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CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓN
PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO.

(OPCIONAL)
Bogotá, D.C., Noviembre 26 del 2009
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Tesis doctoral Trabajo de Grado X

Señores
BIBLIOTECA GENERAL
Ciudad
Estimados Señores:
Los suscritos
LINA ROCIO MARTINEZ FLOREZ , con C.C. No. 1.032.370.582, autor(es) de la tesis doctoral y/o
trabajo de grado titulado PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA OPERACIÓN DEL CENTRO
DE DISTRIBUCIÓN SODIMAC, A TRAVÉS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y EL REDISEÑO
DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DE RECEPCIÓN, ALMACENAMIENTO, ALISTAMIENTO Y
DESPACHO presentado y aprobado en el año 2.009 como requisito para optar al título de
INGENIERO INDUSTRIAL; autorizo (amos) a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana
para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la Universidad
Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera:
 Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en Biblos, en los sitios
web que administra la Universidad, en Bases de Datos, en otros Catálogos y en otros sitios
web, Redes y Sistemas de Información nacionales e internacionales “Open Access” y en las
redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad
Javeriana.
 Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este

trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM o
digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por
conocer.
 Continúo conservando los correspondientes derechos sin modificación o restricción alguna;

puesto que de acuerdo con la legislación colombiana aplicable, el presente es un acuerdo
jurídico que en ningún caso conlleva la enajenación del derecho de autor y sus conexos.
De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la

Decisión Andina 351 de 1993, “Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los
autores”, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables.
Firma, nombre completo y documento de identificación del estudiante
LINA ROCÍO MARTÍNEZ FLÓREZ, C.C.No.1.032.370.582 DE BOGOTÁ
NOTA IMPORTANTE: El autor y o autores certifican que conocen las derivadas jurídicas que se
generan en aplicación de los principios del derecho de autor.
C. C. FACULTAD_________________________ PROGRAMA ACADÉMICO_________________

FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL
TRABAJO DE GRADO
TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO: PROPUESTA DE

MEJORAMIENTO DE LA OPERACIÓN DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN SODIMAC, A TRAVÉS
DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y EL REDISEÑO DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DE
RECEPCIÓN, ALMACENAMIENTO, ALISTAMIENTO Y DESPACHO.
SUBTÍTULO, SI LO TIENE: ________________________________________________________

_______________________________________________________________________________
AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos Nombres Completos
MARTÍNEZ FLÓREZ LINA ROCÍO
DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

ARÉVALO GALINDO EMILIO JOSE
ASESOR (ES) O CODIRECTOR

TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: INGENIERO INDUSTRIAL
FACULTAD: INGENIERÍA
PROGRAMA: Carrera X Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____ Doctorado ____
NOMBRE DEL PROGRAMA: INGENIERÍA INDUSTRIAL

NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA:
ING. JORGE ALBERTO SILVA RUEDA
CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009
NÚMERO DE PÁGINAS 206
TIPO DE ILUSTRACIONES:
- Ilustraciones
- Mapas
- Retratos
- Tablas, gráficos y diagramas
- Planos
- Láminas
- Fotografías
SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento NINGUNO

MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica):
Duración del audiovisual: ___________ minutos.

Número de casetes de vídeo: ______ Formato: VHS ___ Beta Max ___ ¾ ___ Beta Cam
____ Mini DV ____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vídeo 8 ____ Hi 8 ____
Otro. Cual? _____
Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______
Número de casetes de audio: ________________
Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de
grado): _________________________________________________________________________
PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):
_______________________________________________________________________________
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos

que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos
descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la
Biblioteca General en el correo biblioteca@javeriana.edu.co, donde se les orientará).
ESPAÑOL INGLÉS
LOGÍSTICA LOGISTICS
CENTRO DE DISTRIBUCIÓN PROCESS
REDISEÑO DE PROCESOS LAYOUT
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA PICKING
ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA
CLASIFICACIÓN ABC
RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras - 1530
caracteres):
EL TRABAJO DE GRADO ES UNA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA OPERACIÓN DE

UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DEL SECTOR RETAIL, A TRAVES DE LA DISTRIBUCIÓN EN
PLANTA Y EL REDISEÑO DE LOS PROCESOS CRITICOS DE LA OPERACIÓN.
SE ENCUENTRA DIVIDIDO EN 5 PARTES: LA CARACTERIZACIÓN DEL MODELO OPERATIVO

ACTUAL, ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS EN LOS PROCESOS DE ALISTAMIENTO Y
DESPACHO DE MERCANCÍA, REDISEÑO DE LOS PROCESOS CRÍTICOS DE ALISTAMIENTO
Y DESPACHO, PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA DEL
CENTRO DE DISTRIBUCIÓN Y LA EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA PROPUESTA.
CUENTA CON DIVERSOS TEMAS DE INGENIERIA INDUSTRIAL CORRESPONDIENTES A LAS

ÁREAS DE PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA COMO SON LOS INVENTARIOS, DISTRIBUCIÓN EN
PLANTA, CLASIFICACIÓN ABC, PICKING DE MERCANCÍA, ESTUDIO DE TIEMPO ENTRE
OTROS, LOS CUALES SE ENCUENTRAN DESARROLLADOS A LO LARGO DEL TRABAJO DE
GRADO, CON EL FIN DE OBTENER UNA PROPUESTA QUE SATISFAGA LAS NECESIDADES
DEL CLIENTE.
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE
RETAIL, A TRAVÉS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y EL REDISEÑO
DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DE RECEPCIÓN, ALMACENAMIENTO,
ALISTAMIENTO Y DESPACHO
Presentado por:
LINA ROCÍO MARTÍNEZ FLÓREZ
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2009
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE
RETAIL, A TRAVÉS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y EL REDISEÑO
DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DE RECEPCIÓN, ALMACENAMIENTO,
ALISTAMIENTO Y DESPACHO
Presentado por
LINA ROCÍO MARTÍNEZ FLÓREZ
TRABAJO DE GRADO
Director
ING. EMILIO JOSE ARÉVALO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2009
AGRADECIMIENTOS
El trabajo de grado presentado a continuación es el resultado de la oportunidad

brindada por Almacenar a través de la Gerencia Regional, la confianza depositada
y la colaboración recibida por parte del Centro de Distribución, especialmente de la
Dirección, Supervisión y demás funcionarios que de una u otra forma apoyaron
este trabajo de grado.
Por otra parte estos agradecimientos se hacen extensivos a personas que no se

encuentran directamente ligadas con la organización pero que sin ellas no se
tendrían los resultados obtenidos, entre ellos están mi mamá por su paciencia y
apoyo en todo momento y el Ingeniero Emilio Arévalo, Director del Trabajo de
Grado, por su acompañamiento y aportes profesionales durante la realización de
este trabajo.
A todas las personas involucradas en la consecución de este trabajo de grado,

muchas gracias.
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
GLOSARIO .............................................................................................................. 9
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 11
1. OBJETIVOS.................................................................................................... 12
1.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................. 12
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................ 12
2. MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 13
2.1 LOGÍSTICA Y LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO . 13
2.1.1 Centros de Distribución ...................................................................... 14
2.2 INVENTARIOS ............................................................................................. 15
2.2.1 Sistemas de Gestión de Inventarios .................................................. 15
2.3 INGENIERÍA DE MÉTODOS ....................................................................... 16
2.4 MEJORAMIENTO Y REDISEÑO DE PROCESOS ...................................... 18
2.5 ESTUDIO DE TIEMPOS .............................................................................. 19
2.6 CONDICIONES ERGONÓMICAS................................................................ 19
2.6.1 Humedad ............................................................................................ 19
2.6.2 Ruido .................................................................................................. 20
2.6.3 Iluminación ......................................................................................... 21
2.6.4 Temperatura ....................................................................................... 21
3. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ALMACENAR S.A. ................ 23
3.1 RESEÑA HISTÓRICA .................................................................................. 23
3.2 MISIÓN ........................................................................................................ 23
3.3 VISIÓN ......................................................................................................... 23
3.4 VALORES .................................................................................................... 24
3.5 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ........................................ 24
3.6 CLIENTES ................................................................................................... 25
4. MODELO OPERATIVO ACTUAL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN…. .............. 27
4.1 CARACTERIZACIÓN DEL MODELO OPERATIVO ACTUAL DEL CENTRO
DE DISTRIBUCIÓN SEGÚN LA METODOLOGÍA SIPOC .................................... 27
4.2 MACROPROCESO ...................................................................................... 28
4.2.1 Proceso recepción de mercancía ....................................................... 29
4.2.2 Proceso almacenamiento de mercancía ............................................ 32
4.2.3 Proceso alistamiento de mercancía ................................................... 42
4.2.4 Proceso despacho de mercancía ....................................................... 45
4.3 SELECCIÓN BODEGA OBJETO DE ESTUDIO ............................................ 51
5. MEDICIÓN DEL TRABAJO ............................................................................ 55
5.1 ELECCIÓN DEL OPERARIO ....................................................................... 55
5.2 DIVISIÓN DE LA OPERACIÓN EN ELEMENTOS....................................... 57
4
5.3 DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA ................................. 61
5.3.1 Tamaño de la muestra ....................................................................... 61
5.4 CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO ............................................................ 65
5.5 SUPLEMENTOS .......................................................................................... 67
5.5.1 Suplementos Constantes ................................................................... 68
5.5.2 Suplementos Variables ...................................................................... 68
5.5.3 Asignación de los suplementos .......................................................... 69
5.6 CÁLCULO TIEMPO ESTÁNDAR .................................................................... 79
6. REDISEÑO DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DEL CENTRO DE
DISTRIBUCIÓN ..................................................................................................... 88
6.1 ELECCIÓN DE PROCESOS CRÍTICOS A REDISEÑAR ............................... 88
6.2 ANÁLISIS Y REDISEÑO DE PROCESOS...................................................... 89
6.2.1 Alternativas de mejoramiento para el proceso de alistamiento de
mercancía ....................................................................................................... 91
6.2.1.1 Actividades manuales que retrasan el proceso ................................. 91
6.2.1.2 Errores y demoras en el alistamiento de mercancía .......................... 93
6.2.2 Alternativas de mejoramiento para el proceso de despacho de
mercancía ..................................................................................................... 105
6.2.2.1 Actividades manuales que retrasan el proceso .............................. 105
6.2.2.2 Actividades que no generan valor en el proceso ............................ 105
7. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA PROPUESTO .................................................. 109
7.1 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ACTUAL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN ..... 109
7.2 DETERMINACIÓN DE UNA ADECUADA GESTIÓN DE INVENTARIOS .. 112
7.2.1 Ubicación de los productos en la Bodega ........................................ 115
7.2.2 Políticas de manejo de inventarios ................................................... 115
7.3 DESPEJE DE MUELLES DE CARGUE Y DESCARGUE DE
MERCANCÍA……. ............................................................................................... 117
7.4 RESUMEN DISTRIBUCIÓN EN PLANTA PROPUESTO ............................. 128
7.5 BENEFICIOS OBTENIDOS CON LA NUEVA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
.............................................................................................................................129
8. EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO .............................................. 131
9. CONCLUSIONES ............................................................................................ 135
10. RECOMENDACIONES .................................................................................. 137
11. BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 138
ANEXOS .............................................................................................................. 140
5
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Diagrama SIPOC de la operación del Centro de Distribución ................ 27
Figura 2. Mapa de procesos Centro de Distribución ............................................. .28
Figura 3. Diagrama proceso recepción de mercancía .................................. 32 a 39
Figura 4. Diagrama proceso almacenamiento de mercancía ................................. 41
Figura 5. Diagrama proceso alistamiento de mercancía ............................. 45 a 47
Figura 6. Diagrama proceso despacho de mercancía…….………………….. 49 a 50
Figura 7. Ocupación actual Centro de Distribución ................................................ 53
Figura 8. Procesos operativos Centro de Distribución ........................................... 88
Figura 9. Determinación procesos críticos en la alineación estratégica ................ 99
Figura 10. Problemas proceso de alistamiento Centro de Distribución.................. 90
Figura 11. Problemas proceso de despacho Centro de Distribución ..................... 90
Figura 12. Rotular mercancía................................................................................. 91
Figura 13. Colocar transferencias en pallet .......................................................... 91
Figura 14. Formato propuesto rótulo de mercancía .............................................. 92
Figura 15. Listado picking de pedido por lote ....................................................... 94
Figura 16. Representación gráfica del proceso propuesto .................................... 96
Figura 17. Diagrama propuesto alistamiento de mercancía ...................... 102 a 104
Figura 18. Diagrama propuesto despacho de mercancía ......................... 107 a 108
Figura 19. Distribución en planta Centro de Distribución ..................................... 111
Figura 20. Almacenamiento tubos de cobre en muelles y sus consecuencias .... 118
Figura 21. Diseño propuesta almacenamiento tubos de cobre ............................ 121
Figura 22. Diagrama proceso manejo y destrucción de averías ................ 125 a 127
Figura 23. Distribución en planta propuesta Centro de Distribución ................... 130
6
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Grado de humedad permisible según tipo de trabajo ............................. 20
Tabla 2. Exposiciones permisibles en Db para diferentes periodos de tiempos… .20
Tabla 3. Niveles de iluminación según tipos de actividad ..................................... 21
Tabla 4. Valores límites permisibles para la exposición al calor (° C) ................... 22
Tabla 5. Cronograma de entregas ......................................................................... 43
Tabla 6. Reporte saldos Centro de Distribución .................................................... 51
Tabla 7. Lista de productos por departamentos ............................................. 52 a 53
Tabla 8. Ocupación promedio por área en posiciones de estibas 2009................. 54
Tabla 9. División de la operación en elementos ........................................... 57 a 60
Tabla 10. Tamaño de la muestra ……………...….......................................... 61 a 65
Tabla 11. Escalas de calificación ........................................................................... 66
Tabla 12. Calificación de desempeño operarios Centro de Distribución ................ 66
Tabla 13. Suplementos proceso alistamiento de mercancía .......................... 70 a 76
Tabla 14. Suplementos proceso despacho de mercancía ............................. 77 a 78
Tabla 15. Tiempo estándar proceso alistamiento de mercancía ................... 80 a 83
Tabla 16. Tiempo estándar proceso despacho de mercancía ....................... 83 a 84
Tabla 17. Tiempo estándar total proceso alistamiento de mercancía ........... 84 a 85
Tabla 18. Tiempo estándar total proceso despacho de mercancía........................ 85
Tabla 19. Costo Estándar Mano de Obra por departamento ................................ 99
Tabla 20. Distribución propuesta del recurso humano ................................ 99 a 100
Tabla 21. Gastos de nómina actual .................................................................... 100
Tabla 22. Gastos de nómina propuesto .............................................................. 101
Tabla 23. Estructura de la clasificación ABC para los productos del Centro de
Distribución .......................................................................................................... 112
Tabla 24. Clasificación ABC Departamento A...................................................... 113
Tabla 25. Clasificación ABC Departamento B...................................................... 113
Tabla 26. Clasificación ABC Departamento C ..................................................... 114
Tabla 27. Clasificación ABC Departamento D ..................................................... 114
Tabla 28. Ocupación promedio mes por área en posiciones de estiba 2009 ....... 118
Tabla 29. Existencia tubos de cobre a marzo 30 de 2009 ................................... 119
Tabla 30. Descripción estantería cantiléver ........................................................ 119
Tabla 31. Importaciones recibidas en lo transcurrido del 2009 ............................ 122
Tabla 32. Distribución propuesta de pasillos ....................................................... 128
Tabla 33. Ubicación de mercancía según clasificación ABC .............................. 128
Tabla 34. Gastos de nómina ............................................................................... 131
Tabla 35. Flujo de caja escenario pesimista ....................................................... 132
Tabla 36. Flujo de caja escenario normal ............................................................ 133
Tabla 37. Flujo de caja escenario optimista ......................................................... 133
7
LISTADO DE ANEXOS
Pág.
Anexo A. Suplementos recomendados por ILO .................................................. 140
Anexo B. Tiempos Observados ................................................................ 141 a 173
Anexo C. Formato manual de procedimientos .......................................... 174 a 177
Anexo D. Manual de procedimientos alistamiento y despacho de
mercancía.………………. ........................................................................... 178 a 186
Anexo E. Clasificación ABC por departamento ........................................... 187 a199
Anexo F. Manual de procedimientos manejo y destrucción de averías .... 200 a 206
8
GLOSARIO
ALISTAMIENTO: Acción que se ejerce en la preparación de una mercancía,

bodega o CEDIS, con base a una orden o pedido para el despacho.
ALMACENAMIENTO: Función de conservar y mantener artículos en espacios,

condiciones y periodos determinados.
AVERÍAS: Artículos o mercancías que han sufrido daños o deterioros en el

producto, empaque, etiqueta, etc, que deben ser manejadas con especial cuidado
y atención tanto físicamente como en los controles de kardex y sistemas de
inventarios de productos disponibles.
BITÁCORA: Libro de folios donde se anotan las vicisitudes del recibo y despacho
de mercancía del Centro de Distribución.
CEDIS: Abreviatura para centro de distribución.
CENTRO DE DISTRIBUCIÓN: Corazón de las actividades de la logística desde

donde se ejecuta la política de servicio al cliente en el día a día, allí se almacena
el inventario, se manejan los contactos con proveedores, se despacha y concentra
la mayor parte de las actividades transaccionales de la logística. Sus actividades
se asocian al flujo tradicional de materiales: recibo e inspección, acomodo,
almacenamiento, preparación de pedidos, empaque, despacho y manejo de
devoluciones y retornos.
CONSOLIDACIÓN: Agrupamiento de materiales y productos de acuerdo a

especificaciones previamente acordadas.
DESPACHO: Actividad relacionada con el envió o remisión de mercancías.
ESTIBA: Plataforma horizontal elaborada en madera, usada en el ensamble,

almacenamiento, manejo y transporte de mercancías.
HEADCOUNT BASE: Número de trabajadores base.
IMPORTACIÓN: Introducción de mercancías de procedencia extranjera al territorio

aduanero nacional.
9
KARDEX: Herramienta que permite imprimir reportes con información resumida de
las transacciones de inventario de la compañía. A través de él se realiza
seguimiento a los inventarios y los costos de la mercancía en los almacenes.
LAYOUT: Término para identificar un plano con la distribución de una bodega, en

el que se indican puertas de acceso, estanterías, áreas de circulación, zonas de
cargue, descargue y demás aspectos de interés.
LISTA DE EMPAQUE: Documento elaborado por el proveedor de una mercancía

en el que los artículos se encuentran detallados por bultos o cajas, con indicación
de las unidades contenidas en cada una.
MEZANINE: Estructura metálica que permite diseñar niveles intermedios sobre el

piso mediante pasillos y escaleras de acceso, para almacenamiento de diferentes
cargas, ideales para mercancías semipesadas.
PALLET: Plataforma generalmente de madera o de metal ligero y resistente,

preparada para colocar sobre ella la carga y que permite su manipulación con la
ayuda de elementos mecánicos de elevación.
PICKING: Proceso de recogida de material extrayendo unidades o conjuntos

empaquetados de una unidad de empaquetado superior que contiene más
unidades que las extraídas.
PROMESA DE SERVICIO: Crear y administrar soluciones integrales en logística,

diseñadas para su empresa, satisfacer y superar sus necesidades en la cadena de
abastecimiento para fortalecer su capacidad competitiva es nuestra
responsabilidad.
RECIBO: Proceso de recepción de mercancías o productos, comprendiendo entre

otras actividades descargue, verificación de documentos, recibo físico,
confrontación del pedido y movimiento interno.
RETAIL: Sector económico que engloba las empresas especializadas en la

comercialización masiva de productos o servicios uniformes a una gran cantidad
de clientes.
SISTEMA ODBMS: Sistema en línea con el cliente utilizado a nivel cadena para el
manejo de la operación de importación y distribución de las mercancías.
TRANSFERENCIA: Solicitud de una o varias mercancías, con destino a un

almacén específico, detallando código, descripción, ubicación y cantidad
requerida.
10
INTRODUCCIÓN
Con el pasar del tiempo las empresas han ido incursionando en un ambiente de
competitividad global, en el cual, aquel capaz de entregar los productos
requeridos, al menor costo y tiempo posible, es el elegido. Esta situación ha traído
consigo que las empresas entreguen a un tercero sus actividades logísticas,
buscando aumentar el valor agregado en el servicio al cliente y minimizar los
costos.
Los operadores logísticos son personas naturales o jurídicas que se especializan

en la provisión de servicios logísticos, proporcionando a las empresas soluciones
integrales para la gestión de los flujos de mercancía, haciéndose cargo de las
diferentes actividades logísticas como son: recibo de mercancías,
almacenamiento, gestión de inventarios, transporte y distribución física, entre
otros.
Cada operador logístico posee diferentes centros de distribución, creados para

satisfacer y superar las exigencias del cliente, de acuerdo a las diferentes
actividades logísticas, técnicas y humanas profesionalizadas que involucre. Un
centro de distribución debe garantizar un excelente servicio a los clientes y al
mismo tiempo ser rentable y productivo, lo cual se logra con implementación de
tecnologías que permitan la organización y el control de los procesos, operaciones
efectivas que maximicen el valor agregado a los clientes y la utilización de un
recurso humano motivado y capacitado.
Actualmente Colombia se encuentra incrementando su cultura logística, resultado

del empuje y requerimiento de las empresas en la búsqueda de soluciones de sus
operaciones que incorporen últimas tecnologías, las mejores especificaciones
técnicas y los menores costos, siendo esta la razón principal para la creación y
desarrollo de operadores logísticos, quienes a su vez se encuentran en un
constante mejoramiento de sus actividades.
Siendo política central del Centro de Distribución estar a la vanguardia de esta

nueva cultura logística, se realizó la propuesta presentada y desarrollada a
continuación, con el principal objetivo de innovar, organizar y entregar
herramientas necesarias, por medio del análisis y mejoramiento de los procesos
críticos operativos y distribución en planta del Centro de Distribución, que permitan
mejorar los resultados de servicio y satisfacer los compromisos contractuales con
clientes y usuarios.
11
1. OBJETIVOS
1.1 OBJETIVO GENERAL
Realizar una propuesta de mejoramiento de la operación del Centro de

Distribución, con el fin de cumplir la promesa de servicio acordada conjuntamente
con el cliente.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Caracterizar el modelo operativo actual del centro de distribución, de tal

manera que se determinen las actividades que realmente agregan valor al
proceso.
• Realizar un estudio de métodos y tiempos en la operación, para determinar la

capacidad de atención del CEDIS con el headcount base.
• Realizar una propuesta de mejora para el layout del centro de distribución,

basado en la determinación de una gestión de inventarios que optimice el flujo
de material y el desarrollo de la operación.
• Rediseñar los procesos de recepción, almacenamiento, alistamiento y

despacho del centro de distribución, garantizando la posible implementación
del método sugerido en la nueva distribución de planta.
• Caracterizar el modelo operativo final, con base en los cambios realizados en

la operación.
• Realizar evaluación financiera de la propuesta, que permita determinar la

viabilidad de implementación del nuevo modelo.
12
2. MARCO TEÓRICO
2.1 LOGÍSTICA Y LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
“Logística es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente y

efectivo en costo del flujo y almacenamiento de materias primas, de los inventarios
de productos en proceso y terminados, así como del flujo de la información
respectiva desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el propósito
de cumplir con los requerimientos de los clientes.”1
“La logística gira entorno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la
empresa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logística se
expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y
servicios no tienen valor a menos que estén en posición de los clientes cuando
(tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen consumirlos.”2
“Una buena dirección logística visualiza cada actividad en la cadena de

suministros como una contribución al proceso de añadir valor. Sí sólo se le puede
añadir poco valor, entonces se podrá cuestionar si dicha actividad debe existir. Sin
embargo, se añade valor cuando los clientes prefieren pagar más por un producto
o un servicio que lo que cuesta ponerlo en sus manos.”3
“La logística posee actividades claves y de apoyo, las cuales varían de una
empresa a otra, dependiendo de la estructura organizacional de cada una, la
administración respecto de lo que constituye la cadena de suministros para su
negocio y de la importancia de las actividades individuales para sus operaciones.
Por lo general un sistema típico de logística se encuentra conformado por: servicio
al cliente, pronóstico de la demanda, comunicaciones de distribución, control de
inventarios, manejo de materiales, procesamiento de pedidos, apoyo de partes y
servicio, selección de la ubicación de las fabricas y almacenamiento, compras,
embalaje, manejo de bienes devueltos, desechos y desperdicios, tráfico
1
MARTIN Cristopher, Logística: Aspectos Estratégicos. Capítulo 2, Evolución del concepto de logística, pág. 45. Limusa
Noriega Editores, 2000
2
BALLOU, Ronald H. “Logística: Administración de la cadena de suministro” .Parte I, Introducción y planeación. Capítulo 1,
Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital pág. 13. 5ª Edición. Pearson Educación. México 2004.
3
13
y transporte, almacenamiento y provisión.”4
“Las actividades clave y de apoyo están separadas porque algunas en general

tendrán lugar en todos los canales de la logística, en tanto que otras ocurrirán
dentro de una empresa en particular, dependiendo de las circunstancias. Las
actividades claves están en la curva “crítica” dentro del canal de distribución física
inmediata de una empresa, ya que son aquellas que más contribuyen al costo total
de la logística o son esenciales para la coordinación efectiva y para completar la
tarea logística.
Los estándares de servicio al cliente fijan el nivel de rendimiento y el grado de

rapidez al cual debe responder el sistema de logística. Los costos de logística se
incrementan en proporción al nivel suministrado de servicio al cliente, de manera
que la fijación de los estándares de servicio también afecta los costos de logística
que apoyan ese nivel de servicio. Fijar requerimientos de servicio muy altos
puede forzar los costos de logística hasta llegar a niveles extraordinariamente
elevados.
El transporte y el mantenimiento de inventarios son las actividades logísticas que

principalmente absorben costos. La experiencia ha demostrado que cada una de
ellas representa entre 50% y 66% de los costos logísticos totales. Los inventarios
son esenciales para la dirección logística porque normalmente no es posible, o no
es práctico, suministrar producción instantánea o asegurar tiempos de entrega a
los clientes.
El procesamiento de pedido es la actividad clave final, sus costos por lo general

son menores comparados con los de transporte o mantenimiento de inventarios.”5
2.1.1 Centros de Distribución
Los centros de distribución son almacenes de post-producción para bienes finales.

