desea y necesita ser capacitado.
Análisis de Cargos:
Es un procedimiento a través del cual se determinan los deberes y la
naturaleza de las posiciones y los tipos de personas, en términos de capacidad
y experiencia, que deben ser contratadas; proporciona datos sobre los
73
requerimientos del puesto, así como el conocimiento y la definición de lo que se
quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan
preparar programas adecuados de capacitación para desarrollar habilidades y
proveer conocimientos específicos según las tareas, además de formular
planes de capacitación concretos y económicos y de adaptar métodos
didácticos. El análisis de cargos permite revisar la descripción de funciones
para cada cargo y señalar las habilidades críticas que requiere la persona que
ocupa el puesto.
Desarrollo:
Se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento
profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo
plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una
determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar.
Planeación:
Permite establecer el plan de desarrollo del personal, teniendo en cuenta las
políticas, estrategias, metodología, inversión y los demás aspectos que se
consideran para realizar un plan de desarrollo del recurso humano.
Organización:
Permite establecer la programación de las acciones de cómo se desarrollará el
plan de capacitación y desarrollo.
74
Ejecución:
En esta etapa se procede a la realización del plan de capacitación y desarrollo,
específicamente se coordina y prepara el programa para el desarrollo del
evento.
Evaluación:
Permite conocer en qué medida se ha logrado cumplir, los objetivos
establecidos para satisfacer las necesidades determinadas en el planeamiento.
Seguimiento:
Permite verificar el cumplimiento de objetivos, comparando el desempeño
antes y después de la capacitación.
2.5 IDEA A DEFENDER
El diseño del plan de capacitación propuesto para el personal que maneja los
desechos hospitalarios, permitirá a los empleados del área del Servicios
ambientales del Hospital Metropolitano manejar los desechos correctamente, y
evitar daños físicos serios e infecciones graves al personal, a los pacientes y a
la comunidad en general.
2.6 VARIABLES DE LA INVESTIGACION
2.6.1 Variable Independiente.

Desarrollar un plan de capacitación para el personal del Hospital
Metropolitano que maneja los desechos.
75
2.6.2 Variables dependientes.
 Realizar la programación de las actividades para cada evento del
plan de capacitación, de acuerdo a las necesidades del personal.
 El plan de capacitación incrementará el nivel de eficiencia individual y
productividad colectiva.
76
2.7 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
-Actualizar y ampliar los

conocimientos requeridos en
áreas especializadas de
actividad.
-Preparación de personal
calificado, acorde con los
planes, objetivos y Perfeccionar las habilidades
requerimientos de la Empresa. y conocimientos del
- Proporcionar personal para la personal que maneja los C
ejecución eficiente de las desechos. U
responsabilidades que asuman E
en sus puestos. S
Plan de capacitación - Modificar actitudes para Ejecución eficiente de las T
contribuir a crear un clima de funciones. I
sobre el manejo de
trabajo satisfactorio, O
desechos hospitalarios
incrementar la motivación del N
trabajador y hacerlo mas A
receptivo a la supervisión y Detección de las R
acciones de gestión. necesidades de I
- Elevar y mantener un buen O
capacitación.
nivel de eficiencia individual y
rendimiento colectivo.
- Mejorar los conocimientos
sobre Normas generales de
manejo de desechos
peligrosos e infecciosos.
-Perfeccionar las habilidades y
Técnicas de control de
infecciones.
Personal que maneja los Riesgos para la salud Disminución de riesgos y
desechos hospitalarios. prevención de
enfermedades.
77
CAPITULO III
3. PROPUESTA DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
3.1 Período
El presente plan de capacitación es de aplicación para el personal que trabaja
en el área de servicios ambientales, el cual se llevará a cabo en el transcurso
del año 2010.
3.2 Objetivo General
Contribuir a elevar y mantener los conocimientos, habilidades y actitudes de
los empleados en el manejo de los desechos hospitalarios.
3.3 Objetivos específicos
3.3.1 Contribuir a la creación de un ambiente más seguro para proteger la
salud física y mental de los empleados.
3.3.2 Apoyar a la prevención de accidentes de trabajo en el personal del
área de servicios ambientales del Hospital Metropolitano.
3.3.3 Apoyar al proceso de mejoramiento continuo y de calidad en el
desempeño del trabajo, con el propósito de alcanzar la excelencia en la
ejecución de las actividades.
3.3.4 Mejorar la conducta y las habilidades interpersonales, incrementando la
actitud positiva, motivación y la efectividad dentro de una visión integral
de la persona hacia el trabajo.
78
3.3.5 Utilizar las tecnologías de informática para gestionar la adopción de
estas nuevas tendencias en el trabajo.
3.3.6 Contribuir al desarrollo y perfeccionamiento de las habilidades y
destrezas en el desempeño individual y colectivo de su trabajo.
3.3.7 Mejorar la actitud en la prestación de servicios de calidad y elevar el
interés en el desempeño de sus actividades.
3.4 Metas
3.4.1 La capacitación en el aspecto administrativo se realizará durante
el primer bimestre del año 2010, para lo cual se programarán 4
eventos, con 31 participaciones por administración directa, y por
cupos 9 participaciones.
3.4.2 La capacitación en el aspecto relacionado con la conducta
humana en el trabajo, se realizará durante el segundo bimestre
del año 2010, para lo cual se programarán 3 eventos, con 30
participaciones por administración directa, y por cupos 10
participaciones.
3.4.3 La capacitación en el aspecto técnico del puesto se realizará
durante el tercer bimestre del año 2010, para lo cual se
programarán dos eventos, con 38 participaciones por
administración directa, y por cupos 2 participaciones.
3.4.4 La capacitación en el aspecto informático se realizará durante el
cuarto bimestre del año 2010, para lo cual se programarán dos
79
3.4.5 La capacitación en el desarrollo de habilidades se realizará
durante el quinto bimestre del año 2010, para lo cual se
programarán tres eventos, con 39 participaciones por
administración directa, y por cupos 1 participación.
3.4.6 La capacitación en el desarrollo de actitudes se realizará durante
el sexto bimestre del año 2010, para lo cual se programarán dos
3.5 Políticas
3.5.1 Los programas de capacitación tendrán dos modalidades: de
asistencia y de aprobación, para el primer caso, el criterio será
del 90% de asistencia, y para el segundo caso, el criterio será del
80% de rendimiento.
3.5.2 La programación de los eventos se orientará con la participación
de técnicos y especialistas en las respectivas áreas del
conocimiento.
3.5.3 Se impulsará la conformación de un banco de instructores
internos y externos.
La siguiente escala para el pago de Instructores Internos fue
diseñada en base al sueldo básico del Gerente General del Hospital
80
Metropolitano, tomando como referencia para la construcción de la
presente tabla el 2% de su sueldo básico.
ESCALA INSTRUCTORES INTERNOS
Sueldo básico Gerente 3000,00
NIVELES PORCENTAJE VALOR

