What is the difference between systems and processes in the context of

organization management?

Russell Ackoff wrote that a process is a sequence of behaviour that constitues a system and
has a goal producing function. He also wrote that process behaviour displayed by a system
may be reactive, responsive or active. Thus implies both process and system are
behavioural concepts, thus one can be part of the other. The Business Process fraternity
don't appear to acknowldge systems and I don't see anything on this forum about processes.
Is process sequential behaviour and system reciprocal behaviour? I would be interested in
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Lecciones de Management
“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”. “La mejor estructura no
garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”.

Éstas son algunas de las lecciones que el padre del management moderno, Peter Drucker, ha legado a los
directivos que vayan a pilotar las compañías en el siglo XXI. Sin embargo, el creador del concepto ecologista
social, no es el único que ha reflexionado y cuyas ideas sobre el mundo de la gestión han transcendido.

El gurú indio C.K. Prahalad ha asegurado en varias ocasiones que, por ejemplo, “lo primero que hay que
liderar es a uno mismo”; “el éxito viene de ponerse objetivos ambiciosos”; o “el liderazgo no consiste en
cambiar a los demás, sino en inspirarles con el propio ejemplo para conseguir los objetivos propuestos”.

A lo largo de los siglos, pensadores, literatos, políticos o estrategas, como Maquiavelo, Vladimir Lenin,
Winston Churchill o Dwight. D. Eisenhower han legado una serie de frases cortas, sencillas y fáciles de
recordar pero que, dada su carga significativa, son auténticas lecciones del management que todo ejecutivo
debería tener en cuenta a la hora de encarar la toma de decisiones en una empresa.

Compañías como Inditex, Sony, Terra, Citibank, Google o Wikipedia dan sentido y vigencia a frases tan
contundentes como “sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, de Ortega y Gasset; “la empresa sin
estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”, como aseguró en su día Michael Porter; o “a los elefantes
les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo”, de Drucker.

1. "Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo”, Dwight D. Eisenhower. Ex presidente de EEUU
“Podemos considerar que el fin de la planificación es lograr los objetivos (cuantitativos y cualitativos) a largo
plazo de la empresa, desarrollando estrategias y gestionando los recursos para llevar a cabo dichas
estrategias”, asegura el profesor del Instituto de Empresa (IE) y director de Marketing de la Universidad SEK
, Miguel Costa. En su opinión, “está claro que un buen plan o una buena idea empresarial es un buen punto de
partida, pero puede ser un fracaso si no tiene detrás un proceso reflexivo, ordenado y estructurado que
posibilite su consecución”.
Siempre se puede acertar por casualidad, pero nadie puede vivir del rédito de un golpe de suerte eternamente,
y mucho menos una empresa. Para que un negocio funcione, lo primero que hace falta es una idea, pero
todavía puede pasar mucho tiempo hasta que ésta se materializa y se concrete en un negocio próspero.
Para ello, es necesario estudiar el mercado, sus necesidades, adecuar el producto y sus características a la
demanda, organizar un plan de ventas, marcarse objetivos, lograr financiación, estudiar los distintos canales
de comercialización, cómo se va a realizar el cobro, analizar distintas iniciativas de márketing y
comunicación, crear canales logísticos, etc… Un ejemplo reciente de la validez de esta frase de Eisenhower es
el “fracaso por parte de Sony de la Play Station 3. Demasiados errores en la planificación impidieron reeditar
el éxito que supuso el lanzamiento de su predecesora la PS2”, apunta el profesor del IE Miguel Costa.
2. "El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”, Winston Churchill. Ex
primer ministro británico.
No hay que rendirse ante el fracaso, aseguran los expertos del management. “Y quien mejor lo sabe es Steve
Jobs, presidente y fundador de Apple”, explica el profesor José Ramón Pin, del IESE Business School.
“Jamás se rindió”. Ni siquiera cuando fue despedido de la empresa que él mismo había fundado. Cuando tenía
20 años, creó Apple en el garaje de sus padres junto a su amigo Steve Wozniak. En tan sólo siete años Apple
se convirtió en una empresa de 4.000 empleados y Jobs en el millonario más joven de EEUU.
El primer fracaso vino con el desastre del Apple III, en 1980. Desgraciadamente, algunas elecciones técnicas,
entre las cuales se encontraba la falta de un ventilador, fueron la razón de que muchos equipos se
sobrecalentaran incluso antes de suministrarse. Miles de Apple III debieron sustituirse. Algunos meses más
tarde, en noviembre de 1981, Apple lanzó una nueva versión del Apple III. También fracasó.
Después llego el Macintosh, del que no se vendieron tantas unidades como se esperaba. Comenzaron las
tensiones en la cúpula directiva, hasta que, en 1985, irónicamente, Jobs fue despedido. Nunca se vino abajo;
su espíritu emprendedor lo llevó a crear una nueva empresa llamada NeXT, que también fracasaría, y otra
empresa, Pixar, que haría historia en la industria de la animación. En 1997, Jobs se convirtió de nuevo en
presidente de Apple, relanzó el Macintosh y apostó por el último gran éxito de la compañía: el iPod.