Son considerados “el último paso en la orden de un cliente”6 ya que allí es donde
se genera la orden, procesa, embala, documenta, notifica y despacha.
4
5
6
MARTIN Cristopher, Logística: Aspectos Estratégicos, Capítulo 2, Evolución del concepto de logística, pág. 45. Limusa
Noriega Editores, 2000
14
2.2 INVENTARIOS
Los inventarios constituyen la cantidad de existencias en bienes o productos

físicos utilizados en una organización, los cuales pueden ser bienes tangibles
vendidos por las empresas de servicio o bienes que contribuyen al producto que la
empresa fábrica.
El inventario para la producción generalmente se divide en:
• Materias Primas: Recurso que requiere la actividad de producción o

procesamiento de la empresa.
• Componentes: Artículos que todavía no han sido terminados en el proceso de
producción.
• Trabajo en proceso: Inventarios que esperan en el sistema para ser
procesados. Los inventarios de trabajo en proceso incluyen los componentes, y
también pueden incluir algunos de materias primas. Con frecuencia el nivel de
inventario de trabajo en proceso se utiliza como medida de eficiencia en un
sistema de programación de la producción.
• Bienes terminados: Son los productos finales del proceso de producción.
Y también se puede clasificar según su función:
• Inventario de ciclo: Porción del inventario total que varía proporcionalmente al

tamaño del lote.
• Inventario de seguridad: Protección contra la incertidumbre de la demanda,
tiempo de entrega y suministro.
• Inventario en tránsito: Aquel que se mueve de un lugar a otro.
2.2.1 Sistemas de Gestión de Inventarios
En toda empresa productora y comercializadora, una gran cantidad de artículos

que no poseen una misma característica requieren un adecuado manejo, por que
determinan en gran parte la asignación de costos en el proceso productivo y el
nivel de eficiencia y eficacia de la gestión financiera.
El modelo ABC es un sistema de costeo basado en la clasificación de los artículos

que tiene como finalidad reducir tiempos, esfuerzos y costos en el control de
inventarios, el cual se puede realizar por medio de los siguientes criterios:
15
• Costo unitario: Los productos se clasifican de acuerdo al promedio del
costo unitario de cada uno de los artículos que integran el inventario.
• Valor de inventario: Se multiplican las cantidades de artículos en
existencia por el costo unitario de cada uno.
• Valor de utilización: Se toma en cuenta tanto el costo unitario como el
consumo.
El procedimiento para su realización consiste en seleccionar un criterio de los

anteriormente mencionados, para luego ordenar los artículos en forma
descendente, fijar los porcentajes del total de los artículos, calcular los valores
acumulados para todos los productos y clasificar los productos en A, B o C según
su importancia.
Una vez calculados, los artículos que tienen un alto costo de adquisición, alto valor
de inventario, alta aportación de utilidades o alta utilización son clasificados en A,
en B los de menor valor, importancia o costo que los de A y en C los de poco
valor, poca importancia, poco costo o poco consumo.
Por lo general, el 20% de estos artículos corresponden al 80% de la inversión en

inventario, mientras que el 80% restante corresponden solamente al 20%, es por
ello que es necesario utilizar un sistema de asignación en la prioridad de las
existencias que manejan las empresas, como es el caso del modelo ABC.
2.3 INGENIERÍA DE MÉTODOS
“Se puede definir como el conjunto de procedimientos sistemáticos para someter a

todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio,
con vistas a introducir mejoras que faciliten más la realización del trabajo y que
permitan que éste sea hecho en el menor tiempo posible y con una menor
inversión por unidad producida. Por lo tanto el objetivo final de la ingeniería de
métodos es el incremento en las utilidades de la empresa.”7
El estudio de métodos se puede realizar para el diseño, formulación y selección de

los mejores métodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades
necesarias para manufacturar un producto o para perfeccionar un método de
operación existente.
Para el segundo caso, “la experiencia ha demostrado que a fin de lograr los
máximos rendimientos, hay que seguir un procedimiento sistemático, el cual
propugna los siguientes pasos:
7
NIEBEL, B. W., Ingeniería industrial: Métodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Métodos, estudio de tiempos y pago de
salarios pág. 7. 3ª Edición. Alfaomega, México, 1990.
16
1. Hacer una exploración preliminar
2. Determinar el grado o intensidad justificable del análisis
3. Elaborar diagramas de procesos
4. Investigar los enfoques necesarios para el análisis de operaciones
5. Realizar un estudio de movimientos cuando se justifique
6. Comparar el método en uso con el nuevo método
7. Presentar el nuevo método
8. Verificar la implantación de este
9. Corregir los tiempos
10. Seguir la operación del nuevo modelos
Al realizar un estudio de métodos se debe tener como herramienta clave los

diagramas de procesos, los cuales se definen como una representación grafica
relativa a un proceso industrial o administrativo y sirven para solucionar un
problema específico dependiendo del diagrama utilizado.”8
Los diagramas pueden ser:
• Diagrama de operaciones:
“Se utiliza para analizar las relaciones existentes entre operaciones. Es

conveniente para estudiar operaciones e inspeccionar sobre ensambles en que
intervienen varios componentes. Es útil en el trabajo de distribución de equipo en
la planta.”9
• Diagrama de curso o flujo de proceso
“Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la

mayor economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un
componente o sucesión de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es
especialmente útil para poner de manifiesto costos ocultos como distancias
recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos
periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento.
Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de
proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que
tropieza un artículo en su recorrido por la planta.”10
“Generalmente se usan dos tipos de diagrama de flujo: de producto y operativo.

Mientras el diagrama de producto muestra todos los detalles de los hechos que
8
9
10
17
tienen lugar para un producto o a un material, el diagrama de flujo operativo
muestra los detalles de cómo un apersona ejecuta una secuencia de
operaciones.”11
• Diagrama de recorrido de actividades:
“Es una representación objetiva o topográfica de la distribución de zonas y

edificios, en la que se indica la localización de todas las actividades registradas en
el diagrama de curso de proceso.
Al elaborar este diagrama se debe identificar cada actividad por símbolos y
números que correspondan a los que aparecen en el diagrama curso de proceso.
El sentido del flujo se indica colocando periódicamente pequeñas flechas a lo largo
de las líneas de recorrido.
Es evidente que el diagrama de recorrido es un complemento valioso del diagrama
de curso de proceso, pues en él puede trazarse el recorrido inverso y encontrar las
áreas de posible congestionamiento de tránsito, y facilita así el poder lograr una
mejor distribución en la planta.”12
2.4 MEJORAMIENTO Y REDISEÑO DE PROCESOS
El mejoramiento y rediseño de procesos tiene como fin satisfacer las necesidades

de los clientes, por medio de un proceso eficiente y eficaz, que garantice la
transformación del input en output de manera fácil, rápida y aun bajo costo.
Para su realización existen una serie de metodologías que se encuentran

fundamentadas en el ciclo de mejoramiento PHVA, creado por Walter Shewhart
(1924) y el entendimiento de la organización en términos de la cadena de valor de
Michael Porter (1985), los cuales dieron origen a las metodologías de
mejoramiento de procesos explicadas a continuación:
Reingeniería: “La reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos

de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales
como costos, calidad, servicio y rapidez”13
Seis Sigma: Metodología centrada en la eliminación de defectos o fallas en la

entrega de un producto o servicio al cliente, el cual tiene como finalidad llegar a un
máximo de 3,4 “defectos” por millón de eventos u oportunidades, entendiéndose
como “defecto”, cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir
los requerimientos del cliente.
11
12
13
Institute of Industrial Engineers, "Más allá de la Reingeniería", CECSA, México, 1995, p.4
18
Mejoramiento continuo de los procesos: Herramienta que implica cambios
graduales y continuos en los procesos del negocio, con el fin de incrementar la
productividad y la cual favorece un crecimiento estable.
BPM (Business Process Managment): Metodología empresarial que tiene por

objetivo mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de
negocio.
Rediseño de procesos: Es la metodología que tienen el rango más de amplio de

aplicación dado que se realizan cambios importantes en procesos críticos y se
utiliza la tecnología para la innovación en los productos, procesos o servicios.
Su procedimiento se encuentra basado según Harmon (2006) en:
a) Planear el proyecto
b) Analizar los procesos
c) Diseñar o rediseñar el proceso
d) Desarrollar los recursos para el proceso mejorado.
e) Gestionar la transición hacia el nuevo proceso
2.5 ESTUDIO DE TIEMPOS
“Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible

para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de
trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las
demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos
tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un estándar: el estudio
cronométrico de los tiempos, datos estándares, datos de los movimientos
fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos.
Cada una de estas técnicas tiene una aplicación en ciertas condiciones. El analista
de tiempos debe saber cuándo es mejor utilizar una cierta técnica y llevar a cabo
su utilización juiciosa y correctamente.”14
2.6 CONDICIONES ERGONÓMICAS
2.6.1 Humedad
Es una medida del vapor de agua que contiene el aire. En la industria existen
procesos y máquinas que desprenden vapor de agua y generan un aumento de la
humedad relativa, lo que produce sensación de malestar, al no poder eliminar el
sudor por evaporación.
14
19
La humedad relativa, se mide mediante un aparato denominado psicrómetro que
dispone de dos termómetros de mercurio y un ventilador. El parámetro que
suministra este termómetro especial, se denomina temperatura húmeda de
psicometría. La combinación de este dato con la temperatura del aire, permite
conocer la humedad relativa.
La humedad relativa recomendable técnicamente, está entre el 40% y el 50%.
Tabla 1. Grado de humedad permisible según tipo de trabajo
Tipo de Trabajo Grado de Humedad permisible

Trabajo intelectual o trabajo físico ligero 40% a 70%
en posición sentada
Trabajo medio en posición de pie 40% a 70%
Trabajo duro 30% a 65%
Trabajo muy duro 20% a 60%
Fuente. Técnicas de prevención en seguridad e higiene del trabajo a bordo
2.6.2 Ruido
Sonido compuesto de múltiples frecuencias, no articulado, de cierta intensidad, y

que puede molestar o perjudicar a las personas. La medida de la intensidad es el
decibelio (dB).
En el ambiente industrial, este puede ser continuo o intermitente y presentarse de

varias formas como la presión de un troquel, el zumbido de un motor eléctrico. La
exposición al ruido puede dar como consecuencia zumbidos de oídos temporal o
permanente y disminución de la percepción auditiva.
Tabla 2. Exposiciones permisibles en Db para diferentes periodos de tiempos
Duración H/dia Criterio OSHA Criterio ISO Criterio ACCIH

(TLVs)
8 90 90 85
4 95 93 90
2 100 96 95
1 105 99 100
½ 110 102 105
¼ 115 105 110
1/8 115 108 115
Techo 115 115 115
Fuente. Técnicas de prevención en seguridad e higiene del trabajo a bordo
20
2.6.3 Iluminación
Es un factor que en condiciones optimas de confort visual, le permite al hombre

realizar su trabajo de manera más segura y productiva, ya que aumenta la
visibilidad de los objetos y permite vigilar mejor el espacio utilizado.
Tabla 3. Niveles de iluminación según tipos de actividad
Iluminación
Categoría Definición Ejemplos
recomendada
Observación
Trazado fino,
constante y por
fabricación de
1. Tareas mucho tiempo de
instrumentos de 1000 lux
Muy Finas detalles al límite
precisión, industria de
del poder visual
confección y electrónica
Trabajos administrativos
normales, aulas, salas
2. Tareas Recintos y trabajos de reuniones, oficinas,
500-1000 lux
finas en las categorías talleres mecánicos,
1, 3 o 4 montaje de automóviles,
aseos, etc.
Normalmente se
3. Tareas excluye la Almacenes, talleres de
250-500 lux
normales percepción de estampación, etc.
detalles pequeños
4. Tareas No se trabaja
Depósitos, garajes 125-250 lux
bastas continuamente
Fuente: Norma DIN 5035 “Niveles de iluminación recomendados en actividades

industriales”
2.6.4 Temperatura
Es un factor muy importante ya que el cuerpo humano de sangre caliente,

reacciona cuando se le somete a un ambiente térmico ya sea frió o caliente,
afectando directamente la productividad de la persona.
21
Tabla 4. Valores límites permisibles para la exposición al calor (° C)
TRABAJO/RÉGIMEN CARGA DE TRABAJO

DE DESCANSO LIVIANO MODERADO PESADO
Trabajo Continuo 30°C 26.7°C 25°C
75% Trabajo y 25%
30.6°C 28°C 25.9°C
descanso cada hora
50% Trabajo y 50%
31.4°C 29.4°C 27.9°C
descanso cada hora
25% Trabajo y 75%
32.2°C 31.1°C 30°C
descanso cada hora
Fuente. Manual de fundamentos de higiene industrial, primera edición, 1981, p,404
22
3. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ALMACENAR S.A.
3.1 RESEÑA HISTÓRICA
Almacenar S.A. se creó el 13 de febrero de 1953, con el objetivo principal de

guardar, conservar y custodiar mercancías nacionales o de procedencia
extranjera.
Hacia los años 80, el país se volvió más exigente en la satisfacción de sus
necesidades, de modo que las circunstancias presionaron a Almacenar S.A. en el
desarrollo de nuevos métodos que trascendieran los procesos simples del
almacenamiento y salvaguarda, convirtiéndola en la compañía pionera en
Colombia de la Operación Logística Integral.
Para el año de 1998, Almacenar S.A. consolido su estrategia con la fusión de

Almabic (Filial del Banco Industrial Colombiano), la cual poseía bodegas en
Medellín, Bogotá, Cali y Cartagena y que al contrario de la mayoría de los
almacenes de depósito, dedicaba sus servicios a la protección de las mercancías
del sector industrial, lo cual era novedoso en cierto modo para Almacenar S.A.
Actualmente Almacenar S.A. es la compañía logística líder en Colombia, cuenta

con un equipo de 2.350 colaboradores, una red nacional y proyección regional, lo
cual la coloca a la vanguardia del sector logístico.
3.2 MISIÓN
Desarrollar soluciones logísticas integrales para contribuir a la competitividad de

nuestros clientes y al progreso social.
3.3 VISIÓN
Ser la mejor elección en soluciones logísticas integrales a través de la excelencia

operacional, con el respaldo de un equipo humano comprometido y orientado a
generar los rendimientos esperados por los accionistas.
23
3.4 VALORES
• Nuestro trabajo está dirigido a satisfacer las necesidades y expectativas de

nuestros clientes.
• Nuestro equipo humano es el activo más valioso, caracterizado por su

responsabilidad y compromiso.
• Nuestra actuación está enmarcada por el respeto a la verdad y el deseo de

encontrarla.
• Nuestro enfoque es de adaptación al cambio y de innovación.
3.5 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
• Transporte Nacional e Internacional: A través de su servicio de transporte

integra las cadenas de abastecimiento con soluciones especializadas para
cada segmento.
• Comercio Exterior: Ofrece el servicio de intermediación aduanera y de

depósitos habilitados en puertos y aeropuertos, la coordinación de fletes
nacionales e internacionales a través de su filial Unicargo y asesoría legal y
técnica en comercio exterior por parte de personas especializadas.
• Almacenamiento: Ofrece a las empresas el recurso requerido para soportar

operaciones de almacenamiento, de forma temporal o permanente.
• Centros Logísticos: Proporciona Centros Logísticos de clase mundial

diseñados bajo procesos de BPM (Buenas Prácticas Manufactureras) y BPA
(Buenas Prácticas de Almacenamiento), con un personal debidamente
capacitado e integrando los procesos de tecnología y manufactura.
• Maquila-Producción: Diseña e implementa soluciones flexibles relacionadas

con procesos de acondicionamiento, empaque secundario y procesos de
producción que complementan la cadena logística.
24
3.6 CLIENTES
Almacenar S.A. posee un enfoque comercial regional y por sectores, lo cual le

permite un mayor conocimiento de los mismos y una acertada identificación de sus
necesidades, con el fin de ofrecerles el mejor servicio.
En este momento cuenta con 57 clientes en su portafolio15, distribuidos en ocho

sectores, entre los cuales se encuentran:
Farmacéutico y Aseo Personal Alimentos y Bebidas
15
http://www.almacenar.com/index.php?opcion=experiencia
25
Tecnología y Electrodomésticos Industria
Tecnología Documental y de Retail

Información
Automotriz Hidrocarburos y Energía
26
4. MOD
DELO OPERAT
TIVO ACTUAL
L CENTRO DE
E DISTRIBUC
CIÓN
4.1 CARACTERIZZACIÓN DEL MODELO OPERATIVO ACT

TUAL DEL CE
ENTRO DE DISTRIBUCIÓN
N SEGÚN LA
METODOLOGÍA SIP
POC
Figura 1. Diagrama SIPOC

S de la operación del Centro
C de Distrribución
SUPPLIERS
S INP
PUTS PROCESS
S OUTPUTS COST
TUMERS
•Proveeedores •Programación recibo •Recepción •Cro

onograma entrega
a •Almacén
n Local 1
Extra
anjeros de mercan
ncía de mercancía •Almacén
n Local 2
•Almacenamiento •Almacén
n Local 3
•Documenttos recibo •Mercancía •Almacén
n Local 4
de mercan ncía •Alistamiento pallletizada por •Almacén
n Local 5
(Declaraciión de Alm
macén
•Almacén
n Local 6
importació
ón, lista de
empaque,, •Despacho •Almacén
n Local 7
•Doccumentos
documentto del •Almacén
n Nacional 1
desspacho de
transporta
ador y mercancía •Almacén
n Nacional 2
factura comercial) (Deeclaración de •Almacén
n Nacional 3
impportación, acta de
e •Almacén
n Nacional 4
a carga
•Mercancía envvío, comprobante •Almacén
n Nacional 5
suelta de mercancía y •Almacén
n Nacional 6
plannograma de
•Almacén
n Nacional 7
viajes)
•Almacén
n Nacional 8
27
4.2 MACROPROCESO
Figura 2. Mapa de procesos Centro de Distribución
FLUJO DE PRODUCTO
PROCESOS GERENCIALES
Estrategia Corporativa Cobertura y Servicios
PROCESOS OPERATIVOS
P Recepción Almacenamiento Alistamiento Despacho

R
O • Aprobar recepción de C
V mercancía •• Ubicar mercancía • Realizar picking de • Realizar cargue de L
I
E • Validar documentos de mercancía mercancía
E
E recepción de mercancía • Verificar y consolidar • Validar N
D • Efectuar revisión del mercancía documentos y
T
O despachar
vehículo y descargar E
R mercancía
mercancía S
E
S • Realizar inventario de
mercancía
PROCESOS DE SOPORTE
Financiero y Recursos Físicos Gestión Humana Desarrollo Sistema de Información

FLUJO DE INFORMACIÓN
28
4.2.1 Proceso recepción de mercancía
• SUBPROCESO: Aprobar recepción de mercancía
El Área de Importaciones correspondiente al Cliente realiza la programación recibo

de mercancías semanalmente y la envía por correo electrónico al Supervisor
CEDIS, el cual analiza las fechas definidas por el Cliente, las aprueba o modifica
basado en su conocimiento de la capacidad del centro de distribución e informa
por escrito. Una vez definida la programación recibo de mercancías, el Supervisor
CEDIS informa verbalmente al Coordinador CEDIS el arribo de la mercancía en
las fechas establecidas, con el fin de que este le solicite al Auxiliar Operativo
Montacargas, abrir el espacio correspondiente a la mercancía programada para
recibo.
• SUBPROCESO: Validar documentos de recepción de mercancía
La mercancía nacionalizada proveniente del puerto de Buenaventura o Cartagena

llega al centro de distribución, allí el Guarda de Seguridad le solicita al
Transportador el documento de transporte y de identidad (Cédula de Ciudadanía,
ARP y EPS), verifica que la mercancía se encuentre remisionada al Centro de
Distribución e informa telefónicamente al Supervisor CEDIS la llegada del
vehículo.
El Supervisor CEDIS verifica en la programación recibo de mercancías la

importación, si la mercancía se encuentra programada para su recibo, permite el
ingreso del vehículo a las instalaciones del centro de distribución, pero si no se
encuentra programada, le informa verbalmente al Director CEDIS la novedad
presentada, el cual a su vez le informa por escrito al Cliente.
El Cliente por su parte verifica la necesidad de recibir la mercancía y le informa al