HORA
Ejecutivo 1,8% 54
Profesional 1,4% 42
Apoyo 1,2% 36
Servicios 0,8% 24
3.5.4 La metodología que se enfocará para los programas de
capacitación del área, se orientará de acuerdo con los principios
de la educación de adultos (Andragogia).
3.5.5 En los programas de capacitación que se ejecuten por
administración directa, preferentemente se realizarán
evaluaciones de progreso y de salida.
3.5.6 Todo programa de capacitación será objeto de seguimiento,
luego de haber transcurrido 90 días desde su finalización.
3.6 Estrategias
3.6.1 Con el propósito de evaluar el grado de aprendizaje de los
participantes para su aprobación, se realizará una evaluación
sumativa, que se traduce en calificación o notas parciales (al
81
finalizar un tema o unidad temática), que se suman para obtener
un promedio global; de la misma manera para aprobar el evento
en relación a la asistencia del personal, se llevará un registro de
asistencia al inicio y final del evento.
3.6.2 Los técnicos y especialistas desarrollarán trabajos prácticos
simulando las tareas que se vienen realizando cotidianamente,
presentación de casos particulares, y realización de talleres, con
la metodología práctica-demostrativa, en todas las áreas del
conocimiento.
3.6.3 Con el propósito de optimizar la experiencia y conocimientos del
personal que labora en el hospital, la Dirección de Recursos
Humanos conformará un banco institucional de instructores.
3.6.4 Para lograr una mayor efectividad en la capacitación que se
imparta en la Institución, la metodología de los programas se
desarrollará con un enfoque eminentemente participativo.
3.6.5 Con el propósito de obtener información inmediata sobre los
resultados que se están alcanzando en torno a los objetivos
planteados, se realizará la evaluación de proceso durante la
marcha del mismo, para realizar ajustes a los métodos y técnicas
utilizados, así como la evaluación de producto final al terminar el
evento o unidad temática, para apreciar los logros finales del
aprendizaje en los participantes.
82
3.6.6 Con el fin de retroalimentar el contenido del curso, se
desarrollará un programa de seguimiento permanente, para
observar como se ha desarrollado el evento y la forma en que se
van obteniendo resultados, para visualizar dichos resultados se
utilizará medios estadísticos de evaluación, ya que así se
indicará cuándo ha tenido fallas el programa y la trayectoria que
sigue.
83
3.7 Proyectos
3.7.1 Proyecto 1
CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO ADMINISTRATIVO
3.7.1.1 Objetivo General
Fortalecer las aptitudes y capacidades de los empleados en la ejecución de
sus actividades, y a través del mejoramiento continuo contribuir a la calidad y
excelencia en el desempeño de sus funciones.
3.7.1.2 Metas
Se capacitará al 63% de los empleados hasta el primer bimestre del año
2010.
3.7.1.3 Actividades
1. Elaboración del programa general del evento.
2. Selección de instructores.
3. Contratación de instructores.
4. Promoción y realización de invitaciones al evento.
5. Selección de infraestructura.
6. Elaboración del material didáctico.
7. Preparación del espacio físico.
8. Ejecución:
84
8.1 Seminario: Planificación del tiempo.
8.2 Seminario: Mejoramiento continúo.
8.3 Taller: Solución de problemas.
8.4 Conferencia: Trabajo sin supervisión.
9. Evaluación del programa, instructores, participantes,
coordinación.
10. Preparación del informe del evento.
11. Clausura del evento.
3.7.1.4 Cuadros de Costo-Presupuesto
PRESUPUESTO DE CAPACITACIÓN POR PROYECTO
Proyecto 1: “CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO ADMINISTRATIVO”
1. RECURSOS HUMANOS
Costo
No. Concepto Cantidad Costo Hora Total
Personas Horas
1 Coordinador 32 10,00 320,00
1 Ayudante Dietética 8 5,00 40,00
Subtotal $ 360,00
85
2. MATERIALES Y EQUIPOS
No. Valor
No. Concepto Cantidad Eventos Unitario Valor Total
1 Libretas de apuntes 25 4 0,89 89,00
2 Bolígrafos 25 4 0,40 40,00
3 Fotocopias 1250 4 0,02 100,00
4 Anillados 25 4 1,00 100,00
5 Marcadores acrílicos 2 4 0,60 4,80
Subtotal $ 333,80
3. PAGO INSTRUCTORES
No. No. Horas Valor Horas Costo

