CDT Spanish Feb2013 PDF

Un conjunto de 20 herramientas
revisadas y actualizadas para

su aplicación en el ciclo de los
proyectos de minería
DE DESARROLLO COMUNITARIO
KIT DE HERRAMIENTAS
El desarrollo comunitario es el
proceso de aumentar la fortaleza y la INTRODUCCIÓN
eficacia de las comunidades, mejorar Prefacio 05
la calidad de vida de las personas y Antecedentes del proyecto 07
permitirles participar en la toma de Público destinatario 08
decisiones a fin de que logren un Estructura del kit de herramientas 09
mayor control de su vida a largo Siglas 12
plazo. Los programas de desarrollo
comunitario sostenible son aquellos
que contribuyen a satisfacer las MINERÍA Y DESARROLLO COMUNITARIO
necesidades y prioridades de largo Objetivos y procesos, y oportunidades para vincular el 15
plazo en materia de desarrollo, así desarrollo comunitario con el ciclo de los proyectos de
como a asegurar una distribución minería y metales
más justa de los costos, beneficios,
riesgos y responsabilidades
relacionados con las actividades HERRAMIENTAS DE DESARROLLO
mineras. El elemento esencial de COMUNITARIO
la sostenibilidad en el desarrollo Ofrecen una orientación práctica para todas las etapas 35
comunitario es que las acciones del proceso de desarrollo comunitario
deben estar planeadas y motivadas
por la comunidad, no ser una
imposición de los donantes o las HERRAMIENTAS DE RELACIONES
empresas. Las actividades mineras El conjunto central de actividades que sustenta y reúne 43
y de procesamiento de minerales todas las demás actividades de desarrollo comunitario
pueden desempeñar un papel
central en el desarrollo comunitario
sostenible al actuar como HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN
catalizadores de un cambio Se usan para planear los recursos, tanto humanos 83
económico y social positivo en como financieros, que serán necesarios para emprender
zonas que de otro modo tendrían actividades de desarrollo comunitario, ampliar los
oportunidades limitadas para su programas o adoptar nuevos programas
desarrollo socioeconómico.
Asimismo, pueden influir en la
distribución equitativa de los
HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN
beneficios relacionados con la Ayudan a la gente a entender los posibles riesgos y 125
minería al asegurar la creación de efectos de una mina en las comunidades aledañas y
oportunidades para las mujeres y otras partes interesadas
grupos vulnerables o marginados
como las comunidades indígenas, HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
las minorías étnicas y los
desplazados por motivos Métodos y enfoques para mitigar los posibles efectos 153
de una mina y aumentar los beneficios con miras a
económicos.
maximizar el desarrollo comunitario
HERRAMIENTAS DE SEGUIMIENTO Y
EVALUACIÓN
Sirven para dar seguimiento a las actividades de 187
desarrollo comunitario, evaluarlas y medir los avances
hacia el cumplimiento de los objetivos de los programas
GLOSARIO Y REFERENCIAS
Definiciones de términos y conceptos relacionados con 203
el desarrollo comunitario que se usan en esta guía y
principales fuentes para más información
Agradecimientos 220
INTRODUCCIÓN
Prefacio
Antecedentes del proyecto
Público destinatario
Estructura de la guía
Siglas
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
ESTA KIT DE HERRAMIENTAS

OFRECE ORIENTACIÓN PRÁCTICA
PARA TODAS LAS ETAPAS DEL
PROCESO DE DESARROLLO
COMUNITARIO: EXPLORACIÓN,
CONSTRUCCIÓN, OPERACIONES Y,
A LA LARGA, DESMANTELAMIENTO
Y CIERRE, INCLUIDO EL ENTORNO
DESPUÉS DEL CIERRE.
Mujeres masai danzando y cantando en atuendo tradicional, Kenya.
Introducción
Prefacio
INTRODUCCIÓN
La versión original del Kit de herramientas
de desarrollo comunitario, que este
documento actualiza y sustituye, se publicó
en 2005. Fue el producto de un proyecto
conjunto de la División de Políticas sobre
Petróleo, Gas y Minería del Banco Mundial, el
Programa de Asistencia para la Gestión del
Sector de la Energía (ESMAP, por sus siglas
en inglés) y el Consejo Internacional de
Minería y Metales (ICMM, por sus siglas en
inglés). Estas versión revisada se basó en el
análisis de la aplicación del documento de
2005 y también en los planteamientos
presentados en el ínterin por otras
organizaciones, entre las que destaca la
Corporación Financiera Internacional (IFC,
por sus siglas en inglés).
Esta guía tiene como propósito: “Esta guía revisada se

• fomentar las alianzas y relaciones de basa en el trabajo sobre
trabajo constructivas entre comunidades,
empresas y gobiernos; desarrollo sostenible
• desarrollar capacidades dentro de los que ha surgido desde
gobiernos, las empresas y las
comunidades para abordar asuntos que se publicó la versión
relacionados con el desarrollo sostenible
a escala local; de 2005”.
• promover las posibilidades de valor
agregado que ofrecen la explotación y
operación mineras para apoyar las
acciones locales y regionales a favor del
desarrollo socioeconómico sostenible;
• mejorar las oportunidades para el
desarrollo sostenible de las comunidades
en torno de las operaciones y regiones
mineras y de metales en todas las fases
del ciclo de minería y metales.
Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario 05

Introducción
continuación
Esta guía revisada se basa en el trabajo El resultado es este documento actualizado:

INTRODUCCIÓN
sobre desarrollo sostenible que ha surgido Kit de herramientas de desarrollo

desde que se publicó la versión de 2005, lo comunitario, que presenta un conjunto de
que incluye la orientación e informes de la 20 herramientas para su aplicación durante
IFC como: el ciclo de los proyectos de minería y que
abarca una serie de enfoques relacionados
Relaciones con la comunidad y otros actores con el desarrollo comunitario agrupados
sociales: manual de prácticas recomendadas dentro de los apartados relaciones,
para las empresas que hacen negocios en planeación, evaluación, gestión, y
mercados emergentes (2007), seguimiento y evaluación.
Guía para diseñar e implementar
mecanismos de reclamo para proyectos Este documento complementa otros trabajos
de desarrollo (2008), realizados por el ICMM (véase a la izquierda),
entre ellos, Mining: Partnerships for
Projects and People: A Handbook for Development Toolkit 1 de utilidad para los
Addressing Project-Induced In-Migration gerentes de minas y aquellos interesados
(2009), en el fomento del desarrollo económico y
Strategic Community Investment: A Good social.
Practice Handbook for Companies Doing
Business in Emerging Markets (2010)
y guías de buenas prácticas del ICMM como:
Planeación del cierre integrado de minas:
equipo de herramientas (2008),
Derechos humanos en la industria de
minería y metales. Descripción general,
enfoque de gestión y otros temas (2009),
Derechos humanos en la industria de
minería y metales. Manejo y resolución de
inquietudes y conflictos a nivel local (2009),
Minería: Alianzas para el desarrollo. Uso de
recursos para el fomento del desarrollo
sostenible. Mapa de alianzas locales (2010),
Guía de buenas prácticas: los pueblos
indígenas y la minería (2010)
Human Rights in the Mining and Metals
Industry: Integrating Human Rights
Due Diligence into Corporate Risk
Management (2012).
1 Consúltese en www.icmm.com/mpdtoolkit
06 Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

Introducción
continuación
Antecedentes del proyecto En particular, este proyecto se relaciona
INTRODUCCIÓN
con el noveno principio, en el que los
El ICMM asumió su compromiso de miembros del ICMM se han comprometido
colaborar con otras partes interesadas en la a “contribuir al desarrollo social, económico
Declaración de Toronto de mayo de 2002. e institucional de las comunidades donde se
Poco tiempo después, en 2003, se dio a ubican nuestras operaciones”.
conocer el Sustainable Development
Framework [Marco para un Desarrollo
Sostenible] del ICMM.2 Desde la perspectiva
del ICMM, este proyecto ofrece la oportunidad
de formular herramientas para ayudar a sus
miembros, y a otros, a poner en práctica los
Diez Principios del ICMM (véase recuadro 1)
y apoyar las declaraciones de posición,
que las empresas miembros se han
comprometido a usar para evaluar su
desempeño e informar al respecto.
Recuadro 1: Diez Principios del ICMM
01. Aplicar y mantener prácticas comerciales éticas y sistemas sólidos de gobernanza

corporativa.
02. Integrar los temas de desarrollo sostenible al proceso de toma de decisiones de
la empresa.
03. Defender los derechos humanos fundamentales y respetar las culturas, costumbres
y valores en el trato con los empleados y otras personas afectadas por nuestras
actividades.
04. Aplicar estrategias de gestión de riesgos basadas en datos válidos y en el
conocimiento científico.
05. Procurar el mejoramiento continuo de nuestro desempeño en materia de salud
y seguridad.
06. Procurar el mejoramiento continuo de nuestro desempeño ambiental.
07. Contribuir a la conservación de la biodiversidad y a los enfoques integrados para la
planeación del uso del suelo.
08. Facilitar y estimular el diseño, uso, reutilización, reciclaje y disposición
responsables de nuestros productos.
09. Contribuir al desarrollo social, económico e institucional de las comunidades donde
se ubican nuestras operaciones.
10. Aplicar mecanismos eficaces y transparentes para la participación, la comunicación
y la verificación independiente de los informes con nuestras partes.
2 Véase www.icmm.com/our-work/sustainable-development-framework

Introducción
continuación
Público destinatario Además de representar un valioso recurso

INTRODUCCIÓN
para empresas, comunidades y

Esta guía ofrece orientación práctica para dependencias gubernamentales, este kit de
todas las etapas del proceso de desarrollo herramientas también podría servir a grupos
comunitario: exploración, construcción, de la sociedad civil como organizaciones no
operaciones y, a la larga, desmantelamiento gubernamentales (ONG) y organizaciones
y cierre, incluido el entorno después del comunitarias, académicos, proveedores de
cierre. capacitación y educación, sindicatos,
asociaciones comerciales y empresas de
Por ser la empresa de minería y metales servicios mineros —de hecho a cualquier
(y no el gobierno o la comunidad) la que interesado en facilitar el desarrollo
solicita los permisos de exploración o comunitario—. De manera ideal, la mayoría
extracción, selecciona los objetivos de de estas herramientas serán usadas por
exploración, encomienda los estudios de varios grupos que mantengan una
factibilidad, contrata las actividades de colaboración.
construcción, administra la mina durante su
vida operativa, y prepara y aplica el plan de
cierre de la mina, durante la elaboración de
este documento se hizo evidente que gran
parte de él debería encaminarse a facilitar
que la empresa diera estos pasos de manera
tal que reuniera y considerara las opiniones
de la comunidad y contribuyera a su
desarrollo sostenible. Cuando se revisó la
aplicación de la versión e 2005 de este
documento, se señalaba al personal de las
empresas de minería y metales como
usuarios principales. Por consiguiente,
esta versión actualizada se dirige sobre
todo a las empresas del sector minero y
de la extracción. Hecha esa precisión,
hay herramientas que podrían usar las
comunidades en las que la empresa de
minería y metales podría tener el papel de
facilitador. Los gobiernos también podrían
decidir modificar su reglamentación sobre
permisos a fin de establecer un marco que
fijara reglas y asignara responsabilidades
para emprender algunas de las acciones
incluidas en este documento.

Introducción
continuación
Estructura del documento • Una sección de herramientas para el
INTRODUCCIÓN
desarrollo comunitario en la que se
Este documento se divide en cuatro exponen los elementos fundamentales del
secciones (véase cuadro 1): desarrollo comunitario y se describen las
20 herramientas y cómo usarlas (véase
• Una introducción en la que se describen cuadro 2). Cada herramienta cuenta con
los antecedentes del proyecto: su origen instrucciones detalladas sobre cómo y
en un trabajo anterior del Grupo del Banco cuándo aplicarla. Todas las herramientas
Mundial y la industria de la minería, los están formuladas para su fácil aplicación
minerales y los metales; el público en el terreno.
destinatario y la estructura de la guía.
• Un glosario con algunos términos y
• Un breve análisis de la minería y el conceptos importantes en relación con
desarrollo comunitario, incluidos objetivos el desarrollo comunitario y una lista de
y procesos del desarrollo comunitario, y referencias.
oportunidades para vincular el desarrollo
comunitario con el ciclo de un proyecto
de minería y metales. Esta sección incluye
principios de buenas prácticas para un
desarrollo comunitario sostenible,
recomendaciones sobre la calendarización
de actividades de desarrollo en el ciclo de
minería y metales, y las funciones del
gobierno, las empresas y las comunidades.
Cuadro 1: Esquema del Kit de herramientas de desarrollo comunitario
Sección Temas principales

Introducción Antecedentes, objetivos y público destinatario del
documento.
Minería y desarrollo comunitario Definición de desarrollo comunitario, principios
básicos para el desarrollo comunitario sostenible,
fases del ciclo de los proyectos de minería y
metales, y funciones y responsabilidades de las
partes interesadas.
Herramientas de desarrollo Veinte herramientas prácticas para fomentar el
comunitario desarrollo comunitario apoyadas en una guía
• herramientas de relaciones paso a paso para su uso.
• herramientas de planeación
• herramientas de evaluación
• herramientas de gestión
• herramientas de seguimiento y
evaluación
Glosario y referencias Glosario y lista de referencias.

Cuadro 2: Herramientas de desarrollo comunitario en el ciclo de los proyectos de minería
10
Categoría de Número y nombre de la Uso inicial Plena Actualización Vínculos con otras herramientas
herramienta herramienta aplicación
de desarrollo
comunitario
Relaciones 1. Identificación de las Partes Exploración Factibilidad Regular, continua: actualización 2 3 4 5 11 12 13 16

Interesadas completa anual
2. Análisis de las Partes Exploración Factibilidad Regular, continua: actualización 1 3 4 5 11 12 13 16

Interesadas completa anual
3. Matriz de Consulta Factibilidad Construcción Regular, continua: actualización 1 2 4 5 11 12 13 16

completa anual
4. Evaluación de Asociaciones Factibilidad Construcción Regular, continua: actualización 1 2 3

completa anual
Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

5. Mecanismo de Exploración Factibilidad Regular, continua: actualización 1 2 3
Reclamaciones completa anual
Planeación 6. Marco de Planeación Construcción Operaciones Revisión anual 9 16 17

Estratégica
7. Mapa de la Comunidad Construcción Operaciones Según se requiera 8 9
8. Análisis Institucional Construcción Construcción Según se requiera 7 9
9. Jerarquización de Construcción Construcción Según se requiera 7 8

Oportunidades de Desarrollo
10. Herramienta de Valuación Factibilidad Variable Según se requiera 6 19 20

Financiera
➜
Cuadro 2: Herramientas de desarrollo comunitario en el ciclo de los proyectos de minería continuación
Categoría de Número y nombre de la Uso inicial Plena Actualización Vínculos con otras herramientas
herramienta herramienta aplicación
de desarrollo
comunitario
Evaluación 11. Estudio Social de Referencia Exploración Construcción Revisión anual 12

y factibilidad
12. Evaluación de Impacto Factibilidad Construcción Revisión anual 11

Social y Oportunidades
13. Evaluación de Competencias Factibilidad Construcción Revisión anual 6 16 17
Gestión 14. Acuerdos de Desarrollo Construcción Operaciones Según se requiera 3 6 11 12 13 16 17

Comunitario
15. Sistemas de Gestión Construcción Operaciones Revisión anual 13
16. Planes de Acción Construcción Operaciones Según se requiera 6 7 8 9

Comunitaria
17. Inversión Económica Local Construcción Operaciones Revisión anual 6 16
18. Planeación de Factibilidad Construcción Informe de conclusión 11 12

Reasentamientos
Seguimiento 19. Definición de Indicadores Factibilidad Construcción Regular, continua: actualización 11 12

y evaluación completa anual
20. Escala de Logro de Objetivos Construcción Operaciones Regular, continua: actualización 11 12 16 17

completa anual
11
Introducción
continuación
Siglas
INTRODUCCIÓN
ARP Análisis rural participativo (o análisis participativo rápido)

EIS Evaluación de impacto social
EISO Evaluación de impacto social y oportunidades
ELO Escala de Logro de Objetivos
ESMAP Energy Sector Management Assistance Program [Programa de Asistencia para la
Gestión del Sector de la Energía]
FODA Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
ICMM Consejo Internacional de Minería y Metales
IFC Corporación Financiera Internacional
ISO Organización Internacional de Normalización
MAPE Minería artesanal y de pequeña escala
ONG Organización no gubernamental
PAR Plan de acción para el reasentamiento
PAC Plan de acción comunitaria
PyME Pequeñas y medianas empresas
SyE Seguimiento y evaluación

Los objetivos y procesos,
y las oportunidades para
vincular el desarrollo
comunitario con el ciclo de
los proyectos de minería
y metales
COMUNITARIO
DESARROLLO
MINERÍA Y
MINERÍA Y DESARROLLO
COMUNITARIO
EL DESARROLLO COMUNITARIO
ES EL PROCESO DE AUMENTAR
LA FORTALEZA Y LA EFICACIA DE
COMUNITARIO
DESARROLLO
LAS COMUNIDADES, MEJORAR

MINERÍA Y
LA CALIDAD DE VIDA DE LAS

PERSONAS Y PERMITIRLES
PARTICIPAR EN LA TOMA DE
DECISIONES A FIN DE LOGRAR
UN MAYOR CONTROL DE SU
VIDA A LARGO PLAZO.
Imagen cortesía de Anglo American.
Minería y desarrollo comunitario
La relación entre la minería El elemento esencial de un programa de
MINERÍA Y DESARROLLO COMUNITARIO

desarrollo comunitario sostenible es que
y el desarrollo comunitario perdure sin los aportes de una empresa de
sostenible minería y metales, en especial tras la
conclusión del proyecto de minería. De este
La gestión de riesgos es un factor esencial modo, la sostenibilidad de la comunidad se
de éxito para las empresas de minería y puede apoyar mediante prácticas mineras
metales. Muchos riesgos son de naturaleza para ayudar a convertir un activo local —a
financiera o técnica, pero, cada vez en mayor saber, un capital de recursos naturales no
medida los elementos “más suaves” del renovable— en otros activos locales —a
proyecto (por ejemplo, los aspectos sociales saber, capital social, económico y ambiental
y ambientales) se convierten en riesgos sostenible—.
mayores por gestionar. Las expectativas de
la sociedad respecto a la responsabilidad El papel de la industria minera y de
social empresarial están impulsando a las
los metales
empresas a ir más allá de mitigar sus
La industria minera y de los metales puede
impactos y contribuir activamente al
desempeñar un papel central en el
desarrollo comunitario sostenible en las
desarrollo comunitario al actuar como una
comunidades y los vecindarios sede, a fin de
influencia positiva en zonas que de otro
mantener su “permiso social para operar”.3
modo tendrían poca oportunidad, si acaso,
de desarrollo económico y social. Esto es
El desarrollo comunitario es el proceso de
especialmente cierto en situaciones en que
aumentar la fortaleza y la eficacia de las
la minería puede ser un catalizador para
comunidades, mejorar la calidad de vida de
ayudar a construir otras fuentes de ingresos
las personas y permitirles participar en la
sostenibles (no mineras) en zonas donde
toma de decisiones a fin de lograr un
las minas se ubican de tal modo que las
mayor control de su vida a largo plazo.
comunidades pueden desarrollarse de
Los programas de desarrollo comunitario
manera independiente y, por ende, sobrevivir
sostenible son aquellos que contribuyen a
al agotamiento de las reservas minerales y
fortalecer la viabilidad de las comunidades
al cierre de la operación de minería y
\a largo plazo. Con frecuencia, los beneficios
metales. Un medio importante para lograr
más sostenibles que pueden legar los
esto consiste en fomentar los vínculos
programas de desarrollo sostenible en torno
dinámicos entre las comunidades y los
de una operación de minería y metales son
aliados externos.
las habilidades y capacidades que los
programas de capacitación, empleo y
educación pueden proporcionar a la
población local.
3 Véase Organización Internacional de Normalización (ISO, por sus siglas en inglés), Guía de responsabilidad
social ISO 26000, Ginebra, 2010, para análisis recientes sobre las obligaciones de las empresas en relación con
la responsabilidad social.

continuación
Durante la vida útil de una mina, pueden los gobiernos y los organismos donantes.
surgir tensiones con respecto a la Es importante alentar a los gobiernos

distribución de los ingresos mineros en un centrales a invertir los ingresos procedentes
país entre los órdenes de gobierno locales y de la minería en las regiones más afectadas
el nacional. Esto se debe al hecho de que la por esta actividad, pero es igualmente
riqueza mineral suele estar bajo el control importante trabajar con los gobiernos
de los gobiernos nacionales y no de la gente locales y regionales en programas de
que vive en las zonas mineras, además de desarrollo local. En su mayoría, los
que los gobiernos nacionales pueden tener gobiernos tienen sus propios planes de
prioridades en materia de desarrollo que desarrollo nacionales, regionales y locales.
difieren de aquellas de las comunidades Poniendo de relieve la necesidad de forjar
aledañas a la mina.4 No obstante, las alianzas con múltiples partes interesadas,
empresas mineras que consideran el la publicación Mining: Partnerships for
desarrollo comunitario sostenible como un Development Toolkit 5 del ICMM responde a
factor positivo para sus actividades tienen una clara necesidad de hallar una manera
la una necesidad apremiante de ampliar los más sistemática y objetiva de cuantificar y
beneficios positivos y mitigar los efectos acordar formas de mejorar la contribución
operativos perniciosos en las localidades, económica y social de la minería.
independientemente de si el gobierno
central decide devolver una parte de las El desarrollo comunitario es bueno
regalías y otros ingresos mineros a la para los negocios
comunidad local. Como mínimo, las Un mejor desempeño social suele traer
empresas deben asegurarse de mitigar los consigo una mayor rentabilidad financiera.
efectos dañinos de sus proyectos, por Aunque el análisis de viabilidad comercial
ejemplo, ofreciendo oportunidades de para el desarrollo comunitario siempre
empleo o capacitaciones que culminen con será específico de una empresa u operación,
oportunidades de trabajo para los residentes hay algunos temas en común que son
cuyos medios de subsistencia se vean claros. Si las comunidades obtienen un
mermados por la ocupación del suelo que gran beneficio de una operación minera,
se requiere para la mina. Yendo más lejos, entonces tendrán un interés considerable
las empresas deben actuar como anclas o en que la mina opere con éxito y ayudarán
catalizadores de proyectos de mayor alcance a superar obstáculos que podrían afectar
que brinden beneficios alternativos en adversamente la operación de la mina, lo
cuanto a medios de subsistencia a una que reducirá los riesgos para la empresa.
amplia población, no sólo a los negocios Entre los beneficios que las empresas
relacionados con la minería. Esto se podría podrían obtener contribuyendo al bienestar
hacer, por ejemplo, garantizando préstamos y el desarrollo comunitarios figuran los
para el desarrollo de empresas a tasas de siguientes:
interés reducidas o firmando contratos para
adquirir bienes durante los primeros años, Reputación: Reputación más sólida en la
que son los más vulnerables, de las comunidad financiera, el gobierno y entre
empresas locales. otras partes interesadas.
Recursos: Mayor acceso a recursos, como
Esto es más difícil de lograr y, por
yacimientos minerales, en entornos cada
consiguiente, debe estar firmemente
establecido en las alianzas con otros actores vez más remotos o que plantean más
destacados en materia de desarrollo, como dificultades.
4 Para un análisis más a fondo del tema, véase ICMM, Minerals Taxation Regimes; A Review of Issues and
Challenges in Their Design and Application, febrero de 2009.
5 Consúltese en www.icmm.com/mpdtoolkit.

continuación
Facilitación de procesos de aprobación y Principios de buenas prácticas para el

solución de conflictos: Mejores relaciones desarrollo comunitario sostenible
con los gobiernos locales, ONG y Las actividades de desarrollo comunitario
comunidades que pueden ayudar a facilitar más eficaces y sostenibles responden a
los procesos de aprobación para el algunos principios básicos:
desarrollo, la expansión y el cierre de
proyectos, así como ayudar a solucionar Adopción de un enfoque estratégico:
conflictos y evitar situaciones en las que Las actividades de desarrollo en el nivel
grupos locales podrían obstaculizar o evitar operativo se vinculan con los objetivos
que se lleven a cabo las actividades mineras. estratégicos de largo plazo para la empresa
Menores costos y pasivos por concepto y también se alinean con los planes de
del cierre: desarrollo comunitarios o regionales
Gracias a una mejor gestión del riesgo actuales y futuros. En su orientación
social y las expectativas de la comunidad, y reciente sobre inversiones comunitarias,
una menor dependencia de la comunidad la IFC recomienda a las empresas ir más
respecto a las operaciones. allá de acciones bienintencionadas y pasar
a los programas estratégicos de desarrollo
Eficiencia y productividad de los servicios comunitario, e indica parámetros para
de apoyo locales: Mayores eficiencia y seleccionar los programas.6
productividad gracias a la disponibilidad de
servicios de apoyo locales. Aseguramiento de las consultas y la
Fuerza de trabajo local: El mejoramiento de participación: Las comunidades locales
los niveles de educación y habilidades de la participan activamente en varias etapas de
fuerza de trabajo permitirá a las empresas la concepción, planeación y ejecución del
reducir su dependencia de personal proyecto, incluidos el cierre y la etapa
expatriado, que resulta costoso, y posterior al cierre. Se debe dar cabida a
enriquecerá el conocimiento local sobre las diversos miembros de la comunidad,
operaciones. Este conocimiento puede cerciorándose de que participen las mujeres
ahorrar, tiempo, esfuerzo, frustraciones y y los grupos vulnerables o marginados.
dinero. Asegurarse de que las comunidades puedan
participar plenamente en la toma de
Empleados: Mejor nivel de reclutamiento, decisiones sobre la distribución de los
retención y compromiso de los empleados. beneficios derivados de los proyectos
ofrecerá la mejor oportunidad para la
Dicho de otra forma, el desarrollo sostenibilidad de un programa de desarrollo
comunitario es un proceso recíproco. comunitario. Esto se logrará mediante las
Al apoyar a las comunidades para que se actividades concertadas de las partes
desarrollen de una manera sostenible, interesadas que desmitifiquen el proceso
una empresa de minería y metales de la minería y los metales, empoderen a
contribuye al mismo tiempo a que su los miembros de la comunidad para que
negocio tenga éxito. Las operaciones entiendan las motivaciones y los planes de
mineras y sus programas de desarrollo proyectos de las empresas, de modo que
comunitario deben considerarse un puedan tomar decisiones informadas.
proceso de alianza mutuamente beneficioso
para lograr sostenibilidad.
6 IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging
Markets, Washington DC, junio de 2010.

continuación
Trabajo en alianza: El sector privado, el Las operaciones de minería y metales

gobierno, las ONG y las organizaciones apoyan el desarrollo comunitario

comunitarias que aportan distintas Ése es el enfoque de este documento. Si
habilidades y recursos —pero comparten bien las herramientas tienen una amplia
intereses y objetivos— pueden lograr más aplicabilidad, no hay un esquema simple o
colaborando que trabajando de manera único sobre cómo se usarán en un sitio en
individual. Las alianzas formales o particular. El apoyo que las operaciones de
informales también pueden reducir los minería y metales brinden al desarrollo
costos, evitar la duplicación de iniciativas comunitario siempre estará determinado
y hacer que las comunidades sean menos por la condiciones locales, es decir, la
dependientes de la operación de minería naturaleza y escala de la operación, los
y metales. recursos del gobierno local y las
necesidades y prioridades específicas de
Fortalecimiento de la capacidad: la población local.
Los programas que hacen énfasis en el
fortalecimiento de la capacidad de las Tradicionalmente, las empresas mineras
comunidades locales, las ONG y el gobierno han querido adoptar medidas inmediatas
son más sostenibles a largo plazo que el para aliviar la pobreza o atender
suministro de dinero en efectivo, materiales necesidades que observan en las zonas
o infraestructura. Aunque la infraestructura aledañas a sus proyectos de minería y
muchas veces es esencial para el desarrollo metales. Por lo general, tales medidas han
de comunidades remotas, sólo se sostendrá consistido en construir infraestructura
si se cuenta con un programa de como escuelas, clínicas u hospitales, y
mantenimiento adecuado apoyado por un financiar a proveedores externos de
proceso bien planeado y participativo que servicios de salud y educación para crear
incluya a las comunidades y los gobiernos. nuevos programas.
Medición y comunicación: Para lograr una A menudo, estos esfuerzos, aunque

buena gestión de los programas de reconocidos como regalos generosos a las
desarrollo comunitario y asegurar que comunidades locales, no han perdurado más
trabajen en pro de objetivos sostenibles, es allá de la vida útil de la mina, en ocasiones
importante dar seguimiento los programas ni siquiera más allá de la duración en su
y evaluarlos periódicamente de acuerdo puesto del personal de la empresa que
con los indicadores de sostenibilidad impulsó los proyectos. Esto obedece a que
seleccionados. La medición o el seguimiento con frecuencia:
y evaluación permiten ajustar los programas
para que sean más exitosos. Incluir a • personas de la empresa minera o las
miembros de la comunidad en el proceso, élites locales eligieron los proyectos;
mediante la aplicación de procesos de • gente de fuera construyó y operó los
seguimiento participativos, resulta ideal y proyectos, con poca participación de los
también facilita la comunicación de los miembros de las comunidades locales en
avances de los programas a la comunidad su gestión y un limitado desarrollo de
en general. Una mayor comunicación de capacidades para permitir una
los avances y los retos de los programas transferencia de responsabilidad al cabo
de desarrollo comunitario, mediante los de un tiempo;
informes internos y externos de resultados,
fomenta una base de apoyo más amplia • no se contaba en las localidades con la
para los programas. tecnología, los recursos o los
conocimientos necesarios para mantener
los proyectos.

continuación
La suma de estos factores es que, con la En cambio, las operaciones de minería y

mejor de las intenciones, los proyectos se metales sí tienen habilidades en el trabajo
“donaban” a las comunidades locales y, por con comunidades en diversos ámbitos:
consiguiente, éstas no tenían ningún sentido oficios, administración, gestión, finanzas,
de propiedad sobre ellos, ni tampoco las operación y mantenimiento de maquinaria
capacidades necesarias para sostenerlos, móvil y fija, mejoramiento de la capacidad
lo que daba como resultado un deterioro de proveedores y contratistas locales, etc.
paulatino, en ocasiones acelerado, luego Los programas de alianzas para aprendices
de que se retiraba el apoyo externo. en estas áreas de desarrollo de capacidades
serán más beneficiosos a largo plazo que la
Además, si las comunidades locales y las lista tradicional de proyectos de
dependencia de gobierno se acostumbran a infraestructura.
que las empresas mineras se hagan cargo
del suministro de infraestructura y servicios No obstante, el riesgo no es sólo la
esenciales, puede generarse una relación capacitación, sino también facilitar el
de dependencia malsana, contraria a la crecimiento de otras actividades de manera
sostenibilidad. paralela a la minería. Por ejemplo, la
comunidad indígena Lac La Ronge se
Las empresas de minería y metales deben capacitó inicialmente en la conducción de
adoptar una perspectiva estratégica y camiones y en servicios de alimentos, con
concentrarse en sus áreas de conocimiento apoyo de las minas locales de uranio en el
para determinar dónde coinciden éstas con norte de Canadá, como parte de un
las necesidades de la comunidad. De esa programa para identificar las necesidades
manera, se reducen las probabilidades de de adquisición de los mineros. Con el paso
que las empresas desempeñen papeles del tiempo, ampliaron su negocio lejos de
que deberían ser responsabilidad de otros. las minas y aumentaron su facturación
Por ejemplo, las escuelas y las clínicas son anual a 65 millones de dólares canadienses
las áreas de conocimiento de los expertos prestando servicios en la región circundante.
en educación y salud y responsabilidad de Además de ayudar a capacitar a miembros
los gobiernos, no habilidades empresariales de las comunidades locales a suministrar
medulares para las empresas mineras. bienes y servicios, las empresas también
Sin duda, las empresas han adquirido pueden considerar el apoyo para esquemas
conocimientos, pero los edificios no son más de microcréditos y otros esquemas
que el esqueleto de los sistemas de salud empresariales para impulsar a las
y educación, y no tienen gran utilidad sin pequeñas empresas.
maestros, enfermeras, materiales para los
cursos y medicamentos. Incluso cuando
las mineras están dispuestas y pueden
establecer servicios de salud y de educación,
persiste el riesgo inherente, si sólo corren
por cuenta de la empresa, de que estos
servicios se vengan abajo cuando la
empresa minera ponga fin a sus actividades
y se vaya.

continuación
El desarrollo de la agricultura local es otra De especial relevancia es el trabajo del

área esencial de la sostenibilidad Representante Especial del Secretario

comunitaria. Uno de los riesgos que General de las Naciones Unidas,
enfrentan las comunidades en materia de Prof. John Ruggie, sobre el tema de los
sostenibilidad es que la producción agrícola derechos humanos y las empresas
local puede disminuir durante el auge transnacionales, entre otros. En el marco
minero. La pérdida de capacidades para la Proteger, Respetar y Reparar de las
agricultura local puede causar graves Naciones Unidas, aprobado en 2008 y que
problemas al cerrar una mina, pues la ha gozado de una amplia aceptación, se
comunidad deja de tener los ingresos para destacan los papeles distintos, si bien
adquirir fuera la mayor parte de sus complementarios, de los estados y
alimentos. Apoyar y fomentar activamente las empresas en relación con los derechos
la agricultura local puede evitar este riesgo humanos. Los gobiernos son responsables
y mejorar los medios de subsistencia de proteger los derechos humanos, lo que
sostenibles para las comunidades agrícolas es análogo a su papel primordial en el
dentro de la zona de un proyecto minero. desarrollo. Las empresas deben respetar
Por ejemplo, en Ghana, Newmont estableció los derechos humanos, lo cual significa
la Iniciativa para el Crecimiento de los no transgredir el disfrute de los derechos
Agronegocios de Ahafo (AAGI, por sus siglas de otros, ni impedir el desarrollo
en inglés) en alianza con la ONG African socioeconómico de las comunidades.
Connections. Este programa tenía por Reparar se refiere a la necesidad de las
objeto aumentar la productividad agrícola víctimas de tener acceso a una reparación
mediante capacitación en técnicas agrícolas, eficaz, tanto judicial como extrajudicial.
variedades de cultivos, comercialización,
establecimiento de redes y acceso a Reconociendo que los proyectos y las
financiamiento. En los primeros años de la operaciones pueden repercutir en los
AAGI, se formaron casi 200 grupos de derechos humanos, Ruggie recomienda
agricultores en ocho comunidades con una específicamente que las empresas lleven a
participación total de 2,647 agricultores en cabo un trabajo de debida diligencia en
el proyecto, lo que atrajo el financiamiento derechos humanos mediante la evaluación
de donantes y la participación de los bancos de sus repercusiones reales y posibles en
locales con microcréditos.7 esa materia. Asimismo, las empresas deben
asumir su responsabilidad de contribuir al
desarrollo de las comunidades, reconociendo
Derechos humanos y desarrollo que los proyectos sólo pueden tener éxito
comunitario si cuentan con el apoyo general de las
Desde la publicación de la primera versión comunidades locales. Aunque el papel de
de este documento en 2005, se han los gobiernos y las empresas en el ámbito
registrado varios sucesos en el ámbito de de los derechos humanos es distinto, queda
los derechos humanos en relación con la claro que las empresas pueden, como
responsabilidad social empresarial, en mínimo, desempeñar una importante
general, y el sector de las industrias función catalizadora.8
extractivas, en particular.
7 www.icmm.com/page/2222/newmonts-agribusiness-initiative-supports-local-communities
8 Véanse los tres documentos guía del ICMM sobre derechos humanos en la industria de minería y metales en:
www.icmm.com/page/14809/human-rights-in-the-mining-and-metals-industry-overview-management-
approach-and-issues.

continuación
Desarrollo comunitario y conflictos Hay acciones para corregir esta situación y

Las empresas también pueden tener un mejorar tanto el empoderamiento
papel catalizador cuando operan en Estados económico y social de las mujeres como el
en conflicto o que están saliendo de un bienestar y la seguridad de las mujeres, los
conflicto donde su inversión puede ser uno niños y las niñas. Aumentar la proporción
de los pocos medios para el desarrollo de mujeres con empleo, por ejemplo, ayuda
socioeconómico. En tales contextos, son a garantizar una mayor difusión de los
fundamentales la gestión de riesgos sólida beneficios para la comunidad.
y la inversión estratégica en la comunidad.
Los enfoques de gestión de riesgos deben Prestar mayor atención a los aspectos de
(i) apegarse a normas internacionales como género de las operaciones mineras puede
los Principios Voluntarios de Seguridad y ayudar a las empresas a ganar y mantener
Derechos Humanos y aplicar la Guía autorización social para operar, mejorar
Orientativa de Implementación en la que se la calidad de vida y las condiciones
apoya9, (ii) considerar el potencial que tiene socioeconómicas de las mujeres y hombres
la inversión de afectar negativamente la afectados, velar por los derechos humanos
seguridad de las comunidades locales o y minimizar los efectos negativos de las
exacerbar los conflictos y (iii) utilizar la operaciones mineras. Las consideraciones
orientación que ya existe en este campo.10 de género se deben integrar a la
información de referencia social y las
El contexto es crucial para las situaciones evaluaciones de impacto, la planeación del
de conflicto, de modo que todas las programa de participación de sectores
actividades de desarrollo comunitario interesados y desarrollo comunitario, y el
deben basarse en información sobre el seguimiento y registro de todas estas
entorno local y adaptarse cuando la actividades. Esto se debe hacer desde el
situación cambia. En la Guía Orientativa inicio, pero si no fue así, pueden llevarse a
de Implementación se ofrecen buenas cabo estudios y procesos de planeación
recomendaciones a las empresas sobre específicos para corregir el equilibrio.11
cómo propiciar la participación de las Cada sector interesado (gobierno, empresas,
partes interesadas en entornos sensibles comunidades y grupos de la sociedad civil)
a los conflictos. debe examinar sus propias actividades
para ver en qué medida están representados
Género e inclusión los géneros y se tomarán en cuenta sus
Insistir en el uso de este kit de herramientas opiniones y preocupaciones en los proyectos
es importante desde el punto de vista del de desarrollo.
género. Habitualmente, el desarrollo de la
minería tiene un sesgo de género, en el que
la mayoría de los beneficios (empleo,
ingresos, regalías y proyectos de
infraestructura) tienden a ser para los
hombres y los efectos negativos (ruptura
cultural, tensión social, daño ambiental y
violencia doméstica) repercuten de manera
desproporcionada en las mujeres, niños y
niñas.
9 http://voluntaryprinciples.org/files/VPs_IGT_Final_13-09-11.pdf.
10 Consúltese International Alert, Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries,
Londres, marzo de 2005, para más información sobre el tema.
11 Para más información, véase Rio Tinto, Why Gender Matters, Australia, 2009, en especial la segunda parte,
“Guidance on ‘how to’ integrate gender considerations into Communities work at Rio Tinto”.

continuación
Pueblos indígenas La actividad de la MAPE también puede

Algunos proyectos de minería y metales ocurrir en torno de una exploración o un

ocurren en sitios donde habitan pueblos proyecto mineros mediante la especulación
indígenas. Debido a su modo de vida oportunista. En ambos casos, las relaciones
característico y muchas veces su posición entre una empresa y los mineros
vulnerable dentro de la sociedad, es cada artesanales y de pequeña escala son de
vez más necesario que las empresas crucial importancia y las inversiones para
reconozcan y respeten los intereses sociales, fomentar y mantener estas relaciones
económicos, ambientales y culturales de los pueden minimizar y, en potencia, mitigar
pueblos indígenas. Todos los programas de futuros desafíos sociales.
desarrollo deben basarse en fomentar la
participación de estos pueblos y consultarlos La prueba de fuego para el desarrollo
de manera justa, oportuna y culturalmente comunitario sostenible
apropiada durante el ciclo del proyecto. Al analizar programas de desarrollo
Véase la Declaración de Posición del ICMM comunitario, las empresas mineras deberían
sobre Minería y Pueblos Indígenas y su preguntarse qué pasará con esos programas
Guía de buenas prácticas: los pueblos cuando la mina cierre (recordando que esto
indígenas y la minería,12 para una puede ocurrir antes de lo previsto). Si serán
orientación detallada sobre: necesarios el apoyo, el liderazgo y el
mantenimiento de la empresa para
• colaboración y participación indígena mantener el programa funcionando y en
• preparación del terreno orden, entonces no son programas
sostenibles y habrán de reconsiderarse.
• acuerdos Ésa es la diferencia más pronunciada entre
• gestión del impacto y distribución de proyectos muy visibles y tangibles, como la
beneficios construcción de un camino, y los programas
más discretos y difíciles de demostrar como
• gestión de reclamaciones. los de alfabetización de mujeres.
Minería artesanal y de pequeña La utilidad de un camino es indiscutible,

escala (MAPE) pues lo usarán a diario personas a pie o que
En ciertos lugares, los mineros artesanales se transportan en bicicleta o autobuses
y de pequeña escala pueden verse mientras la mina esté ahí para mantenerlo.
desplazados por la explotación de una mina Imaginemos el mismo camino algunos años
grande con tecnología moderna. Esto puede después de que la mina cerró: ni el gobierno
ocasionar grandes dificultades a quienes local, ni el nacional ni la comunidad
dependen de la actividad minera local como sentirían la responsabilidad, ni tendrían la
medio de vida, aunque no cuente con capacidad de seguir manteniéndolo. Bien
autorización legal, como sucede a menudo. podría tener baches o estar deteriorado y
Estas dificultades pueden ser causa de probablemente empeorar. O tal vez los
resentimiento y malas relaciones con la requisitos de rehabilitación incluían su
comunidad, por lo que es una práctica demolición, lo que significa que nunca debió
recomendable que las minas que desplacen considerarse como un beneficio sostenible
la actividad de la MAPE trabajen activamente para la comunidad. En uno u otro caso, a
con los mineros locales para ayudarlos a menos que se ejecute un proyecto de
encontrar otra forma de ganarse la vida.13 construcción de grandes dimensiones como
12 www.icmm.com/library/indigenouspeoplesguide
13 Para más información, véase ICMM, CASM e IFC, Working Together: How Large-scale Mining Can Engage with
Artisanal and Small-scale Miners, versión piloto, Londres, 2010. Disponible en:
www.icmm.com/page/17638/new-publication-on-engaging-with-artisanal-and-small-scale-miners.

continuación
parte de un programa centrado en la Papeles y responsabilidades para el

comunidad, con planes y capacidad desarrollo comunitario14
comunitarios para su gestión y Sin duda, el desarrollo comunitario requiere
mantenimiento continuos, o de la iniciativa papeles y responsabilidades definidas del
de una asociación con el gobierno sede, que gobierno, las empresas, las ONG y
asumirá la responsabilidad de su cuidado y organizaciones comunitarias, y las propias
mantenimiento cuando ya no esté la mina, comunidades (véase cuadro 3) y el
entonces es poco probable que sea compromiso de todos los niveles dentro de
sostenible. una organización.
En cambio, los programas de alfabetización El papel preciso de los diversos
y enseñanza de aritmética elemental para participantes depende de las circunstancias
las mujeres pueden arrojar resultados locales y cambia durante el proceso de
demostrables mucho menos vistosos. Tal vez explotación de la mina y de desarrollo de la
no se inscriban más personas en las clases comunidad. No obstante, hay algunos
de educación para adultos, ni haya mujeres principios generales claros:
que terminen la educación media superior.
Sin embargo, si varias mujeres logran Empresas: Tienen la responsabilidad de
alfabetizarse y manejar una cuenta bancaria respetar los derechos humanos y pueden
que les ayude a ahorrar dinero, establecer desempeñar un papel activo en el apoyo al
y operar una pequeña empresa para apoyar desarrollo comunitario. Cuando la capacidad
a sus familias, estas habilidades no se del gobierno es insuficiente, las empresas
perderán. Además, si algunas de las pueden verse obligadas a asumir un papel
mujeres valoran su educación como un de liderazgo, que en la medida de la
resultado de su experiencia de aprendizaje y posible deberá compartirse con ONG y
alientan a sus hijos a terminar sus estudios, organizaciones comunitarias para
de modo que las tasas de retención escolar asegurarse de que las empresas no
aumenten, los beneficios de capacitar a esas usurpen el papel del gobierno a escala local.
mujeres se multiplicarán y continuarán. A más largo plazo, sin embargo, deben
Y no hay necesidad de que la empresa concentrarse en que las iniciativas locales
minera se mantenga presente para sostener trabajen de manera constructiva junto a los
los beneficios del programa tras el cierre de programas de desarrollo y en forjar alianzas
la mina. Aunque de menor escala, este tipo para ayudar a fortalecer las capacidades y
de avance es sostenible. recursos comunitarios sostenibles.
Para que los proyectos de desarrollo Gobiernot: Tiene la responsabilidad
comunitario sean sostenibles, deben primordial de proteger los derechos
concebirse, formularse, ejecutarse y humanos y asegurar que las comunidades
gestionarse en colaboración con sus se beneficien del desarrollo. El gobierno
beneficiarios. Asegurar que las autoridades deben encabezar el establecimiento de
gubernamentales también brinden apoyo al políticas y normas a fin de garantizar el
proyecto de desarrollo, o al menos lo desarrollo local, la planeación de la
conozcan, también favorecerá las infraestructura física y social y el uso de
posibilidades de que sea sostenible. suelo, la formulación de sistemas para el
seguimiento y evaluación de proyectos, y la
protección de los derechos e intereses de la
ciudadanía. En algunas zonas, el gobierno
puede requerir que los proyectos mineros
14 Para recomendación sobre el desarrollo de capacidades de grupos de partes interesadas, consúltese el capítulo
5 de IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in
Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010.

continuación
Cuadro 3: Papeles y responsabilidades típicos de las partes interesadas

Empresas Gobierno Grupos comunitarios ONG y organizaciones

comunitarias
• Gestión de la • Liderazgo estratégico, • Definición de • Evaluación de
exploración, definición de necesidades locales necesidades locales
construcción, prioridades y su prioridad
• Desarrollo de
operación y cierre
• Coordinación y • Conocimiento y capacidades locales
de una mina de
planeación valores locales y fortalecimiento
conformidad con
estratégicas institucional
los requisitos • Planeación y
reglamentarios • Prestación de movilización • Formulación y
servicios locales comunitarias ejecución de
• Catalizador de la
proyectos
acción a escala • Establecimiento de • Movilización de
comunitarios
comunitaria un marco normativo activos y recursos
• Coordinación de para la realización, locales • Apalancamiento de
operación, cierre y financiamiento
partes interesadas • Seguimiento y
etapa posterior al externo para apoyo
en torno del sitio evaluación
cierre del proyecto comunitario
del proyecto
• Organización
• Apoyo financiero, • Desarrollo de • Seguimiento y
interna y solución
capacidades de evaluación
material y de de conflictos
apoyo a escala local,
instalaciones para la
lo que incluye
comunidad local
capacidades de
• Transferencia de seguimiento
habilidades y
• Aprovechamiento de
conocimientos
recursos estatales y
técnicos y de gestión
externos
a la comunidad local
• Seguimiento y • Seguimiento y
evaluación
evaluación
contribuyan sustancialmente al desarrollo ONG y organizaciones comunitarias: Pueden

sostenible mediante acuerdos de proyectos desempeñar un papel importante actuando
y quizá sea algo que se estipule en los en defensa de las comunidades locales y
convenios de inversión. prestando servicios locales. Es necesario
que otros actores relacionados con el
Grupos comunitarios: Desempeñan un desarrollo entiendan los intereses de las
papel central. El desarrollo comunitario es ONG y las organizaciones comunitarias,
esencialmente un proceso mediante el cual pues pueden diferir de los de la comunidad
las comunidades abordan metas definidas local. Las ONG y las organizaciones
localmente y logran mejoras en su calidad comunitarias suelen asociarse regularmente
de vida. El desarrollo refleja sus necesidades, con empresas para apoyar y, en muchos
prioridades y aspiraciones; se logra en gran casos, ejecutar los proyectos de desarrollo
medida por medio de su sentido de comunitario de las empresas.
propiedad y su compromiso con las metas
definidas localmente; y se mantienen
cuando tienen la capacidad, la confianza y
la oportunidad de planear estrategias
apropiadas y movilizar los recursos para
alcanzar sus metas de desarrollo.