Director CEDIS la aceptación o rechazo de la misma. Si la mercancía es
rechazada, el Guarda de Seguridad le entrega los documentos al Transportador y
le anuncia que la mercancía no será recibida, pero si la mercancía es aceptada
por el Cliente, el Supervisor CEDIS le da la orden al Guarda de Seguridad de que
permita la entrada del vehículo al muelle, el cual antes de permitir el ingreso del
vehículo, relaciona el nombre del conductor y datos del vehículo en la bitácora y
entrega los documentos al Transportador.
Una vez el vehículo ha arribado al muelle, el Transportador le entrega la

declaración de importación, lista de empaque, documento del transportador,
factura comercial y certificado analítico (si aplica) al Coordinador CEDIS, el cual
verifica que los documentos se encuentren completos y no presenten
inconsistencias. Si los documentos se encuentran en orden, el Coordinador
CEDIS, procede a efectuar la revisión externa del vehículo, pero si los documentos
29
no cumplen con los requerimientos, el Coordinador CEDIS le comunica al
Supervisor CEDIS la novedad presentada, quien a su vez le informa al Director
CEDIS para que este le notifique al Cliente, Compañía Transportadora y Seguro lo
ocurrido.
El Cliente analiza la situación y autoriza telefónicamente el recibo de la mercancía

al Director CEDIS, quien a su vez le informa verbalmente al Supervisor CEDIS,
para que le dé la orden al Coordinador CEDIS de continuar con el recibo.
• SUBPROCESO: Efectuar revisión del vehículo y descargar mercancía.
El Coordinador CEDIS efectúa la revisión externa del vehículo, si este presenta

inconsistencias se las indica al Transportador para que tome los correctivos
necesarios, pero si se encuentra en perfecto estado verifica los precintos o sellos
de seguridad, validando que no se encuentren violentados y/o rotos y que sean
consistentes con la información reportada en los documentos. Si los precintos no
presentaron inconsistencias, el Coordinador CEDIS procede a efectuar la revisión
interna del vehículo pero si presentaron inconsistencias, toma fotografías de los
precintos o sellos de seguridad e informa verbalmente al Supervisor CEDIS, quien
a su vez le informa al Director CEDIS para que este le notifique al Cliente,
Compañía Transportadora y Seguro las novedades presentadas.
El Cliente analiza la situación y autoriza telefónicamente la apertura del vehículo al

Director CEDIS, quien a su vez le informa verbalmente al Supervisor CEDIS y este
al Coordinador CEDIS.
Una vez informado, el Coordinador CEDIS efectúa la revisión interna del vehículo,
si este o la mercancía no presentan inconsistencias procede con el descargue,
pero si se presentan inconsistencias (vehículo con perforaciones, malos olores,
puertas que no cierran debidamente o mercancía con abolladuras, alteraciones
por contaminantes, filtraciones de agua, entre otros), toma fotografías, registra las
novedades en el formato inspección de vehículos AOL-R-7.5.4-01-01 e informa
posteriormente al Supervisor CEDIS la novedad presentada, quien a su vez le
informa al Director CEDIS, para que este le notifique al Cliente lo ocurrido. El
Cliente por su parte después de revisar la situación, autoriza proceder con el
descargue, del cual se encargan los Auxiliares Descargue Externos.
• SUBPROCESO: Realizar inventario de mercancía
Los Auxiliares Descargue Externos estiban, clasifican, palletizan, identifican la

mercancía (# Pallets, # Cajas, Importación) y se la entregan al Coordinador
CEDIS, el cual basado en sus conocimientos del producto, determina si la
mercancía debe ser inspeccionada. Si la mercancía es inspeccionada, se deja en
el muelle, donde el Auxiliar Operativo Recepción del departamento encargado
30
realiza la inspección parcial de la mercancía. Si la mercancía presenta averías, le
informa al Coordinador CEDIS, el cual solicita la verificación del 100%.
Una vez verificada toda la mercancía, el Auxiliar Operativo Recepción separa la

mercancía en buen estado de la averiada, transporta la mercancía en buen estado
al pasillo correspondiente (dejando las averías almacenadas en el muelle) y le
informa al Coordinador CEDIS las novedades presentadas, para que este le
informe al Supervisor CEDIS, el cual le informa al Director CEDIS y este al Cliente,
con el fin de que revise las novedades presentadas en el descargue y tome
correctivos con el proveedor.
Si la mercancía no es inspeccionada, se entrega al Auxiliar Operativo Recepción

encargado, el cual transporta la mercancía al pasillo seleccionado para la
ubicación de la misma y toma una muestra de cada referencia, escanea el código
de barras con la terminal, valida la descripción vs. físico, los códigos y registra las
cantidades y novedades presentadas en el formato de inventario, para
posteriormente entregárselo al Auxiliar Administrativo Importaciones.
El Auxiliar Administrativo Importaciones cruza la información registrada en el

formato de inventario con el sistema, si no existen diferencias en la información,
valida el inventario y lo envía al Director CEDIS, pero si hay diferencias, verifica
las inconsistencias reportadas en el formato de inventario y le informa verbalmente
al Coordinador CEDIS la necesidad de realizar un segundo conteo por parte de
otro Auxiliar Operativo, el cual realiza el conteo y se lo entrega al Auxiliar
Administrativo Importaciones.
El Auxiliar Administrativo Importaciones cruza la información registrada en los dos

formatos de inventario y el sistema, si no hay diferencias entre dos de ellos le
informa por escrito al Director CEDIS, pero si la diferencia se mantiene, le solicita
al Coordinador CEDIS realizar un conteo de la mercancía. Una vez realizado se lo
entrega al Auxiliar Administrativo Importaciones quien valida la información y le
informa por escrito el inventario y las novedades presentadas al Director CEDIS.
Recibida la información, el Director CEDIS le informa el inventario y novedades (si

se presentaron) por escrito al Cliente, quien resuelve las novedades (si se
presentaron) y costea la mercancía. Una vez realizado el costeo, informa por
escrito al Auxiliar Administrativo Importaciones y Director CEDIS que ya se puede
realizar el ingreso a kardex de la importación.
El Auxiliar Administrativo Importaciones ordena proceder con el almacenamiento al

Coordinador CEDIS, carga la información del inventario en kardex, informa por
escrito al Cliente el ingreso de la información, imprime soporte de la transacción,
anexa documentos de importación y envía a Archivo.
31
Figura 3. Diagrama proceso recepción de mercancía
32
33
34
35
36
37
38
39
4.2.2 Proceso almacenamiento de mercancía
• SUBPROCESO: Ubicar mercancía
El Coordinador CEDIS autoriza al Auxiliar Operativo Recepción proceder con el

almacenamiento de la mercancía. El Auxiliar Operativo Recepción entrega la
mercancía al Auxiliar Operativo Montacargas para su ubicación en estantería o
área respectiva de acuerdo a su estado, el cual verifica la ubicación de la
mercancía en la terminal, recoge la mercancía con un montacargas y se desplaza
a la zona de almacenamiento correspondiente.
El Auxiliar Operativo Montacargas ubica la mercancía recibida, teniendo en cuenta

que si no hay existencia del producto en el picking se ubica en el saldo de este
nivel.
Una vez ubicada la mercancía, ingresa la ubicación final en la terminal y le informa

al Coordinador CEDIS, el cual realiza pruebas de ubicación.
40
Figura 4. Diagrama proceso almacenamiento de mercancía
41
4.2.3 Proceso alistamiento de mercancía
• SUBPROCESO: Realizar picking de mercancía
El Cliente genera las transferencias en el sistema ODBMS y le informa por escrito

al Supervisor y Director CEDIS aquellas que deben ser despachadas con urgencia
por tratarse de ventas puntuales, insertos, descodificados o eventos.
Las transferencias son consultadas por el Auxiliar Administrativo, quien tiene a su

cargo cuatro tiendas (2 locales y 2 nacionales), las cuales revisa en el sistema
diariamente con el fin de conocer los requerimientos del Cliente.
El Auxiliar Administrativo determina las transferencias que va a procesar el día

siguiente para realizar viajes ya sean a nivel nacional o local a cada una de sus
tiendas, dándole prioridad a la mercancía que el Cliente ha determinado como
urgente y basándose en el cronograma de entregas, el cual se muestra a
continuación.
Tabla 5. Cronograma de entregas.
NIVEL NACIONAL
TIENDA LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO

Almacén
E C E E C
Nacional 1
Almacén
E C E E C
Nacional 2
Almacén
C E C E C E
Nacional 3
Almacén
C E C E C E
Nacional 4
Almacén
C–E C–E C–E C–E C–E C–E
Nacional 5
Almacén
Nacional 6
Almacén
Nacional 7
Almacén
Nacional 8
42
NIVEL LOCAL
CANT 2 3 RECIBO DE
TIENDA 1 ENTREGA
VEHICULOS ENTREGA ENTREGA MERCANCÍA
Almacén Local
3 6:00 AM 11:00 AM 2:00 PM Lunes a Sábado
1
Almacén Local
3 6:00 AM 11:00 AM 12:00 PM Lunes a Sábado
2
Almacén Local
2 6:00 AM 2:00 PM Lunes a Sábado
3
Martes,
Almacén Local
2 3:00 PM Miércoles y
4
Viernes
Almacén Local
2 6:00 AM 1:00 PM Lunes a Sábado
5
Almacén Local
3 6:00 AM Lunes a Sábado
6
Almacén Local
1 13:00 PM Lunes
7
Fuente. Supervisor CEDIS
Una vez definidas las transferencias, el Auxiliar Administrativo libera los listados
de picking correspondientes a sus tiendas y se los entrega al Auxiliar Operativo
Zona Picking.
El Auxiliar Operativo Zona Picking se desplaza a cada ubicación, busca el

producto y verifica las cantidades asignadas en el listado, si los datos cruzados
con la información registrada en el listado de picking son congruentes, coloca la
mercancía sobre una estiba y la transporta a la zona de alistamiento una vez haya
finalizado el pedido entregado por el Auxiliar Administrativo, pero si se presentan
inconsistencias, procede a reportarla en el listado de picking e informarla
verbalmente al Auxiliar Administrativo, el cual toma los correctivos necesarios.
• SUBPROCESO: Verificar y consolidar mercancía
Al llegar la mercancía a la zona de alistamiento, el Auxiliar Operativo Zona Picking

se la entrega al Auxiliar Operativo Zona Alistamiento con los listados de picking
para su identificación, el cual verifica que el 100% de las cantidades alistadas
correspondan a lo solicitado en los listados de picking. Si encuentra diferencias o
inconsistencias entre lo dispensado y los documentos, le informa verbalmente al
Auxiliar Operativo Zona Picking para que corrija el error, con el fin de poder
proceder con el alistamiento.
Una vez las cantidades son las requeridas por el Cliente, el Auxiliar Operativo de
Zona Alistamiento, realiza el consolidado de la mercancía, rotula con base en el
43
almacén de destino, coloca perfiles, vinipela y coloca las transferencias sobre el
pallet.
Finalmente cuando el viaje ha sido alistado, le informa verbalmente al Auxiliar

Administrativo que ha terminado de alistar, para que comience con el despacho.
44
Figura 5. Diagrama proceso alistamiento de mercancía
45
46
47
4.2.4 Proceso despacho de mercancía
• SUBPROCESO: Realizar cargue de mercancía
El Guarda de Seguridad le solicita los documentos de identidad y seguridad social

al Transportador y le comunica al Auxiliar Operativo Despachos la llegada del
vehículo, para su autorización de ingreso.
Por otra parte el Auxiliar Administrativo recoge las transferencias que se

encuentran en los pallets que conforman el viaje, da la autorización al Auxiliar
Operativo Despachos de comenzar con el cargue de mercancía, procesa las
transferencias en el sistema, genera e imprime actas de envió y diligencia el
comprobante.
Mientras que el Auxiliar Administrativo realiza estas operaciones, el Auxiliar

Operativo Despachos procede a realizar la marcación de los pallets, el
planograma de viajes, inspeccionar el vehículo, transportar la mercancía de la
zona de alistamiento a las cercanías del camión y autorizar el cargue de la
mercancía al Auxiliar Operativo Montacargas.
• SUBPROCESO: Validar documentos y despachar mercancía
Una vez terminado el cargue de mercancía al camión, el Auxiliar Administrativo le

entrega los documentos de despacho al Auxiliar Operativo Despachos, el cual
valida la información que se encuentra en el planograma de viajes vs. el
comprobante y el comprobante vs. las actas de envío. Estos documentos junto con
los papeles de la mercancía, son entregados al Coordinador CEDIS, el cual los
revisa, firma y entrega al Auxiliar Operativo Despachos, para que los selle y
entregue al Transportador, con el fin de que también los firme y devuelva al
Auxiliar Operativo Despachos, el cual los revisa y le devuelve dos planogramas,
dos comprobantes y los documentos de despacho al Transportador, cierra el
vehículo, coloca el precinto y da la orden de salida.
El Transportador arriba a la portería donde le entrega un comprobante al Guarda

de Seguridad, el cual cruza la información del comprobante vs. los precintos y le
permite la salida.
Una vez la mercancía ha sido despachada, el Auxiliar Operativo Despachos le

informa al Auxiliar Administrativo, le entrega el comprobante al Coordinador de
Transporte y los documentos de transporte y las transferencias al Auxiliar Archivo,
para que finalmente el Auxiliar Administrativo le informe por escrito a la Compañía
Transportadora y a la tienda el despacho de la mercancía.
48
Figura 6. Diagrama despacho de mercancía
49
50
4
4.3 SELECCIÓN BO
ODEGA OB
BJETO DE ESTUDIO
E
Actualmentte la operacción se dessarrolla en un

A u área total de 26000 0m2 compre
endidos
2
e
entre dos bodegas,
b la
a primera con
c un área a total de 8500m
8 a segunda con un
y la
á
área d 17500 m2.
total de
La bodega escogida como

L c objeto
o de estudio fue la primera bodeega, dado que
q está
s
según el re
eporte de saldos
s presentado a continuación
c n posee a Marzo del 2009 el
7
70% del tootal de las referenciass y maneja a el 55% del
d valor to otal del invventario,
p
permitiendoo así una mayor
m cobeertura en el tema obje
eto de estuddio. Igualmente es
c
considerad a la bodegga principall porque alllí se conso
olidan los despachos
d a nivel
n
nacional provenientess de la otra bodega, ya que ella e no posee la me ercancía
r
requerida para
p realiza
ar un viaje de
d estas característicaas.
T
Tabla 6. Re
eporte saldo
os Centro de
d Distribucción
Fue
ente. Reporrte saldos Centro
C de Distribución
D
La bodega objeto de estudio po

L osee ocho muelles, de los cuale es utiliza unno para
r
recibir merccancía, uno
o para desp
pachar y seeis en el almacenaje de tubos de cobre
y averías. A su vez cuenta
c con 7000 posicciones de estantería
e a cinco nivveles de
a
altura y un
n mezaninee ubicado en
e el lado este del ce entro de distribución, con un
á
área spondiente a 397,8 m2, donde se
corres e almacena la mercanccía liviana.
La zona de
L e almacenamiento po pondiente a 7345,13 m2, los
osee un árrea corresp
c
cuales se encuentran n divididos en 4 gran ndes deparrtamentos: Departamento A,
Departame ento B, Departamento o C y Dep partamento D, con ell fin de minimizar
e
errores en el picking y en la conssolidación de
d mercanccías. En esttos departa
amentos
s localizan
se n productoss correspon ndientes a Madera y Tableros, Plomería,
P M
Muebles
y Organiza adores, Electricidad, Automóviles, Herram mientas, Pinturas,
P Baños y
C
Cocinas, Menaje
M erretería, los cuales se
y Fe e encuentra
an ubicadoss en los differentes
p
pasillos de la bodega como se muestra
m a co
ontinuación
n.
51
Tabla 7. Listado de productos por departamentos
DEPARTAMENTO GRUPO PRODUCTOS PASILLO

Madera Acerrada
A1
Tableros
Accesorios
A2 Bombas
Tubos y Fittings
Canalización
Conductores-Cables
A3 Extensiones-Alargadores
Iluminación
Tomas-Interruptores y Placas
Accesorio Exterior
Accesorio Interior
Audio Autos
Baterías y Accesorios
A4
Limpieza
Llantas Neumáticos
DEPARTAMENTO Motos
J, K, L, M
A Seguridad Automóvil
ACCS HERRS Eléctricas
Herramienta de Banco
Herramienta Neumática
Herramientas Eléctricas
A5 Herramientas Manuales
Herramientas Inalámbricas
Maquinaria Especializada
Maquinaria y Herramienta de
Construcción
Organizador de Herramientas
Amarres
Cerraduras
Empaques-Embalaje
A6
Fijaciones-Tornillería
Herrajería-Quincallería
Seguridad Industrial
Accesorios Baños Fijos
Espejos
Extractores Aire
DEPARTAMENTO Grifería
B B1 O, P, Q
Lavaplatos
Muebles de Baño
Muebles de Cocina
Porcelana Sanitaria
52
DEPARTAMENTO GRUPO PRODUCTOS PASILLO
Muebles
C1
Organizadores
DEPARTAMENTO A, B, C, D,
Accesorios
C E
C2 Adhesivos
Pinturas
Complementos de Mesa
Conservadores de Alimentos
Cubiertos
Elementos de Cocción
DEPARTAMENTO Infantil
D1 S, N, T, U
D Lencería de Cocina
Lencería de Mesa
Utensilios de Cocina
Vajillas
Vasos y Copas
Fuente. Listado por departamentos
En lo correspondiente a los inventarios, el centro de distribución no posee un

adecuado sistema de gestión que le permita optimizar el flujo de material en forma
productiva, ya que actualmente la ubicación de la mercancía en la bodega se
realiza solo por departamento, conllevando al 99,50% de ocupación que
actualmente presenta el centro de distribución.
Figura 7. Ocupación actual Centro de Distribución
53
Por otra parte la zona de alistamiento corresponde a un área de 598,75 m2, con
capacidad para 80 posiciones de estiba, de las cuales en promedio 57 se
encuentran ocupadas con mercancía palletizada, como resultado de almacenar 86
posiciones de estiba que contienen tubos de cobre y averías en seis de los ocho
muelles del Centro de Distribución, tal como se muestra en la tabla presentada a
continuación.
Tabla 8. Ocupación promedio por área en posiciones de estiba 2009
Fuente. Informe Gerencial CL indicadores 2009
Finalmente, el Centro de Distribución posee 140,76 m2 destinados para el proceso

de maquila que realiza el cliente dentro de las instalaciones y los baños y algunas
oficinas se encuentran ubicados fuera de la bodega.
54
5. MEDICIÓN DEL TRABAJO
Con el pasar del tiempo, la exigencia de los clientes con respecto a los niveles de
servicio ha venido aumentando y la fidelidad de estos se construye o destruye con
cada experiencia de interacción con la empresa.
Al efectuar el análisis de la cadena de abastecimiento de un centro de distribución,

existen procesos que por su relevancia, son determinantes al momento de calificar
la calidad de servicio que se está otorgando.
Uno de los procesos fundamentales es el alistamiento de mercancía, el cual es

elemento importante en el tiempo total que se requiere para que un cliente reciba
los bienes o servicios, desencadena el movimiento del producto y tiene un gran
impacto en la estrategia de distribución.
El segundo es el despacho de mercancía, el cual es el final de la cadena de

abastecimiento y el que finalmente puede evaluar el cliente o receptor del
servicio, por medio de los tiempos de respuesta y estado de la mercancía.
Por lo tanto y con el fin de determinar la capacidad de atención del Centro de

Distribución con el headcount base actual, se realizó un estudio de tiempos en los
procesos de alistamiento y despacho de mercancía, utilizando el cronometraje del
método continuo, ya que este presenta un registro completo de todo el período de
observación y se adapta mejor a la medición y registro de elementos muy cortos.
Para su realización el estudio de tiempos se dividió en 6 etapas, bajo los

siguientes supuestos:
1. La transferencia se encuentra conformada por 15 referencias.

2. El pallet es consolidado con mercancía correspondiente a 3 transferencias.
3. Un viaje despachado lleva en promedio 30 transferencias.
5.1 ELECCIÓN DEL OPERARIO
El primer paso para iniciar el estudio de tiempos consistió en definir conjuntamente

con el Supervisor CEDIS aquellos operarios que desempeñan el trabajo
consistente y sistemáticamente, en los procesos de alistamiento y despacho de
mercancía.
55
• ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA
Subproceso: Realizar picking de mercancía
Dada la naturaleza de la operación las actividades de este subproceso son

realizadas por 2 operarios diferentes: el Auxiliar Administrativo y el Auxiliar
Operativo Zona Picking. El primero se encarga de consultar, seleccionar, liberar e
imprimir los listados de picking, los cuales son posteriormente entregados al
Auxiliar Operativo Zona Picking para que recoja la mercancía por departamento.
Con el fin de obtener un estudio de tiempos acorde con la operación, se escogió

el Auxiliar Administrativo encargado de coordinar el picking y despacho de la
mercancía hacia los almacenes nacionales 1 y 2 y los almacenes locales 3 y 4.
Dado que el alistamiento de la mercancía se realiza por departamentos, se
escogieron 4 Auxiliares Operativos Zona Picking correspondientes a cada uno de
los departamentos, con el fin de determinar las características en el alistamiento
con base en el tipo de producto.
Subproceso: Verificar mercancía y armar pallet
Actualmente existen 12 operarios encargados de verificar y consolidar la

mercancía entregada por los Auxiliares Operativos Zona Picking, los cuales se
encuentran distribuidos en 4 grupos (cada grupo apoya a un Administrativo) y
consolidan la mercancía de acuerdo a los almacenes a los que distribuye el
Administrativo. Para la medición se observo uno de los operarios encargados de
estas labores para los almacenes nacionales 2 y 3 y los almacenes locales 4 y 5.
¾ DESPACHO DE MERCANCÍA
Subproceso: Realizar despacho de mercancía
Al igual que en el subproceso realizar picking de mercancía, las actividades aquí

son realizadas por 2 operarios diferentes, el Auxiliar Administrativo y el Auxiliar
Operativo Despachos.
En esta oportunidad el Auxiliar Administrativo se encarga de procesar las

transferencias que se encuentran contenidas en el viaje que va ser enviado al
almacén. Con el fin de darle continuidad al proceso se escogió al mismo Auxiliar
Administrativo objeto del subproceso realizar picking de mercancía.
Para el caso del operario encargado de despachos, actualmente la operación

cuenta con 2 personas en este cargo, la primera se encarga de los despachos
locales los cuales poseen un máximo de 12 pallets y son transportados en
camiones sencillos, mientras que la segunda se encarga de los despachos
nacionales, que poseen un máximo de 22 pallets más carga suelta y son
56
transportados en tracto-mulas. Dado que los dos operarios fueron calificados por
el Supervisor CEDIS como promedio, se decidió realizar la medición sobre el
operario de nacionales, debido a que estos despachos ofrecen una mayor
cantidad de pallets por viaje.
5.2 DIVISIÓN DE LA OPERACIÓN EN ELEMENTOS
Con el fin de poseer una medición más confiable, se observaron los operarios
seleccionados anteriormente durante 5 ciclos en el desempeño de su trabajo, lo
cual dio como resultado la división de las operaciones en los grupos de
movimientos presentados a continuación:
Tabla 9. División de la operación en elementos
Subproceso: Realizar
Operario: Auxiliar Administrativo
picking de mercancía
Unidad de
No. Elementos Descripción
Medida
Consultar y El operario ingresa el número de la
seleccionar pedidos transferencia, observa los productos
1
en el sistema que solicita el cliente y determina si
ODBMS se encuentran en la bodega 1.
Da click en liberar para picking donde
Liberar e imprimir le aparecen todas las transferencias, Transferencia
2
listados de picking busca el número de la transferencia,
la selecciona e imprime.
Verificar listados de Toma los listados de picking impresos
picking impresos vs y verifica una por una las
3
liberados en el transferencias vs lo que aparece
sistema liberado en el sistema.
57
Operario: Auxiliar Operativo Zona Picking
picking de mercancía
Unidad de
No. Elementos Descripción
Medida
Tomar estiba y De acuerdo al listado de picking el
1 desplazarse a operario toma la estiba y se desplaza
ubicación con ella hacia nueva posición.
El operario identifica el producto, Referencia