Evento Clase Clase Total
1 10 24,00 240,00
2 10 24,00 240,00
3 10 24,00 240,00
4 2 24,00 48,00
Subtotal $ 768,00
4. INFRAESTRUCTURA
No. Concepto No. días Cantidad Costo diario Costo Total

Aula
Se utilizará el auditorio y el aula de entrenamiento del Hospital Metropolitano
Subtotal
5. VIÁTICOS Y PASAJES
No. de Lugar No. de Viático Subtotal Valor Subtotal Total

Personas días diario Viáticos Pasaje Pasaje
Para el presente proyecto no se requiere de pasajes y viáticos, por cuanto los

instructores son sólo de Quito.
Subtotal
86
6. LOGÍSTICA
Cantidad No. Días Tipo Descripción Precio Total

Unitario
31 16 Raciones Humitas/ Tamales 0,40 198,40
2 16 Frascos Café 2,80 89,60
1 16 Paquete Servilletas 1,20 19,20
3 16 Kilos Azúcar 2,50 120,00
2 16 Paquetes Aguas Aromáticas 0,60 19,20
Total $ 446,40
7. IMPREVISTOS
No. Concepto Costo Total
1 Clausura 40,00
2 Movilización 40,00
Subtotal $ 80,00
8. RESUMEN PRESUPUESTO DEL PROYECTO 1
No. Concepto Valor

1 Recursos Humanos 360,00
2 Materiales y Equipos 333,80
3 Instructores 768,00
4 Infraestructura 0,00
5 Viáticos y Pasajes 0,00
6 Logística 446,40
7 Imprevistos 80,00
TOTAL $ 1.988,20
87
3.7.2 Proyecto 2
CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO DEL COMPORTAMIENTO
HUMANO
Modificar las actitudes de los trabajadores, incrementando su motivación y de
esta manera mantener un comportamiento más estable, que contribuya a crear
un clima de trabajo más satisfactorio, que permita mantener su salud mental.
3.7.2.2 Metas
Se capacitará al 29% de los empleados hasta el segundo bimestre del año
2010.
3.7.2.3 Actividades
8. Ejecución:
88
8.1 Taller: Trabajo en equipo.
8.2 Taller: Relaciones Humanas y Comunicación.
8.3 Seminario: Desarrollo de la confianza y capacidades.
9. Evaluación del programa, instructores, participantes, coordinación.
Proyecto 2: “CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO DEL
COMPORTAMIENTO HUMANO”
1. RECURSOS HUMANOS
Costo
Personas Horas
1 Coordinador 30 10,00 300,00
1 Ayudante Dietética 7,5 5,00 37,50
Subtotal $ 337,50
89
No. Valor
2 Bolígrafos 12 3 0,40 14,40
3 Fotocopias 600 3 0,02 36,00
4 Anillados 12 3 1,00 36,00
Subtotal $ 122,04

1 10 24,00 240,00
2 10 24,00 240,00
3 10 24,00 240,00
Subtotal $ 720,00
4. INFRAESTRUCTURA

Aula
Subtotal


Subtotal
90
6. LOGÍSTICA

Unitario
17 15 Raciones Empanadas variadas 0,40 102,00
2 15 Frascos Café 2,80 84,00
3 15 Kilos Azúcar 2,50 112,50
Total $ 334,50
7. IMPREVISTOS
1 Clausura 30,00
Subtotal $ 60,00
No. Concepto Valor

6 Logística 334,50
7 Imprevistos 60,00
TOTAL $ 1.574,04
91
3.7.3 Proyecto 3
CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO DE ASPECTOS TÉCNICOS DEL
PUESTO
Mantener a los empleados al día con los avances tecnológicos, estimulando su
iniciativa y creatividad, con el propósito de elevar el desempeño en sus
funciones.
3.7.3.2 Metas
Se capacitará al 87% de los empleados hasta el tercer bimestre del año 2010.
3.7.3.3 Actividades
8. Ejecución:
92
8.1 Seminario: Normas y procedimientos sobre el manejo de
desechos.
8.2 Seminario: Bioseguridad y manejo de desechos.
coordinación.
Proyecto 3: “CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO DE ASPECTOS
TÉCNICOS DEL PUESTO”
1. RECURSOS HUMANOS
Costo
Personas Horas
1 Coordinador 40 10,00 400,00
Subtotal $ 450,00
93
No. Valor
2 Bolígrafos 35 2 0,40 28,00
3 Fotocopias 1750 2 0,02 70,00
4 Anillados 35 2 1,00 70,00
Subtotal $ 272,30
3. PAGO INSTRUCTORES EXTERNOS

1 20 70,00 1400,00
2 20 70,00 1400,00
Subtotal $2.800,00
4. INFRAESTRUCTURA

Aula
Subtotal

2 Ibarra 20 70,00 2.800,00 10,00 400,00 3.200,00
Subtotal $3.200,00
94
6. LOGÍSTICA

Unitario
39 20 Raciones Pastel 0,40 312,00
2 20 Frascos Café 2,80 112,00
3 20 Kilos Azúcar 2,50 150,00
Total $ 622,00
7. IMPREVISTOS

1 Clausura 170,00
Subtotal $ 340,00
No. Concepto Valor

6 Logística 622,00
7 Imprevistos 340,00
TOTAL $7.684,30
95
3.7.4 Proyecto 4
CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO INFORMÁTICO
Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en materia de informática,
con el propósito de contribuir al desarrollo personal de los empleados.
3.7.4.2 Metas
Se capacitará al 63% de los empleados hasta el cuarto bimestre del año
2010.
3.7.4.3 Actividades
8. Ejecución:
8.1 Taller: Word Básico.
96
8.2 Taller: Correo electrónico.
coordinación.
Proyecto 4: “CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO INFORMÁTICO”
1. RECURSOS HUMANOS
Costo
Personas Horas
1 Coordinador 20 10,00 200,00
Subtotal $ 225,00
No. Valor
2 Bolígrafos 25 2 0,40 20,00
3 Fotocopias 1250 2 0,02 50,00
4 Anillados 25 2 1,00 50,00
Subtotal $ 166,90
97