3. "La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”, Michael Porter. Profesor de
Harvard
Cuando no se tiene una estrategia definida, parece que todo vale. Otra cosa es el resultado que se obtiene. “Es
como dar palos de ciego o esperar un golpe de suerte”, asegura Miguel Costa, del IE. En su opinión, cuando
se carece de un plan, “puede llegar el éxito, por qué no, pero asumimos demasiados riesgos”. En ocasiones, no
establecer una estategia equivale a diseñar una errónea, por lo que las consecuencias pueden ser desastrosas
para una compañía.
Costa utiliza como ejemplo la adquisición de Lycos por parte de Terra Networks. En esa ocasión, Terra pagó,
en mayo de 2000, la cifra de 12.500 millones de dólares, más del doble de su valor en bolsa. Finalmente,
terminó vendiénola sólo cuatro años más tarde por 95 millones. “Sólo quienes tomaron esa decisión sabrán si
Terra lo hizo con o sin estrategia, en el primer caso, no hay duda de que fue claramente errónea”.

4. "Si no eres parte de la solución, eres parte del problema”, Vladimir Lenin. Ex presidente soviético
Aunque no está muy clara la autoría de la frase “si no eres parte de la solución, eres parte del problema”, la
mayoría de las fuentes se la atribuyen al ex dirigente soviético Vladimir Lenin. Hay quien critica esta
afirmación diciendo que es una forma de transferir a los empleados parte de la problemática de la empresa,
que debería ser solucionada por los directivos. En opinión de Miguel Costa, director de Marketing de la
Universidad SEK, “es una frase que sigue teniendo plena vigencia. Sin duda, eso es lo que ha debido pensar el
consejo de administración de Citibank, hace unos días, al prescindir de su presidente, Charles Prince, tras la
gestión de la crisis de las hipotecas basura en Estados Unidos. Confían en que Robert Rubin sea parte de la
solución y no tenemos ninguna duda de que si no lo enmienda volverá a ser parte del problema”.

5. "Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, José Ortega y Gasset. Escritor
“Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, decía José Ortega y Gasset, y si no, que se lo digan a Inditex.
“Lejos de contentarse con tener una rápida y exitosa expansión e implantación en España, se lanzó a
conquistar nuevos mercados convirtiéndose hoy en uno de los principales distribuidores de moda del mundo.
Entre sus ocho marcas (Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y
Kiddy’s Class) cuentan ya con 3.513 establecimientos en 68 países. Eso sí es mirar lejos”, apunta Miguel
Costa, del IE. Lo cierto es que en España hay muchas empresas que han despuntado en sus sectores, pero que,
por una razón o por otra, no se han atrevido o no están preparadas para dar el salto al exterior. En muchos
casos, estas compañías se han convertido en objeto de compra por parte de otras extranjeras que sí han sabido
mirar lejos para avanzar.

6. "Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben”, Les Luthiers. Artistas
Ésta es otra de esas frases de dudosa procedencia que, aparentemente, parece atribuirse al grupo argentino de
artistas Les Luthiers. Como asegura el profesor Costa, hoy en día, tal vez sea más acertado decir que lo que se
necesita es tener un acceso a Internet en lugar de un teléfono, pero lo realmente importante,
independientemente de la tecnología que se emplee, es desarrollar una red de contactos en tantos sectores
como sea posible. Gracias a Internet, “podemos acceder a la enciclopeia online Wikipedia o a Google y así
conocer a quienes saben, viendo vídeos (Youtube) o fotos (Facebook), accediendo a su teléfono o saber lo que
han hecho, escrito o comentado (Technorati, Blogger), dónde trabajan (Google maps) e, incluso, verlo a
través de un satélite (Google Earth)”, además de otras posibilidades que ofrece la Red, matiza Costa.