Cargar
verifica lo requerido, toma las
(Buscar el producto,
2 cantidades, las coloca sobre la estiba
tomar y colocar sobre
y escribe en el listado las cantidades
la estiba)
alistadas.
Subproceso: Verificar
Operario: Auxiliar Operativo Zona Alistamiento
mercancía y armar pallet
Unidad de
No Elementos Descripción
Medida
El Auxiliar Operativo Zona
Alistamiento mira el código en el
listado de picking, busca el código en
Transferencia
la estiba y verifica las cantidades
1 Verificar mercancía por
alistadas, si estas corresponden a lo
departamento
solicitado subraya el código y las
cantidades alistadas por código en el
listado, al terminar el listado lo firma.
El operario toma la mercancía de las
estibas ya revisadas y arma el pallet
Armar Pallet y según su criterio, para posteriormente
2 Pallet
Rotular rotularlo con el nombre del almacén al
cual se dirige y las transferencias que
contiene el pallet.
Una vez consolidada la mercancía,

toma los perfiles y los coloca en cada
Colocar perfiles y una de las esquinas, para luego
3 Pallet
vinipelar envolver en vinipel la mercancía,
comenzando por la parte inferior de la
estiba.
58
DESPACHO DE MERCANCÍA
Operario: Auxiliar Administrativo
despacho de mercancía
Unidad de
Medida
El operario recoge las
Organizar
transferencias de los pallets que
1 transferencias de la
conforman el viaje y las organiza
tienda
de menor a mayor.
El Auxiliar Administrativo digita el
número de la transferencia en el
Procesar
sistema, realiza los ajustes
2 transferencia en el
necesarios en las cantidades,
sistema ODBMS
suma las cantidades enviadas por
transferencia, sella y firma.
Una vez procesadas las
transferencias el operario ingresa
Cambiar estado de la
al estado de la mercancía y
3 mercancía en el
seleccionando una por una las
sistema ODBMS Transferencia
transferencias, cambia su estado
a enviado.
En el sistema, el operario da click
sobre la opción actas de envío,
Generar e imprimir allí en una lista desplegable busca
4
Actas de envío el número de la transferencia, le
da generar y luego click sobre
imprimir.
Al finalizar con las actas de envío,
el Auxiliar Administrativo diligencia
el comprobante de mercancía,
Diligenciar
colocando el nombre del centro de
5 comprobante de
distribución que despacha, el
mercancía
almacén de destino, el # de las
transferencias, pallets, carga
suelta, precintos e imprime.
59
Operario: Auxiliar Operativo Despachos
despacho de mercancía
Unidad de
Medida
El operario pregunta al Auxiliar
Administrativo cuantos pallets
1 Marcar Pallet conforman el viaje, crea los rótulos
con la cantidad de pallets y los coloca
en cada uno.
Con base en la marcación realizada,
el operario escribe en el planograma
de viajes los números de
Realizar planograma
2 transferencia que se encuentran en
de viajes
cada pallet y una vez terminado se lo
muestra al Auxiliar Operativo Zona
Alistamiento para que lo firme.
Con el arribo del camión al muelle de
cargue y la finalización del
planograma, el operario toma el gato
Transportar
hidráulico más cercano, se desplaza
3 mercancía para
al pallet y lo transporta cerca al
cargue Pallet
camión, donde allí el Auxiliar
Operativo Montacargas sube la
mercancía.
Como la mercancía no se encuentra
en los muelles de cargue sino en la
zona de alistamiento, el Auxiliar
Desplazarse para Operativo Despachos debe retornar
4
buscar otro pallet con el gato hidráulico vacío hasta el
lugar donde se encuentra otro pallet
para comenzar con el transporte de la
mercancía.
Finalizado el transporte de la
Comprobar mercancía a las cercanías del camión,
planograma de el operario en presencia del
5
viajes vs Coordinador CEDIS comprueba que
comprobante los pallets correspondan a lo descrito
en el comprobante.
60
5.3 DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA
5.3.1 Tamaño de la muestra
Se realizó una prueba piloto de 28 observaciones en cada uno de los elementos

correspondientes a los procesos de alistamiento y despacho del Centro de
Distribución, con el fin de establecer la media y desviación estándar de la muestra,
que permita por medio de la distribución t de student determinar el número de
ciclos a realizar para obtener un estándar confiable.
Una vez tabulada la prueba piloto, se obtuvo que el número de observaciones a

realizar con una probabilidad de error del 5% para 27 grados de libertad y t= 2,052
es:
2
⎛ t*s ⎞
n = ⎜⎜ ⎟
⎟
⎝ % error * χ ⎠
n = Tamaño de la muestra
s = Desviación Estándar
% error = Porcentaje de error
t = Parámetro t − student
χ = Media
Tabla 10. Tamaño de la muestra
Número de
ELEMENTO NÚM Y
Media Desviación Estándar observaciones
DESCRIPCIÓN
requeridas
1. Consultar y seleccionar
pedidos en el sistema 19,53 2,84 36
ODBMS
2. Liberar e imprimir listados

23,10 4,59 67
de picking
3. Verificar listados de picking

impresos vs liberados en 4,63 0,82 53
ODBMS
61
Subproceso: Realizar picking de mercancía (Departamento A)
Número de
ELEMENTO NÚM Y
DESCRIPCIÓN
requeridas
1. Tomar estiba y desplazarse

32,65 6,88 75
a ubicación
2. Cargar (Buscar el producto,

tomar y colocar sobre la 167,65 34,25 71
estiba)
Subproceso: Realizar picking de mercancía (Departamento B)
Número de
ELEMENTO NÚM Y
DESCRIPCIÓN
requeridas

36,18 7,69 77
a ubicación

estiba)
Subproceso: Realizar picking de mercancía (Departamento C)
Número de
ELEMENTO NÚM Y
DESCRIPCIÓN
requeridas

35,31 8,35 95
a ubicación

estiba)
Subproceso: Realizar picking de mercancía (Departamento D)
Número de
ELEMENTO NÚM Y
DESCRIPCIÓN
requeridas

34,43 7,78 86
a ubicación
62
estiba)
Subproceso: Verificar y consolidar mercancía (Departamento A)
Número de
ELEMENTO NÚM Y
DESCRIPCIÓN
requeridas
1. Verificar mercancía
alistada vs registrada en 773,05 158,17 71
listado de picking
Subproceso: Verificar y consolidar mercancía (Departamento B)
Número de
ELEMENTO NÚM Y
DESCRIPCIÓN
requeridas
listado de picking
Subproceso: Verificar y consolidar mercancía (Departamento C)
Número de
ELEMENTO NÚM Y
DESCRIPCIÓN
requeridas
listado de picking
Subproceso: Verificar y consolidar mercancía (Departamento D)
Número de
ELEMENTO NÚM Y
DESCRIPCIÓN
requeridas
listado de picking
63
Subproceso: Verificar y consolidar mercancía
Número de
ELEMENTO NÚM Y
DESCRIPCIÓN
requeridas
1. Armar pallet y rotular 790,97 100,71 28
2. Colocar perfiles y vinipelar 184,30 30,45 46
Número de
ELEMENTO NÚM Y
DESCRIPCIÓN
requeridas
1. Organizar transferencias de
6,78 1,38 71
la tienda
2. Procesar transferencia en
17,78 4,13 91
el sistema ODBMS
3. Cambiar estado de la
mercancía en el sistema 3,96 0,77 65
ODBMS
4. Generar e imprimir actas de

9,23 1,21 30
envío
5. Diligenciar comprobante de
16,59 3,03 57
mercancía
64
Número de
ELEMENTO NÚM Y
DESCRIPCIÓN
requeridas
1. Marcar pallet 12,51 1,69 31
2. Realizar planograma de
26,26 5,26 68
viajes
3. Transportar mercancía para

36,06 5,72 43
cargue
4. Desplazamiento para
31,88 6,32 67
buscar otro pallet
5. Comprobar planograma de
15,04 2,53 48
Viajes vs comprobante
5.4 CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO
La calificación del desempeño es “la asignación de un porcentaje al tiempo

observado promedio del operario, basado en su desempeño real según se
compara con la concepción del observador del desempeño estándar”16, es por ello
que la calificación en este estudio de tiempos se encuentra basado en la
experiencia, capacitación y subjetividad del Supervisor CEDIS y el analista de
tiempos, dado que el Supervisor CEDIS posee un conocimiento completo de la
operación antes de realizar el estudio de tiempos y el analista posee un juicio del
desempeño estándar desarrollado durante la toma de tiempos objeto de estudio.
Actualmente existen diferentes métodos para realizar una adecuada calificación de

desempeño, como es el caso de la calificación de velocidad, el sistema
Westinghouse y la calificación objetiva, los cuales buscan ajustar el tiempo
promedio observado basado en el juicio del observador, el cual es el criterio más
importante para determinar el factor de calificación.
16
65
Para el estudio de tiempos en el Centro de Distribución, se resolvió utilizar el
método de calificación de velocidad, en el cual “se mide la efectividad del operario
contra el concepto de un operario calificado que realiza el mismo trabajo”17; su
aplicación se realizó en una reunión con el Supervisor CEDIS donde se le pidió
que valorara el desempeño de cada de los operarios dentro de los rangos
descritos a continuación, los cuales se encuentran basados en las escalas de
calificación de desempeño recomendadas por la OIT.
Tabla 11. Escalas de calificación
Valoración Rango Inferior (%) Rango Superior (%)

Lento 70 80
Lento
Medianamente Lento 81 90
Ligeramente Lento 91 99
Normal 100
Ligeramente Rápido 101 110
Rápido
Medianamente
111 120
Rápido
Rápido 121 130
Fuente. OIT
Una vez realizada la valoración, el Supervisor CEDIS y el analista de tiempos

compararon la valoración efectuada por cada uno y en consenso otorgaron los
puntajes correspondientes a la tabla 12, los cuales serán utilizados en la
determinación del tiempo estándar.
Tabla 12. Calificación de desempeño operarios Centro de Distribución
Subproceso Calificación
Realizar picking de mercancía Normal = 100
Realizar picking de mercancía Ligeramente Lento = 98

(Departamento A)
17
66
(Departamento B)

(Departamento C)

(Departamento D)
Verificar y consolidar mercancía Normal = 100
Realizar despacho de mercancía Ligeramente rápido = 105
Fuente. Autor
5.5 SUPLEMENTOS
Después de realizada la valoración de desempeño es necesario realizar un paso

más para poder llegar a un estándar justo de trabajo, el cual es la determinación
de suplementos.
En un estudio de tiempos las lecturas del cronómetro son relativamente cortas, lo

cual no permite que el tiempo normal incluya las demoras e interrupciones
causadas por la fatiga en toda tarea asignada, es por ello que los analistas
realizan algunos ajustes, mejor conocidos como suplementos para compensar
esas pérdidas.
Los suplementos se añaden al tiempo normal para dar al trabajador la posibilidad

de reponerse de los efectos fisiológicos y psicológicos causados por la ejecución
de determinado trabajo en determinadas condiciones y para que pueda atender a
sus necesidades personales.
67
5.5.1 Suplementos Constantes
Los suplementos constantes se dividen en dos:
1. Suplemento por necesidades personales: Se aplican a los casos

inevitables de abandono del puesto de trabajo, por ejemplo para ir a beber
algo, a lavarse los dientes o al baño. En la mayoría de las empresas está
entre el 5 y 7 %.
2. Suplemento por fatiga básica: Es una cantidad constante y se aplica para

compensar la energía consumida en la ejecución de un trabajo y para aliviar
la monotonía. Es adecuado asignar el 4% del tiempo normal, ya que es una
cifra que se considera suficiente para un operario que hace trabajo ligero,
sentado, en buenas condiciones y sin exigencias especiales de sus
sistemas motrices o sensoriales.
5.5.2 Suplementos Variables
Se aplican cuando las condiciones de trabajo difieren mucho de las indicadas; por
ejemplo cuando las condiciones ambientales son malas y no se pueden mejorar o
cuando aumentan el esfuerzo y la tensión para ejecutar determinada tarea entre
otros.
Los suplementos variables se dividen en:
1. Suplemento por estar de pie: Se aplica en los casos que el operario

ejecuta su trabajo en posición horizontal.
2. Suplemento por posición anormal: Se basa en la posición que tiene el

operario al momento de realizar un trabajo
3. Fuerza muscular: Uso de la fuerza o energía muscular para levantar, jalar

o empujar.
4. Mala Iluminación: Se consideran las condiciones de iluminación natural o

artificial que permiten al hombre realizar su trabajo. Para su determinación
se tuvo en cuenta las mediciones ergonómicas realizadas y su comparación
con los niveles de iluminación recomendados en actividades industriales
(DIN 5035).
68
5. Condiciones Atmosféricas: Todas aquellas condiciones generales
relacionas con la temperatura y humedad de la atmósfera en el lugar de
trabajo.
6. Atención estricta: Se refiere a la precisión de los requerimientos visuales

de la tarea.
7. Nivel de Ruido: Todos aquellos estímulos sensoriales de cierta intensidad

no deseados que pueden presentarse en forma continua o intermitente
afectando el desempeño del operario.
8. Estrés mental: Complejidad de la tarea.
9. Monotonía: Grado de repetición del uso de las facultades mentales. Si una

tarea requiere usar repetidas veces las mismas facultades mentales se
considera monótona.
10. Tedio: Aplica para todos aquellos elementos en los que se utiliza repetidas
veces los mismos movimientos físicos.
5.5.3 Asignación de los suplementos
Con el fin de determinar los suplementos para el cálculo del tiempo estándar de
las operaciones que conforman los procesos de alistamiento y despacho del
Centro de Distribución, se dividieron los suplementos en dos componentes
principales: suplementos constantes y suplementos variables, los cuales fueron
determinados para cada una de las operaciones con base en la ponderación de la
tabla correspondiente a los suplementos recomendados por ILO (Ver Anexo A).
En el caso de los suplementos correspondientes a las condiciones ergonómicas

de la estación de trabajo, se realizaron las mediciones de luz, sonido y
temperatura, las cuales fueron comparadas con las tablas de los niveles de
iluminación recomendados según el tipo de actividad, los niveles de exposición
permisibles en Dba para diferentes períodos de tiempo y los límites permisibles de
temperatura, las cuales se encuentran descritas en el marco teórico.
69
Tabla 13. Suplementos proceso alistamiento de mercancía
3. Verificar listados
1. Consultar y 2. Liberar e
de picking impresos
SUPLEMENTOS seleccionar pedidos en el imprimir listados
vs liberados en
sistema ODBMS de picking
ODBMS
A. Suplementos constantes
1. Suplemento personal 5% 5% 5%
2. Suplemento por fatiga básica 4% 4% 4%
TOTAL SUPLEMENTOS CONSTANTES 9% 9% 9%
B. Suplementos variables
1. Suplementos por estar de pie - - -
2. Suplemento por posición anormal - - -
3. Uso de la fuerza o energía muscular - - -
4. Mala iluminación - - -
5. Condiciones Atmosféricas - - -
6. Atención requerida 2% 2% 2%
7. Nivel de Ruido - - -
8. Estrés mental 1% 1% 1%
9. Monotonía 1% 1% 1%
10. Tedio 2% 2% 2%
TOTAL SUPLEMENTOS VARIABLES 6% 6% 6%
SUPLEMENTOS POR DESCANSO (%) 15% 15% 15%
Nota: En la estación de trabajo se registro una iluminación de 786,14 lux, 55,71 Dba y 22°C
70
2. Cargar
1. Tomar estiba y desplazarse a
SUPLEMENTOS (Buscar el producto, tomar
ubicación
y colocar sobre la estiba)
1. Suplemento personal 5% 5%
2. Suplemento por fatiga básica 4% 4%
TOTAL SUPLEMENTOS CONSTANTES 9% 9%
1. Suplementos por estar de pie 2% 2%
2. Suplemento por posición anormal - -
3. Uso de la fuerza o energía muscular 2% 2%
4. Mala iluminación - -
5. Condiciones Atmosféricas - -
6. Atención requerida - 2%
7. Nivel de Ruido - -
8. Estrés mental 1% 4%
9. Monotonía 1% 1%
10. Tedio 2% 2%
TOTAL SUPLEMENTOS VARIABLES 8% 13%
SUPLEMENTOS POR DESCANSO (%) 17% 22%
Nota: En la estación de trabajo se registro una iluminación de 578,14 lux, 68,91 dBA y 22,7°C
71
2. Cargar
SUPLEMENTOS (Buscar el producto, tomar y
ubicación
colocar sobre la estiba)
9. Monotonía 1% 1%
10. Tedio 2% 2%
72
2. Cargar (Buscar el
SUPLEMENTOS producto, tomar y colocar
ubicación
sobre la estiba)
9. Monotonía 1% 1%
10. Tedio 2% 2%
Nota: En la estación de trabajo se registro una iluminación de 596 lux, 69,2 dBA y 22,6°C
73
Subproceso: Realizar picking de mercancía (Departamento D)
2. Cargar (Buscar el
SUPLEMENTOS producto, tomar y colocar
ubicación
sobre la estiba)
9. Monotonía 1% 1%
10. Tedio 2% 2%
74
Verificar Verificar Verificar Verificar
mercancía mercancía mercancía mercancía
SUPLEMENTOS
alistada alistada alistada alistada
(Dpto A) (Dpto B) (Dpto C) (Dpto D)
1. Suplemento personal 5% 5% 5% 5%
2. Suplemento por fatiga básica 4% 4% 4% 4%
TOTAL SUPLEMENTOS CONSTANTES 9% 9% 9% 9%
1. Suplementos por estar de pie - - - -
2. Suplemento por posición anormal 2% 2% 2% 2%
3. Uso de la fuerza o energía muscular 2% 2% 4% 4%
4. Mala iluminación - - - -
5. Condiciones Atmosféricas - - - -
6. Atención requerida 2% 2% 2% 2%
7. Nivel de Ruido - - - -
8. Estrés mental 4% 4% 4% 4%
9. Monotonía 1% 1% 1% 1%
10. Tedio 2% 2% 2% 2%
TOTAL SUPLEMENTOS VARIABLES 13% 13% 15% 15%
SUPLEMENTOS POR DESCANSO (%) 22% 22% 24% 24%
75
SUPLEMENTOS 1.Armar pallet y rotular 2. Colocar perfiles y vinipelar
3. Uso de la fuerza o energía muscular 3% -
6. Atención requerida 2% 2%
9. Monotonía 1% 1%
10. Tedio 2% 2%
76
Tabla 14. Suplementos proceso despacho de mercancía
3. Cambiar
2. Procesar 4. Generar 5. Diligenciar
1. Organizar estado de la
transferencia e imprimir comprobante
SUPLEMENTOS transferencias mercancía en
en el sistema actas de de
de la tienda el sistema
ODBMS envío mercancía
ODBMS
1. Suplemento personal 5% 5% 5% 5% 5%
2. Suplemento por fatiga básica 4% 4% 4% 4% 4%
TOTAL SUPLEMENTOS
CONSTANTES 9% 9% 9% 9% 9%
1. Suplementos por estar de pie - - - - -
2. Suplemento por posición anormal - - - - -
3. Uso de la fuerza o energía
Muscular - - - - -
4. Mala iluminación - - - - -
5. Condiciones Atmosféricas - - - - -
6. Atención requerida 2% 2% 2% 2% 2%
7. Nivel de Ruido - - - - -
8. Estrés mental 1% 1% 1% 1% 1%
9. Monotonía 1% 1% 1% 1% 1%
10. Tedio 2% 2% 2% 2% 2%
TOTAL SUPLEMENTOS VARIABLES 6% 6% 6% 6% 6%
SUPLEMENTOS POR DESCANSO
15% 15% 15% 15% 15%
(%)
Nota: En la estación de trabajo se registro una iluminación de 786,14 lux, 55,71 dBA y 22°C
77
5.
3. 4.
2. Realizar Comprobar
1. Marcar Transportar Desplazamiento
SUPLEMENTOS planograma planograma
pallet mercancía para buscar
de viajes de viajes vs
para cargue otro pallet
comprobante
1. Suplemento personal 5% 5% 5% 5% 5%
2. Suplemento por fatiga básica 4% 4% 4% 4% 4%
TOTAL SUPLEMENTOS
CONSTANTES 9% 9% 9% 9% 9%
1. Suplementos por estar de pie 2% 2% 2% 2% 2%
2. Suplemento por posición anormal - - - - -
3. Uso de la fuerza o energía
Muscular - - 3% - -
4. Mala iluminación - - - - -
5. Condiciones Atmosféricas - - - - -
6. Atención requerida 2% 2% - - 2%
7. Nivel de Ruido - - - - -
8. Estrés mental 1% 1% 1% 1% 1%
9. Monotonía 1% 1% 1% 1% 1%
10. Tedio 2% 2% 2% 2% 2%
TOTAL SUPLEMENTOS VARIABLES 8% 8% 9% 6% 8%
SUPLEMENTOS POR DESCANSO
17% 17% 18% 15% 17%
(%)
Nota: En la estación de trabajo se registro una iluminación de 1122,29 lux, 70,49 dBA y 23°C
78
5.6 CÁLCULO TIEMPO ESTÁNDAR
Una vez tabulada la información registrada en la forma para la observación del

estudio de tiempos (Ver Anexo B), realizada la calificación del desempeño del
operario y la asignación de los suplementos, se efectuaron los cálculos pertinentes
para la determinación del tiempo estándar.
En primer lugar el tiempo medio observado para cada elemento ejecutado durante
el estudio (TO) se ajustó al tiempo normal (TN) que requerirá el operario calificado
para realizar el mismo trabajo por medio de la siguiente fórmula:
C
TN = TO *
100
donde C es la calificación del desempeño del operario expresada como

porcentaje, con el 100% correspondiente al desempeño estándar de un operario
calificado.
Posteriormente, se determinó el valor normal elemental promedio (TN promedio)

dividendo el total de tiempos registrados TN entre el número de observaciones
que en este caso fueron 95 para todos los elementos.
Luego de calcular los tiempos normales de los elementos, se agregaron los

