Consultoría

Política
Coords.:
Jorge Santiago Barnés
María Gabriela Ortega Jarrín 4ª edición
José Ángel Carpio García

Editorial Amarante®
Consultoría
Política
Coords.:
Jorge Santiago Barnés
María Gabriela Ortega Jarrín
José Ángel Carpio García

Editorial Amarante ®
Título: CONSULTORÍA POLÍTICA

© 2016, Universidad Camilo José Cela – Madrid.

Editorial Amarante®
Muñoz Torrero, 1
37007 - SALAMANCA
Meléndez Valdés, 52
28015 - MADRID
https://editorialamarante.es/
e-mail: editorial@editorialamarante.es

Cubierta y tratamiento digital: Dto. Gráfico Editorial Amarante

Propiedad de las fotografías utilizadas en el volumen: Universidad Camilo José Cela,
libre disposición Internet, y en su caso autores de los artículos.

1ª edición, mayo 2016

2ª edición, mayo 2016
3ª edición, junio 2016
4º edición, mayo 2017

ISBN: 978-84-945289-3-4
ISBN ebook: 978-84-947095-9-3
Depósito Legal: Ley 23/2011 de 29 de julio, art.5º-G.
Impreso en España/Printed in Spain

Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y transformación de esta obra
sin contar con autorización de los titulares de propiedad intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la
propiedad intelectual (arts. 270 y ss. Código Penal)
Introducción

L os consultores políticos están en todas partes. En gigantescas metrópolis

y en modestas capitales de provincia, en salas de juntas y en apretados
despachos, charlando con un candidato al parlamento regional o presen-
tando una estrategia a la dirección de un partido de Gobierno, y, por supuesto,
desperdigados a lo largo y ancho del planeta.
Los asesores en imagen y comunicación, los expertos electorales, los direc-
tores de campaña, los consultores en suma, desempeñan una labor pegada a
las singularidades de cada candidato, cada lugar, cada momento. Cada situación
requerirá un plan estratégico distinto, una asesoría distinta.
Así pues, ¿es la consultoría política un mosaico de conocimientos fragmen-
tados e imposibles de consolidar? ¿O es posible establecer visiones de conjunto
y corrientes generales que trasciendan la casuística local y nacional? Del mismo
modo, ¿es posible encontrar una fórmula mágica, una piedra filosofal de la ase-
soría que convierta en éxito todo lo que toque?
Estas son algunas de las preguntas que aborda el presente libro, un proyecto
liderado por el director del Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Polí-
tica de la Universidad Camilo José Cela, Jorge Santiago, y coordinado por Gabriela
Ortega Jarrín (Centro Internacional de Gobierno y Marketing Político, UCJC) y José
Ángel Carpio (periodista y doctor en comunicación por la Universidad Pontificia de
Salamanca). Mediante un trabajo que ha durado más de dos años, este equipo ha
recopilado los testimonios de 154 expertos de 16 países para ofrecer una visión
panorámica de este campo. El resultado, este volumen, Consultoría política, una
obra que, aunque no llega a los confines de lo que significa hoy en día el asesora-
miento y la consultoría política, un universo en expansión, sí es la obra en español
más ambiciosa publicada hasta la fecha en esta disciplina.
Sin embargo, la primera pregunta que necesita una respuesta clara es qué
es exactamente la consultoría política. Si bien la figura del asesor del gobernante
es tan antigua como el propio gobierno de las sociedades, la consultoría política
es una profesión de muy reciente aparición. En algunos de sus aspectos, podría
incluso circunscribirse al siglo XXI. La práctica común a lo largo de la segunda
mitad del siglo XX era que los políticos contrataran a publicitarios, profesionales
del asesoramiento de marcas sin formación específica en el manejo de candida-
tos y campañas políticas. Pero el propio mundo de la política, consciente de sus
especificidades (no es lo mismo vender un refresco que ganar una alcaldía), ha
VI  Introducción

ido generando la necesidad de consultores especializados en las dinámicas de

la política democrática. A partir de esta génesis, la consultoría política ha dado
el salto al mundo académico como objeto tanto de formación como de reflexión
y, sobre todo, como objeto de análisis.
Con todo, y pese a la labor pionera de los cursos de máster impartidos desde
hace varios años con el patrocinio de diversas universidades, la consultoría po-
lítica sigue aquejada de una falta de canales de profesionalización. En este con-
texto, el presente libro aspira a ser una fuente de apoyo tanto para consultores
y políticos como para académicos que deseen profundizar en el conocimiento
de esta nueva profesión.
En esta obra, como se ha dicho, el equipo del profesor Jorge Santiago con-
grega diferentes visiones procedentes de España y toda Iberoamérica acerca de
la consultoría política. Su deseo ha sido reunir el mayor número de perspectivas
posibles desde un planteamiento explícitamente internacional: los autores pro-
ceden de España, Argentina, Colombia, Estados Unidos, República Dominicana,
Brasil y así hasta aunar 16 nacionalidades. También han buscado un equilibrio
entre consultores profesionales, políticos (entre los que se encuentran los ex-
mandatarios Vicente Fox y Eduardo Duhalde) y estudiosos.
Como es lógico, tal multiplicidad de puntos de vista también conlleva una
multitud de desafíos a la hora de poner negro sobre blanco decenas y decenas de
aportaciones autorales. No solo por tratar de alcanzar todos los aspectos posibles
de la consultoría política y distribuirlos por una relación tan amplia de partici-
pantes, sino también por armonizarlos para que el libro resultante se pueda leer
como si partiese de una única voz y, a la vez, permita trasladar la diversidad de
pensamiento de sus narradores. Con la edición definitiva de esta obra, sus pro-
motores estamos convencidos de haber conseguido nuestro objetivo.
No solo eso. Dado que la didáctica más eficaz de la consultoría política llega
a través de las experiencias en las que se aplican sus saberes, la heterogeneidad
de voces de este libro se convierte en su principal virtud cuando, a lo largo de los
capítulos, se apuntalan las afirmaciones teóricas de unos autores con los casos
reales vividos por otros en su desempeño profesional a fin de ilustrar cómo se
lleva la teoría a la práctica.
Muchos libros de consultoría que pretenden vender la receta para ganar
elecciones o crear campañas exitosas se circunscriben al relato de una elección
concreta o centran su experiencia en un único partido o un candidato, llevando
a pensar que la anécdota se puede elevar a categoría como si tal cosa. Y muchos
manuales universitarios sobrevuelan el deber ser, las normas por las que todo
debería regirse en la comunicación política para no desvirtuar el ideal demo-
crático, sin darse cuenta de que, como enseña la filosofía, es en el ser donde se
explican los comportamientos reales, los logros de los individuos y cómo estos
se consiguen.
Los llamados en este libro «casos» no pretenden ser otra cosa que ejemplos,
aunque no tanto en la primera acepción que el diccionario de la lengua española
 Introducción  VII

da de la palabra, como un hecho que se propone para que sea imitado o evitado,
sino en el sentido de un caso que se trae a colación para comprobar e ilustrar
una afirmación, unas enseñanzas o un punto de vista.
Las ocho partes y 27 capítulos de que consta Consultoría política tratan de
alcanzar todas las dimensiones de la consultoría política, desde su comprensión
como disciplina y actividad profesional hasta su aplicación en contextos electo-
rales y de comunicación de gobierno.
Así, la primera parte describe qué se entiende por consultoría política, abor-
dando el debate sobre si tiene rasgos de ciencia o de disciplina y acometiéndola
como profesión, enumerando los roles y funciones del consultor.
La segunda parte aborda la relación que entabla el consultor con su cliente
–que no producto–, el político, y cómo el primero ejerce una labor de formación
y perfeccionamiento del segundo en las cuestiones claves para la exposición
pública de un político: la personalidad, la imagen, la comunicación verbal y no
verbal y el liderazgo.
A continuación, el libro pasa a la parte paradigmática en el trabajo de un
consultor político: la planificación, dirección, gestión y ejecución, de las campa-
ñas electorales, que ocupa casi la mitad de los capítulos. Pero previamente, hay
que detenerse para conocer al detalle al público objetivo de todo el repertorio
comunicativo de unas elecciones. A conocer la importancia de conocimientos
propios de las ciencias políticas como son la cultura y la participación políticas
y el comportamiento electoral se dedica la tercera parte del libro.
Las partes cuarta, quinta y sexta cubren la planificación y la ejecución de
campañas. Tenidas por un ritual de la democracia, cabe la pena preguntarse qué
es una campaña y de qué sirven aún hoy en día, pero sobre todo, en un libro
como este, que concibe en todo momento la consultoría política como un saber
y un hacer profesionales, se pone el acento en el diseño de un plan estratégico
auxiliado por metodologías de investigación y análisis tanto cuantitativas como
cualitativas. Manejándose con datos y no con intuiciones es como se consigue
el éxito en la organización de campañas, en la recaudación de fondos, en la
movilización y en todas las acciones de campaña que se tratan en los capítulos
siguientes. No esquiva tampoco este libro la cuestión de las campañas negativas,
tan denostadas como persistentes, y a ellas dedica un capítulo. De nuevo, con el
político como centro –esta vez en su rol de candidato–, la parte sexta aborda sus
diferentes formas de exposición en los medios en una campaña: entrevistas en
televisión y discursos, debates electorales, publicidad, actos públicos de distinta
índole y la comunicación online.
Pero, pese a los tópicos en torno a su figura, no solo de elecciones vive el
consultor político. Tan importante hoy en día para su desarrollo profesional –y
no solo en lo monetario– es su trabajo en tiempo de campaña electoral como
en otras parcelas de la actividad política. Hoy en día es importante contar con
las capacidades propias de un consultor político en la gestión del día a día de la
comunicación de los gobiernos porque tan importante es saber ganar las elec-
VIII  Introducción

ciones como saber qué hay que hacer después de ganarlas. Por eso, se dedica
un capítulo a la comunicación de gobierno en general,y a aspectos particulares
de esta como la comunicación en la gestión de crisis o el incomprendido mundo
de la consultoría para asuntos públicos, el llamado lobbying. Por último, hemos
creído conveniente dedicar los últimos capítulos a subrayar que hay un mundo
de posibilidades para la comunicación política online fuera de los márgenes de
una campaña electoral y a hacer notar algunas peculiaridades de la consultoría
en la política local.
Los promotores de este trabajo creemos que la radiografía que ofrece del
mundo de la consultoría política es tan dinámica como fascinante. Si bien la
política democrática sigue siendo una actividad que sucede principalmente a
nivel local, regional y nacional, el mundo de la consultoría política es inequívoca-
mente internacional. Es habitual que un consultor español asesore a un senador
peruano, un consultor mexicano a un aspirante a alcalde argentino, un consul-
tor de Colombia a un presidenciable de Ecuador. Frente a la especificidad de la
gestión local y nacional, el diseño de mensajes y de campañas o la coordinación
del equipo que debe ayudar al candidato a lograr su objetivo constituyen una
serie de procesos que, bien aprendidos y adecuadamente trasladados, pueden
ser aplicados en ámbitos muy distintos.
Pero también existen enormes diferencias entre los propios consultores y
las dinámicas laborales que rigen su trabajo. Empezando por la movilidad entre
el asesoramiento de políticos y la comunicación corporativa, siendo habitual en
países como España que los consultores oscilen entre los dos mundos (sobre
todo en épocas de baja intensidad electoral), frente a países como México don-
de, dado su tamaño y su estructura gobernativa, siempre hay candidatos que
necesitan asesoramiento.
También existe una gran diversidad en cuanto a la labor que desarrollan
los consultores políticos, pudiendo centrarse en el asesoramiento de campañas
individuales, en el de partidos, en el de gobierno o institucional, e incluso en el
del tercer sector (ONG). Esta es una de las ventajas de la formación en consultoría
política frente a una formación en administraciones públicas: la primera abre un
abanico de posibilidades laborales mucho mayor que la segunda.
A la vez, el consultor no está condicionado por los lazos ideológicos y eco-
nómicos que determinan la actividad de los think-tanks. Es un debate recurrente
en torno a la consultoría política si la ideología del candidato o el partido al
que se asesora no supone en sí un condicionante: están aquellos consultores
que sólo quieren asesorar a candidatos de su misma tendencia ideológica y que
se especializan en el diseño de estrategias vinculadas a una ideología, frente a
aquellos que creen que el consultor debe ser como un médico o un abogado,
un profesional lo suficientemente versátil como para asesorar a cualquier partido
o candidato.
Es un debate que depende tanto de la predisposición personal de los con-
sultores como del rumbo que acabe tomando la profesión. Donde no existe
debate entre el centenar y medio de autores que colaboran en esta obra es en
 Introducción  IX

la necesidad de profesionalización y en que deben desarrollarse mecanismos de

formación que preparen adecuadamente tanto a los consultores del futuro como
a los del presente.
Así pues, todo lo que se haga en referencia a la formación en consultoría
política, incluido este voluminoso libro, no será definitivo, sino más bien un
paso inicial. Los debates acerca del lugar que ocupa lo político después de la
crisis global de 2008 en las sociedades del mundo desarrollado, el engarce del
carisma político clásico con las dinámicas de transmisión que ofrecen las nuevas
tecnologías, los nuevos horizontes políticos que se atisban en países como Es-
paña, Argentina y Estados Unidos –por citar solo unos ejemplos–, significan que
este campo de trabajo seguirá gozando de un irrefrenable dinamismo. Seguimos
trabajando…
Contenido

V Introducción
XI Índice de contenido
XXV Presentación
XXVII Prólogo

1 PARTE PRIMERA
La consultoría política

3 Capítulo 1.  LA CONSULTORÍA POLÍTICA COMO CIENCIA FÁCTICA

4 Documental recomendado: Our Brand is Crisis. El «juego» de las campañas detrás de las cámaras
La democracia, hábitat ideal de la consultoría política
5 1.1.  Orígenes del asesoramiento político
5 Negación de la asesoría como ciencia
8 1.2.  Primeras acciones de la consultoría política actual
11 Hipólito Yrigoyen, un político nada público
11 1.3.  Comunicación política vs. Marketing político
14 1.4.  La consultoría política y su relación con otras ciencias

21 Capítulo 2.  LA CONSULTORÍA COMO PROFESIÓN

22 Toby Ziegler: estereotipos y enseñanzas desde El Ala Oeste de la Casa Blanca
24 2.1.  La profesionalización del político
26 2.2.  La profesionalización de la comunicación política
27 Cualidades de una actividad que la convierten en profesión
28 2.3.  El perfil profesional del asesor y consultor político
33 ¿Cómo utilizar bien a un asesor? Joseph Napolitan
33 2.4.  El consultor como empresario
35 El consultor, de «llanero solitario» a empresario
XII  Índice de contenido

36 Experiencia del consultor José Luis Sanchis

36 ¿Cuánto cobra un consultor político?
38 2.5.  Asociaciones de consultoría política

43 Capítulo 3.  LA FIGURA DEL CONSULTOR: ROLES Y FUNCIONES

44 
Libro recomendado: El Arte de la Guerra Electoral. Guía esencial para entender cómo funciona
una campaña electoral
45 3.1.  Consultores en el siglo XXI
48 El consultor, ¿debe ser político o ex político?
48 3.2.  Formación del consultor
49 ¿Cómo se llega a ejercer de consultor político?
50 3.3.  Funciones que debe desempeñar un consultor político
51 José Luis Sanchis: cómo empezó a trabajar para Adolfo Suárez
51 3.4.  Competencias de un buen consultor político
54 ¿Cómo se logra el apoyo a una propuesta estratégica?
54 3.5.  El consultor como estratega
56 ¿Se puede modificar la estrategia?
56 3.6.  El consultor como negociador
58 3.7.  Redefiniendo el rol del consultor político

63
PARTE SEGUNDA
El político y el candidato

65 Capítulo 4.  E
 L POLÍTICO COMO PERSONA. COMPORTAMIENTOS
Y EMOCIONES
66 Libro recomendado: El político nace o se hace. Cómo se crea y vende una imagen política
67 4.1.  La personalidad del político
68 4.2.  «Coaching» para las emociones del político (inteligencia emocional)
70 4.3. El estudio de biotipología, una herramienta cualitativa para candidatos e inicios de
campaña
72 ¿Es igual la vida de los hombres y las mujeres en la política?
72 4.4.  La personalidad del líder político según el análisis morfopsicológico
75 4.5. Comportamientos y emociones negativas. Los pecados capitales de un candidato y
cómo vencerlos
78 ¿La política cambia a las personas?
 Índice de contenido  XIII

78 4.6.  Corregir los comportamientos ¿Por qué los políticos deben pedir disculpas?
80 4.7.  El recurso del humor. Imbatible en campaña, incómodo en el poder
81 Un caso de estudio: El spot de Mahuad, entre lo más recordado en América Latina
83 «El Gordito Golpista»

87 Capítulo 5.  EL POLÍTICO Y SU IMAGEN

88 Libro recomendado: Fuego y cenizas
90 Los axiomas de la imagen, según Víctor Gordoa
90 5.1.  El político y su imagen
91 Consiguiendo votos en el siglo XXI: infoentretenimiento e imagen política (I)
92 El marketing político trabaja la imagen, pero no crea ilusiones
94 Solo tienes unos segundos para causar una buena impresión
94 ¿La imagen debe adaptarse al mensaje o viceversa?
95 Juzgando la personalidad y el éxito de un político a partir de su rostro
95 5.2.  El político y su aspecto físico
96 La fina piel de la opinión pública con el bronceado de los políticos.
97 ¿Es la edad un impedimento para ser candidato?
98 Consiguiendo votos en el siglo XXI: infoentretenimiento e imagen política (II).
El infoentretenimiento, comunicación política suave para los ratos de sofá
100 5.3.  El político y su indumentaria
102 5.4.  Complementos y accesorios
103 El maquillaje y las primeras impresiones en las mujeres.
104 El vestuario de Sarah Palin, un issue de la campaña electoral
107 El presidente Mujica, un caso singular de imagen política: Los tiempos del Pepe
109 5.5. Una nueva herramienta de análisis estratégico y gestión de imagen pública:
La construcción del liderazgo político a través del Método de Análisis de Imagen
Política Contrastada (AIPOC)

117 Capítulo 6.  E

 L POLÍTICO, SU ORATORIA Y SU COMUNICACIÓN
NO VERBAL
118 Borgen. Episodio piloto: Un discurso que cambia una elección
119 6.1.  Retórica, dialéctica y oratoria
122 6.2.  La construcción de relatos. Storytelling
124 ¿Es el storytelling un cuento? Contra la corriente de los contadores de historias
124 6.3.  Discursos en el idioma del cerebro
127 ¿Quiere transmitir emociones? Dígalo con metáforas
127 6.4.  Gestión de las emociones
129 Reacciones emocionales que influyen en el apoyo electoral
XIV  Índice de contenido

130 6.5.  Manejo de escenarios

132 La comunicación no verbal en los media trainings. Aspectos que considerar
133 6.6.  La elaboración del discurso político: recomendaciones prácticas
136 La producción del mensaje político
138 Consejos de un consultor para la redacción y puesta en escena de un discurso
138 6.7.  Apuntes para una buena comunicación no verbal
141 6.8.  La importancia de la voz en la comunicación pública
144 6.9.  Apéndice. Técnicas de argumentación. Las falacias

149 Capítulo 7.  EL POLÍTICO COMO LÍDER

150 Jed Bartlet, ¿el presidente perfecto?
152 7.1.  Elementos de éxito y factores para el análisis del liderazgo político
154 7.2.  El político y su carisma
155 7.3.  Desarrollo de las habilidades de liderazgo
158 7.4.  En busca de las cualidades que distinguen al líder político
160 Estilos de liderazgo en la adopción de decisiones políticas
161 7.5.  Análisis del liderazgo político (DAFO)
161 ¿La percepción del liderazgo ayuda a ganar elecciones?
164 ¿Quiénes son los líderes de opinión?
164 7.6.  Liderazgo y opinión pública
167 La campaña de las elecciones generales de 1996 en España: encuestas y liderazgo

171
PARTE TERCERA
Los ciudadanos ante la política

173 Capítulo 8.  CULTURA POLÍTICA Y PARTICIPACIÓN POLÍTICA

174 Caso: Jun, el pueblo gobernado por Twitter
175 8.1.  La importancia de entender la cultura política
176 8.2.  Las dimensiones de la cultura política
179 8.3.  Las formas de la acción y participación política
181 8.4.  La acción política colectiva: grupos de interés, movimientos sociales
181 Los entes colectivos y las opiniones
182 8.5.  Las emociones y las tecnologías, revulsivo para la participación política y electoral
184 La militancia emocional
185 8.6.  Ciudadanías emergentes hacia una democracia líquida
 Índice de contenido  XV

186 Desterrar el temor al ciudadano

189 Capítulo 9.  EL COMPORTAMIENTO ELECTORAL

190 1960: Carrera hacia la Casa Blanca, un simulador electoral de mesa
191 9.1.  Efectos de los sistemas electorales en el voto, las campañas y los candidatos
194 ¿Cuándo se decide el voto?
197 9.2.  La toma de decisiones: ¿cómo votamos?
197 ¿Influye el estado de ánimo de la ciudadanía en una elección?
197 9.3.  La segmentación del electorado y el voto
200 Clichés que evitar en la comunicación político-electoral con las personas mayores
200 ¿Existen partidos a los que las mujeres voten más?
202 ¿Quién es mi voto duro?
202 ¿Quién no me va a votar nunca?
203 La sustitución de la ideología en las campañas electorales
208 9.4.  Análisis de los resultados electorales
210 El voto obligatorio, una valiosa herramienta para la democracia en América Latina

213 PARTE CUARTA

Planificación de la campaña electoral

215 Capítulo 10.  ¿QUÉ ES UNA CAMPAÑA ELECTORAL?

217 Libro recomendado: Comunicación en campaña: dirección de campañas electorales y marketing político
218 10.1.  Definición de campaña electoral
219 10.2.  ¿Por qué importan las campañas electorales?
220 Diferencias entre campaña electoral y campaña comercial
220 10.3.  Tipos de campañas electorales y estrategias
221 Elementos más relevantes de una campaña «ganadora»
221 10.4.  Fases de dirección de una campaña
222 El papel del consultor externo: no es lo mismo un director de orquesta que un violinista.
223 ¿Cuál es la importancia de los recursos financieros en una campaña electoral?
La creatividad al poder
224 10.5.  Acciones de campaña
229 ¿Una campaña debe ser emocional o racional?
XVI  Índice de contenido

230 10.6.  Apéndice. Campañas primarias, una propuesta ganar-ganar

233 Caso: Campaña de Primarias. Martín Llaryora: la lógica del Long Tail.
238 Caso: África Electoral
239 Caso: Las elecciones en Ecuador (2014)
242 Caso: Campaña local. El Terreno de Batalla: Cómo jugar en nuestra cancha
247 Caso: Campaña local. Una campaña electoral desde adentro: Elección de intendente de la ciudad
de Santa Fe, 2011 – Argentina
249 Caso: Campaña local. Invertir el rumbo de una campaña electoral. Matamoros – México 2001
252 Caso: Campaña local. Rio Branco. El caballo ensillado sólo pasa una vez
255 Caso: Voto exterior. Democrats Abroad Spain

261 Capítulo 11.  PLAN ESTRATÉGICO Y PROGRAMA ELECTORAL

262 Libro recomendado: Cien peldaños al poder
264 11.1.  Planeación estratégica de campañas electorales
265 11.2.  Elementos de un plan estratégico de campañas electorales
272 Modelo de planeación estratégica
272 11.3.  Diseño del plan de campaña
273 Características de un buen plan de campaña
274 11.4.  Posicionamiento y mensaje de campaña
275 Diez consejos para construir un mensaje eficaz
276 11.5.  Plan de comunicación o plan de medios
277 ¿En qué medios se debe hacer campaña?
278 Tipos de medios para el plan de comunicación
279 11.6.  Cronograma de campaña electoral
280 El cronograma y la familia del candidato.
281 11.7.  Alianzas estratégicas: con quién, cómo y por qué
282 11.8.  Apéndice: ¿Se puede «traficar» un plan estratégico?
284 Campañas sin estrategias

291 Capítulo 12.  MÉTODOS CUANTITATIVOS DE ANÁLISIS

292 Democracy 3. Jugar a gobernar y analizar lo gobernado
294 12.1. ¿Cuál es la utilidad de los métodos cuantitativos de análisis?
¿El gobierno de «lo técnico»?
294 12.2. Técnicas de análisis cuantitativo
296 Técnicas cuantitativas en campaña electoral
296 12.3. La muestra
 Índice de contenido  XVII

297 Definición de la población a medir

297 12.4. El cuestionario
299 12.5. Las encuestas electorales
302 ¿Los encuestadores se deben identificar ante el encuestado?
305 Doce preguntas sobre las encuestas electorales
309 12.6. El piso y el techo electoral
311 12.7. Interpretación de una encuesta preelectoral
313 ¿Empate técnico o too close to call?
313 12.8.  Tracking Polls diarios
316 12.9.  Big Data

323 Capítulo 13.  MÉTODOS CUALITATIVOS DE ANÁLISIS

324 Caso: Neuroencuestas: una nueva forma de evaluar a los políticos
325 13.1.  Focus group
326 ¿Cuántas sesiones de focus group son necesarias en una campaña?
328 13.2.  Entrevistas en profundidad
329 Caso de aplicación de entrevista en profundidad
331 13.3.  Neuromarketing político
337 13.4.  Apéndice: Estudios semióticos

343
PARTE QUINTA
Ejecución de la campaña electoral

345 Capítulo 14.  ORGANIZACIÓN DE EQUIPOS DE CAMPAÑA

346 Libro recomendado: The Audacity to Win
348 14.1.  Equipo técnico de campaña
351 Cinco consejos para estructurar el equipo técnico
351 14.2.  El jefe o coordinador general de campaña
353 Check list para escoger a un correcto jefe o coordinador de campaña
356 14.3.  El consultor externo
357 14.4.  La comunicación interna del equipo en campaña electoral
359 La oficina del candidato
360 14.5.  Logística de campaña
XVIII  Índice de contenido

365 Capítulo 15.  RECAUDACIÓN DE FONDOS ELECTORALES

366 Libro recomendado: Extracted from Funding of Political Parties and Election Campaigns:
A Handbook on ­Political Finance
369 15.1.  La regulación de la financiación de los partidos políticos
371 15.2.  Presupuesto de campaña
372 Algunos de los errores más comunes a la hora de diseñar un presupuesto.
325 Claves para el funcionamiento de un presupuesto diario
376 15.3.  Mecanismos de recaudación de fondos

379 Capítulo 16.  TÉCNICAS DE MOVILIZACIÓN

380 Juego recomendado: The Political Machine o convertirse en director de campaña
382 16.1.  Activismo político
383 Casos: Ley de Inmigración de EE. UU. y Democrats Abroad
385 16.2.  Motivación de militantes, voluntarios y simpatizantes
385 Claves de la movilización
386 Claves movilización del día «D»
386 16.3.  Acciones de campaña de tierra
387 Evitar el portazo en el puerta a puerta
389 16.4.  Marketing directo
391 16.5. Redes de activismo online y comunidades en la web para el contagio de ideas polí-
ticas
393 16.6.  Apéndice. Observación Electoral

399 Capítulo 17.  CAMPAÑAS ELECTORALES NEGATIVAS

400 Película: Los idus de marzo. La integridad desintegrada
402 17.1.  Efectividad de una campaña negativa
403 17.2.  Taxonomía de la campaña negativa
406 17.3.  El ataque y la defensa en las campañas electorales negativas
406 Caso: México 2006
407 Caso: Brasil 2014
408 Posibles escenarios de ataque
408 Caso: Buenos Aires 2009
409 Spots negativos
409 17.4.  Opposition Research
411 Un caso negativo de campaña negativa
412 17.5.  Apéndice. Cuatro aspectos que no deberíamos olvidar sobre los muckrakers
 Índice de contenido  XIX

417 PARTE SEXTA

El político en los medios de comunicación
419 Capítulo 18.  EL CANDIDATO EN TELEVISIÓN
420 Película: Game Change. Una caída televisada
421 18.1.  Técnicas de Media Training
423 18.2.  ¿Qué hacer antes, durante y después de una entrevista en televisión?
428 ¿Cómo decir que no a un periodista?
429 Reglas no escritas sobre las entrevistas
429 18.3.  Imagen personal en televisión
430 ¿Qué hacer si las entrevistas son en otro idioma?
430 18.4.  Las trampas de los periodistas
432 ¿El candidato debe ir a todas las entrevistas que le ofrecen?
432 18.5.  El discurso en tiempos de YouTube
434 18.6.  La construcción del mensaje y la puesta en escena. El speechwriting
437 18.7.  Las tramas prototípicas del relato político
440 18.8. El storytelling
441 La historia de Braian, un ejemplo de storytelling en Argentina
442 ¿Cómo evitar caer en la demagogia?
442 18.9.  El uso de la metáfora en el discurso político
444 18.10.  La normalización del insulto en política
447 18.11.  El último discurso: el discurso de dimisión

453 Capítulo 19.  LOS DEBATES ELECTORALES

454 Libro recomendado: La cara oculta de los debates electorales
455 ¿Cuáles son los efectos de los debates electorales?
456 19.1.  Los asesores en la preparación del debate electoral
459 19.2. El discurso político de los debates electorales: las estrategias de creación del mensaje
460 Un memorandum de 32 páginas para los debates Bush-Kerry en 2004
462 19.3.  ¿Cómo impactar en un debate?
466 19.4.  Lecciones para ganar debates políticos televisados
467 
Analizar para optimizar un debate electoral. La negociación del debate electoral, desde el punto
de vista de la televisión. TVE y el debate en las elecciones europeas 2014
470 Caso: La negociación del debate electoral, desde el punto de vista de la televisión. TVE y el deba-
te en las elecciones europeas 2014

473 Capítulo 20.  SPOTS ELECTORALES Y PUBLICIDAD GRÁFICA

474 Spots: Del Daisy spot al Yes We Can
476 SPOTS ELECTORALES
XX  Índice de contenido

476 20.1.  Definición y función de un spot electoral

479 Principales elementos de un spot
479 ¿Cuánto tiempo debe durar un spot electoral?
479 20.2.  Historia, cambios y desafíos de los spots electorales
481 20.3.  Tipos de spots electorales
483 20.4.  Spots de mantenimiento y refuerzo de imagen política
486 20.5.  Técnicas de análisis y testeo de spots electorales
489 20.6.  El neuromarketing en la percepción de mensajes visuales
492 20.7. Apéndice. Cuatro componentes esenciales para producir un jingle electoral «pe-
gadizo»
495 PUBLICIDAD GRÁFICA
495 20.8.  El cartel
496 Folletos y pegatinas
496 20.9.  La imagen
497 El fotógrafo y la fotografía
498 ¿Se debe manejar una sola fotografía del candidato durante toda la campaña?
499 20.10.  El texto, tipografía y colores

505 Capítulo 21.  EL POLÍTICO EN ACTOS PÚBLICOS

506 Investigación académica: Política y Protocolo: la unión de dos disciplinas a través del manual de
protocolo en los partidos políticos
507 21.1.  Pautas para la organización de un evento político
509 Caso: Acto de apertura del curso universitario 2014-2015, en el Estado Español
511 21.2. Protocolo en presentaciones sociales
512 Caso: Presentación de Cartas Credenciales en Londres
513 Caso: Visita Presidente Colombia, Juan Manuel Santos, a S. M. El Rey Don Felipe VI.
Diplomacia para promover una cultura de paz
516 21.3.  El candidato en ruedas de prensa y comparecencias
518 21.4.  Mítines electorales
520 21.5. Apéndice. Mucho mejor con teleprompter: los cristales secretos delante de los
mejores discursos

525 Capítulo 22.  LA COMUNICACIÓN ONLINE EN CAMPAÑA ELECTORAL

526 Libro recomendado: The revolution will not be televised: Democracy, Internet and the overthrow
of everything
528 22.1. La importancia de las NTIC en la comunicación electoral
529 22.2. Estrategia online. ¿Cómo se planifica una campaña electoral en internet?
 Índice de contenido  XXI

531 Caso: La comunicación 2.0 en el lanzamiento del Parti Haïtien Tèt Kale
533 Caso: Candidatura de Bill de Blasio a la Alcaldía de Nueva York
534 22.3. Las redes sociales y la campaña electoral
537 22.4. Cómo trabajar con redes de activismo y comunidades web en una campaña
540 22.5. La importancia del email en la campaña electoral
543 22.6. Recursos online. El poder de Google, Facebook, LinkedIn, Youtube, Flickr, WhatsApp,
Instagram
545 ¿Quién dirige la estrategia 2.0? ¿Quién gestiona las redes sociales del candidato?
547 Políticos en redes sociales ¿es posible la conversación?
547 Redes sociales latinas vs anglosajonas
547 22.7.  Claves para una estrategia online de marca personal

553
PARTE SÉPTIMA
La consultoría en la gestión de gobierno

555 Capítulo 23.  COMUNICACIÓN DE GOBIERNO

557 Libro recomendado: Comunicación de las instituciones públicas
558 23.1. Comunicación política institucional. Los desafíos propios de la comunicación de
los gobiernos
559 El cambio, único eslogan de Barack Obama en 2008
560 El vaso medio lleno de Néstor Kirchner
561 Gabinete de gobierno: las distintas formas de asesores
562 23.2.  De la campaña electoral a la campaña permanente
564 Esferas de percepción de una campaña gubernamental
564 23.3.  Los primeros cien días de gobierno
567 
Gestión e imagen institucional. Trasmitir al gobierno y desde el gobierno la identidad del gober-
nante
567 23.4.  Gobernar en la calle, gobernar con la gente, gobernar bien
570 23.5.  La comunicación de las políticas públicas
573 23.6.  El papel del gabinete de prensa de un gobierno
575 Algunos consejos para formar un gabinete de prensa y comunicación
576 Caso: Ya gané, ¿y ahora qué? Consejos para saber qué hacer tras las elecciones
577 Caso: La comunicación presidencial en Argentina
579 Caso: La comunicación presidencial en España
581 Caso: La comunicación y la implementación de los Fondos de Incentivo Cultural en Uruguay,
una experiencia exitosa de comunicación institucional
583 Caso: Actitudes para la comunicación ministerial
XXII  Índice de contenido

586 Caso: Campaña permanente: la ciudad de Segovia y su alcaldesa, Clara Luquero

588 Caso: La comunicación, protagonista en el cambio político de Castilla-La Mancha

595 Capítulo 24.  LOBBYING Y CONSULTORÍA PARA ASUNTOS PÚBLICOS

596 Libro recomendado: Lobby
597 24.1.  ¿Qué es y qué no es lobby?
598 Perfil, formación y competencias de un lobista
600 24.2.  Los modelos de regulación del lobby
602 24.3.  El proyecto y el plan de lobby
602 Fases del proceso de lobbying
607 Decálogo del buen lobista
608 24.4.  Apéndice. El lobby en la UE, ¿una actividad regulada y transparente?
611 Caso: Un lobista en un ascensor
621 Caso: Lobbying y consultoría para asuntos públicos. Impuesto sobre bienes inmuebles aplicado
a familias numerosas. Acción de lobby llevada a cabo por la Asociación Familias Numerosas de
Madrid

615 Capítulo 25.  EL CONSULTOR COMO GESTOR DE CRISIS

616 Libro recomendado: El arte de la guerra
617 Libro recomendado: Estrategias en las crisis públicas. La función de la comunicación
618 25.1.  Qué es una crisis y qué es una comunicación de crisis
619 Fases de una crisis
620 25.2. Claves en la gestión de la comunicación de una crisis
623 ¿Existe una crisis si nadie se da cuenta de ella?
623 25.3.  Consejos para rentabilizar políticamente una crisis
625 25.4.  El gabinete de crisis. El papel del portavoz
627 25.5.  ¿Qué es un manual de crisis y para qué sirve?
630 25.6.  La marca de gobierno y el manejo de crisis
633 Decálogo (de obviedades) para gestionar una crisis
635 Caso: El caso Gutiérrez-Palacio, crisis de poder en Ecuador
638 Caso: ¿Cómo prevenir y gestionar un NIMBY (not in my back yard)?
640 Caso: La gestión de catástrofes naturales
642 Caso: Crisis por catástrofes: el accidente del vuelo de Spanair MD-82 en Madrid-Barajas
644 Caso: Crisis sanitarias en España: de la gripe A al Ébola

649 Capítulo 26.  COMUNICACIÓN POLÍTICA ONLINE. ESTRATEGIAS 2.0

650 Serie: Black Mirror: caer al otro lado del oscuro espejo
651 26.1.  Comunicación política online
 Índice de contenido  XXIII

653 26.2. Ciberactivismo y cibervoluntarios: captación y organización de la militancia en

red en los partidos políticos
656 26.3.  Gamificación electoral
658 26.4.  Los mensajes personalizados
661 26.5. El community manager
663 26.6.  Algunos consejos para crear una comunicación de gobierno 2.0
666 Caso: Experiencias, aprendizajes y lecciones sobre la comunicación política online

671 Capítulo 27.  CONSULTORÍA EN POLÍTICA LOCAL

672 Libro recomendado: La Colmena
673 27.1.  Peculiaridades de la política local en una campaña electoral
677 Claves para sacar partido a la calle en una campaña electoral
678 27.2.  Elecciones locales y redes sociales. Comunicación política local 2.0
680 27.3.  Herramientas innovadoras en política local ¿Por qué no un flashmob?
682 Caso: El marketing territorial en el proceso de promoción y desarrollo de un municipio: el caso
de Montalegre (Portugal)
684 Caso: San Miguel, la comunicación de gobierno como centro de la estrategia política
688 Caso: «Yo soy Marco», campaña a diputado local en Puebla, México. Puebla-México
690 Caso: Marca ciudad. Comuniquémosla desde una larga conversación

699
PARTE OCTAVA
Asociaciones, empresas y medios de comunicación especializados
en consultoría política en Iberoamérica

733
PARTE NOVENA
Autores y biografías
Presentación
Consultoría política y valores
de la política

E
l libro que el Centro Internacional de Gobierno y Marketing Político de la
Universidad Camilo José Cela ha editado con buen tino y adecuado juicio
abre el camino para la comprensión de uno de los fenómenos y campos de
acción de la política más llamativos desde la segunda mitad del convulsionado
siglo XX: la consultoría política. Esta última no se puede reducir a «ganar elec-
ciones», trasciende a la mejor manera de gobernar y, por qué no, de hacer opo-
sición. Con razón alguien ha dicho que el gobierno es una campaña permanente
y un presidente norteamericano sostenía, en el mismo sentido, que los líderes
deben seguir las encuestas cuando están en campaña y hacer que las encuestas
los sigan a ellos cuando llegan al gobierno.

Asistimos como nunca antes a la mediatización de la política traducida

parcialmente en la banalización de temas que, en el pasado, eran asumidos y
observados con la mayor rigurosidad. El libro contiene una alta dosis de perti-
nencia a la luz de los hechos recientes, que muestran los peligros de una simplifi-
cación riesgosa de la política y la falta de espacios argumentativos donde tesis y
contratesis puedan ser entendidas y contrastadas por los ciudadanos. Poco ayu-
da, en esta tarea de pedagogía política, la proliferación, como enjambres, de
redes y medios dentro de los cuales se pierden o desdibujan los mensajes de
que hablara McLuhan.

El acceso de las grandes masas a la política, por la vía de una democrati-

zación o de fenómenos conexos como la descentralización, implica retos de
envergadura para quienes se interesan por el ejercicio directo o indirecto del
gobierno. Desde Platón y Aristóteles, una tarea constante del estadista ha sido
la de conocer suficientemente el entorno social para determinar la mejor forma
de gestionar lo público eficiente y justamente. De suerte tal que la política no
sea nada distinto a lograr, por la vía del consenso y del respeto por la diferencia,
lo que sea mejor para el colectivo y para todos los fragmentos que deben caber
en la idea altruista y realizable de comunidad.

El ideal «del gobierno del pueblo, por el pueblo y para el pueblo», siguiendo
la lección visionaria de Lincoln en Gettysburg, se deberá imponer en el siglo XXI.
Vendrá como una democracia participativa, robustecida en su dimensión social
y con los rasgos que la han acompañado en el curso de los últimos tiempos: la
transparencia, el control político y la veeduría ciudadana.
XXVI  Presentación

Por tanto, el estudio riguroso del comportamiento electoral, las campañas

políticas, la opinión pública, la consultoría como forma de mejoramiento de la
gestión de lo público y el papel de los medios de comunicación aparecen como
vastos terrenos fértiles para reflexiones que renueven y actualicen la lectura so-
bre la democracia y los retos que seguirá enfrentando en el siglo XXI.

La lectura de este indispensable texto de consulta contribuye a dimensionar

en su debida proporción la multiplicidad de caminos para reflexionar acerca del
ejercicio de gobierno. El índice de autores sugiere la convivencia de distintas
voces, interpretaciones y contenidos para entender a cabalidad la consultoría y
el marketing político. Esta evolución no debe pasar desapercibida en momentos
en que la sociedad de la información se impone como una oportunidad para
seguir avanzando en el difícil pero necesario camino de la profundización de la
democracia.

Una reflexión final sacada de mi propia experiencia en la vida pública: la

creciente complejidad sobre la forma de hacer la política no debe soslayar ja-
más el papel de ésta como transmisora de valores, la importancia de la relación
personal, cara a cara, entre el elector y el elegido, la lealtad como principio de
articulación de ciudadanos en los movimientos y partidos, el profundo significa-
do de la sinceridad del gobernante con la comunidad que dirige y la necesidad
de preservar la política como camino para defender principios, realizar utopías
y conquistar alturas.

Ernesto Samper Pizano

Ex presidente de Colombia (1994-1998)
Prólogo

H
ay verdades que nunca me cansaré de repetir, ni por más iteradas que estén
pierden su vigencia y su capacidad de iluminar la conducta y el pensamien-
to humano. A estás les llamaré verdades guías.

Al recibir la petición de escribir el prólogo del libro titulado Consultoría

Política, que publica el Centro Internacional de Gobierno de Marketing Político
(CIGMAP) de la Universidad Camilo José Cela, deseo insistir en dos verdades guías
y llegar a una conclusión.

La primera es que la política es la más noble de las actividades sociales porque

busca y promueve el bien común, cuando es bien realizada.

La segunda es que ningún país puede progresar si no está bien gobernado.

La conclusión lógica es que debemos apoyar con toda energía cualquier es-
fuerzo, ya venga éste de la sociedad, de instancias académicas, de organizaciones
políticas o de quien quiera que haga una buena aportación para promover el
ejercicio de una política ética y eficaz.

Me da mucho gusto apoyar al CIGMAP con mi humilde aportación, en este

proyecto de incorporar a las inteligencias más notables del mundo entero para
difundir los últimos conocimientos en politología y comunicación política, con
objeto de que las personas que tienen la vocación de apoyar, aconsejar, asesorar y
facilitar el buen desempeño de los gobernantes, tengan un éxito rotundo al llevar
a cabo su noble actividad.

Agradezco que me hayan dado la oportunidad de hacer patente mi apoyo a

su proyecto y estoy seguro que les va a salir todo muy bien.

Vicente Fox
Ex presidente de México (2000-2006)
 PARTE PRIMERA
La consultoría política

• Capítulo 1. La consultoría política como ciencia fáctica

• Capítulo 2. La consultoría como profesión
• Capítulo 3. La figura del consultor: roles y funciones
1 La consultoría política
como ciencia fáctica
1.1. 
Orígenes del asesoramiento político
1.2. Primeras acciones de la consultoría política actual
1.3. Comunicación política vs. Marketing político
1.4. La consultoría política y su relación con otras
ciencias Manuel Alcántara (España)
Doctor en Ciencia Política y Sociología por la Universidad
Complutense de Madrid. Catedrático de Ciencia Política
de la Universidad de Salamanca.

Doris Capurro (Argentina) Daniel Eskibel (Uruguay)

Presidenta de la consultora Capurro S.A. Consultor político especialista en perfiles psicológicos.

Antoni Gutiérrez-Rubí (España) Alfonso López Caballero (Colombia)

Asesor de comunicación y consultor político. Fundador y Político colombiano. Ha ocupado cargos en el Ministerio de Interior,
director de la empresa Ideograma. Agricultura, la Embajada en Reino Unido, Canadá y Francia.

Pablo Martín (España)

Guillermo Lousteau (Argentina) Coordinador académico del Máster de Asesoramiento de Imagen
Presidente del Interamerican Institute for Democracy. y Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela.

Gonzalo Velasco (España)

Profesor asociado en la Universidad Camilo José Cela.
Ignacio Ramírez (Argentina) Doctor Europeo en Filosofía de la Historia por la
Director General de Ibárometro. Universidad Autónoma de Madrid.
4  Capítulo 1

Our Brand is Crisis. El «juego» de las campañas detrás de las cámaras

Documental: Our Brand is Crisis.

Año: 2005.
Duración: 85 minutos.
Directora: Rachel Boynton.
País: Estados Unidos.
Por: Pablo Martín.

El documental Our Brand is Crisis trata del trabajo desarrollado por una consultora política estadounidense en
la campaña de Gonzalo Sánchez de Lozada, popularmente conocido como Goni, durante las presidenciales de
Bolivia del año 2002. En septiembre de 2015, se presentó en el Festival de Cine de Toronto una película homó-
nima, basada en el documental, dirigida por David Gordon Green y protagonizada por Sandra Bullock y Billy Bob
Thornton, con guion de Peter Straughan, pero aquí se hará referencia a la obra original.

La directora, Rachel Boynton, muestra el lado más controvertido de la consultoría política. Todo un elenco de
prácticas cuestionables desarrolladas por un grupo de implacables consultores que obligan a reflexionar sobre la
ética y el sentido de esta disciplina. Es un documental que toca varios aspectos de la consultoría y las campañas
que se desarrollarán a lo largo de este volumen, por lo que resulta apropiado adelantarlos en este punto mediante
la recomendación de esta obra audiovisual.

El objetivo es ganar las elecciones, pero ¿después qué? Ni Goni ni los consultores se plantean cuál puede ser el
futuro del país tras la victoria electoral. Sólo importa ganar. Invierten grandes cantidades de dinero en propagan-
da y en otras acciones de campaña con el fin de convencer a votantes que en muchos casos, como evidencian
varias escenas, desprecian. No importa que Goni carezca de un proyecto de gobierno, que en un momento tenga
de defender una cosa y después la contraria; no importa que repudie a los indígenas y a sus costumbres… por
encima de ello está arañar unos votos. No importa qué haga o diga, sólo importa ganar. En el documental dicen:
«Ahora es popular y es un mal presidente». Pero esto ya no es responsabilidad de los consultores. Ellos sólo
estaban ahí para ganar la campaña.

En este sentido, también es interesante la película Game Change (de la que se hablará más adelante en el libro),
que narra cómo los estrategas del Partido Republicano durante las elecciones de 2008 se arrepienten de la
presencia y fuerza que han proporcionado a Sarah Palin, pues consideran que su preparación es muy deficiente
para ostentar un cargo tan relevante como la vicepresidencia de los Estados Unidos.

Goni vive ese extraño proceso de transformación que sufren algunos candidatos y que tan descarnadamente des-
cribe Michel Ignatieff en Fuego y Cenizas (otra obra que será reseñada en capítulos posteriores). Goni se convierte
en un títere de sus asesores, en un muñeco sin voluntad ni confianza que reclama la guía de los consultores para
dar cada paso. El candidato llega a decir «no sé por qué voy a hacer una nueva cuña. Sólo obedezco». El asesor,
en lugar de asesorar para que luego el político decida, se impone y toma decisiones por el candidato.

El tercer aspecto del documental es la campaña negativa. Los consultores de Goni lanzan una campaña sucia
contra Mandred Reyes publicando datos a partir de terceras personas. ¿El fin justifica los medios? ¿Hasta qué
punto debería ser admitida la campaña negativa? ¿Ha aumentado el nivel de tolerancia ante campañas duras?
El documental es una oportunidad interesante para reflexionar sobre la campaña negativa y sus consecuencias.

La consultoría política debería ayudar a la comunicación entre los ciudadanos y sus representantes, favorecer
su entendimiento y acercar la política a todos. Como en todas las profesiones, existen profesionales buenos
y malos, con ética y sin ella, pero la trascendencia que puede alcanzar la profesión de la consultoría política
debería exigir un rigor y una ética especialmente cuidados. Our Brand is Crisis incita a una reflexión sobre la
praxis de la consultoría política y coloca frente al espejo a los profesionales de esta disciplina, interpelando qué
ven en el reflejo.
 La consultoría política como ciencia fáctica  5

U
na forma de encarar el problema del conocimiento es distinguir
entre la ciencia básica, la ciencia aplicada y la tecnología. A la pri- La democracia, hábitat ideal
mera, le corresponderían los conocimientos sobre los principios; a
la segunda, los efectos de esos principios al aplicarlos a la realidad, y a la
de la consultoría política.
tecnología le correspondería el uso de esos instrumentos para modificar Guillermo Lousteau
la realidad.
Bajo esa propuesta, la teoría política podría ser considerada ciencia básica; Una primera reflexión que se deriva
la ciencia política, la ciencia aplicada; y la consultoría política, la tecnología, de la relación entre la teoría políti-
entendida en su primera acepción en el diccionario: conjunto de teorías ca y la consultoría política llevaría a
y de técnicas que permiten el aprovechamiento práctico del conocimiento relacionar –y evaluar– la actividad
científico, en este caso, el conjunto de técnicas a aplicar para conseguir de la consultoría en el contexto del
resultados en el mundo político. sistema político sobre el cual va a
Esta distinción, tal vez simplificadora, permitiría concebir que las dos aplicarse. Así, resultarán diferentes
primeras, la teoría política y la ciencia política, deberían aportar a la con- desde el punto de vista de la legi-
sultoría política algunas bases donde encuadrar su actividad. timidad la calidad de la consultoría
desarrollada en el régimen de demo-
La actividad política requiere de un esquema teórico, un contexto actualizado
cracia constitucional de aquella otra
de las instituciones y de un análisis adecuado de la realidad. Este aporte pue-
desarrollada en un régimen diferente,
de ser realizado por el mundo académico: muchos de los problemas reales de
como por ejemplo, el de una «demo-
la democracia y la sociedad han sido profusamente analizados y discutidos
cracia» populista. La política es, para
por la teoría y la ciencia política. Sin embargo, la percepción generalizada es
el populismo, un obstáculo inútil que
que pocos políticos están actualizados. Ciertamente, una comunicación flui-
distorsiona la voluntad popular y es
da entre ambos estamentos, el académico y el de la política práctica, mejora-
por eso que tiende a simplificar peli-
ría sustancialmente los resultados de la actividad política. Es en este terreno
grosamente la acción política.
fértil donde la consultoría política podría resultar decisiva para la sociedad.
La característica de la consultoría política, como queda dicho, es su propó- Por supuesto que también en este tipo
sito de influir sobre la realidad, lo que la diferencia de las otras disciplinas de sistemas puede haber consultoría
políticas (la teoría y la ciencia, que se limitan a describir y analizar la política, pero es difícil imaginar de
realidad). Desde este punto de vista sus herramientas técnicas serían las qué manera la consultoría política
relacionadas con la comunicación y el marketing, con el cual se le suele puede actuar en un gobierno no de-
confundir y comparar despectivamente. mocrático sin perder su legitimidad.
Podría ser considerada, en estas cir-
Poco puede aportar la teoría política sobre la técnica de la consultoría, pero cunstancias, como un arma de la cual
sí sobre el panorama de esa realidad y de las formas democráticas sobre las se hace mal uso.
cuales se ha de desenvolver.

1.1.  Orígenes del asesoramiento político

Negación de la asesoría como ciencia. Manuel Alcántara

En la tradición del denominado pensamiento clásico
occidental, así como en el Renacimiento, la asesoría fue
concebida como una faceta inescrutable del quehacer
intelectual. Los escritos de Platón y luego de «espejos
de príncipes» (Maquiavelo, Moro, Erasmo y Gracián,
entre otros) eran obras para guiar al gobernante. Sin
embargo, con el desarrollo del positivismo en las cien-
cias sociales no se acepta que asesorar sea una ciencia
por no disponer de un método de análisis duro que
permita verificar hipótesis suficientemente.

Primeros referentes históricos de consultoría política

El ideal de una asesoría de la práctica política cimentada en el conocimiento cierto e indubitable que solo la ciencia puede
proporcionar es una constante de la civilización occidental. No sin razón podría objetarse que la concepción de la política
6  Capítulo 1

como una esfera profesional autónoma es un fenómeno estrictamente contemporáneo

(Weber, 2005), motivo por el cual el nacimiento de la consultoría política como un sec-
tor de subespecialización estaría igualmente ligado a la comprensión de la política que
predomina aproximadamente desde comienzos del siglo XX. Sin embargo, precisamente
porque con anterioridad el saber todavía no había experimentado su actual división dis-
ciplinar, la política soñaba con determinar sus decisiones a partir de las formas de saber
habilitadas por la ciencia.
El primer referente de todos los ulteriores intentos de asesorar científicamente al polí-
tico es el ideal del «rey filósofo» en la antigüedad grecolatina. Predominaba entonces
una concepción integral del saber, según la cual conocer cómo son las cosas (ontología)
equivale a entender cómo deben ser (ética) y qué hay que hacer para que el ser y el deber
ser coincidan.
Es en ese paradigma en el que cobra sentido el modelo del «rey filósofo», que motivó
la redacción de La República de Platón (quien en vano intentó asesorar al rey de Si-
racusa), la Política de Aristóteles (quien tuvo más éxito con Alejandro Magno) o las
meditaciones del emperador Marco Aurelio.
El segundo de los referentes históricos, el de Maquiavelo, sustituyó ese asesoramiento
metafísico de la política por un realismo que tiene en la historia su fuente única de saber,
de la que obtiene las pautas del comportamiento humano cuando se trata de disputar el
La República de Platón, 1713. poder. La actualidad de este modelo como fuente de inspiración de muchos políticos en
activo y de sus asesores radica en que el tipo de conocimiento que aporta Maquiavelo no tiene como fin el buen gobierno
en cuanto tal, sino en la preservación del Príncipe en su cargo.
La última manifestación de la quimera de la compenetración entre política y ciencia data del positivismo decimonónico. El
descubrimiento de que hay «hechos sociales» que no se explican por la conducta individual, sino que responden a «causas
sociales» objetivables y cuantificables estadísticamente, despertó el sueño de una ciencia social capaz de intervenir en el
medio político con la misma exactitud con la que las ciencias exactas intervienen en el medio natural.

La ciencia, en ayuda de la práctica política

La crisis del parlamentarismo en el primer tercio del siglo XX supuso la trágica confirmación de lo que ya la hermenéutica
había objetado al positivismo sociológico: que el modo de comprensión de las ciencias humanas funciona a partir de unos
principios y reglas distintos a los de las ciencias físico matemáticas. Los excesos de la planificación racional, lejos de la
utopía ilustrada, generaban sociedades totalitarias alimentadas por fuerzas irracionales invisibles para los modos vigentes
de conocer y asesorar en política.
Este proceso traumático tuvo una doble consecuencia en lo que concierne al modo en que la ciencia se organizó para
asistir a la práctica política. Por un lado, nace la ciencia política como una disciplina universitaria encargada de estudiar
el funcionamiento de las instituciones democráticas y prevenir el advenimiento de nuevas crisis sistémicas (Vallés, 2010).
Por otro, surge la necesidad de introducir una nueva variable en el estudio de la política: los medios de comunicación.
El mensaje de la política democrática, que tuvo sus principales destinatarios primero en las élites sociales y más tarde en
los militantes (Del Águila, 2008), pasa a estar dirigido a las masas como resultado de la revolución en los medios técnicos
de propagación de la información. Las «masas», por tanto, no son un sujeto histórico forjado por causas económicas y
sociales, sino el resultado de una reconfiguración del escenario comunicativo que tiene en la política su principal ámbito
de experimentación.
A partir del ensayo fundacional de Walter Lippman Public Opinion (1922) y los estudios de Harold Laswell sobre la
influencia de la propaganda bélica en la opinión pública, la investigación universitaria inaugura un campo de trabajo
dedicado a comprender los efectos de los medios de comunicación en el comportamiento político de los ciudadanos y
en sus decisiones de voto. Como en otros ámbitos científicos, la Guerra Mundial fue un catalizador de los avances en
este campo de investigación, fomentando la figura de un profesional mixto, entre el medio puramente académico y la
consultoría política. La celebración en Washington del Rockefeller Foundation Communication Seminar a partir de 1939
 La consultoría política como ciencia fáctica  7

es el hito que señala el inicio de la colaboración estrecha entre los científicos sociales y las instituciones gubernamentales
estadounidenses (Rogers, 2008).
En ese contexto de organización de la investigación social al servicio de la política es como debe entenderse el nacimiento
de los primeros programas de doctorado en comunicación y media effects, que se consolidaron progresivamente entre
la década de los cuarenta (el primero de ellos fue creado por Wilbur Schramm en la Univesity of Iowa) y los sesenta.
En ese momento, la sintética formulación de la agenda-setting theory por parte de Bernard Cohen («The press may not
be succcessful much of the time in telling the people what to think, but it is stunningly successful in telling its readers what
to think about») detonó una ininterrumpida tendencia en la investigación de la causalidad entre el establecimiento me-
diático de los temas, su percepción individual agregada y los programas de políticas públicas (Dearing y Rogers, 1996).
Esta genealogía histórica nos permite concluir que lejos de la primera impresión, la consultoría política no es un ámbito
profesional que acuda a las ciencias sociales para encontrar recursos útiles para sus fines. Al contrario, la consultoría política
nace como una disciplina científica motivada por intereses políticos y desarrollada en el ámbito universitario. La investigación
en los efectos de los medios de comunicación de masas se extendió a partir de entonces a otras variables concernientes
principalmente a los hábitos de consumo, pero la matriz originaria de estos estudios fue la indagación sobre la influencia
de la comunicación política en las decisiones electorales (McLeod, 2002).

El marketing aplicado a la política

La investigación en el área del marketing surgió como la

emancipación respecto de su origen político del estudio
sobre los mass media effects tanto en la opinión pública
como las elecciones individuales. Los resultados obtenidos
por las indagaciones en el ámbito del marketing revierten
ahora en la comunicación política desde un punto de vista
externo y auxiliar, que va desde la retórica publicitaria y el
diseño gráfico hasta la aplicación de las ciencias cogniti-
vas para optimizar la persuasión de los mensajes políticos
(Connolly, 2002).
La política funciona así como un mercado en el que los
agentes ofertan productos cerrados y complementarios
cuyo éxito depende de la estrategia comunicativa elegida
para fomentar el consumo del producto propio en detri-
mento del rival. Esta comprensión comunicativa de la di-
Eisenhower answers America.
námica democrática estaba ya presente en Lippmann, quien
desde un punto realista describió la democracia contemporánea como «modelo de las élites competitivas» distante del
ideal de democracia como autogobierno participativo (Del Águila, 2008).
En este modelo, el input de la ciudadanía a las instituciones gubernamentales no se entiende ya como un mandato
representativo. Al contrario, la opinión pública es interpretada como el signo que permite al político anticiparse a las
necesidades de sus «consumidores» e innovar sus productos para mantenerlos satisfechos. Los enfoques estratégicos y
los estudios de mercado del marketing se convierten desde este punto de vista en la herramienta comunicativa entre
ciudadanía y clase política (Newman y Perloff, 2008), de modo tal que la oferta política configura la demanda ciudadana,
y no a la inversa.
Es cierto que la lógica del beneficio de una estrategia de marketing empresarial difiere de los fines del marketing político:
ganar unas elecciones por un margen estrecho de votos puede ser un éxito, mientras que un beneficio económico exiguo
no sería un resultado válido desde el punto de vista de la economía de empresa. También lo es que los resultados de un
estudio de mercado son determinantes para el marketing empresarial, mientras que el político debe tomar decisiones
en base a una combinatoria de ese estudio con sus convicciones. No obstante, la reducción de la consultoría política a
la aplicación de técnicas de marketing de mercado a la comunicación política la confina a un papel meramente auxiliar
y utilitario.
8  Capítulo 1

Los medios de comunicación, parte consustancial de la política

Frente a ello, y tomando en consideración la progresiva devaluación de los partidos como los agentes políticos exclusivos, la
responsabilidad del consultor trasciende la mera aportación de técnicas de persuasión y variables informativas determinantes. La
comunicación no es solamente una herramienta de la política, sino que es parte consustancial de la política.
La complejidad de la política contemporánea estriba en que no puede darse por presupuesto el tablero de juego: al contrario, son
precisamente las coordenadas del tablero de juego las que están en disputa. Mediante su estrategia de comunicación, el político no
solo debe buscar expandir sus convicciones en una relación comunicativa invariable, sino configurar esa misma relación comuni-
cativa, intervenir en el papel del destinatario, del canal, y del contenido de los significantes empleados. La principal batalla política
se juega hoy en la regeneración y apropiación del sentido de los conceptos cruciales. Al intervenir en la generalización del sentido
de un determinado término, el político busca reorientar el tablero de juego y capitalizar electoralmente la identificación de parte
de la ciudadanía con ese concepto. Esa constante labor de framing solo puede realizarse mediante un conocimiento científico de
los efectos de los medios de comunicación de masas en su evolución contemporánea.
En conclusión, la labor del consultor político ha estado siempre intrínsecamente ligada al saber científico. Mientras estuvo
vigente, la utopía de un conocimiento único de los asuntos humanos se plasmó en sistemas de pensamiento concebidos
para asistir al poder político en su planificación de la sociedad.
Ya en la edad contemporánea, y debido a la revolución en las tecnologías de la información y la comunicación, el poder
político auspició el desarrollo disciplinar de las ciencias de la comunicación como una herramienta indispensable para su
desempeño. En la actualidad, la mediatización tanto de la esfera pública como de la privada conlleva que toda política se
convierta en un acto comunicacional complejo. No en vano, no sería arriesgado aventurar que, dado que el diseño de po-
líticas públicas es ya inseparable de su comunicación, el futuro del estudio científico de la política esté fraguándose en las
facultades de ciencias de la comunicación.

1.2.  Primeras acciones de la consultoría política actual

La evolución de la consultoría política o marketing político está íntimamente ligada con el desarrollo de los medios de co-
municación: con la radio, con la televisión y con las redes sociales. El asesor político se vuelve importante cuando pierden
importancia las maquinarias electorales tradicionales de los partidos y el candidato tiene a través de los medios de comu-
nicación contacto directo con el elector, es decir, con la opinión pública.
Una visión esquemática del desarrollo de la profesión la dividiría en cinco puntos de inflexión:
1. El desarrollo científico de los sondeos de opinión: Gallup y Harris.
2. El uso de sondeos de opinión como base para desarrollar una estrategia de marketing: Ogilvy.
3. El desarrollo de estrategias de marketing específicamente designadas para
campañas políticas: Napolitan.
4. El refinamiento del uso de los sondeos de opinión apoyado en las capaci-
dades de la informática: Caddell.
5. El empleo de las redes sociales: Obama.

1. El desarrollo científico de los sondeos de opinión: Gallup y Harris

George Gallup fue el primero en desarrollar el moderno sistema de sondeos de
opinión basado en pequeñas muestras aleatorias con un determinado grado de
confianza. Se basaba en los principios científicos de la teoría estadística funda-
mentados en la teoría matemática de la probabilidad. Por primera vez saltó a la
fama durante la elección de Franklin Delano Roosevelt. El Literary Journal había
enviado un cuestionario a sus miles de suscriptores a lo largo y ancho del territorio
americano inquiriendo sobre sus preferencias electorales y el resultado fue una George Gallup en portada de Newsweek
 La consultoría política como ciencia fáctica  9

mayoría aplastante para Alf Landon, el contrincante de Roosevelt. Sin embargo, el día de las elecciones Roosevelt resultó
ganador, como había predicho Gallup.
Gallup basaba su predicción en una pequeña muestra aleatoria representativa, mientras que el Literary Journal se basaba en
las preferencias de sus suscriptores, quienes, aunque numerosísimos, tenían casi todos características similares en cuanto
a situación económica e inclinaciones ideológicas, de suerte que no era una muestra realmente representativa de toda la
población.
Lou Harris fue pionero en el uso de las encuestas para orientar una campaña política, en este caso, la de John F. Kennedy.
Se trataba de encuestas un tanto primitivas, a los ojos de hoy, sobre las preferencias electorales, sobre la percepción del
candidato, y sobre la visión del electorado acerca de cuáles eran los problemas más importantes del país en el momento.
La información suministrada por Harris fue fundamental para la campaña de Kennedy, aconsejándole sobre en qué regiones
hacer énfasis y qué aspectos de su programa destacar.

2. El uso de sondeos de opinión como base para desarrollar una

estrategia de marketing: Ogilvy
Aunque no directamente involucrado en campañas políticas, la influencia de David
Ogilvy en la ciencia del marketing fue definitiva y por lo tanto en lo que hace al
marketing político.
Ogilvy entró a trabajar muy joven en la firma de George Gallup estudiando, por medio
de sondeos de opinión, las actitudes de los consumidores. Posteriormente, desde su le-
gendaria agencia de publicidad «Ogilvy & Mather» revolucionó las campañas publicitarias
reemplazando la intuición y el sentido artístico por información precisa sobre el público
obtenida a través de sondeos.
Su principio capital era que la publicidad exitosa estaba basada en información precisa
sobre el consumidor y sobre el mercado. Ese principio que hoy parece obvio no dejó
de ser revolucionario en su momento al reemplazar la intuición por el conocimiento
científico del mercado. Sus dos libros, Confessions of an Advertising Man y Ogilvy on
Advertising, son dos clásicos de obligatoria lectura en toda agencia de publicidad.
David Ogilvy

3. El desarrollo de estrategias de marketing específicamente designadas para campañas políticas:

Napolitan
El gran pionero en el desarrollo de la profesión de consultor político fue Joseph Napolitan.
Fue el primero en describirse a sí mismo con ese término. Fundó la Asociación Interna-
cional de Consultores Políticos (IACP) en 1968 y fue su primer presidente.
Así mismo, fundó la Asociación Americana de Consultores Políticos (AAPC) en
1969. Su asesoría fue fundamental en las campañas electorales de personajes tan
diversos como John F. Kennedy en Estados Unidos, Valery Giscard d`Estaing en
Francia, Carlos Andrés Pérez en Venezuela, y Ferdinand Marcos en las Filipinas,
por citar sólo algunas de las más de cien campañas electorales que asesoró.
Siempre sostuvo que la percepción de la imagen del candidato era más importante
que la realidad. Hacia el final de su vida, escribió dos textos de recomendaciones de
obligatoria lectura para aspirantes a consultores políticos. El primero, Los diez man-
damientos de una campaña política, que son los siguientes:
 1. Tener una estrategia escrita.
 2.  Definir los objetivos.
 3.  Conocer el contexto.
Joseph Napolitan  4.  Inventariar recursos.
10  Capítulo 1

 5.  Desarrollar la propuesta.

 6.  Apuntar (targeting).
 7. Organizarse.
 8. Presupuestar.
Tener presente que:
 9.  Los otros también juegan.
10. La estrategia es para ganar, las tácticas son para no perder.

Y Cien cosas que he aprendido en treinta años de trabajo como asesor de campañas electorales (ponencia presentada en la 19ª
Conferencia Anual de la Asociación Internacional de Asesores Políticos, 1986). Napolitan centró su interés en la estrategia
que, según él, obligatoriamente debe ser escrita y en el mensaje que debe identificar al candidato y el que debe impulsar la
estrategia respectiva. Su libro The election game and how to win it, aunque desactualizado, sigue siendo un clásico.

El refinamiento del uso de los sondeos de opinión apoyado en las capacidades de la informática: Caddell
4. 
Pat Caddell, el estratega de Jimmy Carter, fue otro de los grandes innovadores. Valiéndose
de la capacidad que proporcionaban los ordenadores, cruzando datos, regionalizando,
analizando por estrato social, por género, por edad, etc., exprimió los sondeos de opinión
sacando de manera muy sofisticada una información analítica valiosísima, que no hubiera
sido posible obtener por métodos manuales, para determinar la estrategia del candidato.
Entre otras cosas, Caddell refinó el método de las encuestas para averiguar no solamente
lo que pensaba el público en el momento de la encuesta, sino para poder predecir cuál
sería la actitud del público más adelante cuando contara con información adicional.
Caddell notó que Kennedy al principio tenía un gran favor en West Virginia y que un
poco más adelante en la campaña ese favor se evaporó cuando el electorado de ese
estado tuvo conciencia de que Kennedy era católico. Esa observación lo llevó a refinar
sus encuestas y a hacer encuestas en dos tiempos: un primer tiempo, entrevistando al
encuestado tal cual y luego preguntándole su opinión después de haberle suministrado
información adicional sobre el candidato, para así poder predecir como cambiaría la
opinión pública en función de informaciones adicionales.
Pat Caddell

5.  El empleo en las redes sociales: Obama

Es conocido el papel fundamental que de un momento para otro han venido a tener
las redes sociales en las campañas políticas. Se recuerda cómo Howard Dean, quien fue
pionero en utilizarlas para recaudar fondos, logró para sorpresa de muchos recaudar
algunos cientos de miles de dólares en pequeños donativos.
Tan sólo cuatro años después, Barack Obama recaudó 639 millones de dólares de
los cuales el 80% provenía de donaciones de 20 dólares o menos, y se dio el lujo de
renunciar a los apoyos federales que ponían un límite en la cantidad que se podía
gastar en la campaña.
Obama contó con el apoyo fundamental de uno de los fundadores de Facebook,
Chris Hughes, quien le dio a Obama una presencia absoluta en las redes sociales, no
solamente en Twitter y Facebook sino en cuanto círculo había en la red, incluyendo
la misma comunidad LGTB.
La campaña de Obama alcanzó cinco millones de simpatizantes en 15 redes sociales
distintas. Para el final de la campaña del 2008, tenía alrededor de tres millones de sim-
Chris Hughes patizantes en Facebook, 115.000 seguidores en Twitter y 50 millones de espectadores
en Youtube. El libro The Dragonfly Effect, de Jennifer Aaker y Andy Smith, ilustra cómo Obama ganó utilizando las redes
sociales. Hoy en día, es impensable una campaña sin el apoyo de un experto en redes sociales.
 La consultoría política como ciencia fáctica  11

Hipólito Yrigoyen, un político nada público. Alfonso López

Uno de los políticos más importantes de América
Latina a finales del siglo XIX fue Hipólito Yrigoyen,
quien llegó a tomar posesión de su cargo como
presidente de la Argentina en hombros de una
multitud delirante.
Leyendo los apuntes de su biografía no dejan de
sorprender sus actuaciones como político: no con-
cedía entrevistas a los medios, no se sacaba fotos,
no se desplazaba por las distintas ciudades del
país, no participaba en mítines o manifestaciones
públicas. Con ese estilo parece muy improbable,
en el contexto actual, que él pudiera imponerse
sobre un candidato asesorado por consultores ex-
perimentados.

1.3.  Comunicación política vs. marketing político

Una paradoja envuelve a los consultores políticos, quienes por un lado se exponen a una intensa demanda por parte de actores
políticos, mediáticos y empresariales y sobre quienes aún subsisten distintos prejuicios, debates y equívocos.
Jacques Séguéla, el destacado publicista francés, sintetizó con elocuencia la existencia de tal prejuicio cuando escribió: «No
le digas a mi madre que trabajo en publicidad, cree que soy pianista en un burdel».
Existen otros interesantes ejemplos para invocar; la película chilena No cuenta la historia de las campañas que compitieron
en el plebiscito chileno de 1988. Más allá de su singular escenario histórico, la película retrata la compleja relación entre las
técnicas de comunicación política modernas y los sectores de centroizquierda, ilustrada en el conflictivo encuentro que se
da entre el lenguaje comunicacional –personificado por el publicista– y el lenguaje de la política –encarnado y defendido
por los dirigentes de la concertación que militaban en contra de la continuidad de la dictadura chilena–.
La comunicación política se inscribe en el orden del discurso cuyo principal soporte continúa siendo la palabra, acompa-
ñada siempre por la sombra de una sospecha. Una fórmula muy cara a la historia política argentina, «Mejor que decir es
hacer», condensa esta distinción entre acción
y discurso, donde al segundo se le imprimen
distintos rasgos negativos tales como la mani-
pulación, la mentira, la promesa o el engaño.
De acuerdo con esta antigua distinción, se go-
bierna únicamente mediante la acción: la ac-
ción opera sobre la realidad, la transforma. Por
su parte, el discurso, la comunicación… puras
palabras, condenadas a disolverse ante el me-
nor cambio del viento. Las palabras prometen y
los actos hacen. Desde el punto de vista teórico,
esta rudimentaria diferenciación entre acción
y comunicación no resiste el menor examen
pero, de cualquier forma, constituye una repre-
sentación que gravita poderosamente cuando
se piensa en la política. ¿Acaso no resultan re-
currentes los discursos en los que dirigentes políticos glorifican la acción y condenan las palabras?
El concepto de comunicación política reacciona arisco cuando se intenta domesticar bajo una definición precisa. Esta di-
ficultad de partida no obedece su ambigüedad semántica, sino a la diversidad de acciones que el concepto evoca: diálogo,
comunicación, persuasión, venta, manipulación.
Habitualmente se suele plantear la relación entre política y comunicación en términos de una creciente, y negativa, imbri-
cación. La tesis según la cual la «novedosa injerencia» comunicacional resulta un rasgo distintivo del funcionamiento de la
política contemporánea goza de amplia difusión.
Este estatuto de novedad resulta exagerado. Es imposible comprender, por ejemplo, la primera mitad del siglo XX sin atender
la centralidad que tuvo la comunicación en los procesos sociopolíticos fundamentales de aquel período. Por aquellos tiem-
12  Capítulo 1

pos, la comunicación era instrumentada como una aguja hipodérmica, cuyo objetivo deliberado consistía en manufacturar
respaldos a determinados objetivos bélicos y/o políticos.
La comunicación política no inaugura un ciclo en el que estrena importancia sino que constituye la continuidad de la pro-
paganda política pero en el marco de sociedades abiertas y democráticas. En otras palabras, la comunicación ha constituido
desde siempre un rasgo inherente de la política y no un invasor externo que ha llegado recientemente para desnaturalizarla
o vaciarla de pasiones.
Sí es cierto, no obstante, que existen algunos procesos históricos al amparo de las cuales la comunicación adopta una creciente im-
portancia, pero sin replicar las características propagandísticas. No se profundizará aquí en sus conocidos alcances y definiciones,
pero resulta necesario consignar las dos tendencias fundamentales que acentúan la centralidad de la comunicación: mediatización
y personalización de la política.
El punto de contacto y cierto parecido de familia entre la comunicación política y la propaganda han dejado un estigma
alrededor del concepto de comunicación y del ejercicio de su oficio. Dicho parentesco transfiere conceptos que despiertan,
razonablemente, sospechas: manipulación psicológica, activación de determinadas impulsos irracionales, atávicos, latentes
en la condición humana, etc.
La propaganda política como tal surge en el marco de la consolidación de las sociedades de masas y estuvo teóricamente apo-
yada en una sociología y psicología de las multitudes. Según estas perspectivas, al agruparse en colectivos los sujetos suspenden
sus inhibiciones morales, anestesian su racionalidad y se transforman en una turba cuya conducta se orienta sentimentalmente,
por contagio y aversión a la libertad. Posiblemente algo de verdad hayan tenido aquellas reflexiones pero las sociedades han
cambiado mucho desde entonces y por lo tanto tales conceptualizaciones resultan poco útiles para mirar el mundo de hoy y
diseñar estrategias de comunicación.
Si por sus raíces propagandísticas, la comunicación política suscita sospechas, en el presente convive con un vecino del que
no solo incorpora instrumentos sino también, nuevos prejuicios. Nos referimos al nexo de la comunicación política con la
publicidad comercial, concebida críticamente como gestión del deseo o construcción de necesidades artificiales.
La asociación entre comunicación política y marketing comercial configura muchas veces una imagen del oficio
equivalente a una suerte de «gestión de la apariencia». Debajo de esta idea, puede advertirse a veces un lamento ro-
mántico ante la supuesta mercantilización de la política que entrañaría la creciente importancia de la comunicación
política. Remite a terrenos fronterizos de la comunicación política: el concepto de venta, motivación constitutiva del
marketing comercial.
Desde esta perspectiva, la comunicación política «vendería» ideas y/o candidatos. Debe aceptarse que la relación entre la
comunicación política con el marketing político es imprecisa y compleja. Este enfoque apocalíptico encuentra en el avance
de la comunicación política «el triunfo de la forma sobre el fondo». Giovanni Sartori lo conceptualiza bajo la categoría de
«videopolítica», expresión con la que se señala, entre otras «degeneraciones», que los dirigentes no son elegidos ya en función
de convicciones y programas de gobierno, sino a partir de acontecimiento mediáticos.
En relación a este segundo prejuicio, resulta necesario enfatizar la singularidad de la arena política como ámbito por anto-
nomasia de deliberación y ejercicio de la ciudadanía. De manera que, efectivamente, un cierto enfoque que tiñe el trabajo de
algunos colegas olvida o ignora, más allá de posibles analogías e intercambios interdisciplinarios, las sustanciales diferencias
que separan a la política del mercado.
Junto a la confusión consistente en asimilar política y mercado, existen otros equívocos que muchas veces interfieren la
eficacia del trabajo en consultoría, y que pueden originarse en los consultores o en los propios dirigentes políticos. A con-
tinuación, se detallan algunos de ellos:
• Los hechos hablan por sí mismos. Al límite del relativismo, Nietzsche sostuvo que «no hay hechos, sólo interpre-
taciones». Responder con datos a percepciones o actitudes arraigadas conduce a un diálogo inútil o, mejor dicho,
a un monólogo sordo.
Desde Paul Lazarsfeld en adelante sabemos que la exposición a cualquier tipo de comunicación es selectiva y
tendiente a la armonía. Aquello que no se ajusta a nuestras convicciones y percepciones tiende a ser neutralizado.
Precisamente por ello, George Lakoff recomienda orientar la comunicación no tanto a la enumeración de números
o programas específicos, sino más bien al subsuelo de valores y convicciones que subyacen debajo de las políticas
públicas.
• Lo importante es hacer ruido. Una comunicación eficaz no es un conjunto de actos mágicos, sino una inter-
pretación de algo preexistente. Este aspecto remite a la diferencia entre episodios y procesos: el impacto de los
 La consultoría política como ciencia fáctica  13

episodios suele ser sobredimensionado en el análisis de los resultados electorales, habitualmente en virtud de
un déficit de investigaciones previas.
L a comunicación funciona cuando activa y cultiva el mecanismo de la «transfusión», es decir, cuando cap-
tura algo preexistente en forma más o menos latente, más o menos cristalizado en la sociedad, a partir de
lo cual consigue movilizar sus esperanzas. Por el contrario, una comunicación política armada de episodios
contundentes que no contactan con el entorno al que se lanzan termina provocando un efecto de rápida
evaporación.
• La comunicación política como seguidismo de la encuestas. Las encuestas son el punto de partida y un insumo vital
de una buena comunicación política, pero de ningún modo constituyen su único, ni más importante, ingrediente.
Una buena comunicación política compagina la observación estratégica de la opinión pública con el conjunto de
valores y orientaciones ideológicas que determina la estrategia política de un candidato o espacio.
Cuando la comunicación se transforma en un libreto cerrado, regido obedientemente por las encuestas se dañan
algunos rasgos virtuosos de la esfera pública, contribuyendo al cinismo y descreimiento ciudadano. Esto se da ya
que cuando todos los actores políticos diseñan su comunicación como si fuera un subproducto de las encuestas,
se «commoditiza» y empobrece el discurso político. Asimismo, se difuminan los contrastes esenciales que deben
existir en toda oferta política para reflejar la pluralidad de perspectivas culturales e ideológicas que contiene toda
sociedad.
Por otra parte, una comunicación edificada únicamente sobre las demandas que ilustra una encuesta desconoce la potencia
de anticipación que debe entrañar todo liderazgo político, que si bien debe mantener cercanos vínculos con las aspiraciones
ciudadanas, siempre «es algo más».
Para apoyar esta idea, valga como ejemplo el escenario político argentino. Pese a ser objeto de opiniones muy encon-
tradas, a nivel nacional e internacional se le reconoce al kirchnerismo su política en materia de derechos humanos. El
caso es que las políticas de derechos humanos nunca fueron demandadas mediante encuestas. El lector sabe que ante
la pregunta «¿Cuáles son los principales problemas del país?» no suelen aparecer alusiones a ese tipo de problemáticas,
menos cotidianas pero fundamentales para la consolidación de una democracia. En una dirección similar, cuando en la
Argentina se aprobó la ley de matrimonio igualitario, las encuestas no reflejaban un acompañamiento mayoritario a la
iniciativa. A veces la política traduce aspiraciones de la sociedad y a veces se le adelanta: tras cinco años de vigencia de
la ley citada una amplia mayoría de argentinos aprueba hoy la ley de matrimonio igualitario, que nunca hubiera sido
aprobada bajo al paradigma «seguidismo de las encuestas».
Desde nuestra perspectiva, la ampliación de derechos no debe ser regida por la especulación a través de encuestas. La
decisión sobre el tipo de vínculo entre encuestas y comunicación abre distintos enfoques en el ejercicio del oficio de la
consultoría política, cuyos lineamientos más visibles se describen aquí muy esquemáticamente.

1.  Marketing político de imágenes. Se trata de una co-
municación provista de una textura más edulcorada,
que elude los conflictos. Este enfoque de consultoría
muchas veces acentúa la artificialidad de las imágenes
de los dirigentes políticos, asumiendo como válido el
supuesto de la desaparición de las ideologías políticas.
En esta línea de trabajo se reconoce como un norte
excluyente a las encuestas y busca la «compra» más
que la adhesión. Tiende a configurar candidatos o
dirigentes con libretos prefabricados.
2. Comunicación política de valores. Busca contribuir con
la difusión de los valores del espacio o candidato op-
timizando la eficacia de su comunicación. Reconoce
como norte el rumbo conceptual e ideológico de las
fuerzas para las que se trabaja. Utiliza fuertemente los
estudios de opinión pública, con el objeto de elaborar
lecturas estratégicas de los escenarios y procurando
encontrar los mejores caminos para explicar el sub-
suelo de valores que articulan las políticas y las can-
didaturas. Apelan a una adhesión más comprometidas
y deliberada. Lejos de desconocerlas, trabaja a partir
de las identidades, historias y matrices ideologías que
surcan una sociedad. El consultor, según este enfoque,
acompaña desde un lugar de invisibilidad al candidato,
abandonando cualquier pretensión de guionizarlo.

Este segundo enfoque es el que ayudará a disolver los prejuicios que acompañan la tarea del consultor político, quien jamás
debe perder de vista la preeminencia de la política sobre la comunicación y del político sobre el consultor.
14  Capítulo 1

1.4.  La consultoría política y su relación con otras ciencias

Habitualmente se encuadra a la consultoría política como una especialidad de la comunicación política, y a esta como una
disciplina menor de la ciencia política y la comunicación, siempre dentro del gran paraguas de las ciencias sociales y jurídicas.
El estudio de estas disciplinas abarca en la práctica el análisis de todo aquello que pretende influir en el proceso político, y
en ese sentido la comunicación política deviene multidisciplinar. La química, la biología y las ciencias de la vida en general,
las ciencias económicas, las matemáticas, hacen valiosas aportaciones a la comprensión de la influencia y los efectos de la
comunicación política y en especial de la comunicación persuasiva.
Así, por ejemplo, al igual que la psicología tuvo una contribución fundamental a la hora de articular técnicas de propaganda
en la sociedad industrial de masas, la introducción de la biología, la genética y la neurología permiten abrir un panorama
de conocimiento sobre la adquisición y transmisión de las ideologías y el uso del «enmarque» (framing) tomado de la psi-
cología cognitiva, explica la forma en que se organizan y cobran sentido los sucesos tanto en la construcción de historias
como en su comprensión.
Sin ánimo de ser exhaustivos, aquí se citará la relación de la consultoría política con dos ciencias afines que le aportan cono-
cimiento, principios y técnicas: la psicología y la filosofía. De hecho, más que una descripción, es, por parte de sus autores, un
alegato que subraya la relevancia de estas disciplinas en los procesos de la comunicación y la consultoría políticas.

La psicología política como herramienta de la consultoría política

Los caminos democráticos de la política son múltiples y diversos, pero
todos convergen tarde o temprano hacia un mismo sitio, una sola y
única persona, en la soledad de su conciencia. Aislada por un instante,
confinada en la pequeña isla del cuarto secreto. Votando.
¿Dónde se toma la decisión de voto? En el cerebro.
¿Dónde se procesan las influencias de amigos y familiares? En el ce-
rebro.
¿Dónde se analizan las experiencias reales que se han vivido? En el
cerebro.
¿Dónde se forman las percepciones acerca de la realidad económica,
social, política y cultural? En el cerebro.
¿Dónde reverberan los jingles electorales y las músicas partidarias? En el cerebro.
¿Dónde van y vienen las palabras de los candidatos? En el cerebro.
¿Dónde se construyen los sistemas de ideas? En el cerebro.
¿Dónde se procesa la imagen visual del candidato? En el cerebro.
¿Dónde se decodifican las cualidades sonoras de su voz? En el cerebro.
¿Dónde se recuerdan y se olvidan los hechos políticos? En el cerebro.
¿Dónde se comparan los candidatos? En el cerebro.
¿Dónde se registra el mensaje de la cartelería en la vía pública? En el cerebro.
¿Dónde se priorizan los problemas cuya resolución se espera de los políticos? En el cerebro.
¿Dónde irrumpen la esperanza, el miedo, la ira, la sorpresa, el desagrado, la alegría y todas las emociones desatadas por la
política? En el cerebro.
¿Dónde se procesan las imágenes de la campaña publicitaria? En el cerebro.
¿Dónde se evalúan las intervenciones de los candidatos en los medios de comunicación? Sí, también en el cerebro.
Uno de los más geniales cuentos de Jorge Luis Borges es El Aleph. Uno de los personajes tiene un aleph en el sótano del comedor
de la casa de sus padres. ¿Qué es un aleph? Un punto del espacio donde están, sin confundirse, todos los puntos del universo vistos
 La consultoría política como ciencia fáctica  15

desde todos los ángulos posibles. El cerebro humano, un órgano que apenas representa el
dos por ciento del peso corporal de una persona, es el aleph de la política.
Muchos dirigentes políticos y asesores de campaña dicen, como si soñaran con una
utopía, que ganarían las elecciones si supieran cómo decide su voto el elector. Muchos
analistas reflexionan de modo similar en cuanto a la profundidad de su comprensión
de los actos electorales. Nada asegura nada, por cierto. En esto no hay atajos, recetas ni
utopías victoriosas. Que nadie se llame a engaños.
Pero lo que sí es cierto es que una campaña electoral no se juega en los medios de
comunicación ni en la calle, sino en el cerebro humano. Allí está la clave. Es el cerebro
de cada elector quien recibe los mensajes de la campaña, los decodifica, los analiza, los
archiva, los vuelve a recuperar, los interpreta y hasta los modifica.
Es en ese campo de batalla donde luchan los mensajes de los distintos candidatos. Allí
tienen que dar lo mejor de sí para persuadir y lograr el voto; allí el elector despliega
sus ideas, sus recuerdos y sus emociones. Y allí se produce la decisión de voto: en el
cerebro, si se considera desde el punto de vista físico; o la mente, si se toma desde el
punto de vista psicológico.
¿Cuántos votos se pierden por desconocer el modo en que funciona el cerebro del El Aleph de Jorge Luis Borges
votante? ¿Cuántos errores se cometen por desconocer la psicología política del elector?
¿Cuántas oportunidades se dejan escapar entre los dedos? ¿Cuántos resultados parecen poco menos que inexplicables?
Si se quiere comprender lo que hace el votante en el cuarto secreto, y cómo y por qué lo hace, hay que incorporar la psicología
política a la caja de herramientas. Y si queremos influir sobre él, también se necesita la psicología política.
No se trata de divanes y consultorios, ni de clínica, psicoterapia y pacientes. Mucho menos, de la pseudo-psicología de salón,
de charla liviana, de supuesto test en revista frívola, de charlatanería bonita y al uso. En absoluto. Al decir psicología política
estamos hablando de ciencia.
En la antigua Grecia, hace alrededor de 2500 años, surgieron las primeras reflexiones acerca de la psicología. Aquellos griegos
curiosos ya comenzaron a observar y analizar el comportamiento humano, las conductas, los sentimientos, el razonamiento, las
emociones, las relaciones sociales, las fantasías, la voluntad... Uno de aquellos filósofos, Aristóteles, fue de los que más avanzó
en el estudio de este ámbito del conocimiento. Aristóteles, quien definía al ser humano como un «animal político». Político
venía de «polis», en referencia a la ciudad. El hombre, entonces, era esa especie animal que se ocupa de los asuntos colectivos
de la ciudad en la que vive.
Durante unos cuantos siglos la psicología creció y se desarrolló al amparo de la Filosofía. Siglos y siglos acumulando saberes.
Hasta dar el gran salto en las décadas finales del siglo XIX. Primero fue Wundt, que fundó un laboratorio de psicología, bus-
cando aplicar metodologías similares a las de las ciencias naturales. Y luego Sigmund Freud revolucionando el concepto mismo
de psicología con su descubrimiento del inconsciente.
La psicología se separó finalmente de la filosofía y se hizo ciencia. Durante todo el siglo XX acumuló una fantástica y tal vez
poca conocida base de conocimientos. Y se desarrolló en todas las direcciones, generando aplicaciones para literalmente todos

Aristóteles Wundt Freud

16  Capítulo 1

los ámbitos humanos. En ese contexto, surge la psicolo-

gía política propiamente dicha.
La psicología política es una disciplina científica, claro
está. Estudia la vida política focalizando sobre los pro-
cesos mentales del elector. Ilumina las zonas del cerebro
activadas por los mensajes políticos y las campañas elec-
torales. Estudia, experimenta, analiza, investiga, formula
hipótesis, vuelve a experimentar, observa, saca conclu-
siones, vuelve a observar...
En estos tiempos la psicología política produce artícu-
los, libros, conferencias, cursos, seminarios... decenas
de miles de trabajos en los últimos 60 años. Alrede-
dor de 800 especialistas en psicología política de todo
el mundo se congregan en la International Society of
Political Psychology (ISPP). La revista científica de la
asociación, Political Psychology, ya lleva decenas de vo-
lúmenes anuales publicados.
Los temas que se investigan son múltiples: el proceso
mental por el cual se toma la decisión de voto, la forma en la que se procesa la información durante las campañas electorales,
el tipo de emociones que se ponen en juego, el papel de los medios en la construcción de agenda, los diferentes estilos de
vida y modos de funcionamiento mental de conservadores y progresistas, los rasgos de personalidad más valorados por el
votante en el político, la reacción ante la publicidad negativa, el vínculo entre identidad partidaria e identidad personal…
También las metodologías de investigación son diversas e incluyen diferentes disciplinas:
• 
Estudio bibliográfico y elaboración teórica de marcos conceptuales que faciliten la comprensión de la realidad.
• 
Desarrollos provenientes del psicoanálisis, la Gestalt, la psicología cognitiva y la psicología del comportamiento.
• 
Aportes de la psicología social, grupal, organizacional y de masas.
• 
Avances específicos en la psicología de la persuasión.
• 
Diseños de estudios experimentales de laboratorio.
• 
Métodos de observación.
• 
Análisis lingüístico de textos.
• 
Estudios de comunicación no verbal.
• 
Avances de las neurociencias.
• 
Desarrollos provenientes de la programación neurolingüística.

Todos estos avances de la psicología política la han convertido en una ciencia extremadamente útil para la consultoría po-
lítica. Aristóteles quedó ya muy lejos. Estamos en tiempos de un fantástico salto adelante en el conocimiento científico del
cerebro, de la mente y del comportamiento humano. Y los consultores políticos cuentan ahora con nuevas herramientas:
• 
Creación de perfiles psicológicos de los candidatos.
• 
Lectura de las emociones de los candidatos.
• 
Detección de verdades y mentiras en las apariciones públicas.
• 
Elaboración del perfil psicológico del electorado.
• 
Creación de mensajes persuasivos personalizados.

La ciencia avanza y a su ritmo la consultoría política se nutre de esos avances y se profesionaliza cada día más. Y la psico-
logía política todavía tiene mucho más que aportar.
Ahora bien, es importante subraya que el consultor político no tiene por qué ser un especialista en psicología ni en neu-
rociencias ni en programación neurolingüística. Pero ese mundo ya no le debe ser completamente ajeno. Su caja de herra-
mientas debe enriquecerse cada día más con técnicas y conceptos provenientes de las ciencias que estudian el cerebro y la
mente humana.
Si se trabaja en persuasión política, en comunicación política, en campañas electorales, todos los caminos conducen a Roma,
esto es, al cerebro humano. Trabajar en campañas desconociendo las leyes del pensar, del sentir y del actuar humano es
andar a ciegas. Es, además, desperdiciar siglos de avances científicos que podrían ser de gran utilidad. Y, tal vez, dejar esos
avances en manos de los adversarios.
 La consultoría política como ciencia fáctica  17

Filopolítica: una filosofía para la política

La ciencia y la consultoría política se alimentan –y se deben alimentar– de otras ciencias, que puedan complementarlas,
que añadan nuevas tendencias e ideas, nuevas maneras de hacer y de pensar. La psicología, la historia, la estadística,
la biología…y, especialmente la filosofía, sirven para mejorar la capacidad de razonar, de llegar al fondo de las cosas
y de aumentar la creatividad y la posibilidad de ofrecer nuevas ideas y de explicarlas mejor.
Debemos recurrir a la filosofía para comprender al ser
humano y su condición, en un momento en que la ven-
taja competitiva radica, fundamentalmente, en las orga-
nizaciones ricas emocionalmente y nucleadas alrededor
del talento y la creatividad de cada persona (también
del político, candidato o de su equipo). Comprender el
mundo, la sociedad y el papel del ser humano en ella, a
partir de la observación lógica, la introspección teórica, la
experiencia práctica o el espíritu crítico han sido los esce-
narios filosóficos de nuestra tradición moderna, y deben
seguir siéndolo.
Vivimos tiempos en los que la velocidad, al hablar, decir,
decidir, consume todos nuestros minutos. En política
no debe ser así. Debe existir una respuesta rápida, sí,
o lo más rápida posible, pero es la reflexión –o la búsqueda de ella– la que debe hacernos escoger bien qué es lo
que decimos. La inmediatez táctica y el electoralismo del juego democrático alejan a nuestros representantes de la
ponderación y la distancia que son necesarias para una política meditada. La filopolítica se opone diametralmente
a la política pop o politainment, la mezcla intencionada entre política y cultura popular. Esta espectacularización
de la política domina gran parte del espacio político mundial. La ansiada renovación democrática tiene mucho que
ver con esa lucha contra la prisa y la superficialidad, de volver a elevar la política a una reflexión constante. Si los
líderes y partidos desisten de su responsabilidad pedagógica están abocados a ser superados, constantemente, por
los que ofrecen soluciones fáciles y rápidas ante problemas complejos y profundos.

Como advertía Niklas Luhmann, la política debe entender su relación con la sociedad como una relación de aprendi-
zaje y no de enseñanza. La política sirve para que la sociedad reflexione sobre sí misma como totalidad y aprenda a
gestionar su incierto futuro colectivo, apunta Daniel Innerarity. La política trivial, la que busca sólo salir en los medios,
no debería ser la política a la que aspiramos. Como indicaba José Saramago: «Creo que en la sociedad actual nos falta
filosofía. Filosofía como espacio, lugar, método de reflexión, que puede no tener un objetivo concreto, como la ciencia,
que avanza para satisfacer objetivos. Nos falta reflexión, pensar, necesitamos el trabajo de pensar, y me parece que, sin
ideas, no vamos a ninguna parte».

Los políticos deben hacernos pensar y no estar obsesionados en hacerse escuchar, simplemente. Esa es precisamente
la cuestión: presentar la política (la que quiere transformar la realidad por injusta o incompleta) como preguntas
que nos hagan pensar. La política, con sus ritmos mediáticos y su inmediatez táctica, aleja a nuestros representantes,
demasiadas veces, de la ponderación y la distancia imprescindibles que la ciudadanía desearía. Nadie reclama, por
ejemplo, tiempo para evaluar la respuesta adecuada, para estudiar una propuesta, para pensarla con calma. Es como
si la distancia cautelar que tantas veces debería guiar la actuación pública, fuera un demérito o un defecto. Y es todo
lo contrario.

La política se está quedando huérfana de filósofos en un inexorable y preocupante éxodo del discurso moral. Casi
sin darnos cuenta, la política ha ido perdiendo (o expulsando) a sus más brillantes pensadores, renunciando a
hacerse preguntas profundas, para ofrecer respuestas superficiales, de manual. Sin sentido. Eso es lo que nos aleja
del sentimiento de las personas, la ausencia de sentido y profundidad de muchas prácticas y políticas públicas
que parecen incapaces de comprender la complejidad y el vacío que provoca una política sin espíritu. Las que son
incapaces de tener empatía, precisamente porque no entienden, o no tienen tiempo de entender, las necesidades,
frustraciones y deseos de la gente, lo que sienten y piensan. El absolutismo de la gestión se ha convertido en el
indicador de referencia.
18  Capítulo 1

La política va muy rápido en el día a día, con necesidad de informar y crear contenidos en los medios de comunicación
y en las redes sociales. Los políticos no se detienen a pensar en qué siente la ciudadanía, en qué podrían mejorar sus
vidas a medio o largo plazo, o qué decidir para mejorar su bienestar. Si no comunican, consideran que pierden una
oportunidad, temen que, tal vez, no serán reelegidos. Olvidan que su cargo es para servir, no para mantenerse en él.
Cada vez es más evidente que una de las causas más profundas de la crisis de la política (y, en particular, de la política
transformadora) es la desconexión entre praxis política y moral política. Una causa a la que no se dedica, lamentable-
mente, el tiempo y el coraje necesarios para abordar un debate imprescindible y urgente sobre el rearme moral en el
proceso de renovación y reformulación de una nueva política de orientación progresista.
Pero algo está cambiando y muy rápidamente. Esta ola de insatisfacción democrática está poniendo, parece, a cada uno
en su lugar. Y afloran, más que nunca, las debilidades estructurales de muchos líderes políticos. Hoy la ciudadanía se
fija cada vez más en la talla moral y ética de nuestros representantes y crece la convicción de que la riqueza intelectual
y ética de nuestros líderes es condición indispensable para su eficacia en la gestión y en el liderazgo. Y es que es el
liderazgo ético lo que la ciudadanía ansía. Alguien en quien confiar, por lo que piensa que quiere hacer, no sólo por
lo que dice cada día. Alguien que decide y actúa de modo ejemplificante.
Necesitamos políticos con mayor capacidad de escuchar su interior. Necesitamos líderes reflexivos, capaces de meditar,
de buscar en su equilibrio personal la fuerza y las ideas que guíen su actividad. Necesitamos líderes que hablen de
ética, y sean un ejemplo de ella, con sus actuaciones, con sus actividades, con sus palabras. Un gestor público debe
ser una persona de densidad moral y ética y, para ello, es imprescindible una actitud reflexiva y pausada, una vida
interior rica y equilibrada.
Hay que volver lo andado, quizá, para recuperar el espíritu de la política. Pero no lo conseguiremos si la política formal
no se esfuerza con determinación en buscar una nueva alianza con la filosofía para renovar y rearmar la dimensión
moral y ética de la acción política.
Políticos con una rica vida interior podrán servir mejor lo público. Políticos que hablen con el corazón serán los
líderes del mundo incierto.
Esta filopolítica que propone hacer del debate público una batalla de ideas está liderada por personalidades que hacen
gala de su intelectualidad y cultura poniéndola al servicio de su audiencia de forma pedagógica.

Bibliografía

Connolly, W. (2002). Neuropolitics. Thinking, Culture, Speed. Minneapolis: Minnesota University Press.
Dearing J., Rogers, E. (1996). Agenda-Setting. New York: SAGE.
Del Águila, R. (2008 5ª). La democracia. En R. del Águila, Manual de Ciencia Política (págs. 139-158). Madrid: Trotta.
McLeod, D. e. (2002). Resurveying the Boundaries of Political Communication Effects. En J. Bryant, & D. Zillmann,
Media effects: Advances in Theory and Research. Mahwah (NY): Lawrence Erlbaum, 199-214.
Newman, B., Perloff, R. (2008). Political marketing: Theory, research and applications. En L. L. Kaid, Handbook of political
communication research. Mahwah: Taylor & Francis, 17-44.
Rogers, E. M. (2008). Theoretical Diversity in Political Communication. En L. L. Kaid, Political Communication Research.
Mahwah (NJ): Taylor & Francis, 3-16.
Sartori, G. (1992). Homo videns. La sociedad teledirigida. México: Taurus.
Semetko, H. A., Scammell, M. (2012). The SAGE Handbook of Political Communication. London: SAGE.
Vallés, J. M. (2010 8ª). Ciencia política: una introducción. Barcelona: Ariel.
Weber, M. (2005). El político y el científico. Madrid: Alianza.
 La consultoría política como ciencia fáctica  19

Coautores

Manuel Alcántara (España).  Doctor en Ciencia Política y Sociología por la Universidad Complutense de Madrid y
catedrático de Ciencia Política de la Universidad de Salamanca. Es también profesor emérito visitante de FLACSO Ecua-
dor. Sus principales líneas de investigación y de docencia se refieren a la política comparada centrada en cuestiones de
la democracia representativa (partidos políticos, elecciones y asambleas legislativas) y de las elites políticas con especial
dedicación a los países de América Latina.

Doris Capurro (Argentina).  Presidenta de la consultora Capurro S.A. Vicepresidenta de Comunicación y Asuntos Pú-
blicos en YPS S.A. Fundadora y Directora de la consultora Ibarómetro S.A. Profesora de la Georgetown University y de
la UCA. Entre sus especialidades se encuentra; estrategia pública y de negocios, relaciones públicas, branding, opinión
pública e investigación de consumidores, prensa, publicidad, nuevas tecnologías, gerencia política, entre otras.
Blog: http://doriscapurro.blogspot.com.es/
LinkedIn: https://ar.LinkedIn.com/in/doriscapurro
Twitter: @doriscapurro

Daniel Eskibel (Uruguay).  Consultor político especialista en perfiles psicológicos. Titulado en Psicología por la Uni-
versidad de la República (Montevideo, Uruguay). Dicta clases en el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría
Política de la Universidad Camilo José Cela. Es miembro de ISPP, AAPC, ALACOP y ACOP. Tiene 20 años de expe-
riencia como consultor político y su metodología de trabajo se basa en el diseño de estrategias y de mensajes a partir de
la construcción de perfiles psicológicos de los candidatos y del electorado. Es autor de casi una decena de libros de su
especialidad, siendo el más conocido «MAQUIAVELO&FREUD. Psicología política para ganar elecciones». Además es
autor de centenares de artículos que publica en su blog.
Blog: www.maquiaveloyfreud.com
LinkedIn: https://uy.linkedin.com/in/danieleskibel
Twitter: @danieleskibel
Antoni Gutiérrez-Rubí (España).  Asesor de comunicación y consultor político. Fundador y director de la empresa
Ideograma. Profesor de másters de comunicación de distintas universidades. Director asociado de la encuestadora Ana-
logías. Escribe habitualmente en distintos medios como El Periódico de Catalunya, El País, Expansión o Cinco Días, entre
otros. Es autor de varios libros, entre ellos: Políticas. Mujeres protagonistas de un poder diferenciado; Micro política.
Ideas para cambiar la comunicación política; La política vigilada. La comunicación política en la era de Wikileaks; o el
eBook Elecciones USA 2012: Los 12 factores decisivos.
Blog: http://www.gutierrez-rubi.es
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/gutierrezrubi
Twitter: @antonigr
Alfonso López Caballero (Colombia).  Relaciones Internacionales en la Universidad de Georgetown. Concejal de Bo-
gotá. Administración en Insead (Francia) y doctorado en Economía en la Universidad de Columbia. Representante de
la Cámara de Cundinamarca y Senador. Embajador en Francia, Canadá y Reino Unido. Ministro de Agricultura y de
Interior de Colombia.
Twitter: @lopezcaballero
Guillermo Lousteau (Argentina).  Presidente del Interamerican Institute for Democracy. PhD en derecho y ciencias
sociales, abogado y licenciado en filosofía, por la Universidad de Buenos Aires, de donde fue profesor de derecho cons-
titucional. Ha sido profesor de la Universidad Católica Argentina, del Salvador y de la Florida International University,
donde dirigió la Maestría en Ciencia Política FLACSO-FIU y ha dictado clases en varias universidades, incluyendo George
Washington University y Salamanca. Exrector de la Universidad de Neuquén y exdecano de la Facultad de Ciencias Po-
líticas de la Universidad John Kennedy. Miembro de la Academia del Plata, de la American Political Science Association
y de la Mont Pelerin Society. Sus últimas publicaciones son «Democracia y Control de Constitucionalidad» y «The Phi-
losophical Foundations of American Constitutionalism».
LinkedIn: https://www.LinkedIn.com/pub/guillermo-lousteau/29/8b8/b56
Twitter: @lousteauheguy
Pablo Martín (España).  Coordinador académico del Máster de Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de
la Universidad Camilo José Cela. Socio fundador de la empresa de desarrollo de equipos Wenamic. Licenciado en Pe-
riodismo y en Historia por la Universidad de Valladolid y Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política.
20  Capítulo 1

Ha participado en la formación de diversos grupos de juventudes políticas. Ha trabajado como Director de Imagen y
Comunicación de la Federación de Tenis de Castilla y León.
https://www.linkedin.com/in/pablomartindiez
Ignacio Ramírez (Argentina).  Director General de Ibárometro. Licenciado en Sociología. DEA en Comunicación, cul-
tura y política. Coordinador académico del Postgrado en Opinión Pública y Comunicación Política de FLACSO.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/ignacio-ramírez/11/249/b7b
Twitter: @nachoram
Gonzalo Velasco (España).  Doctor Europeo en Filosofía de la Historia por la Universidad Autónoma de Madrid.
Especialista en pensamiento político y social contemporáneo y profesor asociado en la Universidad Camilo José Cela,
donde imparte clases en el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política. Ha sido investigador visitante en
la Cornell University y en el Real Instituto Elcano. Entre sus publicaciones destaca el volumen «Normalidad de la crisis/
crisis de la normalidad» (Katz, Buenos Aires-Madrid, 2012).
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/gonzalo-velasco-arias/ 32/41a/91b
Twitter: @gvelascoarias
2 La consultoría
como profesión
2.1. 
La profesionalización del político
2.2. 
La profesionalización de la comunicación política
2.3. 
El perfil profesional del asesor y consultor político
2.4. 
El consultor como empresario
2.5. 
Asociaciones de consultoría política Manuel Alcántara (España)
Doctor en Ciencia Política y Sociología por la Universidad
Complutense de Madrid. Catedrático de Ciencia Política
de la Universidad de Salamanca.

José Ángel Carpio (España) Ana Collado Jiménez (España)

Periodista. Doctor en Comunicación por la Asesora del Ministro en el Ministerio de Educación,
Universidad Pontificia de Salamanca. Cultura y Deporte.

Mauricio Jaitt (Argentina) Carlos Manhanelli (Brasil)

Director Gerente en ADV Comunicación Estratégica. Consultor político. Fundador y presidente de la ABCOP.

Fernando Nieto Lobato (España)

Caio Manhanelli (Brasil) Subdirector, responsable de la Comunicación y el Marketing Online
Consultor y coordinador del departamento de investigación en del Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de la
Manhanelli Asociados. Universidad Camilo José Cela.

Rocío Zamora Medina (España)

Doctora en comunicación pública. Docente e investigadora
José Luis Sanchís (España) en el área de la comunicación política en la Universidad
Consultor político. Presidente de Sanchís Action Lab. de Murcia.
22  Capítulo 2

Toby Ziegler: estereotipos y enseñanzas desde El Ala Oeste

de la Casa Blanca

Por: Fernando Nieto

En el interior de un bar de copas, temprano en la mañana, aparece de perfil la

figura de un hombre de mediana edad sentado junto a la barra –en la que tiene clavada la mirada–, tomando un
whisky tras haber terminado un café. Entre reflejos de luces verdes y rojas que no logran disimular la oscuridad
del lugar, y con el humo del puro que fuma, y que está a punto de consumirse, envolviendo la escena, tiene lugar
el siguiente diálogo, rodado, básicamente, con la técnica del plano-contraplano.

 — Camarero: ¿Quiere usted otra?

— Camarero: ¿Quiere usted otra?
— Toby Ziegler: Sí
— Mujer sentada junto a Toby en la barra (algo mayor que él, con el pelo teñido de rojo, viste un jersey
granate de escote pronunciado y sujeta entre los dedos índice y corazón de su mano derecha un
cigarrillo): Se lo aseguro, no sabía que Bartlet se presentaba.
— Toby: Mantenemos bien el secreto. Esta noche hablará en el hogar del veterano, debería usted venir.
— Mujer: No me va la política
— Toby: Habrá pollo gratis
— Mujer: Usted es... ¿Cómo se llama?
— Toby: Consejero político.
— Mujer: ¿Lo ha sido toda su vida?
— Toby: Verá usted, hubo una época en la que fui al colegio.
(Ella sonríe mientras Toby acomoda su sien sobre los dedos de su mano derecha esperando una nueva
interpelación).

Así comienza la escena en la que el oscarizado Aaron Sorkin nos presenta al consultor político Toby Ziegler al
inicio de la primera campaña presidencial de Jed Bartlet a través de un sugestivo flashback en el comienzo de
la segunda temporada de El Ala Oeste de la Casa Blanca, la serie televisiva con más premios Emmy junto
a Canción triste de Hill Street.

En este inicio y en el conjunto de la escena, que dura apenas dos minutos, Sorkin nos describe poderosamente
el personaje de Toby Ziegler, uno de los consultores políticos más famosos de la pequeña pantalla.
Aaron Sorkin deposita en Toby Ziegler y en otros consultores políticos de la serie como Josh Lyman –inspirado
en Rahm Emanuel, que había sido consultor político para Bill Clinton y que después sería jefe de gabinete de
Obama y, más tarde, alcalde de Chicago– o Bruno Gianelli, algunos estereotipos existentes sobre la figura de estos
profesionales, por ejemplo la prepotencia de Lyman o, en el caso de Gianelli, su falta de escrúpulos para trabajar
para cualquier bando, demócratas y republicanos.
 La consultoría como profesión  23

Sorkin utiliza estos marcados rasgos de carácter tomados de personas reales para construir en la mente de millo-
nes de espectadores el perfil del consultor político y esos personajes, sin duda, se han adueñado del imaginario
colectivo de más de una generación de personas interesadas en la política haciéndoles llegar una visión de los
consultores que, en bastantes ocasiones, está lejos de la realidad del día a día pero que, por otra parte, parece
tan verosímil como fascinante.
La figura de Toby Ziegler ofrece una imagen de consultor estereotipada pero francamente interesante, con una per-
sonalidad compleja y áspera. Separado, con dificultad para las relaciones personales, reservado, bebedor, brillante,
extremadamente competitivo... Una personalidad que se le muestra desde el primer momento al espectador y que
puede percibirse con gran facilidad y deleite en muchas de sus frases y momentos.
Crítico mordaz: «Sabéis que este gobierno no necesita un partido en la oposición, ya nos las apañamos
 
solos».

Malhumorado y provocador. Josh Lyman le dice después de abusar verbalmente de varias personas en una
 
reunión legislativa: «Lo ves, por eso, por eso tienes la fama de ser un toca huevos». «Yo cultivo esa reputa-
ción», responde Toby.
Un poco misántropo: «No hay en todo el mundo ni un ser vivo al que no odie en este momento»
 
Y un maestro del sarcasmo. Toby le dirige la siguiente frase al jefe de gabinete, Leo McGarry, que les está
 
planteando la importancia del «día del queso» en memoria de Andrew Jackson y que les obliga a reunirse con
diferentes grupos minoritarios que les plantean su preocupaciones: «Leo, ¿no crees que sería mejor planear
una guerra contra un país que no se pueda defender de nosotros?».
Pero más allá de su carácter y de los estereotipos, Toby Ziegler deja también muestras de un gran hacer profe-
sional y de sólidos valores respecto a su trabajo. Como muestra y guía de futuros consultores cabe destacar los
tres siguientes.
1.  La importancia del equipo. Tras producirse una relevante filtración Toby Ziegler reúne al equipo de comunicación
de la Casa Blanca y les dirige, además de una dura reprimenda, el siguiente discurso:
«Somos un equipo, ganamos juntos, perdemos juntos, reímos y lloramos juntos y así las derrotas
son menos amargas y las victorias más dulces (…) Sois mi gente y no hay nada que no hiciera por
vosotros».
2.  Lealtad y compañerismo. Ante la más que previsible derrota de Sam Seaborn, su colaborador más cercano
durante varios años, en su primera aventura política como candidato tiene lugar el siguiente diálogo.

 — Sam Seaborn: Perderé

— Toby Ziegler: Sí
— Sam. ¿No habrá un milagro?
— Toby: No
— Sam: ¿Qué haces tú aquí?
— Toby: Vas a perder y vas a perder por mucho, la semana que viene te lapidarán y yo quería estar
contigo cuando lo hicieran
— Sam: ¿En serio?
— Toby: Sí
— Sam: ¿En serio?
— Toby: Sí
— Sam.: ¿En serio?
— Toby: En serio
Y ambos se funden en un abrazo.
3.  La importancia de elegir al candidato correcto. Mientras pasea junto a Josh Lyman y Donna Moss en la noche
de Washington DC, Toby pronuncia estas sabias palabras.
«No sé a qué se enfrentará el próximo presidente, si elegimos a alguien con visión y agallas, a alguien con
peso, que le importe la vida de los demás y quiera mejorársela, si elegimos a alguien que nos inspire esta-
remos en disposición de lograr cosas que ni siquiera imaginamos».
24  Capítulo 2

2.1.  La profesionalización del político. Manuel Alcántara

L
a profesionalización de la política es un hecho constatable
en el mundo actual al que ha contribuido notablemente la
democratización acontecida a lo largo del último siglo. En
este lapso se pueden encontrar tres fenómenos concurrentes.
En primer lugar, la tendencia hacia la profesionalización de la
política no fue una decisión propia de los políticos, sino un
resultado de una esfera pública que cada vez se iba agrandando
más y que contaba con un mayor número de temas por resol-
ver. La democratización creó demandas dirigidas al Estado,
de manera que los funcionarios públicos tenían cada vez más
que rendir cuentas para garantizar el bienestar público. Ade-
más, el nuevo Estado de bienestar creado para responder a las
necesidades económicas y para atender a los derechos sociales
derivados de los derechos políticos expandió el sector público
que se convirtió en un mecanismo de generación de empleo.
En segundo término, la democratización implicó una apertura
de la política hacia nuevos grupos sociales. Ya no era aceptable
limitar la política a solo un pequeño sector de la población. Las
tímidas posibilidades de vivir de la política incentivaban a participar en ella a actores tradicionalmente excluidos.
Por último, la democratización trajo consigo exigencias de tiempo y, por consiguiente, la dedicación exclusiva a la actividad
política generó la necesidad de contar con un ingreso derivado de la política. Esto se hizo evidente en la lucha por la intro-
ducción de los salarios legislativos.
Junto con el desarrollo de las instituciones democráticas, que ampliaban cada vez más el juego político a toda la sociedad
requiriendo de una dedicación a las mismas que terminaba siendo remunerada como forma de controlar la tendencia hacia
la omnipresencia de la plutocracia, se han venido entrelazando dos circunstancias complementarias: la existencia de personas
con ambición que se ven inmersas en la vida política gracias a su vocación o al deseo de hacer de la misma una forma de vida
y la apatía general ciudadana para intervenir en lo público.
La conjunción del desempeño de una actividad política habitual y la recepción de cierta retribución de la cual se vive confi-
guran la profesionalidad del político que se convierte en un trabajador del sistema político en cuyo desempeño contribuirá a
la operatividad del mismo.
Complementariamente, debe plantearse una visión según la cual quien sea profesional de la política goce de algunas carac-
terísticas genéricas del término aplicado a otras profesiones y valoradas positivamente como el saber técnico, y especializa-
do, la eficiencia, la efectividad y la integridad, junto con otras específicas, de acuerdo con el propio significado y peculiar
sentido de la política. Aquí, la ambición, presente en cualquier político, es uno de los claros elementos diferenciadores que
más ha sido estudiado e influido en los trabajos sobre carreras políticas. No obstante es un término bien cuestionado como
elemento eficaz de análisis por no saberse ni cómo surge ni cómo se desarrolla, además de existir una notable dificultad a
la hora de medirla.
La figura del profesional de la política asumiría algunas características de distintas profesiones y de otras específicas de acuerdo
con el propio significado de la política. Sin embargo, aunque cumplen con muchos de los requisitos de cualquier profesión,
quienes se dedican profesionalmente a la política lo hacen de una manera muy peculiar. Se ha llegado a una cartelización en
contra de los clientes en el sentido de que ya no se trata de rendirle cuentas a los ciudadanos sino a los colegas dentro del
partido y, a veces, en un marco donde el apoyo partidario es inestable y donde el imperio de la imagen que brindan los medios
de comunicación es determinante.
Por otra parte, en un escenario como el dibujado al iniciarse el siglo XXI el corsé profesional parecería desconfigurarse de
manera rápida e irreversible. Las identidades profesionales estables durante décadas se están diluyendo abriéndose un escenario
de trabajador polivalente y los propios colegios profesionales caminan lentamente hacia su desaparición por ser el epítome de
un escenario de mercado laboral caracterizado por la rigidez, la escasa competitividad y la fuerte regularización en un marco
altamente corporativo.
 La consultoría como profesión  25

Algo que también sucede en el mundo de la política, donde, si hasta hace muy poco la capacidad de liderazgo se subrayaba
como la más relevante para un político, hoy, sin embargo, se considera que es la habilidad a la hora de manejar técnicas de
campaña y de comunicación en sintonía con consultores políticos altamente sofisticados, así como poseer una gran versatilidad
que permita manejar escenario de negociación permanente y el trabajo en equipo.
Ahora bien, llevado a la política el nuevo contexto requiere de la reconsideración de qué se entiende entonces por alguien
profesional desde una perspectiva de mínimos. En consecuencia, aquí se considera como tal a aquella persona que proyecta
una determinada vocación en un contexto de neta ambición cuyo quehacer implica dos condiciones genéricas como son el
desempeño de una actividad política habitual y la recepción de cierta retribución de la cual vivir.
Ello demanda cierta clarificación. Cuando se habla de actividad política habitual debe precisarse, en primer lugar, el signifi-
cado de actividad política. Expresión de naturaleza imprecisa que, no obstante, puede encauzarse en la propuesta realizada en
torno a quien es político en el seno de sistemas políticos democráticos representativos; es decir, se refiere a una actividad que
se sitúa o simultanea tareas de representación, de carácter ejecutivo, de trabajo en el seno del partido o entidad similar y de
asesoría comprometida.
Esta actividad se desenvuelve en un ámbito público sobre el que se desea intervenir para modificarlo o simplemente para
mantener el estado de las cosas, porque la política es lo público en forma y contenido. Ser político equivale a ser una persona
pública concernida por los asuntos públicos, así como poseer cierto capital político, llevando a desarrollar actividades en el
tiempo construyendo una carrera.
La idea de carrera se vincula con la dimensión temporal, donde se configura un continuo cronológico definido por el tiempo
que se está en la política que correlaciona positivamente con la mayor socialización del político lo que a su vez contribuye a una
mayor profesionalización. De igual manera, hay una correlación negativa cuando se trata de relacionar la actividad política a
tiempo completo y la conciliación de la vida familiar; aspecto en el que las mujeres se ven seriamente afectadas habida cuenta
de la masculinización de las pautas dominantes en política.
El tiempo en política puede ser a saltos, continuo, o de por vida, diferenciando, por tanto, del personaje cuya presencia en la
política consistió en entradas y salidas en diferentes ocasiones de aquel que fue constante a lo largo de un determinado periodo
y de quienes dedicaron toda su vida a la actividad política. La ecuación es clara en ambos aspectos, cuanta mayor exclusividad y
cuanto mayor tiempo continuado de dedicación a la política mayor nivel de actividad habitual a la política. La situación opuesta
que define al político amateur es dedicación parcial a la política y menor tiempo e intermitente de presencia en la misma.
La intensidad y el tiempo en la dedicación, o si se quiere la dedicación a tiempo completo y una dilatada experiencia, confi-
guran una carrera política. Esta recibe el calificativo de profesional cuando se incorpora la dimensión económica, es decir el
salario –que a su vez puede configurarse como una retribución regular mensual, mediante el pago de dietas de asistencia o a
través de una combinación de ambos mecanismos– y aquellas otras prebendas complementarias que reciben los políticos como
exención de impuestos, bonos gasolina, billetes de avión, gastos de secretaría y fondos de pensiones, según los casos. Todo ello
establece una maraña compleja de conocer.
Es un lugar común, no obstante, entender que el verdadero profesional de la política no sólo es alguien que recibe una remu-
neración por su trabajo sino que es alguien que no tiene otro quehacer. Es decir, aquellos que viven de y para la política en un
grado externo. La dedicación a la política es a tiempo completo, pero también es excluyente de cualquier otra y tiende a ser
de por vida aunque a veces se frustre esa expectativa. Por ello, aquí se defiende que el criterio mínimo para definir al político
profesional se basa en la recepción por su parte de cierta remuneración regular a cambio de su trabajo. La gran cuestión sobre
la que no hay un consenso académico es la de que si los políticos estuvieran mejor pagados su rendimiento también mejoraría
en casos particulares.
A diferencia de otras profesiones, el político tiene escaso control en la planificación de su carrera, si bien sí puede manipular
en su beneficio en algunas ocasiones sobre ciertos mecanismos institucionales como son las reglas electorales, reglamentos
internos del partido o del Congreso, sin por ello dejar de ser incierto el resultado. Ello hace que la experiencia del político sea
incluso más valiosa que en otras profesiones, además de que en política el político experto procesa información políticamente
relevante de forma más compleja y mucho más rápidamente que el novato. Sin embargo, la experiencia en sí misma no es
remunerada y solamente satisface el componente psicológico del reconocimiento social así como de toda ambición puesta en
la reelección o en la continuidad de una carrera política en otros ámbitos.
Otra diferencia substantiva es que los políticos suelen tener la potestad de fijarse su salario a través del propio proceso de elabora-
ción del presupuesto o de la autonomía de los cuerpos colegiados de los que forman parte. Algo que es frecuente objeto de crítica
y que incluso a veces llega a generar cierta alarma social por tratarse del manejo irrestricto de dinero público. En cuanto a recibir
cierta retribución por la actividad política desempeñada permite analizar diferentes aspectos. En primer lugar debe considerarse
26  Capítulo 2

el grado de dependencia económica del sujeto con respecto a su actividad política, ya que puede registrarse una situación extre-
ma donde la totalidad de los ingresos percibidos provengan de la política frente a la posición opuesta en que los mismos sean
inexistentes. Luego está el nivel diferenciador en una escala salarial general, es decir la comparación con los ingresos de otras
profesiones en la gama más alta del mercado laboral, con el promedio nacional de ingreso salarial o con el promedio inferior de
ingresos. Finalmente se encuentra la propia variación en el seno de la misma clase política al registrarse la existencia de cargos
con niveles salariales muy diferentes de acuerdo, o no, con la escala de la actividad llevada a cabo y el lugar de desempeño.

2.2.  La profesionalización de la comunicación política

¿En qué consiste la profesionalización de la comunicación política?

El término «profesionalización» ha sido utilizado de forma poco rigurosa en la literatura sobre la comunicación política
moderna como un cajón de sastre en el que todo cabe (Lilleker y Negrine, 2002; Esser y Tenscher, 2009). Por encima de
las particularidades, profesionalización suena a cambio, a renovación de las formas y maneras de ejercer la comunica-
ción política. En parte, tiene mucho que ver con el proceso de «americanización» que afecta a la forma de comunicar la
política de hoy en día. Pero también se vincula la profesionalización de la comunicación política con la propia moder-
nización de la sociedad, entendiéndola como «un proceso de adaptación a, y como consecuencia necesaria de, cambios en
el sistema político por un lado y, por otro, cambios en el sistema mediático, así como en la relación entre ambos sistemas»
(Holtz–Bacha, 2007).
Ahora bien, ¿en qué se concretan estos cambios? y ¿qué valor añadido puede aportar la profesionalización de la comuni-
cación política? La profesionalización de la comunicación política trae consigo una mejor y más eficiente organización de
los recursos, así como la adquisición de las habilidades necesarias para lograr los objetivos deseados (Negrine et al., 2007).
Entre otras cosas, sugiere una estructura organizacional más racional y apropiada, que afecta a la utilización de los recur-
sos comunicativos, las técnicas y estrategias de campaña, las relaciones con los medios, así como al papel de los partidos
políticos, en aras a conseguir lo que se ha denominado una «racionalización de la persuasión», tras realizar previamente
suficiente investigación sobre nuestros públicos y haber sistematizado la organización de las campañas (Mayhew, 1997).
No se trata sólo de cambiar las viejas formas y maneras de plantear las campañas electorales (cambios en el sistema
comunicativo), sino que además, supone verdaderos cambios que afectan sobre todo a la pérdida de protagonismo de
los partidos políticos (cambios en el sistema político) frente a la mayor presencia de profesionales especializados en
consultoría política que saben desenvolverse en un entorno de la comunicación política que es cada vez más técnico y
estratégico y menos ideológico. La cuestión clave de este proceso tiene que ver con la presencia cada vez mayor de ex-
pertos y profesionales externos que desarrollarán las estrategias y acciones comunicativas frente a la paulatina pérdida de
protagonismo de los partidos políticos que claramente han cedido soberanía y control del mensaje a quienes representan
a la llamada cultura del marketing político.
A diferencia de lo existe en los países anglosajones, donde existe una gran tradición en la consultoría política, en Ibe-
roamérica, los partidos políticos han sido muy reacios a incluir en sus equipos a gente ajena. Tal vez porque, de forma
errónea, se ha considerado al consultor político externo como una amenaza, en lugar de como un recurso que está al
servicio del partido, para aportarle valor añadido. Afortunadamente, esta tendencia está cambiando, incluso también
en los contextos locales, en los que la consultoría política está en auge, a tenor del incremento de las contrataciones de
asesores externos, que actúan a modo «spin doctors» o gurús de la comunicación estratégica (Aira, 2009) sobre todo en
momentos electorales.

¿Por qué se deben profesionalizar los contextos locales?

Del mismo modo que ya ocurre a nivel nacional, en un escenario político «hipermediático», definido más por el cómo decir
las cosas que por el qué decir, la labor del político local tiene que hacerse visible a la ciudadanía, a partir de la utilización
de un planteamiento estratégico y profesionalizado de todos los recursos técnicos y humanos disponibles para comunicar
los logros políticos, gobernar y mostrar cómo se gobierna.
 La consultoría como profesión  27

Ciertamente, son estos contextos locales los espacios más idóneos y oportu-
nos para fomentar la democracia participativa, por hacer directa alusión a Cualidades de una actividad
la cotidianeidad de un territorio determinado, en el que los temas o asuntos que la convierten en profesión
que se tratan son percibidos como cercanos, incentivando la participación
que, consecuentemente, permita legitimar y fortalecer la democracia re-
presentativa a nivel local. El profesor e investigador en co-
En los contextos locales, la figura del consultor político externo suele municación política Roberto Rodrí-
quedar restringida a los momentos electorales, y no siempre está presente. guez Andrés (2015) pasa revista
Además, a pesar de la importancia de la imagen del candidato en estos al estado de la profesionalización
ámbitos, de manera equivocada, muchas campañas locales siguen enfati- de la comunicación política en Es-
zando la imagen del partido antes que la de sus candidatos, quedándose paña, señalando las indefiniciones
exclusivamente con el marco o identidad ideológicos desde donde se hace y dudas acerca de esta que siguen
la propuesta electoral. Si bien la estructura partidaria sigue siendo una vigentes.
característica irrenunciable en las campañas electorales locales, la política Como prueba de verificación, y en
que hoy mejor resultado está ofreciendo se sustenta sobre la personaliza- la línea de lo expuesto por Manuel
ción, la emotividad asociada a alguien que transmite mensajes de aliento, Alcántara en el caso de la profesio-
de contagio, de confianza, a través de valores que destacan el localismo, la nalización del político, ofrece una
capacidad de representar los intereses de un territorio y, en definitiva, de serie de requisitos, sistematizados
ser asociado por los electores con el propio lugar de la contienda electoral por Fernández (2011) para com-
(Zamora, 2009; 2011). probar si la actividad en torno a
la comunicación política puede ser
En esa misma línea, la figura del asesor político local se justifica además denominada como profesión:
por la necesidad de generar mensajes vinculados directamente al terri-
torio en el que tiene lugar la elección. Con frecuencia, la política local, • Que exista un campo de trabajo
ante la falta de recursos propios, se ve abocada a emplear mensajes en definido y claro en cuanto a fun-
clave de política nacional, aunque no sean ésos los temas sometidos ciones, habilidades y desempeño
directamente a votación. En consecuencia, el electorado percibe un del trabajo.
tipo de mensajes que poco tienen que ver con los problemas reales que • 
Que se cuente con una denomi-
más le preocupan. nación estandarizada tanto para
la profesión como para quienes
la ejercen.
• 
Que se necesiten unos conoci-
El consultor político, ¿un lujo en los contextos locales? mientos y habilidades propias
para ejercer esa profesión y luga-
res donde obtener una formación
Más allá de la razón económica, que muchas veces es más un prejuicio que
especializada y formal de esos
una realidad, la razón de no profesionalizar las estructuras comunicativas
conocimientos y destrezas.
a nivel local tiene que ver con una cuestión de sensibilidad, que afecta a la
• Que haya una vía clara de acce-
persona que está al frente de la institución. Frente a quienes piensan que
so a la profesión una vez termi-
los políticos pueden con todo, existen alcaldes que son conscientes de la
nados los estudios.
importancia que supone contar con el respaldo de un equipo de profesio-
• Que existan asociaciones que ve-
nales que trabajen para que las decisiones políticas se comuniquen de la
len por los intereses de los miem-
forma más adecuada con el fin de que lleguen a la ciudadanía.
bros de esa profesión y regulen
Muchas veces, la contratación de profesionales especializados en comuni- el ejercicio de la misma.
cación se limita exclusivamente a los momentos más cercanos a las eleccio-
 ue por sí misma sirva como modo
Q
nes. En esos casos, lo que se está buscando es una colaboración puntual y
de vida a tiempo completo, consti-
específica por parte del asesor, para «resolver» la convocatoria electoral de
tuyendo el principal sustento econó-
la mejor manera posible, en definitiva, para «ganar» las elecciones.
mico de sus miembros.
Con el fin de poder afrontar los retos que suponen las campañas Por lo que se ve a lo largo de
electorales a partir de presupuestos limitados, una de las alternativas este capítulo y de este libro, no
que se plantean es formatear el concepto de asesoramiento político, es cabe duda de que la consultoría o
decir, despegarlo del modelo de la gran campaña electoral y pensarlo asesoría política es una actividad
en formato de consultoría política de tiempos y objetivos limitados. De profesional.
ese modo, muchos candidatos a alcalde se benefician de la posibilidad
28  Capítulo 2

de tener asesoramiento político a su disposición durante un tiempo concreto, un hecho que puede marcar diferencias
respecto a la competencia en un contexto local.
Más allá de la mayor o menor disponibilidad del tiempo de un experto en comunicación estratégica, una de las prioridades
para el asesor político local es que conozca muy bien el territorio sobre el que va a proyectar sus decisiones estratégicas,
así como la idiosincrasia y las peculiaridades que caracterizan el modo de ser y de pensar de la gente que forma parte de
él. Cuando esta circunstancia no se cumple, y los líderes locales son asesorados por profesionales demasiado ajenos a su
realidad, es probable que resulte más complicado acertar con nuestros mensajes y llegar al público objetivo.

Retos de la profesionalización de la consultoría política a nivel local

A día de hoy, el proceso de profesionalización de la comunicación política a nivel local es más un reto que una realidad.
En el ámbito municipal todavía se practica una gestión comunicativa de segunda velocidad en la que la figura del consultor
político externo suele quedar restringida a los momentos electorales, y no siempre está presente. Por su parte, la presencia
de asesores políticos permanentes, en muchos casos, está considerado todo un lujo para una institución condicionada por
su limitación de recursos y, en algunos casos, también por la desconsideración hacia la importancia que estos representan.
Frente a la especialización funcional, en los contextos locales predomina un asesor generalista y polifacético que asume las
funciones de jefe de prensa, director de comunicación, jefe de campaña, orientador del candidato e, incluso, responsable
operativo de las redes al mismo tiempo. Sea cual sea el cargo que asuma, su trabajo mayoritariamente se reduce a ser un
difusor de información, es decir, establecer vínculos informativos con los medios de comunicación, con el fin de hacer llegar
su mensaje cuando sea necesario, así como responder a cuantas solicitudes de información se hagan desde esos mismos
medios hacia la institución.
Teniendo en cuenta que el ámbito de la comunicación política local está en auge y puede ser considerado el mejor territo-
rio para recuperar la falta de confianza del ciudadano con la política, se hace necesario invertir más recursos materiales y
humanos destinados a profesionalizar su gestión comunicativa.

Gestión actual del consultor político

Mediante la coordinación de Jorge Santiago Barnés y José Ángel Carpio, este texto
expone el papel del asesor político y su importancia en el día a día del político
desde el punto de vista de varios expertos en comunicación política. Se trata de
una guía muy útil para quienes requieren estos servicios y de lectura obligada para
quienes pretendan dedicarse a una labor de consultoría política.

2.3.  El perfil profesional del asesor y consultor político

La comunicación política contemporánea vive bañada en la modernidad líquida, un concepto desasosegante que viene a
romper los límites diáfanos de antaño en las disciplinas científicas, en las instituciones sociales o en el mercado laboral.
Si ni la comunicación ni la política ofrecen respuestas unívocas ni fórmulas infalibles, mucho menos la disciplina que las
funde, la comunicación política, cambiante por naturaleza, muy vinculada al progreso tecnológico y a la evolución de la
democracia, su hábitat natural.
En tal zozobra debe moverse quien aspire a ejercer el asesoramiento en comunicación política. Hoy en día asume –o debe
asumir– características de diversas profesiones, de ahí su cualidad líquida. A nivel general, las identidades profesionales
estables durante décadas se están diluyendo y se abren a un escenario de trabajadores que no pueden instalarse en la co-
modidad, que tienen que diseñar continuamente su perfil profesional y reciclar su experiencia acumulada.
 La consultoría como profesión  29

A nivel particular, el desempeño de un consultor político abar-

ca también variados saberes teóricos y prácticos, estrategias y
técnicas multidisciplinares para responder de verdad a los de-
safíos y aportar éxito a las administraciones públicas, los parti-
dos políticos o los candidatos electorales para los que trabajan.
Pero no solo es cuestión de una respuesta individual que
se solvente con formación continua. El estudio de la polí-
tica demanda en la actualidad una mirada epistemológica
más amplia para entender su funcionamiento. Más allá de
las disciplinas típicas en torno al pensamiento político, el
diálogo con otras ciencias como la psicología, la biología, la
neurología, la economía, pero también la lingüística y aun la
literatura o la inteligencia artificial resultan ineludibles para
un conocimiento más profundo de la política y su comuni-
cación (Alcántara, 2012: 75).
Mirar al mercado de profesionales en consultoría política
es como mirar a un mosaico amplio con una variedad
enorme de consultores políticos, por funciones que des-
empeñan en campañas y/o por origen de formación. Sin
embargo, alguien que realice un curso sobre comunicación
política no puede atribuirse el título de consultor político, sin que, previamente, se haya especializado y formado en
un postgrado de comunicación política y/o haya tenido la oportunidad de desempeñar su profesión en una campaña
o gabinete político. Esto se debe a que la consultoría política es tanto un oficio cuanto una ciencia y no se alcanza el
puesto máximo de estratega sin antes tener pasado por algunas funciones dentro de una campaña.
Del mismo modo, todo lo anterior no significa que el consultor sea un hombre-orquesta, un sabelotodo capaz de desarrollar
en solitario todas las tareas que un consultor pueda desempeñar.
El consultor político y/o electoral es un profesional externo a la organización política para la que trabaja y, tras un análisis
pormenorizado del entorno o la situación, idea una estrategia y supervisa su puesta en práctica, pero no puede estar en
todo momento en todas partes.
A un consultor se le puede contratar para trabajar en la estrategia de una campaña electoral o de la comunicación de una
política pública, para la creatividad publicitaria, para el análisis político-electoral, para la elaboración de sondeos o su in-
terpretación, para consolidar el liderazgo o la imagen personal de un político o candidato, para adiestrarle en técnicas de
comunicación... Son muchas las ramas en las que un consultor puede trabajar pero no tiene por qué dominar cada una de
ellas, para eso hay especialistas con los que puede asociarse y colaborar.
Sí que tiene la obligación, no obstante, de ser un profesional en continua formación, al día de las técnicas y tácticas que
pueden ayudarle en su trabajo, de la evolución de los sistemas políticas, de las corrientes sociológicas, de la legislación
electoral, así como de sus propios conocimientos y competencias.
Así pues, detrás de la aparente simplicidad del término consultor, esa «persona experta en una materia sobre la que asesora
profesionalmente», según el diccionario de la Real Academia Española, hay distintos perfiles profesionales, aquí enumerados
a partir de la clasificación del consultor Antonio Sola (2010:28-34).
1. Consultor electoral. Dirige su actividad profesional al objetivo de ganar el poder a través de una campaña electoral.
Dentro de las elecciones, su trabajo estará acotado por el contrato firmado, pudiéndose dedicar a la estrategia, a
la gestión integral de la comunicación o a un proceso en concreto, como la publicidad, la puesta en escena o la
imagen personal.
2. Consultor político. Su actividad y su intervención en los partidos políticos o en las campañas se orientan a
la transmisión de un mensaje concreto fuera del período electoral. Pueden encargarse de tareas tales como la
mejora de la imagen personal de los políticos, su adiestramiento para intervenir ante los medios, el diseño de
una campaña de comunicación, etc., por citar solo algunos ejemplos.
3. Consultor de imagen personal. Un consultor de imagen institucional ayuda a determinar la imagen de marca
que mostrará un partido político o un candidato, pero el consultor de imagen personal buscará que los electores
30  Capítulo 2

perciban al candidato de acuerdo a la imagen que este quiere o le interesa proyectar. No hay que confundir esta
tarea con la del orientador o coach, que no tiene por qué ser un experto en comunicación.
4. Jefe de campaña. Las tareas principales de un jefe de campaña son coordinar la estructura y al equipo que desarrollan
la campaña electoral y gestionar de manera integral la agenda del candidato (Maarek, 1997). En él converge toda la
información y, para ello, debe estar en constante comunicación con el partido. La toma de decisiones ágil con liderazgo
y la capacidad de adaptación son características propias de su perfil.
5. Jefe de gabinete. Fuera del escenario de la campaña electoral, es el encargado de coordinar la estrategia po-
lítica con la comunicativa y, para ello, planifica la estructura administrativa de los puestos de comunicación;
controla el acceso a alto cargo; dinamiza el ritmo de trabajo y marca los tiempos; trabaja junto con el director
de comunicación en la fijación de la agenda y es el guardabarreras que permite el paso de información haca
las diferentes unidades (Canel, 2007:207-209).
6. Director de comunicación. Encargado de dirigir las labores comunicativas de una institución (relaciones públicas,
relaciones con los medios, relaciones exteriores, patrocinio, etc.), sobre esta figura recae la gestión de la imagen
de dicha institución. En su labor, ha de conjugar la estrategia de la comunicación con la estrategia política, lo
que le pone como estrecho colaborador del jefe de gabinete. Bajo su control específico está la planificación de
los mensajes, los canales y el público al que se dirigen.
7. Jefe de prensa. Es la figura más clásica en la misión de comunicación dentro de una institución política, el pilar
–o el dique– de las relaciones entre medios de comunicación y políticos. Procedente en no pocas ocasiones de los
primeros, se espera de un jefe de prensa olfato para anticipar los enfoques y tratamiento de los diferentes medios
ante un hecho noticioso, el propio calado de este, y la deriva que pueda tomar. Tendrá talento para colocar los titu-
lares que más convengan a la institución o al político, así como tendrá que tener la diplomacia y habilidad, sentido
pedagógico incluso, para facilitar la labor de los periodistas en cuanto a disponibilidad y rapidez de información.
8.  Portavoz. Desempeña la representación pública en términos de comunicación de una institución, entidad o per-
sona. En el ámbito político, esta responsabilidad suele recaer en un político, dado el alcance mediático de sus
intervenciones, ya que un mero profesional de la comunicación no podría extralimitarse en su discurso. Pero esta
figura tiene mucho que ver con la comunicación y proyección de la imagen del líder político porque sirve para
evitar que la imagen de este se contamine con los mensajes difíciles. Por lo tanto, la formación de portavoces
se convierte en un campo de desarrollo profesional para un consultor. Un portavoz debe conocer técnicas de
comunicación, la forma de trabajar con los medios y, por supuesto, saber hablar en público.
9. Miembro de un grupo de presión. También son profesionales especializados en influir, a través de una campaña
de comunicación, pero su público son los legisladores y, en general, aquellos que deben adoptar decisiones que
afectan a un colectivo con un interés particular. Para trabajar en un grupo de presión, lobby si se prefiere la
terminología anglosajona, cabildeo en otros lugares, se requiere un gran conocimiento de la estructura de la
administración pública, de las instituciones y de la legislación. En este trabajo es esencial también un trabajo
impecable de planificación y campaña de relaciones públicas y publicidad, que ejercerá de manera directa a los
legisladores a los que se quiere persuadir, o indirecta a través de líderes de opinión, para crear un estado de
opinión favorable y concurrente con sus objetivos. La apariencia de opacidad de este trabajo hace que este perfil
profesional deba estar éticamente muy bien armado para que sus legítimos objetivos no deriven en prácticas
indebidas.
10. Orientador o coach. El coaching está de moda, y en el ámbito político no está de más. El coach u orientador es un
profesional que trabaja con el cargo político, pero en su dimensión personal, sea candidato o líder, para ayudarle
a vencer sus limitaciones y barreras personales e impulsar así sus fortalezas y valores. No trabaja la estrategia
ni el mensaje, trabaja sobre el emisor, y su campo de acción toca por lo tanto los aspectos psicológicos, como
el liderazgo, el autoconcepto y la proyección de la personalidad del político hacia el público o hacia su propio
equipo de trabajo.
12. Spin doctor. Una primera aproximación del spin doctor habla de alguien que intenta influir en la opinión pública
para ofrecer una determinada tendencia hacia una determinada información la forma en que esta se transmite al
público y otros medios, según el diccionario Chambers. En realidad, sus actividades no difieren de las propias de
los perfiles anteriores, en torno a la consultoría estratégica y la publicidad política, las relaciones con los medios,
los estudios de opinión pública, y la explicación de las estrategias propias contrastadas con la crítica de la oposi-
ción. Precisamente esto último le da al término una connotación negativa en la vida política británica, en la que se
asocia al spin doctor con la propaganda e, incluso, la manipulación y la mentira. En la práctica, es un especialista
encargado de transmitir un mensaje y el de la oposición en medios que funcionan a todas horas y todos los días.
Un perfil que, este sí, encarnado en personajes como Alastair Campbell, director de comunicación con Tony Blair
en el Reino Unido entre 1997 y 2003, recuerda a un hombre-orquesta.
 La consultoría como profesión  31

De todos estos perfiles profesionales, quizá el más ajeno a la comunicación política «en español» es el de spin doc-
tor, un término mucho más familiar a la práctica profesional estadounidense, razón por la cual merece un epígrafe
aparte.

Interpretando al spin doctor

«A person who publicizes favorable interpretations of the

words and actions of public figure, especially a politician».
Hay que recurrir a la bibliografía anglosajona para encontrar
definiciones precisas para este concepto, que no tiene una
traducción exacta en nuestro idioma. En esos textos se pre-
cisa, con distintas formulaciones, que un spin doctor es una
persona que promueve interpretaciones favorables para las
palabras y las acciones de una figura pública, especialmente
de un político.
Efectivamente, si se acude al origen del significado de este
término, tan de moda en los últimos tiempos, hay que con-
siderar que to spin significa «cambiar de sentido» o «hilar», y
si lo aplicamos al deporte significa «golpe de efecto», aunque
también puede significar «manipulación».
Pero, a pesar de esta concepción negativa, por la vinculación con la manipulación, lo cierto es que hoy en día se emplea este
término para referirse a los estrategas y a los distintos asesores, especialmente de comunicación, que usan técnicas propias de
la publicidad, el periodismo, las relaciones públicas o el marketing –entre otras disciplinas– para lograr un objetivo legítimo
y bien definido: aumentar la popularidad y notoriedad del cliente, a partir del establecimiento de la agenda de los medios
de comunicación (agenda setting, en términos de McCombs).
Aunque este término se popularizó el siglo pasado, el concepto que encierra es mucho más antiguo. De hecho, desde
que existe un líder, existen los consejeros –reciban el nombre que reciban, según la época y su cometido concreto–. En
el retrovisor de la Historia, se puede retroceder hasta el año 64 a.C., cuando Marco Tulio Cicerón era candidato al con-
sulado romano, y su hermano, Quinto, ejerció en aquella contienda electoral de asesor político para éste, escribiendo un
valioso Breviario de campaña electoral que contiene muchas recomendaciones replicables en términos de estrategia en
la actualidad. Por ejemplo, de las líneas de este Breviario sacamos enseñanzas tan actuales como que la creación de un
líder, en ocasiones, no depende tanto de la construcción de su discurso como de la creación metódica de una imagen
adecuada. Esto es, en palabras de Quinto Tulio Cicerón, «por más fuerza que tengan por sí solas las cualidades naturales
del hombre, creo que, en una cuestión de tan pocos meses, las apariencias pueden superar incluso a esas cualidades». No
está de más recordar la abrumadora victoria que obtuvo el candidato, logrando la unanimidad de las centurias y también
el cargo de cónsul que pretendía.
Pero sin retroceder tantos años, la historia contemporánea también se escribe con grandes nombres de asesores, con-
sejeros o spin doctors. Principalmente, a partir de la presidencia de Nixon en los Estados Unidos a finales de la década
de los 60, esta labor se profesionaliza debido al crecimiento exponencial de los medios de comunicación y la influencia
de estos en la sociedad. Qué decir sobre el papel que en ello ha jugado el desarrollo de internet, la internacionalización
de la cobertura mediática o la comunicación en red de los ciudadanos a partir de las redes sociales.
Sin duda el avance de la Sociedad de la Información ha incidido en la relación que hasta entonces mantenían el poder y
la prensa, haciendo cada vez más necesaria la figura de un profesional que canalice estas relaciones a modo de correa de
transmisión de los mensajes.
El propio Nixon creó la White House Office of Communications y la nutrió de un ejército de asesores de comunicación. Su
objetivo no era otro que tratar de ganar el pulso a la prensa en la pugna por establecer la agenda, y llegar de un modo más
directo a los ciudadanos. Esta oficina se ha mantenido en el tiempo, con asesores de distintas especialidades pero con el
mismo objetivo final: la promoción de interpretaciones favorables para las palabras y las acciones de una figura pública, en
este caso el presidente de los Estados Unidos y su Gobierno.
32  Capítulo 2

En los países que no son presidencialistas, entre ellos España, la organización de tipo de oficina se difumina con la
propia estructura orgánica del partido del candidato, que también recoge entre sus funciones las tareas de asesoramiento
en áreas específicas, la gestión de la comunicación, o la creación de discursos o propuestas de acción política. Pero a
pesar de ello, en un contexto global y cada vez más influenciado por el marketing y los medios de comunicación, así
como por las redes sociales, la figura del spin doctor se ha vuelto indispensable.
Incluso estos asesores, en muchas ocasiones, abandonan de manera voluntaria o involuntaria el segundo plano para
acaparar el protagonismo de la actividad política; por ello, estos estrategas se encuentran cada vez con más frecuencia
en el punto de mira de los oponentes políticos del candidato.
En cuanto a sus funciones, hay que precisar que existen dos aproximaciones a la hora de estudiar la imagen que trans-
mite un candidato: la que defiende que la imagen la determina el comunicador, y la que asegura que ésta la determina
el receptor.
En realidad, se debe considerar que la imagen resultante es una mezcla entre lo que el candidato proyecta y lo que el
votante percibe, y con la intercesión de múltiples factores.
Es interesante recurrir en este punto a un símil para explicar la tarea del spin doctor: se trataría de una especie de «jar-
dinero de la política», de modo que tras estudiar el terreno disponible para la plantación, las peculiaridades del clima,
seleccionar la mejor simiente y sembrar, en definitiva, las semillas disponibles, tiene que esperar a que la planta florezca
y dé los frutos esperados. Mientras tanto, puede abonar el terreno, o puede proteger la cosecha de las inclemencias del
tiempo, pero hay muchos factores «climáticos» que no están bajo el control del jardinero, y que pueden echar a perder
la cosecha a pesar de que su actuación haya sido la adecuada.
De un modo más técnico, se puede establecer que los principales ámbitos de actuación de los spin doctors en la actuali-
dad, desde un enfoque multidisciplinar, son el propio candidato, los militantes del partido que le respalda, los electores
potenciales, la circunscripción de los mismos, los recaudadores de fondos y, por último pero no en último lugar, los
líderes de opinión.
Estos seis ámbitos se abordan profesionalmente desde diversas perspectivas, que engloban entre otras las técnicas del
periodismo, del marketing, de la publicidad, de las relaciones públicas, la dirección estratégica o incluso del coaching.
Sin duda, este necesario enfoque multidisciplinar es una de las mayores dificultades que debe enfrentar un spin doctor
profesional. Pero el mayor de los retos, probablemente, sea su encaje dentro del grupo de colaboradores del candidato.
Es necesario precisar que dicho grupo de colaboradores puede estar compuesto, por ejemplo, por los miembros del
partido del candidato que están circunscritos de manera orgánica y de un modo jerárquico a determinadas materias de
interés, o por las personas que forman parte de su equipo de gestión, cuando el candidato es a su vez miembro de algún
Ejecutivo, ya sea local, regional, nacional o internacional. En definitiva, otras personas que también cumplen tareas de
asesoramiento en diversas áreas para «el mismo cliente», y cuyos intereses no necesariamente confluyen con los del
candidato en todos los aspectos, o directamente colisionan con los planteamientos que realiza el spin doctor profesional.
Así, de la habilidad del spin doctor para manejar estos posibles conflictos de intereses, y para articular e integrar la
aportación de todos los posibles stakeholders para la consecución de un mismo objetivo, depende en gran medida el
éxito de su labor.
Otra importante habilidad que el spin doctor debe ser capaz de poner al servicio del candidato es, precisamente, el
equilibrio entre el enfoque desde todas las disciplinas necesarias que se han mencionado, a saber: comunicación en
sentido amplio, periodismo, marketing, publicidad, relaciones públicas, coaching, así como otras áreas técnicas especí-
ficas propias de cada propuesta de política pública que se efectúe.
Por último, se puede considerar que hay dos grandes tipos de spin doctors, clasificables recurriendo de nuevo al lenguaje
metafórico.

Por un lado, están los «spin doctors botoneros», que son
aquellos que pasan muchas horas en la segunda línea cui-
dando que todos los detalles que atañen al candidato es-
tén a punto –de ahí la metáfora que alude a los botones–;
y por otro lado, los «spin doctors botijeros», aquellos que
van tras el candidato de manera permanente –por si le
sucede cualquier cosa que requiera ser manejada in situ,
y de ahí la metáfora que alude al botijo–, y que por tanto
comparten plano mediático con él, aunque esa no sea
necesariamente la intención.
 La consultoría como profesión  33

Esta clasificación cobra especial interés en la actualidad, como se ha indicado, por cuanto esta figura es cada vez más
imprescindible y, de manera voluntaria o involuntaria, se abandona el segundo plano para recabar protagonismo. Dicho
protagonismo puede ser en ocasiones, de hecho, parte de la propia estrategia definida. En definitiva, el spin doctor en la
actualidad puede ser, al mismo tiempo, fin y medio en sí mismo, y con una variedad de estilos tan amplia como spin doctors
existen. Lo que sea menester para ganar la batalla entre la realidad y su interpretación, que es el núcleo de la vida política
en el siglo XXI.

¿Cómo utilizar bien a un asesor? Joseph Napolitan

Este asesor y consultor político, tras una experiencia
de décadas llegó a la conclusión de que muchos de
los que le contrataron no sabían cómo utilizar bien
un consultor político. Por eso, realizó una serie de
recomendaciones que podrían dirigirse al político
que quiere contratar a un profesional que le asesore
–y que, vistas desde el otro punto de vista, suponen
también un instrumento de evaluación para que el
propio consultor detecte problemas en la relación
con su cliente–, y se resumen así:
1. El asesor político no debe ser considerado una
amenaza.
2.  Determine las responsabilidades del asesor con
antelación.
3. Asegúrese de que usted tiene el asesor político
apropiado.
4.  Ante una campaña, busque un asesor político
lo más pronto posible.
5. Asigne a alguien como enlace directo con la
campaña.
6. Decida quién va a saber que usted ha contra-
tado un consultor extranjero.
7. Proporcione al asesor político las herramientas
que él necesite.
8. Emplee la experiencia de su asesor político.
9. Escuche al consultor, aunque no esté obligado
a seguir su consejo.
10. Hable con su asesor antes de tomar una de-
cisión importante.
11. Dígale a su consultor la verdad.
12. Instruya a quienes trabajarán con su consultor
para que cooperen con él.
13. Use el tiempo de su asesor completamente.
14. Organice su horario de visitas con antelación.
15. Establezca un sistema de comunicación efecti-
vo para localizar al consultor y úselo.
16. Trate a su asesor como un miembro de su
grupo de confianza.
17. Valore sus recursos de una manera realista.
18. No deje que el orgullo interfiera para ganar
la elección.
19. No resalte la presencia del asesor si esto es
perjudicial para la campaña.
20. Si no entiende un consejo de su consultor,
pídale que se lo explique bien.
21. Asegúrese de que las decisiones que han sido
aprobadas se cumplan.
22. Confíe en su asesor.
23. Póngase de acuerdo sobre el calendario de
pagos y cumpla con él.
24. No tenga miedo de pedir ayuda.
25. No espere milagros...
26. Si decide contratar un asesor, úselo: su conse-
jo no le hará bien a menos que lo practique.

2.4.  El consultor como empresario

El consultor es un animal solitario. Confía en su intuición y en su olfato, a la que añade la lectura atenta de una investiga-
ción y le suma probablemente cada mañana una mirada precisa a la realidad política. Hasta ahí, no hace falta una empresa.
Pero la realidad, tanto política como en los negocios, se ha vuelto más compleja. La política ya no se trata de asesorar a un
político para obtener el poder, ahora es necesario conservarlo y no perderlo.
Si a esto se suma que los negocios alrededor de la consultoría han aumentado en número y complejidad –a veces, no ne-
cesariamente en eficiencia–, inevitablemente se concluye que una estructura tanto de recursos humanos como técnicos no
solo es necesaria sino fundamental.
De ahí nacen estructuras comerciales y de negocios alrededor de la consultoría que se hacen más complejas y terminan
por constituirse en un fin en sí mismo. Frente a esta realidad los consultores solitarios no tienen futuro; pero no hay que
34  Capítulo 2

equivocarse, nada sustituye a ese olfato y sensibilidad que cada consultor tiene y obtiene con la formación, el tiempo y la
experiencia.
Las empresas suelen ser estructuras que dedican gran parte del tiempo a la marketinización de la política pero nunca susti-
tuyen la mirada que el consultor tiene sobre la realidad que siempre incluye alguna particularidad que el mismo consultor
le otorga, un sello personal.
No es la empresa la que hace al consultor sino y en todo caso, el consultor a la empresa.
Es importante destacar que más allá de la existencia y la presencia activa de la empresa, el que asume la conducción del
servicio es el consultor. En su figura, en su personalidad está centrado el servicio de consultoría política.
La empresa que supo crear, desarrollar y hacer crecer estará siempre por detrás suyo porque la realidad indica que la presta-
ción es personal. No obstante, ser dueño de su propia empresa le otorga una impronta que es fundamental: independencia,
libertad, compromiso. Independencia en la toma de decisiones, libertad para expresarlas y defenderlas, y compromiso ético
con la profesión.
Ahora bien, ¿qué ofrece una consultoría? No ofrece un producto, sino un servicio. Un servicio difícil de medir o, incluso,
demasiado fácil de medir, porque se apunta enseguida al éxito o fracaso de una campaña electoral si el candidato gana o crece
y no tanto si reduce su caída o impide una sangría de votos. Su servicio no es replicable, es irrepetible, porque una campaña
exitosa en un contexto no debe aplicarse tal cual a otro contexto diferente o al mismo candidato en una situación posterior.
Por lo tanto, hay que insistir, el principal valor de un servicio de consultoría es la expertise que ofrezcan y transmitan los
profesionales que integran la firma.

¿Cómo poner en marcha una consultora?

No es posible aquí entrar al detalle en los aspectos administrativos, legales o técnicos si se quiere crear una empresa de con-
sultoría. En cambio, sí que se prescribirán una serie de elementos necesarios para embarcarse con éxito en un proyecto así.
Por supuesto, todo parte de una planificación, esto es, de un plan de negocio. Preparar un plan de negocio es fundamental
para el comienzo de una nueva actividad, y debe revisarse y actualizarse constantemente según avance la labor de la empresa
y evolucione el mercado, tanto para conseguir socios como financiación. Con un plan de negocio se conseguirá:
• Identificar, describir y analizar una oportunidad de negocio y definir el propósito general de la empresa.
• Examinar su viabilidad técnica, económica y financiera. Este será el punto básico que aconseje o no la puesta en
marcha de una empresa de consultoría.
• Definir las políticas de marketing, recursos humanos, compras, financieras, etc., basadas en el estudio del mer-
cado.
Para que una consultora, que es una empresa y, por lo tanto, una aventura, sobreviva con éxito, ha de responder con mucha
claridad a una serie de preguntas, aquellas a las que trata de dar respuesta por escrito un plan de negocio (Ostos y Cortina,
2010: 39-68).
• La definición del producto o servicio que se quiere ofrecer así como de la empresa que lo va a vender, con un
análisis interno del producto/servicio y la empresa.
• Análisis DAFO del sector en el que se quiere entrar y del cliente al que se dirigirá la propuesta.
• Análisis de la competencia, para buscar dónde reside la diferenciación propia.
• Previsión de ventas, definiendo objetivos reales de hasta dónde se puede llegar.
• Plan de marketing. Define el producto, el precio, la distribución y la promoción.
• Definición del umbral de rentabilidad.
• Plan de producción y de compra, que define los proveedores, la tecnología que se empleará y las estrategias futuras
de crecimiento.
• Organización y recursos humanos. No solo abarca la selección del personal, sino que se planteará también la
conveniencia de tener o no socios.
• Definición jurídico-fiscal de la empresa. Hay que definir la forma jurídica de la sociedad y las obligaciones fiscales
y laborales que conlleva.
 La consultoría como profesión  35

• Área económico-financiera. Debe concretarse un plan de inversiones iniciales, un plan de financiación, conocer
ayudas y subvenciones disponibles, establecer un primer balance de ingresos y gastos y encontrar un punto de
equilibrio.
• Publicidad y comunicación. El consultor, un experto en comunicación, ha de saber en primer lugar cómo darse
a conocer a sí mismo. Buena parte de su éxito dependerá de su capacidad de hacer contactos, lo que puede ha-
cerse de diversas maneras: publicidad, eventos, presencia en internet, relacionarse y hacerse visible en los medios
de comunicación, participar en conferencias y foros, elaborar contenidos propios y difundirlos, formar parte de
asociaciones profesionales... El propio plan de negocio es un documento de presentación y promoción de una
consultora ante futuros inversores o socios.

Esta última es una cuestión de especial interés, dado que toca las propias competencias que se le suponen a un consultor.
La promoción de una consultoría de comunicación debe responder a su propio plan de negocio, bien definido, porque es
además una labor continua y simultánea al trabajo que el consultor dedica a sus clientes.
En definitiva, como apuntan Ostos y Cortina, «la promoción y autopromoción de una consultoría sigue, en términos generales,
los mismos pasos que el desarrollo de las campañas. El criterio más importante es tratar a tu propia agencia como si fuera un
cliente más, dedicándole tiempo, recursos, presupuesto y unos objetivos cuantificables» (2010: 52).

El consultor, de «llanero solitario» a empresario. Mauricio Jaitt

El consultor político comenzó siendo una especie
de «llanero solitario». Hoy es el símbolo de una
actividad que con la ayuda de su propia organi-
zación, dejó de ser una especie de gurú miste-
rioso que actúa desde las sombras para ser un
profesional respetado en una disciplina que tienta
a muchos, pero es para pocos. Su conversión de
«llanero solitario» a gestor de su propia empresa
es el resultado de su crecimiento personal trasla-
dado a un trabajo de equipo. Su equipo.

Deontología del consultor político

Ninguna otra profesión es sometida a tan rigurosa calificación ética. Los médicos y los abogados atienden todo tipo de
clientes, independientemente de su actividad. Los ingenieros, arquitectos, sastres o cocineros sirven a un variopinto público
sin que sea siempre el mismo usuario. En cambio, los consultores políticos están bajo la lupa de la sociedad y son muy
cuestionados si asesoran a la fuerza política que ayer enfrentaban. Ni los futbolistas que, profesionales como son, cambian
de camiseta, son tan atacados.
Esto sucede porque se confunde la naturaleza del trabajo del consultor. Todavía se cree que la consultoría política es una
actividad que liga obligatoriamente al cliente con el asesor en términos ideológicos y políticos. Pasa esto porque durante
mucho tiempo, cuando no existía nuestra disciplina separada de la actividad partidaria, eran militantes los que cumplían
la función que hoy nos toca desempeñar.
En ese entonces, se organizaban las campañas de manera rudimentaria y se encargaba a algún militante con cierta expe-
riencia el liderazgo de las mismas. Poco a poco fue surgiendo la necesidad de profesionalizar la actividad: la investigación
mediante encuestas y grupos focales requirió especialistas, la comunicación se fue haciendo más compleja y obligó a buscar
expertos; la logística, la búsqueda de fondos, el contacto directo y más recientemente el uso de las nuevas tecnologías, ce-
rraron el círculo de la necesidad de cualificar la consultoría política.
Hoy en día, el consultor político es un profesional que puede formarse en renombrados centros académicos. Hay especiali-
zaciones, diplomados, maestrías y últimamente doctorados en muchas variantes: marketing político, comunicación política,
investigación política, gerencia de campañas, marketing gubernamental, marketing legislativo, imagen pública, media training,
etcétera. Sin embargo, todavía sigue siendo clave la experiencia. La mayoría de los más importantes consultores políticos que
trabajan en el mundo son autodidactas que vienen de otras disciplinas, pero que tienen una enorme experiencia en asesorar
campañas electorales o gobiernos.
36  Capítulo 2

Experiencia del consultor. José Luis Sanchís

Una de las grandes preguntas que todo consultor
político se ha hecho en algún momento es si exis-
te algún límite en el que denegar un trabajo por
cuestiones morales. ¿Es lícito ayudar a partidos de
una línea ideológica distante a la de uno?
José Luis Sanchis da una respuesta a este interro-
gante:
«Yo siempre me he guiado, de forma estricta,
por un código deontológico que me impuse,
de forma consciente y cómoda, a mí mismo:
Nuestra disposición principal ha de ser la de
ayudar, indistintamente, a cualquier partido o
líder político con tal de que sea auténticamente
democrático. No importa su importancia o ta-
maño, ni su ideología, siempre que se encuentre
dentro de la ley.
Puedo contar la anécdota de cierto país afri-
cano que quería hacer sus primeras elecciones
democráticas y el presidente me contactó para
trabajar en su campaña. En el momento de pre-
guntarle por los competidores el presidente me
miró con asombro y apuntó: «¿Pero acaso cree
que alguien querrá competir contra mí?» En ese
mismo instante terminé mi trabajo».

¿Cuánto cobra un consultor político? Carlos Manhanelli

Durante una transacción muy importante de una
gran empresa, se daña uno de los ordenadores
imprescindibles para continuar la operación,
poniendo grandes cantidades de dinero en
riesgo. Se movilizó todo el departamento de
informática y nadie lograba solucionar hasta
que un empleado sugiere llamar a su recono-
cido profesor de ingeniería de sistemas, y así
lo hicieron.
Al llegar, el profesor analiza el ordenador, abre
el tapón trasero del ordenador, saca un destor-
nillador pequeño de su bolsillo de la camisa, da
media vuelta en un tornillito interno y la compu-
tadora vuelve a funcionar, permitiendo que la

Tiempo de
Nivel Formación Responsabilidades
experiencia

Funciones con procedimientos simples o

Trainee (TR) 4 años Recién graduado que exige un profundo conocimiento en
un campo de actuación.
Tareas de pequeña o mediana
Junior (JR) 8 años Recién graduado complejidad en su(s) área(s) específica(s).
Desarrolla proyectos (supervisado).
Actividades específicas que exige
Pleno (PL) De 8 a 16 años Posgraduado profundo conocimiento. Toma decisiones
avaladas por un superior.
Toma decisiones. Actúa de forma
A partir de los Posgraduado + autónoma con base en el conocimiento
Senior (PL)
16 años gestor de experiencias adquiridas a largo de su
carrera. Gestiona personas y proyectos.
Posgraduado + Actua sobre el proceso de supervisión
Máster (MS) 24 años o más gestor + por demandas. Gestiona proyectos/
certificaciones negocios. Tiene autonomía plena.

Parámetros para el mercado de consultoría brasileño (Manhanelli, 2014)

transacción se realice correctamente. Todos los
directivos y empleados estaban sorprendidos de
lo que había ocurrido.
Al terminar las felicitaciones, el presidente de
la compañía le pide al profesor la factura por
sus servicios. Él le entrega la cuenta con un
importe de US$ 10.000 (diez mil dólares). El
presidente, horrorizado, solicita al profesor un
detalle de dicha factura con una descripción es-
pecífica de los rubros que cobraba el profesor.

Así, el profesor vuelve a enviar la factura con
la siguiente descripción:
Desgaste del destornillador: US$ 0,01
Esfuerzo para girar el destornillador: US$ 0,01
Desplazamiento hasta el lugar del incidente: US$
50,00
Saber qué tornillo apretar y en qué medida: US$
9.949,98
La anécdota anterior ilustra el trabajo de un consul-
tor político. Su función es reconocer las dificultades
y traer una solución precisa, y su conocimiento es
inestimable (Manhanelli, 2009, p.12).
La anécdota presenta tres elementos relevantes
para pensar el valor de una consultoría, (1) el
know-how del consultor, (2) el tamaño del cliente
y (3) el nivel de urgencia. El primero punto remete
a la experiencia y está directamente relacionado
con el nivel de la función desempeñada en cam-
paña. El segundo es una lógica heredada de la
formulación de precios en Agencias de Publicidad
(ADEGRAF-DF, S/D) y se relaciona
directamente con el tamaño de la
meta del cliente. Para el mercado
privado, el tamaño de la ganancia
y para el «mercado político/elec-
toral» el objetivo de aprobación/
votos propuesto. El tercero es el fac-
tor temporal que comprime y puede
comprometer el éxito del trabajo
desarrollado y, por lo tanto, indica
el nivel de dedicación de una con-
sultoría para un cliente.
Para evaluar mínimamente el know-
how de un consultor, o aspirante,
se puede realizar una analogía a
la clasificación de categorías en el
mercado privado; se divide en cinco
niveles: máster, senior, pleno, junior
y aprendiz, (ver tabla). Además, se
debe considerar otros aspectos como la formación
y especialización del consultor o el nivel de las
consultorías (nacionales, regionales, locales, etc.).
El tamaño de la campaña es otra medida del ta-
maño de la responsabilidad del consultor. Cuanto
más grande el «mercado electoral», más grande la
estructura de campaña y más personas para gestio-
nar. No obstante, la relación entre el tamaño de la
campaña y la dificultad del trabajo del consultor no
es directa debido a los factores de decisión del voto.
La consultoría como profesión  37
De forma didáctica, se propone tres componentes
del voto, político, ideológico y electoral, distribuidos
en un plano donde, básicamente, la presencia del
componente político es más grande en universos
con menor cantidad votantes (Grandi et al., 1992,
p.30). Esto significa decir que, en la práctica de la
consultoría política, en universos más pequeños es
más «duros» y requieren más tiempo para el desa-
rrollo de un trabajo que lleve a las vitorias en las
urnas, debemos dar más atención a la comunicación
política durante la gestión para que tenga efectividad
la comunicación en campaña.
El grado de urgencia es cada día más rele-
vante como componente del presupuesto de
consultoría ya que una campaña demanda la
movilización de recursos, cuanto menos tiempo
hay para la gestión de los mismos (sea con
recursos humanos o financieros), más cara se
convierte la campaña, la relación es inversa-
mente proporcional.
Finalmente, la analogía más común para realizar
un presupuesto de consultoría es la metodología
utilizada por los médicos: primero, se hace una
consulta para conocer los síntomas del «paciente»
–briefing– y después se lo envía a realizarse exá-
menes –encuestas–. Con los resultados es posible
conocer el estado del paciente –diagnostico– y
proponer un tratamiento –planes estratégicos–. Al
final, pedirle al paciente que vuelva para varias
consultas y conocer cómo evoluciona –consultoría
en campaña–.
38  Capítulo 2

2.5.  Asociaciones de consultoría política

Asociaciones de consultoría política: qué y para qué

El nuevo escenario de la comunicación y la consultoría política huye de la rigidez, la homogeneidad y el mero corporati-
vismo. De ahí que las asociaciones de consultoría –o de comunicación política, en un sentido más amplio–, al tiempo que
son una respuesta a la especialización de su entorno, han de huir de reducirse a ser meros grupos estamentales, aunque en
origen surjan como remedos de colegios profesionales.
Las asociaciones de comunicación y consultoría política han nacido con la aspiración de ser centros de inteligencia cola-
borativa, grupos profesionales que intercambian información para desarrollar un mayor conocimiento. Y lo logran com-
partiendo aprendizajes procedentes de los saberes teóricos y las experiencias prácticas. De hecho, es curioso cómo en estas
asociaciones los asesores en comunicación que fuera de ellas compiten entre sí en el terreno partidario y electoral se unen
en aras del interés colectivo.
Es, puede decirse, una reacción adaptativa. Si la misma disciplina de la comunicación política se ve impulsada a reaccionar
por las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC), es inevitable que los profesionales también apro-
vechen la filosofía propia de la web para avanzar hacia la colaboración entre sus variadas capacidades. En la sociedad del
conocimiento son bien conocidos los beneficios de aunar saberes de distintas fuentes para superar tanto las limitaciones del
pensamiento de grupo como los sesgos individuales.
En otras palabras, desde una perspectiva ecológica, la asociación entre los profesionales de la comunicación política y la con-
sultoría es una respuesta evolutiva inevitable en un entorno de progresiva especialización y complejidad como el que vivimos.

Consultoría y academia, de la mano

Uno de los principales valores de estas asociaciones es que ponen en contacto a académicos y consultores. Teoría y práctica
necesitan ir de la mano para enriquecerse mutuamente, y ya no como virtud, sino como necesidad que demanda el siglo XXI.
Para las universidades y los centros de estudios políticos, la existencia de asociaciones de comunicación política supone un
estímulo para orientar su trabajo hacia los auténticos retos a los que se enfrentan los profesionales y despertar de su tenden-
cia al ensimismamiento. Con el acicate del mercado, la academia avanza en el conocimiento e incorporación de las nuevas
disciplinas que tocan los intereses de la comunicación política, así como para analizar los nuevos territorios en los que esta se
mueve, como las redes sociales y otros nuevos canales.
Sobre todo, saca de las aulas expertos que la Universidad y los centros de formación especializados pueden poner al servicio
de políticos, ciudadanos y profesionales. El mercado exige a la universidad moderna una puesta al día y una conexión estre-
cha con el mundo laboral real y estimula la formación de nuevos profesionales a través de los estudios de grado y postgrado
especializados.
Las reuniones, jornadas, talleres, congresos, cursos, etc., tanto nacionales como internacionales, auspiciados por estas asociacio-
nes de comunicación política no solo sirven para impartir y compartir conocimiento, sino que impulsan el diálogo colaborativo,
la creación de nuevas líneas de trabajo y todas las ventajas derivadas del trabajo en red.
La academia nutre también a la consultoría política de rigor y metodología, ofreciendo análisis y herramientas que permitan
desentrañar el mundo de hoy con casos de estudio actuales. Para los consultores y para los propios políticos, la relación con
el saber académico proporciona un cimiento científico a las estrategias, tácticas y metodologías fijadas por la costumbre, la
imitación o la simple acumulación de la prueba-error.

Vocación de utilidad pública

Pero, como queda dicho, las asociaciones de comunicación política no deben contentarse con alcanzar objetivos pragmáticos,
so pena de caer en el aislamiento gremial que tratan de evitar.
 La consultoría como profesión  39

Así, su labor sirve para crear una conciencia cívica –de puertas afuera– y profesional –de puertas adentro– de la importancia
de una comunicación política de calidad, en la que el debate y la reflexión de las ideas se impongan a la simplificación y los
estereotipos.
En este sentido, y sin ánimo de caer en la utopía, los profesionales que trabajan en torno a la comunicación política y, en con-
creto, la consultoría política, si son conscientes de la trascendencia de su trabajo más allá de la consecución de los objetivos
particulares de sus clientes, han de usar las técnicas de comunicación política no sólo para ganar elecciones, sino, sobre todo,
para ayudar a la finalidad de la política de dar soluciones a los problemas de los ciudadanos.
También es fundamental crear una conciencia deontológica, y que desde estas asociaciones se trabaje para promover la ejempla-
ridad de la consultoría política profesional, promocionando las técnicas de comunicación o cualquier forma de asesoramiento
que tengan éxito de una forma ética y responsable.
En suma, a través del trabajo derivado de este asociacionismo responsable los consultores tienen ante sí la oportunidad no
solo de mejorar el ejercicio de su profesión, sino también de transformar la realidad sociopolítica que les rodea y en la que se
desenvuelven lo que, al final, redunda en beneficio de su propia reputación.
Porque esa es una de las tareas más importantes en el ámbito de la comunicación política: conseguir que se recobre la
confianza perdida en la política, sus instituciones y actores. Por encima de los intereses corporativos de lo que podría con-
fundirse con un grupo de interés, las asociaciones de comunicación política hallan en ese cometido su razón de ser y toda
una vocación de utilidad pública.

Asociaciones destacadas del ámbito español y latinoamericano

La creación, en abril de 2005 de INCOPO, un grupo de investigadores en comunicación

política, fue el germen tres años después de ACOP (Asociación de Comunicación Política),
un foro de profesionales y académicos dedicados a este ámbito, un paso destacado en la pro-
fesionalización del sector en España.
La ACOP respalda la investigación y la práctica profesional de la comunicación política en
empresas, universidades, centros de pensamiento, instituciones públicas, fundaciones y orga-
ACOP nizaciones no gubernamentales. La Asociación contribuye a promover la excelencia profesio-
http://compolitica.com nal entre sus miembros, así como a reforzar el compromiso con los principios éticos entre
aquellos que trabajan en el ámbito de la comunicación política.
ALACOP – Asociación Latinoamericana de Consultores Políticos es una organización que
desde hace más de 20 años congrega a los más consagrados profesionales del marketing y la
comunicación política con experiencia en América Latina.
Su misión es perseguir la ética y las buenas prácticas en el mercado, así como proporcionar
capacitación, la difusión del conocimiento y la defensa de los valores democráticos en los
países donde actúan sus miembros.
Los profesionales asociados intercambian periódicamente experiencias sobre los procesos
electorales que discurren en sus países con el ánimo no solo de enriquecerse en el co-
ALACOP nocimiento de técnicas ganadoras, sino de promover la mejora democrática y el diálogo
http://www.alacoplatam.org entre gobiernos, ciudadanía, actores políticos y movimientos sociales.
La Asociación Brasileña de Consultores Políticos, que existe desde 1991, está creada y com-
puesta por profesionales del marketing político y electoral. Nació con el propósito de evitar
el aventurerismo profesional de oportunistas que se presentan como expertos en las disci-
plinas de la comunicación política y electoral y minan la respetabilidad de los profesionales
establecidos ofreciendo servicios sin calidad.
Con el tiempo, ha ampliado su actividad y ahora también promueve la capacitación profesio-
nal de sus socios, con el lanzamiento de publicaciones y la organización de cursos y eventos
de marketing político y electoral, gestión de campañas electorales.
ABCOP
http://www.abcop.com.br
40  Capítulo 2

ALICE, Asociación Latinoamericana de Investigadores en Campañas Electorales, es una

organización que centra su actividad en el estudio de los nuevos retos que afronta la
comunicación político-electoral.
Formada, como las anteriores, por investigadores, consultores y especialistas en co-
municación política, pone el foco en los avances y los conocimientos de técnicas y
metodologías de la comunicación electoral y las estrategias de campaña.
ALICE
http://www.alice-comunicacion politica.com

La Asociación Catalana de Comunicación, Investigación y Estrategia Políticas, de re-

ciente creación, nace con el fin de especializarse en la investigación de aquellos temas
que viven en la intersección entre comunicación y política. Abarca líneas de trabajo
como la gestión de reputación y el conocimiento, la formación en comunicación de
ACCIEP
http://www.acciep.cat/
crisis, el comportamiento político y electoral, la democracia deliberativa, las políticas
públicas, relaciones intergubernamentales y gobierno multinivel y el lobbying.
También organiza congresos, participa en publicaciones y promueve convenios con instituciones académicas, colegios pro-
fesionales y otras fundaciones y asociaciones del ámbito de la comunicación.
De igual forma, existen otras asociaciones a nivel autonómico en España, como AVASCOP, la Asociación Vasca de Aseso-
res y Consultores Políticos (https://avascop.wordpress.com/), conformada por especialistas de la comunicación, las ciencias
sociales, políticas, jurídicas y otras disciplinas afines, que, entre otras actividades, generar foros de intercambio relativos a la
comunicación política, las campañas electorales y las relaciones con las distintas administraciones, y persigue promocionar el
interés por el asesoramiento mediante la organización de cursos, seminarios y conferencias, o la difusión de publicaciones.
La Asociación Valenciana de Consultores Políticos es una agrupación de profe-
sionales dedicada a la investigación, análisis y apoyo de los procesos democráticos
y electorales en la Comunidad Valenciana, desde una perspectiva interdisciplinaria.
La AVCP está compuesta por especialistas de las ciencias de la información, ciencias
sociales, políticas, jurídicas y otras disciplinas afines. Integrada en la Asociación
AVCP Española de Consultores Políticos (AESCOP) y cuenta con todo el apoyo logístico
http://www.consultorspolitics.com/ y personal de ella, del grupo Satori Comunicación Personal y de la asociación vir-
tual de estudios electorales www.politiquear.com, manteniendo a su vez contactos y
colaboraciones internacionales con la Asociación de Consultores de Comunicación Estratégica (CEE) de México.

Bibliografía

ADEGRAF-DF (S/D). Tabla Referencial de Valores 2013/2015. http://www.adegraf.org.br/downloads/tabela_valo-

res_2013_2015_web.pdf Acceso en 09/07/2014
Aira, A. (2009). Los spin doctors. Cómo mueven los hilos los asesores de los líderes políticos. Barcelona: editorial UOC.
Alcántara, M. (2012). El oficio de político. Madrid: Taurus.
Bauman, Z. (2003). Modernidad Líquida. México: Fondo de Cultura Económica.
Canel, M. J. (2007). Comunicación política. Una guía para su estudio y práctica. Madrid: Tecnos.
Esser, F. y Tenscher, J. (2009). «The Professionalization Dilemma. Exploring a “Strategic Approach” for Political Commu-
nication Experts». Paper presentado a The annual meeting of the International Communication Association, Sheraton
New York, New York City.
Fernández, J. A. (2001): «Elementos que consolidan el concepto profesión». Revista Electrónica de Investigación Educativa,
3, 2. Recuperado el 25 de marzo de 2014 de http://redie.uabc.mx/index.php/redie/article/view/40/1180
Grandi, R., Marins, A. y Falcão, E. (1992). Voto é Marketing... O Resto é Política. São Paulo: Edições Loyola.
Holtz-Bacha, C. (2007). «Professionalisation of Politics in Germany», en Negrine, R., Holtz-bacha, C., Mancini, P. y Pa-
pathanassopoulos, S.: The Professionalization of Political Communication (Changing Media, Changing Europe), Bristol,
UK/ Chicago, IL; intellect.
 La consultoría como profesión  41

Lilleker, D. y Negrine, Ralph (2002). «Professionalization: Of What? Since When? By Whom?» en The Harvard Interna-
tional Journal of Press/Politics 2002; 7; 9.
Maarek, P. (1997). Marketing político y comunicación: claves para una buena información política. Barcelona: Paidós.
Mayhew, L. (1997). The New Public. Cambridge: CUP.
Manhanelli, C. A. B. (2004). Marketing Pós-eleitoral: técnicas de marketing para um mandato de sucesso. São Paulo: Sum-
mus Editorial.
Manhanelli, C. A. B. (2009). Marketing Eleitoral: o passo a passo do nascimento de um candidato. São Paulo: Geração
Editorial.
Manhanelli, Caio A. (2014). Plano de Carreira da Manhanelli Associados. Documento interno. São Paulo: Manhanelli
Associado.
Negrine, R.; Holtz-Bacha, C.; Mancini, P. y Papathanassopoulos, S. (2007). The Professionalization of Political Com-
munication (Changing Media, Changing Europe), Bristol, UK/ Chicago, IL; intellect.
Rodríguez Andrés, R. (2015). «Luces y sombras de la profesionalización de la comunicación política en España». ACOP
Papers #1.
Sola, A. (2010). «¿Qué es un consultor político?», en Santiago, J. y Carpio, J. Á.: Gestión actual del consultor político. Ma-
drid: LID.
Weber, M. (varias ediciones). El político y el científico. Madrid: Alianza Editorial.
Zamora, R. (ed.) (2009). El candidato marca. Cómo gestionar la imagen del líder político. Madrid: Fragua Comunicación.
Zamora, R. (ed.) (2011). Claves para gestionar la comunicación política local. Madrid: Comunicación Social.

Coautores

Manuel Alcántara (España).  Doctor en Ciencia Política y Sociología por la Universidad Complutense de Madrid y
catedrático de Ciencia Política de la Universidad de Salamanca. Es también profesor emérito visitante de FLACSO Ecua-
dor. Sus principales líneas de investigación y de docencia se refieren a la política comparada centrada en cuestiones de
la democracia representativa (partidos políticos, elecciones y asambleas legislativas) y de las elites políticas con especial
dedicación a los países de América Latina.
José Ángel Carpio (España).  Periodista. Ejerce en RTVE.es, la web de la radiotelevisión pública española, desde 2008,
donde ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad. Doctor en Comunicación por la Universidad Pontificia de Sala-
manca, su línea de investigación ha tratado el humor en los medios de comunicación y sus efectos en la opinión pública.
Colabora desde su creación con el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, del que fue subdirector.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/joseangelcarpiogarcia
Twitter: @joseacarpio
Ana Collado Jiménez (España).  Asesora del Ministro en el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte de España.
Profesora en el Global Competitiveness Leadership Program en la Universidad de Georgetown. Licenciada en Derecho.
Máster en Comunicación Política e Institucional por el Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset. Docto-
rado en Ciencias de la Información, Universidad Complutense de Madrid. Global Competitiveness Leadership Program,
Georgetown University. Programa de Liderazgo para la Gestión Pública, IESE Business School. Trabajó en la Fundación
FAES, como responsable de las redes sociales, y en el Gabinete Ejecutivo de Presidencia de Mariano Rajoy, encargándose
de la comunicación política, gestión de la campaña online del candidato en campaña, redacción de discursos, argumen-
tarios, entre otras cosas.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/ana-collado-jiménez/35/ab/5aa
Mauricio Jaitt (Argentina).  Director Gerente en ADV Comunicación Estratégica. Responsable de más de 120 campañas
electorales y de comunicación de gobierno. Asesor de distintos líderes políticos y de Gobiernos provinciales. Conferen-
cista. Socio fundador del Centro Latinoamérica de Comunicación Política, y de ALACOP (Asociación Latinoamericana
de Consultores Políticos). Colaborador de distintas publicaciones especializadas. Ganador en la Categoría publicidad en
Vía Pública, organizado por la revista Campaing & Election en 2012. Presidente del Voting Committee en los VICTORY
AWARDS 2013 y 2014.
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/mauricio-jaitt/15/13b/12a
Twitter: @JaittMauricio
42  Capítulo 2

Carlos Manhanelli (Brasil).  Consultor con más de 30 años de experiencia. Fundador y presidente de la ABCOP. Pe-
riodista, publicista, locutor, administrador de empresas con especialización en publicidad y marketing por la Escuela
Superior de Propaganda y Marketing (ESPM); MBA en Marketing por la USP (Universidad de São Paulo); posgrado en
Ciencias Políticas por la Fundación Escuela de Sociología y Política de São Paulo y maestro en Comunicación Social
por la Universidad Metodista de São Paulo. Fundador y presidente de la ABCOP (Asociación Brasileña de Consultores
Políticos), trabaja en la consultoría en comunicación política y marketing electoral desde 1974 y ha coordinado más de
250 campañas en Brasil, América Latina y África. Es autor de 17 libros sobre el tema. Miembro de la IAPC (EE. UU.),
ALICE (España), y del Centro Interamericano de Gerencia Política (EE. UU.) y exdirector de ALACOP.
Blog: http://marketingpolitico-manhanelli.blogspot.com.es/
Twitter: @manhanelli

Caio Manhanelli (Brasil).  Consultor político. Presidente de Sanchís Action Lab. Su propia consultora, especializada
en relaciones públicas, comunicación y public affairs, asesorando a importantes compañías multinacionales. Licenciado
en derecho y en ciencias económicas. Fue presidente mundial de la International Association of Political Consultants
(IAPC). Secretario General de European Association of Political Consultants (EAPC) y miembro del Consejo Mundial
del International Association of Public Relation. Ha sido galardonado con seis Golden World Awards y un Premio Polly,
entre otros. Los análisis de Sanchís están inspirados en las teorías de juegos matemáticos de estrategia (desarrollados
originalmente por John F. Nash), con la finalidad de dibujar escenarios de futuro sobre bases históricas y proyecciones
matemáticas. Entre sus obras destacan: «Como se gana el poder», «Elecciones: Manual del Candidato», «Comunicación
con éxito», entre otros.
Blog: http://marketingpolitico-manhanelli.blogspot.com.es/
Twitter: @CaioManhanelli

Fernando Nieto Lobato (España).  Subdirector, responsable de la Comunicación y el Marketing Online del Máster en
Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela. Profesor del Máster en Asesora-
miento de Imagen y Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela y Presidente Ejecutivo de la Consultora
Estratégica ThinkNet, especializada en Comunicación, Marketing y Desarrollo Online. Licenciado en Periodismo y Más-
ter en Comunicación Corporativa y Gestión Estratégica del Conocimiento por la Universidad Pontificia de Salamanca y
Máster en Dirección y Administración de Empresas (MBA) por el ITEAP.
Blog: http://www.fernandonieto.es/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/fernandonietolobato
Twitter: @elcontemplador

José Luis Sanchís (España).  Consultor político, Presidente de Sanchís Action Lab. Su propia consultora, especializada
en Relaciones Públicas, Comunicación y Public Affairs, asesorando a importantes compañías multinacionales. Licenciado
en Derecho y en Ciencias Económicas. Fue Presidente Mundial de la International Association of Political Consultants
(IAPC). Secretario General de European Association of Political Consultants (EAPC) y miembro del Consejo Mundial
del International Association of Public Relation. Ha sido galardonado con seis Golden World Awards y un Premio Polly,
entre otros. Los análisis de Sanchís están inspirados en las teorías de juegos matemáticos de estrategia (desarrollados
originalmente por John F. Nash), con la finalidad de dibujar escenarios de futuro sobre bases históricas y proyecciones
matemáticas. Entre sus obras destacan: «Como se gana el poder», «Elecciones: Manual del Candidato», «Comunicación
con éxito», entre otros.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/jose-luis-sahuquillo-orozco/51/607/252

Rocío Zamora Medina (España).  Doctora en Comunicación Pública y profesora titular acreditada por ANECA.
Actualmente, ejerce su docencia e investigación en el área de la Comunicación Política en la Universidad de Murcia.
Ha sido profesora visitante de diferentes universidades europeas y americanas. Cuenta con numerosas investigaciones
publicadas en revistas de impacto internacional, así como en textos de referencia sobre Gestión de la Comunicación
Estratégica y Análisis de Campañas online. Es miembro de las asociaciones de comunicación más destacadas (ICA,
ECREA, IAMCR) y actualmente forma parte del Consejo Directivo de ACOP, donde preside el Comité de Investiga-
dores y Académicos.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/rocío-zamora/12/a79/720
Twitter: @rzamoramedina
3
3.1. 
La figura del consultor:
roles y funciones
Consultores en el siglo XXI
3.2. Formación del consultor
3.3. Funciones que debe desempeñar un consultor político
3.4. Competencias de un buen consultor político
3.5. El consultor como estratega
3.6. El consultor como negociador
3.7. 
Redefiniendo el rol del consultor político

Olga Cavallucci (Ecuador)

José Ángel Carpio (España) Directora del Programa Internacional en Comunicación,
Periodista. Doctor en Comunicación por la Negociación y Liderazgo de la Universidad San Francisco
Universidad Pontificia de Salamanca. de Quito.

Fernando Dopazo (Argentina) Jaime Durán Barba (Ecuador)

Director de Pensamiento Regional Estratégico (Pensares) Consultor internacional. Profesor de la Graduate School of
y Milimétrica. Political Management de la George Washington University.

Carlos Lorenzana (México)

Daniel Ivoskus (Argentina) Consultor Político Electoral. Director de Gerencia Electoral
Diputado de la provincia de Buenos Aires. Consulting.

Santiago Nieto (Ecuador)

Ricardo Paz Ballivián (Bolivia)
Director Internacional de la encuestadora Informe Confidencial.
Presidente de la consultora internacional Durán Barba, Consultor Internacional. Presidente Ejecutivo del Centro Boliviano
Nieto y Asociados. de Gerencia Política.
44  Capítulo 3

Mario Riorda (Argentina) José Luis Sanchís (España)

Consultor político. Consultor político, Presidente de Sanchís Action Lab.

El Arte de la Guerra Electoral. Guía esencial para entender cómo funciona
una campaña electoral

Título: 
El Arte de la Guerra Electoral. Guía esencial para entender cómo funciona
una campaña electoral.
Autor: José Adolfo Ibinarriaga y Roberto Trad Hasbun.
Datos de edición: Madrid, Grijalbo, 2012. 205 páginas.
Por: Fernando Nieto

Joseph Napolitan (1995), padre de la consultoría política contemporánea, sostiene que un

consultor político es quien, habiéndose especializado en comunicación política, tiene la respon-
sabilidad de definir el mensaje que un candidato determinado pretende llevar al electorado,
elegir los medios a través de los cuales se realizará esta tarea, e instrumentar los procesos de
comunicación. En otras palabras, los consultores políticos son los responsables de determinar
cual será el camino a transitar, la hoja de ruta definida en una estrategia a lo largo de una
campaña electoral para que una candidatura en particular alcance su éxito.
Este paso a paso que implica la realización de una campaña, y la vida misma de un consultor, se encuentra descrito,
tal vez mejor que en ninguna otra producción reciente, en el libro de los consultores mexicanos José Adolfo Ibinarriaga y
Roberto Trad Hasbun El Arte de la Guerra Electoral. Guía esencial para entender cómo funciona una campaña electoral,
editado por Grijalbo en 2012.
La obra resulta imprescindible para entender, de la mano de verdaderos artesanos en la materia, aspectos sustanciales del
funcionamiento de las democracias contemporáneas en lo que son su momento más álgido: las campañas electorales donde
cada sociedad elige lo que será, en cierta medida, su futuro. Y de cara a esa elección, quienes son candidatos necesitan de
una estrategia y una campaña diseñada por especialistas, donde metodologías y técnicas desarrolladas por profesionales
son tan o más importantes que el carisma o consistencia del candidato (Aguilar Valenzuela, 2012: 11).
A lo largo de siete capítulos, los autores pasan revista sobre los ejes temáticos que ellos consideran fundamentales: 1.
El arte de la guerra electoral; 2. Sobre la estrategia; 3. Sobre la campaña; 4. Sobre el candidato; 5. Sobre el cuarto de
guerra; 6. Sobre el battlestage (o escenario de batalla); y, 7. Las campañas de ataque. En ellos, mezclan el conocimiento
sobre el objeto de estudio (con referencias a grandes pensadores de la guerra y el conflicto como Sun Tzu, Nicolás
Maquiavelo, Carl Schmitt, Antonio Gramsci, Klaus Von Kausewitz, Napoleón Bonaparte, e incluso personajes iconos de la
cinematografía como Darth Vader en La guerra de las galaxias o Tony D’Amato en Un domingo cualquiera), sus propias
experiencias en América Latina (vale destacar que no sólo mencionan las que han ganado –algo lamentablemente muy
común en el mercado de los consultores–, sino también aquellas donde el resultado les fue adverso) y una fuerte au-
tocrítica sobre el ejercicio profesional que realizaran en estas.
Del análisis transversal de estos capítulos, se desprenden algunas lecciones fundamentales para aquellos que pretenden
adentrarse en el ejercicio de la consultoría política, y también para quienes ya se encuentran sumergidos en este mundo.
Primero, la reafirmación de que en el marco de las campañas electorales sólo existe una estrategia. No hay margen para
la improvisación, y todas las acciones tácticas que se llevan a cabo deben necesariamente desprenderse de esta. Y esa
estrategia debe surgir de una investigación profunda de las características (objetivas y subjetivas) del electorado, del
contexto social, y de los adversarios, realizada a través de todos los instrumentos de investigación posible.
Segundo, una promoción de la comunicación en positivo, básicamente fundada en las expectativas y sueños que preten-
den instalarse en la sociedad desde la candidatura, como plataforma de lanzamiento de cualquier campaña. Con esto,
no pretenden afirmar que las campañas negativas no deban darse, sino por el contrario, insistir en que deben darse
sobre la base de una profunda investigación a fin de evitar el efecto bumerán.
Tercero, la apelación, por medio del mensaje (la pólvora de la campaña, más allá del calibre de las armas que se utilicen
en la contienda), a las emociones más profundas de los electores por encima de las motivaciones de carácter racional.
Y entender que el mejor medio para transmitir el mensaje es el candidato en si mismo.
 La figura del consultor: roles y funciones  45

Cuarto, una cuestión instrumental, pero que hace a la gestión de la campaña electoral tal como es el funcionamiento del
cuarto de guerra. Es por esta institución por donde deben pasar absolutamente todas y cada una de las decisiones de
la campaña, teniendo en cuenta siempre la vinculación de las acciones decididas con la estrategia. En otros términos,
la garante máxima del respeto a la hoja de ruta, el instrumento para fijar el rumbo del día a día de la campaña, y dar
los giros pertinentes ante las oportunidades y riesgos que surjan durante la competencia electoral.
Quinto, y último, tener presente, tal vez una obviedad, pero que vale la pena repetir: la centralidad del electorado. Es
este el actor principal de cada elección. Son los ciudadanos, los que deben ser movilizados a través de sus emociones,
puesto que son estos quienes definen el destino de cada elección.
Por otro lado, a lo largo de El Arte de la Guerra Electoral, existe una referencia implícita por parte de sus autores, a un
aspecto que debe ser fundamental para los consultores políticos: la metodología. El rigor metodológico en el ejercicio
del oficio contribuye a canalizar las habilidades, dejar de lado las habladurías, y alejarse de la ideologización.
Finalmente, tal como sugiere el epílogo, y tal vez la mayor de todas las lecciones para quienes se dedican a la consultoría
política, el recuerdo de que cada campaña electoral es un universo distinto y único, donde «todo está por hacerse…
porque cada una es diferente».

P araconsultor
acercarnos a la figura del consultor lo primero que deberíamos es responder a la pregunta de qué entendemos por
político. La definición de esta profesión se halla entre tres ejes imprescindibles:
 El consultor político es un profesional de la imagen y de la comunicación:
 l consultor debe contar con gran experiencia en diferentes tipos de campaña y situaciones. Parte de su tarea
E
es la de asesorar al candidato/partido/equipo electoral según las situaciones y conseguir, mediante la comuni-
cación, enmarcar la imagen de su cliente para conseguir resultados exitosos.
 Ha de ser una persona especializada en el análisis de situaciones complejas:
Cada campaña es diferente, y los escenarios son altamente volátiles. Por ello el consultor debe ser capaces de
adelantarse a los terrenos cambiantes y tener preparada la mejor estrategia para su cliente.
 Es un gestor de campañas políticas y electorales
Parte del trabajo del consultor es responsabilizarse del conjunto de la campaña ante el candidato o director
político. Saber de los medios que se disponen y utilizarlos de forma óptima para obtener el mejor rendimiento.

El principal objetivo del consultor es ganar, aunque para ello habrá que tener claro qué significa ganar en cada caso. Tras
un análisis de la situación, se impondrá un objetivo, de tal modo que conseguirlo o superarlo será el objetivo del consultor.
Si se quiere, más concretamente que ganar, el objetivo de un consultor en una campaña electoral es siempre es con-
seguir votos. Los votos que se desean obtener provienen de tres sectores de votantes: los electores fieles, los votantes
habituales y los ciudadanos no comprometidos. Estos últimos serán el público al que hay que tratar de conquistar.
Los indecisos son los que, finalmente, deciden la victoria en una campaña electoral y los que justifican la contratación de
un consultor político. En una campaña el porcentaje de voto que se suele mover es entre el 10% y el 15%. Las técnicas,
planificación y estrategia para conseguir la mayoría de esos votos exige una profesionalidad, conocimiento y experiencia
que pocos poseen.

3.1.  Consultores en el siglo XXI

1.  El siglo XXI

En el siglo XX se inició un vertiginoso proceso de transformación que terminó cambiando la realidad y la manera en la
que los seres humanos la percibimos. En el campo de la información, el proceso se inició con la radio y el teléfono, se
aceleró con la televisión y se profundizó con internet y los teléfonos móviles.
De otro lado, a partir de la difusión de los métodos anticonceptivos y la penicilina, cambiaron la sexualidad, la estruc-
tura de la familia, el papel de la mujer y el aprendizaje de las normas del poder. Pasamos del padre al que se reverencia
46  Capítulo 3

al amigo al que se cuestiona, del líder indiscutible al personaje cotidiano que nos visita a través de la pantalla. Ni las
ciencias, ni las artes, ni la sexualidad, ni la familia, ni la religión se parecen en nada a lo que eran hace diez lustros.
En este contexto, hay que repensar la política.
La mayoría de los electores vive una realidad incompatible con el discurso del siglo pasado, tanto en el fondo como
en la forma. Es anacrónico hacer campañas tomando como modelo a los caudillos de la radio, a las movilizaciones de
masas o a los discursos épicos que nos incitaban a dar la vida por las ideologías. Los occidentales no quieren morir
por nada, quieren placer.
La cantidad de votantes creció exponencialmente y tanto la emigración masiva del campo como la implantación de
una cultura urbana debilitaron las relaciones personales. Agoniza la política clientelar en la que los políticos trataban
personalmente con los electores y los organizaban con el «aparato», que era una red de empleos, favores, regalos y
obediencia.
Los electores actuales son individualistas, no quieren depender de dirigentes ni ser representados. Tienen fuentes de
información que les permitieron romper con la dependencia de la familia, los educados, los curas y los periódicos.
Hay pocos analfabetos y muchos pasan por aulas universitarias. Todos conversan entre sí, intercambian experiencias
y transmiten la información y también la enorme cantidad de basura que hay en la red.
La mayoría de electores conversa sobre temas familiares, sexo, espectáculo, música o los cortes de luz del barrio y no
sobre los programas de los candidatos. Cuando se les pregunta sobre temas generales expresan opiniones superficia-
les que varían en cualquier momento. No son apáticos. Si un candidato dice cosas que les parecen peligrosas pueden
reaccionar violentamente, no en contra de teorías sino defendiendo lo que les interesa.
Encuestas aplicadas en varios países demuestran que los ciudadanos ni saben mucho ni quieren aprender de política.
El 70% de ellos puede mencionar los nombres de cinco jugadores de fútbol pero ni el 20% sabe los nombres de cinco
ministros. Tienen sus intereses, pagan para votar en el Gran Hermano, pero se abstienen de votar para presidente.
Cerca del 80% de electores de menos de 30 años dice que no le interesa la política, ni las ideologías, no oye discursos,
no ve programas políticos, no se interesa en los programas de gobierno. Esto no sucede porque hemos retrocedido,
sino porque la democracia se amplió. Muchos que hace cincuenta años no tenían voz, ni votaban y nunca se habían
interesado en teorías políticas, ahora opinan y ponen en la agenda lo que tiene que ver con su vida cotidiana.
Los consultores necesita-
mos estudiar y compren-
der todo esto para ganar
elecciones o asesorar a un
gobierno. El votante se
mueve por sentimientos
positivos y negativos, por
sueños, ilusiones e imáge-
nes, pero eso no significa
que sea manipulable. Es
más independiente que
los sumisos votantes del
pasado.
Los cambios cuantitativos suponen cambios cualitativos. Para ganar las elecciones con más electores, no sirve con-
seguir más compadres, contratar más locales del partido ni dar más regalos. Tampoco lograr el apoyo de sacerdotes,
letrados o periódicos. Para saber lo que piensan los electores no se puede depender de la red de amigos y militantes
del partido, se necesita información obtenida con métodos modernos de investigación, diseñados e interpretados por
consultores políticos profesionales.
En todos los países existe una gran necesidad de cambio que tiene que ver con necesidades físicas o virtuales, más sim-
bólicas y más pragmáticas que las tradicionales. Los electores buscan líderes diferentes a los «políticos de siempre», y es
esto precisamente encumbró a personajes tan diferentes como Carlos Menem, Alberto Fujimori, Hugo Chávez, Rafael
Correa, Fernando Collor de Mello, Evo Morales, Ricardo Belmont en Lima, Antanas Mockus en Santafé de Bogotá, Carlos
Palenque en La Paz o Tiririca en São Paulo. Comprender la lógica de esos cambios incompatibles con los paradigmas
tradicionales es uno de los principales desafíos de un consultor político en el siglo XXI.
 La figura del consultor: roles y funciones  47

2. La situación de la consultoría en América Latina

Los últimos años de la Guerra Fría, Estados Unidos
y la Unión Soviética auspiciaron en América Latina
dictaduras militares y grupos guerrilleros que se
enfrentaron en casi toda la región. En la mayoría
de los países no se celebraban elecciones libres y
las técnicas electorales no pudieron desarrollarse.
Paralelamente, las ciencias sociales se dedicaron a
reproducir y desarrollar teorías que daban un sus-
tento teleológico a los grupos revolucionarios. Las
elucubraciones acerca de los modos de producción,
la exégesis de los textos de Marx y la difusión ma-
siva de Los conceptos elementales del materialismo
histórico de Marta Harnecker orientaron a miles de
intelectuales que despreciaron la investigación em-
pírica y todo lo que tenía que ver con la «democra-
cia burguesa». Queda un resabio de esa aproxima-
ción mágica a la realidad, en intelectuales que piden
dejar de lado las encuestas y discutir las teorías que
están más allá de la «despreciable» realidad cuantitativa.
La consultoría política nació en Estados Unidos, dentro de una cultura pragmática que busca resultados concretos.
Los consultores tratan de ganar elecciones usando encuestas, cumpliendo con lo que decía Matt Reese, uno de los
fundadores de la profesión, «lo que no se puede cuantificar en una campaña no existe».
Se trata de comprender a los electores, a los candidatos y los problemas de la campaña desde los ojos de la gente, para
formular un mensaje que pueda cambiar sus actitudes políticas. Es obvio que usamos teorías. Todo lo que conocemos
los seres humanos cobra sentido solamente dentro de conjuntos de conceptos, sentimientos, supersticiones y mitos
acerca de la realidad, pero el consultor privilegia los hechos sobre la axiología, se mueve en el mundo tal como es, no
como «debería ser». Es en esta realidad concreta en donde debe ganar las elecciones, para poder transformarla después.
Como postuló Tony Schwartz, lo real es lo que está en la mente del elector, la campaña electoral no está para educar
sino para ganar. En la consultoría, el éxito se mide cuando gana el candidato o cuando el gobierno al que asesoramos
consigue sus metas. Si el cliente aceptó la estrategia que propuso el consultor y actuó de manera coherente con ella,
la responsabilidad del fracaso es de este.
Los políticos más modernos tienen consultores, pero todavía les cuesta. Por lo general, buscan un «consultor» sin
distinguir entre distintos tipos de profesionales que trabajan en esta materia y se especializan en áreas específicas.
En una campaña ordenada, se necesita al menos de tres especialistas: un estratega, un experto en investigaciones y uno
en comunicaciones. En cuanto a los encuestadores, hay en todos los países empresas de buen nivel profesional, aunque
pocas se especializan en política. Los estrategas políticos experimentados son pocos, la democracia es joven y en general
no han participado en suficientes campañas importantes, a menos que ejerzan su profesión en varios países. Hay poca
literatura sobre el tema y pocas universidades que los preparan con un buen nivel. En algunos países confunden política
con publicidad y entregan el manejo de la campaña a publicistas, o a expertos en relaciones públicas. Esto no es usual
en Estados Unidos. Un buen publicista es útil en la campaña, pero la política es política, los enfrentamientos por valores
provocan pasiones que conducen a los mayores extremos. Ningún cliente de Coca Cola fue a la montaña para combatir
a los que toman Pepsi Cola, pero en la edad de las ideologías, bastantes lo hicieron para defender sus creencias políticas.
Nadie en sus cabales creería que los problemas de Occidente con el Islam se solucionan con una buena campaña de
publicidad del cristianismo.
La profesión es nueva y hay muchos charlatanes en el mercado. Hay quienes dicen que, en pocos años, dirigieron
centenares de campañas en muchos países, y aunque eso es contrario al sentido común, siempre encuentran algún
inocente que los contrata.
Hay decenas de «asesores de Obama» por el mundo que dicen haber trabajado en la campaña del presidente nor-
teamericano para pelear un contrato para dirigir la campaña de algún lugar remoto. Sus clientes no usan el sentido
común: es poco probable que alguien deje los privilegios de la Casa Blanca para buscar ese trabajo. En Argentina,
48  Capítulo 3

El consultor, ¿debe ser político o ex político? Daniel Ivoskus

No es requisito obligatorio ser político o haberlo sido
para ejercer de consultor político. Pero en caso de
haberlo ejercido, correrá con ventaja porque conoce
la profesión desde el otro lado del mostrador: qué es
lo que piensa y cómo funciona el sistema político, los
sistemas democráticos, como es la interacción entre
la política y los ciudadanos, por qué hay cosas que
a veces pueden ser más difíciles de comunicar o de-
cisiones más complicadas que tienen que ver con esa
multiplicidad de factores que componen a la política.

apareció en los periódicos un homónimo del estratega de Obama que fue directamente del aeropuerto a la oficina de
un candidato presidencial para aconsejarle, a través de un traductor, ser más firme y contundente, sin haber estudiado
una encuesta, ni conocer el país, ni entender su idioma. En plena época de internet se hacen estafas tan elementales,
porque la consultoría es nueva y son pocos los políticos formados.
Hace dos décadas que The Graduate School of Political Management de la George Washington University y otras uni-
versidades serias hacen un esfuerzo académico para preparar consultores, pero se ha hecho poco para formar políticos
que aprendan a usar las herramientas del siglo XXI. Ellos son los que deciden lo que se hace en la campaña y, mientras
no tengan una formación adecuada, seguirán cometiendo los mismos errores. La consultoría empieza a desarrollarse,
pero en los próximos años será un factor determinante del éxito o la derrota en las campañas.

3.2.  Formación del consultor

Hoy en día no hay ninguna carrera universitaria en la que se pueda terminar con el título de consultor político. Es por
ello que esta profesión cuenta con personas de distintos perfiles y formaciones. Lo más importante y determinante es
el interés por la política y sus procesos.
Los profesionales que se dedican a la consultoría suelen venir de las siguientes formaciones: Marketing, Derecho,
Ciencias Políticas o las Ciencias de Comunicación. Aunque no es extraño encontrar a gente proveniente del campo
de las Matemáticas, la Filología, la Filosofía o incluso de campos tan alejados como la Ingeniería o la Química. El
caso es que la formación de origen no es determinante, puesto que serán el mercado y los clientes quienes legitimen
al consultor y le den la posibilidad de trabajar.
Idealmente el consultor político es una persona de alta experiencia y con práctica en múltiples tipos de campañas. Es más
un generalista que un especialista, aunque debe conocer todas las facetas de las campañas. La consultoría electoral es más
un arte que un oficio y exige unas dotes naturales de intuición, reflejos rápidos y capacidad creativa y de improvisación.
La mejor escuela de formación para los futuros consultores es un consultor experto. El aprendizaje inicial tutelado
puede ser de gran ayuda para los iniciados. La práctica y el desempeño en sucesivas campañas darán alas al consul-
tor y lo capacitarán para campañas más grandes. Pero es fundamental el estudio de campañas y el intercambio de
experiencias entre los distintos consultores desde las diferentes asociaciones que existen de consultoría política. Fue
con ese espíritu bajo el que se creó en París en 1968 la International Association of Political Consultants (IAPC) y,
posteriormente, tantas otras otras asociaciones.
También se pueden ejercitar las competencias del consultor, dado que un profesional de este tipo, nazca o no con
unas aptitudes detrminadas, siempre debe trabajar para desarrollarlas. Es posible que el consultor nace, pero es se-
guro que siempre se hace. Si los programas formativos son idóneos para adquirir nuevos conocimientos, técnicas y
habilidades, también ha de trabajarse la autoformación, a la práctica libre, la reflexión, la experimentación y también
el método de prueba y error.
 La figura del consultor: roles y funciones  49

Como señala el asesor Antoni Biarnés, «las competencias más difíciles de adquirir y mejorar son las de tipo actitudinal. Para
el desarrollo de actitudes hace falta algo más que la recepción de información o la formación. Por de pronto, uno ha de creer
que es posible cambiar y modelar nuevas actitudes. Si el consultor está convencido de que ya lo sabe todo y no puede evolucio-
nar, se quedará estancado. Pero si cree que nada es inmutable y que puede crecer en el desarrollo de competencias, estará en
lo cierto (si además está dispuesto a dedicar a ello tiempo y esfuerzo)» (2010:91).
Este autor apunta una serie de actividades dentro de un plan de acción conducente a desarrollar las propias competencias
como consultor, básicas para estar al día (2010: 92-95):
• 
Informarse en los medios de comunicación (leer al menos un par de periódicos a diario, incluidos medios in-
ternacionales, y seguir especialmente la televisión, el medio por excelencia que moldea las percepciones.
• 
Hacer un seguimiento activo de la actualidad política, para seguir el devenir de las elecciones, las crisis, las estra-
tegias de partido y de gobierno, etc., todo un juego de rol en el que uno puede preguntarse «¿qué haría yo?».
• 
Participar en asociaciones profesionales de consultores políticos.
• 
Leer bibliografía especializada, sin despreciar los clásicos y obras de campos paralelos (como la psicología social,
la economía, la filosofía...).
• 
Asistir a cursos; reflexionar sobre el propio trabajo para aprender y dejar constancai de esos aprendizajes.
• 
Escribir y enseñar, algo que obliga a revisar y sistematizar el conocimiento de que se dispone.
• 
Consultar los sitios de internet de interés para el consultor, para estar al día de cuestiones estadísticas, demográficas,
sociológicas, etc..
• 
Aprender de y con los veteranos, con los consultores expertos, algo básico para los que se inician en la pro-
fesión.

¿Cómo se llega a ejercer de consultor político?

Como explica el profesor Roberto Rodríguez
Andrés, esta es la gran pregunta, la que se
formulan los cientos de estudiantes que cada
año llenan las aulas de los cursos y másteres
sobre Comunicación Política. ¿Cómo se accede
a puestos como el de Director de Comunicación
de un Ministerio o consultor político? Se podría
hablar de tres vías de acceso principales a estos
puestos:
1. Convertirse en funcionario público a través
de oposiciones, aunque hay países, como
España, donde no ha habido una demanda
específica de especialización para acceder
a estos puestos hasta hace pocos años y
muchos de esos puestos que serían propios
de expertos en comunicación política se han
otorgado a asesores de confianza.
2. La contratación como personal de confianza,
sin necesidad de oposiciones, limitando por
tanto el nombramiento a un cargo y un man-
dato político concretos, algo similar a lo que
ocurre en las estructuras de comunicación de
los partidos. Y cuando un político busca un
dircom, un jefe de prensa o un asesor de
comunicación, busca a alguien de su con-
fianza, muchas veces por encima de otros
criterios de competencia profesional, o bien se
recurre a periodistas de medios de comunica-
ción, puesto que se identifican las tareas de
comunicación pública con las relaciones con
los medios. Y lo cierto es que se puede ser
un excelente periodista y un pésimo director
de comunicación, y a la inversa, lo que va en
detrimento de la calidad de la planificación de
la comunicación en las instituciones.
3. 
La vía privada, bien por la incorporación
a cualquiera de las agencias y consultoras
privadas especializadas en Comunicación
Política, cada vez más numerosas, o por
la iniciativa empresarial de uno mismo que
funda su propia agencia. Aquí es donde la
formación y la especialización marcan la
diferencia a la hora de contratar.
A la vista de estas vías de acceso, concluye
Rodríguez Andrés, puede entenderse que haya
quien se plantee que la única forma de dedicar-
se a este campo es afiliándose a un partido o
ganándose la amistad de algún político. Pero,
señala, este es uno de los puntos más negativos
de cara a la profesionalización de sus funciones.
50  Capítulo 3

3.3.  Funciones que debe desempeñar un consultor político

No hay estrategias infalibles. Cada campaña, cada candidato y cada equipo de trabajo trazan su propio plan de trabajo.
Y son ellos los que le dan forma y se abren camino hacia un triunfo o una derrota. ¿Dónde empieza y dónde termina el
rol del consultor? Es una delgada línea que es difícil de determinar incluso a nivel personal. En campaña sucede muchas
veces que el consultor o estratega se termina convirtiendo en el mejor amigo del candidato. Y esto es un arma de doble
filo, porque una relación laboral se construye en base a la confianza pero también puede destruirse cuando se confunden
los roles.
En primer lugar, el consultor debe «conocer el terreno», es decir: saber a ciencia cierta dónde están pisando en cada caso.
Para eso, debe contar con investigación cualitativa y cuantitativa que avalen su trabajo y la estrategia. Por otro lado, debe
conocer todo del candidato: sus fortalezas, sus debilidades, sus aciertos y sus errores. Esto también forma parte de entender
el tablero político donde se desarrollará la campaña y anticipar jugadas frente a los candidatos opositores.
Con esta información, podrá elaborar el paso a paso de la campaña dividida en etapas de acuerdo al tiempo estipulado para
la elección. El trabajo a realizarse en ese lapso de tiempo estará plagado de vaivenes: cambios sobre la marcha, situaciones
de crisis, para esto deberá tener la templanza suficiente como para entender qué es lo correcto y en segundo lugar para
poder contener los impulsos del candidato.
Además, tendrá que saber cómo congeniar la agenda del candidato con las diversas plataformas de comunicación. Enten-
der cómo integrarlas, tener relación con los medios y los líderes de opinión que marcarán tendencia sobre diversos temas.
Aunque parezca una misión imposible (más cuando se trabaja a nivel nacional), encontrar a la persona indicada para llevar
adelante una campaña no es tarea fácil pero se vuelve más sencillo cuando se tiene claro cuál es el objetivo.
Las funciones que un consultor político desempeña en el transcurso de una campaña son muy variadas, pero la principal
suele ser la de aconsejar respecto al conjunto de la campaña o a ciertas áreas fundamentales de esta, nunca a un departa-
mento concreto.
Puestos a desgranar una enumeración de posibles campos de actuación de un consultor político en la organización y eje-
cución de una campaña electoral, una posible lista de funciones podría ser la siguiente:
• D iagnóstico de la situación política
• «Humor» del electorado
• A nálisis de la campaña anterior
•  Análisis de la competencia y de los aliados y grupos de apoyo
• E strategia general de la campaña
• P lan de sondeos y su control
• P lan de comunicación y su control
• D iseño y control de la publicidad
• D iseño y control de las relaciones con los medios
• D iseño y supervisión de la gira
• P acking del candidato: preparación, atributos, imagen
• P osicionamiento tanto del candidato como del partido
• A daptación a la comunicación del programa político
• D efinición y framing de los issues propios
• R eframing de los issues de los competidores
• D esposicionamiento del candidato contrario y de su partido
• T ratamiento de Web, blog, intranet, redes sociales, móviles
• Financiación
• Coordinación regional

De entre todas ellas, quizás las más importantes sean las de analizar, elaborar estrategias, posicionar y trabajar con la per-
sona del candidato.
La primera obligación de un consultor al empezar un trabajo es hacer un diagnóstico acertado de la realidad. Implica ana-
lizar el entorno sociopolítico y electoral, un análisis DAFO del candidato y sus oponentes, identificar los actores relevantes
y conocer los temas clave.
 La figura del consultor: roles y funciones  51

Solo sobre la base de ese conocimiento y de las conclusiones que se saquen de él para el caso del cliente en cuestión se
tendrá la posibilidad de definir una estrategia exitosa, que después tendrá que ser concretada en un plan de comunicación
y modificarse a medida que los acontecimientos lo requieran.
Por último, el consultor, que en ocasiones llega a trabajar de manera muy estrecha con su cliente, puede ejercer como orien-
tador de este, ayudándole a descubrir sus puntos fuertes y débiles para desarrollar sus capacidades como líder.

José Luis Sanchís: cómo empezó a trabajar para Adolfo Suárez

Desde los años 70 del siglo XX se puede decir que
se viene desempeñando la profesión de consul-
tor político. Algunos de los grandes nombres son
Napolitan, Bongrand, Cerrell, Morris... son algu-
nos de los grandes nombres de la comunicación
política y a ellos se les suele considerar como los
padres fundadores de la consultoría política, los
primeros que desempeñaron sus trabajos en gran-
des campañas, con gran repercusión mediática.
Uno de ellos, José Luis Sanchís, cuenta su expe-
riencia de cómo entró en una de esas grandes
campañas de la historia, la del que sería el primer
presidente del Gobierno en España en la democra-
cia, Adolfo Suárez:
«En nuestros días no hay campaña electoral que
no cuente con un consultor político, incluso las elec-
ciones locales. Yo tuve la “suerte” de trabajar para
Suárez en las primeras elecciones democráticas
que hubo en España en 1977, tras la dictadura.
Una época en la que en España la figura del
consultor político era prácticamente desconocida.
Por aquel entonces yo era director general de
una empresa de alimentación. Eran tiempos
apasionantes para España y yo solía conversar
con mi abogado y amigo José Mario Armero.
Largas conversaciones en las que exponía mi
visión de la política y marketing electoral.
Armero por aquella época era presidente de
Europa Press y le dio mi nombre a Suárez
diciéndole: «Conozco a José Luis y lo que me
ha llamado la atención es que plantea el tema
electoral desde un punto de vista matemático.
Yo no lo entiendo en absoluto y, por tanto,
debe de ser muy bueno».
Suárez debió de hablar con Rafael Ansón, su
asesor electoral, el cual me pidió un informe con-
fidencial que debía dar respuesta a tres preguntas:
1) ¿debe presentarse Suárez a las elecciones? 2)
¿con qué partido, uno nuevo o alguno ya existen-
te? 3) ¿por qué circunscripción?
Tuve diez días para responder y lo hice en un solo
folio de la siguiente forma: Si. Con un partido nue-
vo. Por Madrid. A su vez envié también un docu-
mento de 200 páginas razonando las respuestas.
Tras la entrega del informe me pidieron que me
uniera de inmediato al equipo de trabajo».

3.4.  Competencias de un buen consultor político

No hay fórmulas mágicas ni perfiles que sean ideales en cualquier circunstancia. El consultor indicado será aquel
que esté preparado para llevar adelante una campaña en un espacio tiempo determinado y con el conocimiento y
la experiencia que requiera. Pero si se puede describir una lista amplia competencias «indispensables» para que ese
consultor no falle, que proponen varios autores, destacando la aportación de Biarnés (2010: 74-90), y de los que se
expone aquí una selección.

Qué debe saber un consultor. Competencias

Conocimientos políticos generales. El consultor debe estar al corriente de la legislación electoral allá donde trabaje, a fin de
adaptarse a ella y sacarle provecho; debe tener conocimiento sobre el sistema político-administrativo, nociones de ciencia
política y de sociología, en concreto dentro de los campos del comportamiento político y electoral, la opinión pública.
52  Capítulo 3

Conocimientos prácticos del ámbito de la

comunicación política. Es obvio que un
consultor es especialista o, al menos, tie-
ne un conocimiento amplio de la ciencia
política electoral y política aplicadas. Debe
tener al menos conocimientos básicos so-
bre campañas electorales y estrategias y
tácticas políticas.
Procedimientos, técnicas y herramientas.
Dado que el enfoque del marketing está
presente en la base del trabajo de un con-
sultor, en especial las acciones de comuni-
cación y las relaciones públicas, el asesor
debe estar familiarizado con los métodos y
técnicas de estas disciplinas. Además, debe
esforzarse por estar al día en el conjunto
de tecnologías y herramientas de las que
pueda valerse.
Capacidades analíticas. El consultor ha de ser capaz de conocer y diagnosticar la realidad. Debe siempre documentarse sobre
el terreno en el que tiene que operar, máxime cuando se trata de un país ajeno al suyo o a la realidad de la que procede.

Qué debe saber hacer un consultor. Habilidades

Gestión de la información. El consultor debe saber procurarse y analizar la información que necesita para su trabajo, acudien-
do tanto a fuentes formales (estadísticas, datos, informes) como informales (entrevistas). Saber matemáticas, estadística y
uso de bases de datos es útil a estos propósitos. En este sentido, la capacidad de análisis y de pensamiento lógico y abstracto
son realmente útiles y condiciones previas para la creatividad.
Creatividad. La habilidad para idear estrategias, operaciones, fabricar mensajes o proponer políticas y actuaciones sirve no
solo para diferenciarse y atraer la atención, sino para solucionar problemas y lograr los objetivos. Y la creatividad no depen-
de solo de musas que soplen al oído, sino que la creatividad es una cualidad informada y formada, que puede aprenderse,
puesto que combina actitudes (curiosidad, disposición al riesgo, independencia...) y técnicas.
Destrezas comunicativas. El consultor debe entender qué comunicar y en qué formatos durante una campaña o gestión de
gobierno. Por ejemplo, en muchas oportunidades hay acciones que corresponde comunicarlas solo a través de prensa y no
van con el formato de las redes sociales: porque el tema no lo merece o porque que no va a generar interés. De igual modo
con otros formatos y acciones: hay que saber distinguir a quién se quiere hablar, qué se quiere decir y con qué objetivo.
Pero el consultor no debe ser solo capaz de elaborar mensajes oportunos, breves, claros, sencillos, impactantes, con-
tundentes y persuasivos. En un orden diferente, el consultor debe ser un buen comunicador en sí mismo.
El consultor que además es buen comunicador corre con ventaja porque entiende la lógica de los medios y la lógica
de la política. Él es el encargado de transmitir experiencias, emociones, conceptos y técnicas de comunicación de cara
a que los políticos sean más amigables con los ciudadanos, que sus mensajes penetren, que sean oportunos. Es su
misión aprovechar el costo de oportunidad y tener la visión de transmitir una buena forma de comunicar sobre todo
en situaciones de crisis.
Por eso, puede ser provechoso y aconsejable que el consultor siga algún curso para aprender a hablar en público o sobre
comunicación interpersonal, para superar miedos escénicos, nervios y bloqueos, saber canalizar las capacidades comuni-
cativas y aprender a dominar la comunicación no verbal, enseñanzas todas que se pueden transferir también a los clientes.
Liderazgo y gestión de equipos. Que el consultor sepa liderar equipos también es un valor importante. En una campaña los
roles deben estar definidos y cada uno debe tener en claro qué hace a diario para colaborar al desarrollo y cumplimiento
de la estrategia pautada. Para esto, es necesario un líder que pueda entender el rumbo y marcar los pasos a seguir en
cada caso. Cada uno tendrá un tipo de liderazgo definido y acorde al equipo que le toque dirigir.
 La figura del consultor: roles y funciones  53

Gestión del tiempo. Es importante ser eficiente en el uso del

tiempo, no solo del que emplea el consultor para atender
a un cliente determinado, lo que redunda en la eficacia y
facturación de sus servicios profesionales, sino en saber
qué debe hacerse, qué debe evitarse y cuándo debe hacer-
se, es decir, la gestión de los llamados tiempos políticos.
El calendario es vital en la consultoría política y una parte
fundamental de la planificación estratégica. Las tareas son
múltiples y no parecen agotarse nunca, así que es vital saber
distinguir entre lo principal, lo importante y lo urgente.

Habilidades para las relaciones interpersonales. En palabras

de Biarnés (2010:79), «dado que la mayor parte de su tiempo
el consultor lo pasará interactuando con otras personas, ha
des saber ser lo suficientemente político para navegar y ser
eficaz entre electos, dirigentes y cuadros partidistas, profesio-
nales y ciudadanos. En otras palabras, el consultor necesita
mucha mano izquierda para conseguir la colaboración de
aquellos que le pueden ser útiles, la neutralidad de los que
pueden crearle problemas gratuitos y, en general, la reacción deseada de aquellos a quienes quiere incitar a hacer algo (tal
vez votar por nuestra opción o dar dinero, o tal vez atacar a nuestro candidato en nuestro terreno)».

Negociación. El consultor, que en muchas ocasiones desembarca en el entorno de un candidato o de los cuadros de un
partido como un profesional externo, no goza en principio de una situación jerárquica de autoridad y es no pocas veces
percibido como un extraño. Eso ya le obliga de buenas a primeras a ser un buen negociador para obtener la colaboración
de quienes deben ser sus aliados y le perciben como un rival. Pero además en su día a día va a tener con situaciones en las
que es necesario competir-colaborar por llegar a un acuerdo. La dimensión negociadora del consultor es importante y por
eso se le dedicará un epígrafe aparte.
Toma de decisiones. De alguna manera, señala Biarnés (2010:86) asesorar es escoger, ya sea entre estrategias alternati-
vas, entre objetivos, aliados, herramientas o incluso entre clientes. Algunas decisiones son más sencillas si responden
con facilidad a unos problemas bien definidos o a unas alternativas conocidas, y otros son mucho más complejos y
requieren el uso de modelos de toma de decisiones y un amplio tratamiento y análisis de la información. Ante la toma
de decisiones, siempre aparece la tentación de la decisión rápida, la intuición, pero solo es un recurso aconsejable en
quienes tienen un buen bagaje previo en experiencia e información. Por otro lado, tardar en exceso en llegar a una
conclusión puede también resultar muy costoso.

Cómo debe ser un consultor. Actitudes

Credibilidad. Es el fundamento para poder dejar huella y tiene mucho que ver con el trabajo y la profesionalidad. La ac-
tualización, el trabajo constante dentro de la arena política, la gestión de contactos son señalen que dan un parámetro de
quién es el consultor y si llevará a su cliente, junto a su equipo de trabajo, al éxito o al fracaso.
Confianza. El pilar fundamental de la relación entre el consultor y el candidato es la confianza. Pero además, la base de su
trabajo tendrá sustento en la experiencia: el conocimiento del territorio donde se desarrollará la campaña, la profesionali-
zación y las vivencias. También es francamente útil la confianza en uno mismo, el autoconcepto bien entendido, para saber
alcanzar los objetivos y superar los obstáculos.
Visión estratégica. El consultor debe tener una visión más estratégica para pensar no sólo con el foco puesto en la campaña
en sí misma, sino también en las jugadas de quien tiene en frente, poder mirar hacia adelante y anticiparse a lo que vendrá.
No se trata de futurología, sino de tener la habilidad de entender cómo ciertas situaciones del presente podrán tener impacto
a futuro y qué repercusión tendrán en el trabajo que están realizando de cara a las elecciones o a una gestión de gobierno. La
capacidad estratégica es la que define en buena parte a un consultor, como se verá con más detalle a continuación.
54  Capítulo 3

Autocontrol y serenidad. En algún momento de su desempeño, el consultor político se enfrentará a momentos de crisis,
imprevistos, malos resultados, errores, que harán aflorar los nervios, las discusiones y las dudas. En estos casos, ante un
entorno explosivo, en el que el candidato podría estar confundido o encolerizado, es vital saber mantener la cabeza fría y
la mente lúcida, a la vez que ser capaz de tranquilizar a los demás.
Sinceridad. El político necesita un asesor, un consultor, no un adulador. Por pura ética profesional no se puede engañar al
cliente ni jugar con sus expectativas o las del partido o institución, y además deberá desempañar las visiones y mensajes
edulcorados que otros quieran hacerle creer. El consultor debe advertir al asesorado qué es lo que hace mal, qué errores
comete, hacerle ver sus defectos; está legitimado para ello y es lo que se debería esperar de él, pero todo unido a una actitud
positiva y constructiva.
Proactividad. El buen consultor, afirma Biarnés, se adelanta a las necesidades de su cliente y no se limita a reaccionar a sus
peticiones o a los acontecimientos. Y esto debe ser para el consultor, apunta también este autor, una condición para saber
si aceptar un trabajo: si uno no puede dedicar a su cliente o proyecto el tiempo y la concentración necesarios, es mejor no
aceptar el encargo. El consultor que aplica fórmulas manidas, se limita a dejarse ver con el cliente y luego delega el trabajo
en empleados de segundo orden no está aportando nada a su cliente.
Flexibilidad. El consultor político no debe ser dogmático con sus propios puntos de vista. Sin ser veleidoso ni cometer ar-
bitrariedades, debe ser capaz de revisar y corregir, si procede, el rumbo o decisiones concretas para evitar el fracaso.
Discreción. Un consultor político que trabaje con un candidato en una campaña acabará conociendo intimidades del cliente
y entresijos del partido o del gobierno. Es un compromiso ineludible la confidencialidad en la relación con los clientes, y
es un signo de elegancia no hablar mal de ellos a clientes futuros o posteriores.
Asertividad. Igualmente, aunque desde el punto de vista empresarial cueste reconocerlo, hay clientes para los que es mejor
no trabajar. Es aconsejable que el contrato del servicio de consultoría establezca unos límites de la disponibilidad y las
responsabilidades de cada parte. Si bien el consultor no puede convertirse en la mente y voz del candidato, este debe va-
lorar y respetar las funciones y «poderes» del consultor y a este en lo personal. El cliente está en su derecho de tomar sus
decisiones en función de los consejos recibidos, pero si sistemáticamente los desoye y no da señales de confianza, quizá
sea mejor rescindir la relación a tiempo.

¿Cómo se logra el apoyo a una propuesta estratégica? Fernando Dopazo

Cada potencial cliente (candidato o gobierno), es un
nuevo universo al que debe conocerse. Para lograr el
apoyo a la propuesta que se realice, el cliente, así
como su entorno, deben comprometerse con las ideas
del consultor. Por eso, es necesario entender desde el
primer momento la psicología del cliente, conociendo
sus límites, así como también las características de la
plaza en cuestión. Resulta fundamental la generación
de confianza en este. Para ello, no sólo alcanzan las
experiencias previas (aunque si son en el mismo lugar
ayudan). Se necesita también, demostrar una meto-
dología de trabajo, clara y realista en su vinculación
con el entorno. Y por encima de todo, la voluntad de
comprometerse con el mundo del cliente.

3.5.  El consultor como estratega

Definición de estrategia

Los seres humanos son los únicos habitantes del planeta conscientes de que un día van a morir. Se diferencian del resto
de los animales y de las plantas por este atributo singular. Son por consiguiente los únicos seres vivos que tienen capaci-
dad de anticipación. Pueden prever lo que va a suceder y actuar en consecuencia. A esta particularidad la denominamos
cualidad estratégica. Imaginarse el futuro, diseñar escenarios probables y forjar un mañana deseable, son cualidades
gracias a las cuales el desarrollo tiende siempre al progreso.
 La figura del consultor: roles y funciones  55

Para llevar a cabo una misión en el mundo, se definen objetivos, se traza un camino que lleve a su consecución, se ob-
tienen las herramientas y recursos necesarios y finalmente se organizan todos estos factores y se lanza a la empresa. Eso
es la estrategia y sin ella cualquier empresa es caótica y sujeta exclusivamente a las circunstancias y al azar.
Por supuesto que se puede vivir sin estrategia y llevar a cabo todas las actividades cotidianas. Se puede confiar, como los
animales, en el instinto y dejarse arrastrar por la corriente sin tratar de influir de manera organizada en el futuro. De
esa manera, somos hijos de la fortuna y no de nuestras propias decisiones.
Hace algunos años se creía que la estrategia era una disciplina propia de la ciencia militar, pero en la actualidad prác-
ticamente no existe un campo en el que no pueda ser aplicada: desde los negocios hasta la medicina o el urbanismo, la
planificación estratégica es imprescindible para lograr eficacia y progresar.
En el territorio de la política, la estrategia marca la diferencia. Una acción política planificada estratégicamente tiende al
éxito, mientras una basada en el sentido común casi siempre estará condenada al fracaso.
Joseph Napolitan decía que cuando un buen candidato tiene una buena estrategia, todo lo demás se puede conseguir. A
pesar de la importancia de la estrategia en una campaña, la mayoría de actores la confunden con la agencia de publicidad,
el plan de gobierno, el debate, la segmentación de los electores, o cualquier otro elemento, pero en realidad la estrategia
no es ninguno de ellos. Es el diseño general que da sentido a todo lo que se hace, se deja de hacer, se dice o se deja de
decir en toda la campaña.
La estrategia debe lograr que todos los elementos de la campaña trabajen en una misma dirección y se refuercen unos
a otros, pensando en las consecuencias de cada una de las acciones en el corto, medio y largo plazo, e incluso en lo que
vendrá cuando haya terminado el proceso electoral. En su versión final, es un conjunto de documentos que aprueba el
candidato después de discutirlos con el comité estratégico, a partir de una propuesta presentada por los consultores.
Para que funcione una campaña moderna, se necesita que el candidato sea preparado, que pueda discutir temas que su-
peran el día a día de la política y que cuente con un comité estratégico que se forma con bastante anticipación al inicio
de la campaña, se reúne periódicamente y discute los grandes lineamientos del trabajo político. Está conformado por
el candidato, el jefe de campaña, el tesorero, el estratega, el encargado de las investigaciones y las demás personas que
el candidato crea necesarias. Es el viejo «gabinete de cocina» norteamericano reformulado en el siglo XXI, distinto del
«cuarto de guerra» que conduce la campaña cotidianamente. La propuesta del consultor nace del análisis y la discusión
de estudios cuantitativos y cualitativos, datos electorales, la investigación del adversario, análisis demográficos y antro-
pológicos, y muchos más.
La estrategia está presente en todo, pero muchos de los que participan en la campaña no la ven. En el extremo, hay can-
didatos que no pueden explicar por qué triunfaron en una elección y nunca volvieron a hacerlo, en la medida en que no
se percataron de lo que aportó la estrategia cuando ganaron. Los candidatos más preparados, en cambio, dedican tiempo
a discutir y pensar estratégicamente, aprecian el trabajo profesional y han superado el tiempo en el que las campañas se
manejaban con intuición y magia.

Leyes de guerra aplicadas a las campañas electorales

El principio básico de la filosofía del combate, elaborada por Sun Tzu, aplicable a la consultoría política, es el de
la fe en la superioridad moral e intelectual de nuestra propuesta. Para dar inicio a una campaña exitosa hay que
creer en el motivo de la lucha. El consultor debe estar convencidos de que le presenta al electorado la mejor opción
posible. Nadie puede vencer si no está convencido de ser la mejor alternativa. Por ello, antes de lanzarse a la lid
electoral, los partidos y los candidatos deben analizar con franqueza su oferta y las ofertas de sus contendientes. La
fe en los propios planteamientos se convierte en la fe en la victoria y esta es la condición indispensable para ganar.
En segundo lugar, la humildad y la disposición a las alianzas son claves para el éxito político. Nadie gana una
campaña solo y por eso es muy importante tener espíritu de apertura y congregación. Es cierto que se debe saber
escoger bien a los aliados y que suelen existir sumas que en realidad restan, pero es indispensable aprender a luchar
acompañado.
56  Capítulo 3

En tercer lugar, está la administración eficaz y oportuna de los tiempos. Iniciar muy pronto una campaña puede llevar a
un agotamiento prematuro y llegar al momento de la elección sin novedad, con repeticiones y sin capacidad de persua-
sión. Comenzar muy tarde una campaña puede suponer enfrentarse con un electorado ya decidido en su mayoría y sin
posibilidades de ser modificado en sus intenciones de voto. El problema es que para esto no valen las recetas; a veces dos
años pueden ser escasos y en ocasiones cuatro meses resultan muy dilatados. Hay que saber con qué tipo de elección nos
enfrentamos, sus particularidades y sus condicionamientos específicos y tratar de llegar al «climax» de nuestra campaña lo
más cerca posible al día de la elección. El sentido de oportunidad es esencial para la victoria.
En cuarto lugar, está la ubicación en el espacio y el aprovechamiento del territorio. El estratega debe, siempre que esto sea
posible, consolidar primero la mayor cantidad de electorado proclive a nuestra propuesta. Debe extremar los recursos de
persuasión y convencimiento en los territorios fértiles y sólo después de estar convencido de haber logrado todos los votos
posibles, avanzar sobre los espacios más lábiles a los contendientes.
Finalmente, está la capacidad de anticipación estratégica, el prevenir los avatares y el desarrollo de la contienda
electoral. Si el consultor-estratega es capaz de imaginar, con el mayor detalle posible, como va a discurrir la cam-
paña y tiene la capacidad de preparar adecuadamente para cada una de las circunstancias que se sucedan, tendrá
una ventaja inapreciable para lograr el triunfo. Por el contrario, si trabaja improvisando y se limita a responder a
los estímulos del combate electoral, estaremos como una hoja el viento y nos gobernarán las circunstancias. En este
último caso, lo único realmente previsible es la propia derrota.
Son cinco leyes de la guerra aplicadas a la estrategia política, que se resumen en una máxima: «Conoce a tu ad-
versario como a ti mismo y prepárate para el combate». Está claro que los que ganan son los que aprovechan el
conocimiento producido en miles de años, mientras que los que pierden son los que pretenden inventar la pólvora
cada día.

¿Se puede modificar la estrategia? Carlos Lorenzana

No hay plan de combate que dure más de cinco minu- del tiempo. La estrategia es «timing». Se modifica sólo
tos. La estrategia de la campaña debe ser flexible mas para seguir marcando la agenda política y la agenda
no laxa. La estrategia es disciplina, orden y claridad de comunicación. La estrategia es la brújula y si los
pero también es observación, entendimiento y manejo mares arrecian se ajustan las velas».

3.6.  El consultor como negociador

El arte de la negociación es una estrategia fundamental en la toma de decisiones y un proceso mediante el cual las partes,
en todas las áreas de la vida y en todas las disciplinas y profesiones, intentan resolver conflictos y plasmar acuerdos, com-
patiblemente con sus necesidades e intereses.
Una buena definición de negociación es la de Robert Bordone, para quien, sencillamente, la negociación es cualquier co-
municación entre dos o más personas con la intención de influenciar o persuadir: simple y eficaz enunciación que trasmite
claramente lo que esta palabra recoge en su esencia.
Pero la negociación no se limita a ser una poderosa herramienta de resolución de conflictos, es un arte que –antes de en-
trar a la arena de la defensa de los intereses propios– supone mirarse adentro, reprogramar el cerebro en función de varias
variables, sin las cuales, simplemente no puede haber ningún proceso negociador:
Esas mismas variables definen la cancha conceptual de las herramientas que necesita un consultor político, puesto que
la propia naturaleza de su rol lo impulsa a ser un estratega de consensos y un hábil comunicador.
El active listening (escucha activa). Se trata de un llamado a superar una de las mayores barreras en comunicación: la
escasísima habilidad que por lo general tienen los seres humanos para escuchar con atención al otro, ponerse en sus za-
 La figura del consultor: roles y funciones  57

patos, entender realmente las razones de sus argumentos, las preocupaciones y prioridades atrás de su discurso (Fisher R.,
Kopelman E., Schneider A.: 19-29).
El binomio empatía-firmeza. El negociador debe ser empático y firme al mismo tiempo; en otras palabras, debe de-
mostrar entender y sensibilizarse con los problemas y necesidades de la contraparte pero sin perder de vista su agenda
de objetivos. Ser firme en lo que interesa conseguir pero ser lo suficientemente empático para generar un clima de
confianza, de tal modo que la contraparte baje sus barreras, tenga una buena disposición a la comunicación y comparta
información valiosa (Stone D., Patton B., Heen S.: 163-166). En un enfoque estrictamente negociador, estas premisas
permitirán facilitar la identificación de intereses eventualmente comunes y compartidos (Fisher R., Ury W., Patton B.: 58-
59; 72), así como de todas las posibles opciones que puedan generarse. Este balance no responde a una medición precisa
y estadística, sino que dependerá de la intuición del negociador, previo análisis coyuntural del momento y del contexto.
El autoanálisis, el conocimiento de sí mismo y el control de las emociones serán analizadas en conjunto, puesto que se
retroalimentan. Cualquier negociación supone un proceso previo de honesto autoanálisis.
La primera fortaleza de todo ser humano es la de conocerse a sí mismo. En el momento en que damos paso al autoanálisis,
se descubre las debilidades y las fortalezas. Por ende, aprendemos a proteger los flancos débiles y a atacar desde nuestra
torre más alta y fuerte. Este proceso asegurará otra importantísima ventaja, el control de las emociones.
Balance interno entre agentes y principios. Se entiende esta variable como un reto a la hora de ponderar lo que el nego-
ciador representa –intereses de terceros: un gobierno, una empresa, un cliente– y sus propios principios, creencias y valores.
No necesariamente coinciden.
De nuevo, no hay una receta predeterminada que establecezca hasta que punto hay que ceder. Al contrario, el negociador
deberá hacer un análisis y decidir hasta donde «negociar consigo mismo» en cada uno de los casos.

Las tensiones internas del negociador

Necesidad de «dividir el pie» (Valor fijo) Oportunidad de crear valor (alargar el pie)
Juego de suma-cero Solución conjunta del problema
Ocultar información Compartir información
Empatia Firmeza
Principios Agentes
Fuente: Olga Cavaliucci.

Distribución y creación de valor. Finalmente, la última variable nos lleva a un binomio clave de la metodología negociadora
de la Escuela de Harvard: el conflicto entre distribución y creación de valor.
Según R. Fisher, la clave de cualquier proceso negociador se encuentra en identificar opciones de valor agregado, más
allá de lo que esté inmediatamente visible en la mesa negociadora; dicho de otro modo, la verdadera habilidad del nego-
ciador no consiste tanto en «repartir el pastel, sino en alargarlo». Esta metáfora apunta a resaltar la necesidad de crear
valor agregado a la hora de negociar, a partir del proceso de preparación y estudio previo. Después, visualizando todas
las posibilidades y opciones que podrían identificarse, más allá lo que se esté estrictamente a la vista en un determinado
contexto (Fisher: 38).
Con respecto al rol del consultor político, deberá aprender a tener un control de sí mismo y de su estado anímico; saber
manejar situaciones de estrés psicofísico; poner de lado sus convicciones a favor de aquellas de su candidato y ser un
gran comunicador, actuando como una perfecta banda transmisora entre el candidato y el entorno.
Finalmente, el consultor deberá ser firme cuando las circunstancias lo requieran, como podría ser el caso de un candidato
cuya familia interfiera y entorpezca la imagen y/o las estrategias de campaña.
Por otro lado, en política es fundamental la persona que está tras una idea, y esto requiere un guía que encauce el discurso
del candidato, que sepa destacar sus virtudes, que actúe como un demiurgo, ayudándole a sacar sus mejores fortalezas
y a lidiar con sus debilidades; de un paladín que le oriente hacia un discurso político honesto, realista, sustentado en
propuestas claras y transparentes.
58  Capítulo 3

Este proceso pasa necesariamente por el

desarrollo de habilidades de active liste-
ning, tanto por el lado del consultor, –para
conocer y descifrar a su candidato–, como
por el lado de este último, puesto que la
comunicación política no es sino una larga
conversación con el electorado, en donde
debe crearse empatía y en donde los ciuda-
danos deben percibir que se han entendido
sus necesidades y problemas.
Sobre este trasfondo, es evidente la superpo-
sición del rol del consultor con el del nego-
ciador, puesto que el negociador es un ex-
perimentado analista, un estratega prudente
que inspira al candidato para dar el mensaje
correcto, con el medio apropiado, a la au-
diencia necesaria y con los efectos deseados.
A esto se añade que el negociador-consultor
no improvisa, sino que se prepara porque sabe que cuanto más informado esté sobre lo que va a proponer (su agenda)
y sobre su contraparte (hábitos, entorno cultural, educación, creencias, etc..), más estará en una posición de fuerza para
crear empatía, un buen clima de trabajo y por supuesto, poder maximizar su trabajo.
De igual modo, un consultor político deberá tener un perfecto conocimiento de su cliente, tratarlo, desnudar sus de-
bilidades y aprender a manejar todos los aspectos de su personalidad e imagen, a lo que suma toda la preparación de
la actividad de campaña, desde el mensaje político, hasta aspectos societarios del entorno electoral en donde se opere.
En conclusión, el candidato –bajo la guía del negociador-consultor– aprenderá a moverse en el complejo laberinto de las
relaciones humanas; a disentir sin necesariamente pelear; a pelear sin atacar; a habar cuando se tiene un claro mensaje
y callar cuando corresponde escuchar; a proponer sin querer convencer, dejando que sean sus ideas las que cumplan
esta función.

3.7.  Redefiniendo el rol del consultor político

Los consultores tienen una tarea básica, difícil de obviar, asociada a la bondad pragmática de la propia actividad. Por
ende, es bueno colaborar para «obtener más votos», «mejorar los niveles de consenso» o, en definitiva, «lograr la maxi-
mización mayor» en términos de lo electoral, gubernamental, de crisis o de riesgo.

Pero también hay que analizar con detenimiento que esa bondad pragmática no sea del todo inmanente, no sea exage-
radamente pragmática, y no tenga en cuenta que hay bondades trascendentales (al menos para el sistema político) que
es necesario atender. Como las bondades democráticas, por ejemplo.

Por eso creer que una campañas sólo es «buena», cuando es ganadora, y buena en términos de la efectividad deseada, de
la maximización de beneficios electorales, suele ser un análisis desbalanceado por la ausencia del verum, de la verdad.
Análisis precarios o al menos incompletos, se constituyen en una verdadera usina de frustraciones.

En esencia, la salida es una sola, deber resolverse la idea de que lo bueno debe ser más amplio que lo meramente ins-
trumental de «ganar una elección» o «realizar la mejor performance posible», sabiendo que lo bueno también debe serlo
para el sistema. Es lo mismo que decir que la tensión entre ética y estética pierde fuerza y se armoniza.

Debe haber una sinonimia entre «consultoría política» y «responsabilidad democrática», que una campaña debe ser buena
para un candidato, pero mucho más aún para el sistema democrático.

Para ello, van cinco aspectos claves que ayudan a redefinir (o deberían hacerlo) el ejercicio de la consultoría política.
 La figura del consultor: roles y funciones  59

1. Batallar contra el todismo. La consultoría arrancó con una pretensión totalizante respecto de las funciones
de la actividad. Todos hacían todo y ello se explica porque la mayoría eran autodidactas sin espacios para su
formación previa o muchos, saliendo de procesos no democráticos, ni siquiera con referencias profesionales de
las que valerse. Eran verdaderos profesionales multifunción. Pioneros y mentores muchos de esos actores que
construyeron la actividad. Desde una instancia premoderna (puramente intuitiva), pasando por la instancia
moderna (altos estándares de desempeño electoral y bajos en otras áreas, especialmente gubernamental) a una
deseada instancia postmoderna (donde la comunicación forme parte de las decisiones y se la piense estraté-
gica y convergentemente vía staffs), se ha avanzado mucho pero coexisten estas tres etapas atemporalmente.
Y todavía es mucho lo que queda por avanzar, pero el camino apunta hacia una profesionalización sustentada
básicamente en la idea de especialización. Es enorme la cantidad de especialistas que ha generado la industria
de la consultoría y la comunicación política, y por ende muy grande la demanda laboral y profesional dónde
ya queda poco espacio para el consultor «atrapa todo».
2. Sostener que la ética debe ser parte del diálogo cotidiano en la actividad del consultor y también de los contenidos
de la academia. El historiador Arnold Toynbee sostuvo una vez que si se seguía la escalada armamentista de la guerra
fría, esta iba a ser tan efectiva, que en una analogía con una pelea, no sólo acabaría con el contrincante, sino con el
árbitro, el ring y todos los espectadores, y es eso lo que puede suceder, si seguimos usando el concepto de comuni-
cación buena sólo desde la idea de «buena» sin pensar que, además de que alguien gane, partido o candidato, deben
ganar los espectadores, que además de votantes son el sustrato de la democracia. El elemento ético debe sopesar
en las decisiones y en las recomendaciones profesionales. Muy por el contrario, muchos consultores se vanaglorian,
peligrosamente, de desconocer ese término.
3. La necesidad de hacer acciones pedagógicas que diferencien sistemáticamente una campaña sucia de una campaña
negativa. La primera es una acción antidemocrática, no sustentada en la realidad, sobre argumentos de ficción que
apunta denodadamente a difamar a un contrincante u opositor. Por el contrario, una campaña negativa es una forma
perfectamente democrática de argumentar una idea o propuesta. Tal es así que los debates electorales, sin duda una
de las demandas más reclamadas en los procesos electorales, forman parte de una de sus categorías posibles, la de
comunicación de comparación explícita, dónde cada parte expone tanto sus cualidades destacables, así como argu-
menta sobre las debilidades del contrario. La línea divisoria no siempre es clara, pero seguramente el componente
ético es que el ayuda a dilucidarla.
4. La necesidad de desterrar la idea de que la consultoría es cosa de «gurúes». A muchos consultores les encanta
esta adjetivación y muchos se promocionan con adjetivos así. Pero esa calificación produce una mitificación in-
necesaria, inmerecida e imprudente de la actividad del consultor. La consultoría, precisamente como evolución
del todismo, está en tránsito a niveles de especialización y diferenciación impensables hace dos décadas atrás. Así
es que toda pretensión sustentada en falsas premisas iluministas alejadas de la investigación no son una buena
señal para el mercado y menos para la política. Eso no implica que la mucha experiencia genera posibilidad de
aportes y visiones ricas para analizar y actuar en contextos diversos. Y hay que celebrar cuando aparecen esos
perfiles altamente experimentados.
5. Muchos consultores tienen una visión sesgada y mezquina (por no decir pequeña) de los contextos. Muchos extra-
polan experiencias de casos irresponsablemente a cualquier situación. Y muchos descreen del aporte académico. Por
el otro lado, la academia maneja tiempos que suelen no ser útiles a la consultoría y tiene una visión repetidamente
despectiva del ámbito profesional y sus actores. Hoy, la sinergia entre ambos sectores es una necesidad por la difi-
cultad y dinámica de los contextos. Consultoría y academia generan una sociedad virtuosa que tiene todo de bueno.
Que ambas esferas lo comprendan hará a la consultoría más fundamentada y a la comunicación política un campo
cada día más profesional.

Bibliografía
Agranoff, R. y McGuire, M. (2004): Collaborative Public Management: New Strategies for Local Governments. Washington:
Georgetown University Press.
Ailes, R. (1988). Tú eres el mensaje. Barcelona: Paidós.
60  Capítulo 3

Ansolabehere, S. y Iyengar, S. (1995). Going negative: How Political Advertisement Shrink and Polarize the Electorate.
Nueva York: Free Press.
Beaudry, A. y Schaeffer, B. (1986). Winning Local and State Elections. Nueva York: Free Press.
Biarnés, A. (2010). «Las competencias del consultor político», en Santiago, J. y Carpio, J. Á.: Gestión actual del consultor
político. Madrid: LID.
Cardoso, F. H. (2010). Relembrando o que escrevi. Sao Paulo, Brasill: Editorial Civilizacao Brasileira.
Chabris, C. y Simons, D. (2012). El Gorila Invisible y otras maneras mediante las cuales nuestra intuición nos engaña. Buenos
Aires, Argentina: Siglo XXI.
Dionne Jr., E. J. (1991). Why americans hate politics. Nueva York, Estados Unidos: Touchstone.
Dixit, A. K. (1993). Thinking Strategically. Nueva York, Estados Unidos: W.W. Norton & Company.
Douglas S., Patton B., Heen S., Difficult conversations, How to discuss what matters most (2010), Penguin Group, NY,
EE. UU.
Durán Barba, J. (1998). El triunfo de un nuevo caudillo. San José de Costa Rica, Costa Rica: CAPEL.
Durán Barba, J. (2000). Esquema para diseñar la estrategia de comunicación de un gobierno. Santafé de Bogotá, Colombia:
Ed. Fundación Tierno Galván.
Durán Barba, J. y Nieto, S. (2005). Mujer, Sexualidad, Internet y política. Los nuevos electores latinoamericanos. México
D.F.: Fondo de Cultura Económica.
Durán Barba, Jaime y Nieto, S. (2009). El arte de ganar, elecciones y conflicto en América Latina. Buenos Aires: Editorial
Sudamericana.
Fisher R., Kopelman E., Schneider A. (1996). Beyond Machiavelli. Tools for coping with conflict. Nueva York: Penguin
Group.
Fisher R., Ury W., Patton B. (2010). Getting to yes, negotiating agreement without giving in. Nueva York: Penguin
Group.
Gladwell, M. (2007). Blink: the power of thinking without thinking. Nueva York, Estados Unidos: Little, Brown & Company.
Greenberg, S. B. (1995) Middle Class Dreams. Nueva York, Estados Unidos: Random Huose.
Hermes, G. (1989). El pueblo contra la democracia. Madrid: Argos.
Hersey, M. R. (2010). Party Politics in America. Nueva York: Longman.
Himanen, P. (2004). La ética del Hacker y el espíritu de la era de la información. Barcelona, España: Destino.
Johnson-Cartee, K. S., y Copeland, G. (1997): Inside Political Campaigns. Theory and Practice. Westport: Greenwood Publishing
Group.
Lachaud, D. (2001). De la Megalomanía. El goce del poder. Buenos Aires, Argentina: Nueva Visión Argentina.
Manheim, J. B. (1991). All the people, All the time. Strategic communication in American politics. Armonk, Nueva York, Estados
Unidos: M E Sharpe Publishers Inc.
Mnookin, R. (2000), Beyond Winning, The Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts, EE. UU.
Mora y Araujo, M. (2005). El Poder de la Conversación. Elementos para una teoría de opinión pública. Buenos Aires: La Crujía.
Napolitan, J. (1995). ¿Cómo ganar las elecciones? Quito: Ediciones ILPA-EDIPLA.
Napolitan, J. y Durán Barba, J. (2005). Cien peldaños al poder. Consejos prácticos para ganar las elecciones. Quito, Ecuador: Li-
derazgo Democrático.
O´Neill, T. y Hymel, G. (1994). All politics is local and other rules of the game. Holbrook, Massachusetts, Estados Unidos: Bob
Adams Inc.
Pinker, S. (2011). The Better Angels of our Nature. How violence has declined. Nueva York, Estados Unidos: Viking.
Popkin, S. L. (1984). The reasoning voter. Chicago, Estados Unidos: The University of Chicago Press.
Rodríguez Andrés, R. (2015). «Luces y sombras de la profesionalización de la comunicación política en España». ACOP Papers #1.
Sabato, L. J. (1981). The rise of political consultants. Nueva York: Basic Books Inc.
Sabato, L. J. (2002). Overtime!: The Election 2000 Thriller. Nueva York: Longman.
Schwartz, T. (1973). The Responsive Chord. Nueva York: Anchor Books.
Schwartz, T. (1983). Media: The Second God. Nueva York: Anchor Books.
Vargas Llosa, A. (1991). El diablo en campaña. Madrid: El País Aguilar.
Vargas Llosa, M. (1993). El pez en el agua, memorias. Barcelona: Seix Barral.
 La figura del consultor: roles y funciones  61

Wagensberg, J. (2010). Las raíces triviales de lo fundamental. Barcelona, España: Tusquets Editores.
Walter, S. (1984). Thinking strategically. Washington, Estados Unidos: The Council of States Planning.

Coautores

José Ángel Carpio (España).  Periodista. Ejerce en RTVE.es, la web de la radiotelevisión pública española, desde 2008,
donde ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad. Doctor en Comunicación por la Universidad Pontificia de Sala-
manca, su línea de investigación ha tratado el humor en los medios de comunicación y sus efectos en la opinión pública.
Colabora desde su creación con el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, del que fue subdirector.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/joseangelcarpiogarcia
Twitter: @joseacarpio

Olga Cavallucci (Ecuador).  Coordinadora Académica del Máster en Cambio Climático y Negociaciones Medioam-
bientales de la Universidad Andina Simón Bolívar en Quito. Directora del Programa Internacional en Comunicación,
Negociación y Liderazgo de la Universidad San Francisco de Quito. Docente en Negociación y Liderazgo: Instituto de
la Empresa (IDE); Escuela de la Empresa (USFQ), Programa Internacional en Comunicación, Negociación y Liderazgo
(USFQ) y Universidad Andina Simón Bolívar. Miembro del Consejo Académico de Postgrado, UASB. Investigadora
especialista del Módulo de Estudios Europeos Jean Monnet y del Centro Andino de Estudios Internacionales.
LinkedIn: https://ec.linkedin.com/pub/olga-cavallucci/11/426/810
Twitter: @cavallucciolga

Fernando Dopazo (Argentina).  Director de Pensamiento Regional Estratégico (Pensares) y Milimétrica. Es consultor
en comunicación política desde hace una década. Se ha especializado en la realización de estrategias políticas y de
comunicación, asesorando gobiernos, partidos y candidaturas (presidenciales, legislativas, regionales y municipales)
en diversos países de Latinoamérica, tales como Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Ecuador, El Salvador, Honduras
y Perú, entre otros. Miembro de Alacop y Asacop. Socio director de Pensares (Pensamiento Regional Estratégico) y
Milimétrica, así como asociado de El Instituto de Artes y Oficios para la Comunicación Estratégica.
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/fernandodopazo/es
Twitter: @fadopazo

Jaime Durán Barba (Ecuador).  Consultor internacional. Profesor de la Graduate School of Political Management de
la George Washington University. Estudió Derecho, Filosofía Escolástica, Sociología e Historia. Director de la Facultad
Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO). Ministro de la Presidencia del Gobierno Ecuatoriano, (1999-2000).
Condecoración Ordem Nacional do Cruzeiro do Sul en el Grado de Gran Cruz, Brasil; declarado Mejor consultor Po-
lítico de 2012 por Campaigns and Elections. Las Vegas 2012. Coautor de «Mujer, Sexualidad, Internet y Política. Los
nuevos electores latinoamericanos», Fondo Económico de Cultura de México y «El Arte de Ganar, elecciones y conflicto
en América Latina» Editorial Sudamericana Buenos Aires.
Daniel Ivoskus (Argentina).  Diputado de la provincia de Buenos Aires. Consultor Asociado del Centro Interameri-
cano de Gerencia Política, «La Escuela Política Latinoamericana» Miami, Florida (USA). Docente de la Universidad
Nacional de General San Martín y profesor del Máster en Dirección de Comunicación y Nuevas Tecnologías de la
Universidad de Oviedo (Principado de Asturias, España). Autor de Lo que no se dice, no es (2007), Vivir Conectados
(2008) y Obsesión Digital (2009). Editor de los libros I, II, IV y V Cumbre Mundial de Comunicación Política. Fue
Concejal del Municipio de San Martín (Bs As, Argentina) y actualmente ejerce el cargo de diputado de la provincia
de Buenos Aires.
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/in/divoskus
Twitter: @divoskus

Carlos Lorenzana (México).  Consultor Político Electoral. Director de Gerencia Electoral Consulting. Presidente
Adjunto de la Asociación Mexicana de Consultores Políticos (AMECOP). Cuenta con estudios en Gerencia del poder
político y gerencia de campañas electorales por la Universidad George Washington; tres diplomados en opinión públi-
ca, manejo de crisis y mercadotecnia política por la Universidad Iberoamericana; estudios en comunicación política,
estadística electoral y estrategia electoral por el Centro Interamericano de Gerencia Política. Miembro de ALACOP
y ALICE. Conferenciante en la Cumbre Latinoamericana de Mercadotecnia Política en diversos países de Centro y
62  Capítulo 3

Sudamérica, así como en Policonference, Washington, D.C.; conferenciante y catedrático en diversas universidades del
país y en Sudamérica, como la UNAM, la Universidad Católica de Ecuador y la George Mason de Washington, D.C.
LinkedIn: https://mx.LinkedIn.com/in/carloslorenzana
Twitter: @gerenciaelector

Santiago Nieto (Ecuador).  Director Internacional de la encuestadora Informe Confidencial. Presidente de la consul-
tora internacional Durán Barba, Nieto y Asociados. Profesor de The Graduate Schooll of Political Management, George
Washington University, (Postgrado en Consultoría Política). Director del IESOP (Instituto de Estudios Sociales y de
la Opinión Pública) Quito, Ecuador. Coautor de «Mujer, Sexualidad, Internet y Política. Los nuevos electores latinoa-
mericanos», Fondo Económico de Cultura de México y «El Arte de Ganar, elecciones y conflicto en América Latina»
Editorial Sudamericana Buenos Aires.
Ricardo Paz Ballivián (Bolivia).  Profesor Investigador de la Universidad Andina Simón Bolívar y de la Universidad Priva-
da de Bolivia. Consultor Internacional. Presidente Ejecutivo del Centro Boliviano de Gerencia Política. Sociólogo graduado
en la Universidad Nacional Autónoma de México, especializado en Reformas Políticas. Máster en Elaboración y Evaluación
de Proyectos y Planificación Estratégica. Ex Diputado Nacional. Fue Asesor Político del Presidente de la República Carlos
Mesa, hasta la finalización de su mandato en junio de 2005.
Twitter: @ricardopazb
Mario Riorda (Argentina).  Consultor político. Ha trabajado en un centenar de procesos electorales y asesorado a múltiples
gobiernos y partidos políticos en América Latina en cuestiones de estrategia y comunicación política. Especializado en ges-
tión de crisis políticas. Fue decano en la Facultad de Ciencia Política y Relaciones Internacionales, UCC. Dicta seminarios
de postgrado sobre temas de comunicación política –electoral, gubernamental y de crisis– en numerosos países. Entre sus
últimas publicaciones se destacan: «Comunicación Gubernamental 360», «Ey las ideologías existen: comunicación política
y campañas electorales en América Latina»; «Manual de Comunicación Política y Estrategias de Campaña: candidatos y
electores en una nueva era. Ha sido ganador de 4» Victory Award» y el «EIKON» de oro.
Blog: http://marioriorda.com/blog/
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/riorda-mario/16/19a/a16
Twitter: @marioriorda
José Luis Sanchís (España).  Consultor político, Presidente de Sanchís Action Lab. Su propia consultora, especializada en
Relaciones Públicas, Comunicación y Public Affairs, asesorando a importantes compañías multinacionales. Licenciado en
Derecho y en Ciencias Económicas. Fue Presidente Mundial de la International Association of Political Consultants (IAPC).
Secretario General de European Association of Political Consultants (EAPC) y miembro del Consejo Mundial del Interna-
tional Association of Public Relation. Ha sido galardonado con seis Golden World Awards y un Premio Polly, entre otros.
Los análisis de Sanchís están inspirados en las teorías de juegos matemáticos de estrategia (desarrollados originalmente por
John F. Nash), con la finalidad de dibujar escenarios de futuro sobre bases históricas y proyecciones matemáticas. Entre
sus obras destacan: «Como se gana el poder», «Elecciones: Manual del Candidato», «Comunicación con éxito», entre otros.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/jose-luis-sahuquillo-orozco/51/607/252
 PARTE SEGUNDA
El político y el candidato

• Capítulo 4. El político como persona. comportamientos

y emociones
• Capítulo 5. El político y su imagen
• Capítulo 6. El político, su oratoria y su comunicación no
verbal
• Capítulo 7. El político como líder
4
4.1. 
El político como persona.
Comportamientos y emociones
La personalidad del político
4.2. 
«Coaching» para las emociones del político (inteligencia emocional)
4.3. 
El estudio de biotipología, una herramienta cualitativa para candidatos e inicios de campaña
4.4. 
La personalidad del líder político según el análisis morfopsicológico
4.5. 
Comportamientos y emociones negativas. Los pecados capitales de un candidato y cómo vencerlos
4.6. 
Corregir los comportamientos ¿Por qué los políticos deben pedir disculpas?
4.7. 
El recurso del humor. Imbatible en campaña, incómodo en el poder

José Ángel Carpio (España)

Gisela Arriaga Tapia (México) Periodista. Doctor en Comunicación por la
Consultora y conferenciante en coaching e imagen corporativa. Universidad Pontificia de Salamanca.

Alicia Cerdá (España) Daniel Eskibel (Uruguay)

Directora de Coach Mallorca. Consultor político especialista en perfiles psicológicos.

Àngels Llimargas (España)

Leonardo Laso (Ecuador) Asesora y consultora de imagen en el ámbito personal,
Experto en Estrategia de Comunicación y Desarrollo de Mensaje. profesional, corporativo y político.

Ma. Gabriela Ortega Jarrín (Ecuador)

Pedro Marfil (España) Consultora política. Doctoranda en Comunicación Audiovisual,
Asesor y consultor de comunicación política. Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad
Gerente de la Asociación de Comunicación Política (ACOP). Complutense de Madrid.
66  Capítulo 4

Diana Rubio (España)

Arturo Peña Cabrera (México) Politóloga, consultora en comunicación política, protocolo y
Director General de Staff C. eventos a nivel internacional.

El político nace o se hace. Cómo se crea y vende una imagen política

Libro: El político nace o se hace. Cómo se crea y vende una imagen política.
Autor: Jorge Santiago Barnés.
Editorial: Salamanca, Amarú, 2006.
196 páginas.
Por: Gabriela Ortega.

Las destrezas, actitudes y aptitudes que todo líder político debe atesorar son analizadas minuciosamente en casi
200 páginas de obligada lectura para quienes están o pretenden estar en la lid de las contiendas electorales.
El autor empieza el libro recalcando la importancia que tienen en la imagen política aspectos como:
• El trabajo de los asesores y consultores políticos.
• La importancia perceptiva y valorativa del público.
• La influencia de los medios de comunicación y su repercusión social.
• El uso del marketing político en la creación de imágenes.
• L as cualidades personales del candidato en la formación de su propia imagen.
En este sentido, es fácil descubrir que el autor centra su atención en la creación de la imagen política teniendo
en cuenta todo el contexto que la rodea y los elementos definitivos para su creación. Así, son tres grandes ca-
pítulos que conforman el libro: 1) Formación de la imagen política, 2) Marketing Político y 3) Asesoramiento de
imagen política.
En el primer capítulo, Santiago hace un viaje por los comportamientos y emociones del político, la audiencia y los
factores influyentes en la relación entre ambos durante una campaña electoral: asesores y consultores políticos, la
percepción del pueblo y la relación con los medios de comunicación. Una vez explicados los elementos que compo-
nen la formación de la imagen política. El autor pasa a escribir el escenario de una campaña electoral que será el
contexto donde todas las relaciones antes mencionadas, tengan lugar. Tanto teóricamente como de manera práctica
se abordarán conceptos sobre la creación de imágenes, el marketing en campaña electoral y el márketing del can-
didato. Esta última sección es especialmente interesante para quienes están interesados en el comportamiento y las
emociones del político ya que es donde el autor aborda las cualidades personales y profesionales de los políticos.
Vale la pena señalar el decálogo contenido en el libro sobre las cualidades a las que se debe convenir todo
dirigente político:
• 
Saber dialogar. Hay que proponer razones, no voces.
• 
Saber perseverar. Ante los defectos, el hombre mediocre se desalienta. El hombre que vale la pena sabe
que precisamente porque existen los defectos, es necesario luchar.
• 
Saber tener el heroísmo de la obra pequeña. El aspirante a político debe saber que desde la humildad se
pueden lograr grandes propósitos.
• 
Saber ser solidario. La orquesta no es solo el director, sino la armonía de todos sus miembros. La persona
que desea representar públicamente a los ciudadanos debe tener claro que una idea puede llegar a ser
lograda si se trabaja de manera conjunta.
 El político como persona. comportamientos y emociones  67

• Saber luchar. El sacrificio debe ser compañero inseparable en la vida del político.
• Saber comprender. Todo aspirante a ocupar un cargo público debe mostrar el suficiente valor como para
ponerse en el lugar del otro y la suficiente inteligencia como para comprenderle.
• Saber ser justos. Una persona capaz de velar por la verdad para todos, no solo para conocidos y amigos.
• Saber ser sensatos. Saber distinguir entre lo deseable y lo posible y entre el querer y el poder.
• Saber ser ambicioso. Aunque la humildad es una cualidad envidiable y necesaria en todo político, ésta no
tiene porqué enfrentarse al deseo de lograr grandes objetivos y considerables metas entre los políticos.
• Saber ser eficaces. El mejor dirigente es aquel que más logros obtiene y no el que más posibilidades o más
cerca ha estado de conseguirlos.
A este decálogo planteado por Carlos Campoy (1971), el profesor Jorge Santiago agrega y remarca la importancia
de ser un político bueno, justo, moral, ético y responsable. Este aspecto ético tiene más vigencia actualmente ya
que es el factor determinante en la imagen de un político y la confianza que emana a la ciudadanía.
Por último, el capítulo tercero sobre asesoramiento de imagen es el culmen donde se plantea cómo gestionar los
atributos señalados anteriormente: los aspectos condicionantes de la imagen política, los modelos de imagen, las
características y la tipología de la imagen política y, por último, su interpretación jurídica.
El libro El político nace o se hace es una mezcla entre la teoría referente a la imagen de los dirigentes políticos
–contiene una amplia cantidad de fuentes bibliográficas para quienes están vinculados a la consultoría política–,
que se combina con definiciones empíricas que brindan al lector la posibilidad de responder, principalmente,
preguntas como las siguientes: ¿Cómo se conforma una imagen política? ¿Qué aspectos demanda una adecuada
imagen política? ¿Qué elementos condicionan su creación? ¿Qué principios determinan su vinculación con el
público? ¿Qué pasos se debe seguir? ¿Qué técnicas emplean los asesores y consultores políticos? ¿Quiénes son
estos asesores y consultores y qué papel desempeñan? ¿Qué papel desempeñan los ciudadanos, el político, los
medios de comunicación y la propaganda en la construcción de la imagen política?

4.1.  La personalidad del político

E
l elector sabe que está eligiendo a una persona para solucionar sus problemas y que, más allá de los temas y de la
política, hay un ser humano implicado en la toma de decisiones trascendentes. No elige un número ni una idea abs-
tracta, elige a una persona.
Elige una forma de ser, una modalidad individual de pensar, sentir y actuar; elige –y no es un dato menor– un determi-
nado tipo de personalidad. La personalidad del candidato es otro cartel luminoso que la campaña electoral debe instalar
y encender en el cerebro del votante.

El Big Five y la simplificación de la realidad

El ser humano es muy complejo desde el punto de vista psicológico. Cada persona es única e irrepetible y cuenta con un
conjunto muy amplio de rasgos en su personalidad. La psicología ha intentado simplificar toda esa gran diversidad de va-
riables y construir modelos con menos cantidad de factores pero que sean representativos del conjunto.
Uno de ellos es el modelo conocido como el Big Five. Se trata de un modelo que señala que toda la complejidad psicológica
humana puede ser reducida a cinco factores básicos que capturan las líneas esenciales de la personalidad. Con estos cinco
factores, entonces, se puede describir y comprender lo esencial de la personalidad de cualquier ser humano.
1. Energía. Es un factor vinculado a la extraversión, a la fuerza del individuo que se vuelca hacia afuera: entusiasmo,
determinación, confianza en el desarrollo de la vida, dinámica, carácter emprendedor, fuerza, etc. Su contrario sería la
introversión, el individuo volcado hacia su propio interior.
2. Afabilidad. Este factor hace referencia a lo amistoso y agradable que puede ser un individuo: cordialidad, simpatía, au-
tenticidad, lealtad, generosidad, altruismo, sinceridad, apoyo a los demás... La hostilidad sería el reverso de la medalla.
3. Tesón. Es un factor relacionado con las aptitudes cognitivas y de conciencia: constancia, perseverancia, eficiencia, cre-
dibilidad, minuciosidad, responsabilidad... Su reverso sería el actuar solo en base a deseos y voluntad.
4. Estabilidad emocional. Es un factor referido a la salud mental y el equilibrio: optimismo, serenidad, solidez, sensatez,
confianza en sí mismo, capacidad para afrontar los efectos negativos de la ansiedad, la irritabilidad, la depresión y la
frustración. Los rasgos neuróticos o psicóticos serían su lado oscuro.
68  Capítulo 4

5. Apertura mental. Este factor alude a las modalidades de contacto con la realidad: creatividad, agudeza, ingenio, astu-
cia, claridad, actualización, originalidad, apertura a las nuevas ideas, etc. La contracara de la apertura mental sería el
cerrarse a lo nuevo y al cambio.
Cada persona se individualiza y se diferencia de las demás por la acción combinada de tres elementos: las características
cualitativas de cada factor, tal como se presenta en su personalidad; el peso y la relevancia de cada factor en relación a los
demás, y la peculiar interrelación entre cada uno de los factores al interior de la personalidad.
Si en cada individuo humano estudiamos estos cinco vectores, estamos en condiciones de trazar un retrato psicológico de su
personalidad. El retrato no será completo ni exhaustivo, pero comprenderá las grandes líneas de esa personalidad.

El Big Five y los políticos

Los investigadores Gian Vittorio Caprara y Claudio Barbaranelli, de la Universidad de Roma La Sapienza, y Philip Zimbardo, de
la Stanford University, realizaron un trabajo que aplica el modelo del Big Five al ámbito político y que desarrollaron en Estados
Unidos e Italia en un estudio que abarcó a varios miles de individuos y realizó un seguimiento de los resultados durante años.
De acuerdo a su estudio, los votantes describen su propia personalidad a partir de los cinco factores clásicos del Big Five.
También hacen lo mismo cuando describen la personalidad de diversas celebridades. Sin embargo, esos mismos votantes
describen la personalidad de los políticos reduciendo la cantidad de factores que consideran a solo dos factores principales:
Energía y Afabilidad.
De tal manera que ya no opera el Big Five sino lo que podríamos llamar el Big Two, un modelo mucho más simplificado y
reducido para evaluar a los políticos en el que ocurren, además, otros dos fenómenos: la percepción que el votante se forma
acerca de la personalidad del político, basada en estos dos factores, presenta una gran estabilidad a lo largo de los años; y
hay una correlación muy alta entre las características de Energía y Afabilidad que el votante se atribuye a sí mismo y las
que le atribuye a su candidato preferido.
El político, entonces, para poder ser exitoso necesita puntuar alto en las siguientes características de personalidad: energía,
entusiasmo, determinación, dinámica, carácter emprendedor, fuerza, confianza en el desarrollo de la vida, afabilidad, simpatía,
carácter amistoso y agradable, cordialidad, autenticidad, lealtad, generosidad, altruismo, apoyo a los demás y sinceridad.
Dichos rasgos de personalidad hacen de filtro para determinar qué información es relevante para el votante, qué aspectos
van a ser atendidos y cuáles no.
Esto es imprescindible debido a la sobresaturación informativa que reciben los ciudadanos. Es tanta la información que
fluye en todas las direcciones que la persona necesita simplificar, reducir, esquematizar y traer todo ese input a un modelo
más fácil de aplicar.
Parece razonable, en este contexto, que el votante reduzca la cantidad de variables que tiene que atender para evaluar la
personalidad del político. También parece razonable que seleccione los rasgos antes citados, porque parecen ser buenos
predictores del posible desempeño del candidato en caso de ser electo. Es como si el elector privilegiara, de un modo no
consciente, la inteligencia emocional de los líderes políticos por encima de otras consideraciones.
Finalmente, también parece razonable que el votante se oriente hacia candidatos donde percibe algunos de sus propios rasgos
de personalidad. Se trata de una identificación inconsciente que le da mayores garantías de que su elección es la correcta.

4.2.  «Coaching» para las emociones del político (inteligencia emocional)

La excelencia política (ciudadana) de la Grecia Antigua consistía en el cultivo de tres virtudes específicas: valentía, modera-
ción o equilibrio y justicia, a la que Platón añadió la prudencia. La eudemonía o plenitud del ser es una palabra griega clásica
traducida como «felicidad». Según Aristóteles, la felicidad se alcanza mediante la práctica de las virtudes, en el sentido de
vivir siendo coherente con la visión personal: el vivir la vida de acuerdo a la razón y búsqueda de la verdad, actuando bien,
vivir en la concepción teleológica de la naturaleza humana.
 El político como persona. comportamientos y emociones  69

Sócrates decía: «En primer lugar tienes que ejercitar la virtud, y también quienquiera que esté dispuesto a gobernar y cuidar
no sólo de sus asuntos en particular y de sí mismo, sino también de la ciudad y de sus intereses, no deberá enseñar sino que
principalmente solo deberá aprender». Por ello, las personas que deciden desarrollar su vocación política y estar al servicio
del ciudadano deben poner especial atención en el aprendizaje y desarrollo de estas virtudes para alcanzar la plenitud, como
parte del crecimiento personal.
En el político las virtudes son la idea central en todos los aspectos de crecimiento personal: mundo interior/mundo exterior.
El crecimiento personal es la base ética de donde sale la actitud y los hechos concretos. Sócrates es un ejemplo; fue una
persona consistente con su vida interior y la visión exterior para la República griega y murió a causa de esa coherencia,
siguió su visión hasta el fin.

1.  La inteligencia emocional – la «eudemonía» política moderna

El modelo del coaching ontológico tiene esa base filosófica de alto nivel. Es una disciplina que aporta una manera
diferente de interpretar a los seres humanos, su modo de relacionarse, de actuar y de alcanzar los objetivos que se
proponen para sí mismos y para la sociedad. La manera que habitamos el mundo, las acciones que tomamos o no to-
mamos, están enraizadas en nuestro particular modo del cómo percibimos o interpretamos nuestro entorno, a quienes
nos rodean y sobre todo, a nosotros mismos. A su vez, estas percepciones se basan en nuestras creencias y valores,
en las conversaciones que tenemos, en las emociones que experimentamos, en nuestra corporalidad y en las diversas
redes en las que participamos.

2. El coaching ontológico, un proceso de transformación y de crecimiento personal

El coaching ontológico se presenta como un proceso estructurado de comunicación que crea una nueva cultura. Es el arte de preguntar,
un aprendizaje a través del dialogo, que ayuda a que una persona se conozca mejor, comprenda quién es y qué quiere ser, poniendo
medios para lograrlo. Uno de los postulados que caracterizan el coaching ontológico es que el lenguaje no sólo describe la realidad,
sino que por medio de él se genera la realidad. En este sentido, el coaching ontológico podría ser definido como una dinámica de trans-
formación mediante la cual las personas y organizaciones revisan, desarrollan y optimizan sus formas de estar siendo en el mundo.
En un proceso de coaching ontológico, el crecimiento personal ocurre en el dominio del ser, a través de un aprendizaje
transformacional donde las personas y los equipos interrumpen sus patrones de conducta y comportamiento habituales, para
comenzar a operar con mayor creatividad, protagonismo y proactividad; generando competencias emocionales, del hacer, del
pensar y de la comunicación.
Es un proceso fundamentalmente liberador de las creencias condicionantes que nos limitan. Nos conecta con nuestros
recursos y con nuestra capacidad de intervenir, logrando mayor bienestar y efectividad en el logro de los resultados que
nos importan. Desarrolla la actitud y la aptitud para generar nuevas ideas, para crear nuevas posibilidades, para descu-
brir nuevos significados, para inventar nuevos caminos, para encontrar nuevas conexiones, ya sea en el nivel individual
o en el social.

3. El coaching ontológico, un medio para desarrollar la inteligencia emocional del político
El punto de partida de todo proceso de coaching es el autoconocimiento para el equilibrio de sus emociones, con el plus
de las virtudes de su mundo interior en especial por su cualidad. El coaching ontológico ofrece al político una posibilidad
única, su crecimiento personal desarrollando como base su inteligencia emocional, su integridad personal en el sentido de
la ética griega. Por eso, es necesario que salga de su mundo habitual, es decir, que tenga la habilidad de reflexionar, pensar
y definir dónde está, por qué está ahí y que rumbo quiere dar a su vida.
El coaching ontológico es básico para el desarrollo personal como fundamento para el éxito y esta voluntad de pagar
un precio para la consecución del objetivo –como el ejemplo de Sócrates– tiene que calibrar bien las consecuencias
y comprobar la consistencia entre el interior y lo que hace como político. El coaching ontológico ayuda a ser una
persona consistente en su actitud, comportamiento y palabra. A que el político sepa quién es, dónde está y para qué.
Que comprenda su realidad.
70  Capítulo 7

4.  El papel del coach en el proceso del coaching ontológico

El coach trabaja cuestiones centrales que no cubre ninguno de su equipo de asesores; van a buscar juntos sus necesidades y
las respuestas que necesita encontrar. El político necesita compatibilizar y coordinar tres pilares donde sostenerse:
• 
Necesita tiempo para pensar en sí mismo, para no desconectarse de su visión, de los valores que lo impulsaron
a dedicarse a la política y el equilibrio con su vida personal.
• 
Su relación con el partido y el puesto que ocupa en él, las expectativas que quiere satisfacer, el alineamiento con
sus valores y revisar al propio partido.
• 
Reflexionar sobre su relación con los ciudadanos.
El coach es un profesional independiente que va acompañar al político en todo momento, al margen del partido, de los
intereses políticos, que le hace verse como es, donde verificar si sus valores están en concordancia con los tres pilares.
Trabaja sobre la vida personal que el candidato tiene, le acompaña donde el candidato desea realizar esos cambios, y descubre
todas las habilidades y competencias que le mantienen en su cargo, sin perder su visión y su esencia, que le hacen brillar
de manera natural y que hacen que los demás confíen en él.

5.  Situaciones y asuntos típicos

La soledad, el miedo, las importantes decisiones, son situaciones comunes para el político, en las que el coach es la persona
confiable, con quien puede expresarse sin temor a ser enjuiciado, es alguien con quién puede ser él mismo, comentar deci-
siones importantes, compartir inquietudes, sueños, dificultades.
El coach permanece a su lado cuando más lo necesita, en momentos difíciles, cuando los posicionamientos tanto del partido
como de su cargo no son lo exitosos que esperaba, cuando el desgaste de la exigencia pública afecta a la vida personal, para
contar con alguien con quien puede relajarse, descansar de su rol, hablar de sus sensaciones, analizar y tomar decisiones;
son situaciones que se trabajan con un coach.
Cuando la victoria se instala desbordante, abriendo un nuevo mundo de posibilidades, la persona con la que seguir traba-
jando es un coach, para mantenerle en su visión, seguir desarrollando las nuevas habilidades y fortalezas que hacen que se
respeten las virtudes, seguir enraizado. En definitiva, el coach acompaña al político en ser quien es y quiere ser.

Conclusión: El coaching ontológico para una nueva generación de políticos con responsabilidad social,
consistencia ética e inteligencia emocional
La sociedad ofrece su confianza a aquellos políticos que saben interpretar la realidad social. La política necesita personas al
servicio de la ciudadanía que sean capaces de transmitir una consistencia ética personal y de captar el sentir de los ciudada-
nos. La comunicación con la sociedad se basa en la capacidad de escucha del político, motivo por el que necesita conocerse,
conocer sus recursos, habilidades y sus debilidades.
Aquel que sea consciente de sus fortalezas y limitaciones podrá hacer frente al desafío de aprender y experimentar nuevas alternati-
vas. Mediante el coaching ontológico este nuevo tipo de político reconoce el modo en que sus emociones afectan en sus decisiones.
Saber ser un político visionario, creativo, centrado e imperturbable en los momentos críticos, requiere de autocontrol, va-
loración de sí mismo, conciencia de sus emociones, desarrollo de las virtudes, todo ello fundamenta la construcción de la
excelencia en su visión, la eudemonía política moderna.

4.3. El estudio de biotipología, una herramienta cualitativa para candidatos e inicios

de campaña

Una investigación cualitativa de la mano de la biotipología es la base de un estudio que construye mejores candidatos
y da certeza a una campaña electoral con criterios mejor definidos, alejado de las improvisaciones. El estudio de
 El político como persona. comportamientos y emociones  71

biotipología aplicado correctamente antes de cualquier campaña amplia horizontes para poder ofertar un rumbo más
claro y honesto al electorado. Este estudio plantea, a partir de una vitrina metodológica, una serie de entrevistas en
profundidad para obtener información sensible y útil del candidato, como un escenario previo para la campaña, pero
sobre todo con el objetivo de que sirva de apoyo al candidato para potenciar sus fortalezas y equilibrar sus debilidades.
Si se lee en alguna revista o libro la reseña de algún candidato ganador, personaje famoso o gurú de cualquier tema, en
ocasiones se encuentran expresiones del tipo: «Es soñador y arriesgado, su filosofía desafía lo convencional», o «es una
experta en modelos de negocios innovadores y sustentables con impacto social positivo».
Después de leer algunas características de estos personajes, uno quizá se pregunte si siempre fueron así estas personas.
¿Cómo descubrieron estas fortalezas? ¿Nació así o fue desarrollando estas habilidades?
Según Costa Bonino (2011), todos los asesores desearían que su candidato fuera inteligente, flexible, trabajador, memorioso,
simpático, atento, cordial, sonriente, puntual y, en lo posible, de buena presencia, honesto y competente.
Pero la realidad es otra y para tener una mejor percepción o idea de un candidato es recomendable aplicar una herramienta como
el «estudio de biotipología», que propone el consultor Arturo Peña para su uso con candidatos en el inicio de una campaña.
Para Piperno (2012), la biotipología toma en cuenta las características físicas, psíquicas y comportamentales de una persona
para ir conociendo sus tendencias y aptitudes, su tipo de inteligencia, fortalezas y debilidades, considerando que cada ser
humano es único e irrepetible, por su base genética y la influencia de los ecofactores positivos y negativos que influyeron
en su desarrollo.
Este estudio cualitativo permite captar con realismo y practicidad las características, aptitudes y habilidades que se requieren
para el desempeño de una tarea determinada y recomendamos aplicar el mismo antes de empezar una campaña.
Los asesores de campaña deben preguntarse cuál es la historia de cada candidato y para qué puede servir esta. La respuesta
es sencilla, para definir cómo es y conocer mejor características personales como la empatía, carácter, capacidad de trabajo,
habilidad política, carisma, tiempo para dedicarse, capacidad de comunicar, intuición, relación con sectores de poder locales,
vida privada, patrimonio personal, situaciones en manos de la justicia, etc.
El estudio de biotipología ayuda a definir al «candidato» (persona a la que se asesora) como una unidad eco-bio-psico-social-tras-
cendente que se manifiesta por medio de comportamientos y actitudes, dentro de un determinado proyecto social o político.
Para este diseño de intervención, se necesita en gran medida, como lo menciona a menudo la literatura de Qualitative
Research, subrayar el uso del término indwelling, que significa «cohabitar», y un estudio de biotipología se debe basar to-
talmente en esto para su aplicación, desarrollo, conclusiones, recomendaciones y estrategia electoral.
Para el primer paso de su aplicación, es necesaria la generación de una vitrina metodológica que aporte los siguientes criterios:

Tabla. Vitrina metodológica

Objetivo de estudio La investigación cualitativa también puede usarse para estudiar
la imagen pública.
Este estudio se realiza a través de entrevistas profundas para
conocer actitudes, opiniones, creencias y motivaciones de las
personas con la finalidad de identificar nuevos conceptos que
contribuyan al perfil absoluto y relativo de un ser humano.
Técnica de levantamiento Entrevista profunda cara a cara, a través de preguntas abier-
tas con duración de 30 hasta 90 minutos.
Método de estimación de los resultados Los resultados en general son una interpretación subjetiva que
aporta criterios, frecuencias, rasgos, aptitudes o características
deseables.
Tamaño de la muestra 10 personas (dos familiares, dos amigos, dos personas con
relación laboral actual, dos personas de una relación laboral
anterior, dos empresarios).
Fuente: Arturo Peña.

Para la técnica de levantamiento de información, con esta vitrina metodológica el candidato podrá elegir a diez personas para
que participen en este estudio. Tienen que ser seleccionadas e invitadas por el candidato para que agenden una entrevista
y se pueda realizar este diseño de intervención cualitativo.
Una que vez que se tengan agendadas las diez entrevistas por separado, se recomienda que se realicen en casa, oficina o
algún lugar relajado, que el entrevistado sepa que la entrevista dura entre 30 y 90 minutos y el objetivo es que brinden in-
72  Capítulo 4

formación de primera mano sobre experiencias vividas y a profundidad para generar el soporte de las categorías por temas,
por relación entre temas y por el contexto.
A través de esta entrevista profunda cara a cara trataremos de encontrar y jerarquizar facetas positivas y negativas de la
imagen personal y pública de nuestro candidato, no del «candidato ideal», sino de la persona que saldrá a trabajar en cam-
paña para convencer a la gente, que le brinden la oportunidad de confiar en él y pedir el apoyo de la ciudadanía, su voto.
Este estudio no es un focus group, no está dirigido al publicista o sólo a la mercadotecnia política de la campaña. Está dirigido
y le servirá principalmente al candidato para que conozca, se apoye y comunique bien sus puntos fuertes y contrarreste o
equilibre sus puntos débiles absolutos y relativos en todas las actividades de la elección y sobre todo como persona.
El trabajo de investigación cualitativa ayuda a medir por categorías cómo los demás ven a una persona y no cómo la persona
se percibe a sí misma.
Los resultados serán como una radiografía total del candidato, dan la oportunidad de revisar la implementación de estra-
tegias electorales específicas que nos aleja por mucho de las improvisaciones que «a veces» aparecen o funcionan en plena
campaña y cuando se decide dar un «golpe de timón» en la estrategia, no existe la seguridad que esto «nuevo» funcione o
te lleve al triunfo de la elección.
El candidato y sus asesores de imagen pública podrán basarse en los logros personales y el alto rendimiento, es como redes-
cubrir y sacar provecho de las propias fortalezas y es imprescindible, ya detectados, seleccionarlos y usarlos en la campaña,
para que el candidato pueda enfocarse en lo mejor de sí mismas.
¿Cómo serán los resultados? Evidentes a la vista. Tener esta información de primera mano, útil y sensible para organizarla
por categorías fuertes y débiles, absolutas y relativas. En las entrevistas encontrarán percepciones constantes, que se repiten
y aportan la congruencia del candidato como ser humano; en ocasiones, estas mismas las encontrarán a veces o casi nunca
y así podrán jerarquizar los resultados y prepararse para el diagnóstico y las recomendaciones.
Para las recomendaciones, conviene advertir que si todo se reduce a reaccionar ante lo que el tiempo trae consigo, lo que
cabe esperar es una campaña conservadora incapaz de concebir cambios mayores.
Las recomendaciones finales deben tener por lo menos:
•  Esquema de ventajas naturales, talentos y habilidades.
•  Generar mayor rentabilidad del candidato, eliminando fallas y errores.
•  Brindar alternativas de solución y las alternativas.
•  Implementar estrategias maestras y estrategias de actividades.
•  Evaluar resultados.
Si el candidato, como persona, y los asesores, como equipo multidisciplinar, comprenden y vislumbran las recomendaciones,
descubrirán y hallarán el camino correcto hacia estrategias de campaña con mayor certeza y credibilidad hacia el electorado.

¿Es igual la vida de los hombres y las mujeres en la política? Diana Rubio
No, aunque se encuentran más cerca. Es necesario A su vez, ambas figuras aportan elementos dife-
apostar por la igualdad también en política, un ob- rentes y no excluyentes, necesarios en la política
jetivo cada vez más visible con el aumento de caras del siglo XXI, donde la búsqueda de la humani-
femeninas en listas y candidaturas políticas y en zación del candidato a través de la cercanía y la
posiciones de liderazgo, donde están demostrando confianza en esta sociedad de la información, se
estar a la altura de las circunstancias. El carisma hace indispensable.
no es una cuestión de sexos, y la política tampoco.

4.4.  La personalidad del líder político según el análisis morfopsicológico

A mediados del siglo XX se introduce la morfopsicología en el campo de la psicología. Entra como una técnica que, en su
desarrollo, a través del método analítico-deductivo y aplicando fundamentos de la psicobiología, ha dado lugar a la actual
psicomorfología facial.
El alcance de esta técnica permite identificar en el primer plano del análisis facial las tendencias y el cuadro de potencialida-
des que subyacen en el individuo. Su acierto es de un 97% en la identificación de las potencialidades, motivaciones y nivel de
 El político como persona. comportamientos y emociones  73

energías que forman la base temperamental de nuestra personalidad, es decir, de las tendencias que marcan el impulso del
comportamiento humano.
En el segundo plano del análisis, se identifican informaciones más vinculadas a rasgos característicos como sociabilidad, de-
sarrollo de las competencias cognitivas, grado de satisfacción personal, sentimiento de aceptación o rechazo, comunicación y
expresión emotiva.
La psicomorfología facial no es un mundo aparte, sino otra de las áreas de estudio de la psicología y a nivel aplicativo una
potente herramienta de exploración y evaluación al servicio de profesionales.
Louis Corman, médico francés, profesor universitario e investigador partiendo de este principio y junto con su equipo colabo-
rador recoge y recopila el material fisiognómico aparecido hasta entonces. Construye la teoría morfopsicológica expuesta en su
tratado de morfopsicología por los años treinta del s. XX. Imprime su obra y da a la fisiognomía racionalidad y base científica.
Parte del principio de que en el ser humano fluye una fuerza vital en dos direcciones opuestas: una hacia la expansión y otra hacia
la conservación. En esa fuerza vital inciden e intervienen por un lado la estructura congénita del ser vivo y, por otro, el entorno en
el que se desarrolla y desenvuelve. La influencia y la interacción son recíprocas. Se debate entre la herencia y el medio ambiente.
Barcelona fue la pionera de la psicomorfología en el ámbito nacional, gracias a la labor desarrollada por Sicograf, Instituto
Mellado durante más de treinta años. Parte de la doctrina del doctor Corman, pero ellos han creado su propia escuela con
introducciones nuevas que refuerzan sus bases científicas creando el método Mellado de asociaciones, fundamentado en con-
cepciones psicológicas y alejándose de las rígidas tipologías de antaño.
Un compendio de integrantes, elementos, sentidos, zonas y conjuntos configuran la totalidad de la cara. Constituye el marco,
el tablero, en el que hallaremos todos los integrantes necesarios para el diagnóstico psicológico o de personalidad que nos
propongamos. Frente, ojos, mandíbula, carnes, pómulos, sienes, zonas, vitalidad, modelado, tono, etc., están ahí aparentemente
estáticos pero vivos, activos, en comunicación mutua, relacionándose entre sí y tomando partida en todas las decisiones de
diagnóstico psicológico. Irrefutablemente existe una interactividad e interinfluencia. Se apoyan, contrarrestan, potencian o se
condicionan hasta el punto de que en cualquier rasgo de carácter, reacción o conducta la mayoría de los integrantes pujan por
tener algo que decir y ejercer un protagonismo.
La suma de los integrantes de la cara se agrupan en una unidad funcional de la que se desprende la definición individualizada,
cuando se precisa una conducta, aptitud o tendencia psicológica determinada. Cualquier integrante aislado posee casi siempre
un valor relativo y con frecuencia nulo porque debe ser asociado solidariamente a otros integrantes.
El conjunto de la cara simboliza y representa el conjunto de la personalidad de forma condensada, natural y aceptada en todos
los tratados de psicomorfología.

Visión global de la cara de tres políticos españoles

Pedro Sánchez
Medida del esqueleto: grande = Expansión.
Conjunto muscular: con tono alto= es más emisor
que receptor. El tono le da actividad, activa las ener-
gías y sus potencialidades, quiere conseguirlo todo, es
un poco egocéntrico e individualista. El tono activa,
su función específica, está en la expresividad de sus
ojos, hay comunicación fluida y moviliza el lenguaje
verbal y no verbal, intensidad en las relaciones socia-
les, el tono da seguridad y confianza, es un fan de la
comunicación, permite recibir ideas y las transmite.

Zonas del conjunto óseo:

•  Zona superior: Expansiva = Actividad mental.
• Zona media: Es la zona de la producción senti-
mental y social, está en repliegue, en relación con
la gente son selectivos y desconfiados, sensible y
reservados socialmente.
74  Capítulo 4

• Zona inferior: Expansiva = Personalidad recia que impone su estilo y sus maneras, son contundentes
El Triángulo de los sentidos: Grandes, calidad superficial, generosa y abundante, fácil adaptación. Comunicación sin con-
trol, sentimientos afectivos, quiere que la gente lo reciba bien.
En cuanto a Imagen: Es un hombre atractivo y él lo sabe, sabe jugar con sus gestos y sabe seducir. Su vestuario es correcto y ele-
gante, no estricto, bien coordinado y combinado en armonías de colores y estilos. Es alto y esto le favorece a que la ropa le siente
bien. Tiene un poco de inclinación de hombros, que debería rectificar un poco. En el lenguaje no verbal, es decidido y fuerte, da
seguridad; no es agresivo y sí dinámico. El cabello es correcto. Sus gestos faciales comunican mucha actividad, es próximo a la gente.
En cuanto a la comunicación del color, el color comunica, es muy neutro y cuando entra en color es activo, dinámico y
jovial; en función del acto al que deba asistir habría que ver qué colores son los más adecuados y favorecedores.

Pablo Iglesias
Medida del esqueleto: Mediano
Conjunto muscular: Modelado, abundan las superficies
planas y angulosas en los extremos. Indica que son per-
sonas con una adaptación deficiente o insatisfactoria. Vive
en desacuerdo con las condiciones actuales o resultados
obtenidos. No le complace su status (social o profesional) y
adopta una actitud combativa, destructiva–constructiva res-
pecto a que se propone cambiar el panorama y someterlo a
sus criterios y pulsiones. Despliega una agresividad evidente
que puede ser útil en acciones comerciales.
Su tono es medio–alto, lo que le da rebeldía ante lo esta-
blecido. Está guiado por una mentalidad egocéntrica en la
mayoría de los casos, que justifica su combatividad agresiva y
con frecuencia acaparadora. Sus contactos se caracterizan por
ser enérgicos, bruscos, más bien impetuosos y con frecuencia
unidos a aires de reto y autosuficiencia.
Zonas del conjunto óseo:
• Zona superior: Expansiva = Muchas energías y actividad mental.
• Zona media: Pequeña y átona, súper activo, emotivo y exigente.
• Zona inferior: Expansiva = Personalidad recia que impone su estilo y sus maneras, son contundentes.
El Triángulo de los sentidos: Tamaño medio = No escucha, es más emisor que receptor, es riguroso, selectivo, desconfiado,
moviliza a la gente, impositivo, muy seguro, dominante y unidireccional.
En cuanto a Imagen: Su estilismo es rebelde y poco habitual en el mundo de la política. Él se ha hecho su propia imagen
y le funciona, y además es una manera de romper con los moldes clásicos y destacar, con lo que quiere dar una imagen de
reminiscencias contestatarias. Viste con poca calidad en el tejido y mal conjuntado, aunque su vestuario le acerca a las clases
sociales que sufren la crisis del país. Su coleta podría estar mejor arreglada, su aspecto se ve descuidado, su cabello carece
de estilo y forma, la barba descuidada y sus dientes precisan un buen cuidado. Lo que él quiere comunicar con su imagen
no está reñido con la calidad de imagen; no hace falta gastar dinero en ropa pero sí saber escogerla. Habrá momentos que
por protocolo y respeto a las entidades tendrá que ir más estructurado a nivel de vestuario.
Su lenguaje no verbal es desestructurado, sus movimientos agresivos y nada elegantes.

Mariano Rajoy
Medida del esqueleto: Repliegue.
Conjunto muscular: Átono. La atonía hace a la persona inhibida, inmoviliza los contenidos, interioriza las emociones,
son más prudentes y conservadores, se bloquean, se inmovilizan, tienen miedo a asumir riesgos, son inseguros, la vo-
luntad del individualismo queda anulada, tiene angustias, dudas, no exterioriza, aparentemente incluso parecen fríos,
 El político como persona. comportamientos y emociones  75

tranquilos o pacientes y en el fondo esconden emociones

y situaciones.

Zonas del conjunto óseo:

•  Zona superior: Expansiva = Actividad mental.
• Zona media: Pequeña = Emotivo y exigente.
• Zona inferior: Medida - Pequeña = no es practico.

El Triángulo de los sentidos:

En Repliegue y pequeño y átono = las capacidades de relación
y comunicación se reducen, los ojos hundidos revelan reserva
y cautela al comunicarse y expresar criterios. La comunica-
ción de sus ideas y opiniones las manifestará con las personas
o situaciones que le aporten algún beneficio o ventaja.
Es un hombre de cabeza, inteligente en el mundo del es-
tudio, ciencia y planificación. Por su contención, con cara
larga, frente y perfil vertical es prudente, precavido, orga-
nizado, racional, sensato previsor, pero las personas así son
inseguras. No es decidido, le cuesta tomar decisiones segu-
ras y dar la cara. Todo el trabajo que hace es de intelecto.
Es negociador, pero no arriesga.
En cuanto a Imagen: Su imagen es muy clásica y estructurada. Siempre viste igual, nunca arriesga, sus colores son sobrios,
aunque ha mejorado en los últimos años.
Su pelo teñido no le favorece, el cabello oscuro y la barba blanca desentonan totalmente. Estaría mucho más elegante con
sus canas que teñido.
La barba es clásica, excesivamente llena de pelo y en muchas ocasiones le baja hasta el cuello, le da un aspecto desaliñado
y le hace parecer más mayor. La barba podría actualizarla en cuanto a corte y forma, pero con cuidado. De joven tuvo un
accidente de tráfico y le quedo una cicatriz en la cara que la barba disimula, no hace falta eliminar la barba y que se vea la
cicatriz pero sí que mejoraría actualizándola.
El corte del cabello es muy clásico, le convendría cambiar un poco la forma. Sus gafas son anticuadas.
En conjunto muestra una imagen sosa, que no arriesga ni evoluciona, parece quedar parada en el tiempo.
En el lenguaje no verbal y corporal, tiene un movimiento de traslación demasiado rígido, altivo y duro en sus pasos. Ca-
mina como un militar, sus brazos y sus pasos son demasiado grandes. Sus gestos con las manos son muy robóticos y nada
naturales, su mano derecha es con la que siempre marca la pauta.

4.5. Comportamientos y emociones negativas. Los pecados capitales de un candidato

y cómo vencerlos

El candidato es un ser humano, con virtudes y defectos, una mezcla de luz y sombra, sujeto a presiones de todo tipo. Sin
embargo, por la naturaleza de su rol profesional, se convierte en presa fácil de la crítica y el escrutinio públicos. Además,
se forma alrededor de él una aureola especial que lo coloca en el centro de la mirada de la población en general y, muy
especialmente, de la mirada de sus contrincantes.
Como líder, el candidato es una figura aspiracional y se espera mucho de sus desempeños en todos los aspectos. La gente
observa con lupa sus comportamientos y actitudes durante una campaña –y aun antes– y sus adversarios tratan de maxi-
mizar sus errores para restarle posibilidades de triunfo. No hay que olvidar que una campaña es una suerte de guerra.
Por ello, tanto el candidato como su equipo deben estar particularmente atentos a esas debilidades para tratar de erradi-
carlas o minimizarlas. Deben preguntarse cuáles son los defectos de carácter, los comportamientos y emociones negativas,
76  Capítulo 4

que más le restan y eventualmente pueden hacer que pierda una campaña electoral, lo que se podría denominar los siete
pecados capitales de un candidato.
Uno de ellos es la soberbia. La arrogancia del candidato puede hacer que pierda una elección. Un candidato cegado por
la soberbia, con un ego inflado, no escucha y no es capaz de aceptar críticas constructivas; por lo tanto, no va a corregir
las fallas o el rumbo de la campaña si acaso esta va mal. La soberbia está ligada al exceso de ego y al narcisismo, debilida-
des o defectos de carácter que hacen mucho daño a la proyección del candidato en campaña, además de que dificultan la
convivencia con su equipo de trabajo. A un candidato soberbio le van retirando el apoyo, se gana muchos enemigos en los
medios de comunicación y gradualmente lo van dejando solo.
Por cierto, hay muchos candidatos que no soportan tener gente brillante alrededor, se llenan de envidia y esto los conduce
a rodearse de colaboradores poco capaces, que no lo cuestionan, que sólo van por el sueldo o por el deseo de obtener algo
después del triunfo. Esos candidatos no son buenos líderes y pierden elecciones. No capaces de aprovechar las fortalezas de
los otros, no crean sinergias y sucumben ante sus propias limitaciones.
Las emociones negativas sin control pueden convertirse en el talón de Aquiles del candidato. Por ejemplo, si éste se deja gober-
nar por la ira perderá la compostura frecuentemente, sin pensar en las consecuencias de lo que hace o lo que dice. Cuando un
candidato se enoja con facilidad, cuando lo posee una pasión arrebatadora que lo hace ponerse como fiera, los adversarios se
encargarán de ponerle algunas trampas para ponerlo fuera de sus casillas y, como dice un dicho popular, el que se enoja pierde.
En campaña, todos los excesos en el comer, en la bebida y en el abuso o adicción al sexo, se convierten en pesados lastres
para el candidato. Este debe saber que, como nunca antes, muchos ojos, la sociedad en su conjunto, están observando su
comportamiento, está siguiendo sus pasos. No hay nada más dañino para su imagen que verse involucrado en un escándalo.
Aquí se cumple uno de los axiomas de la imagen, que enuncia el consultor Víctor Gordoa: «Siempre tomará más tiempo y
será más difícil reconstruir una imagen que construirla desde el origen» (1999, 49).
Otra debilidad que podría impedir a un candidato llegar a su meta es la pereza. Hay gente a la que de plano no le ayuda el
clima, no cumple con sus compromisos argumentando que: «hace mucho calor», «está lloviendo», «no tengo lo necesario»,
etc. El caso es que siempre tiene un pretexto para no trabajar. Si la pereza gobierna al candidato, este es presa fácil del
hábito de posponer, todo lo va dejando para después y nunca llega a concretar nada, entonces la campaña estará destinada
al fracaso. La pereza denota falta de motivación, de deseo, de voluntad y una campaña requiere de líderes energéticos, en-
tusiastas, disciplinados, dispuestos a cualquier sacrificio en aras del triunfo. ¿Cómo va a ganar una campaña un candidato
que no se mueve, que pospone, que no está motivado y que le cuesta dar el extra?
La ciudadanía cada vez se deja llevar menos por la mercadotecnia y revisa los contenidos de los candidatos (mensaje, tra-
yectoria, desempeños, propuestas y vida privada). Por esto, es importante analizar qué valores están presentes en la vida
personal y profesional del líder, porque si su imagen no está sustentada en principios puede poner en riesgo su reputación.
La avaricia desmedida, por ejemplo, traducida en actos de corrupción, resquebraja cualquier imagen pública y se lleva de
por medio la de los colaboradores.