1 10 24,00 240,00
2 10 24,00 240,00
Subtotal $ 480,00
4. NFRAESTRUCTURA

Aula
Subtotal


instructores son sólo de Quito
Subtotal
6. LOGÍSTICA

Unitario
29 10 Raciones Pastas variadas 0,50 145,00
2 10 Frascos Café 2,80 56,00
3 10 Kilos Azúcar 2,50 75,00
Total $ 300,00
98
7. IMPREVISTOS

1 Clausura 23,00
Subtotal $ 46,00
No. Concepto Valor

6 Logística 300,00
7 Imprevistos 46,00
TOTAL $1.217,90
99
3.7.5 Proyecto 5
CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES
Proveer conocimientos y desarrollar habilidades en los empleados, con el fin de
cubrir la totalidad de requerimientos para el desempeño efectivo de sus
funciones.
3.7.5.2 Metas
Se capacitará al 43% de los empleados hasta el quinto bimestre del año 2010.
3.7.5.3 Actividades
8. Ejecución:
8.1 Seminario: Capacidad para reconocer y distinguir los desechos
hospitalarios con relación a su clase.
100
8.2 Taller: Habilidad para manejar los equipos y materiales de
desinfección.
8.3 Taller: Habilidad para establecer ideas creativas en base al
conocimiento y experiencia para solucionar problemas.
Proyecto 5: “CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES”
1. RECURSOS HUMANOS
Costo
Personas Horas
1 Coordinador 40 10,00 400,00
Subtotal $ 450,00
101
No. Valor
2 Bolígrafos 17 3 0,40 20,40
3 Fotocopias 850 3 0,02 51,00
4 Anillados 17 3 1,00 51,00
Subtotal $ 171,39

1 15 24,00 360,00
2 15 24,00 360,00
3 10 24,00 240,00
Subtotal $ 960,00
4. INFRAESTRUCTURA

Aula
Subtotal


Subtotal
102
6. LOGÍSTICA

Unitario
25 21 Raciones Pizza 0,75 393,75
2 21 Frascos Café 2,80 117,60
3 21 Kilos Azúcar 2,50 157,50
Total $ 719,25
7. IMPREVISTOS

1 Clausura 46,00
Subtotal $ 92,00
No. Concepto Valor

6 Logística 719,25
7 Imprevistos 46,00
TOTAL $2.346,64
103
3.7.6 Proyecto 6
CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO DE ACTITUDES
Generar conductas positivas en los empleados, con el propósito de mejorar el
clima laboral, la productividad y la calidad de desempeño en sus actividades.
3.7.6.2 Metas
Se capacitará al 36% de los empleados hasta el sexto bimestre del año 2010.
3.7.6.3 Actividades
8. Ejecución:
8.1 Seminario: Actitud de servicio para lograr un buen desempeño
laboral.
104
8.2 Seminario: Motivación en el trabajo.
8.3 Seminario: Planificación y Organización del trabajo.
Proyecto 6: “CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO DE ACTITUDES”
1. RECURSOS HUMANOS
Costo
Personas Horas
1 Coordinador 22 10,00 220,00
1 Ayudante Dietética 5,5 5,00 27,50
Subtotal $ 247,50
No. Valor
2 Bolígrafos 14 3 0,40 16,80
3 Fotocopias 700 3 0,02 42,00
4 Anillados 14 3 1,00 42,00
Subtotal $ 141,78
105

1 10 24,00 240,00
2 6 24,00 144,00
3 6 24,00 144,00
Subtotal $ 528,00
4. INFRAESTRUCTURA

Aula
Subtotal


Subtotal
6. LOGÍSTICA

Unitario
19 11 Raciones Sanduches 0,75 156,75
2 11 Frascos Café 2,80 61,60
3 11 Kilos Azúcar 2,50 82,50
Total $ 327,25
106
7. IMPREVISTOS
1 Clausura 25,00
Subtotal $ 50,00
No. Concepto Valor

6 Logística 327,25
7 Imprevistos 25,00
TOTAL $1.269,53
107
3.8 Resumen General del Presupuesto de los Proyectos de
Capacitación.
RESUMEN GENERAL DEL PRESUPUESTO DE LOS PROYECTOS DE CAPACITACIÓN