porcentajes de suplemento asignados anteriormente a cada uno, con el fin de
determinar el tiempo requerido por un operario calificado y clasificado para
ejecutar la operación, este cálculo se realizó por medio de la fórmula presentada a
continuación:
TS = TN * ( 1 + Suplemento )
donde TS es el tiempo estándar para cada elemento.
Finalmente se realizó la suma de los tiempos estándar para cada elemento, con el
fin de obtener el tiempo estándar de trabajo completo de los procesos de
alistamiento y despacho de mercancía del Centro de Distribución, presentando el
siguiente resultado:
79
Tabla 15. Tiempo estándar proceso alistamiento de mercancía
1. Consultar y 3. Verificar listados
Resumen 2. Liberar e
seleccionar de picking impresos
(por imprimir listados
pedidos en el vs liberados en
transferencia) de picking
sistema ODBMS ODBMS
TO total
1987,82 1989,61 433,87
(Segundos)
Calificación 100 100 100
TN Total 1987,82 1989,61 433,87
Núm. de
95 95 95
observaciones
TN promedio
20,92 20,94 4,57
(Segundos)
% de
15% 15% 15%
Suplementos
Tiempo Estándar 24,06 24,08 5,25
Tiempo estándar total 53,40
(suma de tiempo estándar de todos los elementos) seg/transferencia
2. Cargar
Resumen 1.Tomar estiba y desplazarse a
(Buscar el producto, tomar
(por referencia) ubicación
TO total
3051,47 15774,25
(Segundos)
Calificación 98 98
TN Total 2990,44 15458,77
Núm. de
95 95
observaciones
TN promedio
31,48 162,72
(Segundos)
% de
17% 22%
suplementos
Tiempo
36,83 198,52
estándar
Tiempo estándar total
235,35 seg/referencia
(suma de tiempo estándar de todos los elementos)
80
2. Cargar
TO total
3474,64 16793,07
(Segundos)
Calificación 95 95
TN Total 3300,91 15953,41
Núm. de
95 95
observaciones
TN promedio
34,75 167,93
(Segundos)
% de
17% 24%
suplementos
Tiempo
40,65 208,23
estándar
2. Cargar
TO total
3300,47 15303,52
(Segundos)
Calificación 95 95
TN Total 3135,45 14538,34
Núm. de
95 95
observaciones
TN promedio
33,00 153,04
(Segundos)
% de
17% 22%
suplementos
Tiempo
38,62 186,70
estándar
81
Subproceso: Realizar Picking de mercancía (Departamento D)
2. Cargar
TO total
3464,90 17600,32
(Segundos)
Calificación 96 96
TN Total 3326,30 16896,31
Núm. de
95 95
observaciones
TN promedio
35,01 177,86
(Segundos)
% de
17% 24%
suplementos
Tiempo
40,97 220,54
estándar
Resumen
Departamento Departamento Departamento Departamento
(por
A B C D
transferencia)
TO total
70262,94 39512,84 47535,69 25344,63
(Segundos)
Calificación 100 100 100 100
TN Total 70262,94 39512,84 47535,69 25344,63
Núm. de
95 95 95 95
observaciones
TN promedio
739,61 415,92 500,38 266,79
(Segundos)
% de
22% 24% 22% 24%
suplementos
902,32 515,75 610,46 330,81
Tiempo
seg/transferen seg/transferen seg/transfere seg/transferen
estándar
cia cia ncia cia
82
Resumen 2. Colocar perfiles y
1. Armar Pallet y Rotular
(por pallet) vinipelar
TO total
76676,34 18429,45
(Segundos)
Calificación 100 100
TN Total 76676,34 18429,45
Núm. de
95 95
observaciones
TN promedio
807,12 193,99
(Segundos)
% de
23% 18%
suplementos
Tiempo estándar 992,76 228,91
1221,67 seg/pallet
Tabla 16. Tiempo estándar proceso despacho de mercancía
3. Cambiar 4.
1. 2. Procesar 5.
estado de la Generar
Resumen Organizar transferenci Diligenciar
mercancía e
(por transferenci a en el comprobant
en el imprimir
transferencia) as de la sistema e de
sistema actas de
tienda ODBMS mercancía
ODBMS envío
TO total
603,45 1973,20 403,08 917,29 1550,02
(Segundos)
Calificación 100 100 100 100 100
TN Total 603,45 1973,20 403,08 917,29 1550,02
Núm. de
95 95 95 95 95
observaciones
TN promedio
6,35 20,77 4,24 9,66 16,32
(Segundos)
% de
15% 15% 15% 15% 15%
suplementos
Tiempo
7,30 23,89 4,88 11,10 18,76
estándar
65,94 seg/transferencia
83
4.
Desplaz
5. Comprobar
1. 2. Realizar 3. Transportar amiento
Resumen planograma
Marcar planograma mercancía para
(por pallet) de viajes vs
pallet de viajes para cargue buscar
comprobante
otro
pallet
TO total
1274,14 2642,45 3349,06 2840,08 1500,25
(Segundos)
Calificación 105 105 105 105 105
TN Total 1337,85 2774,57 3516,51 2982,08 1575,27
Núm. de
95 95 95 95 95
observaciones
TN promedio
14,08 29,21 37,02 31,39 16,58
(Segundos)
% de
17% 17% 18% 15% 17%
suplementos
Tiempo
16,48 34,17 43,68 36,10 19,40
estándar
Tiempo estándar total 149,83
(suma de tiempo estándar de todos los elementos) seg/pallet
Con el fin de determinar la capacidad de atención del Centro de Distribución y bajo

los supuestos que una transferencia se encuentra comprendida por 15 referencias
y un pallet es armado con 3 transferencias, se puede concluir que el tiempo
estándar total en los procesos de alistamiento y despacho de mercancía es:
Tabla 17. Tiempo estándar total proceso alistamiento de mercancía
PROCESO ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA

TIEMPO
SUBPROCESO ELEMENTOS OPERARIO
ESTÁNDAR TOTAL
Consultar,
seleccionar e Auxiliar 0,89
imprimir listado de Administrativo min/transferencia
Realizar picking
picking
de mercancía
Realizar picking de Auxiliar Operativo
58,8
mercancía Zona Picking
min/transferencia
(Departamento A) (Departamento A)
84
62,2
min/transferencia
(Departamento B) (Departamento B)
56,3
min/transferencia
(Departamento C) (Departamento C)
65,4
min/transferencia
(Departamento D) (Departamento D)
Auxiliar Operativo
Zona Alistamiento 15,04
(Transferencia min/transferencia
Departamento A)
Auxiliar Operativo
Verificar mercancía Departamento B)
Verificar por departamento Auxiliar Operativo
mercancía y Zona Alistamiento 10,17
armar pallet (Transferencia min/transferencia
Departamento C)
Auxiliar Operativo
Departamento D)
Consolidar
Auxiliar Operativo 6,79
mercancía y
Zona Alistamiento min/transferencia
vinipelar
Tabla 18. Tiempo estándar total proceso despacho de mercancía
PROCESO DESPACHO DE MERCANCÍA

TIEMPO
SUBPROCESO ELEMENTOS OPERARIO
ESTÁNDAR TOTAL
Auxiliar 1,09
Realizar Procesar viaje
Administrativo min/transferencia
despacho de
Despachar Auxiliar Operativo 0,83
mercancía
mercancía Despachos min/transferencia
85
¾ Capacidad de alistamiento Centro de Distribución
Actualmente en el proceso de alistamiento de mercancía intervienen 4 Auxiliares

Administrativos encargados de consultar, seleccionar y liberar los listados de
Picking, 29 Auxiliares Operativos Zona Picking encargados de preparar los
pedidos de los almacenes y 12 Auxiliares Operativos Zona Alistamiento
encargados de verificar los pedidos, consolidar la mercancía y vinipelar.
Las operaciones que conforman el proceso de alistamiento se realizan en línea, la

velocidad de salida se calcula por la operación más lenta, que en este caso es el
picking de mercancía que realizan los Auxiliares Operativos Zona Picking, por lo
cual se concluye con base en el resultado del estudio de tiempos y teniendo en
cuenta la calificación asignada a los operarios y los suplementos por necesidades
personales, fatiga básica, uso de la fuerza o energía muscular, atención
requerida, estrés mental, monotonía y tedio, que la capacidad de alistamiento del
centro de distribución actual, basado en la realización de las labores de lunes a
viernes en el horario de 8:00 am a 5:00 pm con descanso de 1:00 hora es:
65,4 2,25
29
8 22 60 1
4693
2,25
¾ Capacidad de despacho Centro de Distribución
Actualmente en el proceso de despacho de mercancía intervienen 4 Auxiliares

Administrativos encargados de procesar las transferencias correspondientes a los
viajes a despachar y 2 Auxiliares Operativos Despachos encargados de cargar la
mercancía al camión.
Teniendo en cuenta que estas operaciones se realizan en línea, se calculó la

capacidad de despacho a partir de la operación más lenta, que en este caso es el
procesamiento del viaje que realiza un Auxiliar Administrativo, por lo cual se
concluye con base en el resultado del estudio de tiempos y teniendo en cuenta la
calificación asignada a los operarios y los suplementos por necesidades
personales, fatiga básica, atención requerida, estrés mental, monotonía y tedio,
que la capacidad de despacho del centro de distribución actual, basado en la
realización de las labores de lunes a viernes en el horario de 8:00 am a 5:00 pm
con descanso de 1:00 hora es:
86
1,09 1,09
1
8 22 60 1
9688
1,09
El Centro de Distribución bajo el supuesto de que un viaje lleva en promedio 30

transferencias, se encuentra en capacidad de despachar 323 viajes/mes
9688 ⁄
323
30 ⁄
87
6. REDISEÑO DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DEL CENTRO DE
DISTRIBUCIÓN
La propuesta de mejoramiento mostrada a continuación, se encuentra enfocada

hacia los procesos operativos del Centro de Distribución, donde se utilizó la
metodología conocida como el rediseño de procesos, en la cual se realizan
cambios importantes en procesos críticos.
P C
R PROCESOS OPERATIVOS L
O I
V E
E Recepción Almacenamiento Alistamiento Despacho N
E T
D E
O S
R
E
S
Figura 8. Procesos Operativos Centro de Distribución
6.1 ELECCIÓN DE PROCESOS CRÍTICOS A REDISEÑAR
Basados en la misión, visión y objetivos estratégicos de la organización, se

determinaron los factores críticos de éxito, los cuales son todos aquellos atributos
que una organización debe poseer alineados con la planeación estratégica, para
ser competitivos en el mercado y satisfacer las necesidades de sus clientes.
Los factores críticos de éxito para el Centro de Distribución se encuentran

estrechamente ligados con la promesa de servicio acordada conjuntamente con el
Cliente, la cual se encuentra basada en los tiempos de respuesta, forma de tomar
los pedidos, empaques y etiquetas, criterios de calidad y valores agregados,
dando como resultado:
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
Cumplir tiempos de respuesta

Disminuir errores en despachos
Almacenamiento adecuado de la mercancía
88
Una vez determinados los factores críticos de éxito, fueron cruzados con los
procesos de recepción, almacenamiento, alistamiento y despacho de mercancía,
con el fin de identificar los procesos operativos críticos para el cumplimiento de los
objetivos estratégicos, dando como resultado que los procesos de alistamiento y
despacho de mercancía son aquellos cuya mejora respecto a su desempeño
actual, afectan de manera significativa la performance de la organización.
Figura 9 .Determinación procesos críticos en la alineación estratégica
Objetivo Estratégico: Cumplir con la

promesa de servicio acordada conjuntamente
con el cliente para la operación del centro de
distribución
Cumplir tiempos
Disminuir
Almacenamiento de respuesta
Factor Crítico errores en Pondera
adecuado de la con base en el
de éxito despachos ción
mercancía cronograma de
despachos
Importancia 3 5 4
Recepción 4 3 3 39
Almacenamiento 5 4 3 47
Alistamiento 5 5 5 60
Despacho 5 5 4 56
6.2 ANÁLISIS Y REDISEÑO DE PROCESOS
El objetivo del análisis y rediseño de procesos es asegurar que los procesos sean
eficaces y eficientes, por lo cual existen varias herramientas que se pueden utilizar
para lograr ese propósito, como es el caso de la ingeniería de métodos, el análisis
del valor agregado, análisis del flujo de proceso, análisis del soporte tecnológico y
mejores prácticas.
Para la propuesta de rediseño presentada a continuación se realizó un análisis del

flujo del proceso y el estudio de tiempos realizado anteriormente, con el fin de
atacar aquellas actividades críticas dentro de los procesos de alistamiento y
89
despacho, que permitan convertirlos en procesos capaces de responder a los
requerimientos del cliente.
Con el fin de realizar una propuesta de mejoramiento orientada a solucionar los

aspectos significativos que inciden en los procesos de alistamiento y despacho de
mercancía, se identificaron los problemas que actualmente presenta la operación,
para luego determinar las alternativas de solución a cada uno de estos aspectos
por medio de la implementación de la estructura presentada a continuación:
Nombre Identificación del problema.

Descripción: Situación actual del problema.
Alternativa de solución propuesta: Alternativa de solución cuya resultante
permitirá el mejoramiento de la situación actual y donde cada alternativa tendrá un
logro y desarrollo.
Las figuras 10 y 11 muestran los problemas objeto de estudio en los procesos de

alistamiento y despacho determinados mediante el análisis del flujo del proceso y
estudio de tiempos.
Figura 10. Problemas proceso de alistamiento Centro de Distribución
ERRORES Y
ACTIVIDAES
DEMORAS EN
MANUALES
EL
QUE
ALISTAMIENTO
RETRASAN EL
DE
PROCESO
MERCANCÍA
ALISTAMIENTO
DE
MERCANCÍA
Figura 11. Problemas proceso despacho Centro de Distribución
ACTIVIDADES ACTIVIDADES
MANUALES QUE NO
QUE GENERAN
RETRASAN EL VALOR EN EL
PROCESO PROCESO
DESPACHO DE
MERCANCÍA
90
6.2.1 Alternativas de mejoramiento para el proceso de alistamiento de
mercancía
6.2.1.1 Actividades manuales que retrasan el proceso
NOMBRE DEL PROBLEMA: Rotulación manual de la mercancía
DESCRIPCIÓN: El Auxiliar Zona Alistamiento arma el pallet y rotula la mercancía,

escribiendo en un papel reciclado que le ha sido entregado previamente por el
Auxiliar Administrativo, la tienda destino y el número de cada una de las
transferencias que conforman el pallet. Posteriormente pega el rotulo con cinta,
ubica los perfiles, vinipela la mercancía y coloca las transferencias del pallet
dentro del vinipel, las cuales una vez listo el viaje son recogidas por el Auxiliar
Administrativo para su procesamiento en el sistema ODBMS.
Figura 12. Rotular mercancía Figura 13. Colocar transferencias
ALTERNATIVA DE MEJORAMIENTO: Automatizar rotulación de mercancía
LOGRO: Automatizar actividades manuales necesarias en el proceso de

alistamiento de mercancía, que permita la centralización del Auxiliar Operativo
Zona Alistamiento en las actividades que brindan valor al proceso.
DESARROLLO: El Auxiliar Operativo Zona Alistamiento armará el pallet, ubicará

los perfiles, vinipelará la mercancía y colocará las transferencias dentro del vinipel,
las cuales una vez terminado el alistamiento de los pallets que conforman el viaje,
serán recogidas por el Auxiliar Administrativo.
El Auxiliar Administrativo diligenciará en el computador el formato rótulo de

mercancía (Véase figura 14) para cada uno de los pallets que conforman el viaje,
91
llos imprimiirá en papel adhesivo o y se los entregará a los Auxxiliares Ope
erativos
Z
Zona Alista
amiento parra que los peguen
p en los
l pallets correspond
c dientes.
C
Cabe resaaltar que no hay aumento
a e la carg
en ga de traabajo del Auxiliar
A
Administrattivo, ya quue el debe reescribir cada un no de los números de las
t
transferenccias al mom
mento de realizar el comprobante.
Figura 14. Formato prropuesto rótulo de merrcancía
Fuente. Autor
A
E
Explicació
ón del form
mato rótulo de mercan
ncía
1. Fecha: Día/Mes/A Año en el qu ue se realizza el despaccho de merrcancía.

2
2. Destino o: Almacén a nivel loccal o nacionnal hacia el cual se envvía la merccancía
3
3. Pallet: Número dee pallet enviiado/total pallets
p del viaje
4
4. Transfe erencia: Número de transferenccia de la mercancía
m consolidada en el
Pallet.
92
6.2.1.2 Errores y demoras en el alistamiento de mercancía
DESCRIPCIÓN: Actualmente el Centro de Distribución utiliza el sistema por orden

de pedido, mediante el cual un Auxiliar Operativo Zona Picking recibe el listado de
picking, se desplaza a cada ubicación, busca el producto, verifica el código y las
cantidades asignadas en el listado. Si los datos cruzados con la información
registrada en el listado de picking son congruentes, coloca la mercancía sobre una
estiba y la transporta a la zona de alistamiento, una vez finalizado el pedido.
Al llegar la mercancía a la zona de alistamiento, el Auxiliar Operativo Zona Picking

se la entrega al Auxiliar Operativo Zona Alistamiento con los listados de picking
para su identificación, el cual verifica sin bajar las cajas de la estiba, que el 100%
de las cantidades alistadas correspondan a lo solicitado en los listados de picking,
ya que las tiendas han reportado novedades de faltantes y sobrantes en el 15% de
los despachos realizados.
Aunque se implemento está medida como forma de contrarrestar los errores

presentados en el despacho de mercancía, asignando 12 Auxiliares Operativos
Zona de Alistamiento, los cuales están tomando cada uno 15,04 min para verificar
una transferencia del Departamento A, 8,59 min para una del Departamento B,
10,17 min para una del Departamento C y 5,51 min para una del Departamento D,
no se están dando los resultados esperados, dado que para el mes de marzo del
2009 las tiendas continúan reportando errores.
ALTERNATIVA DE MEJORAMIENTO: Rediseñar el proceso de alistamiento de

mercancía
LOGRO: Mejorar los tiempos en el alistamiento de las mercancías y disminuir las

novedades en faltantes y sobrantes reportadas por las diferentes tiendas.
DESARROLLO: Con el fin de hacer más eficiente el proceso de alistamiento de

mercancía, minimizar los errores y agilizar los despachos, se propone utilizar el
sistema de picking por zona, en el cual cada Auxiliar Operativo Zona Picking es
asignado a una zona en particular, donde realiza la recolección de un producto
simultáneamente para varias órdenes, en un solo recorrido por la bodega.
Dado que el rediseño del proceso de alistamiento requiere cambios en los

procedimientos, se realizó un nuevo procedimiento para el proceso de alistamiento
de mercancía (Ver Anexo D), el cual se explica en detalle a continuación.
93
¾ PROCESO ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA
• SUBPROCESO: Realizar Picking de mercancía
El Cliente genera las transferencias en el sistema ODBMS y le informa por escrito

al Supervisor y Director CEDIS aquellas que deben ser despachadas con urgencia
por tratarse de ventas puntuales, insertos, descodificados o eventos.
Las transferencias son consultadas por el Auxiliar Administrativo, quien tiene a su

cargo cuatro tiendas (2 locales y 2 nacionales), asignándosele un departamento
(A,B,C o D), las cuales revisa en el sistema diariamente, con el fin de conocer los
requerimientos del Cliente.
El Auxiliar Administrativo determina con base en las transferencias generadas, las

tiendas a las cuales va a despachar al día siguiente para realizar viajes ya sean a
nivel nacional o local, dándole prioridad a la mercancía que el Cliente ha
determinado como urgente y basándose en el cronograma de entregas.
Una vez definidos los despachos a realizar, el Auxiliar Administrativo ingresa al

sistema ODBMS, allí da click sobre el icono Hoja Resumen de Alistamiento, donde
debe escribir el usuario, clave, departamento y localidades que reciben, con el fin
de generar un listado de picking por zona llamado reporte de transferencias en
estado de liberar para picking, el cual se encuentra constituido como se muestra a
continuación y es posteriormente entregado al Auxiliar Operativo Zona Picking y
los Auxiliares Operativos Zona Alistamiento del departamento correspondiente,
con el fin de que realicen el alistamiento de la mercancía.
Figura 15. Listado picking de pedido por zona
94
• Código: Identificación interna de la mercancía.
• Departamento: Clasificación de la mercancía dependiendo la naturaleza de
los productos.
• Descripción: Nombre y características del producto.
• Ubicación: Lugar de almacenamiento de los productos en la bodega.
• Localidad recibe: Tienda destino.
• Cantidad Asignada: Cantidad requerida por la tiendas.
• Cantidad Recogida: Cantidad alistada por el Auxiliar Operativo Zona Picking.
Una vez entregados los listados de picking por zona, el Auxiliar Administrativo
modifica en el sistema el estado de las transferencias entregadas de cada una de
las tiendas que va a despachar.
Por su parte, el Auxiliar Operativo Zona Picking recibe el listado de picking por
zona correspondiente a su departamento, se desplaza a la primera ubicación,
busca el producto, verifica las cantidades asignadas, las toma, coloca sobre una
estiba y registra en el listado de picking por zona las cantidades recogidas hasta
completar el pallet y procede a entregarlo al patinador asignado al departamento
para su traslado a la zona de alistamiento, hasta completar el total de las
mercancías requeridas para los despachos programados.
• SUBPROCESO: Clasificar y consolidar mercancía por tienda
Al arribar la mercancía a la zona de alistamiento correspondiente al departamento,

el Auxiliar Operativo Zona Alistamiento busca el código en el listado de picking por
zona entregado anteriormente por el Auxiliar Administrativo y resalta los códigos y
las cantidades que se están recibiendo. El segundo y tercero de los Auxiliares
Operativos proceden a identificar el pallet con el número consecutivo y localidad
que recibe, posteriormente clasifican la mercancía por tienda y cantidad requerida,
para el armado del pallet.
Una vez armado, se traslada al respectivo muelle, donde el último Auxiliar

Operativo Zona Alistamiento coloca los perfiles, vinipela y espera la culminación
del mismo para la rotulación.
Al finalizar la clasificación de todos los productos correspondientes al listado de

picking por zona, el Auxiliar Operativo Zona Alistamiento entrega el listado de
picking por zona que contiene el registro de la conformación del pallet al Auxiliar
Administrativo, el cual realiza los rótulos de cada uno de los pallets en el
computador y se los entrega al Auxiliar Operativo Zona Alistamiento para que los
pegue.
95
Figura 16. Representa
ación gráficca del proce
eso propuesto
96
CAPACIDAD DE ALISTAMIENTO ESTIMADA (PRUEBA PILOTO
ESPECIALIZACIÓN POR ZONAS)
Para determinar la nueva capacidad de alistamiento del Centro de Distribución, se

realizó la prueba piloto en el Departamento A, dado que es el departamento que
presenta la mayor rotación. La prueba se desarrollo de la siguiente manera: el
Auxiliar Administrativo responsable de este departamento generó los listados de
picking por zona y los entregó a un Auxiliar Operativo Zona Picking y dos
Auxiliares Operativos Zona Alistamiento.
El Auxiliar Operativo Zona Picking en compañía del patinador se desplazó a cada

ubicación, buscó el ítem, verificó las cantidades asignadas en el listado, colocó la
mercancía sobre la estiba y la registró. Una vez completo el pallet, el patinador
transportó la mercancía a la zona de alistamiento donde fue recibida por el Auxiliar
Operativo de esta zona para su posterior clasificación.
La prueba piloto dio como resultado que el Auxiliar Operativo Zona Picking realizó
16 transferencias y recogió 120 ítems pertenecientes a los almacenes nacionales
1,2,3,4,5 en 3h:40min:46seg.
Según información suministrada por el Centro de Distribución y el estudio de

tiempos realizado anteriormente, un Auxiliar Operativo Zona Picking efectuando el
picking por orden de pedido realiza en promedio 7 transferencias de 15 ítems en el
día, presentándose la ocurrencia de recoger el mismo ítem mínimo 2 veces, con
base en lo que soliciten las tiendas.
Actualmente el tiempo de alistamiento para el Departamento A mediante la

utilización de la orden de pedido se encuentra en 58,8 min/transferencia. Con la
implementación del picking por zona, el tiempo de alistamiento se verá reducido
aproximadamente a 13,78 min/transferencia, lo cual equivale a una reducción del
76,57% en el tiempo de alistamiento del Departamento A, resultado de la
recolección de la mercancía consolidada para los 5 almacenes.
Con base en los resultados presentados anteriormente y estimando que esta

reducción del 76,57% se mantenga para los Departamentos B,C y D, la capacidad
estimada del Centro de Distribución basada en la operación más lenta que es el
picking de mercancía, realizándose con 10 operarios requeridos según los
resultados arrojados por la prueba es:
15,32 1,53
10
97
8 22 60 1
6902
1,53
BENEFICIOS
1. Incremento del 47% en la capacidad de alistamiento del Centro de