Los siete pecados de un candidato (Debilidades-Fortalezas)

Debilidades Fortalezas
• Emociones negativas • Valores
o Odio o Honestidad
o Ira o Respeto
o Envidia o Empatia
• Excesos o Responsabilidad
• Soberbia • Autoconfianza
• Egocentrismo • Credibilidad
• Malos hábitos • Congruencia
• Pereza • Carácter
• Postergación • Carisma
• Ausencia de estrategia • Trabajo en equipo
• Baja autoestima • Humildad
• No trabajar en equipo • Disciplina
• Inestabilidad emocional • Ecuanimidad
Fuente: Gisela Arriaga
 El político como persona. comportamientos y emociones  77

Es común que los seguidores de un candidato se decepcio-

nen cuando descubren graves defectos de carácter como los
anteriores, y los líderes pierden su principal característica: ser
modelos a seguir. Para convertirse en una figura aspiracional,
el candidato debe autoanalizarse e identificar si tiene alguna
de las debilidades antes mencionadas, así como reconocer si
posee verdaderamente características de personalidad que lo
lleven al triunfo y, en caso de tener comportamientos o emo-
ciones negativos, saber revertirlos y convertirlos en aspectos
positivos.
Las campañas requieren candidatos capaces, seguros de sí mis-
mos e inteligentes, con mentalidad de triunfo pero ecuánimes,
con los pies sobre la tierra. Cuando el candidato es excesiva-
mente tímido y carece de confianza en sí mismo, su público
lo percibe a través de su lenguaje no verbal y le pierden el
respeto. El candidato debe creer en sí mismo, en sus propias
convicciones y capacidades para llevar a cabo su visión.
El mejor dividendo de un candidato es su credibilidad y si no
es capaz de generarla, ya sea porque se le conocen actos de
corrupción o porque mantiene una conducta incongruente, es mejor que se vaya despidiendo del triunfo. La credibilidad
se consigue cuando se hacen presentes en la figura del candidato dos factores: experiencia (competencia, conocimiento,
capacidad) y honradez (Salgado, 2002).
Se gana la confianza de los demás demostrando que se está trabajando por los intereses de los otros; siendo congruente entre
lo que se dice y lo que se practica en la vida personal y profesional. Los votantes difícilmente otorgarán su confianza a un
candidato que, aunque les parezca un experto conocedor de los temas, no sea una persona honesta. Los candidatos deben
tener muy claro que la credibilidad se da –ante todo– predicando con el ejemplo, ya que, como dice el dicho, la palabra
convence pero el ejemplo arrastra.
El castigo para un candidato deshonesto es que nadie le cree por más inteligente y capaz que sea. Su mensaje no va a pe-
netrar por más que cuide su imagen física, verbal y no verbal. Se percibe poco confiable y la gente no vota por él, aun con
un excelente currículo, una buena estrategia y un marketing impactante e impecable.
Se requiere voluntad y fuerza de carácter para poder hacerle frente a todos los obstáculos de una contienda y, muy espe-
cialmente, a las «campañas negras». El candidato debe tener una piel de elefante, tan dura que resista los dardos cargados
de veneno en su contra. El carácter engloba un conjunto de cualidades que distinguen a una persona de otra. También se
relaciona con la capacidad de ver los problemas como retos, superando los miedos y enfrentándose a ellos con fuerza e
inteligencia.
La gente no suele votar por candidatos a los que siente débiles; en cambio, admira a los valientes, a los que son buenos
comunicadores, carismáticos, poseedores de grandes habilidades sociales; cualidades asociadas generalmente a una buena
autoestima.
El carisma es un elemento indispensable para ganar una campaña y tiene que ver con la capacidad del candidato para «co-
nectarse» con la gente. Para lograrlo, se recomienda sintonizar con las emociones de los otros, saber escuchar, mantener
contacto visual y sobre todo ser accesible. Un líder carismático es capaz de sentir empatía, logra ponerse en los zapatos
de los otros y transmitir que le preocupa lo que a ellos les preocupa. Debe demostrar que genuinamente le importan los
problemas de los demás, es decir, que tiene sensibilidad social. En esto radica parte de la coherencia profesional.
Las personas confiarán entonces en su líder, quien de alguna manera se encargará de resolver sus necesidades. Lo normal
es que el carisma se traduzca en votos, y que una vez en el cargo, siga siendo una herramienta esencial para la persuasión.
Además del carisma personal, un candidato tiene que saber trabajar en equipo. La sociedad actual es una sociedad en red.
El liderazgo se sustenta en estas redes. Para ello debe saber crear relaciones, establecer pactos y construir asociaciones para
alcanzar los acuerdos y los objetivos estratégicos. Para coordinarse con su equipo, los candidatos necesitan habilidades de
escucha, habilidades asertivas, habilidades de resolución de conflictos y habilidades de colaboración.
Para ganar una contienda electoral, lo que se recomienda es una buena dosis de inteligencia, paciencia, humildad y disci-
plina, pero sobre todo, mantener la cualidad de cualidades: la ecuanimidad, que aporta una visión clara, firmeza mental
78  Capítulo 4

y cordura en los momentos difíciles (Calle, 2002). La ecuanimidad le permitirá al candidato tomar decisiones mesuradas
y, sobre todo, podrá tener control sobre sus emociones negativas y dominar su ego, que normalmente en una campaña se
encuentra bastante inflado.
La clave de todo está en el interior, en la calidad humana del candidato, en su espiritualidad, en su integridad y honestidad,
y muy especialmente en las verdaderas razones que están detrás de su aspiración política. No es lo mismo utilizar a las per-
sonas con fines electorales, que desear y propiciar su crecimiento personal, el alivio a sus problemas más sentidos, basado
en un genuino deseo de servicio, cuya base es una personalidad en esencia altruista, alejada de egocentrismos, narcisismo,
soberbia, egoísmo, codicia e individualismo.
Esto es lo que se entiende como un liderazgo basado en principios y una imagen verdadera. Nada fácil, sobre todo en un
mundo donde tantas fuerzas confabulan en contra del amor, la solidaridad y la bondad.

¿La política cambia a las personas? Alicia Cerdá

La Política es el resultado de lo que hacen las
personas que intervienen en ella directamente. La
sociedad es cada vez más exigente con la gestión
del poder, con las personas con vocación política
al servicio de los ciudadanos.
Para conseguir la confianza ciudadana en
la política es imprescindible que los políticos
cultiven los valores de valentía, moderación o
equilibrio, justicia y prudencia, su crecimien-
to personal y que desarrollen especialmente
la inteligencia emocional, para lograr una
política responsable y comprometida con su
vocación.

4.6.  Corregir los comportamientos ¿Por qué los políticos deben pedir disculpas?

Cada vez los políticos están más expuestos a la opinión pública. El acceso a internet y el aumento de visibilidad de líderes
en actos públicos hace que la imagen pública de los políticos esté más comprometida. Esto da pie a una mayor probabilidad
de registrar gazapos, declaraciones desafortunadas, errores o palabras sacadas de contexto.
Del mismo modo, internet permite un mayor nivel de comentario, crítica o análisis por parte de la sociedad hacia los po-
líticos, lo cual posibilita una mayor fiscalización de su actividad y, sobre todo, de sus errores.
Mientras en el ámbito corporativo no es extraño que una empresa pida disculpas a sus clientes por determinado fallo, vemos
que en el ámbito político es muy difícil que un representante público asuma su culpa por determinada situación.
El perdón en la comunicación política no es un tema que se trate muy a menudo. Sin embargo, de manera cada vez más
frecuente, puede verse a políticos en medios a los que exigen a otros que rectifiquen o pidan disculpas por determinada
acción. La influencia tanto de la filosofía como de la religión en este sentido es determinante. En la cultura japonesa, la soli-
citud de perdón es una cuestión de honor; en la comunidad anglosajona está medianamente normalizado –con presidentes y
numerosos políticos que han pedido perdón públicamente– mientras en otras, las disculpas son un terreno poco transitado.
Un antiguo proverbio griego reza: «Desde que se inventó la disculpa, se perdió el sentido del honor», ilustrando las reticen-
cias que este recurso ha generado a lo largo de siglos. Históricamente, los líderes políticos han visto la petición de perdón
como una muestra de flaqueza antes que como una oportunidad de restablecer vínculos con quienes se sienten agraviados.
Sobre la idoneidad de pedir disculpas existen varios puntos de vista. Por un lado, hay quienes entienden que pedir perdón
únicamente implica reconocer que se ha obrado mal y que, por lo tanto, se dan argumentos al rival para desarrollar y estructu-
rar un buen ataque. Siguiendo esta línea, en el ámbito corporativo en ocasiones se teme el reconocimiento del perdón porque
puede dar pie a un incremento del número de litigios contra la empresa (Tucker et al. 2006: 196). Por otro lado, hay quienes
defienden que a través del perdón la figura del político se humaniza y se acerca así a la postura del ofendido.
Un elemento esencial es cómo afecta la petición de perdón a la imagen que los políticos trasmiten a los ciudadanos. Autores
como Tucker aseguran que el perdón desarrolla un papel importante en la creación de liderazgos regeneradores (2006: 196)
muy necesarios en la nueva cultura política.
 El político como persona. comportamientos y emociones  79

Esta postura es interesante, dados los cambios sociales y las cada

vez mayores exigencias ciudadanas de transparencia y honradez.
El liderazgo regenerador se caracteriza por cuatro elementos: in-
fluencia idealizada, motivación inspiracional, estimulación intelec-
tual y consideración individual.
Así, según el autor, la petición de perdón mejorará la percepción
de sus seguidores por dos razones. En primer lugar, cuando los
individuos perciben que su líder tiene una conducta razonable,
tienden a pensar que se comporta de forma honesta. De este
modo, se refuerza la idea de influencia idealizada en el líder que
se manifiesta cuando un líder actúa de forma coherente con sus
valores. En segundo lugar, se percibirá que los líderes que se
disculpan lo hacen porque se preocupan por los individuos y las
relaciones que mantiene con ellos, lo que muestra su considera-
ción personal. Esta última conclusión puede resultar determinan-
te, dadas las necesidades de restablecer los vínculos afectivos entre
los ciudadanos y sus representantes políticos. A través del perdón,
los líderes demuestran que toman en consideración los sentimientos de sus seguidores y por tanto se preocupan por ellos
tratando de mostrar empatía.
En este sentido, es importante no pasar por alto que la solicitud de perdón debe ser un acto sincero. De nada vale ver
al político sobreactuando o pidiendo perdón con la boca pequeña. Para que sus palabras sean valoradas justamente y
tengan el efecto deseado, se debe mostrar una postura coherente con las palabras que se manifiestan. Los líderes que se
disculpen deben ser sinceros, y mostrar que realmente desean aprender de sus errores para evitar la repetición de un
comportamiento desafortunado. Es posible que haya políticos que se propongan manipular a sus seguidores con falsas
disculpas, pero, según Tucker, deben ser conscientes de que corren un riesgo considerable en relación a su valoración a
largo plazo (2006: 205).
No se puede fijar un patrón concluyente para determinar si en política es necesario o no pedir disculpas, sino que la decisión
dependerá de numerosos elementos como la acción, situación, actores implicados, etc.
El profesor norteamericano William Benoit, quien ha estudiado casos como el de Bill Clinton, George Bush o la Reina
Isabel II de Inglaterra (Benoit, 1995), entiende que el discurso del perdón es una estrategia para tratar de reparar daños en
la imagen pública de una persona o institución y que en cuanto a tal, podría catalogarse como un discurso de persuasión
(1997: 183). La persona que pide perdón trata de convencer a su audiencia para que le disculpe y le perdone.
Así, el discurso del perdón puede ser una herramienta para restablecer la reputación de una marca o de un político después
de un acto o una situación de crisis en el que se vea afectada su imagen pública.
Independientemente de que se trate de un discurso persuasivo hacia el ciudadano, el discurso del perdón puede tener una
gran utilidad en el proceso comunicativo para retomar la iniciativa en los procesos de comunicación durante una campaña.
Cuando un líder se ve obligado o es presionado a pedir disculpas, casi siempre se encuentra en una situación negativa en
la cual debe enfrentarse repetidas veces a críticas y exigencias de rectificación. En determinadas situaciones, la estrategia de
comunicación del líder quedará rezagada, perderá el control sobre la agenda informativa y sólo hay espacio para mensajes
defensivos. Con el perdón, el político se ve liberado de esas críticas y exigencias, logra retomar la iniciativa en el discurso
y puede cambiar tanto el encuadre como la comunicación.
Es importante calibrar y evaluar correctamente cada acción porque, de errar en este primer paso en lugar de retomar la
iniciativa, se puede caer en la retroalimentación del tema, lo cual provoca un incremento de su visibilidad y un nuevo hos-
tigamiento por parte de los adversarios.
Existen muchos tipos de disculpas en comunicación política. Desde el habitual «pido perdón si alguien ha podido sentirse
ofendido», en el que ni siquiera se reconoce que se ha obrado mal y sencillamente se busca subsanar una situación; hasta el
perdón con una asunción clara de la culpa en la que se reconoce el error e incluso se puede hacer un propósito de enmienda.
Una de las clasificaciones más interesantes es la desarrollada por Schönbach (1980: 196-197), en la que se evalúa en
función del grado de responsabilidad que el orador asume diferenciando entre concesiones, excusas, justificaciones
y negaciones. En las concesiones, el orador reconoce su culpa; en las excusas, trata de argumentar para eludir su
80  Capítulo 4

responsabilidad; en las justificaciones, trata de mostrar motivos que minimicen o anulen su responsabilidad; y en la
negación, como su propio nombre indica, el orador puede incluso negar que el daño se haya realizado o que él tenga
cualquier implicación.
En resumen, el discurso del perdón es una herramienta de comunicación útil para restablecer la imagen pública del político
y tratar de retomar la iniciativa en los procesos de comunicación. Sin embargo, no es un trabajo sencillo. Requiere de una
minuciosa labor de evaluación del contexto y los actores implicados en él y una selección apropiada de la estrategia a seguir
de cara a asumir responsabilidades y superar una crisis de la mejor manera posible. El perdón trasmite que el infractor
entiende su error, es honesto y consecuente, por lo que se interesa en mantener cierto nivel de empatía.
Así, este tipo de discurso es de gran utilidad para tratar de encauzar la relación entre los ciudadanos y sus representantes,
convirtiéndose en una muestra de que estos realmente se preocupan por mantener fuertes vínculos y la confianza en aque-
llo que representan. Es, en suma, una herramienta a tener en cuenta para mejorar la comunicación política, desterrar el
resentimiento y restaurar las relaciones entre la sociedad y sus dirigentes.

4.7.  El recurso del humor. Imbatible en campaña, incómodo en el poder

¿Qué es el humor? Es una de las principales características que nos hacen humanos y, a la vez, es una noción tremendamente
difícil de definir. El humor es muchas cosas; es una cualidad del intelecto, también un estado del espíritu, y funciona como
una herramienta de comunicación que se ejerce sirviendo a funciones complejas en la comunicación interpersonal, en la
comunicación grupal y en la comunicación pública.
El humor se presta a ser un discurso altamente atractivo, porque es ingenioso, a la vez directo y retorcido, resulta por lo
general agradable y simpático, es original, aparece como espontáneo y natural, consigue tener un aire inocente y es capaz
de condensar argumentos complejos en mensajes fácilmente comprensibles. Sobre todo, a efectos del humor político, es
punzante pero parece inofensivo, es un arma de ataque contra la que resulta difícil defenderse, porque, ¿cómo queda uno
cuando intenta rebatir un chiste?
Por todo ello, el humor se descubre y es, quizás, el mecanismo más efectivo de ataque en una campaña política, siempre
que cumpla dos condiciones:
1- Que responda a un objetivo estratégico. No se trata de atacar por atacar, sino de hacerlo para lograr un fin determinado,
generalmente, frenar el crecimiento de un candidato rival, subir sus negativos, moverlo de terrenos positivos.
2- Por otro lado, debe utilizarse con precisión. No debe ser agresivo, ni grosero, tampoco atacar a la persona. Debe mostrar,
en forma de sátira o parodia, errores o características negativas del candidato rival en su gestión pública que podrían
afectar a los ciudadanos si eligen esa opción electoral: debe aparecer defendiendo el interés colectivo.
Sin duda, la cualidad más relevante de un ataque hecho con humor es que resulta difícil de rebatir. Quien responde amplifica
más el mensaje, incrementa su recuerdo, lleva a más gente a la risa y la burla; un verdadero jaque para el atacado.
En la actualidad, las redes sociales permiten trabajar campañas en tono de humor: la viralización, ese boca a boca en línea
que hoy se da en Facebook, Twitter o Youtube. Vídeos con personajes y «memes» se han transformado en una forma muy
poderosa de ataque.
Lo interesante de este mecanismo es que es el mismo ciudadano quien lo promueve con su «me gusta» o «retuit». Si lo
reenvía alguien con gran poder de convocatoria, es decir, con miles de «amigos» en las redes, el impacto puede llegar a ser
mayor que si se pauta en canales de TV abierta.
Si uno cuenta con una buena red de influencers, personas con altos caudales de seguidores en las redes, logrará altísimo
impacto, además de rapidez en la difusión, una suerte de onda expansiva. Esto puede ser letal para el rival.
Para esto es necesario estructurar un grupo importante de militantes 2.0, dirigidos por los community managers, los ejecu-
tores de la estrategia digital, para que el mensaje corra como la pólvora en las redes.
Hay que reiterar que el mensaje debe ser trabajado con precisión. El impacto es nulo o peor aún, adverso, cuando la broma se
pasa de la raya; cuando es grosera, ataca con argumentos falsos, se centra más en lo personal que en defender principios. Por
otro lado, deber ser sutil. No puede ser un insulto disfrazado, una broma burda. El buen humor es muy creativo y oportuno.
 El político como persona. comportamientos y emociones  81

Si se trabaja de esa manera, el humor permite entrar en la gente con facilidad. No se ve como un ataque duro en contra del
candidato, sino como un juego que puede combinar sátira, ironía, parodia, pilares de la cultura española y latinoamericana.
Con algunos matices, el continente latinoamericano está lleno de expresiones de humor, un mecanismo social muy impor-
tante que ha permitido a sus pueblos aceptar realidades duras, hacer verdaderas catarsis cotidianas.
En campaña política, el humor suaviza la emisión del mensaje; por tanto, reduce o elimina el costo que siempre tiene un
ataque frontal. Esta es su ventaja fundamental. La persona, aun el partidario del candidato atacado, se ríe de la broma,
permite la entrada de ese mensaje durísimo por la forma en que está hecho.

Un caso de estudio: El spot de Mahuad, entre

lo más recordado en América Latina. Leonardo Laso
1998: Corría la campaña presidencial en Ecuador
entre Jamil Mahuad y Álvaro Noboa, en su primera
participación, como candidato del PRE, partido del
recordado Abdalá Bucaram, El Loco, que había sido
derrocado un año antes.
Noboa empezaba a distanciarse de la imagen dete-
riorada de Bucaram y a subir con el argumento de
«dar empleo». Para esto había invitado al Ecuador a
un miembro de la familia Kennedy, con quien reco-
rría el país con su mensaje: traer inversión extranjera
para crear miles de puestos de trabajo; era necesario
detener ese crecimiento.
Entonces escribimos un guion de humor y produjimos
un spot de TV basado en Los Locos Adams, famosa
serie de televisión en los 80 y 90. Aprovechamos un
error de Noboa quien había declarado: «Abdalá Buca-
ram es mi gran amigo y yo deseo que vuelva al país».
«Los Bucaram, ¡qué familia! Y los del PRE, ¡qué
pandilla! Con Noboa volverán...», dice el estribillo
(Youtube – Spot Adams: https://www.youtube.com/
watch?v=fprCCJF7SqM).
Las imágenes recrean hechos de corrupción del go-
bierno de Abdalá, en el que Noboa había sido
Presidente del Banco Central: negociados, maltrato,
abusos de poder.
Cierra con una escena y frase de Abdalá lapida-
rias para «Alvarito». Se ve al expresidente Bucaram
guardando dinero en un bolso junto a Noboa y
dice: «Ha traído tanta plata… la plata le persigue a
usted, Alvarito».
La prensa maneja una frase muy cierta: «Nadie resis-
te al archivo». No habría sido posible producir esta
pieza con ese nivel de impacto sin esas dos frases
escenificadas, que son el mensaje de fondo, ¡dichas
por los mismos personajes!
El spot tuvo un éxito total. Detuvo el crecimiento de
Noboa y permitió que Mahuad ganara la elección.
Trece años después, en noviembre de 2010, la revis-
ta Campaign & Elections Latinoamérica lo seleccionó
como el mejor spot de la historia de las campañas
políticas en el continente, superando incluso al «Di-
cen que soy aburrido» producido para la campaña
de De La Rúa en Argentina.
Por todo esto el impacto de humor para ataques en
campaña es mucho más duro. Y casi imposible de
rebatir.

¿Humor o banalización de la política?

Un caso muy polémico es el del presentador, empresario y productor Marcelo Tinelli en Argentina. En el año 2000, cuando
el gobierno de Alfonso de la Rúa tambaleaba, el presidente fue invitado a Video Match, el programa del famoso animador
y productor. Concluida la entrevista, De la Rúa se veía tras del conductor sin poder encontrar la salida del set. Esto causó
una burla nacional, llegando incluso a afirmarse que Tinelli fue el causante de la caída de ese gobierno.
Luego, Tinelli desarrolló el humor como herramienta de promoción política. En 2009, creó unos «dobles» de importantes
personajes políticos en una parodia del exitoso programa Gran Hermano llamada Gran Cuñado, que contribuyó a la victoria
de algunos candidatos, como el caso de Francisco de Narváez al Congreso, quien rápidamente ganó una popularidad muy
difícil de lograr por mecanismos tradicionales.
Desde entonces, Tinelli utiliza esta herramienta en su programa permanentemente, generando una discusión entre quienes
apoyan el estilo de producción televisiva porque permite conocer a los políticos, al mismo tiempo que «humaniza» su imagen
y quienes cuestionan porque ven en esto una banalización de la política.
Todas estas expresiones son parte de los cambios que estamos experimentando: pérdida de credibilidad de políticos y par-
tidos, el poder en manos de la gente, colectivos agrupados alrededor de temas específicos, la irreverencia como fenómeno
cultural, todo lo cual abre espacios de masificación a todo tipo de expresión crítica, potenciado por las redes sociales.
82  Capítulo 4

Y estos temas siempre dejan una discusión abierta: ¿hasta dónde la banalización como herramienta de marketing político?,
que resurge cada vez que un político destacado aparece en un espacio de entretenimiento.
Quienes enarbolan la crítica por la espectacularización y vulgarización de la política argumentan que es una falta de respon-
sabilidad que los líderes políticos pretendan convertirse en un actor más del show televisivo rebajando la altura del debate
político, mientras que los defensores de tales prácticas aplauden la idea de que el político vaya donde está la gente, y lo
cierto es que los programas de infoentretenimiento tienen más audiencia que los de debate político y que un político hoy
en día debe saber proyectarse mediáticamente sin prejuicios, rompiendo las barreras entre géneros que pueden impedirle
acceder a su auditorio real.
Para los asesores políticos, los programas televisivos de infoentretenimiento son un escenario mediático que considerar y
cuyas reglas también merece la pena dominar en beneficio propio. El tono y contenido general de los programas que tratan
con humor la actualidad política facilitan un sondeo sobre el modo en que el público en general percibe al político. Y las
apariciones del líder en estos programas sirven a la vez como plataforma de lanzamiento de su imagen y como termómetro
del apoyo popular. Estos programas, con su espontaneidad e informalidad, ofrecen una oportunidad de transmitir una
imagen más controlada del político, más amigable –aunque luego en otras secciones del mismo programa pueda estar sien-
do objeto de ácidas caricaturas–, con mayor libertad para que el líder se exprese, fuera de las restricciones formales de los
informativos, sobre temas menos polémicos y con acceso a un importante target de potenciales electores que normalmente
rehúyen de la política.
En el papel del consultor político que debe aconsejar a un cliente si acudir o no a la invitación de un programa de humor,
quizá valga una norma como la siguiente, que pronunció el politólogo español Luis Marañón respecto a la serie de aparicio-
nes en septiembre de 2014 del secretario general del PSOE, Pedro Sánchez, en diversos programas de infoentretenimiento
(El Hormiguero, Sálvame) al poco de ser elegido: «Si trabajas con una persona cuya telegenia es superior a su capacidad
dialéctica no puedes dejar pasar la oportunidad», dijo, lo que tiene más valor teniendo en cuenta que Marañón asesoró al
rival de Sánchez en las primarias de su partido, Eduardo Madina.
Hay que tener en cuenta que la principal ventaja de los programas populares o familiares consiste en que «se llega a una
audiencia que en ese momento no mantiene una posición defensiva hacia los mensajes políticos».
En especial para el lanzamiento de políticos que no son muy conocidos y que no disfrutan de una ventana en espacios
más formales, buscar un discurso propio a través de ventanas mediáticas alternativas es acertado, aunque tiene sus riesgos.
El primero, que el político o candidato caiga en el «frikismo» y se convierta en una celebridad televisiva banal, en una
popstar. El segundo, que siempre habrá un sector, incluso entre los propios partidarios, que criticará la decisión de su líder
de intervenir en un programa poco serio. Es decir, está prácticamente garantizado que restará apoyo entre parte del público,
aunque es muy posible que, en función de cómo se desenvuelva, el efecto positivo sea mayor y lo compense. Incluso las
críticas de unos pueden provocar como reacción la simpatía de otros, y de hecho así ocurre.
En todo caso, de nuevo la recomendación última al político respecto al recurso al tono desenfadado es la misma: si se so-
brepasan unas líneas que, por otra parte, son muy difíciles de establecer, se conseguirá una visibilidad indeseada, a costa de
la propia credibilidad como líder. Y una mera y solitaria acción eficaz como la intervención en un programa de humor no
garantiza el éxito de una estrategia de comunicación e imagen para un líder político o candidato.
Al margen de estas consideraciones tácticas y estratégicas, no debe dejarse al lado una cuestión. El uso eficaz del humor en
general y estar adornado con el don del sentido del humor en particular hacen que la persona que los tiene se revista con
un halo de popularidad, éxito y aprecio social. Es decir, el humor mejora la imagen de las personas. De hecho, el uso de un
humor ingenioso hace que a las personas se las perciba como más influyentes (Goodchilds, 1957).

El humor siempre es incómodo para el poder

El humor ocupa un espacio muy importante en la relación ciudadanía-gobierno desde el comienzo de la democracia. Se ha
empleado como un instrumento de activismo político, como un modo de comentar, corregir y mejorar la sociedad. Es la
muestra más clara y directa de la libertad de expresión de los pueblos.
Preocupa ver la persecución de algunos gobernantes latinoamericanos a los humoristas, como el caso de Bonil en Ecuador,
a quien el presidente Rafael Correa, a través de un organismo creado por la nueva Ley de Comunicación, la Supercom, san-
 El político como persona. comportamientos y emociones  83

cionó por una caricatura tanto a él como persona como al diario El Universo con una multa importante, en una violación
expresa de la constitución y la libertad de expresión.
El humor siempre es incómodo para el poder porque pone en clave de sátira los errores del mandatario. Funciona en la
medida que hay abusos, hechos cuestionables en el manejo de lo público. Defiende causas populares, principios y valores.
Critica la corrupción, los excesos, todo aquello que beneficia a unos pocos en perjuicio de la mayoría.
Tres muy buenos ejemplos de humor gráfico en Latinoamérica son: Vladdo en Colombia, Nik en Argentina y Bonil en Ecua-
dor. También cabe señalar humoristas muy buenos en la televisión: Tato Bores en Argentina, Tola y Maruja en Colombia,
entre otros.
El humor cumple entonces una función social muy importante, la catarsis ciudadana. Al reírnos de los problemas cotidia-
nos, recuperamos el tono personal para seguir adelante. Quizás la mejor salida para el gobernante es aprender a reírse de sí
mismo. Porque una cosa está clara: el humor en campaña es imbatible; en gobierno, es siempre incómodo.

El «Gordito Golpista». Leonardo Laso

Otro caso muy interesante es el de Jorge Lanata, uno
de los periodistas más respetados de Latinoamérica,
con su programa Periodismo para todos, que se tras-
mite por Canal 13 en Argentina, en el que alterna
denuncias muy fuertes contra el gobierno de Cristina
Kirchner y fragmentos de sátira muy dura contra la
presidenta y otros personajes políticos, como el vice-
presidente Bodou, ministros y otros políticos argentinos.
Este uso ha logrado ampliar muchísimo la sinto-
nía de su programa, que resulta al mismo tiempo
informativo y muy divertido. Por supuesto, esto ha
levantado una verdadera batalla campal entre el
gobierno, Lanata y el Grupo Clarín, propietario de
Canal Trece y el periódico del mismo nombre, a
quienes el gobierno tilda de golpistas.

Bibliografía

Aristóteles. (2014). Ética a Nicómaco. Madrid: Alianza.

Aristóteles. (2015). Política. Madrid: Alianza.
Calle, Ramiro. (2002). Guía práctica de la salud emocional. España: EDAF.
Campoy, C. (1971) Formación de dirigentes. Madrid: Biblioteca de la Innovación Educativa.
Caprara, G. V., Barbaranelli, C., & Zimbardo, P. G. (1997). «Politicians’uniquely simple personalities». Nature, 385, 493.
Costa Bonino, L. (2001). Cómo ganar elecciones. En LCB-Marketing Político. http://www.costabonino.com/comoganarI.htm
Goodchilds, J. (1957): «Effects of being witty on position in the social structure of a small group». Sociometry, 22, 261-272.
Gordoa, Víctor. (1999). El poder de la Imagen Pública. México: EDAMEX.
Mellado Piedra, D., Mellado González, E. (2010). Tratado de Psicomorfologia. Conocerse a sí mismo y descubrir al otro
mediante la cara. Barcelona: Sicograf.
Peña Cabrera, A. (2012). «El estudio de biotipología, una herramienta cualitativa para candidatos e inicios de campaña».
Más Poder Local, 13, 14-16.
Piperno, E. (2012). ¿Qué es Biotipología? En cgmeta. http://www.cgmeta.com/seminarios/templates/novedades.asp?articleid=35&zoneid=7
Platón. (2011). Diálogos. Madrid: Gredos.
Platón. (2013). La república. Madrid: Alianza.
Salgado, L. (2002). Marketing Político: Arte y ciencia de la persuasión en democracia. Barcelona: Paidós.
84  Capítulo 4

Coautores

Gisela Arriaga Tapia (México).  Licenciada en Sociología por la Universidad de Monterrey (UDEM). Estudió la maestría
«Ingeniería en Imagen Pública» en el Colegio de Consultores en Imagen Pública. Durante 12 años se dedicó al periodismo
en la Ciudad de México. Ha capacitado a través de decenas de cursos, asesorías individuales, seminarios y diplomados a
profesionales que ejercen distintos liderazgos. Ha publicado 4 libros: «Colosio, la Muerte del Cordero», «Tiempos Moder-
nos», «Imagen y Liderazgo» e «Imagen y Liderazgo 2: La Grandeza viene desde adentro».
LinkedIn: https://mx.linkedin.com/pub/gisela-arriaga/aa/749/891
Twitter: @giselaarriaga1
José Ángel Carpio (España).  Periodista. Ejerce en RTVE.es, la web de la radiotelevisión pública española, desde 2008, don-
de ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad. Doctor en Comunicación por la Universidad Pontificia de Salamanca,
su línea de investigación ha tratado el humor en los medios de comunicación y sus efectos en la opinión pública. Colabora
desde su creación con el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, del que fue subdirector.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/joseangelcarpiogarcia
Twitter: @joseacarpio
Alicia Cerdá (España).  Directora de Coach Mallorca. Coach Personal y Ejecutivo Profesional por la EEC, Certificada en
el Programa de «Coaching Efectivo con Modelado Conductual DBM» (Developmental Behavioral Modelling) en Systemic
Consultancy and Training, Coach Asociada Acreditada ACC por la ICF, Licenciada en Derecho por la UIB, Abogado, Me-
diadora Civil y Mercantil CEU Universidad San Pablo Madrid, Licenciada en Filosofía y Letras. División Geografía e His-
toria - Sección Historia Contemporánea. Universidad de Granada. Diplomada en E.G.B. Especialidad en Ciencias Humanas
por la UIB. Docente y conferencista.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/alicia-cerdá-mulet/36/286/758
Twitter: @CoachMallorca
Daniel Eskibel (Uruguay).  Consultor político especialista en perfiles psicológicos. Titulado en Psicología por la Universi-
dad de la República (Montevideo, Uruguay). Dicta clases en el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política
de la Universidad Camilo José Cela. Es miembro de ISPP, AAPC, ALACOP y ACOP. Tiene 20 años de experiencia como
consultor político y su metodología de trabajo se basa en el diseño de estrategias y de mensajes a partir de la construcción
de perfiles psicológicos de los candidatos y del electorado. Es autor de casi una decena de libros de su especialidad, siendo
el más conocido «MAQUIAVELO&FREUD. Psicología política para ganar elecciones». Además es autor de centenares de
artículos que publica en su blog.
Blog: www.maquiaveloyfreud.com.
LinkedIn: https://uy.linkedin.com/in/danieleskibel
Twitter: @danieleskibel
Leonardo Laso (Ecuador).  Experto en Estrategia de Comunicación y Desarrollo de Mensaje. Director Creativo,
Productor y Coordinador de Ejecución Táctica. Coaching y Soporte a Candidatos. Gran experiencia en campañas
locales. Ganador del Primer Lugar en Mejores Spots Políticos de la historia en la selección de la Revista «Campaigns
and Elections», noviembre 2010, con spot «ADAM’S, humor en campaña política». Premio Asociación Consultores
Políticos Latinoamérica por Proceso Estrategia y Creatividad en la campaña de Jamil Mahuad a Alcalde, reelección
de Alcalde y Presidente.
LinkedIn: https://ec.linkedin.com/pub/leonardo-laso/a/b81/10a/es
Twitter: @leolaso
Àngels Llimargas (España).  Gerente de su propia marca Àngels Llimargas. Está especializada en actividades de asesoría
y consultoría, tanto personal como profesional, en todos los aspectos relacionados con la imagen en el ámbito personal,
profesional, corporativo y político. Profesora en Estética y Belleza por el Ministerio de Educación y Ciencia, así como ti-
tulada en Imagen Personal, Empresa y Comunicación por la Universidad Pompeu Fabra y Máster en Asesoría de Imagen
Personal, Profesional y Corporativa «APTI».Ha ejercido en diversos ámbitos profesionales, todos ellos relacionados con la
imagen profesional, personal y política. Sus actividades docentes académicas incluyen la formación de asesores de imagen,
así como cursos y seminarios en imagen corporativa, profesional, personal y política en universidades y escuelas profesio-
nales nacionales e internacionales.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/angelsllimargas
Twitter: @AngelsLlimargas
 El político como persona. comportamientos y emociones  85

Pedro Marfil (España).  Asesor y consultor de comunicación política. Gerente de la Asociación de Comunicación Política
(ACOP). Especialista en comunicación institucional y corporativa con varios postgrados en la Universidad Camilo José Cela
y Pontificia de Salamanca. Ha trabajado en campañas políticas con especial interés en la comunicación a nivel local y en la
formación de portavoces y líderes para mejorar su comunicación. Actualmente ejerce como profesor y director del Grado
de Periodismo de la Universidad Camilo José Cela.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/jpmarfi
Twitter: @JPedroMarfil
Ma. Gabriela Ortega Jarrín (Ecuador).  Doctoranda en Comunicación Audiovisual, Publicidad y Relaciones Públicas por
la Universidad Complutense de Madrid (UCM). Socióloga. Máster en Gobierno y Administración Pública por la UCM y
Máster en Asesoría de Imagen y Consultoría Política por la Universidad Pontificia de Salamanca. Consultora política en
campañas electorales y para gobiernos con clientes en España y Latinoamérica. Ha trabajado en el Departamento de Re-
solución de Conflictos de la Organización de Estados Americanos (OEA), en la consultora de comunicación OstosSola y
actualmente en el Centro Internacional de Gobierno y Marketing Político (CIGMAP).
LinkedIn: https://ec.linkedin.com/in/gabrielaortegaj
Twitter: @gabrielaortegaj
Arturo Peña Cabrera (México).  Director General de Staff C. Licenciado en Ciencias de la Comunicación (UPAEP). Cuenta
con una maestría en Calidad de la Educación (UDLA-P) y una en Nuevas Tecnologías para el Aprendizaje (UIA).Asesor en
temas de comunicación política e imagen institucional. Es docente en educación superior desde hace 15 años en el Instituto
Jaime Torres Bodet y la Universidad Anáhuac campus Puebla.
Twitter: @staffC_Pue
Diana Rubio (España).  Politóloga, consultora en comunicación política, protocolo y eventos a nivel internacional. Primera
investigadora de habla hispana en justificar la importancia de los manuales de protocolo en los partidos políticos. Especia-
lizada en telegenia, estrategia y eventos políticos, ha formado parte de varias campañas electorales en España y asesorado
a diferentes candidatos y partidos en el ámbito local y autonómico. Formadora en universidades españolas y extranjeras y
organizaciones públicas y privadas. A su vez, es la autora del blog política y protocolo, reconocido a nivel internacional por
el ser primero en relacionar directamente ambas materias dentro de la comunicación política, y cuyos contenidos se utilizan
para formaciones en universidades y cursos privados. Ganadora del Victory Award 2014 a mejor blog político del año por
su impacto educativo y a investigación académica del año en 2015.
Blog: https://politicayprotocolo.wordpress.com/
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/dianarubio
Twitter: @driecel
5 El político y su imagen
5.1. 
El político y su imagen
5.2. El político y su aspecto físico
5.3. El político y su indumentaria
5.4. Complementos y accesorios
5.5. Una nueva herramienta de análisis estratégico y ges-
tión de imagen pública: La construcción del liderazgo
político a través del Método de Análisis de Imagen
Política Contrastada (AIPOC) Enrique Borba (Uruguay)
Director de StarkeLabs.

José Ángel Carpio (España) Carlos Lorenzana (México)

Periodista. Doctor en Comunicación por la Es DEA y licenciado en Derecho, además de contar con tres
Universidad Pontificia de Salamanca. postgrados universitarios en Marketing, Economía y Derecho.

Francisco Misiego (España) Imelda Rodríguez Escanciano (España)

Experto en neurociencia. Rectora de la Universidad Europea Miguel de Cervantes.

Jorge Santiago Barnés (España)

Decano de la Facultad de Comunicación de la Universidad Celia Sierra (España)
Camilo José Cela. Gerente de Atrezzo. Especialista en protocolo y gestión de eventos.
88  Capítulo 5

Fuego y cenizas. Éxito y fracaso en política

Libro recomendado: Fuego y cenizas. Éxito y fracaso en política.

Autor: Michael Ignatieff.
Editorial: Madrid, Taurus, 2014.
223 páginas.
Por: José Ángel Carpio.

Michael Ignatieff llegó, vio, venció y perdió. Y regresó para contarlo en un libro, una memoria de una carrera
política que recoge las conclusiones vividas en carne propia, la experiencia de un outsider que se convirtió
en político de primera línea en Canadá.

En 2004, un grupo de reclutadores del Partido Liberal de Canadá llama a la puerta de Michael Ignatieff,
catedrático en Estados Unidos y le proponen regresar a su país y presentarse como candidato del partido
que aportara aire fresco y renovara la imagen del partido.

Ahí arranca un periplo político que abarca su regreso a Canadá hasta que, siendo líder de su partido,
pierde las elecciones y se retira en 2011. Entre medias, fue líder del Partido Liberal y líder de la oposición
al gobierno conservador de Stephen Harper. Son esos años los que articulan el relato del libro, y en sus
capítulos Ignatieff, el académico de Harvard, trata de las capacidades y las carencias de los políticos profe-
sionales, de la limpieza y el juego sucio del juego parlamentario y del abismo entre la visión de la política
del ciudadano y la del político.

Afortunadamente, Fuego y cenizas no son las memorias de un político, el relato autocomplaciente de un

gobernante que se justifica ante la Historia en el ocaso de su carrera y que condena que en la política
moderna no hubo lugar para un «rey filósofo». Es, por el contrario, todo un testimonio, sincero y poco edul-
corado, si acaso aún estupefacto, que extrae sus lecciones más valiosas de la crudeza de las derrotas antes
que del brillo de las victorias.

Por encima de todo, es un relato que humaniza la figura del político, tan denostada como lejana para el
ciudadano de a pie, y que destila las enseñanzas de cada vivencia, de cada golpe, en torno a temas tan
«políticos» como la ambición, la suerte, el lenguaje, el dinero, la opinión pública y los adversarios. Algunas
de las más destacadas, en palabras del propio autor, son las siguientes.
«Lo primero que debes saber cuando entras en política es por qué lo haces. Nos sorprenderíamos al
saber cuánta gente entra en política sin ser capaz de ofrecer una razón convincente de por qué. Sin
embargo, por qué es la primera pregunta que te harán los votantes, la prensa y tus rivales, y tu éxito o
tu fracaso dependen de tu respuesta». Un político tiene que plantearse por qué quiere serlo. Ignatieff
no pensó en ello, y mientras no acertó a definir y narrar su propia historia estuvo errático y a merced
de la que otros contaron por él.
«La política real no es una ciencia, sino más bien el intento incesante de unos avispados individuos por
adaptarse a los acontecimientos que Fortuna va situando en su camino. Mientras que el medio natural
de un pintor es la pintura, el del político es el tiempo, porque debe adaptarse continuamente a sus
cambios repentinos, inesperados y brutales». El intelectual canadiense acabó dándose cuenta de que
hay una variable en apariencia ingobernable que llega a determinar el éxito o fracaso político. Maquiavelo
la llamó Fortuna, para otros es instinto u oportunismo, la habilidad para saber cuándo actuar y cuándo
esperar para no acabar atropellado por los acontecimientos. El genio político existe, y tiene que ver con
el «timing», reconoce el autor.
«Aceptar preguntas del público sin guion preestablecido casi cada semana es la mejor manera que co-
nozco de aprender acerca del país, de saber lo que está en las mentes de la gente, de sentir el pulso».
 El político y su imagen  89

El sistema político y electoral de Canadá propicia el contacto cara a cara del candidato con el elector,
y es poniendo los pies firmes en la tierra, estrechando manos y recibiendo portazos como el político
aprende cosas que no figuran en libros o informes. Más aún, Ignatieff tuvo que desprenderse de sus
ínfulas de profesor universitario para saber lo que sus vecinos querían escuchar. Entendió que el político
ya no convence por locuaz, sino por conectar con las aspiraciones de los ciudadanos.
«Una vez que has entrado en política, siempre estás bajo los focos. Nunca te saltas una cola, nunca te
muestras impaciente con un conductor o con el personal de la recepción de un hotel. Nunca pierdes los
ner vios. Nunca te olvidas de sonreír cuando alguien se acerca a hacerse una foto contigo o a pedirte
un autógrafo. Durante todo ese tiempo te olvidas de tu vida privada. La gente te está obser vando». El
político en tanto persona pública se convierte en un representante y, finalmente, en un actor, e Ignatieff,
que acusa la dislocación entre la persona y el personaje, se da cuenta de que confiar en la palabra no
es suficiente: «En política el verdadero mensaje es el físico, el que envían tus ojos y tus manos. Digas
lo que digas, tu cuerpo debe estar comunicando que se puede confiar en ti».
«Cuanto más tiempo dejes sin contestar un ataque, más dañino será, y si rechazas otorgar dignidad a
los ataques a través de una respuesta, ello implica que te has dado por vencido. La dignidad no tiene
ningún papel. Si no te defiendes, la gente piensa que eres culpable de lo que se te acusa o que eres
demasiado débil para luchar. Después de todo, si no das la cara por ti mismo, no la darás por ellos
tampoco. Esta es la forma en que pierdes tu derecho a ser escuchado por tus votantes». La llegada
de Ignatieff a la primera línea de la oposición parlamentaria conllevó una avalancha de ataques del
Partido Conservador, que le acusaba sobre todo de haber estado fuera de Canadá 30 años. Ignatieff,
pesimista y abrumado por el funcionamiento del juego parlamentario, subraya cómo en la política actual
no se refutan las ideas del candidato, sino que se ataca a su persona para que nadie escuche sus
planteamientos, y este ha de mantener a flote su dignidad y su derecho a ser escuchado, lo que trae
aparejada también una erosión personal y emocional:
«Cada palabra que pronuncias se convierte en una oportunidad para que tus adversarios contraataquen.
Es inevitable que te lo tomes como algo personal, y este es tu primer error. Debes aprender lo que hace
tiempo que saben los que llevan ahí toda la vida, con el conocimiento que dan los años de experiencia:
nunca es algo personal, son los negocios».
«La disciplina de partido elimina la necesidad de persuadir y de ahí, el incentivo para ser civilizado.
Cuando la persuasión no cabe en el debate democrático, los intercambios se vuelven inútiles repre-
sentaciones de acritud. Nada reduce más la estima de un ciudadano por la democracia que ver a dos
políticos injuriándose mutuamente en una Cámara por lo demás vacía, y esto es ahora algo común en
los Parlamentos de todo el mundo». El partidismo es la esencia de la vida parlamentaria contemporá-
nea, pero Ignatieff mira este enfrentamiento constante («todo político ha tenido que vender humo en
un momento dado») y echa en falta una relación entre los adversarios que no envenene la política y
eche a perder irremisiblemente la confianza de los ciudadanos.

La historia de Michael Ignatieff no será modélica pero sí resulta inspiradora, casi una «novela ejemplar» que
los aspirantes a políticos pueden leer como una epístola o un legado. La tesis final de Ignatieff, la moraleja
que transmite de su propio viaje de ida y vuelta, es, pese al chasco de no haber sido capaz de entender
las habilidades específicas que son necesarias para defenderse en la arena, una defensa de la política
y de los políticos, en los que confía por la capacidad que tienen para mejorar la vida de la sociedad (si
luchan por ello y con un poco de suerte).

«La política constituye un noble combate que necesita autocontrol, un buen juicio y una fortaleza interior
mayores de los que nunca hubiera imaginado poseer. La nobleza reside en la lucha por defender aquello
en lo que crees y en animar a otros a luchar para mantener lo mejor de nuestra vida en común como
pueblo. El resto está en intentar cambiar lo que debe cambiar y en proteger lo que debe ser protegido,
y en saber diferenciar entre ambos».
90  Capítulo 5

Los axiomas de la imagen, según Víctor Gordoa

Víctor Gordoa, consultor en Imagen Pública, for-
mula una serie de principios, algunos de ellos
basados en la investigación científica y otros en su
experiencia profesional, sobre la imagen y la po-
lítica (Gordoa, 2007: 41-55). Son los siguientes:
1. Es inevitable tener una imagen.
2. Ochenta y tres por ciento de las decisiones
las hacemos por los ojos
3. El proceso cerebral que decodifica los estímu-
los toma unos cuantos segundos.
4. La mente decide mayoritariamente basada en
sentimientos.
5. La imagen es dinámica.
6. La creación de una imagen debe respetar la
esencia del emisor.
7. La imagen siempre es relativa.
8.  El proceso de creación de una imagen es
racional, por lo que requiere de una metodo-
logía.
9.  La eficacia de una imagen irá en relación
directa con la coherencia de los estímulos que
la causen.
10. Siempre tomará más tiempo y será más difícil
reconstruir una imagen que construirla desde
el origen.
11. A mejor imagen, mayor poder de influencia.
12. La imagen de la titularidad permea en la
institución.
13. La imagen de la institución permea en sus
miembros

5.1.  El político y su imagen

U
na de las facetas problemáticas que se advierte en el concepto de imagen personal en el ámbito de la política es el
dualismo existente entre ser y aparecer (Pilosof, 1987). Lo que una persona muestra ante los demás de sí misma (apa-
recer) no siempre representa lo que, en verdad, es esa persona (ser). Puede ocurrir que un político oculte o deforme,
mediante el empleo de máscaras y caretas, la verdadera intención de su imagen mostrando ante los demás simplemente
aspectos distintos y contrarios de su propia personalidad.
Siguiendo la misma línea, la dicotomía también puede entenderse desde el punto de vista del ser y el parecer (Canilli, 1993).
En el mundo de las personas, la imagen que irradian hacia el exterior (parecer) solamente está relacionada, en parte, con la
imagen que verdaderamente tiene el político (ser). No siempre se identifican ni coinciden ambas posturas, lo que confirma
la verdad de algunos dichos de sabiduría popular como que «no es oro todo lo que reluce» o «el hábito no hace al monje».

La imagen como apariencia

Una de las interpretaciones más generalizadas y aceptadas sobre lo que se conoce como imagen política personal es la idea
que identifica imagen con el término apariencia, una palabra que describe las cualidades y atributos que ostenta un candidato
por los ciudadanos, así como el carácter e idiosincrasia que mantiene frente a los demás.
Luis Puchol, en su obra Hablar en público (1996), piensa que el pelo, el peinado, la barba, el bigote, la ropa y el calzado,
complementos como las joyas, los útiles para escribir y fumar, maletines y bolsas de mano, teléfonos portátiles y agendas elec-
trónicas y el maquillaje forman parte de lo que en un modo general, y probablemente abusivo, se ha denominado apariencia.
Puchol asegura que características como la prudencia, el mimetismo, la discreción y la sensatez conforman el indicador de
compostura y buena imagen de un político, mientras que rasgos como la ligereza, la osadía, la insensatez y la indiscreción
de comportamiento determinan inadaptación y rechazo social en el dirigente.
El profesor y comunicador Arturo Merayo, por su parte, asegura que si el contenido es importante para los hombres (lo que
dicen), su envoltorio llega a ser decisivo (la apariencia exterior). El contenido es lo que nos proporciona crédito y prestigio
como comunicadores y el envoltorio, atractivo y derecho a la belleza.
 El político y su imagen  91

Merayo compara la imagen personal de un estadista político con el papel que sirve para envolver un caramelo. Así, si una
persona toma la decisión de coger un dulce en concreto de una cesta repleta de ellos, y no otro de las mismas características,
es por la atracción inicial y visual que experimenta de su envoltorio y no por el sabor o gusto que le pueda proporcionar.
Un político puede llegar a ser muy inteligente e instruido en múltiples campos, pero si no se presenta acompañado de una
adecuada imagen y una apropiada apariencia exterior perderá todas sus condiciones de privilegio ante quienes le sigan, le
escuchen, o simplemente, le miran.

La imagen como estilo personal

Cuando Arnold Hauser dijo a mediados de los años setenta que el estilo es el concepto fundamental y central de la his-
toria, lo que quiso demostrar es que la imagen personal que irradia cada gobernante se crea gracias a lo que él denomina
estilo personal, un don que, de manera innata, posee cada candidato y que es el encargado de forjar, fabricar y producir la
verdadera imagen en política.
Meryem Le Saget (1997) habla de varias condiciones esenciales que debe adoptar toda persona (por concreción, todo polí-
tico) que desee irradiar un estilo propio:
• 
Llegar a ser uno mismo significa cambiar: Librarse de las dependencias exteriores y forjarse, como base, un
estilo personal propio.
• 
Llegar a ser uno mismo no significa buscar a toda costa la coherencia: Las asperezas estimulan el dinamismo y
el político que ha encontrado su estilo es aquel que presenta fragosidad y contradicciones.
• 
Llegar a ser uno mismo significa saber cuestionarse: Cuanto más se cuestiona un dirigente más desarrolla su
confianza.
• 
Llegar a ser uno mismo vuelve a dar acceso a la emoción profunda abandonada por la vida: Cuanto mayor es la
emoción, más desarrolla la mente su inteligencia; y cuanto más poderosa es la mente, más intensa se hace la emoción.
Hablar de estilo es hablar de la originalidad propia de cada dirigente. Cada movimiento, cada gesto, cada decisión que
adopta un político y cada peculiaridad que asume un gobernante es fruto de un razonamiento del hombre, reflejo de sus
pensamientos y de sus emociones.

Consiguiendo votos en el siglo XXI: infoentretenimiento e imagen política (I).

Francisco Misiego
Para ser un buen candidato en el siglo XXI ya
puede ir quitándose la corbata si es hombre y el
traje de chaqueta si es mujer, porque eso ya no
es «cool», y desde luego conseguir que hablen
no solo de usted en los medios generalistas o
especializados en economía o política, sino tam-
bién en medios que aúnen la información y el
entretenimiento.
No queremos políticos, queremos seres humanos.
A los seres humanos nos gustan las caras, rostros
agradables, simétricos, que nos inspiren confian-
za. Queremos políticos que cuando nos miren lo
hagan con una mirada limpia que nos dé confian-
za, que nos aparten de los demonios, del miedo
a los males del infierno.
El ciudadano quiere que los políticos del siglo
XXI sean divertidos a la par que serios, atléticos
y saludables, inteligentes pero sin ser pedantes,
solidarios y con carácter, pero sensibles en pri-
vado. Que sean personas, pero que se acerquen
al máximo al ideal que tenemos sobre lo que
deben ser.
Es más que evidente que cuando la imagen del
político es coherente con el mensaje se genera
confianza y afianza las creencias del votante, y
por tanto, estamos generando emociones y senti-
mientos que conducen a una menor racionalidad
en la decisión para conseguir el objetivo del voto.
La imagen busca representar una realidad, tie-
ne una función simbólica, es una representación
mental de ideas o conceptos, en este caso sobre
«ideologías» o la persona que las puede represen-
tar, el candidato.
Los asesores de los candidatos buscan la creación
de empatía por asociación, simplificar el trabajo de
los ciudadanos y votantes. Ellos saben que la forma
de recepción de información en el ser humano es
claramente visual. De hecho, en nuestra memoria
92  Capítulo 5

a corto plazo encontramos una «memoria

visual» denominada icónica, que dura
menos de un segundo, pero es suficiente
para crear sentimientos.
Un ejemplo casi de libro es Obama, la
definición perfecta de cómo queremos
ver a los políticos y dirigentes: corriendo
entre reunión y reunión en la Casa Blan-
ca por una buena causa, la de mantener
a los adolescentes en forma (campaña
Move), pero a su vez, tratando temas de
Estado de la manera más estricta, ocu-
pados en resolver lo que es importante
sin olvidarse de la sociedad.

Obama. Fuente: www.theguardian.com

El marketing político trabaja la imagen, pero no crea ilusiones. Carlos Lorenzana

La política es percepción. En política no importa
quién eres realmente, sino quién se percibe que
eres. Por ello es importante cuidar los estímulos
que un candidato provoca en los electores. Es ser
y parecer. Es así que la campaña electoral debe
conjugar la comunicación y la política. Y no sólo
dejarse llevar por los encantos de la publicidad o
la mercadotecnia.
La mercadotecnia en el ámbito político ha orillado
a personalizar la política en los candidatos antes
que en los partidos y con la misma intensidad a
sobresaltar el predominio de la imagen antes que
las ideas en la contienda electoral. Son las nuevas
reglas del juego.
Sin embargo, tampoco se debe poner a la mer-
cadotecnia en la hoguera de la inquisición. El
marketing político es sólo una metodología, un
instrumento que sirve para potenciar un proyecto
determinado, pero nunca puede constituirse como
el sustituto del liderazgo político ni mucho menos
construir ese liderazgo desde la nada. La actividad
política no puede ni debe reducirse a un modelo
de mercadeo ni de simple imagen. Quien preten-
da sostener un proyecto político desde la simple
envoltura de un candidato, se llevará no gratas
sorpresas. En la política, no puede mantenerse
de pie un saco vacío; y si se logra no será por
mucho tiempo.
Lo peligroso de una mala utilización del marke-
ting o de una imagen inventada es transformar
la competencia electoral en un mero espectáculo,
donde lo importante es el show, trivializando la
política a tal grado de llevarla al terreno de la
farándula. El candidato debe afirmar lo que es y
lo que representa; sentir empatía por el servicio.
Esto es esencial a la vista de un elector: tener
frente sí una persona que es capaz de hacer lo
que dice. Lo peor es un candidato que despierta
la sospecha de que no cumplirá con lo que se
compromete.

La imagen como atractivo físico

La percepción que el mundo exterior y las personas que nos rodean tienen de nosotros mismos y de la imagen aparente que
irradiamos no depende solamente de la primera impresión que causamos, sino que obedece a una serie de características
de su personalidad de las que el individuo, en numerosas ocasiones, se encuentra indefenso.
No es responsabilidad directa del político el que su constitución corporal sea fuerte o débil, que su rostro sea agraciado o
grotesco, o, incluso, que se muestre extrovertido o introvertido. Son peculiaridades innatas de los hombres que los ciudada-
nos deben aceptar como suyas. Pero que existan estas distinciones personales, ajenas a la voluntad del político, no significa
que no influyan en la percepción y valoración de su imagen.
 El político y su imagen  93

Oscar Wilde dice que sólo un imbécil no juzga por las apariencias, y la evidencia parece apuntar a que las personas gua-
pas son más valoradas y que se les atribuyen toda clase de características favorables no directamente relacionadas con su
atractivo (Aronson, 1981).
Es un hecho: no se puede escapar a la importancia que el atractivo físico tiene en la concepción, elaboración y creación de
una imagen política personal, así como en la valoración que los ciudadanos hacen a partir de esa imagen.
La presencia física, el atractivo personal y una adecuada imagen influirán de manera positiva en la consideración y va-
loración del trabajo de un político. Si un candidato se presenta de manera desaliñada, poco higiénica e incorrectamente
ataviada, es probable que sea percibido como una persona a la que hay que mantener alejada de las grandes citas sociales,
un hombre al que hay que dar solamente la conversación justa y una persona que, por su atuendo, únicamente se le otor-
gará la responsabilidad necesaria. Aronson lo asegura con rotundidad: nos gustan más las personas bellas y apuestas que
la gente común y corriente.
Elaine Walster, en un estudio realizado entre estudiantes de la Universidad de Minnesota (1966), pudo advertir que entre las
muchas características que determinaban el afecto y la aversión (la masculinidad, la feminidad, el dominio, la sumisión, la
dependencia, la independencia, la inteligencia o la semejanza de actitud), el verdadero matiz que desencadenaba la atracción
y la simpatía era el atractivo físico.
Los políticos atraen cuando son capaces de pronosticar buenos augurios. Las personas asignan rasgos deseables, apetecibles
y llenos de buenos deseos a todos aquellos dirigentes que contaban, exteriormente, con una buena apariencia, mientras que
cuelgan rasgos menos deseables a los menos agraciados.

La imagen como buena impresión

Es una costumbre muy extendida en la mayor parte de las culturas del mundo la de formarse una impresión determinada
desde el primer contacto personal. Cuando coincidimos con un dirigente político en un acto público, en un acontecimiento,
en un medio de comunicación o cualquier institución, la única información objetiva que podemos obtener del político es
la apariencia exterior: tipo físico, modo de vestir y la actitud que muestran en determinados comportamientos y no otras
características de su personalidad más interior como la honestidad, la cultura o la inteligencia. Este acto perceptivo que se
pone en práctica con cierta ligereza, superficialidad y rapidez es la primera impresión y conlleva un primer juicio.
Dependiendo de la sensación inicial de esa percepción primera que un dirigente causa a los ciudadanos, así será la relación
y la correspondencia mutua que ambas personas mantengan en el futuro. Esto lo demostró en un experimento Abraham
Luchins (1956) cuando consiguió verificar que la primera impresión que una persona recibe de otra, aunque vaya seguida
inmediatamente de otras informaciones, incluso contrarias a la primera, es la sensación más persistente y perdurable que
esa persona puede llegar a tener de la otra.
Con el concepto de priming o primacía, Shanto Iyengar trasladó el estudio de la primera impresión al mundo de la política
(1993). Postuló que las personas no forman su juicio sobre los políticos a partir de un rasgo en sí mismo, sino por medio
de la presentación o interpretación que los medios de comunicación dan de él. Supone esto que el individuo no es capaz
de formarse una opinión si no es con la mediación de los medios de comunicación de masas.
Así, si las noticias de la televisión se inclinan por la perspectiva de la aniquilación al informar de las armas atómicas, los
ciudadanos juzgarán a su presidente, ante todo, por el éxito que consiga en la reducción de ese armamento. Si los medios
trasladan su atención a la economía, el pueblo tendrá una impresión de su presidente atendiendo a su capacidad para ase-
gurar la prosperidad económica.
Estas evidencias hacen cierta la máxima de que «nunca se tiene una segunda oportunidad para causar una primera impresión fa-
vorable». Si la gente no se siente rápidamente atraída hacia un político, o no le gusta lo que ve y oye en los primeros dos o cuatro
minutos, lo más probable es que no preste atención a las palabras o gestos con que ese político está demostrando sus conocimientos.
Las impresiones dependen entonces de las cualidades que el emisor muestra con su comportamiento, y acompañan al men-
saje, pero no son sustituidas por este. Volviendo al ejemplo del caramelo que citábamos antes, si un orador solo dispone de
un buen discurso nunca será un buen orador.
Un candidato que quiera causar una grata impresión a los demás, si solamente se preocupa de aspectos concretos de su
mensaje, nunca logrará alcanzar la plenitud deseada. Algunos gobernantes dedican tanto tiempo y empeño a encontrar la
palabra idónea, el ejemplo más ilustrativo, o el giro que más elocuencia da a la frase, que luego no son capaces de prestar
atención a otras cualidades vitales que les asegurarán el éxito frente a los ciudadanos. Las palabras no impresionan al público;
para impresionarles hace falta entusiasmo, vitalidad y sinceridad.
94  Capítulo 5
Solo tienes unos segundos para causar una buena impresión. José Ángel Carpio
Los expertos en el tema de la imagen sostienen,
parafraseando a Oscar Wilde, que nunca tendre-
mos una segunda oportunidad para causar una
primera buena impresión. Pero ¿cómo se construye
esta primera impresión?
Neurocientíficos de la Universidad de Nueva York
y la Universidad de Harvard identificaron en un
trabajo (Schiller et al, 2009) los sistemas neuro-
nales implicados en la formación de las primeras
impresiones acerca de los demás.
Dar sentido a las percepciones que recibimos de
una persona no es fácil, porque todos somos una
fuente de información compleja, ambigua o incluso
contradictoria. Sin embargo, cuando nos encon-
tramos con alguien por primera vez somos capa-
ces de juzgar si nos gusta o no. Investigaciones
previas han demostrado que las personas hacen
evaluaciones relativamente precisas y persistentes
sobre la base de impresiones tomadas en menos
de medio minuto.
Incluso un estudio de los psicólogos de Princeton
Janine Willis y Alexander Todorov publicado en
2006 reveló que una décima de segundo es todo
lo que se necesita para formarse una impresión de
un desconocido a partir de su rostro, y que expo-
siciones más largas no alteran significativamente
¿La imagen debe adaptarse al mensaje o viceversa? Carlos Lorenzana
¿La imagen debe adaptarse al mensaje o vicever-
sa? La estrategia dictará la respuesta. Cada cam-
paña es diferente, cada candidato trae su propia
circunstancia. La imagen y el mensaje forman par-
te del gran andamiaje de una campaña electoral
que es la comunicación política. Todo comunica,
el orden dependerá de identificar las fortalezas en
la imagen y en el mensaje.
El mensaje y la imagen cumplen objetivos de po-
sicionamiento. En la competencia electoral no hay
espacios vacíos; si el candidato no entiende que si
no marca su posicionamiento alguien lo hará por
él, entonces se encontrará en una clara desventaja
al estar sometido a la agenda y comunicación de
la oposición. No hay nada más peligroso para el
tema de comunicación que algún opositor salga
y diga quién es el candidato en la competencia
electoral.
esa impresión inicial, sino que podrían en todo
caso ayudar a asentarla.
Para explorar el proceso de formación de primera
impresión, Schiller y sus colegas diseñaron un expe-
rimento en el que se examinó la actividad cerebral
cuando los participantes hicieron las evaluaciones
iniciales de unos individuos ficticios. Los partici-
pantes recibieron perfiles de 20 individuos con
diferentes rasgos de personalidad. Los perfiles, que
se presentan junto con las fotos de estos individuos
ficticios, mezclaban rasgos positivos (por ejemplo,
inteligente) y negativos (por ejemplo, perezosos).
Después de la lectura de los perfiles, se pidió a
los participantes a evaluar cuánto les agradaba o
desagradaba cada individuo perfilado. Las evalua-
ciones variaban dependiendo del peso que cada
participante daba a los diferentes rasgos positivos
y negativos. Por ejemplo, si la inteligencia de un
participante le gusta más de lo que no le gusta
que sea una persona perezosa, se podrá formar
una impresión positiva. Los investigadores obser-
varon la actividad cerebral de los sujetos mientras
se formaban estas opiniones y encontraron como
variaba cuando se encontraban con la información
que consideraban más o menos importante para
formarse sus impresiones.
La comunicación debe generar un sentido de per-
tenencia, hacer sentir a los electores parte del
proceso, que adopten como suya la propuesta y
que tengan argumentos para defender la causa
del candidato. De nada sirve exponer ideas al
elector si éstos no se impregnan de la identidad
de la campaña.
La comunicación debe confrontar, problematizar,
hacer que la opinión pública preste atención. La
comunicación debe provocar, porque comunica-
ción que no provoca, comunicación que no sirve.
La provocación bien inducida genera posiciona-
miento. Los temas de la campaña deben ser temas
que no sólo hagan prestar atención sino que divi-
dan en sí la opinión de los ciudadanos.
Y la comunicación debe ser diferenciada. Si no es
diferenciada, no será identificada. Pareciera que
los candidatos se empeñan por hacer el mismo
 El político y su imagen  95

tipo de comunicación, sin creatividad, plana, que
no genera emociones. Pertenencia, provocación y
diferenciación son los pilares de la comunicación
asertiva.
Mensaje e imagen han de ir de la mano. En con-
gruencia. Mostrar un rostro humano, sensible del
candidato. Que se vea entretenido. Los políticos
tienden a ser aburridos. Se obstinan por desarro-
llar largos y aburridos discursos en donde nadie
les presta atención y se les olvida que se vive en
la era del entretenimiento. Se acabaron los largos
y aburridos discursos. Y si no se acabaron ya,
nadie los escucha.
Ser simple en el mensaje, ser congruente en la
imagen. No mentir. Si se miente una vez, ya no
habrá credibilidad para demás oportunidades. Lo
peligroso es un candidato que despierta la sos-
pecha que no hará lo que dice. Cuando en una
campaña se pierde la credibilidad es muy difícil
volver a recuperarla.

Juzgando la personalidad y el éxito de un político a partir de su rostro.

José Ángel Carpio
La mera apariencia física nos da pistas claras
sobre la personalidad de alguien sin que tenga ni
siquiera que hablar o moverse. A los sujetos de un
experimento publicado en 2009 les bastó con ver
unas imágenes de unas personas que aparecían en
una pose neutral y otra buscada por estas mismas
para juzgar el grado de extraversión, estabilidad
emocional, apertura, autoestima, y religiosidad de
esas personas (Naumann et al, 2009).
La impresión combinada de las características fí-
sicas, la postura corporal, la expresión facial, y
la elección de ropa permite a los ciudadanos
formarse imágenes precisas de la personalidad de
un sujeto, siempre y cuando este se presente a sí
mismo de manera sincera.
De hecho, es tal la fuerza de la apariencia física
en las opiniones que nos formamos de las perso-
nas que a veces esta cuenta más que la informa-
ción real que conocemos de los sujetos a los que
evaluamos (Olivola y Todorov, 2010). Estos auto-
res mostraron en una investigación que, aunque
se proporcione información descriptiva sobre un
sujeto, los observadores siguen dependiendo de
las señales de la apariencia física al hacer juicios
sobre la personalidad y capacidades de los demás
y tienen dificultades para ver más allá de las se-
ñales que emite la apariencia física de un sujeto.
Un trabajo anterior de Todorov (2005) demostró
que las señales físicas también se utilizan para
hacer juicios sobre los candidatos políticos a partir
de una exposición breve a imágenes de estos. Se-
gún sus conclusiones, el nivel de competencia que
se atribuye a un candidato a partir de las primeras
impresiones que transmiten sus rasgos faciales pue-
den predecir los resultados de la votación.
Es un hallazgo que no deja de ser desconcertante
y desafía las presunciones de la racionalidad,
porque sugiere que las deducciones que hacemos
de manera personal a partir de una breve y super-
ficial percepción de un candidato político influyen
en sus opciones electorales y en nuestra decisión
de voto, una cuestión que en principio se asume
que debería guiarse por criterios racionales y por
una deliberación intelectual.

5.2.  El político y su aspecto físico

Aspecto higiénico y pulcro

Los candidatos políticos deben tener especial cuidado con su imagen física personal, no solamente porque se encuentran
en la obligación de aparecer en público bien vestidos, sino porque deben mostrarse ante sus electores y los ciudadanos con
una pulcritud en su imagen esmerada; con una higiene en su apariencia exquisita; y con una limpieza individual digna del
cargo y puesto social que ostentan.
Son los pequeños detalles los que, a menudo, influyen de un modo decisivo en la idea que los demás se forman de nosotros.
Con medios económicos, se puede adquirir un traje de última moda, pero hay otras variables que condicionan tanto o más
96  Capítulo 5

la opinión del prójimo y que no se compran con dinero. Cosas aparentemente sencillas, pero con frecuencia descuidadas,
como la limpieza, el aseo y el cuidado personal.
La higiene cutánea, el olor corporal, el cuidado del aliento, la limpieza de las uñas, el arreglo del vello, el disimulo de las
arrugas y el significado de los lunares y pecas, así como la disposición de los cabellos, la barba y el bigote en los hombres,
son detalles que debe atender todo dirigente político si desea que su imagen física sea percibida como limpia y aseada.
Otro de los aspectos a los que debe prestar atención un dirigente es el cuidado de la piel. De ella saldrán las primeras im-
presiones de los ciudadanos. La piel, órgano vivo esencial del ser humano al que hay tener libre de residuos que impidan y
condicionen su vitalidad, debe ser extremadamente cuidada. Por un lado, la piel necesita respirar adecuadamente para lograr
una tonalidad y un aspecto saludable. Por otro, la contaminación, las partículas de suciedad que flotan en el ambiente, los
gérmenes y las bacterias, las variaciones notables en la dieta y en la alimentación y el uso frecuente de cosméticos conllevan
una necesidad imperiosa de acentuar los cuidados cutáneos si se desea que la apariencia en fotografías, carteles y pantallas,
y cómo no en el contacto directo con el público, sea la adecuada.

La fina piel de la opinión pública con el bronceado de los políticos

El bronceado es un signo de buena salud. Al igual
que el rostro debe presentar un color adecuado el
resto de partes del cuerpo visibles también deben
tener un color de piel acorde con la cara. El ma-
quillaje no se puede utilizar siempre, con lo cual
lo más fácil es que el político presente un aspecto
bronceado lo más natural posible.
Sin embargo, tomar el sol o acudir a rayos UVA puede
llegar a ser algo peligroso, y no solo porque los baños
de sol provoquen arrugas o el envejecimiento prematu-
ro de la piel. El bronceado puede traslucir una imagen
política muy determinada, asociada al elitismo y sujeta,
por lo tanto, a críticas o burlas, como ha sido en Espa-
ña el caso del ministro y presidente del gobierno de la
Comunidad Valenciana Eduarzo Zaplana.
Por otro lado, si un dirigente político se presenta de-
masiado bronceado puede dar lugar a equívoco y
que sus posibles votantes crean que es una persona
que se toma poco en serio su trabajo y disfruta de
demasiado tiempo libre. También se puede asociar
a la riqueza y se puede pensar que pertenece a
una clase elitista, de la que se puede permitir estar
de vacaciones en playas exóticas. Y esa es una
«mancha» difícil de borrar.

Aspecto saludable
Todo dirigente que estime su apariencia profesional como un elemento para la consecución de sus intereses políticos debe
proyectar una sensación de salud, fuerza personal, resistencia física e incluso capacidad de sacrificio si desea que los ciudadanos
le perciban como una persona dinámica.
La personalización de la política ha dado una importancia tan excepcional a la salud de los gobernantes y a la resistencia física
de quienes aspiran a serlo que, no solamente los candidatos y dirigentes nacionales intentan aparentar estar sanos ante quienes
están en disposición de votarles, sino que tratan de mostrarse además con un vigor y resistencia extraordinarios, unas facultades
que, por otra parte, de ser falsas podrían echar al traste su reputación y aun su carrera política. Ocultar un precario estado de
salud es fuente potencial de una crisis política severa en un dirigente.
Es bueno que la imagen de un líder rebose salud, fuerza, capacidad de trabajo y resistencia, y para ello no solo es necesario
estar libre de enfermedades, sino también un correcto régimen alimenticio y un equilibrio entre ejercicio físico y descanso para
lograr el mantenimiento de esa máquina tan delicada y tan eficiente que es el cuerpo humano.
Los asesores de imagen y consultores políticos se han tomado tan en serio el tema de la salud de los candidatos y su repercu-
sión de sus consecuencias sociales que ya nadie da a conocer las enfermedades, patologías, trastornos y dolencias que sufre un
aspirante a gobernar ni en su condición de candidato político ni en su condición de persona «normal».
Se da por buena la idea de que la edad avanzada o una incapacidad física, por muy débil que sea, puede restar eficacia, efi-
ciencia y garantía de éxito a un dirigente político al igual que se piensa que una persona con una salud delicada y frágil es una
persona que no se encuentra capacitada ni apta físicamente para dirigir un país.
Claro que sobre ello tendrá a fin de cuentas la última palabra la ciudadanía y la realidad puede desmentir esta presunción.
Ejemplo de ello fue la reacción de los votantes ante el ataque cardiaco del presidente estadounidense Dwight Eisenhower en
 El político y su imagen  97

1955. A principios de septiembre de ese año, inmediatamente antes de su ataque, la encuesta Gallup evidenció que el 61% de los
interrogados pensaban votar por él, si la alternativa demócrata era Adlai Stevenson. Eisenhower cayó enfermo, y en los meses
siguientes, cuando parecía muy complicado que pudiera recuperar su salud para presentar de nuevo su candidatura, el porcen-
taje de sus simpatizantes aumentó, según dicha encuesta, hasta alcanzar el 66% en la hipotética competencia con Stevenson.
Aunque la salud de un líder nacional es importante en la opinión de los ciudadanos, algunas veces son más importantes otros
valores del dirigente político como su personalidad, carácter, temperamento y simpatía con el pueblo, que su fortaleza o ro-
bustez física.
No hay que llegar hasta al extremo que defiende Packard (1989) cuando afirma que no hay que prestarle más atención a la
salud de los jefes de Estado que a la de un ciudadano corriente, ni tampoco el pensamiento radicalmente opuesto que sostiene
Wiliam Safire cuando manifiesta que el cuerpo de un presidente no es enteramente suyo.
La salud de la clase política debe ser una cuestión que determine la funcionalidad de los líderes políticos pero también debe ser
tomado como un indicador del grado de compromiso y exigencia que se le puede atribuir a un mandatario o candidato a serlo.

Ejercicio físico
El organismo de un representante público, al igual que el de cualquier persona que ha de moverse continuamente en su trabajo,
requiere de un cuidado físico especial si se quiere evitar sufrir un inoportuno desfallecimiento. Para conservar una buena salud
los dirigentes políticos deben tener la costumbre de practicar habitualmente ejercicio físico, y los asesores suelen recomendar
que el político se deje ver mientras lo practica.
Con independencia de sus efectos icónicos, la conservación y entrenamiento del cuerpo humano no sólo contribuye a tonificar
los músculos y a estimular el sistema circulatorio, sino que ayuda a quemar calorías cuando se lleva una vida excesivamente
sedentaria. Y el ejercicio se debe disfrutar, no ha de ser una penitencia; porque si se hace por prescripción médica, como sa-
crificio o como gesto sin más pierde su efectividad.
Cuando se excluye de la vida cotidiana el esfuerzo muscular, hemos quitado sin darnos cuenta el ejercicio continuo que exige
nuestro cuerpo para mantener su estabilidad. El organismo, aun gozando de buena salud, tiene la necesidad de ejercitar sus
funciones de adaptación para tonificarse físicamente y para mantener otras cualidades valiosas.
El ejercicio físico para un mandatario o candidato a gobernar es una oportunidad de disciplinarse, fortalecer su voluntad y
autocontrol y medir su capacidad de esfuerzo, constancia y superación.

¿Es la edad un impedimento para ser candidato?

Cada vez los políticos conceden más importancia a aparecer de la mejor manera posible ante los electores y cuidan, de manera
más o menos visible, su forma física y su apariencia saludable. Por eso, en ese propósito la edad puede jugar en contra de los
aspirantes a gobernar.
Además, en la política, como en cualquier otra profesión, la edad condiciona el desempeño de su actividad. No está en las
mismas condiciones para sobrellevar largas y estresantes negociaciones políticas, de muchos días seguidos y en largas sesiones
de trabajo que apenas dejan dormir un candidato joven y en buena condición física que un líder más entrado en años y carente
de la resistencia necesaria.
Por eso, la edad, en cuanto es un predictor de posibles achaques de salud y de capacidad física menguada, constituye tanto
una barrera de entrada para la competición electoral –donde en algunos países, como Estados Unidos, la actividad es frenética
y agotadora– como un argumento para tratar de restar competencia a un rival. Algunos candidatos se resisten a ello, como
hizo el senador republicano John McCain en la campaña de 2008, un veterano de guerra del que era sabido que sus lesiones
impedían levantar un brazo por encima del hombro, y que llegó a hacer públicos sus historiales médicos para mostrar que
estaba en condiciones de llegar a la presidencia.
Sin embargo, la edad avanzada también podría ser un punto a favor del candidato, en cuanto que también es una cualidad
que se asocia con una mayor experiencia, un valor eminentemente positivo para la política. Eso, a no ser que el clima general
de esta propicie que los electores reclamen líderes ajenos a la política, no «contaminados» por los años en el poder y los vicios
del sistema, y a no ser que una mayor experiencia sea contraproducente para el candidato, porque es mayor la probabilidad
de encontrar vía hemeroteca contradicciones en sus posiciones políticas, declaraciones polémicas o errores en su historial.
98  Capítulo 5

Desde el punto de vista de los consultores políticos, además, un candidato «sin currículo» es más flexible a las estrategias de
construcción de una imagen que responda más fluidamente a las demandas y los issues del momento, porque los candidatos de
principios conocidos y consolidados no pueden esconder estos, por controvertido que sea enmarcarlo en determinados asuntos.
¿Se deduce de todo ello que un candidato joven tiene más probabilidad de ganar si compite con uno mayor? El sentido común y la
realidad dicen que no, al menos de forma categórica. Dicho en términos científicos, «la variable edad no arroja hasta el momento re-
sultados significativos a la hora de determinar una mayor preferencia del electorado por uno u otro candidato» (Rodríguez, 2013: 70).

Aspecto estético
La imagen física que irradia un candidato o gobernante no debe ser únicamente una imagen personal ajustada a un aspecto higié-
nico y pulcro, saludable y pertinentemente vigoroso, sino que debe ser una imagen a ser posible atractiva o, al menos, interesante.
El candidato debe tener muy presente que determinados detalles insignificantes en un momento determinado de su carrera
política pueden representar muchos votos e importantes apoyos en contextos diferentes, como imprescindibles ayudas en
situaciones de crisis, sustentos necesarios en lugares de controversia y defensas desinteresadas en eventos imprevistos.
Un buen perfume, un adecuado maquillaje y un tono de piel bronceado puede mejorar la imagen de un mandatario político
en un momento determinado de su trayectoria profesional, al igual que puede mejorar su apariencia personal la ausencia
total de tatuajes en el cuerpo, adornos innecesarios en su indumentaria y el no fumar en público.

Consiguiendo votos en el siglo XXI: infoentretenimiento e imagen política (II).

El infoentretenimiento, comunicación política suave para los ratos de sofá.
Francisco Misiego
El modelo de unión de información y entreteni-
miento en el género periodístico no es novedad,
pero en las últimas décadas ha llegado a la
política, sobre todo como una herramienta impor-
tante para el lanzamiento de nuevos candidatos
o hacer más humanos y cercanos a los líderes
consagrados.
La denominada «información blanda» no se ha
inventado para la política, pero es de gran utili-
dad para la imagen del político o candidato. El
infoentretenimiento político permite en el caso de
los políticos y candidatos una información sobre su
programa, pero somera, descafeinada de ideología
y centrada en las emociones o sentimientos que
genera el político como persona.
Esto lo podemos ver tanto en programas de tele-
visión, como en prensa digital o en papel. Pero
vamos a escoger un medio específico como son las
revistas femeninas de alta gama, que quizás pue-
dan ser uno de los mejores ejemplos para explicar
el infoentretenimiento político.
El uso en EE. UU. de este tipo de reportajes lle-
va décadas existiendo, pero en España, el primer
reportaje que generó polémica (quizás por ser el
primero con una estética de cierta frivolidad) lo
encontramos en la revista Vogue en el año 2004.

Ocho mujeres para la historia. Fuente: Vogue 2004


El reportaje «Ocho mujeres para la historia»,
además de ser el primero en España, tenía un
error de concepto importante en la composición
de la foto, dado que desde luego el fotógrafo
quiso hacer una composición de moda y no tuvo
en cuenta que eran ministras. Desde luego las
posturas en las que aparecen, reclinadas en el
sofá, entre otras cosas tuvieron un efecto contrario
al que se pretendía, que era destacar que por
En España y en Europa ya se admite como algo
habitual. Desde el año 2011, en España el uso
de las revistas femeninas de alta gama por parte
de los políticos fue importante. En los meses pre-
vios a las elecciones generales posaron en ellas
Posados políticos para revis-
tas. Fuentes: www.vanityfair.
fr y Blogs.elpais.com
La gran ventaja de las publicaciones de entrete-
nimiento es que tenemos mucha foto con pose,
desde luego no improvisada, y un contenido en
la entrevista entre escueto y lleno de clichés, con
alguna gota de programa político. Y es que una
El político y su imagen  99
fin las mujeres tenían un papel destacado en el
Gobierno, y por tanto el cambio de rumbo en
determinadas políticas.
En Estados Unidos se compaginan las apariciones
en todo tipo de revistas sin problemas, es una cues-
tión cultural. Hilary Clinton no es precisamente una
mujer de revistas de moda, pero sabe que puede
llegar en determinadas ocasiones al gran público
de una forma eficaz.
Hillary Clinton. Fuentes:
Vogue. Time. New Republic.
desde el secretario general del PP, Alfredo Pérez
Rubalcaba; la «número dos» del PP, Dolores de
Cospedal; las socialistas Trinidad Jiménez y Leire
Pajin, al igual que a nivel europeo lo hicieron
Ángela Merkel y muchos más.
imagen, o sea foto, vale tanto para nuestro cere-
bro como el mejor discurso. Nuestro cerebro no es
capaz de almacenar los 34 gigas de información
diaria que recibe, pero sí recuerda caras, expre-
siones, detalles, etc.
100  Capítulo 5

5.3.  El político y su indumentaria

La higiene corporal de un político, su aspecto físico exterior, el cuidado con que trata sus cabellos, la forma de presentarse
en público, los accesorios que usa en sus comparecencias, todos estos elementos, junto con la elección adecuada del ves-
tuario son factores que inciden directamente en la valoración social y política de su imagen y en la estimación de su poder
en distintas situaciones.
Platón ya decía que los peinados, la ropa, el calzado que usa la gente, todo el aspecto exterior, forma parte de las leyes no
escritas sobre las que se funda un Estado. Rene Konig (1972) afirma que la cosmética no solamente ha experimentado una
enorme difusión social y se ha convertido en una poderosa aliada de la imagen personal, sino que se ha transformado en
un capital medio de socialización. Si ya en el reino animal se observa el hecho de que un individuo cuyo aspecto se aparta
por algún motivo de la norma media usual, provoca una fuerte repulsa, incluso la agresión de sus congéneres, en el ser
humano también encontramos que el aspecto externo puede alterar el proceso de socialización.
Partiendo de que los modelos de belleza son estrictamente culturales, la imagen física de los políticos no solamente transforma
la percepción que el pueblo tiene de sus dirigentes, sino que facilita su inclusión en los grupos de dominación social.
La imagen física podría definirse como las buenas maneras, el lenguaje cuidado y la afectación galante que el dirigente
político irradia en sus vinculaciones constantes con la sociedad.
1.- Mediante una pertinente y oportuna indumentaria personal: sostenida en un estilo informal adecuado, un
atuendo de trabajo adaptado a cada situación y una ropa de etiqueta sujeta a las exigencias sociales, con colores
propios para cada momento y significados convenientes de respetabilidad, persuasión, personalidad y tradición.
2.- Mediante la presentación de un aspecto físico idóneo: basado en la necesidad de un aspecto presidencial higiéni-
co y pulcro, en la exigencia de una fachada saludable y en la obligación de un aspecto presidencial estéticamente
admirable y cuidado.
3.- Mediante el uso de adornos y accesorios que conformen una correcta imagen política.
Lord Chesterfield decía en una de sus cartas que un hombre sensato evita cuidadosamente cualquier rasgo particular en su
forma de vestir. Los políticos intentarán destacar por algún aspecto específico en su forma de ataviarse, sin que por ello su-
ponga o represente una alteración de los principios y valores socialmente establecidos. La indumentaria política ha de lograr
dar dignidad al político y adecuar su imagen personal a los requerimientos de las situaciones, de modo que a la vez resulte
natural, oportuna y distinguida, que ayude al mensaje que la presencia, las palabras o las acciones del político quieren transmitir.
Tanto si es informal como si es de trabajo o de etiqueta, el atuendo de un político tiene que servir para irradiar seguridad,
confianza y credibilidad personal así como talento, voluntad y firmeza de espíritu, si se desea que sea eficaz.
Presidentes y primeros ministros como John Fitzgerald Kennedy, Valery Giscard D’Estaing, Adolfo Suárez, Bill Clinton o
los israelitas Ehud Barak (quien desde que contrató a los asesores James Carville y Stanley Grinberg dejó de vestir los ha-
bituales trajes de color gris para mostrar una imagen mucho más juvenil con jerséis de cuello alto y atuendos informales)
y Benjamin Netanyahu (que confió todo el trabajo de su imagen personal al asesor Arthur Finkelstein) han destacado por
su cuidada imagen personal, que ha contribuido a potenciar su imagen presidencial.
Pero, ¿qué tipo de vestuario puede emplear un político? ¿Únicamente trajes y prendas que revelen seriedad y sobriedad de carácter?
¿Hay lugar para atuendos desenfadados e informales? ¿Qué diferencia hay entre una ropa formal e informal? ¿Qué significado y
repercusión social tiene cada una de ellas? ¿Cuándo se debe vestir de etiqueta un presidente de gobierno? ¿Son iguales el chaqué,
el esmoquin o el frac? ¿Cuándo el político ha de usar complementos? Y para las mujeres: ¿cuál debe ser la indumentaria de las
presidentas de gobierno y primeras ministras? ¿Deben vestir traje de chaqueta cuando acuden a los actos de representación social,
o pueden comparecer de manera informal? ¿Cuándo pueden presentarse con un vestido? ¿Cómo deben ser sus trajes de fiesta?
¿Qué tipo de complementos se les aconseja llevar (pulseras, broches, anillos, collares...)? ¿Es cierto que los colores de la ropa re-
flejan aspectos personales de los dirigentes? ¿Es verdad que cierta indumentaria puede ser negativa para los intereses del político?

Indumentaria formal, informal y de trabajo

Indumentaria informal

La indumentaria informal es la que los representantes públicos eligen cuando su presencia no es institucional y no requiere
de la formalidad del traje en los hombres ni la sobriedad de los trajes chaqueta en las mujeres. Son momentos donde se
visten según sus gustos y agrados particulares aunque siempre guardando ciertas y cuidadas formas. El estilo informal no
equivale a un estilo descuidado y desaliñado.
 El político y su imagen  101

La ropa informal puede ser holgada, desenfadada y de mucho colorido, pero no excesivamente sugerente ni sensual, ya que un
mandatario o mandataria nacional siempre debe ser consciente de que su imagen política y social es el reflejo y el sentir de toda una
nación. Lesley Gaines-Ross se atreve a afirmar que el 45% de la reputación de una persona se encuentra en su apariencia exterior.
Sherry Maysonave (1999) cree que millones de personas, incluidos los dirigentes políticos, se encuentran desorientados a
la hora de tomar una decisión sobre el modo de vestirse en función del momento en el que se encuentra. No solamente
porque no hallan la indumentaria adecuada o no se muestran seguros de sí mismos, sino porque a nivel de asesoría política
tampoco se han establecido baremos válidos y fiables de indumentaria estándar.

Indumentaria de trabajo

Es el tipo de ropa que los líderes políticos emplean en sus presentaciones sociales, actos públicos y encuentros con los me-
dios de comunicación. Aunque no son prendas de vestir especialmente identificadas con el atuendo de etiqueta, ni mucho
menos, es un modo de presentarse ante los ciudadanos con un atuendo pertinente y oportuno a la situación y momento en
el que se encuentran. Mientras que los hombres, habitualmente, acuden al trabajo con un traje abotonado de corbata, las
mujeres lo hacen con el denominado traje de chaqueta que, aderezado con adornos y complementos personales, le confiere
un aire de clase social distintivo y representativo del
cargo que ostentan.
La primera ministra británica Margaret Thacher fue
una mujer que dio todo un ejemplo de cómo había
que emplear los trajes de chaqueta mediante la com-
binación con otras prendas. Supo aprovechar la mez-
cla de colores y el complemento con otros accesorios
siendo una dirigente que siempre en público con
este tipo de vestuario. El buen vestir no es llamar la
atención ni echar mano de las mejores galas que uno
encuentre en su armario ni emperifollarse de joyas
ni ponerse capas y capas de maquillaje ni un perfu-
me de esos que dejan los ascensores inutilizables. Se
trata de adecuarse en cada situación al público que
nos va a escuchar o a los interlocutores con los que
vamos a departir. Los políticos no deben ponerse
ropa que haga pensar en sus supuestos defectos, sino
que realcen sus cualidades.
Traje masculino: Es el tradicional atuendo que los dirigentes en general han empleado en el último siglo para distinguir a
la clase política dominante del resto de los ciudadanos. El traje de chaqueta y corbata también denominado occidental es
una prenda que se ha institucionalizado entre los mandatarios y líderes mundiales como un tipo de vestimenta estándar
por todos los dirigentes políticos, condición protocolaria básica de una buena imagen. Ángel Larroyo (1979) dice que el
traje político es el rasgo que, con la expresión del rostro y la significación del gesto, contribuye más y mejor a caracterizar la
persona, puesto que indica con toda seguridad su medio social, el estado de civilización, la condición de riqueza o pobreza,
las inclinaciones del gusto, los hábitos y las costumbres.
Pero quizá una de las descripciones más completas que se hayan hecho acerca de la trayectoria histórica que ha seguido el
traje en la clase política es la que explica Eco Dorfles en su obra Psicología del vestir. Además de analizar la aparición del
traje como una indumentaria creada para la distinción de la clase política, examina sus consecuencias sociales, explora su
posible proyección de futuro y aclara sus evidentes razones del éxito.
El traje burgués, que se constituyó a comienzos del siglo XIX y se impuso, después de 1848, frente al atuendo de la antigua
clase aristócrata, se distingue por dos componentes fundamentales: es sobrio, oscuro, austero, por un lado, y, por otro, es
claramente civil, no militar. Cuando ya se había impuesto el traje burgués, en el mundo militar seguían predominando co-
lores y penachos, esclavinas y alamares, residuos de una forma de vestir noble que encontraba la razón de ser en la guerra.
Por eso, el traje burgués, ante todo es un traje pacífico, de gente que se dedica a los negocios dentro de la protección de la
ley: que, después de haber construido el estado de derecho, ha renunciado al uso personal de la fuerza física y de las armas;
102  Capítulo 5

éstas pasaron a ser monopolio del Estado, único depositario de la violencia legítima. Quien se viste de ese modo demuestra
que no desea hacer concesiones a la extravagancia, al consumo caprichoso, a todo lo que, en otras palabras, pertenece al
mundo de lo imprevisto, de lo emotivo, de lo inestable. Esa misma uniformidad del vestir significa su constancia, el cum-
plimiento de sus compromisos: eso es una garantía de crédito. Es un hombre serio que actúa sin emoción, que persigue
tenazmente los objetivos, que cumple su palabra.
El traje masculino continúa empleándose actualmente en los diferentes encuentros y cumbres internacionales como signo
inequívoco de seriedad, formalidad y rigor personal, además de símbolo incuestionable de representatividad pública y
gestión social.

El significado del color en la indumentaria de los políticos

Los colores tienen la capacidad de transmitir tanta cantidad de información sobre la personalidad, carácter, sentimientos,
emociones y estado de ánimo del político que numerosos asesores ponen su influencia por encima de otras características
de la indumentaria. Alison Lurie (1994) afirma que los psicólogos han descubierto que una simple mirada a distintos co-
lores altera la presión sanguínea, los latidos del corazón y el ritmo de la respiración. Cuando alguien viene hacia nosotros,
lo primero que vemos desde lejos es el color de su ropa; cuanto más se acerca, más espacio ocupa este color en nuestro
campo visual y mayor efecto causa en nuestro sistema nervioso. Los colores vivos que se anulan entre sí, pueden llegar a
dañarnos la vista o provocar dolor de cabeza, mientras que los colores suaves y armoniosos nos emocionan y sosiegan.
Julius Fast (1994) explica como los colores facilitan la creación de una imagen política. El azul oscuro, el negro y el gris
ceniza son colores que proyectan un subtexto de fortaleza y competencia. En el mundo de los negocios y de la política, los
hombres deben difundir una imagen y apariencia de inteligencia. La clásica chaqueta azul con pantalones grises, camisa
blanca y una corbata oscura rayada constituyen una vestimenta aceptable.
El color de la ropa debe ajustarse a la personalidad de los individuos y no a las fórmulas magistrales que retratan los libros
especializados. No podemos acudir a un libro sobre cómo vestirse para tener éxito y ajustarse a una norma rígida. Cada
político debe desarrollar su estilo propio, que sea adecuado a su personalidad.
Desde tiempos inmemoriales, la variedad cromática de la ropa que emplean los líderes políticos ha querido significar poder,
dominio y ostentación personal. Por un lado, por la seducción popular que el color de sus ropas comunicaban a los ciuda-
danos y, por otro, porque en función de las tonalidades que emplearan en sus apariciones públicas, así iba a ser el sentido
que el pueblo iba a conceder a sus palabras.
Los colores gris y pardo siempre han sido considerados colores menores, vestidos por gentes sin importancia social, simples
campesinos o artesanos que los días festivos podían aspirar a vestir de azul. Vestir colores claros por parte de los inferiores
era signo de actitud altiva o espíritu rebelde. El verde se convirtió en un color de buen tono social al introducirse en la in-
dumentaria de los cazadores. El negro era el color de luto común en el Mediterráneo occidental, signo visible de la muerte
y del mundo inferior. El azul era un color luctuoso, habiendo sido también, en Alemania, el color de ciertas mortajas y el
rojo está relacionado con la pasión.

5.4. Complementos y accesorios

La imagen de un dirigente político no está conformada únicamente por el tipo de indumentaria que lleva, por la higiene
o su aspecto saludable. Se completa, valga la redundancia, con una serie de complementos y accesorios que van a formar
parte de la apariencia exterior y del estilo del mandatario en la sociedad.
Unos adornos que más allá de la vistosidad y elegancia que proyecten en la imagen del dirigente en cuestión, van a servir
de canon de belleza y atracción y como signos y símbolos de distinción. Los complementos usados por los políticos son
órganos artificiales de ostentación que cumplen una serie de cometidos: acentuar ciertos rasgos personales, atraer y dirigir
la atención del pueblo. Antropológicamente se ha demostrado que existen pueblos que carecen de vestidos, pero no pue-
blos que no se decoren. Charles Darwin apuntó que los vestidos surgieron primeramente con un fin ornamental y no para
producir una sensación de calor; y Rene Konig (1972) indica que la finalidad de la decoración es embellecer la apariencia
física para atraer las miradas admirativas de los demás y fortalecer la autoestima.
Judy Pearson (1993) habla de los complementos y adornos que usan los dirigentes políticos como mensajes de comunicación
artufactual: unos elementos materiales que determinan al pueblo el gusto personal del político, las tendencias estilísticas
que valora y las actitudes y comportamientos que como personaje público le pueden originar vergüenza y pudor personal.
 El político y su imagen  103

Numerosos objetos con una simple función utilitaria (armas, bastones, hebillas, cinturones, sombreros, bolsos, gafas, etc.) o
con una función inicialmente mágica (piedras preciosas, joyas, cadenas, pulseras, anillos, colgantes...) pasan a desempeñar
una función meramente ornamental y decorativa convirtiéndose en creaciones artísticas, algunas de gran valor, que denotan
estatus social. Las condecoraciones de los dignatarios y las insignias de rango, casi completamente en desuso, constituyen
un ejemplo de la asociación que existe entre el símbolo del poder y la ostentación de objetos de valor.

El maquillaje y las primeras impresiones en las mujeres. José Ángel Carpio

La psicología ha estudiado los efectos de diversas
características de la apariencia física y el vestuario
en las impresiones que nos formamos de las per-
sonas. El uso de maquillajes y cosméticos también
es un indicador importante para la formación de
impresiones en las mujeres.
Hay estudios que han mostrado que aquellas
mujeres que llevan mucho maquillaje son perci-
bidas como más femeninas que las que llevan
un maquillaje moderado o están sin maquillar
y que las que están maquilladas, sea poco o
mucho, son vistas como más atractivas que las
que van con la cara lavada (Workman y John-
son, 1991).
Una mujer sin maquillar, en cambio, mejora su
percepción respecto a las que van maquilladas en
la dimensión moral. No obstante, que una mujer
vaya o no maquillada no influye a la hora de juz-
garla por su personalidad o temperamento, según
las conclusiones de este trabajo.

En la actualidad, los complementos son más utensilios estandarizados entre la población que añadidos por el propio
dirigente. Las joyas, los pendientes, los bolsos, los guantes, los broches, las pulseras y los collares, además de los
anillos, pañuelos, gafas, fulares, gemelos y otros atavíos relacionados con la imagen del mandatario, son parte de
la indumentaria del dirigente y también apéndices de su carácter o personalidad. Lejos de lo que puede parecer,
lo que entendemos como complementos puede convertirse en muchas ocasiones en santo y seña de su identidad.
El propósito de los siguientes apartados es mostrar ejemplos que sostienen esa idea, objetos que con el paso del tiempo se
han convertido en distintivo de algunos políticos, un pequeño catálogo no exhaustivo pero sí significativo del que extraer
unos cuantos consejos y observaciones útiles.

Las gafas

En muchas ocasiones, cuando vemos a los políticos en los medios de comunicación, no nos percatamos de si llevan gafas
o no y mucho menos nos paramos a pensar en cómo son. La evolución de las gafas a lo largo de los últimos años ha sido
notable. En otros tiempos, las lentes eran estéticamente feas e incómodas de llevar pero hoy se ha abierto un amplio abanico
entre las que elegir dependiendo de los gustos e incluso de la forma de la cara. Hunger Ricci afirma que las gafas son un
objeto que aumenta el atractivo del rostro y que por eso hay que adecuar la montura a las facciones de la persona que las
lleva (1973: 130).
Está claro que aquellas personas que usan gafas lo hacen para corregir problemas en la visión o mitigar el cansancio de los ojos,
pero no hay que olvidar que detrás de este objeto se esconden numerosos matices que en ocasiones no pasan desapercibidos. Por
ejemplo hay personas que definen como arrogantes o soberbios a aquellos que miran por encima de las gafas.
El uso de las lentes en una conversación entre gobernantes tiene un significado peculiar: un político debe quitarse las gafas
cuando está hablando y volver a colocárselas cuando finaliza su intervención. Ese aspecto da la clave al oponente de cuándo
comienza su turno de réplica (Santiago, 2006: 212).
La corrección de un defecto visual lleva a la utilización de gafas o, en algunos casos, de lentillas. Hay ocasiones en las que
el uso de lentillas se convierte en obligatorio porque el candidato no quiere usar gafas o porque no van bien con la imagen
que se quiere dar.
También pasa lo contrario. Si a un político, el uso de gafas le aporta un aire de intelectualidad o de credibilidad que no tiene
sin ellas, cabría preguntarse si es conveniente aconsejarle que se las ponga.
104  Capítulo 5

El vestuario de Sarah Palin, un issue de la campaña electoral. Celia Sierra

La que fue candidata a la vicepresidencia de
los Estados Unidos por el Partido Republicano en
2008, Sarah Palin, fue noticia día sí y día también
en aquella campaña electoral no solo recordada
por el mítico «Yes, we can» de Barack Obama.
En concreto, lo fue también su vestuario y, más
específicamente, sus gafas. La gobernadora por
Alaska utilizó en sus intervenciones nada menos
que cinco pares de gafas, aunque hay unas que
han destacado por encima de todas las demás:
las que usó durante su discurso ante los delegados
del Partido Republicano. Un modelo MP-704 color
gris con montura más bien de los años 90, que
costaba alrededor de 375 dólares y que triplicó
su producción en las dos primeras semanas de
campaña.
También se convirtió en tema de campaña los
150.000 dólares que se reveló que el Partido Re-
publicano había gastado en renovar el vestuario
(ropa, calzados, peluquería, maquillaje…) de la
candidata a la vicepresidencia. Ella se defendió
de los ataques asegurando que no había pedido
toda esa ropa y que la devolvería al Partido Re-
publicano, que era el dueño de todas las prendas.
Este tema abrió un debate que podría haberse
zanjado de una manera rotunda. Cuando un ase-
sor o un equipo de asesores planean los gastos
de una campaña electoral deben incluir todos los
gastos. La imagen de los candidatos es demasiado
importante como para descuidarla. Y si hay que
renovar su vestuario porque el que tiene no se con-
sidera adecuado para sus apariciones en público,
porque resta credibilidad o porque no proyecta la
imagen que se pretende, hay que hacerlo, dentro
de una racionalidad, se entiende. Pero igual que
en campaña se considera necesaria la inversión
en paid media, no hay razón para escatimar los
gastos necesarios de vestuario.

Los pendientes
La mayoría de las mujeres suele preocuparse por emplear complementos que combinen con la ropa que visten, con el peinado que
llevan o con el evento al que van a asistir. Y desde luego, uno de los accesorios que más utilizan son los pendientes.
Existen tantos modelos de pendiente como mujeres que los portan, pero si hay un tipo que destaca por encima de los demás
es el pendiente de oro.
Hoy más despreciado por las mujeres jóvenes, el oro es el material de la abundancia, el símbolo de la sabiduría, de la segu-
ridad y de la suerte. Casi siempre representa el estatus superior y su uso aumenta el poder personal. Desde los viejos mitos
del rey Midas, la presencia del oro en las diferentes culturas es profunda y permanente.

La corbata
Oscar Wilde dijo que «una corbata bien anudada es el primer paso serio de la vida». El uso de la corbata está completa-
mente ligado a la imagen del hombre, pero va más allá. El sociólogo Acer Diecs asegura en la página web protocolo.org
que este complemento puede reflejar de forma bastante precisa la personalidad de un hombre. Los colores que utilice, los
estampados o incluso en nudo, pueden dar pistas sobre aspectos básicos de la personalidad de quien las lleve y pueden
revelar más de lo que creemos.
Existen una serie de normas básicas a la hora de utilizar la corbata:
1. La corbata nunca debe sobrepasar la cintura del pantalón. No debe asomar por encima del cinturón ninguno de
sus extremos.
2. La parte más delgada debe quedar detrás de la parte ancha, sin sobrepasar su largo.
3. Los nudos de la corbata deben estar siempre apretados y ajustados al cuello, de forma que no sea vea el botón
superior de la camisa, que conviene llevar abrochado.
4. No se debe igualar el dibujo de la camisa con el de la corbata. Por regla general, aunque siempre hay excepciones,
a camisas estampadas corbatas lisas y a camisas lisas corbatas estampadas.
Está claro que ver a una persona con corbata nos da imagen de elegancia, orden, formalidad y solemnidad. Hasta hace
poco, todos los presidentes de gobierno y ministros utilizaban corbata en sus apariciones públicas, sin excepción. Pero de
 El político y su imagen  105

un tiempo a esta parte se ha instalado como norma que en determinadas ocasiones hay que quitarse la corbata, sobre todo
en actos relativamente informales dentro de una campaña electoral o en actos políticos en fin de semana. Que un candidato
muestre un atuendo informal en el fin de semana proyecta una imagen de cercanía. La gente puede pensar: «Ellos también
descansan los domingos y les gusta ir cómodos».
Pero no sólo en su vida privada deciden dejar en casa la corbata. Hay actos de campaña que no requieren el uso de este comple-
mento. Puede ser el caso de un mitin en una universidad o en un ambiente en el que se hayan congregado muchos jóvenes. El
candidato puede decidir en ese momento acercarse a la gente a la que se va a dirigir en su discurso mediante el atuendo. En estos
casos, vestirse de manera informal puede relajar el ambiente y llevar a una mayor empatía con la gente congregada en el acto.

Los collares
En la antigüedad, los diferentes pueblos confeccionaban sus collares con dos elementos significativos que representaban el
arte: una cinta y colgandejos. La cinta podía fabricarse con oro, pieles, etcétera, y los adornos que colgaban de esas cintas
eran de diversos materiales que iban desde el barro hasta los metales. Y dependiendo de cada civilización, el uso de dichos
collares era uno u otro.
Actualmente, los collares se utilizan por muchos motivos. Algunos los utilizan como escudo de protección, otros como
seña de identidad propia e incluso muchos utilizan los collares para mostrar su pertenencia a alguna creencia religiosa o
institución determinada. Sin embargo, si hay un motivo que prevalece por encima de los demás es el uso del colgante como
adorno personal.

Relojes
El tiempo es oro… y titanio, o acero, o cuero. Numerosos son los materiales con los que se construye este singular objeto,
que hoy desaparece de la muñeca de los más jóvenes, devenido en un dispositivo de una única función y, por lo tanto, in-
útil, al lado de los teléfonos móviles inteligentes, pero que en realidad dice mucho de la personalidad de quien que lo lleva.
Muchas personas no utilizan sólo el reloj para mirar la hora, sino que este pequeño objeto es todo un símbolo de distinción
personal. El reloj debe por lo tanto sincronizarse con la imagen del mandatario, porque aunque parezca una pieza disimulada
por el puño de la camisa o una blusa y en la que la gente no repara, nada más lejos de la realidad.
Mientras que las damas suelen inclinarse por pequeños y discretos relojes, los hombres habitualmente optan con preferencia
por la sofisticación de la mecánica: al menos dos esferas, que marcan la hora de distintos países… relojes, en suma, que
pueden costar muchos miles de euros.

Pulseras
Las pulseras también tienen su hueco en el análisis de los complementos, ya que suelen otorgar personalidad a quien las
lleva y no pocas veces representan intereses emocionales.
Hay varias formas de distinguir las pulseras. No hay que guiarse sólo por el modelo o el color sino también por el lugar de
uso, ni hay que olvidar que existen pulseras para las muñecas y pulseras para los tobillos.
Al igual que los collares, la forma puede ser muy variada. Y aunque en la antigüedad tuvieran fueran siempre circulares,
actualmente se pueden encontrar de diversas formas: las hay cuadradas, rígidas, de eslabones, simples cadenas… Lo mis-
mo ocurre con los materiales que se utilizan en su elaboración; de ahí que las encontremos de oro, plata, madera y demás
materiales que se nos puedan ocurrir.
Sin embargo, la mayoría de las mujeres relacionadas con la política utilizan aquellas realizadas en metal ya sea oro, plata o
incluso platino. Y es que el uso de adornos hechos de estos materiales siempre aporta más estatus y distinción, además de
gran poder económico.
Pero no sólo las mujeres llevan estos aderezos; muchos hombres también se han subido al carro del uso de pulseras y ya
no es difícil encontrarles portando este adorno, y no sólo cuando acuden a algún evento deportivo en el que las regalan.

Cinturones
El ombligo es el centro del cuerpo humano y es la zona en la que se suele colocar el cinturón. De ahí que al estar en una
zona «estratégica» haya perdido en parte su funcionalidad inicial, que era la de sujetar la ropa para que no se cayera, y haya
pasado a ser una prenda más que elegir en el armario a la hora de vestirse.
106  Capítulo 5

En los hombres los cinturones sí que cumplen la función inicial, aunque todos ellos cuiden mucho el detalle. La piel es el
material por excelencia que eligen los políticos a la hora de comprar (o que les compren) un cinto. Pero ya se pasó el tiempo
en que el mismo cinturón les servía para todos los pantalones. Ahora se fijan mucho más y se cuidan de que combinen
con el traje y los zapatos.
El uso de este accesorio en las mujeres es muy distinto. Si lo eligen con gusto y elegancia, el cinturón ofrece la imagen de una mujer
que se fija en todos los detalles. Las mujeres también hacen uso de este complemento para resaltar su figura y potenciar su feminidad.
Y han abandonado las presillas para colocarlo en su cuerpo de una forma estratégica dependiendo del atuendo con el que lo lleve.
Muchas se los colocan a la altura de la cintura, otras por encima de ella y algunas lo dejan reposar sobre las caderas. Lo que importa
en estos casos es que el cinturón divida el cuerpo en dos partes para, de esa forma, conseguir resaltar sus proporciones.
Como todos los accesorios de los que hemos hablado, hay que saber elegir qué cinturón ponerse en cada momento y con
cada indumentaria. Por ejemplo, los que son anchos habrá que ponerlos durante el día con ropa algo más informal y los
estrechos se reservarán para utilizarlos por la noche.

Bolsos
Sin lugar a dudas, el complemento estrella es el bolso. ¿Qué sería de las mujeres si no pudieran llevar todas sus pertenencias
guardadas en un mismo sitio? El dinero, las gafas, la agenda o la documentación son algunas de las cosas que no pueden faltar
en el bolso de una mujer, y mucho menos en el de una ministra o primera dama. No puede faltar tampoco el set de maquillaje
para retocarse en el avión o en cualquier aseo.
Pero el uso del bolso va mucho más allá. Es el culmen de cualquier vestuario, ya que se puede llevar un modelo no demasiado
favorecedor, pero si se utiliza un bolso adecuado, conjuntado con unos zapatos, todo el mundo obviará que no se va perfectamente
vestida. Porque, eso sí, en la medida de lo posible, hay que intentar combinar el calzado con el bolso; y si no es posible, al menos
ambas piezas no deben desentonar demasiado.
Para una mujer el bolso no es sólo moda, es mucho más. Es su espacio privado, en el que llevan cosas sólo suyas y en el que
pueden encontrarse desde un bolígrafo para firmar contratos hasta las fotos de sus familiares más cercanos.
Habitualmente, las damas no escatiman el dinero que gastan en los bolsos. Es tal la elegancia que estos accesorios representan,
que muchas de las mujeres que ostentan cargos importantes en el ámbito de la política tienen, como mínimo, un bolso de firma.
Carolina Herrera, Louis Vuitton o Chanel son algunas de las firmas por las que se decantan las grandes damas de la política.
Aunque no sólo recurren a diseñadores de prestigio como los mencionados. Algunas, como Cristina Fernández de Kirchner ha
utilizado en más de una ocasión el modelo Birkin de Hermés, una pieza que cuyo precio base ronda los 6.000 euros y que puso
de moda la excantante y diseñadora inglesa Victoria Beckham.
La lista de complementos podría prolongarse todavía mucho más. Sin ir más allá de la cabeza y el cuello, están los pasadores,
diademas, sombreros y gorros, las bufandas y fulares; por no hablar de broches, alfileres, anillos, plumas y bolígrafos, calzado,
etcétera. Todos ellos cumplen dos funciones: la primera es el uso básico que se le da al objeto y la segunda es que estos accesorios,
dependiendo de quién los lleve y en qué momento, pueden servir también para dar una imagen de elegancia, seriedad, solemnidad,
personalidad, o bien todo lo contrario.
Y esa imagen puede, incluso, ser apro-
vechada por los políticos después de
que abandonan la «primera división».
Exactamente igual que algunos son
aprovechados para promover diferen-
tes intereses comerciales; y de la misma
manera hay políticos que pasan a con-
sejos de administración de empresas y
corporaciones, hay otros que usan su
imagen para diversos fines. Es el caso
de Mijail Gorbachov, a quien no le im-
portó convertirse en el modelo estrella
de una exclusiva campaña realizada en
2007 por la marca francesa de artículos
de lujo Louis Vuitton, posando delante
del Muro de Berlín que él ayudó a derribar. Mijail Gorbachov modelo de Louis Vuitton (2007)

El presidente Mujica, un caso singular de imagen política: Los tiempos del Pepe.
Enrique Borba
En esta oportunidad no reflexionaremos sobre
cómo luce en cámara, si el color azul o rojo lo
beneficia o sobre su cantidad de amigos en Fa-
cebook o seguidores en Twitter. Él traspasa todos
esos análisis. Lejos de ser un presidente populista
y quizá más lejos de ser un líder moderno co-
nocedor de las nuevas tecnologías, en sus cinco
años de gobierno en Uruguay José Mujica se ha
distanciado de los mandatarios de su tiempo con
una personalidad e imagen totalmente nuevas y
revolucionarias a pesar de ser uno de los presi-
dentes latinoamericanos con más años.
La imagen pública de un político tiene un capítulo
inicial que es central a la hora de estudiar –y
crear– la imagen política del dirigente: su histo-
ria, su relato personal. ¿Quién es? ¿Qué hizo?
¿Por qué lo hizo? ¿Quiénes lo acompañaron?
¿Cuál es el resultado final? Esta ecuación nos
da un producto único, definido, con un pasado,
presente y futuro que resaltaremos de acuerdo a
nuestro interés.
«No por estar arriba, tu corazón y tu compromiso
deja de estar con los de abajo», dijo en su primer
discurso como presidente y llamó la atención de
los medios gráficos internacionales que cubrían
una toma de posesión que poco tenía que ver
con los tradicionales eventos a puerta cerrada
en un recinto parlamentario. Esta vez, Vázquez
y Mujica, ambos del Frente Amplio –la mayor
alianza partidaria de izquierdas del Uruguay–
se traspasaban el poder en la plaza donde se
encuentran enterrados los restos del prócer patrio
–José Gervasio Artigas– para que, más allá del
pasado guerrillero del flamante mandatario, nadie
entienda que la tradicional institucionalidad del
país se vería afectada.
Luego vienen los reportajes y el descubrimiento
internacional de El Mundo y la BBC quienes lo
llamaron «el presidente más pobre del mundo».
Y así como por arte de magia, un país de tres
millones de personas dejó de ser conocido por
sus jugadores de fútbol y pasó a ser reconocido
por su presidente.
Mujica, muchas veces mal catalogado como un
outsider por sus formas atípicas, participó en mo-
vimientos políticos y sociales desde muy joven e
incluso fue preso político casi 15 años en la dic-
tadura uruguaya. Su mujer, Lucía Topolansky –su
versión femenina– fue su compañera desde esos
momentos y forma parte del puzle que conforma
El político y su imagen  107
la imagen de «el Pepe», como lo llaman todos los
uruguayos.
Si hay que analizar al Mujica presidente no po-
demos dejar de examinar «su historia». Nacido
en una familia humilde en un barrio de clase
trabajadora, conoció de cerca la pobreza y soñó,
como tantos jóvenes de su época, con un futuro
con más libertad, menos divisiones sociales y más
prosperidad. Su lucha fue más allá de la pura filo-
sofía y se convirtió en un hombre de armas tomar.
La historia ha sido retratada en diversos artículos:
es capturado como rehén político bajo gobierno
de facto con la amenaza de que si su grupo,
el MLN-Tupamaros vuelve a atacar, lo mataban.
Encerrado, cuenta que en su soledad escuchaba
hablar a las hormigas y leía las noticias gracias
a los periódicos que le tiraban los soldados para
que utilizara como papel higiénico. Al volver a la
libertad la ira que podía haber acumulado había
desaparecido protagonizando, años después, uno
de los acontecimientos de mayor simbolismo des-
de la vuelta a la democracia.
En 2005, como primer senador, pasó revista al
batallón Florida, el principal escuadrón militar
que lo atrapó, encarceló y torturó junto con
decenas de compañeros revolucionarios. «A mí
este batallón me llevó preso pero de esa época
me quedé con algunos amigos», sentenció, y dio
por concluido uno de los principales conflictos
que se planteaba la sociedad después de elegir
a su primer presidente de izquierda, Tabaré
Vázquez.
Un segundo capítulo de análisis podría tratar so-
bre sus acciones. Lejos de ser un «haz lo que yo
digo pero no lo que yo hago», Mujica continúa
viviendo en su humilde chacra, conduce su viejo
Volkswagen «escarabajo» de 1988 y permanece
lejos de cualquier lujo material que podría ostentar
como presidente. Viste de jeans y sweater, cómo
cualquier trabajador uruguayo de clase media y
el traje –preferiblemente sin corbata– lo deja úni-
camente para actos extremadamente protocolarios
(usualmente internacionales). Y como no necesita
muchos lujos, dona el 90% de su salario como
presidente a ONG que se dediquen a construir
casas, que ayuden a madres solteras o que mejo-
ren las condiciones de vida de los más humildes.
La coherencia como foco central de su imagen
pública es lo que le ha ayudado a dar batallas
desde lo político que no había podido dar ningún
108  Capítulo 5
otro dirigente uruguayo: legalizar el aborto, re-
conocer el matrimonio igualitario y regularizar la
venta de cannabis. La coherencia en su accionar
y superar la hipocresía del discurso social que
reinaba, le brinda una autoridad moral que el
uruguayo respeta y valora.
Analizar sus formas de expresión sería el tercer
apartado a estudiar. Conocedor de que debe
adaptar los tonos según los escenarios, el presi-
dente puede pasar de una arenga multitudinaria
donde deja eufóricos a miles de simpatizantes a
un sillón en un mano a mano con cualquier pe-
riodista internacional y hablarles con un tono que
rememora al de un abuelo contándole historias a
sus nietos.
Su discurso poco tradicional y el «llamar a las
cosas por su nombre» lo metieron en más de un
enredo, pero sabe que es uno de sus principales
atributos. Mientras los políticos que son recono-
cidos como tradicionales lo objetan marcando
«lo que debería ser para ellos un presidente»,
Mujica, conocedor de que la diferenciación de
sus oponentes es su mejor arma, responde con
expresiones del lunfardo montevideano o con re-
franes de campo mientras se lo ve manejando
su tractor. Una imagen que desentona con los
abogados formales y repeinados que pululan en
la política local.
Sus pausas al hablar, que pueden parecer para
tomar oxígeno, le dan un componente reflexivo a
cada mensaje simulando la conclusión definitiva
de muchos años de pensamiento, a lo que le
suma continuas referencias a autores y filósofos de
todas las épocas. Esto hace que su mensaje, más
allá del contenido en sí mismo, siempre contenga
un aire filosófico que atrae expectante a quien lo
escucha.
Su lenguaje no verbal fortalece cada uno de los
aspectos mencionados. Si vestiría traje o no, fue
el tema de los noticieros días antes de que asu-
miera su cargo. En Mujica prima la comodidad a
los protocolos de vestimenta. Es su estilo y no «se
disfrazará de presidente», dice literal y metafóri-
camente hablando.
Sus complementos, como los lentes de sol, no
suelen ser la última tendencia de la moda, sus
sweaters o jeans son los clásicos que utilizaría
cualquier uruguayo de su edad. Su postura, un
tanto encorvada, sus pasos pequeños, su figura
redondeada y el sentarse con las piernas abiertas
y las manos apoyadas en sus rodillas –como un
paisano de campo– simbolizan el paso del tiempo
y la pose de alguien que viene de abajo, que
trabaja la tierra y que habla con franqueza. Se
refriega las manos cuando duda, cruza los brazos
cuando sabe que dará una conclusión que dole-
rá escuchar y se ríe de sí mismo cada vez que
puede. Todo con una naturalidad que ni el mejor
asesor de Obama habría conseguido si tuviera
que entrenarlo.
Pero si hay algo en «el Pepe» que le lleva a ser
quien es, es que se mimetiza a la perfección
con la imagen que el uruguayo tiene de sí mis-
mo y de su país. El uruguayo suele sentir que
vive en un país pequeño pero destacado por
hechos puntuales o por personalidades relevan-
tes: deportistas de élite, personajes del mundo
del espectáculo, actores o músicos. El uruguayo
promedio es un enamorado de la sobriedad, un
fanático de la humildad y quizá por estar rodea-
do de Argentina y Brasil, siente que siempre vive
en una «cruzada» constante. Siempre es David
y nunca Goliat. Y esa es en parte la imagen
que desprende Mujica, un hombre que en las
quinielas, tenía todo para perder, un hombre
muy humilde, con un pasado muy duro pero
que, como en las mejores historias hollywoo-
denses, se recompone para ganar la batalla,
ser presidente del país y desde ahí, transmitir
su filosofía del mundo. Es importante eso, nadie
esperaba que Mujica fuera el mejor gestor de
la historia –para eso está Vázquez–, lo que se
esperaba es que pensara e hiciera pensar el
país que se quiere.
Claro que este tipo de imagen tiene sus limitantes
y suele desgastarse con el tiempo. Las sociedades
modernas requieren una gestión pragmática y
rápida. El elector uruguayo no es ajeno a eso y
menos cuando después de nueve años de creci-
miento, el fortalecimiento de la clase media y el
poder de consumo se elevan reclamando nuevas
necesidades. La impenetrable imagen de Mujica
tuvo su flanco débil en el gobierno y sus equipos,
irónicamente, aquello por lo que suponían los
estrategas de la campaña electoral de 2009, lo
iban a votar.
Sin embargo, la imagen pública de José Mujica,
conformada por su historia, la coherencia de sus
acciones y su forma de expresarse verbal y ges-
tualmente marcan un antes y un después en la
historia de la comunicación política del país. La
empatía y la proximidad que genera en el electora-
do, el sentimiento verbalizado de que «es alguien
como yo» y la sobriedad que lo caracteriza serán
recordadas por los uruguayos como los tiempos
de «el Pepe».
 El político y su imagen  109

5.5. Una nueva herramienta de análisis estratégico y gestión de imagen pública:

La construcción del liderazgo político a través del Método de Análisis
de Imagen Política Contrastada (AIPOC).
Por: Imelda RODRÍGUEZ

La imagen política es una representación creada en la mente de los electores como resultado de sus percepciones emo-
cionales, las cuales se conforman mediante los estímulos comunicativos que proyectan los políticos a través de distintas
esferas: psicológica, social, mediática, personal o institucional, y que desarrollaremos posteriormente. Dichos estímulos se
crean o potencian a través de los valores comunicativos que desarrolla el político para generar una imagen positiva. Y es
que la mayoría de los electores desean ver en sus candidatos una expresión de competencia, firmeza y credibilidad. Así, la
activación de una imagen positiva le dota al candidato de aceptación pública, impacto político y eficiencia gubernamental.
En este contexto, proponemos una nueva herramienta para analizar la imagen de un político y gestionar estratégicamente su
imagen pública: el Método de Análisis de Imagen Política Contrastada (AIPOC) –método de autoría propia–. Este método
nos permite diseccionar los rasgos de imagen de un político desde distintas esferas y establecer un contraste de los valores
obtenidos –sean positivos o negativos– con las dos figuras más relevantes en la configuración de la imagen política de nues-
tro candidato: la competencia (líder del principal partido de la oposición y otros factores de oposición) y la opinión pública,
como factor contextual. Por este motivo, se determinará el valor de cada uno de los rasgos de imagen del político a través del
denominado «contraste», que supone la adecuación y sincronización de la imagen desplegada por el candidato con lo que la
opinión pública espera de él en cada momento y con su capacidad para mantener un posicionamiento diferenciable respecto
al principal líder de la oposición (sea o no el candidato que gobierne en esos momentos).
El método AIPOC propone cinco niveles de imagen que deberá activar el candidato para desarrollar la denominada Imagen
Global Estratégica (IGe). Cada uno de los cinco niveles de imagen requiere, por parte del grupo de asesores, un análisis
técnico minucioso que determine los factores potenciadores (POT) y limitadores (LIM) de la Imagen Global Estratégica del
político analizado. De esta forma, una vez analizados estos cinco niveles de imagen, el asesor podrá proceder al «reajuste
de imagen» del candidato, es decir, a reposicionar su percepción pública.
Estos cinco niveles de imagen son los siguientes: nivel ejecutivo, nivel situacional, nivel emocional, nivel sumergido y nivel
mediático, que servirán de base estratégica para que el político pueda proyectar una imagen más o menos positiva, permi-
tiendo al asesor de imagen valorar la efectividad de la articulación de estas cinco dimensiones, activando el «factor contraste»
en relación a tres elementos principales:
• 
Situación contextual actual: para comprobar si la imagen desplegada por el candidato se contradice con las ne-
cesidades político-sociales y económicas demandadas por la opinión pública en esos momentos, generando así
una imagen de descrédito público; y para valorar también si alguno o varios de los niveles de imagen desplegados
niegan u ocultan los problemas detectados, creando una imagen de irresponsabilidad gubernamental.
• 
Principal líder de la oposición: para observar si está anulando la imagen de nuestro candidato y en qué niveles
lo consigue; u otros elementos políticos de oposición permanente.
• 
Elementos externos de influencia negativa: personalidades políticas, familiares u otros agentes sociales que puedan
estar influyendo de forma negativa en la construcción de alguno o varios niveles de imagen de nuestro candidato.
Los valores que constituyen cada uno de los cinco niveles de imagen se tomarán de referencia para activar el denominado
«Efecto Escáner», es decir, serán los valores que evaluaremos desde los potenciadores y limitadores que presenta el político:

El nivel ejecutivo

En este nivel se ubica la imagen política e institucional. El candidato debe convertirse en un político referente capaz de
sobrepasar el partido político que representa para captar el beneplácito de otros votantes que ven en su imagen al candidato
ideal, al político capaz de generar soluciones ante los problemas existentes. Los valores más significativos asignados a este
nivel son los siguientes:
5. Autoridad:
1.  Capacidad de servicio a la sociedad, liderazgo e imagen presidencial.
110  Capítulo 5

2.  Proyección de unidad dentro de los miembros de su partido.

3.  Firmeza de carácter y firmeza bajo presión.
4.  Transmisión de imagen presidencial.
6. Seguridad:
§  Capacidad para solucionar situaciones de crisis política, social y/o económica. Capacidad de negociación y
resolución de conflictos.
§  Capacidad para idear proyectos nuevos.
§  Su historial político afianza su capacidad gubernamental.
§  Autoestima (el político confía en sí mismo y es capaz de transmitirlo).
7. Honradez:
Verdad, honestidad e integridad.
§ 
§ Transparencia en la comunicación de su gestión.
§  Valores morales (humanidad).
§  Carácter justo y benevolente.

El nivel situacional
En este nivel se sitúa la imagen social del candidato, siendo un nivel muy relevante ya que propicia la identificación de la
opinión pública con el político, siempre que se active correctamente. La imagen social está relacionada con el prestigio social,
evaluándose cómo está posicionado el candidato en la mente de los electores y con qué personas y símbolos se asocia su
imagen. El candidato obtendrá prestigio social si los valores que a continuación se exponen están suficientemente difundidos
a nivel mediático y asentados en la memoria a largo plazo de la opinión pública:
8. Credibilidad:
Prestigio social, equilibrio emocional y buena reputación (no estar involucrado en temas conflictivos).
§ 
§ Respeto a la pluralidad ideológica, manifestaciones culturales e instituciones sociales. Solidaridad con los
grupos marginados.
§  Se presenta como alternativa real, como ejecutor del cambio (especialmente, si no está en el gobierno).
§  La situación en la que se encuentre el partido, ¿puede dañar la imagen de nuestro candidato?
9. Confianza:
Capacidad para generar bienestar social. Naturalidad y humildad.
§ 
§ Manifestación de interés y sensibilidad por lo social y carácter altruista.
§  Reconocimiento de los problemas reales de la sociedad.
§  Capacidad de diálogo con los distintos actores sociales y grupos de presión (como por ejemplo, sindicatos).
Habilidades sociales.

El nivel emocional
En este nivel se sitúa la imagen psicológica del candidato, es decir, su capacidad para manejar y transmitir emociones positivas.
Cada vez con mayor relevancia, los sentimientos prevalecen sobre la razón en las decisiones que toman los ciudadanos en torno
al ámbito político. Por este motivo, la imagen política debe conectarse a las formas de percepción que generan emociones en la
opinión pública. Así, el candidato debe humanizar su imagen, mostrar su sensibilidad y activar su inteligencia emocional, en aras
de conseguir una química comunicativa y persuasiva con la opinión pública. Cuando un político proyecta una imagen psicológica
excelente, solemos decir que posee carisma. Pues bien, este factor está constituido por los siguientes valores:
10. Carisma político:
Simpatía personal y atractivo físico. Inteligencia racional y emocional.
§ 
§ Equilibrio emocional y discursivo. Moderación e imparcialidad.
§  Cercanía y humildad. Dinamismo y naturalidad. Sensibilidad.
§  Empatía. Asertividad. Optimismo y extroversión. Carácter propositivo.
§  Capacidad para soportar la crítica. Sentido del humor. Sencillez.
 El político y su imagen  111

El nivel sumergido
En esta dimensión se sitúa la imagen física del candidato, su capacidad discursiva y su lenguaje no verbal. Se denomina
nivel sumergido porque, lejos de ser aspectos secundarios en la configuración de la imagen positiva del político, en muchas
ocasiones no son conscientemente perceptibles (como por ejemplo el lenguaje no verbal), pero tienen un peso decisivo en
la configuración de la imagen política. En la sociedad actual, donde la hegemonía de la imagen es una realidad inamovible
y el coaching de imagen personal se ha impuesto en el asesoramiento político, la capacidad que tenga el candidato para
simular liderazgo, credibilidad y confianza resulta altamente decisiva:
11. Imagen familiar: conexión de la imagen familiar con la identidad del candidato.
12. Dimensión comunicativa verbal: potencia, naturalidad y habilidad verbal del candidato.
13. Dimensión comunicativa no verbal: kinesia, proxémica, paralenguaje y aspecto físico y apariencia (el makeover
para modificar aspectos de la apariencia física del candidato debe ser sutil y progresivo).

El nivel mediático
Lo que el candidato proyecta a través de los medios es lo que percibe la audiencia como imagen de referencia, aunque no
coincida con su identidad real. La comunicación genera capacidad de seducción y poder. Y no sólo eso, en muchas ocasio-
nes, una falta de sincronización mediática del candidato activa su descrédito político. En este nivel, debemos preguntarnos
si el candidato domina todos los medios de comunicación e intentar introducir profesionales especializados para ayudarle
a adecuar su mensaje a las exigencias de la tecnopolítica. La clave está en que el político consiga diferenciarse a través de
sus actuaciones mediáticas, que se convierta en un referente, en un personaje admirado y, al mismo tiempo, con el que la
opinión pública se sienta completamente identificada. El objetivo de esta dimensión es que el candidato consiga transmitir
una imagen positiva y los objetivos secundarios se centran en evitar la crítica negativa de los medios y difundir con éxito
las decisiones y actuaciones del partido. Así, habrá que trazar un timing comunicativo específico, que suponga la imple-
mentación táctica de las acciones y asegurar la óptima gestión del equipo asesor de comunicación, sin olvidar el carácter
determinante en este proceso de la capacidad comunicativa del propio candidato.

La aplicación del Método AIPOC

La correcta activación de los cinco niveles de imagen que conforman la Imagen Global Estratégica –IGe– dotará al candidato de
la capacidad para desarrollar una imagen política efectiva. Para que podamos analizar cómo desarrolla el candidato estos niveles
de imagen, cuáles son sus elementos potenciadores y limitadores y tomar las decisiones correspondientes para el correcto aseso-
ramiento de su imagen, iniciaremos una serie de acciones de análisis a través de las fases que se explican a continuación.
El primer paso del asesor de imagen será activar el «Efecto Escáner» en cada uno de los niveles de imagen, de forma
vertical (analizando minuciosamente las características y valores del candidato) y de forma horizontal (valorando la
interacción del candidato con las tres figuras del «Factor Contraste»: situación contextual actual -necesidades polí-
tico-sociales y económicas demandadas por la opinión pública; principal líder de la oposición u otros elementos de
oposición permanente; y elementos externos de influencia negativa u otros elementos sociales que puedan dañar la
imagen de nuestro candidato).
Vamos a comenzar presentando la ficha de análisis que permite activar el «Efecto Escáner» –vertical y horizontal– en
cada uno de los niveles de imagen. Es preciso señalar que cada una de las debilidades que detectemos –a través de estas
fichas– en la imagen del candidato, deberán ser eliminadas o minimizadas por el asesor a través del refuerzo comunicativo
correspondiente a cada hándicap.
Comencemos, por lo tanto, con la presentación de las tres fases que el asesor desarrollará para detectar cómo es la proyección
de la imagen política del candidato. En la primera fase se activará el «Efecto Escáner», en la segunda se valorará el «Factor
Conexión» de los distintos niveles de imagen y en la tercera se iniciará el «Image Training» del candidato, con la intención de
moldear su imagen política hasta conseguir una identificación con el electorado, que es una de las claves del éxito político.

Primera fase: la activación del «Efecto Escáner»

Para activar el «Efecto Escáner», el asesor debe tener un conocimiento profundo del candidato desde la dimensión personal,
política y comunicativa. Asimismo, debe tener clara el análisis FODA del político (fortalezas, oportunidades, debilidades y
112  Capítulo 5

amenazas). También debe aglutinar toda la información posible sobre el contexto y necesidades sociales, el estilo del partido
al que pertenece el político, el papel de otros candidatos, la cultura política, las encuestas de opinión y el perfil de la sociedad
(la identificación de los limitadores y potenciadores se hará tomando siempre como referencia este perfil social y el grado
de repercusión pública del candidato). De esta forma, con toda esta información, procederá a «escanear» al candidato y lo
hará a través de los cinco niveles de imagen y mediante la siguiente herramienta de análisis:

Tabla 1. Ficha de análisis para la activación del «Efecto Escáner»

Segunda fase: valoración del «factor conexión»

En esta fase debemos valorar si todos los niveles de imagen están suficientemente sincronizados como para ofrecer una
imagen estratégica del candidato. Así, podemos decir que cuanto más alto sea este «Factor Conexión», mayor será la química
del político con la opinión pública. Así, por ejemplo, si el asesor detecta en esta fase que los niveles de imagen ejecutivo
y emocional del candidato no conectan (teniendo más peso el segundo en la valoración de la opinión pública), deberá
desbloquear esta desconexión a través de las estrategias comunicativas correspondientes. La valoración de este factor nos
permitirá activar el mensaje principal de campaña –MPC– (también la storytelling y sound bites) y la estrategia de imagen
sobre el candidato. En este sentido, convendría incorporar la figura de un ghostwriter (no sólo durante el periodo de campaña
electoral, sino durante el tiempo que dure la fase de remodelación de la imagen del candidato, de tal forma que el asesor
pueda asegurar que el mensaje transmitido por el candidato causa impacto en la opinión pública y transmite su identidad
política) y de un experto en comunicación no verbal. Estos asesores ayudarán al candidato a transmitir valores decisivos
como la inteligencia, la profesionalidad o la integridad.
La clave de esta fase se centra también en determinar si el candidato es un buen producto (ajustado a las necesidades de los
clientes –los electores–) y si está correctamente posicionado en la esfera pública. Las conclusiones que obtenga el asesor en
esta fase le servirán de base para iniciar el «Image Training» del candidato.
Para activar esta fase, utilizaremos la siguiente herramienta:
 El político y su imagen  113

Tabla 2. Ficha de análisis para la valoración del «Factor Conexión»

Tercera fase: inicio del «Image Training»

Una vez detectados los limitadores del candidato, en los distintos niveles de imagen, comenzamos el «Image
Training» del político con la intención de reforzar los valores que potencian su imagen y aquellos que actúan
como «máscara» del candidato, impidiéndole proyectar una imagen persuasiva. Este entrenamiento, que persigue
posicionar al candidato en la esfera de la confianza y del reconocimiento social, se desarrollará a través de dos
acciones concretas:
1. Creación de la nueva identidad del candidato. En este momento los asesores comienzan a realizar el «making del
candidato» (proceso de fabricación de la nueva imagen) para reformar los limitadores y detectar la posible desco-
nexión entre los distintos niveles de imagen. Por lo tanto, se trata de corregir o eliminar los valores limitadores de
su imagen a través de acciones comunicativas concretas centradas en la imagen del candidato, en su capacidad para
articular su mensaje o en su actuación mediática. En esta acción se incluye la puesta en marcha de la campaña de
marketing (con especial atención al marketing online –véase la estrategia de Obama en su primera campaña pre-
sidencial–), publicidad y relaciones públicas, utilización de redes sociales, así como las acciones de asesoramiento
personal del candidato.
2. Ejecución del «Código VIC» (Código de Visualización, Identificación y Continuidad de la imagen del candidato). Una
vez remodelados los niveles de imagen en los que el candidato presentaba una mayor limitación –y potenciados también
los valores que mejoran su imagen–, pasamos a la segunda fase de entrenamiento del candidato que consiste, fundamen-
talmente, en asegurarnos que la opinión pública es capaz de reconocer esta nueva identidad y asumirla como un factor
de credibilidad política. Los asesores deben trabajar en la visualización de la nueva imagen del candidato para que pueda
advertirse su liderazgo y desaparezca el efecto de «hombre invisible»; también en la identificación de la opinión pública
con los nuevos valores que representa; y, por último en el mantenimiento de estos nuevos rasgos de imagen, es decir, en
la continuidad de su imagen positiva. Es preciso señalar que los cambios deben realizarse de forma progresiva, para que la
opinión pública no los perciba como manipulación.
La siguiente ficha de análisis permitirá al asesor realizar el «Image Training» del candidato:
114  Capítulo 5

Tabla 3. Ficha de ejecución del «Image Training»

Bibliografía

Aronson, E. (1981). El animal social Madrid: Alianza Editorial.

Canilli, C. (1993). Curso de Relaciones Públicas. Barcelona: De Vecchi.
Dorfles, E. (1972). Psicología del vestir. Barcelona: Lumen.
Fast, J. (1994). El sublenguaje del cuerpo. Barcelona: Paidós.
Goleman, D. (2013). Liderazgo. Barcelona: Ediciones B.
Gordoa, V. (2007). El poder de la imagen pública. México: Random House Mondadori.
Hunger Ricci, G. (1973). La belleza femenina. Barcelona: Ed. Nauta.
Iyengar, S.; Kinder, D. R. (1993). La televisión y la opinión pública. La información es poder. México: Gernika.
Konig, R. (1972). Sociología de la moda. Barcelona: Econ Verlag.
Larroyo, A. (1979). Sistema de la estética, México: Porrua.
Le Saget, M. (1997). El directivo intuitivo. Bilbao: Deusto.
Luchins, A. (1956) «Experimental Attempts to Minimize the Impact of First Impressions,» in Carl Hovland, ed., The Order
of Presentation in Persuasion. New Haven: Yale University Press, 62-75.
Lurie, A. (1994). El lenguaje de la moda. Barcelona: Paidós.
Maysonave, S. (1999). How to power up your nonverbal communication and dress down for success. Nueva York: Bright
Books.
Merayo, A. (1998). Curso práctico de técnicas de comunicación oral. Madrid: Técnos.
Naumann, L. P.; Vazire, S.; Rentfrow, P. J.; Gosling, S. D. (2009). «Personality Judgments Based on Physical Appearance».
Personality and Social Psychology Bulletin. 35, 12, 1661-1671.
Olivola, C.; Todorov, A. (2010). «Fooled by first impressions? Reexamining the diagnostic value of appearance-based
inferences». Journal of Experimental Social Psychology. 46, 2, 315-324.
Pearson, J. (1993). Comunicación y género. Barcelona: Paidós.
Packard, V. (1989). Las formas ocultas de la propaganda. Buenos Aires: Editorial Sudamericana.
 El político y su imagen  115

Pilosof, N. (1987). Soledad y Comunicación. Rosgal: Montevideo.

Puchol, L. (1996). Hablar en público. Madrid: Editorial Díaz de Santos.
Rodríguez, I.; Hernández, M. (2010). Lenguaje no verbal. Cómo gestionar una comunicación de éxito. La Coruña: Netbiblo.
Rodríguez, R. (2013): «La fuerza electoral de las personas mayores: comportamiento de voto y estrategias para persuadir a
un colectivo cada vez más decisivo en campañas». En Sanders, K.; Canel, M. J.; Capdevila, A.; Gurrionero, M.: Estudios
de comunicación política. Libro del año 2012. Madrid: Tecnos.
Salmon, C. (2008). Storytelling. La máquina de fabricar historias y formatear las mentes. Barcelona: Península.
Santiago Barnés, J. (2006). El político nace o se hace. Cómo se crea y vende una imagen política. Salamanca: Amarú.
Santiago Barnés, J. (2007). El candidato ante los medios: telegenia e imagen política. Madrid: Fragua.
Santiago Barnés, J. (2008). La imagen del político: tratado teórico práctico. Madrid: Prósopon Editores.
Schiller, D.; Freeman, J.; Mitchell, J.; Uleman, J.; Phelps, E. (2009). «A neural mechanism of first impressions». Nature
Neuroscience, 12, 4, 508-514.
Swan, R. (2009). El método Obama. Barcelona: Debolsillo.
Todorov, A. (2005). «Inferences of Competence from Faces Predict Election Outcomes». Science. 308, 5728, 1623-
1626.
Walster, E.; Aronson, V.; Abrahams, D. (1966). «Importance of physical attractiveness in dating behavior». Journal of
Personality and Social Psychology, 4, 5, 508-516.
Willis, J.; Todorov, A. (2006). «First Impressions. Making Up Your Mind After a 100-Ms Exposure to a Face». Psychological
Science, 17, 7, 592-598.
Workman, J. E.; Johnson, K. K. P. (1991). «The Role of Cosmetics in Impression Formation». Clothing and Textiles Research
Journal, 10, 1, 63–67.
Zamora, R. (2009). El candidato marca: cómo gestionar la imagen del líder político. Madrid: Fragua.

Coautores

Enrique Borba (Uruguay).  Director de StarkeLabs. Asesora a funcionarios públicos y candidatos de Argentina, Repú-
blica Dominicana y Colombia. Especialista en comunicación de gobierno y en herramientas de participación ciudadana.
Licenciado en Ciencias de la Comunicación, especialista en periodismo y ciencias audiovisuales por la Universidad Cató-
lica del Uruguay. Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política por la Universidad Pontificia de Salamanca.
Miembro de la Asociación Latinoamericana de Consultores Políticos (ALACOP) e integra el directorio de la Asociación
Argentina de Consultores Políticos (ASACOP).
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/enrique-borba/18/661/b77
José Ángel Carpio (España).  Periodista. Ejerce en RTVE.es, la web de la radiotelevisión pública española, desde 2008,
donde ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad. Doctor en Comunicación por la Universidad Pontificia de Sala-
manca, su línea de investigación ha tratado el humor en los medios de comunicación y sus efectos en la opinión pública.
Colabora desde su creación con el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, del que fue subdirector.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/joseangelcarpiogarcia
Twitter: @joseacarpio
Carlos Lorenzana (México).  Consultor Político Electoral. Director de Gerencia Electoral Consulting. Presidente Adjun-
to de la Asociación Mexicana de Consultores Políticos (AMECOP). Cuenta con estudios en Gerencia del poder político y
gerencia de campañas electorales por la Universidad George Washington; tres diplomados en opinión pública, manejo de
crisis y mercadotecnia política por la Universidad Iberoamericana; estudios en comunicación política, estadística electoral
y estrategia electoral por el Centro Interamericano de Gerencia Política. Miembro de ALACOP y ALICE. Conferencista
en la Cumbre Latinoamericana de Mercadotecnia Política en diversos países de Centro y Sudamérica, así como en Poli-
116  Capítulo 5

conference, Washington, D.C.; conferencista y catedrático en diversas universidades del país y en Sudamérica, como la
UNAM, la Universidad Católica de Ecuador y la George Mason de Washington, D.C.
LinkedIn: https://mx.linkedin.com/in/carloslorenzana
Twitter: @gerenciaelector
Francisco Misiego (España).  Experto en neurociencia aplicada a las ciencias sociales, la política, la economía, el mar-
keting y el management. Profesor y director de programas en varias Escuelas de Negocios, así como conferenciante y
ponente en foros profesionales. Es autor de libros como «Neuromarketing político», «Management jurídico» y «Marketing
jurídico: Estrategia y táctica de los despachos de abogados», y más de once obras corales en la que ha sido coordinador y
autor, así como múltiples de artículos en diversas publicaciones profesionales. Es DEA y licenciado en Derecho, además
de contar con tres posgrados universitarios en marketing, economía y derecho. En la actualidad está escribiendo su tesis
doctoral sobre neuromarketing militar.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/franciscomisiego
Twitter: @FMisiego
Imelda Rodríguez Escanciano (España).  Rectora de la Universidad Europea Miguel de Cervantes. Doctora en Comu-
nicación Audiovisual y Publicidad y Licenciada en Periodismo por la Universidad Complutense de Madrid. Su actividad
profesional e investigadora ha estado ligada a los ámbitos de la televisión, la gestión de la comunicación y la asesoría
de imagen pública. Es profesora de distintos postgrados especializados en Imagen Pública, Comunicación y Consultoría
Política. Sus libros y publicaciones científicas se centran en el área de las estrategias de comunicación política y empre-
sarial, la comunicación eficaz y el desarrollo del liderazgo. Asimismo, es la editora del blog sobre análisis estratégico de
imagen pública.
Blog: http://imeldarodriguezescanciano.blogspot.com.es/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/imelda-rodriguez-escanciano/26/46a/19
Jorge Santiago Barnés (España).  Doctor en comunicación política y experto en la creación y análisis de la imagen de
los políticos. Decano de la Facultad de Comunicación de la Universidad Camilo José Cela (UCJC). Director del Máster
en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de la UCJC (Madrid), profesor del Máster en Marketing Político:
«Estrategias y Comunicación Política» de la Universidad de Granada y profesor del Curso Superior de Dirección de Cam-
pañas Electorales (ICADE) en la Universidad de Comillas. Experto en la creación y análisis de la imagen de los políticos.
Ha dirigido numerosas jornadas, seminarios y talleres en diferentes partes del mundo y ha ejercido como profesor de
«Comunicación Política», «Mercadotecnia Política» y «Política y Sociedad» en numerosas instituciones. Cuenta con 12
libros publicados y es miembro de numerosas asociaciones del ámbito de la comunicación política (FELAFACS, COPP,
INCOPO, ASEIC, AESCOP y ACOP).
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/jorgesantiagobarnes
Celia Sierra (España).  Periodista. Máster en Asesoramiento de Imagen y consultoría política por la Universidad Ponti-
ficia de Salamanca. Especialista en Protocolo y gestión de eventos. En la actualidad, gerente de Atrezzo, gestión integral
de bodas y eventos. En las elecciones municipales de 2015 inició su carrera política como Teniente Alcalde y Concejal
de Cultura y Festejos de Piedralaves (Ávila).
Twitter: @celia_simo
6
6.1. 
El político, su oratoria
y su comunicación no verbal
Retórica, dialéctica y oratoria
6.2. 
La construcción de relatos. Storytelling
6.3. 
Discursos en el idioma del cerebro
6.4. 
Gestión de las emociones
6.5. 
Manejo de escenarios
6.6. 
La elaboración del discurso político: recomendaciones
prácticas
6.7. 
Apuntes para una buena comunicación no verbal Bárbara Aucejo (España)
6.8. 
La importancia de la voz en la comunicación pública Directora del Departamento de Proyectos de Neuropolítica y
Neuromarketing en Emotion Research LAB.
6.9. 
Apéndice. Técnicas de argumentación. Las falacias

Gloria Campos (España) José Ángel Carpio (España)

Directora del Máster de Locución y Presentación en Radio y Periodista. Doctor en Comunicación por la
Televisión de la Universidad Camilo José Cela. Universidad Pontificia de Salamanca.

Yago de Marta (España) Arturo Merayo (España)

Experto Internacional en Oratoria y Media Training. Socio-Director de Cícero Comunicación.

Antonio Núñez (España) David Redoli (España)

Head of Planning –SCPF en J. Walter Thompson Worldwide. Asesor en el Consejo de Seguridad Nuclear (CSN). Presidente
de la Asociación de Comunicación Política de España (ACOP).

Max Römer (Venezuela)

Profesor y director del grado en comunicación audiovisual Ana Vásquez Colmenares (México)
de la Universidad Camilo José Cela. Directora y fundadora de Ana Vásquez Branding Personal.
118  Capítulo 6

Borgen. Episodio piloto: Un discurso que cambia

una elección
Por: José Ángel Carpio

Borgen es el nombre coloquial que recibe el palacio de Christianborg en Copenhague, sede de los tres poderes
del Estado danés: el Parlamento, el Tribunal Supremo y la oficina del Primer Ministro y es el nombre de una serie
danesa que ha irrumpido como un nuevo referente en el género de la ficción política audiovisual.
Borgen se emitió en la televisión pública danesa en tres temporadas desde 2010, pero alcanzó la notoriedad
internacional gracias a su difusión en la BBC. Narra la historia de una presidenta ficticia, Birgitte Nyborg, líder de
un pequeño partido bisagra de centro danés, los Moderados –conservadores en lo económico, progresistas en
lo social– que, por una serie de carambolas, llega a ser la primera mujer en ser primer ministro de Dinamarca.
La serie es de por sí muy recomendable por su calidad y la verosimilitud de sus historias. Es capaz de entrelazar
con solvencia los entresijos de las relaciones entre políticos y medios de comunicación daneses con la vida privada
de la primera ministra. De un molde parecido al de The West Wing, tiene en común que cuenta la presidencia de
un país desde el mismo despacho del mandatario, que muestra las relaciones con sus asesores y con la prensa
y el intento de resolución de problemas políticos que ponen en jaque los principios del protagonista con el prag-
matismo que exige la situación, y a diferencia del idealismo de la serie estadounidense, en Borgen la balanza se
inclina en no pocas ocasiones hacia el segundo lado.
Borgen comienza en las vísperas de unas elecciones parlamentarias, cuando se destapa un escándalo político
que afecta al primer ministro por el uso inapropiado por parte de su mujer de unas tarjetas de crédito oficiales.
El asunto, que puede dinamitar su reelección, desemboca en que el último debate televisivo entre los candidatos
antes de la jornada electoral sea decisivo.
Nyborg, que ha tenido en su mano la posibilidad de usar el escándalo a su favor, llega a ese debate sabiendo que
no tiene opciones de optar al puesto de primer ministro y que solo aspira a ser bisagra en un gobierno de coalición.
Sin embargo, cuando los candidatos de los partidos realizan sus intervenciones finales, Birgitte Nyborg da la
sorpresa con un discurso muy emotivo, sencillo, comprensible y optimista, que le sirve para ser tercera en las
elecciones y ganarse la oportunidad de formar gabinete ante la crisis de sus adversarios. Con el mérito además
de ser totalmente personal, no escrito por su asesor de campaña –al que ha desoído en varias ocasiones en el
capítulo, la última sobre su vestuario en el debate–, y, por lo tanto, realmente sincero:
«Todos los que estamos aquí esta noche nos hemos vuelto muy profesionales. Ya sabemos por adelantado
las preguntas que nos van a hacer porque las comprobamos con los periodistas. Las encuestas nos dicen
(…) hasta lo que piensan los pelirrojos o los que tienen perro sobre nuestras políticas. Y lo hacemos para
dar en la diana. Ahora mi director de campaña está ahí maldiciéndome porque no me he ceñido al discurso.
También está enfadado porque no llevo el vestido que él quería, pero por desgracia no me queda bien porque
he engordado demasiado.
Les digo esto porque a veces es importante ser quienes somos. Creo que tenemos que reconocer cuándo
hacemos las cosas mal y preguntar cuando hay cosas que no entendemos o que no sabemos. Me metí en
política porque tenía ideas para organizar el mundo y aún las tengo.
Creo que estamos perdiendo el pegamento que mantiene unido a Dinamarca. Creo, al contrario que el Partido
de la Libertad, que ya estamos viviendo en una sociedad multiétnica y, por tanto, es una pérdida total de
tiempo discutir las formas de evitarlo.
Creo que es un mito el hecho de que todos seamos iguales y disfrutemos de las mismas oportunidades. Los
últimos siete años, la gente más pobre y más rica de Dinamarca se ha ido separando aún más. Y el primer
ministro dirá que las cosas funcionan porque cada individuo es dueño de su propio destino, pero creer que las
fuerzas del libre mercado son el remedio para las desigualdades es como creer que los coches solucionarán
el efecto invernadero. No es una solución.
Si queremos crear juntos una nueva Dinamarca, tendremos que inventar una nueva forma de hablar y de com-
portarnos en política. Tal vez palabras como socialismo, liberalismo y solidaridad sean palabras que describan
el mundo del pasado y no el futuro. El mundo moderno está lleno de variedad y nuestra democracia también
debe estarlo. Si votan mañana por los Moderados votarán por una nueva Dinamarca».
 El político, su oratoria y su comunicación no verbal  119

En Borgen, como ocurría también en The West Wing, los discursos del líder tienen una fuerza catártica, suponen
la resolución de los conflictos, y son una lección de sabiduría del líder-padre (madre, en este caso) que a la vez
enmienda, ilumina y fascina a su auditorio.
El mérito de este discurso, como otros similares, además de su estructura y argumentación, es que además de un
mensaje contundente muestra a una persona firme y a la vez dúctil, profesional y humana, elegante y atractiva,
que empatiza con la gente, percibe sus problemas y enuncia una respuesta creíble.
En 2011, mientras se emitía la serie, la socialdemócrata Helle Thorning-Schmidt fue nombrada primera ministra de
Dinamarca, la primera mujer en llegar a la oficina del Primer Ministro en el palacio de Christianborg. La realidad
volvió a imitar a la ficción.
«Cada palabra que pronuncias se convierte en una oportunidad para que tus adversarios contraataquen. Es
inevitable que te lo tomes como algo personal, y este es tu primer error. Debes aprender lo que hace tiempo
que saben los que llevan ahí toda la vida, con el conocimiento que dan los años de experiencia: nunca es
algo personal, son los negocios».

H
oy, en pleno siglo XXI, la comunicación y la información constituyen fuentes fundamentales de poder y de con-
trapoder, de dominación y de resistencia y, por supuesto, de cambio social. Sin comunicación, no hay rendimiento
de cuentas entre políticos y ciudadanos. Y sin comunicación, tampoco hay acción política ni contestación política.
En nuestra sociedad, la política es, básicamente, política mediática. Así, el funcionamiento del sistema político opera por
y para los ciudadanos, pero lo hace a través de los medios de comunicación. Y lo hace tanto para obtener apoyo, como
para transmitir las acciones positivas del trabajo del gobierno y para minimizar las hostilidades derivadas de esa misma
acción gubernamental ante la oposición o los ciudadanos descontentos.
Sin embargo, la cuestión principal no es cómo se modela la opinión través de mensajes en los medios de comunicación,
algo ya sobradamente estudiado, sino cómo situar los contenidos y los mensajes políticos en los medios y canales de di-
fusión o cómo alcanzar al público en directo que forma parte de un auditorio.
Bajos estos parámetros, los discursos políticos ocupan un lugar central dentro del espacio de la comunicación pública.
Un dato que refleja esta importancia de los discursos: en 1997, Bill Clinton leyó 545 discursos públicos, lo que arrojó un
promedio de más de uno al día. Por su parte, Thomas Jefferson, el tercer presidente de los Estados Unidos (1801-1809),
dio solamente dos discursos políticos durante sus ocho años en la presidencia (Izurieta et al, 2005).
Es una tendencia que se viene acelerando desde finales de los años setenta. Como bien destacó en 1985 el investigador Paul
Erickson, el presidente estadounidense Ronald Reagan, al recorrer el país trabajando como jefe de Relaciones Públicas para
la compañía General Electric, pasó más de 4.000 horas presentándose ante trabajadores de fábricas, asociaciones cívicas
y grupos de negocios. Como promedio, eso da un resultado de unas diez horas semanales de hablar en público durante
ocho años consecutivos (Erickson, 1965).
Sin lugar a dudas, hoy nos encontramos en un momento histórico que algunos teóricos de la comunicación han sugerido
que se caracteriza por «la Economía de la Atención», es decir, por un sistema de relaciones propio de sociedades en las
que hay saturación informativa y en las que el tiempo se han convertido en un recurso escaso (Davenport y Beck, 2001).
Como bien destaca Antonio Núñez (2007), «ya no mandan los grandes emisores, sino los hoy todopoderosos receptores (…)
murió el concepto de audiencias cautivas». Y esto es aún más aplicable a «la sociedad en red», ya que la tecnología de la
comunicación en la era digital amplía el alcance de los medios de comunicación a todas las esferas de la vida social en
una red que es a un tiempo global y local, y tan genérica como personalizada.

6.1.  Retórica, dialéctica y oratoria

Si se ubica la comunicación dentro de un teatro en el que se debaten la comedia y la tragedia, se pueden observar dos
elementos que se yuxtaponen y, que a la vez, requieren del urgente diálogo. Son tres los conceptos que se mezclan, son
tres elementos del discurso los que entran en la escena de esa representación política: la retórica, la dialéctica y la oratoria.
120  Capítulo 6

Ninguno de los tres elementos convive sin el otro. El primero de ellos, la retórica, se refiere con certeza al orden de
las palabras, a la elección precisa de ellas, a su orden, al sentido semántico que juntas adoptan. Se incluyen los giros
necesarios del habla sobre el propio lenguaje, esas formas que solo comprenden los ciudadanos de un lugar. Esa selec-
ción cuidada de las formas, de las palabras, la escritura de ese texto (sea para ser leído o pronunciado), es lo que desde
tiempos aristotélicos se estudia para hacer que el mensaje de los políticos decante en la sociedad a la que pertenecen.
La dialéctica señala a los opuestos necesarios en todo discurso.
Ese debate que se produce entre las ideas, entre los sujetos o
las circunstancias, una cuidada forma de exponer en orden
alterno los temas que son de interés para los contertulios o los
escuchantes. Se trata de no dejar de lado ninguna idea y, a la
vez de llevarlas hasta el terreno que se quiere, el de la propia
ideología o al de las funciones que se pretende tenga ese texto.
Y, por último, la oratoria es la forma de narrar dicha retórica
y dicha dialéctica. Es la manera en como el orador, quien
dice el discurso, usa sus herramientas de voz, gesto y ento-
nación para acercarse a sus públicos.
Con esos tres conceptos se puede ir a cualquier etapa de la
historia de la comunicación política y analizar discursos así
como la potencia que tuvieron en su tiempo o, en el mejor
de los casos, la trascendencia han tenido superando a su
coyuntura, influyendo en otros, dando pistas de cómo actuar
o de cómo se pensó y ejecutó una ideología.
En esa historia contemporánea de la retórica y elocuencia del discurso dos oradores dieron pistas sobre el futuro de una
nación. Expusieron la dialéctica de su tiempo y esbozaron las diatribas ideológicas de las siguientes dos décadas. Se trata de
Hugo Chávez y Rafael Caldera. La historia los une en el intento de golpe al Estado venezolano en febrero de 1992.
Chávez daría dos pistas retóricas para que se iniciara un proceso de inquietud por lo que vendrían a ser sus palabras.
La primera, asumir la responsabilidad de sus actos; y la segunda, ofrecer una continuación de esos actos. Llevar al
espectador al borde a la silla, ponerlo en vilo, un «por ahora» que dejó que los medios de comunicación hicieran
el resto. El debate, la dialéctica y la diatriba necesaria para posicionarse como un líder político estaban servidos.
El teniente coronel sublevado no necesitó de mucho espacio retórico, ni largas exposiciones públicas en ese primer mo-
mento. Sólo un minuto. Lo que sí tuvo, fue la retórica adecuada, las palabras necesarias, le dialéctica y la oratoria necesaria
para abrir un debate en torno a sí mismo, a su figura como militar y político, así como la oportunidad de abrir un espacio
para insuflar su ideología. Dijo el 4 de febrero de 1992, frente a las cadenas de televisión venezolanas, en vivo y directo,
«Compañeros: Lamentablemente, por ahora, los objetivos que nos planteamos no fueron logrados en la ciudad capital» (Chávez,
1992 citado por Mata, 2013). Luego, después de invitar a deponer las armas, agregó: «Yo, ante el país y ante ustedes, asumo
la responsabilidad de este movimiento militar bolivariano. Muchas gracias» (Chávez, 1992 citado por Mata, 2013).
Si se analizan con cuidado estas palabras, se pueden encontrar los tres elementos claramente expuestos. Los dos prime-
ros –retórica y dialéctica– son más fáciles de analizar. Desde el punto de vista retorico, usó los elementos que Aristóteles
planteó: ethos, logos y pathos (Aristóteles, §1356ª). El ethos o sentido ético de quien habla, se evidencia con facilidad al
asumir la responsabilidad. De esa manera se adjudica el sentido ético necesario para pedir como comandante la deposición
de las armas y a la vez, para ungirse como abanderado de un proceso militar e ideológico enmarcado en lo que el mismo
Chávez denominó movimiento bolivariano.
El logos o las palabras escogidas, reflexionadas y meditadas, fueron sencillas, directas. Plantea una promesa de futuro al decir el
«por ahora» y asumir la responsabilidad adopta una condición de continuidad discursiva. ¿Qué quiso decir con esa frase? Los
medios de comunicación y los periodistas le dieron los micrófonos para el discurso a futuro. Preso se convirtió en un emisor de
ideología, de moralidad necesaria, de faro guía para quienes le empezaron a seguir como mentor de un proceso político y social.
Y el pathos o empatía se lo adjudicaron los medios de comunicación. Un plano cerrado, con un collar de micrófonos, el
uniforme de campaña y la boina roja de su escuadrón con el escudo nacional venezolano, así como la templanza de ad-
judicarse la responsabilidad de los fracasos del golpe de Estado fueron suficientes para darle el aura política de un orador
ideal para un momento de flaqueza de la democracia venezolana.
 El político, su oratoria y su comunicación no verbal  121

Desde la mirada dialéctica, si bien no planteó direc-

tamente un debate, sí lo hizo con sus acciones. Un
intento de golpe de Estado dibuja un descontento
con el régimen del entonces presidente Pérez y, por
ende la acción militar se convierte en la diatriba
coyuntural requerida para que el mensaje retórico
hubiese calado en el imaginario colectivo de los ve-
nezolanos que compartían el descontento de aque-
llos primeros años de la última década del siglo XX.
Poniendo la vista en la oratoria, el mensaje se va directa-
mente al manejo que Hugo Chávez hizo en el momento.
Un discurso apegado a las formas, a las normas de cor-
tesía que implicaba el momento, basado en sus firmes
convicciones como militar con aspiraciones de poder.
No hubo altisonancias, ni apelaciones a la afectividad.
Un discurso plenamente responsable, tal y como el pa-
thos de la ocasión merecía. Hugo Chávez.

Al analizar los tres conceptos implicados en el mensaje político, retórica, dialéctica y oratoria, en el primer mensaje
de Hugo Chávez a los venezolanos como militar golpista se puede ver que el proceso de construcción de un discurso
está apegado también a las circunstancias temporales, a la ocasión de enunciar el discurso, al buen manejo de las
palabras, a la diatriba que se gestione con miras al posicionamiento del mensaje.
Pero, la contraparte de ese discurso de Chávez la dio el expresidente Rafael Caldera. En la reserva política –como él
mismo se había calificado– tomó la palabra para seducir una vez más, para persuadir y sabiendo que el papel de un
político en la escena teatral es seguir seduciendo en cada aparición, sabiendo que el guion se escribe a diario y que
se escoge la máscara de la comedia o la tragedia según las circunstancias y oportunidades.
Tener la responsabilidad de pararse delante de un micrófono y hablarle a un colectivo puede ser la razón de conti-
nuidad de un político, de su surgimiento en la palestra pública o, en otros casos el resurgimiento de viejas glorias, tal
y como en la misma ocasión del golpe de Estado hiciera el entonces senador vitalicio Caldera. Puso el acento en la
situación, en la coyuntura, en lo que consideraba debía hacerse por el bien de su país, el mismo que reclamaba Chávez:

«(...) Por eso termino mis palabras, rogándole al presidente de la República que enfrente de lleno, en verdad y deci-
didamente esta situación que, como dije antes, sirve de motivo, o por lo menos, de pretexto para todos aquellos que
quieran destrozar, romper, desarticular el sistema democrático constitucional del que nos sentimos ufanos» (Caldera,
1992 en Castro Leiva, s.f.).
En ese discurso, Caldera colocó, además de los ingredientes necesarios de una buena retórica y oratoria, un elemento más
en la dialéctica: la voz del pueblo. En el hemiciclo del Congreso estaban las decisiones tomadas en materia política luego del
intento del golpe de Estado. Se habían suspendido las garantías constitucionales. Aun así, quedaba fuera de la ecuación un
factor, el sentir popular. El hambre de representación política, de la democracia verdadera que había costado 30 años lograrla.
Agregó Caldera ese 4 de febrero de 1992: «En el primer periodo de la democracia, el pueblo trabajador, el pueblo sano, estaba
por defender el sistema: sufría, pero sentía que ese sistema era su garantía, que ese sistema era su apoyo fundamental. No
debemos dejar que esto se pierda. Estamos en peligro de perderlo y, ¡ay! cuando se pierde esa relación entre el pueblo y sus
dirigentes ¡qué difícil es restablecerlo! Se abre el campo para los demagogos, para los ambiciosos, para los especuladores, que
no llevan en el fondo una sana intención de beneficio nacional» (Caldera, 1992 en Castro Leiva, s.f.).
Con esa intervención, Caldera labró el camino para su segunda reelección. Chávez se dio a conocer e inició su carrera
política. Lo demás es historia.
En consecuencia, la retórica, es decir, la construcción del discurso desde el punto de vista de las palabras seleccionadas,
su semántica dentro del texto, el apego que estas tengan con el habla común de los escuchantes, así como la profundidad
de las mismas en el contexto en que se van a enunciar, son claves para el éxito de un comunicador. Por otra parte, la ne-
cesaria diatriba dialéctica, el manejo de un enemigo para ese texto con la mirada puesta en colocar las palabras adecuadas
para que el discurso cale en quien lo oye, sea persuadido o seducido por el criterio ideológico de quien enuncia el texto,
siempre revestido del sentido ético de quien habla (su ethos) dan pie para que, con buen tino en la oralidad y gestualidad
122  Capítulo 6

se cree el espacio de empatía (pathos) necesario para colocar ese texto (logos) en el afecto y la mente del consumidor de
esa información: el ciudadano.
Persuadir, seducir, implicar al escuchante en las ideas de quien quiere gobernar o gobierna, de quien ejerce el poder o lo
quiere ejercer aun siendo opositor, es el propósito desde la teatralidad de la política, el necesario equilibrio entre comedia
y tragedia, entre dejar espacios vacíos al oponente discursivo o aprovechar esos silencios del otro para colocar el mensaje.

6.2.  La construcción de relatos. Storytelling

Noviembre de 2014, Estados Unidos. TED, la popular organización sin ánimo de lucro (OSAL) dedicada a la difusión de
ideas mediante conferencias, concede su prestigioso premio anual a Dave Isay, fundador de StoryCorps. La organización
galardonada se dedica a la protección de la historia oral, celebrando la dignidad, el poder y la belleza de los relatos perso-
nales de ciudadanos anónimos. StoryCorps atesora el mayor banco de relatos orales del mundo, más de cien mil personas
han registrado de viva voz sus relatos en las cabinas que StoryCorps disemina por todo Estados Unidos. Su fundador decide
destinar la dotación del premio a poner en marcha una plataforma digital para que cualquier ciudadano pueda grabar sus
relatos personales mediante sus dispositivos móviles. Posteriormente serán enviados a la Biblioteca del Congreso, además
de ser radiados por medios masivos como NPR.
Storytelling se convierte en la palabra de moda en los medios de comunicación, trascendiendo el ámbito político. Pasa a
ser un término familiar para el ciudadano informado.
Flashback a 2008. Filadelfia, cuna constitucional estadounidense. Campaña presidencial demócrata. Barack Obama lanza
un mensaje esperanzador durante el tramo más duro de la crisis económica mundial:

«Esta Unión [de Estados] puede no ser perfecta, pero cada generación ha demostrado que siempre se puede perfeccionar
(…) Hay una historia en particular con la que os quiero dejar hoy. Es la historia de una joven de veintitrés años, una mujer
blanca llamada Ashley Baia, que trabajaba en la campaña en Carolina del Sur organizando una comunidad mayoritaria-
mente afroamericana. Un día, alrededor de una mesa redonda, cada miembro contaba los motivos que le habían llevado
hasta allí. Ashley contó que cuando tenía nueve años su madre enfermó de cáncer. Al no poder ir a trabajar fue despedida
y perdió su seguro médico. Después vino la bancarrota. Ashley decidió que tenía que ayudar a su madre. Como sabía que
la comida de la familia era uno de los gastos principales, convenció a su madre de que lo que más le gustaba comer en el
mundo eran bocadillos de sazón y mostaza, porque ésa era la forma más barata de poder comer. Esto lo pensó una chica
de… nueve años. Lo hizo durante todo un año, hasta que su madre se puso mejor. Ashley explicó al resto de la mesa que
lo que le había llevado a participar en nuestra campaña era poder ayudar a los millones de niños que también querían y
podían ayudar a sus padres (…) Entonces le tocó hablar a aquel viejo anciano negro que había guardado silencio durante
toda la reunión. No habló de seguridad social, o de la economía, la educación o la guerra. No dijo que estaba allí por
Barack Obama. Simplemente les dijo: «Estoy aquí por Ashley, estoy aquí por Ashley» (…) Este momento de reconocimiento
entre una joven mujer blanca y un anciano negro no es suficiente, tampoco lo es proporcionar seguro médico a los enfermos
(…) lo importante es nuestro punto de partida, allí donde nuestra Unión crece más fuerte (…) es en ese documento que un
grupo de patriotas firmó aquí, en Philadelphia. En él comienza la perfección. Muchas gracias».
El relato de Ashley Baia se convierte de inmediato en uno de los más emblemáticos de toda la campaña de Obama. El
mundo descubre a un orador deslumbrante y un término hasta el momento familiar para una minoría: «Storyteller-in-
Chief» (Narrador Jefe). El storytelling se consolida como herramienta de comunicación política y entra a formar parte de
los ingredientes imprescindibles de cualquier mensaje político en todo el mundo.
¿Por qué logra popularizarse de manera tan meteórica una disciplina de comunicación a priori minoritaria?
Un relato es una herramienta de comunicación estructurada en una secuencia de acontecimientos que apelan a nuestros sen-
tidos y emociones. Al exponer un conflicto, revela una verdad que aporta sentido a nuestras vidas. En el nuevo mundo de la
comunicación digital de persona en persona, los mensajes que gozan de una estructura narrativa juegan con diversas ventajas.
1. Ante la realidad fragmentaria de internet 2.0, el relato encierra sentido en sí mismo. No son argumentos incone-
xos, detalles deslavazados o hechos diseminados en distintos soportes: sus acontecimientos están estructurados
en una lógica cerrada. No necesitamos información adicional para valorar su importancia o pertinencia y com-
prender intuitivamente su mensaje esencial. En comparación con estructuras informativas más abiertas, a los
 El político, su oratoria y su comunicación no verbal  123

relatos les resulta más fácil viajar indemnes de boca en boca a través de canales de comunicación que tienden
a fragmentar los mensajes. Los relatos se protegen mejor del juego del «teléfono roto» que son los medios de
comunicación digital de persona en persona. Evitan el peligro de ir perdiendo su sentido en cada interacción
con la ciudadanía. El relato de Ashley Baia aporta un contexto que nos ayuda a situarnos en una situación de
crisis económica y vulnerabilidad de derechos y a extraer su mensaje esperanzador, algo de lo que carece la
enorme mayoría de noticias y mensajes que consumimos a diario.
2. Por otro lado, en plena Economía de la Atención, las emociones contenidas en un relato hacen que nuestro men-
saje político gane en notoriedad. La carga emocional de los relatos capta mejor nuestra atención que la simple
información, haciendo que aprehendamos el sentido del mensaje de una manera más rápida y más profunda
que los mensajes asépticamente informativos. Los buenos relatos además apelan a nuestros sentidos –podemos
olerlos, apreciar su textura, sus aromas y su paleta de color–. Así logran que transformemos simples datos en
emociones y sensaciones genuinamente personales. En el relato de Obama, la importancia de la composición
del sándwich es clave, al igual que los detalles sobre la sala de reunión de la agrupación local. El relato ayuda a
que nuestro mensaje supere el bombardeo y saturación informativa del ciudadano de hoy.
3. Un relato siempre encierra uno o varios conflictos. Estos conflictos logran conectar nuestro mensaje con los
conflictos de la audiencia y suelen estar relacionados con valores o ideas superiores. En este sentido, hay autores
que afirman que en un relato siempre hay algo de sagrado, en tanto que contiene una verdad universal capaz
de arrojar luz sobre algún misterio del mundo que nos rodea. El conflicto de la pérdida de cobertura sanitaria
asociada al despido está relacionado con el derecho a la dignidad y bienestar de las personas y es un conflicto
que afecta a miles de ciudadanos de Estados Unidos.
4. Los conflictos de un relato espolean la participación y el debate entre los usuarios de los medios de comuni-
cación de persona en persona. Las diversas interpretaciones y posturas ante el conflicto cultural abierto por el
relato invitan a que sea debatido, compartido, contado y recontado en las redes sociales. Así ha ocurrido con
casi todos los relatos de Obama.
5. El relato ayuda a que nuestro mensaje supere la saturación y desafección política del ciudadano medio, ya que
apela a lado lúdico de nuestro cerebro, y no a nuestro lado racional, más predispuesto neuronalmente a la crítica.
6. Los relatos extraídos de la vida real de los ciudadanos gozan de una credibilidad especial que otros formatos
no tienen. Una batería de estadísticas sobre previsiones de desempleo o cifras de cobertura médica no hubieran
conseguido construir la credibilidad que generó el relato de Ashley Baia.
7. El relato tampoco impone su sentido. Todo lo contrario, un relato es un mensaje democrático, una invitación
abierta a que sean sus usuarios los que saquen sus propias conclusiones. En este sentido, los relatos poseen una
gran capacidad de implicación. Nos permiten ponernos en los zapatos de sus personajes, proyectarnos en sus
conflictos y preguntarnos qué haríamos en su lugar.
8. Los relatos además son contagiosos, al ser más fáciles de recordar y de recontar a terceros que los argumentos
racionales. Los relatos posibilitan que, a la hora de narrarlos, añadamos datos de cosecha propia, eliminemos lo
que no nos interesa o bien que nos centremos sólo en algunos aspectos de sus tramas. Cumplen con las leyes
de la memética, la ciencia que estudia los modelos de evolución de las transferencias culturales.
9. Los relatos viajan bien en todos los canales y soportes de las comunicaciones de persona en persona. No todos los
mensajes o ideas logran adaptarse a los requerimientos estéticos, conceptuales o formales de los diferentes canales
y dispositivos tecnológicos de hoy. Una idea excelente para un vídeo puede que no pueda contarse mediante una
foto o un correo electrónico. En cambio los relatos se adaptan a las exigencias y limitaciones formales del correo
electrónico, el vídeo, la presentación de PowerPoint, la fotografía e incluso los mensajes instantáneos o de Twitter.
10. Por último, un relato es un revulsivo para la cultura grupal de su colectivo de usuarios. Una comunidad, una
agrupación política o un equipo de militantes que comparte y celebra sus relatos aumenta sus probabilidades de
vivir y trabajar en armonía. No hay más que analizar la motivación del equipo humano de Apple, una empresa
con una fuerte cultura de storytelling que nace con su fundador, la fidelidad de las audiencias seguidoras de la
serie televisiva House of Cards o el entusiasmo de millones de estadounidenses anónimos que se sintieron unidos
por el mensaje de Obama, contribuyendo generosamente con tiempo y recursos a su candidatura presidencial.
Por todas estas razones, en muy pocos años el storytelling se ha convertido en una herramienta de comunicación impres-
cindible para cualquier político que quiera mejorar su oratoria.
Paradójicamente, la moderna revolución de los medios de comunicación digital no ha hecho sino retrotraernos a la más
milenaria y ancestral herramienta de comunicación de la historia, los relatos. La función de los relatos que se cuentan
alrededor de las hogueras tribales sigue siendo la misma de siempre, perpetuar o desafiar las verdades culturales de la
tribu. La única novedad es que las hogueras de hoy son digitales.
124  Capítulo 6

¿Es el storytelling un cuento? Contra la corriente de los contadores de historias.

David Redoli
Tal y como sostiene el experto Antonio Núñez,
«el carácter lúdico de los relatos contribuye a
superar el escepticismo y la saturación de nuestra
audiencia, sobre todo si nos atrevemos a contar
un relato personal… Las emociones contenidas
en un relato logran abrirse camino en medio de
la avalancha de cifras y de argumentos que nos
inunda, haciendo que aprehendamos su sentido
de una manera más rápida y más profunda que
los mensajes asépticamente informativos. Un buen
relato capta nuestros cinco sentidos, nos brinda
texturas, sonidos, aromas, colores y sabores. Un
relato es altamente pedagógico y favorece la
síntesis y el recuerdo porque proporciona un con-
texto a nuestro mensaje» (2007:29). Pero lo que
lo hace más eficaz al relato como herramienta de
comunicación es que ayuda a encontrar el justo
equilibro entre lo serio y lo emocional, entre lo
racional y lo afectivo, entre lo frío y lo cálido.
Sin embargo, no le faltan tampoco detractores a
la técnica del storytelling. De hecho, intelectuales
como el escritor francés y miembro del Centro
de Investigaciones sobre las Artes y el Lenguaje,
Christian Salmon (2008) se desmarcan de las
actuales corrientes ensalzadoras del «arte de con-
tar historias». Salmon describe los peligros que
encierra el arte del relato, una técnica que nació
hace casi dos décadas en Estados Unidos como
forma de comunicación inicialmente destinada a
facilitar la comprensión del mundo a los niños.
Salmon reconoce que, en un mundo en cons-
tante cambio y en vertiginosa evolución, donde
los mensajes y las identidades (tanto individuales
como colectivas) se difuminan y se debilitan, las
estrategias narrativas del storytelling facilitan el
entendimiento del mensaje, bien sea sobre un
producto comercial o bien sea sobre un candidato
político y sobre su propuesta ideológica y pro-
gramática. Ahora bien, el mismo teórico francés
sostiene que esta herramienta de comunicación,
aparentemente inocua, no lo es, según, primero,
porque supone un instrumento de persuasión y
de dominio por parte del poder que la utiliza y,
segundo, porque implica una «americanización»
de la vida, en todos los órdenes y niveles. Los
medios de comunicación, siguiendo su argumen-
tación, juegan un papel central en este tablero e
interpretan y transmiten el relato, lo reutilizan una
y otra vez y satisfacen el deseo del público por
identificarse con algo, por sentirse parte de algo
pero sin hacer demasiados esfuerzos ni de crítica,
ni de análisis, ni de abstracción.
Así, y de acuerdo a esta visión, las campañas
electorales son «duelos de historias» en las que el
ganador es el candidato cuyas historias están más
y mejor conectadas, a través de los medios de
comunicación, con el mayor número de electores.
Historias en las que estos apenas participan en su
elaboración, pero en las que son los protagonistas
en su consumo. El storytelling sería, por lo tanto,
un «nuevo orden narrativo» para domesticar a la
opinión pública y que lleva en sus genes la visión
social, política y empresarial de Estados Unidos.
Una forma de discurso eminentemente norteameri-
cana y que se está imponiendo en todo el mundo.
No obstante, y más allá de las disputas teóricas
sobre el alcance de la técnica del storytelling, lo
que sí está claro es que, hoy por hoy, es la más
eficaz y la más eficiente forma de comunicar a
la que puede recurrir cualquier portavoz público.

6.3.  Discursos en el idioma del cerebro

Al hablar sobre discursos, retórica u oratoria, es costumbre que las personas hagan referencia a que si tal o cual gesto era el
adecuado en la búsqueda quimérica de aquello llamado «emoción». Lo cierto es que el discurso no es algo cuya finalidad
sea ser bello, ni siquiera entretenido. Si para Steve Jobs, cofundador de Apple, la empresa debe resolver un problema, con
el discurso pasa lo mismo.
El discurso se basa en la premisa de que existe una barrera (falta de entendimiento, retención, atención...) dentro de cada
persona que integra el público. El trabajo del político y del consultor consiste en derribar esas barreras manteniendo la
esencia del discurso y entrando para siempre en ese cerebro del receptor.
Y para conseguir esto, hay un primer gran error general, que es contraponer cerebro racional y emocional. Sería
más apropiado decir cerebro racional (consciente e intelectual) y cerebro automático (inconsciente y no intelectua-
 El político, su oratoria y su comunicación no verbal  125

lizado). Pero sobre todo, sería más

funcional, y habría evitado muchos
malentendidos e intentos fallidos de
discursos azucarados.
Todo el mundo está de acuerdo en
cuál es ese cerebro consciente (el que
lee y piensa en este texto que ahora
mismo está leyendo). La duda surge
sobre el otro. El segundo mecanismo
o «segundo cerebro» no es que no
sea emocional. Sí, es emocional, pero
también es muchas otras cosas. Vale la pena leer Pensar rápido, pensar despacio de Daniel Kahneman para profundizar
en esta diferenciación.
A la pregunta «¿Cuánto es 27 x 33?», el cerebro que obligamos a que funcione es el sistema 2. El cerebro se ve forzado a pensar y a
procesar la pregunta para tratar de encontrar una respuesta. Y desconecta. Sin embargo, si la pregunta es «¿Cuánto suman 2+2?»,
la respuesta es automática. Aun así no es ni remotamente emocional, es racional. Sencillamente, el sistema 1 puede trabajar en la
respuesta y sin esfuerzo aparente la da.
Se deben tener presentes ciertas leyes «físicas» del cerebro:
1. El cerebro es perezoso.
2. El cerebro se aburre.
3. El cerebro no puede mantener la atención por mucho tiempo.
4. El sistema 1 siempre funciona.
5. El sistema 2 sólo funciona en situaciones «ideales».
6. Al cerebro le cuesta hacer procesamientos complejos.
7. El cerebro no quiere ser convencido.
8. Cuando el sistema 2 ha de esforzarse mucho desconecta y pasa al sistema 1
Por esto, si se quiere resolver el problema, derribar la barrera, el objetivo del orador es sencillo, debe apuntar al sistema 1.
El objetivo no es convencer a nadie. Cuando uno se «esfuerza» por convencer», el público se aleja y se protege. Basta
recordar la última vez que uno quiso ser convencido por alguien. Seguramente se protegió, bloqueó esa información.
El objetivo de un orador político y del experto que le asesora debe perseguir únicamente ser:
• Comprensibles
• Creíbles
• Memorables
Piénsese como ejemplo en los grandes «persuasores» de mundo, los vendedores de casas. Cuando el gran vendedor enseña
una casa no habla de metros, ni de consumo de electricidad, ni de calidades de productos. Lleva al cliente a la sala, lo
coloca frente a la ventana y le dice: «¿Se imagina usted amanecer cada mañana viendo los árboles de este parque con lo
bonito que está el sol ahora?». Así, tiene el 80% de la venta hecha.
Aún falta algo: el posible comprador ya se ha visto en ese escenario, ya le gusta, ya quiere la casa. Pero necesita que su
sistema 2 también esté de acuerdo y no entrar en una situación de disonancia cognitiva, esa tensión psicológica interna
del sistema de ideas, creencias y emociones que percibe una persona al mantener al mismo tiempo dos pensamientos que
están en conflicto, o por un comportamiento que entra en conflicto con sus creencias.
Por eso, entonces, el vendedor ya habla del consumo, de las calidades, pero sólo cuando ya tiene el «sí» del sistema 1
necesita dirigirse al sistema 2 para completar la venta.
Por esto, siempre hay que hablar al sistema 2 con dosis que mantengan la certeza de que el receptor es capaz de seguir al
emisor. Hablamos al cerebro consciente, pero sabiendo que no se está agotando, que puede sin duda procesar el mensaje.
Si le es difícil o se cansa, ese cerebro desconectará.
Por eso, la forma de hablar con el sistema 2 va absolutamente pareja con la forma de hablar al 1. Porque se necesita a los dos.
Las pausa, las miradas, etcétera, sirven de canal para sostener todas las entradas de información que se hacen a cada ce-
rebro. Son los canales para entrar al sistema 1 y que el sistema 2 no se esfuerce.
Captar la atención es el menor de los problemas. Si se habla con energía, con un rango amplio, etc., siempre se captará
la atención.
126  Capítulo 6

Hay un gran peligro en centrarse en la «importancia» de las emociones. Las emociones son sólo otra forma más de pro-
cesamiento de información no intelectualizada. Cuando el orador se centra en «emocionar», comienza a parecer sobre-
actuado y forzado.
Hay que recordarlo: el objetivo no es que el público se emocione. El objetivo es hacer que el público vea y sienta lo que el
orador ve y sienta de la forma que implique menor consumo de energía. Para eso, el orador debe centrarse en la definición
de las imágenes y su profundidad y no en intentar emocionar. Porque si ven lo que quiere que vean se emocionarán, pero
ese es un objetivo secundario.
Todo el mundo valora así los discursos. El cien por ciento de las personas realiza una serie de juicios automáticos no
conscientes que se articulan en forma de «me gusta / no me gusta», «me cae bien / me cae mal», «le creo / no le creo».
Estos juicios definen su posición frente al orador. Los «expertos», como todos los demás, son de primeras afectados por
los juicios automáticos y, sólo después, intelectualizan lo que observan para, quizás, cambiar de opinión.
Dado que la acción de intelectualizar el discurso es algo que la gran mayoría de la gente no hace por más de unos segundos,
lo que rige la mecánica persuasiva son las valoraciones automáticas. Por lo tanto, lo que debe importar es el juicio que
hará el público que está escuchando al político. Interesa mínimamente el juicio analítico sobre qué significa cada gesto si
el público no es afectado por él.
Así que lo que vamos a hacer es reproducir el análisis heurístico del espectador. Este se produce por el sistema 1 automático
sin que haya intelectualización. El tipo de sensaciones o juicios heurísticos son:
• Me gusta / No me gusta
• Le creo / No le creo.
• Es capaz / No es capaz.
• Es fuerte / Es débil.
• Me cae bien / Me cae mal.
• Es como yo / Es diferente a mí.
Por otro lado, para sistematizar este mecanismo de «afecto» por el discurso hay seis variables que se deben tener en cuenta:

• Correspondencia. Es la correlación entre los diferentes elementos que constituyen la ejecución del discurso: el
volumen, los gestos, las miradas... Esta coherencia es, por definición, la fuente de la credibilidad. Para que la
correspondencia sea alta hay que estar ante discursos que fluyan; si son sobreestudiados se aprecian distorsiones
entre los gestos y la voz (más que con las palabras) en cuanto el orador pierde control.
• Rango. Señala la distancia entre los extremos de volumen más alto y más bajo, entre los momentos más pausados
y los más rápidos, entre la energía más alta y la más baja. Indica el contraste y el recorrido estilístico del orador.
Este factor hace que el discurso sea «entretenido» y que enganche. Sin la variación la atención baja y las ideas
se mezclan dado que no hay elementos estilísticos que las diferencien.
•  Energía. Esta variable se refiere a la intensidad del discurso. Nótese que es una variable diferente del volumen.
La energía se aprecia en discursos de muy bajo volumen, aunque suele estar correlacionada con el volumen alto.
La energía muestra el grado de implicación de orador con lo que dice, así indica la importancia y conexión entre
los dicho y el emisor. Así mismo, es imprescindible para percibir un discurso como de alto valor.
•  Proyección. Este vector indica dónde se sitúa la atención del orador. Ésta se mueve desde sí mismo hacia el pú-
blico. Los discursos altamente persuasivos son aquellos cuyo eje son las personas que escuchan y su experiencia
está articulada en torno al mensaje. Los oradores centrados en sí mismos pueden ser técnicamente muy buenos
pero carecen de los elementos para hacer que el público gire sobre su eje.
•  Identificación. Hace referencia a la experiencia del espectador que encuentra referencias propias, o que siente
como propias, en la figura o imágenes generadas por el orador. Como herramientas de construcción de este
vector destacan el lenguaje llano o de conocimiento compartido con la audiencia, los gestos tranquilos, abiertos
y fluidos, y el modelo conversacional de emisión.
•  Autoridad. Se entiende como el valor percibido por el público en forma de conocimiento, poder o cargo. Debe
de estar vinculado con la Identificación la mayoría de las veces. Entre ellos se equilibran y dan sentido a la
personalidad del orador. Para sostener la autoridad usamos lenguaje técnico y complejo, elementos narrativos
de valor para el orador, gestos duros y marcados y modelo sistemático de emisión.
Para derribar las barreras que separan al político de la gente, lo primero que tendrá este que hacer es hablar el lenguaje del
cerebro. Los discursos son para ellos, para la gente, y tienen que estar diseñados a partir de las cualidades de esos cerebros.
Es posible que así se escuchen mejores discursos… Pero para eso será necesario que se hable de la manera correcta a los
dos sistemas de procesamiento de información, y a la vez.
 El político, su oratoria y su comunicación no verbal  127

¿Quiere transmitir emociones? Dígalo con metáforas. David Redoli

La neurociencia, la psicología, la ciencia cognitiva,
la biología, la lingüística y la teoría de la comuni-
cación han dejado claro que la forma de entender
y de hacer política tiene un claro protagonista: las
emociones.
Investigadores como Antonio Damasio, Robert Ent-
man, el premio Nobel de Economía Daniel Kahne-
man, Daniel Goleman o, en España, el equipo de
«el cervell recuperat» de la Universidad Autónoma
de Barcelona han puesto en evidencia que la visión
estrictamente racionalista de la política es incorrecta.
La inteligencia, la razón son, por supuesto, cuestio-
nes importantes para la lucha política. Pero no lo son
todo. Ni mucho menos.
De hecho, estudios como The Political Brain (Wes-
ten, D., Ver: http://www.thepoliticalbrain.com/
videos.php) o The Political Mind (Lakoff, G., Ver:
http://www.youtube.com/watch?v=4RkvV4GkRQU)
no dejan lugar a dudas: los mecanismos mentales
responden, fundamentalmente, a lo que la emoción
sugiere y a lo percibido debido a los sentimientos. Es
decir: es la combinación de la carga genética con el
modelaje que hayan experimentado las redes neuro-
nales (a través del proceso de socialización), lo que
determina, en gran medida, la forma de interpretar
el mundo. Así, la teoría del actor racional, según la
cual una persona vota en función de sus intereses
económicos, es errónea. La gente cree o no a un
determinado político (o a un determinado partido)
en función de su experiencia vital (que define, en
gran medida, los valores y las actitudes del votante).
Las asociaciones neuronales que se activan en el
cerebro lo hacen al recibir «instrucciones» mediante
impulsos nerviosos construidos a partir de un entor-
no cultural determinado. Un entorno cultural que,
en gran medida, está definido por las metáforas.
Y es que las metáforas son determinantes para la
comprensión de la realidad. Una metáfora es una
transferencia de evocaciones, de connotaciones y
de significados para contar algo nuevo en términos
de algo conocido. Detrás de cada conocimiento hay
un pensamiento metafórico. Podríamos decir que, sin
metáforas, no hay realidad.
Si no existen las metáforas necesarias para hablar de
una determinada realidad, esa realidad no cobrará
vida. Un ejemplo: la alta tasa de suicidios en Tahití
hace décadas se debía a la ausencia del concepto de
«pena» entre los habitantes de esa isla, tal y como de-
mostró el antropólogo Robert Levy. Si no había metá-
fora para definir una realidad, esa realidad no podía
ser definida (lo cual no significaba que los habitantes
de ese territorio en medio del océano Pacífico no
sintieran «pena» ante hechos luctuosos; simplemente,
no sabían cómo procesarla socialmente) (Levy, 1973).
Así, volviendo a la política, la mayoría de los ciu-
dadanos vota a través de lo que piensa sobre su
partido y sobre su candidato. Sin percatarse de
que lo que cavila está definido por lo que sienten a
través de las metáforas con las que han aprendido
a comprender su entorno, a «sentir la vida».
Por eso los asesores políticos se esfuerzan tanto en ac-
tivar metáforas amables para su candidato y negativas
para el opositor. Un ejemplo: si mi contrincante habla
de terrorismo, yo hablo de paz. Si habla de un país
dividido, yo hablo de la patria de todos. Y si trata a
los inmigrantes ilegales como delincuentes, yo hablo de
trabajadores inmigrados necesarios para el desarrollo
social y económico de mi país. Existen casos de este
tipo en cualquier campaña o debate electoral.
No es manipulación. Es conocer cómo funcionan los
seres humanos para crear las condiciones óptimas
de comunicación con un fin legítimo en el contexto
político: conseguir que los votantes elijan entre men-
sajes que sean comprendidos en positivo.
Una cosa está clara: sin una buena comunicación
no se puede ganar ninguna batalla política, aunque
se tenga razón en los contenidos. Se podría resumir
en una frase: la pelea está más en entusiasmar que
en convencer, en emocionar que en demostrar. Per-
suasión desde la emoción, más que desde la razón,
pero sin desequilibrar demasiado la balanza entre
la cabeza y el corazón.

6.4.  Gestión de las emociones

Gestionar las emociones correctamente implica hablar de la gestualidad facial, es decir, del carácter fisiológico de las
emociones. Las emociones son sentidas y expresadas por el ser humano fruto de un conjunto de «explosiones» químicas
que se producen en el cerebro de toda persona y que mandan órdenes a los músculos faciales. Estas órdenes suceden cada
cuatro centésimas de segundo y se traducen en las conocidas microexpresiones faciales, imperceptibles al ojo humano.
128  Capítulo 6

Este conjunto de «explosiones» químicas se producen por la

interacción entre la región de la corteza y el sistema límbico, en
concreto, desde los lóbulos frontales y temporales a la estructura
de la subcorteza límbica. La información sensorial se procesa en
la corteza y puede influenciar directamente el sistema límbico.
Los circuitos neuronales y las estructuras cerebrales implicadas
en las emociones están moduladas por miles de neurotransmi-
sores, esto incluye la serotonina, la norepinefrina y la dopamina.
Emoción y sentimiento no son lo mismo, aunque uno es la an-
tesala del otro: el sentimiento es la emoción racionalizada por el
ser humano, como demostró Antonio Damasio, quien investigó
el rol de las emociones en la toma de decisiones y en la imagen
que se tiene de uno mismo. Las personas, y más importante si
cabe, los políticos, sienten emociones y crean sentimientos en
los ciudadanos. Ambas partes tienen un componente definitivo
en la percepción del político por el electorado y ello tiene una
determinación crucial en los resultados de unos comicios.
Las emociones que siente y exterioriza el político y el senti-
miento que produce en el electorado son las dos caras de la
gestión emocional del político que tienen por objetivo aprender a comunicar en público, siendo coherente entre lo que uno
dice y lo que uno siente. En este sentido, su comunicación resultaría veraz, con independencia de si está comunicando un
hecho negativo para la ciudadanía (una catástrofe natural, una recesión económica, una intervención militar, etc.) o si por el
contrario está comunicando un hecho positivo (descenso de las cifras de paro, bajada de impuestos, victoria electoral, etc.)
Hasta hace poco tiempo, la consultoría política ponía mucho énfasis en las estrategias basadas en la imagen física del
candidato, la publicidad en torno a este y al partido, la creación y fortaleza de una red de influencia, la logística de la
campaña y las propuestas del candidato y el partido. Hoy en día, la consultoría política ha virado, poniendo el énfasis en
dos aspectos principales: el candidato y el mensaje, y, en concreto, se estudia con minuciosidad:
• Lo fisiológico: el cuerpo y sus sensaciones.
• Lo psicológico: la mente, las emociones, la cognición o conocimiento y los intereses.
Con este cambio de paradigma, surge la nueva era de la neuropolítica, que se empezó a practicar en investigaciones por
primera vez en 1979 por Roger Sperry y sus colegas y que se ha ido desarrollando hasta llegar a la forma de hacer política
que va más allá del contenido del mensaje y su dicción para poner el acento en la comunicación no verbal mientras se
pronuncia el mensaje y las emociones que el político siente y transmite a la sociedad.
Los políticos son, en las democracias representativas de hoy, las personas encargadas de representar los intereses del con-
junto de la ciudadanía. Con este cometido presente, la labor innata a su deber de representación es la rendición de cuentas,
que podría catalogarse como la más complicada del tipo de comunicaciones a las que tienen que enfrentarse nuestros
representantes. Ante este reto, su comunicación no verbal juega un papel clave que deben dominar a la perfección, una
tarea ardua para los consultores y asesores políticos. Teniendo en cuenta este tipo de comunicación política, las emociones
que expresa el político frente al ciudadano deben ser coherentes con el mensaje que éste está expresando.
Si, por ejemplo, el político en cuestión piensa que él es la causa de la situación que está comunicando, debería mostrarse
culpable o apenado, máxime si la acción que está comunicando es pública o notablemente conocida, cosa que suele ocu-
rrir en política. Por otro lado, si el político no es la causa pero percibe que otros han sido la causa de su pérdida, debería
mostrarse enfadado, resentido, iracundo o rabioso.
Estas congruencias no siempre tienen lugar, pues encontramos numerosos ejemplos en los que los políticos hacen decla-
raciones públicas sobre un hecho concreto que repercute negativamente en la sociedad y su comunicación no verbal es
incoherente con las emociones que se espera que sienta y muestre a la ciudadanía. En otras ocasiones, observamos políticos
con una gran vocación de servicio público o con un gran control y estudiada comunicación no verbal cuyas emociones
concuerdan a la perfección con aquello que está comunicando.
En relación a la transmisión de la comunicación del político en el electorado, la correcta percepción –entendiendo por
corrección que la sociedad llegue a creerse lo que el político está comunicando– dependerá del correcto manejo de las
emociones del político en cuestión. Esto es debido a la teoría de las neuronas espejo, responsables del sentido de la empatía
que tenemos todos los seres humanos. Cuando una persona está siendo receptora de un mensaje político, por ejemplo,
 El político, su oratoria y su comunicación no verbal  129

viendo en televisión una comparecencia de un ministro, sus neuronas espejo se ponen a trabajar y esta persona percibe el
mensaje de un modo u otro en el mismo sentido en el que lo siente el emisor.
Dicho esto, nos adentramos en la cuestión del manejo de la inteligencia emocional, que tan importante es en la arena polí-
tica entre personas apoderadas, responsables de llegar a cambiar, con sus acciones, lo que la ciudadanía exige, suponiendo
una visión ideal de lo que debería ser hacer política.
Salovey y Mayer (1990) establecieron las cuatro habilidades que componen lo que se conoce como inteligencia emocional.
Estas habilidades son:
• Capacidad para percibir las emociones, lo que incluye no solo la habilidad para leer nuestras propias emociones
y las de los demás; sino quien también es capaz de percibir emociones en artefactos culturales.
• Capacidad de demostrar las emociones, lo que conlleva emplear las emociones en variedad de actividades cog-
nitivas, como identificar el óptimo estado de ánimo frente a diversas maneras de resolver un problema.
• Capacidad para entender las emociones, que comprende entender el nivel de la emoción y la relación entre las
diversas emociones.
• Capacidad de gestionar las emociones, que concierne regular nuestra propia respuesta emocional y la de los demás.
Una persona que reuniese todas estas cualidades podría decirse que es una persona con inteligencia emocional. Au-
tomáticamente a todo consultor, asesor político o aficionado le vendrá a la cabeza el principio de la era del presidente
estadounidense Ronald Reagan, conocido como el «Great Communicator» debido a sus habilidades para evocar y utilizar
anécdotas simples de modo que todas las personas lo entendiesen y así captar la atención de todos. Las emociones son
las únicas capaces de captar nuestra atención, y la era Reagan hizo de la monitorización y el control de las emociones el
componente fundamental de su vida pública.
En la historia más reciente, los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 en Estados Unidos crearon una atmósfera en la que
las expresiones públicas de intensa emoción fueron muy importantes para aceptar lo que había ocurrido. La población americana
y el resto de la población mundial en contra del fanatismo islámico terrorista demostraron su sentimiento de auténtica penuria
en relación a los horrorosos eventos sucedidos en esta fecha y esto hizo evidente la separación entre los buenos y los terroristas.
Por otro lado, Goleman (2006) identifica cinco áreas de la inteligencia social que cubre el rango de atributos y habilidades
de las personas con idóneas competencias sociales, a saber:
• Autoconocimiento
• Autocontrol
• Motivación
• Empatía
• Habilidades sociales
Es de suponer que la tarea de un buen asesor debería ser trabajar todos estos atributos en su cliente, el candidato. En
definitiva, el trabajo de la inteligencia emocional en política se traduce en hacer servicio de las emociones ante el reto de
mantener o ejercer el poder para cambiar el statu quo.
Las emociones tienen una dimensión en política en el sentido de qué emoción o emociones deben sentirse y deben demos-
trarse debido a la consecuente percepción de los ciudadanos y a los intereses que tenga el político en relación al control de
la organización y el funcionamiento de la sociedad. En definitiva, el manejo de las emociones constituye una oportunidad
del político para expresar más información acerca de presuntas responsabilidades, derechos o privilegios; de esta manera,
los políticos pueden y deben ejercer el poder de una manera más responsable.

Reacciones emocionales que influyen en el apoyo electoral. Bárbara Aucejo

Tereza Capelos (2013), en su contribución a la
obra Emotions in Politics de Nicolas Demertzis,
estudia las causas y consecuencias de la ansiedad
y la aversión en una investigación experimental en
el que los participantes evaluaron a un candidato
político ficticio en una campaña. Manipulaciones
experimentales del líder en su competencia e inte-
gridad personal generaron reacciones emocionales
que influenciaron sus preferencias políticas y el apo-
yo electoral al candidato. Capelos concluyó que
las fluctuaciones en la integridad generan enfado y
desasosiego o ansiedad, mientras que cambios en
su competencia generan ansiedad pero no enfado.
Los lazos de identificación de los ciudadanos con
los partidos generan el respaldo necesario para
que estos se involucren y apoyen a los candidatos.
130  Capítulo 6

Existen retos o problemáticas de Estado, en gran medida emocionales, en las que la gestión política debe hacer uso de la
inteligencia emocional. Un ejemplo de este tipo, relacionado con cuestiones postmodernistas, que están en mayor medida
dominadas por los sentimientos, puede ser la demanda de independencia de Cataluña, una región de un Estado demo-
crático como es España en donde gobiernos de diferentes niveles territoriales no consiguen llegar a un acuerdo sobre la
celebración de un referéndum consultivo.
Cierto es, que detrás de estas cuestiones, los sentimientos de arraigo cultural y, por ende, demanda soberanista, penden
finalmente de la razón, es decir, de unas normas escritas –en el caso español, en la Constitución de 1978–. Sin embargo,
antes de llegar al punto de tener que hacer prevalecer la Constitución, el manejo emocional de ambos niveles guberna-
mentales es crucial para preservar la paz social y evitar la confrontación y posibles estallidos de violencia por sentimientos
de incomprensión y, por tanto, enfado o tristeza, así como miedo por parte de un Gobierno central que teme la escalada
soberanista y la afronta como una amenaza en lugar de como un reto.
Las dos estrategias más estudiadas y extendidas en comunicación política son las de generar entusiasmo o esperanza, en defi-
nitiva, vender felicidad; y la de infundir miedo a la sociedad, particularmente vendiendo el temor a la gestión del adversario.
Aquí se trata la gestión emocional desde un punto de vista transversal, más allá de las propias estrategias puntuales de cam-
paña, es importante tener claro que la propia gestión emocional del político en su día a día es una estrategia en sí misma.

6.5.  Manejo de escenarios

El político, como actor social que es, debe saber que su espacio y tiempo depende del acertado discurso, pero sobre
todo, de saber usar sus apariciones públicas con tino, sabiendo que sus palabras pueden llegar a ser faro y guía para
un colectivo. Será su legado, ese texto dicho en una ocasión en un escenario.
Ahora bien, no se trata de que se hable solamente de espacios físicos, sino de saber, de conocer el escenario sobre
el que se mueve, el entorno político, social y cultural de su tiempo. ¿Qué es un escenario desde el punto de vista
político? Es la ocasión de posicionar un mensaje, siempre anclado en dos realidades: el presente inmediato, en el que
está inmerso el ciudadano; y en un segundo plano, una visión de futuro, un compromiso con ese ciudadano. A la vez,
el político deberá saber hacer retórica para esos escenarios con todas las herramientas de que se disponen hoy día:
medios de comunicación tradicionales y los propios de las redes sociales virtuales.
Así, el entorno es el anclaje necesario, la fuente primordial desde la que el orador político deberá iniciar su alocución.
Pero los escenarios de inmediato futuro no se pueden conocer del todo. Un ejemplo de ello son los atentados del 11
de septiembre de 2001. El mundo occidental estaba seguro de que al finalizar la Guerra Fría con la caída del muro de
Berlín, las relaciones eran previsibles: vaivenes económicos,
algunos conflictos con países de izquierda y poco más. No
pasó por la mente de los gobernantes el terrorismo como
factor en la ecuación discursiva de esa contemporaneidad.
Es digno de recordar que en el momento de conocer los atenta-
dos sobre el World Trade Center de Nueva York, el presidente
norteamericano, George W. Bush, estaba sentado en un aula de
un colegio en el estado de la Florida. Un diálogo sencillo con
niños. Pocos elementos por los que temer, una mañana apaci-
ble en la agenda de un mandatario de ese calibre, hasta que le
anunciaron. Se quedó impávido y no reaccionó de acuerdo a la
coyuntura. Dejó pasar el tiempo hasta media hora más tarde,
cuando tomó la iniciativa de hablar (Rodríguez, 2011).
El escenario se le vino encima a Bush. La reacción fue tan
tardía que los norteamericanos y el mundo en general espe-
raban las palabras del mandatario del país sobre el que es-
taban sucediendo los atentados. Luego, dos alocuciones por
televisión le hicieron recuperar la confianza de sus electores.
Es decir, no fue hasta que tomó el control del discurso, hasta
que no dominó el mensaje mediatizado, que pudo plantear
El presidente de EE. UU. George W. Bush. su mensaje de unidad nacional
 El político, su oratoria y su comunicación no verbal  131

Este ejemplo de George W. Bush es elocuente al comprender lo que significa el manejo de los escenarios. No se trata de tener
capacidad de influir sobre un público cautivo en un auditorio, sino que el auditorio puede tener una escala planetaria. Más
hoy día en que los medios de comunicación y los medios que se manejan a través de las redes sociales son capaces de crear
matrices de opinión en fracciones de tiempo convertirse en trending topics y acabar con una imagen pública o ensalzarla y
producir un cambio en la vida de un político en muy poco tiempo.
Manejar los escenarios también es saber actuar normalmente en situaciones ordinarias. Una buena ilustración de esta condi-
ción la ha dado el papa Francisco justo a las pocas horas de ser proclamado. Ya investido y en consecuencia llevando vestes
papales, va hasta el hotel donde se alojó como cardenal. Busca su maleta, se levanta la sotana y saca su billetera para pagar
su alojamiento. Ni el hostelero ni la prensa se lo podían creer. Una muestra de humildad y de sencillez en un hombre que
rige los destinos de un Estado-Nación y que es cabeza visible de la fe de millones de personas, una forma de ser coherente
con la prédica de su Iglesia. Lo mismo cuando quiso usar sus viejos zapatos o cuando dijo que tenía que estar a régimen
alimenticio por su gusto especial por las pizzas y el dulce de leche.
En ese sentido, y como el propio ciudadano domina cada vez más el espacio de lo público en su condición de EMEREC
–Emisor-Medio-Receptor– (Castells, 2009) o prosumidor (Toffler, 1980-1997), el político tiene que dominar igualmente ese
espacio en su condición de líder ideológico. No es posible que no sea capaz de mantener el interés sobre su persona al hacerse
cercano al ciudadano. Mostrar sus propias debilidades, que a la postre, le hacen fuerte.
Otro ejemplo de manejo del escenario es el reciente vídeo de Barack Obama haciendo muecas frente al espejo, que fue ti-
tulado por el medio digital Buzzfeed como «Cosas que todos hacemos pero nunca contamos» (cfr. Clarín, 2015). No sería
imaginable hace apenas diez años a un presidente de un país, cualquiera, que se mostrara legítimamente auténtico frente a
sus ciudadanos, aunque esa autenticidad sea parte de una estrategia de relaciones públicas.
Esa frescura que se va trasluciendo en algunos líderes tiene que ver directamente con el manejo de escenarios. Son ocasiones
para que el discurso sobrepase las barreras de la oralidad, de la buena oratoria y se transformen en factores de atracción, de
comentario, de igualdad humana frente a quienes le deben confianza a esos liderazgos.
Es importante que se domine la escena siempre. Si el oponente político tiene unas formas discursivas que pudieran resultar
altisonantes para un grupo de ciudadanos, hay que capitalizar esa oportunidad y mostrarse auténtico con las formas que
son propias de su condición de liderazgo, desmontar las estrategias desde el backstage o tras las bambalinas, de tal forma
que quede en evidencia que se trata de un ardid del oponente o, en el mejor de los casos, actuar con más resolución en ser
verdaderamente uno mismo en toda acción discursiva.
Y, si de desmontar escenarios se trata, no se debe olvidar que el escenario no es solamente el espacio en el que se está, sino
que se hace imperioso conocer el terreno, todo él. Por ejemplo, si un político está en campaña y quiere hablar de educación y
de la propuesta de su partido, debe conocer las flaquezas del partido que gobierna (aunque sea el suyo propio) y apalancarse
sobre la base de esas debilidades para proponer los planes de acción, sabiendo muy bien que sus oponentes se afincarán en esas
propuestas suyas para dar piso a sus propias recomendaciones. La prensa y los ciudadanos EMEREC se ocuparán de hacer el
resto, de colocar aquellas cosas que se salen del escenario como parte de los muebles necesarios para la representación teatral.
El caso del avión de Germanwings copilotado por Andreas Lubitz y que se estrellara en los Alpes en marzo de 2015 acabando
con la vida de 150 personas es elocuente de esas necesarias informaciones completas. La rueda de prensa que convocaron
la casa matriz de la aerolínea Germanwings, Lufthansa, y la propia línea aérea, dejó a los medios de comunicación con las
preguntas preparadas y sin las respuestas necesarias.
La lección de este vuelo sobrepasa a Lufthansa. La crisis de comunicación la originó la propia aerolínea. Las dudas con
respecto a la buena salud psicológica del copiloto las gestó el no haber hablado con certeza desde el principio. Pero, eso sí,
los organismos de seguridad aeronáutica fueron los encargados de deshacer los entuertos. En consecuencia, posicionar un
mensaje, aunque sea de arrepentimiento, eso sí, cargado de verosimilitud, es preferible a que se generen más crisis en torno
a un proceso que, aunque es corporativo, se tiñe de políticas europeas de seguridad aérea.
Para concluir, cabe señalar lo que decía Maquiavelo en la introducción de El Príncipe: «Sucede lo propio en la política:
si para conocer la naturaleza de los pueblos es preciso ser príncipe, para conocer la de los principados conviene estar
entre el pueblo» (Maquiavelo, 1513-1970). Dirigir y ser dirigidos requiere una visión holística del espacio en el que el
político se mueve. Ser dirigente requiere conocer al ciudadano al que se dirige, pero para ser parte de la ciudadanía hay
que ser parte de un lugar, de un gentilicio. Esa lección de ubicuidad es la que el político debe asumir. Saberse parte y
conocerse el todo de las situaciones, de las coyunturas, ser capaz de imaginar posibles consecuencias de los actos que
se hagan o se dejen de hacer, saber corregir en medio de las tormentas discursivas, asumir riesgos y responsabilidades.
Saber dominar el discurso y los medios de comunicación al alcance, saber mantener los mensajes clave, responder a tiempo y
en el lugar oportuno, sin dejar esperando a los públicos, dominar los espacios, en dos palabras, la escena, el cuerpo, el rostro
y los gestos para así poder comunicar con certeza ese pensamiento político que se quiere posicionar.
132  Capítulo 6
La comunicación no verbal en los media trainings. Aspectos que considerar.
Ana Vásquez Colmenares
Cualquier persona está mandando mensajes sobre
sí aun cuando está en silencio: la ropa que viste,
su postura, sus gestos y ademanes, los accesorios
que usa, el status energético que maneja, y hasta
su aroma, pero lo más importante de todo es su
rostro. Como bien explica Knapp (1982: 251-
252): «el rostro es un sistema multimensaje, que
puede comunicar información relativa a la perso-
nalidad …y los estados emocionales […] el rostro
se utiliza como un regulador conversacional, que
abre y cierra los canales de comunicación; que
complementa y califica otras conductas y sustituye
a los mensajes hablados».
Por supuesto, en un proceso de comunicación to-
tal, las palabras son tan importantes como lo que
no se dice (Castells, 2012: 497). Siguiendo a
Castells, podemos resaltar que «las ideas son imá-
genes (visuales o no) en nuestro cerebro» (2012:
261), y esas ideas se refuerzan con todos los estí-
mulos derivados del proceso de comunicación to-
tal, sumados a la serie de «primeras impresiones»
que acumulamos sobre de cierto objeto, concepto
y/o persona, a lo largo de nuestra experiencia. Y
además, el comportamiento no verbal puede repe-
tir, contradecir, sustituir, complementar, acentuar o
regular el comportamiento verbal».
Los políticos, aun los muy experimentados, sue-
len capacitarse con frecuencia en la técnica del
«media training» o entrenamiento de medios, que
no es otra cosa que un preparación para poder
interactuar de forma disciplinada con la prensa,
posicionar un mensaje previamente elegido, y lo-
grar una nota, mención y/o fotografía favorable
para el político.
Durante un entrenamiento de medios se hacen si-
mulacros de entrevistas, conferencias de prensa y
manejo de la «nube de reporteros», entre otros. Se
enseña a transitar de las preguntas del periodista a
la «zona de confianza» de los mensaje clave, con
el uso de «frases de transición» y del storytelling,
ya que ésta involucra el manejo de las emocio-
nes como un recurso valioso para hacer llegar el
mensajes a las audiencias meta. Comunicar con
emociones y no solo con datos permite incremen-
tar la oportunidad para posicionar un mensaje
clave, y sortear el embate de los periodistas de
una forma adecuada, dejando el mensaje en la
audiencia, facilitando al reportero material para
sacar una nota, y mejorando la propia reputación
del personaje entrevistado.
Si las emociones se salen de control, cabe la
posibilidad de que suceda justo lo contrario: el
mensaje no se posicionará y la credibilidad se des-
moronará. Los músculos faciales y los movimientos
oculares y los movimientos corporales, especial-
mente los de las manos son básicos en la tarea
de comunicar con congruencia y credibilidad. Por
ello, para dar una buena entrevista no basta con
saberse bien un mensaje. Entrenamiento actoral y
manejo de las inflexiones de la voz, del tono, el
ritmo y las pausas, son entre otros factores de gran
relevancia. También la apariencia y la vestimenta
son parte integrante de los estímulos de comunica-
ción no verbal que influyen en la interacción y res-
puesta dentro del proceso de comunicación total.
Algunos consejos de comunicación no verbal que
se dan en los entrenamientos de medios para lucir
mejor para estos son los siguientes:
• En un estudio de TV, vístase para proyectar
por lo menos un status igual o superior al del
periodista entrevistar;
• Siéntese erguido, pero cómodo.
• No se siente hasta el respaldo de la silla o
sillón, puede denotar arrogancia; tampoco ges-
ticule en exceso, sólo lo suficiente para reforzar
y enfatizar los puntos relevantes del mensaje.
• Procure no dirigir las rodillas a la cámara.
• No se muerda los labios o la mandíbula, pues
le hará parecer nervioso.
• Verifique antes los colores de la escenografía
para elegir su tono de ropa. Y asegúrese de
usar las gamas cálidas o frías– que queden
mejor con su tono de piel, ojos y cabello.
• Para proyectar una imagen de más autoridad
y darle seriedad al mensaje opte por un traje
o chaqueta en tono obscuro y liso que tenga
hombreras. Si es mujer no muestre mucha piel;
eso le puede restar autoridad y liderazgo.
• Si sus dientes son amarillentos la camisa blanca
los hará lucir aún más amarillos. Prefiera el «off
white» o el azul claro.
• El cuello de la camisa no debe quedar excesi-
vamente ajustado cuando lleva corbata; debe
haber un espacio suficiente para que entre un
dedo y se deslice por el cuello.
• La camisa o chaqueta no debe formar arrugas
horizontales a la altura de los botones. Si las
hace significa que la talla es pequeña.
• Evite las prendas (camisas, casimires, corbatas
o fulares) de estampado rayado, especialmente
 El político, su oratoria y su comunicación no verbal  133

las rayas delgadas, pues ello causará del efecto • 

estroboscópico, o moiré;
• Si lleva barba o bigote que éstos no le cubran
los labios.
• Las manos y uñas deben estar limpias, hidrata-
das y recortadas en el caso de los hombres y
con manicura en el de las damas
• En las manos, es preferible usar barnices de
tonos beige o transparentes para no distraer al
espectador.
• Limitar la joyería y los accesorios; no le deben
quitar importancia a los ojos, boca y manos,
que son los tres órganos clave de la comunica-
ción interpersonal.
• Si usa gafas, que los cristales sean anti refle-
jantes.
• Los zapatos deben estar en buen estado;
• El maquillaje es muy importante en cámaras.
A menos que esté en una situación de crisis
y en la escena de la acción, por ejemplo un
accidente o catástrofe natural, use maquillaje y
polvo translúcido.
SI usa teleprompter, conozca el material antes.
Use el texto de la pantalla como una guía. Así,
es menos probable que fije la mirada y que
pueda improvisar en caso de fallo. No trate
de leer cada palabra exactamente como está
escrita. Si su cara se contorsiona y sus ojos se
mueven de lado a lado será obvio que está
leyendo.
• 
En el teleprompter dicte usted el ritmo. Lea a su
propio ritmo y haga que el operador se ajuste
a usted. Trate de ser natural y de «hablar» con
fluidez e inflexiones naturales, no de «leer».
• 
En una entrevista en la calle, procure estar
bajo la sombra de un árbol o un techo para
evitar el alto contraste de la luz solar en el
rostro.
• 
Si los reporteros le abordan de improviso siga
caminando hacia su destino con una cara lo
más neutral posible y amable. Puede elegir
responder alguna de las preguntas que lanzan
o simplemente sonreírles y decir que hablará
en su oportunidad.

6.6.  La elaboración del discurso político: recomendaciones prácticas

La sexta acepción del vocablo «discurso» recogida en la vigésimo segunda edición del Diccionario de la Lengua Española
de la Real Academia Española, establece que un discurso es un «razonamiento o exposición sobre algún tema que se lee
o que se pronuncia en público».
Efectivamente, eso es un discurso. Pero, para el logógrafo (o speechwriter en inglés), es decir, para la persona que se dedica
a escribir discursos públicos, un discurso es mucho más. Es una privilegiada herramienta de comunicación para comunicar
mensajes, transmitir ideas, describir valores, proponer acciones y convencer a una audiencia. Es una herramienta fundamental
para cualquier portavoz público, para cualquier líder, para cualquier mandatario, para cualquier responsable gubernamental.
El discurso político se basa en tres conceptos clave:
1) Un buen uso del lenguaje.
2) Un buen uso de los recursos intelectuales
3) Un buen uso de los recursos emocionales.
Conjugar con maestría esos tres elementos es lo que se le exigirá a cualquier persona que vaya a hacerse cargo de la re-
dacción de discursos políticos para un personaje público.
El primero de ellos, el dominio del lenguaje, es, por supuesto, imprescindible para cualquier «escribano». Y lo es no sólo
desde el punto de vista estético, sino también desde el punto de vista funcional en cada contexto social. Es indiscutible
la función comunicativa del lenguaje: el lenguaje es siempre uno de los elementos centrales de la confección de cualquier
discurso. Y es que el lenguaje es un hecho social que sólo tiene sentido cuando va dirigido hacia alguien, desde un emisor
hacia un destinatario o hacia un público concreto, un proceso que contiene, de manera indisolubles, tanto un significante
(forma) como un significado (contenido).
El lenguaje es, en esencia, interacción comunicativa. De ahí la importancia de adecuar el manejo personal del «arte de
escribir» a las convenciones sociales que rigen en la comunidad en la que se circunscriben tanto el emisor como los re-
ceptores del discurso político. Y lo es porque, para comunicar bien, hay que estar en sintonía con los códigos lingüísticos
dominantes del público. Sería absurdo, por ejemplo, utilizar los mismos registros lingüísticos en la inauguración de una
134  Capítulo 6

cumbre internacional con altos mandatarios que en la inau-

guración de una exposición de arte joven en un municipio.
Cada contexto requiere un uso determinado del lenguaje, lo
más cercano posible al público objetivo.
Y tampoco debe olvidarse que el lenguaje refleja ideolo-
gías. Efectivamente, el pensamiento ideológico se cons-
truye en el lenguaje y a través del lenguaje. De hecho,
es el lenguaje el principal soporte de la ideología. Así es
como se expresan y se identifican las ideas, las tendencias
ideológicas y los valores: a través de la forma en la que se
articula el discurso público. El lenguaje es también, por
lo tanto, un «factor de poder». El lenguaje, materializado
en discurso, se constituye en instrumento y evidencia las
pugnas ideológicas de una sociedad.
Adicionalmente, y en consecuencia, el lenguaje produce
acciones. Al hablar se sugieren ideas, realizan análisis o
descripciones subjetivas de la realidad y se proponen actos
que modifican el estado actual de lo existente. Es decir: se
induce «que pasen cosas» con palabras. Así, se ejecutan «actos de habla» que pueden traducirse en «acciones» al argumen-
tar cuestiones tales como prometer, ordenar, preguntar, sugerir, proponer, incitar o persuadir. Al hacer una promesa, por
ejemplo, no sólo se comunica o presenta una declaración de intenciones, sino que se predispone a la audiencia a esperar
(y a actuar en consecuencia) con el estado de cosas que se está anunciando, con la dirección de los acontecimientos que
se propone hacer en el futuro (Mundet de Lemme, 2001).
El uso del lenguaje (y las implicaciones que tiene) es, por consiguiente, el primer elemento a tener en cuenta a la hora
de escribir un discurso político.
Los otros dos factores, el buen uso de los recursos intelectuales y el adecuado manejo de las cuestiones emocionales,
tienen mucho que ver con lo que es un discurso político en sentido estricto.
Los recursos intelectuales se refieren a las cuestiones técnicas del discurso, es decir, a los hechos concretos, a las leyes aprobadas,
a los datos estadísticos, a las cifras económicas, etc. Son la parte «dura» del discurso, es decir, aquellos aspectos que van más a la
cabeza que al corazón. La introducción en el discurso (de manera moderada) de hechos o datos cuidadosamente elegidos ayuda
a demostrar que el orador sabe lo que está diciendo y refuerzan la argumentación. Si bien nunca hay que olvidar que no hay
que hablarle ni a los libros de Historia ni a los grandes académicos, sino al público del aquí y del ahora. De ahí la importancia
de no abusar ni de tecnicismos ni de palabras o expresiones excesivamente rebuscadas. Y es que un buen discurso debe tener
algo más que estructura lógica (logos). Debe tener también pasajes que inspiren (ethos). Y debe tener ritmo.
Los datos y los tecnicismos conviene, por lo tanto, utilizarlos con comedimiento, ya que lo más importante de un
discurso político es que persuada. Los datos fríos rara vez persuaden, rara vez convencen (desde el punto de vista
político) si no van acompañados de un armazón emocional.

¿Cómo se escribe un discurso político?

El discurso político se define por cinco cuestiones:
1) Los discursos políticos son ejercicios del habla y, por lo tanto, son escritos para ser escuchados. Un buen escritor
de discursos escribe para el oído y no solamente para los ojos.
2) Un discurso es un trabajo artesanal.
3) Un discurso es una herramienta privilegiada de comunicación para transmitir un mensaje.
4) Un discurso refleja la personalidad y los valores de quien lo expresa.
5) Un discurso transmite no sólo la filosofía (o la ideología) de la persona, sino también la del proyecto que en-
cabeza el portavoz que lo lee.
El discurso público tiene, por lo tanto, unas características muy específicas que hacen que la fase de redacción sea
crucial para conseguir el resultado esperado, transmitir eficaz y eficientemente el mensaje del portavoz, en línea con
su programa ideológico y de trabajo y en coherencia con sus actuaciones, valores y representaciones simbólicas.
 El político, su oratoria y su comunicación no verbal  135

Así, para confeccionar un discurso político, el lo-

gógrafo profesional deberá trabajar detenidamente
cada uno de los siete pasos que marcan la confec-
ción de todo discurso público. Estos siete pasos
son los siguientes:
1. 
Responder a las preguntas ¿quién?,
¿dónde?, ¿cuál? y ¿qué? La redacción de
un buen discurso lleva muchas horas o,
incluso, días. Hay que plantearse cuatro
preguntas antes de ponerse a escribir
un discurso:
1)  ¿Quién va a pronunciar el discurso?
2) ¿Dónde va a ser pronunciado el dis-
curso?
3) ¿Cuál es el público –o los públicos–
a los que va dirigido?
4) ¿Qué objetivo queremos alcanzar con el discurso?

Con las respuestas a estas cuatro cuestiones se puede pasar a la siguiente fase de la elaboración del discurso.

2. Dedicar tiempo suficiente a la documentación del texto. Los portavoces más eficaces (o su equipo técnico) dedi-
can mucho tiempo a documentar los discursos. El objetivo: contar con el máximo posible de información para
enmarcar de la manera más eficaz posible el discurso.
3. Identificar y ordenar las ideas que desarrollaremos en el discurso. Es conveniente tener una estructura del
discurso antes de escribirlo. El orden y el desarrollo de nuestra estructura lo determinarán las fórmulas
lógicas del desarrollo narrativo por la que optemos. Así, por ejemplo, estas son cuatro de las fórmulas más
utilizadas por los oradores:

1)  De problema a solución

2)  De causas a efectos
3)  Por contraste (ventaja-desventaja, tristeza-alegría, ternura-dureza)
4)  Por combinación de varios estilos de ordenamiento.

4. Preparar la introducción del discurso. No hay ninguna fórmula predefinida para comenzar un discurso.
Dependerá siempre del tipo de discurso que se esté escribiendo (institucional, protocolario, político, etc.).
Es recomendable, sin embargo, mencionar a las personas a las que va tanto directa como indirectamente
dirigido el discurso. Hay que tener siempre en cuenta que la introducción sirve para captar la atención de
la audiencia, conectar con ella e iniciar el desarrollo argumental del texto.
5. Desarrollar el cuerpo del discurso. Suele ocupar alrededor del 80% del discurso, y es la parte más importante,
donde se imprimen los elementos emocionales e intelectuales, los datos o la información que validan y dan
sustento a los argumentos del discurso.
6. Redactar la conclusión final. En esta parte, se resume el contenido general del discurso, se enfatiza aquello
que se desea que la audiencia se lleve consigo y se pone el cierre. Un buen cierre de discurso siempre deja
a los oyentes emocionados, atónitos o sorprendidos, nunca indiferentes.
7. Comprobar el resultado final. Los expertos en comunicación consideran que 20 minutos es el tiempo máximo
para un buen discurso y nunca más de 30 minutos para una conferencia de prensa formal. Con este tiempo,
se deja al auditorio con recuerdos vivos y queriendo oír más.

Es conveniente leer en voz alta un discurso antes de entregarlo. Así se puede comprobar el tiempo que ocupa, la co-
herencia de las ideas y la musicalidad con la que fluye. Para calcular la duración del discurso hay que tener en cuenta
que cinco segundos, hablando a una velocidad normal en castellano, equivalen a una línea de texto escrito en formato
normal de 12 puntos en Word (aproximadamente), y que cada minuto equivale a 12 líneas de texto aproximadamente.
Es importante pasar el corrector ortográfico siempre al terminar el discurso y, a ser posible, facilitárselo a otro colega
para que lo relea.
136  Capítulo 6
La producción del mensaje político. David Redoli
La comunicación política se ha profesionalizado
enormemente en los últimos años (algunos teóricos
hablan del empobrecimiento del fondo y de los con-
tenidos en beneficio de las formas, pero se trata de
un asunto muy debatido y debatible). Sobre lo que
sí hay una gran unanimidad es sobre el hecho de
que los medios de comunicación y los periodistas de-
terminan, en gran medida, qué mensajes les llegan
a los ciudadanos y cómo les llegan. Los periodistas,
por lo tanto, pueden llegar a marcar los ritmos in-
formativos e influir en la estrategia de comunicación
de una determinada institución pública o candidato
político (César Herrero y Rodríguez Chuliá, 2008).
Políticos y periodistas tienen un interés común:
necesitan llegar a los ciudadanos: el político para
conseguir votos o respaldo y el periodista para
aumentar la audiencia de su medio. Como conse-
cuencia, se da una gran interrelación entre políti-
cos y periodistas, ya que las necesidades de unos
y de otros sólo se satisfacen mutuamente.
Los políticos (o los portavoces públicos) están suje-
tos a los periodistas en la medida en que, si quie-
ren un espacio en los medios de comunicación y,
por lo tanto, llegar masivamente a los ciudadanos,
tendrán que adecuarse a determinadas exigencias
que éstos imponen. De ahí la importancia de ela-
borar mensajes cortos y contundentes y de elabo-
rar discursos claros y directos, que sean atractivos
para el ciudadano medio.
Bajo estos parámetros, un portavoz o un político
que no sepa comunicarse o que no entienda las
lógicas de los periodistas y de los medios de co-
municación tiene escasas posibilidades de éxito
en el actual contexto social.
La forma en la que se organiza la comunicación
en la Casa Blanca nos da una idea de la importan-
cia de la comunicación pública en nuestros días.
Durante la Administración Bush (2000-2008), el
Ejecutivo estadounidense se dotó de la siguiente
estructura comunicativa (Canel, 2006: 105-106):
La oficina de prensa: el lugar desde donde se
1. 
lleva a cabo el «día a día» de las relaciones
con los periodistas y se ejecuta la planificación
estratégica de la comunicación presidencial.
La oficina de comunicaciones: la planificación
2. 
estratégica, a medio y largo plazo, de la co-
municación de la Casa Blanca.
La oficina de media affairs: encargada de
3. 
reproducir la «voz presidencial» de manera
proactiva en todos los medios locales, regio-
nales y nacionales.
La oficina de redacción de discursos: el lugar
4. 
donde se establecen los responsables de la
elaboración de los discursos, de las declara-
ciones y de los mensajes del presidente.
La oficina de iniciativas estratégicas: desde
5. 
donde se evalúan los resultados de las comu-
nicaciones de la Casa Blanca.
Centros de Información de la Coalición: desde
6. 
donde se gestiona la coordinación informativa
entre EE. UU. y el Reino Unido, tras el 11-S.
La oficina de comunicaciones globales (para
7. 
promover una imagen favorable y positiva de
EE. UU. en el resto del mundo, así como el
mensaje de su presidente)
No es casual que la primera potencia económica
y militar del mundo adopte esta impresionante
estructura técnica y organizativa para gestionar
la comunicación pública. Es, simple y llanamente,
una forma de trabajar desde el reconocimiento
de la crucial importancia que hoy en día tiene la
comunicación pública en el corazón de cualquier
democracia contemporánea.
Por eso, un logógrafo, a la hora de elaborar los dis-
cursos, debe tener en cuenta el proceso de produc-
ción de la noticia (es decir, el proceso de «colocación
del mensaje político»). Desde el «punto cero» hasta el
momento de la publicación o emisión de una noticia
hay todo un proceso que en el mundo anglosajón
queda sintetizado en tres términos, que resumen las
tres fases de la producción de una noticia:
1. El «Newsgathering»: es la recogida de la in-
formación en bruto.
2. El «Newsmaking»: es la «fabricación» de la
noticia.
3. El «Newsreporting»: es el proceso de comuni-
cación de la noticia.
A través de las tres fases de la producción de una
información, los medios de comunicación realizan
todos los días un proceso de criba de informaciones.
Este proceso recibe el nombre de «gatekeeping». El
término «gatekeeping» (gate= barrera; keep= vigilar)
hace alusión a la labor del periodista, que ejerce
como «guarda de aduana», en cuanto que en su que-
hacer informativo está «controlando» o «vigilando» el
paso de las informaciones para decidir cuál de ellas
es noticia o la relevancia que tendrá en el medio de
comunicación para el que trabaja.
 El político, su oratoria y su comunicación no verbal  137

Principales recursos para elaborar un relato

Volviendo sobre las recomendaciones de Antonio Núñez (2007),

un buen relato es aquel que diferencia con claridad el tema del
argumento y la trama del sentido. Y, para que un relato sea eficaz,
suele necesitar los siguientes cuatro recursos:
1) El enmarcado. Los marcos son estructuras mentales que
conforman nuestro modo de ver el mundo y responden al
lenguaje que utilizamos. El lenguaje activa los marcos. El en-
marcado se refiere al tipo de lenguaje que usaremos para des-
cribir nuestra visión del mundo. Las ideas surgen bajo la forma
de marcos. Si no definimos un marco concreto para expresar
nuestro mensaje, nuestras ideas podrían perder fuerza. Por
ejemplo: el marco de un «discurso institucional del presidente
del Gobierno» no puede ser el mismo que el de un «discurso
de campaña política del candidato a presidente del Gobierno»
2) El mito. Un mito es una historia ejemplar, significativa, que proporciona sentido y solidez a nuestra historia sin necesidad
de dar explicaciones. Un mito tiene un uso social: nace para ser creído. Por eso, para que cualquier tipo de mito tenga capa-
cidad de persuasión, debe tener uno o varios significantes asociados que funcionen como evidencias de su credibilidad. Por
ejemplo: el mito de «lo extranjero» (BMW, café colombiano, perfume francés, cocina italiana, tecnología norteamericana....)
o el mito de «la noche» (J&B) o el mito de los «libertadores» (el Che, Simón Bolívar, el Zorro...).
3) El arquetipo. Arquetipo significa «forma conocida subjetivamente». Son formas que están vivas en el subconsciente co-
lectivo de todas las sociedades. Un arquetipo hace que nos emocionemos y que evoquemos una imagen concreta en nuestra
mente. Por ejemplo: el arquetipo del «héroe» o del «personaje especial» (doctor House, Aureliano Buendía, Superman...).
4) La metáfora. Las metáforas definen la estructura del relato. Son el fondo del relato y no meros elementos decorativos
de su forma. Las metáforas son determinantes para la comprensión del relato, para su verosimilitud y credibilidad. Una
metáfora es una transferencia de evocaciones, de connotaciones y de significados para contar algo nuevo en términos de
algo conocido. Detrás de cada gran relato hay un pensamiento metafórico. Sin metáforas, no hay realidad. Si no hemos
creado las metáforas necesarias para hablar de una determinada realidad, esa realidad no cobrará vida, no existirá. Este
fenómeno recibe el nombre de «hipocognición».
Para la elaboración de relatos, existen tres tipos principales de metáforas:
• 
Las metáforas de orientación o espaciadoras (tener el control es «arriba», estar sometido es «abajo»; el futuro
está «delante», el pasado está «detrás», etc.).
• 
Las metáforas de forma y de materia (como, por ejemplo, «la personificación», es decir, otorgar cualidades
humanas a conceptos y a objetos: «el lado oscuro de su mente», «esa chica hizo estragos en mi corazón», «es
un problema con muchas caras», «le saca mucho rendimiento»,...).
• 
Las metáforas estructurales (no recurre a la experiencia de nuestros sentidos, sino que utiliza la estructura com-
pleta y delimitada de un concepto metafórico ya conocido para referirse a otro y darle forma. Por ejemplo: «la
negociación es una guerra», pero ¿qué pasaría si negociáramos bajo la metáfora «la negociación es una forma de
cooperar»?.

Algunos ejemplos del uso de metáforas son los siguientes:

•  a transición en Cuba se puede presentar como una «apuesta de la comunidad internacional», explicando la
L
situación política cubana en términos de un juego de azar = incertidumbre, riesgo, emoción, ganadores, per-
dedores, trampas,...
• Microsoft ha conseguido que entendamos la nueva realidad proporcionada por las nuevas tecnologías gracias
a sus metáforas. Por eso hoy hablamos con total normalidad, ante una pantalla de ordenador, de «cortar»,
«pegar», «abrir la caja de herramientas», «arrancar el motor de búsqueda, etc.
• La metáfora «el tiempo es oro» de la cultura protestante ha calado hondo en el imaginario colectivo occidental
y ha determinado una forma de entender la vida y la economía.
138  Capítulo 6

Todos los grandes relatos son travesías y, siguiendo estas recomendaciones, será más fácil «hacer buenas travesías»,
confeccionar buenos discursos políticos que persuadan y que convenzan a un electorado cada vez más complicado de
persuadir y de convencer, cada vez más informado y cada vez más concienciado. Se trata, en definitiva de redactar dis-
cursos políticos que no sólo cuenten, sino que cuenten bien, que cuenten una buena historia. Porque, como sostiene el
profesor Evan Cornog (2004), sin una buena historia, no hay ni poder, ni hay gloria.

Consejos de un consultor para la redacción y puesta en escena de un discurso

Estas son algunas técnicas y consejos que el consultor y profesor Xosé Rúas (2008: 90-98) da a un candidato para la redacción
y puesta en escena de los discursos, es decir, para lo que la retórica clásica denomina la dispositio y la elocutio, respectivamente.
• 
Sepa de qué quiere hablar. El tema ha de ser relevante y la intervención debe tener una estructura básica de
presentación, nudo y desenlace, un clima adecuado antes de lanzar la idea o argumento principal.
• 
Utilizar frases cortas y sencillas. Así se podrá descansar y tomar aire. Son preferibles las construcciones simples:
sujeto, verbo y predicado; evitar las oraciones subordinadas y las formas subjuntivas, salvo que se busque una
ambigüedad calculada. Mejor un lenguaje positivo que verbos y adverbios negativos.
• 
No abusar de las citas, para no caer en la pedantería.
• 
Adaptar la forma y presentación de los discursos a los gustos del orador. Hay políticos que prefieren llevar todo
escrito y otros a los que les basta las ideas principales para no perder el hilo. Ambas opciones a la vez son po-
sibles: se lleva todo redactado pero se destacan las ideas clave. Es mejor manejar cuartillas o fichas que folios,
y el tamaño de la letra y el interlineado deben estar adaptados a las preferencias del candidato.
• 
Intentar mirar lo menos posible al papel, porque mientras se lee se pierde de vista al público, el destinatario del mensaje.
• 
Buscar anclajes espaciales entre el público. Es un truco útil localizar a cuatro o cinco personas en diferentes
puntos de la sala a las que dirigirse de manera alternativa a lo largo de la intervención. Se trata de repartir la
mirada entre sectores de la audiencia.
• 
Escribir igual que se lee. En el sentido de que se pueden incorporar signos de puntuación para marcar el ritmo
de la elocución, separando incluso las sílabas, escribiendo fonéticamente, subrayando o usando mayúsculas en
palabras o frases que se quieren enfatizar...
• 
Incorporar cambios de tono y picos emocionales, para evitar discursos monocordes, combinando tonos graves
con otros más agudos, con coherencia. Puede ser útil introducir anécdotas y notas de humor, sobre todo en
intervenciones en las que se busca la complicidad del público.
• 
Ajustar el texto al tiempo de intervención. A un ritmo de lectura normal, una persona tarda unos dos minutos
y medio en leer un folio con cuerpo de letra 14 e interlineado de 1,5.
• 
Al principio, es útil ensayar en voz alta los discursos, delante de personas de confianza. Puede ser útil grabarlo
para revisarlo después.

6.7. Apuntes para una buena comunicación no verbal

La comunicación no verbal es el principal elemento con que cuenta el orador. Muchos piensan que lo esencial de la co-
municación son las palabras y por eso ponen tan poco interés en conocer y mejorar su comunicación no verbal. Pero está
comprobado que ésta supone más del 50% de la eficacia comunicativa (Merayo, 2008).
La comunicación no verbal comprende muchas cosas, tantas que, a menos que se sea un magnífico actor, resulta imposible
controlarlas todas: forma del cuerpo, movimientos, posturas, gestos, distancias, atuendo, olor… A esto hay que añadir el
paralenguaje: tono, timbre, intensidad, duración, vocalización, ritmo y actitud de la voz.
La comunicación no verbal acompaña a la palabra, la complementa, matiza o enfatiza. Pero puede jugar malas pasadas si
el emisor no se da cuenta de que quizá contradiga aquello que están comunicando sus palabras.
El líder político o candidato debe conocer sus gestos, saber qué transmiten y ser capaz de controlarlos. Además, la ges-
ticulación no puede ser forzada. No sirve de nada aprender un gesto y utilizarlo mecánicamente. Los gestos deben ser
sobrios, sencillos, expresivos y, sobre todo, naturales. Para ello es conveniente practicar ante un espejo, ganando libertad
expresiva para permitir, en el momento oportuno, que los gestos surjan espontáneamente
 El político, su oratoria y su comunicación no verbal  139

Los gestos son movimientos «a propósito» realizados con alguna parte del cuerpo (cabeza, hombros, brazos, manos...)
para fortalecer, ironizar o llamar la atención sobre lo que decimos. Tienen siempre un significado aun cuando los ha-
gamos de forma inconsciente. También lo tiene la ausencia de gestos pues un político inmóvil, de rostro impenetrable,
comunica falta de entusiasmo o distanciamiento con respecto a los oyentes. Pero, por otra parte, hay que tener cuidado
para no caer en la gesticulación excesiva ya que el movimiento incontrolado resulta grotesco y termina siendo inexpresivo.
La primera impresión producida por el político en su público (se le ve antes de oírle) influirá poderosamente en cómo
sus mensajes van a ser recibidos. Los gestos trasladan mejor que las palabras los diferentes estados de ánimo y ayudan a
captar y retener la atención de la audiencia.
Entre los significados de la comunicación no verbal o gestual existen tres tipos principales:
•  Emblemáticos: el gesto simboliza una idea o mensaje que queremos transmitir (ej. signo de victoria con los
dedos).
•  Ilustrativos: el gesto acompaña, matiza o complementa las palabras, sin sustituirlas (ej. indicación de que algo
es pequeño, redondo, etc.).
•  Emotivos: el gesto comunica nuestro estado de ánimo, nuestros sentimientos (mano al corazón, apretón de
manos o saludo, lágrimas, etc.).
Los gestos salen de dentro, no se pueden prever por adelantado porque, en ese caso, perderían su naturalidad y, por tanto,
eficacia comunicativa. El lenguaje gestual es riquísimo pero en él no existen reglas fijas. Eso sí, hemos de buscar siempre la
naturalidad, la espontaneidad y evitar el gesto forzado y aprendido de memoria. Normalmente el gesto acompaña a la palabra
y de este modo comunicamos el mismo mensaje simultáneamente de dos modos, con lo que aumentamos las posibilidades de
comprensión. Pero cuando gestos y palabras se contradicen, las personas con experiencia prestan credibilidad a lo que expresa
la comunicación no verbal. La eficacia con nuestros gestos radica en un conjunto de circunstancias imposibles de fingir:
• 
Sinceridad: concordancia con lo que se siente.
• 
Sincronismo: el gesto acompaña a la palabra.
• 
Exactitud: evitar los gestos truncados.
• 
Diversidad: la excesiva repetición de un gesto desagrada.
• 
Sencillez: evitar los gestos exagerados o pedantes.
La mejor manera de aprender a ser naturales es ganar confianza en nosotros mismos. A esto colabora enormemente la
práctica, la autocrítica y el consejo de los demás. Dale Carnegie (2010) insistió mucho en este punto: «Tenemos individua-
lidad. Como oradores, ésta es nuestra más preciosa virtud. Cuidémosla. Desarrollémosla. Ella es la chispa que encenderá la
fuerza y la sinceridad en nuestro discurso. Es nuestro único derecho a la importancia (…). La personalidad es –con excepción
de la preparación– probablemente el factor más importante del arte de hablar en público».

Posición y distancia respecto al público

La posición siempre comunica algo a los receptores y, de hecho, la proximidad o lejanía entre el orador y el auditorio y la
posición que adopta quien habla condicionan radicalmente el efecto del mensaje. En este extremo, no hay reglas de oro pero
conviene conocer cómo acostumbran a interpretarse ciertas posturas por parte de los receptores:
• 
Hablar de pie. Es la mejor postura cuando se habla a un gran auditorio. Ofrece mayor visibilidad, se consigue
mejor respiración y aporta más posibilidades expresivas al orador. Da más sensación de dinamismo y cercanía
con el oyente, sobre todo si se dispone de la capacidad para moverse libremente por el escenario. Sin embargo,
hay que evitar la rigidez propia de esa postura así como ciertos movimientos tales como balanceos o inclinacio-
nes hacia adelante. Será de ayuda permanecer de pie ante una tribuna, pues evitará que se le vean las piernas y
podrá encontrar en ella un apoyo psicológico.
Si se ha de permanecer de pie sin tribuna alguna, es aconsejable ser muy breve y mantener los pies fijos al
suelo y ligeramente separados para evitar balanceos. Hay movimientos positivos, como acercarse a los oyentes
para destacar un punto concreto o retroceder para dar una visión de conjunto. Debe evitarse ofrecer el perfil o
la espalda al público. Por otro lado, hay que evitar acciones como la de agarrarse con fuerza al micrófono o al
atril, porque denotan nerviosismo e inseguridad.
• 
Hablar sentados. Esta posición es ideal para un recinto reducido o cuando el número de asistentes no es excesivo.
Un orador sentado al mismo nivel que su auditorio da sensación de proximidad. Esta ventaja se pierde cuando el
orador se alza sobre un estrado y se protege detrás de una mesa. Si el local es grande y las personas numerosas, el
140  Capítulo 6

estar sentado y parapetado en una mesa resta movimiento al orador y dificulta que se establezca línea directa visual
con cada asistente. Ambas cosas tienen efecto en el público: en pocos minutos dejará de prestar atención al orador.
Si se habla sentado se debe buscar una posición cómoda pero no excesivamente relajada. Se debe mantener el
torso derecho, algo separado del respaldo y sin volcarse sobre la mesa, pero sí apoyando los antebrazos en ella.
Se debe disponer de un cierto espacio para que el cuerpo avance y retroceda. Tampoco hay que recostarse en
el asiento (trasmite indolencia) ni cruzar los pies (denota nerviosismo). Atención con los movimientos de las
piernas si la mesa está abierta por el costado que el público contempla.

El lenguaje de las manos

Las manos pueden ser un gran problema para el político orador y también uno de sus mejores aliados comunicativos. Las
manos acompañan al discurso de forma natural si estamos relajados. Cuando estamos tensos, suelen esconderse detrás del
atril, en los bolsillos o en la espalda. La primera regla es que las manos estén a la vista y abiertas. Al principio se puede
descargar la tensión en algo que en comunicación no verbal se llama «adaptadores»: bolígrafo, gafas, puntero... siempre
que no provoquen incomodidad al que habla ni atraiga la atención de quienes escuchan.
Cada gesto –y singularmente los de las manos, que son una parte muy expresiva del cuerpo– puede tener no solo uno sino
varios significados. Los que menciono a continuación son los más comunes; se los ofrezco a título de referencia indicativa,
de modo que cuidado con simplificar: no siempre que una persona hace un gesto concreto ha de interpretarse de un modo
concreto. Dependerá del contexto comunicativo, de las palabras que acompañan al gesto y de la personalidad del hablante.
Por tanto, aunque los gestos aporten más información y por eso debemos aprender a «leerlos», han de ser interpretados a
la luz del proceso global de comunicación.
•  Manos en los bolsillos: expresan desinterés o intenciones ocultas.
•  Manos en las caderas: suponen una actitud desafiante.
•  Brazos cruzados: si se cruzan de forma permanente, indican que se está a la defensiva.
•  Manos cruzadas delante de la pelvis: transmiten timidez. Puede usarse en un primer momento del discurso,
pero no hay que abusar de este gesto.
•  Manos cruzadas a la espalda: en ocasiones denotan intenciones ocultas. Combinadas con un gesto positivo
transmiten autoridad.
•  Puño cerrado: tiene significado emotivo (rabia, agresividad, seguridad, alegría…).
•  Mostrar las palmas: hacia arriba indican el sostén de nuestras ideas o el significado convencional de pedir ama-
blemente u ofrecer. Hacia abajo transmiten imposición, dominio, afán de sumisión...
•  Palmas que se aproximan: relacionan aspectos del discurso. Cuando se separan, indicamos una división clara de las
ideas que se transmiten. Los dedos arqueados transmiten un mensaje de crispación, pueden convertirse en garras.
•  Índice extendido: sirve para señalar pero también para acusar.
•  Mover la mano con los dedos extendidos: sirve para dar un repaso rápido a conceptos que se presuponen ya
sabidos o que se citan sin intención de profundizar en ellos.
•  Enlazar o frotar las manos: si se hace suavemente transmite tranquilidad o simpatía, si se hace con fuerza, angustia.
•  Manos unidas: si se juntan las palmas de las manos y se tienden hacia adelante se conseguirá un gesto de peti-
ción de perdón o disculpa. Es un gesto de carga simbólica (en la cultura asiática es un saludo, en Occidente es
también un gesto de oración).
•  Manos en la cara: deben evitarse a toda costa (salvo que sea imprescindible, para, por ejemplo, retirarse el pelo
de la cara o ajustarse las gafas), pues transmiten mensajes negativos. Tocarse o rascarse la barbilla, la nariz, la
oreja o la cabeza indican ansiedad o nerviosismo; frotarse la frente transmite cansancio o calor y ponerse la
mano delante de la boca denota inseguridad.
Todos estos significados no deben tomarse de manera rígida. El lenguaje de las manos es tremendamente subjetivo y cada
receptor debe hacer una interpretación contextualizada de él.

La expresión del rostro

En el rostro se reflejan con claridad las emociones y sentimientos por lo que papel en la comunicación interpersonal resulta
importantísimo. A menudo las personas realizan gestos de forma involuntaria, sin ser conscientes de que están expresando
algo (por ejemplo, fruncir las cejas ante una palabra sorprendente o incomprensible).
 El político, su oratoria y su comunicación no verbal  141

Para el político, este tipo de lenguaje es fundamental pues interpretar el rostro de quienes le escuchan permite una mejor
y más inmediata conexión con el público. Desde el punto de vista del hablante, los recursos faciales son muy útiles, pero
deben ser espontáneos y han de ser utilizados con prudencia, sin caer en la mueca. El peligro es que los mensajes faciales
sean contradictorios con lo que decimos oralmente.
La expresión facial se compone de movimientos en la boca, las cejas y los ojos:
• 
Boca: el área alrededor de la boca expresa fundamentalmente agrado (hacia arriba) pero también asombro o
incredulidad (boca abierta), desagrado (hacia abajo) o ira (fuertemente cerrada). Cuando estamos nerviosos o
tensos puede temblar o producirse una risa incontrolada.
• 
Cejas: las cejas logran una serie de expresiones variadas: incredulidad (totalmente elevadas), sorpresa (medio
alzadas), confusión (medio fruncidas), enfado (completamente fruncidas), etc. Son muy útiles para enfatizar.
• 
Ojos: los movimientos oculares, la mirada, es el aspecto más importante de este tipo de comunicación no verbal:
posibilita gran variedad de mensajes, sobre todo de carácter emotivo; es el vínculo más claro de relación personal
y permite captar la respuesta o retroalimentación de manera inmediata. La mirada es el mejor puente entre orador
y auditorio, de ahí que el orador no pueda permitirse el lujo de desaprovechar este recurso. Hay que mirar a todos
los espectadores, tratando de abarcar a muchos a la vez y cambiar la mirada con naturalidad. Si se mantiene la
mirada fija en otra persona durante demasiado tiempo, ésta puede sentirse incómoda o coaccionada (creerá que
miramos su escote, su corbata o una mancha, o que estamos asumiendo una actitud amenazadora).

Elementos externos: la presencia física

Sin ánimo de enfatizar en este apartado, que se ha tratado con profusión en el capítulo anterior, la primera impresión que
produce el orador cuando se presenta ante el público puede condicionar la posterior recepción del mensaje. Se trata de
causar buena impresión sin caer por ello en la afectación.
El rostro, la figura, la imagen y el atuendo constituyen los factores estéticos que influyen en la comunicación visual. Todos
ellos determinan la «autopresentación» del orador, constituyen el primer mensaje que el auditorio va a recibir. La figura
y el rostro son difícilmente modificables: cara y el cuerpo siempre dicen «algo» (positivo o negativo) acerca de su dueño.
La vestimenta y otros aspectos relacionados con la imagen, como el peinado, son más fáciles de controlar. El «hábito no
hace al monje» pero sí habla de él.
Hay diversas opiniones acerca de si conviene atenerse a las normas o mostrar en el atuendo algún detalle personal del
orador. No hay reglas de aplicación universal, pues lo válido en unos casos puede no serlo en otros. Lo cierto es que
nuestra imagen supone comunicación y tenemos que ser conscientes de ello. Tratemos de producir buena impresión al
auditorio, sin que eso suponga cambiar nuestra personalidad. Lo mejor, como ya se ha indicado, es adaptarse al público y
a las circunstancias, dentro de nuestro estilo y según las pautas socialmente correctas.
Tendremos que cuidar que nuestra imagen no venda negatividad. El problema es que no existen reglas fijas a este respecto:
la imagen que puede gustar a un auditorio (traje y corbata o falda y tacones, por ejemplo) puede ser desafortunada para
otro más informal. Debemos saber qué tipo de oyentes vamos a tener y adecuarnos a la mayoría de ellos. Como única
norma de obligado cumplimiento señalaremos que lo mejor es guardar fidelidad a uno mismo y huir de disfraces o ex-
centricidades. Dicho de otro modo y en cualquier contexto la máxima podría ser: viste del modo más elegante posible sin
que el modo de vestir se convierta en protagonista.

6.8.  La importancia de la voz en la comunicación pública

Los políticos, portavoces, etc. acuden a asesores de estrategia, a especialistas en comunicación política que les ayudan a
elaborar sus discursos, a expertos de imagen pública que les aconsejan sobre qué indumentaria llevar, pero pocas veces se
acuerdan de entrenar la voz para la comunicación pública, a pesar de que, en gran parte, el resultado de dicha comunica-
ción depende de la efectividad en la transmisión de sus mensajes.
En cualquier situación de comunicación en público, el uso de la voz es imprescindible para trasladar un mensaje al auditorio, y
hacerlo bien es un arma indispensable para que esa comunicación sea eficiente. Saber hablar en público es la asignatura pendiente
142  Capítulo 6

de muchos profesionales, también de políticos, dirigentes y

portavoces. Y, sin embargo, nadie duda de la importancia que
tiene ser una persona capaz de informar y comunicar sus men-
sajes con eficacia. El propio Aristóteles decía que la habilidad
de exponer una idea es tan importante como la idea misma.
A la hora de dirigirse a un auditorio, los políticos dedican
mucho esfuerzo a escribir sus discursos, a estructurarlos co-
rrectamente en función de una lista de técnicas muy útiles
para captar la atención de la audiencia y ensayan una y otra
vez los gestos que van a hacer con las manos e incluso algunas
expresiones faciales.
Como dicen Ruíz del Árbol y Albar, «la voz es una de las señas
de identidad más características del ser humano, es el mejor
instrumento para hacerse entender, demostrar alegría, tristeza,
desagrado afecto,…; oyendo hablar podemos deducir factores
físicos como la voz y el sexo, y psíquicos como seguridad, auto-
estima, debilidad, etc.» (1997:19).
Cualquier ciudadano atento podría recrear casi sin pensar los gestos característicos de cada uno de los políticos actuales, pero
al preparar una intervención pública, ¿entrenan la voz?, ¿saben que hay que entrenarla para mejorar su discurso? Un discurso
bien construido puede quedar arruinado si no se sabe poner en escena correctamente y, evidentemente, ocurre lo contrario
cuando un buen orador utiliza todos los recursos expresivos que tiene a su disposición: entusiasma al auditorio con sus ideas
y vende su idea al público al que se dirige con éxito.
La voz es la materia prima de la comunicación oral y puede ser la mejor herramienta o el peor enemigo del político. Y
para controlar este recurso hay que empezar por conocerla, saber cómo suena y aprender a dominarla como cualquier
otra herramienta de trabajo.
Hablar en público es complicado, pero se aprende practicando y siendo consciente de la importancia de todos los factores
que intervienen en la comunicación, entrenando y no dejando ninguno de lado, trabajando sobre un buen contenido y
cuidando la forma, la estructura, la comunicación no verbal, y el uso de la voz.
Las técnicas clave que un buen político debe conocer sobre la voz son, por un lado, la respiración, fonación, articulación y pro-
yección (para un entrenamiento básico). Controlándolas, podrá dominar lo que se conoce como las características de la voz, que
son el tono, timbre, intensidad y duración, y poder combinarlas acertadamente a fin de construir un mensaje oral atractivo.

Ritmo, entonación y acento prosódico

Y por otro lado, hay otras variables que son imprescindibles: el ritmo, la entonación y el acento prosódico. Contando con
tener aprendido las anteriores cualidades y dominar correctamente el mecanismo de producción de la voz, aún se corre
el riesgo de aburrir al auditorio. Estos recursos fónicos permiten utilizar la expresividad del sonido de la voz para variar
el tono intencionalmente con el fin de enfatizar un mensaje concreto, utilizar el acento prosódico para subrayar algo im-
portante, provocar expectación, variar la entonación para dar emoción o incluso sembrar la duda, y un amplio etcétera.
Sin olvidarnos, por supuesto, el uso de la ausencia de voz, las pausas y silencios, que servirán al orador para estructurar
el ritmo de su mensaje dependiendo del temperamento, el carácter, el sentimiento que quiera trasladar, el contexto en el
que se sitúa, el público que tiene enfrente y el sentido que pretende darle al mensaje.
Sin entrenar todos estos aspectos de la comunicación oral, cualquier orador, portavoz y político tendrá serias dificultades para
llegar de forma exitosa a su público, perdiendo eficacia y dejando parte del contenido por el camino, porque no habrá llegado
a su auditorio o no le habrá llegado con las connotaciones y sentido que el emisor tenía previsto cuando lo escribía en casa.
Tal como afirma Merayo (2008: 221), la condición principal de eficacia del mensaje oral no radica tanto en las palabras
que se empleen, sino, sobre todo, en cómo se presenten. Es la puesta en escena, lo que los clásicos denominaban elo-
cutio, es decir, la forma sonora que recibe en mensaje, que domina en la comunicación oral por encima del contenido
que se transmite: el mensaje prende en el público por cómo se dice mejor que por lo que se dice.
 El político, su oratoria y su comunicación no verbal  143

La estructura y las unidades mínimas de sentido

En la expresión oral, resulta imprescindible que el discurso esté estructurado de manera que se puedan distinguir unidades
enunciativas autónomas y delimitadas unas de otras. La correcta estructura facilita la comprensión de la información y
ayuda a interpretar su significado.
Por este motivo, en el discurso oral, la unidad formal mínima con la que se elabora la composición de un texto no
es la palabra, sino un grupo de palabras, que delimitamos con pausas y que constituyen unidades entonativas: los
grupos fónicos.
Un grupo fónico es la unidad mínima de sentido oral delimitada por pausas o movimientos de entonación, acento o rit-
mo. Un grupo prosódico no puede dividirse sin que ello afecte al sentido del discurso. (Rodero, 2003: 410). El número de
grupos fónicos en los que se divide una frase depende de diferentes factores, como la intención comunicativa del orador,
sus características expresivas, etc.
Se trata de evitar que los oradores hagan pausas cuando no deben, rompiendo así el sentido y la frase, y provocando, por
lo tanto, que el oyente no perciba bien el mensaje que se le está transmitiendo.

El acento, la marca expresiva

Además de controlar las pausas y respetar las unidades mínimas de sentido oral, a la hora de poner en escena un discurso
público y con el fin de conseguir naturalidad, hay que tener en cuenta, y por tanto, trabajar previamente, el uso del acento
prosódico en la oralidad.
El acento es un rasgo prosódico que tiene como finalidad dar realce, poner de relieve, dentro de un segmento oral, una
determinada sílaba y, con ello, una palabra con respecto al resto. (Rodero, 2003: 175). Es decir, el acento representa la
marca expresiva que tiene por finalidad realzar o dar relieve y por lo tanto importancia a una palabra concreta, dentro de
una idea, a una idea dentro de un discurso o a varias ideas concretas a lo largo del discurso.
En una comunicación pública, lo importante será señalar con esta marca acentual las palabras más relevantes del mensaje.
Si se trabaja este aspecto de la oralización del texto, se conseguirá, por un lado, dar importancia únicamente a los mensajes
o conceptos clave dentro de un texto y por otro, que el auditorio reciba de manera clara y concreta cuáles son los puntos
clave, lo que inevitablemente se traduce en una recepción adecuada por parte del público del mensaje político.
Por otro lado, cuando se entrena un discurso que va a ser pronunciado en público, tendemos a generar lo que común-
mente se denomina «soniquete» o «cantinela», que convierte la melodía de nuestra voz en una sucesión de repeticiones
orales al final de cada frase de manera periódica, corresponda o no con su significado. Es decir, habitualmente los polí-
ticos u oradores terminan las frases de la misma manera oral, generando una cantinela monótona que resta atractivo a
cualquier mensaje. Se denomina tonema final a esta parte de cada unidad oral y sirve, entre otras cosas, para cerrar ideas.
De esta forma, dentro de las posibilidades de entonación de cada oración, el rasgo más importante y definitorio para la
entonación es la modificación tonal de los finales de los grupos fónicos en función del significado del mensaje. Si la ex-
presión del grupo fónico se cierra siempre de la misma manera, provocamos la conocida cantinela.
Y si el final de la oración, es decir, la palabra previa al punto gramatical es ascendente en entonación, entonces la idea quedará
abierta y el receptor del mensaje no lo recibirá como algo categórico, cerrado o rematado sino como una idea inconclusa, a
la que le falta información o en el mejor de los casos como una idea que va a continuar en la siguiente alocución.

El ritmo y la duración
Otro rasgo prosódico a tener en cuenta en el discurso oral y que ayudará a convertir el mensaje político en un contenido
atractivo que el auditorio reciba correctamente es lo relativo al ritmo y la duración.
La duración es la cualidad de la voz por la que los sonidos se extienden durante un determinado periodo de tiempo, lo
cual los convierte en perceptibles. (Rodero, 2003: 41). El ritmo es el resultado de las variaciones de duración o cantidad
con las que se construye una determinada estructura.» (2003: 191).
En la voz pública, el ritmo resulta de la combinación de la velocidad de lectura y de las pausas para conformar diversas
estructuras que afectan a la comprensión y el sentido del discurso. Así pues, un mensaje bien estructurado es aquel que
144  Capítulo 6

evita las velocidades extremas de expresión y se centra en variar la duración de los grupos fónicos y combinarla con pausas
en función del sentido del mensaje para que el oyente pueda asimilar bien el mensaje que se transmite.
Estos son algunos de los aspectos fundamentales que intervienen en la oralización de cualquier mensaje. No son los únicos
pero deberían ser los mínimos que debe entrenar cualquier comunicador que quiere resultar efectivo y atrapar a su público
a través de un contenido bien transmitido. Ya lo decía el ateniense Pericles: «El que sabe pensar pero no sabe cómo expresar
lo que piensa está en el mismo nivel del que no sabe pensar».

6.9.  Apéndice. Técnicas de argumentación. Las falacias

Para saber argumentar es conveniente conocer las principales técnicas disponibles para lo cual hay una amplia bibliografía
(se pueden citar como referentes «clásicos» Perelman y Olbrechts Tyteca y Weston). Sin embargo, tan importante como saber
argumentar es distinguir los argumentos falsos, las conocidas como falacias, aquellos razonamientos no válidos, incorrec-
tos, engañosos –falaces, en una palabra–, pero con apariencia de correctos y que pretenden ser convincentes y persuasivos.
En las falacias, no es que las premisas o las conclusiones sean falsas; lo que hace falaz a un argumento es la invalidez del
argumento en sí.
Sin ánimo de ser exhaustivos –hay cientos de falacias–, se enumeran y definen brevemente algunas de ellas, para ayudar al
político o candidato a identificarlas y, en su caso, rebatirlas:
Argumento ad hominem (contra el hombre): En vez de presentar razones adecuadas para rebatir una determinada posición o
conclusión, se ataca o desacredita la persona que la defiende. Por ejemplo, es muy común rechazar una propuesta de algún
político, solo porque en el pasado hizo o dijo algo no muy bueno.
Falacia de asociación. Se intenta demostrar que algo es falso porque quien lo dice pertenece a un grupo determinado, siendo
esa relación causa insuficiente para demostrar la asociación. Esta falacia se encuentra en una afirmación de este tipo: «George
W. Bush quiere invadir Irak. Dado que Bush es un republicano, todos los que apoyan la invasión de Irak son republicanos».
Argumento ad Hitlerum o Reductio ad Hitlerum (reducción a Hitler). Se trae a colación esta llamativa falacia, combinación
de varias (la típica falacia de asociación y el argumento ad nauseam al suponer que no es necesario mayor debate tras for-
mular este argumento acusatorio). Es tan sencillo como afirmar: «Adolf Hitler apoyaba X, por lo tanto X debe ser malo», y
donde dice Hitler, cámbiese por el nombre de cualquier político cuya imagen el público al que se dirige la asocie con algo
muy malo).
Falacia del tu quoque (tú también): Habitual en el discurso político, se basa en lanzar contra el interlocutor la misma acusa-
ción por él empleada, en vez de replicarle con argumentos. Puede considerarse como un tipo de falacia ad hominem, típica
cuando un político acusa a otro de no poder hablar de lucha contra la corrupción porque en su partido hay corruptos.
Falacia del hombre de paja: Consiste en hacer ver que el oponente dijo algo que en realidad no dijo pero que sería más fácil
de rebatir. Una vez refutado el oponente ficticio, se consigue una aparente victoria sobre el oponente real. Por ejemplo: «No
estoy de acuerdo con que se financie la enseñanza de la religión en la escuela pública». «Usted lo que quiere es prohibir la
libertad de enseñanza y religiosa».
Argumento ad verecundiam (argumento de autoridad): Parecido al anterior, intenta demostrar que algo es verdadero úni-
camente porque tiene prestigio quien lo dice, o porque la mayoría la piensa o porque es costumbre, sin aportar ninguna
razón que garantice que sea correcto o verdad.
Argumento ad antiquitatem (apelación a la tradición): Parecido al argumento de autoridad, consiste en afirmar que si algo
se ha venido haciendo o creyendo desde antiguo, entonces es que está bien o es verdadero.
Argumento ad novitatem (apelación a la novedad). En sentido contrario, esta falacia sostiene que una idea es correcta o mejor
simplemente por ser más moderna. Es muy corriente incurrir en esta falacia en el mundo de las nuevas tecnologías o en la
publicidad, cuando se asume que si está a la última o se adquiere el último producto, mejorará la vida del consumidor/cliente.
Argumento ad baculum (argumento del bastón). Quien comete esta falacia apela a las amenazas o a la fuerza para conven-
cer; se pretende hacer algo verdadero usando la fuerza, porque lo dice alguien que tiene autoridad y puede castigar si no se
acepta el argumento. Por ejemplo, se usa este razonamiento cuando se hace campaña por el cumplimiento de las normas
de velocidad advirtiendo que, de lo contrario, se multará severamente.
 El político, su oratoria y su comunicación no verbal  145

Argumento ad lazarum / Argumentum ad crumenam: En el primero, se pretende hacer pasar una afirmación como verdadera
porque quien lo dice es pobre (por ejemplo, si se quiere hacer que un político que se ha bajado el sueldo tiene más razón en lo
que dice). En el segundo caso, es al contrario, se pretende asentar la verdad de una afirmación en que quien lo dice es rico (por
ejemplo, si se afirma que un magnate es un modelo a seguir, porque si es tan rico algo bueno habrá hecho).
Argumento ad populum (dirigido al pueblo): Es una argumentación demagógica, un sofisma populista, que implica afirmar algo o
responder a un argumento refiriéndose a la supuesta opinión que de ello tiene la gente en general, en lugar de al argumento por
sí mismo. Suele adquirir mayor firmeza cuando va acompañada de un sondeo o encuesta que respalda la afirmación falaz. Es el
argumento del político que pide el voto en campaña porque la mayoría de la gente vota por él o es el más valorado en las encuestas.
Argumento ad ignorantiam (por la ignorancia): Razonamiento en el que se pretende defender la verdad o falsedad de una afirma-
ción por el hecho que no se puede demostrar lo contrario. Es el tipo de argumento de quien, por ejemplo, afirma que existe vida
extraterrestre puesto que nadie ha podido probar que no es así.
Argumento ad silentio (desde el silencio): En una línea parecida al anterior, en esta falacia, como no se muestra una evidencia física
de algo, se concluye que la información aportada es falsa.
Falacia Post hoc, ergo propter hoc (Falsa causa). A partir de la coincidencia entre dos fenómenos se establece, sin suficiente base,
una relación causal: el primero es la causa y el segundo, el efecto. Es la causa de muchos tipos de pensamiento mágico o supers-
ticioso. En la misma línea, la teoría del dominó o también cum hoc, ergo propter hoc no hacen hincapié en el orden aunque sí en
la correlación de dos sucesos.
Argumento ad consequentiam (dirigido a las consecuencias). Consiste en afirmar que un argumento de alguien es erróneo sola-
mente porque las consecuencias indirectas reales o intuidas se consideren negativas o inaceptables (por ejemplo, no puede ser que
el presidente esté implicado en esa trama, porque supondría el fin de su carrera política).
Dentro de este tipo de argumentación, basada en apelar a las emociones o estados subjetivos de uno o varios individuos como
argumento para demostrar la veracidad o falsedad de una aseveración, están también el recurso al victimismo, al miedo, a la culpa
o al ridículo. En especial el recurso al miedo (por ejemplo: «Si votan al partido X, perderán sus pensiones) es frecuentemente
utilizado en las campañas electorales. No se dan argumentos sobre la premisa principal, sino que se expone una situación negativa
e indeseada para afectar a las emociones del interlocutor.
Falacia del recurso al ridículo: Se parece a las falacias del recurso a las emociones, porque se presentan los argumentos del opo-
nente de modo que estos parezcan ridículos o irrisorios. Con frecuencia esta falacia es una extensión de un intento por crear una
falacia de hombre de paja del argumento actual. Ejemplo: «Si la teoría de la evolución fuera cierta, ¡sería decir que tu abuelo era
un gorila!». En esta falacia se ridiculiza el argumento, no la persona.
Argumento ad logicam (argumento desde la falacia). Se comete cuando, al identificar acertadamente un argumento como falaz,
se concluye que su conclusión debe ser falsa. Por ejemplo: «Si mucha gente está en paro, hay pobreza; no hay gente en paro,
por lo tanto, no hay pobreza». Aunque el argumento sea falaz, no significa que la conclusión sea falsa: de hecho, puede ocurrir
perfectamente que en una sociedad no haya paro pero exista pobreza. Este ejemplo ilustra además la falacia de la negación del
antecedente.
Argumento ad nauseam (hasta la náusea). Es una falacia usada habitualmente por los políticos y la propaganda. Se argumenta
a favor de un enunciado mediante su prolongada reiteración, por una o varias personas. Se sintetiza en la máxima atribuida al
ministro de propaganda de los nazis, Joseph Goebbels, de que «una mentira mil veces repetida se convierte en una verdad».
Argumento ad conditionallis (por la condición). Es un tipo de falacia muy común en el periodismo. Usando verbos conjugados en
condicional, del tipo «sería», «habría», expone un hecho o argumento que no puede ser probado ya que está basado en un supuesto.
Petitio principii (petición de principio). Argumentos que asumen lo que tratan de demostrar, es decir, que incluyen a la conclusión
como una de las premisas. Esto es, una tesis se muestra suponiendo que ya es válida. Ejemplo: «Estoy en lo cierto, porque yo soy
tu padre, y los padres siempre tienen la razón».
Falacia del alegato especial: Ocurre cuando alguien recurre o hace alusión a que tiene una visión o sensibilidad especial del tema
objeto de debate de la que el oponente carece, por lo que este no puede comprender las sutilezas o complejidades del tema en
cuestión. Su afirmación típica es: «Usted no lo entiende porque es un hombre/una mujer...», o «cuando seas mayor lo entenderás».
Ignoratio elenchi (eludir la cuestión). Muy corriente cuando se pide una explicación y, en lugar de hacerlo, se exponen o explican
hechos distintos, que nadie discute. Este recurso falaz fue bautizado por Bentham (1990) como Escudo de prevaricadores, porque
se emplea para evitar la censura de las personas que ejercen el poder. Ejemplo: «¿Va a cesar al ministro?» «Se trata de un gran
colaborador, con el que he venido trabajando mucho tiempo y que ha respondido a mi confianza. Se ha encargado de un depar-
tamento con muchas responsabilidades y en un momento muy complicado».
146  Capítulo 6

Bibliografía
Aristóteles (2003). Retórica. Madrid: Centro de Estudios Políticos y Constitucionales.
Arroyo, L. (2013). Frases como puños. España: Edasa.
Bennett, W. L y Livingston, S. (2003): «Gatekeeping, Indexing, and Live Event News: Is Technology Altering the Cons-
truction of News?», en Political Communication, noviembre 2003, 363-380.
Bentham, J. (1990). Falacias políticas. Madrid: Centro de Estudios Constitucionales.
Canel, M. J. (2006): Comunicación política: una guía para su estudio y práctica. Madrid: Tecnos.
Capelos, T. (2013). Understanding Anxiety and Aversion: The Origins and Consequences of Affectivity in Political Cam-
paigns. En Demertzis, N. Emotions in Politics: the affect dimension in political tension. (pp. 39-59). United Kingdom:
Palgrave Macmillan.
Carnegie, D. (2010). Cómo ganar amigos e influir sobre las personas. Barcelona: Elipse.
Carnegie, D. (2010). El camino fácil y rápido para hablar eficazmente. Barcelona: Elipse.
Castells, M. (2006). «Los nuevos medios de comunicación», en Le Monde Diplomatique, nº 130ver en http://firgoa.
usc.es/drupal/node/31005
Castells, M. (2008): «Comunicación, poder y contrapoder en la sociedad red: los medios y la política». En: http://
sociedadinformacion.fundacion.telefonica.com/DYC/SHI/Articulos_Tribuna_-_Comunicacion,_poder_y_contra-
poder/seccion=1188&idioma=es_ES&id=2009100116310137&activo=4.do
Castells, M. (2009). Comunicación y Poder. Madrid: Alianza Editorial.
Castro Leiva, L. (s.f.). Dos discursos. Discursos parlamentarios del Dr. Rafael Caldera con motivo de los hechos del 27
y 28 de febrero y 1º de marzo de 1989 y del 4 de febrero de 1992. [En línea] http://rafaelcaldera.com/image/userfiles/
image/libros_y_folletosRC_pdf/Dos_discursos.pdf, recuperado el 3 de abril de 2015.
Clarín (2 febrero 2015). «Un Obama sorprendente: muecas, gestos y cosas que hace cuando nadie lo ve». [En línea]
http://www.clarin.com/mundo/Obama-sorprendente-muecas-gestos-video_0_1303069862.html, recuperado el 2 de
mayo de 2015.
Clark, J., Clark, T. (2005). Humbug! The skeptic’s field guide to spotting fallacies in thinking. Brisbane: Nifty Books.
Comesaña, J. M. (2001). Lógica informal, falacias y argumentos filosóficos. Buenos Aires: Eudeba.
Cornog, E. (2004). The Power and the Story: How the Crafted Presidential Narrative has Determined Political Success
from George Washington to George W. Bush. Nueva York: The Penguin Press.
Damasio, A. R. (2011). El error de Descartes: la emoción, la razón y el cerebro humano. Barcelona: Editorial Critica.
Damer, T. E. (2005). Attacking faulty reasoning. Belmont, CA: Wadsworth.
Da Silveira, P. (2004). Cómo ganar discusiones (o al menos cómo evitar perderlas). Buenos Aires: Taurus.
Davenport, T. H.; Beck, J. C. (2001): The attention economy: Understanding the new currency of business. Boston:
Harvard Business School Press.
Del Rey, J. (2007): Comunicación política, Internet y campañas electorales. Madrid: Tecnos.
Duncombe, S. (2007). Re-Imagining progressive politics in an age of fantasy. EE. UU.: The New Press.
Ekman, P. (2009). Cómo Detectar Mentiras. Una Guía para utilizar en el trabajo, la política y la familia. Barcelona:
Paidós.
Erickson, P. (1985): Reagan Speaks: The making of an American Myth. Nueva York: New York University Press.
Eulau, H.; Eldersveld, S. J.; Janowitz, M. (ed). (1956). Political Behavior: A Reader in Theory and Research. Illinois:
The Free Press.
Gabler, N. (2000). Life: The Movie. How Entertainment Conquered Reality. EE. UU.: Vintage Books Random House.
García Damborenea, R. (2000). Uso de razón: El arte de razonar, persuadir, refutar. Un programa integral de iniciación
a la lógica, el debate y la dialéctica. Madrid: Biblioteca Nueva.
Goleman, D. (2006). Inteligencia Social: la nueva ciencia de las relaciones humanas. Barcelona: Kairós.
Herrero, J. C.; Rodríguez Chuliá, A. (2008): El candidato: manual de relaciones con los medios –para políticos y
periodistas. Zamora: Comunicación Social.
Humes, J. C. (2002): Speak like Churchill, Stand like Lincoln: 21 Powerful Secrets of History’s Greatest Speakers. Nueva
York: Three Rivers Press.
Izurieta, R., Lewis, A. y Gergen, D. (2005): Cambiando la escucha: comunicación presidencial para ciudadanos in-
diferentes. Buenos Aires: La Crujía.
Kahneman, D. (2012). Pensar rápido, pensar despacio. Madrid: Debate.
 El político, su oratoria y su comunicación no verbal  147

Knapp, M. L. (1982). La Comunicación No Verbal. El cuerpo y el entorno. México: Paidós.

Levy, R. I. (1973). Tahitians: Mind and experience in the Society Islands. Chicago: Chicago University Press.
Maquiavelo, N. (1513-1970). El Príncipe. Caracas: Instituto Nacional de Cultura y Bellas Artes.
Mata, J. (4 febrero 2013). «El famoso «por ahora», la primera aparición de Chávez en TV». El Mundo, Caracas –
Venezuela [En línea] http://www.elmundo.com.ve/noticias/actualidad/noticias/el-famoso--por-ahora--la-primera-
aparicion-de-cha.aspx#ixzz3WDwhb8Mc, recuperado el 3 de abril de 2015.
Merayo, A. (2008). Curso práctico de técnicas de comunicación oral. Madrid: Tecnos.
McKee, R (2009). El guion. Madrid: Alba Editorial.
Mundet de Lemme, L. (2001): La dimensión argumentativa del discurso político, documento de trabajo nº 77. Buenos Aires:
Universidad de Belgrano. En: http://www.ub.edu.ar/investigaciones/dt_nuevos/77_mundet.pdf
Núñez, A. (2007). ¡Será mejor que lo cuentes! Los relatos como herramientas de comunicación-Storytelling. España: Editorial
Empresa Activa.
Núñez, A. (2011). Storytelling en una semana. España: Gestión 2000.
Perelman, C.; Olbrechts-Tyteca, L. (2009). Tratado de la argumentación. La nueva retórica. Madrid: Gredos.
Polletta, F. (2006). It was like a fever, Storytelling in protest and politics. EE. UU.: The University of Chicago Press.
Rodero, E. (2003). Locución radiofónica. Madrid: IORTV.
Rúas, X. (2008). Quero ser presidente. Claves da comunicación electoral. Santiago de Compostela: Alvarellos Editora.
Rodríguez, S. (5 septiembre 2011) «El 11-S de G. W. Bush: «¿Quién demonios le ha hecho esto a Estados Unidos?». El-
Mundo.es. [En línea] http://www.elmundo.es/america/2011/09/01/estados_unidos/1314878581.html, recuperado el 3 de
abril de 2015.
Ruiz del Árbol, M.; Albar, M. I. (1997). Educación de la voz para juristas. Guía práctica para hablar en público y en el
foro. Barcelona: Bosch.
Salmon, C. (2008). Storytelling: la máquina de fabricar historias y formatear las mentes. Barcelona: Península.
Salovey P., Mayer J. D. (1990). Emotional Intelligence. [En línea]. http://www.unh.edu/emotional_intelligence/EIAssets/
EmotionalIntelligenceProper/EI1990%20Emotional%20Intelligence.pdf, recuperado el 2 de mayo de 2015.
Simmons, A. (2001). The story factor. EE. UU.: Perseus Publishing.
Toffler, A. (1980-1997). La tercera ola. Barcelona: Plaza y Janés.
Walton, D. (1992). The Place of Emotion in Argument. Philadelphia: The Pennsylvania State University Press.
Weston, A. (2005). Las claves de la argumentación. Barcelona: Ariel.

Coautores
Bárbara Aucejo (España).  Directora del Departamento de Proyectos de Neuropolítica y Neuromarketing en Emotion
Research LAB. Politóloga, especializada en campañas electorales y comunicación emocional en el ámbito político. Profesora
asociada en diversos másteres y postgrados de comunicación política e institucional (Máster en Asesoramiento de Imagen
y Consultoría Política de la UCJC, Máster en Marketing Político e Institucional de la UCV, y Postgrado en Campañas
Electorales de la UV). Actualmente, dirige el Departamento de Proyectos de Neuropolítica y Neuromarketing en Emotion
Research LAB realizando estudios de consultoría para agencias, asesores y compañías a nivel internacional.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/bárbara-aucejo-devís/37/7aa/7b
Twitter: @ojecua
Gloria Campos (España).  Asesora personal de técnicas de comunicación pública y técnicas de educación de la voz. Li-
cenciada en Comunicación Audiovisual por la Universidad Pontificia de Salamanca. Directora de del Máster de Locución y
Presentación en Radio y Televisión de la Universidad Camilo José Cela. Fue Directora del Postrado de Locución Audiovisual
de la Universidad Pontificia de Salamanca. Locutora publicitaria para la productora Acdigital.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/gloria-campos-parra/1b/997/78a
José Ángel Carpio (España).  Periodista. Ejerce en RTVE.es, la web de la radiotelevisión pública española, desde 2008,
donde ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad. Doctor en Comunicación por la Universidad Pontificia de
Salamanca, su línea de investigación ha tratado el humor en los medios de comunicación y sus efectos en la opinión
pública. Colabora desde su creación con el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, del que fue
subdirector.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/joseangelcarpiogarcia
148  Capítulo 6

Yago de Marta (España).  Experto Internacional en Oratoria y Media Training. Entrenador de Directivos y Portavoces.
Preparador de Candidatos Políticos. Debate Coach. Entrenador de los equipos de debate de la Universidad de Zaragoza,
Pablo Olavide, Córdoba, Sevilla, Diego Portales (Chile), Uniminuto (Colombia), CIDE (México) e Interamericana (Puerto
Rico). Fundador de Consejo Internacional de Debate en Español.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/yagodemarta
Arturo Merayo (España).  Socio-Director de Cícero Comunicación, consultora de comunicación sanitaria y de Cícero Forma-
ción, especializada en la capacitación en habilidades de comunicación, estrategias de comunicación corporativa y desarrollo de
la inteligencia emocional. Doctor en Ciencias de la Información. Profesor universitario desde hace 25 años, actualmente imparte
clases de «Dirección de Comunicación y Portavocía» y de «Gestión de Intangibles» en la Universidad de Murcia. Durante 6 años
fue decano de la Facultad de Comunicación de la UCAM. Catedrático de Comunicación Radiofónica, colaboro con varios Másters:
Radio de la Cadena COPE, Asesoría de Imagen y Com. Política (UCJC), Protocolo y Asesoría de Imagen (UCAM), Locución
en Radio y Televisión (U. Pompeu Fabra), Locución Audiovisual (UCJC), etc. Ha sido profesor titular de Radio en la UPSA de
Salamanca, durante 15 años donde fui Vicedecano de Ordenación Académica e Investigación.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/arturomerayo
Twitter: @ArturoCicero
Antonio Núñez (España).  Head of Planning –SCPF en J. Walter Thompson Worldwide. Ha sido consultor de comuni-
cación en Young&Rubicam Madrid y Ogilvy & Mather en Chicago. Formador y autor. Licenciado en Administración y
Dirección de Empresas y MBA por ESADE Business School, su último libro es Storytelling en una semana. Miembro de la
National Storytelling Network. Fue Socio Director de Estrategia de SCPF-WPP e invitado de honor del Comité Mundial de
Estrategia de SAATCHI & SAATCHI.
Blog: http://antonionunez.com/el-blog/
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/antonionunezlopez/es
Twitter: @ANunezMartin
David Redoli (España).  Asesor en el Consejo de Seguridad Nuclear (CSN). Presidente de la Asociación de Comunicación
Política de España (ACOP). Docente de diferentes postgrados del Instituto Universitario de Investigación Ortega-Marañón,
de la Universidad Complutense de Madrid, del Instituto Nacional de la Administración Pública (INAP), de la Universidad
Pontificia de Salamanca, de MAS Consulting y del Colegio Nacional de Doctores y Licenciados en Ciencias Políticas y Socio-
logía, entre otros. Licenciado en Sociología por la Universidad de Salamanca. Máster en Ciencia Política por la Universidad
de Georgetown Fue asesor de la vicepresidenta primera del Gobierno de España; director del gabinete de la presidencia del
Consejo de Seguridad Nuclear (2010-2013); miembro del consejo directivo de la Asociación de Comunicación Política de
España (ACOP) y del Comité de Ética de la Investigación de la Universidad Camilo José Cela.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/david-redoli-morchón/5a/229/949
Twitter: @dredoli
Max Römer (Venezuela).  Doctor en Ciencias de la Información por la Universidad La Laguna y licenciado en Comu-
nicación Social en la Universidad Católica Andrés Bello. Profesor y director del grado en comunicación audiovisual de la
Universidad Camilo José Cela. Ha sido profesor de la Universidad Carlos III y Universidad San Pablo-CEU. Fue director
académico de factor Gurú; consultor asociado de The Media Office. Director de la Escuela de Comunicación Social de la
Universidad Católica Andrés Bello. Asesor de Voz y Visión de Venezuela. Periodista en Corpoven.
Blog: http://www.maxromer.es/opinar/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/max-römer/6/96/357
Twitter: @_max_romer
Ana Vásquez Colmenares (México).  Directora y fundadora de Ana Vásquez Branding Personal. Politóloga. Máster en Ciencia
Política y en Comunicación en la Universidad de Columbia (Nueva York). Fue Directora de Difusión del Programa de Resultados
Electorales Preliminares (PREP) del Instituto Federal Electoral (IFE) durante la elección presidencial de 1994; Asesora Presidencial
y Directora General de Proyectos Especiales, en la Presidencia de la República (1996-1998), donde tuvo a su cargo temas relati-
vos al posicionamiento de la imagen presidencial, de comunicación no noticiosa y de etiqueta y protocolo. Socia fundadora de
SOSTÉN-Centro de Inteligencia, una alianza estratégica de mujeres para empoderar a más mujeres, y bajo la marca de Toma de
Protesta-Comunicación Política desde 2003 brinda servicios integrales de marketing, comunicación política y relaciones públicas
de gobierno, haciendo investigación cualitativa e impartiendo asesorías, seminarios y conferencias sobre temas de esas áreas,
integrando el Branding personal y político. Profesora del ITAM desde 1997. Ha impartido cursos y conferencias en más de 20
universidades de México y de Estados Unidos. Miembro de la Asociación Iberoamericana de Consultores Políticos (AICOP).
Blog: http://anavasquezc.blogspot.com.es/
LinkedIn: https://mx.linkedin.com/in/anavasquezbrandingpersonal/es
Twitter: @anavasquezc
7
7.1. 
El político como líder
Elementos de éxito y factores para el análisis del
liderazgo político
7.2. El político y su carisma
7.3. Desarrollo de las habilidades de liderazgo
7.4. En busca de las cualidades que distinguen al líder
político
7.5. Análisis del liderazgo político (DAFO)
7.6. Liderazgo y opinión pública

Naara Borao (España)

Antoni Biarnés (España) Formadora y conferenciante experta en comunicación
Director del Institut Agora. no verbal, inteligencia emocional y coaching.

Fermín Bouza (España)

Sociólogo. Catedrático de Opinión Pública en la Facultad José Ángel Carpio (España)
de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense Periodista. Doctor en Comunicación
de Madrid. por la Universidad Pontificia de Salamanca.

Gabriela Chávez (Perú) Gabriel Colomé (España)

Especialista en estrategias políticas. Profesor titular de Ciencia Política y director del Máster de
Marketing Político de la Universitat Autónoma de Barcelona.

Antonio Natera (España)

Roberto Mourey (México) Director del Máster Universitario en Liderazgo Político
Entrenador de líderes de alto rendimiento. y Social de la en la Universidad Carlos III de Madrid.
150  Capítulo 7

Jed Bartlet, ¿el presidente perfecto?

Por: José Ángel Carpio.

Los personajes de The West Wing (El Ala Oeste de la Casa Blanca) tienen un aura de grandeza que puede re-
sultar tan inverosímil como apabullante, pero en todo caso resultan inspiradores y, por ello, es una serie que ha
contribuido a que el público estadounidense mejore su percepción sobre la figura de la Presidencia y se la cita
siempre en primer lugar como serie de referencia en la materia de comunicación política.
Para los aficionados a la política, es una lección impagable de comunicación institucional y del funcionamiento
de los mecanismos políticos en el gobierno de los Estados Unidos.
Es innegable que los personajes están idealizados por el creador de la serie, Aaron Sorkin, y que, a pesar de su
inteligencia e ingenio, no se libran de un aire naif que puede restar realismo a la percepción de la serie, aunque
sin entorpecer su disfrute.
Josiah Edward «Jed» Bartlet es un presidente impresionante, la imagen aspiracional de lo que es un líder
político. No solo es el líder del mundo libre, como se califica pomposamente al inquilino de la Casa Blanca.
Se retrata en este personaje de ficción a un hombre con una mente privilegiada (también para almacenar
datos y anécdotas extravagantes), un líder con una altísima capacidad racional y en absoluto carente de
inteligencia emocional. Tan inteligente como puede serlo un premio Nobel de Economía, brillante, elocuente,
mordaz, ocurrente, ferviente católico y un convencido progresista, pero también íntegro, reflexivo, prudente,
comprensivo y tierno.
Por la información que se desgrana en la serie, el presidente Bartlet presenta un currículo impresionante: es un
economista de éxito, doctorado en la London School of Economics y galardonado con el Nobel en economía,
dio clases en el Dartmouth College, donde recibió un doctorado honorario en humanidades. Patriota por su árbol
genealógico, ya que es descendiente directo del auténtico y homónimo Josiah Bartlet, uno de los firmantes de la
Declaración de Independencia de Estados Unidos.
Como político, trabajó en el departamento de Educación de New Hampshire y representante en la cámara estatal
de dicho estado, del que después fue gobernador durante dos legislaturas. Le convencieron para presentarse a
presidente y consiguió derrotar al favorito en la nominación demócrata, John Hoynes, al que terminó uniendo a
su candidatura como vicepresidente. Así llegó a la Casa Blanca, donde fue elegido para un segundo mandato,
derrotando al gobernador republicano de Florida, Rob Ritchie.
El tono dramático lo da la dimensión personal, que también influye en su trayectoria política. Padre de tres hijas,
es un progenitor duro y protector, pero cariñoso, paternal también con sus asesores y empleados más directos.
Hay quien ha querido ver en el ficticio presidente Bartlet un compendio de las mejores virtudes de varios presi-
dentes estadounidense demócratas, sin ninguno de sus defectos: la personalidad compasiva e íntegra de Jimmy
Carter, la astucia y olfato político de Richard Nixon, la cercanía y carisma de Bill Clinton, el progresismo de Ted
Kennedy, o el trato familiar con sus colaboradores propio de John Fitzgerald Kennedy (además de la enfermedad
ocultada a la nación de J.F.K.).
A pesar de la ejemplaridad del personaje, que sale victorioso de la mayoría de los trances gracias a sus virtudes,
hay que decir en beneficio de los creadores de la serie que no fue creado a imagen y semejanza divina. Es un
hombre con sus imperfecciones y sus pecados, lo cual permite acercarse a su figura con mayor empatía, le hu-
maniza y le vuelve comparable con los líderes del mundo real.
 El político como líder  151

Tenía una gran oposición y un gran número de personas que no estaban de acuerdo con sus decisiones. A veces,
tenía actitudes más propias de los conservadores –se decantaba a favor de la pena de muerte, rezaba en el Des-
pacho Oval, quería tomar represalias desproporcionadas tras un ataque sirio a un avión militar estadounidense–.
Pero es la enfermedad la que marca su mandato: llegó a la presidencia sin revelar a los ciudadanos que sufría
una esclerosis múltiple, una enfermedad que ponía en cuestión sus capacidades físicas e intelectuales –sufre
varias crisis en su mandato– que ponen en un brete su presidencia. También, cuando su hija pequeña, Zoey, es
secuestrada el día de su graduación en la Universidad de Georgetown, sus límites como padre encolerizado y como
presidente chantajeado son puestos a prueba terriblemente, con trascendentes consecuencias políticas –tiene que
ceder su mandato al presidente de la Cámara, puesto que su vicepresidente había dimitido por un escándalo–.
En su legado político, se encuentran una amnistía a los inmigrantes ilegales procedentes del continente americano,
el nombramiento de un hispano como juez del Tribunal Supremo y de la primera mujer presidente del Tribunal
Supremo; negoció un acuerdo de paz entre Israel y Palestina, contribuyó a crear millones de puestos de trabajo,
impulsó las energías renovables y organizó un plan de reforma de la Seguridad Social.
Sin embargo, pese a la grandeza de sus metas, también cosechaba derrotas, se veía obligado a hacer concesiones
a los conservadores y algunos de sus grandes proyectos, como una gran reforma educativa, quedaron inconclusos.
Es más, como líder político se manchó las manos y empañó sus mandatos al mentir sobre su esclerosis, al ordenar
el asesinato de un primer ministro extranjero y al permitir la ejecución (mediante la inacción) de un traficante
de drogas. Llevó a cabo todas estas acciones en aras de mantener y preservar su poder político y hacer lo que
consideraba mejor para la nación que gobernaba, pero llevó a cabo estas acciones que pueden calificarse de
inmorales a sabiendas de que lo eran.
En ese sentido, es también didáctico que la serie ilustre que los liderazgos políticos no son omnipotentes y que
existe un difícil y frágil equilibrio entre el proyecto político de la Presidencia de un gobierno y lo que permite hacer
en el día a día el aparato institucional. Cualquier proyecto político ha de pasar por difíciles negociaciones y sumar
caros acuerdos en el poder legislativo, no pocas veces controlado por la oposición al partido del Gobierno o sin
garantizar el apoyo de los miembros del propio partido, que también buscan conciliar sus intereses particulares
con la agenda presidencial. Y eso también mina el carácter y las emociones del líder en tanto que persona, que
tiene que batallar entre su deber político y los sentimientos que ello le produce.
Sea o no Bartlet un presidente realista, la moraleja de este personaje y del universo de The West Wing es si
el público de la política a este lado de la pantalla, los ciudadanos y votantes, esperan que sus candidatos,
seres humanos imperfectos por naturaleza, sean como un Bartlet. En medio de sociedades que no confían
en sus dirigentes y de una institución, la presidencial, que sobrepasa las capacidades de una sola persona,
el presidente Bartlet aparece como un ideal inalcanzable que habita un mundo posiblemente mejor que
el nuestro y todos los demás van a ser decepcionantes a su lado. Pero, ¿por ello habría que renunciar a
intentar parecerse a él?

E
l final del siglo XX ha sido testigo del cambio profundo que ha experimentado la política y la profesión política, a
expensas de los partidos. Los partidos, tal y como fueron creados a finales del siglo XIX y su posterior evolución tras
la II Guerra Mundial, han sido sustituidos por los medios de comunicación, sobre todo, la televisión.
Los partidos cumplían unas funciones importantes de intermediarios entre los valores, las ideas, los programas y la so-
ciedad. Pero la irrupción de la televisión, como un medio diferente, distinto, más directo que la prensa y de igual nivel
que la radio, –pero con el impacto de las imágenes–, ha transformado la política. Y ha convertido a los políticos en parte
esencial del espectáculo audiovisual.
Si Roosevelt inaugura la era de la radio, Kennedy, la televisión, Obama hace irrumpir internet y las redes sociales en la
campaña. ¿Qué papel deben tener los partidos en un contexto tan diferente? El líder político ya no necesita el interme-
diario-partido para comunicarse con los ciudadanos, con sus futuros electores. Las ruedas de prensa, las entrevistas, las
noticias que genera lo convierten en parte del espacio comunicativo e informativo.
Decía Walter Lippmann que si no estás presente en los medios, no existes. La pregunta es, ¿a qué precio se debe estar pre-
sente? La simplificación del mensaje, la sencillez del lema, buscar de manera constante el titular, crear la noticia, convierte
la complejidad de la política en una «comida rápida» para comer pero no para alimentarse.
La función del político durante mucho tiempo ha sido transmitir las ideas de su partido, su grupo o su movimiento para con-
seguir el mayor número posible de electores que le votaran. De esta manera, el político se convertía en el faro de los ideales
152  Capítulo 7

que encarnaba. Sus discursos eran una guía para sus

seguidores para ser retransmitida hacia sus electores.
Educar a los ciudadanos era el objetivo. Viejos métodos
para viejos tiempos.
La irrupción de la modernidad rompe la vieja po-
lítica del político mitinero, de los afiliados y de los
militantes en campaña, de la movilización del voto
por y para una causa. La modernización de la po-
lítica mantiene los viejos esquemas, más como un
efecto de automovilización, más como un efecto de
inyectar optimismo en las propias filas que un real
impacto electoral.
La modernización de la política ha convertido el políti-
co en un político con arrastre audiovisual. Ya no es un
político-educador, ahora debe ser un político-seduc-
tor, en el sentido mediático del término, que conecta
directamente con los electores, sin intermediarios de
partido. A partir de ese momento, se convierte en un líder electoral, no en un líder de partido.
El Príncipe moderno es un político seductor con liderazgo electoral ejercido a través de los medios de comunicación. Él
es el líder, el medio y el mensaje.

7.1.  Elementos de éxito y factores para el análisis del liderazgo político

¿A qué nos referimos cuando hablamos de «liderazgo»? Por supuesto, huelga decir que se puede hacer referencia a muchas
cosas. El liderazgo constituye una de esas palabras usada frecuentemente «a tontas y a locas» en títulos de artículos, libros y
en no pocas rúbricas de cursos y programas formativos porque «suena» o «vende» bien. Y, qué duda cabe, se trata también
de uno de esos «conceptos-paraguas», de gran ambigüedad, que cobija una pluralidad de sentidos.
Hay que recordar, en cualquier caso, que el liderazgo se analiza e interpreta desde, al menos, cuatro perspectivas:
a) como conjunto de cualidades personales («atributos individuales de liderazgo»)
b) como modo específico de comportamiento («conductas de liderazgo»)
c) como posición organizativa formal («posiciones de liderazgo» como equivalente a «posiciones de autoridad»)
d) como proceso movilizador que induce el cambio («actividad» o «proceso de liderazgo»).
Este último sentido de liderazgo, entendido como proceso que induce el cambio, es el que goza actualmente de una mayor
consideración entre los especialistas en la materia.
En esta línea, y al margen de la liza recurrente entre perspectivas, se entiende que el liderazgo político es ante todo un
conjunto de prácticas de carácter colectivo –un «proceso»– que se desarrolla en escenarios de interacción entre el parti-
cular comportamiento de un actor individual –al que llamamos «líder»– y diferentes «ámbitos de responsabilidad» –esto
es, aquellos espacios colectivos de referencia o actores, no sólo seguidores, en los que el líder pretende influir–, en virtud
del cual el líder induce o provoca un impacto no rutinario en uno, varios o muchos de esos ámbitos mediante el uso de
una gran variedad de recursos formales e informales.
A pesar de que resulta obligado acudir al análisis empírico para determinar aquellos factores que, en cada caso, operan
sobre el origen, desarrollo y consolidación de procesos concretos de liderazgo, es posible destacar cuatro factores generales
que, con mayor o menor intensidad, siempre inciden en el impacto que el líder pueda ejercer sobre el proceso político.
1)  Un primer factor es la ecuación personal del liderazgo, que apunta al mapa competencial o habilidades personales de
los líderes, sobre todo cognitivas y relacionales, las cuales definen su «competencia política».
Las habilidades cognitivas tendrían que ver con la mayor o menor capacidad analítica del líder para conceptualizar pro-
blemas ambiguos o complejos y para pensar de forma táctica o estratégica, la creatividad a la hora de formular ideas
 El político como líder  153

innovadoras encaminadas a la solución de problemas o la

capacidad para anticiparse a los cambios y para reconocer
oportunidades o problemas potenciales, entre otras. Aquí
incluiríamos las diferentes dimensiones de la «inteligencia
contextual» (Nye, 2011): la capacidad para entender la evo-
lución del entorno, aprovechar las tendencias en el mismo
(«buscar la suerte») y reconocer las necesidades y exigencias
de los posibles seguidores.
Por su parte, las habilidades relacionales incluirían, entre otras:
la capacidad para entender las actitudes y motivaciones de otros
(empatía, sensibilidad, receptividad...), para comunicar clara y
persuasivamente, para establecer relaciones de intercambio, así
como, en general, para utilizar diferentes tácticas de influencia
en la gestión del poder y la influencia en los demás.
Incorporamos también a la ambición política dentro de la
ecuación personal del liderazgo porque deseamos resaltar su
importancia como uno de los estímulos más poderosos para
el líder político. Como sugiere Burns, «(el liderazgo) se forja
en la fragua de la ambición y la oportunidad» (1978: 126).
Y es que no es descabellado considerar la ambición como un rasgo omnipresente en los profesionales de la política y,
por extensión, definitorio del propio homo politicus. Aunque, como sabemos, la ambición política presenta, al nivel de
percepciones colectivas, dos caras bien diferentes. Por un lado, lo que se puede llamar la «cara positiva» de la ambición,
que se vincula a la búsqueda de poder o influencia por parte del líder para alcanzar propósitos o beneficios colectivos. Se
trata de imágenes que relacionan la ambición con el inconformismo, la creatividad, el afán de superación o la actividad
transformadora. Por otro lado, existiría una «cara negativa» de la ambición, que se asocia a la motivación de poder o
influencia del líder con el objeto de obtener beneficios particulares, materiales o inmateriales, para él o para «los suyos».
2)  El segundo factor que se debe considerar es el comportamiento político específico del líder, que cabe analizar a su vez
a partir de tres procesos interrelacionados, los cuales conforma un sistema unitario de acción:
• Adopción de decisiones y fijación de la agenda política (qué hacer), en la que es fundamental entender en qué
medida el líder se ve afectado decisivamente por otros actores políticos y sociales relevantes de su entorno y,
asimismo, hasta qué punto el proceso de adopción de decisiones responde a un modelo racional-estratégico
(ideológico y visionario) o, por el contrario, a un modelo incremental-reactivo (pragmático, poco planificado y
no ideologizado);
•  Implementación o «modo» de trabajo político (cómo hacerlo), esto es, los diferentes roles y pautas de reali-
zación de tareas que adoptan los líderes. Uno de los objetivos analíticos en este punto debiera ser, pues, el
de identificar aquellas tareas que son percibidas como dominantes en el trabajo político de los líderes y a las
que dedican preferentemente su tiempo. Pueden contemplarse, por ejemplo, dimensiones como los ámbitos
de comunicación favoritos (cara a cara o distante; audiencias grandes o pequeñas), la gestión del tiempo en
círculos internos o externos para la acción política, la orientación a las tareas o a las personas en su trabajo
cotidiano; etc.
•  Búsqueda de recursos y apoyos (con qué medios). Este proceso es algo parecido a lo que en la teoría de las organiza-
ciones se denomina networking, el cual se proyecta en una doble vertiente: hacia dentro de la organización y hacia
fuera de esta. Obviamente es fundamental en este proceso la gestión exitosa de las fuentes de poder del líder –esto
es, sus recursos potenciales de influencia, sean personales o posicionales– tales como su atractivo, agenda de futuro,
autoridad formal o informal, redes personales; reputación, etc. Las fuentes de poder conforman, en su conjunto, el
«capital político» disponible del líder, que puede expresarse en tácticas de influencia.
Por tácticas de influencia entendemos sencillamente la materialización o concreción de las fuentes de poder
del líder, es decir, el capital político del líder se «gasta», se «invierte», se plasma en ellas. Y, desde luego, existe
un amplio catálogo de tácticas de influencia como expresiones operativas del capital político del líder (Álvarez
y Svejenova, 2003; Nye, 2011): tácticas de razonamiento (persuasión racional, construcción de coaliciones…);
tácticas de atracción o «blandas» (intercambio, promoción de la participación, compartir una «visión»,…);
tácticas de empuje o «duras» (uso de incentivos y amenazas, apelación a la autoridad, presión…); tácticas de
desconexión (de interrupción de la influencia por algún tiempo); entre otras.
154  Capítulo 7

La gestión de las fuentes de poder, la utilización de tácticas de influencia y, en definitiva, la búsqueda de recur-
sos y apoyos implica para los líderes el desarrollo de una gran variedad de actividades, pero que tendrán como
objeto preferente (intencionado o no intencionado) el establecimiento y/o consolidación de una red de apoyo
integrada por diferentes actores políticos y sociales, tanto individuales como colectivos.
3)  En efecto, la red de apoyo de los líderes constituye el tercer factor que merece la pena destacar. Y es que la presencia de
una red de apoyo integrada por actores políticos, sociales o individuales constituye una condición necesaria para el desa-
rrollo de procesos de liderazgo, al cumplir funciones críticas para la acción del líder, como el mantenimiento de un sistema
fluido de comunicación con su entorno, la orientación hacia los objetivos y la agenda política, la obtención de recursos o la
movilización frente a problemas agudos. Es previsible que la solidez de dicha red será superior cuanto mayor sea el número
y variedad de relaciones de cooperación sobre las que se asiente.
Las funciones concretas que la red desempeña, los actores que la integran y el tipo de relaciones de cooperación que
mantienen con el líder son elementos esenciales para entender su comportamiento político, así como el estilo de liderazgo
que cabe atribuirle.
4)  En cuarto lugar, es básico contemplar el entorno del liderazgo a modo de «estructura de oportunidades» que emerge del marco
institucional y la coyuntura política específica en la que el líder opera. Evidentemente los procesos de liderazgo no surgen ni se de-
sarrollan en el vacío, sino que se hallan vinculados y situacionalmente determinados por un escenario específico donde confluyen
factores y sucesos contingentes con un peso específico variable, los cuales enmarcan las posibilidades de actuación de los líderes
proporcionándoles límites y amenazas pero, al mismo tiempo, oportunidades y recursos potenciales. Por supuesto, la apropiada
detección, selección y explicación de aquellos factores clave (institucionales, de la dinámica política o típicamente sociales) de
esa estructura de oportunidades es una de labores más delicadas, por compleja, de los analistas en materia de liderazgo político.
En definitiva, se presenta aquí una mirada al liderazgo político entendido como proceso. Se trata de una mirada integradora
que pretende huir de los típicos planteamientos reduccionistas del liderazgo, concebido habitualmente de modo excluyente
en términos de rasgos personales del líder, de su «carisma», de su «visión», o de su posición de autoridad.

