Curso: Sistemas de calidad y producción esbelta

Trabajo grupal: 4 alumnos

Caso: International Can
Fecha de entrega: Martes 16 de octubre de 2018
Formato del documento a entregar: Power point

International Can es uno de los mayores fabricantes de envases de hojalata y de tapas corona de los
EE.UU., contando con 132 plantas alrededor del mundo, las cuales comparten la misma tecnología,
insumos y productos terminados. Cada planta, sin embargo, se gestiona en forma independiente. Los
fines de semana cada planta envía a la casa matriz, un reporte basado en seis indicadores de
desempeño que reflejan las eficiencias de cada línea:
 Incidentes de calidad con el cliente
 Porcentaje de lotes retenidos para inspección más rigurosa
 Productividad
 Porcentaje de desperdicio,
 Tiempos totales de preparación y ajuste
 Número de órdenes confirmadas que no han podido ser despachadas a tiempo.

La planta 43 se encuentra en el Perú y es la principal proveedora de empresas líderes en la industria

cervecera, de gaseosas y conservera. Para ello utiliza como materia prima principal, rollos de hojalata
que provienen de Francia.

En sus inicios durante los años 80, esta empresa en el Perú se dedicaba a la venta de equipos de
embotellado, equipos de enlatado, repuestos y brindaba soporte técnico a sus clientes. A principios de
los años 90 comenzó a vender productos que le surtían las plantas hermanas de Brasil, Argentina y
EE.UU. Desde entonces esta planta ha estado modificándose para producir sus propios productos,
instalando modernas máquinas y heredando algunas máquinas antiguas. La demanda que atendía era
mínima y para los pedidos importantes se recurría a las plantas hermanas. En los últimos años, por
razones estratégicas, la proporción de productos producidos sobre los importados ha ido
incrementándose deliberadamente, los clientes necesitaban tiempos de entrega menores y necesitaban
cambiar constantemente los diseños de los tapones y no estaban dispuestos a comprar grandes lotes de
productos que podrían no utilizar (por ejemplo las chapas con ofertas), por otro lado los clientes
pequeños, que agregados representaban un mercado importante, estaban fortaleciendo a la
competencia. Así en el año 96 International Can se convirtió en la principal proveedora de la industria
nacional cervecera, de gaseosas y de conservas.

En el esquema adjunto se muestra la distribución en planta, donde se producen los siguientes

productos con sus respectivos porcentajes sobre la producción total:

Producto Descripción % de Producción Total

Tapas Corona Chapas para botellas 40
Tapas Pilfer Tapas roscadas de aluminio 15
Tapas Garra Para envases de kétchup y mostaza 15
Envases de Dos Piezas Latas pequeñas y rectangulares para sardinas 15
Envases de Tres Piezas Latas cilíndricas y largas para grated de pescado 15
El proceso se inicia en el Centro de Trabajo 1 (CT1) que es el área de Corte de Bobinas. Allí las
bobinas se desenrollan y se cortan en planchas que son montadas sobre una parihuela. Existen 5
dimensiones de planchas, una para cada tipo de producto. Al cambiarse las dimensiones de corte (para
iniciar la fabricación de algún otro tipo de producto) se han registrado hasta 2 horas de tiempo de
preparación y ajuste. A continuación, las parihuelas de trabajo en proceso son transportadas por un
montacargas al área de Litografía (CT2 y CT3) donde esperan ser procesadas (no se espera que todo el
lote se haya terminado). En esta zona hay 2 líneas litográficas con sus respectivos hornos de secado.
En la primera línea (CT2), por donde sólo pasan las planchas de tapas Corona y Pilfer, es utilizada
para imprimir sobre cada plancha 368 figuras circulares (el logotipo y colores de la marca que los

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clientes especifican) y los tiempos de preparación oscilan entre 1 y 2,5 horas. Por otro lado, en CT3 se
realiza el barnizado, por ésta pasan todos los demás tipos de planchas y tiene un tiempo de preparación
de 45 minutos.

Luego del proceso litográfico, las parihuelas son distribuidas por otro montacargas a los centros CT4 a
CT8. Por ejemplo, las parihuelas para Corona van al CT4 y las de Tres Piezas al CT7.

En el CT5, para las tapas Pilfer se encuentran dos troqueladoras (que embuten y cortan las planchas),
un torno (que rosca las tapas y dosifica el material plástico para el fondo de las tapas) y un horno. En
el CT4 el proceso es similar, teniéndose 4 troqueladoras y 2 hornos.

En el CT6 se producen los envases de dos piezas. Hay 3 troqueles conectados para recoger los
envases.
En el CT7 se producen los envases de Tres Piezas. Cada plancha se vuelve a cortar, se realiza un
enrollado cilíndrico y un soldado simultáneo, luego se le coloca una tapa de base.

En el CT8 el proceso es similar, teniéndose, para las tapas Garra una troqueladora y una máquina que
ocasiona un reborde interno a cada tapa.

Además, en el centro de la planta hay una zona destinada a inspeccionar lotes devueltos o aquellos que
no pasan el control de calidad que se realiza antes de ingresarlos al almacén.

Al final del día un montacargas recoge, desde cada Centro de Trabajo, las cajas de productos
terminados y los lleva al almacén. Los clientes finalmente pasan a recoger sus pedidos.

En la planta se trabaja 24 horas al día que representa 20 horas reales de trabajo (se utilizan 4
horas para los descansos, cambios de turno y alimentación de los operarios), 7 días a la semana.