continuación
Asimismo, los organismos de desarrollo Luego de operar durante dos años, se ha

internacionales pueden desempeñar un atribuido al programa la reducción de 7 por
papel en el desarrollo comunitario dentro ciento en la desnutrición crónica de niños
del sector minero, aunque no siempre están menores de tres años, con más de 31,000
presentes en las zonas donde hay actividad niños y niñas beneficiados a la fecha.15
minera. Los donantes tienen una influencia
y responsabilidad singulares, en particular Desarrollo comunitario en el ciclo de
en la armonización de las normas que se un proyecto minero
aplican a las comunidades y en su influencia Las actividades de desarrollo comunitario
en los actores públicos y privados partícipes abarcan todas las fases del ciclo de un
en el desarrollo. Constituyen una importante proyecto de minería y metales. Todas
fuente de recursos, conocimientos y plantean retos y oportunidades particulares.
experiencia en materia de desarrollo y Cabe recordar que las relaciones entre las
pueden asesorar a gobiernos, empresas, empresas mineras, las comunidades locales
ONG, organizaciones comunitarias y y otras partes interesadas se inician mucho
comunidades sobre buenas prácticas, así antes de que se inicie la construcción de
como contribuir a movilizar apoyo financiero una mina y conviene a las empresas invertir
para proyectos de desarrollo locales. La en establecer buenas relaciones locales lo
función de los organismos internacionales antes posible. Aunque las herramientas
pueden ser particularmente eficaz en lo que presentadas incluyen lineamientos sobre
respecta a alentar los enfoques de gestión cuando aplicar cada una de ellas, como
regionales y la gestión coordinada de los regla general considérese que cuanto antes
efectos acumulados. se inicie, mejor. Es más fácil desacelerar los
procesos que acelerarlos para satisfacer las
Aunque cada uno de los actores antes necesidades de una comunidad. En el sitio
descrito cumple una función distintiva en el web Environmental Excellence in Exploration
proceso de desarrollo, se pueden obtener (E3)16 de la Prospectors and Developers
grandes beneficios de las asociaciones Association of Canada (PDAC) se puede
entre ellos. Por ejemplo, en Perú, el Fondo hallar orientación adicional sobre las fases
Minero Antamina (FMA), en cooperación de exploración de un proyecto y se da
con los gobiernos municipales y nacionales, acceso gratuito a un manual en línea sobre
identificó cinco temas clave para los prácticas óptimas en gestión ambiental y
programas de desarrollo sustentable, uno prácticas de participación comunitaria para
de los cuales era la nutrición. A la fecha, la exploración de minerales en todo el
el mayor programa apoyado por la FMA es mundo. Cuando se adquieren arrendamientos
el programa de salud Ally Micuy (que o proyectos de otras empresas, en las
significa “buena nutrición” en quechua), etapas más tempranas posibles se deben
orientado al combate de la desnutrición evaluar las relaciones que se heredan y, de
infantil. Dos ONG se ocupan de la ser necesario, lo antes posible se deben
instrumentación de este programa (Cáritas adoptar medidas encaminadas a su
en la mitad norte de la región de Ancash y mejoramiento.
la ADRA en el sur).
15 Banco Mundial, Mining Foundations, Trusts and Funds: A Sourcebook, Washington DC, junio de 2010.
Disponible en: http://go.worldbank.org/ICB0VQBWM0
16 Véase www.pdac.ca/e3plus

continuación
Se debe prestar especial atención a la El periodo operativo de una mina suele

etapa de construcción: que puede ser muy ofrecer el ambiente de mayor continuidad
perturbadora para las comunidades a menos para los proyectos de desarrollo con las
que se maneje con cuidado. Siempre hay comunidades locales. En ese momento, las
una llegada de trabajadores de la empresas tienen una mayor confianza en
construcción que vienen de fuera de la torno de su presencia a largo plazo y están
región y normalmente tiene poca afinidad en posibilidades de tomar decisiones de
con los habitantes del lugar, sus costumbres planeación y dotación de recursos que se
o sus necesidades. Ésta es la etapa en la pueden extender más allá de los ciclos de
que los ingresos de las comunidades presupuestación anuales, además de que la
cambian radicalmente con los “haberes” rotación de personal puede desacelerarse
y los “no haberes” que empiezan a surgir para permitir el establecimiento de
dependiendo de las personas y familias relaciones sólidas con las partes interesadas
que obtienen empleo o reciben una de la comunidad.
remuneración y las que no. En este periodo,
las estructuras tradicionales de autoridad Todos los interesados deben empezar a
y las relaciones familiares se pueden pensar en el cierre cuanto antes. Tener
debilitar, además de que la violencia presentes las necesidades e implicaciones
doméstica y otras formas de deterioro del cierre sentará las bases para el diseño
social pueden aumentar en respuesta a las inicial de la mina, el alojamiento en el
tensiones de la comunidad. poblado y la dotación de infraestructura, y la
naturaleza de los proyectos de desarrollo
También puede haber consecuencias apoyados por una empresa. La planeación
imprevistas, en especial en la etapa de para el cierre se volverá cada vez más
construcción. La construcción de una mina detallada a medida que la vida de la mina
en una ubicación remota puede plantear avance.17 Es de fundamental importancia
demandas considerables a los servicios de asegurar que en toda la planeación se
transportación local, alojamiento, suelo, consideren los aspectos de la etapa
alimentos y otros suministros, ocasionando posterior al cierre, en especial cuando se
un alza de los precios que beneficia a requerirá un seguimiento posterior al cierre
proveedores y agricultores. Aunque resulta de largo plazo.
positivo para un grupo, esto puede significar
que los pobladores del lugar pierdan No se puede dejar de insistir en la
facilidad de acceso al transporte a otros importancia del seguimiento y la evaluación,
sitios, se altere el suministro a las tiendas en especial porque las relaciones con las
locales y los precios más altos perjudiquen comunidades locales y los efectos en éstas
a quienes tienen ingresos reducidos o nulos continuarán luego del cierre de la mina.
—por lo general, mujeres, niños y niñas— y Los programas de seguimiento y evaluación
son menos capaces de protegerse. El final (SyE) eficaces aseguran que las mejoras en
del periodo de construcción también los proyectos de desarrollo retroalimenten
anuncia la partida de grandes números de la formulación y ejecución de proyectos y
trabajadores (y sus dependientes) y puede permitan la adaptación conforme cambia el
ocasionar una reducción importante del contexto de operación.
empleo local a medida que el proyecto
establece su fuerza laboral operativa.
17 Para recomendaciones, véase ICMM, Planificación del cierre integrado de minas: equipo de herramientas,
Londres, 2008. Disponible en: www.icmm.com.

continuación
En el cuadro 4 se muestra la secuencia de

las herramientas y actividades de desarrollo
comunitario durante el ciclo de un proyecto
de minería y metales. La profundidad y el
alcance de las actividades de desarrollo
comunitario alcanza su punto máximo
durante la construcción y operaciones,
después de que fue en aumento durante
las etapas de exploración y factibilidad, y se
irá reduciendo paulatinamente durante el
desmantelamiento y el cierre.
Muchas de esas actividades se repiten

durante el ciclo del proyecto, por ejemplo,
evaluar las condiciones de la comunidad o
de regulación, identificar a las partes
interesadas y desarrollar recursos humanos
y capacidades.
Cuanto antes inicien estas actividades,

mejor. Pero nunca es demasiado tarde para
empezar a aplicar herramienta y enfoques
de desarrollo comunitario.
Para efectos de sostenibilidad, es necesario

considerar cómo funcionará un programa
de desarrollo comunitario sin el apoyo de
la mina, ya sea que la mina cierre en cinco
años o en cincuenta. Los planes de los
programas deben incluir estrategias de
salida desde un inicio, es decir, de qué
manera la empresa minera cederá la
gestión de los programas a otros grupos
(de preferencia las propias comunidades)
en un momento adecuado.18 “Cuanto antes se inicien
estas actividades, mejor.”
18 Véase “Tips for developing handover and exit strategies” en la p. 73 de IFC Strategic Community Investment:
A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010.

continuación
Cuadro 4: Descripción de las fases del ciclo de un proyecto minero y las interacciones de la
empresa y la comunidad
Exploración19
Descripción Principales actividades de desarrollo comunitario
recomendadas (número de herramienta)
Pequeños equipos que • Contratación de un funcionario de relaciones con la
trabajan en periodos comunidad de tiempo completo o parcial (13)
breves, puede ser en zonas
vastas y con una estructura • Identificación de las partes interesadas locales y
de plazos muy breves. establecimiento de un diálogo con ellas (1)
Se establece la naturaleza • Información a la comunidad sobre la exploración (3)

de la relación entre una • Estudio documental sobre la comunidad local (11)
empresa y las comunidades
locales, y por lo general el • Recopilación de información de referencia básica (11)
tono que tendrá en lo
sucesivo. Se trata de un • Manejo de expectativas por medio de la comunicación (3)
periodo complejo, pues hay • Proceso para la atención de reclamaciones de la
una discrepancia inherente comunidad (5)
entre los intereses de las
comunidades que quieren • Contratación y compras en la localidad (17)
conocer toda la información
y entablar una relación de • Inversión en iniciativas comunitarias para compensar los
largo plazo, y los intereses impactos y apoyar iniciativas sostenibles (17)
de los equipos de
exploración, que están
seguros de sus futuras
actividades en la región y
se irán de ahí si no hay
perspectivas prometedoras
para continuar.
19 Hay orientación detallada en línea sobre prácticas óptimas en materia de exploración mediante registro gratuito
en Environmental Excellence in Exploration (E3): www.pdac.ca/e3plus

continuación

empresa y la comunidad continuación
Factibilidad
Estudios técnicos y • Colaboración con expertos en determinación de valores de
consultas amplios con las referencia sociales e impacto social (13)
partes interesadas
gubernamentales y locales. • Contratación de más funcionarios de relaciones con la
comunidad a medida que se incrementen los niveles de
Oportunidades importantes actividad del estudio local (13)
para que la empresa
colabore con las • Mayor nivel de participación de las partes interesadas
comunidades locales a fin (2, 3)
de establecer una • Aportación de más detalles sobre los planes del proyecto
comprensión clara de las y comprensión de las prioridades de la comunidad (3)
necesidades prioridades,
preocupaciones, etc. de • Mecanismo de reclamaciones (5)
índole social, ambiental y
de desarrollo, así como • Estudio de referencia socioeconómico detallado (11)
informar a las comunidades • Evaluación de impacto social y oportunidades (12)
sobre posibles escenarios y
calendarios de explotación • Seguridad de que las comunidades entienden la
minera. incertidumbre del futuro del proyecto (3)
• Mayores inversiones de la comunidad para compensar
el incremento de actividades (16)
• Ampliación de los indicadores de seguimiento (19)
• Informes sobre los cambios observados y las opiniones
de la comunidad
➜

continuación
Construcción
Una serie de actividades • Ampliación del equipo de relaciones con la comunidad (13)
relativamente breves, pero
que suelen ser intensivas • Contratación de expertos en gestión del impacto (13)
en la fase de construcción; • Revisión y actualización del análisis de partes
puede ser con una fuerza de interesadas (2)
trabajo grande o temporal.
• Programa de comunicaciones intensivo (3)
La llegada de trabajadores
de la construcción puede • Programa regular de participación de partes
ser muy traumática para la interesadas (3)
comunidad. A menudo esta
fase inyecta una cantidad • Mecanismo de reclamaciones (5)
considerable de efectivo a • Plan de acción para reasentamientos y programas de
la comunidad, en ocasiones compensación correspondientes para los periodos de
por primera vez, lo que construcción y operativos (18)
tiene profundos efectos
—tanto negativos como • Programas de restauración de los medios de
positivos— para la subsistencia (16, 17)
comunidad.
• Planes detallados para gestión del impacto (12)
• Comunicación relativa a la perturbación ocasionada
por la construcción 3, 18)
• Sistema integral de seguimiento de impactos (19, 20)
• Si es necesario, quizá auditorías de terminación
➜

continuación

Operaciones
Mediano a largo plazo. • Personal calificado completo en labores (13)
Periodo de mayor presencia
y actividades estables. • Apoyo externo de expertos según se requiera (13)
Oportunidades para • Presupuesto dedicado y detallado para inversiones en

instrumentar programas la comunidad (17)
comunitarios de largo • Programa regular de participación de las partes
plazo, centrándose en las interesadas (3)
necesidades de desarrollo
identificadas localmente; • Acuerdos con las comunidades (14)
participación comunitaria;
y asociaciones con partes • Análisis y registros actualizados de las partes
interesadas en la interesadas (2)
formulación, ejecución • Mecanismo de reclamaciones en plena operación (5)
y seguimiento de los
programas. • Programa participativo de inversiones en la comunidad
(mayoría de las herramientas)
• Levantamiento continuo de datos actualizados (11, 19)
• Estudios adicionales según se requiera (12)
• Ejecución de planes de gestión del impacto (16, 17)
• Manejo de las expectativas de la comunidad mediante
consultas (3)
• Programa de seguimiento y evaluación de gran escala
con participación de la comunidad (19, 20)
• Informes internos y externos regulares sobre los avances
y desafíos
➜

continuación
Desmantelamiento y cierre
Puede ser de acuerdo con un • Asignación de tiempo de personal a la planeación
plan de largo plazo u ocurrir del cierre, que aumentará conforme éste se
prematuramente. Necesidad de aproxime (13)
planear el cierre durante el
ciclo del proyecto de minería • Participación de las partes interesadas en las
para asegurar que sobrevivan conversaciones de planeación del cierre (3)
los programas. • Evaluación del impacto socioeconómico y su
El papel y el desempeño de los actualización regular (12)
socios locales es fundamental • Elaboración de planes de gestión del impacto (16)
para la planeación del cierre.
• Informes sobre actualizaciones
Incluso un cierre bien planeado
y ejecutado tiene probabilidades
de causar una disminución
considerable de los ingresos
comunitarios y la base
impositiva del gobierno local.
Etapa posterior al cierre

Largo plazo. Incluye el • Personal de la empresa dará apoyo a los programas
seguimiento de los efectos hasta su finalización (13)
ambientales y las condiciones
sociales después del cierre. • Actualizaciones regulares de las partes
interesadas (3)
Requiere una clara asignación
de responsabilidades de • Estudio de la situación socioeconómica al final del
seguimiento y restauración de proyecto (12)
cualquier impacto posterior al • Gestión de la transición de las empresas para
cierre. independizarse y apoyo correspondiente (17)
Apoyo a medidas alternativas • Informe sobre los avances y la conclusión de la
para la generación de ingresos transición
después del cierre y el
mantenimiento de la prestación
de servicios sociales.

Las herramientas ofrecen
una guía práctica para todas
las etapas del proceso de
desarrollo comunitario
DE DESARROLLO
HERRAMIENTAS
COMUNITARIO
HERRAMIENTAS DE DESARROLLO
COMUNITARIO
LAS HERRAMIENTAS OFRECEN UNA
GUÍA PRÁCTICA PARA TODAS LAS
ETAPAS DEL PROCESO DE DESARROLLO
COMUNITARIO: DESDE LOS PRIMEROS
CONTACTOS ENTRE LOS GEÓLOGOS A
CARGO DE LA EXPLORACIÓN Y LOS
DE DESARROLLO
HERRAMIENTAS
COMUNITARIO
MIEMBROS DE LA COMUNIDAD HASTA

EL DESMANTELAMIENTO, EL CIERRE
Y LA ETAPA POSTERIOR AL CIERRE.
Imagen cortesía de Vale
Herramientas de desarrollo
comunitario
Uso de las herramientas De manera ideal, la mayoría de las
HERRAMIENTAS DE DESARROLLO COMUNITARIO

herramientas serán usadas por varios
Las herramientas están destinadas participantes que colaboren en el mismo
principalmente a los gerentes de minas tipo de asociación formal o informal.
y al personal de relaciones con la comunidad. Por ejemplo, la empresa minera podría
También serán de utilidad para representantes organizar talleres de jerarquización de
del gobierno, funcionarios y miembros de oportunidades de desarrollo junto con
las comunidades en regiones mineras, pero miembros de la comunidad, que cuenten con
será necesario adaptarlas a esos grupos. la participación de funcionarios del gobierno
Se trata de recomendaciones sencillas y local y la facilitación de una ONG local.
sucintas para el desarrollo comunitario
fáciles de aprender y aplicar, en especial si Los diferentes participantes pueden usar
no se dispone de mucho tiempo para algunas otras herramientas con una
estudiar la jerga o la teoría del desarrollo. perspectiva ligeramente distinta. Por
ejemplo, una empresa, un gobierno y una
Mediante un enfoque gradual, se logrará ONG pueden usar las herramientas de
una mejor comprensión del proceso de planeación estratégica de una manera
desarrollo comunitario y el proyecto de similar, pero con resultados diversos a
desarrollo comunitario dentro de las causa de los diferentes puntos de vista de
operaciones de minería y metales y a su cada grupo.
alrededor recibirá un mejor apoyo.
Las herramientas son una referencia y una
Estas herramientas tienen seis objetivos guía para ayudarlo a trabajar de manera
específicos: más eficaz en el desarrollo comunitario; sin
embargo, no lo abarcan todo (de lo contrario,
• fomentar las relaciones laborales serían demasiado voluminosas para su
constructivas entre las comunidades, manejo). A lo largo del texto se mencionan
las empresas y los gobiernos; otras fuentes útiles de recomendaciones,
• apoyar el mejoramiento perdurable de siempre que es posible con el enlace
la calidad de vida que disfrutan las electrónico. Dichas fuentes son de particular
comunidades mineras; relevancia cuando se enfrentan asuntos
que requieren un abordaje independiente y
• mejorar la comprensión de los procesos específico, como la planeación de un
de desarrollo de las comunidades locales; reasentamiento, el manejo de la llegada de
trabajadores y la solución de reclamaciones,
• facilitar el empoderamiento de la
por ejemplo, para lo que se presentan
comunidad mediante procesos de
referencias a organizaciones internacionales
desarrollo participativo;
especializadas sobre ésos y otros temas.
• fomentar capacidades locales y recursos Se debe considerar también que las
de desarrollo; herramientas no eliminan la necesidad de
conocer y observar las leyes y reglamentos
• reducir los conflictos en las comunidades aplicables a una operación.
y regiones mineras.
El uso de las herramientas no significa que
Las herramientas ofrecen una guía práctica nunca necesitaremos ayuda de otros.
para todas las etapas del proceso de Ciertos aspectos del desarrollo comunitario
desarrollo comunitario: desde los primeros requieren conocimientos especializados que
contactos entre los geólogos a cargo de la tal vez no tengamos. Las herramientas nos
exploración, o la adquisición de proyectos ya ayudarán a decidir cuándo necesitamos
existentes, pasando por la construcción y las apoyo y qué tipo de apoyo debe ser.
operaciones, hasta el desmantelamiento, el
cierre y la etapa posterior al cierre.

Herramientas de desarrollo comunitario
continuación
Métodos de análisis rural No obstante, la inversión inicial de tiempo

participativo (ARP)20 se recompensará con creces cuando la

Muchas de las herramientas descritas en comunidad asuma el control de su propio
este documento se derivan de una serie de destino.
herramientas conocida como análisis rural
participativo (ARP). El ARP es un enfoque El ARP es una metodología basada en el
muy utilizado para entender la capacidad uso de una serie de herramientas útiles,
y motivación de una comunidad. Se ha no de una sola. Las herramientas del ARP
usado en el ámbito internacional por más seleccionadas para esta guía —Mapa de la
de 20 años y es muy eficaz para identificar Comunidad (herramienta 7), Análisis
necesidades de desarrollo, establecer Institucional (herramienta 8) y
prioridades y formular programas de Jerarquización de Oportunidades de
desarrollo de manera conjunta y Desarrollo (herramienta 9)— son algunas de
participativa. las más útiles para propiciar la participación
de las comunidades cerca de las minas
La gente participa en el desarrollo local en los ejercicios de planeación conjunta.
todos los días por medio de su familia, sus Estas tres herramientas permiten que una
actividades para ganarse la vida y sus comunidad considere sus estructuras físicas
responsabilidades en la comunidad. Las e institucionales, así como sus fortalezas y
técnicas de ARP pueden ayudar a incorporar debilidades, para identificar ámbitos en los
a los miembros de la comunidad en las que quisiera mejorar y luego evaluar los
etapas reales de planeación de los medios óptimos para lograr sus objetivos
programas de desarrollo, en vez de de desarrollo. En las próximas páginas se
depender únicamente de las opiniones de explicará con detalle cada una de estas
actores de desarrollo externo, lo que herramientas. También hay muchas otras
aumenta las probabilidades de trazar herramientas de ARP que pueden ser útiles
planes apropiados y sostenibles. cuando se trabaja con comunidades no
habituadas a manejar su futuro en lo
Si bien resulta beneficioso para el resultado relativo al desarrollo.21
de los proyectos de desarrollo, aumentar
el nivel de participación de las partes
interesadas en la comunidad también puede
plantear algunos retos, como más tiempo
para lograr una participación significativa
de grupos de partes interesadas importantes
y vulnerables en potencia (por ejemplo,
mujeres, jóvenes, minorías étnicas, a
quienes se les suele pasar por alto en los
procesos convencionales de planeación) y
para desarrollar las capacidades de estos
grupos de modo que puedan aprovechar los
enfoques participativos. Los métodos de
evaluación y planeación participativas
requieren más tiempo para su formulación
y aplicación que los métodos autocráticos.
20 También se le conoce como análisis participativo rápido. De acuerdo con la perspectiva de desarrollo
comunitario que sostenemos en este documento dirigido al sector minero, los aspectos de análisis o evaluación
del ARP son, en última instancia, menos importantes que los aspectos de planeación conjunta, de modo que
sería más preciso usar el término planeación participativa, a lo cual conducirán las actividades de evaluación.
21 En el sitio www.clarku.edu/departments/idce/publications.shtml se pueden hallar muchos trabajos de referencia
sobre métodos de ARP.

ESTUDIO DE CASO
Planeación participativa temprana para el cierre
Newmont Perú
Resumen
La colaboración para el cierre de la mina con las comunidades aledañas a la mina
Yanacocha de Newmont se basó en la experiencia previa de protestas de comunidades por
el retiro temprano de la empresa en el proyecto de Cerro Quilish, cerca de ahí. Esta

experiencia hizo que el equipo de Yanacocha estableciera un centro comunitario
permanente con objeto de asegurar que los pobladores entendieran cabalmente las
implicaciones del cierre de la mina.
Contexto y desafío
En 2004, hubo protestas de la comunidad por los planes de expansión de la mina de Minera
Yanacocha, cuyo principal accionista es Newmont, a la región vecina de Cerro Quilish.
Los residentes tomaron el control de Cerro Quilish y los caminos que llevaban a la mina.
En respuesta a las protestas, la empresa solicitó al gobierno que revocará su permiso de
exploración en el área.
Aprendiendo de la experiencia de responder a las protestas de la comunidad tras lo
sucedido en de Cerro Quilish, en Yanacocha se dio prioridad a la elaboración de un plan de
colaboración con las comunidades en relación con el cierre previsto de Yanacocha, aunque
faltaban muchos años para ello.
Respuesta
La empresa reconoció que las protestas en Cerro Quilish fueron en parte resultado de no
haber colaborado con las comunidades adecuadamente, ni con suficiente antelación.
Para no incurrir en el mismo error, Yanacocha trabajó con la comunidad para establecer
un punto de reunión específico que permitiera que la mina diera a conocer sus actividades
propuestas de cierre y rehabilitación, a fin de preparar a la comunidad para la vida después
de la mina en los aspectos económico, social y ambiental.
Como resultado de estas deliberaciones, Yanacocha construyó el Centro Experimental para
la Investigación en Cierre de Minas Maqui Maqui. Ahí se presentaban a la comunidad
ejemplos visuales de programas que podían adoptarse después del cierre y se ofrecían
oportunidades regulares para que la comunidad aportara sus ideas sobre formas de
fortalecer los programas o sugerir alternativas.
Con base en esa retroalimentación, el Centro encomendó a organizaciones científicas
locales un análisis destinado a identificar las mejores opciones para el uso del suelo después
del cierre, es decir, las que ofrecían protección ambiental y, al mismo tiempo, las mejores
oportunidades económicas de largo plazo para la comunidad. Entre otras opciones, se
propuso la cría de alpacas, los cultivos en los Andes, la propagación forestal y el fomento
del ecoturismo.
El Centro también llevó a cabo programas para ayudar a evaluar las opciones de restauración
del suelo, en vista del clima tan húmero en la ubicación de la mina y la necesidad de evitar
que el agua de lluvia se filtrara en los depósitos de roca estéril. Como resultado de estas
adaptaciones, que consistieron en medir físicamente el escurrimiento y la filtración de agua
en vez de adaptar la práctica usual de basarse en modelos matemáticos, la empresa pudo
hablar sobre los efectos en el suministro de agua después del cierre con los ganaderos y
agricultores locales.
Resultados
Como la mina de Yanacocha no se cerrará en muchos años, es imposible prever cuáles
serán los aportes de este programa de consulta ampliado. No obstante, como resultado de
ese trabajo, la minera ha considerado la posibilidad de aplicar un enfoque similar en sus
minas, entre ellas, Batu Hijau en Indonesia y Ahafo en Ghana.
Fuentes:
“Newmont mining withdraws from Cerro Quilish, Peru”, comunicado de prensa de Oxfam America,
5 de noviembre de 2004.
“Community engagement for mine closure”, estudio de caso de Newmont Sustainability Report 2007.

continuación
Categorías de herramientas y el proceso Algunas recomendaciones

de planeación y gestión del desarrollo Se debe ser paciente y dejar que las
comunitario comunidades se desarrollen a su ritmo.
Las herramientas se dividieron en varios grupos
Uno de los grandes desafíos para brindar
de acuerdo con sus principales aplicaciones,
un buen apoyo al desarrollo comunitario
que también son los principales elementos
es trabajar de acuerdo con los tiempos
necesarios en un programa acertado de
de la comunidad. Es probable que los
desarrollo comunitario: planeación, evaluación,
líderes y los miembros de la comunidad
gestión, seguimiento y evaluación, y, lo más
estén bien conscientes de ello. Si usted
importante, relaciones. Esta clasificación
es un representante de una empresa
obedece sobre a todo a motivos prácticos para
minera o de metales, tal vez tenga plazos
su exposición y análisis, y no es definitiva.
para el proyecto, informes anuales que
elaborar y presupuestos que ejercer.
En el gráfico 1 se ilustran las intersecciones
Estos imperativos, sumados a la tentación
entre los diversos tipos de herramientas para
de ver los resultados inmediatos de
desarrollo comunitario y sus relaciones
nuestro trabajo, pueden ser acuciantes.
multidireccionales y cíclicas. Las herramientas
para relaciones son fundamentales en todo el
Sin embargo, cabe recordar que el
proceso y constituyen el pilar en el que se
desarrollo es un proceso de largo plazo.
apoya el resto de las actividades. Si no hay una
Se trata de forjar capacidades locales y
relación sana entre el proyecto y sus partes
fortalecer a las organizaciones locales,
interesadas, es poco probable que aun las
no necesariamente de obtener productos
actividades de planeación y gestión más
inmediatos o visibles de su actividad en
avanzadas y cuidadosamente pensadas tengan
materia de desarrollo. El desarrollo es
éxito. Si hay relaciones sanas, entonces se han
el proceso de cambio en las capacidades
sentado bases firmes para un buen desarrollo
y recursos de la gente del lugar, en la
comunitario.
manera en que se organizan y en que se
relacionan con el mundo exterior.
Es difícil afirmar categóricamente si primero
vienen las herramientas de planeación o las
Como representante de una empresa
de evaluación, dado que están muy
minera o de metales, su papel consiste
interrelacionadas. Se necesitan algunos
en facilitar ese proceso y asumir un papel
recursos para iniciar la evaluación, pero es
de respaldo o mantenerse en segundo
mediante la evaluación cómo se toman las
plano. Probablemente usted cuente con
decisiones sobre los recursos necesarios.
competencias, conocimientos o habilidades
especiales y tenga acceso a recursos,
De manera similar, las herramientas de
todo lo cual permite lograr los aspectos
evaluación aportan información sobre las
tangibles de los proyectos de desarrollo
medidas de gestión que requiere el proyecto,
comunitario con mayor rapidez que la
mientras que las herramientas de gestión
gente que apenas está aprendiendo de
ayudan a decidir qué otras evaluaciones son
qué se trata.
necesarias. Del mismo modo, las herramientas
de gestión se insertan en los procesos de
Con todo, realmente habrá alcanzado
seguimiento y evaluación, que a su vez
el objetivo del desarrollo comunitario
retroalimentan a las herramientas de gestión
sostenible cuando la comunidad sienta
sobre los requerimientos de modificaciones en
que se las puede arreglar sin usted.
los procesos de gestión. Las herramientas de
seguimiento y evaluación también ayudan a
revisar las decisiones sobre obtención de recursos
y entonces el ciclo, con muchos vínculos hacia
adelante y hacia atrás, se completa.

continuación
Gráfico 1: Interrelación de las herramientas de desarrollo comunitario

continuación

Conjunto central de
actividades que apuntala y
reúne todas las demás
actividades de desarrollo
comunitario
DE RELACIONES
DE RELACIONES
HERRAMIENTAS
HERRAMIENTAS
LAS RELACIONES SON EL ELEMENTO
MÁS IMPORTANTE DE CUALQUIER
PROGRAMA DE DESARROLLO
COMUNITARIO EXITOSO. HASTA EL
PLAN MEJOR TRAZADO FALLARÁ SI
NO HAY CONFIANZA SUFICIENTE
ENTRE LAS DIVERSAS PARTES
INTERESADAS.
DE RELACIONES
HERRAMIENTAS
Imagen cortesía de Newmont

Herramientas de relaciones
HERRAMIENTA
Identificación de las Partes Interesadas 45
1 Se identifica a todas las personas interesadas en el proyecto
o que podrían verse afectadas por éste.
HERRAMIENTA
Análisis de las Partes Interesadas 53
2 Tras identificar a las partes interesadas del proyecto, es útil
analizar su nivel de interés en el proyecto y cómo les gustaría
participar.
HERRAMIENTA
Matriz de Consulta 57
3 Después de analizar a las partes interesadas, es importante
establecer un sistema para asegurar que se les consulte
regularmente sobre los temas que las afectan.
HERRAMIENTA
Evaluación de Asociaciones 63
4 Se analiza a los posibles socios, qué tan adecuados son para
su organización y cuáles son las áreas de interés que tienen en
común los programas regionales de desarrollo comunitario.
HERRAMIENTA
Mecanismo de Reclamaciones 73
5 Medio con el que los miembros de la comunidad u otras partes
interesadas pueden dejar constancia de su preocupación sobre
acciones reales o percibidas de un proyecto minero, con el
bjetivo de resolver los problemas antes de que se agraven.

Herramientas de relaciones
continuación
Guía para usar las Como parte del personal de desarrollo

HERRAMIENTAS DE RELACIONES
comunitario de la minera, quizá ya haya

herramientas de relaciones empezado a trabajar en un nuevo proyecto
de minería o metales y necesite saber
Las relaciones son el elemento más quiénes son todas las partes interesadas.
importante de cualquier programa de También necesitará averiguar si los
desarrollo comunitario exitoso. Hasta el plan propietarios anteriores dejaron algún legado
mejor trazado fallará si no hay confianza o si hubo interacciones previas en la zona,
suficiente entre las diversas partes de forma que pueda mejorarlas y establecer
interesadas. Por consiguiente es esencial relaciones sanas y positivas. Forjar buenas
que todas las partes sepan quiénes son relaciones con todas las partes interesadas
las otras partes interesadas y por qué será un componente central de las
participan en el proyecto, y que aprendan responsabilidades de su equipo. Aunque la
a conocerse para que puedan colaborar principal responsabilidad de establecer
en la formulación de programas que sean relaciones será suya, muchos otros equipos
aceptables para todos. La consulta es el también se relacionarán con las partes
mejor medio para entender a otras partes interesadas de la comunidad (por ejemplo,
interesadas y construir buenas relaciones adquisiciones, logística, relaciones
entre ellas. gubernamentales, recursos humanos, etc.)
y toda la mina será responsable de
Todas las herramientas de esta sección mantener el mismo nivel de respeto que
sobre relaciones se pueden aplicar al usted ha establecido en su colaboración con
proyecto minero o al proyecto de desarrollo las partes interesadas de la comunidad.
comunitario. Para dar cuenta de la más
amplia diversidad de aplicaciones, estas Estas herramientas también pueden ser de
herramientas se formularon para el proyecto utilidad para funcionarios públicos, ONG y
minero en su conjunto (salvo la herramienta miembros de la comunidad en las zonas
4, en la que se aborda la evaluación de mineras. Por ejemplo, quizá se esté
asociaciones), pero se pueden aplicar formulando un nuevo proyecto minero en
fácilmente a proyectos de desarrollo la zona y podría representar una ventaja
comunitario específico. Si está trabajando para todos los grupos entender quiénes
en una mina ya construida y las actividades son las partes interesadas y cómo participar
a las que se refieren estas herramientas en el proyecto. De igual forma, estas
no se realizaron en el pasado, representan herramientas ayudarán a todos los grupos
un punto de partida excelente y necesario interesados a entender los posibles
como medio para informar a su comunidad beneficios de asociarse en las iniciativas de
sobre los proyectos de desarrollo. desarrollo comunitario y apalancar los
recursos de todas las partes.

Identificación de las
Partes Interesadas 1
Descripción Puede existir la tentación de colaborar sólo
La identificación de las partes interesadas con las voces más fuertes de una comunidad
es el proceso usado para identificar y definir o con aquellas que parecen estar al frente,
las partes interesadas de su proyecto: sus como los jefes tradicionales. Desde luego,
intereses y las maneras en que esos siempre será importante tratar con estos
intereses afectan la viabilidad del proyecto. líderes obvios, pero es igualmente esencial
Este proceso contribuye a la formulación del asegurarse de entablar una relación con
proyecto, pues permite aprender sobre los la comunidad y la sociedad más amplias,
objetivos y los papeles de diferentes grupos, por ejemplo, las mujeres, los grupos
además de señalar formas apropiadas de minoritarios y los sectores vulnerables como
colaboración con esos grupos. los pobres y los migrantes. Si se deja fuera
de los procesos de consulta a sectores de
Las partes interesadas son personas o la sociedad aparentemente “desprovistos
grupos interesados en el resultado de su de poder”, el proyecto puede fracasar por
proyecto, que se ven afectados por él o lo la falta de comprensión del contexto más
pueden afectar. Pueden ser personas, grupos amplio en el que se está ejecutando.
de interés, organismos gubernamentales Las empresas exitosas buscan validar
u organizaciones empresariales, e incluir quién tiene derecho a hablar en nombre o
políticos, empresas comerciales e representación de otros y no simplemente
industriales, sindicatos, instituciones aceptar sin más las afirmaciones de
académicas, grupos religiosos, grupos representatividad. Debe haber un acuerdo
nacionales ambientalistas y sociales, general sobre a quién se le debe permitir
dependencias del sector público y medios representar a otros miembros de la
de comunicación. Las partes interesadas comunidad.
de su proyecto pueden cambiar con el
tiempo. Además, en los grupos de partes Asimismo, cuando se trata con los líderes
interesadas puede haber discrepancias tradicionales, es crucial cerciorarse de
de opinión a pesar de parecer unificados. consultarlos a todos, así como a los líderes
Es importante no dar por sentado que todos que fueron elegidos. En algunas culturas
los miembros de un grupo o comunidad puede haber líderes tradicionales que
piensan lo mismo sobre un programa o plan, detentan un poder ceremonial o espiritual,
sino que se deben buscar diversos puntos así como aquellos que ejercen un poder más
de vista. secular o relativo a la organización, y si se
excluye a algunos, quizá el proyecto no
cuente con el apoyo de toda la comunidad.
Muchas veces se pasa por alto a las mujeres
líderes, ya sea tradicionales o seculares,
cuando se identifica a las partes interesadas
importantes.
La clave de este proceso es llevar a cabo

deliberaciones exhaustivas durante un largo
periodo sobre “quién es quién” en la
comunidad y no detener el proceso cuando
se piensa que se halló al líder. Esa
suposición puede causar problemas más
adelante.

1
Identificación de las Partes Interesadas
continuación
Propósito Cuándo usar esta herramienta

Tener una lista completa de las personas La identificación de las partes interesadas
y grupos que podrían tener interés en su es un proceso dinámico: algunas partes
proyecto, verse afectados por él o afectarlo. dejan de participar y otras se suman en
Dicha lista se puede utilizar para procesos diferentes etapas del proyecto. No hay una
de consulta, evaluación de impacto y lista estática que pueda archivarse cuando
evaluación de las asociaciones a medida que se logra identificar a todas las partes
avanza el proyecto. La identificación de las interesadas. Debe recordar que las partes
partes interesadas ofrece un punto de interesadas internas —por ejemplo, sus
partida para forjar las relaciones que empleados— constituyen un grupo esencial
necesita con miras a un desarrollo exitoso de la comunidad y se les debe mantener
tanto comunitario como del proyecto: es informadas y escuchar en la misma medida
necesario averiguar con qué grupos trabajar que a las partes interesadas externas.
y cómo colaborar con ellos de la manera Esto aumentará el sentido de “propiedad”
más eficaz. Si observa que algunas partes de los empleados. Además, muchas partes
interesadas intentan excluir a otras del interesadas externas adquieren
proceso de participación, se debe tener conocimientos sobre sus actividades
especial cuidado al explicar que la empresa mediante interacciones con sus empleados,
quiere ser justa, abierta y transparente en de modo que resulta lógico mantener la
sus consultas con las partes interesadas y participación del personal.
que todos y cada uno de quienes deseen
participar pueden y deben hacerlo. Desde las primeras etapas de exploración
de un proyecto, se debe empezar a elaborar
la lista de partes interesadas y luego
revisarla cada vez que haya cambios en el
diseño, alcance, actividad social o ambiental,
incluso el cierre. Se debe revisar la lista
sistemáticamente al menos una vez al año,
y con mayor frecuencia si se observan
cambios.
El siguiente proceso está dirigido al personal

de la empresa, pero el gobierno,
representantes de ONG o miembros de la
comunidad podrían aplicarlo con la misma
facilidad para identificar a partes
interesadas.
Cómo usar esta herramienta

El objetivo inicial consiste en identificar a
cada persona y grupo que pudiera estar
interesado en el proyecto, de modo que no
se deje fuera a nadie. Aunque más adelante
podrá verificar quién tiene un interés
duradero o profundo en el proyecto, al
principio se debe optar por la inclusión.

1
continuación
PASO 1 PASO 2
Haga una lista de todas las partes interesadas Forme redes para ampliar la lista. Pida a
que le vengan a la mente. Lo mejor es las partes interesadas que ya conoce que le
hacerlo con un equipo de personas que indiquen otras personas interesadas en el
interactúen con partes fuera de la proyecto. Sea incluyente. No se preocupe
organización. Cada proyecto tiene ya por los números: al final se compensarán.
relaciones establecidas: empiece por ellas. Preocúpese más por dejar a alguien fuera.
Utilizando la lista de verificación, nombre a Quizá sea de utilidad considerar las
las partes interesadas en el proyecto en el siguientes preguntas para asegurarse de
que esté trabajando. incluir al mayor número posible de partes
interesadas:
Algunas partes interesadas son fáciles de
identificar, por ejemplo, la gente que vive • ¿Quién se verá afectado por los efectos
en las cercanías del proyecto, los grupos de negativos del proyecto?
interés en el país donde se ubica el proyecto, • ¿Quién se beneficiará del proyecto?
los funcionarios de gobierno locales y
regionales, etc. No se debe olvidar que los • ¿Quién será responsable de aplicar
empleados de la minera también son partes medidas para atenuar los efectos
interesadas y se les debe considerar en los negativos?
planes de consulta. Puede ser más difícil • ¿Qué tipo de cooperación, conocimiento
identificar a otras partes interesadas, pues especializado o influencia sería útil para el
exigen que se piense de de manera indirecta éxito del proyecto?
sobre cómo se establecería y mantendría
una relación con ellos. Por ejemplo, podrían • ¿Quiénes son los más vulnerables, los
ser ONG o académicos ubicados lejos del menos visibles y los que no tienen voz, a
proyecto, pero que tienen un interés en él. quienes habría que dedicar un esfuerzo
especial?
• ¿Quién apoya los cambios que traerá
consigo el proyecto y quién se opone a
ellos?
• ¿La oposición de quién será perjudicial
para el éxito del proyecto?
• ¿Quién podría aportar recursos?
• ¿Quién tomará decisiones?

1
continuación
PASO 3
Lista de verificación de posibles

Verifique que haya incluido a todas las partes partes interesadas
interesadas que a usted y sus colegas se les
ocurran. Una regla general para cerciorarse Comunidades
de que todas las partes interesadas • Vecinos más cercanos
fundamentales están incluidas en la lista • Comunidad local cerca de su sitio
consiste en preguntarse: “¿A quién afectará • Comunidad local cerca de su oficina
el proyecto (de manera positiva o negativa), principal
cuyo apoyo, o falta de él, podría influir
• Comunidades por las que pueda pasar
considerablemente en el éxito del proyecto?”.
regularmente (por ejemplo, elementos
También verifique haber tenido el cuidado
lineales del proyecto)
de incluir a mujeres partes interesadas
vulnerables o marginadas, no sólo a los • Centros regionales para sus
miembros influyentes de la sociedad. comunidades locales
Gente y grupos posiblemente vulnerables

• Mujeres
• Personas mayores, personas enfermas,
población penitenciaria, personas con
discapacidad
• Pueblos indígenas22
• Minorías raciales y grupos oprimidos
• Población infantil, escuelas, orfanatos y
otros grupos de jóvenes
• Hogares encabezados por niños o niñas
• Otros
Funcionarios de gobierno
• Funcionarios locales (elegidos y designados)
• Funcionarios regionales
• Funcionarios estatales
• Funcionarios nacionales
• Funcionarios de la oposición
• Representantes administrativos de cada
uno de los ministerios con sede en su
localidad o región
Otras organizaciones civiles

• Lugares de culto y organizaciones
religiosas
• Sindicatos
• Organizaciones educativas
• Mutualidades
• Organizaciones de beneficencia
• Organizaciones de atención a niños y niñas
• Organizaciones de atención a personas
22 Para un análisis detallado de los temas relacionados mayores
con la minería y los pueblos indígenas, véase ICMM,
Revisión de cuestiones de minería y pueblos • Asociaciones profesionales y gremiales
indígenas, 2005. Disponible en: • Otras
www.icmm.com/page/1161/mining-and-
indigenous-peoples-issues-review ➜
1
continuación
Lista de verificación de posibles Lista de verificación de posibles
partes interesadas partes interesadas
Internas ONG y organizaciones comunitarias
• Consejo de administración • Grupos locales
• Consejo consultivo internacional • Grupos regionales
• Altos directivos • Grupos estatales
• Sindicatos u otros grupos laborales • Grupos nacionales
organizados • Grupos culturales
• Accionistas • Grupos ambientalistas
• Personal jurídico • Grupos recreativos
• Personal de salud, seguridad y medio • Grupos de actividades deportivas
ambiente • Grupos internacionales con algún
• Personal de recursos humanos interés en su proyecto, la ubicación o
• Personal de servicios médicos el tipo de actividad que está llevando
• Personal logístico a cabo
• Personal de adquisiciones y contratos • Otros
• Empleados
• Jubilados Otros grupos de defensa
• Familias de empleados • Activistas individuales
• Otros • Grupos defensores de la salud y la
seguridad
Industria • Grupos defensores de los derechos
• Empresas individuales humanos
• Competidores • Grupos defensores de la justicia social
• Proveedores • Grupos políticos
• Clientes • Otros
• Asociaciones industriales
Personas y grupos especialmente
• Asociaciones empresariales
afectados
• Otros
• Con intereses en su sitio (por ejemplo,
mineros de pequeña escala)
Reguladores
• Con intereses en su empresa (por
• Entidades locales
ejemplo, con socios que ya se tienen)
• Entidades regionales
• Con intereses en su sector industrial
• Entidades estatales
• Que ya participan
• Entidades nacionales
• Que quieren participar
• Organismos internacionales
• Que desempeñan un trabajo de
• Otros respuesta de emergencia a quienes le
gustaría invitar a participar
• Medios noticiosos
• Otros
➜
ESTUDIO DE CASO
Mapa de partes interesadas como insumo para los programas comunitarios
Gold Fields, proyecto de extracción de oro y cobre de Far Southeast, Filipinas
Resumen
El proyecto de extracción de oro y cobre de Far Southeast en el norte de Luzon, Filipinas,
se ubica en un entorno sociopolítico relativamente complejo. Esto significa que, a la larga,
el éxito del proyecto depende, más que la mayoría, de una consulta cercana con las partes
interesadas locales.
Respuesta
Far Southeast estableció un sólido equipo comunitario de desarrollo sostenible integrado
por 52 personas, equivalente a 21% de la fuerza de trabajo total del proyecto. En su mayoría,
los miembros del equipo son residentes e indígenas del municipio de Mankayan, donde se
ubica el cuerpo mineral. El enfoque de la minera respecto a la participación comunitaria se
basa en la información aportada por un mapa integral de las partes interesadas de la
comunidad, elaborado con el respaldo de la Universidad Estatal de Benguet (BSU, por sus
siglas en inglés). Para la elaboración de este mapa se utilizó una encuesta de hogares
innovadora aplicada por 340 estudiantes voluntarios a casi todos los 35,000 residentes de
Mankayan. El análisis de los resultados se apoyó en un avanzado software geoespacial.
Imagen geoespacial del programa para la elaboración de un mapa de las partes

interesadas en la comunidad
➜
ESTUDIO DE CASO continuación
Mapa de partes interesadas como insumo para los programas comunitarios
Gold Fields, proyecto de extracción de oro y cobre de Far Southeast, Filipinas
Resultados
El mapa de las partes interesadas de la comunidad, así como el trabajo posterior con los
funcionarios locales y la BSU para elaborar los planes de desarrollo estratégicos de
Barangay (unidad administrativa local), aportaron información para los programas
comunitarios focalizados de Far Southeast, por ejemplo:
• campañas de comunicación para abordar las percepciones negativas respecto a la
minería, la estabilidad del suelo, y la calidad y disponibilidad del agua;
• colaboración con residentes y reclamantes de tierras para acelerar la perforación;
• apoyo a comisiones de salud locales, que benefician a más de 8,600 personas;
• capacitación para 133 maestros de nivel medio superior y 79 maestros de guarderías
infantiles y nivel preescolar;
• actividades de “renovación cultural”, coordinadas por las personas mayores de la
localidad, para promover la tradición indígena kankana-ey;
• capacitación en gestión de desastres para equipos de respuesta de emergencia de
Barangay por medio de la Cruz Roja Filipina.
Partes interesadas de Far Southeast
Reclamantes de Organizaciones
tierras comunitarias
Partes Partes con un

Propietarios ONG Iglesia
directamente interés en el
ancestrales
afectadas proyecto
Resultado del
proyecto
Gobierno
provincial de
Benguet
Comunidades Partes Gobierno de Partes con Gobierno

locales indirectamente Filipinas facultades para municipal de
afectadas la toma de Benguet
decisiones
Empresas Representantes
locales indígenas
Fuente: Gold Fields, Integrated Annual Review 2011, pp. 106–108

www.goldfields.co.za/reports/ar_dec_2011/pdf/integrated_ann_rev_2011.pdf

1
continuación
Principales referencias
IFC, Stakeholder Engagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in
Emerging Markets, Washington DC, 2007. Disponible en:
www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement
Zandvliet, L. y Anderson, M. B., Getting it Right: Making Corporate-Community Relations

Work, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2009, en especial el capítulo 9.

Análisis de las Partes
Interesadas 2
Descripción Propósito
Luego de identificar a las partes interesadas Afinar su conocimiento de las partes
utilizando la herramienta 1 (Identificación interesadas que haya identificado en los
de las Partes Interesadas), es necesario proyectos mineros y sobre cómo colaborar
considerar qué intereses de esas partes con ellos mediante:
están presentes en el proyecto y en qué
• la definición de las características de las
medida y de qué manera quisieran participar
partes a fin de entender su nivel de
en el proyecto. No deben escatimarse
interés, conexión y capacidad para incidir
esfuerzos para identificar y entender con
en el proyecto minero;
claridad los diversos intereses y
perspectivas de las partes en relación con • la identificación de conflictos de interés
el proyecto y sus posibles efectos a fin de entre partes, para ayudar a manejar esas
diseñar procesos de participación y consulta relaciones mientras dure el proyecto;
incluyentes. Podría ser útil saber si las
partes interesadas apoyan el proyecto • la colaboración con diferentes partes
minero, se oponen a él, son neutrales o basándose prioritariamente en su
están indecisas, de modo que se puedan influencia e incidencia en el proyecto.
adaptar las colaboraciones a cada grupo.
Afinar el enfoque que adoptará con las
La herramienta Análisis de las Partes diferentes partes interesadas al elaborar
Interesadas le permite evaluar la un programa comunitario mediante:
importancia que podría tener el proyecto • la identificación de los intereses de las
para cada parte. Si está aplicando esta partes en relación con cuestiones de
herramienta para planear sus actividades desarrollo fundamentales;
de desarrollo comunitario, este análisis lo
ayudará a saber el grado en que cada parte • la identificación de relaciones entre
interesada querría participar en programas partes interesadas que podrían facilitar
de desarrollo comunitario. Entender la las asociaciones;
manera en que las partes interesadas se • la evaluación de los niveles apropiados
relacionan entre sí le permitirá entender de colaboración con diferentes partes
la red de relaciones en torno del proyecto. interesadas —por ejemplo, información,
consultas, asociaciones— en las diferentes
A efectos de colaborar plenamente con etapas del ciclo del proyecto;
muchas partes interesadas, resulta útil
entender sus motivaciones para colaborar • la verificación de que no se dejan de lado
en el proyecto minero: ¿sus intereses o los intereses de las mujeres, los jóvenes
preocupaciones son fundamentalmente y las personas vulnerables o marginadas
ambientales, económicos o políticos? de la comunidad en los programas de
¿Tienen una relación histórica con la zona desarrollo comunitario de la mina.
del proyecto o son relativamente recién
llegados que desean arraigarse más a su
comunidad mediante la participación
ciudadana? La lista de preguntas que podría
plantearse es tan diversa como las partes
interesadas que encontrará, de modo que
debe considerar a cada persona o grupo
como un caso independiente. Al conocer a
sus partes interesadas, entenderá sus
prioridades y podrá usar ese conocimiento
como pilar para construir relaciones sólidas.

2
Análisis de las Partes Interesadas
continuación
El nivel identificado de interés de cada parte Cómo usar esta herramienta

lo ayudará a diseñar su Matriz de Consulta Esta herramienta requiere que se clasifique

(herramienta 3) y a decidir cuánto tiempo a todas las partes interesadas que se hayan
dedicar a la colaboración con cada parte o identificado en la herramienta 1 de acuerdo
grupo. Según los resultados de este análisis, con tres criterios: (i) qué opinión tienen del
los niveles de colaboración necesarios proyecto, (ii) su influencia y (iii) la medida
para cada grupo de partes interesadas en que se verán afectadas (positiva o
pueden ser mayores a los de una consulta negativamente) por el proyecto.
y podrían incluir, por ejemplo, una
asociación, participación en los planes de PASO 1
desarrollo comunitario o seguimiento Consiga la lista de partes interesadas
comunitario, o una amplia serie de elaborada con la herramienta 1.
actividades. Es importante preguntar a
las partes interesadas en qué medida PASO 2
desean participar y conocer sus opiniones Ya sea individualmente o en equipo, evalúe
y expectativas. Cuanto más conozca a sus la opinión de cada parte interesada sobre
diversas partes interesadas, mayores serán el proyecto (positiva, neutral, negativa), su
las probabilidades de que logre establecer grado de influencia (alto, medio, bajo) y el
y mantener buenas relaciones con ellas. grado en el que se verán afectadas por el
proyecto (alto, medio, bajo).
Cuándo usar esta herramienta
La herramienta Análisis de las Partes PASO 3
Interesadas se debe usar cuando se diseña Adapte las listas de partes interesadas a la
la Matriz de Consulta (herramienta 3) y se matriz de análisis mostrada en el cuadro 5.
debe revisar cada vez que se modifica la Use las listas de categorías para asignar
lista de partes interesadas (herramienta 1). prioridades a las partes interesadas para las
El análisis inicial se debe hacer con partes actividades de participación en la Matriz de
interesadas nacionales e internacionales en Consulta (herramienta 3).
el periodo de exploración y, posteriormente,
cuando menos al inicio del periodo de La parte interesada X se clasificaría como
factibilidad, con las partes interesadas un defensor muy influyente del proyecto y
locales, dependiendo de cuándo se es poco probable que resulte afectado
produzcan los efectos importantes del negativamente, quizá se trate de un
proyecto (en el suelo, el acceso a recursos, empresario local que no vive cerca del
las oportunidades económicas locales, la proyecto.
llegada de migrantes, el empleo, etc.).
La parte interesada Y es neutral respecto al
proyecto, tiene cierta influencia y no se verá
muy afectada, quizá se trate de un maestro
de la escuela local, pero que no vive cerca
del sitio del proyecto.
La parte interesada Z es un opositor muy

influyente del proyecto y ser verá afectado
negativamente, quizás un poderoso
propietario de tierras local que no quiere
perder tierras a causa del proyecto.

2
continuación
Cuadro 5: Matriz de análisis de partes interesadas
Nombre/grupo de Opinión del proyecto Influencia Efecto
partes interesadas
Positiva Neutral Negativa Alta Media Baja Alto Medio Bajo
X ✓ ✓ ✓
Y ✓ ✓ ✓
Z ✓ ✓ ✓
PASO 4
La postura de cada parte interesada (eje horizontal). Asigne un código de color a
respecto al proyecto se ilustra en un mapa las partes interesadas de acuerdo con su
de partes interesadas, como el que se nivel de apoyo al proyecto. En el gráfico 2
incluye en la guía de la IFC y se reproduce se da prioridad a la elaboración de una
en el gráfico 2. Para ello, ubique a las estrategia de participación eficaz para las
partes interesadas de acuerdo con su dos partes interesadas influyentes y
capacidad para influir en las actividades de considerablemente afectadas que se oponen
la empresa (eje vertical) y el grado en el al proyecto como una cuestión de urgencia.
que se resultarán afectadas por el proyecto
Gráfico 2: Determinación de prioridades en las actividades de participación de las

partes interesadas23
Mapa de partes interesadas

Clave
Alta
Defensor
Capacidad de influencia
Defensor con condiciones
Neutral
Opositor
Baja
Bajo Alto
Grado en que se verá afectada por el proyecto
23 Tomado de IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in
Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010, p. 27.