7. "Despida a los planificadores. Deja de pensar y actúa”, Tom Peters. Autor de ‘En busca de la
Excelencia’
El caso del Grupo Santander es, para José Ramón Pin, profesor del IESE Business School, el mejor ejemplo
de cómo actuar y despistar a la competencia. “Emilio Botín ha sabido sorprender a los competidores con
decisiones inesperadas”, explica Pin. Su primera gran revolución fue a finales de la década de los ochenta,
cuando el por aquel entonces Banco Santander lanzó la Supercuenta, la primera cuenta remunerada en
España, que más tarde sería imitada por el resto de entidades.
En septiembre de 2004 sorprendió a propios y a extraños al convertirse en el primer banco español en
aterrizar en la City londinense, cuando adquirió las participaciones mayoritarias del británico Abbey y tomó el
control. Y el último golpe de efecto lo ha dado este año, al completar junto con otras dos grandes entidades
bancarias –Royal Bank of Scotland y Fortis– la mayor adquisición de la historia en el sector, ABN Amro por
71.000 millones de euros.

8. "A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo”, Peter Drucker. Gurú
del management
A veces las grandes frases del management se quedan en simples palabras bonitas. En otras ocasiones,
describen a personas y compañías que han sabido gestionar con acierto una determinada situación. Es el caso
de Bankinter. “Con su innovación y uso estratégico de la tecnología ha sabido sobrevivir en un mercado de
grandes bancos”, señala el profesor José Ramón Pin, del IESE Business School. Durante su historia,
Bankinter ha pasado del puesto 107 en el ránking de bancos españoles a estar entre los seis primeros. Cuando
fue constituido en junio de 1965 como Banco Industrial y de Negocios por el entonces Banco de Santander y
Bank of America con una participación del 50% cada uno de ellos, pocos confiaban en su potencial: ahora se
ha convertido en un modelo de banco por Internet gracias a su capacidad para adaptarse a la rapidez de la
nueva era tecnológica.

9. "El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente”, Ken Blanchard. Consultor y empresario
Juan Roig, presidente de los supermercados Mercadona, ha impreso un estilo propio a su negocio: “Nuestra
máxima es que el cliente sea fijo; para eso el proveedor tiene que ser fijo y el trabajador también”, asegura. El
pilar de toda su estructura es que la plantilla sepa quién es el jefe. “Y en Mercadona, no es el presidente de la
empresa, sino el cliente”, ha afirmado Roig en numerosas ocasiones. Según el empresario valenciano, hay que
hacer todo lo que aporte valor al jefe y eliminar las banalidades. En los últimos años, con la entrada de las
cadenas de descuento duro alemanas y las marcas blancas, Mercadona detectó que el jefe buscaba productos
baratos, sin marca, pero con la máxima calidad. Así nacieron algunas marcas propias. La más importante es
Hacendado. “Todo esto lo ha conseguido gracias a la política de personal que ha implantado Juan Roig”,
explica el profesor José Ramón Pin, del IESE Business School.

10. "El mayor enemigo de la gente de marketing es el Excel”, C.K. Prahalad. Universidad de Michigan
Los helados Ben&Jerry’s son el mejor ejemplo de cómo prescindir de las estadísticas y de las estrategias
habituales para llegar al público. “Venden helados ecológicos, no invierten en publicidad directa y han
llegado a ser la segunda empresa vendedora de helados después de Häagen-Dazs”, asegura el profesor del
IESE Business School, José Ramón Pin. Uno de los errores más comunes de los departamentos de marketing
es dejarse llevar por los números y las tácticas de los competidores, explican los expertos. Su última iniciativa
en España ha sido la presentación en la Universidad Complutense de Madrid de la Escuela del Cambio
Climático, un proyecto pionero en nuestro país y que concluirá con una expedición al Ártico para estudiar y
promover medidas contra el calentamiento global. “No se trata de una medida de márketing”, explican fuentes
de la empresa. Pero funcionan.

Fuente: A.Martínez y S. Saiz / Expansión.