7.2.  El político y su carisma

El carisma es lo que atrae a los demás hacia el político, pero es el carácter el que hace que se queden o se alejen del político.
Para explicar con más detalle el carisma, es conveniente exponer previamente una definición de liderazgo, que entiende
como tal la habilidad de influir en el corazón y en el comportamiento de los demás, pero principalmente en el corazón y
en el comportamiento propios para hacer realidad una visión, es decir, para dar resultados.
Liderazgo es una capacidad de atraer a los demás a sumarse a un proyecto que mejora las condiciones de quien lo sigue
e, idealmente, impacta de forma positiva en la vida de la mayoría de los integrantes de la comunidad.
Y si liderazgo es la capacidad de influir, todos tenemos esa habilidad, ya que todo el día nos estamos influyendo a nosotros
mismos y a los demás.
La pregunta no es si se es líder o no, sino qué tan buen líder se va a ser. La pregunta no es si se va a marcar una diferencia
sino cuán grande va a ser esta.
El líder se lidera a sí mismo y su comportamiento lidera a los demás. Dicho de otra manera, primero uno se influye a sí mismo
para ser la mujer o el hombre que quiere llegar a ser, para lograr lo que se proponga y, con su ejemplo, liderar a los demás.
La razón de ser de un político es mejorar la calidad de vida de aquellos a los que está solicitando o solicitó su voto. El
propósito de un político es crear mejores realidades para la ciudadanía tanto en el corto como en el largo plazo.
La Real Academia Española muestra la siguiente definición de carisma: «Especial capacidad de algunas personas para
atraer o fascinar». Y esta capacidad o habilidad se puede desarrollar. Hay personas que tienen el don o la habilidad innata,
que despliegan desde muy pequeños de una manera magistral sin darse cuenta. Pero, como toda competencia, si no se
desarrolla se quedará en un nivel muy limitado.
Para el resto de las personas que no tienen ese don, el liderazgo es una habilidad que se puede desarrollar, trabajando en
las siguientes tres áreas:
• Ser auténtico: El ser uno mismo, transparente e íntegro, es decir que lo que se piensa, siente, dice y hace sea de
una sola pieza, que haya congruencia entre esos elementos hace que los demás tengan confianza en el político y
 El político como líder  155

ésta atrae a los demás. El político que aspira a ser líder debe preguntarse consistentemente si está siendo integro
consigo mismo y con los demás y poco a poco irá fortaleciendo su autenticidad.
• Poner la atención en los demás: El poner el ciento por ciento de la atención en los demás, en escuchar sus inquie-
tudes de forma genuina, es otro elemento de alta atracción. Cuando alguien se siente escuchado, considerado y
tomado en cuenta, su autoestima aumenta y se siente bien. Si el político pone un gran esfuerzo por hacer sentir
a la otra persona como la más importante en ese momento para él, ese interlocutor querrá estar con él por más
tiempo, se sentirá cómoda siguiéndolo, hablará bien de él y los comentarios positivos también construyen el ca-
risma del político, ya que la gente tiene mayor disposición a aceptar a personas que les han escuchado, que son
agradables, genuinas y que realmente se preocupan por entender los problemas de los demás y por solucionarlos.
«El estar “presente y con intención” hace sentir a la otra persona que interesa. El estar presente y con seguridad
hace sentir a la otra persona protegida.
• Actuar con base en valores: El comportamiento son valores en acción. Para conocer los valores de un político
no es necesario preguntarle directamente, sólo observar su conducta, cómo trata a los demás, cómo se trata a sí
mismo, cómo desperdicia o invierte su tiempo y ahí estarán sus valores. Pero para el político lo más importante
es cómo trata a los demás, cómo se trata a sí mismo, cómo desperdicia o invierte su tiempo.
El político, candidato o dirigente tiene que ser muy consciente de qué valores está mostrando en su comportamiento en
todo momento, ya que es lo que más comunica. Los valores son el factor que mejor une y conecta a las personas. Si se
evalúa con quiénes tiene uno una relación más profunda, de confianza y respeto, es con las personas con las que se com-
parte el mayor número de valores.
Buscando en todo momento respetar a la otra persona, sin faltarle nunca al respeto, se irá poco a poco construyendo un
carisma eficaz.
El carisma es muy personal. Lo que puede producir carisma en alguien no puede tener ningún efecto en otra persona. El
político ha de encontrar su propia fórmula personal, conocerse profundamente, qué es lo que le gusta y no te gusta de sí,
qué comportamientos le hacen sentir cómodo y cuáles no. Preguntar a sus amigos y colaboradores que le den retroali-
mentación sincera sobre él o ella para que logre tener un conocimiento de su carisma en 360 grados y pueda, a partir de
dónde está, ir mejorando y fortaleciendo su carisma.
El político ha de preguntarse para qué quiere ser más carismático, cuál es el propósito que tiene, qué es lo que quiere
lograr. Si la respuesta va dirigida hacia mejorar la calidad de vida de los demás, hacia fortalecer su liderazgo para ayudar
a los demás a vivir mejor, seguramente tendrá resultados que le acompañarán toda la vida. Si la respuesta es sólo para
beneficio personal, la capacidad de persuasión que tendrá será muy débil.
Un líder siempre busca sacar la mejor versión de sí mismo y la de los demás. Si deja a los demás un poco mejor de cómo
los encontró, en cualquier sentido, tiene mucho potencial para fortalecer su carisma.

7.3.  Desarrollo de las habilidades de liderazgo

Líder no es el que más poder tiene, ni el que más carisma tiene, ni el que tiene mejores ideas. Líder es el que reconoce su
poder y el de los demás, acepta la diversidad en las personas, gestiona recursos e ideas, recoge la esencia y lo transforma
en acción. Es el que consigue que los demás se movilicen.

Un líder no nace, sino que se hace

Teniendo en cuenta la evolución del ser humano, desde que nace se puede observar el desarrollo de determinadas habilidades.
Esto significa, que según crecemos, los niños, los jóvenes, y los adultos vamos aprendiendo e integrando distintas herramientas
que aplicamos tanto en el entorno personal como profesional. En función a estos aprendizajes tenemos unas habilidades u otras.
Cuando las habilidades pasan a ser excelentes, entonces, hablamos de competencias. Un buen líder es competente.
Para comprender en detalle cómo desarrollar las competencias del liderazgo se puede utilizar la teoría del cerebro triuno o
triple, de Paul MacLean. Si bien algunos científicos han cuestionado en algunos puntos esta teoría, para entender determinados
estadios de la evolución natural del ser humano es una herramienta fabulosa, y en especial para profundizar en el liderazgo.
156  Capítulo 7

La teoría, desarrollada por este neurocientífico norteame-

ricano en la década de 1950, habla de cómo se desarrolló
el cerebro humano considerando también la evolución
de los animales más primitivos hasta los que han desa-
rrollado un cerebro más evolucionado, y encontrando
similitudes para explicar su funcionamiento. Esto sirve de
base para modelar y comprender mejor las preferencias
competenciales de las personas. Y es, por tanto, una gran
herramienta para trabajar el liderazgo de cada uno.
MacLean parte de que el primer cerebro en desarrollarse
fue el cerebro reptil. Se llama así porque sus funcionalida-
des también las tienen los reptiles y nuestro cerebro las
sigue manteniendo. El cerebro reptil es el encargado de
la supervivencia, de las habilidades más básicas, las más
inconscientes, las que ante una situación de peligro, un
estado de alerta, se ponen a funcionar, se activan.
Cuando las habilidades que nos permite desarrollar
el cerebro reptil son excelentes, entonces somos competentes prácticos. La competencia práctica es la competencia que nos
permite ser más eficaces, obtener resultados con más rapidez, nos permite confiar en nosotros mismos y conocer nuestros
límites físicos. Es la competencia que nos enseña a concretar, a centrarnos en el objetivo y a obtener resultados tangibles.
Cuando el cerebro reptil se ha adaptado al entorno, entonces comienza a relajar su estado de alerta, y va dejando espacio
al cerebro límbico o emocional. Cuando el entorno y las personas que nos rodean dejan de ser un peligro, es cuando el
ser humano se permite sentir, se permite relacionarse con los demás. Se relaja el centro de atención en sí mismo para
considerar también el yo.
Este es el cerebro que permite desarrollar la competencia psíquica. Esta competencia trata de la excelencia en la gestión
emocional, en la capacidad de ser firme para seguir siendo uno mismo pero también flexible para aceptar al otro.
Las emociones comienzan desde su parte más básica, que son los sentidos, pasan por las emociones, y cuando aumen-
tan en conciencia se convierten en sentimientos.
La palabra emoción viene del latín emotĭo, que significa «movimiento o impulso». Esto indica que las emociones son
movimiento. Lo que tiene movimiento tienen un inicio, un desarrollo y un final. Las emociones no son permanentes.
Cuando la emoción se comprende, se conceptualiza, se toma conciencia, se comienza a vivir la situación de forma
disociada, desde fuera de la propia situación, entonces, se relaja y deja paso al mundo racional.
Cuando entra la razón, se desarrolla el cerebro neocortical. Es el cerebro que dota de conciencia a las emociones, que
permite razonar de forma abstracta y que por tanto, permite realizar funciones cerebrales más complejas. Es la puerta al
mundo de las ideas. Este es el cerebro propio de los seres humanos, que nos distingue especialmente de la mayor parte
de los seres vivos. La competencia intelectual es racional, ya no se piensa en uno mismo, como hace el primer cerebro,
ni tampoco en «mi» grupo, como hace el segundo cerebro, sino que ahora se piensa en ideas, en conceptos abstractos.
Posteriormente a Paul MacLean, algunos expertos han hablado del desarrollo de un cuarto cerebro: el cerebro prefrontal.
Este cerebro está relacionado con funciones más intuitivas y capacidades aún más complejas y con más interconexio-
nes. Este cerebro necesita del buen funcionamiento de los tres anteriores para tener un rendimiento óptimo, y por
tanto, necesita tenerse en cuenta a sí mismo y sus capacidades físicas, aceptar la diversidad en las personas y saber
gestionarlas emocionalmente, y, tomar conciencia de las razones, de los ideales… ¿para qué? Para ponerlo al servicio
de los demás, para movilizar al grupo, para conseguir una mejora social.

Evolución humana. El camino del líder

En la primera etapa de vida, la etapa infantil, el niño es un ser indefenso cuya necesidad primaria es la supervivencia.
Durante este período se desarrollará fundamentalmente la competencia relativa al cerebro reptil, a su autoestima, a su
capacidad de ser autosuficiente. Cuanta más capacidad práctica aprenda, más éxito tendrá en esta etapa. El aprendizaje
más importante para el niño son las rutinas, los hábitos, su capacidad de confiar en sí mismo, el conocimiento de sus
 El político como líder  157

valores. Los valores serán los principios que guíen su vida, los pilares que sostengan su mundo. Esta etapa enseña a
respetar la autoridad, a reconocer el poder.
La segunda etapa comienza con la juventud, que está centrada sobre todo en el mundo emocional. El niño que adoraba
los pilares de su familia comienza a rebelarse contra ellos, no porque los entienda, sino porque necesita experimentar su
propio mundo. Es la forma que encuentran los jóvenes de desprenderse de su centro vital para relacionarse con los demás.
La etapa emocional es una etapa de subidas y bajadas, de experimentar movimientos sociales, de pertenecer a un grupo
social y separarse de otro.
Cuando las emociones se han vivido varias veces, el joven comienza a ser capaz de tomar conciencia de lo que le pasa y es
cuando da paso a su capacidad racional. En la etapa de juventud se defienden ideales, pero más desde la emoción que desde
la razón, a menudo desde la rebeldía. La etapa racional comienza con la etapa de adulto y puede estar relacionada con la prio-
rización por el mundo profesional, con el desarrollo de habilidades más cognitivas y menos sensitivas.

Competencias del liderazgo

El primer pilar es la competencia práctica. Reconoce la autoridad, confía en sí mismo y conoce sus capacidades físicas.
Se sustenta sobre valores y principios concretos. Es la competencia que se encarga de determinar los objetivos y obtener
resultados tangibles.
El segundo pilar hace referencia al manejo del mundo emocional, un líder debe gestionar sus emociones, y regular las de
los demás. Por este motivo, es importante el trabajo de empatía y de conexión emocional con los demás. La competencia
psíquica permite ponerse en los zapatos de los demás sin perder los propios. Es el arte de gestionar la firmeza y la flexibilidad.
Su cualidad más importante es la autenticidad. Las emociones falsas se notan, no se pueden enmascarar.
El tercer pilar se refiere a la capacidad de desarrollar ideas originales que estimulen el mundo racional del grupo, que les
lleve a planteamientos en constante evolución y adaptación a las situaciones actuales.
El verdadero líder integra estos tres pilares y encuentra la utilidad que conseguirá movilizar a las demás personas. En-
contrará la utilidad. Esto es lo más importante, porque un gran líder no habla de porqués, que son justificaciones, sino de
para qués. Los grandes líderes movilizan para algo. Los tres pilares anteriores sólo consiguen unirse cuando encuentran la
utilidad: de conseguir algo (tener resultados), sentirse bien y comprender la razón, siempre para algo.

Tipos de líderes

Aunque el líder en su máximo esplendor tiene en mayor o menor medida todos los pilares, existen determinadas prefe-
rencias según utilicen más un tramo cerebral u otro. Esto no significa que ninguno sea mejor que otro porque depende
sobretodo del grupo receptor. Los grandes líderes sabrán adaptarse al grupo y manejarán estos tipos de liderazgo.
Si tomamos como ejemplo, entrenadores de fútbol exitosos, encontramos un gran ejemplo de líder práctico en el
portugués Jose Mourinho. Es una persona que se centra en los objetivos y en los resultados dejando en un segundo
plano las formas. No sólo su juego, sino que también su comunicación habla de competencia práctica: sus frases son
concretas y claras.
158  Capítulo 7

Como líder psíquico, está el argentino Diego Simeone. Es un líder

que por encima de todo mueve las emociones de sus jugadores, de
su público, busca movilizar desde la emoción, desde el corazón,
desde las entrañas. Tanto su juego, como su método, como su
comunicación son emocionales, intensos, llenos de movimiento:
su voz es pasional, su cuerpo también.
Y como líder racional, hablamos del español Pep Guardiola. Guar-
diola, más pausado, más reflexivo, incluyó conceptos innovadores
dentro del paradigma del fútbol español.
Los líderes prácticos tienen una comunicación principalmente
informativa: concreta y clara, tanto en sus palabras como en sus
movimientos corporales.
Los líderes emocionales tienen movimientos más suaves y si-
nuosos. Su capacidad comunicativa es sobretodo persuasiva.
Los líderes intelectuales tienen una comunicación conceptual,
profunda. Sus frases son más complejas y sus movimientos cor-
porales menos numerosos.
Pep Guardiola El gran líder maneja todas estas herramientas de comunicación y
además sabe arengar, consigue dar información, conectar con su
audiencia, razonar sus ideales y movilizar.
Para que un líder político tenga éxito, será necesario que tenga unos valores y principios, para que los demás reconoz-
can su autoridad, su poder. Deberá también tener la capacidad de conectar emocionalmente con las personas, deberá
hacerles sentir bien, deberá ser empático, pero sobre todo auténtico.
Así mismo, deberá razonar ideas nuevas, alimentar intelectualmente las conciencias de las personas. Y, por supuesto,
deberá expresar su utilidad y transmitir la finalidad de su intención. Un líder de éxito por encima de todo piensa en el
bien común y encuentra la forma de optimizar los resultados.

7.4.  En busca de las cualidades que distinguen al líder político

Un objetivo prioritario del estudio del liderazgo político es la identificación y análisis de las habilidades que despliega
el líder, entendidas estas en sentido laxo como sus capacidades para hacer algo bien o para implantar determinadas ac-
tividades de modo eficaz, las cuales se supone que afectan a su comportamiento y, como consecuencia de ello, influyen
en el proceso político.
Una clasificación bastante útil atiende al objeto de referencia de dichas habilidades y distingue así entre las habilida-
des técnicas, en cierto modo, referidas a las «cosas»; las habilidades cognitivas, referidas a las ideas o conceptos; y, las
habilidades interpersonales o relacionales, referidas a las relaciones con las personas. Estos tres tipos de habilidades
conformarían la competencia política del líder.
• 
L as habilidades técnicas se relacionan con el conocimiento que el líder tiene sobre métodos, instrumentos y
procedimientos para trabajar en determinadas actividades especializadas, aprendidos normalmente mediante
los estudios realizados o a través de la propia trayectoria profesional. Incluyen, pues, todas aquellas destrezas
relacionadas con la expertise que el líder pone en práctica en su actuación política.
• 
L as habilidades cognitivas tendrían que ver con la mayor o menor capacidad analítica del líder para concep-
tualizar problemas ambiguos o complejos y para pensar de forma táctica o estratégica, la creatividad a la hora
de formular ideas innovadoras encaminadas a la solución de problemas, la capacidad para anticiparse a los
cambios y para reconocer oportunidades o problemas potenciales, entre otras.
• 
Las habilidades interpersonales incluirían, entre otras, la capacidad para entender las actitudes y motivacio-
nes de otros (empatía, sensibilidad, receptividad...), para comunicar clara y persuasivamente, para establecer
relaciones de intercambio, así como, en general, para utilizar diferentes «tácticas de influencia» en aquellas
 El político como líder  159

relaciones personales necesarias para lograr sus objetivos. La utilidad de identificar en cada caso esas tácticas
de influencia reside en todas ellas pueden servir a los líderes para establecer relaciones con otros actores con el
objeto de crear y mantener redes de apoyo. Por ello, generalmente las habilidades interpersonales o relacionales
son más importantes que las habilidades técnicas o las cognitivas para el desarrollo de procesos de liderazgo.
Pero, ¿cuáles son específicamente las habilidades del líder político? Estudios del liderazgo enraizados en la teoría del
«gran hombre» entienden el liderazgo como un conjunto definido de cualidades, supuestamente innatas, de determi-
nados individuos. El objetivo perseguido por la mayoría de ellos no es otro que tratar de aislar aquellas características
individuales que presumiblemente distinguirían a los líderes de aquéllos que no lo son. De este modo, los individuos
que poseyeran determinadas cualidades «especiales» estarían en condiciones de ejercer una influencia relevante ante
cualquier situación.
Ahora bien, los esfuerzos realizados para identificar dichos rasgos no resultaron del todo concluyentes. Aunque mu-
chos investigadores estarían de acuerdo con la presencia de ciertos rasgos personales (como la diligencia, la energía, la
inteligencia, el dominio, la autoconfianza, la sociabilidad, la apertura hacia la experimentación, el conocimiento de las
tareas más importantes a desempeñar y la estabilidad emocional), más allá de este área de limitado acuerdo los catálo-
gos de rasgos y teorías divergían considerablemente y resultaba muy fácil perderse en la académica discusión sobre la
interminable lista de rasgos identificados.

Se suponía, por ejemplo, que los líderes deberían ser excepcionalmente inteligentes, muy vitales y con una gran capa-
cidad de comunicación pero, cuando estas proposiciones «obvias» se examinaron, resultaron ser todas falsas: «Sí, los
líderes eran un poco más inteligentes, pero no mucho más. Y sí, eran más enérgicos y dinámicos (...) pero no para tanto.
En verdad, eran mejores comunicadores públicos que la media, pero la diferencia global no era muy grande (...) De este
modo, cada uno de estos mitos se evaporaron bajo la luz del escrutinio científico» (Sashkin y Rosenbach, 1993: 87). Aunque
algunas cualidades se revelaban importantes en muchos líderes, no parecía tratarse de rasgos necesarios ni suficientes
para asegurar un liderazgo eficaz. Una persona con «rasgos de liderazgo» podía mostrarse eficaz en una determinada
situación pero ineficaz en otra situación diferente.
Así, la investigación en este campo ha trasladado su preocupación por identificar los rasgos de los «líderes naturales»,
al interés más reciente por conocer de qué forma las diferentes situaciones o escenarios de interacción determinan la
relevancia de unos u otros rasgos y habilidades de los líderes.

A pesar de todo, es indiscutible la reciente revalorización que se ha producido del enfoque de los rasgos personales,
sobre todo a raíz de su integración en los modelos derivados de la llamada escuela del «Nuevo Liderazgo» (Natera, 2001).
En este sentido, se ha vuelto a afirmar que los rasgos personales «cuentan» y que las cualidades de los líderes no son
como las del resto de la gente. Se asume, no obstante, que dichas cualidades (no importa ya si innatas o aprendidas)
constituyen solamente una precondición para el ejercicio de un liderazgo efectivo, es decir, confieren a determinadas
personas de potencial para el liderazgo.
Ahora bien, si alguien continuara empeñándose en que le contestáramos a la pregunta de cuáles son las habilidades y
rasgos personales básicos del líder la respuesta sería bien sencilla: no existe un «núcleo duro» o esencial de habilidades
de liderazgo.
No es posible aislar determinadas habilidades «universales» (de liderazgo) que sirvan para todos los líderes y que sean
las adecuadas en todas sus interacciones con todos sus ámbitos de dominio político. Las habilidades necesarias en el
líder varían de forma considerable al hallarse inextricablemente vinculadas al contexto particular de interacción, don-
de los aspectos de percepción juegan además un papel destacado. Así, por ejemplo, los líderes de un partido político
grande y multifuncional no requieren el mismo tipo de habilidades que los de un pequeño y especializado grupo de
interés. Tampoco en los líderes de grupos de interés son necesarias las habilidades relacionadas con la liza electoral,
en cambio son capitales en los líderes partidistas de los sistemas democráticos para competir con éxito por cuotas de
poder institucionalizado.
En todo caso, es razonable pensar que cada actividad que desarrolle el líder implicará la utilización de los tres tipos
de habilidades arriba considerados, esto es, utilizará la dimensión técnica, cognitiva y/o relacional de la competencia
política. Evidentemente, habrá alguna dimensión específica que sea predominante en el líder o ciertos procesos reque-
rirán en mayor medida un tipo de habilidades determinado. Cabe suponer que las habilidades técnicas y cognitivas
son esenciales en los procesos de fijación de la agenda y adopción de decisiones políticas, mientras que las habilidades
interpersonales o relacionales adquieren una mayor importancia en los de mantenimiento de relaciones de cooperación
con otros actores para la construcción de redes de apoyo.
160  Capítulo 7
Estilos de liderazgo en la adopción de decisiones políticas. Antonio Natera
El proceso de elaboración de la agenda y de
adopción de decisiones políticas por los líde-
res puede afectar al liderazgo en función de la
respuesta que se dé a estas dos preguntas fun-
damentales: (1) ¿hasta qué punto otros actores
individuales o colectivos influyen en las decisio-
nes que adopta el líder?, y (2) ¿en qué medida
se trata de decisiones que responden a un plan
preciso de objetivos y prioridades?
De los tipos resultantes en la primera de las cues-
tiones cabe deducir otros tantos estilos decisorios
de los líderes: el estilo individualista-autocrático,
el estilo consultivo, el estilo participativo, el estilo
delegatorio y el estilo laissez-faire.
• Estilo individualista-autocrático. Se define por
el hecho de que el líder adopta las decisiones
por sí mismo utilizando la información dispo-
nible en cada momento, sin apenas pedir opi-
niones ni sugerencias y sin que otros actores
influyan directamente en aquéllas.
• Estilo consultivo. El líder pide opinión o conse-
jo a otros, aunque realmente es él el que en
última instancia adopta las decisiones (estilo
«consultivo»).
• Estilo participativo. Implica que el líder discute
con otros los problemas y las decisiones se
toman conjuntamente, sin que influya más que
otros en las decisiones finales (estilo «partici-
pativo»).
• Estilo delegatorio. Se identifica fundamental-
mente por la dejación del líder en otros actores
de la responsabilidad de tomar decisiones,
aunque fija los límites dentro de los cuales
deben tomarse. Estilo laissez-faire. Permisivo o
«enajenado», en realidad es incompatible con
la producción de liderazgo, representa la asun-
ción de decisiones ajenas: el líder hace suyas,
sin más, las decisiones tomadas por otros.
Naturalmente, se supone que la mayoría de los
líderes no utilizan un sólo tipo en exclusiva, sino
que tienden a alternar tipos diferentes dependien-
do, entre otros posibles factores, de la naturaleza
de la decisión. Sin embargo, no deja de ser
importante para comprender su conducta política
averiguar qué tipo o tipos prevalecen o son los
más habituales.
Por lo que se refiere a la segunda de las pregun-
tas planteadas, acerca del carácter planificado
o no del proceso de adopción de decisiones y
fijación de la agenda, es factible concebirlo de
nuevo como una variación a lo largo de una es-
cala con dos tipos extremos ya clásicos: modelo
incremental vs. modelo racional-estratégico.
En un extremo de dicha escala la adopción de
decisiones y fijación de la agenda se caracteriza-
ría (1) por su carácter reactivo ante los problemas
y demandas locales, (2) por hallarse orientado a
la solución de problemas a corto plazo, (3) por
el flujo continuo de decisiones particulares, y (4)
por estar muchas veces «irracionalmente» conec-
tado. En términos de Lindblom, se trataría de un
proceso «incremental» y desarticulado, aunque no
necesariamente disfuncional, en el que predomina
el muddling through, una expresión que se traduce
habitualmente como «salir del paso sin saber muy
bien cómo» (Lindblom, 1959).
Por el contrario, en el otro extremo de la escala el
proceso de adopción de decisiones mostraría (1)
un carácter anticipatorio con relación a los proble-
mas y demandas incidentes, (2) una orientación a
la solución de problemas a medio o largo plazo,
(3) una predisposición hacia la planificación glo-
bal y periódica de objetivos y decisiones y (4)
una apariencia de estar interconectado clara y
lógicamente. Es decir, sería el resultado de lo que
se entiende comúnmente por planificación racional
o, en su versión renovada y más «realista», por
planificación racional-estratégica.
Si se adopta como criterio de clasificación la ca-
pacidad de realización de tareas en función de los
recursos movilizados (sean éstos tangibles o intan-
gibles), el trabajo político se puede contemplar en
función de cuatro perfiles globales o pautas de rea-
lización de tareas, cada una de las cuales obligará
a asumir estrategias determinadas para el trabajo
de un asesor político o un consultor electoral:
• El líder gestor. Desarrollaría su actividad como
si fuera un administrador que desea el máxi-
mo rendimiento de su organización, a la que
dirige en virtud de su autoridad formal, y a
la que utiliza como instrumento exclusivo para
desempeñar la mayoría de sus objetivos. Por
ello, resultará fundamental para él tener una
noción adecuada de las capacidades de la
organización que gestiona, los recursos con
que cuenta y el «mapa de poder» de esta para
saber cómo movilizarla.
 El político como líder  161

• El líder emprendedor. Emplearía en menor medi-
da un aparato organizativo para la realización
de tareas, ya que el líder se comporta como no
tuviese autoridad formal, como un hombre de
negocios o empresario que promueve, crea e
intenta conseguir la ayuda de otros. Su principal
reto consistiría en entablar relaciones coopera-
tivas con otros actores políticos y sociales para
movilizar una mayor cantidad de recursos. Pare-
ce razonable que el líder emprendedor requiera
la utilización de una gran variedad de técnicas
y habilidades para inducir a otros a que hagan
determinadas actividades y, también, un amplio
conocimiento de los miembros de la red con los
que el líder interactúa.
• El líder individualista. No se comporta ni como
gestor ni como emprendedor, sino que reali-
zaría multitud de tareas directamente, por sí
mismo, al entender que tiene la habilidad y el
conocimiento suficientes para ello. Lógicamen-
te, ello implica un evidente coste de oportuni-
dad debido a que el líder sólo intenta acometer
un ámbito reducido o muy especializado de
tareas (generalmente de carácter ceremonial)
con las que se siente más cómodo o más ca-
pacitado y evita aquellas otras más «molestas».
Los recursos que puede movilizar de este modo
son obviamente muy escasos.
• 
El líder «ausente». Si es que se le puede lla-
mar líder, se corresponde con aquel que opta
voluntaria o involuntariamente por la inacción,
esto es, se presenta en él la predisposición a
no actuar ante los problemas o demandas que
se le presentan.

7.5.  Análisis del liderazgo político (DAFO)

Definido en pocas palabras, liderar es tener seguidores y conseguir (hacer) cosas con ellos. Partiendo de aquí, la pregunta
es la siguiente: ¿cómo se pueden alcanzar ambas metas, que son indicadores de un liderazgo efectivo?
No hay unos rasgos universales e inmutables que definan al perfecto líder político. La respuesta al perfil óptimo del
líder ha de ser necesariamente coyuntural: según el contexto espacio-temporal y las circunstancias que se den en cada
caso (valores predominantes, cultura política de la comunidad en cuestión, temas clave del momento, humor ciudadano,
actores en juego…), unos mismos atributos pueden funcionar mejor o peor -o nada.
Ello es especialmente cierto en términos electorales. Por ejemplo, puede parecer que los candidatos apuestos, elo-
cuentes, con habilidades sociales, inteligentes y honestos no encontrarán rival que les pueda hacer sombra, pero
es evidente que esta hipótesis tiene muchas más excepciones que las que confirmarían la regla… Y es que el azar,
o los otros terrenos en los que se desarrollan las campañas electorales (issues, balances de gestión, ideología….)
también pesan mucho.
Dicho esto, y ciñéndose al ámbito de las sociedades pluralistas democráticas contemporáneas, es verdad que hay caracte-
rísticas compartidas por muchos buenos y exitosos líderes, y también hay rasgos que, a priori, la academia destaca como
convenientes para el ejercicio de un liderazgo efectivo.
Así, por ejemplo, los investigadores James M. Kouzes y Barry Z. Posner (1995) destacan el elemento credibilidad, ligado
a factores como la honestidad, la visión, la capacidad de inspirar o la competencia. Por su parte, el spin doctor Karl Rove
habla de solvencia, empatía y honradez como las bases del liderazgo político. Carlos Campoy (1973) propone un decálogo
de saberes y actitudes imprescindibles para todo dirigente político: saber dialogar, perseverar, luchar, comprender, ser
solidario, ser justo, ser sensato, ser ambicioso y ser eficaz. Otras aproximaciones identifican cinco componentes clave del
liderazgo: la autoconciencia, el autocontrol, la motivación al logro, la empatía y las habilidades sociales. Jorge Santiago
Barnés (2006) llama la atención sobre aspectos como el aspecto y el atractivo físico, el nombre, la salud, el nivel cultural,
la personalidad, las cualidades profesionales y las dirigentes…
Buscando comunes denominadores, parecería que, ahora y aquí, al menos, honradez, empatía e inteligencia social/relacio-
nal son condiciones necesarias –aunque no suficientes– para liderar. La honestidad no debe confundirse con la beatería;
significa, en esencia, el anteponer los intereses generales a los particulares. En cuanto a la empatía, es la capacidad de
«ponerse en la piel» del otro, para entenderlo mejor (y para no ser insensible a las necesidades de los ciudadanos). Por
último, las habilidades sociales han de permitir –con el auxilio de las competencias comunicativas– gestionar las personas
productivamente en función de las características de éstas. El caso es que puede sostenerse que los tres atributos pue-
den adquirirse y desarrollarse. Los tres, junto a las restantes cualidades de que se disponga, pueden dar lugar a marcas
personales potentes.
162  Capítulo 7

El DAFO como instrumento

En cualquier caso, es imprescindible que todo líder se conozca bien a sí mismo, se diagnostique objetivamente, gestione sus
activos personales y emprenda un plan continuado de mejora personal. Conocerse a uno mismo requiere de una mínima
capacidad de introspección y de mucha franqueza a la hora de juzgarse. El diagnóstico debería basarse en buena parte en
datos objetivos y evidencias empíricas, y se verá enriquecido si participan de él diferentes personas de los diversos entornos
del líder (el personal, el profesional, el político…).
Antes de continuar, se impone una precisión: al hablar de rasgos personales del líder, se debería distinguir entre los rasgos
efectivamente poseídos y la percepción de estos por parte de la ciudadanía. Naturalmente, el desarrollo competencial debe
basarse en la realidad objetiva, mientras que la comunicación referida al líder deberá partir de la percepción popular y,
si esta difiere de su sustrato material, deberá decidirse si conviene o no intervenir y en qué dirección. Son dos planos
distintos, ninguno de los cuales debe obviarse.
Volviendo al discurso general, a los efectos de diagnóstico y gestión de atributos, la herramienta DAFO (también llama-
da FODA o SWOT) es particularmente útil. En primer lugar, porque obliga a un autoanálisis del que se pueden extraer
conclusiones valiosas, pero también porque proporciona a los candidatos/as orientaciones preciosas a la hora de plantear
una estrategia vencedora.
De entrada, son cuatro las dimensiones que constituyen el DAFO: unas –fortalezas y debilidades– son internas –tenemos
algún grado de control sobre ellas–, mientras que las restantes –oportunidades y amenazas– surgen del entorno y se escapan
de la capacidad de incidencia del individuo. En todo caso, los elementos del DAFO forman parte de este y son clasificados
según su capacidad de facilitar (fortalezas y oportunidades) o dificultar (debilidades y amenazas) la consecución de los
objetivos que uno se fija.
El líder, pues, debe empezar completando su mapa DAFO, y hacer a la vez el DAFO de sus rivales (los elementos de los
cuales impactarán en forma de amenazas y oportunidades en el DAFO propio). Por cierto, cuando se trata de elecciones,
es evidente que el valor de cada atributo propio (utilizado como ingrediente de la oferta política) será relativo: estará en
función de los atributos de los restantes candidatos. Si un candidato maneja correctamente su comunicación, pero otro rival
es un orador excelente, esa característica no le resultará particularmente propicia. En cambio, el mismo orador mediano
brillaría ante un adversario peor aún en esas lides.

Del DAFO a las estrategias

Completando el proceso, finalmente será necesario gestionar proactivamente los rasgos del líder. En este sentido, el DAFO
nos situará además en condiciones de deducir de la intersección de los ítems presentes en los cuatro cuadrantes, algunas
estrategias fundamentales.
Hay cuatro tipos de estrategias posibles, partiendo del objetivo a alcanzar (ganar las elecciones, transformar una organi-
zación, movilizar una comunidad…) y del análisis DAFO realizado. Concretamente, los cuatro tipos de estrategias surgen
del cruce de factores: D+A, D+O, F+A, F+O, tal como muestra la figura siguiente:

Del DAFO a las estrategias

AMENAZAS OPORTUNIDADES

Estrategias de Estrategias de
DEBILIDADES supervivencia reorientación

Estrategias Estrategias
FORTALEZAS defensivas ofensivas
 El político como líder  163

Las estrategias ofensivas son aquellas que permiten sacar provecho de las oportunidades que el entorno nos ofrece movi-
lizando nuestros activos o puntos fuertes.
Las estrategias de supervivencia son aquellas que se adoptan para hacer frente a las amenazas que nos plantea el entorno
y que las debilidades que tenemos empeoran, con el peligro consiguiente de no alcanzar nuestros objetivos.
Las estrategias de reorientación son aquellas que permiten rentabilizar las oportunidades presentes en el entorno a pesar
de nuestros puntos débiles.
Finalmente, las estrategias defensivas son aquellas que posibilitan afrontar los factores externos que amenazan la conse-
cución de nuestros objetivos utilizando los activos de que disponemos.
Por ejemplo, si un candidato no tiene experiencia previa de gobierno (debilidad) y el contexto político-económico-social es
de una gran complejidad, de manera que los ciudadanos entienden que se requiere una persona solvente y experimentada al
mando (amenaza), entonces resulta imprescindible pensar alguna estrategia de supervivencia que evite el naufragio.
Hay varias soluciones practicables: el candidato puede rodearse de un equipo potente y curtido; o puede intentar reenfocar
el problema para su público-objetivo: «la complejidad en el entorno hace inútil las experiencias pasadas y demanda nuevos
perfiles» –como el suyo mismo, sobradamente curtido en el campo empresarial–; o puede constituir un consejo asesor
con expertos y figuras que transmitan confianza; o puede aparecer con un programa riguroso que explique con soltura y
convicción, etc. Estas y otras posibles alternativas deben evaluarse antes de decidirse por la mejor o por la menos mala.
Por otro lado, si un líder cuenta con altos índices de notoriedad y de aprobación (fortaleza) y hay buenas perspectivas
de crecimiento económico (oportunidad), entonces se impone una estrategia de tipo ofensivo. Tal vez sea el momento de
lanzar el proyecto de cambio y salto cualitativo estructural a nivel de comunidad que aguardaba su momento.
Ciertamente, cuando se explora el cruce de factores de la tabla DAFO (algo que se debe hacer sistemáticamente: cada
fortaleza con cada debilidad, oportunidad y amenaza; cada debilidad con cada fortaleza, oportunidad y amenaza; y así
hasta completar todas las posibilidades), muchas veces el resultado no prefigura nada en especial. Pero en algunos casos
la intersección de elementos DAFO encenderá la bombilla y sugerirá líneas de actuación.

Último paso: acción

Paralelamente, el líder político y su equipo de consejeros examinarán la conveniencia de dedicar tiempo y esfuerzo a de-
sarrollar sus competencias y atributos, tanto según el criterio de la opinión popular (¿qué cualidades se cotizan al alza en
un momento dado?), como en función de sus necesidades objetivas de performance en el liderazgo.
Hasta aquí se ha considerado una perspectiva centrada en el propio líder. Adoptando ahora una perspectiva más amplia,
debe hacerse notar de nuevo la importancia del factor comparativo. En unas elecciones, el candidato tratará de mostrar
sus cualidades (especialmente aquellas en que destaque con ventaja respecto a sus oponentes y que además sean relevantes
en el contexto de los comicios en cuestión), a la par que procurará ocultar o minimizar sus puntos débiles (especialmente
aquellos que contrasten negativamente con las fortalezas de los rivales). Complementariamente, atacará las debilidades de
los otros candidatos, y procurará cuestionar y devaluar sus puntos fuertes. En definitiva, gestionará su imagen e intentará
modelar la de sus oponentes. El DAFO será un buen apoyo en esta empresa.
En conclusión, no por simple (que no fácil) y sobradamente conocido, el DAFO deja de ser un arma analítica y de apoyo
a la creatividad estratégica menos potente. Por esta razón, debería formar siempre parte del maletín de herramientas del
líder y del consultor político, más aun en un momento histórico en que urge disponer de mejores líderes y en qué la lucha
política y electoral se ha recrudecido y se ha hecho más compleja. Pero para obtener pleno rendimiento de él, el DAFO
debe utilizarse con inteligencia y rigor (sin hacerse trampas al solitario) y como base de planes de acción subsiguientes.

¿La percepción del liderazgo ayuda a ganar elecciones? Antonio Natera

Ahora bien, ¿qué efectos provoca la percepción de
liderazgo? La respuesta a esta pregunta depende-
rá de qué relación concreta (de liderazgo) se esté
estudiando en cada momento o, en otros términos,
de cuáles sean los ámbitos de dominio político con-
templados. De ahí que optamos seguidamente por
situar, a modo ilustrativo, la percepción e impacto
de liderazgo en un ámbito específico particularmente
significativo: el comportamiento electoral.
Se puede decir que es susceptible de aplicación a
la relación entre percepción de liderazgo y voto la
reflexión que con carácter general se hacía sobre el
164  Capítulo 7

impacto de los líderes en la vida política: aunque los
líderes «cuentan» no es posible determinar hasta qué
punto, sin hacer referencia a qué líderes o en qué
circunstancias concretas se produce dicho impacto.
Aun así, parece ser predominante, sobre todo en el
contexto europeo, la idea de que el impacto de los
líderes en el comportamiento de los votantes es muy
inferior a la influencia que ejercen factores como la
ideología o la identificación partidista.
En España, por ejemplo, el principal factor explica-
tivo del voto en las elecciones generales no parece
ser el liderazgo, como tampoco lo son factores so-
cioestructurales (status social, nivel de renta, religiosi-
dad,…), sino el factor ideológico y, esencialmente, la
percepción que los votantes tienen de sí mismos y de
los partidos en términos de la escala izquierda versus
derecha y, en menor medida aunque importante, la
identificación con un determinado partido. No obs-
tante, también se reconoce que la influencia de los
candidatos-líderes puede ser suficiente para alterar
una porción importante de votos –por decisiva en el
resultado final de las elecciones– una vez controlada
la influencia de la identificación partidista.
El impacto de los líderes se suele considerar particular-
mente significativo cuando la incertidumbre percibida
sobre el resultado de las elecciones es grande, y a
ella se une un planteamiento personalista de la con-
frontación electoral (real o inducido por los medios
de comunicación). De hecho, «el factor líder cobra
mayor relevancia en función del grado de controver-
sia alcanzado en los escenarios preelectorales y en
la campaña propiamente dicha, bien por la dureza
del debate en torno a temas relevantes de coyuntura,
bien por lo apretado de la pugna en función de la
incertidumbre del resultado» (Justel, 1992: 61).
En definitiva, aunque no se puede establecer una re-
lación causal sencilla o automática entre liderazgo y
voto, sí que existen argumentos en la literatura sobre
análisis electoral para considerar que la percepción
de liderazgo constituye un factor de importancia en
la orientación del voto.
En este sentido, es susceptible de verificación la
hipótesis general de que dicha percepción provoca
un doble impacto sobre la orientación del voto: (1)
el liderazgo atenúa los efectos de la identificación
partidista en el comportamiento electoral general; y
(2) amplifica los efectos de la identificación partidista
propia, esto es, potencia (a modo de prima en nú-
mero de votos) la posición de la formación política
a la que pertenece el líder.

¿Quiénes son los líderes de opinión? Gabriela Chávez Bonifaz

Quienes encabezan la opinión pública –porque
influyen en el electorado del político candidato
o sobre ciudadanos encargados del control y
supervisión del poder– son llamados líderes de
opinión: desde el presidente de una junta vecinal,
una maestra, el director de un diario (según el
índice de lectoría) hasta el comentarista de en-
cuestas (cuyo análisis puede marcar tendencia).
Resulta fundamental, entonces, que todo comuni-
cador político defina el target y los aliados es-
tratégicos –líderes–, determinando, por ejemplo,
si en la zona cierto lugareño cuyo blog es muy
seguido tiene mayor influencia que el diario más
leído del país.

7.6.  Liderazgo y opinión pública

Por Fermín Bouza

En esta breve reflexión sobre liderazgo y opinión pública se trata de destacar algo frecuentemente olvidado: el carácter
contextual de ese liderazgo, su necesidad de entrar en contextos significativos (frames), su necesidad de entrar en la cir-
culación temática de las agendas, su carácter de liderazgo dinámico, su necesidad de evitar interferencias dudosas (cierto
tipo de encuestas) y su necesidad de comprender su plena dependencia ni solo de un conjunto de enunciados doctrinarios
propios de un partido sino de la misma opinión pública, tan cambiante.
 El político como líder  165

Contexto, comunicación y liderazgo

Muchas veces los ciudadanos se pregun-

tan cómo es posible que cierta clase de
políticos, a veces de pequeños partidos,
tengan el estatus de líderes de opinión
sin tener una comunicación pública es-
pectacular ni ser ídolos de masa o cosa
semejante. Esta pregunta, que con fre-
cuencia está fundada en esa paradoja
(comunicación supuestamente débil en
un liderazgo fuerte) o en otras de similar
impacto, es oportuna, pues permite deli-
mitar el sentido del adjetivo bueno/malo
en referencia a la comunicación política
y a la comunicación pública en general.
Dicho de forma muy amplia, un buen
líder de opinión es aquel que sabe llegar y coincidir de forma significativa con la opinión pública dominante y es capaz
de optimizar esa coincidencia. Sin embargo, a veces, un líder de opinión se hace a la contra, y entonces es un buen líder
aquel que llegó a esa opinión pública para modificarla, y lo ha conseguido de forma significativa. Cuando se habla de
líderes de opinión, se habla de contextos distintos de un líder a otro, porque los líderes lo son en un campo de variables
muy diversas que hacen muy difícil generalizar sus pasos, su conducta y sus éxitos.
La opinión pública no es un objeto conceptual único; hay opiniones públicas diversas en el campo semántico de la
opinión pública como concepto básico de orden académico. Y si hay ese plural «opiniones públicas» hay otro plural
de «líderes de opinión».
Es decir: nos movemos, en todo proceso comunicativo, en un campo interactivo complejo en donde la comunicación
eficiente o ejemplar debe ajustarse al contexto para que el líder de opinión emerja como tal. De ese modo, los líderes
expresivos se corresponden más a un contexto expresivo y los líderes racionales a un contexto muy racional. Los líderes
expresivos están más a gusto entre un importante número de gente y los líderes racionales lo son entre las elites, que
difunden ampliamente sus modos y mensajes. En general, los liderazgos europeos, por ejemplo, tienden a ser racionales,
mientras que los americanos, incluidos los Estados Unidos de América, son mucho más expresivos.
Hecha esta reflexión, se puede volver al principio para ver, a otra luz más nítida, la paradoja del buen liderazgo sobre
una comunicación aparentemente débil. Ahora sabemos que el liderazgo es relativo a un contexto, y que un buen lide-
razgo ceñido al contexto subsana muchos defectos de la comunicación, situación absolutamente frecuente que permite
mantener un buen liderazgo desde una comunicación dudosa. Podrían ponerse ejemplos de la actual política española,
pero quizá es mejor que los ponga y vea cada lector de estas líneas.
La comunicación política, obviamente y en coherencia con lo dicho, debe ser contextual o referida al contexto, sin
grandes generalidades o abstracciones retóricas, y esto le garantiza, al menos, la eficiencia de lo próximo, que modula
y da sentido a la propia comunicación.
Uno de los problemas importantes en una campaña electoral es el de concentrar la capacidad comunicativa de los líderes
propios en esos elementos del contexto, y hacer que se centren en las preguntas reales de la población, que le otorgará
o no su liderazgo y su voto. El principal determinante de que ese problema exista es la insuficiencia del banco de datos
y hechos que maneja un partido, y la dificultad para que sus líderes públicos dispongan de esos datos con eficiencia y
rapidez. Si no es así, el factor contexto desaparece y aparece un comunicador, generalmente no muy lúcido como tal,
que usa malos datos, o insuficientes o se pierde en la retórica abstracta a que antes me refería.

Liderazgo y datos de opinión pública

Entre los datos de contexto que un líder contextual debe conocer y manejar a gusto están los datos de opinión pú-
blica que revelan las encuestas, los cualitativos y las observaciones sistemáticas que se puedan hacer sobre el proceso
electoral o preelectoral según una metodología antropológica y cognitiva. Los datos objetivos de cifras económicas,
166  Capítulo 7

sociológicas y similares, no son datos de opinión, son

hechos, y como hechos tienen su propia dinámica
en el proceso electoral y en el abastecimiento del
candidato o líder. Los datos de opinión permiten al
líder situarse en el estado de ánimo y en el estado
de demanda de los votantes (grupos de discusión +
encuestas), y ajustarse así, más y mejor, a esas de-
mandas y a las soluciones pensadas para ellas.
Se podría decir que hay ciertos universales de la buena
comunicación, y que no todo es contextual, como la capa-
cidad de hablar con orden, claridad y capacidad de síntesis,
o la misma capacidad para responder con las mismas
virtudes, mientras se combina lo racional con lo expresivo
y se construye un líder-sirena, por así decirlo, capaz de
razonar de forma convincente y de expresarlo no solo a
través de enunciados también racionales, sino por medio
de emociones y de expresiones diversas para todas ellas.

La circulación temática en las agendas

Una de las características de la pregunta de agenda (problema más importante del país o personal), tal como viene en
España en los barómetros del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS), es su capacidad de mostrarnos, en sus series
evolutivas, el cambio de lugar de cada tema en la jerarquía temática de las respuestas a la pregunta de agenda, ya sea
la agenda pública (problemas del país) o personal (problemas de la persona).
Esas series evolutivas de los rangos y porcentajes de cada tema hacen ver el sentido de los flujos temáticos y matizan
la importancia o la irrelevancia de cada tema, lo que permite saber algo más del contexto que un puro dato estático.
Decir que el paro, la corrupción, la desafección política o los problemas económicos son los problemas más importantes
del país para la media estatal de los encuestados (agenda pública) es importante, pero es aún más importante conocer
la forma de los flujos temáticos, cómo suben o bajan, quién los sustituye, etc. La complejidad de los flujos es la com-
plejidad del problema, y entrar en ello es conocer mucho mejor las cogniciones de los electorados, que se muestran
claramente en esa circulación temática.

Liderazgo y mundo significativo de los electores: los frames como ventanas contextuales

Si la pregunta de agenda otorgaba al liderazgo racional y al expresivo la capacidad de conocer más detalladamente la
circulación de la opinión política y permitía tener una imagen dinámica de esa opinión desde muchas perspectivas
temáticas comparadas, el conocimiento de los encuadres o interpretaciones que los electores dan a ciertos hechos o
acontecimientos nos permite entrar en el mundo de los significados que los electores dan a esas cosas o a esos acon-
tecimientos.
Los encuadres de la gente son un buen objetivo de los grupos de discusión, que deben aportarnos esos encuadres según
diversas variables de cruce, como sexo, edad, clase, hábitat, etc. Un líder debe saber qué mundo de significados manejan
sus electores, y eso le permite vivir también entre esos significados si logra integrarse de alguna forma en ese mundo
a través de esas ventanas de oportunidad que son los frames o encuadres.
Hay un libro clásico sobre los frames en las elecciones norteamericanas, de George Lakoff, que hizo un preciso análisis
del partido republicano y del partido demócrata. Hay otros muchos textos sistemáticos sobre frames que pueden ayudar
a un equipo electoral no solo a preparar los encuadres temáticos propios sobre cada tema sino a conocer los encuadres
de los electores y de los otros partidos. Los encuadres nos acercan al mundo expresivo, emocional y también racional
del electorado.
 El político como líder  167

La campaña de las elecciones generales de 1996 en España:

encuestas y liderazgo. Fermín Bouza
Un líder, expresivo o racional, puede estrellarse
contra sus propias encuestas y ser visto como lo
que nunca debería ser visto por los electorados.
Encuestas impropias, inoportunas o inciertas, rea-
lizadas sin mucho conocimiento de sus efectos
en la opinión pública o eligiendo estimaciones
desmesuradas, pueden arruinar un liderazgo de
cualquier clase e impedir la emergencia del líder.
Cuando en 1996 las encuestas dejaron de mos-
trar la probable victoria del nuevo candidato
(José María Aznar) y del nuevo partido (PP) y pa-
saron a mostrar la abrumadora mayoría absoluta
de ese candidato y de ese partido, la percepción
de los electorados se desplazó a preguntas muy
incómodas para las predicciones del resultado:
¿Vale la pena otra mayoría absoluta? ¿Puede
Aznar hacerlo mejor que González?... etc.
Las estimaciones excesivas a favor de Aznar gene-
raron un efecto underdog (adhesión al perdedor)
que pretendía, probablemente, evitar la mayoría
absoluta, al tiempo que el paro descendía muy
rápidamente en aquellos últimos meses de legis-
latura. La combinación de estos dos factores dio
como resultado un resultado sorprendente por la
escasa distancia en puntos porcentuales entre el
ganador (PP) y el perdedor (PSOE): apenas 1,2%
puntos de diferencia, unos 200.000 votos en todo
el estado.
Todo el esfuerzo de lanzamiento y preparación del
nuevo líder (Aznar) se vio frenado de hecho por
unas encuestas extrañas, cuando menos. El lide-
razgo, expresivo o racional, no puede emerger en
contextos confusos, y aquel era un contexto al que
habían hecho confusas las encuestas, sobre todo.

Bibliografía

Álvarez, J.L.; Svejenova, S. (2003). La gestión del poder. Madrid: Granica.

Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
Campoy, C. (1973). Formación de dirigentes. Madrid: Paraninfo.
Cerny, P.G. (1990). «The Limits of Political Power: Personal Leadership and Party Systems», The Changing Architecture of
Politics. Structure, Agency and the Future of State, cap. 5. Londres: Sage Publications.
Gardner, J. (1990). On Leadership. Nueva York: Free Press.
Justel, M. (1992). El líder como factor de decisión y explicación del voto. Barcelona: Institut de Ciències Polítiques i Socials,
Working Paper 51/92.
Kellerman, B. (comp.) (1986). Political Leadership. A Source Book. University of Pittsburgh Press.
Kirkpatrick, S.A.; Locke, E.A. (1991). «Leadership: Do traits matter?». The Executive, 5.
Kouzes, J.M.; Postner, B.Z. (1993). «The Credibility Factor: What People Expect of Leaders». En W.E. Rosenbach y Taylor,
R.L., (eds.): Contemporary Issues in Leadership. San Francisco: Westview Press.
Kouzes, J.M.; Postner, B.Z. (1995). The Leadership Challenge: how to keep getting extraordinary things done in organizations.
San Francisco: Jossey-Bass.
Lakoff, G. (2007). No pienses en un elefante: Lenguaje y debate político. Madrid: Editorial Complutense.
Lindblom, C.E. (1959). «The Science of `Muddling Through´». Public Administration Review, 19.
Martín Arranz, R. (1987). «El liderazgo carismático en el contexto del estudio del liderazgo». En J. Alvarez Junco, (comp.):
Populismo, caudillaje y discurso demagógico. Madrid: CIS.
168  Capítulo 7

Natera, A. (2001). El liderazgo político en la sociedad democrática. Madrid: CEPC, 2001.

Natera, A.; Díaz-Carrera, C. (dirs). (2014). El coraje de liderar. Madrid: Tecnos.
Nye, J.S. (2011). Las cualidades del líder. Barcelona: Paidós.
Payne, J.L. et al. (1984). The Motivation of Politicians. Chicago: Nelson-Hall.
Rejai, M.; Phillips, K. (1997). Leaders and Leadership. An Appraisal of Theory and Research. Westport (Conn.): Praeger.
Santiago Barnés, J. (2006) El político nace o se hace. Salamanca: Amarú Ediciones.
Sashkin, M.; Rosenbach, W.E. (1993). «A New Leadership Paradigm» en W.E. Rosenbach y R.L. Taylor, eds.: Contemporary
Issues in Leadership, Oxford: Westview Press.
Tannenbaum, R.; Schmidt, W.H. (1958). «How to choose a leadership pattern», Harvard Business Review, 36.
Tucker, R.C. (1981). Politics as Leadership. Columbia: University of Missouri Press.

Coautores

Antoni Biarnés (España).  Licenciado en Ciencias Políticas y Sociología (UAB), y en Derecho (UB), además de máster
en Gestión Pública. Ha sido directivo en la administración pública local y autonómica, y actualmente dirige la consultoría
Institut Agora. Es profesor de diferentes postgrados, docente sobre campañas electorales en el Colegio de Licenciados en
Políticas y Sociología Catalán, y autor del libro «Manual para el Liderazgo Local». Coordina el Foro de Entidades para la
Reforma del Sector Público.
Blog: http://www.antonibiarnes.cat/
Naara Borao (España).  Ingeniero superior por ICAI (España) y EPFL (Suiza), experta en comunicación no verbal e inte-
ligencia emocional por Universidad de Alcalá de Henares (España), y experta en coaching por Instituto Hune. Formadora
y conferencista. Coach personal y de equipos. Formadora certificada de Bodysystemics (método suizo lenguaje no verbal).
Lleva más de 10 años estudiando la comunicación en su sentido más amplio, especialmente la comunicación no verbal. Ha
elaborado su propia metodología para trabajar de forma personalizada y conseguir sacar mejores resultados.
Blog: http://naaraborao.com/blog/
Fermín Bouza (España).  Sociólogo. Catedrático de Opinión Pública en la Facultad de Ciencias de la Información de la
Universidad Complutense de Madrid. Sus principales líneas de investigación son la Opinión Pública y Comunicación Po-
lítica. Ha participado en numerosos proyectos de investigación, siendo responsable y corresponsable de muchos de ellos,
como «Agenda de los medios y agenda ciudadana: Análisis temporal desde un enfoque cualitativo», financiado por el CIS,
o el Observatorio Cultura de la Legalidad, de la CAM. Es evaluador de investigaciones y proyectos en diversos niveles y
especialidades (Micinn y AECI), incluidos proyectos financiados al más alto nivel, así como en revistas locales e interna-
cionales en español e inglés. Entre sus últimas publicaciones está el libro «Las razones del voto en la España democrática.
1977-2008», Ediciones de la Catarata, Madrid, 2009, en coautoría con Juan Jesús González.
Blog: http://elvotoconbotas.infolibre.es/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/fermín-bouza/1a/5b9/992
Twitter: @Ferpainonfillo
José Ángel Carpio (España).  Periodista. Ejerce en RTVE.es, la web de la radiotelevisión pública española, desde 2008, don-
de ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad. Doctor en Comunicación por la Universidad Pontificia de Salamanca,
su línea de investigación ha tratado el humor en los medios de comunicación y sus efectos en la opinión pública. Colabora
desde su creación con el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, del que fue subdirector.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/joseangelcarpiogarcia
Twitter: @joseacarpio
Gabriela Chávez (Perú).  Especialista en estrategias políticas. Ha manejado campañas electorales municipales, regionales
y congresales. Actualmente se desempeña como consultora independiente en estrategias electorales de diversos alcaldes y
 El político como líder  169

gobernadores regionales en el Perú. Dirige una oficina de estrategias que es consultada por diferentes políticos vinculados
al quehacer nacional.
LinkedIn: https://pe.linkedin.com/pub/gabriela-chavez/14/2b0/209
Twitter: @gabriellaperu
Gabriel Colomé (España).  Profesor titular de Ciencia Política y director del Máster de Marketing Político de la Universitat
Autónoma de Barcelona. Licenciado en Ciencias de la Información. Doctor en Ciencia Política. Fue director del Centre
d’Estudis d’Opinió de la Generalitat de Catalunya. Escritor de libros como: El príncipe mediático, El príncipe en campaña,
Las lágrimas del príncipe.
Twitter: @gcg55
Roberto Mourey (México).  Realizó estudios de Administración de Empresas y Mercadotecnia en la UIA, y posgrado en
finanzas en el ITAM. Es fundador del Instituto Mettaliderazgo, Senior Fellow de Oxford Leadership Academy, consultor de
liderazgo, Senior Leader de VitalSmarts, consejero de corporaciones nacionales e internacionales y autor de tres libros de
liderazgo. Se define como entrenador de líderes de alto desempeño. Ha sido miembro del staff presidencial, como respon-
sable de la comunicación a la ciudadanía y de la imagen de la Presidencia de la República, tanto con el expresidente Felipe
Calderón, como con el expresidente Vicente Fox, y colaborado en corporaciones como Pepsi, Procter & Gamble, Televisa,
Monsanto, en donde fue vicepresidente para Latinoamérica de la división de consumo y en Telefónica como vicepresiden-
te comercial para México. Es autor de los libros: «La diferencia entre Querer y Poder». (Tú puedes ser tu propio Coach),
«Reflexiones para el Líder Alquimista, Frases célebres» y «Reflexiones para el Líder Alquimista, Historias y pensamientos».
LinkedIn: https://mx.linkedin.com/pub/roberto-mourey/10/114/4a7
Twitter: @RobertoMourey
Antonio Natera (España).  Doctor en Ciencia Política y Sociología por la Universidad Complutense y profesor titular de
Ciencia Política en la Universidad Carlos III de Madrid, donde ejerce como director del Máster Universitario en Liderazgo
Político y Social. Fue director del Instituto de Política y Gobernanza y vicedecano en la misma Universidad. Ha sido profe-
sor invitado, entre otras instituciones, en el Center for Advanced Studies of Leadership de la Universidad de Maryland, el
Center for the Study of Democratic Politics de la Universidad de Princeton, y la Jepson School of Leadership Studies de la
Universidad de Richmond. Sus líneas de investigación se centran en la teoría y la práctica del liderazgo en el ámbito público:
liderazgo político, liderazgo y gestión pública directiva, liderazgos en la sociedad civil, liderazgo y gobernanza democrática,
liderazgo local, etc. Es autor, entre otras publicaciones, de los libros: El liderazgo político en la sociedad democrática, CEPC,
2001; Los liderazgos en el mercado político y la gestión pública, BOE, 2005 (con F. J. Vanaclocha); y El coraje de liderar,
Tecnos, 2014 (con C. Díaz-Carrera).
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/antonio-natera/3b/ba8/675
 PARTE TERCERA
Los ciudadanos ante la política

• Capítulo 8. Cultura política y participación política

• Capítulo 9. El comportamiento electoral
8
8.1. 
Cultura política y participación
política
La importancia de entender la cultura política
8.2. 
Las dimensiones de la cultura política
8.3. 
Las formas de la acción y participación política
8.4. 
La acción política colectiva: grupos de interés, movimientos sociales
8.5. 
Las emociones y las tecnologías, revulsivo para la participación política y electoral
8.6. 
Ciudadanías emergentes hacia una democracia líquida

Manuel Alcántara (España)

Jorge Aguilera (Colombia) Doctor en Ciencia Política y Sociología por la Universidad
Comunicador social y periodista. Investigador y asesor en temas de Complutense de Madrid. Catedrático de Ciencia Política
comunicación estratégica y gestión de crisis. de la Universidad de Salamanca.

José Ángel Carpio (España) José Octavio Islas (México)

Periodista. Doctor en Comunicación por la Consultor-investigador de la Dirección Adjunta de Innovación
Universidad Pontificia de Salamanca. y Conocimiento, INFOTEC.

Manuel Mora y Araujo (Argentina) Carlos Sánchez Olea (España)

Socio y consultor en Mora y Araujo & Asociados S.A. CEO de Economy of Emotion Strategies.

María Laura Tagina (Argentina)

Doctora en Procesos Políticos Contemporáneos.
174  Capítulo 8

Jun, el pueblo gobernado vía Twitter

Por: José Ángel Carpio

Los coches que se conducen solos, los ordenadores cuánticos, las

ciudades que se autoabastecen con energías renovables, son ensayos
actuales de un futuro posible camino de ser una realidad próxima. Sin embargo, ¿cabe una revolución
tecnológica y social en la práctica de la política, una de las creaciones más antiguas de la civilización?
¿Será posible la implantación en nuestro mundo actual del ideal de la democracia ateniense del siglo
de Pericles?
El caso del pueblo de Jun, en la provincia española de Granada, conocido como el pueblo más tuitero
de España, es un caso de estudio, o si se quiere, un laboratorio contemporáneo de aquellas Ekkle-
sías [Assambleas] en las que los atenienses trataban los asuntos de interés público, un simulacro
de asamblea de participación directa siempre que se tenga pericia en el manejo de internet y las
redes sociales.
El Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), de Boston (Estados Unidos.), ha puesto como ejemplo a
esta localidad de 3.500 habitantes por el uso masivo entre sus cuidadanos de Twitter. Para el Ayuntamiento
de Jun, la red social del pajarito azul es la herramienta por excelencia para comunicarse con los vecinos.
El propio alcalde del municipio, José Antonio Rodríguez Salas (PSOE), tiene más de 364.000 seguidores
–más de diez veces la población de Jun– y, devoto de Twitter, ha conseguido que el mismo CEO de esta
compañía inaugure una rotonda en el pueblo que homenajea a la red social.
El regidor decidió hace unos años dotar de banda ancha a todo el pueblo y que todos los funcionarios
municipales tuvieran una cuenta en Twitter, de modo que no existiera solo la general del Ayuntamiento.
De esta manera, ha conseguido que cada funcionario sea un nodo de la Alcaldía que se corresponsabiliza
de la gestión municipal. La Policía Municipal comenzó también a utilizar este canal, y se veía por las
calles al coche patrulla con el perfil de Twitter grabado en la puerta en lugar del número de teléfono.
Así, los agentes pueden recibir una alerta rápidamente en su móvil con independencia del momento en
que suceda.
El resultado es que se agilizan los servicios y la atención a los vecinos, y mayor celeridad en la solu-
ción de problemas, sin abandonar aquellas gestiones que requieran inevitablemente la presencia del
ciudadano.
Un ejemplo: un vecino detecta una farola estropeada, lo comunica por Twitter con una mención al alcalde
o a uno de los empleados municipales. La respuesta sería un tuit mencionando al electricista municipal
para informarle de la incidencia que ha de resolver. Una vez reparada la avería, el técnico da cuenta de
ella con un mensaje o una foto y agradeciendo el aviso del ciudadano. Así, no hace falta que la demanda
ciudadana recorra el habitual trayecto del vecino al empleado, de este al concejal o al alcalde para au-
torizar la actuación municipal y vuelta en sentido contrario hasta que se soluciona la gestión. Se resuelve
directamente, reduciendo la intermediación al mínimo imprescindible, por parte del funcionario que recibió
la queja o sugerencia y casi en tiempo real. Se reducen tiempo y costes.
Hasta tal punto llegó la puesta en funcionamiento del sistema, que en enero de 2012, cuando el Gobier-
no central amplió el horario laboral de los empleados municipales hasta las 37,5 horas semanales, el
Ayuntamiento de Jun aprobó que su personal cubriría esas dos horas y media extras haciendo «guardia»
desde su casa con sus perfiles.
Pero para que tal sistema de comunicación funcione y se dé forma a una administración digital que funcio-
ne a todas horas es necesaria la involucración de los vecinos, sobre los que también recae una responsa-
bilidad ciudadana en la gestión del lugar en el que viven en colaboración con sus representantes electos.
Pensando en la inevitable brecha digital, se pusieron en marcha cursos y talleres para facilitar el uso
de internet y las redes sociales a las personas mayores, para que el gobierno virtual de Jun fuera, como
suelen decir los políticos, un gobierno para todos.
 Cultura política y participación política  175

Los habitantes de Jun también usan Twitter para hacer llegar sus opiniones sobre los asuntos locales. Las
reuniones del pleno son retransmitidas en streaming por internet y quienes no estén físicamente presentes
pueden tuitear comentarios y preguntas, que aparecen en una pantalla en el salón del pleno.
Esta filosofía, además, ha calado en el resto del pueblo, y pequeños negocios de la localidad han em-
pezado a recurrir a Twitter, como hace la pescadería, que sugiere recetas para cocinar el pescado que
tiene en oferta ese día.
Deb Roy, profesor del MIT, explica otra de las ventajas de este gobierno vía Twitter. Dado que las comuni-
caciones tienen lugar en una red social de acceso público al alcance de toda la comunidad, la visibilidad
mutua, que llama «transparencia mutua» sirve a la vez como palo y zanahoria. Así, si la farola averiada
no se repara, el electricista, el empleado público, quedará en evidencia y podría ser reprendido. Y a la
vez, el empleado diligente lo es a la vista de todos, por lo que puede ser más reconocido. Es el caso
del operador de la máquina limpiadora de la calle, convertido en una celebridad local por sus tuits y los
cientos de seguidores que tiene su cuenta, que comentó al MIT cómo ver su trabajo diario apreciado por
sus convecinos en la plataforma social ha cambiado su vida.
Por todo ello, Twitter y el MIT de Boston tienen a Jun como referente en el uso de la red social para la
prestación de servicios públicos e interacción entre el gobierno local y los ciudadanos. Reconocen que
parte del éxito de este pueblo depende de la persona de su alcalde, un líder político singular en el
que se aúnan la sofisticación tecnológica y el carisma personal. De ahí, estudiarán las posibilidades de
extrapolar el modelo de Jun a grandes núcleos urbanos y a otros dirigentes políticos. Por si es posible
extender la utopía digital de una ciudad en la que toda la comunicación entre el gobierno y el pueblo es
transparente y horizontal.

Referencia:

P owers, W.; Roy, D (2015). «The Incredible Jun: A Town that Runs on Social Media». En https://medium.
com/@socialmachines/the-incredible-jun-a-town-that-runs-on-social-media-49d3d0d4590

8.1.  La importancia de entender la cultura política

¿P or qué son pocos los ciudadanos interesados por la política? ¿Cuáles son las formas más habituales de la participa-
ción política? ¿Qué factores influyen para que cada actor opte por una forma de participar y no por otra posible?
¿Por qué unos grupos prefieren la acción colectiva y otros la acción individual? ¿Por qué un país tiene una tradición de
participación política con numerosas organizaciones sociales y políticas y otros no?
Una de la formas de contestar a estas preguntas es a través del examen de los conocimientos, juicios y valores que tienen los
individuos acerca de la política: lo que Almond y Verba denominaron cultura política y que no tiene que ver con un criterio
cuantitativo de «más» o «menos» cultura política, todos tenemos algún tipo de cultura política aunque no sepamos cuál es.
La cultura política de un país es un producto de la historia colectiva, a la vez que una consecuencia de las vidas de sus
ciudadanos y está formada por los patrones de conducta y las actitudes predominantes de los individuos hacia la política
en una determinada sociedad. Sirve, por lo tanto, para explicar las pautas del comportamiento político de los ciudadanos,
para entender los conflictos más arraigados y también para explicar las características de las distintas democracias. Se trata
de poner en relación las actitudes de los individuos y sus hábitos culturales con la política. Por ello, siempre encontramos
implicados en este concepto a la persona, a la sociedad y a la cultura, aunque referido exclusivamente a los diferentes «ob-
jetos» políticos, esto es, estructuras, titulares de roles y decisiones. De este modo el análisis de la cultura política requiere el
empleo de los enfoques de la psicología, la sociología y la antropología, además de la ciencia política.
Para Almond y Verba (1992: 179), «el término cultura política se refiere a orientaciones específicamente políticas, posturas rela-
tivas al sistema político y sus diferentes elementos, así como actitudes relacionadas con la función de uno mismo dentro de dicho
sistema». Por medio de este concepto se trata de detectar las pautas de orientación de los ciudadanos de un país que subyacen
a la acción política y la dotan de un determinado sentido. Esas pautas de orientación o, simplemente, las orientaciones de la
176  Capítulo 8

población hacia los «objetos» políticos incluyen tres ingredientes: Lo cognitivo, lo afectivo y lo evaluativo. Es decir, el conoci-
miento, los sentimientos y los juicios y opiniones, respectivamente, que tienen los ciudadanos acerca del sistema político en
su conjunto, acerca de los distintos objetos políticos, tanto de inputs como de outputs, y acerca de uno mismo en el sistema.
Cruzando los tres componentes de las orientaciones de la población con los distintos tipos de objetos políticos (el sistema
político en general, los objetos políticos inputs, los objetos administrativos outputs y uno mismo como objeto), Almond y
Verba obtienen tres tipos ideales de cultura política.
1. La cultura política parroquial. Es aquella en que los individuos tiene poca o ninguna consciencia del sistema
político nacional, no lo conocen, no se consideran afectados por él, no demandan nada y tampoco esperan
ninguna respuesta del sistema a sus necesidades.
2. La cultura política de súbdito. Es aquella en que el ciudadano tiene conocimientos acerca del sistema político,
pero lo ve como un todo del que, fundamentalmente, recibe ayuda para atender a sus necesidades. Las rela-
ciones con el sistema son pasivas, pendientes sobre todo de sus decisiones (seguro de desempleo, pensión de
jubilación, becas a la educación) y la ciudadanía es obediente con la ley y la autoridad, pero con muy poca o
ninguna disposición a participar.
3. La cultura política de participación. Aquí el ciudadano conoce el sistema político y sus diferentes elementos, y
está pendiente no sólo de las decisiones del sistema que puedan mejorar sus condiciones de vida, sino también
de una participación activa en el mismo (en elecciones, partidos políticos, grupos de presión, movimientos
sociales).
A partir de esta tipología, Almond y Verba elaboran un cuarto tipo de cultura política, la «cultura cívica», que es mezcla
de los tipos ideales anteriores.
La «cultura cívica» es una cultura política mixta. En primer lugar es una cultura política de participación. Pero además, los
individuos que participan en el proceso político, no abandonan sus orientaciones de súbdito y parroquiales, aunque las ha-
cen congruentes con las de participación. En cierto sentido es una combinación de tradición y modernización. En palabras
de Almond y Verba (1992: 194): «El mantenimiento de estas actitudes más tradicionales y su fusión con las orientaciones de
participación conducen a una cultura política equilibrada en que la actividad política, la implicación, y la racionalidad existen,
pero compensadas por la pasividad, el tradicionalismo y la entrega a los valores parroquiales».
Así, «la cultura política de una nación consiste en la particular distribución entre sus miembros de las pautas de orientación hacia
los objetos políticos» (Almond y Verba, 1992: 180). Esto implica que la cultura política de un país además de referirse a toda la
sociedad se caracteriza por la permanencia y la estabilidad. Es decir que sólo cambia lentamente y a largo plazo. Si bien cada
vez observamos con más frecuencia, como algunas pautas de comportamiento político cambian deprisa como consecuencia de
procesos de cambios sociales importantes (transiciones, cambio de sistema político, modificaciones de la forma del régimen).

8.2. Las dimensiones de la cultura política

Por Manuel Alcántara Sáez y María Laura Tagina.

Los conceptos participación ciudadana, interés por la política, satisfacción con la democracia y satisfacción con las insti-
tuciones se inscriben en la esfera de los que se conoce como cultura política de una sociedad. Su presencia o ausencia con
mayor o menor frecuencia e intensidad en los ciudadanos da cuenta de sus actitudes políticas, fundadas en los valores y
experiencias adquiridas durante el proceso de socialización política. Si bien estos cuatro conceptos se encuentran vinculados
entre sí, en la medida en que suelen estar asociados en la misma persona (una mayor participación suele ir de la mano de
un mayor interés en la política, así como la satisfacción con las instituciones resulta concomitante con la satisfacción con la
democracia), se consideran a continuación por separado con el fin de profundizar en las explicaciones de cada uno de ellos.

Participación ciudadana

Para comenzar, resulta útil distinguir entre distintos tipos de participación. Una clasificación sencilla es aquella que dife-
rencia la participación convencional de la no convencional. La primera está asociada a actos aceptados y bien vistos por la
sociedad: ser miembro de una asociación civil, militar en un partido político, votar, concurrir a manifestaciones callejeras,
escribir cartas de protesta en la prensa. La segunda puede ser cuestionada por algunos grupos de la sociedad y se refiere a
 Cultura política y participación política  177

la acción disruptiva, que quiebra el orden y hasta

puede ser considerada ilegal: interrumpir el trán-
sito en las ciudades o cortar rutas (carreteras),
ocupar por la fuerza un lugar edificio público o
una propiedad privada, el boicot de servicios o
productos, entre otros (Vallés, 2006)
Estos ejemplos involucran a distintos grupos consi-
derados actores sociales, como lo son las asociacio-
nes civiles, los partidos políticos y los movimientos
sociales, además de las acciones exclusivamente indi-
viduales como una carta al director de lectores, pero
que de todos modos pretenden captar la atención de
otros y movilizar su apoyo en pos de un determina-
do reclamo, que suele tener por destinatarias a las
autoridades públicas.
En ciencia política, la participación ciudadana y,
en particular, la participación política, está aso-
ciada a la presencia de una cultura cívica o parti-
cipativa en términos de Almond y Verba (1963),
que responde al ideal democrático del ciudadano que se involucra en los asuntos públicos y que, a partir de ello, controla
a los gobernantes en quienes delegó la representación de sus intereses.
Al menos dos teorías compiten en la explicación de por qué los ciudadanos deciden intervenir o no en política: la eco-
nómica y la sociocultural (Vallés, 2006). De acuerdo con la primera, la participación de los ciudadanos está sometida a
una paradoja así definida: los ciudadanos hacen un cálculo costo-beneficio para decidir sus cursos de acción (agentes
racionales). Tomar parte activa en los asuntos públicos para modificar la realidad (sea a través del voto, de movilizaciones
de protesta, o de cualquier otra modalidad de acción política), implica para ellos invertir tiempo y a veces hasta dinero,
quitándoselo a otras actividades.
Al mismo tiempo, en el contexto de la sociedad de masas, el ciudadano valora la incidencia de su participación como
insignificante. Por lo tanto, el cálculo racional lo lleva a abstenerse de participar, esperando que otros tomen su lugar
y beneficiándose de todos modos si el curso de acción resulta exitoso. Esta teoría plasmada por Downs (1957) y Olson
(1992) permite explicar la no participación.
Sin embargo, resulta insuficiente para dar cuenta de por qué hay ciudadanos que de todos modos deciden movilizarse
y ser parte activa de la sociedad en la que viven. Aquí resultan más útiles las explicaciones socioculturales de Almond
y Verba (1963) y Putnam (1993). Desde esta perspectiva, los ciudadanos actúan movidos por los valores y las actitudes
forjados durante la etapa de socialización política. La acción política no es tanto resultado de su interés egoísta sino una
forma de expresión de su propia identidad.
En la práctica, ambos argumentos se combinan. Un ciudadano puede formar parte de una asociación vinculada a la
defensa de unos intereses particulares (los enfermos de un síndrome particular, los vecinos de una sociedad de fomento,
los miembros de colectividades de inmigrantes, o de minorías raciales o sexuales), porque advierten que su participación
en conjunto con otros iguales potencia la defensa de sus propios intereses. Y, al mismo tiempo, su participación implica
expresarse en favor de valores a los que adhieren. Este asociacionismo, que inicialmente se dio en el nivel local, ha tras-
cendido la barrera geográfica gracias a las nuevas tecnologías y las comunicaciones en red. Así, quienes se preocupan por
el medio ambiente pueden compartir su lucha con ciudadanos de cualquier otra parte del globo a través de movimientos
sociales trasnacionalizados (un ejemplo claro es Greenpeace).
Al mismo tiempo, algunas formas de participación han ido mermando con el paso del tiempo. En particular la afi-
liación a partidos políticos y el voto. La primera, asociada a la defensa de objetivos e ideales más colectivos (menos
sectoriales); la segunda, el fundamento de la vida en democracia. No obstante en la última década, surgieron en
América Latina algunas experiencias que merecen mencionarse. Una de ellas es el aumento de la participación elec-
toral en Bolivia, a partir de la incorporación de los colectivos indígenas representados en la figura del presidente Evo
Morales, así como por la enorme movilización de jóvenes y de mujeres. También deben destacarse las movilizaciones
de protesta en Brasil a partir de junio de 2013 y más recientemente, las movilizaciones en México por la tragedia de
los normalistas de Iguala.
178  Capítulo 8

Interés por la política

Sin duda el interés por la política es una actitud fuertemente asociada a la participación. Se la considera uno de los indicadores
de la sofisticación política, junto con el nivel de información con que cuentan los ciudadanos para tomar sus decisiones referidas
a la vida pública. Está correlacionada con el nivel educativo siendo que a mayor nivel educativo, mayor autoconciencia de la
capacidad de comprender los asuntos de la agenda política, mayor la cantidad y complejidad de la información que se consume,
y mayor seguridad para actuar. Por lo tanto el nivel educativo también está asociado positivamente con la participación política.

Satisfacción con la democracia

La satisfacción con la democracia estuvo por mucho tiempo

asociada al apoyo al régimen democrático, siendo que una
menor satisfacción implicaba una mayor disponibilidad a
apoyar opciones autoritarias. Sin embargo, desde hace al-
gunas décadas se observa una nueva realidad plasmada en
el concepto de desafección política, que implica una insatis-
facción con la democracia, sin que ello erosione el apoyo al
régimen (Torcal y Montero, 2006).
En este sentido, los indicadores de desafección son: poco in-
terés en la política, una baja percepción de la eficacia política
interna (cuánto percibe el ciudadano que puede influir en el
sistema político) y externa (la creencia de percepción de si
sus representantes gobiernan en beneficio de la comunidad),
y la falta de confianza en las instituciones políticas.
Específicamente, la satisfacción con la democracia en Amé-
rica Latina se encuentra vinculada entre los ciudadanos con al menos tres factores: la eficacia política externa, la confianza
institucional y la percepción sobre la situación económica (Mateos Díaz, 2011).
El primero de estos factores remite a una valoración de la representación política (la percepción de que ellos gobiernan en
favor de los intereses de la ciudadanía) y de la rendición de cuentas (accountability) por parte de los gobernantes.
El segundo factor se vincula con la idea de calidad institucional y remite, entre otros indicadores, a la capacidad de las
instituciones de combatir la corrupción, el respeto de la rule of law y de la pluralidad política. Vale señalar que las creencias
respecto de ambos factores se construyen en el largo plazo.
Más vinculado al corto plazo aparece la evaluación sobre los beneficios económicos del sistema democrático. Este factor remite
una evaluación de los resultados u outputs del sistema democrático, es decir se relaciona con el rendimiento del régimen.

Satisfacción con las instituciones

La satisfacción con las instituciones políticas se vincula positivamente con la confianza institucional, si bien remite a la
vez a una evaluación del desempeño –incluso económico– de esas instituciones. Es decir, la satisfacción en este sentido
se vincula a la eficacia institucional. Dicha eficacia se mediría con relación a la esfera de actuación de cada institución.
Así, estudios referidos a la confianza institucional en América Latina y el Caribe señalan que una percepción de eficacia de los servicios
municipales, estaría asociada a una mayor confianza con los gobiernos locales (Montalvo, 2010); haber tenido experiencias personales
negativas relacionadas con la seguridad y la corrupción erosionaría la confianza con la policía (Ahmad et al, 2011); la percepción de
un trabajo honesto por parte de los legisladores conllevaría un incremento en la confianza hacia los poderes legislativos (Boynton et al,
2012); y una mayor percepción de autonomía e independencia del poder político, explicaría la diferencia entre países en la confianza
a las Cortes Supremas de Justicia, si bien en la región la imagen presidencial aparece fuerte y positivamente asociada a la imagen de
los máximos organismos de justicia (Maldonado 2011). A la vez, y según se señaló al comienzo, una mejora en la percepción de la
situación económica se asocia en general a un incremento en la confianza en todas las instituciones políticas.
En el plano de las variables individuales, el nivel educativo, la raza, la riqueza y la edad se relacionan con la confianza ins-
titucional, si bien con variaciones entre países.
 Cultura política y participación política  179

8.3.  Las formas de la acción y participación política

Cada persona tiene actitudes diferentes ante la política, que manifiesta en formas de experiencia con este ámbito. Unas viven
al margen, centradas en sus vidas particulares; otras mantienen una posición de espectador pasivo. Otras se interesan y par-
ticipan de manera esporádica, quizá con mayor facilidad en los últimos tiempos gracias a las diferentes formas de expresión
que facilita internet: foros, grupos, peticiones de firmas... Finalmente, hay quienes dedican a la política gran parte de su
tiempo y esfuerzo, involucrándose como militantes en organizaciones políticas, sindicales, en partidos, siendo difusores de
información o influyentes en sus entornos, movilizando y concienciando a personas cercanas.
La participación política es el lubricante de un sistema democrático, un elemento fundamental para su funcionamiento. Como
afirman Anduiza y Bosch (2007:16), «ya sea a través de la elección de representantes, a través de acciones que buscan influir en
las decisiones de los políticos, o mediante la participación directa en la toma de decisiones, un sistema político democrático debe
asegurar (o al menos facilitar), la conexión entre las preferencias de los ciudadanos y las decisiones que se toman».
Tal afirmación es trasladable en todos sus términos al ámbito de la comunicación política y las campañas electorales, en lo
que respecta a la gestión de las relaciones entre un candidato o líder político y los electores: los responsables de una campaña
electoral, los consultores, estrategas y el propio candidato deberían preocuparse y trabajar para conectar sus propuestas con
las preferencias de sus potenciales electores, atendiendo a cómo apelar a su atención, interés y tratar incluso de persuadirles,
según su diferente predisposición a sentirse interpelado por la política y a participar otorgando su voto.
Es decir, en el análisis de un entorno político-electoral y en el diseño, planificación y aplicación de estrategias electorales
conviene identificar las pautas de comportamiento político y, en general, las formas posibles de participación e interacción
de los ciudadanos con el candidato, para poder aprovecharlas en impulso de la comunicación política y electoral.
«La actividad política comprende todo lo que se relaciona con una cuestión o un conjunto de cuestiones antes de que lleguen a
los despachos de quienes redactan los proyectos legislativos» (Bealey, 2003: 16). Las acciones en forma de propuestas, iniciativas,
o simple participación proceden de muchos tipos de ciudadanos: de los electores en época de elecciones; de militantes de
partidos políticos que participan en las conferencias o congresos de sus organizaciones; de activistas políticos (o sindicales)
que reclaman atención a sus demandas; de los grupos de presión; y de la burocracia, entre otros.
La importancia que cada persona atribuye a la política es muy diferente, al igual que la dedicación a ella. Cada actor aco-
mete su actividad política con una intensidad específica y muy diferente a la de los otros, así como con un cierto grado de
especialización. La mayor parte de los ciudadanos sólo participan en política en época de elecciones. En el extremo contrario
tenemos a los activistas. Bealey (2003: 17) define el «activismo» por la cantidad de tiempo y el nivel de compromiso que
una persona dedica a la actividad política. Solamente una parte de los miembros de los partidos son activistas, pues no sólo
pagan la cuota al partido, sino que se encargan de gestionar los partidos locales y para ello invierten gran parte de su tiempo
libre. También hay activistas vinculados a los nuevos movimientos sociales: antiglobalización, ecologistas, feministas… que
suelen participar en todas las convocatorias y movilizaciones.
Algunos perfiles de los actores políticos individuales se pueden clasificar, atendiendo a la intensidad de la acción política en
los sistemas democráticos. Así, se pueden diferenciar tres categorías de ciudadanos (Vallés, 2000: 311-312):
• Los indiferentes a la política y a sus manifestaciones. Estos son los apáticos: su volumen abarca alrededor del
33% de la población.
• Los que muestran un interés intermitente e irregular por la política. Los espectadores: ocupan entre el 50 y el
60% de la población.
• Los que toman la política como una de sus preocupaciones principales. Pueden ser militantes o profesionales.
Son los gladiadores: representan entre un 2 y un 10% de los ciudadanos.
De otra parte, según la especialización de la acción política se pueden diferenciar siete tipos de «especialistas»:
1. Los inactivos, especialistas en la inhibición.
2. Los votantes, que se limitan a emitir su voto.
3. Los comunicadores, interesados en informarse, debatir y criticar.
4. Los activistas locales, que se movilizan por iniciativas en el barrio o municipio, es decir, por reivindicaciones locales.
5. Los voluntarios sociales, que tienen interés por objetivos de alcance general. Apoyan las actividades ecologistas, la
asistencia a marginados, las acciones de solidaridad en países pobres o en desarrollo.
6. Los militantes que participan de forma regular en las actividades de organizaciones estables.
7. Los activistas totales, para quienes la actividad política representa el centro de sus preocupaciones y recurren a gran
número de formas de intervención.
180  Capítulo 8

Según sean profesionales o los demás miembros

de la comunidad, tenemos:
Los profesionales de la política son los denomi-
nados políticos o clase política. Aspiran a ejercer
responsabilidades institucionales y dedican a ello
todo su tiempo y capacidad. Entre ellos están:
•  Políticos de los poderes y las instituciones
del Estado.
•  Políticos y dirigentes de los partidos políti-
cos.
•  Dirigentes de organizaciones de intereses.
•  Periodistas especializados en política.
•  Altos funcionarios que tienen posiciones
directivas en la administración.
La acción política individual puede ser espontá-
nea y esporádica, pero lo que más nos interesa
diferenciar es entre las formas convencionales y
las formas no convencionales de la política (Vallés: 316-323).

Formas convencionales de la política

a) Las relacionadas con el proceso electoral: Votar, seguir una campaña electoral, participar en una campaña apo-
yando a un candidato, contribuir económicamente a una campaña, persuadir a otros en la orientación del voto,
presentarse como candidato.
b) Las relacionadas con la creación de opinión: Informarse a través de los medios, debatir, enviar cartas a la prensa,
llamar o contactar con los medios para expresar opiniones políticas.
c) Las relacionadas con la comunicación con instituciones y autoridades: enviar cartas de apoyo o protesta a ins-
tituciones o autoridades, solicitar entrevistas para tratar problemas comunes o personales (barrio, municipio o
comunidad), firmar peticiones colectivas a las autoridades para reclamar alguna actuación pública.
d) Las relacionadas con la movilización política organizada: participar en manifestaciones organizadas, participar en
grupos o movimientos sociales para resolver problemas locales, afiliarse a partidos u organizaciones, contribuir
económicamente al apoyo de causas políticas.

Formas no convencionales de la acción política

Estas formas de hacer política suelen entrar en conflicto con algunos de los valores dominantes de la sociedad en
cuestión. Suelen desarrollarse al margen de los cauces institucionales y al borde de la legalidad, a veces, incluso, más
allá de ella.
Pueden ser conductas de muy diversa índole: desde actos de desobediencia civil, resistencia pacífica, negación a cumplir
con obligaciones legales, hasta la destrucción de bienes públicos mediante la violencia. Entre las formas no convencionales
de la acción política están:
• 
Los actos testimoniales: como encierros y huelgas de hambre.
• 
La obstrucción de actividades ajenas: como el bloqueo del tránsito, las sentadas o la ocupación de locales.
• 
Las pintadas de protesta y reivindicación en lugares públicos.
• 
El boicot de servicios o de productos.
• 
La resistencia al pago de impuestos, a tasas o alquileres, al servicio militar obligatorio.
• 
Manifestaciones ilegales o huelgas salvajes.
• 
Destrucción o deterioro de bienes públicos y agresión contra personas. Este último tipo, al hacer uso de la vio-
lencia física, está claramente fuera de cualquiera de los canales de participación admitidos en un sistema político
y se aproxima a la actividad terrorista.
 Cultura política y participación política  181

8.4.  La acción política colectiva: grupos de interés, movimientos sociales

Literalmente toda acción que no es individual es colectiva. Gran parte de los estudios sobre la acción colectiva se refieren
a ella como una actividad organizada para lograr un interés común, especialmente cuando dicho interés es la adquisición
de una cuota de un bien público (Bealey, 2003:15). Son actores importantes en el empleo de la acción colectiva todos los
grupos de presión, como las organizaciones sindicales, los colegios profesionales, los grupos activos de distintas iglesias y
confesiones cuando actúan en relación con asuntos políticos y de agenda del gobierno, las organizaciones de empresarios y
cualquier grupo de interés que demande alguna decisión a los poderes públicos.
Llamamos grupos de interés y de presión a aquellos grupos que articulan las demandas específicas de la sociedad y las
transmiten al proceso político. Sus objetivos son influir en el poder. Mientras que los partidos presentan candidatos a las
elecciones para alcanzar el poder, los grupos de presión tan sólo pretenden influir en sus decisiones.
Las formas de organización y acción de los grupos de presión y de interés varían de unas democracias a otras. Son muy
evidentes las diferencias entre las viejas democracias europeas, en donde los grupos de presión están muy institucionali-
zados e ideologizados, como los sindicatos de clase, y las formas de actuar de los lobbies (agencias, empresas de servicios,
administraciones, haciendo «pasillo» en sus inicios) en Estados Unidos y en el continente americano. Hoy existe una fuerte
regulación de estos grupos de interés ante el poder y están muy profesionalizados.
Los movimientos sociales son fenómenos menos integrados en el funcionamiento del sistema y tienen muchas veces fronteras
difusas, sobre todo en sus inicios cuando no han evolucionado hacia la institucionalización. Entre las diversas definiciones de
movimiento elaboradas por sociólogos y politólogos, tomaremos aquella que a mi parecer es más completa. Alberto Melucci
(1994: 159-160) analiza los movimientos sociales como una forma de acción colectiva que integra distintos elementos, que
hay que diferenciar y analizar por separado.
De este modo su definición, se refiere a tres distinciones analíticas principales:
1) Implican solidaridad, «esto es, la capacidad de los actores para reconocerse a sí mismos y ser reconocidos como parte
de la misma unidad social».
2) Implican la presencia de un conflicto, «es decir, de una oposición entre dos o más actores que compiten por el control
de los recursos a los que atribuyen un valor».
3) Realizan una transgresión de los límites de compatibilidad del sistema de relaciones sociales en el que el movimiento
actúa, es decir, rompen, los límites del sistema. Esta última característica, sobre la capacidad del movimiento para
romper los límites del sistema de relaciones sociales en el que se desarrolla la acción, es básica para diferenciar a los
movimientos sociales de otros fenómenos colectivos.
En las estrategias de su actividad, suelen recurrir a las vías no convencionales de acción política y, dado que son una rea-
lidad muy dinámica y generalmente poco institucionalizada, eligen formas de organización variadas y flexibles, aún más
extendidas debido a las tecnologías de la información y la comunicación.
Las formas que toma la acción colectiva pueden variar según los países, pero de su empleo por un buen número de ciuda-
danos depende el éxito de la actividad política.

Los entes colectivos y las opiniones. Manuel Mora y Araujo

Se pueden concebir tres tipos de entidades colec-
tivas (Lazarsfeld, 1966): absolutas, relacionales,
subjetivas.
Si los colectivos son entidades absolutas que do-
minan sobre sus miembros individuales (como en
algunas concepciones de las clases sociales, o de
la «voluntad general»), entonces la opinión de los
individuos miembros del colectivo carece de re-
levancia. En las ciencias sociales, es muy común
definir como actores con entidad real a colectivos
cuya existencia es puramente jurídica (por ejemplo,
una corporación) o cuya existencia, en el plano
sociológico –y más allá de cual sea su constitución
jurídica– es de naturaleza «imaginaria» (por ejem-
plo, las naciones; ver Anderson, 1991).
Si los colectivos son concebidos como grupos for-
mados a partir de las relaciones entre sus miem-
bros –grupos que pueden tener una entidad de-
mográfica, o cultural–, entonces ellos no diluyen
la entidad sustancial de sus miembros; en última
instancia el grupo reposa en los miembros, y lo
que pasa por la cabeza de estos es muy relevante.
182  Capítulo 8

Por último, también hay entidades colectivas que
son un producto de la subjetividad de sus miem-
bros (identidades religiosas, identidades colecti-
vas, entre tantas otras) en cuyo caso los miembros
dominan sobre la entidad colectiva.
Además de entidades individuales y colectivas, la
sociedad consiste también de los emergentes de
los pensamientos individuales: las opiniones, y de
los flujos de estas entre las personas y los grupos:
la comunicación. Esa parte de la realidad consta
de contenidos que conforman un plano autónomo,
compuesto de ideas que en parte están almace-
nadas en los libros y en el saber de las personas
transmitido de unas a otras –el cual puede ser
activado en cualquier momento, manteniendo una
esencial continuidad y estabilidad en el tiempo– y
de las opiniones que fluyen continuamente y varían
de un momento a otro.
Los objetos de ese plano –que Popper (1979)
llamó «mundo 3»– son creaciones de los indivi-
duos, las cuales después de creadas adquieren
una vida propia: una vez que una opinión salió
de la boca de un individuo y fue registrada por
otros, cobra vida propia; el emisor no puede
recuperarla y el emisor puede hacer con ella lo
que le venga en gana.
Las opiniones –como todas las ideas, las tradicio-
nes, las leyendas, los conocimientos– se generan
en la mente de los individuos, pero luego circulan
y se tornan autónomas, registradas sobre algún
soporte –sea este mental, impreso o digital–. Las
encuestas captan algo de ese acervo de opinio-
nes que circulan entre la gente, estabilizándose a
veces, transformándose otras veces. Pero aun sin
encuestas, exista o no un registro estadístico de
ellas, las opiniones circulan.
La circulación de las opiniones es uno de los
elementos relacionales críticos en toda sociedad;
penetra y traspasa muchas barreras estructurales
e institucionales, contribuyendo de ese modo a
constituir los ámbitos públicos de la sociedad. En
esa perspectiva, la diferenciación entre los niveles
de análisis individual y colectivo se entrecruza
con la diferenciación de las esferas de lo privado
y lo público. Todo individuo es sujeto de acciones
y derechos privados tanto como públicos; actúa
en esferas privadas y públicas, así como en es-
pacios públicos donde coexisten lo privado y lo
público –ya sea que estos planos se encuentren
jurídicamente demarcados y protegidos, o no–. La
opinión pública constituye uno de los tejidos que
establecen un puente entre esos planos.

8.5.  Las emociones y las tecnologías, revulsivo para la participación política y electoral

Hoy la política es sinónimo de profundo desencanto. En no pocas naciones, la clase política enfrenta agudas crisis de
legitimidad y representación. Los políticos producen desconfianza, no tienen credibilidad ni aceptación. La mayoría de
los ciudadanos sencillamente no se sienten representados ni por los candidatos a puestos de elección ciudadana, ni por el
sistema de partidos políticos. La inmensa mayoría de campañas a puestos de elección ciudadana se desarrolla en territorios
de indiferencia e incertidumbre, convirtiéndose en ocioso divertimento de pequeñas minorías.
Los discursos sustentados en el eje de la autorreferencialidad, la cual comprende un conocido repertorio de evocaciones
nostálgicas sobre un pasado épico y glorioso, el orgullo del origen, los compromisos vertidos hacia un futuro prometedor,
y un largo y aburrido etcétera, ya no producen emociones confiables en el electorado. Los organismos de control (gobierno,
policía, ejército, iglesias, escuelas, programas de entretenimiento, medios de comunicación, etc.) continúan promoviendo
una especie de pasividad dirigida sobre la ciudadanía (Chomsky).
Los poderes fácticos temen que los ciudadanos puedan emanciparse del confortable control, y efectivamente decidan in-
volucrarse en el análisis y la discusión de los asuntos públicos –variable que en buena medida expresa la calidad de una
democracia–. No pocos de los rituales del poder resultan anacrónicos y sólo contribuyen a fermentar la desconfianza que
prevalece en la mayor parte de los ciudadanos. Pareciera como si la clase política hubiese envejecido mientras los electores
se han modernizado. Ello, sin duda alguna, ha introducido una nueva tensión histórica: ciudadanos modernos frente a
candidatos y partidos políticos anquilosados, renuentes a renovarse.
En países como México, prevalece una perversa relación clientelar y asistencialista entre los candidatos, los partidos políticos
y el electorado. En tiempos de elecciones, los candidatos a puestos de elección ciudadana condicionan o compran el voto de
los electores más pobres. Los candidatos–proveedores representan la efímera esperanza de los electores más necesitados. El
sufragio es carta de cambio. Una práctica recurrente es el acarreo de ciudadanos destinados a formar parte de la obligada
 Cultura política y participación política  183

escenografía electoral que demandan los candidatos al incursionar en las plazas públicas. A ello se limita toda la participa-
ción política de los más necesitados, además, por supuesto, de emitir su voto el día de las elecciones. La agenda pendiente
para la renovación de la calidad de vida democrática de la ciudadanía es amplia. Un principio de cambio cualitativo radica
en afirmar la importancia de la efectiva participación ciudadana.

Marketing emocional: la manipulación de las emociones

Primero, la inteligencia emocional afirmó su territorio: las emociones afectan nuestra forma de percibir y comprender el
mundo. Así, el nuevo marketing político asumió el reto y la posibilidad de gestionar emociones, asegurando la calculada
manipulación de los sentimientos del electorado. Los estrategas en marketing político centrado en las emociones además
advirtieron la importancia de la comunicación no verbal. Los hallazgos de Edward T. Hall, uno de los padres de la programa-
ción neurolingüística, sobre el poderoso lenguaje silencioso fueron recuperadas para propósitos del pragmatismo electoral.
«Emocionarse y emocionar. Esa es la clave», destaca Gutiérrez-Rubí (2009: 13).
El marketing emocional convierte a los candidatos en marcas, las cuales son objeto de un cuidadoso brand sense. Este su-
pone la posibilidad de construir marcas a partir de la integración de los cinco sentidos fundamentales. Si es posible tender
puentes sensoriales entre clientes y productos –razonan los expertos en marketing emocional–, también es posible tender
puentes emocionales entre electores, candidatos y partidos, pues los electores son clientes, y los candidatos y partidos son
productos. En la receta, los candidatos a puestos de elección ciudadana son posicionados como «líderes proactivos». Con
esa fórmula, el candidato-producto ingresa al mercado electoral. Inclusive en algunas ocasiones resulta ventajoso prescin-
dir del partido político. El pasado de los partidos suele resultar desfavorable. De ese modo, toda asociación con el partido
postulante es erradicada. Las ideas estorban.
A finales del siglo XIX, Gustave Le Bon, uno de los fundadores de la psicología social, advertía de que determinadas emocio-
nes producen sensaciones de contagio irracional en las masas. Para Le Bon, las masas eran naturalmente estúpidas. En 2002,
Howard Rheingold advirtió de que las tecnologías de información han contribuido a acelerar la circulación de información
de interés público, favoreciendo el empoderamiento de la ciudadanía. La sociedad de la información y el conocimiento
sencillamente introdujo electores mejor informados y multitudes inteligentes.

Tecnología y participación ciudadana

En años recientes, el formidable desarrollo de internet y la economía basada en el conocimiento y los servicios, repercutió tam-
bién en el ámbito de la política, transformando radicalmente las campañas a puestos de elección ciudadana. Como destaca Diego
Beas (2010: 65), «actualmente nos encontramos en un proceso de purga, liberándonos del cinismo y la superficialidad de la era de la
televisión y preparándonos para la discusión de ideas y las propuestas que caracterizará a la era de la política en internet».
El hito histórico fue establecido por las elecciones presidenciales en Estados Unidos, en 2008. En su campaña en pos de la
presidencia, Barack Obama decidió posicionarse como el Chief Technology Officer de la Unión Americana. Además, en las
referidas elecciones, las condiciones resultaron propicias para que los ciudadanos participaran activamente en el desarrollo
de las campañas. Tal situación favoreció una positiva sinergia. Los resultados, genuina expresión de la inteligencia colectiva,
desbordaron las expectativas de los equipos de campaña de los candidatos.
Desafortunadamente, pocos candidatos a puestos de elección ciudadana han comprendido la lección. Incorporar nuevos
medios sociales al repertorio de canales de comunicación con la ciudadanía es desperdiciar recursos en campaña si el
manejo de esta es unidireccional. Lo fundamental es poder involucrar efectivamente a la ciudadanía en el desarrollo de las
campañas, y ello hoy es posible hacerlo a través de las redes sociales. La participación, inclusive, implica reconocer y esti-
mular la facultad de la ciudadanía en la toma de decisiones en el desarrollo de la campaña. En lo sucesivo, los candidatos a
puestos de elección ciudadana deben reconocer al electorado como una inteligencia colectiva capaz de cooperar, coordinar
y generar conocimiento.
Internet se ha erigido en indispensable fuente de información. La opinión pública se ha extendido al ciberespacio, territorio
definitivamente extraño para los candidatos a puestos de elección ciudadana, como para los partidos políticos, los cuales no
precisamente se desenvuelven en ese espacio con naturalidad. La ciudadanía –principalmente los jóvenes– desea participar
en la transgresión y trascendencia de los límites impuestos. Dispone de los medios idóneos para hacerlo. Y puede participar
184  Capítulo 8

desde el ciberespacio e inclusive asistir

a actos públicos. Solo demanda causas
que despierten legítimas esperanzas o
que respondan a la expectativa de poder
participar en algo «sublime».
En conclusión, los movimientos sociales
tradicionales no generan participación
porque en ellos no se valora la impor-
tancia crucial que tiene la identidad so-
bre la cual se realiza la convocatoria. Los
nuevos medios y plataformas digitales
han propiciado la aparición de un nue-
vo tipo de individualidad emergente. El
panorama es adverso para quienes no
han comprendido el significado de los
cambios. Las instituciones, destacan Ga-
lindo y González, «han perdido su capacidad de generar participación e involucramiento social; los movimientos sociales orga-
nizados (campañas políticas, sindicales, gremiales) sólo cautivan a una fracción de sus públicos metas; los líderes han perdido su
poder de convocatoria; salvo excepciones, los medios e comunicación son incapaces de establecer agendas de discusión política».
La imaginación comprometida es posible. Las redes sociales resultan una herramienta indispensable en la reingeniería social.
El éxito de las nuevas campañas a puestos de elección ciudadana dependerá del efectivo involucramiento y la participación
de la ciudadanía.

La militancia emocional. Carlos Sánchez Olea

Las convicciones, con independencia de la ideología,
no son neutrales, movilizan tanto a los adversarios
como a militantes defraudados para hacer una causa
común que trasciende las ideologías. Deparando
unas consecuencias de doble efecto; penaliza a los
partidos de gobierno y favorece a los de oposición.
El comportamiento de los ciudadanos en los próxi-
mos comicios va a depender, fundamentalmente,
más de la gestión de las emociones que de las ad-
hesiones, hoy teñidas de animadversión y venganza
por el ajuste de cuentas pendientes de la frustración
sentida a lo largo del tiempo.
Los argumentos de aptitud, ideología, racionalidad y
conveniencia serán irrelevantes frente a los de «ele-
gibilidad», valor que traslada, interés que suscita y
sentimientos que provoca una candidatura frente a las
otras. Este activo intangible electoral es el primer filtro
de la decisión de acudir a las urnas y a quién votar.
Y lo que es más importante, desencadena la «mili-
tancia emocional», actitud de compromiso individual
que involucra personalmente a los ciudadanos para
difundir una idea y evitar que gane otra, a través
de un boca a boca sentido para influir en el voto
de los círculos próximos –familiares, amigos, colegas
y conocidos–, proporcionando los argumentos de
adhesión o rechazo para favorecer o castigar a
partidos y políticos por conductas indebidas en la
actualidad o en el pasado.
La puesta en valor de una propuesta electoral es una
condición necesaria pero no suficiente para provocar
el entusiasmo para acudir a las urnas y captar el voto
de electores no militantes. Un programa debe propor-
cionar argumentos conmovedores que despierten el
deseo de la participación activa por la identificación
que provoca en los ciudadanos. En cada coyuntura
electoral tiene un significado propio según el grado
de cumplimiento del programa electoral por parte
del partido gobernante y las expectativas creadas
por los partidos aspirantes.
La «significatividad» de un programa es el elemento
esencial para la participación ciudadana, diferencia-
ción de los competidores y para el posicionamiento
de los ciudadanos ante las diferentes alternativas. Es
el concepto síntesis para la participación activa y
para la movilización de voluntades por su capacidad
para convencer e involucrar a los diferentes grupos
de interés, al identificar los ciudadanos sus priorida-
des y necesidades en las propuestas realizadas. La
movilización, el voto, la desafección y la apatía serán
así consecuencia de las emociones que provocan en
los ciudadanos el desempeño, conductas, empatía y
credibilidad de cada programa y cada candidato.
 Cultura política y participación política  185

8.6.  Ciudadanías emergentes hacia una democracia líquida

El ciudadano políticamente activo en la red y en la calle

Las redes sociales cambian el discurso de la gobernabilidad, las redes sociales tienen un concepto distinto ya de participación.
Sienten a los partidos alejados, ahora lo que se quiere es incidencia directa. Fracasaron los intermediarios, se corrompieron.
Participación en la construcción de lo público parece ser el lema, «¿No pudiste? Ahora lo hago yo» es la consigna; es la
mismísima rebelión de la opinión (Anonimous); es el inconformismo, que ya no quiere una relación impositiva sino una
interacción participativa para fortalecer la relación gobierno–ciudadanos.
El Estado, al aplanarse, al volverse más horizontal, cambia necesariamente sus esquemas de control por los de cocreación
y convivencia, a esta idea se opone el gran temor de perder el control y las ventajas que este le genera al poder.
De otro lado, no se puede olvidar que la democracia muere con el control de la información y el castigo a la opinión ciuda-
dana, con el control tecnológico por parte del Estado frente a la información privada de la ciudadanía se creará un poder
nunca antes visto y que de tomar camino concluirá en la muerte de la ciudadanía y en el desarrollo de la tecno tiranía
encaminada en la concentración del poder en unos pocos y el esfuerzo y los recursos de muchos canalizados hacia unos
pocos privilegiados, nuevamente.
Ya no se encuentra una fuente que le indique a la ciudadanía la realidad desde una sola perspectiva indicándole qué debe
pensar. El nuevo ciudadano no quiere intermediarios, quiere la información directa de quien estuvo presente sin análisis,
sino de primera mano y en bruto.
El nuevo ciudadano quiere construir su opinión y punto de vista. Quiere reducir la mediación porque desconfía de ella.
Después de décadas en donde el cuarto poder se sometió a los secuestradores de la democracia, el ciudadano digital quiere
ser testigo directo.
Es cierto, el ciudadano quiere un Estado interactivo que lo atienda mejor y que funcione mejor frente a sus requerimientos,
pero el asunto va más allá. El discurso no puede quedarse en el versión instrumental de la ciberdemocracia para ofrecer un
mejor servicio y poder hacer trámites en línea.
El ciudadano digital quiere apoderarse del Estado. Quiere entre otras cosas la ampliación de la participación en decisiones
trascendentales o de interés nacional, escenarios de opinión que permitan el análisis social y refleje los puntos de vista de
los afectados.
Quiere el control y la veeduría frente al gasto, el despilfarro y el abuso de poder de las autoridades. Al fin y al cabo,
la comunicación amplia que permite la red es un elemento que reclamará transparencia, así como comportamientos
éticos y el reflejo de los valores del grupo social y, sin lugar a dudas, el abuso de poder será castigado con pérdida
de legitimidad.

Escenarios hiperpolíticos de la ciudadanía digital y la verdadera democracia líquida

La democracia occidental está basada en los principios de participación ciudadana que vienen desde la antigua Grecia.
Sin embargo, en algún punto se perdió el camino y el Estado pasó al servicio de algunos particulares en detrimento de la
sociedad.
Por ello, los nuevos ciudadanos están construyendo escenarios en el ágora de lo político para recuperar su espacio y buscan
entre otras cosas:
1. Apropiación de la realidad social, de nación y de ciudadanía a través del uso de cierta inteligencia colectiva que
aprovecha los flujos de información transversal y sin fronteras para llevar a la realidad valores de alcance global.
2.  Asumir el control y la veeduría de lo público apoyándose en el ciberactivismo y el periodismo ciudadano. Va a
procurar recuperar la «democracia secuestrada».
3.  Reconstruir el tejido social destruido por los esquemas de usurpación del poder. Colaborar en lugar de competir
será el lema en donde la cultura ciudadana hará parte de la solución
4.  Consolidar lo local. La «hiperdemocracia», los ciudadanos construyendo unidad a través de la tecnología fortale-
ciendo el diálogo hacia el tejido político local, o como lo mostraría Hartos.org: «¿Te imaginas un país gobernado
por vecinos?»
186  Capítulo 8

5. 
Construir colectivamente soluciones, la construcción colaborativa de soluciones.
¿Qué podrán esperar entonces los nuevos ciudadanos frente a estas nuevas condiciones de coyuntura que aprovechan
las plataformas tecnológicas en el escenario político? Muy posiblemente, se debiliten aún más los partidos políticos para
darle espacio a movimientos ciudadanos de ninguna tendencia (la izquierda y la derecha han muerto). Se reducirán los
tiempos de participación electoral dado que las convocatorias a tomar decisiones nacionales (leyes de educación y salud,
por ejemplo) no serán representativas sino de voto directo y electrónico.
Y, al ampliar los temas de participación y evitar la representación en temas de interés nacional, se verá cómo crece una
democracia deliberativa en este escenario «hiperpolítico», apoyado en la tecnología, dándole forma a este nuevo esquema
de Estado altamente dinámico, fluido y para algunos «líquido».

Desterrar el temor al ciudadano. Jorge Aguilera

Uno de los factores más difíciles de erradicar en
la clase política, especialmente la latinoamericana,
acostumbrada o, mejor, enquistada en el poder, es
ofrecerle espacios de participación al ciudadano.
El nuevo político deberá reconocer que el po-
der está en el servicio que le pueda prestar
a la comunidad, escuchándola y canalizando
favorablemente sus necesidades. En este cambio
de siglo, el pensamiento y los mitos industriales
comienzan a morir frente a las realidades de
un nuevo mecanismo de producción basado en
la información. Estamos ante el sepulcro de las
ideologías en donde el poder tiene beneficiados
individuales.
La idea es poner al servicio ciudadano una admi-
nistración de calidad y honorable, que administre
de manera transparente. La corrupción y la impu-
nidad desmotiva la unidad cultural hacia el logro
de objetivos comunes y separan espiritualmente a
los ciudadanos del estado y de las leyes.

Bibliografía

Ahmad, N.; Hubickey, V.; McNamaracon, F.; Batista Pereira, F. (2011). «La confianza en la policía nacional». Perspectivas desde
el Barómetro de las Américas, 59. Universidad de Vanderbilt.
Almond, G. A. y Verba, S. (1963). The Civic Culture, Princeton, Princeton University Press.
Almond, G. A. y Verba, S. (1992). «La Cultura Política», en Batlle, A., Diez Textos Básicos de Ciencia Política. (pp. 171-201).
Barcelona: Ariel.
Anderson, B. (1991). Imagined communities. Londres: Verso.
Anduiza, E.; Bosch, A. (2007). Comportamiento político y electoral. Barcelona: Ariel.
Barsamian, D. (1997). Secretos, mentiras y democracia. Noam Chomsky. México: Siglo XXI.
Bauman, Z. (2002). La sociedad sitiada. Buenos Aires: Fondo de Cultura Económica.
Bealey, F. (2003). Diccionario de Ciencia Política. Madrid: Istmo.
Beas, D. (2010). La reinvención de la política. Internet y la nueva esfera pública. México: Planeta.
Borowski, H.; Reed, R.; Scholl, L.; Webb, D.; Corral, M. (2011). «Eficacia política en las Américas». Perspectivas desde el
Barómetro de las Américas, 65. Universidad de Vanderbilt.
Boynton, M.; Lee, R.; Radomski, S.; Ries, B. (2012). «El trabajo honesto y efectivo se recompensa con confianza en los cuer-
pos legislativos nacionales en las Américas». Perspectivas desde el Barómetro de las Américas, 84. Universidad de Vanderbilt.
Castells, M. (2012). Comunicación y poder. México: Siglo Veintiuno Editores.
Castells, M. (2012). Redes de indignación y esperanza. España: Alianza Editorial.
De Pablos, J.M. (2001). La Red es nuestra. España: Paidós.
Downs, A. (1957). An Economic Theory of Democracy. New York: Harper.
Duró, R. (2005). Política de la ilusión. Buenos Aires: Ediciones del Signo.
Galindo, J., y González, J. (2013) #Yo Soy 132. La primera erupción visible. México: Global Talent University Press.
 Cultura política y participación política  187

Gilmore, D. (2006). We the media. Grassroots journalism by the people, for the people. USA: O´Reilly Media.
Gutiérrez Rubí, A. (2009). Micropolìtica. Ideas para cambiar la comunicación política. España.
Hall, E. (1989). El lenguaje silencioso. España. Alianza.
Lazarsfeld, P. F (1966).: «Acerca de las propiedades individuales y colectivas», en Korn, Francis: Korn, Francis (comp.). Con-
ceptos y variables en la investigación social. Buenos Aires: Nueva Visión.
Le Bon, Gustave (2000). Psicología de las masas. Madrid: Morata.
Maldonado, A. (2011). «¿Qué determina la confianza en la Corte Suprema en América Latina y el Caribe?» Perspectivas desde
el Barómetro de las Américas, 54. Universidad de Vanderbilt.
Martel, F. (2011). Cultura Mainstream. Cómo nacen los fenómenos de masas. México: Taurus.
Mateos Díaz, A. (2011). «Satisfacción con la democracia». En http://americo.usal.es/iberoame./sites/default/files/mateos_satis-
faccion_democracia.pdf. [Consultado el 24 de noviembre de 2014].
Melucci, A. (1994). «Asumir un compromiso: identidad y movilización en los movimientos sociales», Zona Abierta, núm. 69,
(153-180).
Montalvo, D. (2010). «Entendiendo la confianza en los gobiernos municipales». Perspectivas desde el Barómetro de las Américas.
Universidad de Vanderbilt.
Olson, M. (1992). «La lógica de la acción colectiva», en Batlle, A., Diez Textos Básicos de Ciencia Política. Barcelona: Ariel.
Paz, Marco A. (2009). Política 2.0 La reinvención ciudadana de la política. México: CONACYT-INFOTEC.
Popper, K. (1979). Objective knowledge. Oxford: Clarendon Press.
Putnam, R. (1993). Making democracy work: Civic traditions in modern Italy. Princeton University Press.
Rheingold, H. (2002). Multitudes inteligentes. La próxima revolución social. Barcelona: Gedisa.
Román, P. Ferri, J. (2002). Los movimientos sociales. Conciencia y acción de una sociedad politizada. Madrid: Consejo de Ju-
ventud de España.
Sartori, G. (1992). Elementos de teoría política. Madrid: Alianza Editorial.
Sodaro, M. (2006). Política y Ciencia Política. Una Introducción, Madrid: McGraw Hill.
Strate, L., et al (ed.). (2003). Communication and Cyberspace. New Jersey: Hampton Press.
Surowiecki. J. (2005). The wisdom of crowds. New York: Anchor Books.
Torcal, M., Montero, J. R. (2006). Political Disaffection in Contemporary Democracies. New York: Routledge.
Vallés, J. M. (2000). Ciencia Política: una introducción. Barcelona: Ariel.
Vallés, J. M.; Bosch, A. (1997). Sistemas electorales y gobierno representativo. Barcelona: Ariel.
Weber, M. (1967). El político y el científico. Madrid: Alianza.

Coautores

Jorge Aguilera (Colombia).  Comunicador social y periodista egresado de la Universidad de la Sabana, Colombia. Cuenta
con un postgrado en metodología de la investigación, estudios de maestrías en psicología organizacional y actualmente es
candidato a PhD en Comunicación Organizacional por la Universidad de Málaga, España. Investigador y asesor en temas
de comunicación estratégica y gestión de crisis. En el año 2009 creó el Método Yes!, un método de mejoramiento de la
comunicación organizacional que incluye procedimientos de comunicación por indicadores y formación en inteligencia
emocional para el liderazgo y el trabajo en equipo. Desde esta perspectiva, ha estructurado las comunicaciones en más de
70 entidades de Gobierno y ha asesorado en comunicación estratégica a cerca de 200 organizaciones del sector privado. Es
autor de los libros: Gerencia Integral de Comunicaciones y El Factor Proactivo.
Blog: https://oconsultores.wordpress.com
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/jorge-aguilera/21/817/b26
Twitter: @_jorgeaguilera

Manuel Alcántara (España).  Doctor en Ciencia Política y Sociología por la Universidad Complutense de Madrid y catedrático de
Ciencia Política de la Universidad de Salamanca. Es también profesor emérito visitante de FLACSO Ecuador. Sus principales líneas
de investigación y de docencia se refieren a la política comparada centrada en cuestiones de la democracia representativa (parti-
dos políticos, elecciones y asambleas legislativas) y de las elites políticas con especial dedicación a los países de América Latina.
188  Capítulo 8

José Ángel Carpio (España).  Periodista. Ejerce en RTVE.es, la web de la radiotelevisión pública española, desde 2008, don-
de ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad. Doctor en Comunicación por la Universidad Pontificia de Salamanca,
su línea de investigación ha tratado el humor en los medios de comunicación y sus efectos en la opinión pública. Colabora
desde su creación con el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, del que fue subdirector.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/joseangelcarpiogarcia
Twitter: @joseacarpio
José Octavio Islas (México).  Sociólogo, Maestría en Comunicación y Desarrollo. Maestría en Administración de Tec-
nologías de Información. Doctorado en Ciencias Sociales. Diplomado en comercio electrónico. Director y fundador de la
revista web Razón y Palabra. Actualmente consultor-investigador de la Dirección Adjunta de Innovación y Conocimiento,
INFOTEC. Miembro del consejo editorial de los diferentes portales y revistas impresas y electrónicas, como Razón y Pala-
bra, Sala de Prensa, Global Media Journal en español, entre otras. También ha colaborado con medios impresos, tales como
los diarios El Universal, La Jornada, Reforma, Milenio, etc. Coordina, desde 2002, en la Asociación Latinoamericana de
Investigadores de la Comunicación (ALAIC), las actividades del grupo de investigación dedicado al estudio de Internet y
la Sociedad de la Información. Profesor de Doctorados, Másters y Pregrados en México. Ha sido consultor en materia de
imagen corporativa e Internet para instituciones y empresas, como: Presidencia de la República, PEMEX, Johnson & John-
son entre otras. Autor de los libros: Internet el medio Inteligente (2000), Explorando el Ciberperiodismo Iberoamericano.
(2002), Second Life. Invéntese una vida digital y conviva con ella (2008), entre otros.
Blog: http://octavioislas.com/
LinkedIn: https://ec.linkedin.com/in/oislas/es
Twitter: @octavioislas

Manuel Mora y Araujo (Argentina).  Máster en Sociología (FLACSO). Estudios de posgrado en la Universidad de Paris,
Sorbonne (Ecole Pratique des Hautes Etudes), y en el International Peace Research Institute-Oslo. Exrector de la Universi-
dad Torcuato Di Tella. Actualmente es profesor de opinión pública y comunicación política en UCEMA (Buenos Aires) y
en la School of Political Management, George Washington University. Asesor metodológico de Ipsos-Mora y Araujo, socio
y consultor en Mora y Araujo & Asociados S.A, y presidente de Investigación y Consultoría Agropecuaria S.A. (ICASA).
Comentarista de temas políticos y sociológicos en distintos medios de comunicación de la Argentina y del exterior. Autor
de numerosas publicaciones especializadas, artículos y análisis periodísticos en diarios de la Argentina y del exterior. Autor
y coautor de diversos libros, entre ellos: Liberalismo y democracia (1989), La Argentina: una víctima de sí misma (2002),
El poder de la conversación. Elementos para una teoría de la opinión pública (2005 y 2012), entre otros.
Blog: http://www.ceoforum.com.ar/blog.asp?Id=5
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/manuel-mora-y-araujo/11/905/6a5
Carlos Sánchez Olea (España).  CEO de Economy of Emotion Strategies, empresa creada en 2015. Presidente Atenea Co-
municación S.A., empresa creada en 1992 por Caja Madrid y desvinculada de la misma en 1995. Presidente de la fundación
Iniciativas Ciudadanas. Ingeniero por la Universidad Politécnica de Madrid y PDG por el IESE. Vicepresidente de la Aso-
ciación de Directivos de Comunicación (DIRCOM) y responsable de la vocalía de RSC y asuntos públicos de (2009-2015).
LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/carlos-s%C3%A1nchez-olea-17295719

María Laura Tagina (Argentina).  Doctora en Procesos Políticos Contemporáneos. Politóloga egresada de la Universi-
dad de Buenos Aires. Máster en Análisis de la Opinión Pública del Instituto Universitario Fundación Banco Patricios e
IDAES-UNSAM. Postgrado en Opinión Pública y Medios de Comunicación en Flacso. Ha escrito numerosos artículos y
es coautora, entre otros libros, de «Elecciones y Política en América Latina» y «América Latina: Política y Elecciones del
Bicentenario (2009-2010)». Es profesora de la Maestría en Estudios Electorales, co-titulada entre la Universidad Nacional
de San Martín y la Universidad de Salamanca.
Twitter: @lauratagina
9
9.1. 
El comportamiento electoral
Efectos de los sistemas electorales en el voto, las campañas y los candidatos
9.2. 
La toma de decisiones: ¿cómo votamos?
9.3. 
La segmentación del electorado y el voto
9.4. 
Análisis de los resultados electorales

José Ángel Carpio (España)

Marta Bernasconi (Italia) Periodista. Doctor en Comunicación por la
Global Communication and Media Relation Specialist en Ticketbis. Universidad Pontificia de Salamanca.

Norberto Emmerich (Argentina)

Eduardo Duhalde (Argentina) Doctor en Ciencia Política. Docente e investigador en Proyecto
Expresidente de Argentina (2002-2003). Prometeo en el Instituto de Altos Estudios Nacionales.

Eduardo Reina (Argentina)

Pablo Martín (España) Consultor especializado en comunicación institucional y
Coordinador académico del Máster de Asesoramiento de Imagen y política, asuntos públicos y gubernamentales, manejo
Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela. de crisis y relaciones con los medios.

Diana Rubio (España) Carlos Sánchez Olea (España)

Politóloga, consultora en comunicación política, protocolo y CEO de Economy of Emotion Strategies.
eventos a nivel internacional.
190  Capítulo 9

Juego de mesa recomendado: 1960: Carrera hacia la Casa Blanca.

Editorial: Gabinete Lúdico.
Número de jugadores: 2.
Por: Pablo Martín.

1960: Carrera a la Casa Blanca es un juego de tablero en el que los jugadores

tendrán que escoger entre los candidatos John F. Kennedy y Richard Nixon para lograr la presidencia de los Estados
Unidos en las elecciones de 1960.
El juego condensa perfectamente la lógica estratégica de la campaña presidencial estadounidense y además ofrece
numerosas herramientas didácticas para comprender mejor la política y la historia de ese país.
Durante siete de los nueve turnos que dura el juego, los jugadores deben administrar y distribuir sus recursos para
hacer campaña en los diferentes Estados; es vital sopesar el número de compromisarios de cada territorio y si su
tendencia es republicana o demócrata. Al mismo tiempo, debemos invertir esfuerzos en los medios de comunicación
para apuntalar nuestra campaña y frenar la del adversario.
El famoso debate televisado entre Nixon y Kennedy acontece en el sexto turno. Durante las fases anteriores, los juga-
dores han ido guardando cartas que ahora deben utilizar de manera estratégica durante el debate. El juego logra que
los jugadores se sientan como auténticos spin doctors manejando argumentos estratégicos para alzarse con la victoria.
Como en la realidad, el debate puede movilizar una parte clave del electorado para conseguir el ansiado triunfo.
En el último turno, los jugadores pueden hace campaña intensivamente en un pequeño grupo de Estados, y finalmente
se procede al recuento de compromisarios… un instante repleto de emoción y de tensión entre los jugadores. ¡Sólo
uno puede ser Presidente!
Junto a la profundidad estratégica, el juego ofrece un componente didáctico. Tras una sola partida, los jugadores
adquieren una idea bastante clara del mapa electoral estadounidense y pueden entender por qué los partidos inci-
den en unos Estados en detrimento de otros. Además, todas cartas contienen un trasfondo histórico y político que
ayuda a dotar de realismo al juego y ofrece al usuario la posibilidad de adentrarse en el conocimiento de una de
las elecciones más importantes de Estados Unidos así como de la política estadounidense en general. Por ejemplo,
existen cartas que hacen referencia al mal afeitado de Nixon en el debate, el apoyo tardío de Eisenhower o el retraso
en el recuento de Cook County.
Cualquier amante de la política, y especialmente de la consultoría política, disfrutará poniendo a prueba su pericia
estratégica y sintiéndose como un auténtico director de campaña que debe afrontar una de las campañas electorales
más importantes y vibrantes de la historia. ¿Se atreve a afrontar el reto?

A
ntes de emprender una investigación electoral profunda a través del análisis de los perfiles de los electores, la obser-
vación del entorno, mapas electorales, etc., conviene tener en cuenta como punto de partida una serie de considera-
ciones generales que, sin duda, influirán y condicionarán el diseño de cualquier campaña electoral en la actualidad.
La ciencia política, en buena parte por influencia conductista, ha estado interesada en conocer las opiniones de los ciu-
dadanos sobre lo político, tanto del sistema político y su entorno, como sobre las políticas puestas en marcha. No solo
interesa conocer cómo perciben los ciudadanos las instituciones, sino también su relación con ellas, sus actitudes políticas
y motivaciones, lo que se ha denominado «orientaciones políticas».
Hoy en día, como recuerda el profesor y consultor Xosé Rúas, «la tendencia del electorado es a sentir cada vez más indi-
ferencia o incluso desencanto por el proceso electoral y los votantes no responden tan fielmente a las viejas consignas de la
propaganda» (2011:36).
No funcionan como antes los viejos mecanismos de división entre izquierdas y derechas, baja la lealtad partidista y, en
consecuencia, aumentan los votantes de oscilación (swing voters), que optan por diversas opciones políticas en elecciones
 El comportamiento electoral  191

sucesivas. A mayor grado de formación, hay un mayor acceso a la información y una gran multiplicidad de fuentes, aunque
el nivel de interés y participación activa del electorado también es fluctuante.

9.1.  Efectos de los sistemas electorales en el voto, las campañas y los candidatos

Hay muchas características del sistema político de un

país o territorio que influyen en el comportamiento de
los electores. Para empezar, el hecho de que un país
tenga un sistema presidencial o parlamentario influye
en el comportamiento de los votantes. La cultura cívi-
ca y la educación democrática de un pueblo también
influyen en la manera en que se ejerce la democracia,
por citar otro ejemplo.
En esencia, los sistemas electorales convierten los votos
emitidos en escaños o cargos ganados por partidos y
candidatos. Sus variables claves son la fórmula electoral
utilizada (por ejemplo si se utiliza un sistema de plurali-
dad/mayoría, uno proporcional, uno mixto o algún otro
y qué fórmula matemática es utilizada para calcular la
distribución de escaños), la estructura de la papeleta de
votación (por ejemplo si el elector vota por un candi-
dato o un partido y si sólo puede hacer una selección o
puede manifestar distintas preferencias) y la magnitud
del distrito (no cuántos electores viven en un distrito,
sino cuántos representantes a la legislatura se eligen en
ese distrito).
La selección de un sistema electoral, una de las decisio-
nes más importantes para cualquier democracia, tiene
efectos profundos para el futuro de la vida política del país y, una vez adoptado, suele mantenerse estable a lo largo del tiempo
en la medida en que cumpla los objetivos previstos en su diseño, y también porque se asientan en torno a sus mecanismos
intereses políticos y el propio sistema responde a los estímulos que se le presentan.
El análisis se va a centrar aquí en los efectos del sistema electoral sobre el voto, las estrategias y desarrollo de las campañas electo-
rales y los propios candidatos, siguiendo el trabajo de Maja Tjerstron y Linda Eferberg, investigadoras del International Institute
for Democracy and Electoral Assistance (IDEA), que describen en el proyecto web ACE (Administration and Cost of Elections)
Electoral Knowledge Network (http://aceproject.org) los elementos del sistema electoral que pueden influir en la organización,
magnitud y forma de hacer campaña de los partidos políticos y en las oportunidades de los candidatos independientes.

Efectos sobre el voto

El sistema electoral vigente influye en el comportamiento de los electores en su cita con las urnas, teniendo en cuenta que
cada tipo de convocatoria –elecciones municipales, autonómicas o federales, nacionales, unas elecciones primarias en un
partido político– suele tener un sistema electoral propio.
Uno de los elementos más importantes es la capacidad del sistema de convertir los votos en escaños o cargos de manera
proporcional. Esta capacidad depende en buena medida de la magnitud del distrito, esto es, el número de representantes
que se eligen en cada distrito o demarcación electoral.
En los sistemas electorales de pluralidad/mayoría, como los de mayoría relativa, voto alternativo o doble ronda, los distritos
son unipersonales, esto es, la magnitud del distrito es de uno: los electores eligen un solo representante.
192  Capítulo 9

En contrapartida, todos los sistemas de representación proporcional, algunos de mayoría, como los de voto en bloque,
y otros como el de voto limitado o voto único no transferible, utilizan distritos en los que se elige a más de un repre-
sentante. Bajo cualquier sistema proporcional, el número de representantes que se elige en cada distrito determina en
gran medida que tan proporcionales son los resultados de la elección y el número de partidos políticos que consiguen
representación.
Cuando hay una probabilidad elevada de que el partido al que el elector quiere votar se quede sin representación parlamen-
taria, pueden darse tres reacciones distintas:
– 
Seguir votando al partido, en la esperanza de mantenerlo «vivo» y que algún día deje de ser minoritario, o como
una reacción de autoafirmación y expresión ideológica.
– 
Dejar de votar, al percibir que carece de sentido ir a votar si el voto no va a tener efecto práctico alguno.
– Cambiar el voto y acabar votando por uno de los partidos que sí va a tener representación. Este es el llamado
voto útil, en el que no se elige al partido preferido, sino al que se prefiere entre los que obtienen representación o
tiene expectativas de ganar las elecciones, en un concepto ampliado
del voto útil.
Los sistemas electorales que reducen el número de partidos con
representación incentivan el voto útil. Los sistemas con circunscrip-
ciones pequeñas (especialmente las uninominales), las fórmulas elec-
torales mayoritarias, las barreras electorales altas y una forma de voto
unipersonalizada. Por el contrario, elementos del sistema electoral como
el voto preferencial transferible, las fórmulas distributivas desincentivan
el voto útil.
En el caso de las elecciones a dos vueltas, es un aforismo ya clásico
que en la primera vuelta se vota con el corazón y en la segunda, con la
cabeza. La primera vuelta resta incentivos al voto útil, ya que el elector
percibe que tendrá la oportunidad más adelante de limitar su elección
entre las candidaturas con expectativas de obtener representación, mien-
tras que la segunda vuelta obliga al voto útil, ya que solo se puede votar
a aquellas candidaturas que tienen expectativas de ganar.
También determinadas citas electorales simultáneas hacen que se dé el fenómeno del voto dividido (split voting): electores
que votan a un partido en una papeleta, por ejemplo las elecciones al Congreso, y a otro partido en otra papeleta, como
por ejemplo la del Senado.
Por otra parte, en citas consecutivas, se puede dar el llamado voto flotante, diferencial o dual: electores que votan a un
partido en las elecciones municipales o autonómicas y a otra formación en las elecciones generales –una transferencia
interpartidista o también desde o hacia la abstención–, un fenómeno característico, en el caso español, en Cataluña.
Este fenómeno peculiar de transferencia del voto, que puede afectar a cientos de miles o millones de personas, es de
lógico interés para el análisis político y electoral previo a una campaña, a fin de entender los criterios actitudinales e
ideológicos de este tipo de votantes.

Efectos sobre el sistema de partidos

Por lo general, existe una fuerte correlación positiva entre la magnitud promedio de los distritos y la magnitud promedio
de los partidos políticos. La magnitud de un partido es un factor importante para determinar quién será elegido. Si sólo se
elige a un candidato de un partido en un distrito, es probable que ese candidato sea varón y miembro del grupo social o
étnico mayoritario en la jurisdicción. Si se eligen dos o más, las fórmulas mixtas pueden tener un mayor efecto, haciendo
posible que un mayor número de mujeres o de representantes de las minorías resulten elegidos.
Es probable que los distintos tipos de sistema electoral fomenten diferentes tipos de sistemas y organización de los partidos.
Los sistemas políticos altamente centralizados que utilizan listas cerradas de representación proporcional son más proclives
a fomentar organizaciones partidistas fuertes; por el contrario, los sistemas descentralizados, como el de mayoría simple,
pueden tener el efecto opuesto.
 El comportamiento electoral  193

El tipo de sistema electoral puede influir en el tipo de sistema de partido que se desarrolla. El sistema de mayoría simple,
por ejemplo, suele alentar sistemas bipartidistas, en los que a menudo se configuran un partido de izquierda y uno de
derecha con posibilidades de alternarse en el poder. Por otra parte, los sistemas de representación proporcional alientan
la formación de varios partidos políticos y, por tanto, tienden a reflejar de mejor forma las diferencias políticas e ideo-
lógicas de una sociedad.

Efectos sobre las campañas

electorales

El diseño del sistema electoral es crucial para com-

prender la posición de los candidatos individuales
dentro del sistema político. Los distintos tipos de
sistemas electorales propician relaciones diferentes
entre los candidatos en lo individual y sus simpa-
tizantes.
En general, se considera que los sistemas que uti-
lizan distritos unipersonales estimulan a los candi-
datos en lo individual a percibirse como represen-
tantes de determinada área geográfica y a defender
los intereses de su electorado. En contrapartida, es
más probable que los sistemas que utilizan grandes distritos pluripersonales generen la elección de representantes cuyas
lealtades fundamentales estén con su partido o con intereses de alcance nacional.
El diseño del sistema electoral puede influir en la forma en que los partidos llevan a cabo sus campañas y en el com-
portamiento de las élites políticas. Se dice que los sistemas de listas proporcionales, en los que los electores eligen entre
partidos y programas, fomentan la centralización de las campañas. Los sistemas de representación proporcional también
alientan a los partidos políticos a realizar actividades de campaña en los distritos en que no son fuertes, porque buscan
incrementar su caudal de votación, independientemente del lugar de donde provengan. Por otra parte, en los sistemas de
pluralidad/mayoría los votantes suelen elegir entre candidatos, no entre partidos y programas. En un sistema de distritos
unipersonales, las campañas se enfocan en los candidatos en lo individual.
Adicionalmente, bajo un sistema de pluralidad/mayoría, un partido puede abandonar prácticamente la campaña en los
distritos donde considere que no tiene oportunidad de ganar.

Efectos sobre los candidatos

Hay que tener en cuenta que los diferentes tipos de sistema electoral propician distintos tipos de relación entre los candi-
datos y sus simpatizantes.
En general, se considera que los sistemas que utilizan distritos unipersonales estimulan a los candidatos en lo individual a
percibirse como representantes de determinada área geográfica y a defender los intereses de su electorado.
Los sistemas de mayoría simple tienden a alentar que los electores elijan entre candidatos en lo individual y no entre partidos
políticos y programas. Un candidato popular independiente tiene, por tanto, mejores oportunidades de éxito que en un sis-
tema de representación proporcional. Esto puede ser particularmente importante en el desarrollo de sistemas de partidos en
aquellos casos en que la política gira alrededor de vínculos familiares o de clan y no está basada en organizaciones políticas
fuertes. Además, se dice que los sistemas de pluralidad/mayoría maximizan la capacidad del electorado para deshacerse de
representantes individuales que no cumplen con sus expectativas.
En contrapartida, es más probable que los sistemas que utilizan grandes distritos pluripersonales generen la elección de
representantes cuyas lealtades fundamentales estén con su partido o con intereses de alcance nacional. Ambos enfoques
tienen ventajas, y esa es una de las razones por las que ha crecido la popularidad de los sistemas mixtos que combinan la
elección de representantes a nivel nacional y a nivel local.
194  Capítulo 9

La cuestión de asegurar que los representantes rindan cuen-

tas surge a menudo en las discusiones relacionadas con los
partidos políticos y los sistemas electorales, especialmente en
relación con los representantes elegidos de manera indivi-
dual. La rendición de cuentas a nivel individual reside en la
capacidad del electorado para verificar efectivamente que los
representantes, una vez elegidos, cumplan con las promesas
que hicieron durante la campaña o bien manifiesten incom-
petencia o desinterés para cumplir con ellas.
Las relaciones entre los electores, los representantes y los par-
tidos políticos no sólo se ven afectadas por el sistema electoral,
sino también por otras disposiciones del marco legal como la
duración de los mandatos, los mecanismos que regulan las rela-
ciones entre los partidos políticos y sus representantes en cargos
públicos o aquellos que sólo permiten que los representantes se
cambien de partido si renuncian a su escaño en la legislatura. La
libertad de los votantes para elegir entre candidatos y no entre
partidos es otro aspecto de la rendición de cuentas.

¿Cuándo se decide el voto?

La campaña se sugiere dividirla en tres fases importan-
tes: inicio, desarrollo y final. De esta manera, es posible
definirla en cuanto a tiempo trazando una línea que
pueda separarse en esa tercia de segmentos, cuya
duración se tiene que esquematizar y definir en cada
campaña, porque todas son diferentes y no se manejan
por manual, sino que hay que entender que los tiempos
y circunstancias cambian, así como recordar que el
elector vota por una expectativa de mejorar su futuro.
Los que deciden primero son los electores que están
interesados en política, como los miembros del parti-
do, el voto duro ideológico, los empresarios, los ricos,
los medios de comunicación y todos aquellos que tie-
nen intereses económicos o laborales en el municipio,
distrito, comunidad, estado o región; y todos estos
votantes deciden por quién votar por argumentos, por
ideas o por propuestas.
De ahí que el tiempo, los recursos humanos, mate-
riales y de comunicación deben ser agendados a
atender estos liderazgos y grupos sociales, con los
necesarios medios de comunicación de argumentos
ideológicos y de propuestas.
En segundo término, están los electores indecisos, que
son aquellos que cambian de una elección a otra su
voto y requieren de un proceso de convencimiento
que va de las argumentaciones de fondo a la im-
portancia de la imagen del candidato y su partido.
Al final de la campaña deciden aquellos electores a
los que no les interesa la política, como los jóvenes,
los muy viejos o los pobres; quienes deciden más
por imagen y emoción que por razones, argumentos
y propuestas.
Por lo tanto, entendiendo esto una campaña ahorrará
una gran cantidad de dinero, acoplando la lógica
del proceso de decisión del voto con la lógica de los
medios de comunicación.
Por ejemplo, un díptico es un instrumento de co-
municación de lectura y los electores que más leen
deciden al principio de la campaña. Por eso, habría
que repartirlos al inicio de la campaña y no, como
frecuentemente ocurre, que se distribuyen al final de
esta a quienes no les interesa la política, y si aquellas
personas no se abstienen y acuden a votar, lo harán
por motivaciones como la imagen y la emoción.

9.2.  La toma de decisiones: ¿cómo votamos?

Uno de los pilares de estudio de las ciencias cognitivas es la toma de decisiones. ¿Por qué elegimos una opción y no otra?
¿Elegimos inconscientemente? ¿Por qué tomamos decisiones incorrectas cuando muchas veces sabemos que la decisión
correcta es otra? Investigar esta función ejecutiva del cerebro mediante las técnicas de neuroinvestigación es clave para
profundizar en el conocimiento de la decisión de voto.
 El comportamiento electoral  195

El libro de Antonio Damasio El error de Descartes anuncia en su título el fin de una era y el inicio de otra. El sueño de la
Ilustración es una quimera. Los avances en neurociencia evidencian que el ser humano es puramente emocional y que la
ilusión de racionalidad se halla completamente impregnada
por la emoción. «Nuestras estrategias de razonamiento son
defectuosas. Considero que algunos fallos de racionalidad no
se deben simplemente a una debilidad primaria de cálculo,
sino también a la influencia de impulsos biológicos tales como
obediencia, conformidad, el deseo de preservar el amor propio
que, con frecuencia, se manifiestas en forma de emociones y
sentimientos» (Damasio, 2013a: 265-266).
Decisiones tan trascendentales como el voto o el apoyo a un
partido político, o incluso el comportamiento político más
profundo, desde las reacciones gregarias hasta las preferencias
sobre los sistemas políticos, se hallan totalmente mediatizadas
por las emociones, incluso a veces inconscientemente.
Entender las emociones y la influencia de éstas sobre los
procesos cognitivos puede ayudarnos a comprender mejor
el comportamiento político y también cómo llegar mejor a
la mente de los ciudadanos.
Los estudios de Damasio, de Kahneman y Kandel, entre otros, demuestran la importancia de las emociones en toda activi-
dad cognitiva: la emoción condiciona la percepción, influye en la atención, determina qué genera memoria e incluso pesa
considerablemente a la hora de tomar decisiones.
Kahneman plantea la tesis de la existencia de dos sistemas de pensamiento (2012: 35):
•  El Sistema 1 opera de manera rápida y automática, con poco o ningún esfuerzo y sin sensación de control vo-
luntario.
•  El Sistema 2 centra la atención en las actividades mentales esforzadas que lo demandan. Las operaciones del
Sistema 2 a menudo están asociadas a la experiencia subjetiva de actuar, elegir y concentrarse.
Y explica sencillamente el campo de acción de cada uno de ellos (Kahneman, 2012: 39-40):
El Sistema 1 actúa automáticamente y el Sistema 2 se halla en un confortable modo de mínimo esfuerzo en el que solo
una fracción de su capacidad está ocupada. El Sistema 1 hace continuamente sugerencias al Sistema 2: impresiones in-
tuiciones, intenciones y sensaciones. Si cuenta con la aprobación del Sistema 2, las impresiones e intuiciones se tornan
creencias y los impulsos, acciones voluntarias. Si todo se desarrolla sin complicaciones, como ocurre la mayor parte del
tiempo, el Sistema 2 acepta las sugerencias del Sistema 1 con escasa o ninguna modificación. Generalmente damos crédito
a nuestras impresiones y cumplimos nuestros deseos, y eso está bien… por lo común.
Cuando el sistema 1 encuentra una dificultad, llama a la Sistema 2 para que sugiera un procedimiento más detallado y
preciso que pueda resolver el problema. El sistema 2 es movilizado cuando surge un problema para el que el Sistema 1 no
tiene solución alguna (por ejemplo multiplicar 17x24).
Este marco de los dos sistemas de pensamiento está estrechamente relacionado con la hipótesis del marcador somático de
Antonio Damasio, descrita en el libro El error de Descartes: «el organismo posee su conjunto básico de preferencias (o criterios,
prejuicios y valores). Bajo su influencia y por medio de la experiencia, el repertorio de cosas categorizadas como buenas o malas
crece rápidamente y la capacidad de detectar nuevas cosas buenas o malas aumenta de forma exponencial» (Damasio, 2013a: 172).
Los marcadores somáticos funcionan como atajos a la hora de tomar decisiones. Ante la imposibilidad de ponderar racio-
nalmente multitud de factores en el momento de tomar una decisión importante, nuestro cerebro cuenta con emociones
ligadas al objeto o sujeto sobre el cual tenemos que decidir, para así poder hacerlo en décimas de segundo.
Los marcadores somáticos pueden generares a partir de inductores primarios y secundarios:
• Los primarios: son estímulos que de modo innato o a través del aprendizaje han sido asociados con estados
placenteros o aversivos.
•  Los secundarios: son generados a partir del recuerdo o la imaginación de una situación que produce placer o
aversión.
En este proceso, la amígdala posee una función esencial, pues genera la respuesta del cuerpo ante los estímulos primarios.
La amígdala libera la respuesta emocional y fisiológica ante un inductor o estímulo primario y el cerebro lo recuerda para
196  Capítulo 9

asociar dicha respuesta a estímulos similares que ocurran con posterioridad. Por ejemplo, si sentimos alegría al escuchar
a un candidato, la próxima vez que veamos a ese mismo candidato, o incluso cuando volvamos a ver el discurso que nos
entusiasmó la primera vez, sentiremos de nuevo la alegría y el placer.
De este modo, cuando nos hallamos ante una decisión, los estímulos primarios o secundarios pueden despertar a los mar-
cadores somáticos que actuarán del siguiente modo: primero inducirán un sentimiento negativo o positivo en respuesta al
estímulo y, en segundo lugar, guiarán el proceso de decisión hacia una de las opciones posibles.
Además, los marcadores somáticos pueden actuar inconscientemente, lo que comúnmente se conoce como intuición. El
marcador predice un resultado negativo e inhibe la acción o al menos retrasa su ejecución para dar tiempo y así poder
tomar la mejor decisión posible.
El neuromarketing ha sabido aprovechar perfectamente el conocimiento sobre
los marcadores somáticos. Por ejemplo, podemos intentar generar emociones
positivas que construyan o refuercen marcadores somáticos para que, en el
momento de decidir, despierten reacciones positivas y placenteras hacia una
marca o hacia un partido político.
En la cultura occidental siempre ha habido un rechazo a las emociones y a las
pasiones, frente a una poderosa admiración por lo racional. Pero no se deben
temer a las emociones, sino comprenderlas. El mundo crece en complejidad
paulatinamente y los humanos debemos convivir con Internet, los viajes espa-
ciales, la manipulación genética… y todo ello poseyendo el mismo cerebro, los
mismos institutos y las mismas emociones que cuando sobrevivíamos mediante
la caza y la recolección hace miles de años.
Los avances en las ciencias cognitivas demuestran que la percepción, la aten-
ción, la memoria y la toma de decisiones son procesos fundamentalmente
emocionales, automáticos y, por tanto, llenos de ilusiones cognitivas para ga-
rantizar la supervivencia y también la estabilidad mental. Algunos de los sesgos
cognitivos más relevantes en política son:
Priming: un estímulo primordial o primigenio que condiciona todo lo que
venga a continuación.
El priming puede condicionar nuestra percepción hasta influir en decisiones importantes. En el año 2000, se realizó un
experimento sobre las pautas de votación en Arizona, y se descubrió que el apoyo para fundar más colegios era significati-
vamente mayor si el centro electoral estaba en un colegio que si estaba en otro lugar. Al parecer, los efectos del priming son
fuertes pero no extensos, en este experimento afectó a sólo un pequeño porcentaje, pero cuando se habla de votaciones,
unos pocos puntos pueden ser determinantes para el resultado (Kahneman, 2012: 78-81).
Lindstrom liga el priming a la potencia de los anuncios subliminales. En la campaña de 2004, los republicanos emitieron un
anuncio electoral para criticar las políticas sanitarias que prometía Al Gore, en dicho comercial, aparecía la siguiente frase
en varios fragmentos «Burocrats decide», de tal forma que, durante un fotograma, podía leerse en letras gigantes la palabra
«rats». Según Lindstrom, ese fotograma provoca un efecto priming subconsciente en nuestra mente que encauza nuestra
percepción (Lindstrom, 2010: 85).
 versión a la pérdida: las pérdidas pesan más que las ganancias. Los seres humanos sentimos miedo a los riesgos,
A
por pequeños que sean (Kahneman, 2012: 369). Preferimos sacrificar una potencialidad de beneficio si considera-
mos que existe una posibilidad de pérdida. Por ello, siempre es más difícil que las persones terminen entregando
su voto a partidos rompedores, sobre todo el resto de formaciones explota el miedo a la pérdida y al riesgo.
Disonancia cognitiva: «la tensión que se produce en el cerebro cuando hay una contradicción entre lo que se cree y lo que es,
que inmediatamente genera en la mente la necesidad de restaurar el orden, minimizando el desacuerdo» (Arroyo, 2012: 63).
Por ejemplo, si un elector confía ciegamente en la honestidad de su alcalde y de pronto surgen pruebas de que ha cometido
un delito de malversación de fondos, el ciudadano deberá suprimir una de las parte de la ecuación: o bien es el sistema
y los medios de comunicación quienes han iniciado una campaña falsa de acoso y derribo contra su admirado alcalde, o
bien asimila los hechos e inmediatamente matiza o directamente olvida la opinión que tenía previamente sobre su líder.
En 2004, Drew Westen, de la Universidad de Emory, realizó un estudio con resonancia magnética funcional: mostró
a quince votantes partidarios del candidato demócrata John Kerry a otros quince partidarios del candidato repu-
blicano George W. Bush vídeos en los que estos líderes políticos cometían contradicciones y errores. Los miembros
de cada uno de los grupos eran capaces de detectar las contradicciones del líder opositor, pero permanecían ciegos
 El comportamiento electoral  197

ante las contradicciones de su propio candidato. Al percibir la contradicción de su líder, el cerebro busca la manera
de fulminar esta tensión cognitiva. «El proceso es rapidísimo. Antes de llegar a la tercera diapositiva, los sujetos ya han
suprimido la contradicción de su líder: la han olvidado conscientemente o la han despreciado. No solo eso: en su cerebro
se activan las zonas que buscan la confirmación de sus sesgos, las mismas que en los drogadictos se satisfacen cuando
obtienen su ansiada dosis» (Arroyo, 2011: 67-68).
Falacia narrativa: «construimos la mejor historia posible partiendo de la información disponible, y si la historia es bue-
na, la creemos. Paradójicamente, es más fácil construir una historia coherente cuando nuestro conocimiento es escaso»
(Kahneman, 2012: 263).
El cerebro humano es fundamentalmente narrativo y está preparado para asimilar historias. Por ello, toda campaña
debe estructurarse a través de un relato coherente. Las personas comparten historias, no cifras.
Heurística: utilizamos la heurística para dar respuestas adecuadas, aunque a menudo imperfectas, a preguntas difíciles
(Kahneman, 2012: 133). Existen varios tipos de heurísticas a nivel psicológico, entre las más destacadas se encuentran
las de la felicidad y el afecto.
Un tipo destacado de heurística es la de sustitución: nuestras decisiones también están influidas por marcos inter-
pretativos emocionales. Como el cerebro es incapaz de ponderar racionalmente todos los elementos de una cuestión,
sustituye dicha complejidad por una cuestión más simple. Por ejemplo, una persona es incapaz de valorar todas las
propuestas de todos los partidos y vislumbrar cuáles son más acertadas y adecuadas para el país o para sus intereses
personales; el cerebro se ve obligado a seguir un atajo: como es el candidato del Partido Violeta, le voto; o como
parece una persona honesta, la voto.
En este sentido, también es importante el efecto halo: evaluamos a una persona en función de una característica que
conocemos. Por ejemplo, si creemos que un candidato es buen líder, tenderemos a pensar inevitablemente que es un
buen gestor o incluso un buen deportista, aunque carezcamos de certeza alguna de ello.
Estado de ánimo: por último, el estado de ánimo también repercute en las decisiones. En un experimento para medir
el grado de acierto a través de la intuición, demostró que, poniendo previamente de buen humor a los participantes,
el porcentaje de acierto se incrementaba a más del doble; mientras que los sujetos desgraciados eran incapaces de
acertar. «El estado de ánimo afecta de modo evidente a las operaciones del Sistema 1: cuando estamos incómodos o
tristes, perdemos la sintonía con nuestra intuición» (Kahneman, 2012: 96).

¿Influye el estado de ánimo de la ciudadanía en una elección? Diana Rubio Calero

Más que en la elección, en relación a los partidos
políticos que se presentan a la misma.
Bajo mi punto de vista, el estado de ánimo está
relacionado directamente con el contexto econó-
mico, político y social de cada individuo, lo que
a su vez, se asocia con el partido en el gobierno.
Si la percepción del votante es que su situación
y la de su familia y amigos es igual o mejor, su
estado de ánimo, o el afecto hacia el partido en
el gobierno, será positiva, al contrario que si su
situación ha cambiado en comparación a años
anteriores.
Los medios de comunicación y redes sociales, tam-
bién influyen en el estado de ánimo en relación a
los partidos políticos.

9.3.  La segmentación del electorado y el voto

Cuando se estudia el comportamiento electoral, tanto la opción que eligen los ciudadanos como el análisis del abstencio-
nismo, no sólo se contabilizan los votos o se intenta explicar por qué un partido gana y otro pierde, o buscar fórmulas para
poder ganar elecciones: se está analizando el tipo de ciudadano (Roche Aguirre, 2008).
Como señala Sonia Frías (2001:93), la naturaleza del voto se puede explicar a partir de dos tipos de factores: factores po-
líticos –identificación de partido, valoración del líder, ideología y los issues políticos– y factores sociológicos –clase social,
nivel de estudios, religión, sexo, edad y hábitat–. Las investigaciones realizadas a partir de los años cincuenta muestran
que las variaciones de votos entre una y otra elección se explican mejor a partir de factores más políticos o coyunturales,
como la valoración política de los candidatos o la identificación o aprecio por el partido, que por factores estructurales
198  Capítulo 9

como la clase social o la religión. También apuntan a la pérdida de influencia y poder explicativo de la clase social sobre
el comportamiento electoral actual, debido a la desaparición de las clases sociales, al menos en un sentido subjetivo, y a
la ausencia de partidos políticos de clase, ya que la mayoría de ellos, al menos en un país como España, estarían incluidos
dentro del tipo de catch-all-parties).
El cambio en la estructura de partidos y la creciente importancia que tienen factores como el líder político o los temas
concretos de cada elección, los issues, condicionan cada vez más el sentido del voto. En consecuencia, concluye la autora,
la competición electoral cada vez es más abierta, y el comportamiento electoral cada vez es más inestable e impredecible.
No es posible sostener que el sentido del voto es un indicador de cómo piensa el individuo sobre la mayoría de los temas.
El consultor político debe profundizar en la medida de lo posible en la búsqueda de las justificaciones racionales e irracio-
nales, manifiestas y no manifiestas, conscientes e inconscientes, en las que basa su decisión electoral. ¿Cuál es el conjunto de
razones que los electores evaluarán en el momento de decidir si votar a una opción u a otra? Xosé Rúas cita la denominada
Red Motivacional del Voto (2011: 37), que se establece de acuerdo con varios tipos de motivaciones que, de modo único o
combinado, son las siguientes:
•  Ideología.
•  Partidismo.
•  Clase social.
•  Idea de cambio o continuidad.
•  La persona del candidato.
•  La propuesta y programa.
•  Los discursos y mensajes.
•  La imagen del candidato.
De nuevo hay que reseñar que en las últimas décadas los procesos de personalización de la política y el protagonismo de
los medios de comunicación, además de otros fenómenos sociales, como el postmodernismo o el relativismo hacen que la
cuestión ideológica y partidaria haya perdido peso frente a la búsqueda de mensajes e imágenes en torno a la figura del
candidato-líder.
Y, en contra de lo que pueda pensarse, los electores menos sofisticados no son más propensos a dejarse llevar por los lí-
deres. El voto personal es un fenómeno generalizado entre los electores –al menos entre los españoles (Rico: 2009)–, con
independencia de su nivel de sofisticación y el tipo y frecuencia de seguimiento de la información política.
Para entender y trabajar con el electorado, se puede segmentar este atendiendo distintas variables, de tipo demográfico
(edad, sexo, estado civil, tamaño de la familia, lugar de residencia), sociológico (raza, ocupación, nivel educativo, nivel cul-
tural, valores y creencias), económico (clase social, renta, nivel de gasto, pautas de consumo) o político (posicionamiento
ideológico, interés por la política, nivel de participación política, comportamiento electoral anterior)
Sin embargo, estos posibles factores que explican el comportamiento electoral tienen cada vez más un papel menos predecible y
difuso. Los clivajes tradicionales de Europa occidental según Lipset y Rokkan (clase social, iglesia-estado, campo-ciudad, centro-pe-
riferia) ya no funcionan de manera tan estable a la hora de explicar la orientación del voto. Se ha producido un desalineamiento,
una erosión general de la identificación de partidos y electores con estos elementos, por lo que se ha roto la estabilidad de los
resultados electorales. Al haber una mayor importancia de los elementos personalistas (los candidatos) y de las cuestiones políticas
puntuales issues, la opinión pública se vuelve menos predecible y más fluida y, por ello, las elecciones más inciertas.
Con todo, resulta una orientación interesante y útil para el consultor tratar de identificar cómo se comportan y votan de
forma agregada, si es que lo hacen, determinados colectivos de electores agrupados en determinadas variables en las que los
propios partidos políticos gustan encasillar a las masas de votantes. Es tradicional preguntarse, y a ello se dedican los análisis
sociológicos y electorales de muchos institutos demoscópicos públicos y privados, cuáles son las orientaciones de los votantes
jóvenes, mayores, de las mujeres, de los migrantes, el peso del voto económico y según la ocupación o el perfil sociolaboral.
Sin ánimo de ser exhaustivos, se traen aquí a colación algunos de ellos y qué información dan acerca de los votantes.

El voto de los jóvenes

La edad es uno de los criterios más utilizados para la definición de estrategias electorales y de comunicación. Más allá de
que la edad es un clivaje especial, porque la mayoría de los electores pasarán por todas las categorías de la variable en algún
momento, los expertos han encontrado algunas regularidades bastante universales respecto a las diferencias del voto según
la edad, a saber (Anduiza y Bosch, 2007: 177):
 El comportamiento electoral  199

Los jóvenes votan más a partidos nuevos. La gente más adulta ya ha ido desarrollando unos lazos con los partidos
• 
con los que ha coexistido a lo largo de su vida. En cambio, los que votan por primera vez son más autónomos
para votar a cualquier partido.
• Los jóvenes votan más a partidos más radicales. Los partidos nuevos, a los que los jóvenes votan con mayor
propensión, suelen ser más radicales, más extremistas, sin precisar cuál es el sentido en el eje ideológico.
•  Los jóvenes responden más a la atmósfera del momento. Se ha afirmado que los jóvenes eran más de izquierdas,
pero eso en realidad responde más a una época determinada. Se observa que hay tendencia a votar partidos
liberales cuando está el liberalismo más en auge, o a partidos antisistema cuando la atmósfera en la que se so-
cializan políticamente lo propicia, lo que crea generaciones de votantes con tendencias reconocibles y estables:
los votantes del mayo del 68, los de la transición, etc.
En el caso español, los índices de participación
electoral de los jóvenes son inferiores a los del
resto de la población, por lo que es importante co-
nocer cuáles son los motivos de esa menor partici-
pación para identificar si se deben a razones como
el descontento, la desinformación o la desafección
política, y poder intervenir para mitigarlos.
Con todo, quizá el enfoque más interesante hacia la
juventud como segmento electoral no sea el del voto
en sí, sino su capacidad para identificar y predecir
tendencias en la situación y percepción política de
la sociedad en los próximos años. De nuevo en el
caso español, aunque pueda ser aplicable a otros
lugares, se observa cómo los nuevos partidos como
«Vote», de Theresa Thompson
Podemos y Ciudadanos han afianzado su influencia
en la juventud al tiempo que los partidos tradicionales han envejecido a sus ojos y se han alejado de sus expectativas y visión
de la vida. Y lo han hecho en parte gracias al uso que estas formaciones hacen de internet como herramienta de movilización,
participación política y difusión de mensajes electorales.

El voto de los mayores

Es un hecho que la población en las sociedades occidentales postindustriales está cada vez más envejecida, lo que en estos
países les da un peso relativo importante en el censo electoral y hace que los votantes mayores están adquiriendo un papel
decisivo en las urnas. En la actualidad, de hecho, se estima que entre el 25% y el 30% de los electores efectivos en las elec-
ciones de los países desarrollados son personas mayores de 65 años (Rodríguez, 2014).
Ocurre, sin embargo, que no son un segmento del electorado bien atendido por los partidos políticos, como señala el pro-
fesor Roberto Rodríguez (2013), en un análisis centrado en el caso español, aunque extrapolable a otros países. Además,
advierte este autor, todo análisis del comportamiento político y electoral de las persona mayores es dinámico, está sujeto a la
evolución demográfica de la sociedad, puesto que a medida que transcurren los años las pautas que definen a la población
mayor varían, de modo que los mayores de hoy tienen más desarrollada su cultura política que los mayores de hace unos
años, y los de hoy en día serán diferentes a quienes superen los 65 años en los próximos lustros.
La medición de las actitudes y percepciones de las personas mayores ante la política muestran que es un grupo de población
que muestra poco interés por esta actividad. En su posicionamiento ideológico, el clásico sesgo de las personas mayores con
el centro-derecha se viene diluyendo hacia una aproximación a la ubicación ideológica media del resto de la población. Sin
embargo, los mayores –en el caso español en particular– siguen mostrando mayor apego por posiciones conservadores en
algunos temas, como la distribución territorial del Estado.
Las personas mayores presentan asimismo una tasa de participación electoral sensiblemente superior a la de otros segmentos
de población más joven. Pero, lógicamente, ello no supone que la orientación de su voto sea similar. Con todo, la evidencia
subraya que las personas mayores suelen ser más reacias al cambio y tienen propensión a votar por el partido que está en
el poder antes que por los de la oposición. De aquí se puede extraer una afirmación, pues, de que los mayores son menos
proclives a practicar el voto útil, porque sus preferencias están más ligadas a un partido con el que se han comprometido a
lo largo de la vida y reaccionan menos a cuestiones coyunturales. Del mismo modo, serían el grupo de electores que menos
ejerce el voto de castigo, en el sentido de que no votan tanto a un partido, como otros grupos de población, para evitar que
gane el rival (Rodríguez, 2013: 61).
200  Capítulo 9
Clichés que evitar en la comunicación político-electoral con las personas mayores
Los políticos, los partidos y en ocasiones también sus
estrategas siguen tratando a los mayores desde una
óptica estereotipada y plagada de clichés y lugares
comunes. Craso error, si se atiende al peso cuanti-
tativo y cualitativo que tienen como grupo electoral
y que se ha citado en este capítulo. Los estrategas
electorales de los partidos han de aprender a supe-
rar algunos errores comunes (Rodríguez, 2013):
• Hacer promesas electorales sobre las pensio-
nes no garantiza su voto. Es cierto que son un
aspecto muy importante, y parecen un argu-
mento muy convincente si se atiende a la teoría
racional del voto y a los estudios que afirman
que la evaluación de la economía, tanto a
nivel general como a la hora de percibir el
propio bolsillo, influye mucho en la decisión
de a quién votar, pero no puede ser el único
tema con el que los políticos se dirijan a los
mayores, porque estos, además, perciben con
claridad que los candidatos solo enarbolan
este tema cada vez que se avecinan unas
elecciones. Los estudios sociológicos también
muestran que los mayores se preocupan por el
futuro de sus hijos, por la sanidad, la seguri-
dad y el orden público, la estabilidad política
y la lucha contra la corrupción. Por lo tanto,
la tentación de recurrir al voto del miedo con
el argumento de las pensiones puede ser inútil
y contraproducente.
•  Los mayores no son siempre más conserva-
dores que el resto de la población. Ya se ha
explicado que es cierto que son más reacios
al cambio, pero eso es porque sus creencias
¿Existen partidos a los que las mujeres voten más?
Anduiza y Bosch (2007:174-175) sostienen que no.
Salvo la excepción de Islandia, donde existe un par-
tido votado fundamentalmente por mujeres (el WA),
en el resto de países occidentales no hay grandes
distancias que permitan hablar de partidos de hombre
y partidos de mujeres.
Se ha llegado a afirmar, recuerdan, que las mujeres
tenían más tendencia a votar por partidos conserva-
dores. Sobre esto, aclaran que es posible que tal cosa
ocurriera hace mucho tiempo, cuando la posición de
son más estables en el tiempo y menos sujetas
a la coyuntura, lo que hace que sean el grupo
de electores que acude a las urnas con su voto
decidido con mayor antelación. Si bien no
significa tampoco que su voto sea cautivo.
• Las personas mayores no son un grupo homogé-
neo y habría que realizar una mayor segmen-
tación electoral dentro de este segmento. Los
estudios ponen de manifiesto que las personas
mayores suelen votar más o menos como los
grupos étnico-culturales a los que pertenecen y
no tanto como todas las personas que tienen su
edad. Siendo muy utilizada la segmentación por
edad a partir de los 65 años, lo cierto es que,
atendiendo a una esperanza de vida creciente
en los países desarrollados por la cual cada vez
más personas superan los 85-90 años, formar y
trabajar con un grupo demográfico que abarque
más de 20 años de edad puede conllevar fallos
en la estrategia electoral, porque una persona
de 65 años difiere mucho de una de 90 en
cuestiones tales como las actitudes políticas, la
participación política, la aversión a los cambios,
la fidelidad del voto, el consumo de medios de
comunicación, etc.
•  La famosa «brecha digital» desaparece poco a
poco. En lo que respecto al acceso a internet
y redes sociales por parte de las personas
mayores respecto a las adultas y jóvenes, aun
existiendo las diferencias, estas se estrechan
poco a poco en los países más desarrollados,
por lo que, al igual que otras tendencias que
se explican generacionalmente, está cambian-
do y requiere una revisión.
la mujer en los órdenes social, económico y laboral
era secundario. También distinguen que las mujeres
de los países latinos no es que fueran más conser-
vadoras, sino más católicas, y por lo tanto votaban
más a los partidos católicos; es decir, cabría más
bien hablar de un clivaje religioso. Del mismo modo,
algunas diferencias en el voto femenino podrían estar
mejor explicadas por el criterio de la edad, ya que
las mujeres tienen una esperanza de vida más alta
que los hombres.
 El comportamiento electoral  201

El voto de clase

Es el voto que se deriva de la influencia que ejerce el clivaje de clase social. Presupone la existencia de partidos obreros y de par-
tidos burgueses y de fuertes alineamientos entre las personas que pertenecen a estos grupos sociales y sus respectivos partidos.
Este voto tiene también un componente ideológico, de modo que si los hijos pertenecen y permanecen en la misma clase
social que sus padres, su voto de clase podría explicarse por la transmisión de las identidades partidistas e ideológicas en
el seno de la familia. Aunque también se le ha buscado una interpretación siguiendo el cálculo del voto racional, de modo
que los electores de diferentes clases sociales optan por el partido que mejor defiende sus intereses económicos.
Sea como sea, sostienen Anduiza y Bosch (2007) a partir de la evidencia investigadora que el voto de clase se ha ido debi-
litando por diversas causas:
• 
El voto de los obreros es cada día menos automático, porque el obrero tradicional es una imagen caduca.
• 
Se han reducido las diferencias entre clases por el florecimiento en el último siglo de una nueva clase media
mayoritaria, nacida al calor del creciente sector servicios, que no manifiesta los mismos alineamientos que las
dos anteriores.
• 
Los partidos han adoptado estrategias interclasistas. De ser partidos de masas han pasado a ser en su mayoría
partidos catch-all, o «atrapalotodo», que apelan a la totalidad del electorado y no a colectivos específicos.
Lo cierto es que el debilitamiento del voto de clase por la parte de la oferta, es decir, de los partidos, dificulta que se esta-
blezca un debate político en estos términos, sobre todo si aumenta la desigualdad social y económica en épocas de crisis.
En un entorno de moderación y en una competición electoral propia de partidos catch-all que pugnan por el centro, se
ofrecen discursos más vagos a los que les cuesta apostar de forma inequívoca por la redistribución de la riqueza, so pena
de convertirse en partidos minoritarios por ser vistos como radicales.

El voto temático

Analiza el impacto que ejercen los asuntos de debate

político (issues) en el voto. Cuando un elector no vota
en función de factores estables, como su posición
social o sus valores políticos, sino en función de su
acuerdo o desacuerdo con un partido en torno a algu-
no de estos temas de debate –que la campaña electoral
y/o la labor de los medios, los partidos o grupos de
interés pueden haber convertido en centrales–, se dice
que este elector vota temáticamente.
El voto temático precisa de un ciudadano que tiene una
opinión formada sobre un determinado tema político
(por ejemplo, la vivienda, la educación, el aborto, el te-
rrorismo, la fiscalidad...), porque es un tema que le inte-
resa y le resulta de relevancia capital, y además presupone
que dicho ciudadano conoce la posición que uno o varios
partidos mantienen sobre ese asunto que le preocupa.
Como tal, el voto temático no es mayoritario, requiere unas condiciones exigentes que pocos ciudadanos o colectivos
reúnen. Además, los sistemas de partidos, que tienden al bipartidismo y a la generalización, no dan espacio para la
aparición de partidos monotemáticos con posibilidades reales de gobernar, salvo quizá los partidos ecologistas y agrarios
en ciertos entornos. De hecho, los partidos sólidos que propician una fuerte identificación en valores e ideología tien-
den a ser los que fijan las opiniones de los ciudadanos hacia los asuntos de debate; es decir, un elector poco motivado
hacia un tema acaba pensando sobre ese tema lo mismo que defiende el partido al que apoya, en lo que se conoce
como efecto persuasión; o bien puede ocurrir el llamado efecto proyección, cuando el ciudadano partidario se acaba
autoconvenciendo de que la postura que mantiene el partido sobre una cuestión es la misma que él o ella mantiene
(Anduiza y Bosch, 2007: 248).
202  Capítulo 9

Sin embargo, el voto temático forma un nicho de voto «especializado» que se debe tener en cuenta, sobre todo a medida
que existe una mayor habilidad cognitiva y un acceso más abierto a fuentes de información que permiten a los ciudadanos
conocer y entender los aspectos de los temas que les interesan. También ha aumentado, sobre todo gracias a internet, la
capacidad de los ciudadanos de acceder a debates públicos y opiniones sobre los asuntos políticos. Además, en contextos
en los que la identificación con los partidos y con los ejes clásicos izquierda–derecha se erosiona, las opiniones de los ciu-
dadanos sobre los temas están menos determinadas y el voto temático puede llegar a tomar altura.

¿Quién es mi voto duro? Eduardo Reina

El voto duro, también conocido como «voto segu-
ro», está conformado por aquellos electores que
se hayan mejor predispuestos –e incluso, práctica-
mente convencidos– frente a las ideas y propuestas
de nuestro candidato.
En términos generales, se trata de votantes que ya
cuentan con una determinada pertenencia parti-
daria y/o ideológica y sobre los que, en tiempos
electorales, se plantea una estrategia de integra-
ción y motivación.

El voto ideológico frente al voto económico

Se trata de dos componentes fundamentales del voto: el ideológico y el racional. El voto ideológico se rige por la distancia
a la que el elector se ubica respecto a los partidos políticos más próximos o entre los que medita votar, por lo que opera un
criterio de proximidad relativa, a la identidad y los vínculos afectivos.
Mientras, el voto racional-económico realiza un cálculo entre los costes y beneficios que representa cada una de las opciones
disponibles entre las que está pensando votar, y se guía por el interés, la eficacia y los resultados. Por lo tanto, el primero
es un voto expresivo, mientras que el segundo es un voto instrumental (González y Bouza, 2009).
El voto ideológico simplifica la complejidad política al proponer simples guías de evaluación y comportamiento políticos.
Estos principios simplificadores, heredados también fundamentalmente de la familia a través de procesos de socialización
política, permiten al elector formarse una opinión sobre temas sobre los cuales la información es costosa de obtener, faci-
litando así la decisión electoral.
Como señalan González y Bouza (2009: 37-38), el voto ideológico puede interferirse en una campaña electoral mediante
estrategias de polarización, que impiden que la disputa partidista se celebre en este terreno para desplazarse a temas trans-
versales al eje izquierda-derecha, como pueden ser la corrupción o el terrorismo, por citar dos casos propios de la política
española. El problema, subrayan, es que para ello la polarización recurre a una dinámica de asedio del centro que sofoca
cualquier atisbo de discusión racional sobre estos temas transversales en disputa, y puede llegar a ocurrir que en momen-
tos de máxima polarización, reaparezca el voto ideológico como una salida a la tensión a la que se ve sometido el centro.
El voto económico, por su parte, irrumpió como un fenómeno explicativo en los años ochenta y noventa (célebre es la frase
de la campaña de Bill Clinton en la campaña a la presidencia de Estados Unidos, «Es la economía, estúpido»). La irrupción
del voto económico, es decir, elegir en función de una gestión eficaz o ineficaz por parte del partido en el gobierno desplaza
naturalmente otras dimensiones de la política que habían sido importantes antes, como la citada ideología o el carisma.
La idea de voto económico se refiere inicialmente a la capacidad de los votantes para evaluar la situación económica y la
capacidad de los partidos para gestionarla, pero en el caso español se fue enriqueciendo para contemplar también el balance
entre las políticas económicas y las políticas que afectan al llamado estado de bienestar: sanidad, educación, becas, protección
social, vivienda pública... (Fraile, 2005). El modo de entender la gestión de estos servicios proporciona un nuevo clivaje, un
criterio, para la decisión y fijación del voto.

¿Quién no me va a votar nunca? Eduardo Reina

Hay una categoría o tipo de votante, conocido
como «imposible», que es aquél que nunca
elegirá la propuesta de nuestro candidato
y sobre el cual no vale la pena consignar
esfuerzos.
En términos generales, se trata de un votante con
una carga ideológica fuertemente arraigada y con
firmes convicciones, a las que resulta en vano in-
tentar torcer, e incluso la insistencia en esta tarea
puede ser contraproducente para el candidato.
 El comportamiento electoral  203

La sustitución de la ideología en las campañas electorales. Carlos Sánchez Olea

La pérdida de liderazgo de los partidos en el go-
bierno es consecuencia de la pérdida de sintonía
con sus electores por no identificar las prioridades
cambiantes de la gente a lo largo del tiempo, por
no captar la atención de audiencias y electores,
desenganchados del discurso de las ideologías y
aferrados al pragmatismo de las necesidades y de
la cercanía. La política y los políticos pierden la
elegibilidad cuando el banquillo no se renueva,
no se pone límite al número de mandatos para
evitar estructuras clientelares, no se dimite por
imputación en caso de corrupción...
La globalización, la información, el conocimiento
y la comparación privan a las ideologías de argu-
mentos para convencer propios de otras épocas.
En la actualidad, la percepción de las conductas
sustituye al sentimiento de las convicciones y creen-
cias, otrora movilizadoras de votos entusiastas y
refrendos preventivos de gobiernos de un color
diferente. Hoy izquierdas y derechas son reductos
de un tiempo desconectado, sin redes sociales y
dispositivos electrónicos portátiles con capacidad
de recibir y enviar mensajes, desvelar oprobios y
comportamientos al instante.
Los ingredientes de una oferta electoral que hoy
pueda tener posibilidades de éxito deberá atender
colectivos y sectores azotados por necesidades rea-
les y emocionales que reclaman trabajo, educación
de calidad, sanidad digna, conductas ejemplares
de sus dirigentes, información veraz, argumentos
consistentes, propuestas realistas, políticos con hoja
de servicios sin tacha, caras nuevas en la cancha.
La brocha gorda de la ideología hoy es sustituida
por el pincel de trazo fino de las conductas y los
valores, para dibujar en el programa electoral de
cada una de las convocatorias la fisonomía y los
colores de la rebeldía. La gente llana entiende que
la situación económica requiere de muchos sacrifi-
cios, pero no la indiferencia frente a la necesidad,
la transgresión o la impunidad. El carisma en tér-
minos electorales es referencial, tiene ingredientes
simbólicos, sensoriales y representativos.
En épocas de crisis, el ejercicio de la política
desde la ideología dinamita el voto por convic-
ciones y afloja las adhesiones inquebrantables. La
experiencia personal y cotidiana del conocimiento
del número de parados, la emigración laboral de
jóvenes, la retirada becas de estudios, las colas
para comer en centros asistenciales... minimizará
la importancia de las campañas electorales, por
una toma de posicionamiento electoral emocional
difícil de cambiar con argumentos políticos.

El voto temático frente al voto económico

Eduardo Duhalde

América Latina ha cumplido –años más años menos, según los países– doscientos años de vida independiente. De esos
dos siglos, como mínimo 180 años los vivió bajo el influjo o directamente la bota del poder militar. Por eso, aún hoy, sigue
pareciendo inverosímil la abolición del ejército en Costa Rica, a fines de 1948, que muestra claramente la voluntad de la
pequeña nación centroamericana de construir una sociedad civilista.

Mi país, la Argentina, nació a la vida propia a comienzos del siglo XIX de la mano de los militares, pues la independencia
se alcanzó, como en toda América Latina, con guerra. Nuestros héroes más destacados son militares. Y militares fueron
quienes gobernaron en los albores de la patria. Militares puestos a civiles o civiles metidos a militares llevaron históricamente
las riendas del país. La presencia insoslayable de las fuerzas armadas en la construcción del poder ha sido una característica
de la vida política argentina. Sin olvidar que el país padeció en menos de 50 años, en el siglo pasado, seis golpes militares:
1930, 1943, 1955, 1962, 1966 y, finalmente, el más cruento, el más salvaje, en 1976.

Cada uno de esos golpes de Estado constituyó una clara involución. En lo económico y social significaron retrocesos
evidentes para el nivel de vida de los trabajadores, de los pequeños y medianos empresarios y del pueblo, en general.
Eran golpes oligárquicos –se produjeron en toda América Latina– restauradores del control del gobierno de parte de las
oligarquías locales. Destituían gobiernos generalmente populares y democráticos. Esos asaltos al poder no se limitaban a
los gobiernos. Se dirigían también contra los otros poderes del Estado. Se cerraba el Congreso. Se intervenía la Justicia.
Se violaban los derechos humanos, se coartaban las libertades públicas y se cercenaban los derechos civiles. Cada gol-
204  Capítulo 9

pe militar significaba para la Argentina comenzar

nuevamente a recuperar las instituciones y hacerlas
funcionar, cuando se volvía a conquistar el ejercicio
democrático. Significaba desempolvar las bancas
legislativas y los juzgados. Cada involución retra-
só el desarrollo económico, el bienestar popular y,
claramente, el fortalecimiento de las instituciones
republicanas. La democracia era un castillo de nai-
pes que se derrumbaba cada vez que la oligarquía
golpeaba la puerta de los cuarteles.
En los años ochenta ese proceso vivió el comienzo
de su fin. Argentina viviría el gran cambio estruc-
tural desde su origen como nación independiente:
el fin del factor militar como determinante en la
construcción de poder republicano. Los militares
ya no mandan, como ayer, en el país. Los cuarte-
les ya no engendran dictadores. Hoy las fuerzas
armadas son instituciones profesionales, discipli-
nadas al poder civil. El retorno a la democracia
en 1983 abrió el camino hacia la consolidación
institucional, entre otras razones por el papel jugado por las dos grandes fuerzas políticas modernas de la Argentina:
el radicalismo y el peronismo.
Esto viene a cuento del tema articulador de este capítulo, vinculado a las características determinantes del voto de la
ciudadanía. En 1983, para dar un ejemplo, el pueblo argentino privilegió la imagen predominantemente democrática de
Raúl Alfonsín y de la Unión Cívica Radical. Seis años más tarde, cuando ya ambos partidos políticos se habían unido
exitosamente para abortar una intentona golpista de un sector del Ejército, la prioridad no era la democracia. Los mili-
tares, debilitados y divididos ante un frente civil democrático, cayeron en desgracia definitivamente ante una sociedad
que les dio la espalda. El proceso hiperinflacionario de ese momento, entonces, determinó un voto decididamente
económico a favor del candidato peronista Carlos Menem.
Este primer cambio profundo –no anecdótico– en la construcción de poder coincide, también, con un proceso acelerado
de cambio a nivel mundial, con influencias indudables del fenómeno de la globalización económica y de los medios
de comunicación, que tienden a tener un rol cada vez más protagónico en las sociedades, en particular a partir de la
expansión de las redes sociales como nuevos instrumentos de comunicación.
«Fremtiden er ikke, hvad den har vaeret» (El futuro ya no es lo que ha sido). Así rezaba un pequeño cartel colgado en una
librería de Copenhague que visité a fines de los años setenta. Esa frase expresa sintéticamente la velocidad de los cambios que
se operan en el mundo. Entre paréntesis, y para volver al ejemplo latinoamericano y al proceso de democratización vivido
en la región en las tres últimas décadas: desaparecieron las hipótesis de conflicto que durante un siglo y medio sustentaron
la razón de ser de las fuerzas armadas nacionales (los países vecinos, en general) y hoy aparece una nueva amenaza con-
tinental, el verdadero gran desafío que debe asumir América en su conjunto: la lucha contra el crimen organizado. Frente
a esta nueva realidad, que no está en los manuales de estudio de los comportamientos electorales, la seguridad ciudadana
se ha constituido en factor de determinación del voto. Es una observación que subrayo por cuanto la amenaza del llamado
«narcoestado» no es una figura literaria en nuestra región. Cada vez más la incidencia del crimen organizado se deja sentir
en la sociedad y en las instituciones del Estado.
En verdad, las críticas a las teorías que sustentan el voto económico ya han apuntado a factores que inciden en el
comportamiento electoral. Además, a la luz de los avances de las comunicaciones, su incidencia en la percepción de la
realidad y de la irrupción de las redes sociales en la participación ciudadana, es preciso adoptar criterios más flexibles
y hasta puntuales, a la hora del análisis del voto.
Durante, al menos, dos comicios presidenciales, el voto miedo jugó un factor importante en el triunfo del partido
Arena, en El Salvador. La campaña contra «el comunismo» adjudicado al FMLN era la constante de las campañas de
la derecha salvadoreña. Y tenía incidencia porque se fundaba en un dato importante: Arena hizo creer durante mucho
tiempo que su adversario de izquierda rompería relaciones con Estados Unidos lo que ponía en peligro las remesas con
que sobreviven decenas de miles de hogares. El voto miedo también formó parte de las campañas contra el PT de Lula:
los grandes empresarios amenazaban con irse de Brasil si ganaba la izquierda.
 El comportamiento electoral  205

La inseguridad incide cada vez más en la orientación del voto en países con altos índices de criminalidad. Otto Perez –en la
elección guatemalteca de 2011– esgrimía su condición de militar como una ventaja en la lucha contra el crimen y el delito
y, sin dudas, ese factor tuvo incidencia en su triunfo.
También la experiencia en la región nos ha mostrado cómo el oficialismo sufre un revés en las urnas aun cuando el gobierno y el
presidente presenten índices positivos de evaluación. Fue el caso del peronismo en 1999. Más que un voto económico, el triunfo
de Fernando de la Rúa se debió al que podríamos llamar «voto fatiga». Muy parecido fue el caso del triunfo del actual presidente
panameño Juan Carlos Varela. Su predecesor, Ricardo Martinelli, mantenía altos índices de aprobación por su gestión económica
y sus políticas sociales, pero su estilo confrontativo y altamente personalista produjo una fuerte corriente de voto fatiga.
Esa elección, dicho sea de paso, mostró otro fenómeno que se
reitera en elecciones latinoamericanas: los errores de las en-
cuestas. La mayoría de las mediciones pronosticaba el triunfo
del candidato oficialista en esa elección de 2014 en Panamá
y Arias perdió por una diferencia de más de ocho puntos.
El error de las encuestas fue también evidente en la segunda
vuelta en El Salvador, en la elección de 2014, que dio el triun-
fo nuevamente al FMLN. Las encuestadoras anticiparon un
triunfo de Sánchez Cerén por más de 10 puntos y la diferencia
fue apenas un puñado de votos, menos del 1%.
En suma, el voto de los ciudadanos no sigue, a mi juicio, un
patrón rígido. Diversos factores actúan a la hora de la decisión y,
a la par, no inciden de la misma manera en todas las franjas so-
ciales ni, muchas veces, en toda la geografía de un país. Las clases
medias urbanas suelen pronunciarse de un modo diverso del que
lo hacen las poblaciones rurales o los suburbios obreros. A la par,
hay partidos con un fuerte arraigo territorial en determinadas
zonas de un país que influye mucho en el voto.
Existe, a la vez, una amplia opinión que adjudica fuerte influencia
a los medios de comunicación, en especial los audiovisuales. Y
últimamente se ha otorgado también peso a las campañas en las
Fuente:
redes sociales. Debo señalar que la experiencia nos muestra que
http://eloportunodemichoacan.com/el-proximo-mercado-en-caer-america-latina/
esas incidencias son muy relativas y que en muchos casos un
triunfo ha sido alcanzado por candidatos combatidos por esos
medios. Lula y luego Dilma vencieron con el sistema mediático en contra. Otro tanto ocurrió históricamente con el peronismo
en la Argentina. El caso ya citado de El Salvador es otro buen ejemplo. Allí los medios han manifestado siempre su preferencia
por Arena. Y hay otros ejemplos igualmente válidos, como los de Chávez en Venezuela y Correa en Ecuador.
De la realidad latinoamericana surgen otros interrogantes y corroboraciones. El régimen electoral que permite una sola
reelección, en Brasil y Argentina, por ejemplo, abre lugar a la alternancia, aún con figuras de un mismo partido y ello pue-
de contribuir a corregir rumbos y afianzar aún más las instituciones. Otros países han modificado sus constituciones para
permitir reelecciones indefinidas. Son anillos al dedo de un liderazgo fruto de un momento particular de la historia de una
nación, lo que no es, a mi juicio, un fundamento válido para sostener un régimen jurídico.
Por el contrario, América Latina enfrenta en esta época un singular desafío en cuanto a su ordenamiento jurídico-político.
Consolidadas las democracias en todos sus países, es tiempo de pensar en su perfeccionamiento y en el afianzamiento de
sus instituciones. La independencia de los poderes de la república, por ejemplo, es aún un anhelo más que una realidad. El
presente argentino es un caso claro de la intromisión de un gobierno en el Poder Judicial. En otros casos, el Poder Judicial
pretende asumir funciones propias de los otros poderes. Y, finalmente, hay que pensar en la atenuación de los hiperpre-
sidencialismos que han llevado a debilitar organismos necesarios para contrapesar el poder. Tal es el caso de los partidos
políticos como espacios imprescindibles para la promoción del debate y los acuerdos programáticos.
En suma: la recuperación democrática latinoamericana es un proceso que ha llegado para quedarse. El debate en torno del
fortalecimiento institucional ha comenzado y los pueblos maduran a la luz de los actos eleccionarios que se celebran con re-
gularidad. Políticos, gobernantes, empresarios, organizaciones sindicales, jueces y medios de comunicación van aprendiendo
la dura lección del pasado. Los intentos golpistas pierden progresivamente terreno en una sociedad que vive aún infinitos
problemas económicos y sociales pero que tiene un porvenir pleno de posibilidades en el futuro inmediato.
América Latina será, en este siglo, sin dudas, protagonista destacada en el proceso global que vivimos.
206  Capítulo 9

El voto étnico y el voto de los migrantes

Los migrantes encuentran en el ejercicio del derecho a voto desde el extranjero un estrecho vínculo con sus países de origen,
el sentido de pertenencia a una comunidad política (Lafleur, 2012: 21), una forma de ejercer influencia sobre los núcleos fami-
liares que allí residen y de sentirse parte del proceso político y de los cambios sociales en su tierra natal. Chacón (2008: 134)
interpreta el voto en el exterior como una reafirmación de la ciudadanía de los individuos: los inmigrantes son ciudadanos que
deben ser reconocidos como tales, con los mismos derechos y deberes que corresponden a aquellos que se quedan en patria.
Guarnizo et al. (2003: 1214) explican que se trata de un proceso por el cual los sujetos, que se sienten responsables hacia
su país y las familias que dejaron atrás, siguen experimentando un sentido de pertenencia muy fuerte que les empuja a
responder a sus responsabilidades y obligaciones sociales desde la distancia. Según Fitzgerald (2006: 90-116), el afán por
seguir participando en la vida del país, por mantener una relación con la comunidad política como sujetos activos a través
del voto a distancia es una de las principales causas y a la vez consecuencia del transnacionalismo.
Por ello, y salvo contadas excepciones, es importante destacar que, en estos procesos electorales, la pertenencia política o
ideológica no suele tener el mismo peso que en una elección a nivel nacional; entran en juego otros factores mucho más
poderosos como la añoranza, el sentido de pertenencia y de responsabilidad o los lazos afectivos, que exigen reconsiderar
los patrones de las campañas de comunicación tradicionales. Finalmente, el ejercicio del voto puede ser percibido como un
«premio» para los aportes económicos generados por las remesas enviadas al país de origen.
Cabe señalar que el proceso electoral desde el extranjero cuenta con particularidades propias e involucra una serie de actores
distintos con respecto a las campañas tradicionales en patria. Para empezar, los aspectos jurídicos prevén cauces, tiempos y
modalidades de voto distintos con respecto a los establecidos en la legislación electoral nacional –para profundizar todos los
aspectos jurídicos, institucionales y organizativos de una campaña electoral en el exterior, consultar el Instituto Interameri-
cano de Derechos Humanos–. Otros elementos fundamentales son el desarraigo que caracteriza la condición del migrante
y que condiciona inevitablemente los mensajes y la apelación de los candidatos a determinados valores; la influencia jugada
por los medios de comunicación en transmitir una determinada imagen del país de origen en el país de acogida; las políticas
adoptadas entre países y que influencian el voto de los expatriados.
No menos importante, el cambio de los actores involucrados y el rol jugado por cada uno dentro del proceso electoral. Asumen
un papel muy destacado las asociaciones de migrantes que crean y alimentan un vínculo con el país de origen y refuerzan el
sentimiento de pertenencia. Dichas asociaciones pueden estar ligadas o no a la actividad de una embajada o partido político,
sin embargo, son percibidas por los ciudadanos como entidades neutrales, de confianza. A la vez, ejercen como lobby para
exigir los derechos de los migrantes y actúan como filtro e instrumento facilitador para la participación desde la base.
Las embajadas funcionan como canal de transmisión directo del Gobierno y de las diferentes fuerzas partidistas en el
exterior. A través de estas entidades, pasan las directrices de actuación, los mensajes a comunicar a los ciudadanos y el
protocolo de organización del voto. Los consulados representan, en cambio, un órgano de primaria importancia en la emi-
sión de listados de votantes y para el desarrollo de las labores de concienciación acerca de la importancia del registro y del
sufragio en el exterior.
Finalmente, la posición de los medios de comunicación en el extranjero es fundamental a la hora de influir en la decisión
de voto de los ciudadanos en el extranjero, al difundir información que afecte positiva o negativamente a la imagen de un
mandatario o a la del país mismo.

Impacto y características de las campañas electorales en los votantes en el extranjero

Alrededor de 115 países garantizan alguna forma de participación política electoral a sus ciudadanos que viven en el exterior
(Collyer y Vathi, 2007: 15). Por otro lado, muchos países otorgan derechos políticos nacionales a los extranjeros que residen
en el país, pero su participación política queda acotada a nivel local, ya que solo cuatro países otorgan a los extranjeros el
derecho al voto en elecciones nacionales: Nueva Zelanda, Malawi, Chile y Uruguay. Llamativamente, sólo Nueva Zelanda –
entre estos cuatro países– permite el voto a sus ciudadanos que residen en el exterior. Los derechos de voto a los expatriados
son más comunes que los derechos a los no ciudadanos (extranjeros) residentes (Bauböck, 2005: 683-685), y aunque los no
ciudadanos votan en casi todos los continentes (Hayduk, 2004: 522), sólo lo hacen en elecciones locales, las más vinculadas
a la residencia, no en las elecciones nacionales.
 El comportamiento electoral  207

A pesar de lo que se afirme sobre la globalización, el voto sigue firmemente anclado en la residencia, y la ciudadanía sigue
pensándose en base a criterios territoriales. El extranjero que vive en la localidad sólo vota autoridades de la localidad, el
emigrante que vive en el exterior solo vota autoridades que no sean de la localidad. Las excepciones son excepcionales.
La participación electoral desde el extranjero es un mecanismo de incorporación de la diáspora a la vida institucional del
país de origen, con el significado simbólico de mantener los lazos políticos con los ciudadanos en el extranjero (Collyer
y Vathi, 2007: 8). Si bien cada voto cuenta, y de ahí la importancia de que voten, el peso simbólico del voto evidencia el
hecho de que «las naciones dejaron de ser hace tiempo una
geografía acotada y «donde está un nacional de cada país,
la patria se extiende». Aunque a menudo no desborda ese
plano simbólico Leticia Calderón Chelius sostiene que el
proceso democrático implica necesariamente una «mínima
garantía de influir y poder determinar el resultado de una
elección» (citado por Lugilde Pardo, 2011: 23).
Lo que actualmente sorprende, en realidad, son los casos
donde sigue habiendo resistencia o intentos de acotar este
derecho, por ejemplo, en Chile y Uruguay, donde explíci-
tamente el voto en el exterior sigue sin aprobarse pese al
estado democrático de sus sistemas y la demanda por este
derecho sostenida a lo largo ya de bastante tiempo (Calde-
rón Chelius, 2012).
La promesa de ocupar todos los espacios en que se to-
man decisiones obligatorias para el conjunto social es otra
promesa incumplida de la democracia. El ciudadano tiene
espacios limitados donde puede participar en las decisio-
nes. Las dificultades y restricciones al voto transnacional
evidencian las limitaciones de los procesos de democrati-
zación (Boccoli, 2001: 37).
Prácticamente en todo el mundo el asunto del voto exterior continúa siendo un «expediente sin resolver» (Lugilde Pardo,
2011: 2), y la realización de campañas electorales en el exterior es casi una rareza. Aunque hay muchos países que otorgan
derecho al voto de los emigrantes la literatura sobre el derecho al voto de los emigrantes es extremadamente pequeña, ma-
nifestando una subestimación generalizada sobre la importancia del derecho al voto emigrante (Collyer y Vathi, 2007: 5).
La ciudadanía habilita a los migrantes para participar directamente en las instituciones democráticas formales del Estado,
como el voto, para tener la oportunidad de participar directamente en el gobierno y para ganar control sobre otros recursos
estatales. La membresía habilita la participación en instituciones o procesos menos formales, pero aun así poderosas, pero
no ofrece derecho a una oportunidad de gobierno directo.
Las prácticas de ciudadanía y membresía pueden estar relacionadas. Cuando los inmigrantes en el exterior ejercitan la mem-
bresía mediante el lobby para obtener la doble ciudadanía o por el derecho al voto exterior en las elecciones presidenciales,
las prácticas de membresía crean nuevos derechos ciudadanos que pueden ser ejercidos extra-territorialmente.
Las políticas económicas que buscan extraer el máximo beneficio de las remesas de los emigrantes están continuamente
en desarrollo y los incentivos fiscales para alentar las transferencias financieras son cada vez más comunes. La ampliación
del derecho de participación política a los ciudadanos no residentes, en la forma de voto, o incluso la posibilidad de
presentarse a las elecciones como candidato, son tal vez la más controvertidas medidas extraterritoriales de ciudadanía.
Los que defienden el derecho al voto migrante dicen que la negativa al voto es negarles la ciudadanía plena y por lo tanto,
cuestionar su identidad como miembros de la comunidad nacional. Un argumento en contra de voto en el extranjero deriva
de la posición tradicional republicana (Bauböck, 2005; citado por Marshall Barberán, 2011: 147) que sostiene que sólo los
ciudadanos que están presentes en el territorio y que serán afectados por las consecuencias de su voto deben tener derecho
al voto (Blais, Massicotte y Yoshinaka, 2001).
Las consideraciones clave en torno al voto en el extranjero requieren respuestas a tres preguntas generales: ¿quién debería
tener derecho a votar desde el exterior del país?, ¿cómo deben ser traducidos los votos externos en el marco de un siste-
ma de representación?, y ¿cómo se puede garantizar la organización y puesta en práctica del procedimiento de votación
asegurando el secreto de las votaciones y controlando los costos de la votación fuera del país? Estas tres consideraciones
reflejan la estructura tridimensional de voto en el extranjero –la dimensión jurídica, la dimensión político-institucional y
la dimensión procedimental política (Grace 2006; Nohlen and Grotz 2000)–.
208  Capítulo 9

9.4.  Análisis de los resultados electorales

Las consideraciones anteriores se corresponden con un análisis del comportamiento electoral previo a la celebración de unas
elecciones. Pero tras el escrutinio de las urnas, hay que dar paso al análisis de los resultados. Por supuesto, el grado de pro-
fundidad y complejidad de dicho análisis puede ser muy elevado. Este apartado se referirá sencillamente a aspectos básicos
que hay que tener en cuenta en un análisis descriptivo de los resultados electorales tal y como pueden ser conocidos a través
de la publicación de los organismos oficiales o en estudios postelectorales de institutos demoscópicos públicos o privados.

Orientación del voto

Es la descripción de los resultados en su aspecto más elemental. Se trata de ver cuántos votos ha obtenido cada partido o
candidatura, cuál ha sido el porcentaje de votos emitidos (es decir, la participación) y comprobar la proporción de voto en
blanco y el voto nulo.
En ocasiones, es bastante explicativo agrupar los resultados de los partidos o candidaturas en bloques para distinguir, por
ejemplo, cuánto suman los partidos de izquierdas y cuánto los de derecha, o cuántos votos han sumado las formaciones
extremas, o los nacionalistas, o los partidos emergentes.
Cuando existe una barrera electoral, a los partidos les interesa comprobar dónde y por cuánta diferencia no han sido capaces
de superarla, lo que sería indicativo de una carencia de músculo electoral que quizá la campaña podría haber resuelto o
resolver en una próxima cita con las urnas.

Transferencia del voto

Al analizar los resultados de una elección, un elemento de referencia fundamental es el resultado de la elección anterior,
para ver cómo ha cambiado el porcentaje de voto que obtiene cada partido y qué tipo de electores ha votado o dejado de
votar por un candidato.
En este sentido, se requieren herramientas de investigación más complejas que agreguen y crucen adecuadamente los datos,
porque los trasvases de votos responden a múltiples movimientos y causas, de modo que los votos que ha ganado un partido
no salen mecánicamente del aumento de la participación o del descenso de los apoyos a una formación rival.
Estudiando la transferencia de voto (tanto entre partidos como intrabloques izquierda o derecha– se puede conocer el grado
de fidelidad de los votantes de un partido, esto es, el porcentaje de electores que votaron por un partido en unas elecciones
y vuelven a hacerlo en las siguientes.
Un indicador del grado de cambio que supone el resultado de una elección con respecto a la anterior es el índice de vo-
latilidad electoral, que permite analizar cambios netos en los resultados de los partidos, aunque no para estimar cambios
en su base electoral, es decir, en el tipo de electores que los votan (Anduiza y Bosch, 2007: 93-96). La volatilidad que se
da entre bloques de partidos, más la volatilidad intrabloques, suman la volatilidad total. Cuando los clivajes están menos
definidos y son más abiertos, se refleja en un mayor intercambio de votos entre los bloques e indica que ese clivaje es una
dimensión de competición.

Competición y competitividad

Estas son variables resultantes de unas elecciones a la luz de los resultados, pero también son elementos previos a la celebra-
ción de unas elecciones que condicionan su desarrollo.
La competición electoral hace referencia a la lucha de partidos y candidatos por el voto en las elecciones. Dentro del con-
cepto se pueden distinguir varias dimensiones:
• 
La apertura del mercado electoral. Si hay una fuerte barrera electoral o el sistema electoral es mayoritario, por
ejemplo, la entrada y, por lo tanto, la competición entre diferentes opciones está más restringida.
 El comportamiento electoral  209

• 
La disponibilidad de los electores para votar a distintos partidos o candidaturas. Esto tiene que ver con la
estabilidad de los clivajes. Si los electores tienen preferencias estables y duraderas hacia un determinado par-
tido –mucho voto duro–, los demás partidos perderán recursos intentando competir por su voto y deberían
fijarse en los nuevos votantes, los abstencionistas, etc., En cambio, si los electores no están encasillados en una
determinada forma de pensar y se sienten relativamente próximos a más de una formación, hay un escenario
propicio para que los partidos compitan por estos votantes «indecisos», permeables o «volátiles».
• 
La vulnerabilidad electoral del partido en el gobierno.
• 
La diferenciación de las distintas opciones políticas. Tiene que ver con la diversidad de la oferta política, de un
modo tan obvio como que no hay competición entre partidos si estos no se perciben como diferentes. Si los
partidos venden su marca haciéndola claramente distintiva de las de sus competidores, habrá competencia. Sin
embargo, en determinados temas los partidos se mueven en una indefinición o ambigüedad calculadas, y en
otros, por el contrario, un exceso de diferenciación lleva a una polarización de las opciones que crea un escenario
electoral marcado por el contraste ideológico.
La competitividad, por su parte, se refiere a un estado de la competición en la cual es muy reducida la distancia que
se percibe entre los partidos o candidatos más votados. Es una medida fácilmente interpretable en sistemas bipartidistas
como el estadounidense o casi bipartidistas como el británico. Sin embargo, en sistemas multipartidistas no sirve única-
mente fijarse en la distancia entre las dos primeras opciones políticas, porque la interacción con otras fuerzas puede ser la
que determine la victoria.

La abstención. Motivos para votar y no votar

Muchas investigaciones se han preocupado por los motivos del

declive de la participación electoral, que ha descendido en la ma-
yoría de las democracias industriales avanzadas desde mediados
de los años setenta. Hay explicaciones que se centran en el relevo
generacional. Las generaciones nacidas después de los años sesenta
son, según esta hipótesis, menos propensas a votar, por lo que la
participación baja en la medida que se produce un reemplazo ge-
neracional.
Para los electores, aquellos que ejercen el voto, los motivos más im-
portantes suelen ser expresar su apoyo por el partido o coalición por
el que se siente más simpatía, aunque también hay otros motivos más
estratégicos, como premiar o castigar al Gobierno de turno, influir en
lo que pasa en las instituciones o evitar que gane un partido con el
que no se simpatiza, que pueden crecer en importancia dependiendo
del contexto político.
Entre los motivos que alegan los abstencionistas para no votar destacan
las explicaciones relacionadas con la insatisfacción hacia la oferta po-
lítica en general, la sensación de que no hay alternativas satisfactorias,
y también cambios en las actitudes políticas, como el hartazgo o la
desconfianza hacia la política y los políticos.
Sin detenerse aquí en trazar un perfil del abstencionista, cuyas varia-
bles pueden cambiar sensiblemente en diferentes lugares y contextos,
sí que se pretende subrayar que la abstención emite una señal política
que los líderes y sus asesores deben saber interpretar.
Así, en sentido general, una alta abstención se considera generalmente síntoma de desinterés y malestar hacia las elecciones
o el propio sistema político. En ocasiones, la abstención es una forma expresiva de voto en aquellos casos en los que se pide
o espera un determinado quórum para dar validez o legitimidad al resultado.
Resulta interesante a estos propósitos distinguir entre dos tipos de abstención, una voluntaria y otra involuntaria, y dentro
del primer tipo, una subdivisión que incluye una abstención activa, esto es, con significación política (Hernández Bravo de
Laguna, 2009).
210  Capítulo 9

• 
Abstención pasiva o sociológica: Provocada por la propia falta de interés en la política en general o en la elección
concreta que se dirime, o derivada del aislamiento geográfico o social del votante.
• 
Abstención activa o ideológica: Considerada como un acto político de rechazo a la legitimidad del sistema polí-
tico. En este último caso en ocasiones se considera como abstencionistas también a los votantes que emiten voto
en blanco o nulo, en ocasiones a propuesta de un partido o candidato que solicita tal sentido del voto como una
postura política de protesta. Esta renuncia a ejercer el derecho al voto tiene aún mayor significación política en
los sistemas en los que el voto es obligatorio.
Dentro de la abstención pasiva, se contempla también la denominada abstención técnica o forzosa, en la que el elector se
queda sin ejercer su derecho al voto por razones como defectos en el censo electoral, el aislamiento del centro electoral en
el que debería depositar su voto o en el caso de no ser posible que vote por correo por cualquier traba. Es obligación de
un buen consultor político y electoral, así como del partido y el candidato, velar por que estos factores queden reducidos al
mínimo para no ver perjudicadas sus opciones electorales. En especial, hay que tener bajo control la situación en aquellos
sistemas o votaciones en los que el registro previo de cada votante para figurar en el censo es voluntario.

El voto obligatorio, una valiosa herramienta para la democracia

en América Latina. Eduardo Duhalde
El siglo XXI puede ser el siglo de la realización plena
de América Latina. La región puede constituirse en
protagonista esencial de la vida mundial. El fortaleci-
miento de las democracias nacionales –para lo cual
la votación obligatoria es una valiosa herramienta de
construcción de ciudadanía– y un vigoroso proceso
de integración –hoy existen más de 10 instituciones
regionales, lo que es lo mismo que decir que no hay
ninguna– son las llaves de la puerta que comunica
con ese porvenir cierto y venturoso.

Bibliografía

Anduiza, E.; Bosch, A. (2007). Comportamiento político y electoral. Barcelona: Ariel.

Arroyo, L. (2012). El poder político en escena. Barcelona: RBA.
Bauböck, R. (2005). «Expansive citizenship – voting beyond territory and membership». Political Science & Politics, 38, 4, octubre.
Blais, A.; Massicotte, L.; Yoshinaka, A. (2001). «Deciding Who Has the Right to Vote: A Comparative Analysis of Election
Laws». Electoral Studies, 20, 41-62.
Boccoli, D. (2001). «Norberto Bobbio y la democracia contemporánea. Perspectivas y discontinuidades». En Gaspary, H. (comp.).
Derechos Humanos I. Rosario: Editorial Juris.
Calderón Chelius, L. (2 de mayo de 2012). «Reflexiones sobre el voto desde el exterior». Milenio. En http://www.milenio.com/
cdb/doc/impreso/9146339
Chacón Rodríguez, L. (2008): «Políticas para la integración de los inmigrantes en contextos transnacionales». En Nuevos retos del
transnacionalismo en el estudio de las migraciones, 129-148.
Damasio, A. (2013a). El error de Descartes. Barcelona: Planeta.
Damasio, A. (2013b). En busca de Spinoza. Barcelona: Planeta.
Fitzgerald, D. (2006): «Rethinking emigrant citizenship». New York University Law Review, 81, 90-116.
Fraile, M. (2005). Cuando la economía entra en las urnas. El voto económico en España (1979-1996). Madrid: CIS.
Frías, S. M. (2001): Cultura política en España: conocimiento, actitudes y práctica. Madrid: CIS.
Frith, C. (2008). Descubriendo el poder de la mente: cómo el cerebro crea nuestro mundo mental. Madrid: Ariel.
González, J. J.; Bouza, F. (2009). Las razones del voto en la España democrática. 1977-2008. Madrid: Libros de la Catarata.
Grace, J. (2006). «Challenging the Norms and Standards of Election Administration. Standards for External and Abstentee Voting».
IFES draft.
Guarnizo, L.; Portes, A y Haller, W. (2003): «Assimilation and transnationalism: Determinants of transnational po-
litical action among contemporary migrants». American Journal of Sociology, 108, 6, 1211-1248.
 El comportamiento electoral  211

Hayduk, R. (2004). «Democracy for all: restoring inmigrant voting rights in the US». New Political Science, 26-4, di-
ciembre.
Hernández Bravo de Laguna J. (2009). «Abstención activa». En Diccionario Crítico de Ciencias Sociales. Madrid y
México: Plaza y Valdés.
Iacobini, M. (2012). Las neuronas espejo: empatía, neuropolítica, autismo, imitación o cómo entendemos a los otros. Ma-
drid: Katz Editores.
Instituto Interamericano de Derechos Humanos: Voto en el extranjero. Disponible en http://www.iidh.ed.cr/ [Con-
sultado el 31 de marzo de 2014]
Internazionale (2013): «Dove vanno i migranti». Disponible en http://www.internazionale.it/news/da-sapere/2013/09/19/
dove-vanno-i-migranti/ [Consultado el 28 de marzo de 2014].
Kandel, E. R. (2008). En busca de la memoria. Madrid: Katz Editores.
Kahneman, D. (2012). Pensar rápido, pensar despacio. Barcelona: Círculo de Lectores.
Lafleur, J. M. (2012): Transancionalismo, diáspora y voto en el exterior. Barcelona: CIDOB.
Lindstrom, M. (2010). Buyology. Verdades y mentiras de por qué compramos. Barcelona: Gestión 2000.
Marshall Barberán, P. (2011). «El derecho a votar desde el extranjero». Revista de Derecho, Volumen XXIV, Nº 2,
diciembre, Chile.
Nohlen, D.; Grotz, F. (2000). «External voting: legal framework and overview of electoral legislation». Boletín mexicano
de Derecho Comparado, N° 99, septiembre-diciembre.
Rico, G. (2009). Líderes políticos, opinión pública y comportamiento electoral en España. Madrid: CIS.
Roche Aguirre, M. L. (2008): «Modelos de comportamiento electoral y político». Disponible en http://www.gestiopolis.
com/modelos-de-comportamiento-electoral-y-politico/ [Consultado el 3 de mayo de 2015].
Rodríguez, R. (2013): «La fuerza electoral de las personas mayores: comportamiento de voto y estrategias para persua-
dir a un colectivo cada vez más decisivo en campañas». En Sanders, K.; Canel, M. J.; Capdevila, A.; Gurrionero, M.:
Estudios de comunicación política. Libro del año 2012. Madrid: Tecnos.
Rodríguez, R. (2014): «Personas mayores, el reto de la comunicación política». En El Molinillo, 70. Disponible en http://
compolitica.com/personas-mayores-el-reto-de-la-comunicacion-politica/ [Consultado el 22 de junio de 2015].
Rúas, X. (2011). Manual del candidato electoral. Madrid: Libros de la Catarata.
Vallés, J. M. (2000). Ciencia Política: una introducción. Barcelona: Ariel.

Coautores
Marta Bernasconi (Italia).  Global Communication and Media Relation Specialist en Ticketbis. Experta en Search y Social
Media Marketing por la Universitat de Barcelona. Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política por la Univer-
sidad Pontificia de Salamanca. Licenciada en Ciencias y Tecnologías de la comunicación por la Università IULM de Milán.
Ha desarrollado su actividad profesional como consultora de comunicación en Ostos&Sola. Ha sido Event Manager para
Renault Italia en annaBi Group (Milán) y Responsable de Gabinete de Prensa y New Business en Carta e Matita (Milán).
Ha trabajado como Account Manager en Keyprocom.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/martabernasconicomunicacion
José Ángel Carpio (España).  Periodista. Ejerce en RTVE.es, la web de la radiotelevisión pública española, desde 2008, don-
de ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad. Doctor en Comunicación por la Universidad Pontificia de Salamanca,
su línea de investigación ha tratado el humor en los medios de comunicación y sus efectos en la opinión pública. Colabora
desde su creación con el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, del que fue subdirector.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/joseangelcarpiogarcia
Twitter: @joseacarpio
Eduardo Duhalde (Argentina).  Ex Presidente de Argentina. Ex Vicepresidente en el gobierno de Carlos Menem. Fue
Gobernador de la provincia de Buenos Aires, Diputado nacional, Concejal e intendente de Lomas de Zamora, también
ha desempeñado cargos en Mercosur. Licenciado en Derecho por la Universidad de Buenos Aires. Autor de varios libros
como: Hacia un mundo sin drogas, Política, familia, sociedad y drogas, Comunidad sudamericana: logros y desafíos de la
integración, entre otros.
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/in/eduardoduhalde/es
Twitter: @eduardoaduhalde
212  Capítulo 9

Norberto Emmerich (Argentina).  Doctor en Ciencia Política. Actualmente está desarrollando tareas de Investigador
Prometeo en el Instituto de Altos Estudios Nacionales, en Quito, Ecuador. Especialista en crimen organizado, narcotráfico,
comunicación política, campañas electorales, migración, teoría política y política internacional. Es colaborador habitual del
programa radial Alternativa Latinoamericana. Colabora semanalmente en temas de narcotráfico y crimen organizado con
el sitio Revolución 3.0 de México y con la Agencia Paco Urondo de Argentina. Es profesor de grado y postgrado en Teoría
Política, Comunicación Política, Teoría de las Relaciones Internacionales, Geopolítica, Negociaciones Económicas Interna-
cionales, Narcotráfico, etc. Investigador en varios centros universitarios del mundo, como el Centro Argentino de Estudios
Internacionales, donde es analista de narcotráfico en Guyana y Surinam. Es investigador de la Facultad de Estudios para
Graduados de la Universidad de Belgrano, en Argentina, en temas de teoría política. También en la Red de Investigadores
Parlamentarios de México, en temas de política mexicana. Presidente de la Fundación Ciudadanos del Mundo, en Buenos
Aires, dedicada a la asistencia a migrantes en situación de riesgo. Autor de: «La política de la comunicación. Por qué las
sociedades son mediáticamente definidas y sus consecuencias», «Los comienzos del Plan Colombia» (2002), «Globalización,
Estado y Narcotráfico» (2009), entre otros.
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/norberto-emmerich/1a/348/114
Twitter: @n_emmerich
Pablo Martín (España).  Coordinador académico del Máster de Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de la
Universidad Camilo José Cela. Socio fundador de la empresa de desarrollo de equipos Wenamic. Licenciado en Periodismo
y en Historia por la Universidad de Valladolid y Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política. Ha participado
en la formación de diversos grupos de juventudes políticas. Ha trabajado como Director de Imagen y Comunicación de la
Federación de Tenis de Castilla y León.
Twitter: @pmartindiez
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/pablomartindiez
Eduardo Reina (Argentina).  Consultor especializado en comunicación institucional y política, asuntos públicos y gu-
bernamentales, manejo de crisis y relaciones con los medios. Magister en Comunicación y Marketing Político por la Uni-
versidad del Salvador, Argentina. Postgraduate Business and Management. En la Universidad de California Ext. Berkeley,
EE. UU. Profesor Protitular de la Universidad Católica Argentina (UCA). Profesor Titular de Campañas Políticas en el Máster
de Marketing Político (MMP) de la Universidad del Salvador, Argentina. Profesor del Máster Asesoramiento de Imagen y
Consultoría Política, la Universidad Camilo José Cela, España. Consultor Senior del Banco Mundial. Miembro de ALACOP
y socio fundador de ACOPA. Participa como invitado a numerosos congresos, charlas y cumbres anualmente.
LinkedIn: https://www.LinkedIn.com/in/trescuartos

Diana Rubio (España).  Politóloga, consultora en comunicación política, protocolo y eventos a nivel internacional. Primera
investigadora de habla hispana en justificar la importancia de los manuales de protocolo en los partidos políticos. Especia-
lizada en telegenia, estrategia y eventos políticos, ha formado parte de varias campañas electorales en España y asesorado
a diferentes candidatos y partidos en el ámbito local y autonómico. Formadora en universidades españolas y extranjeras y
organizaciones públicas y privadas. A su vez, es la autora del blog política y protocolo, reconocido a nivel internacional por
el ser primero en relacionar directamente ambas materias dentro de la comunicación política, y cuyos contenidos se utilizan
para formaciones en universidades y cursos privados. Ganadora del Victory Award 2014 a mejor blog político del año por
su impacto educativo y a investigación académica del año en 2015.
Blog: https://politicayprotocolo.wordpress.com/
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/dianarubio
Twitter: @driecel

Carlos Sánchez Olea (España).  CEO de Economy of Emotion Strategies, empresa creada en 2015. Presidente Atenea Co-
municación S.A., empresa creada en 1992 por Caja Madrid y desvinculada de la misma en 1995. Presidente de la fundación
Iniciativas Ciudadanas. Ingeniero por la Universidad Politécnica de Madrid y PDG por el IESE. Vicepresidente de la Aso-
ciación de Directivos de Comunicación (DIRCOM) y responsable de la vocalía de RSC y asuntos públicos de (2009-2015).
LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/carlos-s%C3%A1nchez-olea-17295719
 PARTE CUARTA
Planificación de la campaña electoral

•  Capítulo 10. ¿Qué es una campaña electoral?

• Capítulo 11. Plan estratégico y programa electoral
• Capítulo 12. Métodos cuantitativos de análisis
• Capítulo 13. Métodos cualitativos de análisis
10
10.1. 
¿Qué es una
campaña electoral?
Definición de campaña electoral
10.2. ¿Por qué importan las campañas electorales?
10.3. Tipos de campañas electorales y estrategias
10.4. Fases de dirección de una campaña
10.5. Acciones de campaña
10.6. Apéndice. Campañas primarias, una propuesta
ganar–ganar Alberto Castaños (Rep. Dominicana)
Asesor del Centro Interamericano de Gerencia Política. Director
de Castaños & Asociados, Consultants – Marketing.

Eduardo Nassim Castillo (Venezuela) Alfredo Dávalos López (México)

Sociólogo. Consultor político. Gerente General de Strategos Red Latinoamérica.

Alberto Fernández (Argentina)

Carlos Fara (Argentina)
Abogado, profesor del Departamento de Derecho Penal y
Presidente de Carlos Fara & Asociados. Procesal Penal en la Universidad de Buenos Aires.

María Teresa Gómez (Venezuela)

Ricardo Gamundi (México)
Coordinadora en el Estado Carabobo y Miembro del Comité
Director General de la Consultora OWL Estrategas. Directivo Nacional de la Asociación Civil Súmate.

Mauricio Jaitt (Argentina) Juan Carlos Limón (México)

Director Gerente en ADV Comunicación Estratégica. Fundador y CEO de ByPower Group.
216  Capítulo 10

Carlos Manhanelli (Brasil) Caio Manhanelli (Brasil)

Consultor con más de 30 años de experiencia. Fundador Consultor y coordinador del departamento de investigación
y presidente de la ABCOP. en Manhanelli Asociados.

Alana Moceri (Estado Unidos) Roberto Morris (México)

Escritora, profesora y activista política. Vicepresidente de Estrategia y Asuntos Públicos de ByPower Group.

Santiago Nieto (Ecuador) Ma. Gabriela Ortega Jarrín (Ecuador)

Director Internacional de la encuestadora Informe Confidencial. Consultora política. Doctoranda en Comunicación Audiovisual,
Presidente de la consultora internacional Durán Barba, Nieto Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad
y Asociados. Complutense de Madrid.

Luciana Panke (Brasil)

Conferenciante internacional, consultora en campañas Augusto Reina (Argentina)
electorales en Brasil y Latinoamérica y analista
en los principales medios de comunicación de Brasil. Director de Doserre, consultoría política.

Eduardo Reina (Argentina)

Consultor especializado en comunicación institucional y
política, asuntos públicos y gubernamentales, manejo de crisis Máximo Reina (Argentina)
y relaciones con los medios. Director de Doserre, consultoría política.

Rafael Reyes Arce (México)

Consultor de marketing en los sectores Mario Riorda (Argentina)
privado, social y público. Consultor político.
 ¿Qué es una campaña electoral?   217

Andrés Valdez Zepeda (México)

Profesor e investigador en la Universidad
de Guadalajara, México.

Comunicación en campaña: dirección de campañas electorales y

marketing político

Libro recomendado: Comunicación en campaña: dirección de campañas electorales

y marketing político.
Julio César Herrero; Max Römer (coord.).
Editorial: Madrid, Pearson, 2014.
336 páginas.
Por: Eduardo Nassim Castillo.

El abanico de temas que trata este libro desentraña interrogantes y aporta elementos decisivos sobre cómo se
gestiona la comunicación en campaña electoral. El marco que engloba las temáticas es la visión más moderna
de la comunicación política: la campaña permanente.
Un total de 336 páginas que brinda las claves a quienes se enfrentan a una campaña electoral y necesitan los
elementos para tratar cada uno de sus componentes. Los lectores de este texto podrán tener instrumentos para
mantener la comunicación entre el candidato, posterior gobernante, con el ciudadano en cada una de las etapas
que componen una campaña.
Se trata de una compilación de artículos editado por el que fuera decano de Ciencias de la Comunicación de
la UCJC, Julio César Herrero y coordinado por el profesor y consultor internacional de comunicación política, Max
Römer. Es un libro donde se juntan distintas voces, 16 autores internacionales en doce capítulos. Está diseñado
para la conectividad con smartphones y tablets ya que cada uno de los artículos posee un código QR que redirige
a más material online (referencias, ejemplos, etc.).
Aunque el libro aborda todos los medios de comunicación como canales de comunicación con los elec-
tores/ciudadanos, las redes sociales y la televisión son los más analizados por los autores. El interés en
ambos medios se centra en la cantidad y calidad del impacto que generan al momento de mantener una
comunicación permanente y convertir en realidad aquella reformulación de Descartes de que «lo que no se
comunica no existe».
El libro inicia con el análisis de una buena planificación de campaña y la importancia del conocimiento profundo
del contexto para poder desarrollar una comunicación efectiva. Se evidencia que la demoscopia es clave ya que
permite entender la agenda de los tres grupos principales para toda campaña: los electores, los medios, y el
sector político. Tal y como señala el profesor Fermín Bouza, «una comunicación política basada en la idea de
que la buena información genera buena política […] es mucho más atractiva y convincente que el viejo estilo del
también sugestivo vendedor» (pág. 41).

Al ser un «ejercicio máximo de comunicación», toda campaña necesita contar con un equipo de comunicación que
maneje la agenda de la campaña cotidiana nivel online y offline, así como también las previsiones para eventuales
crisis que pueden cortar las aspiraciones de cualquier candidato.
218  Capítulo 10

Este libro trata temas actuales como el ciberactivismo y la ciberpolítica y se adentra en el estudio de las ten-
dencias a las que se dirigen las campañas electorales. A su vez, se examina la vigente y creciente importancia
que tiene un community manager político (CMP) y desglosa sus responsabilidades con objetivos reales para una
campaña electoral.
En lo referente a la televisión, el profesor Max Römer despliega la importancia de la definición de las piezas que
acompañarán todo el discurso, centra la atención en la progresiva personalización de la comunicación y en las
técnicas que permiten avanzar en un doble frente electoral: el de recuerdo del candidato y el posicionamiento.
En varios artículos se afirma que la televisión sostiene el aparato político porque conecta a la ciudadanía con los
candidatos/gobernantes. Por ende, se hace hincapié en los elementos necesarios para una preparación real de los
equipos en los medios que permita combinar no sólo el aspecto de propaganda propio del discurso programático
del candidato, sino su postura en torno a temas de actualidad.
A más del análisis online y de la televisión, varios autores tratan la puesta en marcha y desarrollo de los actos políticos
en campaña, además de la importancia de la imagen de los políticos en los mismos. Carlos Fuente, especialista en
protocolo y jefe del departamento de estudios del grado en Protocolo y Organización de la UCJC; y Gloria Campos,
profesora de protocolo y directora del Instituto Superior de Protocolo y Eventos, son los encargados de abordar el pro-
tocolo y manejo de escenografía dependiendo de los distintos eventos, congresos, convenciones y mítines. Los autores
hacen especial hincapié en la relación con los medios de comunicación y brindan algunas claves para mejorar dicha
interacción. Jorge Santiago Barnés, periodista y doctor en comunicación política, director del Máster en Asesoramiento
de Imagen y Consultoría Política en la UCJC, desarrolla la importancia, las claves y los mecanismos para que la imagen
de los políticos sea la construcción que los ciudadanos van levantando con la información de la que disponen
Dentro del acto político, un tema importante son los discursos. Julio César Herrero detalla los puntos esenciales
para dar contenido de fondo a un discurso político mientras Paula Requeijo, periodista y doctora en ciencias de
la información, realizan una tipología de los tres tipos clásicos de discurso: 1) de rutina, con cinco o seis temas
adaptables; 2) sobre temas, que define, delimita y atrae; y 3) defensivo.
Para terminar con los puntos centrales que se desarrollan en una campaña, los debates electorales
–análisis, puesta en marca y sus componentes–, y el lobby son los dos temas que cierran la estructura del libro
y que permite al lector tener una visión global de los componentes centrales de una campaña electoral y los
mecanismos para comunicar en cada uno de ellos.
Como se puede inferir la aportación de un grupo multidisciplinar de especialistas en cada una de las etapas que
componen una campaña, ofrece una visión actual y global de la comunicación en el ámbito político y permite al
lector entender cómo gestionar la comunicación en una campaña electoral sin perder el enfoque de «conversación
permanente» con el elector/ciudadano.

10.1.  Definición de campaña electoral

s posible citar a varios consultores sobre la definición de una campaña electoral ya que hay tantas definiciones de este
Econcepto como analistas:
Dennis Kavanagh y David Butler (1992, 186) sostienen que una campaña electoral es el conjunto de esfuerzos de los can-
didatos y los partidos para ganar votos en las semanas previas a una elección.

«Una campaña es una gran batalla comunicacional en la que fundamentalmente se trata de construir una diferencia
a favor de nuestro candidato en la percepción del electorado, llevar la discusión al campo que más nos favorece, a los
temas, a los escenarios y al estilo en los que podamos salir ganando». Carlos Fara.

«Las campañas electorales son la fase más intensa en la relación de comunicación entre las organizaciones partidistas
y los ciudadanos, es por ello que se piensa que una buena campaña, cumple con los objetivos establecidos desde un
inicio y consolida una buena relación con los ciudadanos». Alberto Castaños.

«Si tuviera que comenzar definiendo, de manera simple y rotunda que es una campaña electoral diría que es un evento
comunicacional de formidables dimensiones. Es una especie de fórmula que podríamos llamar “la triple C”: Candidato
más Comunicación igual Campaña». Mauricio Jaitt.

«Una campaña electoral es un conjunto de acciones de comunicación destinadas a influir en los públicos en cuanto
a sus creencias o comportamientos políticos, con el propósito de orientar su voto en unas elecciones». Mario Riorda
 ¿Qué es una campaña electoral?   219

«Una campaña electoral es la búsqueda de votos. En todas las actividades asociadas con cualquier campaña el reto final
es convencer y animar los posibles votantes. Es importante mantener esta misión en mente porque es muy fácil acabar
malgastando el tiempo en actividades que pueden parecer muy atractivas pero no acerca la campaña a su misión de
ganar en el día electoral. Y la única forma de ganar es voto por voto». Alana Moceri.
El Instituto Iberoamericano de Derechos Humanos (IIDH) de la Organización de Estados Americanos (OEA) define
las campañas electorales como un «conjunto de actividades organizativas y comunicativas realizada por los candidatos y
partidos que tienen como propósito captación de votos. Estas actividades están sujetas a normas y pautas de actuación que
garanticen y permitan la igualdad de los competidores, la limpieza y transparencia del proceso electoral y la neutralidad
de los poderes públicos. En muchos países, estas actividades son financiadas, directa o indirectamente por fondos públicos».

10.2.  ¿Por qué importan las campañas electorales?

Otra pregunta importante es saber si las campa-

ñas electorales sirven para algo. La democracia,
como el sistema de gobierno perfectible más
avanzado, requiere de un ejercicio de legitima-
ción para la elección de sus representantes y
dicho ejercicio se encuentra en las campañas
electorales. Se trata de la legitimación de una
propuesta política al optar por su continuidad
(reelección) o por su desaprobación y la llegada
de un cambio ante una mala gestión guberna-
mental.
Las campañas electorales están orientadas a
generar determinados efectos en la conducta
y comportamiento de los electores. Sin em-
bargo, no todos los estudiosos de las campa-
ñas concuerdan en que éstas generan efectos
en la conducta de los votantes. Por ejemplo,
Sanders (1997) señala que las campañas no
generan efectos persuasivos mayores, ya que
el resultado electoral puede predecirse en función de unos pocos indicadores económicos. Es decir, de acuerdo a estos
postulados, es la economía y su desarrollo la que genera incentivos que movilizan o desmovilizan a los votantes, a
favor o en contra de una determinada opción política.
Otros estudiosos consideran que las campañas electorales generan diferentes efectos en la conducta de los ciudadanos:
por ejemplo, Lago y Martínez (2004) apuntan que las campañas juegan un papel relevante, tanto en la activación como
en la conversión de los votantes. Otros autores apuntan que, al menos, las campañas electorales generan cuatro tipos de
efectos en la conducta y comportamiento de los votantes. Por ejemplo, Martínez i Coma (2003) señala que toda campaña
genera cuatro tipos de efectos. En primer lugar, el efecto del refuerzo de una preferencia política ya existente en la mente
de los electores. En segundo lugar, el efecto de la activación de los electores que no consideraban votar, pero la campaña
los motivó a participar. En tercer lugar, el efecto de la conversión de ciudadanos que estaban convencidos de una opción
política, pero producto de la campaña cambian su determinación y terminan votando por otra opción. Finalmente, el
efecto de la desactivación, que se produce en ciudadanos que deseaban participar pero que, producto de las campañas,
al final deciden no votar.
La efectividad de las campañas electorales en la decisión de voto no es tan relevante como la campaña permanente. Es decir,
la labor informativa que realizan los medios de comunicación construyendo un relato diario sobre quienes gobiernan y la
oposición a lo largo de una legislatura. De hecho, se suele mencionar el alto porcentaje de electores que tienen decidido su
voto antes de que comience la campaña electoral. Es por ello que cuando llega el periodo de campaña electoral, los políticos
deben haber establecido un posicionamiento en la imagen de los electores con el objetivo de que la campaña electoral sirva
solamente para rentabilizarla.
220  Capítulo 10

Diferencias entre campaña 10.3.  Tipos de campañas electorales

electoral y campaña comercial y estrategias
A pesar de que en las campañas electorales
hoy día se vuelve más común he imperioso el Las campañas electorales se clasifican de acuerdo a los elemen-
uso de las técnicas del marketing, existen di- tos que más destaquen en la estrategia por imposición de las
ferencias muy puntuales entre una campaña circunstancias en que se encuentre la candidatura.
electoral y una campaña comercial a saber:
A)  Desde el ejercicio del cargo de elección popular (desde el poder)
• 
En las campañas electorales los tiempos
Cuando el candidato está en el ejercicio del poder y el estudio de
son más cortos y perentorios. En cambio
opinión arroja una buena aprobación de gestión, el consultor tiene
en las campañas comerciales el tiempo
la oportunidad de desarrollar una «campaña testimonial».
es más holgado, permitiendo hacer res-
tructuraciones de la estrategia a corto y Si el caso es que la aprobación de gestión es regular en la percep-
mediano plazo. ción de los electores pese a que existe una buena obra de gobierno
• 
En las campañas electorales el candidato que exhibir, estamos frente a un candidato con un marketing
tiene un tiempo delimitado de exposición, gubernamental deficiente. En esta situación, desde antes del ini-
a diferencia de las campañas comerciales cio de la campaña electoral, el consultor político debe perseguir
cuyos productos se consumen a diario. desmontar en el corto plazo los supuestos infundados y mal fun-
• 
En las campañas electorales solo gana dados que existen en el imaginario de un porcentaje importante
el primer lugar (refiriéndonos a cargos de la población, con el propósito de realizar una campaña mixta
del poder ejecutivo), sin embargo en las «testimonial y de promesas».
campañas comerciales el producto aún en B)  Desde la oposición
un tercer lugar podría generar importantes
beneficios para la empresa. El consultor político que asesora a un candidato opositor que
• 
En las campañas electorales la rentabili- pretende desplazar al candidato gobernante, definirá el tipo de
dad se mide por la ecuación: inversión campaña a implementar dependiendo de dos indicadores rele-
+ gastos vs. incremento de la simpatía vantes en el estudio de opinión: el nivel de agrado y simpatía del
e intención de votos en los estudios de candidato gobernante así como la evaluación de la gestión que
opinión; no obstante, en las campañas hacen los electores.
comerciales la rentabilidad se mide por En tal sentido, podemos encontrarnos con un candidato go-
la fórmula: inversión + gastos vs. flujo de bernante con una buena aprobación de gestión y un nivel de
efectivo. agrado importante. Este es el escenario más difícil ya que el
A todas luces el marketing electoral deman- adversario ha desarrollado un vínculo afectivo con los electores.
da al consultor mayor efectividad y discipli- La clave está en tener suficiente tiempo ya que es la variable
na extrema en defensa del gran esfuerzo e que va a permitir ensamblar una «campaña de ataque» especial-
inversión en que incurre el candidato y su mente erosiva, lo cual no significa golpeo frontal ya que sería
equipo de campaña. Cuando el consultor rechazado por el público elector. Erosión sugiere un proceso
político da inicio a la prestación de sus ser- de desmoronamiento sutil, lento y paulatino (para ello ya se ha
vicios profesionales debe mantener presente dicho que se cuenta con el tiempo suficiente).
durante todo el proceso que el día de las Una vez la erosión del candidato gobernante comienza a reflejarse
elecciones termina la campaña electoral. en el estudio de opinión con la pérdida de diez puntos porcen-
tuales en el indicador de agrado y en la aprobación de gestión,
recomendamos hacer un replanteamiento de la estrategia elevando la intensidad de la misma a moderada. Mientras todo
esto sucede se prepara al candidato y al equipo a fin de generar las condiciones para el lanzamiento oficial.
Cuando los indicadores de agrado y de aprobación de gestión hayan disminuido más del 15%, se habrá logrado convertir
al candidato gobernante en un adversario vulnerable que se encuentra en la frontera del quiebre del vínculo afectivo con el
colectivo. Este es el momento oportuno para hacer el lanzamiento de la candidatura con una «campaña de propuesta» que
se mantendrá en paralelo al desarrollo del componente erosivo. Es preciso resaltar que detrás del esquema planteado existen
procesos, subprocesos y microprocesos que arrojan resultados favorables apreciables a la vista, de apreciación moderada y
de identificación en laboratorio.
Desde la oposición habiendo ejercido el cargo, los escenarios que presenta este tipo de candidato son los siguientes: que
estuvo en la posición electiva y no pudo reelegirse por impedimento constitucional; que estuvo en la posición electiva y
 ¿Qué es una campaña electoral?   221

pudiendo reelegirse fue desplazado por mala gestión; y que estuvo en la posición electiva y pudiendo reelegirse fue despla-
zado por el diseño de una mala estrategia y/o deficiencia en la implementación. Dependiendo del escenario que presente el
candidato se diseñará el «tipo de campaña»; por lo general se trata de crear las condiciones para llevar a cabo una «campaña
de contraste».

Elementos más relevantes de una campaña «ganadora». Alberto Castaños

Se conoce como campañas «ganadoras» a) denominador la administración de los tiempos en
que no exhibieron la adecuada estructuración las diferentes etapas de la campaña.
pero el adversario tuvo un desempeño pobre; b)
campañas electorales ganadoras por el diseño
y adecuada implementación de la estrategia; c)
campañas brillantes que solo pudieron llevar a
los primeros lugares a su candidato durante las
tres cuartas partes de la contienda, llegando a
ser derrotados por un costoso error que supo
capitalizar el adversario.
Sin lugar a dudas, los cuatros pilares más impor-
tantes en una campaña ganadora lo constituyen la
imagen del candidato, el mensaje, la maquinaria
y las finanzas. Todos estos elementos relevantes de
una campaña ganadora están sujetos a un común

10.4.  Fases de dirección de una campaña

Existen varias concepciones erróneas sobre lo que se requiere para iniciar con buen pie una campaña electoral. No es inusual
ver cómo un candidato con muchas ganas y las mejores intenciones se lanza al ruedo sin antes detenerse a conformar un
equipo equilibrado, con funciones claras (adaptadas a sus respectivas capacidades), y prescindiendo, además, de un consultor
externo que se encargue de delinear la estrategia requerida. Muchas veces ocurre que la táctica reemplaza a la estrategia:
se planifican las acciones en los medios tradicionales y digitales sin antes definir con claridad a qué fines van a servir; se
subestima o se sobrestima todo lo que tiene que ver con la obtención y la adecuada ejecución de los recursos durante la
campaña, y se desconoce qué es lo que se está plebiscitando, entre otros errores comunes en los que se cae cuando no existe
una planificación apropiada.
A continuación, se exponen cuáles son los primeros pasos que debe dar el candidato que decide competir en unos comi-
cios. Posteriormente sopesaremos cuál es la verdadera importancia de los recursos económicos durante una campaña y,
finalmente, resaltaremos el papel y la relevancia del consultor externo durante el proceso.
¿Qué es lo primero que debe hacer quien quiera ser candidato?: Profesionalizarse

A)  Conformación del equipo

Aunque parezca extraño, hay candidatos que encaran las campañas sin contemplar la manera en la que se va a conformar
su equipo de trabajo. Empiezan prácticamente sin tener establecido un equipo de campaña, con distribución de tareas y
responsabilidades, sin ningún tipo de organización, y tomando decisiones de acuerdo a las eventualidades que surjan.
Es por ello que el primer paso que debe tomar un candidato es definir su jefe de campaña y su equipo, quienes se van a
encargar de tomar las decisiones sobre las cuestiones operativas más elementales: ¿con qué agencia de publicidad se va a
trabajar?, ¿con qué consultores?, ¿con qué empresa de investigación?, entre otras.
222  Capítulo 10

El papel del consultor externo: no es lo mismo un director de orquesta

que un violinista. Carlos Fara y Alberto Castaños
Como hemos dicho, la política se ha vuelto una
actividad cada vez más compleja y especializada
con una competencia cada vez más feroz. Aunque
parezca mentira, la mayor parte de las campañas
no tienen un consultor político estratégico de ca-
becera. Sí tienen a alguien que lleve la prensa o
que ordene un poco los aspectos comunicacionales,
pero no un consultor estratégico como tal. Lo que
sí hay son aportes dispersos. Por una parte, una
agencia de publicidad que muchas veces, a falta
de un consultor político, termina convirtiéndose en
la práctica en la consultoría estratégica. Por la otra,
se contratan encuestas que sirven para orientar.
El problema está en que no todos los especialistas
en estudios de opinión pública son consultores es-
tratégicos, en tanto que la consultoría estratégica
implica un conocimiento de la dinámica política,
del escenario, de cómo integrar la comunicación
y de cómo desarrollar las acciones relacionadas
con el territorio.
La profesionalización y diversificación de roles en
la política es un fenómeno global. Actualmente
estamos en una etapa en la que la consultoría
está especializada en una serie de herramientas,
de tácticas, pero menos integrada, con menos «di-
rectores de orquesta». El rol del asesor estratégico
está siendo desplazado por los especialistas en
distintas áreas, lo que constituye un error. El exceso
de especialización que se está produciendo en ma-
teria tecnológica en las campañas está generando
que cada vez se le preste menos atención a las
cuestiones estratégicas y más a las tácticas.
Una de sus principales tareas del consultor será la
de evaluar estratégica y tácticamente cada una de
las acciones propuestas para ver si estás cumplen
con el eje de la campaña.
El consultor político se hace necesario porque es
la persona que, además de tener el conocimiento
experto, no está involucrada emocionalmente con
el objetivo de la campaña. Así, puede mirar las
cosas con mayor frialdad y analizarlas detenida-
mente, con una mayor profundidad.
La contratación de un consultor político es la mejor
señal que puede enviar un candidato del respeto
que siente por la significativa inversión que hará
en su campaña electoral. Por otro lado la pre-
sencia de un consultor político asesorando a un
candidato se evidencia en el orden que refleja
el proyecto, la claridad del mensaje, la imagen
creciente y el componente diferenciador.

Hay una cuestión que no debe olvidarse y es que la principal tarea del candidato durante una campaña es sumar votos. Para
ello debe estar descansado, relajado y predispuesto a seducir, por lo que debe evitar caer en la tentación de ser su propio
jefe de campaña. Si bien han existido campañas de este estilo (candidato-jefe) que se han desarrollado positivamente, no es
lo ideal, ni lo recomendable, pero va a depender de las características personales del candidato (como por ejemplo, tener o
no la disciplina necesaria para coordinar).
La figura del candidato-jefe de campaña tiene una mayor probabilidad de darse en lugares más pequeños en los que la
diversidad estructural es menor y donde encontrar un buen gerente de campaña puede llegar a ser una tarea muy ardua.
No obstante, en distritos más grandes, que el candidato sea su propio jefe de campaña se vuelve casi imposible. Ni hablar
en una elección presidencial, sea cual sea el tamaño del país.
Dicho esto, no es lo ideal que el candidato sea también el jefe de campaña, ya que se busca evitar que tenga que lidiar
con la presión de administrarla y de tomar decisiones sobre temas a los que no puede dedicarles tiempo o que exceden
sus capacidades. Así, la principal tarea del candidato debe ser la de escoger su equipo y elegir al jefe de campaña, en
quien delegará toda la dimensión operativa y quien, además, será el encargado de tomar las decisiones durante el proceso.
Es clave que el candidato siga estratégicamente la campaña por más que ya haya definido al jefe de la misma. El candidato no
debe desentenderse de las principales cuestiones, pero no debe caer tampoco en la tentación de meterse en lo cotidiano, en el día
a día, en las áreas más operativas, más allá de que puede y debe opinar sobre los distintos asuntos que vayan surgiendo.

B)  Realización de diagnóstico y establecimiento de objetivos

Una vez definido el equipo propio y establecido el jefe de campaña, lo siguiente es contar con un diagnóstico. El diagnóstico
no sólo se realiza partiendo de los datos obtenidos a través de los estudios de opinión pública, sino que se tiene que tener plena
conciencia de la posición que se ocupa dentro del escenario político. Un diagnóstico exhaustivo debe siempre tomar en cuenta:
 ¿Qué es una campaña electoral?   223

1. C ontexto político (temas de discusión en la agenda pública; pujas al interior del oficialismo y la oposición; alian-
zas; etc.).
2. Contexto económico y social (revisión de principales indicadores económicos y sociales; filiación política de los
personajes más relevantes de la comunidad; características socio demográficas y de consumo; etc.).
3. Estructura del electoral (signo político mayoritario del electorado local; historia electoral; zonas en las que recoge
más votos cada partido, etc.).
4. Características personales y política de los candidatos (historia personal y política de cada candidato; a qué sector
del partido pertenece; cómo llegó a la candidatura; análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
(DAFO), etc.).
5. Recursos de los partidos y candidatos (capacidad de movilización; capacidad para conseguir recursos financieros;
respaldo técnico de campaña).
6. Estructura de los medios de comunicación (medios y programas más consumidos; identificación política de los
medios y programas; etc.).
7. Tipo de elección (cargos que están en juego.)
8. Estrategia de los candidatos (lo que está haciendo cada candidato; zonas que recorre; apoyos recibidos; agenda
publicitaria; etc.).
9. Alianzas (entre partidos o candidatos).

C)  Fijar objetivos y estrategias

Obtenido el diagnóstico, se deben fijar objetivos y establecer un esquema de trabajo. Es importante destacar que por más
loables que sean los objetivos, si no se cuenta con recursos (dinero, estructura política, llegada a los medios), será necesario
redefinirlos en función de las verdades posibilidades.

¿Cuál es la importancia de los recursos financieros

en una campaña electoral? La creatividad al poder
¿Se puede hacer una campaña sin dinero? Resulta
obvio que la política se ha profesionalizado y que
las campañas son cada vez más costosas. El hecho
de ser cada vez más competitivas obliga a buscar
un mayor número de profesionales y, por lo tanto,
esto las encarece. De manera que sin dinero no
se puede hacer una campaña, pero vale la pena
hacer algunas aclaraciones al respecto.
Cuando estamos enfrentando una campaña con
pocos recursos hay que tener en cuenta dos as-
pectos fundamentales:
1. El tamaño del electorado: por ejemplo, si te-
nemos que hacer una campaña en un lugar
de 25.000 a 30.000 electores las acciones
que realizaremos serán muy cuerpo a cuerpo,
los medios de comunicación importarán menos
(en cuanto a la inversión de recursos) y, por lo
tanto, se podrá realizar una buena campaña
con recursos limitados.
2. El objetivo de la campaña: si es una primera
campaña para que el electorado conozca al
candidato e ir construyendo hacia adelante
o si el objetivo es ganarla. Si es el segundo
caso, obviamente que los recursos necesarios
van a ser mucho mayores. Si se trata de una
campaña presidencial de la que se considera
se puede salir victorioso, se necesitará mucho
dinero.
El tener menos recursos económicos que el adver-
sario, no impide hacer buenas campañas e incluso
ganar muchas de ellas. Lo que no significa que
el dinero no sea importante, lo es, pero también
hay que advertir que a veces se cae en la trampa
de suponer que éste lo arregla todo. En realidad,
sin creatividad, el dinero no sirve: es mera fuerza
bruta.
Es fundamental la creatividad, tener el mensaje. Si
existe mística, motivación, expectativas de triunfo
en una campaña, todo esto puede reemplazar
en cierta medida unos recursos limitados porque
termina generando una corriente positiva entre los
militantes, las estructuras y los dirigentes.
Finalmente, es importante destacar que en una
campaña el dinero no está todo junto al inicio de
la misma. Se pueden estimar algunas acciones al
principio, pero también tiene que pensar en cómo
adecuar la estrategia a la cantidad de recursos
que se va logrando obtener. Muchas veces los
proyectos políticos que ganaron comenzaron con
poco dinero pero haciendo bien las cosas, lo que
les permitió generar expectativas y, de esta mane-
ra, fueron apareciendo más recursos.
224  Capítulo 10

La estrategia no sólo va a servir como brújula a lo largo de toda la campaña, sino que también tiene un fin práctico
inmediato: su explicitación puede servir para sumar apoyos entre los líderes y partidarios dentro de la estructura
política.
Resumiendo entonces, los tres primeros pasos deben ser:
1. Conformar el equipo
2. Establecer el diagnóstico y, a partir de ahí
3. Fijar los objetivos y la estrategia que se va a implementar para alcanzarlos.
Una vez cumplidos estos requisitos se puede dar inicio a la recolección de fondos, una tarea ardua, en tanto que el dinero
nunca es suficiente, incluso en las mejores campañas.

10.5.  Acciones de campaña

Una campaña sin acciones ni eventos es una campaña vacía. Un mensaje necesita ser envasado de distintas maneras para
ingresar en la agenda de los medios y en la cabeza del votante. Son ellas las que les dan sustento diario a la movilización de
los militantes, a las coberturas de los medios y al posicionamiento del candidato en la opinión pública. Tienen la función de
otorgarle contenido y sentido a la campaña política, además de anclar la narrativa de la campaña en el día a día. La previa
definición de las acciones ajustadas a la estrategia, y la creatividad puesta en ellas, crean el diferencial que debería tener
toda campaña electoral para cumplir sus objetivos.

¿Qué es una acción de campaña?

Se llama acción de campaña a todo evento o acto, mediatizado o no mediatizado, que tenga como objetivo la instalación
de nuestro candidato, sus propuestas y mensajes.
Ya sea mediante actos multitudinarios, timbreos espontáneos, conferencias de prensa o construyendo fotos de oportunidad
(photo-ops), el objetivo siempre es el de potenciar el mensaje o una cualidad del candidato que sea un diferencial. El evento
actúa como la palanca para generar una mejor instalación del concepto estratégico de campaña. Por eso la clave es que las
acciones diarias transmitan los atributos centrales que queremos comunicar, que logren ilustrar nuestros mensajes y llamen
positivamente la atención del electorado.

Tipos de acciones según objetivos

Existen tres tipos de acciones diferenciables entre sí por su objetivo concreto: acciones de alto impacto, acciones intermedias
y acciones operativas. Cada una de ellas tiene objetivos diferentes y apunta a públicos específicos.
Acciones de alto impacto:
1. S er publicadas en todos o la gran mayoría de los medios con la inclusión de fotos (en caso de gráfica) y videos
(en caso de la televisión).
2. C onvertirse en la nota del día, estableciendo así una agenda periodística para la semana.
Acciones intermedias
1. Sustentar la instalación del mensaje que dejó la acción de alto impacto.
2. Obtener una publicación en medios de comunicación, sin apuntar a las tapas ni a convertirse en el tema del día.
3. Mantener la agenda semanal alrededor de la acción de alto impacto
Acciones operativas:
1. Nutrir al candidato o a los candidatos de actividades diarias para mantener el funcionamiento de la campaña.
2. No tienen como objetivo particular ser mediatizadas.
 ¿Qué es una campaña electoral?   225

Las tres patas

Debemos tener en claro que una campaña es una conjunción equilibrada de las tres patas. Estas comparten el objetivo
fundamental de la campaña, que es el de respetar la estrategia y difundir nuestro mensaje. Por más que cada una de las
acciones tenga características distintas, todas tienen que formar parte de la misma lógica de campaña, deben transmitir
los atributos del candidato y los mensajes centrales de la campaña. Es muy importante que el conjunto ellas esté ordenado
siempre en función de la lógica estratégica, de otro modo, estaremos confundiendo a nuestro electorado y dispersando
nuestro mensaje.
La campaña, en el día a día, se nutre de todas las acciones realizadas, pero es un error pensar que todo lo que hacemos en
campaña necesita una mediatización grandilocuente. Un candidato en campaña puede tener hasta 15 reuniones y eventos
en un día, pero ningún medio va a publicar esa cantidad de notas diarias de un candidato. Además, terminaríamos por
agotar a los medios y al votante con la cantidad de información que producimos.
Para una campaña de 60 días tendríamos que planificar al menos diez acciones de alto impacto (incluyendo el acto de
lanzamiento y el acto de cierre, como a razón de una por semana), 50 acciones intermedias y cientos de acciones ordina-
rias. Esta cronología de acciones requiere un gran esfuerzo organizacional y una planificación estratégica bien meditada.
La campaña política es un relato que debe ir contándose poco a poco, es una secuencia de emotividades controladas.
Por esa razón, es necesario que sea el comando de campaña el que decida día a día cuál va a ser la porción de la historia
que se contará

Acciones de alto impacto

La acción de alto impacto se realiza
para llegar al electorado con un tema/
mensaje central, siempre a través de los
medios de comunicación. Esta aclara-
ción es importante, porque tenemos
que pensarlas en función de los perio-
distas y editores a la hora de organizar-
la. Lo que nunca debemos perder de
vista es que el objetivo NO es la mera
publicación, sino la difusión de nuestro
mensaje estratégico para la instalación
de nuestro tema estratégico o mensaje.
Es decir, lo importante no es lograr la
tapa solamente, sino lograrla y poder
transmitir un mensaje estratégico.
Macri saltando
Las acciones de alto impacto, por lo
general, expresan en solo una foto
varios de nuestros atributos y el mensaje que queremos transmitir. Lo ideal para una acción de alto impacto es que contenga
todos o casi todos de los elementos centrales que queremos transmitir en nuestra campaña.
Opción con foto: Tomemos como ejemplo la foto del entonces candidato, hoy jefe de Gobierno de la ciudad de Buenos
Aires, Mauricio Macri. Con esta acción, denominada «salto del bache», el candidato lograba alcanzar varios
Opción sin foto: En el año 2007, en la campaña para Jefe de Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, el candidato Mauricio
Macri organizó una acción denominada «Salto del Bache». Esta acción era simple. El candidato convocaba a los medios y se
disponía a «saltar» un bache, como si fuera una disciplina deportiva. Lógicamente, encontrar a un candidato en una situación
tan poco común, llamó la atención de los medios y se convirtió así en una noticia de mucha repercusión. Instaló, no solo el
candidato, sino también el mensaje de que la ciudad estaba descuidada.
Enumerando sus objetivos y logros el candidato obtuvo de esta acción un buen resultado pues:
1. L
 ograba la atención tanto de periodistas como del público en general por realizar una acción poco común (saltar
un pozo) de un candidato que no venía de la política tradicional,
226  Capítulo 10

2. P
 asaba su mensaje central, que era el de hacer notar el mal estado en el que se encontraban las calles de la ciudad.
3. A
 demás, con esta actitud informal buscaba posicionarse como menos rígido y serio.
Vemos así como una acción puede ser resumida en una foto y alcanza varios objetivos a la vez.

Acciones que resaltan cualidades

También existen acciones que buscan reflejar actitudes de los
candidatos. El hoy presidente de Rusia, Vladimir Putin, ha
hecho un hábito de esto. Hizo circular fotos en las cuales se
mostraba con el torso desnudo, manipulando armas de alto
calibre; también se lo ha fotografiado tras hallar jarrones de
la antigua Grecia en un buceo «ocasional» en el Mar Negro
o incluso practicando Judo, (se pueden ver imágenes circu-
lando por internet). Su comando de campaña probablemente
intentaba mostrarlo como un líder fuerte y con coraje (según
los cronistas, el mandatario es un aficionado de la caza y los
deportes al aire libre).
En campaña, es común que los medios de comunicación
cubran en mayor o menor medida a todos los candidatos
y partidos políticos. Estos compiten entre sí por lograr la
mayor cobertura y por encontrar la mejor forma de llegar
al electorado con mensajes e ideas innovadoras. Cuando se
busca llamar la atención sobre un tema, a veces una imagen
vale más que mil palabras y una acción creativa puede correr
de la agenda a cualquier partido político, por más grande
que sea. Realizar una acción de alto impacto requiere pensar
detenidamente qué mensaje buscamos transmitir y a través
de qué escenario tiene más posibilidad de obtener cobertura.
Nunca se debe perder el foco de que los medios buscarán
potenciar noticias que salgan del tipo de declaraciones polí-
ticas, actos o eventos «tradicionales». Entonces, cada una de
estas acciones requiere un esfuerzo creativo del comando de
campaña para darle un contenido atractivo que sea mediáti-
co, ya sea en medios tradicionales o viralizando el contenido Fernando Solanas, pino en el Congreso
en redes sociales.
Si bien hasta el momento hemos tratado de ilustrar con ejemplos lo que hace a una acción de alto impacto, es importante
también señalar otros recursos a los que se puede acudir para conseguir los objetivos de publicación e instalación de agenda.
Decíamos que las acciones de alto impacto deben hacerse con criterio noticioso, pensando en lo atractivas que serán para
los medios de comunicación. Esto no es difícil de lograr si entendemos la lógica que predomina en los medios informativos
en el presente. Los medios buscarán siempre tener toma atractiva, novedosa, interesante o curiosa. En definitiva, imágenes
que despierten la atención del lector/audiencia. También buscan acciones fuera de lo común, ya que lo cotidiano rara vez
es noticia.
Habiendo entendido esto, podemos hacer una lista de consideraciones a tener en cuenta a la hora de desarrollar una acción
de alto impacto:
Creatividad. Es importante que el comando de campaña se dedique a pensar en las acciones y en la manera de
1. 
hacerlas atractivas para el periodismo y la audiencia. No solo la acción, sino dónde es desarrollada, a qué hora,
que día, cuál será el nombre de la acción o el título que buscamos. Nunca nos olvidemos de pensar en cuáles pue-
den ser las críticas que la oposición o los medios pueden hacer de nuestra acción. Seamos creativos, pero sin caer
en la ridiculez ni en la subestimación del público. En el ejemplo que vemos en esta página observamos cómo el
candidato a diputado Fernando Solanas, apodado «Pino», utilizó su sobrenombre para lanzar su campaña con el
eslogan «plante un Pino en el Congreso». Con astucia y creatividad, posó frente al parlamento, repartió pequeños
 ¿Qué es una campaña electoral?   227

pinos en macetas y les dio

a los medios una foto no-
vedosa, con lo que llevó a
cabo una acción que, con
pocos recursos, rindió sus
frutos.
2. Imágenes. Recordemos que
nuestra acción es para las
cámaras, principalmente
las de televisión. Cuantas
más imágenes interesantes
les ofrezca nuestra acción,
más tiempo estará al aire
esa noche en el noticiero. Si
presentamos una propues-
ta de bici-sendas, llegue-
mos en bicicleta, tengamos
Mariano Rajoy, refuerzo de mensajes
maquetas y fotos de cómo
quedará la ciudad, contratemos mimos y payasos para que anden en monociclo y animen a los niños, etc.
3. C artelería. Nuestra acción es el escenario de nuestra campaña y, como tal, debería tener nuestro eslo-
gan de campaña en carteles o vallas. Pensemos en las fotos y en cómo podemos incluir en ellas nuestro
mensaje.
4. Organización. Es importante citar a los medios a un horario razonable y ser puntuales con ellos. Tengamos
preparada una gacetilla o un kit de prensa al inicio de la acción para informar a los periodistas sobre lo que
verán a continuación. De ser posible, preparemos un sector exclusivo para los periodistas y otro sector para las
cámaras (cuando nosotros ubicamos a los camarógrafos y fotógrafos, podemos controlar, al menos mínimamen-
te, la imagen final).
5. Externalidades. Tenemos que tener en cuenta el clima, el lugar donde haremos el evento, la temperatura y de-
más externalidades a la hora de planificar una acción. También tenemos que investigar el calendario, para no
superponer nuestra acción con fiestas patrias, celebraciones o actividades locales.
6. Coyuntura. Último pero quizás uno de los más importantes factores es el análisis de la coyuntura. Acciones pensadas
y organizadas durante mucho tiempo han tenido visibilidad cero a la hora de ser realizadas, debido a alguna otra
noticia coyuntural. Puede suceder que el día en que teníamos pensado hacer la acción ocurra un incidente local o
internacional que nos ocasione una disminución en la cobertura. Debemos estar atentos a este factor. A veces es
preferible posponer, otras cancelar, aunque también puede que aceptemos el costo de llevarlo a cabo a sabiendas de
que la convocatoria será baja.

Asociación con personalidades

Otros tipos de acciones posibles son las que vinculan al candidato a otros dirigentes, a famosos del espectáculo,
a artistas, líderes de opinión, etc. Hay que analizar estas acciones según la personalidad de la que se trate. Los
atributos de una persona son de difícil transferencia a otra, sobre todo los atributos positivos. Además, hay que
tener cuidado con que la notoriedad de la personalidad no termine por hacer invisible al candidato. Esto no quiere
decir que haya que evitarlas, todo lo contrario. Pero sí hay que pensar en la posibilidad de que la convocatoria de
famosos termine acaparando la atención de nuestro evento, y convierta así el trabajo de semanas en una pérdida
de tiempo.

Acciones intermedias
Las acciones intermedias son las más comunes en las campañas políticas. Son parte del día a día y lo que se debe tener en
cuenta a la hora de realizarlas es principalmente la potenciación del candidato, sus acciones de alto impacto y los mensajes
228  Capítulo 10

centrales de la campaña. Con ellas no buscamos captar la total atención del

electorado ni de los medios; más bien, buscamos reforzar los ejes centrales
y los mensajes.
Estas acciones deberían ser planificadas medianamente desde el inicio de la
campaña y a lo sumo ir acomodándose al ritmo de la misma (recordemos
que en una campaña hay otros candidatos y sucesos coyunturales que van
alterando la agenda).
Entre las acciones intermedias, podemos encontrar las distintas recorri-
das, reuniones con asociaciones y vecinos, timbreos, reparto de folletos
por el candidato, presentaciones de libros, conferencias dictadas y demás
eventos menores que no requieran de una gran organización ni presencia
de todos los medios.
Al igual que las acciones de alto impacto, se debe pensar en la foto que
queremos obtener del evento y nutrirla de imágenes y de cartelería para que
nuestro mensaje también quede plasmado en la toma. En las acciones inter-
medias, generalmente es nuestro propio equipo de prensa y comunicación
el que arma la gacetilla con fotos y videos para repartir entre los medios.
Las acciones intermedias mantienen viva la campaña en los medios. Son
declaraciones y eventos simbólicos que tratan de reforzar nuestro mensaje, Sebastián Piñera montando en monopatín
que intentan impulsar nuestra agenda de temas, manteniendo al electorado
interesado por los ejes y propuestas estratégicas que plantea nuestro candidato.
Este tipo de acciones existen porque no es posible mantener a todo el electorado atento a nosotros durante los 60 días
que puede durar una campaña. De hecho, un mega-evento diario terminaría por hacernos «ordinarios», al convertir
esta clase de actos en algo común para la gente y para los medios. Una campaña política debe ir administrando la
novedad, debe tener picos de clímax, para luego volver a la calma y normalidad en las que se desarrolla la vida coti-
diana. Como todo buen relato, precisa de contrastes. También debe tener sus momentos de distensión, como vemos al
entonces candidato a presidente Sebastián Piñera montando una patineta, en una actitud que probablemente buscaba
mostrarlo relajado y cercano.

Acciones ordinarias
Las acciones ordinarias nada tienen que ver con lo mediático. Son acciones territoriales, acciones políticas que les dan vida
a nuestro comando de campaña, a nuestros asesores, a nuestro candidato, a nuestro partido y a nuestros militantes. Son
reuniones con asociaciones, con vecinos, timbreos programados, caminatas con reparto de folletos; en definitiva, todas
aquellas acciones de agenda que quedan por fuera de la lógica mediática.
Existe la tendencia a pensar que una campaña se gana por el desenvolvimiento mediático más que por el trabajo terri-
torial. Pero lo central de una campaña no es necesariamente que nuestro candidato esté en los medios, sino que esté
posicionado en la cabeza de los electores. Más allá de los medios, una campaña tiene que centrarse en la instalación
del mensaje, y para que éste llegue al electorado es esencial articular la campaña mediática con la campaña territorial.
La dispersión es el peor enemigo de un mensaje efectivo. Por tal motivo, estas reuniones deben seguir estrictamente la
lógica plasmada en la estrategia.
Las acciones ordinarias deben ser pensadas, como todo, en función del mensaje estratégico que queremos instalar. Al ser
reuniones sectorizadas, se puede cometer el error de dejar de lado los mensajes centrales para referirse solo a las temáticas
que creemos les importan a quienes visitamos: si nuestro candidato se reúne con docentes, hablar solo de educación; si se
reúne con productores, hablar de planes de financiación y proyectos productivos. Esto es incompleto. El candidato puede
enfocarse en los temas sectoriales, pero es necesario que siempre vuelva sobre sus mensajes estratégicos.
Es importante hacer un cálculo básico para entender la importancia del trabajo territorial del candidato, de la lista
que lo acompaña y de sus propios militantes: cinco reuniones diarias con diez vecinos o diez miembros de una aso-
ciación suman a fin del día a 50 personas. Si contactamos a esa misma cantidad de gente durante 60 días de campaña

¿Una campaña debe ser emocional o racional? Alberto Fernández
En democracia, las campañas electorales tienen
una importancia significativa. Periódicamente, las
fuerzas políticas deben poner en valor sus pro-
puestas y las elecciones son las que resuelven la
trascendencia social de los distintos proyectos.
Cada vez que se avecinan procesos electivos las
diferentes propuestas se ordenan y presentan al
electorado. La campaña tiene precisamente ese sen-
tido. Como de lo que tratan las campañas es de
política, su razón de ser reside en transmitir ideas
políticas y asumir compromisos ante los votantes
respecto de cuál será la conducta del candidato en
caso de ser elegido.
Desde esa óptica, la campaña electoral tiene un
claro sentido racional. Sirve para trasladar concep-
tos que permitan construir la base social necesaria
para cualquier emprendimiento político. Ese es pre-
cisamente su objetivo: lograr el consenso ciudadano
con miras a alcanzar el poder.
La organización de la campaña no supone sola-
mente la comunicación de las propuestas. Requiere
también de la organización territorial de la fuerza
política, lo que supone acuerdos con dirigentes y
la puesta en marcha de los activistas, militantes
de la política que, con su presencia en las calles,
garantizan que el candidato esté presente en el
imaginario cotidiano.
Además, toda campaña debe organizar los pro-
cesos electorales de cada fuerza, lo que implica
trabajar en la selección de candidatos regionales
y en la misma organización de la elección (fiscales
electorales).
Por fuera de lo hasta aquí dicho, toda campaña
supone también la construcción de la imagen del
candidato. Esa imagen debe hacer coherentes el
discurso y la acción. Cuando el decir del candidato
no tiene correlato en su conducta precedente, es
muy difícil generar credibilidad en el electorado.
La imagen está determinada no sólo por los aspec-
tos visuales (fotografías y apariciones televisivas)
sino también por el discurso y la conducta del
candidato. Su finalidad pasa por potenciar las for-
talezas del candidato y minimizar sus debilidades.
En ese sentido, forzar la realidad y mostrar en el
postulante virtudes o condiciones personales de las
que carece es siempre un enorme riesgo más allá
del reproche ético que tal proceder merece.
En efecto, la comunicación en las campañas elec-
torales debe tener siempre presente ese contenido
ético: no tienen el objetivo de mostrar lo que no es
¿Qué es una campaña electoral?   229
sino de convocar a quienes se quiere representar
con discursos y acciones absolutamente cristalinas.
Así pues, lo emocional es sólo coyuntural en la
campaña. Obviamente que todo discurso político
conlleva cierto sentido épico que convoca al con-
junto social a protagonizar una epopeya. Pero ese
es el límite exacto de lo sentimental en la cam-
paña electoral. Es razonable convocar el espíritu
patriótico de una sociedad, pero es intolerable la
utilización de imágenes que operen como golpes
bajos los votantes.
Juan Carlos Limón y Roberto Morris
Las emociones subordinan a la razón. Si nosotros,
a través de la comunicación, somos capaces de
generar reacciones emotivas en nuestro público
habremos sido exitosos en involucrarlos participa-
tivamente en nuestro mensaje. Establecer un lazo
emotivo con un público es una manera efectiva
para cumplir con dos importantes demandas ciuda-
danas: cercanía y participación.
Ahora, las emociones no bastan por sí solas, éstas
deben ir ancladas en valores que sean un reflejo
del público al cual uno busca persuadir. Esto dado
el hecho que la gente decide creer en mensajes e
información que refuercen de manera positiva sus
valores personales y los de su entorno. Si nuestro
público llegase a sentir que un acto comunicativo
o de información llegará a violentar esos valores
esta comunicación, será automáticamente rechaza-
da, por más que los datos sean correctos.
El último elemento que debe ser incorporado a
nuestra arquitectura comunicacional es el mensaje
político. Contemplando que este artículo está en-
focado en publicidad gubernamental institucional,
este mensaje político puede ser sobre los resultados
de una administración o el posicionamiento de una
política pública, programa o evento gubernamental.
En concreto, el elemento emotivo buscará conectar
con la audiencia y comunicar beneficios intan-
gibles, el factor de los valores buscará validar
la información presentada a través de ligarla a
valores y creencias intrínsecas de nuestro público
y, finalmente, el mensaje político será el tema
que estamos buscando posicionar. El resultado
final busca lograr comunicar, convencer y generar
empatía a pesar de todos los prejuicios que están
social y culturalmente anclados en las mentes de
nuestro público. La gente siempre deberá estar al
centro de nuestro mensaje.
230  Capítulo 10

Libro: Campañas electorales para mujeres – Retos y tendencias. Luciana Panke

¿Estamos viviendo una presen-
cia real o simbólica de mu-
jeres en la política? ¿Cómo
hacer una campaña electoral
para mujeres, impulsando su
presencia en dicho rubro? El
principal objetivo aquí es am-
pliar el panorama a investiga-
dores, profesionales de la co-
municación política y mujeres.
Luciana Panke, académica y profesora brasileña,
lanza su segundo libro, Campañas electorales para
mujeres – Retos y tendencias. Se trata de un estudio
postdoctoral realizado en la UAM-Cuajimalpa de
México donde se evidencian las conclusiones de
una investigación sin precedentes en las campañas
electorales para las mujeres de América Latina.
El contenido está apoyado en la investigación y
análisis de ocho horas spots de 21 campañas electo-
rales presidenciales de 10 países latinoamericanos,
además en horas de entrevistas con mujeres políticas
de 13 países y consultores de 12 nacionalidades
que contribuyeron para los resultados presentados.
En las conclusiones encontramos tres tipologías de
imágenes predominantes de mujeres candidatas en
Latinoamérica.

territorial, se obtiene un total de 3.000 personas, esto es contando a una sola persona. Y en caso de que no existan
tantas asociaciones en nuestra localidad, podemos poner el ejemplo del timbreo o simplemente recorrer las calles
charlando con los vecinos.
Ahora bien, si sumamos la lista de candidatos más los militantes del partido, crecemos a un número exponencial.
Con diez personas haciendo este trabajo diario, en 60 días habremos hablado con 30.000 personas. A esto le podemos
agregar que la mitad de las personas conviven o están casadas o comparten la experiencia con al menos un amigo,
por lo que pasamos rápidamente a 45.000 votantes. Para poner el caso de la Argentina, el 72% de los departamentos
tiene 45.000 votantes o menos; por lo tanto, el trabajo territorial bien organizado y estructurado sobre la base de los
mensajes estratégicos se convierte en una herramienta de comunicación esencial a la hora de instalar nuestra agenda
y a nuestro candidato. Vale aclarar que cuando hablamos de un trabajo organizado y planificado, debería estar pen-
sado de manera tal de no superponer los contactos que haga cada candidato o militante. Si el comando de campaña
organiza bien la agenda de contactos, cada voluntario debería tener una hoja de ruta de qué debe visitar a lo largo
de la campaña. Y esto no hace falta que sea con nombre o apellido, sino al menos por referencia geográfica (región,
barrio, cuadrilla o manzana).
La paradoja es que en tiempos de multi-mediatización, no hay campaña que se gane sin un trabajo de territorio, sin
el cuerpo a cuerpo. No es cuestión de dejar de lado el tradicional trabajo de base por la mediatización de la política,
sino de trabajar para modernizar el trabajo territorial, dándole un norte estratégico, haciéndolo funcionar como correa
de transmisión del mensaje de campaña.

10.6.  Apéndice. Campañas primarias, una propuesta ganar-ganar

El rechazo generalizado hacia la política tiene doble vía. La primera es subjetiva ya que el ciudadano se manifiesta indife-
rente y pasivo debido a sus percepciones sobre la política y, en segundo lugar, el rechazo se debe a un problema objetivo
y estructural que nace de la inadecuación de las instituciones democráticas para lograr la satisfacción de los ciudadanos.
Es por ello que la redefinición de la democracia con la mirada hacia el ciudadano, parte de un acercamiento hacia la
sociedad civil por parte de las instituciones democráticas que tienen como función gestionar la participación e interme-
diación entre el ciudadano y los gobiernos: los partidos políticos. Así, la cercanía entre los ciudadanos y sus represen-
tantes, como una demanda fundamental en el marco de la crisis institucional a nivel global, sólo puede resolverse con
más y mejor participación.
En este escenario, las elecciones primarias aparecen como un elemento para legitimar la representación política, como un
espacio para incentivar la pertenencia a partidos políticos, como un mecanismo para fomentar el interés por la gestión
 ¿Qué es una campaña electoral?   231

pública en todos los ciudadanos y finalmente, como un método para seleccionar los candidatos mejor preparados para
representar a la mayor cantidad de ciudadanos.
Aunque ciertamente el pueblo es la fuente de todo poder democrático la realización de elecciones no garantiza gobier-
nos al servicio de los intereses de todos, el veredicto de las urnas no puede ser el único patrón de la legitimidad y los
ciudadanos tienen cada vez más mayor conciencia de esto.
Por lo tanto, a través de la realización de elecciones primarias en los partidos políticos se propone que los ciudadanos
participen en la construcción de la política desde las bases; así, las primarias responden a una triple condición de legi-
timidad (por contar con la opinión de la mayoría), de reflexividad (por considerar las manifestaciones de pluralidad en
el marco del bien común), y de proximidad (por el reconocimiento de la participación ciudadana).
¿Qué son las elecciones primarias? Se trata de un proceso de participación abierto al interior de un partido, en el cual
se designa al candidato que representará dicha organización en unas elecciones subsiguientes.
Las elecciones primarias se realizan comúnmente mediante votación universal, directa y secreta de todos los ciudadanos
que estén calificados para participar como electores (comúnmente miembros y afiliados del partido político que las
convoque). El método de elección más utilizado es por mayoría simple, aunque existen otros métodos (la doble vuelta,
voto aprobatorio y el método australiano).
Las elecciones primarias son el mejor ejercicio ciudadano que existe en la democracia ya que están basadas en los principios
de equidad, transparencia y participación. Las oportunidades y beneficios que brinda la realización de elecciones primarias
son:

Igualdad de condiciones para que cualquier miembro presente una candidatura.

• 
Apertura de los mecanismos de elección para fomentar la participación.
• 
Legitimidad al candidato ganador.
• 
Favorece a la unidad del partido.
• 
Transparencia en el proceso que brinde confianza al interior y exterior del partido.
• 

El primer paso para desarrollar unas elecciones primarias es la voluntad política de la organización. Si es que existe impli-
cación y participación de varias partes, se establece un acuerdo sobre los Términos y Condiciones consensuado por todas
las partes participantes en la elección. Dicho documento debe contener generalmente:

1. Régimen de postulación de candidatos.

2. Sistema de elección y universo de votantes.
3. Planificación (lugar y fecha).
4. Organización (conformación de centros y mesas de votación, la asignación, formación, acreditación de los
miembros de mesa y testigos electorales).
5. Ejecución del evento (recepción de votantes, proceso de ejecución del voto, conteo y publicación de los resul-
tados).
6. Programación de la participación (cronograma del evento, logística del escrutinio, etc.).
7. Normas y reglamento de la campaña publicitaria (limitaciones sobre campañas negativas).
8. Compromiso expreso de aceptación de sus resultados.
Existen otros aspectos técnicos que tomar en cuenta como la resolución de contingencias en las mesas electorales, cam-
pañas de información que motiven la participación electoral o la aplicación de protocolos de observación electoral para
garantizar la transparencia del proceso.
Los requisitos básicos para un acuerdo de primarias son la defensa de las condiciones electorales, así como el compro-
miso que cumplir con el reglamento de las Primarias en los plazos acordados, no hacer campaña negativa en contra de
los otros candidatos y/o el proceso, debe existir respeto al proceso y a los resultados, también es importante el apoyo a
los ganadores. Como factor de éxito, se debe contar con una propuesta técnica basada en las normas del reglamento de
campaña publicitaria y de un acuerdo político que rete al compromiso de los candidatos a difundir públicamente todos
los acuerdos.
Dentro de la gestión de elecciones primarias, se recomienda canalizar la organización mediante un comité o comisión
de garantes (asesores), manteniendo la independencia con los candidatos. Así mismo, dicho comité debe ser el órgano
ejecutor de toda la campaña, quienes redacten y garanticen la aplicación del reglamento electoral, quienes divulguen la
232  Capítulo 10

campaña electoral y se avalúen apelaciones e impugnaciones de los candidatos. Detrás de esta coordinación se darán a
conocer los resultados y proclamara al (los) candidato(s) ganador(es).
Cuando al electorado se le demuestra que las elecciones primarias fueron libres, justas y participativas, se genera la confian-
za para el trabajo ciudadano, político y electoral hacia unas elecciones generales exitosas, es anotarse con ellas a la opción
GANAR-GANAR.

Propuesta técnica. Fuente: Asociación Civil SUMATE

Acuerdo político. Fuente: Asociación Civil SUMATE


CASO.  Campaña de Primarias. Martín Llaryora:
la lógica del Long Tail. Eduardo Reina
En numerosas mesas de discusión política, mu-
chos dirigentes políticos se plantean reflexiones
tales como: «comencemos la campaña y vamos
viendo que pasa», sin advertir que ese camino
conduce, casi indefectiblemente, a un rotundo
fracaso electoral.
Otro pensamiento que se observa es la idea de
que la instancia de una elección primaria o elec-
ción interna es menos importante que la elección
general, este error se percibe de manera corriente
y también conduce a la derrota en la contienda.
En este sentido, si no estamos convencidos de que
el poder y la victoria nunca llega per sé sino que
hay que salir a buscarlos, las oportunidades de
ganar una elección se alejan. Puede que un can-
didato tenga varias oportunidades de presentarse
en diferentes elecciones, pero lo que no debe
dudarse nunca es que hay una campaña clave y
no puede desperdiciarse.
Si la construcción de un buen conocimiento y
posicionamiento público no se cimienta como la
clave para encarar un proyecto ganador, basado
en un trabajo de largo plazo y de una correcta
planificación estratégica –que denote la inversión
en investigación, análisis, asistencia técnica y
recursos económicos necesarios– los resultados
obtenidos, en relación a los objetivos delineados,
seguramente no serán gratificantes para nadie.
En este mismo sentido, compartimos en este ar-
tículo nuestra experiencia en la campaña de un
candidato joven y con poco grado de conoci-
miento para la mayoría de los votantes de la
provincia de Córdoba en Argentina.
Se trata del caso de Martín Llaryora, en la pro-
vincia de Córdoba (una de las más importantes
de la Argentina), durante elecciones Primarias
Abiertas Simultaneas y Obligatorias (PASO) cele-
bradas en agosto de 2013, tras la Reforma de
la Ley Electoral.
La campaña tuvo como principal objetivo lograr
que a partir de unas elecciones internas o prima-
rias, el candidato logre la minoría necesaria para
integrarse a la lista del partido. De esta manera,
el candidato podría ir de la mano de la campaña
electoral oficial del partido, ya sin costo personal
sino de la estructura del partido.
Cabe señalar que con la Reforma de la Ley Elec-
toral N° 26.571, celebradas por primera vez en
2011, cada partido político debe presentar a los
¿Qué es una campaña electoral?   233
Cartel Martín Llaryora
distintos candidatos a ocupar cargos ejecutivos
y legislativos, de entre ellos se elige a quienes
competirán en las elecciones generales. Es decir,
mediante este método, todos los partidos reva-
lidan su estatuto legal mediante un sistema de
votación popular, transparentando así los proce-
sos internos de cada fuerza política y debiendo
presentar un solo candidato para competir en la
instancia general.
a)  Punto de partida
El escenario inicial de nuestro candidato es la
localidad de San Francisco, la cuarta ciudad
más importante de la provincia de Córdoba (Ar-
gentina), concentra algo más de 65.000 habi-
tantes. Por su ubicación estratégica al este de
la provincia, limitando con su par de Santa Fe,
es epicentro de la intersección de varias rutas
productivas del corredor bioceánico entre Brasil
y Chile. Además, cuenta con un producto bruto
interno local importantísimo en términos relativos
de su participación a nivel provincial.
En lo que respecta en materia política específica-
mente, el Partido Justicialista (PJ) tuvo a su cargo
el gobierno hasta el año 1999, retirándose con
fuertes indicadores de desaprobación, producto
del desgaste de la continuidad de una misma
propuesta (dos períodos consecutivos) y bajas
expectativas sociales. Esto permitió la alternancia
partidaria, dando lugar a una propuesta encabe-
zada por el partido antagónico local, la –Unión
Cívica Radical (UCR), que gobernó hasta el año
2003.
234  Capítulo 10
El reto para Llaryora, un joven de 34 años, abo-
gado y dirigente político enrolado en las filas
del justicialismo cordobés desde temprana edad,
giraba en torno a que, pese a que contaba con
indicadores de alta aprobación social, no estaba
signado como un proyecto alternativo para las
demandas locales, tanto en materia de legitimi-
dad hacia adentro del mismo Partido Justicialista
como en el resto de la sociedad.
Además, arrastraba con el «fantasma» del Justi-
cialismo que lo antecedió hasta 1999 y con los
principios históricos de acepción hacia los idea-
les y propuestas del radicalismo. Sin embargo, en
2007, y tras una fuerte discusión pública y una
contienda electoral extremadamente reñida, Mar-
tín Llaryora resulta electo al mando del gobierno
de esa ciudad.
Tras cuatro años de gestión como Intendente, en
el año 2011, el candidato logra su reelección
con más del 54% de los votos, siendo el Alcalde
más votado en relación a la participación ciuda-
dana en la historia de la ciudad.
Estos son las características del escenario que
antecede la aspiración de Llaryora a un cargo
superior en su carrera política: Diputado Nacio-
nal por la provincia de Córdoba.
b)  El desafío
Con las nuevas reglas de juego impuestas por
las PASO, sumadas a la dificultad de lograr un
espacio dentro del Justicialismo a través de la
minoría (esto ameritaba obtener cerca de 70.000
votos en la elección interna), el desafío se incre-
mentaba. Asimismo, nuestro trabajo estaba condi-
cionado aún más porque los recursos económicos
habían tomado preponderancia en el juego.
Entonces, debíamos realizar un único esfuerzo
de organización y campaña para pelear por un
lugar en la interna dentro del Partido Justicialista
para presentarse a Diputado Nacional por la pro-
vincia de Córdoba. En otras palabras, debíamos
llevar adelante una campaña primaria con un re-
ducido presupuesto económico y luego sumarnos
a la campaña del oficialismo con el sólo objetivo
de generar un conocimiento en la ciudadanía.
c)  La lógica del «long tail»
Hasta aquí, la tarea parecía difícil de abordar,
aunque no imposible. Sin embargo, la interrogan-
te seguía siendo cómo hacerlo. Es aquí donde
la lógica conceptual de análisis y dinámica de
trabajo, utilizada en las ciencias empresarias y
conocida como long tail, nos permitió poner a
prueba este desafío.
La «larga cola» o long tail fue utilizada por Chris
Anderson, en la revista Wired de octubre de
2004, para describir determinados tipos de ne-
gocios y modelos económicos tales como Amazon
o Netflix. Para Anderson, «la larga cola tiene
posibles implicaciones para la cultura y la política
(…) Cuando el coste de oportunidad de almace-
namiento de inventario y distribución es alto, sólo
los productos más populares se venden», aunque
advierte que «cuando la larga cola está presente,
los gustos minoritarios también se tienen en cuen-
ta y se les presenta a los individuos una serie de
opciones a elegir».
De este modo y adaptando el concepto a ám-
bito del marketing político, el Long Tail puede
entenderse como la ventaja presentada para los
candidatos de introducir sus propuestas en esta
categoría de votantes.
Siguiendo nuevamente a Anderson, «estos pro-
ductos de nicho (que) representan oportunidades
para los proveedores, y simultáneamente satisfa-
cen la demanda de muchas personas, son los que
forman la cola».
En consecuencia, en nuestro caso, la idea fue
establecer una campaña con un candidato que
propiciara ser la «larga cola» en la interna del
Partido Justicialista y representar la importancia
en la «larga cola» de la oferta general de candi-
datos, a todo el electorado cordobés.
Por otra parte, a diferencia del modelo tradicio-
nal, asentado en las limitaciones geográficas y
físicas, las nuevas tecnologías nos permitieron
reducir este obstáculo. Además, el costo de logís-
tica y tiempo de presentaciones en la Provincia
llevó a centrar la actividad del candidato en unos
pocos spots de gran divulgación y rápidamente
«viralizables». Referenciamos algunas vistas a los
spots en Youtube:
Martin Llaryora, spot 01, 9556 visualizaciones;
Martin Llaryora, spot 02, 9961 visualizaciones;
Martin Llaryora, spot 03, 9637 visualizaciones;
Martin Llaryora, spot educación, 4757 visuali-
zaciones; Que se venga Martin Llaryora, 2829
visualizaciones; Saludo Martin Llaryora, 2509
visualizaciones.
d)  Evaluación y resultados
Los primeros pasos estuvieron asistidos por inves-
tigaciones, realizadas con la mayor profundidad
posible, apostando a la significancia derivada

Imagen. Estudio de long tail de la provincia de Córdoba
por las microculturas socio-políticas de cada una
de las localidades que integran la Provincia de
Córdoba, de modo tal que nos permitieran en-
tender los pormenores individuales y que en el
conjunto de la oferta electoral, en concordancia
con las preferencias electorales, su sumatoria nos
proporcionara el logro del objetivo electoral pro-
puesto.
La siguiente tabla resume los principales estudios
enmarcados en la lógica del «Long Tail» electoral
de la provincia de Córdoba, que habilitaban la
posibilidad de alcanzar el desafío planteado.
Vale recordar que la base de los mismos estaba
representaba sobre el supuesto de mayor popula-
ridad del candidato, sea por réplica de los éxitos
de su gestión, por difusión de sus actividades, o
por procesos públicos que demandaban su pre-
sencia en tal discusión. De modo que la micro-
segmentación del electorado de Córdoba hacía
posible abordar cada realidad ad intra y con ejes
transversales de toda la campaña.
De hecho, el soporte general de la comunicación,
en tanto presentación del candidato, fue el eslogan
«Uno de Nosotros», pero éste no se circunscribía
¿Qué es una campaña electoral?   235
sola y exclusivamente a la imagen del candidato,
sino que implicaba su utilización en cada pieza
desarrollada para cada candidato local que inte-
graba la lista.
Lo cierto es que, según los resultados del escru-
tinio definitivo, extraídos de la web oficial de la
Justicia Electoral Nacional, le permitió a Martin
Llaryora lograr su objetivo electoral, superando
las expectativas iniciales de conseguir alrededor
de 50.000 votos, y obteniendo aproximadamente
130.000 votos, y convirtiéndose de este modo
en una verdadera opción política en la oferta
cordobesa.
Además, esto permitió su rápido posicionamiento
general, acompañado del proceso de legitima-
ción, otorgado por la contienda electoral.
En el mismo sentido, la aplicación de una me-
todología profesional sobre la interpretación de
los datos de microsegmentación permitió sim-
plificar la lectura de la realidad política, apro-
vechando el diseño institucional propuesto –el
sistema de PASO– y reducir las adversidades
naturales como los tiempos, recursos económi-
cos, entre otros.
236  Capítulo 10

MLL Positivo Conocim Int Voto Votos Realizado

Córdoba (capital) 23,4 75,9 4,6 48113 Abr|13
Rio IV 7,5 30,0 6,5 8229 May|13
San Francisco 98,7 90,2 64,3 31587 May|13
Devoto 88,9 66,7 70,4 3407 May|13
Freyre 95,8 70,8 75,0 3962 May|13
Arroyito 89,5 62,8 40,6 7069 May|13
Depto Las Varillas 87,9 47,0 34,8 4635 May|13
San
Justo Morteros 64,7 57,4 32,4 4328 May|13
Balnearia 33,3 43,6 16,6 823 May|13
Porteña 61,5 50,0 38,4 1695 May|13
Brinkmann 56,4 29,2 20,5 1657 May|13

Del total 115507 5,82%

A modo de conclusión, todo plan, requiere una
estrategia clara con objetivos alcanzables cono-
ciendo perfectamente el contexto, el grupo de
trabajo y un mensaje claro a partir de análisis
de opinión realizados oportunamente y captar los
segmentos para sumar.
Siguiendo a Michael Porter, se responden mu-
chas preguntas como: ¿Cuál es el propósito del
posicionamiento estratégico? ¿En qué consiste la
efectividad operacional? ¿Por qué el diseño de la
estrategia se basa en la creación de una posición
única y de valor?
Finalmente, así como no existen candidatos perfectos
ni planes estratégicos infalibles a la hora de encarar
una campaña electoral, los escenarios adversos no
deben ser pensados como imposibles de revertir.

Córdoba - Diputados Nacionales

Electores 2.645.623
Mesas 7.986

Agrupaciones políticas / Listas Votos %

UNION POR CÓRDOBA 588.976 30,14%
MOVIMIENTO DE UNIDAD PERONISTA - LETRA S 458.978 77,93%
FRENTE RENOVADOR - LETRA M 129.958 22,07%
UNION CÍVICA RADICAL 435.292 22,28%
INTEGRACION PARA UNA CONFLUENCIA RADICAL -
340.184 78,15%
LETRA A
CAMBIO RADICAL - LETRA C 72.022 16,55%
IDENTIDAD RADICAL - LETRA I 23.086 5,30%
 ¿Qué es una campaña electoral?   237

UNION PRO 236.053 12,08%

FRENTE PARA LA VICTORIA 212.354 10,87%
VECINALISMO INDEPENDIENTE 132.136 6,76%
FRENTE DE IZQUIERDA Y DE LOS TRABAJADORES 107.378 5,50%
FRENTE PROGRESISTA CÍVICO Y SOCIAL 64.319 3,29%
COALICIÓN CÍVICA - AFIRMACIÓN PARA UNA
48.164 2,46%
REPÚBLICA IGUALITARIA (ARI)
ENCUENTRO VECINAL CÓRDOBA 42.824 2,19%
DEMOCRACIA EN LIBERTAD - LETRA B 23.060 53,85%
GENTE NUEVA - LETRA A 11.675 27,26%
REFUNDACIÓN POPULAR - LETRA R 8.089 18,89%
ES POSIBLE 24.798 1,27%
MOVIMIENTO AL SOCIALISMO 24.508 1,25%

Votos %
Válidos 1.954.001 97,56%
Afirmativos 1.916.802 98,10%
En blanco 37.199 1,90%
Nulos 48.863 2,44%

CASO.  África Electoral. Carlos Manhanelli y Caio Manhanelli

A pesar de la imagen de atraso del continente afri-
cano, el discurso democrático se ha desarrollado
considerablemente por los países; desde 2002,
Manhanelli Asociados está participando de este
proceso. En la primera ocasión fue en un evento
patrocinado por la Fundación Konrad Adenauer,
el profesor Manhanelli fue invitado a un ciclo de
charlas en Sudáfrica para participantes de ocho
países del continente, desde entonces, hemos par-
ticipado en varias campañas electorales principal-
mente en los países de lengua portuguesa.
Se tiene una imagen muy generalista cuando se
habla «África», y para hablar de política hay de
tener cautela y preguntar de cuál África estamos
hablando. Primero se encuentra la diferencia en-
tre lenguas oficiales –o de los colonizadores –;
después, entre la Comunidad de los Países de
Lengua Portuguesa –CPLP– también hay distincio-
nes marcadas.
Las lenguas oficiales de los países en África, todas
«lenguas de estado» europeas, sirven justamente
para su uso original, una comunicación de estado,
entre estados y para el estado. La mayoría de
los africanos que viven en las zonas urbanas son
bilingües e incluso, en interior, pueden no hablar
la lengua europea, pero, además de su lengua ma-
terna, hablan alguno de los «pidgins» o «lenguas
creoles» del continente, como el swahili, la más
antigua (Kukanda, 2000). En los países africanos
de la CPLP el más significativo en ese tema es
Guinea-Bissau, donde poco más de 10% de la
población habla portugués, lo que provocó que
el país intentase convertir su «creolo-guineense»,
hablado por más de 90% de la población como
segunda lengua oficial (Augel, 2006: 71). En este
país, hasta los profesores enfrentan dificultades de
enseñar en portugués a los niños (Embaló, 2008:
102 y Augel, 1997: 253).
238  Capítulo 10

recursos naturales abundantes

–el Congo tiene las mayores
reservas minerales del con-
tinente y Angola está ahora
explorando petróleo del mar,
además de los diamantes y
piedras preciosas, al igual
que Mozambique–.
En Guinea-Bissau, se mantuvo
la disputa entre etnias –por
clivaje religiosa– reprimidas
por el sentimiento de la nece-
sidad de identidad nacional
(Rosa Mendes, 2013); Papéis,
un grupo pequeño, pero que
ocupa el lugar de aristocracia
Valla publicitaria del MPLA, remitiendo a la seguridad de su gobierno. con el primer presidente del
país de este grupo, en contra
La importancia de la lengua para el marketing
de los Balantas, el grupo mayoritario numérica-
político está en dos campos de actividades esen-
mente que ocupa las funciones en ejército y servi-
ciales, las encuestas y los textos de propaganda.
cio público. Por otra parte, el Congo ha pasado
En las encuestas políticas las preguntas deben ser
por conflictos armados desde hace años hasta
cautelosas y la semántica es sumamente importan-
hoy, fue lugar de la mayor guerra después de
te. La comprensión del ciudadano entrevistado es
la Segunda Guerra Mundial, la Guerra Mundial
esencial para una buena recogida de datos y el
Africana (Castellano da Silva, 2012).
análisis de los resultados de encuestas electora-
De igual manera, en Angola, el discurso del partido
les. Además de que no todos hablan la lengua
gobernante es que, si deja el poder la «guerrilla»
oficial, hay que prestar especial atención a los
volverá, haciendo referencia a la guerra de inde-
modismos locales. Así como en Brasil, en Africa
pendencia lograda finalmente por las dos fuerzas
hay casos serios de modismos que cambian de
que juntas hicieran parte del combate contra los
un estado al otro, hay que poner mucha atención portugueses colonos de liberación: MPLA y UNI-
a las frases de los textos de discursos de candi-
TA –Movimiento Popular de Liberación de Angola
datos, los slogans, y en general, a las palabras
y la Unión Nacional para la Independencia Total
usadas en las propagandas. de Angola–. En Mozambique pasa algo similar,
Otro aspecto que influye directamente en las elec-
en menor intensidad, entre FRELIMO y RENAMO
ciones es el contexto de guerras civiles que se
–Frente de Liberación de Mozambique y Resistencia
libró en todo el continente ya sea por cuestión
religiosa o por el tema racial. En países como
el Congo y la Republica Centroafricana, grupos
guerrilleros, tanto islámicos como cristianos, per-
sisten en la sociedad (Ngolet, 2010); con res-
pecto al tema racial, Sudáfrica, el país africano
con una de las economías más desarrolladas del
continente, tiene una historia muy arraigada al
respecto: Boers y el Apartheid (Stengel, 2010);
en Uganda y Ruanda, los genocidios étnicos fue-
ron fuertes factores de influencia política interna
(Bazelaires, 2004) y, aunque este tema ya no
es centro de disputas actualmente, se debe con-
siderar que en África residen las «culturas» más
antiguas y que han pasado por procesos de con-
tacto colonial y mercantil donde siempre figuran Mujeres de FRELIMO usando «capulanas» del partido. Por Mariana
Pastore.
como explotados gracias, principalmente, a sus

Nacional Mozambicana–, pero surge una nueva
fuerza partidaria con posibilidades competitivas
llamada MDM– Movimiento Democrático de Mo-
zambique. En estos dos países, la influencia de los
estados comunistas como la antigua URSS y China
es evidente en la formación de los gobiernos que
se instauraron después de la independencia.
Además de los esfuerzos de reconstrucción de
los países, la construcción de una democracia
institucional se ha tardado debido a las crisis
políticas internas. Las Cartas Constitucionales son
nuevas y aún están en desarrollo, así encuentran
pocas y/o flacas instituciones electorales, en An-
gola, por ejemplo, las elecciones son hechas solo
después de decreto del presidente y, cómo en la
mayoría de los países africanos, los electores tie-
nen de inscribirse en todas las elecciones. Las in-
CASO.  Las elecciones en Ecuador (2014). Santiago Nieto
El 23 de febrero: más de una sorpresa
Las fiestas navideñas del año 2013 estaban su
apogeo. Los políticos especulaban sobre las elec-
ciones de febrero de 2014, pero los electores
tenían su cabeza en otra cosa: compraban regalos
y se preparaban para disfrutar la Nochebuena y
despedir el año con alegría.
Las investigaciones decían que más del 60% de
los ecuatorianos estaban satisfechos con lo ocu-
rrido ese año y que más del 65% esperaba estar
mejor en el próximo. Estas cifras inquietaban a
los políticos opositores, que veían a un presidente
Correa popular, con una credibilidad envidiable y
con una imagen mejor que ningún otro mandatario
de los últimos 20 años.
Las siguientes elecciones venían mal para los can-
didatos opositores. No parecía haber espacio
para caras nuevas y todo indicaba que la elección
sería favorable para el Presidente y casi todos los
candidatos de su partido.
Alianza País y sus candidatos
El partido de gobierno, Alianza País, sabía muy
bien de esta situación y armaba su campaña toman-
do como eje la popular imagen de Rafael Correa.
¿Qué es una campaña electoral?   239
fluencias políticas del antiguo régimen comunista
y de los sistemas democráticos europeos traen un
aspecto curioso a los sistemas de gobiernos, con-
secuentemente, al sistema y prácticas electorales.
Dos puntos son importantes, el primero es la fuer-
za de los partidos –en contraste con la política
en Brasil– los presidentes de los partidos son
normalmente los candidatos a presidentes; segun-
do, la libertad publicitaria –también en contraste
con Brasil– se puede hacer «de todo», siendo
muy común mirar las «Capulanas» –nombre en
Mozambique, «pano» o «samaka», en Angola y
«padge» en Congo–, con rostros de candidatos
o colores de los partidos distribuidas a la pobla-
ción; además del «tiempo en antena» cedido a
todos los partidos por las emisoras de televisión
que son prácticamente todas estatales.
La mayoría de sus candidatos eran alcaldes y pre-
fectos que iban por la reelección con una obra bien
evaluada. Seguros de su éxito en el país, concen-
traron sus esfuerzos en la única ciudad importante
que se les escapaba: Guayaquil, controlada desde
hacía mucho tiempo por el líder opositor Jaime
Nebot. El país fue inundado con propaganda en
la que aparecía Correa y la promesa de continuar
la revolución con carteles de color verde flex. Los
candidatos se convirtieron en actores de repar-
to, contradiciendo el viejo principio de que toda
campaña buena debe ser local. Los estrategas del
Gobierno, confundidos por éxitos pasados, preten-
dieron replicar la campaña legislativa de 2013, sin
tomar en cuenta que los electores, cuando votan
para alcalde, no buscan oradores sino personas
que los ayuden a mejorar su vida cotidiana.
Suponiendo que tenían una «marca posicionada»,
organizaron una campaña de mercadeo con pocos
contenidos políticos. Confiaron demasiado en los
números de las encuestas, suponiendo que eran
inamovibles y sin saber analizarlas para avizorar
la fuerza de otras candidaturas. Cuando asomaron
cifras adversas, en lugar de creer en ellas, acusaron
a los investigadores de «traidores a la revolución».
La acumulación de errores fue catastrófica.
240  Capítulo 10
La campaña en Guayaquil
La candidata del gobierno fue Viviana Boni-
lla, una mujer joven e inteligente que ya había
ejercido funciones dentro de la administración
pública. Poco conocida pero con personalidad,
quiso disputar la alcaldía de Guayaquil a Jaime
Nebot Saadi, el alcalde más popular de la his-
toria de Guayaquil.
Llevaron a la ciudad el mismo esquema. El prota-
gonismo del presidente nacionalizaba la campa-
ña y su discurso giraba en torno a las ideologías
y la defensa de la revolución. Pero Guayaquil
era una ciudad que había apoyado varias veces
tanto a Nebot como a Correa, no por sus ideo-
logías sino porque los veían como gobernantes
eficientes en sus respectivos territorios. La cam-
paña de Alianza País le quitó espacio a la figura
de Bonilla y le pidió a la gente que escogiera
entre Correa y Nebot. Correa era ya presidente
y la gente quería votar por un alcalde.
La contienda electoral comenzó temprano. En
noviembre, el nombre de Bonilla ya estaba en
los medios públicos y se mencionaba en las in-
tervenciones radiales que el Presidente hacía los
días sábado, en las que atacaba constantemente
la obra de Nebot sobre la que la gente tenía
una idea muy clara: más del 90% aprobaba su
gestión, su imagen estaba siempre por encima
del 80% y su credibilidad era mayor al 70%.
Durante una década, el alcalde de Guayaquil
había mantenido el récord en las evaluaciones
de presidentes y alcaldes de América Latina. Y
en una campaña no se comunican cosas invero-
símiles, ya que la gente reacciona suponiendo
que le están mintiendo. Alianza País se alejó de
los problemas de la gente cuando nacionalizó la
campaña: pidió a los electores que escogieran
entre dos corrientes ideológicas al mismo tiempo
que negaba la realidad.
La estrategia del partido de gobierno llevó la
batalla electoral a un terreno muy cómodo para
Nebot, quien pudo defender sus principios des-
de la ciudad respaldado en una gestión recono-
cida por casi todos los electores. La candidata
Viviana Bonilla perdió, convertida en una figura
que se limitaba a acompañar a uno de los dos
grandes contendientes.
El resultado de esta elección nos demuestra que
la gente distingue lo que elige. En esta ocasión
votaba por alcaldes y prefectos, no por manda-
tarios nacionales. El lema que usó el Presidente
–«ya tenemos presidente, tenemos a Rafael»– se
volvió en su contra cuando la gente agregó: «Ya
tenemos alcalde, tenemos a Nebot».
La campaña de Azuay y de Cuenca
Igual suerte tuvieron los candidatos de Alianza
País en la provincia del Azuay y en la Alcaldía
de Cuenca, gran bastión del presidente.
Los candidatos de esa provincia, Paul Granda y
María Caridad Vásquez, terminaron afectados
por la nacionalización de la elección. Granda
tenía buenas cifras y parecía imbatible hasta que
su opositor, Marcelo Cabrera, inició una campa-
ña con orientación estratégica y foco en lo local
que lo hizo crecer aceleradamente. Las semanas
anteriores a los comicios, cuando el presidente
se concentró en la capital, la gente sintió que
menospreciaba a las demás ciudades, lo que
afectó a sus candidatos en todo el país. Según
el diseño estratégico de la campaña gobiernista,
todo giraba en torno a la figura del presidente,
y cuando éste abandonó a los candidatos en la
recta final, se produjo una hecatombe.
En la provincia del Azuay, como en el resto del
país, esperaban que la imagen de Correa apun-
talara a la candidata a la prefectura, pero eso
no sucedió y Paúl Carrasco logró la reelección.
Al igual que en Guayaquil, los azuayos ya te-
nían a Correa como presidente, ahora buscaban
un prefecto: Carrasco.
Los candidatos seccionales ganaron cuando en-
tendieron que debían hacer campañas locales.
Al cantonizar y provincializar la campaña, se
enfrentaron con éxito a la campaña ideologi-
zada y nacionalizada del oficialismo. Carrasco
se presentó como un azuayo común y Cabrera
como el alcalde de los barrios. Ninguno habló
de gestas heroicas internacionales sino de los
problemas de la vida cotidiana de la gente, y
así consiguieron triunfos que parecían imposi-
bles.
Quito: el triunfo de una nueva alternativa
En Quito, muchos analistas dieron por descon-
tado el resultado antes de que empezara la
campaña. Las encuestas decían que el ganador
seguro era el alcalde Augusto Barrera, que se
había postulado a la reelección. Las cifras que
vaticinaban estos resultados circularon profusa-
mente con meses de anticipación. Barrera, como
Andrés Manuel López Obrador en México de
2006, ganó en todas las encuestas durante mu-
cho tiempo pero perdió solamente un día: el de
los comicios. Los analistas del gobierno y mu-

chos periodistas cometieron un error frecuente en
toda la región: el de suponer que lo importante
de una encuesta es preguntar «¿por quién vota-
ría si las elecciones fuesen hoy?». En realidad,
en sí misma es una pregunta inútil si no forma
parte de un análisis más complejo.
Los quiteños fueron inundados por una cam-
paña publicitaria masiva que consistió en pe-
gar en los postes, carros y todos los espacios
posibles los lemas «la revolución para todos»
y «lista 35». No se habló de los reclamos, ni
de los sentimientos, ni de los resentimientos ni
de los problemas de la gente, sino de modelos
políticos y de la obra de Barrera que, aunque
en muchos aspectos había sido eficiente, no
había logrado conquistar el corazón de los
ciudadanos.
La gente no elige gerentes sino alcaldes, no
votan sólo por la eficiencia, quieren líderes que
se interesen por ellos. Barrera realizó una obra
importante, pero no comprendió la dimensión
humana de la comunicación y su forma de
relacionarse con los quiteños lo alejó de la
gente. La presencia masiva de un comunicador
con la fuerza del presidente Correa evidenció
las debilidades de Augusto Barrera e hizo que
se perdiera en la mente de los electores. La
imagen del presidente literalmente aplastó a
Barrera.
Enfrentándolo apareció Mauricio Rodas, con una
imagen fresca y nueva. Como un joven capaz
de gobernar, un líder cercano y con propuestas
concretas para mejorar la vida cotidiana de los
quiteños. Comunicó su mensaje en el marco de
una campaña alegre, multicolor, con muy pocos
recursos económicos y casi sin propaganda. En
otras palabras, contrastaba en todo con la cam-
paña de Barrera.
Las cifras de Rodas crecieron sorprendentemente
y a fines de enero empató con Barrera en una
encuesta, iniciando así un ascenso vertical que
tenía como corolario el desmoronamiento de la
campaña de Barrera. Cuando se producen estas
avalanchas hacia el fin de una campaña, es
imposible detenerlas.
Angustiada, Alianza País abandonó a las de-
más ciudades para defender su posición en
Quito. El Presidente dijo a sus seguidores que,
si perdían la capital, una conspiración imperia-
lista internacional iba a deponer a su gobierno
y que había que concentrar todos los esfuerzos
¿Qué es una campaña electoral?   241
en la ciudad. Era inverosímil que una campaña
como la de Rodas tuviera una relación con un
plan como ese. Se produjo así una sensación
de pánico, y muchos funcionaros entraron en la
campaña sin una estrategia conductora.
El discurso del gobierno sobre la ultraderecha y
la revolución copó todos los medios de comunica-
ción con un mensaje ajeno a la gente. La mayoría
de los ecuatorianos respaldaba a Correa por su
eficiencia, no por su ideología. Si en vez de de-
fender sus creencias hubiese exhibido sus logros y
los de Barrera, habría obtenido otros resultados.
En los pocos espacios que consiguió, Rodas si-
guió diciendo «podemos vivir mejor», planteó la
utopía de una ciudad integrada a la tecnología,
no insultó a nadie, no respondía ataques y usó
el sentido del humor.
En la recta final, el gobierno apoyó a Barrera
de una manera tan brutal que le hizo daño.
Decretó la gratuidad de los peajes de las au-
topistas que llegan a Quito, bajó un 80% las
multas municipales y quiso enviar a los quiteños
sobres con «lo cobrado en exceso». Los ata-
ques contra Rodas fueron violentos. El sábado,
en vísperas de las elecciones, el presidente lo
atacó en una cadena radial, violando la veda
electoral. Rodas tenía una estrategia muy bien
armada en la que jugaba el papel de David
y por eso todos los ataques que le hacía el
gobierno lo fortalecían. Siendo un joven que
recién aparecía en la política, su triunfo fue es-
pectacular, al convertirse en el contendiente del
presidente Correa, la principal figura del país,
y protagonizar una campaña tan desigual.
El efecto de la campaña de Quito
El efecto de la campaña capitalina fue enorme.
Las palabras del presidente anunciando que sólo
Quito era importante retumbaron en los oídos
de los habitantes de las demás provincias, que
buscaron candidatos menos heroicos y más cer-
canos a su realidad cotidiana. Las candidaturas
gobiernistas se desmoronaron y Alianza País
perdió en casi todas las ciudades grandes del
país.
Fue una campaña en la que ganó el discurso
local frente al nacional, la vida cotidiana frente
a las ideologías y los sueños de la clase media,
propios de la sociedad postmoderna, frente a la
épica del siglo pasado.
242  Capítulo 10
CASO.  Campaña local. El Terreno de Batalla:
Cómo jugar en nuestra cancha. Alfredo Dávalos
En las elecciones locales del 2014 se enfrenta-
ban en Ibarra, una ciudad ubicada en la región
norte de Ecuador, el candidato oficialista por
el Movimiento País, Jorge Martínez, que opta-
ba por su reelección y era en ese momento el
Presidente de la Asociación de Municipalidades
Histórico de la elección (Propraxis/Sigmados 2014).
La precampaña la iniciamos con un empate técni-
co, razón por la cual requeríamos distintas técni-
cas de investigación que nos permitieran entender
la percepción y la profundidad que tenían los
electores sobre los candidatos.
La percepción para el elector es su realidad
Jorge Martínez contaba con 51% de detractores,
los cuales son todas aquellas personas que hablan
mal del candidato (Propraxis, 2015), en cambio
nuestro candidato, Álvaro Castillo, contaba con un
40% de promotores, aquellas personas que hablan
bien del candidato (Propraxis, 2015).
Ecuatorianas, contra Álvaro Castillo, un excan-
didato a Alcalde y ex Gerente de la Empre-
sa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado
(EMAPA) de la ciudad de Ibarra por más de
seis años, en esta ocasión se presentaba por el
Partido Político Avanza.
Castillo contaba un 63% de conocimiento, a
través de mapas mentales descubrimos que el
candidato era percibido como muy cercano a
la gente y querido, este tipo de investigación
permite elaborar mapas de constructos, los cuales
son mapas que basados en conceptos de neuro-
política, relacionan los factores de motivación
de los ciudadanos o votantes con características
actuales o deseadas de las opciones políticas
existentes ya en la mente de la gente. Este tipo
de metodología nos ayuda a entender el compor-
tamiento y las percepciones de los ciudadanos
(Dávalos y Moreno, 2014: 207).

Nuestro concepto de campaña
Con toda esa información nos dimos a la tarea
de crear un concepto que reflejara la cercanía de
nuestro candidato y que le diera un sentido de
pertenencia a los ciudadanos de Ibarra, de esa
forma nace el slogan «Nuestro Alcalde, Nuestra
Gente» para así aprovechar todos aquellos ele-
mentos negativos que pesaban sobre el Alcalde
saliente Jorge Martínez.
La percepción del otro
Los mapas del candidato Martínez, en cambio, se-
ñalaban que era percibido como prepotente, muy
lejano y la gente no se sentía representado por él, la
parte cuantitativa nos arrojaba que su principal obra
era un parque llamado «Céntrica Parque Bulevar»,
el cual le había costado a la ciudad más de 18
Concepto de campaña.
Nuestro conocimiento
Con la finalidad de incrementar el conocimiento
de nuestro candidato, decidimos hacer máscaras
de Álvaro Castillo para inundar la ciudad con el
Cuando el poder hace perder la perspectiva de la realidad.
¿Qué es una campaña electoral?   243
millones de dólares y su mantenimiento anual que
bordeaba los 300.000 dólares, esto causaba gran
indignación a miles y miles de personas que en sus
barrios carecían de los servicios básicos y de calles
pavimentadas. Otro dato curioso es que, cuando se
le consultaba a la gente por su principal obra, ellos
respondían «500 semáforos» que era otro tema que
le causaba una gran molestia a los ciudadanos de
Ibarra, pues a pesar de dichos semáforos el tránsito
era todo un caos.
Ventajosamente para nuestra campaña, el candidato
opositor y sus «Alejos» –son todos aquellos perso-
najes que rodean a los políticos y que con sus con-
sejos los vuelven bien pendejos– fueron incapaces
de reconocer sus propios errores engañándose a sí
mismos, tal y como pasa en varias campañas donde
la confianza es desmedida y no se quiere ver la
realidad por muy dura que esta sea.
rostro del candidato, una acción de bajo costo
que nos permitió durante la precampaña incre-
mentar el conocimiento en un 19% y los promo-
tores un 12% más.
244  Capítulo 10

que cada vez que los jóvenes se ponían en algu-

na esquina, los semáforos eran apagados y eran
enviados los agentes de tránsito, lo que provoca-
ba una mayor congestión. Tal fue la molestia de
esta acción que el alcalde mando detener a los
jóvenes, hecho que generó otro boom mediático
a favor de nuestra campaña. Estas acciones tam-
bién eran acompañadas por una cuña de radio
en donde unos jóvenes mencionaban que estaban
ya cansados de tanto tráfico y recordaban las
obras de Álvaro Castillo al frente de EMAPA, el
cierre de la cuña señalaba: «Esas son obras, no
solo semáforos».
«Alvaromanía» inundando las calles de la ciudad.
Marcando nuestra agenda

Con la finalidad de marcar agenda con distin-

tas acciones de alto impacto y bajo presupuesto
(Pérez: 2014), decidimos hacer pancartas para
distintos eventos, recorridos, marchas o manifesta-
ciones fuera el municipio en donde se le indicaba
al alcalde saliente cuántos días le quedaban.

Ataque basado en todo aquello que le molesta a la gente.

Los adversarios nuevamente reaccionaron y juga-

ron una vez más en nuestra cancha tratándole
de demostrar a la gente que los semáforos eran
para los peatones a través de varias actividades,
lo que terminó nuevamente en convertirse en un
boomerang para su campaña.
Acciones de bajo costo con alto impacto.