DEL HOSPITAL METROPOLITANO
Número Nombre Proyecto Costo
Proyecto Total
1 Capacitación para el desarrollo Administrativo $1.988,20
2 Capacitación para el desarrollo del Comportamiento Humano $1.574,04
3 Capacitación para el desarrollo de aspectos Técnicos del puesto $7.684,30
4 Capacitación para el desarrollo Informático $1.217,90
5 Capacitación para el desarrollo de Habilidades $2.346,64
6 Capacitación para el desarrollo de Actitudes $1.269,53
TOTAL $16.080,61
3.9 Cronograma de Actividades de Capacitación.
108
109
110
111
CAPITULO IV
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
4. MARCO METODOLÓGICO
El presente proyecto es Factible, ya que la elaboración de un plan de
capacitación para el personal que maneja los desechos hospitalarios en el
Hospital Metropolitano va a resolver el problema planteado.
4.1 TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Los tipos de investigación a utilizarse en la elaboración del plan de
capacitación para el personal que maneja los desechos hospitalarios en el
Hospital Metropolitano son:
4.1.1 Explorativa
Se va a establecer un diagnóstico previo de la situación actual que presentan
las personas que manipulan los desechos hospitalarios, el control de
infecciones y el impacto en el medio ambiente.
4.1.2 Descriptiva
Se va a detallar el procedimiento actual del manejo de los desechos
hospitalarios, se explicará cuáles son los repercusiones en la salud de las
personas que están en contacto permanente con los residuos, y las
consecuencias ambientales.
112
4.1.3 Bibliográfica
Las fuentes informativas estarán sustentadas mediante leyes, reglamentos de
salud; información de libros, revistas sobre el manejo de desechos hospitalarios
y control de infecciones.
4.1.4 De campo
La información se obtendrá de procesos y técnicas que se originan en el
Hospital Metropolitano.
4.2 MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.2.1 Método Deductivo
Se va a analizar en forma general la situación de las personas que manipulan
los desechos hospitalarios, para detectar los problemas particulares de salud,
de manera que se garanticen altos niveles de protección.
4.2.2 Método Inductivo
La investigación se va a sustentar en la observación a cada empleado en las
técnicas de manipulación de los desechos hospitalarios y la clasificación de los
mismos en bolsas y canecas correspondientes, de acuerdo a la selección,
disposición y almacenamiento de los residuos, con el propósito de conocer los
procedimientos generales en el manejo de los desechos.
113
4.2.3 Método de Síntesis
Se va a investigar la causa de las infecciones en el personal que maneja los
desechos y los efectos colaterales en su salud y el impacto en el medio
ambiente.
4.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
La población de la presente investigación que consideré para la elaboración del
plan de capacitación, son las personas del área de servicios ambientales que
manejan directamente los desechos del Hospital Metropolitano de la ciudad de
Quito.
El personal del área de servicios ambientales son hombres y mujeres cuyas
edades fluctúan entre 20 a 50 años, con estudios secundarios.
4.3.1 Población
El personal de servicios ambientales del Hospital Metropolitano está formado
por 40 personas, por lo tanto utilicé toda la población para la investigación,
entre ellos tenemos a supervisores, personal de hotelería hospitalaria y
personal de limpieza, los mismos que confirmaron los métodos que siguen para
manejar los desechos hospitalarios, con el propósito de determinar los
procedimientos para la elaboración del plan de capacitación.
114
4.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE
DATOS
Las técnicas que utilicé para la recolección de datos y obtener información para
realizar la investigación son:
4.4.1 Entrevista
Se aplicó en el área de servicios ambientales, previamente se la elaboró una
entrevista planificada, para de esta manera tener conocimiento sobre la
perspectiva de los supervisores, personal de hotelería y personal de limpieza
con relación al plan de capacitación que se va a elaborar en el Hospital
Metropolitano. Para la entrevista se utilizó un guión de preguntas abiertas.
4.4.2 Encuesta
Se aplicó una encuesta al personal que maneja los desechos hospitalarios,
con el fin de conocer las necesidades de capacitación que se requiere
implementar, para que el personal desarrolle un trabajo eficaz y eficiente.
Para la técnica de la encuesta se construyó como instrumento un cuestionario,
el cual se sometió a una prueba piloto.
4.4.2.1 Plan Piloto
 Juicio de expertos
 Reestructuración de ítems
 Prueba piloto
 Validez y confiabilidad
 Elaboración definitiva.
115
4.4.3 Observación
Realizando una observación directa del desempeño del personal que manipula
los desechos en su sitio de trabajo, con la finalidad de detectar inexactitudes en
el proceso de manipulación de residuos, por falta de capacitación adecuada.
Se recogieron los datos en una ficha de observación.
4.5 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Después de aplicar la encuesta a la población de estudio y recopilada la
información pertinente, se procedió a la tabulación y codificación de los datos.
El procedimiento se inició agrupando, ordenando y tabulando de forma manual
la información obtenida, finalmente los resultados se ilustraron en cuadros, en
los que constan todos los datos recogidos, los cuales se utilizaron para detectar
las necesidades de capacitación, lo que permitió la elaboración del plan de
capacitación para el personal que maneja los desechos en el Hospital
Metropolitano.
Los cuadros en los que consta la información permitieron visualizar con mayor
precisión los datos, y sirvieron para analizar la cantidad de empleados que
necesitan ser capacitados en los diferentes proyectos.
El tratamiento de la información, verificó la necesidad de diseñar un plan de
capacitación dirigido al personal que maneja los desechos hospitalarios.
Se aprecian los resultados de la encuesta, por medios de cuadros
representativos, proporcionando el análisis e interpretación de la información
alcanzada, que sirvió de base para la elaboración del plan de capacitación para
el personal del área de servicios ambientales del Hospital Metropolitano.
116
CAPITULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
1. El objetivo general del plan de capacitación se ha cumplido porque se
elaboró un plan de capacitación para el personal del área de servicios
ambientales que maneja los desechos hospitalarios, el plan propuesto
va a contribuir a mejorar el desempeño de los empleados, y prepararlos
para la ejecución eficiente de sus funciones, y de esta manera prevenir
enfermedades manteniendo óptimas condiciones de salud en los
empleados del Hospital Metropolitano.
2. Los objetivos específicos se cumplieron porque se identificaron las
necesidades de capacitación, que permitieron determinar los
conocimientos, actitudes, y habilidades que se requieren para el óptimo
desempeño del personal en sus puestos de trabajo, de la misma
manera se estableció el presupuesto de capacitación, y se elaboró la