2
continuación
DFID, Tools for Development: A Handbook for Those Engaged in Development Activity, 2003,
sección 2: Stakeholder analysis.
IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing
Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010. Disponible en:
www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment
IFC, Strategic Community Investment: A Quick Guide, Highlights from IFC’s Good Practice
Handbook, Washington DC, febrero de 2010. Disponible en:
IFC, Stakeholder Engagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in
Emerging Markets, Washington DC, 2007. Disponible en:

Work, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2009.

Matriz de Consulta
3
Descripción La matriz de consulta constituye la base
Hay una diferencia considerable entre para elaborar un buen plan de consulta
relaciones en las que las partes interesadas integral. También es un punto de partida útil
participan por medio de consultas y aquellas para asegurar que la información llegue a
en las que se ve a las partes interesadas la gente que la necesita, en el momento
como receptores pasivos de actividades indicado; que las opiniones de las partes
participativas. Es importante entender interesadas lleguen a las personas indicadas
estas distinciones para decidir el nivel de en la empresa y el gobierno; y que las partes
participación que realmente desea tener interesadas estén informadas sobre los
con cada grupo de partes interesadas y qué resultados de sus aportaciones. Se debe
tanto éxito esperar de ese nivel de preguntar a las partes interesadas cuál es
colaboración. el nivel de consulta que desean: suministro
de información, participación en reuniones,
La participación debe ser tanto formal como contribución activa a la planeación,
informal y puede incluir varias de las participación en las actividades de
actividades siguientes: seguimiento del proyecto o asociación en
los programas de desarrollo comunitario.
• divulgación de información Compaginar los niveles de las interacciones
• reuniones públicas, entrevistas con partes con las necesidades y expectativas de las
interesadas específicas partes interesadas lo ayudarán a establecer
un programa de consulta focalizado y eficaz
• designación de miembros del equipo de en cuanto a plazos. De manera ideal, las
enlace con la comunidad consultas entre las partes interesadas
• mecanismo de reclamaciones, boletines, deben ser frecuentes, abiertas y recíprocas.
reuniones públicas La consulta no es unidireccional.
• consultas focalizadas anuales o Los principios fundamentales para lograr

trimestrales una consulta integral son:
• encuestas de percepciones • consultar a menudo y no sólo cuando
necesite algo;
• seguimiento participativo
• consultar a todos los que quieran ser
consultados;
• escuchar tanto como habla;
• registrar sus interacciones en una base
de datos, incluidos los comentarios y
respuestas de las partes interesadas, y
sus respuestas a ellas;
• ser receptivo a los asuntos planteados en
las consultas y las acciones derivadas
de ellas, y comprometerse a
retroalimentar a sus partes interesadas
sobre sus preocupaciones;
• mantener un registro de cualquier
compromiso que usted o sus colegas
hayan asumido con las partes interesadas
y revisarlo regularmente.

3
Matriz de Consulta
continuación
Propósito avanzados de acuerdo con su interés en

La matriz de consulta le permite establecer el proyecto y su nivel de afectación. Los

un plan integral para las consultas y la empleados también son un grupo interesado
comunicación relacionadas con el proyecto, importante que debe ser consultado desde
y de esto modo garantizar que sus el inicio de las actividades del proyecto.
actividades de consulta sean apropiadas La composición del grupo de empleados
para las necesidades específicas de los cambiará drásticamente durante el proyecto,
diferentes grupos de partes interesadas. pero la colaboración regular con ellos es
Por ejemplo, si en las consultas iniciales esencial desde el primer levantamiento
descubre que existen ámbitos de conflicto geológico. El plan se debe revisar por lo
actuales o posibles entre las partes menos anualmente o cada vez que se
interesadas, o entre el proyecto y diversas modifique el alcance de las actividades.
partes interesadas, debe tomar nota de ello
a fin de asegurar que se tomen medidas Cómo usar esta herramienta
para solucionar y manejar esos conflictos Siguiendo el paso 4 de la herramienta 2,
(herramienta 5: Mecanismo de puede planear la naturaleza de la
Reclamaciones). comunicación con cada parte interesada y
asegurarse de que el nivel de participación
También debe permitirle mantenerse al día se correlacione con el nivel de interés,
en sus consultas con las partes interesadas. influencia y efecto determinado con esa
Sabrá cuándo habló por última vez con una misma herramienta.
parte interesada y qué temas abordaron
usted o sus colegas. A menudo esta Se deben definir calendarios para la
información sólo queda registrada en la frecuencia de cada tipo de consulta, por
memoria de los funcionarios de campo. ejemplo, recorridos por el sitio una vez al
Entonces si, por desgracia, esos funcionarios mes, comunicados de prensa cada tres
se van a otra empresa, con ellos también se meses, etc., manteniendo registros de cuáles
va la información que conservan en su son las partes interesadas a las que se dirige
memoria. Por ello es importante mantener con cada método y con qué frecuencia.
registros que propicien la constancia y la También se deben mantener registros de las
continuidad en su relación con las partes respuestas de las partes interesadas, en
interesadas. Esto suele hacerse con ayuda especial si las modificaciones al proyecto o
de una base de datos electrónica de partes programa se hacen en razón de las
interesadas (véase herramienta 15: aportaciones de éstas. Reviste particular
Sistemas de Gestión). importancia que los proyectos mantengan un
registro de todos los compromisos formales
Cuándo usar esta herramienta e informales con las partes interesadas
Cada vez que se inicien actividades de durante todo el proyecto. Muchos de esos
participación —lo que debe significar compromisos surgirán de las actividades de
exploración— de las partes interesadas consulta que abordamos ahora.
directamente afectadas, por ejemplo, las
comunidades aledañas, que quizá
proporcionen mano de obra, recursos o
tierras para apoyar las actividades de
exploración. También se debe incluir a las
partes interesadas afectadas de manera
indirecta —como los financiadores, las
entidades gubernamentales, las ONG y
otros órganos institucionales— desde los
periodos de exploración y prefactibilidad

3
Matriz de Consulta
continuación
PASO 1 PASO 3
Verifique que no haya quedado fuera Una vez definido el enfoque apropiado
ninguna de las partes interesadas para la participación de cada grupo de
principales mencionadas en la lista de la interesados, cree un cuadro en el que
herramienta 2 (cuadro 5, p. 55). Actualice su resuma los enfoques que ha seleccionado.
análisis de partes interesadas cada vez que Use la matriz de consulta para planear
haya cambios en el proyecto o en la las consultas durante todo el programa,
comunidad. teniendo en cuenta que las necesidades
e intereses de las partes interesadas
PASO 2 probablemente cambien.
Utilizando como guía la matriz de consulta
(gráfico 3) que viene al final de esta PASO 4
herramienta, identifique los métodos de Dé seguimiento a la eficacia de sus
consulta apropiados para cada parte actividades de consulta y evalúelas (véanse
interesada o grupo de acuerdo con su nivel las herramientas de seguimiento y
de interés e influencia en el proyecto. evaluación). Revise que su enfoque respecto
Aunque las partes interesadas muy a la participación refleje las necesidades,
influyentes que se oponen al proyecto circunstancias y experiencias cambiantes.
requerirán una participación detallada, Recuerde que la consulta es un proceso
también es importante considerar métodos interactivo y que los mensajes que se
de consulta apropiados para aquellos que se reciben de las partes interesadas son tan
resultan muy afectados pero no son importantes como los que se les envían.
influyentes, dado que necesitarán una
participación o apoyo igualmente PASO 5
importantes, pero distintos. Mantenga un registro de las actividades de
consulta, incluidos los mensajes de las
Es probable que los métodos de consulta partes interesadas y la retroalimentación
que aplique entren en un continuo amplio: que se les brinde. Esto le ayudará a saber
desde simplemente informar a las partes a quién ha consultado y con qué frecuencia,
interesadas de sus actividades hasta con objeto de no descuidar a las partes
asociarse con ellas en el diseño de interesadas ni tampoco cansarlas. Cuando
programas o integrarlas al proceso de toma se llega a acuerdos con las partes interesadas
de decisiones del proyecto para acciones por medio de consultas, siempre es de
que afectan a las comunidades. Las formas utilidad mantener un registro firmado de
de consulta citadas en la matriz no son ello, ya sea las minutas de una reunión o
exhaustivas y deben basarse en su contexto un convenio formal. Todas las partes deben
operativo, es decir, si usted opera en una recibir copias de esos registros y la empresa
zona sensible a conflictos, debe sopesar si el se debe asegurar de conservar una copia
enfoque de consulta que está considerando en su base de datos.
afectará, positiva o negativamente, la
tensión existente.24 También se deben usar Las listas de partes interesadas con las
formatos apropiados, por ejemplo, métodos que se ha contactado se deben documentar
audiovisuales para personas que no tienen y archivar sistemáticamente en una base
un alto grado de alfabetización. Siempre se de datos, electrónica o en papel, en la
deben usar las lenguas locales, con ayuda que también se registrarán las fechas y
de un intérprete si es necesario. naturaleza del contacto y retroalimentación.
24 Véase International Alert, Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries, 2005, en:
www.international-alert.org/resources/publications/conflict-sensitive-business-practice-guidance-extractive
-industries

3
Matriz de Consulta
continuación
La gente debe dar su consentimiento para interesadas no se transfieran ni se utilicen

que se tomen notas y se lleven registros de para ningún propósito que no sea llevar un
las reuniones, de lo contrario sería registro de las interacciones. Si la gente da
inapropiado hacerlo. Se debe respetar la información confidencial o personal que se
legislación en materia de privacidad, captura en la base de datos, se debe marcar
asegurándose de que los datos de las partes como confidencial y manejarse como tal.
Gráfico 3: Matriz de consulta
Nivel medio Nivel alto

Consultas regulares Consultas focalizadas regulares
Reuniones públicas Participación informada en la
Encuestas de percepciones planeación
Mecanismo de reclamaciones Oportunidades para asociaciones
Seguimiento participativo
Reuniones abiertas/centros de
información
Talleres sobre problemas según se
requiera
Mecanismo de reclamaciones eficaz
Influencia
Basado
en el
contexto
Nivel bajo Nivel medio/alto

Entrevistas con las principales Consulta mediante funcionarios de
partes interesadas relaciones con la comunidad
Reuniones públicas según se Mecanismo de reclamaciones eficaz
requiera Oportunidades para asociaciones
Participación periódica en programas de desarrollo
Grupos de trabajo enfocados en
temas específicos
Efecto

ESTUDIO DE CASO
Aplicación preoperativa de los procesos de salud, seguridad, medio ambiente y comunidad
BHP Billiton, múltiples ubicaciones en Kalimantan, Indonesia
Resumen
IndoMet Coal Project (IMC), de la minera BHP Billiton, ha adoptado un enfoque integral para el
establecimiento de prácticas y procesos de salud, seguridad, medio ambiente y comunidades,
aún en las etapas de exploración y estudio de factibilidad del proyecto. Este enfoque estuvo
motivado por la Declaración de Principios y la Norma Comunitaria de la empresa, en las que
se establece el objetivo de forjar relaciones sólidas con las principales partes interesadas,
aportar claros beneficios socioeconómicos y gestionar posibles riesgos y efectos.
Respuesta
La empresa empezó por identificar y analizar a las principales partes interesadas y elaborar
los procedimientos adecuados para su consulta y participación. Las partes interesadas incluían
al gobierno en diferentes niveles, 20 poblados afectados y comunidades regionales (que
representaban a alrededor de 14,000 personas), ONG y los medios de comunicación.
Se emprendieron estudios completos de referencia, así como de impacto socioeconómico,
cultural y de salud pública. Como algunos de los estudios requerían plazos considerables, se
encargaron “valoraciones rurales rápidas” de avanzada a profesionales en desarrollo comunitario
en todas las comunidades de los poblados que resultarían directamente afectados. Las
comunidades reaccionaron de manera positiva a los estudios y participaron activamente en los
talleres. Los asuntos típicos planteados por las comunidades tenían que ver con oportunidades
de empleo, acceso a una mejor educación, suministro de agua limpia y oportunidades para
establecer empresas locales a fin de apoyar las operaciones de la empresa en la zona.
Las recomendaciones derivadas de este trabajo preparatorio, que también incluyó consultas
con el gobierno local para alinear la iniciativa de la empresa con los programas oficiales, se
abordaron en reuniones consultivas formales e informales.
Después los resultados de los estudios de referencia y las investigaciones más completas
se consideraron tanto en el proceso de consulta de las partes interesadas como en las
actividades de inversión comunitaria de IMC. Por ejemplo, al inicio de la etapa de
prefactibilidad se emprendieron estudios de referencia ambientales detallados, que incluían un
estudio completo de la huella del proyecto en cuanto a la biodiversidad. Se descubrieron varias
especies de fauna, lo que impulsó la elaboración de un plan de gestión de la biodiversidad de
gran alcance. A medida que prosiguen los estudios de factibilidad del proyecto, los datos de
referencia se usan para toda una serie de programas como campañas de sensibilización en
materia de salud, suministro de materiales didácticos a los estudiantes locales y actividades de
apoyo para el enriquecimiento cultural. Además de la participación cotidiana, varias veces al
año se organizan sesiones de consulta como foros formales a fin de “verificar la salud” del
programa y como una oportunidad para mejorar las relaciones.
Además de trabajar en colaboración con socios locales en materia de desarrollo, IMC ha
preparado un marco de trabajo para que una ONG internacional con sede en Indonesia
contribuya al diseño y ejecución de un programa de asociaciones. El programa se basará en la
información de referencia, desarrollará capacidades y traerá beneficios sociales para la región.
Resultados
Desde el inicio, la empresa impulsó la participación de las comunidades sede, ONG y el
gobierno en la investigación sobre evaluación del impacto, en la identificación y selección de
sectores prioritarios para la inversión comunitaria y la ejecución de los programas
resultantes. Se formó una serie de asociaciones entre proyectos carboníferos indonesios y
partes interesadas para la ejecución de una serie de programas en materia de salud pública,
educación, manejo del comportamiento, infraestructura esencial (incluidos agua y
saneamiento), microfinanciamiento, desarrollo empresarial, seguridad alimentaria, alivio de
la pobreza, formación profesional, sensibilización frente a riesgos, mejoramiento agrícola, y
gobernanza y administración de poblados.
Fuente: IndoMet Coal Project, BHP Billiton.

3
Matriz de Consulta
continuación
IFC, Relaciones con la comunidad y otros actores sociales. Manual de prácticas

recomendadas para las empresas que hacen negocios en mercados emergentes,
Washington DC, 2007. Disponible en:
http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+sust
ainability/publications/publications_handbook_stakeholderengagement__wci__1319577185063

Work, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2009, en especial el capítulo 9.

Evaluación de Asociaciones
4
Descripción El gobierno puede aportar credibilidad a
La sostenibilidad de la actividad de los acuerdos de asociación, coordinación
desarrollo comunitario exige asociaciones estratégica por medio de planes de
eficaces entre el gobierno, el sector desarrollo local e inversión pública, además
empresarial y la sociedad civil. Ninguno de de que puede fungir como catalizador,
estos grupos posee todos los recursos intermediario y mediador.
necesarios para fomentar el desarrollo
Las empresas pueden contribuir con
comunitario a escala local. Cada uno tiene
oportunidades de empleo e infraestructura,
funciones y responsabilidades, habilidades,
recurso financieros, equipamiento
y capacidades distintivos dentro del proceso
fundamental, una ética de trabajo orientada
de desarrollo comunitario. Mediante un
a los resultados y atención en la calidad del
trabajo conjunto pueden hacer aportaciones
desempeño.
significativas y sostenibles al proceso de
desarrollo local, que perdurarán más allá Las organizaciones comunitarias y las ONG
de un proyecto minero. Las asociaciones pueden aportar conocimientos locales,
exitosas se fundamentan en el compromiso capacidad para movilizar la participación
común de atender las necesidades de comunitaria, herramientas y métodos para
desarrollo. asegurar la pertinencia de acuerdo con las
condiciones locales y una presencia de largo
La iniciativa Business Partners for plazo en la comunidad sede.
Development [Colaboración Empresarial
para el Desarrollo] (BPD) del Banco Las mayores oportunidades para el
Mundial25 reunió a representantes del desarrollo comunitario —y la mayor
gobierno, el sector industrial y la sociedad esperanza para la sostenibilidad de los
civil para explorar oportunidades de programas— se hallan en sumar las
colaborar en proyectos de desarrollo de capacidades y recursos de desarrollo
recursos y elaborar guías prácticas sobre disponibles colectivamente en la región.
cómo pueden esas colaboraciones generar Si las empresas y otros actores pueden
beneficios sostenibles en las comunidades alinear sus programas con los ya decididos
locales. Gran parte de esta sección se basa por los gobiernos locales y regionales
en esa iniciativa. El ICMM ha llevado a cabo cerca de un proyecto minero, entonces las
en varios países un análisis adicional sobre acciones combinadas de estas asociacion
la importancia de las asociaciones para el es para fomentar el desarrollo ayudarán a
éxito de los programas de desarrollo que las comunidades contribuyan a alcanzar
comunitario en zonas mineras.26 los objetivos de desarrollo nacionales.
Esto asegura una mejor coordinación de
Las asociaciones ofrecen un modelo de las actividades de desarrollo, un uso más
desarrollo participativo. Aunque las eficiente de los recursos para el desarrollo
asociaciones normalmente son entre dos y el apoyo y la participación activos de los
partes, a saber, la empresa minera y una principales grupos interesados.
ONG u organización comunitaria, esta
herramienta se aplica específicamente a las
asociaciones de tres sectores, pues pueden
reunir recursos y cualidades excepcionales
(véase cuadro 6):
25 Véase www.bpdweb.com
26 Véanse varios documentos del ICMM en www.icmm.com/mpd/partnerships

4
continuación
Cuadro 6: Beneficios de las asociaciones

Para las empresas Para el gobierno Para la comunidad

• Mayor eficiencia en la • Alineación de la • Más diseño participativo
producción y reducción infraestructura del sector de los proyectos
de retrasos, “tiempos privado con los planes de comunitarios
muertos” en las desarrollo del gobierno
• Transparencia y
instalaciones y costos
• Mayor visibilidad del accesibilidad de la
de seguridad
cumplimiento del empresa y el gobierno
• Mayor rendimiento de la gobiernos con sus deberes
• Intervenciones más
inversión con la ciudadanía
cercanas a las verdaderas
• Autorización social más • Coordinación entre necesidades de
sólida para operar distintos departamentos subsistencia
gubernamentales
• Mejor manejo de las • Mayor sostenibilidad de
expectativas de la • Distribución de costos y los proyectos comunitarios
comunidad de riesgos
• Satisfacción de los • Más capacidad, recursos,
requisitos de etc. para la ejecución de
cumplimiento para la programas de desarrollo
gestión social
• Ahorros directos de costos
en la gestión de asuntos
sociales
• Mejor reputación local y
mayor competitividad
• Confianza de accionistas
e inversionistas
• Mejor nivel de
reclutamiento, retención
y participación de los
empleados
Fuente: Adaptado de Business Partners for Development.

4
continuación
Permitirle evaluar las capacidades y En las fases de exploración y factibilidad,
recursos de desarrollo disponibles en la cuando quizá no cuente con los recursos
región, anticipar las futuras necesidades de para poner en marcha los programas
capacidad e identificar cualquier deficiencia directamente y deba basarse en las
crítica. No todas las organizaciones podrán habilidades de los socios que ya operan
asociarse entre sí, de modo que es en la región.
importante hacer esta evaluación antes de
celebrar algún acuerdo. El marco puede En la fase de construcción, de modo que ya
ayudarlo a evaluar tanto la necesidad de se hayan establecido asociaciones cuando
iniciativas de desarrollo de capacidades se formulen los planes de desarrollo
para mejorar el desempeño en materia de comunitario y se inicien las operaciones.
desarrollo regional, como a los socios con
los que debe trabajar para lograr estos En las operaciones, cuando se planeen
objetivos. Se suele evaluar: activamente los programas de desarrollo
comunitario, a fin de determinar qué otras
• las necesidades de capacidad de habilidades y capacidades existen a escala
asociación actuales y futuras; local y evitar la duplicación de esfuerzos.
• los beneficios previstos de la asociación En algunos casos, las asociaciones
para su organización; tripartitas también pueden ser un requisito
en cuestiones de licencias y regalías.
• los programas o proyectos apropiados
para la asociación; Para la planeación del cierre, a fin de
invertir en asociaciones con probabilidades
• la sostenibilidad de las posibles
de llegar a ser sostenibles y seguir
organizaciones asociadas.
beneficiando a la comunidad local después
del cierre de la mina.
Con el tiempo, se puede considerar que
una institución es sostenible si puede
El Marco de Planeación Estratégica
desempeñar sus funciones de manera
(herramienta 6) debe ser la base para la
permanente con un grado cada vez menor
evaluación de asociaciones.
de apoyo externo, específicamente, si puede
conseguir los insumos y el apoyo requeridos,
ofrecer un flujo continuo de actividades y
servicios de desarrollo valorados por sus
partes interesadas y sobrevivir el tiempo
necesario.

4
continuación
Cómo usar esta herramienta • Legitimidad: al asociarse en este tema,

Analice, desde el punto de vista de su ¿la contribución de la empresa ganaría

idoneidad, cuáles serían los socios que una mayor legitimidad?
podrían sumarse a su organización y cuáles • Sostenibilidad: al asociarse en este tema,
son sus capacidades en materia de ¿la contribución de la empresa sería más
desarrollo comunitario usando la hoja de sostenible?
trabajo para evaluación de asociaciones
(véase cuadro 7). • Efectos negativos: ¿asociarse en este tema
podría tener consecuencias adversas, por
PASO 1 ejemplo, la percepción de que la empresa
Analice el potencial de las asociaciones está buscando ayuda de otros para algo
empresariales para diferentes proyectos de que ella sola debería gestionar o financiar?
desarrollo usando el cuadro 7. Este análisis
debe ser por tema, no por posible socio.
Los siguientes son criterios que se deben
considerar:
• Contribución financiera: ¿asociarse con
un grupo en este tema apoya
contribuciones financieras que la empresa
ya pensaba hacer? ¿O será una nueva
inversión?
• Mandato: ¿se trata de un tema en el que
la empresa esperaría participar o podría
esperarse que participe?
• Necesidades iniciales: ¿las comunidades
han identificado este tema como un área
de preocupación o necesidad?
• Eficacia operativa: ¿una asociación en
torno de este tema aumentará la eficacia
operativa de la inversión en la comunidad?
• Extensión: ¿quién se beneficiará de una
asociación en este tema?
• Capacidad: ¿cuál es la capacidad para
ejecutar un programa sobre este tema?
Por ejemplo, ¿ha habido programas
exitosos con objeto de abordar este tema
en el país o la región?
• Recursos humanos: ¿una asociación en
este tema traería consigo los recursos
humanos necesarios para esta inversión?

Cuadro 7: Hoja de trabajo para la evaluación de asociaciones
Posibles
beneficios de
esta
asociación
Contribución
financiera
Mandato
Necesidades
iniciales
Eficacia
operativa
Alcance
Capacidad
Recursos
humanos
Legitimidad
Sostenibilidad
Efectos
negativos
Programas, La empresa La empresa X Mediante la La empresa X El programa de Actualmente Si ejecutara Hay Hay ONG en el Ninguno.
por ejemplo, X tiene opera en una evaluación de no tiene la empresa X hay un este programa, organizaciones país que llevan
de lucha determinado región con altos impacto social y experiencia en tiene por objeto programa de la empresa X asociadas con años
contra el presupuesto para niveles de los estudios de la realización atender a las rociamiento necesitaría experiencia en trabajando en
paludismo un programa de paludismo referencia, las de compañas comunidades para prevenir contratar más el país o la programas de
lucha contra el endémico. comunidades de rociamiento, afectadas. Con el paludismo personal región que lucha contra
paludismo. También está identificaron o participación una asociación, ejecutado por capacitado. gozan de buena la malaria y
La asociación construyendo un el programa comunitaria en esto se podría varias ONG con Una asociación reputación reciben el
permitirá que gran depósito de de lucha contra la prevención ampliar a una experiencia, evitaría esto y para ejecutar apoyo de
otros igualen agua que podría el paludismo del paludismo. región geográfica que goza de podría nivelar programas de organismos
esta modificar la como una Sin una más extensa y el reconocimiento las habilidades lucha contra el externos.
contribución, lo prevalencia del necesidad asociación, la programa dejaría y recibe el que hay en el paludismo. Es altamente
que ampliaría el paludismo en fundamental. empresa de ser sólo una apoyo del país. probable que
alcance del las comunidades tendría que mitigación social Ministerio de esto se
programa. sede. elaborar mucho para convertirse Salud. mantenga así
material nuevo en una luego del apoyo
y contratar contribución de la empresa.
personal. comunitaria.
Desnutrición Sería una nueva La desnutrición La desnutrición La empresa X Se desconoce. Hay ONG que Sería necesario Se considera Estos Pueden
infantil área de inversión infantil es un infantil no no tiene trabajan en este contratar o que las programas surgir
para la empresa problema para se identificó experiencia tema en el país adquirir organizaciones funcionan cuestionamie
X. el país, no una como una de trabajo en con buenos recursos para actuales son desde hace ntos respecto
cuestión en la preocupación este tema. resultados. gestionar esta actores apenas tres al papel de la
que el proyecto principal en los asociación. legítimos en años, de modo empresa X
influya estudios de este terreno. que se en este tema.
directamente referencia. desconoce la
o un gran sostenibilidad
problema para la de largo plazo.
comunidad local.

Formación
profesional
Etcétera
67
4
continuación
PASO 2 PASO 4
Con base en el conocimiento que se tiene Cuando se consideran las asociaciones, es

de las partes interesadas, elabore una lista importante entender la motivación de su
de todos los socios posibles en materia empresa para asociarse. Las siguientes
de desarrollo comunitario. Aplicando su preguntas le serán de utilidad en el proceso:
conocimiento de estos posibles socios,
• ¿La asociación contaría con el apoyo de
identifique sus áreas de fortaleza e intereses
partes interesadas internas
en el desarrollo comunitario.
fundamentales?
PASO 3 • ¿Habría alguna oposición interna a esta
A partir de la evaluación del paso 1, propuesta de asociación?
identifique aquellos temas en los que la
asociación le ofrece los mayores beneficios. • ¿Qué recursos financieros estarían
Después reflexione sobre la lista elaborada disponibles para la asociación?
en el paso 2 para identificar los mejores • ¿Hay personal disponible para apoyar la
socios posibles para actuar en estos temas. asociación? ¿Por cuánto tiempo?
• ¿Qué recursos técnicos se tendrían
disponibles (por ejemplo, contables,
jurídicos, etc.)?
• ¿Hay acuerdo dentro de su empresa sobre
el propósito y los resultados esperados de
la asociación?
• ¿Hay acuerdo sobre cómo proceder con
los planes de asociación?
• ¿Sus colegas y gerentes entienden cuáles
son los recursos y el tiempo necesarios
para planear y poner en marcha la
asociación?

4
continuación
PASO 5 PASO 6
Una vez delimitadas las opciones de posibles Si, con base en la evaluación del paso 4,
socios (de acuerdo con el análisis del paso considera que su empresa está lista para
3), haga un análisis interno de fortalezas, una asociación, tenga un acercamiento con
oportunidades, debilidades y amenazas los posibles socios (según la lista del paso 3)
(FODA) por cada asociación. Este análisis lo con objeto de lograr un acuerdo amplio para
ayudará a entender la propuesta de valor examinar maneras de abordar las iniciativas
para cada socio y a asegurar que en sus de desarrollo prioritarias por medio de una
futuros intercambios también se aborden asociación. El análisis FODA del paso 5 debe
las necesidades y preocupaciones de ellos. hacer que estás conversaciones sean
Se debe llenar el cuadro 8 para cada posible mutuamente beneficiosas. Para ello
asociación (en ese cuadro se considera una necesitará asignar responsabilidades y
asociación tripartita, pero también se puede plazos para las siguientes conversaciones
analizar con la misma facilidad una con cada uno de los posibles socios (véase
bipartita). cuadro 9).
Cuadro 8: Análisis FODA
Por cada asociación se debe considerar:

Socio Empresa Órgano ONG/organizaci
gubernamental ón comunitaria
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Cuadro 9: Lista de acciones para las asociaciones
Acción Responsabilidad Fecha límite
Establecer comunicación con los posibles

socios.
Validar, con partes interesadas externas,
los supuestos de su evaluación interna.
Examinar posibles funciones y
compromisos de aportación de recursos
de los posibles socios.
Evaluar la capacidad de los posibles socios
a fin de contribuir y mantener el apoyo
para la asociación.

ESTUDIO DE CASO
Fortalecimiento de la participación comunitaria después de la expansión
de una mina
Vale, Minas Gerais, Brasil
Resumen
La expansión de la mina Brucutu de Vale en el estado de Minas Gerais, Brasil, ocasionó
una serie de impactos socioeconómicos considerables. Aunque la expansión se manejó
bien desde la perspectiva técnica, no haber manejado adecuadamente estos impactos

—en particular los relacionados con la llegada de un gran número de personas en
busca de trabajo en la fase de construcción— provocó resentimiento contra la empresa.
Se elaboró un plan de acción conjunta para dos de las ciudades más afectadas de manera
directa, que tuvo como resultado el fortalecimiento de las relaciones de la empresa con
las partes interesadas locales.
Contexto y desafío
Antes de la llegada de la mina, la economía de São Gonçalo do Rio Abaixo era básicamente
agrícola, con una infraestructura industrial limitada. Cuando la mina inició su producción, la
población de la ciudad creció sensiblemente, se remodelaron escuelas y se llevaron a cabo
otras obras civiles como la apertura de un nuevo centro cultural y la construcción de un
campus universitario. Barão de Cocais, ciudad vecina, también obtuvo varios beneficios con
la presencia de la mina, por ejemplo, la creación de nuevos empleos, capacitación técnica y
contratación de jóvenes. Además, la empresa auspició el desarrollo del comercio local y la
instalación de una gran distribuidora automotriz (un proveedor de Vale).
Sin embargo, con la expansión de la mina surgieron varios desafíos que rápidamente
deterioraron las relaciones entre la mina, las autoridades locales y las comunidades.
Los impactos más importantes tenían que ver con la llegada de 6,000 hombres a Barão de
Cocais para trabajar en la construcción del proyecto. La mayoría de ellos se alojaba en la
ciudad y el crecimiento repentino de la población, aunque temporal, ocasionó verdaderos
problemas para la infraestructura de la ciudad. Por ejemplo, el motel de la ciudad se adaptó
como residencia para los trabajadores y los garajes se volvieron dormitorios. El crecimiento
demográfico también causó problemas para los servicios de salud, transporte y seguridad.
La falta de diálogo entre Vale (y sus contratistas) y la comunidad aumentó las dificultades.
Respuesta
La empresa encomendó un estudio de impacto económico que ofreciera un panorama más
claro de lo que había ocurrido en la región. A partir de ese estudio, la empresa decidió
preparar un “plan de inversión” destinado a apoyar el crecimiento en Barão de Cocais.
Mientras tanto, durante el proceso de planeación, la empresa se percató de que muchas
de las soluciones propuestas tenían que ver con el diálogo más que con grandes gastos
en infraestructura. Este cambio de actitud de la empresa se inició con la sensibilización de
los empleados. Se designó un equipo para entablar un diálogo público con la comunidad.
Este equipo participó en la conformación de “grupos de soluciones conjuntas”, integrados
por representantes de la empresa, ciudadanos y autoridades locales. Estos grupos
analizaron las dificultades que atravesaban las ciudades y buscaron soluciones viables
para los impactos sociales que se vivían en la ciudad.
Vale asumió la responsabilidad del impacto general derivado de la llegada de la empresa y

sus operaciones. Se llevaron a cabo varios estudios especializados para evaluar cada uno de
los asuntos planteados en las reuniones. Los problemas de tráfico ocasionados por el mayor
número de vehículos de la empresa, por ejemplo, se mitigaron con ayuda de consultores
externo. Estos expertos sugirieron acciones como cambiar la preferencia de paso en ciertas
calles, reubicar las paradas de autobuses en ciertos puntos y modificar las rutas de los
camiones. Vale financió la aplicación de estos cambios.
➜
Fortalecimiento de la participación comunitaria después de la expansión
de una mina
Vale, Minas Gerais, Brasil
Vale también trabajó con las comunidades y autoridades para hallar respuestas a problemas
anteriores a la llegada de la mina. Por ejemplo, en otro estudio se indicaba que el hospital
local ya experimentaba dificultades antes de que llegara la mina y se proponían soluciones
que debía aplicar el gobierno local.
Resultados
La empresa afirma que, como resultado de la experiencia de Brucutu, ha modificado la
manera en que se relaciona con las comunidades, pues ahora está “comprometida con el
diálogo abierto, la transparencia y la búsqueda de soluciones conjuntas”. Como ejemplo de
esta nueva actitud, Vale señala que se modificó el diseño de un depósito de relaves para
responder a las preocupaciones de la comunidad. En particular, la empresa redujo el
número de viviendas que debían reubicarse y postergó la fecha propuesta para la
inundación de una iglesia local a fin de dar tiempo suficiente para elaborar un plan de
contingencia en consulta con la comunidad.
Fuente: “Conversation is the key to understanding”, estudio de caso en Vale Sustainability Report 2007.

4
continuación
Banco Mundial, Sharing Mining Benefits in Developing Countries: The Experience with
Foundations, Trusts and Funds, serie Extractive Industries for Development,
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTOGMC/0,,contentMDK:22950635~
pagePK:210058~piPK:210062~theSitePK:336930,00.html
Foro Internacional de Líderes Empresariales y Consejo Empresarial Mundial para el

Desarrollo Sostenible, A Business Guide to Development Actors. Disponible en:
www.wbcsd.org/pages/edocument/edocumentdetails.aspx?id=102&nosearchcontextkey=true
ICMM, Making Mining Count in Peru, Ghana and Tanzania: Case Studies, 2010.
Tres informes distintos. Disponibles en:
www.icmm.com/mpd/partnerships
ICMM, Mapping In-Country Partnerships, 2010. Disponibles en:

Overseas Development Institute y Business Partners for Development, “Training Modules:

Tri-Sector Partnerships for Managing Social Issues in the Extractive Industries”,
Working Paper 7, 2001. Disponible en:
www.odi.org.uk/work/projects/98-02-bpd-natural-resources-cluster/html/pub_working.html#

Mecanismo de
Reclamaciones
27
5
Un mecanismo de reclamaciones es un Dar a las partes interesadas una vía para
medio para que los miembros de una plantear las preocupaciones y reclamaciones
comunidad u otras partes interesadas que tienen respecto a su proyecto. En años
expresen sus preocupaciones en forma recientes, organizaciones internacionales
de reclamación o queja acerca de acciones y empresas se han percatado de que es
reales o percibidas de un proyecto. un elemento importante para mantener
La importancia de los mecanismos de buenas relaciones con las comunidades.
reclamaciones no judiciales eficaces como Con demasiada frecuencia, las empresas
medio de resarcimiento en caso de destinan grandes esfuerzos a la ejecución
conflictos entre empresas y comunidades de lo que consideran son proyectos de
(o acusaciones de que no se han respetado desarrollo comunitario beneficiosos sin
los derechos humanos) es el tercer pilar darse cuenta de que ciertos grupos de la
del marco Proteger, Respetar y Reparar de comunidad pueden sentirse descontentos
las Naciones Unidas. Establecer mecanismos con algunos aspectos de sus actividades.
de reclamaciones sólidos para los miembros A menudo, las actividades que les despiertan
de las comunidades locales ayuda a afianzar preocupación son independientes del
de manera más amplia la credibilidad de programa de desarrollo comunitario; sin
las políticas de derechos humanos de las embargo, para los beneficiarios de la
empresas, así como las prácticas éticas y comunidad todas son obra de la misma
de relaciones comunitarias. La mayoría de empresa. Al instituir un procedimiento de
las empresas diseñan un mecanismo para reclamaciones, las partes interesadas
que los inconformes presenten sus pueden manifestar formalmente sus
reclamaciones y un procedimiento de preocupaciones, lo que ofrece un valioso
gestión de reclamaciones para asegurar canal de retroalimentación para ayudarlo
que éstas se aborden de manera clara y a aprender sobre la eficacia de sus
metódica.28 actividades. Si los procedimientos o
mecanismos de reclamaciones están bien
La Oficina del Alto Comisionado de las diseñados, probablemente traigan consigo
Naciones Unidas para los Derechos beneficios considerables para usted y sus
Humanos definió los parámetros que debe comunidades.
incluir un mecanismo de reclamaciones no
judicial en Principios rectores sobre las
empresas y los derechos humanos: puesta
en práctica del marco de las Naciones
Unidas para “proteger, respetar y
remediar”.29 Los principales elementos de
esta guía aplicables a sus actividades se
resumen en el recuadro 2.
27 Para información más detallada sobre los principios generales de diseño de un mecanismo de quejas o
reclamaciones, véase ICMM, Derechos humanos en la industria de minería y metales. Manejo y resolución de
inquietudes y conflictos a nivel local, versión de prueba piloto, 2009. Disponible en:
www.icmm.com/page/15816/human-rights-in-the-mining-metals-sector-handling-and-resolving-local-level
-concerns-grievances
28 Hay mucha discusión sobre los matices de varios términos como “queja”, “reclamación”, “mecanismo y
procedimiento. Las empresas pueden decidir no etiquetar sus procesos como un “mecanismo” y preferir
términos como “procedimientos” de reclamaciones. En la práctica, no hay gran diferencia, de modo que dichos
términos se usan de manera indistinta en esta herramienta.
29 Disponible en: http://www.ohchr.org/Documents/Publications/GuidingPrinciplesBusinessHR_SP.pdf

5
Mecanismo de Reclamaciones
continuación
Recuadro 2: Criterios de eficacia para los mecanismos de reclamaciones no judiciales30
Para asegurar su eficacia, los mecanismos de reclamaciones no judiciales, estatales o

no estatales, deben ser:
• legítimos: deben fomentar la confianza de los grupos de interesados a los que están
destinados y rendir cuentas de la imparcialidad de los procesos de reclamaciones;
• accesibles: ser conocidos por todos los grupos de interesados a los que están
destinados y brindar un apoyo adecuado a aquellos que enfrentan barreras
particulares para su acceso;
• previsibles: ofrecer un procedimiento claro y conocido con plazos indicativos para
cada etapa, y claridad sobre los tipos de procesos y resultados disponibles y de
medios para efectuar el seguimiento;
• equitativo: proponerse asegurar que las partes agraviadas tienen un acceso razonable
a fuentes de información, asesoría y conocimientos especializados para emprender
un proceso de reclamación sobre bases imparciales, informadas y respetuosas;
• transparente: mantener a las partes de un proceso de reclamación al tanto de sus
avances y dar suficiente información sobre cómo funciona el mecanismo para
fomentar la confianza en su eficacia y satisfacer el interés público que está en juego;
• compatible con los derechos: asegurar que los resultados y las reparaciones estén
en consonancia con los derechos humanos reconocidos internacionalmente;
• una fuente de aprendizaje continuo: valerse de mediciones relevantes a fin de
identificar lecciones para mejorar el mecanismo y evitar reclamaciones y perjuicios
en el futuro.
Los mecanismos de nivel operativo también deben:
• Basarse en la colaboración y el diálogo: consultar a los grupos de interesados a
quienes está destinado el mecanismo sobre su diseño y funcionamiento, y orientarse
al diálogo como medio para abordar y resolver las reclamaciones.
30 www.business-humanrights.org/SpecialRepPortal/Home

5
continuación
Además de servir como una plataforma para Cuando usar esta herramienta
resolver las reclamaciones, un mecanismo Esta herramienta se debe usar siempre que
eficaz para gestionar las reclamaciones puede se reciba una queja de un miembro de la
ayudar a alcanzar los siguientes objetivos: comunidad, ya sea oralmente o por escrito.
• abrir canales para una comunicación eficaz; En algunos casos, una queja verbal menor
de un miembro de la comunidad podría
• demostrar que una empresa está resolverse de manera rápida e informal.
interesada en los miembros de la Se debe llevar un registro de todas las
comunidad y su bienestar; quejas o reclamaciones para establecer el
mecanismo formal. Todo mecanismo de
• atenuar o evitar en las comunidades los
reclamaciones debe ser culturalmente
efectos adversos ocasionados por las
apropiado, es decir, permitir que las
operaciones de la empresa;
reclamaciones se expresen en una lengua y
• mejorar la confianza y el respeto; una forma adecuadas para las necesidades
locales. Si se recibe una reclamación por
• ofrecer estructuras para plantear, abordar escrito, el procedimiento puede comenzar
y resolver cuestiones que reducen los de inmediato. Puede haber motivos para
desequilibrios de poder; diseñar un mecanismo que permita las
• promover las relaciones productivas; reclamaciones verbales (por ejemplo, el
analfabetismo de algunos miembros de la
• fomentar que la comunidad acepte comunidad). Si se presenta una reclamación
conceder a la empresa una “licencia oral, la empresa debe mostrarse receptiva
social” para operar.31 a cualquier inquietud y registrarla
oficialmente en el formulario de
Debe quedar claro para las comunidades reclamaciones, para luego dar inicio al
que la existencia de un mecanismo de ningún procedimiento para su atención.
modo inhibe su acceso a procesos legales o
judiciales. En algunos países, los sistemas Es importante crear una estructura y una
jurídicos pueden considerarse inadecuados mentalidad organizativas para apoyar el
o estar fuera del alcance económico de las mecanismo. Esta estructura debe incluir la
comunidades, motivo por el que su atención participación del personal con facultades
se centra en los mecanismos de las para resolver las reclamaciones en nombre
empresas. Los quejosos deben estar en de la empresa y que tenga un nivel
libertad de recurrir a procesos legales o jerárquico que corresponda a la gravedad
judiciales en cualquier momento si les de la reclamación. Los funcionarios de
parece que el mecanismo no está dando relaciones con la comunidad desempeñan
atención adecuada a sus inquietudes. un papel fundamental al informar a los
miembros de la comunidad sobre el
La IFC y el ICMM han elaborado valiosos mecanismo de reclamaciones y canalizar
manuales sobre este tema en los últimos dos las reclamaciones a la empresa, pero no
años (véase sección de referencias principales siempre son responsables de resolver
de esta herramienta). Sería recomendable todos los problemas.
que leyera estos documentos antes de
preparar el mecanismo de reclamaciones de
su empresa. En esta herramienta se indican
los pasos concretos para establecer un
mecanismo de reclamaciones en vez de
repetir los análisis detallados incluidos en
manuales mucho más extensos.
31 CAO, Grupo del Banco Mundial, A Guide to Designing and Implementing Grievance Mechanisms for
Development Projects, 2008, p. 11.

5
continuación
Cómo usar esta herramienta PASO 3

Es probable que diseñar un mecanismo de Respuesta a la reclamación

reclamaciones de manera transparente y La comunicación por escrito con el quejoso
participativa con la comunidad aumente la para acusar recibo de la reclamación y dar
aceptación y comprensión del mecanismo. información sobre los pasos siguientes y
Debe considerar aspectos de capacidad de el tiempo de resolución. Este comunicado
acceso, en especial asegurándose de que debe entregarse en un plazo determinado,
los miembros vulnerables o menos visibles normalmente siete días hábiles después
de la comunidad puedan recurrir al de recibir la reclamación. Cuando el
procedimiento. Independientemente del analfabetismo es común, se debe considerar
método exacto, es importante definir un cuáles serán los medios para comunicar
proceso claro que incluya mantener este mensaje.
informados a los quejosos. En el gráfico
de flujo del procedimiento (véase gráfico 4) PASO 4
se muestra un método. A continuación se Investigación y solución
resumen los siete posibles pasos: Se investiga(n) la(s) causa(s) original(es)
de la reclamación y se emprenden las
PASO 1 acciones necesarias para evitar que vuelva
Recepción de la reclamación a presentarse una reclamación similar.
El miembro del personal que reciba la El enfoque y los miembros del equipo para
reclamación es responsable de concluir la investigación dependerán de
documentarla y registrarla, así como de la categoría y el nivel de la reclamación.
asegurarse de que se capture en la base En algunas investigaciones se requiere
de datos de participación de interesados una simple revisión de los registros de la
o en la bitácora de reclamaciones. empresa, mientras que en otros se
requieren entrevistas con muchas partes
PASO 2 interesadas, tanto internas como externas.
Evaluación preliminar
Se debe llevar a cabo una evaluación inicial Se debe elaborar un informe de solución a
para asignar la gestión de la reclamación a más tardar un mes después de que se
la persona que corresponda en la empresa. empezó a investigar la reclamación, que es
Las reclamaciones se pueden dividir en el día en que la reclamación se registró en
varias categorías, por ejemplo, medio la base de datos de consulta (esto, desde
ambiente, patrimonio cultural, alteraciones luego, depende de la naturaleza de la
del suelo, procedimientos de contratación, reclamación, pero ese plazo es el ideal).
salud y seguridad, derechos humanos, El gerente de relaciones con la comunidad
desplazamiento físico o económico, o debe coordinar las actividades de solución
relacionado con un proyecto específico de de conflictos necesarias para contener y
desarrollo comunitario. Por cada una de resolver los conflictos reales o posibles,
estas categorías, se asignará a una persona y asegurarse de mantener informado al
distinta de la empresa para que se ocupe quejoso sobre el avance del procedimiento
de los detalles específicos de investigar de reclamación, en especial si se requiere
la reclamación. un periodo más largo para finalizar la
investigación.

5
continuación
PASO 5 PASO 7
Conclusión Seguimiento y evaluación
El gerente de relaciones con la comunidad Una parte del procedimiento de gestión de
debe seguir el procedimiento de reclamaciones consiste en registrar los
investigación para formular recomendaciones detalles y cada avance en la base de datos
a fin de que la reclamación no se vuelva a de la empresa dedicada a la participación
presentar. Las partes agraviadas deben de interesados (véase herramienta 15:
participar y se debe solicitar su opinión Sistemas de Gestión). Periódicamente, de
sobre las recomendaciones de la empresa, manera ideal cada mes, se debe hacer un
con objeto de asegurarse de que estén recuento de las reclamaciones recibidas,
satisfechos con la solución propuesta. Si el solucionadas y pendientes de solución, y
quejoso queda satisfecho, el gerente de presentar el informe correspondiente a la
relaciones con la comunidad procurará gerencia y los asesores. Cuando menos una
obtener su reconocimiento formal de que vez al año, se deben analizar las tendencias
la reclamación fue solucionada. y el tiempo destinado a la solución de
reclamaciones y evaluar la eficacia de los
PASO 6 mecanismos de reclamaciones. Si el
Más acciones procedimiento no permite resolver la
Si el quejoso no está satisfecho con la mayoría de las reclamaciones en los plazos
solución propuesta, el funcionario o el previstos, quizá necesite ajustes. De igual
gerente de relaciones con la comunidad modo, si no se reciben reclamaciones,
iniciará una investigación más a fondo a fin entonces es probable que el mecanismo sea
de determinar qué otras medidas podrían inaccesible para las partes interesadas o
adoptarse. En caso de que no se pueda que no confíen en él y requiera una revisión.
satisfacer al quejoso, la reclamación podría Los mejores indicadores del éxito son que
remitirse a una mediación con un tercero la mayoría de las veces ambas partes se
o a una revisión externa de expertos. sientan satisfechas con la solución en el
plazo acordado en el procedimiento y que
no haya reclamaciones recurrentes sobre
los mismos asuntos.

5
continuación
Gráfico 4: Diagrama de flujo del procedimiento de quejas

• Propicie la participación del miembro de la comunidad y reciba la reclamación

• Registre la reclamación y captúrela en la base de datos
• RECOMENDACIÓN: Asegúrese de que el mecanismo es accesible y difúndalo, permita
PASO 1 diferentes maneras de presentar quejas y adáptelas a la cultura local, registre y
documente cuidadosamente todas las reclamaciones
• Lleve a cabo la evaluación preliminar y categorice la reclamación: medio

ambiente, cultural, empleo, derechos humanos, salud y seguridad, etc.
• Asigne la reclamación al funcionario pertinente
PASO 2 • RECOMENDACIÓN: Mantenga un amplio alcance potencial de los asuntos, verifique
que haya apoyo interno y rendición de cuentas para el mecanismo
• Responda a la reclamación: comuníquese por escrito o verbalmente con

el quejoso
• Explique el proceso y el cronograma del procedimiento de reclamaciones
PASO 3 • RECOMENDACIÓN: Defina un proceso claro para resolver las reclamaciones, lo que
incluye informar regularmente al quejoso
• Investigue la reclamación utilizando al equipo apropiado y la información

necesaria
• Formule un proceso de resolución y registre los resultados
PASO 4 • RECOMENDACIÓN: Cuando sea posible, fomente la participación de las comunidades
o de terceros respetados en el diseño y la aplicación del mecanismo
• Dé seguimiento al proceso de resolución con las partes agraviadas para

verificar que hayan quedado satisfechas
• Procure obtener un reconocimiento formal del quejoso y archive todos los
PASO 5 documentos en la base de datos
• RECOMENDACIÓN: Siempre que sea posible, procure atender las preocupaciones y
reclamaciones mediante el diálogo y la resolución conjunta de problemas con la comunidad
• Si el quejoso no queda satisfecho, analicen otras opciones

• Si el asunto aún no está resuelto, recurra a una mediación con un tercero o
una revisión externa
PASO 6 • RECOMENDACIÓN: Quizá sea necesario establecer una colaboración más profunda con
la comunidad o de terceros para fortalecer la confianza. En algunos casos, puede ser
necesario establecer un foro o proceso independiente, quizá encabezado por terceros
• Regularmente dé seguimiento y evalúe el número de reclamaciones

recibidas, resueltas y pendientes de resolución
• Ajuste el procedimiento si se requiere
PASO 7 • RECOMENDACIÓN: Evalúe internamente la forma en que el mecanismo está
funcionando, informe externamente sobre sus resultados

ESTUDIO DE CASO
Establecimiento de un foro o proceso independiente
Mina carbonífera del Cerrejón, Colombia
En agosto de 2007, Anglo American, BHP Billiton y Xstrata, propietarios por partes iguales
de la mina carbonífera del Cerrejón en Colombia, encomendó un “estudio social”
independiente de la participación social pasada y actual del Cerrejón para contar con una
evaluación confiable del impacto social de la mina y las preocupaciones pendientes de
resolución. Aunque no fue explícitamente un proceso de resolución de quejas o
reclamaciones, las recomendaciones del grupo de estudio planteaban ideas sobre la
resolución de varias cuestiones arrastradas de tiempo atrás, sobre todo preocupaciones
y quejas por el reasentamiento de la comunidad de Tabaco en 2000–2001.
El estudio fue realizado, independientemente de la gerencia del Cerrejón, por un grupo

de cuatro expertos que gozan de reconocimiento internacional en el ámbito del desarrollo
social y contó con el apoyo de asesores locales para el trabajo de campo. El grupo de
estudio hizo amplias consultas en el sitio de la mina y las comunidades locales, así como
con partes interesadas internacionales. En su informe, publicado en marzo de 2008, se
ponen de relieve varios rubros en los que el Cerrejón podría mejorar sus prácticas
sociales. Posteriormente, la gerencia del Cerrejón presentó una respuesta integral al
informe y elaboró un plan de acción para abordar sus hallazgos. Estos documentos son
de acceso público.
Entre sus recomendaciones, el grupo destacó la necesidad de atender cuestiones

pendientes de resolución acerca del reasentamiento de la comunidad de Tabaco. Instó al
Cerrejón “a facilitar la conciliación entre los grupos dispares formados por los antiguos
habitantes del poblado de Tabaco… mediante un proceso consultivo y participativo”.
Aceptando la recomendación, el Cerrejón eligió al ex presidente del grupo de estudio
para fungir como facilitador independiente de una serie de diálogos con miembros de la
comunidad de agosto a diciembre de 2008. Esto hizo que se estableciera un acuerdo en
el que el Cerrejón asumía varios compromisos, por ejemplo, adquirir nuevos terrenos
para que se volviera a unir la comunidad de Tabaco.
Aunque todavía es muy pronto para evaluar si las preocupaciones y las quejas por el
reasentamiento de Tabaco quedaron resueltas, el reciente acuerdo representa un paso
significativo. De acuerdo con el Cerrejón, “la revisión integral e independiente de nuestros
procesos sociales ha sido una experiencia muy constructiva”.
Fuente: ICMM, Derechos humanos en la industria de minería y metales. Manejo y resolución de inquietudes y
conflictos a nivel local, versión de prueba piloto, 2009. Disponible en:
www.icmm.com/page/15816/human-rights-in-the-mining-metals-sector-handling-and-resolving-local-level
-concerns-grievances

5
continuación
CAO, Grupo del Banco Mundial, A Guide to Designing and Implementing Grievance
Mechanisms for Development Projects, Advisory Note, Washington DC, 2008. Disponible en:
www.cao-ombudsman.org
Centre for Social Responsibility in Mining, Mining Industry Perspectives on Handling

Community Grievances: Summary and Analysis of Industry Interviews, University of
Queensland, 2009. Disponible en:
www.csrm.uq.edu.au/docs/Mining%20industry%20perspectives%20on%20handling%20com
munity%20grievances.pdf
Harvard University, Corporate Social Responsibility Initiative, Rights-Compatible Grievance

Mechanisms: A Guidance Tool for Companies and Their Stakeholders, 2008. Disponible en:
www.reports-and-materials.org/Grievance-mechanisms-principles-Jan-2008.pdf
ICMM, Derechos humanos en la industria de minería y metales. Manejo y resolución de

inquietudes y conflictos a nivel local, versión de prueba piloto, 2009. Disponible en:
www.icmm.com/page/15816/human-rights-in-the-mining-metals-sector-handling-and
-resolving-local-level-concerns-grievances
IFC, Addressing Grievances from Project-Affected Communities, Good Practice Note,

Washington DC, September 2009. Disponible en:
Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Derechos Humanos, Principios
rectores sobre las empresas y los derechos humanos: puesta en práctica del marco de las
Naciones Unidas para “proteger, respetar y remediar”, Ginebra, 2011. Disponible en:
www.ohchr.org/Documents/Publications/GuidingPrinciplesBusinessHR_SP.pdf

Work, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2009, en especial capítulo 9, pp. 131–134.