En el esquema adjunto se muestra, en forma simplificada, las operaciones que se desarrollan en los
centros de trabajo de la planta. En el cuadro se muestran las velocidades de los centros de trabajo
(minutos por caja), las demandas de cada producto, las utilidades que estos generan y los tiempos de
preparación promedio necesarios en cada centro de trabajo antes de empezar el procesamiento de un
nuevo producto. Adicionalmente, el cuadro muestra los centros de trabajo por los cuales pasa cada
uno de los productos indicados.

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 Velocidades de los centros de trabajo (min/caja)
Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 Demanda Utilidad
(cajas/sem.) neta
($/caja)
T. Corona 0.3 0.42 0.4 13400 5,0
T.Pilfer 0.35 0.35 0.8 7200 4,5
Lata 2 p. 0.2 0.1 0.9 8400 2,0
Lata 3p. 0.12 0.1 0.35 4500 2,5
T. Garra 0.4 0.25 2.8 600 3,0
T. Prep. 60 120 45 10 10 10 10 10
(min)
En la planta laboran 35 personas entre operarios y supervisores. El Gerente de Planta cuenta con
un Jefe de Planta y 6 ingenieros de control de procesos, quienes tienen demasiadas dificultades para
planificar y controlar las operaciones.

Los problemas empezaron a surgir a fines del 2016 e inicios del 2017, debido al incremento
inesperado de la demanda. Actualmente los resultados del proceso de fabricación no corresponden a
los esperados y estas divergencias han ido aumentando, ocasionando algunos problemas que se
reflejan en los siguientes aspectos: caída considerable de las utilidades, aumento del 47% de quejas de
los clientes, aumento del 80% del tiempo de entrega, aumento de inventarios en 75%, aumento de
desperdicios en 32%, reducción del 5% de los problemas de calidad frente al 80% esperado.

Ante esta situación, la Gerencia General convocó a una reunión de todas las gerencias donde se
expusieron los siguientes puntos de vista con relación a los problemas de la empresa:
- El Área de Ventas indica que el aumento de las quejas se debe al incumplimiento de las fechas de
entrega y la falta de calidad de los productos. Existe un aumento de ventas en productos de menor
importancia, lo cual hace que los clientes principales se queden desabastecidos.
- El Área de Control de Calidad y Control de Procesos indica que las inversiones considerables en
la adquisición de controladores lógicos programables, garantizan que los procesos se realicen a
velocidades y temperaturas ideales. Adicionalmente, algunos atributos de calidad deben ser
vigilados por los operarios y los supervisores, pero estos no llenan los formatos respectivos
oportunamente y no actúan según los procedimientos.
- El Área de Producción argumenta que hay demasiados pedidos urgentes que entorpecen los
programas previstos. Las máquinas paran constantemente por falta de un adecuado mantenimiento
o por causa de los PLCs. El departamento de mantenimiento carece de repuestos claves, los
mecánicos tienen que reconstruir las piezas, todo esto hace que cualquier máquina pare 2 o 3 días
hasta que los repuestos lleguen del Brasil o Argentina. A todo esto, se suma la presión de la casa
matriz para que se le envíe reportes de producción mensuales, semanales y diarios. No existe un
sistema para procesar los datos y hay que utilizar gran parte del tiempo de los supervisores para
recolectar la gran cantidad de datos que se solicita.
- El Área de Sistemas sostiene que hace tres meses se está gestionando la compra de un sistema
MRP, y que no vale la pena desarrollar sistemas aislados que pronto se dejarán de utilizar.

El nuevo Gerente de Planta, al asumir el cargo en enero del 2018, se propuso convertir la planta 43 en
la de más alta performance del grupo Sudamericano. En el siguiente cuadro se ha resumido los
objetivos específicos y estrategias básicas del documento Plan de Trabajo del año:

Objetivos Específicos Estrategias Básicas

1. Mejoramiento continuo de la calidad Desarrollar el control de procesos
2. Incremento de productividad Gestión y cantidad de personal.
Manejo de horarios y turnos.
Control de sobretiempos.
3. Aumento de la eficiencia de cada línea Mantenimiento correctivo y preventivo. Programación
de producto de la producción.
4. Reducción de desperdicios Mantenimiento correctivo y preventivo. Entrenamiento y
capacitación.
Control de procesos.

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 5. Reducción de costos Racionalización de la energía eléctrica. Mantenimiento
de líneas de aire.
Adquisición de software para programación y control de
la producción, mantenimiento y control de procesos.
6 Mejorar el cumplimiento con los Control de procesos
clientes
7. Reducir tiempos de preparación. Mejorar métodos.
Entrenamiento y capacitación.
8. Desarrollar nuevos proyectos, mejorar
el orden y limpieza.
Desarrollar una política de control
ambiental y seguridad e higiene
industrial.

Al inicio de su gestión en el 2018 el Gerente de Planta había priorizado, de manera agresiva los
objetivos 1,2, 5 y 6 logrando una pobre evolución en los indicadores de desempeño. Por ejemplo,
recientemente 2 camiones de tapas Corona fueron devueltos por el cliente más importante, aduciendo
que no pasaban su control de calidad y que tenían que ser exhaustivamente revisados.
A este hecho, se suma un clima de desmotivación, inseguridad y desconfianza del personal, así como
el aumento de desperdicio y los altos niveles de inventario. De esta forma, la gerencia de planta está
replanteando la situación, para lo cual ha requerido su apoyo para definir un sistema de gestión de la
producción adecuado a la empresa.

Responda lo siguiente:
Desarrolle un plan de implementación para acercarse a una gestión tipo Lean. Haga proposiciones
cuantitativas y cualitativas.

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