Este tipo de acciones provocaban risas en la ma-

yoría de la gente y, por su lado, el acalde y sus
«Alejos» perdían poco a poco la paciencia, de
esta forma siempre marcamos la agenda, puesto
que los adversarios hicieron una campaña reactiva
y sus decisiones eran tomadas de manera visceral.
Otra acción basada en la investigación fue el
tema de los semáforos, por un lado contábamos
con brigadistas que se ponían en las esquinas de
mayor tránsito y congestión de la ciudad con una
pancarta en donde decía «Ibarra se pone más
lenta» haciendo alusión al eslogan de la Alcaldía
«Ibarra se pone más linda». Esta acción sacó de
Cuando el adversario cae en el juego de discutir tu agenda.
quicio por completo al alcalde y su equipo, ya

Nuestras propuestas
A través de la investigación pudimos georreferenciar
nuestras propuestas por parroquias y segmentos y el
diseño de distintas piezas referentes temas como se-
guridad, la construcción de polideportivos, el nuevo
mercado, un centro de desarrollo social y productiva
y la Ciudad Arcángel, un lugar turístico en la loma
del mirador de la ciudad de Ibarra. Además, es im-
portante señalar que se aprovechó también la figura
de nuestro candidato a prefecto en algunas piezas,
ya que era un candidato con una alta valoración
positiva y también querido por la ciudad de Ibarra,
pues fue exalcalde de dicha ciudad.
Pieza con propuestas sobre seguridad que se colgaba en las
puertas de los domicilios, potenciando las figuras de nuestros
candidatos para Alcalde y Prefecto.
La respuesta del otro
El Alcalde saliente respondió nuevamente de
manera visceral y sin entender que las campa-
ñas son un proceso estratégico. En su primer
¿Qué es una campaña electoral?   245
spot de televisión copiaba nuestro eslogan en
un jingle que musicalizaba dicha pieza, ade-
más nuestro adversario hablando a cámaras
decía:
...Mientras otros hacen castillos en el aire, yo
construyó obras […]
Obras por las que conocen a Ibarra en el mundo…
Tanto él como su equipo nunca entendieron que
al repetir una y mil veces en la televisión lo de
los «castillos en el aire» inmediatamente se gene-
raba una mayor recordación para nuestro candi-
dato; al copiar nuestro eslogan se hacía alusión
a una campaña que había logrado generar un
sentido de pertenencia en la gente de Ibarra.
En el caso de la radio, los errores estratégicos eran
permanentes, porque ni el adversario, ni su equipo,
tomaron en cuenta que atacar a un candidato tan
querido y cercano a la gente, se podía convertir
en un boomerang en contra su propia campaña,
además al hablar negativamente de nuestras pro-
puestas terminaron por posicionarlas rápidamente:
Cuña 1
Loc. 1: Vecino Antonio, ya estoy cansado de un
montón de mentiras y de las cosas que no se
pueden hacer en Ibarra.
Loc. 2: Ele, los Castillos en el aire se caen…
Cuña 2
Loc. 1: Comadre Teresa, si está oyendo, ofrecien-
do una Ciudad Arcángel, quieren crear Castillos
en el aire, qué «Badulaques»
Ver para creer, por eso yo voto por el Jorgi-
to Martínez, el parque grandote, adoquinado,
grandes obras para Ibarra…
Jingle de cierre: Jorge Martínez, es Nuestro Al-
calde…
Cuando no existe detrás de una campaña un
proceso objetivo y serio de investigación, las
ocurrencias por parte del candidato y su equipo,
así como lo errores estratégicos están a la orden
del día.
Nuestro contra ataque
Aprovechando las distintas percepciones que
existían sobre el Alcalde saliente y su gestión,
hicimos nuevamente otra acción de alto impacto
y bajo presupuesto, personas en la calle con la
máscara de Jorge Martínez en donde en una
mano tenía un burbuja tipo comic en donde decía
«Me olvidaba» y en la otra mano tenía también
una burbuja con obras que nunca hizo:
246  Capítulo 10
Me olvidaba… No construí el nuevo Mercado
Me olvidaba… No quite el parque tarifado
Me olvidaba… me subí el sueldo a 4.500 dó-
lares
Me olvidaba… Puse 500 semáforos
Ataque contundente basado en una mala gestión.
Nuevamente cayeron en la trampa
El cierre de campaña del Alcalde Martínez se
enfocó en tratar de vender a través de cuñas de
radio todo aquello que no fue bien comunicado
o fue una obra innecesaria para la gente durante
sus cuatro años de gestión:
Cuña final
Loc. 1: Vecina Rosa, venga, venga, ¿ya sabe por
quién va a votar este 23 de febrero?
Loc. 2: Ay bonito, todavía no decido, ¿y usted?
Loc. 1: Yo ya tengo definido, voy a votar por el
que hace grandes obras para Ibarra, ese parque
grandote, esa avenida grandota que está a la
entrada de Ibarra, que se llama corredor perifé-
rico y un montón si viera de calles adoquinadas
Loc. 2: Eso si me han dicho mis hijos y mis ve-
cinos.
Loc. 1: Por eso vecina Rosa este 23 de febrero
vote por Jorge Martínez para que sea nuestro
alcalde, más claro todito por la lista 35 la del
Presidente.
Jingle de cierre: Jorge Martínez, es nuestro Al-
calde…
Los últimos días de la campaña estas cuñas eran
acompañadas con un folleto de nuestros adver-
sarios en donde se comparaban una a una sus
propuestas contra las nuestras. De esa forma, todo
lo que proponíamos se posicionó de lado y lado
y así, además, aprovechamos la fuerza y los re-
cursos de nuestro oponente.
Ganamos en nuestra cancha y con el cariño de
nuestra gente
El día de las elecciones ganamos con una gran
ventaja sobre el candidato oficialista, logramos
una votación de 61,52% sobre el 30,15% de
nuestro adversario. De esta forma, Álvaro Casti-
llo se convertiría en uno de los Alcaldes electos
con mayor porcentaje de votación en todo el
Ecuador.
Reflexión: Siempre debemos jugar en nuestra can-
cha.
Una buena estrategia debe marcar claramente el
terreno en el cual queremos competir, así como
las distintas tácticas que debemos implementar,
tanto para beneficiar nuestra campaña como para
debilitar a los adversarios que enfrentamos. Nun-
ca hay que olvidar que existen «otros actores»
en la escena electoral, y hay que saber cómo
manejarlos. Conocer perfectamente a los distintos
públicos a los cuales destinarás tus mensajes y los
medios más adecuados hará que tu campaña sea
realmente efectiva.

CASO.  Campaña local. Una campaña electoral desde adentro:
Elección de intendente de la ciudad de Santa Fe, 2011 – Argentina. Carlos Fara
La siguiente experiencia trata sobre el desarrollo
de la estrategia de campaña implementada para
la elección del Intendente de la Municipalidad de
Santa Fe (Argentina) en 2011. La misma fue ga-
nada por José Corral, radical dirigente del Frente
Progresista Cívico y Social –FP– (frente conforma-
do por la Unión Cívica Radical –UCR–, el Partido
Socialista y la Coalición Cívica, entre otros) y
candidato por la continuidad de la gestión que
concluía.
El Municipio de Santa Fe cuenta con una pobla-
ción aproximada de 416.000 personas. En el
ámbito político, desde el retorno de la democra-
cia, el gobierno de la ciudad fue ejercido por el
Partido Justicialista hasta 2007, lo cual hizo que
siempre se la considerara una «ciudad peronista».
Luego de 24 años ininterrumpidos de gobiernos
justicialistas triunfó el FP de la mano del radical
Mario Barletta, era la primera vez que ganaba un
radical en esa ciudad.
En las elecciones del 24 de julio de 2011, por se-
gunda vez en la historia de la ciudad, el gobierno
municipal quedó en manos de la UCR. Cabe seña-
lar que el 22 de mayo de ese año hubo elecciones
internas, simultáneas y obligatorias para todas las
fuerzas políticas. Corral se presentó para el cargo
de intendente dentro del FP y triunfó con el 70 %
de los votos en la campaña de primarias.
En vista del promisorio resultado que Corral ha-
bía logrado en la elección interna abierta, se fijó
que el objetivo principal no era solo ganar, sino
además alcanzar una cifra contundente, se trataba
del 45% de los votos. Para fijar dicha cifra se tuvo
en cuenta que en 2007 Barletta había ganado la
elección para intendente con el 32,85% de los
votos, y que en la elección de renovación de con-
cejales de 2009, la lista la había encabezado el
mismo Corral, quien se impuso con el 37,85%. De
manera subsidiaria, se fijó también como objetivos
específicos: 1) ganar la elección de concejales
(este objetivo ya se había logrado en 2007), y
2) obtener la banca de senador provincial por
el departamento La Capital (se juega una banca
por departamento). Dicho objetivo no se había
logrado en 2007.
La estrategia se basó en un principio fundamental:
al tratarse de un candidato que representaba la
continuidad de la gestión saliente era necesario
legitimar su candidatura a partir de características
¿Qué es una campaña electoral?   247
propias. De este modo, la elección no solo con-
sistiría en plebiscitar lo hecho por el jefe comunal
que concluía, sino también someter a discusión los
atributos diferenciales de su sucesor.
En los estudios cuantitativos y cualitativos (grupos
focales) que se hicieron sistemáticamente a lo lar-
go de la campaña, Corral se ubicaba dentro de
las características ideales: expresaba la continui-
dad de la gestión, poseía un perfil cercano/afecti-
vo y representaba a un dirigente con experiencia.
Bajo esa lógica, las acciones estuvieron centradas
en la transmisión de cuatro atributos: 1) continui-
dad; 2) cercanía con la gente; 3) perfil más alto,
con garra; 4) marcando que hay una agenda
pendiente. A partir de una serie de estudios de
opinión pública, se concluyó que la sociedad san-
tafesina no tenía grandes expectativas ni deseos
de cambio, sino que le resultaba más confiable
una propuesta que prometiera mejoras y que le
asegurara seguir cambiando la ciudad bajo el
mismo tipo de gestión.
Respecto a un futuro gobierno de José Corral,
se valoraba la continuidad de la gestión saliente
pero con la aspiración que el próximo intendente
profundice y termine las cosas que empezó su
predecesor. Asimismo, se le reconocían a Corral
cualidades personales que generaban cercanía
con el vecino: «habla como nosotros», «habla el
idioma de la gente», transmitiendo así, en compa-
ración con los otros candidatos, mayor confianza.
En ese contexto, se decidió poner énfasis en una
estrategia de comunicación de campaña que com-
binara tres elementos fundamentales surgidos del
diagnóstico:
1) mantener cierta continuidad en el estilo de ges-
tión del intendente saliente, dada la poca ne-
cesidad de cambio expresada por los vecinos;
2) se estableció construir un perfil dirigencial con
características propias: más cercano a la gente;
y en línea con el atributo anterior, se buscó
darle un perfil más alto a su candidatura.
3) la necesidad de darle a la próxima gestión
una idea de superación y fortalecimiento del
cambio respecto a la gestión anterior, es decir,
dar cuenta de la agenda pendiente.
Dado que fue un año intenso y Santa Fe tenía
dos turnos electorales, como a nivel nacional –las
elecciones: interna abierta y general–, se optó por
248  Capítulo 10
una campaña corta y efectiva. No se comenzaron
a agitar fuertemente las banderas electorales antes
de los últimos 30 días previos a los comicios, para
no cansar a la opinión pública. No tenía sentido
calentar el ambiente antes de tiempo, llevando las
de ganar.
Teniendo en cuenta la complejidad que siempre
tiene una campaña electoral, solo se desarrollarán
aquí los aspectos más destacados.
1. La estrategia de campaña
El concepto estratégico «Sigamos juntos fortale-
ciendo el cambio» fue el pilar en donde se centró
toda la estrategia, de manera que se convirtió
también en slogan. La transmisión de los cuatro
atributos ya aludidos en la estrategia tuvo como
guía dicho concepto. Tal fortalecimiento requería
la transmisión de que la nueva gestión generaría
una «ciudad para todos, con más educación,
con más cultura, más productiva, más segura,
con más turismo, con más espacios verdes».
Al mismo tiempo, se quería generar expectati-
vas en cuanto a la continuidad de los cambios
realizados, dar la idea de no volver a empezar
(como sucede en los cambios de gestión, sean
o no del mismo espacio político), y sobre todo
seguir los cambios con un dirigente que genere
cercanía y transmita experiencia.
La campaña se desarrolló sobre dos expresio-
nes: Por un lado, la comunicación de gestión
expresaría el pasado y el presente desde lo
racional. Por otro lado, la campaña electoral
en sí misma expresaría el futuro, en este caso,
con una lógica emotiva. Se debe tener en cuenta
que la gente realiza balances, pero en definitiva
vota para adelante, por lo que se debe construir
un horizonte. La construcción de ese futuro se
focalizó en la idea de que Corral relataba hacia
dónde se iba, forjando la identidad propia del
candidato (alguien cercano al vecino, con traba-
jo anclado en la gente, afectivo, humilde, llano)
y construyendo un imaginario con base en la
educación, la producción y las obras públicas.
El estilo de la campaña se definió en función
de las demandas e imaginarios de los electores,
como de las propias capacidades del candidato.
La simbiosis entre estos aspectos dio como resul-
tado una campaña tranquila, no agresiva. Del
mismo modo, se marcó en Corral su condición
de humildad (propia del candidato y expresada
por la gente) en cuanto a transmitir a los votan-
tes la necesidad de seguir trabajando, ya que
faltaba mucho por hacer. A la campaña se le dio
una impronta muy activa y con mucho contacto
físico con el vecino para resguardar el atributo
de cercanía y afectividad. Por otro lado, al ser
la continuidad de la gestión en marcha, se debió
coordinar la comunicación de campaña con la
dinámica de la gestión saliente.
Ejes y propuestas: el electorado, fundamental-
mente el propio, le demandaba al futuro inten-
dente una agenda de prioridades más propia de
un gobernador que de un intendente. Es por eso,
que los temas a explotar en la campaña tenían
que referenciarse en educación, producción y
empleo, y en obras públicas en la periferia.
Dicho esto, en la campaña se trabajó fundamen-
talmente sobre tres grandes propuestas:
Jardines para todos: educación, mejora de los
ingresos familiares, oportunidades para las mu-
jeres.
Obras en los barrios: prioridad en función del
atributo de cercanía y apuntando a evitar una
imagen elitista del proyecto.
Producción / empleo: para atender a una de-
manda que supera la habitual del intendente,
y con buen impacto en el sector medio bajo y
bajo.
Respecto al relato central de campaña, en base
a las investigaciones de opinión pública, y al
mapa de posicionamiento definido, se elaboró
uno cimentado en el comienzo de una nueva
etapa (la anterior) pero poniendo énfasis en el
futuro y lo que faltaba hacer: «Queremos seguir
trabajando bien cerca de todos los vecinos, y
aprovechar la experiencia ganada. Falta mu-
cho por hacer. Los santafesinos no queremos
empezar de cero otra vez. SIGAMOS JUNTOS
FORTALECIENDO EL CAMBIO».
En cuanto a la publicidad de campaña, se uti-
lizó una publicidad cálida, ágil, tranquila, no
agresiva y sin euforia, para no elevar las expec-
tativas que la sociedad podía tener respecto a
las concreciones de este nuevo gobierno. Dado
el éxito de la campaña en la elección interna,
se definió mantener la misma identidad gráfica
pero se elaboró otro jingle para marcar que
se trataba de otra etapa del relato. Fue una
campaña de bajo costo publicitario, en el cual
no se contrató una agencia de publicidad, sino
que las piezas fueron elaboradas por el propio
equipo de campaña.
Epílogo: el candidato a intendente por el FP
resultó ganador con el 45,06% de los votos,
seguido por el Frente Santa Fe para Todos con el
37,98%. Se había logrado el objetivo cuantitati-

vo, implicando un crecimiento de 12,21 puntos
respecto a 2007 (36 % de crecimiento). Tenien-
do en cuenta que habitualmente se considera a
Santa Fe «una ciudad peronista», imponerse por
segunda vez consecutiva un jefe comunal radical
y con semejante porcentaje, fue un logro inédito.
Hasta 2007 el FP había alcanzado como máxi-
mo el 28,56 % en la elección de concejales
CASO.  Campaña local. Invertir el rumbo de una campaña electoral.
Matamoros–México 2001. Ricardo Gamundi Rosas
La planeación de las campañas electorales, por lo
menos en países como México, con democracias
en consolidación, con un claro crecimiento del
interés ciudadano en los asuntos públicos y una
progresiva competencia dada su profesionaliza-
ción, habían acumulado una serie de supuestos
que funcionaron bien en los tiempo de la domi-
nación mayoritaria de un solo partido político,
–periodo que inicia con el primer triunfo de la
derecha en el estado de Baja California en 1989
y finaliza con la vitoria de una alianza encabe-
zada por el Partido Acción Nacional en 2000,
cuando arrebatan por primera vez la presidencia
de la república al PRI–.
Lo que sucedió en esa etapa política de México,
lo he explicado en otras ocasiones, es la con-
secuente profesionalización en la disputa por el
poder y los cargos públicos. Tal es el caso que
habré de exponer brevemente y que ilustra cómo
la toma de decisiones en el rumbo de una campa-
ña electoral se torna en un imperativo cuando los
indicadores y las condiciones anuncian que no se
conseguirán los resultados ganadores necesarios.
Matamoros, un municipio fronterizo en el norte
de México
El caso seleccionado es el proceso electoral que
tuvo lugar en la ciudad de Matamoros, en el
estado de Tamaulipas, México, en 2001, en el
cual se disputó la Presidencia Municipal, la con-
formación del Republicano Ayuntamiento para un
periodo de tres años y las dos representaciones al
Congreso del Estado, que coincidían en la misma
jurisdicción territorial.
Conviene señalar que el municipio había sido
gobernado por los dos partidos dominantes en la
región en los periodos inmediatamente anteriores.
¿Qué es una campaña electoral?   249
de la ciudad de Santa Fe en el año 2005. El
segundo parámetro a observar es que Hermes
Binner –gobernador saliente– había ganado en
la ciudad en 2007 con el 41,14% de los votos,
mientras que su sucesor Bonfatti lo hacía con el
42,9%. Es decir, que el ascenso en votos del FP
local en la elección para intendente de 2011
superó a ambos.
De 1998 a 2001 lo presidió el Partido Revolu-
cionario Institucional (PRI), con buenos resultados
incluso superiores a las expectativas con las que
había recuperado el poder municipal, de una ad-
ministración local proveniente del Partido Acción
Nacional (PAN). Para ambos partidos estaba en
juego un municipio importante, el tercero por el
número de habitantes en la entidad y uno de los
más dinámicos en la frontera noreste de México.
Tanto el perfil de los candidatos como la coyuntu-
ra del posicionamiento electoral anunciaban una
campaña tan intensa como impredecible. En los
equipos de campaña estaban las claves para la
definición de la victoria electoral.
El PRI postuló a Mario Zolezzi García, un cua-
dro priista reconocido aunque sin antecedentes
en competencias electorales. Los obstáculos que
debía superar eran diversos. El primero fue ganar
un proceso interno de selección en las filas de su
propio partido y acceder a la candidatura con un
desgaste que no tuvo que enfrentar su opositor.
En la etapa de definición de las candidaturas
de cada partido, Zolezzi encontró oposición en
algunos sectores internos de su formación políti-
ca, especialmente de una figura del sector rural
que acumulaba mayor trayectoria en el trabajo
de base, quien le disputó sin éxito la postulación
a la candidatura por la presidencia municipal.
Provenía de una familia con vínculos fuertes en
la comunidad y una larga historia de prestigio en
el municipio. Fue absolutamente cercano al grupo
político del entonces Gobernador. Su imagen per-
sonal, imponente, destacaba en la comunidad al
ser una persona de dos metros de altura y casi
200 kilogramos de peso. Contaba entonces con
un buen reconocimiento de nombre y penetración
entre los electores, con reservas ante algunos
250  Capítulo 10

sectores, justamente que lo percibía con reserva a) la imagen del candidato no atraía a electores
por sus cualidades físicas extraordinarias. indecisos y aquellas personas que normalmen-
Jorge Almanza Armas, el candidato del PAN, era te ponen poca atención a las campañas po-
un cuadro político mucho más carismático y des- líticas, que incluso declaraban una suerte de
envuelto, mejor orador. Tenía el reconocimiento distancia ante el candidato y en especial sobre
de ser además un buen operador político y haber la primera impresión que causaba ante ellos.
sido un factor importante en la victoria que ese b) Con un candidato de oposición estable en su
partido obtuvo dos periodos antes. Desertó de aprobación y con un crecimiento inferior al ne-
una administración municipal priista para con- cesario para llegar a la elección con ventaja,
vertirse a la oposición y desde ahí construyó una se necesitaba emprender una campaña distin-
candidatura fuerte. Con un origen empresarial ta. Lanzar rápido un replanteamiento general.
estaba posicionado en la comunidad como una
figura relevante en temas de interés local. Fue sin
duda un cuadro competitivo que incluso inició su
campaña por la presidencia con las preferencias
a su favor.
Sobre la campaña electoral de 2001
El proceso electoral tuvo una duración de cien
días de proselitismo formal. Para entonces las
restricciones de propaganda y proselitismo en
México eran más laxos en lo relativo a comuni-
cación política; los límites que marcaba la ley
se dirigían principalmente a topes financieros de
campaña, pero los partidos políticos y los can-
didatos podían hacer uso indiscriminado de los
medios electrónicos de comunicación, así como Las decisiones principales fueron también dos:
del despliegue de propaganda en el espacio cambiar la imagen del candidato y colocar un
público. tema esencial en la campaña vinculado a sus
La percepción particular de este proceso electoral atributos como hombre de familia y padre. La otra
era que cualquiera podría ganar. En el trayecto fue ir por las debilidades del candidato opositor
de la campaña se detectó una relación sui generis a quien se logró debilitar el activismo y el impul-
en la que la abundancia de la publicidad revela- so que pretendía presentarlo como el delantero,
ba un factor importante de victoria, en la que pa- para finalmente superarlo en los resultados.
recía justamente, que el que tenía más presencia
en la propaganda iba adelante en preferencias.
El candidato del PAN hizo lo necesario para
ganar esa falsa disputa. Lo mismo sucedía con
las dimensiones de las movilizaciones en eventos
claves de campaña como apertura, presentación
de programa o cierres del proselitismo. Almanza
mostraba la confianza de un candidato que se
había crecido ante la ventaja de los números y
había logrado imponer su ritmo.
Los focos rojos en el cuartel del PRI se encendie-
ron a los 30 días de iniciada la competencia por
el voto. A pesar de que las encuestas señalaron
que habían iniciado con una desventaja de 20
puntos en la preferencia electoral, se trazó una
ruta para remontarlos que no mostró ni los re- Puesta en operación del cambio estratégico y
sultados ni el ritmo necesario para conseguirlo. rumbo de la campaña
La primera auditoria de la campaña mostró dos La declaración de Eleazar Ávila Pérez, quien fue
preocupaciones principales: responsable de la estrategia de comunicación

social de la campaña de Marios Zolezzi, ilustra
la ruptura temprana en la primera fase de la
competencia y la necesaria recolocación del can-
didato. «La campaña 2001 rompió paradigmas.
Regresar de menos 20 puntos a ganar por enci-
ma de 8 frente al adversario del Partido Acción
Nacional y para ello, fue necesario transferir del
sociodrama familiar del padre responsable, al
jefe de familia que vela por toda la comunidad
y en ello se modificaron los mensajes, la fotogra-
fía que pasa de un gesto adusto, a la del plano
familiar con el padre, la madre y la hija. Este
esfuerzo estratégico y mercadológico logró en
poco tiempo hacer una empatía en los estratos
que aún no tenías decisiones y logró la reconside-
ración de otros. En la televisión, radio y prensa se
realizó una intensa campaña de posicionamiento
que pronto ganó territorio. En paralelo, se inten-
sificó el trabajo de relación y compromiso con
directivos, operativos y reporteros de la fuente
de los medios. La difusión de la agenda y una
adecuada promoción de eventos, finalmente se
ganó la batalla».
Para ilustrar el esfuerzo de una decisión de este
tipo para dar el viraje, señalo solamente que
hubo que «bajar» de la propaganda inicial, más
de diez mil pendones, cambiar la campañas de
promoción desde el posicionamiento de nombre,
la propuesta y el llamado al voto, así como
todas las carteleras espectaculares en los que
se mostraba sólo el rostros del candidato en
un gran acercamiento y un plano muy «fuerte»
que los participantes de los grupos de enfoque
percibían como alguien sumamente impositivo a
quien era difícil acercarse. Esa imagen se susti-
tuye por una nuevo tratamiento, en un entorno
amable y flanqueado por su esposa y su hija de
aproximadamente ocho años de edad. La batalla
¿Qué es una campaña electoral?   251
en los electrónicos también se ganó, así como la
movilización y la proyección que logró, finalmen-
te, restablecer la percepción de que el PAN no
había aún ganado.
Los números del tracking telefónico diario pronto
dieron cuenta de la pertinencia del cambio de
rumbo y del avance en penetración del Candidato
Zolezzi. La comunicación y la movilización en la
campaña estaban resueltos, se cerraba la ventaja
ante el opositor y se llegó a los eventos de clausu-
ra de las campañas con un claro empate técnico.
Habíamos movido e impactado las preferencias.
La presencia en el territorio del candidato creció
con una decisión simple. Agilizar su presencia
en las colonias y secciones estratégicas, en las
que recorrías mayores distancias a bordo de una
motocicleta de cuatro ruedas y rodeado de niños
que a manera de avanzada «abrían» las puertas
en los hogares de los electores y anunciaban la
presencia del candidato en la zona.
Finalmente, la estrategia ganadora reconvertida
reveló también que el punto culminante para una
victoria muy competida habría de estar en la
capacidad de movilizar a los simpatizantes a las
urnas. De nuevo, en una competencia cerrada, la
clave sería la movilización.
Para asegurar que ésta se realizaría de manera es-
crupulosa se asignó a figuras políticas específicas,
secciones del territorio también específicas. Una
elección se desagregó en muchas elecciones. El re-
sultado final fue una ventaja para el candidato Zo-
lezzi y su partido superior a los ocho puntos. Mario
Praxedis Zolezzi García juró protesta al cargo de
presidente municipal el cinco de febrero de 2002 y
gobernó los siguientes tres años con el soporte de
haber sido un candidato y una figura política que
llegó al poder de su natal Matamoros Tamaulipas
con la legitimidad no sólo de la mayoría, sino con
la de un ganador que supo conectar con su pueblo.
252  Capítulo 10
CASO.  Campaña local. Río Branco. El caballo ensillado sólo pasa una vez.
Carlos Manhanelli y Caio Manhanelli
Este texto es una versión reducida del origi-
nal en portugués «Cavalo selado só passa uma
vez» publicado por la Editorial Manhanelli en
el libro «Marketing Eleitoral: aprendendo com
campanhas municipais vitoriosas». Describe la
campaña municipal de Rio Branco, capital del
estado brasileño del Acre, desarrollada por
Manhanelli Associados en 1996. Este es un
homenaje al fallecido consultor Celso Aimbiré,
asociado ABCOP, que además de trabajar en
la campaña como corresponsal Estratégico, ha
producido un riquísimo material sobre la misma
proporcionando la producción de ese texto. En
esta campaña también ha actuado, debutando
profesionalmente, el consultor Caio Manhanelli
como diseñador gráfico, además, el consultor
máster Carlos Manhanelli como estratega y, por
los últimos 15 días, jefe de campaña; y Luis Hen-
rique Romagnolli como director creativo para TV
y radio.
Rio Branco, la cuarta capital más pequeña del
país, en 1996 tenía una población de 201.698,
aproximadamente 45% de la población del es-
tado Acre, 130.878 votantes divididos en 349
locales de votación. En 1994, hubo 17,2% de
abstenciones y, en 1996, primer año de vota-
ción electrónica en país, 20,37%. Esta forma de
votación se presentaba como una amenaza para
los candidatos más afines con las clases más
bajas, por el juicio de que la «gente ignorante»
no estaba acostumbrada a la tecnología. Error
denunciado por la percepción sagaz de nuestro
corresponsal, Celso Aimbiré:
«A la gente que juega un sin números de lo-
terías oficiales, más otros dos sorteos privados
que se anuncian en la televisión, usa el telé-
fono, saca los salarios y las pensiones de los
cajeros automáticos, se une al mundo por la
televisión, etc., pueden ser ignorantes, pero
estúpidos ciertamente no» (1996).
En 1994, Oleir Camari fue elegido gobernador
con los votos del interior y el apoyo del alcalde
de Río Branco, Jorge Vianna –elegido por la
coalición PT/PMDB–, que tenía negado apoyar
al entonces senador Flaviano Melo –PMDB– en
la segunda vuelta electoral para gobernador. Así
Vianna ha expuesto su proyecto político de elegir
a su sucesor como alcalde de Río Branco y pos-
tularse al gobierno del estado en 98, quitando el
PMDB del gobierno.
Jorge Vianna presenta a su candidato Marcos
Afonso, concejal del Río Branco, psicólogo, abo-
gado y periodista, originario de un sector adine-
rado de la sociedad, tenía una buena aceptación,
pero sin transmitir credibilidad. Su programa era
una continuación de la obra de su mayor defen-
sor, el alcalde, que estaba muy bien valorado.
Su nominación a la candidatura del PT fue una
elección del «mal menor». Nocivo para la candi-
datura por perder el control de su temperamento
fácilmente y considerado como un «candidato
poste», en la publicidad electoral ha aparecido
menos que el propio alcalde.
El PMDB presentó sus candidatos: Mauri y Chicão
como su vice. El primero tenía una vida política
ya establecida, fue funcionario de la Municipali-
dad de Rio Branco que, por el PMDB, fue elegido
concejal en la ciudad de 83/86, diputado estatal
de 87/90, diputado federal de 91/94, y re-elec-
to por el término de 95/99, su imagen tenía el
perfil de hombre del pueblo, no tenía facilidad
para expresarse, sobre todo en la lectura de tex-
tos, siendo un poco más elocuente y expresivo en
los mítines. Chicão tenía la imagen del líder con
encanto, era dueño de una farmacia, y poseía
un fuerte liderazgo guiado por su política asisten-
cialista, bien articulado, aunque con su falta de
experiencia –concejal por medio plazo en 93/94
y diputado federal el ejercicio 94/99–. Ambos se
presentaron como gente del pueblo y mantenían
un buen lugar en la población más necesitada,
la mayoría del electorado.
El logotipo de la campaña fue una llana en rojo
con una banda azul en centro y el número 15
arriba, en lugar de la «A» del nombre de Mauri,
resultado del briefing realizado con el candidato
y asesores, que garantizaran ser el sello distintivo
de las administraciones del PMDB, las construc-
ciones de grandes obras, que empleaba muchas
personas, en contraste con la falta de empleo en
96. El lema «Honestidad y Trabajo», derivado de
la imagen del candidato y del partido. El jingle,
del artista acreano Sergio Souto, que ha exigido
su participación, fue desaprobado por el Prof.
Manhanelli, pero sonó durante tres meses de
campaña, para ser sustituido por el jingle de la
campaña de 92.
 ¿Qué es una campaña electoral?   253

Les faltaba dinero para todo, no habían vallas Se contabilizaron más de 100.000 unidades
publicitarias, ni pantallas electrónicas, poco dine- materiales producidos en la primera quincena
ro para contratación y remuneración del trabajo, entre el plan de gobierno, una nueva historieta,
falta de disponibilidad de tiempo de miembros los panfletos con los concejales y los materiales
importantes de equipo para hacer campaña, ya mencionados.
poco material, o sea, una campaña pobre. La
militancia joven del partido hizo un buen traba-
jo guerrillero en el centro de la ciudad con la
distribución de panfletos y confrontaciones. Para
la logística se proporcionó un comité central y
cuatro coches que sirvieron para el transporte, así
como para la instalación de altavoces; algunos
columnistas de periódicos apoyaron la campaña
con artículos de prensa y la pintura en muros fue
ampliamente utilizada para hacer frente a la falta
de paneles.
Dentro de esta situación, la coordinación adop-
tó la estrategia de combate cuerpo a cuerpo,
concentrando esfuerzos en recursos humanos.
Comenzó la campaña en la calle a mediados
de julio, después de un análisis comparativo de
las encuestas; los candidatos iniciaron visitas a
domicilio junto con el llamado «grupo de traba-
jo» – diez chicas que acompañan al candidato y
distribuyen material–. Se centraron en las zonas
donde las tasas de aceptación o de e voto habían
caído. El candidato a «vice» se negó a practicar
esta estrategia. El adversario empezó la campaña
con un desafío a Mauri para un debate en la
televisión, invitación que no fue acepta hasta el
final de la campaña gracias a la persistencia de
la consultoría estratégica.
El material producido en julio no llegó a 10.000
unidades, una historieta con un personaje utili-
zado en la campaña anterior, algunos adhesivos
para coches, una carta de Mauri a la población
–muy larga y en pequeña cantidad–, una car-
ta-poster de Mauri a la juventud y un folleto sobre
el aumento de la tarifa de autobús, distribuido
por la juventud.
Los principales soportes de la campaña fueron los
senadores Flaviano Melo y Nabor Jr., así como
la vice-alcaldesa, Regina Lino. El 23 de julio
se publica la encuesta que da como resultados
26,5% para Mauri y 17% para Marcos Afonso,
Página del Plan de Gobierno con foto de los candidatos.
ésta sirvió para crear un clima de «ya ganó»,
acomodando la militancia. Ese clima se desvane-
ció cuando siete días después los números ya no Empieza el maratón de mítines. Los principales
eran tan distantes y se acercaban entre ambos involucrados embarcaron en la campaña. Los
candidatos. discursos se centraron en las obras de los go-
Un plan de gobierno, que debería estar disponi- biernos PMDBistas. La campaña en el campo se
ble en julio, se terminó en agosto por complica- reduce por razones de coste y productividad.
ciones en la gráfica y demasiadas discusiones. Setenta personas son contratadas para militaren
254  Capítulo 10
en campaña en las calles. La estrategia de visitas
es cambiada a petición del candidato, incitado
por sus falsas impresiones, porque creía en la
fuerza electoral de los funcionarios públicos,
dejando de visitar los barrios y quedándose solo
en centro. En la presentación de la encuesta
posterior, en septiembre, con la disminución de
intención de voto, se reparó el error y las visitas
volvieron a la estrategia inicial.
Considerando la falta de capacidad de los can-
didatos en la televisión, fueron usadas grabacio-
nes externas con Mauri en la calle porque en
estudio hubo muy poca productividad. Fueron
editadas solo tres volúmenes del periódico de
la campaña ya que existía falta de empeño
del equipo de prensa. El volanteo creció con la
intensidad de la campaña, siendo el campo de
batalla sucia, donde reinaron los ataques entre
los dos candidatos.
Foto del periódico A Gazeta con militantes de la campaña.
En
el último mes de la campaña se mantuvo el ritmo
de los mítines, siempre con grandes atracciones
y la militancia de los candidatos para concejal.
Una caravana pasó por la ciudad con cerca de
1.000 coches, terminando en la plaza principal
en una gran concentración.
En los últimos quince días el asesoramiento del
Prof. Manhanelli fue a tiempo integral, asumien-
do personalmente el liderazgo de la campaña,
llegando a planificar, organizar y dirigir perso-
nalmente la marcha final, uniéndose a más de
2.000 personas, entre militantes, candidatos,
responsables y simpatizantes que, en contraste
con de los PTistas, eran personas adultas y no
se observaban sólo niños y jóvenes.
En fin surgieron recursos, reforzando el trabajo
en la calle, y reuniendo a unos 3.000 militantes
para supervisar la votación y las urnas en el día
de la elección.
Después de mucha presión de la militancia, fa-
milia y partidarios del candidato para luchar
públicamente contras las acusaciones hechas
por el diario Página 20, marcado claramente
para toda población un periódico del PT, y mu-
cha paciencia de los consultores en mantener
la posición de «dar cuerda, pues el momento
adecuado vendrá», en los últimos días de la
campaña, el diario publica un artículo con 17
adjetivos peyorativos que atacan Mauri, desde
«burro» hasta «pederasta».
Pederasta fue duro. La intelectualidad del PMDB
se agitó intensamente, perso-
nas extremadamente suscep-
tibles a los periódicos, como
todos los intelectuales de parti-
dos, que se alteran olvidando
de la pequeña significación
que tienen en términos de for-
mación de opinión pública en
las elecciones.
El hecho surgió como la espe-
ranza de consolidar la elec-
ción y la motivación para vo-
tar de la militancia más rígida
del PMDB. Se convocó a una
conferencia de prensa en la
que estuvo presente todo el
cuadro partidario y la familia
del candidato. La producción,
bajo la dirección personal del
Prof. Manhanelli, fue prepara-
da para que el evento fuese explorado en un
programa electoral sobre el tema. Chicão habló
con elocuencia y sobriedad y Mauri, emocio-
nado y ofendido, no contiene las lágrimas que
vierten de sus ojos, se levanta y se retira antes
de terminar con su discurso ahogado por la
emoción. Quince segundos pasan. Silencio para
la reflexión ¡Funcionó! Los votos de la derecha,
indecisos, miembros del partido y aliado, todos
entraron en la campaña con uñas y dientes.
La última encuesta mostraba Mauri con 28,5%
versus 31,8% de Marcos Afonso. En la elección:
Mauri, 43.93% y Marcos Afonso, 40,4%.

CASO.  Voto exterior. Democrats Abroad Spain. Alana Moceri
Una campaña electoral es la búsqueda de votos.
En todas las actividades asociadas con cualquier
campaña el reto final es convencer y animar los
posibles votantes. Es importante mantener esta
misión en mente porque es muy fácil acabar mal-
gastando el tiempo en actividades que pueden
parecer muy atractivas pero no acerca la campa-
ña a su misión de ganar en el día electoral. Y la
única forma de ganar es voto por voto.
Conectar a través de valores e historias personales
Éramos unos 80 estadounidenses indignados, de-
mócratas enfadados con la gestión del presidente
George W. Bush en la Casa Blanca, especialmen-
te con su política exterior y, aún más específico,
con la guerra en Irak.
Existía la posibilidad de construir un grupo de
activistas potentes y así fue, la indignación con la
gestión de Bush nos llevó a formar la agrupación
«Democrats Abroad Spain en Madrid». Aunque
esta anécdota ha servido una y otra vez para co-
nectar con otras demócratas, por los valores que
compartimos, lo más interesante es lo que pasé
durante los siguientes cinco años como presidenta
fundadora de esta asociación y, posteriormente,
como presidenta de Democrats Abroad Spain.
Empezamos con unos 100 activistas en 2004 y
cuando me fui en 2009, había más de 3.000.
Durante esta temporada llevamos a cabo la cam-
paña de John Kerry de 2004, los mid-term de
2006 y la campaña de Obama de 2008.
La estructura es nuestra amiga
Cuando fui elegida presidenta de la nueva agru-
pación de Madrid, también los miembros eli-
gieron un vicepresidente y tesorero. No era en
absoluto una estructura necesaria para llevar una
campaña y, aún peor, solamente teníamos tres
meses y medio para registrar votantes, una ac-
ción doblemente compleja para estadounidenses
en el extranjero.
Perdimos la campaña y tuvimos que empezar de
cero. La tesorera volvió a los EE. UU. y empecé
nuevamente un proceso de reclutamiento. La te-
sorería la ocupó un compañero con experiencia
en «Democrats Abroad» en Japón y Singapur.
Resultó muy importante tener alguien con su ex-
periencia en la Junta Directiva. Junto con él, con-
tratamos a otro miembro del equipo que realiza-
¿Qué es una campaña electoral?   255
ba las funciones de secretaria. Es imprescindible
tener a alguien que pueda gestionar las listas
de miembros y los medios de comunicación con
ellos, –algo que, hasta que recluté alguien, ocu-
paba un gran parte de mi tiempo–. Finalmente,
encontré una mujer que quería organizar eventos,
entonces fue nombrada directora de eventos. Ya
con este equipo, que cubría las tareas básicas,
fue posible sacar el grupo adelante a pesar de
tener que enfrentar cuatro años más de George
W. Bush.
Introducir más formación para los activistas siem-
pre fue una batalla que nunca gané completamen-
te. Intenté meter una sesión de formación dentro
de nuestras reuniones anuales y, también, viajar
a las ciudades con nuevas agrupaciones para dar
sesiones de formación. Sin embargo, siempre hay
desacuerdos entre líderes en cualquier campaña.
Eso es lo que causa la mayoría del estrés y frustra-
ción ya que las organizaciones están hechas de
personas y aunque compartimos valores, tenemos
ideas distintas de cómo abordar los mismos retos.
Hay que saber diferenciar entre tener desacuer-
dos y las personas que infectan la campaña con
energía negativa. Por eso, es importante conocer
a las activistas antes de reclutarles para posicio-
nes de responsabilidad. Es más fácil decir esto,
que practicarlo. La clave está en apoyarse en
otros miembros afines a tus creencias para poder
ejercer un contrapeso.
Estrategia para ganar
Después de luchar tanto por poner en marcha un
«ejercito de activistas», parece que la estrategia
forma una parte muy pequeña del trabajo; sin
embargo, en el caso de «Democrats Abroad»
siempre recurríamos a nuestra misión cuando el
rumbo empezaba a distorsionarse.
«Elegir más candidatos demócratas» esa era
nuestra misión. ¿Cómo se hace eso desde el
extranjero? Mediante tres pasos: 1) informando
a los ciudadanos estadounidenses que pueden
votar desde el extranjero, 2) animando a hacerlo
y 3) ayudándoles a hacerlo.
Lo difícil es encontrar a los estadounidenses resi-
diendo en España o en cualquier otro país. No es
como registrar votantes en EE. UU. Allí, ponemos
una mesa en cualquier lugar con mucho tráfico y
registramos un montón de gente porque todos son
256  Capítulo 10

estadounidenses. En España hay entre 80.000 y En 2010, fui la responsable de la campaña de

100.000 estadounidenses y algunos están registra-
dos en la Embajada, pero la mayoría no.
Al final, hay dos formas de llegar a nueva gente.
La primera es el boca a boca, mi discurso prefe-
rido ante un grupo de «Democrats Abroad» es el
siguiente: «cada persona en esta sale conoce al
menos otra persona estadounidense que no está
registrado para votar. Lo mejor que puedes hacer
es contactar con ellos, invitarles a algún evento y
dejarles la página web donde se pueden regis-
trar». Hemos podido dar seguimiento caso por
caso, haciendo llamadas a todos los miembros
y también a través de correos electrónicos. Sa-
bemos que la gran mayoría de nuevos miembros
viene porque algún amigo les ha invitado; por
eso, es importante organizar eventos atractivos y
variados que brinden a los miembros una opor-
tunidad para invitar a sus amigos y acercarlos
al grupo.
La segunda forma de llegar a nueva gente es a
través de las universidades. Después de Inglaterra,
España es el segundo destino más popular para
los estudiantes estadounidenses. Unos 5.000 alum-
nos llegan cada año, por eso, el trabajo desde
«Democrats Abroad» es contactar con todas las
universidades y ofrecer la oportunidad de dar
una charla para explicar a los alumnos cómo se
pueden registrar para votar desde aquí. Es un
trabajo enorme ya que se requiere el contacto
con una gran cantidad de personas, en un tiempo
determinado, por lo cual se requiere un grupo de
activistas muy dedicados.
Por último, otra forma de captar más demócratas
es la recolección de fondos. Sin embargo, esta
actividad la realizan los equipos de campaña en
el extranjero tales como «Americans Overseas for
Kerry» y «Americans Abroad for Obama».
la Senadora Barbara Boxer en el extranjero y
enfrenté las dificultades de captar fondos de es-
tadounidenses por el mundo. Aunque Boxer tiene
muy buen posicionamiento y valoración, especial-
mente entre progresistas, fue difícil encontrar gente
dispuesta a organizar eventos en sus casas para
captar fondos para un candidato no presidencial,
incluso utilizando el recurso de una llamada per-
sonal de ella. Este tipo de eventos funciona muy
bien en Londres donde hay una gran población de
estadounidenses con dinero a quienes les gusta ver
al candidato en persona. Hay gente dispuesta a
donar mucho dinero para estar en un evento así
y quizás tener su foto con el candidato.
La relación con los medios es divertida e interesan-
te pero no es la mejor forma de encontrar estadou-
nidenses en España; es más un buen mecanismo
de explicar la política de EE. UU. a los españoles,
algo que no es la misión de Democrats Abroad
sino de la embajada de EE. UU. en España.
En 2008 no había manera de predecir la ava-
lancha de peticiones de los medios. A pesar de
tener alguien dedicado a gestionar los medios, mi
teléfono no dejó de sonar durante toda la semana
electoral. Una vez terminado el proceso de registro
de votos que tienen que ir por correo diez días
antes de la elección, no hice nada más que tratar
con los medios de comunicación.
Desde «Democrats Abroad» atendimos a todas las
peticiones ya que fueron el resultado de la búsque-
da de estadounidenses en España, así es como
los medios nos conocían. Por otro lado, cualquier
mención de «Democrats Abroad» en el New York
Times, Washington Post o cualquier otro medio
importante de EE. UU. es oro y eso se gestiona
desde las oficinas internacionales en conjunto con
Washington D.C.

Bibliografía

Asociación Civil SUMATE, A.C. (2011). Manual de Primarias. Factores de Éxito.

Barranco Sáiz, F. J. (1982). Técnicas de Marketing Político. Madrid: Ediciones Pirámide.
Dávalos López, A. (2013). «Metodologías y Estrategias para las Campañas Políticas», volumen 1, Manuales de Capacitación
Electoral, México: Instituto de Capacitación y Desarrollo Político e Instituto de Comunicación Política.
Dávalos López, A. (2013). «Cómo diseñar Campañas Políticas Exitosas», volumen 4, Manuales de Capacitación Electoral,
México: Instituto de Capacitación y Desarrollo Político e Instituto de Comunicación Política.
Dávalos, A. (2014). Comunicación Política 3D. Quito: ALACOP/Strategos Red Latinoamérica.
Durán Barba, J.; Nieto, S. (2010). El arte de ganar. Buenos Aires: Editorial Sudamericana.
Fara, C. (2012). Acciones para una Buena Comunicación en campañas electorales. Buenos Aires: Konrad Adenauer Stiftung.
 ¿Qué es una campaña electoral?   257

Ibinarriaga, A.; Trad Hasbun, R. (2009). El arte de la guerra electoral. Campus Libris.
Instituto Iberoamericano de Derechos Humanos (IIDH). (s.f.). Campaña Electoral Recuperado el 9 de julio de 2015 de:
http://www.iidh.ed.cr/comunidades/redelectoral/docs/red_diccionario/campana%20electoral.htm
Kavanagh, D. (1992). Political Election. En V. Bogdanor (ed.). The Blackwell Encyclopaedia of Political Science. Cambridge: Blackwell
Lago, I.; Martínez i Coma, F. (2004). «Una metodología alternativa para estimar los efectos de las campañas electorales»,
Revista Española de Ciencia Política (11), octubre 2004, 103-120.
Martínez i Coma, F. «¿Cuáles fueron los efectos de la campaña electoral española del 2000?». En www.dialnet.unirioja.es/
servlet/fichero_articulo?codigo=1958516&orden=0
Reina, A. y Reina, M. (2012). Acciones para una Buena Comunicación en campañas electorales. «Organización de Campaña».
Buenos Aires: Konrad Adenauer Stiftung.
Sanders, D. (1997). «Voting and the Electorate», en P. Dunleavy, A. Gamble, I. Holiday y G. Peele, (ed.). Developments in
British Politics 5, Londres: Macmillan.
Sánchez, Galicia J. (2014) Los Mapas Mentales. Treinta claves para entender el poder, vol. III, México: Piso 15 editores.

Coautores

Alberto Castaños (Rep. Dominicana).  Asesor del Centro Interamericano de Gerencia Política. Director de Castaños &
Asociados, Consultants – Marketing. Docente en decenas de seminarios internacionales de consultoría política. Especialista
en Marketing Político y Comunicación Estratégica. Experto en Maquinarias Partidistas. Asesor de Candidatos Políticos y
Gobernantes.
Twitter: @CastanosyAsocs1

Eduardo Nassim Castillo (Venezuela).  Sociólogo de la Universidad Central de Venezuela (2010), con Máster en Imagen
y Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela (2014). Diplomado en Análisis de Políticas Públicas, Lobby, y
Planificación de Campañas Electorales. Con experiencia en campañas políticas en Venezuela, España y Latinoamérica. Es-
pecializado en demoscopia, planificación, análisis y construcción de imagen política, y estrategias de campaña. Es analista
de Políticas públicas y escenarios electorales.
Blog: https://politicusve.wordpress.com/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/eduardo-nassin-castillo-name/40/329/811
Twitter: @nassincastillo

Alfredo Dávalos López (México).  Consultor político. Director del Programa Internacional en Consultoría Política y
Gestión de Gobierno de la Universidad San Francisco de Quito (USFQ) y la Universidad Camilo José Cela de Madrid
(UCJC). Presidente de la Asociación Latinoamericana de Consultores Políticos (ALACOP), director en Ecuador del Ins-
tituto de Comunicación Política (ICP) y gerente general de Strategos Red Latinoamérica. Cuenta con más de 9 años de
experiencia en campañas políticas, gubernamentales, institucionales y de ONG´S. Dentro de sus publicaciones destacan:
«Cómo diseñar campañas políticas exitosas» y el manual «Enfoque estratégico», reconocidos por los Victory Awards
como unas de las mejores investigaciones académicas del año.
Twitter: @Adavaloslopez

Carlos Fara (Argentina).  Presidente de Carlos Fara & Asociados desde 1991. Consultor en Estrategia y Opinión Pública.
Recibió el Premio Aristóteles a la Excelencia en 2010 como uno de los 10 mejores consultores del mundo. Ha ganado el
Premio EIKON de Oro por mejor Campaña de Comunicación de Gobierno (2010) y el EIKON de Plata por mejor comu-
nicación de campaña (2011). Es expresidente de ALACOP, presidente de la ASACOP (Asociación Argentina de Consultores
Políticos) y miembro del board de la IAPC.
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/carlos-fara/7/648/5a5
Twitter: @carlosfara

Alberto Fernández (Argentina).  Abogado, profesor del Departamento de Derecho Penal y Procesal Penal en la Universi-
dad de Buenos Aires. Entre 1989 y 1992, fue Presidente de la Asociación de Superintendentes de Seguros de América Latina,
cofundador de la Asociación Internacional de Supervisores de Seguros. En 1997 fue Vicepresidente Ejecutivo del Grupo
258  Capítulo 10

Banco Provincia. En 1999 fue designado Director del Programa de Transparencia en las organizaciones Públicas y Privadas
de la Universidad de Buenos Aires. El año 2000 fue Diputado de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. En 2003 fue Jefe
de Gabinete de Ministros del Gobierno Nacional de la República Argentina, por el entonces presidente Néstor Kirchner.
Twitter: @alferdez

Ricardo Gamundi (México).  Director General de la Consultora OWL Estrategas. Se ha desempeñado en diferentes car-
gos de alta nivel político: Asesor del Presidente del CEN del PRI, Diputado del Estado de Tamaulipas, Presidente del PRI
en el Comité Directivo Estatal de Tamaulipas, del Comité Directivo Estatal del PRI y Subsecretario General de Gobierno
del Estado de Tamaulipas. Su formación académica la ha desarrollado en México, como en España y Estados Unidos, se
pueden resaltar el Máster Internacional en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, la Especialización en Co-
municación y Estrategia Política, distintos Diplomados en la Universidad George Washington y Licenciado en Derecho
por la Universidad Autónoma de Nuevo león. Miembro activo de las asociaciones ACOP y ALACOP.
LinkedIn: https://mx.linkedin.com/pub/ricardo-gamundi-rosas/37/4b4/b06

María Teresa Gómez (Venezuela).  Coordinadora en el Estado Carabobo y Miembro del Comité Directivo Nacional
de la Asociación Civil Súmate. Miembro de la Asociación desde 2002 hasta la actualidad. Especialista en formar redes
de defensores del voto y contraloría electoral. Se ha desempeñado como Coordinadora Regional de la Unidad Demo-
crática Venezolana en las Elecciones Primarias Parlamentarias en el Estado Carabobo (2010); como Presidenta de la
Junta Regional de Primarias Presidenciales, Gobernadores, y Alcaldes de la Unidad Nacional en el Estado Carabobo
(2012) y como Coordinadora Electoral de la Mesa de la Unidad Democrática para las elecciones presidenciales ante el
Concejo Nacional Electoral de Venezuela (2012). Ha sido invitada como Observadora Internacional en varias ocasiones
y ha recibido numerosos premios y reconocimientos por su labor en la formación en valores democráticos, libertad de
expresión y participación ciudadana.

Mauricio Jaitt (Argentina).  Director Gerente en ADV Comunicación Estratégica. Responsable de más de 120 campañas
electorales y de comunicación de gobierno. Asesor de distintos líderes políticos y de Gobiernos provinciales. Conferen-
cista. Socio fundador del Centro Latinoamérica de Comunicación Política, y de ALACOP (Asociación Latinoamericana
de Consultores Políticos). Colaborador de distintas publicaciones especializadas. Ganador en la Categoría publicidad en
Vía Pública, organizado por la revista Campaing & Election en 2012. Presidente del Voting Committee en los VICTORY
AWARDS 2013 y 2014.
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/mauricio-jaitt/15/13b/12a
Twitter: @JaittMauricio

Juan Carlos Limón (México).  Fundador y CEO de ByPower Group, consultoría política referente en Hispanoamérica.
Entre sus logros destaca su participación en la campaña del ahora Presidente de México, Enrique Peña Nieto. En el 2013
fue premiado consultor político del año por los Victory Awards y los REED Latino, también ha sido destacado como uno
de los 300 líderes más importantes de México.
Twitter: @JClimon

Carlos Manhanelli (Brasil).  Consultor con más de 30 años de experiencia. Fundador y presidente de la ABCOP. Pe-
riodista, publicista, locutor, administrador de empresas con especialización en publicidad y marketing por la Escuela
Superior de Propaganda y Marketing (ESPM); MBA en Marketing por la USP (Universidad de São Paulo); posgrado en
Ciencias Políticas por la Fundación Escuela de Sociología y Política de São Paulo y maestro en Comunicación Social
por la Universidad Metodista de São Paulo. Fundador y presidente de la ABCOP (Asociación Brasileña de Consultores
Políticos), trabaja en la consultoría en comunicación política y marketing electoral desde 1974 y ha coordinado más de
250 campañas en Brasil, América Latina y África. Es autor de 17 libros sobre el tema. Miembro de la IAPC (EE. UU.),
ALICE (España), y del Centro Interamericano de Gerencia Política (EE. UU.) y exdirector de ALACOP.
Blog: http://marketingpolitico-manhanelli.blogspot.com.es/
Twitter: @manhanelli

Caio Manhanelli (Brasil).  Consultor y coordinador del departamento de investigación en Manhanelli Asociados. Cientí-
fico Social, antropólogo, consultor político, especialista en asesoramiento de prensa por la Escuela Superior de Propaganda
y Marketing (ESPM) y especialista en investigación de opinión pública política y electoral por la Asociación Brasileña de
las Empresas de Encuestas (ABEP). Autor del capítulo «El caballo ensillado solo pasa una vez» del libro «Marketing Elec-
 ¿Qué es una campaña electoral?   259

toral: Aprendiendo con Campañas Municipales Exitosas». Ha coordinado más de 150 encuestas electorales para candidatos
y partidos y ha participado en más de 70 campañas electorales. Miembro de ABCOP, ALACOP y miembro fundador del
Instituto Paulista de Derecho Electoral (IPADE).
Blog: http://marketingpolitico-manhanelli.blogspot.com.es/
LinkedIn: https://br.linkedin.com/pub/caio-manhanelli/83/182/64b/es
Twitter: @CaioManhanelli

Alana Moceri (Estado Unidos).  Escritora, profesora y activista política. Profesora de comunicación política en la Univer-
sidad Europea de Madrid y presentadora del programa del Europea Radio, Talking Points: Comunicación Política. Ha sido
la delegada de los Democrats Abroad en España durante las campañas presidenciales de Barack Obama, los comicios de
2006 y John Kerry. En 2010 asesoró la campaña de la Senadora Barbara Boxer, dirigiendo «Americans Abroad for Boxer».
En 2011, colaboraba con la Fundación IDEAS como asesora de medios internacionales. Bloguera en el Huffington Post de
España y de los EE. UU. Ha publicado artículos a El País, Esglobal, FP en Español, la revista Campaigns & Elections en
Español, y Temas. Es licenciada en Ciencias Políticas por la UCLA.
Blog: http://www.huffingtonpost.es/alana-moceri/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/alanamoceri
Twitter: @alanamoceri

Roberto Morris (México).  Vicepresidente de Estrategia y Asuntos Públicos de ByPower Group. Maestro en Políticas Pú-
blicas por la London School of Economics, Comunicólogo por la Universidad Iberoamericana. Cuenta con estudios por la
Escuela Libre de Derecho y la Universidad de Harvard. Con más de 15 años de trayectoria en el sector público, privado e
internacional. Ha participado en numerosas de campañas políticas e institucionales. Es columnista y articulista en medios
de comunicación entre los cuales destacan el blog La Silla Rota, la Revista Campaigns & Elections y la revista Éste País.
También es novelista y docente en la Universidad Panamericana.
Blog: http://www.lasillarota.com/autor/Roberto-Morris
LinkedIn: https://mx.linkedin.com/in/robertomorris/es
Twitter: @RobertoMorris

Santiago Nieto (Ecuador).  Director Internacional de la encuestadora Informe Confidencial. Presidente de la consultora
internacional Durán Barba, Nieto y Asociados. Profesor de The Graduate Schooll of Political Management, George Was-
hington University, (postgrado en Consultoría Política). Director del IESOP (Instituto de Estudios Sociales y de la Opinión
Pública) Quito, Ecuador. Coautor de «Mujer, Sexualidad, Internet y Política. Los nuevos electores latinoamericanos», Fondo
Económico de Cultura de México y «El Arte de Ganar, elecciones y conflicto en América Latina» Editorial Sudamericana
Buenos Aires.

Ma. Gabriela Ortega Jarrín (Ecuador).  Doctoranda en Comunicación Audiovisual, Publicidad y Relaciones Públicas por
la Universidad Complutense de Madrid (UCM). Socióloga. Máster en Gobierno y Administración Pública por la UCM y
Máster en Asesoría de Imagen y Consultoría Política por la Universidad Pontificia de Salamanca. Consultora política en
campañas electorales y para gobiernos con clientes en España y Latinoamérica. Ha trabajado en el Departamento de Re-
solución de Conflictos de la Organización de Estados Americanos (OEA), en la consultora de comunicación OstosSola y
actualmente en el Centro Internacional de Gobierno y Marketing Político (CIGMAP).
LinkedIn: https://ec.linkedin.com/in/gabrielaortegaj
Twitter: @gabrielaortegaj

Luciana Panke (Brasil).  Doctora en Ciencias de la Comunicación. Máster en Lingüística y Licenciada en Comuni-
cación Social. Conferenciante internacional, consultora en campañas electorales en Brasil y Latinoamérica y analista
en los principales medios de comunicación de Brasil en lo que respecta al discurso político y demás cuestiones
que implican la comunicación electoral. Es profesora del Departamento de Comunicación Social de la Universi-
dad Federal do Paraná, Coordinadora de Posgrado en Comunicación, líder del Grupo de Pesquisa «Comunicación
Electoral» y Vice-Presidente de la Sociedad Brasileña de Profesionales e Investigadores del Marketing Político
(Politicom). Su línea de investigación se centra en el área de comunicación política y en particular en el discurso
y propaganda. Entre sus publicaciones destaca el libro «Lula do sindicalismo à reeleição. Um caso de comunicação,
política e discurso» (2010).
Twitter: @lupanke
260  Capítulo 10

Augusto Reina (Argentina).  Director de Doserre, consultoría política, con experiencia en más de 36 campañas electora-
les, en Argentina, México, Bolivia, Uruguay y Ecuador. Politólogo (USAL). Consultor Político especializado en campañas
electorales, comunicación de gobierno y opinión pública. Coautor de los libros «Acciones para una Buena Comunicación
en Campañas Electorales» y «Acciones para una Buena Comunicación en Gobiernos Locales» editados por la Fundación
Konrad Adenauer y ACEP. Ha ejercido la docencia y la investigación en la Universidad del Salvador, FLACSO, el Instituto
Tecnológico de Monterrey, Universidad Nacional de Cuyo, Universidad de La Punta y Universidad de la Matanza. Ha traba-
jado como consultor en Ipsos - Mora y Araujo y Carlos Fara & Asociados. Representante para Argentina de la Asociación
Latinoamericana de Consultores Políticos (ALACOP), vocal de la Asociación Argentina de Consultores Políticos (ASACOP)
y miembro de la Sociedad Argentina de Análisis Político (SAAP).
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/augustoreina
Twitter: @augustoreina

Eduardo Reina (Argentina).  Consultor especializado en comunicación institucional y política, asuntos públicos y
gubernamentales, manejo de crisis y relaciones con los medios. Magister en Comunicación y Marketing Político por
la Universidad del Salvador, Argentina. Postgraduate Business and Management. En la Universidad de California Ext.
Berkeley, EE. UU. Profesor Protitular de la Universidad Católica Argentina (UCA). Profesor Titular de Campañas
Políticas en el Máster de Marketing Político (MMP) de la Universidad del Salvador, Argentina. Profesor del Máster
Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela, España. Consultor Senior del
Banco Mundial. Miembro de ALACOP y socio fundador de ACOPA. Participa como invitado a numerosos congresos,
charlas y cumbres anualmente.
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/trescuartos

Máximo Reina (Argentina).  Director de Doserre, consultoría política, con experiencia en más de 36 campañas electo-
rales, en Argentina, México, Bolivia, Uruguay y Ecuador. Sociólogo por la Universidad de Buenos Aires. Consultor po-
lítico especializado en estrategias de comunicación política, investigación en opinión pública y mediatraining. Coautor
del Manual de Marketing político «Acciones para una Buena Comunicación» (2013) de la Fundación Konrad Adenauer.
LinkedIn: https://www.es.linkedin.com/pub/maximo-reina/a/325/939

Rafael Reyes Arce (México).  Consultor de marketing en los sectores privado, social y público; se ha especializado en
planeación estratégica en marketing electoral y de gobierno; en programas de enlace y relaciones públicas con congresos
estatales y federales, así como, en la integración, capacitación y coordinación de equipos de campaña y de gobierno. Licencia-
do en la ESCA del Instituto Politécnico Nacional. Máster en marketing en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores
de Monterrey. Profesor de marketing político a nivel licenciatura y maestría en el TEC de Monterrey. Fue coordinador y
operador en campañas internas y constitucionales a nivel delegacional (municipal), estatal y presidencial del gobierno de
la Ciudad de México. En el 2006 fungió como coordinador general de la campaña presidencial del Lic. Roberto Campa.
Twitter: @RReyesArce

Mario Riorda (Argentina).  Consultor político. Ha trabajado en un centenar de procesos electorales y asesorado a múltiples
gobiernos y partidos políticos en América Latina en cuestiones de estrategia y comunicación política. Especializado en ges-
tión de crisis políticas. Fue decano en la Facultad de Ciencia Política y Relaciones Internacionales, UCC. Dicta seminarios
de postgrado sobre temas de comunicación política –electoral, gubernamental y de crisis– en numerosos países. Entre sus
últimas publicaciones se destacan: «Comunicación Gubernamental 360», «Ey las ideologías existen: comunicación política
y campañas electorales en América Latina»; «Manual de Comunicación Política y Estrategias de Campaña: candidatos y
electores en una nueva era. Ha sido ganador de 4 «Victory Award» y el «EIKON» de oro.
Blog: http://marioriorda.com/blog/
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/riorda-mario/16/19a/a16
Twitter: @marioriorda

Andrés Valdez Zepeda (México).  Maestro en administración pública y doctor en estudios latinoamericanos, con espe-
cialidad en ciencia política por la Universidad de Nuevo México. Es miembro del Sistema Nacional de investigadores del
CONACYT y labora como profesor e investigador en la Universidad de Guadalajara, México. Es autor de los libros: «El arte
de ganar elecciones» y «La guerra sucia en las campañas electorales».
11
11.1. 
Plan estratégico en
campañas electorales
Planeación estratégica de campañas electorales
11.2. 
Elementos de un plan estratégico de campañas electorales
11.3. 
Diseño del plan de campaña
11.4. 
Posicionamiento y mensaje de campaña
11.5. Plan de comunicación o plan de medios
11.6. Cronograma de campaña electoral
11.7. Alianzas estratégicas: con quién, cómo y por qué
11.8. Apéndice: ¿Se puede «traficar» un plan estratégico?

Salomé Berrocal (España)

Eduardo Baeza (España) Profesora titular de periodismo en la Universidad de Valladolid
Abogado y asesor político. y especialista en comunicación política.

Alfredo Dávalos López (México)

Gerente General de Strategos Red Latinoamérica y Director en Jorge Dell´Oro (Argentina)
Ecuador del Instituto de Comunicación Política (ICP). Presidente de Dell´Oro Trigo Comunicación.

Jaime Durán Barba (Ecuador)

Consultor internacional. Profesor de la Graduate School of Political Carlos Fara (Argentina)
Management de la George Washington University. Presidente de Carlos Fara & Asociados.

Ma. Gabriela Ortega Jarrín (Ecuador)

Galo Limón (México) Consultora política. Doctoranda en Comunicación Audiovisual,
Presidente del Instituto Mejores Gobernantes A.C. y del Instituto Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad
Mexicano de Evaluación. Complutense de Madrid.
262  Capítulo 11

Eduardo Reina (Argentina)

Consultor especializado en comunicación institucional
Augusto Reina (Argentina) y política, asuntos públicos y gubernamentales, manejo
Director de Doserre, consultoría política. de crisis y relaciones con los medios.

Rafael Reyes Arce (México) Roberto Starke (Uruguay)

Consultor de marketing en los sectores privado, social y público. Fundador de StarkeLabs.

Cien peldaños al poder. Consejos prácticos para ganar las elecciones

Libro recomendado: Cien peldaños al poder. Consejos prácticos para ganar las
elecciones.
Autores: Joseph Napolitan y Jaime Durán Barba.
Editorial: Ediciones de la Graduate School of Political Management de la George
Washington University (GSPM-GWU) e Informe Confidencial.
Quito, Colecciones Liderazgo Democrático, 2005.
264 páginas.
Por: Gabriela Ortega.

Han pasado diez años desde que se publicó este libro y casi 20 desde el título original que da pie a este texto;
sin embargo, la vigencia de sus recomendaciones se mantienen durante el tiempo porque, aunque el contexto
varíe y el escenario se modifique demográfica, sociológica, económica y políticamente, los peldaños para alcanzar
el poder mantienen su estructura y está en manos de los consultores políticos crear el diseño idóneo acorde con
cada escenario.

La estructura de una estrategia en campaña electoral es como las vigas de una casa, soportan toda la construc-
ción y a quienes interactúan en su interior, de la misma manera, la estrategia pone los lineamientos para que,
candidato y votantes encuentren los puntos en común que permita a estos últimos dar la confianza al candidato
de su predilección.

En 1986, Joseph Napolitan, bautizado como uno de los padres de la consultoría política y referente obligado de los
que se dedican a ella, publicó un ensayo que durante muchos años de una especie de «biblia» de los consultores
políticos y lo llamó Las cien cosas que he aprendido en mis 30 años como consultor político. El texto contiene cien
ideas que el autor consideró centrales para tener éxito en los procesos electorales, escritas de manera sencilla,
directa, casi en forma de recetas.
Los cien peldaños al poder respeta la obra original de Napolitan –conserva textos en cursiva que corresponden
al consultor– y aporta anotaciones breves, prácticas dirigidas a consultores políticos en la actualidad. Los
 Plan estratégico en campañas electorales  263

autores buscan en cien aforismos facilitar la elaboración de una estrategia a seguir en campañas electorales.
Napolitan desarrolla lo que llama los cien peldaños y Jaime Durán Barba, reconocido consultor latinoame-
ricano, los comenta desde su experiencia y aporta la adaptación de los mismos al siglo XXI y al contexto
latinoamericano, evidenciando las singularidades de las campañas en el continente.
Se agradece la sencillez y a la vez profundidad con la que los autores tratan cada uno de los llamados
«peldaños». Por eso, es un libro que, en medio del tráfago de nuestra profesión, resulta un aliado para con-
sultar posibles soluciones sobre los problemas en una campaña electoral. Como bien señala el texto, «los
consultores somos responsables de lo que ocurre en una campaña en la que se usan nuestros conocimientos
y experiencia […] el éxito o el fracaso se miden de manera concreta cuando se cuentan los votos o cuando
se aplican encuestas de evaluación de un Gobierno». Por ende, mientras el consultor cuente con más he-
rramientas que le ayuden a la toma de decisiones, mejores resultados tendrá. Este libro se debe considerar
una herramienta descrita desde la voz de la experiencia de dos grandes consultores. No hay ninguna duda
de que es un elemento clave para diseñar estrategias sólidas en campañas electorales.
Por motivo de espacio, quienes quieran conocer las cien recomendaciones deberán leer el libro; sin embargo,
parece relevante destacar tres de los consejos, aunque todos son imprescindibles:
1. La estrategia es el factor individual más importante en una campaña electoral. Es la lección que
Napolitan califica como la más importante que ha aprendido en 30 años, señala que «una estra-
tegia correcta puede sobrevivir a una campaña mediocre, pero hasta una campaña brillante puede
fracasar si la estrategia es equivocada».
2. Refrene a los aficionados a la política. Los autores hablan de las personas que con mucho entu-
siasmo pero poca experiencia intentan tomar decisiones dentro de una campaña. Napolitan señala
«cuando ocupan posiciones importantes en la campaña, son grandes contribuyentes, que unen su
adhesión con la aceptación de sus sugerencias […] cuidado con dejarlos tomar grandes decisiones:
usted vivirá para lamentarlo».
3. No puede llegar a las elecciones generales si no ha ganado las primarias. En los apuntes de Napolitan
se puede leer «es como el baseball; no puede jugar en la rueda final a menos que haya ganado en
su serie». Esta metáfora se aplica a países donde no hay primarias como en la mayoría de América
Latina, pero se puede trasladar a la primera y segunda vuelta como lo destaca Durán Barba.
Este libro es el tercer tomo de la colección llamada «Liderazgo democrático», una serie de textos publicados
por la Graduate School of Political Management de la George Washington University y la consultora política
latinoamericana Informe Confidencial.
Debe ser un texto de cabecera para todos los involucrados en una campaña electoral: candidatos, periodis-
tas, analistas, empresarios, académicos y todo aquel que quiera entender mejor las contiendas electorales
vistas desde la estrategia de cada uno de los competidores. A su vez, resulta una reliquia para quienes
consideramos a los autores como padres referentes de la consultoría política.

«Aunque la estrategia correcta no nos garantiza el triunfo en todos los casos; la

ausencia de estrategia nos llevará al fracaso en la mayoría de los casos»

Christopher Arterton

A
medida que se aproximan las elecciones se multiplican los intentos de encontrar un espacio en la mente de los
electores. La calle se plaga de afiches, los programas de dirigentes políticos y las redes de avisos. Pero finalmente
pocos candidatos logran posicionarse efectivamente. ¿Las claves?, el tiempo y la estrategia. Construir un sólido
posicionamiento público es un trabajo de largo plazo que requiere una buena planificación estratégica. No es de la noche
a la mañana que un candidato obtiene el respaldo de la opinión pública.
La planificación estratégica de campañas es el diseño de una programación temporal que posibilite la utilización eficien-
te de los recursos comunicacionales para maximizar los resultados de una campaña. La definición puede sonar acotada
pero el proceso es mucho más dinámico e implica un continuo de análisis, investigación, implementación y evaluación
(Murphine: 2012).
264  Capítulo 11

Quizá existan nuevos medios, nuevas logísticas, nuevos maneras de hacer publicidad, pero lo que es ineludible es que la pla-
neación estratégica de campañas políticas es una necesidad para todas las candidaturas y todas las elecciones democráticas.

11.1.  Planeación estratégica de campañas electorales

La planeación estratégica de campañas es el proceso gerencial de crear y mantener una congruencia viable entre los objetivos,
habilidades y recursos de la campaña y los cambiantes riesgos y oportunidades del mercado electoral.
La estrategia electoral no es sencilla, supone organizar y potenciar recursos, ideas, apoyos políticos, alianzas, respaldos
internacionales, seguidores, difusión mediática y a la vez neutralizar posibles crisis, conseguir lugar en la agenda pública y
eludir las agresiones de los contrincantes.
Para que esto tenga sentido, es necesario incorporar estas ideas de abstracto a algo tangible: el «plan de campaña» (se aborda
detenidamente en la siguiente sección); se trata de un documento en el cual se definen, por anticipado, la misión, objetivos,
estrategias y programas para lograr sus metas (Reyes y Munch, 1994: 40). En esencia, es un documento que la gente clave de la
campaña debe de conocer con exactitud ya que contiene las directrices básicas que fijan el curso de las acciones de la campaña.
En la planeación estratégica de campañas, el objetivo no puede ser otro más que propiciar que todas las actividades del pro-
ceso sean parte de una sola guía, tengan una razón de ser y se defina perfectamente a qué segmento del mercado electoral
se dirige. Se trata de un primer elemento para descartar el caos en la campaña, pues lo ideal es que en la contienda electoral
ninguna acción sea parte de la casualidad. No debe haber recetas mágicas, ni líderes morales, pues esta es una parte del
proceso que requiere de la mayor racionalidad posible.
Por otra parte, es bien sabido que quien mejor sepa aprovechar estos errores puede sacar ventajas importantes. Es por ello
que es vital la elaboración de planes alternos para enfrentar y solucionar momentos de crisis, aplicar ante todo momento
aspectos de negociación y estar siempre en una posición de estudio y análisis.
Se puede resumir que un plan de campaña cumple con el proceso de análisis, investigación y diagnóstico como pieza clave
para la creación de una dinámica de trabajo.

Características que tomar en cuenta en la planeación estratégica

PROFESIONALIDAD
No se trata de tomar los elementos de planeación a la ligera «sino por el contrario» se parte del hecho de que la creación
de una estrategia de campaña debe estar llevada a cabo por especialistas.
Este punto tan importante es objeto en la práctica de diversos problemas, pues existen partidos políticos que no tienen o no
generan verdaderos profesionales de las campañas políticas. Por increíble que parezca, existen campañas políticas que están
eximidas de un plan, por incorporar entre los puestos clave de la campaña exclusivamente a individuos de confianza, que
de ninguna manera es algo malo. Es deseable tener una buena mezcla de aliados políticos, personas de mucha confianza y
profesionales de la consultoría; de esta manera se genera un equilibrio de opiniones e, incluso, intereses.
RACIONALIDAD
Es de vital importancia que todas las fases del plan de campaña tengan un sentido racional, no se abarque ningún proceso
por la casualidad o la suerte, lo que significa una característica no menor sobre la manera en que se realizan campañas
profesionales, mediante expertos y técnicos, y no mediante personal improvisado.
El plan de campaña no solo constituye una guía; es el proceso más importante que define la acción, pues, de no tener una
idea clara de donde se está situado y hacia donde se quiere ir, el desorden invariablemente se presentará.
Hay situaciones en donde la carencia de planes, de organización y de estrategia no es tan significativa, pues existen condicio-
nes especiales, como por ejemplo el conocimiento del voto duro, que pueden hacer que las elecciones sean un mero trámite.
 Plan estratégico en campañas electorales  265

Sin embargo, en la actualidad, donde el peso de las tecnologías, el uso del conocimiento y la cada vez más creciente pro-
fesionalización de las campañas políticas a todos los niveles hacen ver claramente que las contiendas electorales, por muy
«ganadas» que estén, no deben de carecer de técnicas y procedimientos, y mucho menos de estrategias, pues lo que dejemos
de hacer será aprovechado al máximo por los adversarios.
FLEXIBILIDAD
Las campañas son como seres vivos, cobran forma, fuerza e identidad a medida que avanza el tiempo y dependiendo del
tipo de campaña del contrincante. La interacción de estrategias de campaña es la que en realidad va a dar a toda la elección
un espíritu característico. Los votantes se pueden cansar de una campaña demasiado intensa o se pueden aburrir si es mo-
nótona, o incluso se pueden indignar si surgen escándalos o si algún candidato dice un exabrupto. En cualquiera de estos
casos, o si la agenda de temas cambia drásticamente por algún hecho disruptivo, el rumbo de la campaña debe ser revisado.
O por lo menos deberá analizarse algún cambio en detalles menores. Los reflejos de los consultores son esenciales en ese
momento. El quedarse estático cuando la opinión pública espera alguna reacción puede ser mucho más contraproducente
que mantenerse excesivamente firme en la estrategia planificada.
Una estrategia debe ser una guía pero debe ser flexible para adaptarse a coyunturas especiales, aprovechar nuevas opor-
tunidades, corregir algunos supuestos infundados preliminares y corregir los puntos débiles que se vayan descubriendo.
Esto implica que los ejercicios prospectivos bajo ninguna circunstancia sean desdeñables, pues hay que analizar cada situa-
ción, variable, procedimiento y situación, pues cada contienda electoral es diferente y todos los aspectos que se relacionan
con ella rara vez se comportan de la misma manera.

11.2.  Elementos de un plan estratégico de campañas electorales

1.  Análisis, investigación y diagnóstico

Se ha dicho mil veces y aún necesita ser repetido. Antes que nada, se debe investigar. No puede comenzarse una campaña
sin un diagnóstico del electorado con métodos científico. A través de los estudios podemos identificar nuestro electorado
actual y la mayoría potencial. Analizar las demandas de los votantes, las percepciones sobre los dirigentes, testear los men-
sajes que procuramos desarrollar durante la campaña y analizar a nuestros potenciales adversarios.
Esto nos dará una visión realista de las capacidades con las que partimos. Porque no hay nada peor que comenzar una
campaña sobrestimando nuestra capacidad y subestimando al adversario. Las investigaciones electorales son el puntapié
para conocer cuál es nuestro punto de partida. Estos indicadores de base serán los parámetros comparativos para evaluar
el devenir de la campaña.
Cuando planificamos una campaña, el dato fundamental no es cuales son los resultados de los estudios actuales, sino como
son en función del anterior. Estamos bien, pero ¿aumentamos conocimiento?, ¿hemos crecido en intención de voto?, ¿lo
ha hecho nuestro adversario?
Al margen de lo estrictamente electoral, los estudios también son ventanas para comprender el clima social. En el ámbito
de la política, los años electorales se viven como la llegada del mundial de futbol. Varios meses antes de los comicios se
comienza a palpar la efervescencia interna y la puja por el poder. Mientras la política quiere movilizarse activamente, la
opinión pública mira para el costado.

1.1.  Análisis de actores sociales

Es necesario conocer en particular los actores sociales, económicos y culturales que tienen peso en el territorio. Los sin-
dicatos, grupos de poder económico, iglesias, mapa de medios de comunicación, intereses sectoriales o partidos políticos
pueden, al igual que otras entidades, cambiar el statu quo y el candidato deberá ser flexible y amoldarse a eso. Su modo de
interactuar difiere en cada país y cada circunscripción. Las relaciones de fuerza varían según las características del electorado
y la historia del lugar.
266  Capítulo 11

Para prever cuáles serán las reacciones de propios y extraños, ante lo que nuestro candidato pueda manifestar en público
o ante lo que puedan decirle de manera inesperada, es necesario conocer en profundidad a todos los implicados en la
contienda: ¿cuáles son los puntos fuertes y los puntos débiles de mi candidato, de su entorno, de su familia?, ¿por dónde
es posible que lo ataquen?, ¿en qué temas va a resultar más creíble?, ¿sobre qué asuntos es mejor no hacer declaraciones?,
¿qué tanto carisma tiene?, ¿es visto como un líder? Del mismo modo es esencial estar al tanto de las características de los
contrincantes: ¿en qué asuntos no están formados?, ¿cuáles son sus áreas de expertise?, ¿cuánta experiencia de gestión tiene?,
¿con qué temas se siente cómodo?, ¿cuáles son los puntos fuertes y débiles de los competidores, su entorno y su familia? En
otras palabras, es necesario conocer tanto el perfil del candidato propio como el del contrincante.

1.2.  Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (DAFO)

Toda investigación exitosa, debe plantearse que el candidato no es perfecto, tiene tanto puntos fuertes como débiles.
El objetivo de la campaña es que los electores conozcan al candidato al completo y sus fortalezas prevalezcan sobre las
debilidades que pueda tener. Esta relación de percepción, es comúnmente denominada como posicionamiento, en donde
quizá la frase que más defina este concepto sea el hecho de que «la realidad no es tan importante como la percepción que
se tenga de ella», una frase que implica que el trabajo de investigación tenga sentido con las expectativas ciudadanas de
un candidato.
Al respecto, existen tres posibilidades para generar el posicionamiento:
• D e forma espontánea.
• Por estrategias de adversarios.
• Por estrategias propias del sujeto de posicionamiento.
Para lograr un buen trabajo de posicionamiento en un candidato, se deben realizar previamente exhaustivos y objetivos
análisis de:
Fortalezas.
• 
Oportunidades.
• 
Debilidades.
• 
Amenazas.
• 
El análisis DAFO o FODA es un estudio fundamental en la definición de estrategias y es utilizado con mucha frecuencia en
todos los sectores (privado, público y tercer sector). En el caso de campañas políticas, debido a la interrelación de variables
que incluyen la caracterización a detalle de los contrincantes políticos, se trata de una herramienta más que valiosa pues
define que «lo que no es diferenciado, no es identificado», una premisa que representa con exactitud lo que se busca a final
de cuentas, conocer qué es lo que mi candidatura puede ofrecer al elector que las otras candidaturas no pueden (unique
seal proposition), buscando siempre una identificación con los votantes.
El análisis DAFO se debe realizar con las percepciones internas del equipo pero también con los resultados de la investiga-
ción cuantitativa y cualitativa que evidencien lo que la opinión pública piensa de nuestro candidato, partido, campaña, etc.

1.3.  Análisis del entorno

Estudiar el escenario en el que tendrá lugar la elección es uno de los activos más importantes pues define las características
del espacio en el que se encuentran los votantes, lo que nos da una idea del comportamiento de los ciudadanos en función
su ambiente.
El entorno como tal es representado por todos los factores que inciden con los ciudadanos, por lo que podría decirse que
en esta categoría están todos aquellos aspectos con los que se relacionan los individuos. Sin embargo, los aspectos políticos,
evidentemente, marcan el principal elemento a estudiar, pues definen el comportamiento electoral en el que se desarrolla
la elección.
En este sentido, los principales aspectos a investigar son:
• A
 nálisis de voto histórico en la zona. El comportamiento en pasadas votaciones suele ser un buen indicador de
cómo una persona votará en un futuro.
 Plan estratégico en campañas electorales  267

• Elecciones concurrentes.
• Análisis de liderazgos políticos en la zona.
• Análisis de desempeño de los partidos en la zona.
• Análisis de desempeño del gobierno actual.
• Análisis del comportamiento de los medios.
• Análisis de coyunturas regionales.
Los aspectos económicos deben ser determinados pues describen las relaciones de los ciudadanos con temas como cre-
cimiento, empleo, ingreso, ahorro, etc.; variables que en una contienda electoral son de vital importancia ya que definen
los mensajes de carácter económico y el tono en el que deben ser tratados. No es lo mismo hablar de crecimiento en un
escenario de crisis económica que en uno de bonanza. Los indicadores que se deben determinar son:
• Í ndices de empleo y desempleo.
• Índices de producción y servicios.
• Índices de precios.
• Integración de canasta básica.
• Consultar los censos económicos.
Al igual que los aspectos económicos, los aspectos sociales como edad, nivel de educación, nivel de pobreza, conflictos
religiosos, entre otros resultan claves en la definición de un plan estratégicos. Se deben estudiar aspectos como:
• Análisis demográfico:
o  Pirámide poblacional.
o  Niveles de educación.
o  Clases socioeconómicas.
o  Infraestructura de servicios.
• C
 ostumbres y tradiciones: Este aspecto es frecuentemente olvidado por los candidatos y juega un papel determi-
nante en unas elecciones locales. ¿Con qué se sienten identificados y orgullosos los votantes?
o  Religiones.
o  Celebraciones y efemérides.
o  Historia y cultura de la zona.
• Grupos de interés:
o  Organizaciones vecinales.
o  Organismos no gubernamentales.
o  Movimientos ciudadanos.

2. Objetivos

Una vez que los estudios nos han dado el horizonte actual, es hora de compatibilizar expectativas. Y más precisamente,
evaluar dónde podemos llegar atendiendo a perspectivas realistas.
En la fase de planeación es fundamental determinar los objetivos del partido y del candidato en la contienda electoral ba-
sados en el análisis del entorno y con los pies bien puestos sobre la tierra. Los objetivos se deben fijar en función de lo que
se percibe como posible, real y alcanzable, algunos de éstos pueden ser:
•  lcanzar el triunfo absoluto 50%+1 de los votos (gobierno o curules)
A
• Incrementar la representación con respecto a elecciones anteriores
• Lograr mejor posicionamiento
• No perder participación respecto a elecciones anteriores
• No perder el registro como partido
Es común que en las campañas se señale que el objetivo siempre es ganar. Sin duda suena atractivo pero no es cierto.
Pensemos un ejemplo. Imaginemos que nuestro candidato es de un nuevo partido político. Su espacio cuenta con buena
268  Capítulo 11

proyección futura pero él aún tiene un bajo nivel de conocimiento. Los demás candidatos parten bien posicionados, con
partidos fuertes y bien organizados, con amplio conocimiento público y lejos en intención de voto. ¿Es realista plantear el
objetivo de ganar? Muchas veces la meta no es obtener el triunfo sino posicionarse para elecciones futuras. Pero hay otro
punto, aún más importante: ¿es útil establecer como meta de trabajo un objetivo tan genérico?
Desde luego que ningún candidato querrá abandonar las expectativas de ganar, por más que sean muy distantes, pero saber
cuáles son los objetivos reales de un candidato o partido político permite estructurar una campaña y organizar las activi-
dades de manera estratégica y apuntando todos los recursos (humanos, económicos y de tiempo) a la meta que se busca.

3.  Definición de segmentos metas

Se trata de aquellos grupos que por su incidencia en la contienda electoral pueden votar y dar el triunfo a nuestra propuesta.
Esta definición es sumamente importante pues se trata de los grupos homogéneos bien identificados que nos pueden dar
los votos necesarios para hacer la diferencia en una elección.
El conocimiento de ello permite poner a trabajar los recursos de la campaña en aquellas zonas donde tendrán el mayor impacto;
también ayuda a encontrar a los electores que muy posiblemente voten por nuestra candidatura o aquellos que no se han decidido
por quién votar en cuyo caso, esta definición nos permitirá enfocar los recursos de la campaña en este sector. Algunas formas de
agrupar esta información está dado por:
• Zonas prioritarias.
o  Zonas urbanas, zonas rurales, niveles socioeconómicos.
• Segmentos meta.
o  Primero votantes, amas de casa, adultos mayores, madres solteras, estudiantes, empresarios.
De la misma forma un esquema de lo anterior es representado por la siguiente figura:

En la búsqueda de segmentos meta. Fuente: Cathy Allen.

 Plan estratégico en campañas electorales  269

4. Estrategias

Cada candidatura supone una estrategia diferente. No es lo mismo postularse para un cargo ejecutivo que para un
cargo legislativo. También difieren los candidatos de las ciudades capitales de aquellos de pequeños distritos, estar en
el cargo o ser la oposición, o el estilo de campaña de un país latino frente a uno anglosajón. Ni siquiera son parecidas
las campañas que se realizan en el mismo distrito con un par de años de diferencia. Cada situación, cada circuns-
cripción, cada cargo en juego, cada candidato y, sobre todo, la combinación de estos factores requieren un diseño de
campaña ad hoc.

Salvo que usted sea un consultor o candidato afortunado, difícilmente podrá valerse de todos los medios posibles para ha-
cer una campaña. Lo más común es que haya cierta escasez en alguna área, ya sea recursos, dinero, capacidades técnicas o
tiempo. La estrategia procura maridar la escasez con la necesidad. Es el ordenador de lo que queremos con lo que podemos
y buscará la forma de hacer posible lo necesario.

La estrategia tendrá que facilitar la implementación de la acción táctica-operativa. La ansiedad es la enemiga de una buena
estrategia, hoy lo más difícil de un posicionamiento solido suele ser mantenerse trabajando en la línea recta. La clave es ser
disciplinado con la estrategia, persistente con el mensaje y paciente con los resultados.

Elementos importantes de la estrategia

• 
Estrategia de posicionamiento (enfocar el mensaje de la campaña maximizando fortalezas del candidato y debi-
lidades de los oponentes).
• 
Estrategia de secuencia de mensajes (orden en que se presentan los componentes positivos, comparativos y ne-
gativos del mensaje).
• 
Estrategia de tiempos y de intensidad (cuándo, cómo y dónde realizar acciones).
• 
Estrategia de persuasión y movilización (segmentar votantes que pueden ser persuadidos o indecisos y conver-
tirlos en adherentes, sin descuidar el voto duro).
• 
Estrategia de coyunturas y oportunidades (condiciones inesperadas que pueden ayudar o perjudicar la campaña).
De la misma forma, podemos tratar de hacer un listado de las estrategias más utilizadas en las campañas políticas, esto es,
las estrategias típicas para procesos electorales:
• 
Aglutinamiento de fuerzas: efectuar alianzas estratégicas para penetrar en la población.
• 
Imagen positiva del candidato y del partido: promover y aprovechar las fortalezas del candidato y del partido.
• 
Imagen negativa de los oponentes: aprovechar debilidades de la oposición.
• 
Dominación: imponerse o dominar los medios, mediante la oferta y la mezcla (se requiere mucho dinero).
• 
Voto duro más una parte de otros segmentos.
• 
Enfocar mezcla y oferta hacia los simpatizantes y hacia segmentos de fácil penetración.
• 
Diferenciación de la oferta: proponer diferentes ofertas de acuerdo a cada segmento.
• 
Búsqueda del voto por: la continuidad o el cambio.
• 
Posicionamiento de una situación específica en un «nicho de mercado».

5.  La organización (ver capítulo 14)

Tal vez una de las tareas más complicadas del consultor sea la de organizar un comando de campaña en el que todos actúen
armoniosamente. Y es difícil porque los políticos son, ante todo, desconfiados. Esto hace que quienes forman parte del
círculo más cercano del candidato o de la jerarquía del partido político sospechen del consultor externo que viene a orga-
nizar una tarea que ellos consideran conocer casi a la perfección. Y es muy cierto que los políticos que hicieron su cursus
honorum en los partidos conocen muy bien la circunscripción y a su gente, pero también tienen mañas, tienen hábitos que
270  Capítulo 11

en el mejor de los casos no generan novedad y en la peor de las situaciones producen rechazo. La tarea más difícil es lograr
el equilibrio entre los «viejos» del partido y los consultores que saben de herramientas de comunicación pero desconocen
los matices de los contendientes.
En el capítulo 14 se detalla la estructura y formalización de un equipo de campaña. Sin embargo, a continuación se presenta
una estructura de organización de campaña básica que puede funcionar para procesos locales que no requieren estructuras
muy grandes, pero en todo caso cada campaña puede crear su propia estructura que satisfaga las necesidades de su mo-
mento político.

Esquema de Organización de Campaña Política. Fuente: Rafael Reyes Arce.

6.  Definir la idea fuerza

Cada pieza de la campaña debe ir englobada dentro de una idea fuerza. Es la idea que va a marcar el rumbo de la
contienda, o por lo menos será el rumbo que al candidato le interese instalar. Todos los eslóganes, fotografías y acti-
vidades remitirán a esa idea fuerza que puede ser: juventud, experiencia, eficiencia, honestidad, capacidad de gestión,
capacidad conciliadora, trabajo en equipo o lo que sea que las encuestas muestren que el electorado demanda y el
candidato puede aportar.

7.  Diseñar el plan de campaña y el plan de medios (ver sección 11.3. y 11.5.)

Este esquema de trabajo debe considerar varios elementos, entre ellos: la extensión del distrito electoral, la cantidad
de tiempo del que se dispone para convencer a los indecisos sobre la importancia de su voto, las características
sociodemográficas del electorado, su exposición a los medios de comunicación, los pisos y techos electorales propios
y de otros contendientes, los temas más sensibles, las expectativas y los temores de los votantes.
Una vez que se conocen bien los detalles del contexto y las características de la elección, se comienza a diseñar
cuántos actos de campaña habrá en vivo, cuánta gente se espera reunir en cada uno de ellos, si conviene planificar
actos masivos o reuniones más «íntimas» con pocos integrantes que puedan intercambiar conversaciones con los
candidatos.
 Plan estratégico en campañas electorales  271

En este mismo plan se encuentra el diseño estético y conceptual de los actos de inicio y cierre de campaña y de
todos los actos intermedios, así como la planificación estratégica de los encuentros del candidato con la prensa y con
todos los actores sociales y políticos que podrían inclinar los votos y la recaudación de fondos a favor del candidato.

8. Programación

La campaña electoral propiamente dicha son las últimas diez vueltas de una carrera de 60. Un buen diseño de estra-
tegia de campaña procura llegar bien posicionados al inicio de la misma. Como en una carrera de autos, uno primero
deber lograr una buena clasificación. Partir con la pole position es una ventaja, de eso no hay duda, pero tampoco
garantiza el éxito final de la carrera. En una campaña, el tiempo es uno de los recursos más preciados, simplemente
no tiene vuelta atrás.
Pero cuidado, el cálculo temporal debe ser realista y realizarse en función de las capacidades disponibles. Es muy común
escuchar las frases «nunca es demasiado tarde para empezar la campaña» o «cuanto antes comencemos, siempre es mejor».
Nadie dudaría de eso; pero no vivimos en un mundo ideal. Los recursos son escasos y las capacidades limitadas. No todas
las campañas son capaces de administrar un posicionamiento público durante uno, dos o tres años. Es más, diría que esos
casos son los menos.
Es cierto que toda aventura político-electoral tiene su cuota de audacia, pero hay que saber hasta dejarla correr (Morris
2003: 227-235). No hay nada peor para una campaña que quedarse sin gasolina a dos kilómetros de la llegada. Por eso, la
planificación temporal debe partir de supuestos realistas. Sí pretendemos hacer una campaña con ocho meses de antela-
ción, ¿tenemos los recursos que nos aseguren el mantenimiento activo de la campaña? ¿Llegaremos al final sin menguar la
frecuencia de las apariciones públicas?
El punto es que no hay una regla universal para ordenar los tiempos, hay que administrarlo con prudencia de acuerdo a
los fines de la campaña. Una estrategia hace del tiempo una ventaja y no una contra. Eso deberá ser analizado en cada caso
particular. Para ser más ilustrativos, condensemos algunas consideraciones para tener en mente:
Si comienza «temprano» es prudente asegurarse:
1.- Contar con los recursos necesarios y organizar al equipo que lo acompañe en su larga marcha.
2.- Establecer etapas intermedias que le permitan ir evaluando su desempeño.
3.- Diseñar la campaña sabiendo que tendrá que mantener la expectativa durante un largo tiempo. Imagínese que es
una película donde se debe mantener al espectador atraído durante 120 minutos, ¿cuáles serán los giros en cada
etapa?
Si comienza «tarde» considere:
1.- Tener un candidato con un posicionamiento sólido y que cuente con buena profundidad de imagen (le será útil
si los adversarios apuestan al ataque temprano).
2.- Aparecer en escena con pie fuerte. Debería tener todo listo para ganar la calle en poco tiempo.
3.- Contar con un candidato bien entrenado y con el mensaje incorporado. No tendrá tiempo para adaptarse y po-
nerse cómodo.

9.  Presupuesto y plan de financiamiento

Toda campaña política requiere de fondos, pues es imposible pensar en cualquier actividad sin los recursos financieros, en
ese sentido debemos ser muy específicos en los costos de la campaña y de dónde provendrá el dinero.
Otro elemento que debe destacarse es que ningún elemento de la campaña es más importante que el presupuesto, pues el
presupuesto es el primer criterio para conocer de manera realista la cantidad real de dinero disponible para realizar todas
las actividades que se consideran necesarias.
272  Capítulo 11

Modelo de planeación estratégica. Rafael Reyes Arce

El modelo de planeación estratégica desarrollado gia de una campaña siguiendo dos consideraciones
por Rafael Reyes Arce permite delimitar la estrate- fundamentales: investigación y trabajo de tierra.

Modelo de Planeación Estratégica para Campañas Políticas. Fuente: Rafael Reyes Arce.

En este modelo hay dos ejes clave: uno que se
define a partir del sistema de información de mar-
keting electoral, y otro que tiene que ver con la
manera de hacer comunicación política mediante
los elementos de marketing y la generación de
temas y el mensaje de la campaña.
Si ejemplificamos el modelo con un conflicto béli-
co, el sistema de información de marketing electo-
ral sería el servicio de inteligencia. Aquí es don-
de se desarrollan todas las investigaciones tanto
cuantitativas como cualitativas; del mismo modo,
una gran parte en la definición prospectiva de
la victoria electoral descansa en las conclusiones
que arroja preliminarmente dicho sistema de in-
formación.
Se trata de conjuntar la etapa de investigación y
ponerla a disposición de elementos de marketing
con el objetivo de posicionar al candidato como
la mejor opción electoralmente hablando.
El tiempo por supuesto que es fundamental, lo que
origina muchas veces que el ganador sea el que
más anticipadamente se adapta a las condiciones
de las campañas políticas, –incluso hay candida-
tos que crean su propia campaña antes de un
proceso electoral–.

11.3.  Diseño del plan de campaña

¿Por qué es importante un plan de campaña?

Si no tenemos un plan de campaña que sea capaz de guiarnos a través de los diversos caminos que se nos presentarán
durante el proceso electoral, lo más seguro es que en vez de mantener la mirada puesta en nuestro objetivo, andaremos a
la deriva; expuestos a dejarnos guiar por la estrategia de nuestros adversarios; o a seguir los mil y un consejos que nuestros
familiares y amigos nos aportarán, con toda su buena fe, pero con los peores resultados.
 Plan estratégico en campañas electorales  273

La misión del plan de campaña

Consiste en propiciar que todas las actividades de nuestra campaña estén alineadas a los principios y objetivos de nuestro
plan estratégico. Evita actuar con base en «inspiraciones divinas» e «ideas geniales». También impide que se realicen acciones
inútiles y contraproducentes. Por el contrario, permite que todas las actuaciones, declaraciones y mensajes cuenten con una
razón de ser premeditada, y se definan perfectamente a qué tipo de targets –públicos objetivo– dirigimos nuestros esfuerzos
de campaña (Cusot, Dávalos y Polanco, 2013: 11).
Esto permite proporcionar una estructura dentro de la cual los diversos objetivos y acciones que componen nuestra campaña
puedan especificarse en metas, programas y un presupuesto específico (Cusot, Dávalos y Polanco, 2013: 11).
El consultor debe lograr los objetivos del plan de campaña:
•  Proporcionar al candidato y a su equipo el programa de acción que la campaña debe seguir, desde el inicio hasta
el final.
•  Servir como instrumento de coordinación de las actividades de la campaña, con miras a la consecución de los
objetivos que se plantearon con anticipación.
•  Definir las tareas y responsabilidades tanto de nuestro candidato, como del resto del equipo y traducirlas en la
consecución de las metas trazadas en votos.
•  Definir cómo se posicionará nuestro candidato frente al electorado e integrar: cuáles serán los ejes de su mensaje
y cuáles son sus destinatarios

Características de un buen plan de campaña

•  Debe ser estructurado con base en un enfoque estratégico.

•  Para favorecer su utilidad, habrá de ser breve, claro y conciso (15 páginas, en promedio), con metas claras y ob-
jetivos realistas.
•  Debe ser confidencial. Sólo deben tener acceso a él el coordinador de campaña y el equipo estratégico que son
quienes lo elaboraran.
•  Debe estar elaborado por completo antes de que inicie la campaña para que realmente sirva como guía.
•  Debe tomar en cuenta el poder de los oponentes para frustrar sus propósitos.
•  Debe contemplar objetivos alternos para mantener su adaptabilidad, sin perder iniciativa.
•  El plan debe abarcar todas las acciones que se darán durante la campaña.
•  Debe tener la flexibilidad necesaria para ajustarse de acuerdo con las circunstancias, conforme se va desarrollando
la campaña.
El plan de campaña debe cubrir cinco elementos básicos:

1. Territorio:
En el plan estratégico ya se analizó el entorno, los actores y el equipo interno; por ende, en el plan de campaña se incluirá
la extensión geográfica donde se va a realizar campaña (no todo el país tiene la misma prioridad), ya que dependerá del
análisis inicial determinar en qué circunscripciones se hace campaña o no, optimizando recursos económicos y humanos a
lugares donde se pueda obtener votos.
Además de la extensión geográfica debe incluir la descripción de problemas y necesidades en cada circunscripción, de
manera que todo el equipo sepa de qué temas y cómo tratar dichos temas en cada zona.
Por último, la descripción demográfica de los votantes permitirá afinar los mensajes y los canales de distribución de los
mismos.
2. Votantes:
Deben estar cuantificados, definidos y ubicados dentro del plan estratégico. En el plan de campaña se incluyen los tipos
de votantes para demarcar acciones segmentadas para cada uno:
274  Capítulo 11

•  Voto base leal: es el segmento de votantes más leales al candidato, los más fieles y los que siempre han votado al
mismo partido. Son los votantes que hay que «mimar» al comienzo de la campaña.
•  Voto persuasible leal: son los votantes que muestran una tendencia hacia nuestro candidato, pero que pueden ser
persuadidos hacia la abstención o incluyo el voto contrario. Hay que saber seducirlos.
•  Voto persuasible adversario: son los votantes que muestran una tendencia hacia el adversario, pero que pueden
ser persuadidos hacia la abstención o a nuestro voto. Hay que saber atraerlos.
•  Voto base adversario: se trata del segmento de votantes que son fieles y leales a otros partidos o candidatos.
Son votantes que en ningún caso votarán a otro partido. No hay que malgastar ni recursos ni tiempo con
ellos.
•  Voto indeciso: se trata del segmento de votantes desinteresados y que no participan en las elecciones. En ocasiones
será conveniente intentar movilizarlos.

3. Adversarios
En el plan de campaña debe venir reflejado los análisis DAFO realizados a los adversarios para que todo el equipo co-
nozca y determine acciones prioritarias, de acuerdo a la medición de puntos fuertes y débiles hechos a los candidatos.
Este análisis ya se realizó en el plan estratégico (ver sección 11.1.).

4. Medios y mensaje (plan de medios) (ver sección 11.4. y 11.5.)

5. Cronograma (ver sección 11.6.)

11.4.  Posicionamiento y mensaje de campaña

La sociedad recibe miles de estímulos comunicacionales por día, entonces ¿cómo hacer para poder introducir un men-
saje político en su cerebro? Esto se torna mucho más complejo si se toma en cuenta que los políticos, por lo general, no
están gozando de una buena imagen.
En estos tiempos de sobrecarga informativa los rangos de atención se han acortado. La capacidad de una persona para
memorizar algo que le pueda interesar está en el orden de los nueve segundos, lo que los expertos denominan en inglés
sound bite, una frase corta, elocuente, auto contenida y fácilmente memorizable. Pero brevedad no es obstáculo para
formular una idea, se puede decir mucho en poco tiempo.
Hay ciertas pautas básicas que no son infalibles, pero ayudan a construir un buen mensaje, partiendo que se cuenta con
un candidato atractivo, con ideas innovadoras y sus temas son de interés para el votante.
La definición del mensaje también está precedida de investigación. El mensaje es lo que se tiene que decir para que los
ciudadanos recuerden a su candidato, sus propuestas de programas y obras, en campañas políticas define el por qué los
ciudadanos deben votar por nuestra propuesta. Lo que un político y un partido expresen, con palabras o sin ellas, con
argumento o con imagen, es el núcleo de la oferta.
El diseño y la propuesta de mensajes es un asunto de profesionales, no de aprendices. En este sentido, es muy común
que las frases fuerza o los eslogan de campaña aparezcan de «brillantes revelaciones» que algún familiar o amigo del
candidato tuvo en una noche de insomnio. Es muy importante que en esta decisión, que tendrá tanta trascendencia en
las subsecuentes acciones en la campaña, sea realizada por expertos en consultoría política que nos ayuden a garantizar
que las cosas nos funcionaran bien a lo largo del proceso.
El profesor de la Harvard Kennedy School of Government y experto en campañas electorales Steve Jarding explica de
manera visual las características y delimitaciones de los mensajes de una campaña aplicando un diagrama que representa
el «terreno de juego» de unas elecciones.
En toda campaña existen cuatro cuadrículas que representan el universo de los mensajes, tanto los de nuestra campaña
como los de la campaña del adversario.
 Plan estratégico en campañas electorales  275

La columna de la izquierda representa el mensaje de nues-

tra campaña. En su cuadrante superior se encuentra el
área que versa sobre «lo que nuestra campaña dice sobre
nuestra propia campaña». En su parte inferior está el re-
cuadro que contiene «lo que nuestra campaña dice sobre
la campaña del adversario».
Por otro lado, la columna de la derecha representa el mun-
do de los mensajes del adversario. En la parte superior se
localiza «lo que su campaña dice sobre sí misma» y en la
inferior, «lo que su campaña dice sobre nuestra campaña».
La campaña que sepa controlar y adelantarse jugando en
estos cuatro cuadrantes tendrá más posibilidades de ganar
las elecciones.
Por ende, el mensaje debe tener un alto contenido emocio-
nal, tiene que generar una corriente afectiva entre el candi-
dato y los electores. Es importante que el político muestre
primero una preocupación compartida a través de valores
humanos comunes y luego desarrolle de qué manera está
preparado para dar soluciones. No se trata sólo de recitar
cosas que hará si es elegido. Los mensajes deben tener vida
y dinamismo, uniendo las preocupaciones del ciudadano y,
El terreno de juego. Fuente. Eduardo Baeza. fundamentalmente, deben tocar la actualidad.
Se pueden dividir las preocupaciones de la gente de la
siguiente manera: estructurales del sistema (permanentes) y las coyunturales (nuevas). Es necesario articular un mensaje
que, sin descuidar aquellas preocupaciones permanentes, toque también las nuevas para lograr estar en la actualidad y
atraer la atención.
Las campañas no están hechas para educar a los ciudadanos sino para persuadirlos de que voten a determinado candidato.
Si los mensajes son excesivamente intelectualizados, los votantes quizás comprendan el tema pero no necesariamente estarán
inclinados a votarlo. En principio hay que dejar de lado el discurso complejo, hay que hacerlo sencillo, sin complicaciones
y sin dificultades para que lo entienda todo el mundo; muchas veces, el mensaje tiende a hacerse complejo con el uso de
tecnicismos en temas económicos, la enumeración de normas o leyes que carecen de atractivo e interés.
Hay políticos que tienden a polemizar con el candidato oponente, en estos casos se debe tener muy en cuenta que la ciu-
dadanía puede estar quedando fuera de esa discusión. Como ejemplo se transcribe la frase de un entrevistado en un grupo
focal: «Los políticos discuten entre ellos. Ya perdí la esperanza que se ocupen de mis problemas».
Por otra parte, el propósito de los temas de la campaña es simplificar los complejos problemas públicos en afirmaciones
claras para los electores y comunicarlos a los distintos grupos por diversos canales.
Una recomendación muy clara es que no se debe abusar de los temas de campaña, pues los electores pueden perder el foco
de lo que se intenta comunicar. Un candidato que utilice muchos temas como idea de posicionamiento muy seguramente
no logrará captar la atención de los votantes. Usualmente se recomienda utilizar, como máximo, tres mensajes en campaña.

Diez consejos para construir un mensaje eficaz. Jorge Dell Oro

1) Frases cortas.
2) Elegir palabras sencillas en vez de complejas.
3) Usar palabras familiares, de uso más bien cotidiano.
4) Utilizar términos que la gente pueda visualizar.
5) Emplear verbos activos.
6) No quedarse solo en la crítica.
7) Contar soluciones a los problemas de la gente.
8) Utilizar solamente tres mensajes.
9) Alto contenido emocional.
10) Hablar para expresarse, no para impresionar.
276  Capítulo 11

Con una intensión meramente didáctica, a continuación se muestran algunos ejemplos de ideas simples convertidas en com-
plejas. A través de estos divertidos modelos se pretende demostrar que cuando se complica el mensaje se pierde efectividad
frente a las ideas más simples y correctas:
• 
Cuando un lecho acuífero produce alto nivel sonoro, es que conduce un caudal determinado.
«Cuando el río suena, agua lleva».
• 
No por interrumpir el sueño anticipadamente se inicia la aurora antes de su referencia horaria.
«No por mucho madrugar amanece más temprano».
• 
Los vapores visibles que afloran de la materia orgánica son el presagio de una conflagración inminente.
«Donde hay humo, hay fuego».
• 
La persona que hurta habitualmente está convencida de que la generalidad de sus congéneres es de naturaleza
similar.
«Cree el ladrón que todos son de su condición».
Hasta aquí, ejemplos desarrollados de exprofeso. Lo que sigue son las declaraciones reales formuladas por un Secretario de
Energía para anunciar el aumento de la gasolina:
• 
El incremento del barril de crudo está potenciando los precios de los combustibles líquidos hacia arriba.
«La gasolina aumenta porque aumentó el petróleo».
Como se puede apreciar de estos ejemplos, surgen dos cosas fundamentales, la longitud y la rápida comprensión entre una
frase y la otra. No hay que olvidar que las grandes ideas casi siempre se expresan con breves y simples palabras.

11.5.  Plan de comunicación o plan de medios

A partir de la instauración de democracias o de regímenes más participativos, la opinión pública se ha transformado en

un elemento que no puede ser dejado de lado y que todos los políticos valoran para tratar de lograr mayor aprobación.
Lo ante dicho está en estrecha relación de cómo llegar más efectivamente a la opinión pública, ya que es un componente
fundamental en la cual los partidos políticos y candidatos basan su fortaleza de apoyo.
En el siguiente gráfico se puede visualizar la conformación de la opinión pública, están expresados en porcentajes los que
pueden tener ciertos márgenes de fluctuación en más o en menos de quienes la componen:
Por ende, antes de desarrollar el plan de medios para
la campaña electoral es fundamental tomar en cuenta
cómo es el proceso de la comunicación y responder
las siguientes preguntas:
• 
¿Quién comunica? (el candidato, el vocero,
otros).
• 
¿Qué es lo que se comunica? (el mensaje).
• 
¿A través de qué medio? (televisión, radio, perió-
dico, Internet, contacto directo).
• 
¿A quién se le comunica? (a los públicos objetivo,
a los aliados, a la opinión pública).
• 
¿Con cuál efecto? (generar impacto; conseguir
persuadirlos, lograr recordación, consolidar el
voto duro, ganar el voto blando o establecer la
agenda en los medios de comunicación).
• 
¿Cuándo lo comunica? (con qué frecuencia)
Debe existir un cronograma.
Opinión pública. Fuente: Jorge Dell Oro. • 
¿Gratis o mediante publicidad?

Una adecuada selección y combinación de medios es fundamental dentro de la campaña electoral. Depende mucho de los
objetivos que hayan sido planteados dentro de la estrategia y de las distintas tácticas y acciones que de ella se desprendan.
Pero es importante señalar que, en la actualidad, el candidato que no está presente en los medios de comunicación «no
 Plan estratégico en campañas electorales  277

existe» para el electorado. Razón por la cual se vuelve fundamental que cuente con un adecuado plan de exposición en
medios y con una agenda temática propia. Recordemos que vivimos en un mundo en donde priman las imágenes (Cusot,
Dávalos y Polanco, 2013: 40).
Al desarrollar el plan de medios de una campaña, es importante tomar siempre en cuenta los siguientes pasos:
1. Definición del objetivo de comunicación: identificación, agrado, ataque, respuesta.
2. Identificación de los segmentos del electorado a quienes queremos dirigir nuestro mensaje.
3. Análisis de los problemas de estos segmentos: se realiza mediante los procesos de investigación cuantitativos y
cualitativos.
4. Preparar presupuesto del plan de medios.
5. Elaboración de mensajes: producción, creativo, edición.
6. Inventario de medios: televisión, radio, prensa escrita e Internet.
7. Selección de medios.
8. Puesta en marcha (o lanzamiento).
9. Evaluación, control y corrección (medición y orientación del impacto).
Es por eso que una táctica muy importante es la de la comunicación, pues es ella la que nos permite proyectar la
imagen deseada a través de los discursos, spots de TV y radio, ruedas de prensa, artículos, entrevistas de medios, etc.
Muchos consultores políticos mantienen que lo que más cuenta es la imagen del candidato y no el candidato. Lo más
importante es la impresión percibida por el elector y ésta es la que debe ser protegida, creada o cambiada según sea
el caso. Por eso, la táctica de comunicación es esencial en el proceso de cambiar la percepción del elector para lograr
persuadirlo.
El plan de medios delimita las participaciones del candidato en los medios de comunicación y la publicación de ma-
terial audiovisual en los mismos. En este sentido, el cronograma de plan de medios juega un papel fundamental ya
que es la visualización más simple y efectiva de la agenda mediática del candidato.
El cronograma debe contener las entrevistas en los distintos medios de comunicación, actividades de calle como reco-
rridos por barrios y reparto de propaganda, las visitas a determinados centros o instituciones, los mítines, la tradicional
pegada de carteles, y cualquier otra actividad que incluya la presencia del candidato.
El objetivo del plan de medios es crear ambiente de campaña, recordarle al ciudadano qué candidato se presenta por
el partido político en cuestión y ofrecer una imagen de cercanía con los electores. También, con el objetivo puesto
en el refuerzo del voto o la búsqueda de nuevos votantes se producen encuentros con colectivos o asociaciones, que
representan una temática determinada, con la que se puede identificar una parte del electorado.
Los espacios en medios de comunicación siempre son ocupados, por lo que se debe tener presencia diaria. Si no son
ocupados por nosotros alguien más lo hará y lo más seguro es que quien los utilice lo hará en nuestra contra, lo que
nos afectará ante la opinión pública. Esto quiere decir que se debe mantener siempre una actitud proactiva en los
medios de comunicación marcando la pauta de la agenda del debate.
Al margen de la actuación en la calle, internet se ha convertido en un factor fundamental en la organización de la
campaña electoral y, por tanto, también hay que tenerlo en cuenta en el cronograma de campaña.

¿En qué medios se debe hacer campaña? Salomé Berrocal

La campaña electoral es el periodo en el que hay
que tratar de movilizar al electorado, lo que signi-
fica, tratar de reforzar la decisión de voto de los
electores y convencer a los votantes indecisos. La
presencia en los medios de comunicación resulta
necesaria e imprescindible. En el caso de tener
que concentrar la actividad mediática, la televisión
e Internet son los medios en los que hay que privi-
legiar la presencia del líder. La televisión por ser el
medio que llega al mayor número de ciudadanos e
Internet porque es un medio que ha demostrado su
capacidad para movilizar a la ciudadanía y que
debería servir a los partidos para conocer mejor
a los ciudadanos y sus demandas.
278  Capítulo 11
Tipos de medios para el plan de comunicación. Rafael Reyes Arce
Publicidad y propaganda
Los materiales y contenidos deben pensarse para
los grupos meta específicos. Las campañas mo-
dernas cuentan con una serie de tecnologías y
técnicas que permiten aumentar el impacto de la
comunicación. Es muy importante destacar la im-
portancia que en la actualidad están generando
los nuevos medios digitales como los celulares
y las aplicaciones de internet. Sin embargo, se
deben tomar en cuenta todos los elementos que
frecuenten los posibles electores. Algunos de los
elementos más importantes son:
• Publicidad en exteriores e impresos por rutas de
influencia y públicos objetivo.
• Publicidad focalizada en TV y radio.
• Campañas por Internet: emails, banners y sitios
Web.
• Programas focalizados de telemarketing y mar-
keting directo.
Comunicación digital
Por la gran penetración que en estos días tienen
las Tecnologías de la Información y Comunicación
(TIC) en las campañas políticas es obligatorio in-
cluirlas en la estrategia integral de canales de
comunicación.
Para que la presencia online del candidato esté
coordinadas y sea coherente con la campaña
offline, se hace esencial contar con un community
manager que pueda definir estrategias de iden-
tidad digital, con operadores a cargo que estén
entrenados y dispuestos para dar una respuesta
rápida a comentarios de los seguidores y a las
novedades que cada día brindan las noticias.
Los objetivos que se proponen para incluir a las
TIC en la estrategia son:
• Brindar información a los electores sobre el
candidato y sus propuestas
• Publicación de noticias de la campaña
• Convocatoria a actividades
• Establecer un canal de opinión y/o comunica-
ción
• En los lugares en los que la legislación electo-
ral lo permite, es una poderosa fuente para la
recaudación de fondos
• Mostrar la capacidad de reacción ante situaciones
novedosas y manifestar claramente las posturas
sobre temas urgentes que surgen en el día a día.
Dentro de la planeación debe considerarse la crea-
ción de:
a) Sitio web que contemple:
• Biografía del candidato.
• Propuestas/Plataforma de la campaña.
• Calendario de actividades, de la campaña y
del candidato.
• Sala de prensa: galería multimedia, fotos,
audios, spots, descargas
• Folletos, logotipos, banners, material promocio-
nal).
• Medios de contacto.
• Formulario para voluntarios.
b) Redes sociales
La administración 24 horas de información, men-
sajes, fotos, vídeos y propuestas en las principales
redes como lo son:
• Twitter
• Facebook
• YouTube
• Instagram
• Google +
Es muy importante cuidar la concordancia entre
las URL que creamos para nuestras redes y sitios
web con el fin de lograr un mejor posicionamiento
digital que nos permita ser rastreado rápidamente
por los buscadores.
Correo electrónico especializado para el envío de
podcasts, newsletters y toda aquella información
que los no usuarios de redes sociales pero sí de
email puedan tener a la mano. Uso de teléfonos
inteligentes para la operación de SMS, WhatsA-
pp, BBM y en general de apps.
El equipo de campaña encargado del manejo de la
comunicación digital, debe implementar herramientas
para métricas, entre las más comunes están Hootsuite,
Twtrland, Klout y Google Analytics, ya que necesitamos
saber en dónde estamos y a dónde queremos llegar.
Mecanismos de promoción y movilización
Las brigadas de promoción en campo son una ex-
tensión de la comunicación focalizada. Los briga-
distas son los representantes del candidato, deben
estar perfectamente capacitados en el discurso del
candidato y sus propuestas. Algunas de sus labo-
res son las siguientes:
• «Buzoneo» (entrega de publicidad política).
• «Cambaceo» (investigación de necesidades).
• Difusión del programa electoral y propuestas.
La función del equipo de brigadistas el día de
la elección es crucial. Su participación incluye la
 Plan estratégico en campañas electorales  279

operación de centros telefónicos locales para re- • 

cordación de los votantes, visitas puerta a puerta
y el establecimiento de rutas de movilización para
los votantes.
El perifoneo (publicidad sonora móvil) podrían
ubicarse en este apartado pues aunque no es
una movilización a pie, si implica estrategias de
micro zonas (calles) y puede ir acompañada de
brigadistas para tener mayor presencia.
Relaciones públicas
La comunicación en el mundo moderno se apoya
en gran medida en la legitimidad que los nom-
bres famosos aportan a las causas. El candidato
necesita de un programa de relaciones públicas
donde establezca contacto y sea validado por
personalidades de buena fama pública afines a
su campaña.
Para tal efecto es necesario contar con:
• Directorios de personajes influyentes en los
diferentes ámbitos.
• Propaganda de acercamiento e información
estratégica periódica.
Programa de avales estratégicos debe con-
templar los ámbitos político, empresarial, ar-
tístico, cultural, deportivo, eclesiástico.
Prensa y atención de medios
La democracia moderna se ha mediatizado. Es
muy difícil para los personajes políticos penetrar
en el mercado de votantes si no lo hacen a través
de los medios de comunicación tradicionales. Para
el equipo de campaña esto implica por lo menos
cinco tareas medulares:
• Identificación de aquellos medios y periodistas
afines a las causas que defiende el candidato.
• 
Establecer buenas relaciones con la prensa
en general.
• Estar al tanto de los procesos mediante los cua-
les se generan, arman y publican las noticias.
Preparar al candidato en el manejo de en-
• 
trevistas, aparición ante las cámaras de TV y
manejo de debates televisivos.
• 
Establecer un trabajo impecable en nuevos
medios digitales para tener presencia en herra-
mientas mediáticas de actualidad como internet.

11.6.  Cronograma de campaña electoral

La elaboración de un cronograma sobre cómo se desarrollará la campaña electoral es una actividad necesaria y fundamental
de un partido político para evitar la improvisación en la antesala de unos comicios.
Esto no significa que no se puedan producir situaciones imprevistas durante la campaña electoral y, de hecho, si se pro-
ducen hay que saber reaccionar y responder a ellas a tiempo. Pero, hay que contar con una agenda inicial de campaña,
diseñada para marcar las actuaciones que se consideren necesarias y que, en la medida de los posible, no debería sufrir
grandes variaciones.
Evidentemente, dicho cronograma depende de la elección, territorio en el que se enmarca, la legislación que le afecte, el
volumen de fondos disponibles del partido y la propia temporalidad de la campaña electoral.
En una elección hay dos momentos trascendentales, son el comienzo y el final de la carrera electoral, y tienen que estar bien
marcados en el calendario. El inicio de la campaña sirve para lanzar los primeros mensajes que centrarán el resto del periodo
electoral y para proyectar la notoriedad del candidato. Es el momento de reforzar la decisión de voto y el comienzo de un
acercamiento a los indecisos, en los que se insistirá más durante el desarrollo de la campaña electoral. El cierre de campaña
es el otro momento clave en el calendario de campaña, hay que trasladar a los ciudadanos la necesidad de que voten y lo
hagan de manera positiva hacia el partido, es el periodo en el que se movilizan más votantes indecisos o desinteresados en
política. Ambas etapas, inicio y fin de campaña son los momentos en los que se necesita una mayor cobertura por parte
de los medios de comunicación.
El cronograma de campaña es la herramienta en la que aparecen las grandes acciones que se van a desarrollar durante la
campaña electoral y que van a marcar la estrategia del partido político. Es todo aquello que se ha decidido efectuar para
afrontar de la mejor manera posible unos comicios. Dicho cronograma debería incluir la realización de un estudio de
mercado, un informe que detalle la situación política contextual, la captación de recursos económicos, la elaboración del
programa electoral, la definición de los mensajes que se quieren lanzar a lo largo de la campaña, el diseño del trabajo de los
voluntarios, la contratación de la agencia que diseñará la publicidad del partido político, la elección del comité de campaña,
el plan de medios de comunicación, entre otras acciones.
280  Capítulo 11

Además, de este cronograma en el que se detallan las grandes acciones hay que tener en cuenta dos cronogramas adicio-
nales que son los referidos al plan de campaña donde se delimitan las acciones puntuales como «envío de vídeo a medios
de comunicación» o «buzoneo en barrio x»; además del cronograma del plan de medios donde se delimitan las apariciones
en la televisión, reparto de propaganda, las visitas a determinados centros o instituciones, los mítines, la tradicional pegada
de carteles, etc.
En definitiva, el cronograma de campaña atiende a la estrategia del partido político en cada elección, a los objetivos que se
haya fijado, los mensajes que quieran lanzar y la imagen que quiera proyectar. Sin un buen cronograma no hay campaña,
hay improvisación, desorganización y difícilmente se conseguirán buenos resultados.
Es fundamental incluir en el cronograma un esquema de responsabilidades en la ejecución de cada acción para evitar que
se relaje la disciplina en el cumplimiento de los compromisos.

Ejemplo de Cronograma Básico (sin detalle de acciones). Fuente: Rafael Reyes Arce.

El cronograma y la familia del candidato. Galo Limón

La consideración inicial que hay que atender pre-
via a un exitoso cronograma de campaña es la
familia, pues tenemos que desarrollar un trabajo
interno, porque si no somos capaces de convencer
a nuestros hermanos, primos, tíos, esposa, esposo,
hijos y demás familiares cercanos, entonces tene-
mos que recapacitar si verdaderamente estamos
en condiciones de ganar adeptos afuera.
Es elemental convencerlos para sumarse totalmen-
te a nuestra campaña, porque es muy probable
que la familia sea un buen elemento que actúe
a nuestro favor si, por ejemplo, la esposa, el
esposo o las hijas tienen un atributo especial
que las vincule con algunos grupos sociales, em-
presariales, culturales, etcétera. Hay ocasiones,
por ejemplo, en las cuales la esposa tiene un
carisma especial, porque digamos que fue reina
del club local o realiza actividades de filantro-
pía. Todo eso puede reportar un punto extra en
aceptación social, aunque también se puede dar
el caso contrario, cuando alguien perteneciente
a la familia nos puede acarrear cierto despresti-
gio. En tales casos, conviene valorar la situación
particular para blindar la elección y alejarse de
los inconvenientes que nos puede traer el hecho
de que nos relacionen con ellos.
Es importante entender que se debe llevar agen-
da única, nada de dobles agendas; que la de la
familia, la de los amigos, la del partido, la de los
grupos de apoyo, la de campaña… puesto que
eso sólo generará problemas en el transcurso de
la misma. La agenda debe ser una sola.
 Plan estratégico en campañas electorales  281

11.7.  Alianzas estratégicas: con quién, cómo y por qué

Cuando el proceso de personalización se instaura en las elecciones, como se ha dado el caso de los últimos comicios, las
alianzas se dan cada vez menos entre partidos políticos y más entre personas. La política ha evolucionado progresivamente
en los últimos años hacia una desideologización, por lo que los parámetros con los cuales la sociedad evalúa la coalición
entre diferentes sectores, personajes, dirigentes o candidatos tienen cada vez menos que ver con las semejanzas ideológicas
y más con una cuestión de estilos. En este contexto, las alianzas estratégicas, para que sean exitosas, deben cumplir algunas
de las siguientes condiciones.
Primero. Los estilos de las fuerzas políticas y las personas que se quieren aliar deben ser compatibles a los ojos de la opinión
pública. Si el electorado ve una contradicción en este punto, la alianza no tendrá sentido por mucho que el frío cálculo
político lo aconseje. Esto quiere decir que, más allá de que efectivamente haya mercados electorales compartidos entre los
partidos o candidatos que unen sus fuerzas, esta unión debe ser percibida como verosímil por la gente.
En el caso de la Argentina, en el año 2011, Ricardo Alfonsín, candidato a presidente por la Unión Cívica Radical, se alió
con Francisco de Narváez (Unión Celeste y Blanco) –quien encabezó en 2009 una opción peronista enfrentada al gobier-
no nacional de Cristina Kirchner– como candidato a gobernador en la provincia de Buenos Aires, el mayor distrito del
país. El resultado de este acuerdo electoral (denominado UDeSo – Unión para el Desarrollo Social) fue negativo, pero no
precisamente por una diferencia ideológica entre ambos. Aunque Alfonsín pareciera un social demócrata, progresista, de
centro izquierda y, De Narváez fuera un peronista y empresario, más asociable al centro derecha, lo que verdaderamente
hizo fracasar la alianza fue la incompatibilidad de los estilos personales de ambos. En los grupos focales, a Ricardo Alfonsín
se lo veía como un candidato tradicional, mientras que Francisco De Narváez tenía una imagen de político no tradicional,
más cool, más descontracturado, moderno.
La segunda cuestión a tener en cuenta es que las fuerzas que se juntan deben transmitir que realmente van a llevarse bien,
tanto en campaña como luego en el gobierno. Si esto no sucede, es posible que la alianza sea calificada como una «bolsa de
gatos». Es decir, que se cree la percepción de que, si ésta llega a ser gobierno, habría una constante conflictividad interna
que atentaría contra la gobernabilidad.
La tercera de las condiciones es que esta coalición no sea vista solamente como un matrimonio por conveniencia, como
un «frente anti» para ganarle a otra alternativa política. Esto exacerba la percepción de conflictividad si llegan a ganar las
elecciones.
La cuarta condición, consecuencia natural de la tercera, es que una coalición tenga un mínimo cúmulo de propuestas,
proyectos y líneas de acción para ofrecer al electorado. Más allá del imaginario y lo simbólico, el electorado debe percibir
ciertas ideas fuerza que le den contenido y galvanicen un relato.
Quinta. En política dos más dos no son cuatro. Ninguna coalición asegura la sumatoria de los votos matemáticamente,
sino que siempre hay una parte que no se siente comprendida, contenida, representada por la alianza que se pueda cons-
tituir. Al respecto, lo más sensato es pensar en coaliciones entre partes que superpongan buena parte de sus electorados,
ya sea ideológica o socialmente. Como no todo en política se trata de juntar votos, las alianzas deben tener un comando
de conducción programática en donde todas las partes se sientan representadas, tanto los socios chicos como los grandes.
Un buen ejemplo de esto es la Concertación chilena, que ha gobernado casi toda esta etapa democrática de ese país, bajo
presidentes de distinto signo partidario: Patricio Aylwin y Eduardo Frei, por un lado, Ricardo Lagos y Michelle Bachelet,
por el otro. En ese caso, los enemigos políticos de ayer, se volvieron amigos para dar paso a la salida de la dictadura de
Augusto Pinochet. Eso fue gracias a una ingeniería política en donde se privilegió el presente y el futuro por sobre la lectura
del pasado.
Si no se dan estas cinco, la posibilidad de establecer una alianza estratégica se vuelve problemática, pudiéndose perder una
oportunidad de posicionarse efectivamente frente a la sociedad y, obviamente, terminar atentando en contra de las aspira-
ciones de los distintos actores que la integran.
Una alianza tiene que establecerse sobre mercados electorales en donde haya claramente una complementación concreta. No
tiene sentido juntar a dos candidatos sólo porque uno tenga un electorado de clase media y el otro un electorado de clase
baja, pensando en que eso es compatible de por sí. En la actualidad, los mercados electorales son mucho más sofisticados,
y por lo tanto se requiere de un análisis en profundidad, tanto cualitativo como cuantitativo, para evaluar las verdaderas
posibilidades de éxito de una hipotética unión de fuerzas entre partidos o candidatos.
282  Capítulo 11

Por otra parte, una coalición exitosa también es el fruto de una política de contención sistemática hacia todas las partes,
de modo que quien decida romper y retirarse pague costos demasiado elevados. Como los actores no siempre toman deci-
siones en función de un cálculo racional de costo-beneficio, es clave que las partes perciban todo el tiempo el abismo que
le generaría un divorcio.
Las amenazas siempre estarán latentes. Si el espacio político conformado se estanca en la intención de voto, existirán alicien-
tes para que la alianza se rompa y algunos sectores se coaliguen con otro candidato que tengan mayor potencial electoral.

11.8.  Apéndice: ¿Se puede «traficar» un plan estratégico?

La crisis de los partidos políticos y su consecuente desconfianza ha hecho que en los últimos años el rol del consultor político
adquiriera mayor relevancia a la hora de pensar en una campaña electoral.
Sumado a ello, está visto que la opinión pública ya no compra más «enlatados»; por ello, las organizaciones políticas tienden
a generar un pensamiento a su medida y aplican la misma lógica para entender el mundo. Los políticos van desarrollando
una suerte de sordera progresiva construida a base de un círculo cerrado que poco le aportan a la real construcción de una
propuesta que los coloque como verdaderos agentes de cambio (o incluso, de continuidad) de cara a la sociedad.
Es precisamente en este punto donde el consultor político adquiere un papel diferenciador frente al desafío de una contienda
electoral, que parte del nuevo aporte que trae a la organización y que además va a romper con el conocimiento preestable-
cido que tienen sus miembros.
Y si bien es cierto que los consultores procuran alcanzar la excelencia pensando planes estratégicos que sirvan de modelo
y sean utilizados como ejemplos de campañas exitosas aplicables a diferentes perfiles, creemos que esto no resulta efectivo
frente a un nuevo cliente-político.
Cada sujeto es único e irrepetible, y por consecuencia, su imagen, sus ideas, su modo de ver la realidad social y sus propuestas
para modificarla, generan la indefectible necesidad de pensar un plan estratégico a su medida, aplicable a él e irreproducible
de manera exacta y con los mismos resultados, a otro candidato.
Todo esto nos lleva a afirmar que, si bien es posible «traficar» tácticas y estrategias de marketing político, esto no resulta
útil puesto que cada Plan está pensado para un candidato específico y de poco sirve aplicarlo a otro sujeto.
Resulta oportuno en este sentido recordar que «la estrategia de campaña electoral es la definición de un diagnóstico de la co-
yuntura política y del posicionamiento de nuestro candidato en ese contexto a partir del análisis de todos los factores relevantes
que pueden incidir en el resultado de la elección» (Konrad Adenauer Stiftung, 2006).
Justamente este diagnóstico, sumado a la situación específica del momento y al lugar que ocupa nuestro candidato
en la mente de los potenciales votantes, hace que el plan estratégico sea pensado exclusivamente para un sujeto en
particular.
Esto genera que existan tantas estrategias como candidatos, que las puedan ejecutar y que la elección más acertada será
siempre la de aquella que logre mejor internalizar político en cuestión.
Otra vez, esto nos lleva a reafirmar que creer que un plan estratégico exitoso puede aplicarse de igual modo a otro sujeto y
con los mismos resultados, no es la mejor opción que un consultor político puede ofrecerle a su cliente.
Lo que sí puede ocurrir, y de hecho es frecuente, es el «tráfico» o el «copiado» de ideas creativas utilizadas en campañas
anteriores o en otros países, que van desde el diseño de materiales de vía pública, pasando por los eslóganes de campaña y
culminando con plataformas electorales presentadas por otros candidatos.
De hecho, varios casos fueron denunciados por «copiar», «plagiar» o «traficar» planes estratégicos que no sólo les costaron
la cabeza al jefe de campaña y al asesor político responsable, sino que perjudicaron la imagen pública del candidato.
A modo de ejemplo, en abril de este año, en Colombia, la candidata presidencial del Polo Democrático (PD), Clara López
Obregón, fue acusada ante el Consejo Nacional Electoral (CNE) de ese país de «plagiar» el eslogan de la campaña política
del Senador por el Partido Renovador, Jorge Hernando Pedraza le aseguró que López Obregón utilizó la misma frase que
él mismo había usado en su campaña.
 Plan estratégico en campañas electorales  283

Para que se comprenda mejor: el eslogan de campaña de la candidata

a la presidencia por el PD fue: «Colombia, por un buen camino»,
mientras que el del senador había sido: «Jorge Hernando Pedraza,
es el buen camino».
Según un artículo publicado en el periódico colombiano El Heraldo,
«en su denuncia, Pedraza indica que con la utilización de ese lema «he
logrado el apoyo de miles de colombianos y he alcanzado una curul en
el Senado en representación del Partido Conservador. Dicha frase ha
sido fundamental en mi proyecto político y hace parte de un patrimonio
de estrategia publicitaria con proyección nacional» (El Heraldo, 2014).
En 2009, en Chile, los medios chilenos aseguraron que el entonces
candidato presidencial de la derecha chilena, copió la campaña de
Barack Obama de la Sebastián Piñera, al lanzar en su sitio web un
anuncio electoral para promocionar la inscripción en los registros
electorales, utilizando el mismo formato de un anuncio empleado
Lula–PiñeraArce. en la campaña del actual mandatario de los Estados Unidos (ABC
color, 2009).
Y en 2010, otra campaña del candidato chileno era criti-
cada por su falta de originalidad al usar la misma imagen
que había utilizado el brasilero Lula Da Silva en su cam-
paña presidencial del año 2006.
Otro que también «tomó» ideas de la campaña de Obama
fue el candidato a gobernador de Jalisco por el partido
Movimiento Ciudadano (MC), Enrique Alfaro. El pre-
sidente norteamericano utilizó durante su campaña una
ilustración (ver Imagen I) en la que aparecía su cara for-
mada por varias palabras entre las que destacaban sus
principales mensajes estratégicos: «Hope» (Esperanza) y
«Change» (Cambio). Y en 2012, candidato mexicano uti-
lizó la misma imagen con la frase: «Cuando defiendes tus
convicciones no hay nada que perder».
Nunca más aplicable lo señalado por el experto Joseph Na-
politan (1986), que asegura que cada campaña es diferente
y al mismo tiempo, cada campaña es la misma.
Obama–Alfaro

En la Argentina hubo un afiche de campaña de Mauricio Macri

para su reelección como Jefe de Gobierno, resulto muy similar
al de la campaña solidaria portuguesa
Otro caso es el de la campaña del PSOE de José Luis Rodríguez
Zapatero en 2008 con el spot «vota con todas tus fuerzas» (https://
www.youtube.com/watch?v=PJZ9WaD_7Kc) y el caso posterior de
Fernando Elizondo, candidato del partido PAN de México, en
una contienda electoral de Monterrey (https://www.youtube.com/
watch?v=IqGzGEchDos). No queda duda de que ambos spots se
basan en la misma idea y la expresan de la misma forma.

Sin embargo, siguiendo conceptos de Joseph Napolitan, no debe

perderse de vista que «el objetivo de toda campaña política es el
Macri – campaña portuguesa de persuadir a los votantes de elegir una papeleta entre varias. En
toda campaña, ciertas cuestiones son similares, cuando no idénticas. Toda campaña contiene los mismos ingredientes esenciales:
encuestas, estrategias, mensaje, publicidad, organización, fondos. Pero toda campaña tiene sus especificidades, y el enfoque y la
estrategia deben ser definidas y aceptadas según las condiciones concretas, ajustando las tácticas a las necesidades del momento.»
284  Capítulo 11
Queda claro, pues, que no es el candidato el que debe ajustarse a la campaña sino, por el contrario, es la campaña la que
debe ser pensada y creada a partir del perfil del mismo. En conclusión, tarde o temprano, quien decide «traficar» un plan
estratégico condena al fracaso a su cliente-candidato y a su propia reputación.
CASO.  Campañas sin estrategia. Jaime Durán Barba
Las campañas electorales tienen una lógica mili-
tar con la que fortalecen a la democracia, para
que nunca más vuelvan los gobiernos militares.
Parten de contar con una buena inteligencia:
averiguan todo lo que sea posible acerca de
sus propias fuerzas, las de los adversarios, el
terreno de la batalla. Cuentan con una estrategia
basada en esa información, que organiza las
acciones de todas sus fuerzas, con una rígida
disciplina. La campaña es una tarea de equipo
no cabe que cada uno, incluido el líder, actúe
guiado por intuiciones, supersticiones, intereses,
simpatías y antipatías. El candidato moderno es
mucho más preparado que los antiguos, analiza
la opinión pública a través de investigaciones se-
rias, dirige equipos complejos de profesionales
y políticos que planifican. Personajes con men-
talidad tradicional, incluso cuando logran metas
casi imposibles usando herramientas modernas
se desmoronan cuando, víctimas del síndrome de
hybris vuelven a la política primitiva. Revisemos
el caso de dos candidatos excepcionales que
vivieron ese drama.
Francisco de Narváez. Provincia de Bue-
nos Aires, 2009
A. La situación
El candidato es lo más importante en una cam-
paña y Francisco de Narváez (FDN) fue un
candidato casi ideal: trabajador incansable, in-
teligente, sistemático, con muy buen desempeño
en los medios, durante la campaña del 2009,
supo usar la estrategia y la investigación, in-
cluso cuando contradecían las creencias de su
entorno.
Imagen: en una encuesta aplicada en de di-
ciembre de 2008 no le conocía un 40% de los
electores, en un 35% tenía imagen positiva y
en un 28% negativa. Las elecciones debieron
celebrarse en octubre de 2009, pero el gobierno
las adelantó para junio, quitando al candidato
un tiempo precioso. Lo respaldaba un ex gober-
nador de la provincia cuya imagen era mala:
ampliamente conocido, lo veía bien el 34% y
mal el 54%. Cuando un dirigente quita votos, es
mejor esconderlo, cosa que hizo FDN con Solá.
Por otro lado, contó con el respaldo del PRO,
partido que en ese entonces estaba sólo en la
capital. Mauricio Macri y Gabriela Michetti apa-
recieron en la propaganda de FDN y le dieron
un soporte importante.
Los adversarios: el Frente para la Victoria (FPV),
partido de gobierno, presentó una lista encabe-
zada por el ex presidente Néstor Kirchner, en la
que participaban también Daniel Scioli, popular
gobernador de la Provincia, y Sergio Massa,
Intendente de Tigre. Dos años atrás, en las elec-
ciones para gobernador, Scioli había obtenido
un 48% de los votos, frente a un 16% obtenido
por FDN, y Cristina había ganado la presiden-
cia con el 44%. Parecía obvio que lograrían un
triunfo arrasado y que FDN no lograría nada
interesante.
B. Temas estratégicos
•  E l peronismo: Casi todos los políticos y ana-
lista creían que la Provincia de Buenos Aires
es peronista. La gente, en las encuestas, no
expresaba lo mismo: se dijo peronista el
22%, no se consideró peronista el 17% y el
60% dijo que el tema le era indiferente. El
78% de quienes se decían peronistas eran
votos duros del FPV. No cabía buscar su
respaldo porque eran totalmente leales a
Néstor Kirchner, así que FDN decidió «des-
peronizar» la campaña.
•  FDN tiene un enorme tatuaje en el cuello,
incompatible con la imagen de un estadis-
ta tradicional, pero vivimos otros tiempos.
Aunque FDN y Kirchner tenían casi la misma
edad, Francisco lucía joven y dinámico, un
candidato como el que querían los votantes
no kirchneristas. En estudios cualitativos rea-
lizados con sus votantes posibles, Kirchner
aparecía como un «viejo» que los golpeaba
todos los días. De allí surgió la idea de un
excelente comercial que citamos en la bi-
bliografía, realizado por Ramiro Agulla que

hizo un magnífico trabajo encuadrado en la
estrategia.  ciudad de Acre cuando estaba a punto de mo-
•  Era indispensable subir el nivel de conoci-
miento del candidato. Había poco tiempo y
la superioridad del gobierno en el manejo
de medios era abrumadora. Se optó por par-
ticipar en el popular programa de Marcelo
Tinelli. La decisión indignó a los analistas
sofisticados, lo que aseguraba su eficiencia.
•  Los gobiernistas armaron una campaña de
calumnias pretendiendo vincular a FDN con el
tráfico de drogas, a través de la manipulación
de Wikipedia, los discursos de Kirchner y el
mensaje de los voceros. FDN actuó con estra-
tegia: respondió apenas a las acusaciones,
no polemizó con el gobierno, no se dedicó a
atacarlo y se centró en un mensaje positivo.
Con esto logró usar el ataque de Kirchner
para conseguir votos.
•  Cuando un gobierno produce miedo, logra
que algunos le ayuden a ganar impulsando
la unidad de la oposición. FDN no cayó en
esa trampa y no hizo ninguna alianza fuera
de Unión-Pro, consciente de que los electores
no tienen posiciones lineales ni viven para
la política. La mayoría no quería votar por
Kirchner, pero tampoco por alguien que sólo
ofreciera combatirlo.
C. La campaña
Esta elección pretendía posicionar a FDN
para ganar en dos años la gobernación de la
Provincia de Buenos Aires, emulando la campa-
ña de Mauricio Macri en 2005 que lo posicionó
como futuro Jefe de Gobierno de la Ciudad de
Buenos Aires. La meta era acercarse lo más po-
sible al porcentaje de Kirchner y, sólo tal vez,
ganarle las elecciones. Finalmente, FDN sacó el
35% y Néstor Kirchner el 32%.
Desgraciadamente FDN, entusiasmado por ese
triunfo imprevisto, abandonó la estrategia, quiso
ser candidato presidencial, derrochó la situación
de privilegio a la que había llegado y protago-
nizó una cadena de fracasos estrepitosos. Si se
mantenía usando las herramientas técnicas ade-
cuadas, seguramente habría sido gobernador.
Marina Silva. Presidencia del Brasil,
2010
A. La situación
Marina tenía una biografía que en sí misma
era una campaña apasionante. Nacida en un
Plan estratégico en campañas electorales  285
seringueiro aislado de la Amazonía, salió a la
rir, logró alfabetizarse a los 16 años y trabajó
como empleada doméstica. Una candidata así
tenía espacio en un contexto en el que dejaba
el poder Ignacio Lula Da Silva, obrero que no
había terminado sus estudios secundarios y que
había finalizado su gestión con una popularidad
envidiable. Marina había sido ministra de medio
ambiente de Lula por tres años, pero se había
separado por discrepancias en el manejo del
tema de la Amazonía.
Imagen:
•  En la encuesta de enero de 2010, Marina era
poco conocida: el 55% sabía algo sobre ella
y el 43% ni siquiera había oído su nombre.
Serra era conocido por el 88% y Dilma por
el 71%.
•  Marina se parecía mucho más a Lula que la
candidata del PT Dilma Rousseff. Su origen
humilde, su formación de autodidacta y su
esfuerzo por progresar contrastaban con la
biografía de una mujer de clase media alta,
activista de izquierda por razones ideológi-
cas.
•  Marina tenía una trayectoria intachable, su
biografía la identificaba con sus tres temas de
campaña: la lucha por la vida en la selva, la
salud y la educación.
Los adversarios: Dilma Rousseff tenía una ima-
gen de militante dura, distinta a la de un Lula
emocional, que se mostraba sensible ante las
cámaras. Contaba con el precioso apoyo de
Lula: la encuesta decía que un 60% de los bra-
sileños estaba dispuesto a votar por cualquiera
que escogiera el Presidente. 
La coyuntura:
•  Los partidos políticos y la política brasileños
están en crisis: a seis meses de las votaciones,
sólo un 37% estaba interesado en quién sería
el nuevo presidente frente al 60% que no
expresó ningún interés, apenas un 21% tenía
curiosidad por el contenido de los programas
de gobierno. Había un enorme espacio para
una candidata que estuviera fuera del viejo
paradigma político.
•  En cuanto a la simulación electoral, la encues-
ta daba a Serra un 36% de preferencias, a
Dilma el 28%, a Ciro Gómez del Socialismo
el 11% y a Marina el 7%. Dilma podía cre-
cer por el apoyo de Lula y del poderoso PT.
286  Capítulo 11
Marina aparecía rezagada al cuarto lugar
en todas las demás preguntas electorales y
la apoyaba el Partido Verde, un membrete
casi vacío.
•  T enía como binomio a Guilherme Leal, un em-
presario ecologista muy preparado, que presi-
día una mesa estratégica que dio coherencia
a la campaña. Su presencia sirvió también
para disipar el temor de que el desarrollo
sustentable pudiera llevar al subdesarrollo,
porque era dueño de Natura, una empresa
integralmente ecologista con la que ha llega-
do a ser uno de los hombres más ricos del
mundo.
B. Temas estratégicos
•  L a campaña asimiló la imagen de Marina a
la de Lula, sin decirlo con palabras, para no
correr el riesgo de ser desmentida. Eran dos
líderes que se habían hecho desde abajo,
habían luchado por los más necesitados, eran
originales y daban de qué conversar.
•  L a propuesta de Marina fue enteramente po-
sitiva. Se proyectó como una mujer idealista,
salida de la selva, enamorada de la vida,
que luchaba para vivir a pesar de su precaria
salud y que, habiéndose alfabetizado a los
16 años, había llegado a ser una persona
preparada.
•  N unca atacó a sus opositores, ni a Serra, ni a
Dilma y mucho menos a Lula. La agresividad
dañaba su imagen.
•  A sí como FDN se hizo conocer bailando en
el programa de Tinelli, Marina llamó la aten-
ción cuando visitó a la familia con la que
había trabajado como empleada doméstica.
Los electores querían más mensajes humanos
y menos teorías y conflictos.
•  Las mujeres eran un target objetivo: se sentían
mejor representadas por Marina que por Dilma.
Bibliografía
Barranco Sáiz, F. J. (1982). Técnicas de Marketing Político. Madrid: Ediciones Pirámide.
Crespo, I., Garrido, A., Carletta, I. y Riorda, M. (2011). Manual de comunicación política y estrategias de campañas.
Buenos Aires: Biblos.
Cusot, G., Dávalos, A., Polanco V. (2013), El enfoque estratégico de nuestra comunicación. Manuales de Capacitación
Electoral. Vol. 2. México: Instituto de Capacitación y Desarrollo Político e Instituto de Comunicación Política.
•  También lo eran los jóvenes y los electores
cultos, profesionales y universitarios que
normalmente son los más fastidiados con
la vieja política y aprecian los valores eco-
logistas. 
•  H abía un punto delicado: Marina es evan-
gelista pentecostal y las conservadoras posi-
ciones de su religión frente al sexo chocaban
con los valores de los jóvenes progresistas,
que eran su principal base de apoyo. 
•  Contradiciendo lo que dijeron todas las en-
cuestas publicadas, Marina obtuvo el 20%
de los votos y fue la gran sorpresa de la
elección. Las encuestas que manejaba la cam-
paña supieron exactamente lo que pasaba
con anticipación.
Cuatro años más tarde Marina fue candidata del
Partido Socialista. Sin estrategia y atrapada por
el discurso ideológico, hizo todo lo contrario a
lo que había hecho en 2010: atacó a Dilma,
a Lula y a Aécio Neves. La dulce mujer idea-
lista defraudó a los electores cuando apareció
convertida en una fiscal que atacaba a todos
y discutía cosas incomprensibles para la gente
común. 
La justificación que se esgrimió en su entorno fue
que Dilma hizo una campaña negativa a la que
tuvieron que responder. Ese es un error elemen-
tal: la buena campaña es proactiva, no depende
de lo que hacen los adversarios. Los ataques
se responden sólo cuando conviene hacerlo, no
cuando lleva a la derrota, digan lo que digan
los adversarios.
En definitiva, De Narváez y Marina Silva tuvie-
ron en 2009 y 2010 éxitos increíbles. Cuatro
años después, esos excelentes candidatos sufrie-
ron derrotas igualmente espectaculares cuando
no contaron con una buena estrategia, el otro
elemento de la campaña indispensable según
Joseph Napolitan.
 Plan estratégico en campañas electorales  287

Durán Barba, J. (2014). Una nueva política y otros artículos sobre Marina Silva. Periódico Perfil: http://www.perfil.com/
columnistas/Una-nueva-politica-20140830-0021.html
Elgarresta, M. (2002). Como ganar elecciones. Ecuador: Centros de estudios de la sociedad civil.
Fara, C. (2012). Acciones para una Buena Comunicación en campañas electorales. Buenos Aires: Konrad Adenauer
Stiftung.
Ibinarriaga, Adolfo y Roberto Trad Hasbun (2009), El arte de la guerra electoral, Campus Libris, México.
Morris, D. (2002) El Nuevo Príncipe. Buenos Aires: El Ateneo.
Murphine, R. (2012). Ideas en la Comunicación Política Moderna. Puebla: Universidad Autonoma de Puebla.
Napolitan, J. (2001). ¿Cómo ganar las elecciones? Colección Liderazgo democrático. Quito: Casa Editorial Sente.
Reyes Arce, R.; Munch, L. (1994). Mercadotecnia para las campañas políticas del PRI. México: Partido Revolucionario
Institucional.
Ries, A.; Trout, J. (2000). Posicionamiento: la batalla por su mente. ¿Cómo ser percibido en un mercado superpoblado? Mé-
xico: Mc Graw Hill.
FUENTES WEB
ABC Color (2009): «Piñera copia campaña electoral de Obama». En http://www.abc.com.py/internacionales/pinera-co-
pia-campana-electoral-de-obama-19008.html (Consultado el 14 de octubre de 2015).
Heraldo.co (2014): «Senador acusa a Clara López de usar su lema de campaña». En http://www.elheraldo.co/politica/sena-
dor-acusa-clara-lopez-de-usar-su-lema-de-campana-149226 (Consultado el 14 de octubre de 2015).
Konrad Adenauer Stitftung (2006). Manual de campaña electoral: marketing y comunicación política. Buenos Aires, Argen-
tina. En http://www.kas.de/wf/doc/kas_9691-1522-1-30.pdf?110413174224
3º Programa Eleitoral 23.08.2014. En https://www.youtube.com/watch?v=cVOTPL0G3Ys (Consultado el 30 de noviembre
de 2014 del canal de Youtube de Marina Silva).
Gabeira 43 – Banner Humano – Marchinha Marina Presidente 2010. En https://www.youtube.com/watch?v=e2YS9OeTcXg
(Consultado el 26 de noviembre de 2014 del canal de Youtube de TV Gabeira 43).
Marina Silva Presidente – Programa Eleitoral – 28/08/2014. En https://www.youtube.com/watch?v=NxWiMpUQCuQ (Con-
sultado el 1 de diciembre de 2014 del canal de Youtube de Eleições 2014)
Trajetória superlativa requer várias vozes (19/08/2010). En https://www.youtube.com/watch?v=bguaJX1fza4 (Consultado el
30 de noviembre de 2014 del canal de Youtube de Marina Silva).
Unión Pro Elecciones Legislativas 2009 (ARG) Francisco de Narváez Spot Cachetadas. En https://www.youtube.com/wat-
ch?v=5C8iyp8YYK4 (Consultado el 1 de diciembre de 2014 del canal de Youtube de Augusto Erbin).
SPOT – ARGENTINA – ELECCIONES 2009 – Francisco De Narváez «Voluntarios». En https://www.youtube.com/watch?-
v=0thB2WO0JI8 (Consultado el 1 de diciembre de 2014 del canal de Youtube de PARÁMETRO Estrategia & Opinión
Pública).
Francisco de Narváez bailando. En https://www.youtube.com/watch?v=yKWQJiHwGAE (Consultado el 30 de noviembre
de 2014).
UN DIA. En https://www.youtube.com/watch?v=lB5hDAuRNCw (Consultado el 27 de noviembre de 2014 del canal de
Youtube de Carlos Muinio).

Coautores
Eduardo Baeza (España).  Abogado y asesor político. Licenciado en Derecho Jurídico-Comunitario por la Universidad San
Pablo CEU, LLM por la Universidad de Chicago y Máster en Administraciones Públicas por la Harvard Kennedy School
of Government. Ha ejercido como abogado especializado en derecho societario y fusiones y adquisiciones en despachos de
288  Capítulo 11

referencia como Garrigues Abogados, Simpson Thacher & Bartlett y Latham & Watkins. Igualmente ha sido Director de
la asesoría legal del fondo de capital riesgo Quercus Equity Partners. Se especializó en dirección de campañas electorales,
comunicación política y estrategia online, colaborando en campañas para el Senado y Congreso de los Estados Unidos. En
junio de 2011 se trasladó a Madrid para incorporarse al Gabinete Ejecutivo de Presidencia del Partido Popular, coordinando
la estrategia online de la campaña de Mariano Rajoy para la presidencia del Gobierno. En enero 2012 fue nombrado Director
del Departamento de Análisis y Estudios del Gabinete de la Presidencia del Gobierno en La Moncloa. En el 2012 publicó
el libro «Como crear una campaña electoral de éxito».
Blog: https://thebaezareport.wordpress.com/el-autor/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/eduardo-baeza-pérez-fontán/24/775/a59/es
Twitter: @edubaeza

Salomé Berrocal (España).  Profesora titular de Periodismo en la Universidad de Valladolid y especialista en Comuni-
cación Política. Es la coordinadora de los Planes de Grado en Periodismo y la coordinadora del Máster Universitario de
Investigación en la Comunicación como Agente Histórico-Social. Es Coordinadora del Grupo de Investigación Reconocido
Nuevas Tendencias en Comunicación (NUTECO) e Investigadora Principal del Proyecto de Investigación INFOPOLNET,
El infoentretenimiento político en televisión e internet. Formatos, audiencias y consecuencias en la comunicación políti-
ca española (CSO2012-34698). Es autora de numerosas obras relacionadas con la Comunicación Política o el Análisis de
los Efectos que producen los Medios de Comunicación en la Opinión Pública. Ha sido subdirectora de la revista DOXA.
También, colabora como referee en numerosas revistas nacionales e internacionales. Ha colaborado en la organización de
Congresos Internacionales sobre Comunicación y ha realizado estancias investigadoras como profesora invitada en Uni-
versity of California San Diego (UCSD), The George Washington University, Università Degli Studi di Milano, Benemérita
Universidad Autónoma de Puebla, entre otras.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/salomé-berrocal/b/857/616
Twitter: @salome_berrocal

Alfredo Dávalos López (México).  Consultor político. Director del Programa Internacional en Consultoría Política y Ges-
tión de Gobierno de la Universidad San Francisco de Quito (USFQ) y la Universidad Camilo José Cela de Madrid (UCJC).
Presidente de la Asociación Latinoamericana de Consultores Políticos (ALACOP), director en Ecuador del Instituto de
Comunicación Política (ICP) y gerente general de Strategos Red Latinoamérica. Cuenta con más de 9 años de experiencia
en campañas políticas, gubernamentales, institucionales y de ONG´S. Dentro de sus publicaciones destacan: «Cómo dise-
ñar campañas políticas exitosas» y el manual «Enfoque estratégico», reconocidos por los Victory Awards como unas de las
mejores investigaciones académicas del año.
Twitter: @Adavaloslopez

Jorge Dell´Oro (Argentina).  Presidente de Dell´Oro Trigo Comunicación. Técnico en Publicidad de la Escuela Argentina
de la Propaganda. Postgrados en Gestión y Comunicación Cultural, FLACSO, Buenos Aires y Economía Social de Mercado,
Universidad Landivar de Guatemala. Becario de la Fundación Ebrópolis, de Zaragoza, España. Consultor BID del Proyecto
Aurora-Cañas,Guatemala. Participó en equipos de comunicación de más de 40 campañas políticas. Fundador de OCPLA
Organización de Consultores Políticos Latinoamericanos. Consultor del Programa Participación Política de Indígenas y
Programa Partidos Políticos y Democracia en Latinoamérica, Fundación Konrad Adenauer. Distinguido con el GOLDEN
BRAIN 2012 a la trayectoria en la Comunicación y Publicidad Argentina.
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/jorge-dell-oro/14/9a5/422
Twitter: @dellOroJorge

Jaime Durán Barba (Ecuador).  Consultor internacional. Profesor de la Graduate School of Political Management de
la George Washington University. Estudió Derecho, Filosofía Escolástica, Sociología e Historia. Director de la Facultad
Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO). Ministro de la Presidencia del Gobierno Ecuatoriano, (1999-2000). Con-
decoración Ordem Nacional do Cruzeiro do Sul en el Grado de Gran Cruz, Brasil; declarado Mejor consultor Político de
2012 por Campaigns and Elections. Las Vegas 2012. Coautor de «Mujer, Sexualidad, Internet y Política. Los nuevos electores
latinoamericanos», Fondo Económico de Cultura de México y «El Arte de Ganar, elecciones y conflicto en América Latina»
Editorial Sudamericana Buenos Aires.

Carlos Fara (Argentina).  Presidente de Carlos Fara & Asociados desde 1991. Consultor en Estrategia y Opinión Pública.
Recibió el Premio Aristóteles a la Excelencia en 2010 como uno de los 10 mejores consultores del mundo. Ha ganado el
 Plan estratégico en campañas electorales  289

Premio EIKON de Oro por mejor Campaña de Comunicación de Gobierno (2010) y el EIKON de Plata por mejor comu-
nicación de campaña (2011). Es expresidente de ALACOP, presidente de la ASACOP (Asociación Argentina de Consultores
Políticos) y miembro del board de la IAPC.
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/carlos-fara/7/648/5a5
Twitter: @carlosfara

Galo Limón (México).  Presidente del Instituto Mejores Gobernantes A.C. y del Instituto Mexicano de Evaluación. Con-
ferencista Internacional y experto en Marketing Emocional. Asesor en numerosas campañas electorales a Gobernador, di-
putados, senadores y presidentes municipales con gran éxito. Creador del concepto Marketing Hídrico y autor de los libros:
«Marketing Hídrico» Para influir en la mente de los usuarios, «Política con Sentido Común» La mejor manera de entender
la política y «Método Fox para Ganar Elecciones».
LinkedIn: https://mx.linkedin.com/pub/galo-limon/b0/28b/570
Twitter: @galo_limon

Ma. Gabriela Ortega Jarrín (Ecuador).  Doctoranda en Comunicación Audiovisual, Publicidad y Relaciones Públicas por
la Universidad Complutense de Madrid (UCM). Socióloga. Máster en Gobierno y Administración Pública por la UCM y
Máster en Asesoría de Imagen y Consultoría Política por la Universidad Pontificia de Salamanca. Consultora política en
campañas electorales y para gobiernos con clientes en España y Latinoamérica. Ha trabajado en el Departamento de Re-
solución de Conflictos de la Organización de Estados Americanos (OEA), en la consultora de comunicación OstosSola y
actualmente en el Centro Internacional de Gobierno y Marketing Político (CIGMAP).
LinkedIn: https://ec.linkedin.com/in/gabrielaortegaj
Twitter: @gabrielaortegaj

Augusto Reina (Argentina).  Director de Doserre, consultoría política, con experiencia en más de 36 campañas electora-
les, en Argentina, México, Bolivia, Uruguay y Ecuador. Politólogo (USAL). Consultor Político especializado en campañas
electorales, comunicación de gobierno y opinión pública. Coautor de los libros «Acciones para una Buena Comunicación
en Campañas Electorales» y «Acciones para una Buena Comunicación en Gobiernos Locales» editados por la Fundación
Konrad Adenauer y ACEP. Ha ejercido la docencia y la investigación en la Universidad del Salvador, FLACSO, el Instituto
Tecnológico de Monterrey, Universidad Nacional de Cuyo, Universidad de La Punta y Universidad de la Matanza. Ha traba-
jado como consultor en Ipsos - Mora y Araujo y Carlos Fara & Asociados. Representante para Argentina de la Asociación
Latinoamericana de Consultores Políticos (ALACOP), vocal de la Asociación Argentina de Consultores Políticos (ASACOP)
y miembro de la Sociedad Argentina de Análisis Político (SAAP).
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/augustoreina
Twitter: @augustoreina

Eduardo Reina (Argentina).  Consultor especializado en comunicación institucional y política, asuntos públicos y guber-
namentales, manejo de crisis y relaciones con los medios. Magister en Comunicación y Marketing Político por la Universidad
del Salvador, Argentina. Postgraduate Business and Management. En la Universidad de California Ext. Berkeley, EE. UU.
Profesor Protitular de la Universidad Católica Argentina (UCA). Profesor Titular de Campañas Políticas en el Máster de
Marketing Político (MMP) de la Universidad del Salvador, Argentina. Profesor del Máster Asesoramiento de Imagen y Con-
sultoría Política de la Universidad Camilo José Cela, España. Consultor Senior del Banco Mundial. Miembro de ALACOP
y socio fundador de ACOPA. Participa como invitado a numerosos congresos, charlas y cumbres anualmente.
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/trescuartos

Rafael Reyes Arce (México).  Consultor de marketing en los sectores privado, social y público; se ha especializado en
planeación estratégica en marketing electoral y de gobierno; en programas de enlace y relaciones públicas con congresos
estatales y federales, así como, en la integración, capacitación y coordinación de equipos de campaña y de gobierno.
Licenciado en la ESCA del Instituto Politécnico Nacional. Máster en marketing en el Instituto Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey. Profesor de marketing político a nivel licenciatura y maestría en el TEC de Monterrey. Fue
coordinador y operador en campañas internas y constitucionales a nivel delegacional (municipal), estatal y presidencial
del gobierno de la Ciudad de México. En el 2006 fungió como coordinador general de la campaña presidencial del Lic.
Roberto Campa.
Twitter: @RReyesArce
290  Capítulo 11

Roberto Starke (Uruguay).  Fundador de StarkeLabs. Estratega electoral, especialista en gestión de crisis y analista polí-
tico, asesora a altos directivos empresariales, funcionarios públicos y candidatos de Argentina y el resto de Latinoamérica.
Licenciado en Ciencias Políticas por la Universidad de El Salvador de Buenos Aires. Máster en Sociología Política por la
Universidad Católica Argentina. Máster en Política Internacional por la Georgetown University. Miembro de la Asociación
Latinoamericana de Consultores Políticos (ALACOP) y miembro del Consejo Argentino para las Relaciones Internacionales
(CARI).
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/roberto-starke/a/390/508
Twitter: @robertostarke
12
12.1. 
Métodos cuantitativos
de análisis
¿Cuál es la utilidad de los métodos cuantitativos de
análisis?
12.2. Técnicas de análisis cuantitativo
12.3. La muestra
12.4. El cuestionario
12.5. Las encuestas electorales
12.6. El piso y el techo electoral
12.7. Interpretación de una encuesta preelectoral
12.8. Tracking Polls diarios
12.9. Big Data

Davide Fabrizio (Italia)

Roy Campos (México) Responsable de investigación de mercados del área cuantitati-
Presidente de Consulta-Mitofsky. va en el Centro Europeo Ricerche Studi Avanzati.

Francisco Llera (España)

Fundador y director del Euskobarómetro. Fundador y director John Magdaleno (Venezuela)
del nuevo Observatorio Político Autonómico (OPA). Director Ejecutivo de la Consultora Polity.

Fernando Nieto Lobato (España) Ma. Gabriela Ortega Jarrín (Ecuador)

Subdirector, responsable de la Comunicación y el Marketing Online Consultora política. Doctoranda en Comunicación Audiovisual,
del Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de la Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad
Universidad Camilo José Cela. Complutense de Madrid.
292  Capítulo 12

Giovanna Peñaflor (Perú)

Presidenta de IMASEN Perú y Presidenta del Directorio de Santiago Pérez (Ecuador)
IMASEN del Ecuador. Director de Opinión Pública Ecuador.

Félix Seijas (Venezuela)

Director de Delphos C.A.

Democracy 3. Jugar a gobernar y analizar lo gobernado

Por: Fernando Nieto

Encuesta Democracy 3

«¿Alguna vez has deseado ser presidente o primer ministro? ¿Estás convencido de que puedes hacer
un mejor trabajo dirigiendo tu país? Afrontémoslo, difícilmente puedes hacerlo peor que nuestros líderes
políticos actuales.
Crimen, desempleo, deuda nacional, terrorismo, cambio climático. ¿Tienes las respuestas a los problemas
que enfrentan los países industrializados del primer mundo? Aquí está tu oportunidad para saberlo.»

Con este texto tan sugerente se presenta Democracy 3. Este juego permite ponerse a los mandos de un
país y dirigir el conjunto de sus políticas, pudiendo escoger, en un principio, entre seis naciones: Estados
Unidos, Canadá, Australia, Reino Unido, Francia o Alemania (aunque existen expansiones para jugar en otros
países, por ejemplo, en España) cada una con sus características propias –como el nivel de corrupción– y
con la responsabilidad de dirigir su política. La propuesta ha tenido un éxito importante y tras la primera
entrega, salida en 2005, y la segunda, en 2007, en octubre de 2013 Cliff Harris, el creador de la saga,
lanzó una nueva secuela.
 Métodos cuantitativos de análisis  293

Una de las características más interesantes de este simulador, en especial para aquellos interesados pro-
fundamente en la política, es que además de dejar tomar todo tipo de decisiones en ámbitos económicos,
educativos, sanitarios, de medio ambiente, relaciones internacionales, etc., con una potencia estadística
abrumadora, Democracy 3 simula por completo el conjunto del país y sus votantes y proporciona ingentes
cantidades de información sobre ellos. Como también se apunta en la propia descripción del juego:

«Democracy 3 simula las motivaciones, lealtades y deseos de todas las personas del país. Un sistema
específicamente diseñado para el juego de red neural es utilizado para modelar votantes individuales,
cada uno con pertenencia o predilección por un determinado grupo de votantes, partidos políticos y
grupos de presión. El nivel de ingresos de cada votante es modelado específicamente junto con sus
niveles de complacencia y cinismo. Este es el juego de estrategia política más sofisticado que se ha
creado nunca.»

Esta base es la que permite que durante el trans-

curso de cada partida se reciba también feedback
estadístico profundo de las reacciones de cada
grupo sociológico (existen más de 20: socialistas,
liberales, ecologistas, conductores, religiosos, au-
tónomos, empresarios, jóvenes etc.) a cada una
de las reformas políticas planteadas, incluso con
un sistema de paneles con varios individuos den-
tro de cada grupo sociológico que muestra cómo
procesa y reacciona de forma diferente cada per-
sona a cada política y cómo afecta a su relación
con un partido en función, también, del conjunto
Ejemplo tipo de votante de Democracy 3
de los distintos grupos sociológicos en los que se
inscribe (ej. liberal, autónomo, conductor...) El
juego también muestra, finalmente, cómo afecta globalmente ese conjunto de datos a la estimación de voto,
que se va actualizando en cada turno.

En definitiva, este es un juego nada convencional y muy potente en su naturaleza estadística y con un poder
de simulación social ciertamente interesante, lo que ha llevado incluso a que se utilizara en víspera de las
elecciones del Reino Unido para simular los resultados que tendrían las políticas planteadas en sus progra-
mas electorales por los principales partidos.

Así, para las elecciones británicas de 2015 –como había hecho ya en 2010– Daniel Griliopolous, periodista
de la revista británica NewStatesman, simuló en Democracy 3 las consecuencias que tendrían las diferentes
promesas electorales que los principales partidos presentaban en sus programas. Él mismo explica la me-
todología e intención en un interesante artículo (ver referencia).

Una destacada revista del sector del entretenimiento

digital, CD-Action, que analizó este título en 2013,
resaltaba en su reseña: «In terms of gameplay mecha-
nics it’s a very simple game but it does much more for
understanding democracy than any citizenship lesson».

Para los apasionados de la política, aunque no es-

tén familiarizados con los videojuegos, es, además,
un interesante campo de pruebas, o al menos de
simulación lúdica avanzada, que permite vislumbrar
la tremenda complejidad de gestionar efectivamente
todas las áreas del gobierno de un país y, además,
al mismo tiempo, tratar de lograr el mayor porcentaje
de población posible que respalde nuestras políticas Pantalla general del juego Democracy 3
y nos permita ser reelegidos.

Referencia:

 riliopoulos, D. (2015). «Simulection: How I’m testing the party’s 2015 manifestos on the video game
G
Democracy 3». En: http://www.newstatesman.com/politics/2015/04/simulection-how-im-testing-par-
ty-s-2015-manifestos-video-game-democracy-3-0 [Consultado el 15 de septiembre de 2015].
294  Capítulo 12

12.1.  ¿Cuál es la utilidad de los métodos cuantitativos de análisis?

•  Permiten un mejor conocimiento de la opinión pública y de los segmentos o «audiencias» que la integran.
•  Dan información sobre los prejuicios, percepciones, opiniones, motivaciones, actitudes y creencias de un segmento
de la población.
•  Facilitan la respuesta a la pregunta de ¿cuántos y quiénes piensan de tal o cual forma?
•  Permiten el conocimiento de los públicos a quienes se habla o frente a quienes se actúa.
Quienes integran a su desempeño cotidiano las herramientas de análisis científico o profesional cuentan con una ventaja
estratégica de partida a la hora de elaborar una visión más acabada y precisa de la realidad, y de actuar en consecuencia. La
profesionalización de la política y la elevación de las destrezas estratégicas de los líderes están asociadas no sólo a la calidad
de su socialización política primaria, sino también a la calidad de los procesos de toma de decisiones. Sin un diagnóstico
riguroso, cualquier estrategia, curso de acción o iniciativa están expuestos a una alta probabilidad de fracaso.
Las opiniones y expectativas de los votantes deben ser investigadas mediante técnicas cuantitativas y cualitativas que per-
mitan determinar el tono y fondo de los mensajes en campaña electoral.
Los métodos de análisis cuantitativos permiten contar con cierto tipo de información como:
•  Conocimiento y valoración de los candidatos
•  Expectativas de la población
•  Aceptación o rechazo de candidatos y partidos
•  Preferencias electorales
•  Hábitos de voto
•  Problemáticas principales
•  Percepciones de situación actual y futura,
•  Fidelidad de votantes
Mediante métodos de análisis cuantitativo se ha llegado a hallazgos decisivos en la interpretación de la realidad política que
han conducido a estrategias exitosas. Y esto, sin duda, sugiere que las técnicas tienen un valor agregado.
En todo caso, el reduccionismo de hacer política con «encuestas en mano» es inaceptable ya que despoja a la política de
imaginación y valores y la confina a un solo tipo de abordaje. Primero, porque es necesario que el ejercicio de la política
esté dotado de motivaciones axiológicas y teleológicas; y segundo, porque el repertorio de los recursos de información y
análisis que están a la mano del estadista hoy en día es mucho más amplio.

12.2.  Técnicas de análisis cuantitativo

Aunque el instrumento de medición más popular (y quizás más usado) de la investigación cuantitativa es la encuesta por
muestreo, el repertorio de este tipo de técnicas de investigación es mucho más amplio. Los métodos cuantitativos van des-
de los diseños experimentales y cuasi-experimentales hasta los no-experimentales, y entre ellos se encuentran las pruebas
experimentales con o sin grupos de control, el estudio de caso, el estudio de cohortes y la observación estructurada hasta
la investigación evaluativa, la investigación participativa, los censos de población (cualquiera que sea su objetivo y alcance)
y las encuestas por muestreo.
Incluso, si se consideran solamente los tipos de encuestas por muestreo, se encontrará un abanico de opciones bastante
diverso que depende de la naturaleza y cantidad de información que se desea obtener (temas, extensión, profundidad, etc.),
el momento de su realización, el procedimiento a seguir para la recolección de la data, la cobertura geográfica y el tipo de
diseño muestral.
Una primera clasificación general de las técnicas de análisis enfatiza la orientación predominante de una investigación. De
este modo tenemos técnicas de:
• A
 nálisis descriptivo.
• Análisis exploratorio.
 Métodos cuantitativos de análisis  295

• Análisis inferencial univariado.

• Análisis inferencial bivariado.
• Análisis inferencial multivariable.
• Modelación.
• Contrastación.
Una segunda clasificación tiene lugar si se toma en consideración el objetivo primordial de la encuesta por muestreo:
1. Construir «factores» o «dimensiones latentes».
Al logro de este objetivo se orientan técnicas tales como:
• El análisis de componentes principales.
• El análisis factorial exploratorio.
• El análisis de correspondencias múltiples.
• El escalamiento multidimensional.
• El escalamiento óptimo.
• El análisis de homogeneidades.
• El análisis conjunto.
2. Clasificar a los entrevistados en grupos de cierta homogeneidad.
Al logro de este objetivo se orientan técnicas tales como:
• El análisis de conglomerados (cluster analysis).
• Clasificación jerárquica.
• El análisis discriminante.
• Árboles de decisión.
3. Identificar o predecir relaciones entre variables.
Al logro de este objetivo se orientan técnicas tales como:
• Regresión lineal simple.
• Regresión lineal múltiple.
• Regresión múltiple con variables ficticias.
• Regresión no-lineal.
• Regresión logística.
• Análisis canónico.
• Análisis de la varianza simple (ANOVA).
• Análisis de la varianza múltiple (MANOVA).
• Análisis de la covarianza simple (ANCOVA).
• Análisis de la covarianza múltiples (MANCOVA).
• Análisis de series temporales.
Algunos ejemplos de la vida real que probaron la utilidad de estas técnicas en el marco de un trabajo de consultoría son
los siguientes:
a) Mediante un análisis de componentes principales, que utilizó series históricas de datos (40 años) de desempeño
económico en siete (7) «variables críticas», se logró detectar que la política petrolera y la inflación fueron los dos
componentes principales de un país en el período en estudio. Esto contribuyó a la formulación de propuestas en
materia de política económica que fueron utilizadas en una campaña electoral.
b) Mediante un análisis de conglomerados se pudo comprender cuáles y cuántos eran los perfiles de grupos de entrevistados
antes de una campaña electoral en un país y cómo estos fueron evolucionando a lo largo de la misma. La serie sucesiva
de cluster analysis aplicados a las encuestas por muestreo efectuadas a lo largo de la pre-campaña y la campaña electoral,
permitió observar el debilitamiento de las convicciones y actitudes de unos grupos (aquellos cuya opción resultó de-
rrotada) y el fortalecimiento de las convicciones y actitudes de otros (aquellos cuya opción triunfó) y, simultáneamente,
permitió registrar desplazamientos de entrevistados de unos conglomerados a otros. En suma, observamos prácticamente
en vivo una clasificación dinámica de los grupos de electores conforme se desarrollaba la campaña.
c) Mediante un análisis discriminante se pudo detectar el surgimiento de líneas de división distintas a las que
habían operado históricamente en un país y confirmar el peso estadístico de algunas variables en la formación
296  Capítulo 12

de la opinión pública y las preferencias electorales en un país. Incluso, mediante sucesivas mediciones de
opinión pública pudimos comprobar el poder explicativo y predictivo de dicha clasificación, y cómo eventos
de alto impacto modificaban sólo parcialmente al segmento de los entrevistados cuya identidad no estaba
aún consolidada.
d) Mediante un escalamiento multidimensional se pudieron estudiar los principales atributos que la opinión pública
destacaba de diversos líderes políticos, antes de que todos se convirtieran en competidores de una elección. La
técnica se aplicó en varios estudios y ello permitió conocer el impacto de las estrategias político-electorales y de
comunicación sobre el posicionamiento de cada uno de los candidatos.

Tipos de estudios cuantitativos en campaña electoral. Gabriela Ortega Jarrín

Encuesta de referencia. Es la encuesta que servirá
como base para el desarrollo de la estrategia y
su evaluación paulatina durante toda la campaña.
Es la primera encuesta y debe contener todas
las preguntas para definir el plan estratégico: el
escenario electoral, sobre los candidatos, sobre
el ánimo de los votantes y sus preferencias. La
velocidad con la que se desarrolla una campaña
electoral no permitirá disponer de tanta informa-
ción a posteriori.
Encuestas de seguimiento: son sondeos que se
hacen periódicamente durante la campaña para
evaluar el desempeño de la misma. Generalmente
se repiten las preguntas de voto y se van midiendo
ítems de la coyuntura para ver cómo afectan la
decisión de los votantes.
Trackings. Si la campaña cuenta con recursos es
una metodología que, sin duda, debe implemen-
tarse para medir al detalle la evolución dela cam-
paña. Se dice que las campañas son elementos
«vivos» que cambian de un día para otro, los trac-
kings permiten medir la evaluación de la campaña
y de la intención de voto. El cuestionario no debe
contener más de 20 preguntas, ser siempre las
mismas (para ver los cambios) y estar dirigido a un
público objetivo concreto. La periodicidad variará
según el presupuesto y el tiempo de campaña,
puede ser semanal, quincenal o incluso diaria (los
últimos 15 días de campaña).
Encuestas de «globos sonda». Sirven para medir
el impacto de acciones o declaraciones con-
cretas (nuestras o de los contrarios) sobre la
intención de voto. Deben ir dirigidas al público
objetivo en el que se quiere medir la reacción y
las respuestas deben ser cerradas y las pregun-
tas generalmente inician: Se dice que… ¿Cómo
evaluaría…? ¿Cree que le beneficia o perjudica
si…?
Encuesta a pie de urna o encuesta de salida. Permite
conocer una tendencia (casi siempre acertada)
del voto durante el día de la elección. A más del
efecto noticioso, para el jefe de campaña es un
elemento de decisión para ajustar la movilización
electoral. Además, permite definir las acciones
posteriores a los comicios según la proyección de
resultados que se observen.

12.3.  La muestra

La muestra y el cuestionario son, sin duda, las dos piezas clave que hay que tratar con especial cuidado en el diseño de
cualquier encuesta y, especialmente, si es preelectoral. De ellos depende, en gran medida, la calidad del trabajo de análisis
y, en su caso, prospectiva que se vayan a realizar.
A través de los años han surgidos importantes investigaciones acerca de cómo abordar el diseño de la muestra y sus par-
ticularidades teóricas. Los retos, en general, son los mismos que siempre están presentes en el mundo del diseño estadís-
tico. En este caso nos enfrentamos al problema de cómo producir muestras efectivas a partir de la cual podamos generar
estimaciones que representen al universo objetivo. Esta, sin duda, es una labor altamente técnica que requiere de sólidos
conocimientos teórico prácticos.
Los resultados deben estar claramente acotados al universo que se pretende medir. Para lograr resultados que tengan la
precisión, la confianza y aseguren representar a la población deseada se requiere tener suficiente tamaño de muestra. Un
ejemplo, si se tiene un costal con cien mil canicas, todas son del mismo tamaño, color y material, y se quiere saber cuánto
 Métodos cuantitativos de análisis  297

pesan las cien mil canicas juntas y qué porcentaje de canicas blancas hay, ¿qué tamaño de muestra se necesita? Una, porque
todas son iguales. Se agarra una, se pesa y se multiplica por cien mil; ahora sabemos –aproximadamente, porque el instru-
mento tiene su error– cuánto pesan las cien mil canicas juntas.
Pero si lo hago con cien mil botones de modelos distintos para saber cuánto pesan, ¿cuánta muestra necesitaría? Al menos
cien porque no sé cuántos modelos hay, se tendría que agarrar mucho más de cien para que en esa gran muestra estimara
cuántos hay de cada modelo, pesarlos y luego hacer la multiplicación.
¿Qué hizo la diferencia entre el tamaño de muestra uno y el tamaño de muestra dos? La diversidad. En términos estadísticos
la varianza poblacional es la diversidad y la heterogeneidad de la población. Entonces, el asunto de cuánta población medir
no depende del tamaño, ni de cuánta población hay, sino de lo heterogénea que sea esa población.
La encuesta debe contar primero con la información de a quién representa, cuál es la población que se estudió. Por ejemplo,
si se va a medir pobreza en el área rural, se necesita una muestra pequeña porque están muy uniformes en su pobreza. Pero
si el mismo tamaño de población se quiere medir en el área urbana y se quiere medir su pobreza, se requiere más población,
porque hay distintos elementos de pobreza en el área urbana.
En lo que respecta al tamaño, la muestra debe ser lo más amplia que sea posible en función de los límites de tiempo y
recursos con que contemos y siempre de acuerdo a las condiciones técnicas de error probabilístico o muestral. El diseño
dependerá de las características de las variables a estudiar y la desagregación que de ellas se requiera. Por ejemplo, un tamaño
entre 50 y 100 entrevistas diarias puede ser factible, pero limita la posibilidad de desagregar la información según aspectos
comúnmente requeridos, tales como sexo, edad y nivel socioeconómico.
No solo el tamaño muestral es clave, sino también el diseño y el proceso de elaboración de dicha muestra. Lo importante
es que, tanto uno como otro (tamaño y diseño), garanticen la máxima representatividad de nuestro universo, la aleatorie-
dad óptima en el selección de las personas a entrevistar y, en la medida de lo posible, la máxima segmentación de nuestro
análisis. Esto último es, especialmente, relevante en el caso de las estimaciones, sobre todo, de escaños.
Adicionalmente, es recomendable contar con un registro preciso de variables exógenas –hechos noticiosos, circunstancias
particulares, entre otros– que pueden incidir en el comportamiento de las variables en estudio. Ellas deben ser tomadas en
cuenta en el proceso de estimación y análisis de la información.
Finalmente, según sea el tamaño y distribución geográfica de la muestra serán los costes económico y de tiempo del trabajo
de campo, sobre todo, en las entrevistas presenciales y/o domiciliarias. Si bien, es verdad que el mayor tamaño tiene claras
ventajas analíticas.

Definición de la población a medir. Roy Campos

¿Qué precisión se va a alcanzar y luego, cómo se va a selec- población que se quiere medir. Todos los ciudadanos de
cionar la muestra? Tiene que haber una consistencia entre esa población tienen que tener alguna posibilidad de ser
el método que se utilizó para seleccionar la muestra y la seleccionados con el método.

12.4.  El cuestionario

La otra pieza clave es el cuestionario. Este, aunque sometido en su diseño a las mismas limitaciones de tiempo y recursos,
debe responder a las necesidades de información de cada momento o tipo de encuesta. El cuestionario puede representar
un error que no es muestral, sino a veces involuntario.
Las reglas a tener en cuenta en su elaboración son, por un lado, las generales de cualquier cuestionario estructurado: que
limite el tiempo de la entrevista, con preguntas claras y no sesgadas y con un orden interno que garantice la máxima calidad
de las respuestas –el orden en el que se pregunta es determinante–. Todas las preguntas deben que estar niveladas, tienen
que tener una carga de adjetivos similar.
En el caso de las encuestas preelectorales, sobre todo, si llevan a hacer estimaciones, que no falte ninguno de los indicadores
claves que nos permitan hacer un buen diagnóstico del momento competitivo, por un lado, y una estimación lo más ajusta-
298  Capítulo 12

da posible al escenario político-parlamentario más probable en cada momento: clima, evaluaciones (del líderes, políticas y
partidos), expectativas, demandas, identidad político-ideológica, recuerdo e intención de voto, simpatía partidista (incluidas
la identidad y el rechazo), etc.
En su diseño han de tenerse en cuenta distintos aspectos que lo van a condicionar, así: el momento político de su realización,
los objetivos específicos y la periodicidad de la investigación. Además, hay que considerar otros aspectos técnicos, como el
diseño muestral o la forma de administración del cuestionario.
La primera distinción es entre el enfoque cualitativo y el cuantitativo o muestral. Los estudios electorales cualitativos buscan
detectar discursos, imágenes, valoraciones, demandas, perfiles de liderazgo, en definitiva, contenidos. Suelen centrarse en
sectores poblacionales estratégicos o críticos. Sus herramientas son los grupos de discusión selectivos, las entrevistas se-
midirigidas y en profundidad a informadores privilegiados y los análisis documentales y de contenido, entre otras. Suelen
utilizarse en los prediseños de las campañas electorales o de lanzamiento de un líder o marca. Por lo tanto, no buscan la
representatividad sociológica y, menos aún, un pronóstico electoral. Además, sus conclusiones y recomendaciones requieren
el test de los estudios cuantitativos para su ajuste e implementación definitiva.
Por su parte, los estudios electorales cuantitativos o muestrales se basan, precisamente, en cuestionarios estructurados
respondidos, en entrevistas personales, por los individuos incluidos en muestras aleatorias y representativas del universo a
estudiar. Este tipo de encuestas son las que permiten cuantificar la penetración social y los apoyos obtenidos por cada fuer-
za política, así como el estado de la competición en cada momento. Es a este tipo de estudios a los que se les suele llamar
encuestas electorales, de forma genérica.
En todo caso, todas las investigaciones tienen en común un cuestionario cuyo contenido suele incluir comportamientos,
opiniones, actitudes, evaluaciones, demandas, expectativas y distintos indicadores político-electorales que nos sirven para
evaluar y calibrar el momento y las expectativas políticas de los distintos actores. Al tiempo que se puede tipificar y segmen-
tar al electorado en función de una serie de variables sociodemográficas explicativas, que sirven para identificar y clasificar
a las personas entrevistadas y, en su caso, describir, explicar y prever sus comportamientos más probables.
Por todo ello, el diseño del cuestionario puede variar en función de los objetivos específicos que se planteen, del tiempo y
de las disponibilidades económicas con las que contemos y del momento político de su realización.

Objetivos específicos

En el caso de las encuestas preelectorales y sea cual sea el momento de su realización, todas tienen objetivos comunes. Entre
los más importantes, hay que indicar el estudio del estado de la competición y los apoyos partidistas, la valoración y los
perfiles de liderazgo, la evaluación de las políticas públicas y la gestión de gobierno y oposición, los temas y demandas de
la agenda política, la valoración de la situación y las expectativas ciudadanas, la intención de voto y la simpatía partidistas
y otros temas propios de los patrones de la cultura política.
Por otro lado y generalmente, todas las encuestas preelectorales tienen también como objetivo común, aunque no siempre
prioritario, obtener una estimación de voto o de resultados más probables. Las estimaciones electorales son el escenario elec-
toral o parlamentario más probable (según el margen de error muestral) en ese momento, obtenido a partir de una encuesta
preelectoral con intención de voto y que se basa, sobre todo, en la matriz de transferencias entre recuerdo e intención, más
simpatía de voto. La clave está en el método de imputación para estimar la conducta más probable de quienes no definen
sus preferencias, ya sea porque no responden a la pregunta de intención de voto o dicen no tenerlo decidido.
Finalmente, todas estas encuestas preelectorales pueden ser realizadas de forma puntual o seriada, en forma de barómetros
periódicos de opinión. Los segundos tienen la ventaja de disponer de series temporales de algunos indicadores básicos,
incluidos, más o menos, como módulos fijos o, al menos, periódicos, lo que siempre aporta una mayor riqueza analítica.

Tiempo y disposiciones económicas

En cuanto al tiempo con que se cuente para la realización del estudio, se puede decir que este varía también según se trate
de encuestas cortas y rápidas o encuestas hechas sin premura de tiempo. Las primeras suelen ser demandadas por medios
 Métodos cuantitativos de análisis  299

y partidos para conocer y/o hacer públicas las estimaciones electorales o para el seguimiento de campañas, lo que obliga a
ajustar mucho los tiempos de campo y análisis. En este caso el ajuste se hace recurriendo a la encuesta telefónica asistida
por ordenador, muestras pequeñas y cuestionarios muy cortos. Las encuestas hechas sin premura de tiempo, aunque tengan
finalidad parecida, permiten mayor capacidad de elección del tipo de entrevista, el tamaño de muestra y la longitud del
cuestionario.
El coste de un estudio de estas características va a depender, fundamentalmente, del tipo de entrevista (a domicilio,
callejera o telefónica), de la duración de la entrevista o longitud del cuestionario y del número y localización de las
personas entrevistadas o tamaño y distribución muestral. Como es obvio, la entrevista domiciliaria supone mayores
costes y más tiempo y complejidad para el trabajo de campo, aunque, en principio, mejora la calidad de la recogida
de información. La longitud del cuestionario y su, mayor o menor, complejidad puede producir un incremento de
costes, pero, al mismo tiempo, puede mermar la calidad de la información, si se alarga y se complica en demasía el
tiempo de entrevista. Por eso, es muy importante combinar muy bien duración y contenido sustancial y estratégico
del cuestionario y la entrevista.

Momento político

Más significativo resulta el momento político, que siempre estará jalonado por las dos elecciones que dan inicio o ponen
fin a una legislatura en el nivel o la arena (nacional, regional, local o europea) correspondiente. De este modo, nos referi-
remos a las encuestas postelectorales cuando éstas sean realizadas inmediatamente después de las elecciones, mientras que
el resto serán todas preelectorales y, finalmente, las realizadas de forma combinada, inmediatamente, antes y después de las
elecciones serán las llamadas panel.
Todas tienen elementos comunes y específicos. En el caso de las postelectorales su objetivo específico es explicar el com-
portamiento electoral que se acaba de producir, identificar las características de los apoyos electorales de los principales
competidores, definir los motivos del voto, estudiar la fidelidad y/o volatilidad electorales, evaluar los efectos de campaña
y el papel de los mediadores de voto, en su caso, evaluar el grado de satisfacción o no con los resultados, así como las ex-
pectativas inmediatas e identificar las preferencia de alianzas y de formación de gobierno.
Iniciada la legislatura, todos los momentos ya son preelectorales. Sin embargo, se pueden distinguir cuatro o cinco
tiempos. Así, en la primera mitad de la legislatura, las encuestas electorales tendrán por objetivo evaluar a gobierno y
oposición, el estado de la agenda política y la posición de los distintos autores y su pulso competitivo. A mitad de legis-
latura, habrá que comenzar a pensar en el prediseño de la próxima campaña electoral, testando candidatos y temas de
agenda política. En la recta final, el objetivo será el diseño y contenidos de la campaña electoral. Ya en plena campaña
será el tracking diario para el ajuste de los discursos, el impacto sobre los públicos objetivo y la modulación de la agenda.
Finalmente, el día D o de salida de urnas buscarán, únicamente, la estimación rápida del resultado final.
Por su parte, los estudios de panel enlazan dos encuestas sucesivas realizadas a los mismos individuos de una misma muestra,
inmediatamente, antes y después de unas elecciones y repitiendo parte del cuestionario, buscando, sobre todo, los efectos
de la campaña electoral y sus posibles mediadores a partir del estudio de los movimientos habidos entre intención previa
y comportamiento real declarados.

12.5.  Las encuestas electorales

Una encuesta electoral, en su sentido más amplio, es un estudio actitudinal o de opinión, que centra su atención en la dis-
tribución de las preferencias políticas y/o electorales de una determinada arena política (país, región, provincia, ciudad…)
o sector social para diagnosticar el estado de la competición política en cada momento. Las hay de muy diverso tipo, según
sea su objetivo concreto o específico, su enfoque metodológico, el momento de su realización o su dimensión diacrónica.
En este sentido, según el momento de su realización o el objeto de sus pesquisas, puede ser preelectoral, postelectoral o
ambas cosas a la vez (en el caso de los paneles). Y, además, según sea la forma de administrar su continuidad o no, podrán
ser puntuales, periódicas (barómetros) o continuas (tracking).
300  Capítulo 12

Si las encuestas han de tomarse en serio como herramientas para aproximarse a la realidad, su diseño e implementación tiene
que cumplir rigurosamente con los requisitos de validez y confiabilidad que la teoría señala de manera explícita. Y esto sólo
es posible, según sugiere la experiencia, mediante equipos técnicos de alto desempeño familiarizados con el instrumento
por años, que desarrollan crecientes controles de calidad.
Por ello, no es una práctica recomendable dejar en manos de militantes de partido la labor de encuestar, del mismo modo
que no puede serlo que quienes dirijan tales investigaciones estén fuertemente comprometidos con un candidato, un partido
o una campaña. La razón es obvia: el riesgo de perder la noción de realidad es alto. Este es el tipo de casos que parecieran
darle la razón a Max Weber cuando distinguió los roles del político y el científico.
Un investigador puede ser consultor en algún momento de su vida profesional. De hecho, esto es más usual de lo que
se cree. Lo que no debe ocurrir es que desempeñe ambos roles simultáneamente. La probabilidad de fallar en alguno es
igualmente alta.
¿Cómo se puede saber si una encuesta está bien o mal hecha? No hay algo específico que haga que una encuesta sea buena
o mala. Lo importante es que cumpla un ciclo, en el que se desarrollan actividades de manera sistemática, que siga un plan
racional y recoja información de la manera más objetiva y ordenada posible. Esto no garantiza que la encuesta sea óptima,
pero garantiza a quien la usa que hubo procedimientos que evitaron al máximo la subjetividad y la improvisación, para
llegar a conclusiones acerca de tal o cual hecho analizado y tomar decisiones de cómo intervenir en él.
Una encuesta debe servir para algo. Por lo tanto el primer paso, el fundamental, es definir los objetivos y las aplicaciones
que tendrá.
A continuación un repaso del ciclo de la encuesta técnicamente realizada.

Gráfico 1: Ciclo de la encuesta

 Métodos cuantitativos de análisis  301

A) El diseño
Como en todo, como cuando va a construir una casa, lo primero es dibujarla en plano. Una encuesta parte por tener ideas
claras acerca del alcance y límites del estudio. Para esto, hay dos instrumentos fundamentales: la ficha técnica y el formulario.
La ficha técnica resume en un cuadro esquemático toda la investigación. Hay muchos modelos. Una bien resumida es la
que indica:
• Universo: el grupo de personas al que va dirigido la encuesta. Todas las personas que pertenecen a este grupo
tienen las mismas posibilidades de ser entrevistadas.
• Muestra: el número de entrevistas que se van a realizar, obtenido por un cálculo matemático. La muestra debe
partir de una estimación certera del universo, que en el caso de los estudios de opinión son el Censo de Población
y la distribución de los electores.
• Error y confianza: de acuerdo con el tamaño del universo y el cálculo de la muestra, es posible determinar ma-
temáticamente el grado de confianza que tiene la información, así como la posibilidad que el dato no sea exacto.
Así, si una encuesta tiene un margen de error calculado en ±5, y el 50% apoya una posición, se debe considerar
la posibilidad que el valor real oscile entre 45% y 55%.
• Técnica o procedimiento: es muy importante decir si la encuesta se hizo en hogares, si se empleó algún mecanismo
para sortear y escoger a las personas aleatoriamente, o algún otro mecanismo como llamadas telefónicas, envío por
correo electrónico u otras. Cada técnica de levantamiento es la más adecuada dependiendo del objetivo, tiempo
y presupuesto disponible.
• Fecha de levantamiento: como la opinión pública es tan dinámica y variable, es importante tomar en cuenta la fecha
del operativo de campo, puesto que puede influir en el estado de ánimo, si se produjeron eventos que afectaron el
escenario político e inclusive las variaciones del clima.
En cuanto al formulario, hay mucho que decir. Refleja el bagaje del encuestador, en la preparación de las preguntas que se van
a aplicar. Cada encuestador se enfrenta con el dilema de encontrar las palabras justas para que una pregunta sea entendida.
Cuando se avecina un fin de semana con levantamiento de campo, el trabajo empieza temprano, con llamadas telefónicas
y reuniones. ¿Qué quieren, qué esperan de la investigación? Los que contratan una encuesta creen que ya saben qué pre-
guntas hacer, porque conocen las preguntas que le quieren plantear al investigador, pero no saben cómo se deben formular
las preguntas a la gente.
El borrador del formulario es un primer documento que plantea las secciones y variables que se quieren incluir. Con los
requerimientos, las observaciones y comentarios, se desarrolla el formulario con preguntas textuales, completas y perfecta-
mente redactadas. ¡Cuidado con la ortografía y la redacción! Cualquier palabra o uso inadecuado de los términos pueden
acabar con toda la investigación.
Muchas empresas trabajan con bancos de preguntas, de encuestas que se han realizado anteriormente y algunas se repiten
de forma idéntica cada mes, cada semestre o anualmente, para medir los cambios.
Una consulta puede ser expresada de diferentes maneras, y de cada una saldrán respuestas diferentes. Las preguntas del
formulario deben, al menos, seguir los siguientes criterios:
• Tener orden. Ir de lo general a lo específico, abordar temas por secciones, tener cuidado en cuales preguntas se
ponen antes y cuales después, cuando el encuestado puede estar contaminado por las respuestas que acaba de dar
sobre otro tema.
• Ser equilibradas y neutrales. Evitar cualquier carga de sentido a favor o en contra. Se deben ofrecer en la misma
formulación de las preguntas todas las alternativas posibles de respuesta. Por ejemplo: «¿Usted está de acuerdo,
está en desacuerdo o no tiene una opinión acerca de…?»
• Ser relevantes. Los temas planteados deben referirse a la vida real, concreta y específica de los entrevistados. No se
debe someter a los encuestados a pruebas complejas de abstracción o pedirles que tomen posición frente a temas
lejanos.
• Plantear escalas de la realidad. Básicamente, una pregunta de opinión busca agrupar a la población del menor
al mayor apoyo. Existen muchos modelos de escalas, pero se deben adaptar a la comprensión y lenguaje locales.
• Ser respetuosas. Algunos temas son polémicos e involucran sentimientos y prejuicios que la gente no quiere tratar
con un extraño. Usar palabras amables y adecuadas es una recomendación no pequeña.

Un formulario puede abordar temas de conocimientos, actitudes, prácticas, y también recoger opiniones, percepciones,
recuerdos, sentimientos. Para cada aspecto se deben tomar en cuenta las particularidades del lenguaje y habla local.
302  Capítulo 12

B) El campo
Otro elemento es el lugar de aplicación de las encuestas y el momento, es decir, si levanto solamente en el transcurso de la
mañana podría captar en su mayoría amas de casa o desempleados, entonces, no captaré a las personas más informadas,
por lo que sería mejor levantar las encuestas los fines de semana, cuando se puede encontrar a las personas en sus hogares
y tienen la disposición para regalarnos 20 o 40 minutos de su tiempo.
De igual manera, para la fecha del levantamiento siempre tengo que juzgar qué pasó en ese momento, qué no había
pasado y qué había pasado. Por ejemplo, las encuestas después de un acto violento en una ciudad, antes de un au-
mento de precios, durante la mediatización de un acto de corrupción, etc., son situación que alterarán las opiniones
de los encuestados.
Antes de llegar al campo, hay algunos pasos importantes que deben ser tomados en cuenta.
• El reclutamiento. Cada investigación requiere un perfil de encuestador. De acuerdo al tema, es preferible trabajar
con encuestadores de edad, etnia, sexo o profesión diferentes. Por ejemplo, en Estados Unidos la raza del encues-
tador es significativa para obtener respuestas correctas; si un encuestador negro entrevista en un barrio de raza
blanca, tiene poca respuesta. Un latino entrevistando raza negra obtiene pocas respuestas, de tal forma que se debe
evitar violentar los ambientes.
• La capacitación. Se explica los objetivos del estudio, se revisa y memoriza el cuestionario, se enseña a usar saltos
de preguntas y el mecanismo de llenado. Se hacen prácticas en hogares, y se entrena en la manera de enfrentar
problemas más o menos comunes, como por ejemplo la interferencia de partidarios de algún candidato, accidentes
de tránsito, seguridad, prevención de robos y asaltos, etc.
• Los materiales. Un equipo de encuestadores debe estar preparado y equipado con todos los insumos para
realizar su trabajo de forma eficiente. Si las encuestas son visitas en hogar, entregamos todo lo que se necesi-
ta, formularios impresos o tabletas equipadas con sistema online. La seguridad de los equipos y formularios
son aspectos críticos, debido al alto valor que contiene la información que se levanta. Protectores de lluvia,
uniformes, credenciales, tabletas, tarjetas y papeletas de voto son algunos de los materiales que facilitarán el
trabajo de los encuestadores.

¿Los encuestadores se deben identificar ante el encuestado? Francisco Llera

La identificación y acreditación del entrevistador información relevante prevista en el proceso de in-

es una exigencia ineludible para garantizar el vestigación. De ahí que el clima de confianza y la
respeto a la persona entrevistada y obtener su sinceridad de las respuestas sean un requisito para
confianza y colaboración. La entrevista personal la calidad de la información que nos proporciona
es el momento fundamental en la captura de la la persona entrevistada.

C) Supervisión y revisión
Algo clave para asegurar la calidad de la encuesta es una rigurosa supervisión del operativo de campo. Hay varios mecanis-
mos de supervisión, directa o telefónica. Es importante contar con instrumentos como tablas de conglomerados por sexo
y edad, reportes de rechazo o abandono y tabulados rápidos de alguna variable crítica, que pueden ser ejecutados en línea
con aplicativos sencillos.
La revisión durante el operativo de campo permite detectar problemas en la comprensión de las preguntas y, de ser el caso,
realizar ajustes en las metas de cumplimiento de la cantidad de encuestas diarias que realiza un equipo o un encuestador.

D) Procesamiento y análisis
Los programas de base de datos, hojas de cálculo, procesamiento estadístico son cada vez más accesibles y permiten ge-
nerar más cálculos e integrar más cantidad de datos en el análisis. No solamente bastan, aunque son muy necesarias, las
frecuencias y tablas simples que muestran los resultados por segmentos. Con los programas actuales es posible desarrollar
cada vez procesamientos más complejos.
Aquí se muestran varios ejemplos de presentaciones de resultados:
 Métodos cuantitativos de análisis  303

Gráfico 2: tracking de indicadores

Gráfico 3: infografías para medios

304  Capítulo 12

Gráfico 4: balance de acciones afirmativas

El análisis de una encuesta para campañas debe enfocarse en el escenario electoral. Para comprender un contexto electoral,
se deben analizar datos relevantes a:
El estado de ánimo
• 
• Las necesidades y demandas de los electores
•  La calificación de las autoridades y la confianza en las instituciones
•  La identidad, imagen y profundidad de imagen de los candidatos
•  Los conocimientos, actitudes, hábitos, opiniones y percepciones alrededor de los temas relevantes de la campaña
electoral
•  Las posiciones estratégicas de los candidatos o listas, que comprende:
o  La decisión. Cuántos ya saben por quién votar y cuantos están todavía indecisos.
o  La intención de voto. Incluyendo cambios en la papeleta con/sin determinados candidatos.
o  La posibilidad de cambio en la decisión o segunda opción (quien puede crecer).
o  El techo de votación o el porcentaje que nunca votaría por un candidato o lista.
o  Las posibilidades de ganar del candidato o lista.
• Finalmente, se requiere una adecuada segmentación del electorado de acuerdo a sus características territoriales,
sociodemográficas, de opinión o firmeza de voto. El cuestionario de la encuesta también busca establecer los ca-
nales de comunicación más adecuados para impactar a cada segmento del electorado.
E) Evaluar, evaluar, evaluar
Se necesita renovar, refrescar, pero también acumular experiencia y conocimiento. Hacer encuestas es como ejercitar un
músculo, que va desarrollando potencia y precisión al mismo tiempo, cada vez que repite el mismo ciclo: diseño, prepara-
ción, campo, procesamiento, análisis y evaluación. Así se genera el conocimiento, acumulando experiencia y aprendiendo
de los errores.
 Métodos cuantitativos de análisis  305

La investigación profesional, cada vez se aleja más del enfoque convencional del marketing político. En contra de los contadores
de «secretos para ganar campañas electorales» que buscan que la gente necesite al candidato, porque este canaliza sus demandas
como ofertas tentadoras, la auténtica investigación nos dice mucho más que eso. Las elecciones son actos totales de las socieda-
des. Una buena radiografía de un escenario preelectoral y el análisis de los resultados de una elección, nos dicen mucho acerca
de un país y de su gente. El elector desarrolla sus aprendizajes democráticos y nuevas expresiones, a veces muy locales, como la
manifestación de campañas exitosas que encontraron en encuestas innovadoras buenas ideas para dirigir su mensaje.

Doce preguntas sobre las encuestas electorales. Félix Seijas Rodríguez

1. ¿Qué papel juegan las encuestas en el
mundo electoral?
Las encuestas son herramientas de medición indi-
recta de estructuras subyacentes en la mente de
personas en lo que respecta a opiniones, actitudes,
valores o creencias, así como también de hechos
o acciones concretas. Decimos que la medición es
indirecta porque la información se obtiene a través
de la interacción con el individuo, quien la suminis-
tra en forma de respuestas a preguntas concretas.
Llevado al plano electoral, esta herramienta pro-
porciona información útil sobre el estado y evolu-
ción de matrices de opinión pública, a partir de
las cuales se puede analizar el clima que impera
en una sociedad antes, durante y después de un
evento comicial. La información que de estos estu-
dios se desprende juega un papel primordial como
apoyo a las organizaciones políticas durante su
proceso de toma de decisión, en aspectos que van
desde la selección de candidatos, la segmentación
del mercado electoral, la estrategia comunicacio-
nal que regirá la campaña, los ajustes que sobre
la marcha se deban implementar en estas estrate-
gias, los preparativos necesarios para afrontar los
posibles escenarios que se pueden presentar el día
de las elecciones, e inclusive la orientación sobre
qué acción tomar hora a hora el mismo día de las
elecciones con apoyo de los exit polls o encuestas
a boca de urna.
2. ¿Quiénes las solicitan y a quienes con-
tratan?
Por lo general todo comando de campaña invierte
una cantidad importante de recursos en encuestas
electorales. Cada uno de ellos suele contratar a una
empresa de su entera confianza para la ejecución
de estos estudios. Estos comandos necesitan mane-
jar información que refleje la realidad, por lo tanto
no tomará riesgos contratando organizaciones en
las que no puedan confiar a plenitud. Sin embargo,
es habitual que estos equipos en algún momento
busquen contrastar la información que manejan con
alguna otra fuente. Para ello se valen de estudios
producidos por otras organizaciones que llegan a
ellos a través de colaboradores privados que, por
diversas razones, también contratan investigaciones
electorales. De igual manera ocurre que algunos
comandos de campaña, aun teniendo una empresa
de confianza, encargan un estudio puntual a otra
organización con el solo propósito de validar la
información, es decir, una especie de «seguro».
La mayoría de leyes electorales dicen que cualquier
encuesta electoral debe tener la fuente de quién fue
el contratante. Es cierto que el que paga no tiene
nada que ver con el resultado electoral pero sí tiene
que ver con lo que se publica ya que el que paga la
encuesta es quien aprueba si se publica o no, porque
es dueño de la información. Por eso, en general, las
encuestas que se publican favorecen al que las pagó,
no porque el dato esté cambiado, sino porque las
que no le son favorables no las publican.
3. ¿Hasta dónde creer en estos estudios?
El objetivo básico de las encuestas electorales
es mostrar el estado de las variables en estudio
para el momento en el que se realizó la investi-
gación. Por esto se suele decir que ellos muestran
«fotografías» de un momento dado. Ahora bien,
cuando hablamos de fotografía podemos pensar
en tres aspectos fundamentales: quién decide qué
fotografiar y desde que ángulo desea hacerlo, la
calidad de la imagen y la interpretación que de
ella realiza un espectador.
Del ángulo desde el que se tome la foto dependerá
qué cosas podremos ver, así como qué aspectos
de esas cosas estarán exhibidos, y cuáles no. Lle-
vando esto a nuestro contexto, estamos hablando
de qué variables se medirán en el estudio y qué
aproximación conceptual y operativa se utilizará.
Por ejemplo, a la medición de la imagen de un
candidato nos podemos aproximar preguntando a
las personas si consideran que él tiene una buena
imagen o qué tanto les agrada el personaje. Puede
que conceptualmente se quiera medir lo mismo,
pero cada aproximación expuesta tiene sus propias
características. Estas decisiones deben tomarlas los
miembros del equipo del candidato expertos en
análisis y diseño de campañas electorales.
306  Capítulo 12
Por otro lado, la fidelidad de la imagen y colores en
una foto depende de la calidad de la maquinaria
que la produce. En el caso de los estudios electora-
les, esa maquinaria es la organización encargada
de diseñar y ejecutar el proceso de levantamiento
de datos y de estimación de parámetros. Siendo
esto así, tenemos entonces que usted podrá creer
en las imágenes y colores de estos estudios en la
misma medida en la que crea en la organización
que la produce.
Finalmente tenemos al espectador. Cinco personas
pueden contemplar una fotografía y en sus mentes
estar haciendo lecturas un tanto distintas de lo que
ven. En el análisis de encuestas electorales esto es
común. Y es que al tomar los elementos que presen-
ta un estudio y hacer el ejercicio de interpretarlos,
inevitablemente entra en juego una dosis de subje-
tividad. La experticia y experiencia de quien hace
la lectura influye en todo esto. Entonces, si estamos
leyendo el análisis que alguien ha hecho de una
encuesta electoral, estamos contemplando la foto-
grafía a través de la interpretación que éste tiene
de ella; por lo tanto creeremos en tal información
hasta donde asignemos credibilidad al analista.
Lamentablemente, es frecuente que las personas
confundan las bondades de una encuesta electoral
con la percepción de un análisis específico.
Otro punto a considerar es el hecho de que un es-
tudio llegue a nuestras manos incompleto. En estos
casos, antes de analizarlo debemos preguntarnos
qué falta y por qué falta. Esto es común en la infor-
mación que se filtra a los medios de comunicación.
Debemos tener en cuenta que, en dichos casos,
estamos observando solamente las partes de la foto
que alguien quiso mostrarnos.
4. ¿Las encuestas electorales predicen re-
sultados?
Como ya hemos dicho, las encuestas muestran
la imagen de un momento, y, por lo tanto, no
predicen nada. Ahora bien, estas herramientas
proporcionan un conjunto de información que,
mediante el análisis adecuado, puede transfor-
marse en conocimiento útil para la construcción
de posibles escenarios. Mientras más información
se maneje –bien sea puntual o en el tiempo a
través de estudios continuos–, más rico será el
conocimiento generado sobre la evolución del
clima electoral, pero dicho conocimiento llega
hasta el momento de la ejecución de la última
encuesta. Ahora bien, la construcción de escena-
rios consiste en proyectar dicho clima electoral a
futuro –en este caso al día de la elección–, ba-
sado en supuestos sobre situaciones que podrían
presentarse y el impacto que estas tendrían en la
decisión del voto. La labor de la encuesta electo-
ral como herramienta llega hasta mostrar la foto
y su evolución al momento del último sondeo. El
resto del trabajo se circunscribe a los menesteres
del analista y no a los de la encuesta como tal.
5. ¿Pueden ser dos encuestas electorales
comparables?
Cada dato que arroja un estudio refleja el abor-
daje conceptual y operativo utilizado para la me-
dición de la variable correspondiente, así como
el tiempo y el ámbito geográfico contemplado. Es
decir, para saber hasta qué punto los datos de
dos estudios pueden ser comparables y en qué
términos esto se podría hacer, se debe tomar
en cuenta qué miden, cómo lo miden, para qué
ámbito lo hacen y el tiempo al que corresponden
estas mediciones. Es común escuchar cosas como
«la encuesta A indica que el candidato X tiene
el 30% de la intención de votos, mientras que la
encuesta B indica que tiene solo 20%». Antes de
rompernos la cabeza pensando cuál cifra es la
correcta y cuál no lo es, tenemos que analizar si
ambas hablan de lo mismo. Quizás las encuestas
corresponden a momentos distintos –en campañas
electorales una semana puede marcar diferen-
cias importantes–, o a poblaciones distintas –un
estudio puede haber cubierto, por ejemplo, a
las personas en edad de votar y el otro solo a
los inscritos en el padrón electoral–, o a ámbitos
geográficos diferentes –como por ejemplo todos
los habitantes del país, solo áreas urbanas, prin-
cipales ciudades –, o simplemente tratarse de dos
aproximaciones distintas a la medición de la in-
tención de voto –un estudio puede haber pregun-
tado de manera abierta por quién piensan votar
las personas, y el otro haber hecho la pregunta
restringiendo las opciones de respuesta a un es-
cenario de dos o tres candidatos específicos–. Si
todos estos factores coinciden, entonces debemos
pasar a analizar asuntos técnicos relacionados
con el diseño y la ejecución del estudio para así
determinar si los resultados son comparables
6. ¿Qué tanto se puede medir en una en-
cuesta electoral?
Cuando se toma la decisión de contratar la eje-
cución de una encuesta, se despierta el deseo de
conocerlo todo. Si tal apetito no se maneja con

prudencia podemos terminar con un cuestionario
de dimensiones nocivas para la calidad de la
investigación.
Por lo general, la extensión de las encuestas electo-
rales tiende a ser mayor al inicio de una campaña
y se va reduciendo a medida en que se aproxima
el día de la elección, cuando la información se
requiere con mayor agilidad y las decisiones a
tomar se basan en unos pocos aspectos clave. En
todo caso, debemos tener siempre en cuenta lo
siguiente: un cuestionario extenso afecta los tiem-
pos de ejecución y la calidad de respuesta –am-
bos aspectos vitales cuando se trata de encuestas
electorales.
El contenido de un estudio debe enfocarse en los
objetivos primarios y estos deben ser satisfechos
con lo estrictamente necesario y de la manera
más simple. La premisa es la siguiente: mientras
más trabajo demandemos de la mente de nues-
tro entrevistado, más demorará éste en contestar,
más rápido se agotará y la calidad de respuesta
disminuirá.
En este sentido conviene medir la «extensión» de
un cuestionario en términos del cansancio que
produce contestarlo en su totalidad. Por supuesto
que el número de ítems juega un papel importan-
te en ello, pero no menos significativo resulta su
ordenamiento así como la complejidad de cada
pregunta en cuanto a la estructura de formulación.
Aquí hablamos de aspectos tales como coheren-
cia en el flujo temático, construcción semántica,
profundidad del tema tratado, complejidad de las
opciones de respuesta y la escala de medición.
Todos estos son detalles que deben ser cuidado-
samente trabajados para lograr un cuestionario
fluido, que pueda ser respondido en su totalidad
antes de que se genere la sensación cansancio en
el entrevistado.
7. ¿Cómo formular la pregunta correcta?
Una pregunta formulada de manera correcta es
aquella que permite medir lo que se quiere medir,
y no otra cosa. Y medir lo que se quiere depende
de aspectos tales como la redacción de la pregun-
ta, la escala de medición a emplear y el orden
en el que se dispongan estas preguntas a lo largo
del cuestionario. Sin embargo, y aunque parezca
una obviedad, debemos resaltar que para lograr
tal objetivo lo principal es saber con precisión qué
se quiere medir.
La definición de tales necesidades es trabajo de
los miembros del equipo de campaña expertos en
Métodos cuantitativos de análisis  307
análisis de climas electorales. Ellos son quienes,
una vez ejecutada la encuesta y obtenidos sus
resultados, deberán transformar dichos datos en
información útil para la toma de decisión. Para
esto deben elaborar una lista de los objetivos que
persiguen con la investigación –los cuales variarán
dependiendo del momento que se viva en el desa-
rrollo de la campaña y la proximidad de la fecha
de los comicios –e ir asociando cada uno de ellos
a los ítems o interrogantes específicas necesarias
para alcanzarlos.
Estos ítems tienen que ser entonces transformados
en preguntas, cuya redacción debe ser clara y
concisa. Los términos utilizados deben ser lo más
universales posible, evitando palabras técnicas
o rebuscadas, así como regionalismos. De igual
manera hay que estar muy atentos con el uso de
frases o términos ambiguos, las redacciones ten-
denciosas que sesguen las respuestas obtenidas y
el grave error de abordar dos o más aspectos en
una misma pregunta –pues no sabremos cuál de
ellos pesó más en la respuesta.
Por otro lado, se debe decidir la escala de medi-
ción a emplear. Este punto es importante ya que
ella forma parte del alcance de cada pregunta.
Se pueden utilizar escalas de intervalo, nominales,
ordinales, que indiquen solo dirección, que indi-
quen dirección e intensidad y diferentes opciones
en cuanto a la cantidad de gradientes para medir
tal intensidad. Cada opción mide el ítem de interés
de manera distinta. Cuál se va a utilizar para cada
pregunta es una decisión clave que debe tomarse
a la luz de los objetivos del estudio y del análisis
que se hará con él.
Por último, está el ordenamiento de las pregun-
tas. La disposición de cada ítem a lo largo del
cuestionario va suministrando información al en-
cuestado que incide en la interpretación que él
va haciendo de cada pregunta a medida que las
va enfrentando. Por un lado este recorrido coloca
progresivamente al entrevistado en contexto y por
otro le nutre en el proceso de construcción de
opinión. Sin lugar a dudas, resulta vital el estar
alerta a cuál es la naturaleza de esta «interven-
ción» y sus posibles efectos sobre las respuestas
que vamos a obtener.
Cuando el borrador del cuestionario está construi-
do, debe someterse a pruebas piloto en las cuales
se evaluará, entre otras cosas, su validez y fiabili-
dad, es decir, si mide lo que se quiere medir y con
qué precisión lo hace. Con base en estas pruebas
se aplicarán entonces los ajustes necesarios.
308  Capítulo 12
8. ¿Se deben difundir los resultados de las
encuestas electorales?
La decisión de hacer público o no los resultados
de un estudio electoral es netamente estratégica.
Cada comando de campaña debe evaluar si con-
sidera que la difusión de un estudio contribuirá
de manera positiva o negativa con el objetivo
primario, que es ganar las elecciones. El impacto
que los resultados de una encuesta electoral tiene
en la decisión de por quién votar es algo que no
está establecido de manera determinante. Existen
argumentos a favor de la hipótesis de que alguien
que no ha decidido aún por quién votar, tenderá a
inclinarse por aquel candidato que va «adelante»
en las encuestas; es decir, «se anota a ganador»
(efecto bandwagon). Sin embargo, existen tam-
bién argumentos que apoyan la tesis de que el
candidato que no aparece como posible ganador
capitaliza el voto indeciso impulsado por un efecto
de rebeldía o de afiliación (efecto underdog).
La tendencia histórica enseña que los comandos
de campaña favorecen la creencia del efecto
bandwagon. Cuando el clima electoral se calienta
empieza la llamada «guerra de encuestas», en la
que todos parecieran tener en sus manos sondeos
que favorecen a su candidato.
Lo recomendable aquí es realizar una lectura ade-
cuada de cada situación: cada elección es distinta
así como lo es también la realidad que la rodea.
Y sobre todo no perder de vista que las encuestas
son herramientas para diseñar estrategias que im-
pacten matrices de opinión, por lo que, incluso si
se decide utilizarlas como elemento propagandís-
tico, tal paso debe formar parte de una estrategia
integral que involucre la definición del mensaje
que con esta maniobra se desea transmitir.
9. ¿Se puede arreglar una encuesta elec-
toral para que favorezca a un candidato?
Claro que sí. De hecho, se puede llegar al extre-
mo de no hacer encuesta alguna e inventar los
resultados.
Existen muchas maneras de «favorecer» a un can-
didato en el diseño de un estudio. El diseño mues-
tral puede sesgar la selección para captar más
afectos a una tendencia o utilizar una técnica de
estimación específica para tal fin. De igual manera
la redacción de las preguntas, las escalas utiliza-
das y el ordenamiento del cuestionario pueden
fácilmente estructurarse con estos fines. Lo que
ocurre es que cuando estas cosas suceden, gene-
ralmente es a causa de errores técnicos por fallas
no intencionales de la organización que ejecuta
la encuesta.
Si estas cosas se hacen con intención, demás es-
taría hablar del lamentable asunto ético que atañe
a los dos actores involucrados: el contratante y el
contratado. Lo que es fácil de anticipar con res-
pecto al segundo, es que su vida en el negocio es
corta. El principal capital de estas organizaciones
es su credibilidad y quien incurra en estas prác-
ticas quedará rápidamente fuera del juego. Con
respecto al primero, él está pagando por algo que
solo servirá como propaganda ya que su utilidad
para conocer realidades y formular estrategias que
la impacten, es nula.
10. ¿Cómo se deben entregar los resulta-
dos a los medios?
Los resultados de un estudio se pueden suministrar-
se a los medios de manera detallada, es decir, el
conjunto de cifras como tal, o a manera de nota de
prensa redactando un texto que «eche el cuento»
de lo que se encontró en el estudio. La decisión de
cuál de las dos formas se emplea recae sobre el
comando de campaña. Si se opta por lo primero,
los medios tendrán la posibilidad de hacer sus
propias interpretaciones o simplemente mostrar a
su audiencia los datos tal cual les fueron suminis-
trados. En el caso de que se opte por la segunda
alternativa, estas facilidades se ven limitadas ya
que los medios manejarán información previamen-
te procesada por algún mecanismo de análisis.
Ahora bien, la experiencia dicta que, no importa
cómo se entreguen los resultados a los medios,
por lo general, los titulares y las notas informativas
resaltarán lo que ellos consideren es la noticia.
No obstante, en ambos casos hay que ser res-
ponsable en qué se entrega y de qué manera se
hace. Lo principal es que, junto con los resultados
de un estudio, se debe entregar una ficha técni-
ca que contenga los aspectos fundamentales que
demarquen de manera precisa los alcances de la
información. Nos referimos, como mínimo, al uni-
verso o población objetivo de la investigación, su
cobertura geográfica, el periodo de levantamiento,
la técnica de medición, el tamaño y características
de la muestra y alguna referencia sobre la preci-
sión o error muestral.
Con respecto a las cifras, para cada una de ellas
se debe especificar la redacción exacta de la pre-
gunta utilizada, así como la escala de medición
empleada. En el caso de información gráfica, su
elaboración debe estar a cargo de especialistas
 Métodos cuantitativos de análisis  309

en estas lides, ya que de lo contrario se puede
incurrir en errores que conlleven a una interpreta-
ción errada de los datos que se están mostrando.
11. ¿Cómo evaluar la calidad de una em-
presa de estudios de opinión electoral?
Resulta muy difícil decir de qué manera se puede
evaluar la calidad de una organización de este
tipo si no se tiene acceso directo a los detalles de
su estructura y de los procedimientos que involu-
cran todas las etapas de su trabajo. Sin embargo,
existen elementos clave tales como trayectoria, car-
tera de clientes y equipo profesional que sin duda
nos pueden ayudar a moldear la imagen de ellas.
En este aspecto, vale la pena resaltar lo engañoso
que puede resultar concentrarse en qué cifras arro-
jaron sus estudios y luego ver que sucedió en la
elección. Recordemos que esos estudios pudieron
orientar al equipo de campaña en el diseño de
estrategias que hayan influido en la modificación
de tal escenario. De igual manera hay que tener
presente que, al menos que tengamos en nuestras
manos el estudio completo y detallado, lo que este-
mos viendo sea solo lo que quién difundió los resul-
tados quería que viésemos, situación que dificulta
el realizar un análisis sólido de la información.
12. ¿Cómo se deben leer las cifras de una
encuesta a la luz de su error?
Este es un tema complejo ya que involucra aspectos
de cierta profundidad teórica. Cada cifra individual
que vemos en un estudio es una estimación puntual
del fenómeno que pretende describir. Estas estima-
ciones son producto de haber tomado una muestra,
haber medido en ella las variables de interés y
luego haber utilizado tal información para alimentar
unas ecuaciones los estimadores que producen
el resultado numérico. El error de cada cifra está
entonces compuesto por dos aspectos, el error mues-
tral y el error no muestral. El segundo se produce
por fallas humanas en la ejecución del estudio y por
lo general es difícil de cuantificar. Sin embargo, es
responsabilidad de la organización que desarrolla
la investigación implementar un sistema de control
de la calidad capaz de minimizar tal error y ha-
cerlo despreciable. Por su parte, el primero es el
resultado de medir solo una muestra del universo y
no su totalidad. En las encuestas electorales, donde
las cifras suelen ser porcentajes, el error de mues-
treo tiende a presentarse en tales unidades. Como
dijimos antes, cada cifra tiene asociado un error en
particular. Sin embargo, por razones prácticas, a la
hora de difundir una investigación se da a conocer
como referencia general del error solamente una ci-
fra, la cual, además, tiene sentido bajo el supuesto
de que el diseño muestral es del tipo probabilístico
lo cual por razones prácticas suele no cumplirse,
lo que no invalida necesariamente el estudio. To-
dos estos son aspectos que deben ser manejados
con cautela. Lo ideal aquí es que, en la lectura de
una encuesta, esté siempre presente un profesional
experto en teoría del muestreo que pueda guiar en
la interpretación de cada dato a la luz de estos
asuntos técnicos.

12.6.  El piso y el techo electoral

Cuando nos hablan del techo o del piso de la votación de un candidato es frecuente que se piense en la votación máxima
o mínima que puede obtener éste en el proceso electoral, lo cual es cuando menos una imprecisión. En realidad, ambos
conceptos están referidos al espacio en el cual un candidato y su campaña pueden trabajar en un momento dado.
El piso o suelo es el porcentaje de intención de voto mínimo al que puede aspirar y el techo alude al más alto. En este último
se encuentran los votantes potenciales de un candidato.
Un aspecto que tener en cuenta es que el techo o voto potencial de un candidato no es algo estático, sino que podrá variar de
acuerdo a lo que ocurra en el proceso electoral. En ese sentido, gran parte del trabajo de un estratega será el buscar ampliar
tanto el piso como el techo de su candidato, trabajo para el cual no es necesario que haya empezado la campaña oficial. Es más,
vencer las resistencias es algo que suele tomar mucho tiempo como para dejarlo al escaso lapso de tiempo de la campaña oficial.

La segmentación
Uno de los usos más importantes de las encuestas tiene que ver con la segmentación. La investigación electoral debe pro-
porcionar información para el targeting electoral, esto es para definir al público objetivo de nuestra campaña, de nuestro
esfuerzo de persuasión. Para hacerlo, debemos establecer precisamente cuál es el grupo de la población electoral más dis-
310  Capítulo 12

puesto a aceptar nuestro mensaje, diferenciando incluso entre aquellos que prácticamente ya aceptaron nuestra propuesta,
de quienes estén en camino de hacerlo.
Una de las preguntas claves para todo proceso de segmentación es el de intención de voto. Dicho esto, el primer paso es entender
que existen distintas formas de indagar por la intención de voto, obteniendo de ellas aproximaciones complementarias al hecho
que deseamos estudiar y/o predecir: ¿cuál será el nivel de respaldo que tendrán las distintas opciones el día de los comicios?
La intención de voto de un candidato se puede medir espontáneamente, sin dar alternativas. Los resultados obtenidos a
esta pregunta están muy marcados por el nivel de conocimiento que exista sobre una opción política y mide básicamente
cuan activada está una candidatura. Aparecer de forma temprana en estas preguntas sólo indica que alguien es visto como
posibilidad para un cargo, no nos da información para la segmentación, más aún si somos pocos conocidos.
La intención de voto apoyada, la cual se mide poniendo una lista de candidatos posibles, es una medición que sólo nos
aproxima a lo que va a ocurrir en el proceso electoral en la medida que ya están definidos los candidatos y cuando más cerca
estemos del proceso electoral. Ello porque la inclusión o exclusión de cualquiera de las opciones medidas genera cambios
en las respuestas de las personas que no se pueden atribuir a nuestra performance, por lo menos no exclusivamente. A lo
expuesto debe aunarse que esta pregunta nos muestra que tan certera está siendo la estrategia de las diferentes opciones
que compiten para el cargo, es decir, cuanto han ido logrando sus objetivos.
Los resultados de la pregunta de intención de voto pueden ser usadas como variable de segmentación pero, esto puede ser un problema
en la medida que nos lleva a trabajar sobre lo que ya tenemos en el momento o, en el mejor de los casos con el voto duro, concepto
que indica cuántos de nuestros votantes están abiertos o no a escuchar a las otras opciones, es decir a buscar otras alternativas. Por
eso es que la matriz de transferencia nos ayuda a determinar cuán abierto está el proceso electoral en un momento dado.

La pregunta clave
Para poder medir el voto potencial de un candidato (techo) se debe usar la pregunta: «¿Usted definitivamente sí, probable-
mente sí, probablemente no o definitivamente no votaría por…?». Existen algunas variaciones a esta pregunta. Por ejemplo se
puede usar la siguiente formulación: «Ahora me gustaría que me dijese sobre cada posible candidato que le voy a mencionar:
uno, Sí y es el único por el que votaría, dos, podría votar por él, pero también por otro, tres, no votaría por él de ninguna ma-
nera, o cuatro, no lo conoce lo suficiente para decidir». La elección dependerá del investigador. Lo importante es que todas
estas opciones buscan establecer quienes son los más cercanos a votar por nosotros (público objetivo primario) y quienes
son el grupo de la población al cual podemos extendernos.

Cuadro: «¿Usted definitivamente sí, probablemente sí, probablemente no o definitivamente no votaría por…?»

¿Usted definitivamente sí, probablemente sí, probablemente no o definitivamente no votaría por…?

 Métodos cuantitativos de análisis  311

¿Cuál es la importancia de determinar el techo de un candidato si este es siempre movible? Precisamente por ello es
importante, porque es uno de los indicadores sobre los cuales se buscará influir. Primero, si el techo es demasiado
bajo nos está indicando que es necesario encontrar fórmulas para aumentar nuestro público potencial. Ello implica
situarnos en aquellos sectores que tienen resistencias hacia nosotros. Si el techo es amplio podemos enfocarnos en
una estrategia de conquista más clara.
En uno u otro caso encontraremos necesario identificar el perfil del votante actual, del votante potencial e incluso
con el del que tiene algún nivel de resistencia hacia nuestro candidato. Este proceso es el que nos ayuda a segmentar,
a identificar hacia quien debemos dirigir nuestra campaña.
La dimensión del techo que se tenga dependerá fundamentalmente de los niveles de resistencia. Estos no se miden
en la pregunta ¿por cuál de los candidatos votaría usted? Dado que esta pregunta solo mide la resistencia compa-
rativa y en ese sentido si la campaña estará influenciada por el anti voto a una opción. El porcentaje de personas
que dice que definitivamente no votará por nosotros es aquél que no nos considera una buena opción. Lograr que
estas personas pasen a votar por nosotros (lo cual nuestro techo) dependerá de que podamos posicionarnos como la
opción menos mala (lo cual si puede ser hecho en un lapso corto) o que neutralicemos los argumentos en nuestra
contra (lo cual requiere de un trabajo de más largo plazo como sucede con todo reposicionamiento).
En ese sentido valorar la situación de un candidato, si el techo o el piso que tiene le será suficiente depende de
otras variables que deben ser consideradas

De una categoría a otra

Cuando decimos que el techo y el piso son puntos de referencia que van cambiando en una campaña, estamos alu-
diendo a que la misma debe ser vista como un proceso en el cual lo que se busca es traspasar a quienes definitiva-
mente no votarían por nosotros en personas que señalan que probablemente no lo harán, a quienes manifiestan una
probabilidad negativa en una positiva, a quienes dudan de si llegarían a votar por nosotros en votantes definitivos.
A quienes debamos privilegiar en la campaña depende de cuánto tiempo falte para el proceso, de cuán fuertes sean
las resistencias que se encuentren y de los recursos con los que se cuenten.

12.7.  Interpretación de una encuesta preelectoral

Una encuesta preelectoral no es un «pronóstico». Hay muchas razones para afirmar que una encuesta preelectoral
no tiene por qué ser un instrumento para hacer conjeturas futuristas ni adivinar con sus resultados el desarrollo
de la jornada electoral. Aquí se presentan algunas de ellas:
■  La campaña
Los candidatos y los partidos políticos, al conocer y estudiar los resultados de una encuesta, realizan todo lo que
está a su alcance para modificar esta tendencia, ya sea para revertir la ventaja o para incrementarla. Hacen cambios
en sus discursos, intensifican sus anuncios en los medios electrónicos y escritos o incluso modifican la estructura
de sus equipos de trabajo; pero nunca se conforman ni se quedan estáticos con el resultado que arrojó la encuesta
preelectoral, algunos de ellos tiene más éxito que otros y logran modificar esa tendencia. A pesar de lo que declaren
los políticos y equipos ligados al candidato, estos aceptan voluntaria o involuntariamente que la encuesta está bien
hecha, pero tienen razón al decir que no tiene por qué terminar la jornada electoral así.
■  Estado de ánimo y conocimiento
La encuesta preelectoral refleja el estado de ánimo de los entrevistados y el conocimiento que se tiene de los can-
didatos y las campañas en un momento dado es en términos prácticos como un «corte de caja». Este ánimo y sobre
todo el conocimiento de los aspirantes se mueven conforme se acerca la elección y esa condición se intensifica en
el último tramo de la contienda, lo cual ocasiona que se modifiquen las preferencias electorales e incluso las ganas
312  Capítulo 12

de salir a votar ese domingo de elección. En consecuencia, los escenarios de competencia también se pueden mover
y es muy difícil que una encuesta preelectoral prevea todos estos cambios.
■  Cercanía con la elección
Una consecuencia inmediata del punto anterior tiene que ver con el periodo en que se lleva a cabo el levantamiento
de la encuesta. No es lo mismo levantarla cuando estamos a una semana de la jornada electoral o el mismo día de
la elección, que levantarla un mes antes o cuando la campaña comienza. Las cosas cambian y los datos presentados
reflejan el estado de las percepciones y de ánimo de la población al momento de la aplicación de las entrevistas. Las
preguntas de intención de voto o preferencia política son sólo indicador de la situación presente en el momento de
la encuesta. Conforme la jornada se aproxima son muchos los factores que la afectan, el desarrollo inherente de la
misma campaña, los escándalos ligados a los gobiernos locales en funciones e incluso la agenda nacional, que en
ocasiones se vuelve más importante que los mismos temas de campaña.
■  Participación
Una encuesta se aplica a todos los ciudadanos con derecho a voto y en ocasiones los encuestadores tratamos de
identificar de entre ellos a los ciudadanos con mayor probabilidad de presentarse a las urnas a votar. Sin embargo,
esto no siempre es fácil de lograr sobre todo con participaciones bajas. Por lo tanto, tratar de saber lo que hará este
grupo pequeño de los entrevistados a través de una encuesta a una población mucho más grande se vuelve muy
difícil y es una nueva fuente de error.
■  Error estadístico
Las encuestas forman parte de los métodos estadísticos que por definición llevan implícito errores aleatorios.
Por ejemplo, cuando se dice que un dato tiene el tres por ciento de error con 95 por ciento de confianza, se está
afirmando que este método puede tener más de tres puntos de desviación respecto al valor real en 95 de cada 100
veces que se aplique (el problema es que no se aplica 100 veces, sino sólo una vez). Es decir, se tiene la confianza
estadística de que los resultados del estudio que se está viendo sean producto de una de esas 95 correctas, pero se
tiene la posibilidad también de que sea de las cinco restantes «equivocadas», y en su caso no sabe si el posible error
sea de sólo tres puntos hacía arriba o hacia abajo, o pueda ser mayor.
■  Error no estadístico
En general, las encuestas de opinión poseen una fuerte posibilidad de tener errores no estadísticos, a veces incluso
mayores que los estadísticos muestrales. Estos son ocasionados por el orden de las preguntas en el cuestionario,
por la mala capacitación a los encuestadores o mala supervisión de los mismos en el trabajo de campo, por la re-
dacción de la pregunta, por la selección del informante, por el horario o días en que se levanta la encuesta, y por
muchas otras razones que son difíciles de medir pero que se debe considerar que existen y son causas de un error
en los resultados.
Después de considerar todo esto, sería un error y una falta de ética profesional considerar a las encuestas como
pronósticos o bolas de cristal que adivinen el futuro. Se las debe ver entonces como una estimación estadística de
la situación de competencia electoral en el momento que se llevan a cabo, esta estimación será mejor o peor depen-
diendo de la experiencia y recursos con que cuenta la empresa que la realice, pero no por ello será un pronóstico.
De hecho, no existe aún una forma científica de hacerlo, que se base en encuestas de opinión y que sea totalmente
aceptado; los que lo hacen utilizan su conocimiento del comportamiento electoral pasado, de las estructuras de los
partidos y otras variables que van más allá de una encuesta preelectoral.
 Métodos cuantitativos de análisis  313

¿Empate técnico o «too close to call»? Roy Campos

Las encuestas de salida (exit poll) y conteos rápidos
(quick count) son métodos estadísticos comúnmente
aplicados por las empresas encuestadoras a soli-
citud de partidos políticos, institutos electorales y
medios de comunicación para tratar de conocer al
ganador en una contienda electoral. Este tipo de
estudios, por tener un carácter aleatorio, están regi-
dos por las leyes de la probabilidad y ligados por
lo tanto a conceptos como intervalo de confianza y
error estadístico, elementos que a su vez son los que
permiten a los encuestadores determinar al ganador
con gran éxito en la práctica. Sin embargo ya es
común escuchar que algunos encuestadores se nie-
gan a declarar ganador, alegando que la elección
que se está midiendo resulta muy cerrada y entonces
declaran con gran pompa un empate técnico.
¿Qué es realmente el empate técnico? ¿Cuál sería
su definición correcta? ¿Es correcto emplear este tér-
mino? Son muchas las interpretaciones que pueden
surgir al momento de escuchar este término y a ve-
ces se confunde creyendo que el empate se presenta
en la elección y no en el método de estimación.
Si nos apegamos a la teoría estadística, no existe
una definición de lo que es un empate técnico.
El uso de empate técnico parece ocultar al cul-
pable de no poder dar resultados, el método.
Los que lo usan parecen decir: «La elección está
muy cerrada», cuando eso no es cierto siempre.
Algunos incluso simplemente revisan el diseño
muestral, ven que en la metodología dice «cinco
por ciento de error» y de ahí cualquier distancia
menor entre ganador y segundo lugar lo conside-
ran empate. Ese es un error. Imagine simplemente
una encuesta que diga que tiene cinco por ciento
de error teórico y resulte en una distancia de
cuatro puntos entre primer y segundo lugar, al-
guien podrá pensar que es empate porque puede
resultar en un ganador distinto, pero resulta que
también podría resultar en que la ventaja real
fuera de nueve puntos, lo cual no refleja una
contienda cerrada.
Una definición de empate técnico adaptada a los
términos de encuestas de salida o conteos rápidos
debería ser: «anuncio del resultado de una elección,
aceptando que el método estadístico que se está
utilizando para determinar ganador de la contienda
no es el adecuado para hacerlo, debido a que la
votación es lo suficientemente cerrada para que el
error estadístico real de cada estimador permita
determinar con suficiente confianza estadística quién
es el que logra más votos».
Con esta definición se asienta claramente que el
culpable de no poder dar ganador es el método
empleado y no la elección como tal; en esos casos,
el anglicismo «too close to call» (Roy Campos lo tra-
duce como «imposible de determinar al ganador»),
es mucho más preciso.
Al final puede que no a todos satisfaga esta defini-
ción pero sin duda es más ético definirlo y asumir
la responsabilidad por usar un método no adecuado
a las características de una elección, que culpar
al electorado por haber votado de una forma tan
cerrada que no permite declarar ganador (como se
ha tratado de usar).

12.8.  Tracking Polls diarios

Entre la amplia gama de estudios de opinión político-electoral tenemos aquellos conocidos como tracking polls, o en-
cuestas de seguimiento o rastreo. Los tracking son estudios cuantitativos diseñados para medir de manera sistemática la
evolución de un conjunto de variables y, con ellas, el estado y la estructura de matrices de opinión. Esto los convierte en
herramientas útiles para el seguimiento del impacto que en la opinión pública puedan tener hechos o acontecimientos
específicos de la dinámica política, económica y social.
La frecuencia con la que un tracking arroje resultados dependerá de aspectos tales como la volatilidad de las variables
o fenómeno medido, la necesidad de analizar tal volatilidad y el presupuesto disponible para invertir en tal operativo.
De igual manera, la regularidad de un tracking no tiene que ser necesariamente fija, su frecuencia puede variar según la
necesidad del momento.
Los tracking diarios, como su nombre lo indica, son encuestas de seguimiento diseñadas para producir información día a día
(ver figura 1). Ellos entran en juego en situaciones en las cuales las variables a medir pueden considerarse de alta volatilidad
314  Capítulo 12

Figura 1. Fuente: Félix Seijas

y el conocimiento constante de su evolución es una necesidad. Por ejemplo, supongamos que un candidato está desarrollando
una campaña electoral agresiva en la que a diario pronuncia discursos, lanza propuestas, ataca a sus adversarios, etc. Para
su equipo de trabajo resultaría de gran ventaja la posibilidad de monitorear día a día el efecto que dichas acciones –y la de
sus adversarios– generan en las variables que influyen en el comportamiento electoral de la población.
Sin embargo, los tracking diarios son estudios que demandan una importante intensidad operativa y posiblemente los que
involucran un costo mayor. Estamos hablando de levantar información de un número adecuado de individuos que permita
producir estimaciones de calidad cada veinticuatro horas. En este tipo de estudio se dispondrá siempre de un margen estrecho
para subsanar posibles inconvenientes teóricos-prácticos, por lo que todo tiene que funcionar con la mayor precisión. Sin lugar
a dudas, en este tipo de tarea no hay espacio para organizaciones poco experimentadas.
En los tracking diarios se utilizan por lo general técnicas de medición a distancia. Cuando la frecuencia de un tracking
es más holgada, digamos semanal, mensual, bimestral o trimestral, existe el tiempo adecuado para el despliegue y eje-
cución de entrevistas directas, tal como las domiciliarias del tipo cara a cara. Entonces, en esos casos es posible decidir
entre el empleo de esta estrategia de medición y el empleo de alguna otra, como por ejemplo los recursos de medición
a distancia: telefonía fija y celular, o Internet y su vasta gama de redes sociales. Ahora bien, cuando por el contrario la
frecuencia es diaria, las limitaciones de tiempo generan apremios a nivel operativo que no hacen viable el uso de entre-
vistas domiciliarias, obligándonos a echar mano, por lo general, de las entrevistas telefónicas. No obstante, es importante
aclarar que el uso de métodos de medición a distancia no significa que el operativo sea sencillo; simplemente lo lleva al
terreno de lo factible.
Un aspecto que caracteriza el diseño de estudios telefónicos, y por ende a los tracking diarios, es la limitación en cuanto al
número de variables a estudiar y su complejidad conceptual y operativa. Con respecto al primer punto, el número de ítems
a consultar, la limitación viene dada por el hecho común de que las personas por lo general conceden al entrevistador
menos tiempo a través de una llamada que en una entrevista domiciliaria, lo que obliga a estructurar cuestionarios de
poca extensión. Y es que el teléfono es un medio frío, impersonal que no permite el contacto visual. Una vez iniciada la
entrevista es más sencillo colgar un teléfono que explicar a la cara de un entrevistador que ya no se quiere proseguir: el
compromiso que se crea tiende a ser débil. Estas barreras resultan vitales cuando existe una cuota de entrevistas diarias
que cubrir.
Algo similar ocurre con la complejidad conceptual operativa de las variables a medir. La interacción cara a cara en-
trevistador-entrevistado permite el uso de herramientas que facilitan el proceso de comprensión de lo que se quiere
medir. A distancia, por ejemplo, la posibilidad de asistir al entrevistado con material visual es limitada, y en el caso
particular de las entrevistas telefónicas esta se torna prácticamente nula. De igual manera, un entrevistado puede
 Métodos cuantitativos de análisis  315

Figura 2. Fuente: Félix Seijas

atender su llamada mientras realiza otras labores como cocinar, ver televisión, navegar la Internet o atender asuntos
de trabajo, en cuyos casos no contaremos con su completa atención durante el proceso de la entrevista. Por ende, las
preguntas vía telefónicas deben ser construidas de forma tal que el entrevistado pueda entenderlas y responderlas
de manera simple, lo cual obliga, entre otras cosas, a mantener la conceptualización, la terminología y las escalas de
medición, en un nivel básico.
Esto no quiere decir que en el mundo no existan tracking diarios en los que se estén incorporando un número sustancioso de
variables, algunas de ellas de cierta complejidad. Solo enfatizamos que tales prácticas son contraproducentes. En los tracking
diarios no hay espacio para ambiciones mayores que las aquí discutidas, sin que la calidad de la información producida se
vea comprometida.
Entre los desafíos que estos casos nos plantean al trabajar en el diseño muestral, tenemos el de cómo manejar diferentes
marcos –como por ejemplo el de la telefonía fija y el de la telefonía celular–, el de cómo abordar la asociación individuos-nú-
mero telefónicos para una representación adecuada de toda la población, y el de cómo lidiar con la «no respuesta». Estos
aspectos inciden en el planteamiento teórico del diseño muestral y conducen a trabajar con muestras finales que tienen una
estructura distinta a la originalmente planteada.
Al respecto debemos comentar lo siguiente. Es común pensar que una muestra representativa debe reproducir en miniatura
las características de la población y que situaciones como las que acabamos de mencionar nos llevarían con seguridad a
obtener estimaciones sesgadas. Dicha percepción es errada. De hecho, hay diseños que ex profeso producen muestras des-
proporcionadas. La inferencia estadística cuenta con las herramientas necesarias para manejar todas estas situaciones y, en
las manos correctas, estas herramientas lograrán su cometido.
Sin embargo, existen circunstancias en las que el manejo de los pormenores del diseño muestral se facilita y su efectividad
se incrementa. El contar con marcos ricos en información auxiliar sociodemográfica favorece el trabajo técnico del diseño
en su fase de selección, ejecución y estimación.
Adicionalmente, las estimaciones de porcentajes o proporciones de magnitudes pequeñas tienden a ser inestables ante
tamaños de muestras pequeñas. Por este motivo, lo recomendable para este tipo de estudio suele ser un número de dos-
cientas o más entrevistas diarias, brindando así mayor flexibilidad para la desagregación y estabilizando hasta cierto nivel
las estimaciones de proporciones pequeñas.
Existen otras bondades que pueden ser incorporadas al diseño muestral de un tracking diario. Una de ellas es el de permitir la
agregación de muestras sucesivas a fin de producir, además de las estimaciones diarias, otras de frecuencia más espaciada. Por
ejemplo, se puede agregar la muestra de siete días consecutivos y generar estimaciones para ese período de tiempo, que en este
316  Capítulo 12

Figura 3. Fuente: Félix Seijas

caso sería de una semana (ver figura 2). Pero quizás la bondad más útil que ofrecen estas agregaciones consiste en la posibilidad de
obtener estimaciones empleando la técnica de promedios móviles. Esto consiste en agregar la muestra de un número determinado
de días y producir la estimación correspondiente, para luego –un día después– excluir de dicha agregación la muestra del día más
lejano y agregar la del nuevo día. Para ilustrar (ver figura 3), supongamos que hemos efectuado el tracking diario durante tres
días consecutivos, lunes, martes y miércoles, y que esta muestra ha sido agregada para dar una estimación global. El siguiente día
podemos descartar la muestra correspondiente al lunes y anexar la del nuevo día –jueves–, obteniendo así una estimación global
fresca. De la misma manera procederíamos los días subsiguientes, siempre descartando el día más lejano e incorporando el más
reciente. Esto nos permite generar estimaciones diarias que, estando basadas en una muestra más grande, ofrecen mayor precisión
y robustez ante aspectos técnicos y operativos que pueden provocar sesgo en la información. Es de notar, sin embargo, que en la
misma medida en la que estos promedios móviles se construyan con la agregación de un número mayor de días, se producirá
una disminución en su «sensibilidad» para registrar la magnitud de movimientos puntuales en las variables, ya que el efecto de
tales agregaciones es precisamente «suavizar» la representación de cambios bruscos.
En resumen, los tracking diarios constituyen una herramienta útil para el monitoreo dinámico de situaciones o fenómenos
específicos, a través del seguimiento continuo de un reducido conjunto de variables y, de esta manera, registrar el efecto que
factores incidentes pueden estar ejerciendo sobre ellas. La ejecución de este tipo de estudios representa un reto tanto en lo téc-
nico como en lo operativo, y debe ser manejado por organizaciones que cuenten con personal de alta calificación y experiencia.

12.9.  Big Data

Big Data es una de las palabras más cotizadas del momento. Con este término se hace referencia a una acumulación masiva
de datos, que requiere tecnologías y algoritmos específicos para analizar y extraer valor de esta ingente cantidad de infor-
mación generada. Esta nueva necesidad surge no solamente por el volumen masivo de datos a tratar, sino también por la
velocidad con que se pueden generar y la variedad de los mismos.
Si tomamos por ejemplo el caso de Twitter, observamos como en un día, en media, se generan unos 6.000 tuits por segundo,
y cada uno contiene información desestructurada (lenguaje informal, hashtags, las URL, etc.) que necesita un tratamiento
específico para que sea de utilidad para los análisis (Aguado y otros, 2015).
 Métodos cuantitativos de análisis  317

En este artículo daremos espacio, al principio, a la comprensión general del Big Data (características, fuentes y fases), para
luego enfocarlo al mundo político y electoral y a las implicaciones en el mundo de la investigación en general.
¿Cuáles son los principales ámbitos que abarca el Big Data? Las tres «V», ya anticipadas hace más de una década por Laney
(2001), son:
• V
 olumen: empresas, instituciones y organizaciones se encuentran hoy inundadas de datos. Hablamos de terabytes
e incluso petabytes de información. Esta cantidad de datos supera, y mucho, los estándares habituales y supone
retos técnicos y analíticos específicos.
• Velocidad. Los datos, en la gran mayoría de los casos, se generan de forma continua y se analizan casi en tiempo
real, o sea en el mismo momento de generación.
• Variedad. Los datos a tratar no son homogéneos, sino todo lo contrario, son muy heterogéneos, con presencia
de datos estructurados –relativamente fáciles de analizar– y datos no estructurados (documentos, mensajes, tuits,
archivos de audio, etc.).

A estas tres dimensiones podemos añadir dos «V» adicionales (Monroe, 2013):
• 
Vinculación. Los datos están relacionados entre sí o son interdependientes. Los datos sociales, por ejemplo,
tienen valor por sus interacciones (conflictos, transacciones, comunicaciones). Lo importante en el Big Data es
comprender no tanto a los individuos, sino a sus interacciones.
• Validez. Si antes gran parte de la información se recogía a nivel agregado y para obtener aprendizajes más desagre-
gados había que desarrollar modelos inferenciales, hoy en día los datos de partida del análisis están ya disponibles
al máximo nivel de granularidad.

Pero, ¿cuáles son las fuentes del Big Data? ¿Cómo se captura esta información? Los caminos son múltiples:
• 
Transacciones de datos: la facturación, las llamadas o las transacciones entre cuentas generan información que, una
vez tratada, puede ofrecer información valiosa. El ejemplo más claro lo encontramos en las transacciones bancarias.
• 
Redes sociales (RRSS): enviar correos electrónicos, mensajes por WhatsApp, publicar fotos en Instagram, postear
en Facebook y tuitear se han convertido en acciones habituales, generando una gran cantidad de información que
puede ser analizada.
• 
E-marketing y Web: en la navegación por las páginas web de internet se dejan muchas huellas, y gracias a he-
rramientas de tracking, que se utilizan para análisis de marketing y de negocio, es posible hacer seguimiento y
extraer esta información.
• 
Machine to Machine (M2M): incluye las tecnologías que comparten datos con dispositivos: medidores (señales
GPS por ejemplo), sensores de temperatura, de luz y de altura, que transforman las magnitudes físicas o químicas
y las convierten en datos. La llegada de las comunicaciones inalámbricas (WiFi, Bluetooth y RFID) ha revolucio-
nado el mundo de los sensores.
• 
Biométrica: representa el conjunto de datos que proviene de la seguridad, defensa y servicios de inteligencia. Son
generados por lectores biométricos como escáneres de retina, de huellas digitales, o lectores de cadenas de ADN,
y suelen estar custodiados por los Ministerios de Defensa y Departamentos de Inteligencia.

La captura de los datos es solamente el instante inicial de un sistema de gestión Big Data. El Big Data se compone de una
serie de procesos por capas, que involucran actividad de las áreas de Tecnología y de Analytics y que incluyen:
• 
Almacenamiento de la información, con sistemas más complejos y más flexibles con respecto a las tradicionales
bases de datos relacionales.
• 
Seguridad de los datos almacenados y todos los aspectos relacionados con la garantía de la privacidad de la in-
formación confidencial.
• 
Tratamiento de los datos, o sea la transformación de la información desestructurada en métricas estructuradas y
útiles para la modelización.
• 
Análisis estadístico y matemático (Data mining, clustering, text analysis, etc.) para sacar conclusiones e insights.
• 
Visualización de los resultados, otra de las tareas clave: cómo representar de forma sencilla y visual un mundo
complejo, dinámico y multidimensional.
¿Cómo la llegado el Big Data al mundo político y electoral? Si ya en el mundo empresarial, donde se habla mucho de Big
Data, las aplicaciones prácticas son todavía muy escasas (Biesdorf y otros 2013), el mundo político está en una fase muy
embrionaria de explotación del potencial de estas herramientas. A continuación, se describen brevemente algunos ejemplos
de potenciales aplicaciones en el campo político:
318  Capítulo 12

1.  Campañas Display (banner y video online). Con las campañas de Obama en EE. UU. se han empezado a utilizar campa-
ñas Display segmentadas: un usuario de la Red puede visualizar un banner o ver un video publicitario en Youtube de un
candidato con un mensaje casi «personalizado», o sea en línea con sus opiniones, preferencias políticas o programáticas.
Esto se puede hacer a través de los rastros dejadas por los internautas con las cookies: estas huellas permiten determinar
características socio-demográficas de los usuarios, modalidades de navegación, comportamientos de compras, valores e
intereses. Información que puede ser analizada matemáticamente para determinar el mejor mensaje que podemos enviar
a cada usuario y optimizar así los instrumentos de marketing electoral.
2.  Bases de datos de usuarios de RRSS. Hoy una campaña publicitaria de un candidato/partido en una RRSS o en
una página web permite, a través del Social Login, descargar información de los usuarios de las mismas (con su
consentimiento): información socio-demográfica, correos electrónicos, gustos, preferencias y geolocalizaciones están
así disponibles en tiempo real, permitiendo la creación de bases de datos de votantes prospectos a los cuales enviar
comunicación personalizada y, entre otras cosas, la localización óptima de eventos.
3.  Análisis de datos de RRSS. Analizar los datos de RRSS como Twitter permite sacar información valiosa para un
partido o candidato. Podemos descubrir, a partir de los tweets de unas cuentas descargados a través de la API:
• 
L as interacciones que se producen en la red. Podemos por ejemplo analizar a los influencers, o sea las personas
clave en mover determinados mensajes en la RRSS. Pueden ser «embajadores» a coste cero del partido o del
candidato, que facilitan una propagación rápida y eficaz del contenido;
• 
L a dinámica de propagación de los tuits en la Red: a través del Network Analysis se analizan los nodos y las
estructuras de relación que se crean, con posibilidad de predecir comportamientos futuros;
• 
L a connotación semántica de los tuits: el Sentiment Analysis (Ceron y otros 2014), a través de complejos
algoritmos matemáticos, permite clasificar los tuits en una escala entre el positivo y el negativo. En tiem-
po real podemos conocer el humor/sentimiento de los usuarios, anticipando eventos y ofreciendo margen
de maniobra para gestionar posibles crisis (el management de las crisis de reputación es el ejemplo más
típico).
4.  Análisis de datos de Google. Gracias a Google Trends podemos analizar la evolución en el tiempo del volumen de
keywords –o términos de búsqueda principales– de los internautas. Esta herramienta ofrece grandes oportunidades:
• 
Monitorizar el interés en el tiempo para partidos, candidatos o mensajes clave, con posibilidad de desagregar
esta información por área geográfica. En definitiva, se trata de una herramienta capaz de proporcionar infor-
mación relevante sobre un grupo amplio de votantes (la penetración de Internet es ya muy alta en todos los
países avanzados), que es en parte sustitutiva de las tradicionales encuestas de la investigación de mercado.
Si antes, para conocer los principales problemas de los ciudadanos, se necesitaba hacer una encuesta, hoy es
suficiente con consultar Google Trends: tendremos datos en tiempo real, de muestras amplias y representa-
tivas, y a coste cero;
• 
Predecir resultados electorales y de participación. Simplemente buscando la evolución en el tiempo del inte-
rés por las palabras «programa electoral», gracias a modelos matemáticos podemos predecir con buen nivel
de precisión la afluencia al voto en citas electorales. Sin necesidad de encuestas o de análisis de históricos,
solamente con los datos proporcionados por Google.
5.  Análisis de eficacia de las inversiones en marketing político online: seguir el customer journey del votante en la Red
es difícil, pero no es imposible. El tracking de las interacciones de los usuarios que llegan a una página web (saber qué
otras páginas han visitado antes, si han visto campañas en display o Youtube, si han visitado una red social o buscado
ciertos términos en Google, etc.) permite desarrollar modelos de atribución, que asignan a cada medio/canal su peso
real en la explicación de las visitas a la página web. Con esto se puede calcular el ROI de cada canal y optimizar el
marketing mix online de la campaña electoral (buscando la combinación que asegura el mayor retorno).
El mercado del Big Data acaba de arrancar en la arena política, y en esta fase de crecimiento y consolidación inicial
–hasta que todos los actores no hayan entrado en este mercado– un uso eficaz y eficiente de estas herramientas puede
hacer la diferencia. Una de las claves de la reelección de Obama en 2012 ha sido el uso de una tecnología similar con
respecto a Romney, pero enriquecida con un mejor Data Analytics. En otras palabras, una comprensión más amplia
de todas las potencialidades del Big Data permitió a Obama obtener un margen adicional de votos, que abrió la vía a
su victoria en la carrera presidencial.
El Big Data, pues, presenta oportunidades casi infinitas si se quiere analizar y predecir el comportamiento de los
consumidores y de los votantes. Pero también algún riesgo.
 Métodos cuantitativos de análisis  319

Interés en búsquedas Web: Big Data vs Quality Data

* Nota: los datos están indexados (Fuente: Google Trends).

Como vemos siguiente gráfico, que representa el volumen de búsquedas en Google de las palabras «Big Data» y «Quality
Data» (sacado a través de Google Trend), notamos un crecimiento casi exponencial de la primera y una bajada progresiva
de la segunda. Se denota un fuerte interés en la cantidad de datos, menos en la calidad del mismo.

De aquí, se deducen dos puntos importantes:

1. 
No hay que olvidar que el almacenamiento de grandes cantidades de datos es solamente un primer paso del Big
Data: se necesitan luego personas que sepan analizar esta información, y sobre todo separar la información rele-
vante (en muchos casos unas pocas métricas) del resto irrelevante (la gran mayoría de la información). Uno de
los perfiles de analistas más cotizado en estos últimos años es el del Data Scientist: es el científico de los datos,
una figura híbrida que mezcla expertise estadístico, matemático, informático, manipulación y visualización de
datos, comunicación. Se trata, en fin, de una persona que pueda seguir todo el proceso de tratamiento, análisis
e interpretación del Big Data.
2. 
El riesgo del Big Data es que sustituya el análisis de relaciones causales con las correlaciones. El ello es así
sustituye al por qué, una relación de probabilidad y no de necesidad (Han, 2014). La base de la psicología,
sociología y ciencias políticas ha sido siempre el mecanismo causa-efecto (modelo inferencial), y hoy se
tiende a sustituirlo con un simple análisis de asociación entre variables, sin definir mecanismos causales. Es
el modelo del Machine Learning, donde el interés reside más en la eficiencia y precisión de los algoritmos
con respecto a la interpretación causal o a la medición de la incertidumbre, típica del modelo de Statistical
Learning (Hastie y otros, 2009).
Sin un buen análisis interpretativo, el Big Data se queda pobre, con el riesgo de no aportar nuevo conocimiento, sino sacar
únicamente conclusiones que confirman lo que ya sabíamos de partida: el «Your Mom’s Mom is a Woman» (CSC, 2013). El
Big Data es el futuro, pero no olvidemos lo construido en el pasado con el «Small Data».

Bibiografía
Abelson, R. P.; Kinder, D.; Peters, M. D.; Fiske, S. T. (1982). «Affective and semantic components in political person percep-
tion». Journal of Personality and Social Psychology 42, 619-630.
Aguado, D., Haya P.A. y Barbero, Á. (2015). «Big Data para la gestión de Recursos Humanos». Observatorio de Recursos Hu-
manos. Febrero, 24-31.
Biesdorf, S., Court, D. y Willmott, P. (2013). «Big Data: What’s your Plan?» McKinsey Quarterly. Marzo, 1-11.
320  Capítulo 12

Campos, R.; Cervantes. J. C. (1997): Elementos para el análisis del voto. No copyright 
Ceron, A., Curini, L. y Iacus, S. (2014). Social Media e Sentiment Analysis. L’evoluzione dei fenomeni sociali attraverso la Rete.
Milán: Springer.
CSC (2013). Big Data Meets Presidential Politics. Recuperado el 9 de julio de 2015 de: http://www.csc.com/big_data/publica-
tions/91710/94409-big_data_meets_presidential_politics
Han, B. (2014). Psicopolítica. Barcelona: Herder.
Hastie, T., Tibshirani, R. y Friedman, J. (2009). The elements of statistical learning: Data Mining, inference, and prediction. New
York: Springer (segunda edición).
Laney, D. (2001). «3D Management: Controlling data volume, velocity, and variety». Application Delivery Strategies. META Group,
Inc. Febrero.
Lindon, D. (1986). Le marketing politique. Paris: Dalloz.
Martínez Silva, M.; Salcedo Aquino; R. (2005): Manual de campaña: teoría y práctica de la persuasión electoral. México: Instituto
Nacional de Estudios Políticos.
Monroe, B. (2013). «The Five vs of Big Data Political Science». Big Data in Political Science, Political Analysis Virtual. Issue, 5, 1-9.
Napolitan, J. (1972). The election game and how to win it. New York: Doubleday.

Coautores

Roy Campos (México).  Presidente de Consulta-Mitofsky. Vicepresidente del Consejo Mexicano de Investigadores de Opi-
nión Pública. Fue director de encuestas del Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática, (INEGI). Es máster en
Estadística y Actuaría. Cuenta con diplomados en análisis político, en alta dirección empresarial y en mercadotecnia. Miembro
de la Asociación Mundial de Investigadores de Opinión Pública (WAPOR); responsable del Comité de Opinión Pública de la
Asociación Mexicana de Agencias de Investigación de Mercado y Opinión Pública (AMAI) de 2002 a 2004; presidente de
la Asociación Latinoamericana de Consultores Políticos (ALACOP) de 2004 a 2006.
LinkedIn: https://mx.linkedin.com/pub/roy-campos/5/234/263
Twitter: @roycampos
Davide Fabrizio (Italia).  Responsable de investigación de mercados del área cuantitativa en el Centro Europeo Ricer-
che Studi Avanzati. Consultor en campañas electorales. Director de Marketing e Investigación de Mercados en Tolomeo
Studi e Ricerche. Director de Análisis en la consultora Conento. Licenciado en Ciencias Políticas y Administrativas por
la Universidad de Trieste, ECPR in Social Science Data Analysis and Collection por la Universidad de Essex, ICPSR in
Quantitative Methods of Social Research por la Universidad de Michigan, ISERP- Institute for Social and Economic
Research and Policy por la Universidad de Columbia y Executive MBA del EAE Business School.
Blog: http://blog.conento.com/es/podemos-tercio-de-diputados-nacionales/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/davidefabrizio
Francisco Llera (España).  Fundador y director del Euskobarómetro. Fundador y director del nuevo Observatorio Po-
lítico Autonómico (OPA). Colaborador de EL PAIS, El Correo y ABC. Doctor en Ciencias Políticas por la Universidad
de Deusto. Catedrático del Departamento de Ciencia Política y de la Administración de la Universidad del País Vasco.
Presidente de la Asociación Española de Ciencia Política y de la Administración (2009). Director General del Instituto
Vasco de Estadística (EUSTAT, España, 1995-1998). Autor de libros como: «Postfranquismo y fuerzas políticas en Viz-
caya», «Los vascos y la política».

John Magdaleno (Venezuela).  Director Ejecutivo de la Consultora Polity. Politólogo, Magister en Ciencia Política y
Especialista en Análisis de Datos en Ciencias Sociales. Participó en el X Seminario de Estrategias de Campañas Elec-
torales, dictado en The Graduate School of Political Managment de la George Washington University, en donde pos-
teriormente ha llegado a dictar conferencias. Fue Consultor Senior de la firma Datanalisis. Desde el año 2000 hasta la
fecha, ha participado en el diseño y análisis de más de 500 estudios de opinión pública de cobertura nacional, regional
y local en Venezuela, así como en el diseño y análisis de estudios de opinión pública en Perú y República Dominicana.
Se desempeña como Consultor en Asuntos Públicos de empresas de consumo masivo, del sector financiero, del sector
automotriz, de canales de televisión venezolanos, y como Asesor de Gobernaciones, Alcaldías, partidos y líderes políticos.
Ha sido Asesor en campañas electorales presidenciales, estadales y locales en Venezuela, con especial énfasis en las áreas
de estrategia, opinión pública y comunicación política. En la actualidad es Profesor Invitado de Análisis de Entorno del
 Métodos cuantitativos de análisis  321

Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA) y conferencista de universidades nacionales, extranjeras y

empresas privadas.
Blog: https://polityconsultores.wordpress.com/informe-mensual/
LinkedIn: https://ve.linkedin.com/pub/john-magdaleno/47/964/644
Twitter: @johnmagdaleno
Fernando Nieto Lobato (España).  Subdirector, responsable de la Comunicación y el Marketing Online del Máster en
Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela. Profesor del Máster en Asesora-
miento de Imagen y Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela y Presidente Ejecutivo de la Consultora
Estratégica ThinkNet, especializada en Comunicación, Marketing y Desarrollo Online. Licenciado en Periodismo y Más-
ter en Comunicación Corporativa y Gestión Estratégica del Conocimiento por la Universidad Pontificia de Salamanca y
Máster en Dirección y Administración de Empresas (MBA) por el ITEAP.
Blog: http://www.fernandonieto.es/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/fernandonietolobato
Twitter: @elcontemplador
Ma. Gabriela Ortega Jarrín (Ecuador).  Doctoranda en Comunicación Audiovisual, Publicidad y Relaciones Públicas
por la Universidad Complutense de Madrid (UCM). Socióloga. Máster en Gobierno y Administración Pública por la
UCM y Máster en Asesoría de Imagen y Consultoría Política por la Universidad Pontificia de Salamanca. Consultora
política en campañas electorales y para gobiernos con clientes en España y Latinoamérica. Ha trabajado en el Departa-
mento de Resolución de Conflictos de la Organización de Estados Americanos (OEA), en la consultora de comunicación
OstosSola y actualmente en el Centro Internacional de Gobierno y Marketing Político (CIGMAP).
LinkedIn: https://ec.linkedin.com/in/gabrielaortegaj
Twitter: @gabrielaortegaj
Giovanna Peñaflor (Perú).  Comunicadora. Graduada con distinción de MBA. Presidenta de IMASEN Perú y Presiden-
ta del Directorio de IMASEN del Ecuador. Vicepresidenta del Centro Interamericano de Gerencia Política y miembro
asociado de ALACOP. Ha sido presidente de la APEIM. Es consultora y expositora en media training para importantes
organismos, partidos políticos, instituciones estatales y universidades. Actualmente desempeña la labor de docente en las
escuelas de postgrado de universidades peruanas ESAN y Pontificia Universidad Católica del Perú. Ha sido conferenciante
de las V y VI cumbre mundial de comunicación política, las conferencias de ALACOP y el evento de la secretaría nacio-
nal de política del Ecuador «Somos Ecuador». Se desempeña como consultora política dirigiendo estudios políticos en
América latina. En los últimos dos años ha realizado consultorías políticas y mediciones electorales en varias campañas
presidenciales de Panamá, Bolivia, el Salvador, así como en las elecciones parlamentarias de Colombia. En el Perú cuenta
con trabajos de asesoría a candidatos presidenciales y locales desde 1990.
LinkedIn: https://pe.linkedin.com/pub/peñaflor-giovanna/a/392/215/es
Santiago Pérez (Ecuador).  Director de Opinión Pública Ecuador. Antropólogo con más de 24 años de experiencia
profesional en investigación social y política, asesoramiento, programas y apoyo a gobiernos nacionales y locales, parla-
mentos, consultorías para organismos internacionales, cátedra en estudios de opinión y conferencias internacionales en
campañas y política aplicada. Es miembro de la AAPC American Association of Political Consultants (www.theaapc.org).
Como director de Opinión Pública Ecuador (www.opinionpublica.ec).lleva adelante programas de estudios nacionales
y locales con aplicación de nuevas herramientas adaptadas a la realidad social y cultural del Ecuador contemporáneo.
LinkedIn: https://ec.linkedin.com/pub/santiago-pérez/8/184/7a3
Félix Seijas (Venezuela).  Director de Delphos C.A. Estadístico, postgrado en control estadístico de calidad y diseños
experimentales y técnicas de Muestreo. Doctor en Ciencias, mención en estadísticas por la Universidad Central de Vene-
zuela. Profesor titular de la Universidad Central de Venezuela en el área de muestreo y diseños de experimentos. Desde
los años 60 ha participado como asesor en materia estadística en un importante número de campañas electorales dentro
y fuera del país. Fue gerente técnico y general del Instituto Gallup de Venezuela. Dirigió durante 10 años la Oficina
Central de Estadísticas e Informática, actualmente Instituto Nacional de Estadísticas (INE). Miembro titular del Instituto
Interamericano de Estadística (IASI). Miembro de la Asociación Americana de Estadísticos. Miembro del Centro Europeo
para la Formación de Estadísticos de los Países de América Latina.
Twitter: @felixseijasr
13 Métodos cualitativos
de análisis
Caso: Neuroencuestas: una nueva forma de evaluar a
los políticos

13.1. Focus group
13.2. Entrevistas en profundidad
13.3. Neuromarketing político
13.4. Apéndice. Estudios semióticos

Oquitzin Aguilar-Leyva (México)

Maximiliano Aguiar (Argentina) Doctor en Ciencias del Lenguaje por la Escuela de Altos
Consultor político. Director de la Consultora Acierto. Estudios en Ciencias Sociales de Paris (EHESS).

Francisco Arribas (España) Víctor Borge González (Costa Rica)

Fundador y Director General de Inside Brain Madrid. Gerente e investigador de la firma Borge&Asociados.

José Ángel Carpio (España)

Periodista. Doctor en Comunicación por la Juan José Igartua Perosanz (España)
Universidad Pontificia de Salamanca. Catedrático de Comunicación Audiovisual y Publicidad.
324  Capítulo 13

Caso: Neuroencuestas: una nueva forma de evaluar a los políticos

Por: José Ángel Carpio

En pasos incipientes, la neurociencia se va instalando en la industria de la investigación. La empresa de estudios

de opinión e investigación de mercados Sigma Dos ha realizado para el diario El Mundo el primer estudio español
que ha usado la electroencefalografía para analizar la reacción neuronal que provocan en los votantes los seis
principales líderes políticos que competirán en las próximas elecciones generales.
Es un estudio pionero por cuanto usa la tecnología médica y la aplica a la investigación sobre opinión pública
como una herramienta cualitativa complementaria. Sirviéndose de la electroencefalografía en combinación con el
eye tracking (el seguimiento de los movimientos de los ojos y la dilatación de las pupilas mediante unas gafas
especiales que determinan qué zonas o aspectos llaman nuestra atención) ha analizado las reacciones neuronales
que provocan en los votantes los seis principales líderes políticos que, en principio, iban a competir en las próximas
elecciones generales: Mariano Rajoy (PP), Pedro Sánchez (PSOE), Pablo Iglesias (Podemos), Rosa Díez (UPyD) –la
única que no concurrió finalmente–, Albert Rivera (Ciudadanos) y Alberto Garzón (IU).
El planteamiento de esta metodología se basa en que el componente no racional juega un papel destacado en
las decisiones de las personas, y la política no es una excepción. Dado que son muchos los aspectos que influyen
y se sopesan a la hora de votar y de formarse antes una opinión sobre los candidatos electorales, para evitar la
«racionalización» en la expresión de opiniones, los investigadores creyeron más adecuado «preguntar directamente
al cerebro», mediante el uso de técnicas como la electroencefalografía o la resonancia magnética nuclear.
El experimento se llevó a cabo entre diciembre de 2014 y enero de 2015, y en él participó una muestra heterogé-
nea de 20 adultos de ambos sexos, con edades y preferencias políticas diversas. Se les conectaron unos electrodos
en la cabeza y se proyectaron en una pantalla fotos de los líderes políticos acompañados de distintos términos,
como creíble, ilusiona, cercano, antiguo o eficaz. Otro monitor va mostrando la gráfica que refleja las señales
recogidas por los electrodos a medida que se proyectan las fotos. El sujeto no podía hablar durante la prueba.
El cerebro reacciona de forma distinta si percibe que hay incoherencia entre la imagen y el concepto que aparece a
su lado, y la gráfica va registrando esas oscilaciones. Se midieron sus reacciones neuronales, de natural espontáneas,
se observaron los movimientos de la pupila entre la imagen y el mensaje en texto, y se compararon los resultados
con las respuestas dadas en un cuestionario tradicional que los participantes completaron otro día, y que evaluaba
la capacidad, credibilidad, cercanía, honestidad y liderazgo de cada candidato y una valoración global de estos.
Se trata de un muy interesante estudio cualitativo que, aunque no es representativo de lo que opina la sociedad
española, constituye un mecanismo de análisis que permite ver qué diferencias hay entre lo que la gente dice y cómo
actúa su cerebro espontáneamente, en un momento en el que la política tiene un componente emocional muy elevado.
«Muchas veces, ante un determinado estímulo, tenemos sensaciones que no somos capaces de verbalizar o ra-
cionalizar. La neurociencia nos sirve para analizar qué transmiten las imágenes de los candidatos», explica Rosa
Díaz Fernández, directora general de Sigma Dos.
El uso de estas técnicas de investigación, muy demandadas por empresas privadas, sobre todo del mundo de la
publicidad, para testar y evaluar la acogida de diversos productos o analizar el posicionamiento de imagen, tiene un
interés evidente en la consultoría política, a fin de identificar las fortalezas y debilidades de los candidatos, para que
puedan subrayar lo mejor de sí mismos, reforzar sus aspectos positivos y hacer llegar su mensaje con mayor eficacia.

Referencias:
uerrero, T. (2015): «La primera «neuroencuesta» política en España». En http://www.elmundo.es/
G
ciencia/2015/05/03/55439281e2704e56458b4578.html (03/05/2015).

L
a definición de metodología cualitativa empezó a tener una gran trascendencia debido a las limitaciones de la metodo-
logía cuantitativa enfocada a los datos numéricos. Con el objetivo de determinar valores que expliquen el qué, el cómo
y el porqué de los números, se deben emplear métodos cualitativos de investigación.
En ese sentido, las principales herramientas a utilizar son grupos focales, entrevistas a profundidad y cada día más, la neu-
rociencia. Los métodos cualitativos tienen con objetivo obtener la siguiente información:
 Métodos cuantitativos de análisis  325

• Motivaciones profundas de votación

• Valuación de imagen y personalidad del candidato
• Profundización en los problemas
• Pruebas de materiales de comunicación y evaluación de contenidos

13.1. Focus group

Esta herramienta de investigación cualitativa surge entre la década de los cuarenta y cincuenta como respuesta a las limita-
ciones encontradas por Robert King en los estudios sociológicos a partir de datos históricos, lo que le lleva junto a Patricia
Kendall a profundizar en las herramientas de investigación para profundizar en sus análisis teóricos.
El focus group o grupo focal surge como una necesidad de profundizar en las respuestas que las herramientas cuantitativas
de la investigación no brindaban en su momento. Los cuestionarios utilizados en las encuestas limitan la posibilidad de los
entrevistados a responder solamente lo que se requiere en una estructura de respuestas y preguntas, sin profundizar en las
causas de esas respuestas.

¿Para qué sirven los focus group?

Los focus groups son una herramienta para la recolección de datos que permite obtener una cantidad de información mayor
en términos cualitativos que las técnicas cuantitativas, limitadas a los números duros y fríos. Los focus groups permiten
profundizar (diagnosticar o evaluar) y obtener impresiones sobre los temas, que muy probablemente sean pasados por alto
en un cuestionario estructurado, como los utilizados en las encuestas.
Algunos factores que influyen en su amplio uso son el bajo costo económico en comparación con una encuesta; también
por el corto periodo de tiempo para recoger la información y contar con un análisis de lo requerido.
Con lo anterior no se quiere decir que la investigación cuantitativa deba dejar de utilizarse. Al contrario, los focus groups
deben considerarse un complemento de la investigación cuantitativa.

Procedimiento para la realización de un focus group

Esta herramienta de investigación debe seguir procedimientos específicos y básicos para su correcta implementación. Una
incorrecta implementación en una de las fases de su desarrollo puede acarrear el fracaso de la investigación, así como un
gasto para el cliente ya que requeriría la repetición de la actividad.
Las fases claves para la implementación de un focus group son:
• 
Definición clara del problema o necesidad del investigador.
• 
Correcta definición del perfil de los participantes.
• 
Diseño de los cuestionarios tanto de reclutamiento, como de moderación
• 
Flujo de información suficiente para desarrollar el documento de hallazgos.
A)  Definición del perfil en función de los objetivos
Una vez que el equipo consultor decida el tema y objetivos que quiere lograr con la investigación, se define el perfil de
personas que permitan alcanzar dichos objetivos.
Los principales aspectos de clasificación suelen ser socio-demográficos, tales como, la edad, el género, el nivel educativo,
etnia, nivel de ingresos personal o familiar y religión. Por otra parte, si se necesita, se filtra por personas que consuman o
usen algún servicio o bien determinado o que tengan una característica o ideología especial. Es importante los participantes
en el focus group tengan características homogéneas en cuanto al perfil buscado y en términos de las características.
326  Capítulo 13

Una correcta definición del perfil así como su presentación en la actividad logrará que la información recogida contemple
la mayor parte de las percepciones respecto al tema investigado.

¿Cuántas sesiones de focus group son necesarias en una campaña? Victor Borge

En principio, se recomienda realizar un mínimo
de cuatro reuniones grupales, si bien el número
definitivo de grupos vendrá determinado por una
serie de factores: 1) cuántos segmentos sociales se
desea consultar, 2) la heterogeneidad del público
objetivo de la campaña, 3) la extensión del área
geográfica en la que se difundirá la campaña
publicitaria, y 4) el presupuesto económico dis-
ponible.
Un parámetro que puede ser utilizado a la hora
de definir cuantas sesiones hacer es el público
objetivo de la campaña. Por ejemplo, en países
de Centroamérica, la experiencia señala que las
sesiones donde mezclamos hombres y mujeres son
poco productivas en cuanto a opiniones de parte
de las mujeres. Por ende, normalmente es nece-
sario hacer un mínimo de dos sesiones, una con
mujeres y otra con hombres. En estos países la
opinión de las mujeres en muchos de los temas to-
davía no es tomada en cuenta con la importancia
requerida y son los hombres quienes deciden por
ellas, haciendo que tengamos que dividirlos para
que ellas puedan expresarse libremente.
Otro elemento es el nivel educativo y la edad, estos
suelen ser suficientes para dividir las sesiones en
donde se inviten a personas de niveles educativos
similares. Nos hemos topado en algunas sesiones
de grupo con que las personas de menor nivel edu-
cativo suelen sentir que sus opiniones valen menos
que las de un mayor nivel educativo.

B)  Diseño de los cuestionarios

Cuando se habla de cuestionarios se hace referencia tanto al cuestionario filtro utilizado para reclutar a las personas, así
como a la guía de moderación o guía de entrevista donde se incorporan las preguntas que permitirán una conversación
fluida en el focus group y que debe ser cubierta totalmente durante la actividad.
El filtro de reclutamiento es un cuestionario corto donde se incorporan preguntas que buscan conocer las características
de los entrevistados y determinar si cumplen con el perfil requerido por la investigación. Además, es recomendable incluir
variables que permitan determinar de alguna manera si los participantes se consideran personas abiertas al diálogo, con capa-
cidad de expresar sus opiniones, sin temor a ser refutados y que no se sientan reprimidos en un grupo de gente desconocida.
Así mismo, este cuestionario también es importante para excluir personas que ya suelen estar entrenadas para participar
en este tipo de actividades. Existe un grupo de gente que saben dónde y cuándo se realizaran estas actividades y se acercan
cuando cumplen de alguna manera con el perfil, al permitir el ingreso de estas personas se corre el riesgo de contaminar
el ejercicio ya que suelen ser participantes dominantes dentro de la discusión.
En países como Estados Unidos existen sitios web donde las personas suelen inscribirse para ser contactados para participar
en diferentes sesiones de grupo según su perfil. Estas páginas son frecuentadas por las empresas y reclutadores, por ejemplo
la página web «find focus groups»

C)  Organización de la actividad

Es importante que el moderador y el equipo investigador definan previamente cuánto tiempo se estima debe dedicarse a
cada pregunta durante el focus group, para así poder cubrir todos los temas necesarios y cumplir con los objetivos.
El lugar donde se realizan las sesiones dependerá de la disponibilidad de infraestructura, lo ideal es un salón am-
plio donde quepan los entrevistados, el moderador y el equipo de grabación (material, no personas). En ocasiones,
no existen tales condiciones y se debe ajustar la sesión al salón de un hotel, de alguna organización local o incluso
una habitación de una casa; estos escenarios no son los ideales ya que las grabaciones pueden verse alteradas por el
sonido ambiental, incluso con equipos de alta calidad, y se debe dar más importancia de la necesaria a las notas del
moderador sobre la sesión.
Actualmente, si los participantes poseen el perfil y la tecnología pueden realizarse focus group vía web utilizando plataformas
de uso común como Skype. Sin embargo, el moderador debe conocer también estas plataformas tecnológicas y poseer la
experiencia necesaria para dirigir una conversación online.
 Métodos cuantitativos de análisis  327

Se recomienda que la mesa sea redonda o cuadrada donde el moderador pueda estar cerca de los participantes e interactuar
con estos de manera cercana.
Los entrevistados son las personas contactadas anteriormente, nadie que no sea «invitado» puede participar del focus group
ya que pueden sesgar la investigación. En este sentido, es recomendable que los participantes rellenen nuevamente los cues-
tionarios filtro antes del inicio del focus group.
Una de las máximas sobre el papel del investigador en la investigación cualitativa es que este debe ganarse la confianza de
los participantes para promover una mayor fluidez en la generación de respuestas. Es importante recabar la mayor cantidad
de información tanto verbal, como no verbal.
D)  Sistematización y análisis
El proceso de sistematización de datos recogidos en un focus group empieza por establecer las fuentes de información: de
dónde el investigador obtiene los datos. En este tipo de metodología se recopilan datos de fuentes secundarias como son
los datos censales, también los filtros de reclutamiento y las grabaciones obtenidas durante la actividad.
Respecto a las grabaciones, no siempre es necesario, pero es recomendable tener transcripciones literales de los comentarios
emitidos durante la actividad con el objetivo de categorizar los datos para su análisis.
Para el análisis es importante la categorización de los datos, búsqueda de patrones y roles entre los diferentes participantes.
De acuerdo a los objetivos, se definirán respuestas de los grupos estudiados sobre los diferentes estímulos. Por ejemplo,
cuando en el lanzamiento de una campaña de comunicación sobre un candidato político se requiere evaluar si es un líder
tiene posibilidades de ganar para los electores mediante la categorización de temas como logotipos, valores positivos/negati-
vos relacionados con el nombre del candidato y sus contrincantes, colores adecuados, sus gestos, pronunciación y mensajes.
Otro ejemplo es cuando necesitamos lanzar una campaña que contiene argumentos gráficos, es necesario determinar si los
colores, tipografías y posibles sonidos incorporados influyen de manera positiva o negativa sobre el potencial consumidor/
usuario y realizar los ajustes necesarios para su aceptación.
La guía de moderación es vital para estructurar el análisis ya que contempla los temas y objetivos que se plantearon en el
inicio de la investigación y será sencilla de entender para los usuarios finales.
El análisis cualitativo suele ser descriptivo-contextual y no puede ser generalizado a la población en estudio. Puede ayudar a
establecer conductas y otras actitudes sobre el tema en la población de interés y así profundizar si dichos comportamientos
pueden ser repetidos en la población. Cabe señalar que los hallazgos en los focus group pueden ser validados a través de
encuesta y viceversa.

Elementos necesarios de un focus group. Juan José Igartua

(a) Utilización de estímulos externos. Se requiere la
utilización de estímulos externos: spots electorales,
tema tabú, mensaje de campaña, etc. Hay que
tener en cuenta que dependiendo del estímulo el
lugar donde vaya a realizarse la reunión deberá
disponer de los instrumentos técnicos necesarios:
reproducción de audio y video, pantallas para
visionado de imágenes, cartelería, papel y bolí-
grafos, etc.
(b) La composición del grupo. Los componentes de
un grupo de discusión se elegirán en base a unos
criterios de selección específicos. Deberán ser per-
sonas pertenecientes al público objetivo al que va
dirigida la campaña. De este modo, se constituirá
un grupo homogéneo de personas que, general-
mente, no se conocen entre sí. Por lo general, los
participantes de la reunión recibirán una pequeña
gratificación (económica o un regalo).
(c) El entrevistador. Dirigirá la reunión y deberá
conocer las técnicas de entrevista y de modera-
ción, dado que los componentes del grupo irán
exponiendo sus impresiones sobre los materiales a
testar. Su función será estimular la participación de
todos los integrantes del grupo, procurando que se
forme un clima abierto y cordial que facilite la libre
expresión de las ideas y los sentimientos de todos.
El entrevistador o moderador irá presentando los
estímulos y realizará las pausas que se consideren
apropiadas en el momento adecuado para que se
produzca la discusión en el grupo.
328  Capítulo 13

13.2. Entrevistas en profundidad

La entrevista en profundidad, también llamada «no estructurada», es una «conversación con finalidad».
En esta técnica cualitativa un investigador sostiene un diálogo sobre temáticas determinadas, de manera individual con un
sujeto a partir de una guía de pautas o guion diseñado según los objetivos de la investigación.
En su realización el investigador trabaja con una especie de esquema de pensamiento, buscando siempre encontrar los hilos
relevantes para la profundización de la conversación.
El orden en el que se presenta la conversación no obedece a una secuencia rígida, sino que es determinado frecuentemente
por las propias preocupaciones, relevancia y énfasis que el entrevistado manifiesta respecto del tema pautado… la apro-
ximación cualitativa permite alcanzar regiones que son inaccesibles a la simple pregunta y respuesta (de un cuestionario)
(Souza Minayo, 2009: 218)
Se trata de un tipo de entrevista que:
• 
Tiende a ser de una duración prolongada, en general entre 40 minutos y más de 2 horas
• 
Aborda temas desde el formato de una conversación que, aunque se trata de que sea lo más abierta posible, está
orientada por los objetivos de la investigación
• C- Suele ser grabada, a fin de facilitar el análisis (Merlino, 2009: 114)

Diferencias con encuestas

La entrevista en profundidad consiste en una conversación semiestructurada y flexible, en la que caben las repreguntas, la
profundización sobre temas de interés, el análisis de lo gestual, y en la que se trabaja con un grupo acotado de entrevista-
dos, en general variando entre 6 y 40. En cambio, las encuestas o «entrevistas estructuradas» tienen una duración menor, el
cuestionario debe ser leído por el encuestador de manera exacta, y en el orden en que ha sido diseñado, y no hay espacio
para repreguntas o profundización adicional. Además se trabaja con muestras que suelen ir desde 300 a 2.000 casos.
Puede decirse, en términos coloquiales, que en una entrevista en profundidad se le preguntan muchas cosas a poca gente,
mientras que en las encuestas se pregunta pocas cosas a mucha gente. Se presenta aquí, entonces, una complementariedad
entre extensión y profundidad.
La encuesta, si está bien realizada, permite realizar inferencias representativas en términos estadísticos. La entrevista cualitativa
no permite ese tipo de inferencias, pero sí ayuda a acceder a la profundidad de los significados, emociones y pautas culturales.

Diferencias con focus group

Las diferencias con la técnica del focus group es que se puede profundizar mucho más en la opinión de un sujeto particu-
lar, al establecer un diálogo sólo con ese sujeto por un período extendido de tiempo. En una sesión de focus group de dos
horas y ocho participantes, cada uno de ellos hablará en promedio unos doce minutos, mientras que en una entrevista de
la misma duración, el entrevistado podrá expresarse por más de cien minutos.
Al mismo tiempo, la entrevista es menos propensa al sesgo de las presiones sociales, que afloran fuertemente en los gru-
pos de discusión y, si el entrevistador es experimentado y capaz, permite acceder a las emociones y significaciones ocultas
asociadas a un sujeto o tema.
El focus group, en cambio, puede acceder de manera mucho más eficiente a la riqueza del debate, del consenso, disenso y
los procesos sociales que se revelan cuando es un grupo el que toma un tema particular.

Utilidad en consultoría política

Dependiendo de la temática y de la extensión de la guía de pautas, la duración de la entrevista suele oscilar entre los cuarenta
minutos y las dos horas. Esta duración, unida a la no dirección de la misma, y su carácter individual y anónimo, la trans-
 Métodos cuantitativos de análisis  329

forman en una técnica muy útil para el desarrollo de estrategias basadas en el componente emocional del comportamiento
de los electores. En este sentido, los objetivos que se buscan alcanzar con su aplicación son:
1. Indagar a líderes de opinión, o figuras a las que no podría integrarse en grupos de discusión.
2. La elaboración de discursos y mensajes a partir del acceso a las narrativas de los ciudadanos, con sus propias
palabras y encadenamientos conceptuales.
3. La indagación sobre temáticas delicadas o íntimas, que difícilmente el entrevistado pueda expresar públicamente,
pero que surgen si en la entrevista se genera un buen rapport.
Desde hace unos años ha sido revalorizada como técnica de investigación, y es utilizada de manera alternativa o comple-
mentaria con las encuestas y los grupos focales.
En campañas electorales suele utilizarse en diferentes etapas:
A- En el diseño de campañas: para definir temáticas y mensajes coherentes con los intereses, aspiraciones, marcos
culturales de referencia y posicionamiento profundo de los electores
B- Durante el transcurso de la campaña: para indagar sobre resultados inesperados de acciones de campaña, para
profundizar sobre el crecimiento o caída de imagen brusca de figuras públicas
C- Al finalizar los comicios: para conocer las motivaciones de voto para los distintos segmentos, las significaciones atri-
buidas a los resultados y cómo repercuten en los diferentes partidos y figuras políticas relevantes para la campaña

Caso de aplicación de entrevista en profundidad. Maximiliano Aguiar

Para cualquier consultor político, ya sea que se en que se articula en el marco más amplio de
dedique a la investigación o no, es importante la comunicación de gobierno o de campaña
conocer el proceso de investigación, y el modo electoral.

Paneles y entrevistas en profundidad.

Candidato a Alcalde de una comuna con 200.000 1. 

electores. Hombre experimentado, de más de 50
años, con múltiples cargos públicos y que se pre-
senta contra varios candidatos jóvenes, con poca
experiencia en gestión. Se encuentra en cuarto lugar
en las encuestas
Necesidad de conocimiento: todo proceso de
investigación surge de la necesidad de saber
algo en particular. En el caso que se describe,
el equipo de campaña descubrió disonancias en
los resultados de las encuestas, en las que los
electores valoraban positivamente la experiencia,
330  Capítulo 13
como atributo de un candidato ideal. Sin embar-
go, evaluaban de manera similar la experiencia
del candidato en cuestión, con la del resto de
los jóvenes contendientes. Por tanto, el principal
atributo en el que se basaba la campaña no
estaba funcionando para atraer electores. ¿Qué
entendían los electores por «experiencia»?, ¿por
qué sostenían que ese atributo era importante y,
al mismo tiempo, no elegían al único candidato
experimentado?
2. Diseño de un estudio: para resolver esas interro-
gantes se diseñó una investigación y se definió
que la técnica adecuada era la entrevista en
profundidad, como en muchos casos en los que
se busca conocer los sustratos culturales o psico-
lógicos profundos del electorado.
3. Elaboración de guía de pautas: se desarrolló
un instrumento flexible que permitiera dirigir la
conversación con los entrevistados, de manera
que se pudiera responder a los interrogantes que
se plantearon en el diseño de estudio. Yendo de
lo general a lo específico, se diseñó un guion en
el que se indagaba sobre la experiencia como
atributo, otros atributos relacionados a la misma,
atributos opuestos, para llegar luego a los atribu-
tos valorados para un alcalde y la evaluación de
los candidatos en función de aquellos.
4. Muestreo: al mismo tiempo se realiza una ca-
racterización de los posibles entrevistados, a fin
de que sus discursos sean significativos para el
estudio. A esto se le denomina «muestreo signi-
ficativo», para diferenciarlo del muestreo repre-
sentativo de las técnicas cuantitativas. En el caso
que desarrollamos, se definió realizar entrevistas
a electores, hombres y mujeres de 18 a 65 años
de nivel socio-económico alto, medio y bajo. Un
total de 8 entrevistas.
5. Reclutamiento: luego se procede a convocar a
personas con las características definidas ante-
riormente, a fin de concertar una entrevista, en
un lugar que fuera de su comodidad y sin dis-
tracciones.
6. Realización de las entrevistas: profesionales es-
pecializados en técnicas cualitativas se hicieron
cargo del trabajo de campo, realizando entrevis-
tas que duraron entre una y dos horas cada una,
grabaron el audio de las mismas, y anotaron en
un diario de investigación sus primeras lecturas,
sobre tonos y gestos durante las entrevistas
7. Análisis cualitativo: de manera concurrente a la
realización de las entrevistas se realizó el proceso
de análisis lo que permitió, por la flexibilidad de
la técnica, ir modificando la guía de pautas para
enriquecer las próximas entrevistas. Si bien el
diseño definió la realización de ocho entrevistas,
el criterio de «saturación teórica» mostró la nece-
sidad de realizar otras nuevas, para completar
el análisis de las mismas. Al completar las doce
entrevistas, las preguntas de investigación ya es-
taban respondidas. Se descubrió que los electores
asociaban «experiencia» a atributos como «capa-
cidad de hacer» y a estos con «energía» (que casi
no aparecía en las encuestas). Se concluyó que la
«experiencia» tenía para los electores una carga
asociada a las ganas de hacer, o proactividad
percibida de los aspirantes a Alcalde, y que el
candidato experimentado lucía una postura física
de desgano y lentitud, y un tono cansino, lo que
llevaba a que los electores no valoraran las obras
de sus gestiones, ya que las mismas no eran
coherentes con la imagen de quietud del mismo.
8. Integración con otras técnicas: una vez realizado
este trabajo, se analizan los hallazgos y se pudo
contrastar e integrar con otras técnicas de inves-
tigación la encuestas realizada originalmente) a
fin de enriquecer el análisis. Esta «triangulación
metodológica» (Vasilachis de Gialdino, 2009)
puede ser sincrónica (se analizan resultados de
estudios que se están realizando al mismo tiempo)
o, como en este caso, diacrónica, resignificando
los resultados de la encuesta, con los hallazgos
de las entrevistas en profundidad.
9. Decisiones estratégicas: este punto es de funda-
mental importancia ya que la base de la toma de
decisiones estratégicas de campaña o gestión es
la investigación. Por eso, los tiempos, el proceso
y la presentación final de los estudios, deben ser
adecuados para la toma de decisiones. No se tra-
ta de saber por saber, sino de saber para hacer.
Los hallazgos de las entrevistas en profundidad pue-
den presentarse de diversos modos: matriz DAFO,
listados de hallazgos priorizados, mapas mentales
o perceptuales. Independientemente de esto, los mis-
mos deben ser útiles y simples de leer para generar
decisiones estratégicas. En el caso en cuestión, se
eligió la técnica del listado de hallazgos priorizados,
ya que permite dar diferente peso a los hallazgos
según su valoración e importancia en los discursos
de los entrevistados.
Esto llevó al equipo de campaña a modificar las
bases de sustentación de su estrategia de campaña.
Si se hubiesen tomado a rajatabla los resultados de
las encuestas, se hubiese seguido difundiendo la ex-
periencia en cargos públicos del candidato, cuestión
que, como vimos, no funcionaba. En cambio con los
 Métodos cuantitativos de análisis  331

resultados de las entrevistas en profundidad se tomó La investigación, y las entrevistas en profundidad

el camino de mostrar un candidato activo, entusias-
mado y proactivo, con sus obras detrás. El aporte
de la técnica fue central para tomar decisiones es-
tratégicas más finas y adecuadas a las necesidades
de la campaña.
como una de sus técnicas, sólo es útil si permite
integrarlo en el «triángulo virtuoso de la consultoría
política» (Aguiar, 2015), en el que la investigación,
la estrategia y la acción se retroalimentan de manera
permanente, para obtener los mejores resultados.

13.3. Neuromarketing político

Hemos entrado en una nueva era del conocimiento. Podemos leer los cerebros de los votantes para saber qué opinan sobre
un partido o un candidato, qué sienten ante sus propuestas, qué prefieren, quién les estimula, quién no, y, sobre todo, por
qué. El culpable de este avance es la neurociencia.
Puede sonar extraño pero la neurociencia investiga sobre la forma y la función del cerebro, y con la tecnología que se utiliza
para conocer la actividad cerebral en enfermos, también podemos conocer cuál es la reacción cerebral de un individuo sano
cuando le mostramos la imagen de un político, el logotipo de un partido, un vídeo con los argumentos de campaña, un
eslogan, etc. Su cerebro no nos engaña, no miente, no puede esconder la verdad. Cuando le preguntamos, el votante puede
decir lo que considere oportuno (en función del contexto o sus circunstancias) pero sus reacciones cerebrales nos muestran
la auténtica realidad de lo que piensa.
Hasta ahora, esta información era inalcanzable y desconocida. Ahora los individuos la aportan directamente sin que les
hagamos ninguna pregunta y, sobre todo, sin que ellos digan una sola palabra. No tienen que decir nada. De hecho, no lo
hacen. Su actividad cerebral nos lo descubre.

¿Para qué sirven este tipo de estudios?

Gracias a la investigación neurológica podemos saber, por ejemplo:

1. ¿Qué candidato es el mejor percibido?
Podemos analizar el nivel de Agrado y Rechazo que producen los diferentes candidatos respecto a sus votantes,
no votantes e indecisos.

Índice de agrado y rechazo. Fuente: Francisco Arribas

332  Capítulo 13

 uestro cerebro reacciona inconscientemente y en milésimas de segundo ante la presencia de un estímulo (una
N
foto por ejemplo). Cuando la identifica, recupera toda la información que ha ido acumulando sobre ella y re-
acciona consecuentemente. Antes de que nuestro consciente pueda reaccionar, nuestro inconsciente ya nos ha
mostrado por ejemplo el nivel de agrado o rechazo que nos produce cada individuo.
2. ¿Qué candidato agrupa mejores características/virtudes?
Podemos conocer cuál es la percepción real (inconsciente) de cada candidato respecto a los atributos/personalidad
que determinan la decisión de voto. Honesto, preparado, cercano, fiel, cumplidor…

Fuente: Francisco Arribas

 Métodos cuantitativos de análisis  333

 así, incluso podemos conocer el perfil de cada candidato respecto a cada una de las características que con-
Y
dicionan el voto.

El número que encabeza cada barra es el que corresponde al ranking entre candidatos. El 1 es el que tiene mejores
referencias.
Fuente: Francisco Arribas

3. Los argumentos de campaña: ¿son atractivos, generan apatía o rechazo?

Visionando un discurso donde se presenten los argumentos de campaña, podemos conocer cuál es la reacción
de los votantes ante ellos.

Índice de atención. Fuente: Francisco Arribas

Podemos identificar aquellos argumentos que están por encima de la media en agrado (identificado con
puntos en color azul), y aquellos que están por debajo de la media de agrado (identificados con puntos en
color rojo).
334  Capítulo 13

Podemos agrupar todos los que generan atención y agrado y aquellos otros que no, y así identificar qué argumen-
tos deberían utilizar y cuales descartar. También podremos comprobar que el agrado de un mismo argumento
puede variar mucho en función del enfoque con el que se transmita.
4. ¿Qué eslogan estimula más? ¿Qué candidato encaja mejor con ese eslogan?
Podemos analizar la eficacia de los diferentes slogans que se planteen. Así como descubrir con qué candidato es
más coherente cada uno de ellos.

Fuente: Francisco Arribas

5. ¿Funcionará nuestra campaña de comunicación?

Podemos conocer la eficacia de las campañas de publicidad con anticipación a su emisión. Podemos analizar
nuestras posibles propuestas de forma aislada o compararlas con las de los otros partidos.

Aquí aparece escalado el grado

de Atención de estos 14 spots
publicitarios. Se establece un valor
medio y se puede comprobar cuales
están por encima de ese nivel y
cuales por debajo. Si están por
debajo de la media (spots del 8 al
14), activan muy poco la atención y
difícilmente se recordarán. No van a
ser eficaces.

Índice atención spots. Fuente: Francisco Arribas.

 Métodos cuantitativos de análisis  335

Los mismos spots del gráfico anterior,

aparecen aquí en función de si
esa atención fue producida por un
estímulo de agrado o de rechazo.
Se ha comprobado que muchas
de las campañas con niveles altos
de atención son por una activación
de desagrado. Sólo el 20% de los
spots se encuentran en niveles altos
de Atención y Agrado. El otro 80%
son paisaje o en algunos casos tra-
bajan en contra de la propia marca
al tener altos niveles de atención
pero también de desagrado.

Índice de agrado/rechazo spots. Fuente: Francisco Arribas.

Herramientas útiles para la aplicación en Neuromarketing político

Las herramientas necesarias las tienen y las saben aplicar los investigadores neurocientíficos. Para este tipo de estudios,
necesitamos contar con diferentes niveles de expertos. No todo el mundo puede realizar y analizar este tipo de datos. Es
imprescindible equipos de las disciplinas de la neurología y el marketing.
De las herramientas disponibles, cinco de ellas serán útiles para nuestro objetivo. Todas ellas son técnicas no invasivas por
lo que se pueden utilizar en cualquier momento y para cualquier tipo de personas (incluso mujeres embarazadas):
•  La Resonancia Magnética Funcional (fMRI)
•  El Electroencefalógrafo (EEG)
•  El sistema de Seguimiento Pupilar (ET)
•  Los Sensores de respuesta Galvánica.
•  El sistema de Reconocimiento Facial.

La Resonancia Magnética Funcional (fMRI)

Es la estrella del neuromarketing. La fMRI ha sido el
gran revulsivo para que la aplicación de la neurocien-
cia a otras áreas no médicas se haya convertido en una
revolución.
La fMRI es una técnica de neuroimagen capaz de de-
tectar los cambios fisiológicos ocurridos en el cerebro
relacionados con procesos mentales, por ejemplo durante
la ejecución de una tarea. En la actualidad la fRMI tiene
mucha aceptación por ser una técnica no invasiva, y por
tener una resolución temporal y espacial superior a otras
técnicas de neuroimagen. Resonancia Magnética
336  Capítulo 13

Resonancia Magnética Funcional mientras el individuo está observando logotipos de diferentes partidos políticos. Fuente: Francisco Arribas

El Electroencefalógrafo (EEG)
Está técnica nos permite conocer la actividad cerebral de la parte
exterior del cerebro (el córtex). Es una técnica de neurofisiología
cerebral. Obtiene registros de la actividad eléctrica de las neuronas
mediante la colocación de electrodos en el cuero cabelludo. Las
neuronas se conectan entre sí produciendo pequeñas señales eléc-
tricas que son registradas utilizando electrodos en conjunción con
amplificadores de señal.
Los estudios con EEG están convirtiéndose en unos de los más utili-
zados en Neuromarketing por los múltiples datos que se registran y su
versatilidad de uso.
EEG. Fuente: Francisco Arribas

Tipos de EEG’s
El EEG de uso clínico suele tener 36 canales y está untado de un gel que facilita
la transmisión de las pequeñas señales eléctricas de las neuronas. Cuantos más
canales, más puntos receptores de información y de mayor calidad y cantidad será
la recepción de la información. Desde hace algunos años se están empezando a
comercializar equipos inalámbricos, más ligeros y con suficientes canales y calidad
de recepción como para empezar a tenerlos en cuenta en los estudios de Neuro-
marketing.

EEG de uso clínico.

El sistema de Seguimiento Pupilar (ET)

El Eye Tracking es una prueba fisiológica que analiza el seguimiento
ocular de las pupilas. Permite conocer el lugar exacto donde está miran-
do un individuo. También nos permite conocer los recorridos visuales
y crear mapas de puntos calientes en los que existe mayor cantidad de
fijación de la mirada.
Tienen un gran potencial de aplicación en una amplia variedad de dis-
ciplinas y áreas de estudio, desde el marketing y la publicidad hasta la
investigación médica o la psicolingüística.
Eye Tracking. Fuente: Francisco Arribas
 Métodos cuantitativos de análisis  337

Existen equipos fijos y móviles.

Imágenes de un video donde se identifican los puntos de interés de los espectadores. La imagen térmica nos identifica las áreas de interés.
Se puede comprobar que la coincidencia de zonas de interés suele ser muy grande.
Área de interés. Fuente: Francisco Arribas

Los Sensores de respuesta galvánica

El miedo, la ira o los sentimientos sexuales generan cambios fisiológicos. Los cambios en la resistencia galvánica de la piel
dependen de ciertos tipos de glándulas sudoríparas que son abundantes en las manos y los dedos. Este fenómeno se conoce
como respuesta galvánica (GSR) o conductancia de la piel (SRC) y es la base de la tecnología polígrafo.
Las técnicas de medición de la respuesta galvánica también se utilizan en neuromarketing como otro indicador más del estado
del sujeto mientras es sometido a estímulos. Aunque no nos ofrece información sobre la dirección o valencia de la emoción (si
es positiva o negativa). Por lo tanto, son necesarias otras técnicas para determinar si se trata de deseo, miedo, ira, etc.
Hay diferentes lecturas asociadas a la respuesta galvánica de la piel:
•  iometric sensors (BTS)
B
• Electrodermal Activation (EDA)
• Galvanic Skin Response (GSR)
• Skin Conductance Response (SCR)

El sistema de Reconocimiento Facial

Este sistema nos permite reconocer las expresiones faciales de un individuo mientras recibe un estímulo (mientras ve un
vídeo, lee un texto…). Esto permite identificar diferentes patrones que asocia a expresiones emocionales como la risa, el
susto, el agrado, la apatía o la sorpresa.
Este sistema es sencillo de aplicar y tiene interesantes utilidades para la investigación. Al igual que los estudios con respuesta gal-
vánica, es especialmente práctico como elemento de medición complementario a otras herramientas como Eye Tracking o EEG.

13.4. Apéndice: Estudios semióticos

Si bien fue la Retórica el arte-ciencia que durante siglos y hasta ya bien entrado el siglo XX orientó la confección de los
discursos, incluidos los proselitistas (i.e. epidíctica), es a partir de la incorporación de los medios de comunicación masiva
338  Capítulo 13

al universo político, del apogeo de la propaganda audiovisual y del nacimiento del marketing político, que tanto analistas
como estrategas han acudido a otros saberes para fundamentar su práctica.
Dos teorías de la significación han sido típicamente invocadas y con ello posicionadas como disciplinas estratégicas para el
desarrollo de campañas políticas y publicitarias: la semiología, nacida en Europa continental y fundada en la lingüística, y
la semiótica, de raíces norteamericanas e inspirada por la lógica y el pragmatismo filosófico anglosajón. Previo a exponer
de qué manera pueden contribuir al quehacer del consultor político, entendamos brevemente sus postulados, y con ello el
tipo de óptica que habilitan.