Las herramientas de
planeación se usan para
planear los recursos, tanto
humanos como financieros,
que se necesitarán ya sea
para llevar a cabo actividades
de desarrollo comunitario,
o para expandir o adoptar
nuevos programas
DE PLANEACIÓN
HERRAMIENTAS
DE PLANEACIÓN
HERRAMIENTAS
SER CAPACES DE ARTICULAR
CON CLARIDAD QUÉ RECURSOS
HUMANOS Y ECONÓMICOS SON
NECESARIOS PARA
INSTRUMENTAR PROGRAMAS Y
POLÍTICAS ES FUNDAMENTAL A
FIN DE PLANEAR Y GESTIONAR
RECURSOS Y PERSONAL, TANTO
PARA COMUNIDADES COMO
PARA EMPRESAS.
HERRAMIENTAS DE
PLANEACIÓN
Imagen cortesía de Anglo Peru

Herramientas de planeación
HERRAMIENTA
Marco de Planeación Estratégica 85
6 Proceso para entender por qué es importante contribuir al
desarrollo comunitario y para definir sus objetivos de desarrollo,
cómo planea alcanzarlos, los recursos que necesitará y cómo
sabrá cuando haya tenido éxito. Esto puede ser igualmente eficaz
para una comunidad que planea su futuro desarrollo como para
una empresa que planea su programa de inversiones.
HERRAMIENTA
Mapa de la Comunidad 93
7 Ejercicio en el que los pobladores locales trazan un mapa
físico de la comunidad. El propósito es que la gente empiece a
reconocer que son expertos sobre su propia comunidad y se
mantengan el intercambio de opiniones y la cooperación.
HERRAMIENTA
Análisis Institucional 97
8 Ejercicio de evaluación de la variedad, fortaleza y vínculos
de las instituciones dentro de la comunidad y a su alrededor.
HERRAMIENTA
Jerarquización de Oportunidades de Desarrollo 101
9 Se debe permitir que toda una gama de participantes decida los
asuntos de desarrollo prioritarios en la comunidad. Se trata de
un proceso basado en un taller en el que participantes muy
diversos de la comunidad —incluidos mujeres, jóvenes, adultos
mayores y personas discapacitadas— definen y explican la
situación de su comunidad en lo relativo al desarrollo.
La Jerarquización de Oportunidades de Desarrollo ayuda a los
miembros de la comunidad a decidir con qué proyectos empezar,
ordenándolos de acuerdo con su prioridad y viabilidad. Esto se
hace considerando los recursos, habilidades y capacidades
disponibles en la localidad.
HERRAMIENTA
Herramienta de Valuación Financiera 109
10 Proceso para que las empresas planifiquen sus proyectos de
inversión sostenibles mediante la evaluación del grado en que
estos proyectos podrían crear valor o protección del valor para la
empresa. La calidad de una inversión en sostenibilidad determina
si los riesgos y las oportunidades se maximizan o minimizan.
Por ende, es necesario evaluar con precisión la calidad como
insumo para la valuación financiera. El Marco de Calidad de los
Programas de Sostenibilidad, que es una herramienta de valuación
financiera, se puede utilizar para evaluar la calidad de la cartera
de inversiones de sostenibilidad de una empresa.

Herramientas de planeación
continuación
Guía para usar las También es probable que estas

HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN
herramientas resulten de utilidad para

herramientas de planeación funcionarios gubernamentales, personal
de ONG y organizaciones comunitarias, y
Decidir la orientación estratégica y los miembros de la comunidad. Cuanto mayor
objetivos medulares del programa de sea la participación de cada uno de estos
desarrollo comunitario es un paso grupos en la visión adoptada por una
fundamental, tanto para las empresas empresa, mejor representados estarán sus
como para las comunidades. Asegurar la intereses en el planteamiento de la
coordinación de las políticas, los empresa. Por otro lado, los miembros de
procedimientos y los métodos de comunidad, las ONG y las organizaciones
recopilación de información de una comunitarias pueden servirse de estas
empresa permite el seguimiento constante herramientas a fin de evaluar cuáles son
de los avances, de tal modo que los las competencias que requieren para
recursos pueden ajustarse conforme sea cumplir con sus programas de desarrollo
necesario. Articular con claridad cuáles son prioritarios y participar activamente con la
los recursos necesarios, tanto humanos empresa y el gobierno en el seguimiento y
como económicos, para poner en práctica evaluación de sus planes comunitarios.
programas y políticas es esencial a fin de
que las comunidades y las empresas
planifiquen y gestionen los presupuestos
y el personal. A diferencia de las
herramientas de relaciones, las
herramientas de planeación están
orientadas a los proyectos de desarrollo
comunitario, no a las actividades más
generales de minería y metales.
Como miembro del personal de una

empresa minera, usted debe asegurarse de
que los planes estratégicos de la empresa
coinciden con las necesidades de las
comunidades aledañas. Requerirá contar
con sistemas, políticas y procedimientos
establecidos a fin de asegurar la coordinación
entre todos los actores y las actividades.
Asimismo, debe ser capaz de supervisar los
niveles de recursos para la ejecución de los
programas y asegurarse de que su equipo
cuenta con el conjunto de habilidades
apropiadas para instrumentar con éxito
programas de desarrollo comunitario.

Marco de Planeación
Estratégica 6
El desarrollo comunitario debe ser un Orientar las decisiones y acciones
componente integral de la actividad de fundamentales que configuran la manera en
minería y metales desde la exploración que opera su programa de desarrollo
hasta el cierre y más allá. Debe alinearse comunitario, lo cual abarca:
con otros procesos y estrategias de
• preparar la mejor manera de responder
organización —incluidos evaluación de
a los entornos cambiantes y en ocasiones
riesgos e impacto, comunicaciones y
hostiles;
consulta, empleo y desarrollo de empresas
locales— encaminados a minimizar los • ser claros sobre los objetivos y recursos
efectos negativos para las comunidades, de su organización, e incorporarlos
minimizar el riesgo para la empresa y conscientemente en su respuesta a un
maximizar las oportunidades relacionadas entorno dinámico;
con la operación. El diagrama de flujo del
marco de planeación estratégica (véase • definir metas (planear un futuro deseado),
gráfico 5), que debe basarse en la formular un enfoque para alcanzar esas
información del Estudio Social de Referencia metas y medir si se han conseguido.
(herramienta 11), lo ayudará a tener claros
los objetivos de su proyecto en materia de El proceso de planeación estratégica aplica
desarrollo comunitario y a relacionar esos una secuencia de preguntas que le ayudarán
objetivos con las metas más amplias de su a examinar la experiencia, poner a prueba
organización. Si bien es esencial que una sus supuestos, reunir e incorporar
empresa planee estratégicamente sus información sobre el presente y anticipar el
programas de inversión comunitaria para ambiente en el que operará en el futuro.
alinearlos con sus objetivos de negocios,
también puede resultar igualmente La planeación estratégica lo conducirá por
beneficioso para una comunidad elaborar una serie de decisiones sobre lo que quiere
un mapa de su visión, formular el enunciado hacer, por qué y cómo. Desde luego, algunas
de su misión y establecer las metas de decisiones y acciones son más importantes
desarrollo estratégico. que otras: gran parte de la planeación
estratégica estriba en tomar decisiones
La planeación estratégica es el proceso para difíciles sobre qué es lo más importante
que usted entienda por qué quiere contribuir para alcanzar el éxito.
al desarrollo estratégico: cuáles serán sus
objetivos de desarrollo, cómo planea alcanzar
esos objetivos, con quiénes trabajará, los
recursos que necesitará y cómo sabrá si
tiene éxito. Para empezar, debe llevar a
cabo una planeación estratégica dentro de
su organización. Después deberá definir las
aspiraciones y prioridades de las comunidades
y los gobiernos locales. Los datos recabados
con ayuda de la herramienta 11 sobre la
situación de la comunidad deben ayudar a
definir la visión, misión, etc. A medida que
establezca relaciones de trabajo más cercanas
con partes interesadas regionales y avance
hacia una planeación de actividades detallada,
necesitará dar a conocer y revisar sus planes
estratégicos en consulta con sus socios
regionales para asegurar su coherencia.

6
Marco de Planeación Estratégica
continuación
Cuándo usar esta herramienta PASO 1

Para asegurar que los proyectos comunitarios Formulación de un enunciado de visión

respondan a las necesidades de la comunidad Su visión refleja su comprensión de las
y que se tomen decisiones para obtener un condiciones ideales para su comunidad o
valor duradero, esta herramienta se debe del papel que su proyecto desempeña en
aplicar antes de hacer cualquier inversión la comunidad, por ejemplo, cómo serían
considerable en proyectos de desarrollo; de las cosas si el desarrollo comunitario se
hecho, se debe usar lo antes posible, cuando abordara a la perfección y hubiera
integre su equipo de desarrollo comunitario relaciones armoniosas y de apoyo recíproco
(véase la herramienta 13, Evaluación de entre la empresa minera y otros sectores de
Competencias). Si lo desean, las comunidades la comunidad. Esto se articula y comunica
deben emprender este proceso antes de mejor mediante un enunciado de visión.
elaborar sus planes de acción comunitaria
(herramienta 16) utilizando métodos Al formular un enunciado de visión, usted
participativos. También debe tenerse en cuenta aclara cuáles son sus objetivos, valores y
la sostenibilidad posterior al cierre cuando se principios, primero para sí mismo y luego
definen estrategias. para su equipo y la organización (véase
cuadro 10). En general, los enunciados de
Cómo usar esta herramienta visión deben:
La planeación estratégica incluye cinco
• ser fácilmente comprensibles para los
elementos principales:
miembros de la comunidad y conocidos
• un enunciado de visión, en el que se definan por todos los integrantes del equipo;
sus objetivos, valores y principios;
• ser suficientemente amplios para incluir
• un enunciado de misión, en el que se diversas perspectivas y basarse en una
describa qué hará y por qué; evaluación de lo que es importante para
la gente;
• metas, es decir, los resultados que desea
alcanzar a mediano y largo plazo; • resultar inspiradores y alentadores para
todos los que participen en su labor;
• propósitos, es decir, los medios para lograr
sus metas y con qué recursos (insumos) lo • ser fáciles de comunicar, por lo general,
hará; lo suficientemente breves para caber en
un camiseta.
• productos, es decir, las medidas por alcanzar
mediante la ejecución de estrategias en
Su enunciado de visión debe motivar a su
busca de los objetivos definidos.
gente a soñar e impulsarla a actuar.
Como usted mejorará su comprensión del
entorno local y analizará las oportunidades
de una alianza con partes interesadas, la
planeación estratégica sentará las bases
para una planeación detallada de su programa.
Es ahí donde empezará a abordar aspectos
de gestión cruciales relacionados con
asignaciones, plazos, presupuestos,
responsabilidades y desempeño. En la
herramienta 16, Plan de Acción Comunitaria,
se describe en detalle la planeación del
programa, mientras que la cuestiones de
recursos se analizan más a fondo en la
herramienta 15, Sistemas de Gestión.

6
continuación
PASO 2 PASO 3
Formulación del enunciado de misión Defina sus metas
El enunciado de misión establece su visión El siguiente elemento consiste en definir
en términos prácticos: describe lo que hará sus metas: los resultados que desea
y por qué lo hará. Es similar a un enunciado alcanzar en el mediano a largo plazo.
de visión en el sentido de que aborda el Las metas deben corresponder a las
panorama de conjunto, pero es más expectativas y necesidades de todas las
concreto y más orientado a la acción. En él partes interesadas principales y a las
se pueden identificar objetivos amplios e razones de fondo para establecer la
indicar en términos generales cómo podrían iniciativa de desarrollo. Estos objetivos
alcanzarse las metas. Los enunciados de deben abarcar, por ejemplo, la coordinación
misión suelen ser: y la prestación de servicios, el desarrollo
de capacidades y el desarrollo institucional.
• concisos: aunque no son tan breves como
los enunciados de visión, transmiten su PASO 4
cometido en una sola oración; Diseñe el proceso para alcanzar sus
• orientados a los resultados: explican los objetivos
resultados fundamentales que su Establezca los pasos para alcanzar su
organización está trabajando para misión, metas, etc. Pueden abarcar el
alcanzar; programa de desarrollo de la comunidad
en su conjunto, incluidos asuntos como
• inclusivos: aunque los enunciados de coordinación, participación y sostenibilidad,
misión describen sus metas principales, o pueden relacionarse con asuntos básicos
lo hacen en términos muy generales. Un en áreas funcionales clave como disposiciones
buen enunciado de misión no es limitante en materia de salud, educación, capacitación
en cuanto a las estrategias o los sectores de líderes comunitarios, etc. En esta etapa
de la comunidad que podrían participar se deben considerar los recursos (insumos)
en el proyecto. disponibles y necesarios para llevar a cabo
funciones estratégicas.
Es importante tener enunciados de visión y
de misión claramente definidos por varias PASO 5
razones: Defina sus productos
• ayudan a su organización a concentrarse Los productos son mediciones específicas
en lo realmente importante; basadas en el tiempo, ya sea intermedias
o finales, que se deben obtener mediante
• permiten que otras personas y la ejecución de estrategias en busca de los
organizaciones tengan una instantánea de objetivos que se planteó:
quién es usted y qué quiere hacer;
• establecer una alianza de desarrollo
• contribuyen a tener miembros centrados y regional con partes interesadas clave en
reunidos en torno de un propósito común; los próximos tres años;
• sientan las bases para elaborar los otros • alcanzar el 100% de vacunación en un
aspectos de su proceso de planeación de lapso de tres años;
acciones: objetivos, estrategias y planes
de acción. • aumentar el 20% las tasas de conclusión
de estudios, etc.

6
continuación
Los productos deben ser cuantificables, PASO 6

congruentes, realistas y alcanzables. Programa de desarrollo

Asimismo, deben basarse en los impactos El elemento final es el propio programa de
identificados en la Evaluación de Impacto desarrollo, en el que se establecen los
Social y Oportunidades (herramienta 12) planes de ejecución para las principales
y, por consiguiente, apoyarse en el estrategias. Esto se describe en detalle más
conocimiento reunido mediante la Estudio adelante en el kit de herramientas como
Social de Referencia (herramienta 11). Plan de Acción Comunitaria (herramienta
Se formularán productos detallados y 16) y abarca recursos, objetivos, escalas de
específicos por programa a fin de tiempo, plazos y presupuestos.
alinearlos con las metas identificadas por
los miembros de la comunidad cuando se
diseñen los planes de acción comunitaria.
Gráfico 5: Diagrama de flujo del marco de planeación estratégica
• Visión
• Misión
Dirección Herramienta 6 – Marco de Planeación Estratégica
estratégica
• Objetivos de los proyectos a mediano y largo plazos (tres a cinco años o

más allá)
Metas Herramienta 16 – Plan de Acción Comunitaria
• Objetivos de los programas actuales para alcanzar las metas (por ejemplo,
este año)
Propósito Herramienta 9 – Jerarquización de Oportunidades de Desarrollo
• Productos inmediatos para lograr el propósito del programa

Herramienta 9 – Jerarquización de Oportunidades de Desarrollo
Productos
• Recursos necesarios para generar productos

Herramienta 13 – Evaluación de Competencias
Insumos

6
continuación
Cuadro 10: Proceso paso a paso para formular un enunciado de visión y de misión
Paso Acción Descripción
1 Aprender qué es Conocer los asuntos importantes en su comunidad es
importante para la gente vital para el establecimiento de un programa sólido,
en su comunidad eficaz y perdurable. El primer paso para formular su
visión y su misión consiste en definir los asuntos de
mayor importancia para la gente de su comunidad.
Hágalo mediante consultas, encuestas o grupos de
enfoque con facilitador. Identifique qué es importante
para la comunidad, lo que los residentes locales
perciben como los puntos fuertes y los problemas de la
comunidad, y cómo desearían que fuera su comunidad.
Como todas estas actividades se han emprendido en el
Estudio Social de Referencia y la Evaluación de Impacto
Social y Oportunidades (herramientas 11 y 12), tal vez
la empresa ya cuente con esta información.
2 Decidir el enfoque general Una vez que escuchó lo que la comunidad tiene que
de su programa decir, decida cuál será el enfoque general de su
programa.
• ¿Cuál es el tema más importante para su
organización y su comunidad?
• ¿En qué nivel trabajará: poblado, zona local o región
más amplia?
• ¿Hay alguna oportunidad única para que su empresa
se haga de un nombre en un campo específico donde
se pueda establecer una diferencia real?
• ¿Hay grupos que ya estén trabajando en temas de la
región con los que su empresa podría asociarse?
➜
6
continuación
Cuadro 10: Proceso paso a paso para formular un enunciado de visión y de misión continuación

3 Formular su enunciado de Ahora que tiene más claro lo que quiere hacer, puede
visión formular enunciados que reflejen sus ideas.
Recuerde que quizá se requieran varios enunciados de

visión para captar en su totalidad la visión de quienes
participan en el programa de desarrollo de la
comunidad: no necesita —ni quiere— una sola frase
“perfecta”. Aliente a las personas a expresar todas sus
ideas y anotarlas, quizás en un cartulina al frente de
la sala, de modo que la gente se sienta más inspirada
por las ideas de otros. Luego de haber planteado
muchas ideas, su grupo puede analizar críticamente
las distintas ideas. A menudo se le presentarán
varios enunciados de visión: alguien sugerirá alguno
y la gente pensará de inmediato “¡Exactamente!”.
También se pueden hacer las siguientes preguntas
sobre los enunciados de visión:
• ¿Atraerá a la gente hacia el trabajo en común?
• ¿Da esperanza para el futuro?
• ¿Inspirará a los miembros del equipo a realizar los
sueños de la comunidad mediante acciones positivas
y eficaces?
• ¿Sienta las bases para elaborar otros aspectos de
su proceso de planeación de acciones?
4 Formular su enunciado El proceso de formular su enunciado de misión es

de misión muy parecido al de formular enunciados de visión. Sin
embargo, recuerde que, a diferencia de los enunciados
de visión, formulará un sólo enunciado de misión.
Luego de proponer varios enunciados posibles, tendrá
que preguntarse sobre cada uno de ellos:
• ¿Describe lo que hará y por qué lo hará?
• ¿Es conciso (una sola oración)?
• ¿Se orienta a los resultados?
• ¿Incluye las metas y la gente que podrían participar
en la organización?
➜
6
continuación
Cuadro 10: Proceso paso a paso para formular un enunciado de visión y de misión continuación
5 Obtener consenso sobre Su siguiente paso consiste en averiguar lo que otros
sus enunciados de visión miembros de su organización y comunidad piensan de
y misión sus enunciados de visión y misión antes de empezar a
usarlos con regularidad. Hable con los mismos líderes
comunitarios o miembros de los grupos de enfoque con
los que habló originalmente. Asegúrese de que estén
de acuerdo en que los enunciados reflejan el espíritu
de lo que ellos creen y desean. Podría darse cuenta de
que omitió algo muy importante por error.
6 Decidir cómo usará sus Por último, recuerde que todo su trabajo en la
enunciados de visión y formulación de sus enunciados de visión y misión será
misión inútil si no los comunica e incorpora en su planeación
de acciones. Se trata de comunicar el mensaje a sus
partes interesadas internas y externas, y a los
compañeros miembros de la comunidad, así como de
empezar a vivir los valores y metas que ha expresado.

6
continuación
AusAID, The Logical Framework Approach, 2002. Disponible en:

www.who.int/ncd/vision2020_actionplan/documents/LFAguidelines.pdf
Department for International Development, Tools for Development: A Handbook for Those
Engaged in Development Activity, 2003. Disponible en:
www.dfid.gov.uk/Documents/publications/toolsfordevelopment.pdf
Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010.
Handbook, Washington DC, febrero de 2010. Ambas publicaciones de la IFC están
disponibles en:

Mapa de la Comunidad
7
Un mapa de la comunidad es una Fomentar en los miembros de la comunidad
representación visual de lo que la comunidad el reconocimiento de que ellos son los
percibe como su espacio comunitario. expertos en su propia comunidad y mantener
Esto incluye señalar las fronteras de la vivos el intercambio de opiniones y la
comunidad como las entienden sus cooperación. El mapa de la comunidad se
miembros y todos los elementos que éstos puede usar como un ejercicio para romper
reconocen como parte de su zona. La mayor el hielo, en el que los grupos comunitarios
parte de la información espacial se obtiene esbozan la configuración física de su
mediante la observación directa y los comunidad. Pueden formarse grupos sólo
facilitadores deben familiarizarse con la de hombres y sólo de mujeres si resulta
zona lo suficiente como para poder auxiliar apropiado y práctico, y trazarse mapas con
a la comunidad en el trazado del mapa. diferentes características, que pueden dar
No obstante, son los propios miembros de pie a interesantes discusiones sobre la
la comunidad quienes deben decidir qué dinámica de la comunidad.
entra y qué no entra en el mapa, dónde se
colocarán los elementos en el mapa y de El objetivo de este ejercicio no es producir
qué tamaño serán. Algunos elementos un tipo específico de mapa, sino propiciar
importantes para la comunidad, y que sus la participación de los miembros de la
miembros podrían decidir marcar en el comunidad, posiblemente no habituados a
mapa, quizá no sean perceptibles para participar en ejercicios de planeación, a
quienes vienen de fuera, por ejemplo, los elaborar mapas de su comunidad tal y como
sitios sagrados o las fronteras entre clanes. la perciben, y a analizar por sí mismos como
funciona su comunidad. También es muy
instructivo para los facilitadores, la empresa
y los funcionarios de gobierno aprender
cómo funciona la comunidad desde adentro
y observar su dinámica y capacidades.
Si el conjunto de la comunidad lo desea,

podrían producir un mapa combinado de la
comunidad que incorpore rasgos de los
distintos mapas grupales pequeños.

7
continuación

Como el primero de una serie de ejercicios

que pueden facilitar que un taller de
planeación de desarrollo comunitario
elabore un plan de acción comunitaria
(herramienta 16). Una herramienta como
ésta también se usa a menudo como parte
del análisis social para establecer una
referencia social (herramienta 11).
Cómo usar esta herramienta

Reunir a miembros interesados de la
comunidad en un taller de planeación de
desarrollo comunitario.
PASO 1
Procure asegurarse de que la mayor
cantidad posible de personas se sientan
alentadas a asistir y bienvenidas, aunque
nadie se debe sentir presionado. Pídales que
se dividan en grupos, lo que normalmente
harán por sexo, y luego que tracen un mapa
de su comunidad como la ven (gráfico 6).
Muchas veces la gente es tímida y dice que
los mapas oficiales son mejores de lo que
ella podría hacer. Hay quienes prefieren
trazar bocetos muy generales, en la arena
o en papel de reuso, antes de dibujar en
cartulina. Cuando la gente se da cuenta de
que se le está pidiendo que dibuje la
imagen que tiene de su comunidad, no para
que alguien más la use, normalmente
disfruta el proceso. “Una herramienta como
ésta también se usa a
menudo como parte de
un análisis inicial para
una referencia social.”

7
continuación
Gráfico 6: Ejemplo de un boceto de un mapa de la comunidad
Fuente: Kit de capacitación sobre manejo y comunicación participativos de la información territorial,
Módulo 8, Mapas en la tierra y mapeo en croquis. Centro Técnico para la Cooperación Agrícola y Rural (CTA),
Países Bajos y Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (IFAD), Italia.
Véase http://pgis-tk.cta.int para más información.
(Foto: Steward Brown, 2010.)

7
continuación
IFC, Investing in People: Sustaining Communities Through Improved Business Practice.

A Community Development Resource Guide for Companies. Washington DC, 2001.
Disponible en:
Oduor-Naoh, E. et al. Implementing PRA: A Handbook to Facilitate Participatory Rural

Appraisal, Program for International Development, Clark University, Worcester,
Massachussetts, 1992.
Secretaría Nacional de Medio Ambiente, Gobierno de Kenya; Clark University; Egerton

University; y Centro para el Desarrollo Internacional y el Medio Ambiente del Instituto de
Recursos Mundiales, Participatory Rural Appraisal Handbook: Conducting PRAs in Kenya,
diciembre de 1991.
Se citan otras referencias de herramientas participativas en p. 47 de la IFC, Stakeholder

Engagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging
Markets, Washington DC, 2007. Disponible en:

Análisis Institucional
8
El Análisis Institucional es un proceso para Solicitar a los miembros de la comunidad
determinar qué instituciones están que describan las instituciones que existen
presentes dentro de la comunidad y en los en su comunidad, su función, qué tan
alrededores, qué tan importante es cada importantes son en relación con otras
institución, como se relacionan entre sí y instituciones y qué tan centrales o
quién participa en ellas. Las instituciones periféricas son para la vida de la comunidad.
pueden ser escuelas, iglesias, mezquitas, Este ejercicio es de enorme utilidad para
equipos deportivos, cooperativas pesqueras fines de evaluación y planeación porque
o agrícolas, grupos de mujeres o de jóvenes, pone en evidencia qué instituciones
empresas, oficinas de gobierno y toda una comunitarias son lo suficientemente
serie de organizaciones de otro tipo. vibrantes para desempeñar un papel
dinámico en actividades de desarrollo y
cuáles podrían requerir un fortalecimiento.
Observará que uno de los principales
beneficios es que se identifica a aquellos
que los miembros de la comunidad
consideran influyentes, no sólo aquellos que,
a primera vista, parecen llevar el mando.

Como parte de una serie de ejercicios que
pueden culminar con un taller de planeación
de desarrollo comunitario para formular un
plan de acción comunitaria (herramienta 16).
Esto se debe hacer cuando se están
considerando programas de desarrollo
comunitario, de modo que se pueda
fomentar la participación activa de la
comunidad en el proceso de planeación.

8
continuación

La mejor manera es por medio de una Una vez que todas las instituciones están
especie de diagrama de Venn, usando representadas por un círculo cuyo tamaño
círculos de papel de diferente tamaño para ha sido consensuado, dibuje un círculo
representar a cada institución. grande en el fondo que represente a la
comunidad y pida a los miembros de la
PASO 1 comunidad que coloquen los círculos
Utilizando círculos de papel de diferentes institucionales recortados dentro del círculo
tamaños, los miembros de la comunidad dibujado, afuera o en el borde, para indicar
eligen un círculo para representar a una qué tan central es cada institución para la
institución importante para ellos. Pídales comunidad (gráfico 7). La relación entre
que expliquen el papel de esa institución y varias instituciones también se puede
por qué eligieron ese tamaño de círculo en describir por la distancia entre los círculos.
particular para representar su importancia
relativa. Los diferentes miembros de la Como ocurre con todos los ejercicios de
comunidad muchas veces discrepan planeación participativa, grupos de mujeres,
respecto al tamaño de los círculos elegidos de jóvenes, de adultos mayores, religiosos o
y se entablan animadas discusiones. de minorías étnica pueden hacer el análisis
institucional, y estas sesiones separadas
pueden revelar diferentes bases de poder
dentro de una comunidad. Si el análisis se
hace en una sesión conjunta, resulta
esencial que los facilitadores se aseguren
de que todos los miembros de la comunidad
tengan la oportunidad de contribuir, no sólo
los que tienen más voz.

8
continuación
Gráfico 7: Diagrama institucional de una comunidad pesquera tierra adentro en Wendo
Tcham, Guinea-Bissau, 2004.
Otros
poblados:
Marea, Beli
y Tchetche
Comité del
poblado en
Tchetche Regidor
del poblado
de Madina
de Boe
Empresario Grupo en
Mamadu Boi materia de
salud Grupo de
en Bafata Bantaba
Tribunal
at Gabu
Partera
de Fanta
Grupo de
Comité del jóvenes
Venta de poblado Municipio
varones de Beli
pescado en Grupo de
Oretchon, Gaby pesca
y Tchetche
Consejero Grupo
para religioso de
mujeres Almame
de Fode Líder en
Sutumaca
Grupo de
mujeres
Permisos
de pesca
en Beli
Sabios
en Madina
Oretchom de Boe
Venta de
pescado en
Beli, Dandu,
Madina y
Tchetche
Clave
Vínculos fuera del poblado y vínculos con organizaciones

El poblado
gubernamentales y comerciantes fuera del poblado
Fuente: Participatory Landing Site Development for Artisanal Fisheries Livelihoods,

Fisheries Technical Paper 466, FAO, Roma, 2004, gráfico 1, p. 28.
www.fao.org/docrep/007/y5552e/y5552e06.htm

8
continuación
Eldis, Livelihoods Connect, Sustainable Livelihoods Toolbox (recursos en la web).

Toolbox, sección 1: Policy, institutions and processes. Disponible en:
www.eldis.org/go/topics/dossiers/livelihoods-connect/tools
Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010 (Tool 3). Disponible en:
Se citan otras referencias de herramientas participativas en IFC, Stakeholder Engagement:

A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets,
Washington DC, 2007, p. 47. Disponible en:

Jerarquización de
Oportunidades de Desarrollo 9
Descripción Se debe elaborar una lista de las posibles
La herramienta Jerarquización de oportunidades para abordar cada desafío
Oportunidades de Desarrollo combina los de desarrollo a partir de las discusiones
procesos de evaluación y planeación. Los comunitarias, teniendo en cuenta la
miembros de la comunidad identifican sus capacidad de la comunidad para enfrentar
principales prioridades y preocupaciones los desafíos por sí sola. Cada oportunidad se
en materia de desarrollo y luego evalúan debe jerarquizar de acuerdo con un conjunto
las mejores oportunidades para lograr los de criterios acordado, muchos de los cuales
cambios deseados. Las reuniones se ponen a prueba. La bondad de este
necesarias para emprender este proceso de proceso radica en que las oportunidades que
dos pasos puede abarcar varias sesiones, requieren pocos insumos o financiamiento
dependiendo del tiempo de que disponen del exterior obtienen una mayor puntuación
los participantes y qué tanta discusión e en la jerarquía que aquellas que dependen
investigación querrían llevar a cabo entre de la asistencia. Esto puede resultar
las sesiones del taller. esclarecedor para una comunidad pues la
ayuda a darse cuenta del poder de la
Esta herramienta requiere que un facilitador autogestión. Este ordenamiento de las
aliente a los miembros de la comunidad a oportunidades por prioridad puede permitir
reflexionar en términos generales sobre a las comunidad empezar a trabajar en
las oportunidades de desarrollo, quizás algunas de las opciones “más sencillas”,
introduciendo ideas mediante la descripción mientras usted analiza de qué manera su
de problemas que haya visto en otros proyecto puede apoyar las opciones más
lugares (aunque deberá ser cuidadoso y no complejas o intensivas en recursos.
imponer sus ideas a la comunidad). Esto se
logra mejor en un formato de grupos
pequeños, en la comunidad o el poblado
donde viven las partes interesadas. Se debe
iniciar con una charla no intimidatoria y
centrada que utilice la dinámica de
pequeños grupos para hacer un censo
completo y categorizado de las
oportunidades de desarrollo que identifique
cada familia y la comunidad en su conjunto.

9
Jerarquización de Oportunidades
de Desarrollo
continuación

Que los miembros de la comunidad Como parte de una serie de ejercicios que
articulen la situación de desarrollo en su pueden culminar con un taller de planeación
comunidad, la aborden como una comunidad de desarrollo comunitario para formular un
y luego decidan colectivamente cuáles Plan de Acción Comunitaria (herramienta
son las prioridades que se deben atender. 16). Esto se debe hacer cuando se están
La intención no es elaborar una “lista de considerando programas de desarrollo
supermercado” de problemas y solicitudes, comunitario, de modo que se pueda
sino alentar a las personas a considerar fomentar la participación activa de la
cómo quisieran mejorar su vida y cómo comunidad en el proceso de planeación.
procederían para efectuar los cambios
deseados, con el apoyo de otras partes, Cómo usar esta herramienta
como su proyecto, el gobierno y ONG. Este ejercicio suele realizarse en un taller
Esto se puede combinar con un enfoque comunitario (que puede ser una serie de
de desarrollo comunitario basado en los reuniones con diferentes grupos pequeños
activos,32 en el que se pide a los miembros de miembros de la comunidad, o como
de la comunidad que identifiquen todos éstos lo prefieran), bajo la dirección de
los activos (ya sea físicos, mentales, facilitadores experimentados, que podrían
espirituales, financieros, etc.) de los que pertenecer a la comunidad, a ONG, a
pueden echar mano para apoyar la entidades gubernamentales locales, o ser
obtención de resultados de desarrollo en consultores contratados por su empresa.
su comunidad. Los facilitadores no deben encaminar la
discusión hacia algún tema específico, sino
Una vez que se llega a un acuerdo sobre las que deben explicar el proceso y motivar la
opciones, esta herramienta puede ayudar a expresión de pensamientos y la discusión.
los miembros de la comunidad y otros socios Este enfoque ofrece un contexto en el que
en materia de desarrollo a determinar con todos los participantes pueden contribuir.
qué proyectos empezar. Se usa un sistema No se debe rechazar ningún tema, sino
de calificación para jerarquizar las considerarlos todos. Aunque sólo deben
oportunidades en comparación con los intervenir los miembros de la comunidad,
criterios de sostenibilidad, como el costo éstos pueden solicitar sugerencias e ideas
y la necesidad de competencias técnicas de los facilitadores u observadores, incluido
y financiamiento externos. Aunque una usted. Los participantes de la comunidad
puntuación puede ser convincente para sus decidirán la jerarquización final de las
colegas, debe recordar que los sentimientos oportunidades y serán sus propietarios.
de la comunidad sobre las oportunidades
son más importantes que cualquier
puntuación “objetiva”.
32 Coady International Institute, From Clients to Citizens: Asset-Based Community Development as a Strategy for
Community-Driven Development, 2002. Disponible en: www.abcdinstitute.org/publications/related

9
de Desarrollo
continuación
PASO 1 Lo ideal es que las personas y familias
Iniciar la reunión con líderes comunitarios respondan, o al menos consideren, estas
El facilitador entablará el contacto inicial preguntas para sí, antes de que los
con los poblados o comunidades —de pobladores lleguen a un consenso por
manera ideal, sería alguien conocido para la medio de la discusión. Si la gente se siente a
comunidad—. En las conversaciones con el gusto concluyendo esta tarea, el facilitador
líder, los adultos mayores o personas clave deberá reunirlos en pequeños grupos de
de cada comunidad, incluidos mujeres y máximo diez personas, aunque lo ideal son
jóvenes, se evaluará el interés y la capacidad seis o menos. A cada grupo se le pedirá
de cada comunidad para participar en las que hable sobre las oportunidades de
actividades de planeación del desarrollo desarrollo identificadas por los participantes
comunitario. Si hay interés y trabajo individuales. Se solicitará al grupo que, por
suficiente, así como capacidad de recursos consenso, señalen las oportunidades de
y financiera para participar eficazmente en desarrollo prioritarias que consideran
las actividades, se formularán planes para importantes para el conjunto del poblado o
efectuar un ejercicio de jerarquización de de la comunidad. Después anotarán este
oportunidades de desarrollo con esa resultado consensuado en un pliego grande
comunidad. de papel, listo para presentarlo a otros
participantes.
El facilitador debe insistir en la importancia
de la inclusión de hombres y mujeres, PASO 3
jóvenes y adultos mayores, desde el inicio Consenso de oportunidades de desarrollo
de la discusiones y asegurarse de que en la comunidad
representantes de estos diferentes grupos El consenso de cada grupo pequeño se
participen en la planeación de la reunión. dará a conocer a los otros participantes en
una sesión plenaria. El facilitador debe
PASO 2 tomar nota de estas prioridades en las
Identificación de oportunidades de oportunidades de desarrollo. Después los
desarrollo (grupos pequeños) participantes ven las listas de oportunidades
La jerarquización de oportunidades de de los pequeños grupos y, de manera
desarrollo se inicia con la congregación de colectiva, las ordenan por prioridad para el
la comunidad. Si se prefiere una separación poblado o comunidad. El propósito es que
por grupos, pida a hombres y mujeres que la comunidad decida por consenso cuáles
se reúnan en lugares distintos. El facilitador son las diez o cinco primeras prioridades
presentará y explicará el proceso y, junto de desarrollo.
con otros miembros del equipo, moderará
la reunión. Entre otras, se pueden hacer las
siguientes preguntas:
• ¿Qué es lo más importante para el futuro
de su familia?
• ¿Cuáles son las necesidades de desarrollo
prioritarias para su comunidad?

9
de Desarrollo
continuación
PASO 4 Analizar cada proyecto de desarrollo con

Jerarquización de oportunidades base en estos criterios puede ayudarlo a

de desarrollo trabajar con la comunidad para formular
Al concluir el paso 3, la comunidad tendrá un plan de desarrollo comunitario. En el
una lista de proyectos u oportunidades de su cuadro 11, miembros de la comunidad han
interés, posiblemente abordando el mismo identificado una importante oportunidad
tema de desarrollo o quizá varios temas. de desarrollo (mejoramiento del acceso
Ni usted ni la comunidad podrán abordar a agua), definido un objetivo (mayor
todas estas oportunidades a corto, mediano disponibilidad de agua) y evaluado cuatro
o largo plazo. Para jerarquizar estas opciones (pozos, captación en tejados, pozos
oportunidades, lo mejor es acordar una serie someros y presas de superficie) para lograr
de criterios para evaluar las oportunidades el objetivo. En este caso, el plan de acción
de cada tema de desarrollo. Los siguientes se centraría en las opciones de captación
son criterios de uso común para jerarquizar en tejados para la comunidad, pues en la
oportunidades: evaluación resultó ser la primera opción.
• Sostenibilidad: ¿la comunidad podrá
mantener el proyecto funcionando por sí
solo cuando deje de recibir apoyo?
• Productividad: ¿el proyecto aumentará
sustancialmente la disponibilidad de los
recursos necesarios?
• Equidad: ¿el proyecto beneficiará a una
amplia franja de la comunidad?
• Costo: ¿serán necesario un gran
financiamiento externo?
• Contribución de la comunidad: ¿la
comunidad podrá contribuir al proceso
(normalmente en especie) y estará
dispuesta a ello?
• Viabilidad técnica: ¿el proyecto requiere
conocimientos especializados para su
inicio y mantenimiento?
• Aceptación social y cultural: ¿el proyecto
es adecuado en el marco de las normas
de la comunidad?
• Tiempo necesario: ¿se necesitará mucho
tiempo para cosechar los beneficios del
proyecto?

Cuadro 11: Evaluación participativa de opciones para mayor disponibilidad de agua
Criterio/opción Sostenibilidad Productividad Equidad Factibilidad Social/cultural Costo Contribución Tiempo Puntos Posición
comunitaria
Pozos 1 3 1 0 2 1 1 2 11 4
Captación en tejados 3 2 3 2 2 2 3 2 19 1
Pozos someros 2 2 2 1 2 2 2 2 15 2
Presas de superficie 1 2 1 2 2 1 2 1 12 3
Clave 0 – Ninguna 1 – Nivel bajo 2 – Nivel promedio 3 – Nivel alto

105
9
de Desarrollo
continuación
PASO 5 Como empresa, por lo general usted

Identificar marcos de interés regionales decidirá internamente qué programas en

traslapados – sesión de seguimiento materia de desarrollo comunitario son
A efectos de formular un plan de desarrollo asuntos prioritarios para la inversión social.
comunitario general, en el que usted, la Los resultados de la Evaluación de Impacto
comunidad y otros socios en materia de Social y Oportunidades (herramienta 12)
desarrollo (el gobierno, ONG, entidades de deben ayudar a la empresa a tomar estas
desarrollo, etc.) lleguen a un acuerdo sobre decisiones; cuando este proceso sea
un programa integrado de actividades de anterior a la Evaluación de Impacto Social y
desarrollo para un periodo futuro, quizá de Oportunidades, puede basarse en el Marco
un año o más, todas las partes deben decidir de Planeación Estratégica elaborado en la
cuáles son sus marcos de interés relativos herramienta 6. Normalmente, los gobiernos
(véanse cuadro 12 y gráfico 8). Para las ya tienen establecidos planes de desarrollo
comunidades, éstas serán las áreas o locales y regionales en los que incluyen sus
necesidades de desarrollo prioritarias que programas de desarrollo prioritarios.
se identificaron como parte del ejercicio Muchas ONG y organizaciones comunitarias
anterior. se centran en ámbitos específicos y, por
consiguiente, dan prioridad a los programas
que entran en su campo de interés.
Entonces, en una reunión todas las partes
podrán identificar si hay un marco de interés
traslapado. Puede haber otras prioridades
de desarrollo identificadas por la comunidad
que no se traslapen con los marcos de
interés de otras partes, pero quizá sea
necesario buscar otras fuentes de apoyo o
actuar de manera independiente.
Cuadro 12: Pasos para identificar marcos de interés regionales traslapados

1 Marco de interés Las oportunidades de desarrollo de mayor prioridad
comunitario identificadas por la comunidad en el paso 4 constituyen
el marco de interés de la comunidad.
2 Introducción de los marcos El facilitador presenta a los principales líderes de la

de interés regionales de empresa minera, el gobierno o la ONG para que
las partes interesadas expongan sus respectivos marcos de interés.
3 Identificación de marcos El facilitador compara el marco de interés de la

de interés traslapados comunidad con otros marcos de interés. Se identifican
los intereses traslapados y, de manera ideal, se eligen
varios para su elaboración como planes de acción
comunitaria (herramienta 16).

9
de Desarrollo
continuación
Gráfico 8: Ejemplo de marcos de interés traslapados
Intereses de la comunidad: Intereses de la empresa:
• ingresos • permiso social para operar
• capacitación • mejoramiento de la reputación –
promotor del desarrollo predilecto
• infraestructura
• continuidad de la producción
• desarrollo sostenible
• empleador predilecto
Marcos de interés traslapados:

• empleo en la mina
• capacitación y operación de pequeñas empresas
• capacitación y actividad de operadores transporte
• mantenimiento y suministro de maquinaria
• suministros de productos primarios
• confección de uniformes y ropa
Intereses del gobierno: Intereses de ONG y organizaciones

comunitarias:
• ingresos
• constitución de PyME
• educación
• microfinanciamiento
• salud
• capacitación y desarrollo de
• caminos
capacidades

9
de Desarrollo
continuación
AusAID, The Logical Framework Approach, 2002. Disponible en:

Banco Mundial, The World Bank Participation Sourcebook, Washington DC, 1996,
apéndice 1: Methods and tools for social analysis, pp. 199–202.
Engaged in Development Activity, 2003, capítulo 3: Problem and situational analysis.
Disponible en:
Handbook, Washington DC, febrero de 2010. Véase en especial p. 22. Disponible en:
Kumar, S., Methods for Community Participation: A Complete Guide for Practitioners,
ITDG, Londres, 2002.
Rietbergen-McCracken, J y Narayan, D. (compiladores), Participation and Social Assessment:

Tools and Techniques, Banco Internacional de Desarrollo y Fomento/Banco Mundial,
Washington, DC, 1998.

Recursos Mundiales, Participatory Rural Appraisal Handbook: Conducting PRAs in Kenya,
Kenya, 1991.
Se citan otras referencias de herramientas participativas en p. 47 de la IFC, Stakeholder

Engagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging
Markets, Washington DC, 2007. Disponible en:

Herramienta de Valuación
Financiera
Marco de Calidad de los Programas de Sostenibilidad
10
Las inversiones en sostenibilidad pueden Permitir que los profesionales de la
generar beneficios para las comunidad responsabilidad social empresarial y las
locales, así como un valor de negocios relaciones comunitarias planeen, diseñen,
considerable para las empresas. Sin supervisen y evalúen la calidad y eficacia
embargo, el monto invertido en estos de las inversiones sociales, económicas y
programas no necesariamente se ambientales de una empresa.
correlaciona con los resultados que una
empresa quiere alcanzar. En ocasiones las Cuándo usar esta herramienta
inversiones en sostenibilidad no se planean Aunque esta herramienta se puede usar en
ni se diseñan con base en insumos de las la etapa de seguimiento y evaluación de un
comunidades afectadas y otras partes proyecto para que los gerentes evalúen
interesadas relevantes. En vez de crear periódicamente la eficacia de cada inversión
capital social y mejorar las relaciones en una cartera de sostenibilidad, también
comunitarias institucionales, estos resulta útil en la etapa de planeación, pues
programas de inversión comunitaria pueden permite a las empresas encaminar
mermar la confianza e intensificar las eficazmente sus inversiones.
tensiones con las comunidades afectadas.
Por ello, la calidad y la eficacia de las
inversiones comunitarias son factores
importantes en la estrategia de la empresa
para alcanzar sus metas de sostenibilidad,
darles seguimiento y lograr un efecto
positivo en el desarrollo local. Queda claro
que la calidad de una inversión en
sostenibilidad determina si los riesgos y
oportunidades se maximizan o minimizan.
La evaluación precisa de la calidad y
eficacia de los programas es crucial para
determinar el intervalo de valor generado
por las inversiones ambientales, sociales y
de gobernanza, y permite a la empresas
planear con eficacia en qué programas
deben invertir.
A fin de reducir la subjetividad de la

calificación de eficacia en las inversiones en
sostenibilidad, la IFC y Deloitte, con el apoyo
del ICMM, formularon el Marco de Calidad
de los Programas de Sostenibilidad (Marco
de Calidad) para evaluar la calidad de la
cartera de inversiones en sostenibilidad de
una empresa.

10
Herramienta de Valuación Financiera
continuación
Cómo usar esta herramienta Para aplicar con éxito el cuestionario de

PASO 1 autoevaluación y obtener una puntuación

Responda el cuestionario de autoevaluación que refleje de manera realista la calidad y
(cuadro 13). En este cuestionario, que consta eficacia de las iniciativas de sostenibilidad,
de dos secciones, se evalúa la calidad y es de crucial importancia que los usuarios
eficacia de las inversiones, es decir, cómo cuenten con pruebas que respalden sus
diseñar, planear, instrumentar un programa respuestas.
y darle seguimiento, pero no de qué debe
tratar el programa. Para cada pregunta, las respuestas posibles
son:
Sección 1: Gestión del programa de
sostenibilidad Respuestas posibles
En esta sección se evalúan las prácticas
1 – En desacuerdo
de gestión general de un programa de
sostenibilidad y comunitario en el sitio 2 – Parcialmente de acuerdo
operativo específico. La sección consta de
diez preguntas sobre temas aplicables a 3 – De acuerdo
toda la cartera de sostenibilidad de las
4 – Totalmente de acuerdo
iniciativas.
0 – No se aplica/No sé
Sección 2: Iniciativa de sostenibilidad
individual
En esta sección se plantean otras once Debe responder la sección 1 del cuestionario
preguntas relacionadas con cada iniciativa leyendo cuidadosamente los enunciados y
o inversión específica en materia de eligiendo la respuesta que mejor describa
sostenibilidad. En esta serie de preguntas el enfoque de su empresa de acuerdo con
se evalúa individualmente cada iniciativa la lista anterior. Tenga en cuenta las
o inversión. prácticas de gestión de todo el programa
de sostenibilidad en el sitio operativo
seleccionado.
PASO 2
Responda la sección 2 para cada iniciativa
de sostenibilidad (por ejemplo, desarrollo
de la fuerza de trabajo, desarrollo de los
proveedores locales, desarrollo comunitario,
etc.).
Para aumentar la objetividad de la

evaluación, personal de responsabilidad
social empresarial de distintos rangos
debe responder distintas secciones del
cuestionario de autoevaluación. Por ejemplo,
el personal de nivel gerencial podría
responder la sección 1 (gestión de los
programas de sostenibilidad), mientras que
el personal de gestión de cada iniciativa
de sostenibilidad podría responder la
sección 2 (iniciativa de sostenibilidad
individual).