programación de cada proyecto y sus respectivos costos. Se estableció
el número de empleados que se va a capacitar, las actividades antes,
durante y después de la ejecución de la capacitación; los temas en los
que se capacitará al personal se organizaron en seminarios, talleres, y
conferencias respectivamente.
3. Se estableció como política la formación de un banco de instructores
internos y externos, que contribuyan a formar recursos humanos
altamente calificados, de la misma manera se ha fijado una escala para
117
pago de instructores internos, que fue elaborada en base al sueldo
básico del Gerente del Hospital Metropolitano.
4. En mi investigación, observé que en el Hospital Metropolitano, el tipo de
capacitación que se ha realizado para el personal que maneja los
desechos hospitalarios, no se adapta a las necesidades reales del
personal, porque previamente no se ha realizado la detección de
necesidades de capacitación respectiva, por lo cual los programas de
capacitación se han establecido sin análisis previo, y su realización se
ha efectuado solo porque así lo indican las normas y reglamentos de la
institución. Para efectuar el programa de capacitación para el personal
de servicios ambientales, se realizó por primera vez la detección de
necesidades de capacitación, para lo cual se elaboró un instrumento
tipo encuesta, para obtener la información de las personas que
conforman la población en estudio, distribuido en tres partes:
conocimientos, habilidades y actitudes, lo que contribuyó a orientar el
diseño del plan de capacitación y detectar las necesidades reales del
personal, en base a las funciones que desempeñan.
5. Para la elaboración del presupuesto general de los proyectos de
capacitación, se consideró los costos de cada uno de los seis proyectos
propuestos, en cuanto a recursos humanos, materiales y equipos, pago
a instructores, infraestructura, viáticos y pasajes, logística, e
imprevistos, que se necesitan para efectuar el plan, por lo tanto se
determinó que para su ejecución se requiere hacer una inversión de
16.080,61 dólares; con el presente plan se reducen significativamente
los costos, ya que según datos proporcionados por la institución los
118
costos por accidentes laborales debido a la exposición directa de los
empleados con los residuos hospitalarios, triplican el costo del plan de
capacitación propuesto.
6. Se elaboró el cronograma general del plan de capacitación para el año
2010, en el cual constan los seis proyectos de capacitación,
organizados por fechas y horas de duración, con el propósito de tener
una herramienta de fácil y rápido acceso que nos brinde información
acerca del plan de capacitación.
5.2 RECOMENDACIONES
1. Se sugiere que el presente plan de capacitación sea considerado por el
área de Recursos Humanos, que los directivos analicen y aprueben el
plan para que sea tomado como modelo para los procesos de
capacitación del personal.
2. Para establecer el número real de empleados que deben ser
capacitados por cada proyecto, se sugiere aplicar la encuesta, para
obtener los datos que permitirán establecer el número de participantes
por cada programa de capacitación, es fundamental asegurarse que lo
que se enseñe sea realmente una necesidad de capacitación, que lo
que se enseñe sea aprendido, que lo aprendido sea implementado a las
funciones y finalmente que se mantenga en el puesto de trabajo.
3. Se sugiere a los directivos que analicen la creación del banco de
instructores internos y externos, y consideren la escala de pago a
instructores, para que sirva de base en la retribución de los mismos.
119
4. Debido a que el éxito de una organización depende cada vez más del
conocimiento, habilidades y destrezas de sus trabajadores, una de las
formas mas eficientes para que esto suceda es capacitando
permanentemente a los empleados, y debido a que el aprendizaje en la
capacitación significa un cambio de conducta, los cambios que se
produzcan en los trabajadores son producto de las necesidades
previamente detectadas, por tal motivo es primordial realizar la
detección de necesidades de capacitación, porque constituye la base
para la elaboración del plan de capacitación.
5. Debido al alarmante aumento de enfermedades intrahospitalarias que
afectan a los empleados del hospital metropolitano, se recomienda
realizar planes de capacitación sobre desechos hospitalarios para todo
el personal administrativo, técnico, enfermería, guardias de seguridad,
quienes indirectamente están expuestos a procesos infecciosos a causa
de los desechos. El departamento de recursos humanos debe facilitar el
apoyo para que los trabajadores que manejan los desechos
hospitalarios tengan la preparación necesaria y especializada, que les
permita enfrentarse con las mejores condiciones a sus tareas diarias,
por lo tanto, se sugiere a los directivos analicen y comparen los costos,
ya que el gasto del plan de capacitación que se propone es menor a los
costos por enfermedades infecciosas a causa de la exposición a los
6. Se sugiere realizar la evaluación y seguimiento de cada evento del plan
de capacitación que consta en el cronograma general, ya que nos brinda
la retroalimentación acerca de la efectividad que tuvo o no el programa,
120
y constituye una herramienta clave para el análisis futuro de los
programas. A través de la evaluación y seguimiento podemos detectar
nuevas necesidades de capacitación, errores de procesos, falta de
comunicación, problemas de integración de los empleados a la
organización o al cargo que ocupa.
121
BIBLIOGRAFÍA
 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO, Mc Graw-Hill, Chiavenato
Adalberto.
 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, México, Editorial Mc
Graw-Hill, Chiavenato Adalberto.
 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE CAPACITACIÓN, Mc Graw-Hill,
Roberto Pinto Villatoro.
 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL, México, Editorial
Limusa, Alfonso Siliceo.
 GUÍA METODOLÓGICA DEL INSTRUCTOR, Presidencia de la
República del Ecuador, Dirección Nacional de personal, División de
capacitación, Ramiro Dávila Silva.
 CONSIDERACIONES SOBRE EL MANEJO DE RESIDUOS DE
HOSPITALES EN AMÉRICA LATINA. Programa de Salud Ambiental.
OPS/OMS.
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS,
Werther, William B. y Keith, Davis, México, Mc Graw-Hill.
 RECURSOS HUMANOS SU MISIÓN TRASCENDENTE Y ÉTICA,
México, Editorial Grijalbo, 2000, Rodríguez S. Manuel.
 PSICOLOGÍA INDUSTRIAL, México, Editorial Mc Graw-Hill, Schultz,
Duane P. 1991.
 www.monografías.com/recursoshumanos/desarrollodepersonal.
122
 www.elprisma.com/apuntes/administraciondeempresas/capacitaciondefa
ult.asp
 www.monografias.com/detecciondenecesidadesdecapacitacion.
 www.rrhh-web.com/capacitaciondepersonal.
 MANUAL PARA EL MANEJO DE DESECHOS EN
ESTABLECIMIENTOS DE SALUD. Comité Interinstitucional para el
Manejo de Desechos Hospitalarios. Fundación Natura. Ecuador.
 GESTIÓN DE LAS COMPETENCIAS, Claude Levoyer, Editorial Gestión
2000.
 REGLAMENTO DE MANEJO DE DESECHOS SÓLIDOS EN
ESTABLECIMIENTOS DE SALUD DE LA REPÚBLICA DEL ECUADOR.
123
ANEXO1
FORMULARIO DE DETECCION DE NECESIDADES DE