Semiología

Avatar supremo de la lingüística estructural la semiología (del griego sèmeîon, signo) se concibe como «el estudio de los
signos en el seno de la vida social». Su fundador, el suizo Ferdinand de Saussure (1857-1913), le concede el amplia misión
de estudiar todos los sistemas de signos, entre los cuales se encuentra el lenguaje. Los herederos consabidos del lingüista
(A. Greimas, Courtes, Hjelmslev, E. Benveniste, R. Barthes, C. Lévi-Strauss, Lacan entre otros), trastocarían no obstante
dicho objetivo, postulando a la inversa que todos los sistemas de signos funcionan como lenguajes, o al menos con ciertos
rasgos comunes al lenguaje verbal. Se conoció a este periodo y actitud como la «linguistic turn», que durante los años 60 y
70 dominaría el espectro de las ciencias sociales.
El proyecto semiológico propone entender los diversos sistemas de signos (los textos, los discursos, las manifestaciones so-
cio-culturales en general) como «sistemas significantes», es decir como «estructuras»), articuladas por la relación oposicional
de diversos elementos (signos), vínculo presidido por un código. Dichos «signos» son observados bajo un modelo binario
(significante/significado), y la comprensión de su significación, entendida como la decodificación de los significantes capaz
de discernir los significados correspondientes...

Semiótica

A la par de la anterior, la semiótica también se concibe como un estudio de signos, aunque al privilegiar un acento sobre los
procesos interpretativos del ser humano, se acerca sin duda a la hermenéutica. Varios de sus elementos conceptuales pueden
rastrearse ya desde el mundo clásico (Platón, Aristóteles), el medioevo (J. Poinsot, San Agustín) y la modernidad (Locke),
pero sería solo hasta el pensamiento del filósofo norteamericano Ch. Sanders Peirce (1839-1914), estudioso de la Lógica,
que la semiótica se funda como disciplina independiente.
En su forma más amplia la semiótica esboza una cierta gnoseología, dado que su objeto de estudio, la semiosis, es un proceso
e instrumento de conocimiento, basado precisamente en la principal herramienta que el ser humano dispone para conocer
su realidad y que, –de hecho–, lo diferencia de las demás especies: el signo.
El único pensamiento que puede conocerse es aquel que se da través de los signos, sostiene Peirce. Dado que no se puede
pensar sin signos, la «semiosis es una experiencia de conocimiento» que el Humano realiza constantemente en su vida, y
la semiótica la teoría de dicha experiencia.
Para Peirce –posición que se ha vuelto canónica–, la relación de significación es un proceso de inferencia entre tres tér-
minos, donde a un signo llamado representamen se le atribuye un Objeto (un referente), a partir de otro signo, llamado
interpretante, que también remite al mismo Objeto. Todo signo es pues una relación triádica. Los herederos principales de
esta tradición, Morris (1938), U. Eco (1990) y más tarde Delledale, Fontanille, Petitot, por citar algunos destacados, han
precisado y/o desarrollado aspectos de dicha relación.
En su forma restringida, es decir en la mayoría de las aplicaciones prácticas al análisis publicitario y/o propagandístico
(J.M. Floch, Julliette Marien, por ejemplo), la semiótica se ha asumido no obstante como una teoría taxonómica: formu-
lación clasificatoria que busca explicar los procesos interpretativos del elector/consumidor, a partir de las sesenta y seis
variedades signicas propuestas por el pionero americano. Se trata pues de entender cómo los mensajes pueden «significar
algo para alguien», a partir de distinciones tales como signo-tipo, signo-ocurrencia (tipo y token es decir legisigno y sinsigno)
ícono, índice y símbolo, por ejemplo.
 Métodos cuantitativos de análisis  339

¿En qué consisten los análisis semióticos?

De manera esquemática todos estos acercamientos observan a los mensajes (discursos o textos, verbales o audiovi-
suales) en tanto sistemas o «estructuras significantes», constituidos a partir de la relación oposicional de unidades
mínimas, o signos, cuya naturaleza dual (significante/ significado) o triádica (Objeto, Representamen, Interpretan-
te,) permiten distinguir y relacionar un cierto nivel «de la expresión» –dimensión denotativa– y otro «del conteni-
do» –dimensión connotativa–. El objetivo de los análisis es por tanto «develar» la significaciones subyacentes a –y
presupuestas por– la organización de dichas unidades formales (ie. signos) del discurso.
Todo análisis semiótico requiere identificar los diferentes «signos» o unidades significativas que conforman la
estructura estudiada. Tal identificación se realiza a menudo mediante pruebas de conmutación, que partiendo de
una serie de textos idénticos hace variar uno de los elementos de la expresión para «verificar» si el contenido del
mensaje también varía. En caso de que así sea, el elemento formal modificado es considerado como fundamental
o «relevante» para el sistema.
Una vez que los elementos fundamentales de la estructura han sido detectados, se determina enseguida un valor o
significado para cada uno de ellos. El analista procede aquí por abducción, es decir, formula una hipótesis sobre el
significado de uno de los significantes (hipótesis basada a menudo en su experiencia analítica y socio-cultural, lo
cual implica que el analista se postula como virtual receptor del discurso) y se encarga enseguida de «verificar» si
para los demás signos del sistema tal relación funciona bajo la misma lógica.
Tal verificación es a menudo apoyada por el cuadro semiótico de A. Greimas, herramienta basada en los principios
de la lógica y que permite la extensión dialéctica de las connotaciones de un signo. Esto es, una vez identificado
un concepto como posible significado, el analista procede a la proyección de este contenido para obtener cuatro
posiciones lógicas posibles (cf. valores), ya sea antitéticas o complementarias al concepto o valor inicial; ello con el
objetivo de demostrar que esta misma relación interviene de una manera u otra en la demás unidades significantes
del sistema.
Cabe señalar que las cuatro posiciones lógicas resultantes, son enseguida consideradas una base sólida (o al menos
formal y amplificada) para interrogar a los demás signos identificados como relevantes para la estructura, y prefi-
gurar lo que el mensaje «connota a partir de lo que denota».
En el caso de una «resonancia» entre la «lógica interna» de varios pares de signos, entonces la hipótesis inicial
puede constituir una primera pista de lo que podría ser el código del mensaje. El analista procede a combinar estos
registros, a oponerlos, a ordenarlos, con el objetivo de descubrir las relaciones de las diferentes parejas de semas
que hacen que el texto «tenga sentido», es decir, despejar las reglas subyacentes de su combinación, el código que
rige su estructura.
La explicitación de la naturaleza de este código presupone –en varios autores– la descripción de las «isotopías de
sentido» de tal o cual «texto», que pueden entenderse como las diferentes «rutas» de significación dominantes e
indicadas por los varios registros que incluye el discurso verbal y/o audioviusual (tipográfico, cromático, figurativo,
figural, simbólico, etc.).

La semiótica en las campañas políticas

Comprendiendo su perímetro de acción podemos entrever el papel que la semiótica funge en toda campaña política. Como
consultor el semiota/semiólogo está habilitado para comprobar que lo que se está diciendo –en los diferentes niveles de los
diferentes mensajes de una campaña dada–, coincida con lo que en realidad se quiere decir.
Este primado de coherencia discursiva debe también entenderse como la búsqueda de una equivalencia o correspon-
dencia entre el nivel de la expresión y aquel del contenido, pues el semiota se encarga de verificar que las formas o
elementos formales de nuestros discursos (las palabras, las imágenes, los sonidos, las músicas, de signos verbales y/o
audiovisuales–), realmente signifiquen, o efectivamente correspondan a los conceptos que pretendemos transmitir al
electorado.
340  Capítulo 13

Sin esta equivalencia, ninguna campaña comunicativa tiene éxito, ni sentido.

Ahora bien, en su búsqueda de coherencia discursiva el semiólogo analiza diversas dimensiones de los mensajes y se
sirve para ello de varias herramientas. Finalizaremos pues nuestro apartado con una pequeña lista, jamás exhaustiva,
de tales dimensiones, resaltando directrices de estudio que la semiótica ha delineado en su examen de textos visuales
y/o audiovisuales:
1. Estudio de la dimensión psicológica de lo visual. Inspirado en los avances de Metz sobre el cine (Le signi-
fiant imaginaire, 1977), esta línea de investigación recurre también a una psicología con tonos lacanianos
(una psicología también lingüística), y constituye una metodología interesante para abordar mensajes de la
cultura de masas, entre ellos los proselitistas. Aquí, diversos conceptos de Lacan sobre el inconsciente y las
etapas primarias y secundarias del niño aparecen en abundancia: la imagen, como todo lenguaje analógico,
es sospechada de proyectar al enunciatario/televidente hacia dichos estados, y de transmitirle desde ahí un
sentido.
2. Análisis de las estratificaciones socioculturales en la imagen, cuyos ejemplos más ilustres fueron elabora-
dos quizá por R. Barthes. En este tipo de exámenes el analista se enfoca al estudio del o los sentidos que
provienen de «fuera» de la imagen, para acordar a esta última una cierta «coherencia». Se estudian las pro-
blemáticas y temáticas sociales y/o culturales a las que la imagen analizada hace directa o indirectamente,
referencia. Son precisamente estos datos socioculturales los que, por ejemplo, explicarán la significación de
las formas o los colores de un icono dado en una sociedad dada. En el centro de estas tentativas se situará
más tarde la noción de «enciclopedia del sentido», propuesta por U. Eco.
3. Antropología semiológica de la imagen. En tonos similares al anterior, este examen se encarga de describir
la estructura de los mitos sociales (siguiendo a menudo la doctrina de Levi Strauss o, incluso, aquella de E.
Cassirer) presentes en tal o cual mensaje o discurso. Basado, en una óptica antropológica, el analista hace
un recuento de los arquetipos del imaginario social de una cultura, representados en sus iconos y utilizados
en su propaganda política.
4. Iconografía de la imagen. Siguiendo los postulados de Palimpsestes, de G. Genette, o aquellos de E. Pa-
nofsky, el analista implementa una perspectiva diacrónica para elaborar una «genealogía» de la imagen
o del mensaje visual estudiado, considerando a toda imagen como un lugar de citaciones o de referen-
cias de discursos icónicos o verbales precedentes. Una imagen no es más que la copia y la combinación
de otras imágenes preexistentes. En este sentido el estratega de campaña revisa esas reminiscencias o
reverberaciones intertextuales que traerán consigo los mensajes o spots de la campaña que pretende
mediatizar.
5. Análisis de figuras. El analista recurre aquí a las figuras de la retórica clásica (i.e. tropología), para encontrar
las figuras y «tropos» que articulan el sentido de las imágenes utilizadas en la campaña, tratando de definir
cuáles serán las más eficaces. Las figuras poéticas clásicas constituyen de hecho todo «discurso visual», por
lo cual se busca formular un inventario detallado que conduzca as u formalización lógica. (Jaques Durand,
Louis Marin, en cuanto al análisis pictórico, y el Grupo μ son los teóricos de referencia, aunque permanecen
ajenos al análisis del discurso específicamente político.
6. El análisis de los sistemas geométricos o «análisis topológico»– considera a la imagen en general, como
un «espacio figural» donde los diversos elementos figurales (i.e. colores, formas, texturas, figuras) «ejercen
fuerzas mutuamente». Se trata, aquí, de cernir las posiciones ocupadas por los elementos figurativos y fi-
gurales (i.e. los signos) en el espacio y el tiempo, e identificar las consecuencias que esto produce para la
significación de los mensajes. Este estudio avanza algunas posiciones y postulados fenomenológicos.
7. «Semiología narrativa de la imagen». Inspirada de la semiología literaria, esta forma de análisis retoma las
herramientas propuestas por Griemas, como el «cuadrado actancial», o bien algunos de sus conceptos clave
como «actante», «adjuvante», «prueba», etc. con el objetivo de explicitar narrativas audiovisuales acordes a
los intereses de significación de las campañas.
La referencia teórica principal es A. Greimas, influenciado a su vez por los formalistas rusos (V. Propp),
cuya teoría narrativa analiza textos de ficción. Actualmente, varios trabajos sobre el storytelling en política
retoman –a veces sin saberlo o sin reconocerlo– varios de los postulados marcados por esta línea de inves-
tigación, buscando cual narrativa es la más óptima para una determinada campaña.
8. En fin de lista citaremos una cierta semiología de la enunciación, que siguiendo los postulados de E. Ben-
veniste, examina los diferentes signos relacionados con las instancias enunciativas del mensaje (enunciador,
enunciatario), dando cuenta de las apariciones discursivas del enunciador, y de fenómenos de polifonía
enunciativa.
 Métodos cuantitativos de análisis  341

Bibliografía

Aguiar, M. (2015). «Entender al Elector: Clave para Ganar Elecciones». Beerderberg (2), 20-22.
Aguilar, O. (2004). «Semiología y el análisis de lo visual». Escritos Nº 30. Julio-Diciembre. 9-43.
Aumont J., Marie M. (1988). L’analyse des films. France: Nathan Université.
Barthes R. (1990). La aventura semiológica. México: Paidos.
Benveniste E. (1966). Problèmes de linguistique générale I. Paris: Gallimard.
Boutaud, J.J. (1998). Sémiotique et communication, du signe au sens. Paris: L’Harmattan.
Chateau, D. (1988). «L’analyse du message audiovisuel de communication». Bulletin du CERTIC N° 9. Lille: Université
de Lille.
Durand, J. (1970). «Rhétorique et image publicitaire». Communications 15. Paris: Seuil.
Eco, U. (1970). «Sémiologie des messages visuels». Communications 15. París: Seuil.
Fabbri, P. (1999). El giro semiotico. España: Gedisa.
Floch, J.M. (1995). Sémiotique, marketing et communication, Sous les signes les stratégies. France: PUF.
Hernández Sampieri, R; Fernández Collado, C; Baptista Lucio, P. (2006). Metodología de la Investigación. Editorial
McGraw-Hill.
Joly, M. (1993) Introduction à l’analyse de l’image. Paris: Nathan Université.
Kinnear, T.; Taylor, J. (1997). Investigación de Mercados. Editorial McGraw-Hill.
Llopis Goig, R. (2004). Grupos de Discusión. Libro profesionales de empresa. ESIC Editorial. Disponible en: http://
books.google.com.pa/books?id=ZuKMii2TatcC&lpg=PA25&ots=igUX2752Uo&dq=%22Merton%2C%20Fiske%20
y%20Kendall%22&hl=es&pg=PA4#v=onepage&q&f=false
Merlino, A. (2009). «La Entrevista en Profundidad como Técnica de Producción Discursiva». Investigación Cualitativa
en Ciencias Sociales (pp. 111-132). Buenos Aires: Cengage Learning Argentina.
Santiago J.; Roussos, A. (2010). El focus groups como técnica de investigación cualitativa. Documento de Trabajo N° 256.
Universidad de Belgrano. Disponible en: http://www.ub.edu.ar/investigaciones/dt_nuevos/256_roussos.pdf
Souza Minayo, M. (2009). La Artesanía de la Investigación Cualitativa. Buenos Aires: Lugar Editorial.
Vasilachis de Gialdino, I. (2009). Estrategias de investigación cualitativa. Barcelona: GEDISA.

Coautores

Maximiliano Aguiar (Argentina).  Consultor político. Director de la Consultora Acierto, dedicada a la investiga-
ción de opinión pública y al marketing político. Sociólogo con Máster en Asesoramiento de Imagen y Comunica-
ción Política (MAICOP) de la Universidad Pontifica de Salamanca. Asesora a candidatos en campañas municipales,
provinciales y nacionales, a dirigentes dentro de la función pública, como también a partidos políticos, empresas,
Cámaras y ONG´s. Ha realizado investigaciones de opinión pública a nivel internacional, nacional y provincial.
Especializado en técnicas cualitativas y análisis sociopolítico y semiológicos. Docente y conferenciante en eventos
internacionales en nueve países, ha realizado publicaciones en revisitas especializadas y libros sobre campañas
electorales y comunicación política.
Blog: http://aciertoconsultora.blogspot.com.es/
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/maximiliano-aguiar/a/997/355/es
Twitter: @maxiaguiar
342  Capítulo 13

Oquitzin Aguilar-Leyva (México).  Doctor en Ciencias del Lenguaje por la Escuela de Altos Estudios en Ciencias Socia-
les de Paris (EHESS), miembro del Sistema Nacional de Investigadores (SNI-CONACyT, Nivel I) y perfil PROMEP-SEP.
Profesor Investigador adscrito a la Universidad de Guadalajara, México. Especialista en análisis semántico-cognitivo de
discursos audiovisuales. Desarrolla la línea de investigación «Discurso, Cognición y Poder: métodos y análisis» en el Cuerpo
Académico «Análisis Crítico del Discurso» de la misma institución.
LinkedIn: https://mx.linkedin.com/pub/oquitzin-aguilar-leyva/91/732/518

Francisco Arribas (España).  Fundador y Director General de Inside Brain Madrid. Centro de Neurociencias aplicadas a
la Economía. Ha estado más de 20 años dedicado a la publicidad y al marketing en algunas de la Agencias de Publicidad
más importantes de Madrid y Barcelona (McCann Erickson, BBDO, DDB…) y ha trabajado para clientes como General
Motors, Renault, Audi, Volkswagen, Coca Cola o Pepsi. Es especialista en marketing estratégico, publicidad y Patrocinio
Deportivo. Estudió Arquitectura en la Escuela de Arquitectura de Madrid y lo complementó con estudios de Marketing y
Publicidad en la Universidad de Pennsylvania y en Wharton School of Business (Philadelphia. USA). Actualmente también
es profesor del Postgrado de Neuromarketing en la Universidad de Barcelona y del Máster de Neuromarketing de la Uni-
versidad Complutense de Madrid y de la Universidad de Granada. Ponente Internacional y especialista en Neuromarketing
Publicitario y Político. En Inside Brain ha creado y desarrollado nuevas herramientas para estudios de eficacia Publicitaria,
para el desarrollo de Productos, para la investigación Política, para el estudio de las artes o para la Arquitectura. Ha liderado
el primer Estudio de Neuromarketing galardonado en los Excellence Awards 2013.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/paco-arribas/3b/598/489
Twitter: @pacoarribas

Víctor Borge González (Costa Rica).  Gerente e investigador de la firma Borge&Asociados. Ha dirigido programas de
investigación electoral en la campaña 2012-2013 en Honduras, los programas de opinión pública regional de la compañía,
conocidos como Omnibus y el programa de opinión pública para la Presidencia de la República de Panamá durante el año
2013-2014, así como otras encuestas en periodos de campaña electoral en El Salvador, Costa Rica y Guatemala. También
coordina el departamento de investigación de mercados para el sector privado. Es graduado del Máster en Asesoramiento
de Imagen y Consultoría Política ahora en la Universidad Camilo José Cela de Madrid.
LinkedIn: https://cr.linkedin.com/in/victorborgegonzalez/es

José Ángel Carpio (España).  Periodista. Ejerce en RTVE.es, la web de la radiotelevisión pública española, desde 2008, don-
de ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad. Doctor en Comunicación por la Universidad Pontificia de Salamanca,
su línea de investigación ha tratado el humor en los medios de comunicación y sus efectos en la opinión pública. Colabora
desde su creación con el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, del que fue subdirector.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/joseangelcarpiogarcia
Twitter: @joseacarpio

Juan José Igartua Perosanz (España).  Catedrático de Comunicación Audiovisual y Publicidad y experto en Media Psycho-
logy. Es profesor en el grado en Comunicación Audiovisual, en el Máster Universitario de Investigación en Comunicación
Audiovisual (MUICA) y en el Programa de Doctorado Formación en la Sociedad del Conocimiento de la Universidad de
Salamanca. Además, también es profesor en el Programa de Doctorado Interuniversitario de Comunicación de las Univer-
sidades de Cádiz, Huelva, Málaga y Sevilla.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/juanjoseigartua
Twitter: @jjigartua
 PARTE QUINTA
Ejecución de la campaña electoral

• Capítulo 14. Organización de equipos de campaña

• Capítulo 15. Recaudación de fondos electorales
• Capítulo 16. Técnicas de movilización
• Capítulo 17. Campañas electorales negativas
14 Organización
de equipos de campaña

14.1. 
Equipo técnico de campaña
14.2. El jefe o coordinador general de campaña
14.3. El consultor externo
14.4. La comunicación interna del equipo en campaña
electoral
14.5. Logística de campaña
Arcadio Andrade (México)
Consultor político. Director de Día D.

Alberto Castaños (Rep. Dominicana)

Asesor del Centro Interamericano de Gerencia Política. Director Daniel Eskibel (Uruguay)
de Castaños & Asociados, Consultants – Marketing. Consultor político especialista en perfiles psicológicos.

Carlos Fara (Argentina) Ricardo Gamundi (México)

Presidente de Carlos Fara & Asociados. Director General de la Consultora OWL Estrategas.

Fernando Nieto Lobato (España) Ma. Gabriela Ortega Jarrín (Ecuador)

Subdirector, responsable de la Comunicación y el Marketing Consultora política. Doctoranda en Comunicación Audiovisual,
Online del Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad
Política de la Universidad Camilo José Cela. Complutense de Madrid.
346  Capítulo 14

Rafael Reyes Arce (México) Augusto Reyes (Colombia)

Consultor de marketing en los sectores privado, social y público. Estratega político. Fundador y director de PODER & PODER.

Audacity to win

Libro recomendado: The Audacity to Win.

Editorial: Penguin, 2010.
Autor: David Plouffe.

Por: Fernando Nieto.

La campaña de Barack Obama de 2008 está considerada unánimemente como una de las más impor-
tantes, innovadoras y exitosas de la historia. Sobre ella se han escrito decenas y decenas de volúmenes
pero probablemente nadie la narre mejor, o al menos con mayor conocimiento, que David Plouffe en
esta obra.

The Audacity to Win, a diferencia del resto de libros sobre la primera campaña presidencial de Obama es
una obra contada en primera persona por el hombre que dirigió toda aquella compleja maquinaria, David
Plouffe. Solo su socio, David Axelrod, o quizá el propio Obama (con una perspectiva diferente) podrían ofrecer
una visión tan poderosa y completa del proceso de transformar a un semidesconocido e inexperto senador
negro en el presidente de la nación más poderosa del planeta.

David Plouffe, nacido en 1967 en Wilmington, Delaware, tenía a sus espaldas más de quince años de
experiencia cuando asumió la dirección de la campaña presidencial de Barack Obama. Plouffe comenzó
su intensa carrera como consultor político en 1990 trabajando para la campaña de reelección del senador
Tom Harkin, a ella seguirían un buen número de importantes campañas con diferentes candidatos y para
distintos cargos así como algunos puestos de jefe de Gabinete y destacadas atribuciones en el Partido
Demócrata. En el año 2000, Plouffe se unió a la consultora AKPD Message and Media de la que se hizo
socio principal en 2004, año en el que junto a David Axelrod trabajó en la campaña de Obama para ser
elegido senador por Illinois. En 2006, desarrolló junto con Axelrod la campaña que logró situar a Deval
Patrick como Gobernador de Massachusetss justo antes de comenzar la gran aventura que él mismo narra
en este volumen.

El libro, de obligada lectura para cualquier interesado en estos temas, tiene especial valor por cuanto re-
coge no sólo las trascendentes decisiones estratégicas sobre recaudación de fondos, formación del equipo,
elección de estados prioritarios o análisis de encuestas, sino porque nos enseña también buena parte del
 Organización de equipos de campaña   347

lado humano de la campaña permitiéndonos conocer cómo vive una persona desde dentro y, en concreto,
desde el núcleo central, una campaña electoral de dimensiones gigantescas, cómo afecta esto a su vida
personal y familiar y, a su vez, comprobar cómo ambas dimensiones (la laboral-pública y la privada) se
retroalimentan y relacionan.

Sin duda la obra recoge también importantes lecciones para todo aquel que quiera realizar una campaña
electoral con garantías (aunque muy probablemente lo que haga será difícilmente comparable en dinero,
personal y medios a una elección presidencial en Estados Unidos). A continuación, a partir de citas literales
del volumen, se recogen algunas interesantes ideas con aplicación directa más allá de la situación concreta
de EE. UU. en 2008:

1. «It´s easy for you guys just to sit there and criticize every little thing I do», he would sometimes say.
«But you´re not out there giving the speeches and doing the interviews. So I need to take what you say
with a grain of salt». Estas palabras son de Barack Obama y describen la compleja relación entre el
candidato y sus asesores y la dificultad y necesidad por ambas partes de lograr la empatía necesaria
para comprender la tarea del otro y saber ayudar al candidato con el grado justo de consejo, crítica y
dirección.

2. 
«In any competitive enterprise, you need to know everything your opponent knows about you and limit
the number of surprises by getting out damaging information yourself before it can be used to sucker
punch you. We knew this, but acted like novices». En esta frase, David Plouffe reconoce que pese a co-
nocer teóricamente muchas de las claves imprescindibles para conducir con éxito una campaña electoral,
como la que se recoge en ese párrafo y que tiene un carácter capital, conocer qué sabe el enemigo
de nosotros y qué puede utilizar en nuestra contra, no es fácil en el fragor de la contienda actuar con
la suficiente inteligencia. Plouffe hace referencia a varios casos a lo largo del libro pero probablemente
el más complejo y recurrente en la campaña tuvo que ver con el reverendo Jeremiah Wright y algunos
de sus sermones «incendiarios» una controversia tan relevante y compleja que ha merecido incluso una
página propia sobre la polémica en Wikipedia.

3. «Focus groups conducted by a professional moderator (not a pollster) and feedback from the field
were two of our most important assets; we wanted to listen to voters every way we could to see how
they processed arguments throughout the campaign. We did not use them to make policy decisions.
We used them to gauge how the arguments in the campaign were being received and digested. It was
about communication, not content». Sin duda, este breve párrafo recoge una de las principales claves
que condujeron al éxito de Obama, el empleo estratégico de la investigación social y su aplicación a las
decisiones de campaña. El libro profundiza en algunas cuestiones de esta línea de trabajo que resulta
muy interesante conocer y comprender.

4. «Our return on Internet advertising was unreliable. Each dollar invested in list growth returned several
times that –inmediately». Existen campañas anteriores (como la clásicamente mencionada de Howard
Dean) que habían hecho uso de Internet y las nuevas tecnologías surgidas junto a la red de redes
pero muy probablemente nos encontramos ante la primera campaña de la historia en la cual internet
se constituye con éxito como uno de los pilares centrales de la eficacia de la misma. Este hecho fijó a
nivel mundial el foco en la utilización de Internet en las campañas, uso que se ha ido extendiendo por
todo el globo y que hoy ya se ha convertido en un elemento imprescindible de la política y el marketing
electoral.

5. «Organizations are collections of human beings. They will perform best and make their greats achieve-
ments when there is clarity, calmness, convictions, and collegiality throughout the ranks» y «Respect.
Empower. Include». Quizá el valor más importante que aporta este volumen es la perspectiva particular y
de comprobada eficacia que David Plouffe transmite sobre cómo debe ser el funcionamiento del equipo
de campaña y más allá de su visión de la gestión de las personas y el equipo en las organizaciones del
siglo XXI. El libro es, sin duda, una maravillosa guía para aprender al respecto ya que, sin entrar en la
parte más dura y oscura de las decisiones de campaña (que sin duda las hubo), Plouffe sí que es capaz
de mostrar varios episodios en los que se analiza el comportamiento de las personas que formaban
parte del equipo y que son, al fin y al cabo, las verdaderas responsables del éxito o el fracaso de una
campaña política.

David Plouffe muestra a través de la experiencia muchas otras lecciones que serán de gran ayuda a quien esté
interesado en conocer y, sobre todo, en liderar campañas electorales. Nos encontramos, en definitiva, ante
un clásico moderno del marketing político, que además se lee con la misma facilidad que una buena novela
por su estructura narrativa cronológica y la fluida prosa de su autor, en el que Plouffe nos invita a ponernos
348  Capítulo 14

en su lugar para tratar de comprender las decisiones, algunas con carácter más local pero muchas otras con
proyección plenamente universal, que construyeron la campaña política más relevante de las últimas décadas.
En toda campaña electoral, la organización es uno de los factores más importantes y a la vez más conflictivos.
No hay campaña que no sea caótica, dada la existencia de facciones internas, tensiones entre los diferentes
dirigentes, contraposición de visiones estratégicas, iniciativas espontáneas e intereses en juego, todo esto
sumado al estrés que genera alcanzar un resultado concreto en una fecha específica. Es mucha la energía que
se pone en movimiento y se la debe poder canalizar de manera conveniente para poder lograr los objetivos.
Para evitar tal caos, y equilibrar los desajustes mencionados, es fundamental poseer una organización bien
planificada que nos ayude a no desviarnos del camino trazado desde la estrategia. Dicho esto, es posible
afirmar que la organización es un objetivo en sí mismo, que debe ser establecido desde el comienzo y exa-
minado durante todo el transcurso de la campaña.
Diseñar un plan estratégico puede ser la clave para marcar las acciones sobre el terreno pero será un equipo
quien implemente las acciones de dicho plan. En este sentido, es esencial que se cuente con el equipo
adecuado para desarrollar la estrategia, así como, las oficinas (cuarteles) que faciliten la operatividad de
los arduos trabajos que se realizarán a lo largo del proceso.
Algo que llama mucho la atención en las campañas políticas es que la estructura organizacional no funciona
igual que una empresa o unidad pública, pues tal y como se ha señalado se requiere de flexibilidad para
responder a contingencias, por lo que en el presentación de estas coyunturas es posible que en la práctica
las jerarquías se diluyan aunque existan formalmente.
Resulta fundamental que los roles y tareas que se vayan a desempeñar se encuentren bien definidos. De
esta forma, se pueden asignar las responsabilidades, y por ende, se puede lograr identificar enseguida, ante
cualquier imprevisto, quién es la persona encargada de darle solución. La clara delimitación de los roles y
tareas deviene necesariamente en un comando de campaña alerta y expeditivo.
Por otra parte y antes de empezar el capítulo, existen dos situaciones que deben ser anuladas de la mente
de quien se encarga de la organización de equipos. La primera es la nueva costumbre de otorgar «incentivos
monetarios» para movilizar a supuestos seguidores, de lo contrario, la actividad se ve afectada en el quórum.
Segunda, las posiciones claves dentro de la maquinaria están ocupadas por perfiles inadecuados en el 65%
del total de cargos. Los que están al frente de esos Departamentos y Direcciones están allí por los años
que tienen en el partido, no por la eficiencia.
Ponerse de espalda a esta situación o ignorarla resulta una desventaja competitiva. De tal manera, enfren-
tar estas dos situaciones y partir con la idea de que toda la campaña parte con estas desventajas evitará
problemas futuros entre el consultor y su relación con el candidato y el equipo partidista.

14.1.  Equipo técnico de campaña

L
a función del candidato en una campaña es lograr apoyos y ganar votos, no concentrarse en su organización. Si
no, no podrá hacer su trabajo y encontrarse en condiciones para seducir al electorado. Es por eso que el candidato
debe contar con equipos especializados que hagan todo por él, que lo liberen de los quehaceres cotidianos de la
campaña.
Para organizar un equipo de campaña, se hace necesario evaluar la estructura que en las últimas contiendas electorales
han servido de soporte para promover las acciones de campaña a fin de determinar su eficacia y la calidad de los recursos
humanos. Para una campaña exitosa serán necesarias dos plataformas operativas:
a) Equipo técnico de la campaña
b) La «tropa» de tierra
Conformar el equipo técnico es el primer paso de organización en una campaña electoral, incluso antes o a la par de la
investigación. De tal forma, cuando se obtengan los resultados, el candidato y el resto del equipo tengan claro sus funciones,
responsabilidades e importancia dentro de la estrategia diseñada.
 Organización de equipos de campaña   349

Figura 1. Fuente: Alberto Castaños.

Hay distintos roles dentro de un equipo de campaña. Lo más importante es que cada uno de ellos esté lo suficientemente
profesionalizado. El tratar de cubrir roles internos con personal no profesionalizado termina atentando contra la posibili-
dades electorales del candidato y, en un escenario de elecciones competidas, esto puede llegar a ser la diferencia «entre la
vida y la muerte».
Existen diferentes esquemas y estructuras técnicas operativas. Lo cierto es que el consultor político debe adecuarlas a las
necesidades del proyecto y a las posibilidades presupuestarias sin que la misma pierda efectividad.
El componente presupuestario de una campaña ha sido objeto de debate y discusiones respecto a la relevancia del componen-
te financiero para alcanzar el triunfo. Se conoce de campañas excesivamente costosas que no lograron la victoria, y otras que
sí fueron exitosas. El componente financiero debe ser considerado como el vehículo que garantiza solventar las necesidades
prioritarias de la campaña, permitiendo así la operatividad de todas las aéreas y niveles de decisión del equipo de campaña.

Una maquinaria robusta garantiza al candidato aminorar las consecuencias que se derivan de la escasez de recursos financie-
ros. Con una estructura fuerte se logra mantener al candidato en los primeros lugares, pese a la escasa publicidad televisiva
por falta de presupuesto, ya que la campaña se traslada a la calle, al «puerta a puerta» y a transmitir mensajes «boca-oído».
350  Capítulo 14

Figura 2. Fuente: Alberto Castaños.

La clave se encuentra en empoderar a los dirigentes claves por comunidad y capacitarlos a fin de que puedan exhibir un
alto rendimiento en las tareas asignadas. Cuando esos dirigentes son dotados de un discurso coherente para promover las
virtudes de su candidato e impulsar los defectos y debilidades del adversario (de acuerdo a la investigación de mercado),
entonces estamos frente a un medio de divulgación por tierra de dimensiones extraordinarias. Asignándole la tarea a cada
uno de dirigentes capacitados de conversar y llevar el mensaje a cinco personas por día, obtendremos una repercusión, al
menos, de cinco personas más por dirigente.

Posteriormente, el día de la elección, la estructura sufre un cambio radical ya que se priorizará a los centros de votación
con el propósito de conseguir la movilización eficaz de los votos el día de las elecciones hacia los colegios electorales. Este
cambio se produce porque aún en algunos países, los ciudadanos que viven en una misma comunidad y hasta en una misma
manzana, votan en diferentes centros de votación y diferentes colegios electorales.
 Organización de equipos de campaña   351

Figura 3. Fuente: Alberto Castaños

Cinco consejos para estructurar el equipo técnico. Carlos Fara

1. Nunca se debe poner dos personas al mismo nivel de decisión. Como solía decir Napoleón, «más
valdría un mal general que dos buenos».
2. A los dirigentes políticos se los puede incluir en una mesa de análisis para que sean un órgano de
consulta, aunque no de decisión. Van a debatir y analizar por fuera o por dentro de la estructura
de campaña, así que mejor tenerlos a mano, contenidos y escuchados.
3. Los asesores son asesores, no decisores, ni ejecutores. La decisión no debería pasar por ellos.
4. Centralice las cuentas de la campaña para que sea una sola persona la que tenga que lidiar con
los pagos, quitando el peso al candidato.
5. No deje que el administrador de las finanzas se convierta en el jefe de campaña, definiendo en
qué se gasta y a qué se le da prioridad de pago.

14.2.  El jefe o coordinador general de campaña

El jefe o coordinador general de campaña debe tener una visión periférica de toda la campaña electoral, es quien pone en
orden y a tono cada elemento, recurso, capital y activo de la campaña y cual director de orquesta hace que todo en conjunto
tenga el ritmo adecuado para que todo suene como debe ser.
El jefe o coordinador general de campaña tiene un rol definitivamente trasversal en toda la estructura o staff de campaña
por lo que tendrá una relación en varios frentes y con diferentes áreas y actores de la organización. En este sentido, el jefe
de campaña además de contar con aptitudes y talentos para dirigir el timón de una campaña electoral debe contar con la
total confianza del candidato.
La relación trasversal del jefe de campaña con distintos coordinadores es que se involucran en una campaña electoral de
acuerdo a un organigrama básico del staff (ver imagen) es completamente necesaria ya que una campaña no pude sostenerse
en una sola coordinación. Quien pretenda aglutinar toda la coordinación de cada acción que se desarrolla en una campaña
sabrá el precio de la derrota por no apreciar la eficiencia de la delegación. Sin embargo, por más antipático que parezca, las
campañas electorales no pueden practicar en su interior un proceso democrático: las acciones no se definen por unanimidad
352  Capítulo 14

ni mayoría necesariamente. Se puede debatir mucho en busca del consenso, pero a la hora de zanjar la discusión la decisión
final, como mencionamos, reside en el jefe de campaña.
Cada jefe de campaña hace su parte, tiene su protagonismo y es fundamental para mantener una solidez al interior de la
campaña expresada en un resultado externo en las urnas, que el jefe de campaña permita ejercer a cada quien su función
es vital no solo para mantener el buen clima organizacional de la campaña sino, y más importante aún, hacer eficiente cada
uno de los talentos que actúan para obtener la victoria del candidato. El liderazgo que ejerza el jefe de campaña deberá ser
inspirador para cada uno de los actores que se involucran en la campaña, la confianza que les otorgue y su determinación
a la hora de liderar la campaña serán factores de gran valor que garantizan gran porcentaje de una campaña exitosa.

Organigrama de campaña básico del staff. Fuente: Augusto Reyes

El jefe o coordinador de campaña y el candidato

Es difícil encontrar un binomio coordinador-candidato que no haya tenido una crisis en su relación. Las presiones del día
a día, la falta de recursos, los malos resultados en las encuestas y decenas de variables existentes hacen que en algún mo-
mento exista tensión entre estas dos figuras. Sin embargo, es la superación de estas tensiones las que fortalecen la relación
y se irradia a todo el equipo de campaña. No se puede evitar estas tensiones sugiriendo que sea el candidato el mismo jefe
de su campaña, ese es uno de los más grandes errores.
Nunca se recomienda que el candidato funcione como tal, aunque la tentación siempre es muy recurrente. Esto se reco-
mienda por dos razones:
1) Para evitar los desgastes del candidato en temas organizativos y dejarlo liberado a lo que mejor sabe hacer:
campaña, como ya se comentó. Todo candidato conoce lo pesado que es llevar adelante una campaña por sí
solo, tomando todas las decisiones, recibiendo todos los pedidos, las presiones, ejecutando las distintas acciones.
Entonces la función del jefe de campaña es relevar al candidato de todas las decisiones diarias concernientes a la
organización de acciones, los temas administrativos y demás trajines.
2) El jefe de campaña debería ser una persona que pueda cómodamente disentir con el candidato para asegurarse
que la estrategia se cumpla aún contra alguna intención de desviarse. El objetivo es que pueda brindar una mirada
mucho más desapasionada y pragmática del proceso, y así mantener el eje en la estrategia, porque las definiciones
son más en función de conocimientos y no tanto de sentimientos (Reina y Reina, 2012).

Consejo: El jefe o coordinador general de campaña debe saber que es un alfil más dentro del staff de campaña
y asumir que el protagonismo es del candidato y no de él, entender esa premisa evitará varias complicaciones
en esta relación a lo largo de la campaña electoral.
 Organización de equipos de campaña   353

Check list para escoger a un correcto jefe o coordinador de campaña.

Augusto Reyes. Daniel Eskibel
Si de las siguientes opciones, el potencial jefe o coordinador de campaña llena al menos cinco, no lo
llame.
( ) No cuenta con la confianza del candidato
( ) No tiene criterio propio, es un mandadero
( ) No conoce al candidato
( ) No sabe trabajar en equipo
( ) Es egocéntrico
( ) Tiene poca capacidad operativa
( ) Tiene mal genio, es poco paciente, no tiene «cabeza fría»
( ) No tiene experiencia previa en campañas electorales
( ) Carece de autoridad y templanza, no puede tomar decisiones
( ) Posee una baja actitud relacional
( ) Es el mejor amigo del candidato
( ) No conoce el significado la palabra improvisación
( ) Es desordenado en sus finanzas
( ) No le gusta/no sabe de política
( ) No está dispuesto a estar full time para la campaña
( ) Es candidato a algo

El jefe o coordinador de campaña y la comisión asesora

Hay que entender esta comisión asesora como un hall de la fama, ese espacio dedicado a quienes mantienen una impor-
tancia en la vida pública y política de la circunscripción en donde se desarrolla la campaña y que amerita se les tenga en
cuenta so pena de hacer manifiesta su frustración en contra del candidato. Es allí en donde el jefe de campaña opera como
un canciller que actúa como puente entre el candidato y los dirigentes, exdirigentes, pensadores, profesionales, entusiastas y
cualquier otra persona connotada (o que se crea connotada) que tenga algo para decir y aportar a la campaña. Ese trabajo
de diplomacia sugiere estar siempre dispuesto para atender a cuanto personaje quiera integrar esta comisión de las ideas,
en sentido estricto darle juego y participación a quienes creen que sin su aporte la campaña será un fracaso.
Consentir a cada uno y darle su espacio e importancia será clave para mantener un equipo que alimente la línea política
y programática de la campaña y lo más importante, sumen al candidato y no resten por fuera de la campaña o peor aún,
actúen para otra campaña electoral.

Consejo: El jefe o coordinador general de campaña deberá ser lo suficientemente perspicaz para identificar
talentos clave que realmente puedan tener una rol importante y efectivo en otro frente del staff de campaña y
así aprovechar su potencial.

El jefe o coordinador de campaña y los asesores

Los asesores jurídicos y contables son agentes de blindaje dentro de una campaña electoral, cumplen la función de garantizar
seguridad jurídica y financiera a la campaña. La relación del jefe de campaña con estos asesores se llevará en el marco de
354  Capítulo 14

la confidencialidad y complicidad que significa mantener al margen de la escena pública de la campaña asuntos delicados
como cuentas y finanzas de la campaña, aportantes, montos en efectivo, donaciones y cualquier otra circunstancia que se
mueva alrededor de este aspecto. Esta es una relación intermitente, realmente el contacto se determina de acuerdo a las
necesidades de caja o a los inconvenientes que tenga la campaña o que se le quieran generar al adversario.

Consejo: Nunca, nunca, nunca, los asesores contables y jurídicos deberán actuar o moverse sin autorización
del jefe de campaña y, en lo posible, es él quien debe manejar la relación y mantener al margen al candidato
de los movimientos que allí se ejerzan.

El jefe o coordinador de campaña y coordinador administrativo

El coordinador administrativo «en la práctica» se convierte en una especie de operador o asistente del jefe de campaña. Si
bien es cierto el jefe de campaña debe tener un visión periférica de la campaña electoral no puede involucrase de lleno y
de manera directa en todos los frentes, por lo que será el coordinador administrativo quien ejerza y opere muchas de las
acciones que emanan desde la coordinación general.
La relación de este par de agentes es estrecha e intensa, sabrá el jefe de campaña delegar en su administrativo tareas de ope-
ración relacionadas con la oficina, sede o comando de campaña. No obstante lo anterior, es el jefe de campaña quien debe
tener claro en su cabeza todo aspecto administrativo de la campaña, desde la gasolina del vehículo que lleva al candidato,
pasando por los honorarios del personal del staff, la inversión de publicidad, hasta el costo de las giras y macroeventos que
realice la campaña; sin embargo, encuentra en el coordinador administrativo un fuerte apoyo que le ayudará a ocuparse
menos de lo importante y atender más de lo urgente.

Consejo: Un jefe de campaña que se ocupe de los detalles sin perder la visión macro de su rol será prenda de
garantía para el candidato y la campaña misma; en los detalles está el todo.

El jefe o coordinador de campaña y los coordinadores temáticos y territoriales

Los coordinadores temáticos son aquellos liderazgos que emergen de ciertos gremios y organizaciones sectoriales, como
pueden ser las juventudes, transportadores, empresarios, tenderos, deportistas y cuanto segmento pueda existir. Entre tanto,
coordinadores territoriales son aquellos liderazgos presentes en los diferentes territorios de la circunscripción en donde se
desarrolle la campaña electoral, como son los barrios o colonias, los municipios, provincias y cualquier división político
administrativa.
El jefe o coordinador general de campaña cobra una importancia vital en el juego político, pues su relación con los jefes
o coordinadores temáticos y territoriales es eminentemente política. Su misión será la de servir de exploración, identifica-
ción y avanzada frente a estos distintos liderazgos que le permitan de manera posterior al candidato «seducirlos» con su
propuesta política. En este punto, el jefe de campaña debe mostrar su destreza política con el fin de «capturar» el potencial
político electoral que hay detrás de cada líder de organización o colonia, prepararle el terreno al candidato será su tarea y
mantenerlos fieles, su misión.

Consejo: El jefe o coordinador general de campaña debe ser sin proponérselo, sin que se note y sin interés
político propio, convertirse un candidato en la sombra. El entendimiento de esta premisa será clave a la hora de
entablar y mantener relaciones con diferentes actores políticos.

El jefe o coordinador de campaña y el coordinador logístico

El coordinador logístico es quien tiene a su cargo mover la campaña en la calle. Un alto grado de responsabilidad, ya que
será la persona que haga posibles las giras del candidato, permitir que las gigantografías, los afiches, volantes y cualquier
pieza sea palpable para el elector y en fin, hacer realidad cualquier acción pública de campaña. El coordinador logístico
 Organización de equipos de campaña   355

deberá tener en su cabeza el territorio, los contactos, los materiales, requerimientos y el equipo necesario para ejecutar las
diferentes operaciones que la campaña requiera (ver sección 14.5).
El otro equipo que también pertenece a la coordinación logística es aquel responsable de la agenda e itinerario del candidato.
Como es de esperarse, este equipo lo conforman muy pocas personas y son aquellas que tienen el grado de confianza más
alta por parte del candidato, ya que de ellos depende que sus tiempos sean los exactos, que los eventos públicos puedan ser
capitalizados y generen ecos en la opinión pública, o que las entrevistas o apariciones con medios de comunicación sean
efectivos.
Como se mencionaba anteriormente, es responsabilidad de esta área la formulación de un plan maestro de giras y eventos
de proselitismo político con el cual se puedan ponderar los eventos en donde la presencia del candidato en un determinado
territorio electoral pueda influir en un grupo de personas o en su intención de voto. Así como aquellos eventos públicos
en donde se espera la llegada de ciertos actores claves de la sociedad como empresarios, mujeres emprendedoras, personas
de la tercera edad, etc.
La relación entre el jefe de campaña y el coordinador logístico debe ser regida mayormente por la expresión francesa «laissez
faire, laissez passer» («dejar hacer, dejar pasar»). En lo único que el jefe de campaña debe influir en el jefe o coordinador
logístico es en la planeación de sus intervenciones y en autorizar todos los recursos para que la operación logística actúe.

Consejo: El jefe o coordinador general de campaña deberá tener la suficiente confianza en el equipo logístico
de la campaña, generalmente cuando se involucra demasiado en la logística, termina por desordenar el plan.
Que el jefe de campaña no se le olvide que el logístico es uno de los consentidos de su presupuesto.

El jefe o coordinador de campaña y el coordinador de voluntariado y simpatizantes

El coordinador de voluntariado es el promotor de los voluntarios que acompañan las diferentes actividades de la campaña
electoral. La relación entre este coordinador y el jefe de campaña es de saludo cordial y de ánimo para que el coordinador
de voluntariado acreciente los «afiliados».
La relación debe ser de confianza, ya que el número de gente que asista a los actos públicos dependerá también del coor-
dinador de voluntariado. El jefe de campaña debe otorgar los recursos necesarios para que el coordinador de voluntariado
pueda sumar, mantener y convocar a los voluntarios que donarán horas de presencia y operación a la campaña.

Consejo: Cuando el jefe o coordinador general minimiza cualquier frente del staff, está creando un boquete
que puede debilitar la fortaleza de la campaña. No puede confundirse poca interacción con falta de importancia.

El jefe o coordinador de campaña y el coordinador del día electoral

El coordinador del día electoral es una de las cabezas más importantes del equipo de campaña, trabaja de manera ardua
durante meses para ejercer como eje central y protagonista en unas cuantas horas que durarán abiertas las urnas. Realmente
el día de las elecciones todo el equipo campaña está en función suya, está a su disposición y orden. El jefe de la campaña
debe permanentemente evaluar todos y cada uno de los detalles que componen el operativo del día electoral pero se aparta
ese día y deja que el coordinador electoral se desempeñe con gran maestría.
Muchas campañas cometen el gran error de coordinar el día electoral faltando, como mucho, 15 días para el certamen,
otras más arriesgadas ni siquiera lo preparan y por lo general dejan que ese día lo organice el mismo jefe de campaña. El
coordinador electoral es otro de los consentidos del presupuesto de la campaña, por ende, el jefe de la campaña deberá en
todo momento otorgarle todos los recursos necesarios para que la campaña trabaje como un reloj suizo durante el operativo
en el día de elecciones.

Consejo: Cuando es el jefe de campaña quien coordina a su vez el día electoral suele ser un fracaso el operativo,
pues su agenda del día a día no le permite concentrarse de manera adecuada para atender a todos y cada uno
de los detalles que integran el día electoral.
356  Capítulo 14

El jefe o coordinador de campaña y los estrategas

Tal y como se puede observar, en el equipo de campaña no están identificados los estrategas de campaña, esos personajes
que entran y salen de la campaña electoral dejando lineamientos para ejecutar, vuelven y evalúan, dejan tareas, analizan
datos e informaciones. La relación entre el jefe de campaña y los estrategas debe ser estrecha y más que de sana convivencia,
de racional coexistencia.
En la mayoría de campañas, los jefes entusiastas, en la ausencia del estratega, fungen como tales trocando muchas veces el
libreto. Aquí el jefe de campaña debe entender que su posición está para ejecutar y operar con cada uno de los frentes del
equipo de campaña. Algunas veces el estratega encuentra un jefe o coordinador de campaña receptivo y todo fluye, otras ni
siquiera pueden tratarse por que los egos son tan grandes que no fluye el trabajo en equipo. El jefe de campaña debe ser un
aliado del estratega, y a su vez debe exigirle al estratega los productos a los que se comprometió; si bien es cierto que el cliente
principal del estratega es el candidato, operativamente es el jefe de campaña quien pasa la mayor parte de tiempo con el equi-
po estratégico y, por ende, tiene la doble responsabilidad de atender sus sugerencias pero de igual manera exigir resultados.

Consejo: Un jefe o coordinador de campaña que juegue al estratega es como el estratega que quiere ser más
importante que el candidato. Si se entiende esta premisa, el mayor beneficiado de éste binomio exitoso será el
candidato y su campaña.

14.3.  El consultor externo

El rol del consultor externo siempre es el de sumar un valor agregado a aspectos de la campaña que no son tan obvios. En
tal sentido, tiene que ver con inventar lo que no está, lo que no existe: generar escenarios que lleven a su cliente a potenciar
sus ventajas competitivas. «El consultor en comunicación política no es un diseñador de políticos, sino quien estudia el campo
para lograr los puntos de conexión entre el candidato y el electorado» (Reina y Reina, 2012).
Es por ello que una campaña electoral tiene que contar necesariamente con un equipo en donde estén integrados los
consultores externos de forma efectiva, no solamente para que haya claridad en el concepto, sino para que puedan operar
de manera creativa y productiva. No es deseable la conformación de un grupo en el cual existan profundas diferencias de
opiniones sobre estrategia o en el que haya constantes peleas de egos. Todo es una cuestión de equilibrio y armonía.
Más allá del consultor externo, es el jefe de campaña quien se debe encargar de coordinar a los encargados de las distintas
áreas: consultores, territorio, investigación, prensa, publicidad, finanzas, redes sociales, etc.; y quien aprueba o desaprueba
las decisiones que se vayan a tomar. El consultor político externo, así como el resto de responsables de las distintas áreas de
la campaña, participa de procesos deliberativos en los que se proponen los lineamientos, pero es el jefe de campaña quien
debe tener la última palabra sobre lo que finalmente se va ejecutar.
El jefe o coordinador de campaña se encuentra al frente del comando, órgano máximo de coordinación y definición en una
campaña política, donde se delimitan las acciones que hagan a la correcta implementación de la estrategia en todos sus frentes
(publicitario, mediático, territorial, presupuestario, etc.) (Reina y Reina, 2012). El comando debe tener reuniones periódicas
de análisis de situación con todos sus integrantes para ordenar criterios. La meta es evaluar, planificar y organizar todo: tanto
los temas estratégicos como los tácticos o coyunturales. La frecuencia de las reuniones debe adecuarse al ritmo de la campaña.
Si el liderazgo no está suficientemente convencido de la utilidad del equipo y de los aportes que éste pueda hacer, a la larga
se complicará cumplir con los objetivos planteados. Terminarán habiendo muchas iniciativas paralelas que no servirán al
objetivo general, y esto es lo peor que puede pasar: acciones que se desarrollan y ejecutan sólo para darle el gusto a algunos
de los integrantes del equipo, sin que haya una cabeza estratégica ordenadora.
Lo que siempre debe haber es un «médico de cabecera», el consultor estratégico, que pueda ordenar los distintos aspectos
de la campaña: prensa, publicidad, discurso, eventos, agenda, desempeño de los medios, propuesta política, estrategia en
redes, etc. La consultoría política externa tiene la gran ventaja de tener una mirada comprometida con el interés del cliente,
pero desapasionada respecto de lo que fríamente una campaña efectivamente necesita.
El asesoramiento que da el consultor político pasa principalmente por el diseño de la estrategia, y por poder poner su expe-
riencia y su saber hacer a disposición de la consecución de los objetivos propuestos. Entre sus funciones destaca el constante
 Organización de equipos de campaña   357

aporte estratégico y táctico para cada una de las acciones que se proponen desde el comando de campaña (war room). En
tal sentido, marca parámetros para que las mismas no pierdan el eje y se dispersen en iniciativas poco efectivas. De hecho,
una de las reglas fundamentales de todo consultor político que se precie de tal, debe ser instalar en la mente colectiva del
comando que todo lo que no figura en la estrategia, no se hace.
Luego del diseño estratégico:
• Propone acciones cotidianas
• Hace el seguimiento de las estrategias de los contrincantes
• Construye escenarios políticos y mediáticos
• Evalúa y recomienda estrategias de comunicación
• Analiza la evolución de la opinión pública
• Trabaja en maximizar la imagen del candidato en su desempeño en los medios
• Colabora en la definición de los ejes discursivos
• Orienta en la confección de la agenda de campaña
• Realiza recomendaciones para las piezas publicitarias y comunicacionales en todos los canales posibles

14.4.  La comunicación interna del equipo en campaña electoral

Para que exista una comunicación interna eficaz, es necesario instalar equipos cortos

Durante una campaña electoral son muchas las voces u opiniones que quieren participar o influir dentro del diseño, desa-
rrollo y evaluación de la estrategia. ¿Se debe permitir? No. Lamentablemente esto es uno de los principales y más comunes
errores que se comenten dentro de un equipo. La primera causa es que muchas personas dificultan el canal de comunica-
ción entre las partes involucradas. La segunda causa es que el mensaje que quiere transmitir el emisor principal puede ser
distorsionado o mal comunicado por los receptores intermedios hasta llegar al receptor final. Y la tercera causa es que al
tener muchas personas esto representa automáticamente muchas visiones, las cuales influyen negativamente en el proceso
de discusión, toma de decisiones y tiempo de efectividad para aplicar la estrategia. Muchas visiones limitan, justamente, la
posibilidad de tener un responsable directo, único y perfectamente identificado por el resto del equipo de campaña.

War room compacto

En el campo deportivo, hemos leído muchas veces sobre un concepto perfectamente aplicable en la comunicación interna
de los equipos de campaña. Hablamos del teamwork. Este mecanismo o técnica consiste en lograr que el equipo funcione
compacto, armónico y unido en torno a una estrategia general. La clave en dicho proceso es la capacidad de reunir estrategas,
personas con capacidad para hacer la tarea asignada de manera eficiente, pero con la virtud de poder asumir el trabajo de
los otros para garantizar el funcionamiento de la línea estratégica en caso de crisis o problema. Pocos pueden hacer mucho
más que muchos haciendo todo.
¿Quiénes integran el war room? Con variación de acuerdo a las características de cada campaña, debe estar integrado por:
el jefe de campaña, asesores políticos, gerentes de área, asesor estratégico externo, un especialista en respuesta contingente y
eventualmente el candidato. Ellos deben velar por el día a día de la campaña a través de trabajo de inteligencia, evaluación
sistemática de la información de los hechos, circunstancias y toma de decisiones.

Una sola línea vertical de comunicación. La comunicación interna debe bajar directamente
del jefe o coordinador de campaña y debe tener un estricto control de evaluación

Contrario a la nueva tendencia de la horizontalidad en el liderazgo político, dentro de la comunicación interna de los equipos
de campaña la verticalidad del mensaje sigue siendo la columna vertebral en el aterrizaje de los lineamientos estratégicos. El
358  Capítulo 14

jefe de campaña debe diseñar canales de comunicación que garanticen la receptividad de sus líneas estratégicas hacia todos
los niveles del equipo. De esta manera, debe velar porque el proceso gerencial cree y mantenga una congruencia viable entre
los objetivos, habilidades y recursos de campaña.
De la misma manera, crear un mecanismo de evaluación y seguimiento de una campaña electoral es tan importante como
el diseño propiamente dicho de la campaña a desarrollar. El no monitorear cada una de las fases o partes puede causar im-
pactos negativos al no tener información cuantitativa y cualitativa que permitan una evaluación correcta del plan diseñado.
Uno de los objetivos fundamentales del seguimiento de la campaña política es utilizar correctamente los recursos: tiempo,
dinero, gente y talento para ampliar el esfuerzo total en la campaña.

Para lograr una comunicación eficaz, lo más importante es que el candidato sea candidato

En este punto vale la pena hacer una reflexión: ¿se imaginan al presidente de los Estados Unidos, Barack Obama, coman-
dando en el campo de batalla a los soldados que luchan en contra del Estado Islámico? En la comunicación interna de un
equipo de campaña, sólo deben participar y tomar decisiones los profesionales que conocen la situación de manera amplia,
pero a la vez detallada de todos los hechos que ocurren diariamente en el desarrollo de la misma. Estos profesionales están
capacitados con las herramientas correctas y necesarias para garantizar que las etapas de la campaña se cumplan y el can-
didato esté enfocado en la transmisión del mensaje.
El candidato no debe ni tiene que preocuparse o distraerse en las evaluaciones que realiza el equipo interno de campaña.
El candidato tampoco debe influir en el proceso de toma de decisiones, ya que su visión puede ser completamente distinta
a los parámetros que establecen la administración o gerencia de campaña.

Establecer las funciones de cada integrante de la campaña

Durante la campaña se hace pertinente establecer una estructura organizacional que permita mostrar con claridad las
jerarquías y funciones asignadas. El jefe o coordinador de campaña es quien dirige eficientemente los recursos del comité
de campaña y en ese sentido simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos para lograr mayor
productividad y eficiencia.

Funciones de la Gerencia de Campaña. Fuente: Rafael Reyes Arce

 Organización de equipos de campaña   359

El jefe o coordinador de campaña debe integrar un grupo de trabajo con:

•  ompañeros de proyecto político
C
• Aliados
• Voluntarios
• Expertos en temas claves
El organigrama debe:
• Establecer una estructura
• Definir jerarquías
• Agrupar actividades
• Evitar decisiones burocráticas 

Ni familiares ni compadres

Está comprobado que las campañas electorales tienden a fracasar cuando la familia y amigos cercanos se involucran direc-
tamente en el proceso al querer interferir en las decisiones y el curso normal de la campaña. En este caso se recomienda
que el organigrama de campaña esté bien definido y y, por tanto, también su estructura funcional. El candidato debe esta-
blecer directrices claras con sus familiares y amigos frente a las decisiones y programación de actividades a cargo del jefe
o coordinador de campaña.
Los amigos y familiares no deben interferir en la comunicación y estructura interna de una campaña electoral; sin embargo,
no se debe desconocer el valor electoral traducido en votos de este grupo y la importancia de ellos en la estrategia voz a
voz pero no en el diseño de esta.

La oficina del candidato

La oficina del candidato, sede de campaña, comando de campaña, headquarters o como quieran llamarle, es la unidad física
en donde se encuentra y desarrolla su tarea el staff de campaña.
Una sede de campaña se resume en un cuarto lleno de egos siempre a punto de estallar, es una pasarela de intereses y una
vitrina de ambiciones. Todos quieren estar en mejor posición, quieren entrar a toda reunión, quieren brindar ideas y «peor
aún» todos y todas quieren estar más cerca del candidato con la esperanza de ser referenciado y tenidos en cuenta en la
conformación de un futuro equipo de gobierno. Esta jaula de locos es la sede de campaña, una olla a presión que debe ser
controlada precisamente por alguien que ejerza liderazgo y autoridad al interior y que no es precisamente el candidato.
Una sede de campaña, además de fungir como hogar del equipo de campaña, debe ser la casa amigable de los seguidores del
candidato y, como tal, debe prestar el mejor ambiente para que los electores, líderes y seguidores se sientan en una campaña
fuerte, victoriosa y con vocación de poder.
Son importantes los detalles, el mobiliario, la pintura, la publicidad, pero lo más importante, la atención. Es por ello que es
de suma importancia que el jefe de sede o la secretaria de sede sea una persona que se «endulce» con la atención al público,
que atienda a cada visitante pensando que cada persona es la suma de un voto, decenas, cientos o miles de votos.
Es recomendable que la oficina de campaña sea dividido en dos, segmentos separados: uno operativo y otro directivo. En
el operativo abierto a todos los seguidores del candidato, una sede adornada siempre con actitud de fiesta electoral, que se
respire victoria en cada rincón y cuya atención sea VIP. Por otro lado, una parte directiva en donde se encuentre el cerebro
de la campaña, el staff y allí repose la información valiosa en la cual se sustentan las acciones de campaña. Esta organización
es eficiente a la hora de mejorar el clima organizacional al interior de la sede, evitar filtraciones y mantener dos ambientes
que por naturaleza deben ser diferentes.

Consejo: Las oficinas de campaña son para que viva la campaña, no para que viva el candidato. El candidato
que permanezca más en su sede de campaña que en la calle, terminará la campaña «sin bronceado pero bien
quemado» (expresión para llamar al candidato perdedor).
360  Capítulo 14

14.5.  Logística de campaña

Nunca en la historia de las campañas políticas y menos ahora, el contacto directo con el ciudadano a través de actos
públicos se ha tomado a la ligera siempre que se compita por un puesto de elección popular. Es responsabilidad del
candidato así como de su coordinador general de campaña el contar con un área específica que aplique los conceptos de
ingeniería en la organización de actos públicos en campaña electoral. No son tiempos de desperdiciar ningún recurso,
particularmente el tiempo, y tampoco una campaña es el momento de tiros poco precisos dentro de las actividades
de campaña.
Una vez concretados contundentemente los grupos meta, los eventos de «acercamiento» deben procurar la generación de
un interés mediático. Lo importante es la calidad del evento en el sentido más amplio (calidad en el auditorio, en el mensaje
emitido y en la cobertura), buscando rentabilidad electoral.
En ese sentido, los ejes estratégicos de la logística de campaña son:
• El listado de los segmentos prioritarios de electores definidos previamente
• Los lugares más representativos y sitios de reunión de la zona
• Los temas definidos para la campaña y específicos para el sector donde se realiza el evento
• Las fechas y efemérides importantes que coinciden con el proceso electoral
• Las estructuras partidistas
• Los avales entendidos como apoyos políticos, sociales y económicos, además de los grupos sociales más repre-
sentativos de la zona.
La elaboración de una agenda estratégica de campaña que contemple los ejes estratégicos antes mencionados es un aspecto
por demás importante para el logro de los objetivos de votación. Tomar en cuenta todos estos aspectos en los momentos
que se decide qué se hace con el valioso tiempo del candidato ayudará a que la agenda verdaderamente se elabore de manera
proactiva y no de manera pasiva, esperando invitaciones al candidato.
En este sentido, el coordinador logístico, bajo la dirección del jefe de campaña, tiene la responsabilidad de conseguir que
los eventos, giras y demás participaciones del candidato sean efectivas en forma y fondo. Para ello, los departamentos de
los que será responsable son:

El departamento de avanzada

Este departamento se encarga de todo lo necesario pre-

vio a los mítines o giras del candidato. El responsable
del departamento deberá cerciorarse de que existen las
condiciones para que el candidato pueda realizar su vi-
sita, previo a que se dé esta misma –he ahí la definición
de «avanzada»–. Algunas de estas condiciones son, por
ejemplo, el manejo y mantenimiento de equipo de trans-
porte y comunicación, sonido, luces, entarimado, etc.
Así también se tiene que cuidar el manejo y logística
para el desplazamiento de contingentes, simpatizantes,
invitados o artistas mediante las brigadas de volanteo y
difusión en la demarcación electoral y sus alrededores, la
distribución y confirmación de invitaciones o un manejo
efectivo de un programa boca a oído.
Es responsabilidad de esta área el cuidar todos los detalles
físicos tanto del candidato como de los elementos de co-
municación como templetes, el vestido del escenario con la identidad de la campaña, los jingles o apoyos visuales para el
evento, la impresión de programas, es decir, que todo el material alrededor del evento genere empatía y buen recuerdo a
los asistentes.
 Organización de equipos de campaña   361

Ante grandes concentraciones de personas que se encuentran en cualquier mitín o acto público dentro de una campaña,
se tiene que considerar que pudiera ocurrir un accidente por lo que es necesario contar con una base de operaciones
y comunicación con equipos de rescate y brigadas de auxilio estratégicamente ubicadas y en comunicación con las
autoridades locales para cubrir cualquier tipo de emergencia o eventualidad. Por ende, dentro de las responsabilida-
des de este equipo de avanzada se encuentra también coordinar el equipo emergente de seguridad, primeros auxilios
y apoyo para el público en general. Estos mítines o reuniones son blanco fácil para cualquier atentado por parte de
algún grupo radical, grupo delictivo o un simple individuo que pudiera ocasionar un gran daño a todos los asisten-
tes; como todos ellos acuden al llamado o invitación por parte de un candidato, es responsabilidad directa de éste el
poder brindar las condiciones que garanticen la seguridad de cada uno de sus invitados sin importar si son sólo un
grupo de diez o miles.

El departamento de investigación

Se trata de un departamento que trabaja dentro de la

coordinación logística con la finalidad de hacer infor-
mes previos a las giras, mítines o eventos y, a su vez,
realizar balances de personas impactadas durante las
visitas o presencia del candidato en los actos públicos
realizados. En campaña, como en la administración, lo
que no se mide no se controla, por lo que es imperante
llevar una comparativa de número de personas a las que
se espera impactar y número de personas reales que
asisten o han sido influenciadas por las apariciones del
candidato. De esta manera, se sabrá si las actividades
están siendo capitalizadas y sirven para el objetivo con
el que son diseñadas: influir en la decisión de voto de
la población o bien aumentar el nivel de conocimiento
del candidato.

Como se señaló, una de las responsabilidades de esta área es realizar y enviar al jefe de campaña fichas técnicas
resumidas y sustanciosas de los lugares que visite el candidato para poder adaptar su discurso, conocer el lenguaje
que tendrá que utilizar, los temas de la agenda a posicionar o las herramientas de comunicación de las que puede
hacer uso para hacer que su mensaje llegue de manera efectiva. Estas fichas técnicas también deberán incluir el
nombre de los personajes del lugar que estará visitando y sus necesidades; a la gente le gusta percibir a su candidato
como cercano por lo que si éste puede llamar por su nombre a los líderes de opinión de cada lugar podría marcar
la diferencia en cualquier evento público.

Los oradores que acudan a cada acto público dentro de la campaña igual deben ser minuciosamente estudiados
por esta área y generalmente deben ser personas afines al partido político o al candidato o bien líderes de opinión
dentro del territorio electoral, como líderes ciudadanos o miembros de algún movimiento de la comunidad. En la
mayoría de las ocasiones estos oradores deben contar con mucha influencia sobre los asistentes al evento, por lo
que es inaceptable no asegurarse de que su opinión o discurso pudiera no afectar a la campaña al hacer una decla-
ración negativa al respecto.

El mantener personal de apoyo al candidato para que éste pueda canalizar en el acto las peticiones, quejas o invitaciones
también es responsabilidad del equipo de investigación. Una consideración que se debe tener al respecto es que, para
el ciudadano, el candidato y este equipo de atención ciudadana son lo mismo. Por eso, se debe tener cautela al aceptar
alguna petición o asegurar que se va a poder cumplir una promesa de apoyo o gestión porque de hacer la promesa y
no cumplirse, lejos de ayudar al candidato, éste se perjudicará y se ubicará como una persona que no cumple con su
palabra. Se tiene que aceptar la petición y comunicar que se va a tramitar la solicitud y a hacer el mejor esfuerzo por
ayudar a cumplirla; al final de cuentas ese es el objetivo de cualquier político: poder representar a la ciudadanía. Sin
embargo «por diversas situaciones» no siempre se pueden cumplir todas las peticiones, así que el este equipo tiene
que ser reservado al respecto.
362  Capítulo 14

Bibliografía

Carrasco, J.L (2009). La Construcción del Poder. México: Independiente.

Fara, C. (2012). Acciones para una Buena Comunicación en campañas electorales. Buenos Aires: Konrad Adenauer Stiftung.
Lerma, A; Bárcena, S.; Vite López, R. (2010). Marketing Político. México: Cengace.
Reina, A. y Reina, M. (2012). Acciones para una Buena Comunicación en campañas electorales. «Organización de Campaña».
Buenos Aires: Konrad Adenauer Stiftung.

Coautores

Arcadio Andrade (México).  Consultor político. Director de Día D, especialistas en generación de estructuras, ejecución de
programas electorales y movilización electoral. Su experiencia, no sólo en campañas, sino en el sector público y empresarial
le hace ver la política de una forma diferente. Está convencido de que los ciudadanos están cansados de las campañas llenas
de promesas y eventos que no representan ningún beneficio para su vida diaria.
Twitter: @arcadioandrade

Alberto Castaños (Rep. Dominicana).  Asesor del Centro Interamericano de Gerencia Política. Director de Castaños &
Asociados, Consultants-Marketing. Docente en decenas de seminarios internacionales de consultoría política. Especialista
en Marketing Político y Comunicación Estratégica. Experto en Maquinarias Partidistas. Asesor de Candidatos Políticos y
Gobernantes.
Twitter: @CastanosyAsocs1

Daniel Eskibel (Uruguay).  Consultor político especialista en perfiles psicológicos. Titulado en Psicología por la Universi-
dad de la República (Montevideo, Uruguay). Dicta clases en el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política
de la Universidad Camilo José Cela. Es miembro de ISPP, AAPC, ALACOP y ACOP. Tiene 20 años de experiencia como
consultor político y su metodología de trabajo se basa en el diseño de estrategias y de mensajes a partir de la construcción
de perfiles psicológicos de los candidatos y del electorado. Es autor de casi una decena de libros de su especialidad, siendo
el más conocido «MAQUIAVELO&FREUD. Psicología política para ganar elecciones». Además es autor de centenares de
artículos que publica en su blog.
Blog: www.maquiaveloyfreud.com.
LinkedIn: https://uy.linkedin.com/in/danieleskibel
Twitter: @danieleskibel

Carlos Fara (Argentina).  Presidente de Carlos Fara & Asociados desde 1991. Consultor en Estrategia y Opinión Pública.
Recibió el Premio Aristóteles a la Excelencia en 2010 como uno de los 10 mejores consultores del mundo. Ha ganado el
Premio EIKON de Oro por mejor Campaña de Comunicación de Gobierno (2010) y el EIKON de Plata por mejor comu-
nicación de campaña (2011). Es expresidente de ALACOP, presidente de la ASACOP (Asociación Argentina de Consultores
Políticos) y miembro del board de la IAPC.
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/carlos-fara/7/648/5a5
Twitter: @carlosfara

Ricardo Gamundi (México).  Director General de la Consultora OWL Estrategas. Se ha desempeñado en diferentes cargos
de alta nivel político: Asesor del Presidente del CEN del PRI, Diputado del Estado de Tamaulipas, Presidente del PRI en
el Comité Directivo Estatal de Tamaulipas, del Comité Directivo Estatal del PRI y Subsecretario General de Gobierno del
Estado de Tamaulipas. Su formación académica la ha desarrollado en México, como en España y Estados Unidos, se pueden
resaltar el Máster Internacional en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, la Especialización en Comunicación y
Estrategia Política, distintos Diplomados en la Universidad George Washington y Licenciado en Derecho por la Universidad
Autónoma de Nuevo león. Miembro activo de las asociaciones ACOP y ALACOP.
LinkedIn: https://mx.linkedin.com/pub/ricardo-gamundi-rosas/37/4b4/b06
 Organización de equipos de campaña   363

Fernando Nieto Lobato (España).  Subdirector, responsable de la Comunicación y el Marketing Online del Máster en
Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela. Profesor del Máster en Asesoramiento
de Imagen y Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela y Presidente Ejecutivo de la Consultora Estratégica
ThinkNet, especializada en Comunicación, Marketing y Desarrollo Online. Licenciado en Periodismo y Máster en Co-
municación Corporativa y Gestión Estratégica del Conocimiento por la Universidad Pontificia de Salamanca y Máster en
Dirección y Administración de Empresas (MBA) por el ITEAP.
Blog: http://www.fernandonieto.es/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/fernandonietolobato
Twitter: @elcontemplador

Ma. Gabriela Ortega Jarrín (Ecuador).  Doctoranda en Comunicación Audiovisual, Publicidad y Relaciones Públicas por
la Universidad Complutense de Madrid (UCM). Socióloga. Máster en Gobierno y Administración Pública por la UCM y
Máster en Asesoría de Imagen y Consultoría Política por la Universidad Pontificia de Salamanca. Consultora política en
campañas electorales y para gobiernos con clientes en España y Latinoamérica. Ha trabajado en el Departamento de Re-
solución de Conflictos de la Organización de Estados Americanos (OEA), en la consultora de comunicación OstosSola y
actualmente en el Centro Internacional de Gobierno y Marketing Político (CIGMAP).
LinkedIn: https://ec.linkedin.com/in/gabrielaortegaj
Twitter: @gabrielaortegaj

Augusto Reyes (Colombia).  Estratega político colombiano, fundador y director de PODER & PODER, firma colombia-
na de consultoría política. Reconocido por su amplia experiencia y efectividad a la hora de producir campañas políticas.
Galardonado con un Victory Award y dos Reed Awards Latino por sus éxitos alcanzados al frente de diversas campañas
ganadoras. En 2014 fue nominado en tres categorías diferentes de los Reed Awards por sus contundentes resultados elec-
torales en su país.
Blog: augustoreyes.blogspot.com/
Twitter: @augustoreyes

Rafael Reyes Arce (México).  Consultor de marketing en los sectores privado, social y público; se ha especializado en
planeación estratégica en marketing electoral y de gobierno; en programas de enlace y relaciones públicas con congresos
estatales y federales, así como, en la integración, capacitación y coordinación de equipos de campaña y de gobierno. Licencia-
do en la ESCA del Instituto Politécnico Nacional. Máster en marketing en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores
de Monterrey. Profesor de marketing político a nivel licenciatura y maestría en el TEC de Monterrey. Fue coordinador y
operador en campañas internas y constitucionales a nivel delegacional (municipal), estatal y presidencial del gobierno de
la Ciudad de México. En el 2006 fungió como coordinador general de la campaña presidencial del Lic. Roberto Campa.
Twitter: @RReyesArce
15 Recaudación
de fondos electorales

15.1. 
La regulación de la financiación de los partidos
políticos
15.2. Presupuesto de campaña
15.3. Mecanismos de recaudación de fondos

Facundo Galván (Argentina) Jean Paul Huber (México)

Director de Información y Capacitación Electoral de Argentina. CEO de Huber & Asociados.

Miguel Ángel Lucas (España)

Coordinador académico del Máster en Asesoramiento
de Imagen y Consultoría Política de la Universidad Máximo Reina (Argentina)
Camilo José Cela. Director de Doserre, consultoría política.
366  Capítulo 15

Extracted from Funding of Political Parties and Election Campaigns:

A Handbook on Political Finance. International Institute for Democracy
and Electoral Assistance 2014

Libro recomendado: E xtracted from Funding of Political Parties and Election

Campaigns: A Handbook on Political Finance. Interna-
tional Institute for Democracy and Electoral Assistance
2014
Autor: VV.AA.
Editorial: International Institute for Democracy and Electoral Assistance, Es-
tocolmo, 2014
Por: Miguel Ángel Lucas

El trabajo que se presenta a continuación versa sobre la investigación llevada a cabo por distintos especia-
listas en diferentes regiones del mundo y presentado en enero de 2014 por el Instituto Internacional para
la Democracia y la Asistencia Electoral (IDEA), organización intergubernamental que tiene como objetivo
apoyar la democracia sostenible en todo el mundo, bajo el título Extracted from Funding of Political Parties
and Election Campaigns: A Handbook on Political Finance sobre la regulación de la financiación de los par-
tidos políticos y campañas electorales en el mundo. Fruto de esta investigación se ha elaborado un amplio
y riguroso informe en el que se ofrece una visión panorámica de los distintos modelos de financiación de
partidos políticos y campañas electorales y de las peculiaridades legislativas que dicha normativa presenta
en las diferentes regiones y países del mundo.
Este estudio se convierte en un instrumento poderoso para resolver un gran número de interrogantes sobre
cómo conseguir un modelo de financiación que ofrezca las suficientes garantías. No obstante, el hecho de
que exista una regulación adecuada en materia de financiación no implica su adecuado cumplimiento e
implementación por lo que se requiere, además, un compromiso de respeto a las mismas por parte de los
diferentes agentes implicados.
El proyecto desarrollado con una clara orientación práctica y aplicada, con la finalidad de ofrecer datos
empíricos que puedan contribuir de una manera positiva a los procesos de reforma de la normativa en
materia de financiación de partidos y campañas electorales en el ámbito internacional, parte de la nece-
sidad de considerar una serie de premisas claras a la hora de diseñar esta regulación. Cuestiones como
el sistema electoral, la estructura gubernamental o el sistema de partidos que determinan las bases de
la gobernabilidad y la estabilidad democrática, influyen también de forma significativa en el modelo de
financiación.
El estudio refleja los factores que pueden tenerse en cuenta por parte del legislador nacional a la hora de
diseñar el marco jurídico encargado de regular la financiación de partidos y candidatos: el establecimiento
de prohibiciones y límites a las donaciones para detener las contribuciones perjudiciales para el sistema
democrático, la financiación pública para garantizar el acceso a los recursos de todas las fuerzas políticas,
las prohibiciones y límites a los gastos para limitar las ventajas de los partidos y candidatos más poderosos
económicamente, la adecuada información de la actividad económico-financiera de los actores políticos
y el establecimiento de mecanismos y órganos encargados de supervisar y controlar de forma efectiva el
cumplimiento de la normativa, se convierten en cuestiones fundamentales.
Los resultados obtenidos a escala mundial ponen de manifiesto las tendencias mundiales y regiona-
les. Por lo que se refiere a África, la realidad actual es compleja. La nueva composición del escenario
sociopolítico africano pone de manifiesto las distintas formas de organizar la regulación en materia
de financiación. La investigación revela que los países del continente africano disponen en general de
normativa en materia de financiación si bien el problema reside en la falta de implementación. De los
resultados se desprende la necesidad de lograr reformas dirigidas a mejorar la supervisión y control de
las reglas de financiación, mayor compromiso de los partidos tanto en el poder como en la oposición,
la mayor equiparación normativa entre partidos políticos y candidatos, la transparencia o la efectividad
de los órganos de control. Todas estas cuestiones pueden contribuir a mejorar el papel del dinero en la
política en el continente africano.
 Recaudación de fondos electorales  367

El escenario en Asia caracteriza por un ambiente complejo con países muy cambiantes, con características
políticas y económicas muy distintas lo que, más allá de la proximidad geográfica y un pasado común,
dificulta establecer algunos patrones comunes. Las formaciones políticas asiáticas, como regle general, no
cumplen las funciones que dichas organizaciones están llamadas a cumplir siendo, por tanto, meras ma-
quinarias clientelares al servicio de los intereses privados que no prestan ningún servicio a la ciudadanía.
Pese a las diferencias estructurales que presentan los países en Asia hay algunas novedades significativas
comunes. La más notable, la expansión de la globalización económica y de los mecanismos de mercado, lo
que pone de manifiesto la comercialización de la política vinculada a las nuevas y costosas formas de hacer
campaña. La solución a todos estos problemas pasa por el establecimiento de una regulación en materia
de financiación que tenga en cuenta los diferentes tipos de gobierno y modelos de desarrollo económico,
los sistemas electorales, los tipos de partidos y candidatos y a la sociedad civil con el fin de lograr un
cumplimiento respetuoso de la ley.
En América Latina, el crecimiento económico experimentado en los últimos años, la consolidación de los valores,
principios e instituciones democráticas y el mayor protagonismo adquirido por la sociedad civil han tenido su
correspondiente repercusión en el ámbito político lo que se ha traducido en una regulación más adecuada de
la financiación de partidos. Pero no todos han sido efectos positivos ya que la política sigue estando asocia-
da a grandes escándalos de corrupción, en muchos casos caracterizados por la presencia del narcotráfico y
otras organizaciones criminales en el entorno de la actividad política y más concretamente de las campañas
electorales lo que aconseja contar con mecanismos eficaces de control, rendición de cuentas y transparencia.
Los países de las regiones de Oriente, Sudeste y Centro de Europa y de Asia Central presentan una gran
diversidad en cuanto a su tamaño, regímenes políticos, modelos culturales y cultura política, pero tienen una
característica que comparten: su legado de antiguas potencias comunistas. Muchos de estos países tienen
una larga tradición autoritaria con escasa o nula puesta en práctica de sistemas democráticos hasta la caída
del régimen comunista. En la actualidad se pueden encontrar democracias plenamente consolidadas junto
a regímenes autocráticos.
La gran mayoría de estos países han desarrollado una normativa en materia de financiación muy completa.
No obstante, su efectividad no ha sido la esperada, su significado se ha adaptado a la propia realidad de los
distintos países y junto a aquellos que con una inclinación autoritaria utilizan esta normativa para eliminar
a la oposición (límites muy bajos a la aportación privada y a los gastos, escasa contribución pública) se
encuentran otros sistemas más comprometidos con la democracia pero en los que su función de garantizar
una competencia sana y pluralista deja mucho que desear (desigualdad, falta de transparencia).
Las regiones del norte, oeste y sur de Europa presentan cierta similitud en la regulación de la financiación
de los partidos políticos en cuanto a que combinan la financiación privada con un incremento sustancial de
la financiación procedente de las arcas públicas. La justificación de un marco jurídico de esta naturaleza se
encuentra en la necesidad de ayudar a las formaciones a hacer frente al considerable incremento de los costes
financieros de la actividad política, compensando el descenso de las aportaciones de los afiliados y simpati-
zantes y de prevenir las prácticas ilícitas en la captación de recursos. No obstante, este protagonismo adquirido
por la financiación pública ha propiciado una fuerte dependencia de los partidos con el Estado, donde la finan-
ciación pública, como media, representa casi las tres cuartas partes de los ingresos totales de las formaciones.
La legislación en este marco ha mejorado en los últimos años en esta zona pero adolece todavía de cierta
ineficacia debido, en cierta medida, a la intencionalidad del legislador. Un papel importante en la homoge-
neización de la normativa la ha jugado la Unión Europea cuyas recomendaciones para establecer principios
comunes y buenas prácticas en los distintos escenarios legislativos nacionales ha sido un valioso estímulo.
Por su parte, las democracias angloparlantes consolidadas, Australia, Canadá, Irlanda, Nueva Zelanda, Reino
Unido y EE. UU., comparten una larga tradición democrática y unas similitudes históricas, culturales y jurídicas
que podrían suponer una regulación homogénea en materia de financiación. No obstante, se puede hacer una
clara diferencia entre EE. UU., que se caracteriza por ser un régimen presidencialista en el que los candidatos
asumen el protagonismo frente a los partidos políticos y el resto de países con democracias parlamentarias
con fuerte presencia de los partidos en las instituciones. EE. UU., por su parte, presenta un modelo que si
bien puede ser considerado mixto la predisposición hacia la financiación privada es claramente evidente. El
resto de países se caracterizan por una regulación más escasa, una mayor limitación en los gastos y una
ausencia general de subvenciones públicas.
Los datos presentados en este estudio ponen de relieve cómo una legislación sobre la financiación de los
partidos y campañas por sí misma no resuelve los problemas. Los diferentes sistemas de regulación presentan
una gran variedad de peculiaridades en las distintas zonas y países analizados, lo que pone de manifiesto
la gran diversidad de interpretaciones que hace el legislador nacional a la hora de proceder a su regulación.
368  Capítulo 15

Cuestión que no es de extrañar si se tiene en cuenta la necesidad de considerar como cuestiones esenciales
las particularidades culturales, políticas o económicas del país a la hora de elaborar su legislación.
El desafío de encontrar la solución adecuada pasa por realizar una reflexión acerca de los diferentes fac-
tores que inciden a la hora de diseñar el marco jurídico de la actividad económico-financiera de partidos
y candidatos:
• El contexto es clave. El sistema político, el entorno cultural, el sistema de partidos y la sociedad civil,
se convierten en factores determinantes del marco regulatorio de la financiación política.
• El marco jurídico no es suficiente por sí mismo para un adecuado funcionamiento del sistema de finan-
ciación, debe ir acompañado de un entorno democrático de respeto al estado de Derecho.
• La implementación de la normativa en materia de financiación es todavía una asignatura pendiente en
muchos países, lo que requiere la toma de medidas para su garantizar su cumplimiento.
• Participación de todos los agentes interesados en la elaboración, diseño e implementación del sistema
de financiación con el fin de contar con el mayor consenso posible para la obtención de un marco
jurídico sostenible.
• Se debe dar la mayor transparencia posible a la actividad económico-financiera de partidos y candidatos
a través de un mecanismo que permita obtener una información clara y accesible sobre sus finanzas.
En definitiva, la necesidad de hacer frente a toda una serie de gastos que requiere el desarrollo de la ac-
ción política, obliga a los partidos a disponer de los recursos económicos necesarios que les permitan dar
cumplimiento al papel protagonista que tienen asignado en el desarrollo y estabilidad de la democracia.
Un modelo de financiación que ofrezca las suficientes garantías de transparencia, rendición de cuentas y
control de las actividad económico-financiera de las formaciones políticas, junto al compromiso moral de
los diferentes agentes implicados, permitirá mejorar los niveles de credibilidad en el sistema democrático,
fortaleciendo la confianza de los ciudadanos en las formaciones políticas, en los procesos electorales y en
las instituciones, convirtiéndose también una herramienta fundamental para luchar contra la corrupción.
Una primera aproximación al tema que nos ocupa nos indica que para hablar en contexto debemos ubicar
en su justa dimensión la arena en la cual se desarrollan las campañas electorales. La primera de ellas tiene
que ver con la universalidad del sufragio, en la cual, al no ser ya las elecciones producto de una élite sino
del conjunto de individuos que conforman el elemento humano del Estado, tal circunstancia hace pensar
obligadamente en una dimensión de campaña que, en la mayoría de los casos, es una campaña de contacto
masivo en la cual es prácticamente imposible tener un contacto entre candidato y totalidad de la población
en forma personal.
La segunda aproximación al tema tiene que ver con el asunto de que el paulatino aumento de la compe-
titividad electoral conlleva en forma implícita una mayor tecnificación de las campañas electorales. Ambas
circunstancias, nos colocan ante una creciente demanda de dinero para poder realizar una campaña electoral
competitiva. No en balde se dice que «No hay campañas perdedores sino empobrecidas».
Adicionalmente a las dos aproximaciones referidas, debemos sumar una tercera de no menor importancia.
Nos referimos el creciente y constante descrédito de la política y de los partidos políticos, lo cual abona
un problema adicional para un escenario en donde la necesidad de aportaciones de dinero para ganar
elecciones se hace fundamental.
El financiamiento de campañas que se encuentra dentro de las variantes del financiamiento político tiene
como objetivo establecer las reglas bajo las cuales la necesidad de obtener recursos para hacer las cam-
pañas competitivas pueda realizarse dentro de un marco de competencia sana que abone a la salud de los
sistemas democráticos.
De esta manera se han diseñado un sinnúmero de formas de financiamiento político. En algunos países hay
financiamiento para gastos de campaña. En otros más se financia tanto la actividad ordinaria de los partidos
políticos como las actividades propias de la campaña electoral.
Por otro lado las aportaciones pueden ser mixtas, es decir, de fondos públicos como privados. O solamente
de una especie. También encontramos variantes en cuanto a la forma de otorgar el financiamiento, que
puede ser en dinero o especie, en forma anticipada mensual o como rembolso. En otros casos se utiliza
la fuerza electoral para otorgar el monto de financiamiento, etc. En otras modalidades podemos encontrar
también la creación de regímenes fiscales especiales para los partidos políticos en caso de determinadas
actividades que realizan.
Todas estas formas de financiamiento político buscan por una parte remediar la falta de captación de
recursos de los partidos por unas bases cada vez menos activas; por otro lado garantizar un mínimo de
 Recaudación de fondos electorales  369

recursos para hacer competitivas las campañas y, finalmente, evitar en la mayor medida posible la inclusión
de grupos de interés y delincuencia organizada en la política al poder figurar como aportantes mayoritarias
de una opción política.

Es aquí donde, además de hablar del financiamiento político, cobra mayor relevancia las reglas para el control
de gasto y comprobación de ingresos en la política. Los esquemas de financiamiento y de fiscalización de
los partidos políticos son tópicos a considerar porque influyen en la forma de llevar a cabo la recolección
de fondos dentro de las campañas electorales.

En efecto, los esquemas de fiscalización y control de gasto son cada vez más estrictos y van desde simples
reportes de lo gastado hasta esquemas en los que se verifica no sólo el monto, sino el origen y destino
de los recursos empleados por los partidos y sus candidatos en las actividades tanto de campaña como
actividades permanentes que realizan en forma ordinaria, llegando a casos extremos en los cuales puede,
para llegar a realizar una revisión más profundidad y con mayor grado de exhaustividad, incluso, a anularse
secretos bancario, fiduciario y fiscal. Además de considerar que un exceso en los gastos de campaña, en
algunas legislaciones puede acarrear la nulidad de la elección.

Por otra parte, es necesario considerar las reglas del juego en esta asignatura dado que en diversas legisla-
ciones hay actores en el juego político que tienen prohibida la financiación de la política, como pueden ser
los gobiernos, las iglesias, empresas y personas físicas o morales extranjeras.

Ante este panorama, resulta necesario contar con expertos no sólo en la recaudación de fondos para la cam-
paña, sino con otro ramo de profesionales que deberán a ayudar a la campaña para armonizar los ingresos
a efecto de evitar violaciones al marco legal, ya que el respeto a las reglas del juego en una elección es un
valor intrínseco de cualquier juego democrático.

15.1.  La regulación de la financiación de los partidos políticos

E
n los últimos años, los modelos de financiación de los partidos políticos vigentes en los distintos sistemas democrá-
ticos han adquirido una gran notoriedad, no solo en el ámbito político y en el de la opinión pública sino también en
el ámbito judicial. Las sospechas habituales que recaen sobre el origen de una gran parte de los recursos económicos
manejados por los partidos, la falta de transparencia en muchas de sus actividades económico-financieras y la opacidad
en sus contabilidades ponen en entredicho sus modelos de financiación, afectando a la credibilidad de las organizaciones
políticas y de las instituciones y atentando directamente contra el funcionamiento y la calidad de la democracia.
Para afrontar los gastos que requiere el ejercicio de la acción política, los partidos precisan disponer de los recursos econó-
micos necesarios para llevar a cabo con calidad el papel protagonista que tienen asignado en el desarrollo de las democracias
parlamentarias contemporáneas.
A pesar de que los sistemas constitucionales actuales reconocen a los partidos políticos su consideración de herramienta
fundamental de representación y manifestación de la voluntad popular y, por tanto, de contribución a la calidad del Estado
democrático de Derecho, la sociedad no es consciente de ese papel protagonista que están llamados a desempeñar y, más si cabe
en los momentos de crisis económica, la financiación de las formaciones políticas no es un gasto prioritario para la ciudadanía,
llegando a mostrarse una importante oposición social a aumentos presupuestarios para estas partidas. La causa de este fenóme-
no de negativa social a la asignación de recursos para financiar la actividad de las formaciones política es fruto de la desafección
política de los ciudadanos motivada, entre otras razones, por los continuos casos de corrupción con los que se ve salpicada.
El incremento de la profesionalización de la actividad política y el aumento exponencial de las necesidades económicas de
las organizaciones políticas para hacer frente a los gastos derivados de sus costes organizativos y, especialmente, a las cada
vez más numerosas y costosas campañas electorales han motivado que, en muchas ocasiones, los partidos se vean obligados
a acudir a fuentes de financiación cuya procedencia es al menos dudosa, bordeando en algunas ocasiones la legalidad o
incurriendo en otras directamente en la financiación ilegal.
La legislación vigente en los distintos países es la encargada de delimitar el marco jurídico en el que se recogen las nor-
mas de financiación de los partidos políticos delimitando las diferentes herramientas legales que regularán la actividad
370  Capítulo 15

política. Una inadecuada regulación por parte del legislador, tanto de

las fuentes de financiación como del uso de los recursos por parte
de las organizaciones políticas, puede dejar abierta la puerta a una
financiación irregular, lo que se traduciría en una amenaza directa a la
legitimidad de los procesos electorales, afectando a los propios pilares
del sistema democrático.
Según el origen de los recursos, las fuentes de financiación pueden
dividirse en función de si estos se han generado en el ámbito estric-
tamente privado, como son las cuotas de militantes y simpatizantes,
los procedentes de la propia actividad de la formación, donaciones,
herencias, préstamos etc., o bien tienen su origen en la esfera pública
y que son asignados, fundamentalmente, en base a los resultados elec-
torales obtenidos.
En la práctica, la mayoría de las democracias contemporáneas imple-
mentan modelos de financiación que compaginan ambas fuentes de
procedencia de los recursos. Con este modelo mixto se pretende dise-
ñar un sistema equilibrado atenuando los inconvenientes y reforzando
las utilidades que cada uno de estos modelos presentan.
Los diferentes sistemas de regulación de la financiación de los par-
tidos presentan una gran variedad de peculiaridades, lo que pone
de manifiesto la gran diversidad de interpretaciones que hace el legislador nacional a la hora de proceder a su
regulación.
La creciente preocupación motivada por los generalizados escándalos de corrupción protagonizados por la clase política
y destapados en la mayoría de los casos por los medios de comunicación, unido a la sombra que suele rodear la actividad
económica de las formaciones políticas ponen de manifiesto la necesidad de que los partidos adopten un compromiso
destinado a garantizar la absoluta transparencia de sus actividades económico-financieras.
La responsabilidad personal de quienes cometen los actos de corrupción es clara, si bien la extensión de estos tipos de
comportamiento no sería entendible sin la aquiescencia del poder político que, de una forma u otra, consiente la práctica
continuada de este tipo de conductas.
Por tanto, con independencia del castigo que merezcan las personas individualmente involucradas en la comisión de estos
hechos delictivos se requieren toda una serie de medidas que impidan la comisión de estas prácticas corruptas. Para ello,
si se analizan los diferentes informes elaborados en los últimos años por los principales organismos internacionales en-
cargados de velar por el cumplimiento de las normas anticorrupción, como son Transparencia Internacional, el Grupo de
Estados contra la Corrupción (GRECO), la Convención de Naciones Unidas contra la Corrupción, Instituto Internacional
para la Democracia y Asistencia Electoral (IDEA), etc., se pueden concluir una serie de recomendaciones que permitan
afrontar de forma radical la corrupción, garantizando la transparencia y el control de la actividad económico-financiera
de las formaciones políticas.

Entre estas recomendaciones se pueden destacar las siguientes:

Establecer un modelo mixto de financiación, limitando y condicionando la cuantía de procedencia pública a lo
• 
recaudado en concepto de cuotas o aportaciones de militantes y simpatizantes.
Fijar límites a los gastos, especialmente durante el desarrollo de las campañas electorales.
• 
Implantar un registro y control de las entidades vinculadas a los partidos políticos para evitar que sean utilizados
• 
por las formaciones como vía para eludir la regulación en materia de financiación.
Dotar de la máxima publicidad y transparencia a las donaciones y préstamos recibidos.
• 
Diseñar un sistema de fiscalización adecuado a través de un órgano de control independiente que cuente con
• 
los medios necesarios para su adecuado funcionamiento.
Establecer un régimen de sanciones efectivas para casos de incumplimiento de la legislación vigente.
• 
No obstante, los principales análisis de los modelos de financiación vigentes en los distintos sistemas democráticos resultan
insatisfactorios, ya que ningún país ha logrado regular la financiación de los partidos de forma eficaz y eficiente. Incluso,
aunque se siguiesen al pie de la letra las recomendaciones a las que se han hecho referencia para lograr un modelo de finan-
 Recaudación de fondos electorales  371

ciación de partidos que ofrezca las suficientes garantías, se necesita, en primer lugar, tener una voluntad favorable por parte
de la clase política de configurar un sistema legal que garantice de forma satisfactoria su regulación con un compromiso
de respeto absoluto a estas normas.
Para que el ciudadano advierta que las aportaciones económicas realizadas a las organizaciones políticas, ya sea de forma
directa o a través de sus impuestos, son gestionadas de manera eficiente por las personas e instituciones a las que se les confía
este cometido, los partidos deben establecer los mecanismos de publicidad necesarios para que los ciudadanos dispongan
de una información pormenorizada sobre cuál es el origen de los fondos que manejan las formaciones, cómo se utilizan
esos fondos y, finalmente, cómo se controla el origen y uso de los mismos.
Además, la incertidumbre generalizada del entorno económico y financiero hace que los ciudadanos estén presionando a
sus gobernantes para demandar mejoras en la rendición de cuentas de las formaciones políticas, exigiendo un mayor control
de los órganos jurisdiccionales para paliar los comportamientos irregulares de la clase política, acompañado de un riguroso
cumplimento de la legislación vigente.
Para recuperar la dignidad y la confianza de la sociedad en las formaciones políticas se requiere un gran esfuerzo que implica
rectitud, escrupulosidad en su actuación y una gestión eficiente de sus recursos que se fundamente en la transparencia y
en la rendición de cuentas.
Con independencia de cuál sea el modelo de financiación por el que se decida el legislador, lo que parece claro es que los
dirigentes de los partidos políticos, cada uno en su correspondiente ámbito y nivel de responsabilidad, deberán garantizar
una más adecuada y transparente gestión, administración y rendición de cuentas de sus recursos. Todo ello con el fin de
garantizar y reforzar la relación de confianza que debe existir entre el ciudadano y el representante político en aras a la
protección del sistema democrático.
Aspectos como la educación, la concienciación y el respeto a la comunidad, al resto de ciudadanos y a las instituciones son
las principales medidas que a largo plazo lograrán mitigar la corrupción política. Por tanto, se hace necesario apostar por un
cambio en la cultura social si bien, mientras este cambio se produce el marco normativo del sistema de financiación de los
partidos políticos se convierte en una pieza fundamental del sistema político cuyo adecuado diseño es vital para garantizar
el buen funcionamiento y la calidad del sistema democrático.
En definitiva, un modelo de financiación que ofrezca las suficientes garantías de transparencia, rendición de cuentas y
control de las actividad económico-financiera de las formaciones políticas, junto al compromiso moral de los diferentes
agentes implicados permitirá mejorar los niveles de credibilidad en el sistema democrático, fortaleciendo la confianza de
los ciudadanos en las formaciones políticas, en los procesos electorales y en las instituciones, convirtiéndose también en
una herramienta fundamental para luchar contra la corrupción.

15.2.  Presupuesto de campaña

El presupuesto es el aire que respira una campaña electoral. Sin un presupuesto definido de antemano, la campaña se agota
rápidamente, comienza a flaquear y finalmente cae, por falta de soluciones. Lograr gastar de manera efectiva los recursos
de una campaña, es una tarea neurálgica del comando electoral y especialmente del tesorero de la campaña.
Cuando se piensa en la estrategia y en su organización, saber con qué recursos contamos es una variable clave para poder
administrarlos con sabiduría; las mejores ideas de campaña se caen si no están los recursos.
Se habla de recursos y no de dinero, porque en una campaña electoral generalmente hay tanto dinero como recursos no
monetarios (militancia, favores, medios materiales prestados, etc.). Es importante entender que un presupuesto no solo se
planifica en base al dinero, sino que también será fundamental contemplar los recursos no monetarios con los que se cuenta
y con los que se puede contar.
Para minimizar los problemas y maximizar las posibilidades es deber de toda estrategia el responder no solo al qué hacer,
sino al cómo hacerlo. Esta última faceta responde a cuestiones directamente vinculadas a la cantidad de recursos disponi-
bles para las distintas actividades. No hay posibilidad de acción sin recursos, por lo tanto debe entenderse que a la hora de
diseñar una estrategia se debe tener en cuenta el presupuesto posible.
Aun así, hay que dejar un punto perfectamente en claro: La falta de presupuesto no modifica la estrategia, modifica la elec-
ción de herramientas. No se cambia el fondo de la campaña si no hay recursos, lo que cambia es la forma.
372  Capítulo 15

Diseñar y planificar un presupuesto de campaña

La organización del presupuesto de una campaña debe partir de supuestos realistas, porque no hay nada peor para una
campaña que quedarse sin combustible a pocos kilómetros para la meta. Parece una obviedad, pero sucede con frecuencia
que los dirigentes hagan un cálculo demasiado optimista de la situación y luego terminen sacrificando la fiscalización por
espacio publicitario en las semanas finales de campaña. Por lo general se confía en que los recursos irán llegando a medida
pasen las semanas y esto usualmente sucede solo con el posible ganador y no con todos los candidatos por igual. Es cierto
que toda aventura político-electoral tiene su cuota de audacia, pero hay que saber hasta dónde hacerla correr.
La administración de los recursos es un principio fundamental a tomar en cuenta desde un comienzo. Piénsese la campaña
como un «emprendimiento» de negocios cuyo presupuesto debe estar asegurado de antemano. Cuando no sé tiene el finan-
ciamiento total razonablemente asegurado, posiblemente se vaya a perder lo poco que se invirtió.
Se deben tener en cuenta algunas cosas a la hora de armar un presupuesto de campaña:
1. R
 ealizarlo con antelación, de ser posible empezar a pensar en los recursos y en la búsqueda de estos mucho
tiempo antes del inicio de la campaña. Hablar de comenzar de seis meses a un año antes de la campaña puede
ser un buen estimativo.
2. R
 ealizar distintos presupuestos para los distintos escenarios posibles. Uno optimista, uno normal y otro pesimista.
Así ninguna situación sorprenderá a la campaña y se estará preparado para cualquier escenario económico.
3. C
 omenzar con la base e ir sumando herramientas al final. Una campaña debería tener investigación, publicidad,
fiscalización, actos/actividades públicas y movilización. Cubrir estos elementos básicos antes de dedicarse a temas
secundarios es una de las claves del presupuesto.
4. E
 ntender que el presupuesto nunca es fijo, sino que varía día a día y semana a semana debido al ingreso de
nuevos aportantes. Del mismo modo, debe tener la flexibilidad necesaria como para responder también ante una
potencial crisis y con tal a una retirada de colaboradores y aportantes.
5. R
 ealizar una estrategia para lograr más presupuesto. La tarea de conseguir aportantes para la campaña no puede
realizarse sin una meticulosa planificación. Es por este motivo que toda campaña debe destinar fondos y estrategia
a la búsqueda de nuevos fondos.
6. R
 ealizar el presupuesto involucrando a la persona que será la encargada de manejarlo. Parece una obviedad, pero
el tesorero de la campaña debe participar de la planificación del presupuesto para entender y compartir el porqué
de cada decisión.

Algunos de los errores más comunes a la hora de diseñar un presupuesto.

Máximo Reina
a) Confiar sobremanera en el optimismo del can-
didato. El presupuesto debe ser realista, aun a
costa de quien, por lo general, es la persona más
optimista de la campaña.
b) Decidir herramientas antes que estrategia. O «di-
cho de otra manera» hacer la campaña que quiere
el candidato antes de la que hay que hacer. A veces
el candidato o parte del comando tienen definido
qué es lo que van a hacer en la campaña mucho
tiempo antes de comenzar la investigación. Tienen
pensado un estilo, tienen pensadas herramientas y
varias definiciones de forma. Esto lleva a realizar
campañas mal dirigidas al target o a duplicar el
esfuerzo presupuestario en gastos innecesarios.
c) Pensar una campaña larga o corta por el pre-
supuesto. El tiempo de la campaña lo definirá la
estrategia. El presupuesto debería trabajar siempre
en función de la estrategia. Si es escaso, deberá
tratarse de conseguir nuevos fondos.
d) Asumir que los militantes son gratuitos y no
necesitan nada a cambio. Es importante tener en
cuenta que los recursos humanos, si bien pueden
ser gratuitos, a veces necesitan un aporte que
tenga que ver con la movilidad, con sus viáticos,
con alimento, etc. También es muy común creer
que se cuentan con más militantes a disposición
de los que verdaderamente existen. Por eso se
recomienda en todos los casos contabilizar un
gasto por persona que participa en la campaña.
A lo sumo, de conseguir militantes gratuitos, la
campaña se terminará ahorrando recursos que
podrán ser destinados a otra área.
 Recaudación de fondos electorales  373

Aunque parezca una obviedad, sobre todo para aquellos inmersos en la intensidad de coordinar una campaña, los recursos
a buscar nunca son infinitos, ni siquiera se trata de acaparar todo el dinero posible, el esfuerzo en fundraising se limita a
los fondos necesarios para alcanzar los objetivos de campaña propuestos.
Fijar objetivos claros, es decir, contar con una planificación estratégica, despeja variables tales como: tipo de campaña
a desarrollarse (más orientada a la presencia territorial, a los medios de comunicación o un mix de ambas), el período
previsto de acciones, el partido o alianza electoral que postulará al candidato (o si se planea una candidatura indepen-
diente), etc.
En síntesis, podemos resumir los principales pasos que requieren recursos en una campaña electoral en tres grandes clases
de acciones:
A. Institucionales.
B. Territoriales.
C. De comunicación.

A.  Estimación de recursos para acciones institucionales

Con la mayor antelación posible respecto a la fecha

fijada para los comicios, el candidato precisa con-
tar con especialistas en el marco jurídico y legal
del distrito donde va a desarrollar su campaña.
Las reglas formales son determinantes a la hora
de optimizar la planificación de recursos económi-
cos-financieros. Por ejemplo, durante la campaña
electoral en Argentina se prohíbe la contratación
privada de espacios para publicidad electoral en
medios audiovisuales (Ferreira Rubio, 2004). Estas
normas marcarán los límites y espacio de distri-
bución de los fondos, desconocer la existencia de
este tipo de fondos se traduce en menos recursos
para la campaña.
Por otra parte, es fundamental conocer cómo ren-
dir cuentas de los gastos de campaña ante la insti-
tución que normaliza las elecciones. Delitos como
el «lavado de dinero» o los fondos de «proceden-
cia dudosa», devinieron en regulaciones más severas para penalizar esas situaciones y, al mismo tiempo, en mayor
complejidad de los requisitos para los informes de expendios de campaña. En este sentido, los equipos técnicos de
asesoría legal y contabilidad deben trabajar en gran coordinación. A menos que el candidato cuente con estructura
legal-contable dotada por su partido, o por profesionales de su confianza, este gasto debe ser previsto como prioritario.
Algo similar ocurre con lo relativo a llevar trámites ante el organismo electoral o la justicia electoral, según el caso.
Las tareas que rodean a la inscripción legal del candidato, la junta de avales o afiliaciones para un partido, y su segui-
miento, deben ser consideradas tareas rentadas de índole técnica, las que difícilmente puedan ser delegadas en mano
de obra voluntaria sin calificación.

B.  Estimación de recursos para acciones territoriales

El principal factor que se debe considerar en este eje es, precisamente, el de los recursos humanos. Los equipos son la
columna vertebral de toda campaña electoral. Desde la persona encargada de atender las llamadas telefónicas y organi-
zar la agenda diaria del candidato, hasta los grupos encargados de analizar la estadística del desempeño electoral, deben
374  Capítulo 15

ser considerados en la estimación presupuestaria. Es cierto que una parte de la militancia en actividad política suele
revestir un carácter voluntario, sin embargo, debe acordarse en forma clara y transparente la remuneración ofrecida y
pretendida, como también la modalidad de contratación, cuando correspondiera, para cada uno de los miembros del
equipo de campaña. Ser claro en este punto evita conflictos laborales que terminen por empañar tanto la dinámica
interna del grupo como la propia imagen del candidato en cuestión.
En este eje debemos ubicar también aquellas necesidades referidas a locales o establecimientos requeridos para de-
sarrollar las acciones de campaña. El costo de locales puede ser reducido considerablemente si son provistos por el
partido político o la alianza electoral que postula al candidato. Sin embargo, independientemente de la infraestructura
partidaria, suele ser necesaria una «casa-búnker», la oficina del candidato.
Más allá de los requerimientos referidos a los recursos humanos del grupo de campaña, deben estimarse los gastos
que van a ser fruto de contrataciones ajenas al equipo del candidato. En este sentido, debemos destacar aquellas ero-
gaciones referidas a la contratación de servicios que, generalmente, no están cubiertos por los miembros del equipo
del candidato. En este rubro deben incluirse los gastos en encuestas, programación de bases de datos, logística de
eventos, entre otros.
También deben estimarse los costos vinculados a movilidad; la posibilidad de cubrir el territorio en forma apropiada,
de recorrer en profundidad los barrios y sectores del distrito críticos para desarrollar las acciones presenciales depen-
den de contar con automóviles, camionetas, buses del candidato, reservas de pasajes de avión, etc., para garantizar la
realización de los traslados en tiempo y forma.
Por otra parte, se debe considerar invertir en capacitación. En este sentido, las actividades como la fiscalización de los
comicios requieren, por lo menos, de conocimientos legales básicos sobre los delitos electorales y las reglas para una
adecuada votación. Destinar recursos a la capacitación, inclusive cuando sea entre los propios miembros del equipo,
puede hacer una gran diferencia.

C.  Estimación de recursos para acciones de comunicación

Los gastos prioritarios en esta línea de acción son aquellos destinados a la contratación de publicidad del candidato, en
especial se destacan los espacios en medios audiovisuales. Las estrategias de comunicación del candidato deben estar
segmentadas en modo acorde a los tipos de consumos culturales en cada uno de los públicos objetivos identificados
previamente y segmentados en el plan estratégico. El presupuesto a invertir en espacios en medios de comunicación debe
estar supeditado exclusivamente a la estrategia dispuesta por el equipo o responsable de la comunicación ya que no sirve
de nada disponer «un poco de gastos en cada radio o canal de televisión» a fin de quedar bien o ser equitativo con cada
uno de los medios de comunicación. Cada centavo invertido debe formar parte de una estrategia mayor que apunta a
fortalecer la visibilidad del candidato en una audiencia específica.
Debe considerarse también que las campañas electorales han mutado en la era 2.0 respecto de la concepción tradicional
limitada exclusivamente a radio y televisión. La presencia de los candidatos en redes sociales y portales de noticias
es una necesidad cada vez más ineludible. Este cambio en la comunicación digital ha originado que la acción a través
de medios 2.0 requiera de una mayor especialización. Por ello, es importante evaluar la inversión en mano de obra
calificada en este punto, ya que más allá del afán y las buenas intenciones del voluntario que se acerca al candidato,
en la era de la tecnología no parece conveniente dejar algo tan delicado como la comunicación digital del candidato
en manos no profesionales.
De mismo modo, el diseño gráfico, las fotografías y todo el desarrollo de merchandising de campaña debe estar en manos
profesionales. Incorporar un diseñador gráfico al equipo implica una inversión mayor de recursos pero va a dinamizar
la resolución de problemas vinculados a necesidades del equipo de campaña.
La planificación de gastos de campaña descansa en el cálculo de las erogaciones a realizar en cada uno de los tres ejes
recién enunciados. En un modo esquemático podríamos sintetizar a la planificación del presupuesto de campaña con la
fórmula presentada en el cuadro 1.
 Recaudación de fondos electorales  375

I. ESTIMACIÓN DE RECURSOS PARA ACCIONES INSTITUCIONALES.

a) Asesoría Legal.
b) Asesoría Contable.
c) Interacción con el organismo y/o la justicia electoral organizador de comicios.

II. ESTIMACIÓN DE RECURSOS PARA ACCIONES DE TERRITORIO.

a) Locales o establecimientos.
b) Recursos humanos (equipo).
c) Contrataciones ajenas al equipo del candidato.
d) Logística y movilidad.
e) Capacitación.

III. ESTIMACIÓN DE RECURSOS PARA ACCIONES DE COMUNICACIÓN.

a) Contratación de espacios de publicidad tradicional.
b) Estrategia en medios 2.0.
c) Diseño gráfico y merchandising.
d) Asesoría de imagen y vestuario.

PRESUPUESTO DE CAMPAÑA

Cuadro 1. Fórmula para la Planificación del Presupuesto de Campaña.

Fuente: Facundo Galván.

Claves para el funcionamiento de un presupuesto diario

Recolectar y administrar los recursos de una cam-
paña es una tarea que debe estar fundamental-
mente centralizada en una o pocas personas
(dependiendo del tamaño de la campaña). Éstas
deben no solo gozar de la confianza del candi-
dato, sino que también deberían poder decirle
que no al mismo. De nada sirve un tesorero que
termina haciendo todo lo que quiere el candidato
(estas campañas suelen quedarse sin combustible
antes de tiempo)
Hay dos tareas fundamentales a realizar en cuanto
al presupuesto en una campaña. 1. Administrar los
bienes existentes y 2. Buscar nuevos aportes. Si es-
tas dos tareas puede realizarlas una sola persona,
será entonces la única encargada, de lo contrario,
se deberá contar con un equipo. Si este es el caso,
no deben mezclarse los roles. Quien decide cuánto
dinero sale cada día debería ser una sola persona
y estar siempre dedicado a la campaña (o contar
con un segundo que esté disponible en caso de no
estar él).
La campaña ideal deberá contar con fondo de
dinero diario para gastos comunes y otro fondo
de emergencia para crisis extraordinarias (se dice
crisis extraordinarias porque pequeñas crisis hay a
diario en una campaña). El tesorero tiene que tener
un disponible para gastos ordinarios, de esta mane-
ra no deberá estar pensando a diario de que otro
elemento del presupuesto saca el dinero necesario
para atender un gasto común.
Un error típico es que el área de finanzas sea la
que termine definiendo que gastos se hacen y cuáles
no. Muchas veces es el tesorero quien decide si se
hace un afiche en función de sus gustos personales.
De esta manera se convierte en el jefe de campaña
de facto. Para estos casos se recomienda que los
materiales estratégicos se dialoguen en equipo en
la reunión diaria de campaña. De esta forma, no
solo hay muchas personas controlando y decidien-
do, sino que también hay alguien por encima de
todos (el jefe de campaña) que es el decisor último
de la campaña. Por esto debe entenderse que el
376  Capítulo 15

tesorero debe participar a diario en el comando
de campaña. Si es un área mayormente ausente,
la campaña no avanza.
Por último, mencionar otra situación común que
sucede en las campañas y que debe ser evitada al
máximo: usar el día «D» como variable de ajuste.
El presupuesto de movilización y fiscalización, por
tener que utilizarse el último día, frecuentemente se
suele convertir en el elemento que más se minimiza
con el pasar de los días. Se acerca el día de la
elección y el dinero reservado para garantizar la
fiscalización se reduce a costa de otros gastos que
van surgiendo. Es importante tener en claro esta
situación y trabajar para que no suceda.

15.3. Mecanismos de recaudación de fondos

Para la recaudación de fondos es nece-

sario contar con un plan financiero que
establezca en primer término las fases
de la recaudación, las cuales se encuen-
tran íntimamente relacionadas con las
fases de la campaña, aunque ambas en
sus fases pueden no coincidir dentro del
mismo periodo, pues para el caso del
arranque de una campaña, el proceso de
recaudación debe iniciarse antes de los
tiempos legales que nos marquen como
inicio de la campaña electoral propia-
mente dicha. Lo ideal es que con un mí-
nimo de seis meses antes del inicio de
campaña se comience a trabajar en la
búsqueda de fondos.
Este trabajo necesita una inversión
inicial (para cubrir gastos de reunio-
nes, traslados, presentaciones, etc.), un
análisis de los aportantes y definicio-
nes estratégicas en cuanto al escenario y las posibilidades del candidato. La creatividad es un excelente recurso de
venta, por lo que debe comprenderse que la estrategia para recaudar fondos, debe tener un trabajo previo. No puede
ser tomado a la ligera.
Proyectadas las fases de recaudación y el presupuesto de la campaña, hay que realizar un mapa interno que nos dará la
información de las fuerzas y sectores de la campaña para enfocar las actividades de la campaña en esta asignatura. Por otra
parte, habrá que realizar una clasificación de aportantes, que pueden jerarquizarse de acuerdo a la cantidad de recursos que
aporten y así sucesivamente hasta abarcar a la base con menor capacidad individual de aportación.
Este trabajo previo depende no solo de un responsable, sino también del candidato y su disponibilidad, porque por lo general
quienes aportan a una campaña quieren ver y estar con el candidato en algún momento. Esto hay que tenerlo en cuenta
para no hacerle perder el tiempo al candidato en medio de la elección. Cuanto más tiempo antes los posibles aportantes
conozcan al candidato, mayor tiempo disponible tendrá este durante la campaña.
Es necesario tener en cuenta que los esfuerzos de recaudación van en proporción no solo al monto y esquema de captación
de fondos, sino a un nivel de equivalencia en cuanto al grado persuasivo para lograr la captación de fondos. De esta ma-
nera, el candidato y sus allegados del comité de finanzas son el círculo de mayor grado de persuasión para la recaudación
de fondos. Por definición, este círculo es el naturalmente idóneo para persuadir a los grandes aportantes y a partir de allí
pueden emplearse herramientas y técnicas que pueden captar fondos, tomando en consideración que a mayor alcance de la
solicitud de fondos menor será el impacto persuasivo para lograrlos.
 Recaudación de fondos electorales  377

Así, el candidato y su comité de campaña son los agentes persuasivos con mayores posibilidades de lograr recaudación
con la interacción que éstos puedan tener con grandes aportantes y, por el contrario, las técnicas de telemercadeo,
contacto directo ventas, rifas, sorteos y mensajes en medios masivos serán los medios que, si bien abarcan a mayor
población, son mucho menos persuasivos y tienen menores efectos en la recaudación. Sin embargo en una campaña
electoral hay una regla básica: todo esfuerzo cuenta.
Por último, cabe agregar que siempre es útil recolectar fondos detallando al máximo los fines que tendrá el aporte. De
esa manera quien quiere colaborar puede hacerlo entendiendo hacia dónde va su dinero o bien reconocer que puede
participar con otros recursos que son de utilidad para el fin que se está buscando alcanzar. Dicho de otro modo, si en-
tiende lo que se quiere hacer, puede ofrecer alternativas para su realización y brindar algo que sea de utilidad a la acción.
En este sentido, el mensaje con el cual el candidato y su equipo deben implementar la estrategia de recaudación de
fondos es el significado de la campaña y de la causa, ya que el pedir fondos no es un tema de «dádiva», «favor» o
«súplica», ya que se trata, en suma, de un proyecto que beneficia a la comunidad, de ahí que la efectividad de la recau-
dación incida también sobre la forma y el mensaje que pueda dar el candidato a su círculo de principales aportadores.
Una vez más, método y mensaje son una herramienta fundamental para la campaña, esta vez en la recaudación.
Una de las premisas básicas para la búsqueda de recursos en primer lugar es saber y hacer saber que los recursos
que se solicitan como aportación a la campaña no son a cambio de nada más que de un proyecto, una causa, para la
mejora del entorno a través de un proyecto que se materializa en un candidato.
Estándares internacionales señalan que para considerar la licitud de las aportaciones dentro del financiamiento político
no sólo basta saber que los fondos recaudados son de origen lícito, sino que el monto es lícito o permitido por la ley
y que, además, la aportación se hace sin intención de esperar un beneficio personal para el aportante por parte del
candidato en un futuro. De manera tal que los recursos lícitos serán aquellos que provengan de fuentes lícitas por el
origen o la naturaleza del aportante, por el monto que sea dentro de lo que permite el marco normativo y, finalmente,
por la intención con que se realice la aportación.

Bibliografía

Fara, C. (2012). Acciones para una Buena Comunicación en campañas electorales. Buenos Aires: Konrad Adenauer Stiftung.
Ferreira Rubio, D. (2004). «Financiamiento político en el Cono Sur: Argentina, Brasil, Chile, Paraguay y Uruguay», en
Griner, S. y Zovatto, D.: De las normas a las buenas prácticas. El desafío del financiamiento político en América Latina,
OEA-IDEA, San José de Costa Rica, Segunda Parte, Cap. 3, pp. 271-294.
Guerrero Gutiérrez, E. (2003). Fiscalización y transparencia del financiamiento a partidos políticos y campañas electorales
dinero y democracia. México: Auditoría Superior de la Federación.
Gutiérrez, P.; Zovatto, D., coords. (2011). Financiamiento de los partidos políticos en América Latina. México: Instituto
Internacional para la Democracia y la Asistencia Electoral.
Zovatto, D. (2003). «The Legal and Practical Characteristics of the Funding of Political Parties and Election Campaigns
in Latin America», en Handbook on Funding of Political Parties and Election Campaigns. Sweden: International IDEA.

Coautores

Facundo Galván (Argentina).  Director de Información y Capacitación Electoral de Argentina. Politólogo (Universidad
del Salvador). Posgraduado en Análisis de Opinión Pública y Medios de Comunicación (FLACSO). Magister en Historia
(Universidad Torcuato Di Tella) y candidato a Doctor en Ciencias Políticas (Universidad Católica Argentina). Fue Director
de Instituciones Políticas en la Fundación Poder Ciudadano, Capítulo Argentino de Transparency International y consultor
de sedes diplomáticas y dirigentes políticos. Es docente en las carreras de Ciencias Políticas de la Universidad de Buenos
Aires, Universidad del Salvador y Universidad Católica Argentina.
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/facundo-gabriel-galván/2b/34b/294
Twitter: @fggalvan
378  Capítulo 15

Jean Paul Huber (México).  CEO de Huber & Asociados. Es Consultor Político especialista en estrategia general de cam-
paña y blindaje jurídico de campaña. Miembro, Expresidente y Presidente Honorario de ALACOP y miembro de IAPC.
Es Catedrático por Oposición de Derecho Electoral en la Facultad de Derecho de la Universidad Nacional Autónoma
de México (UNAM). Es miembro de número de la Legión de Honor Nacional de México. De formación profesional es
abogado por la UNAM y Maestro en Mercadotecnia y Publicidad por la Universidad Anáhuac.

Miguel Ángel Lucas (España).  Coordinador académico del Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política
de la Universidad Camilo José Cela. Asesor Jurídico y coordinador de Formación Continua de la Dirección de Altos
Estudios en la Fundación General de la Universidad de Salamanca. Máster en el Desarrollo de Sistemas de Comercio
Electrónico. Doctorado en Sociología por la Universidad Pontificia de Salamanca.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/miguel-a-lucas/a/b7a/3a2/es

Máximo Reina (Argentina).  Director de Doserre, consultoría política, con experiencia en más de 36 campañas
electorales, en Argentina, México, Bolivia, Uruguay y Ecuador. Sociólogo por la Universidad de Buenos Aires, Con-
sultor político especializado en estrategias de comunicación política, investigación en opinión pública y mediatrai-
ning. Coautor del Manual de Marketing político «Acciones para una Buena Comunicación» (2013) de la Fundación
Konrad Adenauer.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/maximo-reina/a/325/939
16 Técnicas de movilización
16.1. 
Activismo político
16.2. Motivación de militantes, voluntarios y simpatizantes
16.3. Acciones de campaña de tierra
16.4. Marketing directo
16.5. 
Redes de activismo online y comunidades en la web para el contagio de ideas políticas
16.6. Apéndice. Observación Electoral

Davide Fabrizio (Italia)

Responsable de investigación de mercados del área Ricardo Gamundi (México)
cuantitativa en el Centro Europeo Ricerche Studi Avanzati. Director General de la Consultora OWL Estrategas.

Betilde Muñoz-Pogossian (Venezuela)

Directora del Departamento de Inclusión Social y Oficial
Alana Moceri (Estado Unidos) de Políticas Senior en la Secretaría de Asuntos Políticos
Escritora, profesora y activista política. de la Organización de los Estados Americanos.

Fernando Nieto Lobato (España)

Israel Navarro (México) Subdirector, responsable de la Comunicación y el Marketing
Chief Strategist en El Instituto de Artes y Oficios Online del Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría
en Comunicación Estratégica. Política de la Universidad Camilo José Cela.
380  Capítulo 16

Ma. Gabriela Ortega Jarrín (Ecuador) Iria Puyosa (Ecuador)

Consultora política. Doctoranda en Comunicación Audiovisual, Investigadora y consultora en comunicación política, formación
Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad de opinión pública, usos políticos de la web y políticas
Complutense de Madrid. públicas sobre Internet.

Pedro Silva (Venezuela)

Estratega político.

The Political Machine o convertirse en director de campaña

The Political Machine o convertirse en director de campaña

Por: Fernando Nieto.

Encuestas Clinton vs Marco Rubio

Captar toda la complejidad de una campaña electoral, y mucho más aún si es una campaña presidencial
en Estados Unidos, y trasladarla a un videojuego es una tarea realmente titánica. The Political Machine, un
interesante videojuego cuya primera entrega fue lanzada por Stardock en 2004, no aspira siquiera a inten-
tarlo pero a cambio ofrece una propuesta sencilla y muy divertida que nos sitúa al frente de uno de los dos
grandes partidos estadounidenses en vísperas del inicio de una larga y disputada campaña electoral con
el objetivo último de «ganar los corazones y las mentes de los votantes americanos para lograr la victoria».

Si bien The Political Machine es un juego de estrategia relativamente sencillo que prima más el disfrute
sobre el realismo, lo cierto es que también refleja a la perfección algunos de los principales hitos de una
campaña electoral: la tensión de las entrevistas en televisión, la selección de posturas ante asuntos muy
polémicos, la contratación de personal especializado, la elección de los temas en los que centrar nuestros
discursos, la recaudación de fondos... y también, quizá la mayor clave del juego teniendo en cuenta que
está centrado en la política estadounidense, la elección de estados clave en los que centrar la estrategia, la
inversión publicitaria y la creación de «cuarteles generales» ante la imposibilidad de invertir dinero y tiempo
–dos recursos escasos en el videojuego y en la vida real– en todos ellos.
 Técnicas de movilización  381

The Political Machine también cubre con cierta

profundidad, aunque con esa sencillez que ca-
racteriza al título, otros aspectos determinan-
tes de la movilización ciudadana cara a una
campaña electoral. Así, hay personas espe-
cialistas en aumentar nuestra visibilidad y co-
nocimiento entre el público, y que se pueden
contratar a cambio de invertir capital político,
como consultores, escritores de discursos, es-
pecialistas en relaciones públicas e incluso
expertos en publicidad negativa, entre otros.

Resulta particularmente interesante la posibi-

lidad que ofrece el juego de intentar ganar el
Hillary NY inicio campaña apoyo de diferentes agrupaciones y asociacio-
nes civiles como sindicatos, clubes ecologis-
tas, la cámara de comercio, la asociación nacional por las mujeres, etc. De hecho, cuando se logra que alguna
de estas asociaciones se sume a nuestra causa (algo que también intentará lograr el partido contrario) se ve
como, inmediatamente, varios estados estarán más inclinados a votar por nosotros, aunque ello dependerá
también del nivel de importancia que dicho tipo de asuntos tengan entre los electores de ese territorio.

Nos encontramos, gracias a todas esas situaciones, ante un buen juego que, sin duda, los consultores
políticos o la gente interesada en estos temas disfrutará especialmente; de hecho, en los foros oficiales
del propio juego en iInternet son muchísimos más los mensajes relativos a la política «real» que a las
propias dinámicas del título, lo cual que da buena muestra de la singularidad del público al que va di-
rigida esta propuesta

The Political Machine ha tenido hasta ahora ediciones en 2004, 2008 y 2012 y, aunque su principal objetivo es
recrear con un importante grado de precisión la situación política en Estados Unidos y sus principales líderes, de
ahora y de siempre (se puede jugar, además de con los principales aspirantes demócratas y repúblicanos del
momento, Obama, Hillary, Trump... con figuras históricas como Lincoln, Nixon o Washington) ofreció en su versión
de 2008 la opción de competir en otros escenarios como la Unión Europea e, incluso, en un futuro alternativo
en un mundo alienígena donde se podía comprobar la importancia universal de colocar los asuntos clave en los
que estamos mejor colocados en la mente de
los votantes, ya estemos hablando de control
de armas, de generación de empleos o de la
conquista galáctica.

Pese a no ser un juego tan estadísticamen-

te profundo como Democracy 3 –del que
también se habla en este volumen–, aunque
también se reciba feedback constante de los
intereses de los votantes y de cómo van las
encuestas, su misma dinámica ha atraído la
atención de los grandes medios de comu-
nicación. La propia CNN realizaba en 2012
un articulo especial sobre el juego en el que
destacaba: Curiosidad Nieto vs. Trump

«The gameplay offers players many options on how to sway voters in key swing states, such as Ohio. Speeches
by your candidate on local topics may win you hearts and minds in that state, but how will they play on
the national stage? Do you sink your advertising dollars into a positive campaign or get dirty with your ads?
Different strategies play out depending on your candidate’s strengths and weaknesses, which states you
think you can win and which you are willing to concede.»

En definitiva, The Political Machine es un videojuegojuego entretenido que la gente interesada en la po-
lítica disfrutará y que ofrece, adicionalmente, un último reto: crear un alter ego personalizado, tanto por
características como por ideas políticas respecto a una larga lista de asuntos, y tratar de llevarlo a la
presidencia. En ese camino, seguramente, pasaremos un tiempo divertido en el que aprender o recordar
valiosas lecciones gamificadas sobre discursos, publicidad, agenda setting, estrategia de campaña o
movilización electoral.
382  Capítulo 16

E
n el marco de los sistemas democráticos, la movilización pública, ya sea por protesta o en grupos asociativos, suele
estar recogida como un derecho. Su importancia radica en que es una forma de participación al igual que el sufragio.
Su principal característica es que puede ser permanente y marcar el camino de las decisiones de un gobierno sobre
determinados temas.
En lo que se refiere a campañas electorales, se componen por dos grandes bloques estratégicos: el comunicacional y el de
movilización. Son dependientes el uno del otro y la estrategia debe contemplarlos como elementos paralelos para alcanzar los
objetivos. Se entiende por movilización en una campaña electoral al proceso que asegura que los simpatizantes del partido
o del candidato, sepan cómo votar y acudan a las urnas a ejercer el sufragio.
¿Ganar la campaña o ganar la elección? He ahí el dilema, ya que no son lo mismo aunque generalmente ocurren de
forma consecuente. Hablar de los esfuerzos de campaña electoral es comparable a una batalla militar en la que existe
una fuerza aérea que va bombardeando las ciudades con sus spots de radio y televisión (lo que conocemos como
ATL –siglas de Above The Line–); sin embargo, si no existe una fuerza de infantería que tome las calles, la victoria es
imposible. De nada sirve convencer a los electores, ganar el estado de ánimo o posicionar un candidato en la mente
de los electores si éstos no acuden a las urnas a votar por él o ella. Por ello, la campaña se gana en el aire mientras
que la elección se gana en tierra.
Ambos tienen funciones diferentes. El aire aumenta el reconocimiento de nombre, posiciona la imagen del candidato y nos
permite comunicar nuestros diferenciadores del oponente ante la opinión pública de forma masiva. Mientras que la tierra,
nos ayuda a ganar el compromiso del votante a apoyar a nuestro candidato de forma personalizada. Menudo esfuerzo, pero
es una realidad que las elecciones se ganan un votante a la vez.
Es necesaria la organización de una campaña inteligente de tierra que nos permita conectar con cuantos votantes sea nece-
sario acercarnos para ganar la elección. Dependiendo de la estrategia general de la campaña, debemos considerar en dónde
vamos a impactar. ¿Qué ciudades, colonias, barrios, secciones o provincias necesitamos? ¿Hasta dónde podemos cubrir con
los recursos disponibles? ¿De dónde van a salir los votos en esta elección? ¿Dónde está nuestra base? ¿Dónde está la base del
oponente? ¿En qué secciones podemos ganar? ¿Cuántos votos necesitamos sacar de cada una? ¿Qué perfiles de demográficos
de votantes simpatizan más con nosotros y cuales debemos convencer aunque tengamos en contra?
Estas son muchas preguntas que debemos ir resolviendo en la estrategia de tierra. Sin embargo, el punto de partida básico
comienza en un análisis de los resultados electorales pasados de la demarcación en cuestión. A través del promedio de los
resultados de las últimas tres o cuatro elecciones filtrados por sección (o cualquier otro tipo de segmentación territorial)
es posible distinguir, inclusive geográficamente en cuáles zonas debemos acudir a hacer campaña pues podemos visualizar
dónde están nuestros simpatizantes, cuál es el terreno en disputa y dónde está el bastión del oponente.
Las acciones planeadas para desarrollar la campaña de tierra dependerán, principalmente, de la estructura partidista con la
que cuente el candidato. Si hay una amplia militancia, la movilización debe ir enfocada a motivar a los miembros del par-
tido. Si no existe estructura de partido la estrategia debe iniciar mucho antes de la campaña con el objetivo de estructurar
grupos de simpatizantes y voluntarios.
En el caso del deterioro de las estructuras partidistas se han reducido a pequeñas cúpulas sin base de voluntarios o simpa-
tizantes que respalden actos en campaña o no, la realidad obliga a aplicar técnicas y estrategias de movilización electoral
que ya no dependan de la escasa militancia con la que se pueda contar un partido u organización política, sino que, por el
contrario, busque una gran cantidad de simpatizantes que, adheridos a una causa, no a un partido, reproduzcan el mensaje
y multipliquen la movilización.

16.1.  Activismo político

Los motivos para la movilización de los activistas políticos se identifican divididos en tres áreas: los valores compartidos,
estructura y estrategia. Todos tenemos valores y causas que nos apasionan; en una elección, votar o presentarse como can-
didato son acciones que demuestran afinidad con los valores de los demás.
A todos nos gusta formar parte de algo más grande que nosotros mismos. Cuando pides ayuda, no estás suplicando sino
brindando a una persona la posibilidad de unirse a «tu causa» ¿Cómo formamos amistades? Nos conocemos a través de
 Técnicas de movilización  383

las historias de nuestras vidas y vamos conformando lazos de amistad con historias y valores propios. Es lo mismo con
grupos de activistas, pero no contamos cualquier historia, contamos nuestras historias personales que tienen que ver con
los valores detrás de la causa.

Casos: Ley de Inmigración de EE. UU. y Democrats Abroad. Alana Moceri

No siempre es tan difícil contar una historia en
común ya que cada activista tiene la suya. Sin
embargo, las organizaciones que promueven las
historias personales como una práctica institucio-
nal aseguran más éxito porque construyen sus
bases de activistas de forma mucho más sólida,
con aprendizajes personales sobre una realidad
en común.
Por ejemplo, los activistas detrás del movimiento para
cambiar la ley de inmigración, sobre todo para la
gente joven, de los Estados Unidos, los «dreamers»,
no solían contar sus historias porque la mayoría son
inmigrantes ilegales. No muy distinto a otros grupos
de gente con valores e intereses en común como
homosexuales, mujeres maltratadas y víctimas de
violaciones. Esa es la paradoja: si no sabes que hay
otros que sufren como tú y con valores en común, no
hay manera de generar estructura. Cuando Antonio
Vargas contó su historia como un inmigrante indocu-
mentado en la revista del New York Times, fue un
momento monumental para otros en su situación y
para el movimiento de los dreamers.
Otro ejemplo es la campaña de Barack Obama en
2008, donde los activistas recibieron formación.
En cada sesión los formadores piden a los asis-
tentes que apunten algunos momentos claves en la
vida. Luego, eligen uno donde había un desafío,
una elección entre dos opciones y una decisión.
Una vez hecho el primer paso, los asistentes tenían
que buscar la forma de conectar su momento con
la campaña de Obama.
No resultaba difícil porque la campaña repre-
sentaba muchos valores. Entre los «Democrats
Abroad», un valor que tuvimos en común en
la primera campaña de Obama fue una in-
dignación con la política exterior de George
Bush. En muchas ocasiones contaba mi historia
personal de cómo durante los años que Bush
fue Presidente, me presentaba: «Soy estadouni-
dense, pero no voté a Bush». Esta mini historia
personal me acercaba a más gente que com-
partía esos valores y que tenía historia propias
y juntos armábamos una estructura con una
historia propia.

Tener un grupo de activistas con valores en común no es suficiente, hay que darle estructura. La idea de organizaciones
horizontales y sin estructura está muy de moda y aunque no hace falta ser organizaciones muy jerárquicas, sí es necesario
tener una estructura para implementar una estrategia de forma eficaz. Una buena estructura permite establecerse objetivos
y alcanzarlos, da igual que sea ganar una elección, cambiar una ley o lograr cualquier reivindicación.
En este sentido, es más importante contar con una estructura transparente donde cada uno sepa su función (jerarquía), que
una «desestructura» y el caos en la organización. Para formar activistas políticos dentro de una organización se recomiendo
implementar una estructura jerárquica fluida cuyo objetivo es generar «liderazgos ricos»; es decir, varias personas como
responsables de distintas actividades de la organización, en vez de uno haciendo todo.
Al hacer un balance de las organizaciones de activistas se identifican tres tipos:
• Cerradas: suelen tener poca estructura oficial y sin accesibilidad para otras personas. La exclusividad es el enemigo
del activismo.
• Semi-abiertas: estas organizaciones se subdividen en dos tipos: 1. Aquellas que manejan una estructura oficial
pero que no permiten el acceso no porque quieran sino porque no existen procedimientos para vincular a más
personas. 2. Aquellas que no tienen estructura oficial y la inclusión (y salida) de más activistas se hace de manera
informal.
• Abiertas: organizaciones con estructura formal (horizontal o jerárquica) que tiene establecidos procedimientos
de entrada y salida de activistas de sus filas.
Dentro de una pirámide, los activistas forman parte de la base por dos motivos: 1) No pueden dejar de existir porque se
desarma toda la estructura, hay que estar siempre reclutando. 2) Cualquier objetivo necesita movilización de personas, por
ende, sin activistas no existiría campaña, reivindicación, evento, etc.
384  Capítulo 16

Es el líder, el eslabón más alto de la pirámide, quien

debe ser un referente para conseguir el objetivo. El lí-
der no tiene la función de reclutar directamente pero
con cada acción que realiza invita a más activistas a
participar de su causa. El reto de un buen líder debe
ser reclutar y formar un «ejercito de activistas» con
tanta fuerza que no necesitan el líder.
Las reuniones cara a cara es una técnica muy
importante del reclutamiento. Puede ser que se
capte el interés de un posible activista en un
evento, un formulario online, una llamada o en
un bar. Lo importante es reunirse con esa per-
sona para averiguar cómo puede formar parte
de la organización y cuál será su aporte. En una
reunión con el representante de la organización
Obama Campaign HQ, Berkeley. se debe presentar la organización, el interesado se
debe presentar y, conjuntamente, decidir en qué campo puede insertarse para trabajar: ¿Quiere organizar eventos?
¿Ser voluntario en la campaña de tierra? ¿Mantener la página web? Es indispensable vincular a todos los activista
proactivos con el trabajo adecuado, incluso crear puestos personalizados si son elementos estratégicos con mucho
poder de convocatoria.
Además de reclutar, hay que formar. Este elemento suele pasarse por alto en las organizaciones. Un activista sin formación
es como un trabajador sin los elementos para hacer su trabajo, deja vacíos que suelen ser llenados de forma improvisada
generando resultados no siempre buenos para la organización.
Los activistas con buena formación se sienten más útiles porque son más autónomos, en este sentido la libertad de formar
parte de una organización se complementa con la responsabilidad de tener funciones, lo cual no significa estar atado a una
organización. Este hecho brinda la posibilidad de permanecer más tiempo como activista, los activistas que acaban aburridos
porque no tienen nada que hacer o no saben cómo hacerlo, simplemente desaparecen.
La formación debe incluir una introducción a la organización, su historia, misión, estrategia y estructura. Además, debe
incluir formación en la narración de historias personales y, por supuesto, las técnicas del trabajo que van a realizar.
Con activistas bien formados, se pueden formar grupos de trabajo para cada actividad que la organización quiere llevar a
cabo. Es aquí donde la estructura toma forma porque además de formar activistas se forman líderes. En un inicio, estos
líderes serán las personas que coordinen los grupos de trabajo, ascendiendo en la pirámide de la estructura.
Mientras se mantenga una estructura fuerte y vibrante se pueden lograr los objetivos, para ello hace falta la estrategia. La
estrategia depende de la misión de la organización. ¿Qué queremos hacer? ¿Ganar una elección? ¿Cambiar una ley? ¿Cambiar
otra cosa? Cuando tenemos una misión muy clara, la estrategia se facilita. Eso es porque siempre habrá activistas con nuevas
ideas y el desafío radica en estructurarlas para que tengan sentido dentro la estrategia y lograr los objetivos (qué acciones
se van a llevar adelante y cuáles no), para ello hay que preguntar ¿cómo sirve esta acción a la misión?
Hay varias tácticas dentro de la estrategia, por mencionar algunas: a través de acción jurídica, otras veces por la mo-
vilización ciudadano, a través de campañas enfocadas a medios tradicionales u online y finalmente, el lobbying. En la
mayoría de los casos vamos a utilizar una mezcla de estas tácticas y vamos a necesitar los recursos que vienen de la
misma organización que hemos construido de activistas: sus conocimientos, contactos, tiempo, energía y dinero. Por
otra parte, hay que medir y revisar el progreso de la estrategia, a veces hace falta cambiarlas por completo y otras
veces solamente ajustarlas.
A modo de resumen, para conseguir un activismo político vivo, el origen debe ser una causa compartida, el resto de accio-
nes se dan por consecuencia: una estructura, la estrategia, las herramientas y las acciones. La decisión sobre qué se hace y
qué no se realiza entre los líderes de la organización y se comunica de forma muy clara a todos los activistas, además se los
forma en dicho ámbito. Esta situación refuerza la idea de una estructura piramidal que da orden a las opiniones y al caos
que normalmente rige en una organización política.
Es imprescindible compartir y celebrar todos los pequeños éxitos y buscar formas de reconocer el trabajo bien hecho. Se
trata de personas trabajando no por remuneración sino por formar parte de algo más grande que ellos mismos, escucharlas,
compartir con ellos y darles las gracias con aspectos mucho más importantes de lo que parecen.
 Técnicas de movilización  385

16.2. Motivación de militantes, voluntarios y simpatizantes

En elecciones muy cerradas, la diferencia la aporta quien movilice la mayor cantidad de votantes. Aun cuando la tecnología ha
reemplazado grandes puntos de la comunicación en la campaña electoral («campaña de aire»), parece que la modernización
de las campañas electorales mantienen en un lugar preponderante a la movilización, a la organización de rutas, realización
de eventos masivos, estrategias y controles para que el día de las elecciones y todas las acciones del periodo de campaña que
requieren de la movilización de personas afines a nuestra causa: militantes, voluntarios y simpatizantes, posteriores votantes.
En ocasiones, es probable que la estructura del partido sea lo suficientemente grande como para ganar la elección, mientras
que otras veces, hay que ser capaces de minar (o ganar terreno) en los sectores blandos del oponente. En la primera posi-
bilidad, existen varias funciones que desempeñar a nivel estructura partidista lo largo de la campaña:
Primeramente, hay que hacer un diagnóstico de qué tan sólida es nuestra base. Los indicadores que demuestran esta variable
están relacionados con el promedio de votos en las últimas elecciones y si este número es consistente a pesar de que no
sean elecciones como las intermedias, en donde al no haber un candidato presidencial en la boleta, la participación tiende
a ser menor. Si vemos que a pesar de la varianza de la participación en el proceso electoral, nuestra votación mantiene los
mismos niveles, es posible determinar cuál es piso sólido con el que se cuenta.
Por otro lado, cuando en las encuestas se pregunta primeramente simpatía de partido, y posteriormente intención de voto
por partido. Esto revela que puede haber diferencias ligeras menor entre la primera y la segunda variable. Cuando esto
sucede, la estructura es más débil. Es decir, si no toda la gente que se identifica con el partido, está dispuesta a votar por
éste, es evidente que existe algún tipo de enojo entre las filas y esto puede verse reflejado negativamente hacia el candidato.
Por lo tanto, es necesario determinar cuáles son las causas por las que esto sucede y subsanar este resentimiento entre la
militancia. No es agradable para los candidatos o autoridades del partido, pero es preferible «tragarse un sapo» en la cam-
paña y dar una válvula de escape a la presión de los militantes, que éstos expresen su enojo en la urna votando en contra.
También dentro de este discurso hacia la militancia deben emplearse mensajes relacionados con la unidad, la cercanía y el
trabajo para resolver las necesidades (sobre todo las inmediatas) a través de gestión social. Sin embargo, más allá del com-
promiso de trabajo para resolver los problemas de la gente, las estructuras se blindan con un elemento sumamente valioso:
la cercanía. Nada le enoja más a la militancia que un candidato les pida el voto y nunca más vuelva a visitarles.
Adicionalmente, otro error frecuente es el de quienes apuestan a blindar a sus estructuras con dinero. Esto resulta ser una
pésima estrategia, ya que siempre hay alguien que está dispuesto a pagar un peso más por el apoyo del militante. En los
sistemas electorales democráticos el pensamiento de Maquiavelo resulta inválido. Es mejor que el líder (o candidato) sea
amado en lugar de temido. La lealtad de la militancia no depende de otra cosa más que de la cercanía y «apapacho» que
se le dé de forma permanente.

Claves de la movilización. Pedro Silva

1. Hay que entender que lo más importante en una campaña de tierra es la interacción persona a
persona, debiendo ser ésta, muy cuidadosa y específica.
2. El mensaje. Es obligatorio tener los argumentos adecuados y específicos para que los voluntarios,
simpatizantes y demás aliados de nuestra campaña entiendan esta disciplina del mensaje que todos
deben saberlo y repetirlo. Es imprescindible tener un método de construcción de mensajes y ser dis-
ciplinado en su ejecución.
3. Debe existir presupuesto destinado exclusivamente a la campaña de tierra ya que, si bien quienes
nos apoyan pueden ser voluntarios (o asalariados), la mayor cantidad de recursos en una campaña
de tierra se destina a la logística de los eventos.
4. El uso del dinero debe ser transparente ya que suele ser el principal saboteador de la campaña,
pudiendo incluso corromper y desmotivar a los voluntarios y simpatizantes.
5. El mayor uso de las redes sociales está afectando inversamente la interacción persona a persona.
Esto trae como consecuencia que la comunicación que logra el contacto persona a persona sea mucho
más valorada, principalmente en una campaña electoral.
386  Capítulo 16

Claves para la movilización en el día «D». Ricardo Gamundi

1. La movilización se realiza con cuatro dimensiones: territorial, sectorial, institucional y en las redes
ciudadanas que no pertenecen a partido alguno.
2. Aun en elecciones concurrentes, donde se eligen varios cargos en una misma elección, es respon-
sabilidad del coordinador crear una sola estructura para toda la campaña del partido aunque la
responsabilidad de minimizar el voto dividido corresponde a otros actores del proceso que son ajenos
a la operación de la movilización.
3. La estrategia de movilización debe ser socializada con todo el equipo de campaña para que exista
una sola y todos se basen en la misma.
4. Identificar y registrar a todos los promotores y a sus promovidos en un formato único.
5. Asegurar la instalación y funcionamiento de un centro que capture en tiempo real los datos que envían
los actores que están como observadores en las urnas.

16.3.  Acciones de campaña de tierra

Para poder implementar acciones de movilización, previamente se debe comprobar que se han realizado las siguientes fases:
1. S ectorización del territorio. Se trata de clasificar las circunscripciones de votantes (o subunidades territoriales más pe-
queñas), en favorable, desfavorable y de oportunidad según los votos que se hayan obtenido históricamente en cada una.
El desarrollo de la campaña de tierra debe considerar si la campaña se realiza desde el gobierno o en la oposición.
De ello dependerá el contenido y la forma del mensaje: si es gobierno, es muy recomendable territorializar los
logros alcanzados en la gestión, para que la gente capte mejor lo hecho por ese gobierno.
La georreferenciación a nivel de manzanas de convierte en una herramienta visual que ayuda de manera deter-
minante al proceso de toma de decisiones, del día a día de una campaña de tierra. Hoy en día, existen muchas
plataformas tecnologías para este fin.
2. Responsables. Una vez identificadas las zonas, cada una debe tener un responsable y un equipo propio para cada
sector. Se recomienda definir un responsable por cada centro de votación y una célula básica a nivel de cada
manzana, con su respectivo jefe.
Como este trabajo es voluntario, es
muy importante que el equipo de cam-
paña, e incluso que el propio candida-
to, agradezca su labor y haga referencia
en sus discursos a la importancia del
trabajo realizado por ellas. Así, la man-
zana se convierte en la célula básica
territorial para la comunicación de la
campaña y el día de la elección ya que
el jefe de manzana es el responsable
de invitar y motivar a las novias a que
acudan a votar y verifica que, en efecto,
hayan votado. Se pueden llevar varios
indicadores en una campaña de tierra
para el control diario, hay dos que son
imprescindibles, el número de votantes
en cada manzana y cuántos de ellos co-
rresponden a cada jefe de manzana, la
experiencia indica que un jefe de man-
Ejemplo de georeferenciación. Fuente: Pedro Silva zana atiende en promedio 15 votantes.
 Técnicas de movilización  387

Una vez tengamos el territorio clasificado y con los responsables de cada zona asignados. Se debe proceder a definir e im-
plementar acciones de tierra. Siendo las campañas cada vez más cortas, se hace muy difícil que el candidato puede recorrer
todo el territorio de manera completa, y obliga entonces a desarrollar dos tipos de acciones, unas con el candidato y otras
«sin» el candidato.
A. Acciones con el candidato. Las zonas favorables (voto duro y posible), las atiende directamente el candidato.
Las acciones suelen ser: puerta a puerta, rutas de caminata (sin parar puerta por puerta), reuniones nocturnas
vecinales, entre otras.
Habrá zonas más favorables que otras; por ende, se debe asignar un peso específico a cada una y generar un plan
equilibrado de visitas del candidato, empezando por el voto duro y luego el posible.
B. Acciones sin el candidato. Garantizan que el mensaje llegue a todos los sectores, pero en una zona desfavorable, se
debe incorporar el mensaje de oposición, que debe ser transmitido antes del mensaje de la campaña, y tome ventaja
intensificando el mensaje en la zona donde viven los líderes del principal adversario, para asegurar que reciban el
mensaje de manera efectiva. Una vez concluida esta fase, se inicia la difusión del mensaje propio de la campaña.
A continuación se detallan algunas de las acciones más recurrentes de la campaña de tierra.
A. Con el candidato:
Puerta a Puerta. Es esencial que el candidato acompañe el «puerta a puerta» ya que la gente quiere verlo, hablar
con él, no con su equipo. El candidato debe ir junto al coordinador de ese sector, uno o dos «toca puertas» que
hagan una avanzadilla y evalúen qué vecinos están dispuestos a atender al candidato y quienes no; además, se
recomienda que el coche de perifoneo recorra las calles antes de iniciar la acción del puerta a puesta. Debe hacerse
el reclutamiento, selección y capacitación muy rigurosa, para lograr desarrollar una capacidad de conversación y
conocimiento del mensaje en cada «captador» y del candidato.

Evitar el portazo en el puerta a puerta. Israel Navarro

Una vez solidificada la estructura, es convenien- miento de la persona para que el candidato pueda
te ir a conquistar la preferencia de los electores aproximarse a su domicilio.
que se encuentran en secciones electorales prio- Es evidente que el candidato no puede tocar
ritarias para nosotros. La forma más efectiva de todas las puertas de su demarcación, pero sí
hacerlo no es a través de publicidad, mítines o puede priorizar las colonias en las que hay mayor
caravanas sino de las visitas domiciliarias. Es interés de ganar terreno o contener la fuerza del
decir, tocando puertas.
Para un ciudadano que no
conoce o conoce poco a un
candidato, le es sumamente
grato (aunque simpatice con
otro partido), tener la oportu-
nidad de hablar directamente
con uno de los aspirantes. Esta
actividad aumenta el reconoci-
miento de nombre y favorabili-
dad de una forma casi espon-
tánea. No obstante, también
existe gente que pudiera llegar
a agredir al candidato por un
sinfín de temas. Para amino-
rar este riesgo se recomienda
llevar un pequeño equipo de
avanzada que toque las puer-
tas con anticipación y explique
la presencia del candidato en
la calle y obtenga el consenti- Comunicación de guerrillas, puerta a puerta. Fuente. Pedro Silva
388  Capítulo 16

oponente. En el resto de las secciones electorales
se utilizan operaciones de brigadas sin la pre-
sencia del aspirante. Estas pueden consistir en
un grupo de jóvenes que van conversando con
la gente sobre la propuesta del candidato en su
representación.
Generalmente, las brigadas de voluntarios son un
buen medio para hacer campaña sin candidato
porque son una campaña que denota presencia
física en las calles, funcionan como agentes de
inteligencia (pues pueden reportar lo que sucede
en tierra), y pueden fungir como servicios de
mensajería (especialmente en países donde los
servicios postales son deficientes).
De manera general, el despliegue del equipo en
el puerta a puerta sigue la siguiente secuencia;
primero pasa el vehículo de perifoneo, a unos
200 metros del candidato (para que su sonido no
distorsione la conversación del candidato con el
votante), difundiendo el mensaje correspondiente
a la etapa y avisando que se aproxima el candi-
dato, luego el «toca puertas» evalúa si los vecinos
están dispuestos a escuchar o no al candidato,
si sí, aborda al elector, le transmite el mensaje,
entrega el volante (en algunas campañas se ha
empezado a utilizar tablets donde se proyecta un
pequeño video antes de que llegue el candidato.
Por último, el «toca puertas» le presenta el can-
didato al elector, el candidato conversa, difunde
su mensaje, pide el apoyo y finalmente invita al
elector a formar parte de una base de datos,
quien manipula la tablet recaba la información.

Reuniones comunitarias o actividades de mejora vecinal. Son eventos encabezados por el candidato con el
objetivo de ambas actividades es encontrar de manera conjunta, entre el candidato y un colectivo, la solución a
un problema que abate este público objetivo. En el caso de las reuniones comunitarias, se trata de incluir a la so-
ciedad en el proceso de conformación del plan de gobierno para estimular la participación ciudadana en torno al
candidato. En lo referente a las actividades de mejora vecinal, se lleva a cabo alguna tarea de trabajo comunitario
en la que participen los ciudadanos de una zona determinada. Por ejemplo, pintar muros de escuelas, limpiar
parques, programas de reforestación, entre otras. La idea es demostrar que se pueden dar resultados desde antes
de entrar al gobierno si somos capaces de trabajar en equipo con el ciudadano. Esta técnica resulta aún más
efectiva cuando el candidato es oposición al gobierno que pretende ocupar, pues denota la falta de atención de
la autoridad en turno a los problemas de la gente.
Mítines. Se puede calificar como la acción de campaña de tierra menos efectiva, pues generalmente asiste la propia
militancia del partido y no votantes indecisos. Los mítines tienen como objetivo mejorar el estado de ánimo de la
campaña y del candidato solamente. Sin embargo, no estimulan la participación, ni la simpatía por el candidato
como pudieran hacerlo otras actividades con mayor acercamiento personal al elector.

B. Sin el candidato

Perifoneo. Se trata de un coche con un parlante que recorre las calles de las zonas objetivo. Es el mejor
sustituto de la radio en sectores populares y de clase media. El mensaje no debe tener música de fondo, se
alterna mensaje-música-mensaje para evitar la monotonía. Hay que garantizar que el sonido sea nítido, y la
unidad de perifoneo debe estar estacionada el tiempo suficiente, para que el mensaje se escuche al menos
dos veces.
Volanteo. Voluntarios o simpatizantes identificados con la campaña reparten mensajes impresos en pan-
fletos que deben tener la menor cantidad de texto para entender la idea y se recomienda poner a primera
vista una imagen o texto impactante, (ni el logo del partido, ni la imagen del candidato), de manera que
atraiga al lector a abrir el panfleto. Se recomienda el formato de díptico.
Buzoneo. Se trata de entregar el mismo panfleto utilizado en el volanteo, pero dejándolo en los buzones
de correo de las casas que están en las zonas del público objetivo de la campaña. El grado de impacto es
muy leve y se requiere a muchos voluntarios; por ende, se recomienda su uso para reforzar el voto duro,
no hacerlo en zonas donde el voto es indeciso, ya que el contacto con el votante es indirecto.
En toda campaña de tierra se debe tener como objetivo recabar información de los votantes que se acerquen
proactiva o reactivamente. Esto es imprescindible para mantener en contacto con los electores que han
manifestado su apoyo al candidato o al partido. Ellos serán quienes engrosen las filas de los voluntarios.
En este sentido, el responsable de cada zona será quien capte, procese y ordene la información en una base
de datos única que luego compartirá con el coordinador de tierra.
 Técnicas de movilización  389

16.4.  Marketing directo

Si en el marketing tradicional se intenta

llegar a los votantes con los medios con-
vencionales, interpretando el electorado
como un único grupo indiferenciado reci-
bidor de un mensaje común, el marketing
directo nace como reacción a la progresiva
evolución de la sociedad hacia el modelo
liquido de Bauman: en el mundo ya no
hay grandes creencias sociales comparti-
das, y prevalece una sociedad fragmentada
e individualizada. En este nuevo entorno es
necesario desarrollar un conjunto de téc-
nicas que facilite el contacto inmediato y
directo con el posible votante: cada persona
se caracteriza no solamente por un estatus
social, económico o una cierta composi-
ción demográfica, sino también por gustos,
actitudes y comportamientos de compra/
voto completamente individuales. Se trata
de una búsqueda de una relación uniper-
sonal, un «votante individualizado» cuyo grado de satisfacción dependerá de la concordancia entre el mensaje recibido
y sus opiniones.
Las técnicas de marketing directo proporcionan este contacto personal con el votante: si hace unas décadas la técnica más
común era el puerta a puerta, más tarde se ha extendido al mailing (dentro del cual podemos incluir el buzoneo), telemar-
keting, emailing y web, para abrirse en los últimos años a los medios digitales (display), las redes sociales y los sistemas
multimedia móviles (Ubertaccio, 2012). El uso en campañas electorales de estas técnicas, como herramienta de marketing y
comunicación, se ve fuertemente condicionado por las legislaciones existentes en cada país sobre el uso de datos de carácter
personal. De ahí que en sociedades no excesivamente restrictivas con el uso de la información de carácter personal (por
ejemplo EE. UU.), tengan un uso mucho más extenso frente a otros países más protectores de este tipo de datos (Alemania,
España, etc.).
¿Cuáles son las características principales del marketing directo frente a los canales de comunicación convencionales en
medios masivos?
• E s interactivo y bidireccional. Comunica de forma directa el mensaje a su público objetivo, intentando obtener
una respuesta inmediata. Es fruto de la relación moderna con los clientes (votantes en este caso): no es la idea
de inducir el cliente a comprar de forma repetitiva (con transacciones separadas), sino establecer un una relación
continuativa cuya base es la fidelización (Kotler y Keller, 2011). No se vende un producto, sino recuerdos, expe-
riencias, emociones. En otras palabras: se compra una parte del tiempo del votante para asegurarse su apoyo en
el momento decisivo.
• Es medible. Los resultados se pueden fácilmente medir, por lo menos en el área del mailing y telemarketing. Po-
demos calcular entonces el ROI, o sea el retorno/rentabilidad de la inversión en las diferentes acciones llevadas
a cabo.
• Es personalizable. El marketing directo facilita la toma de contacto de forma directa e inmediata con el target
objetivo de una acción, hasta llegar a una relación «one to one» con un destinatario, del cual podemos llegar a
conocer perfiles demográficos, gustos y comportamientos en Internet y en las redes sociales. Clave en la perso-
nalización es la creación de bases de datos que puedan incorporar al máximo detalle el perfil de los contactos.
El marketing directo, en campo político, no tiene solamente el objetivo del crecimiento del consenso, y se utiliza también
para pedir donaciones en campaña electoral, movilizar a la participación electoral, reclutar voluntarios o nuevos miembros
de las formaciones políticas (Lees-Marshment, 2009). En todos los casos, el resultado que se busca el un aumento de la
eficacia y eficiencia de las acciones de campaña electoral: impactar el máximo número de personas posible, reduciendo al
máximo el esfuerzo necesario en costes de marketing (tiempo y dinero).
390  Capítulo 16

Tabla 1.  Canales de marketing directo: ventajas y debilidades

Canal Ventajas Debilidades

Mailing Rapidez de contacto, flexibilidad. Saturación del canal (sobre todo en época de
campaña electoral).

Buzoneo Rapidez de contacto. Segmentación limitada del mensaje.

Escasa atención prestada por parte del votante.

E-mailing Rapidez de contacto, flexibilidad. Saturación del canal.

Costes limitados. Cobertura incompleta del electorado.

Telemarketing Contacto telefónico directo con el target y call to Costes altos.

action. Posible percepción del canal como invasivo.
Posibilidad de evaluar reacciones y resultados en
tiempo real.

Web, blog Posibilidad de interacción entre el partido/ Actividad time consuming, con eficacia global baja
candidato y el votante. Cobertura incompleta del electorado.

Display (banners) Máxima personalización del mensaje. Posible percepción del canal como invasivo
Aumento del recuerdo con las impresiones CTR muy bajos.
múltiples.

Redes sociales Posibilidad de interacción entre el partido/ Actividad time consuming.

candidato y el votante y propagación de la Riesgos de daños reputacionales.
interacción en la red (retuits, etc.)
Cobertura limitada del electorado.
Aumento significativo de visibilidad y cobertura
del partido/candidato.

El modelo de marketing directo ha evolucionado de forma significativa en los últimos años. Por un lado internet y las redes
sociales (y la evolución hacia el multidispositivo) han abierto nuevos canales de contacto directo entre los partidos políticos
y los candidatos. Esto ha aumentado la cobertura del marketing electoral, permitiendo llegar a un público más amplio (y más
difícil de captar con medios de contactos tradicionales). Un ejemplo: un joven de 20 años tiene una probabilidad baja de ir
a un mitin de un partido político o ser impactado con un mailing tradicional, pero puede entrar de nuevo en el círculo de
activación gracias a las redes sociales. La ampliación de la cobertura aumenta la eficacia de las campañas electorales, dado
que permite al candidato-partido llegar a su objetivo (la recuperación de votos) de forma más sencilla.
Por el otro lado, las nuevas tecnologías permiten llegar a un determinado individuo con un mensaje personalizado, o sea con
el mensaje que tiene más probabilidad de captar la atención del votante, mejorando su recuerdo del partido, su imagen o
intención de voto. Porque la clave para organizar un marketing directo eficaz es disponer de una base de datos cuantitativa y
cualitativa sólida, siempre actualizada, que contenga el máximo detalle disponible de cada persona de nuestro target objetivo.
Si al principio se llegaba a todos los votantes con el mismo mensaje, el paso siguiente ha sido el desarrollo de las primeras
técnicas de segmentación, o sea la división del electorado en grupos según el perfil demográfico (edad, género, clase social,
estado civil, área de residencia), socioeconómico (renta, educación, nivel de gasto), político (comportamiento electoral, ideo-
logía) y actitudinales (prioridades, valores, creencias, estilos de vida). La georreferenciación ha permitido dar un paso más
hacia el microtargeting, con la elaboración de nuevos modelos de análisis a nivel micro-territorial (hasta el nivel de sección
censal y mesa electoral), juntando indicadores de fuentes muy diferentes (políticos, demográficos, económicos, comerciales)
y detectando más fácilmente nuevas oportunidades de crecimiento del consenso. Cada votante, en este caso, recibe un men-
saje diferenciado en función de su sección censal de residencia. Como podemos ver, nos estamos acercando a la persona, el
último paso que se está consiguiendo en estos últimos años: el rastreo de la información que dejan los usuarios de internet
a través de las cookies, junto con toda la información «regalada» a través de las redes sociales, permite estimar con precisión
(o conocer directamente) comportamientos, gustos y actitudes de los votantes, y definir así estrategias de comunicación
personalizadas que maximicen la eficacia y el retorno. Internet y las redes sociales, en definitiva, permiten también a las
formaciones políticas tener modelos similares los desarrollados en las empresas a partir de las bases de datos de clientes (el
CRM): modelos de valor actual y esperado, «up-selling» y «cross-selling», propensión al voto, «next best action», etc.
 Técnicas de movilización  391

Si las ventajas del marketing directo resultan bastante claras y exploradas en este artículo (rapidez en la comunicación,
posibilidad de personalización máxima del mensaje, posibilidad de medición de los resultados, posibilidad de crear un
canal de contacto duradero y no solamente vinculado con el periodo de campaña electoral), no tenemos que olvidar los
potenciales peligros.
Los errores de acercamiento al votante, en el canal elegido (el telemarketing, por ejemplo, es percibido a menudo de forma
negativa e invasiva) o en el mensaje (los modelos matemáticos y estadísticos tienen un margen de error, sobre todo en
función de la cantidad y calidad de partida de la información disponible), pueden tener un efecto negativo muy superior
con respecto al generado por el impacto positivo de un acierto.
Pocas veces se subraya que el mundo electoral (y de los partidos) tiene características completamente distintas con respecto
al mundo del consumo (empresas): el «proceso de compra» –hoy en día sustituido por la etiqueta «Consumer Journey»– en
política es muy lento: el voto no es asimilable a un producto de compra compulsiva. Las «conversiones» y el cambio de
voto de un partido al otro es un proceso muy complejo, que no se resuelve en pocos minutos o segundos. Es un proceso de
maduración gradual y lento, que necesita un tiempo de reflexión y elaboración. Por eso mecanismos de entradas directos,
que intentan convencer de la bondad de un programa/candidato (el «producto» en el mundo de la empresa), pueden generar
desconfianza y producir un efecto opuesto con respecto a lo esperado.
En general, las técnicas de marketing directo quieren llegar al votante, pero sin «contacto físico»: una llegada rápida, que no
consume tiempo, y que sustituya una charla con un mensaje predeterminado por un algoritmo matemático. Si lo pensamos
bien, se llega directamente al votante, pero en muchos casos con una forma de comunicación indirecta o «artificial». En una
sociedad que quiere recuperar la confianza y reclama mayor presencia y cercanía del mundo político, el marketing directo
puede constituir un arma de doble filo.

16.5. R edes de activismo online y comunidades en la web para el contagio

de ideas políticas

¿Cómo organizar redes de activistas y comunidades online que sean eficaces para la movilización política? La respuesta a
esa pregunta puede ser crítica para el éxito de una campaña. El conocimiento de las dinámicas de redes es crucial para
poder trabajar con comunidades basadas en la web, que den espacio a la consolidación de identidades políticas con valores
compartidos y relatos adecuadamente enmarcados, que favorezcan la movilización electoral.
La expansión en el uso de la web y de los teléfonos móviles como medios de comunicación política autónoma ha incrementado
la agencia de los activistas en redes porque proporcionan espacios de socialización de los valores compartidos y de expresión
emocional de las opiniones. Las redes de
activistas integradas en comunidades web
facilitan procesos de comunicación autó-
noma de valores y símbolos de identidad.
Las comunidades web son espacios de «ne-
twork making power» (poder de hacer redes)
(Castells, 2009), que fomentan la habilidad
para programar (codificar) los discursos que
enmarcan la acción política y pueden impul-
sar la movilización electoral. Asimismo, las
comunidades web son espacio para la cons-
trucción de una identidad colectiva, proceso
importante para que las redes de activistas
alcancen su máximo potencial movilizador.
La identidad política es la delimitación del
sujeto colectivo con respecto a los adversa-
rios. La identidad está interrelacionada con
la capacidad de producción de sentido de
la campaña, que debe ser coherente con los
392  Capítulo 16

marcos cognitivos de los valores de la

organización política (Lakoff, 2008).
La homofilia es un concepto funda-
mental cuando se promueven comu-
nidades web de activistas. La homofilia
se refiere a la tendencia a interactuar
más frecuentemente con gente que tie-
ne intereses, gustos y valores similares
(Lin, 2001). Esta noción se enriquece
con dos hipótesis complementarias: a)
A mayor interacción, mayor expresión
de sentimientos y más emociones com-
partidas; y b) Mientras más emociones
se compartan en la interacción, mayor
compromiso para la acción conjunta.
La homofilia contribuye a consolidar
clichés de personas con valores com-
partidos que pueden evolucionar hacia
comunidades o redes de activismo que
facilitan la movilización con fines polí-
ticos y electorales.
Las comunidades web para consolidar redes de activistas deben ser construidas como espacios de convergencia de ideas
(Routledge 2000). Los activistas deben compartir intereses y objetivos, aún cuando provengan de distintas organizaciones
sociales y diversas localidades. Las actividades de las comunidades de activistas deben orientarse al establecimiento de
redes de comunicación autónoma y «mediactivismo». Las actividades de convergencia permiten desarrollar identidad
colectiva, sustentada por relaciones afectivas, en donde las emociones sean cimiento de la solidaridad entre activistas y
pre-condición para la movilización efectiva.
En la sociedad actual, las personas, de todos los estratos socioeconómicos son convencidas de votar por uno u otro can-
didato por vía de influencia personal más que por vía de influencia mediática. El estudio de Bond, Fowler et al (2012)
aportó evidencia de que los mensajes sociales de los amigos en Facebook pueden tener cuatro veces más influencia en las
decisiones de voto que los avisos publicitarios. Investigaciones sobre adopción de innovaciones y mercadeo viral coinci-
den en que la propagación de ideas requiere de la existencia de individuos que sean agentes intermediarios (brokers) de
nueva información al interior de comunidades cohesionadas (Paranyushkin, 2012).
La propagación de nuevas ideas políticas ocurre cuando suficientes nodos vecinos (amigos, colegas, pares, referentes)
se han «contagiado» con determinada idea. Los individuos son más proclives a establecer compromisos con una causa
política una vez que el número de sus vecinos comprometidos con dicha causa supera determinado umbral. En estudios
que modelan la propagación de ideas políticas se observa que deben darse dos condiciones para que se produzca el
contagio o adopción de la nueva opinión o comportamiento: grupos densamente conectados y alto nivel de confianza
entre miembros de esos grupos (Granovetter 1978; Paranyushkin, 2012; Puyosa, 2013). El umbral de conversión de los
potenciales activistas se excede más rápidamente cuando las comunidades están densamente conectadas. La propagación
de información que genera el contagio de ideas se acelera cuando hay alta confianza entre los miembros de la red. Existe
mayor probabilidad de contagio entre individuos que interactúan frecuentemente, dado que pueden alinear sus intereses
fácilmente. Asimismo, los individuos que interactúan frecuentemente tienen más oportunidades de ejercer influencia
personal unos en otros. (Bakshy, Rosenn, Marlow & Adamic, 2012).
Las redes de contactos de los activistas políticos deben ser robustas y eficientes, incluso si no son muy grandes y den-
sas. Los activistas deben pertenecer a uno o más cliques densos (definidos por una identidad basada en valores), pero
deben mantener relaciones con otros grupos. Es suficiente con que existan en la red unos pocos contactos muy bien
conectados (hubs). Este tipo de individuos son los que proporcionan a las redes los llamados puentes sociales (social
bridges). Un puente social es un vínculo entre actores que conectan dos clusters en una red, vale decir dos comunidades
de activismo, separadas por ámbitos de acción local o por énfasis en sus objetivos, por ejemplo un grupo ecológico y un
grupo de defensa de DDHH. La separación inicial de dos clusters o comunidades de activismo es un agujero estructural
(structural hole) en la red (Burt, 2001). Para consolidar una red de activistas con alcance en toda la circunscripción
electoral es necesario que se llenen estos agujeros estructurales, es decir que se establezcan puentes que permitan el
 Técnicas de movilización  393

flujo de información de una comunidad hacia otra. La web social facilita que los portadores de nueva información
(brokers) puedan establecer relaciones de confianza y ganar credibilidad en grupos o comunidades cohesionados por
intereses comunes o por identidades, superando brechas sociodemográficas. Estos activistas con largo alcance serían
los responsables de propagar ideas a toda la red y generar el contagio para que se produzcan movilizaciones masivas
(Granovetter, 1978; Centola & Macy, 2007; Rogers, 2010). Los actores que sirven de puentes (los denominados brokers)
poseen contactos no-redundantes, lo que les permite estar en el centro de flujos de información y ser gestores en el
intercambio de recursos. Esos «bien conectados» incrementan la conectividad entre cliques, creando vínculos entre
distintos grupos o comunidades, que es lo que permitirá la circulación acelerada de los mensajes políticos y la cap-
tación de nuevos adeptos.
Estudios en este campo señalan que el contagio social es un proceso complejo que requiere redundancia, es decir que
una persona no es convencida de una opinión y no es susceptible de adoptar un comportamiento si no recibe refuer-
zo de varios nodos vecinos. De ser así, redes con alto grado de «clusterización», con vínculos redundantes ofrecen
mayor refuerzo y por tanto serían más eficientes para generar contagio social (Centola, 2010). En una lógica de redes
es evidente que los nodos de influyentes tienen que estar conectados entre sí para que se alcance el punto crítico de
contagio; si los «influyentes» no actúan en una estructura densa de conexiones, sino que simplemente son popula-
res (poseen muchos seguidores) no se alcanzará ese punto crítico. Efectivamente, un influyente debe poseer un alto
grado de conexiones y un alto coeficiente de «clusterización», pero la variable más crítica es la posición del actor en
la topología de la red. Es por esto que al hacer el análisis de redes sociales de las comunidades de activismo, no nos
interesan las métricas de grado de conexiones (In-Degree y Out-Degree), sino las métricas de Eigenvector Centralidad
(alto status en la red) y Centralidad de Betweenness (alta capacidad para conectar comunidades diferentes) (Freeman,
1979). Cuando se coordinan los mensajes de los usuarios con alta Centralidad por Betweenness identificados en la red
se incrementa significativamente la activación de la movilización por contagio, sea para producir acciones de calle o
para concretar el acto de votación.

16.6.  Apéndice. Observación electoral

La observación electoral internacional se define como «la sistemática, completa y exacta reunión de información acerca de
las leyes, los procesos y las instituciones relacionados con la celebración de elecciones y otros factores atinentes al entor-
no electoral general; el análisis imparcial
y profesional de dicha información, y la
extracción de conclusiones sobre el carácter
de los procesos electorales sobre la base de
los criterios más exigentes en materia de
exactitud de la información e imparcialidad
del análisis». Para diversos organismos in-
ternacionales, la observación internacional
se ha convertido en una herramienta para
contribuir a la celebración de elecciones
democráticas.
A medida que la práctica de elecciones
democráticas ha evolucionado, la obser-
vación internacional también ha tenido
que evolucionar. Mientras que en el pasa-
do las preocupaciones sobre una elección
estaban relacionadas con el fraude o las
irregularidades que pudiesen ocurrir el
día de la jornada electoral, hoy en día
los retos son nuevos. En la actualidad,
394  Capítulo 16

es vital observar el día de la elección, pero también la etapa pre-electoral a fin de evaluar su calidad respecto de la
competitividad e inclusión que caracteriza estos procesos. De la misma forma, las expectativas sobre el papel de los
observadores internacionales de las elecciones se han refinado. Las demandas ahora se refieren a la necesidad de que
estos instrumentos de cooperación estén presentes y hagan un trabajo más riguroso sobre los retos relacionados con
las condiciones para la equidad electoral durante el período pre-electoral, y no sólo la observación de irregularidades
el día de la jornada electoral.
Respecto de la observación electoral, ¿es válido continuar con un modelo de observación únicamente enfocado en la
jornada electoral, o es pertinente considerar un enfoque mixto? ¿Se debería adaptar el modelo de observación al país
específico que se está observando y sus condiciones electorales o debe aplicarse el mismo enfoque en todos los países?
¿Qué implicaciones políticas tendría esto?
Diversos instrumentos jurídicos suscritos por los Estados Miembros de la Organización de Estados Americanos con-
tienen los elementos clave que caracterizan a una elección democrática:
1. Las elecciones deben ser inclusivas, es decir, todos los ciudadanos deben estar efectivamente capacitados para
ejercer su derecho al voto en el proceso electoral.
2. Las elecciones deben ser limpias, o en otras palabras, las preferencias de los votantes deben respetarse y regis-
trarse fidedignamente.
3. Las elecciones deben ser competitivas, es decir, que se debe brindar al electorado opciones imparciales entre
las alternativas.
4. El último elemento se refiere a la periodicidad y que aquellos candidatos y candidatas por quienes se pronunció
el electorado asuman efectivamente sus cargos.
En suma, y según ha sido establecido en diversos instrumentos jurídicos interamericanos, las elecciones son democrá-
ticas cuando son inclusivas, limpias y competitivas, y constituyen el medio de acceso a los altos cargos públicos.
Para evaluar adecuadamente una elección democrática, es vital ajustar el enfoque y avanzar más allá de una evaluación
de si una elección es «libre y justa» a una visión más abarcadora. En otras palabras, es vital tener un enfoque que permita
observar el ejercicio de los derechos políticos básicos por parte de los votantes (es decir, evaluar qué tan incluyentes y
limpias son las elecciones), por un lado, y por el otro, que también permita la observación del ejercicio de los derechos
políticos en relativas condiciones de igualdad para los partidos y candidatos (que tan competitivas son las elecciones).
Esto requiere una observación más amplia que va más allá de la jornada electoral, y que puede evidenciar progresos
en algunas áreas y desafíos en otros en lugar de optar por una evaluación simple de una elección (thumbs up/thumbs
down approach).
Una revisión de la evolución de la observación electoral, y los desarrollos recientes, permite establecer dos paradigmas
o modelos de observación electoral. El modelo «tradicional», ejemplificado por las misiones que tuvieron lugar en los
años 90 y en las transiciones democráticas, se centra en la detección y/o la disuasión del fraude el día de la elección,
así como otros elementos relacionados con la transparencia del proceso electoral.
El énfasis en este modelo está en la limpieza de las elecciones, y por lo tanto se concentra el trabajo durante la jornada
electoral. Esta visión de la observación requiere un despliegue masivo de observadores en todo el país que se observa
con el fin de (a) promover la transparencia en el proceso electoral, (b) contribuir a impedir el fraude en las mesas de
votación y/o centros de votación y (c) para generar confianza en tanto en el proceso de organización de las elecciones
y sus resultados.
Estas misiones tienen un inconveniente: perpetúan la idea de que las organizaciones internacionales en general, y
la OEA, en particular, sólo llegan a hacer su trabajo de observación electoral para el día de las elecciones, cuando,
como se cita a menudo, las irregularidades ya han tenido lugar. Una segunda cuestión se refiere a las consideraciones
financieras que implica el tener más observadores desplegados en la jornada electoral, es decir, un mayor número
de observadores aumenta los costos de estas misiones a diferencia de las misiones más pequeñas, más técnicas y
más especializadas.
Otra desventaja de este modelo es que puede representar una oportunidad perdida de hacer contribuciones importantes
para mejorar los problemas estructurales en una elección. Estas cuestiones se han convertido en importantes porque,
por un lado, son precisamente los nuevos desafíos que enfrentan las democracias en la región, y por otro, están direc-
tamente relacionados con los compromisos asumidos por los Estados miembros para facilitar el pleno ejercicio de los
derechos políticos de las y los ciudadanos.
 Técnicas de movilización  395

El segundo modelo, más «moderno,» prioriza la observación de la calidad de la elección. Este tipo de observación evalúa
las condiciones en el período pre-electoral, específicamente las cuestiones relacionadas con la inclusión del proceso elec-
toral, así como la existencia de condiciones equitativas de competencia para los partidos y candidatos. Las condiciones
de acceso a los medios de comunicación y la igualdad de la cobertura mediática a los partidos y candidatos, el acceso
a financiamiento para la campaña, el respeto a las leyes de cuotas, entre otras cosas, toman protagonismo.
Una serie de requisitos para estas misiones incluyen la necesidad de contar con herramientas de observación que se
deben aplicar rigurosamente en cada observación así como equipos profesionales, especializados para llevar a cabo el
trabajo. También requieren un mayor nivel de participación de los miembros de la misión con los actores políticos
para poder documentar las observaciones relacionadas con las condiciones de la competencia. Estas misiones no sólo
contribuyen a generar transparencia y la limpieza, tal como lo busca hacer el modelo tradicional, sino que también
promueven la importancia de la inclusión y competitividad en las elecciones.
¿Se debería promover la observación electoral solo para el día de la elección? ¿O durante las etapas pre y postelectorales
solamente? Una respuesta con un enfoque único en el día de la elección dejaría de lado elementos tales como el acceso
al financiamiento de campañas en condiciones de igualdad, o desigualdad en la cobertura mediática que desnivelan el
piso para la competencia. Una respuesta que promueve la adaptación del modelo de observación según el país también
tiene importantes retos. El principal desafío de variar el tipo de enfoque según el país es de naturaleza política. A saber,
el enfrentar la posibilidad de tener a países que argumenten que diferentes varas están siendo utilizadas para medir a
diferentes países. Esta respuesta resta también profesionalismo a la práctica de la observación.
Un escenario ideal sería que los organismos internacionales que hacen observación contasen con suficientes recursos
humanos y financieros para combinar los dos modelos en cada misión de observación, pero en ausencia de este escena-
rio, es importantísimo procurar garantizar despliegues masivos de observadores el día de las elecciones, y probablemente
utilizar esos mismos equipos para evaluar las condiciones de competitividad e inclusión de las elecciones.
Una reflexión más importante se refiere a la necesidad de construir capacidades locales para cuidar la celebración de
elecciones. En otras palabras, es prioritario trabajar con la sociedad civil para fortalecer su capacidad de vigilar ellos
mismos las elecciones que se celebran en sus países, por un lado y por el otro, seguir construyendo la capacidad dentro
de los organismos electorales para llevar a cabo las elecciones de una manera más eficiente para que la observación
electoral no se convierta en una tarea oneroso o costosa para las organizaciones internacionales que la implementan.
Sin duda, el debate futuro debería centrarse en cuál es la mejor manera de continuar garantizando que la observación
electoral responda a los cambios y necesidades de la región, al mismo tiempo que mantenga su valor como un instru-
mento clave para el fortalecimiento de los procesos electorales y la democracia.
396  Capítulo 16

Bibliografía

Bakshy, E., Rosenn, I., Marlow, C., & Adamic, L. (2012, April). «The role of social networks in information diffu-
sion». In Proceedings of the 21st international conference on World Wide Web, 519-528. ACM.
Burt, R. (2001). Structural Holes versus Network Closure as Social Capital. In N. Lin, K. Cook & R. Burt (Eds.). Social
Capital. New York: Aldine de Gruyter.
Bond, R. M., Fariss, C. J., Jones, J. J., Kramer, A. D., Marlow, C., Settle, J. E., & Fowler, J. H. (2012). «A 61-mi-
llion-person experiment in social influence and political mobilization». Nature, 489 (7415), 295-298.
Castells, M. (2009) Comunicación y poder. Madrid: Alianza Editorial.
Centola, D. (2010). The spread of behavior in an online social network experiment. Science, 329 (5996), 1194-1197.
Fondo de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) (2004). «La Democracia en América Latina: Hacia una
democracia de ciudadanas y ciudadanos», disponible en: http://www2.ohchr.org/spanish/issues/democracy/costa-
rica/docs/PNUD-seminario.pdf
Fondo de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) (2010). «Nuestra Democracia,» disponible en: http://
www.oas.org/es/sap/docs/Nuestra_Dem_s.pdf
Freeman, L. C. (1979). «Centrality in Social Networks Conceptual Clarification». Social Networks, 1 (1978/79), 215-239.
Granovetter, M. S. (1978). «Threshold Models of Collective Behavior». American Journal of Sociology, 83 (6), 1420.
The University of Chicago Press.
Kotler, P. y Keller, L.P. (2011). Marketing Management. 14th Edition. Prentice Hall.
Lakoff, G. (2008). The political mind: A cognitive scientist’s guide to your brain and its politics. Penguin.
Lees-Marshment, J. 2009. Political Marketing: Principles and Applications. London and New York: Routledge.
Lin, N. (2001). «Building a Network Theory of Social Capital». En N. Lin, K. Cook & R. Burt (Eds.). Social Capital.
New York: Aldine de Gruyter.
Munck, G. L., Jay Verkuilen. (2002). «Conceptualizing and Measuring Democracy: Evaluating Alternative Indices».
Comparative Political Studies, 35, 1, 5-34.
Munck, G. L. (2009). Measuring Democracy: A Bridge between Scholarship and Politics. Baltimore, Maryland: John
Hopkins University Press.
Organización de Estados Americanos (OEA). (2008). «Criterios para la Observación Electoral: Un Manual para
las Misiones de Observación Electoral de la OEA», disponible en: https://www.oas.org/sap/docs/DECO/OAS%20
Manual%20Spanish%203-26.pdf.
Organización de Estados Americanos (OEA) (2013). «Declaración de principios para la observación internacional
de elecciones y Código de Conducta para observadores internacionales de elecciones», disponible en: http://eeas.
europa.eu/eueom/missions/2013/paraguay/pdf/code_conduct_es.pdf
Organización de Estados Americanos (OEA) (2013). «Manual para la Incorporación de la Perspectiva de Género
en las Misiones de Observación Electoral de la OEA», disponible en: http://www.oas.org/es/sap/deco/pubs/manua-
les/Manual_gender_s2.pdf
Paranyushkin, D. (2012) «Information Epidemics and Synchronized Viral Contagion in Social Networks». Nodus
Labs, enero 2012. Berlín.
Puyosa, I. (2013) «De la política mediática a la política en red». En Bisbal, M. (editor) La Política y sus tramas. Ca-
racas: Universidad Católica Andrés Bello & Fundación Konrad Adenauer.
Rogers, E. M. (2010). Diffusion of innovations. Simon and Schuster.
Routledge, Paul, (2000), «Our resistance will be as transnational as capital»: Convergence space and strategy in
globalising resistance». GeoJournal 52(1), 25-33.
 Técnicas de movilización  397

Vivian, R., Llanos, B., Garzón de la Roza, G. (2010). Partidos políticos y paridad: la ecuación pendiente. Lima: BID e
IDEA Internacional.
Ubertaccio, P.N. (2012). «Political Parties and Direct Marketing: Connecting Voters and Candidates more Effecti-
vely». En Lees-Marshment, J. (Eds.), Routledge Handbook of Political Marketing (pp. 177-189). London and New
York: Routledge.

Coautores

Davide Fabrizio (Italia).  Responsable de investigación de mercados del área cuantitativa en el Centro Europeo Ricerche
Studi Avanzati. Consultor en campañas electorales. Director de Marketing e Investigación de Mercados en Tolomeo Studi e
Ricerche. Director de Análisis en la consultora Conento. Licenciado en Ciencias Políticas y Administrativas por la Univer-
sidad de Trieste, ECPR in Social Science Data Analysis and Collection por la Universidad de Essex, ICPSR in Quantitative
Methods of Social Research por la Universidad de Michigan, ISERP-Institute for Social and Economic Research and Policy
por la Universidad de Columbia y Executive MBA del EAE Business School.
Blog: http://blog.conento.com/es/podemos-tercio-de-diputados-nacionales/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/davidefabrizio

Ricardo Gamundi (México).  Director General de la Consultora OWL Estrategas. Se ha desempeñado en diferentes cargos
de alta nivel político: Asesor del Presidente del CEN del PRI, Diputado del Estado de Tamaulipas, Presidente del PRI en
el Comité Directivo Estatal de Tamaulipas, del Comité Directivo Estatal del PRI y Subsecretario General de Gobierno del
Estado de Tamaulipas. Su formación académica la ha desarrollado en México, como en España y Estados Unidos, se pueden
resaltar el Máster Internacional en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, la Especialización en Comunicación y
Estrategia Política, distintos Diplomados en la Universidad George Washington y Licenciado en Derecho por la Universidad
Autónoma de Nuevo león. Miembro activo de las asociaciones ACOP y ALACOP.
LinkedIn: https://mx.linkedin.com/pub/ricardo-gamundi-rosas/37/4b4/b06

Alana Moceri (Estado Unidos).  Escritora, profesora y activista política. Profesora de comunicación política en la Univer-
sidad Europea de Madrid y presentadora del programa del Europea Radio, Talking Points: Comunicación Política. Ha sido
la delegada de los Democrats Abroad en España durante las campañas presidenciales de Barack Obama, los comicios de
2006 y John Kerry. En 2010 asesoró la campaña de la Senadora Barbara Boxer, dirigiendo «Americans Abroad for Boxer».
En 2011, colaboraba con la Fundación IDEAS como asesora de medios internacionales. Bloguera en el Huffington Post de
España y de los EE. UU. Ha publicado artículos a El País, Esglobal, FP en Español, la revista Campaigns & Elections en
Español, y Temas. Es licenciada en Ciencias Políticas por la UCLA.
Blog: http://www.huffingtonpost.es/alana-moceri/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/alanamoceri
Twitter: @alanamoceri

Betilde Muñoz-Pogossian (Venezuela).  Directora del Departamento de Inclusión Social y Oficial de Políticas Senior
en la Secretaría de Asuntos Políticos de la Organización de los Estados Americanos. Doctora en Ciencias Políticas de
la Universidad Internacional de la Florida de Miami, FL. Es autora y co-autora de varias publicaciones entre las que se
encuentra un artículo titulado «The Role of International Electoral Observation Missions in the Promotion of the Political
Rights of Women: The Case of the OAS» (2013) en el Election Law Journal: Rules, Politics, and Policy y el libro «Electoral
Rules and the Transformation of Bolivian Politics: The Rise of Evo Morales» (2008) publicado por Palgrave McMillan,
entre otros. En 2008 recibió el premio Outstanding Performance de la Secretaría General de la OEA en reconocimiento
a su extraordinario desempeño y contribuciones a la institución. Ha sido observadora internacional y Sub Jefa en varias
Misiones de Observación Electoral de la OEA en los últimos diez años. Cuenta con más de 15 años de experiencia laboral
e investigación en temas relacionados con política latinoamericana.
LinkedIn: https://www.LinkedIn.com/pub/betilde-munoz/4a/403/151/es
Twitter: @BeticaMunozPogo
398  Capítulo 16

Israel Navarro (México).  Chief Strategist en El Instituto de Artes y Oficios en Comunicación Estratégica. Licenciado en
Relaciones Internacionales por El Colegio de San Luis A.C. y Máster en Gerencia Política por The George Washington
University. Ha trabajado para varias campañas políticas locales en Latinoamérica en funciones de evaluación e investiga-
ción estratégica. Fue coordinador académico del Programa de Gobernabilidad y Gerencia Política de GSPM-GWU. Ha
desempeñado proyectos de capacitación a candidatos políticos y funcionarios EE. UU y México y proyectos de investigación
estratégica y posicionamiento de imagen en República Dominicana. Fue editor para Latinoamérica de la revista Campaigns
& Elections.
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/israel-navarro-36278041/es
Twitter: @navarroisrael

Fernando Nieto Lobato (España).  Subdirector, responsable de la Comunicación y el Marketing Online del Máster en
Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela. Profesor del Máster en Asesoramiento
de Imagen y Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela y Presidente Ejecutivo de la Consultora Estratégica
ThinkNet, especializada en Comunicación, Marketing y Desarrollo Online. Licenciado en Periodismo y Máster en Co-
municación Corporativa y Gestión Estratégica del Conocimiento por la Universidad Pontificia de Salamanca y Máster en
Dirección y Administración de Empresas (MBA) por el ITEAP.
Blog: http://www.fernandonieto.es/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/fernandonietolobato
Twitter: @elcontemplador

Ma. Gabriela Ortega Jarrín (Ecuador).  Doctoranda en Comunicación Audiovisual, Publicidad y Relaciones Públicas por
la Universidad Complutense de Madrid (UCM). Socióloga. Máster en Gobierno y Administración Pública por la UCM y
Máster en Asesoría de Imagen y Consultoría Política por la Universidad Pontificia de Salamanca. Consultora política en
campañas electorales y para gobiernos con clientes en España y Latinoamérica. Ha trabajado en el Departamento de Re-
solución de Conflictos de la Organización de Estados Americanos (OEA), en la consultora de comunicación OstosSola y
actualmente en el Centro Internacional de Gobierno y Marketing Político (CIGMAP).
LinkedIn: https://ec.linkedin.com/in/gabrielaortegaj
Twitter: @gabrielaortegaj

Iria Puyosa (Ecuador).  Investigadora y consultora en comunicación política, formación de opinión pública, usos políticos
de la web y políticas públicas sobre Internet. Actualmente trabajando en investigaciones sobre movimientos sociales en
red, comunidades políticas en la web y contagio de ideas políticas vía redes de información. Consultoría para campañas
electorales, para comunicación de gobierno y para campañas de activismo lideradas por ONGs. Formación de postgrado
en investigación basada en encuestas (University of Michigan, 2005) y comunicación estratégica (UCAB, 1998). PhD de la
Universidad de Michigan. Altamente competente investigación para comunicación política y opinión, incluyendo análisis
estadístico, análisis de redes sociales, analítica web y análisis de discurso. Docencia de postgrado en Comunicación Política
& Web, TICs & Procesos políticos, y Medios & Poder, en Venezuela, Ecuador y Colombia.
LinkedIn: https://ec.linkedin.com/in/ipuyosa/es
Twitter: @NSC

Pedro Silva (Venezuela).  Estratega político con más de 29 años de experiencia. Silva ha creado estrategias ganadoras para
gobiernos y equipos de campaña en Venezuela, México y Guatemala. Es conocido como uno de los mejores operadores de
redes y movilizaciones ciudadanas.
17 Campañas electorales
negativas
17.1. Efectividad de una campaña negativa
17.2. Taxonomía de la campaña negativa
17.3. El ataque y la defensa en las campañas electorales negativas
17.4. Opposition Research
17.5. Apéndice. Cuatro aspectos que no deberíamos olvidar sobre los
muckrakers

Ricardo Amado Castillo (Venezuela)

Asesor de candidatos, gobiernos y partidos políticos José Ángel Carpio (España)
en las áreas de estrategia, movilización de bases Periodista. Doctor en Comunicación por la
y nuevas tecnologías. Universidad Pontificia de Salamanca.

Alberto Castaños (Rep. Dominicana) Orlando D’Adamo (Argentina)

Asesor del Centro Interamericano de Gerencia Política. Director Director del Centro de Opinión Pública de la Universidad de
de Castaños & Asociados, Consultants – Marketing. Belgrano.

Jaime Durán Barba (Ecuador) Virginia García Beaudoux (Argentina)

Consultor internacional. Profesor de la Graduate School of Political Codirectora del Centro de Opinión Pública de la Universidad de
Management de la George Washington University. Belgrano (COPUB).
400  Capítulo 17

Edgard Gutiérrez (Venezuela)

Senior Consultant Associate de Newlink Political, consultora Ernesto Herrera (México)
con base en Miami. Director de fotografía.

José Luis Requejo Alemán (España)

Profesor de Teoría de la Comunicación y Métodos de Mario Riorda (Argentina)
Investigación en la Universidad Carlos III de Madrid. Consultor político.

Andrés Valdez Zepeda (México)

Profesor e investigador en la Universidad de Guadalajara, México.

Los idus de marzo. La integridad desintegrada

Película recomendada: Los idus de marzo. La integridad desintegrada.

Género: Drama.
Año: 2011.
Duración: 101 minutos.
Director: George Clooney.
Actores: Ryan Gosling, George Clooney, Paul Giamatti, Marisa Tomei, Philip Seymour
Hoffman, Evan Rachel Wood, Jeffrey Wright, Max Minghella, Jennifer Ehle.
Por: José Ángel Carpio.

Un joven idealista (Ryan Gosling) trabaja como director de comunicación para un prometedor candidato
(George Clooney), un gobernador que se presenta a las elecciones primarias del Partido Demócrata y se
enfrenta a una disputada carrera para lograr la nominación. Durante la campaña tendrá la oportunidad de
comprobar hasta qué extremos se puede llegar con tal de alcanzar el éxito político.
Los idus de marzo es la adaptación cinematográfica de la obra teatral Farragut North de Beau Willimon,
quien trabajó en la campaña presidencial de Howard Dean en 2004. Conocedor del entramado político y
 Campañas electorales negativas  401

electoral, se permite sacar a la ficción las zonas oscuras de la política y ponerle el sello de los demócratas.
La obra se estrenó en noviembre de 2008, apenas una semana después de la elección de Barack Obama
como presidente de Estados Unidos. La preproducción de la película se detuvo y emergió de nuevo cuando,
avanzada la legislatura, la desilusión por la renovación del liderazgo político volvía a cundir en Estados
Unidos. Obtuvo una nominación a los Oscars en 2011 al mejor guion adaptado y cuatro nominaciones a
los Globos de Oro.
Los idus de marzo es un cuento moral, el de un gobernador demócrata (Clooney) que hace campaña para
convertirse en candidato a la presidencia y, sobre todo, el de uno de sus asesores (Ryan Gosling), un joven
idealista a punto de comprender lo volátil que es la integridad personal. Al final, ambos, como refleja el
cartel de la película, son dos caras de la misma moneda: el éxito en política supone ceder a la vanidad,
cambiar sus principios e incluso dejar por el camino a las víctimas de su ambición.
Para el propio director, George Clooney, su cinta «no diría que es una película política». «Es un relato sobre
la moralidad y sobre lo que significa vender tu alma, y podría suceder en Wall Street o en el mundo del
deporte».
Aparentemente, puede pasar por una película más sobre políticos corruptos y que, como otras muchas
creaciones audiovisuales, abunda en transmitir la imagen de que trabajar en una gran campaña electoral y
en la política de alto nivel resulta agotador para el cuerpo y devastador para el espíritu, y que es práctica-
mente imposible no sucumbir al cinismo cuando ese es el clima general y el uso táctico de declaraciones y
falsas acusaciones es la moneda de uso corriente para desgastar al rival en el día a día de una campaña.
El jefe de campaña de uno de los rivales demócratas (Paul Giamatti) expone con crudeza al protagonis-
ta –asesor de su contrincante en las primarias– qué pasa cuando se es timorato y no se responde a las
tácticas del rival. Toda una tentación de sumarse a una escalada «bélica» en la contienda electoral. «Es la
típica jugada que suelen hacer los republicanos. Ya es hora de que aprendamos de ellos: son más mezqui-
nos, duros y disciplinados que nosotros. Llevo 25 años en este mundillo y he visto fracasar a demasiados
demócratas porque eran incapaces de restregarse por el barro con los putos elefantes».
Aparecen en la película una serie de comportamientos dramáticos y –aunque algo estereotipados– coin-
cidentes en transmitir una visión pesimista de la integridad profesional y personal: un jefe de campaña
maquiavélico que trata de hacer tambalear la lealtad de un contrario; un jefe de campaña demócrata que
no perdona la deslealtad; una becaria que sucumbe a la erótica de los poderosos, una periodista que usa
a sus fuentes en su propio beneficio profesional y un asesor que vende secretos, traiciones y lealtades
para medrar en medio del naufragio.
Sin embargo, y si se dejan a un lado las consideraciones sobre la profundidad de la historia narrada en
la película, esta ofrece una reflexión pertinente acerca de las implicaciones de las campañas electorales
cuando en ellas rigen el cinismo, la traición y los juegos de pactos oscuros en los que todo vale para
ser el ganador. El dilema ético es evidente: ¿pueden sobrevivir los ideales y valores, la integridad del
político, a una carrera extenuante en la que lo que cuenta es el éxito?
Desde el punto de vista del protagonista, el prometedor secretario de prensa que encarna Ryan Gosling, se
muestra la lucha de un hombre inteligente –quizá menos de lo que él se cree– bajo una presión que hace
aflorar una amoralidad que sorprende incluso a los profesionales más endurecidos con los que trabaja. El
en principio joven idealista termina por descender al cinismo maquiavélico con el que –de nuevo– muchas
veces se retrata el trabajo del estratega político que trabaja en la arena donde se juega la política actual-
mente, la de los medios de comunicación.
Más allá de las tácticas de campaña negativa tanto en los medios como entre bambalinas, se exploran la
lealtad y el compromiso, tanto con los demás como con uno mismo, y el modo en que personajes involu-
crados y apasionados, motivados para ganar, pueden llegar a tomar decisiones con las que abandonan sus
principios por una victoria, personal o para el equipo para el que dicen trabajar.

L
a campaña negativa es una estrategia de comunicación política. Su objetivo es subrayar los defectos de los oponentes,
más que resaltar las virtudes del propio candidato, partido, propuestas o posicionamientos políticos (García Beaudoux,
D’Adamo y Slavinsky, 2005; Geer, 2006). Son acciones que un contendiente realiza con el objetivo de ganar una elec-
ción, que consisten en degradar su rival, en lugar de enfatizar sus propios atributos o políticas (Mark, 2006). Según Geer
(2006: 23) la negatividad se define como «cualquier crítica realizada por un candidato contra otro durante una campaña».
402  Capítulo 17

Toda campaña electoral implica un frente de atracción de votos para la causa de quienes las impulsa, así un frente
de repulsión de sufragios para los opositores. El primer frente da lugar a lo que se ha denominado como campaña
positiva y el segundo, a la campaña negativa. En la campaña positiva, se dan razones poderosas y se movilizan emo-
ciones para que los ciudadanos voten a favor de la causa propia, mientras que en la campaña negativa, se dan razones
para que no voten a favor de la competencia.
Se suele apelar a este tipo de campaña cuando:
1. H
 ay un empate técnico entre dos candidatos en una elección.
2. Si su candidato viene bajando y el adversario subiendo.
3. Cuando el tiempo es muy corto y la ventaja es considerable entre los candidatos.
En tal sentido, todo consultor político debe estar preparado para enfrentarse a una campaña negativa en contra de
su candidato. El principal propósito de contemplar los puntos negativos de un candidato es evitar sorpresas en la
campaña electoral y que el war room esté prevenido ante cualquier ataque.
Las campañas negativas tienen una añeja historia. Desde el año 53
antes de Cristo, Quintu Tulio Cicerón recomendaba a su hermano
Marco Tulio Cicerón, quien competía por un puesto en el senado
romano «procura que toda tu campaña se lleve a cabo con gran sé-
quito, que sea brillante, espléndida, popular, que se caracterice por
su grandeza y dignidad y si de alguna manera fuera posible, que se
levanten contra tus rivales los rumores de crímenes, desenfrenos y
sobornos».
Es decir, de acuerdo al primer manual o prontuario de campaña
escrito en la historia de la humanidad, ya se recomendaba el em-
pleo de la campaña negativa como parte de las estrategias para
acceder al poder, utilizando el rumor y el ataque como estrategia
para afectar a los opositores.
Por su parte, Nicolás Maquiavelo, en el siglo XVI de nuestra era,
señaló que «cuando el pueblo se ve inclinado a hacer una mala
elección, es lícito y hasta honroso a cualquier ciudadano, dar a
conocer en público, discursos sobre defectos del candidato para que
sabiéndolos, el pueblo pueda elegir mejor».

Marco Tulio Cicerón

17.1.  Efectividad de una campaña negativa

Sobre las campañas negativas, no existen resultados concluyentes sobre el efecto que generan en la conducta de los votan-
tes. Algunos investigadores consideran que los efectos de las campañas negativas se han sobredimensionado y que éstas no
generan el impacto que sus impulsores creen obtener. Es decir, las campañas negativas no inciden en quitarles votos a los
adversarios ni en generar votos a favor de sus impulsores. Sin embargo, otros estudiosos del tema como Kernell (1997),
Lau (1985) y Kellerman (1984) señalan que la información que proporcionan las campañas negativas es relevante para los
electores, ya que es el medio idóneo para que los votantes se formen una opinión, además de que la información negativa
pesa más que la positiva en el ánimo de los votantes y, sobre todo, la información negativa tiene mayores posibilidades de
cambiar actitudes.
En esta misma perspectiva, se encuentra Joe Napolitan (1972), quien emplea el término «guerra sucia» para referir-
se a una crítica ilegítima a un candidato, equiparándola a publicidad negativa, insidiosa o dañina. De acuerdo con
 Campañas electorales negativas  403

Napolitan, los ataques son basados en hechos y evidencias documentales de la vida pública o privada de los compe-
tidores: historial del candidato, declaraciones embarazosas, promesas imposibles de cumplir, negativa a adoptar una
posición frente a un tema, negativa a someterse a revisión financiera de los fondos de campaña, contradicciones frente
a problemas y en sus declaraciones, antecedentes penales, poca competencia para el cargo, falta de conocimientos de
temas simples, promesas incumplidas en cargos anteriores, posiciones frente a temas controversiales (homosexualismo,
drogas, aborto, etc.), posiciones pasadas impopulares, ausentismo y ociosidad, negativas a los debates, arrogancia,
mentiras y engaños.
Como parte de las campañas negativas, los candidatos también apelan a la ira y al miedo con el fin de que los votantes
decidan oponerse a sus adversarios y finalmente, depositen su confianza y el voto a favor de quienes impulsan este
tipo de estrategias políticas. La ira y el miedo son grandes movilizadores de emociones, generando ciertos efectos
en la conducta de los individuos. Por este motivo, existen múltiples ejemplos donde los candidatos y partidos que
centraron sus estrategias sustentadas en campañas negativas, ganaron las elecciones, así como también, existen casos
donde las perdieron. Es decir, las campañas negativas ayudaron o fueron factores importantes para ganar elecciones
o para perderlas.

17.2. Taxonomía de la campaña negativa

Entre otras razones, la estrategia de campaña negativa suele resultar muy efectiva por un fenómeno psicológico deno-
minado «efecto de negatividad» (Lau, 1982), que se relaciona con el hecho de que los seres humanos tienen un mayor
registro y recuerdo de las emociones negativas que de las positivas. A cantidades equivalentes de información positiva y
negativa recibida del entorno sociopolítico, las personas le prestan más atención, recuperan más fácilmente en la memoria
y le otorgan más peso relativo a la información de signo negativo.
Ello sucede por razones evolutivas: percibir pronto la amenaza, así como advertir y recordar los peligros que pueden poner
en riesgo el bienestar propio, es fundamental (Pratto y John, 1991). Un segundo motivo por el cual la campaña negativa
establece una buena relación con la psicología humana es por su capacidad de simplificación. Por una necesidad de eco-
nomía mental, las personas ordenan y clasifican la información a modo de díadas, tríadas y otras clases de agrupamientos
semejantes (Laponce, 1981). Los planteos dicotómicos
«bueno-malo», «correcto-incorrecto», «justo-injus-
to», «corrupto-honesto» o «héroe-villano» típicos de
la campaña negativa, cumplen con esa necesidad. En
ese sentido, el uso de la polaridad «positivo-negativo»
brinda al perceptor una cierta comodidad y familiari-
dad cognitiva, además de un poderoso atajo heurístico
de juicio (Kahneman, 2011).
Es frecuente observar que se habla de las campañas
negativas de modo generalizado y con un bajo nivel
de discriminación de sus tipos y estilos. Para ganar en
precisión y en poder de discriminación, los profesores
Virginia García Beaudoux y Orlando D’Adamo (2013)
identifican un conjunto de ocho variables que con-
forman una matriz analítica que puede ser aplicada a
cualquier caso de estudio. Es importante señalar que
las categorías que configuran la matriz no son necesa-
riamente excluyentes.
Por ejemplo, en un mismo anuncio televisivo de cam-
paña negativa, una parte del ataque puede ser realizada
por el candidato y otra por una voz en off; o una porción
puede estar dirigida a atacar las características persona-
404  Capítulo 17

les del oponente y otra a descalificar su trayectoria en cargos anteriores; o un segmento puede atacar al candidato y otro al
partido político, etcétera. A continuación, se presentan cada una de las variables y sus indicadores.
Variable 1. Tipo de ataque. Está conformada por tres indicadores centrales:
1) Calidad del ataque: puede tratarse de un «ataque simple» en el que solo se señala algo negativo del oponente, o de
un «ataque comparativo» en el que al tiempo que se critica al oponente, se destacan por contraste las cualidades
positivas propias.
2) Explicitud del ataque: el ataque es «explícito» si menciona al objeto atacado, e «implícito» si se lo da a entender
pero no se lo menciona.
3) Especificidad del ataque: hay que diferenciar entre «ataque específico» a un cierto candidato, partido político,
dirigente o gobierno en particular; y un «ataque generalizado» a los demás candidatos, partidos, gobiernos o
dirigentes como conjunto.
 ariable 2. Ataque dirigido a un candidato. Si esta variable se encuentra ausente porque el ataque no se dirige a un candidato
V
en particular, se debe pasar directamente al análisis de la variable 3. Si el ataque, en cambio, está dirigido a la persona de
un candidato, los indicadores a considerar son:
1) Ataque a sus características o cualidades personales: este indicador está presente cuando los atacan rasgos del can-
didato tales como su competencia, honestidad, experiencia, inteligencia, apariencia, vida personal, temperamento,
etc.
2) Ataque a su trayectoria: ataque a los antecedentes y desempeño anterior del candidato.
3) Ataque a sus propuestas políticas: ataque a las propuestas y posicionamientos de un candidato en algún tema
específico.
4) Ataque a su posicionamiento ideológico: se cuestiona la inclinación o afiliación ideológica del candidato.
5) Ataque a su asociación con personas, dirigentes, grupos o sectores: se ataca la cercanía del candidato a ciertos in-
dividuos, partidos políticos o grupos.
 ariable 3. Ataque dirigido a un partido político. Si esta variable se encuentra ausente, se debe pasar directamente al análisis
V
de la variable 4. Si el ataque, en cambio, está dirigido a un partido o agrupación política, se propone evaluar la presencia
o ausencia de cuatro indicadores:
Ataque a los dirigentes del partido.
1) 
Ataque a las actuaciones pasadas del partido.
2) 
Ataque a las propuestas del partido.
3) 
Ataque a la ideología del partido.
4) 
Ataque a la asociación del partido con ciertas personas, dirigentes, grupos o sectores: se ataca la cercanía del can-
5) 
didato a ciertos individuos, partidos políticos o grupos
Variable 4. Tipo de apelación dominante utilizada en el ataque.
Apelación lógica: se realiza el ataque utilizando información fáctica, empírica, ejemplos o datos estadísticos para
1) 
dar sustento a los argumentos.
Apelación emocional: se recurre a lenguaje o imágenes que evocan emociones y sentimientos negativos (frustra-
2) 
ción, enojo, ira, indignación, miedo, tristeza, decepción, entre otros).
Apelación ética: se cuestiona la integridad y confiabilidad de una propuesta, gobierno, partido político, candidato,
3) 
dirigente, o de alguien que habla en su nombre.
Variable 5. Fuente que realiza el ataque.
1) Un sustituto del candidato: el ataque es realizado por ciudadanos comunes, o personalidades públicas (actores,
cantantes, deportistas, intelectuales, otros dirigentes políticos, etc.).
2) El candidato opositor.
3) Otro/s candidato/s o rivales políticos.
4) Una voz en off.
5) El portavoz del candidato o del partido político.
6) Otras fuentes.
 ariable 6. Tácticas empleadas en el ataque. El listado de tácticas de ataque que se utilizan en las campañas negativas es exten-
V
so. Dada su multiplicidad y diversidad, a efectos analíticos y organizativos hemos decidido agrupar las tácticas de ataque y sus
 Campañas electorales negativas  405

posibles variantes en trece categorías principales. El criterio que elegimos para efectuar su categorización ha sido el tipo de
recurso principal que involucran. No se trata necesariamente de categorías exhaustivas ni excluyentes. Esto significa que una
táctica puede enfatizar principalmente un recurso pero puede incluir, asimismo, el uso de otros de los recursos.
Tácticas de ataque:
1) Identificación contaminante: establecer una identificación entre uno, varios, o todos los candidatos opositores,
con entidades evaluadas negativamente por los ciudadanos (García Beaudoux, D’Adamo y Slavinsky, 2011). La
identificación puede realizarse con símbolos, políticas o personas consideradas negativas.
2) Comparación: presentar al oponente como la encarnación de todo lo negativo y lo propio como la de lo positivo.
La comparación puede ser verbal, o visual mediante imágenes.
3) Apelación a las emociones negativas: relacionar a los oponentes con hechos que despiertan el miedo, la ira, la
frustración, el desprecio, el temor o el enojo.
4) Acusar al oponente de camaleón: acusar al rival de ser alguien dispuesto a camuflarse y adaptarse a todo con tal
de resultar electo o de conservar el poder.
5) Testimonial negativo: mostrar que una persona rechazada por la comunidad apoya a los opositores y/o sus ideas.
6) Implicaciones e insinuaciones: aludir implícitamente a hechos o ideas que perjudican al oponente, esperando que
la audiencia complete por sus medios, mentalmente, lo que no se dice explícitamente. Una de las principales va-
riantes de esta táctica es el entimema, que consiste en un silogismo abreviado que consta de dos proposiciones y
no de tres; es decir, solo un antecedente y el consecuente, porque se da por sobrentendida para la audiencia una
de las premisas. Se usa para invitar a los votantes a inferir una premisa ausente
7) Asociación o yuxtaposición: mostrar juntos, uno a continuación de otro, dos elementos o ideas que no tienen
relación entre sí, para que la audiencia, dada su contigüidad, interprete que están vinculados. La yuxtaposición
puede ser verbal (dos ideas textuales contiguas) o visual (imágenes).
8) Manipulación y tergiversación de la información: distorsionar la verdad, realizar forzamientos de la informa-
ción para inducir a errores. Las variantes que puede asumir esta táctica general son los factoides (aserción de
hechos negativos respecto de los opositores, pero que no cuentan con el apoyo de evidencia alguna), la ma-
nipulación de las estadísticas (tergiversar la lectura de los números o estadísticas de modo que desfavorezcan
a los opositores), la verdad a medias (afirmación parcialmente verdadera, o totalmente verdadera pero que
refleja sólo una parte de una totalidad más compleja), y las falsas analogías (argumentar que A es igual a B,
cuando no lo es).
9) Estereotipación del rival: utilizar imágenes tipificantes negativas de los rivales. Esta táctica suele asumir dos va-
riantes en su aplicación: chivo expiatorio (culpar y responsabilizar al oponente por todo lo malo que sucede) y
demonizar al oponente (presentar al adversario
como malvado, satánico, inhumano).
10) Ridiculización: burlar o parodiar al rival en
tono humorístico.
11) Backfire: utilizar las palabras o imágenes de un
candidato en su propia contra, para «autoincri-
minarlo» y mostrar que no es confiable o que
ha roto promesas.
12) Interpelación unilateral: formular cuestiona-
mientos o preguntas a un candidato rival que
se encuentra ausente en ese momento. La in-
terpelación unilateral puede ser realizada por
protagonistas anónimos (por ejemplo, supues-
tos ciudadanos de la calle) o por protagonistas
públicos (otros candidatos, actores, deportistas,
intelectuales, personalidades públicas).
13) Reencuadre: alterar el significado de un hecho o
situación cambiando el contexto o marco para
presentarla e interpretarla. Tradicionalmente,
se ha hablado de esta táctica en su modalidad
de reencuadre defensivo que puede utilizar un
candidato cuando es atacado. Sin embargo, he-
mos propuesto que también existe como táctica
406  Capítulo 17

el reencuadre ofensivo en situaciones de ataque (García Beaudoux y D’Adamo, 2013). Una variante de esta táctica
general, son las citas fuera de contexto: editar y seleccionar citas y palabras pronunciadas por los oponentes de
modo de cambiar su significado.
Si hubiera otras tácticas, se necesita especificar en qué consisten
14) 
Variable 7. Procedencia de la campaña negativa.
1) Proviene del partido en el gobierno.
2) Proviene de partidos o miembros de la oposición.
Variable 8. Tipo de información negativa que se utiliza en el ataque.
Irrelevante o inútil para el debate público: información engañosa, inexacta, datos falsos, tergiversación de la infor-
1) 
mación, vilipendio del oponente, meras provocaciones o ataques personales. La finalidad es desprestigiar, difamar
o calumniar.
Relevante o útil para el debate público: se provee información, se realizan comparaciones, contribuyen al debate
2) 
democrático, se presenta información negativa pero verdadera y relevante para incentivar la deliberación pública
reflexiva.
La taxonomía fue generada y la matriz construida con el objetivo de mejorar los instrumentos de investigación y análisis
en el terreno de la comunicación política actual.

17.3.  El ataque y la defensa en las campañas electorales negativas

Cuando la campaña no tiene estrategia, el candidato ataca porque consigue información negativa sobre su adversario y
supone que con eso le puede afectar, sin tomar en cuenta que su ataque producirá movimientos de explosión e implosión
en todos los candidatos y que debe calcular si el balance de esos movimientos para saber si le conviene atacar.
Si se dibujan círculos concéntricos, representando desde el centro a los votantes duros, blandos, posibles, difíciles e impo-
sibles de cada candidato con un espacio proporcional a su peso, se llama explosión al movimiento de electores hacia afuera
del círculo: los votos duros tienden a hacerse blandos, los blandos posibles, los posibles difíciles, y así sucesivamente. Se
llama implosión a la tendencia inversa: los blandos se hacen duros, los posibles blandos, etc.
Todo ataque produce ambos tipos de movimientos en todos los candidatos. Algunos votantes del atacante explosionan
porque ven bien al atacado, consideran injusto el ataque o por cualquier otra causa; implosionan porque le creen valiente,
creen en el ataque, etc. Con el atacado pasa lo mismo: implosiona y explosiona porque algunos simpatizan con él como
consecuencia del ataque y otros le rechazan. En escenarios multipolares, pasa también lo mismo con todos los demás can-
didatos, que crecen o caen a pesar de no protagonizar el enfrentamiento. Antes de realizar un ataque la estrategia se deben
calcular todos estos movimientos para saber si conviene hacerlo.
Entonces, ¿para qué sirven el ataque y la defensa en una campaña electoral en sentido estricto? La regla principal es: cuan-
do no es indispensable, es mejor no atacar, porque en política nunca se sabe con quién se harán acuerdos y no existe el
enemigo chico.

CASO: México 2006. Jaime Durán Barba

En las elecciones mexicanas del 2006, Andrés
Manuel López Obrador perdió la presidencia de
México por 0.45% de los votos. Es posible que
su desencuentro con el EZLN haya decidido la
elección, gracias a la procesión del Comandante
Cero por los medios acusando a López Obrador
de ser igual a los demás candidatos. No impor-
taban tanto los pocos votos zapatistas, sino que
la polémica dañó la imagen del candidato en su
target, la gente de izquierda.
 Campañas electorales negativas  407

Objetivos propios del ataque

El ataque tiene dos objetivos: conseguir votos para el candidato que ataca o quitar votos a los adversarios que señale su
estrategia. Lo primero, es lograr que nuestro voto blando se endurezca y que los votantes posibles se decidan a apoyar a
nuestro candidato. Si esto no es posible, es mejor no atacar. El segundo objetivo del ataque es debilitar a los candidatos que
señale la estrategia.
En la experiencia norteamericana, donde solo hay dos adversarios, lo que pierde el republicano lo gana el demócrata,
votan solo los politizados que se inscriben y no se necesita calcular lo que pasa con terceros. En países más diversi-
ficados en cuanto a cantidad de partidos políticos, el asunto es más complejo. Por lo general, los que votan y están
interesados en la política son menos del 25%, cada vez se mueven menos por ideologías, se fastidian cuando el en-
frentamiento parece personalista o les ocasiona molestias, cambian de preferencia solo si creen que el enfrentamiento
les sirve para algo, tienen poco interés en los discursos épicos. Si se disgustan con los candidatos que se enfrentan
pueden apoyar a un tercero.
En países con dos vueltas, los que votaron por los candidatos derrotados en la primera son quienes deciden la elección y
se puede perder la presidencia por haberlos atacarles equivocadamente.

CASO: Brasil 2014. Jaime Durán Barba

Dilma Rousseff y Marina Silva protagonizaron en la
primera vuelta de la campaña presidencial de Brasil
el 2014 un enfrentamiento que les debilitó y Aecio
Neves apareció como probable ganador. En la segun-
da vuelta Neves, sin estrategia, arremetió en contra
de Dilma Rousseff, con el agravante de que era un
hombre atacando a una mujer. Era casi imposible que
Marina Silva perdiera, Neves tuvo las mejores posi-
bilidades de ganar, pero ambos perdieron cuando
atacaron sin estrategia. No había junto a estos can-
didatos estrategas políticos que pudieron ayudarles a
ganar las elecciones con relativa facilidad.

El tema del ataque es uno de los que requiere de mucha investigación cuantitativa, cualitativa y análisis. Las líneas gene-
rales vienen determinadas por la estrategia, que establece a quiénes conviene atacar, a quiénes no, en qué temas, con qué
modelo. Cuando varios candidatos tienen opciones de triunfo, un ataque altera todo el escenario y se deben calcular los
efectos positivos y negativos sobre todos los participantes, también sobre los candidatos secundarios, que pueden restar a
los protagonistas porcentajes de votos que aunque pequeños, pueden ser decisivos.
Con el ataque se puede ayudar a candidatos menores que son funcionales a nuestra estrategia. Al candidato le conviene que
los electores que le rechazan se dispersen, apoyando a candidatos secundarios.
Por ejemplo, una candidata polariza a los electores: unos son votantes duros y casi todos los demás son difíciles
o imposibles. En la recta final, empatada con uno de los oponentes, no podía crecer más por la polarización que
se había provocado. Entonces, entra en escena un tercer candidato muy débil, al que los medios ya no tienen en
cuenta: sus votos posibles eran blandos del adversario principal. De tal manera, si la candidata lo ataca y polemiza
con él, le ayuda a crecer, le da visibilidad, logra que ascienda en su porcentaje de votación pero ella gana la elec-
ción, lejos el segundo.
No se debe atacar a un candidato pequeño si los votos que pierde por efecto del ataque van al adversario principal. Aunque
él nos agreda de manera irresponsable y nuestro candidato arda en deseos de responderle, hay que controlar las emociones.
Es malo que los votantes que no votan por nuestro candidato apoyen a un solo adversario. La campaña no es el momento
de hacer aclaraciones, ni de discutir problemas personales.
Si la imagen de un candidato pequeño se parece a la de nuestro candidato y crece a costa de nuestros blandos es bueno
debilitarle, porque aunque sean pocos, esos votos pueden poner en riesgo nuestro triunfo. En este caso, el ataque no debe
ser frontal, porque si los votantes nos perciben como agresores, pueden reaccionar mal, preferir al atacado y provocarnos
un mayor «desangre».
408  Capítulo 17

Posibles escenarios de ataque. Alberto Castaños

1. Si el candidato es nuevo en política.

 En la fase de construcción de la candidatura se escudriña sobre la vida privada del candidato.
Usualmente se cuestiona si en su ejercicio profesional o empresarial se le ha visto cuestionado por
manejos de fondos, demandas judiciales por incumplimiento de pago, embargos judiciales, desviación
sexual, vicios, amantes, hijos fuera del matrimonio, enemistad con familiares cercanos.
2. Si el candidato ya ha estado vinculado a la política.
Se buscarán irregularidades vinculadas a su gestión pasada aunque no está exento de los ataques
a la vida privada. En este punto hay que tener cuidado con los «rumores» sobre algunos de sus
colaboradores más cercanos y hasta del mismo candidato.

Objetivos propios de la defensa

Conceptualmente, la defensa sirve para evitar que el candidato atacado pierda votos o que los votantes se concentren res-
paldando a su adversario principal. Cuando un candidato sufre un ataque se agita, dice que prefiere perder la elección con
tal de lavar su nombre, su entorno le pide que responda, sus parientes le dicen que «todo el mundo habla del tema», pero
si se maneja la defensa de manera emocional, hay el riesgo de perder las elecciones.
Antes de plantear la defensa hay que conocer la reacción nuestros votantes blandos y posibles ante el ataque: ¿saben que
tuvo lugar?, ¿lo creen?, ¿están dejando de votar por nuestro candidato? Por naturaleza, los políticos tienden a responder de
manera directa y cuando no lo hacen su ego queda herido, pero deben serenarse pensando que si actúan estratégicamente
el adversario recibirá una respuesta más dolorosa que cualquier frase dura: la derrota.
Si por efecto de un ataque el candidato no pierde votos, es mejor usar modelos de defensa indirecta y no discutir el tema
abiertamente. Las aclaraciones lo potenciarán y nunca es bueno que se discuta un tema negativo sobre nuestro candidato.
Otro objetivo de la defensa es impedir que se fortalezca el adversario principal. Aunque nuestro candidato no pierda votos,
si por efecto del ataque muchos electores tienden a respaldar al adversario principal, hay que defenderse, recordando que el
objetivo es impedir el crecimiento de ese candidato. Se escoge el tipo de defensa que se va a usar, analizando quienes son los
votantes que implosionan hacia él, por quién están votando en este momento, que elemento de nuestra imagen colaboran
con esta diáspora. Si los estudios dicen que el ataque está polarizando la elección y este no es un objetivo de la estrategia,
debemos responder de una manera; (...) la polarización, hay que responder de otra.

CASO: Buenos Aires 2009. Jaime Durán Barba

En el año 2009, en la Provincia de Buenos Aires,
un 60% de votantes decía que podía votar en con-
tra de Néstor Kirchner. Su opositor, Francisco De
Narváez, era poco conocido y su imagen superfi-
cial. Cuando un dirigente de la talla de Kirchner le
atacó, señaló a quienes le rechazaban por quien
podían vota. Sin quererlo ayudó a su opositor. De
Narváez pudo cumplir con una máxima de Sun
Tzu: el mejor general es aquel que gana la guerra
con las armas del enemigo.

Si el adversario principal crece a costa de nuestros votos blandos y posibles, debemos manejar la respuesta evitando la
confrontación directa. Si compartimos simpatías entre los mismos electores, estos pueden explosionar en contra de quien
aparezca como agresor. Hay muchos modelos de defensa indirecta que se pueden usar atacando sus propuestas, su entorno
y demás. Hay que recordar que tan importante como el tema es el tono del enfrentamiento.
Algunos creen que en este tema hay que improvisar, porque si nos ponemos a investigar y planificar nuestra reacción puede
ser extemporánea. Cuando la campaña es moderna tiene una estrategia que establece las grandes líneas del enfrentamiento,
 Campañas electorales negativas  409

basadas en informaciones sobre la imagen, la biografía y la psicología de cada uno de los adversarios. Cada ataque tiene sus
componentes específicos que se estudian en la coyuntura. Los consultores deben conocer anticipadamente cuáles pueden
ser los ataques que pueden hacernos, aunque sean infundados, para preparar posibles respuestas. A veces los consultores y
personas de estricta confianza del candidato analizan temas con que nos pueden hacer daño, las respuestas posibles y si el
ataque se produce, el comité de estrategia, conoce y aprueba las acciones a realizarse.

Spots negativos

Hay spots que trabajan sobre proposiciones o ideas generales, preferentemente abstractas, breves, centradas en valores y con
mensajes que traten temas amplios (diffuse issues) que en general, gozan de mayoritaria aceptación. Mientras otros centran sus
argumentos en lo que se denomina clear-cut-issues, formados por temas que suelen provocar división, conflictividad y polémica,
generando campañas con argumentos negativos.
Estos mensajes negativos no proporcionan necesariamente información (tampoco se descarta que sí puedan hacerlo), no siem-
pre legitiman al sistema político, sin embargo, en términos de efectividad, sirven porque tienen recordación e impacto. Incluso,
en campañas de América Latina, a diferencia del sistema anglosajón, la negatividad puede hacer que la comunicación active e
incentive el voto, a diferencia del desincentivo que produce en otros contextos de voto no obligatorio.
El núcleo central de un mensaje negativo es la realización de una estrategia que tiene como objetivo la creación o profundización
de sentimientos y actitudes negativas hacia el partido o candidato contrario, reforzando de paso los sentimientos o actitudes
positivas hacia el candidato o partido propio. No sólo se trata de atacar el programa o las propuestas políticas del rival, sino
incluso, y cada vez más habitual, sus cualidades políticas o personales.
La negatividad suele ocupar más del 80% de las piezas comunicacionales, en especial los spots, y nada indica que su proporción
baje porque las elecciones son inherentemente contrastivas.
Este rasgo de negatividad supone que el votante escoge, entre dos o más candidatos, el que le resulte más adecuado según sus
criterios y valores. Implica ello que la diferenciación con el otro es tanto esencia como necesidad electoral, no una opción.
Se ha comprobado que las experiencias positivas o aspectos positivos de los estímulos ejercen una menor influencia en la for-
mación de juicios que las experiencias negativas o aspectos negativos de los estímulos. Un dato relevante en este sentido es que
algunos estudios demostraron que las primeras impresiones negativas eran más difíciles de cambiar que las primeras impresio-
nes positivas. En síntesis: la información negativa influye más y es más fácil de retener que la positiva en el ánimo del votante.
Otra cuestión importante es reconocer si es efectivo este tipo de publicidad y si consigue sus objetivos. Una posibilidad es que
al usar este tipo de publicidad se pueden dar efectos inesperados o efectos bumerán. Así, si un fuerte ataque a un candidato
se percibe como falso por la audiencia, o como indocumentado o injustificado, puede crear más sentimientos negativos hacia
el promotor del spot que hacia el candidato que constituía el objetivo del mismo. De forma similar, un ataque percibido como
injustificado puede generar sentimientos más positivos hacia el candidato objetivo del mismo.
En esencia, el uso de la comunicación negativa, no pareciera que fuese tan condenable como a priori suele suponerse, y mu-
chas veces está plenamente justificada. Muchas posturas dejan entrever que el desacuerdo y su consecuencia directa que es la
negatividad ambiente instalada en la discusión sobre grandes temas o puntos de vista, genera una sociedad que discute más
activamente y por ello, lo que podría denominarse el «valor del desacuerdo», en el que la comunicación electoral negativa juega
un papel destacado, puede ser también un elemento de discusión, deliberación y por ende, de civilidad.
El problema con lo anterior, como diría el personaje de ficción Matthew Santos de la icónica serie de televisión «El ala oeste
de la Casa Blanca» es que: «los anuncios negativos funcionan y mientras más los publicamos, más gente creerá lo peor sobre
nosotros. Así que nos despedazaremos los unos a los otros y el que pueda arrastrarse gateando hasta la meta, será el que gane»
¿Es ese el objetivo?

17.4.  Opposition Research

Las campañas norteamericanas han sofisticado el estudio de los contrincantes electorales bajo una disciplina que llaman
opposition research que perfectamente puede ser traducida como «investigación de oposición». Se contratan profesionales e
410  Capítulo 17

inclusive consultores dedicados ex-

clusivamente a la tarea de encontrar
insumos poderosos para el ataque.
Todo lo que sea posible encontrar
bajo mecanismos legales.
La premisa fundamental del esfuer-
zo de «investigación de oposición»
es que es importante informar a los
votantes sobre potenciales contra-
dicciones de nuestros contrincantes.
Es decir, si un candidato habla de
austeridad y luego resulta que fre-
cuentemente toma vacaciones one-
rosas esto genera suspicacias en el
electorado. Si habla de los derechos
de los maestros y cuando fue legis-
lador nunca hizo nada por ellos, ¿es
creíble su argumento? Si paga tarde
Imagen. «Mitt vs. Mitt»
sus impuestos, ¿es confiable? Si su
primera esposa le acusa de no pagar la pensión a sus hijos, ¿puede ser gobernador?
En esta dinámica, en el mundo de muchos estrategas y comunicadores políticos, no se trata de atacar, sino de contrastar a
los ojos del electorado información relevante sobre el carácter de nuestros
oponentes. En las elecciones presidenciales de 2012, el Partido Demócrata
atacó frecuentemente a Mitt Romney visibilizando sus reiterativos cam-
bios de opinión sobre múltiples temas relevantes tales como el aborto,
el cambio climático, la reforma de salud, y el programa de salvamento a
bancos y grandes empresas. Lo etiquetaban de estar dispuesto a decir lo
que sea, y esto fue efectivo en la medida que obligaba al candidato a estar
a la defensiva.
Algo muy parecido le sucedió a John Kerry, candidato presidencial de-
mócrata en 2004, que fue víctima de uno de los ataques más efectivos de
campañas presidenciales recientes. Kerry fue atacado al igual que Mitt
Romney de cambiar constantemente de opinión en términos de lo que los
norteamericanos llaman flip-flopper, que vendría a ser algo así como una
persona sin opinión firme en nada. El valor agregado del spot venia del
hecho de que Kerry practicaba un deporte claramente elitista como era el
windsurfing. Dos pájaros de un solo disparo.
Cada vez más se produce una «hiperpolarización» de la política que fa-
cilita ataques más virulentos entre contrincantes, en una lógica de «todo
o nada». Muchos votantes creen en el fondo que «el otro» debe ceder en
sus pretensiones ideológicas y no ve absolutamente mal que sus candidatos
enfrenten con fuerza a los candidatos opuestos con ataques de naturaleza
diversa. Infelizmente esto implica mayor tolerancia a los ataques por parte
del elector. John Kerry y el Windsurfing
 Campañas electorales negativas  411

Un caso negativo de campaña negativa

En Latinoamérica vemos cada vez más contiendas
electorales con fuertes componentes de ataque. En
la campaña presidencial de Brasil en 2014 es un
caso de cómo denostar una campaña negativa.
La presidenta reelecta, Dilma Rousseff, y el exgober-
nador Aecio Neves tuvieron varios debates en tono
de confrontación directa. Los dos candidatos inclu-
sive hicieron acusaciones contra familiares. Dilma
acusó a Aecio de nepotismo y de dar contrataciones
y ventajas especiales a sus familiares. Aecio replicó
insinuando que el hermano de Dilma fue contratado
como asesor en una alcaldía del PT «sin trabajar».
Aecio atacaba frecuentemente a Dilma con los ca-
sos de Petrobras, la principal empresa petrolera de
Brasil; Dilma le respondía hablándole de los casos
no investigados por los gobiernos «Tucanos» –como
comúnmente son conocidos los militantes y simpati-
zantes del PSDB de Brasil–.

Acusaciones de nepotismo en Brasil 1

Acusaciones de nepotismo en Brasil 2

En dichas elecciones de Brasil, las redes sociales militantes difundan rápidamente sus propias «ver-
jugaron un papel muy relevante por la capacidad dades oficiales». En ese orden de ideas, las dos
dinámica de vehicular contenidos para que los campañas desarrollaron recursos especiales para
412  Capítulo 17

«combatir» los ataques, y para dar línea discursiva otros ataques. Los recursos más relevantes del lado
a sus respectivas militancias de cómo enfrentar de Aecio y el PSDB, y de la Presidenta Dilma y
dichos ataques con sus «verdades». Es decir con del PT:

• http://aeciodeverdade.com
• http://campanhalimpa.aecioneves.com.br
• http://www.fechadocomdilma.com.br
• http://mudamais.com/divulgue-verdade

La lógica de ambas campañas pareciera haber es- a «desposicionar» al otro. En castellano simple, a
tado orientada no a convencer a los indecisos de demostrar que el otro era mucho peor. Ese no es
que su candidato era el mejor, sino en todo caso el objetivo de una campaña negativa.

17.5.  Apéndice. Cuatro aspectos que no deberíamos olvidar sobre los muckrakers

Los muckrakers son la antítesis de la comunicación política, si entendemos por muckrakers a los periodistas de investigación
que buscan motivar un cambio social con su trabajo (Dader, 2001), subrayando lo negativo e imperiosamente necesitado de
mejoras en sus respectivas comunidades. Por tanto, estamos hablando de aquel que se dedica a poner en aprietos al responsable
de la comunicación política. A ponerlo contra las cuerdas. Que quede claro entonces que hablamos de un profesional incómodo,
que sólo se fija en lo malo del régimen imperante, sea político o comercial.
Qué sentido tiene entonces hablar de este perfil profesional en un manual de comunicación política. El mismo que tiene
hablar del demonio en un manual de espiritualidad. Primero, para saber que existe; y segundo, para entender su accionar. El
presente texto tiene por objetivo recordar cuatro aspectos que todo profesional de la comunicación política debe conocer sobre
los muckrakers.
Primero, que los muckrakers son una actividad muy antigua en el periodismo (Schiffrin, 2014). Nacieron hace más de 100
años, casi al mismo tiempo que la prensa de centavos y, aunque no hayan tenido mucho espacio en los medios de comuni-
cación tradicionales para sus contenidos, siempre han seguido trabajando, en virtud a su alto sentido del compromiso social
(Requejo, 2011). Y aquí es importante destacar dos elementos: el primero tiene que ver con la definición ontológica del pe-
riodista-muckraker.
El muckraker no debe ser confundido por el especialista en comunicación política con el extorsionador de turno, que los hay,
y muchos (Ristow, 2010). No se trata de un pseudoprofesional que busca vender sus argumentos al mejor postor. Tampoco se
le debe confundir con aquel que hace periodismo corporativo, favoreciendo los intereses de sus fuentes. El segundo aspecto a
destacar es que, una vez revelada la información del muckraker, el político y sus asesores, en la lona, pueden ser objeto de otros
ataques, de distinta índole e intencionalidad, pero que nada tienen que ver con el problema que ha expuesto el muckraker. A
nadie le sienta bien que le corrijan en público y, obviamente, esto vulnera la posición del político.
Segundo, ser muckraker no consiste sólo en fungir como caja de resonancia a las filtraciones políticas de fuentes interesadas.
Éste profesional trabaja con ellas, pero no son su único argumento. Aunque en esta sociedad se ha incrementado la posibilidad
de filtrar cosas (Brambila, 2014), debido al predominio de la informática sobre otras disciplinas, en realidad una filtración es
sólo el comienzo del trabajo del muckraker, que no deja la verificación de los hechos al azar.
Hoy parece como si una simple filtración pudiera convertir a un transeúnte en un muckraker, pero no es así. Cualquier espe-
cialista en comunicación política debería recordar que, si un muckraker llama a su puerta, no es porque quiera la información
que solicita, sino porque ya la tiene, bastante o muy corroborada y sólo necesita escuchar su voz por un mero procedimiento de
verificación, en virtud al canon de objetividad (Canel, 1997) que debe cumplir. Por tanto, las preguntas no versarán sobre cues-
tiones complicadas, sino sobre obviedades (Young, 2006), absurdas incluso para un político, pero cruciales para la verificación.
Tercero, es conveniente recordar que no se apacigua a los muckrakers controlando al medio de comunicación (Ristow, 2010),
porque se trata de personas que, al tener un alto sentido de la responsabilidad social (Requejo, 2011), no descansarán hasta
 Campañas electorales negativas  413

ver su denuncia publicada, en su medio o en cualquier otro. Algunas veces podría pensarse que los que se llaman muckrakers
no son más que viles comercializadores de la verdad, pero no es así. Es cierto que hubo un tiempo en que, en los medios de
comunicación, había gente especializada en mirar sólo las cuestiones negativas o polémicas, para extorsionar luego a «sus futu-
ros anunciantes» (Ristow, 2010). Este tipo de gente eran por lo general expertos en historias bien contadas, pero cuya literatura
estaba al servicio de su economía corporativa o personal (Peltzer, 2014). Pero esto no es un muckraker.
Cuarto. Aunque duela reconocerlo, no siempre, el hecho de que sus denuncias salgan a la luz determina que la sociedad y/o sus
actores reconozcan sus errores y tracen las vías para su recuperación. Es bien sabido que la mayor parte de denuncias periodís-
ticas ya no motivan la renuncia de los funcionarios o gestores de empresa responsables, sino que se pierden en el marasmo de
la investigación judicial, sin motivar ni si quiera las disculpas públicas. Esto debe cambiar, y tal vez una labor más coordinada
con los profesionales de la información de otras instancias podría empujar a este tipo de desenlaces. En efecto, Roosevelt tenía
razón. Aunque no en el sentido que muchos piensan (Santoro, 2004), sino en la verdadera acepción que quiso darle al término
muckraker, en su discurso del 14 de abril de 1906:

«In “Pilgrim’s Progress” the Man with the Muck Rake is set forth as the example of him whose vision is fixed on carnal
instead of spiritual things. Yet he also typifies the man who in this life consistently refuses to see aught that is lofty, and fixes
his eyes with solemn intentness only on that which is vile and debasing.
Now, it is very necessary that we should not flinch from seeing what is vile and debasing. There is filth on the floor, and
it must be scraped up with the muck rake; and there are times and places where this service is the most needed of all the
services that can be performed. But the man who never does anything else, who never thinks or speaks or writes, save of
his feats with the muck rake, speedily becomes, not a help but one of the most potent forces for evil». (Roosevelt, 1906)
Tal y como está escrito, Roosevelt advertía que la actividad del periodismo de investigación podía llegar a ser descorazonadora
y desesperanzadora en extremo, para una sociedad, cuando se ejercitaba de modo exclusivo, por el grado de desconfianza y
cinismo que podía inocular en una comunidad. Al punto de llegar a hacerla un instrumento del mal político, en todo el sentido
amplio que esto puede tener (Robinson, 1998).
El periodismo, siempre reticente a las críticas a su actividad, quiso ver en este discurso un argumento más para su existencia.
Pero en realidad se apropió de un término cuyo sentido ha terminado por explotarnos en las manos (Diezhandino, 2005). Los
detonadores han sido la inanición social ante lo que se publicaba y la imperiosa necesidad de evasión del público, asfixiado
por las presiones personales y laborales. En resumen: los muckrakers de hoy cada vez consiguen menos un efecto catártico en
sus respectivas sociedades (Schaffer, 2010), de tal suerte que sus denuncias sólo se perciben como una constatación de que el
mal existe, pero no como una vía para la recuperación social.
Podría incluso pensarse que el hecho de que el periodismo de investigación se encuentre en crisis de financiamiento y de cre-
dibilidad es un asunto ajeno al quehacer de los comunicadores políticos. Algunos incluso podrían pensar que si el periodismo
de investigación muere, mejor. Pero este problema no es más que el reverso de una misma moneda. Si el periodismo-muckraker
desaparece, es probable que los responsables de la comunicación institucional o política se encuentren también condenados al
ostracismo y a la inanición. Porque el ser social no versa sobre la suplantación de los roles públicos, sino sobre la mejora de
nuestras sociedades y el rol de periodismo de investigación no se puede negar.

Bibliografía

Ansolabehere, S. e Iyengar, S. (1995) Going negative. Nueva York, Estados Unidos: Free Press.
Ariely, D. (2008). Las trampas del deseo: cómo controlar los impulsos irracionales que nos llevan al error. Barcelona, España:
Editorial Ariel.
Brambila, J. A. (2014, agosto 11). Un año del efecto Snowden. Retrieved septiembre 14, 2014, from Foreign Affairs Lati-
noamérica: http://www.revistafal.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1832:un-ano-del-efecto-snow-
den&catid=156&Itemid=490
Canel, M. J. (1997). «La objetividad periodística en campaña electoral: Las actitudes profesionales de los periodistas de
TVE1 y Antena 3 en las elecciones de 1996». ZER. Revista de estudios de comunicación, 2 (2), 55-70.
Carville, J. (1996). We´re Right, They´re Wrong: A Handbook for Spirited Progressives. Nueva York, Estados Unidos: Ran-
dom House.
414  Capítulo 17

Dader, J. L. (2001). «La Democracia débil ante el populismo de la privacidad. Terror panóptico y secreto administrativo
frente al periodismo de rastreo informático en España». Anàlisi. Quaderns de Comunicació i cultura (26), 145-168.
Diezhandino, M. P. (2005). «España: Periodistas y medios de comunicación en el escenario del siglo XXI. Que la esperanza
sea lo último que se pierda». Telos (65).
Durán Barba, J. y Nieto, S. (2009). El arte de ganar, elecciones y conflicto en América Latina. Buenos Aires: Editorial
Sudamericana.
Feinberg, M. y Tarrant, J. J. (2005). ¿Por qué hay personas inteligentes que hacen estupideces? Barcelona: Granica.
García Beaudoux, V. y D’Adamo, O. (2013). Propuesta de una matriz de codificación para el análisis de las campañas
negativas. Revista OPERA, 13, 7-23, ISSN impreso 1657-8651, ISSN digital 2346-2159. Bogotá
García Beaudoux, V.; D’Adamo, O. y Slavinsky, G. (2005). Comunicación Política y Campañas Electorales. Barcelona:
Gedisa.
García Beaudoux, V.; D’Adamo, O. y Slavinsky, G. (2011). Propaganda Gubernamental. Tácticas e Iconografías del Poder.
Buenos Aires: Ediciones La Crujía
Geer, J.G. (2006). In Defense of Negativity. Attack Ads in Presidential Campaigns. Chicago: The University of Chicago Press.
Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Nueva York: Penguin Books.
Kellerman, K. (1984). «The Negativity Effect and Its Implications for Initial Interaction», Communication Monographs,
51, 37-55.
Kernell, S. (1997). Going Public: New Strategies of Presidential Leadership. Third Edition. Washington, D.C.: Congressional
Quarterly, Inc., CQ Press.
Lau, R. R. (1982). «Negativity in Political Perception». Political Behavior. 4, 353-377.
Lau, R. R. (1985). «Two Explanations for Negativity Effects in Political Behavior,» American Journal of Political Science,
29(1), 119-138.
Laponce, J. (1981): Left and Right. The topography of political perceptions. Toronto: University of Toronto Press
Lewis, A. (2005). Cambiando la escucha. La comunicación presidencial en la Casa Blanca durante el gobierno del Presidente
Clinton. Buenos Aires: Editorial La Crujía.
Maquiavelo, N. (1998), Discurso sobre la Primera Década de Tito Livio. Madrid: Biblioteca de Obras Maestras del Pensa-
miento
Mark, D. (2006). Going Dirty. The art of negative campaigning. Lanham, Maryland: Rowman & Littlefield Publishers
Napolitan, J. (1972). The Election Game and How to Win It. New York: Doubleday.
Owen, D. (2010). En el poder y en la enfermedad. Enfermedades de los Jefes de Estado y de Gobierno en los últimos cien años.
Madrid: Ediciones Siruela.
Owen, D. (2012). The Hubris Syndrome: Bush, Blair and the Intoxication of Power. Nueva York: Methuen & Co.
Peltzer, G. (2014, setiembre 26). «La era de los periódicos corporativos». Retrieved septiembre 26, 2014, from Paperpapers.
net: http://www.paperpapers.net/2014/09/la-era-de-los-periodicos-corporativos.html
Pratto, F. y John, O. (1991). «Automatic vigilance: The attention-grabbing power of negative social information», Journal
of Personality and Social Psychology, 61, 380-391.
Requejo, J. L. (2011). «El legado de los muckrakers». Questión. Revista especializada en Periodismo y Comunicación,
1 (29).
Ristow, B. (2010). «Cash for Coverage: Brivery of Journalists around the World». Center for International Media Assistance.
Washington: National Endowment for Democracy.
Robinson, J. A. (1998). «Theories of “bad policy”». The Journal of Policy Reform, 2 (1), 1-46.
Roosevelt, T. (1906, abril 14). «Theodore Roosevelt. The man with the Muck-rake. Retrieved» septiembre 28, 2014, from Ame-
ricanRethoric.com: http://www.americanrhetoric.com/speeches/PDFFiles/Teddy%20Roosevelt%20-%20Man%20With%20
Muck-rake.pdf
Santoro, D. (2004). Técnicas de Investigación. Métodos desarrollados en diarios y revistas de América Latina. México: Fun-
dación Nuevo Periodismo Iberoamericano.
Schaffer, J. (2010, marzo 5). Jan Schaffer: «El periodismo que se está ejerciendo no sirve al público bien». La palabra
escrita. BlogsABC.es. (P. d. Alzaga, Interviewer)
Schiffrin, A. (2014). Global Muckraking. 100 years of investigative Journalism from around the world. New York: The New Press.
Young, A. (2006). «El proceso de verificación de datos en The New Yorker». Huesca: Asociación de la Prensa de Aragón y
el Congreso Nacional de Periodismo Digital.
 Campañas electorales negativas  415

Coautores

Ricardo Amado Castillo (Venezuela).  Asesor de candidatos, gobiernos y partidos políticos en Argentina, Brasil, Ecua-
dor, México y República Dominicana. Ha participado de los equipos de estrategia y comunicación política de campañas
presidenciales, municipales y legislativas, así como en diversos procesos de comunicación de gobierno. Ha colaborado con
ONU-Women, IDEA-Internacional, y, el Banco Interamericano de Desarrollo. El foco de su trabajo está concentrado en las
áreas de Estrategia, Movilización de Bases, y Nuevas Tecnologías, siempre buscando incorporar eficientemente a las bases de
simpatizantes y activistas a participar de la campaña. Tiene estudios de Postgrado en Administración de Empresas, Ciencia
Política y Gerencia de Campañas Electorales.
LinkedIn: https://www.linkedin.com/pub/ricardo-amado-castillo/0/34a/a12
Twitter: @ricardoamadoc
José Ángel Carpio (España).  Periodista. Ejerce en RTVE.es, la web de la radiotelevisión pública española, desde 2008, don-
de ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad. Doctor en Comunicación por la Universidad Pontificia de Salamanca,
su línea de investigación ha tratado el humor en los medios de comunicación y sus efectos en la opinión pública. Colabora
desde su creación con el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, del que fue subdirector.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/joseangelcarpiogarcia
Twitter: @joseacarpio
Alberto Castaños (Rep. Dominicana).  Asesor del Centro Interamericano de Gerencia Política. Director de Castaños &
Asociados, Consultants – Marketing. Docente en decenas de seminarios internacionales de consultoría política. Especialista
en Marketing Político y Comunicación Estratégica. Experto en Maquinarias Partidistas. Asesor de Candidatos Políticos y
Gobernantes.
Twitter: @CastanosyAsocs1
Orlando D’Adamo (Argentina).  Director del Centro de Opinión Pública de la Universidad de Belgrano. Doctor en Psico-
logía (USAL). Licenciado en Psicología (UBA). Ex Decano de la Facultad de Humanidades de la Universidad de Belgrano.
Autor de 10 libros y más de 50 artículos sobre comunicación política, medios de comunicación y opinión pública. Profesor
en la Universidad de Buenos Aires, Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset-Gregorio Marañón, Universidad
Camilo José Cela, Universidad de Belgrano, en ciencias políticas, psicología y comunicación política. Columnista frecuente
en medios gráficos nacionales e internacionales, entre ellos: La Nación, Revista Noticias, El Cronista, Radio 90.9 FM, CNN.
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/orlando-d-adamo/47/a89/395
Twitter: @dadamoOrlando
Jaime Durán Barba (Ecuador).  Consultor internacional. Profesor de la Graduate School of Political Management de la
George Washington University. Estudió Derecho, Filosofía Escolástica, Sociología e Historia. Director de la Facultad Lati-
noamericana de Ciencias Sociales (FLACSO). Ministro de la Presidencia del Gobierno Ecuatoriano, (1999 – 2000). Con-
decoración Ordem Nacional do Cruzeiro do Sul en el Grado de Gran Cruz, Brasil; declarado Mejor consultor Político de
2012 por Campaigns and Elections. Las Vegas 2012. Coautor de «Mujer, Sexualidad, Internet y Política. Los nuevos electores
latinoamericanos» Fondo Económico de Cultura de México y «El Arte de Ganar, elecciones y conflicto en América Latina»
Editorial Sudamericana Buenos Aires.
Virginia García Beaudoux (Argentina).  Codirectora del Centro de Opinión Pública de la Universidad de Belgrano (CO-
PUB), investigadora, directora de proyectos de investigación y coordinadora de equipos de trabajo tanto en Argentina como
en España. Corresponsal Extranjera de la Association Français de Psychologie Politique. Miembro del comité editorial de
Cahiers de Psychologie Politique, Francia. Doctora en Psicología (USAL) y Licenciada en Psicología (UBA). Autora de 10
libros y más de 50 artículos sobre comunicación política, medios de comunicación y opinión pública. Profesora en la Uni-
versidad de Buenos Aires, Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset-Gregorio Marañón, Universidad Camilo
José Cela, Universidad de Belgrano, en ciencias políticas, psicología y comunicación política.
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/virginia-garcía-beaudoux/b/b31/725
Twitter: @virgbeaudoux
Edgard Gutiérrez (Venezuela).  Senior Consultant Associate de Newlink Political, consultora con base en Miami. Con-
sultor en investigación, estrategia y comunicación campañas electorales a nivel local, regional, parlamentario y presidencial
en Venezuela y México, además del Caribe y Centroamérica. Ha sido Director de Comunicaciones de Campañas Presiden-
ciales. Politólogo por la Universidad Central de Venezuela. Es Especialista en Sistemas y Procesos Electorales por la misma
Universidad. También es especialista en Opinión Pública y Comunicación Política por la Universidad Simón Bolívar. Ade-
416  Capítulo 17

más, es autor del Libro «Fijando las Reglas del Juego: Elecciones, Partidos y Leyes Electorales en Venezuela 1958-2000». Ha
sido profesor de las Universidades Católica Andrés Bello, Simón Bolívar (Venezuela) y Pontificia de Salamanca (España)
en diversas cátedras como «Fundamentos de Estrategia», «Eficacia Comunicacional desde el Gobierno y Manejo de Crisis»,
«Gerencia de la Imagen Política» y «Mercadeo Político». 
LinkedIn: https://ve.linkedin.com/in/gedgard
Twitter: @gedgard
Ernesto Herrera (México).  Director de fotografía. Licenciado en ciencias de la comunicación por la Universidad Autó-
noma de Baja California. Especialista en cinematografía en la Escuela internacional de cine y televisión de San Antonio
de los Baños, Cuba y la Escuela de artes y medios de colonia, Alemania. Ha participado en un gran número de campañas
políticas y de gobierno en México, desde ayuntamientos hasta las presidenciales de 2012. Fuera de su país ha participado en
campañas a la presidencia de La República Dominicana, Haití y España. Ha sido director de la productora Encuadra Films
del grupo OstosSola dedicado a la consultoría política. Actualmente compagina su profesión como director de fotografía
haciendo cine y publicidad con las producciones para campañas políticas.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/ernesto-herrera/95/bb8/813
Twitter: @ernestoherrera2
José Luis Requejo Alemán (España).  Profesor de Teoría de la Comunicación y Métodos de Investigación en la Universidad
Carlos III de Madrid. Doctor en Ciencias de la Información por la Universidad de Navarra. Máster en Gestión de Medios
de Comunicación por la misma universidad. Licenciado en Ciencias de la Información por la Universidad de Piura, Perú.
Tiene la acreditación de Contratado Doctor por la ANECA (Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad) y posee más de
catorce años de experiencia docente tanto en Perú, como en España, Reino Unido y Suecia. Sus principales líneas de investi-
gación versan sobre el financiamiento y operatividad del periodismo de investigación sin ánimo de lucro en América Latina,
fenómeno que sigue de cerca desde hace más de cinco años y que ha cultivado con la asesoría de los profesores Rosenthal
Alves, del Knight Center for Journalism in the Americas y José Luis Dader, de la Universidad Complutense de Madrid.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/joseluisrequejoaleman
Twitter: @JoseRequejo
Mario Riorda (Argentina).  Consultor político. Ha trabajado en un centenar de procesos electorales y asesorado a múltiples
gobiernos y partidos políticos en América Latina en cuestiones de estrategia y comunicación política. Especializado en ges-
tión de crisis políticas. Fue decano en la Facultad de Ciencia Política y Relaciones Internacionales, UCC. Dicta seminarios
de postgrado sobre temas de comunicación política –electoral, gubernamental y de crisis– en numerosos países. Entre sus
últimas publicaciones se destacan: «Comunicación Gubernamental 360», «Ey las ideologías existen: comunicación política
y campañas electorales en América Latina»; «Manual de Comunicación Política y Estrategias de Campaña: candidatos y
electores en una nueva era. Ha sido ganador de 4» Victory Award» y el «EIKON» de oro.
Blog: http://marioriorda.com/blog/
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/riorda-mario/16/19a/a16
Twitter: @marioriorda
Andrés Valdez Zepeda (México).  Maestro en administración pública y doctor en estudios latinoamericanos, con espe-
cialidad en ciencia política por la Universidad de Nuevo México. Es miembro del Sistema Nacional de investigadores del
CONACYT y labora como profesor e investigador en la Universidad de Guadalajara, México. Es autor de los libros: «El arte
de ganar elecciones» y «La guerra sucia en las campañas electorales».
 PARTE SEXTA
El político en los medios de comunicación

• Capítulo 18. El candidato en televisión

• Capítulo 19. Los debates electorales
• Capítulo 20. Spots electorales y publicidad gráfica
• Capítulo 21. El político en actos públicos
• Capítulo 22. La comunicación online en campaña electoral
18 El candidato
en televisión
18.1.  Técnicas de Media Training
18.2. ¿Qué hacer antes, durante y después de una entrevista
en televisión?
18.3.  Imagen personal en televisión
18.4.  Las trampas de los periodistas
18.5.  El discurso en tiempos de YouTube
18.6. La construcción del mensaje y la puesta en escena.
El speechwriting
18.7.  Las tramas prototípicas del relato político
18.8.  El storytelling
18.9.  El uso de la metáfora en el discurso político
18.10.  La normalización del insulto en política
18.11.  El último discurso: el discurso de dimisión Marta Bernasconi (Italia)
Global Communication and Media Relation
Specialist en Ticketbis.

José Ángel Carpio (España)

Antoni Biarnés (España) Periodista. Doctor en Comunicación por la
Director del Institut Agora. Universidad Pontificia de Salamanca.

Orlando D’Adamo (Argentina)

Director del Centro de Opinión Pública de la Begoña Fernández (España)
Universidad de Belgrano. Directora de cuentas y responsable de calidad en OstosSola.

Virginia García Beaudoux (Argentina)

Codirectora del Centro de Opinión Pública de la Universidad de Marcelo Moncayo (Ecuador)
Belgrano (COPUB). Corresponsal de NTN24 y RCN TV.
420  Capítulo 18

Ma. Gabriela Ortega Jarrín (Ecuador) Luciana Panke (Brasil)

Consultora política. Doctoranda en Comunicación Audiovisual, Conferenciante internacional, consultora en campañas
Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad electorales en Brasil y Latinoamérica y analista en los
Complutense de Madrid. principales medios de comunicación de Brasil.

David Redoli (España)

Melvin Peña (Rep. Dominicana) Asesor en el Consejo de Seguridad Nuclear (CSN). Presidente
Presidente de Comunicaciones Integradas, SRL. de la Asociación de Comunicación Política de España (ACOP).

Omar Rincón (Colombia) Jorge Santiago Barnés (España)

Director del Centro de Estudios en Periodismo y de la Maestría Decano de la Facultad de Comunicación de la Universidad
en Periodismo de la Universidad de los Andes. Camilo José Cela.

Game Change. Una caída televisada

Película recomendada: Game Change.

Género: Drama político.
Año: 2012.
Duración: 118 minutos.
Director: Jay Roach.
Actores: Julianne Moore, Ed Harris, Woody Harrelson, Ron Livingston, Peter MacNicol, Sa-
rah Paulson, Jamey Sheridan, Bruce Altman, Brian Howe, Ashlie Atkinson, Melissa Farman.
Por: José Ángel Carpio.

Game Change es un telefilme que se centra en las elecciones americanas de 2008, en las campañas de
Sarah Palin (Julianne Moore) y John McCain (Ed Harris), que constituyeron un fracaso debido a la victoria
de Barack Obama.

Producida por Tom Hanks para la HBO, está basada en el polémico bestseller de los periodistas políticos
Mark Halperin y John Heilemann, que sacaba a la luz los trapos sucios de los candidatos, principalmente la
figura de Sarah Palin, gobernadora de Alaska y candidata a la vicepresidencia.
 El candidato en televisión   421

Los asesores convencieron a McCain de que necesitaba cambiar el juego –de ahí el nombre del libro y la pelí-
cula– que llevaba la campaña electoral consiguiendo brillar en televisión para eclipsar la proyección mediática
de Obama, y de ahí surgió Palin, elegida por su cercanía a las bases del Partido Repulbicano y por su carisma.

Si no fuera porque se basa en una historia real, Game Change sería una fábula mordaz cuya moraleja cri-
tica, sobre la base cierta del papel de la televisión en la construcción del discurso político y del liderazgo,
la «fabricación’ de líderes políticos a los que solo avala su apariencia, pero que son un cascarón vacío, un
mero producto del marketing cuyos únicos méritos son el populismo mediático y la telegenia. La moraleja
se condensa en este breve diálogo entre asesores:

«– Ahora se requiere carisma de estrella de cine para ser elegido presidente. Y Obama y Palin eso es
lo que son: son estrellas.
– La principal diferencia es que Sarah Palin no puede nombre una decisión de la Corte Suprema, mientras
que Barack Obama es profesor de Derecho Constitucional».
O en esta otra frase del asesor Steve Schmidt, quien propuso a McCain que designara a Palin su candidata,
antes de un debate electoral: «Tenemos a la mejor actriz de la escena política norteamericana, ¿no? Démosle
45 minutos de respuestas para que las memorice».
La película se enmarca en las diez semanas de campaña entre la designación de Palin como candidata y
la noche electoral del 4 de noviembre de 2008 y muestra todo el proceso político y de marketing con los
que los asesores de Palin intentan lanzar su candidatura, y la frustración que sienten al ver las limitaciones
de la candidata, que llevan a algunos de estos consejeros a abandonar la campaña.
De hecho, la historia se cuenta desde el punto de vista de Schmidt, un estratega republicano que asesoró a
George W. Bush y Dick Cheney en la Casa Blanca. Desde el punto de vista de la consultoría política, Game
Change es la historia de un fracaso profesional, el de este asesor al elegir y entrenar a una candidata sin
un análisis exhaustivo sobre su biografía y preparación, lo que enseguida se volvió en contra de una Palin
superada emocionalmente y contra las cuerdas.
Sobre todo, la película es reveladora al dramatizar los costes políticos de una aparición en televisión mal
gestionada. La campaña de Sarah Palin empezó a caer en picado a partir de varias meteduras de pata en
intervenciones públicas, siendo una de las más recordadas la entrevista telefónica con Katie Couric, la reina
de las mañanas televisivas estadounidenses en la cadena CBS, que descubrieron a los votantes la falta de
preparación de la candidata. Bastó una pregunta sobre los periódicos que consultaba Palin durante la cam-
paña –no fue capaz de nombrar ni uno solo– y otra respuesta accidentada sobre sus experiencia en temas
internacionales y la cercanía geográfica de Rusia y Alaska para originar su caída, aumentada por la viralidad
de internet y la parodia de la actriz cómica Tina Fey en el célebre Saturday Night Live.
En el trasfondo y más allá del caso concreto de Palin y la campaña de 2008, Game Change ilustra una
realidad hoy insoslayable en la política: el papel crucial de la televisión en la construcción y percepción de
la política actual, hasta el punto de que supone un verdadero obstáculo en el acceso a la carrera política de
candidatos que no dominen el lenguaje televisivo –en la película se deja ver que McCain prefería al senador
Joe Lieberman como compañero de ticket–. Pero elegir a una «estrella» para hacer política tiene el riesgo de
que el monstruo televisivo puede acabar devorándose a sí mismo.

18.1.  Técnicas de Media Training

Introducción en el Media Training

L
as campañas electorales son el mejor momento para encontrar gente muy carismática, sonriente, amigable y, sobre todo,
con una gran elocuencia que hace que sus mensajes sean fáciles de entender. Las palabras fluyen, las ideas son redondas
y, lo mejor de todo, es que no hace falta escuchar un largo discurso para entender una historia completa. Es que en
época de campaña los candidatos recorren cientos de kilómetros en pocos días, inclusive horas. La necesidad de llegar a la
mayor cantidad de gente posible, en el menor tiempo, obliga a que sus discursos sean concisos y sobre todo claros para el
público que mira y escucha. No debe haber tiempo para el error, con mayor razón cuando el candidato es un foco de aten-
ción para esos medios de comunicación que lo siguen asiduamente y no dejan de apuntarle con sus lentes y micrófonos. Esa
422  Capítulo 18

presión no siempre es asimilada con éxito, peor aún cuando se desconoce la forma de trabajar que tienen esos medios. El
conocimiento de la técnica con la que se mueven los periodistas podría significar el éxito o el mismo fracaso del candidato.
Así lo refleja Lourdes Martín Salgado en su libro Marketing político: «(…) la televisión es para el político tanto una ventaja
como una carga. Permite a los candidatos dirigirse a un público amplio sin depender de intermediarios, pero también limita
las posibilidades de victoria de aquellos candidatos que no dominan el medio» (Martín Salgado, 2002).
Por esa necesidad de que la elocuencia esté lista para ser demostrada ante los medios de comunicación, en circunstancias
controladas o improvisadas, nace el Media Training, término en inglés para definir a las técnicas o entrenamientos a los
que se ve sometido una persona para poder enfrentar a los medios de comunicación y así conseguir que su mensaje llegue
al público a través de esos medios de manera fluída y fácil de entender.
Para el experto en comunicación política Jorge Santiago Barnés, los políticos serán conocidos y apreciados por sus electores
por el manejo que hicieron de los medios pero, sobre todo, por la solvencia que reflejan en esos medios (Santiago Barnés,
2007).
Cada individuo es diferente, sus virtudes y defectos lo convierten en un ser único, es por eso que el Media Training debería
ser realizado de manera individual para conseguir un mejor resultado. Esto no significa que no puedan entrenarse a grupos
en las técnicas de enfrentar a los medios audiovisuales, pues hay conocimientos y consejos comunes que serán últiles a
todos quienes deseen estar preparados para una exposición permanente ante los medios de comunicación, como es el caso
de los candidatos o autoridades; o bien, para ese momento inesperado cuando un periodista se acerca y pregunta sobre las
preferencias políticas de los ciudadanos o simplemente el resultado del próximo partido de fútbol.
Y es justamente eso lo que busca el Media Training, que los candidatos, autoridades o las personas en general logren un
correcto desenvolvimiento principalmente en los medios de comunicación audiovisuales, y para eso el Media Training tra-
baja en varias áreas de la comunicación no verbal y verbal. Dos de esas áreas que podrían considerarse principales son: la
proxemia y la elaboración del mensaje audiovisual.

La Proxemia

En 1966, el antropólogo estadounidense,

Edward T. Hall desarrolló la Proxemia,
que es «la ciencia que estudia las rela-
ciones del hombre con el espacio que le
rodea, en el que se comunica con hechos
y señales» (Hall, 1992). El manejar la
proxemia permitirá que el candidato no
se sienta intimidado, o mejor todavía,
que sea él quien ponga nervioso a su
adversario en algún debate o entrevista.
El profesor Rafael López Pérez, en su artí-
culo «Cómo utilizar los espacios en nuestro
beneficio: el poder de la Proxemia» (2009),
destaca cada una de las distancias que Hall
asegura existen en este campo de la comuni-
cación. Esas distancias son: íntima, personal,
social y pública.
Proxemia

El candidato o autoridad que inicia su entrenamiento en el manejo de medios audiovisuales debería conocer y saber
manejar perfectamente las distancias íntima y personal, pues son estas las que podrían afectar directamente la emisión
y claridad del mensaje. Para poder entrar a la distancia íntima hay que ser parte del círculo más cercano de la persona;
según López Pérez cada cultura determinará en qué consiste su distancia íntima y como ejemplo asegura que en Nor-
teamérica serían 45 centímetros alrededor del cuerpo, mientras que en las culturas latina o mediterránea iría de los 35
a 40 centímetros. En Norteamérica, la distancia personal es la que va de los 45 centímetros al 1,2 metros de distancia,
 El candidato en televisión   423

existiendo una reducción de ese espacio para las culturas latina y mediterránea. Luego está la distancia social, que en
Norteamérica va del 1,2 metros hasta los tres metros. En las culturas latina y mediterránea, se vería una reducción hasta
los dos metros. Por último, está la distancia pública, superior a los tres metros en Norteamérica y para los latinos o
mediterráneos es superior a los dos metros.
Para el profesor López Pérez, actuando sobre estas distancias (íntima y personal) estaremos actuando sobre las emociones.

Ejemplos de Proxemia en Media Training

El objetivo será ingresar a los espacios íntimo y personal del adversario, en este caso el periodista u otro candidato que
participa del mismo debate. La mesa, que podría tener distintas formas, es el campo de batalla. Inconscientemente, luego de
ser invitado a tomar asiento en el set o plató, la mente inicia un proceso de apropiación del espacio y de reconocimiento del
ajeno. Las hojas, el bolígrafo, el vaso con agua o la taza con café y demás objetos serán ubicados en ese espacio íntimo que
se ha creado en ese momento. Inicia la entrevista, las preguntas van y vienen al igual que las respuestas. Desde el comienzo
se puede poner en marcha la estrategia de intimidación.
El ejercicio es más fácil de lo que parece: se deben ir colocando y sacando, poco a poco, los objetos personales propios del
espacio íntimo o personal y colocarlos en el terreno del adversario, basta con cruzar levemente la línea imaginaria que le
indica a la mente en dónde empieza el espacio del otro. Con esto, el adversario podría sentir una invasión de su intimidad,
sumada a la presión directa que ejercen las cámaras de televisión, las luces y las demás personas que podrían estar parti-
cipando del programa como entrevistados o público. Desde debajo de la mesa, se puede reforzar esa presión psicológica
existente en ese momento; dependiendo de la ubicación, tamaño y distancia que tengan las sillas, el candidato podría mo-
ver ligeramente su pie hacia adelante o a un costado para pisar en el espacio íntimo o personal del contrincante; siempre
cuidando que este movimiento no cause una incomodidad al propio candidato.

El mensaje audiovisual, el bite o total

Las noticias que se ven en televisión tienen una gran característica: son concisas. En un minuto o 1:30 minutos los periodis-
tas de televisión cuentan historias que no estarán necesariamente completas sin los totales o bites que generan las personas
que son fuente de atención periodística, entiéndase con estos términos a las pequeñas frases que se incluyen en una noticia
televisiva y que son expresadas por un personaje. El gran problema es que no todos logran que esas ideas sean entendidas
por los periodistas rápidamente, inclusive se necesitan escuchar ruedas de prensa de decenas de minutos para extraer los 20
o 30 segundos indispensables para lograr montar o editar la nota periodística. El candidato o autoridad debe conseguir que
sus palabras lleguen a su teleaudiencia, y por eso deberá facilitar el trabajo periodístico, obviamente esto cuando su objetivo
es que sus ideas sean entendidas, cuando se busca lo contrario es sencillo hablar mucho y no decir nada.
T. J. Walker y Jess Todtfeld afirman en su libro Media Training A-Z que el mundo se divide en dos grupos de personas: los
que saben instintivamente cómo convertir cualquier mensaje en una cita (total o bite) y los que no lo hacen. Para los que
saben hacerlo termina siendo algo tan sencillo como reír o respirar. Para aquellos que no logran hacerlo podría ser tan
misterioso como el hablar en lenguas (Walker y Todtfeld, 2007).

El Media Training en el mensaje audiovisual

Para los que no saben cómo construir bites o totales televisivos, el principal consejo es mirar muchos informativos o no-
ticieros y analizar detenidamente la aparición que tienen los distintos personajes que son parte de las noticias. Ver si sus
expresiones encierran una idea completa y cuánto duran, cada total o bite es una aparición y debería durar entre diez y 20
segundos. Con esto se descubrirá qué tipo de frases buscan los periodistas. Luego, el candidato deberá practicar, escribiendo
sus ideas y sus propuestas en formato de citas, es decir que en una o dos líneas esté expresado su pensamiento. Así, irá for-
mando un listado de citas que le ayudarán a tener claro el bite o total que desea transmitir. Lo lógico es que la persona no
424  Capítulo 18

de la impresión de hablar como un robot o autómata,

las ideas deben ir fluyendo y cada cierto tiempo ir
soltando las citas. Deberá darle ese toque de seriedad
o simpatía que requiera ese mensaje.
Para que las técnicas del Media Training sean efec-
tivas, debe existir la premisa de que el candidato o
la persona que se va a exponer ante los medios de
comunicación conozca, o mejor aún, domine el tema
por el cual es interrogado; pero si lo desconoce, total
o parcialmente, no debe tener temor en reconocer-
lo siempre y cuando ofrezca al periodista darle la
respuesta que busca lo antes posible y cumpla con
su promesa, así conseguirá ganarse la confianza del
periodista y de su medio de comunicación, tradu-
ciéndose esto en nuevas apariciones en esos medios
Autor: Steve Bustin que es al final lo que se busca, pues es la vía más
rápida de llegar a la teleaudiencia.
El interesado en conocer más sobre Media Training debe ser consciente de que lo arriba expuesto es sólo el primer paso
en este entrenamiento, pues también debe trabajarse en otras áreas como son la persuasión, la kinésica o significado de los
gestos, el lenguaje audiovisual y la identificación de los tipos de personalidad.

18.2. ¿Qué hacer antes, durante y después de una entrevista en televisión?

La televisión nos acerca a nuestro público y, a su vez, nos convierte en su espectáculo. La televisión nos traslada a la in-
timidad del ciudadano: a su cuarto de estar, a su cama, a su coche. Tenemos que hablar con alguien que no nos conoce y
tenemos que causarle una buena impresión sin que nos vea presencialmente. Por ende, el entrevistado debe ser natural y
afectivo, conversar con el entrevistador como si lo estuviera haciendo con el espectador.
La necesidad de información, aclaración o contrastación es la principal motivación de un periodista para buscar un portavoz.
Es fundamental conocer cuál es la motivación del periodista para interesarse en sus declaraciones. ya que ser la única fuente
para el periodista o ser una voz entre muchas determinará, en buena parte, el desarrollo de la entrevista.
Además del interés del periodista, los medios, especialmente la televisión, esperan que el personaje elegido, bien por el hecho
de serlo o bien por lo que diga o pueda decir, responda al interés público y a la actualidad; el espectador debe percibir la
idoneidad del personaje entrevistado y que la información que le proporciona aporta novedad.
El desarrollo de una entrevista tiene tres fases: antes, durante y después, y para cada una de estas etapas existen procesos y
mecanismos que deben emplearse por el entrevistado y por su jefe o equipo de prensa.

Antes
Antes de aceptar una entrevista, el político debe conocer si es la persona más propicia para hablar del tema a tratar y qué
puede aportar de novedad. En este sentido, es fundamental conocer los siguientes detalles:
•  Temas a tratar
•  Interlocutores, además del periodista entrevistador
•  En directo o grabada. Si es grabada, la fecha y hora de emisión
•  Duración de la entrevista
A nivel interno, es importante investigar y contar con la siguiente información para determinar los mensajes claves que
debe emitir el entrevistado:
• 
Perfil del entrevistador (estado civil, hijos, profesión, edad, etc., son datos que pueden servir de referencia al
entrevistado para empatizar. Por ejemplo con frases como: «quienes tenemos hijos, como usted o yo, sabemos
que...», «nosotros, que somos abogados…», etc.
 El candidato en televisión   425

• 
Medio y programa, saber de qué tipo (con o sin público, con teléfonos abiertos, etc.) y qué tendencia ideológica
puede tener.
• 
Público del programa (amas de casa, jóvenes, especialistas en alguna materia determinada, etc.)
Mientras el periodista busca novedad, usualmente los políticos ya tienen sus mensajes clave establecidos y su objetivo es
comunicarlos, da igual si son novedosos o no. Por eso, la preparación y el ensayo de las entrevistas son elementos que re-
ducen la posibilidad de evidenciar la contraposición de los objetivos del entrevistado y del entrevistador.
El escenario ideal de preparación es hacerlo con un profesional que realice:
1. Un argumentario previo
2. Evaluación de las fortalezas y debilidades del portavoz
3. Entrenamiento y preparación (Media Training)
El primero de los elementos con los que hay que contar antes de una entrevista es el argumentario. Se trata de la herra-
mienta más útil para una entrevista en televisión, ya que permite al entrevistado contar con una guía sobre los temas
claves que debe transmitir y le da la seguridad de manejar la entrevista sin desviar la conversación de sus mensajes claves.
Es un error suponer que la entrevista va a realizarse sobre un solo tema y el político o candidato debe ir preparado para
cualquier pregunta.
Un argumentario no debe concebirse como un corsé. Se trata de una guía para que el entrevistado le dé sus matices propios,
por ende, es una herramienta con el «alma» de quien lo conoce y lo hace suyo. Un argumentario cumple los siguientes
objetivos (Monroy, 2011):
1. Servir de herramienta básica en las comparecencias de los portavoces autorizados de la empresa ante los medios
de comunicación: entrevistas, ruedas de prensa, artículos, coloquios, debates.
2. Homogeneizar las respuestas de los portavoces y lograr una comunicación unívoca y coherente hacia el exterior.
3. Comunicar eficazmente con públicos específicos: colaboradores, clientes, proveedores, etc.
4. El argumentario es un documento «vivo» que debe ser actualizado periódicamente.
5. El lenguaje empleado debe ser intencionadamente coloquial para lograr que los mensajes sean inteligibles por
cualquier tipo de público y, en especial, por el de los medios masivos de comunicación.
Los argumentarios aportan:
1. Un orden lógico para trasmitir los mensajes: argumentos primarios, secundarios, terciarios…
2. Argumentos y trucos concretos para la mayoría de situaciones (favorables o adversas). Para ello, el argumentario
debe contener todas las preguntas posibles, todas las críticas imaginables y, por ende, todas las respuestas a cada
una de ellas.
3. Un esquema de preguntas y respuestas. Cada una de las preguntas que puedan surgir en una entrevista deben ser
anotadas y respondidas. De esas respuestas surgirán nuevas dudas y críticas que deben ser, también, respondidas.
Este procedimiento se debe seguir cuantas veces sea necesario hasta que se vislumbre un diagrama completo que
contemple la mayoría de posibles preguntas, respuestas y críticas.
4. Un documento de referencia que permite al entrevistado estar cómodo y concentrado en escuchar las preguntas
y preparar mentalmente las respuestas.
5. Al dominarlo, podemos permitirnos adecuarlo sin esfuerzo a las necesidades de cada medio y público.
¿Alguien se imagina un concierto sin que los músicos dominen perfectamente los instrumentos? ¿Alguien se imagina una
obra de teatro sin que los actores conozcan el guion?
Hay algunas preguntas que no deben faltar en ese esquema inicial, como apuntan Herrero y Rodríguez Chuliá (2008):
1. ¿Cuál es la pregunta que podría ocasionar un mayor daño al partido?
2. ¿Qué pregunta podría plantear un mayor reto a la hora de responder?
3. ¿Cuál es el tema que me gustaría evitar y por qué?
4. ¿Cuál es la pregunta más previsible?
5. ¿Cuál es la pregunta más complicada referida a la opinión personal?
El segundo elemento es evaluar las fortalezas y debilidades del entrevistado. Es decir, ¿cumple con las reglas básicas que hay
que saber para una entrevista en televisión?:
• 
Brevedad y claridad (el tiempo en televisión apremia, pero no por eso vamos a hablar sin que se nos entienda.
Son recomendables las oraciones de máximo 15 segundos de duración).
426  Capítulo 18

• 
Simplicidad y concreción (la audiencia no ve la televisión para entender mensajes complejos, quiere comunicación
rápida y novedosa).
• 
Llama la atención desde el inicio.
• 
Concluye con el mensaje que le gustaría que le quedara a su público.
• 
Conoce los mensajes claves.
El tercer aspecto es el entrenamiento y la práctica.
Son dos criterios distintos; el primero sirve para
ser un buen comunicador independientemente del
mensaje y, por otra parte, la práctica tiene como
finalidad concentrar la atención en lo que quiero
trasmitir. Por ende, hay que prepararse en el tema
por el que le han invitado a la entrevista y, también,
en lo que quiere decir. Por cierto, si puede existir
la posibilidad de algún material sensible en su con-
tra, cuénteselo a un profesional de comunicación
política, mucho antes de la entrevista para poder
argumentar su respuesta. Si le sacan un tema sen-
sible sin estar preparado, está perdido.
No solamente lo que diga comunica. El tono y rit-
mo de su voz, los gestos, la forma de vestir, entre
muchos otros factores, influirán en lo que las per-
sonas guarden como recuerdo de esa entrevista. Por ende, la preparación de esos elementos también debe trabajarse, elija su
vestimenta con anterioridad y visualícese en la entrevista. La televisión exige una indumentaria discreta para que los ojos y
el cerebro del espectador no se recreen en los colores llamativos, en los relojes, en las corbatas o en los pendientes y collares.
Finalmente, es imprescindible que el político tenga conciencia de que está en una entrevista en cualquier momento. Es decir,
que todo lo que diga en campaña o mientras se encuentra en un cargo público podrá ser publicado. En este sentido los «off
the record», aunque significa exactamente que «nada de lo dicho se puede publicar», se puede entender también que «lo
dicho se puede contar pero sin revelar las fuentes».
Las entrevistas telefónicas tienden a ser más distendidas y, por ende, provocar más «titulares no deseados». En cualquier
caso, es mejor evitar comentar y decir, lo que no queremos que se publique.

Durante
Al llegar a un programa de televisión, además de la persona de contacto y el entrevistador, se encontrará con varias personas
desde su entrada: seguridad, técnicos, maquillaje, cámaras y otros profesionales que influirán también en cómo se proyecte
su imagen en televisión, salude y sea amable con todos.
Existen pautas a seguir en el desarrollo de una entrevista:
1. Lleve la iniciativa: No se limite sólo a responder cumplidamente lo que le planteen. El entrevistado debe pensar
que una entrevista la oportunidad para que su audiencia escuche su mensaje, no se trata de un interrogatorio.
No debería ver ataques en las preguntas sino posibilidades de colocar el mensaje.
2. A veces hay que callar. Existen momentos en que no es recomendable emitir una opinión: cuando no está seguro
o no sabe una respuesta. Si le asaltan dudas sobre la conveniencia o no de expresar alguna idea, descártela, porque
puede ser motivo de un titular indeseado o de una mala interpretación que lamentará. Mediante sesiones de Media
Training, entrene la habilidad de utilizar puentes para llevar una pregunta incómoda a una respuesta cómoda para
usted, que posicione el mensaje y que el periodista que, efectivamente, ha respondido a lo que se le planteaba.
Cuando le preguntan algo que no sabe, no especule, acepte que no dispone del dato en ese momento o que con-
tactará con la persona responsable de esa información.
3. Negar rotundamente lo que sea falso o incierto y rectificar al entrevistador desde el principio. La buena educación
no está reñida con la firmeza de negar aquello que no sea verdad. La complacencia y la ambigüedad ante pregun-
tas capciosas son los aliados del titular sensacionalista. Con respecto a la rectificación, evalúe su trascendencia e
importancia y corregir al entrevistador antes de que termine su intervención si dice algo erróneo.
 El candidato en televisión   427

4. A nte los ataques y las descalificaciones conviene mantener la calma. Lo mejor es La sonrisa y la moderación son
nuestros mejores aliados.
5. Diga lo más importante al principio. En la primera respuesta de la entrevista, ya sea en medios audiovisuales o
en la prensa escrita, hay que lanzar el mensaje central, el mensaje que nos interesa; aun cuando la pregunta del
periodista no sea muy propicia. La atención del telespectador es limitada, cuanto antes posicione su mensaje,
mayor impacto logrará.
6. No hay que tener miedo al silencio. Un portavoz se puede tomar un momento para recapitular sobre sus pensa-
mientos y expresarlos de la mejor manera, aunque esto implique una pausa y no hablar, durante unos segundos.

Técnicas: puentes, ganchos y banderas

Para enfrentarse de manera eficaz a una entrevista con los medios es recomendable prepararse con técnicas que permitan
una mejor trasmisión de nuestro mensaje a los espectadores, algunas de ellas son las siguientes (Balice, 2001):
1)  Puente: Su objetivo es promover el diálogo intentando que el entrevistado sea quien lleve la iniciativa del mensaje que
quiere transmitir, no sólo contesta a los temas planteados sino también posiciona los suyos.
Hay «puentes» para las preguntas positivas y para las difíciles. Un ejemplo de un «puente» para las primeras:
– ¿Qué hace usted?
– Hago X, pero lo importante es por qué lo hago y la razón es que...
Un puente para una pregunta difícil:
•  ¿No están perdiendo su dinero sus inversores en su proyecto?
•  No. Si me pregunta qué ganarán quienes nos apoyan le diré que...
2)  Gancho: Sirve para aportar más información de la que en un principio se le pudo inquirir. Un ejemplo:
• ¿Su producto es bueno?
• Le voy a decir las cuatro características por las que nuestro nuevo producto es el mejor del mercado. Primero, ...
Segundo, ...
3)  Bandera: Es una frase que avisa al entrevistador y al público que lo que va a decir a continuación el entrevistado es algo
importante. Por ejemplo:
• Esta es una excelente pregunta. Ha tocado el punto más importante de la cuestión que es… Luego, hay que añadir
un mensaje clave, porque será el momento en el que se atraerá más la atención de quien vea, escuche o lea la
entrevista.
Respecto a la tipología de preguntas, y sin pretensión de ser exhaustivos, se pueden identificar los siguientes tipos de pre-
guntas (Herrero y Rodríguez Chuliá, 2008):
• Abiertas: exigen una explicación.
• Cerradas: con un «sí» o un «no» es suficiente, lo cual no impide que se pueda ampliar la información o incluso
aprovechar el tiempo para intentar colocar el mensaje, independientemente de que no fuera lo que el periodista
buscaba con la respuesta completa).
• Informativas: buscan obtener datos sin más.
• Retóricas: no pretenden respuesta.
• Disyuntivas: eso es lo que se plantea al formularla, pero no significa que el político deba optar por ninguna de
las dos opciones si no le resultan interesantes, ya que, a menudo, este tipo de preguntas simplifican en exceso el
tema al que se refieren).
• Capciosas: son aquellas que, si se responden sin antes matizar, implican la asunción de alguna afirmación implícita
en la pregunta.
En relación al propio contenido de la cuestión, el político se puede encontrar con preguntas de estos tipos (Herrero y Ro-
dríguez Chuliá, 2008):
•  Ambiguas: cuando no se sabe sobre lo que se pregunta, y no se tiene la habilidad para aprovechar la confusión
del planteamiento para derivar el tema hacia otra cuestión más provechosa para el político, lo más sensato es
reconocerlo y pedir al periodista que aclare el asunto por el que se interesa.
•  Hipotéticas: salvo que interese responder, lo mejor es expresar que prefiere situaciones reales a las hipotéticas –y
dejarlo ahí– o que más que elucubrar sobre el tema que le plantea el periodista le resulta más interesante hacerlo
sobre otro –y deriva al suyo–.
428  Capítulo 18

• 
Descalificativas: si la pregunta se refiere, por ejemplo, a un insulto que le haya dirigido su adversario, lo mejor
–salvo que busque polemizar– es que deje bien claro que usted no hace valoraciones sobre comentarios poco
afortunados y que ése no es su estilo).
• 
No forman parte de su competencia: puede que le resulte interesante opinar sobre cuestiones que no le tocan
porque exceden sus competencias. Si no es el caso, ante este tipo de preguntas lo mejor es indicar al periodista
a quién le debería plantear la cuestión.
• 
Preguntas sobre algo que no conoce, aunque debiera: si no sabe cómo derivar a otro asunto sin que sea evidente,
se deben responder reconociendo que no dispone de la información necesaria y comprometiéndose con el pe-
riodista a hacerle llegar su punto de vista tan pronto disponga de los datos.
Tres consideraciones más sobre cómo proceder durante la entrevista.
Sobre el lenguaje: es conveniente utilizar un lenguaje visual; es decir, aquel que permite crear imágenes en la mente de la
audiencia. A ello ayudan los ejemplos, las analogías, los símiles.
Sobre la comunicación no verbal: no se agobie con los gestos; esfuércese por ser natural. La gestualidad refiere a la parte for-
mal que debe acompañar al fondo. Juntos dan sentido completo a lo que cuenta. La comunicación no verbal apoya la verbal.
Finalmente, en su diálogo con el periodista debe mirarle a él, que es quien le pregunta. En algunos países de América Latina,
es costumbre mirar al periodista cuando se formula la pregunta y después contestar mirando a cámara. Es un movimiento muy
poco natural y que, si no se ensaya, traslada una imagen forzada y poco creíble. Lo más lógico sería que la cámara estuviera
colocada de forma que mirando a su interlocutor el tiro cámara tomara de usted la imagen sin tener que buscarlo. Esto no
significa que el político nunca deba mirar a cámara. Lo debe hacer solo cuando quiera dirigirse directamente a la audiencia (por
la importancia del mensaje, la gravedad, la contundencia, la trascendencia… – y eso no ocurre en cada respuesta–) y siempre
que sepa cómo hacerlo y tenga la certeza de que mira con naturalidad (cuestión, por otra parte, nada sencilla).

Después
Es recomendable que un político se mire y analice las entrevistas, una y otra vez. Es la única manera de que él mismo saque
partido a sus fortalezas y reduzca sus debilidades. Mientras más veces el candidato se vea a sí mismo, las amenazas, tales
como preguntas incómodas o carácter agresivo del entrevistador serán fáciles de gestionar por parte del político.
Es importante que se analice y se respondan a las siguientes preguntas para evaluar cada uno de los factores de una entrevista:
No verbal: ¿Se sintió cómodo?
• 
• 
No verbal: ¿Mantuvo el control durante toda la entrevista? (atención, calma, etc.)
• 
Argumentario: ¿Se previeron todas las preguntas que se preguntaron? Agregar las que no estuvieron incluidas
• 
Claridad y concisión: ¿Se fue claro y conciso en las respuestas?
• 
Mensajes ¿Cree que transmitió mensajes positivos o negativos?
• 
Mensajes: ¿Se trasmitieron correctamente los mensajes clave?
• 
Mensajes: ¿Se aprovecharon todas las oportunidades para trasmitir los mensajes clave? (¿al final y al principio?)
• 
Agenda: ¿Se trasmitió todo lo que se planeó comunicar antes de la entrevista?
• 
Errores: ¿Se trasmitieron datos erróneos o contradictorios? Apuntarlos y corregirlos en el argumentario

¿Cómo decir que no a un periodista? Begoña Fernández

Aunque no siempre es fácil, decir «no» –para mos-
trar disconformidad– es sano en todos los ámbitos
de la vida. Sin embargo, en la arena pública, se
genera la impresión de que hay que satisfacer
siempre las necesidades de los periodistas. Esta
percepción es errónea. Todas las intervenciones
del candidato han de responder a la estrategia
de campaña y, por tanto, no todas las solicitudes
tendrán cabida.
El gabinete de comunicación se enfrentará a la
insistencia y tenacidad de los periodistas. Nunca
ha de tomarse como una afrenta personal ni res-
ponder descortésmente. Periodistas y gabinete han
de realizar su trabajo lo mejor posible. La clave de
la negativa ha de ser mostrar firmeza, serenidad,
y empatía, «ponerse en su piel», y, por supuesto,
ha de excluir la mentira, aunque tampoco será
necesario decir «toda la verdad».
 El candidato en televisión   429

Reglas no escritas sobre las entrevistas. Gabriela Ortega

• 
Considere cualquier conversación con un periodista, una entrevista. Asuma que un periodista puede
publicar todo lo que diga.
• 
Centre su discurso en sus mensajes principales y gire la conversación de cualquier tema entorno
a ellos.
• 
Si lo dijo, no pida que no se publique.
• 
En televisión y radio, la cámara y el micrófono siempre están encendidos.

18.3. Imagen personal en televisión

Si hay un medio de comunicación que destaca

por su versatilidad, la heterogeneidad de sus
contenidos, la multiplicidad de informaciones
que es capaz de difundir, sobresale por la di-
versidad de receptores a los que se dirige y se
distingue por la complejidad de efectos que
origina en la audiencia ese es la televisión. Un
canal que los intelectuales odian y los políticos
se ven forzados a amar. Un soporte al que Emil
Dovifat define como hija de la radio y Robert
Escarpit como busto parlante.
La televisión, que desde sus inicios se convirtió
en el medio de comunicación de masas más
utilizado por los políticos, con el paso de los
años se ha convertido en el soporte por exce-
lencia de la comunicación política. Por un lado, porque la televisión reúne a inmensas multitudes; porque en política todavía,
aún más que antes, el sujeto sigue siendo un elemento de referencia importantísimo; porque dado que la visión es quizás el
sentido más asociado con una experiencia directa no mediatizada, la televisión ha creado el hábito de confiar en aquello que
vemos; y porque, como señala Alejandro Muñoz Alonso, la televisión no solamente puede determinar el destino y el futuro
del mandatario presidencial sino que puede ralentizar su camino hacia el cargo por el eco social que reflejan las imágenes.
Un candidato que entre con mal pie en el mercado de la televisión porque haya dicho alguna inconveniencia, cometido algún
error o, simplemente, porque haya tenido la mala suerte de verse en una situación ridícula, puede ver irremediablemente
lastrada su carrera profesional.
El hecho de que los políticos desde siempre hayan difundido sus mensajes allí donde la gente se ha reunido para tomar
decisiones importantes en favor de su vida política, económica, social, cultural y religiosa (ferias, puertas de fábricas, iglesias,
manifestaciones en la calle...) ha facilitado enormemente el éxito de la clase dirigente en los medios de comunicación tele-
visivos. Jack Valenti señala que la televisión favorece al orador experto, a la persona que sabe apreciar la abismal diferencia
que existe entre un gran salón de actos y la intimidad de una pantalla de veintiuna pulgadas.
Harry Pross destaca la importancia de la televisión en la divulgación de la imagen política al asegurar que es un medio
que aunque no represente la mirada del mundo refleja la actitud de quienes aparecen en él. Para Ángel Benito, es el más
arrebatador de los medios de comunicación de masas. Manuel Martín Serrano opina que la televisión es la institución
de control social que mejor puede mediar en la impunidad, porque el telespectador no reclama que el mediador se
identifique.
La televisión, aunque es un medio del que se sirven la mayor parte de los dirigentes políticos, la práctica totalidad de los
presidentes de gobierno y una inmensa mayoría de mandatarios internacionales por las enormes posibilidades que ofrece
de transmisión, difusión y divulgación de la imagen codificada y por las formidables e ingentes audiencias a la que se dirige
430  Capítulo 18

en todo el mundo, es un canal y soporte de información que también ha recibido las críticas, sátiras y censuras de quienes
la emplean como medio de amplificación de sus ideas y de quienes la usan como artilugio de entretenimiento, descanso
y medio de información. Se cree que es un medio que magnifica temiblemente las cosas y personas que salen en ella y se
tiene la percepción aliena a los individuos, los despoja de su capacidad de pensar y los transfiere a un estado catatónico
lejos de la lógica, la conciencia y el razonamiento.
Charles de Gaulle, en 1964, cuando por aquel entonces todavía era presidente de Francia, llegó a decir refiriéndose a la
oposición que «ellos tienen la prensa; yo tengo la Radio-Televisión Francesa y la seguiré teniendo». Con estas palabras, el
líder francés ya daba a entender a toda la opinión pública que quien fuera capaz de someter la televisión a sus dominios e
influencias iba a dominar las campañas electorales y, por tanto, a tener más posibilidades de poder alzarse con el gobierno
de la nación. Claude-Jean Bertrand apunta que, con frecuencia, la televisión ha sustituido a los partidos políticos en la se-
lección de los candidatos. De entrada, rechaza a los feos, a los gordos, a los calvos y a los viejos, con indiferencia de cuáles
puedan ser sus cualidades de hombres o mujeres de Estado. Es preciso poder sonreír con facilidad, tener voz cálida y una
familia agradable que pueda presentarse. Autores como Glassman, Swatos y McCubbins rubrican en sus investigaciones
que la televisión es una espada de doble filo para los candidatos por la repercusión, efectos y enormes consecuencias que
genera (Salgado, 2004):
• 
La televisión es el arma más poderosa para persuadir, pero es a la vez un ojo vigilante que permite observar más
de cerca y más a menudo a los candidatos, quizá demasiado, hasta el punto de llegar a provocar un deterioro del
respeto y la confianza de los ciudadanos en sus gobernantes.
La televisión es el arma más poderosa para persuadir, pero es a la vez un ojo vigilante que permite observar más
• 
de cerca y más a menudo a los candidatos, quizá demasiado, hasta el punto de llegar a provocar un deterioro del
respeto y la confianza de los ciudadanos en sus gobernantes.
La televisión imposibilita el carisma como don de gracia. Cuando apenas se veía a los gobernantes o a los po-
• 
líticos era posible atribuirles todo tipo de virtudes y talento. Sin embargo la exposición permanente a través de
los medios de comunicación, especialmente en aquellos casos en los que no se domina el medio, impide que eso
ocurra.
La televisión puede eliminar el carisma de los líderes carismáticos puros pero también puede ayudar a fabricar
• 
líderes carismáticos donde el carisma puro brilla por su ausencia.
La televisión es un medio visual y, sobre todo, un medio de comunicación emocional.
• 
La imagen del político para que llegue oportunamente al pueblo debe adecuarse a las características, rasgos y peculiaridades
innatas de la propia televisión y a las particularidades que como medio exige para que el mensaje llegue a los destinatarios de
manera correcta, acertada y exacta. La telegenia presidencial juega un papel muy importante en la transmisión del mensaje
político, al igual que la manera de actuar presidencial en los debates y enfrentamientos televisados.

¿Qué hacer si las entrevistas son en otro idioma? Luciana Panke

Aquí lo más recomendable es: primero verificar
si el candidato habla con fluidez el idioma de
la entrevista. Si habla, no hay problema. Luego,
si no es el caso, buscar un intérprete para que
haga las debidas intervenciones y sugerir a la
emisora de televisión que le ponga subtítulos a
sus respuestas. Mejor así que tener el riesgo de
no expresarse correctamente. Hay que recordar
que es simpático, de todas las maneras, saludar
en el idioma local generando un sentimiento de
identidad con la gente y actuando como vocero
de su país.

18.4. Las trampas de los periodistas

La televisión comunica mucho más que simplemente lo que aparece en la pantalla. La imagen en movimiento, las ropas
del candidato o candidata, los gestos, el escenario, donde se encuentra, la gente que lo apoya, los colores, todo se une para
comunicar su posicionamiento. Es cierto que la televisión ejerce fascinación por conciliar diversos códigos de lenguaje, como
por ejemplo, el código icónico, que se refiere al imagen en sí, su composición, imagen en movimiento, estética, angulación
y edición; el código lingüístico, que es la presencia del texto hablado o escrito; el código sonoro, compuesto por los sonidos
 El candidato en televisión   431

que simulan la realidad, sonidos que ayudan a crear ambien-

tación del escenario y por la música. Los códigos interactúan
con el referencial de vida de las audiencias, y, de acuerdo con
las funciones del mensaje, despiertan diferentes significados.
El teórico Edgar Morin observaba que un acontecimiento
se debe a dos características: es todo lo que pasa adentro de
determinado tiempo y todo que es improbable, accidental, o
singular. Eso puede explicar por qué el periodismo procura
en la política y en los otros asuntos lo inédito y crear la no-
vedad. Él se basa en hechos o acontecimientos que se vuelven
noticias de acuerdo con los criterios de selección de los pro-
fesionales de los medios. El noticiero televisivo sigue la lógica
del entretenimiento y, como tal, posee como característica
buscar imágenes peculiares y que puedan ser atractivas.
De ese modo, los periodistas están entrenados para observar Charlie Rose entrevista a Barack Obama
los detalles y sacar de ellos cuestiones que pueden poner en
duda una candidatura o la credibilidad de los políticos. Por ejemplo, uno que no se posiciona partidario de ninguna reli-
gión pero usa una cadena con una cruz colgada está comunicando, como mínimo, alguna simpatía o identificación con la
creencia cristiana. Un buen reportero puede observar eso, hacer un zoom en esa parte del cuerpo y preguntarle directamente
al respecto del tema, poniéndole énfasis a algo que pone dudas sobre el resto de lo que el candidato habla. Si dice que no
tiene que ver con la religión, pero usa una cruz cristiana, ¿qué significa eso?
Hay que mantener en mente que el periodismo es una de las formas de poder actual. El poder proviene del saber, del
compartir la información, de interpretarla y de elegir los temas a estar en las portadas y cómo estarán allá. Justamente,
debemos saber que uno de los papeles del periodismo es cuestionar y presentar puntos de vista distintos de la realidad.
Teóricamente, los periodistas no son partidarios, pero la prensa puede adoptar diferentes ideologías y, sin lugar a dudas,
eso va a afectar su manera de redactar las noticias. Igualmente, el periodismo político en varias partes del mundo está
relacionado con partidos, directa o indirectamente, provocando reportajes favorables o muy desfavorables. De ser así,
los periodistas reciben órdenes para ser más duros o más blandos con determinados políticos. Evidentemente, tenemos
profesionales que no se rinden a presiones de los medios y son muy respectados por describir e interpretar los hechos
de manera consistente.
Así, para el político, es necesario saber sacar las ventajas de ese medio pues la televisión puede conciliar imagen en movi-
miento, los sonidos, la palabra hablada y escrita componiendo mensajes que generan una pedagogía política. Eso significa
que los múltiples códigos pueden facilitar la explicación y simplificación de los contenidos. Al hablar con periodistas, los
asesores deben orientar a los políticos respecto esos conocimientos con el reto de utilizar de la mejor manera la presencia
en la televisión.
Por otro lado, también deben estar atentos a las «trampas», que son preguntas con doble sentido, especulaciones sin funda-
mento, el papel de justiciero de algunos periodistas, preguntar dos o tres veces la misma cosa para buscar contradicciones.
Aquí encontramos, en la verdad, algunas de las funciones de los reporteros: es su trabajo investigar, inquirir y buscar la
información más adecuada. Por tanto, a todos los periodistas hay que darles información. No solamente en una crisis, pero
tener asesores competentes que estén disponibles para ofrecer a la prensa lo que necesiten y que promocionen las realizacio-
nes del político. Sin olvidarse de que existe el periodismo de investigación y ser el blanco de una investigación periodística
puede destruir una historia. Tener una buena actuación de relaciones públicas ayuda a mantener las puertas abiertas con la
prensa y lo más importante: una comunicación transparente con los electores.
Varias maneras de comunicarse son posibles por televisión, así hay que cuidar, por supuesto, de los colores (usar los que
tengan coherencia con el partido, campaña y color de piel), adecuación de ropas para entrevistas en estudio o participación
en eventos, usar símbolos clave sea del partido, del gobierno o de la candidatura. Por tanto, aquí parece sencillo, pero es
otra trampa, en especial para las mujeres políticas.
Aunque a los hombres les sea observado el color de corbata y si está de acuerdo con la ocasión, a las mujeres no se regala
el mismo tratamiento. Eso puede ser observado en diversos medios en Iberoamérica donde las faldas, maquillaje y adornos
muchas veces reciben más foco que las propuestas de esas mujeres. De ese modo, lo que se sugiere aquí es igual para hombres
y mujeres: dentro de su posicionamiento, vestir ropas discretas que no les robe el énfasis de sus palabras y proyectos políticos.
432  Capítulo 18

Prensa y política viven una relación de «amor y odio» con mucha frecuencia por cuestión de ambas ser fuentes del
poder. De ser así, habrá momentos donde algunos medios, por cuestiones propias de su formación o por cuestiones
temporales/ideológicas, estén con una postura más investigativa y especulativa. En otros, habrá espacio para difusión
de hechos públicos. Lo mejor es ver a los periodistas no como publicistas, tampoco como enemigos, ni amigos, sino
como profesionales de la información que estarán dispuestos a encontrar noticias relevantes para su público y es,
también, responsabilidad del político esforzarse para formar parte del noticiero como una fuente de buena noticia,
no en la parte de escándalos.

¿El candidato debe ir a todas las entrevistas que le ofrecen? Antoni Biarnés

Toda entrevista es una buena oportunidad de expli-
carse, lanzar mensajes, incrementar la notoriedad,
entrenarse en el arte comunicativo… Pero una entre-
vista también implica un riesgo (el periodista puede
ser demasiado incisivo, el medio de comunicación
resultar hostil o el entrevistado tener un momento de
baja forma) y tiene un coste, tanto de tiempo como
de atención captada (cuidado con la sobreexposi-
ción del candidato).
Por consiguiente, deben valorarse los pros y contras
de cada oportunidad de entrevista, y si se acepta el
reto, ha de sacársele provecho, definiendo y alcan-
zando objetivos concretos, y no olvidando nunca el
destinatario final real de los mensajes.

18.5. El discurso en tiempos de YouTube

John F. Kennedy fue la primera estrella mundial de la televisión. El primer político que dominó la escenificación de la
oratoria dentro y fuera de la pantalla chica al mismo tiempo.
¿Quién pudiera creer que JFK estaba leyendo cuando pronunciaba el famoso discurso «Yo soy un berlinés», de no ser porque
sacó un papel de la chaqueta y lo pone sobre el podio antes de empezar la disertación? El presidente «habla» de forma tan
«natural» que parece como si estuviera improvisando.
Si Kennedy hubiese realizado esta intervención en estos tiempos del teleprompter y las redes sociales, sus millones de especta-
dores en la televisión y en YouTube jamás habrían sabido que el inmortalizado presidente asesinado estaba leyendo un texto.
Lo ideal sería disertar sin leer, pero, honestamente, ¿cuántos tienen la habilidad para hacerlo con naturalidad o, si se quiere,
con la teatralidad efectiva? Hasta los grandes oradores como Adolf Hitler, Joseph Goebbels y Fidel Castro han pronuncian-
do sus mejores discursos leyéndolos, lo mismo que el llamado «gran comunicador» Ronald Reagan y los insuperables Bill
Clinton y Barack Obama.
Unos y otros, aquellos y estos, dictadores y demócratas, con papel o con prompter, si han sido buenos en la tribuna, es por-
que, como los actores, han ensayado decenas de veces antes de pararse frente al podio, hasta poder pronunciar su discurso
con tanta naturalidad como si lo estuvieran «diciendo» y no «leyendo».

«Si no puedes leer como si estuvieras hablando», dice el famoso bloguero y conferencista Seth Godin, «no te molestes
en dar un discurso. Envíales una nota a cada uno de los presentes en el público, y ahórrales tiempo y esfuerzo». 
Para leer como si estuvieras hablando, James C. Humes, redactor de discursos de los presidentes estadounidenses Richard
Nixon, Gerald Ford y Ronald Reagan, plantea una fórmula que parece fácil de aplicar: Leer, mirar y decir. Consiste en
bajar la cabeza, leer en silencio una frase con sentido completo, memorizarla, levantar la cabeza completamente, mirar a la
audiencia y decirla. 
Aunque a priori parece fácil poner en práctica este consejo, la verdad es que a los oradores noveles les llevará unas horas
de prueba y error lograr que sus discursos parezcan naturales. Pero, sin dudas, con disciplina, lo lograrán.
A los novatos les parecerán una eternidad esos segundos que dura el recorrido de los ojos desde el papel hasta el público,
pero lo cierto es que los tiempos del orador y de la audiencia no son los mismos. La audiencia necesita esas pausas para
 El candidato en televisión   433

decodificar mejor cada frase del expositor. El orador también las necesita, porque le ayuda a entonar, a vocalizar claramente,
a matizar y a generar expectativa.

La puesta en escena

La lectura de un discurso es una puesta en escena, que debe transmitir emociones y dejar ver la humanidad del orador,
pues, como observaba a sus colegas el gran actor ruso Konstantin Stanislavski, «los espectadores pueden leer el texto en casa.
Vienen al teatro a escuchar el subtexto».
El subtexto lo forman las imágenes, emociones y sensaciones que hay debajo del texto, imágenes, emociones y sensaciones
que el actor, en este caso el orador, debe empeñarse en evocar en la audiencia, a través de gestos, movimientos corporales,
inflexiones de la voz y pausas.
Stanislavski recomendaba a los actores enfatizar una palabra clave en cada frase, misma cosa que hacen los grandes oradores.
Winston Churchill, por ejemplo, había formulado en el siglo pasado «la teoría» de las 3 P de la Oratoria: Pose, Pronunciación
y Pausa. Para decir un discurso con excelencia, aconsejaba el histórico primer ministro británico y magnífico orador, «varía
la pose y la pronunciación y nunca olvides la pausa».
1. V ariar la POSE significa enriquecer la exposición de la pieza retórica con el lenguaje no verbal. Aprender a mo-
verse en el atril, lograr que el cuerpo sea una extensión de la voz y enriquecer el repertorio de gestos. Amplificar
el mensaje con las manos, con los pasos y con los giros de la mirada. No olvidar jamás que casi tan pronto como
se empieza a hablar la tendencia natural de la atención del público será el declive, pero del ánimo y la energía
del orador dependerá que rebote el ánimo y la energía de quienes lo ven y escuchan.
2. Variar la PRONUNCIACIÓN consiste en comunicar no sólo con lo que se dice, sino también con la forma en
que se dice. Entonar, dar énfasis a palabras o frases seleccionadas, vocalizar claramente y matizar a través de las
inflexiones de la voz: todo eso ayuda a poner emoción en la expresión. La pronunciación de un discurso es como
un viaje en el que el orador debe llevar a la audiencia por picos y valles, para que no se aburra atravesando una
monótona llanura. Por eso, los susurros van bien. Alzar la voz y proyectarla hasta el fondo del salón también
conviene. Acelerar y desacelerar expresamente dan ritmo y musicalidad al discurso.
3. Nunca olvidar la PAUSA…pero la verdad es que es tan fácil de olvidar, porque el orador joven tiene miedo a los
silencios. Piensa que debe llenarlos todos. Cuando está en el podio, unos segundos con la boca cerrada le parecerá
una eternidad, pero no necesariamente lo percibe así la audiencia. De hecho, el público necesita ciertas pausas
para decodificar los mensajes sin apuro, para poder procesarlos sin agitación. La pausa es útil al orador para
generar expectativa sobre lo que va a decir a continuación. Un momento más o menos prolongado de silencio
atrae, devuelve, toda la atención de la audiencia sobre quien está en la tribuna, callado. Muy útil también resulta
la pausa para generar énfasis sobre lo que se acaba de decir o para buscar activamente el aplauso.