Cuadro 13: Cuestionario de autoevaluación
Sección 1: Gestión de los programas de sostenibilidad En Parcialmente De acuerdo Totalmente No se aplica/

desacuerdo de acuerdo de acuerdo No sé
Evaluación y planeación
1. La empresa ha realizado una evaluación prospectiva e identificado
aspectos, riesgos y oportunidades sociales y ambientales clave
relacionados con el proyecto.
2. La empresa ha identificado a los principales grupos de partes
interesadas y emprendido consultas para identificar los temas clave.
3. Los resultados de la evaluación de impacto social y ambiental, los
estudios sociales de referencia y la consulta con partes interesadas
se usan para determinar la cartera de iniciativas de sostenibilidad.
4. Se incorporan mecanismos de prácticas éticas, medidas para
combatir la corrupción y consideraciones de derechos humanos
a la cartera de iniciativas de sostenibilidad.
Participación de las partes interesadas y comunicación con ellas
5. Se incluye a grupos vulnerables, según se identifica mediante el
análisis de partes interesadas (por ejemplo, mujeres, jóvenes,
adultos mayores, personas con discapacidad, indígenas, pobres,
minoría marginadas) en el proceso de participación de partes
interesadas y sus aportaciones se incorporan al diseño de la
cartera de iniciativas de sostenibilidad.
6. La empresa cuenta con un mecanismo de reclamaciones, que las
comunidades usan y perciben como confiable y culturalmente
sensible a sus maneras de resolver los problemas.
7. Regularmente, la empresa informa a las partes interesadas, las

consulta, negocia y se asocia con ellas durante todo el ciclo de
vida del proyecto.
➜
111
Cuadro 13: Cuestionario de autoevaluación continuación
112
Sección 1: Gestión de los programas de sostenibilidad En Parcialmente De acuerdo Totalmente No se aplica/
Ejecución, seguimiento y evaluación

8. La cartera de iniciativas de sostenibilidad incluye mecanismos de
aseguramiento de la calidad, basados en auditorías internas o de
terceros, que son locales e independientes.
9. Las evaluaciones y los incentivos de desempeño de la gerencia
de la empresa se alinean con las metas y objetivos de la cartera
de iniciativas de sostenibilidad.
10. Hay una estrategia clara para la continuación de las iniciativas de
sostenibilidad después del cierre de un proyecto (rendición de
cuentas, capacidad y estructuras de organización y financiamiento)
que todos las partes interesadas entienden.

➜
Sección 2: Iniciativa de sostenibilidad individual En Parcialmente De acuerdo Totalmente No se aplica/

Evaluación y planeación
11. La iniciativa de sostenibilidad se alinea con los planes de
desarrollo distritales, locales o regionales y se lleva a cabo en
colaboración con las partes interesadas locales pertinentes, a fin
de asegurar el sentido de propiedad y desarrollar la capacidad
local.
12. Al planear la iniciativa se consideran los riesgos directos, los
riesgos indirectos y los efectos colaterales.
13. Se han obtenido todos los permisos gubernamentales necesarios
para la iniciativa antes de su instrumentación.
Participación de las partes interesadas y comunicación con ellas
14. De manera rutinaria, la empresa comunica claramente las metas
previstas e informa sobre los resultados de la iniciativa a las partes
interesadas pertinentes (por ejemplo, comunidades locales,
gobierno, medios de comunicación, empleados).
15. Se formulan indicadores de desempeño para el seguimiento y
evaluación de la iniciativa en cooperación con las partes
interesadas pertinentes.
Ejecución, seguimiento y evaluación
16. Las funciones, responsabilidades y rendición de cuentas de la
iniciativa se asignan claramente dentro de la empresa.
17. Se han establecido acuerdos formales con los socios locales a fin

de asegurar la rendición de cuentas.
18. Se han asignado recursos financieros y humanos adecuados para
la iniciativa, considerando algunos imprevistos.
113
➜
114
Sección 2: Iniciativa de sostenibilidad individual En Parcialmente De acuerdo Totalmente No se aplica/
19. Se cuenta con un sistema eficaz de seguimiento y evaluación para

medir los resultados y efectos de la iniciativa.
20. Los beneficios derivados de la iniciativa se distribuyen entre las
partes interesadas directamente afectadas mediante mecanismos
justos y transparentes.
21. Hay un mecanismo establecido que permite a los representantes
de las partes interesadas locales participar regularmente
aportando insumos y retroalimentación sobre esta iniciativa de
sostenibilidad, y sugerir cómo podría mejorar.

10
continuación
PASO 3 PASO 4
Calcule su puntuación promedio ponderada: El resultado final del cuestionario de
autoevaluación es una puntuación numérica
El cuestionario de autoevaluación está que va de 1 (ineficaz) a 4 (excelente).
disponible en: http://fvtool.com Capture la puntuación en la pestaña Quality
usa Excel como soporte y calcula of Sustainability Investments [Calidad de
automáticamente la puntuación del usuario. las inversiones en sostenibilidad] en FV Tool
1. Califique cada enunciado del cuestionario (http://fvtool.com) o utilice la puntuación como
con una puntación de 0 a 4. No incluya lo calificación independiente de una inversión
enunciados marcados con 0 (no se aplica/ en sostenibilidad.
no sé) en el cálculo.
PASO 5
2. Sume las puntuaciones de cada enunciado Refiérase a las buenas prácticas y prácticas
y divida el resultado entre el número de óptimas de los procesos de gestión en el
enunciados, con lo que obtendrá la cuadro 14 para tener una guía sobre la
puntuación promedio de cada sección colaboración de las partes interesadas,
(secciones 1 y 2). los mecanismos de reclamaciones y el
3. Cada iniciativa de sostenibilidad específica seguimiento y evaluación. Compare la
recibirá puntuaciones independientes de puntuación generada para la iniciativa de
1 a 4. La puntuación general de cada sostenibilidad específica (sección 2 anterior)
iniciativa de sostenibilidad en el con la Benchmark Matrix [Matriz de
cuestionario de autoevaluación es una parámetros de comparación] completa
suma del promedio ponderado de las para mayor referencia
puntuaciones de las secciones 1 y 2. (http://fvtool.com/files/Benchmark%20Matrix.pdf).
La puntuación de la sección 1 representa La matriz de parámetros de comparación
el 30% de la ponderación total y la de la completa ofrece descripciones de las
sección 2, el 70% de la ponderación (por distintas iniciativas de sostenibilidad en
ejemplo una puntuación de 3.30 en la cuatro categorías de desempeño, desde una
sección 1 arrojaría una puntuación práctica ineficaz hasta una práctica óptima,
ponderada de 0.99 (3.30 x 0.30)). Una para los programas de sostenibilidad más
puntuación de 3.27 en la sección 2 comunes (el qué) según se menciona aquí
arrojaría una puntuación ponderada para los procesos de gestión (el cómo).
de 2.29 (3.27 x 0.70). La puntuación total
es de 3.28 (la suma de las puntuaciones
ponderadas de las secciones 1 y 2).

Cuadro 14: Matriz de parámetros de comparación para la calidad de los programas de sostenibilidad
116
Colaboración con partes interesadas
En esta parte se abordan los aspectos de un proceso más amplio, incluyente y continuo entre una empresa y los posiblemente afectados que
comprende una serie de actividades y enfoques, y abarca todo el ciclo de vida de un proyecto. Se reconoce que hay riesgos para la empresa y su
reputación derivados de malas relaciones con las partes interesadas. Un buen enfoque para la colaboración con partes interesadas incluye la
identificación y el análisis de partes interesadas, divulgación de información, consulta con partes interesadas, negociaciones y alianzas, gestión de
reclamaciones, colaboración de las partes interesadas en el seguimiento de los proyectos, informes a las partes interesadas y funciones gerenciales.
Práctica ineficaz Práctica neutra Buena práctica Práctica óptima
• Análisis realizado • El objetivo de • Colaboración muy temprana durante la fases • Hay colaboración con las partes interesadas
deficientemente que no la estrategia y previas a las de factibilidad o exploración; hay durante todo el ciclo del proyecto.
identifica a los grupos el plan de colaboración a medida que se divulga
de interés relevantes. colaboración información y se consulta con las partes • La colaboración con las partes interesadas
con partes interesadas. se integra en las actividades centrales de la
• No hay estrategia, ni interesadas es empresa (recursos humanos, adquisiciones,

plan, ni actividades cumplir con la • La colaboración con las partes interesadas seguridad).
para la colaboración reglamentación se da en las comunidades de éstas de una
con partes interesadas. manera culturalmente apropiada. • Los altos directivos colaboran en las
local. actividades de las partes interesadas.
• Se soslaya a las partes • La estrategia de colaboración con las partes
interesadas y se interesadas se basa en la identificación y el • Hay un sistema establecido que mide la
rechazan sus análisis de éstas. eficacia de forjar relaciones constructivas
solicitudes. entre la empresa y la comunidad, así como
• El plan de colaboración con las partes relaciones con otras partes interesadas
• La colaboración de las interesadas aborda múltiples grupos de relevantes.
partes interesadas partes interesadas y asuntos (ONG, medios
consiste en un conjunto de comunicación, comunidades, gobierno • Se ve a las comunidades locales como
de reuniones públicas local, mujeres, indígenas, pobres, jóvenes y socios.
realizadas una sola vez adultos mayores).
con líderes locales que • Las partes interesadas pueden convocar
• Hay confianza y respeto entre la empresa y a reuniones, para lo cual hay un
no representan los
las comunidades locales. procedimiento establecido de manera
verdaderos intereses
de las comunidades conjunta entre la empresa y las partes
• La colaboración con las partes interesadas
locales. interesadas relevantes.
está integrada en un sistema de gestión
social y ambiental.
➜
Cuadro 14: Matriz de parámetros de comparación para la calidad de los programas de sostenibilidad continuación
Stakeholder engagement
• Proceso que sólo es de • Hay reuniones regulares y constantes con las • Las negociaciones con las comunidades se
respuesta (pasivo), es partes interesadas (comunidades, ONG llevan a cabo de buena fe.
decir, una empresa locales, gobiernos locales).
sólo • Las comunidades dan retroalimentación
• La colaboración tiene una visión de largo sobre los programas que se están
participa cuando hay
plazo. ejecutando y sus comentarios se incorporan
un problema, como una
protesta de la al diseño de los proyectos.
• La empresa contrató personal calificado para
comunidad, imagen servir de enlace con la comunidad. • Los grupos vulnerables se incluyen en las
negativa en la prensa o actividades de colaboración de una manera
presiones de ONG. distintiva.
• Enfoque según el caso. • En los casos en que las comunidades locales
• La colaboración con las carecen de experiencia para organizarse o
comunidades ocurre en en procesos de consulta pública, la empresa
las instalaciones de la facilita las actividades de desarrollo de
empresa. capacidades.
• La empresa se asegura de que las partes
interesadas locales entiendan los beneficios
para la localidad.
• Las expectativas se manejan con eficacia y
la empresa tiene muy claro quién pierde y
quién gana.
• Hay programas focalizados en la gente que
no se beneficia del proyecto y que ayudan a
crear oportunidades para ella.
➜

117
118
Mecanismo de reclamaciones
Esta parte se relaciona con tener medios accesibles y sensibles para que las partes interesadas planteen preocupaciones y reclamaciones respecto
al proyecto durante el ciclo de vida de éste. El propósito es contar con un mecanismo de reclamaciones cuya escala se ajuste a los posibles riesgos
y los efectos adversos del proyecto. El mecanismo debe abordar las preocupaciones sin demora, usar un proceso comprensible y transparente que
sea culturalmente apropiado y de fácil acceso para todos los segmentos de las comunidades afectadas, no representar ningún costo para las
comunidades, ni requerir una retribución. Además, no debe impedir el acceso a recursos judiciales o administrativos.
• No hay un mecanismo • El mecanismos de quejas funciona, es claro, • Hay una auditoría externa sobre la eficacia
de reclamaciones transparente, culturalmente apropiado y del mecanismo de reclamaciones.
establecido o el que accesible para las comunidades sin costo o
• En el caso de proyectos grandes, los
existe no es accesible sin retribución para la parte que originó el
contratistas se apegan al mecanismo de
para las comunidades problema o preocupación.
reclamaciones de la empresa.
y éstas no lo usan para

• Se informa a las comunidades sobre la
atender dificultades de • Se incluye a las comunidades en el
existencia del mecanismo de reclamaciones
una manera no seguimiento participativo del mecanismo
durante el proceso de consulta.
contenciosa. de reclamaciones.
• Las comunidades usan el mecanismo de
• El proceso de • La empresa informa a las comunidad cómo
reclamaciones.
reclamaciones sólo se se han solucionado las reclamaciones.
ocupa de • El mecanismo de reclamaciones va más allá
reclamaciones, pero de cuestiones de reclamación, y también se
soslaya los temores y atienden los temores y emociones de la
necesidades de fondo gente.
de la gente.
• Las reclamaciones se atienden de una
manera culturalmente apropiada.
• Las percepciones de la comunidad se tienen
en cuenta al atender las reclamaciones.
• El proceso de reclamaciones es predecible e
incluye un calendario fijo para todo el
proceso.
➜
• Hay un especialista en reclamaciones disponible

para recibir las reclamaciones y coordinar las
acciones destinadas a darles solución mediante
los canales apropiados, teniendo en cuenta los
métodos habituales y tradicionales para la
resolución de conflictos dentro de la comunidad
afectada.
Seguimiento y evaluación
En esta parte se aborda lo relativo a tener un sistema de seguimiento y evaluación establecido para llevar un registro rutinario de los impactos y
resultados del proyecto. El objetivo es propiciar la participación de las partes interesadas en el seguimiento del proyecto y en la definición de la
visión de éxito.
• Se cuenta con un • Se cuenta con un • Hay un sistema claro de seguimiento y • El sistema de seguimiento y evaluación
sistema incipiente de sistema básico evaluación, y un plan para cada programa. incluye indicadores de resultados y de impacto.
seguimiento y de seguimiento • Los indicadores se diseñaron en cooperación
• El marco de seguimiento y evaluación recoge
evaluación. y evaluación, con partes interesadas pertinentes; hay una
centrado en sobre todo los resultados y soslaya el
• No se han recopilado impacto. visión común del éxito.
indicadores de
datos de referencia. actividad. • Las poblaciones afectadas están incluidas
• Hay presupuesto para actividades de
• Los objetivos no son seguimiento y evaluación. en el seguimiento del impacto.
específicos ni medibles. • La retroalimentación y las percepciones de
• Hay una persona designada responsable del
• No hay presupuesto proceso de seguimiento y evaluación. las partes interesadas se consideran en el
diseño del proyecto.
para seguimiento y
evaluación, ni una • Hay un informe anual con base en los

persona designada a principales indicadores de desempeño.
cargo del proceso. • El informe de seguimiento y evaluación está
asegurado externamente.
119
ESTUDIO DE CASO
Herramienta de Valuación Financiera para inversiones de sostenibilidad
El caso de Newmont Ghana
Existe un conjunto de estudios cada vez más abundante para cuantificar el impacto de los
programas de sostenibilidad y adoptar una visión más estratégica en las decisiones en materia de
inversión comunitaria. De manera intuitiva, las empresas mineras entienden la justificación, desde
el punto de vista de los negocios, para ser un buen ciudadano institucional y establecer relaciones
positivas con las comunidades, la sociedad civil y los gobiernos que ofrecen factores determinantes
para los negocios, entre ellos, acceso a la tierra, aprobaciones gubernamentales, acceso a los
recursos y acceso al capital. Sin embargo, cuantificar el valor de estas inversiones y trazar planes
en consecuencia ha representado desde hace mucho tiempo un desafío para las empresas y los
profesionales del desarrollo comunitario.
Mediante una alianza multilateral, que incluye a la IFC, Rio Tinto, Deloitte, Newmont, el Organismo
Multilateral de Garantía de Inversiones (OMGI) y el Gobierno de Noruega, se diseñó la herramienta
de Valuación Financiera, que cuantifica el rendimiento de inversiones en sostenibilidad en sitios
específicos. Por lo general, se entiende que este valor adopta la forma ya sea de creación de valor
directo (es decir, costos reducidos, beneficios generados) o de protección de valor indirecto (es
decir, mitigación de riesgos, eficacia de los programas). Esta información ayuda a justificar y
estabilizar el presupuesto anual que las empresas destinan a sus acciones de sostenibilidad, pues
genera incentivos dentro de las empresas para invertir en sus comunidades. La herramienta de
Valuación Financiera es un software en línea disponible en: www.fvtool.com.
Prueba piloto de la mina aurífera de Ahafo

La mina Ahafo de la Newmont Mining Corporation tiene la herramienta de Valuación Financiera
como experiencia piloto desde hace algunos años y actualmente está poniendo a prueba cuál es su
potencial para integrarla formalmente a su planeación de procesos presupuestarios y de proyectos
de capital para inversiones operativas relacionadas con la sostenibilidad, la mitigación del impacto
y los beneficios para las comunidades. La empresa cree firmemente que su desempeño en los
aspectos de medio ambiente y responsabilidad social es fundamental para su éxito en el futuro.
Aunque esta idea está muy extendida en toda la empresa, hay opiniones discrepantes entre las
partes interesadas internas sobre cuánto debería destinarse a las inversiones en sostenibilidad y
cuáles son los beneficios para el negocio de manera más concreta.
Newmont prevé que esta herramienta habilite mejor a los equipos medioambiental y social para
comunicar, con mayor rigor, el valor de las inversiones en sostenibilidad. Aunque la herramienta
de Valuación Financiera ofrece un intervalo estimado de valor actual neto de una cartera de
sostenibilidad específica, el verdadero valor de usar esta herramienta es el proceso, la
colaboración interdisciplinaria y la capacidad de proporcionar una justificación explícita para cada
programa en lo que respecta a creación de valor y mitigación de riesgos.
Conversación con funciones no relacionadas con la sostenibilidad

La gestión de programas y presupuestos con resultados y efectos directos en la sostenibilidad
recae en diferentes funciones de sostenibilidad dentro de una empresa. Por ejemplo, los
programas de Vinculación y Aprendices de Newmont en Ahafo están gestionados por las funciones
de Cadena de Suministro y Aprendizaje y Desarrollo y tienen por objeto generar oportunidades
locales y fortalecer la capacitación de los miembros de las comunidades. Fue necesario un proceso
intensivo de recopilación de datos a fin de generar insumos para la herramienta de Valuación
Financiera, la cual estableció una plataforma común para riesgo, responsabilidad social, recursos
humanos, salud y seguridad, cadena de suministro, operaciones y personal de campo para
participar en las discusiones y entender la estrategia, los datos, el análisis y el proceso de toma
de decisiones relacionados con las inversiones en sostenibilidad y los gastos asociados.
Protección del valor y gestión de riesgos

Los equipos de medio ambiente y responsabilidad social y de riesgo colaboraron estrechamente
en la identificación de riesgos para su inclusión en el registro de riesgos de la mina de Ahafo, que
ahora se están gestionando mediante inversiones en sostenibilidad, incluidas las expectativas de
la comunidad en cuanto a empleos y beneficios, llegada de migrantes, calidad del agua y el acceso
a ésta, relaciones públicas, participación de interesados y aspectos relativos al cumplimiento.
El proceso de la herramienta de Valuación Financiera fortaleció la comprensión y la convergencia
entre los equipos de riesgo, finanzas y responsabilidad social e hizo que el personal de Newmont
➜
Herramienta de Valuación Financiera para inversiones de sostenibilidad
El caso de Newmont Ghana
cobrara cada vez mayor conciencia del vínculo entre las inversiones en responsabilidad social y
gestión de riesgos y la capacidad del personal de medio ambiente y responsabilidad social para
comunicarse desde la perspectiva de los riesgos y las finanzas.
Perspectiva de la creación de valor
El personal de finanzas y de medio ambiente y responsabilidad social llevó a cabo un análisis de
costo-beneficio por cada inversión en sostenibilidad con objeto de identificar los “elementos de
valor” o ganancias o ahorros en productividad para Ahafo. Cuando no había pruebas para sustentar
los elementos de valor, se formularon supuestos conservadores y se identificaron indicadores
clave de desempeño para futuro seguimiento y evaluación. El personal de finanzas fue fundamental
para este proceso pues apoyó al equipo de medio ambiente y responsabilidad social a fin de que
expresara el valor de sus programas en función de costos (gastos de operación y de capital),
beneficios (por ejemplo, ahorros en costos y productividad conducente a ganancias financieras) y
mitigación de riesgos operativos. Por ejemplo, un análisis de costo-beneficio del programa de
control del paludismo reveló varios elementos de valor clave. En 2006, la tasa promedio mensual
de incidencia de paludismo en la fuerza de trabajo rondaba el 8%, lo que representaba un costo
para la mina de casi 76,680 horas de productividad perdida a causa del ausentismo de empleados
y contratistas y, por ende, un costo de operación de casi US$400,000. Sin el programa de control
del paludismo, la proyección de costos directos para la empresa en un periodo de cinco años
(2006–2010) exclusivamente a causa del ausentismo habría ascendido a alrededor de US$2 millones.
El costo de los medicamentos y las consultas médicas (un promedio de US$30 por caso) para ese
periodo de cinco años habría sido de aproximadamente US$500,000 y los costos indirectos (por
ejemplo, moral de la fuerza de trabajo, rechazo de los candidatos a aceptar puestos en Ahafo, costo
para las familias si se contrae paludismo, etc. de US$30 por caso) representarían otra pérdida de
US$500,000. Así pues, el costo total del paludismo para la empresa sin el programa de control de
paludismo en el periodo de cinco años habría ascendido a alrededor de US$3 millones, como
mínimo.33 En comparación, Newmont Ghana invirtió US$1.5 millones en el programa de control de
malaria también para un periodo de cinco años. Este logro de la empresa en la lucha contra el
paludismo recibió en 2010 el reconocimiento de la Coalición Mundial de Empresas contra el
VIH/sida, la Tuberculosis y el Paludismo. El equipo del proyecto reconoce algunas limitaciones para
integrar plenamente los resultados financieros a la herramienta de Valuación Financiera en razón
de los principios de contabilidad, pero señala una mejor comprensión del valor común por parte de
las funciones del negocio no relacionadas con la sostenibilidad.
Integración al proceso de negocios

La verdadera prueba para la herramienta de Valuación Financiera será la capacidad de Ahafo
para integrar esta herramienta formalmente a su proceso de negocios y su ciclo de planeación.
Anteriormente, el personal de medio ambiente y responsabilidad social dependía de las normas de
responsabilidad social de Newmont, la intuición respecto a los beneficios y los argumentos morales
para defender las solicitudes de presupuesto en vez de basarse en el valor, el valor actual neto y
el riesgo. El año pasado, se registró una mejora considerable en la capacidad del personal de
medio ambiente y responsabilidad social para evaluar sus inversiones en sostenibilidad siguiendo
los principios de la creación de valor y su protección. Hay un trabajo continuo de capacitación para
exponer al personal de finanzas y al de medio ambiente y responsabilidad social a los tipos de
insumos necesarios y de análisis generados por la herramienta de Valuación Financiera, así como
para usar las plantillas de presupuestación.
Lecciones aprendidas
Un aprendizaje fundamental que se ha adquirido con la herramienta no es el costo de la inversión
en sostenibilidad, sino que la información dispersa le impedía a la empresa tener discusiones más
informadas que giraran en torno del valor de esas inversiones con un lenguaje comprensible para
los negocios. Es decir, el resultado es un proceso continuo para evaluar la sostenibilidad de las
inversiones en vez de una priorización en un momento determinado o una recomendación para
hacerlo o no. La mejor comunicación dentro de la empresa y con las partes interesadas ha
contribuido a que todos entiendan que la definición de valor debe ser el elemento medular de la
asignación total de recursos de la empresa.
33 Private Sector Integrated Malaria Control in Ghana: Methods, Impact and Business Case for Protecting
Employees – Godwin Fuseini, Peter Ebsworth, Dave Knight, Paul Caiger, Chuck Burns, Michael J. Bangs.

10
continuación
Referencias principales
IFC, Financial Valuation Tool for Sustainability Investments. Disponible en:

http://fvtool.com

Estas herramientas ayudan a
entender los posibles riesgos
e impactos de la mina en las
comunidades aledañas y
otras partes interesadas
DE EVALUACIÓN
HERRAMIENTAS
HERRAMIENTAS DE
EVALUACIÓN
CONSIDERAR LOS ELEMENTOS
AMBIENTALES Y SOCIALES
PERMITE A LAS EMPRESAS
MITIGAR LOS EFECTOS NEGATIVOS,
IDENTIFICAR LAS POSIBLES
OPORTUNIDADES Y DISEÑAR
SISTEMAS DE GESTIÓN SÓLIDOS.
HERRAMIENTAS DE
EVALUACIÓN
Imagen cortesía de Anglo American

Herramientas de evaluación
TOOL 11
HERRAMIENTA
Estudio Social de Referencia 127
11 Se traza un perfil de la comunidad que circunda la zona del
proyecto, así como de su contexto regional y nacional.
TOOL 12
HERRAMIENTA
Evaluación de Impacto Social y Oportunidades 133
12 Se evalúan los impactos, tanto positivos como negativos, que
el proyecto puede tener en las comunidades sedes y cómo
manejarlos.
TOOL 13
HERRAMIENTA
Evaluación de Competencias 145
13 Se determinan los atributos que tiene su equipo —ya sea
una empresa, una comunidad, una ONG o una entidad
gubernamental— y si serán necesarias otras habilidades,
conocimientos y comprensión que constituyan recursos
humanos adicionales.

Herramientas de evaluación
continuación
Guía para usar las Hay un número creciente de metodologías

para llevar a cabo evaluaciones

herramientas de relaciones independientes de impacto en materia de
derechos humanos, algunas de ellas se
Para facilidad de referencia, estas incluyen en la sección de referencias al final
herramientas se presentan en una sección de la herramienta 12. Asimismo, se presenta
independiente aunque se deben usar de una serie de referencias para realizar
manera integrada. En la práctica, el Estudio evaluaciones de impacto con perspectiva de
Social de Referencia y la Evaluación de género, aunque, como lo reconoce la IFC, un
Impacto Social y Oportunidades se deben buen punto de partida es un análisis social
aplicar al mismo tiempo. En su Norma de que tenga en cuenta cuestiones de género
Desempeño 1,34 la IFC recomienda este como parte de la evaluación general del
enfoque integrado y explica la necesidad impacto social y ambiental.
de identificar riesgos e impactos con base
en datos sociales y ambientales recientes Como personal de una empresa minera,
de referencia. Un método integrado que quizás esté acostumbrado a los programas
considere aspectos sociales, económicos, comunitarios que consisten en su mayor
ambientales y de salud es preferible parte en donaciones o en la construcción de
porque permite una evaluación del impacto edificios que la gerencia de la mina y una
más completa y general con menos pequeña parte de la comunidad consideran
incongruencias y posibles discrepancias en necesarios. Para focalizar mejor sus
las evaluaciones individuales respecto a sus proyectos de desarrollo, necesita entender
hallazgos. Tener en cuenta los elementos a las comunidades que lo rodean y las
ambientales y sociales permite a las maneras en que su proyecto puede
empresas mitigar los impactos negativos, generarles un impacto. Estas herramientas
entender las posibles oportunidades y de evaluación lo ayudarán a entender eso y,
diseñar sistemas de gestión sólidos. si se combinan con las técnicas de análisis
rural participativo (ARP) y las herramientas
Dicho lo anterior, quizá le parezca que las de la sección de planeación, podrá trabajar
evaluaciones independientes resulten con un amplio conjunto de miembros de la
apropiadas en ciertas circunstancias, por comunidad para ayudarlos a elaborar sus
ejemplo, cuando se requiere un rápido propios planes, asegurándose de que todas
vistazo de los posibles impactos en la salud las actividades de desarrollo son deseadas
de modo que los aspectos de salud de la por los receptores, y que éstos querrán
comunidad puedan servir como insumo hacerlas suyas.
para la etapa temprana del proceso de
planeación y diseño del proyecto (las Es posible que a los miembros de las
referencias a las evaluaciones de impacto comunidades, las ONG u organizaciones
en la salud se incluyen como referencias comunitarias y los funcionarios
principales al final de la herramienta 12). gubernamentales también les sean útiles
De manera similar, si está enfrentando una estas herramientas tanto para usarlas ellos
preocupación generalizada por una serie mismos como para entender las actividades
de asuntos de derechos humanos, analizar que está realizando una empresa.
éstos por separado puede dotar al análisis
de mayor claridad y credibilidad.
34 Disponible en:
http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/0376b80049a798f2b940fba8c6a8312a/PS1_Spanish_2012.pdf?MOD=AJPERES

Estudio Social de Referencia
11
Descripción Organización económica
La recopilación y compilación de datos de Empresas y estructuras comerciales locales
referencia que describen el entorno y regionales, infraestructura de apoyo para
socioeconómico y las características de la actividad económica, planes de desarrollo
las poblaciones que habitan en la zona gubernamentales, económicos o industriales
alrededor de la actividad de minería y para la zona.
metales normalmente se conoce como
estudio social de referencia. Las empresas Contexto sociopolítico
deben recolectar datos desglosados por Metas de desarrollo de las organizaciones
género o grupo étnico cuando hay alguna de partes interesadas, prioridades,
vulnerabilidad particular o un riesgo de compromiso con los objetivos de desarrollo,
desventaja. En un estudio social de control de los recursos, experiencia y
referencia se investigan los siguientes relación con otros grupos de partes
aspectos: interesadas, incluidas mujeres, jóvenes,
minorías, adultos mayores y personas con
Factores demográficos discapacidad.
Número de personas, ubicación, densidad
poblacional, edad, origen étnico, presencia Contexto histórico
de pueblos indígenas, etc. Es importante Aspectos y acontecimientos históricos, por
determinar las tendencias de crecimiento ejemplo, migración, reasentamiento, etc.
demográfico, incluidas las prácticas
migratorias, para conocer el potencial de Necesidades y valores
una llegada significativa de migrantes. Las actitudes y valores de las partes
interesadas que determinan si las
Factores socioeconómicos determinantes intervenciones de desarrollo son necesarias
Los factores que afectan el ingreso y la y deseadas, incentivos apropiados para
productividad de hombres y mujeres el cambio y capacidad de las partes
(como los conjuntos de habilidades de la interesadas para gestionar el proceso
comunidad y la medida en que las de cambio.
habilidades necesarias existen o se
requerirá capacitación), tenencia de la tierra, Contexto de los derechos humanos
acceso a insumos productivos y mercados, Cuestiones de derechos humanos
composición de las familias, reciprocidad prevalecientes, situación de la mujer,
en las familias, acceso a oportunidades minorías, grupos vulnerables, riesgos
salariales y migración por motivos laborales. políticos, etc.
También se incluirán los niveles de
instrucción, alfabetismo y habilidades de Contexto de salud
la comunidad. Situación en materia de salud dentro de
la comunidad antes de la llegada de un
Organización social proyecto minero, incluidos el acceso a
Organización y capacidad en las hogares y servicios de salud, niveles de salud de la
la comunidad que incide en la participación población sede (en las diferentes grupos
en las instituciones locales, así como los demográficos), etc.
procesos de toma de decisiones locales y
el acceso a servicios e información tanto Instituciones
para hombres como para mujeres. Funciones, gobernanza, recursos y
capacidades de las instituciones locales,
así como marco normativo.

11
continuación
Entorno cultural Propósito

Normas y prácticas culturales (patrimonio Ayudarlo a entender la situación de las

cultural intangible) y sitios y objetos de alto comunidades locales, sus esperanzas y
valor cultural (patrimonio cultural tangible). temores en torno del proyecto, y los posibles
La vitalidad y accesibilidad de instalaciones efectos de éste, tanto positivos como
culturales, en especial aquellas usadas negativos, a fin de elaborar planes de
como lugares de reunión de la comunidad. mitigación y gestión informados. Recopilar
Esto será de crucial importancia cuando datos, lo más desglosados posible en cuanto
haya presencia de pueblos indígenas en la a género, origen étnico y edad, de modo
zona de impacto del proyecto minero. que pueda usarlos como parámetro para
futuros cambios.
Infraestructura social
Las instituciones educativas, los servicios Si no tiene una buena comprensión del
de salud, el suministro de electricidad contexto socioeconómico local, corre el
y agua, alcantarillado y saneamiento, riesgo de subestimar los riesgos y efectos
infraestructura de transporte incluidos del proyecto para las comunidades, no
cambios, trenes, aéreo y marítimo, y la identificar oportunidades para contribuir al
accesibilidad de los servicios. desarrollo socioeconómico, introducir
actividades de desarrollo que son cultural
o socialmente inapropiadas o no entender
las causas locales de la pobreza y la
desigualdad.
Asimismo, un buen estudio de referencia

proporciona los datos básicos necesarios
para las evaluaciones de cambios tras del
inicio de un proyecto. Al medir las condiciones
al inicio de un proyecto, es posible hacer
mediciones posteriores, compararlas con
los datos de referencia y determinar si ha
habido un cambio. Por ejemplo, sería posible
determinar si hay más empresa locales
desde que se inició un proyecto y si un
mayor número de niñas está concluyendo
Un encuestador social (derecha) levanta sus estudios. Conviene que tenga presente
datos de referencia con un miembro de la el tipo de cambios que usted esperaría
comunidad, Tanzania medir al hacer un estudio de referencia para
(Foto: C. Macdonald) asegurarse de levantar datos de una manera
que se pueda repetir y le permitan efectuar
el análisis que desea.

11
continuación
Cuándo usar esta herramienta Cómo usar esta herramienta
Por definición, un estudio de referencia se Una encuesta de referencia es una gran
deben realizar al inicio de un proyecto. empresa que a menudo requiere un
Normalmente se lleva a cabo en las etapas numeroso equipo de encuestadores de
iniciales de una evaluación de impacto social campo, de modo que rebasa la capacidad de
y ambiental, pero también puede ser un la mayoría de las empresas para realizarla
ejercicio independiente antes de que se con recursos propios y muchas veces lo
invierta en proyectos comunitarios. Si se más conveniente es contratar a un tercero
adquiere un proyecto que ya existe, y los para recopilar los datos. Habitualmente, se
gerentes anteriores no hicieron un estudio contrata a consultores para reunir y
de referencia, es una buena idea hacer ese analizar los datos de referencia, incluida la
estudio en el momento en que emprenda el información ya disponible de diversas
proyecto, lo que recibe el nombre de fuentes, como universidades y entidades
“referencia retrasada”. gubernamentales. De manera ideal,
consultores experimentados y familiarizados
El levantamiento de datos primarios para con las normas internacionales de evaluación
concluir la encuesta de referencia debe social formarán un equipo con consultores
comenzar lo antes posible. Sin embargo, e investigadores locales en el proceso del
el estudio de referencia no es el final del estudio social de referencia. Aun mejor,
proceso para conocer a su comunidad local. si el tiempo y los recursos lo permiten,
Los facilitadores de desarrollo necesitan pueden utilizarse métodos de investigación
actualizar sus conocimientos sobre las participativa, donde los miembros de la
condiciones locales —identificar nuevas comunidad hacen su propio análisis.
preocupaciones y cambios en las Aunque los métodos participativos son más
necesidades— durante todo el ciclo de vida demorados que los de recopilación de datos
del proyecto. a cargo de investigadores profesionales, se
pueden compensar con los futuros efectos
Otro momento importante para actualizar sociales. Se pueden integrar eficazmente
los datos socioeconómicos de referencia es otros métodos participativos (como los
una expansión de la mina o su cierre, pues grupos de enfoque) al levantamiento de
eso le ayudará a planear apropiadamente la datos sociales de referencia.
expansión o el cierre y le dará un parámetro
para medir los cambios posteriores al cierre PASO 1
o una referencia ajustada para comparar los Perfil social documental: encomendar a los
cambios posteriores a una expansión. investigadores que localicen datos disponibles
en cooperación con funcionarios locales y
Asegúrese de incluir un nivel regional de líderes comunitarios para trazar un perfil
evaluación y recopilación de datos en los social (esto podría incorporar cualesquier
términos de referencia de su proyecto para datos sociales recopilados como parte de
este tipo de estudios. una evaluación de debida diligencia).
PASO 2
Decidir qué información adicional es
necesario obtener mediante una investigación
primaria. Los proyectos grandes pueden
llevar a cabo un estudio social de referencia
como parte de sus actividades de exploración
y luego otro a medida que el proyecto se
expande y acerca a la factibilidad. Es probable
que el nivel de datos primarios que se recopile
se amplíe a medida que avance el proyecto.

11
continuación
PASO 3
Encomendar a científicos sociales

experimentados e institutos locales u
organizaciones de investigación de tercer
nivel el diseño de una encuesta para
recoger la información tanto cuantitativa
(cuestionario de muchas personas) como
cualitativa (grupos de enfoque y entrevista
de informantes clave). Cuando hay presencia
de pueblos indígenas en la zona de
influencia del proyecto, se requiere la
colaboración de antropólogos experimentados
para realizar esta evaluación.
PASO 4
Trazar un perfil de la comunidad, asegurando Mujeres de un poblado de Tanzania en un
la inclusión de los grupos vulnerables y ejercicio de planeación participativa con
minorías. Lleve a cabo una prueba con un facilitador externo. Aquí trazan su
participantes de la comunidad y haga los calendario estacional en el suelo antes de
ajustes necesarios. No olvide incorporar los transferir la versión final a una cartulina.
comentarios de las partes interesadas. Al realizar ejercicios de planeación
participativa como éstos de manera
PASO 5 separada para hombres y para mujeres,
Use el estudio socioeconómico de referencia se asegura que las mujeres tengan una
completo como base para realizar la oportunidad lno amenazadora para hacer
Evaluación de Impacto Social y Oportunidades sus aportaciones. Además, se pueden
(herramienta 12), así como para las definir las distintas prioridades de cada
actividades de seguimiento y evaluación grupo, lo que da pie a un animado debate
(herramientas 19–20). sobre cuáles son las cosas más
importantes para la comunidad en su
PASO 6 conjunto.
Dé a conocer el estudio de referencia a (Foto: C. Macdonald)
las partes interesadas locales, etc. en un
formato accesible (los recursos
audiovisuales pueden ser útiles en zonas
con bajos niveles de analfabetismo).

ESTUDIO DE CASO
Ejemplo de índice de un estudio social de referencia
Estudio social, económico y ambiental de Gobi Sur, 2008
Este estudio de referencia se llevó a ÍNDICE

cabo para toda la provincia de Gobi
Sur (Umnugobi aimag) en Mongolia. REFERENCIA SOCIOECONÓMICA DE
Se trata de una labor mucho mayor de OYU TOLGOI (OT) EQUIPO DEL ESTUDIO
la que intentarían muchos proyectos AGRADECIMIENTOS
mineros, pero sirve como ejemplo de la
amplia diversidad de información que RESUMEN EJECUTIVO
puede incluirse en un estudio de este 1. INTRODUCCIÓN
tipo. El proyecto minero Oyu Tolgoi,
hoy operado por Rio Tinto, financió este 2. NOTA EXPLICATIVA
estudio como una contribución para
3. ECONOMÍA Y FINANZAS
el pueblo y los reguladores de toda la
provincia. La realización estuvo a (Incluye información sobre el sector
cargo de un equipo de investigadores financiero, la economía y el mercado locales,
mongoles, asesorado por un grupo ingresos y gastos presupuestarios locales,
consultivo externo integrado por partes precio de productos básicos agrícolas,
interesadas nacionales, provinciales actitudes hacia los migrantes-colonos y
y locales de Mongolia, y observadores “forasteros”, nivel de vida, pobreza y
de organizaciones internacionales. prosperidad, ingresos y gasto, acceso a
programas de apoyo al ingreso y bienestar
social en tiempos difíciles, empleo, subempleo
y desempleo, fuentes de empleo existentes,
estrategias de subsistencia, trabajo infantil y
aspectos relacionados con los jóvenes.)
4. AGRICULTURA COMO MEDIO DE SUBSISTENCIA
(Incluye información sobre aspectos
generales, sector ganadero y producción de
cultivos , incluidas escala y tendencias.)
5. INDUSTRIA
(Incluye información sobre la industria como
sector económico, el sector minero y
oportunidades para nuevas empresas, acceso
a financiamiento, capital.)
6. EMPRESAS LOCALES
(Incluye información sobre pequeñas
empresas, empresas informales, turismo y
empresas relacionadas.)
7. CAPACIDAD DE SUMINISTRO Y SERVICIO DE LA
POBLACIÓN LOCAL PARA GRANDES PROYECTOS
8. DATOS AMBIENTALES
(Incluye información sobre clima, calidad del
aire, suelo, vegetación, fauna silvestre,
paisaje, recursos de tierras, áreas
especialmente protegidas, recursos hídricos,
forestación, gestión de residuos sólidos,
estado de la contaminación del agua y el
suelo, opiniones de residentes locales sobre
el uso de recursos naturales, capacidad
ambiental para apoyar a la población humana
y el ganado.)

11
continuación
Banco Mundial, Social Analysis Sourcebook: Incorporating Social Dimensions into

Bank-Supported Projects, Washington DC, 2003, capítulo 4: Social assessment y capítulo 4:
The way forward, sección Good practice in social analysis. Disponible en:
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTSOCIALDEV/0,,contentMDK:21177
387~pagePK:64168445~piPK:64168309~theSitePK:3177395,00.html
Centre for Social Responsibility in Mining, Leading Practice Strategies for Addressing the
Social Impacts of Resource Developments, University of Queensland, 2009.
www.csrm.uq.edu.au/docs/Franks_etal_LeadingPracticeSocialImpacts_2009.pdf
IFC, Good Practice Note: Addressing the Social Dimensions of Private Sector Projects,
Ejemplo de estudio de referencia con perspectiva de género:

www.riotinto.com/rio-apps/riotinto_operationmap/pdf/Case_study_3_%20Rio_Tinto_in
_Mongolia.pdf

Evaluación de Impacto Social
y Oportunidades 12
Descripción transversales a nivel regional o provincial,
El proceso de Evaluación de Impacto Social y la probabilidad de un crecimiento rápido
(EIS) puede limitarse a identificar los de la población, entonces se justificará un
impactos negativos y a mitigarlos en lugar enfoque regional de planeación.36 Lo más
de considerar también los aspectos positivos deseable, en especial en el caso de
de la presencia de un proyecto. Una EIS ha proyectos de gran escala, es empezar a
de identificar impactos positivos y negativos adoptar un enfoque regional cuando
y buscar métodos para intensificar las comienzan los estudios de referencia.
oportunidades que pueden emanar de los Las evaluaciones del impacto se emprenden
impactos positivos, así como contrarrestar antes de que se inicie la construcción.
los negativos. Por ello, la herramienta que
describimos aquí es la Evaluación de Propósito
Impacto Social y Oportunidades (EISO). Valorar los posibles impactos sociales y
Las oportunidades pueden constituir la base económicos e identificar las oportunidades
de un programa sostenible de desarrollo que genera el proyecto. Después de
comunitario si se vinculan a un programa identificar los probables impactos, proponer
conjunto de planeación participativa, con medidas para mitigar o contrarrestar los
el compromiso pleno de la comunidad, el posibles impactos negativos y maximizar
gobierno y otros participantes. Además, la los positivos. Trascendiendo el modelo
firme identificación y el incremento de básico de la EIS, el enfoque EIS centrado
oportunidades que pueden agregar valor a en el desarrollo comunitario debe incluir
la presencia de un proyecto en el seno de la evaluación de oportunidades para
la comunidad desde el inicio facilitarán incrementar los impactos positivos del
los desafíos en cuanto a colaboración, proyecto en el desarrollo, así como
participación local y acciones de desarrollo identificar los impactos que es necesario
comunitario más colaborativas y sostenibles mitigar. Lo mismo que los estudios básicos
a lo largo del ciclo de vida del proyecto. de referencia, la EISO se beneficia de las
Esta perspectiva de incrementar los aportaciones de los miembros de la
impactos positivos del proyecto con fines comunidad y de otras partes interesadas,
de desarrollo comunitario, trascendiendo ya que suelen identificar impactos
la mitigación obligatoria de los impactos potenciales y oportunidades que tal vez no
negativos, está explicada integralmente en sean evidentes para los investigadores y el
el manual sobre inversión comunitaria personal de la empresa. Resulta esencial
estratégica de la IFC.35 incluir los posibles impactos del proyecto
en las mujeres y los grupos vulnerables o
Los proyectos mineros han mostrado una marginados. Asimismo, es importante
preocupación histórica ante todo por las identificar las barreras y limitaciones a la
circunstancias dentro de los confines de sus participación por razones de género, puesto
terrenos o relativas a la infraestructura que las oportunidades para el desarrollo
asociada a sus minas. Las evaluaciones de económico local pueden ser muy diferentes
impacto se han centrado en general en la desde la perspectiva del hombre y la de la
zona que recibe un impacto directo de la mujer. Se deben realizar consultas por
mina, habitualmente dentro de un espacio separado a grupos de mujeres y de hombres
geográfico definido. Si en la etapa de para asegurar que se pueden identificar con
evaluación del impacto se identifican claridad los impactos y las oportunidades
impactos acumulativos, impactos específicas de género.
Markets, y Strategic Community Investment: A Quick Guide, Highlights from IFC’s Good Practice Handbook,
Washington DC, 2010. www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment
36 Véase Norma de Desempeño 1 de la IFC, Washington D.C., 2012, para más detalles sobre estos temas,
consulte: www.ifc.org.

12
y Oportunidades
continuación
Cuándo usar esta herramienta Algunas empresas importantes ya están

Lo ideal sería llevar a cabo una EISO lo incluyendo una evaluación menos compleja
antes posible después del Estudio Social de los costos probables de programas para
de Referencia (véase herramienta 11). mitigar posibles problemas sociales en su
En realidad ambos procesos suelen formar proceso de diligencia debida (es decir, no
parte del mismo ejercicio amplio aunque, una EISO completa, sino un estudio
en algunos casos, el estudio de referencia exploratorio). Cabe la posibilidad de que
se puede realizar como un proceso aparte. los costos de mitigar los impactos sociales
Se puede, pero no es prudente, llevar a cabo y de implementar los programas sociales
una evaluación de impacto sin que haya un adecuados sean mayores que los beneficios
estudio social básico. Sin el conocimiento potenciales de una mina, según una
amplio de la situación y la estructura evaluación en un nivel muy elevado en
socioeconómicas de la comunidad que esta primera etapa, en cuyo caso lo más
proporciona un estudio de referencia, la prudente quizá sería abandonar el proyecto.
EISO puede llegar a conclusiones incorrectas. También puede suceder que no esté claro
Además, sin datos de referencia es difícil hasta qué punto se pueden mitigar o
gestionar y las medidas de mitigación y gestionar los impactos sociales preexistentes
darles seguimiento ya que no se dispondrá (como, por ejemplo, un historial de
de datos iniciales con los que comparar el violaciones de derechos humanos cometidos
cambio con el paso del tiempo. por un propietario anterior), lo cual puede
hacer, una vez más, que lo prudente sea no
Se deben hacer evaluaciones de los posibles adquirir el proyecto
impactos en cada etapa del proyecto, desde
la factibilidad hasta el desmantelamiento, El Módulo 5 de Mining: Partnerships for
incluidas las fases transitorias como la Development Toolkit37 del ICMM también
construcción, cuando puede haber una puede ser útil al aplicar esta herramienta,
fuerza de trabajo numerosa y temporal. pues puede ayudar en la medición de las
Cuando se evalúa la viabilidad del proyecto contribuciones positivas y negativas de la
que se propone, reviste particular minería a las comunidades locales.
importancia tener en cuenta los impactos
sociales de un proyecto en el momento del
cierre y después. Al acercarse el cierre de
una explotación minera, se ha de llevar a
cabo una EISO específica sobre los impactos
del cierre y formular programas en
consonancia para mitigar los efectos del
cierre y crear oportunidades. El costo de las
estrategias de salida se debe incluir como
un elemento de la modelación económica
cuando se está examinando la factibilidad
de un proyecto.
37 Se encuentra en: www.icmm.com/mpdtoolkit

12
y Oportunidades
continuación
Cómo usar esta herramienta Lo ideal sería evaluar los impactos dos
Lo normal es que la evaluación la veces, una sin el efecto de alivio de las
emprendan expertos en ciencias sociales medidas de mitigación, y otra vez después
con una buena comprensión de los proyectos de que las medidas propuestas de gestión
mineros y de metales y sus posibles efectos, se incluyen en la ecuación, para determinar
así como con conocimientos sólidos de la si un proyecto puede manejar no sólo sus
dinámica comunitaria y de la población local. impactos negativos mediante buenos
Si se han recopilado los datos de referencia programas de desarrollo comunitario, sino
correctos, entonces la evaluación tendrá también contribuir incluso positivamente
fundamentos sólidos. La participación de al desarrollo sostenible. Esta evaluación
socios locales, regionales y nacionales comparativa destacará la importancia de un
mediante entrevistas, grupos de enfoque buen desarrollo comunitario y alentará a las
y sondeos, proporcionará también empresas a invertir en programas sociales.
información sobre valores y experiencias Por ejemplo, una mina aurífera grande
locales de gran valor para una evaluación puede tener un impacto negativo importante
integral. Estas encuestas y entrevistas no en el empleo local para mineros a pequeña
tienen únicamente la finalidad de recabar escala, que ya no podrán extraer los
datos para enriquecer el estudio de depósitos que solían trabajar. No obstante,
referencia, sino que también deben recoger si se establecen programas de empleo para
las esperanzas, miedos y expectativas de la proporcionar a esos mineros medios de
gente para poder dar vida a la evaluación subsistencia alternativos, entonces el
de impactos y la identificación de impacto puede llegar a ser neutral o hasta
oportunidades. positivo. Más aún, si la empresa minera
puede establecer, en cooperación con
Los criterios que se aplican para la agencias gubernamentales y de empleo y
determinación de un impacto deben incluir capacitación, un programa eficaz de
la probabilidad de que ocurra un impacto, capacitación y educación que permita a la
qué tan extendido será (a cuantas personas población local adquirir habilidades para
afectará) y, después de haber formulado tener empleo durante toda su vida en
medidas para manejarlo, si podrá ser diversas fuentes, entonces el impacto total
razonablemente mitigado o no. Después se del proyecto en el empleo y el ingreso puede
proponen medidas para gestionar los ser positivo. El proyecto en particular,
impactos identificados, ya sea para asociado con entidades gubernamentales,
intensificar los impactos positivos habrá creado entonces oportunidades para
(oportunidades) o para mitigar los impactos la comunidad entendida en un sentido
negativos. La planeación del cierre también amplio, y no sólo para los mineros que han
debe formar parte de la planeación de sufrido un impacto negativo.
medidas para manejar el impacto desde la
etapa más temprana. Es decir, los programas
para la gestión del impacto se han de
diseñar para ser sostenibles y sobrevivir
al cese de las operaciones mineras, no
simplemente como una medida positiva
durante la operación de la mina que deje
a la gente en desventaja cuando la mina
se cierre.

12
y Oportunidades
continuación
PASO 1 inmigración inducida por un proyecto, la

Revise el estudio social de referencia y evaluación del riesgo y las perspectivas para
determine los aspectos de preocupación gestionarlo. También hay secciones sobre
para las comunidades y los posibles cuestiones asociadas, tales como minería
impactos, así como dónde podría el proyecto artesanal y de pequeña escala, pueblos
ofrecer oportunidades (véase la herramienta indígenas, reasentamiento y biodiversidad.
9, Jerarquización de Oportunidades de
Desarrollo). Tanto la comunidad como las PASO 4
aportaciones de otras partes interesadas, Vuelva a evaluar los impactos y
mediante grupos de enfoque o de asesores, oportunidades, teniendo en cuenta las
pueden brindar ayuda en éste y en los tres medidas de gestión que se han propuesto.
pasos siguientes.
PASO 5
PASO 2 Trabaje con la comunidad y otros socios
Evalúe los posibles impactos y oportunidades: sobre planes participativos de desarrollo que
identifique aspectos en los que son aborden los programas prioritarios de la
necesarios programas para la gestión del comunidad (aumento de las oportunidades),
impacto. Determine si hay impactos así como los programas de mitigación que
acumulativos importantes en la región más se requieren (mitigación de los impactos).
amplia del proyecto, así como impactos Las herramientas 6 a 18 se pueden utilizar
directos e indirectos. Los impactos para formular planes de gestión del impacto
acumulativos ocurrirán cuando los efectos en cooperación con miembros de la
de varias explotaciones por separado se comunidad y otras entidades asociadas.
combinen para crear un impacto, por
ejemplo, el polvo procedente de los caminos PASO 6
que conducen a varios otros proyectos de Revise las medidas y los programas de
minería e infraestructura dentro de una gestión con regularidad, y ajústelos según se
región podrían generar en conjunto un grave requiera (véanse herramientas 19 a 20 para
impacto en la salud social y ambiental. métodos de seguimiento y evaluación).
PASO 3 PASO 7
Proponga medidas para gestionar y, en caso Si es probable que ocurran impactos
necesario, mitigar los impactos que se han regionales y acumulativos considerables
identificado e incrementar las oportunidades. como resultado del proyecto, entonces
Si existe la posibilidad de que haya problemas habrá que adoptar un enfoque de gestión
asociados con la llegada de nuevos regional lo antes posible, en asociación con
pobladores, entonces consulte Projects organizaciones gubernamentales, de la
and People: A Handbook for Addressing sociedad civil y otras de donantes. El caso
Project-Induced In-Migration de la IFC y práctico en la página 141 es un ejemplo de
formule las medidas de control adecuadas.38 lo que podría incluirse en este tipo de
Este manual tiene un enfoque integral y enfoque. La herramienta 1 ayudará a
estratégico para abordar cuestiones identificar a las partes interesadas y socios
relacionadas con la llegada no pretendida adecuados para colaborar en el trabajo.
de población. El volumen abarca el caso
práctico que aborda los problemas de la
llegada de migrantes y cuáles podrían ser
los costos relacionados, entendiendo la
dinámica y las motivaciones de la
38 IFC, Projects and People: A Handbook for Addressing Project-Induced In-Migration, Washington DC, diciembre
de 2009.