Distribución
Actualmente el Cliente genera 300 transferencias diarias, para lo cual espera que
el Centro de Distribución posea la capacidad de alistar 6600 transferencias en el
mes. Según el estudio de tiempos realizado anteriormente, el centro de
distribución con el Headcount base actual se encuentra en capacidad de alistar
4693 transferencias/mes dado que posee un cuello de botella en el picking de
mercancía, que retrasa la operación y no permite cumplir con la promesa de
servicio acordada con el Cliente.
Al observar la nueva capacidad de alistamiento estimada con base en la prueba

piloto realizada en el Departamento A, se puede concluir que al implementar la
propuesta presentada anteriormente, la capacidad de alistamiento del centro de
distribución aumentará en 47%, cumpliendo y superando los requerimientos del
Cliente.
2. Disminución costo estándar Mano de Obra
El Centro de Distribución posee un costo estándar de Mano de Obra de

$132/transferencia para el Departamento A, tal como se muestra a continuación:
2,02 1 $935.000
$132/
14400
Con la propuesta presentada anteriormente, el centro de distribución poseerá un

costo estándar Mano de Obra equivalente a $90/transferencia, lo cual equivale a
una disminución del 31,81% en el costo estándar actual para este departamento.
1,38 1 $935.000
$90/
14400
Teniendo en cuenta la metodología utilizada anteriormente, se realizó la

estimación del nuevo costo estándar para los Departamentos B,C y D, resultado
de la implementación del picking por zona.
Tabla 19. Costo Estándar Mano de Obra por departamento
98
Costo Estándar Disminución
Costo Estándar Mano
Departamento Mano de Obra costo
de Obra Actual
Propuesto estándar M.O
A $ 132/transferencia $ 90/transferencia 31,82%
B $ 140/transferencia $ 94/transferencia 32,86%
C $ 126/transferencia $ 86/transferencia 31,75%
D $ 147/transferencia $ 100/transferencia 31,97%
Fuente. Autor
Al analizar la tabla 19 se puede concluir que la implementación del nuevo modelo

de recolección de mercancía propuesto anteriormente, reducirá aproximadamente
en un 32% el costo estándar Mano de Obra por departamento.
3. Disminución gastos de nómina
Teniendo en cuenta que el picking de mercancía propuesto requiere una

redistribución del personal que actualmente realiza estas actividades, el recurso
humano quedaría distribuido de la siguiente manera:
Tabla 20. Distribución propuesta del recurso humano
RECURSO HUMANO ACTUAL RECURSO HUMANO PROPUESTO
3 Auxiliares Operativos Zona Picking

Departamento A
Departamento C
29 Auxiliares Operativos Zona Departamento B
Picking 2 Auxiliares Operativos Zona Picking
Departamento D
1 Patinador Zona Picking Departamento A
1 Patinador Zona Picking Departamento
B
1 Patinador Zona Picking Departamento C
1 Patinador Zona Picking Departamento D
TOTAL: 29 personas TOTAL: 14 personas
99
RECURSO HUMANO ACTUAL RECURSO HUMANO PROPUESTO
4 Auxiliares Operativos Zona Alistamiento
Departamento A
12 Auxiliares Operativos Zona
Departamento B
Alistamiento
Departamento C
Departamento D
TOTAL: 12 personas TOTAL: 16 personas
1 Auxiliar Administrativo Departamento A
4 Auxiliares Administrativos 1 Auxiliar Administrativo Departamento B
1 Auxiliar Administrativo Departamento C
1 Auxiliar Administrativo Departamento D
TOTAL ALISTAMIENTO TOTAL ALISTAMIENTO
45 personas 34 personas
Fuente. Autor
En el proceso de alistamiento de mercancía actualmente intervienen 29 Auxiliares

Operativos Zona Picking que devengan una asignación mensual de $935.000 c/u
(incluidas prestaciones), 12 Auxiliares Operativos Zona Alistamiento una
asignación mensual de $ 1.003.000 c/u y 4 Auxiliares Administrativos una
asignación mensual de $ 1.212.100 c/u.
Con base en la información presentada anteriormente, los gastos de nómina

correspondiente al proceso de alistamiento de mercancía son:
Tabla 21. Gastos de nómina actual
Gastos Nómina Actual

Número de
Cargo Operarios Salario Mensual Total
Auxiliar Operativo
29 $ 935.000 $ 27.115.000
Zona Picking
Auxiliar Operativo
12 $ 1.003.000 $ 12.036.000
Zona Alistamiento
Auxiliar
4 $ 1.212.100 $ 4.848.400
Administrativo
Total 45 $ 3.150.100 $ 43.999.400
Fuente. Matriz de costos
100
Al implementar la propuesta presentada anteriormente, el Centro de Distribución
tendrá un ahorro estimado de $ 10.013.000 en la nómina mensual, lo cual
corresponde a $ 120.156.000 anuales en los gastos correspondientes a este
rubro.
Tabla 22. Gastos de nómina propuesto
Gastos Nómina Propuesto

Cargo Número de Operarios Salario Mensual Total
Auxiliar Operativo
14 $ 935.000 $ 13.090.000
Zona Picking
Auxiliar Operativo
16 $ 1.003.000 $ 16.048.000
Zona Alistamiento
Auxiliar
4 $ 1.212.100 $ 4.848.400
Administrativo
Total 34 $ 3.150.100 $ 33.986.400
Fuente. Autor
4. Beneficios cualitativos
Además de los beneficios cuantitativos presentados anteriormente, el Centro de

Distribución mediante la implementación del rediseño correspondiente al proceso
de alistamiento propuesto, tendrá beneficios cualitativos como:
• Disminuir errores en la rotulación y mejora en la presentación de pallets.
• Minimizar errores en despachos.
• Centralización en las actividades que generan valor en el proceso.
101
Figura 17. Diagrama propuesto alistamiento de mercancía
102
103
104
6.2.2 Alternativas de mejoramiento para el proceso de despacho de
mercancía
6.2.2.1 Actividades manuales que retrasan el proceso
NOMBRE DEL PROBLEMA: Marcación manual del pallet
DESCRIPCIÓN: El Auxiliar Operativo Despachos recibe la orden de comenzar con

el despacho de mercancía, se desplaza a la zona de alistamiento correspondiente
al viaje y coloca en cada uno de los pallets que conforman el viaje, un papel
reciclado cortado de antemano y marcado manualmente con el número de pallet
con relación a la cantidad de pallets que conforman el viaje, por ejemplo 5/20.
ALTERNATIVA DE MEJORAMIENTO: Eliminar la marcación manual de pallet por

medio de la automatización del rótulo de mercancía.
LOGRO: Disminuir el tiempo total de despacho de mercancía por medio de la

eliminación de actividades que no agregan valor al proceso.
DESARROLLO: El formato diseñado anteriormente para rotular la mercancía

posee un campo dedicado a explicar el número del pallet y su relación con el total
de número de pallets que contiene el viaje, por lo cual no es necesario realizar la
marcación de forma manual.
6.2.2.2 Actividades que no generan valor en el proceso
NOMBRE DEL PROBLEMA: Realización planograma de viajes
DESCRIPCIÓN: El Auxiliar Operativo Despachos escribe manualmente en el

formato planograma de viajes, el número de las transferencias que se encuentran
escritas en el rótulo de mercancía por pallet. Este planograma posee una copia, la
cual queda para el centro de distribución mientras que el original es enviado al
cliente, con el fin de informarle las transferencias que van por pallet en el viaje.
Está actividad no le está agregando valor al proceso dado que es una operación
manual, en la que se está reescribiendo los números de transferencia que
contiene el viaje, anteriormente escritos en el rótulo de la mercancía y el
comprobante.
ALTERNATIVA DE MEJORAMIENTO: Eliminar planograma de viajes.
LOGRO: Disminuir el tiempo total de despacho de mercancía por medio de la

eliminación de actividades que no agregan valor al proceso.
105
DESARROLLO: Eliminar el planograma de viajes con el fin de utilizar el tiempo
obtenido de esta actividad en el transporte de la mercancía a las cercanías del
camión.
Al eliminar el planograma se elimina también la comparación entre el planograma

de viajes y el comprobante que realizaba el Auxiliar Operativo Despachos.
BENEFICIOS
1. Disminución del 47% en el tiempo correspondiente al despacho de mercancía,

como resultado de la eliminación de las actividades marcar pallet, realizar
planograma de viajes y comprobar planograma vs. comprobante.
2. Disminución del 50% en los tiempos de transportar mercancía para cargue y

desplazamiento en busca de otro pallet al poseer la mercancía en el muelle
correspondiente y no en la zona de alistamiento y pasillos.
3. Centralización en las actividades que generan valor en el proceso.
106
Figura 18. Diagrama propuesto despacho de mercancía
107
108
7. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA PROPUESTO
La distribución en planta consiste en la ordenación de espacios necesarios para la

disposición de máquinas, departamentos, estaciones de trabajo y áreas de
almacenamiento entre otros, que aseguren la fluidez de trabajo, materiales,
personas e información a través del sistema productivo.
7.1 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ACTUAL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
La operación se desarrolla en un área total de 8500m2 y ocho muelles para cargue

y descargue de mercancía, de los cuales utiliza seis para el almacenamiento de
tubos de cobre y averías.
El área de almacenamiento del Centro de Distribución corresponde a 7345,13 m2,

divididos en 4 grandes departamentos: A , B , C y D, con 7000 posiciones de
estantería a cinco niveles de altura, para el almacenamiento de los productos
recogidos durante el alistamiento de mercancía (Niveles 1 y 2) y el
reabastecimiento de los niveles bajos (Niveles 3, 4 y 5).
Las estanterías se encuentran identificadas por una letra entre la A y la Z que

representa el pasillo en el cual se encuentra la mercancía, seguido de un número
que muestra la posición entre racks (los cuales se encuentran distribuidos en la
bodega por pares a un lado e impares al otro) y por último un número entre 01 y
05 que indica el nivel donde se encuentra almacenada la mercancía.
M - 38 - 01
Pasillo Nivel
Posición de Rack a Rack
El mezanine se encuentra ubicado en el lado este del centro de distribución con un

área de 397,8 m2, allí se almacena la mercancía liviana correspondiente a los
Departamentos A y B.
Por otra parte el área de alistamiento de mercancía corresponde a 598,75 m2, con
capacidad para 80 posiciones de estiba, de las cuales actualmente 40 se
109
encuentran ocupadas con mercancía palletizada, ya que en esta zona se realiza la
consolidación de mercancía para su posterior despacho y al poseer seis muelles
ocupados con tubos de cobre y averías, la mercancía palletizada es almacenada
en la zona de alistamiento o pasillos cercanos, impidiendo realizar correctamente
el proceso de alistamiento y poseer un adecuado flujo de material de la operación.
En lo correspondiente a la administración de operaciones, existen decisiones

estratégicas analizadas y ejecutadas por el Cliente y el Centro de Distribución, con
miras a generar el mayor valor agregado a la operación, mediante la planificación,
organización, dirección y control de la producción tanto de bienes como de
servicios.
El Cliente tiene la responsabilidad en tres importantes áreas de decisión:
1. Proceso: Determina la infraestructura que se utiliza para la prestación del

servicio. Sus decisiones incluyen el tipo de equipo, tecnología y demás
aspectos de las instalaciones físicas o de servicios.
2. Inventarios: Determina lo que se debe ordenar, qué tanto pedir y cuando

solicitarlo. Decide cuánto gastar en inventarios y dónde colocar los
materiales.
3. Calidad: Selecciona los proveedores a utilizar en la gestión de

abastecimiento y establece estándares, con miras a asegurar la calidad de
los productos recibidos en el centro de distribución.
Por su parte el Centro de Distribución tiene la responsabilidad en las siguientes

áreas de decisión:
1. Proceso: Determina y controla el flujo de la operación, desde la

elaboración de los procesos, documentación e implementación.
2. Fuerza de trabajo: Selecciona, contrata, capacita, supervisa, compensa y

despide, el recurso humano para el correcto funcionamiento de la
operación, con miras a satisfacer y superar las expectativas del Cliente.
3. Capacidad: Ajusta los recursos necesarios para satisfacer los

requerimientos del Cliente y el deseo de mantener una fuerza de trabajo
estable.
4. Calidad: Asegura la calidad de mercancía desde su recibo hasta su

despacho final a nivel local o nacional, mediante la realización de la
inspección parcial, correcta manipulación, almacenamiento, embalaje y
distribución de la mercancía.
110
5. Inventarios: Establece los sistemas de control de inventarios para
administrar el producto terminado, mediante la realización de inventarios
cíclicos, mensuales y semestrales.
Finalmente, el Centro de Distribución posee 128 posiciones de estantería para el

almacenamiento de mercancía averiada y 140,76 m2 destinados para el proceso
de maquila que realiza el cliente dentro de las instalaciones, los baños y algunas
oficinas se encuentran ubicados fuera de la bodega.
Figura 19. Distribución en planta actual Centro de Distribución
111
Con base en la distribución actual del Centro de Distribución presentada
anteriormente, se realizó la propuesta de mejoramiento de la distribución en
planta, la cual contempla dos puntos estratégicos:
7.2 DETERMINACIÓN DE UNA ADECUADA GESTIÓN DE INVENTARIOS
Debido a la cantidad y variedad de productos (837 productos y 7129 referencias)

que maneja el Centro de Distribución, se determinó que el modelo apropiado para
la adecuada administración de inventarios que optimiza el flujo de material y
desarrollo de la operación es el modelo ABC, el cual se realizó con base en la
distribución por departamentos que posee actualmente el centro de distribución,
ya que según porcentajes obtenidos de estudios basados en un sistema de picking
tradicional de “Walk-and-pick”, las principales causas que consumen el tiempo de
un operario son los traslados y búsqueda del producto y al poseer un área de
almacenamiento de 7345.13m2 se requiere tener una distribución basada en las
características del producto y que permita minimizar la cantidad de pasos que
realizan los Auxiliares Zona Picking, para así reducir costos e incrementar eficacia.
La clasificación ABC por departamento que se presenta a continuación se realizó

bajo la siguiente estructura:
Tabla 23. Estructura de la clasificación ABC para los productos del Centro de
Distribución
Departamento
Columna 1 Código
Columna 2 Producto
Columna 3 Cantidades
Columna 4 Costo Unitario
Columna 5 Valor Inventario
Columna 6 % del Valor Total del Inventario
Columna 7 % Acumulado
Columna 8 Clasificación
Los datos de la columna 2 son los productos correspondientes a los

Departamentos A, B, C y D que maneja el centro de distribución.
112
Los datos de la columna Cantidades es la cantidad de productos consumidos
desde finales de Octubre del 2008 hasta finales de Marzo del 2009.
La quinta columna resulta de la multiplicación de Cantidades X el Costo Unitario

de cada producto, lo que nos proporciona el Valor del Inventario.
Finalmente las últimas tres columnas registran el porcentaje que cada producto
representa del Valor Total del Inventario y la acumulación de estos valores para
clasificar el 80% en A, 15% en B y 5% en C.
Al realizar la clasificación ABC (Ver Anexo E) se reconocen tres bloques que

proporcionan la información resumida en las tablas 24, 25, 26 y 27 presentadas a
continuación
Tabla 24. Clasificación ABC Departamento A
Fuente. Clasificación ABC
El grupo A del Departamento A quedó conformado por el 12% de los productos

que representan el 80% del valor total del inventario, el B por el 19% de los
productos que representan el 15% y el C por el 68% de los productos que
representan solo el 5%.
Tabla 25. Clasificación ABC Departamento B
113
En lo referente al Departamento B, el grupo A quedó conformado por el 16% de
los productos que representan el 80% del valor total del inventario, el B por el 26%
de los productos que representan el 15% y el C por el 58% de los productos que
Tabla 26. Clasificación ABC Departamento C

Para el Departamento C, el grupo A quedó conformado por el 12% de los
productos que representan el 80% del valor total del inventario, el B por el 20% de
alos productos que representan el 15% y el C por el 68% de los productos que
Tabla 27. Clasificación ABC Departamento D
Mientras que para el Departamento D, el grupo A quedó conformado por el 16%

de los productos que representan el 80% del valor total del inventario, el B por el
23% de los productos que representan el 15% y el C por el 61% de los productos
que representan solo el 5%.
114
7.2.1 Ubicación de los productos en la Bodega
Teniendo en cuenta las áreas de decisión que posee el centro de distribución, la

información que maneja y el comportamiento de la mercancía desde finales de
Octubre del 2008 hasta finales de Marzo del 2009, se realizó la clasificación ABC
por valor de inventario, dado que la mercancía que se maneja en el centro de
distribución es de consumo masivo con una rotación similar, exceptuando las
nuevas importaciones recibidas, las cuales durante un periodo de tiempo poseen
una mayor rotación que el resto de productos, por tratarse de mercancía nueva
solicitada por todas las tiendas a nivel nacional y local, una vez son ingresadas en
el sistema.
Al realizar la clasificación ABC con el fin de identificar los productos de mayor

importancia (A), los de importancia relativa (B) y los de menor importancia (C), en
lo referente al valor total del inventario, se estableció:
• Los productos A se colocarán cerca de la zona alistamiento de cada

departamento, con el fin de apoyar el rediseño de procesos presentado
anteriormente y de esta forma facilitar la realización del siguiente paso en la
ejecución del pedido.
• Los productos B se colocarán en el área siguiente a la de A.
• Los productos C al fondo de la bodega manteniendo la nomenclatura actual.
7.2.2 Políticas de manejo de inventarios
En lo referente a las políticas de manejo de inventarios, existen 2 tipos de

políticas: las políticas administrativas determinadas por el Cliente y las políticas
operativas determinadas por el Centro de Distribución.
En lo concerniente a las políticas administrativas, el Cliente determina la compra

de los productos, selección de proveedores, negociaciones y certificaciones, con
base en la clasificación realizada anteriormente.
Productos A
• Compras: Requerirá la aprobación del Comité de Compras, para definir si se

realiza la compra del producto A.
• Pronósticos: Realizar seguimiento de los componentes a los pronósticos de los

productos A.
• Inventarios de seguridad: Evitar los inventarios de seguridad.
115
• Selección de proveedores de A para lograr la mejor integración:
1. Proveedores con certificación ISO 9000.

2. Por lo menos 10 años en el mercado.
3. Se debe tener conocimiento pleno del proveedor.
• Certificación: Exigir certificaciones a los proveedores, como calidad en el

diseño y tiempos de entrega.
Productos B
• Compras: Requerirá la aprobación del Director Compras.
• Pronósticos: Los pronósticos de ventas se pueden basar en tendencias.
• Inventarios de seguridad: Se puede tener inventarios de seguridad pequeños

(por ejemplo, para una semana).
• Proveedores: Se mantiene una lista de proveedores con base en el

desempeño del proveedor o en un estudio de certificación.
• Contratos: Si el producto tiene una demanda regular durante el año, se

establecerán contratos con los proveedores, para garantizar un abastecimiento
periódico.
Productos C
• Compras: Requerirá la aprobación de un empleado de compras.
• Inventarios de Seguridad: Se tendrán inventarios de seguridad para periodos

amplios (por ejemplo, un mes).
• Proveedor: Las compras se realizarán con un solo proveedor confiable o se

elegirá entre una lista de proveedores aceptados.
Con respecto a las políticas operativas, el Centro de Distribución define un sistema

de control de inventarios para administrar el producto terminado, mediante la
realización de inventarios cíclicos, teniendo en cuenta la clasificación del producto.
116
Productos A
Se utilizará un estricto sistema de control de inventarios, basado en conteos

semanales (un sábado para cada departamento) de los niveles de existencias del
100% de los productos, con el fin de determinar la exactitud en los inventarios.
El porcentaje de error tolerable entre el inventario físico y los registros será de

± 0.2 por ciento.
Productos B
Se utilizará un sistema de control de inventarios intermedio, en el cual se

realizarán conteos quincenales por departamento de los niveles de existencia del
100% de los productos.
El porcentaje de error tolerable entre el inventario físico y los registros será de ± 1

por ciento.
Productos C
Se utilizará un sistema de revisión periódica, en el cual se realizarán revisiones

mensuales por departamento de los niveles de existencia del 100% de los
productos.
El porcentaje de error tolerable entre el inventario físico y los registros será de ± 5

por ciento.
7.3 DESPEJE DE MUELLES DE CARGUE Y DESCARGUE DE MERCANCÍA
Actualmente el Centro de Distribución posee 86 posiciones de estiba con tubos de

cobre y averías, ubicadas en los seis muelles de cargue y descargue de
mercancía, lo cual no permite la correcta utilización de estos y tiene repercusiones
en el incumplimiento en los tiempos de respuesta y errores en despachos, ya que
al utilizar solo dos muelles (uno para carga y otro para descarga) se incurre en el
almacenamiento de mercancía palletizada en la zona de alistamiento y pasillos del
centro de distribución, lo cual no permite un adecuado flujo de material en la
operación, tal como se muestra a continuación.
117
Tabla 28. Ocupación promedio mes por área en posiciones de estiba 2009
Fuente. Informe Gerencial CL indicadores Mar-2009
Figura 20. Almacenamiento tubos de cobre en muelles y sus consecuencias
Tubos de Cobre:
Según el inventario realizado el 30 de Marzo del 2009, el Centro de Distribución

posee 6399 tubos de cobre de las referencias y características presentadas en la
tabla 29, los cuales se encuentran almacenados en cuatro de los ocho muelles.
118
Tabla 29. Existencia tubos de cobre a Marzo 30 del 2009
Fuente. Reporte inventarios (Teórico) Mar 30-2009
Con el fin de liberar estos cuatro muelles, se propone adquirir una estantería
cantiléver unilateral, la cual está especialmente diseñada para el almacenaje de
cargas largas o voluminosas en tamaños no uniformes, como lo son los tubos de
cobre.
La estantería adquirida sería unilateral, para manipulación con montacargas y

poseería las siguientes especificaciones:
Tabla 30. Descripción estantería cantiléver
Tipo de estantería Unilateral