El ensayo es la clave

Para escenificar un buen discurso, la clave es el ensayo. Es tedioso hacerlo, pero es básico hasta para los mejores oradores.
Incluso aquellos que parecen que no lo necesitan es porque tienen tantas tablas hablando en público que cada intervención
ha estado precedida de cientos de intervenciones previas, vale decir, de ensayos.
El ensayo, solo o con audiencia (mejor), frente al espejo o frente a una cámara de televisión (mejor), nunca será demasiado,
de tal suerte que cuanto más ensaye el orador, más natural lucirá. Paradójicamente, mientras más ensaye, mejor improvisará
ante un imprevisto, que siempre lo hay.
No se ensaya para aprenderse el texto, aunque con mucho ensayo el orador terminará aprendiéndoselo «espontáneamente»,
sino para apropiarse del discurso, para dominar las pausas, los énfasis, las inflexiones de la voz y los movimientos escénicos.
Scot Berkun, en su libro Confessions of a public speaker, propone este ejercicio de ensayo general, para aprender a cargar de
significado una lectura: diga la siguiente oración, enfatice la palabra en negritas, repítala dos veces y pronúnciela el doble
de alto que las demás:
434  Capítulo 18

Yo creo que todo el mundo tiene derecho a reír.

Yo creo que todo el mundo tiene derecho a reír.
Yo creo que todo el mundo tiene derecho a reír.
Yo creo que todo el mundo tiene derecho a reír.
Yo creo que todo el mundo tiene derecho a reír.
Yo creo que todo el mundo tiene derecho a reír.
Yo creo que todo el mundo tiene derecho a reír.
Yo creo que todo el mundo tiene derecho a reír.
Yo creo que todo el mundo tiene derecho a reír.
Yo creo que todo el mundo tiene derecho a reír.
El énfasis de algunas de estas palabras no tiene sentido, pero entrena al orador para buscar activamente el énfasis en las
líneas de los discursos.

La teatralidad del orador

El orador es un actor. Pronunciar un discurso es un acto. Pero ninguna obra de teatro se basta con el actor para ser exitosa,
ni siquiera los monólogos.
La escenificación necesita la complicidad del público, por eso es importante la claque. Necesita de un escenario, por eso es
importante la simbología y la ambientación de la escena, como parte inherente del relato que se quiere contar.
El vestuario y el estilismo también son partes del mensaje. No es casual que algunos líderes emergentes lleven coleta o el
pelo al rape, vayan con vaqueros o nunca lleven corbatas, por solo citar algunos ejemplos de relatos disidentes.
Aunque un discurso está más cerca de un monólogo teatral que de una obra con mayor reparto, a veces también es impor-
tante el elenco que acompaña en escena al orador, detalle que ha de tenerse muy en cuenta para la fotografía política y el
aprovechamiento de los canales audiovisuales, lo mismo que el fondo que sirve de escenario.

El parlamento del actor

Ahora bien, ninguno de los recursos teatrales que enriquecen la puesta en escena de un discurso sirve de mucho si no existe
un buen texto. Un buen texto para un discurso debe tener en cuenta que se trata de una pieza para ser leída en voz alta.
De ahí que deba ser fácil de leer, carente de palabras difíciles de pronunciar o de frases largas cargadas de incidentales o de
giros que son fáciles de decodificar para un lector, pero no para un oyente o un espectador.
En un texto de discurso jamás deben faltar los soundbites, esos pequeños mordiscos a la atención del público que todos los
noticiarios pasarán en sus emisiones estelares, que los periodistas usarán para construir sus titulares y las citas textuales de
las noticias. Y, por supuesto, con suerte, serán esos pocos segundos que se viralizarán en internet.
Finalmente, el texto de un buen discurso, como acuñó Baltasar Ciorán, «si breve, dos veces bueno». Si ya antes las investi-
gaciones demostraban que después de 15 minutos la atención del público a un expositor casi roza el mínimo ¿qué no será
ahora, cuando parece que todos padecemos de déficit de atención?

18.6. La construcción del mensaje y la puesta en escena. El speechwriting

Como si fuera un cuento

Cuando se disfruta el placer de releer, oír y ver las alocuciones de los mejores oradores de este siglo y del anterior, es posible
encontrar en la mayoría de sus discursos una estructura similar a la del relato corto, con referencias al pasado, al presente
y al futuro de la nación a la que hablan estos clásicos de la tribuna.
 El candidato en televisión   435

Como si acudieran a la mítica frase «Érase una vez», los ora-

dores se remontan a los orígenes de su tema y abrevan en los
principios fundacionales de la nación.
A seguidas, contextualizan la encrucijada del presente: ¿cuál
es el reto de la sociedad? ¿cuál es el riesgo de no afrontarlo?
Finalmente, abordan la visión de futuro, «la tierra prometida»,
«la comunidad imaginada», la forma en que se conectan sus pro-
puestas con los sueños sociales más elevados de la colectividad.
Un buen discurso siempre plantea un conflicto. Sin conflicto,
no hay relato. A veces el adversario se personifica, pero otras
tantas se trata de una situación, unas ideas a las que el orador
opone las suyas y sus valores. Ante la tiranía, la libertad. Ante la
inequidad, la igualdad. Ante el peligro, la unión o el sacrificio.
Abraham Lincoln en el discurso de Gettysburg
En resumen, el modelo predominante en los clásicos de la
oratoria abreva en el pasado, plantea el conflicto del presente y la visión de futuro. Ese es el patrón que sigue Abraham
Lincoln en el discurso de Gettysburg, pronunciado hace siglo y medio, pero que parece que mejora con el paso del tiempo.
En la siguiente versión editada de esa pieza, se señalan algunos de los componentes citados:
(Pasado/los orígenes) «Hace 87 años, nuestros padres gestaron en este continente una nueva nación, concebida en libertad
y dedicada al postulado de que todos los hombres son creados iguales.
(Presente/el conflicto) «Ahora estamos involucrados en una gran guerra civil, poniendo a prueba si esta nación, o cualquier
nación así concebida y así dedicada, puede resistir el paso del tiempo. (…)
(Futuro/la visión): «Corresponde a nosotros, los vivos, dedicarnos al trabajo no terminado. (…) a la gran tarea que resta por
hacer (…) que esta nación, bajo Dios, tenga un nuevo nacimiento de libertad; y que el gobierno del pueblo, por el pueblo
y para el pueblo no perezca en este mundo.»

El mensaje clave y llamado a la acción

El relato que plantea un buen discurso siempre conduce a un mensaje clave o a un llamado a la acción, que los mejores
oradores sintetizan en una frase contagiosa, un juego de palabras, una aliteración o un paralelismo, justo lo que hace el
propio Lincoln en Gettysburg («el gobierno del pueblo, por el pueblo y para el pueblo») o Winston Churchill en su famoso
discurso «Lucharemos en las playas»:
«We shall fight with growing confidence and growing strength in the air,
we shall defend our Island, whatever the cost may be,
we shall fight on the beaches,
we shall fight on the landing grounds,
we shall fight in the fields and in the streets,
we shall fight in the hills;
we shall never surrender, and even if, which I do not for a moment believe, this Island or a large part of it were
subjugated and starving, then our Empire beyond the seas, armed and guarded by the British Fleet, would carry on
the struggle, until, in God’s good time, the New World, with all its power and might, steps forth to the rescue and the
liberation of the old.»

El inicio, cuando el público es más generoso

Aunque el inicio del discurso es el momento cuando la audiencia le regala más atención al orador, paradójicamente, suele
ser la parte más floja, muchas veces porque el disertante lo desperdicia cumpliendo con normas de cortesía o exigencias
protocolares.
436  Capítulo 18

Para no desperdiciar ese momentum, los oradores más prácticos despachan rápidamente el compromiso protocolar
con una frase del tipo «Queridos conciudadanos» o con las menciones mínimas posibles a los altos cargos y jerar-
quías.
Algunos hombres de acción van más lejos, y cargan de significado ese momento, como lo hizo Josep Tarradellas al iniciar
su famoso discurso de regreso del exilio con la frase que inmortalizó el reencuentro con su amado terruño: «Ciutadans de
Catalunya: ja soc aquí!».
El orador no dice «catalanes», sino, expresamente, «Ciudadanos de Cataluña», enfatizando su defensa del derecho de ciuda-
danía de los catalanes frente a los ciudadanos de España, y de paso, planteando el consabido conflicto por la independencia
de Cataluña del Estado español.
El grito del exiliado por 30 años («¡Ya estoy aquí!») pasa a convertirse entonces en un símbolo del regreso de los exiliados
políticos en la era postfranquista y recuerda a la parábola del hijo pródigo. La breve exclamación se erige también en un
estribillo que a lo largo del discurso aporta belleza a la composición, expresa con fuerza la idea principal y da ritmo y
unidad a toda la pieza.
Ciertamente que Tarradellas pronunciaba un discurso de mitin desde la Plaza de Cataluña, y no una solemne pieza
retórica de esas que se dicen en los augustos salones parlamentario, pero ¿qué impide que un osado orador en este
último escenario adelante por lo menos un párrafo con un mensaje memorable antes de proceder con los inevitables
saludos protocolares?

El discurso: ¿mejor escrito que improvisado?

El histórico discurso de Tarradellas no es un discurso leído, pero esto no necesariamente significa que fuera improvisado.
El discurso bueno siempre se escribe, aunque sea solo en la cabeza del autor. Nunca se improvisa.
Martin Luther King llevaba escrito su clásico «Yo tengo un sueño», solo que el fragmento que ha pasado a la historia
parece improvisado, pero solo parece. Realmente, en ese momento en que el pastor bautista parece que canta lo que hace
es abandonar la lectura para contar la historia del sueño que tantas veces y con tanta efectividad le había funcionando en
intervenciones públicas precedentes.
«Yo tengo un sueño que un día esta nación se elevará y vivirá el verdadero significado de su credo, creemos que
estas verdades son evidentes: que todos los hombres son creados iguales.
Yo tengo un sueño que un día en las coloradas colinas de Georgia los hijos de los exesclavos y los hijos de los ex-
propietarios de esclavos serán capaces de sentarse juntos en la mesa de la hermandad.
Yo tengo un sueño que un día incluso el estado de Mississippi, un estado desierto, sofocado por el calor de la injus-
ticia y la opresión, será transformado en un oasis de libertad y justicia.
Yo tengo un sueño que mis cuatro hijos pequeños vivirán un día en una nación donde no serán juzgados por el
color de su piel sino por el contenido de su carácter.
¡Yo tengo un sueño hoy!
Yo tengo un sueño que un día, allá en Alabama, con sus racistas despiadados, con un gobernador cuyos labios
gotean con las palabras de la interposición y la anulación; un día allí mismo en Alabama pequeños niños negros y
pequeñas niñas negras serán capaces de unir sus manos con pequeños niños blancos y niñas blancas como hermanos
y hermanas.
¡Yo tengo un sueño hoy!»
Los grandes oradores de la estirpe de King son capaces de improvisar sobre la partitura como si estuvieran en una sesión
de jazz, cosa que también hacen con mucha audacia Bill Clinton y Barack Obama, los dos maestros del jam session en la
oratoria contemporánea.
«La política es como el jazz», explicó Bill Clinton en una entrevista con el experimentado organizador de debates presiden-
ciales Jim Lehrer. «Hay una melodía que tiene que ser interpretada, y hay que hacerlo de la manera correcta, pero llega el
momento en que tienes que improvisar. Estarás en problemas si abusas de la improvisación y te olvidas de la canción. Pero no
serás eficaz si nunca varías la canción principal». Cuando uno tiene la oportunidad de comparar los textos de los discursos
 El candidato en televisión   437

escritos para Clinton con las piezas pronunciadas, entiende mejor lo que él dice y puede advertir cuán mucho los mejora
el expresidente cuando hace jam en la tarima.
El asesinado presidente chileno Salvador Allende también era otro «improvisador» excepcional, al punto de que sus
discursos más recordados son precisamente los «improvisados», como «El pueblo entrará conmigo en La Moneda»,
para celebrar su victoria electoral. Pero, ¿quién puede decir que Allende no tuviera previamente un borrador de
su discurso triunfal? Ni siquiera su increíble elegía de despedida, pronunciada bajo el fuego de las balas golpistas,
puede decirse que fuera una absoluta improvisación, toda vez que el golpe de Estado parecía predecible, como el
mismo lo confiesa:
«Yo tenía contabilizada esta posibilidad, no la ofrezco ni la facilito.
(…)
«El proceso social no va a desaparecer porque desaparece un dirigente. Podrá demorarse, podrá prolongarse, pero a la
postre no podrá detenerse. Compañeros, permanezcan atentos a las informaciones en sus sitios de trabajo, que el compañero
Presidente no abandonará a su pueblo ni su sitio de trabajo. Permaneceré aquí en La Moneda inclusive a costa de mi propia
vida.
Seguramente ésta será la última oportunidad en que pueda dirigirme a ustedes.
(…)
«¡Yo no voy a renunciar! Colocado en un tránsito histórico, pagaré con mi vida la lealtad del pueblo. Y les digo que
tengo la certeza de que la semilla que hemos entregado a la conciencia digna de miles y miles de chilenos, no podrá ser segada
definitivamente. Tienen la fuerza, podrán avasallarnos, pero no se detienen los procesos sociales ni con el crimen ni con la
fuerza. La historia es nuestra y la hacen los pueblos.
(…)
«¡Viva Chile! ¡Viva el pueblo! ¡Vivan los trabajadores!
«Estas son mis últimas palabras y tengo la certeza de que mi sacrificio no será en vano, tengo la certeza de que, por lo
menos, será una lección moral que castigará la felonía, la cobardía y la traición.

La última impresión es la que vale

Finalmente, se tiene por un axioma que las partes más memorables en cualquier pieza de comunicación son el inicio y el
cierre. En un discurso no es diferente: inicio y final son cruciales.
Del arranque, ya hablamos. Y para el cierre, ¿qué? Una fanfarria, un llamado a la acción, una emoción, un buen sabor, una
ilusión, como lo hace el maestro de maestros, el Doctor Martin Luther King, al concluir su relato esperanzador:

«Y cuando esto ocurra, cuando dejemos resonar la libertad, cuando la dejemos resonar desde cada pueblo y cada
caserío, desde cada estado y cada ciudad, seremos capaces de apresurar la llegada de ese día cuando todos los hijos de
Dios, hombres negros y hombres blancos, judíos y gentiles, protestantes y católicos, serán capaces de unir sus manos y
cantar las palabras de un viejo spiritual negro: “¡Por fin somos libres! ¡Por fin somos libres! Gracias a Dios todopode-
roso, ¡por fin somos libres!»

18.7. Las tramas prototípicas del relato político

El relato político es una estrategia de comunicación política. ¿Para qué se puede utilizar esta estrategia de comunicación?
Principalmente, sirve a tres funciones: 1) transmitir valores y objetivos, 2) obtener apoyo y legitimidad, y 3) construir
identidades.
Se trata de una historia persuasiva, que actúa a modo de marca singular de un partido político, líder o gobierno. Moviliza,
seduce, evoca y compromete por medio de la activación de los sentidos y de las emociones. El relato, cuando está bien cons-
truido, incluye todas las dimensiones temporales. Eso significa que define y propone una visión del pasado, del presente y
438  Capítulo 18

del futuro. La narración de historias (storytelling) suele ser la principal técnica que se utiliza para la construcción de relatos
políticos (D’Adamo y García Beaudoux, 2013). El relato es una herramienta de comunicación eficiente porque incorpora
los principios de la narrativa, que resultan de fácil comprensión y resultan familiares desde el punto de vista cognitivo para
la mente humana (Lakoff, 2008; D’Adamo y García Beaudoux, 2013).
La finalidad última del empleo de la técnica de storytelling y de la construcción de relatos políticos es la persuasión.
Se trata de un tipo de comunicación que se caracteriza por su intencionalidad, por tener objetivos específicos, así
como por perseguir la creación, disminución, aumento o conversión de opiniones, actitudes y/o comportamientos del
público al que se dirige (D’Adamo, García Beaudoux y Freidenberg; 2007). Pero para que la persuasión tenga lugar,
antes que nada, al construir relatos políticos, para que ellos resulten eficaces, es importante realizarse ciertas pregun-
tas clave, tales como: ¿qué se desea lograr con el relato, cuál es su principal objetivo?, ¿qué sentimientos se persigue
despertar en la audiencia a través del relato político?, ¿qué creencias se espera apuntalar?, ¿cuáles se espera poder
cambiar o modificar?
Entre las funciones más importantes que cumplen los relatos políticos, se destaca, como se señalara al inicio, la de permitir
que las personas sientan que forman parte de un colectivo social exitoso, y obtengan para el «nosotros» los beneficios de
una identidad social positiva, contrapuesta a la identidad de «los otros» (Tajfel, 1981). Los relatos actúan también como
poderosos heurísticos cognitivos de juicio (Kahneman, 2011) porque permiten compendiar la información abstracta y
compleja propia de los universos políticos, produciendo su polarización y simplificación.
Algunas de las tramas más típicas y características del relato político son:
1. E l desafío: el protagonista enfrenta un inconmensurable reto pero, finalmente, logra resolver exitosamente
la tarea titánica que enfrentaba (Heath y Heath, 2007). Cando se usa esta trama, típicamente se relata el
triunfo de la voluntad sobre la adversidad. El elemento central en este tipo de tramas es que el obstáculo
parece insalvable y, por eso mismo, cuando el protagonista lo resuelve, las narrativas resultan inspiradoras. Es
la historia de la humilde modista Rosa Parks desafiando al sistema, en Estados Unidos y en plena era de la
segregación racial, cuando se negó a obedecer al chofer de un autobús que le ordenó ceder su asiento a una
persona blanca, por lo que fue multada y encarcelada. En respuesta al incidente, Martin Luther King lideró
el boicot realizado a los autobuses en Montgomery, cuyo cumplimiento fue masivo y se extendió durante
más de un año, produciendo como consecuencia que el gobierno aboliera la segregación en los transportes
públicos. Ese suceso agudizó el reclamo por los derechos civiles. Así, se trata de historias que inspiran porque
apelan a la perseverancia y al coraje como el modo de sobreponerse a los obstáculos y abrazar los nuevos
desafíos
2. La conexión: esta trama alude a la capacidad de un individuo para desarrollar relaciones que vencen alguna clase
de frontera (Heath y Heath, 2007). Son motivadoras desde el punto de vista social porque remarcan el deseo
altruista de ayudar a otros, de trabajar junto con otros.
3. Relato visionario: en este tipo de relato adquieren calidad tangible objetos que parecen lejanos y abstractos
(Núñez, 2007). Se trata de aproximar a los ciudadanos a una visión ideal, aunque no utópica.
4. Relato educativo: se utiliza para ilustrar, mediante ejemplos y parábolas, las habilidades que podrían alcanzarse
(Núñez, 2007).
5. Valores en acción: en esta trama se muestran los progresos y los beneficios que alcanzan quienes han aceptado
el mensaje contenido en el relato (Núñez, 2007)
6. Trama del cambio: es la que se centra en la promesa de un cambio (D’Adamo y García Beaudoux, 2013). Fue
usada, por ejemplo, en el relato construido por Barak Obama durante la campaña que lo condujo hasta la pre-
sidencia de Estados Unidos en 2008, en la que se presentó como la garantía del cambio e hizo uso crucial de la
palabra hope (esperanza) y de la frase «yes we can» (sí podemos).
7. Trama del emancipador: en este caso, el protagonista otorga derechos antes denegados y libera de opresiones
(D’Adamo y García Beaudoux, 2013). Abraham Lincoln es un ejemplo de encarnación de esta trama. Cuando
fue presidente de Estados Unidos, decidió enfrentar a los estados del sur y liberó a los esclavos mediante la «De-
claración de la Emancipación». Esta clase de trama fue también la que caracterizó el relato de Nelson Mandela
hacia el final del apartheid en Sudáfrica.
8. Trama reivindicativa: se trata de las tramas en las que el protagonista restituye derechos y valores que habían
sido sustraídos a un grupo (D’Adamo y García Beaudoux, 2013). Por ejemplo, sería el caso de relatos como los
de los gobiernos de Chávez en Venezuela, Correa en Ecuador, Evo Morales en Bolivia, o Néstor Kirchner y
Cristina Fernández de Kirchner en Argentina.
 El candidato en televisión   439

Tabla 1.  Tramas prototípicas del relato político

Tramas prototípicas del relato político

1. El desafío: el protagonista enfrenta un inconmensurable reto pero, finalmente, tiene éxito en la tarea

2. La conexión: capacidad de un individuo para desarrollar relaciones que vencen alguna frontera

3. Relato visionario: vuelve tangibles objetos que parecían lejanos y abstractos.

4. Relato educativo: ilustra, mediante ejemplos y parábolas, las habilidades que podrían alcanzarse.

5. Valores en acción: se muestran progresos y beneficios alcanzados por quienes han aceptado el mensaje.

6. Trama del cambio: se centra en la promesa de un cambio.

7. Trama del emancipador: el protagonista otorga derechos antes denegados y libera de opresiones.

8. Trama reivindicativa: el protagonista restituye derechos y valores sustraídos a un grupo.

Fuente: elaboración de los autores.

A pesar de sus diferencias, a nuestro criterio, las tramas son motivadoras y presentan, todas ellas, un denominador común,
al que proponemos denominar «trama resiliente», en alusión al concepto psicológico de resiliencia. Dicho término se re-
fiere a la capacidad que manifiestan las personas cuando no solo se sobreponen a fuertes traumas, dolores emocionales y
adversidades; sino que además resultan fortalecidas luego de haber atravesado esas experiencias. Se trataría de resignificar
la historia, construir el presente y soñar el futuro.
En muchos casos, con el paso del tiempo, los relatos alcanzan una trama y estructura narrativa más compleja, y se trans-
forman en mitos políticos. Cuando eso sucede, se suelen afianzar más aún las identidades sociales creadas, y tiende a esta-
blecerse una «nueva» secuencia de los acontecimientos, que da lugar a un nuevo guión histórico político, siempre positivo
para los beneficiarios del relato.
Aunque el relato y el mito político se encuentran muy emparentados, son dos fenómenos diferentes. Mientras el relato es
flexible y permite la incorporación permanente de nuevos elementos, actores y resignificaciones; el mito en cambio es una
categoría cerrada y rígida que, una vez que se ha «solidificado», no admite reformulaciones en sus aspectos más centrales.
Una de las regularidades que comparten las figuras con actuación política que alcanzan el estatus de mito es que han
construido fuertes «relatos de origen» (Núñez, 2007). Esto es, relatos pedagógicos, que frente a nuevas realidades explican
su origen y ayudan a comprender la razón de ser de esta nueva realidad y su funcionamiento. La mayoría de las veces ese
relato incorpora datos verdaderos, o por lo menos, verosímiles, de la biografía del político. La mente humana se caracteriza
por su especial capacidad para la construcción e interpretación de historias protagonizadas por «agentes activos, que tienen
personalidades, hábitos y habilidades» (Kahneman, 2011: 29).
Por ejemplo, Ignacio Lula Da Silva, quien fuera presidente de Brasil por dos períodos consecutivos de gobierno, efectuó en
reiteradas oportunidades al hablar para el público, referencias a su procedencia humilde y a su pasado como líder sindical.
Del mismo modo, el relato político de Nelson Mandela, se apoya en la piedra fundacional de su injusta y larga encarcelación
de casi una treintena de años por parte del gobierno blanco minoritario de Sudáfrica. Otro caso es el de Hugo Chávez, que
mientras fue presidente de Venezuela construyó una narración del golpe militar que comandó contra el gobierno civil en la
que él aparecía como un héroe. Desde los inicios se ocupó de establecer una identidad entre su persona y Bolívar, así como
de construir una continuidad entre el liderazgo del prócer y el suyo.
Finalmente, una advertencia. Cualquiera que sea la trama seleccionada para construir el relato, para que resulte eficiente
a los fines de los objetivos de comunicación que se han trazado inicialmente, debe observar congruencia en tres sentidos.
Primero, debe estar en sintonía con las características del contexto. Segundo, debe ser coherente con las características del
440  Capítulo 18

político que protagonizará el relato. Tercero, debe considerar las características de los contrarrelatos que esté intentando
instalar la oposición.

18.8. El storytelling

El storytelling o narración de historias es una técnica de comunicación, a la que ya se ha hecho referencia en el capítulo 6.
Se utiliza tanto en el terreno de la publicidad comercial, como en la arena de la comunicación política. Con frecuencia, se
observa que es la técnica centralmente usada en el proceso de construcción de relatos políticos. La narración de historias
se emplea a los fines de la comunicación de gobierno, como así también durante las campañas electorales.
Aunque el contenido de las historias varía, la estructura de las narrativas generadas mediante el storytelling es bastante
constante. El buen empleo de esta herramienta de comunicación política requiere cumplir y respetar ciertos elementos al
aplicarla.
A los efectos de este capítulo, los principales elementos recurrentes del storytelling pueden sintetizarse en los siguientes diez
rasgos característicos:
1. L as historias respetan una estructura triádica o tripartita: cumplen con el requisito de tener un principio, un
desarrollo y un fin; o unas precondiciones donde se realiza el planteo, un desarrollo en el cual se produce la
confrontación y un desenlace que ofrece la resolución. Articular las historias de esa manera aumenta su atractivo
para la audiencia y facilita su comprensión, recuerdo y posterior reproducción (D’Adamo y García Beaudoux,
2013).
2. Las historias nunca son abstractas, siempre son concretas. Las ideas deben ser materializadas en objetos y situa-
ciones. Asimismo, las historias deben ser protagonizadas por actores, facilitando su encarnación de ese modo la
compenetración e identificación psicológica de la audiencia con el objetivo de la comunicación.
3. Para volver comprensible lo que se desea comunicar, se recurre al uso de analogías. Ese recurso lleva a que sea
más fácil imaginar o visualizar el punto que se desea comunicar con la historia
4. Es necesario que las narraciones despierten la curiosidad de la audiencia, para mantener su atención y expecta-
tivas altas hasta el cierre de la historia. Con esa finalidad, un recurso que suele utilizarse es plantear conflictos o
interrogantes.
5. Las mejores narrativas son las que contienen una indicación o moraleja. Incluirlas en la narración facilita tres
tipos de efectos psicológicos positivos a los fines de la persuasión. Por una parte, ello ayuda en la aceptación y
memorización del mensaje. Por otra parte, las personas se sienten bien por haber aprendido algo. Tercero, y como
consecuencia de lo anterior, se difunde más el mensaje porque los individuos desean enseñar a otros lo que han
aprendido y, por lo tanto, lo reproducen.
6. Cada historia no debe plantear más de un tema por vez. Para comprometer psicológica y emocionalmente al re-
ceptor, debe haber un único tema o conflicto, que vaya atravesando las tres fases anteriormente señaladas desde
el inicio hasta la finalización de la narración.
7. Las narraciones deben estar construidas de tal modo que activen emociones. Estas pueden ser tanto positivas
(esperanza, alegría) como negativas (ira, ansiedad, frustración). Los «datos fríos» (números, estadísticas) deben
ser reemplazados por «datos calientes» (emociones, imágenes, historias de vida).
8. Las historias, en el momento de ser relatadas, deben utilizar el recurso de poner en marcha la imaginación me-
diante la comunicación de elementos visuales o de fácil visualización. Este punto es importante porque colabora
en la activación de las emociones. Cuando un individuo observa a otro vivir una historia, puede identificarse y
sentirse él mismo protagonista, o revivir algo que protagonizó en el pasado. Gracias a los hallazgos de diversos
trabajos de investigación (Ballew y Todorov, 2007; Mattes et al., 2010), se ha podido establecer que los procesos de
toma de decisiones son inseparables de los aspectos emocionales, y que el cerebro político recurre con frecuencia
a los heurísticos cognitivos (Kahneman, 2011), y se caracteriza por ser un cerebro emocional (Westen, 2007).
9. Las historias que mejor funcionan son las que utilizan en su construcción tramas familiares para la audiencia,
conocidas e instaladas en la cultura popular, dado que de ese modo no obligan a realizar ningún esfuerzo adicional
de atención o pensamiento.
10. El mensaje contenido en ellas motiva e inspira a la acción.
 El candidato en televisión   441

En síntesis, al utilizar el storytelling, se logra que los eventos se encuentren unidos a las emociones, despierten empatía y
se vivan «en la propia piel». La comunicación política efectiva es aquella que narra historias coherentes, que resuenan emo-
cionalmente en los ciudadanos con relación a sus valores o a su identidad, y que no presentan al votante una mera agenda
de temas sino una trama argumental sobre la cual se montan esos temas (Westen, 2007).

La historia de Braian, un ejemplo de storytelling en Argentina.

Orlando D’Adamo y Virginia García Beaudoux
En la campaña para las elecciones presidenciales
del año 2011 en Argentina, el equipo de comu-
nicación de Cristina Fernández, quien se presen-
taba para su reelección como presidenta, diseñó
una serie de anuncios electorales televisivos que
usaban el storytelling como técnica de comunica-
ción. En ellos, es posible observar aplicados los
rasgos que hemos definido como característicos
de la técnica de storytelling. En cada spot se re-
pitió la misma estructura: un ciudadano relataba
un problema que lo había afectado personal-
mente, y explicaba también en primera persona
cómo gracias a alguna política implementada
por el gobierno de Cristina Fernández, habría
encontrado resolución. A través de una historia
concreta, planteada siempre en «tres actos», en-
carnada en un personaje con nombre y apellido,
haciendo uso de metáforas, analogías y potentes
imágenes familiares y populares destinadas a ac-
tivar emociones, cada anuncio planteaba un tema
diferente: desempleo, pensiones para amas de
casa, entre otros.
Por ejemplo, en uno de esos anuncios se narra la
historia de Braian Toledo, un joven atleta, lanzador de
jabalina, de origen muy humilde. Braian protagoniza
un anuncio en el que cuenta en primera persona que
viene «de una casa en la que nunca sobró nada» y
que su mamá trabajaba limpiando otras casas. Dice
que de ella aprendió el valor del esfuerzo. Continúa,
relatando que antes de ir a competir lo llevaron a ver
a la Presidenta y que ella le dijo «Cuando vayas a
tirar la jabalina, piensa en tu familia, en tus padres
y tus hermanos, piensa que va la bandera argentina
y llévala lo más lejos posible». Al tiempo que se
escuchan esas palabras, se ven imágenes de alto
contenido simbólico y emotivo: se ve a Braian compi-
tiendo en los juegos olímpicos, concentrado, lanzando
su jabalina, que se proyecta al cielo y vuela sobre el
fondo de una bandera argentina. El anuncio cierra
con la imagen de Braian abrazado a toda su familia
y, luego, la imagen de la presidenta Cristina Fernán-
dez de Kirchner en un escenario, recibiendo ¡vivas! y
aplausos del público, bajo una lluvia de papelitos con
los colores de la bandera argentina.

Una variante del storytelling tradicional es el uso de lo que se ha propuesto denominar Narrativas Políticas Transmedia (NPT)
(D’Adamo y García Beaudoux, 2014). Estos autores definen las narrativas políticas transmedia como narrativas políticas que
utilizan el formato de storytelling de campaña o de relato de gobierno, que se construyen y comunican por diversos medios
y plataformas. Las NPT son una variante de las narrativas transmedia (NT). Tanto las NT como las NPT son historias que
son narradas y construidas a través de la combinación de múltiples medios, que tienden a fluir a través de múltiples plata-
formas. La diferencia es que, en el caso de las NPT, su contenido es político.
El concepto de narrativas transmedia fue acuñado por Jenkins (2003) para aludir al fenómeno de convergencia de medios
y al flujo de contenidos a través de variados canales, tales como pueden serlo los videojuegos, los programas de televisión,
las películas y los libros. En la construcción de una NT, los consumidores van integrando la información que obtienen por
diversos medios y, de ese modo, van edificando un universo narrativo. Por ejemplo, una historia puede iniciarse con una
película hecha para el cine y luego expandirse a la televisión, los cómics, o los videojuegos. El proceso no consiste sim-
plemente en adaptar la historia de un medio a otro, sino que las NT implican siempre una expansión del relato. Jenkins
identificó algunos principios fundamentales de las NT, a saber:

1. Expansión: significa que las narrativas se expanden mediante prácticas virales en las redes sociales.
2. Profundidad: es la capacidad de penetrar en las audiencias hasta llegar al núcleo duro de seguidores, que colabo-
rarán en su difusión y, asimismo, en su ampliación al agregar sus propias producciones.
3. Continuidad: el mundo narrativo creado tiene continuidad mediante diversas plataformas, medios y lenguajes.
4. Multiplicidad: se van creando nuevos mundos narrativos que se agregan al original.
5. Inmersión: los consumidores se sumergen en los mundos narrativos (por ejemplo, en los videojuegos).
6. Extraibilidad: el merchandising, los juguetes y disfraces, etc., permiten extraer elementos de la narrativa y trasla-
darlos al mundo cotidiano.
442  Capítulo 18

7. C onstrucción de mundos: las NT son relatos que proponen un mundo narrativo poblado de detalles que lo vuel-
ven verosímil.
8. Subjetividad: las historias de las NT están integradas por protagonistas, cada uno con su propia historia individual.
9. Realización: las acciones de los individuos que consumen las NT son esenciales porque no sólo la difunden entre
otros potenciales consumidores, sino también porque muchos de ellos aportan y crean nuevos textos que ayudan
a expandir aun más el mundo narrativo.
En el caso de la construcción de una NPT se recurre, según el presupuesto disponible, a alguna combinación de medios
tradicionales (la TV, la radio y la prensa) con plataformas. Una plataforma es cualquier espacio 2.0 colaborativo, que
permite compartir contenido (YouTube, Facebook, aplicaciones para móviles y tablets, etc.). La historia se expande así a
través de muchos medios y plataformas de comunicación; y los votantes y ciudadanos no son sólo «consumidores» sino
que se convierten en «prosumidores» (productores + consumidores) (Scolari, 2013). En definitiva, dos son las principales
coordenadas que definen a las NPT: 1. la expansión del relato político a través de varios medios y 2. la colaboración del
ciudadano/votante en ese proceso expansivo.

¿Cómo evitar caer en la demagogia? David Redoli

La Real Academia Española ofrece dos definicio-
nes de demagogia: primera acepción, «práctica
política consistente en ganarse con halagos el fa-
vor popular». Segunda acepción, «degeneración
de la democracia, consistente en que los políticos,
mediante concesiones y halagos a los sentimientos
elementales de los ciudadanos, tratan de conseguir
o mantener el poder»
¿Cómo evitar la demagogia en ambas acepciones?
Con una palabra mágica: confianza.
De acuerdo a la clásica obra de Niklas Luh-
mann (publicada en 1968), la confianza es el
cemento social que nos une. La confianza son
las expectativas realistas que todos deposita-
mos en nuestra familia, en nuestros amigos, en
las instituciones de nuestro país, en los profeso-
res, en los médicos, en los periodistas, en los
funcionarios, en los pilotos de los aviones en
los que nos subimos.
La confianza en aquellos que nos rodean es la que
nos permite sobrevivir sin sobresaltos, al reducir la
ansiedad y el estrés que generan entornos de alta
incertidumbre y de imprevisibilidad (propios de so-
ciedades complejas). La confianza es, en definitiva,
la tranquilidad que nos da el saber que cuando
apretamos el interruptor, se enciende la luz. O la
serenidad que nos produce saber que los dirigentes
políticos harán lo que han dicho que van a hacer.
¿Qué acontece, entonces, cuando los ciudadanos
percibimos que se nos miente y dejamos de creer
en las promesas? Se pierde confianza en los líderes,
pierden prestigio, pierden reputación. Y nos pres-
tamos, entonces, a oír sin escuchar, permitiendo el
paso a los elementos más emocionales en nuestra
toma de decisiones. La demagogia se instala.
¿Y cómo se recupera la confianza perdida? De
una manera muy sencilla, y muy compleja a la vez:
demostrando coherencia entre lo que se dice y lo
que se hace; generando expectativas que puedan
ser cumplidas; ajustando el storytelling (lo que dicen
a través de la prensa, la radio, la televisión e inter-
net) al storydoing (lo que los ciudadanos vemos que
realmente hacen) orientado hacia el bien general,
hacia el bien colectivo.
Puesto que la pérdida de confianza en los líderes
está relacionada con la falta de integridad de los
mismos, solo ciertos grados de ejemplaridad públi-
ca (sin buscar ni héroes ni superhombres en ningún
sitio, como bien señala el filósofo Javier Gomá)
evitarán caer en la demagogia.
Sin confianza en nuestros conciudadanos, no habrá
capital social. Y sin capital social no vendrá ninguno
de los otros capitales que enriquecen a cualquier socie-
dad. El antídoto de la demagogia es, por lo tanto, la
construcción de confianza: storytelling en sintonía con
el storydoing, orientados ambos hacia el bien general.

18.9. El uso de la metáfora en el discurso político

La política consiste en vender futuros y gestionar colectivos. Y más que una acción argumentativa-racional es un asunto de
comunicación emocional. La comunicación busca hacer de cada partido, candidato o gobierno una marca (branding) adscrita
a unos valores, discursos e identidades. Esa marca se hace relato (storytelling) y experiencia o vivencias (storyliving). Y marca,
relato y experiencia se localizan en un solo concepto o idea (antes issues, ahora concepts open source) sobre el cual se constru-
 El candidato en televisión   443

ye toda la comunicación (Rincón, Bonilla y Uribe, 2014;

Riorda, 2012 y 2013; Crespo y Rey, 2013; Rincón, 2008;
García, D´Adamo y Slavinsky, 2005). El objetivo final es
legitimar un relato de hegemonía política y conquistar el
mercado de la opinión pública (medios, encuestas, elec-
tores y ciudadanos) para asegurar la posibilidad de ganar
elecciones o incrementar gobernabilidad.
Y en este contexto de la comunicación política «una me-
táfora» mueve el mundo si logra hacerse el eje desde
donde se gestiona la marca, el relato, la experiencia y el
mensaje. Obama y su «Yes, we can» y «The change we can
believe», Uribe (Colombia) y su «Mano firme, corazón
grande», Cristina (Argentina) y su «La fuerza de un país»,
Correa (Ecuador) y su «La patria es de todos». Programas
y modelos que son metáforas de esperanza. Y a su vez,
tácticas emocionales para aumentar la autoestima colec-
tiva. Nadie quiere la verdad en política, quiere futuros Campaña presidencial en Colombia - 2002
(aunque sea retórico), por eso la metáfora es ganadora.
La metáfora es un modo de comprender la realidad. La metáfora es traslación de sentidos y relatos. La metáfora es jugar
con las palabras-relato. Por eso hay metáfora cuando el lenguaje establece nuevas relaciones, descubre atributos, multiplica el
significado usual, pone a pensar o emocionar. La metáfora política existe cuando «la realidad» es transformada desde el
deseo y lo simbólico en «una esperanza» o «un posible».
Cuvardic (2005) afirma que las metáforas más comunes son las bélicas, las deportivas y las lúdicas. Y es que para hacer me-
táforas hay que localizarse en los referentes comunes en una sociedad. Y la guerra establece a la política como una batalla,
el fútbol sitúa a la política como un juego y lo lúdico le pone reglas entretenidas al discurso político.
En el siglo XXI la metáfora más que una idea se personifica en un líder. Francisco es la nueva iglesia, Obama es el renacer
del sueño americano, Evo (Bolivia) es la venganza de los indígenas, Peña Nieto (México) es el volver al PRI, Lula (Brasil)
es el juego bonito de los de abajo.
Las metáforas más comunicativas se localizan en la cultura popular y en la cultura política:
La metáfora familia indica que se le celebra como eje y núcleo de la sociedad, y a su vez, se crea una familia con
• 
el pueblo. El líder debe oscilar, según la coyuntura, entre ser el padre (orden y autoridad) y ser la madre (libertad
y conciliación). El pueblo es los hijos. Chávez (Venezuela) en su cumpleaños número 50, hace una alocución por
televisión, donde se presenta con toda su familia, pero afirma a cámara: «mi verdadera familia son ustedes los
venezolanos», renuncia a su familia real para sacrificarse por la familia patriótica que es el pueblo venezolano.
La metáfora religión nombra a esa necesidad de creer en lo espiritual y tener fe en una autoridad superior para
• 
hacer ese destino prometido. Y todos somos sus hijos, y el gobernante su representante en la tierra. Daniel Ortega,
presidente de Nicaragua, afirma «Dios es el pueblo», y luego «el pueblo presidente», para luego ligarlo a otra frase
«yo soy el pueblo»; conclusión, Ortega es dios-pueblo-democracia.
La metáfora del control de las violencias indica que una sociedad es una comunidad en conflicto, así el líder
• 
es quien gestiona mejor los miedos y ejerce el poder para vigilar, controlar, castigar y vengar. Uribe (Colombia)
vende su idea de «Yo soy el primer militar para defender al pueblo de los terroristas» y promete una metáfora
llamada «La seguridad democrática».
La metáfora del sexo encarna la moralidad y los valores de una sociedad. Allí es donde se juegan los cuerpos en
• 
su libre ejercicio de autodeterminación. Correa (Ecuador) decide «poner su presidencia» en manos del pueblo y
salir a luchar contra la aprobación del aborto en la Asamblea; Uribe (Colombia) invita a los jóvenes colombianos
a «dejar el gustico» (tener sexo) para más adelante.
La metáfora justicia/venganza vende la idea que la democracia es un acto de premios y castigo: se castiga a los
• 
malos (los enemigos) en bien del pueblo y como acto de justicia pública. Cristina (Argentina) crea un proyecto
de país de justicia contra los represores y los que han atentado contra los derechos humanos.
La metáfora del superhéroe. Ser superhéroe en el siglo XXI es muy difícil, a menos que estemos hablando de
• 
sociedades premodernas llenas de miedos atávicos como Colombia. En el 2014 en las elecciones presidenciales la
campaña de Zuluaga (el elegido por dios Uribe) no emocionaba: no era un buen personaje, tenía poco carisma
444  Capítulo 18

y era un político hecho a la sombra de Álvaro Uribe. Su campaña era la burla de todos. Fue entonces cuando
se contrató al asesor brasileño Eduardo «Duda» Mendoça, a quien se le atribuye el triunfo de Lula y de Dilma
Roussef en Brasil. Y a partir del apellido Zuluaga, tomó la Z y lo identificó con El Zorro. La Z funcionó porque
le dio personalidad a un candidato sin personaje. Dice la leyenda que había un doctor cuya identidad a la luz del
día era la de un buen y pusilánime señor, pero su real identidad surgía en la noche que es cuando se convierte
en El Zorro, un aguerrido superhéroe que hace justicia por propia mano en beneficio de los pobres. El Zorro
indicaba que para el día Zuluaga, personaje sin atributos, y en la noche un bandido que defiende a los pobres
(Uribe). La estrategia de El Zorro ganó el corazón de los medios, de los periodistas y de los ciudadanos, y casi
gana. Todavía se quieren superhéroes.
La metáfora celebrity. Reagan vino de Hollywood, Berlusconi en Italia, Sarkozy en Francia, Obama en los Estados
• 
Unidos, Mujica en Uruguay. Y en México, Enrique Peña-Nieto es el galán gobernador que se enamora en Televisa
de la princesa, Gaviota en Destilando amor (la novela de mayor éxito del momento), y luego se casan. El final es
cuando Él (Peña Nieto) y ELLA (Angélica Rivera) llegan a la presidencia. Una celebrity de presidente.
La metáfora de metáforas es el pueblo. La democracia es cuando se le mete pueblo al poder. Y el pueblo es
• 
donde todos nos juntamos. Y el líder dice ser el pueblo. Gaitán (Colombia 1945) lo gritó claramente: «Yo no soy
un hombre, soy un pueblo». Perón (Argentina 1945) exclama que el pueblo es esa «verdadera fiesta de la demo-
cracia». Vargas (Brasil 1954) confiesa que él es «un esclavo del pueblo». Evo Morales (Bolivia 2006) pronuncia
«felizmente el pueblo es sabio». Correa (Ecuador 2010) «mi vida ya no me pertenece, le pertenece al pueblo». El
pueblo deviene religión, patria, misión, melodrama, épica, relato de la política.
Para que funcionen, las metáforas deben partir de las referencias de sentido y valor que tiene la propia sociedad. Por eso
la familia, la religión, los miedos, lo sexual, los héroes, las celebridades y la patria son referentes políticos ganadores. Otras
metáforas vendedoras en la comunicación política (García, et al. 2005) tienen que ver con el sujeto íntimo del político: la
persona misma que debe ser atlética, amante de la naturaleza, honesta, sincera y valiente; el origen territorial (viene de afuera
del poder) y de clase (humilde y esforzado); el estilo (que brille poder); la experiencia (sabe de lo que habla y propone); el
mito (que encarne el sueño de una nación).
La política en el siglo XXI se modela todavía por una cultura política popular premoderna (lógicas de la emocionalidad y
contratos sociales primarios: pueblo, religión, familia, venganza, sexo y justicia) pero en un escenario moderno mediático
y digital (marketing, celebridades y discursos de la democracia). Y se gestiona a través de metáforas que nos recuerdan
que en política más que ideas se venden actitudes morales y personajes verosímiles. En el siglo XXI: el político es la
mejor metáfora.
La democracia es, se supone, el triunfo de lo simbólico sobre la barbarie, del orden auto-producido ante lo impuesto, el
gobierno del pueblo por encima de dioses, dictadores y aristócratas. Y por eso para la democracia y la política no hay nada
más útil que la metáfora en clave popular como modo de imaginar futuros posibles o adscribir a personalismos que generen
confianza.
La vivencia metafórica de lo popular lleva a que se practiquen modos del hablar del pueblo: ese hecho de coloquialismos,
refranes, frases comunes, enseñanzas, humor, espontaneidad verbal y recursos mediáticos. La metáfora en política significa
hablar y narrar como el pueblo.

18.10.  La normalización del insulto en política

Desde la aparición de las primeras sociedades democráticas, la palabra ha tenido un papel de fundamental importancia en
el desarrollo de toda comunidad. Sin embargo, una cultura de violencia en el uso de la lengua genera rechazo al diálogo y
contribuye a su alejamiento de la democracia.
La sociedad occidental, en particular, se ha elevado como baluarte de las libertades de expresión y de prensa. Gracias a
ello, los ciudadanos han crecido con la idea de que estas libertades son intocables y que nadie puede ponerlas en discusión
bajo ningún concepto. Sin embargo, es complicado tener una opinión acertada alrededor de este tema: los periódicos, las
páginas web, las redes sociales, la televisión ya son canales que recogen y difunden sin filtro insultos tal vez muy pesados y
ofensivos, que cruzan la línea entre esfera pública y privada, invadiendo la intimidad de los individuos.
 El candidato en televisión   445

Usado como arma de doble filo, el in-

sulto se ha abierto paso con fuerza en
el lenguaje político, ya de por sí muy
complejo y difícil de manejar sin herir
sensibilidades. No solo se trata de una
forma de violencia cada vez más acepta-
da o tolerada que genera la aniquilación
de otro ser, sino que además recurre a
ello como estrategia política.
Desacreditar al oponente para avisar a
los ciudadanos de la peligrosidad de la
persona e influenciar la orientación del
voto, es su primera finalidad. La segun- «Duelo a garrotazos», de Goya
da, es desviar la atención de un proble-
ma a otro y, de esta forma, descargar culpas o responsabilidades. Por eso, el insulto viene considerado como el grito de
quién no tiene razones, del que no tiene la capacidad de sustentar sus tesis sobre la base de sólidos argumentos y que genera
un diálogo sordo frente las razones de los demás. La repercusión que esto tiene sobre la ciudadanía es devastador, ya que
genera la idea de que el más fuerte no es quién razona sino el que mejor grita y ofende.
El intento de acercamiento a la ciudadanía por parte de los mandatarios o la falta de autocontrol son solo algunas de las
posible causas de la peligrosa propagación de la descalificación a todas las esferas políticas. Este uso de la violencia verbal
está a la orden del día y adquiere una dimensión pública en la cada ciudadano se siente legitimado a aportar su propia dosis
de ofensas. Se trata de un círculo vicioso que se retroalimenta constantemente y que hace que resulte difícil encontrar una
salida a este fenómeno.
El abanico de insultos es muy variado y, día tras día, asistimos a una escalada de la violencia de la palabra, que tal vez
desemboca hacia la física: desde las calumnias generalistas hasta los ataques personales, pasando por la ironía, la ofensa, la
rabia y los apodos creativos.

Los medios de comunicación influyen en la creación de un nuevo lenguaje

Como se adelantaba en los primeros párrafos, la degradación social en el uso del lenguaje se difunde masivamente, en pri-
mera instancia, debido a la labor de los medios de comunicación. Es un tema muy amplio y difícil de tratar, ya que involucra
la moral y la ética, e implica el surgir de debates sobre la necesidad o menos de poner límites a la libertad de expresión en
los medios, para poder garantizar el respeto de la esfera privada de los ciudadanos, entre otras cosas.
En el desarrollo de la labor periodística es donde encontramos los primeros indicios de interpretación y camino hacia
la violencia verbal. Baste como ejemplo la elección de determinados términos en vez de otros para hablar de un tema,
colectivo o persona: con el lenguaje un periodista puede favorecer interpretaciones partidistas, más o menos respe-
tuosas y participar en la creación de un relato o de una corriente. El modo de informar condiciona la interpretación
del receptor del mensaje.
En la actualidad, los medios suelen elegir palabras particularmente agresivas o vehementes por su impacto en la
audiencia, empleando construcciones aparentemente distantes en un único concepto. La hostilidad se insinúa en los
ámbitos más inesperados de la vida cotidiana a través de expresiones como «guerra contra el alcoholismo», «lucha
contra el paro», «arena política» o «enfrentamiento de líderes». Esta misma desviación en el uso del lenguaje se aplica
a los representantes políticos que, con ocasión de entrevistas o debates televisados, transforman una confrontación
productiva entre dos perspectivas distintas, en una guerra sucia donde la utilización de un lenguaje polémico y
despectivo despierta el morbo entre los espectadores. Ese afán por destacar lo más virulento y llamativo conlleva
la desviación de la atención del público de los problemas, temas de debate, contenidos o soluciones propuestas por
los contrincantes.
Se trata de una práctica cada vez más frecuente y extendida a nivel mundial. A continuación se proponen unos
ejemplos de casos bastantes recientes y representativos, acontecidos en distintos países y que conciernen a diferentes
esferas de la política.
446  Capítulo 18

Argentina

En julio de 2012, dio la vuelta al mundo la imagen de la presidenta de Argentina, Cristina Kirchner, hablando del ministro de
Economía español Luis de Guindo como «el pelado ese», delante de un sinfín de medios de comunicación y de participantes
asistentes al acto. Se trataba de un acto en la localidad bonaerense de General Rodríguez, donde la presidenta se encontraba
para inaugurar obras de una fábrica de maquinaria agrícola. Con el fin de justificar la situación económica argentina y la
reciente expropiación de YPF, con un ejemplar de El País entre las manos Kirchner afirmó: «Ustedes saben que la UE es la
Unión Europea. Han intervenido el Banco Central y ahí está el pelado con el dedo señalando».

España

La desafortunada intervención de Andrea Fabra en el congreso al decir las palabras «¡Que se jodan!», tras el anuncio de los
recortes a los parados, revela bastante sobre el nivel político de su autora. La reacción del ciberespacio no se hizo esperar con
una invasión de insultos y amenazas a través de las redes sociales y los comentarios de las principales web de información.
Eso decretó la clausura del perfil twitter oficial y el nacimiento de un canal satírico.
En octubre de 2013, el ex portavoz del Gobierno de Aznar y tertuliano del programa El cascabel al gato (13TV) Miguel Ángel
Rodríguez llamó «cocainómano» a José Miguel Monzón, más conocido como El Gran Wyoming, el famoso presentador del
programa El Intermedio (La Sexta), a raíz de un reportaje transmitido sobre él, que recordaba su accidente por conducir bajos
los efectos del alcohol. Cuando el presentador del programa, Antonio Jiménez, le ofreció su derecho a réplica, el tertuliano
indicó que «se me ha puesto a parir, cocainómanos incluidos». [...] «Y el cocainómano Monzón diciendo barbaridades».
Jiménez le preguntó: «¿A qué Monzón te refieres?». A lo que Rodríguez añadió: «El cocainómano ese que sigue ahí, a saber
a quién le pasa cocaína, lo estoy investigando». La supuesta investigación quedó sin resultados.

Italia
La arena política del Bel Paese lleva años plagada por la violencia verbal a todos los niveles. Pero quizás, uno de los
representantes más célebres sea el ex-cómico y ahora líder del Movimento Cinque Stelle, Beppe Grillo. Sostenedor del
«hablar claro» en contra del lenguaje complejo y, a veces, incomprensible de los políticos, ha introducido una jerga hecha
de insultos, apelativos y apodos al que se han fácilmente adaptado varios exponentes políticos y la ciudadanía en general.
Reciente es el ejemplo de Michele Giarrusso (discípulo y senador de Grillo) que ha aclamado frente a los micrófonos de la
radio que habría que colgar de un árbol al primer ministro, Matteo Renzi. Con los mismos tonos, el movimiento difundió
un vídeo a través de su canal tv en la web, en el que aparecía un hombre con la cara del mandatario italiano que de repente
venía acribillado a golpes de pistola en el rostro.

El inventor del V-Day (Vaffanculo-Day), no escatima

en palabras y, a lo largo de los muchos años de ca-
rrera, ha encontrado epítetos para todos sus rivales:
Berlusconi, entre otros, es el «psicoenano», Romano
Prodi «Alzheimer» y Napolitano «Morfeo», solo por
citar algunos ejemplos.
Asistimos cada vez más a un aniquilamiento del ad-
versario, a un flujo desbordante de odio y mezquindad
en las palabras elegidas por los líderes políticos en sus
discursos e intervenciones en la prensa.
La moderación viene a ser un verdadero problema,
cuando las ofensas se consideran como una forma
más de libre expresión. En este marco, el político que
intenta explicar razonablemente sus intervenciones es
tachado de indeciso, temeroso o incapaz de defender
Beppe Grillo los valores de su partido. Sin embargo, los medios de
 El candidato en televisión   447

comunicación difícilmente pueden erigirse a guardianes de lo que los ciudadanos digan a un micrófono o escriban en un
tweet sin auto ponerse un filtro.
Considerar el insulto como una libertad es una interpretación equivocada de la democracia y de los derechos que supone
ser ciudadanos libres. Injuriar contra quién piensa de forma diferente es la señal más grave de autoritarismo.
Volver a sentar los cimientos de la democracia sobre una cultura de la palabra consciente, sustentada por una educación
política y ciudadana de valores y tolerancia hacia lo plural es hoy más que nunca una necesidad. Y los políticos son llamados
a dar el ejemplo fomentando una política del respeto.

Venezuela
Durante la campaña electoral venezolana para las presidenciales del 7 de octubre de 2012, el entonces reelegido presidente
Hugo Chávez intentó desacreditar a su contrincante, Henrique Capriles, utilizando, en un acto de graduación de médicos
transmitido en cadena obligatoria de radio y televisión, invectivas bastante provocadoras. «Cochino» y «Majunche» (medio-
cre), fueron los apodos favoritos del exmandatario. Sin embargo, Capriles supo evitar confrontaciones directas, declarando
que «El que apela al insulto es porque se le agotaron sus ideas, se agotó su proyecto […] no necesitamos apagar la luz del
otro para que brille la nuestra».

18.11.   El último discurso: el discurso de dimisión

11 de diciembre de 1936. Eduardo VIII ofrece un memorable discurso de menos de siete minutos en la BBC, explicando
que renunciaba al trono por amor: «Hace unas horas he cumplido con mi último deber como rey y emperador. Ahora que
mi hermano me ha sucedido, mis primeras palabras son para reconocerlo como mi soberano. Lo hago de todo corazón...
Deben creerme cuando les digo que se me ha hecho imposible portar el pesado fardo de responsabilidades y asumir mis
deberes de rey sin la ayuda y el apoyo de la mujer que amo», confesó. Así, su hermano tomó (por obligación) el relevo
de su hermano bajo el nombre de Jorge VI, y Eduardo pudo iniciar una nueva vida junto a la mujer que amaba.
8 de agosto de 1974. Richard Nixon anuncia, en un tenso discurso televisado de 15 minutos, que dimite como presiden-
te de Estados Unidos. Dos años antes, durante la noche del 17 de junio de 1972, cinco hombres habían sido detenidos,
mientras espiaban en las oficinas del Comité Nacional del Partido Demócrata, situado en el complejo Watergate de
Washington D.C. Todos los indicios revelan que el presidente estaba al tanto de la operación. El 9 de agosto de 1974,
tras una emocionada despedida de los trabajadores de la Casa Blanca, Nixon se subió por última vez al helicóptero
oficial, haciendo un «victorioso» saludo desde la escalerilla, una imagen que ha pasado a formar parte de la retina de
la historia política contemporánea.
29 de enero de 1981. Televisión Española interrumpe sus emisiones a las 19.40 horas para transmitir una alocución del
presidente Adolfo Suárez. Sentado tras su mesa de despacho Suárez leyó con firmeza su discurso, mirando constantemente
a la cámara, es decir, a los ciudadanos. El texto íntegro del discurso duró 12 minutos, y comenzó así: «Hay momentos en la
vida de todo hombre en los que se asume un especial sentido de la responsabilidad».
25 de diciembre de 1991. Mijail Gorbachov pronuncia ante las cámaras de televisión, desde Moscú, las siguientes palabras:
«Dada la situación creada por la formación de la Comunidad de Estados Independientes, ceso en mi cargo de presidente». Así
comunicó su salida del Kremlin. Fue la primera frase de un mensaje de 12 minutos en el que no hubo palabras amargas.
Por el contrario, intentó transmitir confianza en un futuro mejor, invitando a sus conciudadanos a «conservar las conquistas
democráticas…. a no renunciar a ellas bajo ningún concepto».
26 de agosto de 2011. El primer ministro japonés, Naoto Kan, presentó su dimisión, a sus 64 años, como presidente
del gobernante Partido Democrático de Japón, acosado por el insostenible endeudamiento del país y desbordado por
su criticada gestión del peor desastre sufrido por Japón desde la Segunda Guerra Mundial: el accidente de la central
nuclear de Fukushima, precedido de un fortísimo terremoto y de un tsunami que asolaron la costa noreste del ar-
chipiélago el 11 de marzo de 2011. Durante su breve discurso televisado, subrayó que cumplía su promesa de dimitir
en cuanto fueran aprobadas tres legislaciones defendidas por él: un presupuesto específico para la reconstrucción de
las áreas afectadas por el terremoto, por el tsunami y por el accidente nuclear, otra de estabilización presupuestaria
y otra destinada a promover el uso de las energías renovables en sustitución de la energía nuclear.
448  Capítulo 18

17 de febrero de 2012. «Dimito como presidente federal para abrir

camino a mi sucesor». Así anunció, en menos de cuatro minutos,
su renuncia al cargo el presidente alemán, Christian Wulff, acosa-
do por casos de corrupción y tráfico de influencias. «He cometido
errores pero siempre he actuado conforme a la ley» dijo Wulff, un
día después de que la fiscalía de Hannover exigiera que le fuera
levantada la inmunidad por el Bundestag, por aceptar regalos y
favores de empresarios alemanes. Era la primera vez en la historia
de Alemania que un presidente federal enfrentaba una solicitud de
desafuero a petición de la justicia.
2 de junio de 2014. El rey de España Juan Carlos I, a los 76 años de edad,
anuncia que abdica en un discurso de apenas seis minutos. El monarca
pone fin a 39 años de reinado y cede la corona a su hijo, que pasa a reinar
con el nombre de Felipe VI. Sólo en España, cinco millones de personas
vieron su discurso televisado en directo, logrando un 79,3% de cuota de
pantalla en el conjunto de las 22 cadenas que emitieron la alocución. Las
últimas palabras del rey fueron: «Guardo y guardaré siempre a España
en lo más hondo de mi corazón».
El ex primer ministro japonés Naoto Kan
Hay muchos más ejemplos, pero basten esos siete momentos históricos
para mostrar la importancia de un ritual crucial en la vida de cualquier político: su discurso de dimisión.
Renunciar a un cargo no es fácil. Y, como demuestra la historia, los motivos que empujan al protagonista a tomar tal decisión
son muy variopintos: puede ser por amor, puede ser por acusaciones de corrupción, puede ser por la edad, puede ser por in-
competencia o, sencillamente, puede estar propiciada por pura estrategia política. Sin embargo, hay algo común a todos ellos: se
trata de una liturgia, se trata de una escenificación de la dimisión, encarnada en solemnes discursos pronunciados ante la nación,
retransmitidos bien a través de la radio o bien a través de la televisión (hoy, también a través de Internet).
El discurso de dimisión es un ritual tan necesario como imprescindible para comunicar el paso dado. Suelen ser discursos breves
(rara vez superan los 12 minutos), emocionales, muy personales y llenos de solemnidad, con tonos de voz firme. Visualmente,
suelen ir acompañados de elementos dramatúrgicos y simbólicos como, por ejemplo, banderas, despachos oficiales, escenarios
preparados ad hoc o cuadros, tapices y fotografías que subrayan la importancia del momento.
Y es que los discursos de dimisión no tienen lugar en el vacío. Son herramientas completamente contextuales. Por eso siempre
están perfectamente enmarcados. O, al menos, su contextualización está estudiada.
El alto cargo que dimite sabe que es un momento de consternación. Y, por lo tanto, suele leer el discurso, no improvisa. Las
palabras, las frases, están muy bien medidas, bien trabajadas. Y es aquí, en este punto, donde cobra importancia fundamental el
asesor en materia de comunicación del político dimisionario.
El escritor de discursos es uno de los asesores más próximos al líder. Es la persona que ayuda a que sus ideas y sus mensajes
queden pegados en las cabezas y en los corazones de los ciudadanos. Es la persona que facilita la comunicación del político. Es
la persona que cincela frases que pasarán desapercibidas o que serán históricamente recordadas.
Desde que Tucídides, en la Grecia clásica, utilizara el término «logógrafo» para referirse a los escritores de discursos públicos, no
ha cambiado mucho el oficio. Hoy los logógrafos (o speechwriters, en inglés) hacen un trabajo similar al que hacían hace miles
de años sus antepasados: ordenan ideas y procuran que el lenguaje brille al pronunciarlas. Algo que tiene mucho que ver con lo
que el Premio Nobel de Economía Daniel Kahneman, o el neurocientífico David Eagleman han descrito como nuestra necesidad
y nuestro continuo intento de dar sentido al mundo a través de narraciones e historias, tan emocionales como racionales, tan
reales como figuradas.
En países como Estados Unidos o el Reino Unido, los logógrafos son un colectivo consolidado. Es más, se considera una autén-
tica profesión, que cuenta con prestigiosos profesionales con amplio reconocimiento público y académico. Ejemplo de ello son
Ted Sorensen (el logógrafo de Kennedy), William Safire (quien escribió el discurso de dimisión del presidente Nixon, en agosto
de 1974, junto con Ray Price), Ann Lewis (la mano que mecía la comunicación de Bill Clinton), Charlie Fern (la escritora para
George W. Bush) o el joven Jon Favreau (redactor jefe de los discursos de Obama entre 2007 y 2013). Los nombres de todos
ellos han quedado íntimamente ligados al de los líderes norteamericanos a los que sirvieron.
Sin embargo, en otras latitudes los logógrafos no son muy numerosos (ni muy conocidos). Son aún profesionales en ciernes.
Suelen ser personas con sólida formación académica y que han trabajado muchos años en el contexto de la política (siempre en
segunda línea). Existen, por lo tanto. Otra cosa es que no conozcamos sus nombres y apellidos.
 El candidato en televisión   449

No obstante, poco a poco, empieza a reconocerse la labor de los profesionales de las bambalinas políticas. Así, por ejemplo, en
sus memorias, el periodista Fernando Ónega explica cómo, entre 1976 y 1978, asesoró en sus discursos al primer presidente de
la democracia española, Adolfo Suárez, y explica, por ejemplo, cómo cinceló la famosa frase «puedo prometer y prometo», que
ha pasado a la historia de la transición a la democracia en España.
En países de amplia tradición democrática los asesores políticos son consustanciales al ejercicio de la política (y de la calidad de
la democracia). Por eso, en las poliarquías más consolidadas está perfectamente asumido que un buen político debe rodearse de
un sólido (y públicamente reconocido) equipo de profesionales para hacer bien su trabajo. Y entre los miembros de ese equipo
siempre habrá un logógrafo: alguien encargado de escribir y de articular los discursos, alguien al mando de confeccionar las
intervenciones públicas. Y muy especialmente en los momentos más delicados de cualquier alto cargo como es, sin lugar a dudas,
la hora de su presentar y explicar su dimisión.
Vivimos en la era de las «mediocracias», donde los medios de comunicación juegan un papel crucial como mediadores entre el
poder y la ciudadanía. Por eso, en una arena pública tan cacofónica y tan vertiginosa como la actual, el contenido y la escenifica-
ción de los discursos de dimisión han de estar muy bien trabajados. Porque, tal y como sostiene el sociólogo y asesor Luis Arroyo,
«el ritual del discurso de dimisión es clave para propiciar que la comunidad encuentre sentido a lo que está sucediendo y entienda
la gravedad del momento». El discurso de dimisión no deja de ser una situación de crisis para el líder y para su entorno. De ahí
que una alocución bien elaborada permita asimilar y dimensionar las implicaciones que lleva aparejadas todo cambio en el poder.
Un discurso de dimisión, en definitiva, forma parte del rendimiento de cuentas ante la opinión pública de aquellos que gestio-
nan nuestras instituciones (y nuestros impuestos). Por eso es tan importante explicar bien los motivos que llevan a un líder a
abandonar sus responsabilidades.
Cuenta David Gergen, asesor de comunicación de los presidentes norteamericanos Nixon, Ford, Reagan y Clinton y profesor
de la Universidad de Harvard, que en su discurso de despedida Reagan dijo: «No fui un gran comunicador, pero comuniqué
grandes cosas». Pues bien, de eso tratan los logógrafos: de ayudar a comunicar bien, las grandes y las pequeñas cosas; de ayu-
dar a entender y a comprender lo que hacen nuestros líderes. Y por qué lo hacen. Y, muy especialmente, en el momento de su
marcha anticipada.
Los discursos de dimisión tratan, en esencia, de esculpir bien el cierre de una narrativa.

Bibliografía

Arroyo, L. (2012). El poder político en escena. Madrid: RBA.

Ballew, C.; Todorov, A. (2007). «Predicting political elections from rapid and unreflective face judgements». PNAS, Vol.
104, No. 46, pp. 17948-17953.
Balice, M. (2001). «How to give great media interviews: Prepare, control, educate». Pfizer Views Making News.
Berkun, S. (2009). Confessions of a Public Speaker. New York: Three Rivers Press.
Bligh, D. A. (2000). What’s The Use of Lectures? New York: Jossey-Bas.
Castells, M. (2009). Comunicación y poder. Madrid: Alianza Editorial.
Crespo, I. y Del Rey, J. (ed.) (2013). Comunicación política & campañas electorales en América Latina. Buenos Aires: Biblos.
Cuvardic García, D. (2005). «La metáfora en el discurso político». Reflexiones 83 (2): 61-72.
D’Adamo, O. y García Beaudoux, V. (2013): «Arquitectura del relato político. Storytelling al servicio de la comunicación
política». En: I. Crespo y J. del Rey (Eds.), Comunicación Política y Campañas Electorales en América Latina. 55-68.
Buenos Aires: Biblos
D’Adamo, O.; García Beaudoux, V. (2014). «Campañas de bajo costo y Narrativas Políticas Transmedia (NPT)». Más Poder
Local, Nº21, octubre.
D’Adamo, O.; García Beaudoux, V. y Freidenberg, F. (2007). Medios de Comunicación y Opinión Pública. Madrid: McGraw-Hill
Eagleman, D. (2013). Incognito. Barcelona: Anagrama.
García Beaudoux, V., D’Adamo O. y Slavinsky G. (2005). Comunicación política y campañas electorales. Barcelona: Gedisa.
Gerger, D., Lewis, A. e Izurieta, R. (2005). Cambiando la escucha presidencial: Comunicación presidencial para ciudadanos
indiferentes. Buenos Aires: Ediciones La Crujía.
Hall, E. T. (1992). La dimensión oculta. México: Siglo XXI Editores.
Heath, C.; Heath, D. (2007). Made to Stick. Nueva York: Random House.
450  Capítulo 18

Herrero, J. C.; Rodríguez Chuliá, Amalio (2008). El Candidato. Manual de relaciones con los medios: Para políticos y periodistas.
Sevilla: Comunicación Social Ediciones y Publicaciones.
Herreros Arconada, M. (1989). Teoría y técnica de la propaganda electoral. Barcelona: Promociones y Publicaciones Univer-
sitarias.
Humes, J. C. (2009). Speak like Churchill, stand like Lincoln: 21 powerful secrets of History’s. New York: Three Rivers Press.
Jenkins, H. (2003). «Transmedia Storytelling. Moving charachters from books to Films to video games can make them stronger
and more compelling». Technology Review, 15 de enero, URL: http://www.technologyreview.com/biomedicine/13052/.
Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Nueva York: Penguin Books.
Kahneman, D. (2013). Pensar rápido, pensar despacio. Barcelona: Random House Mondadori.
Lakoff, G. (2008). The Political Mind. Nueva York: Viking.
López Pérez, R. (2009). «Cómo utilizar los espacios en nuestro beneficio: el poder de la Proxemia». Manager Business Magazine
30, Enero, 55-58.
Luntz, F. (2011). La palabra es poder. Madrid: La Esfera de los Libros.
Martín Salgado, L. (2002). Marketing político. Barcelona: Paidos.
Mattes, K.; Spezio, M.; Hackjin, K.; Todorov, A.; Adolphs, R.; Alvarez, R. (2010). Predicting Election Outcomes from Positive
and Negative Trait Assessments of Candidate Images, Political Psychology, Vol. 31, Nº1, pp. 41-58.
Monroy Morante, J. (2011). Las comparecencias ante los medios de comunicación. Madrid: Confederación Española de Organi-
zaciones Empresariales. Disponible en http://www.ceoe.es/resources/image/comparecencias_manual.pdf
Núñez, A. (2007). Será Mejor que lo cuentes. Los relatos como herramienta de comunicación. Storytelling. Barcelona: Empresa Activa.
Onega, F. (2013). Puedo prometer y prometo: Mis años con Adolfo Suárez. Barcelona: Plaza & Janés.
Ponce, M. y Rincón, O. (eds.) (2013). Caudillismo, e-política y teledemocracia: comunicación de gobierno en América Latina.
Montevideo: Fin de Siglo Editores.
Rincón y Uribe (eds.), (2015), «De Uribe, Santos y otras especies políticas [Comunicación y política Siglo XXI]», Bogotá: Uni-
versidad de los Andes.
Rincón, O. (ed.) (2008). Los telepresidentes: cerca del pueblo y lejos de la democracia. Bogotá. FES<C3.
Riorda, M. (2012). Ey, las ideologías existen. Comunicación Política y Campañas Electorales en América Latina. Buenos Aires: Biblos.
Riorda, M. (2013). La comunicación gubernamental 360. Buenos Aires: La Crujía.
Rojas, O. «Mensajes clave y preguntas y respuestas». Revista Dircom. No.31. pp. 23-29. Argentina.
Salgado, L. (2004). Marketing político: arte y ciencia de la persuasión en democracia. Barcelona: Paidós.
Santiago Barnés, J. (2007). El candidato ante los medios: telegenia e imagen política. Madrid: Fragua.
Scolari, C. A. (2013). Narrativas Transmedia. Barcelona: Deusto.
Stanislavski, K. (1938/2009). An Actor’s Work. Londres: Routledge
Tajfel, H. (1981). Grupos Humanos y Categorías Sociales. Barcelona: Herder.
Toy, G. (2008). Leading from the center: why moderates make the best presidents. New York: Basic Books.
Universitat Juame I: Violencia verbal en los medios de comunicación y estrategias para reducirlas. Jornades de Foment de
la Investigació. Disponible en http://www.uji.es/bin/publ/edicions/jfi12/16.pdf [Consultado el 2 de septiembre de 2014]
Walker, T., & Todtfeld, J. (2007). Media Training A-Z. Nueva York: Media Training Worldwide.
Westen, D. (2007). The Political Brain. Nueva York: Public Affairs.
Discursos de:
Gaitán, Jorge Eliécer (1945), «El país nacional y el país político».
Morales, Evo, Discurso de asunción ante el Congreso Nacional de la República de Bolivia, el 22 de enero de 2006.
Perón, Juan Domingo. (1973). El pueblo ya sabe de qué se trata, Discursos (selección de sus discursos pronunciados entre No-
viembre de 1944 hasta Julio de 1946). Buenos Aires. Editorial Freeland.
Vargas, Getulio (24 de agosto de 1954) Carta – testamento.
Webs consultadas:
http://www.comunicacionesintegradas.com/blog/
http://www.prompterinabox.com (pestaña «Discursos»)
Online Public Relations «The successful media interview» http://www.online-pr.com/OnlinePRInterviewPreptips.html
 Los debates electorales  451

Coautores

Marta Bernasconi (Italia).  Global Communication and Media Relation Specialist en Ticketbis. Experta en Search y Social
Media Marketing por la Universitat de Barcelona. Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política por la Univer-
sidad Pontificia de Salamanca. Licenciada en Ciencias y Tecnologías de la comunicación por la Università IULM de Milán.
Ha desarrollado su actividad profesional como consultora de comunicación en Ostos&Sola. Ha sido Event Manager para
Renault Italia en annaBi Group (Milán) y Responsable de Gabinete de Prensa y New Business en Carta e Matita (Milán).
Ha trabajado como Account Manager en Keyprocom.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/martabernasconicomunicacion
Antoni Biarnés (España). Licenciado en Ciencias Políticas y Sociología (UAB), y en Derecho (UB), además de máster
en Gestión Pública. Ha sido directivo en la administración pública local y autonómica, y actualmente dirige la consultoría
Institut Agora. Es profesor de diferentes postgrados, docente sobre campañas electorales en el Colegio de Licenciados en
Políticas y Sociología Catalán, y autor del libro «Manual para el Liderazgo Local». Coordina el Foro de Entidades para la
Reforma del Sector Público.
Blog: http://www.antonibiarnes.cat/
José Ángel Carpio (España).  Periodista. Ejerce en RTVE.es, la web de la radiotelevisión pública española, desde 2008, don-
de ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad. Doctor en Comunicación por la Universidad Pontificia de Salamanca,
su línea de investigación ha tratado el humor en los medios de comunicación y sus efectos en la opinión pública. Colabora
desde su creación con el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, del que fue subdirector.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/joseangelcarpiogarcia
Twitter: @joseacarpio
Orlando D’Adamo (Argentina).  Director del Centro de Opinión Pública de la Universidad de Belgrano. Doctor en Psico-
logía (USAL). Licenciado en Psicología (UBA). Ex Decano de la Facultad de Humanidades de la Universidad de Belgrano.
Autor de 10 libros y más de 50 artículos sobre comunicación política, medios de comunicación y opinión pública. Profesor
en la Universidad de Buenos Aires, Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset-Gregorio Marañón, Universidad
Camilo José Cela, Universidad de Belgrano, en ciencias políticas, psicología y comunicación política. Columnista frecuente
en medios gráficos nacionales e internacionales, entre ellos: La Nación, Revista Noticias, El Cronista, Radio 90.9 FM, CNN.
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/orlando-d-adamo/47/a89/395
Twitter: @dadamoOrlando
Begoña Fernández (España).  Directora de cuentas y responsable de calidad en OstosSola. Licenciada en Periodismo.
Máster en Comunicación Corporativa y Gestión Estratégica del Conocimiento. Máster en Asesoramiento de Imagen
y Consultoría Política por la Universidad Pontificia de Salamanca. Desde 2004, trabaja en la consultora de comunica-
ción OstosSola. Durante estos años, ha participado en proyectos internacionales, especialmente, en España, distintos
países de América Latina y Estados Unidos. Asimismo, ha coordinado la puesta en marcha y renovación anual del
sistema de gestión de calidad en la compañía, según la norma internacional UNE-EN-ISO 9001:2008 en los servicios
de Estrategia de Marketing Político y Social, y Relaciones Institucionales y Comunicación, auditados por la compañía
alemana TÜV Rheinland desde 2008.
LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/begofdez
Virginia García Beaudoux (Argentina).  Codirectora del Centro de Opinión Pública de la Universidad de Belgrano (COPUB),
investigadora, directora de proyectos de investigación y coordinadora de equipos de trabajo tanto en Argentina como en España.
Corresponsal Extranjera de la Association Français de Psychologie Politique. Miembro del comité editorial de Cahiers de Psycho-
logie Politique, Francia. Doctora en Psicología (USAL) y Licenciada en Psicología (UBA). Autora de 10 libros y más de 50 artículos
sobre comunicación política, medios de comunicación y opinión pública. Profesora en la Universidad de Buenos Aires, Instituto
Universitario de Investigación Ortega y Gasset-Gregorio Marañón, Universidad Camilo José Cela, Universidad de Belgrano, en
ciencias políticas, psicología y comunicación política.
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/virginia-garcía-beaudoux/b/b31/725
Twitter: @virgbeaudoux
Marcelo Moncayo (Ecuador).  Licenciado en Comunicación Social, especialización Televisión. Actualmente es el corres-
ponsal de NTN24 y RCN TV. Ha sido profesor de periodismo y comunicación en la Universidad de las Américas y en la
Universidad Central del Ecuador. Ha trabajado como reportero en diferentes canales de televisión en Ecuador.
Twitter: @marcelomoncayo
452  Capítulo 19

Ma. Gabriela Ortega Jarrín (Ecuador).  Doctoranda en Comunicación Audiovisual, Publicidad y Relaciones Públicas por
la Universidad Complutense de Madrid (UCM). Socióloga. Máster en Gobierno y Administración Pública por la UCM y
Máster en Asesoría de Imagen y Consultoría Política por la Universidad Pontificia de Salamanca. Consultora política en
campañas electorales y para gobiernos con clientes en España y Latinoamérica. Ha trabajado en el Departamento de Re-
solución de Conflictos de la Organización de Estados Americanos (OEA), en la consultora de comunicación OstosSola y
actualmente en el Centro Internacional de Gobierno y Marketing Político (CIGMAP).
LinkedIn: https://ec.linkedin.com/in/gabrielaortegaj
Twitter: @gabrielaortegaj
Luciana Panke (Brasil).  Doctora en Ciencias de la Comunicación. Máster en Lingüística y Licenciada en Comunica-
ción Social. Conferenciante internacional, consultora en campañas electorales en Brasil y Latinoamérica y analista en los
principales medios de comunicación de Brasil en lo que respecta al discurso político y demás cuestiones que implican la
comunicación electoral. Es profesora del Departamento de Comunicación Social de la Universidad Federal do Paraná,
Coordinadora de Posgrado en Comunicación, líder del Grupo de Pesquisa «Comunicación Electoral» y Vice-Presidente
de la Sociedad Brasileña de Profesionales e Investigadores del Marketing Político (Politicom). Su línea de investigación se
centra en el área de comunicación política y en particular en el discurso y propaganda. Entre sus publicaciones destaca el
libro «Lula do sindicalismo à reeleição. Um caso de comunicação, política e discurso» (2010).
Twitter: @lupanke
Melvin Peña (Rep. Dominicana).  Presidente de Comunicaciones Integradas, SRL. Es uno de los consultores de comuni-
cación más respetados de República Dominicana, donde ha sido docente en diversas universidades, expositor frecuente en
seminarios y congresos y coach de oratoria para políticos y empresarios. Es periodista y mercadólogo, autor del blog La Peña
de Melvin, articulista de diversos diarios y publicaciones especializadas nacionales e internacionales. Con más de 20 años
de ejercicio profesional en el ámbito de la comunicación, es consultor del Programa de las Naciones Unidas de República
Dominicana, y lidera el colectivo de consultores La Casa de La Comunicación.
Blog: http://www.comunicacionesintegradas.com/blog/
LinkedIn: https://do.linkedin.com/pub/melvin-peña/34/b61/192
Twitter: @mpena
David Redoli (España).  Asesor en el Consejo de Seguridad Nuclear (CSN). Presidente de la Asociación de Comunicación
Política de España (ACOP). Docente de diferentes postgrados del Instituto Universitario de Investigación Ortega-Marañón,
de la Universidad Complutense de Madrid, del Instituto Nacional de la Administración Pública (INAP), de la Universidad
Pontificia de Salamanca, de MAS Consulting y del Colegio Nacional de Doctores y Licenciados en Ciencias Políticas y Socio-
logía, entre otros. Licenciado en Sociología por la Universidad de Salamanca. Máster en Ciencia Política por la Universidad
de Georgetown Fue asesor de la vicepresidenta primera del Gobierno de España; director del gabinete de la presidencia del
Consejo de Seguridad Nuclear (2010-2013); miembro del consejo directivo de la Asociación de Comunicación Política de
España (ACOP) y del Comité de Ética de la Investigación de la Universidad Camilo José Cela.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/david-redoli-morchón/5a/229/949
Twitter: @dredoli
Omar Rincón (Colombia).  Director del Centro de Estudios en Periodismo y de la Maestría en Periodismo de la Universidad
de los Andes. Consultor en comunicación política de la Fundación Friedrich Ebert de Alemania. Ensayista, periodista, profesor
universitario, crítico de televisión y autor audiovisual. Magíster en Educación (CINDE, Bogotá), Máster of Arts (SUNY, Albany,
NY) y estudió dirección de cine en la Universidad de Nueva York. Candidato a PhD en Ciencias Humanas y Sociales, analista de
medios y cultura El Tiempo y director del Centro de Competencia en Comunicación para América latina de la Fundación Ebert
(www.c3fes.net). Su último texto en comunicación política se llama «De Uribe, Santos y otras especies políticas», Bogotá (2015).
Twitter: @OmarRinconTV
Jorge Santiago Barnés (España).  Doctor en comunicación política y experto en la creación y análisis de la imagen de los
políticos. Decano de la Facultad de Comunicación de la Universidad Camilo José Cela (UCJC). Director del Máster en Ase-
soramiento de Imagen y Consultoría Política de la UCJC (Madrid), profesor del Máster en Marketing Político: «Estrategias y
Comunicación Política» de la Universidad de Granada y profesor del Curso Superior de Dirección de Campañas Electorales
(ICADE) en la Universidad de Comillas. Experto en la creación y análisis de la imagen de los políticos. Ha dirigido numero-
sas jornadas, seminarios y talleres en diferentes partes del mundo y ha ejercido como profesor de «Comunicación Política»,
«Mercadotecnia Política» y «Política y Sociedad» en numerosas instituciones. Cuenta con 12 libros publicados y es miembro
de numerosas asociaciones del ámbito de la comunicación política (FELAFACS, COPP, INCOPO, ASEIC, AESCOP y ACOP).
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/jorgesantiagobarnes
Twitter: @masterpolitica
19
19.1. 
Los debates electorales
Los asesores en la preparación del debate electoral
19.2. El discurso político de los debates electorales: las
estrategias de creación del mensaje
19.3. Cómo impactar en un debate
19.4. Lecciones para ganar debates políticos televisados

Manuel Campo Vidal (España)

Director del Instituto de Comunicación Empresarial. José Ángel Carpio (España)
Presidente de la Academia de las Artes y las Ciencias Periodista. Doctor en Comunicación por la
de la Televisión en España. Universidad Pontificia de Salamanca.

Ma. Gabriela Ortega Jarrín (Ecuador)

Miljana Micovic (Serbia) Consultora política. Doctoranda en Comunicación Audiovisual,
Responsable del departamento Internacional y profesora en Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad
Next International Business School. Complutense de Madrid.

Alan Schroeder (Estados Unidos)

Profesor de la Escuela de Periodismo de la Northeastern Julio Somoano (España)
University en Boston. Director y presentador del programa El Debate de La1 de TVE.

Sergio Vázquez Torrón (España)

Economista. Asesor político del Partido Socialista Obrero
de España (PSOE).
454  Capítulo 19

La cara oculta de los debates electorales

Libro recomendado: La cara oculta de los debates electorales.

Editorial: Nautebook, 2014.
Autor: Manuel Campo Vidal.
172 páginas.

Por: Gabriela Ortega.

El periodista español Manuel Campo Vidal ha sido el moderador por referencia de los debates electorales
en España desde 1993, ha desempeñado su papel con un alto grado de profesionalidad, objetividad y
neutralidad. Su experiencia como uno de los protagonistas de estos determinantes actos en campaña se
encuentra recogida en la obra «La cara oculta de los debates electorales», donde nos cuenta lo que no se
vio en televisión de estos encuentros.
Se trata de un libro electrónico en el que Manuel Campo Vidal analiza algunos de los momentos de más
tensión o más significativos en cada uno de los «cara a cara», todo ello enriquecido con la aportación de
una lista de 18 videos enlazados a este libro electrónico; gracias a ellos, el lector puede ver de nuevo esos
grandes momentos televisivos: la llegada de los candidatos a plató, las interrupciones de Alfredo Pérez
Rubalcaba a Mariano Rajoy, la tensión entre José María Aznar y Felipe González, el momento de «la niña de
Rajoy» o el pulso de Mariano Rajoy con Zapatero.
La lista de reproducción de los vídeos que forman parte del libro se encuentra disponible en abierto en
Youtube; sin embargo, el análisis de contarlos en primera persona por Manuel Campo Vidal como moderador
y actor esencial de los debates brinda al lector una perspectiva única que lo introduce en el momento y
la escena. Las claves para hacer realidad este espectáculo electoral y mediático están contadas desde las
vivencias del periodista y cargadas de material visual que trasporta al lector según avanza en la lectura.

El autor se centra en detallar los éxitos y fracasos en la organización de los debates: las negociaciones pre-
vias, las sensaciones en el momento del debate, los silencios y ocurrencias en los cortes comerciales y los
comentarios a posteriori de los candidatos. Aunque parezca un estudio del caso de los debates en España,
las enseñanzas son útiles para cualquier candidato, asesor, e incluso, moderador de debates, incluso, Campo
Vidal llega a proponer elementos esenciales para construir una «cadena de confianza» sólida, necesaria para
que un debate sea posible:
1. Confianza del candidato en sí mismo, en que tiene algo que ganar. Si no, no se expondrá.
2. Confianza del entorno del candidato en su «púgil», en que puede salir airoso.
3. Confianza de los partidos confíen en los organizadores y la cadena de televisión.
4. Confianza de las partes que intervienen en el moderador del debate.
5. C
 onfianza de todas las partes en el realizador de televisión ya que será el encargado de hacer las
tomas y los planos cuando hablan, pero, sobre todo, cuando escuchan.

Campo Vidal cuenta cómo se alargaron las negociaciones hasta permanecer un año cabildeando ante los
candidatos y sus respectivos equipos y usando intermediarios entre las partes. Por eso, el elemento central
del libro es la perseverancia, pero, sobre todo, las técnicas para que la insistencia se haga efectiva y se
logren solucionar contraposiciones y hasta a los caprichos de las partes enfrentadas electoralmente.

El prólogo lo escribe Alan Schroeder, profesor de la Universidad Northeastern, investigador principal de

debates electorales y también coautor de este libro. En este sentido, se agradece la introducción que hace
el profesor Schroeder desde una perspectiva académica sobre lo que debe ser un debate, sus causas y
consecuencias en el mundo de la comunicación política y las campañas electorales. Sin duda, es un texto
que debe estar en la estantería de todo consultor político, de lectura obligatoria para la profesionalización
de la consultoría.
 Los debates electorales  455

L
os debates electorales proporcionan a los votantes la posibilidad de ver cómo los candidatos se desenvuelven en un
terreno más personal, no en grandes acontecimientos de masas, sino en una interacción personal con su rival y una
interpelación más cercana al votante medio, no tanto al simpatizante congregado junto a otros miles en un mitin. Es,
a la vez y posiblemente, el acto de comunicación de campaña con mayor audiencia y uno de los que más volumen de in-
formación provoca (Luengo y Marín, 2009), aunque solo sea metainformación en torno a la campaña del candidato, en la
previa al debate y en los análisis sobre su actuación –a veces, por encima de los del contenido–.
Para los candidatos, los debates en una campaña electoral constituyen una indudable posibilidad de marcar posiciones,
mostrar la fortaleza de su campaña y probar su superioridad respecto al adversario, tanto política como de liderazgo. Sin
embargo, son también un duro examen, que no perdona errores y puede provocar giros inesperados en los marcos, con-
tenidos y posiciones de la campaña.
En la metáfora de la campaña como carrera de caballos, los debates electorales son un importante hito del que pueden salir
nuevas o consolidadas posiciones de ventaja ante la recta final. Por eso, son un reto y suponen un ejercicio concienzudo de
estudio y preparación para el candidato y sus asesores.

¿Cuáles son los efectos de los debates electorales? José Ángel Carpio

Ahora bien, ¿cuán importante es un debate electo- un error lo bastante grueso como para interferir
ral sobre el voto el día de las elecciones? Como en en la activación de las preferencias de sus simpati-
tantos otros aspectos de la comunicación política, zantes– y de aportar mayor conocimiento sobre su
no hay una respuesta clara. Las posturas y los candidatura a los votantes indecisos. Canel (1998),
resultados de las investigaciones sobre los efectos haciendo un repaso a la investigación sobre esta
de los debates electorales son variados. cuestión, sintetiza los siguientes hallazgos generales:
Si bien es evidente que los debates son elementos • Los debates apenas modifican el voto. Los datos
centrales en la planificación y desarrollo de una más elevados hablan de un 6% de votantes que
campaña por la atención que generan en au- cambiaron su opción tras el histórico debate
diencias masivas y su capacidad potencial para Nixon-Kennedy en 1960.
asentar o cambiar la orientación de voto,
no están científicamente claras ni la orien-
tación ni la intensidad de estas influencias.
Como señala Canel (1998), la investiga-
ción sobre los efectos de los debates elec-
torales encuentra una gran dificultad para
establecer conclusiones sólidas, debido a
varios factores: en primer lugar, la enorme
variedad de condiciones (contexto político
y social, escenario, panorama de audien-
cias, etc.) en las que se celebran los de-
bates, lo que impide la extrapolación de
resultados de estudios puntuales; en segun-
do lugar, que la mayor parte del volumen
de investigación se centran en los debates
presidenciales estadounidense, caracterís-
ticas sui generis, no extrapolables a otros Debate Nixon-Kennedy en 1960.
entorno; y, sobre todo, porque los debates son solo
un input electoral más dentro de los muchos a los • Los debates refuerzan las tendencias políticas
que está expuesto un votante en una campaña, de la audiencia. Se cumple la teoría del refuer-
por lo que es difícil deslindar qué influencia le zo, ligada al proceso de percepción selectiva,
corresponde aisladamente al debate. es decir: la gente se expone al debate cargada
La función y efecto principal que se achaca a los con los prejuicios de sus propias tendencias y
debates electorales es de «refuerzo» del electorado simpatías políticas, y traducen lo que ven en el
propio del candidato –siempre que este no cometa debate con sus disposiciones políticas genera-
456  Capítulo 19

les. Percibe que quien ha ganado es su candi-
dato y, siguiendo las pautas de la disonancia
cognitiva, evalúa el debate con gente de su
misma orientación política.
En el caso de debates en los que, sin embargo,
se percibe que ha ganado el otro candidato, el
que no es de la simpatía previa del espectador,
ello no se traduce en un cambio de la intención
de voto.
En todo caso, el debate mediático posterior sobre
el ganador del debate parece ser, más bien, un
reflejo de la percepción selectiva y de las pre-
ferencias sesgadas (incluidas las de los medios
de comunicación) que previamente existen sobre
cada candidato, así como del trabajo de los spin
doctors para fijar los argumentos de la campaña
en los analistas y los periodistas.
• Los debates influyen en el votante indeciso,
y ahí está su mayor fuerza, porque tiene la
capacidad de cambiar el marco mental de la
campaña en favor del candidato más caris-
mático que se alce ganador del debate. Por
eso, algunas investigaciones apuntan a que los
debates electorales tienen mayor efecto cuanto
más reñidas están las elecciones antes de su
celebración (Lledó, 2001: 264).
Pero los debates tienen otros efectos. Desde que se
anuncia su celebración, hay una competición por
«colocar» sus temas en la agenda mediática, por-
que los debates establecen con mucha intensidad
la agenda del público. Temas que salen a debate
o que acaban centrando la información de este
(incluyendo errores del candidato) tienen la capa-
cidad de copar la información de la campaña en
los días siguiente y quizá de manera inevitable
hasta el final de esta, si los equipos de los candi-
datos saben usarlo a su favor.
Igualmente, dada la capacidad de los debates
para transmitir una imagen del candidato, este es
otro efecto de los debates en la percepción de los
electores, si bien, cómo afecta la imagen percibida
en el voto es una cuestión sobre la que no hay
una respuesta clara.
Hay quien considera, por otra parte, que un deba-
te electoral, al ser fundamentalmente una ocasión
de presentar las ideas propias y rebatir las del
contrario, conduce de forma inevitable a una lógi-
ca de campaña negativa que termina minando la
participación electoral, y uno de sus efectos, o al
menos objetivos, sería disminuir la participación
de los votantes del rival (cfr. Garrido y Sierra,
2013).

19.1. Los asesores en la preparación del debate electoral

El debate televisado es un hito de referencia en todos los procesos electorales, como lo son la presentación oficial del can-
didato o el lanzamiento del lema de campaña. Un evento que nunca se improvisa, independientemente de las capacidades
o habilidades del político que lo afronta.
Los equipos de campaña comienzan a preparar el debate con, al menos, dos meses de anticipación. Incluso se comienza a
trabajar antes de que haya certeza de que el debate se vaya a producir, ya que su celebración suele depender de la voluntad
de los partidos políticos.
Un debate es, ante todo, un programa de televisión, y como tal tiene que ser visto a la hora de plantear la estrategia. Los
telespectadores no solo escuchan las intervenciones de los políticos, sino que los encuadran en un determinado rol, los
encasillan en un personaje, como se hace cuando se ve una obra teatral, una serie de ficción o un largometraje.
El guion de ese programa se construye con los argumentos políticos seleccionados por el equipo de asesores. Esa es la labor
que se explicará en este artículo. Cómo los asesores compilan todas las piezas argumentales que el candidato puede utilizar en
el debate. Este es un ejercicio metódico que combina análisis, investigación, capacidad de síntesis, organización y olfato político.
La selección de argumentos que realizan los asesores, se agrupa en un documento: el «Dossier del Debate». En este Dos-
sier deben figurar todos los contenidos necesarios para que el asesor de comunicación pueda formular las intervenciones
y réplicas del debate. Pero también sirve para definir la estrategia, porque la lectura del Dossier nos permite evaluar las
fortalezas y debilidades argumentales.
El Dossier se compondrá de tantos capítulos como temas puedan surgir en el debate. Si el equipo de campaña sabe que
los bloques serán Economía, Empleo, Política Social, Sanidad, Educación, Derechos Civiles, Justicia, Seguridad y Política
Exterior, el Dossier constaría de nueve capítulos, cada uno de ellos dedicado a uno de esos temas.
 Los debates electorales  457

Y cada capítulo se debe dividir sistemáticamente en los ocho siguientes apartados:

1. Ideas fuerza
2. Nuestra gestión
3. Nuestras propuestas
4. Nuestros errores
5. Indicadores comparados
6. La gestión del adversario
7. Las propuestas del adversario
8. Errores del adversario
A continuación, se detallan los aspectos más relevantes que hay que tener en cuenta en la elaboración de cada apartado. Es
importante señalar que este esquema es válido, tanto para partidos que están en el gobierno como para aquellos que están
en la oposición. En debates en que participen tres o más candidatos se puede mantener este formato. Para ello se deben
referir la mayoría de los argumentos a un solo adversario, bien porque se elija a uno y se ignore a los otros o bien porque
se considere a varios candidatos por igual, tratándolos como a un único rival.
1. Ideas fuerza
Mensajes concisos y con profundo sentido político que ensalzan los valores y el compromiso del partido con el tema.
Ejemplo de idea fuerza en el capítulo de Educación: «La igualdad de oportunidades es nuestra prioridad, por eso
hemos incrementado las becas en un 30% en esta legislatura».
Este apartado es un ejercicio de síntesis, porque se trata de seleccionar los mejores argumentos para hacer un
planteamiento básico del tema. Para realizarlo, es útil hacerse la siguiente pregunta ¿Qué tres mensajes se elegirían
para demostrar que un partido es el mejor para gestionar una política determinada?
Las ideas fuerza, cuanto menos numerosas y más concisas, mejor.
2.  Nuestra gestión
Aunque se trate de un partido en la oposición siempre hay gestión que exponer y defender. Si ese partido ha estado
en el pasado, alguna vez, en el gobierno, deben figurar los principales logros en la materia en esa época, contras-
tados con los «fracasos» del gobierno actual. Y si nunca se ha estado en el gobierno, algo poco habitual si se trata
de un debate a dos, la gestión se ilustra con las propuestas o acciones políticas más relevantes de la legislatura.
Ejemplo de un partido que está en la oposición: «Hemos ofrecido un pacto para mejorar las becas que el partido
en el gobierno rechazó».
En cambio si se trata de un partido de gobierno, se realiza un balance en positivo apoyado con datos de la política
gestionada.
El uso de datos es un recurso habitual en los debates. Las cifras refuerzan la veracidad de nuestros argumentos, al
presentarse como un elemento objetivo, imparcial e incuestionable. Pero la realidad es que los datos ni son objetivos,
ni imparciales, ni tan siquiera incuestionables. Los números no mienten, pero la selección de los números para de-
fender la gestión política es un ejercicio tan discrecional y subjetivo, como la selección de un adjetivo o una frase.
En la siguiente imagen se puede ver un sencillo ejemplo, en el que partiendo de los mismos datos –correspondientes a las
cifras de población ocupada de España en la Encuesta de Población Activa (EPA) correspondientes al último trimestre de
cada año–, dos partidos enfrenta-
dos pueden hacer una lectura muy
diferente. En el ejemplo se ofre-
cen las cifras de empleo y años en
los han sido gestionadas por cada
partido. El Partido Azul, ahora en
el poder, puede afirmar que an-
tes de que llegaran al gobierno se
destruía empleo y ahora se crea
(estaría comparando un flujo de
datos). En cambio con esos mis-
mos datos el Partido Rojo puede
sentenciar que hoy (en 2014) hay
menos empleos que cuando ellos
gobernaban el país (estarían com-
parando stocks).
458  Capítulo 19

En el ejemplo anterior se demuestra cómo, partiendo de idénticos datos, se pueden llegar a componer argumentos
completamente opuestos. Pero en muchas ocasiones no se parte ni tan siquiera de las mismas cifras, ya que cada
partido elige los indicadores y fuentes estadísticas que más le convienen para conseguir números que refrenden
sus argumentos.
3. Nuestras propuestas
Se resumen las principales medidas del programa electoral sobre el tema. Deben ser propuestas que enuncien una
media concreta y no generalidades. En una campaña electoral es habitual que los partidos se guarden grandes
ofertas electorales fuera del programa para conseguir un mayor impacto con el efecto sorpresa y no «quemar»
todas las ofertas electorales en la presentación pública del programa. Pero no es aconsejable «vender» por primera
vez una propuesta estrella en un debate electoral, ya que el interés informativo del debate en sí se lleva por delante
la repercusión de cualquier nueva propuesta que se pueda anunciar.
4. Nuestros errores
Aunque los asesores y el propio candidato son muy conscientes, porque han sufrido con ello, de los errores co-
metidos, es importante hacer una recopilación de ellos.
El objetivo de este apartado es preparar al candidato ante posibles ataques de su rival en el debate. No tanto para
dar una respuesta, porque como técnica de debate no es aconsejable desviarnos de nuestro mensaje para contestar
al rival continuamente. Sino para que no haya ningún ataque imprevisto, que sorprenda al candidato y se vea
obligado a improvisar una respuesta.
5. Indicadores comparados
Se genera una tabla con cuatro columnas y tantas filas como indicadores cuantitativos ventajosos se consigan. En
la primera columna se especifica el tipo de indicador. En la segunda y tercera los datos correspondientes a dos
momentos temporales, que suelen ser el inicio y el final de la legislatura. Y en la cuarta se explica en un mensaje
los resultados de la comparación.
En la siguiente imagen se muestra un ejemplo de indicadores comparados del capítulo de Seguridad ciuda-
dana, utilizado por el PSOE para preparar el debate de las elecciones generales de 2008 en España, que en-
frentó al entonces presidente, el
socialista, José Luis Rodríguez
Zapatero, con el líder de la opo-
sición, Mariano Rajoy (Partido
Popular).
Los indicadores comparados

son muy utilizados para escribir
las intervenciones del debate,
porque son muy intuitivos y de
consulta rápida. También suelen
extraerse de todo el dossier para
que el candidato disponga de
ellos en el transcurso del debate,
si considera necesario rebatir un
dato del contrincante.
En la elaboración de este aparta-
do, es imprescindible dejar cons-
tancia de las fuentes de informa-
ción utilizada para la obtención
de cada dato. Cada vez hay más
exigencia sobre la veracidad de
las cifras que ofrecen los políticos. Tanto, medios de comunicación, partidos, como ciudadanos por medio de
las redes sociales se han sumado a la tendencia del «Fact Checking» (verificación de datos), por lo que todos los
números que se ofrezcan deben ser ciertos y corresponder a una fuente oficial o por el contrario, la credibilidad
del candidato que lo ofrece quedará seriamente dañada.
Este apartado del Dossier del Debate es de gran utilidad para toda la campaña. Los indicadores comparados se
suelen utilizar, además, para realizar infografías que se comparten por las redes sociales y que se difunden, espe-
cialmente, en el momento del debate.
6. La gestión del adversario
 Los debates electorales  459

Análisis crítico de la gestión del adversario, acompañado de datos. Si el adversario ocupa el gobierno o lo ocupó
recientemente, este apartado es relativamente sencillo porque, aunque en términos objetivos su gestión haya sido
buena, siempre se encontrarán oportunidades de ataque, debilidades, datos negativos.
Si el partido del adversario no ha asumido nunca la gestión de gobierno, la dificultad de este apartado crece y
habría que centrarlo en contradicciones en sus posicionamientos, cambios de opinión, etc...
7. Las propuestas del adversario
El análisis crítico del programa del adversario es vital si nos enfrentamos a una formación que no ocupa el go-
bierno, pero que es percibido como un partido con muchas posibilidades de gobernar.
Cada vez más, los partidos son conscientes de que los programas son un arma electoral y se cuidan mucho en
reflejar en sus propuestas medidas que puedan incomodar a los votantes (subida de impuestos, recortes sociales).
No obstante, la labor de los asesores es descodificar los programas electorales del adversario y señalar contradic-
ciones, intenciones «ocultas» o ausencias relevantes. Con este propósito, un recurso muy utilizado en los debates
es criticar el programa del adversario porque no incluye una palabra o un tema determinado. Así, por ejemplo,
se puede utilizar que el Partido rival no incluye en programa la palabra sanidad pública para denunciar un oculto
interés de privatizar los servicios sanitarios.
8. Errores del adversario
Este apartado será la base para preparar los ataques frontales en el debate. Aquí no se incluyen errores de gestión,
sino errores con claro sentido político: contradicciones, rectificaciones, declaraciones inoportunas, etc… Para rea-
lizarlo es importante emprender un trabajo de investigación a través de un rastreo exhaustivo de la hemeroteca.
Suelen ser las declaraciones o artículos desafortunados del rival la fuente más habitual para preparar los ataques
directos. Los errores que más se valoran, son aquellos que no han tenido demasiada difusión, ya que los ataques
no esperados suelen ser los más eficaces.
Y con este apartado los asesores cierran el Dossier, un trabajo esencial para disponer de forma ordenada de toda
la «materia prima» necesaria para fabricar la estrategia y las intervenciones del debate.

19.2. El discurso político de los debates electorales: las estrategias de creación del
mensaje

El debate es la esencia de la vida política de cualquier sociedad democrática. El debate y el diálogo. Lo destacaban
aún en los viejos tiempos los célebres filósofos de las culturas antiguas griega y romana; hoy en día, su afirmación
sigue vigente.
El debate electoral en televisión es uno de los géneros más importantes de la comunicación política de la campaña. Los
debates políticos son eventos que obtienen una masiva cobertura mediática y suscitan el interés de los ciudadanos tanto
para la carrera a la presidencia, como para la política en general, en general. Según McKinney y Carlin (2004: 203), los
encuentros de Nixon y Kennedy en 1960 iniciaron lo que, hoy en día, es una institución firmemente establecida en las
campañas electorales.
Por su parte, Kraus (1988) señala que los debates presidenciales persiguen fines democráticos y sirven a la mayoría del elec-
torado mejor que cualquier otra herramienta de campaña, puesto que intentan presentar la personalidad y posicionamiento
de los candidatos frente a diferentes cuestiones más relevantes para un país.
El debate cara a cara es también una oportunidad única que tienen los ciudadanos de contrastar dos propuestas políticas
diferentes; es el único momento en el que los principales candidatos en unas elecciones aparecen juntos en una campaña.
Como bien sostiene Schroeder (2008: 284), los debates son conflictos entre expectación y representación, entre preparación
y espontaneidad; presentan un enfrentamiento político único que incentiva al público a verlo.
En el contexto de un verdadero combate dialéctico que presentan los debates cara a cara, los candidatos se esfuerzan por
conseguir la adhesión de un auditorio que decide el resultado de ese enfrentamiento y emprende una acción: elegir y votar
al político que haya mostrado sus propuestas de modo más claro y convincente. Por ello, la actuación de los candidatos en
los debates es crucial: qué dicen, cómo lo dicen y cómo defienden las propias propuestas frente a las críticas y acusaciones
del oponente. Como en el caso de todas las apariciones en una campaña, pero más en el caso de los debates, la preparación
del discurso que va a pronunciar el candidato es clave.
460  Capítulo 19

A fin de poder preparar un debate, hay que conocer todas las reglas del enfrentamiento en cuestión. La celebración de un
debate electoral presidencial conlleva muchas horas de negociación previa entre los candidatos, sus equipos de campaña y
los medios de comunicación o las instituciones encargadas de organizarlo.
Hoy en día, los líderes políticos que aceptan acudir a un debate y sus equipos de negociadores dominan cada paso del pro-
ceso de la organización del evento. Cada detalle está sometido a una meticulosa negociación, desde la participación, horario,
formato, hasta la ubicación del plato, ángulos de cámaras, las luces, o la temperatura en el plato, etc.
A partir del formato establecido en dichas negociaciones y de los temas determinados a ser tratados en el debate, se elabora
el mensaje que cada candidato pretende transmitir a los ciudadanos. Hay que tener en cuenta que el formato del duelo puede
influir en las estrategias argumentativas que van a utilizar los candidatos y en el desarrollo del diálogo durante el debate.
No obstante, son los propios políticos que participan en los enfrentamientos televisados los que, a veces, desaprovechan
la oportunidad de mantener un diálogo con su interlocutor, no responden a las preguntas directas de su contrincante e
insisten en sus propios temas a tratar. Por ello, algunos debates fueron caracterizados como «monólogos» o «diálogos de
sordos» (Blas Arroyo, 2009).
Por tanto, para preparar las intervenciones de un candidato en el debate y conseguir la efectividad de su discurso,
ante todo, cabe tener en cuenta la estructura acordada, la división en bloques temáticos y la distribución de tiempos
y turnos de habla.
Respecto a los temas acordados para ser tratados en el debate, habitualmente se trata de las principales cuestiones de in-
terés para los ciudadanos que los candidatos han abordado a lo largo de toda la campaña. Por consiguiente, los mensajes
que quieren transmitir los políticos en sus intervenciones en el debate no difieren en gran medida de las principales ideas
y propuestas políticas que pueden encontrarse en otras herramientas comunicativas de la campaña (entrevistas, mítines,
campañas en internet, espots, carteles, etc.). Ahora bien, la argumentación en el contexto que se ha descrito tiene sus propias
características.
Los políticos en el gobierno, por un lado, y los de la oposición, por el otro, utilizan las mismas estrategias para crear su
mensaje que tiene como objetivo principal defender las propias ideas y descalificar las del oponente. Cada candidato tiende
a representarse a sí mismo como dispuesto a cumplir con su tarea de servicio a la sociedad frente a la ineficacia y la inca-
pacidad de su adversario e interlocutor y, para tal fin, utiliza recursos muy variados en su discurso.

Un memorandum de 32 páginas para los debates Bush-Kerry en 2004

En las elecciones presidenciales de Estados Unidos
de 2004, en las que concurrieron el presidente
republicacno George W. Bush, y el candidato
demócrata, el senador John Kerry, se celebraron
tres debates en la campaña, además de uno entre
sus compañeros de ticket electoral, Dick Cheney y
John Edwards. Todos estos debates fueron patroci-
nados por la Comisión de Debates Presidenciales,
una organización sin ánimo de lucro que ha orga-
nizado debates en EE. UU. Desde 1987.
Antes de celebrarlos, ambas candidaturas redac-
taron y firmaron un memorando de entendimiento
que trataba cada detalle de los debates en un do-
cumento de 32 páginas fechado el 20 de septiem-
bre de 2004 [Puede consultarse en este enlace:
http://edition.cnn.com/2004/images/09/20/
debate.memo.pdf].
En sucesivas citas electorales, se han ido filtrando
también estos memorandos que los equipos de
campaña republicano y demócrata acuerdan an-
tes de los debates. Así, en la campaña de 2012
entre el presidente demócrata Barack Obama y el
gobernador republicano Mitt Romney, la revista
Time publicó el memorando, de 21 páginas, para
los tres debates cara a cara que iban a mantener
ambos candidatos, un contrato que incluía cláu-
sulas como las siguientes, que destacaba en un
breve artículo The Huffington Post. [El memorando
puede verse en este enlace: http://www.scribd.
com/doc/110073567/The-2012-Debates-Me-
morandum-of-Understanding-Between-the-Oba-
ma-and-Romney-Campaigns]:
• En ningún debate, el moderador pedirá a
los candidatos que levanten la mano o ha-
gan cualquier señal similar para pedir turno
de palabra.
• El moderador seleccionará a las personas
que hagan preguntas, pero no «entrenará»
a estas para interrogar a los candidatos.
•  Los camerinos de los candidatos deberán
ser equiparables en tamaño y calidad, y de-
berán estar cerca del escenario del debate.
 Los debates electorales  461

A continuación, se subrayan algunas de las recurrencias a determinadas estrategias de presentación de las propias políticas y
estrategias argumentativas por parte de los políticos que resultan clave para la creación del mensaje que va a ser transmitido
en un debate, según también ha expuesto Micovic (2012, 2013, 2014).
Los temas enmarcan el debate. En primer lugar, es necesario resaltar que, hablando de los mismos asuntos, de la misma
realidad político-social, los políticos en los debates esgrimen argumentos completamente opuestos, basados, a veces, en
hechos concretos y datos estadísticos que discrepan totalmente y, de tal manera, los lideres que participan en el debate
llegan a unos desacuerdos irreconciliables. Asimismo, los candidatos en ocasiones tratan unos temas sobre los que hay
que debatir, insisten en ellos, los intentan imponer, y otros los rechazan, los evitan por ser los más conflictivos y los que
más perjudican su argumentación y, por tanto, a su imagen. De ahí que la elección temática constituya por sí misma una
estrategia argumentativa.
El papel de la primera intervención y la última. En un debate, el primero y el último mensaje dirigido al público, a los votantes,
son las partes más rentables argumentativamente, esto es, en estas intervenciones, aparecen los principales argumentos. Se
trata de unos mensajes que deben ser planificados, preparados y con una gran fuerza argumentativa. Una de las estrategias
utilizadas en estas intervenciones es otorgar la importancia a los debates y a las elecciones y la responsabilidad del futuro
del país a los ciudadanos. Estas intervenciones también sirven para subrayar la diferencia entre las propias políticas y las del
rival, contrastar las propuestas de ambos y destacarse a sí mismo y al propio partido como la mejor opción en las elecciones.
Argumentos en negativo y en positivo. Tanto en estas intervenciones como en todo el debate, este contraste se consigue a
través de la argumentación basada en términos semánticos con connotación positiva y negativa. Como tendencia general,
puede sostenerse que los candidatos de la oposición utilizan en mayor medida las palabras con connotación negativa para
reforzar sus argumentos que los candidatos en el gobierno, ya que los representantes de la oposición dedican la mayoría
de sus intervenciones a criticar y minimizar el efecto de la gestión del Gobierno. Estos políticos recurren a la estrategia de
ataque y la descalificación del interlocutor y, mediante la argumentación basada en el léxico con connotación negativa, los
superlativos e hipérboles, provocan en el público la impresión de un fracaso de las medidas empleadas durante el gobierno
del rival. Dichas afirmaciones pretenden llevar al público a la conclusión de que el país va mal, por lo que hay que cambiar
el Gobierno actual.
Por el contrario, los candidatos en el gobierno recurren con más frecuencia a las palabras con connotación positiva para
destacar los logros de su gestión. Estos candidatos pretenden provocar una imagen positiva en la mente del público de un
país que está en pleno desarrollo, insistiendo, sobre todo, en que todo el esfuerzo hecho hasta el momento sería en vano si
cambiara el Gobierno, técnica que se denomina «argumento de despilfarro» (Perelman y Olbecht-Tyteca, 1958).
Asimismo, el contraste entre las dos políticas, entre las soluciones que ofrecen los candidatos que participan en los debates
se establece mediante la argumentación en términos antagonísticos, mediante la confrontación explicita entre yo y usted,
nosotros y ustedes, antes y ahora. Hay que tener en cuenta también que la alternancia del pronombre yo y nosotros, y usted
y ustedes sirve a la estrategia de ataque o defensa en función del grado de la responsabilidad (aumento o reducción) que
pretende proyectar un candidato. Esta confrontación entre dos posturas diametralmente opuestas también se refiere a la
percepción de la realidad por parte de los candidatos: cada uno intenta demostrar que la realidad es diferente de cómo la
quiere presentar el adversario político; más bien, los candidatos pretenden comprobar, aportando sus propios datos, que la
realidad que quiere presentar el rival es una apariencia técnica denominada «argumentación basada en disociación de las
nociones» (Perelman y Olbrecht-Tyteca, 1958).
Desvelar las contradicciones del adversario. La acusación de incurrir en contradicciones en las palabras y en los actos es
la siguiente estrategia que sirve para contrastar las políticas que representan los candidatos en un debate. Se trata de una
estrategia argumentativa a la que recurren los políticos para probar la debilidad, la incoherencia y la falta de credibilidad
de su adversario ante el auditorio. En este sentido, cabe referirse también a la acusación de mentir, la más grave en cuanto
a la impresión que esta provoca en el público y la que, por tanto, conlleva un peso argumentativo (Fuentes, 2010).
Argumentos con emociones y relatos. Para persuadir o seducir a los votantes, para acercarse a los ciudadanos, es importante
en el discurso de un candidato la presencia de la argumentación con carácter emocional, así como de la estrategia de storyte-
lling (Salmon, 2008). Si bien los debates presentan un genero discursivo formal y un tono de seriedad, dado que versan
sobre los aspectos económicos, legislativos, diplomáticos, etc., en los que, supuestamente, no hay lugar para emociones, en
relación con algunos temas, sobre todo en las últimas intervenciones de los candidatos en los debates, cabe recurrir a este
tipo de estrategias.
Al igual que en otros géneros del discurso político, es recomendable y habitual el uso de las figuras retóricas en los debates.
En concreto, puede percibirse el mayor uso de la metáfora, como por ejemplo, la de camino o de dirección náutica para
462  Capítulo 19

presentar el presente y el futuro del país como un viaje. La metáfora de camino provoca una sensación del movimiento,
de un destino como objetivo hacia el que se mueve el país. Los candidatos del gobierno insisten en que hay que seguir el
mismo camino, mientras que los de la oposición indican que es imprescindible cambiar de rumbo.
Ahora bien, en cada contexto político-social concreto en el que se celebra un debate, para elaborar un mensaje, es impres-
cindible tomar en consideración las características propias de ese contexto, en general, así como las del discurso de cada
candidato, en particular. Si bien las estrategias que se explican en los párrafos anteriores son algunas de las más utilizadas
en los debates cara a cara, cada candidato dispone de un vasto abanico de recursos lingüísticos que emplea de acuerdo
con su estilo comunicativo para persuadir y seducir a los votantes, para parecer convincente, seguro y mejor preparado; en
definitiva, para conseguir el voto.

19.3. ¿Cómo impactar en un debate?

No hay manual, y menos decálogo, que re-

suma las recomendaciones para impactar en
un debate por la sencilla razón de que no hay
debate igual a otro. Las elecciones son varia-
das, los candidatos siempre distintos y, aun
cuando puedan repetir la experiencia una se-
mana después frente al mismo interlocutor, las
condiciones externas e internas han variado
sensiblemente hasta desfigurar el clima en el
que se produjo el anterior encuentro. En una
campaña electoral reñida, cada día es distinto
y el propio candidato, sensible a la evolución
de los acontecimientos que a él le afectan de
forma tan directa y amplificada, no es el mis-
mo. El así lo siente y lo acusa en su actitud y
comportamiento.
Como ha advertido sabiamente el profesor
norteamericano Alan Schroeder, que está entre
los más destacados investigadores del mundo
Debate en España 1993 Antena 3 TV y de Telecinco de 1993.
en este género de confrontación política, «un
debate no es, como se suele escribir, un combate
dialéctico, sino una selección de personal.» La
ciudadanía sentada frente al televisor, o es-
cuchando la radio, valora cuál de los dos o
tres candidatos le ofrece mayor confianza para
dirigir los asuntos públicos de su ciudad, su
región o su país. Y vota en consecuencia. Y con
su voto «contrata» a quien cree más idóneo
para el puesto.
Partiendo de esta relevante aportación, a la pre-
gunta de cómo impactar en un debate no se
puede responder, por ejemplo, que impactará
más quien sea capaz de resultar más espectacu-
lar que su adversario porque, aunque genere un
impacto momentáneo, no por ello queda garan-
tizado que inspire mayor confianza. A veces, in-
cluso, hasta lo tendrá peor para salir victorioso
de la prueba si no alcanza el efecto deseado. De
 Los debates electorales  463

modo que los candidatos dispuestos a acudir a

un debate y sus asesores, que a veces pugnan
por llamar la atención sin importarles los cos-
tes, deben estar muy atentos para no caer en la
trampa.
Hay que tratar de impactar a la audiencia, claro
está, pero por la cercanía, por la honestidad,
por la sencillez de los planteamientos, por el
tono didáctico de las explicaciones, por la ima-
gen agradable, por la postura firme pero a la
vez conciliadora, por la frescura de las argu-
mentaciones, por la defensa de los principios
pero a la vez por la supuesta capacidad para
llegar a acuerdos y, en definitiva, por la solven-
cia. Todo ello será fundamental para generar Academia de Televisión. Debate año 2008.
confianza que es, en última instancia, lo que
resultará determinante.
Podría considerarse, en paralelo con los crite-
rios con que se valoran los programas televi-
sivos, que en un debate, que no deja de ser un
espectáculo político, conviene distinguir entre
audiencia y credibilidad. Con frecuencia, se
abusa de la medición exclusiva del número
de espectadores que ha seguido un programa
informativo, por ejemplo, sin atender a la cre-
dibilidad que merece a quienes lo vieron. Ahí
se encuentra muchas veces la clave de tantos
errores que se cometen a la hora de progra-
mar contenidos y diseñar estilos comunicati-
vos. Del mismo modo, podría decirse que por
ahí comienzan algunos fiascos políticos que
hemos presenciado y analizado.
Es decir: es bueno generar impacto, pero más
importante aún es controlarlo asegurándose de Academia de Televisión, año 2008 y año 2011.
su eficacia. Con el impacto, en un debate, su-
cede lo mismo que con el colesterol, que los
médicos distinguen entre el bueno y el malo.
Sacar una manzana del bolsillo y cruzar el plató
para depositarla en el atril del contrincante para
recordarle su desatención a la agricultura, como
sucedió en un debate de candidatos en Serbia,
puede resultar ocurrente pero puede aportar
poco. Depende del momento en el que se pro-
duzca, de cómo esté discurriendo el dialogo y
de tantas circunstancias difíciles de predecir.
El impacto no hay que buscarlo tanto en las
ocurrencias como en el aprovechamiento de
la novedad. Y con frecuencia la novedad está,
por ejemplo, en un candidato muy joven, o
atípico, o en la participación de una mujer
aspirante a las más altas responsabilidades del
país en un mundo hasta entonces reservado
para hombres.
464  Capítulo 19

Sucedía eso, y se temían sus consecuencias, en

Archivo de Radio Televisión de Serbia
las últimas elecciones mexicanas. Los organi-
zadores del debate, para neutralizar ese impac-
to, se cuidaron de sacar a pasear en el plató a
una azafata con una bandeja con sobres para
decidir por sorteo el orden de las intervencio-
nes, azafata ataviada como para una portada
de revista de corte sensual, o casi erótico. Con
aquella sorpresa inesperada se amortiguó sin
duda el impacto de que por primera vez, en
la historia de México, una mujer, la presidenta
del PAN, aspirara al mismo puesto que los
candidatos del PRI y del PRD. Aquel impacto
innegable borró el debate, porque en días pos-
teriores de ninguna otra cosa política se habló
en la calle y se polemizó en los medios. La des-
lealtad de los organizadores había conseguido,
mediante un grosero impacto, dinamitar el es-
perado debate.

Esa calculada maniobra mexicana replanteó la crucial cuestión de la confianza en la entidad que organiza un debate, capaz,
como en este caso, de impresionar a la audiencia y a los medios con una fuerza insólita capaz de desdibujarlo. Y es que
el impacto puede surgir en el propio debate, pero también proceder de fuera. Influye, sin duda, en la audiencia un suceso
inesperado –como un accidente, una encuesta demoledora, una declaración muy extravagante o, en el límite, un atenta-
do– que cambie las condiciones emocionales en las que presumiblemente se iba a celebrar. Un debate, en definitiva, no se
produce en una campana de vidrio al margen de las condiciones exteriores. Al contrario: tenemos la impresión de que por
su excepcionalidad, y por lo difícil que resulta el acuerdo para celebrarlo, actúa como un pararrayos en medio de la campaña
electoral atrayendo toda la electricidad política de su entorno.
Pero una vez ya comenzado, los contrincantes se afanan en ganar espacio en la huella de la memoria de los espectadores
y recurren a frases rimbombantes, levantan cartulinas con gráficos, o muestran pizarras con porcentajes, que por cierto a
veces no cuadran, como vimos en un debate catalán y otro andaluz. Entonces el pretendido impacto se vuelve como un
bumerán contra quien lo lanzó.
Lo más frecuente, con todo, es buscar el
impacto con una pregunta inesperada para
el rival, como cuánto vale una barra de pan,
un café o el billete del metro. O con un
dato desconocido sobre cualquier ámbito
económico o social que destruya la argu-
mentación ajena. O con una alocución fi-
nal pronunciada en un tono inusual. Acaso
ahí esté el origen de la «niña de Rajoy»,
una pequeña historia que buscaba dejar en
el recuerdo de los potenciales votantes esa
promesa de bienestar con una comparación
entre España y las condiciones de vida idí-
licas de una niña imaginaria con idiomas,
cultura, mundo y oportunidades, alocución
con la que seguramente se pretendía rom-
per el tono tecnocrático del debate hasta
aquel momento.
No era mala idea sobre el papel, pero, a juicio de
Foto de La Voz Libre del 8 de mayo de 2012. http://www.lavozlibre.com/noticias/
ampliar/576834/el-escote-de-la-azafata-que-protagonizo-el-debate-electoral-en-mexico
la mayoría de analistas, y de la audiencia consul-
tada, no funcionó. En la dinámica de los debates
 Los debates electorales  465

no resultan positivos, muchas veces, golpes de

efecto que sobre el papel parecen imbatibles. El
debate arranca, adquiere un ritmo propio y un
curso difícilmente predecible, asienta un tono
determinado y alterarlo no es siempre sencillo.
El lenguaje emocional, tan recomendable y sin
embargo tan ausente en la confrontación po-
lítica, desconcierta cuando aparece de pronto,
forzado, sobre un tono distinto, en este caso
tecnocrático, ya dominante. Manejar con habi-
lidad el cambio de tonos en un discurso es algo
realmente difícil de conseguir. Si se logra, es
capaz de generar un gran impacto positivo en
la audiencia pero, si se fracasa en ese objetivo,
puede volverse contra quien lo intentó.
En definitiva, el impacto, como se ve, es un
peligroso objeto de deseo para los candidatos
Viñeta recuperada de http://www.elmundo.es/elmundo/2008/03/06/
políticos y sus equipos de asesores que convie- eleccionesgenerales/1204830893.html
ne buscar y manejar con enorme tacto, combi-
nando siempre imaginación y prudencia, atre-
vimiento y sensibilidad.

19.4.  Lecciones para ganar debates políticos televisados

Se dice que es más fácil perder un debate de campaña que ganarlo, y la historia de debates nos indica que estas palabras
tienen mucho de verdad. Para demasiados candidatos, el objetivo es simplemente sobrevivir a la experiencia sin ninguna
herida. Pero con una actitud positiva y la preparación adecuada, los participantes en un debate pueden mejorar sus posi-
bilidades de salir victorioso.
Cabe mencionar que muchos políticos odian la idea de los debates. Por una parte, esto es lógico: los debates son mucho
más arriesgados que otros aspectos de una campaña, no se pueden controlar, atraen a un gran número de televidentes, así
como amplia cobertura en la prensa y en los medios de comunicación social. Pero además de conllevar riesgos, los debates
ofrecen la posibilidad de grandes recompensas. Ofrecen a los candidatos la oportunidad no sólo de presentar un mensaje,
sino también de tener una conexión humana con los votantes.
Es obvio, y ya se ha dicho, que la preparación adecuada es un requisito clave para los candidatos que debaten. En los niveles
más altos, los participantes se someten a ensayos exhaustivos, como los actores antes del estreno de una obra de teatro. En
los Estados Unidos, por ejemplo, los ensayos reproducen las condiciones reales del debate: con cámaras, luces, atriles, los
opositores sustitutos, moderadores, vestuario, maquillaje, etcétera. Los candidatos trabajan para mejorarse en todos los sen-
tidos: la entonación vocal, lenguaje corporal, expresiones faciales, gestos, todo. En cada caso, el objetivo es la familiarización,
haciendo que el candidato se sienta tan cómodo como sea posible antes del evento.
Un ejemplo interesante de la preparación de candidatos surgió en 2008 en el debate vicepresidencial en EE. UU., en el que
participaban Joe Biden y Sarah Palin. Al comienzo del debate, los dos participantes aparecieron en el escenario para darse
la mano. Palin le pidió a su oponente, «¿Te puedo llamar Joe?» Muchos espectadores interpretaron esto como un truco para
que Biden quedara fuera de juego nada más empezar el debate. Más tarde se reveló que Palin presentó la solicitud por una
razón más práctica. Durante sus ensayos había confundido por error los nombres de «Obama» y «Biden». Se refería a su
oponente como «O’Biden». Llamarlo «Joe» era una manera de asegurarse de que no iba a repetir este error delante de decenas
de millones de televidentes durante la transmisión en vivo. La preparación de un debate no produce milagros, pero da a los
candidatos una idea de lo que pueden esperar cuando se encuentren a sus oponentes en el escenario. Los polemistas que no
se preparan o que no se toman en serio su preparación para el debate, se colocan en una desventaja competitiva enorme.
La preparación adecuada ayuda a los candidatos a estar preparados para aprovechar las oportunidades que se presentan
durante el evento en vivo. Cuando los candidatos triunfan, el resultado es un «momento de oro» para el público que los
466  Capítulo 19

medios de comunicación saborean. Es interesante observar que muchos de los famosos «momentos de oro» de los debates
de televisión han sido algo planeado de antemano.
En los debates norteamericanos, uno de los momentos más famosos se produjo en el debate vicepresidencial de 1988, cuando
el candidato republicano Dan Quayle comparó su experiencia con la de John F. Kennedy. El oponente de Quayle, el senador
de Texas Lloyd Bentsen, respondió que él había conocido personalmente a Kennedy, que Kennedy había sido un amigo
suyo, y que Quayle no era Kennedy. Sonó tan espontáneo y natural, que este desaire se emitió una y otra vez durante la
cobertura. Incluso hoy en día sigue siendo uno de los «intercambios» más famosos de la política moderna estadounidense.
La realidad es que la respuesta de Bentsen no fue tan espontánea como sonaba. En un mitin de campaña varias semanas
antes del debate, Dan Quayle había hecho la misma comparación entre él y el presidente Kennedy. Entre el auditorio había
representantes de la oposición que tomaron nota de la observación y se la pasaron a Bentsen como parte de su preparación
para el debate. Cuando le tocó hacer su ataque en el escenario, Bentsen sí aprovechó la oportunidad que presentaba Quayle.
Uno de los retos más complicados para cualquier candidato en un debate es encontrar el enfoque correcto hacia el opo-
nente. El polemista debe alcanzar un equilibrio adecuado entre la agresión y la cortesía. Una actitud agresiva es deseable,
pero los candidatos deben ser agresivos de una manera adecuada. Los debatientes estadounidenses a menudo han tenido
dificultades para hacer esto, pero en otros paises como España y Francia los formatos han promovido un mayor grado de
compromiso entre los participantes del debate.
Obviamente los candidatos en un debate no estarán de acuerdo. Pero el objetivo de un polemista debe ser el de mantener
un tono respetuoso al tiempo que destaca las diferencias con el contrario. Los debatientes no deben atacarse unos a otros
personalmente, deben atacar las ideas del otro. La agresión extrema es algo que al público no le gusta, sobre todo a nivel
personal. La actitud de respeto hacia el adversario se extiende hacia la categoría de la comunicación no verbal.
En el primer debate presidencial de EE. UU. de 2008, John McCain no hizo contacto visual con Barack Obama durante
los noventa minutos del programa. Muchos de los televidentes interpretaron esto como un gesto de mala educación.
Algo similar ocurrió en 1993, en los debates presidenciales de España, cuando el candidato socialista, el presidente Felipe
González, prefirió abordar al moderador y no a su oponente, José María Aznar. Para el público, estos momentos invo-
luntarios pueden ser muy clarificadores, porque revelan información acerca de los políticos que los políticos no tienen
la intención de mostrar.
Los candidatos también deben manifestar una actitud positiva hacia la persona o personas que hacen preguntas durante
el debate. En 2006, el candidato presidencial Ollanta Humala de Perú, llegó tarde a su debate con Alan García, al parecer
porque los partidarios de García lo habían retenido fuera del museo, donde se celebraba el evento. Una vez que el debate
comenzó con retraso, Humala tuvo una disputa con el moderador, que le solicitó la eliminación de una pequeña bandera
peruana que Humala había colocado en su atril, en violación de las reglas de debate. Fue una pérdida de tiempo para el
público, y le dio a Humala un comienzo muy negativo.
Uno de los errores más famosos en los debates se produjo en EE. UU. en 1992, cuando el primer presidente George Bush
fue «cazado» por la cámara mirando su reloj al tiempo que uno de los ciudadanos del público estaba haciendo una pregunta.
El efecto de este gesto fue devastador. Daba la impresión de que Bush estaba ansioso por que el debate acabara y que él no
tenía interés en los votantes y sus preguntas. En los años transcurridos desde aquel incidente, los candidatos estadounidenses
han tenido cuidado de no usar el reloj cuando están en el escena.
Los candidatos en un debate debe tratar de forjar una conexión emocional con la audiencia. Esto es algo más fácil de lograr
en el llamado «town hall», en el que el público en directo, compuesto de ciudadanos, plantean las preguntas. Este formato
ha sido popular en EE. UU. a lo largo de los últimos veinte años. También se utilizó en el primer debate británico para
primer ministro en 2010.
El maestro del formato «town hall» fue Bill Clinton, un político con un talento para simpatizar con los votantes y sus pre-
ocupaciones. En 1992, en el mismo programa en el que Bush miró el reloj, Clinton escuchó con atención a cada ciudadano
que pidió formular una pregunta. Las capturas de cámara establecen una conexión visual clara entre Clinton y los ciuda-
danos de la audiencia. En la elaboración de sus respuestas, Clinton respondió específicamente a lo que se le había pedido,
comprometiendo incluso a los interrogadores en un poco de diálogo para asegurarse de que entendía sus preocupaciones.
El objetivo de los candidatos siempre es hablar directamente con el público. Esto parece obvio, pero por desgracia muchos
no dominan el arte de la comunicación interpersonal. Debatir no es como dar un discurso, es algo mucho más íntimo, que
requiere un conjunto diferente de habilidades.
Los candidatos que debaten no deben olvidar que la televisión presenta sus desafíos técnicos. Por ejemplo, todos los par-
ticipantes deben esperar que las cámaras puedan mostrarles en cualquier momento. Bill Clinton lo comprendió: ensayaba
sus expresiones faciales específicamente para los momentos en que se le veía en la cámara escuchando pero no hablaba. La
 Los debates electorales  467

televisión tiene una tendencia a exagerar la conducta, por lo que los candidatos deben tener cuidado de no exagerar sus
expresiones y gestos.
Cada debate tiene su propio formato. Es fundamental que los candidatos entiendan las reglas específicas del formato y las
utilicen ventajosamente. Ya se ha dicho anteriormente: es fundamental para ellos darse cuenta de que la televisión es prin-
cipalmente un medio teatral. Los candidatos que participan en los debates deben funcionar como los artistas intérpretes en
primer lugar, y en segundo lugar como políticos.
Debido a que los debates son en vivo y sin guión, los candidatos y sus asesores nunca puede predecir lo que sucederá. Una versión
reciente de debates de campaña es el formato llamado YouTube, en el que los votantes envían sus preguntas en forma de vídeos
grabados. Este formato se ha usado en las primarias presidenciales estadounidenses y en los debates de los líderes del partido en
Nueva Zelanda, entre otros. Las preguntas de vídeo pueden venir de cualquier persona y pueden tratar de cualquier tema. En
los debates de Estados Unidos de 2008, por ejemplo, una pregunta sobre el cambio climático se le preguntó con un muñeco de
nieve que hablaba. Le preguntaban qué pasaría con el pequeño hijo del muñeco de nieve si el calentamiento global continuaba
afectando la atmósfera terrestre. Algunos de los candidatos en el escenario pareció incómodo. Un debate presidencial de 2010 en
Colombia se llamó «Yo Pregunto». Estuvo compuesto únicamente por cuestiones planteadas por vídeo. El más memorable fue un
títere vestido como un vendedor ambulante que preguntaba sobre la situación de los niños trabajadores. El vídeo llamó la aten-
ción generalizada, destacando de una manera novedosa un tema de interés nacional grave. Para los candidatos, estas preguntas
inesperadas deben ser abordadas con respeto, a pesar de su forma poco ortodoxa.
Más que nada, los participantes en un debate televisivo deben mostrar al público que se sienten cómodo, relajados y con
control de la situación. Es crucial para los candidatos hacer ver a los votantes que están tomando parte del debate sin reti-
cencias y sin miedo. Según el asesor de prensa de Ronald Reagan, el exactor y presidente republicano disfrutaba del debate
porque lo vio como un vehículo para persuadir a los votantes para que aceptaran sus ideas. Cuando los miembros de la
audiencia sientan este afán de conectar, es probable que ellos también obtengan una reacción positiva.

Caso: Analizar para optimizar un debate electoral. Miljana Micovic

Los debates electorales cara a cara, por un lado,
presentan una oportunidad única para los candi-
datos de exponer su programa electoral contras-
tando las propias propuestas políticas con las del
oponente. El objetivo principal de esta herramienta
comunicativa, al igual que el de toda la campaña
electoral, es convencer y persuadir a los votantes
para los asesores políticos de mejorar la imagen
de los candidatos, en general, así como su esti-
lo comunicativo y sus capacidades oratorias, en
particular.
Unos días antes de la celebración de un debate
electoral, los expertos en comunicación política ex-
presan su opinión y sus expectativas en cuanto a la

Radio Televisión de Serbia

de que la política que representa un candidato y
su partido merece la confianza de los ciudadanos,
esto es, su voto.
Por otro lado, observar y analizar la actuación de
los candidatos en los debates es una oportunidad
actuación de los candidatos en el enfrentamiento
que se va a celebrar. A partir de las apariciones
públicas previas de un político, los discursos de
diversa índole que este ha pronunciado durante la
campaña o fuera de los períodos electorales, o a
468  Capítulo 19
partir de su posible actuación en los debates an-
teriormente organizados, los expertos pronostican
cómo se comportará ese político en el debate y
cuáles serán sus principales argumentos, temas a
tratar o evitar, sus fuerzas y debilidades, etc. Pos-
teriormente, al acabar el duelo televisivo, muchas
veces precisamente partiendo de esas expectativas
que un candidato supera o no cumple, se deter-
mina el «ganador» y el «perdedor» del debate.
Asimismo, a través de un análisis más detallado,
pueden percibirse los principales aciertos y erro-
res en la actuación de los políticos, así como los
aspectos a optimizar de cara a sus futuras partici-
paciones en los enfrentamientos televisivos.
En la campaña presidencial de 2012 en Serbia, fui
invitada desde la Radio Televisión de Serbia (RTS
1) a participar en un programa previo al debate
cara a cara que se celebró el 16 de mayo, cuatro
días antes de la segunda ronda de las elecciones
presidenciales. En el debate 2012 participaron
Boris Tadic, candidato del Partido Demócrata, en
aquel momento presidente de Serbia, y Tomislav
Nikolic, del Partido Progresista Serbio, líder de la
oposición. Estos dos políticos ya se habían enfren-
tado en debates en dos ocasiones, en las eleccio-
nes de 2004 y 2008, por lo que los responsables
de la RTS pidieron opinión a los especialistas en
comunicación política sobre la importancia de los
debates en las campañas electorales en Serbia,
sobre las actuaciones previas de estos dos candi-
datos, así como sobre las expectativas que existían
en cuanto al comportamiento de cada uno en el
próximo debate.
A fin de ofrecer una reflexión sobre dichos aspec-
tos, había que tener en cuenta, por un lado, el
contexto político y la particularidad de cada cam-
Tabla 1. Estructura de los debates de 2008 y 2012 en Serbia
Debate 2008
Duración: 85 minutos
8 bloques temáticos
Primera intervención: 3 minutos
Cada bloque: intervención de 3 minutos y 1 minuto de
réplica cada candidato
2 pausas publicitarias después del tercer y octavo bloque
Cierre: 2 minutos
Asimismo, es importante resaltar que en ninguno de
los dos debates serbios fueron permitidas las inte-
rrupciones, a diferencia, por ejemplo, de los debates
españoles o franceses celebrados hasta el momento.
paña, que en Serbia suele caracterizarse siempre
de «decisiva» y cuyo resultado siempre es incierto,
y, por el otro, el estilo comunicativo y el de debatir
de cada candidato. En especial, era importante se-
ñalar la importancia del desarrollo de la tradición
de debates en este país, dado que, a pesar de que
los duelos televisivos se celebran desde los años
noventa, no se trata de una tradición firmemente
establecida y la organización de los debates en
cada campaña depende de los partidos políticos
y sus candidatos.
Asimismo, uno de los asesores del Partido De-
mócrata (DS) se puso en contacto conmigo para
que le proporcionase un análisis de la actuación
del candidato Boris Tadic en debate de 2008. El
objetivo de este análisis y reflexión fue observar
los principales errores que cometió este político en
el debate anterior para mejorar su actuación en el
debate de 2012.
Si bien se trataba de muchos aspectos a comentar,
lo que tienen en común las reflexiones que ofrecí
en ambos casos –a la RTS y al asesor del DS– en
forma de análisis, expectativas y recomendaciones
para el próximo debate es que, precisamente, el
comportamiento de los candidatos fue una de las
razones por las que en la campaña de 2008 no
se produjo un debate de verdad y que en 2012
sí hubo una confrontación de ideas y argumentos
en el duelo televisivo. A continuación, se explicará
en qué se distingue el debate 2008 de la lucha
dialéctica de 2012 y cómo el formato y las reglas
del debate no deben servir de excusa a un político
para no mantener el diálogo con el oponente.
En primer lugar, cabe destacar que el formato
de los debates de 2008 y 2012 fue bastante
parecido:
Debate 2012
Duración: 90 minutos
8 bloques temáticos
Primera intervención: no existe
Cada bloque: intervención de 3 minutos y 1 minuto de
réplica cada candidato
2 pausas publicitarias después del cuarto y octavo bloque
Cierre: 90 segundos
Por tanto, lo que diferencia los dos debates es la es-
trategia que en el año 2008 adoptan los candidatos
desde el principio del enfrentamiento hasta el final,
de tal manera que permanecen firmes en su postura

y no se adaptan al género televisivo, cuyo objetivo es
mantener un diálogo con el interlocutor. Así, por un
lado, Tadic expone su programa electoral y se dirige
exclusiva y únicamente a los espectadores durante
todo el debate; por otro lado, Nikolic solamente opta
por criticar a su oponente. Este comportamiento de
ambos candidatos impide una interacción directa
y la confrontación de los argumentos y contraargu-
mentos; más bien, en este debate se trata de dos
monólogos.
El presidente Tadic no se dirige directamente a
su rival, excepto en dos ocasiones en todo el
debate, mencionándolo, sin embargo, hasta cin-
co veces por su nombre y apellido y en tercera
persona, como si no estuviera presente. Durante
todo el programa Tadic mira a la cámara y no
a su oponente. Por otro lado, el líder de la opo-
sición Nikolic se dirige casi exclusivamente a
Tadic, mirándole y planteándole múltiples pregun-
tas (a las que no obtiene respuestas), alternando
las formas de tratamiento: usted, señor Tadic o
señor expresidente. Esta última forma de trata-
miento, obviamente, conlleva un peso argumen-
tativo significante. Además, puede notarse que
el candidato Nikolic se dirige a su interlocutor
de una manera bastante descortés durante todo
el enfrentamiento, lo que se refleja en su tono de
voz, el léxico que utiliza y en las acusaciones
constantes sin mitigación.
Por su parte, los ciudadanos valoran negativamente
este comportamiento de los dos candidatos, dado
que Tadic parece arrogante por ignorar en todo mo-
mento al interlocutor y, de esta manera, pese a que
se dirige a los ciudadanos directamente, no provoca
la impresión de cercanía con el público; por su parte,
Nikolic parece demasiado agresivo por las críticas
severas dirigidas al oponente, comportamiento que
puede ser juzgado incluso por los votantes del propio
partido.
En cambio, como puede comprobarse en el de-
bate de 2012, los dos candidatos deciden diri-
girse directamente a su rival. En el cara a cara
2012, los dos candidatos alternan a lo largo
de todo el debate la segunda persona (usted)
con la tercera persona del singular (él). Princi-
palmente, Tadic cambia de estrategia. En este
debate, el candidato demócrata sorprende en su
primera intervención, ya que desde el principio
empieza a dirigirse directamente a su rival con
las palabras: Usted, señor Nikolic.... Ello sorpren-
de también porque es habitual en los debates
dirigir las primeras palabras a los ciudadanos.
Los debates electorales  469
Esta intervención de Tadic acarrea un intercambio
más dinámico de los argumentos en el debate e
introduce un aparente diálogo, a pesar de que
no está permitido interrumpir al oponente para
responder a sus preguntas.
Por su parte, Nikolic reitera la forma de expre-
sidente del duelo anterior, pero la diferencia a
señalar, con respecto al debate de 2008, es
que este candidato habla de su rival en tercera
persona, incluso durante todo el primer bloque
temático, dirigiéndole la palabra directamente
apenas en el segundo tema.
Si bien no se conocen las razones por las que
el líder de la oposición no se dirige a su rival
directamente desde el principio, tal como lo hizo
en el debate de 2008, el cambio de estrategia en
el discurso de Tadic se debe, en parte, al análisis
del debate de 2008 que he proporcionado al
asesor que se puso en contacto conmigo. Dicho
cambio significó que íbamos a presenciar un
debate mejor que los anteriores, una conversa-
ción civilizada entre los dos candidatos. Significó
también que la regla «no están permitidas las inte-
rrupciones» no significa que «no está permitido el
diálogo». Parece que los candidatos también se
dieron cuenta de que el enfrentamiento anterior
no cumplió con los objetivos de un debate, por
lo que en 2012 mantuvieron una lucha dialéctica
sobre diversos temas de interés para los ciuda-
danos y adaptaron, en definitiva, su discurso al
género del debate. Y significó, sobre todo, que se
hizo un paso adelante en la tradición de debate
en Serbia, en establecer esta herramienta comu-
nicativa como parte obligatoria de las campañas
electorales.
Finalmente, cabe reiterar que analizar el discurso
político y las apariciones de los profesionales
de la política en los medios de comunicación
permite optimizar, en gran medida, su imagen
comunicativa.
Bibliografía
Programa Oko Magazin de la RTS 1, disponi-
ble en: http://www.rts.rs/page/tv/sr/story/20/
RTS+1/1103358/Londonski+%C5%A1erif+i+s-
rpski+predsednik.html
Micovic, M. (2014). La comunicación y el discurso
políticos en España y Serbia. Análisis comparati-
vo de las estrategias argumentativas utilizadas en
los debates electorales televisados. Tesis doctoral.
Universitat de Barcelona.
470  Capítulo 19
Caso: La negociación del debate electoral, desde el punto de vista de la televisión.
TVE y el debate en las elecciones europeas 2014. Julio Somoano
La primera pregunta que todo candidato debe hacerse
es si merece la pena aceptar un debate. La filosofía
política no deja lugar a dudas. Contraponer los argu-
mentos de los partidos con más apoyo nos propor-
ciona más información para tomar nuestra decisión,
y más información para el votante implica más trans-
parencia, más democracia. Por otro lado, cualquier
candidato parte de la base de la convicción de que
se votaría a sí mismo y esta es una oportunidad inme-
jorable para defender por qué él es el mejor producto.
Cuando bajamos de las musas al teatro de la campa-
ña electoral, con sus tácticas y sus trackings, el candi-
dato deja la filosofía para preguntarse: ¿Qué puedo
ganar en un debate y qué puedo perder? ¿Cuántas
posibilidades tengo de imponerme? ¿Cómo es mi
contrincante? ¿Qué pierdo si me acusan de rehuir un
debate? ¿Qué imagen se me puede imputar durante
toda la campaña?
Si el debate sigue adelante, comienza la negociación
de este, una parte clave. Los directores de campaña
y sus asesores de telegenia, con el responsable del
cara a cara de árbitro, se sientan a decidir cómo se
estructura el programa y con qué decorado.
En el cara a cara electoral que se celebró en España
protagonizado por los candidatos de los dos partidos
mayoritarios que se presentaban a los comicios al
Parlamento Europeo, Miguel Arias Cañete y Elena Va-
lenciano, la negociación se enquistó tanto que el PP y
el PSOE no llegaron a un acuerdo sobre el contenido
del debate hasta 72 horas antes de que este comen-
zase. El PP quería dedicar más tiempo a la economía
y las políticas sectoriales, y no tantos minutos a las
políticas sociales. El PSOE insistía en repetir el guión
del cara a cara celebrado en las anteriores elecciones
al Parlamento Europeo, pero algo había cambiado.
El PP sí necesitaba en 2009 ese debate, y por tanto
había aceptado las condiciones del PSOE, y en 2014
estaba en posición de fuerza, ya que era el favorito.
Más fácil fue consensuar el decorado con el que se
celebraría el cara a cara. En primer lugar, porque
partíamos de la base de los debates celebrados en
TVE. Y, además, porque la premura de la celebración
de este dificultaba cualquier gran cambio. De hecho,
el programa se celebró porque seguimos adelante
trabajando en el decorado, a pesar de que en más de
una ocasión se anunció públicamente que los partidos
no llegaban a un acuerdo y el cara a cara no se
celebraría. El autor tuvo la oportunidad de dirigir ese
debate, moderado por María Casado, y, por tanto,
de mediar entre los partidos en la negociación sobre
los pequeños detalles del decorado. Quién se sentaba
en cada lado de la mesa. Qué colores debían ser
los predominantes. Qué debía colocarse al fondo del
escenario. Qué planos utilizaría el realizador. Qué
protagonismo debía darse a las cuentas de Twitter.
Cuántos asesores podían acompañar a cada candida-
to. Cuánto duraría la pausa en el intermedio. Quiénes
entrarían en el plató a aconsejar a los candidatos…
Detalles menores en comparación con lo más impor-
tante: ¿Qué debemos hacer para que el candidato se
sienta cómodo en su lugar? Es decir, ¿de pie con atril
o sentados con mesa? ¿A qué altura deben colocarse
las sillas? ¿Deben tener ruedas? ¿A qué cámara debe
dirigirse el político? ¿Cuándo puede beber sin que la
cámara le pinche en directo? ¿Dónde puede mirar
para ver el cronómetro que le indica el final de su
intervención?
Esas respuestas son determinantes para dar seguridad
al candidato, que ya debe haberse aprendido cinco
claves para vencer a su rival:
a) La preparación. El candidato que acepte pre-
sentarse a un debate se juega en él una parte
importante de su campaña. Debe reservar una
buena cantidad de tiempo y de recursos –los
mejores asesores– para trabajarse el debate. No
solo memorizar datos para dar solvencia a sus
afirmaciones, sino también estudiar golpes de
efecto e hilar argumentos. Todo esto debe hacerlo
ante cámaras, no en un despacho. El candidato
debe saber que debe mirar a una cámara, previa-
mente pactada, en sus alocuciones inicial y final.
También debe dominar de qué manera presentar
una cartulina con un gráfico para que la cámara
pueda tomar ese plano y el recurso funcione.
Es decir, prepararse un debate sin pruebas de
telegenia es como prepararse para una final de
tenis sin raqueta.
b) La empatía. El candidato debe llegar al corazón
del votante y eso solo lo logrará con empatía. El
político únicamente cumplirá su objetivo de ven-
derse a sí mismo –su persona, su personalidad, su
liderazgo, su ethos (como lo llamaba Aristóteles)
si logra demostrar naturalidad en el estudio, un
ecosistema que se caracteriza por su artificiali-
dad: focos, cámaras, códigos desconocidos… Y
todo ello en un momento de tensión extrema por
la importancia del evento. Si a la naturalidad, que
provoca una empatía evidente en el espectador,
 Los debates electorales  471

le sumamos sentido del humor, estaremos avan-
zando en el camino correcto.
c) El liderazgo. Dominado el campo de actuación,
son los mensajes los que marcan el debate. El can-
didato debe lograr atraerse al público: a través de
ejemplos, de analogías, de historias… La crítica,
tal vez iniciada con una historia o una anécdota
o un error pasado de su adversario, debe basarse
siempre en datos y terminar con una llamada a la
solución de los problemas, valores que convierten
un candidato sólido en un líder.
d) Los jueces. El candidato debe saber cuál es su ob-
jetivo, a quién debe convencer. Ni al adversario
ni al moderador ni a todo el público. El político
debe centrarse en reforzar el apoyo de sus vo-
tantes y sobre todo en atraerse a esa parte de
la audiencia que está deseando ser convencida:
antiguos votantes, electores decepcionados con el
partido rival, abstencionistas…
e) El final. Una parte decisiva del debate llega al
término de este. En la mente del espectador no
solo queda lo visto en el cara a cara, sino tam-
bién (y sobre todo) la percepción social de lo
visto. Y esa percepción se plasma en papel con
los resultados en las encuestas de los medios de
comunicación sobre quién ha ganado el debate.
En el segundo cara a cara entre Felipe González
y José María Aznar fue clave la salida de los dos
contendientes. Mientras Aznar salió de las instala-
ciones de Telecinco serio y se metió en un coche,
un González eufórico saludó al público que se
congregaba a la salida y explicó a los periodistas
por qué había ganado. Una escena, sumada a
reacciones ya preparadas de los partidos y de
los medios, puede decantar el resultado final de
un debate en el que, insistimos, lo importante no
es la realidad, sino la percepción social de esa
realidad.

Bibliografía
Blas Arroyo, J. L. (2009). «“¿Pero qué pregunta es esa?”: Sobre la naturaleza variable de preguntas y respuestas en el debate
político-electoral». Oralia, 12, 153-192.
Campo Vidal, M. (2014). La cara oculta de los debates electorales. Los debates cara a cara presidenciales en España [ebook].
Nautebook.
Canel, M. J. (1998). «Los efectos de las campañas electorales». Communication & Society 11, 1, 47-67.
Fuentes Rodríguez, C. (2010). «Le voy a decir una cosa, pero no me diga usted…: el derecho a la palabra». En Orletti, F., y
Mariottini, L. (eds.) Descortesía en español. Espacios teóricos y metodológicos para su studio. Roma, Estocolmo/ Università
degli Studi Roma Tre/ EDICE. Disponible en: http://edice.org/
Garrido, A.; Sierra, J. (2013). «Los debates electorales y su influencia sobre el liderazgo. Avances en la investigación aplica-
da al caso español». II Congreso de Comunicación Política y Estrategias de Campaña. ALICE. Toluca (México). Disponible
en http://www.alice-comunicacionpolitica.com/abrir-ponencia.php?f=390-F523d50973901379750039-ponencia-1.pdf
Kraus, S. (1988). Televised presidential debates and public policy. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.
Lledó, P. (2001). «La influencia de los debates electorales sobre la decisión de voto: el caso de mayo de 1993 en España».
Revista Española de Ciencia Pollítica, 5, 143-170.
Luengo O.; Marín J. (2009). «Liderazgo y debates electorales». IX Congreso Español de Ciencia Política. Málaga: AECPA.
McKinney, M. S. y Carlin, D. B. (2004). Political Campaign Debates. En Kaid, L. L. (ed.). Handbook of Political Communi-
cation Research. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.
Micovic, M. (2012). «El debate Tadic-Nikolic: un paso adelante en la tradición serbia de los cara a cara». Disponible en:
http://ingenia-pro.com/2012/05/el-debate-presidencial-serbio/
Micovic, M. (2013). «Tiene usted la palabra: el debate politico cara a cara». En Peytibi, X., Parodi, F. y Izquierdo, J. V.
Construyendo una campaña electoral. Disponible en: http://www.xavierpeytibi.com/docs//Construyendo-una-campa%-
C3%B1a-electoral.pdf
Micovic, M. (2014). La comunicación y el discurso políticos en España y Serbia. Análisis comparativo de las estrategias argu-
mentativas utilizadas en los debates electorales televisados. Tesis doctoral. Universitat de Barcelona.
Perelman, C. y Olbrechts-Tyteca, L. (2000). Tratado de la argumentación. La nueva retórica. Madrid: Gredos. 1958.
Salmon, C. (2008). Storytelling. La máquina de fabricar historias y formatear las mentes. Barcelona: Península.
Schroeder, A. (2008). The Presidential Debates: fifty years of high-risk TV. New York: Columbia University Press.
472  Capítulo 19

Coautores

Manuel Campo Vidal (España).  Doctor en Sociología (Economía Aplicada). Licenciado en Periodismo e Ingeniero Técnico en
Electrónica Industrial. Negoció y moderó en 1993 el primer debate electoral televisado entre José María Aznar y Felipe González
celebrado en Antena 3. En 2008 negoció los dos debates electorales entre José Luis Rodríguez Zapatero y Mariano Rajoy como
Presidente de la Academia de Televisión. Ha sido presentador de diferentes informativos y programas, director Antena 3 TV, y en
1995 fue nombrado Vicepresidente de dicha cadena. En 1994 creó y fue presidente del Canal Internacional de Antena 3 TV. En la
actualidad es Presidente de la Academia de las Artes y las Ciencias de la Televisión en España. Dirige y es profesor del Instituto de
Comunicación Empresarial. Presidente y profesor de comunicación en Next International Business School. Desde Octubre 2009
es Director de la Cátedra «Comunicación Profesional y Empresarial» de la Universidad Europea de Madrid.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/manuelcampovidal
Twitter: @mcampovidal
José Ángel Carpio (España).  Periodista. Ejerce en RTVE.es, la web de la radiotelevisión pública española, desde 2008, don-
de ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad. Doctor en Comunicación por la Universidad Pontificia de Salamanca,
su línea de investigación ha tratado el humor en los medios de comunicación y sus efectos en la opinión pública. Colabora
desde su creación con el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, del que fue subdirector.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/joseangelcarpiogarcia
Twitter: @joseacarpio
Miljana Micovic (Serbia).  Licenciada en Filología Hispánica por la Universidad de Belgrado. Máster en Experto en ELE
en Ámbitos Profesionales por la Universitat de Barcelona. Ha elaborado su tesis doctoral en el campo de la Comunicación
y Discurso políticos en la Universitat de Barcelona. Fue becaria de MAEC-AECID, es miembro del Grupo de Investigación
EDAP (Estudios del Discurso Académico y Profesional) y del Comité de investigación de la Asociación de Comunicación
Política (ACOP). Ha sido profesora invitada de másteres en Comunicación política. Es Responsable del Departamento In-
ternacional y profesora en Next International Business School.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/miljana-micovic/27/a8/794
Twitter: @MiljanaM
Ma. Gabriela Ortega Jarrín (Ecuador).  Doctoranda en Comunicación Audiovisual, Publicidad y Relaciones Públicas por
la Universidad Complutense de Madrid (UCM). Socióloga. Máster en Gobierno y Administración Pública por la UCM y
Máster en Asesoría de Imagen y Consultoría Política por la Universidad Pontificia de Salamanca. Consultora política en
campañas electorales y para gobiernos con clientes en España y Latinoamérica. Ha trabajado en el Departamento de Re-
solución de Conflictos de la Organización de Estados Americanos (OEA), en la consultora de comunicación OstosSola y
actualmente en el Centro Internacional de Gobierno y Marketing Político (CIGMAP).
LinkedIn: https://ec.linkedin.com/in/gabrielaortegaj
Twitter: @gabrielaortegaj
Alan Schroeder (Estados Unidos).  Profesor de la Escuela de Periodismo de la Northeastern University en Boston. Autor
de los libros «Presidential Debates: 50 Years of High-Risk TV» (Columbia University Press, 2008) y «Celebrity-in-Chief:
How Show Business Took Over the White House» (Westview Press, 2004). Los artículos de Schroeder se han publicado por
muchas organizaciones de prensa, incluso el New York Times, Financial Times, Washington Post, Boston Globe, Politico,
y Huffington Post.
LinkedIn: https://www.linkedin.com/pub/alan-schroeder/4b/7bb/830/es
Twitter: @ProfASchroeder
Julio Somoano (España).  Doctor en Ciencias de la Información (Universidad Complutense de Madrid) y Máster en Ges-
tión de la Comunición Política y Electoral (Universidad Autónoma de Barcelona), dirigió la cobertura de cuatro procesos
electorales durante sus años como director de los Servicios Informativos de TVE. También dirigió el único cara a cara en
las elecciones al Parlamento Europeo de 2014.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/julio-somoano-rodríguez/aa/abb/753
Twitter: @JulioSomoano
Sergio Vázquez Torrón (España).  Economista. Asesor político del Partido Socialista Obrero de España (PSOE) durante los
últimos once años. Especializado en el posicionamiento de política económica, elaboración de discursos y estrategia de comu-
nicación. Dentro del PSOE ha trabajado en la coordinación del área política económica y política general. Durante el Gobierno
del Partido Socialista, asumió el cargo de Director Adjunto del Gabinete del Ministro de Fomento y Portavoz de Gobierno. Ha
sido miembro del Comité Electoral Federal en diferentes elecciones.
Twitter: @svtorron
20
SPOTS ELECTORALES
Spots electorales y
publicidad gráfica
20.1. Definición y función de un spot electoral
20.2. Historia, cambios y desafíos de los spots electorales
20.3. Tipos de spots electorales
20.4. Spots de mantenimiento y refuerzo de imagen política
20.5.  Técnicas de análisis y testeo de spots electorales
20.6. El neuromarketing en la percepción de mensajes visuales
20.7. Apéndice. Cuatro componentes esenciales para producir un jingle electoral «pegadizo»
PUBLICIDAD GRÁFICA
20.8. El cartel
20.9.  La imagen
20.10. El texto, tipografía y colores

Alberto Castillo (México) Orlando D’Adamo (Argentina)

Asesor político y corporativo especialista en definición de Director del Centro de Opinión Pública
conceptos y creatividad a través de la palabra. de la Universidad de Belgrano.

Jorge Dell´Oro (Argentina) Yainire Elorza Sánchez (España)

Presidente de Dell´Oro Trigo Comunicación. Social Media Manager en Havas Media.

Virginia García Beaudoux (Argentina) Edgard Gutiérrez (Venezuela)

Codirectora del Centro de Opinión Pública Senior Consultant Associate de Newlink Political,
de la Universidad de Belgrano (COPUB). consultora con base en Miami.
474  Capítulo 20

Antoni Gutiérrez-Rubí (España)

Asesor de comunicación y consultor político. Fundador y Ernesto Herrera (México)
director de la empresa Ideograma. Director de fotografía.

Juan José Igartua Perosanz (España) Àngels Llimargas (España)

Catedrático de Comunicación Audiovisual y Publicidad y experto Asesora y consultora de imagen en el ámbito personal,
en Media Psychology. profesional, corporativo y político.

Ma. Gabriela Ortega Jarrín (Ecuador)

Consultora política. Doctoranda en Comunicación Audiovisual,
Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad María Pocoví (España)
Complutense de Madrid. Co-fundadora y CEO de Emotion Resarch LAB.

Máximo Reina (Argentina) Mario Riorda (Argentina)

Director de Doserre, consultoría política. Consultor político.
 Spots electorales y publicidad gráfica  475

Del Daisy spot al Yes We Can

Por: Edgar Gutierrez.

Título del spot: «Peace Little Girl (Daisy)». Título del spot: «Yes We Can».
Partido: Comité Nacional Demócrata. Partido: Demócrata
Dirección y producción: DDB: Aaron Erlich, Stan Lee, Primera emisión: 02/07/2008.
Sid Myers y Tony Schwartz. Dirección y producción: Will.i.am y Jesse Dylan.
Primera emisión: 09/07/1964. Duración: 4 min. 25 seg.
Duración: 1 min. Enlace: http://www.livingroomcandidate.org/commer-
Enlace: http://www.livingroomcandidate.org/commer- cials/2008/yes-we-can-web
cials/1964/peace-little-girl-daisy

En el ámbito de la consultoría política y en particular el de los spots políticos, la creatividad de mensajes para
la creación de contenidos siempre ha sido un campo muy espinoso y de largo debate, donde además y por si
fuera poco, lo que abundan son las ocurrencias: fuera de las campañas electorales y particularmente dentro
de ellas, todos tienen una opinión de si un spot es bueno o es malo y van más allá, pontificando sobre si
funcionaron o no.
En esencia lo que más importa no es si un spot tiene un altísimo nivel de calidad y producción o si se filmó
y editó de modo sencillo con un teléfono inteligente. Tampoco si es muy creativo y disruptivo o si es más bien
bastante tradicional en su estructura y narrativa; el verdadero corazón de esta discusión es si el spot pudo
transmitir el mensaje de la campaña y si aportó a aumentar la favorabilidad en la intención de voto del can-
didato promocionado (o a disminuir la del adversario). Lo demás, se quiera o no, puede entrar en la categoría
de la crítica de arte, pero no en el de la consultoría política.
Es en este marco en el que ya bien iniciado el siglo XXI, todavía se sigue comentando y enseñando sobre lo
que puede ser el spot político más famoso de todos los tiempos: «Daisy» (cuyo título original fue «Peace, Little
Girl»), del maestro de maestros Tony Schwartz. Cinco décadas después de su única exhibición en la televisión
norteamericana, los consultores lo siguen colocando como ejemplo por el impacto que causó en su momento.
Tan cierto es lo anterior, que incluso hoy cuando se le muestra a estudiantes de comunicación política que
nunca antes lo habían visto, se siguen impresionando. Cientos de páginas se han escrito sobre esa pieza des-
de entonces, destacando siempre el principio comentado por el propio Schwartz en su libro «The Responsive
Chord»: «los mejores comerciales políticos no le dicen nada a los espectadores. Solo logran que emerjan sus
sentimientos y proveen un contexto para que la misma gente exprese sus sentimientos».
Muchos creen que gracias a este comercial, Lyndon Johnson le asestó un golpe mortal a los republicanos y
por eso le ganó a Barry Goldwater la elección presidencial estadounidense de 1964, pero ignoran que «Daisy»
hizo muy poco o casi nada en términos de la intención de voto: Johnson siempre comandó las preferencias
electorales de manera abultada. Lo que sí hizo y está documentado en la historia –ante la amenaza de un
candidato proclive al uso de la fuerza nuclear– fue ayudar a movilizar a los demócratas a concurrir a las urnas.
¿Por qué este largo antecedente? Porque la narración anterior ha ocurrido muchas veces en la historia de las
campañas a lo largo de la historia contemporánea. En cada país y en cada elección, alguien siempre comenta
que «gracias a este spot, se ganó la campaña» y muchas veces la realidad es que no fue así. Muchos les
confieren un poder omnímodo a los spots de televisión que no tienen y que quizás, por atrevido que suene,
nunca tuvieron.
Por supuesto, sería un error afirmar tajantemente que no han existido piezas muy importantes que contribuye-
ron a las victorias de candidatos improbables y a las derrotas de algunos otros que lucían invencibles. Nadie
puede olvidar lo demoledor que resultó para Michael Dukakis en los EE. UU. la pieza «Willie Horton en 1988,
o para Andrés Manuel López Obrador en México lo complicado que fue el manejo del famoso «Cállate Chacha-
laca» en 2006, por citar ejemplos negativos, o bien; las piezas motivacionales del PSOE de «Vota con todas
tus fuerzas» de 2008 en España para impulsar a José Luis Rodríguez Zapatero. Pero la clave es precisamente
esa: que contribuyeron y no que «determinaron». Sin embargo, esa contribución está hoy en el banquillo de
los acusados: la industria de la consultoría política –a pesar de no dudar de emplearlos si existen los recursos
disponibles y las legislaciones electorales lo permiten– se pregunta si el formato del spot político clásico de
30 o 60 segundos, sigue funcionando como lo pudo haber hecho antes.
Ya en 2009, a unos pocos meses de concluida la impresionante e histórica campaña de Barack Obama (un
candidato improbable que derrotó a la «inevitable» Hillary Clinton), Chuck Todd, en aquel entonces director
476  Capítulo 20

político de NBC News y ahora presentador del influyente espacio dominical Meet the Press, se hizo la misma
pregunta y concluyó cáusticamente lo siguiente: «Los comerciales políticos televisivos están sobreestimados.
El 2008 puede ser conocido como el año en el que el formato del spot de 30 segundos murió. Se ha vuelto
cada vez más y más difícil que los spots sean pegajosos y que sean recordados por los votantes por un perio-
do de tiempo». Aunque los spots se sigan utilizando intensamente, quizá Todd tiene razón, pero solo en parte,
porque hay algo que olvidó mencionar: probablemente ya el formato murió –parcialmente– en la televisión,
pero ha emergido en otros medios, paradójicamente durante la misma campaña de Obama: en los nuevos
canales sociales.
Ese mismo 2008, los norteamericanos y el mundo presenciaron como una pieza intitulada «Yes We Can», pro-
ducida por Will.i.am, el líder de la banda Black Eyed Peas, logró tener millones de reproducciones en Youtube,
seguramente siendo más vista que los propios comerciales pautados en la televisión. Con un formato y una
duración distinta, con una creatividad muy sencilla que replicó el discurso de derrota de Obama en las primarias
de New Hampshire, este nuevo spot político no solo cambió la lógica de la publicidad política, sino que marcó
el inicio del spot político 2.0: la pieza no fue hecha por los estrategas de comunicación del candidato, sino
por unos simpatizantes, en este caso celebridades. La campaña de Obama tan solo se conformó con guindarla
en su página web y lo demás, ya es historia.

Spots electorales

L
as transformaciones que sufre la comunicación política suceden siempre de la mano de los cambios e innovaciones
tecnológicas y sociológicas que van teniendo lugar. Uno de esos cambios, que modificó de modo radical y para
siempre la comunicación política y sus herramientas, fue la irrupción de la televisión como medio de comunicación
de masas, que se popularizó a mediados del siglo XX. Aprender a sacar ventaja de las potencialidades que ofrece la
televisión como medio de comunicación política significó, entre otras cuestiones, que los líderes, candidatos y gober-
nantes debieron asimismo ensayar nuevas formas de comunicar, referidas tanto a los aspectos verbales como a los no
verbales de la comunicación.
Si hubiera que sintetizar los principales cambios que la televisión introdujo en la arena de la comunicación política, hay
tres que sobresalen en especial. El primero de ellos es la «audiovisualización» de la política, definida como la marcada
preponderancia de los formatos audiovisuales sobre los textuales para atraer a los votantes. La «audiovisualización»
produce como consecuencia el segundo de los importantes cambios, esto es, el predominio de la «videopolítica», en-
tendida como el poder de la televisión en la inducción de opiniones, actitudes y comportamientos políticos tales como
el voto. La «videopolítica» implica el riesgo de que se produzca el tercero de los cambios referidos: la «espectaculari-
zación» o «farandulización» de la política, noción que alude al hecho de que los códigos del mundo del espectáculo se
aceptan como normales o corrientes en política: los políticos se transforman en «celebridades», los candidatos asisten
a programas de entretenimiento, etc. A nuestro criterio, existe una cuarta consecuencia que es, quizás, la más visible y
dominante en la actualidad. Proponemos denominarla «emocionalización de la política» (García Beaudoux, 2014). La
definimos como el uso de la comunicación política para activar las emociones tanto positivas como negativas en los
votantes y en los ciudadanos, con la finalidad de aumentar su interés como así también de motivar su participación en
los diversos procesos políticos.
Hoy día la batalla política por seducir a los votantes se da en los medios de comunicación, especialmente con piezas
audiovisuales, pues a través de ellas es posible transmitir un mensaje que llegue más emotivamente al receptor. La
imagen y el sonido, bien tratados, brindan variadas posibilidades para llegar más efectivamente a los grandes públi-
cos, los argumentos racionales que toda campaña tiene se pueden transmitir mejor si se los reviste de emociones.

20.1.  Definición y función de un spot electoral

Los anuncios políticos televisivos (spots) son una de las herramientas principales de las que se vale la comunicación política
audiovisual tanto de campaña electoral como de gobierno. Una de sus principales ventajas es que, a diferencia de lo que sucede
 Spots electorales y publicidad gráfica  477

con las situaciones de entrevista en las que el emisor del mensaje

es interrumpido con preguntas; o en las situaciones de discurso
público, luego de las cuales las ideas y argumentos que un polí-
tico ha esgrimido pueden ser reinterpretadas públicamente por
periodistas u otros actores estratégicos, los spots permiten al
emisor controlar por completo el mensaje que desea comunicar.
Asimismo, otra ventaja nada menor es que se trata de mensa-
jes que se distribuyen por canales de comunicación masivos,
permitiendo alcanzar de ese modo a amplias audiencias (Kaid,
1999). Los anuncios políticos televisivos son mensajes persuasi-
vos, construidos por los propios partidos y/o candidatos (Sádaba
Garraza, 2003), que no se encuentran editados ni intervenidos
de modo alguno por los medios de comunicación.
Cuatro son los elementos que definen el concepto de anun-
cio político televisivo, a saber: 1) su intencionalidad es
manifiesta, 2) su finalidad es persuasiva, 3) el emisor es un
candidato, gobernante o partido, y 4) es televisivo (García
Beaudoux y D’Adamo, 2012)
Si una campaña electoral es un conjunto de acciones de co-
municación destinadas a influir en los públicos en cuanto
a sus creencias o comportamientos políticos, con el propó-
sito de orientar su voto en unas elecciones, un spot clara-
mente apunta al mismo cometido en base a tres funciones:
• P roporcionar información: en una democracia es
esencial que los ciudadanos tengan acceso a una
información veraz, diversa y suficiente que les
permita participar en el proceso de deliberación
que acontece en el espacio público. Sin embargo,
la posibilidad de que los ciudadanos amplíen su
nivel de información política durante una campa-
ña electoral es muy limitada. Esta perspectiva se
basa en las evidencias que demuestran el escaso
interés de la mayoría de la población con respecto a los asuntos públicos, así como la casi nula retención
por muchos ciudadanos de las noticias que sobre la campaña proporcionan los medios.
•  Movilizar al electorado: además de proporcionar información, los spots en campañas electorales deben cumplir la fun-
ción de movilizar al electorado, no sólo en el sentido de que éste acuda a las urnas el día fijado para la votación, sino
también y quizá tan importante, de estimular su interés y su participación en el debate sobre los asuntos públicos.
•  Persuadir al electorado: la persuasión del elector es sin duda el objetivo principal de todo partido político o
candidato durante una campaña electoral y los spots son la herramienta central.
Además, los spots son la manifestación en que los partidos procuran llegar al gobierno para poner en práctica una deter-
minada agenda política. Los spots en campañas son competiciones en torno a ideas, son luchas por hacer visibles para los
públicos una agenda de problemas y un programa de soluciones en términos de políticas públicas a esos problemas. Sin
embargo, ello no siempre es así, hay spots que trabajan sobre proposiciones o ideas generales, preferentemente abstractas,
breves, centradas en valores y con mensajes que traten temas amplios (diffuse issues) que en general, gozan de mayoritaria
aceptación. Mientras otros centran sus argumentos en lo que se denomina clear-cut-issues, formados por temas que suelen
provocar división, conflictividad y polémica, generando campañas con argumentos negativos.

El rol de los datos: emociones

Hay diversos estudios sobre el uso de valores en la comunicación política y su efectividad en plena relación con las emo-
ciones. En su mayoría, los estudios concluyen que las emociones son más fuertes que las ideas y que cuando hay colisión
entre razón y emoción, la segunda suele primar.
478  Capítulo 20

Ben Westen, al analizar reacciones neurológicas de vo-

tantes, demostró que quien ya está decidido electoral-
mente busca razones para sostener conclusiones falsas,
deduciendo que el cerebro político es un cerebro emo-
cional. No desestima la inf luencia de los aspectos pro-
gramáticos, pero pasan a tener una importancia relativa.
Quienes se centran en asuntos pensando que los electores
deciden el voto desapasionadamente tienen serios ries-
gos de no incidir en la agenda electoral. En ocasiones
hay divergencia entre los intereses de los ciudadanos y
su comportamiento político, mediado por sus valores y
emociones.
Asimismo, el discurso de campaña política suele orien-
tarse tanto hacia el pasado como hacia el futuro, lo que
equivale a plantear que no siempre hay un estilo pro-
gramático en los spots. Es más, la tesis dominante es
que las campañas son mucho más retrospectivas que
prospectivas, vale decir, priman los argumentos sobre
el pasado –más o menos lejano–, tanto para rescatarlos
positivamente como para cuestionarlos desde la negati-
vidad. Las alusiones retrospectivas por parte de los can-
didatos apuntan a presentar hechos pasados o pruebas
contundentes que apoyen su performance frente a sus
referencias prospectivas, dirigidas a objetivos que aún
permanecen inciertos.
Los hallazgos académicos sitúan la cuestión del siguiente
modo: los candidatos que más apelaron al voto retrospec-
tivo salieron victoriosos en los comicios analizados. Esta
tesis viene estudiándose desde hace no menos de 50 años
en diferentes contextos y sirve tanto para elecciones prece-
didas con malos desempeños gubernamentales (la variable
sobre la que los contrincantes se diferencian por sobre la negativa), como de buenos desempeños gubernamentales
(la variable sobre la que los oficialismos intentan reforzar sus argumentos). Cabe aclarar, el buen o mal desempeño
se basa en la visión que de la gestión tiene la opinión pública.

El rol de las personas por encima de las ideas y los partidos

Asimismo, la tesis de los spots programáticos viene en declive también por el peso específico que va adquiriendo la híper
personalización de la política. Los políticos y ya no la política son los actores del drama. Las cuestiones de carácter pasan
al primer plano de la agenda política
La comunicación política potencia y acentúa cada vez más la parte desempeñada por el individuo, hasta el punto de
personalizar el suceso y privilegiar al portador del mensaje antes que al partido político que representa. Por ello, en gran
parte, la política aparece como una mera lucha entre personalidades públicas. Se debe recordar que la personalización de
la política es tan vieja como la política misma. Siempre hubo líderes políticos que encarnaron ideas o representaciones
políticas, especialmente en la era de la democracia. La diferencia es que antes eran partidos con candidatos, y hoy candi-
datos con o sin partidos.
Pero no hay que caer en la tentación de creer que el personalismo sólo apunta a la homogeneización, en donde únicamente
importan atributos personales en desmedro de las ideologías. El uso de la negatividad o el extremo personalismo no inva-
lida en absoluto el uso ideológico. Este es mayoritariamente percibido como alto o de alta intensidad en los discursos, y de
intensidad moderada en los spots. Esto implica que la ideologización siempre está presente, quizás con menor intensidad
en los spots, pero es inherente al discurso político.
 Spots electorales y publicidad gráfica  479

Principales elementos de un spot. Ernesto Herrera

Interpretación. Si bien es cierto que un político
no es un actor ni necesariamente debe tener
un gran talento de interpretación, sí que debe
preocuparse de tener ciertas habilidades para
poder hablar a cámara, para poder dar las en-
tonaciones necesarias para convencer a millones
de personas. Al igual que durante las campañas
se cuida muchas veces el vestuario y en general
el estilismo del candidato, un curso de telegenia
siempre es necesario.
Guion y ensayo. Es muy importante que detrás de
un buen guion haya un exhaustivo ensayo de cada
párrafo y palabra que el candidato vaya a decir
a cuadro; muchas veces los candidatos deben ha-
blar de cosas que por la historia de sus partidos
o su trayectoria personal parecerán contradecirse.
Dirección profesional. Dentro de los equipos de cam-
paña siempre hay realizadores en potencia, los jefes
de campaña, pero sobre todo los coordinadores de
comunicación intentan por defecto dirigir a los candi-
datos; sin embargo, se recomienda que la dirección
del spot se encargue a un profesional sin vínculo con
la campaña para que el mensaje que se quiere emitir,
sea objetivo para el elector. A su vez, el director debe
tener suficientes tablas para no dejarse inhibir por el
candidato y tampoco inhibirlo en el desarrollo del spot,
debe existir empatía entre el candidato y el director.
Preparación. Los spots no pasan inadvertidos y
generarán siempre una reacción, se debe tener la
siguiente acción preparada para que el spot no se
convierta en el centro de la campaña y se pierda
de vista al candidato o sus propuestas.

¿Cuánto tiempo debe durar un spot electoral? Alberto Castillo

Es difícil precisar una duración «única» infalible para un spot electoral, pues es una determinación que
debe resultar de la combinación meditada y consensuada de diversos factores. Destaco cuatro:
1. El planteamiento estratégico general de la campaña.
2. El presupuesto de que se disponga.
3. Los formatos comerciales utilizados (y acostumbrados) en el lugar.
4. El objetivo específico del spot en cuestión.
No existen «llaves maestras» ni «reglas inquebrantables», pero utilizar el «factor sorpresa» siempre es
un buen aliado en una campaña.

20.2.  Historia, cambios y desafíos de los spots electorales

¿Desde cuándo nos fascina y atrapa nuestra atención la comunicación política audiovisual? El primer anuncio político
televisivo nació en los Estados Unidos, en el año 1952, durante la elección en la que se enfrentaron por la presidencia
del país Eisenhower y Stevenson. El partido Republicano contrató a Roser Reeves, quien fuera uno de los pioneros del
marketing comercial audiovisual. Hasta ese momento, las apariciones en televisión de los candidatos sucedían en espacios
comprados desde los que realizaban aburridas, estáticas y extensas alocuciones a los televidentes, de una excesiva extensión
de media hora de duración.
Reeves introdujo un cambio que modificaría para siempre la comunicación audiovisual política: produjo un spot de 20
segundos para cada Estado del país. La dinámica de cada anuncio era siempre la misma: un ciudadano realizaba una
pregunta al general Eisenhower y él la respondía de modo paternal y didáctico, lo cual en la percepción pública producía
un efecto de refuerzo de su imagen de líder empático y cercano a la gente. Otro hito importante tuvo lugar en 1956, que
fue la campaña en la que vio la luz el primer anuncio televisivo de campaña negativa.
480  Capítulo 20

El Partido Demócrata utilizó los spots que el

propio Eisenhower había elaborado para su
anterior campaña, y cada vez que hacía una
promesa que no se había visto cumplida du-
rante los años de su presidencia, una voz en off
preguntaba «¿Cómo es eso, General?» (How´s
that, General?). Un tercer momento clave, fue
la campaña que condujo a John F. Kennedy
a la presidencia. JFK fue el primer candidato
que se entrenó para actuar ante las cámaras
televisivas. Así, en los debates, Nixon produ-
jo una mala impresión entre los televidentes,
mientras que Kennedy los sedujo al haber ob-
servado cuidadosamente todos los elementos
importantes cuando se trata de comunicación
audiovisual: desde el maquillaje, pasando por
la soltura al hablar, hasta el modo de mirar la
Imagen de un spot de «Eisenhower answers America» (1952). cámara.
Para 1968, las campañas ya se diseñaban específicamente pensando en la televisión, y eran llevadas a cabo por estrategas
profesionales. Se considera que en 1976 los spots se sofisticaron y alcanzaron su «madurez» (Maarek, 1997) y comenzaron
a utilizar formatos e imágenes que apuntalaran la credibilidad de los personajes políticos, por ejemplo, con formatos se-
mejantes a los que emplean los noticieros televisivos, o con características de la publicidad comercial, incluyendo trabajos
de edición y estilos en ese entonces novedosos tales como el de video clip.
¿Qué es lo que ha permanecido constante y qué es lo que, en cambio, ha variado desde los primeros esbozos políticos
televisivos hasta la comunicación política audiovisual actual? Entre las constantes, quizás lo que más se destaca es la
utilización de la vía audiovisual como un canal privilegiado para que tanto candidatos como gobernantes construyan las
imágenes de liderazgo que desean transmitir. Ignacio Lula Da Silva, Mariano Rajoy, Barack Obama, así como la mayoría
de los políticos de nuestra época y de las regiones del mundo, se valen de la comunicación política audiovisual con el
mismo objetivo con el que la usó por primera vez Eisenhower en la década de 1950: como una plataforma privilegiada
desde la cual crear y reinventar sus imágenes, dar a conocer sus nombres, acercarse a los ciudadanos, exponer su perfil
de liderazgo, sus cualidades personales y sus agendas políticas.
¿Qué es, en cambio, lo que ha variado desde los inicios de la comunicación política audiovisual hasta nuestros días? Una
de las rupturas más significativas, se observa en la comunicación audiovisual de campaña, en la que ya no predomina
un estilo «racional», «informativo» o centrado en temas; sino uno destinado a favorecer la activación de las emociones
de los votantes. Los mensajes de campaña son mayormente encuadrados de modo tal de generar, ante todo, un fuerte
impacto emocional en la audiencia. Por eso, es habitual encontrar que se recurre a técnicas de comunicación como el
storytelling (narración de historias), o a estrategias de comunicación del estilo de la denominada «campaña negativa».
La construcción de fuertes imágenes de liderazgo de los candidatos y los gobernantes, la activación de las emociones
positivas mediante la narración de historias, así como de las emociones negativas a través del uso de la estrategia de
campaña negativa, son en la actualidad procedimientos recurrentes de la comunicación política audiovisual. Tanto en
tiempos de campaña electoral como en escenarios de gobierno, la apelación a las emociones de los ciudadanos es un
recurso comunicacional frecuente, del que casi nadie se da el lujo de prescindir.
Los spots políticos tendrán que adaptarse a una nueva realidad: ya la televisión no es lo que fue. Hoy el consumo de
los contenidos audiovisuales que antes monopolizaba ese pequeño aparato en nuestras salas y recámaras, sufre una
dramática mutación. Hemos pasado primero de la época de las grandes cadenas a la de la híper fragmentación de las
estaciones por cable hace unas décadas, a una que toma un nuevo rumbo y que no sabemos dónde terminará: hoy los
contenidos son por demanda. Los aparatos decodificadores se programan con antelación para que nuestros shows y
películas favoritas se graben y podamos saltar los anuncios.
Ya Netflix es una realidad y vemos lo que queremos de la televisión por internet, no cuando los directores de las gran-
des cadenas quieran. La política, siempre rezagada a los cambios, y en particular la publicidad política, tiene un nuevo
desafío: entender cómo migrar hacia estos nuevos canales y buscar a este nuevo elector que poco a poco, en unos sitios
más rápido y en otros más lento, abandonará las clásicas pantallas de televisión.
 Spots electorales y publicidad gráfica  481

Además, progresivamente la
vida de los electores se ha ido
trasladando a la pantalla de
sus teléfonos celulares. Vamos
al banco, compramos tickets
para ir al cine, compartimos
con nuestros amigos en redes
sociales desde esos pequeños
aparatos. Hoy producir spots
políticos debe plantearse
como reto el hecho de que és-
tos puedan ser reproducidos
por los electores en sus telé-
fonos, que sean consumidos,
disfrutados y compartidos en
sus plataformas de mensajería
instantánea como WhatsApp,
Telegram o muchas otras. Por Imagen de un spot de Mitt Romney en 2012.
ejemplo, cómo hacer piezas
que puedan ser de apenas 15 segundos y ser hechas específicamente para Instagram. Esto es, el reto de ser virales
en un mundo que hoy es más reticular y se hace más pequeño y entrelazado cada día, en el que cada vez habrá
más y más teléfonos inteligentes.
¿Es importante la creatividad para sortear estos obstáculos y/o nuevas realidades? Por supuesto. Hoy más que nunca,
porque a la par de los miles de impactos comunicacionales que reciben nuestros potenciales targets (en los que están
incluidos como otros tantos más, nuestros mensajes) en una lucha encarnizada por lograr la atención por unos pocos
segundos; hay una nuevo competidor, más popular y en consecuencia más viral: el meme, esa pequeña pieza –muchas
veces plasmada solo con fotografías– que por ser tan fácil de hacer y tan rápida de consumir, es lo que más se populariza.
Finalmente, la discusión sobre spots para persuadir políticamente a los votantes ya no solo será un tema de si son
creativos o no, si están bien hechos o no; el debate deberá necesariamente girar hacia cómo producirlos para nuevos
canales sociales y de cómo lograr que puedan ser compartidos e insertarse en las «conversaciones», porque allá es donde
estarán cada vez más y más nuestros electores, no en la televisión.

20.3.  Tipos de spots electorales

Hay un modo clásico de calificar los distintos tipos de spots que se usan en las campañas políticas a partir de un trabajo
realizado por Devlin (1987).
1. Busto parlante, cabeza parlante: anuncio en el que solo se ve una cabeza o medio cuerpo hablando. El candidato
se dirige directamente a la cámara, a la audiencia, sobre sus ideas políticas o sobre sí mismo.
2. Cinéma verité: muestra y presenta, de forma planeada pero con aspecto real, la vida del candidato. Se montan
a partir de escenas en las que el candidato por lo general está trabajando en su despacho, en un acto político,
con su familia, etc.
3. Informes documentales: en su mayoría presentan los resultados positivos del candidato.
4. El spot del hombre de la calle: ciudadanos comunes, a veces reales y otras veces actores desconocidos pagados,
hablan positivamente acerca del candidato. Pretenden mostrar, en general, al votante medio hablando a favor
del candidato en cuestión. Hoy ha mermado su credibilidad, son pocos los que no se dan cuenta que son actores
y no ciudadanos espontáneos.
5. La película de una rodaja de la vida: se muestra y se presenta (aunque realmente son actores) una conversación
«natural» en una escena diaria. Este tipo de spots es conocido como docudrama.
6. Testimoniales: personalidades públicas que pueden ser otros políticos, cantantes, deportistas o famosos que
hablan positivamente del candidato.
482  Capítulo 20

7. Bio spot: anuncio biográfico que muestra la trayectoria y los éxitos del candidato, generalmente usado para
presentar a los noveles postulantes y darle la oportunidad de ganar reconocimiento en la audiencia.
8. Anuncios independientes: patrocinados por organizaciones diferentes de las del candidato, muchas veces creadas
para tal fin.
9. Spots negativos o campañas negras: los que descalifican al adversario. Algunas de estas piezas están realizadas
con creatividad pero otras son extremadamente burdas. Este formato está produciendo cada día más rechazo
en la gente y en más de una oportunidad termina siendo un búmeran para el emisor.
10. Los spots musicales: tienen una canción muy recordable o toman canciones populares, poniéndole una letra
que rime y nombre varias veces al candidato llevan un collage de escenas de campaña donde el candidato es
mostrado rodeado de simpatizantes que desbordan alegría.
11. El spot Disney: se usa al dibujo animado como recurso especialmente para lograr una imagen más blanda a
ciertos candidatos que no dan muy bien en video o para contar ideas que necesitan una explicación visual.
A estas clasificaciones, que hoy día se siguen usando y muchas de ellas con éxito, se deben agregar las que tienen un
relato particularmente muy usado por candidatos de perfil populista. Éstos habitualmente hacen eje en ser los únicos
representantes del pueblo, logrando generar
un mito, ya que instalan en la construcción
de la narrativa como que el «pueblo» es la
«no-oligarquía».
Lo que les permite profundizar la dicotomía
amigo/enemigo, «pueblo o establishment»,
este modo de plantear el discurso político,
inaugura una nueva categoría de spots y
mensajes políticos, la que se podría deno-
minar el spot del mito. El mito no es verdad
ni mentira, es simplemente ejemplar, viene
desde los orígenes de la civilización, Apolo,
Electra, Orfeo, Cupido, Hércules entre otros,
o más actuales como Superman, El Zorro,
Batman o Indiana Jones.
Imagen de un spot electoral del PP en las elecciones generales españolas de 2015.
El mito difunde un modelo de conducta y
produce en el receptor del mensaje un efecto movilizador, marca un camino, ilusiona e invita a sumarse, se lo vive emocio-
nalmente, de allí su gran capacidad de persuasión. Hugo Chávez, Evo Morales, Cristina Kirchner o Rafael Correa, lo han
sabido utilizar para convencer que son la solución a todos los males que sus pueblos padecen. Un fenómeno que también
está seduciendo a una importante parte de los ciudadanos españoles a partir de la aceptación del relato que Podemos ha
instalado.
No importa la tipología que adopte cada spot, es oportuno señalar que el spot de campaña más allá de su contenido,
debe mantener las características que siempre tuvo, como son, su brevedad, eficacia y persuasión. Hay que destacar que
el uso de metáforas se hecho más frecuente en el discurso político y ello es traspasado al guion del spot de campaña. Las
metáforas tienen la capacidad de imponer, dominar y dirigir el pensamiento.
La metáfora se ha transformado en una herramienta importante a la hora de armar un relato que expliquen nuevas cosas
y realidades por venir, el ejemplo lo encontramos en esta frase de Chávez al pueblo venezolano: «Voy a parafrasear a Jesús
mi Señor, más fácil será que cien caballos pasen por el ojo de una aguja a que la burguesía venezolana vuelva a gobernar
a Venezuela». La adaptación de la parábola de Mateo 19:24 lo ubica ante el pueblo en el mito de ser un mesías, además
al usar dicha hipérbole, contraponiendo lo más pequeño a lo más grande, metáfora que le advierte a sus oponentes de la
dificultad muy grande que tendrán de volver al poder.
El conflicto político también hace revivir en el imaginario social la lucha entre el bien y el mal, entre lo profano y lo
sagrado. Suele recurrirse a componentes simbólicos de variado tipo: símbolos patrios, visuales, auditivos, gestuales, te-
rritorialidad, mágicos, religiosos, históricos, militares, referencia a los medios de comunicación, política exterior y los
símbolos de estatus social.
Quien pueda establecer esta relación simbólica entre gobernante/pueblo tiene una buena parte del éxito comunicacional
asegurado, «ya que la sociedad necesariamente está construida simbólicamente porque la doble función del símbolo gobierna
la relación humana con la realidad general» (Lindahl, 1996).
 Spots electorales y publicidad gráfica  483

La construcción de la imagen del candidato a través del spot esta cambiado, ya pocos son los que hablan de programas
de gobierno y usan argumentos racionales, todos tratan de llegar de forma emocional, más epidérmica. El gran de-
safío comunicacional de la políti-
ca es generar expectativas en los
ciudadanos. Si se sigue haciendo
lo mismo los resultados serán los
mismos. Por ello, se están bus-
cando nuevos formatos como los
spots en serie, por capítulos al
igual que en las telenovelas. Es
una forma de mantener la aten-
ción a lo largo de la campaña,
con spots que se van hilvanando
y contando una historia.
No cabe duda que la batalla polí-
tica es también simbólica, se está
librando desde las imágenes, por
esto la asesoría en comunicación
ha pasado a tener un rol impor-
tante, por lo tanto quién comu-
nique mejor tiene más posibili-
dades de ganar.

20.4.  Spots de mantenimiento y refuerzo de imagen política

Los spots de mantenimiento y refuerzo de imagen política incluyen a toda esa gama de propagandas electorales que tienen
como objetivo primario comunicar cualidades ya reconocidas, ya sea de un candidato o de un partido político. Este tipo
de spots busca sostener las características existentes. Es decir, no pretenden instalar un nuevo tema o eje de debate en
una campaña electoral, sino que principalmente buscan profundizar en lo que parte del electorado o todo el electorado
reconoce como valor adquirido de una persona o partido. Lo fundamental de este tipo de spots es que operen y expongan
una noción sobre un candidato que ya sea percibida por la opinión pública. Su objetivo no es el de mostrar una nueva
faceta, sino amplificar una ya reconocida.
Estos spots por lo general no tienen mucha información, sino que principalmente intentan pasar un solo mensaje diri-
gido a un valor o cualidad en particular. No se recomienda en este tipo de spots, sumar mucha información o intentar
comunicar varias cosas a la vez, sino que como es una herramienta principalmente de refuerzo, conviene que sea lo más
directo y simple posible, al menos en su objetivo.
Su valor principalmente es el de solidificar y mantener un posicionamiento. Cuando desde un comando de campaña se
busca mantener un tema estratégico en el aire, sin generar ruido, conflicto o un alto impacto en la opinión pública con
una comunicación, generalmente se utilizan spots de mantenimiento o refuerzo de imagen, debido a que cumplen con
este objetivo. También puede darse el caso que no sea un tema lo que quiera mantenerse flotando en la opinión pública,
sino que sea solo una cualidad del carácter del candidato, una actitud frente a una situación en particular, una forma
de entender una idea, etc. Todo lo que ayude a mantener un posicionamiento, a reforzarlo, a instalar una faceta, puede
realizarse con este tipo de spots.
El posicionamiento que se busca instalar en una campaña tiene herramientas específicas. Así como habrá spots que bus-
carán instalar una propuesta o marcar la agenda inmediata o generar críticas a otro candidato, tendremos espacio en la
campaña para encontrar spots que harán su aporte al cuadro general del posicionamiento estratégico a partir de la ins-
talación de pequeñas historias o miradas que acompañen el posicionamiento ya reconocido por la opinión pública. Estos
últimos son a los que referimos en este artículo. Estos spots no buscan generar un antes y un después en la campaña,
484  Capítulo 20

sino que son pequeños empujones dados a un posicionamiento que se ha obtenido a fuerza de diversas herramientas a lo
largo del tiempo.

Públicos objetivos

Cuando una campaña utiliza este tipo de spots, lo hace generalmente apuntando a un público específico. De ninguna
manera este tipo de spots está dirigido al público en general y menos aún al que no tiene vinculación ni conocimiento del
candidato. Por el contrario con estos spots, en la gran mayoría de los casos, se apunta a la porción del electorado que ya
tiene un conocimiento previo del candidato.
Se debe tener en cuenta a la hora de realizar este tipo de spots, que no solo el público debe saber quién es el candidato,
sino que también debería compartir
una opinión sobre el tema que se está
reforzando. Es decir, si el spot mag-
nifica una cualidad del candidato,
ya sea un valor o una capacidad en
particular, el público debe conocer
y compartir la noción de que el can-
didato tiene ese valor o capacidad.
Debe recordarse que con este tipo de
spots no se está instalando nada nue-
vo sino que se está potenciando algo
ya existente.
Y un último punto a tener en cuenta
en cuanto a público. No importa cuál
sea la porción del público que reco-
nozca la faceta que se quiere destacar
con el spot, lo importante es que esa
porción sea principalmente el públi-
co objetivo al que apunta la campaña.

Ejemplo de spot de mantenimiento y refuerzo

Un candidato de nombre Pascual, que junto a su equipo de campaña investigan y comprenden que el público específico al
que apuntarán en la campaña reconocen en él que es una persona cercana a la ciudadanía, algo parco pero con experiencia
en la gestión. Muy dedicado a su familia pero poco afecto al deporte y a las actividades al aire libre. También saben que
es un especialista en cuestiones de salud y educación.
Pascual y su equipo definen su estrategia publicitaria para las próximas ocho semanas. Deciden realizar una serie de siete
spots para las próximas diez semanas. Tres de ellos serán spots de refuerzo de imagen que irán directamente vinculados
con los dos principales spots de Pascual. Estos dos spots principales, son los spots donde el candidato mencionará sus
propuestas más importantes, vinculadas con la reforma integral del sistema de educación y de salud.
Partiendo de la base de que entendemos que los spots sobre propuestas serán el eje central de la campaña, los tres spots
de mantenimiento y refuerzo de imagen buscarán mostrar al candidato como una persona que entiende la educación y
la salud pública. Entonces los tres spots que se plantean la campaña serán de la siguiente manera: uno que vinculará al
candidato a la salud mostrándolo mientras se realiza un examen de salud en el hospital público de la zona, otro a la edu-
cación visitando una escuela y desayunando con alumnos del establecimiento y en el tercero se verá al candidato con su
mujer llevando a sus hijos al hospital público y luego a la escuela.
 Spots electorales y publicidad gráfica  485

En los tres casos se comprende que el comando ha elegido y vinculado los 3 temas que el público reconoce en el candi-
dato para mantenerlos en el aire, para reforzar una noción que ya existe en la ciudadanía pero que necesita ser reflotada,
amplificada. Además ha intentado mostrar al candidato como una persona que no solo propone, sino que sabe de lo que
habla, porque utiliza los servicios públicos. Le agrega un nivel de profundidad a su conocimiento, a su posicionamiento y
lo centra en la cuestión, añadiéndole valor a su imagen y reputación.

¿Cuándo se utilizan spots de posicionamiento y refuerzo y cuál es su utilidad?

Toda campaña es un relato que debe ir contándose poco a poco, es una secuencia de emotividades controladas. Por este
motivo, es necesario que sea el comando de campaña el que decida día a día cuál va a ser la porción de la historia que se
contará.
Una campaña electoral no puede estar todo el tiempo sorprendiendo ni mucho menos pretender que el electorado
esté completamente atento a todo lo que un candidato tiene que decir, por lo tanto, los comandos de campañas deben
entender que el escenario debe tener momentos de tensión y de distensión. Es por lo general, en los momentos de
distensión de la campaña donde mejor operan los spots de refuerzo y mantenimiento de imagen. No están pensados
para alterar la agenda ni mucho menos para generar una reacción de otros candidatos, sino que simplemente se
utilizan para mantener a flote una cualidad que el comando de campaña quiere destacar del candidato o del espacio
político al que pertenece.
Así como habrá spots que marquen agenda, que den que hablar e impacten de manera amplia en el electorado, tam-
bién una campaña debe saber cuándo bajar el volumen de la comunicación aunque sin desaparecer del mapa mental
del elector. Los spots de refuerzo son la música de fondo que pretende seguir sonando en nuestra campaña.
Por lo general este tipo de spots son más frecuentes en campañas largas es decir en las que tienen más de 30 días (ya
que en campañas cortas son menos comunes los momentos de distensión), pero su uso no depende exclusivamente
del tiempo de la campaña, sino principalmente de la decisión estratégica del comando. Se debe comprender entonces
que no toda campaña debe contar con este tipo de spots, ya que estos, como cualquier herramienta de comunicación,
son una opción y no una obligación de una campaña.
Ahora bien, hay que saber reconocer cuando utilizar este tipo de spots y cuando no. Por ejemplo, no vale la pena hacer un
spot de refuerzo de imagen cuando el candidato es desconocido para gran parte del electorado. Claro está, el candidato
debe ser conocido y representar algo en el electorado para poder tener un spot de mantenimiento o refuerzo. Tampoco
486  Capítulo 20

vale la pena poner al aire un spot de este estilo, si no existe una lógica de relato, es decir si no está organizada la historia
que queremos contar del candidato o del espacio político. Como este tipo de spots no están pensado para generar un gran
impacto en particular sobre un tema, entonces no funcionan ajenos a otros spots de la misma campaña, sino más bien y
por lo general, amplifican un spot o un tema que ya esté siendo tocada por el candidato en la campaña.

20.5.  Técnicas de análisis y testeo de spots electorales

Si existe un campo en donde examinar empíricamente la efectividad del mensaje es relevante, este es precisamente el de la
publicidad, y los mensajes o spots electorales se encuadran en este campo. En este contexto, la investigación de la eficacia pu-
blicitaria tiene por objeto evaluar hasta qué punto los distintos anuncios que forman parte de una campaña son eficaces para
lograr su propósito persuasivo. Para ello se hace partícipe al receptor o audiencia de los mensajes en el proceso de valoración;
con sus respuestas se tratará de evaluar la eficacia de los distintos anuncios «antes» (pre-test publicitarios) y «después» (post-
test publicitarios) de su difusión en los distintos medios o soportes. En el presente capítulo nos centraremos en las técnicas
de investigación de la eficacia publicitaria y, en particular, en los denominados pre-test publicitarios aplicados al análisis y
testeo de spots electorales: el grupo focalizado, la técnica del listado de pensamientos y las medidas on-line.

El focus group

El grupo de discusión, también denominado grupo focalizado (focus group) o entrevista grupal, constituye una técnica
cualitativa muy utilizada en Marketing y Publicidad. Un grupo focalizado consiste en una reunión o sesión informal, diri-
gida por un moderador, en la que participan entre siete y diez individuos pertenecientes al grupo diana al que va dirigida
la publicidad. En esta reunión se pretende testar y someter a análisis y evaluación uno o varios anuncios pertenecientes a
una campaña publicitaria (Krueger, 1991)
A continuación se enumeran algunos elementos necesarios para que se produzca el desarrollo de un grupo focalizado:
(a) Utilización de estímulos externos. Para la realización de un pre-test publicitario se requiere la utilización de
estímulos externos (spots electorales, en este caso). Por ello, el lugar donde vaya a realizarse la reunión deberá
disponer de los instrumentos técnicos necesarios para su reproducción o visionado.
(b) La composición del grupo. Los componentes de un grupo de discusión se elegirán en base a unos criterios de
selección específicos. Deberán ser personas pertenecientes al grupo diana al que va dirigida la campaña. De este
modo, se constituirá un grupo homogéneo de personas que, generalmente, no se conocen entre sí. Por lo general,
los participantes de la reunión recibirán una pequeña gratificación (económica o un regalo).
(c) El entrevistador. Dirigirá la reunión y deberá conocer las técnicas de entrevista y de moderación, dado que los
componentes del grupo irán exponiendo sus impresiones sobre los materiales a testar. Su función será estimular
la participación de todos los integrantes del grupo, procurando que se forme un clima abierto y cordial que
facilite la libre expresión de las ideas y los sentimientos de todos. En principio, el entrevistador contará con un
guion de entrevista con las preguntas que se lanzarán en la reunión (es un guion abierto en el que figuran los
temas o preguntas claves). También será un cometido del entrevistador o moderador ir presentando los estímulos
publicitarios y realizar las pausas que se consideren apropiadas en el momento adecuado para que se produzca
la discusión en el grupo.
(d) El desarrollo de la entrevista grupal. El objetivo de un grupo focalizado es recabar información sobre cómo se per-
ciben y evalúan uno o varios anuncios publicitarios. En la mayoría de los casos se expondrá a los integrantes de la
reunión grupal a diversos anuncios (de diferentes partidos políticos o candidatos), siendo sólo uno de ellos el que
se desea valorar. De este modo, se consiguen dos cosas: 1) se logra camuflar el anuncio y comprobar su valor de
atractivo, interés, etc. en comparación con otros anuncios de la competencia; y, 2) se reproduce la situación natural
en la que suelen observarse los anuncios en televisión (normalmente en grupo y viendo varios anuncios en bloque).
(e) Cuántas reuniones de grupo se deben realizar. En principio, se recomienda realizar un mínimo de cuatro reunio-
nes grupales, si bien el número definitivo de grupos vendrá determinado por una serie de factores: 1) cuántos
 Spots electorales y publicidad gráfica  487

segmentos sociales se desea consultar, 2) la heterogeneidad del grupo diana de la campaña, 3) la extensión del
área geográfica en la que se difundirá la campaña publicitaria, y 4) el presupuesto económico disponible.
(f) El análisis de los datos. El primer paso será la transcripción de las grabaciones. Seguidamente, se leerán todas las
transcripciones de los grupos, prestando una especial atención a las ideas básicas que vertebran la reacción del
público en los distintos grupos. El analista deberá estructurar las respuestas, ponderando qué juicios, percepciones
o evaluaciones tuvieron más peso en el desarrollo de la reunión. Así, será importante anotar todas las objeciones
realizadas sobre el anuncio que se sometió a prueba y también los valores positivos a los que se aludió. El proceso
finalizará con la realización del informe de investigación, en el que se establecerán las conclusiones generales sobre
los anuncios de la campaña. Este informe llegará de nuevo a los publicistas, quienes efectuarán las modificaciones
oportunas de los distintos spots antes del lanzamiento de la campaña.

La técnica del listado de pensamientos

Los modelos cognitivos desarrollados para el estudio de la persuasión consideran que las reacciones idiosincrásicas de una
persona a una apelación persuasiva, sus respuestas cognitivas, son elementos relevantes para predecir el impacto actitudi-
nal de una comunicación (Petty, Briñol y Priester, 2009). De este modo, el interrogante básico que se plantea en muchas
ocasiones no es cómo una persona evalúa globalmente un anuncio electoral (actitud hacia el anuncio) sino qué ocurre o
qué pasa por su cabeza cuando procesa o recibe dicho mensaje persuasivo.
La técnica del listado de pensamientos (thought-listing technique) supone una evaluación retrospectiva del grado y tipo de ela-
boración desplegada por los individuos durante la exposición a una comunicación persuasiva (es decir, del proceso de generar
respuestas cognitivas ante un mensaje persuasivo) (Igartua, 1998; Igartua, Corral y Villar, 2000). La técnica consiste en pedir
a los participantes que, en un tiempo determinado (por ejemplo, tres minutos), escriban todos los pensamientos o ideas que
488  Capítulo 20

han surgido o pasado por su cabeza

Anuncio visto: _________________________________________________ cuando estaban viendo un anuncio
determinado. Por lo general, se ofre-
Escribe todos los pensamientos, ideas o reflexiones que te haya suscitado el ce una hoja en blanco en la que los
anuncio que acabas de ver, es decir, aquellas impresiones que te surgieron participantes deberán escribir las
durante la visión del anuncio. Para ello anota cada idea en una línea, junto a ideas suscitadas por el mensaje.
cada guión que aparece a continuación:

- Aunque existe una gran diversidad

de dimensiones para clasificar las
respuestas cognitivas de un indivi-
- duo a un anuncio, la más importan-
te es la que alude a la polaridad. En
- este caso, se analiza si cada una de
las ideas listadas por el individuo se
- muestra favorable (lo que supondría
un pro-argumento), desfavorable (o
- contra-argumento) o en un punto
de neutralidad hacia el candidato,
las propuestas que contiene el spot o
-
sobre los aspectos formales del mis-
mo (Lebenson y Blackston, 1997).
- En ocasiones se utiliza un procedi-
miento diferente mediante escalas
bipolares para valorar el grado de
Tabla 1. Hoja de registro de respuestas cognitivas en la tarea del listado de pensamientos favorabilidad de cada idea. Por lo
general se emplea una escala de cin-
co o siete puntos definida por dos adjetivos antónimos en sus extremos: «muy negativo» (valor ‑2 ó ‑3) y «muy positivo» (valor
+2 ó +3) (el punto medio de neutralidad vendrá representado por el 0).
Cuando la codificación de las respuestas cognitivas es realizada dos o más jueces o analistas de manera independiente, se
deberá contrastar la fiabilidad del proceso de análisis (intercoder reliability) (Igartua, 2006). Otra opción de codificación
es pedir a los propios participantes que la efectúen ellos mismos (self-coding). Es decir, después de haber sido expuestos
a los mensajes publicitarios, y de haber completado la tarea del listado de pensamientos, se indica a los individuos que
vuelvan a leer lo que han escrito y que categoricen cada respuesta cognitiva a lo largo de una serie de dimensiones. Este
procedimiento facilita el proceso de codificación dado que, en ocasiones, es difícil para codificadores externos poder
establecer si una idea en particular (por ejemplo, expresar la idea sobre un candidato «es diferente a los demás») perte-
nece a una categoría u otra. En casos como este, el propio participante determinará con mayor fiabilidad qué ha querido
expresar (Shapiro, 1994).
El siguiente paso implica realizar el recuento de ideas por categoría para cada individuo que forma parte del estudio y
calcular el índice de polaridad (Lebenson y Blakston, 1997; Shapiro, 1994). Finalmente, los datos del estudio son graba-
dos en soportes informáticos y analizados estadísticamente. Con los datos obtenidos se realizarán análisis estadísticos
tanto de tipo descriptivo como de tipo inferencial. Por ejemplo, cuando se efectúan pre-tests múltiples (con más de un
anuncio), se realizarán pruebas de contraste de hipótesis para comparar qué opción creativa ha suscitado una mayor
polaridad (Igartua, 2006).

Medidas online: el registro de reacciones inmediatas

Los spots electorales contienen información sobre los candidatos y los programas de los partidos políticos. Sin embargo, cual-
quier spot electoral es algo más, ya que suministra un flujo continuo de información sensorial que ha sido diseñada de un modo
particular para suscitar respuestas específicas en los electores en función de cómo se han combinado diferentes elementos. La
inclusión de una bandera, de una determinada melodía musical, la imagen de una niña sonriendo, o la imagen del candida-
 Spots electorales y publicidad gráfica  489

to con su familia constituyen opciones

creativas que también pueden y deben
ser evaluadas. Ello requiere utilizar
procedimientos de medida que permi-
tan acceder a las valoraciones y esta-
dos afectivos que se suceden de manera
continua durante el visionado del spot.
Y ello es importante porque tanto los
procesos o respuestas cognitivas de va-
loración como los estados afectivos o
emocionales cambian y evolucionan en
función de los elementos que contiene
el mensaje publicitario y de cómo han
sido ordenados.
Dado que la comunicación es un
proceso continuo y dinámico, se han
diseñado procedimientos y técnicas
de recogida de la información que
permiten evaluar las reacciones y
Dispositivo electrónico para evaluar medidas online.
respuestas de los espectadores, du-
rante el proceso de recepción, y vincularlas con las características de los mensajes. Las medidas online han sido en-
cuadradas en lo que se denomina sistemas de medición continua de la respuesta (continuous response measurement,
CRM) (Biocca, David y West, 1994) y permiten la evaluación de estados psicológicos o fisiológicos en tiempo real, es
decir, en el momento mismo que se está produciendo la exposición a un mensaje particular (Gunter, 2000). Con ellas
se comprobará cómo determinadas imágenes, objetos, símbolos o elementos sonoros condicionan la recepción, obte-
niéndose series temporales con los valores medios asociadas a determinados momentos spot. De este modo, se podrá
identificar en qué momentos específicos las respuestas de los participantes se han modificado, observándose curvas
con «picos» y «valles». Una ventaja adicional es que no se basan en las respuestas verbales de los individuos, sino que
se utilizan aparatos y dispositivos electrónicos para el registro de reacciones de diverso (niveles de atención, respuestas
fisiológicas, valoraciones afectivas, etc.)
En este contexto, la técnica PEAC (Program Evaluation Analysis Computer) es un procedimiento para evaluar la respuesta
afectiva de las personas ante los anuncios diseñados para la televisión o el medio audiovisual en general (Fenwick y Rice,
1991). Mediante esta técnica se registra la respuesta afectiva sentida por los participantes durante la proyección del anuncio
a testar. Para ello se proporciona a los asistentes a la proyección de los anuncios un dispositivo manual para que evalúen
en cada momento lo que sienten ante los spots testados. A los participantes en la investigación se les indica que pueden
utilizar el dispositivo de evaluación durante la visión de los anuncios siempre que quieran. Se les advierte que deben evaluar
su reacción afectiva ante los diversos elementos de cada anuncio. Al finalizar la proyección, las respuestas de todos los
participantes se graban automáticamente en un ordenador, obteniéndose un trazado de las reacciones afectivas sentidas
durante la exposición al spot. Al superponer este trazo afectivo sobre las distintas imágenes del spot, se podrá comprobar
qué segmentos del mismo resultan mejor o peor valoradas. De este modo, se podrá decidir sobre cuestiones relativas a la
producción definitiva del anuncio: qué segmentos se han de modificar, cuáles habría que eliminar, etc.

20.6.  El neuromarketing en la percepción de mensajes visuales

El interés en los spots electorales desde un punto de vista científico se ha ido acrecentando en los últimos años, a tal
punto que se ha generado un área de investigación cuyo objetivo es entender cómo influyen los spots en el comporta-
miento político y su impacto directo dentro de las decisiones de voto de los ciudadanos.
La neurociencia ha definido que el comportamiento político y en concreto la decisión de voto, al igual que cualquier
proceso de toma de decisiones, no es únicamente racional y que el factor emocional es un elemento clave. Conse-
490  Capítulo 20

cuentemente, para entender la relación entre

publicidad electoral y persuasión, los estudios
de neuromarketing no sólo se han centrado en
el contenido de la argumentación sino que han
recogido el valor de los elementos simbólicos
asociados a aspectos emocionales que se sitúan
en niveles subconscientes.
La teoría de la inteligencia afectiva (Castells,
2009) respalda que «la atracción emocional y
las elecciones racionales son mecanismos com-
plementarios cuya interacción y peso relativo
en el proceso de toma de decisiones dependen
del contexto. Efectivamente, la incapacidad
emocional desactiva la capacidad para hacer
juicios cognitivos adecuados». De hecho, desde
una perspectiva de estructura cerebral, los pa-
cientes con daños en la amígdala ven como su
capacidad de evaluar a otros se ve seriamente
perjudicada. La amígdala «encargada princi-
palmente de la formación y almacenamiento
de memorias asociadas a sucesos emocionales»
está involucrada de una manera crítica en el
proceso de la información social.
Como identifica Damasio, las emociones no
nacen, sino que son parte de un sistema au-
tomatizado que nos permite reaccionar ante
el mundo, de una forma inmediata y sin ne-
cesidad de pensar, con el cual ya venimos
dotados desde el nacimiento. Las emociones
afectan no sólo a la evaluación que hacemos
de los candidatos sino que influyen en nues-
tros niveles de percepción de riesgo frente a
propuestas políticas determinadas e incluso en
la predisposición de búsqueda de información
más compleja.
Si la razón política está modelada por la emoción, el foco de investigación no debe centrares sólo en el poder de per-
suasión del factor emocional sino también la influencia de cada una de las distintas emociones en el comportamiento
político. La felicidad, la tristeza, el miedo, la sorpresa, el desagrado y el enfado son las son emociones básicas universales
(Ekman, 1972).
El desarrollo de spots electores puede focalizarse en la búsqueda de emociones positivas o negativas. Si bien, ha existido
una predominancia de spots «negativos» a la hora de ganar la voluntad política de los ciudadanos. De hecho los estudios
de publicidad política se han centrado principalmente en el miedo y el enfado como las emociones de mayor relevancia
en el comportamiento político (Castells, 2009).
La pregunta es por qué la publicidad negativa es positiva para los votantes. Desde una perspectiva evolucionista, nues-
tra estructura cerebral concede una posición privilegiada a los mecanismos vinculados con la supervivencia. En este
sentido prestar atención a la información que resulta negativa o amenazante para el sujeto político es más válido en
términos de supervivencia.
De hecho las investigaciones han demostrado que el miedo y la ansiedad incrementan la atención y el interés de apren-
dizaje político (Brader, 2006). Si nos centramos en el enfado, este tiene un efecto contrario en los ciudadanos ya que
tiende a disminuir la atención sobre el panorama político y aumentar la confianza en el partidismo y otros «hábitos»
políticos (Kiss y Hobolt, 2011).
¿Y cuál es el papel de la expresión emocional del candidato? Muchas de las investigaciones de spots electorales se han cen-
trado en los distintos efectos sobre el comportamiento de voto que pueden derivarse de experiencias emocionales diferentes
 Spots electorales y publicidad gráfica  491

de los votantes. Sin embargo, se abre una línea de investigación sobre como el comportamiento de voto se ve afectado
cuando los candidatos y no los votantes expresan emociones. Y en ese punto, hay que añadir si las emociones expresadas
contribuyen a la empatía o a la desconfianza. ¿Cuáles son las emociones reales del candidato cuando expresa las emociones
que estratégicamente se ha diseñado? La aportación del neuromarketing en este sentido es la necesidad de evaluar si existe
un gap entre la emoción expresada y la verbalizada que pueda reducir o anular la percepción de credibilidad.
En la medición del impacto emocional de los spots electores, las investigaciones se están llevando a cabo con RMF
(resonancia magnética funcional), EEG (encefalografía), sistemas de respuesta galvánica y reconocimiento facial de
emociones (Facial Coding).
A la hora de analizar emociones discretas, los sistemas software de reconocimiento facial de emociones permiten medir
el impacto emocional de cada individuo frente a estímulos audiovisuales concretos e investigar los gaps entre la expre-
sión emocional del candidato y la verbalización de su discurso. Esta tecnología permite la evaluación y comparación
de los spots electorales aportando información sobre las emociones discretas y métricas emocionales.
Las métricas emocionales utilizadas son la Activación Emocional (mide el nivel de interacción emocional que el candidato
es capaz de generar), el Valence (Mide la naturaleza positiva o negativa de la experiencia del participante con el contenido),
el Patrón Emocional (mide el patrón subyacente de emociones individuales indicando los drivers de acción) y la Atención
(da una medida de la atención de cada participante a través de la integración de seguimiento ocular o eye tracking).
En base a las métricas anteriores los modelos de análisis emocional de spots electorales deben identificar las emociones
discretas en base a los objetivos, por ejemplo estrategia de miedo, y además corroborar que se produce impacto, es decir,
que el spot no genera neutralidad en el público objetivo.

Ejemplo análisis emocional campañas

Con impacto emocional en las emociones de miedo y enfado.

El enfado se muestra representado en la gráfica con el color rojo. Spot «La herencia del PSOE» de la campaña de elecciones generales Noviembre 2011.

En el uso de las emociones como elemento estratégico en los spots electorales, no debemos olvidar el impacto de las
emociones positivas. Recordemos las elecciones presidenciales de EE. UU. en 2008 y el importante rol que las emociones
492  Capítulo 20

Spot «Vota por el empleo» de la campaña de elecciones generales Noviembre 2011. Activación de la emoción tristeza representada en gris en la gráfica.

positivas jugaron en la campaña de Barack Obama y que llevó al 61% de los demócratas encuestados por Gallup a señalar
que estaban «más entusiasmado con la votación que de costumbre» (Gallup, 25 de julio de 2012). Gallup ha encontrado
una relación entra el entusiasmo de voto y el resultado de las elecciones. Además la medida de entusiasmo refleja la mo-
tivación a salir a votar y se vincula a las expectativas de victoria del candidato preferido.
Además del factor emocional, el neuromarketing ha puesto de relevancia la importancia de la percepción dentro de la
efectividad del mensaje publicitario. La percepción es el proceso mediante el cual los individuos eligen, organizan e
interpretan los estímulos recibidos para formarse una imagen significativa y coherente del mundo. La percepción tiene
grandes implicaciones estratégicas ya que los ciudadanos toman sus decisiones de voto basándose en lo que perciben, no
en la realidad objetiva.
Uno de los principales problemas de las campañas electorales, como en cualquier ejercicio de posicionamiento, es la satu-
ración publicitaria. La percepción es selectiva, personal y temporal, y el cerebro utiliza la defensa perceptual y el bloqueo
perceptual para suprimir los estímulos que psicológicamente amenazadores y bloquear, evitando de manera inconsciente
que los estímulos que no le son de interés no lleguen a su percepción consciente.
Si como hemos visto la percepción y la emoción se encuentran en la base de la persuasión publicitaria, la introducción en
la dinámica electoral de las mediciones de las respuestas subconscientes a las percepciones y emociones inducidas con el
apoyo de la tecnología del neuromarketing resulta inevitable.

20.7. Apéndice. Cuatro componentes esenciales para producir un jingle electoral

«pegadizo»

En el mundo actual, plagado de avances tecnológicos, donde existe una ineludible saturación y contaminación de mensajes
de todo tipo, hacer un jingle electoral que sea pegadizo –pero sobre todo efectivo– es bastante más complicado, como
quizá podría suponerse, que sólo tener una idea, escribir algunas frases que más o menos rimen, y hacerlas acompañar
 Spots electorales y publicidad gráfica  493

por una tonadita agradable… Y es también

mucho más exigente que modificar la letra
a la canción de moda, repitiendo cien veces
el nombre o el eslogan de nuestro candidato.
Hoy en día, crear un buen jingle, que verda-
deramente impacte donde deba impactar, de
la forma en que deba hacerlo, y que logre los
resultados esperados, es un complejo proceso
estratégico de índole «quirúrgico», en el que
intervienen diversos elementos. Entre otros:
una investigación seria, análisis profundo,
alta capacidad de abstracción y síntesis, y
una bien lograda producción musical. Todo,
envuelto siempre en talento.
Realizar un jingle electoral pegadizo que
tenga éxito, equivale a producir una can-
ción comercial que se convierta en un hit,
con dos importantes diferencias adversas:
el jingle sólo dura unos segundos, y no tiene
como fin entretener o divertir a las perso-
nas, sino «posicionar un mensaje o perso-
naje político».
Por ello, debe hacerse de manera profesional
ya que no es una tarea simple y no existen
recetas mágicas o infalibles para conseguir-
lo. Sin embargo, se podría mencionar cuatro
elementos genéricos que son «los ingredientes indispensables» para poder producir un jingle que la gente traiga todo el día
rondando en la cabeza y tarareando en los labios, casi sin darse cuenta.

1. Emoción
El primero de estos cuatro ingredientes básicos es la emoción. Entendida como el antónimo de la razón. No
necesaria ni exclusivamente se trata de la alegría, o de algún otro «sentimiento positivo», la rabia, la tristeza, el
agobio o la impotencia –por citar sólo algunos ejemplos– forman parte de la rica gama de emociones humanas.
Para ser pegadizo, un jingle debe ser, antes que cualquier otra cosa, un «proyectil emocional». No un ejercicio
racional, ni un inventario de obras, ni mucho menos un panegírico descarado al candidato.
Un jingle no debe someter a las personas a una prueba de inteligencia o agudeza mental, ni mucho menos ponerlas
a resolver un acertijo repleto de términos y conceptos elevados, que por supuesto estarán completamente fuera del
«radar emocional» del ciudadano promedio. En un jingle hay que hablarle a las personas directo al sentimiento,
directo al corazón.
Un buen ejemplo de un jingle político-electoral altamente emocional –además de innegablemente exitoso– fue
el utilizado por la oposición chilena para promover el voto a favor del «no», en el Plebiscito Nacional que tuvo
lugar en aquel país en 1988; dicho referéndum condujo a la terminación del Régimen Militar del General Augusto
Pinochet: http://youtu.be/qBx7BZIG7vw]
2. Simplicidad
El segundo ingrediente indispensable es la simplicidad. Bajo el infalible principio de que «menos es más» o, como
dirían los norteamericanos, «keep it simple» («mantenlo simple»).
Casi siempre esta sencillez está íntimamente relacionada al hecho de tener perfectamente claro el concepto o la idea
central que se desea transmitir. Una vez que se tiene esa claridad, conseguir «la simplicidad» será mucho más fácil.
Cabe subrayar que aunque lo anterior podría parecer una obviedad, una gran cantidad de veces –probablemente
en la mayoría de los casos– al momento de trabajar un jingle, los productores no tienen, ni remotamente, la cla-
494  Capítulo 20

ridad que deberían para lograr la mayor precisión en el mensaje a transmitir, y en el tratamiento del mismo
al momento de producir.
La claridad en cuanto a lo que se quiere lograr, de acuerdo a la ruta estratégica definida, juega un papel
determinante para poder proporcionar un briefing lo más completo cuantitativamente, y lo más profundo
cualitativamente, al productor musical, para orientar su delicada labor creativa.
Aquí un ejemplo de un jingle que, aunque no es propiamente de carácter electoral, sí tenía un evidente ob-
jetivo social. Fue un trabajo hecho para la Secretaría de Salud de México, para promover de manera muy
simple –comprensible incluso por un niño pequeño– las acciones básicas para que una persona se mantenga
saludable.
Este jingle se realizó y estuvo varios meses al aire, a nivel nacional, con muy alta intensidad, en el año 2011.
[http://youtu.be/ZCLumf_WB2k].

3. Musicalización

Como no podía ser de otra manera, la musicalización es el tercero de los ingredientes esenciales para conse-
guir un jingle pegadizo.
La musicalización es un proceso de alta complejidad, ya que supone la conjunción de varias cuestiones fun-
damentales. Por un lado, tiene que ver con la precisión conceptual, condensada en una letra ligera y fluida,
pero potente, lo cual es en sí mismo todo un tema. Por otro lado –de manera absolutamente primordial–,
involucra aspectos estrictamente musicales, como son la composición en su conjunto, el ritmo, y los arreglos
musicales y vocales que habrán de utilizarse.
Para comprender mejor de qué estamos hablando, pensemos por un instante en que –llegada la hora de tomar
decisiones– no es lo mismo producir un himno, que una marcha, o que un bolero, una pieza de rock, o un
vallenato, por ejemplo.
Como tampoco es igual que la voz principal sea de hombre o de mujer; ni la definición de la tipología de voz
que deba usarse, o el estilo de interpretación a utilizar. Otras cuestiones: ¿nuestro jingle tendrá coros? ¿Cómo
serán éstos y en qué partes entrarán? ¿Requeriremos de una gran orquestación, para generar emoción gregaria
o sólo una sección de cuerdas, para provocar una emoción íntima, guardada dentro del alma del oyente? ¿O
quizá una guitarrita sola acompañará al solista, para evocar la emoción de la simpleza y la individualidad?
Todas estas y muchas otras definiciones de carácter técnico son decisiones importantes porque, además de
involucrar tiempos y costos con los que probablemente no se cuenta, influirán directamente en el producto
final, contribuyendo o no a tener un jingle pegadizo, que es nuestro objetivo.
Por todo lo anterior, para lo relativo a la musicalización, es absolutamente imprescindible contar con el apoyo
de un muy buen músico. Un músico capaz, pero también inteligente y sensible, –si sabe algo de neurociencias,
política, sociología, psicología, marketing y publicidad, por supuesto que ayuda–.
Un ejemplo de musicalidad es un tema musical –que jamás no al aire– para una campaña presidencial en
Paraguay. [https://soundcloud.com/ricardo-robledo-salinas/paraguay].

4. Foco

El cuarto y último ingrediente que considero vital para conseguir un jingle electoral pegadizo es el foco. Es
decir, tener la certeza de que el jingle realmente impactará al perfil sociodemográfico del target poblacional
que necesitamos, para lograr nuestro objetivo estratégico.
De hecho, los grupos poblacionales target a los que debe dirigirse el candidato, idealmente deberían ser in-
sumos provistos por la investigación, en base a las mediciones cuantitativas, cualitativas y/o semióticas con
que se cuente.
Siempre será mejor disponer de un mayor y mejor conocimiento de nuestros «públicos objetivo», ya que en
función de ello podremos tener más claridad y precisión en el posicionamiento, el discurso y los mensajes
propagandísticos específicos de nuestro candidato y, como consecuencia de ello, tendremos también más altas
probabilidades de ganar la atención, la preferencia y finalmente el voto de los electores.
Es imprescindible saber, con el mayor nivel de detalle posible, a quién dirigiremos nuestro jingle ¿A mujeres
o a hombres? ¿De qué edad y nivel socioeconómico? ¿Viven en zonas urbanas o rurales? ¿Qué escolaridad
tienen? ¿Son casados o solteros? ¿Tienen hijos? ¿A través de qué medios recibirán nuestro mensaje?, etc.
El siguiente ejemplo es una adaptación de un tema musical muy popular entre los jóvenes guayaquileños,
que era nuestro público target en la campaña de César Monge, candidato del partido CREO, a Prefecto de la
Provincia de Guayas, en Ecuador. [https://soundcloud.com/ricardo-robledo-salinas/en-cesar-monge-yo-creo]
 Spots electorales y publicidad gráfica  495

Estos cuatro factores: un poderoso contenido EMOCIONAL, administrado de manera SIMPLE, con una
bien lograda MUSICALIZACIÓN, y ENFOCADO a nuestro público target, contribuirán a que el jingle sea
verdaderamente pegadizo, pero sobre todo, a que nuestro candidato eleve sus posibilidades de conectar con
el sentimiento y la decisión favorable del elector.

PUBLICIDAD GRÁFICA

La propaganda electoral, inicialmente concebida como el arte de la retórica para persuadir, ha evolucionado su técnica y
contenido hasta convertirse en una parte omnipresente en todos los medios de comunicación durante el periodo electoral,
muy parecido a la publicidad comercial.
La revolución rusa, la dictadura de Hitler, el fascismo de Mussolini, cualquier régimen totalitario o autoritario del siglo
XX ha sido prolijo en la difusión de mensajes que creaban opinión llegando a la mayor audiencia posible. Esto se hizo
llamar propaganda, y le dio una muy mala fama al término que aún arrastra.
«El hombre moderno está asombrosamente dispuesto a creer», dijo una vez Benito Mussolini, uno de los dictadores que
convirtió la propaganda en un arma política directa. Pero el rey de la propaganda fue Adolf Hitler, quien, junto a su
ministro de propaganda, Joseph Goebbles, creó una publicidad política irracional, la primera vez que la comunicación
política apeló a los sentidos y no dio cabida a la reflexión y a la racionalidad.
Actualmente los soportes propagandísticos gráficos, ya sean folletos, pegatinas, carteles o vallas siguen cumpliendo su
papel de comunicar imágenes e ideas que impulsen al elector a votar por una opción.
La propaganda gráfica en el periodo electoral inf luye en las sociedades de consumo y es necesario «construir» una
imagen verdadera pero adaptada a las necesidades de los votantes. En este sentido, los elementos más importantes
del diseño gráfico de una publicidad gráfica en campaña electoral son: la imagen, el eslogan, la tipografía y los
colores.
Por eso, los partidos políticos deben cuidar con esmero su despliegue gráfico en páginas web, impresos y todo documento
de publicidad gráfica. El equipo de identidad corporativa de los partidos deberá elaborar una minuciosa estrategia visual
que cuenta con distintas plataformas de propaganda con los mismos instrumentos en común: la imagen, el eslogan, la
tipografía y los colores.

20.8.  El cartel

El cartel político lleva vivo un siglo. Nació en las trincheras de la Primera Guerra Mundial, vivió su momento de
auge en la Revolución Rusa y ha ido evolucionando hasta la sociedad actual.
Su nacimiento surgió de la necesidad de movilizar a las masas para que brindasen el apoyo necesario a los soldados
que estaban en el frente. Autores como Alfred Lett consiguieron llevar a cabo soluciones gráficas que han perdurado
durante años. Su cartel «Your country needs you» ha sido copiado por muchos cartelistas contemporáneos ya que
sugiere un esquema de mensaje claro, simple e imperativo, muy eficaz en las contiendas bélicas.
El cartel político mantuvo su época dorada durante la Revolución Rusa. Los proletarios rusos optaron por no mostrar
la percepción de la realidad tal y como ellos la vivían, creando así una nueva estética y nuevas estrategias políticas.
Sin embargo, con su llegada al poder, el control exhaustivo de las libertades soviéticas hizo instaurar en los carteles
una realidad falsa.
Actualmente, el cartel político tiene gran fuerza y eficacia comunicativa. Muchas personas carecen de la capaci-
dad y la motivación necesaria para seguir la argumentación de un político, sin embargo, la imagen ostenta una
mayor capacidad de comunicación y reduce la necesidad de procesar y evaluar todos los mensajes lanzados por
el candidato.
496  Capítulo 20

Folletos y pegatinas
«El público interesado en la organización o el
desarrollo de un problema o su solución, debe
recibir un mensaje con más contenido y menos
elementos visuales. El público con menos interés,
sin embargo, debe recibir más imágenes y menos
contenido» (Moffitt, 1996:167).
Los folletos electorales o panfletos distribuidos a
mano, por correo postal o correo electrónico ne-
cesitan un diseño creativo usando tres elementos
claves: titulares, distribución del texto e imagen.
Usualmente este formato se utiliza como soporte
del programa electoral o como apoyo complemen-
tario en un evento político. Se suele redactar en
primera persona del plural, buscando la autoría
colectiva y la cercanía, presentándose como solu-
ción a los problemas de los ciudadanos.
Las pegatinas son un soporte mucho más pequeño
que los carteles, por eso se debe ser muy cuida-
doso a la hora de elegir el mensaje que se quiere
transmitir. Con este espacio reducido hay que ase-
gurarse de que la información sea escueta, precisa
e impactante. El uso de una tipografía en minús-
culas, ofrece una mayor cercanía, al igual que el
uso de símbolos universales como el corazón o los
símbolos para especificar monedas o género. Uno
de los principios más importantes en los adhesivos
es la economía del lenguaje, utilizando sólo las
palabras que sean necesarias.

20.9.  La imagen

El cartel funciona como una unidad dinámica que busca una respuesta y trata de desencadenar una conducta. Es un
soporte fijo y a la vista de toda persona. Los elementos que se pueden distinguir son, entre otros, el color, texto e imagen.
La idea que se pretende comunicar debe ser simple, directa, olvidándonos de la retórica compleja. La mirada, la sonrisa,
el vestuario, entre otros, son detalles que no se quieren dejar al azar, ya que transmiten una idea al votante que pueden
ayudar a conseguir su voto.
 Spots electorales y publicidad gráfica  497

Usualmente, los protagonistas de los afiches se muestran congelados en gestos. El cartel encuadra al político en planos
cortos (desde planos medios, cortos a primerísimos planos) que descontextualizan la imagen desvinculándola de las acti-
vidades prácticas y funcionales que se pueden atribuir al candidato.
Por eso, la expresión de los ojos y del rostro, es uno de los aspectos que más se trabaja en la realización de un cartel po-
lítico. La cara está dividida en tres zonas que ayudan a crear una expresión:
1. La zona superior; que consta de cejas y frente y hace referencia a la importancia del pensamiento.
2. En segundo lugar se encuentran los parpados que representan la vida emotiva y la capacidad de sentir.
3. Por último tenemos la parte baja, donde están la nariz, la boca, las mejillas y el mentón. Estas partes de la cara
expresan la fuerza de nuestros instintos.
El cartel tiene la función de transmitir al ciudadano ideas positivas sobre el candidato: empatía, honestidad, credibilidad,
confianza, experiencia, etc. Por eso, es necesario que el político se sienta cómodo en la sesión de fotografías y mantenga
relajada la zona superior de la cara (cejas y frente). Las reglas de expresión se aprenden, pero no siempre se es consciente
cuando las ponemos en práctica. Es habitual que los políticos no carismáticos, tengan una mirada inexpresiva en la que
nunca muevan las cejas y no sonrían.
En la fotografía también hay que tener en cuenta distintos artefactos que lleva el político y que actúan como estímulos no
verbales; las gafas, la corbata, el maquillaje de los ojos o el lápiz de labios son algunos elementos que hay que cuidar a la
hora de realizar la sesión de fotos, ya que pueden contradecir, complementar o acentuar la comunicación no verbal que
se quiere transmitir. Por ejemplo, se recomienda el uso de gafas discretas y sin monturas. En cuanto al maquillaje, debe
ser natural y acorde con el perfil facial.

El fotógrafo y la fotografía. Àngels Llimargas

«Dentro de tres días, la mayoría de la gente olvida-
rá el 90% de lo que ha escuchado y el 80% de lo
que ha leído, pero si ha visto y escuchado el mensa-
je, lo olvidará tan solo 45%» (Wragg.1992:188).El
mundo entra por los ojos. Una campaña es un gran
iceberg, bajo la superficie está un enorme esfuerzo
de planeación estratégica y la punta del Iceberg es
el retrato del candidato.
No olvidemos que, el retrato del candidato es el
único instrumento de la campaña que trabaja las
24 horas del día y todo el tiempo que dura la
campaña hasta el día de la elección. Por ende, si el
corazón de la campaña es el candidato, el corazón
del candidato es su imagen y cómo se proyecta.
Una buena fotografía que comunique debe tener
forma y estructura, esto la hace atractiva sin dejar
de ser simple. Los dos elementos poderosos de la
fotografía son que es atractiva al lector y que pro-
yecta veracidad. La fotografía es en última instan-
cia, una forma visual de pensar. Tiene la ventaja
de que la gente común piensa que una fotografía
no miente. La fotografía tiene un significado para
el observador.
El fotógrafo del candidato ha de ser un profesional
con mucho talento y de la total confianza por del
candidato. Si los dos se entienden, el fotógrafo
tendrá gran acceso y libertad para tomar la foto
que mejor se aprecie y llame más la atención del
público. Cuando hay confianza y profesionalidad,
la imagen captada es más natural. Esto es lo que
convence al electorado.
Si se emplea una mala fotografía, se puede perju-
dicar radical e inmediatamente la campaña ya que
la fotografía no sería un elemento que apoya a la
campaña, no cumple la «función» de convencer,
emocionar y persuadir. Por ende, las vallas publi-
citarias, los carteles, los folletos y todo el material
que incluya dicha foto, con una gran inversión,
multiplicará el impacto de una fotografía deficiente
y no se logrará llegar al público objetivo.

La boca también habla en silencio. La sonrisa es otro de los dispositivos que se deben tener en cuenta a la hora de foto-
grafiar al candidato. Si la sonrisa es franca los músculos de la cara estarán relajados, pero si ésta denota falsedad sólo se
moverá la boca. Se aconseja una media sonrisa que consiga una expresión más cercana aunque no tan elegante.
La vestimenta desempeña un papel significativo en la imagen de los dirigentes. En los hombres, el traje debe ser mono-
color y con tonos oscuros, ya que ayudan a resaltar la formalidad y la credibilidad del candidato. Pero, la camisa debe ser
blanca o con colores claros, ya que actualmente las cámaras de chip aguantan el reflejo de la luz, al contrario de lo que
sucedía con las cámaras catódicas.
498  Capítulo 20

A través del color del vestuario se pueden transmitir muchas sensaciones:

• El mejor color para vestir es el negro que expresa autoridad y poder aunque con él se puede provocar distancia-
miento y aires de dominación, perjudiciales para la imagen del candidato.
• El color azul denota tranquilidad, confianza y lealtad.
• El marrón comunica credibilidad y estabilidad, al igual que el beige y el canela, son colores relajantes que invitan
a la comunicación.
• El gris simboliza neutralidad y sofisticación, es el segundo color más usado por los políticos y ejecutivos.

¿Se debe manejar una sola fotografía del candidato durante toda la campaña?
Jorge Dell Oro
No hay una respuesta que se pueda contestar con un píritu de la persona, tratando no solo de buscar el
sí o un no rotundo, la estrategia comunicacional es la mejor ángulo del rostro y una buena iluminación,
que marca la necesidad. En ciertos casos puede ser sino también proyectar compromiso, confianza y
que imagen del candidato sea necesaria que apa- transparencia. Entonces sí esa imagen pasará a
rezca en los distintos entornos de sus ejes temáticos. ser la foto oficial de la campaña y será usada en
Si se trata de fijar el rostro del candidato, lo que toda la comunicación gráfica e inclusive puede
es más usual, la fotografía debería trasuntar el es- ser útil para el cierre de los spots televisivos.

La misma foto y línea gráfica de la campaña de Obama en su campaña 2008.

Campaña en México 2015, ni la mejor

foto se destacaría en este caos.

Las mujeres también deben seguir un protocolo a la hora de vestir para aparecer en un cartel electoral. Ellas pueden lle-
var colores más vivos, como el rojo, con una gran carga simbólica si la candidata pertenece a un partido de izquierdas.
Sin embargo, en la vestimenta de las políticas no es tan importante el color como el modelo de la propia indumentaria.
Con ellas pueden trasmitir modernidad, seriedad y cercanía. En caso de decantarse por estampados, los dibujos deben
ser muy pequeños.

Por otro lado, en la cartelería electoral hay que prestar atención a la iluminación. El fotógrafo puede cambiar radicalmente
el resultado final de la fotografía haciendo un mal uso de los focos. Es necesaria una luz frontal para no marcar en exceso
las facciones.
Los brazos cruzados, la cabeza inclinada, las manos en los bolsillos, etc., todas las posturas consiguen transmitir al indi-
viduo partes de la personalidad del candidato. Es difícil saber qué hacer con los brazos, por eso muchos fotógrafos optan
 Spots electorales y publicidad gráfica  499

por realizar primeros planos de los rostros de los aspirantes y evitar enseñar poses que puedan confundir o retraer a los
ciudadanos.
Hay que construir una valla limpia. La disposición del cartel debe ser equilibrada, resaltando la imagen del candidato y el
logotipo del partido. Para evitar distracciones es necesario un fondo neutro o claro que además transmita una sensación
de pureza y transparencia.
El entorno cultural es un aspecto fundamental para la disposición del afiche. En occidente se lee de izquierda a derecha,
por eso, en los carteles, primero se ve la fotografía y después se puede leer el mensaje.

20.10.  El texto, tipografía y colores

Texto o eslogan
El eslogan es una unidad textual que debe ser breve y autónoma. El eslogan es un elemento de la creatividad publicitaria
que es creado para presentar un mensaje, de acuerdo a los resultados de una investigación. El origen de la palabra provie-
ne de la expresión gaélica sluagh-gairm, que servía para avisar de la proximidad de un peligro. Los británicos usaron el
vocablo como sinónimo de lema electoral, mientras que los norteamericanos la emplearían finalmente para el comercio.
Los totalitarismos europeos hicieron que el término se cargara peyorativamente a mediados del siglo XX, aunque es hoy
día que la palabra se ha desprendido de ese lastre.
El éxito del eslogan o lema electoral en una campaña reside en su capacidad para impactar en los electores y en resumir
lo mejor posible lo que se desea hacer llegar a la opinión pública. Deben ser oraciones sencillas pero cargadas de la fuerza
y sonoridad suficientes como para que los votantes puedan recordarlas sin dificultad.
El eslogan debe ser breve y siempre redactado en positivo ya que si la oración es negativa podemos emitir una idea confusa.
Es decir, hay que evitar palabras como «no», «nunca», «jamás», «negativo», etc. Los pronombres personales y oraciones que
apelan al ciudadano de forma directa y coloquial, aportan familiaridad a la comunicación del folleto. Por ejemplo, «yes we
can», «vota con todas tus fuerzas» remiten al ciudadano para interactuar en la campaña electoral.

Tipografía
La tipografía es la estética del eslogan y, además de ser el estilo, porta su «voz». El tamaño de la letra, al igual que
el tamaño de las imágenes, tiene que estar equilibrado con el resto de la disposición del material gráfico. A través
del tipo de letra también se transmiten emociones: elegancia, confianza, claridad, transparencia, etc. Las minúsculas
transmiten inocencia y familiaridad, mientras que las mayúsculas sirven para resaltar o llamar la atención acerca de
algo. No obstante, si se utilizaran abusivamente puede confundir a los lectores y ser interpretadas como un símbolo
de excesiva autoridad.
En las elecciones de Estados Unidos de 2008, el equipo de Obama utilizó el estilo Gotham, dado que tiene una fuerte
asociación con la vernácula de América, fue inventada por los arquitectos e ingenieros estadounidenses de los años sesenta.
A ojos del votante americano, esta tipografía, tantas veces vista en camiones, paradas de autobuses, muelles, edificios de
oficina es tranquilizadora, creíble y al mismo tiempo que fresca y amistosa, especialmente cuando se compara con las
opciones gráficas insondables de Hillary Clinton y John McCain.
Hillary utilizó una tipografía de la familia Serif, más elitista y aburrida. Por su parte, McCain realizó una también sim-
bólicamente deliberada elección al escoger el tipo Sans Serif Optima, la misma que se usa para grabar los nombres en el
muro que conmemora a los Veteranos de la Guerra de Vietnam en Washington.

Los colores
La combinación de colores es fundamental a la hora de leer el cartel. La que mayor fuerza tiene es la mezcla de negro
sobre blanco, muy usada en los afiches. El gris sobre blanco también es muy legible, al igual que el azul sobre blanco y el
negro sobre amarillo.
Antes de realizar el cartel, la única manera de tener éxito con los colores es siendo selectivos con los sectores a los que se
quiere dirigir. Hay que realizar una clara segmentación por públicos: demográficamente (¿quiénes son?) y territorialmente
(¿dónde viven?).
500  Capítulo 20

Connotaciones psicológicas de los colores en la imagen

Colores cálidos, aportan cercanía y accesibilidad.
Colores fríos, aportan seguridad, inaccesibilidad y lejanía.
Colores pálidos, aportan delicadeza y dulzura, carentes de pasión.
Colores intensos, aportan energía, dinamismo, dureza y pasión.
Color blanco, aporta pureza y ingenuidad.
Color negro, aporta tristeza y dolor.
Color gris, expresa relajación y tranquilidad, es un color creativo.
Color azul, orden y profesionalidad, usarlo en tonos oscuros puede dar una sensación deslucida.
Color caqui, autoridad, pero más comunicador.
Color rojo, expresa agresividad, llamar la atención, autoridad de mando.
Color amarillo, expresa poder.
Color rosa, aporta benevolencia.
Color verde, significado de esperanza y victoria.
Color naranja, aporta viveza, alegría e intimidad.
Color morado, expresión de gratitud, liturgia y ritualidad.

Bibliografía
Biocca, F., David, P. y West, M. (1994). Continuous response measurement (CMR): a computerized tool for research on
the cognitive processing of communication messages. En A. Lang (Ed.), Measuring psychological responses to media
messages (pp. 15-64). Hillsdale, NJ: Lawrence Erbaum Associates.
Brader, T. (2006). Campaigning for Hearts and Minds: How Emotional Appeals in Political Ads Work. Chicago: The
University of Chicago Press
Castells, M. (2009). Comunicació i poder (Vol. 14). Editorial UOC.
Damasio, A. (2008). Descartes’ error: Emotion, reason and the human brain. Random House.
Devlin, P. (1987): Political persuation in Presidencial Campaigns, Nueva Jersey, USA, Transaction.
Ekman, P. (Ed.). (2006). Darwin and facial expression: A century of research in review. Ishk.
Fenwick, I. y Rice, M. (1991). Reliability of continuous measurement copy-testing methods. Journal of Advertising
Research, 31(1), 23-29.
Franz, M. M., & Ridout, T. N. (2007). «Does political advertising persuade?» Political Behavior, 29(4), 465-491.
Gunter, B. (2000). Media research methods. Measuring audiences, reactions and impact. Londres: Sage.
Hacker, L. K. (2004). Presidential candidate images. Lanham: Rowman & Littlifield.
Healy, A. J., Malhotra, N., & Mo, C. H. (2010). Irrelevant events affect voters’ evaluations of government performance.
Proceedings of the National Academy of Sciences, 107(29), 12804-12809.
Holm, E. M. (2012). Emotions as Mediators of Framing Effects. Aarhus UniversitetAarhus University, School of Business
and Social SciencesSchool of Business and Social Sciences, Institut for StatskundskabDepartment of Political Science
and Government.
Hughes, A (2003), «Defining negative political advertising: definition, features and tactics», Australia and New Zealand
Marketing Academy Conference 2003, ed. Rachel Kennedy, Australian and New Zealand Marketing Academy (ANZ-
MAC), Adelaide, pp. 163-171.
Igartua, J. J. (1998). La técnica del listado de pensamientos como técnica de investigación en comunicación publicitaria.
Comunicación y Cultura, 3, 43-62.
 Spots electorales y publicidad gráfica  501

Igartua, J. J. (2006). Métodos cuantitativos de investigación en comunicación. Barcelona: Bosch.

Igartua, J. J., Corral, E. y Villar, C. (2000). Persuasión y publicidad comercial: una investigación empírica. Revista
de Psicología Social Aplicada, 10(1), 51-76.
Izurieta, R. (2008). Estrategias de Comunicación Política, Para campañas y Gobiernos. México: D.R. Benemérita Univer-
sidad Autónoma de Puebla
Kiss, Z., & Hobolt, S. B. (2011). «The Emotional Voter: An Experimental Study of the Moderating Effects of Emotions
on Partisan Behavior». In 6th ECPR General Conference, Reykjavik.
Krueger, R. A. (1991). El grupo de discusión. Guía práctica para la investigación aplicada. Madrid: Pirámide.
Lebenson, P. y Blackston, M. (1997). Pretesting advertising using cognitive response analysis: some conclusions and
hypotheses based on practical experience. En W. D. Wells (Ed.), Measuring advertising effectiveness (pp. 107-127).
Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Lindahl H. (1996) «El pueblo soberano: el régimen simbólico del poder político en la democracia». Revista de Estudios
Políticos, 94, octubre/diciembre 1996 pág. 55.
Maarek, P. (1997) Marketing político y comunicación. Claves para una buena información política. Ediciones Paidós
Ibérica S.A
Morey, A. C. T. (2013). Memory for Positive, Negative, and Comparison Ads: Studying Semantic Associations between
Candidates and Issues Using EEG (Doctoral dissertation, The Ohio State University).
Ortiz Cabeza, F. (1983): Guía de marketing político. Cómo actuar para llegar y mantenerse líder. Madrid: ESIC.
Petty, R. E., Briñol, P. y Priester, J. R. (2009). Mass media attitude change: implications of the Elaboration Likelihood
Model of persuasion. En J. Bryant y M. B. Oliver (Eds.), Media effects. Advances in theory and research (pp. 125-164).
Nueva York, NY: Routledge (3ª edición).
Roncero Villa, M. T. (1998); «¿Noticias o carteles electorales? Imagen política en prensa e info-propaganda». Revista
Latina de Comunicación Social, 10
Ruiz Molina, E. (2001): «La imagen de las mujeres políticas en la prensa de información general». Jornadas «La realidad
desnuda: las mujeres y la fotografía». Universidad Carlos III, Campus de Getafe. 28 de marzo de 2001
Sampedro, V.; Roncero, M. T. (1998): «Información gráfica electoral, infopropaganda y guerra de estrellas». Revista de
Estudios de Comunicación, nº 7.
Shapiro, M. A. (1994). Think-aloud and thought-list procedures in investigating mental processes. En A. Lang (Ed.),
Measuring psychological responses to media messages (pp. 1-14). Hillsdale, NJ: Lawrence Erbaum Associates.wrence
Erlbaum Associates.
Sontag, S. (1981): Sobre la fotografía. Barcelona: Edhesa.
Sotorrío, R. (2007): «Carteles y vallas: candidatos por los que parece no pasar el tiempo». Diario Sur, 17 de mayo
de 2007. En la siguiente URL: http://www.diariosur.es/prensa/20070517/malaga/carteles-vallas-candidatos-pare-
ce_20070517.htmlSchiffman, L. G., Kanuk, L. L., y Wisenblit, J. (2005) Comportamiento del Consumidor. México.
Pearson Educación.

Otras fuentes

«Sobre las tipografías electorales». En la siguiente URL: http://www.efimera.org/anotaciones/sobre-las-tipogra-

fias-electorales (10 de noviembre de 2009).
«Elección de tipografía para Elecciones». En la siguiente URL: http://mielparaelasno.blogspot.com/2008/03/elec-
cin-de-tipografa-para-elecciones.html (10 de noviembre de 2009).
Castillo, J. (2009): «Obama y lo que dice su tipografía». En la siguiente URL: http://www.creard.net/?p=190 (10 de no-
viembre de 2009).
502  Capítulo 20

Coautores

Alberto Castillo (México).  Ingeniero Industrial. Con casi 40 años de experiencia en muy diversos proyectos –prioritariamente
de carácter político, aunque también de otra índole– en alrededor de 20 países. Sus áreas de especialización son la definición de
conceptos y la creatividad a través de la palabra. Está convencido de que la política deber ayudar para construir un mundo mejor.
Cree profundamente en la Libertad, especialmente en la libertad de pensamiento. «Quizá por eso me dedico a esto», señala.
Orlando D’Adamo (Argentina).  Director del Centro de Opinión Pública de la Universidad de Belgrano. Doctor en Psico-
logía (USAL). Licenciado en Psicología (UBA). Ex Decano de la Facultad de Humanidades de la Universidad de Belgrano.
Autor de 10 libros y más de 50 artículos sobre comunicación política, medios de comunicación y opinión pública. Profesor
en la Universidad de Buenos Aires, Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset-Gregorio Marañón, Universidad
Camilo José Cela, Universidad de Belgrano, en ciencias políticas, psicología y comunicación política. Columnista frecuente
en medios gráficos nacionales e internacionales, entre ellos: La Nación, Revista Noticias, El Cronista, Radio 90.9 FM, CNN.
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/orlando-d-adamo/47/a89/395
Twitter: @dadamoOrlando

Jorge Dell´Oro (Argentina).  Presidente de Dell´Oro Trigo Comunicación. Técnico en Publicidad de la Escuela Argentina
de la Propaganda. Postgrados en Gestión y Comunicación Cultural, FLACSO, Buenos Aires y Economía Social de Mercado,
Universidad Landivar de Guatemala. Becario de la Fundación Ebrópolis, de Zaragoza, España. Consultor BID del Proyecto
Aurora-Cañas, Guatemala. Participó en equipos de comunicación de más de 40 campañas políticas. Fundador de OCPLA
Organización de Consultores Políticos Latinoamericanos. Consultor del Programa Participación Política de Indígenas y
Programa Partidos Políticos y Democracia en Latinoamérica, Fundación Konrad Adenauer. Distinguido con el GOLDEN
BRAIN 2012 a la trayectoria en la Comunicación y Publicidad Argentina.
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/jorge-dell-oro/14/9a5/422
Twitter: @dellOroJorge

Yainire Elorza Sánchez (España).  Social Media Manager en Havas Media. Ha formado parte del equipo del Departamento
de Comunicación de red.es, la entidad pública empresarial del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Ha ejercido de
ejecutiva de cuentas y ha desarrollado los planes de comunicación offline y online de los proyectos implementados desde esta
administración. Desde la agencia 6W Comunicación, tuvo la oportunidad de coordinar el Gabinete de Prensa externo de distin-
tas campañas de sensibilización e información de ámbito nacional, como el Proceso de Transición a la TDT, del Ministerio de
Industria, Turismo y Comercio; el plan de difusión «Todos los servicios en tu mano», promovido por el Ministerio de Política
Territorial para fomentar el uso de Administración Electrónica. El pasado mes de mayo, participó en el primer Debate Electoral
por Twitter en España como miembro del equipo de campaña de uno de los candidatos a las Elecciones municipales. Actual-
mente, es Social Media Strategist freelance y gestiona las redes sociales de grandes compañías nacionales e internacionales.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/yainireelorza

Virginia García Beaudoux (Argentina).  Codirectora del Centro de Opinión Pública de la Universidad de Belgrano (CO-
PUB), investigadora, directora de proyectos de investigación y coordinadora de equipos de trabajo tanto en Argentina como
en España. Corresponsal Extranjera de la Association Français de Psychologie Politique. Miembro del comité editorial de
Cahiers de Psychologie Politique, Francia. Doctora en Psicología (USAL) y Licenciada en Psicología (UBA). Autora de 10
libros y más de 50 artículos sobre comunicación política, medios de comunicación y opinión pública. Profesora en la Uni-
versidad de Buenos Aires, Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset-Gregorio Marañón, Universidad Camilo
José Cela, Universidad de Belgrano, en ciencias políticas, psicología y comunicación política.
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/virginia-garcía-beaudoux/b/b31/725
Twitter: @virgbeaudoux

Antoni Gutiérrez-Rubí (España).  Asesor de comunicación y consultor político. Fundador y director de la empresa Ideo-
grama. Profesor de másters de comunicación de distintas universidades. Director asociado de la encuestadora Analogías.
Escribe habitualmente en distintos medios como El Periódico de Catalunya, El País, Expansión o Cinco Días, entre otros.
Es autor de varios libros, entre ellos: Políticas. Mujeres protagonistas de un poder diferenciado; Micro política. Ideas para
cambiar la comunicación política; La política vigilada. La comunicación política en la era de Wikileaks; o el eBook Elecciones
USA 2012: Los 12 factores decisivos.
Blog: http://www.gutierrez-rubi.es
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/gutierrezrubi
Twitter: @antonigr
 El político en actos públicos  503

Ernesto Herrera (México).  Director de fotografía. Licenciado en ciencias de la comunicación por la Universidad Autó-
noma de Baja California. Especialista en cinematografía en la Escuela internacional de cine y televisión de San Antonio
de los Baños, Cuba y la Escuela de artes y medios de colonia, Alemania. Ha participado en un gran número de campañas
políticas y de gobierno en México, desde ayuntamientos hasta las presidenciales de 2012. Fuera de su país ha participado
en campañas a la presidencia de La República Dominicana, Haití y España. Ha sido director de la productora Encuadra
Films del grupo OstosSola dedicado a la consultoría política. Actualmente compagina su profesión como director de
fotografía haciendo cine y publicidad con las producciones para campañas políticas.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/ernesto-herrera/95/bb8/813
Twitter: @ernestoherrera2
Juan José Igartua Perosanz (España).  Catedrático de Comunicación Audiovisual y Publicidad y experto en Media
Psychology. Es profesor en el grado en Comunicación Audiovisual, en el Máster Universitario de Investigación en Co-
municación Audiovisual (MUICA) y en el Programa de Doctorado Formación en la Sociedad del Conocimiento de la
Universidad de Salamanca. Además, también es profesor en el Programa de Doctorado Interuniversitario de Comunica-
ción de las Universidades de Cádiz, Huelva, Málaga y Sevilla.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/juanjoseigartua
Twitter: @jjigartua

Àngels Llimargas (España).  Gerente de su propia marca Àngels Llimargas. Está especializada en actividades de asesoría
y consultoría, tanto personal como profesional, en todos los aspectos relacionados con la imagen en el ámbito personal,
profesional, corporativo y político. Profesora en Estética y Belleza por el Ministerio de Educación y Ciencia, así como
titulada en Imagen Personal, Empresa y Comunicación por la Universidad Pompeu Fabra y Máster en Asesoría de Ima-
gen Personal, Profesional y Corporativa «APTI». Ha ejercido en diversos ámbitos profesionales, todos ellos relacionados
con la imagen profesional, personal y política. Sus actividades docentes académicas incluyen la formación de asesores de
imagen, así como cursos y seminarios en imagen corporativa, profesional, personal y política en universidades y escuelas
profesionales nacionales e internacionales.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/angelsllimargas
Twitter: @AngelsLlimargas

Ma. Gabriela Ortega Jarrín (Ecuador).  Doctoranda en Comunicación Audiovisual, Publicidad y Relaciones Públicas
por la Universidad Complutense de Madrid (UCM). Socióloga. Máster en Gobierno y Administración Pública por la
UCM y Máster en Asesoría de Imagen y Consultoría Política por la Universidad Pontificia de Salamanca. Consultora
política en campañas electorales y para gobiernos con clientes en España y Latinoamérica. Ha trabajado en el Departa-
mento de Resolución de Conflictos de la Organización de Estados Americanos (OEA), en la consultora de comunicación
OstosSola y actualmente en el Centro Internacional de Gobierno y Marketing Político (CIGMAP).
LinkedIn: https://ec.linkedin.com/in/gabrielaortegaj
Twitter: @gabrielaortegaj

María Pocoví (España).  Co-fundadora y CEO de Emotion Resarch LAB. Especialista en investigación de las emociones
a través de la neurociencia (FACIAL CODING) y su impacto en la conducta del consumidor. Conferenciante y docente
en las áreas de Neuromarketing, Comunicación Emocional y Neuropolítica. Ha impartido conferencias en el Neuromar-
keting World Forum São Paulo 2013, Brand Week of Istambul 2013, Neuromanager Forum Valencia y Barcelona 2014,
speaker invitado en el Maicop e IESE. Licenciada en Marketing por ESIC, MBA por la Universidad Católica de Valencia
y MBE por ESTEMA.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/maria-pocovi/a/876/a51
Twitter: @pocovimaria

Máximo Reina (Argentina).  Director de Doserre, consultoría política, con experiencia en más de 36 campañas elec-
torales, en Argentina, México, Bolivia, Uruguay y Ecuador. Sociólogo por la Universidad de Buenos Aires, Consultor
político especializado en estrategias de comunicación política, investigación en opinión pública y mediatraining. Coautor
del Manual de Marketing político «Acciones para una Buena Comunicación» (2013) de la Fundación Konrad Adenauer.
LinkedIn: es.linkedin.com/pub/maximo-reina/a/325/939

Mario Riorda (Argentina).  Consultor político. Ha trabajado en un centenar de procesos electorales y asesorado a múlti-
ples gobiernos y partidos políticos en América Latina en cuestiones de estrategia y comunicación política. Especializado en
504  Capítulo 21

gestión de crisis políticas. Fue decano en la Facultad de Ciencia Política y Relaciones Internacionales, UCC. Dicta seminarios
de postgrado sobre temas de comunicación política –electoral, gubernamental y de crisis– en numerosos países. Entre sus
últimas publicaciones se destacan: «Comunicación Gubernamental 360», «Ey las ideologías existen: comunicación política
y campañas electorales en América Latina»; «Manual de Comunicación Política y Estrategias de Campaña: candidatos y
electores en una nueva era. Ha sido ganador de 4» Victory Award» y el «EIKON» de oro.
Blog: http://marioriorda.com/blog/
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/riorda-mario/16/19a/a16
Twitter: @marioriorda
21
21.1. 
El político en actos
públicos
Pautas para la organización de un evento político
21.2. 
Protocolo en presentaciones sociales
21.3. 
El candidato en ruedas de prensa y comparecencias
21.4. 
Mítines Electorales
21.5. 
Apéndice. Mucho mejor con teleprompter: los cristales secretos delante de los mejores
discursos

Luis Arroyo (España)

Arcadio Andrade (México) Especialista en comunicación corporativa, política e
Director de Día D. institucional.

Fernando Carrillo Flórez (Colombia) Manuel Hernández Ruigómez (España)

Abogado y político, fue embajador de Colombia ante Director adjunto del Departamento de Protocolo de la
el Reino de España. Presidencia de Gobierno.

Ma. Gabriela Ortega Jarrín (Ecuador)

Consultora política. Doctoranda en Comunicación Audiovisual,
Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad Asela Pintado Sanz (España)
Complutense de Madrid. Directora de la división de Asuntos Públicos en HorwartHTL.

Diana Rubio (España) Jorge Santiago Barnés (España)

Politóloga, consultora en comunicación política, protocolo y Decano de la Facultad de Comunicación de la
eventos a nivel internacional. Universidad Camilo José Cela.
506  Capítulo 21

Política y Protocolo: la unión de dos disciplinas a través del manual

de protocolo en los partidos políticos

Investigación académica recomendada Política y Protocolo: la unión de dos disciplinas

a través del manual de protocolo en los partidos políticos.
Diana Rubio Calero.
Universitat Jaume I. Departamento de Ciencias de la Comunicación.
Tutora: María Estela Bernad Monferrer.
2014.

Por: Gabriela Ortega.

Son muchas las personas que, al oír la palabra protocolo, la asocian a aspectos obsoletos, viejos y antiguos, muy
lejos de la realidad de esta herramienta comunicativa con multitud de beneficios para las organizaciones que la
lleven a cabo de manera correcta.

Esta disciplina se ha visto sometida a un proceso de adaptación e integración a lo largo de su historia, donde se
puede fijar su creación en el momento en el que la realización de actos y acontecimientos especiales tropiezan
con la necesidad de llevar a cabo un orden para poder ejecutarse. Según Diana Rubio, «el uso del protocolo
colabora en la creación de imagen e identidad y genera reputación corporativa en las organizaciones que lo lleven
a cabo de manera correcta, haciendo del protocolo una herramienta obligatoria basada en la coherencia de las
acciones comunicativas».

Los partidos no solo entran en escena con los representantes que tienen en las diferentes instituciones y adminis-
traciones públicas, también realizan eventos propios, donde tienen el rol de anfitrión y para los que es necesario
conocer cómo se han de ejecutar ¿Qué ocurre con los actos propios de los partidos políticos? ¿Se adaptan a un
determinado tipo de protocolo preestablecido? ¿Se crean nuevas normativas para cada partido o siguen todos
las mismas? ¿Se pueden extrapolar las normativas institucionales acerca de protocolo a algún documento en el
que se aglutinen los procedimientos derivados del protocolo para eventos de partido político?

Estas son las preguntas a las que la investigación académica de Diana Rubio Calero da respuesta mediante las
experiencias vividas en primera persona en la organización de actos de diferentes partidos políticos y su estudio
desde el punto de vista de la práctica protocolaria utilizada. Por ello, esta investigación es un referente para la
creación de un manual de protocolo como prototipo a seguir.

Por tanto, esta investigación académica detalla los mecanismos para una unificación de criterios en las actuaciones
de los miembros del partido, generando cierta identidad corporativa, no solo en cuanto a la utilización de sus
símbolos, sino en su forma de ser, diferenciándolas de las demás. En este sentido, si hay un periodo en el que
el manual de protocolo se hace obligatorio, es durante el desarrollo de las campañas electorales, momentos en
el que los eventos y actos de partido se multiplican. En campaña electoral será la actuación del candidato, unido
a la estrategia prediseñada y los actos a llevar a cabo junto con su gestión, organización, materiales, elementos
y estructura, los elementos que deberán verse reflejados en el manual de protocolo.

Diana Rubio describe varias condiciones necesarias para que el Manual de Protocolo de los partidos sea eficiente
y eficaz:

1. El manual de protocolo es un documento personalizado y realizado por profesionales del sector, que con
la ayuda del personal del partido, deberán analizar punto por punto las herramientas comunicativas y
procedimientos de actuación y considerar cuales deberán estar incluidos en este documento de constante
consulta. Para su continuo control, el personal del partido a cargo del protocolo y los eventos, será el más
indicado, una figura que siendo indispensable para generar intangibles comunicativos, se considera en
muchos partidos políticos prescindible.
2. El manual de protocolo debe aglutinar desde los aspectos organizacionales del partido político, manifies-
tos y estatutos, el organigrama corporativo, hasta la clasificación de actos y procedimientos protocolarios,
 El político en actos públicos  507

junto con las soluciones a determinados imprevistos que pueden surgir durante el proceso de gestión y
comunicación hacia sus stakeholders.
3. El manual de protocolo debe formar parte del plan de comunicación, ajustándose a las necesidades y
objetivos de cada una de las organizaciones. Este manual unido a la estrategia a seguir en materia de
comunicación explicado de manera detallada formará parte de lo que el autor Villafañe denominó MAGI-
CO o manual de gestión de la imagen y la comunicación, el cual únicamente el 36% de las corporacio-
nes lo tienen (Enrique, 90:2008) y que cada día demuestra la importancia de su posesión a la hora de
lanzar mensajes, campañas y crear una reputación en el sector político.
4. El manual de protocolo es un documento vivo que necesitará actualizarse periódicamente para adaptarse
a los posibles cambios y contextos que tenga cada partido, introduciendo nuevas tendencias y experien-
cias con resultado positivo en los eventos celebrados o nuevos mensajes a difundir».
5. El manual de protocolo debe formar parte de los documentos derivados de la comunicación integral de
la organización, fomentando la originalidad, apoyando una reputación como organización positiva, creando
imagen propia y una cultura de actuación personalizada y genuina de cada partido político.

La instalación de un procedimiento de actuación protocolario hace que la organización aumente su prestigio y

reputación mediante su forma de hacer las cosas consiguiendo una mayor confianza de las personas con las que
se relaciona a la hora de conseguir sus objetivos.

En este sentido, la investigación académica de Diana Rubio brinda las pautas necesarias para realizar un buen
manual de protocolo que contenga los procedimientos que se deben tener en cuenta a la hora de organizar eventos
del partido y comunicar sus mensajes de acuerdo a sus valores, como una herramienta que simplifica el trabajo a
los responsables de organización de eventos y protocolo en los partidos políticos. El reconocimiento como mejor
investigación de 2015 en los Victory Awards lo corrobora.

L
a puesta en escena del liderazgo requiere de una serie de liturgias, sin las cuales el mensaje que queremos hacer llegar
se pierde. Este criterio, del que no hay mucha discusión por la cantidad de ejemplos que se pueden poner al respecto,
cobra mayor importancia en la organización de un evento al que debe acudir un político.
Un evento no es sino una obra de teatro, con un guion, un ensayo, unos arreglos sobre el terreno y una escenificación.
Si todo está bien montado, pensado y organizado, fluirá con naturalidad y generará la sensación de que todo está en su
sitio, que todo lo que pasa debe pasar. De cómo se desarrolle, se derivarán los aplausos o las portadas demoledoras del
día siguiente.
Es conocida la teoría del foso de la orquesta de Roger Ailes (citada en 1988 en una entrevista en la revista RollingStone.
com): «Hay dos políticos en un escenario y uno de ellos dice: “Tengo la solución al problema de Oriente Medio», y el otro
político cuando sube al escenario se cae en el foso de orquesta: ¿quién crees que saldrá en las noticias?»
Hay que tratar de evitar esa caída en el foso cuando se diseña el evento. Esa caída no es solo sortear, impedir errores, es
también fortalecer la imagen del líder con el diseño del espacio, la elección los colores, la búsqueda de la música, las luces,
los efectos especiales. Es utilizar todos los medios que se tienen al alcance para poder maximizar lo bueno y minimizar
las desventajas.

21.1.  Pautas para la organización de un evento político

Ya desde Aristóteles (384 a.C. - 322 a.C.), se mencionan tres caminos fundamentales a considerar y que deben tomarse
muy en cuenta en la organización de todo acto público. 1) La imagen del candidato (ethos); 2) La predisposición del pú-
blico (pathos) y 3) El discurso argumentado (logos) para obtener un mayor éxito a la hora de persuadir a los asistentes.
Al diseñar un evento en el que ha de intervenir un político, hay que mantener unas formas, unas ceremonias que en sí
mismas digan que es lo que hacemos allí.
508  Capítulo 21

Se usan normas, no escritas muchas veces, que organizan la vida. Se hace de manera inconsciente, y casi por contagio, las
cosas se pegan por contagio, las buenas y las malas. Estas normas que invitan a comer con los cubiertos, arreglarse para
salir con los amigos o vestirse al levantarse, sin tomar conciencia de que lo que se está haciendo, son las normas que faci-
litan la vida. No se han aprendido como una materia al uso, se han aprendido por que las vemos repetidas alrededor una
y otra vez, no se plantea una decisión para actuar así, no se piensa que pueda ser de otro modo. Actuamos por contagio.
En un evento político o al que asiste un político, todo lo que le rodea debe conseguir contagiar al público. Para lograr el
objetivo, contagiar el mensaje, fortalecer la imagen del líder, obtener réditos electorales, aventajar a los adversarios políticos,
poner en valor lo realizado, se deben seguir unas pautas.
a) Determinar qué se quiere lograr con el evento. Marcar el objetivo. Se debe ver la foto del día siguiente. Qué es lo
que se pretende transmitir. Quienes deben estar, qué símbolos utilizar, a quién se busca llegar. Cuál es el objetivo
final. Cómo se desea mostrarlo. Si se piensa al organiza un acto en quienes lo van a ver en directo o a través de
los medios, se puede diseñar mejor esa imagen en la retina de los invitados, ese recuerdo en los presentes que se
transmite, esa percepción de la existencia de un líder.
b) Diseñar los pasos, la estrategia a seguir. Teniendo claro el objetivo, hay de conformar una táctica que lo lleve a
buen término. Ese guion escrito para mostrar lo mejor del líder, su mejor lado, su potencial, todo el simbolismo de
esa actuación, el por qué está allí, su cercanía, su visión, su compromiso, sus valores. Hay que medirlo y pautarlo.
La naturalidad también se pauta, la cercanía también se pauta. No hay que disfrazar, hay que definir y mostrar.
c) Estudiar la situación. Se debe lograr un conocimiento previo de la situación, del político, del público, del espacio.
Conocer bien al político en todos los aspectos posibles. No es lo mismo organizar un evento para una persona
alta que baja, gruesa que delgada, con capacidad de oratoria y algo más limitado. Alguien simpático o seco.
Hay que definir bien y conocer las cualidades del público al que se dirige el evento; sus capacidades, miedos,
gustos, situación, motivación para ir, expectativas. Además, hay que valorar la situación del sitio y el momento
en el que se celebra. Un gran evento, magníficamente diseñado y resuelto que no haya estudiado previamente la
situación del lugar puede ser un desastre. No hay que celebrar una cumbre de los países más ricos del mundo en
un lugar donde la población muere de hambre. O gastar una millonada en una puesta en escena en un país en
crisis económica.
d) Contar con todas las técnicas posibles para lograrlo. Jugar con las luces, los símbolos, la ropa, el peinado, las formas,
la música. Todo dirigido únicamente a potenciar su imagen y hacer llegar el mensaje. No es divinizar al líder, todo
lo contrario. Hoy se trata de humanizar. Pero para ello hay que acomodar la consecución del objetivo mediante
la estrategia y usar las técnicas al alcance. Subir la música al entrar, jugar con los focos, generar un ambiente de
imágenes reconocibles, recordables e imitables por el ciudadano. Siempre ha funcionado y lo sigue haciendo.
La simbología es altamente importante en el evento, el uso o no de banderas e himnos, los gestos, siempre tienen
una lectura política. En innumerables ocasiones la ausencia de ellos es lo que abre los noticiarios. Si ese es el
objetivo bien, en caso contrario se ha errado en el diseño.
e) Buscar y señalar los puntos débiles de la organización. Falta de experiencia, de motivación, de ilusión, de cono-
cimientos. Hay que ser muy realistas y ver las cosas con objetividad. Engañar es malo, hacerlo a uno mismo es
eminentemente mediocre.
Esa labor de introspección es muy importante en el evento político. De no llevarse a cabo se va a una debacle.
No se puede organizar actos políticos sin saber hacerlo, es mejor pedir asesoramiento, pero ante todo, hay que
ser capaces de evaluar nuestras capacidades y conocimientos previamente. Existe la idea de que un evento lo sabe
hacer cualquiera, pero dejar la imagen de un líder y su impacto en los votantes en manos de alguien con muy
buena voluntad pero pocos conocimientos, no es aconsejable.
f) Tratar de evitar errores. Hay errores sobrevenidos, otros se saben previamente y aun así son inevitables, pero
la mayoría se pueden esquivar. Adelantarse al desastre y evitar que ocurra es lo que debe hacer cualquiera que
organice un acto de cualquier naturaleza, pero en un evento político esta necesidad es aún mayor. No se trata de
«ponerse la venda antes de hacerse la herida», se trata de que no se produzca la herida. Para eso se ha estudiado
al político, al público, el espacio, se ha fijado el objetivo y se han utilizado todas las técnicas posibles.
Un micrófono que no funciona puede arruinar el discurso, unas luces que se funden, un pitido de fondo en los
altavoces, la falta de espacio para moverse con comodidad, los fondos que distorsionan la imagen del líder, unos
escalones mal señalizados, un suelo que no sea firme, una localización al aire libre en época de lluvias. Hay que
cuidar los detalles. El gran error es poner a alguien a hacer algo que no sabe, imitar lo que les funciona a otros,
sin ver si funciona en el caso en el que nos ocupa. Es un error pensar que todo vale para todos igual.
Y si el error sobreviene, hay que convertirlo en virtud. Un chiste sobre este, quitarle hierro al problema, saltar
sobre el obstáculo, hacer que en vez de error sea anécdota.
 El político en actos públicos  509

Todo esto es la teoría, cómo debe plantearse, pero hoy no podemos olvidar que estamos en un mundo en el que la informa-
ción vuela. La imagen ya no podemos cuidarla pesando únicamente en los medios tradicionales. Hoy cualquier invitado es
un reportero en potencia. Todo son fotos en los actos. Casi no hay aplausos, se tienen las manos ocupadas con el teléfono
móvil buscando «la foto». Esto es algo que está cambiando el proceder en los actos. Ya no hay que buscar un punto de
prensa con buen ángulo. Ahora todo el espacio es ángulo para alguien y hay que tener cuidado con eso.
Otro punto al que hay que prestar atención es a la moda de los selfies en los actos. En los selfies ninguno sale bien. Horas
cuidando su imagen en un acto, diseñándolo para el político y luego lo que recorrerá el mundo, entre bromas maliciosas,
será la cara de nuestro líder sonriendo a un teléfono demasiado cerca y en ángulo picado. Esto es lo que está ocurriendo
hoy, por lo cual, el formato tradicional hay que innovarlo. Hay que pensar en las nuevas tecnologías, en esas personas que
lo ven por la pantalla del ordenador, la tablet o móvil. El formato se modificará, pero toda la organización previa, la estra-
tegia, el objetivo y el estudio unidos a la creatividad, el trabajo en equipo, no puede dejarse de lado. En ello radica el éxito.

CASO: Acto de apertura del curso universitario 2014-2015,

en el Estado Español. Asela Pintado
Muchas veces se diseñan los eventos siguiendo la
moda, esto es, alguien innova en un acto, resulta
atractivo y se copia en todos los siguientes acon-
tecimientos, se tipo que sean. Al igual que no se
siguen las modas a rajatabla en el vestir, sino que
tratamos de adaptarlas a nuestra fisonomía, no
debemos seguir las modas en los eventos sin sa-
ber que nos gustaría conseguir, que perseguimos.
Buscar una imagen moderna no quiere decir que
se desdibuje el mensaje.
Se debe ser cauto con las modas en los eventos,
no con innovar, sino con copiar lo innovado. Ese
nuevo escenario está diseñado para una persona
en concreto, para un perfil concreto en un momen-
to concreto. Ahí está el éxito. Si se copia estamos
cambiado el protagonista y el hecho. El evento
debe diseñarse, aunque sea adaptando una nueva
corriente de formato, al líder al que se le organiza.
Como se ha señalado, no todo vale para todos.
El motivo para ver este caso concreto es que es un
acto se ha modificado por primera vez después de
muchos años. Era necesaria una actualización, de
eso no cabe duda. La cuestión es si se ha actua-
lizado o desdibujado.
Este acto se celebra de forma anual, normalmente
en septiembre, en una universidad española y
es organizado por el Ministerio de Educación.
En España las competencias en educación, están
transferidas a las Comunidades Autónomas por lo
que son dos políticos quienes invitan al mismo: El
Presidente de la Comunidad Autónoma (algo así
como un Gobernador del Estado) y el Ministro
de Educación, máxima representación estatal en
la materia.
El evento tiene lugar bajo la presidencia de
SS.MM. los Reyes de España, junto a ellos y a
los políticos está toda la comunidad universitaria
con los rectores de las universidades españolas
públicas y privadas al frente.
¿Cuál es el objetivo de este acto? Tiene varios,
se trata de inaugurar oficialmente el curso en la
universidad, mostrar el compromiso del Jefe del
Estado con la educación universitaria, escenificar
la unidad de los responsables políticos con la
educación superior. Se trata de poner en valor que
todos se unen con la educación y para la educa-
ción, al margen de las desavenencias políticas de
partidos. Es un acto por encima de los partidos.
Un acto universitario.
¿Cuál es el espacio elegido? Cada año se celebra
en una universidad, normalmente en su aula mag-
na o en otra que, por el tamaño, pueda acoger
al mayor número de personas posibles.
¿Qué simbología, música, himnos se utilizan? El
acto comienza con el Veni Creator Spiritu, cantan-
do por el coro de la universidad en la que se esté.
Se usan las banderas oficiales de España y la Co-
munidad Autónoma. Reposteros con escudos de la
universidad o su bandera. Y siempre termina con
el himno de la universidad, el Gaudeamus Igitur.
¿Cómo se realizaba? Hasta ahora el formato ha
sido siempre el mismo. Entrada en comitiva aca-
démica sonando el Veni Creator Spiritu. Las auto-
ridades de ubicaban en la mesa de presidencia
con un formato en el que presidían los Reyes, a la
derecha del Rey el poder político por su orden en
España; presidente de la Comunidad Autónoma y
ministro de Educación. A la izquierda de la Reina
el rector de la Universidad y el secretario General
de la misma.
Se procedía a la lectura de la memoria del año
anterior. Conferencia magistral a cargo de un pro-
510  Capítulo 21

fesor de la Universidad en la que se realizaba el
acto. Palabras del rector, palabras del ministro,
palabras del presidente de la Comunidad Autóno-
ma, palabras del Rey que declaraba inaugurado
el curso en la Universidad.
Tras ello sonaba el Gaudeamus Igitur con todo el
mundo puesto en pie y se abandonaba la sala en
comitiva.
¿Cuáles han sido las novedades? En 2014, coinci-
diendo con que es la primera vez que lo presidia
como Rey, Felipe VI, los responsables del acto
han entendido que era el momento de darle una
vuelta al formato y actualizarlo. Correcto, 20 años
haciendo lo mismo puede resultar obsoleto.
Se han respetado los símbolos (banderas, comi-
tivas, himnos, reposteros, etiqueta universitaria) y
las intervenciones. Mismo orden, mismos tiempos.
La novedad ha estado en el diseño del espacio.
Se ha suprimido la mesa de presidencia y se ha
reproducido en la primera fila del «público». Este
es un formato muy de moda en actos políticos.
Las mesas son obsoletas, se ha sentenciado.
Puede ser. Pero la solución debe ser imagina-
tiva, no una copia de lo que está funcionando
en otros actos.
El diseño del espacio en este acto estaba volcado
en el objetivo: Todos junto a la comunidad univer-
sitaria, la comunidad universitaria somos todos.

En el mismo estrado se situaba la mesa de presidencia, los Momento en el que sonaba el Gaudeamus Igitur. Se aprecia
rectores y el equipo de gobierno de la universidad. Se a los rectores con el traje académico. (Foto fuente propia).
hablaba desde atril. (Foto fuente propia).

¿Cómo ha sido la «puesta en escena» del año 2014?

Se habla desde atril.

Los rectores
con traje académico.

Gaudeamus Igitur. Autoridades en primera fila:

Todos los ángulos valen ya para las fotos. (Foto clm24.es)
Mismo orden. (Foto www.casareal.es)
 El político en actos públicos  511

La duda que plantea es si esta

escenografía, nos cuenta que esta-
mos en un acto universitario, que
todos somos universidad. O por el
contrario. Puede estar la Presiden-
ta de la Comunidad en cualquier
acto. (Fotos: clm.digital).

Puede que la moda haya empañado el objetivo.

21.2.  Protocolo en presentaciones sociales

Protocolo es un concepto distante y casi podríamos decir que ajeno al ciudadano común. El vocablo suena a ceremonial
y, por lo general, se relaciona con las grandes celebraciones de las monarquías, en especial, en tiempos pretéritos. Pero
también hoy con las de los Estados y con las de organismos internacionales como Naciones Unidas o la Unión Europea.
Desde luego, no es algo que se considere próximo a lo que es una vida ordinaria.
Y, sin embargo, el protocolo es algo más básico, entra dentro de lo normal, de lo cotidiano. ¿O es que cuando el abuelo
llega a comer a nuestra casa no procuramos sentarle en un lugar principal de la mesa? El problema puede ser el término
en sí mismo. Porque instintivamente relacionamos protocolo con lo grandilocuente. Sin embargo, podría ser definido
como organización, orden, estructura aplicada a todo tipo de actividades sociales, ya sea en las ceremonias oficiales o en
las privadas. Hoy en día, el concepto está tomando tanto auge que ha adquirido una presencia inesperada, por ejemplo,
en el ámbito empresarial y en otros medios sociales, como los deportivos.
Manuel Hernández Ruigómez, director adjunto del Departamento de Protocolo de la Presidencia de Gobierno de España,
define al protocolo como exactamente lo contrario al desorden, «es el conjunto de normas o reglas que hemos acordado en
un ámbito determinado (Estado, institución pública, empresa, partido de fútbol, organismo internacional) que gobierna el
desarrollo de una actividad, quién y cómo se dirige a la concurrencia, la ubicación de cada invitado especial, el lugar que le
corresponde a los demás invitados y la disposición en la que deben de sucederse las etapas contempladas. Por lo general, y
en el ámbito de que se trate, estamos ante reglas de conocimiento universal pero que, sin embargo, difícilmente las veremos
agrupadas en su conjunto en un código o en cualquier otro tipo de escrito legal, a pesar de los esfuerzos realizados en los
últimos tiempos».
Es común que los Estados determinen por decreto u otra normativa superior cuál es la precedencia de las distintas au-
toridades en un acto público, por ejemplo, en el desarrollo de su fiesta nacional o de cualquier otro. Por mencionar un
512  Capítulo 21

ejemplo, en el caso de España, esto se ha realizado por medio del Real Decreto 2099 de 4 de agosto de 1983 que estableció
el orden de precedencia de las autoridades, comenzando por S.M. el Rey en su calidad de jefe del Estado. Este sí es un
ejemplo claro de codificación.
El protocolo ha tenido una especial incidencia y ha alcanzado un amplio grado de desarrollo en el ámbito de la diploma-
cia y de las relaciones internacionales. Es normal, puesto que, en lo que es una tendencia humana ciertamente natural, el
invitado o participante en una actividad plurinacional intenta siempre ganar el primer puesto en la ceremonia de la que
se trate en beneficio de su país.

CASO: Presentación de Cartas Credenciales en Londres.

Manuel Hernández Ruigómez
En Londres, con ocasión de la presentación de
Cartas Credenciales por parte de un nuevo Em-
bajador de Suecia, en 1661, las comitivas de los
embajadores de España, conde de Wateville, y de
Francia, conde d’Estrades, se enfrentaron, sable en
mano, por ganar la precedencia, con el resultado
de más de 50 muertos, según Ángel Ballesteros en
su obra Diplomacia y relaciones internacionales.
En aquellos momentos, ni la Corte de San Jaime
ni ninguna otra autoridad digamos supranacio-
nal habían determinado si era el embajador de
su Católica Majestad el que pasaba por delante
del embajador de su Cristianísima Majestad o lo
contrario.
Así, pugnando estos representantes y otros, trans-
currieron los siglos XVI, XVII y XVIII hasta que
un convenio firmado entre diferentes naciones en
1818, consecuencia del Congreso de Viena de
1815, estableció que la precedencia la otorga-
ba, en el caso de los embajadores, la fecha de
presentación de credenciales. De este modo, se
acabaron los conflictos. Una vez más, la codi-
ficación, la reglamentación de la preeminencia,
en una palabra, el protocolo, puso fin a peleas
que, vistas desde la perspectiva actual, mueven a
la risa. Pero entonces era un asunto ciertamente
serio en el que los Estados se jugaban el prestigio
internacional ante los demás.
Este elemento es lo que se podría llamar y cons-
tituye una regla pura de protocolo. Es decir, la
calificación de la persona y su revestimiento de
una calidad concreta para, a partir de ese ejerci-
cio público, instaurar su precedencia y la de los
demás presentes en una ceremonia.

En tanto que orden y organización reglamentados, el protocolo obliga a un cierto comportamiento al conjunto de los parti-
cipantes en un acto social, precisamente por eso, por haber sido establecido bajo una autoridad concreta. En ese sentido, se
trata de dotar de una apariencia pública a determinado(s) individuo(s) frente al resto y, a este respecto, su grado de jerarquía
alcanza general conocimiento dentro de la escala social de que se trate.
A partir del protocolo desarrollado durante siglos en el ámbito diplomático y, más tarde, en torno a los organismos interna-
cionales, su técnica se ha extendido a otras áreas de interés en lo que cabe denominar como «protocolo social». La necesidad
de reglas y normas de comportamiento en la sociedad impone cada vez más la aplicación de un protocolo concreto a cada
acto ya sea político, cultural, deportivo, académico, eclesiástico o empresarial, por sólo citar algunos casos en los que cada
vez se demanda más la aplicación de normas colectivas de intervención o de situación en torno a la presidencia, así como
de conducta ante los distintos momentos de que se compone la ceremonia. Por ejemplo, ponerse de pie cuando suena el
himno nacional, sentarse una vez que quien preside el acto lo ha hecho, etc.
Hoy en día, estamos acostumbrados a observar, en esferas de actuación política, como puede ser la intervención de los
distintos representantes de la soberanía popular en el Congreso de los Diputados o en el Senado, cómo todos ellos tienen
que adaptarse y cumplir con unas normas precisas para manejarse en ese ámbito. Por ejemplo, en España, quien es jefe
de la oposición tiene el derecho preferente de dirigirse al plenario por encima de cualquier diputado dentro de los grupos
opositores. Es decir, esas reglas protocolarias inciden en una actuación predeterminada y acordada que redunda en el orden
y el entendimiento general en lo que respecta, en este caso, a las intervenciones de los representantes. Si cualquiera de ellos
pudiera alcanzar la tribuna cuando bien le apeteciera, los plenarios se convertirían en un caos.
En general, y fuera de la esfera de lo parlamentario, un acto público de carácter político puede tener lugar ante un número
variable de personas y desarrollarse en un ámbito nacional, autonómico, municipal o cualquier otro. En todos estos casos, la
organización del acto ha de tener en cuenta que o bien la asistencia está limitada a quienes hayan recibido una invitación o,
 El político en actos públicos  513

en caso de ser abierto, quienes acudan serán personas de diversa procedencia. En la primera de las eventualidades será fácil
calcular el espacio necesario. En cambio, en la segunda, hay que realizar una estimación en función de los posibles asistentes.
En este sentido, hay que afinar bien con la capacidad del local escogido puesto que si lo elegimos de grandes dimensiones
y, al final, no acude mucha gente, el acto quedará deslucido. Y peor sería si la organización no ofreciera plazas suficientes.
En cuanto a los asistentes, se ha de prever las características del público. Por ejemplo, si son representantes de instituciones
y cuál es su categoría, o de empresas o cualquier otra condición. Esta circunstancia es algo a tener en consideración debido
a ese elemento esencial en el protocolo que es la precedencia. Para ello, en su caso, hay que prever que los asistentes sean
recibidos al ingresar a la actividad, ya sea por una persona o por una mesa donde les pueda ser entregada información escrita
o verbal al respecto. Si el modelo es un acto de carácter autonómico y, pongamos por caso, asiste el presidente regional,
el organizador debe tenerlo presente para darle el tratamiento que esa autoridad tiene reconocido desde un punto de vista
protocolario, es decir, desde la entrada, así como su posición en la mesa presidencial, si tal es el formato.
Otro elemento importante que hemos de considerar es la buena imagen que estamos obligados a ofrecer, tanto en lo que se
refiere al local escogido para albergar el acto público, su ornamentación y su capacidad de acuerdo con la asistencia prevista,
como el desarrollo y la organización misma del evento. Es decir, hay que tener en cuenta elementos fundamentales como la
presidencia del acto, la precedencia de las autoridades presentes, símbolos como la bandera, adornos varios, el orden de las
intervenciones y/o un maestro de ceremonias que vaya llamando a los intervinientes al estrado a medida que llega su turno
de intervención. A todo ello se une la etiqueta de los asistentes, es decir, si los hombres han de acudir con traje de calle y
las mujeres de cóctel o si la vestimenta es informal, como por ejemplo, sucede en los mítines preelectorales o cualquier otra.
Son todos ellos detalles que hay que cuidar puesto que, en democracia, las instituciones están sometidas a la permanente
supervisión del votante, del pueblo soberano.
El protocolo no es un detalle más. Su presencia marca la diferencia entre el éxito y el fracaso de un acto público. Ello exige
contar con un departamento especializado y profesionalizado (o de un experto), dotado de un soporte normativo (si existe)
que dé respaldo a las decisiones que adopte, con objeto de que se responsabilice de la organización de las actividades públi-
cas. Y puesto que, políticamente, estamos constituidos como una democracia, dependiente por tanto del escrutinio popular,
las instituciones y los políticos tienen la obligación de buscar los mejores resultados en sus manifestaciones públicas. Ello
sólo se puede lograr con el concurso del protocolo, es decir, de la organización, de forma que, con un orden preestablecido
y generalmente acordado, las corporaciones públicas sean representadas de la mejor manera posible por los políticos que
hayan sido designados para conducirlas.

CASO: Visita Presidente Colombia, Juan Manuel Santos, a S. M. El Rey

Don Felipe VI. Diplomacia para promover una cultura de paz.
Embajador Fernando Carrillo Flórez
Los meses de febrero y marzo de 2015 fueron muy
significativos para mi gestión como Embajador de
Colombia porque me correspondió organizar la
primera visita de Estado de un mandatario colom-
biano a S. M el Rey Don Felipe VI, que además
coincidió con la clausura de la Feria de Arte Con-
temporáneo de Madrid (ARCO), 2015 donde Co-
lombia participaba como invitado de honor. Fue-
ron dos grandes acontecimientos complementarios
que reflejaron el gran momento de las relaciones
bilaterales entre Colombia y España.
El Presidente Juan Manuel Santos, acompañado
de una delegación compuesta por cinco Ministros
del Gabinete (Relaciones Exteriores, Agricultura
y Desarrollo Rural, Comercio, Industria y Turismo,
Tecnología de la Información y las Comunicacio-
nes y Cultura) y altos funcionarios del gobierno
colombiano, sostuvo reuniones con los principales
dignatarios de las distintas ramas de los poderes
públicos de España. En esos días se renovaron y
fortalecieron los estrechos vínculos históricos, polí-
ticos, sociales y culturales entre los dos países, al
punto que las autoridades españolas comentaban
que nunca una visita de Estado había tenido una
514  Capítulo 21
agenda tan diversa y nutrida. La relación armónica
y fluida entre los dos países trasciende el ámbito
político; pues nuestros pueblos tienen un vínculo
tan cercano, y esto dio como resultado una visita
de Estado que no se concentró únicamente en los
tradicionales actos protocolarios sino que trascen-
dió al arte, la cultura, la ciencia, las relaciones
humanas, el comercio, la política y por supuesto,
la paz de Colombia. La agenda colombo-espa-
ñola es el resultado de alrededor de 500 años
de historia en común, que en este momento dan
como resultado un panorama alentador, de dos
naciones que empiezan a reconocer mutuamente
sus virtudes y a vigorizar sus fortalezas y ventajas
competitivas.
Con el fin de organizar una visita de Estado eficaz,
nos dimos a la tarea de revisar minuciosamente
los aspectos de la relación bilateral que tendrían
mayor impacto a largo plazo. Esto debido a que
una visita de Estado, a diferencia de una visita de
trabajo, no ocurre con frecuencia (la última visita
de Estado de un Presidente colombiano se llevó
a cabo en el año 2005) y sólo tiene lugar entre
países con los que se tiene una relación muy es-
trecha o estratégica. La importancia de una visita
de Estado radica en que su objetivo consiste en
sentar las bases que definirán las líneas de acción
conjunta en los años venideros. A lo anterior se
sumaba en esta oportunidad, el hecho de que
España, por primera vez desde 1975, contaba con
un nuevo jefe de Estado y por ende las relaciones
bilaterales iniciaban una nueva era marcada por
nuevos desafíos.
En primer lugar, era necesario seleccionar los te-
mas y actores que debían ser trabajados durante
la visita; sin limitarse a los elementos coyunturales,
pues debían ser los aspectos más trascendenta-
les de la relación bilateral. En segundo lugar, la
Embajada inició contactos con el Ministerio de
Asuntos Exteriores de España, MAEC con el fin de
definir la agenda; pues cada movimiento o acto
al que asistía el Presidente implicaría sembrar una
semilla para el futuro o impulsar de manera deci-
dida una actividad del presente. En tercer lugar,
debimos coordinar con la cancillería colombiana
en Bogotá los avances en la construcción de esta
agenda mientras se desplazaban desde Colombia
las avanzadas de seguridad y protocolo que, en
colaboración con nuestra Embajada, ejecutarían la
agenda definitiva. Los preparativos eran variados;
nos habíamos propuesto hacer de la Visita de Es-
tado un acontecimiento muy novedoso y por ello
decidimos que coincidiera con la clausura de la
Feria de Arte Contemporáneo de Madrid –Arco
2015– dándole a la cultura un sitial privilegiado
por ser uno de los ámbitos en los que la cercanía
entre colombianos y españoles se manifiesta de
manera contundente.
Durante la semana previa a la visita del Presidente,
el arte colombiano se tomó a Madrid. Decidimos
que las muestras de arte colombiano no se cir-
cunscribieran al recinto ferial de IFEMA sino que
salieran a las calles madrileñas, a las galerías al
ayuntamiento de Madrid y a los centros culturales.
La plaza de Cibeles adornada con banderas espa-
ñolas y colombianas, al igual que las principales
avenidas de la ciudad, daban la bienvenida al Jefe
de Estado colombiano. Los artistas y galeristas de
la Feria ARCO, acompañados por los principales
gestores culturales y artísticos de España, así como
figuras del mundo político, diplomático y econó-
mico de Madrid se dieron cita en la residencia
de la Embajada de Colombia para una fiesta de
lanzamiento a la que asistieron más de 800 per-
sonas, todas ellas vinculadas a la presentación del
arte contemporáneo colombiano en España. Era
el preludio de una semana en la que Colombia
fue el epicentro de las actividades diplomáticas y
culturales de Madrid.

La organización simultánea de ambos eventos
demandó una planeación precisa que comen-
zó en los primeros meses de 2014. Algunos
apostaron que asumíamos un alto riesgo al
combinar dos actividades de gran impacto que
implicarían un trabajo difícil de ejecutar por
una delegación diplomática de mediano tama-
ño. La planeación de ambos eventos fue una
tarea exigente; fue incluso necesario formar
un grupo especial de jóvenes con experiencia
en el mundo del arte para que se sumaran a
la Embajada en Madrid y a los Ministerios de
Relaciones Exteriores y de Cultura de Colombia.
Fueron varios meses de trabajo intenso en los
que debimos afrontar todo tipo de situaciones,
entre otras: trasladar el gran número de artistas
(con sus obras) que nos acompañaron, y al mis-
mo tiempo organizar la visita bilateral del más
alto nivel de la delegación del Gobierno de
Colombia. Cada una de las exposiciones (20
en total), que se llevaron a cabo, requirieron
de una planificación y coordinación particular.
Fueron variadas e incluyeron pinturas, escultu-
ras y otras expresiones de las artes plásticas.
Todo esto demandó grandes esfuerzos que brin-
daron grandes satisfacciones.
El político en actos públicos  515
Entre las obras más importantes que arribaron a
Madrid se encontraba «La Lechuga» una custodia
del Virreinato de La Nueva Granada propiedad
de la Compañía de Jesús. «La Lechuga» es una
obra emblemática del arte religioso del siglo XVIII
a nivel mundial, por lo que fue necesario tras-
ladarla bajo estrictas medidas de seguridad. Al
llegar a España, la custodia fue exhibida como
obra invitada en el Museo del Prado de Madrid,
y el acto de inauguración fue presidido por el pre-
sidente Santos, de Colombia, y el presidente del
Gobierno español, Mariano Rajoy. Al igual que
esta maravillosa obra, la presencia de cada uno
de los actores políticos y artísticos que participaron
en estos dos grandes acontecimientos requirió de
una organización logística particular. El entendi-
miento a profundidad del papel que cada uno de
ellos debía desarrollar fue vital para armonizar su
interacción durante el transcurso de la visita de
Estado y la Feria ARCO.
La tropa de artistas equipada de creatividad e
ingenio desembarcó para revelar un país distinto,
próspero pero complejo, que se ha levantado
de la adversidad para caminar con paso firme
hacia la modernidad. Dichos artistas fueron los
artífices de este reconocimiento que se ha he-
516  Capítulo 21
cho a Colombia, ya
que el arte es espejo
de la realidad, y es
un elemento transfor-
mador de la misma
que no cede en su
capacidad de crítica
y denuncia. Pero su
hilo conductor está li-
gado a esa realidad
que debe ser terreno
fértil para la recon-
ciliación, un desafío
gigantesco que tiene
Colombia en su futu-
ro inmediato. Justa-
mente allí deberá aflorar el don reparador del
arte para cerrar y cicatrizar las heridas.
En este marco el presidente Santos arribó a un
Madrid que vibraba con el arte colombiano en
todos sus rincones. La redactora cultural de un
gran periódico español lo describió diciendo que
no había rincón de Madrid que «no oliera a
Colombia, supiera a Colombia y donde no se
sintiera Colombia». Todas las artes tuvieron ca-
bida en este monumental esfuerzo: proyectamos
cortometrajes colombianos en la Plaza Callao,
la fotografía, la escultura, la pintura y la música
colmaban las galerías de la ciudad, la obra del
inmortal Gabriel García Márquez se transforma-
ba en letras de tercera dimensión en Matadero
y una de las leyendas de la música colombiana
«Carlos Vives» se preparaba para amenizar con
vallenatos la recepción de despedida del Presi-
dente Santos en el Palacio del Pardo. Por primera
vez la música vallenata, tan importante en la
tradición colombiana, sonaba en un evento de
la Casa Real.
La ciencia también tuvo su espacio dentro de la
visita. El Presidente Santos hizo un llamado a or-
ganizar una nueva expedición botánica teniendo
en cuenta el potencial de Colombia en materia de
Biodiversidad y la flora Mutis en formato digital
le fue entregada por el Jardín Botánico de Ma-
21.3.  El candidato en ruedas de prensa y comparecencias
Las ruedas de prensa son actos multitudinarios donde los políticos tienen que mostrar todas sus cualidades personales y
todas sus facultades y conocimientos políticos con el fin de que el pueblo los vea y aprecie como un mandatario apto para
drid, (un compendio
de todos los hallaz-
gos de la expedición
botánica que se lle-
vó a cabo a finales
del siglo XVIII en la
Nueva Granada). La
cena de gala en el
Palacio Real, la en-
trega de llaves de la
ciudad al presiden-
te Santos por parte
de la alcaldesa Ana
Botella, el desayuno
con grandes empre-
sarios e inversores es-
pañoles en el Palacio del Pardo, la Feria Arco, la
visita al Consulado General Central y la interac-
ción con nuestros connacionales, las entrevistas
con la prensa nacional e internacional y el Foro
por la Paz en el Teatro Real, fueron el testimonio
del gran presente y futuro de las relaciones entre
España y Colombia. El rey Felipe VI en su dis-
curso en la cena de gala destacó el desembarco
cultural colombiano sin antecedentes en nuestra
relación bilateral y el compromiso de España con
la Paz de Colombia.
Hoy se reconoce que la cultura es factor de desa-
rrollo y se ha invertido la máxima según la cual la
cultura es producto del crecimiento, para concluir
que la potencialidad de la cultura para generar
crecimiento en la sociedad es ilimitada. La cul-
tura ha dejado de ser un elemento marginal de
las políticas públicas y tiene aptitud natural para
combatir la desigualdad, esa falla geológica que
golpea con crudeza la estabilidad política de
Iberoamérica. Es claro que si la cultura promueve
la diversidad, genera integración social, estimula
la inclusión y propicia el diálogo, se entiende por
qué la cultura y el arte son herramientas irrem-
plazables para construir la paz. Así se dio un
paso muy importante en la consolidación de un
proceso de Paz en Colombia que ha encontrado
en España uno de sus más firmes aliados.
 El político en actos públicos  517

dirigir el país. Cuando un político cita a los medios de comunicación y convoca a los periodistas a una multitudinaria
rueda de prensa, en primer lugar, tiene que saber que la cita se debe convertir en una oportunidad única que no debe
desaprovechar para transmitir una imagen y para proyectar un acto que refleje el honor, la profesionalidad y valía del
político por su actuación y comportamiento social.
Jean Mouchon asegura que es más importante la alocución para el dirigente político que su preparación, organización y
arreglo. En numerosas ocasiones se toma como una cuestión de Estado y sus presentaciones televisivas se transforman
cada vez más en ocasiones de trabajar su imagen y la exteriorización de sí mismo. Ayudado por sus asesores en comuni-
cación, supervisa la elección de los dispositivos y elabora el mensaje que ha de transmitir en función de las características
de la situación política, del contexto económico y del estado de conocimiento de la opinión pública (Mouchon, 2009).
José Miguel Contreras, productor español, recuerda que las ruedas de prensa tienen tanta trascendencia política para el
dirigente que las convoca. Su organización, estructuración y alineación social se convierten en auténticos quebraderos
de cabeza. Se convocan teniendo en cuenta los horarios de los programas de noticias; se acondicionan los locales para
dar mejor en pantalla; los oradores suelen vestir los colores adecuados para el medio e incluso, muchos de ellos, han
llegado a recibir formación específica sobre el uso correcto de las ruedas de prensa, a través de servicios de training
especializados.
Jack Valenti, expresidente de la Asociación Cinematográfica de Estados Unidos, dice que un candidato político debe de
tener muy presente que cuando en la vida pública un periodista se le acerca de manera inesperada con un micrófono
en mano lo primero que debe hacer, ante tal situación, es mostrase breve; lo segundo, es decir lo que esos momentos
le interesa decir, y lo que desean escuchar los ciudadanos; y lo tercero es tratar de conferir un cierto colorido a lo que
se dice, porque muchas veces es más importante decir algo aunque ese algo no signifique nada, que aparecer ante los
medios de comunicación callado y reservado como si esa actitud fuera el reflejo de un comportamiento oculto. Valenti
recomienda a todos los líderes nacionales y mandatarios internacionales que ante las comparecencias y presentaciones
públicas se preparen de manera exquisita con sus asesores, porque una imagen política adecuada es una imagen pre-
parada.
Ignacio Ramonet, director de Le Monde diplomatique, explica como la imagen de un candidato político logra una
aceptación popular y una valoración positiva de los ciudadanos cuando sus comparecencias sociales y manifestacio-
nes públicas se caracterizan por la brevedad y el laconismo. Julius Fast revela cómo la manera de andar y de mo-
verse del mandatario en el estrado la va a conferir una imagen determinada de percepción ciudadana: Una postura
encorvada comunica un subtexto muy definido de depresión, de estar soportando un gran peso sobre los hombros.
Andar erguido comunica un subtexto de dominio (Fast, 1970). Denis McQuail señala cómo los mensajes electorales
se convierten en el plato fuerte de las ruedas de prensa y en el contenido a analizar de las presentaciones públicas de
los candidatos, por un lado, por la información valiosa y apreciada que revelan a los electores en un momento dado
de la campaña electoral y, por otro, por la capacidad persuasiva y de seducción que irradian a los ciudadanos me-
diante el uso de unas palabras que, estudiadas y examinadas previamente, se presentan para convencer y conquistar
la opinión pública (McQuail, 1985).
A lo largo de la historia han sido muchos los presidentes de gobierno y primeros ministros que han sabido utilizar las
ruedas de prensa y las comparecencias públicas para propagar y difundir una imagen de su figura política a los ciudada-
nos que trascendiera los límites de la territorialidad provincial y las fronteras de la repercusión local. El presidente de los
Estados Unidos Ronald Reagan fue un hombre que supo captar la esencia mediática que representaban las convocatorias
de prensa, por lo que se las preparaba y practicaba con extremada rigurosidad. Adolfo Suárez, el que fuera primer presi-
dente del Gobierno español tras la dictadura del general Francisco Franco, también supo utilizar de manera conveniente
la influencia que en aquella época, representaban las ruedas de prensa y las manifestaciones políticas ante los medios de
comunicación. Esto le llevó a comportarse en ellas de un modo tan correcto y agradable a la vista del pueblo que fue votado
por miles de españoles por la imagen de político noble, gentil y diplomático que irradiaba ante las cámaras de televisión
y por la apariencia de dirigente atento, cortés y educado que proyectaba. Jacques Chirac, presidente de la República Fran-
cesa, también contó con el apoyo del pueblo en sus numerosas campañas electorales por la naturalidad, serenidad y trato
directo con el pueblo en sus comparecencias.
Theodore White escribe cómo Lindon B. Johnson fue un hombre que no supo aprovechar la oportunidad mediática que
le proporcionaban la celebración de las ruedas de prensa. «Asistir a una de sus conferencias en un solar nativo es tanto
como presenciar la función de un buque-teatro del Mississippi; comienza habitualmente con un tono grave, estrictamente
washingtoniano, pero en seguida, cierra los puños agitándolos en el aire y su voz cambia. Tan pronto parece el mugido
de un toro, como se transforme en un susurro confidencial cuando cuenta algún chiste lugareño. (..) Todo el saber, la
518  Capítulo 21

picardía y el color de esas peroraciones se desvanecen en el aire, pues nunca llegan a cobrar perennidad en los diarios»
(White, 1967). Por otra parte, Ignacio Ramonet cuenta como Bill Clinton fue un hombre que por su simpatía, natu-
ralidad y espontaneidad de comportamientos en las ruedas de persona logró conectar con el pueblo norteamericano y
convencerle de que su candidatura era la más adecuada para proporcionar esa entrada de aire fresco que en la política
demandaba la sociedad.
Philippe Maarek destaca la importancia de las comparecencias públicas en las trayectorias profesionales de los políticos,
por un lado, porque piensa que las ruedas de prensa son una herramienta comunicativa que por su naturaleza es similar
a la de un contacto individual directo y, por otro, porque son un tipo de reuniones privadas que los políticos aprovechan
para presentar sus credenciales (Maarek, 2009).
Unos líderes nacionales dan a conocer su imagen de mandatarios rígidos y severos (la primera ministra británica, Mar-
garet Thatcher, el expresidente de los Estados Unidos, George W. Bush, el ex primer ministro italiano, Silvio Berlusconi,
el expresidente de Irak, Sadam Hussein, el ex primer ministro israelí, Ariel Sharón, entre otros); mientras otros prefieren
mostrar ante la opinión pública su apariencia de mandatarios carismáticos (John Fitzgerald Kennedy en Estados Unidos,
Felipe González en España, Tony Blair en Inglaterra, Vackla Havel en la República Checa, entre otros); y, unos terceros
irradian ante los medios de comunicación su tolerancia y humildad personal así como su prudencia y mesura gobernativa
(por ejemplo, François Mitterrand en Francia, James Carter en Estados Unidos, Ehud Barak en Israel, Anuar el Sadat en
Egipto, Leonid Breznev en Rusia).
Las ruedas de prensa y comparecencias públicas deben ser tenidas en cuenta por los candidatos a la hora de conformar
su imagen política, en primer lugar, porque son citas mediáticas donde el candidato exterioriza su carácter personal; en
segundo lugar, porque son encuentros multitudinarios donde el aspirante se juega buena parte de sus credenciales profesio-
nales; y, en tercer lugar, porque son actos tan transcendentes e influyentes en la mente de los ciudadanos que un pequeño
resbalón imprudente puede echar al traste todo el trabajo realizado hasta el momento o un acierto, en un momento dado
de la campaña, encumbrar al candidato.