12
y Oportunidades
continuación
Ejemplo de marco de referencia para Las subsecciones de la evaluación podrían
evaluar el impacto (para el paso 2) incluir:
En el cuadro 15 se ofrece un ejemplo del
marco para la evaluación del impacto a i. descripción del posible impacto,
modo de guía para los elementos de la EISO. que analice lo siguiente:
Los posibles impactos identificados a este a. causa – identifica la actividad del
respecto son de naturaleza tanto positiva proyecto responsable del impacto
como negativa. Los posibles impactos
positivos dar por resultado un cambio social b. naturaleza – indica si el impacto es
positivo (como el incremento de puestos de positivo o negativo, además de directo,
trabajo, crecimiento económico) y existe la indirecto o acumulativo
oportunidad de que un proyecto maximice c. extensión geográfica – describe la
esos beneficios mediante una gestión zona geográfica afectada
efectiva del mismo (o sea, la identificación
e implementación de medidas para d. duración – indica si el impacto está
incrementar los beneficios). relacionado con una fase específica de
la actividad del proyecto y por cuánto
En cambio, los posibles impactos negativos tiempo persistirá el impacto
pueden tener como resultado un cambio
e. magnitud – indica el número de
social negativo (a saber, desplazamiento
personas afectadas
de asentamientos, presión en la
infraestructura) y existe la oportunidad de f. importancia – indica si el impacto
que el proyecto minimice esos impactos tendrá una repercusión importante
negativos y, en algunos casos, los en los afectados
transforme en impactos positivos mediante
una gestión eficaz (a saber, identificación e ii. identificación de las medidas de gestión
implementación de medidas de mitigación). pertinentes para evitar o reducir a
niveles aceptables cualquier impacto
Además, los posibles impactos pueden ser negativo potencialmente inaceptable y
de naturaleza tanto directa como indirecta. maximizar los posibles beneficios;
Los impactos directos se refieren a los
cambios en las condiciones sociales de
iii. evaluación del impacto residual
referencia causados por una actividad
es decir, el impacto que persistirá
específica relacionada con el proyecto (por
después de considerar las medidas de
ejemplo, la pérdida de sitios arqueológicos).
gestión propuestas) y caracterización
Los impactos indirectos se refieren a
de la importancia general.
cambios en las condiciones sociales de
referencia causados indirectamente por
una actividad específica relacionada con
el proyecto (por ejemplo, crecimiento
económico no directamente relacionado
con los gastos de la mina).
Cabe destacar que algunos impactos

directos e indirectos tienen el potencial de
sumarse a los impactos de otros proyectos
y actividades existentes o propuestas en las
zonas de influencia, y a esos impactos se
les denomina impactos acumulativos.

12
y Oportunidades
continuación
En el ejemplo del cuadro 15, los pasos son: El equipo de evaluación debe determinar
los parámetros específicos para cada

1. Descripción del posible impacto proyecto, por ejemplo, si hay que describir
Las siguientes matrices ofrecen los impactos locales a cierta distancia del
lineamientos para determinar la extensión, proyecto o dentro de la jurisdicción de un
magnitud y duración del impacto de un gobierno local, y si hay que incluir los
proyecto, que, a su vez, permiten calcular impactos nacionales en el caso de proyectos
la importancia de un impacto. Cada uno muy grandes. Más que parámetros
de estos elementos de la evaluación del definitivos, las matrices presentan ejemplos.
impacto contribuye a determinar la prioridad
de las acciones de gestión necesarias.
Cuadro 15: Ejemplos de matrices para determinar la importancia de impactos ya identificados
1. Criterios para evaluar el impacto

Criterios Categoría Descripción
Extensión Regional A más de 20 km de las obras del proyecto
o influencia espacial
del impacto Local A menos de 20 km de las obras del proyecto
Específica de En el mismo lugar o a menos de 100 m del límite
la obra de la obra
Magnitud Alta Las funciones sociales se ven gravemente
del impacto (en la alteradas: gran cantidad de personas u hogares
escala espacial resultan directamente afectados
indicada)
Media Las funciones sociales se ven notablemente
alteradas: una cantidad mediana de personas u
hogares resultan directamente afectados
Baja Las funciones sociales se ven levemente alteradas:
un pequeño número de personas u hogares
resultan directamente afectados
Duración Largo plazo Mayor que la vida del proyecto (más de seis meses
del impacto después del cese de las operaciones)
Mediano plazo Mientras dura el proyecto
Corto plazo Mientras dura la construcción (o menos de seis
meses)
(Las distancias y duraciones variarán dependiendo del contexto.)

12
y Oportunidades
continuación
2. Llenado de las matrices Hay que tener en cuenta que esta
Los posibles impactos del proyecto se evaluación ofrece un ejemplo de los niveles
evalúan con base en una serie de criterios de importancia de los impactos antes y
relacionados con la magnitud, la extensión después de la aplicación de las medidas de
y la duración tal como se presentan en el mitigación. El nivel de importancia de cada
cuadro 16. Con base en los criterios de impacto se debe reevaluar después de
evaluación, se asigna un nivel de implementar las medidas que se proyectan,
importancia (baja, media, alta) al posible como se ilustra en el cuadro 16.
impacto que se ha identificado. Las diversas
combinaciones de los criterios de evaluación Hay otros aspectos del análisis del impacto
(magnitud, extensión y duración) determinan que se pueden incluir en el proceso EISO,
el nivel de importancia del impacto (baja, por ejemplo, la probabilidad de que ocurra
media o alta) como se presenta en el cuadro. un impacto o el riesgo asociado a la falta de
mitigación de los impactos. Estos elementos
adicionales pueden ayudar a decidir las
prioridades para diversos programas de
mitigación de los impactos. No obstante,
los elementos del proceso de evaluación
del impacto descritos aquí son los más
importantes y harán posible la producción
de una EIS factible.

Cuadro 16: Ejemplos de posibles impactos o problemas antes y después de aplicar las medidas de mitigación
140
Posible
impacto o
problema
Causa
Naturaleza
Extensión
Magnitud
Duración
Importancia
Actividades
de mitigación
Extensión
residual
Magnitud
residual
Duración
residual
Importancia
residual
Enajenación Enajenación de Directa, Local Alta Mediano Media Minimizar la Local Media Mediano Media
del terreno terreno agrícola negativa plazo Alta huella del proyecto plazo
y forestal para Media
Evitar terrenos
instalaciones del
agrícolas
proyecto
Desarrollar
programas
agrícolas y
forestales con

beneficiados de
la comunidad
Calidad del Disminución de Directa, Local Alta Largo Instalar un Local Media Largo Media
agua y recursos hídricos negativa plazo sistema de plazo
saneamiento de superficie y tratamiento de
subterráneos aguas antes del
para agua potable desagüe
y baño
Disminución de Directa Local Media Largo Instalar un Local Media Largo Media
Pesca servicios de negativa plazo sistema de plazo
recursos hídricos tratamiento de
de superficie para aguas antes del
pesca y fauna desagüe
acuática
ESTUDIO DE CASO
Contribución a la salud y el desarrollo económico de la comunidad mediante
técnicas agrícolas mejoradas
Xstrata, Perú
Resumen
Hasta hace poco tiempo, el éxito limitado de la producción agrícola y ganadera ha sido
uno de los problemas principales para las comunidades rurales alrededor de la mina de
cobre de Xstrata en Las Bambas, Perú. Gracias a un programa de desarrollo comunitario
instituido por la empresa, las comunidades ubicadas cerca de la mina ahora se pueden
beneficiar de proyectos de mejoramiento agrícola que ellas mismas han ayudado a
identificar, priorizar e implementar.
Contexto y problema
El proyecto cuprífero de Xstrata en Las Bambas fue el primero de la empresa en Perú.
Está ubicado a una altitud de 4 km sobre el nivel del mar entre Grau y Cotabambas, entre
las provincias más pobres de Perú. La capacidad del gobierno local en la zona es muy baja,
por ejemplo, muchos de los residentes no tienen acceso ni siquiera a los servicios públicos
básicos debido a la extendida falta de documentos de identidad y del mal registro de las
tierras.
La producción agrícola estuvo en riesgo por la falta de canales de riego, la mala

reproducción genética y los parásitos. Los rebaños se alimentaban según el sistema de
“pastura libre” que contribuía al exceso de pastoreo en varias zonas. La empresa reconoció
que su permiso para operar estaba en riesgo si no podía demostrar los beneficios de su
presencia a la comunidad local, predominantemente agrícola.
Respuesta
El equipo de la empresa dedicado al fomento de la participación realizó una consulta
amplia con el fin de responder a las necesidades locales. Las comunidades establecieron
prioridades para las acciones en reuniones abiertas y la empresa incluyo la capacitación
como parte de los proyectos, por ejemplo, módulos para el desarrollo de capacidades y
fortalecimiento institucional. Los proyectos identificados mediante este proceso fueron:
• construcción de sistemas de riego en Pamputa, Huancuire, Palca Picosayhuas,
Chicñahui y Choquecca y un programa de crianza de ganado;
• cría de conejillos de Indias y establecimiento de granjas con pasto hidropónico en
Fuerabamba;
• cría de truchas en Pamputa.
Resultados
Se construyeron sistemas de riego y se introdujo ganado sano para mejorar el patrimonio
genético. Se estableció un sistema de prevención de enfermedades para proteger al
ganado nuevo. La población local consideró importante este proyecto para el mejoramiento
de la alimentación y la salud, así como posible fuente de ingreso con la producción de
lácteos.
La comunidad local también identificó la cría de animales pequeños como un medio eficaz
para mejorar la alimentación familiar, además de incrementar la capacidad comercial y la
generación de ingresos. En Fuerabamba, diez familias emprendieron un proyecto piloto de
cría de conejillos de Indias para verificar si los conejillos mejorados podían adaptarse a la
altura y si las familias podían adoptar con facilidad las nuevas técnicas que requería la
cría de estos animales.
➜
Contribución a la salud y el desarrollo económico de la comunidad mediante
técnicas agrícolas mejoradas
Xstrata, Perú
Durante el año se estableció una alimentación básica para las familias, se construyeron
jaulas para los conejillos, un invernadero hidropónico para cultivar cebada —importante
fuente de vitaminas para los conejillos— y se pusieron en marcha programas de

capacitación y de desarrollo de capacidades con mujeres y niños.
Después, se implementó la segunda fase del proyecto de los conejillos, consistente en

una asociación entre Las Bambas y la ONG local Cáritas, y se empezó a trabajar en las
comunidades de Pumamarca y Chuicuni para extender el proyecto a cien familias.
Xstrata Copper también firmó un acuerdo con SENCICO para capacitar a 200 pobladores
locales en construcción y albañilería, a modo de proyecto precursor del de cría de truchas
en Pamputa. Estas personas y otras más fueron contratadas por medio año para construir
un criadero de trucha arco iris con seis estanques bajo la dirección de un ingeniero y dos
especialistas en construcción. El ingeniero preparó los bocetos y se hizo cargo de la
gestión del proyecto, en tanto que las personas locales construyeron la infraestr
Fuente: Xstrata, Community engagement at Las Bambas, Peru. Disponible en:

www.xstrata.com/sustainability/casestudies/community-engagement-at-las-bambas-peru/

12
y Oportunidades
continuación
Hay muchas referencias sobre la EIS, que con frecuencia es un proceso bastante detallado.
Esta herramienta tiene la intención de proporcionar un esbozo de los amplios procesos que
supone la EIS. Para más detalles, pueden ser de utilidad estas fuentes:
Aim for Human Rights, Guide to Corporate Human Rights Impact Assessment Tools, 2009.
Disponible en:
www.humanrightsimpact.org/themes/business-centre/hria-in-business/guide-to-corporate-
human-rights-impact-assessment-tools/
Banco Asiático de Desarrollo, Gender Checklist: Agriculture, 2006. Disponible en:

www.adb.org/Documents/Manuals/Gender_Checklists/Agriculture/default.asp?p=genchck
ICMM, Good Practice Guidance on Health Impact Assessment, London, 2010. Disponible en:
www.icmm.com/hia
Handbook, Washington DC, febrero de 2010. Disponible en:
IFC, Guide to Human Rights Impact Assessment and Management, Washington DC, 2010.
Disponible en:
www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/Content/Publications_Handbook_HRIA
IFC, Introduction to Health Impact Assessment, Washington DC, 2009. Disponible en:
http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+s
ustainability/publications/publications_handbook_healthimpactassessment__wci__1319578
475704
IFC, Projects and People: A Handbook for Addressing Project-Induced In-Migration,

Washington DC, diciembre 2009. Disponible en:
IFC, Nota sobre prácticas recomendadas: las dimensiones sociales de los proyectos del
sector privado, Washington DC, 2003. Disponible en:
ustainability/publications/publications_gpn_socialdimensions__wci__1319578072859

12
y Oportunidades
continuación
Instituto Danés de Derechos Humanos, Human Rights Compliance Assessment (HRCA) Quick
Check, 2006. Disponible en:

https://hrca2.humanrightsbusiness.org/docs/file/HRCA%20Quick%20Check_English.pdf
International Association for Impact Assessment (IAIA), sitio web, 2012. Disponible en:
www.iaia.org/default.aspx
March, C., Smyth, I. y Mukhopadhyay, M., A Guide to Gender-Analysis Frameworks,

Oxfam GB, Oxford, 1991.
Minerals Council of Australia, Socioeconomic Benefits and Impacts: An Assessment and

Planning Toolkit. Canberra, 2010. En:
www.minerals.org.au/file_upload/files/resources/SEIBA-Toolkit-draft23August.pdf
Oxfam Australia, Guide to gender impact assessment, Melbourne, 2009.
SIAhub, Social Impact Assessment website, 2012. En:

www.socialimpactassessment.com/resources-references.asp

Evaluación de Competencias
13
Descripción Conocimientos, habilidades y actitudes
Es importante señalar desde el comienzo El equipo necesita una serie de conocimientos
que un buen desarrollo comunitario depende y habilidades para alcanzar los objetivos del
de que haya personas con las habilidades desarrollo (véase cuadro 17). En general, se
y el entendimiento idóneos para dirigir los buscará a personas con formación en
programas, y también de impartir al humanidades o ciencias sociales, o con
personal de desarrollo comunitario la experiencia en organización, para que se
capacitación de apoyo que se necesita para incorporen al equipo. El conocimiento
que desempeñen bien sus tareas. Si la directo de la comunidad local y el contexto
responsabilidad para gestionar el desarrollo cultural serían beneficiosos, pero es más
comunitario recae en personas cuyos importante la experiencia en trabajo con
deberes primordiales y especialidad comunidades y la capacidad de captar con
pertenecen a otras áreas, por ejemplo, rapidez las cuestiones locales. La evaluación
ciencias ambientales o gestión de recursos de las habilidades de la gente ha de incluir
humanos, no es posible que los programas algo más que la educación formal, puesto
de desarrollo comunitario se lleven a cabo que un persona con la experiencia adecuada
con niveles óptimos. puede ser más conveniente que otra con el
título universitario apropiado, pero poca
La Evaluación de Competencias es un experiencia.
proceso para medir y registrar las
habilidades de un individuo o un grupo. Cuándo usar esta herramienta
Es una herramienta sumamente flexible que La Evaluación de Competencias es necesaria
se puede aplicar mediante un proceso de cuando se está integrando el equipo de
facilitación de talleres o individualmente. desarrollo comunitario, lo más pronto
posible, idealmente al mismo tiempo que se
Propósito están haciendo los planes de construcción
Identificar recursos adicionales, tanto del proyecto. Si se requiere el reasentamiento
permanentes como temporales, que se de comunidades locales para la construcción
pueden necesitar con el tiempo. Esta de la mina y su infraestructura, entonces se
herramienta se puede usar para seleccionar necesitarán expertos en desarrollo
consultores durante periodos breves o de comunitario para planear y gestionar el
manera intermitente que hagan aportaciones proceso de reubicación. Después, a medida
a los programas, así como para escoger a que crece la escala de las actividades
personal permanente. Esta herramienta operativas, puede ser necesario ampliar el
ayuda a identificar y desarrollar los equipo para cubrir áreas adicionales de la
conocimientos, habilidades y actitudes que actividad de desarrollo comunitario, por
se necesitan para asegurarse de que se ejemplo, quizá sea necesario contratar a
dispone del equipo y los recursos adecuados un experto en desarrollo de pequeñas
para alcanzar las metas de desarrollo empresas. También puede ser que se
comunitario, cualquiera que sea el tamaño requiera la participación de otros expertos
de la organización. También puede servir de cuando se planea un cierre y, sin lugar a
ayuda para evaluar las habilidades de que dudas, cuando se implementan los planes
se dispone en un equipo ya existente o las de cierre, momento en el que es esencial
que posee la comunidad local, para así una combinación de experiencia y
identificar las necesidades de capacitación conocimiento local.
y desarrollo del personal y los miembros de
la comunidad, además de los huecos que se En otras palabras, esta herramienta se
tendrán que llenar con personal adicional. ha de usar lo más pronto posible y después,
evaluar el equipo a medida que van
evolucionando las necesidades.

Cuadro 17: Conocimientos, habilidades y actitudes para el desarrollo comunitario
146
Conocimientos Habilidades Actitudes
Descripción El desarrollo comunitario requiere de una Las habilidades ayudan a desplazarse del La actitud —el espíritu o la perspectiva
base amplia de conocimientos en muchas conocimiento a la acción, y son procesos desde la que se enfoca el desarrollo
áreas, por ejemplo, condiciones sociales aprendidos, prácticos y repetibles mediante comunitario— modela las decisiones y
locales y dinámica del cambio, desarrollo los que se logran resultados positivos. acciones. Es crucial para infundir confianza
institucional, desarrollo económico, diseño y empoderar a las comunidades locales.
No es necesario que las habilidades estén
y gestión de programas, etc. Incluye
ya bien desarrolladas al comienzo del La actitud puede ser individual, evidente
información básica, cómo obtenerla y
proceso de desarrollo comunitario; sin en el seno de grupos o común a toda la
cómo se aplica.
embargo, a medida que se avanza de la organización.
planeación a la implementación y la acción
sostenida, la exigencia de habilidades va
en aumento.
Capacidad probada en: Respeto por:

Puntos Comprensión de:

clave • planeación y diseño de programas • los pobladores locales y las comunidades
• necesidades, prioridades y valores
comunitarios • investigación, evaluación, análisis y • el desarrollo como proceso social, y no
calificación simplemente dependiente de habilidades
• desarrollo socioeconómico y gestión de
técnicas y especializadas
recursos naturales • formación de equipos, gestión de
personal y financiera • el valor del proceso y la sostenibilidad,
• negociación y mantenimiento de
no por resultados rápidos
asociaciones • comunicaciones, consultoría y
facilitación • el empoderamiento y desarrollo local
• procesos y dinámicas de grupo
• resolución de problemas y de conflictos • los conocimientos y perspectivas locales
• gestión de proyectos
• diseño y desarrollo organizativos • la facilitación, no el liderazgo
• gestión financiera
• las ideas, enfoques y oportunidades
• formación y gestión de equipos
nuevos
• resolución de problemas y toma de
• la paciencia, flexibilidad, resiliencia y
decisiones
perseverancia
• capacitación y desarrollo de habilidades
• la crítica constructiva y autoevaluación
• desarrollo y diseño de la organización
13
continuación
La herramienta puede ser usada por un Evalúe los niveles de habilidades y
individuo o colectivamente por un equipo. conocimientos que poseen usted o sus
Permite enumerar las habilidades colegas en la columna de la derecha.
necesarias, calcular el nivel de pericia
necesario para cada área de habilidades y PASO 6
evaluar el nivel de habilidades de que se Compare los resultados de las columnas
dispone actualmente en contraste con los izquierda y derecha y observe las
requerimientos necesarios. Después se discrepancias, por ejemplo, puede ser que
pueden tomar medidas para llenar cualquier necesite un experto en pequeñas empresas,
vacío que se haya identificado en el proceso con nivel 3 de conocimientos y habilidades,
de evaluación de las competencias. pero su equipo tiene sólo el nivel 1 en este
ámbito, o ninguno. Esto significa que tal vez
PASO 1 necesite contratar un miembro extra para
Como individuo, si usted es el único el equipo o un asesor, o que un miembro de
trabajador de desarrollo comunitario, o su equipo se capacite en esas habilidades.
forma parte de un grupo si hay varios como También podría decidir que lo mejor sea
usted, piense en los impactos que se prevén asociarse con una organización local que
como resultado de la explotación y en las ofrezca las habilidades requeridas, como
condiciones de referencia de las una escuela de capacitación profesional,
comunidades locales (herramientas 11 y 12). en lugar de contratar a un experto.
Piense en qué áreas de los programas de
desarrollo comunitario tiene expectativas de PASO 7
participar, por ejemplo, capacitación en Coteje los vacíos identificados en su
mecánica, microempresas de mujeres, auditoría y después evalúe qué acciones es
extensión agrícola, salud comunitaria, etc. necesario emprender para que su equipo
sea eficaz y asegurarse de que dispone del
PASO 2 apoyo necesario para sus programas.
Después de haber enumerado las áreas
probables en el programa, piense en el PASO 8
papel que su equipo podría desempeñar Prepare una lista de las necesidades de
mejor, por ejemplo ¿dirigiría su equipo capacitación y una lista de solicitud de
programas de mecánica, o trabajaría mejor recursos humanos para presentarlas a los
con una escuela de capacitación profesional funcionarios administrativos pertinentes de
para ayudar a mejorar sus servicios? su organización. Indique además la escala
Decida si necesita habilidades técnicas, de consultores que necesitará contratar
habilidades para capacitar o habilidades de para insumos temporales y la clase de
desarrollo organizativo, y después enumere organizaciones con las que podría necesitar
toda la gama de habilidades que necesitará vincularse.
su equipo.
PASO 3
Escriba la lista de habilidades requeridas
en la columna central del cuadro 18.
PASO 4
Calcule el nivel de pericia deseado en las
habilidades requeridas y regístrelo en la
columna de la izquierda.

Cuadro 18: Hoja de trabajo para la Evaluación de Competencias
148
Nivel de habilidad requerido Habilidades Nivel de habilidad existente
Nivel de pericia, conocimiento o comprensión Área de habilidades (puede haber otras) Nivel real de pericia, conocimiento o
requerido para desempeñar una tarea eficazmente comprensión
Ninguno Alto Ninguno Alto
0 1 2 3 0 1 2 3
✓ Planeación y diseño de programas ✓

✓ Investigación, evaluación, análisis y calificación ✓
Formación de equipos, gestión de personal y
✓ ✓

financiera
✓ Comunicaciones, consulta y facilitación ✓

✓ Solución de problemas y resolución de conflictos ✓
✓ Diseño y desarrollo de la organización ✓
En el ejemplo se enumeran habilidades Además, o bien se podría necesitar un

generales para el personal del nuevo miembro del equipo con habilidades
departamento de desarrollo comunitario. de más alto nivel en comunicaciones,
Los resultados de esta evaluación del equipo planeación y diseño organizacional, o bien
serían que se requieren conocimientos el personal actual podría necesitar
especializados adicionales para la solución capacitación adicional en esos temas.
de problemas y la resolución de conflictos,
de modo que para ello podría requerirse
un consultor.
El siguiente podría ser un ejemplo para Es probable que se necesite un nuevo
una persona o una organización con una miembro en el equipo o una consultoría o
habilidad técnica específica, como la asociación de largo plazo para llenar este
especialidad en pequeñas empresas vacío, pues capacitar al personal actual
mencionada en el paso 6: para que mejore sus habilidades y logre
avanzar del nivel 1 al nivel 3 podría llevar
mucho tiempo.
Nivel de habilidad requerido Habilidades Nivel de habilidad existente

Del nuevo miembro del equipo o consultor Área de habilidades En el equipo actual
Ninguno Alto Ninguno Alto
0 1 2 3 0 1 2 3
✓ Establecimiento de pequeñas empresas ✓

✓ Capacitación y transferencia de habilidades ✓

149
13
continuación
Engaged in Development Activity, 2003. Disponible en:
Zandvliet, L. y Anderson, M. B., Getting it Right: Making Corporate-Community Relations Work,

Greenleaf Publishing, Sheffield, 2009, capítulo 13..

Métodos y perspectivas para
mitigar los posibles impactos
negativos e incrementar los
beneficios para maximizar el
desarrollo comunitario
DE GESTIÓN
HERRAMIENTAS
HERRAMIENTAS DE
GESTIÓN
ES MUY IMPORTANTE GESTIONAR
LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO
COMUNITARIO QUE HAN DISEÑADO
LA COMUNIDAD Y LOS SOCIOS.
HASTA LOS PLANES MEJOR
DISEÑADOS PUEDEN FRACASAR SI
NO ESTÁN BIEN GESTIONADOS.
HERRAMIENTAS DE
GESTIÓN
Imagen cortesía de Lonmin

Herramientas de gestión
HERRAMIENTA
Acuerdos de Desarrollo Comunitario 155
14 Un enfoque flexible para que las empresas y las comunidades
celebren acuerdos voluntarios y así asegurar que los programas
o iniciativas de desarrollo comunitario logren buenos resultados.
HERRAMIENTA
Sistemas de Gestión 161
15 Un sistema integrado de gestión podría ser un conjunto de
políticas y procedimientos, y documentación tradicional en papel
para llevar un registro e informar sobre su uso e implementación,
o un sistema moderno, electrónico, para realizar las mismas tareas.
El uso de un sistema de gestión integrado ayuda a la empresa a
evaluar si se han asignado recursos suficientes a las funciones
debidas en el momento oportuno.
HERRAMIENTA
Planes de Acción Comunitaria 165
16 El plan de acción comunitaria (PAC) es un plan detallado para
implementar las soluciones de los problemas identificados
durante el proceso de planeación participativa. El PAC se convertirá
en el plan de gestión tanto para la comunidad como para sus socios
en el desarrollo, y se ajustará para adecuarlo a las circunstancias
y prioridades variables de la comunidad con el paso del tiempo.
HERRAMIENTA
Inversión Económica Local 173
17 Para la viabilidad comunitaria y económica a largo plazo y el
desarrollo comunitario sostenible, es vital hacer esfuerzos que
contribuyan a diversificar las economías locales. Las actividades
mineras pueden desempeñar un papel catalizador asegurando
que las empresas adquieran bienes y servicios locales y también
alentando la diversificación de la base económica local. Las empresas
también pueden fomentar la distribución equitativa de los beneficios
promovidos por la mina asegurando que sus programas ofrezcan
oportunidades a las mujeres y grupos vulnerables o marginados.
HERRAMIENTA
Planeación de Reasentamientos 179
18 En la mayoría de las jurisdicciones, y de acuerdo con todos los
criterios de buenas prácticas, es necesario asegurar que a cualquier
persona desplazada física o económicamente por las actividades
mineras se le restituyan sus bienes y medios de subsistencia y que
incluso se le mejoren. Esto incluye los bienes comunales, comunitarios
y públicos, en caso de que sean afectados. Se trata de un campo
complejo y altamente especializado y todo proyecto de minería ha
de considerar seriamente la contratación de consultores specializados
y experimentados para gestionar el proceso de reasentamiento de
cualquier dimensión mayor a unos cuantos hogares.

Herramientas de gestión
continuación
Pautas para el uso de las Como personal de una empresa minera,

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
usted debe trabajar con los miembros de la

herramientas de gestión comunidad para ayudarlos a gestionar sus
propios planes. Brindar oportunidades para
Es muy importante gestionar los programas el desarrollo de la capacidad de gestión
de desarrollo comunitario después de que comunitaria y apoyo moral además de
la comunidad y los socios los han diseñado. económico a los esfuerzos de la comunidad
Hasta los planes mejor diseñados pueden son tareas importantes que las empresas
fallar si no están bien administrados. tienen que desempeñar. Esto es decisivo en
Los beneficiarios del plan, es decir, los los procesos de planeación importantes,
miembros de la comunidad, deben estar como reasentamiento, coordinación regional,
bien representados en las estructuras gestión de la afluencia de población y
administrativas para los planes de desarrollo gestión del impacto acumulativo, donde
comunitario; en realidad, son ellos los que puede haber una escasez de pericia y
tienen que gestionar los planes con el apoyo experiencia a nivel local. Los programas de
adecuado de los donantes, las empresas, capacitación en métodos de gestión son
las entidades gubernamentales, etc. elementos esenciales para desarrollar la
Estos planes pueden incorporarse al capacidad comunitaria y del personal de la
contenido y la implementación de los empresa cuando sea necesario.
acuerdos de desarrollo comunitario. Esto es
igualmente importante con los planes de Funcionarios del gobierno y miembros de
amplio alcance como los que se necesitan ONG, de organizaciones comunitarias y de la
para reasentamientos, coordinación comunidad pueden también considerar estas
regional, gestión de la llegada de migrantes herramientas útiles, tanto para informar de
y del impacto acumulativo. Todo lo anterior su participación en procesos dirigidos por
se puede llevar a cabo mediante un comité la empresa como para aplicarlas ellos
de múltiples partes interesadas para el mismos. Como receptores de los programas
desarrollo comunitario, o bien las de desarrollo comunitario, los miembros de
comunidades pueden establecer sus propios la comunidad desempeñan un papel clave
grupos de gestión y consultar a terceros en en asegurar que estos programas estén
la medida de lo necesario. La apropiación bien gestionados y respondan a las
de los planes, los compromisos temporales aspiraciones de la comunidad, siempre
y las personas que aceptan asumir la que esto sea viable. Mediante el uso de
responsabilidad son factores clave para estas herramientas, los funcionarios
el éxito. gubernamentales pueden estar mejor
situados a fin de identificar y tener acceso
al financiamiento nacional y regional para
apoyar las prioridades locales.

Acuerdos de Desarrollo
Comunitario 14
Los Acuerdos de Desarrollo Comunitario Esbozar un acercamiento flexible a la
derivados de negociaciones de buena fe celebración de acuerdos entre empresas y
pueden contribuir al logro de resultados en comunidades, contribuir a asegurar que los
el desarrollo comunitario. El valor potencial programas o las iniciativas de desarrollo
de esos acuerdos voluntarios dentro del comunitario logren resultados positivos o
sector minero ha sido un tema de discusión que las acciones de mitigación y
entre profesionales desde hace algún tiempo compensación sociales y ambientales se
y los acuerdos entre empresas mineras y manejen con eficacia.
pueblos indígenas han sido práctica común
durante varios años, en especial en Australia Cuándo usar esta herramienta
y Canadá. Se trata de un tema cada vez más Esta herramienta se ha de usar en cualquier
analizado y debatido a medida que una serie etapa en que las empresas sostengan
de actores han estudiado una perspectiva conversaciones en torno a cuestiones que
reguladora o recomendado avanzar hacia se beneficiarían de un proceso estructurado
ella (por ejemplo, el Banco Mundial y para llegar a acuerdos (lo cual suele ocurrir
algunas ONG dedicadas al desarrollo). relativamente pronto en la vida de un
proyecto). Posteriormente, el enfoque que
Aunque se reconoce que pueden se ha esbozado se puede aplicar a lo largo
presentarse escollos para regular esta de todo el ciclo de vida del proyecto minero
área,39 son también cada vez más y de metales, cuando los acuerdos entran
reconocidos los posibles beneficios de en vigor y se implementan.
realizar acuerdos voluntarios en situaciones
en las que hay pueblos indígenas presentes. Cómo usar esta herramienta
Por ejemplo, esta clase de acuerdos puede Use esta herramienta como una base para
constituir la base para un compromiso las negociaciones entre las empresas y las
estructurado entre empresas y comunidades comunidades con miras a instaurar
en torno a asuntos de interés mutuo en acuerdos voluntarios pero formales que
busca de proyectos mineros que produzcan rijan sus interacciones en torno a programas
beneficios mutuos. El proceso de o iniciativas de desarrollo comunitario.
celebración de acuerdos (y la necesaria
participación en el seguimiento) puede
también ayudar a respaldar el entendimiento
común y diluir las tensiones antes de que
éstas surjan, siempre que todas las partes
aborden ese proceso de manera respetuosa.
Además, el proceso de celebración de
acuerdos constituye un medio efectivo para
administrar no sólo actividades de
desarrollo comunitario, sino también
aspectos relacionados, como la mitigación
y la compensación.
39 Los escollos comunes de un enfoque regulador son (i) su inflexibilidad intrínseca, (ii) la incapacidad de abordar
cuestiones de desarrollo local o de vincularse a los procesos locales, (iii) la realidad de que la regulación puede
llevar a una mentalidad de cumplimiento o toma de posición en lugar de alentar negociaciones basadas en
intereses, y (iv) los riesgos de delegar la responsabilidad del desarrollo en empresas más que en el gobierno.

14
Acuerdos de Desarrollo Comunitario
continuación
PASO 1 • Se enfoquen en la estabilidad y

Siente las bases para negociaciones sostenibilidad de los resultados

fructíferas Enfocarse en lograr resultados estables
Las empresas deben reconocer que la y sostenibles para beneficios de largo
concertación fructífera de acuerdos depende plazo, más que en posiciones a corto
de manera crucial de asegurar que las plazo que carecen del apoyo sostenido
negociaciones que son centrales para llegar de las partes necesario para apuntalar
al acuerdo se caractericen por un conjunto el proceso.
positivo de atributos. En la práctica, esto
• Se apliquen a un contexto en específico
significa establecer negociaciones que:
La razón para centrarse en los atributos
• Se basen en intereses más que en más que en enfoques prescriptivos es que
posiciones las negociaciones se deben adaptar a las
Para establecer un entendimiento común condiciones y realidades locales —no hay
de los intereses individuales y compartidos soluciones únicas que sean idóneas para
de la empresa y la comunidad se deben todas las empresas— y las interacciones
considerar y reconocer los derechos de comunitarias.
todas las partes.
• Sean predecibles en lo relativo al proceso
• Estén fundadas en el carácter incluyente Aunque los resultados de las
del proceso negociaciones serán invariablemente
If genuine progress is to be made in a impredecibles, es importante que los
manner that addresses the interests and pasos que se dan en el proceso para llegar
aspirations of all parties, agreement-making a un acuerdo sean entendidos con claridad
processes must involve not only community y acordados entre las partes, y que éstas
leaders, but also representation for groups los suscriban a menos que acuerden
that may otherwise be marginalized. mutuamente cambios. Establecer un
marco temporal para el proceso de toma
• Sean legítimas y confiables de acuerdos que sea aceptable para todas
Cualquier forma que asuman las las partes.
negociaciones, deben tener legitimidad a
los ojos de las partes y ser confiables. • Sean justas y equitativas (para los
En la práctica, esto puede significar participantes)
trabajar o adaptar procesos locales o Reconociendo que puede haber asimetrías
tradicionales de toma de decisiones en entre las partes en cuando a sus
lugar de imponer un proceso desconocido conocimiento o capacidad para participar
o ajeno. También significa llevar a cabo eficazmente en negociaciones,
las negociaciones con espíritu de apertura corresponde a la empresa ofrecer apoyo
y compartiendo la información. (con base en lo que sea necesario) para
asegurar que las comunidades pueden
• Sean transparentes entre las partes comprometerse efectivamente en el
Como mínimo, la autoridad de los proceso. En caso de que este requisito no
procesos de negociación y de toma de se cumpla, es más probable que el
decisiones debe ser transparente para las proceso acabe en acuerdos objeto de
partes concernidas, aunque respetando cuestionamientos y que se vuelvan una
los intereses legítimos de las partes en fuente de descontento.
asuntos que éstas deseen que
permanezcan confidenciales. Esto significa
pensar por adelantado y llegar a un
acuerdo sobre qué se debe o no se debe
revelar a las partes de una negociación o
a otros participantes y en qué momento
o etapa.

14
continuación
PASO 2 PASO 5
Entienda el contexto Forme conocimientos y capacidad
Antes de iniciar las negociaciones para un Asegúrese de que la información sobre
acuerdo formal, considere: (i) los derechos necesidades y objetivos se presente de un
de las comunidades a controlar el uso y la modo significativo. Las negociaciones se
explotación de los minerales en la superficie deben en igualdad de condiciones sin que
y debajo de ella, y (ii) cualquier requisito ninguna parte se sienta en desventaja.
legal y procesal (incluidos los acuerdos de
regalías) que se aplique a los acuerdos entre PASO 6
la empresa y la comunidad. Defina quién Gestione los desacuerdos internos
tiene facultades en la comunidad para Resuelva las tensiones y discusiones
negociar en su representación y quién más internas en la empresa antes de negociar
ha de ser incluido en el proceso. con las comunidades. Asegúrese de que los
departamentos y empleados pertinentes se
PASO 3 mantengan al tanto de las cuestiones que
Establezca las finalidades generales están a discusión y de la posición de la
del acuerdo empresa.
Asegúrese de que ambas partes tengan
conozcan a fondo los objetivos de cada PASO 7
quien, sus necesidades y los posibles Establezca los posibles componentes
impactos del proyecto. Apoyándose en de los acuerdos
estudios de referencia, en estudios Los componentes que se han de incluir en
del impacto social y en consultas con un acuerdo variarán dependiendo del
las comunidades, la empresa debe contexto, las metas y las aspiraciones de
empeñarse en entender las aspiraciones, las partes en el acuerdo, y de su percepción
preocupaciones y necesidades de desarrollo de qué es lo justo y responsable. Algunas de
de la comunidad, que variarán dependiendo las cuestiones que quizá las empresas
del contexto. Comunique con claridad los deseen considerar son:
objetivos y los planes de la empresa para
• pagos económicos y acuerdos de
asegurar que el acuerdo sea realista y
desembolsos;
alcanzable. Verifique que haya una buena
comprensión de los riesgos y las • oportunidades de empleo, capacitación
oportunidades asociados con el proyecto. y contratación;
Establezca objetivos de largo plazo y
verifíquelos a lo largo del proceso de • gestión del impacto ambiental, social
negociación y después de éste. y cultural;
• acuerdos de gobernanza;
PASO 4
Genere comprensión y respeto • acuerdos de acceso a la tierra;
Dedique tiempo a forjar relaciones antes • mecanismos para fomentar la
de embarcarse en negociaciones formales. participación;
Aplique los principios de “negociación de
buena fe”, estableciendo dónde residen los • obligaciones recíprocas y qué medidas
puntos de desacuerdo y acuerdo, y cuáles tomar si una u otra de las partes no
son las opciones para resolver los cumple con sus obligaciones.
desacuerdos. Reconozca que puede haber
asimetrías en información y desequilibrio
en la capacidad de negociación entre las
partes implicadas.

14
continuación
PASO 8 PASO 9
Ponga en práctica el acuerdo Establezca procesos adecuados de

Planee a fondo la puesta en práctica. gobernanza que incluyan requisitos de
Para apoyar esta tarea, las empresas seguimiento y revisión
deben verificar que: Se debe dar seguimiento al desempeño
comparándolo con las finalidades del
• las obligaciones del acuerdo estén acuerdo. Las empresas deben estar
plenamente documentadas de manera preparadas para cambiar la práctica o
accesible; el acuerdo cuando sea necesario.
• la responsabilidad para implementar
diferentes componentes del acuerdo esté
asignada desde un etapa temprana y las
personas sepan qué se espera de ellas;
• alguien dentro de la organización tenga
la responsabilidad general de la gestión
en curso del acuerdo;
• se mantenga un registro actualizado
indicando qué acción hay que emprender,
cuál está en curso o se ha propuesto para
abordar obligaciones específicas del
acuerdo;
• los planes de acción estén en consonancia
con el acuerdo;
• haya un seguimiento interno del
cumplimiento;
• el desarrollo de la capacidad siga siendo
un foco en el transcurso de la vida del
acuerdo, reconociendo que, con el tiempo,
el personal de la empresa y el de la
comunidad que participa en el
seguimiento y la implementación irán
cambiando.
La puesta en práctica eficaz exige que se

reconsideren constantemente las finalidades
del acuerdo.

14
continuación
Centre for Social Responsibility in Mining, EI Source Book, Good Practice Note: Community
Development Agreements, University of Queensland, 2011.
www.eisourcebook.org/cms/files/csrm_good_practice_notes_on_cdas_document_final_260
911.pdf
Sustainable Development Strategies Group, biblioteca pública de materiales relacionados con

acuerdos de desarrollo comunitario entre empresas de recursos y comunidades locales.
www.sdsg.org/archives/cda-library

14
Community Development Agreements
continued

Sistemas de Gestión
15
Los sistemas de gestión integrados de El desarrollo y la implementación de un
desarrollo comunitario pueden contribuir a sistema de gestión integrado aseguran que
que el personal de desarrollo comunitario las actividades de desarrollo comunitario
administre las actividades requeridas para apliquen el proceso “planea, haz, verifica,
implementar programas de desarrollo actúa” común a las normas de la Organización
comunitario con éxito. Un sistema de gestión Internacional de Normalización (ISO). Los
integrado implicará normalmente un sistemas de gestión añaden rigor a los
conjunto de políticas y procedimientos, procesos que tal vez ya se hayan emprendido
registros de capacitación, una base de datos mediante la formalización de los procesos
de las partes interesadas, un registro de existentes y permitiendo que sean auditados.
quejas, un registro de compromisos y de
marcos para informes, todo lo cual puede Cuándo usar esta herramienta
estar en documentos en papel o, más Siempre se debe usar un sistema de gestión
comúnmente, en formatos electrónicos.40 integrado, que se establecerá lo más pronto
posible en la vida de un proyecto de minería
Integrar la gestión del desarrollo y metales, se usará a diario, se le dará
comunitario con los procesos de gestión mantenimiento continuo, se supervisará con
del resto de la mina y la empresa puede regularidad y se revisará y mejorará cuando
implicar la participación en comités sea necesario. La revisión trimestral y la
amplios de todo el proyecto y la institución, actualización y el mejoramiento anuales del
la comunicación con toda la empresa y sistema deben ser suficientes para asegurar
con terceros, y la redacción de informes. que se mantiene en buen funcionamiento.
El elemento esencial es que el equipo de
desarrollo comunitario participe activamente Cómo usar esta herramienta
en todos los ámbitos dentro de la empresa, En la siguiente explicación se detallan los
cualquiera que sea su estructura. aspectos fundamentales de un sistema
integrado de gestión del desarrollo
comunitario.
PASO 1
Utilizando la base de conocimientos de
las comunidades locales y regionales
(herramienta 11, Estudio Social de
Referencia) y de otras partes interesadas
(herramienta 1, Identificación de las
Partes Interesadas), y la visión que su
departamento tenga del desarrollo
comunitario (herramienta 6, Marco de
Planeación Estratégica), formule políticas
que respalden este enfoque.
40 Aunque esta lista no es exhaustiva, algunos sistemas electrónicos que podrían ser de interés para las empresas
son Borealis (www.boreal-is.com), SQL (www.sqleffects.com) y Q-Puse (www.q-pulse.com).

15
Sistemas de Gestión
continuación
PASO 2
Establezca procedimientos para aplicar

las políticas. Propicie la colaboración de
las partes interesadas en cualquier
procedimiento que las afecte (como la
herramienta 5, Mecanismo de
Reclamaciones) y asegúrese de que están
al tanto de estos procedimientos y que
saben cómo usarlos en caso necesario.
Verifique que se dispone de recursos
para que el personal del departamento
implemente todos los procedimientos
mediante los procesos de presupuestación
del proyecto o institucionales. Asegúrese
de que se dispone de presupuestos
adecuados para capacitar al personal y
también a los miembros de la comunidad,
según resulte apropiado, sobre el uso y
aplicación de los procedimientos.41
PASO 3
Planee e implemente los programas de
desarrollo comunitario en asociación con
las comunidades locales y otros socios
interesados. Lleve un registro de las
actividades de los programas y reúna datos
para medir el progreso utilizando los
indicadores seleccionados, de manera ideal
en cooperación con los socios comunitarios
y otros socios participantes, como ONG.
PASO 4
Dé seguimiento a los programas, evalúelos
(use las herramientas 19 y 20) e informe a
la gerencia de la empresa y a las partes
interesadas. Ajuste los programas como
sea necesario a partir de la revisión de las
evaluaciones, incluidos los insumos de las
partes interesadas.
Revise las listas de socios participantes, los

datos de referencia, los procedimientos de
reclamaciones, etc., a la luz de las lecciones
aprendidas en la evaluación de los datos de
seguimiento y de las aportaciones de las
partes interesadas.
41 Para orientación sobre la coordinación con planes empresariales más amplios, véanse pp. 12 y 32 de Minerals
Council of Australia, Socioeconomic Benefits and Impacts: An Assessment and Planning Toolkit. Canberra,
2010. Disponible en: www.minerals.org.au/file_upload/files/resources/SEIBA-Toolkit-draft23August.pdf.

ESTUDIO DE CASO
Incorporación de la evaluación del impacto a la gestión de operaciones
Anglo American, en todo el mundo
Antecedentes y metodología
La mayor parte de las grandes empresas de minería y metales llevan a cabo evaluaciones
de los impactos ambientales y sociales (EIAS) previas al desarrollo de nuevos proyectos.
Estas evaluaciones están impulsadas con frecuencia por los requerimientos de
inversionistas o legisladores. Un objetivo importante es ayudar a asegurar que la gestión
eficaz de las cuestiones sociales y ambientales está incorporada al diseño físico y a la
estructura de incentivos de la mina desde el inicio. Anglo American reconoció que había
necesidad de implementar la evaluación del impacto socioeconómico y la participación
constantes en las operaciones de producción.
En 2003, Anglo American lanzó su Caja de Herramientas para la Evaluación Socio-

Económica (SEAT, por sus siglas en inglés), que permitía que las minas evaluaran los
impactos sociales y ambientales reales e identificaran y respondieran a las aspiraciones
de desarrollo más amplias de las comunidades sede, en consonancia con las mejores
prácticas internacionales y en estrecha consulta con las partes interesadas locales.
Después de un proceso de consulta del compromiso de los socios participantes, SEAT

orienta a los gerentes a través del proceso de desarrollo de un plan de acción de gestión
disponible para el público. A las unidades de la empresa se las alienta para que colaboren
estrechamente con los socios participantes locales en el desarrollo de este plan de acción.
Los temas cubiertos son identificación de partes interesadas, cálculo de empleo total
para la operación, evaluación del desempeño en relación con las políticas institucionales
y establecimiento de asociaciones con los participantes. Cada evaluación con SEAT lleva
alrededor de cuatro meses. Esta caja de herramientas fue diseñada intencionalmente
para ser accesible a los gerentes generales de empresas. No obstante, se ha traído a
organizaciones externas para ayudar a las unidades empresariales locales a emprender
el proceso, por ejemplo, la ONG Casa de la Paz ayudó a implementar SEAT en las
operaciones de la empresa en Chile.
Resultados
Después de su lanzamiento en 2003 y de haber sido ampliada en 2007 y 2011/2012, SEAT
se ha aplicado en todas las locaciones mineras de la empresa. Una de las principales
lecciones aprendidas de la implementación de SEAT es la necesidad de abordar las
percepciones que tiene la comunidad de los impactos adversos, incluso cuando no son
fundadas. Además, las aplicaciones de ese paquete con frecuencia han planteado una
serie de cuestiones sustanciales, como el acceso a puestos de trabajo y capacitación, el
acceso a la tierra y medios de subsistencia alternativos, el acceso a las oportunidades
de la cadena de suministro, y el equilibrio y distribución de las inversiones sociales.
En cuanto a la implementación del propio proceso, se ha identificado como un problema
particular la gestión de las rivalidades entre grupos de partes interesadas.
Una de las principales fortalezas de SEAT ha sido ayudar a profesionalizar el enfoque de

los gerentes de operaciones para el manejo de las cuestiones sociales. Mientras que en
el pasado la inversión social y la filantropía caracterizaban a muchos de las acciones de
desarrollo comunitario, se ha alentado a las unidades empresariales a tratar la gestión
de los impactos socioeconómicos con el mismo nivel de disciplina y atención que, por
ejemplo, la salud y la seguridad, o el reclutamiento. SEAT también ha contribuido al
cambio de enfoque de las contribuciones al desarrollo socioeconómico, orientándolas
hacia actividades empresariales principales, como adquisiciones locales, desarrollo de
la fuerza de trabajo y entrega de la infraestructura de la mina de manera tal que también
beneficie a las comunidades locales.
➜
Incorporación de la evaluación del impacto a la gestión de operaciones
Anglo American, en todo el mundo
Ahora se exige que para todas las operaciones importantes de la empresa se lleven a
cabo evaluaciones SEAT cada tres años. La capacitación correspondiente tiene lugar de
manera regular en toda la empresa, y hasta la fecha se ha capacitado a más de 600
gerentes (el personal de ONG externas o de socios gubernamentales representa alrededor
del 15% de esta cifra). Esta caja de herramientas ha resultado ser la pieza central del
enfoque que tiene la empresa del desarrollo comunitario y ha sido altamente recomendada
por una serie de organizaciones externas. Por ejemplo, SEAT ganó el Corporate Initiative
Award 2012 de la International Association for Impact Assessment (IAIA). Esta asociación
internacional elogió a SEAT como “el singular intento de una importante empresa minera
para incorporar la evaluación del impacto a la gestión regular de operaciones de gran
envergadura”.42
42 www.icmm.com/page/70711/anglo-american-wins-international-award-for-socio-economic-assessment
-toolbox-seat

Planes de Acción Comunitaria
16
Descripción Los PAC iniciales se irán afinando,
Los ejercicios de evaluación rural modificando y actualizando a medida que
participativa (ERP) apuntan a establecer las comunidades y sus socios en los
planes de acción comunitaria (PAC) programas pasen por el proceso de
detallados. Llevar a los miembros de la implementación. Las primeras versiones
comunidad a seguir los pasos de la de los PAC probablemente estén enfocadas
evaluación y planeación participativas en problemas que necesitan una acción
(véanse herramientas 6 a 13) les permite inmediata. A medida que pase el tiempo y
analizar su situación, ganar confianza en su las comunidades vayan ganando confianza
propia capacidad para entender la causa de en sí mismas y en su capacidad de manejar
sus problemas, idear soluciones para éstos su agenda de desarrollo en colaboración
y diseñar un plan detallado de acción para con los socios del programa, sería una
el futuro. En los PAC no sólo se enumeran buena idea insistir en la planeación de
las acciones que es necesario emprender la etapa posterior al cierre del proyecto.
para el desarrollo comunitario, también Para cuando la mina cierra, los planes de
se determina quién debe emprender desarrollo de las comunidades han de
estas actividades (tanto miembros de la incluir a la empresa minera sólo como uno
comunidad como socios externos) y las de una serie de socios, ya que deben de
fechas en que las que se emprenderán las haber superado la dependencia respecto
acciones. Son una prueba de realidad para al proyecto minero como apoyo económico.
las expectativas comunitarias, puesto que el
proceso de asignación de responsabilidades, Más que nada, la evaluación y la planeación
plazos finales y recursos requeridos debe participativa es un proceso continuo y
poner en claro cuándo se espera demasiado sumamente interactivo. Los PAC no se
de una persona, un donante o en un lapso de conciben para que expertos en desarrollo
tiempo demasiado breve. Los PAC proveen los implementen ni para obtener el
programas de trabajo detallados tanto para consentimiento de la comunidad para planes
la comunidad, que es la propietaria del plan, ordenados de antemano. Como sistema
como para los socios en el desarrollo. dinámico, la ERP está sometida a “dolores
de crecimiento” e inconvenientes, así como
Hay que alentar a las comunidades a que a éxitos. Sin embargo, en estas etapas del
adopten una perspectiva de largo plazo en desarrollo, eso permite que la planeación
la planeación de su desarrollo, apuntando participativa culmine en una relación de
a la sostenibilidad después de que haya trabajo de respeto mutuo y cooperativa entre
finalizado la actividad de minería y metales. las comunidades y sus socios en el proceso
Los planeadores de desarrollo comunitario de desarrollo, o sea, gobierno, ONG y
también deben tener en cuenta los impactos empresas de explotación de recursos.
ambientales, incluida la biodiversidad, de
los programas que conciben, puesto que el
éxito económico no es el único criterio para
un futuro sostenible. Pueden ser los socios
en el desarrollo los que introduzcan estos
parámetros de desarrollo sostenible en
las discusiones con los miembros de la
comunidad cuando trabajan en la planeación
de programas de colaboración para poner
en consonancia las inversiones comunitarias
institucionales con los planes comunitarios
y gubernamentales.