CAPACITACION
124
HOSPITAL METROPOLITANO
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
FORMULARIO PARA LA DETECCION DE NECESIDADES
DE CAPACITACIÓN
DATOS GENERALES
Puesto
Unidad Administrativa
Nombre del empleado
Fecha
Objetivo:
Determinar las necesidades de capacitación que presenta el personal del área
de servicios ambientales del Hospital Metropolitano de Quito, con el propósito
de diseñar un programa de capacitación que permita desarrollar conocimientos
y destrezas requeridas para mejorar el nivel de desempeño de los empleados.
Instrucciones:
1. Lea detenidamente cada uno de los enunciados antes de contestar.
2. Usted encontrará en la columna de conocimientos, habilidades, actitudes
un listado de temas de capacitación, de acuerdo a su necesidad, marque
hasta 3 opciones en la columna NC (necesidades de capacitación).
3. Señale las necesidades de capacitación para cada función que realiza.
125
126
ANEXO2
CUADRO DE RESULTADOS DE LA DETECCION DE
NECESIDADES DE CAPACITACION
127
128
129
130
131
132
133
134
135
ANEXO3
FORMULARIO DE EVALUACION
136
FORMULARIO DE EVALUACION DE CURSOS
NOMBRE DEL EVENTO: _______________________________________
FECHA: ______________________
INSTRUCCIONES:
Coloque una “X” en la columna a su criterio, el mismo que evaluará el aspecto
anotado.
Utilice la siguiente escala:
R: Regular
S: Satisfactorio
MB: Muy Bueno
E: Excelente
ASPECTOS R S MB E
1. Cumplimiento de objetivos
2. Cumplimiento de expectativas
3. Organización
4. Materiales utilizados
5. Aplicabilidad de conocimientos
6. Presentación del curso
7. Técnicas utilizadas
8. Oportunidad de participación
9. Integración del grupo
10. Disciplina del grupo
11. Intercambio de experiencias
Aspectos negativos (concretos) _____________________________________
Aspectos positivos (concretos) ______________________________________
137
ANEXO4
GUION DE ENTREVISTA
138
ENTREVISTA
NOMBRE: _________________________________
FECHA: ___________________________________
1. ¿Cree usted que los desechos comunes poseen características
peligrosas que pudieran afectar su salud?
2. ¿Los desechos bioinfecciosos son identificados en bolsas negras o
rojas?
3. ¿Por qué es importante etiquetar las bolsas que contienen desechos
bioinfecciosos?
4. ¿Cuál es el procedimiento que usted utiliza en la disposición final de los
desechos?
5. ¿Utiliza envases para clasificar los desechos?
6. ¿Por qué cree usted que es importante desinfectar los contenedores
después de su utilización?
7. ¿Cuál cree usted que son los beneficios de capacitarse en el manejo
adecuado de los desechos hospitalarios?
139
ANEXO5
TABLA DE CONTENIDOS
140
TABLA DE CONTENIDOS
CAPITULO I
1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACION
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA
1.3 SUBPREGUNTAS
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
1.5 JUSTIFICACION
1.6 LIMITACIONES
1.6.1 TEMPORAL
1.6.2 ESPACIAL
1.6.3 RECURSOS
CAPITULO II
2 .MARCO REFERENCIAL, TEORICO Y CONCEPTUAL