21.4.  Mítines electorales

En ninguna de sus obras, Maquiavelo (1469-1527) menciona la palabra propaganda como tal, sin embargo, además de
justificar las acciones que conducen a la victoria con violencia, toda su obra en sí se refiere indirectamente a la práctica
de la persuasión y la imagen que el Príncipe debe proyectar para lograr sus conquistas.
Salir a la calle a buscar votos, es decir, el contacto directo con los votantes, es la forma más antigua de la comunicación
política. Los actos públicos tradicionales o mítines electorales son un tipo de comunicación viejo, que no parecen querer
ceder su lugar en la actualidad.
Hoy en día el mitin como parte del procedimiento para ganar adeptos tiene un valor casi nulo. Sin embargo otras funciones
importantes tales como elevar el nivel de conocimiento del candidato y dar a conocer su plataforma política es lo que ha
determinado su vigencia en las campañas electorales.
De acuerdo con la definición de mitin de Javier del Rey Morato nos dice que es «una de las formas básicas de comunica-
ción, en las modernas campañas electorales, como situación de encuentro directo de los actores de la política y también como
«pseudoacontecimiento», generador de innumerables mensajes para los espacios de información, que los medios reservan a
las elecciones».
Partiendo de esto, entonces, todo mitin es una forma de propaganda, que incluye un discurso persuasivo tanto oral como
corporal que se dirige a los electores durante la campaña.

Público asistente

El grado de audiencia alcanzada en los mítines es muy baja, casi exclusivamente son personas que ya están convencidas
de votar por el candidato ya que el público suele estar constituido por militantes y afiliados a un partido.
 El político en actos públicos  519

La cantidad de electores críticos que pueden asistir a un acto de este tipo es realmente mínimo. Sin embargo, justamente
por este hecho, su función es movilizar militantes para que estos reciban una argumentación más profunda de los men-
sajes de campaña. Cuando el número de electores de cualquier demarcación electoral es reducido y además se cuenta con
el tiempo y carisma por parte del candidato, el mitin sigue siendo una forma directa de interactuar, para ir midiendo el
grado de aceptación del candidato.
En la logística de campaña debe haber un área dedicada exclusivamente a la organización y preparación de este
tipo de actos ya que la imagen que se proyecte del evento será la representación del peso político que tiene el can-
didato. Sobre todo, este equipo se debe encargar de que el evento cuente con el número de asistentes necesarios
para evidenciar apoyo al candidato ya sea movilizando bases, mediante voluntariado, promocionando el evento,
etc. Si no se tiene seguridad sobre el poder de convocatoria a un mitin –o cualquier evento en campaña–, es mejor
no hacerlo.
La promoción anticipada y constante del evento mediante el volanteo, el perifoneo, carteles en las esquinas más transitadas,
el puerta a puerta, etc., y la invitación directa y confirmación de asistencia de los líderes de partido y actores relevantes
que apoyan la campaña, ayudan al éxito del evento.
Como se mencionó anteriormente, un mitin no debe ser un acto improvisado, dentro de las actividades de campaña; el
candidato debe contar con un equipo de personas que funjan como avanzada que inviten a los ciudadanos o representantes
de partido que se encuentran en el territorio electoral en cuestión para estimular el acercamiento y comunicación de la
ciudadanía con él.

Discurso

Otro de los principales objetivos, sino es que el más importante, es que un mitin consigue indudablemente la cobertura
de los medios de comunicación, para bien o mala mal. Por ende, es el momento de capitalizar todos los activos del candi-
dato ya que el discurso que brinde en el mitin deberá ser el canal mediante el cual demuestre su fuerza, su personalidad
y todos sus atributos posibles.
Para que el discurso logre el impacto deseado hay que tener en cuenta que el candidato se dirige al público ya con-
vencido, pero que también su discurso será emitido por medios de comunicación, por ende, el contenido emitido
justo en el momento en el que los medios de comunicación conecten con el mitin debe ser de interés para los votantes
indecisos.
Hay que tener cuidado con los distractores que dificulten la comunicación lo cual es muy complicado en un evento masivo
como los mítines. Por eso, el discurso debe ser tratado y preparado como un tema por separado. Solamente con la suficiente
preparación el discurso parecerá espontaneo y brindará la oportunidad de conectar al candidato con el público. Además,
cabe señalar que el paso número uno para la redacción de un discurso de mitin es el análisis previo de las características
del lugar donde se celebrará y del público que se encontrará en el mitin (esencialmente datos demográficos y principales
problemas del sector).

Candidato (logística)

Todos los tiempos del mitin deben estar medidos, cada movimiento que se realice estará evidenciado en un cronograma
del evento y será conocido por todo el equipo de campaña. Dicho documento debe contemplar cada pequeña acción que
se realice en el mitin y deben estar asignadas a un responsable.
Por otra parte, debe existir el documento esquema con planos y gráficos sobre la logística del evento que también debe
ser conocido por todo el equipo de campaña. Este documento debe contemplar principalmente:
• U bicación de escenario, público, prensa, música, luces y sonido, banners y seguridad.
•  Movilidad del candidato (desde su llegada hasta su salida), movilidad del público (si va a haber un bar, si deben
acercarse a recibir material de la campaña, si se va a bailar, a conversar, etc.), movilidad de la prensa (estática
o con sala de prensa).
520  Capítulo 21

Así como se aborda el trabajo previo y durante un mitin electoral, también resulta ser una gran oportunidad para recabar
información de los asistentes más convencidos y que sus datos puedan ser parte de una base de datos de alta importancia
para el candidato y el partido. Esta base de datos permitirá establecer un contacto posterior al evento, ampliar las pro-
puestas, la información del candidato, recordarle a la gente la fecha de la elección e incluso invitarle a votar el día de la
elección u horas antes, según las leyes electorales de cada país.
Una vez que se realiza el trabajo donde todos los factores estén en concordancia, lo que no debe de faltar en todo pro-
grama de mitin es el Plan B. Aquí se plantean diferentes escenarios, y su abanico de posibilidades, de tal forma que todo
el equipo esté listo para reaccionar ante cualquier cambio de programa. Con base en lo anterior mencionaremos solo
por citar dos prácticas deshonestas que podrían presentarse cuando grupos rivales o autoridades adversas se enteran del
evento anticipadamente y que habría que considerar para un plan de acción emergente son: la instalación de distractores
o centros de atracción de la población cercanos al mitin como fiestas populares o ferias y la ocupación alevosa del lugar
fijado con anterioridad para el desarrollo el mitin por parte del grupo político rival.
En muchas de las elecciones que se viven actualmente la contienda es muy cerrada entre un candidato y otro, por lo
que las campañas se han vuelto un tema de percepción de la población respecto a cuál es el candidato ganador y no se
olvide que a la gente le gusta apoyar al candidato que se percibe como tal. Por ello resulta de vital importancia aplicar la
ingeniería, administración y control en los mítines electorales ya que la sola muestra de falta de interés o de alguno de
los elementos que se mencionaron anteriormente puede comunicar desorganización, falta de profesionalismo, pérdida de
rumbo o incluso se puede vincular al candidato como perdedor.
No hay que perder de vista que los mítines son insustituibles, es decir ningún jingle, video, red social o cualquier otro
medio tecnológico con el que se pueda contar. Es por ello que no existe ninguna herramienta digital que sustituya el con-
tacto humano, empatía o motivación que provoca la interacción entre los seres humanos; aun cuando estas herramientas
digitales involucren los cinco sentidos. En resumen, el mitin es un evento es donde se conjugan todos los factores y donde
brillan tres grandes protagonistas: el candidato, el discurso, y el público. De la alquimia que aquí se logre, dependerá el
eco que repercuta para ser recordado, o ser olvidado.

21.5. Apéndice. Mucho mejor con teleprompter: los cristales secretos delante de los
mejores discursos

Quienes están en el auditorio podrían verlos, pero apenas los intuyen. Y para quienes observan en televisión quedan fuera
del plano y resultan completamente invisibles. Sólo de vez en cuando, quizá cuándo el zoom se abre y se ofrece una pa-
norámica más amplia de la sala, pueden con mucha atención observarse esos dos mástiles de algo más de metro y medio,
que terminan en dos cristales transparentes inclinados, a ambos lados del orador, formando con él un triángulo equilátero.

El efecto es mágico; aunque,

en realidad, no ofrezca otra
cosa que la extensión de la
simple práctica de leer un
discurso sobre un papel. La
oradora o el orador ya no
mira al papel, sino al público:
a un lado y a otro. La cone-
xión visual con la audiencia
le permite interpretar mejor
su pieza. Mejora la entona-
ción, el gestual y el manejo de
las pausas. La sensación, na-
turalmente, es que, de alguna
manera, quien habla impro-
Lyndon Johnson en campaña, 1964. visa («prompter» comparte
 El político en actos públicos  521

raíz con el latín impromptus: «sin preparación»). La audiencia no se plantea si el orador está o no leyendo en algún lugar o
se ha aprendido el texto de memoria o, quizá, está ofreciendo un texto que no tenía preparado.
Como dice el prestigioso Robert Schlesinger (autor de la mejor historia sobre los escritores de discursos presidenciales
en Estados Unidos, White House Ghosts), «el teleprompter es una herramienta. Seguro que es última tecnología si vienes
de los años 50 (…), pero en definitiva se trata sólo de un medio para hacer declaraciones preparadas, algo que no es
sustancialmente distinto de una hoja de papel o un atril».
Así es. La idea de poner los textos en un lugar distinto del papel que permita al orador mirar al frente, tiene una
larga historia, de ya más de 50 años. Su plasmación inicial era un tosco papiro mecánico metido en un cajón, que
mostraba el texto en papel a los nuevos actores y presentadores de televisión. Pero tan pronto como 1952, ya en la
convención demócrata de aquel año, 47 de los 58 grandes discursos utilizaron el teleprompter, aún demasiado visible
para la audiencia, con una suerte de pantalla enfrente del orador. El expresidente Hoover comenzó a usarlo haciendo
campaña para Eisenhower, y el propio Eisenhower lo hizo famoso cuando ese mismo año, durante un discurso, en la
radio (aunque no en la sala) se le oyó decir: «¡Vamos, vamos, vamos! ¡Maldita sea, quiero que se mueva!». La prensa
cubrió el asunto con profusión y el prompter se hizo de pronto conocido para el público.
Desde entonces, todos y cada uno los presidentes de los Estados Unidos han utilizado la máquina en mayor o me-
nor medida, una práctica que desde allí se ha ido extendiendo por el mundo entero; sin embargo, ha sido Obama el
presidente estadounidense que lo ha utilizado de manera más intensa. Tanto, que para los republicanos se convirtió
en una jugosa broma decir que Obama no era nadie sin su teleprompter. El influyente diario Politico contó las diez
mejores bromas sobre el presidente y su teleprompter. En una de ellas, el propio vicepresidente Biden, que cuando leía
un discurso sufrió la caída de uno de los espejos, se pregunta: «¿Qué le voy a decir al presidente cuando le cuente que
su teleprompter se ha roto? ¿Qué hará entonces?» Claro que el propio bromista estaba leyendo del cacharro en ese
mismo momento. Biden lo usa tanto como el propio presidente en sus discursos.
Los mejores oradores no se limitan a leer sin más. Más bien «dialogan» con el teleprompter: añaden alguna frase,
quitan otra. Enfatizan los comienzos con alguna exclamación, se dirigen directamente a la audiencia reclamando su
atención en algún punto. Con el papel es más difícil hacerlo, porque uno está más pendiente de no perderse en el
bosque de letras, que de conectar con la audiencia, y porque la pérdida de la visión del auditorio aleja a la oradora o
al orador del lugar en el que realmente está.
Quizá el ejemplo más portentoso de ese trabajo fascinante que es el diálogo con la audiencia, lo proporcionó el mejor
orador político de nuestro tiempo, Bill Clinton, durante la última convención demócrata. Alguien se tomó la molestia
de comparar el texto que el prompter iba ofreciéndole al expresidente, con lo que finalmente dijo.
El teleprompter, bien gestionado por los profesionales, va a un buen ritmo. Pero Clinton resulta tan natural al conectar
con el público que le gana a la máquina con las florituras que añade. («Escuchen atentamente esto…»; «es realmente
alucinante…»; «¿oísteis lo que decían? Yo sí lo oí»; «hay que tener cara dura para atacar a una persona que hizo lo
que tú hiciste»). Cuando añade esas pequeñas apostillas –el «espera un momento» y los «escuchad» y el «de verdad,
pensemos en esto»– se trata de más que de un tic: está desarrollando una estrategia astuta, promoviendo la ilusión de
que el discurso está todo él improvisado.
Cada vez que el teleprompter da a Clinton una lista, él automáticamente la embellece con intensidad rítmica,
construyendo un paralelismo, demostrando que es el mejor escritor de discursos. El teleprompter le dice que la
política energética de Obama «reducirá tu factura de gasolina a la mitad, nos hará más independientes, cortará
las emisiones de efecto invernadero, y sumará otros 500.000 empleos.» Pero Clinton dice: «Logrará reducir tu
factura de la gasolina a la mitad… Logrará hacernos más independientes… Logrará cortar las emisiones de efecto
invernadero…»
En realidad, el uso del teleprompter es tan frecuente en el lado conservador como en el progresista, y comienza a serlo
también en las juntas generales de accionistas, las aulas magnas de las universidades y las salas de prensa de cualquier
condición. Hablan con él ministros, alcaldes, obispos y reyes. También consejeros delegados, científicos y premios
nobel. En algunos foros del mundo, como el impresionante plenario de las Naciones Unidas, el hemiciclo del Capitolio
que reúne la Cámara de Representantes en Estados Unidos, y miles de salones de plenos y conferencias, ya se prevé
que el orador de turno pueda hacer uso del artilugio, y se deja allí plantado o se instala bajo petición. La práctica se
está extendiendo a toda velocidad: tanto, que ya la han incorporado también los presidentes de corporaciones y los
receptores de honores, premios y homenajes. Leer en el prompter se está convirtiendo en una práctica comunicativa
522  Capítulo 21

tan habitual, proporcionalmente, como abrir una cuenta en Twitter o consultar el seguimiento de las noticias en una
tableta. Y de efecto mucho más impresionante.
Resulta exótico por eso leer de la pluma de expresidente peruano Alan García (en su libro Pida la palabra, p. 21), que
«no hay mayor patraña que el llamado telepronter (sic), en el que los expositores, fingiendo espontaneidad, leen lo que
otros o ellos mismos han escrito, en la pantalla colocada tras la cámara que los filma. La gente se entera de lo que dicen,
se informa, pero no los siente ni se conecta con ellos. El telepronter (sic) y la lectura de papeles son una usurpación de
lo escrito sobre la comunicación oral». Respetable opinión, pero muy anacrónica y poco realista. Para quien tiene que
leer discursos, que es la práctica totalidad de los oradores del mundo, el teleprompter es simplemente un sustitutivo
del papel que permite mejorar de forma exponencial la conexión con la audiencia, la entonación y la gestualidad, im-
primiendo naturalidad al discurso. Que haya pianistas capaces de improvisar magníficas melodías, acaso sin conocer
siquiera solfeo, no impide que la práctica recomendable sea practicar con una partitura, y aún interpretar la música
con ella delante.
Por eso, esos dos discretos espejos frente al orador, en los que nadie repara, ni en el salón ni al otro lado de las pan-
tallas, no son solo una herramienta óptima para ofrecer discursos más persuasivos y más seductores; sino también
para mejorar, aunque luego se opte por el uso del papel, la capacidad persuasiva de los oradores de hoy. Una sesión
de entrenamiento con teleprompter resulta tan intensa y realista –y tan entretenida– como lo es para un piloto el uso
de un simulador de vuelo. Preparar un discurso con papel es imbuirse en la lectura y tratar de levantar el vuelo de
vez en cuando, que no es poco, pero prepararlo con teleprompter es dejar volar la mirada y las palabras al encuentro
mágico con el público.

Bibliografía

Del Rey Morato, J. (2007). Comunicación Política, internet y campañas electorales: de la teledemocracia a la ciberdemocracia.
España: Tecnos.
Enrique, A.M. (2008). La planificación de la comunicación empresarial. Barcelona: Servei de Publicacions de la Universitat
Autònoma de Barcelona.
España. Real Decreto 2099/1983, de 4 de agosto, por el que se aprueba el Ordenamiento General de Precedencias en el
Estado. Boletín Oficial del Estado, 8 de agosto de 1983, núm. 188, pp. 21930 a 21932.
Fast, J. (1970). El lenguaje del cuerpo. Barcelona: Kairós.
Lerma, A.; Bárcena Juárez, S.; Vite López, R. (2010). Marketing Político. México: Cengace.
Maarek, P. (2009). Marketing político y comunicación. Barcelona: Paidós Ibérica.
McQuail, D. (1985). Introducción a la teoría de la comunicación de masas. Barcelona: Paidós Ibérica.
Mouchon, J. (2009). Política y Medios: Los Poderes Bajo Influencia. Barcelona: Gedisa.
White, T. (1967). The making of the President, 1960. New York: New American Library.

Coautores

Arcadio Andrade (México).  Consultor político. Director de Día D, especialistas en generación de estructuras, ejecución de
programas electorales y movilización electoral. Su experiencia, no sólo en campañas, sino en el sector público y empresarial
le hace ver la política de una forma diferente. Está convencido de que los ciudadanos están cansados de las campañas llenas
de promesas y eventos que no representan ningún beneficio para su vida diaria.
Twitter: @arcadioandrade
 El político en actos públicos  523

Luis Arroyo (España).  Especialista en comunicación corporativa, política e institucional. Fue director adjunto del gabinete
de la vicepresidenta primera del Gobierno de España y previamente director de los gabinetes de la ministra de vivienda,
Carmen Chacón, y de los dos secretarios de Estado de comunicación entre 2004 y 2008. Fue consultor independiente y
director de asuntos públicos y comunicación de crisis en Edelman. Es sociólogo por la Universidad Complutense, profesor
en diversas universidades, y fundó y codirige el Curso de Especialización en Comunicación Pública del Instituto Nacional
de Administración Pública de España. Fue fundador y presidente de ACOP, Asociación de Comunicación Política.
Blog: http://www.luisarroyo.com/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/luis-arroyo-6b889013
Twitter: @LuisArroyoM

Fernando Carrillo Flórez (Colombia).  Abogado y político. Fue embajador de Colombia ante el Reino de España. Ade-
más se ha desempeñado, entre otros cargos, como ministro de Justicia, director de la Agencia Jurídica de Defensa de la
Nación y ministro del Interior. Maestría en Administración y Políticas Públicas en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy
de la Universidad de Harvard, y en Derecho y Finanzas Públicas en la Escuela de Leyes y en el Programa Internacional
de Impuestos de la misma universidad. Fue jefe de Juventudes del Movimiento Nuevo Liberalismo. Consultor en Finanzas
Públicas en la Contraloría General de la República de Colombia para la Organización de las Naciones Unidas entre 1988 y
1990. Fue uno de los principales líderes del movimiento de la Séptima papeleta que dio origen a la Constitución de 1991.
Fue ministro de Justicia entre 1991 y 1992. Ha sido profesor en diferentes instituciones y es autor de varios libros y artículos
sobre Gestión y Políticas Públicas. Su último libro «Constitucionalizar la Democracia Social -El proceso constituyente de
1991 y América Latina».
Twitter: @fcarrilloflorez

Manuel Hernández Ruigómez (España).  Doctor en Historia de América y licenciado en Filosofía y Letras, por la Universi-
dad Complutense de Madrid. Diplomático de carrera desde 1986, habiendo ocupado los siguientes puestos: Director-jefe del
Caribe, Ministerio de Asuntos Exteriores; Titular de la segunda jefatura en la Embajada de España en Angola; Titular de la
segunda jefatura en la Embajada de España en Managua; Adjunto del representante permanente de España ante el Consejo de
Europa y el Parlamento Europeo; Asesor diplomático del presidente del Senado de España; Titular de la segunda jefatura en
la Embajada de España en Costa Rica; Consejero para Asuntos Iberoamericanos en el Gabinete del Presidente de Gobierno;
Subdirector general de MERCOSUR y Chile en el Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación; Cónsul general de
España en Santo Domingo, República Dominicana; Embajador de España en Haití; Director adjunto del Departamento de
Protocolo de la Presidencia de Gobierno.

Ma. Gabriela Ortega Jarrín (Ecuador).  Doctoranda en Comunicación Audiovisual, Publicidad y Relaciones Públicas por
la Universidad Complutense de Madrid (UCM). Socióloga. Máster en Gobierno y Administración Pública por la UCM y
Máster en Asesoría de Imagen y Consultoría Política por la Universidad Pontificia de Salamanca. Consultora política en
campañas electorales y para gobiernos con clientes en España y Latinoamérica. Ha trabajado en el Departamento de Re-
solución de Conflictos de la Organización de Estados Americanos (OEA), en la consultora de comunicación OstosSola y
actualmente en el Centro Internacional de Gobierno y Marketing Político (CIGMAP).
LinkedIn: https://ec.linkedin.com/in/gabrielaortegaj
Twitter: @gabrielaortegaj

Asela Pintado Sanz (España).  Profesora de la Universidad Camilo José Cela. Directora de la división de Asuntos Públicos
en HorwartHTL. Licenciada en Derecho. Diploma de Estudios Avanzados en Ciencia Política (UCH). Máster en Comu-
nicación Institucional (UCM). Programa superior en Lobby&Advocacy (IE Business School). Ha trabajado en diferentes
gabinetes de altos cargos (dos rectores, tres ministros) como asesora de Relaciones Institucionales ocupándose de la plani-
ficación de sus actuaciones públicas así como la estrategia de las mismas. Imparte clase en diferentes postgrados de varias
universidades españolas.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/asela-pintado-sanz/43/298/645
Twitter: @aselapintado

Diana Rubio (España).  Politóloga, consultora en comunicación política, protocolo y eventos a nivel internacional. Primera
investigadora de habla hispana en justificar la importancia de los manuales de protocolo en los partidos políticos. Especia-
lizada en telegenia, estrategia y eventos políticos, ha formado parte de varias campañas electorales en España y asesorado
a diferentes candidatos y partidos en el ámbito local y autonómico. Formadora en universidades españolas y extranjeras y
524  Capítulo 21

organizaciones públicas y privadas. A su vez, es la autora del blog política y protocolo, reconocido a nivel internacional por
el ser primero en relacionar directamente ambas materias dentro de la comunicación política, y cuyos contenidos se utilizan
para formaciones en universidades y cursos privados. Ganadora del Victory Award 2014 a mejor blog político del año por
su impacto educativo y a investigación académica del año en 2015.
Blog: https://politicayprotocolo.wordpress.com/
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/dianarubio
Twitter: @driecel

Jorge Santiago Barnés (España).  Doctor en comunicación política y experto en la creación y análisis de la imagen de los
políticos. Decano de la Facultad de Comunicación de la Universidad Camilo José Cela (UCJC). Director del Máster en Ase-
soramiento de Imagen y Consultoría Política de la UCJC (Madrid), profesor del Máster en Marketing Político: «Estrategias
y Comunicación Política» de la Universidad de Granada y profesor del Curso Superior de Dirección de Campañas Electo-
rales (ICADE) en la Universidad de Comillas. Experto en la creación y análisis de la imagen de los políticos. Ha dirigido
numerosas jornadas, seminarios y talleres en diferentes partes del mundo y ha ejercido como profesor de «Comunicación
Política», «Mercadotecnia Política» y «Política y Sociedad» en numerosas instituciones. Cuenta con 12 libros publicados
y es miembro de numerosas asociaciones del ámbito de la comunicación política (FELAFACS, COPP, INCOPO, ASEIC,
AESCOP y ACOP).
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/jorgesantiagobarnes
Twitter: @masterpolitica
22 La comunicación online
en campaña electoral
22.1. 
La importancia de las NTIC en la comunicación
electoral
22.2. 
Estrategia online. ¿Cómo se planifica una campa-
ña electoral en internet?
22.3. 
Las redes sociales y la campaña electoral
22.4. 
Cómo trabajar con redes de activismo y comunida-
des web en una campaña
22.5. 
La importancia del email en la campaña electoral.
22.6. 
Recursos online. El poder de Google, Facebook,
LinkedIn, Youtube, Flickr, WhatsApp, Instagram
22.7. 
Claves para una estrategia online de marca
personal

Elena Barrios (España)

Consultora y conferenciante. Especialista en el seguimiento de Txell Costa (España)
la actividad de los políticos a través de las redes sociales. Asesora de marketing y conferencista.

Antoni Gutiérrez-Rubí (España)

Juan Carlos Gozzer (Brasil) Asesor de comunicación y consultor político. Fundador y
Director general de Llorente & Cuenca en Brasil. director de la empresa Ideograma.

Enrique Marí (España) Fernando Nieto Lobato (España)

Consultor de estrategia de comunicación y políticas públicas. Subdirector, responsable de la Comunicación y el Marketing
Director de estrategia para Latinoamérica y España en Thinking Online del Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría
Heads Group. Política de la Universidad Camilo José Cela.
526  Capítulo 22

Iria Puyosa (Ecuador)

Investigadora y consultora en comunicación política,
Xavier Peytibi (España) formación de opinión pública, usos políticos de la web
Politólogo, especializado en relaciones internacionales. y políticas públicas sobre Internet.

The revolution will not be televised: Democracy, the Internet,

and the overthrow of everything

Libro recomendado: T he revolution will not be televised: Democracy, the Internet, and the
overthrow of everything.
Editorial: Nueva York, Harper Collins, 2009.
Año: 2009.
272 páginas.

Por: Fernando Nieto.

La revolución no será televisada es una obra muy recomendable para todos aquellos interesados en el desarrollo
de campañas políticas, ya que narra de forma eficaz, amena y evocadora una doble historia que conviene conocer.
Por una parte la larga carrera como consultor político de Joe Trippi en diversas campañas electorales demócratas
en Estados Unidos, seis de ellas presidenciales, comenzando por la de Ted Kennedy en 1980 y con especial
atención a sus dos últimas campañas nacionales, la de 2004 para Howard Dean –cuya narración es la gran
protagonista del libro– y (en la versión revisada de 2009 del libro que se publicó por primera vez en 2004) la de
John Ewdwards en 2008. La segunda historia, que Joe Trippi nos acerca en paralelo con la primera, es si cabe,
mucho más fascinante: el cambio radical que internet, y la nueva forma de hacer las cosas que esta revolución
tecnológica implica, produce en la vida de las personas, las organizaciones y la política.
El propio autor recoge claramente esa doble dimensión del libro: «This book is the story of a long-shot presidential
campaign. But it´s far more than that. For me it´s the story of a person who spends his life reconciling two vaslty
different worlds –politics and technology– and wakes up one morning to find himself standing at the place where
they´re about to converge, to crash together and begin reversing fifty years of political cynicism in one glorious
explosion of civic re-engagement.»
Centrándonos en esta segunda dimensión del volumen, aunque la primera también es francamente interesante, Joe
Trippi, nacido en California en 1956, tiene la relevancia histórica de ser uno de los primeros en conocer y aplicar
de primera mano las posibilidades de internet y las nuevas tecnologías a la política. Él mismo señala en el libro
los importantes antecedentes en este campo de Jesse Ventura en su exitosa campaña como candidato indepen-
diente de los grandes partidos para Gobernador de Minnesota en 1998 y John McCain en su campaña de 2000
y sobre todo la posibilidad que su papel como asesor de muchas compañías de internet así como su carácter
de amante de la informática y los gadgets le daban para poder unir política y revolución tecnológica y construir
la campaña de Howard Dean en 2004 aprovechando estos conocimientos, una campaña que, como pretende
clarificar este volumen, fue fundamental para otras que vinieron después, cuando la masa crítica de Internet fue
ya lo suficientemente grande como para suponer un vuelco absoluto, como la de Barack Obama.
En el párrafo final del prólogo del libro en su edición revisada, escrito en mayo de 2008, Joe Trippi afirma clara-
mente la importante labor de pioneros realizada para aquellos que vinieron después y supieron seguir la senda
abierta: «If Obama for America is the Apollo 11 of a new politics, then what you´re about to read in this book –the
story of Dean for America, Howard Dean´s campaign of 2004, and those inspiring pioneers who worked with me
on it– is like the Wright Brothers at Kitty Hawk.»
 La comunicación online en campaña electoral  527

Pero, sin duda, lo más interesante de este libro no es la narración del uso de internet para construir campañas que
puedan tener éxito, recaudar más fondos y lograr organizar de forma autónoma a grandes grupos de voluntarios. No,
lo más apasionante es que Joe Trippi comprende cómo internet puede transformar por completo la política y cómo la
cultura de la red devuelve de nuevo el poder a los usuarios, a las personas. La televisión había impuesto un modo
de hacer campañas que se basaba en la capacidad económica para generar anuncios, capacidad económica ligada
fundamentalmente al potencial recaudador y a los lobbies y grandes empresas que eran claves en la financiación de
las campañas y, además, en la publicidad negativa que hacía que los candidatos se lanzaran ataques televisivos de 30
segundos que lo único que lograban es que la gente votara finalmente «tapándose la nariz» y escogiendo al candidato
que menos repulsa le causaba (en el libro se señala que en el momento de la elección el 70% de los americanos
desearían tener otra persona por la que votar, los anuncios negativos son tan efectivos que hacían que los americanos
odiaran a ambos candidatos). Trippi era muy consciente del enorme potencial de la televisión, de hecho durante varios
años de su carrera se dedicó a realizar anuncios televisivos para candidatos al Congreso y el Senado, pero estaba pro-
fundamente asqueado por los efectos que un medio unidireccional y basado en la capacidad económica de comprar
espacios tenía para la democracia en Estados Unidos y para las campañas políticas. Es por ello que para él la llegada de
internet no representa sólo una nueva herramienta sino la capacidad, cuando es bien empleada, de romper las cadenas
de la democracia televisiva y construir campañas de abajo hacia arriba que devuelvan el poder a los ciudadanos y les
permitan tomar parte activa en la política. Varias frases resumen con contundencia su visión al respecto:
«TV is a passive, top-down medium. Sitting around watching television inspires nothing but more sitting around
and watching more television.»
«While TV was a medium that rendered us dumb, disengaged, and disconnected, the Internet makes us smarter,
more involved, and better informed. The Internet was designed to foster cooperation; it´s built on a foundation
of shared innovation».
«Television´s impact has been so overwhelming, so insidious, that it is impossible for some people to imagine
a world not dominated by it, to believe that something new could rise up and break TV´s fifty-year spell of
cynicism and powerlessness. But I have seen it. An so have you.»
Para Joe Trippi el paradigma fundamental de esta revolución de internet, además de la campaña que logró crear
para el gobernador Dean en 2004 y que posibilitó futuras realizaciones posteriores, es la victoria en las primarias
demócratas de Barack Obama frente a Hillary Clinton. Una campaña construida de abajo hacia arriba logró vencer
a la mayor y mejor campaña de la historia, según Trippi, construida de arriba hacia abajo. Internet ofrecía una
posibilidad real de cambiar la política y ésta era la más palpable evidencia de ello.
Precisamente el principal logro de la campaña de Dean para presidente, que luego emplearía en buena medida Obama
en 2008, fue lograr devolver el poder en la política a las manos de la gente llegando incluso a integrar la mentalidad
«open source» en su desarrollo permitiendo que grupos ajenos a la misma y al partido mejoraran las aplicaciones que
utilizaba la campaña, organizaran eventos y sistemas de recaudación de fondos y propusieran seriamente medidas e
ideas. Trippi proclama que no estamos en la Era de la Información sino en la Era del Empoderamiento.
«This is the difference between the Dean for America campaign and every other presidential campaign of the
past twenty years. Every other candidate has started by saying –Look at me. Aren´t I amazing? But every time
Howard Dean got up to speak, every time his campaign staff got on the web to blog, the message was Look
at you. Aren´t you amazing?»
El consultor californiano señala en su volumen siete interesantes claves imprescindibles para los candidatos de la era
de internet que conviene tener muy en cuenta: ser los primeros, estar en continuo movimiento y aprendizaje, expresarse
con una voz auténtica, decir la verdad y ser transparentes, construir una comunidad, ceder el control a la gente y,
por último, volver a creer en las personas, en los ciudadanos y confiar en su capacidad para elegir el mejor camino.
Internet, considera Trippi, es la innovación más democratizadora que hemos visto, más incluso que la prensa ya
que da acceso directo a la gente al conocimiento, al poder que ese conocimiento libera y a la habilidad de hacer
algo con él. Asimismo al haber integrado en él mismo y la campaña de Dean la «cultura de internet» es plena-
mente consciente de que la revolución apenas está empezando y su pleno desarrollo está aún por llegar, «The
Internet is like an eight-year old child, growing in leaps and bounds, giddy with possibilities», aunque a muchos
les cueste demasiado entenderlo:
«It´s natural to fear things we don´t understand. But in this era of warp-speed technological discovery that
we´ve been in for more than fifteen years (…) fear of change is a terminal condition»
Ya en las últimas páginas del libro nos resume en apenas dos líneas su visión: «I believe that the Internet is the
last hope for democracy. I believe that Americans will use it in the next decade to bring about a total transformation
of politics, business, education and entertaiment.»
En definitiva, estamos ante un libro imprescindible para comprender el posterior éxito de la campaña de Obama en
2008, la manera en que internet y las nuevas tecnologías están transformando por completo cada día la política
y la sociedad y lo que es más importante, para atisbar, como hacía ya Trippi en esos momentos, que Internet
devuelve a las personas su «poder», que es una revolución que aún está dando sus primeros pasos y que en los
próximos años y décadas transformará completamente el mundo tal y como lo conocemos.
528  Capítulo 22

22.1.  La importancia de las NTIC en la comunicación electoral

La red ya ha cambiado la manera de hacer política y de hacer campaña electoral de muchos de nuestros políticos. Sin
embargo, la red no es una panacea sino una herramienta más de hacer política. No hacemos el mismo tipo de campaña
en televisión, en la calle, en la radio ni en los medios de comunicación escritos, y tampoco será la misma campaña en
la red.
Tener presencia en internet no es garantía para ganar unas elecciones, ni para ser el partido más votado, o con más
visibilidad. Sin embargo, hoy en día, para ganar unas elecciones la comunicación debe hacerse también en la red para
asegurar el número máximo de votos y de participación.
Somos animales sociales. La comunicación rápida y sin mediadores ni filtros es la que facilita un mayor aumento
de la identificación de los ciudadanos con los políticos. Las comunicaciones de éstos en la red, personales, les per-
miten alejarse del aura de persona inaccesible y, por tanto, diferente a las demás, y propician la proximidad hacia
sus ideas y generan más credibilidad y confianza. Cuando esas comunicaciones se hacen correctamente (hablando a
las personas adecuadas sobre los temas que les interesan, respondiendo preguntas o críticas, enlazando, aportando
contenidos de valor y oportunidades de crear una comunidad afín) conectando en definitiva con ellos, se generan
lazos emocionales con la ciudadanía. Esas emociones, transmitidas a través de relaciones, anteriormente solo se
podían conseguir a través de reuniones personales y continuadas en el tiempo. En 2015, la red y sus herramientas
de contacto permiten que esa relación constante pueda darse en cualquier lugar, a cualquier hora. Ese es el gran
cambio potencial.
Muchos políticos tienen presencia, pero poca identidad online. Las redes sociales se usan para hacer campaña, igual
que se usan el resto de herramientas de marketing y los medios. Sin embargo, la red no es solo difusión (como sí lo
es, por ejemplo, la televisión o el resto de medios tradicionales). Internet funciona de un modo distinto. La difusión es
importante, pero lo es más la capacidad relacional que genera, y ese es el gran tema, precisamente, obviado por muchos
políticos, y la gran oportunidad de este tipo de herramienta de campaña.
Cada vez más a menudo plataformas de redes sociales como Facebook o Twitter sirven (o son vistas por los partidos
políticos y los candidatos) como puertas de acceso para encontrar posibles partidarios y simpatizantes, quienes a
su vez pueden inf luir en sus amigos o familiares. Y es cierto, pero solo hasta cierto punto, ya que las cifras de fans
en una página de Facebook son usados a menudo para mejorar o empeorar el ego, midiendo el número de «me
gusta» o el número de «amigos» o admiradores» recibidos y comparándolo con los adversarios. Pero, de hecho, no
importa el número de seguidores, sino cómo se comportan: qué dicen, qué comparten, qué difunden... Es decir,
quién habla bien de ti a los suyos y quién difunde material y mensaje en sus redes. Se trata de la difusión a través
de las relaciones.
Es complicado medir el éxito, y mucho más medir las relaciones «buenas» conseguidas, aquellas que permiten que otros
ciudadanos te apoyen mediante la movilización y el activismo, difundiendo tus contenidos y haciendo un llamamiento al
voto entre sus contactos. Y esas relaciones serán buenas siempre que llegue la información correcta, es decir, aquella que
esos simpatizantes potenciales busquen, necesiten o que se cree un interés. En resumen, se trata de relaciones y de que
estas relaciones compartan tu mensaje con sus contactos on y offline, no solo de añadir «amigos» o «seguidores» a la lista.
Internet no facilita el voto en sí, puesto que ya lo tiene (en su grandísima mayoría, son los propios simpatizantes y
futuros votantes los que se hacen amigos o seguidores en las redes). Lo que la red permite es llegar a impactar y a dar
una mejor información a públicos segmentados, para activarlos y para que puedan hacer campaña por ellos mismos,
tanto en la red como fuera de ella. Se trata de involucrarlos, de hacerles participar, de que generen información positiva
del partido en sus muros y perfiles personales. La gente quiere sentirse identificada con sus políticos, que respondan,
que tengan valores semejantes, que permanezcan en contacto con la sociedad. Internet es la mejor manera de hacerlo
posible en la actualidad. Hacer un uso correcto es la clave.
La buena política online no debe pretender solo conseguir votos, porque difícilmente logrará muchos, sino que debe
pretender motivar personas para que hagan campaña por ti, a través de tus contenidos y a través de sus contactos.
Y es que los simpatizantes solo compartirán el mensaje político si éste, en forma de contenidos, es bueno, innovador,
divertido y bien pensado (por ejemplo, publicar una imagen aumenta un 50% la visualización de un contenido, publi-
car un vídeo, un 75%; hacer una pregunta, un 87%). Y solo la interacción permitirá generar confianza en el político y
mejorará los contenidos compartidos.
 La comunicación online en campaña electoral  529

Una campaña online tiene cinco objetivos:

1. Difundir lo que dice el candidato (mensaje, argumentario, ideas, opiniones…) y organizarse (sin movilización
es imposible ganar una campaña electoral y, sin organización, una gran movilización pierde toda su fuerza. Es
por ello que se usa la red para conseguir activar y movilizar personas en las calles (y no solo en la Red).
2. Activar simpatizantes (que se sientan partícipes de la campaña, escuchados. Involucrarlos para que compartan
información o den ideas, que hablen con sus contactos, on y offline, que compartan y difundan nuestros conte-
nidos, comentarios… también incentivar su creatividad y aprovechar su talento. A los simpatizantes se les dota
de herramientas y contenidos para que hagan campaña por sus propios medios. No es tan importante la difusión
como las relaciones obtenidas. Si el contenido es bueno, la difusión llega sola, con una comunidad activa)
3. Tener visibilidad también en medios tradicionales (una campaña primero tiene que tener mucho éxito (también
participativo) y ser muy visible en la red para aparecer en los medios. Una vez lo hace, la campaña multiplica
exponencialmente su difusión y su participación).
4. Segmentación – VRM (los mensajes justos a las personas justas. Se busca crear impacto, y se buscan nuevas
alianzas y nuevos contactos y segmentación. La red es también una gran forma de conseguir datos personales
y localización geográfica, a partir de emails y códigos postales. Ninguna relación será tan buena como la que
se consigue cuando sabes qué le importa a tu interlocutor).
5. Desactivar el mensaje del oponente (mediante respuestas rápidas y nuevos contenidos (imágenes, imágenes +
mensaje, infografías, vídeos…) hay que avanzarse a los temas, saber qué dicen y cómo lo dicen, para poder mos-
trar tu mensaje antes que los adversarios, y para relacionarse mejor. También se consiguen contenidos y excusas
para el diálogo proactivo. Podemos monitorizar lo que hace el adversario y responder rápido ante cualquier
ataque, o incluso avanzarnos a posibles problemas o atacar nosotros primero).
A través de las relaciones online no se consiguen votos de por sí, pero sí se puede conseguir:
• Activar a antiguos votantes
• Conseguir indecisos
• Desactivar votantes de otros partidos
• Aprovechar la creatividad de los simpatizantes
• Aprovechar su grupo de relaciones para difundir y convencer = boca/oreja
Esa es la función de la política online: conectar personas a través de los lazos que se crean en la red, y conseguir también
en contrapartida nuevas ideas surgidas del talento de los ciberactivistas, a los que hay que involucrar.
En todo ello es básico tener también presencia en el mundo offline con esas relaciones obtenidas: que la gente hable de la
campaña, que se creen actividades en la calle, que se genere una comunidad que pueda reunirse, dialogar, crear nuevas
herramientas de campaña, convencer a sus amigos… Sin presencia en la calle no se ganan elecciones. Es el boca/oreja
lo que puede cambiar un resultado electoral, ahora y siempre. La red solo puede agilizar ese hecho y aumentar nuestra
capacidad para organizarnos.

22.2. Estrategia online. ¿Cómo se planifica una campaña electoral en internet?

La campaña electoral en internet empieza, a menudo, mucho antes que el resto de la campaña en el resto de medios o en la
calle. Se trata de generar una comunidad de personas afines, que difundan nuestros contenidos a sus contactos y que hagan
campaña por nosotros. No se trata solo de difundir, sino de conseguir relaciones. La red –y sus canales o redes sociales– no
deben ser sólo entendidos como un altavoz más de los mensajes del partido. La política es conectar con las personas y, en
estos tiempos, con Internet, la política sigue siendo eso, pero puede conseguir que esas personas en red conecten a su vez con
otras, y estas con otras más… Se trata del «boca-oreja», que continúa siendo primordial a la hora de elegir a qué partido votar.
En la red, y en la calle, es básico dar opciones a nuestros activistas para que hagan cosas, y para que se sientan útiles e
implicados. Ser activista de un partido no solo significa colgar carteles en época de elecciones y cuando te lo ordenan.
Ser activista de un partido no solo significa subir a un autobús, dos o tres veces al año, para llenar un pabellón donde
solo estarán los que piensan como tú, para aplaudir cuando enfoca la televisión y luego irte a tu casa. Ser activista de un
partido no es solo retuitear lo que tu líder cuelga, o lo que el partido te dice que retuitees para conseguir un trending topic
530  Capítulo 22

que no sirve para nada. Todo eso es malgastar talento, malgastar tiempo para conseguir votos, y perder motivación de esos
mismos activistas. Lo que se debe lograr es la creación de actividades donde cada uno de esos activistas pueda aportar lo
que desee, o lo que mejor se le dé, para aumentar su identificación en la campaña.
Esos activistas no están solo por la ideología o porque crean en el candidato, ni por hacer amigos u obtener formaciones.
Como un estudio de Sarah Steimel demostraba, su permanencia y estímulo para ser activista se basa sobre todo en los
mensajes que reciben de la organización mientras son voluntarios. Los mensajes que triunfan son aquellos que tienen
que ver con recordarles la importancia de su trabajo para la comunidad del candidato. Eso los hace más memorables. De
hecho, estos mensajes condujeron a mayores niveles de lealtad que los mensajes de agradecimiento, nuevas competencias
y diferentes reglas de la organización.
Una estrategia de campaña online debe servir para organizarnos y para relacionarnos con más gente, a fin de que se unan
a nosotros como activistas, de que nos ayuden haciendo campaña hacia sus contactos y de que hagan difusión de nuestros
contenidos.

1. El primer paso es conocer con cuánta gente contamos como activista, y la realización de una auditoría en
red del candidato. A partir de ahí se puede pensar en cómo aumentar esa red de activistas y sobre todo, pensar
en cómo mejor la identidad del candidato.
Para aumentar la red hay que investigar y analizar todas las cuentas que deberíamos seguir, a la espera de que
también nos sigan. Pueden ser de influencers, pero también de entidades, asociaciones, etc… Se trata de que
perciban que nos interesa lo que dicen, y es el primer paso de una ofensiva posterior, si queremos ponernos en
contacto con ellos de modo privado, para conseguir alianzas y relaciones.
2. Creación de contenidos. Si el contenido es bueno y la comunidad está activa, la difusión llega sola. Debemos
preparar a un equipo que sepa crear rápidamente contenidos para la difusión online: imágenes, vídeos, textos,
infografías,… Somos una sociedad visual, y son esta clase de contenidos los que debemos crear, para conseguir
o, al menos, para intentar, difundir exponencialmente cada uno de ellos. El objetivo es que los contenidos se
viralicen en la calle y en la red, que la gente hable de ellos. Deben ser buenos, creativos, innovadores, diverti-
dos... La idea debe ser tan buena que apetezca compartirla, ya que quien comparte se convierte en garante del
contenido, en cómplice.
También debemos crear contenidos segmentados, por ejemplo por territorio o por temática, para difundir a cada
público determinado. Los videos también serán constantes, segmentados por temática, lo que nos permitirá no
sólo difundirlos al público general, sino también a públicos adecuados, por ejemplo un video sobre propuestas
en educación se podría enviar a AMPAS, asociaciones de profesores, expertos...
3. R
 elaciones. ¿Con cuánta gente nos relacionamos? ¿A quién nuevo e interesante hemos conocido hoy? Debemos
buscar influencers y gente que pueda ayudarnos a difundir nuestros contenidos, y eso solo lo lograremos mediante
la segmentación y la interacción, a menudo con mensajes privados, con la excusa de que nos expliquen mejor una
idea, o de explicársela a nosotros, y siempre intentando bajar esas relaciones al cara a cara, por ejemplo tomando
un café. Durante toda la campaña se deberá aumentar ese número, analizando nuevas potenciales relaciones que
nos sean de interés. Una campaña se debe basar en relaciones personales. No se trata solo de cantidad sino de
calidad. No debemos buscar solo votantes, sino sobre todo a activistas que hagan campaña por nosotros, que se
relacionen con personas a las que nosotros no podemos llegar, y que les hagan llegar nuestros contenidos.
Será el director de comunicación online el encargado de gestionar también con quienes dialogamos y con quienes
no, y con quienes lo hacemos en público y con quienes en privado.
4. D
 irecto. Cualquier acto, o cualquier programa de televisión (con su hashtag correspondiente) nos sirven para
dar nuestro mensaje y crear nuevos contenidos. En los actos, nuestros destacados deberán estar preparados en
forma de imagen + mensaje, para lanzarlo inmediatamente después de decirlo en directo. En la calle, cualquier
encuentro, salida, discurso… nos sirve para crear rápidamente contenidos en forma de imágenes, hashtags o
vídeos, para subir de inmediato. Pero también hay que comentar las principales noticias que afecten a nuestro
electorado, aquellas que les puedan generar más interés, por ejemplo inauguraciones de exposiciones, actos, pre-
sentaciones de libros... Si es en una campaña local el candidato debe convertirse en un prescriptor del territorio
5. D
 atos. La obtención de datos es uno de los elementos básicos de cualquier campaña, también online. Además, a tra-
vés de la red, las excusas para conseguir esos datos son mucho mayores, siempre preguntando el email y el código
postal, en primer lugar, y más información posteriormente. Esos datos nos ayudarán a pensar un mensaje específico
para esas personas, pero también en cómo involucrarlas más en la campaña dependiendo de sus ganas de participar.
Nos encontramos frente a una fragmentación de conversaciones, que son difíciles de controlar. Ya no hay una única
estrategia para cada segmento, lo que ha cambiado las reglas de juego. Ahora nos comunicamos de forma multicanal.
 La comunicación online en campaña electoral  531

Tenemos que desarrollar campañas en un formato que llegue a todas estas conversaciones y a toda esa gente, la cual
está bombardeada continuamente de informaciones y que necesitan contenidos que les impacten para que puedan
sentir más cercanía con uno u otro candidato. Nuestro trabajo consiste en explotar esos multicanales para favorecer a
nuestra organización, y sin datos sobre estos ciudadanos y sobre estos activistas, no lo lograremos.
6. Respuesta rápida. Hay que estar atento a cualquier posibilidad de desarmar el mensaje de la oposición, por lo
tanto, hay que monitorizar y prepararnos para dar un mensaje lo más inmediato posible, a poder ser, creativo
o divertido.
Tenemos que conseguir ser virales por nuestra rápida respuesta, y que nuestro mensaje quede en la mente del
elector, mucho más que el de los adversarios. Para ello, será necesario monitorizar qué nos dicen, que dicen
de ellos y diferentes palabras clave. No se trata sólo de responder a mensajes o ataques, sino también de atacar
nosotros.
7. Activistas. La campaña debe ser global, los mensajes y los contactos, locales. Cualquier campaña, también on-
line, se basa en la acción local, boca a boca, de vecino a vecino, de contacto a contacto. Nuestra estrategia debe
preparar como se van a organizar para llevar nuestro mensaje a sus barrios y a los contactos de esos barrios,
de persona a persona, sea online u offline.
Una vez ya son voluntarios, lo importante no es lograr solo que sigan activos a través de diferentes misiones y
actividades, sino conseguir que cada vez hagan más y más cosas y se impliquen más y más en la campaña. El
objetivo: mantenerlos con muchas ganas, partícipes y sintiéndose protagonistas.
Toda la estrategia en redes deberá estar supeditada a la estrategia general de campaña. Por eso es importante la labor
del director de comunicación, que coordine lo online y lo offline, que genere nuevas actividades y que aproveche todo lo
conseguido en la red para plasmarlo en alianzas reales para nuestro candidato y en nuevas oportunidades para segmentar
mejor nuestro mensaje. El director puede encargar la coordinación de cada tema a una persona determinada. También
habrá un encargado de verificar los indicadores cuantitativos: cómo se crece en redes, cuándo y cómo, que ayudarán a
mejorar paulatinamente toda la comunicación online.

CASO: La comunicación 2.0 en el lanzamiento del Parti Haïtien Tèt Kale.

Enrique Marí
Desde el año 2013, la comunicación 2.0 en pro-
cesos electorales está experimentando un proceso
cambio efervescente protagonizado por partidos
de nuevo cuño. Estos nuevos candidatos están
basando sus estrategias de comunicación política
en el uso de redes sociales y nuevas aplicacio-
nes tecnológicas de participación ciudadana que
facilitan la personalización de la comunicación
política con los objetivos de darse a conocer, po-
sicionar su liderazgo político y difundir sus ideas.
Por ello, la comunicación digital en campañas
electorales locales vive una fuerte expansión y
profesionalización que va a marcar su futuro a
nivel general para los próximos 10 años.
Se presenta dos ejemplos a priori dispares pero
que tienen objetivos comunes. Por un lado, la
creación y lanzamiento del Parti Haïtien Tèt Kale
del Presidente de la República de Haití, Michel
Martelly y por el otro la candidatura del demó-
crata Bill de Blasio, candidato a la alcaldía de
Nueva York. En ambos ejemplos las estrategias
de comunicación electoral 2.0 han tenido una
fuerte relevancia en el impulso del liderazgo de
los candidatos, teniendo como factores comunes
los siguientes:
Posicionamiento del candidato: de sus valores, de
su visión, del programa de políticas públicas, de
los miembros de sus candidaturas, etc. La línea
editorial de contenidos digitales que se quiere
trasmitir se diseña para establecer una relación
directa, continua y transparente con los ciudada-
nos/votantes.
Cercanía: de su proyección personal para acer-
carlo a los ciudadanos, humanizarlos y establece
una interlocución personal y una conversación
directa que incremente el liderazgo local del po-
lítico.
Participación: Gracias a una llamada a la acción
se busca fomentar la participación y movilización
de los votantes provocando una interacción recí-
proca de escucha y actuación mutua, para que
difundan las propuestas, creen conversación y
amplifiquen los mensajes. Para ello es esencial
el trabajo previo de segmentación de la base
electoral y la vertebración de la comunicación en
los diferentes grupos de población.
532  Capítulo 22

LANZAMIENTO DEL PARTI HAÏTIEN TÈT KALE por la población haitiana–, Twitter, Youtube y Goo-
gle + con el objetivo de dar a conocer el partido
Desde 2012, Haití intentó celebrar un proceso
y los candidatos y generar corrientes de opinión
electoral para renovar dos tercios del Senado, la
positiva y de apoyo en toda la población.
Cámara de Diputados y 140 cargos municipales.
Esta convocatoria se retrasó 3 años por el des-
acuerdo entre el presidente Michel Martelly y los
miembros del Parlamento. En 2013, los partidarios
del presidente Martelly crearon un nuevo partido
para dar continuidad al proyecto de país que
Martelly impulsaba desde la jefatura del Estado.
Por ello se creó el Parti Haïtien Tèt Kale. Bajo el
lema «El poder del cambio. Por una nueva era de
solidaridad y prosperidad compartida» se presen-
tó una nueva opción que tuviera la representación
política en las instituciones haitianas.

Diseño de una estrategia de comunicación 2.0 de

lanzamiento del partido
Pese a que Haití es el país más pobre del conti-
nente americano, no es ajeno a la nueva cultura
digital. Por ello se desarrolló una estrategia digital
que fuera un canal que apoyara la estrategia de
comunicación tradicional. Se focalizó en la mino-
ría de la población con acceso a internet, en la
diáspora haitiana –se calcula que tres millones de
haitianos viven en el exterior– y en la comunidad
internacional interesada en el país. Se creó una
narrativa basada en la presentación de una nueva
generación de jóvenes haitianos modernos, con
formación, organizados y comprometidos con el
cambio de rumbo del país, «para bien y para
siempre».
Creación de una plataforma de comunicación e
influencia
El principal inconveniente para el desarrollo de
una estrategia 2.0 fue el acceso de la población
a internet, ya que en ese momento se reducía
a 12,2% de la población, según Internet World
Stats. Pese a ello, no se renunció a hacerlo, ya
que se consideró muy importante tener un canal
de comunicación dirigido a la comunidad haitiana
en el exterior que mantenía un vínculo fuerte con
su país. Se vertebró una comunicación transmedia
creada para Facebook –canal de uso mayoritario
Voluntarios del PHTK
Generación de contenidos
Se creó una variedad de formatos digitales que pu-
dieran tener uso también en medios tradicionales,
aunque su finalidad fuera la viralidad en Internet.
Estos contenidos se elaboraron como mensajes de
texto y cuñas de radio, fotografías e infografías y
videos promocionales de Youtube para su emisión
en televisiones locales y redes sociales–. También
se compartió todo el material multimedia y foto-
gráfico con una comunidad de seguidores que
los publicaban de origen en sus perfiles sociales
personales. En periodo electoral el objetivo de la
campaña electoral fue divulgar y hacer reconoci-
ble el logo y el número de papeleta del PHTK, el
nº 103. Un hecho importante en un país donde
la mitad de su población es analfabeta y necesita
reconocer símbolos para ejercer su derecho a voto
de manera personal.
Logo y nº de papeleta de voto

CASO.  Bill de Blasio: Alcalde de Nueva York gracias al pelo de su hijo.
Enrique Marí
Fue el gran tapado en los sondeos de intención de
voto para las elecciones a la alcaldía de Nueva
York, pasando del cuarto en intención de voto
a alcalde por una amplia mayoría de los votos
(70%), convirtiéndose así en el primer alcalde
demócrata de Nueva York en 20 años. Por su
aspecto, Bill de Blasio no se distinguía demasiado
del prototipo de político blanco norteamericano:
alto y desgarbado, con una sonrisa permanente
ante las cámaras. Pero, dentro de esa aparente
normalidad, había escondido un auténtico animal
político neoyorquino acompañado de una «bomba
mediática», su familia, moderna e inclasificable
por su imagen multirracial.
Diseño de una estrategia de comunicación 2.0
para movilizar el voto
Su carrera electoral se considera como la primara
campaña local basada principalmente en el mar-
keting y comunicación 2.0. El jefe de campaña,
Bill Hyers tuvo claro que antes que un director de
campo, había que incorporar a un responsable de
comunicación digital. Fichó a Jessica Singleton, de
la campaña de reelección del presidente Obama.
El éxito de la campaña electoral se atribuyó en
gran medida a su gestión de la comunicación
2.0, que destacó en las primarias del Partido De-
mócrata al ser el único candidato que tuvo una
estrategia digital.
Jessica Singleton y Monica Kleines del Digital Media Bill de Blasio
Singleton diseñó una estrategia que situó al ciu-
dadano en el centro de la acción con el objetivo
de incitarle a votar. Construyeron una plataforma
pensada en su adhesión y su participación en la
campaña de la forma que quisiese. En una primera
La comunicación online en campaña electoral  533
fase, se movilizó a los partidarios online, se creó
comunidad. Luego, a los más fervientes seguidores
se les dio la oportunidad de ser voluntarios de
campaña sobre el terreno y después se movilizó
a los más fieles para la consecución de fondos
económicos. De Blasio consiguió 500.000 dóla-
res online, la mayor parte a través de pequeñas
donaciones.
La clave para la estrategia online fue siempre
difundir contenidos online con preguntas en
las que pedían voluntarios, difundir mensajes
o contribuir económicamente a la campaña. El
ejemplo más singular fue el live-streaming de
su discurso de victoria en las primarias en el
que introdujeron al video enlaces para «donar»,
«unirse al equipo de Blasio», o descargar un «kit
de fiesta en su casa».
La narrativa digital lo abarcó todo. Diseños perso-
nalizados a cada red social como la fanpage de
Facebook para De Blasio y su esposa en la que se
incluían fotos de su boda en pantallas diseñadas
que dieran la sensación de estar mirando un álbum
familiar; el manual de estilo para tomar fotografías
para Facebook e Instagram para asegurar que cum-
plen los requisitos de calidad; hasta la creación de
una URL acortada, «Blas.io», como el enlace al sitio
web de la campaña, para reforzar la «marca». Por
otro lado, se realizó una campaña de email mar-
keting «Comprometerse a votar» para estimular el
voto en la que se realizaron envíos diarios de emails
pidiendo a los partidarios que participaran el día
de la votación y enviaran mensajes en Facebook y
tweets una vez que habían votado.
Dos son los puntos clave que hicieron que la visi-
bilidad, proyección y notoriedad de Bill de Blasio
creciera como la espuma en campaña electoral.
Por un lado, su «fotogénica» familia multirracial
que se identificó claramente con la condición in-
terracial de las generaciones recientes de neoyor-
quinos. Ellos encontraron en la historia del nuevo
alcalde una suerte de identidad. Por otro, el spot
con su hijo Dante, un joven de estética y peinado
afro exuberante y circular que desafiaba el encua-
dre de la cámara en un anuncio sobre la potestad
que tiene la policía de Nueva York para cachear
a quien consideren sospechoso por la calle. El
peinado de Dante, fue utilizado hasta la saciedad
y se impulsó el hashtag #GoWithTheFro, que se
expandió con rapidez.
534  Capítulo 22

que tiene la policía de Nueva York para cachear a

quien consideren sospechoso por la calle– tan criti-
cada por las comunidades latina y afroamericana.
Discurso de Bill de Blasio

Bill de blasio y su familia

Creación de una plataforma de comunicación e

influencia
Se creó una plataforma digital desde la que se
crearon contenidos actualizados todos los días
en el blog, fotos y noticias, actualizaciones en
las redes sociales, un cuidado diseño gráfico de
campaña, producción de fotografía y video y un
seguimiento riguroso de las métricas online y bases
de datos.
Se cuidó el posicionamiento de los mensajes articu-
lando la campaña en la polarización de «la Historia
de dos ciudades»: la de los millonarios y la de la
gran mayoría». Centrando el debate en el mensaje
de «lucha contra la desigualdad». Así enfocó su
campaña en la desigualdad económica y la falta
de oportunidades, prometiendo dar voz al 46% de
la población de clase baja, promoviendo una tarjeta
identificativa para todos los habitantes y oponiéndo-
se a la polémica medida de stop and frisk –potestad
Generación de contenidos
La estrategia de comunicación 2.0 se asentó, ade-
más, en su historia personal, añadiéndole algo
más de épica a su proyección. Es hijo de un ex-
combatiente en la Segunda Guerra Mundial que
se suicidó hundido por su memoria y su alcoholis-
mo y en su juventud viajó a Nicaragua en pleno
apogeo apoyó la lucha sandinista. Por otro lado,
sobresalieron los perfiles personales de los miem-
bros de su familia que participaron activamente en
la campaña. Su esposa, Chirlane McCray, poetisa
que a finales de los setenta había declarado su
lesbianismo; su hijo Dante, famoso por su pelo
afro, y su hija mayor, Chiara, de belleza exótica
y con dotes de oratoria heredadas de su madre.

22.3.  Las redes sociales y la campaña electoral

El uso de internet en las campañas electorales es una innovación que tiene apenas 20 años. Los pioneros de esa utiliza-
ción, Jesse Ventura, John McCain y Howard Dean, consiguieron grandes logros en un entorno en el que la Red era aun
claramente minoritaria pero todos ellos comenzaron por reconocer y tratar de aprovechar el enorme potencial de Internet
para generar redes de personas y lograr así recaudar fondos, conseguir y organizar voluntarios y difundir su mensaje.
La campaña de Howard Dean, que tan bien recoge su director estratégico, Joe Trippi, en su libro The revolution will not
be televised: Democracy, the internet, and the overthrow of everything (reseñado al inicio de este capítulo), logró ya cuotas
muy elevadas de éxito en la utilización de internet de forma plenamente estratégica gracias sobre todo a su mentalidad
open source que integraba a las personas en la campaña de forma directa y las animaba a participar de forma creativa en
la misma. Pero internet en 2004 era aún una sombra de aquello en lo que se iba a convertir más adelante.
Sin duda, 2008, y en concreto la campaña de Barack Obama, heredera en muchas cuestiones de la de Howard Dean en 2004,
marca el primer gran hito, e internet es en ese momento una herramienta decisiva. Aquí ya existen Facebook, Youtube y
 La comunicación online en campaña electoral  535

Twitter (todas ellas nacidas a partir de 2004) que junto a la propia red social interna para voluntarios se transforman en
plataformas clave para dicha campaña y para el cambio de Gobierno que se produjo en Estados Unidos.
Estas campañas pioneras, en las que las redes sociales tal y como ahora las conocemos no existían aún o estaban todavía
en el jardín de infancia, dieron paso progresivamente a otras en las que cada vez cobraban mayor relevancia, siendo quizá
la campaña presidencial en EE. UU. de 2012 el primer gran momento de consolidación de esta nueva herramienta de co-
municación en el ámbito político electoral (simplemente un ejemplo, Obama pasa de dos a 28 millones de seguidores en
Facebook en esos cuatro años). Desde entonces, su importancia no ha hecho más que aumentar con gran velocidad pero
es fundamental esta consideración histórica para que seamos plenamente conscientes de que nos encontramos ante un
fenómeno muy nuevo y en pleno crecimiento exponencial lo que hace que sea imposible dar recetas infalibles y concretas
(tipos de post con mayores porcentajes de visualización, palabras que logran mejores retornos, sistemas para lograr fans
en pocas semanas...) que no vayan a quedar caducas en unos pocos meses.
Un consejo: huyan sin duda de cualquier experto que les diga categóricamente que sabe cómo van a funcionar las redes
dentro de cuatro o cinco años, porque es algo que ni sus propios creadores y dueños pueden siquiera vislumbrar. Sin em-
bargo, existen cuestiones generales que, más allá de la herramienta precisa y las características tácticas de su utilización,
deben guiar el uso de las redes sociales para las campañas electorales y de ello tratarán los siguientes párrafos porque si
algo sí es verdaderamente innegable es la importancia de este nuevo medio.
Para hacernos una idea rápida de la relevancia de las redes sociales en el proceso electoral he aquí unos números de un estudio
realizado por el Pew Research Center (Rainier, 2012) sobre las elecciones de 2012 en EE. UU. tal y como los recogía en su
blog César Calderón (Calderón, 2014) en un post cuyo profético título comenzaba con las palabras: «Disrupción electoral»:

«El 22% de los votantes registrados hizo públicas tanto sus intenciones de voto como su voto una vez producido en redes
sociales como Facebook o Twitter.
El 30% han sido animados a votar por familiares y amigos por un candidato en concreto a través de los social media.
El 20% han hecho campaña en su círculo social y familiar a través de redes como Facebook o Twitter.»

Si estos números (y estamos hablando de 2012 que en cuestiones de nuevas tecnologías queda ya muy lejos) son cierta-
mente importantes, cuando el Pew Research muestra los datos por tramos de edad se aprecia como en los jóvenes y en los
menores de cincuenta años estas cifras son aún bastante más elevadas.

Siete claves para utilizar las redes sociales en una campaña electoral

Puesto que ya hemos visto que una buena gestión de las redes sociales es cada día más necesaria para lograr el éxito en una
campaña electoral y sabiendo que no hay fórmulas mágicas de aplicación universal en el tiempo y el espacio, es interesante
conocer algunas consideraciones que nos acercarán mucho más a hacer un buen uso de ellas:
1. Elegir al personal adecuado
Si cumple correctamente con esta recomendación se ahorrará muchísimos quebraderos de cabeza y tendrá, sin
duda, más posibilidades de éxito. Eso sí, entienda que es necesario un perfil muy complejo y con alta preparación,
(en el artículo referente al community manager se ofrecen pautas al respecto) y no olvide lo que señala Sherrin A.
Madia en su recomendable libro «Social Media Survival Guide for Political Campaigns».
«Ideally such individuals combine expertise in marketing, communications, promotion, and technology. The staffer
«who knows how to fix computers» is no more qualified for this particular job than a copy-machine repairman is
qualified to be a professional speechwriter.» (Madia, 2012)

2. Entender la cultura 2.0

Esto es mucho más fácil de decir que de hacer, pero si su campaña no comprende que Internet no es un medio
unidireccional y de arriba a abajo como la televisión sino un medio multidireccional, de abajo a arriba, interac-
tivo, en el que el poder es de los usuarios y está sujeto a normas muy diferentes a las de los medios de comu-
nicación del siglo XX, sin duda, estará condenado al fracaso. Además es absolutamente capital que esta cultura
2.0 no sólo se comprenda sino que impregne la organización o el partido político pues de muy poco sirve tener
unas magnífica gestión de redes sociales si la política que subyace detrás no está alineada y comprometida con
536  Capítulo 22

la nueva cultura de internet. El éxito de Howard Dean o de Barack Obama en sus campañas no viene por saber
«vender» su política antigua a través de nuevos medios sino por ser capaces de abrir su política a una nueva
realidad. Si su organización no es capaz de esto no espere de Internet milagros.
3. Escuchar
Directamente relacionada con la anterior, una de las principales, quizá la más importante, actividad que una
campaña electoral puede realizar en la red es escuchar. Existen múltiples maneras en las que las redes sociales
de forma directa o indirecta nos muestran el sentir social sobre todo tipo de temas y es básico que nuestra
campaña esté allí para escucharlas y trasladar todo ese conocimiento social a nuestras políticas y estrategias.
Las redes no son un medio ideado única ni fundamentalmente para lanzar mensajes. Escuchar con atención es
una de las claves que más puede ayudar a su campaña.
4. Conversar
Una vez que sabemos qué nos transmiten los ciudadanos es cuestión irrenunciable, aunque muchos son los
partidos que no dan este paso con el suficiente compromiso y valentía, que conversemos con ellos aprovechando
las facilidades que nos dan las redes sociales. «Interaction is the key, not numbers». (Madia, 2012)
5. Planificar
«Ningún viento es favorable para quién no sabe a qué puerto se dirige». Esta frase atribuida a Schopenhauer (existe una muy
similar atribuida a Séneca) resume a la perfección la importancia de este punto. La actividad de una campaña electoral
en redes sociales no puede improvisarse, es fundamental poseer un sólido plan de acción que se coordine directamente
con el conjunto de la comunicación y el marketing de la campaña y que esté preparado para reaccionar de forma rápida
y profesional antes diferentes situaciones que puedan producirse. Es fundamental tener presente en todo momento los
objetivos que queremos conseguir y establecer estrategias y pautas de trabajo detalladas y adaptadas a cada plataforma.
6. Seleccionar y estratificar
Existen hoy, y mañana nacerán muchas nuevas, innumerables redes y medios sociales. Es absurdo intentar tener
un perfil en cada uno si no se tiene la capacidad para alimentar correctamente todos ellos teniendo en cuenta,
además, sus especificidades y que es necesario interactuar con nuestros seguidores en dichas redes. El consejo aquí
es sencillo: ir dónde esté la gente (ya que, salvo que formes parte de una enorme campaña nacional, es mucho más
difícil llevar a la gente a donde tú quieres que esté –como por ejemplo tu propia red social del candidato–) Si eres
una campaña con un presupuesto y una capacidad limitada igual no es la mejor idea abrir perfiles por ejemplo en
Pinterest, Google+, Vimeo... si el 95% de tus electores online sólo está en Facebook, Twitter y Youtube. Es mucho
mejor concentrar los esfuerzos de forma inteligente de igual manera que uno, usualmente, no prepara un enorme
mitin de seis horas de duración y con todos los grandes nombres del partido en un pueblo de diez habitantes.
«La cuestión principal que deben recordar los candidatos es no ingresar en redes sociales si no tienen el tiempo o los
recursos para participar activamente en ellas y actualizarlas frecuentemente. No hay nada peor que un perfil en una
red social que carece de contenidos, porque da la impresión a la gente de que el candidato no tiene nada que decir, o
peor, que no le importa.» (Madia, 2012)
De igual manera que debemos seleccionar cuidadosamente nuestros ámbitos de juego tenemos también que
aprovechar la enorme capacidad que las redes sociales nos dan para estratificar a nuestros públicos objetivos
por edades, intereses, áreas geográficas, etc. Es sin duda una de las más importantes ventajas que este nuevo
medio pone a nuestra disposición y es fundamental emplearla correctamente. Véase un ejemplo:
«El equipo de Obama creó una base de datos con toda la información obtenida de voluntarios, votantes y demás
usuarios en 2008. Para completar los datos lo máximo posible, se recurrió a Facebook. En Ohio, donde Obama terminó
ganando con un 50.1% de los votos totales, se llegaron a identificar a 29.000 votantes indecisos, a los que se dirigieron
con una campaña específica para ellos.» (Zenith, 2013)
7. Empoderar a nuestros seguidores, dejarles participar y crear comunidad
La propia cultura de internet hará que muchos de los mejores elementos que pueden contribuir a la campaña provengan
de fuera de las estructuras tradicionales de partido. Nuestros seguidores pueden (y lo van a hacer) crear videos, webs,
blogs, memes, etc. que pueden dar un fuerte impulso a nuestra campaña. Es fundamental que exista una actitud abierta
hacia estas aportaciones que en muchas ocasiones irán más lejos o más rápido que la propia campaña. De hecho existe
un ejemplo claro que está en el origen del éxito de Obama en su campaña electoral de 2008:
«En 2007, Obama anunció la creación de un comité para valorar sus opciones a la Presidencia. Ese mismo día, un
estudiante universitario seguidor del político creó un grupo en Facebook titulado «One Million Strong for Barack». En
 La comunicación online en campaña electoral  537

menos de un mes, ya se habían superado los 270.000 miembros. Y todo ello hecho por un usuario anónimo, que ni
siquiera pertenecía a la campaña del por entonces Senador.» (Zenith, 2013)
La campaña de Howard Dean en 2004 es también uno de los mejores ejemplos de esta actitud abierta que per-
mite crear comunidades amplias y aprovechar todo el potencial creativo y de trabajo de las personas de dentro
y de fuera de la campaña al servicio de esta.

22.4.  Cómo trabajar con redes de activismo y comunidades web en una campaña

¿Qué puede hacer una organización política para capturar los códigos de las comunidades en la web? ¿Qué es ne-
cesario para que el uso de redes contribuya a ganar elecciones? La respuesta corta es: construir comunidades en la
web social. Esta estrategia de movilización involucra procesos de análisis de datos, instrumentación de modelos de
propagación ideas políticas, consolidación de comunidades basadas en identidades y articulación del infoactivismo
con la movilización electoral.
La estrategia se enfoca en la propagación de ideas políticas en redes generando procesos de viralización de mensajes y
contagio de ideas, para fomentar el cambio de opinión a favor de la propuesta de campaña y la inmunización a las ideas
de los adversarios. Las comunidades web se alinean con la campaña local y con las metas planificadas para la organización
electoral, permitiendo pasar del infoactivismo a la movilización de calle y al voto.
El trabajo parte de entender que, en el ámbito de las campañas electorales, las comunidades políticas en web social cumplen
tres funciones básicas (Puyosa, 2013):
1. Introducir temas alternativos, que puedan filtrarse en la agenda de los medios masivos y en el debate público.
2. Reenmarcar los temas de la agenda según la estrategia de la campaña, generando comunicaciones específicas
para cada segmento político que se desea captar.
3. Orientar a los simpatizantes sobre los valores políticos que deben usarse en la discusión sobre los temas de la
agenda, a través del contacto directo con activistas de su mismo perfil social.
La investigación electoral preliminar permite analizar los patrones de penetración de internet en las circunscripciones
electorales o sectores que son focales para el logro de la victoria electoral. Este componente, a cargo de un analista esta-
dístico, se concentra en identificar oportunidades de crecimiento electoral entre los electores conectados, especialmente
entre aquellos que pueden caracterizarse como votantes blandos (switchers), abstencionistas y nuevos votantes.
Los analistas de entorno, el analista estadístico y el analista cualitativo trabajan en equipo para generar informes de in-
teligencia a partir de encuestas, focus groups, monitoreo del entorno, observación de campo y entrevistas informales con
líderes comunitarios. Pero el verdadero trabajo de análisis de datos es sincrónico con el desarrollo de la campaña web, que
permite analizar en tiempo real las reacciones de los distintos segmentos de públicos ante cada contenido, cada mensaje,
cada idea del candidato, del partido, de la coalición, del movimiento.
Bajo el enfoque de la campaña permanente en la sociedad en red, la investigación electoral debe integrarse con investiga-
ción de opinión pública para permitir:
a) Generar un modelo para segmentación de los electores por identidad política, aspiraciones y estilos de vida.
b) Sintetizar patrones culturales, valores y discursos de los electores en la circunscripción electoral (a partir de
esos patrones se construye la estrategia discursiva).
c) Identificar asuntos clave en la agenda cotidiana de los electores en los sectores previamente seleccionados como
focales para el éxito electoral (que permitirán desarrollar el temario para las conversaciones en la comunidad
web).
El espacio central de la campaña web es una comunidad en Facebook, porque permite consolidar identidades políticas. En
la actualidad, el espacio de la web social que posee mayor potencial para el desarrollo de comunidades políticas basadas
en relaciones personales y locales es Facebook. Este espacio web ofrece densidad y está regido por relaciones de confianza,
dos condiciones indispensables para el contagio de ideas políticas.
Recordemos que las redes en la web facilitan la rápida circulación de información y la sincronización de activistas en distintos
lugares, pero no proporcionan los vínculos fuertes necesarios para garantizar la movilización efectiva. Eso sólo es posible si
538  Capítulo 22

la red es densa localmente, con grupos cohesionados por relaciones basadas en múltiples funciones sociales, no sólo políticas.
Un persona a persona constante, amplificado por las tecnologías usadas cotidianamente para la comunicación personal.
Eso se puede lograr en Facebook, con comunidades que crecen a partir de la semilla de activistas locales. Allí, los infoac-
tivistas son microlíderes de opinión con alta credibilidad, basada en la confianza personal y pueden constituir puentes
sociales para mediar los mensajes políticos entre la organización y los potenciales simpatizantes, de manera que se garan-
tice la participación en los eventos de calle de la campaña y el voto.
El trabajo estratégico de las campañas basadas en comunidades en Facebook requiere un equipo base que cumpla funcio-
nes de programación, análisis y comunicación política. El equipo ideal para una campaña electoral es amplio e incluye:
• un líder de proyecto o estratega de campaña
• un programador
• un administrador de red
• un diseñador gráfico, con habilidades para la elaboración de infografías
• un redactor creativo para memes
• un redactor estratégico para mensajes clave
• un community manager, responsable de generar contenidos
• un community manager responsable de la dinamización del grupo
• un analista estadístico (preferiblemente politólogo)
• un analista de datos cualitativos (preferiblemente sociólogo)
• un analista de web metrics (informático)
• un analista de redes sociales
• un especialista en data mining
• un coordinador de mailing
• cuatro analistas de entorno (preferiblemente un psicólogo social, un politólogo, un sociólogo o antropólogo, y
un comunicador social)
• un asistente administrativo.
Ese equipo de trabajo tiene la responsabilidad de garantizar el logro de los objetivos de la campaña web y entregar los
productos asignados a cada uno de sus componentes a lo largo del proceso.
Durante el período de tres a cinco meses de la campaña, se desarrollan los componentes: investigación electoral e investiga-
ciones de opinión pública, capacitación del equipo, gestión de la comunidad web, desarrollo de estrategias de comunicación
política y coordinación para la movilización electoral.

Ilustración 1 Componentes de una campaña electoral en la era Facebook.

 La comunicación online en campaña electoral  539

A partir del cuerpo de investigación sobre propagación de ideas, se han identificado directrices que orientan el trabajo de
construcción de la comunidad política en Facebook:
a) Entre las personas con contactos por debajo del promedio (menos de 210) es mayor la homofilia (coincidencia
ideológica) en las conversaciones sobre política.
b) Entre las personas con contactos por encima del promedio (más de 235) es mayor la heterofilia (diversidad
ideológica) en las conversaciones sobre política.
c) La opinión política de una persona tiende a alinearse con la expresada por dos tercios de sus contactos.
d) La aceptación de nueva información que pueda modificar opiniones previas depende más de la relación personal
directa con el portador de la información que de la calidad o cantidad de la evidencia presentada.
e) A mayor frecuencia de uso de Facebook, mayor diversidad ideológica en la línea editorial de los medios consul-
tados, con lo que se rompe la exposición selectiva y se pueden generar fisuras en la polarización.
f) Las personas son más proclives a interactuar con contenidos relacionados con sus identidades (estilos de vida,
gustos) aunque sean publicados por vínculos débiles (colegas, conocidos) que con contenidos publicados por
vínculos fuertes (familiares) que no reflejan sus identidades.
g) Formatos ricos o cálidos (notas, fotos, videos) generan más interacción que formatos básicos (actualizaciones
de status, actividades, links)
h) Las opiniones y las anécdotas personales producen más reacciones que los datos duros o las declaraciones de
personas influyentes.
i) Friends of Friends son más proclives a interactuar con contenidos publicados por personas con las cuales coin-
ciden en status (profesión u ocupación) o identidades (tendencias políticas, religión, intereses).
j) Los contenidos en los cuales dominan emociones negativas (ira, miedo, aversión) se propagan más rápido que
los contenidos en los cuales dominan emociones positivas (alegría, esperanza, entusiasmo).
k) Los contenidos en los cuales los valores se conectan con las emociones (indignación frente a la injusticia, em-
poderamiento para generar cambios) tienen mayor efecto para la movilización de calle.
En la gestión de la comunidad política se usa una aplicación integrada a Facebook que permite la constitución de una base
de datos segmentable. La aplicación permite capturar datos del grafo de los usuarios y publicar contenidos en sus timeli-
nes y en el newsfeed. Del lado interno de la aplicación, el énfasis está en la captura de los datos del perfil de los usuarios,
las conversiones de los mensajes (clics en enlaces, likes, comentarios, sharing) y la red de influencia (quién invita, quién
responde) que permite el contagio o la viralización de los contenidos que se generan en la comunidad.
Del lado del usuario, el énfasis está en un diseño coherente con la identidad de los electores objetivo y funcionabilidad que
favorezca la propagación viral. Aquí trabajan el programador, el administrador de red y el diseñador web bajo la orientación
del estratega digital, que maneja los resultados del proceso de investigación, anticipa los requerimientos de segmentación
y enlaza con el comando político de la campaña.
El éxito en la captación de usuarios de la aplicación y en la viralización de los contenidos generados por la comunidad
depende de los activistas que serán la semilla de la comunidad.
El perfil de los activistas de una comunidad política local en Facebook incluye las siguientes características: usuarios
regulares de Facebook, con suficientes contactos efectivos (para garantizar densidad) y trabajo comunitario en la circuns-
cripción electoral local (para facilitar la confianza). Estos activistas son formados en técnicas de conversación en la web
para activismo político, así como en la articulación del trabajo de campaña cara a cara en la comunidad, las metas de
movilización electoral y el uso de la aplicación de la comunidad Facebook.
El corazón de un proyecto es la gestión de la comunidad Facebook durante el período de campaña. Esa gestión se orienta a:
a) Captar la adhesión de distintos tipos de votantes usando mensajes comunicados por sus contactos personales
en la comunidad.
b) Ampliar la difusión de mensajes de la campaña a través de las redes personales en Facebook.
c) Aprovechar el potencial de segmentación y obtención de datos sociodemográficos que ofrece Facebook para
generar una campaña altamente específica para los distintos targets electorales.
Durante la campaña, el estratega genera los lineamientos de mensajes clave para los distintos segmentos. Dichos linea-
mientos se definen a partir de los análisis que produce el data mining, los informes de la investigación social y electoral
previa, y las líneas del comando político de la campaña. El responsable del data mining, con el apoyo del analista de redes
sociales, presenta reportes de análisis continuo del grafo de la red para medir su expansión en los grupos de interés para
el cumplimiento de las metas electorales y para la identificación de los segmentos electorales.
540  Capítulo 22

Mientras, los community managers generan contenidos para iniciar conversaciones sobre esos asuntos de interés, en claves
locales y proporcionan coaching a los activistas para optimizar el curso de las conversaciones de acuerdo con las metas
puntuales de la campaña. El componente de comunicación política permite articular mensajes clave de la campaña, probar
en Facebook estrategias y contenidos que puedan ser
utilizados en la campaña masiva y, lo más importante,
potenciar el impacto de las actividades microlocales y
la campaña cara a cara. Aquí se desarrollan argumenta-
rios sobre los temas/valores que mueven a los electores
objetivo, se ponen en circulación ideas-memes y se vira-
lizan las piezas audiovisuales y gráficas de la campaña.
El análisis de redes permite identificar a los brókeres
(los que hacen puente entre distintos cluster) y a los
verdaderos influyentes (quienes tienen mayor centrali-
dad por betweenness –es decir, por intermediación– y
centralidad por Eigenvalue –esto es, por vector pro-
pio–). Esos individuos son incorporados directamente a
la estructura de movilización de la campaña. Son ellos
quienes hacen que se pase del activismo en la web a la
presencia en los eventos de calle de la campaña y a la
concreción del voto.

22.5. La importancia del email en la campaña electoral

El uso de estrategias digitales en las campañas electorales alrededor del mundo ya no es novedad. Parafraseando a
Von Clausewitz, pareciera que hoy son las redes sociales, y no la guerra, la verdadera extensión de la política por
otros medios.
Tras la recordada campaña presidencial de Barack Obama en 2008 –referencia casi obligatoria para cualquier artí-
culo que hable sobre elecciones 2.0–, los canales digitales han ido ocupando cada vez más espacio en las estrategias
electorales.
Sin embargo, la forma como éstos se articulan en las campañas ha ido variando de un caso a otro. Con el auge y
dominio de las redes sociales, canales como el correo electrónico parecen haber quedado en un segundo plano.
Entonces, ¿qué importancia puede tener el email en una campaña electoral donde imperan los tuits, posts o los
videos virales?

Internet no gana elecciones

Desde Obama 2008, las diferentes estrategias digitales electorales han pasado por tres grandes etapas: recaudar fondos,
sumar seguidores y hacer ruido.
La primera etapa solo se mostró determinante en países como Estados Unidos (donde ya existía previamente una
cultura de donativos individuales); la segunda, ineficiente en el resultado final (un follower no es un votante); mien-
tras la tercera –y actual– se percibe como ideal para crear «ambiente electoral», criticar al oponente y, si posible,
ganar visibilidad.
Paradójicamente, a medida que las campañas online se fueron adentrando más en el uso de las redes sociales que del correo
electrónico, también se fueron alejando de su finalidad principal: ganar votos.
Según un estudio de Cowen and Company elaborado en Estados Unidos, una persona dedica una media diaria de 17
minutos a Twitter. En ese tiempo, una campaña puede aspirar a generar ruido, pero difícilmente a ganar un voto.
 La comunicación online en campaña electoral  541

Por ejemplo, y esto refuerza el fracaso de la segunda fase anteriormente mencionada, un análisis de Adweek muestra que un
enlace publicado en un tuit solo es abierto por una media de 1,64% de los seguidores que lo ven. Si la cuenta tiene más de 10
mil seguidores este porcentaje baja a 0,45%. Así, tener más seguidores no da más votos, ni necesariamente da más audiencia.
Esto no implica que las redes sociales no sean una forma eficiente de dar visibilidad a una campaña. De hecho, son un
buen termómetro para medir e identificar las percepciones e impactos de mensajes, así como para entender las preferencias
de los votantes. Hacer ruido y medir impacto. Una estrategia solo de redes sociales no es suficiente.

El correo electrónico en el eje de campaña

Una máxima que suele circular en las campañas dice que
«elección es marketing, lo demás es política». Y si bien puede
ser un tanto más complejo que eso, la frase pone de mani-
fiesto el hecho que el ganar un voto implica, necesariamen-
te, generar un relacionamiento directo con el votante. Con
cada uno de ellos, si posible.
Desde 2008, el uso del correo electrónico como canal de co-
municación personal ha ido cayendo considerablemente, hasta
estar hoy por debajo del 40% de las preferencias de los usuarios,
cediendo terreno para plataformas como WhatsApp, Facebook
o Twitter.
Sin embargo, estudios recientes hechos en Estados Unidos
muestran que más del 90% de las personas que tienen una
cuenta de email acepta recibir correos promocionales de
compañías. De esos, 86% aceptaría recibir correos mensua-
les y el 61% semanales.
Si una estrategia de campaña digital ya no tiene como objetivo sumar amigos y sí sumar votos, es posible que un votante
esté más dispuesto a relacionarse con la campaña si esta se hace vía email.
Al igual que en 2008, la campaña para la reelección de Barack Obama en 2012 tuvo como eje principal la estrategia de
email marketing articulada con una fuerte táctica de redes sociales.
El estratega digital Gregory Ciotti, en un artículo sobre el tema, destacó algunas lecciones dejadas por la campaña de email
marketing de Obama 2012, entre las que destacan:
• El uso de landing pages personalizadas, en el que la estructura de las páginas webs usadas en la campaña estaban
dedicadas a obtener del usuario su email y datos adicionales para contacto personalizado.
• Uso de «asuntos» que invitaban al clic. Los emails enviados por la campaña de Obama tenían como asunto
expresiones como «hola» «esto es importante» o «mi mejor amigo», que incitaban a un lenguaje personal con el
usuario.
• Uso de formularios destacados que invitaban el usuario a dar su email.
• Follow-up inteligente. Es decir, mensajes de agradecimiento a cada pequeña acción que el usuario hacía, como
ceder sus datos.
En definitiva, el principal objetivo de la campaña siempre fue el construir una base de datos sólida que permitiese una
posterior estrategia de email uno a uno.
Si en 2008 la estrategia del email marketing de Obama tenía un foco específico en la donación, en 2012 el foco se centró
en el programa político de la reelección. Y en ambos casos funcionó.

El VRM
Según datos de la Direct Marketing Association, dos de cada tres consumidores americanos han hecho compras online
como resultado de una campaña recibida vía email.
542  Capítulo 22

Entre otras cosas, lo que la campaña de Obama hizo (dos veces), fue integrar esta tendencia en una estrategia de comuni-
cación electoral eficiente. Y en ese sentido, los ratios obtenidos por las acciones de email marketing son muy favorables.
Aún más cuando son sumados a acciones en redes sociales.
De esta forma, si en marketing todo gira alrededor de un CRM (Costumer Relationship Management), en una campaña
esto se traduce en un VRM (Voter Relationship Management).
En el centro de este VRM está la generación de una base de datos en la cual la campaña registra todas las características
del votante obtenidas a través del contacto directo y, por supuesto, de las redes sociales: preferencias, localización, color
favorito, tendencias, etc.
Esta base de datos permite, así mismo, hacer una segmentación de los votantes y crear comunicaciones directas y perso-
nalizadas que llegan vía email como canal favorito para establecer este tipo de comunicaciones.

Lecciones no aprendidas
A pesar de ser uno de los ejes
principales de las exitosas
campañas de Obama, el uso
del email marketing de for-
ma estratégica ha sido poco
implementado por otras cam-
pañas alrededor del mundo.
Las razones son variadas,
pero en general, la tenden-
cia a asumir la comunica-
ción digital electoral como
medio solo de visibilidad y
generación de ruido ha alejado esta área de los ratios más estratégicos ligados a la conversión de votos, especialmente
en aquellos segmentos de votantes indecisos o que no tienen filiación o preferencia de partido específica (una franja,
cabe decir, cada vez mayor del electorado).
Por otro lado, el desarrollo de un VRM requiere tiempo y una alta capacidad para recopilar y procesar datos que permitan
una comunicación eficiente y efectiva. No se puede hablar de forma convincente a quien no se conoce. Esta es una lección
de marketing adaptable a la política. Y aunque el email marketing es una táctica de bajo coste, la inteligencia subyacente
implica un trabajo complejo.
Una campaña electoral digital efectiva contempla el uso de los canales online en términos de indicadores de votos tanto
cuanto de visibilidad. Y en ese sentido, la integración de lo que se «escucha y se mide» en las redes sociales y lo que se
«habla» a través del email personalizado (con todos los detalles que hagan al votante sentir que «el candidato se dirige a
mí») es la clave de una campaña enfocada en resultados tangibles.
El uso del email por sí mismo, sin una estrategia integrada, puede ser tan estéril cuanto el uso indiscriminado de las redes
sociales. Experiencias como las elecciones presidenciales en Brasil 2014, por ejemplo, demuestran que las campañas digitales
actualmente están más preocupadas en generar ruido y desprestigiar al adversario que por generar leads entre los votantes.
Si las estrategias digitales políticas, especialmente en España y América Latina, siguen esa tendencia, la comunicación en
redes sociales será solo activismo y «tácticas de guerrilla» electoral que muy poco aportan al proceso político y, por ende,
al real objetivo de sumar votos. En este contexto el uso del correo electrónico continuará siendo secundario y, evidente-
mente, poco útil.
El buen uso del correo electrónico en una campaña está intrínsecamente ligado al desarrollo de una estrategia 2.0 más
eficiente, en la que el uso de las redes sociales tendrá acciones e indicadores más orientados a un mejor relacionamiento
con los votantes.
En una estrategia acertada, el email servirá para generar un mensaje al elector, construido sobre la información obtenida
a través de la escucha en las redes sociales, facilitando un diálogo honesto, en el cual el candidato no aspira a ser solo
«un amigo en Facebook» del elector.
 La comunicación online en campaña electoral  543

Entre otras cosas, es posible que, aplicado en ese contexto, el uso del correo electrónico permita entender si una campaña
tiene como objetivo ganar votos o simplemente hacer que el adversario los pierda.

22.6. Recursos online. El poder de Google, Facebook, LinkedIn, Youtube, Flickr,

WhatsApp, Instagram

Una de las palabras con las que empieza este artículo es la palabra «poder». El poder de… Y según la Real Academia de la
Lengua, «poder» es tener más fuerza que alguien, vencerle luchando cuerpo a cuerpo, ser más fuerte, ser capaz de vencer.
Pero también «poder» es la posibilidad de que suceda algo, de que sucedan cosas. En Google, Facebook, LinkedIn, Youtube,
Flickr, WhatsApp e Instagram, por mencionar algunas de las herramientas sociales y de comunicación online, suceden
cosas todos los días. Todos los días se comparte información, recibimos una notificación, nos influye la información que
circula o quedamos con algunas personas a través de ellas por algún motivo determinado que se tenga en común. Todas
esas plataformas en su conjunto están dentro del marco «redes sociales». Y todas ellas se usan en mayor o menor medida,
según la estrategia oportuna –y adecuada–, para la comunicación online en campaña electoral. Y… ¿por qué? Porque la
sociedad las ha integrado en su día a día, en su forma de hacer y consumir. La comunicación online ya no es una parte de
la campaña electoral. La comunicación debe englobar el espacio online como eje central de actuación, como eje natural
desde donde parten el resto de acciones a nivel transversal.
Hilvanando con esto y tomando como premisa esta última idea, el principal mensaje que me gustaría lanzar es que las
redes sociales suponen una dosis de humildad para los políticos, y una oportunidad para la política. Los políticos, en esta
cancha, pierden la centralidad. El político ya no es el protagonista exclusivo. Sin humildad, uno no puede escuchar bien,
no tiene la capacidad de escuchar mejor. Y surge un problema: a veces se dan cuenta de que no tienen todo el poder ni
todo el protagonismo. Por otro lado, la comunicación pública de hoy ya no es la publicada: es la compartida. No es lo que
se publica en los medios de comunicación, es lo que se comparte.
Las campañas electorales actuales son diferentes a las de hace unos años. Cada elección cambia. Cada momento es especial. Y
cada campaña se diseña de una manera distinta. Además, el papel insuficiente de la publicidad convencional es lo que ha im-
pulsado a innovar cada vez más en la comunicación. En la construcción de una campaña electoral exitosa, la gente tiene hoy en
sus manos un poder extraordinario con los dispositivos móviles con los que cuentan. La dimensión digital ha cambiado el foco
y el modo de ver las campañas electorales. Y se puede confirmar que la mayoría de las buenas ideas no nacen exclusivamente
de los equipos de campaña. Si se da poder a los voluntarios, activistas, militantes, electores, simpatizantes y se les escucha, se
acabará por deducir que la mejor campaña no es la que se diseña desde un briefing, sino la que proponen los demás.
Las campañas electorales modernas son las
que se construyen a partir de mayorías. Ga-
nar no es el objetivo estratégico –o no debe-
ría serlo–, porque ganar antes no significa lo
mismo que ganar ahora. Tampoco funciona
la ambición por tener mayoría absoluta y ese
«vamos a ganar cueste lo que cueste». El obje-
tivo pasa por diseñar estrategia para la cons-
trucción de mayorías sociales. Y esto supone
hacer alianzas, relaciones, dialogar y proponer
sobre proyectos compartidos. Ganar no por-
que nos voten los mismos de siempre y con
eso baste. Ganar porque se es capaz, a través
de otras alternativas de comunicación, como el
uso estratégico de las redes sociales a nivel transversal, de tejer redes de diferentes tipos, con diferentes personas que antes
no conocías pero con las que se tienen puntos de vista en común para hacer propuestas en beneficio de la mayoría. Dime
con quién te relacionas y te diré qué me vas a proponer.
Desde el minuto uno de la campaña, todo el entorno tiene que ser digital. Y priorizar una máxima: «Hagámoslo pri-
mero en internet». El problema surge cuando desde el primer momento no se hace bien en internet porque la cultura
544  Capítulo 22

en política aún no es digital. O no del todo. La mayoría de los políticos, todavía, utilizan las redes sociales como si
fuera un mero altavoz. No las utilizan todavía como una nueva opción de escucha. Las redes sociales son una buena
oportunidad para conocer lo que piensa y siente la gente por lo que hacen. Son como un gran radar de nuestra socie-
dad y generan big data electoral. Si yo descubro y conozco bien cuáles son las personas, los temas, las ideas que más
comparte la gente y por qué lo hace, empezaré a conocer sus comunidades. O mejor dicho, si esos datos que se generan
en Internet somos capaces de traducirlos en información, se es capaz de acertar de una manera más definida, más
precisa. Las redes sociales son un gran laboratorio para definir muy bien qué es lo que le preocupa a la sociedad. Las
nuevas cartografías electorales son las de las redes sociales. Ahora bien, esta tecnología no te hace más demócrata sólo
por el hecho de utilizarla. Pero si se utiliza bien, se puede ser mejor demócrata por comprender los cambios de lógica,
de registro y posición a los que obliga esta tecnología.
Amanda Rosenberg, responsable de marketing de las
gafas de Google, se hacía las siguientes preguntas:
¿en qué puede hacer cambiar nuestras vidas?, ¿qué
beneficios obtendremos?, ¿hasta dónde se impondrá
el límite de nuestra privacidad?, ¿cómo afectará a
la manera de comunicarnos?, ¿y cómo cambiará la
política, por ejemplo? Google ofrece la ventana de la
posición que juega un papel principal en el escenario
entre el existir o no existir, interesa lo que yo digo
o prima lo que otros digan de mí. En política no
sólo hay que estar, también hay que saber estar. Y
conocer qué ofrece la tecnología, además de entender
cómo usarla de manera estratégica. En el caso de las
Google Glass Google Glass, siguen a la vanguardia las aplicaciones
para móviles relacionadas con la realidad aumenta-
da, que ya son capaces de reconocer la voz y de ejecutar órdenes con tan solo emitir el sonido. Es cierto que existen
desventajas, como el precio o la limitación de la batería. Pero necesitamos incorporar más tecnología en la oratoria
parlamentaria para poder presentar visualizaciones, gráficas, infografías, datos y conexiones en directo a Internet para
disponer de más recursos visuales que hagan más útil, comprensible y dinámica la vida parlamentaria. No hace falta
ninguna teatralidad, ni pantalla adicional.
Facebook forma parte básica de las estrategias de campaña electoral. Nadie duda de ello ni renuncia a ello. Y el objetivo
principal es movilizar a los electores y activistas ofreciendo la posibilidad de actuar sin esperar una planificación general.
En Facebook hay que interactuar con diferentes formatos y de maneras posibles. Y el riesgo está cuando cae en manos de
quien no sabe emplear todo su potencial o no conoce los cambios que la propia red genera en su origen. La clave está en la
estrategia, la sincronización entre perfiles y generar compromiso entre los usuarios. No se trata tanto de repetir el mismo
mensaje en diferentes redes como de matizar según el lenguaje de cada una de ellas. Crear conversación y enriquecer los
mensajes con enlaces son dos de las exigencias básicas. Y la creatividad y originalidad es ley.
El vídeo es el rey. Youtube es la llave que abre la puerta en la difusión de contenidos. En los partidos, la videopolítica es
cada vez más usual. Y más profesional. YouTube es el segundo buscador del mundo, después de Google. Si queremos que
nos encuentren, tienen que poder verse los mejores contenidos en vídeo. Además, los vídeos que se preparan en campaña no
tienen ni deben estar pensados sólo para la televisión o sólo para internet. Los nuevos espacios han dado lugar a las diferentes
tipologías de compartir la información. Y, por lo tanto, hay que pensar en hacer contenido visual preparado para Youtube
o televisión, pero también para las redes sociales, y versiones para Vine, Instagram o WhatsApp. Y, ¡ojo!, no sólo vídeo.
También imágenes y fotografías. Un generador de contenido fotográfico, por ejemplo, es Flickr. A través de los álbumes,
podemos hacer más cosas que meramente publicar imágenes. El relato político también debe deducirse a través de sus fotos.
¿Y puede WhatsApp cambiar las campañas electorales? WhatsApp nos permite socializar y entablar conversaciones
cuando lo deseemos. Además, es una herramienta que miramos constantemente, de forma rutinaria. Incluso un estudio
de TomiAhonen Almanac explicaba que los usuarios lo miran de media 150 veces al día. ¿Qué posibilidades ofrece? La
posibilidad de crear grupos orientados a la acción, la posibilidad de crear nuevos lenguajes audiovisuales, la posibilidad
de crear nuevos líderes (liderazgos naturales, en grupo, en la medida en la que generen opinión en el grupo), la posibili-
dad de hacer circular con rapidez elementos audiovisuales en tiempo real y la posibilidad de responder rápidamente. El
equipo de campaña que antes lo entienda, antes podrá aprovechar las capacidades que una herramienta así permite para
la acción política del día a día.
 La comunicación online en campaña electoral  545

Por último… ¿por qué Instagram? Porque el auge de esta aplicación en política es inevitable. En Instagram se comparten
fotos, y la foto resulta ser el principal contenido de diálogo. Se diferencia de Flickr en su composición, y en su funcionali-
dad. De la colección de Flickr ordenada, pasamos a la originalidad y la creatividad inmediata. En los últimos seis meses, se
han añadido 100 millones de personas. Su uso político, como difusor de imágenes y posibilidad de aumentar la capacidad
relacional, es una gran arma, especialmente en las elecciones locales.
La publicidad política ya no tiene sentido. El marketing de contenidos es el arte de entender exactamente qué necesitan saber tus
simpatizantes o electores y crear y distribuir contenido
relevante para ellos, con el objetivo de atraerlos hacia el
partido o candidato/a y conectar con ellos. No es, por
tanto, contenido promocional, sino útil y relevante para
los usuarios. Se trata de atraerlos primero, acompañar-
los y convencerlos hasta el final. Se trata de generar con-
versación alrededor del contenido. El objetivo es que los
contenidos se viralicen en la calle y en las redes sociales.
Hablamos de tecnopolítica, del poder de las redes,
del poder de los contenidos generados por la propia
sociedad que cada vez es más influyente. La democra-
cia de los votos ha olvidado, ignorado o despreciado
la democracia de las voces. La tecnopolítica puede
cambiar las ecuaciones si se conocen las fórmulas.
Voces que son redes, palabras que son hilos, personas
que son comunidades. Quien quiera votos tendrá que
entender antes las voces y poner atención a sus ecos.

¿Quién dirige la estrategia 2.0? ¿Quién gestiona las redes sociales del candidato?

En la sociedad actual, conectada, online y totalmente dependiente de Google, la presencia de los políticos en la red es obvia
con solo escribir su nombre en el buscador. Si el político no hace ningún esfuerzo en crear su propio espacio en internet, esa
es la imagen que se tendrá de él o ella: aquello que Google muestra en sus primeros diez resultados (el 90% de búsquedas
no pasan de la primera página). Y, a menudo, esos primeros resultados no son buenos si no se tiene presencia e identidad.
Que los políticos usen otros mecanismos para darse a conocer e interactuar con sus votantes es una manera de afirmar
su propia identidad digital y de conseguir que esa identidad digital sea su «marca» en la red.
Si en el mundo «presencial», la identidad es una suma de detalles, de conversaciones, de factores históricos… que nos
diferencian de los demás, en internet la identidad es exactamente lo mismo: un conjunto de datos, frases, opiniones, ideas,
fotografías, vídeos… que están en la red.
Como indica excelentemente Julen Iturbe: «El gran problema de lo digital es que deja huella. Pero no se trata sólo de las
huellas que tú dejas, sino de las huellas que los demás dejan de ti. Esto sí que es delicado: aquí radica el meollo del asunto.
Si Google, como gran hermano omnipresente del siglo XXI, nos ha abocado a una transparencia salvaje, entonces otra vez, de
nuevo, se trata de tomar las riendas de lo que Internet dice de ti. La escena sigue siendo la misma: quiero saber quién eres y
busco en la caja tonta de Google. Lo que me devuelve eres tú, cada vez más. [...] Tú decides si te dejas hacer o si generas tu
discurso. Cada vez tienes más vías: tu blog, tu Twitter, tu presencia en redes sociales, tus fotos. Sea lo que sea, sé consciente
de lo que haces. Ejerce tu responsabilidad y no olvides que si no gestionas tu identidad, te la gestionan».
Es, generando la propia identidad, como podrán controlar lo que se dice de ellos, sencillamente porque no serán opinio-
nes sobre lo que se cree que piensan, sino que serán sus propias opiniones expresadas en su blog, Facebook, Twitter, etc.
Y un político con su propia identidad digital es un político más cercano, no solo porque se puede saber de prime-
ra mano lo que opina o hace, sino porque estas herramientas virtuales permiten la interactividad directa con él o
ella, y que su mensaje llegue a mucha más gente. Es una manera fácil de generar conversación y comunicación. La
comunicación genera confianza y, por tanto, credibilidad. También es la mejor manera de difundir contenidos con
nuestro mensaje para que este, si es bueno, se consiga compartir de manera exponencial por nuestros contactos hacia
sus propios contactos.
546  Capítulo 22

En estos momentos no existe diferencia entre la identidad online y offline. Hay que actuar igual dentro y fuera de la
red. La identidad digital existe se quiera o no. Un político debe dialogar, escuchar ideas, proponerlas, difundir aquello
que hace, exactamente igual que como lo haría a pie de calle.
Muchos de nuestros políticos están en la red,
depende de nosotros seguirles o no, pero, tam-
bién, en mayor medida, depende de ellos que
nos interese seguirlos o no. Si un político tiene
blog, Twitter, Facebook o todo en general, que
sean más o menos interesantes para nosotros
dependerá de lo que escriba, del valor de lo
que nos dice. Si solo enuncia frases del argu-
mentario de su partido o si solo envía frases
sueltas, sin comunicarse con nadie, o con con-
tenidos poco interesantes o «compartibles», al
cabo de un tiempo (cada vez menos) ese polí-
tico dejará de ser interesante, ya que lo que él
o ella dice lo podemos leer a través los medios
de comunicación tradicionales o incluso por el
Twitter o el Facebook de su partido.
Queremos conversación (o posibilidad de que
exista), aunque decidamos ser solo espectadores de lo que ese político hace en la red. Nos gusta la posibilidad de escuchar
en primera persona a un político (conocer virtualmente), pero también tener la posibilidad de responderle o preguntarle
cualquier cosa. No implica que le vayamos a votar o a interpelar, pero sí que escuchamos (y nos interesa) lo que dice y
que nos podemos sentir mucho más cercanos a aquellos que comparten con la gente sus ideas. Y un político no debe ser
solo político. Nadie habla 24 horas al día de política. También debe hablar de algo personal, de qué hace, de qué le gusta,
de qué está pensando… Internet y las relaciones que se establecen deben generar confianza, proximidad y, en el fondo,
queremos saber de las personas, no solo de su ideología o su profesión.
La credibilidad de un político en la red depende de su comportamiento en ella. Si no es bueno, la confianza en su iden-
tidad se ve amenazada y lo mismo si se demuestra que no es él mismo quien habla en su nombre. El candidato, siempre,
debe saber lo que sucede en internet. No importa tanto si es él o ella mismo quien responde o quien interactúa, pero sí es
obligatorio que sepa lo que se está diciendo en sus redes. Si no, podría encontrarse el caso de una persona que en la calle
le pregunta por algo que ha sucedido en la red y no tener ni idea.
Es por ello que siempre debe exigirse, en lo posible, que sea el propio candidato quien gestione sus propias redes. Eso es
posible normalmente en el ámbito local, pero es más complicado en otras campañas. En esos casos puede existir la figura
del community manager, a las órdenes del director de comunicación, pero siempre con contacto directo con el candidato,
para saber qué piensa, o qué quiere decir, o a quien quiere responder o no.
No siempre es sencillo y, en la mayoría de casos, se aboga por que sea el community manager quien lo haga todo, pero
suele ser un error no contar con la supervisión del candidato que, recordemos, está mostrando su identidad en la red. A
menudo, muchos políticos optan por decir que la cuenta la lleva su equipo, otros añaden las iniciales de su nombre cuando
son ellos los que escriben personalmente (Barack Obama, Mariano Rajoy, Rubalcaba…), otros no dicen nada aunque es
obvio que no lo gestionan ellos. No hay una solución buena, pero cualquiera sirve si el candidato está al tanto de lo que
sucede, lo gestione él o no. Lo importante es no cometer errores, para no perder credibilidad y confianza. Porque no nos
engañemos, la falta de credibilidad significa una falta de honestidad. Esa falta de credibilidad en la red también se circuns-
cribe a la adopción de herramientas de comunicación y a la entrada en redes sociales justo antes de la campaña electoral
por parte de la mayoría de candidatos, y a su abandono después de las elecciones. Una relación y una buena identidad no
se consiguen en quince días ni en un mes. Las conversaciones deben durar más tiempo para crear buen clima de confianza.
Además, un poderoso arma en las campañas online, basada en la búsqueda de relaciones y alianzas, son los mensajes
privados, sea en Facebook o –especialmente– mediante DMs en Twitter. En ese caso sí que debe ser el candidato quien
los haga, siguiendo las ideas de su director de comunicación. Estas relaciones privadas son básicas a la hora de generar
confianza y de conseguir alianzas, que pueden lograrse a través de «bajar» estas conversaciones de la red a la calle, por
ejemplo, diciendo de ir a tomar un café con esa persona o colectivo.
El trabajo del director de comunicación o, en su defecto, del director de comunicación online (dependiente del primero
en campañas grandes), es gestionar las redes para:
 La comunicación online en campaña electoral  547

1. Crear una reputación y una identidad a su candidato

2. Difundir contenidos (por lo que la preparación de esos contenidos (vídeos, imágenes, imágenes con mensaje,
infografías, respuestas rápidas… será importantísimo: innovación, creatividad, calidad, humor…)
3. Generar nuevas relaciones (encontrar y motivar a activistas, para que no solo voten, sino para que nos ayuden
en la campaña para difundir nuestro mensaje a sus propios contactos, on y offline)
Para ello debe dirigir una estrategia clara, incrementando los activistas día a día y aumentando las relaciones consegui-
das, siempre con contenidos de calidad e innovadores, que permitan aumentar, a su vez, la difusión y que sirvan para
relacionarse con nuevas personas. Y toda esa estrategia deberá ir en consonancia con los mensajes claves de la campaña
electoral. La decisión de interactuar o no, y con quien hacerlo, dependerá de este director.
Una campaña online es una herramienta más, que debe ir en sintonía con el resto de herramientas de campaña, pero que,
por su capacidad relacional, puede servir también de enlace con todo lo que se hace. Por ejemplo, podemos mostrar online
todo lo que se hace en la calle, o publicar los spots que se lanzan en televisión, o entrevistas en medios escritos, pero, a
su vez, nos permite crear nuestros propios contenidos. Es trabajo del director de comunicación aprovechar al máximo
las posibilidades que una buena campaña online nos ofrece, y que son muchas más que solo la difusión de contenidos.

Políticos en redes sociales ¿es posible la conversación?

No sólo es posible, es lo deseable. El fin último por el que los políticos deberían estar en redes es precisamente poder
conversar de manera directa con los ciudadanos. De hecho, es lo que los usuarios de las redes esperan de sus políticos:
que les respondan a las menciones, que contesten sus mensajes, que participen en conversaciones genéricas con hashtags
que son tendencia o incluso se atrevan a hacer favoritos o retuits a ciudadanos anónimos que manifiestan una simple
opinión personal. Otra cosa muy distinta es que los políticos y sus equipos de comunicación estén dispuestos a hacerlo.

Redes sociales latinas vs anglosajonas. Roberto Starke

Por muy activas que puedan ser las campañas online,
en países de origen latino no suelen definir a los vo-
tantes. El usuario latino de redes sociales es combativo
en Twitter, chismoso en Facebook y se comporta como
un voyeur en YouTube, pero no se fía del sistema. Del
mismo modo, no haría aportes monetarios al partido
a través de la web porque, a diferencia del votante
estadounidense que por cuestiones culturales conside-
ra su responsabilidad realizar aportes pecuniarios a
las instituciones a las que pertenece, el votante latino
no solo no está acostumbrado a subvencionar a sus
instituciones sino que está acostumbrado a que los
partidos políticos los seduzcan con promesas de me-
joras en sus condiciones de vida cotidianas.

22.7.  Claves para una estrategia online de marca personal

El personal branding o la creación de marca personal es una nueva tendencia en marketing que aplica estrategias comer-
ciales –como las de las marcas convencionales– a la estrategia de promoción de personas. El objetivo de estas técnicas es
controlar el posicionamiento de una marca en la sociedad con el fin de influir en la percepción del receptor (en nuestro
caso el votante) influenciando los sentimientos que este tiene hacia el candidato, generando engagement, y conversando
con él para, al final del proceso, ganar su voto. Captación, retención y conversión. Sin spam, optando por estrategias de
largo recorrido, como el marketing de contenidos y las relaciones públicas, además de la escucha activa (Ferré Trezano
2003; Álvarez, 2008; Kang, 2013; Schawbel, 2011).
Con internet, esta necesidad se ha hecho más evidente, puesto que cualquier nombre propio se convierte en una marca
gracias a buscadores como Google. Además, las redes sociales han maximizado esta repercusión, requiriendo una moni-
torización constante de los comentarios (herramientas como las alertas de Google pueden ser muy útiles para automatizar
esta gestión) haciendo del personal branding un elemento imprescindible en las campañas actuales.
Pero cuáles son las herramientas actuales para el personal branding en internet y cuáles son sus objetivos. Este artículo trata
de repasar las grandes ideas a tener en cuenta a la hora de desarrollar una buena estrategia de marca personal en la red.
548  Capítulo 22

Lo primero es que las redes nos ofrecen información de gran valor y ahorran costes en estudios de mercado. Todo esto
es gracias a la información que nos proporcionan las analíticas de las Fan Page, Twitter y Google Analytics en el caso
de webs. Sirven, por ejemplo, para prever tendencias y vislumbrar resultados, como con las elecciones presidenciales de
Estados Unidos del año 2008. El pueblo favoreció a Barack Obama en las urnas, igual que lo había hecho con anterioridad
a través de los 2,3 millones de «me gusta» en Facebook, frente a los 620.000 de McCain.
No obstante, para que las acciones puedan tener los efectos deseados, la estrategia debe estar definida con mucha antela-
ción. La estrategia del presidente norteamericano en este sentido estaba claramente planificada. Se adelantó y forjó, junto
a su equipo, una marca personal atractiva, emocional, alineada con el sueño americano.
Todas estas técnicas de marketing personal 2.0 del otro lado del charco se aplican también a campañas de nuestro entorno.
Allí se hace el fogueo y aquí se filtran según el público y el presupuesto. En las elecciones locales es muy significativo,
sobre todo cuando hay candidatos independientes que la ciudadanía no asocia con el partido, o bien con partidos que no
han conseguido buenos resultados en los comicios anteriores.
El proceso de creación de marca empieza con una diagnosis: conocer los puntos fuertes y débiles del político, definir su
valor diferencial, definir su tono y su personalidad, segmentar el target, construir el mensaje y definir los partners (familia,
líderes de opinión...) que le ayudarán a potenciarlo. A partir de aquí, se avanza hacia la estrategia y las acciones, siempre
teniendo en cuenta el retorno (simplificando y hablando en plata: los votos).
En internet es necesario crear una plataforma que aglutine toda la identidad digital del candidato, un hub. Normalmente
es una web con el programa electoral, con información de cómo contactar con el partido y cómo colaborar y que ofrece
acceso a las redes sociales del candidato. En los casos donde se apuesta más por la conversión de los visitantes, esta plata-
forma incluye formularios de inscripción con llamadas a la acción, puesto que a día de hoy el email marketing es mucho
más efectivo que Facebook. Esto es debido a que el algoritmo de las fan pages de Facebook no asegura la difusión de todos
los mensajes a los seguidores –entrando en una especie de subasta–, y a que desconocemos el nombre real y la dirección
de correo electrónico de los seguidores. También es importante la sección de noticias o blog, que ayudará a fidelizar y a
posicionar.
Mención aparte merece la línea editorial,
los contenidos que se difundirán desde
esta plataforma central: las propuestas del
candidato, las actividades de la agenda,
entre otra información. Una buena estra-
tegia es focalizarse en el mensaje y aque-
llas temáticas que son el punto fuerte del
candidato. Esta estrategia la practicó Mitt
Romney, que se centró en la economía,
pero perdió el control y derivó en la jus-
tificación de sus impuestos (Confessore y
Kocieniewsky, 2012).

En este ámbito, vemos que aún hay mu-

cho camino para recorrer, ya que no se
está potenciando realmente el marketing
de contenidos para generar engagement.
El ámbito publicitario ofrece muchas
Mitt Romney tenía preparada una web para la transición pensando que sería elegido
presidente de EE. UU. en 2012. Llegó a estar online brevemente, pese a que no ganó.
técnicas que podrían ser efectivas, como
por ejemplo el branded content: ofrecer
artículos útiles para la audiencia donde la voluntad de «venta» –en este caso, de voto– no se hace evidente, pero está
intrínseca. Y es que Internet ha cambiado el discurso y para fidelizar hace falta aportar valor.

Este tipo de contenidos, que están muy alineados con el neuromarketing y con la estrategia del storytelling, son más
apetitosos para la audiencia: el estímulo que producen en el cerebro reptiliano es un hecho científico, tal y como
explican autores cómo Zaltman (2003). Otra ventaja es la oportunidad transmedia –narraciones multiplataforma–
que ofrece el branded content, además de la posibilidad de storydoing que genera, convirtiendo el ciudadano en parte
implicada del discurso. Este marketing relacional es fundamental en la era 2.0, cuando el receptor y el emisor están
al mismo nivel.
 La comunicación online en campaña electoral  549

Otro elemento importante de los contenidos es la necesidad de aportar humanidad y cercanía al candidato. Por ejemplo,
la marca Obama ha sido reforzada por la presencia de su mujer, Michelle, quién le ha aportado humanidad y cercanía
(tanta que incluso comparten sus recetas saludables en Instagram (Obama, 2013). Prueba de ello fue en la Convención
Demócrata, cuando la mujer del presidente se dirigió a los delegados con un mensaje que transmitía proximidad y calidez
(Mak, 2012), o con el uso del hashtag #BringBackOurGirls para defender el regreso de más de 200 niñas secuestrados por
terroristas en Nigeria –cuyo uso se les giró a la contra– (Terrance, 2014).
Vemos, así, como el discurso se humaniza y se extiende más allá de lo estrictamente político, aunque esto suponga cierto
riesgo a la hora de controlar el mensaje: los candidatos hablan de su familia (Obama, 2012), de su día a día, de sus gustos
deportivos... (Taulés, 2015), literarios (Madina, 2015)... Así se consigue una conexión real con la audiencia, generando
más confianza. Lo mismo que practica el alcalde de Chicago, Rahm Emanuel (Rahm, 2015), llevando la humanización al
máximo con el uso del hashtag #chicoco.
También es clave definir la voz y el tono del discurso del candidato (discurso lingüístico y discurso visual) y plasmarla a lo
largo de toda la comunicación. ¿Cómo serán los mensajes? ¿Atacará a los contrincantes o apostará por el positive thinking?
La autenticidad es clave, una lección que aprendimos de Winston Churchill y sus discursos alentadores («Uno jamás debe
darle la espalda a un peligro inminente ni intentar huir de él. Al hacer eso, el peligro se duplicará. Pero si uno lo enfrenta
rápidamente y sin protestar, reducirá el riesgo a la mitad»).
Para que el tono no se desvirtúe, o para evitar que el discurso sea lejano y descafeinado, es muy importante que el equipo
de campaña y los community managers que escriben en nombre del candidato no intenten suplantarlo, sino que dejen
claro a la audiencia cuándo escribe él mismo y cuando lo hacen otros miembros. Una solución puede ser firmar los tuits
propios con las iniciales, como Mariano Rajoy (MR) y Alfredo Pérez Rubalcaba (RbCb), o bien autogestionarse la cuenta,
como hace Oriol Junqueras (Junqueras, 2015).
No hay que olvidar detalles como los dominios y los hashtags. Obama utilizó Twitter para promover la legislación y el apoyo
a sus políticas (#obamacare). En Cataluña, el diputado de Esquerra Republicana de Cataluña Pere Aragonés utilizó el hashtag
#cosesdelBOE para criticar gastos realizados por el estado (#cosesdelBOE, 2015), convirtiéndose en una etiqueta de uso ha-
bitual entre los tuiteros. También se han vivido debates en Twitter sobre aprobaciones de ley (La aprobación de la ley, 2015).
En la estrategia digital también son importantes las social proofs para dar valor a nuestras palabras: testimonios, imáge-
nes, mapas con geolocalización de puntos calientes de debate, como obras pendientes que había prometido el opositor,
infografías, imágenes y vídeos (El divertido vídeo, 2015).
Es imprescindible que se conozcan las nuevas tendencias, como por ejemplo que WhatsApp tendrá en breve un mayor
protagonismo en el mundo digital (Lo más destacado del PSOE, 2015), o que Instagram se convertirá en los próximos años
en una pieza clave entre las redes sociales. A través de esta red social de la imagen, Jeb Bush ya ha hecho declaraciones
con forma de vídeo directamente a sus votantes, sin necesidad de hacer una nota de prensa (Bush, 2015). Un caso similar
es el de Cory Booker, alcalde de Newark y senador electo de Nueva Jersey, que ha utilizado Instagram para dar respuesta
a una serie de entrevistas cortas (Booker, 2015). Por otra parte, los políticos españoles, temerosos de cometer un error,
son más comedidos y no arriesgan.
Resumiendo, las potencialidades y posibles derivas del personal branding en internet son numerosas. Finalmente, la clave
está en saber si todas estas estrategias y seguidores se traducirán en votos.

Bibliografía

Álvarez, R. (2008). Tu marca personal. Ediciones Pearson Educación.

Booker, C 2015. «Interviews Cory Booker», [accedido desde https://instagram.com/p/ecVtIJvUY8/ 9-02-2015]
Bennet, S. (2014). «This is how much time we spend on Social Networks every day». En http://www.adweek.com/social-
times/social-media-minutes-day/503160
Bennet, S. (2012). «Twitter CTR gets exponentially worse as followers grow». En http://www.adweek.com/socialtimes/
twitter-ctr/471900
550  Capítulo 22

Bush, J (2015). [Accedido desde https://instagram.com/jebbush/ 15-02-2015]

Calderón, C. (2014). «Disrupción electoral: Adiós a las vallas en la campaña europea». Obtenido el 19 de septiembre
de http://www.cesarcalderon.es/?p=30724
Ciotti, G. (2012). «5 email marketing lessons from the Obama Campaign». En https://blog.kissmetrics.com/email-mar-
keting-lessons-obama/
Confessore, N.; Kocieniewsky, D. (2012). «Romney Reveals He Paid 14% Rate in 2011 Tax Return», en The Washington
Press [accedido desde http://www.nytimes.com/2012/09/22/us/politics/under-pressure-romney-offers-more-tax-data.
html?pagewanted=all&_r=0 01-03-2015]
DMA (2013). «Saturday Stat Series: the influence of email marketing messages». En http://thedma.org/advance/data-dri-
ven-marketing-ideas/saturday-stat-series/
Ferré Trenzano, J. M. (2003). Marketing personal: Manual práctico para el éxito total en la aventura de la vida, tanto
personal como profesional. Barcelona: Gestión 2000.
Fox, Z (2012). «The Digital Smackdown: Obama 2008 vs. Obama 2012». Mashable. Obtenido el 28 de septiembre de
2014, de http://mashable.com/2012/09/23/obama-digitial-comparison
Junqueras, O. (2015). [Accedido desde https://twitter.com/junqueras 15-02-2015]
Kang, K. (2013). BrandingPays: The Five-Step System to Reinvent Your Personal Brand. BrandingPays Media.
Mak, T. (2012). «Reviews: FLOTUS hits it out of the park» in politico [accedido desde http://www.politico.com/news/
stories/0912/80738.html#ixzz3T8ONmwxp 01-03-2015]
Madia, S. A. (2011) The Social Media Survival Guide for Political Campaigns: Everything You Need to Know to Get
Your Candidate Elected Using Social Media. Basecamp Communications, LLC.
Madina, E. (2015). [Accedido desde https://instagram.com/edumadina/ 14-02-2015]
McCorkle, S. (2015). «Will email marketing is still in style –and thriving». En http://venturebeat.com/2015/03/05/why-
email-marketing-is-still-in-style-and-thriving/
Obama, M. (2013), Fresh from the White House Kitchen garden, [accedido desde https://instagram.com/p/cPVE_CvZAm/
10-02-2015]
Obama, B. (2012), Four more years, 6 Noviembre 2012, [accedido desde http://twitter.com/BarackObama/sta-
tus/266031293945503744/photo/1 14-02-2015]
Plouffe, D. (2009). The Audacity to Win: The Inside Story and Lessons of Barack Obama´s Historic Victory. Viking
Penguin.
Puyosa, I (2013). «De la política mediática a la política en red». En UCAB-Fundación Konrad Adenauer: La política
venezolana y la construcción de mayorías más allá de lo electoral.
Rahm, E. (2015). [Accedido desde https://instagram.com/chicagosmayor/ 15-02-2015]
Rainie, L. (2012). «Social Media and Voting Pew Internet a proyect of the PewResearchCenter». Obtenido el 19 de sep-
tiembre de http://www.pewinternet.org/files/old-media//Files/Reports/2012/PIP_TheSocialVote_PDF.pdf
Schawbel, D. (2011). Yo 2.0. Penguin Random House Grupo Editorial España
Taulés, S. (2015). «Albert Rivera: el candidato “casable” ya tiene novia». El Mundo, 21 de Febrero, [accedido desde http://
www.elmundo.es/loc/2015/02/21/54e78caee2704ee3618b456d.html 22-02-2015]
Terrance, M. (2014). «Michelle Obama’s #BringBackOurGirls picture sparks criticism of American drone strikes» in The
Washington Post [accessed from http://www.washingtonpost.com/news/morning-mix/wp/2014/05/15/michelle-oba-
mas-bringbackourgirls-picture-sparks-criticism-of-american-drone-strikes/ in 01-03-2014]
Trippi, J. (2008). The Revolution Will Not Be Televised: Democracy, the Internet, and the Overthrow of Everything. Har-
perCollins e-books
Zaltman, G. (2003). How Customers Think: Essential Insights into the Mind of the Market. Boston: Harvard Business Press
Zenith (2013). «El triunfo de Obama en Internet: caso de estudio de las campañas de 2008 y 2012». Extraído el 22 de
septiembre de http://blogginzenith.zenithmedia.es/el-triunfo-de-obama-en-internet-caso-de-estudio-de-las-campa-
nas-de-2008-y-2012-ii
 La comunicación online en campaña electoral  551

Páginas web

«Dimite el responsable del Twitter de Navarro tras un tuit sobre la entrevista de Mas», La Vanguardia, 17 de Diciembre
2013, [accedido desde http://www.lavanguardia.com/politica/20131217/54398303298/dimite-responsable-twitter-na-
varro-tuit-entrevista-mas.html 20-02-2015]
«#cosesdelBOE, o les “petites despeses” de la candidatura de Madrid 2020», Ara.cat, 8 de Noviembre 2013, [accedido
desde http://www.ara.cat/esports/Jocs_Olimpics_2020_0_989301292.html 20-02-2015]
«La aprobación de la ley del aborto se debate en Twitter», El Periódico, 21 de Diciembre 2013, [accedido desde http://www.
elperiodico.com/es/noticias/sociedad/aprobacion-ley-aborto-debate-twitter-2948109 18-02-2015]
«El divertido vídeo de Obama para promover su ley de salud», El Espectador, 12 Febrero 2015, [accedido desde http://www.
elespectador.com/noticias/elmundo/el-divertido-video-de-obama-promover-su-ley-de-salud-articulo-543767 20-02-2015]
«Lo más destacado del PSOE, ya en tu Whatsapp», PSOE.es, [accedido desde http://www.psoe.es/ambito/whatsapp/news/
index.do?action=View&id=766882 25-02-2015]

Coautores

Elena Barrios (España).  Licenciada en Historia Contemporánea por la Universidad Complutense de Madrid, ha ejercido
durante más de diez años el periodismo en casi todas sus variantes y tipos medios. Dio el salto a la comunicación corpora-
tiva y política cuando fue fichada por el Partido Popular de Andalucía como jefa de prensa del entonces secretario general
del partido. Fichó después por el servicio de comunicación del Ayuntamiento de Palos de la Frontera donde permaneció 5
años coincidiendo con dos elecciones municipales. Actualmente trabaja asesorando a empresas, organismos y personalidades
sobre cómo comunicar tanto en medios tradicionales como en Internet, habiéndose especializado en el seguimiento de la
actividad de los políticos a través de las redes sociales. Imparte formación como profesora invitada en la Fundación Ortega
y Gasset, el INAP, la Fundación UNED y la Universidad de Huelva.
Blog: http://ebarrioscomunicacion.blogspot.com.es/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/elenabarrios
Twitter: @elenabarrios
Txell Costa (España).  Ha trabajado como periodista en diferentes medios. Actualmente asesora profesionales, empresas e
instituciones, entre los que destacan diferentes departamentos de la Generalitat y la UOC. Además, es formadora y conferen-
ciante de marketing, comunicación y ventas en el Instituto de Ciencias Políticas y Sociales de la Universidad Autónoma de
Barcelona, la Fundación Universidad de Girona y la Universidad de Lleida, entre otros. En junio de 2015 publica su primer libro
con Ediciones Viena. Ha sido elegida una de las cinco mujeres referentes catalanas del 2015 por el Parlamento de Cataluña.
Blog: http://txellcosta.com/blog/
LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/txellcosta
Twitter: @txellcosta
Juan Carlos Gozzer (Brasil).  Director general de Llorente & Cuenca en Brasil. Es licenciado en Ciencias Políticas, con
una especialización en Información Internacional en la Universidad Complutense de Madrid y una maestría en Relaciones
Internacionales en la Universidad de Bolonia. Especialista en gestión de reputación. Ha colaborado en el diseño de planes
estratégicos online para empresas e instituciones en España y América Latina.
LinkedIn: es.linkedin.com/in/juancarlosgozzer
Twitter: @juancgozzer

Antoni Gutiérrez-Rubí (España).  Asesor de comunicación y consultor político. Profesor de másters de comunicación de
distintas universidades. Director asociado de la encuestadora Analogías. Escribe habitualmente en distintos medios como El
Periódico de Catalunya, El País, Expansión o Cinco Días, entre otros. Es autor de varios libros, entre ellos: Políticas. Mujeres
protagonistas de un poder diferenciado; Micro política. Ideas para cambiar la comunicación política; La política vigilada. La
comunicación política en la era de Wikileaks; o el eBook Elecciones USA 2012: Los 12 factores decisivos.
Blog: http://www.gutierrez-rubi.es
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/gutierrezrubi
Twitter: @antonigr
552  Capítulo 22

Enrique Marí (España).  Consultor de estrategia de comunicación y políticas públicas. Director de estrategia para Lati-
noamérica y España en Thinking Heads Group. Tesorero de la junta directiva de la ONGD Solidarios para el Desarrollo.
Periodista especializado en consultoría estratégica de comunicación política, corporativa y social. Experto en proyectos de
refuerzo y vertebración institucional, políticas públicas y gestión del cambio y transformaciones empresariales. Licenciado
en Periodismo por la Universidad Antonio de Nebrija y Máster en Administración y Dirección de Fundaciones y Entidades
no Lucrativas por la Universidad Autónoma de Madrid. Con más de 16 años de experiencia en consultoría, ha trabajado
en ACH&Asociados, Weber Shandwick, Ostos&Sola y Cícero Comunicación para clientes empresariales, partidos políticos,
fundaciones y ONG.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/enrique-marí-chaparro/2a/a89/398
Twitter: @quiquemari

Fernando Nieto Lobato (España).  Subdirector, responsable de la Comunicación y el Marketing Online del Máster en
Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela. Profesor del Máster en Asesoramiento
de Imagen y Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela y Presidente Ejecutivo de la Consultora Estratégica
ThinkNet, especializada en Comunicación, Marketing y Desarrollo Online. Licenciado en Periodismo y Máster en Co-
municación Corporativa y Gestión Estratégica del Conocimiento por la Universidad Pontificia de Salamanca y Máster en
Dirección y Administración de Empresas (MBA) por el ITEAP.
Blog: http://www.fernandonieto.es/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/fernandonietolobato
Twitter: @elcontemplador

Xavier Peytibi (España).  Politólogo, especializado en relaciones internacionales. Doctor en Sociedad de la Información y
el Conocimiento. Actualmente trabaja como consultor de comunicación política y pública en la asesoría de comunicación de
Antoni Gutiérrez-Rubí. Miembro de ACOP y ALICE. Co-organizador de los Beers&Politics y co-creador de la web de Dis-
cursos (la historia a través de los discursos de sus líderes). Co-director de la revista de comunicación política «Beerderberg».
Profesor de la Universidad Camilo José Cela, Universitat Ramon Llull, Universitat Pontificia de Comillas y la Pompeu Fabra.
Blog: http://www.xavierpeytibi.com/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/xpeytibi
Twitter: @xpeytibi

Iria Puyosa (Ecuador).  Investigadora y consultora en comunicación política, formación de opinión pública, usos políticos
de la web y políticas públicas sobre Internet. Actualmente trabajando en investigaciones sobre movimientos sociales en
red, comunidades políticas en la web y contagio de ideas políticas vía redes de información. Consultoría para campañas
electorales, para comunicación de gobierno y para campañas de activismo lideradas por ONGs. Formación de postgrado
en investigación basada en encuestas (University of Michigan, 2005) y comunicación estratégica (UCAB, 1998). PhD de la
Universidad de Michigan. Altamente competente investigación para comunicación política y opinión, incluyendo análisis
estadístico, análisis de redes sociales, analítica web y análisis de discurso. Docencia de postgrado en Comunicación Política
& Web, TICs & Procesos políticos, y Medios & Poder, en Venezuela, Ecuador y Colombia.
LinkedIn: https://ec.linkedin.com/in/ipuyosa/es
Twitter: @NSC
 PARTE SÉPTIMA
La consultoría en la gestión de gobierno

• Capítulo 23. Comunicación de gobierno

• Capítulo 24. Lobbying y consultoría para asuntos públicos
• Capítulo 25. El consultor como gestor de crisis
• Capítulo 26. Comunicación política online. Estrategias 2.0
• Capítulo 27. Consultoría en política local
23 Comunicación
de gobierno

23.1. 
Comunicación política institucional. Los desafíos
propios de la comunicación de los gobiernos
23.2. 
De la campaña electoral a la campaña permanente
23.3. 
Los primeros cien días de gobierno
23.4. 
Gobernar en la calle, gobernar con la gente,
gobernar bien
23.5. 
La comunicación de las políticas públicas
23.6. 
El papel del gabinete de prensa de un gobierno Manuel Alcántara (España)
Doctor en Ciencia Política y Sociología por la Universidad
Complutense de Madrid. Catedrático de Ciencia Política
de la Universidad de Salamanca.

Gabriel Colomé (España)

Ricardo Amado Castillo (Venezuela) Profesor titular de Ciencia Política y director del Máster de
Asesor de candidatos, gobiernos y partidos políticos. Marketing Político de la Universitat Autónoma de Barcelona.

Alberto Fernández (Argentina)

Carlos Fara (Argentina) Abogado, profesor del Departamento de Derecho Penal y
Presidente de Carlos Fara & Asociados. Procesal Penal en la Universidad de Buenos Aires.

Carmen Beatriz Fernández (Venezuela)

Begoña Fernández (España)
Directora de DataStrategia. Coordinadora del portal político
Directora de cuentas y responsable de calidad en OstosSola. iberoamericano e-lecciones.net.
556  Capítulo 23

José Emilio Graglia (España) Trinidad Jiménez García-Herrera (España)

Profesor y consultor en políticas públicas para el desarrollo Titular del Ministerio de Sanidad y del Ministerio de Asuntos
integral. Exteriores en el Gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero.

Juan Carlos Limón (México) María Dolores Lorán Herrero (España)

Fundador y CEO de ByPower Group. Docente de la Universidad Católica San Antonio de Murcia.

Ignacio Martín Granados (España) Álvaro Mateos López (España)

Politólogo. Consultor político. Colabora con la Fundación Felipe Doctor en Ciencias de la Comunicación. Marketing
González. Communication Manager.

Roberto Morris (México) Carlos Sánchez Berzaín (Bolivia)

Vicepresidente de Estrategia y Asuntos Públicos Diputado nacional. Ministro de la Presidencia,
de ByPower Group, Ministro de Gobierno y Ministro de Defensa.

Mariana Wainstein (Uruguay)

Directora de teatro, gestora cultural y doctoranda en comunicación
política por la Universidad Complutense de Madrid.
 Comunicación de gobierno   557

Comunicación de las instituciones públicas

Libro recomendado: Comunicación de las instituciones públicas.

Editorial: Madrid, Tecnos.
Autor: María José Canel.
Año: 2007.
284 páginas.
Por: Mª Dolores Lorán Herrero.
Disponible en la Revista Sphera Publica (2009) (9)

La elaboración de esta obra por parte de Mª José Canel supone no sólo un texto más sobre comunicación
pública, sino tener entre las manos un referente a la hora de abordar un tema tan significativo como el
de la comunicación política. La propia autora, a la hora de explicar los motivos de su trabajo, deja clara
la necesidad de enfrentarse a un problema que detecta desde que comienza su labor dentro de distintas
instituciones públicas: la falta de unidad entre la teoría y la práctica profesional.

La obra Comunicación de las Instituciones Públicas gira, por lo tanto, en torno a una idea que subyace a lo
largo de su lectura y que seguramente complace a todos los públicos interesados en el tema: «la profesio-
nalización de la comunicación de las instituciones políticas» (Canel, 2007:17). Con su lectura, se aprecia
necesaria la aparición de un texto de estas características que guíe por los entresijos de una institución
pública y que vaya desentrañando, desde una realidad constatada (que parte de la experiencia personal de
la autora), la relación de un organismo público con todos sus públicos. La obra aporta, de manera destacada,
un estudio sobre el trato con los medios de comunicación. También se debe subrayar la minuciosidad en el
planteamiento por dos cuestiones. La primera consiste en la división exhaustiva de su estructura, que parte
del análisis de la comunicación de una institución pública, hace una revisión del concepto de comunicación
política y termina con un análisis sobre la estrategia utilizable en la práctica profesional. La segunda hace
referencia a la calidad de su lectura, tanto por su amplia bibliografía donde se manifiesta de forma evidente
la calidad académica y profesional de su autora, como por la fluidez de la misma, que de forma amena va
modelando una línea de actuación sobre la materia.

En el capítulo «El proceso de la comunicación política», Mª José Canel plantea el estado de la cuestión
basándose en una estructura que no deja indiferente al lector, ya que no es habitual iniciar una obra de
estas características presentando situaciones tan prácticas que nos centran en los problemas diarios de la
comunicación de una institución pública. Es frecuente encontrar obras que comienzan con planteamientos
conceptuales que más adelante se resuelven con situaciones prácticas, más o menos reales, que apoyan
las teorías planteadas. En cambio en esta obra Canel propone «antes de entrar en cuestiones conceptuales
(…) dibujar algo de la realidad práctica» (Canel, 2007: 21).

Con esas palabras, nos adentramos en un contexto donde cualquiera puede sentir cual es la situación a la
que se enfrentan las personas que trabajan la comunicación dentro de una institución pública: sobrecarga
de información, tensión, ausencia de margen para el error, estrés, jerarquía burocrática, un largo etcétera
que no dejará de lado en el resto del libro, sino que irá retomando en cada una de las partes expuestas. La
revisión de los conceptos «institución» y «comunicación» y su modelo para estudiar el proceso de comuni-
cación política son un acertado ejercicio de análisis conceptual claro y conciso donde la justificación de la
perspectiva dramatúrgica y su modelo burkeano ayudan al lector a entender su propuesta. El pensamiento
de Burke apunta a una dimensión estratégica de la comunicación, que permite comprender mejor la relación
que se establece entre una organización y sus públicos en términos de transacción comunicativa. Esta idea
está avalada por una amplia aportación bibliográfica, donde se proyecta su incuestionable trayectoria de la
autora dentro y fuera de nuestro país y se denota su participación en másteres profesionales, así como su
trabajo en distintas tareas de consultoría.

Una vez planteada la perspectiva desde la cual la autora enfoca su trabajo, los capítulos restantes tratan
sobre los distintos momentos de la praxis profesional, mostrando en primer lugar como comunicar la institu-
ción con estrategia, para después analizar la incorporación de la evaluación de los públicos, la organización
de la oficina de comunicación y por último la relación entre públicos y mensaje. La autora destaca como
meta estudiar la estrategia para comunicar e inicia esta segunda parte con la siguiente preguntándose: ¿Qué
558  Capítulo 23

es la estrategia? Esta cuestión la desarrolla desde la simplicidad de un interrogante que nos revela la difi-
cultad del planteamiento comunicativo. Ahondando en su lectura, nos encontramos con los distintos modos
de concebir una estrategia y que han sido descritos por la autora basándose en las diferentes Escuelas,
las de Naturaleza Prescriptiva, las de Naturaleza Descriptiva, la Escuela de Poder, la Cultural y por último e
integrando elementos de todas ellas la Escuela de Configuración. Esta última consigue el equilibrio entre la
estabilidad y el cambio y reconoce la necesidad de transformación periódica sin destruir la organización.

Otra de las cuestiones planteadas en el texto se refiere al traslado de los estudios sobre comunicación or-
ganizacional desde las organizaciones privadas a las instituciones públicas. Son muchos los autores citados
para conceptualizar «Identidad» e «Imagen», pero la verdadera dificultad la traslada la autora a la hora de
diseñar (utilizando su propia terminología) la identidad y la imagen de la institución pública. La definición
de perfil corporativo supone analizar previamente los públicos relacionados con las instituciones objeto de
estudio y conocer en qué dimensiones se va a manifestar su identidad: la de la infraestructura (lo que
«tiene»), la del comportamiento (lo que «hace»), la comunicativa (lo que «dice que hace»), la simbólica (la
representación de la institución). Las cuatro dimensiones señaladas «actúan comunicativamente en el públi-
co de una manera tal que la institución difícilmente puede controlar» (Canel, 2007: 99). La opinión de los
públicos es determinante, por ello incorpora su evaluación en la estrategia, y valora la relación de confianza,
el control mutuo, el grado de satisfacción y el de compromiso, entre otros, para crear métodos de análisis
que permitan captar, de la manera más correcta, la percepción de los públicos.

El objetivo de poner en marcha la estrategia en la práctica, según Canel, supone basarnos en situaciones
verídicas que podríamos extrapolar a cualquier institución pública. La relación con el líder, las funciones de
los Gabinetes, el trato con asesores, portavoces, Directores de Comunicación y un largo etcétera remiten a la
creación del mensaje, donde además de conocer qué es lo que quiere transmitir, la autora nos recuerda que
todo comunica y, para remarcarlo, finaliza exponiendo las formas de hacer llegar el mensaje, proyectándolo en
el plan de comunicación e indicándonos las técnicas comunicativas para afrontar las relaciones informativas.

La obra termina con el análisis de los discursos y eventos como expresión del mensaje y su preparación para
organizarse y pronunciarse en foros públicos. Con su lectura, podemos comprobar que se consigue el objetivo
perseguido: mostrar una visión absolutamente real de cómo trasladar a la vida profesional la comunicación
dentro de las instituciones públicas.

23.1. Comunicación política institucional. Los desafíos propios de la comunicación

de los gobiernos

N
adie podría poner en tela de juicio que en los tiempos que vivimos la imagen pesa de manera creciente en la con-
ciencia pública. Las fotografías y las pantallas (televisivas o de Internet) determinan hoy de modo crucial la toma
individual de posiciones en cuestiones públicas (Sartori, 2012).
Precisamente por esa razón y de manera progresiva, la postmodernidad ha impulsado la idea de convertir la comunica-
ción política en un mecanismo de construcción de imágenes antes que de contenidos. Como muchos han reseñado en el
mundo de la sociología y de la ciencia política, es muy fácil ver la transformación a escala planetaria de la política en una
inmensa acumulación de espectáculos (Debord, 1967).
La democracia tiende cada vez más a reemplazar con imágenes mediáticas los mecanismos de aclamación popular, pues
las asambleas del pueblo presente y toda clase de aclamación se han vuelto imposible (Schmitt, 1990). Ello ha obedecido
fundamentalmente a la necesidad de la política de reemplazar los mecanismos propios de la democracia directa por modos
de comunicación que de alguna manera reemplacen las asambleas de pueblo presente y toda otra clase de aprobación.
Esos aspectos son determinantes a la hora de entender la comunicación política en general y la comunicación gubernamen-
tal en particular. El desafío es entender que, más allá de la masividad que alcanzan hoy la comunicación y la publicidad,
en cualquier caso lo que se está difundiendo en política son ideas y conductas humanas y, por consiguiente, ello debe ser
comunicado y no vendido.
 Comunicación de gobierno   559

La idea de aplicar las reglas del marketing a la política puede ser absolutamente nociva, pues siempre propicia vaciarla de
contenido ideológico hasta convertirla en un producto que, con un buen packaging, puede favorecer el consumo genera-
lizado. Cuando ello ocurre, la ética política acaba mancillada y el riesgo de error crece en el votante.
Tal vez eso nos deba llevar a reafirmar que la política siempre supone una acción que busca operar sobre la realidad en un
sentido preciso. Hacer de esa realidad una masa «maleable» que se adapte convenientemente a la demanda del imaginario
público no parece ser algo moralmente ponderable.
La acción política se manifiesta de diferentes maneras. Aún cuando en todos los casos reconoce un denominador común
(favorecer la adhesión ciudadana) no es siempre igual el sentido que tiene.
Por encima de cualquier idea, la política siempre supone la administración de la realidad. Los conservadores sólo preten-
den administrarla para mantenerla y asegurar que nada cambie. Los reformistas administran la realidad de tal modo que
puedan modificarla respetando los sistemas institucionales creados. Los revolucionarios siempre aniquilarán una realidad
para sustituirla por otra.
Así como la acción política difiere según sea la idea de quien la ejerce, la comunicación de esa acción es distinta según
sea el lugar que ocupa el actor en el escenario en el que se desarrolla el sistema democrático.
De ese modo, no es lo mismo el sentido de la comunicación en la faz electoral que en la gestión de gobierno. En el primer
caso, la comunicación se vincula con hechos coyunturales propios de una campaña limitada en el tiempo que intentan
sostener un mensaje único que se enarbola a manera de eslogan. En el segundo, en cambio, la comunicación de gobierno
propicia la generación de consensos en torno a objetivos políticos de gestión a largo plazo, por lo que exige una tarea co-
municativa sostenida durante todo el mandato. En efecto, preservando una clara coherencia, la comunicación de gobierno
obliga a recurrir a tantos mensajes como etapas y áreas de gobierno existen.
Fuera de los períodos electivos, la comunicación de los opositores también reconoce un contenido esencialmente publi-
citario. En tal caso, el objetivo pasa por potenciar las falencias de quien gobierna y ofertar soluciones que el gobernante
no ofrece. La posición desde donde se ejerce esa comunicación es definitivamente cómoda, pues ocupa el lugar del que
reclama sabiendo que nadie va a exigirle la solución de aquello que cuestiona.

El cambio, único eslogan de Barack Obama en 2008. Alberto Fernández

Tal vez la primera campaña presidencial de
Barack Obama sea un buen ejemplo de lo que
aquí se dice. Obama compitió contra el par-
tido republicano que por entonces gobernaba
Estados Unidos por medio de George W. Bush.
Ese gobierno atravesaba en el momento de las
elecciones un profundo desprestigio como con-
secuencia de la crisis económica desatada a
partir de la caída de Lehman Brothers y de las
secuelas dejadas por la guerra con Irak. Obama
se presentó sólo denunciando las debilidades
del gobierno republicano y se presentó ante
los sufragantes como el emblema del «cambio».
«Change» fue su único eslogan de campaña.
Con ello le bastó para poner fin al período
republicano del gobierno americano.

La comunicación de quien gobierna es infinitamente más compleja. En ese caso, el sentido publicitario se acota para darle
mayor espacio al sentido informativo de la comunicación. Quien gobierna tiene la necesidad de sostener la base social en
donde sustenta su poder sabiendo que serán múltiples y generalmente crecientes las demandas ciudadanas.
Por todo eso, cuando el gobierno comunica pretende tanto informar sus políticas a los ciudadanos como transmitir sus
opiniones en orden a cuestiones de coyuntura. Como todo proceso comunicacional, no admite una lógica unidireccional
sino que reclama un feedback permanente con ciudadanos a quienes debe informar y ante quienes debe rendir cuentas
de cuanto hace.
En consecuencia, la comunicación de gobierno es un espacio donde se intercambian discursos contradictorios entre los
tres actores con capacidad de expresión política: los gobiernos ejecutivos, los periodistas de los medios de comunicación
y la opinión pública (Elizalde et al, 2006).
La mayor complejidad de esa comunicación está dada por el lugar que ocupa quien gobierna en el imaginario público. El
poder es, en la conciencia social, un lugar al que acceden los más osados. Allí asoman figuras que, ante el desprestigio que
560  Capítulo 23

enfrenta actualmente la política, se supone que han dejado de lado sus escrúpulos. Es interesante ver como en los últimos
años se ha popularizado la idea de que en la cima del poder los escrúpulos son dejados de lados. Las series televisivas en
sus diferentes versiones han ayudado a consolidar esa idea. Los «dilemas» que enfrentan quienes gobiernan en la serie 24,
la utilización pública de cuestiones privadas que se ventilan en la versión danesa de Borgen o el escalamiento inescrupuloso
de Frank Underwood en House of cards, son pruebas de ello.
Ante tantos preconceptos sociales, toda información emanada del poder está sometida a la desconfianza pública, algo que
no ocurre con quienes ocupan el lugar de la oposición.
Muchas veces, los ciudadanos suponen que una información suministrada desde un ámbito cuestionado en su moralidad,
puede ser manipulada o falaz. Ello obliga a extremar los recaudos de quien gobierna buscando que la transparencia de la
gestión de gobierno sea percibida por el conjunto social y así se diluya la desconfianza preconcebida.

El vaso medio lleno de Néstor Kirchner. Alberto Fernández

Al cumplir un año de asumir la presidencia de la
Argentina, Néstor Kirchner lanzó una campaña
publicitaria que bajo el título «Un año. Cumpli-
mos» (podía entenderse como un «cumplimos un
año») daba cuenta de los logros que a juicio
oficial se habían alcanzado. La publicidad mos-
traba también la imagen de un vaso de vidrio
transparente lleno de agua por la mitad. Mientras
el texto promovía los éxitos oficiales, la imagen
del vaso a medio llenar admitía que aún faltaba
mucho para colmar las expectativas. El mensaje
final de la publicidad pareció muy «honesto»
para los receptores pues la imagen claramente
compensaba un texto que pudo haber sonado
altivo de no haber contado con esa imagen de
apoyo.

De cualquier modo, como ocurre en la política en general, la comunicación gubernamental no es más que una forma de
comunicación política y, consecuentemente, está sometida a sus reglas básicas.
Siendo así, es imprescindible tener presente que la comunicación no remeda los desaciertos ni reemplaza la inacción en
la política. Si la gestión de gobierno es errada, si los actores que gobiernan no pueden exhibir una conducta coherente, la
comunicación no va a resolver esos problemas. Es más; cuando la publicidad oficial tiende a esconder los problemas que
existen, el riesgo de reacción social es mayor.
En ese caso, el principal cuestionamiento reside en el hecho de usar a la información como un mecanismo de manipulación
social, una tendencia muy habitual en gobiernos con rasgos autoritarios que tienden a opacar las voces críticas.
La comunicación del gobierno debe ser sencilla y precisa. Debe tener la aptitud de llegar a todos los ciudadanos de modo
tal que todos puedan entenderla. Cuando la información es difusa (por sesgar lo informado) o confusa (por la utilización
de tecnicismos) la desconfianza ciudadana crece.
A modo de ejemplo, es bueno recordar que Cristina Fernández de Kirchner hubo de enfrentar un proceso inflacionario
creciente que sistemáticamente fue negado por su gobierno. Esa acción negatoria incluyó la manipulación de los índices de
precios emanados de la encuesta permanente de hogares. La misma presidenta, en una conferencia dada ante alumnos de
la Universidad de Harvard, llegó a afirmar que si la inflación fuera del 25% –como afirmaban los consultores privados– la
economía argentina hubiera estallado. La presión social frente a la mentira oficial fue tan grande que el gobierno se vio
obligado a corregir la medición de la inflación en el país y un año después de hacerlo acabó admitiendo que la misma
había alcanzado el 24% de aumento. Acciones de esta naturaleza generan enormes costos políticos para los gobiernos
mellando seriamente su credibilidad.
Siempre debe tenerse en consideración que la información política se comunica a través de medios masivos de comuni-
cación. Los periódicos, los portales de internet, las radios y fundamentalmente la televisión, son los canales a través de
los cuales se comunica la acción de gobierno. Todos ellos asoman como intermediarios entre el emisor (gobierno, en este
caso) y el público (sociedad).
En esa intermediación los medios analizan la comunicación brindada y ofrecen una editorialización sobre lo informado, de
modo tal que la sociedad recibe la información con el «contenido» adicional del medio. Por eso mismo, la opinión pública
es una opinión que se generaliza pero que previamente es inducida por el decir de los analistas políticos (Habermas, 1986).
 Comunicación de gobierno   561

Ese aspecto debe ser tenido en cuenta a la hora de informar desde el gobierno, porque los medios de comunicación (em-
presas informativas y de entretenimiento) muchas veces reconocen líneas editoriales e intereses que direccionan el sentido
de una noticia y condicionan claramente la acción del gobierno. No se trata de ver en ello algo positivo o negativo. Se
trata simplemente de reparar en un hecho de nuestra realidad que hace que los medios de comunicación adquieran una
penetración significativa en la conciencia pública y de ese modo interfieran de algún modo en la acción de gobierno (Gu-
revitch y Blumler, 1990: 270). En ese sentido, existe una pugna entre el gobierno y los comunicadores por ganar la batalla
de la agenda en los medios.
Además de la obligación de informar, el gobierno se vale de la publicidad para difundir sus logros o para promover ac-
tividades de interés social. La solución de un conflicto político (por ejemplo, acuerdos comerciales) o el desarrollo de la
imagen internacional del país (por ejemplo, publicitar atracciones turísticas) son acciones de gobierno que requieren de la
publicidad para poder lograr la trascendencia necesaria.
El uso de la publicidad oficial no debe merecer reparos, salvo que se utilice en favor de un espacio político que lo use
con fines proselitistas. En ese caso, los cuestionamientos sociales tienden a crecer por la utilización de recursos públicos
a favor de un sector determinado.
Todo lo dicho permite concluir que lo que hace centralmente fuerte a un gobierno es el acierto de sus decisiones políticas
de gestión. Sin embargo, una buena comunicación no sólo potencia esos aciertos sin que también afianza una mayor fi-
delidad entre sus adherentes. Al margen de esa ventaja política, no debe dejar de observarse que una buena comunicación
oficial ayuda en mucho a cumplir con el deber republicano de dar cuenta de los actos de gobierno.

Gabinete de gobierno: las distintas formas de asesores. Alberto Fernández

La sociología y la ciencia política ya han dicho
mucho sobre la influencia que la comunicación
tiene en la sociedad moderna. Esa sociedad del
espectáculo que magistralmente denunciara Guy
Debord (1967) ha empujado a la política a un
ámbito en el que se acumulan espectáculos que
mucho postergan todo debate ideológico.
En los tiempos actuales, la comunicación es un
elemento esencial de toda labor política y es por
eso que para los gobiernos es un elemento central
para favorecer su buena gestión.
Para quien administra lo público, la información
asume un ribete primordial. Cuando el gobierno
relega la tarea de informar, pierde el manejo
de la agenda pública a favor de factores de
poder (partidos políticos, sindicatos, medios de
comunicación, etc.) y así cede la iniciativa po-
lítica.
Informar la acción de gobierno no significa otra
cosa que seguir adelante con el propósito original
de toda acción política: lograr el concurso de vo-
luntades detrás de las decisiones que se adoptan.
Finalmente, como bien decía Konrad Adenauer,
«en política lo importante no es solo tener razón
sino que se la den a uno».
Aun admitiendo la trascendencia que adquiere
la comunicación en toda acción de gobierno,
es imposible dejar de poner de relieve que esa
tarea está definitivamente supeditada a la acción
política. Tanto la información pública como la
publicidad oficial son soportes de la acción po-
lítica y jamás pueden operar como elementos de
reemplazo. Cuando la «imagen» del gobierno se
vuelve más importante que la «acción» política,
es cuando el poder de los gobiernos empieza a
declinar. En ese instante es más trascendente lo
que se muestra que lo que se hace y semejante
ecuación siempre redunda en perjuicio de la con-
fianza social hacia el gobierno.
Siendo así, los asesores de comunicación de los
gobiernos no operan como sustitutos de la políti-
ca. Son sólo personas que ayudan a comunicar
del mejor modo las decisiones que se adoptan
con sentido político, pero no pueden pretender
completar la ausencia de ese criterio. Si ello ocu-
rre, los gobiernos se vacían, dejan de atender la
demanda ciudadana y empiezan a sostenerse en
imágenes construidas con lógica publicitaria antes
que informativa.
No se trata de cuestionar la idea de que los gobier-
nos necesitan de la publicidad. Por el contrario, la
publicidad oficial es una herramienta esencial para
generar conciencia y sostener la adhesión pública.
Pero cuando la publicidad del Estado se «frivoliza»
y todo lo que ofrece es un conjunto de imágenes
carentes de sustento, el intento se convierte en un
acto de manipulación social que indefectiblemente
acaba generando costos.
562  Capítulo 23

23.2. De la campaña electoral a la campaña permanente

Los tiempos actuales de comunicación masiva exigen a los gobernantes

protagonizar lo que denominamos campaña permanente si quieren man-
tener el poder, aún a riesgo de sobreexponerse mediáticamente o caer en
la frivolización de la política. Sin embargo, es también una magnífica
estrategia de imagen del político, de dar a conocer la labor de gobierno
y mantenerse cercano y conectado con los ciudadanos. Por tanto, su uso
adecuado hace de ella una herramienta excepcional de comunicación
política.
El término «campaña permanente» es relativamente reciente en el campo
de la comunicación política aunque, como se verá a continuación, siempre
se ha realizado, si bien no de manera no tan acentuada como ahora.
El primero que introdujo este concepto fue Patrick Caddell en 1976 al ela-
borar un informe para el presidente estadounidense Jimmy Carter titulado
«Documento de trabajo inicial sobre estrategia política». En el afirmaba
que «gobernar con aprobación del público requiere una campaña política
permanente». Unos pocos años después sería el periodista y más tarde ase-
sor de Bill Clinton, Sidney Blumenthal, quien popularizaría el término al
titular su libro The permanent campaign: Inside the world of elite political
operatives (1980). Blumenthal defiende la teoría de que gobernar se con-
Ronald Reagan vierte en una campaña perpetua ya que los ciudadanos son cada vez más
independientes políticamente y ya no existe fidelidad partidaria como antaño, por lo que la campaña permanente sirve
para mantener a la gente de tu parte.
Continuando en el ámbito académico, Darren Lilleker se refiere a la campaña permanente en Key concepts in political
communication (2007) como el uso de los recursos de la oficina, por parte de los individuos u organizaciones electas –go-
biernos, partidos en el gobierno, miembros del parlamento, congresistas o cualquier otro representante– para construir y
mantener el apoyo o soporte popular.
Si se analiza la evolución de las campañas políticas, el comportamiento del electorado y el contexto de un mundo hiper-
conectado, parece lógico que los gobernantes hayan acabado protagonizando en sus mandatos una campaña permanente
o, como define Dan Nimmo (1970), una «campaña total» en la que desaparecen las líneas divisorias entre los tiempos de
campaña y las tareas de gobierno y la utilización de las técnicas de marketing político se convierte en continua, especia-
lizada y adoptada a los medios de comunicación.
Se puede afirmar que, tal y como se entiende actualmente, los inicios de la campaña permanente comienzan a finales de
la década de 1970, con las campañas de Margaret Thatcher (1979) y Ronald Reagan (1980). Es en esta época cuando se
constatan sus hechos característicos: los equipos de campaña electoral se incorporan al Gobierno para reforzar el aspecto
comunicativo y revalorizar la acción de gobierno aplicando de nuevo las diferentes técnicas de marketing político y de crea-
ción de imagen con las que llegaron al poder para trasladarlas a los ciudadanos-votantes con el objetivo de mantenerse en él.
Aunque durante todo el siglo XX los presidentes norteamericanos desplegaron imaginativas estrategias de comunicación,
sería Reagan quien mejor entendería el concepto campaña permanente movilizando a organizaciones afines para con-
seguir el respaldo popular que no conseguía políticamente mediante consenso en el Congreso. Una técnica que, gracias
a las nuevas tecnologías, ayudó a Barack Obama a conseguir la reelección y sigue utilizando, primero con la plataforma
The Action y después con Organizing for America. En ambos casos, se trata de plataformas digitales, páginas web en la
que se puede encontrar información de actos, material de campañas y para difusión en redes sociales, se pueden hacer
donaciones económicas y es una gigante base de datos que permite la segmentación para enviar mensajes, atraer, fidelizar
y movilizar a voluntarios y simpatizantes
En política, se suele decir que la siguiente campaña electoral se empieza a preparar al día siguiente de haberse producido
las elecciones, por lo que no hay que relajarse y desaprovechar el capital político acumulado durante la campaña y que
ayudará a mantener movilizado al electorado para conseguir aplicar el programa electoral.
Así, Blumenthal señala algunas de las características de la campaña permanente:
 Comunicación de gobierno   563

• 
Los políticos que desean mantener y acrecentar su imagen pública recurren a los consultores políticos.
• 
La sistematización de la información se ha convertido en un recurso para medir el nivel de aceptación o rechazo
en la opinión pública.
• 
Se ha convertido en una práctica recurrente en la nueva era, debido a las nuevas limitaciones que imponen las
legislaciones electorales.
• 
Gobernar se convierte en una campaña perpetua como instrumento diseñado para sostener la popularidad por
razones frívolas.
Es decir, las dos semanas que marca la ley electoral como oficiales para la campaña se antojan insuficientes para revertir
la opinión del electorado, por lo que desde el gobierno, el partido ganador, se aprovecha de su situación de ventaja para
continuar con un constante nivel de comunicación pública para mantenerse en el poder, algo que la oposición siempre
tendrá más complicado por su menor acceso a los medios de comunicación y no ostentar la agenda oficial que da mucha
visibilidad a quien gobierna.
Por otra parte, desde la óptica de los partidos políticos, se está continuamente en campaña, sobre todo en sistemas demo-
cráticos como el español con elecciones en los niveles local y autonómico, del Estado y de la Unión Europea, por lo que
es raro que pasemos largos periodos de tiempo sin ninguna cita con las urnas. Así se encuentra la justificación de que las
maquinarias electorales siempre estén engrasadas, ya sean integradas en el gobierno o durante los periodos de oposición.
Para ello, es fundamental contar siempre con una estrategia de comunicación que dé razón de ser a las diferentes acciones
que se lleven a cabo, encaminadas a mantener las razones por las que el partido y/o el candidato fueron votados. Es aquí
cuando la campaña permanente se relaciona con otra de las máximas de la comunicación política: no basta con hacerlo
bien, sino que hay que contarlo mejor.
La comunicación tiene un papel fundamental en esa construcción de la imagen del gobernante, por lo que todos los
esfuerzos irán destinados a informar de nuestra labor de gobierno y aquí la relación con los medios de comunicación se
antoja imprescindible.
Dicha relación se mueve entre el principio de afinidad burocrática (los gabinetes deben conocer las dinámicas de
funcionamiento de los medios para combinar las necesidades de comunicación del ejecutivo con el interés perio-
dístico) y la relación de desconfianza mutua latente (los periodistas creen que desde los gabinetes se maquilla la
realidad y desde los profesionales del gobierno se piensa que los medios manipulan o interpretan inadecuadamente
lo que se quiere decir).
Tampoco hay que olvidarse de los poderosos cambios que han supuesto las tecnologías, con internet y las redes sociales
a la cabeza, que han propiciado la desintermediación de la relación gobernante-elector a través de los medios de masas,
con una comunicación más directa, horizontal, bidireccional y constante que, si es bien gestionada, acerca la política al
ciudadano e incide, más si cabe, en la sensación de campaña permanente.
Si antes se disponía como herramientas de la campaña permanente de las ruedas de prensa, el envío de notas de presa,
la asistencia a programas televisivos, entrevistas radiofónicas, chats con los lectores de medios digitales, presencia en
todo tipo de actos además de los institucionales que obliga el cargo, discursos, buzoneo de revistas informativas o dis-
tribución de boletines informativos por correo electrónico, etcétera, ahora hay que sumar la hiperpresencia política en
las redes sociales con perfiles en Facebook y Twitter (por
citar las principales) donde se comunica constantemente qué
se está haciendo creando una imagen positiva de trabajo al
servicio de lo público y mostrando el lado más humano y
emocional del político, pudiendo entrar en conversación con
él en cualquier momento (siempre que haya reciprocidad por
parte del político, que sería lo lógico, aunque muchas veces
se crean estos perfiles sólo con el ánimo de tener presencia
pero sin interactuar con los públicos, lo que es contradictorio
y perjudicial).
Llegados a este punto también se puede pensar que lo que
se entiende como campaña permanente puede confundirse
simplemente con un sano ejercicio de transparencia, rendi-
ción de cuentas y generosidad informativa por parte de los
dirigentes, quienes dan a conocer su gestión y acciones de
gobierno.
564  Capítulo 23

Igualmente, existen críticas a esta forma de proceder y es que esta estrategia de campaña permanente tiende al agota-
miento, a la sobreexposición mediática, terminando por cansar al ciudadano y volviéndose en contra de los dirigentes al
no alcanzar las propuestas prometidas.
Otra de las reprobaciones es que el marketing político se convierte en algo más importante que el ejercicio de la política,
es decir, que el debate político se limita a un espectáculo controlado por expertos en técnicas de persuasión, banalizando la
política y sometiéndola a los vaivenes de los sondeos demoscópicos (que aprueban o sancionan las estrategias), en el que los
asesores adquieren más importancia que los propios políticos. En este sentido, otra de las críticas habituales es acusar a la
campaña permanente de mantener una actitud de guerra electoral constante con los adversarios políticos, obsesionándose
por lo inmediato frente al largo plazo que debe regir los planteamientos de construcción de un modelo futuro de sociedad.
Y también se critica que este planteamiento favorezca la espectacularización de la política, ya que se busca obsesivamente la
visibilidad del político; se generan programas de televisión específicos para alimentar el espectáculo (infoentretenimiento) y la
actividad del Gobierno se convierte en una actuación mediática de 24 horas durante todos los días del año y, en definitiva, se
antepone lo relativo a la imagen frente a las habilidades que exigen un mayor conocimiento y dominio de la política.
Sin embargo, llegados a este punto, y con la campaña permanente normalizada en los usos y costumbres de los partidos
políticos, gobernantes y electores, es difícil revertir este proceso puesto que, como afirma Luis Arroyo, «entendemos bien
la importancia de la campaña permanente si la inmensa mayoría de los electores ya tiene decidido por quien votará antes
de que empiece la precampaña y esa decisión se asienta en las impresiones que han ido sedimentando en su mente a través
de miles de mensajes llegados durante la legislatura».

Esferas de percepción de una campaña gubernamental.

Juan Carlos Limón y Roberto Morris
La agencia ByPower ha de-
sarrollado la idea de tres es-
feras de percepción que son
vitales comunicar en cual-
quier campaña gubernamen-
tal institucional. Estas esferas
se deberán comunicar textual
o visualmente, según nuestra
estrategia comunicacional y
creativa. Al menos una de
estas tres esferas debe estar
presente en todo acto y pro-
ducto de comunicación.

Esferas de percepción ByPower.

• Progreso: A la hora de comunicar progreso se debe generar la percepción de que estamos mejor que
antes.
• Credibilidad: Para generar la percepción de un gobierno creíble es importante recalcar que es un
gobierno que le cumple a la gente lo que promete.
• Cercanía: La cercanía se comunica a través de que la gente perciba que su gobierno la ha ayudado
de manera individual y personal.

23.3. Los primeros cien días de gobierno

En democracia para acceder al liderazgo del poder político hay que ser elegido y para eso es necesario ganar elecciones,
hacer una buena campaña electoral. Con una campaña electoral exitosa se llega al poder, pero en el ejercicio del gobierno
resulta imprescindible continuar con la campaña permanente.
 Comunicación de gobierno   565

La campaña, asume de esta forma dos fases o etapas. La primera, para el acceso al poder por medio de la victoria electoral;
y la segunda, destinada a una buena gestión de gobierno que permita adecuados resultados, un buen nivel de aprobación
pública, y si el sistema lo permite, la reelección.
Gobernar supone la sostenida actividad de gestión y comunicación, que fue puesta en práctica por los políticos exitosos en
todo tiempo. Trabajar en asuntos que interesan y benefician a la gente, en comunicar, ha sido la regla no escrita de todo
gobierno exitoso aún antes de que se introdujera el concepto de campaña permanente.
Es en la campaña permanente, en el ejercicio del gobierno, en la que se presenta el tema de los «primeros cien días», que
tienen una importancia política vital en este tiempo de la revolución tecnológica y comunicacional.
La historia presenta al presidente de los Estados Unidos Franklin D. Roosevelt como el gobernante que estableció el tér-
mino e introdujo el uso político de los primeros cien días de gobierno. Roosevelt asumió la presidencia el 4 de marzo de
1933 y al día siguiente puso en marcha y empezó a ejecutar el primer New Deal (los historiadores hablan de más de uno),
al que frecuentemente se conoce como el de los «Cien Días» y que consistió formalmente en leyes destinadas a crear un
impacto para combatir la Gran Depresión económica que vivía su país.
El primer día efectivo de su gobierno, Roosevelt ordenó el cierre excepcional de todos los bancos de los Estados Unidos
(United States bank holiday). Cinco días después, el Congreso fue convocado para aprobar la primera ley propuesta por
el Ejecutivo. El 12 de marzo el Presidente dio un mensaje radiofónico a la nación explicando su política y la ejecución de
su programa de gobierno para los primeros cien días. Decidió, actuó y comunicó.
Se considera que los «Cien Días» constituyeron el episodio más importante del primer New Deal fundado en asistencia
social, recuperación y reforma. Aunque el análisis posterior de ese momento sostiene que estos primeros pasos no fueron
los adecuados desde el punto de vista de sus resultados, es de fundamental importancia la afirmación que se ha hecho
de que no fueron las primeras medidas, sino los primeros gestos de Franklin D. Roosevelt, los que pusieron en marcha el
largo proceso de recuperación.
Los efectos más importantes fueron causados por la suma de decisión, acción, el mensaje y la señal de cambio que dio
Roosevelt en los «primeros cien días» de su gobierno para el «retorno de la confianza», que le permitió generar un entu-
siasmo en el que envolvió al Congreso y a la Prensa.
Otro presidente que mencionó los «cien días» fue John F Kennedy, quien en su discurso inaugural lo hizo en diferente
sentido, expresando «no se llevará a cabo todo esto en los primeros cien días». Podría decirse que en relación a los cien
días de Roosevelt, esta mención es un uso en sentido negativo. Kennedy usó la figura de los primeros cien días para des-
lindarse de presiones de corto plazo, para no limitarse en los temas estratégicos de un nuevo mundo –que proponía– bajo
el imperio de la ley la preservación de la paz y las negociaciones en el marco de la guerra fría.
Con el transcurso del tiempo, la prensa, los analistas, las empresas de encuestas y los propios políticos tanto de gobierno
como de oposición, asumieron «los primeros cien días de un gobierno» como una especie de plazo mágico para la prime-
ra evaluación del gobernante y su equipo. Hoy este parámetro forma parte imprescindible de la mercadotecnia política
electoral, con todo lo que esto representa.
Los elementos necesarios para encarar los primeros cien días de gobierno se dan en el momento de poner en marcha una
nueva gestión en el poder. Sin perjuicio de otros de mayor detalle, los elementos son:

Señal de cambio

Los primeros cien días de gobierno plantean la decisión de mostrar si el nuevo gobernante es diferente al anterior, si hay
cambio o no. Hay necesidad de marcar la diferencia en sentido positivo de que el nuevo gobierno es, será o puede ser
mejor que el anterior.
Cuando el gobernante que asume viene de la oposición, el establecer esta señal es mucho más fácil y debe ser afirmada y
consolidada en los primeros cien días. Cuando el gobernante que asume es miembro del mismo partido o coalición del
gobernante que se reemplaza, el esfuerzo será mayor aunque no imposible, pero es imprescindible marcar diferencias en
sentido a percepciones positivas en la opinión pública.
No se trata solo de la persona del nuevo gobernante, es su equipo, las acciones y la forma de gobernar que estarán
determinadas por la situación del país o del ámbito cuyo gobierno se asume. El propósito es comunicar de entrada
566  Capítulo 23

que el nuevo gobernante es diferente al anterior, pero diferente en sentido de mejoría, en sentido positivo que be-
neficiará al ciudadano.

La imagen del nuevo gobierno

El primer acto de un líder asumir el mando en la Presidencia de un país, de una gobernación o de un municipio, es la
conformación y presentación de su equipo de gobierno.
La composición del gabinete, del equipo presidencial, de las autoridades con capacidad de decisión y ejecución, el recono-
cimiento político y social de las personas que integrarán el equipo de trabajo del mandatario, formarán en cada sector de
la opinión pública, por medio de la prensa, la primera impresión.
Si se trata de personalidades de experiencia, con capacidad reconocida, con expertise en el ámbito de la competencia que
se les asigna, con aptitudes políticas, con prestigio, la imagen del nuevo gobierno se verá beneficiada y podrá ayudar a
generar una primera señal de confianza.
La composición del nuevo gobierno es su primera imagen, que además expresará y generará la percepción sobre la capa-
cidad y la posibilidad de que el programa y el plan de gobierno puedan o no ser cumplidos.

El espacio de oportunidad y la realidad objetiva

El espacio de oportunidad que constituyen los primeros cien días de gobierno está dado por la situación del país, por el
estado de la nación. La adecuada lectura de la realidad objetiva es la que brinda el correcto aprovechamiento del espacio
de oportunidad.
Si hay crisis, el espacio de oportunidad es diferente a si hay normalidad o bonanza. Si el gobernante saliente se fue con
una gran popularidad la situación será diferente a que si lo hizo con una mediana o baja aceptación. Si el gobernante
entrante ha ganado las elecciones con un amplio margen la situación será diferente a si no lo hizo, o si logró el poder con
esforzadas o forzadas alianzas.
La evaluación de estos y otros los elementos inherentes a la realidad objetiva que encara el nuevo gobernante al momento
de asumir el poder, determinarán el espacio de oportunidad que deberá considerarse en función de los primeros cien días,
para poder ofrecer una evaluación positiva al término de los mismos.

Generar confianza
La gestión de los primeros cien días debe estar fundamentalmente dirigida a generar confianza en la sociedad, de manera
que al término de este plazo el pueblo tenga la seguridad o por lo menos los indicios y la esperanza de un buen gobier-
no. Que quienes votaron por la nueva autoridad se sientan reforzados en su decisión y que quienes no lo apoyaron en la
elección le brinden por lo menos el beneficio de la duda.
No hay que olvidar nunca que el gobernante es un mandatario, que para llegar al poder ha ofrecido acciones, cosas, obras,
gestiones, medidas y políticas expresadas en su plan de gobierno. La habilidad de generar confianza en la ciudadanía en
los primeros cien días de gobierno, es tal vez objetivo primordial de este periodo.

Cumplir lo prometido en la campaña electoral

Para dar señal de cambio, posicionar la imagen del nuevo gobierno en sentido positivo, aprovechar el espacio de oportu-
nidad con la adecuada lectura de la realidad objetiva y generar confianza, se debe tener como eje el cumplimiento de lo
ofrecido en la campaña electoral, la ejecución del plan de gobierno empezando por lo urgente sin demorar lo importante.
Los primeros cien días son vitales para mostrar que lo ofrecido se realiza, o por lo menos se empieza y que será cumplido.
Finalmente vale la pena reflexionar sobre los primeros cien días de gobierno vistos como un periodo de gracia, o como
el tiempo parecido al de la luna de miel, en que hay un ambiente de espera, tolerancia y ausencia de presiones por parte
del pueblo.
 Comunicación de gobierno   567

En nuestro tiempo es inevitable que en general, cuando un gobierno termina, exista un sentimiento de frustración en la
ciudadanía. Este peso político es aún más evidente en tiempos de crisis y puede pasar muy rápidamente en contra del
nuevo gobernante.
Si en las primeras semanas de gobierno el pueblo, la prensa, la opinión pública observan un inadecuado, lento o mal des-
empeño del nuevo gobernante, la frustración se acentuará y operará en contra del recién llegado. En política puede resultar
muy fácil cargar con culpas ajenas por falta de oportunas y claras acciones con la adecuada comunicación.
El nuevo mandatario y su equipo deben entender que es muy importante aprovechar la tolerancia y paciencia que el pueblo
ofrece en los primeros cien días de gobierno. Una exitosa gestión política de los primeros cien días de gobierno es una
sólida base para un buen desempeño en el resto del mandato.

Gestión e imagen institucional. Trasmitir al gobierno y desde el gobierno

la identidad del gobernante. Carmen Beatriz Fernández
El gobernante debe diferenciar entre su posiciona-
miento y el de la institución que dirige en ese mo-
mento. Es usual en muchos países hispanoamerica-
nos un cierto culto a la personalidad en donde el
mandatario de turno suele darle su «toque personal»
a los bienes públicos. Lograr un posicionamiento
institucional que supere los excesivos personalismos
debe ser una meta. El posicionamiento debe estar
orientado a obtener por un lado un afectivo senti-
miento de identificación del residente con su entidad
de gobierno y, por otro lado, una positiva proyección
de la gestión a escalas que excedan las de la propia
circunscripción (es decir, a escala regional para el
alcalde de una ciudad o a escala nacional para el
gobernador de un estado).
Ello implica alcanzar para la entidad de gobierno
una inconfundible identidad propia, basada en una
evaluación de su vocación, dinámica y potenciali-
dades naturales. La proyección de un gobernante
exitoso vendrá dada por potenciar a la ciudad o
al municipio y no a la persona (en el entendido de
que la persona viene asociada al Municipio, pero no
causa saturación en el elector).
La comunicación en gestión emplea herramientas
del marketing general que incluyen la segmenta-
ción, con lo cual se puede subdividir el público
para a su vez definir mensajes específicos –por
ejemplo, a las mujeres embarazadas para integrar
un programa de prevención de enfermedades en
este período– y mensaje general –por ejemplo, la
aplicación de una política general de salud orien-
tada a la prevención–.
Es adecuado diferenciar en la comunicación de ges-
tión lo que corresponde al aspecto publicitario pro-
piamente dicho y al uso de los medios masivos. Si es
una localidad, la mejor manera de comunicar es que
la gente perciba la obra y sus beneficios en sí misma.
Si las calles están llenas de agujeros y los conducto-
res se quejan constantemente, cuando sean repara-
dos lo sabrán inmediatamente; pero tal vez sólo se
enteren los usuarios de esa vía por lo que hay que
buscar el canal para que los demás habitantes de
la circunscripción también se enteren.
Es adecuado que el dirigente trabaje en la planifica-
ción de la imagen que quiere proyectar como político
para no caer en prácticas que si bien elevarán su
nivel de ser recordado, lo más probable es que
cause un daño patrimonial porque aun cuando su
gestión sea exitosa en algún momento ya no podrá
ser reelecto y entonces todos los bienes que fueron
rotulados con su nombre deberán ser cambiado,
pintados o remodelados.
La imagen institucional reclama una identidad grá-
fica, que refleje las fortalezas de la gestión. No
hay que temer porque el nombre del gobernante
no aparezca. Se debe trabajar en un mensaje-lema
que permita hacer la conexión entre la figura del
mandatario y su gestión. Un dirigente que cumple
con su palabra simplemente puede mostrar lo que
dijo y cómo esta promesa se transforma en hechos.

23.4. Gobernar en la calle, gobernar con la gente, gobernar bien

Al día siguiente de haber ganado ya ha iniciado una nueva campaña, bien sea por la reelección propia o de nuestro partido/
movimiento. El gobernante electo debe asumir que más allá de los múltiples desafíos de organizar su equipo de gobierno,
necesitamos mostrarnos en las calles, en los barrios, en las colonias, visitando escuelas, hospitales y obras, transmitiendo
el mensaje de que «vinimos en campaña», y «aquí seguimos».
568  Capítulo 23

Los ciudadanos esperan gobernantes que no desaparezcan de las calles como consecuencia de su triunfo electoral. Los
ciudadanos esperan gobernantes presentes, que demuestren genuino interés por los problemas de la gente y que además
evidencien en su comunicación su vocación de escuchar y resolver juntos problemas urgentes. Sin ir más lejos, los ciuda-
danos esperan gobernantes que «gobiernen con ellos».
Gobernar en la calle debe ser en muchos casos la primera acción de gobierno y la columna vertebral de una estrategia de
contraste en relación a gobernantes anteriores. Gobernar en la calle debe ser pensado como el corazón de la estrategia
comunicacional en la cual posicionar al gobernante con varios de los siguientes atributos: cercanía, preocupación, solida-
ridad, dinamismo, capacidad diálogo, resolutivo, y tomador de decisiones.
Aquí van, pues, cuatro recomendaciones para gobernantes recién electos de cara a lograr un «gobierno de calle con la
gente», a partir de cada una de las cuales se desarrollan reflexiones y recomendaciones específicas:
1. La agenda del político y la de su equipo de gobierno tiene que privilegiar el contacto humano, el diálogo con
los ciudadanos y la visita directa a los problemas prioritarios.
2. La rendición de cuentas debe ser permanente, itinerante en la calle con los vecinos y en un formato institucio-
nalizado con marca propia.
3. Las soluciones deben ser acercadas a los ciudadanos. La primera decisión tiene que ver con un cambio de
enfoque. En vez de pedir a los ciudadanos que vengan al gobierno, ha de hacerse que el gobierno vaya a los
ciudadanos.
4. El «puerta a puerta» y el contacto directo deben continuar. Hay que institucionalizar un equipo de gobierno
que permanentemente esté visitando hogares, detectando urgencias, necesidades y expectativas, y recibiendo
información útil para ajustar la acción de gobierno.
#1: Reflexiones y recomendaciones sobre la agenda:
La agenda del gobernante recién electo debe construirse atendiendo los siguientes principios:
• Los primeros actos de gobierno deben hacerse en la calle, en gimnasios populares, en escuelas públicas, en
lugares simbólicos. No deben hacerse en hoteles, ni en salones fríos del palacio de gobierno. Lo simbólico debe
tener tanta importancia como lo que vamos a decir o a anunciar.
• La construcción de un posicionamiento de «gobernante en la calle» requiere constancia. Al menos dos o tres
días a la semana el Gobernante debe salir a la calle y demostrar que el mismo quiere conocer los problemas y
escuchar de parte de los vecinos sus potenciales soluciones.
• Las promesas de campaña deben ser reflejadas en soluciones o en intenciones concretas. La agenda debe incluir
eventos y pronunciamientos que demuestren que el gobernante sigue atento a lo que prometió.
• La agenda de gobierno de calle debe fortalecer la relación con segmentos clave tales como jóvenes, mujeres,
adultos mayores, comerciantes y pequeños empresarios, así como funcionarios públicos incluyendo a maestros,
médicos y policías.
Un buen ejemplo de un gobernante que ha posicionado la idea de que está constantemente en la calle buscando soluciones es el
presidente Danilo Medina, de República Dominicana.
#2: Reflexiones y recomendaciones sobre la rendición de cuentas:
 l presidente venezolano Hugo Chávez tenía sus famosos Aló, Presidente, en los que por largas horas hacia un re-
E
corrido por su agenda semanal, presentaba su visión de los desafíos coyunturales, hablaba de las decisiones que su
gobierno tomaba y construía sistemáticamente una narrativa discursiva para sus simpatizantes sobre el «porqué» y
el «para qué» de las decisiones de gobierno.
Los proyectos de rendición de cuentas en gobierno deben construirse atendiendo los siguientes principios:
• 
Constancia. Definir frecuencia y cumplirla.
• 
Presencia en el territorio. Hacerla desde distintos lugares y no desde un punto único centralizado.
• 
Localización del mensaje. La rendición de cuentas sirve también para enfatizar lo que estamos haciendo y pla-
nificando en las distintas regiones o comunidades.
• 
Acompañar la rendición de cuentas con visitas personales a la localidad visitada. Tanto a las obras emblemáticas
como a comunidades donde se pueda dialogar con los vecinos.
• 
Ir con todo el equipo de gobierno. Todo el gobierno está rindiendo cuentas y escuchando.
• 
Evidenciar capacidad de diálogo, y aprovechar la ocasión para intercambiar ideas con liderazgos de la comuni-
dad, incluyendo empresarios, comerciantes, organizaciones sociales, etc.
 Comunicación de gobierno   569

• 
Construir una marca para el programa. Rafael Correa habla de Enlace Ciudadano. Dilma Rousseff, de Café con
la Presidenta.

Los presidentes Correa y Dilma en sus tradicionales formatos de rendición de cuentas.

#3: Reflexiones y recomendaciones sobre el acercamiento del gobierno a la ciudadanía:

 os ciudadanos demandan cercanía de sus gobernantes, demandan presencia, demandan poder acceder a sus gobier-
L
nos. Un gobierno en la calle debe literalmente buscar mecanismos para llevar los más diversos servicios del gobierno
a la ciudadanía, y no a la inversa, esperar a que la gente venga a resolver todas sus cosas en las oficinas.
Se debe comenzar por inventariar todos los servicios que puedan ser acercados a la ciudadanía, tramites, vacuna-
ciones, asesorías legales, servicios médicos básicos,
desparasitaciones de animales, etc. Consiste en un
cambio de paradigma que trasciende (sin abandonar
esta posibilidad) la descentralización efectiva formal.
Consiste en llevar unidades móviles a las comuni-
dades, de llevar los médicos a la calle, de posicionar
que se quiere que el gobierno esté más cerca de la
gente.
 levar el gobierno a las comunidades, a los barrios,
L
debe ser hecho con constancia y profesionalismo. No
se trata de una acción superficial. Se trata de una acti-
vidad formal donde mostrar la mejor cara del gobier-
no, dando servicios del más alto nivel y eficiencia a los
ciudadanos, que deben saber que su gobierno estará
visitando sus comunidades y estar bien informados de
Programa «Alcalde en su barrio» del gobierno municipal de Barueri,
los servicios que serán prestados.
en Sao Paulo, Brasil.

#4: Reflexiones y recomendaciones sobre la necesidad de contar con visitas domiciliarias (puerta a puerta) en Gobierno:
 esde el primer día de gobierno, se debe contar con una agresiva presencia de «visitadores» (brigadas) del gobierno
D
que evidencien el fuerte interés del gobierno por continuar conversando con los ciudadanos. «Conversadores» que, en
términos prácticos: a) envían un saludo del gobernante, b) transmiten las acciones e iniciativas más relevantes en territo-
rio, c) orientan sobre servicios emblemáticos del gobierno, y d) escuchan las preocupaciones y expectativas ciudadanas.
 oda la información que se genera de las múltiples interacciones con la ciudadanía debe enriquecer las bases de
T
datos de la administración, toda vez que se está alimentando una «gran encuesta» en tiempo real. Esta información
debe traducirse en insumos para reafirmar la agenda y el mensaje, y también en un mecanismo para ir ajustando la
implementación de las políticas públicas.
 os visitadores/brigadas de gobierno deben ser equipos altamente calificados en la diversidad de los servicios y so-
L
luciones ofrecidas desde el gobierno. Se sale a la calle a escuchar, y sobre todo a posicionar la vocación del gobierno
de estar con la gente, de escuchar para mejorar, de escuchar para entender, de escuchar para resolver.
570  Capítulo 23

Ecosistema de contacto directo.

Los proyectos de «puerta a puerta» en gobierno deben construirse pensando que son imprescindibles los sistemas y bases
de datos, y en especial el diseño del mecanismo de captura de la información. El proyecto de puerta a puerta debe ser
igualmente concebido como parte de un ecosistema de conversación constante, y entendiendo que después de las visitas
debemos transmitir que escuchamos, y continuar dicha conversación con cartas, llamadas, SMS, según aplique.
Los gobernantes electos deben luchar contra la idea de que ganaron y no tienen prioridades sobre los cambios que quieren
ejecutar. El gobernante en la calle debe mostrar que tiene un plan claro para los primeros cien días, que tiene los equipos,
que tiene las ideas, y que está decidido a ejecutar las transformaciones que demanda la ciudadanía, gobernando en la calle,
gobernando con la gente, gobernando bien.

23.5.  La comunicación de las políticas públicas

De acuerdo con el modelo relacional de políticas públicas (Graglia, 2012), desde un punto de vista teórico, las políticas
públicas son planes (programas o proyectos) y actividades que un estado (nacional, subnacional o municipal) diseña y ges-
tiona en la búsqueda del bien común, la satisfacción social y la aprobación ciudadana. Esta definición entraña dos nociones
que la explican y la justifican desde el enfoque teórico que se sostiene: 1) un estado (nacional, subnacional o municipal)
como responsable principal y 2) una sociedad como primera destinataria y, a la vez, partícipe necesaria.
A su vez, metodológicamente, las políticas públicas pueden ser consideradas desde diversas perspectivas: 1) como análisis
y evaluación y 2) como diseño y gestión. Al analizarlas, se describe, interpreta y critica cómo son (o han sido) las políticas
existentes (o preexistentes) mientras que al evaluarlas se estima cuáles han sido sus efectos sobre las necesidades y los
problemas en términos de satisfacción social y aprobación ciudadana. Al diseñarlas se planifica cómo serán las nuevas
políticas y al gestionarlas se las implementa. Sobre esa base, puede decirse que el análisis y la evaluación alimentan al
diseño y la gestión y que estos retroalimentan a aquellos.
Al analizar y evaluar las políticas públicas, los analistas o evaluadores están «fuera» del proceso y buscan conocerlas y
entenderlas. Pero al diseñarlas y gestionarlas, los diseñadores y gestores públicos están «dentro» del proceso y buscan
formularlas, implementarlas, controlarlas y, de esa manera, mejorarlas. Obviamente, se puede entenderlas sin mejorarlas
pero se puede mejorarlas sin entenderlas. Es decir, se puede analizar o evaluar sin diseñar ni gestionar a continuación, por
ejemplo, a los fines de una investigación académica. Pero no se debe diseñar ni gestionar sin analizar y evaluar previamente
a los fines de un gobierno o una administración pública.
Según el modelo relacional, el proceso de políticas públicas se clasifica en cuatro fases primarias que son: Diagnóstico,
Decisión, Dirección y Difusión. A esta clasificación también se la llama el modelo de las cuatro D. Cada una de esas fases
son subprocesos del proceso de políticas públicas, con sus inputs y outputs. El diagnóstico y la decisión integran el diseño
 Comunicación de gobierno   571

mientras que la dirección y difusión completan la gestión. Asimismo, la insatisfacción social/desaprobación ciudadana
es la «situación inicial» mientras que la satisfacción social/aprobación ciudadana debe ser la «situación objetivo» de las
políticas públicas (Osorio, 2003).

Las políticas públicas como proceso. Fuente: Emilio Graglia.

En el modelo relacional, a diferencia de los modelos predominantes en la bibliografía, se agrega la difusión como fase
autónoma de las políticas públicas, junto con el diagnóstico de necesidades, problemas y alternativas, la decisión de planes,
programas o proyectos y la dirección de actividades (ejecución y control de lo ejecutado).
Específicamente, las fases de la difusión son: 1) comunicar las actividades planificadas o ejecutadas (es decir, informarlas
y divulgarlas) y 2) controlar lo comunicado (es decir, analizar lo comunicado buscando fallas de secretismo de demagogia
y, sobre esa base, corregir la comunicación si fuera necesario.

Cómo difundir políticas públicas. Fuente: Emilio Graglia.

Cómo difundir políticas públicas

La comunicación (información y divulgación) es la clave para transformar la satisfacción social en aprobación ciudadana.
Si bien toma como punto de partida las actividades planificadas o ejecutadas, también pueden comunicarse las necesi-
dades, los problemas o las alternativas. De esa manera, la comunicación puede entenderse como un proceso de soporte
tanto del diagnóstico como de la decisión de los planes, programas o proyectos y de la ejecución de las actividades. Ahora
572  Capítulo 23

bien, desde el punto de vista comunicacional, es bueno saber cuál es la fase que se comunica a los fines de no mezclar los
mensajes ni sus destinatarios.
En la fase del diagnóstico, las alternativas no deben comunicarse como planes, programas o proyectos ni como actividades.
Si se comunica una alternativa es una posibilidad, entre otras, para resolver un problema. Luego, en la fase de la decisión,
los planes, programas o proyectos no deben comunicarse como alternativas ni como actividades. Si se comunica un plan,
programa o proyecto es una decisión gubernamental. Finalmente, las actividades ejecutadas no deben comunicarse como
alternativas ni como planes, programas o proyectos. Si se comunica una actividad es una obra o un servicio que se realiza
o se presta.
Muchas veces se mezclan estas cuestiones, lamentablemente. Se comunica como actividad lo que no es más que un plan,
programa o proyecto o bien se comunica como un proyecto, programa o plan lo que no es más que una alternativa.
También es bueno saber que la clave de la comunicación de políticas públicas son los problemas a resolver junto con los
resultados actuales o potenciales. Nunca comunicar sin los problemas a la vista pero nunca comunicar solamente viendo
los problemas. Ambos errores suelen divorciar al estado y la sociedad. Hay que comunicar lo que se diagnostica, decide
o ejecuta para resolver los problemas.

Información o comunicación personalizada

Para comunicar las actividades planificadas o ejecutadas, los

administradores públicos deben informarlas administrativa-
mente mediante la atención personalizada a los ciudadanos.
La información de los planes, programas o proyectos y de las
actividades es una función más de la administración pública
que del gobierno. Hablamos, pues, de una información «ad-
ministrativa» de las actividades planificadas o ejecutadas,
resaltando la responsabilidad técnica de la administración
pública. Llamamos «información» a la comunicación perso-
nalizada de la administración pública a los sectores privados
y ciudadanos.
Las dos diferencias principales de la comunicación «persona-
lizada» en comparación con la comunicación «masiva» son,
por una parte, la individualización de los destinatarios y, por
la otra, la especificación de los contenidos. Si los destinatarios
no están individualizados y si los mensajes no están especi-
ficados, entonces, no hay información sino divulgación. En
la «información administrativa», los destinatarios son cono-
cidos y nominados y, consecuentemente, los mensajes son
Comunicación personalizada. Fuente: Emilio Graglia. de interés para ellos, por el asunto, porque pertenecen a un
grupo o porque viven en una zona directa e inmediatamente
en vinculación con la política pública que se les comunica.
Sin una información personalizada, es decir, directa e inmediata, no hay comunicación, sin comunicación no hay
transparencia (Riorda, 2004) y sin esta no hay satisfacción social ni aprobación ciudadana. La administración pública
debe informar los planes, programas o proyectos y las actividades y, además, debe hacerlo acercándose a los ciuda-
danos. Ahora bien, siendo necesaria, la información es insuficiente a los fines de resolver los problemas públicos. Se
requieren obras públicas o servicios públicos, primero y principalmente.
Ese es el sentido y, también, el alcance de una información administrativa que personalice la comunicación. La
información administrativa se integra dentro de la apertura de la administración pública a la sociedad. El derecho
a la información administrativa supone que los sectores privados y ciudadanos puedan conocer y, de esa manera,
evaluar los planes, programas o proyectos y las actividades, en general, y, en particular, el derecho a ser escucha-
dos y a recibir una respuesta, siendo estos sendos deberes y no gracias de los estados nacionales, subnacionales o
municipales.
 Comunicación de gobierno   573

La divulgación o comunicación masiva

Para comunicar las actividades planificadas o ejecutadas, los

gobernantes deben divulgarlas masivamente a través de los me-
dios de comunicación (tanto escritos como audiovisuales). A
diferencia de la información (o comunicación personalizada), la
divulgación de los planes, programas o proyectos y de las activi-
dades es una función más del gobierno que de la administración
pública. Hablamos, pues, de una divulgación «gubernamental»
de las actividades planificadas o ejecutadas, subrayando la res-
ponsabilidad política del gobierno. Llamamos «divulgación» a
la comunicación masiva del gobierno a los sectores privados y
ciudadanos.
En coincidencia con Martínez Ocamica (2007), el marketing
político es una herramienta en las campañas y, también, en las
gestiones. Desde este punto de vista, hace falta un marketing
político que sirva para divulgar las actividades planificadas o
ejecutadas y, de esa manera, transparentar la gestión guberna-
mental. Pero es inadmisible un marketing político que sirva para
ocultar los problemas irresueltos o negarlos. El ocultamiento y
la negación de los problemas imposibilitan su resolución y, ade-
Comunicación masiva. Fuente: Emilio Graglia.
más, son dos maneras de mentir que deben ser rechazadas como
formas de corrupción política.
A los fines de no sobreestimarlos ni subestimarlos, los gobernantes deben entender la relación entre la política y los
medios de comunicación. Los sectores y ciudadanos demandan satisfacciones y soluciones a través de los medios.
Luego, a partir de intereses propios (empresariales y, también, políticos), estos publican dichas demandas fijando
«sus» jerarquías y prioridades. Si los gobiernos simplemente reaccionan a las «demandas publicadas», renuncian
como responsables principales de las políticas públicas. Pero si no reacciona, puede perder aprobación ciudadana,
especialmente si los medios transmiten necesidades y problemas real y efectivamente.
La divulgación no se limita a la propaganda oficial donde se garantiza fidelidad en la emisión pero a costa de cre-
dibilidad en la recepción. Hace falta, también, comunicar masivamente a través de la prensa. «Toda política debe
transformarse en un hecho comunicable» (Crespo, Garrido, Carletta y Riorda, 2011: 11). Finalmente, sepamos, que la
comunicación puede mejorar pero no sustituir al diagnóstico, la decisión o la ejecución de las políticas. Como tan
clara y acertadamente ha dicho Frank Priess (2002 b), la comunicación es importante y hasta central pero no va a
funcionar nunca si detrás no hay una política, una visión, un proyecto y, hoy más que nunca, liderazgo.

23.6. El papel del gabinete de prensa de un gobierno

Decía el presidente estadounidense Abraham Lincoln que «ningún hombre es lo bastante bueno para gobernar a otro sin
su consentimiento» y, más allá del día del voto, el gobierno debe posicionarse para renovar ese consentimiento a lo largo
de toda la legislatura.
El vencedor, lejos de lo que se suele pensar, no ha conseguido su objetivo. Únicamente, ha dado un paso, por supuesto,
muy importante: que su candidato y su programa electoral se impongan en las urnas. Sin embargo, es ahora cuando ha
de hacerse merecedor del apoyo recibido. Es ahora cuando ha de esforzarse por lograr su objetivo real: la implantación
de las medidas que han determinado la decisión de los votantes. Ello le confiere una posición en la que cada uno de sus
movimientos será valorado y juzgado. Por eso, desde el primer momento, debe asumir el liderazgo, hacer valer los apoyos
que ya tiene, y, ¿por qué no?, mostrar que los que confiaron en ellos en el día de las elecciones tenían razón: su opción
era la mejor.
574  Capítulo 23

Sin embargo, es habitual encontrarse el caso del político y partido que olvidan cómo y por qué han llegado a asumir
esa posición. Se olvidan en el camino de que son la representación de los ciudadanos y sus ideas, y de que el vínculo
que deben mantener con ellos debe alimentarse y afianzarse. Para contrarrestarlo, son muchas las herramientas con
las que cuentan que les llevarán a lograr esta misión. Una de ellas es la comunicación institucional, en su sentido
más amplio.

Según distintos teóricos, la disciplina de la comunicación institucional y empresarial –que llega a Europa después de la
Segunda Guerra Mundial, y a España, a finales de la década de los 60– se origina en Estados Unidos a comienzos del siglo
XX. Cuenta con ejemplos en el ámbito corporativo como el trabajo de Ivy Lee, periodista, asesor del magnate Rockefeller,
que asentó las bases de las relaciones públicas, siendo responsable de la diferenciación entre éstas y la publicidad. Es clave
recordar los tres principios en los que se basaba que aún son válidos y que deben aplicarse a la comunicación de gobierno:
puertas abiertas, en el sentido de actuar con transparencia; hacer el bien y darlo a conocer; decir la mejor verdad, de la mejor
manera y en el mejor momento.

La comunicación institucional de un gobierno, en cualquiera de sus ámbitos (local, autonómico o nacional), debe mantener-
se fiel a estos tres principios de Ivy Lee. Debe permitir enlazar la misión-visión con los requerimientos de los ciudadanos.
Debe ser el vehículo que los una y no los separe. Por ello, es imprescindible apostar por la profesionalización, dado que son
los formados en comunicación los que mejor podrán construir, enviar y medir mensajes, elegir canales, marcar ritmos y
escuchar respuestas.

El gabinete de prensa se enmarca dentro del área de comunicación. En España, es durante el periodo de la Transición cuando
los partidos políticos comienzan a apostar por ellos. Su importancia queda patente en el crecimiento que han experimentado
en un periodo relativamente pequeño de tiempo, y es que son vehículo de comunicación con los ciudadanos, una comuni-
cación que ha de ser permanente, bidireccional, y generadora de confianza.

Fernando Martín Martín, en su libro «Comunicación en Empresas e Instituciones. De la consultora a la dirección

de comunicación», señala que «en definitiva, sea un Gabinete político, universitario, de Ayuntamiento o Diputación,
de empresa privada, de Confederación empresarial, o de cualquier otra actividad, pública o privada, sus funciones
son concretas para cada caso en particular, pero en todos impera un común objetivo: crear, coordinar, canalizar y
potenciar la Comunicación Interna y Externa, para revertirla o difundirla después a la opinión pública a través
de los medios de comunicación, es decir, realizar una labor periodística desde el organismo hacia la sociedad en
general». Es, en este sentido, cuando cabe señalar el papel del Gabinete como estructura organizada que actúa
como fuente de información.

Siguiendo esta línea y tomando de referencia la definición ofrecida por Jesús Pérez Varela en su obra «Los gabinetes de
prensa, alternativa profesional», el gabinete es el encargado de planificar y desarrollar la estrategia de comunicación de una
institución, organismo o empresa, con el claro objetivo de conseguir una opinión pública favorable para el mismo, para sus
responsables o, simplemente, para sus productos, o lo que es más importante, un vehículo de expresión entre la empresa y la
sociedad para mantener viva la imagen de lo que es, existe.

Esta definición deja patente la necesidad de que responda a una actividad planificada y conforme a una estrategia. No se
debe dejar al descuido y a la improvisación. Debe plantearse una ruta estratégica marco, con un plan de acciones que serán
asignadas a un responsable y con un plazo determinado para su ejecución.

Asimismo, el autor señala la idea de conseguir una opinión pública favorable. No hay que olvidar que el gabinete de
prensa desarrolla su trabajo dentro de un Gobierno y ha de velar por posicionar los logros en el imaginario colectivo de
manera óptima para asegurar el apoyo y/o empatía de los ciudadanos. Sin embargo, debe matizarse ya que el gabinete
de prensa debe lograr esto sólo a través de la difusión de información veraz, y es ésta la que ha de posicionar, valién-
dose el reconocimiento de la opinión pública. Además, ha de velar porque las apariciones en los medios favorezcan la
imagen del gobierno en correlación con el plan estratégico de comunicación. La casualidad no debe existir en la gestión
profesional de un gabinete de prensa.

Pérez Varela también incluye la referencia de vehículo de expresión entre la empresa y la sociedad para mantener viva la
imagen de lo que es. Es incuestionable que, en el momento, en que un partido político sube a un gobierno pasa a estar en el
centro de todas las miradas. Por eso, «lo que es, existe», en el sentido de que, si no se articula una comunicación, el gobier-
no estará dejando hueco a que otros hablen sobre él. El gobierno, sus políticas y acciones están sobre la mesa. Es imposible
cambiar estas circunstancias.
 Comunicación de gobierno   575

Sin embargo, sí es posible tomar el liderazgo y enmarcar los mensajes, tal y como muestra el lingüista George Lakoff,
en su libro No pienses en un elefante. Lakoff propone una teoría de marcos conceptuales de referencia que influyen
en las percepciones personales y ayudan a determinar las decisiones; estructuras mentales que conforman la forma
de ver el mundo de cada individuo.
El gabinete de prensa tiene, entre sus objetivos, el de potenciar y difundir los logros y mensajes del gobierno; lograr
una comunicación clara y eficiente; medir el impacto de las acciones acometidas; o mantener relaciones positivas
con los periodistas y medios de comunicación. En esta línea, el gabinete adquiere un rol de intermediario, dado
que se configura como representante de los periodistas ante el gobierno, y viceversa. Debe ser capaz de centralizar
la actividad, facilitando el trabajo a los informadores. En esta relación, debe primar la claridad, firmeza y empatía.
Es, en este punto donde se aprecia una de las características más complicadas que debe llevar a cabo. Es un mante-
nedor de ritmos entre peticiones y declaraciones, granjeándose, en numerosas ocasiones, incomprensión en ambos
lados, ocasiones que debe lidiar con tolerancia y consistencia.
Como se ha señalado, el gabinete de prensa es un enlace, un intermediario o un vehículo que da a conocer las polí-
ticas, los logros, los posicionamientos y, también, debe ser valiente para comunicar las malas noticias equilibrando
forma y fondo de manera que se dé seguridad, pero nunca debe mentir ni mostrarse dubitativo.
Entre el amplio abanico de tareas que puede desarrollar, destaca las relaciones con los medios de comunicación, a
través de herramientas como comunicados de prensa, ruedas de prensa, desayunos informativos; formación de los
portavoces; velar por la imagen corporativa; mantenimiento de las relaciones institucionales, generando alianzas;
impulsar la comunicación interna; gestión de la comunicación de crisis, y gestión de las redes sociales.
Pero su trabajo no acaba en la acción en sí, debe aportar más, debe aportar un análisis que, basándose en las apariciones,
en los resultados y en el impacto de las acciones desarrolladas, permita testar cómo evoluciona y cómo debe evolucionar
la comunicación del Gobierno, de manera que se pueda consolidar el camino o, en su caso, corregir tendencias erróneas.
Y, hasta aquí, todo lo que puede llegar a desempeñar. Pero, ¿qué necesita para llevarlo a cabo exitosamente? Por su-
puesto, necesita recursos económicos y humanos, así como equipo técnico que facilite el trabajo como herramientas
para la creación de materiales audiovisuales.
Sin embargo, hay algo que necesita por encima de todos esos recursos. Se trata de confianza, confianza en su gobier-
no y en su equipo de trabajo, una confianza que ha de ser recíproca. Debe conocer la estrategia del gobierno, debe
estar presente en los momentos determinantes, debe ser tenido en cuenta en las grandes decisiones, porque sólo de
esta forma será capaz de desarrollar su trabajo de manera eficiente. Y es que ya lo decía el escritor estadounidense,
Truman Capote, «cuando alguien te da su confianza, siempre te quedas en deuda con él».
Porque si el equipo que debe dar a conocer las acciones de gobierno no cree en él, no importará todo lo que se invierta
en el departamento; será un esfuerzo baldío. Por el contrario, si todos los integrantes del gabinete de prensa confían
y creen en el proyecto de gobierno, serán capaces de incorporar un grado mayor de ilusión en las comunicaciones
que generen, una ilusión que, por sí misma, contagiará a la opinión pública.

Algunos consejos para formar un gabinete de prensa y comunicación

• 
Formar un equipo basado en profesionales de la comunicación, (preferiblemente periodistas o comunicadores
organizacionales), con presencia de politólogos, publicistas y diseñadores.
• 
Se recomienda un equipo de entre cuatro y 10 personas dependiendo de la importancia y tamaño de la institu-
ción.
• 
Es importante que tengan experiencia en otros medios de comunicación y un punto muy favorable que sean
profesionales con relativo prestigio.
• 
Es positivo que al menos alguno haya tenido experiencia en campañas electorales, porque comprenderá y apli-
cará bien la mecánica de la difusión de mensajes asociados a la acción política.
• 
Los miembros del equipo deben gozar de la completa confianza del gobernante y ser de una ética profesional
intachable para prevenir filtraciones desde dentro del gabinete.
576  Capítulo 23
CASO: Ya gané, ¿y ahora qué? Consejos para saber qué hacer tras las elecciones.
Carmen Beatriz Fernández
Perder no suele ser agradable para un político.
Pero lo segundo peor después de perder es ganar
sin estar bien preparado para la victoria.
Los electores suelen tener poca paciencia, y exi-
gen respuestas visibles y rápidas al mandatario
recientemente electo. Cada vez es menos amplio
el lapso que da un electorado al ganador para
disfrutar de lo que se ha llamado la «luna de miel».
Es de suponer que todo aspirante a un cargo de
elección debe llevar su programa estratégico. Es
vital por ello, durante la campaña, tener a parte
del comando destinando sus energías a la posibili-
dad real de ser electo. Esto implica contar con un
plan de gobierno para gobernar con coherencia
y tener un discreto pie puesto en la oficina que se
va a ocupar.
Los primeros cien días son vitales para causar una
buena impresión en la ciudadanía. Deben ser un
tiempo de impacto que permiten hacer la transición
entre el candidato ganador y el gobernante. «No
hay una segunda oportunidad para una primera
impresión», se ha dicho ya en varios lugares a lo
largo de este libro, y esa primera impresión suele
forjarse en los primeros cien días de la gestión.
Por lo general los ciudadanos dan un plazo para
que la nueva autoridad se instale; pero ese perío-
do no puede en forma alguna ser desperdiciado.
Es un período vital para dar golpes de efecto que
enfaticen el contraste entre el mandatario saliente
y el entrante. Estas acciones claves para los tres
días deben cumplir tres condiciones básicas:
1. Alta visibilidad
2. Fácil implementación
2. Contraste.
Cien días son suficientes para que el mandatario o
el elegido muestre hacia dónde va su gestión. De
allí que se sugieren diseñar un programa de ac-
ción inmediata cuya instrumentación no se retrase
por las usuales trabas burocráticas.
Hacer la transición requiere que no dejar de lado
el eje de campaña, el mensaje transmitido por
las acciones de alto impacto debe hacer visible
la esencia del mensaje que hizo posible ganar la
elección; pero es preciso recordar que ya no sé
es candidato. Luego del agradecimiento de rigor a
los electores, voluntarios y al equipo de campaña,
el mejor día para comenzar la transmisión del
mensaje de gestión es el mismo primer día después
de la victoria, incluso antes de asumir formalmente
el cargo para el que se fue electo.
Por lo general, el comando de campaña suele ser
desactivado una vez que se gana la elección. Lo
ideal es que la estructura básica, en especial la
que corresponde a apoyo de medios e imagen se
mantenga para no descuidar ningún detalle.
Al ganar una elección, la sede de lo que fue el
comando de campaña suele convertirse en un
avispero. Allí será el primer sitio a dónde acu-
dirán simpatizantes, amigos, votantes y medios
de comunicación, por lo que hay que tomar las
previsiones para que aun cuando no se trate de
un gran espacio, los asistentes se sientan por lo
menos a gusto en el sitio donde está su ganador.
A la mañana siguiente, es conveniente que se
organice una actividad para agradecer a los me-
dios de comunicación por la cobertura que a
bien tuvieron hacer en la campaña, pero además
para hacerle llegar a los ciudadanos las prime-
ras palabras del ganador que deben apuntar a
unificar a toda la comunidad porque ya no sé es
el candidato de una parcialidad, ahora será un
representante de todos.
El gobernante electo tiene que hacer tiempo para
atender las llamadas de los periodistas y las invi-
taciones a los distintos programas. Puede aprove-
char los días que se disponen hasta la toma de
posesión para presentar su gabinete y anunciar las
primeras acciones.
El día de la toma de posesión es el de mayor ex-
posición luego del triunfo. Es propicia la ocasión
para velar por los detalles. Lo usual es que se siga
el protocolo establecido.
La organización previa de la toma de posesión
incluye la selección de los invitados, la ubicación
en el recinto; se debe prever espacio para la
instalación de la prensa– puede ser un palco o
un espacio destinado para los comunicadores– y
tomar las previsiones para la instalación de las
cámaras televisivas.
Otra actividad a la que no se le puede restar
tiempo es la de redactar el discurso de la toma de
posesión. Es propicia esta intervención para fijar
el norte de la gestión. La ciudadanía requiere que
se le diga claramente hacia dónde se va.
Lograr la atención de los medios, después de ins-
talado el Gobierno no siempre es fácil por lo que
el funcionario debe tener dispuesto su equipo de

prensa y relaciones con los medios y diseñar la
propuesta de presentación pública.
Cumplidos los trámites de instalación de nuevo
gobierno una de las tareas que puede hacer el
gobernante es reiniciar el contacto directo con la
ciudadanía, visitando los sitios emblemáticos de
la campaña.
En el caso de los gobiernos regionales o munici-
pales se pueden hacer giras en la zona donde se
recibió mayor cantidad de votos. También en el
área que más requerida esté de la acción guber-
namental.
La celebración de cabildos abiertos, reuniones y
encuentros pueden estar a la orden del día. Lo
ideal sería que en este lapso se pensara en una
acción impactante al día, para que culminado el
plazo se pueda hacer la primera rendición de
cuentas y encontrar el «link» o enlace para la
acción gubernamental que sigue. Cumplido este
lapso es un buen momento para reunir a la ciu-
dadanía y hacer una actividad de impacto que
justamente sea para informar a la comunidad lo
que se hizo en poco más de tres meses.
Poner la casa en orden; despacho rotativo; armar
el mejor equipo; generar una imagen gráfica y
CASO: La comunicación presidencial en Argentina. Carlos Fara
En los 11 años de kirchnerismo, se estableció un
modo de comunicación presidencial distinto al que
estaban acostumbrados los argentinos. No sólo
por los estilos personales tanto de Néstor como
de Cristina Fernández de Kirchner, sino porque
sus respectivas gestiones se han desarrollado en
un contexto mediático único: el del crecimiento de
internet, la proliferación de medios de comunica-
ción, el avance de la tecnología y el boom de las
redes sociales.
No obstante, es importante diferenciar los estilos
de Néstor Kirchner (NK) y Cristina Fernández de
Kirchner (CFK). El primero no poseía grandes ve-
leidades intelectuales en materia discursiva. Muy
diferente es el caso de la presidenta, su viuda,
quien hace gala de una amplia gama de recursos
que le han permitido la construcción de un efectivo
relato simbólico.
Comunicación de gobierno   577
conceptual que selle a la gestión son algunas de
las actividades que se sugieren. El gobernante
debe tener claro que lo menos que puede hacer
es encerrarse entre cuatro paredes o abandonar
a sus electores
Cada vez más los electores esperan que se les
tome en cuenta durante la gestión. Mientras mayor
sea la votación obtenida mayores son también las
expectativas de desempeño y el compromiso del
candidato electo. Las plazas electorales son cada
vez más exigentes y sus electores bien dispuestos
a penalizar con crueldad a quien no satisfaga sus
aspiraciones.
Estos antecedentes nos colocan ante el claro reto
de la trascendencia, que implica, en términos muy
concretos el salir bien parado al término de la
gestión. Ello exige, entre otras cosas, el logro por
parte del gobernante de una gestión trascendente,
asociada al éxito del municipio o circunscripción
electoral y claramente identificable, basada entre
otras cosas en una genuina orientación al ciuda-
dano, como verdadero «cliente» de la entidad
de gobierno: un cliente al que hay que atender,
un cliente informado, preparado y al tanto de la
gestión, y un cliente que es exigente.
Una vez hecha esta aclaratoria, pasemos a pre-
guntarnos entonces: ¿cuáles son las principales
características de la comunicación en la era de
los Kirchner?
1. En primer lugar, destaca que se realizaron
muy pocas conferencias de prensa aunque, ocasio-
nalmente, ambos mandatarios hayan respondido
preguntas en los llamados «asaltos de periodis-
tas», una práctica propia de los reporteros de
acercarse a los mandatarios para lograr un tipo
de declaración en un contexto informal. La deci-
sión de ofrecer pocas conferencias de prensa está
relacionada con una idea en la que ha hecho hin-
capié el kirchnerismo de «comunicarse de manera
directa con la sociedad, sin intermediaciones».
Por esta razón, han sido muy selectivos en el tipo
de medios a los cuales les han filtrado primicias,
578  Capítulo 23
hecho anuncios o generado noticias, sobre todo
en el caso de CFK. No sorprende, entonces, que
se haya hecho un uso intensivo de Twitter, no tan-
to como un mecanismo directo de comunicación,
sino como una herramienta para fijar de manera
indirecta la agenda en los medios tradicionales.
2. Existe una preponderancia en el uso de la pala-
bra escrita. Esto fue evidente en la primera etapa
del gobierno de Néstor Kirchner, quien le prestó
mucha más atención a la difusión de notas en la
prensa gráfica que a los medios electrónicos. Con
CFK, esta práctica se fue modificando paulatina-
mente, hasta que se llegó a incorporar, de manera
generalizada, el uso de las redes sociales y los
distintos elementos audiovisuales en el quehacer
comunicacional del gobierno.
3. Destaca, además, que el estilo discursivo está
alineado estratégicamente con la transmisión de
ideas en un lenguaje coloquial, descontracturado,
no tradicional, alejado del discurso político clá-
sico. Esto forma parte de una política dirigida a
desafiar los usos y costumbres establecidos para
mostrarse como irreverentes frente a las «vacas
sagradas» (todo tipo de representación corpora-
tiva, sea empresarial, social, religiosa, política o
mediática). Sin embargo, esto no va en desmedro
del uso diario de un discurso con profusas referen-
cias ideológicas e históricas.
4. Se emplea, asimismo, un discurso segmentado,
dirigido a blindar su núcleo de apoyo. Desde el
kirchnerismo se ha jugado siempre a establecer
una lógica de «buenos» y «malos», «blanco» y
«negro», «amigo» y «enemigo», profundizando
divisiones dentro de la sociedad. Desde ese pun-
to de vista, nunca han apostado a los grandes
consensos ciudadanos, lo cual no significa que el
gobierno no haya sido efectivo en la instalación
de sus temas y posiciones. Muchos analistas han
querido emparentar en este punto a los Kirchner
con otros presidentes de la región como Hugo
Chávez, Evo Morales, Daniel Ortega y Rafael
Correa. Vale decir que, fuera de Latinoamérica,
también ha habido casos en los que se ha usado
esta estrategia comunicacional, aunque desde el
otro extremo del arco ideológico. Dos ejemplos de
ello lo constituyen el expresidente de los EE. UU.
George W. Bush y el presidente español Mariano
Rajoy, quienes han jugado a la política de la cris-
pación, como una forma de identificar quién está
en cada bando.
5. El uso frecuente de la cadena nacional. Se
parte de la premisa de que los grandes medios, a
los que se califica de «opositores» –sobre todo el
holding mediático Clarín y el diario La Nación– no
reflejan todo lo que la presidenta quiere transmitir
a la sociedad, que sus agendas están sesgadas en
contra del gobierno nacional y que no difunden lo
positivo que ocurre en la Argentina. Frente a esa
«cadena del desánimo» –la de dichos medios– se
emplea el recurso de la cadena oficial para contra-
rrestar lo que, a su criterio, es el intento por parte
de la oposición de transmitir la idea de que «todo
está mal». En este punto se le ha comparado, en
varias ocasiones, tanto con las cadenas oficiales
como con el maratónico programa dominical Aló,
Presidente que presentaba Hugo Chávez. No obs-
tante, si se hace un estudio comparativo de la
duración total en el aire de los mandatarios argen-
tinos contra el venezolano, seguramente arrojaría
que el uso de la cadena por parte de NK y CFK
ha sido mucho menor.
6. Al igual que otros gobiernos latinoamericanos,
desde el kirchnerismo se ha establecido un cues-
tionamiento abierto y constante a los medios de
comunicación. Esto es muy importante tenerlo en
cuenta, porque no solo es un elemento político–
ideológico, sino que ha apuntado a interpelar
radicalmente la relación entre los medios y la
política, sobre todo con el ya mencionado grupo
Clarín. Parte de esta ofensiva se vio reflejada en la
llamada «ley de medios» que estableció una serie
de amplias reformas a la propiedad de los medios
audiovisuales. Esta ley generó profusos debates
que concluyeron con reclamos de inconstituciona-
lidad sobre algunos de sus artículos. Sin embargo,
la discusión y posterior aprobación de esta ley fue
el gran hito de la relación del gobierno (que por
momentos contó con grandes apoyos en la opinión
pública) con los medios. La pelea formal la ganó
el gobierno, aunque en la práctica no ocurrieron
grandes reformas estructurales.
7. El uso desigual de la pauta publicitaria gu-
bernamental. Existen varias investigaciones que
reflejan la intención del gobierno de apoyar a
«medios de comunicación amigos», en desmedro
de aquellos que tienen mayor cantidad de lectores
o audiencia, con la intención de equilibrar la co-
bertura sobre el debate público. De este modo, se
ha tensionado el espectro mediático y periodístico
entre «amigos» y «enemigos», sin posibilidad de
posiciones intermedias.
8. La elaboración de un relato bien articulado.
A partir del llamado «conflicto con el campo»
en 2008 (enfrentamiento del gobierno con el
sector agropecuario) el oficialismo –con CFK
en el poder– tuvo la oportunidad de elaborar

un discurso global y articulado, que lo definía
como proyecto político. Con el pasar del tiempo,
el kirchnerismo finalmente logró, entre 2009 y
2011, establecer un relato con alta pregnancia
simbólico-afectiva. Fue un fenómeno atípico, ya
que la mayor adhesión a un proceso político se
da en su primera etapa (en este caso sería el
gobierno de Néstor Kirchner 2003-2007), no
cuando parece que entra en decadencia. Previo
a la crisis del campo no existía un relato tan
articulado (evangelio), ni había tantos difusores
activos (evangelistas). Una religión –en términos
figurados– se forma con un mesías, un evangelio
y evangelistas. Néstor Kirchner era el líder, pero
faltaban los otros dos factores. El relato del kirch-
nerismo tiene más que ver con la matriz cultural
argentina, claramente volcada a la adhesión
a un Estado fuerte y autónomo de los grandes
centros de poder mundiales. Este relato tiene una
adhesión simbólico-afectiva que no tenía el de
los 90 durante la presidencia de Carlos Menem,
cuyos apoyos tenían una base más pragmática
que ideológica.
9. El uso intensivo de la publicidad oficial. Este
hecho se visualiza, sobre todo, en el monopolio
que detenta el gobierno sobre la publicidad que
se transmite durante los partidos de fútbol de la
primera división nacional, negocio que le quitó al
Grupo Clarín en agosto de 2009. Desde ese espa-
cio, el oficialismo ha tenido la capacidad de hacer
llegar a millones de hogares una gran cantidad de
CASO: La comunicación presidencial en España. Gabriel Colomé
Dice Joe Klein (2004) que de tanto hablar de
políticas públicas al final nos olvidamos de hablar
de política y de los políticos.
La opinión pública tiene sus preocupaciones, que
quedan perfectamente reflejadas en las encuestas: vi-
vienda, paro, inseguridad, terrorismo, inmigración…
igual que lo quedan sus anhelos: salud, bienestar,
educación... Tanto los gobiernos como los partidos,
a través de sus programas, adoptan las medidas
que creen más oportunas para dar respuesta a las
preocupaciones y a los anhelos de la sociedad.
Pero si se analizan con detalle los datos de las
encuestas, lo que se percibe en ellos es que la
sociedad demanda de los políticos, no tan sólo
un lenguaje técnico, sino también un lenguaje
Comunicación de gobierno   579
publicidades donde se muestra y alaba la gestión
de gobierno. Se presume que éstas podrían haber
tenido un impacto sustantivo sobre la mayoría del
electorado en las comisiones presidenciales de
2001, cuando CFK fue reelegida por el 54% de
los votos.
10. El programa televisivo 678. El mismo se emite
desde hace varios años por la televisión pública
–Canal 7– y es un espacio conformado por un
panel de periodistas pro-oficialistas que debate
con funcionarios, pensadores, periodistas, espe-
cialistas en distintos temas y referentes sociales,
todos alineados con el pensamiento del gobierno.
Ha tenido un alto impacto, no por su audiencia,
sino por su capacidad de repercusión mediática, y
por su utilidad para darle discurso al núcleo duro
de votantes kirchneristas.
Algunos ven en la sumatoria de algunas de estas
características la aplicación del concepto de cam-
paña permanente. Sin embargo, dicho concepto
se basa en el criterio de los «sixties»: todo lo que
mida por encima del 60% hay que acompañarlo.
En ese sentido, los Kirchner, de a ratos, buscaron
sintonizar con la mayoría social, pero la mayor
parte del tiempo defendieron sus propias ideas,
aun en contra de lo que indicaba la opinión
pública medida en encuestas. Dicha postura se
basó en relativizar la opinión de la sociedad, en
la medida en que, según el discurso oficial, ésta
estaría permeada y condicionada por los grandes
medios de comunicación.
político: un liderazgo. Un líder político es también
un líder social y electoral. Es la locomotora que da
el plus de electores para vencer y que interpreta
el viento social y político. Fija un rumbo y levanta
una bandera.
Decía François Mitterrand: «Soy el último de los
grandes presidentes. Después de mí vendrán los
contables y los funcionarios». Todo presidente o al-
calde que se precie debería cumplir tres requisitos:
político, social y electoral. Esta tríada se sintetiza
en un discurso propio y determinado que debe
expresar los valores del político. El liderazgo es
básico para llevar a cabo las tareas de gobierno
y pilar fundamental para afrontar unas elecciones:
candidato-mensaje-partido unido.
580  Capítulo 23
David Gergen (2005), director de comunicación
de cuatro presidentes estadounidenses, explica
que la imagen de una presidencia se fija en los
primeros 100 días de mandato. En esos primeros
100 días de gracia, ni los medios de comunica-
ción ni la oposición actuarán, permitiendo así
que el nuevo inquilino ejerza su función para,
posteriormente, poderlo evaluar y analizar. Si esos
primeros tres meses van a marcar la pauta y fijar
la imagen de una presidencia, lo normal es que
se planifique con detalle lo que se va a realizar
en ese tiempo. No improvisar es el mejor antídoto
a las críticas que genera todo poder establecido.
Otra imagen, más cercana, es la llegada a la
presidencia del gobierno de José Luis Rodríguez
Zapatero en el 2004. Dos son los hechos a des-
tacar. Por un lado, la victoria del PSOE en marzo
de 2004 después de los atentados terroristas de
Madrid y la pésima gestión de la crisis por parte
del gobierno Aznar que catapultaron a Zapatero
hacia el Palacio de la Moncloa. Por otro lado,
la promesa, formulada durante la campaña, de
retirar las tropas españolas desplegadas en Irak
si el PSOE ganaba las elecciones. Una promesa
que creaba cierto escepticismo en el electorado
de izquierdas, en general, y en el socialista, en
particular.
Las dudas de los electores de izquierdas se funda-
mentaban en el recuerdo de una promesa socia-
lista anterior que tuvo un final bastante diferente
de lo previsto en principio: el PSOE, entre 1981
y 1982, realizó una campaña contra el ingreso
de España en la OTAN con un lema que decía:
«De entrada, NO». Una vez en el gobierno, ya
como presidente, Felipe González convocó el re-
feréndum prometido, pero el PSOE se quedó solo
haciendo campaña para permanecer en la Alian-
za Atlántica. El lema de la campaña no fue «De
salida, tampoco», pero hubiese sido coherente.
Aquel referéndum de 1986 fue el final del idilio
entre una parte del electorado y Felipe González
y el PSOE. A partir de aquella fecha, nada volve-
ría a ser igual. Aquellos «De entrada, no» y «De
salida, tampoco» permanecían en el recuerdo del
electorado en marzo del 2004. Las encuestas in-
dicaban que más del 70% de la opinión pública
era favorable a la salida de las tropas de Irak.
Si ahora preguntásemos, ¿cuál es la imagen de los
100 primeros días del gobierno Zapatero? Sin nin-
guna duda, todos contestarían que la imagen de
Zapatero, en directo, un domingo por la tarde, dos
días después de haber sido investido, anunciando
la salida de las tropas españolas de Irak. De pie,
con la bandera y un fondo azul: una imagen
para el imaginario colectivo. La escenografía de
Zapatero aquel domingo fue perfecta, una mala
escenografía hubiera anulado todo su impacto.
Esa imagen le dio el crédito a su política posterior.
Una imagen simbólica y cuatro años por delante
para gestionarla.
Según el personaje televisivo de C.J. Cregg,
cuando se trabaja en The West Wing hay unas
pautas de comportamiento básico en la política
mediática de un gobierno. Veamos cuáles son.
El grupo de estrategia comunicativa es el equipo
de personas que prepara los argumentarios para
cualquiera de los objetivos citados a continua-
ción. No se trata de estrategia política, sino co-
municativa, por eso, el equipo tiene que funcionar
en paralelo al grupo de estrategia política. De
hecho, tiene que estar orgánicamente por deba-
jo de éste, aunque tienen que trabajar juntos y
coordinados. El equipo de comunicación tiene
que recibir instrucciones del comité de estrategia
política, que es quien, entre otras competencias,
tiene que establecer los objetivos políticos. El
grupo de estrategia comunicativa sencillamente
se encarga de llevar a la práctica los objetivos
marcados. Así pues, tiene que allanar el camino
para poder aplicar las estrategias futuras y evitar
crear descoordinación (que sería aprovechada
por la oposición política). Además, tiene que
ayudar al equipo de estrategia política a evaluar
la magnitud mediática de las decisiones políticas.
Los responsables de los dos equipos tienen que
trabajar conjuntamente y coordinarse. No pueden
ocultarse las líneas básicas de actuación, ya que
se trata de grupos complementarios, uno sin el
otro no tiene ningún tipo de sentido.
Los gabinetes de estrategia comunicativa funcionan
en los sistemas democráticos desde hace décadas;
sobre todo, en gobiernos de coalición (George
Stephanopoulos,-1999; Maria José Canel, 1999;
Lourdes Martín Salgado, 2002).
A/ Objetivos de estrategia comunicativa.
Reunir un equipo interdisciplinar de personas que
tenga como objetivo trabajar para:
1. 
Crear argumentos políticos capaces de dete-
ner, contrarrestar y atacar a los titulares de los
medios de comunicación.
2. 
Evitar problemas de comunicación entre los
diferentes miembros del gobierno, así como
entre los socios del gobierno y los principales
portavoces de cada socio.

3. 
Preparar salidas mediáticas inminentes (argumen-
tarios) para los «comunicadores» del gobierno.
4. 
Encontrar argumentos mediáticos para ganar las
batallas o para maquillar las derrotas políticas.
5. 
Trabajar temas a medio plazo para poder
atacar a la oposición política.
6. 
Preparar respuestas a todo tipo de posibles pre-
guntas que podrían hacerse a los líderes del
gobierno en cualquier comparecencia pública.
7. 
Establecer todos los escenarios mediáticos po-
sibles y encontrar las salidas para cada uno
de ellos.
8. 
Preparar y ejecutar cortinas de humo mediáti-
cas para derivar la opinión pública hacia otras
temáticas.
9. 
Coordinarse con los equipos de configuración
de los discursos oficiales para no provocar
malentendidos.
B/  Características del equipo.
Todos los miembros del equipo principal tienen que
reunir dos condiciones básicas:
Primera: ser de la máxima confianza.
Segunda: ser expertos en comunicación.
A su vez, el equipo tiene que funcionar sin publi-
cidad por diversos motivos:
• Se trabaja mejor, más rápido, con menos pre-
siones y más resultados.
• A ningún portavoz político le gusta reconocer
que sus argumentaciones son ajenas.
• Los orígenes de sus fuentes son mucho más
flexibles. No se producen reticencias.
CASO: La comunicación y la implementación de los Fondos de Incentivo
Cultural en Uruguay, una experiencia exitosa de comunicación institucional.
Manuel Alcántara y Mariana Wainstein
El cambio político registrado en Uruguay tras las
elecciones de 2004 supuso la llegada al poder
del Frente Amplio por primera vez en la historia
del país, rompiendo el esquema clásico bipar-
tidista centrado en los partidos históricos que
eran el Partido Colorado y el Partido Nacional.
Tabaré Vázquez, que venía de ser el primer
intendente de Montevideo del Frente Amplio,
asumió la presidencia uruguaya en el marco de
una situación mayoritaria de su formación, una
Comunicación de gobierno   581
C/  Modus operandi.
Los temas mediáticos se establecen a través de la
prensa escrita y ésta siempre marca el «tempo» de
una noticia por semana.
Antes de empezar a trabajar, hay que realizar un
trabajo previo de documentación, que ocupa un
mínimo de un mes de trabajo.
• Temas genéricos: «argumentarios tipo» de los
principales temas que son reincidentes.
• Logística de informática y de nuevas tecnolo-
gías: despliegue de TV, radios, prensa, inter-
net...
Deben seleccionarse los portavoces en función del
medio al que van. Los mensajes tienen que hacerse
llegar de forma inminente, para que después los
gabinetes de prensa de cada departamento los
difundan.
Si se aplica una estrategia comunicativa adecua-
da, se minimizan los riesgos y se controla la
agenda política del gobierno. No hacerlo así es
convertir la improvisación en paradigma de la
comunicación y, en consecuencia, subirse a una
atracción de feria. Planificación profesional es el
concepto clave en cualquier estrategia de comuni-
cación. Es la diferencia entre cumplir los objetivos
marcados y fijar la agenda o estar sometido al
puro «tacticismo» de gestionar el día a día.
Para concluir, si se cumplen los requisitos estable-
cidos, colocar los temas relevantes en la agenda
mediática y política será una tarea más fácil,
dentro de la complejidad inherente, pero permite
llevar la iniciativa política.
coalición creada a principios de la década de
1970 de partidos de izquierda, en la Asamblea
Legislativa.
Entre los cambios de orientación política impulsa-
dos figuró la ley de patrocinio cultural en Uruguay.
Un reto que suponía la búsqueda de soluciones al-
ternativas al subsidio directo por parte del Estado
a las distintas actividades del ámbito de la cultura.
El nuevo gobierno incluyó en la Ley de Presupuesto
(Ley No. 17.930 de 2005 y sus artículos 235
582  Capítulo 23
al 250 inclusive) del primer año de mandato un
mecanismo, que ya había sido implementado con
respecto a proyectos en el ámbito de la Educación
y de la Salud, por el cual las empresas iban a
poder recibir beneficios fiscales cuando apoyaran
a un Fondo de Subvención de proyectos culturales
que se creaba. Los citados artículos fueron desa-
rrollados mediante reglamento dos años más tarde
en 2007 de manera que los cambios efectivos
entraron en vigor realmente dos años más tarde.
Para su puesta en marcha la Dirección Nacional
de Cultura, consciente de la dificultad de la imple-
mentación de esta política pública y de su carácter
que podría tener una consideración algo marginal
entre las prioridades políticas contrató a expertos
para coordinar todo el proceso. Una de las partes
fundamentales del mismo se basó en una cuidado-
sa estrategia comunicacional.
Los desafíos principales en el ámbito de la comuni-
cación eran de naturaleza doble: En primer lugar,
el sistema más allá de sus bondades y beneficios
era nuevo y complejo, por lo que exigía ser ex-
plicado de forma didáctica y clara tanto a los
artistas, un universo de por sí muy heterogéneo,
como a los empresarios que tenían intereses muy
distintos a los primeros; así mismo requería estar
debidamente coordinado con los sectores públicos
implicados, fundamentalmente con la Dirección
Nacional Impositiva y con el Banco República,
que es un banco público de Uruguay, que eran
los que tenían a su cargo todo lo relacionado con
los aspectos económicos, tributarios y financieros.
Por otra parte hay que señalar que el organismo
rector del recién creado sistema es un Consejo
Nacional de Evaluación y Fomento de Proyectos
Artístico Culturales (CONAEF) compuesto por 14
miembros (seis representantes de sectores artísticos
y siete de organismos públicos referidos a los di-
ferentes ministerios implicados, así como uno del
Consejo de Intendentes) y en el que su presidente,
el Director Nacional de Cultura, tiene voto cualifi-
cado. Por lo cual se requería poner en marcha una
delicada estrategia que confrontara la consabida
dificultad de poder poner de acuerdo a las perso-
nas integrantes del referido grupo y procedentes
de instancias muy diferentes teniéndose en cuenta
que no se trataba de un órgano deliberativo sino
que es un órgano ejecutivo.
En la medida en que el CONAEF era un cuerpo nu-
meroso y heterogéneo se partió de la base que la
mejor estrategia era pensar y diseñar una política
de comunicación desde la Dirección Nacional de
Cultura y presentarle a dicho Consejo Nacional so-
luciones ya elaboradas, de modo tal que el desafío
comunicacional no fuera a estar sólo planteado
hacia los beneficiarios del sistema sino también
hacia los propios responsables del sistema.
Sin embargo, aun cuando la Dirección Nacional
de Cultura asumió la responsabilidad sobre el
tema, sus problemas presupuestarios que se ha-
cían aún más delicados en los rubros dedicados
a la comunicación, le abocaron a la búsqueda de
soluciones imaginativas. Una vía fue la de buscar
potenciar asociaciones estratégicas. En este senti-
do se optó por llegar en forma directa a los intere-
sados, pedir entrevistas con gerentes de empresas
y líderes de opinión y generar notas y trabajar las
relaciones públicas.
Desde la coordinación se trabajó en la creación
de varias instancias como el nombre, el logo, así
como en estrategias de comunicación con sectores
artísticos, grupos empresariales y el propio ámbito
público. La comunicación con los sectores artísticos
se vio facilitada por la presencia de algunos de sus
integrantes en el propio CONAEF. Y se fortaleció
mediante talleres de apoyo y también gracias a
una página web que contenía todos los insumos
en torno a Bases y Formularios para los proyectos.
El trabajo con los artistas fue muy positivo y sirvió
para pulir rótulos que pudieran tener un sentido
equívoco o incluso contraproducente. Por dar un
ejemplo, el nombre de Ley de Mecenazgo, como
se le solía llamar antes de su implementación, al
resultar muy «aristocrático» a los sectores artísti-
cos, al igual que ocurría con la palabra Patrocinio,
luego de varias consultas y debates se llegó a la
nueva apelación de Fondos de Incentivo Cultural
que resultó la definitiva.
En cuanto a la comunicación con el sector empre-
sarial, que no estaba representado en el CONAEF
(aunque sí que lo estuvo más tarde), fue un desafío
importante que, además, implicó el añadido de
prestigiar al mismo proceso y, por otra parte, se
pudo vincular el tema de la Responsabilidad Social
Empresarial (RSE) al de la Responsabilidad Cultu-
ral (RC). El trabajo de día a día se articuló a través
de entrevistas personales con gerentes generales o
gerentes de marketing, o a veces encargados del
tema de la RSE en la empresa. A todos los entrevis-
tados se les hacía saber de la instauración de un
reconocimiento anual a los principales aportantes.
El objetivo fue encontrar «buques insignia» que en-
tendieran el beneficio del sistema, que respetaran
los criterios que las propias empresas tenían para
elegir proyectos a los cuales apoyar, además del
beneficio fiscal, y que mediante su participación

pudieran comunicar a otras empresas sobre los
propios Fondos de Incentivo Cultural. Un ejemplo
significativo de todo ello es que en el primer año
la empresa que lideró el apoyo al sistema fue el
Banco Santander de manera que se organizó en
la sede central de este banco una conferencia
de prensa donde estuvo presente el Ministro de
Educación y Cultura así como el Director Nacional
de Cultura.
Otro tema esencial de la estrategia de comunica-
ción fue la creación de sistemas que garantizaran
la transparencia tanto en su diseño como en las
diferentes etapas de la implementación de la es-
trategia de comunicación. Para eso en la misma
página web se creó una plataforma donde los
proyectos ingresados al registro pudieran presen-
tar sus principales características, lo cual además
de garantizar su veracidad les brindaba ayuda
tanto a la hora de exponerse como para conseguir
nuevos apoyos.
En 2014, los resultados demuestran que los fon-
dos han ido creciendo así como el número de
proyectos beneficiados. Los aportes de las em-
presas pasaron de 600.000 pesos en 2009, el
primer año de vigencia de esta política, a 85
millones de pesos en 2013. Por otra parte, al
inicio de 2014 había ya más de 400 proyectos
en el Registro de Proyectos de Fomento Artístico
Cultural. Todo ello se daba en el marco de una
situación con un presupuesto muy menguado
para implementar la iniciativa, pero en el que
una buena estrategia comunicacional ayudó a
solventar el problema.
CASO: Actitudes para la comunicación ministerial.
Trinidad Jiménez García-Herrera
La experiencia al frente de dos ministerios –muy
diferentes entre sí– ofrece algunas enseñanzas
compartidas con ambos y algunas otras que,
por la especificidad de los asuntos a tratar, re-
quirieron una respuesta adaptada a los mismos.
Uno de ellos, el de Sanidad, Política Social e
Igualdad, fundamentalmente de gestión, nece-
sitó una comunicación más ágil y directa, más
basada en el conocimiento científico. Necesitó
de una mayor capacidad de respuesta inme-
diata y experta para informar de asuntos que,
Comunicación de gobierno   583
En efecto, el papel desempeñado por la comu-
nicación fue esencial en este asunto porque el
gobierno electo, que se había comprometido con
el sector de la cultura a implementar este meca-
nismo entre otros programas, comenzó de manera
titubeante y no siguió los pasos de manera muy
clara. Al incorporar todo en el seno de una «ley
ómnibus», como es la ley de presupuesto que
además en Uruguay se aprueba en el primer año
de la legislatura rigiendo para todo el periodo, y
donde además su carácter generalista hace que
entren todas las políticas públicas a implementar-
se, se dejó de lado la posibilidad de hacer una
ley especial, con nombre y propósito propio, que
desde el punto de vista comunicacional hubiese
sido mucho más efectiva. Quizás fue una manera
de sacarlo adelante más rápido, pero lo cierto es
que esta legislación estaba condenada al fracaso
en el seno de todo el accionar del gobierno si no
hubiera sido porque la Dirección de Cultura tomó
conciencia de la necesidad de actuar con apremio
y comenzó a defender el tema dentro del Minis-
terio de Educación y Cultura. Fue necesaria la
explicación ante los principales cuadros del Minis-
terio del alcance de esta propuesta legislativa así
como los pasos certeros que había que ir dando.
Una etapa previa a la subsiguiente explicación a
los grupos empresariales de los beneficios que les
aportaría su apoyo a un proyecto cultural, equipa-
rándolo en importancia para la sociedad al apoyo
que pudiera brindarse a una política educativa
o a una de salud, cuyo carácter siempre es más
popular y su apremio mayor.
generalmente, no eran del dominio común del
ciudadano.
Por el contrario, el Ministerio de Asuntos Exteriores
y de Cooperación requirió una dirección de comu-
nicación más institucional y solemne, quizás más
medida, menos inmediata y, en la mayoría de los
casos, previamente consultada con nuestros socios
europeos o con nuestros principales aliados. Esta
mayor cautela estaba basada en las consecuen-
cias que cualquier error podría acarrear a nuestra
política exterior y, en todo caso, porque su poten-
584  Capítulo 23
cial receptor no se circunscribía exclusivamente a
España, sino al resto del mundo.
Algo habitual en todos los equipos de gobier-
no –con indiferencia del signo político– son los
fallos de comunicación que, inevitablemente, las-
tran la percepción de la gestión y empeoran de
forma notable la imagen de cualquier decisión
que se pretenda adoptar. De ahí que existan
equipos de comunicación, expertos en imagen
y asesores de todo tipo que tratan de corregir
aquellos errores que echarían por tierra la mejor
labor del mejor gestor. Por tanto, no solo es ne-
cesario hacer las cosas bien, sino contarlas bien
y ello entraña profesionalidad, entrenamiento y
políticos capaces de generar empatía y calma
en las circunstancias más adversas.
Esta reflexión que podría hacerse con carácter
general sobre el trabajo cotidiano de cualquier
ministerio, adquiere una especial gravedad
cuando se trata de hacer frente a situaciones de
crisis, de alto riesgo, que generan una particular
controversia y que podrían provocar un gran de-
bate nacional de internacional de consecuencias
imprevisibles.
En todas estas situaciones, la primera obliga-
ción, desde mi punto de vista, es reaccionar con
inmediatez, dar la cara y responder todas las
veces que haga falta y con total transparencia.
Mi experiencia me dice que no hay mejor forma
de lograr credibilidad que con una respuesta
inmediata y clara. Y con la periodicidad que
sea necesaria.
Si pienso en la gestión de la Gripe A, del virus
H1N1, la mejor lección que podría extraer es
que la rápida reacción en aparecer ante el
primer caso de contagio detectado en nuestro
país permitió transmitir una imagen de control
sobre la crisis que evitó la especulación sobre la
enfermedad y, por tanto, situaciones de pánico
entre la ciudadanía.
Junto a ello –y al tratarse de una alerta sani-
taria– fue también muy importante el que la
máxima autoridad política apareciera en todo
momento acompañada de los expertos y cien-
tíficos que aportaron las garantías necesarias
en las respuestas a adoptar. No era tan impor-
tante el que la ministra conociera en detalle la
epidemia y la enfermedad, sino que trasmitiera
tranquilidad y control sobre la situación. Que los
ciudadanos sintieran que ante cualquier eventua-
lidad, la que fuera, se le podría hacer frente. No
era conveniente pretender ser una experta en la
materia, para los detalles médicos ya estaban
los científicos.
Por supuesto, el gabinete de comunicación tenía
que estar siempre dispuesto a contestar a cual-
quier pregunta, ofrecer cualquier explicación y
no eludir ningún problema, por complicado que
éste fuera. En una situación de alerta, echar ba-
lones fuera, mirar para otro lado, responder con
evasivas o dudas puede provocar un efecto letal.
No sólo porque hay que dar instrucciones claras
y directas a todos los responsables de ofrecer
respuesta a la crisis, sino porque la incertidum-
bre provoca miedo y favorece la aparición de
soluciones no contrastadas científicamente. Hay
que evitar, por encima de todo, que «todo el
mundo tenga una opinión y una solución» y se
genere el llamado «momento tertuliano», dicho
sea con todo respeto.
También consideramos fundamental en aquel
momento contar, no solo con el conocimiento
científico, sino con la colaboración del resto de
instituciones y administraciones implicadas, espe-
cialmente con las Comunidades Autónomas, ya
que tienen atribuidas las competencias sanitarias,
y sin una adecuada coordinación con las mismas,
era muy complicado gestionar la alerta decreta-
da. En este punto hay que destacar la importan-
cia de tener centros de coordinación interterrito-
rial para el debate y adopción de decisiones. De
hecho, este órgano se convocó al día siguiente
de la aparición del primer caso sospechoso de
Gripe A, lo que facilitó, por un lado, el ejercicio
del liderazgo por parte del Ministerio de Sanidad
y, por otro, se garantizó la homogeneidad de la
respuesta en todo el territorio nacional. Había
que preservar el principio de igualdad
Y, por último, tratamos de llegar a un acuerdo,
a un consenso básico, con todas las fuerzas po-
líticas. En un intento de involucrar a las mismas
en una toma de decisiones que, o bien podrían
generar un alto nivel de gasto público, o bien
afectar al funcionamiento normal de las insti-
tuciones. No fue fácil, porque en el escenario
político actual la primera reacción es criticar al
Gobierno y, en todo caso, cuestionar el porqué
de las medidas tomadas. El problema es que no
disponíamos ni de mucho tiempo ni de muchos
recursos, por lo que hubo que buscar un acuer-
do entre las cúpulas de los partidos que evitara
cualquier fuga disidente que pusiera en riesgo
los acuerdos.
La conclusión es que no se desataron situaciones
de incertidumbre ante el tratamiento de la enfer-

medad, ni hubo pánico ante los casos detecta-
dos. Quizás, si de algo pecamos, fue del exceso
de información, que también tenía sus riesgos.
¿Serían estas pautas las que hubiera que seguirse
ante cualquier crisis? Yo creo que aunque habría
que establecer algunas variaciones, seguiría man-
teniendo de forma contundente la necesidad de
responder siempre con prontitud y transparencia
pero, dependiendo del Ministerio y el asunto de
que se tratase, modificaría algunas reacciones.
Si estuviera al frente del Ministerio de Asuntos
Exteriores y tuviera que informar sobre un se-
cuestro, la respuesta sería informar siempre, pero
explicando que hay detalles sobre la evolución
del mismo que no se pueden desvelar. También
aquí mi experiencia me dice que cualquier perio-
dista o analista político puede entender que no
se ofrezcan datos que puedan poner en riesgo la
vida de las personas secuestradas o que puedan
truncar la negociación final. Pero, eso sí, nunca
opacidad sobre el asunto, explicaciones en todo
momento del qué, el cómo y el porqué.
He especificado dos casos que se pueden plan-
tear en dos diferentes ministerios que, aunque no
sean habituales, sí nos podemos encontrar con
ellos fácilmente. ¿Qué ocurriría si, simplemente,
cometemos un fallo, si el ministerio en cuestión
se equivoca o dice algo inconveniente? En mi
opinión, reconocer el error, rectificar y, en su
caso, pedir disculpas. Es mucho mejor hacerlo
así desde el principio, que verte obligado a rec-
tificar cuando la situación ya se ha desbordado
en los medios de comunicación o en las redes
sociales.
Otro asunto interesante es qué hacer cuándo va-
mos a tomar una decisión que entraña una cierta
controversia. Estoy pensando en la aprobación
de la Ley del Tabaco, que prohibió fumar en
todos los lugares cerrados y en la participación
de España en el conflicto de Libia tras la prima-
vera árabe. En el caso particular de la Ley del
Tabaco era que, durante el tiempo que durara
la negociación, se hablara lo menos posible
de ella. La razón es bien fácil; estábamos en
presencia de un poderoso lobby protabaco que
aprovechaba cualquier ocasión para augurar el
desastre económico de los bares y restaurantes
al implantarse la modificación de la Ley. Algo
que, por supuesto, nunca ocurrió, pero la ame-
naza era permanente.
Comunicación de gobierno   585
Pero, por otro lado, existía una resistencia casi
atávica a que se introdujera una nueva prohibición.
De ahí la necesidad de incorporar conceptos tales
como «salud pública» para así establecer un equili-
brio y justificación a dicha prohibición. Sin duda, la
mejor estrategia fue mantener una callada gestión
de convicción y, cuando todo estuvo listo, llevarla
al Consejo de Ministros y al Parlamento.
Con el conflicto de Libia, por el contrario, la
estrategia fue darle, desde el principio, la ma-
yor difusión posible a todas aquellas reuniones
nacionales o internacionales donde se tratara el
asunto. El motivo es que, ante una operación que
entrañaba el uso de la fuerza, había que mostrar
el consenso internacional forjado en torno a dichas
operaciones. Era esencial visualizar, en primer
lugar, el acuerdo en el Consejo de Seguridad
de Naciones Unidas. En segundo lugar, hacer
visibles, igualmente, las reuniones de la coalición
internacional. Más aún había que hacer visible la
participación del mundo árabe en la misma, para
garantizar la legitimidad en el uso de la fuerza
sobre un país árabe.
En los dos casos lo más importante fue, prime-
ro, consensuar las decisiones con otras fuerzas
políticas y, después, hacer una intensa labor de
explicación a los informadores expertos en la
materia para que entendieran –y compartieran–
las razones que nos llevaron a adoptar determi-
nadas medidas.
Si hubiera que ofrecer algunas conclusiones diría,
en primera lugar, no eludir ninguna cuestión, por
incómoda o controvertida que esta sea. En segun-
do lugar, no dejar que el máximo responsable po-
lítico aparezca escondido detrás de un portavoz.
Cuando se trate de un asunto relevante debe ser
él quien ofrezca las explicaciones necesarias. En
tercer lugar, si se trata de un asunto especialmente
delicado y sensible, mantener reuniones con los
distintos líderes de los grupos políticos, y de forma
particular, con los responsables de los distintos
medios de comunicación para lograr comprensión
y la complicidad necesaria a la hora de abordar
dichos asuntos. Y, en último lugar, no tratar de
ocultar un hecho o faltar a la verdad sobre el
mismo pues, indefectiblemente, ello provocará una
situación aún más conflictiva y grave que podría
conducir a la dimisión.
En resumen, liderazgo, autoridad, solvencia,
transparencia y responsabilidad.
586  Capítulo 23
CASO: Campaña permanente: la ciudad de Segovia y su alcaldesa, Clara Luquero.
Ignacio Martín Granados
Seleccionar alguna imagen entre las que ofrece
el autor
Como se ha hecho a lo largo de este capítulo, con
campaña permanente se hace referencia a la nece-
sidad de los gobernantes de mantenerse en el poder
y, para ello, plantear una estrategia de ocupación de
espacio en los medios de comunicación con las mis-
mas técnicas de cálculo estratégico y de creación de
imagen que utilizaron durante la campaña electoral.
En este caso práctico, se expondrá el caso de Clara
Luquero de Nicolás, alcaldesa de Segovia desde
abril de 2014 (PSOE), tras la renuncia del anterior
alcalde, Pedro Arahuetes García (2003-2014).
Clara Luquero empezó en la primera legislatura
de Pedro Arahuetes, por lo que es una persona
conocida en la
ciudad, y ha de-
sarrollado desde
entonces una im-
portante labor al
frente de la Con-
cejalía de Cultu-
ra. Por lo tanto,
aunque la línea
estratégica de la
actual alcaldesa
es continuista de
la del anterior re-
gidor, su campa-
ña permanente
cobra más impor- Twitter alcaldesa
tancia al no haber encabezado la lista electoral y
necesitar ganarse el respeto como alcaldesa para
afrontar la siguiente cita electoral con el mejor
posicionamiento posible.
La estrategia de comunicación mantenida por el
actual equipo de gobierno es de una fuerte pre-
sencia en los medios de comunicación bajo la pre-
misa de que «todo comunica». Además, hay que
tener en cuenta que la ciudad de Segovia es una
pequeña capital de provincias con una población
de 53.513 habitantes (datos del padrón municipal
de marzo de 2014) en el que el acceso a la alcal-
desa y concejales es relativamente sencillo, no sólo
en cuanto a concertar audiencias sino encontrarles
habitualmente por las calles de la ciudad y en los
diferentes actos que se organizan, a diferencia de
las grandes ciudades donde los alcaldes sólo des-
empeñan el papel más institucional y ceremonioso.
En cuanto a la presencia en medios de comunica-
ción, y continuando con la estrategia marcada por
el anterior alcalde, se convoca una rueda de prensa
semanal los jueves para informar de los principales
acuerdos adoptados en la Junta de Gobierno Local.
En dicha convocatoria se suele aprovechar la pre-
sencia de todos los medios de comunicación locales
para presentar cualquier otra actividad municipal
interesante y los periodistas también suelen preguntar
sobre la actualidad municipal.
Esta cita semanal no es óbice para que, a lo largo
de la semana, se convoquen otras ruedas de pren-
sa que suele presidir la alcaldesa acompañada del
concejal que presenta la iniciativa. Tampoco es
raro el día que no se mandan un mínimo de tres
notas de prensa
–con sus corres-
pondientes foto-
grafías– sobre
cualquier aspec-
to de la activi-
dad municipal o
reuniones de la
alcaldesa.
Además, una vez
al mes acude a
las radios locales
donde no sólo
es entrevistada
por los locutores,
sino que incluso
responde las preguntas que los ciudadanos quie-
ran formularla en antena sobre las cuestiones de
la ciudad que les preocupen. Todo ello sin menos-
cabo de que a lo largo del mes, y en función de
la actualidad municipal, se atienda las veces que
haga falta a los medios de comunicación.
Otro programa que tiene mucho éxito, en la única
televisión local existente, es «Línea directa con la
alcaldesa». En este espacio, que se desarrolla una
vez al mes durante dos horas en el prime time
nocturno, responde en directo las preguntas de
los ciudadanos, pudiendo recoger sus preocupa-
ciones, aclarando en el momento cualquier duda y
solucionando posteriormente las demandas, lo que
resulta un magnífico ejercicio de responsabilidad
política y gestión municipal.
Para concluir el apartado de medios de comunica-
ción, cabe mencionar también las entrevistas que
 Comunicación de gobierno   587

suele reclamar periódicamente la prensa escrita

y los medios digitales, así como los chats o en-
cuentros con los ciberlectores que multiplican la
presencia de la alcaldesa en todos los medios de
la ciudad.
Durante varios años, de junio de 2005 a octubre
de 2010, se buzoneó en todos los domicilios de
la ciudad una revista mensual, Segovia Ahora,
que informaba de las principales actuaciones del
Ayuntamiento. Dejó de editarse por falta de presu-
puesto y se trató de cubrir ese hueco con un boletín
electrónico de noticias y los diferentes canales del
Ayuntamiento en las redes sociales.
Por otra parte, una de las facetas más olvidadas
de la labor de los políticos es la de su presencia
en los actos de representación. Al tratarse de una
ciudad pequeña, es habitual invitarles –y acudir–
a los numerosos actos que se organizan en la
ciudad, ya sea de acompañamiento a ruedas de
prensa como asistencia a conferencias, conciertos,
fiestas y actividades de los distintos barrios de la
ciudad, comidas populares, eventos deportivos,
inauguración de comercios, celebración del «Día
de», etcétera. Plantando un árbol.
Todo ello sin contar los diferentes actos públicos
organizados por el Ayuntamiento y que suelen ser mayor humanización del dirigente y satisfacción
presididos por la alcaldesa en los que, además cuando son respondidos personalmente por la al-
de su presencia, suele haber intervenciones públi- caldesa, aunque la respuesta no sea la esperada.
cas, con lo que se consigue no sólo notoriedad Además, esta presencia en la red se ve apoyada
en cuanto a imagen sino trasladar un mensaje por los perfiles institucionales existentes, por lo que
determinado. Ejemplos de estas escenificaciones éstos también cuentan el día a día de la agenda
son las visitas de obra, inauguraciones, primeras de Alcaldía (que es pública), reforzando la imagen
piedras, visitas a centros cívicos municipales, ex- de la alcaldesa.
posiciones, reuniones con asociaciones de vecinos Por tanto, esta comunicación 360º, el ejercicio de
y otros colectivos… la campaña permanente, está normalizado en el
Si hablamos de campaña permanente, su visibili- devenir diario de las actuaciones de gobierno. Sin
dad pública en este tipo de actos es fundamental embargo, es oportuno señalar que no debemos
para mantener el pulso diario con la ciudad y sus contemplar esta situación de forma peyorativa, ya
votantes, escenificando el ejercicio del poder y que su desarrollo se hace con un alto sentido de
lo que ello conlleva para crear en el electorado responsabilidad pública y casi más como un ejer-
una imagen fuerte de liderazgo y de candidato cicio de transparencia, de rendición de cuentas e
ganador. información pública, con la función pedagógica
Y en los últimos tiempos, ha cobrado una impor- de mostrar el trabajo, la gestión pública, que se
tancia fundamental tener presencia en las redes hace día a día.
sociales, por lo que la alcaldesa tiene perfiles en La política exige representación y se juega en la es-
Facebook y Twitter desde donde cultiva una comu- cena pública; por eso, es tan importante escenificar
nicación más informal y directa con sus seguido- nuestro relato (en este caso el de la alcaldesa que
res. Debido a la impersonalidad de las administra- aspira a ganar las próximas elecciones porque es la
ciones públicas, los ciudadanos prefieren dirigirse mejor opción posible) de forma continua a través de
directamente a su alcaldesa, a quien «ponen cara» la agenda pública, utilizando su ventaja de gober-
y suelen conocer personalmente antes que a los co- nante para la proyección pública. Debemos mostrar
rreos electrónicos o teléfonos del departamento de lo mejor de nuestro líder y no sólo contemplar el
Participación Ciudadana, lo que redunda en una aspecto formal (más político), sino también el emo-
588  Capítulo 23
cional, porque los políticos son personas y, en los
actuales momentos de desafección, los ciudadanos
puede que no confíen en los políticos, pero si en las
personas y, en este caso, contamos con la ventaja de
tratarse de un municipio pequeño donde se elige no
tanto guiados por las siglas partidistas, sino por el
conocimiento que tengan los vecinos de su alcalde.
Los críticos de la campaña permanente alegan que
esto abre las puertas al populismo, que se asumen
riesgos innecesarios, que se puede aburrir y can-
sar al electorado por sobreexposición mediática,
devaluando la política, y que un gobernante debe
reservarse sólo para actos solemnes. Aunque este
análisis es comprensible, como en cualquier otro
CASO. La comunicación, protagonista en el cambio político
de Castilla-La Mancha. Álvaro Mateos López
Me considero periodista de calle; de micrófono,
libreta y grabadora. Con veinte años de profe-
sión, casi diez de ellos ligados al mundo de la
radio; cuando ocupaba la jefatura de Informati-
vos de la cadena COPE en Castilla-La Mancha,
recibí la llamada de un partido político para
ofrecerme un puesto de trabajo. Era el mes de
enero de 2009, a dos años y unos meses de unas
elecciones municipales y autonómicas decisivas.
Me responsabilizaría del área de prensa a ni-
vel regional, trabajando junto a la dirección de
comunicación, en el equipo de la presidenta del
Partido Popular (PP) de Castilla-La Mancha y se-
cretaria general de esta misma formación a nivel
nacional, María Dolores Cospedal.
En aquel momento, un mar de dudas; dado que
desde el punto de vista más clásico del periodis-
mo puro y duro, el político, a priori, cuanto más
lejos, mejor. No debe ser así, ya que considero
que los profesionales de la comunicación sabe-
mos poner nuestras mejores herramientas al ser-
vicio de un partido sin tener que convertirnos en
políticos. También sabemos plantear estrategias
para incrementar las ventas de una empresa de
refrescos, de electrodomésticos, o cualquier tipo
de organización.
Esto es así porque, al igual que cualquier partido
se sirve de políticos que utilizan la retórica para
intentar convencer, el periodista que le acompaña
en su gabinete ha de conseguir ante los medios y
ámbito de la vida, debemos buscar el equilibrio a
nuestras acciones y, aunque estas críticas pueden
ser ciertas, cada gobernante debe saber dónde
poner el límite para no convertirse en una carica-
tura de sí mismo y sacar el mayor provecho de
esas acciones sin caer ni en el populismo ni en el
aburrimiento.
Antes hemos dicho que todo comunica y, aho-
ra más que nunca, no sólo debemos desarrollar
nuestro relato ganador (storytelling) sino demostrar
que lo ponemos en marcha (storydoing), decir lo
que haces y hacer lo que dices, para ganarnos la
confianza y credibilidad de los ciudadanos. Así
entendemos nosotros la campaña permanente.
el resto de la sociedad una buena imagen corpo-
rativa de la organización (Yanes, 2007).
Acepté el puesto y el reto, que resultó apasionan-
te. El PP de Castilla-La Mancha era una formación
política abocada a la oposición, con 29 años de
gobiernos del Partido Socialista (PSOE), primero
con el presidente José Bono y, después con su
sucesor, José María Barreda.
Andalucía, Castilla-La Mancha y Extremadura se
habían comportado tradicionalmente como bastio-
nes del PSOE. Eran comunidades en las que no se
había dado alternancia política en el poder y, ante
las elecciones autonómicas y municipales de 2011,
en el contexto de una crisis económica y de lideraz-
go del presidente del Gobierno, José Luis Rodríguez
Zapatero, cabía la posibilidad de un cambio.
El PP en la región venía de una legislatura en la
que se encontraba a casi diez puntos de distancia
del partido en el Gobierno, que se traducía en
cinco escaños de una Cámara que tradicional-
mente había sido bipartidista.
Sin embargo, la elección de María Dolores Cos-
pedal en el ecuador de esa legislatura como
secretaria general de la formación en junio de
2008 daba a esta política regional una dimen-
sión y un protagonismo mediático desconocidos
para cualquier líder de la oposición, circunstan-
cia que habíamos de aprovechar.
La batalla estaba servida; el PSOE venía de contro-
larlo todo –mediáticamente había sido todopoderoso

en Castilla-La Mancha– y veía en Cospedal una
amenaza creíble, que supondría perder el Gobierno
regional. En mi caso, conocía perfectamente la ma-
nera de funcionar del PSOE con los medios, dado
que venía de una experiencia de cuatro años de
redactor jefe en la cadena COPE.
Comunicación del PSOE en el Gobierno regional
Los gabinetes de comunicación del Gobierno de
Barreda, muy personificados en las figuras de sus
Directores Generales de Comunicación y Coordi-
nación Informativa, proporcionaban un excelente
trato al periodista. Rapidez en el envío de notas
de prensa, con llamada de confirmación, cortes de
audio, imágenes y totales de los líderes políticos
–si era preciso, un coche oficial transportaba la
cinta a las cadenas de televisión–. En definitiva,
todo tipo de facilidades ante unos medios muy
controlados por la Oficina de Seguimiento.
Varias productoras completaban la tarea monoco-
lor de la televisión autonómica. Los departamen-
tos de publicidad y marketing de los medios de
comunicación tenían en el Gobierno regional a la
«Mamá Junta» que permitía cerrar los presupuestos
anuales; era una fuente inagotable de ingresos,
lo que permitía al Gobierno regional asegurarse
un trato muy positivo en todos los medios, espe-
cialmente los que tenían una línea editorial no tan
coincidente con los postulados del PSOE.
Esto sucedía, por ejemplo, en medios más tradi-
cionales o conservadores como la cadena COPE,
donde el PP nos decía que había un cambio sus-
tancial entre la línea nacional y regional.
En definitiva, un control exhaustivo de toda infor-
mación u opinión publicada y manifestada en los
medios de comunicación.
Los regalos y los presentes de merchandising eran
muy frecuentes, como también eran conocidos los
copiosos desayunos previos a las ruedas de prensa
de los Consejos de Gobierno que, por cierto, se
celebraban un día después de la reunión de los
consejeros y el presidente, lo que permitía al por-
tavoz la preparación exhaustiva de cada uno de
los temas que se abordaban en la comparecencia.
Lo mismo sucedía con la asistencia a viajes, expo-
siciones nacionales e internacionales, un «premio»
a la redacción.
Vemos cómo era muy difícil competir con el partido
que sostenía al Gobierno regional desde el punto
de vista de la comunicación y la relación con los
medios, desde unos gabinetes que ni siquiera en-
viaban en sus correos cortes de audio ni remitían
Comunicación de gobierno   589
notas de prensa después de las comparecencias
de sus líderes políticos.
Cospedal, secretaria general y candidata
Sin embargo, la gran ventaja con la que contá-
bamos era que la candidata del PP de Castilla-La
Mancha al mismo tiempo había sido elegida se-
cretaria general de esta formación política a nivel
nacional. Por eso, una primera estrategia para
poder hacer frente e incrementar el conocimiento
de la candidata frente al candidato socialista era
utilizar la televisión y los medios nacionales, ya
que los canales regionales estaban más limitados.
Por esta razón, los actos de Cospedal contaban
siempre con transmisión vía satélite, facilitada por
el PP nacional. Era la manera de tener presencia
nacional en determinadas ocasiones y entrar en
los hogares castellano-manchegos desde los tele-
diarios nacionales.
Poco a poco, se fue logrando que la marca Cos-
pedal fuera superando la de Barreda, toda vez
que se acababa de conocer que Zapatero no
apoyaría con su presencia al candidato socialista
en Castilla-La Mancha, comunidad que era cons-
tantemente visitada por parte del presidente del PP
y entonces líder de la oposición, Mariano Rajoy.
Esta circunstancia, unida a la situación de crisis
económica y social, fue una de las constantes del
PP en sus mensajes.
Mediáticamente, se fue consciente de que Casti-
lla-La Mancha se había convertido en un escenario
previo a unas generales, donde Rajoy se estaba
jugando el futuro, con su secretaria general como
candidata. Por tanto, había que aprovechar la
incidencia del apoyo de los líderes nacionales a
uno y a otro.
Las redes sociales, clave a la hora de lanzar el
mensaje
Otra forma de conseguir grado de conocimiento
fue la movilización en redes sociales, para lo que
se creó un amplio portal, www.mdcospedal.es,
con blog personal y enlace a las cuentas de Face-
book, Flickr, Twitter, Google+, Instagram, Youtube,
SoundCloud – actualmente se ha convertido en
www.presidentacospedal.com.
Tras una presentación a los medios, en un forma-
to más o menos tradicional, uno de los primeros
pasos que dio la candidata –cuya actividad era
recogida en redes sociales, en primera persona–
fue el de dar a conocer los cabezas de lista de
las candidaturas autonómicas, en medio de un
acto preelectoral, a través de un tuit. Este era el
momento:
590  Capítulo 23
La candidata del PP de Castilla-La Mancha, tuiteando desde
Puertollano (Ciudad Real).
Las consecuencias de esta movilización, con ac-
tualizaciones constantes, mensajes directos a los
ciudadanos y variedad de contenidos multimedia
se plasmaron en la valoración de «Vipnet360». A
través de su plataforma «iSonar», concluía que «el
carácter nacional del cargo político que también
tiene Cospedal, por su mayor proyección mediáti-
ca, juega en este caso a su favor».
Campaña electoral 2011
De esta forma, nos plantamos ante una campaña
electoral muy intensa, que contaba con un ambi-
cioso plan de comunicación y la celebración de
cuatro o cinco actos al día, repartidos por toda la
comunidad autónoma. De estos, uno por la maña-
na y otro por la tarde llevaría satélite, para mayor
facilidad de los medios audiovisuales.
Los primeros actos de la mañana se dedicarían a
entrevistas y presencia en medios nacionales. Asi-
mismo, contábamos con una caravana electoral en
la que viajábamos juntos los medios que seguían
a la candidata y los periodistas que trabajábamos
en el partido.
Este tipo de caravanas, frecuentes en la organi-
zación y diseño de campañas, suelen generar un
ambiente propicio para la difusión del mensaje
que pretende canalizar el Gabinete de Comunica-
ción. En alguna ocasión, se llegaron a cruzar las
caravanas del PSOE y del PP, dándose anécdotas
curiosas.
De esta forma, nos plantamos ante la jornada
electoral, que concluyó con la victoria del PP por
mayoría absoluta, con una diferencia de más de
cuatro puntos y 55.000 votos, con lo que María
Dolores Cospedal fue elegida presidenta del Go-
bierno de Castilla-La Mancha, tomando posesión
de su cargo el 21 de junio de 2011.
La comunicación en el Gobierno de Castilla-La
Mancha
Una vez en el Gobierno de Castilla-La Mancha
y, de forma paralela a cómo se iban sorteando
las primeras grandes crisis, se llevó a cabo la
organización de la Dirección General de Comuni-
cación del Gobierno regional, cuyas funciones y
competencias son:
1.  A la Dirección General de Comunicación, con
rango de Viceconsejería, le corresponde la di-
rección y ejecución de la política informativa
del Gobierno y de su Presidenta. A tal fin,
asume como funciones la elaboración y difu-
sión de los comunicados de la Presidenta, la
asistencia y organización de actividades pú-
blicas de ésta, las relaciones con los medios
de comunicación social y la coordinación y
dirección de la política informativa del resto
de departamentos de la Administración Regio-
nal.
2.  La elaboración de las normas y establecimien-
to de criterios a seguir en la realización de
programas, herramientas y páginas web del
portal corporativo jccm.es, así como del resto
de portales del sector público regional y la di-
rección de los trabajos de publicación, soporte
y mantenimiento del portal corporativo.
En este sentido, la Dirección General de Comu-
nicación –a la que hay que sumar otra Dirección
General de Coordinación Informativa y Promoción
Institucional– cuenta con una Oficina de Prensa,
que tuve la fortuna de coordinar y de la que des-
cribiré su funcionamiento interno:
Coherentes con la política de reducción de cargos
públicos de libre designación, se trata de una
oficina mucho más austera que la de administra-
ciones anteriores. Cuenta con varios redactores
encargados del seguimiento de la información.
Estos se dedican a la elaboración de los dossieres
de prensa diarios, en sus formatos escrito y digital.
Asimismo, elaboran los informes oportunos referi-
dos a todo lo emitido por los medios audiovisuales
de ámbito local y regional.
La presidenta del Gobierno regional cuenta con
dos responsables de prensa que le acompañan
en los actos que requieren cobertura informativa y
cada consejero del Gobierno regional dispone de
 Comunicación de gobierno   591

un jefe de pren- fotografías, las

sa. Asimismo, los imágenes de
delegados de la vídeo y los do-
Junta en las cinco cumentos ane-
provincias de Cas- xos se suben
tilla-La Mancha a un sitio FTP,
cuentan con otro del que los me-
jefe de prensa. dios disponen
En esta oficina, se de unas claves
dispone de tres re- genéricas.
dactores de apo- Así pues, en
yo que ayudan en apenas cuatro
las salidas de los años, se vivió
miembros del Go- una auténtica
bierno y tres fotó- revolución, ya
grafos que cubren La presidenta Cospedal, firmando la primera Nota de Prensa que mandamos como Go- que cambió el
bierno de Castilla-La Mancha.
toda la actualidad concepto de la
gráfica de la presidenta regional y del resto del política tradicional y, mucho más aún, su reflejo
Ejecutivo. en los medios. La inmediatez de los medios di-
Así, todos los actos del Gobierno cuentan con gitales, las redes sociales y la participación en
nota de prensa, cortes de audio, fotografías y, tertulias son fenómenos que, unidos a la creciente
si se trata de la presidenta, imágenes y totales incursión de nuevas formaciones políticas, han
de vídeo. hecho variar la relación política-comunicación,
El envío se hace a través del correo electrónico, en sobre la que aquí se ha tratado de aportar una
el que se adjunta la nota de prensa; mientras, las experiencia concreta.

Bibliografía
AA.VV. (2001): Dirección de Comunicación empresarial e institucional. Barcelona: Gestión 2000.
Aguilar Villanueva, L. (2010). Gobernanza: El nuevo proceso de gobernar. México: Fundación Friedrich Naumann para
la Libertad.
Aira. T. (2009). Los spin doctors. Cómo mueven los hilos los asesores de los líderes políticos. Barcelona: UOC.
Arroyo, L. (2009). Escenografía política. 24 consejos para una campaña permanente en la comunicación de gobiernos. IX
Congreso de la Asociación Española de Ciencia Política y de la Administración (AECPA). Grupo de trabajo 3.2. Liderazgo
político y comunicación en la democracia mediática. Málaga. Recuperado en septiembre de 2014 desde http://www.aecpa.
es/uploads/files/congresos/congreso_09/grupos-trabajo/area03/GT02/01.pdf
Blumenthal, S. (1980). The Permanent Campaign: Inside the world of elite political operatives. N. Y.: Beacon Press.
Canel, M. J. (1999). Comunicación política. Una guía para su estudio y práctica. Madrid: Tecnos.
Canel, M. J. (2007). Comunicación de las instituciones públicas. Madrid: Tecnos.
Crespo, I., Garrido, A., Carletta, I., Riorda, M. (2011). Manual de comunicación política y estrategias de campañas.
Candidatos, medios y electores en una nueva era. Buenos Aires: Bilbos.
Debord, G. (1967). La sociedad del espectáculo. Buenos Aires: La Marca Editora.
Denton, R. E.; Woodward, G. (1996). The Clinton Presidency: Images, Issues and Communication Strategies. Westport:
Praeger.
Elizalde, L.; Fernández Pedomente, D.; Riorda, M. (2006). Hacia un modelo de comunicación gubernamental para el
consenso. Buenos Aires: La Crujía.
Fara, C., Sutelman, R. (2008). «¿Cómo plantear una estrategia de comunicación desde el gobierno?» en Manual de Mar-
keting y Comunicación Política. Acciones para una Buena Comunicación de gobiernos locales. Buenos Aires: ACEP/KAS.
Gergen, D.; Lewis, A.; Izurieta, R. (2005). Cambiando la escucha. Buenos Aires: La Crujía.
592  Capítulo 23

Germano, C. (2008). «Opinión pública y gestión de gobierno» en Manual de Marketing y Comunicación Política. Acciones para una
Buena Comunicación de gobiernos locales. Buenos Aires: ACEP/KAS.
Graglia, J. E. (2012). En la búsqueda del bien común. Manual de políticas públicas. Buenos Aires: ACEP/KAS.
Gurevitch, M.; Blumler, J. (1990). «Political Communication Systems and Democratic Values». En J. Lichtenberg (ed.). Demo-
cracy and Mass Media. Cambridge: Cambridge University Press.
Habermas, J. (1986). Historia y crítica de la opinión pública. La transformación estructural de la vida pública. México y Barcelona:
Editorial Gustavo Gili.
Klein, J. (2004). Bill Clinton. Una presidencia incomprendida. Barcelona: Tusquets.
Lakoff, G. (2007). No pienses en un elefante: Lenguaje y debate político. Madrid: Ed. Complutense.
Lilleker, D. (2007). Key concepts in political communication. Londres: Sage.
Maarek, P. J. (1997). Marketing político y comunicación. Barcelona: Paidós.
Martín Martín, F. (1995). Comunicación en Empresas e Instituciones. De la consultora a la dirección de comunicación». Salamanca:
Ediciones Universidad de Salamanca.
Martín Salgado, L. (2002). Marketing político. Barcelona: Paidós.
Martínez Ocamica, G. (2006). «Introducción» en Manual de Campaña Electoral. Buenos Aires: Organización Demócrata Cris-
tiana de América (ODCA) y Fundación Konrad Adenauer (KAS).
Mateo Díaz, M., Payne, M., Zovatto, D. (2006). «El apoyo de la opinión pública a la democracia» en La política importa: Demo-
cracia y desarrollo en América Latina. Washington: BID y Planeta.
Nimmo, D. (1970). The political persuaders: the techniques of modern election campaigns. Nueva York: Prentice-Hall.
Osorio, A. (2003). Planeamiento estratégico. Buenos Aires: Instituto Nacional de Administración Pública (INAP).
Pérez, D. (2003). Técnicas de comunicación política. Madrid: Tecnos
Pérez Varela, J. (1996). «Clausura del seminario». En Maciá Mercadé, J.: Los gabinetes de prensa, alternativa profesional. Madrid:
Editorial Ciencia 3, Fundación Alfredo Brañas, 145-164.
Priess, F. (2002a). «Introducción». En Priess, F.: Relación entre política y medios. Propuestas alemanas en una perspectiva comparada.
Buenos Aires: TEMAS.
Priess, F. (2002b). «Comunicación política en tiempos de crisis». En Priess, F.: Relación entre política y medios. Propuestas alemanas
en una perspectiva comparada. Buenos Aires: TEMAS.
Riorda, M. (2004) «Mitos y política: estilos comunicativos de los gobernadores cordobeses (1983-2003). Estudios, 15, Otoño. Centro
de Estudios Avanzados, Universidad Nacional de Córdoba
Sánchez Galicia, J. (2012). Treinta claves para entender el poder. Léxico para la nueva comunicación política. Vol. II. Piso 15 Editores.
Sartori, G. (2012). Homo videns: la sociedad teledirigida. Madrid: Taurus.
Schmitt, C. (1990). Sobre el parlamentarismo. Madrid: Tecnos.
Séguéla, J. (2000). Le vertige des urnes. Paris: Flamarion.
Stephanopoulos, G, (1999). All too human: A political education. New York: Little Brown.
Yanes Mesa, R. (2007), La nota de prensa como género de comunicación política. Espéculo. Revista de estudios literarios. Univer-
sidad Complutense de Madrid Nº. 36.

Coautores
Manuel Alcántara (España).  Doctor en Ciencia Política y Sociología por la Universidad Complutense de Madrid y cate-
drático de Ciencia Política de la Universidad de Salamanca. Es también profesor emérito visitante de FLACSO Ecuador. Sus
principales líneas de investigación y de docencia se refieren a la política comparada centrada en cuestiones de la democracia
representativa (partidos políticos, elecciones y asambleas legislativas) y de las elites políticas con especial dedicación a los
países de América Latina.
Ricardo Amado Castillo (Venezuela).  Asesor de candidatos, gobiernos y partidos políticos en Argentina, Brasil, Ecua-
dor, México y República Dominicana. Ha participado de los equipos de estrategia y comunicación política de campañas
presidenciales, municipales y legislativas, así como en diversos procesos de comunicación de gobierno. Ha colaborado con
ONU-Women, IDEA-Internacional, y, el Banco Interamericano de Desarrollo. El foco de su trabajo está concentrado en las
áreas de Estrategia, Movilización de Bases, y Nuevas Tecnologías, siempre buscando incorporar eficientemente a las bases de
 Comunicación de gobierno   593

simpatizantes y activistas a participar de la campaña. Tiene estudios de Postgrado en Administración de Empresas, Ciencia
Política y Gerencia de Campañas Electorales.
LinkedIn: https://www.linkedin.com/pub/ricardo-amado-castillo/0/34a/a12
Twitter: @ricardoamadoc
Gabriel Colomé (España).  Profesor titular de Ciencia Política y director del Máster de Marketing Político de la Universitat
Autónoma de Barcelona. Licenciado en Ciencias de la Información. Doctor en Ciencia Política. Fue director del Centre
d’Estudis d’Opinió de la Generalitat de Catalunya. Escritor de libros como: El príncipe mediático, El príncipe en campaña,
Las lágrimas del príncipe.
Twitter: @gcg55
Carlos Fara (Argentina).  Presidente de Carlos Fara & Asociados desde 1991. Consultor en Estrategia y Opinión Pública.
Recibió el Premio Aristóteles a la Excelencia en 2010 como uno de los 10 mejores consultores del mundo. Ha ganado el
Premio EIKON de Oro por mejor Campaña de Comunicación de Gobierno (2010) y el EIKON de Plata por mejor comu-
nicación de campaña (2011). Es expresidente de ALACOP, presidente de la ASACOP (Asociación Argentina de Consultores
Políticos) y miembro del board de la IAPC.
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/carlos-fara/7/648/5a5
Twitter: @carlosfara
Alberto Fernández (Argentina).  Abogado, profesor del Departamento de Derecho Penal y Procesal Penal en la Universi-
dad de Buenos Aires. Entre 1989 y 1992, fue Presidente de la Asociación de Superintendentes de Seguros de América Latina,
cofundador de la Asociación Internacional de Supervisores de Seguros. En 1997 fue Vicepresidente Ejecutivo del Grupo
Banco Provincia. En 1999 fue designado Director del Programa de Transparencia en las organizaciones Públicas y Privadas
de la Universidad de Buenos Aires. El año 2000 fue Diputado de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. En 2003 fue Jefe
de Gabinete de Ministros del Gobierno Nacional de la República Argentina, por el entonces presidente Néstor Kirchner.
Twitter: @alferdez
Begoña Fernández (España).  Directora de cuentas y responsable de calidad en OstosSola. Licenciada en Periodismo. Más-
ter en Comunicación Corporativa y Gestión Estratégica del Conocimiento. Máster en Asesoramiento de Imagen y Consul-
toría Política por la Universidad Pontificia de Salamanca. Desde 2004, trabaja en la consultora de comunicación OstosSola.
Durante estos años, ha participado en proyectos internacionales, especialmente, en España, distintos países de América
Latina y Estados Unidos. Asimismo, ha coordinado la puesta en marcha y renovación anual del sistema de gestión de calidad
en la compañía, según la norma internacional UNE-EN-ISO 9001:2008 en los servicios de Estrategia de Marketing Político
y Social, y Relaciones Institucionales y Comunicación, auditados por la compañía alemana TÜV Rheinland desde 2008.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/begofdez
Carmen Beatriz Fernández (Venezuela).  Directora de DataStrategia. Coordinadora del portal político iberoamericano
e-lecciones.net. Urbanista (USB) con maestría en Administración de Empresas (IESA). Máster en Campañas Electorales
(University of Florida). Socia fundadora de la Organización de Consultores Políticos Latinoamericanos OCPLA. Con ex-
perticia profesional concentrada en actividades vinculadas a mediciones de opinión pública, campañas políticas y nuevas
tecnologías, ha sido jefe de campaña a niveles local y regional, así como consultora en nuevas tecnologías y estrategia general
a nivel presidencial en más de cincuenta campañas exitosas en diferentes países. Sus trabajos en Ciberpolítica la hicieron
merecedora del Aristotle Excellence Award 2010, siendo parte del «Global Dream Team» que reconoce a los mejores consul-
tores políticos del mundo, así como de varios premios Victory Award. Es profesora del IESA en materias de comunicación
política y profesora invitada de la UCJC en Ciberpolítica.
LinkedIn: https://ve.linkedin.com/in/datastrategia
Twitter: @DataStrategia
José Emilio Graglia (España).  Licenciado en Ciencia Política por la Universidad Católica de Córdoba, Procurador y Abo-
gado por la Universidad Nacional de Córdoba. Tiene tres doctorados: en Derecho y Ciencias Sociales por la Universidad
Nacional de Córdoba, en Gobierno y Administración Pública por la Universidad Complutense de Madrid y en Política y
Gobierno por la Universidad Católica de Córdoba. Se desempeña como profesor y consultor en políticas públicas para el
desarrollo integral.
Twitter: @JEmilioGraglia
Trinidad Jiménez García-Herrera (España)  Titular del Ministerio de Sanidad y del Ministerio de Asuntos Exteriores en
el Gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero. Licenciada en derecho. Ha sido Ministra de Asuntos Exteriores de España,
Ministra de Sanidad y Política Social de España, Secretaria de Estado para Iberoamérica, Diputada en el Congreso Nacional
594  Capítulo 23

y Concejal del Ayuntamiento de Madrid. Dentro del PSOE, ha sido responsable de Relaciones Políticas con América en la
Secretaría de Relaciones Internacionales del PSOE y Secretaria de Política Social.
Juan Carlos Limón (México).  Fundador y CEO de ByPower Group, consultoría política referente en Hispanoamérica.
Entre sus logros destaca su participación en la campaña del ahora Presidente de México, Enrique Peña Nieto. En el 2013
fue premiado consultor político del año por los Victory Awards y los REED Latino, también ha sido destacado como uno
de los 300 líderes más importantes de México.
Twitter: @JClimon
María Dolores Lorán Herrero (España).  Licenciada en Ciencias de la Información (imagen visual y auditiva) por la Universi-
dad Complutense de Madrid. Proyecto de Tesis «La comunicación corporativa audiovisual: propuesta metodológica de estudio».
Miembro del grupo de investigación Comunicación, Política e Imagen» de la UCAM. Docente de la Universidad Católica San
Antonio de Murcia desde el año 2000 hasta la fecha, donde Imparte las asignaturas de Tecnología II: medios audiovisuales y Au-
diovisual Corporativo en el Grado en Comunicación. Investigadora en las áreas: los recursos audiovisuales en la comunicación
institucional y empresarial; la comunicación corporativa audiovisual, estudio de sus aplicaciones y posibilidades y tecnología
audiovisual: aplicaciones tecnológicas y didácticas. Ponente para el Ministerio de educación y Ciencia / Consejería de educación
y Cultura en PROYECTOS MERCURIO (207 horas). Investigadora en el proyecto: «La práctica educativa con los medios de
comunicación en los centros educativos de la región de Murcia» (CIDE Murcia). Ha escrito artículos y capítulos de libros sobre
la utilización de los medios audiovisuales en el aula y sobre el Análisis Audiovisual de los spots en las campañas electorales.
Ignacio Martín Granados (España).  Licenciado en Ciencias Políticas y de la Administración, especialidad en «Análisis
Político» (UCM). Diploma de Estudios Avanzados en Ciencias Políticas. Fue director del Gabinete de Alcaldía del Ayunta-
miento de Segovia. También ha sido profesor asociado en la Facultad de Ciencias Sociales, Jurídicas y de la Comunicación
del campus de Segovia de la Universidad de Valladolid. Actualmente colabora con la Fundación Felipe González. Es director
de la «Revista de ACOP» de la Asociación de Comunicación Política, coordinador de su Comité de Asesores y Consultores
y miembro de su Consejo Directivo.
Blog: http://martingranados.es/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/ignaciomartingranados/es
Twitter: @imgranados
Álvaro Mateos López (España).  Licenciado en Ciencias de la Información y doctor en Ciencias de la Comunicación por
la Universidad Pontificia de Salamanca. Fue Profesor del Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política en la
Universidad Pontifica de Salamanca. Antiguo jefe de prensa del Partido Popular en Castilla La Mancha. Fue redactor en jefe
de la Cadena COPE Castilla-La Mancha y en Ávila; coordinador de la Oficina de Comunicación de la Junta de Castilla-La
Mancha, miembro del Consejo de Administración de TELECOM Castilla-La Mancha y jefe de prensa de campaña electoral
del Partido Popular de Ávila. Actualmente es responsable de la comunidad digital en línea de la comunicación y marketing
de varias empresas, con sede en Toledo.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/alvaro-mateos-lópez/48/435/30
Twitter: @alvaromateos
Roberto Morris (México).  Vicepresidente de Estrategia y Asuntos Públicos de ByPower Group. Maestro en Políticas Pú-
blicas por la London School of Economics, Comunicólogo por la Universidad Iberoamericana. Cuenta con estudios por la
Escuela Libre de Derecho y la Universidad de Harvard. Con más de 15 años de trayectoria en el sector público, privado e
internacional. Ha participado en numerosas de campañas políticas e institucionales. Es columnista y articulista en medios
de comunicación entre los cuales destacan el blog La Silla Rota, la Revista Campaigns & Elections y la revista Éste País.
También es novelista y docente en la Universidad Panamericana.
Blog: lasillarota.com/autor/Roberto-Morris
LinkedIn: https://mx.linkedin.com/in/robertomorris/es
Twitter: @RobertoMorris
Carlos Sánchez Berzaín (Bolivia).  Diputado nacional. Ministro de la Presidencia, Ministro de Gobierno y Ministro de
Defensa. Director del Interamerican Institute for Democracy en Estados Unidos. Frecuentemente escribe para periódicos o
aparecer como analista en programas de televisión.
Mariana Wainstein (Uruguay).  Licenciada en Artes Escénicas por la Universidad de Tel Aviv. Diplomada en Adminis-
tración de Arte y Cine por New York University. Máster en Liderazgo Democrático y Comunicación Política y en Estudios
Avanzados de Comunicación Política, por la Universidad Complutense de Madrid. Actualmente desarrolla su tesis doctoral
sobre Dramaturgia Política y Storytelling en la misma Universidad. Dedica su vida profesional a la Dirección Teatral, a la
actividad académica y a la Gestión Cultural.
Twitter: @emedoblevete
24 Lobbying y consultoría
para asuntos públicos
24.1. 
Qué es y qué no es lobby
24.2. Los modelos de regulación del lobby
24.3. El proyecto y el plan de lobby
24.4. Apéndice. El lobby en la UE, ¿una actividad
regulada y transparente?

Joan Navarro (España)

Gabriel Cortina de La Concha (España) Vicepresidente y Director Senior de Asuntos Públicos en
Director de LINDEN, LANAI & Co. LLORENTE & CUENCA

María Rosa Rotondo (España)

Socia directora de Political Intelligence. Presidenta de la Orestes Suárez (Venezuela)
Asociación de Profesionales de las Relaciones Institucionales. Asesor en el Parlamento Europeo.
596  Capítulo 24

Lobby

Libro recomendado: Lobby.

Editorial: Texto Editores, Madrid, 2006.
Autor: J. Martins Lampreira.
125 páginas.

Por: Gabriel Cortina.

Lobby se trata de un sencillo manual que reúne los aspectos más relevantes de esta actividad profesional. El
autor es Martins Lampreia, consultor que trabaja en el sector de la comunicación, donde ha desarrollado su
labor como consultor, profesor, investigador y autor. Es considerado como especialista en gestión de crisis y
en lobbying y public affairs; sobre ambas materias ha dirigido varios seminarios en Portugal y en otros países.

Esta obra cuenta con un total de nueve capítulos, siendo el dedicado a «Aspectos técnicos» el más intere-
sante, pues se expone con detalle los ingredientes que hacen falta para el éxito de una buena campaña.
Conocimientos jurídico-administrativos, dominio de las técnicas de comunicación y nociones de gestión son
el punto de partida que ayudarán a definir una estrategia global de actuación. Para el siguiente paso ayu-
dará el saber aplicar las técnicas básicas de negociación. Este capítulo contiene las claves para planificar y
desarrollar una buena campaña, siendo una buena guía de actuación para aquellos que cuenten con poca
experiencia en la materia. Estrategia, posicionamiento, planificación, participantes y actividades susceptibles
de ser llevadas a cabo. En el caso de necesitar una acción que aborde la realidad de la Unión Europea, se
muestra también una guía de actuación para ser aplicada en los diferentes organismos comunitarios, una
realidad compleja que conviene conocer bien.

En el Anexo, y con el único objetivo de ilustrar el concepto de «Campaña de lobby», se reproduce la des-
cripción de una exitosa campaña de la oficina de Madrid de la firma internacional Hill & Knowlton sobre
la «Ley de residuos» aplicada a las latas de bebidas. En apenas cuatro páginas se exponen las claves de
dicha campaña, lo que ilustra muy bien el objeto de la actividad y el impacto y el alcance de la campaña.

Una interesante reflexión sobre la repercusión de la campaña y el grado de notoriedad que se desea definir
se muestra en el capítulo «Aplicación práctica». El autor insiste la necesidad de llevar las campañas en
un ambiente discreto, de perfil bajo, para evitar dos grandes inconvenientes: por un lado, la repercusión
mediática tiende a aumentar las dimensiones del ámbito de actuación y es una invitación para que se
sumen nuevas figuras; por otro, nuestra campaña puede alterar inoportunamente los intereses contrarios,
que siempre hay, lo que puede provocar una fuerte reacción una vez iniciada la campaña, o incluso per-
judicarla seriamente.

Por último, cuenta con una breve reflexión sobre lo que será el futuro de la profesión, capítulo este que bien
puede ayudar a quienes se planteen su actividad profesional en este ámbito. Se ofrecen unos útiles listados
de direcciones de Internet de asociaciones y agrupaciones profesionales, parlamentos e instituciones euro-
peas, así como de anti-webs contra empresas y sectores concretos de actividad (líneas aéreas, edulcorantes,
industrias textiles, alimentos transgénicos, etc.)

Uno de los objetivos de esta publicación consiste en desmitificar una función tan necesaria como incom-
prendida en las relaciones entre la sociedad civil y el poder político. Ante la mala fama que tiene esta
profesión, Martins insiste en que el problema no está centrado sólo en las personas, los productos o las
empresas, sino especialmente en los métodos y en las prácticas de actuación. Queda mucho por recorrer
para que el lobby se considere una cuestión pacífica, incluso en las instituciones europeas, pues desde
todos los sectores se empiezan a exigir medidas más rigurosas. Paradójicamente, sería destacable que
representantes de un mismo nivel social se empeñaran en hacer «lobby para el lobby» con la intención
de conseguir que la actividad fuese reconocida y legislada como muestra de la transparencia y de la
competitividad externa.
 Lobbying y consultoría para asuntos públicos  597

24.1.  Qué es y qué no es lobby

E
l lobby es una actividad que desarrolla un derecho reconocido en la legislación internacional. Los sectores de la so-
ciedad afectados por la modificación de cualquier ley tienen derecho a ser escuchados antes, durante y después de su
tramitación. De hecho, la existencia del lobby es consustancial a la democracia parlamentaria, tal y como lo son los
partidos. Como ellos, el trabajo del lobbying es mejorar la legislación. Como ellos, el trabajo del lobbying puede ser bueno
o malo. Y como ellos, su propia existencia es un síntoma de salud democrática.
Cualquier referencia que se busque sobre los orígenes de la palabra lobby lleva inevitablemente al siglo XIX y al presidente
estadounidense Ulysses S. Grant. Según cuenta la leyenda, el presidente solía fumarse un puro mientras tomaba brandy en
el lobby del Hotel Willard, a dos manzanas de la Casa Blanca. Allí recibía a determinadas personas que representaban a
diferentes sectores de la sociedad, y a quien se acabó llamando lobistas. Sin embargo, yo me inclino más por otra versión
(Rubio, 2012): en 1640, el Oxford English Dictionary recogió la voz lobbies, como los pasillos de la Casa de los Comunes
(UK) donde los ciudadanos podían hablar con sus representantes
En la Constitución Española (CE), hay numerosas referencias a la participación de la sociedad a través de partidos, sindicatos,
organizaciones empresariales, asociaciones de consumidores. Asimismo, los poderes públicos tienen la obligación de promover
las condiciones para hacer efectiva la participación de los individuos y de los grupos en que se integran (art 9.2 CE). La CE esta-
blece que será la ley la que regulará «la audiencia de los ciudadanos, directamente o a través de las organizaciones y asociaciones
reconocidas por la ley, en el procedimiento de elaboración de las disposiciones administrativas que les afecten» (art 105.a CE).
A través del Libro Verde sobre la Iniciativa europea a favor de la transparencia (2006) la Comisión Europea definió por
primera vez qué es el lobby: «la actividad de los grupos de presión es una actividad legítima en un sistema democrático,
independientemente de si la realizan ciudadanos o empresas, organizaciones de la sociedad civil y otros grupos de interés
o empresas que trabajan para terceros (especialistas en asuntos públicos, grupos de reflexión y abogados). Los grupos de
presión pueden contribuir a llamar la atención de las instituciones europeas sobre asuntos importantes (...)».
Asimismo, en 2008 el Parlamento Europeo en 2008, mediante el Informe sobre el desarrollo del marco para las actividades
de los grupos de interés en las instituciones europeas señaló que los grupos de interés «desempeñan un papel esencial en el
diálogo abierto y pluralista en que se basa un sistema democrático, y constituyen una importante fuente de información
para los diputados en el marco del ejercicio de su mandato».
Si bien la actividad de lobbying sí cuenta con un reconocimiento más o menos explícito en el ordenamiento jurídico, sus
límites están claramente identificados por la propia legislación. No es lobby sino tráfico de influencias influir «en un
funcionario público o autoridad prevaliéndose de cualquier situación derivada de su relación personal con éste o con otro
funcionario público o autoridad para conseguir una resolución que le pueda generar directa o indirectamente un benefi-
cio económico para sí o para un tercero…» (art 429 Código Penal CP). No es lobby influir desde cualquier «situación de
ascendencia y que el influjo tenga entidad suficiente para asegurar su eficiencia» ya sea presente o futura (sentencia de
7/4/2004 del Tribunal Supremo TS).
El lobbying es el ejercicio de un derecho que las asociaciones, las ONG, los colegios profesionales, los colectivos
ciudadanos o las empresas tienen de ser escuchados por las administraciones, identificando ante quién hay que
hablar, alertando de los riesgos de una posible modificación legislativa que les afecte y proponiendo mejoras en el
ordenamiento jurídico.
Cuando, en España, el Gobierno presidido por Mariano Rajoy anunció su intención de modificar la ley de interrupción
voluntaria del embarazo aprobada por el gobierno socialista de José Luis Rodríguez Zapatero, hubo básicamente y por
simplificar dos tipos de reacciones. Primero, la de aquellos que consideraban que la reforma defendía el derecho a la vida
y animaban al Gobierno a modificar la ley (especialmente grupos conservadores defensores de la familia tradicional); y
segundo, la de aquellos que consideraban que la reforma atentaba contra la libertad de las mujeres y se oponían a ello
(básicamente organizaciones feministas).
Ambos colectivos tenían sus razones para defender sus posiciones, probablemente condicionados por una cosmovisión,
unos valores y una forma de ver el mundo. Y ambos colectivos también consideraban que su punto de vista beneficiaba
al conjunto de la sociedad, o al menos así lo planteaban. El trabajo de estos grupos básicamente consistió durante unos
cuantos meses en intentar convencer al legislador, pero también a la opinión pública, de que su opción era la mejor.
Este último punto también es muy importante cuando un lobista (es decir, alguien con intereses en un sector o alguien
que representa a quien tienen esos intereses) quiere conseguir que su opinión sea tomada en consideración. Los políticos,
598  Capítulo 24

en esencia, son representantes de los ciudadanos y difícilmente van a tomar ninguna decisión que o no cuente con un
apoyo significativo de la población o que pueda levantar campañas significativas en contra.
Por ello, la acción del lobby no tan solo consiste en exponer un punto de vista ante el legislador, sino en exponerlo y
convencer a la opinión pública. Esto puede hacerse de forma paralela o, incluso, priorizando las acciones que tengan
relación con la opinión pública para que el legislador vea la necesidad de escucharte y atender determinadas peticiones
mediante campañas, grandes eventos o reuniones con personalidades influyentes.
Volviendo al ejemplo de la modificación de la ley del aborto, es interesante detenerse en los argumentos que los par-
tidarios y detractores utilizaban para hacer valer sus posiciones. Aunque ambos colectivos defendían una visión del
mundo, ambos decían defender valores muy generales como el derecho a la vida o la libertad de las mujeres. Planteado
así, ¿quién puede oponerse al derecho a la vida? ¿Quién puede oponerse a la libertad de las mujeres?
Establecer esta relación entre los intereses particulares y la defensa del interés general es también tarea del lo-
bista. Obviamente, a un político no se le puede plantear que una modificación legislativa no es positiva porque
te perjudica o porque no te gusta. Su tarea es defender el interés general. Y precisamente por ello nuestra labor
es hacerle ver al legislador que haciendo determinada modificación legislativa o bien perjudica al interés general
(definir este concepto es también tarea del lobista) o bien perjudica al interés general como consecuencia de per-
judicar tus intereses.
La industria del cine, que se enfrenta a la revolución tecnológica y las consecuencias tanto positivas como negativas
que ésta tiene para la producción cultural, está inmersa desde hace años a la defensa de los derechos de propiedad in-
telectual. Parece obvio que del mismo modo que nadie trabajaría gratis construyendo casas, conduciendo limusinas o
cocinando para banquetes de bodas, los actores, directores, productores y guionistas cinematográficos hacen un trabajo
cuyo esfuerzo requiere una remuneración.
Este colectivo, obviamente, se ve afectado por la piratería o por la legislación que exista sobre derechos de propiedad
intelectual. Tiene un interés legítimo y es un altavoz autorizado cuando se traten estos temas, del mismo modo que los
taxistas son un sector afectado por la aparición de aplicaciones móviles que permiten compartir coches y autorizado
para hablar de ello. Dicho esto, nunca habremos oído decir a los taxistas que lo que quieren es seguir manteniendo
sus licencias de conducción para poder sobrevivir o a los directores de cine diciendo que lo que les interesa es seguir
trabajando. O no solo.
Como he citado anteriormente, su tarea –o la de los profesionales que los representen– es también la de crear un
relato de defensa de lo común. Los taxistas dirán ante la aparición de esas aplicaciones que hay que garantizar
los derechos de los consumidores y que por eso es necesaria una licencia (y en parte es así) y los directores de
cine dirán que la producción de cine de calidad tiene consecuencias positivas para toda la sociedad (y en parte
también es así).
En definitiva, el lobby es una acción que se produce cuando alguien tiene o representa un interés legítimo, es capaz
de identificar ante quién y qué instituciones debe defenderlo, sabe construir un relato atractivo sobre lo que defiende,
propone mejoras siempre teniendo en cuenta el interés general y –en ocasiones– consigue su objetivo.