Altura de estantería 7m
Longitud de estantería 6,120 m
Profundidad de estantería 0,8 m
Separación entre ejes 1,5 m
Número de columnas 5
Número de plataformas de almacenaje 5
Capacidad de carga/nivel 1350 kg
Capacidad de carga total 8100 kg
Precio por estantería $ 25.578.000
Fuente. Cotización N°. Est 040509 - 1. DDP
119
Estantería Unilateral, 5 ubicaciones 5 Columnas, 1 arriostrado en cruz
En lo concerniente a la ubicación de la estantería, está no puede ser instalada

dentro de la bodega, dado que actualmente el centro de distribución posee un
porcentaje de ocupación de 99,50%, lo cual no permite contemplar la idea de
cambiar parte de la estantería que posee actualmente, por la nueva estantería
cantiléver. Es por ello que se propone la adecuación de un área de 15m de largo X
5m de ancho X 10 m de alto en el patio de la bodega, con cubierta y puerta que
permita controlar la seguridad de la mercancía allí almacenada, por corresponder
a tubos de cobre cuya clasificación es A por valor de inventario.
120
Figura 21. Diseño propuesta alm
macenamien
nto tubos de
e cobre
La adecua
L ación consta de preliminares
p s, estructuura metálicca, mamp postería,
c
carpintería metálica, ventanería,
v puertas e instalacion
nes eléctrica
as por un valor
v de
$ 17.599.0000.
El costo dee esta propu

uesta que incluye adecuación de
e área y com
mpra de estantería
c
cantiléver es
e de $ 43.177.000 (VVer anexo F y G).
121
Averías:
Actualmente dos muelles se encuentran ocupados por mercancía averiada, de las

cuales el 91% corresponden a averías de origen y el 9% a mala manipulación en
el picking.
Durante el 2009, se han recibido 491 importaciones, siendo el 25% de ellas

inspeccionadas parcialmente, tal como se muestra en la tabla 31.
Tabla 31. Importaciones recibidas en lo transcurrido del 2009
IMPORTACIONES 2009
ene-09 feb-09 mar-09 Total
No. Importaciones recibidas 208 151 132 491
No. Importaciones inspeccionadas 39 41 43 123
% Importaciones inspeccionadas
19% 27% 33% 25%
del total de recibidas
Unidades Recibidas 1.568.874 894.773 938.233 3.401.880
Unidades Averiadas 592 1281 1191 3064
% Unidades averías del total de
0,04% 0,14% 0,13% 0,09%
recibidas
Fuente. Informe Gerencial CL indicadores Mar-2009
El porcentaje de unidades averiadas con respecto al total de unidades recibidas es

0,09%, el cual corresponde a 3064 unidades averiadas de origen e internas, que a
la fecha se encuentran almacenadas en los muelles, dado que no se posee un
adecuado manejo de averías y su destrucción se realiza mensualmente.
Con el fin de solucionar el problema de almacenamiento en lugares inapropiados,

se realizó un procedimiento para el manejo y destrucción de las mismas (Ver
anexo H), el cual se explica en detalle a continuación y se propuso realizar
destrucción de mercancía semanalmente, con el fin de agilizar el proceso de
liberación de área.
122
PROCESO MANEJO Y DESTRUCCIÓN DE AVERÍAS
¾ Subproceso: Registrar y almacenar mercancía averiada
Diariamente el Auxiliar Operativo Recepción toma las averías que se presentan

durante la operación, las ubica en una estiba, identifica y registra en el formato de
reporte de averías AOL-R-7.5.5-01-03. Una vez realizado el registro, traslada la
mercancía a la zona asignada por el cliente para el almacenamiento de las averías
(128 posiciones de estantería en el fondo de la bodega) y le solicita al Auxiliar
Operativo Montacargas que la ubique.
Al terminar el día el Auxiliar Operativo Recepción responsable del departamento,

entrega el formato de reporte de averías AOL-R-7.5.5-01-03 al Analista
Inventarios, quien reporta por escrito al Cliente para su inspección y clasificación
según el estado. El Cliente en presencia del Auxiliar Operativo Recepción, verifica
la mercancía averiada en la operación y la clasifica.
El Auxiliar Operativo Recepción diligencia en el formato de reporte de averías

AOL-R-7.5.5-01-03 el estado de la mercancía de acuerdo a la clasificación y
estado dado por el cliente, firma el documento y pega una copia en la caja o estiba
correspondiente.
El Analista Inventarios genera la planilla de inventarios y entrega al Auxiliar

Operativo Recepción, el cual realiza la toma física del 100% de los productos,
entrega las planillas diligenciadas y firmadas con nombre completo de nuevo al
Analista Inventarios, para que verifique que la toma física coincida con lo
registrado en el sistema, realice la conciliación y envíe el resultado al Director
CEDIS, con el fin de que revise el estado del inventario (sobrantes, faltantes y/o
mercancía trocada) y envíe por escrito al Cliente el resultado del inventario físico
y novedades, si las hay, para la toma de decisiones en cuanto a la destrucción del
producto.
El Cliente verifica la información y envía al Director CEDIS los informes de

rechazos, para que este a su vez se los entregue al Analista Inventarios y así
proceder con el alistamiento de la mercancía que va para destrucción.
¾ Subproceso: Alistar y despachar mercancía averiada
El Analista Inventarios semanalmente cita por escrito al Cliente para realizar la

validación, verificación y recibo de los productos que se entregan para destruir.
Una vez acordada la cita, le solicita al Auxiliar Operativo Recepción responsable
del departamento alistar los productos a despachar para destrucción, según
relación emitida por el Cliente, el cual identifica las estibas con mercancía para
destruir y las traslada al muelle de cargue.
123
Por otra parte, el Analista Inventarios procede a elaborar las actas de entrega de
mercancía con base en los informes de rechazo emitidos por el Cliente y una vez
realizadas verifica la veracidad de las actas contra el físico.
Finalmente el Cliente verifica e inspecciona la mercancía a despachar contra lo

relacionado en las actas, aprueba y firma las actas de entrega de mercancía del
producto para destrucción y permite el cargue de la mercancía en el vehículo. Una
vez finalizado el cargue, el Analista Inventarios procede a entregar un acta de
envió al Transportador y autoriza el retiro del vehículo de las instalaciones del
centro de distribución.
124
Figura 22. Diagrama proceso manejo y destrucción de averías
125
126
127
7.4 RESUMEN DISTRIBUCIÓN EN PLANTA PROPUESTO
Basado en las propuestas presentadas anteriormente, la distribución en planta

quedaría de la siguiente manera:
¾ Distribución de pasillos
Los pasillos correspondientes a los Departamentos A y D no sufrirán modificación

alguna, en cambio el pasillo N anteriormente utilizado para almacenar mercancía
de C será utilizado para almacenar mercancía de B y el Q que anteriormente
pertenecía a B pasará a C, con el fin de que la mercancía de cada uno de los
departamentos quede consolidada.
Tabla 32. Distribución propuesta de pasillos
DEPARTAMENTO PASILLOS
A J,K,L,M
B N,O,P
C Q,R,S,T,U,E
D A,B,C,D
Fuente. Autor
¾ Ubicación de mercancía según clasificación ABC
La mercancía quedaría ubicada según lo presentado en el plano a continuación,

donde se puede observar que en cada uno de los departamentos los productos A
quedaron cerca de la zona de alistamiento, los B inmediatamente después y los C
al fondo de la bodega.
Tabla 33. Ubicación de mercancía según clasificación ABC
DEPARTAMENTO CLASIFICACIÓN COLOR

A
A B
C
A
B B
C
A
C B
C
A
D B
C
Fuente. Autor
128
¾ Ubicación tubos de cobre
Los tubos estarían almacenados en 2 estanterías cantiléver, ubicadas en el patio

de la bodega, tal como se muestra en la zona sombreada de morado en el plano a
continuación.
¾ Mercancía averiada
La mercancía averiada de origen o por mala manipulación se almacenará en las

128 posiciones de estantería asignadas por el Cliente para este fin y solo será
trasladada al muelle de cargue el día definido con el Cliente para realizar la
destrucción de la misma, el cual sería un día a la semana acordado entre el
Analista Inventarios y el Cliente, con el fin de poseer los muelles libres para su
adecuada utilización.
¾ Muelles libres de mercancía
Al poseer muelles sin mercancía almacenada por tubos de cobre y averías, se

realizará el cargue de la mercancía para tracto-mulas en el muelle 1 y descargue
en el muelle 2, dado que miden en promedio 12,5m y necesitan mayor espacio de
maniobra. Los muelles 3 y 4 serán utilizados para el cargue y descargue de
mercancía proveniente de camiones doble-troque, 5 y 6 camiones sencillos y 7 y 8
doble turbo.
7.5 BENEFICIOS OBTENIDOS CON LA NUEVA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
1. Optimización del flujo de material, desarrollo de la operación y control de la

mercancía, mediante la clasificación ABC y posterior ubicación basada en el
valor de inventario.
2. Liberación de los seis muelles de cargue y descargue del centro de distribución

para su adecuada utilización.
3. Almacenamiento adecuado de los tubos de cobre, mediante la instalación de

estantería especial para el manejo de estas mercancías, permitiendo la
correcta manipulación, disminución en los tiempos de picking y averías.
4. Liberación de área de alistamiento de ocupación aproximada de 57 pallets, por

correcta utilización de los muelles.
5. Disminución de errores en el despacho de mercancía.
6. Levantamiento del proceso de manejo de averías, que permitirá la liberación de

2 muelles y correcta manipulación de la misma.
129
Figura 23. Distribución
n en planta propuesta Centro de Distribució
ón
130
8. EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO
La evaluación de proyectos es una herramienta de gran utilidad al momento de

tomar decisiones de inversión, ya que un análisis que se anticipe al futuro puede
evitar posibles problemas a largo plazo.
La propuesta presentada anteriormente, se encuentra basada en el mejoramiento

de la operación por medio del rediseño de los procesos críticos y la distribución en
planta.
Aunque en el rediseño de los procesos no se realizó ningún tipo de inversión

financiera, dado que la metodología se centro en solucionar el cuello de botella
que se presenta en el picking de mercancía, la implementación de esta propuesta
trae consigo una reducción del 24% mensual en el total de los gastos
pertenecientes a nómina, rubro que representa el 50% de los egresos del Centro
de Distribución
Tabla 34. Gastos de nómina
Gastos Nómina
Proceso Actual Propuesto
Recepción $ 4.012.000 $ 4.012.000
Almacenamiento $ 6.579.000 $ 6.579.000
Alistamiento $ 43.999.400 $ 33.986.400
Despacho $ 2.006.000 $ 2.006.000
Total $ 56.596.400 $ 46.583.400
Fuente. Cubo Financiero 2009
Para el mejoramiento de la operación por medio de la distribución en planta se

requiere realizar una inversión en la compra de estantería cantiléver y adecuación
del área por un valor de $ 43.177.000.
Teniendo en cuenta que la operación posee actualmente una utilidad neta de

$ 200.000.000 mensuales, está en capacidad de efectuar la inversión de contado,
sin incurrir en el pago de interés por amortización de la deuda y adicionalmente
con el ahorro del 24% mensual en el rubro de nómina, se recuperará la inversión
en 3 meses.
131
Con el fin de realizar la evaluación del proyecto se tomaron los valores correspondientes a los ingresos y egresos
del mes de mayo del 2009 y se proyectaron a 1 año, con el fin de obtener el flujo de caja perteneciente a los meses
comprendidos entre julio del 2009 y julio del 2010.
Para el mes de junio se estimo una utilidad neta de $ 211.509.567 y suponiendo que para ese mes se realizará la
inversión por $43.177.000, se efectúo la proyección en tres escenarios diferentes, aumentando los ingresos el 5,5%
anual determinado por la inflación y una disminución en los egresos operativos, resultado de implementar el
mejoramiento propuesto a través del rediseño de procesos y distribución en planta.
En el escenario pesimista se realizó la proyección a 1 año del flujo de caja, bajo el supuesto de que los ingresos y
egresos del centro de distribución aumentarán lo estipulado por la inflación (5,5%) y adicionalmente los egresos
disminuirán en un 6% mensual como resultado de la implementación de las mejoras operativas.
Tabla 35. Flujo de caja escenario pesimista
Fuente. Autor
Para el escenario normal, se realizó la proyección a 1 año del flujo de caja, bajo el supuesto de que los ingresos y
egresos del centro de distribución aumentarán en un 5,5% anual y adicionalmente los egresos disminuirán en un 9%
mensual como resultado de la implementación de las mejoras operativas.
132
Tabla 36. Flujo de caja escenario normal
Fuente. Autor
Como tercera alternativa se trabajo el escenario optimista, en el cual se realizó la proyección a 1 año del flujo de
caja, bajo el supuesto de que los ingresos y egresos del centro de distribución aumentarán en un 5,5% anual y los
egresos disminuirán en un 12% mensual como resultado de la implementación de las mejoras operativas.
Tabla 37. Flujo de caja escenario optimista
Fuente. Autor
133
En la evaluación financiera los ingresos se tomaron como una constante afectada
únicamente por la inflación anual, debido a que el contrato para el manejo logístico
fue firmado en el 2008 con renovación a 3 años, acordándose allí una tarifa fija
tanto en los rubros de ingresos como de egresos.
La propuesta se encuentra encaminada a una reducción de los gastos

administrativos del centro de distribución y al cumplimiento en los requerimientos
del cliente, por lo cual la disminución en los egresos representa un ahorro
representativo para el centro de distribución.
Teniendo en cuenta los tres escenarios presentados anteriormente se puede

concluir que el proyecto es viable, ya que genera una rentabilidad superior a la
esperada, sustentada por los resultados obtenidos en el VPN y la TIR, los cuales
además de ser positivos, arrojan valores muy elevados, consecuencia de la
utilidad mensual de la operación.
134
9. CONCLUSIONES
El conocimiento y mejora continua de los procesos es pieza fundamental en la

realización de organizaciones más efectivas y rentables, ya que al poseer
procesos adecuados para el tipo de operación, no solo se logra la correcta gestión
y aprovechamiento de los mismos sino una seguridad real y control de la
capacidad empresarial.
Al analizar los procesos actuales del Centro de Distribución se pudo observar que
posee falencias en los procesos de alistamiento y despacho de mercancía,
reflejadas en retrasos de 2 días en la liberación de las transferencias generadas
diariamente por el cliente, resultado del cuello de botella existente en el picking de
mercancía, que no permite el cumplimiento en los tiempos de respuesta
acordados.
El Centro de Distribución posee la capacidad de alistar 4623 transferencias y

despachar 323 viajes en el mes. Teniendo en cuenta que el cliente genera 6600
transferencias en el mes, el centro de distribución con el headcount base actual se
encuentra en capacidad de cumplir con el 57,23% de la demanda.
Los seis de ocho muelles de cargue y descargue del centro de distribución son
utilizados para el almacenamiento de tubos de cobre y averías, lo cual no permite
la utilización adecuada de estos recursos e influye directamente en los errores
presentados en el alistamiento y despacho de mercancía, ya que la mercancía
palletizada debe ser almacenada en la zona de alistamiento y pasillos cercanos
para su posterior despacho.
El Centro de Distribución posee dos muelles de los ocho mencionados

anteriormente ocupados con mercancía averiada, de los cuales el 91%
corresponde a averías de origen y el 9% a mala manipulación durante el picking.
Teniendo en cuenta que estas averías en lo transcurrido del 2009 representan el
0,09% del total de la mercancía recibida, se puede concluir que su
almacenamiento en los muelles no es por falta de espacio determinado para tal fin,
sino por la inexistencia de un procedimiento que determine el adecuado manejo y
destrucción de la misma.
135
La propuesta presentada para la liberación de los seis muelles de cargue y
descargue del centro de distribución, permite incrementar el control sobre la
mercancía, liberar 86 posiciones de estantería y permite realizar el picking y
consolidación de la mercancía en forma ágil y segura, como resultado de la
liberación promedio de 57 posiciones de estiba que actualmente se encuentran
almacenadas en la zona de alistamiento y pasillos cercanos.
La clasificación ABC por valor de inventario para cada uno de los departamentos
del centro de distribución, permite realizar un adecuado manejo y ubicación de la
mercancía, brindando el control necesario por medio de las políticas de inventario,
que permitan tener una exactitud del 98%.
El Centro de Distribución realiza el picking de mercancía por orden de pedido, lo

cual es ideal cuando hay pocos ítems para cada orden, dado que mantiene la
integridad del pedido y no requiere ordenamiento adicional en los flujos de salida.
Para el caso del centro de distribución y teniendo en cuenta el volumen y tipo de
mercancía que se maneja, no es adecuado realizar el picking de mercancía de
esta forma, viéndose reflejado en los tiempos obtenidos en el picking de
mercancía por departamento que oscilaron entre 57 y 65 min/transferencia
obtenidos en el estudio de tiempos.
Por medio de la implementación del picking por zona donde se realiza la

extracción conjunta del material de todos los pedidos agrupados y una separación
posterior de las cantidades que van para cada tienda, el Centro de Distribución
aumenta su capacidad de alistamiento en un 47% y disminuye en un 24% los
costos de nómina, cumpliendo y superando los requerimientos del cliente.
Al poseer los muelles libres de mercancía almacenada, se disminuye en un 50%

los tiempos de transportar mercancía para cargue y desplazamiento en busca de
otro pallet.
Mediante la eliminación de las actividades manuales que no generan valor en el

proceso de despacho de mercancía, se logra disminuir en un 47% el tiempo total
utilizado para el despacho de mercancía y la centralización en las actividades que
generan valor en el proceso.
136
10. RECOMENDACIONES
• Mejorar continuamente los procesos del Centro de Distribución con miras a que
sean más eficientes y eficaces, sin esperar a que un problema revele
oportunidades de mejora y se deban tomar los correctivos necesarios.
• Divulgar los procesos del Centro de Distribución a todo nivel de la empresa,

para asegurar el conocimiento de los procesos, los formatos que involucra, los
clientes objetivos y los beneficios que tiene para la empresa.
• Implementar un sistema WMS (Warehouse Managment Systems) que

proporciona mayor información a los operadores para realizar su trabajo,
agiliza los procesos y ayuda a las empresas a mejorar su control sobre la
cadena integral de distribución.
• Elaborar un grupo primario conformado por el Director, Supervisor,

Coordinador y un representante de los operarios del centro de distribución, con
el fin de realizar reuniones quincenales que permitan obtener retroalimentación
de la operación y tomar correctivos a las desviaciones que se presentan.
• Presentar mensualmente los indicadores de gestión a los funcionarios del

centro de distribución, para q tengan conocimiento permanente del status de la
operación, reconocimiento a su labor y reforzar su sentido de pertenencia con
la organización.
• Teniendo en cuenta que el centro de distribución posee actualmente una

ocupación del 99,50% se recomienda realizar la adecuación de una zona
especializada para el almacenamiento de las averías con el fin de liberar 125
posiciones de estiba que actualmente se encuentran adecuadas para el
almacenamiento de las averías.
• Consolidar la operación en una sola bodega que permita el aprovechamiento

de sinergias, agilización en la operación y disminución de costos.
137
11. BIBLIOGRAFÍA
AGUIRRE, Santiago, Diseño de una propuesta metodológica para el rediseño de

procesos en las empresas medianas Colombianas previo a la implantación de un
sistema ERP, 2007.
ANAYA, Héctor Ortiz, Análisis Financiero Aplicado, Universidad Externado de

Colombia, 1998.
BALLOU, Ronald H. “Logística: Administración de la cadena de suministro”. Parte

III, Estrategia del transporte. 5ª Edición. Pearson Educación. México 2004.
CHASE, JACOBS, AQUILANO, Administración de la Producción y Operaciones.

10ª Edición. McGraw-Hill. México 2007.
GARCÍA, Oscar León, Administración Financiera, Prensa Moderna Impresores,

1999.
LINARES, Ricardo, Logística y Competitividad, Edición 2002.
MUTHER, R. Distribución en planta. Hispano-americana, 1985.
NAHMINAS, S., Análisis de la producción y las operaciones, McGraw-Hill. México

2007.
NIEBEL, B. W., Ingeniería industrial: Métodos, tiempos y movimientos, Alfaomega,

México, Décima Edición, 2001.
ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL TRABAJO, Introducción al estudio del trabajo,

Limusa, 1999.
REUTHER D. Chattopadhvay G, Engineering Management Conference, 2004,

Proceedings, 2004 IEEE International.
RUSELL Taylor III, Operations Management. Prentice Hall-2000.
138
SÁNCHEZ, Rafael Ignacio, Universo Logístico, Grano de oro, Edición 2001.
SIMCHI-LEVI, David, “Designing and Managing the Supply Chain”, 2ª Edición,

2003.
SIPPER, D., Planeación y control de la producción, Mc Graw Hill, México, 1998.
139
ANEXO A
Suplementos recomendados por ILO
TIPO CARACTERÍSTICAS %
Suplementos Suplemento personal 5%

Constantes Suplemento por fatiga básica 4%
Suplemento por estar de pie 2%
Suplemento por posición anormal:
un poco incómoda 0%
incómoda (agachado) 2%
muy incómoda (tendido, estirado) 7%
Uso de la fuerza o energía muscular (levantar, tirar, empujar):
2,5 Kg 0%
5 Kg 1%
Suplementos 7,5 Kg 2%
Variables 10 Kg 3%
12,5 Kg 4%
15 Kg 5%
17,5 Kg 7%
20 Kg 9%
22,5 Kg 11%
25 Kg 13%
30 Kg 17%
35 Kg 22%
un poco abajo de la recomendada 0%
Mala Iluminación bastante menor que la recomendada 2%
muy inadecuada 5%
Condiciones
Calor y humedad variables 0-10
Atmosféricas
trabajo bastante fino 0%
Atención requerida trabajo fino o preciso 2%
trabajo muy fino y muy preciso 5%
Continuo 0%
Nivel de Ruido intermitente – fuerte 2%
intermitente - muy fuerte 5%
de tono alto – fuerte 5%
proceso bastante complejo 1%
Estrés Mental atención compleja o amplia 4%
muy compleja 8%
nivel bajo 0%
Monotonía nivel medio 1%
nivel alto 4%
algo tedioso 0%
Tedio Tedioso 2%
muy tedioso 5%
140
ANEXO B
Tiempos Observados
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
DEPARTAMEN
DEPARTAMENT 1
DEPARTAMENTO 1 DEPARTAMENTO 2 DEPARTAMENTO 3 DEPARTAMENTO 4
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS AOL-P-7.5.4-01
SECCIÓN : 7.5.4 Revisión No
CONTENIDO : NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO PAG 1 de
ANEXO C
Formato manual de procedimientos
1. OBJETIVO GENERAL
Describe con qué fin y para que se realiza el procedimiento. Se debe redactar en
forma clara y precisa utilizando al comienzo un verbo en infinitivo.
2. ALCANCE
Describe a que áreas, sucursales y funcionarios aplica el procedimiento
3. DEFINICIONES
Se deben definir los términos o palabras utilizadas en el procedimiento que no

sean de fácil entendimiento o de común conocimiento.
4. REFERENCIAS
Se escriben los documentos de origen interno o externo que se toman como base
para elaborar el procedimiento o que permiten ampliar la compresión del mismo.
Entre ellos se encuentran:

- Manuales operativos
- Instructivos de trabajo
- Normas técnicas
- Procedimientos
5. REGISTROS DE CALIDAD
Tabla que relaciona todos los registros que se generen en la ejecución del
procedimiento.
174
• Código: Identificación del registro.