2.1 MARCO REFERENCIAL
2.2 FUNDAMENTACION TEORICA
2.2.1 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
2.2.1.1 IMPORTANCIA
2.2.1.2 CONCEPTO
2.2.1.3 OBJETIVOS
2.2.1.4 BENEFICIOS
2.2.1.5 FASES DEL PROCESO
2.2.1.5.1 FASE 1 DETERMINACION DE NECESIDADES DE CAPACITACION
2.2.1.5.2 FASE 2 PLANEACION DE LA CAPACITACION
2.2.1.5.3 FASE 3 PROGRAMACION DE LACAPACITACION
2.2.1.5.4 FASE 4 EJECUCION DE LA CAPACITACION
2.2.1.5.5 FASE 5 EVALUACION DE LA CAPACITACION
2.2.1.5.6 FASE 6 SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACION
2.3 FUNDAMENTACIÓN LEGAL
2.4 MARCO CONCEPTUAL
2.5 IDEA A DEFENDER
2.6 VARIABLES DE LA INVESTIGACION
2.6.1 VARIABLE INDEPENDIENTE
2.6.2 VARIABLES DEPENDIENTES
2.7 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
141
CAPITULO III
3. PROPUESTA DEL PLAN DE CAPACITACION

3.1 PERÍODO
3.2 OBJETIVO GENERAL
3.3 OBJETIVOS ESPECIFICOS
3.4 METAS
3.5 POLÍTICAS
3.6 ESTRATEGIAS
3.7 PROYECTOS
3.7.1 PROYECTO 1 CAPACITACION PARA EL DESARROLLO ADMINISTRATIVO
3.7.2 PROYECTO 2 CAPACITACION PARA EL DESARROLLO DEL COMPORTAMIENTO
3.7.3 PROYECTO 3 CAPACITACION PARA DESARROLLO DE ASPECTOS TECNICOS
3.7.4 PROYECTO 4 CAPACITACION PARA EL DESARROLLO INFORMATICO
3.7.5 PROYECTO 5 CAPACITACION PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES
3.7.6 PROYECTO 6 CAPACITACION PARA EL DESARROLLO DE ACTITUDES
3.8 RESUMEN GENEAL DE LOS PRESUPUESTOS DE CAPACITACIÓN
3.9 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DE CAPACITACION
CAPITULO IV
4 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION – MARCO METODOLOGICO

4.1 TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACION
4.1.1 EXPLORATIVA
4.1.2 DESCRIPTIVA
4.1.3 BIBLIOGRÁFICA
4.1.4 DE CAMPO
4.2 METODOS DE LA INVESTIGACION
4.2.1 MÉTODO DEDUCTIVO
4.2.2 MÉTODO INDUCTIVO
4.2.3 MÉTODO DE SÍNTESIS
4.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
4.3.1 POBLACIÓN
4.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS
4.4.1 ENTREVISTA
4.4.2 ENCUESTA
4.4.2.1 PLAN PILOTO
4.4.3 OBSERVACIÓN
4.5 TRATAMIENTO DE LA INFORMACION
142
CAPITULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
5.2 RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXO 1: FORMULARIO DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION
ANEXO 2: CUADRO RESULTADOS DETECCION NECESIDADES DE CAPACITACION
ANEXO 3: FORMULARIO DE EVALUACION
ANEXO 4: GUION DE ENTREVISTA
ANEXO 5: TABLA DE CONTENIDOS
143

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y

TESIS PREVIA A LA OBTENCION DEL TITULO DE INGENIERA EN

“PROPUESTA DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN PARA EL

AUTOR: KATALINA VACA MERA

DIRECTOR DE TESIS: DR. FABIAN HIDALGO

Quito, Diciembre 2009

Yo, KATALINA VACA MERA, declaro que:

La Tesis de Grado titulada “PROPUESTA DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN

PARA EL PERSONAL QUE MANEJA LOS DESECHOS HOSPITALARIOS,

APLICADO AL HOSPITAL METROPOLITANO DE QUITO.”, es de mi total

autoría, y ha sido desarrollada bajo las exigencias técnicas y metodológicas

exigidas por la Universidad.

Quito, Diciembre 2009

Al espíritu infinito…mi creador,

A mi ángel de piel…mi querida madre,

Deseo expresar mi gratitud a mi Director de Tesis:

Dr. Fabián Hidalgo

Por haberme guiado experta y pacientemente durante el proceso,

por su apoyo incondicional, y su gran Calidad Humana.

Doy las gracias a todos mis maestros de mi querida Universidad

Tecnológica Equinoccial, quienes siempre creyeron en mis

Mi más caluroso agradecimiento a mi linda familia por su amor,

fuerza espiritual de aliento y ayuda constante.

Debido a la importancia ambiental que en la actualidad representa el manejo de

los desechos hospitalarios, es necesario fortalecer el control sanitario en el

manejo de los desechos peligrosos de naturaleza bioinfecciosa, a fin de que se

manipula los desechos.

El plan de capacitación propuesto conlleva el aprendizaje del manejo interno y

externo de los desechos hospitalarios, incorporando tecnologías apropiadas,

que incluye un sistema de recolección, transporte, tratamiento, y disposición

final, cumpliendo con la normativa vigente, lo que permite la disminución de los

riesgos de contaminación ambiental y los riesgos en la salud del personal

involucrado directamente en cada una de las fases de manipulación de

de fácil implementación, que garanticen que los desechos hospitalarios, desde

su generación hasta la disposición final no causen daños a la salud de los

Las actividades de capacitación no solo deberían aplicarse a los empleados

empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que

requieren para lograr un desempeño óptimo en sus funciones.

En el Capítulo I se plantea el porqué se decidió realizar este proyecto, que

constituye el problema de la investigación, los objetivos que se desean

En el Capítulo II se presenta el Marco Referencial, Fundamentación Teórica, el

desechos hospitalarios, Marco Conceptual, Variables de la investigación y su

En el Capítulo III se plantea la Metodología de la Investigación, Tipo y diseño

de la Investigación, Métodos de la investigación, Población a investigar,

Técnicas e Instrumentos para la recolección de datos, el Tratamiento y Análisis

de datos, Conclusiones y Recomendaciones, Bibliografía y anexos respectivos.

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Los desechos peligrosos que genera el Hospital Metropolitano, constituyen un

factor de riesgo para la salud del personal que interviene directamente en su

manipulación, y al mismo tiempo participan en el deterioro del medio ambiente,

por tal motivo es fundamental e importante manejar adecuadamente los

desechos hospitalarios, ya que de esta manera se reducen los riesgos en la

salud del personal asociado al manejo de los desechos peligrosos, y de la

misma manera, el manejo adecuado de desechos es primordial para el cuidado

y preservación del medio ambiente.

El manejo inadecuado de los residuos sólidos clínicos en el HOSPITAL

METROPOLITANO debido a la inapropiada capacitación del personal del área

de servicios ambientales, presenta diversos impactos negativos en la salud del

trabajador, que se evidencian en diferentes etapas como la segregación, el

almacenamiento, el tratamiento, la recolección, el transporte y la disposición

Las consecuencias de estos impactos no sólo afectan a la salud del personal,

también afectan el medio ambiente, puesto que, el personal encargado no está