16
continuación

Fungir como una plantilla para las futuras Luego de los ejercicios de Evaluación Rural
actividades de planeación de la comunidad y Participativa (ERP) detallados en secciones
servir como registro de lo que se ha logrado previas. Específicamente, los resultados
durante la evaluación participativa y las del Índice de Desarrollo de Oportunidades
actividades de planeación. Los PAC son la (herramienta 9) alimentan directamente el
herramienta de gestión básica para el proceso del PAC, conforme es necesario
programa de desarrollo de la comunidad. formular planes de acción para aprovechar
Mediante la producción de un PAC, los las oportunidades que se han identificado
miembros de la comunidad se identifican como prioritarias. Los PAC se deben revisar
con una serie de metas, actividades y plazos, con la misma frecuencia que cualquier otro
establecidos y suscritos por la comunidad, plan de desarrollo, a saber, cuando cambian
que los habilitan para lograr sus objetivos las circunstancias o por lo menos una vez
de desarrollo. La comunidad reconoce como al año. En el sistema de seguimiento y
propio el plan, que también provee a los evaluación del proyecto (véanse herramientas
miembros de una lista de socios en quienes 19 y 20) se debe verificar si se está
buscar ayuda para alcanzar estos objetivos implementando el PAC e indicar si
y las fechas en las que alcanzarlos. A la vez, se requieren revisiones o no.
el PAC proporciona al socio en el desarrollo
una clara comprensión de las prioridades
comunitarias y los objetivos del desarrollo,
de modo que no hay que adivinar cuáles son
las necesidades de la comunidad y los
programas se pueden poner en consonancia
con el PAC para lograr el máximo nivel de
sinergia.

16
continuación
Este ejercicio se lleva usualmente a cabo Determine el objetivo específico que
en un taller comunitario, cuando se invita abordará la cuestión que se ha identificado.
a todos los miembros interesados de la
comunidad a participar en la planeación PASO 2
del desarrollo comunitario. La empresa Elabore una lista de las actividades que se
minera puede iniciar y financiar este taller, han de emprender para lograr el objetivo.
en colaboración con participantes locales
clave. Se debe invitar a la gama más PASO 3
amplia posible de participantes, incluidos Decida quién en la comunidad o qué unidad
representantes del sector público. Hay que o entidad es la más adecuada para
esforzarse por asegurar la participación emprender cada actividad.
de mujeres, jóvenes, adultos mayores y
personas con discapacidad y cualquier PASO 4
grupo minoritario cultural o religioso también Decida cuándo se realizarán las actividades.
debe estar plenamente representado.
Los facilitadores con experiencia que PASO 5
entienden cómo estimular a los miembros Decida qué recursos y presupuesto se
de la comunidad a tomar las riendas son los necesitarán para cada actividad y quién
más indicados para gestionar la elaboración contribuirá con recursos.
de los PAC. Estos facilitadores deben tener
también un buen conocimiento de los PASO 6
procesos de desarrollo comunitario y de Nombre a la persona que asumirá la
programas exitosos en otras partes para responsabilidad de asegurar que se
que, de este modo, puedan ofrecer ideas implemente el plan. El PAC después se
y sugerencias para ampliar el alcance de convierte en la herramienta de gestión para
los planes cuando sea necesario. las actividades de desarrollo comunitario
y será administrada por la comunidad con
Son seis los pasos principales en el el apoyo de la empresa, los socios
desarrollo de un PAC para un problema gubernamentales y las ONG. Parte de los
en específico. Se debe seguir el mismo procesos de gestión para el PAC incluirán la
procedimiento para cada una de las selección de indicadores (herramienta 19)
oportunidades seleccionadas. para el seguimiento y evaluación de los
Posteriormente, los planes específicos se programas, y para informar a los miembros
pueden combinar para formar un PAC de la comunidad y los socios en el desarrollo
general para la comunidad. La comunidad sobre los problemas y los logros del
tal vez desee encuadrar su proceso de programa.
planeación en un marco de planeación
estratégica, como se esboza en la Véanse cuadros 19 y 20 para ejemplos
herramienta 6, incluida la visión de la de PAC.
comunidad, el enunciado de la misión de
desarrollo comunitario, los objetivos, los
propósitos, los productos y los insumos.

Cuadro 19: Ejemplo de PAC para la mejora de cultivos agrícolas en una aldea de Tanzania
168
PROBLEMA BAJA PRODUCCIÓN AGRÍCOLA
Oportunidad Acciones Recursos necesarios Quién proveerá Fecha de inicio Quién dará
Mejoramiento seguimiento
agrícola
4.1a A. Uso de abono • Carretas • Hogares interesados En curso • James A.
• Troncos • Empresa/comunidad, • Tatu M.
50,000/150,000
• Bicicletas • Petro S.
Chelines tanzanos (Cht)
• Azadas manuales
• Departamento de
• Bolsas agricultura y ganadería
• Asesoría/peritos

4.1b B. Otras acciones • Azadones de mano • Comunidad Diciembre 2000 • Mizi ya chuma
• Agricultura en terrazas • Uso de bueyes • Departamento • Wilson N.
agricultura
• Uso de insumos agrícolas • Semillas mejoradas
(2kgs a Cht 3000/-) • Tiendas de productos
• Asesoría del servicio de agrícolas
extensión • Dinero
• Cultivos de no pastoreo
Los PAC de comunidades aledañas se
podrán combinar para formar la base
planes distritales o regionales.
Cuadro 20: Ejemplo de planes de varios PAC en aldeas de Tanzania combinados para formar un plan de acción educativa distrital
PROBLEMA Oportunidad Costo Contribución de la % del total Donaciones

total comunidad necesarias
FALTA EDUCACIÓN
Aldea 1 Construcción de 4 aulas Cht 4.5 Cht 1.0 millón – habitantes 33% Donante – Cht 1.0 millón
(1 en 2001) millones Cht 0.5 millón – gobierno CD – Cht 1.0 millón
de la aldea
Aldea 2 Construcción de edificios escolares Cht 12.5 Cht 3.0 millones 24% Donantes – Cht 6.0 millones
(1 aula, 1 sala de maestros, 1 preprimaria) millones CD – Cht 3.5 millones
Aldea 3 Edificio de 5 aulas Cht 22.5 Cht 2.0 millones Lo requerido EFG – Cht 20.5 millones
millones (ya realizada) por EFG
Aldea 4 Construcción de 2 aulas y 1 preprimaria Cht 9.0 Cht 2.0 millones – efectivo 22% Donante – Cht 5.0 millones
millones Cht 1.0 millones – trabajo CD – Cht 2.0 millones
Total necesario de los donantes: Cht 12.0 millones

Del consejo distrital (CD): Cht 6.5 millones
Del gobierno nacional (EFG): Cht 20.5 millones
Obsérvese que la comunidad ha prometido contribuir

con entre 22% y 33% de los fondos necesarios, y con
trabajo en algunos casos.

169
ESTUDIO DE CASO
Planeación participativa
Resolute Mining Limited, distrito de Nzega, Tanzania
Resumen Los métodos de planeación participativa

El Proyecto Golden Pride de Resolute en la que se emplearon en el distrito Nzega
región de Tabora, en Tanzania occidental, fueron:
fue la primera mina de oro moderna en • Trazo del mapa de la comunidad

comenzar operaciones en Tanzania cuando
empezó a producir oro en noviembre de • Historia
1998. Las comunidades cercanas a Golden • Calendario por estaciones
Pride en el distrito Nzega dependían de la • Calendario diario de género
agricultura de subsistencia y sufrían de
falta de infraestructura y de oportunidades • Jerarquización de problemas
de generación de ingresos. • Evaluación de opciones
• PAC
Resolute, una empresa australiana, tomó
medidas para mitigar algunos de los
rasgos más inmediatos de la pobreza
que observó, rehabilitando y equipando
las escuelas locales, distribuyendo
uniformes, libros, pupitres y árboles
frutales para complementar la dieta
infantil. Poco a poco, la empresa se dio
cuenta de que sería más efectivo a largo
plazo estimular a las comunidades para
que se empoderaran y asumieran la
responsabilidad de sus propios planes de
desarrollo. La empresa pudo entonces
unirse a proyectos motivados por la
comunidad e iniciados por ella misma
en vez de intentar decir desde fuera qué
necesitaba la comunidad.
Por esta razón, Resolute decidió dirigir un

programa de planeación participativa a
fines de 2000 en las cuatro comunidades
más cercanas al perímetro de la mina
—Isanga, Mwaluzwilo, Bujulu y Undomo—
para alentar a las comunidades a que
formularan sus propios planes de acción
comunitaria (PAC). Los miembros de la
comunidad estaban encantados de que
les preguntaran qué les hacía falta, qué
necesitaban y de que los ayudaran a trazar Cuatro años después del inicio de su
sus propios planes. Una vez superada su PAC, los residentes del distrito de Nzega,
timidez inicial con el extraño proceso, Tanzania, se han hecho cargo de sus
cada comunidad acogió de buen grado la propios programas de desarrollo
oportunidad de desarrollar un PAC e comunitario. Ahora, se ve a los hombres
invirtió una gran cantidad de esfuerzo de las aldeas trabajar en la construcción
para asegurar que el proyecto llegara a de una escuela en domingo,
buen fin. completamente ajenos a cualquier
motivación externa y de manera
independiente.
(Foto: C. Macdonald)
Fuente: C. Macdonald, URS y F. Kyessi, Resolute Mining Limited

16
continuación
Banco Mundial, The World Bank Participation Sourcebook, Washington DC, 1996,
Apéndice 1: Métodos y herramientas para el análisis social, pp. 199-202.
Oduor-Naoh, E. et al. Implementing PRA: A Handbook to Facilitate Participatory Rural

Appraisal, Program for International Development, Clark University, Worcester,
Massachusetts, 1992.

Tools and Techniques, Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento/Banco Mundial,
Washington DC, 1998.
Secretaría Nacional del Medio Ambiente, Gobierno de Kenya; Clark University;

Egerton University; y el Center for International Development and Environment of the World
Resources Institute, Participatory Rural Appraisal Handbook: Conducting PRAs in Kenya,
Kenya, 1991.

16
continuación

Inversión Económica Local
17
Descripción el desarrollo de otros productos y mercados
Uno de los principales beneficios que puede que pueden sustentar a la economía local y
acarrear un proyecto de minería y metales a a la comunidad cuando la mina haya cerrado.
una zona es el estímulo económico. Puede que
haya pocos impulsores económicos en los Cuándo usar esta herramienta
lugares de explotación minera, lo que hace El trabajo básico para las actividades de
de la mina un punto focal para las actividades inversión económica local debe comenzar
económicas locales. Muchas veces, los durante la etapa del estudio de viabilidad
principales beneficios que la gente local para inducir comportamientos entre los
espera son económicos —empleos y la contratistas y otros, de modo que las
capacidad de vender sus productos a la empresas locales estén preparadas para
mina— y las expectativas importantes suelen suministrar bienes y servicios cuando, en
surgir en torno a estos dos posibles beneficios. la etapa de la construcción, se dupliquen
Las minas, no obstante, necesitan tener las necesidades de la mina en lo relativo
cuidado y no crear una situación de a productos y servicios. Alentando o
dependencia en la que todas las actividades requeriendo una proporción de puestos de
económicas locales se centren en sus trabajo locales en su fuerza de trabajo
necesidades. Las empresas tendrán que durante el periodo de construcción
asegurarse de que su acercamiento a la (momento en el que se da trabajo al mayor
inversión económica local sea funcional número de trabajadores), puede ayudar a
transversalmente en todos sus departamentos. desarrollar localmente un conjunto de
Es importante que los departamentos habilidades para poder abastecer a la mina
trabajen hacia un objetivo compartido, en en sus operaciones. Del mismo modo, será
especial si hay tensiones entre el equipo de necesario ayudar a las empresas locales a
suministro, interesado en la eficiencia del que sobrevivan la transición a la etapa firme
costo, y el equipo de relaciones comunitarias, de operaciones, cuando la demanda puede
enfocado en el desarrollo de la comunidad. ser menor, pero más estable que durante la
construcción. Prestar apoyo a empresas e
Para una viabilidad comunitaria y económica individuos para que desarrollen negocios
a largo plazo y un desarrollo comunitario sostenibles que no dependan del proyecto
sostenible, es vital que se hagan esfuerzos minero debe ser una prioridad constante.
para contribuir a diversificar las economías Con el paso del tiempo habrá nuevas
locales. Las empresas pueden tener una personas y empresas que necesiten apoyo a
función catalizadora crucial, tanto medida que sus predecesores logran ser
asegurándose de adquirir bienes y servicios viables y pasan a ser independientes.
locales como alentando la diversificación de
la base económica local. Las empresas Cómo usar esta herramienta
también pueden fomentar la distribución Para implementar esta herramienta es
equitativa de beneficios estimulados por la necesario determinar primero la estrategia
mina asegurándose de que sus programas de inversión en la comunidad en el seno de
brinden oportunidades a las mujeres y a los la empresa. Basándose en el enfoque definido
grupos vulnerables o marginados. en la estrategia, y después compartido y
apoyado por los participantes comunitarios,
Propósito se puede determinar cómo concretar las
Incrementar los beneficios generados oportunidades de inversión económica local.
localmente por un proyecto. Esto se puede
lograr mediante el beneficio del empleo, Strategic Community Investment: A Good
comparativamente de corto plazo, o mediante Practice Handbook for Companies Doing
el desarrollo de la capacidad de pequeñas Business in Emerging Markets de la IFC es
empresas locales para el suministro de un buen punto de partida para encontrar
bienes y servicios necesarios para la mina y sugerencias sobre la manera en que las

17
continuación
empresas mineras pueden establecer un sinergias entre sus necesidades de productos

conjunto eficaz de programas de inversión y la capacidad de suministro de la gente

económica local. Publicado en junio de 2010, local. Para una orientación más específica
el manual ofrece una asesoría integral sobre en licitaciones locales, Guide to Getting
los múltiples elementos que es necesario Started in Local Procurement de la IFC
considerar, incluidas las propias fortalezas ofrece información adicional a las empresas.44
y prioridades de la empresa, las prioridades Este paso de la herramienta resume las
de la comunidad, la capacidad económica tareas clave recomendadas por la IFC:
local, los medios adecuados de asistencia
1. Dirija la autoevaluación de la empresa
y un sinnúmero de otros aspectos útiles.43
La IFC ha elaborado una hoja de Excel
(que se puede conseguir en:
Para la IFC, la inversión comunitaria
http://commdev.org/content/document/detail/2626)
estratégica implica contribuciones
para promover que las empresas dirijan
voluntarias o acciones de las empresas para
esta evaluación. La IFC evalúa las
ayudar en sus áreas de operación a que las
estructuras de apoyo que existen para
comunidades aborden sus prioridades de
reforzar un programa de adquisiciones
desarrollo, y aprovechen las oportunidades
locales, los procesos ya existentes y el
creadas por la inversión privada, de manera
apoyo que la empresa proporciona a
sostenible y respaldando los objetivos
pequeñas y medianas empresas (PyME).
empresariales.
Con base en esta evaluación, se obtendrá
un conocimiento de los vacíos que será
PASO 1
necesario abordar para poner en práctica
Defina lo local
un programa de adquisiciones local eficaz.
Para priorizar la inversión económica local,
lo primero que se necesita es considerar que 2. Identifique el caso práctico
significa “local” en este contexto. La definición Para que una empresa integre las
de local que uno aplica a sus procedimientos licitaciones para adquisiciones locales en
de contratación probablemente será diferente el procedimiento operativo acostumbrado,
de la que se emplea para las adquisiciones es necesario enunciar con claridad el caso
por concurso, pero en este primer paso es práctico y consensuarlo en toda la empresa.
necesario colaborar con el equipo de El caso puede variar enormemente para
relaciones comunitarias (y recurrir al diferentes operaciones, no obstante, la IFC
resultado de la herramienta 1, Identificación ha identificado siete impulsores clave:
de las Partes Interesadas) para acordar los reglamentación gubernamental o requisito
parámetros que se podrían considerar para de contrato para contenido local, ventaja
“local”. Éstos podrían ser la distancia física competitiva, permiso social para operar,
respecto al proyecto, la distinción entre consideraciones energéticas y ambientales,
comunidades impactadas y no impactadas, reducción del costo o aumento de calidad,
una región política o administrativa, etc. continuidad del negocio y diversificación
económica a largo plazo.
PASO 2
Aumente el contenido local 3. Defina lo local
Una manera rápida y confiable de “dar el Como se ha destacado en el paso 1, es
disparo de salida” a las inversiones crucial acordar una definición de local
económicas locales es que el departamento para las actividades de adquisición por
de licitaciones de la empresa busque y apoye licitación local.
Markets, y Strategic Community Investment: A Quick Guide, Highlights from IFC’s Good Practice Handbook,
Washington DC, 2010.
44 IFC, A Guide to Getting Started in Local Procurement, Washington DC, 2011. Disponible en:
www.commdev.org/content/document/detail/2774/

17
continuación
4. Formule una política 3. Requisitos para los contratistas
Con la resolución de estas tareas, se Normalmente, la fuerza de trabajo más
estará en posición de formular una política numerosa es la que está presente durante
local de adquisiciones que se podrá la construcción y, por lo general, se basa
aplicar tanto a las actividades de negocios sobre todo en contratistas. ¿Hay cláusulas
propias como a las de los concesionarios. en el proceso de concurso que favorezcan
a empresas que emplean localmente, o que
PASO 3 requieren contratistas para capacitar a
Genere empleos locales empleados locales cuando asumen el trabajo?
Cuando las comunidades se enteran de que
4. Programas de desarrollo comunitario
se va a explotar una mina en su zona, lo
¿Hay programas que podría apoyar y que
primero que suelen preguntarse es cuántos
aumentarían las probabilidades de que los
puestos de trabajo se abrirán para los
miembros de la comunidad encontraran
miembros de su comunidad. Hay que
oportunidades sostenibles, ya sea con el
manejarlas con mucho cuidado las
proyecto de usted o, lo más deseable, con
expectativas en torno al empleo local, pero
otras actividades diversificadas?
hay medidas que se pueden tomar para
mejorar las oportunidades para el empleo
PASO 4
local dentro de un proyecto. Incrementar el
Diversifique las oportunidades
empleo local y establecer criterios claros
Además de proveer a la mina, es importante
para la elegibilidad como “local” puede ser
promover otras oportunidades de subsistencia
un elemento crucial para el manejo de la
y económicas de manera que las comunidades
llegada de migrantes.45
no se vuelvan dependientes de la mina. Esto
se puede hacer concediendo préstamos a bajo
Para impulsar el empleo local hay que
costo a otras empresas, asesoría empresarial
considerar las ideas siguientes:
y servicios de tutoría que no estén únicamente
1. Política de empleo local relacionados con oportunidades de licitaciones,
¿Existe una política local de empleo o un así como diversos cursos de capacitación y
requisito nacional para dar prioridad al servicios de apoyo.
empleo local? ¿Todos los participantes del
proyecto y los miembros de la comunidad Desde hace más de 25 años, el Sirolli Institute
entienden bien esa política? ha trabajado en una filosofía para diversificar
las empresas locales sin crear dependencias
2. Auditoría de habilidades llamada Facilitación Empresarial. Su enfoque
¿Conoce las habilidades que poseen los se basa en nunca ofrecer consejo hasta que
miembros de la comunidad y hay un empresario incipiente lo pida, evitando así
oportunidades para usar esos conjuntos una relación caritativa. El Sirolli Institute
de habilidades en este momento o también insiste en la importancia de dar a la
canalizarlos a programas de educación empresa un enfoque de equipo, ya que es
profesional de modo que se aprovechen muy poco probable que un empresario sea
en futuros empleos? (la herramienta 13, habilidoso y apasionado por igual respecto
Evaluación de Competencias, puede a producción, mercadotecnia y gerencia
resultar útil). financiera, así que tiene sentido reunir un
grupo de personas cuyas fortalezas residan
en cada uno de estos campos. La información
sobre este enfoque se puede consultar y
ampliar en el sitio web del Sirolli Institute en:
www.sirolli.com
45 Véase IFC, Projects and People: A Handbook for Addressing Project-Induced In-Migration, Washington DC, 2009.
En: www.ifc.org

ESTUDIO DE CASO
Auxiliar en el crecimiento y desarrollo de proveedores locales mediante
programas de colaboración y formación de capacidades
BHP Billiton, Mozambique
Resumen
Una de las contribuciones más significativas que una gran empresa minera puede hacer a
la sociedad es de carácter económico. Al invertir en el sector privado local, la empresa

ofrece a la comunidad local (incluidos los empleados que trabajan para empresas locales)
una razón para que valoren la presencia de la mina, fortaleciendo su licencia social para
realizar la explotación.
Contexto y retos
Ubicada en Maputo, al sur de Mozambique, la operación de aluminio Mozal de BHP Billiton
fue la primera explotación minera importante en el país en los últimos 50 años y
rápidamente representó más de 45% de las importaciones y 7% del producto interno bruto
(cifras de 2002). En 2007, las exportaciones de aluminio contribuyeron con 61.4% al valor
total de las exportaciones y en 2010, los lingotes de aluminio de Mozal representaban
todavía más de la mitad de las ganancias por exportaciones de Mozambique. Hasta la
fecha, Mozal sigue ocupando el primer lugar entre las 100 principales empresas del país
(KPMG 2010, Top 100 Companies in Mozambique).
Una guerra civil de 17 años había devastado Mozambique y su infraestructura física y

económica, y había pocas empresas locales que pudieran proveer a la nueva fundidora con
bienes y servicios esenciales. Por ende, el desarrollo de una cadena de suministro local
era imperativo. Empezando con el compromiso de conceder el máximo trabajo posible a
los proveedores locales, el enfoque de los programas de apoyo al desarrollo es ayudar a
las pequeñas y medianas empresas a mejorar sus habilidades y capacidad con la finalidad
de construir una base local de empresas fuertes, competitivas y sostenibles de
proveedores.
Respuesta
IAl principio se formuló un programa para educar y capacitar a las PyME de reciente
formación de acuerdo con un paquete de concurso basado en normas internacionales,
permitiéndoles competir por negocios contra las empresas extranjeras. Los paquetes
laborales se asignaban exclusivamente a empresas locales. Esto se hizo sin arriesgar los
principios de cumplimiento de las especificaciones, entrega oportuna o seguridad.
Los materiales y servicios identificados para adquisición por concurso de las empresas
locales eran papelería, transporte laboral, renta de vehículos, señalización, acuerdos de
cuotas laborales, pequeñas obras civiles, verificación de equipos, manufactura,
reparaciones de herramientas pequeñas, servicios de grúas y elevadores, servicios de
hardware y software, servicio y mantenimiento de vehículos, materiales consumibles de
laboratorio y herramientas manuales.
Los servicios que se podían emprender con bajo riesgo para la operación fueron
seleccionados para participar en el programa en las primeras etapas, y después se fue
ampliando la gama a medida que se fueron desarrollando las capacidades locales.
Paralelamente, la empresa estableció el programa “MozLink” y construyó un Centro de

Desarrollo de PyME. Mediante el programa, Mozal desarrolla capacidad para las PyME,
abrevia la cadena de suministro, minimiza las complejidades para pasar la frontera y
reduce los plazos temporales, lo cual a su vez lleva a niveles de almacenamiento inferiores
y ahorro de costos para la empresa. El programa MozLink apunta a crear PyME más
fuertes y competitivas, transferir conocimientos y capacidad, y ayudar a que las empresas
de Mozambique crezcan y se vayan convirtiendo en organizaciones fuertes que puedan
competir tanto en los mercados locales como internacionales.
➜
ESTUDIO DE CASO continued
Auxiliar en el crecimiento y desarrollo de proveedores locales mediante
programas de colaboración y formación de capacidades
BHP Billiton, Mozambique
El proceso MozLink es para:

• identificar, introducir y formar proveedores idóneos;
• crear una base de datos de proveedores mozambiqueños ;
• identificar materiales y servicios que se adquirirán exclusivamente de empresas
mozambiqueñas;
• implementar programas de capacitación y desarrollo para las PyME;
• forjar relaciones de cooperación.
MozLink es una situación en la que todos ganan: las corporaciones, las PyME y la
comunidad en general. Se desarrollaron más de 150 PyME a través de MozLink I y II,
creando más de 3,000 empleos. El éxito del programa MozLink ha alentado a otras
organizaciones grandes a unirse a la iniciativa, la cual convergerá en MozLink III que se
iniciará a principios de julio de 2012. Se espera que otras 80 PyME participen en esta fase.
Resultados y lecciones aprendidas

Desde el comienzo de operaciones de Mozal, el número de paquetes concedidos a
empresas locales ha ido creciendo progresivamente. En 2004, se gastó un promedio de
US$4 millones al mes con empresas registradas en Mozambique. En 2011, esta cifra se
ha duplicado con creces, contribuyendo con más de US$110 millones a la economía
local anualmente.
El gráfico 9 muestra la historia del gasto con las empresas locales entre 2004 y 2011.
Se espera que otros US$123 millones se gasten en la economía local durante el ejercicio
financiero de 2012.
Este acercamiento ofrece a las PyME oportunidades de compartir información que pueden
ampliar su mercado, facilitar el acceso a datos útiles, acelerar el crecimiento, introducir
sistemas de información de mejores prácticas y reunir la oferta y la demanda. En general,
el desarrollo de las PyME ha asegurado una cadena de suministro más sólida, el
desarrollo de la capacidad local y la disponibilidad local de productos y servicios.
Gráfico 9: Gasto en la economía local
140.0
123.2
120.0 114.1
108.0
100.2 98.0
100.0 92.4
86.0
Millones ($US)
80.0 71.8
60.0 53.6
40.0
20.0
0.0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Pronóstico para
Ejercicio financiero todo el año
Fuente: BHP Billiton Mozal

17
continuación
Facilitación empresarial en el sitio web del Sirolli Institute:

www.sirolli.com
IFC, A Guide to Getting Started in Local Procurement, Washington DC, 2011. En:
Handbook, Washington DC, febrero 2010. Disponible en:
Varios recursos del Fondo de Desarrollo Comunitario Sostenible de Petróleo, Gas y Minería
sobre adquisiciones locales disponibles en:
http://commdev.org/section/tools/local_supplier_devp

Planeación de
Reasentamientos 18
La construcción y operación de un proyecto Si la elaboración de un proyecto de minería
de minería o metales, incluida su o metales requiere del desplazamiento
infraestructura, como alojamiento, caminos, físico o económico de residentes en la zona
represas y almacenes, requieren de la anfitriona, entonces será necesario un plan
adquisición de terrenos. En ocasiones, hay de acción para el reasentamiento (PAR).
personas que viven o usan ese terreno para Si sólo tendrá lugar desplazamiento
su sustento y a las que, por lo tanto, la económico y no físico, entonces, más que un
explotación de la mina desplazará físicamente PAR, será necesario un plan de restauración
o económicamente. El desplazamiento de los medios de subsistencia. La IFC es el
físico significa que la población residente principal organismo internacional que da a
necesitará trasladarse a otro lugar. Para proyectos mineros del sector privado
aquellos que pierden terrenos productivos orientación sobre la planeación del
o recursos, o su acceso a ellos queda reasentamiento. Los principios de la IFC
mermado por las actividades de la empresa para la planeación del reasentamiento están
minera o de metales, el proceso se denomina establecidos en la Norma de Desempeño 5
desplazamiento económico. En muchas “Adquisición de tierras y reasentamiento
jurisdicciones, y de acuerdo con todas las involuntario”46 y se pueden sintetizar en:
buenas prácticas, es necesario asegurar
• evitar —y, cuando no es posible evitar,
que se reemplacen e incluso que se
minimizar— el desplazamiento explorando
mejoren los bienes y medios de subsistencia
otros diseños para el proyecto;
de las personas desplazadas física o
económicamente por la mina. Esto incluye • evitar los desalojos forzados;
bienes comunales de la comunidad y
públicos en caso de que sean afectados. • anticipar y evitar —o, cuando no es posible
evitar, minimizar— los impactos
socioeconómicos adversos por la
adquisición de tierras o restricciones al
uso de la tierra, (i) proporcionando
compensaciones por la pérdida de bienes
al costo de reposición y (ii) asegurándose
de que las actividades de reasentamiento
se implementen con la revelación
adecuada de información, consultas y la
participación informada de las personas
afectadas
• mejorar, o restaurar, los medios de
subsistencia y niveles de vida de las
personas desplazadas
• mejorar las condiciones de vida de las
personas físicamente desplazadas
mediante la entrega de viviendas
adecuadas con la tenencia asegurada
en los lugares de reasentamiento.
46 Véase Marco de Sostenibilidad de la IFC, edición 2012,

http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/Topics_Ext_Content/IFC_External_Corporate_Site/IFC+Sustainability/
Sustainability+Framework/The+2009-2011+Review+and+Update/

18
Planeación de Reasentamientos
continuación
Como sucede siempre en un desarrollo Cuándo usar esta herramienta

comunitario exitoso, las relaciones y el En cuanto quede claro que el proyecto

compromiso con las poblaciones afectadas requerirá reasentamientos involuntarios o
son esenciales. El personal de la empresa afectará actividades que producen ingresos,
minera ha de trabajar en asociación con entonces debe comenzar el proceso de
as personas afectadas por el proyecto, su planeación del reasentamiento y reposición
gobierno y representantes de su comunidad, de medios de subsistencia.
y con las organizaciones civiles adecuadas
para establecer los parámetros de las Cómo usar esta herramienta
acciones de reasentamiento y compensación. Se trata de un tema complejo y altamente
Valiéndose de los manuales de orientación especializado. Para un proceso de
de las organizaciones internacionales reasentamiento de magnitud superior a
enumeradas en las referencias unos cuantos hogares, se debe considerar
correspondientes a esta herramienta, y seriamente la contratación de consultores
contratando los servicios de especialistas especializados y con experiencia para que
con experiencia en reasentamiento, ayuden a gestionar el proceso. Esta
valoración de terrenos y compensación, el herramienta se basa en buena medida en el
personal de la empresa minera formulará Manual para la preparación de un plan de
un plan con el que todas las partes acción para el reasentamiento de la IFC,
afectadas estén de acuerdo. 2002.
Como se describe en el manual de la IFC,

los componentes esenciales de un PAR son
los siguientes:
• identificación de los impactos del proyecto
y poblaciones afectadas;
• marco jurídico para adquisición de tierras
y compensación;
• marco de referencia para compensaciones;
• descripción de la ayuda para el
reasentamiento y restauración de las
actividades de subsistencia;
• presupuesto detallado;
• calendario de implementación;
• descripción de las responsabilidades de
organización;
• marco de referencia para consulta pública,
participación y planeación del desarrollo;
• descripción de disposiciones para la
reparación de daños;
• marco para seguimiento, evaluación e
informes.47
47 http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+sustainability/
publications/publications_handbook_rap__wci__1319577659424

18
continuación
Las medidas siguientes para identificar a PASO 4
las personas que probablemente se verán Realice entrevistas socioeconómicas y
afectadas por el proyecto (primer elemento estudios de todas las personas afectadas
de la lista) se delinean en las páginas (incluidas las poblaciones estacionales,
12 a 25 del manual. La preparación e de migrantes y de huéspedes), en caso
implementación de un PAR es un necesario. Estas entrevistas deben incluir
procedimiento complejo y serio que exige grupos de enfoque y discusiones con los
dedicar tiempo, pericia y recursos. diversos sectores de las comunidades
objeto de reasentamiento para entender la
Es importante observar que el dinámica social y los modelos que alterarán
reasentamiento no trata únicamente de la el proceso de reasentamiento.
reposición de bienes físicos, sino también
de restaurar el tejido social de las PASO 5
comunidades, que normalmente se altera Analice los resultados de las encuestas y
durante un proceso de reasentamiento. estudios para establecer los parámetros
En los pasos 1 a 3 que damos a continuación de compensación, diseñar iniciativas
se describen las acciones para cuantificar apropiadas de restauración del ingreso
el reasentamiento: censo de la población y desarrollo sustentable, e identificar
e inventario de los bienes. No obstante, los los indicadores de referencia para el
pasos 4 al 6 incluyen también la suma de seguimiento. También tendrán importancia
conocimientos cualitativos para ayudar a las iniciativas para apoyar la restauración
restaurar la calidad de la vida comunitaria del tejido social de las comunidades
y no sólo el nivel de vida. reasentadas y su vitalidad comunitaria.
PASO 1 PASO 6
Elabore mapas temáticos que identifiquen Participe en consultas con las poblaciones
rasgos como asentamientos de población, afectadas con respecto a mitigación de los
infraestructura, composición del suelo, efectos y oportunidades de desarrollo.
áreas de vegetación natural, recursos
acuíferos y pautas de uso del suelo.
PASO 2
Haga un censo de las personas afectadas
de acuerdo con la ubicación.
PASO 3
Prepare un inventario de bienes perdidos
y afectados a nivel de unidad doméstica,
empresa y comunidad. Para ello habrá que
tener en cuenta la pérdida del acceso
además de la pérdida física.

ESTUDIO DE CASO
Gestión de los efectos del reasentamiento, Ahafo
Newmont, Ghana
Resumen
En la mina Ahafo de Newmont en Ghana, se emprendió un proceso de reasentamiento.
Debido al perfil demográfico de la comunidad —muchos pequeños agricultores y algunos
hogares vulnerables— la empresa se asoció con organizaciones locales para diseñar un
proceso de reasentamiento a la medida.
Contexto y retos
La mina Ahaf de Newmont Ghana está ubicada a unos 300 kilómetros al noroeste de Accra.
Antes de la explotación de la mina, en un territorio que alojaba a unas 500 familias, la
empresa inició un estudio para identificar si sería posible evitar el alterador proceso del
reasentamiento de la comunidad, que se contemplaba como último recurso. No obstante,
puesto que no había otras opciones viables, la empresa instituyó un proceso de
reasentamiento para la comunidad, que era primordialmente agrícola.
Respuesta
Un comité para la negociación del reasentamiento, compuesto por representantes de la
comunidad y autoridades tradicionales, emprendió la negociación por parte de la
comunidad. Vía este comité, algunos miembros de la comunidad optaron por
compensaciones monetarias en lugar del reasentamiento. El pago estaba condicionado
a que las personas demostraran que tenían otra vivienda donde reubicarse.
Un grupo inicial de 2,200 personas fue reasentado en dos nuevas aldeas en 400 viviendas
construidas ex profeso y con un costo de US$14 millones. Las casas y los lotes
residenciales se entregaban con escrituras legales (arrendamientos de 99 años) y fue la
primera vez que las familias tenían un título de propiedad de la tierra de este tipo. Antes
del reasentamiento, los ordenamientos tradicionales de la propiedad habían impedido
que los miembros de la comunidad fueran legalmente dueños de sus propiedades.
Casa de zona minera

➜
Gestión de los efectos del reasentamiento, Ahafo
Newmont, Ghana
Pequeñas parcelas agrícolas

El principal problema que expusieron las comunidades fue la pérdida de la tierra y, a su
vez, de la capacidad de ganarse la vida. Se dieron lotes de reposición a los residentes que
perdieron su terreno residencial y los campesinos que sufrieron la interrupción de sus
cosechas recibieron compensación monetaria.
Hubo cierto desacuerdo sobre los precios que se pagaron por las cosechas de cacao
interrumpidas por el reasentamiento. En respuesta, la empresa creó un “comité de
revisión de cosechas” compuesto por la comunidad, ONG, autoridades tradicionales y
entidades gubernamentales.
También hubo cierto desacuerdo sobre la falta de compensación por las tierras en
barbecho. Aunque de acuerdo con la legislación de Ghana no había que entregar ninguna
compensación en ese caso, la empresa decidió buscar medidas de mitigación para los
individuos que habían perdido tierras improductivas.
Algunas personas encontraron medios de subsistencia alternativos a la agricultura, como

por ejemplo empleos en la nueva mina o en pequeñas empresas que suministraban bienes
y servicios a la mina, pero existía preocupación por una falta manifiesta de oportunidades
de empleo para los jóvenes, sobre todo en la agricultura. En respuesta, la empresa lanzó
un programa de mejora agrícola y de acceso a la tierra para ayudar a los campesinos a
aumentar la productividad de sus cultivos.
El programa ofrecía cinco paquetes de asistencia agrícola y de asistencia monetaria.

Al principio, el programa se proponía cubrir a unos 4,000 agricultores. Dos mil individuos
se registraron formalmente y 400 recibieron paquetes de ayuda con los que iniciaron
nuevos cultivos.
Resultados y lecciones aprendidas

La empresa trabajó de cerca con la comunidad durante el proceso de reasentamiento,
recurriendo a expertos externos en caso necesario, y respondió rápida y eficazmente a las
preocupaciones que surgieron en el camino, yendo más allá de los requerimientos legales
siempre que fue necesario.
La empresa se aseguró de que la principal fuente de trabajo no sólo continuara, sino que
se fortaleciera a consecuencia del reasentamiento. Además, la empresa verificó que las
poblaciones vulnerables recibieran respaldo específico durante la reubicación.
Se pueden ver todos los documentos relacionados con el reasentamiento en:

www.newmont.com/africa/ahafo-ghana/public-disclosure-documents
Fuentes:
Newmont, sitio web, 2007, estudios de caso de desarrollo comunitario, visitado el 10 de enero de 2009:
www.beyondthemine.com/2007/?l=2&pid=240&parent=253&id=303
“Independent assessment of resettlement implementation: Ahafo South Project” (agosto 2005), preparado por
Frédéric Giovannetti, consultor del reasentamiento para Newmont y la IFC.
“Independent monitoring of resettlement implementation: progress update” (enero 2006),
Newmont Ghana Gold Limited.
“Report on vulnerable program: Ahafo South Project” (abril 2006), preparado por Planning Alliance for
Newmont Ghana Gold Limited

18
continuación
Banco Asiático de Desarrollo, Handbook on Resettlement: A Guide to Good Practice, Manila,

1998. Disponible en:
www.adb.org/documents/handbook-resettlement-guide-good-practice
Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo Performance Requirement 5: Land

Acquisition, Involuntary Resettlement and Economic Displacement, en:
www.ebrd.com/downloads/about/sustainability/ESP_PR05_Eng.pdf
IFC, Norma de Desempeño 5: Adquisición de tierras y reasentamiento involuntario,

ustainability+framework/2012+edition/performancestandard5
IFC, Manual para la preparación de un plan de acción para el reasentamiento,

Washington DC, marzo de 2002. Disponible en:
ustainability/publications/publications_handbook_rap__wci__1319577659424

Cómo realizar el seguimiento y
evaluación de las actividades de
desarrollo comunitario y medir
el progreso hacia los objetivos
del programa
DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
HERRAMIENTAS
DE SEGUIMIENTO
HERRAMIENTAS
Y EVALUACIÓN
EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
REFUERZAN EL COMPROMISO DE
MANTENERSE EN EL CAMINO
PREFIJADO Y LOGRAR RESULTADOS.
ESTAS HERRAMIENTAS TAMBIÉN
BRINDAN LA OPORTUNIDAD DE
ANALIZAR CON ESPÍRITU CRÍTICO
LOS SISTEMAS Y PROCESOS DE
GESTIÓN E IDENTIFICAR QUÉ ESTÁ
FUNCIONANDO BIEN Y QUÉ
NECESITA MEJORAR.
DE SEGUIMIENTO
HERRAMIENTAS
Y EVALUACIÓN
Acceso a la tierra, Perú

Herramientas de Seguimiento y
Evaluación
HERRAMIENTA
Definición de Indicadores 191
19 Es el proceso de seleccionar indicadores para la evaluación de
programas que puedan soportar el escrutinio de transparencia
desde cualquier ángulo. Estos indicadores son especialmente
apropiados para su uso en la herramienta de Escala de Logro
de Objetivos y también pueden servir para los informes conforme
a la Global Reporting Initiative (GRI). El Estudio Social de Referencia
(herramienta 11) es el mejor lugar para encontrar indicadores
adecuados para el seguimiento y evaluación.
HERRAMIENTA
Escala de Logro de Objetivos 197
20 La Escala de Logro de Objetivos es un instrumento para medir
el grado en que se cumple con productos y resultados. Es de
particular utilidad para proyectos de inversión social y desarrollo
comunitario en los que colaboran múltiples partes interesadas y
en los que puede haber evaluaciones que difieran sobre hasta qué
punto se han logrado los objetivos del proyecto. Esta herramienta
permite que una serie de partes interesadas y observadores
puedan realizar evaluaciones, y no sólo los llamados expertos.
Otra ventaja importante es que los resultados se pueden presentar
en forma de gráficas simples de acceso más fácil para personas
que desconocen las mediciones cualitativas de las ciencias
sociales, como los gerentes de finanzas y técnicos en un proyecto
de minería o metales.

Herramientas de Seguimiento y Evaluación
continuación
Orientación para el uso de las El proceso que se desarrolla para responder

HERRAMIENTAS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
a estas preguntas depende de la complejidad

herramientas de seguimiento de las actividades de desarrollo comunitario
y evaluación y de la profundidad de los conocimientos y la
comprensión requerida. Las evaluaciones de
El Seguimiento y Evaluación (SyE) asegura desarrollo comunitario son un reto porque
que los programas de desarrollo vayan en la presentan aspectos tanto cuantitativos como
dirección correcta para alcanzar las metas cualitativos: la información básica sobre lo
que se han planteado: que se ha emprendido es importante, pero
también lo es la información sobre las
Seguimiento percepciones que tienen los miembros de la
Es la recopilación metódica y continua, y el comunidad del proceso, los resultados
análisis de datos de las actividades de alcanzados y los beneficios totales del
desarrollo, que proporcionan a los gestores desarrollo comunitario.
del programa y a las partes interesadas
indicadores tempranos sobre el progreso Los beneficios de un SyE eficaz incluyen:
y el logro de los objetivos. Se puede decir
que el seguimiento es la medición de los Mejoramiento de la gestión
productos, se realiza con más frecuencia Refuerza el compromiso de mantenerse en
que la evaluación y con frecuencia está a la ruta y de alcanzar los resultados previstos.
cargo de personas que participan en los También brinda la oportunidad de revisar
programas de desarrollo comunitario. críticamente sistemas y procesos de gestión,
y de identificar qué está funcionando
Evaluación correctamente y qué necesita ser
Tiene que ver principalmente con los efectos perfeccionado.
a largo plazo de las actividades de desarrollo
o la medición de los resultados. Su objetivo Mejor rendición de cuentas
es identificar cómo y por qué las actividades Los socios desean saber cómo se han
lograron su cometido, fallaron o fueron utilizado los recursos del programa y lo que
modificadas, con el fin de mejorar la eficacia se ha logrado para determinar si continúan
de futuros proyectos. Muchos proyectos apoyando las actividades.
mineros optan por una evaluación periódica
Participación
realizada por asesores independientes
El SyE brinda la oportunidad de incorporar
externos, aunque la evaluación interna
a las comunidades y a otros grupos
también es válida.48
interesados en el proceso de gestión del
programa para revisar el desempeño del
Mediante la herramienta de Seguimiento y
mismo desde su propia perspectiva y tener
Evaluación se responden cuatro preguntas
influencia en la dirección del programa en
fundamentales:
el futuro.
• Qué funcionó y por qué
• Qué no funcionó y por qué
• Qué pudo hacerse de manera diferente
• Qué ajustes y cambios se requieren ahora
48 Ejemplos de procesos de evaluación externa son el equipo TIAP para el Tangguh LNG Project y el Porgera
Environmental Advisory Komiti (PEAK) en Papúa Nueva Guinea (see www.watercentre.org/news/peak-newsletter).

Herramientas de Seguimiento y Evaluación
continuación
Aprendizaje y desarrollo Hay muchos otros procesos de seguimiento

El SyE es un proceso de aprendizaje y evaluación disponibles, y las referencias
importante que permite reflexionar sobre la conducirán a debates sobre algunos de ellos.
propia experiencia y determinar cómo se Sin embargo, si se utiliza una combinación
puede incorporar esa experiencia a otras de las herramientas 19 y 20, se comprenderá
actividades y al desarrollo de programas de a cabalidad el avance de los programas de
largo plazo. desarrollo comunitario en los que se
participa y se podrá informar de este avance
Aplicando los indicadores formulados en la tanto dentro como fuera de la empresa.
herramienta 19, los gerentes del proyecto y
las partes interesadas pueden evaluar la Como personal de la empresa minera, es
implementación de las actividades del probable que reciba solicitudes internas de
proyecto, la validez de las hipótesis y el logro la empresa de realizar un SyE para informar
de las metas acordadas. Como un medio a gerentes y partes interesadas si los
adicional de determinar tanto los logros de fondos de desarrollo comunitario se están
corto plazo (seguimiento de productos) como invirtiendo con acierto y se están logrando
los resultados de largo plazo (evaluación de los objetivos acordados. Hay que fomentar la
resultados), el método de la Escala de Logro participación de la comunidad y otras partes
de Objetivos (herramienta 20) es provechoso interesadas en el proceso de seguimiento
porque permite que la evaluación sea en la medida de lo posible, ya que así se
realizada por una amplia gama de partes obtendrá una retroalimentación más “real”
interesadas y, posteriormente, que se sobre el avance del proyecto.
comparen dichas evaluaciones.
Probablemente las ONG y las organizaciones
Todos estos procesos pueden servir en el comunitarias tendrán sus propios
proceso de recopilación de datos para requerimientos de SyE, lo mismo que los
informar a las partes interesadas en donantes y socios bilaterales, muchos de los
consonancia con la Global Reporting cuales recurrirán a enfoques similares a los
Initiative. que se han identificado en estas herramientas.
La herramienta de SyE se puede utilizar Para funcionarios gubernamentales y

en cualquier momento del ciclo de vida miembros de la comunidad puede ser útil
de un proyecto o inversión de desarrollo comprender el enfoque SyE que han
comunitario para evaluar los siguientes adoptado las empresas, en especial si van a
aspectos: participar en el proceso de seguimiento.
• resultados de los programas de desarrollo Fomentar la participación de miembros de la
comunitario; comunidad en programas de seguimiento,
• iferencias entre los resultados previstos en especial en asuntos de gran importancia
y los resultados concretos; para ellos, como calidad del agua, es la
mejor manera no sólo de llevar a cabo el
• reasignación de los recursos remanentes seguimiento de las buenas prácticas, sino
para mejorar resultados; también de establecer la confianza y el
• justificación para la asignación de recursos apoyo de la comunidad en los sistemas y
adicionales; procedimientos de gestión ambiental del
proyecto minero. En el cuadro 21 se
• resultados en términos de beneficios para presentan las características de ocho de
la comunidad y las empresas. estos programas en Perú, estudiados por la
Oficina del Ombudsman y Asesor en
Cumplimiento (CAO por sus siglas en inglés)
del Banco Mundial.

Cuadro 21: Ejemplos de programas de seguimiento participativo en ocho comunidades de Perú
190
Recopilación de datos, interpretación de datos y comunicación de resultados
Programa Recopilación de datos Interpretación de datos Comunicación de resultados
Parámetros
básicos de
campo
Análisis de
laboratorio
Frecuencia
Comunidad
Expertos
técnicos
Comité de
miembros
múltiples
Presentaciones
y asambleas
Talleres
Folletos e
informes
Radio y
televisión
Sitio web
Agua Para Siempre X – X X X X X

Aruntani CMAP X X – X X X
Lagunas Norte X X anual X X X

Marlin AMAC X X trimestral X X
Mesa de Dialogo Tintaya X X semestral X X X
Las Bambas CMP X X – X X
Mesa de Dialogo y X X mensual X X X X X X
Consenso CAO-Cajamarca
Antamina CMVFAH X X anual X X X X X
Fuente: CAO, Participatory Water Monitoring: A Guide for Preventing and Managing Conflict, Advisory Note, Grupo del Banco Mundial,
Washington D.C., 2008, Appendix A: Summaries of eight selected participatory monitoring programs, p. 66.
Definición de indicadores
19
Descripción Insumos

La eficacia de los informes y del seguimiento Los indicadores de insumos miden insumos
y evaluación depende de la identificación como el dinero, el tiempo, etc., con los que
de indicadores de desempeño eficaces. se ha contribuido a actividades de desarrollo
Para medir con éxito el desempeño es o a la realización de procesos, número de
necesario usar unidades adecuadas para reuniones que se han celebrado, número de
medir el cambio; poder distinguir entre estudios realizados, etc. Estos indicadores
insumos, productos y resultados; medir la son importantes para la gestión de recursos
eficacia y la eficiencia; y evaluar los aspectos y para asegurar la rendición de cuentas de
cualitativos y cuantitativos del cambio. los facilitadores de desarrollo, pero no
muestran si las actividades de desarrollo
La caja de herramientas para la evaluación han sido fructíferas o no.
socioeconómica de Anglo American (SEAT,
por sus siglas en inglés) ofrece una Productos
orientación excelente para la formulación Los indicadores del producto miden los
de medidas de gestión y seguimiento. resultados directos de proyectos de
Los pasos 4 y 5 de esta herramienta se desarrollo comunitario, por ejemplo, número
basan en buena medida en la perspectiva de niños vacunados, número de personas
que se esboza en la herramienta 6A de capacitadas en métodos agrícolas, índices
SEAT: Elaboración de un Plan de Gestión de estudiantes que terminan la escuela, etc.
Social.49
Resultados
Los indicadores de resultados miden los
cambios a largo plazo que constituyen el
retorno sobre la inversión que se desea
en el proyecto, por ejemplo, cambios
medibles en la calidad de vida, salud o
bienestar económico de la comunidad.
Estos indicadores son la mejor medida del
éxito de la actividad de desarrollo.
49 www.angloamerican.com/seat

19
continuación
Propósito Cómo usar esta herramienta

Definir un conjunto de indicadores De manera similar a la Escala de Logro de

objetivamente verificables para medir el Objetivos (ELO), la mejor manera de definir
desempeño de los programas de desarrollo los indicadores de un programa es como
comunitario. un ejercicio de grupo que implique a
miembros de la comunidad. La medición
Cuándo usar esta herramienta del desempeño se ha de basar en
Un seguimiento constante permite indicadores objetivamente verificables para
reorientar los programas cuando éstos no asegurar que las mediciones del cambio
prosperan al inicio, o sea, con la mayor que hace un grupo son válidas y explicables
frecuencia posible, por lo menos una vez ante todas las partes interesadas, además
al año, o siempre que cambien las de replicables por otros grupos si fuera
circunstancias. Lo mismo que con la Escala necesario. Lo importante es que debe haber
de Logro de Objetivos (herramienta 20), algún medio objetivo para verificar los
los indicadores de desempeño adecuados resultados, por ejemplo, los resultados de
son parte importante de un programa de pruebas a estudiantes, o el número de
seguimiento después del cierre, además de personas que terminan un curso de
ser útiles durante la explotación de la mina. capacitación.
PASO 1
Reúna a un grupo de personas de la
comunidad y la empresa con conocimientos
e interés en los programas para los que se
quiere definir indicadores. Además de los
beneficiarios del programa, incluya a
personal con una buena comprensión de
cómo encajan los proyectos en los objetivos
socioeconómicos más amplios de la
explotación. La incorporación de personal
procedente de una serie de departamentos
aumentará la aceptación de los indicadores
seleccionados para supervisar el progreso
de los proyectos comunitarios.