• Registros: Nombre a través del cual se reconocen los registros.
• Elaboración: Responsable que realiza el registro.
• Archivo:
Quien: Responsable que almacena el registro.
Donde: Sitio en el cual se conservan los registros.
Como: Manera de organizar los registros de forma que se puedan buscar
fácilmente.
• Tiempo de conservación: Tiempo durante el cual se van a mantener los
registros almacenados.
• Disposición: Acción a tomar cuando se ha cumplido el tiempo de
conservación.
6. INDICADORES DEL PROCESO
Son las actividades que en un momento determinado pueden generar error en el

procedimiento; por tal razón requieren un control específico para garantizar el
adecuado desarrollo y funcionamiento del mismo. (Se deben tener en cuenta los
aspectos legales).
Para diligenciar este punto es necesario considerar los siguientes aspectos:
OBJETIVO RESPONSABLE INDICADOR FÓRMULA
• Objetivo: Indicador que se quiere medir

• Responsable: Persona encargada de calcular el indicador
• Indicador: Nombre del indicador
• Fórmula: Método para calcular el indicador
175
7. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
A continuación se detallan las actividades a desarrollar, sus responsables y los

registros.
Actividad
Responsable Descripción de la Actividad Registro
No
En este campo se realiza la
descripción detallada y
Se coloca el
secuencial de cada una de
numero
Funcionario las actividades que se
consecutivo Documento
que ejecuta la ejecutan en el procedimiento,
de la evidencia de la
actividad. utilizando al comienzo de
actividad ejecución de la
(Se coloca el cada una un verbo en
comenzando actividad
Cargo) infinitivo que de inicio a la
siempre con
redacción de la actividad la
el numero 1
cual debe ser legible,
entendible y breve.
176
CUADRO DE REVISIONES
Tabla que relaciona los responsables por la elaboración, revisión y aprobación, así como la fecha de aprobación y
las modificaciones o cambios que se efectúen al procedimiento.
FECHA DE
ELABORADO MODIFICACIÓN
REVISIÓN No REVISADO APROBADO ABROBACIÓN
POR REALIZADA
(DD/MM/AA
• Revisión No. : Número consecutivo de las revisiones realizadas.

• Elaborado por: Nombre, cargo y firma de quien elabora o modifica el procedimiento.
• Revisado: Nombre, cargo y firma de quien efectúa la revisión del procedimiento, con la competencia necesaria
para determinar el cumplimiento de los requisitos para los cuales fue diseñado.
• Aprobado: Nombre, cargo y firma de la persona que aprueba la revisión, preferiblemente debe ser el jefe
inmediato de quien reviso el documento.
• Fecha de aprobación: Fecha en que el procedimiento es aprobado y entra en vigencia para su aplicación.
• Modificación realizada: Breve descripción de los cambios que tuvo el documento con respecto a la revisión
anterior. Importante identificar la versión en anterior y el numeral o la pagina en la cual se realizo el cambio.
177
SECCIÓN : 7.5.4 Revisión No 1
CONTENIDO : PROCEDIMIENTO ALISTAMIENTO Y DESPACHO DE
MERCANCÍA
ANEXO D
Manual procedimiento alistamiento y despacho de mercancía
1. OBJETIVO
Establecer los lineamientos y parámetros bajo los cuales se realiza el alistamiento y

despacho de mercancía.
2. ALCANCE
Aplica para todas las operaciones de almacenamiento, dispensación y facturación

de mercancía en el Centro de Distribución.
3. DEFINICIONES
Almacén: Estructura física destinada para la conservación y almacenamiento de

determinados productos.
Almacenamiento: Acción de ubicar y mantener en zonas determinadas dentro de

un depósito o almacén: materias primas, material de empaque y diferentes
productos farmacéuticos con un direccionamiento controlado.
Mercancía: Es todo producto Terminado / Semielaborado, Materias Primas,

Material de empaque y Material P.O.P. suministrado para custodia.
Cliente Externo: Es toda persona o entidad que tiene una relación comercial con
la compañía, pero no tiene ningún vinculo laboral con ella.
Cliente Interno: Es toda persona que tiene o posee una relación laboral y/o
funcional con la compañía (empleado).
Asignación de Inventario: Procedimiento por el cual se agrupan los pedidos que

han sido grabados por ventas.
Listado de Picking: Es un reporte generado con cantidades de mercancía que se

solicita en una orden de compra o pedido, de producto.
178
MERCANCÍA
Factura Comercial: Documento que se genera para dar salida a la mercancía

solicitada la cual contiene los costos de la misma.
Relación de Despacho: Registro que se genera de cada una de las facturas que
han sido despachadas por la compañía transportadora a través del sistema
informático o en formato Office.
Orden de Acondicionamiento: Documento emitido por el departamento de

planeación del cliente en el cual se detalla: El tercero que ha de realizar el proceso
de manufactura y/o acondicionamiento que se debe realizar, las cantidades de
materias primas, materiales de empaque y/o producto terminado que se debe
despachar al tercero.
4. REFERENCIAS
- Instructivo Estibado Mercancía.

- Instructivo Inspección de Vehículo de Transporte de Mercancía.
- Instructivo Inspección, Manejo y Limpieza de Montacargas y Carromatos.
- Instructivo Alistamiento y Despacho de pedidos.
179
MERCANCÍA

Establecer el nivel de Número de pedidos
servicio prestado al entregados durante
% Pedidos
cliente en lo el periodo/Número
Director CEDIS entregados a
relacionado con la total de pedidos
tiempo
entrega de los solicitados en el
pedidos periodo *100
Número total de
Medir el porcentaje
facturas generadas
de facturas y otros
% sin problemas en el
documentos de
Director CEDIS Documentación periodo/Número
soporte, generados
sin problemas total de facturas
hacia el cliente sin
generadas en el
error
periodo *100
Establecer el nivel de
Número de pedidos
servicio prestado al
entregados
cliente en lo % Pedidos
completos en el
relacionado con el Director CEDIS entregados
periodo/Total de
cumplimiento en la completos
pedidos solicitados
entrega de pedidos
para el periodo *100
completos
Establecer el nivel de Número de pedidos

servicio prestado al entregados
% Pedidos
cliente en lo perfectos en el
Director CEDIS entregados
relacionado con la periodo/Número
perfectos
entrega de pedidos total de pedidos
perfectos solicitados *100

registros.
Nota: Las actividades de despacho 5, 6, 7, 8, 9 y 10 se realizan

simultáneamente.
180
MERCANCÍA
Paso Responsable Actividad Registro
0 Inicio
Generar pedidos en el sistema e
Área informar por escrito al Supervisor y
Correo
1 correspondiente al Director CEDIS aquellos que
electrónico
Cliente requieren ser despachados con
urgencia.
Consultar los pedidos en el sistema
Auxiliar
2 ODBMS generados por el cliente, N/A
Administrativo
para cada una de las tiendas.
Auxiliar
3 Determinar las tiendas a despachar. N/A
Administrativo
Realizar requerimiento de vehículos
Auxiliar Correo
4 para despachos a nivel nacional y/o
Administrativo electrónico
local al Coordinador de Transporte.
Generar listados de picking por
zona seleccionando en el aplicativo
Archivo
Auxiliar de importaciones, hoja resumen de
5 generado del
Administrativo alistamiento, digitando el usuario,
sistema ODBMS
clave, departamento y localidades
que reciben.
Entregar listado de picking por zona
al Auxiliar Operativo Zona Picking y
Auxiliar Listado de
6 Auxiliar Operativo Zona
Administrativo picking por zona
Alistamiento y modificar estado de
la mercancía en el sistema ODBMS.
Auxiliar Operativo Efectuar desplazamiento hasta
7 N/A
Zona Picking primera ubicación.
Auxiliar Operativo Buscar producto y verificar
8 N/A
Zona Picking cantidades asignadas.
¿Existen inconsistencias en el
Auxiliar Operativo producto alistar?
9 N/A
Zona Picking Si: Ir al paso 10
No: Ir al paso 11
181
MERCANCÍA
Auxiliar Operativo Registrar inconsistencias en listado Listado de

10
Zona Picking de picking. picking por zona
Ubicar producto en estiba, registrar
cantidades en el listado de picking
Auxiliar Operativo Listado de
11 y proceder según Instructivo de
Zona Picking picking por zona
Alistamiento y Despacho de
Mercancía.
Auxiliar Operativo
12 Entregar pallet al patinador. N/A
Zona Picking
Trasladar y entregar mercancía a
13 Patinador N/A
la zona de alistamiento.
Auxiliar Operativo Listado de
14 Firmar listado de picking por zona.
Zona Picking picking por zona
¿Existen inconsistencias en el
Auxiliar Operativo producto alistado? Listado de
15
Zona Picking Si: Ir al paso 16 picking por zona
No: Ir al paso 17
Informar al Auxiliar Administrativo
Auxiliar Operativo
16 para que tome los correctivos N/A
Zona Picking
necesarios.
Auxiliar Operativo Entregar listado de picking al Listado de
17
Zona Picking Auxiliar Administrativo. picking por zona
Auxiliar Operativo Recibir pallet entregado en la Listado de
18
Zona Alistamiento actividad 13. picking por zona
Auxiliar Operativo Buscar código del producto en Listado de
19
Zona Alistamiento listado de picking por zona. picking por zona
Auxiliar Operativo Verificar cantidades asignadas vs Listado de
20
Zona Alistamiento físico. picking por zona
Entregar mercancía a los
Auxiliar Operativo
21 Auxiliares Operativos Zona N/A
Zona Alistamiento
Alistamiento 2 y 3.
Auxiliar Operativo
Clasificar mercancía por tienda y Listado de
22 Zona Alistamiento
cantidad requerida. picking por zona
2y3
Auxiliar Operativo
Registrar conformación del pallet Listado de
23 Zona Alistamiento
en listado de picking por zona. picking por zona
2y3
182
MERCANCÍA
Auxiliar Operativo
24 Zona Alistamiento Armar pallet. N/A
2y3
Auxiliar Operativo
Trasladar pallet a muelle
25 Zona Alistamiento N/A
respectivo.
2y3
Auxiliar Operativo
26 Colocar perfiles y vinipelar. N/A
Zona Alistamiento 4
Auxiliar Operativo Entregar listado de picking al
Listado de
27 Zona Alistamiento Auxiliar Operativo Zona
picking por zona
2y3 Alistamiento 1.
Auxiliar Operativo Entregar listados de picking al Listado de
28
Zona Alistamiento 1 Auxiliar Administrativo. picking por zona
Realizar rótulo de mercancía y
Auxiliar Listado de
29 entregar al Auxiliar Operativo Zona
Administrativo picking por zona
Alistamiento 4.
Auxiliar Operativo Rótulo de la
30 Rotular mercancía.
Zona Alistamiento 4 mercancía
31 Fin
183
MERCANCÍA
0 Inicio
Solicitar documentos al
1 Guarda de Seguridad N/A
Transportador.
Auxiliar Operativo Autorizar ingreso del vehículo al
2 N/A
Despachos muelle.
Registrar datos del transportador
3 Guarda de Seguridad Libro folios
en bitácora.
Listado de
Auxiliar
4 Recibir listado de picking por zona. picking por
Administrativo
zona
Auxiliar Comparar listados de picking por
5 N/A
Administrativo zona.
Archivo
Auxiliar Procesar listados de picking por generado del
6
Administrativo zona en el sistema ODBMS. Sistema
ODBMS
Auxiliar
7 Generar e imprimir actas de envió. Actas de envío
Administrativo
Auxiliar Operativo Recibir la mercancía y verificar
8 N/A
Despachos empaque.
Realizar inspección de vehículo Formato
Auxiliar Operativo
9 según Instructivo de Inspección de inspección de
Despachos
Vehículos. vehículo
Auxiliar Operativo Transportar mercancía a las
10 N/A
Despachos cercanías del vehículo.
Diligenciar comprobante de
mercancía colocando el nombre del
Auxiliar conductor, cédula de ciudadanía, Comprobante
11
Administrativo placas, transportadora, de mercancía
departamento de la mercancía,
cantidad de pallets y carga suelta.
Auxiliar Operativo
12 Cargar mercancía al vehículo. N/A
Montacargas
Auxiliar Entregar documentos al Auxiliar Documentos
13
Administrativo Operativo Despachos. de despacho
184
MERCANCÍA
Auxiliar Operativo Validar comprobante vs actas de

14 N/A
Despachos envío.
Revisar documentos de despacho,
Documentos de
15 Coordinador CEDIS firmar y entregar al Auxiliar
despacho
Operativo Despachos.
Sellar documentos de despacho y
Auxiliar Operativo Documentos de
16 entregar al Transportador en
Despachos despacho
presencia del guarda de seguridad.
Firmar documentos con nombre
completo, número de documento
Documentos de
17 Transportador de identidad, huella y entregar al
despacho
Auxiliar Operativo Zona de
Despachos.
Firmar documentos con nombre Comprobante

Auxiliar Operativo completo, entregar 2 comprobantes de mercancía,
18
Despachos de mercancía y documentos de documentos de
despacho al Transportador. despacho
Relacionar nombre del conductor y

19 Guarda de Seguridad Libro de Folios
datos del vehículo en la bitácora.
Auxiliar Operativo Cerrar el vehículo, colocar el
20 N/A
Despachos precinto y dar la orden de salida.
Entregar documentos de despacho
Auxiliar Operativo Documentos de
21 al Auxiliar Administrativo para su
Despachos despacho
archivo.
Comprobante
22 Transportador Entregar comprobante en portería.
de mercancía
Validar precintos vs lo registrado en
23 Guarda de Seguridad N/A
la documentación.
Auxiliar Informar despacho de la mercancía Correo
24
Administrativo al Transportador y Tienda. electrónico
25 Fin
185
MERCANCÍA
FECHA DE
POR REALIZADA
(DD/MM/AA
186
ANEXO E
A
Clasificación ABC
A por Depa
artamentos
187
188
189
190
191
192
193
194
195
196
197
198
199
CONTENIDO : PROCEDIMIENTO MANEJO Y DESTRUCCIÓN DE
AVERÍAS
ANEXO G
Manual de procedimientos manejo y destrucción de averías
1. OBJETIVO
Establecer los lineamientos y parámetros bajo los cuales se realiza el manejo y

destrucción de averías.
2. ALCANCE
Aplica para todas las operaciones de manejo y destrucción de averías del Centro
de Distribución.
3. DEFINICIONES
Almacén: Estructura física destinada para la conservación y almacenamiento de

determinados productos.
Almacenamiento: Acción de ubicar y mantener en zonas determinadas dentro de

un depósito o almacén: materias primas, material de empaque y diferentes
productos farmacéuticos con un direccionamiento controlado.
Averías: Artículos o mercancías que han sufrido daños o deterioros en el

producto, empaque, etiqueta, etc, que deben ser manejadas con especial cuidado
y atención tanto físicamente como en los controles de kardex y sistemas de
inventarios de productos disponibles.
Cliente Externo: Es toda persona o entidad que tiene una relación comercial con
la compañía, pero no tiene ningún vinculo laboral con ella.
Inventario: Operación que permite conocer exactamente el número de artículos

que hay dentro del almacén, puede determinar también los emplazamientos de
artículos o mercancías.
4. REFERENCIAS
- Instructivo Manejo Averías

- Instructivo Almacenamiento y Ubicación Mercancía
200
AVERÍAS

Establecer el Número de importaciones
número mensual % recibidas con averías en
de Importaciones el periodo / Número total
Director CEDIS
importaciones averiadas de importaciones
recibidas con recibidas recibidas en el periodo
averías *100
Establecer el Número de unidades
número mensual averiadas de origen
% Averías
de unidades con recibidas en el periodo /
Director CEDIS provenientes
averías Número total de unidades
de origen
provenientes de recibidas en el periodo
origen *100
Establecer el Número de unidades
número mensual averiadas por inadecuada
de unidades con % Averías por manipulación de la
averías por Director CEDIS inadecuada mercancía en el periodo /
inadecuada manipulación Número total de unidades
manipulación de recibidas en el periodo
la mercancía *100
Número de importaciones
Determinar el recibidas del proveedor
porcentaje con averías en el periodo
% Averías por
mensual de Director CEDIS / Número total de
proveedor
averías por importaciones recibidas
proveedor del proveedor en el
periodo *100
201
AVERÍAS

registros.
Nota: Las actividades 28 y 29 se realizan simultáneamente
MANEJO Y DESTRUCCIÓN DE AVERÍAS

0 Inicio
Auxiliar
1 Operativo Tomar mercancía averiada. N/A
Recepción
Auxiliar
2 Operativo Ubicar sobre estiba. N/A
Recepción
Auxiliar
3 Operativo Rotular mercancía. N/A
Recepción
Auxiliar Registrar mercancía en formato
Formato reporte
4 Operativo reporte de averías AOL-R-7.5.5-01-
de averías
Recepción 03.
Auxiliar
Transportar mercancía a zona de
5 Operativo N/A
almacenamiento de averías.
Recepción
Auxiliar
6 Operativo Solicitar ubicación de mercancía. N/A
Recepción
Auxiliar
7 Operativo Ubicar mercancía. N/A
Montacargas
Auxiliar
Entregar formato reporte de averías Formato reporte
8 Operativo
al Analista Inventarios. de averías
Recepción
Analista Reportar averías presentadas al Correo
9
Inventarios Cliente. electrónico
202
AVERÍAS
Área
10 correspondiente Verificar mercancía. N/A
al Cliente
Área
11 correspondiente Clasificar mercancía. N/A
al Cliente
Auxiliar
Diligenciar estado de la mercancía Formato reporte
12 Operativo
en el formato reporte de averías de averías
Recepción
Auxiliar Pegar copia del formato reporte de
13 Operativo averías a caja o estiba N/A
Recepción correspondiente.
Analista Planilla
14 Generar planilla de inventarios.
Inventarios inventarios
Auxiliar Realizar inventario físico al 100%,
Planilla
15 Operativo firmar y entregar al Analista
inventarios
Recepción Inventarios.
Analista
16 Validar inventario físico vs. sistema. N/A
Inventarios
¿Existen diferencias entre el
Analista inventario físico y el sistema?
17 N/A
Inventarios Si: Ir al paso 18
No: Ir al paso 19
Analista
18 Realizar conciliación. N/A
Inventarios
Analista Enviar estado del inventario al Correo
19
Inventarios Director CEDIS. electrónico
Revisar estado del inventario y
20 Director CEDIS N/A
justificaciones.
Enviar resultado del inventario al Correo
21 Director CEDIS
Cliente. electrónico
Área
22 correspondiente Verificar información del inventario. N/A
al Cliente
203
AVERÍAS
Área
Informe de
23 correspondiente Enviar informe de rechazos.
rechazos
al Cliente
Entregar informe de rechazos al Informe de
24 Director CEDIS
Analista Inventarios. rechazos
Analista Citar al Cliente para destrucción de Correo
25
Inventarios la mercancía averiada. electrónico
Área
Correo
26 correspondiente Revisar fecha y confirmar asistencia.
electrónico
al Cliente
Solicitar alistamiento de la
Analista
27 mercancía al Auxiliar Operativo N/A
Inventarios
Recepción.
Auxiliar
Identificar mercancía según informe
28 Operativo N/A
de rechazo.
Recepción
Analista Elaborar actas de envío según
29 Actas de envío
Inventarios informe de rechazo.
Auxiliar
Trasladar mercancía al muelle de
30 Operativo N/A
cargue.
Recepción
Analista Verificar veracidad de las actas vs.
31 N/A
Inventarios mercancía en el muelle.
Área
Verificar e inspeccionar mercancía
32 correspondiente N/A
vs. actas de envío.
al Cliente
Área
Firmar actas de envío y permitir
33 correspondiente Actas de envío
cargue de la mercancía.
al Cliente
Auxiliar
34 Operativo Cargar mercancía al vehículo. N/A
Montacargas
Analista Entregar actas de envío al
35 Actas de envío
Inventarios Transportador.
204
AVERÍAS
Analista Autorizar retiro del vehículo de las

36 N/A
Inventarios instalaciones.
Formato reporte
Entregar formato reporte de averías, de averías,
Analista
37 informe de rechazos y acta de envío informe de
Inventarios
para archivo. rechazos actas
de envío
38 Fin
205
AVERÍAS
FECHA DE
POR REALIZADA
(DD/MM/AA
206
207

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CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓN

PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO.

Bogotá, D.C., Noviembre 26 del 2009

Marque con una X

Tesis doctoral Trabajo de Grado X

 Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este

 Continúo conservando los correspondientes derechos sin modificación o restricción alguna;

De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la

Firma, nombre completo y documento de identificación del estudiante

LINA ROCÍO MARTÍNEZ FLÓREZ, C.C.No.1.032.370.582 DE BOGOTÁ

C. C. FACULTAD_________________________ PROGRAMA ACADÉMICO_________________

TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO: PROPUESTA DE

SUBTÍTULO, SI LO TIENE: ________________________________________________________

MARTÍNEZ FLÓREZ LINA ROCÍO

DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

ARÉVALO GALINDO EMILIO JOSE

ASESOR (ES) O CODIRECTOR

TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: INGENIERO INDUSTRIAL

NOMBRE DEL PROGRAMA: INGENIERÍA INDUSTRIAL

SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento NINGUNO

Duración del audiovisual: ___________ minutos.

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos

CENTRO DE DISTRIBUCIÓN PROCESS

REDISEÑO DE PROCESOS LAYOUT

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA PICKING

EL TRABAJO DE GRADO ES UNA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA OPERACIÓN DE

SE ENCUENTRA DIVIDIDO EN 5 PARTES: LA CARACTERIZACIÓN DEL MODELO OPERATIVO

CUENTA CON DIVERSOS TEMAS DE INGENIERIA INDUSTRIAL CORRESPONDIENTES A LAS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

El trabajo de grado presentado a continuación es el resultado de la oportunidad

Por otra parte estos agradecimientos se hacen extensivos a personas que no se

A todas las personas involucradas en la consecución de este trabajo de grado,

ALISTAMIENTO: Acción que se ejerce en la preparación de una mercancía,

ALMACENAMIENTO: Función de conservar y mantener artículos en espacios,

AVERÍAS: Artículos o mercancías que han sufrido daños o deterioros en el

CEDIS: Abreviatura para centro de distribución.

CENTRO DE DISTRIBUCIÓN: Corazón de las actividades de la logística desde

CONSOLIDACIÓN: Agrupamiento de materiales y productos de acuerdo a

DESPACHO: Actividad relacionada con el envió o remisión de mercancías.

ESTIBA: Plataforma horizontal elaborada en madera, usada en el ensamble,

HEADCOUNT BASE: Número de trabajadores base.

IMPORTACIÓN: Introducción de mercancías de procedencia extranjera al territorio

LAYOUT: Término para identificar un plano con la distribución de una bodega, en

LISTA DE EMPAQUE: Documento elaborado por el proveedor de una mercancía

MEZANINE: Estructura metálica que permite diseñar niveles intermedios sobre el

PALLET: Plataforma generalmente de madera o de metal ligero y resistente,

PICKING: Proceso de recogida de material extrayendo unidades o conjuntos

PROMESA DE SERVICIO: Crear y administrar soluciones integrales en logística,

RECIBO: Proceso de recepción de mercancías o productos, comprendiendo entre

RETAIL: Sector económico que engloba las empresas especializadas en la

TRANSFERENCIA: Solicitud de una o varias mercancías, con destino a un

Los operadores logísticos son personas naturales o jurídicas que se especializan

Cada operador logístico posee diferentes centros de distribución, creados para

Actualmente Colombia se encuentra incrementando su cultura logística, resultado

Siendo política central del Centro de Distribución estar a la vanguardia de esta

1.1 OBJETIVO GENERAL

Realizar una propuesta de mejoramiento de la operación del Centro de

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Caracterizar el modelo operativo actual del centro de distribución, de tal

• Realizar un estudio de métodos y tiempos en la operación, para determinar la

• Realizar una propuesta de mejora para el layout del centro de distribución,

• Rediseñar los procesos de recepción, almacenamiento, alistamiento y

C. C. FACULTAD_________ PROGRAMA ACADÉMICO_