19
continuación
PASO 2 En general, es más fácil medir conductas

Plantee diversas ideas sobre indicadores, que sentimientos: el comportamiento puede
centrándose en los medios de verificación. ser objeto de observación. De modo que si
un objetivo consiste en aumentar la
PASO 3 confianza de las personas en sí mismas en
Prepare una lista de indicadores para cada las reuniones, lo adecuado podría ser medir
programa. Ejemplos de indicadores esta actitud observando con qué frecuencia
cuantitativos pueden ser: toman la palabra y si se expresan con
claridad o no.
• frecuencia de las reuniones, número de
personas que asisten;
• índices de crecimiento; Los indicadores deben ser SMAPO:
• rendimientos, cosechas, precios; Simples
Fáciles de interpretar, comprender y
• captación de los insumos de actividades, darles seguimiento para la comunidad y
por ejemplo, préstamos, matrícula otros que necesitan actuar
escolar, visitas a la clínica, niños
vacunados; Medibles
Cuantificables y confiables
• adopción e implementación de los
productos de las actividades, es decir, Accesibles
tecnologías, manuales, boletines o Basados en información accesible y
lineamientos en uso. congruente disponible en el transcurso
del tiempo
Los indicadores cualitativos pueden estar
relacionados con: Pertinentes
Miden lo que la gente necesita saber y
• el nivel de participación de un grupo de sobre lo que puede actuar
partes interesadas;
Oportunos
• opiniones de partes interesadas o Responden a cambios en las condiciones
consumidores, satisfacción; sociales y avisan a la gente de la acción
• juicios estéticos respecto a opciones de que se requiere
esparcimiento local o estilo de vida;
• capacidad para tomar decisiones;
• cambios de actitud;
• surgimiento de liderazgo;
• capacidad para darse seguimiento a
uno mismo;
• desarrollo de grupos y de solidaridad;
• cambios de conducta;
• prueba de que hay consenso.

19
continuación
PASO 4 • si el indicador que se recomendó será

Evaluar la factibilidad del producto o efectivo o no

resultado esperado. Para evaluar la
• si se dispone de los recursos y habilidades
viabilidad de cada indicador recomendado,
dentro de la empresa o entre los socios
se ha de tener en cuenta lo siguiente:
locales para medir el indicador;
• la gestión socioeconómica estratégica
• costo aproximado y tiempo requerido para
o los objetivos del desarrollo, y cómo
medir el indicador.
contribuirán a ello los posibles
indicadores;
Véase gráfico 10
Gráfico 10: Criterios ideales para los indicadores (adaptados de SEAT de Anglo American)
Informativo
Fácil de entender Pertinente
Indicadores
Sencillo de Medible
nformar
Ampliamente Útil
reconocido

19
continuación
Cuadro 22: Ejemplo de un cuadro de seguimiento

Seguimiento de aprendizajes, capacitación y desarrollo de habilidades
Insumo Producto Resultados Diferencia Observaciones
esperado reales (acción a
(indicador) (indicador) emprender)
Aprendizajes y Veinte aprendices Veinte aprendices Cinco Se necesita

cursos de y personas y personas más apoyo a
capacitación capacitadas que capacitadas que individuos para
empiezan, se terminaron el que atraviesen
gradúan y curso, pero sólo la transición del
encuentran 15 encontraron aprendizaje y la
trabajo continuo trabajo continuo capacitación a un
en la empresa en la empresa trabajo continuo
El cuadro 22 nos da un ejemplo de cómo PASO 5

se podría hacer un seguimiento de una Colabore con los accionistas o partes
inversión en aprendizajes y cursos de interesadas para dar seguimiento a la
capacitación. Los indicadores seleccionados eficacia de los programas comunitarios
se pueden clasificar de acuerdo con el
valiéndose de indicadores e informe al
sistema SMAPO. El insumo consiste en los
propios aprendizajes y cursos, aunque respecto. El seguimiento debe llevarse a
también se puede anotar como el costo de cabo mediante un franco colaboración con
los cursos, por ejemplo US$5,000, lo cual las partes interesadas, permitiendo la
sería más simple. El producto esperado es retroalimentación sobre el desempeño y las
medible: había una meta de 20 aprendices y inspecciones informales de los programas.
personas en capacitación que empezarían, Colaborar con terceros en las actividades
se graduarían y encontrarían trabajo continuo de seguimiento producirá también una
en la empresa. La meta era accesible, pero retroalimentación útil que servirá para
no se alcanzó del todo. Los indicadores son,
mejorar el desempeño.
sin duda, pertinentes, puesto que el número
de graduados que encuentran trabajo
continuo es exactamente la cantidad para la
que se diseñó el programa. Por último, los
indicadores de seguimiento son oportunos,
ya que los cursos duraron un periodo fijo
de tiempo.

19
continuación
African Network on Participatory Approaches, Village Participation in Rural Development,

Real Instituto Tropical/Banco Mundial, Washington DC, 2000.
Anglo American, Socio-Economic Assessment Toolbox, 2012. Disponible en:

www.angloamerican.com/development/social/seat
Engaged in Development Activity, Londres, 2003, en especial el capítulo 12. Disponible en:

Tools and Techniques, Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento/Banco Mundial,
Washington DC, 1998, en especial pp. 189–252.

Escala de Logro de Objetivos
20
Descripción Cómo usar esta herramienta

La Escala de Logro de Objetivos (ELO) es una Las metas de la actividad o del programa
herramienta que se emplea para determinar están enmarcadas como preguntas clave,
los niveles de satisfacción diferentes —o y forman un marco de referencia común
cambiantes con el tiempo— de las partes para consultas personales, análisis de
interesadas respecto a las actividades de desempeño del programa y revisión de
desarrollo. Sus resultados pueden servir documentación. Las preguntas clave
como medio de fácil comprensión para conducen lógicamente a un marco de Escala
retroalimentar los informes. de Logro de Objetivos que permite al
facilitador determinar hasta qué punto se
Propósito están obteniendo los productos y resultados
La ELO permite rastrear directamente el del programa.
progreso hacia una meta identificada y se
puede usar para supervisar los productos En el cuadro 23 se presenta un ejemplo de
de las actividades de desarrollo comunitario hoja de ELO para registrar las percepciones
cada seis meses, por ejemplo, o para que tienen la comunidad y la empresa de un
evaluar percepciones diferentes de las programa para fomentar la participación de
partes interesadas sobre los resultados de las comunidades aledañas a un proyecto
un programa en el transcurso de un periodo minero que se está planeando.
más largo de tiempo. Los resultados de las
encuestas pueden mostrar diferencias entre Mediante la aplicación de este instrumento
las percepciones de diferentes participantes a diferentes grupos de participantes se
sobre una cuestión de interés común. pueden detectar ámbitos en los que la
percepción que se tiene del desempeño del
Cuándo usar esta herramienta programa para la participación comunitaria
Siempre que se requieran las opiniones de difiere entre las partes. Los resultados se
uno o más grupos de participantes sobre el pueden usar para establecer parámetros
avance y los logros de un programa. Esto se que se puedan rastrear para observar los
puede repetir cada cierto tiempo y entre cambios con el paso del tiempo.
grupos diferentes, y aplicar en cualquier
etapa, desde antes de la construcción Como puede verse, es fácil representar los
hasta después del cierre, modificando las resultados de forma gráfica, de modo que
preguntas que se proponen para adaptarlas sea más fácil para la gerencia y las partes
a la situación imperante. interesadas analizar con rapidez los
cambios que se producen en las tendencias
de las percepciones del éxito del programa
en evaluación.
La mejor manera de realizar este ejercicio

es con un grupo o equipo de personas
participantes en el proyecto, y se puede
hacer para cada indicador buscando
productos y resultados, como la
retroalimentación deseada.

20
continuación
PASO 1 Los descriptores para los puntos 4 y 5 de la

Identifique los objetivos de un proyecto y los escala deben indicar los resultados que
indicadores relacionados. En el ejemplo que rebasan el objetivo, siendo 5 la puntuación
damos más adelante, una de las metas del más alta. Véanse renglones (4) y (5) en el
programa de fomento de la participación cuadro 23.
de las partes interesadas que se está
evaluando se definió como el desarrollo de PASO 3
una buena relación entre la empresa y las El método para usar la ELO es que cada
comunidades. O sea que la pregunta central persona califique el programa que se está
que había que evaluar era: evaluando con una puntuación de 1 a 5.
En el ejemplo, se pide a 60 personas que
Pregunta: ¿El programa de fomento de la califiquen el programa, 15 personas de cada
participación está forjando una buena una de las cuatro categorías de grupos
relación entre la empresa y las interesados. De modo que, si prestamos
comunidades locales? atención en el renglón superior del cuadro
23, vemos que nadie del gobierno ni de la
PASO 2 empresa calificó el programa con la
Defina y anote los descriptores para la puntuación mínima, pero tres ONG y dos
escala de puntuación de cada indicador. miembros de la comunidad sí lo hicieron.
Lo más deseable es que esta tarea quede En el otro extremo de la escala, el renglón
a cargo del gerente y el coordinador del inferior revela que una persona del grupo
proyecto junto con las principales partes de la empresa y otra del grupo de gobierno
interesadas. Decidir y acordar las escalas calificaron el programa con la puntuación
de ELO puede tomar cierto tiempo, muchas más favorable, mientras que nadie de las
veces porque los diferentes participantes ONG ni de la comunidad lo hizo.
tienen diferentes expectativas que tal vez
emanen de diferentes maneras de entender La ventaja de este proceso es que se pueden
de qué se trata el proyecto. No obstante, el hacer las mismas preguntas a diferentes
tiempo dedicado a ello es una inversión útil grupos de participantes y después se pueden
que garantiza una comprensión común de comparar los resultados. La encuesta
lo que pretenden alcanzar las expectativas también se puede difundir cada cierto
colectivas. tiempo. Por último, los resultados son
fáciles de presentar en formato de gráfica.
Los descriptores para la escala 1 a 5 están
diseñados con base en la pregunta central La ponderación conferida a los resultados
en el punto 3 de la escala, que es la obtenidos de diferentes resultados de
puntuación promedio, lo cual quiere decir aplicación de ELO puede diferir dependiendo
que se ha logrado el objetivo. En este caso, de la importancia que concede la perspectiva
una puntuación de 3 fue descrita como de cada grupo a la gestión del proyecto.
sigue:
El proceso de participación está sentando PASO 4
las bases para una relación sólida y Comunique los resultados y muéstrelos
fructífera entre las partes. graficados.
Los descriptores para los puntos 1 y 2 de la

escala deben describir evaluaciones que no
llegan al cumplimiento del objetivo, siendo 1
el logro más bajo. Véanse renglones (1) y (2)
en el cuadro 23.

20
continuación
Cuadro 23: Hoja de ELO para evaluar el programa de participación

Meta Puntuación (n=60)
Puntuación ELO
El programa de fomento de la participación conduce a
Comunidades
una relación entre la empresa y los grupos participantes
Gobierno
Empresa
que es mutuamente beneficiosa
ONG
Pregunta: ¿El programa de fomento de la participación
está forjando una buena relación entre la empresa y las
comunidades locales?
(1) El programa no tiene buena aceptación y el nivel de 0 0 3 2

contacto entre las partes es bajo e ineficaz.
(2) En general se considera que el programa está bien 1 1 7 5
realizado pues los contactos son amistosos, pero no
avanzan lo suficiente para establecer una relación
sólida.
(3) El proceso de participación está sentando las bases para 6 8 5 5
una relación sólida y fructífera entre las partes.
(4) El proceso de participación ha ido evolucionando y 7 5 0 3
creando una relación sólida basada en la confianza
mutua, el intercambio franco y un marco de referencia
de intereses comunes.
(5) La relación entre las partes se ha formalizado y ambas 1 1 0 0
partes la consideran muy importante.
En la representación gráfica (gráfico 11), se Este ejemplo muestra los resultados de sólo
observa que la mayoría de las puntuaciones una pregunta sobre el programa, pero se
están alrededor de la mitad, lo cual podría evaluar una serie de preguntas u
significa que el programa ha alcanzado su objetivos de la misma manera y repetirlo
meta de construir una buena relación. cada cierto tiempo como parte de un
Las puntuaciones más altas provienen del proceso regular de seguimiento que puede
gobierno y gente de la empresa, y las más continuar incluso después de que la mina
bajas de ONG, con puntuaciones medias de haya cesado sus operaciones, como parte
parte de las comunidades. Se podrían haber de un programa de seguimiento posterior al
aglomerado las puntuaciones para dar una cierre. Cuando se observan puntuaciones
calificación bruta de cuántas personas bajas o amplias discrepancias en las
consideraron que el programa había puntuaciones de diferentes grupos de partes
cumplido su objetivo, pero es más útil interesadas, hay que tomarlo como una
mantener por separado las calificaciones indicación de que el programa no está
de los grupos de participantes. satisfaciendo las expectativas de algunas

20
continuación
partes interesadas. Hay que emprender programa cuáles sectores de la comunidad

una acción correctiva consultando a los pueden estar descontentos con las
participantes descontentos y trabajando actividades del proyecto.
para hacer modificaciones mutuamente
acordadas del programa. Como las Los resultados de las preguntas sobre
modificaciones pueden afectar a otras hasta qué punto las partes interesadas
partes interesadas, también deben ser están satisfechas con los programas de
objeto de consulta. Emplear la ELO para desarrollo comunitario pueden servir para
dar seguimiento nos permite, por ende, informar a los gerentes sobre el éxito
emprender acciones correctivas tempranas. percibido de un programa de inversión
Para fines de evaluación a más largo plazo, comunitaria. Estos resultados pueden
el proceso de ELO permite mejorar los también inspirar informes externos como
programas y aclara a los gerentes del el informe de sostenibilidad de la empresa.
Gráfico 11: Ejemplo de resultados de ELO mostrados en forma de gráfica
0
(1) (2) (3) (4) (5)
Clave
Empresa Eje X Eje Y
Gobierno (1) resultado más desfavorable número de personas que dan esa puntuación
ONG (2) menos éxito del esperado puntuación máxima posible por grupo = 15
Comunidades (3) nivel esperado de éxito
(4) más éxito del esperado
(5) el más favorable de los resultados

REFERENCIAS
GLOSARIO Y
A CONTINUACIÓN SE PRESENTAN
LAS DEFINICIONES DE TÉRMINOS
Y CONCEPTOS RELACIONADOS
CON EL DESARROLLO
COMUNITARIO QUE APARECEN
EN ESTE DOCUMENTO Y LAS
PRINCIPALES FUENTES PARA
OBTENER MÁS INFORMACIÓN.
Imágenes cortesía de Rio Tinto
REFERENCIAS
GLOSARIO Y
Glosario
A C
Análisis de las partes interesadas Proceso Calidad de vida Bienestar general de las
encaminado a identificar y describir los personas. La calidad de vida es
intereses y relaciones de todas las partes inherentemente subjetiva y difícil de medir
interesadas en determinado proyecto. (ya sea para una persona, un grupo o una
Es una condición indispensable para la nación) porque, además del bienestar
planeación y la gestión participativas del material, incluye componentes intangibles
proyecto. como la calidad y el valor estético y
recreativo del medio ambiente, la seguridad
Análisis institucional Análisis de las nacional, la seguridad personal y las
capacidades y relaciones institucionales libertades políticas y económicas.
cruciales para el éxito operativo, e
identificación de deficiencias o debilidades Competencia Atributo que contribuye al
en los recursos, el desempeño o la desempeño exitoso y la consecución de
sostenibilidad institucionales. Con el tiempo, las metas de las organizaciones.
se puede considerar que una institución es Las competencias pueden definirse a
sostenible si puede asegurar el apoyo escala organizativa o individual, e incluyen
necesario, realizar actividades y servicios conocimientos, talentos y habilidades,
de desarrollo continuos valorados por entre otras características como valores,
las partes interesadas y mantener sus motivación, legitimidad, iniciativa y control.
funciones con niveles cada vez menores
de apoyo externo. Comunidad Grupo social que comparte
creencias y valores, miembros estables y la
Arbitraje Proceso en el que un tercero expectativa de una interacción continua.
neutral, luego de revisar las pruebas y Se puede definir geográficamente, por
escuchar los argumentos de ambas partes, fronteras políticas o de recursos, o
pronuncia una decisión para solucionar un socialmente, como una comunidad de
asunto. El arbitraje se usa a menudo en individuos con intereses en común.
conflictos comerciales y laborales o
administrativos. Consulta Herramienta para administrar la
comunicación bilateral entre los
Asociación Relación negociada que existe responsables de la formulación de proyectos
entre dos o más entidades que han y las partes interesadas. Su objetivo es
celebrado voluntariamente un contrato legal mejorar la toma de decisiones, reducir los
o moral. También se le conoce como alianza. riesgos y forjar el entendimiento fomentando
activamente la participación de personas,
grupos y organizaciones con un interés en
el proyecto. Su participación aumenta la
viabilidad del proyecto a largo plazo y
acentúa sus beneficios para la gente
afectada localmente y otras partes
interesadas. Para que una consulta sea
significativa, se debe llevar a cabo de una
manera apropiada desde el punto de vista
cultural, con plazos adecuados para las
localidades y en las lenguas locales.

Glosario
continuación
D Desarrollo comunitario Proceso para

fortalecer y hacer más eficaces a las

Datos de referencia Información reunida comunidades, mejorar la calidad de vida de
antes de la elaboración de un proyecto que las personas y permitirles participar en la
indica la magnitud del problema de toma de decisiones a fin de que logren un
desarrollo y la medida en que existe en la mayor control de su vida a largo plazo.
comunidad y, posteriormente, permitirá El desarrollo comunitario tiene por objeto
medir los avances en el abordaje del empoderar y ayudar a las comunidades a
problema. Los datos de referencia pueden mejorar su entorno social y físico, fomentar
indicar la incidencia de un problema en la la equidad y la justicia social, superar la
comunidad (por ejemplo, si hay una tasa exclusión social, forjar capital y capacidades
de embarazo en adolescentes de 15.8 sociales, y propiciar la participación de las
embarazos por cada mil mujeres comunidades en los procesos estratégicos,
adolescentes). Pueden dar a conocer la de evaluación y de toma de decisiones que
prevalencia de un problema (45% de los influyen en sus condiciones locales.
adolescentes de la comunidad señalan que
no usaron anticonceptivos en su relación Desarrollo de capacidades Proceso
sexual más reciente). También pueden gestionado de (i) mejoramiento de
medir las actitudes de la comunidad ante habilidades, tanto generales como
un problema (65% de los pobladores del específicas, (ii) optimización de procesos
lugar consideran que el embarazo en y (iii) fortalecimiento organizativo.
adolescentes no es un problema importante El desarrollo de capacidades tiene por
para la comunidad). objeto fomentar la habilidad de las
personas, los grupos, las instituciones y
Datos primarios Datos cualitativos o las organizaciones para identificar y
cuantitativos recién recopilados para resolver problemas de desarrollo.
abordar un objetivo de investigación
específico. Los datos primarios pueden Desarrollo sostenible De acuerdo con el
incluir información original reunida en Informe de la Comisión Mundial sobre el
encuestas, grupos de enfoque, Medio Ambiente y el Desarrollo (1987),
observaciones independientes y resultados desarrollo que satisface las necesidades del
de pruebas. presente sin comprometer la capacidad de
las futuras generaciones para satisfacer las
Datos secundarios Información cualitativa o propias. El progreso medido desde el punto
cuantitativa ya recopilada para algún otro de vista social o económico se logra sin una
propósito. Las fuentes pueden incluir degradación ambiental o un colapso social
informes censales, artículos de revistas irreversibles. Los beneficios no sólo deben
especializadas, estudios técnicos o ser superiores a los costos sociales y
académicos y otras publicaciones. ecológicos, sino que también deben
fundamentarse en el uso racional de los
recursos humanos y naturales que se
pueden mantener por tiempo indefinido.

Glosario
continuación
E Encuesta cuantitativa Investigación que se
ocupa de la medición de datos objetivos,
cuantitativos y estadísticamente válidos.
Empoderamiento Aumento de la capacidad
En síntesis, se trata de números. En las
de las personas pobres para participar en
encuestas cuantitativas, se hace una serie
la toma de decisiones, es decir, negociar
de preguntas cerradas a una muestra de
con las instituciones que afectan su vida,
población relativamente grande y calculada
influir en ellas, controlarlas y hacerlas
con bases científicas para determinar la
rendir cuentas. En su sentido más amplio,
frecuencia y el porcentaje de sus respuestas.
el empoderamiento es la expansión de la
Las encuestas cuantitativas se pueden usar
libertad de elección y acción, e implica
con niveles razonables de confianza para
transferir a los beneficiarios del proyecto
evaluar las actitudes de la comunidad en
las responsabilidades de toma de decisiones
poblaciones grandes. Sin embargo, la
y los recursos operativos.
desventaja de este tipo de encuestas es que
son relativamente caras y las preguntas
Encuesta cualitativa Investigación más
siguen un orden estricto, están
subjetiva que la investigación cuantitativa y
determinadas por el entrevistador y son
en la que se aplican diferentes métodos para
cerradas, de modo que los informantes no
recabar información, sobre todo un número
pueden introducir temas en la encuesta y no
relativamente pequeño de entrevistas a
pueden ampliar o matizar sus respuestas.
fondo individuales y grupos de enfoque.
Las encuestas cualitativas son exploratorias
Encuesta Levantamiento de datos de una
y abiertas, y otorgan a los informantes una
población para analizar un tema en
mayor libertad para influir en el alcance y
particular. En una encuesta por muestreo,
el diseño de la investigación. Se solicita a
se levantan los datos en una muestra
los participantes que respondan preguntas
representativa de la población.
generales, mientras el entrevistador o
moderador del grupo sondea y examina sus
Entrevista semiestructurada Entrevista
respuestas para identificar y definir sus
parcialmente estructurada por una guía
percepciones, opiniones e impresiones
flexible con un número limitado de
respecto al tema o idea sobre los que se
preguntas predeterminadas. La guía asegura
esté deliberando. La calidad de los hallazgos
que la entrevista se mantenga centrada en
de una investigación cualitativa dependerá
el tema que corresponda y, al mismo
directamente de la habilidad, experiencia y
tiempo, ofrece flexibilidad suficiente para
sensibilidad del entrevistador o moderador
que los participantes introduzcan y
del grupo. Una investigación cualitativa
comenten los temas de interés para ellos.
suele ser menos costosa que una encuesta
Las entrevistas semiestructuradas se alejan
cuantitativa y resulta sumamente eficaz
deliberadamente de las entrevistas tipo
para entender por qué la gente sostiene
encuesta y sus largos cuestionarios
determinadas opiniones y cómo se forma
predeterminados.
un juicio. Aunque la investigación cualitativa
no produce resultados estadísticamente
Enunciado de misión Breve enunciado en el
confiables, si los participantes son
que se señala(n) la(s) tarea(s) específica(s)
ampliamente representativos, sus hallazgos
que ha asumido un grupo.
pueden ser muy reveladores de la población
en su conjunto.

Glosario
continuación
Estrategia Línea de acción trazada con G

miras a alcanzar las metas y objetivos de

una organización. Se puede formular una
Género Papel construido socialmente que
estrategia para cualquier aspecto de las
se atribuye a hombres y a mujeres, y tiene
actividades de una organización o, en un
como resultado relaciones determinadas
nivel más amplio, para la propia
socialmente. Los papeles de género se
organización.
aprenden, cambian con el tiempo y
presentan grandes variaciones dentro de
Evaluación Investigación sistemática sobre
una misma cultura y de una cultura a otra.
el valor, mérito o calidad de un objeto.
El género es una variable fundamental en
Análisis de la operación o los resultados
el análisis social. Es importante entender
de un programa o política, en comparación
las fuerzas sociales, económicas, políticas
con un conjunto de normas explícitas o
y culturales que determinan la manera en
implícitas, como medio para contribuir a
que hombres y mujeres participan en los
su mejoramiento. Los criterios para la
recursos y actividades de los proyectos,
evaluación pueden incluir relevancia,
se benefician de ellos y los controlan.
eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad.
El análisis social debe destacar las
restricciones, los riesgos y las
Evaluación rural participativa (ERP) Serie de
oportunidades relativos al género.
enfoques y métodos participativos que ponen
de relieve el conocimiento local y permiten a
los habitantes de las localidades llevar a Gestión del programa Gestión que se
cabo su propia evaluación, análisis y ocupa directamente de la producción y
planeación. En la ERP se usa la animación prestación de servicios. Las habilidades y
de grupos y ejercicios para facilitar el procedimientos para la gestión de
intercambio de información, el análisis y la programas incluyen gestión del ciclo del
acción entre las partes interesadas. Aunque proyecto, formulación del programa,
originalmente se formuló para su uso en comunicación, gestión de recursos
zonas rurales, se puede aplicar con éxito en financieros y humanos, y análisis y
diversos contextos, a fin de permitir que evaluación técnicos.
facilitadores del desarrollo, funcionarios de
gobierno y pobladores de las localidades Grupo de enfoque Grupo, seleccionado por
colaboren en la identificación y abordaje de su relevancia para una área de investigación
las necesidades de desarrollo locales. en particular, que participa junto con un
facilitador capacitado en un diálogo
tendiente al intercambio de planteamientos,
ideas y observaciones sobre el tema de
preocupación. Por lo general, los grupos
de enfoque son abiertos y discursivos, y
sirven para conocer más a fondo las
actitudes y opiniones de los participantes.
Una característica fundamental de los
grupos de enfoque es que los participantes
pueden interactuar y responderse unos a
otros. Esta dinámica de grupo suele generar
ideas y datos más enriquecedores de lo que
se haría mediante entrevistas individuales.

Glosario
continuación
I M
Impacto Cualquier efecto, ya sea previsto o Marco lógico Cadena simplificada de
imprevisto, positivo o negativo, ocasionado relaciones que demuestra la lógica y los
por una intervención para el desarrollo. supuestos en los que se basa un programa o
intervención, y la manera en que se espera
Indicador Factor o variable cuantitativo o obtener los resultados previstos. En este
cualitativo que ofrece un medio simple y marco se plantea la lógica del programa,
confiable para medir los logros, reflejar se identifican los supuestos de los que parte
cambios relacionados con una intervención y se señalan las conexiones lógicas entre
o ayudar a evaluar el desempeño de un i) las actividades emprendidas, ii) los
actor en materia de desarrollo. productos previstos, iii) los resultados
previstos de manera inmediata o a corto
Insumo Actividades y recursos asignados a plazo y iv) los aportes finales o a largo
la ejecución de proyectos de desarrollo plazo a los que se encamina el programa.
comunitario.
Mediación Proceso voluntario y confidencial
Inversión en sostenibilidad Una inversión en en el que un tercero neutral ayuda a las
sostenibilidad es una iniciativa, programa, personas a abordar temas difíciles y
proyecto o cualquier otra intervención que negociar un acuerdo. Los pasos básicos del
responda a las necesidades de las partes proceso incluyen recopilar información,
interesadas locales, así como a los objetivos contextualizar los asuntos, formular
y riegos del negocio de la empresa. En la opciones, negociar y formalizar acuerdos.
práctica, las inversiones en sostenibilidad Las partes en mediación crean sus propias
pueden incluir desarrollo de habilidades, soluciones y el mediador no tiene ninguna
abastecimiento local, salud, asistencia facultad decisoria en el resultado.
agrícola, infraestructura hidráulica, etc.
Mediación-arbitraje Híbrido que combina
J ambos procesos. Antes de la sesión, las
partes en disputa acuerdan intentar primero
la mediación, pero otorgan al tercero neutral
Jerarquización Ejercicio en el que los
facultades para tomar una decisión en caso
informantes identifican qué es lo más
de que la mediación no tenga éxito.
importante para ellos (por ejemplo, al
identificar las necesidades de desarrollo,
las comunidades pueden jerarquizar los N
medios de subsistencia como algo más
importante de manera inmediata que la Negociación Diálogo entre dos o más
educación). La jerarquización permite a los personas con el propósito de llegar a un
facilitadores entender las preferencias acuerdo.
locales y cómo difieren los valores entre
distintos grupos. Identificar las preferencias Nivel de vida Nivel de bienestar de una
y prioridades locales es fundamental para persona, un grupo o la población, medido
elegir estrategias e intervenciones de según el nivel de ingreso o la cantidad de
desarrollo apropiadas y eficaces. diversos bienes y servicios consumidos.

Glosario
continuación
O Organizaciones comunitarias Grupos de

personas de un poblado o un conjunto de

poblados o una zona residencial con
Objetivo Expresión del efecto esperado de
intereses similares, que se han establecido
un programa si se lleva a cabo con éxito y
para colaborar en la consecución de
conforme a lo planeado. Con frecuencia se
objetivos comunes. Pueden ser
ve a los objetivos como una jerarquía que
organizaciones que brindan cuidado o
empieza por metas estratégicas y sigue con
prestan servicios en el vecindario, o
propósitos, productos y actividades.
iniciativas de ciudadanos individuales y
grupos dentro de la comunidad.
Organización Estructuras formales con
funciones y propósitos específicos. Las
organizaciones y las personas persiguen P
sus intereses en el marco de una estructura
institucional definida por reglas formales Parte interesada Persona o grupo afectado
(constituciones, leyes, reglamentos, por el resultado de un proyecto o que puede
contratos) e informales (ética, confianza, incidir en él. Una parte interesada puede ser
preceptos religiosos y otros códigos de una persona, un grupo de interés, una
conducta implícitos). Además, las dependencia gubernamental o una
organizaciones poseen reglas internas organización empresarial. Puede incluir a
para manejar personal, presupuesto, políticos, empresas comerciales e
procedimientos de adquisiciones y industriales, sindicatos, académicos, grupos
elaboración de informes, lo que acota el religiosos, grupos nacionales de defensa
comportamiento de sus miembros. social o ambiental, entidades del sector
público y medios de comunicación.
Organización no gubernamental (ONG)
Organización privada que se dedica Participación Proceso mediante el cual las
actividades para aliviar el sufrimiento, partes interesadas influyen en las iniciativas
promover los intereses de la población de desarrollo y en las decisiones y recursos
pobre, proteger el medio ambiente, prestar que las afectan, y comparten el control
servicios sociales básicos o realizar acciones sobre ellas. La participación puede mejorar
de desarrollo comunitario. Las ONG operan la calidad, la eficacia y la sostenibilidad de
con independencia de los gobiernos, suelen los proyectos, además de fortalecer el
basarse en valores y guiarse por los sentido de propiedad y el compromiso del
principios del altruismo y el trabajo gobierno y las partes interesadas.
voluntario. A grandes rasgos, una ONG
puede i) ser operativa, cuando su propósito Perfil comunitario Retrato de la comunidad
principal es la formulación y ejecución de que refleja los recursos, necesidades y
proyectos relacionados con el desarrollo, activos demográficos, económicos,
o ii) centrarse en el activismo, cuando su humanos, sociales, visuales y de recursos
principal propósito consiste en defender o naturales de la comunidad.
promover una causa específica o tratar de
influir en las políticas y prácticas de Plan estratégico Esquema de las metas a
desarrollo. largo plazo del programa o la organización,
así como de las estrategias, enfoques,
metodologías y recursos específicos
mediante los cuales se alcanzarán esos
objetivos.

Glosario
continuación
Planeación estratégica Proceso mediante Sociedad civil Red de asociaciones, normas
el cual se elabora una visión de futuro para sociales y relaciones que existe al margen
una organización, considerando sus del gobierno o las instituciones de mercado.
circunstancias políticas y jurídicas, sus Puede incluir organizaciones religiosas,
fortalezas y debilidades, y las amenazas y fundaciones, asociaciones profesionales,
oportunidades que enfrenta. La planeación sindicatos, instituciones académicas,
estratégica articula el sentido de misión de medios de comunicación, grupos de presión
una organización y establece los rumbos y grupos ambientalistas. La sociedad civil
que se deben seguir en el futuro con base refleja la diversidad social. Puede ofrecer
en el estado y los recursos actuales de la bases intelectuales, materiales y
organización. organizativas para la interacción de la
comunidad con los sectores gubernamental
Producto Resultado directo de una y empresarial.
intervención, un “entregable” del que es
responsable la administración. Socio Persona u organización con la que se
colabora para alcanzar objetivos fijados de
R mutuo acuerdo. También se le llama aliado.
Sostenibilidad Capacidad de una

Resolución de conflictos Proceso en el que
organización para asegurar y manejar
los participantes, con ayuda de una o más
suficientes recursos a fin de permitir el
personas neutrales, sistemáticamente aíslan
cumplimiento de su misión de manera eficaz
asuntos en controversia a fin de formular
y congruente con el paso del tiempo, sin
opciones, considerar alternativas
depender excesivamente de una sola fuente
y llegar a un acuerdo por consenso que
de financiamiento. Las organizaciones
satisfaga sus necesidades.
sostenibles tienen i) la capacidad de explorar
el medio ambiente, adaptarse a él y
Resultado Objetivo del desarrollo
aprovechar las oportunidades que ofrece,
comunitario: efecto de largo plazo al que
ii) un liderazgo y una gestión sólidos, iii) la
se aspira al término de un programa.
capacidad de atraer y retener a personal
calificado, iv) la capacidad de brindar
S beneficios y servicios pertinentes para un
máximo aporte a las comunidades, v) las
Seguimiento Recopilación y análisis habilidades para demostrar y comunicar
metódicos y continuos de los datos sobre ese aporte a fin de apalancar más recursos,
actividades de desarrollo que dan a los vi) el apoyo y la participación de la
gerentes de programa y las partes comunidad, y vii) el compromiso de construir
interesadas indicios tempranos sobre los comunidades sostenibles (no dependientes).
avances y el cumplimiento de objetivos.
Se puede decir que el seguimiento es la
medición de los productos. Se lleva a cabo
con mayor frecuencia que la evaluación y
a menudo está a cargo de personas que
participan en los programas de desarrollo
comunitario.

Glosario
continuación
T
Triangulación Proceso que consiste en el

uso de múltiples fuentes de información,
métodos de recopilación de datos,
evaluadores o teorías para estudiar un tema
desde diferentes perspectivas, validar los
hallazgos de las investigaciones, ayudar a
eliminar los sesgos y detectar errores o
anomalías en los resultados.
V
Visión Descripción de cambios de gran
escala en el desarrollo (económicos,
políticos, sociales o ambientales) a los que
el programa espera contribuir.
Vulnerabilidad Condición caracterizada por

un mayor riesgo y una menor capacidad
para enfrentar los choques o los impactos
negativos. Puede basarse en la condición
socioeconómica, el género, la discapacidad,
el origen étnico u otros criterios que influyen
en la capacidad de las personas para tener
acceso a recursos y oportunidades de
desarrollo. La vulnerabilidad es siempre
específica de un lugar y un momento. Las
iniciativas de desarrollo deben evaluar la
vulnerabilidad y dirigir las intervenciones a
miembros particularmente vulnerables y
marginales de la comunidad.

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Department for International Development. 2003.
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Enterprise Facilitation on the Sirolli Institute, sitio web.

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http://commdev.org/section/tools/local_supplier_devp
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www.icmm.com/page/9568/planning-for-integrated-mine-closure-toolkit
Colaboración con partes interesadas
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Relaciones con la comunidad y otros actores sociales. Manual de prácticas recomendadas
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www.humanrightsimpact.org/themes/business-centre/hria-in-business/guide-to-corporate-
human-rights-impact-assessment-tools/
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http://info.worldbank.org/etools/docs/library/238582/toolkit.pdf

The World Bank Participation Sourcebook, Appendix 1: Methods and tools for social analysis.
Washington DC.
http://www-
wds.worldbank.org/external/default/WDSContentServer/WDSP/IB/1996/02/01/000009265_3
961214175537/Rendered/PDF/multi_page.pdf
BHP Billiton
www.bhpbilliton.com/home/aboutus/sustainability/Pages/Sustainability-in-action.aspx
Newmont
www.beyondthemine.com
Rio Tinto (estudio de caso con perspectiva de género)

www.riotinto.com/rio-apps/riotinto_operationmap/pdf/Case_study_3_%20Rio_Tinto_in
_Mongolia.pdf
Vale
www.vale.com
Xstrata
www.xstrata.com/sustainability/casestudies
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Real Instituto Tropical/Banco Mundial, Washington DC.
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www.eldis.org/go/topics/dossiers/livelihoods-connect/tools
ICMM. 2010.
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www.icmm.com/hia
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Financial Valuation Tool for Sustainability Investments.
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IFC. 2009.
Projects and People: A Handbook for Addressing Project-Induced In-Migration.
Washington DC.
IFC. 2007.
Relaciones con la comunidad y otros actores sociales. Manual de prácticas recomendadas
para las empresa que hacen negocios en mercados emergentes. Washington DC.
ustainability/publications/publications_handbook_stakeholderengagement__wci__13195771
85063
IFC. 2003.
Nota sobre prácticas recomendadas: las dimensiones sociales de los proyectos del sector
privado. Washington DC.
ustainability/publications/publications_gpn_socialdimensions__wci__1319578072859
International Association for Impact Assessment (IAIA), sitio web de la IAIA. 2012.
www.iaia.org/default.aspx
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www.minerals.org.au/file_upload/files/resources/SEIBA-Toolkit-draft23August.pdf

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Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento/Banco Mundial, Washington DC.

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Participatory Rural Appraisal Handbook: Conducting PRAs in Kenya.
SIAhub, sitio web de Social Impact Assessment. 2012.

www.socialimpactassessment.com/resources-references.asp
Se pueden encontrar muchos métodos de análisis rural participativo en:

www.clarku.edu/departments/idce/publications.shtml
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and Funds, Extractive Industries for Development Series. Washington DC.
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTOGMC/0,,contentMDK:22950635~
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IFC. 2010.
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ustainability/publications/publications_handbook_communityinvestment__wci__1319576907
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Llegada de migrantes
IFC. 2009.
Projects and People: A Handbook for Addressing Project-Induced In-Migration.
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http://commdev.org/content/document/detail/2269/
Centre for Social Responsibility in Mining. 2009.

Mining Industry Perspectives on Handling Community Grievances: Summary and Analysis of
Industry Interviews. University of Queensland.
www.csrm.uq.edu.au/docs/Mining%20industry%20perspectives%20on%20handling%20com
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Harvard University, Corporate Social Responsibility Initiative. 2008.

Rights-Compatible Grievance Mechanisms: A Guidance Tool for Companies and Their
Stakeholders.
www.reports-and-materials.org/Grievance-mechanisms-principles-Jan-2008.pdf
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y conflictos a nivel local, versión de prueba piloto.
www.icmm.com/page/15816/human-rights-in-the-mining-metals-sector-handling-and
-resolving-local-level-concerns-grievances
IFC. 2009.
Addressing Grievances from Project-Affected Communities.
Good Practice Note, Washington DC.
Minería artesanal y de pequeña escala
ICMM, CASM e IFC. 2010.

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Versión piloto, Londres.
www.icmm.com/page/17638/new-publication-on-engaging-with-artisanal-and-small-scale
-miners

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Gender Checklist: Agriculture.
www.adb.org/Documents/Manuals/Gender_Checklists/Agriculture/default.asp?p=genchck

Mainstreaming Gender into Extractive Industries Projects: Guidance Note for Task Team
Leaders. Extractive Industries and Development Series, 9.
http://siteresources.worldbank.org/EXTOGMC/Resources/eifd9_gender_guidance.pdf
Instituto Danés de Derechos Humanos. 2006.

Human Rights Compliance Assessment (HRCA) Quick Check.
https://hrca2.humanrightsbusiness.org/docs/file/HRCA%20Quick%20Check_English.pdf
Dowling, S. 2009.
Gender Impact Assessment: An Introductory Guide.
Australian National University.
Dowling, S. 2008.
Gender Analysis: An Introductory Guide.
Australian National University.
March, C., Smyth, I. y Mukhopadhyay, M. 1999.

A Guide to Gender-Analysis Frameworks. Oxfam GB, Oxford.
Oxfam Australia. 2009.

Guide to gender impact assessment. Melbourne.
Rio Tinto. 2009.

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www.riotinto.com/documents/ReportsPublications/Rio_Tinto_gender_guide.pdf
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www.icmm.com/our-work/sustainable-development-framework
IFC. Normas de desempeño. 2012. Washington DC.

http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+su
stainability/sustainability+framework/sustainability+framework+-
+2012/performance+standards+and+guidance+notes+2012/performance+standards+-+2012
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Guía de buenas prácticas: los pueblos indígenas y la minería.
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Reasentamiento
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Handbook on Resettlement: A Guide to Good Practice. Manila.
www.adb.org/documents/handbook-resettlement-guide-good-practice
Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo, Performance Requirement 5: Land

Acquisition, Involuntary Resettlement and Economic Displacement.
www.ebrd.com/downloads/about/sustainability/ESP_PR05_Eng.pdf
IFC. 2002.
Manual para la preparación de un plan de acción para el reasentamiento. Washington DC.
ustainability/publications/publications_handbook_rap__wci__1319577659424

Agradecimientos
Socios originales del proyecto El grupo de trabajo estuvo integrado por:

El ICMM está sumamente agradecido con Jon Samuel (Anglo American)

la División de Políticas sobre Petróleo, Gas
y Minería del Grupo del Banco Mundial por Thando Njoko (AngloGold Ashanti)
asociarse con el ICMM en la elaboración Peter Sinclair (Barrick)
del Kit de herramientas de desarrollo Melinda Buckland (BHP Billiton)
comunitario en 2005. También reconoce Stan Batey (Freeport-McMoRan)
con gratitud el apoyo financiero original del Shari Knoerzer (Freeport-McMoRan)
ESMAP. Por otro lado, el ICMM agradece Dina Aloi (Goldcorp)
sinceramente a las siguientes personas Rinaldo Mancin (IBRAM)
del Fondo de Desarrollo Comunitario
Sostenible de Petróleo, Gas y Minería del Michiharu Yamamoto (JX Nippon)
Banco Mundial por sus constructivos Marilie Liebenberg (Lonmin)
comentarios sobre el segundo borrador Barnard Mokwena (Lonmin)
de esta versión del kit de herramientas: Elize Swart (Lonmin)
Maria Arsenova, Arjun Bhalla, Jelena Pierre Gratton (MAC)
Lukiç, Veronica Nyhan Jones y Dafna Melanie Stutsel (MCA)
Tapiero.
Andrew Hocking (MMG)
Colaboradores externos Ross Gallinger (PDAC)
Se circuló un borrador del kit de Eric Christensen (Rio Tinto)
herramientas entre varias personas y Bruce Harvey (Rio Tinto)
organizaciones que son reconocidos Richard Labo (Rio Tinto)
expertos en esta área. El ICMM está en Marcelle Shoop (Rio Tinto)
deuda con quienes dedicaron su tiempo Gillian Davidson (Teck)
y esfuerzo a hacer comentarios. Pero su
Dave Parker (Teck)
participación no implica ningún aval para
el documento o su contenido. Juliana Ferreira (Vale)
Viviane Vanni Leffingwell (Vale)
Cristian Parra, Bernadetta Devi and Nina Patricia Mantovani (Vale)
Collins (Centre for Social Responsibility in
Leonardo Mercante (Vale)
Mining, University of Queensland)
Claire Divver (Xstrata).
Jo Render (ERM)
Diana Klein (International Alert) Equipo del ICMM
Angus Wong and Gary MacDonald (Monkey Claire White y Aidan Davy encabezaron el proceso
Forest Consulting) de elaboración de este kit de herramientas en
Susan Joyce (On Common Ground) nombre de la Secretaría del ICMM.
Serena Lillywhite (Oxfam Australia)
Kirk Herbertson (Instituto de Recursos Apoyo de consultores
Mundiales) Un reconocimiento especial para Catherine
Luc Zandvliet (Triple R Alliance) Macdonald (Social Sustainability Services), quien
escribió la versión del kit de herramientas de
Grupo de trabajo del ICMM 2005 y reestructuró y actualizó el contenido
La elaboración del kit de herramientas para esta versión. El ICMM también está muy
estuvo supervisada por un grupo de trabajo agradecido con Elizabeth Wall (Shared
presidido por Liesel Filgueiras (Vale). Resources), que aportó esmeradas correcciones
El ICMM agradece a los miembros del a todo el kit y mejoró varias de las herramientas
grupo de trabajo su participación en los con sus valiosas adiciones de contenido.
diversos borradores que dieron como El ICMM expresa su gratitud por el trabajo de
resultado este documento. Dave Prescott en la redacción de diversos
estudios de caso incluidos en este documento.

Advertencia Detalles de la publicación
Esta publicación contiene sólo una orientación
general y no debe considerarse un sustituto 2013-4
de los conocimientos técnicos pertinentes.
Aunque se han tomado precauciones razonables Publicado por International Council on Mining and
para verificar la información contenida, esta Metals (ICMM), Londres, Reino Unido.
publicación se distribuye sin garantía de ningún
tipo, ya sea explícita o implícita. © 2012 International Council on Mining and
Metals. El logo del ICMM es una marca registrada
En ninguno caso el Consejo Internacional de del International Council on Mining and Metals,
Minería y Metales (ICMM) será responsable de registrado en el Reino Unido, Australia y Japón.
perjuicios o pérdidas de cualquier tipo, como
quiera que ocurran, por el uso de este La reproducción de esta publicación para
documento. La responsabilidad por la propósitos educativos o de otra índole está
interpretación y el uso de esta publicación autorizada sin previo consentimiento por escrito
corresponde al usuario (quien no deberá asumir de los titulares de los derechos de autor, siempre
que está libre de errores o que será adecuada y cuando se dé pleno reconocimiento a la fuente.
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responsabilidad por errores u omisiones en esta u otros fines comerciales queda prohibida sin
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Las opiniones expresadas no necesariamente ISBN: 978-0-9559983-8-6

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territorio, ciudad o zona, o de sus autoridades,
o respecto a la delimitación de sus fronteras
o límites. Además, la mención de entidades,
personas, materiales documentales, nombres
comerciales o procesos comerciales específicos
en esta publicación no constituyen un aval
del ICMM.
Esta advertencia deberá interpretarse de

conformidad con las leyes de Inglaterra.
ICMM
El Consejo Internacional de Minería y
Metales (ICMM, por su siglas en inglés)
se fundó en 2001 para mejorar el
desempeño sostenible en materia de
desarrollo en la industria minera y de
los metales. Hoy reúne a muchas de
las principales empresas de minería
y metales del mundo, así como a
asociaciones mineras nacionales y
regionales, y asociaciones de productos
básicos internacionales. Nuestra visión
es que las empresas líderes colaboren
entre sí y con otros para fortalecer la
contribución de la minería, los minerales
y los metales al desarrollo sostenible.
ICMM
35/38 Portman Square
London W1H 6LR
United Kingdom
Teléfono: +44 (0) 20 7467 5070
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Cuadro 1: Esquema del Kit de herramientas de desarrollo comunitario

Sección Temas principales

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario 09

Relaciones 1. Identificación de las Partes Exploración Factibilidad Regular, continua: actualización 2 3 4 5 11 12 13 16

2. Análisis de las Partes Exploración Factibilidad Regular, continua: actualización 1 3 4 5 11 12 13 16

3. Matriz de Consulta Factibilidad Construcción Regular, continua: actualización 1 2 4 5 11 12 13 16

4. Evaluación de Asociaciones Factibilidad Construcción Regular, continua: actualización 1 2 3

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

Planeación 6. Marco de Planeación Construcción Operaciones Revisión anual 9 16 17

7. Mapa de la Comunidad Construcción Operaciones Según se requiera 8 9

8. Análisis Institucional Construcción Construcción Según se requiera 7 9

9. Jerarquización de Construcción Construcción Según se requiera 7 8

10. Herramienta de Valuación Factibilidad Variable Según se requiera 6 19 20

Evaluación 11. Estudio Social de Referencia Exploración Construcción Revisión anual 12

12. Evaluación de Impacto Factibilidad Construcción Revisión anual 11

13. Evaluación de Competencias Factibilidad Construcción Revisión anual 6 16 17

Gestión 14. Acuerdos de Desarrollo Construcción Operaciones Según se requiera 3 6 11 12 13 16 17

15. Sistemas de Gestión Construcción Operaciones Revisión anual 13

16. Planes de Acción Construcción Operaciones Según se requiera 6 7 8 9

17. Inversión Económica Local Construcción Operaciones Revisión anual 6 16

18. Planeación de Factibilidad Construcción Informe de conclusión 11 12

Seguimiento 19. Definición de Indicadores Factibilidad Construcción Regular, continua: actualización 11 12

20. Escala de Logro de Objetivos Construcción Operaciones Regular, continua: actualización 11 12 16 17

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

ARP Análisis rural participativo (o análisis participativo rápido)

12 Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

LAS COMUNIDADES, MEJORAR

LA CALIDAD DE VIDA DE LAS

La relación entre la minería El elemento esencial de un programa de

MINERÍA Y DESARROLLO COMUNITARIO

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario 15

surgir tensiones con respecto a la Es importante alentar a los gobiernos

16 Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

Facilitación de procesos de aprobación y Principios de buenas prácticas para el

MINERÍA Y DESARROLLO COMUNITARIO

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario 17

Trabajo en alianza: El sector privado, el Las operaciones de minería y metales

gobierno, las ONG y las organizaciones apoyan el desarrollo comunitario

Medición y comunicación: Para lograr una A menudo, estos esfuerzos, aunque

18 Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

La suma de estos factores es que, con la En cambio, las operaciones de minería y

MINERÍA Y DESARROLLO COMUNITARIO

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario 19

El desarrollo de la agricultura local es otra De especial relevancia es el trabajo del

área esencial de la sostenibilidad Representante Especial del Secretario

20 Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

Desarrollo comunitario y conflictos Hay acciones para corregir esta situación y