Perfil, formación y competencias de un lobista

Fuente: http://www.princetonreview.com/careers/88/lobbyist

Quien desee dedicarse al lobbying, también
llamado cabildeo, debe cultivar unas cuantas
cualidades personales y profesionales muy nece-
sarias para su desempeño. Un lobista debe ser
alguien persuasivo, amable, de trato agradable.
Aunque no tenga un perfil educativo predetermi-
nado, el lobista se va a dedicar, en último térmi-
no, a una tarea general: lograr que su público
objetivo, normalmente los legisladores, adopten
ciertos cambios políticos.
El lobista es una persona de natural sociable,
influyente y persuasiva. Los profesionales que
trabajan en un lobby o grupo de presión deben
ser expertos en el arte de la persuasión, que es
el pilar de su trabajo. Tienen que encontrar la
manera de influir a los políticos para votar sobre
la legislación de una manera que favorece los
intereses que representan.
Esto significa la adaptación de recursos a indi-
viduos específicos, así como a grupos de votan-

tes, como los «próvida» o los defensores de los
animales, por citar dos ejemplos. Los grupos de
presión también de vez en cuando se presio-
nan entre sí. Sin embargo, cuando los grupos,
normalmente opuestos a encontrar un espacio
común de interés, pueden presentar un frente
unido se convierten en extremadamente eficaces.
El profesional del lobby puede ejercer sus funcio-
nes atendiendo a diferentes dimensiones:
• 
Lobby directo o lobby indirecto. En el lobby
directo, el profesional se reúne con políticos
y les proporciona información pertinente
respecto a un proyecto de ley que está en
tramitación legislativa. Mediante informes,
investigaciones, gráficos, tablas, etc., le su-
ministra información útil a la que el político
no tiene acceso por otros medios, y que
resulta significativa a la luz de los intere-
ses del grupo de presión al que el lobista
representa. En el lobby indirecto, de más
trabajo oscuro y menos brillo, los grupos
de presión de base cuentan con la ayuda
de la comunidad para influir en los políticos
por escrito, por teléfono, informando a los
políticos sobre las preocupaciones y las re-
acciones que han recibido de miembros de
la comunidad, o bien a través de los medios
de comunicación: estos lobistas aparecen
en artículos para periódicos y revistas, y
aparecen en programas de entrevistas para
generar interés y conciencia de sus proble-
mas.
• 
Una sola causa o múltiples causas. El profe-
sional del lobbying, al igual que el consul-
tor político-electoral, debe decidir si quiere
trabajar una sola causa o si quiere que
su causa sea más amplia, abarcando una
franja más amplia de temas. Aquellos que
trabajan por los intereses de corporaciones
tienden a ser lobistas de una sola causa,
mientras que aquellos que trabajan por los
intereses de sindicatos tienden a serlo de
causas múltiples.
No hay requisitos académicos para llegar a
ser lobista. Aunque existe una creciente oferta
formativa a través de másters y cursos especiali-
zados universitarios, no es necesaria una licen-
ciatura o título profesional para ser un lobista,
ni pasar por un examen de certificación, si
bien la legislación sí requiere el registro de los
grupos y firmas que se dedican a la actividad
del lobbying.
Lobbying y consultoría para asuntos públicos  599
Sin embargo, la mayoría de los profesionales que
trabajan en grupos de presión poseen algún título
universitario. Los más frecuentes son en ciencias
políticas, periodismo, derecho, comunicación, re-
laciones públicas y economía.
Muchos grupos de presión vienen de la carrera
política. Sus miembros han sido legisladores y ex
políticos que sacan partidos a sus años de servicio
y sus conexiones con contactos siguen en el cargo.
Estas son las denostadas «puertas giratorias» que
la legislación comienza a regular en aras de la
transparencia administrativa.
Habilidades personales. Quizá antes que un títu-
lo, para ejercer bien como lobista se necesitan
algunas habilidades, se adquieran, perfeccionen
o no mediante educación reglada:
• 
Habilidad para analizar información y desa-
rrollar una estrategia política coherente.
• 
Habilidad de mantenerse informado sobre
temas políticos y globales.
• 
Habilidad para predecir qué temas serán
importantes, cuáles dejarán de serlo y cuáles
serán importantes en el futuro.
En todo caso, a un lobista se le mide por su ca-
pacidad de trabajar y aportar resultados, y es su
eficacia en este terreno lo que servirá para evaluar
la orientación de sus esfuerzos.
Aprender el arte de la persuasión. Como lobista,
el trabajo más básico es persuadir a un político
o a un grupo de personas de que una idea
particular es beneficiosa o perjudicial para la
sociedad o para ciertos colectivos relevantes.
Para poder hacer esto, se debe ser persistente,
persuasivo y, en la medida de lo posible y opor-
tuno, encantador.
• 
Empezar a forjar relaciones con los legisla-
dores apropiados. Los lobistas pueden sen-
tarse con un legislador y ayudar a hacer un
borrador de una legislación o ley que sirva
tanto al distrito del legislador como al cabil-
dero a cumplir metas políticas.
• 
Aprender cómo recaudar fondos. Es clave
para que los lobistas puedan recaudar fon-
dos para un político.
• 
Ser sociable. Los lobistas organizan eventos
y cenas para codearse con otros públicos,
lobistas y legisladores en una atmósfera más
amigable y menos adversaria. Son excelen-
tes oportunidades para conocer información,
vender ideas y hacer contactos.
600  Capítulo 24

24.2.  Los modelos de regulación del lobby

Como dijo Winston Churchill en su famosa cita, la democracia es la peor forma de gobierno, a excepción de todas las
demás formas que han sido probadas de vez en cuando. En las democracias representativas, los ciudadanos eligen a sus
representantes periódicamente a través del voto. Esta forma de participación, sin cuestionar su validez, no deja de ser
imperfecta, más aún en la era de la información y de la tecnología, y sobre todo si consideramos que hay pocas cosas más
legítimas en una democracia representativa que la defensa de los intereses ante los representantes políticos.
Por otro lado, en las democracias modernas, la libertad de expresión del pueblo, en el que reside la soberanía, se ejerce no
solo a través de los individuos sino, también y más frecuentemente, a través de los grupos u organizaciones de todo tipo,
mediante las cuales se organiza y articula la sociedad civil.
Es en este entorno donde, y también de la hiperregulación a la que en ocasiones se ve sometida la actividad empresarial,
donde surge el lobby como una más de las formas de canalizar la participación de la sociedad civil en los asuntos que les in-
teresa. Sin embargo, al contrario que el diálogo de
los representantes políticos con las organizacio-
nes empresariales y sindicales, institucionalizado
a través del denominado «diálogo social», la falta
de reconocimiento del lobby genera problemas de
transparencia, reputación y rendición de cuen-
tas. Como consecuencia, la actividad tiene mala
imagen y se cuestiona su legitimidad. Por estos
motivos, los lobistas suelen buscar la instituciona-
lización de su actividad a través de la regulación
que, mediante la introducción de mecanismos de
ética, transparencia y rendición de cuentas, dote a
la esta vía de participación de la legitimidad social
de la que ahora, por desconocimiento, carece.
Cúpula del Capitolio, en Washington
En España, la participación de la sociedad civil
en el proceso de toma de decisiones tiene su encaje constitucional en los artículos 9.2 (promoción de las condiciones
para la participación de los grupos e individuos), 23.1 (los ciudadanos tienen el derecho a participar en los asuntos
públicos, directamente o por medio de representantes, libremente elegidos en elecciones periódicas por sufragio
universal), y especialmente del 105.b: la ley regulará la participación de los ciudadanos a través de, entre otros, la
audiencia de los ciudadanos, directamente o a través de las organizaciones y asociaciones reconocidas por la ley, en
el procedimiento de elaboración de las disposiciones administrativas que les afecten.
No puede ser más clara la invitación que hace el legislador en este artículo 105 de la Constitución Española a todos los
ciudadanos y a los grupos en que se integra para su la participación en la vida política, económica cultural y social, de la
que sin duda el lobby es una de sus expresiones más genuinas y legítimas para una democracia.
Dicho de otra manera, conforme al marco constitucional español, el lobby no solo es una actividad perfectamente lícita
y legitima, sino que, como forma de participación en la vida pública, debe ser facilitada por parte de la Administración.
Tan importante como la participación de la sociedad civil en el proceso de toma de decisiones es el derecho de los
ciudadanos a tener toda la información. De ahí, la importancia de determinadas obligaciones, como la publicación
de las agendas de los representantes políticos, declaraciones de bienes, conflictos de interés, y –el caso más extremo
de transparencia– la denominada huella legislativa, esto es, la declaración por parte del representante político del
interés en función del cual se presentan determinadas iniciativas o enmiendas concretas: la declaración por parte
del representante político del interés en función del cual se presentan determinadas iniciativas o enmiendas concre-
tas. Estas medidas de transparencia no son meramente estéticas, ni mucho menos anecdóticas. Son algunas de las
medidas que, por ejemplo, el Informe GRECO sobre la Cuarta Ronda de Evaluación recomienda específicamente a
España para combatir la corrupción.
La tradición europea, de inspiración más continental también recoge esta vinculación de la actividad de participación
de la sociedad con la libertad de expresión desde el año 2005, cuando la Comisión Europea plasmó por primera vez la
definición de los grupos de interés o de presión en el Libro Verde a favor de la transparencia:
 Lobbying y consultoría para asuntos públicos  601

«La actividad de los grupos de presión es una actividad legítima en un sistema democrático, independientemente de
si la realizan ciudadanos o empresas, organizaciones de la sociedad civil y otros grupos de interés, o empresas que
trabajan para terceros (especialistas en asuntos públicos, grupos de reflexión y abogados). Los grupos de presión pueden
contribuir a llamar la atención de las instituciones europeas sobre asuntos importantes (...)»

Por su parte, la OCDE, que dedica una gran parte de su esfuerzo a la lucha contra la corrupción, y a la concienciación de
los Gobiernos de la importancia de reconocer y regular el lobby, ha afirmado que

«Los esfuerzos que hacen los grupos de interés en influir en las decisiones de los gobiernos es un hecho común de las
democracias modernas. Los lobistas pueden traer una incalculable información a los procesos de decisión pública».

De hecho, cuando el Parlamento Europeo y la Comisión Europea decidieron unir los dos Registros existentes de represen-
tantes de Interés en julio de 2011, lo hicieron bajo un único Considerando, que me permito reproducirles:

«[Considerando]…Que los responsables políticos europeos no actúan al margen de la sociedad civil, sino que mantie-
nen un diálogo abierto, transparente y periódico con los representantes de sociedad civil.»

Por tanto, establecer las normas relativas al ejercicio de la profesión es una cuestión de transparencia y de participación,
y afecta directamente a la calidad del proceso democrático que debe servir en última instancia a hacer mejores leyes.
Hasta el momento, solo diez países del Consejo de Europa han introducido algún tipo de regulación en torno a la acti-
vidad de lobbying: Reino Unido (2014), Austria (2012), Eslovenia (2010), Francia (2009, revisada en 2013), Georgia (1998),
Hungría (2006), las regiones de la Toscana y Molise en Italia (2004) y en el Ministerio de Agricultura (2011), Lituania
(2001), Macedonia (2008) Polonia (2005). Por su parte, las instituciones europeas iniciaron en 2005 un proceso de intro-
ducción progresiva de normas de transparencia y obligaciones deontológicas para ambas partes (lobistas y representantes
políticos) que está sometido a permanente revisión. Podemos destacar no obstante, la creación del Registro Conjunto por
la Transparencia en 2011.
Sin embargo, no por el mero hecho de que exista una regu-
lación sobre lobby se puede dar como buena, o considerar
peor una situación como la de España en estos momentos. En
absoluto. Las normas vigentes en Reino Unido (que excluye la
mayor parte de los contactos con políticos), Austria (que dis-
crimina distintas categorías profesionales, imponiendo más
obligaciones a los lobistas profesionales, lo que desincentiva
la actividad) o Polonia, han sido duramente criticadas. Aun-
que los lobistas reclamen regulación, no buscan cualquier
regulación. Al contrario, defenderemos solo aquella regu-
lación que sirva para el fin para el que se ha aprobado, que
establezca un marco equilibrado entre los derechos y las
obligaciones, que coadyuve a incentivar la sumisión de los
profesionales a las normas de transparencia, y que en defi-
nitiva, permita a los profesionales desarrollar su trabajo con
plenas garantías y facilidades.
El sistema de regulación del lobby más extendido en nuestro continente consiste en la creación de un registro de lobistas, cuya
inscripción puede ser voluntaria u obligatoria, prevaleciendo hoy en día los Registros voluntarios. Otro de los grandes temas
de debate es quién es lobista, y por tanto, quién debe estar inscrito: abogados, lobistas profesionales, representantes de ONG,
organizaciones de consumidores etc. Cuantas más excepciones, a la inscripción, menor eficacia. Por último, se debe decidir
si el Registro se crea para el legislativo, como sucede en la mayor parte de los países, o debe abarcar también el ejecutivo.
Una vez definido el Registro y sus características, es necesario determinar las obligaciones deontológicas a las que se so-
meten los lobistas. En este sentido, cuanto más sencillas y claras sean las normas, mejor. Sirva como ejemplo el Código de
Conducta que vincula a los lobistas europeos, que no contiene más de 11 puntos y que, sin embargo, abarcan una elevada
casuística, resultando eficaz y equilibrado.
Asimismo, es necesario determinar las sanciones en caso de incumplimiento, el procedimiento para aplicar dichas san-
ciones (que en todo país democrático debe permitir la defensa de las partes) y la supervisión y la aplicación de las normas
602  Capítulo 24

por parte de políticos y lobistas. Los órganos de supervisión, sobra decirlo, deben estar dotados de los suficientes recursos
con el fin de ser eficaces para el fin que persiguen.
Otro grupo de medidas sobre el que podemos hablar es el que recae específicamente sobre los políticos: huella legislativa,
régimen de incompatibilidades, declaraciones patrimoniales y sus propios Códigos Deontológicos, en los que abordar
cuestiones tales como aceptación de regalos, asistencia a reuniones o comidas de trabajo.
Finalmente, destacaremos la regulación en Estados Unidos, donde las reglas aplicables a los lobistas en la Lobbying
Disclosure Act de 1995 son particularmente rígidas, sin que ello suponga, en la práctica, una mayor transparencia o un
mayor comportamiento ético. Los lobistas americanos deben declarar las materias de intereses para la compañía y las
instituciones a las que van a dirigir la campana de lobbying, los nombres de todos los empleados a su cargo, cumplimentar
declaraciones trimestrales con los ingresos derivados de su actividad, y en él ha de figurar el nombre de la persona física
o jurídica que financia el servicio. También deben declarar los contactos (reuniones, llamadas, emails incluso tuits) con
legisladores. Una de las lagunas más grandes del sistema es que excluye a todo aquel que dedica menos del 20% de su
tiempo actividades de lobby o menos de 10,000 dólares por lo que, técnicamente, por debajo de dichos umbrales, no hay
supervisión alguna. Las denuncias por incumplimiento de las obligaciones al amparo de esta Ley son tramitadas por el
Fiscal General del Distrito de Columbia.
Otro ejemplo que resulta interesante destacar es la legislación chilena aprobada en 2014. Entre los aspectos relevantes hay
que considerar que modifica la manera de relacionarse informalmente con autoridades públicas, imponiéndole a estas
últimas obligaciones de publicidad de agenda, e imponiéndole a los particulares, no solo a los lobistas profesionales, la
obligación de declarar los intereses que representan y los motivos de audiencias o reuniones que soliciten, creándose un
registro público para tales efectos.
En definitiva, la regulación sobre lobby, cuando se hace bien, aumenta la participación de la sociedad civil en los asuntos
públicos y genera un clima de confianza que contribuye a la regeneración política. Sin embargo, aún hoy, son pocos los
países que han implementado una regulación equilibrada y que podamos llamar exitosa. En este sentido, conviene seguir
el ejemplo de las instituciones europeas y las recomendaciones de la OCDE y del Consejo de Europa.

24.3.  El proyecto y el plan de lobby

Fases del proceso de lobbying

Sin ánimo de profundizar en un tema que sobrepasa los objetivos de este libro, se puede sintetizar el proceso de lobbying
en las siguientes etapas, basadas en la aportación del sitio web http://www.comunicologos.com.
1- Información: Búsqueda, seguimiento y producción de información de calidad para poder desarrollar el reco-
nocimiento e influencia de la organización y sus objetivos en los sectores con poder de decisión vinculados
directa o indirectamente con la gestión de la Agenda de Temas Clave (políticos, económicos, sociales, culturales,
ambientales, etc.) a nivel local, regional y global. Se plasma en un informe o briefing.
Antes de emprender una campaña de lobbying, es precisa una fase de investigación prospectiva, que permita
estudiar la situación y conocer la realidad, analizar las perspectivas del entorno a corto, medio y largo plazo y
conocer la posición de la opinión pública (así como su variación) sobre los temas de interés. Para la evaluación
y seguimiento, es de interés elaborar un análisis DAFO.
2- Timing. Marcar los tiempos antes de las fechas relevantes puede afectar al cumplimiento de los objetivos mar-
cados. Todas las labores tienen una fecha límite y es necesario determinar cuándo es el momento preciso para
poner en práctica cada una de las técnicas de presión.
3- Actores: identificación tanto de los actores clave (organizaciones y/o personas) que comparten sus intereses con
los de nuestra organización como así también de aquellos que cuentan con incidencia relevante en la toma de
decisiones vinculada con la Agenda de Temas Clave. Entre los actores relevantes suelen encontrarse los medios
de comunicación, los políticos, las organizaciones y otros influencers. Dentro del equipo lobista también hay que
tener a disposición la nómina necesaria de expertos (juristas, científicos, expertos, asistentes con experiencia
política, etc., dedicados a profundizar en todos los aspectos de los temas con los que se trabaja)
 Lobbying y consultoría para asuntos públicos  603

4- Alianzas: conformación de alianzas que favorezcan la sinergia entre los intereses de la organización y sus pú-
blicos directos e indirectos, las diversas instituciones y/o personas involucradas e identificadas como actores
clave para fortalecer y consolidar nuestra posición relativa e incidencia en el proceso de lobbying.
En este ámbito, cobra especial relevancia el networking, la forma de establecer contactos con personas y entida-
des nuevas y diferentes, la habilidad para relacionarse con otros y de saber acercarse y comunicarse con otras
personas, que incrementa el conocimiento y el acceso a la información, a la vez que crea y consolidad nuevas
relaciones de trabajo.
5- Campañas: Consiste en la planificación y puesta en marcha de campañas de comunicación para facilitar una
amplia difusión de los argumentos que sustentan la posición de nuestra organización y la importancia de su
ingreso en la Agenda de Temas Clave en todos los medios de comunicación formales e informales disponibles.
En ellas es central el mensaje, la idea que se quiere transmitir, que plasma las ideas, fuerza y aspiraciones fruto
de la investigación, y que ha de expresarse con una carga emocional y movilizadora.
6- Evaluación: una vez concluido las etapas anteriores del presente el proceso, conviene evaluar los resultados y en
función de la performance obtenida reiniciar, reforzar o iniciar acciones de mantenimiento y defensa de los logros
alcanzados hasta su institucionalización en nuestras comunidades de referencia, locales, regionales y globales.

Estrategias en función de objetivos, públicos y características y entorno

El proyecto y plan de lobby sólo funciona si el máxi-

mo nivel del decisión de la empresa o institución
apuesta por esa acción y pone todos los recursos
disponibles para el logro de los objetivos marcados.
Estos objetivos serán la defensa de unos intereses
para la influencia, modificación o neutralización de
una decisión que se expresa en forma de legislación.
Se trata de una recomendación de una importancia
decisiva y que condiciona toda la estrategia de co-
municación de la empresa, con un contenido econó-
mico y un ingrediente político.
El plan de lobby implica una estrategia reservada
y paciente, que en un primer momento actuará en
todas aquellas instancias que, directa o indirecta-
mente, tengan algo que ver con el asunto, para dar
paso después a la activación de contactos y gestiones
que, puntual y oportunamente, pueda culminar el trabajo eficaz de las primeras etapas.
Conviene poner en marcha una campaña de lobbying siempre y cuando se tenga un objetivo claro y se conozcan los
mecanismos adecuados. A su vez, conviene valorar con realismo las capacidades con que se cuenta, no únicamente el
presupuesto asignado, pues una vez comenzada la acción, se requerirá hacer uso de dichas capacidades orientadas a la
defensa de los intereses.
Este ejercicio de realismo implica valorar que la competencia, que siempre la hay, o ciertos sectores que podrán ver afec-
tados sus intereses, también se activen y comiencen sus propias campañas, que retrasarán o anularán a la nuestra. Dos
son las preguntas que hay que plantear: si es necesario un proyecto de lobby, y si es posible teniendo en cuenta nuestras
capacidades actuales.
El plan de lobby es una técnica compleja y se nutre de ciertas reglas, prácticas propias y experiencias; no sirve eso de
«conozco a un periodista que nos puede ayudar…». La estrategia debe definir cinco cuestiones: el qué, quién, cómo,
cuándo y dónde de las decisiones. La respuesta a estas preguntas señalarán los pasos a seguir, siempre sobre una agenda
y definiendo lo más detallado posible el objetivo que se espera conseguir, evitando falsas expectativas. Para ayudar
a valorarlo el método que ayuda es hacer un análisis de los puntos fuertes y débiles de la empresa o institución en el
contexto del mercado o de su espacio de actividad. El lobby tiene efectos y afectará al desarrollo futuro de la actividad
y a la posición competitiva.
604  Capítulo 24

Prácticamente la totalidad de instituciones que están

afectadas en la toma de decisiones tienen abiertos una
serie de canales formales o informales para promover
y favorecer contactos, entre los que se encuentran una
amplia y variada gama de grupos de interés. La cam-
paña deberá acertar en realizar una inteligente combi-
nación entre los canales oficiales y las vías informales.
La estrategia en función de objetivos se debe diseñar
para adaptarla a una estrategia múltiple y para utili-
zar más de un canal de acción dentro de una agenda.
Cada campaña necesita un tipo de planificación, que
no significa un tipo diferente de «bombardeo» infor-
mativo. Hay tantas formas de orientar las campañas
como tipos de empresas o mercados, pues los proble-
mas son siempre distintos en matices, aunque suelen
ser comunes en cuanto a metodología de resolución
se refiere, como ocurre, por ejemplo, en la dinámica de resolución de conflictos regionales que realizan las agencias
de seguridad.
Un aspecto a valorar es la fragmentación del proceso de toma de decisiones del ámbito donde vamos a trabajar y el reparto
de responsabilidades que ello conlleva. No es lo mismo influir en una decisión local, que en una de carácter nacional,
comunitario o internacional. La disposición de un terrero municipal para levantar una planta industrial, la desgravación
fiscal en la compra de vivienda para las familias numerosas, o la promoción de programas tecnológicos de la industria
aeroespacial y de defensa europea son tres ejemplos de distintos escenarios.
Las múltiples opciones que se ofrecen como canales de acceso a las instituciones deben ser conocidas y valoradas. Esto es
muy importante porque permite diseñar una serie de acciones para que sean utilizadas de forma coordinada, simultánea
o puntualmente.
Teniendo en cuenta los públicos a los que se va a dirigir, conviene saber adaptar toda la información que deseamos trans-
mitir en atractivos y poderosos argumentos. No se trata de elaborar informes con extraordinarios compendios de conoci-
miento y sabiduría, o de análisis técnicos con todo tipo de fórmulas, organigramas, cuadros y esquemas. No ser capaz de
vender un mensaje más allá de su solidez técnica, científica o puramente argumental conlleva un coste elevado. Para que
eso no ocurra se recurre a los profesionales. El mensaje ha de pasar el filtro del lobista para que sea adaptada al lenguaje
del decisor (asesor, concejal, diputado, senador…), que tiene un tiempo y unas capacidades limitadas. Grandes volúmenes
de papel es posible que sirvan únicamente para cambiar la cifra de un decimal en una tasa impositiva o una frase en el
párrafo del anexo de una ley. En multitud de ocasiones, el funcionario o responsable de un tema no tiene de antemano
una opinión prefijada y para eso vamos a buscar reunirnos con él y mostrarle una exposición de motivos. Llegado el caso,
no bastan datos o una buena reputación corporativa; será necesario el talento y la persuasión.
No es lo mismo tener como interlocutor a un funcionario o «eurócrata», si se trata de una institución comunitaria, que
tener a un político. Se deberá valorar si tiene capacidad de innovar, si puede «fabricar leyes», si tiene capacidad de ges-
tión, hasta qué punto puede controlar las decisiones tomadas, si puede negociar con otros actores implicados, y si puede
practicar la diplomacia, con el fin de poder desarrollar los aspectos comentados.
A la hora de planificar la agenda de reuniones, y una vez valorados cada uno de estos en orden a la toma de decisión,
conviene tener claro si existe o no una relación de jerarquía entre los servicios o los organismos que vamos a tocar. Por
lo general, hay una relación basada en una división funcional o de competencias entre áreas y gabinetes. En el caso de
las instituciones europeas, el poder de los servicios es, probablemente, la primera consideración de carácter vital en la
estrategia del lobbying. Con acierto se afirma que «iniciar la casa por el tejado», pretendiendo que las instancias políticas,
ante las que se realiza algún tipo de presión, marquen la pauta a los servicios, es la mejor garantía de un rotundo fracaso
(Alonso Pelegrín, 1995). Conviene analizar previamente la especialización temática y el sistema de gestión de cada servi-
cio, es decir, el mecanismo y sus particularidades, así como aquello que en ocasiones falla, retrasa o altera los procesos.
Dependiendo de todo ello, una breve mención en la prensa del problema que deseamos solucionar puede catapultar o
sepultar una campaña.
El tiempo es otro factor a tener en cuenta. El plan de lobby no es quedar a comer en buenos restaurantes o hacer regalos
a la autoridad competente. Las decisiones legislativas tardan mucho tiempo en concretarse debido a la complejidad de los
 Lobbying y consultoría para asuntos públicos  605

procedimientos en la toma de decisiones y la variedad de actores que influyen. Una simple firma de un documento puede
tardar semanas.
Las cinco cuestiones planteadas anteriormente, el qué, quién, cómo, cuándo y dónde de las decisiones, van a definir el plan
de acción. Todo eso cuesta dinero y habrá que invertir en recursos humanos y materiales. Cada campaña tiene un precio;
no es lo mismo una multinacional que una pequeña o mediana empresa; una campaña internacional del sector lujo que
una local para atraer inversión. Teniendo en cuenta el conocimiento a fondo del medio en el que nos vamos a desenvolver
(local, autonómico, nacional, comunitario o internacional), hay que hacer un seguimiento lo más exhaustivo posible del
desarrollo legislativo de una directiva. Conocer los detalles, el día a día, sus responsables, intercambiar opiniones en foros
y eventos, todo suma. La intención es poder elaborar análisis realistas, con sentido común, aportando diferentes puntos
de vista y logrando integrar un amplio abanico de escenarios. ¿Qué supone la defensa de mis intereses al bien común,
a la mejora del sector o al beneficio de los consumidores? ¿En qué beneficia la propuesta al funcionario, al decisor o al
legislador? ¿Por qué motivo desea obtener información y conocer los detalles?
Aquí llega un tema de capital importancia del plan que afecta tanto a los públicos como al entorno: la información. Se
ha de disponer de un constante flujo y análisis de información que ayude a comprender los escenarios y los actores im-
plicados, y se ha de contar con un servicio de alerta legislativa. El objetivo no es saber mucho más que la competencia o
conocer todos los detalles, sino saber cuándo hay que actuar y qué información conviene seleccionar y comunicar. Las
oportunidades de actuar son escasas y la información, como el alimento, caduca. La disciplina emergente de la inteligencia
económica –o competitiva–, ayuda de forma determinante.
A la hora de pasar a la acción y de aprovechar las oportunidades, conviene buscar alianzas. Es mejor ir acompañado a
la hora de influir para modificar una legislación. Cuantos más actores apoyen nuestra iniciativa, mucho mejor; de ahí
los beneficios de las sociedades intermedias y de hacer ver al decisor las ventajas de la subsidiariedad. Todo lo que sea la
creación eficiente de alianzas, consorcios y asociaciones es ventajoso para la promoción de los legítimos intereses. Saber
ir de la mano de la administración central y/o regional,
si fuera necesario, es una gran ventaja.
Los papeles de la burocracia se cocinan de forma lenta.
De todas formas, la norma de actuación es que hay que
intervenir lo antes posible. Y si la toma de decisión es in-
minente por parte del actor político, entonces la urgencia
es máxima. Recordar que no es el mejor proyecto aquel que
lo es desde el punto de vista técnico, sino el mejor aceptado
por la mayoría.
Una vez finalizada la campaña es fundamental hacer un
balance que ayude a valorar los resultados finales. Hay
que comprobar los resultados y reflexionar con las lec-
ciones aprendidas. La gran tentación de las campañas de
lobbying es no dedicar el tiempo suficiente y las energías
necesarias a este último pero esencial aspecto.

Identificación de stakeholders y búsqueda de apoyos

No se puede hacer una campaña de lobby sin la búsqueda de apoyos. Si se desea defender unos intereses que afectan a un
sector determinado, estos siempre se hayan asociados a otros de forma directa e indirecta. Una gran industria tiene una
amplia gama de proveedores, que abarcan desde materiales hasta tecnología en forma de I+D; si se modifican aspectos
de esa industria, toda la cadena de proveedores se verá afectada, lo que implica no sólo una repercusión en el coste, sino
en la forma de plantear la actividad. El ejemplo de la imposición que se hace a la industria aeronáutica para desarrollar
nuevos motores que logren reducir la emisión de CO2 puede ser válido. Esta medida afecta a una cadena amplísima de
desarrollo de innovación tecnológica y producción, que luego se traduce en el precio del billete de las rutas comerciales.
Compensarlo con subvenciones en programas de I+D para las compañías del sector, que luego serán competencia, puede
ser una buena acción conjunta de lobby.
606  Capítulo 24

Las alianzas deben ser puntuales y siempre en función del objetivo que se desee lograr. Siempre es mejor plantear la
campaña con un apartado en el que se aborde a qué otros compañeros de viaje podemos invitar, qué otras realidades
se verán afectadas, en quién nos podemos apoyar, a quién beneficiamos o perjudicamos. La búsqueda de socios per-
mitirá nuevas posibilidades que podremos activar en el futuro. Estos socios podrán integrarse en toda la campaña o
en una parte, podrán activarse de forma directa o tangencial, o bien podrán servirnos de asesores externos, perma-
neciendo en un segundo nivel, sin necesidad de mostrarse. Las alianzas darán problemas en cuanto a coordinación
y toma de decisiones, por la naturaleza de los temas a tratar, que es la defensa de unos intereses. Por eso conviene
saber a quién se lleva como compañero de viaje.
Estas alianzas pueden también ser planteadas en el ámbito internacional. La legislación comunitaria de la Unión
Europea afecta a todos los países miembro, así que la búsqueda de socios se hace absolutamente necesaria, ya sea
mediante alianza o consorcio temporal de empresas, o bien de las asociaciones sectoriales. Efectivamente, no basta
con estar en posición de la verdad y defenderla razonablemente frente a las instituciones, sino sumar fuerzas. En
Bruselas, la vedad es más verdad cuantos más sean los que la defiendan (Alonso Pelegrín, 1995).
Muchas campañas bien diseñadas no alcanzan el éxito porque no han sabido agrupar intereses, o incluso habiéndolo,
no han sabido canalizar adecuadamente las iniciativas y los mensajes. Cuanto más se profundice en este aspecto de
la coordinación y cuanto más se dediquen energías a fomentar la unidad de acción, más posibilidades habrán de
presentar y mantener un frente común de cara a poder influir en la decisión final.
Cada campaña tiene un tipo de lobby (objetivos), y cada tipo de lobby tiene unas necesidades de socios (identificación
de stakeholders). Los stakeholders son la parte interesada (del inglés stake, apuesta, y holder, poseedor). A efectos
del tema que nos ocupa, se puede definir como cualquier persona o entidad que es afectada por las actividades o la
marcha de una organización; por ejemplo, sus trabajadores, sus accionistas, las asociaciones de vecinos afectadas, los
sindicatos o las organizaciones civiles ONG y gubernamentales que se encuentren vinculadas.
Habrá campañas que requieran un interés local, regional, nacional o comunitario. Si la campaña es de la Unión
Europea, la Administración central –el gobierno nacional– será de máxima ayuda. Si hay una representación perma-
nente (REPER), hay que hacer uso de ella. Junto a esto, hay otros ámbitos que ofrecen amplias posibilidades: centros
de investigación, fundaciones, universidades, cámaras de comercio, asociaciones, think-tanks, etc. La definición de
la campaña nos irá descubriendo el área donde nos vamos a mover, ya sea influir en una legislación determinada,
gestionar las consecuencias de una normativa, formar parte de un paquete de ayudas o subvenciones, defender un
sector ante una posible desequilibrio del mercado, etc.
Que una compañía sea competencia en el mercado no significa que no pueda asociarse para promocionar su actividad
o defenderla de posibles amenazas. Promocionar las ayudas para el comercio exterior (exportación) o bien defenderse
ante competencia extranjera (aranceles aduaneros) pueden ser dos ejemplos que afectan a empresas competidoras
nacionales. Además de velar por un interés nacional –común–, se repartirán el éxito de la campaña y su coste, lo
que facilitará las cosas para la próxima eventualidad. Si estas se repiten, habrá que ir pensando en una estructura,
es decir, en constituir una asociación para la defensa y promoción de los mutuos intereses. Asociaciones educativas,
de familias, o de empresas de un municipio, responden a un mismo interés común, a quienes compensa agruparse
con una estructura.
La dinámica de la campaña irá sumando o restando apoyos, pues una propuesta legislativa, por ejemplo, se va modi-
ficando en su diseño y tramitación, por muy sencilla que aparente. Los puntos de vista de asesores, la documentación
aportada por expertos, el trabajo de las comisiones, la influencia de la opinión pública o las propias contradicciones
y paradojas de los ámbitos de poder y decisión, nos irán acompañando en todo el proceso. A modo de orquesta, el
profesional de la campaña deberá sacar partido a todos los instrumentos, sabiendo bien cómo y cuándo emplearlos,
es decir, sumando o restando estos apoyos.
Una última observación: los intereses de los stakeholders también cambian y es posible que quienes tengamos que
cambiar también seamos nosotros, en el sentido de modificar los objetivos de la campaña, o incluso de pararlos.
Quizás esa búsqueda de socios se traduzca en un replanteamiento de la campaña, en el sentido de aplicar un criterio
prudencial a lo previamente planificado. Valorar su opinión es requisito previo para dar el pistoletazo de salida. No
todas las campañas de lobby salen según las expectativas de sus promotores. El coste de una mala acción no será
únicamente en términos económicos, sino en reputación corporativa de la compañía o de la asociación, ante sus
clientes, asociados, opinión pública, funcionarios de departamentos o decisores finales.
 Lobbying y consultoría para asuntos públicos  607

Decálogo del buen lobista. Joan Navarro

Son tiempos de confusión y polisemias. Cuando se trata de hablar del buen lobista resulta mucho más
fácil acertar con lo que no es que con lo que es. Incluso, si quisiera simplificar el ejercicio y optara por
recurrir a una imagen, si quiera de ficción, del buen lobista, me encontraría en apuros. Probablemente,
encontrara ficciones divertidas y provocadoras, que llaman al escándalo o desesperan…, que están más
cerca del cohecho y la extorsión que de la representación legítima de intereses. No, no le ha ayudado
mucho el cine a este oficio.
Al buen lobista le recorre un halo siniestro y sexy a la vez de traje caro y golf que poco tiene que ver
en verdad con las más básicas características del oficio. El lobista al que me refiero a continuación es un
lobista profesional que aplica en el día a día de su función el cuidado y el rigor necesarios para darle
sentido a lo complejo, anticiparse e influir, desde la participación, cambios legislativos y políticos. Todo,
desde un marco legal y ético que se quiere cada vez más transparente.
Estas serían, a modo de decálogo, las claves del buen lobista:
1. Anticípate. Sé proactivo, sé parte del proceso (no llegues al final, cuando todo está debatido y
otros como tú, o mejores y con más influencia, han contado ya su versión). Establece mecanismos
para identificar que asuntos requerirán decisiones públicas y de qué manera le pueden afectar a tu
organización. Anticipa escenarios de implicación política, pública y publicada de las decisiones que
se habrán de tomar y de los actores.
2. Planifica. Planifica estratégicamente pero piensa políticamente. ¿Cuáles son los ciclos y las fases de
la toma de decisión política? ¿Qué factores pueden afectar al calendario? ¿Cuánto de oportunidad
y cuánto de riesgo tiene la decisión desde el punto de electoral? Visualiza el proceso de principio
a fin y anticipa coyunturas. Identifica acciones para cada fase y dales un sentido integral.
3. Del problema a la solución. Transforma los problemas en soluciones. No seas ángel anunciador de
cataclismos y calamidades, si no traes contigo también la solución para evitarlos o minimizarlos. Y
si no hay percepción política ni pública de problema, créala. Sin una percepción compartida de
problema, es más difícil convencer.
Y recuerda que la solución no es una solución a tu problema sino a un problema de interés general,
que es más nuestro que tuyo. Responde a la pregunta que tu interlocutor se plantea siempre: «y a mí,
de esto, ¿qué?». Identifica el foco de argumento político, las ventajas del mismo para tu interlocutor,
los valores y las bases de consenso general. Lidera el discurso.
4. Non-issue. El mejor momento para intervenir en un asunto que se quiere «público» es antes de que
el problema exista en la agenda del decisor. El ideal, es poder crear el issue y las condiciones para
que haya un cambio regulatorio porque estaremos en la conversación y la negociación desde el
principio. Es mejor ser el primero que llama a la puerta (y con ideas), que serlo el cuarto (y con
críticas).
Si no se dan las circunstancias para crear el issue, al menos cuenta con sistemas de alertas sufi-
cientemente engrasados como para captar movimientos políticos, empresariales o regulatorios, que
puedan afectarnos o darnos pistas de futuros movimientos.
5. Conoce tu audiencia. Piensa en el issue, el sector y el contexto político, social y mediático en el que
se va a desarrollar. Determina los beneficiarios y los afectados, busca alianzas con los primeros, mi-
nimiza los efectos sobre los segundos. Hay alianzas naturales y otras que no lo son tanto… El lobby
hace extraños compañeros de cama. Cuanto más representativo se sea, mejor. Y la representación se
gana en ocasiones dejándonos acompañar de otros que, como nosotros, quieren influir en un issue
concreto en la misma dirección. A veces, incluso, cediendo el protagonismo. La estrategia no debe
ignorar el objetivo final.
6. Relaciones win-win. Construye relaciones estables con los decisores e influenciadores, estudia sus
prioridades y preocupaciones. Cumple con los compromisos y mantén las relaciones incluso sin
asuntos pendientes. Eso de llamar solo cuando tenemos una necesidad no funciona en el lobby ni
en la vida. En el lobby, House of Cards mediante, el juego es, en última instancia, entre personas y
las reglas son las mismas que aplicamos a las relaciones personales: ganarse la confianza y crear
relaciones en el largo plazo. Hoy por ti y mañana por mí.
608  Capítulo 24

Es la clave también, o fundamentalmente, para cuando tu agenda de contactos bien relacionados no
es lo amplia que te gustaría o necesita renovación. Que si alguien que no te conoce pregunta por
ti a alguien que sí, la respuesta te agrade. Reputación personal.
7. Prioriza. Probablemente haya muchas personas con opinión relevante o, incluso, cercanos a la de-
cisión pero no todos son clave ni es materialmente posible gestionar el lobby con todos; tampoco
es necesario. Identifica bien quiénes son los actores clave de la decisión. A veces son muy obvios y
otras no tanto. Observa el entorno y define objetivos alcanzables, gestionables.
8. Sé transparente sin llegar al streap-tease. Sé transparente, aporta información precisa y argumenta
tus posiciones, pero facilita opciones políticas y sociales que el decisor deba tomar en cuenta. La
transparencia es un dato de rigor profesional y una forma de proteger tu reputación. Frente a los
fundamentalistas de la transparencia, reivindica el significado sustancial de la transparencia. Nadie
pide que hagas un streap-tease de tu estrategia, pero acceder a la trazabilidad de la decisión po-
lítica nos ayuda a todos (a tu estrategia también). A medida que nos vayamos acostumbrando a
conocer qué reuniones mantienen nuestros diputados y políticos con representantes de la sociedad
civil organizada y empresas, iremos naturalizando el proceso de toma de decisión y afearemos a
aquellos que no se han reunido con el político, en lugar de afear a aquellos que, simplemente, han
hecho un ejercicio responsable de su función.
9. Conoce calendarios y tiempos. Por último, conoce el proceso político, sus itinerarios y los agujeros
del sistema, en el detalle está el éxito.
10. Honestidad. Poco que añadir a este punto, solo que es la clave que hará que ese oficio abandone
trasnochados prejuicios para gozar de una vitalidad sin aristas.
Y, siempre, defiende tu credibilidad, sin ella no hay influencia.

24.4.  Apéndice. El lobby en la UE, ¿una actividad regulada y transparente?

La interacción entre los grupos de presión y las instituciones europeas es una parte fundamental del proceso de elaboración
de las políticas de la Unión Europea (UE). Si bien conlleva algunos aspectos controvertidos, debemos valorar la labor de
los lobbies como una parte normal de la democracia pluralista moderna.
Controlar la función de los grupos de presión y el impacto de sus acciones en las políticas de la UE es un elemento esencial
del debate europeo sobre la transparencia. En 2001 daría lugar al Libro Blanco sobre la gobernanza europea y en 2006 al
Libro Verde sobre la iniciativa europea en favor de la transparencia, junto con su correspondiente procedimiento de con-
sulta ciudadana. Las subsiguientes Comunicaciones, de 2007 y 2008, dieron forma significativa al actual marco normativo
europeo en este ámbito, con la creación de un registro de grupos de intereses y la adopción de un código de conducta.
Comisión y Parlamento Europeo adoptaron en 2011 el Acuerdo Interinstitucional por el que se implanta el actual Regis-
tro de Transparencia de la UE. Transparencia Internacional acogería con satisfacción la creación de este registro, si bien
defendiendo que contase con carácter obligatorio.
A pesar de los avances, no cesan las demandas para la mejora de la transparencia. La plataforma Alter-EU, que reúne a más
de 200 ONG dedicadas a la promoción de la transparencia, considera que las medidas existentes siguen sin ser suficientes.
Así lo manifestaba con la puesta en marcha en enero de 2015 de las disposiciones de revisión del Acuerdo Interinstitucional
adoptadas en abril de 2014. Por su parte, desde el Centre for European Policy Studies (CEPS), se aboga por prohibir a los
miembros de la Eurocámara participar en cualquier tipo de actividad externa, remunerada o no, en vinculación con lobbies
o susceptible de conducir a conflicto de intereses. La obligatoriedad del registro o las denominadas «puertas giratorias»
se encuentran en el centro del debate.

Últimas novedades en el Registro de Transparencia de la UE

El Acuerdo Interinstitucional de 2011 fue objeto de revisión por parte de un grupo de alto nivel copresidido por el Vice-
presidente de la Comisión, Maroš Šefčovič, y el Vicepresidente del Parlamento, Rainer Wieland. Su versión del Registro
 Lobbying y consultoría para asuntos públicos  609

incluye una serie de mejoras, tales como la clarificación de las categorías de inscripción (anexo 1 del Acuerdo Interinstitu-
cional), la revisión del procedimiento de alerta y denuncia (punto VII y anexo 4), el reforzamiento del Código de Conducta
(anexo 3), incentivos para fomentar el registro (punto VI), igualdad en materia de información financiera (anexo 2) o
mejor explicación del ámbito de actividades cubiertas, a fin de fomentar el registro de los bufetes de abogados (punto 10).
El 15 de julio de 2014, el presidente Jean-Claude Juncker presentaba sus orientaciones políticas en la Eurocámara e insistía
en la necesidad de una mayor transparencia en las relaciones con los grupos de presión, diciendo: «Deseo que los ciudadanos
europeos sepan quién ha venido a ver a quién y quién se ha entrevistado con quién, y me gustaría que las demás instituciones
nos siguieran en este planteamiento». Así, el 25 de noviembre de 2014, la Comisión se dotaba de un conjunto de normas
para los comisarios, sus gabinetes y los directores generales del ejecutivo comunitario por las que, desde el 1 de diciembre,
deben publicar las fechas, lugares y nombres de las organizaciones con las que se han reunido, así como los temas objeto
de discusión de las reuniones bilaterales. Esto, antes de transcurridas dos semanas de cada reunión.
Las organizaciones registradas aumentan día a día. A 20 de marzo de 2015, superan las 8.000 (8.186), conforme a la si-
guiente atribución de actividades:
(I) 1.038 – Consultorías profesionales (630), bufetes de abogados (106) y consultores que trabajan por cuenta
propia (302).
(II) 4.000 – Grupos de presión dentro de las empresas y asociaciones: empresas y grupos (1.242), asociaciones
comerciales y empresariales (2.222), sindicatos y asociaciones profesionales (285) y otras organizaciones (251).
2.128 – Organizaciones no gubernamentales, plataformas y redes no gubernamentales y similares.
(III) 
(IV) 589 – Grupos de reflexión e instituciones de investigación (420) e instituciones académicas (169).
(V) 43 – Organizaciones que representan a las iglesias y las comunidades religiosas
(VI) 388 – Organizaciones que representan a autoridades locales, regionales y municipales: estructuras regionales
(152), otras autoridades públicas de rango inferior al nacional (167), asociaciones y redes transnacionales de
autoridades públicas regionales o de rango inferior al nacional (15) y otros organismos públicos o mixtos,
creados por ley, cuyo objetivo es actuar en favor del interés público (54).
Se estima que el 75% de todas las entidades relacionadas con empresas y en torno al 60% de las ONGs que operan en
Bruselas están actualmente registradas (Greenwood y Dreger, 2013). Por su parte, el Corporate Europe Observatory (2011)
estima entre 15.000 y 30.000 los grupos de presión presentes en Bruselas. A falta de una definición precisa y universal de
este concepto, se trata de una cantidad difícil de cifrar con exactitud. Cabe señalar que el Parlamento Europeo cuenta, a
17 de marzo de 2015, con 5.550 representantes de grupos de presión con acceso acreditado a la institución.

Códigos de conducta y otros avances en el ámbito de la transparencia en la UE

Más allá del Código de Conducta del Anexo III del Acuerdo Interinstitucional, la Comisión creó, en 2011, un Código de
Conducta de los Comisarios europeos, coincidente en algunos aspectos al que establecía en 2012 el Parlamento para los
eurodiputados, a fin de clarificar y establecer de manera precisa las disposiciones que rigen desde conflictos de intereses
hasta aceptación de regalos o invitaciones.
Por lo que se refiere al personal al servicio de las insti-
tuciones comunitarias, el artículo 11 del Estatuto de los
Funcionarios de la UE define sus obligaciones respecto
a los grupos de interés. Además, en 2012 la Comisión
adoptaba nuevas directrices sobre la obligación de los
funcionarios de informar sobre casos de corrupción,
fraude y otras irregularidades graves de las que pudie-
ran tener conocimiento en el ejercicio de sus funcio-
nes. El Estatuto, de carácter legislativo, es considerado
como una de las disposiciones más estrictas en materia
de denuncia de irregularidades; las directrices, por su
parte, sirven de recordatorio de que, si bien la denuncia
es un derecho en muchos sistemas jurídicos, constituye
una obligación en el caso del personal de la UE.
610  Capítulo 24

Los propios lobbies han desarrollado también códigos de conducta para regular su actividad. Se pone de relieve su pre-
ocupación y su interés en la mejora de la transparencia y de su imagen pública. Así lo han hecho la EPACA (European
Public Affairs Consultancies’ Association) o la SEAP (Society of European Affaire Professionals), dos de las principales
organizaciones que representan consultorías que trabajan con las instituciones de la UE.
En el marco del debate general sobre la transparencia en la UE, cabe recordar que, a instancias del Parlamento, la Comisión
presentaba entre las medidas de noviembre de 2014 una comunicación para una mayor transparencia en las negociaciones
de la Asociación Transatlántica de Comercio e Inversión, con medidas para una mayor publicidad y accesibilidad de los
textos de la negociación.

Hacia un Registro de Transparencia obligatorio

La toma de decisiones en la UE tiene características únicas en comparación con los Estados miembros. De hecho, en vir-
tud del artículo 11 del TUE, la Comisión tiene que consultar a los interesados en el desarrollo de propuestas legislativas.
Además, una serie de grupos específicos tienen una suerte de derecho de diálogo con las instituciones, tales como los
interlocutores sociales (art. 154 del TFUE) y las organizaciones religiosas y no confesionales (art. 17 del TFUE).
El establecimiento de una definición precisa de lo que es un grupo de presión no es tarea fácil. Históricamente, la
palabra anglosajona lobby toma su nombre de la estancia de los Comunes donde los parlamentarios se reunían antes
y después de los debates y donde los grupos de intereses podían acceder a discutir con los miembros de la Cámara.
Sin embargo, a día de hoy, esta función se presenta en formas más complejas y variadas y con un impacto muy difícil
de cuantificar.
El Consejo de Europa (2009) lo define como «un esfuerzo concertado para influir en la formulación de políticas y en la
toma de decisiones con el fin de obtener algún resultado concreto de las autoridades gubernamentales y de los represen-
tantes electos». Para la OCDE (2012), sin embargo, no hay consenso en cuanto al significado del término, señalando que
reconocer la complejidad del concepto es esencial en el debate sobre las normas y reglamentos aplicables a la profesión.
Legitimidad, representación, conocimiento, experiencia e información son utilizados, más allá de la posible influencia
económica, como moneda de cambio para acceder e influenciar a los poderes públicos. Si bien se crítica la falta de trans-
parencia en la actividad de los lobbies, son considerados por los responsables políticos de la UE como un elemento positivo
dentro del proceso de adopción de decisiones, al facilitar información útil para la conformación de las políticas públicas
y asegurar la participación de los agentes económicos y sociales en el proceso. De hecho, los propios grupos de intereses
entienden su papel como la de aquel que pone su profundo conocimiento especializado al servicio de los «decision-makers»,
a menudo, presionados por los plazos y con limitaciones de medios técnicos y humanos.
Los grupos de presión están presentes, no sólo a nivel de la UE, sino también en el ámbito nacional. Algunos Estados
miembros disponen de marcos normativos para regular los riesgos relacionados con su actividad. Sin embargo, el ámbito
y el alcance de estas regulaciones varían considerablemente. El marco europeo debe servir de referencia para aquellos
más atrasados en su desarrollo, caso de España, si bien el sistema estadounidense, junto con otros del mundo anglosajón
(Canadá, Australia…), presenta un enfoque más completo y digno de consideración y estudio.
A nivel de la UE, la inscripción en el Registro de Transparencia seguirá siendo voluntaria, según la Comisión, debido a
la falta de una base jurídica clara y simple para hacerla obligatoria y su deseo de permanecer abierta al diálogo con todas
las partes interesadas, independientemente de su estatuto. Los debates del grupo de alto nivel pusieron de manifiesto que
la única base jurídica para un registro obligatorio la ofrece el artículo 352 del TFUE que, sin embargo, puede plantear un
gran número de problemas jurídicos complejos, en particular, en lo que respecta al ámbito de aplicación del registro y a
la conformidad con otros artículos de los Tratados. El art. 352 requiere la unanimidad en el Consejo y, en varios Estados
miembros, la aprobación por el Parlamento nacional. En este momento, el Consejo no participa en el Registro de Trans-
parencia, si bien envía un observador a las reuniones de su secretaría común.
Cabe señalar que la Comisión ha anunciado su intención de presentar en 2015 su propuesta de registro obligatorio de
los grupos de presión que tratan con Comisión, Consejo y Parlamento Europeo. Su elaboración corresponde al Primer
Vicepresidente de la Comisión. Quedamos a la espera. No será la solución última y definitiva para el problema de la
transparencia en la actividad de los lobbies, la cuestión de la incompatibilidad de actividades también requiere de nuevas
medidas, ahora bien, será sin duda un importante y esperado avance.

CASO: Un lobista en un ascensor. Joan Navarro
«Mamá, soy lobista». ¿Te imaginas? Bueno, antes
había sido igualmente duro: «Mamá, soy político»,
pero al menos esta vocación se ve venir, digamos
que mi madre ya había tenido tiempo para acos-
tumbrarse.
Al lobby se llega desde muchos sitios. Yo llegué
tras más de 15 dedicado a la comunicación políti-
ca, cuatro de ellos en el Gobierno. Es normal que,
a diferencia del enfoque de muchos abogados o
periodistas, para mí, una acción de lobby sea una
campaña que hay que ganar.
En ningún trabajo me lo he pasado tan bien (y
tan mal) como en una campaña electoral. Quie-
nes las han vivido, ya sea como profesional o
como candidato, saben a lo que me refiero. Hay
mucha adrenalina corriendo por la sangre, todo
es rápido, urgente, crítico, también divertido o
profundamente decepcionante, y no me refiero
sólo al resultado, ese garrotazo cuando pierdes
por poco, ese chute de alegría cuando ganas,
por lo que sea. He tenido ocasión de trabajar en
campañas locales, provinciales, autonómicas y en
tres campañas nacionales. Las derrotas han sido
muchas, pero cuando ganas... Cuando ganas no
hay palabras.
A muchos compañeros, sobre todo a los perio-
distas, les gusta la acción, los viajes, las ruedas
de prensa. Yo prefiero las encuestas, los informes
con buenos datos, planificar una estrategia, cons-
truir una buena historia. Me encanta anticipar
una buena polémica, intuir el siguiente paso del
adversario, esperarlo.
Mi primera campaña como voluntario fue la de las
elecciones generales de 1982 en España. Ponía si-
llas donde me decían y lo debí hacer bien porque
me confiaron una gran responsabilidad. El comité
de campaña había colocado dos grandes pan-
cartas presidiendo el local donde se celebraba la
noche electoral, una con un texto por si se perdía
y justo detrás otra, con otro texto por si se gana-
ba, yo tenía que soltar la adecuada. Conocido el
resultado, sobrevino el subidón, solté la pancarta
equivocada y estuvimos media noche celebrando
la victoria de Felipe González hasta que un perio-
dista se dio cuenta de mi error, aunque a nadie le
importó un pito.
Desde octubre de 1993, mi vida ha transcurrido
entre programas electorales, campañas, discursos
de candidatos, sesiones de control parlamentarias,
debates de política general, encuestas, muchas
encuestas, casi todas malísimas y, sobre todo, entre
Lobbying y consultoría para asuntos públicos  611
congresos… congresos de partido. Créeme, no
hay nada igual.
En 2004, además, pude vivir cómo es el gobierno
por dentro, cómo se forma, esos meses entre las
elecciones y la toma de posesión de los ministros,
los primeros nombramientos, esa llamada en la
que dices: «Si te llama el ministro y te propone tal
cargo, ¿aceptarías?». El día de mi toma de pose-
sión como jefe de Gabinete del entonces ministro
de Administraciones Públicas, fui consciente de que
no había para mí un lugar mejor en la administra-
ción. Luego llegaron los primeros proyectos de ley
y, con ellos, tu grupo parlamentario, los grupos de
la oposición, los sindicatos, los periodistas, la ad-
ministración, esos funcionarios sobrecualificados,
mal remunerados y menos reconocidos, y otros que
son todo lo contrario. Un ritmo frenético, los vuelos,
las reuniones clandestinas, las campañas en coche
oficial (una muy mala idea), los primeros proble-
mas en el gabinete, las primeras traiciones, esa
sensación de que ya no controlas y luego, bueno,
luego todo se enfanga, todo va lento, todo va mal.
Cuando un cliente me pregunta cómo estoy tan
seguro de lo que piensa un alto cargo, la respues-
ta es simple: hay que haberlo vivido, da igual
el partido, da igual la legislatura. Los matices
son importantes, muy importantes, pero el fondo
es siempre el mismo: la política te quema, pero,
parafraseando a Giulio Andreotti, más quema su
ausencia.
A mí me gusta verme como un técnico, pues los
ciudadanos nunca me han votado. Bueno, sí, en
mi juventud me presenté en varias ocasiones a
concejal y diputado. Jamás salí elegido.
Tras mi paso por el Gobierno decidí probar fortu-
na en la empresa privada, y lo hice de la mano
de una compañía obsesionada por ayudar a sus
clientes a mejorar su visibilidad y reputación. Me
di cuenta de que los políticos y los empresarios no
comparten los mismos códigos, miran el presente
de forma diferente, entienden el futuro como algo
inmediato los primeros y muy alejado los segun-
dos. Y empecé a hacer de «intérprete» entre unos
y otros.
El lobbying, obvio es decirlo, es una actividad
tan consustancial a la democracia parlamentaria
como los propios partidos políticos. Que los res-
ponsables públicos conozcan de primera mano la
realidad de los sectores que regulan no sólo ayuda
a hacer leyes mejores, sino que ayuda a que la
democracia funcione mejor. Pero esta es una ac-
612  Capítulo 24
tividad que requiere transparencia, de forma que
se reequilibren las oportunidades de todos en el
juego de la influencia.
Al principio era yo quien me asombraba: «¿De ver-
dad crees que un ministro tiene poder para hacer
eso?». Tras años de trabajo como consultor de asun-
tos públicos, me sigo asombrando de lo lejos que
están los mundos de nuestros políticos y de la gran
mayoría de nuestros empresarios (no de todos, de
algunos, precisamente lo que sobra es proximidad).
En la empresa, todo se organiza para que las deci-
siones se puedan ejecutar. En la administración, todo
se organiza para establecer contrapesos, equilibrios.
Comprender esto es vital para hacer peticiones sen-
satas, posibles, no sólo justas o correctas.
En una democracia, los políticos sirven al interés
general, pero averiguar qué es exactamente esto,
requiere mucha paciencia, capacidad de escucha,
mucho debate. La política es un arte, llegar a lo
posible no es nada fácil cuando intervienen tantos
criterios e intereses diferentes, todos igual (más
o menos) de justos, convenientes o adecuados.
En una empresa, no es que sea más fácil, no lo
es, es que es más, digamos, simple. Los intereses
se vislumbran con más facilidad, pero lograr que
éstos casen con el interés general ya es otra cosa.
Y ése es el trabajo de los profesionales del lobby
y los asuntos públicos.
El día a día en un partido, en una administra-
ción o en una empresa es muy distinto, pero las
CASO: Lobbying y consultoría para asuntos públicos. Impuesto sobre bienes
inmuebles aplicado a familias numerosas. Acción de lobby llevada a cabo
por la Asociación Familias Numerosas de Madrid. Gabriel Cortina
Antecedentes
En los ayuntamientos se grava a los
propietarios de viviendas con un
impuesto que se llama Impuesto so-
bre los Bienes Inmuebles (IBI). Este
impuesto tiene unas bonificaciones
especiales para las familias nume-
rosas. Cada gobierno local establece en función
del coste del suelo y afecta directamente a las
bonificaciones para las familias numerosas.
El establecimiento de los valores catastrales de los
inmuebles, tanto urbanos como rústicos, y la pe-
riódica revisión de los mismos, corresponde al mi-
herramientas no lo son tanto. La clave, antici-
parse. En un mercado cada vez más profesio-
nal, disponemos de muchas herramientas para
conocer lo que en el argot de los modernos se
llama «la conversación». Catedráticos, centros
de estudios, reivindicaciones sociales, ideas que
antes o después aparecen en conversaciones po-
líticas, luego se transforman en promesas, luego
en programas electorales. Las ideas representan
intereses particulares o generales, hay que co-
nocer su origen, su «viralidad». Muchas veces,
lo realmente importante es encuadrar un proble-
ma, describirlo, pues la «solución» sólo puede
responder a ese encuadre y no a otro. Nuestro
trabajo requiere disponer de información elabo-
rada y a punto, debemos planificar contando
con un correcto conocimiento de los recursos, de
tus posibilidades y las de tus aliados. Y, lo más
importante, contar con una narración atractiva,
de ascensor, aquella que le puedes contar a tu
vecina antes de que llegue al cuarto piso y que
además la conmueva.
Todo candidato debe estar preparado para la
pregunta más terrible: «¿Y usted, por qué se pre-
senta?» Te aseguro que no es fácil. Ni su correlato.
Todo buen lobista sabe que hay un momento en
el que el ministro interrumpe la conversación y,
un poco brusco, le dice a tu cliente: «Bien ¿y qué
puedo hacer por ti?». Es el momento en el que el
ascensor está llegando al cuarto piso.
nisterio de Economía y Hacienda, pero la gestión
del IBI corresponde en exclusiva a los ayuntamien-
tos, quienes pueden establecer modificaciones que
afectan a la determinación de la cuota a pagar,
como recargos, bonificaciones, etc. en la medida
que la ley lo permita. Hasta 2012 este era el
cuadro de valores catastrales y las bonificaciones
para las familias numerosas (FN) establecido por
el Ayuntamiento de Madrid-Capital.
El problema empezó a partir de 2012, cuando
el Ayuntamiento de Madrid actualizó los valores
catastrales pero no hizo lo mismo con las bonifica-
ciones para las familias numerosas. Con esta medi-

da, se estimó un incremento en la recaudación en
torno a 1.900.000€. Un ejemplo muestra lo que
ocurría: si una vivienda tiene un valor catastral de
110.000€ y los propietarios son familia numerosa
de categoría general, la bonificación que le co-
rrespondía antes de 2012 (o antes del 1 de enero
de 2013) sería del 60%. En cambio, después de
la actualización de los valores catastrales sin tocar
las bonificaciones, esta vivienda subió de valor y
pasó a valer 200.000€. La bonificación pasa al
20%, es decir, se produce una «subida encubier-
ta», pues en realidad la cuantía del impuesto IBI
sube para esta vivienda un 40%.
Valor catastral
FN Categoría FN Categoría
de la vivienda
general especial
habitual
Hasta 120.000 € 60% 90%
Entre 120.000
y 240.000 €
20% 30%
Superior a
4% 7%
240.000 €
Plan de acción
Teniendo en cuenta en impuesto anunciado, la
Asociación de Familias Numerosas de Madrid
(AFNM) realiza un informe denominado «IBI y
Protección de las familias numerosas» para ana-
lizar cómo afectaba a la familia numerosa. Las
conclusiones demuestran que se trata de una
subida encubierta. En paralelo, la asociación
trata de buscar aliados y apoyos con otras en-
tidades y grupos que trabajan en el ámbito de
la promoción familiar obteniendo una respuesta
negativa.
La asociación decide dar el paso y desarrolla un
plan estratégico, teniendo en cuenta los ámbitos de
decisión, así como las capacidades y los recursos
humanos y materiales propios. El servicio donde se
concentran los esfuerzos es en la Delegación de
Hacienda del Ayuntamiento de Madrid.
En paralelo, se pone en marcha una campaña
de información dirigida a los medios de comuni-
cación locales con el objetivo de transmitirles las
demandas realizadas por la asociación, así como
una campaña de recogida de firmas mediante una
Lobbying y consultoría para asuntos públicos  613
plataforma online. En un breve espacio de tiempo,
se recogen 1.512 firmas de familias numerosas.
Tras la entrega de una reclamación formal en el
Ayuntamiento, se activan una serie de reuniones
con los responsables políticos del municipio, con
el objetivo de informar sobre las demandas solici-
tadas en beneficio de las familias numerosas. Esta
solicitud llega a formar parte del orden de día de
una sesión del pleno municipal. Las reuniones con
los responsables de Hacienda se suceden con el
objetivo de informar de forma detallada sobre la
demanda solicitada, proponiendo alternativas y ha-
ciendo entrega de nuevos informes que lo justifican.
La acción de lobby puesta en marcha en febrero de
2013 finaliza el 19 de diciembre de 2014, con la
aprobación en pleno municipal de un nuevo cuadro
de valores catastrales y bonificaciones para familias
numerosas. Se actualiza el informe sobre el IBI,
denominado «La aplicación de la normativa sobre
el IBI y su repercusión en las familias numerosas»
con el anuncio público de la alcaldesa sobre la
corrección del cuadro de valores catastrales.
A continuación se detalla el nuevo cuadro de bonificaciones propuesto
por el Consistorio madrileño para 2015:
Tabla valor catastral Categorías
vivienda habitual
General Especial
Hasta 204.000 euros...........................
(en 2014, hasta 120.00 euros)
60% 90%
Superior a 204.000 euros y hasta
408.000 euros......................................
20% 30%
(en 2014, superior a 120.000 euros y
hasta 240.000 euros)
Superior a 408.000 euros...................
4% 7%
(en 2014, superior a 240.000 euros)
Resultados obtenidos
El objetivo de la campaña puesta en marcha por
la Asociación de Familias Numerosas de Madrid
(AFNM) se logró y el Ayuntamiento de Madrid ac-
tualizó los valores catastrales con las bonificacio-
nes para las familias numerosas. Con esta acción,
la asociación se configuró como un interlocutor vá-
lido ante la opinión pública y ante los órganos de
decisión de la Administración y el Gobierno local
y autonómico. De hecho, en fechas posteriores fue
requerida su consulta para la toma de decisiones
que afectaban diferentes aspectos de la política
social, educativa y de familia, tanto del ámbito
local como regional.
614  Capítulo 24

Bibliografía

(2006). Libro Verde sobre la Iniciativa europea a favor de la transparencia. Cfr. en http://eur-lex.europa.eu/legal-content/ES/
TXT/?uri=URISERV:l14521
(2008). Informe sobre el desarrollo del marco para las actividades de los grupos de interés en las instituciones europeas. Cfr. en
http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?pubRef=-//EP//TEXT+REPORT+A6-2008-0105+0+DOC+XML+V0//ES
Alonso Pelegrín, E. (1995). El lobby en la Unión Europea. Manual sobre el buen uso de Bruselas. Madrid: ESCI.
Rubio, R. (2012). «La participación política contemporánea: del lobby al movimiento social. Nuevos canales de participación
política». Disponible en http://biblio.juridicas.unam.mx/libros/8/3677/11.pdf

Coautores
Gabriel Cortina de La Concha (España).  Director de LINDEN, LANAI & Co. Fue Director de desarrollo de negocio de
Ostos&Sola y asesor de la Consejería de Educación de la Comunidad de Madrid. Amplia experiencia profesional en los sectores
públicos, privado y de iniciativa social, que le han permitido conocer los intereses, los procesos y los perfiles decisores de cada
uno de ellos. Desde el ámbito de Gobierno y Administración Pública ha tenido la oportunidad de participar en numerosos
procesos legislativos. Esta experiencia le ha permitido conocer en primera persona el proceso completo de lobbying. Consultor
externo de empresas y entidades, corporaciones industriales, asociaciones profesionales, ONG´s y fundaciones de diferentes
ámbitos. Aparte de la actividad de lobby, ha realizado proyectos profesionales de dirección de comunicación, relaciones ins-
titucionales, relaciones públicas y marketing-ventas, tanto a nivel nacional como internacional. Ha sido profesor visitante y
conferenciante en numerosas universidades y centros docentes. En los últimos años se ha centrado en el ámbito de la Seguridad
Nacional y la Defensa, lo que le ha permitido colaborar con institutos y centros de pensamiento estratégico.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/gabriel-cortina/24/b17/719
Twitter: @GabrielCortina3
Joan Navarro (España).  Vicepresidente y Director Senior de Asuntos Públicos en LLORENTE & CUENCA
Licenciado en Sociología por la UNED y PADE por el IESE, es experto en comunicación política y Asuntos Públicos. Fue
Director del Gabinete del Ministro de Administraciones Públicas (2004-2007). Fue Director de Relaciones Institucionales de
la Sociedad Estatal acuaMed (Ministerio de Medio Ambiente) y responsable operativo de la Comunicación del Plan A.G.U.A
del Gobierno de España. En el periodo 2009-2010 fue Director y Portavoz de la Coalición de Creadores e Industrias de
Contenidos y participo en la elaboración de la Disposición Final Primera de la LES que regula las descargas digitales. Con
anterioridad participo y dirigió diversas campañas electorales y de comunicación institucional.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/joan-navarro/14/147/43b
Twitter: @joannavarro0
María Rosa Rotondo (España).  Socia directora de Political Intelligence. Presidenta de la Asociación de Profesionales de las
Relaciones Institucionales. Licenciada en Derecho, Diploma en Leyes de la Comunidad Europea. Completó su educación en
estudios europeos con un LL.M en Leyes de la Comunidad Europea en la Universidad de Leiden (Países Bajos) donde obtuvo un
profundo conocimiento en regulación sobre telecomunicaciones e IT, el área en el que ha desarrollado gran parte de su actividad
profesional desde 1997. Tiene una gran experiencia en la dirección y el asesoramiento estratégico en campañas de lobbying
tanto en España ante al Gobierno, el Parlamento y las Comunidades Autónomas, como ante las Institucionales comunitarias,
así como en la gestión y dirección de asociaciones sectoriales. Participa en seminarios, congresos y conferencias, además de
impartir clases sobre lobbying y la defensa. Co-autora de los libros «El lobby en España» y «El futuro de la Comunicación».
Preside la Asociación de Profesionales de las Relaciones Institucionales (APRI).
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/mariarosarotondo
Twitter: @mrrotondo 
Orestes Suárez (Venezuela).  Abogado, con más de diez años de actividad profesional entre Bruselas y Madrid. Especia-
lizado en derecho de la Unión Europea y Doctorando en Ciencia Política. Actualmente, ejerce sus labores de asesoría en
la Eurocámara. Fue Coordinador de Relaciones Internacionales del PSOE en la Vicepresidencia del Gobierno de España.
Investiga, en la actualidad, sobre las experiencias de democracia directa en América Latina. Actúa también como cooperante
humanitario y participa en misiones de observación electoral internacional.
LinkedIn: https://be.linkedin.com/pub/orestes-suárez-antón/49/1bb/744/es
Twitter: @orestesj
25 El consultor
como gestor de crisis

25.1. 
Qué es una crisis y qué es una comunicación de crisis
25.2. 
Claves en la gestión de la comunicación de una crisis
25.3. 
Consejos para rentabilizar políticamente una crisis
25.4. 
El gabinete de crisis. El papel del portavoz
25.5. 
Qué es un manual de crisis y para qué sirve
25.6. 
La marca de gobierno y el manejo de crisis Sandra Bravo (España)
Socia Fundadora de BraveSpinDoctors.
Asesora de Comunicación y Marketing Político.

Antoni Gutiérrez-Rubí (España)

Agustí de Uribe-Salazar (España) Asesor de comunicación y consultor político. Fundador y
Presidente de Gabinete Uribe. director de la empresa Ideograma.

Gustavo Isch (Ecuador)

Consultor especialista en diseño y gestión de estrategias
de manejo de crisis, comunicación institucional y Jordi Pascual Martí (España)
comunicación política. Consultor asociado y director de proyectos en Gabinet Uribe.

José Penso (Colombia) Asela Pintado Sanz (España)

Consultor y conferenciante internacional en las áreas de Profesora de la Universidad Camilo José Cela.
branding, comunicaciones estratégicas y mercadeo. Directora de la división de Asuntos Públicos en HorwartHTL.
616  Capítulo 25

Gisela Rubach Lueters (México)

Natalia Sara Mendinueta (España)
Directora de Consultores y Marketing Político. Catedrática del
Instituto Tecnológico Autónomo de México. Asesora en comunicación estratégica y gestión de crisis.

Fuego y cenizas. Éxito y fracaso en política

Libro recomendado: El arte de la guerra

Editorial: Martínez Roca, 2009, Madrid
Autor: Sun Tzu
185 páginas

Por: Gustavo Isch

Sin duda, uno de los títulos más interesantes que todo interesado en la gestión de crisis puede –y debe–
leer a profundidad, es El arte de la guerra, libro escrito en el siglo IV a.C., por el general chino Sun Tzu.

De El arte de la guerra se ha dicho que se trata del mejor libro de estrategia de todos los tiempos. Sus
2.500 años de antigüedad no han mermado la calidad de los axiomas que contiene y que han inspirado
a figuras históricas, tanto como han guiado hasta la actualidad a innumerables liderazgos y a incontables
ejecutivos modernos de la más diversa especialidad. Y es que la utilidad de este clásico chino rebasa el
ámbito de la práctica militar para convertirse en un verdadero tratado que muestra el camino para aplicar,
estratégicamente, el conocimiento de la naturaleza humana en escenarios de confrontación; y ese es, preci-
samente, el punto neurálgico referido a las crisis. Si un factor clave no puede siempre ser pronosticado con
total certeza, o administrado mediante el paquete de recursos técnicos disponibles en el manejo de crisis,
ése es el factor humano.

Si se asume que la guerra es, por excelencia, el espacio de confrontación y reflejo de crisis más intenso
que una sociedad puede experimentar, este libro, adecuadamente interpretado –en tanto sea capaz de
superar la naturaleza castrense en que se originó, o su utilitaria degeneración hacia el mundo de los
negocios–, propone en algunos capítulos, algunas orientaciones muy útiles para el comunicador, sobre
cómo gestionar una crisis.

Las analogías que con beneficio de inventario pueden aplicarse a la comunicación, desde El arte de la guerra
se encuentran básicamente en el capítulo 1, del cual destacamos la importancia de hacer comparaciones
entre diversas condiciones de los bandos antagonistas, de cara a prever el resultado de la confrontación. En
 El consultor como gestor de crisis  617

el camino de la analogía mencionada, resulta muy ilustrativo el ejercicio de analizar factores como la política,
el clima, el terreno, el comandante, la doctrina. Desde la comunicación se identificarían como el análisis de
escenarios, del contexto, y de DAFO, tanto del cliente como de los adversarios.

Asimismo, la reflexión en el capítulo 3 sobre las formas en que un soberano puede llevar a la derrota a su
ejército, que refieren los problemas ocasionados por la ignorancia, confusión o suspicacia de aquel, cuyo
resultado es el desequilibrio y derrota de su ejército. Tal reflexión permite una lectura prácticamente literal
desde la comunicación política: la comunicación y la gestión de crisis deben ser puestas en manos de
expertos, no de quienes no están preparados.

En general, El arte de la guerra es un magnífico libro, lleno de enseñanzas y consejos profundamente orien-
tadores, cuyas reflexiones pueden ser útiles en la preparación y gestión de una estrategia de comunicación
en tiempos de crisis.

Sobre El arte de la guerra cabe agregar que, como suele ocurrir con los aportes universales al conocimiento,
sus atributos teóricos han sido extrapolados del ámbito original, a otros más amplios y distintos, desde un
enfoque que asume el origen, desarrollo y resolución de los conflictos, como un juego de poderes. Ello ha
gestado una equivalencia interpretativa del texto, que ha posicionado la idea de que, así como se ha dicho
que la guerra es la continuación de la política por otros medios, la gestión de crisis puede ser diseñada e
implementada, bajo la pedagogía de Sun Tzu, en la comunicación y en la política.

Estrategias en las crisis públicas. La función de la comunicación

Autor: Luciano H. Elizalde
Editorial: Buenos Aires, La Crujía, 2004
176 páginas

Por: Gustavo Isch

Si el lector busca un texto de comunicación que de modo directo y práctico lo prepare con conceptos y
guías de gestión de crisis, puede elegir de entre el buen número de libros y guías que han profundizado
con seriedad sobre este tema, poner su atención en las propiedades pedagógicas de sencillez expositiva,
concisión y asertividad teórica que se encuentran expuestas en el texto de Luciano H. Elizalde Estrategias
en las crisis públicas. La función de la comunicación.

Como los mismos editores comentan en relación al enfoque del libro de Elizalde: «Por lo general, las crisis
son definidas de un modo sistémico. Se las considera situaciones inestables o caóticas, acontecimientos
imprevisibles, cambios discontinuos o rupturas de equilibrios. Todas estas definiciones tienen en común un
punto de apoyo: la idea que afirma que una crisis es algo altamente imprevisible, inestable y poco contro-
lable. Sin embargo, este análisis es, por lo menos, reduccionista. La crisis no puede definirse sólo por su
imprevisibilidad o por su desorden sistémico.

La esencia de la crisis es la pérdida de poder. Esta es la tesis del libro. Sólo entendiendo la estructura
de poder en la que se encuentra una persona, un grupo o una organización dentro de cualquier actividad
(negocios, política, trabajo, ayuda humanitaria, etc.) es posible mejorar los resultados o el rendimiento de
la gestión de la crisis. Gestionar la crisis, entonces, significa actuar sistemáticamente para no perder cuotas
de poder».
618  Capítulo 25

La definición propuesta tiene la ventaja de traducirse en términos prácticos y, por tanto, facilitar la apertura
de capacidades operativas para ser aplicadas por los comunicadores a cargo de gestionar estrategias en
escenarios de crisis. El concepto de poder utilizado permitirá al estratega aplicar un método para definir
escenarios posibles de crisis (predictibilidad), que, desde la anticipación franquee la aplicación de un
sistema de investigación, manejo de información y eficiente uso de inteligencia política, los cuales pueden
ser evaluados regularmente para mejorar, abandonar o mantener la estrategia, y derivar en acciones de
comunicación pertinentes.

La crisis, definida como se propone en el texto, implica la posibilidad de operar comunicacionalmente no

solo desde la perspectiva del mantenimiento o reposicionamiento de la imagen, sino desde una construc-
ción argumental más completa, en la que los valores y atributos contenidos en la imagen propuesta harán
referencia al objetivo de defender, recuperar o incrementar el poder relativo en crisis.

Los distintos apartados desarrollan en detalle cómo gestionar la crisis mediante una acción sistemática
orientada a no perder cuotas de poder, cómo evitar entrar en situaciones de crisis, aplicación de lo que el
autor llama «método de consentimiento expandido» para solucionar la crisis.

Son muy pertinentes en el texto las reflexiones sobre los factores y componentes de una crisis, entre los que
se mencionan poder, tiempo, emociones, comportamiento no controlado, desorden e incertidumbre. Sobre
estos elementos, se encuentran configuradas proposiciones hacia estrategias de solución que están siempre
bajo la lógica expuesta en función de relaciones de poder.

El «consentimiento expandido» como método de solución de una crisis incluye una serie de pasos que van
desde la construcción del escenario, su diagnóstico, la definición de unidades de análisis, el establecer
equilibrios probables de acuerdo a las unidades establecidas, hasta el desarrollo de plan de prevención,
identificación, control y mitigación, pasando por la determinación de la estructura de poder, su marco ins-
titucional, vulnerabilidades, entre otros interesantes componentes, y el diseño de soluciones de acuerdo al
diagnóstico y a la organización del plan de crisis.

En términos generales, mirar la política y la comunicación de crisis como una operación sobre un conflicto
de poder no deja de convocar la necesaria reflexión sobre si es inevitable pensar en los opositores como
permanentes antagonistas, como rivales de facto irreconciliables, o abordar esta relación desde un modo que,
si bien exprese la dimensión ontológica de la negatividad radical en política, que se manifiesta como anta-
gonismo, heterogeneidad, alteridad, rivalidad y opacidad, dicha relación conflictiva –reactivadora innegable de
lo social– potencie el reconocimiento de las diferencias en función de un poder abierto a la participación,
al consenso y a la corresponsabilidad, el cual anime el desarrollo de los individuos y las colectividades en
paz, en equidad y justicia. Mientras ello no ocurra, el inacabable testimonio de la implacable ferocidad que
parece perseguir a la condición humana, como un genoma imposible de mejorar, seguirá contando con el
testimonio de exitosas estrategias de comunicación política en escenarios de crisis.

25.1. Qué es una crisis y qué es una comunicación de crisis

U
na crisis es aquello que nadie querría tener, pero que todos (personalmente, profesionalmente, empresarial e ins-
titucionalmente) hemos de pasar alguna vez. Es la situación que, de forma súbita e imprevista –aunque no inima-
ginable–, pone en peligro la vida, los bienes, la reputación o el futuro de una persona o institución. De todas las
acepciones (siete) que tiene la palabra crisis en el diccionario de la Real Academia Española, la mejor para el caso que nos
ocupa es la última: «Situación dificultosa o complicada». La mejor porque rara vez, en política o en la empresa, una crisis
fortalece al que la ha padecido, llegando a laminar tanto la institución o empresa que ésta tiene que desaparecer o cambiar
de nombre. Es una situación «dificultosa y complicada», sin mayor premio. El premio por gestionarla bien es seguir como
estábamos y aprender de la experiencia. Nada más.
En un partido político o en un gobierno, en una empresa pública o privada, una situación de estas características puede
ser causada por la publicación de asuntos internos (se revelan, por ejemplo, los manejos ilegales de un ministro o candi-
 El consultor como gestor de crisis  619

dato, o de un directivo o presidente, se anuncian despidos, deslocalizaciones...) o por hechos ajenos a la organización a
la que ponen en crisis: catástrofes naturales, accidentes, atentados, ataques de cualquier tipo. Habrá formas distintas de
afrontarla según sea de uno u otro tipo, aunque en ambos casos la norma común será la transparencia informativa, la
agilidad y la confianza.
En toda empresa u organización se debe fijar un protocolo de gestión de crisis que incluya la creación de un comité de
crisis ante una situación inesperada, así como el procedimiento para informar sobre la misma, sobre las medidas tomadas
y sobre el seguimiento de la solución, etc., para poder dar una respuesta justo cuando es más necesario y posible encauzarla
bien: en los momentos iniciales. Ese comité deberá acometer las causas y consecuencias de la crisis, y decidir las medidas
a adoptar para solucionarla. También tendrá entre sus competencias las relativas a la comunicación de crisis.
La comunicación de crisis es aquella parte de la estrategia de comunicación institucional o empresarial que tiene como
objetivo encauzar informativamente la crisis. Debe satisfacer la necesidad de información que tienen aquellos medios
interesados en informar a los grupos de interés que nos importan (público en general, público de nuestro sector, provee-
dores, trabajadores, etc.), y también la necesidad de comunicar que tiene la institución, organización o empresa afectada de
transmitir a la sociedad lo que está haciendo, las medidas que está tomando, para resolver la crisis. Muchas organizaciones
no hacen comunicación fuera de situaciones de crisis, y esto condiciona el éxito de esa comunicación de crisis.
Es fundamental entender que la gestión de crisis y la comunicación son dos procesos inherentes el uno del otro, si bien lo
normal es supeditar la gestión de la comunicación (storytelling) a la gestión de la propia crisis en sí misma (storydoing).
Es pertinente en el caso de la comunicación política la definición que proporcionan Martín et al. (1997: 8), quienes hablan
de comunicación para situaciones de crisis como «un conjunto de acciones comunicativas, integradas en un plan de comu-
nicación para situaciones de crisis (o en su defecto, plan de comunicación) que la empresa articula de cara a la prevención
y resolución de situaciones que ponen en peligro la imagen y el normal funcionamiento de la empresa».
En esta definición se hace referencia a tres conceptos que resultan imprescindibles a la hora de abordar la comunicación
de crisis. Para empezar, se cita el término prevención, que resulta de extrema importancia como estrategia proactiva para
anticiparse a una posible crisis en tiempos de calma. En segundo lugar, es necesario establecer una serie de acciones co-
municativas que faciliten la gestión de la crisis, plasmándose en un plan de comunicación. Por último, se alude al concepto
de imagen, considerada como la posible gran perdedora en caso de producirse una situación crítica en la organización o,
en este caso también, en torno al líder o candidato.
Es importante que la comunicación en la organización no sea siempre, solamente, de crisis, ya que se estaría dejando la
iniciativa de la comunicación a las circunstancias o los agentes externos. Y por otra parte, si la comunicación está in-
fradotada y los responsables de esta, agotados, no responderán adecuadamente ante una situación de crisis, en la que se
necesita la máxima alerta y responder «sin horario».

Fases de una crisis. Asela Pintado

Con posterioridad, todas las crisis se analizan
para aprender algo de ellas. Y en todas se pueden
detectar, de manera general, tres fases:
Precrisis: No tiene duración definida y, de
1. 
hecho, lo mejor es que exista desde siempre
en la cultura de la organización. Es la fase de
crear un plan de crisis, un protocolo de gestión
de la comunicación de crisis, y de realizar
los ensayos, simulacros y estudios necesarios
para entrenar la capacidad de respuesta. En
esta fase, deben estudiarse los posibles riesgos
y analizar la probabilidad de que desenca-
denen una crisis. También hay que formular
hipótesis sobre las consecuencias, posibles so-
luciones, y delimitar las responsabilidades de
cada miembro del comité de crisis establecido
en el plan de gestión. Es el momento también
de formar portavoces y de crear una cultura
de la comunicación interna en la que prime la
transparencia frente a la opacidad. Un modelo
de compartir información es influencia, frente
al modelo oscurantista de acaparar la informa-
ción porque la información es poder. En esta
fase será clave la gestión de un intangible
como es la credibilidad y la reputación de la
organización de cara a los medios, grupos
de interés y público en general, así como los
contactos con aquellos que nos ayudarán a
vehicular, en caso de conflicto, nuestra ver-
620  Capítulo 25

sión de los hechos. Si somos percibidos como
solventes, transparentes y honestos, contare-
mos con multitud de aliados que ayudarán a
difundir nuestro mensaje. Algo que en el 1.0
es importante pero que en el entorno comuni-
cacional actual (redes sociales), es vital.
2. 
Crisis: Es el momento de actuar poniendo en
práctica todo lo que sabemos de nuestros
riesgos, nuestras fortalezas, y moviendo con
rapidez la maquinaria de la comunicación.
Adaptar el mensaje al canal (redes sociales,
medios de comunicación tradicionales, comu-
nicación interna), al destinatario y al instante
en que comunicamos, sin perder de vista que
ese instante pasará (marquemos la hora en
los tuits, por ejemplo) pero que la informa-
ción permanecerá en el tiempo; y sin olvidar
tampoco que hoy internet convierte nuestras
comunicaciones en algo global: ya no pode-
mos pensar en cómo se vive la crisis en nuestro
país o nuestro ámbito territorial de actuación,
sino que se nos escucha en todo el mundo.
Una mentira detectada por un proveedor que
está a 5.000 km de distancia puede arruinar
la gestión de la crisis en minutos.
3. 
Postcrisis: Aquí hay tres tareas fundamentales.
Una es aprender: analizar la situación nos
ayudará a gestionar mejor la crisis la próxima
vez y a generar contenido y cultura corpora-
tivos, revisar el plan de crisis y mejorarlo. La
segunda es reforzar: una crisis es un hecho
desafortunado pero, si se resuelve bien, es una
muestra de la capacidad de la organización
para hacer frente a lo grave e imprevisto. Y
la tercera es agradecer: dar las gracias a
todos aquellos que colaboraron en solucionar
la crisis, en difundir las recomendaciones y
los llamados a la tranquilidad o al auxilio,
en atajar bulos y falsedades. Es el momento
de dar las gracias a todos nuestros grupos
de interés a través de todos los medios que
utilizamos para comunicarnos con ellos en el
peor momento de la crisis. Es el momento de
recordarles que seguimos ahí.

25.2. Claves en la gestión de la comunicación de una crisis

Cuando en el ámbito de las organizaciones se menciona la palabra «crisis», en lo primero que se piensa es en un
accidente con víctimas, un incendio, una inundación, la detención de alguno de los directivos, despidos masivos
etc. En definitiva, un acontecimiento susceptible de encabezar los programas informativos y copar grandes titulares
de prensa.
Sin negar que las circunstancias reseñadas constituyan una crisis de consecuencias difíciles de calcular, una «crisis» es
cualquier situación, predecible o no, que altera el funcionamiento cotidiano de una organización, independientemente de
su tamaño, que puede poner en peligro su viabilidad, ya sea por su afectación en el ámbito interno o externo, por mala
imagen o pérdida de credibilidad, por su impacto sobre el entorno, o por la pérdida de confianza de los clientes, inversores,
accionistas, votantes, etc. Por ejemplo, si un trabajador autónomo que reparte bollería para el desayuno comprueba, de
buena mañana, que su furgoneta no funciona, es, para él, una crisis que, además, puede poner en entredicho su negocio
si no puede solucionarlo y sus clientes no reciben el servicio diario habitual.
Hasta hace relativamente poco tiempo se consideraba que una crisis era una «situación impredecible» porque no se sabe
cuándo sucederá, aunque hay indicadores que pueden facilitar cierta información al respecto. Hoy en día se considera
que alrededor del 85% de las crisis se pueden prever, por lo que la imprevisión solo corresponderá al 15% de situaciones.
Todas las organizaciones están sujetas a sufrir una crisis en algún momento de su existencia; simplemente que no se sabe
cuándo va a suceder. De la misma forma que durante el invierno todo el mundo está expuesto a sufrir un catarro, pero
no sabe cuándo. Por lo tanto, habrá que tener muy en cuenta todos los sistemas de previsión y prevención de conflictos
y preparación de su resolución.
Al abordar la gestión de una crisis es muy importante saber cuáles son las fases por las que se pasa y en que estadio se
está en cada momento, puesto que las estrategias y los mensajes no serán los mismos en los primeros momentos de las
crisis que si esta vive ya sus últimos estertores.
 El consultor como gestor de crisis  621

Etapas de una crisis.

Tal como se puede ver en el gráfico anterior, el desarrollo de toda crisis sigue una pauta muy similar al ciclo de vida de
un producto en las políticas de marketing, con un nacimiento, un desarrollo, una etapa final y su «muerte». Sólo que, por
norma general, los ciclos de vida de los productos tienen un recorrido temporal más dilatado.

La gestión de la comunicación de la crisis

No hay una receta infalible que permita gestionar una crisis con garantías de alcanzar el éxito, sino que está sometida a di-
versas variables, muchas veces exógenas, que pueden condicionar su desarrollo. Por lo que respecta a la comunicación de la
crisis, tanto a nivel interno como externo, es fundamental centralizar el flujo informativo en una única fuente emisora. De
esta manera, se evitará que puedan producirse discursos paralelos, con versiones dispares que no contribuyen a clarificar
la situación, sino que añaden aún más confusión. Y este aspecto es fundamental si intervienen medios de comunicación,
puesto que el objetivo en toda gestión de crisis es establecer una comunicación positiva, fiable y continuada con el entorno.
Hay que ser conscientes de que una crisis, por lo incierta que es, lleva aparejada una fuerte tensión emocional. La falta
de información fidedigna alimenta la rumorología y las informaciones discordantes y contradictorias. Es posible afirmar
que en resolución de conflictos el rumor es el máximo enemigo con el que la organización se enfrenta. Las empresas,
instituciones u organizaciones de todo tipo han de ser capaces de crear sus propios canales informativos internos para que
las informaciones circulen adecuadamente y lleguen a sus receptores, según las estrategias previstas.
Las grandes organizaciones (y algunas no tan grandes, pero que actúan con el mismo criterio) suelen tener definido de
antemano un comité de crisis que se encargará de la gestión de una crisis en cuanto aparezca. Por la trascendencia de una
crisis, este comité suele estar integrado por media docena, más o menos, de los principales cargos de la compañía, así como
posibles asesores externos, especialmente en el ámbito jurídico y de la comunicación. Este comité tiene una doble misión:
• Ejecutar los mecanismos y protocolos (Manuales de Crisis) que permitan una pronta resolución del conflicto,
de manera que se minimice su posible impacto negativo.
• Comunicar la verdad de la situación, a fin de proyectar una imagen de transparencia, rigor y confianza, en que
la crisis puede tardar en resolverse, pero no está fuera de control.
Una norma ampliamente aceptada indica que la organización debe evitar exponer en los primeros momentos a los máxi-
mos cargos directivos y ejecutivos. Por tanto, las primeras informaciones sobre la crisis deben ser comunicadas por un
portavoz autorizado, ya sea el director de comunicación, el representante legal de la empresa o un alto cargo, sin llegar
a niveles top. Sin embargo, la «buena noticia», es decir, comunicar que la crisis ya se ha resuelto favorablemente, sí que
debe corresponder al presidente de la compañía, al director general o al cargo más relevante posible. Con esta manera
de proceder, no sólo se le salvaguarda del desgaste que supone ser la «cara visible» de la crisis, sino que la persona puede
centrar todos sus esfuerzos en su resolución.
Otra directriz clave en este proceso es no caer en la precipitación. No por informar muy rápido se acabará antes la crisis.
Si bien no debe alimentarse la rumorología, no por ello se debe trabajar con informaciones incompletas o poco contras-
tadas. Siempre es preferible demorar la emisión de información a informar erróneamente. Cierto que no hay que retrasar
la capacidad de respuesta, sobre todo para evitar que elementos ajenos controlen el flujo informativo, pero más cierto es
que se debe hablar cuando se disponga de información contrastada y fidedigna.
622  Capítulo 25

Qué hacer ante una situación de crisis

En este sentido, la primera acción que deberá llevarse a cabo es transmitir, es el seno de la organización, las instrucciones per-
tinentes a las personas que forman el front office de la organización, como pueden ser telefonistas, recepcionistas, secretarias,
proveedores en ruta, etc., es decir, cualquier miembro de la organización que esté en contacto directo con nuestros públicos. El
fin último de esta manera de proceder es que canalicen de forma adecuada cualquier demanda de información, ya sea interior
o exterior a la propia organización, y la dirijan a las personas autorizadas para responder y dar explicaciones.
Otro elemento fundamental que hay que tener en cuenta es la capacidad de aislar la gestión de la crisis respecto al funcionamiento
y la gestión diaria de la organización. Es muy importante saber discernir entre lo que es la crisis como tal y la rutina diaria. Una
crisis no tiene por qué significar que se detenga toda la actividad ordinaria de una empresa, o institución sino que esta «debe»
seguir funcionando mientras la crisis está en proceso de resolución.
Asimismo, los responsables de la gestión comunicativa de la crisis no deben dejarse arrastrar por el pánico, sino que han de
objetivar su alcance real y efectivo y no sobredimensionarla u otorgarle una repercusión mayor de la que realmente tiene. Muchas
crisis se resuelven en cuestión de pocos días, incluso de horas. El alarmismo, en este caso, es un enemigo a combatir. Ello no
significa echar balones por la banda, sino ser capaces de reconocer la situación real.
Como se ha comentado, muchas crisis están expuestas a los ojos de la opinión pública y de los medios de comunicación. Hay
que tener presente que los periodistas no son el enemigo, sino que, por el contrario, pueden llegar a convertirse en aliados. Un
periodista es un profesional que trata de hacer su trabajo lo mejor posible, y poner trabas a su actividad profesional no supone
ventaja alguna. Una reacción agresiva ante los medios de comunicación será, sin duda, contraproducente y con efectos opuestos
a los buscados. El periodista tampoco es ingenuo y no se le puede marear con medias verdades, ni atosigarlo con reiteración de
informaciones que nada nuevo aportan. Hay que dosificar la información y emitirla cuando realmente sea una ayuda para la
resolución del conflicto; no hay que obligarse, por ejemplo, a emitir un comunicado cada tres horas, porque puede suceder que no
haya nada que decir. Y antes que intentar «marear la perdiz», es más honesto reconocer que aún no se dispone de la información
fiable suficiente, y que cuando se tenga ya se comunicará. Credibilidad y confianza son los dos ejes sobre los que debe girar la
relación de una empresa con los medios de comunicación, no ya en situaciones de crisis, sino como manera de proceder habitual.
Tampoco se puede olvidar de informar personalmente a aquellos stakeholders clave para la empresa, que también pueden con-
vertirse en el mejor de los aliados posibles. En el caso que fuera necesario rebatir alguna información no ajustada a la realidad,
imprecisa o difusa, este «aliado» siempre puede salir en defensa de la organización afectada por la crisis.
Y como pescadilla que se muerde la cola, el retorno a las palabras con las que se empezaba este punto: mantener informados
permanentemente a todos los interlocutores internos y externos. Aunque el papel de los medios de comunicación es cier-
tamente importante, no se pueden olvidar los otros grupos de interés, especialmente los internos a la propia organización,
facilitándoles la información necesaria, en su propio lenguaje, ajustado a sus necesidades y características específicas, puesto
que no es lo mismo explicar las consecuencias de un vertido contaminante a la atmósfera a los bomberos que a la asociación
de vecinos.

La prevención de la crisis
La mejor manera de gestionar una crisis es a través
de la prevención y de las herramientas que tenemos
a nuestro alcance. Ya se ha convenido que todas las
organizaciones tarde o temprano sufren una crisis, lo
único que hace falta es saber cuándo. Existen datos,
indicios, que pueden orientar sobre la cercanía de una
posible crisis. En la industria F. Bird creó, en 1969, su
conocida teoría de causalidad, que indica que todos
los accidentes no suceden, son causados. Las causas
pueden ser determinadas y controladas. Para repre-
sentarlo, creó la pirámide de causalidad que se puede
ver en el gráfico siguiente y que puede alertar a una
organización de la cercanía de una crisis.
Indicadores que pueden alertarnos sobre la inminencia de la crisis.
 El consultor como gestor de crisis  623

Según Bird, por cada 600 incidentes sin daños, se producen 30 accidentes con daños materiales, diez accidentes leves, y
un accidente grave o con un muerto.

¿Existe una crisis si nadie se da cuenta de ella? Asela Pintado

En un paradigma comunicacional clásico, la ges-
tión de riesgos en comunicación de crisis contaba
con esto: si no se percibe, es decir, si no se conoce
el problema, no hay crisis. Si se tiene cierto con-
trol sobre los medios de comunicación, mediante
publicidad, influencia, presiones, etc., el asunto de
la percepción está solucionado.
Esto es cierto y ha funcionado durante décadas a
grupos de presión, empresas y partidos políticos
con el suficiente poder, pero ¿cómo controlar hoy
día la percepción del problema? Todos los emplea-
dos de una compañía tienen un smartphone, mu-
chos de ellos saben grabar un vídeo, enviarlo por
WhatsApp, y algunos tuitean, lo suben a su muro
de Facebook, o tienen su propio canal de Youtube.
Y lo que es peor: no todos saben gestionar los
permisos de acceso a esos muros que son muchas
veces públicos, con lo que cualquier periodista que
ande sobre la pista de los asuntos de la organiza-
ción, al que llegue cualquier rumor sobre sus pro-
blemas, o aquél elemento de la competencia que
esté atento, puede llegar a ese contenido mediante
una búsqueda relativamente sencilla. ¿Cómo con-
trolamos esa percepción ahora? Bienvenidos a la
sociedad conectada, al mundo 2.0.
Nunca ha sido buena solución «tapar» una crisis,
pero se ha hecho y ha dado resultados hasta cierto
punto satisfactorios, al menos a corto plazo. Esto
ahora es imposible. Por eso, si siempre ha sido
vital para las organizaciones dotarse de planes
técnicos para gestionar las crisis, ahora es más
importante que nunca que esos planes estén ac-
tualizados, sean realistas e incorporen la volátil y
compleja variable de las redes sociales a la hora
de determinar riesgos reputacionales y gestión de
la comunicación y de la influencia. Aún con todo
esto, los medios de comunicación convencionales
no son nada desdeñables por tres motivos:
• Siguen teniendo un gran respaldo en las redes
sociales y más credibilidad que los usuarios
anónimos.
• Son quienes mejor monitorean esas redes bus-
cando voces discordantes, rumores, críticas, in-
coherencias en la comunicación... nos darán
pistas.
• Siguen siendo la principal fuente de información
fiable tanto en el 1.0 como en el 2.0, es decir,
siguen siendo influyentes.

Bajo este punto de vista, la mejor prevención que se puede llevar a cabo disponer de un manual de crisis efectivo,
basado en una rigurosa investigación previa de factores de riesgo, que contemple las posibles vulnerabilidades de una
organización, sus posibles soluciones y respuestas; un comité de crisis entrenado en cualquier tipo de situaciones;
efectuar periódicamente simulacros de crisis para detectar posibles fallos, proceder a su puesta al día… Quizás no
pueda evitar una crisis, pero sí que ayudarán a que la resolución sea lo más efectiva posibles y minimice los impactos
negativos que pudiera ocasionar.

25.3. Consejos para rentabilizar políticamente una crisis

Acostumbrados a vivir entre –y desde– la conflictividad permanente que producen las tensiones originadas en el quehacer
político, las «víctimas» de una crisis usualmente han hecho gala de una errática forma de lidiar con ellas. La necesidad
de conocer qué es una crisis, diseñar planes preventivos, y tener listo el equipo profesional apropiado para gestionarlas,
una vez manifiestas, es una tarea impostergable para cualquier líder político que se precie de serio. Y es que ninguna
crisis política viene sola ni se desata repentinamente; la gran mayoría pueden ser advertidas y, consecuentemente si fuera
inevitable su advenimiento, pueden ser contenidas, manejadas correctamente, e incluso revertidas.
624  Capítulo 25

Sorprendentemente, el consultor que es convocado para

gestionar una crisis notará muchas veces que pocos polí-
ticos parecen tomarse en serio el antecedente mencionado,
de modo que la tarea de gestionar estas contingencias, y
lo que es más, aprovecharlas en beneficio del cliente se
vuelve una tarea compleja; no obstante, es recomendable
que quienes enfrentan una crisis lo hagan persuadidos
de la ventaja de enfocar la decisión política que marcará
el tono y límites de la estrategia de gestión –factor en
última instancia siempre potestad del cliente– como una
oportunidad.
Más que un recurso placebo, el gestionar una crisis basándo-
se en este enfoque es útil no solo para controlar y minimi-
zar sus impactos sino para trascender su efecto de desgaste
y posicionar una imagen renovada del sujeto político. Una
crisis puede ser aprovechada para posicionar la imagen de
alguien que pudo enfrentarse a un problema grave y supo salir adelante pese a las adversidades y a la oposición de sus
contradictores.
Esta percepción trasladada socialmente mediante una acertada campaña de comunicación política, ancla entre los seguidores
un ejemplo de entereza, verdad, consistencia, y siembra confianza; en tanto para los contrarios establece el hecho irrebatible
de que el sujeto de una crisis no pudo ser abatido; y éste es un insumo que también puede ser utilizado a favor del cliente.
Reputación y credibilidad forman el principal capital político que es afectado en un escenario de crisis. Por otro lado,
una crisis es tal únicamente en tanto es capaz de afectar el espacio de poder relativo de un sujeto en el campo de la
política; cuando este evento se traslada a la opinión pública a través de los medios masivos de comunicación, nos
encontramos ante una crisis manifiesta. Enfrentarla requiere maniobrar a dos tiempos, dentro y fuera de los medios
de comunicación, en una dinámica complementaria, en la cual el lobby se convierte en una herramienta valiosa que
debe usarse para sumar aliados y habilitar la inserción de nuestros mensajes e intenciones, particularmente entre
generadores de opinión y tomadores de decisiones. El resultado de ese esfuerzo debe reflejarse abierta o sutilmente
en los espacios informativos y de persuasión.
Es notable la influencia de la comunicación masiva en el desarrollo de una crisis. Los medios, habilitados por su propia
agenda y por el cuasi deontológico fundamento que anima la escuela del watchdog journalism –cuando no empujados por
intereses tras bastidores–, cumplen un rol de enorme trascendencia al simplemente informar o al develar los secretos del
Estado y las actividades que los actores políticos preferirían mantener ocultas. Puede ser que la esfera pública nunca llegue
a conocer las reales motivaciones, ni el juego de intereses, ni a los actores principales que se encontraban subyacentes en
una crisis publicitada por los medios de masas y por las redes sociales, pero basta con que la exposición social de una
crisis se manifieste desde cualquiera de sus componentes para que sea imposible resolverla sin gestionarla con pericia en
los medios masivos, convertidos, a la sazón, en verdaderos agentes de presión. Gerencia eficientemente una crisis política
es más fácil si previamente se ha construido una reputación de credibilidad.
Hay que descartar la idea de que una crisis que afecte a un actor político puede pasar desapercibida; lo normal es que
atraiga a los medios de comunicación. El público se siente especialmente atraído por las noticias sobre conflictos, sobre
todo si los actores son conocidos o de su mismo entorno geográfico. Por otro lado, y vistos desde la orilla de los sujetos
políticos, los conflictos tienen la ventaja de advertir sobre la probable llegada de una crisis, pero no necesariamente devenir
en una, lo que los convierte en muchos casos en una importante medida de alerta temprana.
En política, la gestión de crisis desde el punto de vista de la comunicación resulta básicamente en un proceso de persuasión.
Por tanto, rentabilizarla pasa por la capacidad de administrar para el máximo provecho el espacio público franqueado
una vez que el problema ha sido puesto en conocimiento general. El consultor debe identificar con claridad los factores
que pueden y deben utilizarse, en el intenso esfuerzo que supone la reconstrucción de la imagen deseada en el imaginario
colectivo. Para ello, la investigación y la inteligencia política son instrumentos esenciales que orientan el eficaz gerencia-
miento de la crisis política, pues nos ayudan a interpretar con claridad la evolución de la coyuntura, a valorar y predecir
el comportamiento de los actores concurrentes en una crisis, así como a emplear los recursos comunicacionales de pro-
paganda, publicidad, marketing, y relaciones públicas, de manera dosificada y dirigida, desde los canales adecuados, para
mitigar y revertir una crisis.
 El consultor como gestor de crisis  625

Gestionar una crisis política implica la construcción de un relato que, a modo de contracara, debe proveer al político con un
conjunto de argumentos para compartir empatía y mantener fidelidad con sus públicos internos y externos. El uso aplicado
de la emotividad y del peso de la argumentación fáctica es importante para conectar con los públicos internos y externos del
sujeto de crisis y revertir sus efectos; mensajes claves capaces de apelar a las emociones son tan importantes como exhibir
estadísticas o hechos irrefutables; la combinación acertada de estos componentes producirá los efectos de persuasión buscados,
siempre y cuando concurran otros factores tales como la credibilidad y habilidades del vocero para comunicar, la asistencia
de una equipo de consultoría externo competente, la disponibilidad de recursos para encaminar las acciones.
La filiación o la oposición a una propuesta política, a una candidatura, a una figura, son decisiones esencialmente emocio-
nales, por tanto la racionalidad en escenarios de crisis debe administrarse desde los gestores. La afirmación de una gestión
técnica orientada por la objetividad, es mandatoria. Los sujetos afectados por una crisis están incapacitados para tomar
las decisiones más adecuadas, de allí derivan la necesidad de contar con asesoría externa especializada, y la condición de
que el cliente asuma las recomendaciones tal como le fueren prescritas.
Finalmente, y aunque parezca una obviedad, hay que insistir en que no hay mejor recomendación que manejar correcta-
mente una crisis para ponerse en condiciones de poder revertirla. Aunque no hay una receta infalible y menos una fór-
mula mágica para salir airosos de una crisis, es innegable que existen principios y técnicas probadas que pueden ayudar
muchísimo a superarlas e incluso girarlas a nuestro favor:
•  Si el sujeto afectado no tiene planes para gestionar la crisis es poco probable que pueda diseñar tácticas exitosas
de comunicación en caso de crisis.
• Cada sujeto debe conocer qué situaciones de riesgo puede provocar y cuáles son las situaciones externas de riesgo
que pueden afectarlo.
• Una crisis puede ser desencadenada por acciones u omisiones de la propia organización, por acciones u omisiones
de terceros, o por causas naturales.
• En cualquier caso, el sujeto no puede adoptar una actitud pasiva.
• El conflicto es noticia.

La crisis cómo experiencia es una situación en la que se re-

únen elementos objetivos: cambios en el contexto-personas,
cosas, naturaleza, sociedad; y elementos subjetivos: percep-
ciones, sentimientos, que no permiten ser controlados de un
modo sistemático y racional por los afectados. La estructura
de factores que componen el desarrollo de una crisis política,
como el tiempo, las emociones, la noción y ejercicio del poder
disponible, exigen el diseño de un esquema específicamente
ajustado a ese evento, para permitir la selección y elaboración
de los mensajes y medios que los transmitirán. Por tratarse
de una dialéctica altamente dinámica, es clave determinar la
actitud de los orientadores de la política, respecto a los públi-
cos con los cuales se han presentado el problema mediatizado.
Suele suceder que la falta de eficacia para resolver una crisis
es el resultado de las diferencias en la evaluación de lo que
es vital o relevante para cada uno de los implicados. La ob-
jetividad, en estos escenarios, es primordial.
En resumen, la prevención y valoración regular de los escenarios para saber cuáles son los factores de riesgo que pueden
detonar una crisis, en dónde buscarlos, cuáles sujetos son más susceptibles de desatarlas por acción u omisión, y asumir
que ningún sujeto político es invulnerable a un crisis, pueden ser útiles para superarla y para remontar exitosamente el
principio de incertidumbre que subyace en aquella.

25.4. El gabinete de crisis. El papel del portavoz

La definición más sencilla de lo que es una crisis se concreta en la palabra incertidumbre, la cual es originada por la falta
de comunicación. Todas las crisis son problemas, pero no todos los problemas son crisis.
626  Capítulo 25

El papel del consultor ante una crisis consiste en ser el gestor de los esfuerzos en la organización hacia el correcto manejo
de la crisis, es el ente externo que tiene conocimientos, experiencia, información y cabeza fría para asesorar al equipo de
comunicación ante la incertidumbre.
Reconocer el tipo de crisis que se presenta es fundamental, ninguna crisis es igual. Sin embargo, sí hay patrones que se
pueden identificar y clasificar como su frecuencia. En este sentido la crisis puede ser recurrente, permanente o espontánea.
La crisis recurrente es aquella que no tiene un cierre correcto, está siempre latente y por lo general las causas suelen ser
muy parecidas. La crisis permanente no es muy común y generalmente la causa suele ser la misma. La crisis espontánea
es la más común, no se tienen claros indicios que surjan y suelen ser las más peligrosas.
Con la tecnología, se abren nuevos frentes en el manejo de crisis. Las redes sociales, en específico Facebook y Twitter, se
convirtieron en una herramienta que permite generar, administrar o resolver una crisis. Hoy, acudir a ellas es inevitable
durante una crisis porque se han convertido en fuentes primarias de información para medios tradicionales, además de
tener cautivos a un segmento de la población difícil de persuadir como son jóvenes de 18 a 30 años.
El consultor como gestor del manejo de crisis debe tener en cuenta las siguientes cuestiones:
• E
 l principal recurso para el adecuado manejo de crisis es la información. Ésta debe ser verídica, creíble y estar
disponible. No es cantidad, si no calidad en las fuentes que permitan conocer el panorama en el cual se genera
el problema.
• Sin información veraz y disponible es un riesgo salir ante los medios. Dejar espacios ambiguos es crear opor-
tunidades de ataque. El tiempo es el principal enemigo en una crisis y la paciencia la principal aliada.
• Es muy importante identificar quién o qué provoca la crisis, de lo contrario se trabaja sin dirección y es muy
probable que las acciones que se ejecuten hagan más grande la crisis.
• No todos los problemas son crisis. Un problema se convierte en crisis cuando genera incertidumbre y no se
tiene control de la situación. La dimensión de una crisis está determinada con base a su alcance e impacto. Las
fuentes que originan una crisis pueden ser por fenómenos naturales, sociales, económicos o tecnológicos.
• La mayoría de los fenómenos que causan una crisis pueden prevenirse, ya que existen estudios y parámetros
que permiten pronosticar comportamientos, incluso los naturales. Es posible prevenir o disminuir el riesgo de
una crisis por un huracán, aunque no por un terremoto, sin embargo, puede haber mecanismos de actuación
que permitan disminuir el impacto del fenómeno en una crisis.
• Diseñar una estrategia y tácticas para el manejo de crisis. Las tácticas con base en la información recabada
consideran distintos escenarios de una crisis. Los escenarios son el deseado, el no deseado y el actual. El esce-
nario deseado es aquel donde los involucrados obtienen beneficios, es positivo para nosotros. En el escenario
no deseado es donde nosotros no somos beneficiados, el negativo. El escenario actual es aquel donde se ponen
contrapesos, donde se tiene que realizar la contención.
• La contención es fundamental, ya que permite implementar una serie de acciones orientadas a disminuir el
impacto de una crisis, éstas pueden ser de manera directa o de forma indirecta. Para realizar una contención
eficaz, es necesario conocer qué o quién origina la crisis, de lo contrario la contención podría detonar una crisis
mayor.
• La inmediatez es una de las características de la sociedad actual. En este contexto los medios alternativos como
las redes sociales se han convertido en espacios donde surgen crisis con mucha frecuencia. Debido a su naturaleza
heterogénea se convierten en escenarios de contención de crisis eficaces al ser más económicos en tiempo y dinero.

Determinar mensaje y portavoz

La eficacia del mensaje radica en saber cuándo, dónde y cómo se dice el mensaje a través de un vocero. De acuerdo al
mensaje se elige al portavoz o vocero. El mensaje debe ser estructurado, sencillo, claro y creíble. La construcción del
mensaje debe ser respaldada por pruebas y avales.
La elección del vocero es un tema crucial ya que, para solucionar la crisis, es necesario que el mensaje sea transmitido de
acuerdo a los objetivos planteados en la estrategia. El vocero idóneo es aquel que domina el tema, conoce a los medios,
tiene control ante ellos y es empático. Un portavoz que no es empático es un peligro en una crisis. Su construcción es con
base a una formación académica, pero también entrenamientos de medios, de comunicación verbal, no verbal, fonética,
proxémica, etcétera.
 El consultor como gestor de crisis  627

El portavoz o vocero antes de salir a dar declaraciones

debe responder tres preguntas básicas que quieren sa-
ber los medios en una crisis: ¿Qué pasó?, ¿quién es el
responsable? y ¿qué garantía hay de que no vuelva a
ocurrir el problema?
Una vez evaluada la situación y elegidas la estrategia y las
tácticas, es momento de ejecutar acciones y asumir res-
ponsabilidades, ya sean resultados positivos o negativos.
El portavoz o vocero no puede dejar de informar en me-
dio de una crisis, la ausencia de información por parte de
la organización o institución es llenada por otros agentes
a través del ruido. No existen huecos en una crisis, todos
son llenados con información oficial o alterna que no
necesariamente contribuye a apagar la crisis.
Tener visión estratégica ante una crisis evita actuar de
manera reactiva, lo que aumenta el riesgo de cometer errores cuando se comunica. Lo mejor es actuar de manera proactiva
teniendo claro el camino y la forma en la cual se pretende solucionar la crisis.
Lo primero que se debe priorizar en una crisis son las víctimas, si las hay o cualquiera que sea su tipo. Para ello, la gene-
ración de una comunicación empática por parte de quien da la cara permite disminuir una crisis. Muchas crisis se salen
de control por no tener empatía con las víctimas, la emotividad a través de la empatía está por encima de la racionalidad
en una crisis cuando se comunica.
Para cerrar una crisis, debe estar finalizada en términos de opinión pública, con un mensaje contundente, creíble y opor-
tuno. La importancia de la elección del vocero radica en su credibilidad y empatía al comunicar.
Los problemas con regularidad se convierten en crisis por la falta de perfiles adecuados en áreas estratégicas como co-
municación. Capacitar a áreas de comunicación en el manejo de crisis resulta una inversión de bajo costo teniendo en
cuenta el costo-beneficio.
Las crisis son lecciones de las cuales se debe aprender, en este sentido, son oportunidades si se ejecutan con una visión
estratégica, de lo contrario sólo se trabaja en apagar una crisis que posiblemente vuelva a surgir. La labor del consultor
como un gestor del manejo de crisis radica en tener esa visión estratégica que permita controlar y erradicar la crisis. ¿Su
organización o institución cuenta con un gabinete o equipo de manejo de crisis y con un portavoz capaz y empático?

25.5. Qué es un manual de crisis y para qué sirve

Lo deseable sería que todas las instituciones, organismos y empresas tuvieran su manual de crisis, elaborado en tiempos
de normalidad, ya que se trata de una herramienta estratégica más de gestión para la dirección y, en especial, para apli-
car llegados los momentos de riesgos y conflictos. Todavía hoy son pocas las empresas que lo tienen y con ello lo que
implica: actualización en los procesos y metodología que recoge; informar a las personas, según el nivel que proceda, de
su existencia y contenido, y completarlo con sesiones de formación en habilidades de comunicación, relaciones con los
medios y simulacros.
¿Qué es un manual de crisis? Es la hoja de ruta clave para la gestión de la comunicación con metodología, rigor y profe-
sionalidad, ya que contiene las indicaciones necesarias y procedimientos recomendados a seguir a la hora de enfrentarse
a situaciones problemáticas, llamadas «de crisis».
Lo habitual es que las crisis aparezcan sin previo aviso y con escaso margen de maniobra para actuar, por lo que más
vale contar con la gran ventaja de disponer de un manual. ¡Cuánto tiempo se puede ganar y cuantos nervios evitar si de
antemano se está al día con el manual de crisis! Por no hablar de contribuir a lograr el gran objetivo de minimizar su
impacto en todos los niveles. Es habitual que me pregunten qué es, qué contiene y para qué sirve un documento de estas
características, tanto profesionales del ámbito de la comunicación que nunca se han visto vinculados a temas de gestión
de crisis, como directivos y mandos de empresas que carecen de ello para la gestión de sus negocios.
628  Capítulo 25

Todavía el manual de crisis es una herramienta de comunicación desconocida siendo tan importante no sólo para gestionar
situaciones de riesgo (y estar en sintonía, si los hay, con planes de emergencia y de crisis), si no por el impacto que tienen
éstas en la imagen y reputación.
Trabajar un manual de crisis se hace con la dirección general de la compañía junto con la dirección de comunicación y
marketing e implica una reflexión profunda de los temas delicados de la empresa/organización. Viene a ser como una
confesión del equipo de dirección que participa con los consultores de comunicación. Hay que saber los puntos más débiles
de la organización para estar preparados y eso, la mayoría de las veces, por experiencia, suele ser complicado de admitir.
¿Cómo se hace un manual de estas características? Un aspecto importante es obtener la información relevante necesaria
manteniendo diferentes entrevistas previas con el equipo directivo (de manera grupal e individual) para recopilarla desde
un análisis riguroso y profesional de los aspectos más sensibles que pueden afectar al negocio, a su imagen, la reputación
o a su cuenta de resultados y teniendo en cuenta a la empresa, a sus trabajadores, al sector y a sus públicos.
Las ventajas de poseer un manual de crisis son múltiples y básicamente agrupadas en estas dos áreas:
• Estratégica: La organización está preparada frente a imprevistos/situaciones que le afecten. Nunca hay que perder
de vista la doble vertiente que siempre lleva pareja una crisis: la crisis en sí y cómo se gestiona esta:
– 
Se invierte tiempo en pensar y sistematizar cómo proceder ante esas situaciones no deseadas (tanto peligros
reales como potenciales) y se facilita, por tanto, el hacerlo con rapidez, con conocimiento y con responsa-
bilidad.
– 
Se facilita la gestión de la incertidumbre y de los nervios/estrés.
– 
Se establece un sistema de alertas específico.
– 
Se predispone hacia un control de la información.
• Comunicativa: La organización mejora globalmente su comunicación en todos los niveles:
– 
Se trasladan unos conocimientos básicos sobre qué es la comunicación en situaciones de crisis a personas
del equipo directivo que son claves en su resolución y que de normal no están familiarizados con ello.
– 
Mejoran los canales de comunicación externos e internos.
– 
Mejora la comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos de dirección y entre los diferentes departa-
mentos.
– 
Mejora la coordinación de los procesos/acciones que sea necesario llevar a cabo. Nunca hay que perder de
vista que da igual el tema que se trate, en una estrategia de crisis siempre la comunicación es la mejor y
más valiosa herramienta para despejar dudas y aclarar lo que proceda.

Características de un manual de crisis

• Confidencialidad: Es un documento confidencial y de uso exclusivo para las personas asignadas con acceso a
su contenido. Hay partes que son de uso privado para el equipo directivo, y algo de su contenido se comparte
con otras personas de la organización para que estén al tanto (como puede ser el Departamento de Atención al
Cliente; quienes gestionan la centralita telefónica…). El Manual de Crisis es una norma de uso, y como tal, está
aprobada por la dirección para llegado el caso ponerse en marcha.
• Utilidad: Es un documento práctico, ante todo debe ser muy útil y presentado con claridad para ser entendido.
No es teórico ni para estar olvidado en un cajón o almacenado en el ordenador. Es una herramienta que debe
ser de utilidad en la toma de decisiones y llegado el caso, cuando así lo decida el Comité de Crisis, para su
aplicación inmediata. Por ello, también es muy importante que esté actualizado.
• Único: Cada manual es único e intransferible a otra empresa, ya que se realiza teniendo en cuenta la cultura
y valores corporativos de esta y su idiosincrasia. Un manual no es un documento «corta y pega», en todo caso
eso sería un nefasto manual.
• Riesgos: Deber recoger todos los escenarios posibles y previsibles de conflicto y su clasificación por tipología y
grado de importancia. Hay que tener presente que lo que puede ser considerado grave por la empresa puede no
serlo para, por ejemplo, la opinión pública o resto de los públicos, y viceversa.
• Metodología: Recoge el método: lo qué se debe de hacer, los protocolos de actuación, comunicación e infor-
mación y las estrategias más adecuadas a seguir en función de los escenarios y supuestos de riesgos según su
clasificación e importancia.
 El consultor como gestor de crisis  629

Elementos de un manual de crisis

Al igual que ocurre a la hora de escribir un libro, el índice

es un elemento clave para la estructuración del manual de
crisis, el esqueleto en el que se va a sustentar el contenido.
Hay una serie de elementos que sí o sí debe siempre incor-
porar y que están alineadas con las tres fases básicas a la
hora de gestionar una crisis: 1) Una fase inicial de prepara-
ción; 2) una fase de acción o inmersión ya en el problema y
en cómo abordarlo, y 3) una tercera fase de recuperación o
post crisis. Junto a ello, la incorporación de anexos varios
dependerá mucho tanto del tipo de empresa que se trate
como del nivel de cultura comunicativa que ya tenga la
organización.
Un aspecto muy relevante es la configuración del comité de
crisis, las personas de la dirección que integran el equipo que
va a estar al mando con capacidad de decisión. El comité de
crisis es el responsable de la gestión de una situación de crisis y es quien evalúa la importancia de un incidente/situación
para catalogarla si es o no una crisis, para asignarle su nivel de importancia y poner en marcha el protocolo de actuación
que corresponda. Habitualmente está integrado por personas del Comité de Dirección, Consejo, y Dirección de Comuni-
cación, a las que se suma el apoyo externo de consultores de comunicación y de temas jurídicos y legales.
Otro aspecto muy relevante es el hecho de que internet y las redes sociales han supuesto un cambio drástico en la
gestión de crisis: ya no son solo los medios de comunicación quienes pueden difundir, publicitar, exagerar, etc. si no
que cualquier persona, cualquiera de la cadena de públicos, puede hacerlo a través de la red y los diferentes canales
que existen acelerando exponencialmente las fases de una crisis. Ello obliga a poner en marcha el seguimiento de
qué se dice en la conversación de los medios sociales y, así mismo, tener preparada la respuesta a través de perfiles
y canales online.
Por agruparlo en temas, el manual de crisis deberá incluir y desarrollar estos contenidos:
– 
Temas de Detección
• Los sistemas de detección y alertas / monitorización de un control de escucha
• Cómo se activan dichos sistemas y las primeras medidas
• La definición de los tipos de situaciones más comunes susceptibles de convertirse en crisis (reales y poten-
ciales)
• La definición de los niveles de importancia de las crisis en función de su gravedad y de su repercusión
pública
• La definición de los potenciales escenarios previsibles
– 
Temas de Gestión y Planificación Estratégica
• Establecimiento del comité de crisis, quién lo compone y su función
• Asignación de portavoces (internos y externos)
• Asignación de asesores externos
• Definir todos los públicos externos e internos
• Fijar los objetivos de comunicación de crisis
• Plan de avisos de emergencia
• Protocolo de los niveles de actuación (especificar según situación y nivel de alerta qué se va a hacer desde
el ámbito de gestión de la comunicación)
– 
Temas de Logística
• Modo de transmisión a nivel interno de la información
• Modo de transmitir la información a medios, autoridades, empleados, afectados, etc.
• Ubicación y características de la sala de crisis física y materiales necesarios
• Sala de crisis online: Espacio de trabajo y para compartir documentos
• Guía rápida de cómo intervenir ante una alerta
630  Capítulo 25

– 
Temas de Contenidos
• Mensajes claves
• Argumentarios
• Listados actualizados de medios y prescriptores
• Listados de contactos institucionales, sectoriales, profesionales
• Hojas de riesgos
• Modelos de nota de prensa
• Modelos de carta informativa a autoridades e instituciones
• Modelo de comunicado interno a empleados
• Modelo de respuesta en canales y perfiles online (Twitter, Facebook, YouTube, página web, blog, etc.).
• Ficha para centralita/recepción
• Guía para atención telefónica de los medios
• Batería de Preguntas y Respuestas (Q&A)
La rapidez es clave en la gestión de una crisis y se debe actuar siempre teniendo en cuenta los principios de una comunica-
ción efectiva y el control de la información. Disponer de un manual de crisis sin duda lo facilita y predispone a actuar con
una política de comunicación abierta y transparente y a minimizar el impacto negativo de la situación. Es como invertir
en un buen seguro, puede que no ocurra nada o pueda que sí, por lo que si llega el caso más vale estar preparado, saber
cómo proceder y no jugársela.

25.6. La marca de gobierno y el manejo de crisis

Además del proceso ya de por sí complejo de construcción y gerencia de

una marca efectiva de gobierno, quizá una de las tareas más difíciles para
cualquier administración es la de preservar o incluso poder incrementar
el valor de su marca en los momentos críticos.
Y si bien las crisis no son ajenas al ejercicio público, su poder puede ser
devastador para el gobierno si no son enfrentadas adecuadamente; solo
basta repasar la historia para recordar los casos de gobernantes que han
caído o perdido elecciones como consecuencia de crisis, que en muchos
casos hubiesen podido ser mejor manejadas desde el punto de vista
comunicacional.
Y es que, al igual que ocurre con una marca comercial, la marca de go-
bierno es principalmente la sumatoria de las emociones, experiencias y
percepciones que el consumidor/ elector tiene sobre este. Por esta razón,
los gobiernos deben procurar que los ciudadanos desarrollen asociacio-
nes positivas con respecto a la marca de gobierno, lo cual en principio
se logra desde la perspectiva de la empatía.
El paso más importante que debe entonces emprender un gobierno para
blindar su marca es el de preguntarse qué quiere la ciudadanía y luego establecer si su marca de gobierno reconoce o
se identifica con esa necesidad y responde positivamente a ella. Solo cuando existe sintonía entre estos dos aspectos, el
requerimiento de la ciudadanía y la respuesta empática del gobierno se desarrolla una conexión entre ambos actores que
fortalece la marca gubernamental.
La empatía se refiere a colocarse en los zapatos del otro, comprender lo que el otro piensa, sentir lo que el otro siente. De
hecho el principal factor de impacto negativo en la reputación institucional es la falta de interés de las instituciones en los
problemas de sus públicos. Muchos gobiernos descuidan este principio básico, pero la empatía es condición fundamental
en tiempos de crisis.
Tras su posesión como presidente de Venezuela en febrero de 1989, Carlos Andrés Pérez anunció a la nación una serie de
medidas económicas que originaron el tristemente célebre «Caracazo», que a su vez profundizó la crisis política, econó-
mica y social del país suramericano y desembocó en dos insurrecciones militares y finalmente la destitución del gobierno
 El consultor como gestor de crisis  631

en 1993. En el año 2001, el entonces presidente de Argentina, Fernando De La Rua, experimentó una situación similar.
Debido a la puesta en práctica del «corralito», la presión popular le obligó a renunciar a su cargo.
Sin entrar a considerar lo acertado o no de sus decisiones, o las razones de fondo que las ocasionaron, quizá los resultados
de estas crisis hubiesen sido diferentes si estos gobernantes hubiesen podido conectar su mensaje con lo que el pueblo
pensaba, sentía y esperaba en momentos tan trascendentales. Y no se trata de desatender circunstancias graves que pueden
ameritar medidas impopulares, pero quizás si de aplicarlas apelando a la empatía.
No han sido pocos los países que han debido emprender fuertes cambios para sanear sus finanzas, pero lo han hecho
sin mayores sobresaltos en virtud de haber tomado en cuenta las necesidades y expectativas de la población; y si bien el
nivel de favorabilidad del gobierno se puede ver afectado en el corto plazo, los buenos resultados terminan favoreciendo
la marca de gobierno en el largo plazo.
El gobierno de Alejandro Toledo llegó a tener un solo dígi-
to de aprobación por parte del pueblo peruano durante su
quinquenio, pero sería posteriormente reconocido por el pú-
blico como el artífice de la recuperación económica del país.
Pero más allá de la empatía que el gobierno debe observar,
deben existir otras asociaciones positivas de marca. A los
ciudadanos les agradan los gobiernos que hablen claro y con
la verdad, que se sitúen de su lado y sean capaces de actuar
en consecuencia con las circunstancias: si los gobiernos pi-
den al pueblo que haga sacrificios, también los gobernantes
deben tener la voluntad de hacerlos. Y esto es aún más cierto
en tiempos difíciles.
Otro aspecto fundamental sobre el que se basa la marca de
gobierno lo constituyen los valores que este decide proyectar, Álvaro Uribe, expresidente de Colombia.
tales como eficiencia, efectividad, competitividad, justicia,
austeridad, independencia, liderazgo, seguridad, honestidad o trabajo. La marca es, pues, como la promesa que hace el
gobierno a sus electores, en cuanto a su desempeño. Si el gobierno abandona esa promesa o estos valores son comprome-
tidos en una situación de crisis, sin duda su marca se verá fuertemente afectada.
El manejo de las crisis debe fundamentarse en acciones muy concretas para proteger e incluso fortalecer la marca de
gobierno.
Ya es una obviedad afirmar que la primera regla para proteger la marca durante una crisis consiste en afrontarlas prontamen-
te. El ciudadano espera que el gobierno realice eficazmente el trabajo para el cual fue elegido y que demuestre su intención
de resolver la situación. El tiempo es de fundamental importancia en los momentos de crisis y la ciudadanía exige atención
o respuesta expedita a la problemática. El silencio puede ser interpretado como culpa, incapacidad o indiferencia. Además
permite que los adversarios moldeen o utilicen la situación a su favor. En muchas ocasiones los funcionarios de gobierno
no tendrán todas las respuestas de forma inmediata, pero su disposición de buscarlas es altamente valorada por el público.
Los gobernantes han aprendido esta lección, al menos en materia de atención de desastres; entienden que la ciudadanía
valora su presencia y juzga negativamente su ausencia. Hoy en día los funcionarios procuran apersonarse rápidamente en
las regiones donde se han producido atentados, inundaciones o terremotos.
Vale decir que cuanto mayor es el rango de los funcionarios que hacen frente a este tipo de crisis, mucho más alto y po-
sitivo el impacto que se causa en la ciudadanía.
Hasta hace algunos años, los expertos de la comunicación recomendaban a los altos funcionarios de gobierno asociarse so-
lamente a noticias positivas y dejar el manejo de las negativas a funcionarios de menor nivel. En la actualidad, dependiendo
de la naturaleza de la crisis, se recomienda lo contrario: que el responsable político de alto nivel (presidente, gobernador,
alcalde) sea quien asuma el liderazgo que le corresponde durante las dificultades.
Por su parte, las noticias positivas serán comunicadas por sus inmediatos colaboradores, ministros o secretarios de des-
pacho.
Si hay algo que todos los sectores en Colombia le reconocen al expresidente Álvaro Uribe es ser un referente en el manejo
de crisis por parte de un líder. Uribe siempre se hacía presente en los lugares y situaciones de crisis, consciente de que la
presencia del mandatario inspira seguridad en el público.
632  Capítulo 25

Por otro lado, eran menos las veces que anunciaba no-
ticias como la liberación de secuestrados, que más bien
dejaba a sus ministros de Defensa. Uribe entendía que el
líder se fortalece en la dificultad y debe ser humilde en
la victoria.
La regla número dos del manejo de marca en tiempos de
crisis es ser honestos. Como resulta obvio, no hay nada
que afecte más la credibilidad de cualquier institución,
que ser sorprendida en una falsedad. Y esta circunstancia
se agrava cuando se produce en momentos de alta sensi-
bilidad o tensión.
Ser honestos no significa tener que difundir toda la infor-
mación al público, pues es comprensible que algunas crisis
ameritan un manejo prudente. Ser honestos significa reco-
George W. Bush después del huracán Katrina
nocer los errores, en el caso de que se hayan cometido. La
gente puede llegar a disculpar los errores, pues entiende que cualquiera puede cometerlos. Lo que el público realmente
juzga es la actitud frente a estos.
Tercero, los gobiernos deben demostrar a los ciudadanos, su total disposición a trabajar diligentemente en la solución de
la crisis, incluyendo aspectos como determinar sus causas, colaborar con las autoridades judiciales y sancionar a los res-
ponsables, si los hubiese. Se deben mostrar hechos contundentes que reafirmen la confianza ciudadana en sus autoridades.
Quizás uno de los lunares más significativos del gobierno de George W. Bush fue su pobre manejo de la tragedia del
huracán Katrina. La administración Bush fue reciamente criticada en los Estados Unidos por su ineficiencia e ineficacia
para resolver la situación que se presentó en la ciudad de Nueva Orleans luego del paso del huracán. La enseñanza es que
no basta con demostrar voluntad. También hay que mostrar resultados.
En cuarto lugar, figura el establecimiento de canales de comunicación con la ciudadanía, que le permitan mantenerse
informada acerca del desarrollo de la crisis y las acciones que el gobierno emprende para superarla, pues la desinformación
juega un papel muy nocivo para la marca de gobierno. Por otro lado, la falta de comunicación e información por parte de
este, crea suspicacias y puede poner en tela de juicio su credibilidad.
Lo ideal sería que los canales de comunicación pudiesen funcionar en ambas vías, si las circunstancias así lo ameritan y
permiten. Es decir que no solamente el gobierno informe, sino que también los ciudadanos puedan interactuar con las
autoridades mediante preguntas, solicitudes, comentarios o sugerencias. De esta forma se sentirán valorados, y por tanto,
las asociaciones que formarán con la marca de gobierno serán más positivas. En época de redes sociales, esta regla no es
difícil de observar.
Por último, el gobierno también debe demostrar a los ciudadanos su férrea determinación de que los hechos que provoca-
ron la crisis no volverán a repetirse o en el caso de eventos naturales u otros imprevisibles, habrá una preparación adecuada
para hacerles frente. Deberán implementarse acciones concretas que así lo aseguren y creen confianza en el ciudadano.
Años antes de Katrina, el mismo gobierno de George W. Bush había reorganizado la estructura de seguridad interna del
país, luego de los atentados del 11S. La percepción que tenía el pueblo americano de mayor seguridad y capacidad del
gobierno Bush para enfrentar la posibilidad de un nuevo atentado fue determinante para su reelección frente al candidato
demócrata John Kerry.
Todo lo anterior debe estar enmarcado en un plan de comunicación y manejo de crisis. Es decir que los gobiernos deben
tener preparado de antemano un plan de acción que sirva como guía a seguir durante los momentos críticos, pues es
precisamente durante estos, que puede resultar más difícil mantener la organización y, en ocasiones, hasta la compostura.
El plan de crisis debe contener aspectos como quién o quiénes harán las veces de portavoces autorizados del gobierno o
la entidad, los momentos de la comunicación: cuándo y cada cuánto se brindará información al público, cuáles son los
públicos clave y los canales que serán utilizados. Incluso deben prepararse con antelación algunas plantillas que incluyan
los contenidos básicos de los comunicados que se harán públicos.
Como se puede observar, un tema clave en el manejo de marca durante las crisis es la generación de confianza. Ese es el
reto de fondo del gobierno o institución. En la medida que haya más confianza por parte del ciudadano, debido a decisio-
nes y acciones adecuadas por parte de las instituciones, las asociaciones positivas serán reforzadas y, por ende, la marca.
 El consultor como gestor de crisis  633

El estilo de liderazgo personal del mandatario está íntimamente ligado a la generación de confianza y juega un rol fun-
damental en construcción de marca. Un líder sin seguidores que confíen en él o ella es solamente una persona con una
visión. Los líderes lideran con su ejemplo y con los valores que demuestran. Si el líder no es capaz de dar ejemplo a su
público, bien sean sus colaboradores de gobierno o conciudadanos, esto se reflejará en la marca de gobierno.
La confianza es pues fundamental en el proceso de construcción de marca de cualquier institución, bien sea privada o
pública, así como también la de personas. Una marca respaldada en la confianza del público es el principal capital político
con que se puede contar. Es un hecho comprobado que sin confianza se pueden terminar romances y amistades. Caen
economías. Y también gobiernos.

Decálogo (de obviedades) para gestionar una crisis. Sandra Bravo

Cada vez que se habla de comunicación de crisis 2. Flexibilidad

habría que preguntarse automáticamente: ¿qué es
una crisis? Generalmente se tiende a identificarlas
con grandes catástrofes naturales o escándalos me-
diáticos, y se dejan escapar pequeños contratiempos
del día a día que pueden dar más de un quebradero
de cabeza, como una salida de tono entre un candi-
dato y algún miembro de su equipo. No ignoremos
las pequeñas recaídas. Eso sí, hay que responder a
cada problema con el antídoto adecuado en función
de su tamaño. De lo contrario, se estará aplicando
medicación para algo que no se sufre o, pero, agra-
vando y alargando la enfermedad.
Frente a los miles de artículos sobre comunicación
de crisis, se pretende aquí dar diez consejos obvios
(pero útiles) a aquellos pequeños equipos políticos
que, por sus dimensiones o por los recursos dispo-
nibles, deben improvisar a toda prisa un gabinete
de crisis, escribir un manual y convertir a dedo en
portavoz a la primera víctima que pasaba por allí.
1. Sentido común
Primera obviedad, aunque normalmente tienda a ser
el menos común de los sentidos. Ante una crisis de-
bemos ser capaces de contar hasta diez, pensar con
serenidad y aplicar el sentido común para buscar la
mejor solución posible. Si de lo contrario actuamos
en caliente y a reacción, es poco probable que
demos con una solución adecuada, y seguramente
crearemos algún otro problema que hasta el momen-
to era inexistente.
El sentido común está al alcance de cualquier perso-
na. Es incoloro, inodoro… ¡y gratuito! Viene de serie,
aunque solemos añadir tantos otros complementos
que lo anulan que no somos capaces de verlo; pero
está ahí. Será nuestro recurso más valioso cuando
vengan mal dadas, pero también para prevenir pe-
queños percances y que todo funcione de la mejor
manera posible. Lamentablemente, no es un remedio
infalible –si es que existen–, pero su fiabilidad es
muy elevada.
La realidad es cambiante e imprevisible y ello exige
flexibilidad y capacidad de adaptación. No existen
dos crisis iguales y ningún manual ni artículo teórico
nos dará nunca una receta infalible a ninguno de
nuestros problemas.
Flexibilidad supone ser dinámicos y pro-activos, inten-
tando adelantarnos a los acontecimientos. Significa
asumir que no estamos solos y que en la gestión de
un problema influye tanto nuestra respuesta, como el
contexto, como posibles ataques de nuestros rivales.
Tengamos, pues, todos los sentidos bien despiertos
y preparados.
3. Organización
La gallina de los huevos de oro. Ya podemos ser
grandes profesionales, haber dado a la primera
con la solución adecuada y tener ganas de coger
el toro por los cuernos y salir por la puerta grande
de nuestra particular crisis que, si no estamos bien
organizados, seremos incapaces de hacerlo. Cosas
tan fundamentales como: quién llama a quién, quién
hace qué; cuándo, cómo, dónde y por qué…
Un equipo organizado, que sabe repartirse claramen-
te las tareas, que evita duplicidades y deficiencias,
que tiene al día sus recursos materiales y bases de
datos, que conoce sus puntos fuertes y sus debilida-
des… es un equipo que vale por mil. Y en ocasiones,
por falta de liderazgo o por circunstancias varias,
esto no sucede y, aunque prime la buena voluntad
y la predisposición, el caos organizativo es uno de
los grandes enemigos para dar una respuesta rápida
y eficaz en un momento complicado.
4. Formación
Contra el drama de que formes a tus empleados y
se te vayan, está la tragedia de que no los formes
y se te queden… Esta frase magistral de un empre-
sario la citaba Manuel Campo Vidal en uno de sus
libros, en referencia a un coloquio en una escuela de
negocios de Badajoz. La formación es imprescindible
y debemos fomentarla tanto en pequeños equipos de
634  Capítulo 25
trabajo como en grandes empresas, partidos o admi-
nistraciones públicas. Es un factor de capacitación y
motivación interno que multiplica exponencialmente
nuestra capacidad de respuesta ante cualquier situa-
ción. La formación, en líneas generales, es positiva,
pero en el ámbito político la formación en comunica-
ción personal es especialmente relevante.
5. Coherencia
Será el elemento imprescindible para no echar por
tierra todos nuestros esfuerzos. Ser coherentes, en el
fondo, implica ser honestos y decir la verdad, porque
las estrategias con fines ocultos y maquiavélicos rara
vez nos permitirán mantener una lógica entre lo que
decimos y lo que hacemos. Además, la coherencia
es una forma económica de actuar, ya que permite
centrar todos los esfuerzos en una misma dirección
y no andar pensando en lo que hay que hacer al
mismo tiempo que en lo que hay que aparentar que
hacemos realmente…
En contextos de crisis, la coherencia será sin duda
una gran aliada, pero mucho mejor si la practicamos
a diario. Se convertirá en una rutina muy beneficiosa.
6. Esfuerzo
Las cosas que realmente valen la pena en esta vida
exigen esfuerzo. Salir airoso de una recaída; gestio-
narla de manera que, lejos de afectarnos, nos haga
más fuertes implica mucho trabajo y dedicación. En
ocasiones, las grandes estrategias de gestión de cri-
sis pueden ser fruto del ingenio, pero es evidente que
incluso el ingenio no nace de la nada, sino de la ex-
periencia y del conocimiento: esfuerzo y formación.
Es una frase muy manida, pero cuando un barco se
hunde, debemos remar todos a una. El trabajo en
equipo, con una buena coordinación, flexibilidad y
sentido común nos aproximará al éxito mucho más
fácilmente que el azar o la buena suerte.
7. Empatía
En política muchas veces se tiende a ver la vida en
blanco y negro. Parece que no existan los matices, y
eso es uno de los aspectos más tristes y reduccionis-
tas. Por suerte, la realidad es plural y existen tantos
puntos de vista como personas. Tener capacidad
de empatizar, de situarnos en el lugar del otro,
nos ayudará a dar respuesta a muchos aspectos
de nuestro día a día. En un momento de crisis, es
importante ponerse en el lugar de las posibles vícti-
mas para ofrecerles la mejor solución; pero también
es inteligente tener la capacidad de pensar como
nuestros rivales, para diseñar una buena defensa.
La empatía es un valor escaso, pero muy necesario
en política.
8. Originalidad
La originalidad en política debería ser sinónimo de va-
lentía. Ser originales es no conformarse con lo mismo
de siempre; significa arriesgarse, abrir la mente y ser
capaces de hacer cosas diferentes para obtener solu-
ciones diferentes… Todo lo que es nuevo nos asusta y
tendemos a repetir aquello que siempre nos funcionó, a
pesar de que tal vez no sea la mejor opción posible.
¿Qué es lo que nos frena a innovar? ¿Por qué tenemos
tanto miedo a equivocarnos? Repetir patrones en ningún
caso es garantía de éxito, pero quedarnos con la duda
de si aquello que queríamos probar hubiera funcionado
es garantía de frustración y tiende a apoltronarnos.
9. Sentido del humor
Se atribuye a Charles Chaplin la frase «a fin de cuen-
tas, todo es un chiste». Aunque mucha gente pueda
no estar de acuerdo, lo cierto es que seriedad no
debería ser sinónimo de aburrimiento, y que el sentido
del humor no es incompatible con la profesionalidad
y el buen hacer. Evidentemente, el sentido del humor
no justifica reírse de las desgracias ajenas (eso tendría
otro nombre), sino ser capaces de relativizar la reali-
dad para poder gestionarla de manera más eficaz e
inteligente. Y en momentos especialmente duros, aun-
que cueste, reírse de uno mismo puede ayudarnos a
poner fin más rápidamente a una situación dolorosa.
10. Comunicación
Como actitud permanente y proactiva, ya que de
manera pasiva e inconsciente comunicamos en todo
momento, aunque no queramos. Comunicar signifi-
ca, ante todo, compartir y hacer partícipe. Publicar
información sin ningún valor añadido no es comu-
nicar. Esta información debe ser no solo accesible,
sino inteligible, correcta y comparable. Comunicar
sin escuchar a cambio no implicar compartir, sino
imponer. Limitarse a transmitir mensajes puntuales,
pero cerrarnos ante cualquier pregunta es sinónimo
de opacidad, aunque sea disimuladamente.
Comunicar bien es todo un arte que exige voluntad y
predisposición al contacto con la ciudadanía. Un polí-
tico que pierda el contacto con la realidad jamás será
un buen comunicador, por muy buen orador que sea.
Porque comunicar va mucho más allá; es una entrega.
La comunicación es quizá la clave de este decálogo
y de la política en general, ya que es inseparable del
buen gobierno. Cuando las cosas se hacen bien: con
honestidad, con sentido común, con coherencia… no
se teme a la transparencia. Por ello, es importante
reivindicar el valor de la comunicación como antído-
to y que algún día podamos dejar de referirnos a la
gestión de la comunicación de crisis para hablar de
la comunicación contra la crisis.

CASO: El caso Gutiérrez-Palacio, crisis de poder en Ecuador. Gustavo Isch
Antecedentes
Alfredo Palacio manejó permanentemente su imagen.
Alfredo Palacio González fue Ministro de Salud Pú-
blica del Ecuador entre 1994-1996. Era un médico
cardiólogo de reconocida reputación en su ciudad
natal Guayaquil, la segunda más importante del
Ecuador y no tenía filiación política. En esa condi-
ción, aceptó ser el candidato a la Vicepresidencia
de la República, en binomio con el coronel Lucio
Gutiérrez, líder del golpe de Estado que derrocó al
presidente Jamil Mahuad el 21 de enero de 2000.
El binomio, auspiciado Sociedad Patriótica, par-
tido fundado básicamente por militares de rango
medio y bajo en servicio pasivo que participaron
en la rebelión ciudadana que derrocó a Mahuad,
participó exitosamente en las elecciones de 2002
y accedió al poder al triunfar en segunda vuelta,
en medio de la creciente debilidad de los parti-
dos políticos tradicionales y de la institucionali-
dad política republicana; contó para ello con el
auspicio de organizaciones indígenas, sindicales,
de izquierda, y de la amplia mayoría de la clase
media persuadidas por el discurso de Gutiérrez y
su promesa de reforma estatal y de combatir la
corrupción en el Ecuador.
El contexto
Gutiérrez y Palacio asumieron sus cargos el 15
de enero de 2003. Gutiérrez le asignó al vice-
presidente el manejo del área social, ciencia y
tecnología, la prevención de desastres naturales,
la planificación y le permitió designar el ministro
de Salud. Sin embargo, esta delegación fue cre-
cientemente boicoteada desde el entorno cercano
al presidente, hasta lograr que se limite al extremo
la gestión de Palacio, lo cual devino en una tensa
El consultor como gestor de crisis  635
relación que paulatinamente fue recogida y rela-
tada por la prensa.
Finalmente, Gutiérrez relevó al vicepresidente de
todas esas responsabilidades, dejando únicamente
en sus manos el manejo de Ciencia y Tecnología y
el proyecto de Aseguramiento Universal de Salud,
los cuales tenían exiguas asignaciones presupues-
tarias para impulsar la gestión indispensable.
El conflicto entre ambos mandatarios se evidenció
públicamente en marzo de 2003, en momentos
en que la conducción política de Gutiérrez y sus
allegados se hundía rápidamente entre denuncias
–comprobadas o no– de actos de corrupción, el
nepotismo, y la versión de opositores políticos, ma-
tizada por la del vicepresidente Alfredo Palacio–
sobre el incumplimiento de ofertas de campaña.
La crisis
En este escenario, de conflictividad y tensión per-
manentes, el 23 de octubre de 2003 la Policía
capturó durante un operativo contra el narcotráfico
a 15 personas, entre ellas el acaudalado empresa-
rio y político César Fernández, exgobernador de
la costera provincia de Manabí. El hecho desató
una crisis política de impensadas consecuencias.
Según amplios reportes de prensa que llenaron
los espacios noticiosos durante las siguientes se-
manas, fuentes nunca reveladas con exactitud pro-
venientes del interior del propio régimen, habrían
denunciado que Fernández supuestamente aportó
con 30.000 dólares a la candidatura del binomio
Gutiérrez-Palacio. Esos fondos nunca fueron decla-
rados como gasto de campaña, conforme lo exigía
la ley electoral ecuatoriana, lo cual configuraba
un delito serio; la sospecha de que se trataba
de fondos provenientes del narcotráfico magnificó
exponencialmente la gravedad del hecho.
Lucio Gutérrez, y en círculo, César Fernández.
636  Capítulo 25
Estrategia y la gestión de crisis
Después de conformar el comité de crisis, el pri-
mer paso consistió en el desarrollo de escenarios
simulados para establecer del modo más objetivo
posible –el acceso a investigaciones y sondeos era
limitado– los niveles de afectación de la crisis al
gobierno en su conjunto, y al segundo mandata-
rio, en particular. Seguidamente, se identificaron
los contradictores principales y secundarios, se
ponderó la fuerza de los intereses en juego, se
ordenaron los argumentos manifiestos desde los
distintos protagonismos identificados; y finalmen-
te, se determinó el objetivo comunicacional de la
estrategia de gestión para enfrentar la crisis, del
cual se desprendieron la construcción de la argu-
mentación, la subsecuente de-
finición de los mensajes claves,
y la selección de los medios y
canales para hacerlo.
Se administraron la reputación
–como valor eje de la cam-
paña de comunicación– y la
apertura que ofrecían por su
propia lógica, los medios de
comunicación masivos.
El objetivo general, los objeti-
vos específicos y las tácticas,
acciones y procesos de lobby,
estuvieron siempre anclados al
objetivo político; grosso modo,
éste expresaba la necesidad
de capitalizar la crisis para
reposicionar al vicepresidente
Alfredo Palacio, a nivel de los
públicos externos fundamenta-
les de la campaña; a saber;
ciudadanía, medios de comu-
Gutierrez en campaña
nicación, sectores de influen-
cia en la sociedad civil.
El análisis que sustentaba la definición de los
objetivos en el manejo de esta crisis, inclinaba a
pensar que el «ruido» generado por las declaracio-
nes inconexas, incompletas, contradictorias y hasta
falsas desde el equipo de gobierno y el partido
Sociedad Patriótica tendría el efecto indirecto de
destacar en la esfera pública la versión consistente
y unívoca del vicepresidente, a condición de que
ésta fuera repetida con acuciosidad y posicionada
en el imaginario colectivo. Para lograrlo, debería
desatarse una campaña intensiva de relaciones
públicas apoyada en el lobby de prensa.
Las relaciones públicas generaron una intensiva
agenda de entrevistas en medios de comunica-
ción escritos, radiales y televisados, así como
en el aprovechamiento de todo acto en el que
participara el vicepresidente de la república al
cual nunca debía faltar la prensa. El guion repe-
tía invariablemente los mismos mensajes claves:
«Nunca he sido miembro de Sociedad Patrióti-
ca; acepté la candidatura a la vicepresidencia
como ciudadano independiente»; «yo no manejé
un solo centavo de los recursos destinados al
gasto electoral del binomio.» «Mi relación con
César Fernández fue la de dos funcionarios de un
mismo Gobierno. (En la administración de Sixto
Durán-Ballén, Fernández fue gobernador de Ma-
nabí y Palacio, ministro de salud)». «El gobierno
no está pagando la deuda social como se com-
prometió en campaña». «He
advertido al presidente públi-
camente que el país se está
cayendo a pedazos».
Estos mensajes cumplían algu-
nos propósitos: marcaban dis-
tancias entre en vicepresiden-
te Palacio con la conducción
política y administrativa del
entorno del presidente Gutié-
rrez (era preferible manejar
una imagen de soledad o ais-
lamiento, que la de complici-
dad); asimismo, proponían la
imagen de un vicepresidente
que coincidía explícita o im-
plícitamente con los variopin-
tos sectores que reclamaban a
Gutiérrez por el incumplimiento
de las promesas de campaña y
por la corrupción. En un último
estudio realizado, entre el 19
y 20 de noviembre de 2003,
la encuestadora Market consul-
tó a la ciudadanía si consideraba que personas
cercanas al presidente estaban vinculadas con el
narcotráfico, 83,05% opinó que sí y 15,32%, que
no. Según el mismo sondeo la credibilidad del jefe
de estado habría sido del 15.07, y la calificación
de su gestión en 17,02%.
En el timing de la campaña, se advirtió con
precisión la cercanía del punto máximo de crisis,
cuando los principales voceros de la oposición
en el legislativo y desde los partidos y movimien-
tos políticos, cámaras de la producción y prensa,
empezaron a considerar seriamente la figura
del juicio político al presidente o el pedido de
su dimisión. En ese momento, el comité de crisis

tomó la decisión de lanzar dos mensajes clave:
las palabras complot y conspiración. Ambas ca-
yeron como dos bombas de mortal precisión y se
adueñaron del orden del discurso en el público
de las opiniones.
Con la primera, se proponía abiertamente la
duda sobre la posibilidad de que el grupo
cercano a la presidencia, quisiera aprovechar
del caos reinante para forzar una salida de
fuerza. El pasado golpista de los militares es-
taba fresco en la memoria de los ecuatorianos;
era un hecho real y con antecedentes históricos
que se refrendaba con el caso del propio Lucio
Gutiérrez. Al mismo tiempo, desataba entre los
medios de comunicación un nuevo objeto del
deseo: la teoría del golpe y su posibilidad. Ade-
más, la prensa no olvidaba que Gutiérrez había
amenazado con enjuiciar al diario El Comercio,
uno de los dos rotativos más importantes del
país, conminándolo a revelar sus fuentes; que
adicionalmente había tentado la posibilidad de
presentar en el Congreso una ley para restringir
la publicación de información no comprobada;
y que incluso había manejado desde el des-
pacho de su asesoría política una lista negra
de periodistas «opositores», que se filtró como
tantas otras delicias del régimen, para deleite
de grupos siempre interesados en el escarnio
del «gutierrismo».
«Hay un complot en marcha no solo en contra
de Alfredo Palacio, sino en contra de la demo-
cracia». El mensaje así expuesto por el vicepre-
sidente caló hondo y cumplió su objetivo.
En relación al término conspiración, hay que
reconocer que fue esgrimido primero por el her-
mano del presidente, Gilmar Gutiérrez, a la
sazón diputado en funciones, al referirse a Al-
fredo Palacio. En un rápido giro de tuerca, el
equipo de relaciones públicas del vicepresidente
devolvió el «cumplido» refrescándole al país, el
libreto ya conocido sobre su aislamiento políti-
co, sus críticas al presidente por el abandono
de las promesas de campaña y del pago de la
deuda social, el «complot» contra el segundo
mandatario. Más que un conspirador, quedaba
la sensación de que Palacio era una víctima de
los Gutiérrez y su entorno de poder.
El equipo de crisis de Palacio aún tenía un as
bajo la manga: solicitar al Congreso Nacional,
recibir de manera urgente al vicepresidente de la
república, para que explique su versión y exprese
su preocupación sobre la coyuntura que vivía el
país. Los objetivos políticos y mediáticos buscados
El consultor como gestor de crisis  637
Izquierda Alfredo Palacio; derecha, Lucio Gutiérrez.
eran: 1) lograr mayor nivel de posicionamiento
mediático a nivel nacional; 2) tomar la iniciativa
ratificando la imagen de hombre que dice la ver-
dad, en un movimiento que simultáneamente legi-
timaba en la institucionalidad legislativa el guion
preestablecido, y forzaba al gobierno a compa-
recer voluntariamente o a mantenerse presionado
por una convocatoria del Congreso, la cual era
probable pues, sumaba en positivo puntos para
el parlamento y la oposición, en tanto golpeaba
aún más a Lucio Gutiérrez; y, 3) emplazar al
presidente a cambiar de rumbo políticamente y
a cumplir su oferta de campaña de combatir la
corrupción y pagar la deuda social.
En la prospectivas que establecieron las simula-
ciones que fueron realizadas, el manejo de crisis
debían producir al menos dos efectos políticos,
como en la práctica sucedió: 1) lograr adhesión
y fidelidad al mensaje del vicepresidente, en
el imaginario colectivo; 2) generar condiciones
políticamente favorables al vicepresidente, frente
a aquellas negativas que se anticipaban para
el gobierno de Sociedad Patriótica y que se
resumían en a): deterioro acelerado y progresi-
vo de imagen; b): pérdida de credibilidad, c):
pérdida de legitimidad para gobernar, seguida
de potencial separación de su cargo promovida
por la institucionalidad opositora, y ejecutada
vía mayoría legislativa y judicial.
El errático manejo del caso hundió en esa crisis
a Lucio Gutiérrez y algunos de sus más cercanos
colaboradores. Nuevas crisis vendrían en días
siguientes, en tanto el vicepresidente se mantenía
a la sombra. El 20 de abril del 2005, el Congre-
so defenestró a Gutiérrez y nombró presidente
al doctor Alfredo Palacio.
638  Capítulo 25
CASO: ¿Cómo prevenir y gestionar un NIMBY (not in my back yard)?
Jordi Pascual Martí
Generalmente, cuando un gobierno aprueba cons-
truir una infraestructura que es beneficiosa para
toda una comunidad, aquellas personas que viven
más próximas a dicha infraestructura creen que
pueden verse perjudicadas. Entonces suelen encon-
trarse, organizarse y llamar la atención sobre lo
consideran una lesión de sus intereses particulares.
Es lo que se denomina «efecto NIMBY» (not in my
back yard); es decir, la oposición a que cerca de
nuestras casas se construyan equipamientos que,
aún siendo beneficiosos para el conjunto de la
sociedad, en algún sitio tienen que estar. Uno de
los argumentos de los integrantes de un NIMBY
es: «entiendo que se trata de algo necesario y
beneficioso para la comunidad, pero no lo quiero
tener al lado». Pero no sólo los NIMBY afectan a
las decisiones gubernamentales, también puede
suceder que un promotor privado sea el objetivo
de los dardos del NIMBY, especialmente si se trata
de grandes empresas transnacionales, factor que
se incrementa si no gozan de una gran reputación.
Un NIMBY, por tanto, puede ser definido como
la «resistencia que provocan entre la población
ciertas instalaciones emplazamientos asociados a
diferentes factores de riesgo», Maite Martín-Cres-
po (1996:147-152). Con este mismo razonamien-
to, para Roberto Mardones (2009:139-149) «los
NIMBY corresponden a una forma de asociación
que surge con el objetivo de oponerse a proyectos
de ordenación territorial sin considerar, por un
lado, aspectos de tipo general y constituyéndose,
por otro, en una reacción negativa o una oposición
no propositiva. Dicen: «aquí no», pero sin plan-
tear alternativas». Por su parte, según Oriol Nel·lo
(2008) los NIMBY «tienen escasa consideración
por las implicaciones generales que su acción
local comporta, reaccionan de manera negativa
ante la radicación en el territorio que consideran
propio de equipamientos, infraestructuras o ser-
vicios vistos como incómodos, desagradables o
peligrosos».
A tenor de lo expuesto en las líneas anteriores, el
NIMBY suele ser una fuente de conflictos genera-
dora de situaciones de crisis. En el ámbito político,
estas crisis pueden conducir a avances electorales y
pérdidas de apoyos en las urnas; evolucionando el
NIMBY hacia el NIMEY (not in my election year), lo
que impulsa a los dirigentes políticos a no contem-
plar esas infraestructuras cuando se acercan elec-
ciones. Una crisis equivale a riesgos, y estos pueden
ser minimizados con una comunicación eficaz.
El NIMBY como fuente de conflicto y crisis
Cualquier forma bajo la que se presente un NIMBY
tiene una fuerte carga negativa, ya que los ciuda-
danos comprometidos con dicha causa pueden ser
considerados como unos egoístas, insolidarios e in-
teresados por parte del resto de la población que
sí se beneficiaría del objeto de controversia. En
polo contrario, estará la opinión de aquellos que
ve en estos conflictos el estallido de la democracia
de base, en la capacidad de movilización y de
reacción ante los que consideran peyorativamente
«los poderosos».
La aparición de los NIMBY suele coincidir en el
tiempo con periodos en los que los ciudadanos
expresan un desinterés hacia la política, ya sea
por haber perdido el interés en los asuntos públi-
cos –promovido por mayorías absolutas que no
conceden ninguna oportunidad de debate a la
oposición– o por un descrédito de la política que
conduce a movilizaciones ciudadanas al margen
de los partidos tradicionales. Las acciones más
habituales que llevan a cabo los partidarios del
«aquí no» para captar la atención de la opinión
pública, y que pueden ocasionar un riesgo repu-
tacional que, a su vez, deriva en una situación de
crisis serían:
• Acciones de denuncia.
• Llamar la atención de los medios de comu-
nicación para aumentar la presión sobre los
decisores.
• Acciones espectaculares cargadas de simbo-
lismo, como cortar el tráfico, colgarse de una
torre… huelgas de hambre.
• Recurrir a la difusión a través de las redes
sociales.
• Recabar apoyos mediante la recogida de fir-
mas, cartas a los periódicos, asambleas abier-
tas, etc.
NIMBY, grupos de presión y lobbys
Cuando mencionamos la palabra grupo de presión
o lobby nos viene a la cabeza la imagen de una
gran corporación empresarial que intenta influir
sobre los poderes públicos en defensa de sus inte-

reses, a nadie se le ocurre pensar que un grupo or-
ganizado de vecinos que trata de influir para que
el gobierno local retire un proyecto que consideran
perjudicial pueda ser considerado como lobby.
Para el politólogo francés Jean Meynaud (1914-
1972), un grupo de interés es un conjunto de
individuos que basándose en una comunidad de
actitudes, expresan reivindicaciones, alegan pre-
tensiones o toman posiciones que afectan, de ma-
nera directa o indirecta, a otros actores de la vida
social. Bajo este prisma, un NIMBY es, sin duda
alguna, cuando menos un «grupo de interés» pues-
to que cumple con cada una de las características
descritas por Meynaud: un grupo de personas con
una actitud común (el rechazo a una infraestruc-
tura), que se reivindican y se posicionan («aquí
no»), que afectan a terceros (al gobierno que debe
tomar la decisión o a la empresa implicada en el
proyecto). Pero Meynaud va más allá al concluir
que cuando los responsables del grupo de interés
utilizan la acción sobre el aparato gubernamental
para hacer triunfar sus reivindicaciones, se con-
vierten en un «grupo de presión», y podríamos
añadir también presión sobre la sociedad en su
conjunto a través de los medios de comunicación.
Con estos argumentos podemos afirmar que un
NIMBY es un «grupo de presión», afirmación ava-
lada por Antonio Castillo (2011) cuando los define
como «aquellos entes asociativos que desarrollan
influencia social y política para alcanzar los obje-
tivos grupales».
Si seguimos tomando a Castillo como referente,
deberíamos detenernos en este estadio, puesto que
establece la distinción entre un grupo de presión
y un lobby en que el primero desarrolla sus activi-
dades de influencia y presión por cuenta propia;
mientras que el segundo, lo hace por cuenta de
terceros. Aunque otros autores definen el lobby
como «la actuación transparente ante el legislati-
vo o el ejecutivo para defender un sector o una
empresa de aquellas legislaciones que pueden ser
negativas para ese sector o empresa», Uribe-Sa-
lazar (2008). En cualquier caso, el NIMBY, como
grupo de presión debería estar bien informado de
todos los detalles del proyecto para poder valorar-
lo con objetividad que su actitud puede bloquear
actividades o servicios que son beneficiosos para
el conjunto de la comunidad.
Conviviendo con un NIMBY
Uno de los detonantes del conflicto NIMBY es
la falta de información, o que ésta sea errónea
o sesgada, descontextualizada o no concluyente,
El consultor como gestor de crisis  639
o información ocultada deliberadamente. En este
sentido, y de manera inequívoca, los NIMBY son
realmente un problema originado a menudo por
una insuficiente y deficiente comunicación.
En todo NIMBY siempre existe un núcleo duro que
actúa como promotor del mismo, se otorga el pa-
pel de portavoz de la mayoría (¿qué mayoría?) y
trata de buscar adeptos y apoyos que den fuerza a
sus reivindicaciones. Paralelamente, existe una gran
masa silenciosa que a menudo se deja arrastrar por
la fuerza del NIMBY con un razonamiento bien sim-
ple: «ellos defienden los intereses de la colectividad,
yo formo parte de esa colectividad; por tanto, debe
unirme a ellos si no quiero quedar excluido de la
colectividad». Frente a estos escenarios el NIMBY
suele ser la única fuente de información, lógicamen-
te orientada a favorecer sus intereses, sin que exista
una confrontación de ideas. Y este es el eje de todo
síndrome NIMBY, una deficiente política comunicati-
va por parte de los promotores del proyecto, sean
públicos o privados, lo que facilita que la voz del
NIMBY sea la única autorizada, sin capacidad de
réplica ni de respuesta.
Una forma de desactivar los efectos que un NIMBY
es promover la participación de las personas en
el proyecto, afrontando de antemano las posibles
quejas y demandas, convirtiendo un riesgo po-
tencial en una oportunidad de cooperación, con-
virtiendo a un posible opositor en un aliado. Un
modelo de participación ciudadana permite que la
controversia se construya de forma paralela entre
los que promueven el proyecto y los opositores, y si
se disocia ese problema se cierra la puerta a una
solución satisfactoria para ambas partes.
Cómo prevenir y gestionar un NIMBY
La mejor manera de afrontar las relaciones con
un NIMBY es a través de la comunicación y el
diálogo, con una actitud abierta respecto a las
opiniones contrarias y con predisposición para
llegar a acuerdos satisfactorios para las partes en
litigio. Un proceso que debe articularse a partir
del decálogo siguiente:
i) Anticipación: Prever e incorporar en el proceso
de diseño aquellos aspectos necesarios para
reducir los posibles impactos negativos
ii) Justificación: Fundamentar desde un punto de
vista técnico la decisión del emplazamiento,
utilizando criterios de equidad territorial, de tal
manera que la decisión pueda ser percibida
como justa y razonable.
Planificación: Incorporar desde el primer mo-
iii) 
mento, en el proceso de diseño y planificación,
640  Capítulo 25
la dimensión social y comunitaria del proyecto
en la toma de decisiones, acompañando este
proceso con una actuación que permita visua-
lizar los apoyos sociales respecto a la decisión
adoptada, reduciendo la oposición y los recha-
zos.
iv) Construir y reforzar alianzas: Buscar siempre
apoyos e intentar llegar a acuerdos sobre las
grandes líneas de actuación, reforzando y ha-
ciendo patente la alianza con el movimiento
vecinal, las entidades sociales y otros actores
principales, especialmente líderes de opinión
con una autoridad reconocida.
v) Receptividad: Predisposición a escuchar, iden-
tificar y conocer los intereses y las preocupa-
ciones de los diferentes sectores involucrados
a los que, necesariamente, debemos tener en
consideración en el momento de plantear el
proyecto.
vi) Explicación: Facilitar a las personas toda la
información relevante, de forma objetiva, trans-
parente y comprensible, sobre el proyecto, de
manera que tengan elementos suficientes de
juicio; y no sólo a aquellas personas más pro-
clives a integrar un NIMBY, sino también a la
mayoría silenciosa.
vii) Implicación: Definir, crear e implementar cana-
les de diálogo y colaboración para recoger y
trabajar propuestas y medidas que den cum-
plida respuesta a las inquietudes y demandas
expresadas.
CASO: La gestión de catástrofes naturales. Antoni Gutiérrez-Rubí
Las crisis son el escenario perfecto para dar a co-
nocer a un candidato. No hay ensayos, sondeos,
o estudios que valgan. No hay tiempo. No hay
planificación. Las crisis son la demostración más
sincera del verdadero líder en tiempo real, y son
un factor determinante en la construcción de la
narrativa política. Las crisis contribuyen a perfilar
el carácter y la imagen que se quiere proyectar,
convirtiéndose en una oportunidad o, al contrario,
resultar el escenario en el que cometer grandes y
carísimos errores.
Los desastres naturales dejan a la vista las caren-
cias y/o fortalezas que tiene una determinada
Administración. El representante político (cuya mi-
sión es dar respuestas a la ciudadanía, ofrecer
viii) Información rigurosa: Autoexigirse un esfuerzo
de rigor y transparencia a la hora de informar
sobre el proyecto, especialmente con los me-
dios de comunicación, contribuyendo a sensibi-
lizar de manera favorable a la opinión pública.
ix) Capacidad de liderazgo: Desde el diálogo y
la capacidad de empatía, y la voluntad de re-
solución colaborativa de los conflictos, liderar,
afirmar y defender con firmeza el proyecto a
implementar en aquellos aspectos que conside-
remos esenciales e innegociables, ejerciendo la
autoridad democrática con responsabilidad.
x)  Ser positivos y respetuosos: Evitar siempre el
frentismo maniqueista (ellos y nosotros, los
buenos y los malos…), reconociendo que no
estamos ante una confrontación entre dos ban-
dos, sino ante un proceso de diálogo entre
diferentes intereses que representan una misma
comunidad.
Estamos en condiciones de afirmar que una gran
parte de la presencia del fenómeno NIMBY tiene
como fundamento la falta de información, produc-
to de una deficiente política de comunicación, lo
que conduce invariablemente a percepciones erró-
neas en relación al impacto que se generará o a
prejuicios asentados sobre estereotipos arraigados
entre la población a la que se dirige el servicio.
En este sentido la comunicación es una dimensión
estratégica en todos estos procesos, que tienen
como único camino escuchar, explicar e implicar.
información a los medios, gestionar la comunica-
ción interna y –de manera integrada, coordinada
y global– todos los aspectos que influyen en una
situación de crisis) debe mostrar una actitud pru-
dente –evitando politizar el desastre– y aprovechar
los recursos a su alcance, estando donde debe
estar en el momento en que debe estar.
Una gestión adecuada de una crisis comienza mu-
cho antes de que esta se desate. Hay que saber
qué hacer, cómo y quién, justo cuando el impacto
emocional, el estrés o el colapso te impiden tener
la tranquilidad, el tiempo o el orden necesarios
en condiciones normales. Hay que ser capaces
de actuar (y comunicar) rápida y eficientemente.
La excepcionalidad de un accidente brutal pone

a prueba la organización, la comunicación y la
actuación de los responsables técnicos y políticos.
En comunicación de crisis es importante tomar la
iniciativa, mostrar compromiso y gestionar bien las
emociones, las nuestras y las de los ciudadanos…
Es más importante la sensación de control que el
control real.
Estar ahí no alcanza, no es suficiente, es el cómo
lo que resulta fundamental en la valoración de la
imagen. Jimmy Carter supo cómo hacerlo cuando
voló sobre el volcán en erupción Mount St. Helens
en el año 1980, Reagan supo asistir a las víctimas
de las inundaciones del río Mississippi y Obama
supo cómo gestionar el huracán Sandy −que dejó
287 muertes− cuando visitó la zona, acompañó a
los familiares de las víctimas y trabajó codo a codo
con el gobernador Chris Christie. Las crisis conlle-
van siempre una cuota electoral determinante. Las
acciones de los líderes políticos (y sus consecuen-
cias) están siendo evaluadas de manera constante
y, en este contexto de crisis y/o catástrofes, los
ojos del mundo entero y, sobre todo, los de sus
votantes están fijados en él.
El caso más reciente de gran catástrofe en periodo
electoral fue el del huracán Sandy a su paso por
la Costa Este de Estados Unidos, a una semana
de que se definieran las elecciones presidenciales
norteamericanas. En ese momento, Mitt Romney, el
candidato republicano, había conseguido reducir
la distancia en las encuestas que hasta entonces
había liderado el presidente Barack Obama. Gra-
cias al buen papel desempeñado en los debates
de octubre, Romney se mantenía como un firme
candidato en la carrera electoral, hasta tal punto
que incluso se hablaba de un empate, 49%-49%,
en la intención de voto. Los efectos del huracán
Sandy y la buena valoración que hizo la ciuda-
danía respecto a la gestión de Obama terminaron
por otorgar a este los votos electorales que le
hacían falta para mantenerse en la Casa Blanca.
Según una encuesta publicada tras el paso del
huracán, para el 42% de los afectados, este fue un
elemento importante en su decisión de voto; más
del 60% de ellos votó por Obama, demócratas y
republicanos.
En cambio, la familia Bush no supo cómo manejar
las crisis que originaron los huracanes Andrew
(1992) y Katrina (2005), lo que para algunos
fue determinante en la pérdida de las elecciones
siguientes. Y todavía peor fue la actuación del
alcalde de la Ciudad de La Plata (Argentina),
Pablo Bruera, ante el grave temporal que azotó
su ciudad en 2013 y que dejó un saldo de 78
El consultor como gestor de crisis  641
muertes; él no sólo no estuvo, sino que también
cometió el error de publicar en Twitter una foto
con la leyenda «Desde anoche recorriendo los
centros de evacuados» cuando realmente estaba
de vacaciones…
En circunstancias de crisis, y sobre todo de desas-
tres naturales, lo que realmente cuenta y añade
valor a lo que hace o dice el político es la gestión
que lleva a cabo del factor emocional. Una ima-
gen vale más que mil palabras, sobre todo cuando
es auténtica y genuina. Para un ciudadano ver a
su alcalde o gobernador con las mangas reman-
gadas hasta los codos y las botas llenas de lodo
recogiendo escombros y ayudando a las víctimas,
como uno más, tiene un gran valor. Es un momento
sincero, inspirador, que genera en las víctimas y
en sus familias una sensación de esperanza y de
cohesión social; de confianza, cercanía e identi-
ficación: «me entiende, también lo está viviendo,
estamos compartiendo este momento juntos». En
esas situaciones no existe brecha social, no hay
política, ni ideología, es el voto de confianza de
un pueblo que se deposita en una sola persona.
Los desastres naturales ponen a prueba la ca-
pacidad de gestión de los recursos públicos y
del liderazgo político. Lo que realmente cuenta y
añade valor a lo que hace o dice el político es la
gestión que lleva a cabo del factor emocional. El
caso más ejemplarizante fue el de 2002. Ese año,
el socialdemócrata Gerhard Schröder, elegido can-
ciller alemán en 1998, logró una apretada victo-
ria electoral que parecía imposible. Las encuestas
mostraban al opositor Stoiber unos seis puntos por
delante del canciller a tan sólo unas semanas de
las elecciones. En ese momento, las aguas del río
Elba inundaron el este de Alemania, causando
víctimas y desolación. El Canciller actuó con deci-
sión ante las graves riadas y el electorado volvió
a verle como a un líder. Schröder no dudó en
ataviarse con unas botas de agua y remangarse la
camisa. Las imágenes que le mostraban con barro
en la cara ayudando en los trabajos de recupe-
ración acapararon las portadas de los principales
diarios del país y se difundieron constantemente
por televisión. Le sirvieron para volver a obtener
la confianza de los alemanes y ganar una batalla
electoral que parecía perdida.
Pero es ese el momento que se espera; nada
menos que eso, razón por la cual los políticos
son altamente criticados si, por el contrario, no se
muestran cercanos, no manifiestan su solidaridad
y preocupaciones reales, interés o un liderazgo
fuerte en la gestión de los desastres naturales,
642  Capítulo 25
liderazgo que, por otro lado, es reclamado y
exigible. El caso contrario al de Schröder fue el
de Berlusconi en 2009, haciendo frente al terre-
moto en l’Acquila. Berlusconi se presentó y estuvo
visitando la zona, pero vestido con traje, alejado
de la gente. El propio Barack Obama acompañó
al primer ministro italiano a la zona. Berlusconi
seguía con su sobrio traje negro, limpio. Barack
Obama llevaba una camisa blanca, arremanga-
da. La imagen de uno y otro lo explicaba todo y
proyectaba un claro mensaje.
Los desastres naturales ponen a prueba la capa-
cidad de gestión de los recursos públicos, y del
liderazgo político en, al menos, tres áreas críticas:
la previsión, la reacción, la reconstrucción.
1. La previsión. Un desastre natural no se puede
evitar pero, casi siempre, se puede prever y
se pueden diseñar los mecanismos de aler-
ta, protección y respuesta rápida en función
de escenarios, probabilidades e hipótesis. Las
políticas públicas se ven sometidas al juicio
de la previsión, la dotación anticipada y el
mantenimiento de recursos para el salvamento.
Es un punto crítico. Una falta de dotación o de
actualización de las unidades de detección y
alerta, así como la falta de planes concretos y
sistemáticos de monitorización son puntos clave
en la evolución por parte de la opinión pública.
Los desastres naturales son imprevisibles pero
nunca deben ser imprevistos.
2. La reacción. Es el momento decisivo. La falta de
reacción rápida para asumir la gravedad de la
situación, así como los cambios en las rutinas
CASO: Crisis por catástrofes: el accidente del vuelo de Spanair MD-82
en Madrid-Barajas. Asela Pintado
En la gestión de crisis, un accidente aéreo con
154 fallecidos pone a prueba todas las medidas
preventivas y todos los ensayos que una compa-
ñía previsora y una administración atenta hayan
podido desarrollar. El drama humano, la tensión
emocional, la urgencia de informar en tiempo
real y la presión de los familiares por saber en
el marco de un espacio aéreo regulado por la
políticas y administrativas de respuesta son los
principales desafíos políticos. También lo son la
coordinación de la misma y la centralización
del mando. Este tipo de situaciones pone en
evidencia el grado de coordinación inter-ad-
ministraciones y el correcto funcionamiento de
los planes de emergencia y de la activación de
las excepcionalidades previstas. Sensibilidad y
eficacia son elementos clave. Hay que llegar a
tiempo, informar periódicamente y con sereni-
dad, y hay que dejar la gestión a alguien con
competencia y capacidad ejecutiva.
3. La reconstrucción. Un desastre natural, en fun-
ción de la gravedad del mismo, siempre lesiona
el territorio, las infraestructuras, las propieda-
des y, muchas veces, las vidas humanas. Medir
correctamente su impacto, evaluar sus conse-
cuencias, identificar las prioridades y actuar
con determinación para reestablecer u ofrecer
alternativas a la población afectada, en plazos
razonables, son algunos de los desafíos que el
liderazgo político debe atender.
Los desastres naturales pueden ser un desastre
para la política, pero también una oportunidad
para el liderazgo político y para la consolidación
de las repuestas públicas, para hacer frente a
lo imprevisible y a la fuerza de la naturaleza,
alterada (y provocada) –casi siempre– por el ser
humano. Quien sepa gestionar mejor la previsión,
la reacción y la reconstrucción, ofrecerá soluciones
y confianza, los dos valores más preciados para
la política democrática.
Administración y con múltiples fuentes de infor-
mación, pueden hacer fracasar a los equipos de
gestión más entrenados. El espacio que no ocupe
la información contrastada y veraz, lo ocuparán
los ruidos, rumores y el dolor legítimo de los fami-
liares de las víctimas. Sin espacio para el análisis
de los datos y la frialdad que necesita la gestión
de una catástrofe de estas características.

El análisis de la gestión de la comunicación de
crisis en el caso del vuelo MD-82 que hace José
Vicente García Santamaría (2010), profesor del
Departamento de Periodismo y Comunicación
Audiovisual de la Universidad Carlos III de Ma-
drid, compara la gestión de la crisis con otra
muy distinta: la del BBVA, cuando la empresa
Sacyr-Vallehermoso trató de hacerse con el con-
trol de la entidad bancaria. García Santamaría
destaca la presencia del «ruido» y la distorsión
generados durante las horas, días y semanas
que siguieron al accidente de Spanair:
«Elementos fundamentales de esta distorsión
fueron, como se deduce del análisis de las
informaciones efectuadas entre la fecha del
accidente, agosto 2008 y el mes de diciembre
de 2008, algunos gabinetes de comunicación
oficiales y los lobbistas que trabajaban para
alguna de las compañías implicadas. Todo ello
coincide con el estudio efectuado por el Llibre
Blanc (2004) del Colegio de Periodistas de
Cataluña, en el que se apunta a los poderes
públicos, grupos políticos, gabinetes de comu-
nicación y lobbies como los actores que mayor
protagonismo gozan en estos asuntos».
En el relato de los errores, la elección de por-
tavoces resultó ser un elemento crítico: mien-
tras que BBVA optó por un portavoz único en
la fase más dura de la crisis, en el caso del
avión siniestrado, la compañía primero optó
por el director comercial, para dejar la co-
municación en manos luego del presidente de
SAS (accionista mayoritario de la compañía
Spanair) y de varios altos directivos en las
siguientes. A ellos se sumaron de forma oca-
sional, circunstancial y a veces espontánea,
portavoces de las brigadas y servicios públicos
que intervinieron en el accidente, adelantando
conclusiones e indicios que sólo contribuyeron
a crear ruido y confusión.
Otro error, esta vez fruto del excesivo celo por
parte de la administración: la difusión desde
el Ministerio de Fomento de una conversación
privada entre el responsable de operaciones de
Spanair y el jefe de operaciones el aeropuerto
de Madrid, grabación que se entregó sólo a las
El consultor como gestor de crisis  643
televisiones y cuya difusión pudo ser constitutiva
de delito de revelación de secretos.
Se celebraron seis ruedas de prensa, la primera
de ellas del director comercial de la compañía,
quien no aportó dato alguno y sólo aumentó
la confusión de los periodistas que cubrían el
accidente. «La segunda de estas conferencias
convocó a la plana mayor de SAS/Spanair:
presidente de SAS y director general, subdirector
general y director de Recursos Humanos de la
filial española. Entre todos ellos, fueron inca-
paces de aclarar las principales dudas: causas
del accidente, hipótesis de investigación más
plausibles, indemnizaciones a familiares, etc.».
Todas ellas, preguntas previsibles y que debían
ser contestadas en breve plazo.
En sus conclusiones, el profesor García Santama-
ría destaca los siguientes errores:
•  Escasa capacidad de reacción: la lista de
fallecidos tardó ocho horas
•  No habilitar ni call center para atender a
las familias ni una web ágil con información
actualizada y un enlace a información para
prensa (press-room)
•  Falta de empatía hacia los familiares, que
se concretó en la falta de información sobre
las indemnizaciones (reparación de las con-
secuencias)
•  Las preguntas sobre las verdaderas causas del
accidente y las responsabilidades no han re-
cibido una respuesta plenamente satisfactoria
•  Errores en la elección de portavoces, y falta
de una voz técnica autorizada
•  En plena reestructuración, los trabajadores de
la compañía no la apoyaron
•  Pobre política de alianzas con los grupos de
medios de comunicación
•  Ir a remolque de los medios y de la Adminis-
tración, dejando el liderazgo de la informa-
ción en manos del Ministerio de Fomento
•  Incapacidad para cerrar eficazmente la crisis
El profesor García Santamaría concluye que sólo
una protocolización más rigurosa de los conflic-
tos que puedan surgir, un grado mayor de simu-
laciones de estados de crisis, y un training más
certero de su Comité de Crisis pueden aportar
mejoras significativas en este marco (2010: 15).
644  Capítulo 25
CASO: Crisis sanitarias en España: de la gripe A al Ébola. Asela Pintado
Se pueden citar numerosas crisis sanitarias en
España en las últimas décadas y todos los espa-
ñoles conservan cierta memoria de ellas. Los más
entrados en años recordarán el Síndrome Tóxico
(1981), y los jóvenes conocerán la crisis de las
vacas locas (1996). De la misma manera que los
anillos del tronco de un árbol registran las sequías
y los incendios forestales, nuestra memoria puede
recordar varios hitos sanitarios como estos. Dos
muy recientes son la Gripe A de 2009, y la alerta
mundial por el virus del Ébola, enfermedad que
sólo ha sido considerada en los medios cuando
ha llegado a países desarrollados, como EE. UU.
o España.
De la gestión de la crisis de la Gripe A se ocupó
María Jesús García, directora de Comunicación
del Ministerio de Sanidad en 2009, con el gobier-
no del PSOE. Pocos días después de tomar pose-
sión Trinidad Jiménez como ministra de Sanidad,
saltaba la alarma. «Nunca he visto un interés
mayor entre los periodistas». La crisis, espoleada
por el interés de la población y la explosión del
uso de redes sociales en España (y su reflejo en
la velocidad que eso imprimió a las redacciones),
tuvo que revisar los tiempos y los soportes para
adaptarse a las nuevas circunstancias sin perder
el liderazgo de la información. En este escenario,
la estrategia se basó en:
• 
Transparencia: no quedaba otra y había que
evitar alarma innecesaria
• 
Respuesta ágil e inmediata
• 
Una única fuente de información (el Ministerio
de Sanidad) en coordinación con todas las
Comunidades Autónomas, ya que estas tienen
plenas competencias en materia sanitaria. Fue
un ejemplo de lealtad institucional dado el dis-
tinto signo político de los distintos gobiernos.
• 
Mensajes basados en la información científica
proporcionada por los organismos sanitarios
nacionales e internacionales, con criterios ex-
clusivamente técnicos. No políticos ni propa-
gandísticos.
«El objetivo era lograr que la población tuviera
confianza en las autoridades sanitarias y conse-
guir el respeto de los medios de comunicación y,
como consecuencia, la credibilidad de los ciuda-
danos», explica María Jesús García.
La mayor dificultad estribó en lograr el «equilibrio
entre el ritmo vertiginoso con que trabajan los
medios de comunicación, que reclaman informa-
ción inmediata, y el ritmo sosegado y pausado
que necesitan los científicos y los profesionales
sanitarios para procesar y analizar los datos».
Y en todo momento, Trinidad Jiménez, recién
nombrada ministra de Sanidad, estuvo disponible
para atender a los medios.
El Ministerio de Sanidad adquirió millones de
vacunas en previsión de que fuera necesario in-
munizar prácticamente a la mitad de la pobla-
ción española, aunque luego hubo que destruir-
las porque no fueron necesarias y caducaron
en los almacenes del Ministerio. Sin embargo,
¿qué hubiera ocurrido si no se hubieran adquirido
las vacunas y hubiesen sido necesarias? Mejor
ponerse en lo peor. El eco de las potenciales
víctimas de la falta de previsión hubiera perse-
guido a los responsables durante el resto de sus
vidas, mientras que apenas se oye el eco de las
vacunas malgastadas en alguna oscura pregunta
parlamentaria de la época.
En el polo opuesto, cabe citar la gestión de la
crisis del ébola por el gabinete de la ministra de
Sanidad Ana Mato, que dimitió en noviembre
del 2014 no por su pésima gestión al frente del
Ministerio y de la crisis sanitaria, sino por su
implicación en un caso de corrupción.
El 6 de octubre de 2014, se hace público el con-
tagio por ébola de una auxiliar de enfermería que
había atendido a uno de los misioneros enfermos
repatriados para su curación en España. El misio-
nero murió, y algo falló en los protocolos para
que la auxiliar, Teresa Romero, enfermara de ébo-
la. La comparecencia pública de Mato, vestida
de negro, cariacontecida, junto con nada menos
que ¡seis! personas más, consistió en la lectura
de un comunicado y el reparto de preguntas a
los demás comparecientes. No hubo un relato,
coherente y verosímil, de cómo había sucedido
el contagio. Algunas preguntas no se contestaron,
en especial las muy previsibles relativas a si se
habían arrepentido de repatriar a los misioneros
enfermos, a si no se había detectado error alguno
en el procedimiento, o así estaba previsto algún
cese o dimisión. No olvidemos que el Gobierno
repatrió enfermos de ébola a un país sin experien-
cia en este tipo de contagios y con una Sanidad
pública que había previsto el desmantelamiento
del único hospital español especializado en medi-
cina tropical y enfermedades contagiosas.
Pocos días después, y en ausencia del presiden-
te del Gobierno, Mariano Rajoy, de visita en
 El consultor como gestor de crisis  645

Pekín, la vicepresidenta del Gobierno, Soraya • 

El silencio no garantiza ni el control de la in-
Sáenz de Santamaría, anuncia que será Mon- formación ni, por tanto, el liderazgo
cloa, sede del Gobierno de la Nación, la que • 
La transparencia es imprescindible, y más en
centralizará la comunicación de las novedades el momento tecnológico que vivimos.
respecto al estado de salud de la enfermera.
Un apunte importante es el prestigio que tenga un
Silencia al Ministerio, pero también a la Co-
responsable político y sus portavoces, que debe
munidad de Madrid, con plenas competencias
labrarse durante años para dar fruto en las crisis.
en Sanidad y responsable del hospital donde
La crisis de la Gripe A encontró un sábado por la
está ingresada la paciente y cuantos tuvieron
tarde a la directora de Comunicación en un cum-
contacto con ella.
pleaños, sin smartphone. No tenía agenda para
Los comunicados de Moncloa son diarios pero
convocar a nadie, y la rueda de prensa tenía que
muy escuetos y muchas veces erróneos. Los pe-
celebrarse al día siguiente, domingo, por la ma-
riodistas necesitan información porque el ébola
ñana. Marcó el teléfono de Efe y Radio Nacional,
tiene asignado un tiempo en los medios y hay
para que difundieran la convocatoria, sin avan-
que «rellenar»: es un asunto del máximo interés.
zarles nada del asunto a tratar. ¿Fueron a ciegas
Los periodistas, que conviven durante horas y
los periodistas a ver qué quería «venderles» la
horas a las puertas del centro sanitario en es-
ministra? No. Confiaban en María Jesús García y
pera de noticias, abren grupos de WhatsApp
Trinidad Jiménez, cuyo trato con los medios había
donde empiezan a cooperar para obtener infor-
cimentado una confianza mutua durante años que
mación de las fuentes silenciadas por Moncloa
fue la que ayudó a gestionar la crisis. En cambio,
(fuentes hospitalarias y sanitarias de la Comu-
el prestigio de Ana Mato (implicada en el caso
nidad de Madrid, en un caso de deslealtad sin
Gürtel, sin solidez profesional para la gestión de
precedentes entre gobiernos del mismo signo
un ministerio de la complejidad del de Sanidad)
político), y compartirla entre ellos organizando
estaba muy lejos de ser el necesario para liderar
de manera espontánea un pool de medios con
la crisis y generar confianza. Moncloa terminó
el fin de obtener los datos que la ciudadanía y
por rematar ese fracaso cambiando de portavoz
los redactores jefes esperan de ellos.
en mitad de la crisis y trasladando la portavocía
Como conclusión, volvemos a destacar: desde Sanidad hacia la sede del Gobierno.

Bibliografía

Alcat, E. (2005). Y ahora, ¿qué? Barcelona: Empresa Activa.

Arroyo, L.: Yus, M. (2011). Los cien errores de la comunicación en las organizaciones. Madrid: ESUC Editorial.
Castillo, A. (2011). Lobby y comunicación. Zamora: Comunicación Social Editores y Publicaciones.
Farré Coma, J. (2004). Comunicación del miedo y riesgos del miedo. Madrid: Teide.
García Santamaría, J. V. (2010). «El tratamiento de la información de crisis en el accidente de Spanair». Actas II
Congreso Internacional Latina de Comunicación Social. Universidad La Laguna. Disponible en: http://www.ull.es/
publicaciones/latina/10SLCS/actas_2010/047_Jose_Vicente.pdf
Lara López, J. (2007). «Fases del diseño de un plan estratégico de comunicación para situaciones de crisis», en Bar-
quero, J.D. y Barquero, M. (eds). Manual de Relaciones Públicas, comunicación y publicidad. Barcelona: Management
Deusto.
646  Capítulo 25

Mardones, R. (2009). «¡No en mi patio trasero!: el caso de la comunidad ecológica de Peñalolén». Iconos. Revista de
Ciencias Sociales. Quito.
Martín, C.; Rodríguez, M.; Sáinz, R.; Tena, A. (1997). «La comunicación para situaciones de crisis». Investigación
y Marketing, 60, 6-17.
Martín-Crespo, M. (1996). «Por qué sí y por qué no en mi patio de atrás. Una revisión del concepto del NIMBY en
torno al tema de la gestión de residuos radiactivos». Política y Sociedad, nº 23. Madrid. Universidad Complutense.
Martins Lampreia, J. et al. (2003). Gestao de crise. Lisboa: Hugin Editores.
Mitroff, Ian I. et altri (2002). Cómo gestionar una crisis. Barcelona: Gestión 2000.
Nel·lo, Oriol. (2008). «És la cultura del no l’origen del conflicte ambiental i territorial que hi ha avui a Catalunya?».
La cultura del no. Conflicte ambiental i territorial a Catalunya (Ferran, A. i Casas, C., coords). Vic: Eumo Editorial.
Universitat de Vic.
Nel·lo, Oriol. (2003). Aquí, no! Els conflictes territorials a Catalunya. Barcelona. Edicions Empúries.
Sánchez Calero, Mª L. (2006). La información especializada en la gestión de crisis. Madrid: Fragua.
Uribe-Salazar, A. (2005). «Crisis en el transporte público. BusMet: cómo pasar del menos al más»», en ADECEC
(ed.). 40 éxitos en comunicación. Barcelona. Pearson-Prentice Hall.
Uribe-Salazar, A. (2008). «Esta ley perjudica a mi cliente». El País, 18/07/2008
Vlek, C.; Keren, G. (1992). «Behavioral decisión theory ans environmental risk management assessment and resolu-
tion of four survivcal dilemas». Acta Psychologica, nº 80.
Wolsink, M. (1993). «Entaglement of interests and motives: assumptions behind the NIMBY theory on facility sitting».
Urban Studies, 31, 6.

Coautores

Sandra Bravo (España).  Socia Fundadora de BraveSpinDoctors. Asesora de Comunicación y Marketing Político. Su área
de especialidad es la formación de portavoces y la estructuración de mensajes. Licenciada en Periodismo por la Universidad
de Valencia y Universidad Johannes Gutenberg (Alemania). Postgrado– Presentadores de Televisión, Técnicas de Comuni-
cación, Comportamiento delante de la cámara, locución, comunicación no verbal, por la Universitat Ramon Llull. Máster
en Marketing Político, Marketing político, campañas electorales, técnicas de negociación y liderazgo, comunicación insti-
tucional por la Universitat Autònoma de Barcelona. Ha trabajado como periodista y Asesora en formación de candidatos y
estructuración del mensaje. Fue Cap de Premsa en Solidaritat Catalana per la Independència.
www.sandrabravo.es
Blog: https://sandrabravo.wordpress.com/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/sandrabravoivorra
Twitter: @Sandra_BI

Agustí de Uribe-Salazar (España).  Presidente de Gabinete Uribe. Ha sido Presidente de la Agrupación Española de
Relaciones Públicas (AERP); fundador y Presidente de la Asociación de Empresas Consultoras en Relaciones Públicas y
Comunicación, (ADECEC), Patronal del sector; Fundador y Vicedecano del Col.legi de Publicitaris i Relacions Públiques
de Catalunya; miembro del Consejo Ejecutivo de la Confédération Européenne des Relations Públiques CERP. Es socio
fundador de la European Crisis Management Partnership (ECMP) y de Eulobby. Fundador y Presidente de la Associació
Catalana de Comunicació, Investigació i Estratègia Polítiques (ACCIEP). Miembro de la Junta Directiva de la Asociación
 El consultor como gestor de crisis  647

Iberoamericana de Periodistas Especializados y Técnicos (AIPET). Ha recibido numerosos reconocimientos, tales como: el
premio del International New York Festival (dos veces) por la Campaña de Comunicación más efectiva y el premio de la
CERP a la mejor Campaña de Comunicación de Europa, entre otros.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/agustí-de-uribe-salazar-fabregas/30/574/482

Antoni Gutiérrez-Rubí (España).  Asesor de comunicación y consultor político. Profesor de másters de comunicación de
distintas universidades. Director asociado de la encuestadora Analogías. Escribe habitualmente en distintos medios como El
Periódico de Catalunya, El País, Expansión o Cinco Días, entre otros. Es autor de varios libros, entre ellos: Políticas. Mujeres
protagonistas de un poder diferenciado; Micro política. Ideas para cambiar la comunicación política; La política vigilada. La
comunicación política en la era de Wikileaks; o el eBook Elecciones USA 2012: Los 12 factores decisivos.
Blog: http://www.gutierrez-rubi.es
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/gutierrezrubi
Twitter: @antonigr

Gustavo Isch (Ecuador).  Máster en Ciencias Políticas. Licenciado en Comunicación Social. Capacitación complementaria
en Marketing Político y campañas electorales con el aval de la Escuela de Graduados de la George Washington University, la
Universidad Andina Simón Bolívar, y la firma Informe Confidencial. Desde 1951 trabaja en diseño y gestión de estrategias
de manejo de crisis, comunicación institucional y comunicación política. Ha sido asesor en la vicepresidencia de la Repúbli-
ca, secretarías de Estado, organismos autónomos, instituciones civiles, altos mandos militares, y firmas transnacionales; así
como consultor en UNICEF, PMA, la Unión Latinoamericana de Gobiernos Locales. Ha participado y dirigido campañas
electorales seccionales y presidenciales en el Ecuador. Presidente Ejecutivo de ESTRATÉGIKA Comunicaciones entre 2001
y 2012. Profesor universitario y de postgrado.
Twitter: @GustavoIsch

Jordi Pascual Martí (España).  Consultor asociado y director de proyectos en Gabinet Uribe. Profesional de la comuni-
cación y relaciones públicas desde 1987, tanto en la empresa privada, en entidad pública y en consultoría. Ha trabajado
en la creación e implementación de planes de comunicación, gestión de crisis y resolución de conflictos, comunicación
interna y cohesión de grupos, responsabilidad social, public affairs y lobby. Actuaciones en sectores como infraestructuras
de transporte, energías renovables, industrias del medio ambiente, química industrial, política y administración pública,
financiero, entre otros. Docente y autor de artículos sobre comunicación.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/jordipascualmarti
Twitter: @notMartiPascual

José Penso (Colombia).  Licenciado en Administración de Empresas con postgrado de Especialista en Gerencia Estratégica
y Maestrías en Mercadeo y Comunicaciones Estratégicas. Consultor y conferencista internacional en las áreas de Branding,
Comunicaciones Estratégicas y Mercadeo. Miembro de la Sociedad Americana de Relaciones Públicas (PRSA) y consejero
de la Academia Irlandesa de Relaciones Públicas. Consultor del Centro Interamericano de Gerencia Política, analista de RCN
Radio de Colombia, el diario El Heraldo de Barranquilla, de los portales de comunicación Mensaje360 y TheWarRoom, y la
revista Campaigns & Elections. Ganador del premio Victory Award 2014 a la excelencia en comunicación pública. Profesor
de Liderazgo Político del CIGMAP.
Twitter: @ProfPenso

Asela Pintado Sanz (España).  Profesora de la Universidad Camilo José Cela. Directora de la división de Asuntos Públicos
en HorwartHTL. Licenciada en Derecho. Diploma de Estudios Avanzados en Ciencia Política (UCH). Máster en Comu-
nicación Institucional (UCM). Programa superior en Lobby&Advocacy (IE Business School). Ha trabajado en diferentes
gabinetes de altos cargos (dos rectores, tres ministros) como asesora de Relaciones Institucionales ocupándose de la plani-
ficación de sus actuaciones públicas así como la estrategia de las mismas. Imparte clase en diferentes postgrados de varias
universidades españolas.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/asela-pintado-sanz/43/298/645
Twitter: @aselapintado

Gisela Rubach Lueters (México).  Con más de 25 años de experiencia, es considerada como una pionera del marketing
político, así como una de las estrategas que más rigor imprime en su trabajo. Lleva más de 300 campañas electorales. Ha sido
asesora de campañas para alcaldes, diputados locales y federales, senadores, gobernadores y presidentes de la República. La
revista CAMBIO en una edición reciente la nombró una de las 300 personalidades más influyentes de México. Es directora
648  Capítulo 25

de Consultores y Marketing Político, y catedrática del Instituto Tecnológico Autónomo de México. Dirige los Diplomados de
Mercadotecnia Política y Ejerciendo el Poder, así como los Seminarios internacionales de estrategias electorales y políticas,
y el internacional de marketing gubernamental. Conferenciante internacional.
Twitter: @GiselaRubach

Natalia Sara Mendinueta (España).  Licenciada en Ciencias de la Comunicación. Postgrado en comunicación para el li-
derazgo y dirección de personas. Máster en Marketing, Internet y Nuevas Tecnologías. Asesora en comunicación estratégica
y gestión de crisis. Cuenta con la experiencia de 25 años en el mundo de la comunicación, habiendo ejercido inicialmente
como periodista diez años en medios de ámbito nacional como Expansión, Actualidad Económica o Diario de Noticias y
desde hace 15 años como consultora de comunicación corporativa, public affairs y crisis en agencias multinacionales como
ACP, JWT o Ketchum en Barcelona y Madrid. Experiencia en creación y dirección de planes de comunicación corporativa y
en el manejo de la identidad digital y social media. Experta en comunicación de crisis y reputación, ha elaborado manuales
de crisis y estrategias de comunicación para la prevención y para la resolución de situaciones de riesgo para marcas, personas
y organizaciones, así como la gestión específica de crisis en redes sociales. Imparte formación a directivos y profesionales
en habilidades de comunicación, manejo en el ámbito online y como portavoces.
Blog: www.nataliasara.com 
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/nataliasaramendinueta
Twitter: @nataliasara2
26 Comunicación política
online. Estrategias 2.0

26.1.  Comunicación política online

26.2. Ciberactivismo y cibervoluntarios: captación y organización de
la militancia en red en los partidos políticos
26.3. Gamificación electoral
26.4. Los mensajes personalizados
26.5. El community manager
26.6. Algunos consejos para crear una comunicación de gobierno 2.0

Jorge Aguilera (Colombia) Elena Barrios (España)

Comunicador social y periodista. Investigador y asesor en Consultora y conferenciante. Especialista en el seguimiento de
temas de comunicación estratégica y gestión de crisis. la actividad de los políticos a través de las redes sociales.

Ramón Cotarelo (España) Asunción Gálvez Caja (España)

Catedrático de Ciencia Política y de la Administración en la Profesora de Marketing Político y Social, Marketing Relacional y
Universidad Nacional de Educación a Distancia. Marketing Promocional en la UCM.

Fernando Nieto Lobato (España)

Pablo Martín (España) Subdirector, responsable de la Comunicación y el Marketing
Coordinador académico del Máster de Asesoramiento de Imagen Online del Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría
y Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela. Política de la Universidad Camilo José Cela.
650  Capítulo 26

José Manuel Sánchez Duarte (España) Óscar Sánchez Feijóo (España)

Coordinador del Máster en comunicación, cultura y ciudadanía Técnico Superior en Informática de Gestión, Técnico Superior
digitales en Universidad Rey Juan Carlos. Community Manager.

Black Mirror: caer al otro lado del oscuro espejo

Serie recomendada: Black Mirror

Capítulo: «El himno nacional» (1x01)
Año: 2011
Duración: 44 minutos
Director: Otto Bathurst
Actores: R ory Kinnear, Lindsay Duncan, Donald Sumpter, Tom Goodman-Hill, Anna
Wilson-Jones, Lydia Wilson
Por: Pablo Martín

Black Mirror es una miniserie de ciencia ficción emitida en el Reino Unido, en Channel 4, que muestra el lado
más oscuro de la tecnología y de internet. Cada capítulo es independiente del resto, tanto en reparto como
contexto y argumento, pero todos los episodios tienen en común llevar al extremo los riesgos potenciales de
las Tecnologías de la Información y de la Comunicación (TIC).

El primer episodio de la primera temporada, The National Anthem, trata del secuestro de la princesa británica.
El secuestrador, a cambio de devolverla sana y salva, no pide dinero ni eleva reivindicaciones políticas, sino
que exige que el Primer Ministro del Reino Unido practique sexo con un cerdo y que el evento sea retrans-
mitido en directo a través de internet y de las televisiones.

Más allá de la verosimilitud de los hechos, en este capítulo se tocan temas interesantes para la comunicación
política: la imposibilidad de controlar toda la información, la actuación de los medios de comunicación y el
desprecio hacia los políticos por parte de la población.

A pesar de los esfuerzos del Gobierno británico, el vídeo de la princesa secuestrada y de la extravagante
demanda del terrorista se hace viral en cuestión de segundos. Más adelante, el Gobierno intenta salva
la situación utilizando un actor y efectos especiales para suplantar al Primer Ministro; sin embargo, un
cámara se fotografía con el actor y sube la imagen a Twitter; el terrorista, al enterarse de la artimaña
que intenta perpetrar el Gobierno, toma represalias. La potencia de internet provoca que sea imposible
controlar todo el flujo de información. Hasta un Gobierno tan poderoso como el de Estados Unidos sufrió
una enorme quiebra en su seguridad con el caso Wikileaks. Los gobiernos han pasado a convertirse en
un actor más en una compleja red globalizada, en la que, como mucho, pueden aspirar a gestionar la
información, no a controlarla.
 Comunicación política online. estrategias 2.0  651

Si en internet nace la chispa, los medios de comunicación avivan el fuego. Los medios se regodean en el
escarnio público y llegan a alcanzar una audiencia multimillonaria. La política espectáculo llevada al extremo.
La creciente influencia del infoentretenimiento y las peculiaridades de las redes sociales paulatinamente
empujan a la política a lo fácil, a lo rápido y a lo anecdótico. En este capítulo de Black Mirror el morbo
supera a los temas transcendentales de fondo. El show se impone a la problemática.

En él actúan personajes, protagonistas y antagonistas. Actualmente los políticos juegan el papel de los malos,
o al menos de los odiados. En esta historia se trasluce la animadversión que despiertan los políticos. Aunque,
al mismo tiempo, los políticos actúan a golpe de popularidad, independientemente de si las decisiones son
cortoplacistas o no.

¿Mientras leía esta breve reseña se ha estado preguntando si el Primer Ministro cumple o no la demanda
del terrorista? Entonces, usted ya está atrapado en la oscuridad del espejo.

26.1. Comunicación política online

S
egún el EuroStat de 2014, el acceso de los hogares a internet en Europa oscila entre algo más del 57% en Rumania
y el 96% de Islandia con una media europea del 81%. En algunos años, el acceso será total. El informe de la ONU
en 2014 sobre gobierno electrónico calcula que, para 2017, habrá 2.500 millones de personas participando en todo
tipo de redes sociales a través de medios multicanales. Según el mismo estudio, en 2013, había más de 5.000 millones de
usuarios de teléfonos móviles. De ellos, 1.500 de teléfonos «inteligentes». En poco tiempo estarán a la par y el mercado
saturado con acceso garantizado desde mecanismos fijos o móviles.
Es decir, toda comunicación online tiene en principio asegurada una audiencia universal. Por descontado, sigue habiendo
diversos tipos de brechas digitales entre países y entre sectores sociales y generacionales dentro de un mismo país. Según
el informe de 2014 de la Unión Internacional de Telecomunicaciones, el uso de móviles oscila entre un mínimo de 34,5%
en Indonesia (2010) y un máximo del 99,8% en los Emiratos Árabes Unidos (2012). Pero la tendencia a la universalidad
es incuestionable. La comunicación política online ha pasado en breve tiempo de ser un «avance» a ser una necesidad
básica de supervivencia. La máxima de lo «lo que no está en los medios, no está en la realidad» se cumple ahora en mayor
medida con lo digital.
Pero que la comunicación política online tenga garantizada una audiencia universal no quiere decir que sea fácil conse-
guirla, por tres razones: primera, porque la competencia es feroz; segunda, porque no es fácil adquirir la destreza necesaria
para moverse en el medio y elaborar contenidos que se difundan; y tercera, porque, al fragmentarse el criterio único de
relevancia (el antiguo agenda setting de los medios), se requiere habilidad nueva para hacer visibles los mensajes. La pri-
mera es independiente del comunicador. La segunda, lo obliga a adquirir competencias técnicas específicas. La tercera, a
emplear los medios adecuados para difundir contenidos.
La comunicación política online se hace de dos modos, que podemos llamar en sede o itinerante. La comunicación en sede
es la que se practica desde los instrumentos y foros propios de las opciones políticas que comunican, esto es, sus portales,
páginas web, blogs o cuentas en redes. La itinerante la que se produce en instrumentos de otras opciones políticas o en las
redes abiertas, participando en foros ajenos. En cuanto a la primera, la más estudiada, los requisitos son varios y claros:
los sitios web deben ser atractivos, interactivos, estar actualizados, de fácil navegabilidad y lo menos despersonalizados
posible. Nada produce peor impresión y daña más la imagen que un sitio web sin actualizar, de difícil navegación, que
no facilita la interacción y que dé la impresión de estar administrado por un equipo de burócratas rutinarios. Esto es
especialmente evidente en el caso de los blogs o cuentas en redes que aparecen con el nombre y rostro de un político pero
en los que es evidente que este no se ocupa poco ni mucho de mantenerlos y que el mantenimiento compete a terceros.
La comunicación en sede tiene igualmente unas exigencias de contenidos. Debe ser de lectura fácil y ágil, con compo-
nente gráfico e icónico. Es importante que, por diseño y colores, el grafismo de la página remita siempre a los símbolos
del partido u opción, aunque no de modo sobrecargado. Los contenidos han de ser claros, congruentes, bien elaborados y
652  Capítulo 26

con suficiente soporte documental y/o empírico. Los datos suelen zanjar cualquier duda. Por supuesto, es esencial que los
internautas perciban que son atendidos, que se contestan sus preguntas y se les tiene personalmente en cuenta
Las páginas deben estar provistas de buscadores con varias opciones de búsqueda y una cuidada hemeroteca así como
videoteca. Y todo lo anterior reza igualmente para los blogs y otros tipos de dominios que administren a título personal
los militantes o dirigentes de los partidos. En la medida en que el militante de un partido tenga una página propia y luzca
vinculación con su partido u opción, deberá atenerse a las recomendaciones expuestas más arriba.
La comunicación fija puede ser institucional o personal pero en ambos casos conviene aplicar los criterios expuestos. Para
el caso de la actitud a título personal, debe considerarse que los encargados de difundir los mensajes de la organización
deben atenerse estrictamente a las reglas del medio y estar siempre dispuestos a entablar diálogos y relaciones bilaterales
o multilaterales, de forma que la imagen del partido que inevitablemente acabará proyectando sea positiva.
La comunicación política online que llamamos
itinerante se refiere al hecho de que el partido
u opción política no solo se exprese en sus pro-
pios foros, sino también en los ajenos, tanto en
los de otros partidos u opciones como en sitios
en abierto, por ejemplo las redes sociales como
Facebook o Twitter. Así como en la comunica-
ción desde medios fijos la clara identificación
partidista del mensaje es inexcusable, en el caso
de la comunicación itinerante la cuestión no
es acuciante. Incluso puede ser recomendable
mantener en segundo plano y hasta omitir los
distintivos partidistas. Lo importante es difun-
Imagen de la web de la Casa Blanca dir el mensaje con las ideas que la formación
considere esenciales. Una misión a la que es recomendable que los partidos destinen recursos humanos selectos.
Hay unos puntos dictados por la experiencia que el comunicador político online no puede ignorar:
1. 
E star presente en todos los ámbitos digitales, que no son solamente las redes sociales sino también los por-
tales de noticias, servicios de indexación y ranking, las wikis, los navegadores, los buscadores y los grupos
de discusión.
2. 
Dominar los mecanismos intrínsecos de actuación en cada uno de los ámbitos para difundir el mensaje propio
en las mejores circunstancias.
3. 
Usar los ámbitos digitales y los canales no solo como audiencia sino, sobre todo, como fuente de información.
Esto es más importante de lo que parece. La información que se recoge en las redes no solo orienta acerca de
cuál sea la más relevante sino también de qué orientación quepa darle y cómo aprovecharla.
4. 
Los mensajes deben ser multimedia y adaptarse a todos los formatos.
5. 
La comunicación debe ser recíproca, regular, constante y todo lo personalizada que se pueda.
A su vez, la comunicación política online tiene que ir acompañada por una estructura y funcionamiento del partido u
opción política de que se trate adecuada a las circunstancias. Es decir, aunque convenga externalizar dicha comunicación
política de forma que esté en manos de profesionales, la organización política debe adaptarse a las exigencias de la ciber-
política. Esto, a su vez, implica tres exigencias de distinto orden:
En primer lugar, la organización y prácticas del partido u opción política han de adaptarse al ciberespacio. La organización debe
cuidarse de aumentar la competencia digital de sus miembros y canalizar la militancia y sus formas de expresión al medio. Sin
merma de la presencia física en los lugares tradicionales, estos deben ser visibles en los foros virtuales y facilitar la interacción
con ellos. Igualmente, las tareas estatutarias, funcionamiento regular, renovación de órganos, elecciones internas, primarias, etc.,
deben tender a hacerse todas en la red. Dicho en otros términos, el activismo tradicional debe convivir con el cliclactivismo, sin
perder de vista que se articulan con criterios distintos. Un porcentaje determinado de participación presencial seguramente se
traducirá en uno mucho menor de participación virtual. Desde la generalización del streaming la presencia física tiene otro valor.
En segundo lugar, el partido u opción debe tener un centro específico dedicado a la elaboración doctrinal, la formulación de
una línea ideológica consistente que dé sentido y unifique por la base la multiplicidad de propuestas que, al difundirse por
la red, tienden a fragmentarse. La tarea de un think tank unitario que, a su vez, también deberá funcionar según criterios
ciberpolíticos, es imprescindible para evitar carencias, lagunas y contradicciones cuando se viralizan los contenidos. Los
 Comunicación política online. estrategias 2.0  653

defectos, especialmente contradicciones y reiteraciones son fácilmente detectables en las redes y se prestan a usos críticos
y negativos de parte de los adversarios.
En tercer lugar, la comunicación práctica debe ser sintética, flexible, congruente y adaptada a los medios en que se prac-
tique. Lenguaje apropiado al medio, sin incurrir en prácticas demagógicas o agresivas. Este es un terreno resbaladizo en
el que el comunicador debe tener sensibilidad y suerte. Porque se trata de la comunicación negativa que se verbaliza poco
teóricamente pero se practica abundantemente en la creencia de que tan importante es alabar lo propio como denostar lo
ajeno, ridiculizarlo, especialmente la competencia.
En estas prácticas, cuando interviene el humor, la ironía, la burla o el sarcasmo, los límites entre lo tolerable y lo intolerable
para unos u otros grupos o el conjunto de la sociedad, son confusos. Lo que para unos es libertad de expresión, para otros
puede ser blasfemia y/o delito. Cuando se mezcla la religión, la confusión puede ser explosiva, como prueban los atentados
a quienes publican caricaturas del Profeta.
Es importante, por último, que los encargados de la comunicación recuerden dos aspectos que pueden ser muy dañinos
para su empeño: 1) dado que la comunicación es en tiempo real y el acceso a la información universal, una mentira tar-
dará un tiempo brevísimo en ser descubierta, pero puede mantenerse como mentira en los cachés de los buscadores de
donde los adversarios pueden recuperarla cuando les interese hacer daño; 2) la necesidad de contrastar la información (sin
merma de la rapidez en la respuesta) es aquí doble ya que el mensaje al que se esté respondiendo erróneamente no solo
puede ser falso sino serlo deliberadamente, esto es, constituir una provocación. Hay veces que se producen interacciones
en las redes a partir de fakes y que se conservan en la nube y reaparecen inopinadamente.
La comunicación política online es una actividad autorregulada en la que las relaciones entre los elementos clásicos de
la interacción cambian continuamente. Los conceptos de emisor, líder de opinión, receptor, audiencia, toman formas y
relaciones distintas. Todos los medios reflejan hoy información procedente de las redes, registran por ejemplo, los trending
topics de Twitter. Pero los medios digitales absorben el «periodismo ciudadano» porque no tienen problema de espacio.
Y la inserción de vídeos en un momento en que la gente se expresa directamente en vídeo que luego cuelga en YouTube,
con acceso libre, abre perspectivas de todo tipo. Es decir, si en algún ámbito ha de tomar cuerpo el nuevo concepto del
prosumidor es en el de la comunicación política online.

26.2. Ciberactivismo y cibervoluntarios: captación y organización de la militancia en

red en los partidos políticos

Los datos de participación en política convencional mues-

tran una continua tendencia a la baja. Los partidos políticos
se han conservado como máquinas burocráticas con prác-
ticas rígidas y herméticas que no acaban de responder a las
expectativas de los nuevos contextos sociales. Su militancia,
reducida a acciones limitadas y excesivamente dirigidas se
destinan a unos pocos afiliados «profesionales» que acaban
formando parte como empleados de las estructuras parti-
distas. Ante estos desajustes organizativos, y en un contexto
de crisis de representatividad, se aprecia la necesidad de
unas estructuras partidistas más abiertas a la ciudadanía,
con iniciativas de transparencia en su gestión cotidiana y
que fomenten formas más amplias de participación interna.
El uso de herramientas digitales puede aumentar la capa-
cidad de los partidos (en especial de las estructuras tra-
dicionales) para establecer un mayor contacto y cercanía con los ciudadanos ampliando y renovando el compromiso
democrático. Partiendo de que una de las funciones de la participación es mantener el equilibrio del sistema a través
de la legitimación ciudadana (Landsheer, Krasnoboka y Neuner, 1999: 109) la red posibilita el desarrollo de herramien-
tas y soportes que pueden suplir deficiencias de la actividad política tradicional (Sampedro y Sánchez-Duarte, 2011).
654  Capítulo 26

La distancia con el sistema expresada en términos de

desafección política encontraría un campo de acción
en el que experimentar nuevas prácticas destinadas a
mejorar el proceso democrático. Y no sólo eso, aquellos
ciudadanos más activos afiliados a los partidos políti-
cos verían reforzado su compromiso cívico al encontrar
formas más amplias y plenas de participación.
Ampliar la participación de la ciudadanía en los par-
tidos tendría dos beneficios significativos en el medio
y el largo plazo. El primero implicaría consecuencias
de mejora democrática al aumentar la credibilidad de
estas organizaciones al favorecer prácticas de escucha
activa. Un contacto más cercano con la ciudadanía y
otros modos de relación con los militantes permiti-
rían que las voces más críticas y menos serviles con
las elites obtuvieran visibilidad. El segundo beneficio
se traduciría en el ámbito electoral. Ignorar la potencialidad de la red para aumentar, incluir y organizar a nuevos
ciberactivistas supondría la pérdida de un valor importante en términos de estrategia electoral y participación digital.
Por ello, para definir una estrategia digital de captación y organización de futuros cibervoluntarios y cibermilitantes
es necesario replantear los patrones de relación con la militancia evitando los riesgos de replicar modelos tradicio-
nales y obsoletos de comunicación. A continuación se exponen cinco rasgos que valorar para definir este nuevo
contexto.

Militante autónomo frente a fan autómata

En investigaciones precedentes sobre el perfil de ciberactivistas en periodos electorales se constató que la red era un
terreno de cierta igualación entre quienes realizaban prácticas políticas digitales con independencia de la afiliación par-
tidista (Sampedro, Sánchez-Duarte y Campos, 2014) Esto no suponía una homogeneización ideológica sino de prácticas
y, de manera más relevante, de exigencias y demandas. A la hora de trazar un relato biográfico sobre sus experiencias en
los partidos políticos los ciberactivistas resaltaban la contradicción entre la lógica flexible de la red y el comportamiento
rígido de las maquinarias de los partidos.
El concepto clásico del militante como «agente electoral» y correa de transmisión acrítica entre la organización y la
ciudadanía debe dar paso a un nuevo tipo de relación y a un perfil de ciberactivista más autónomos. Es cierto que los
afiliados han visto aumentar su independencia en relación a las estructuras organizativas de los partidos con el uso de
los recursos digitales. Sin embargo, dicha independencia no está exenta de contradicciones. Si las formas de partici-
pación en las organizaciones se limitan a indicar a sus cibervoluntarios cómo replicar de manera digital su estrategia,
estos no reconocerán injerencias en sus prácticas pero tampoco apreciarán un papel relevante y significativo en los
procesos políticos.
El reto de los partidos supone que más allá del envío de argumentarios para viralizar en la red o correos electrónicos con
información organizativa deben desarrollar espacios y prácticas con la esencia de lo digital. Esto supondría pasar de la
participación pasiva a la producción activa, de la unidireccionalidad a la autonomía, de la verticalidad de las estructura a
la creación colectiva de programas, estrategias y mensajes por parte de cibervoluntarios más protagonistas.

Redes sociales hegemónicas y prácticas híbridas de acción

En el imaginario colectivo de la participación política digital, las redes sociales ocupan un poder hegemónico. Plataformas
destinadas en principio a otras acciones varían su finalidad con el uso que la ciudadanía hace de ellas convirtiéndose
 Comunicación política online. estrategias 2.0  655

en la arena y ámbito central de la ciberpolítica. Este rasgo refuerza la idea descrita antes. Las redes sociales potencian
la sensación de autonomía demandada por los militantes que encuentran espacios propios y personales más allá de las
plataformas más formales de los partidos (webs institucionales, etc.)
De igual modo, el uso intensivo de las redes sociales describe otra forma de hacer política amplia y menos prescriptiva.
La participación pasa de una formalidad más rígida a integrarse en otro tipo de procesos híbridos. Así el ocio y el entre-
tenimiento acaban permeando las prácticas militantes en un marco de acción multitarea en el que se hace acción política
mientras se escucha música, se ven videos en YouTube o se relacionan con amigos y conocidos.
Sin embargo, habría que trabajar en varios frentes para completar esta tendencia. Con el fin de no caer en una militancia
puramente expositiva y de baja intensidad, la acción en las redes debería combinarse con otro tipo de plataformas y re-
cursos digitales que favoreciesen una participación más activa y «sofisticada». Este tipo de herramientas podría destinarse
a la creación colectiva de los programas electorales, la discusión de debates sobre actividades y líneas ideológicas del par-
tido o incluso como foros para la formación política de la militancia. En definitiva ir más allá de la mera información y
exposición de las redes a la creación de espacios de organización y colaboración.

Identidades colectivas y conectivas

Jaron Lanier en uno de sus ensayos críticos sobre in-
ternet indicaba que «un error central de la cultura digi-
tal creciente es picar tan fino una red de individuos que
se termina obteniendo un puré. Entonces uno empieza a
preocuparse más por la abstracción de la red que por las
personas reales conectadas» (2000: 32) Esta perspectiva
se integra en la corriente que reflexiona sobre la inca-
pacidad de la red para generar y mantener el capital
social de las comunidades (Putnam, 2000).
Lejos de profundizar en ese debate si parece necesario
fomentar, de cara a fortalecer el papel de los cibervo-
luntarios en los partidos, una identidad colectiva como
miembros de la organización. Desarrollar rituales y actos
de encuentro fuera de la red con cierta regularidad que
no sólo se queden en la identidad conectiva (en torno
a plataformas y estrategias digitales) sino también que
favorezca la identidad colectiva (sentido de pertenencia,
redes de solidaridad, etc.) El objetivo final residiría en la creación, con la ayuda de las herramientas digitales, de una
cultura y comunidad emocional (Tarrow, 2012) en torno al partido, sus políticas y sus acciones.

Cibermilitantes en «stand-by».
Con frecuencia, el concepto de participación se reduce a dos categorías de actividades. Las manifiestas y convencionales
(participación en partidos, sindicatos, movimientos sociales) o a la ausencia de estas (desafección política). Sin embargo,
Joakim Ekman y Erik Amna indican un tercer tipo de participación latente que se centra en la atención (interés en hablar
de política, identificación ideológica) o en la acción cívica (voluntariado, participación en organizaciones en beneficio de
la comunidad) (2012: 296). Este tipo de ciudadanía estaría muy interesada e informada en política pero por el momento
habrían optado por no participar en el sentido más convencional.
Valorando que la red ha incentivado esta participación latente favoreciendo el encuentro y la comunicación con grupos
y organizaciones afines de preferencias, los partidos políticos deberían atender a ese nicho de posibles ciberactivistas que
tendrían rasgos (con ciertas diferencias al ser aplicado el concepto a los movimientos sociales) con lo que Sindney Tarrow
denominaba «estructuras de reversa»: grupos potenciales en activo que pueden reincorporarse a la acción cuando surgen
nuevas crisis u oportunidades (2012: 235)
656  Capítulo 26

Tal vez la solución para integrar a estos posibles cibervoluntarios en stand-by pase por desarrollar acciones en redes más
flexibles y dinámicas no tanto para militantes entregados sino para votantes latentes comprometidos en el ámbito privado
pero que no han dado el salto a la esfera política.

Ciberpolítica personalizada

Las exigencias de flexibilidad de la acción política en

la red implican adaptar las estrategias de participación
en los partidos al contexto digital. La ciberpolítica
personalizada consistiría en proporcionar mayores
oportunidades a las personas para definir los temas
en sus propios términos (Bennett y Segerberg, 2011:
773) y elaborar sus propias hojas de ruta para parti-
cipar con distintos niveles de implicación. Este tipo
de militancia más episódica debería estar más vincu-
lada a causas y demandas dentro de la organización
que a bloques ideológicos más amplios rebajando las
barreras de acceso y salida de las prácticas políticas
convencionales.
Por tanto, las organizaciones partidistas deberían ela-
borar dos estrategias de participación interna con dife-
rentes niveles y orientadas a públicos distintos. La pri-
mera de ellas se centraría en los cibermilitantes más implicados, grupos de cibervoluntarios con prácticas más intensivas,
afinidad partidista muy significada y que responderían al perfil clásico de afiliado. Por otra parte, la segunda diseñaría
una estrategia para ciberactivistas de baja intensidad, que si bien no serían la vanguardia de la acción política en la red
del partido, recogerían los deseos de una militancia más episódica y no por ello de segunda categoría.

Conclusiones

La acción política digital implica una redefinición constante de las tareas y organización de los gestores clásicos de la po-
lítica. Los partidos políticos precisan adaptar sus estrategias digitales a una militancia que al trasladarse a la red exige una
mayor autonomía, flexibilidad y espacios para la acción. En este panorama será necesario comprobar hasta qué punto los
partidos estarán dispuestos a establecer un diálogo más abierto y personalizado con sus cibermilitantes asumiendo perder
cierto control de los mensajes (Norris, 2005). O por el contrario tenderán a replicar sin adaptar sus prácticas convencio-
nales de acción, institucionalizando los procesos y limitando el papel, y por tanto la potencialidad, de sus ciberactivistas.

26.3. Gamificación electoral

Los juegos, o al menos los buenos juegos, poseen todo lo que cualquier candidato podría desear de su campaña: son adic-
tivos, provocan emociones y, por tanto, se recuerdan, ¿cómo lo consiguen? Con la explosión del mercado de videojuegos,
muchos expertos en marketing han analizado las características de los videojuegos para lograr esos efectos en los usuarios.
En este sentido, la gamificación es la utilización de elementos del juego (o de los juegos) a situaciones no lúdicas, desde las
reuniones dentro de un equipo de trabajo hasta las campañas electorales, pasando por la educación.
Las personas siempre han tenido las mismas necesidades: supervivencia, necesidad de aprecio, éxito social… pero, con
el transcurso del tiempo, la sociedad ha desarrollado formas cada vez más atractivas para satisfacer dichas necesida-
 Comunicación política online. estrategias 2.0  657

des. Al igual que ocurre en muchos ámbitos, como en la cocina, ya no basta con
preparar alimentos con buen sabor, sino que además deben poseer una presen-
tación atractiva y características sorprendentes y originales. Del mismo modo,
la movilización del electorado cada vez exige más creatividad; los mensajes o las
propuestas políticas son insuficientes por sí solas, deben ser expuestas de una
forma original y diferente cada vez. Y la gamificación puede ayudar a superar
este desafío.
Aunque la gamificación es un concepto novedoso, sus estrategias y acciones han
existido desde siempre. El aprendizaje a través de los juegos está escrito en el
ADN de los humanos. Ya Platón decía que «se conoce más a un hombre en una
hora de juego que en un año de conversación». Sin embargo, los avances en la
tecnología, como los videojuegos, internet o las aplicaciones móviles, y la pro-
liferación y potencia de las redes sociales permiten amplificar las posibilidades
de los juegos.
Como en cualquier disciplina, el planteamiento estratégico es fundamental. Crear
webs divertidas o generar perfiles en plataformas de juego no sirve de nada si detrás
no existe una planificación. Debemos abordar la gamificación como una parte más
del plan de campaña y desarrollar el proyecto gamificado estratégicamente. Videojuego Trópico 5. El jugador asume el
rol de presidente de una isla caribeña en el
En primer lugar, debemos definir el objetivo. En gamificación, el objetivo funda- contexto de la Guerra Fría.
mental es abordar un comportamiento: ¿qué queremos conseguir que hagan los
jugadores?
• Vinculación: La gamificación es especialmente útil para generar compromiso en el usuario. Para que «se en-
ganche». A través de una juego podemos impulsar que los votantes, especialmente los más próximos, sigan la
campaña y así mantenerlos movilizados. O incluso elaborar una plataforma que simule una elección para que
los participantes puedan desarrollar su propia campaña electoral y competir con otros usuarios.
• Mejora: El juego motiva que los usuarios mejoren las capacidades que deseamos trabajar. Un claro ejemplo es la
aplicación para enseñar idiomas Duolingo, que, gracias a su formato de juego, consigue que los usuarios repitan
una y otra vez diferentes ejercicios sin despertar el tedio que podría surgir en la educación formal y tradicio-
nal. Para preparar una campaña, un partido podría diseñar una aplicación para que los voluntarios asimilen el
programa electoral o las directrices del partido de una forma lúdica.
• Competición: La dinámica del juego provoca rivalidad. En algunas empresas se utilizan juegos para incrementar
el rendimiento de varios departamentos, aunque debe manejarse con cuidado para evitar la crispación. Una
posibilidad en campaña electoral sería elaborar una plataforma interna, en la cual los comandos de campaña
reciben puntos en función de sus acciones; así, se puede establecer una clasificación de los comandos de campaña
más eficaces e incluso podrían entregarse premios.
• Colaboración: En esta ocasión, el juego empuja a la colaboración de los usuarios, de este modo se puede lograr
que organizaciones compuestas por un personal enfrentado entre sí suavicen su comportamiento. En caso de
que, por ejemplo, se unan varios partidos o bien deban empezar a colaborar miembros de un mismo partido
tras unas elecciones primarias, sería recomendable realizar dinámicas colaborativas para potenciar la unión y
diluir el enfrentamiento.
Además del comportamiento que deseamos provocar, en segundo lugar hay que tener en cuenta los tipos de jugadores.
Richard Bartle identifica cuatro:
• Triunfadores: Buscan el logro, se esfuerza por la consecución de los objetivos del juego. Les gusta superar los
retos que plantea el juego.
• Exploradores: No les importan tanto superar todos los retos o ser el mejor, sino que disfrutan descubriendo la
información y los secretos del juego.
• Socializadores: Su principal interés es relacionarse con otros jugadores a través de los sistemas de comunicación
que ofrece el juego.
• Guerreros: Su objetivo primordial es vencer a los demás. No les importa superar los retos del juego, sino que
desean ser mejores que el resto. Incluso a veces utilizan estrategias al margen de las reglas del juego para lograrlo.
Hay que encauzar muy bien a este tipo de jugadores para que no destruyan la dinámica, pero al mismo tiempo
tampoco provocar que se desmotiven.
658  Capítulo 26

• Un quinto tipo de jugador es el Observador: Disfruta mirando el juego o incluso comentándolo, pero prefiere
no participar.
A la hora de desarrollar un proyecto de gamificación, es fundamental tener claro si se va a centrar en un solo tipo de ju-
gador, en varios o en todos. Aunque siempre es recomendable introducir elementos atractivos para todos los jugadores ya
que ninguna persona corresponde a un tipo puro, sino que combina características de varios tipos o incluso de todos ellos.
Una vez que se conocen los jugadores existentes y qué comportamiento se busca, hay que conseguir que los usuarios lo
realicen. Para ello es aconsejable apoyarse en las diferentes teorías psicológicas del comportamiento, como la Pirámide
de Maslow, la Teoría de Fijación de Locke o la Teoría de Flujo de Csikszentmihalyi. Por ejemplo, si se adopta la teoría de
Maslow, se puede diseñar un juego que potencie la afiliación a través de una plataforma social, o un sistema de permita
un reconocimiento del trabajo o incluso un juego que desate la creatividad y el pensamiento lateral para apuntalar el
sentimiento de autorrealización.
En cuarto lugar, se deben trabajar los elementos esenciales de la gamificación para impulsar la realización del comporta-
miento que interese. Kevin Werbach identifica cuatro elementos:
1. Dinámicas: «Los elementos relacionados con la visión general del juego como puede ser la narrativa, que dará
sentido a las acciones, las limitaciones en las opciones, el refuerzo emocional, que empujará a los jugadores, la
progresión que orientará su avance en el juego, y las relaciones que se establecen con otros jugadores o con el
juego» (Valera, 2013). A su vez, las dinámicas están compuestas por:
• Límites: Deben ser claros para evitar provocar ansiedad y desmotivación en el jugador.
• Emociones: Estimulan las acciones del jugador.
• Narrativa: Otorga coherencia al juego y potencia la experiencia.
• Progresión: Fundamental para el avance del jugador y para su motivación.
• Relaciones: El juego genera amigos y rivales.
2. Mecánicas de juego: Las reglas que promueven los diferentes comportamientos.
3. Componentes: Las manifestaciones físicas o virtuales del juego: puntos, clasificaciones, avatares, coleccionables,
premios…
4. Estética: Todo aquello que envuelve al juego y le convierte en atractivo.
En quinto lugar, una vez que hemos elaborado todos elementos, se procede a diseñar el juego. A grandes rasgos, existen
tres fases en el desarrollo de un juego:
1. Fase de aterrizaje: Debe introducir el juego, desplegar la narrativa e introducir las reglas. Es una fase clave, pues
el usuario decide si continua con el juego o lo abandona.
2. Fase intermedia: El juego se transforma en rutina. Hay que introducir elementos sorprendentes y nuevos desafíos
para recuperar la motivación.
3. Fase final: El juego se aproxima a sus últimos instantes y el jugador debe y quiere demostrar su capacidad en
los últimos desafíos.

26.4. Los mensajes personalizados

El universo de internet permite a la comunicación la máxima personalización en los mensajes conocida hasta la fecha. El
hecho de que cada usuario esté registrado en las redes sociales aportando no sólo sus datos personales sino sus gustos,
aficiones, costumbres, lecturas, predilecciones culinarias, preferencias en cine o música abre todo un escenario de posi-
bilidades a la hora de contactar con el público objetivo de cualquier acción comunicativa tanto en el mundo comercial
como político que hasta ahora era difícil mantener.
Por si fuera poco, las redes sociales van guardando todos los movimientos, interacciones y reacciones que se realizan
dentro de ellas precisamente como dato de incalculable valor al que han puesto precio y ofrecen a las marcas como medio
para obtener ingresos. Ha nacido la publicidad personalizada. Tanto es así que hasta los contenidos orgánicos que llegan
a cada muro están verdaderamente filtrados y preseleccionados por los gestos que cada usuario ha dejado en las redes
con sus acciones.
 Comunicación política online. estrategias 2.0  659

Y estos datos sirven, igualmente, para detectar y personalizar los mensajes al máximo también en la comunicación po-
lítica online en general y en campaña electoral en particular. El mejor uso de estos datos lo hizo –como prácticamente
todas las acciones pioneras exitosas de comunicación política en redes sociales– el presidente de los Estados Unidos
Barack Obama durante la campaña de 2012 para su segundo mandato. Y lo hizo gracias al estudio y clasificación de
los datos de todos los simpatizantes, colaboradores y voluntarios que se habían registrado durante la anterior campaña.
Además, y gracias a su aceptación del programa «You are in» de su web que conectaba con Facebook, un equipo de
matemáticos e ingenieros informáticos pudieron tener acceso al llamado Big Data de todos estos usuarios y sus amigos
en esta red social. Y así pudieron personalizar los mensajes destinados para las bolsas de votantes indecisos que fueron
detectando.

La naturaleza personalizada del mensaje político en las redes sociales

El mensaje es la esencia misma de la comunicación po-

lítica online. Es la base, el contenido, la vía que se tiene
para llegar a los usuarios/ciudadanos a través de las dife-
rentes y múltiples herramientas existentes: actualizacio-
nes de estado en Facebook o Twitter, mensajes privados,
publicaciones promocionadas, promoción de perfiles,
imágenes, vídeos, conversaciones…
Pero todas estas manifestaciones tienen un denomina-
dor común y determinante cuando hablamos de política
en el mundo online: aparecen siempre en un entorno
personalizado. El muro que cada usuario tiene en una
red social es siempre un lugar que queda definido por
la elección personal que él hace de los contenidos: todo
lo que le aparece a un ciudadano/votante dentro de su
Perfil en Facebook de Hillary Clinton
muro ha sido previamente seleccionado por cada usua-
rio y ha dado su consentimiento a recibir esa información a través del «follow» o el «like» que un día dio a una página o
perfil determinado.
Por eso, el entorno de las redes sociales es especialmente «amigable» para cada usuario. Es el lugar en el que las personas
teóricamente sólo encuentran contenidos que le apetece recibir, que le interesan, le gustan, le despiertan simpatía o un
mínimo de curiosidad positiva. En caso contrario, lo normal es que el usuario realice la acción de bloqueo u ocultación
de aquéllos mensajes que le incordian o le incomodan, que le restan bienestar en el rato de desahogo que busca en las
redes sociales.
Llegar a introducir un mensaje de calado político o comercial en este entorno amigable es tan positivo, que las formaciones
políticas están verdaderamente obligadas a aparecer en ese medio favorable si quieren conectar con su público objetivo.
Es un lugar en el que el usuario se encuentra especialmente receptivo, con actitud previa positiva frente a lo que recibe y
con menor espíritu crítico que si recibiera la información de un medio de comunicación. Así es como nace la predisposi-
ción que tanto los partidos como los distintos personajes políticos tienen para llegar a pagar por introducir sus mensajes
en muros ajenos. Y así es como las máquinas empresariales propietarias de las redes sociales orquestan la venta de los
múltiples datos personales que las redes sociales tienen de sus usuarios para poder acertar mejor con el contenido que se
ofrece según los gustos y preferencias que cada uno de ellos definió en su perfil.

El mensaje: directo y preciso

La comunicación política en redes sociales se basa precisamente en lograr afinar al máximo el mensaje que se emite, de
manera que no resulte disonante con el resto de contenidos que cada usuario percibe. Es más, cuanto más cerca esté de
sus gustos, aficiones e intereses, mejor respuesta tendrá. Pero no sólo eso. También el rastro que los usuarios dejan en las
660  Capítulo 26

redes nos pueden ayudar a detectar qué asuntos preocupan más a un sector ciudadano, qué dificultades son insalvables,
qué grupos anteriormente simpatizantes de un determinado partido están migrando hacia otra posición, qué nicho de
voto oculto hay en una región o qué sector de votante indeciso está especialmente preocupado por determinada cuestión.
La ocasión que supone poder detectar este tipo de necesidad latente en el ciudadano puede ahora y debe ser cubierta por
el político con un respuesta precisa, dando la solución que el votante necesita y que le hará fortalecerse en su decisión
favorable a una determinada posición política, entender la necesidad de ciertas decisiones políticas difíciles, definir una
posición imprecisa en la elección del voto o lograr la participación activa del usuario a la hora de defender y propagar un
mensaje político que resulta importante para un determinado colectivo ciudadano.
Por la propia naturaleza de las redes sociales, el lenguaje
de este mensaje debe ser directo, muy personal. En él
el candidato podrá hablar de tú a tú con el votante y el
dirigente político se dirigirá en primera persona a sus
ciudadanos. En un lenguaje sencillo y coloquial buscará
empatizar con la preocupación del usuario de la red so-
cial. Será breve y conciso, muy llano y preciso. Alejado del
titular de prensa y cercano a la conversación natural que
se produce entre dos personas que se encuentran en la
calle y dialogan de manera natural. Pero debe ser también
lo suficientemente llamativo como para despertar la aten-
ción del usuario. Con un contenido único que lo aleje del
discurso rutinario político; tan fácil y convincente que in-
vite de manera natural a compartirlo entre sus contactos;
tan peculiar que pueda hacerse viral. Y con una llamada
a la acción tan clara y persuasiva que ésta se produzca de
manera espontánea entre todos los que lo leen.

La segmentación del mensaje político

Si siempre es obligatorio dirigir el mensaje político según los gustos y preferencias de los ciudadanos, en las redes sociales es del
todo indispensable. En un entorno en el que las variables se multiplican por la gran cantidad de información que se tiene de sus
usuarios, no hacer uso de estos datos es infrautilizar las herramientas y hacer de su presencia en redes algo ineficaz.
En comunicación política es necesario dividir los mensajes según el público al que se dirige, estando éste clasificado por
sexo, edad, formación o situación laboral e intereses sociales, políticos, económicos, emitiendo a cada target un anuncio
diferente. En las redes sociales es fundamental además tener en cuenta otras características que ayudarán a contactar,
despertar interés, destacar, conectar e incluso emocionar al elector.
La multitud de datos que las redes tienen de sus usuarios se materializan en la precisión de la segmentación que permi-
ten realizar las herramientas publicitarias en las redes sociales. Así, será posible entre otras cosas que se pueda descartar
como público objetivo aquel sector de la población que nunca votaría al candidato o que es abiertamente militante de la
posición política opuesta.
La comunicación de precisión en el mundo online político se logra gracias a la máxima segmentación de los públicos con
la multiplicación de la personalización de todos los mensajes que se elaboran para cada target. Y en este caso, como en la
comunicación offline, sigue jugando un papel primordial la empatía e interpretación de las necesidades y emociones de
los votantes: una vez detectadas las prioridades y clasificados los usuarios según nuevas variables en nuevos segmentos
poblacionales, llega la hora de adaptar el mensaje: no sólo con el uso del lenguaje y estilo de las redes sociales, también
hay que personalizarlo para aumentar su eficacia.

Acciones que son mensaje

Más allá de la huella que los usuarios dejan de sus gustos, preocupaciones y aficiones en las redes sociales, y que debe
ser usada para acertar con el mensaje que ese ciudadano debe recibir, hay otra segmentación natural que se produce sim-
plemente con la elección de una u otra red social para interactuar. Por eso, según se realicen acciones en determinadas
 Comunicación política online. estrategias 2.0  661

redes sociales, se pueden segmentar y personalizar los mensajes encontrando puntos de unión y empatía con los diferentes
públicos de cada red social. Si bien es cierto que, sólo estar presente en determinadas redes sociales, ya es de por sí un
mensaje empático hacia los usuarios de esa red.
En estos casos, el mensaje puede llegar a convertirse en la propia acción que se realiza. Si además ésta se ejecuta con el
lenguaje adecuado y el contenido apropiado, se multiplica el efecto de empatía con el ciudadano. Sería el caso, por ejemplo,
de la celebración de debates abiertos en las redes sociales a través de entrevistas en Twitter donde el ciudadano pregunta
en tuits y el político responde también en 140 caracteres. En este caso, tanto la forma de los mensajes como el contenido
vendrá determinado por la brevedad, pero también por la concreción e interés real en asuntos políticos que pueden ser
respondidos inmediatamente de manera directa y personalizada.
Otro ejemplo sería el de un encuentro en Facebook en el que el político se pone a disposición de los ciudadanos respon-
diendo las cuestiones o dudas que le puedan plantear durante un tiempo determinado en su muro. Igualmente, segmentar
también es iniciar una acción en Instagram pidiendo a los ciudadanos su participación con instantáneas temáticas que
favorezcan la empatía a través de cuestiones culinarias o de ensalzamiento de las riquezas turísticas de la región. Una acción
musical en Spotify ayudará a empatizar con los miembros de quienes se consideran de una misma generación musical a
la vez se realizan guiños a otras generaciones.
Pero la mayor personalización se producirá por su propia naturaleza: la de ser un mensaje siempre de ida y vuelta. En la
comunicación online el receptor se convierte en emisor de nuevo del mismo mensaje que re-difunde a sus contactos o
en interlocutor directo que responde, pregunta, solicita matices o demanda debate con el político de manera individual.
Y esta singularidad, que no siempre es entendida ni debidamente atendida desde las cuentas de los políticos en las redes
sociales, es posiblemente una de las mayores herramientas que el actor político tiene a su disposición para personalizar al
máximo el mensaje que transmite al ciudadano.

26.5. El community manager

La figura del community manager que tanta atención ha

concitado en los últimos años de explosión de las redes
sociales hace referencia, sin duda, a un perfil tremenda-
mente complejo. Existen muchas definiciones para un
puesto cuyos límites y atribuciones aún son, probable-
mente por su enorme novedad, borrosos. Una de las más
académicas sería la que proporciona en su propia web la
Asociación Española de Responsables de Comunidades
Online, AERCO: «Community manager es aquella perso-
na encargada o responsable de sostener, acrecentar y, en
cierta forma, defender las relaciones de la empresa con
sus clientes en el ámbito digital, gracias al conocimiento
de las necesidades y los planteamientos estratégicos de la
organización y los intereses de los clientes. Una persona
que conoce los objetivos y actúa en consecuencia para
conseguirlos».
Una definición más breve pero que capta de forma importante la esencia del puesto es la formulada por Connie Bensen y
recogida por Ibañez (2014: 25): «El Community manager es la voz de la empresa puertas afuera, y la voz del cliente puertas
adentro».
Con estas definiciones se percibe claramente la importancia que debe tener un community manager en una organización.
Y, a pesar de ello, aún existen algunas que no prestan atención a esta figura y sitúan a becarios o a profesionales con
escasa formación o experiencia sin tener en cuenta que realmente están designando a un portavoz ante cientos o miles
de personas, un portavoz –encargado también de recibir y calibrar el sentir popular en la red hacia la organización– que
para realizar bien su trabajo debe tener acceso a información interna de máxima calidad y relevancia y estar perfectamente
coordinado con la dirección de la institución o empresa.
662  Capítulo 26

Estamos, pues, ante un perfil nuevo pero capital para el

presente y futuro de las organizaciones en el siglo XXI
y si en cualquier empresa u organización la labor de un
community manager es especialmente importante, en un
área como la política en continuo escrutinio de los me-
dios de comunicación y los ciudadanos y que no vende un
producto o servicio, sino ideas y políticas a personas para
persuadirlas de su apoyo queda perfectamente claro que
nos hallamos ante una figura clave, básica y a la que se
le debe conceder (y por extensión al conjunto del equipo
y perfiles encargados de la gestión de la comunicación y
estrategia digital) una gran relevancia en la organización.
Vista ya esta primera introducción general a la figura
del community manager, se desarrolla a continuación de
forma breve algunas características clave que una perso-
na debe aunar para tener éxito en este complejo perfil.
El community manager (y debe entenderse que se usa este concepto desde un punto de vista amplio integrando lo que
serían perfiles generales en su misma órbita de actuación –social media strategist, social media marketer, etc.–) debe reunir
una doble dimensión que, aparte de una sólida formación en cuestiones profesionales como nuevas tecnologías, redacción
y creación de contenidos etc., aúne una serie de virtudes personales y un conocimiento perfecto e interiorizado de la nueva
cultura de Internet donde las cosas difieren mucho de las creencias mayoritarias de finales del siglo XX.
Respecto a las virtudes personales sería muy importante que el community manager tuviera o desarrollara al máximo
aquellas virtudes fijadas ya en la Grecia clásica que adaptadas a su utilización en los mundos virtuales del siglo XXI siguen
teniendo plena vigencia y sentido:
• 
Justicia. Es clave que la persona encargada de gestionar redes y comunidades de cualquier organización, y mu-
cho más aún si es un partido político o una institución pública, obre con la justicia que viene del ejercicio de
la razón. Es importante observar el principio de justicia en la interacción con las personas y evitar privilegiar
o denigrar a unas u otras en función de criterios personales o políticos.
• 
Fortaleza. El puesto de community manager debe tener esta virtud para innovar con valentía y para resistir las
numerosas presiones a las que estará expuesto tanto desde el interior de la propia organización como de los
usuarios y la competencia.
• 
Templanza. Directamente relacionada con las dos anteriores, la templanza, como virtud de dejar que la razón
anule los deseos, es clave. Aunque en muchas ocasiones se tiene que reaccionar en plazos de tiempo muy cortos
es fundamental trabajar parándose a pensar en las posibles consecuencias, actuar con moderación y aplicar esta
virtud ante posibles ataques personales o al partido (que en ocasiones pueden producirse en términos muy duros)
ante los que una respuesta desmedida o ajena a la cultura de internet –de la que se hablará más adelante– podría
derivar en resultados profundamente negativos para nuestra causa.
• 
Prudencia. Esta virtud, añadida por Platón a las tres anteriores en La República, es básica y fundamental. La
actuación de un community manager está expuesta en directo a la vista de miles o millones de personas. Aun
siendo imprescindible tener cierta audacia a la hora de realizar nuestro trabajo, la prudencia debe ser la guía
para evitar hacer mucho más mal que bien.
A estas cuatro virtudes clásicas personales que un responsable de comunicación online debe cultivar a diario, se unen
otras cuatro básicas basadas en el conocimiento de lo que es la cultura de internet (que diverge en buena medida de lógicas
propias de organizaciones del siglo XX) que son fundamentales para poder realizar un buen trabajo:
• 
El poder es de los usuarios. Es fundamental entender que como dejaba bien a las claras la revista Time nom-
brándote a «ti» (you) como persona del año en 2006 (en lugar de como es tradición a cualquier destacado líder
político o empresarial) –«Yes, you. You control the Information Age. Welcome to your world» reza el texto de
dicha portada de 25 de diciembre de 2006–, internet transforma por completo las tradicionales reglas del juego
y concede la máxima importancia y capacidad de decisión a los usuarios que ahora tienen la posibilidad de
informarse en otro medio con sólo hacer un clic, contrastar centenares de fuentes de conocimiento sobre una
cuestión desde su teléfono móvil y difundir con total sencillez y grandes alcances cualquier opinión o idea que
tengan al respecto de un asunto. Los viejos tiempos de la comunicación controlada de uno a muchos en la que
 Comunicación política online. estrategias 2.0  663

los medios de comunicación eran intermediario necesario para alcanzar a nuestras audiencias han pasado ya a
la historia y es capital entender esta nueva realidad y actuar en consecuencia.
• 
El contenido es el rey (y la conversación es la reina). Pese a toda la revolución tecnológica que ha traído Internet
el buen contenido sigue siendo la clave. Se puede emplear muchísimo esfuerzo y capacidad en crear y desarrollar
redes de distribución pero si no se es capaz de generar un contenido que interese a nuestras audiencias, que
tenga relevancia y pertinencia para ellos el esfuerzo será en vano. El ya tradicional, y plenamente vigente, man-
tra de «el contenido es el rey» tiene como apostilla un corolario que dice que «la conversación es la reina»; sin
duda, tras lograr tener material interesante es fundamental compartirlo de la forma más eficaz posible y lograr
establecer conversaciones valiosas con nuestros públicos para lo que es básico lo que se sugiere en el siguiente
punto.
• 
E scuchar. Aún muchas personas y organizaciones con mentalidad propia del pasado consideran las redes
sociales y los medios digitales de su partido político o institución como meros megáfonos eficaces por los que
lanzar machaconamente mensajes y consignas políticas. La realidad (además de que eso no suele funcionar)
es que una de las principales aplicaciones que tienen estos nuevos medios es que nos permiten escuchar a
nuestras audiencias, comprender lo que desean, quieren y necesitan y poder entender cómo satisfacerlas ac-
tuando en consecuencia. Escuchar con atención debe ser, sin duda, una virtud básica de un buen community
manager.
• 
Lo único que permanece es el cambio (aprender, aprender, aprender). Tal y como afirmaba ya hace más de dos
milenios el filósofo presocrático Heráclito, lo único que permanece es el cambio. Ésta es quizá la principal carac-
terística del siglo XXI. Apenas somos conscientes pero hace sólo una generación no existía Facebook ni Twitter,
ni YouTube, e internet, Google y los teléfonos móviles estaban aún en su infancia. Hoy ya todo es diferente, todo
ha cambiado y el ritmo de evolución no hace más que acelerarse día tras día. Por ello, los community manager
y las organizaciones en su conjunto deben de estar plenamente alineadas para aprender, aprender y no dejar
nunca de aprender y de adaptarse a este cambio constante que, más allá de principios básicos universales, obliga
a no dejar nunca de innovar, de probar y de aprender.
Para concluir, es imprescindible tener muy presente que todas estas virtudes y conocimientos, así como tener un equipo
de personas excelente gestionando nuestras redes sociales y nuestra comunicación y marketing online, no servirá de nada
si la organización no asume el cambio en que vivimos y aprende y se transforma.
Una organización con pensamientos propios del siglo XX (o anteriores) que no interioriza esta nueva cultura en que vivi-
mos con prosumidores, inteligencia colectiva, conexión permanente a las redes, auge de la movilidad, etc. podría contratar
a los mejores community managers del mundo y no serviría de nada.
Es completamente imprescindible comprender que internet no es simplemente una nueva tecnología sino que trae consi-
go un cambio social muy relevante que hace que la supervivencia de las instituciones o partidos anacrónicos, analógicos
y cerrados sea muy difícil, cuando no imposible, si no entienden esta nueva realidad y se adaptan a ella. La gestión de
comunidades sociales y, por extensión, de la presencia en internet de la organización no es una cuestión de personas y
trabajo, es una actitud y una tarea que para ser exitosa implica a toda la organización y la transforma.

26.6. Algunos consejos para crear una comunicación de gobierno 2.0

A la hora de planificar una campaña de comunicación de gobierno online, habría que tener en cuenta varios factores, pero
sobre todo la duración y el ámbito «territorial» de dicha campaña.
Lo ideal es comenzar una campaña al inicio de un mandato, es decir con cuatro años por delante para poder diseñar una
hoja de ruta que culmine en los 6 meses finales de la legislatura.
Por desgracia, la mayoría de los partidos políticos comienzan la campaña en los dos últimos meses y la suelen abandonar
al día siguiente de las votaciones, tanto si están en el Gobierno como en la oposición.
En cuanto al ámbito territorial, cuanto más «pequeño» y cercano al ciudadano es mucho más efectiva por la cerca-
nía entre políticos y ciudadanos. En este caso, la clave pasa por la segmentación tanto territorial como sobre todo
sectorial.
664  Capítulo 26

En redes sociales en general y en política en concreto, funciona muy bien desde el punto de vista del engagement (com-
promiso e implicación de nuestros seguidores) la regla de las tres E, a saber: Emociones, Entretenimiento y Enseñanza.
Es decir todo lo que consumimos que nos emocione, nos hace pasar un rato entretenido o nos enseñe algo que no sabíamos,
será un contenido que será muy compartido, la clave es conseguir ser «útiles» a nuestros seguidores.
Sin embargo, es muy habitual ver en los contenidos un «yo, yo, yo» con un tono muy hooligan hacia la marca política, con lo
cual el mensaje del emisor solo será capaz de llegar a su «tribu», y en definitiva solo acabará teniendo un «whatsapp de grupo»
a modo de ideario, pero que difícilmente conseguirá llegar al público objetivo que no sea del partido o comparta su ideología.

Cómo segmentar al público objetivo por sectores

Planificar una campaña política 2.0 es lo más parecido a guionizar una película o una obra de teatro. Para ello lo primero que se
debe hacer es crear el escenario, es decir Ayuntamiento, Diputación, Comunidad Autónoma, etc. En Facebook, con una página que
servirá sobre todo para crear eventos, álbumes de fotos, agenda diaria, y crónica del día a día. En Twitter, un perfil institucional
que no será utilizado de forma «partidista» si lo que se pretende es conseguir seguidores afines y no afines al Gobierno de turno.
Lo siguiente sería crear un perfil personal del dirigente, ya sea alcalde, presidente de Diputación o comunidad y de todo
su equipo de gobierno, siguiendo un mismo patrón: por ejemplo @ciudad_ApellidoInicialNombre, para facilitar la bús-
queda y seguimiento. Estas cuentas de equipo de Gobierno solo se siguen entre ellas, y no siguen a nadie más y procuran
ser seguidas por el máximo número de «potenciales votantes». Sin embargo la cuenta institucional sí que sigue a todos
los ciudadanos que a su vez le siguen.
Los contenidos de los gobernantes pasan por tres patrones fijos:

Contenido propio: agenda, visitas,


Ayuntamiento
contenido su blog, Facebook, etc.

Retuits
 de los contenidos de sus
Alcalde Concejales
compañeros/as de corporación

 enciones hacia su personaje en

M
Ciberactivistas Ciudadanía
prensa, ciudadanos, etc.

Antes de eso, debe de darse una formación a todos ellos y ellas para que sean capaces de autogestionar (con colaboración
del equipo de comunicación) sus cuentas al menos en el contenido propio y las respuestas a notificaciones y mensajes
directos a modo de whatsapp.
Es muy importante que dispongan de dos cuentas, la institucional y la personal (por ejemplo, en Estados Unidos están
las cuentas de @Potus y @BarackObama, respectivamente). En la primera, se incluirán solo los contenidos del tipo arriba
mencionado, mientras que en la personal se harán retuits de la institucional y contenidos «humanos», como por ejemplo
sus vacaciones, programas de televisión, gustos deportivos, familia, etc. Esa cuenta personal es idónea para conseguir
seguidores cercanos y reales, y en ella sí se puede seguir a quien se quiera, al contrario de la del «personaje».
Por otro lado, el equipo de comunicación tendrá en Whatsapp una herramienta de trabajo fundamental, creando un grupo
por concejal o diputado en el que estén todos los miembros del equipo de comunicación el protagonista y la persona que
 Comunicación política online. estrategias 2.0  665

le gestiona la agenda o que está con él o ella todo el día. En ese grupo se publica la agenda del día, las fotos de la jornada,
etc., para que el equipo de comunicación pueda darle salida a Twitter y descargar al político de esas tareas.
Ese mismo equipo también saca al perfil de cada uno de los miembros del Gobierno lo que la prensa habla de ellos o los
«buenos comentarios» de la ciudadanía en general, así como retuitea todo lo que publican sus compañeros.
La clave está en segmentar a la población por concejal o diputado, las personas o instituciones que tienen relación con él le
seguirán, mencionarán, etc. Así, cuando se quiera sacar algo relacionado con esa área, lo hará el concejal correspondiente
y lo compartirá la institución, con el objetivo de que cualquiera que siga a uno de los concejales tenga toda la información
de todo lo que ocurre en el territorio. Si sigue a más de uno, los contenidos no se duplican, ya que si se sigue a todos los
comentarios, aunque sean retuiteados, solo llegan una vez.
Se debe aprovechar otro factor: la gamificación, disponer de elementos «institucionales» para dar valor a las cuentas, (se-
guidores), concursando por entradas para obras culturales, musicales o espectáculos deportivos con opciones a conocer
a los protagonistas... Eso es lo que da valor y hará que ellos luego lo compartan, ya que han vivido algo «único», ayudará
a que la cuenta sea más seguida y, con ello, poder «vender» los mensajes de interés propio de una forma más fluida y no
tanto al modo de spam o «publirreportaje», como suele ser habitual.
Los otros escenarios «políticos» también pueden tener sus espacios: Policía local, bomberos, teatro, auditorio, casa de la
juventud, bibliotecas, etc., son espacios públicos amigables con la ciudadanía y permiten una participación 2.0 con conte-
nidos diferentes a los tradicionales, en el sentido de más horizontales, de igual a igual. Por ejemplo, con avisos de cómo
está el tráfico, el tiempo, consejos de seguridad, que hagan a estos emisores «interesantes» para los ciudadanos en general.
Aparecen aquí los conceptos bien conocidos de transparencia, escucha activa, cogobierno, política 2.0, etc.
Una vez creada la parte institucional con un mensaje plural y nada partidista, se debe crear una red de «ciberactivistas»
del partido de Gobierno que den visibilidad a todo lo que publican los perfiles oficiales. Se trata de un colectivo familia-
rizado con las nuevas tecnologías, o que reciben una formación para ello y que vía Whatsapp reciben todos los días las
instrucciones del equipo de comunicación de los temas y agendas del día, sobre todo se les pide que a las dos horas más
fuertes del día, por ejemplo de 12:00 a 13:00 horas o de 21:00 a 22:00h, retuiteen todos los contenidos de una lista de
Twitter creada con todos los perfiles oficiales y de la que son suscriptores, tan sencillo como entrar y RT + FAV a todo.
Esta sencilla rutina permite copar el espacio tuitero de la ciudad en esas dos horas y dar una sensación de interacción,
forzada pero real, siempre que sean personas reales quienes interactúan.
A esos «ciberactivistas», a los más activos y comprometidos, se les puede premiar con concursos, como por ejemplo una
visita institucional al parlamento, o una cena con dirigentes a nivel nacional, packs de merchandising del partido o sorteos
de material electrónico, tablets, teléfonos, etc.
Por otro lado, es importante que cada concejal en su área de actuación tenga identificados en redes a los agentes con los
que interactúa «físicamente». Por ejemplo, si es el responsable de deportes, entre sus contactos es conveniente que estén
todos los community managers de los clubs deportivos, jugadores, etc. Además, se pueden mantener encuentros periódicos
para fomentar la colaboración recíproca con menciones, RT, etc. que beneficien a las dos partes y que todos se ganen con
ello más interacciones.
También es muy importante, al menos una vez al mes, tener un encuentro con los periodistas (no con los medios) que
cubren a la institución con «desayunos 2.0» donde ayudarse entre todos a generar un entorno en los medios sociales de
comunicación y de «marca ciudad», sobre todo creando una lista de difusión de Whatsapp (sobre 250 miembros) con todos
ellos donde cada vez que haya algún acto institucional, tanto si pueden acudir a cubrirlo como, sobre todo, si no, puedan
disponer en su móvil y en tiempo real de la nota de prensa, el enlace a los medios institucionales y, cómo no, imágenes.

Medios de comunicación audiovisual institucionales

Lo ideal es disponer de dos herramientas para mover en las redes sociales, una que produzca noticias y otra que produzca
vídeo, o si se quiere, un «periódico online» y una «televisión municipal».
El sitio de noticias debe tener un formato muy limpio. Es recomendable, por ejemplo, un slide con las cinco noticias más
destacadas, un apartado de última hora y un apartado global, para el Ayuntamiento, Diputación, etc., así como tantas
secciones como áreas tenga la institución. Debe proporcionarse un acceso a las redes sociales institucionales (Facebook,
Twitter, etc.) y hay que construirla en un formato que sea accesible tanto desde un ordenador, como un teléfono móvil o
una tableta.
666  Capítulo 26

En cuanto a su uso, por ejemplo antes de una rueda de prensa, visita institucional, entrevista, etc., se cuelga en ese sitio
web la información, a modo de nota de prensa «sin comentarios ni opinión». Así, cuando empieza el acto ya se dispone de
un enlace donde están la noticia, algunas fotos, etc., y se gana el «tiempo real» a los medios tradicionales compartiendo
los contenidos antes de que lo hagan ellos y, por tanto, dando espacio al público propio de compartirlo y generar opinión.
En cuanto al vídeo, se puede crear un portal a modo de YouTube municipal, o tener una página propia en YouTube, en
todo caso un sitio adaptado para ser consumido con comodidad en móviles y tabletas, al cual subir vídeos de plenos,
ruedas de prensa, etc., que permitan ser difundidos por redes sociales, comentarios previo registro, etc.
Sea cual sea la estrategia y los medios utilizados, no debe olvidarse de que, con todo esto, lo que se pretende es dar «poder»
a la ciudadanía, fomentar una institución horizontal con una escucha activa los cuatro años que dure el mandato de las
urnas y convertir al ciudadano en protagonista de la vida pública.

CASO: Experiencias, aprendizajes y lecciones sobre la comunicación

política online. Asunción Gálvez

Si Donald Trump, Marco Rubio, Ted Cruz, Bernie
Sanders y Hillary R. Clinton se posicionaron como
candidatos de sus partidos a las elecciones presi-
denciales estadounidenses de 2016, en todos ellos
hay una influencia evidente. La movilización que
causó Barack Obama en 2007 para irrumpir como
e-candidato en las primarias por su partido desde
enero a junio de 2008 tiene mucho que ver con
ese movimiento actual.
Cuando en Springfield el 10 de febrero de 2007
Obama anunció su candidatura, en su atril se leía
BarackObama.com. Lo que hoy es una obviedad
hace ocho años fue el germen de un cambio en
la comunicación política actual.
Sucedió que coincidían tres factores decisivos para
los ciudadanos norteamericanos en aquel momen-
to. Por un lado, la desilusión después de las po-
líticas de G.W. Bush, una demanda colectiva por
un cambio notable, la crisis económica, el déficit
público de 1.413 billones de dólares y el des-
empleo. Por otro, y en un ámbito exclusivamente
tecnológico, Youtube, Facebook, MySpace y otras
plataformas de este tipo extendían su cobertura a
todo el mundo. En el tercer vértice de este trián-
gulo, se encontraba Barack Obama, senador por
Chicago y aspirante a presidente del país, con una
fuerte convicción del poder del cambio y con la ex-
periencia que le dieron las tareas de organizador
comunitario que llevó a cabo en dicha ciudad en
1983. El encuentro en el tiempo de estos tres fac-
tores hizo que la mezcla fuera rompedora: primer
aspirante afroamericano a presidente de Estados
Unidos, primera vez que se despliega un aparato
tecnológico importante y gran primera crisis econó-
mica que sufre Estados Unidos en este siglo.
Conociendo los resultados electorales de 2008 y
de 2012, y sabiendo que Howard Dean en 2004
hizo una tentativa del uso de herramientas digitales
en política cuando se presentó a primarias, en las
que finalmente fue derrotado por John Kerry, y des-
pués de haber analizado prolijamente cómo Barack
Obama llevó la política también a internet en todas
sus aplicaciones, se expone a modo de síntesis el
aprendizaje que sus dos campañas presidenciales
han aportado a la comunicación política.
Planificación. Un año y nueve meses es el tiempo
que pasó desde que Obama anunció su candida-
tura, hasta el 4 de noviembre de 2008, día de
las primeras presidenciales. En los pocos meses
que transcurrieron desde que a finales de 2006
Obama decidió presentarse a presidente hasta
el día del anuncio oficial, su equipo ya había
puesto operativa una web y un canal en Youtube,
considerados ambos las condiciones mínimas para
arrancar la campaña (Plouffe, 2010: 32).
Definición de la política 2.0. Significa resumida-
mente que se ha de crear una plataforma de
escucha activa y de respuesta rápida y efectiva a
los electores-usuarios; que se ha de orquestar la
actividad en redes sociales del grupo político en
cuestión y de todos los que haya en cada estado
o región dependientes de su organización, para
manejar la disposición de los mensajes; y que se
han de compartir objetivos y logros de sus políticas
con sus electores. Además se tiene que valorar de
manera diferente e independiente la planificación
de la estrategia de e-mailing.
Elección de equipos. A la vez que se preparaba la
campaña, se trabajó en la selección de equipos.
La suma de gente junior como Chris Hughes (fun-
dador de Facebook junto a Mark Zuckerberg) y
de personalidades senior como David Axelrod (su
función durante la primera campaña se denominó

America’s Chief Strategist) y David Plouffe (Senior
Advisor de Obama en la primera legislatura, junto
a Axelrod trabajó en la campaña de Obama para
senador por Illinois) hicieron de esta una campaña
de éxito.
Este organigrama muestra concretamente la or-
ganización del equipo de campaña de Barack
Obama (Thomas, 2012: 32):
Esquema de organización del equipo de campaña de Obama.
Conocimiento sobre la gestión de comunidades.
El hecho de que un líder haya sido organizador
comunitario 23 años antes de dedicarse activa-
mente a la política impulsa mejor la credibilidad
del uso de herramientas digitales cuando de lo que
se trata es de atender digitalmente a ciudadanos
agrupados por afinidades sociales, por actividad
profesional, o incluso por hobbies, como fue el
caso de Moms for Obama, Students for Obama,
LGTB for Obama, o incluso Petlovers for Obama.
La respuesta personalizada y la atención pública
para cada uno de estos grupos soporta la idea
de conocimiento y dedicación específicos a cada
grupo de interés.
Diseñar herramientas y aplicaciones que vehiculen
cada acción política, acercándolas al ciudadano y
permitiéndole tangibilizarlas. We The People, ac-
cesible desde la web WhiteHouse.gov, sirve para
iniciar peticiones populares y elevarlas al gobierno
federal una vez hayan alcanzado un número míni-
mo de apoyos. Tweets for Jobs fue otra iniciativa de
los Demócratas para que los usuarios presionaran
al congreso vía Twitter para que aprobara la Ame-
rican Jobs Act. Otra herramienta desarrollada por
Comunicación política online. estrategias 2.0  667
la OFA fue la Call Tool, una herramienta para ha-
cer llamadas que cualquier voluntario podía utilizar
desde su casa o desde una oficina de campaña.
Mantener la idea de campaña permanente. Y deci-
mos campaña porque, aunque hayan pasado dos
campañas electorales, al día siguiente de cada
una la campaña seguía y sigue. El habitual ciclo
de relación con el cliente del marketing es comple-
tamente extrapolable a la campaña de marketing
político, donde la fidelización es clave. Por tanto la
campaña de un e-presidente tiene todos los rasgos
de una campaña de comunicación (misión, obje-
tivos, planificación, estrategia, creatividad, desa-
rrollo tecnológico, ejecución, medición y control).
Diseñar un Facebook político o una plataforma so-
cial de gestión y donde los ciudadanos conozcan
bien su funcionamiento. My.barackObama.com era
ese sitio. Siete años más tarde, seguimos pensando
que Facebook ha sido la fuente de inspiración di-
recta para los creadores de esta comunidad. Sasha
Franklin Dodge, de Blue State Digital, la empresa
que trabajaba para la campaña de Obama, así
lo entendió (Crespo, 2011: 226): «My.barackOba-
ma.com es la herramienta política más poderosa
inventada en los últimos cincuenta años. La idea
era hacer algo parecido a Facebook pero con he-
rramientas diferentes. El objetivo de Facebook y los
sitios tradicionales es generar tráfico y publicidad.
Tienen un montón de herramientas diseñadas para
mantener a la gente ahí dentro. Nuestros propósi-
tos están en actuar. Le quitamos énfasis a todo lo
que es: mire a sus amigos, agregue fotos de ellos,
hágales comentarios. En cambio nos concentramos
en: salga a caminar su barrio, organice grupos, ca-
nalice pensamientos y sentimientos y sea una guía
para que esa gente produzca el cambio».
Diseño de un programa de voluntariado activo
permanente, que contemple formación, sistema de
incentivos por logros y el reconocimiento corres-
pondiente. Por los perfiles que se han estudiado,
todos han de encajar en este esquema, que abar-
ca todo el trabajo de campaña y cuyos departa-
mentos quedan descritos por su propio nombre. El
equipo de voluntarios y el de Field Organizers son
los dos núcleos de actividad fundamental a pie de
calle. Los segundos coordinan desde las oficinas
de campaña los movimientos de los primeros. Los
grassroots supporters son los militantes de base y
también forman parte activa de la campaña.
Activación de una plataforma de verificación y
desmentido de rumores en periodos de campa-
668  Capítulo 26
ña. El 14 de septiembre de 2012 se puso en
marcha un fuerte aparato informativo en favor
de que los datos que circularan por cualquier
medio y que estuvieran relacionados con los
Un correo electrónico recibido el 13 de febrero
de 2012 explica en qué consiste la totalidad de
El mismo nombre de cada una denomina su objetivo:
vigilar los ataques, demostrar el cumplimiento de las
promesas de Obama y desmentir los rumores vertidos
por los republicanos.
Acercamiento entre las figuras de ciudadano y de
usuario. Dado el creciente desarrollo de plataformas
web y de perfiles en redes sociales de los partidos
y grupos políticos, los usuarios como ciudadanos
aumentan su capacidad para presionar a los gobier-
nos, para opinar, criticar, etc. Para que este tipo de
movimientos se mantenga activo, cada grupo que lo
lidera tiene que alimentar sus páginas con material
y mensajes continuos, donde además de exhibir su
agenda respondan a las peticiones y preguntas de
los usuarios.
Pautar el papel digital de las figuras más próximas al
mandatario. En el caso de Barack Obama, se trata de
su esposa y del vicepresidente, Joe Biden. En el caso
de la Primera Dama no solo se aprovechó su empuje
en un sentido electoral, sino que también se habla de
ella como salvadora de Obama, porque su equipo
durante la segunda campaña la enviaba a pronunciar
Bibliografía
Anónimo (n.d.) Socios Aerco. Obtenido el 22 de septiembre de 2014, de http://www.aercomunidad.org/nuestros-socios/
Anónimo (2006). Revista Time. Número de 25 de diciembre de 2006.
Bennett, L. y Segerberg, A. (2011). «Digital media and the personalization of collective action. Information, Communication &
Society, 14(6), 770-799.
Crespo, I. (Coord.) (2011). Manual de comunicación política y estrategias de campaña. Candidatos, medios y electores en una nueva
era. Madrid: Biblos.
Demócratas y con la campaña de Obama fueran
contrastables. El inicio de este correo electrónico
describe claramente el nombre y objetivo de este
movimiento:
estas tres webs en las que se articula The Truth
Team:
discursos a los estados donde su esposo no era bien
recibido. Si llegado el caso el cónyuge de un presiden-
te electo en Estados Unidos es un hombre, su papel
será el de First Gentleman, en cuyo caso se considera
necesario diseñar su estrategia política digital.
Respecto al vicepresidente y a su esposa (Joe y Jill
Biden en el caso estadounidense), también han tenido
una creciente responsabilidad en redes sociales, con
datos menos boyantes que los de la Primera Familia,
pero también con autonomía y contenidos propios. Jill
Biden, a raíz de la segunda victoria de Obama se
unió al movimiento Joining Forces, que lidera Michelle
Obama públicamente.
Tras esta exposición de variables, estamos más cerca
de definir un modelo de e-presidente o de e-manda-
tario y que será necesario revisar con cierta frecuenta
dadas las innovaciones continuas que se implementan
cuando un candidato hace pública su intención de
serlo, cuando recurren a Snapchat o a Periscope para
hacer ciertas declaraciones, etc. Pero, sobre todo, será
necesario observar cómo evoluciona el panorama
político en internet y cómo el próximo presidente de
Estados Unidos aplica su política utilizando la red.
 Comunicación política online. estrategias 2.0  669

Dans, E. (2010). Todo va a cambiar: tecnología y evolución: adaptarse o desaparecer. Barcelona. Deusto.
Ekman, J.; Amna, E. (2012). «Political participation and civic engagement: towards a new typology». Human Affairs, 22, 283–300.
Gabriel i Eroles, J.L. (2010). Internet Marketing 2.0. Barcelona: Editorial Reverte.
Gray, D.; Brown, S.; Macanufo, J. (2012). Gamestorming: 83 juegos para innovadores inconformistas y generadores del cambio.
Barcelona: Deusto.
Ibañez San Millán, M. D. (2014). Redes Sociales para PYMES. Introducción al Community Management. Madrid: Ministerio de
Educación, Cultura y Deporte
Jackson, N.; Lilleker, D. (2009): «Building an architecture of participation? Political parties and Web 2.0 in Britain». Journal of
Information technologies and Politics, 63(4), 232-250.
Landshteer, Ch.; Krasnoboka, N.; Neuer C. (1999). «La facilidad de utilización de los «web sites» de partidos políticos. Estudio
de algunos países de Europa del Este y Occidental». CIC, Cuadernos de Información y Comunicación, 6, 107-162.
Lanier, J. (2014). Contra el rebaño digital. Un manifiesto. Barcelona: Debate.
Madia, S. A. (2011). The Social Media Survival Guide for Political Campaigns: Everything You Need to Know to Get Your Candidate
Elected Using Social Media. Basecamp Communications, LLC.
Martín, I.; Hierro, E. (2013). Gamificación. El poder del juego en la gestión empresarial y la conexión con los clientes. Barcelona:
Empresa Activa
Norris, P. (2005). «The Impact of the Internet on Political Activism: Evidence from Europe». International Journal of Electronic
Government Research, 1(1), 525-536.
Plouffe, D. (2010). The audacity to win. How Obama won and how we can beat the party of Limbaugh, Beck and Palin. Estados
Unidos: Penguin Books, Kindle Edition - 31 de agosto de 2010 (Kindle eBook).
Polo, F; Polo, J. L. (2012). #Socialholic. Todo lo que necesitas saber sobre el marketing en medios sociales. Barcelona. Gestión 2000.
Putnam, R. (2000). Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community. New York: Cornell University Press.
Sampedro, V.; Sánchez-Duarte, J. M. (2011). «La red era la plaza». En Sampedro, V. (ed.). Cibercampaña. Cauces y diques para
la participación. Las elecciones generales de 2008 y su proyección tecnopolítica. Madrid: Editorial Complutense.
Sampedro, V.; Sánchez-Duarte, J. M.; Campos, E. (2014). «Participación ciudadana en las campañas electorales. Debates teó-
ricos y una aproximación tipológica». En Cotarelo, R. y Olmeda, J. A. (Comps.). La democracia del siglo XXI. Política, medios
de comunicación, internet y redes sociales. Madrid: Centro de Estudios Políticos y Constitucionales.
Tarrow, S. (2011). El poder en movimiento. Los movimientos sociales, la acción colectiva y la política. Madrid: Alianza Editorial.
Thomas, S (2012). Designing Obama. Postpress.com (eBook en app).
Valera Mariscal, J. F. (2013). Gamificación en la empresa. CreateSpace Independent Publishing Platform, 2013.
Werbach, K.; Hunter, D. (2013). Gamificación: revoluciona tu negocio con las técnicas de los juegos. Madrid: Pearson.

Coautores
Jorge Aguilera (Colombia).  Comunicador social y periodista egresado de la Universidad de la Sabana, Colombia. Cuenta con un
postgrado en metodología de la investigación, estudios de maestrías en psicología organizacional y actualmente es candidato a PhD
en Comunicación Organizacional por la Universidad de Málaga, España. Investigador y asesor en temas de comunicación estratégica
y gestión de crisis. En el año 2009 creó el Método Yes!, un método de mejoramiento de la comunicación organizacional que incluye
procedimientos de comunicación por indicadores y formación en inteligencia emocional para el liderazgo y el trabajo en equipo. Desde
esta perspectiva, ha estructurado las comunicaciones en más de 70 entidades de Gobierno y ha asesorado en comunicación estratégica
a cerca de 200 organizaciones del sector privado. Es autor de los libros: Gerencia Integral de Comunicaciones y El Factor Proactivo.
Blog: https://oconsultores.wordpress.com
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/jorge-aguilera/21/817/b26
Twitter: @_jorgeaguilera
Elena Barrios (España).  Licenciada en Historia Contemporánea por la Universidad Complutense de Madrid, ha ejercido durante
más de diez años el periodismo en casi todas sus variantes y tipos medios. Dio el salto a la comunicación corporativa y política cuando
fue fichada por el Partido Popular de Andalucía como jefa de prensa del entonces secretario general del partido. Fichó después por
el servicio de comunicación del Ayuntamiento de Palos de la Frontera donde permaneció 5 años coincidiendo con dos elecciones
municipales. Actualmente trabaja asesorando a empresas, organismos y personalidades sobre cómo comunicar tanto en medios tradi-
cionales como en Internet, habiéndose especializado en el seguimiento de la actividad de los políticos a través de las redes sociales. Im-
parte formación como profesora invitada en la Fundación Ortega y Gasset, el INAP, la Fundación UNED y la Universidad de Huelva.
Blog: http://ebarrioscomunicacion.blogspot.com.es/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/elenabarrios
Twitter: @elenabarrios
670  Capítulo 26

Ramón Cotarelo (España).  Licenciado en Ciencias Políticas y Sociologías por la Universidad Complutense de Madrid. Estudios
de postgrado en la Facultad de Ciencias del espíritu en la Universidad de Frankfurt. Máster of Arts in Politics en la Universidad
Lancaster y Doctorado en Ciencias Políticas y Sociología por la Universidad Complutense. Escritor de numerosos artículos y libros,
siendo los más recientes: (2013) Rompiendo amarras. La izquierda entre dos siglos. Una visión personal., (2014) La democracia
del siglo XXI. Política, medios de comunicación, internet y redes sociales. Y (2015) La desnacionalización de España. De la nación
posible al Estado fallido. Durante años ha dictado diferentes cursos y seminarios sobre Análisis Político, Teoría Política y Políticas
Públicas, Ciberpolítica, entre otros.
Actualmente es Catedrático de Ciencia Política y de la Administración en la Universidad Nacional de Educación a Distancia.
Blog: cotarelo.blogspot.com
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/ramon-cotarelo-garcía/27/807/898
Twitter: @ramoncotarelo
Asunción Gálvez Caja (España).  Doctora en Ciencias de la Información por la Universidad Complutense de Madrid. Su
tesis doctoral trata sobre Barack Obama como primer e-president de la historia. La estrategia de e-mailing y de redes sociales,
principales instrumentos de gestión electoral y de fidelización en comunicación política. Está acreditada con el Diploma de
Estudios Avanzados por el trabajo de investigación La estrategia de comunicación de la campaña de Barack Obama en las
elecciones presidenciales de 2008. La vertiente digital de la campaña y la relevancia de Internet (Octubre 2009). Es licenciada
en Publicidad y Relaciones Públicas por la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid
(1999). Actualmente es Profesora de la Facultad de Ciencias de la Información (Universidad Complutense de Madrid) impar-
tiendo las asignaturas de Marketing Político y Social, Marketing Relacional y Marketing Promocional. Se dedica también a la
creatividad publicitaria como freelance.
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/asuncion-galvez-23a28960
Pablo Martín (España).  Coordinador académico del Máster de Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de la Universi-
dad Camilo José Cela. Socio fundador de la empresa de desarrollo de equipos Wenamic. Licenciado en Periodismo y en Historia
por la Universidad de Valladolid y Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política. Ha participado en la formación
de diversos grupos de juventudes políticas. Ha trabajado como Director de Imagen y Comunicación de la Federación de Tenis
de Castilla y León.
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/pablomartindiez
Twitter: @pmartindiez
Fernando Nieto Lobato (España).  Subdirector, responsable de la Comunicación y el Marketing Online del Máster en Asesora-
miento de Imagen y Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela.
Profesor del Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela y Presidente Ejecutivo
de la Consultora Estratégica ThinkNet, especializada en Comunicación, Marketing y Desarrollo Online. Licenciado en Periodismo
y Máster en Comunicación Corporativa y Gestión Estratégica del Conocimiento por la Universidad Pontificia de Salamanca y
Máster en Dirección y Administración de Empresas (MBA) por el ITEAP.
Blog: http://www.fernandonieto.es/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/fernandonietolobato
Twitter: @elcontemplador
José Manuel Sánchez Duarte (España).  Coordinador del Máster en comunicación, cultura y ciudadanía digitales en Universidad
Rey Juan Carlos.
Licenciado en Sociología. Doctor en Comunicación (URJC), Doctor en Ciências Sociais (especialidad Política) (PUC-Sâo Paulo)
y postgraduado en «Investigación social aplicada y análisis de datos» por el Centro de Investigaciones Sociológicas. Profesor de
Opinión Pública y Comunicación Política en la Universidad Rey Juan Carlos.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/josé-manuel-sánchez-duarte/27/974/aa3
Twitter: @maguduarte
Oscar Sánchez Feijóo (España).  Técnico Superior en Informática de Gestión, Técnico Superior Community Manager, EFEM
Experto Social Media Marketing, Técnico Community Manager.
Docente formación tripartita para CCOO y para Confederación Empresarial de Ourense de cursos de Community Manager.
Premio a la Comunicación Innovadora de Galicia, 2014. Gestor y Formador de cuentas en Polígono Virtual de Galicia 2013/15.
Considerado en el blog de Gonzalo Cebrián como el experto en Social Media con más autoridad de España, junio 2014.
Blog: http://gonzalocebrian.com/top-100-influencers-espana-social-media/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/oscarsanchezfeijoo
Twitter: @_Oscar_Sanchez
27 Consultoría
en política local
27.1. 
Peculiaridades de la política local en una campaña
electoral
27.2. Elecciones locales y redes sociales. Comunicación
política local 2.0
27.3. Herramientas innovadoras en política local. ¿Por
qué no un flashmob?

Eduardo Baeza (España) Gabriela Chávez (Perú)

Abogado y asesor político. Especialista en estrategias políticas.

Pedro Marfil (España)

Eladio Jardón Ferreiro (España) Asesor y consultor de comunicación política. Gerente de la
Director Ejecutivo de Carpe Diem Consultores. Asociación de Comunicación Política (ACOP).

Enrique Marí (España)

Carlos Lorenzana (México) Consultor de estrategia de comunicación y políticas públicas.
Consultor Político Electoral. Director de Gerencia Electoral Director de estrategia para Latinoamérica y España en Thinking
Consulting. Heads Group.
672  Capítulo 27

José Javier Orosa González (España)

Profesor del Área de Comercialización e Investigación Toni Puig (España)
de Mercados y doctor en Ciencias Económicas y Empresariales Profesor de branding y marketing público en ESADE,
de la Universidade da Coruña. Universitad Ramon Llull.

La Colmena

Libro recomendado: La Colmena.

Editorial: Emecé Editores, Buenos Aires, 1951.
Autor: Camilo José Cela.
336 páginas.

Por: Pedro Marfil.

Gentes que van y vienen. Una conversación improvisada. Un rumor cobarde. Silencios llenos de prudencia. Tristeza,
ilusiones, esperanza. El incesante paso de la vida. Caminos inciertos.
La colmena, el relato de Camilo José Cela, narra con maestría la amalgama de historias únicas que cada ciudad
alberga. Cúmulo complejo de trayectorias que se entrelazan de forma fortuita. Resumen de miradas cómplices,
huidizas o ausentes sujetas al azar de la vida y a las pulsiones de cada cual.
Cela recoge como nadie la calidez del hogar. La efervescencia de los puntos de encuentro. La compleja simplicidad
del ser humano.
Hay mucho de actualidad en La colmena. Casi todo. Puede que el entorno parezca de otra época, o que los
castizos escenarios de la villa de Madrid en los que se desarrolla cada situación nos resulten ajenos. Pero si
profundizamos un poco, el ser humano permanece inmutable. Las preocupaciones son las mismas: los miedos,
las incertidumbres, las ilusiones. Así es la política local. Lugar en el que las decisiones se forjan a pie de calle.
Donde la complejidad de los despachos está obligada a caminar de la mano de todos y cada uno de los vecinos.
El rincón en el que cada cual sueña con el progreso o anhela un cambio que le traiga prosperidad. La satisfacción
del trabajo bien hecho. El instinto de conservación. Sensaciones que pueden saborearse disfrutando la minuciosa
selección léxica de Cela que dota a su texto de una precisión inmejorable.
A nivel local, los individuos eliminan gradualmente su mediatización. No existen filtros en la comunicación y la
apreciación de la gestión es más directa que en cualquier otro contexto. Todo puede resumirse a relaciones hu-
manas forjadas día tras día, basadas en la confianza. La comunicación política a este nivel simplifica los procesos
para convertirse únicamente en una relación, en vínculos entre personas. Con su aparente sencillez y latente
complejidad. Algo de lo que a menudo nos olvidamos.
Sólo en política local vemos a candidatos que se permiten el lujo de obviar sus siglas o plataformas capaces de
llegar al poder a base de esfuerzo y trabajo bien hecho. Es en el ámbito local, sobre el terreno, donde un vecino
puede saludar a su alcalde, a su representante, y felicitarle o espetarle ante una situación que le incomode.
Donde las personas deben sentir la verdadera vocación de ponerse al timón y afrontar con igual valentía calma
chicha y tempestad.
 Consultoría en política local  673

Es en las ciudades y en los pueblos donde el político no puede permitirse el lujo de aislarse de su entorno y debe
ser consciente de la necesidad de aferrarse a la calle a través del trato cercano. Por eso Cela hizo algo más que
escribir. Diseccionó a la perfección las preocupaciones de las personas en un entorno reconocible y fácilmente
identificable. Algo inmutable que trasciende al paso del tiempo. Procesos alejados de la presión mediática, al igual
que la vida corriente del común de los mortales. Lugares a los que no alcanzan las cámaras. Donde los medios
son limitados y en los que el ingenio se convierte en la herramienta más útil para sacar adelante el día a día. La
política se convierte en vocación de servicio público, el sustrato más elemental, su esencia.
Solemos tomar como prototipo político a un alto funcionario o un primer ministro. Sin embargo son los alcaldes
y concejales de pequeñas y medianas ciudades los que se ajustan con más precisión a la realidad. Como si de
los personajes de La colmena se tratase, entre los que Cela apenas refleja miembros de las clases acomodadas,
personas que con su anonimato reflejan las pulsiones más esenciales y a la vez más puras del ser humano. La
lucidez de tomar la distancia necesaria para comprender y actuar en consecuencia.
Pero la novela de Cela no es ninguna arcadia feliz al igual que la política local tampoco lo es. Nada más lejos
de la realidad. La ferocidad de la vida depara situaciones duras. Las abejas obreras expulsan a los machos de
la colmena si el alimento es escaso. Estos mueren de frio o de hambre, desterradas. La voracidad de los seres
vivos. El instinto de conservación. La supervivencia. El empuje de personas valientes que cada día despiertan para
dar lo mejor de sí y salir adelante.
Por eso es bueno leer a Cela para recordar lo esencial del ser humano. Alejarse de los focos y los mensajes
grandilocuentes para pararse a recordar que por más tiempo que pase, los hombres buscan la seguridad de un
hogar y la calidez de un lecho en el que descansar. La ilusión de progresar en la vida o el temor a perder lo
conseguido. Las preocupaciones cotidianas de aquellos a quienes consideramos importantes en nuestras vidas.
Porque éstas apenas han cambiado y apenas cambiarán.
La vida, al fin, como en La colmena.

S
i bien prácticamente cualquier campaña electoral tiene una dimensión local, puesto que las que eligen a un presi-
dente del gobierno nacional o federal se desarrollan en escenarios locales, cuando el escenario de la elección es un
municipio la visión macroscópica de las grandes campañas electorales se convierte –o debería hacerlo– en una visión
microscópica, de precisión, de detalle, donde el voto se gana más que nunca calle a calle y puerta a puerta.
La lógica comunicativa dominante del partido o de los medios cede ante la lógica del marketing de precisión, lo cual,
considerando la magnitud de los presupuestos que se pueden dedicar en muchas ocasiones a las campañas electorales
locales, es a la vez una necesidad y una virtud para alcanzar una mayor eficiencia en los gastos.
Sin embargo, tampoco en este escenario la intuición debe sustituir al conocimiento, la costumbre a la investigación y la
minuciosidad. Se tiende a descartar el recurso a las encuestas en las elecciones locales, porque el candidato se ampara
en que conoce «mejor que nadie» a los ciudadanos para los que trabaja y cree sentir y conocer sus demandas de primera
mano. Craso y primer error. En su adecuada redimensión, la misma planificación y organización de una gran campaña
electoral nacional y, sobre todo, la misma profesionalidad, es de preceptiva aplicación, mutatis mutandis, en la política local.
Con todo, una campaña local profesional no puede carecer de los elementos imprescindibles que se han tratado a lo largo
de este libro: análisis del entorno, análisis del electorado, conocimiento del propio candidato y del adversario, planifica-
ción de una estrategia electoral, creación del mensaje y de su difusión en un relato, todo ello organizado por un equipo
de campaña que moviliza recursos de acuerdo a un cronograma y un presupuesto.

27.1. Peculiaridades de la política local en una campaña electoral

De todos los procesos electorales, las campañas a nivel local son las que tienen la palpitación más cercana a la «piel» del
votante, de la calle, y de sus necesidades reales. En muchas ocasiones, el propio candidato tendrá la oportunidad de recorrer
toda su demarcación y entrar en contacto directo con la mayoría del electorado. En las campañas locales hay que tener
muy claro que la política es el arte de sumar y no de restar y que, en este ámbito, el candidato es el núcleo de la campaña,
siendo él o ella la cima de la propuesta.
674  Capítulo 27

En Estados Unidos, este tipo de campaña se deno-

mina «grassroots», donde se logra tener un cons-
tante «cara a cara» con la sociedad, difundiendo
el mensaje de la campaña desde el canal más hu-
mano, el presencial, y por ende evitando los más
costosos medios de comunicación tradicionales.
Igualmente, no hay que subestimar la campaña
del adversario ni atacar por atacar. Los mensajes
negativos suelen tener menor aceptación entre el
electorado y pueden llegar a producir rechazo entre
sus propios votantes. Idealmente, el candidato debe
producir emociones positivas en los electores, con
mensajes que conecten con la razón y el corazón
de las personas.
Al comienzo de toda campaña, el candidato debe
Caucus Tourism: Candidates on a Stick | Phil Roeder dirigirse a su voto base (el más leal) para después
ir expandiendo su influencia, apelando al votante
persuasible (indeciso). Las elecciones, en la mayoría de las ocasiones, se ganarán o se perderán dependiendo de cómo la
campaña logra convencer al porcentaje de indecisos.
En el plano estratégico, existen tres pilares fundamentales sobre los cuales toda campaña local debe reposar: el conoci-
miento del candidato, el conocimiento del adversario político y el conocimiento del electorado.
Una vez adquiridos estos conocimientos, se comenzará a diseñar una estrategia con distintos mensajes que manejen, por
un lado, la imagen del candidato, y por otro, su relato comunicativo (propuestas).

Pasos preliminares: conocerse a sí mismo

Lo primero que se suele recomendar es efectuar una autoevaluación, tanto del candidato como del escenario electoral,
para saber con certeza lo que significa presentarse a unas elecciones y de los deberes y responsabilidades que conllevaría
ganar y gobernar.
El candidato debe interiorizar que el servicio público es un valor positivo y que uno no se presenta por sí mismo, sino
que se presenta para servir y dar voz a las necesidades de sus conciudadanos.
El candidato debe conocerse bien a sí mismo, saber quién es, estar preparado en todos los aspectos, entender las «reglas
de juego», conocer bien la realidad sociológica, sus residentes y entender por qué se quiere presentar.
En esta primera autoevaluación es importante no alterar quien uno ya es. En ocasiones, las personas, una vez convertidas
en candidatos, comienzan a modificar su forma de vestir, de hablar, de comportarse e incluso de la gente con quien se
rodea. Si esta transformación se aprecia como muy «enlatada», puede propiciar una imagen falsa que no es la del «verda-
dero» candidato, y acarreará consecuencias contrarias a su imagen y percepción por los electores.
En cuanto al equipo del candidato, en unas elecciones locales se recomienda tener un equipo reducido para que el candi-
dato sea el protagonista en todo momento. Es recomendable tener un coordinador o ayudante que a su vez pueda realizar
las distintas labores de campaña, tales como la gestión de la agenda y otras tareas burocráticas.
Por otro lado, si el candidato no está posicionado en redes sociales y está en una demarcación con voto joven, también es
conveniente tener a un asesor que le ayude en la gestión de sus perfiles online, al no ser que el propio candidato se pueda
desenvolver bien en el uso y manejo de las distintas redes sociales.

Conocimiento del adversario

De cara a una campaña local efectiva, es fundamental conocer perfectamente al adversario o adversarios políticos. A
continuación, se detalla un listado básico que servirá para tener una radiografía del adversario:
 Consultoría en política local  675

• ¿Quién es?
• ¿Cuál es su historia personal y profesional?
• ¿Cuál es su relato, con que mensajes se presenta?
• ¿Ha tenido algún cargo público previo?
• ¿Qué equipo tiene? ¿De quién se rodea?
• Posicionamiento en redes sociales
• Identificación de sus fortalezas y debilidades
• ¿Tiene el respaldo de sectores clave de votantes o de organizaciones? (colectivos, trabajadores, profesores, estu-
diantes, pensionistas, funcionarios, etc.)

Conocimiento del electorado

Para ganar unas elecciones hay que obtener la mayoría de los votos, y eso se hace convenciendo a la mayoría de los
electores que tu candidato es mejor que el adversario.
Para convencer a los votantes, hay que conocer quiénes son, cómo son, hay que conocer sus necesidades y temores,
conocer su cultura, conocer lo que les gusta y lo que no les gusta y conocer dónde y cómo viven. En definitiva, hay que
conocer muy bien al público al que la campaña se quiere dirigir: definirlo, segmentarlo y elaborar mensajes que lleguen
al corazón y a la razón del votante, allá donde vivan.
Existen métodos para conocer al electorado, y dependiendo del presupuesto y tamaño de la elección, se empleará uno
o varios:
• Análisis del voto: el comportamiento en pasadas votaciones suele ser un buen indicador de como una persona
votará en un futuro. Es el histórico electoral del ámbito donde se presenta el candidato. En una campaña local,
es posible y abarcable conocer el análisis de los últimos comicios no solo por distrito, sino por barrios e incluso
por mesas, siempre que los datos que la Administración suministra así lo permita.
• Opinión de los votantes: Los temas de la campaña deben reflejar asuntos que coincidan con las preocupaciones
de los votantes. Es la prospección de las necesidades y opiniones de los ciudadanos.
• Geografía: conocer la realidad sociológica de la circunscripción, quién vive en él y dónde; necesidades de los
distintos subgrupos dentro de la demarcación.
• Demografía: edad, raza, educación, ingresos, empleo, religión, estudios, etc.
• Cultura: conocer la idiosincrasia de los ciudadanos. Este aspecto es frecuentemente olvidado por los candi-
datos y juega un papel determinante en unas elecciones locales. ¿Qué une a los votantes? ¿Con que se sienten
identificados y orgullosos?

El mensaje
Tal y como se explicó en el capítulo 11, el mensaje es lo
que se tiene que decir para que los ciudadanos recuerden
a su candidato, sus propuestas de programas y obras,
en campañas políticas define el por qué los ciudadanos
deben votar por nuestra propuesta. A continuación se
desarrollará el esquema para posicionar el mensaje en
campaña a nivel general considerando que para aplicarlo
a la política local, el consultor debe tener en cuenta la
investigación y peculiaridades de cada campaña.
El profesor de la Harvard Kennedy School of Government
y experto en campañas electorales Steve Jarding explica de
manera visual las características y delimitaciones de los
mensajes de una campaña aplicando un diagrama que re-
presenta el «terreno de juego» de unas elecciones (figura 1).
En toda campaña existen cuatro cuadrículas que repre-
sentan el universo de los mensajes, tanto los de nuestra
campaña como los de la campaña del adversario.
676  Capítulo 27

La columna de la izquierda representa el mensaje de nuestra cam-

paña. En su cuadrante superior se encuentra el área que versa so-
bre «lo que nuestra campaña dice sobre nuestra propia campaña».
En su parte inferior está el recuadro que contiene «lo que nuestra
campaña dice sobre la campaña del adversario».
Por otro lado, la columna de la derecha representa el mundo de
los mensajes del adversario. En la parte superior se localiza «lo
que su campaña dice sobre sí misma» y en la inferior, «lo que su
campaña dice sobre nuestra campaña».
La campaña que sepa controlar y adelantarse jugando en estos
cuatro cuadrantes tendrá más posibilidades de ganar las eleccio-
nes.

Figura 1: Terreno de juego. Fuente: Eduardo Baeza

Categorías de votantes

Las campañas segmentan el universo de votantes en cinco grupos (figura 2):

1. Voto base leal: es el segmento de votantes más leales al candidato, los más fieles y los que siempre han votado
al mismo partido. Son los votantes que hay que «mimar» al comienzo de la campaña.
2. Voto base adversario: se trata del segmento de votantes que son fieles y leales a otros partidos o candidatos. Son
votantes que en ningún caso votarán a otro partido. No hay que malgastar ni recursos ni tiempo con ellos.
3. Voto persuasible leal: son los votantes que muestran una tendencia hacia nuestro candidato, pero que pueden
ser persuadidos hacia la abstención o incluyo el voto contrario. Hay que saber seducirlos.
4. Voto persuasible adversario: son los votantes que muestran una tendencia hacia el adversario, pero que pueden
ser persuadidos hacia la abstención o a nuestro voto. Hay que saber atraerlos.
5. Voto indeciso: se trata del segmento de votantes desinteresados y que no participan en las elecciones. En oca-
siones será conveniente intentar movilizarlos.
Una buena estrategia local deberá saber conjugar e identificar todos estos segmentos de votantes.

Figura 2: Categoría de votantes. Fuente: Eduardo Baeza

Relato

El relato son las historias y argumentos que actúan como pegamento para conectar al candidato con los votantes. Del relato
emana el contenido de los mensajes y sirve también para posicionar al candidato.
El relato es por tanto el hilo conductor de la campaña y donde debe aflorar el sentimiento y vocación del candidato
de servicio público. Un buen relato conjuga tres historias: la personal, la de ahora y la de nosotros, según los términos

acuñados por Marshall Ganz, de la Harvard Kennedy School of Government. La figura 3 recoge de manera ilustrativa
dicho concepto.
• Historia personal: Es la historia del candidato,
de su vida y de su experiencia y debe de ser
transmitida con ejemplos de experiencias vi-
tales.
• Historia de nosotros: las historias personales
se solapan con las distintas historias de «no-
sotros». Son las historias del electorado y que
suelen expresar valores comunes y experien-
cias compartidas, articulando los valores de la
comunidad a la que se pertenece.
• Historia de ahora: articula un desafío a los va-
lores que la comunidad comparte y que final-
mente llaman a la movilización de las perso-
nas. El candidato se convierte en protagonista
y apela a la urgencia de actuar en este preciso
momento.
Claves para sacar partido a la calle en una campaña electoral
Con ocasión de las elecciones locales y autonómi-
cas en España en 2011, la agencia Aplus Field
Marketing, especializada en campañas de mar-
keting de campo, elaboró un decálogo de cómo
utilizar las acciones de calle en una campaña
política, que pueden aplicarse igualmente a otros
países democráticos en los encuentros cara a cara
entre el candidato y el elector:
1. La campaña de calle es especialmente efectiva
si la hace el candidato en persona, ya que solo
así el elector termina de convencerse, por la
argumentación directa del candidato.
2. El contacto directo puede marcar la diferencia
a favor de un candidato, a diferencia de las
campañas masivas que tienden a la homoge-
neización de los mensajes.
3. La mejor estrategia es la que combina la cam-
paña de masas proyectada en los medios de
comunicación y soportes publicitarios junto al
contacto cara a cara. Ambas campañas pue-
den unirse mediante la viralidad de las segun-
das.
4. El hecho de interactuar con el votante y el fac-
tor sorpresa derivado de abordarles mediante
una vía diferente pueden condicionar favora-
blemente a los votantes indecisos.
5. Es imprescindible la movilización de los líderes
locales, agrupaciones de militantes de pueblos
Consultoría en política local  677
Figura 3: Relato del candidato. Fuente: Eduardo Baeza
y barrios, que también deben implicarse y
llevar a cabo sus propias campañas para con-
seguir movilizar a los electores.
6. Deben diseñarse estrategias específicas en fun-
ción de los ámbitos de la campaña de calle:
pueblos, distritos, barrios, mercados, puerta
a puerta… Mucha de las técnicas para el
marketing de productos de consumo pueden
valer para el marketing de calle político: por
ejemplo, autobuses rotulados, coches con me-
gafonía, stands informativos…
7. Es aconsejable empezar por los mensajes que
transmiten los logros del partido (tanto si gobierna
como si está en la oposición), ya que a menudo
no son conocidos por la mayoría del público.
8. Es recomendable saber usar las reivindicacio-
nes concretas de barrios o colectivos para explicar
el proyecto del candidato o para dar valor a las
ya conseguidas gracias a su labor.
9. El factor de proximidad puede ser decisivo
para inclinar al posible votante hacia la can-
didatura en cuestión y convertir su intención
de voto en un voto real. La proximidad con el
candidato combate la sensación de aislamien-
to y de vivir fuera de la realidad que proyectan
muchos políticos.
10. Tan importante es convencer a los votantes de
otras opciones o a los que votan por primera
vez como consolidar a los votantes propios.
678  Capítulo 27

27.2. Elecciones locales y redes sociales. Comunicación política local 2.0

De tú a tú; de calle en calle, de puerta a puerta, una campaña municipal es la personalización máxima de la po-
lítica. En poblaciones de menos de 50.000 habitantes los candidatos tienen un trato directo con sus electores. En
muchos casos los conocen con nombres y apellidos, han crecido juntos, han sido vecinos, comparten aficiones,
se saludan asiduamente en medio de la calle, mantienen conversaciones y algún que otro vino en los locales más
concurridos de la localidad. Si la política municipal es un diálogo directo y personal con sus electores, entonces,
¿para qué sirve una campaña electoral 2.0 si el candidato gana más votos un domingo de tapeo por los bares
del pueblo?
Vivimos un momento de profunda transformación en la que la tecnología tiene un papel protagonista en los cambios que
la sociedad está experimentando a la hora de comunicarse, de informarse y de organizarse. El acceso a la información
sin precedentes provoca un exceso de información que también afecta al ámbito de la política local. Pese a que la política
municipal sea de trato directo, la forma en la que la gente se comunica y consume información obliga a que las candida-
turas a un proceso de elecciones municipales contemplen la planificación de la comunicación electoral 2.0 como un eje
importante de su estrategia.
Porque la generalización del uso de las redes sociales ha provocado que la distancia entre el candidato y el votante sea
mínima y el desafío de los candidatos ya no es solo informar bien sobre sus programas y sus propuestas de políticas pú-
blicas, sino potenciar y consolidar su visión política, sus valores y sus mensajes para influir en sus electores, interactuar
con ellos, que les otorguen la credibilidad que buscan y, lo más importante, que se movilicen a su favor y se adhieran a
su propuesta política.
Por todo ello, a la hora de diseñar la estrategia de comunicación 2.0 para una candidatura a elecciones municipales, se
deben contemplar las siguientes recomendaciones:
1.- Análisis del uso de sociales en las diferentes audiencias de la localidad. Cuáles son las más usadas, las más pre-
feridas, qué tipo de población las usa más –edades, sexo, etc.– en las que existe mayor número de conversaciones
políticas y cuáles son las más populares para canalizan protestas, quejas, reivindicaciones e inquietudes acerca
de la situación de la localidad.
2.- Diseño de una estrategia de comunicación 2.0 para el candidato y la candidatura. Al igual que en las campañas
tradicionales se debe marcar una hoja de ruta que ordene y planifique una campaña, la comunicación digital
tiene que estar igualmente preparada.
3.- Definir y conocer bien a las audiencias que «viven» en las redes sociales de la localidad de cara a planear una
campaña ajustada, real y efectiva. Si los votantes no se encuentran en las redes sociales, entonces no se debe
focalizar los principales esfuerzos en esta estrategia y se debe desarrollar una que esté presente con nivel de
interlocución moderado durante la campaña.
4.- Creación de una plataforma de comunicación e influencia que contenga toda la información del candidato y
los miembros de su candidatura, un saluda, biografía, blog, programa para descarga, redes sociales, piezas de
comunicación como fotos, comunicados de prensa, videos promocionales, etc. Si el candidato no tiene perfiles
sociales, hay que crearlos con bastante antelación ya que lograr adquirir un posicionamiento fuerte en redes
sociales requiere de tiempo y acción a largo plazo. Por otro lado, lograr un equilibrio de la presencia del can-
didato en las redes sociales en las que quiere estar de una manera personal y en las que se siente cómodo y en
aquellas en las que está presente su electorado. Se debe de definir bien el posicionamiento de la candidatura,
el tagline de posicionamiento, las categorías, las palabras clave que definen al candidato, a los miembros de su
equipo, a las principales medidas que contempla su programa.
5.- Generación de contenidos. Tener una plataforma de posicionamiento e influencia conectada a una serie de
canales de comunicación no garantiza que vaya a recibir muchas visitas sino se crea una línea editorial con
contenidos de valor, y diferenciales. Es decir, el objetivo es la creación de una narrativa y una línea editorial
coherente, diversa, selectiva, original y planificada que llegue al mayor número de personas sin bombardear
con mensajes repetitivos. Es decir, elaborar unos contenidos que muestren los problemas que preocupan a los
ciudadanos, basados en cifras y datos, fuentes de información de referencia, contenidos que profundicen en las
causas y que plantee soluciones y propuestas del programa electoral. También es importante mostrar la agenda
de actividades del candidato, crear contenidos sobre su presencia en actos, reuniones, etc., pero siempre con el
objetivo de crear un contenido que de verdad genere valor y que siempre aporte mensajes que interesen a todas
las audiencias y no sólo a los seguidores del partido.
 Consultoría en política local  679

6.- Asentar la creación de conteni-

dos en una variedad de formatos:
contextual, gráfico, infográfico,
fotográfico multimedia (podcast y
clips de video). Así como adaptar
el programa electoral a los forma-
tos, soportes y a contenidos dirigi-
dos al consumo de información en
formatos de internet, creando una
comunicación transmedia lo más
ambiciosa y viral posible como
ambicioso sea el presupuesto de
campaña. Hoy en día es un hecho
que la vida analógica y el mundo
digital están unidos. Ya no se pue-
de separar, por lo que internet, los
blogs y las redes sociales forman
parte de la vida real.
7.- Mantener un equilibrio entre la co-
Diagrama de Influencia.
municación 2.0 de la candidatura
y el candidato con su vida real. Es
decir, buscar el equilibrio entre lo
que se es, se dice y lo que se co-
munica. Es importante comunicar
la acción política pero no perder el
foco con la forma. Lo importante es
el contenido para que el candidato
influya y provoque cambios socia-
les con su política. En la platafor-
ma y en sus redes sociales se debe
mostrar al candidato tal y como es
en lo personal. Huyendo de crear
una imagen que no es la real. No
se debe exagerar tampoco el tono
de los mensajes. Si exagera en su
plataforma online, si muestra lo que
no es, tarde o temprano alguien se
dará cuenta, lo mostrará y el can-
didato será objeto de burla, crítica Plataforma de Influencia y comunicación.
fácil y diversión. De esta manera,
las audiencias pensarán que el candidato miente, por lo que su credibilidad y reputación empeorarán. En política,
el ciudadano puede perdonar un error, pero jamás una mentira.
8.- La comunicación 2.0 y las redes sociales son un canal más dentro de la estrategia de comunicación e interlocu-
ción con los votantes. Sirven para amplificar los mensajes; para mantener otro nivel de conversación con ellos
que no sea el tête à tête en los mítines, en la calle, en las actividades de campaña. Pero no han de sustituir al
diálogo personal con los vecinos de tu localidad. Son un canal más; pero por sí solas no le van a hacer ganar la
campaña por mucho que desarrolle una estrategia de comunicación transmedia potente.
9.- Estrategia digital bien definida. Es importante comunicar el programa y el candidato. Para ello, se debe utilizar
eficientemente la plataforma y sus redes sociales para comunicarlo pero sobre todo para establecer un diálogo
con los votantes. Es necesario que el equipo de campaña tenga conocimiento en la Web 2.0 en el manejo óptimo
de herramientas 2.0, definición de estrategias y diseño de una campaña online, gestionar redes sociales, técnicas
de marketing viral en red, difusión y viralidad del mensaje en dispositivos móviles y medición del impacto de
una campaña 2.0 para realizar ajustes, etc.
Para ello, se necesita de un equipo que tenga habilidades digitales, que controle la interacción social para la
creación de comunidades y gestión de contenidos, También para que desarrolle una estrategia SEO bien defini-
680  Capítulo 27

da y enfocada a los objetivos de la comunicación 2.0 de la campaña, que maneje las conversaciones, que entre
conversaciones y en grupos de las diferentes redes sociales. Así mismo, monitorizar qué se dice y se debate en
grupos o páginas creadas por electores de la localidad es muy útil para conocer sus intereses o protestas. Y en
una segunda fase, participar de la conversación. De manera coherente acompasada, constructiva.
10.- Ser cercano y amable. El candidato y los miembros de su candidatura deben participar activamente en la gestión de
actualización de sus redes sociales. Su coordinación y gestión deben ser compartidas entre el candidato y su equipo.
El candidato tendrá que conocer qué se comunica y se dice a través de su posicionamiento online. En caso contra-
rio, si no le presta atención corre el riesgo de convertirse en uno de los muchos casos de políticos que tienen sitios
web, cuentas de Twitter y Facebook que ni saben actualizar o que visitan cada mucho tiempo. Ese posicionamiento
superficial, a la larga se paga, porque los habitantes de internet no son tontos. Como se ha mencionado antes, los
candidatos no deben olvidar escuchar a los vecinos ni dialogar con ellos. Nunca deben perder esa interlocución
directa. Los ciudadanos quieren políticos de carne y hueso para la administración local, personas que sean norma-
les a pesar del cargo. El «puerta a puerta» (canvasing), en sus diferentes expresiones, debe formar parte del día a
día en el desarrollo de la campaña, pese a que, en un momento determinado, surja en las redes sociales el famoso
«troll». En ese sentido, es un error trasladar el debate de la arena política a la arena virtual. La arena virtual debe
ser complementaria. En este proceso de personalización de la política, la marca personal no es el fin de candidato,
es una consecuencia de la difusión de su visión política, de sus propuestas y de lo que aporte de valor y futuro su
propuesta política. El candidato no puede ir por un lado y su presencia en Internet y en redes sociales por otro.
11.- Rodearse de un equipo de voluntarios que arrope al candidato. No se comprende una campaña local sin el apoyo de
los afiliados y voluntarios. Son pieza esencial dentro de la campaña electoral ya que son los portavoces informales
de tu campaña, es decir, los altavoces para hacer llegar los mensajes tanto en el mundo analógico como en el real.
Por tanto, la construcción de la imagen del candidato y el posicionamiento de su mensaje político en un plan de comuni-
cación 2.0 en el ámbito municipal, aunque a priori puedan dar la sensación de que son una pérdida de tiempo, no lo son.
Porque ayudan a amplificar sus mensajes, a escuchar a los ciudadanos de manera directa y, sobre todo, a recibir nuevas
ideas por otros canales.

27.3. Herramientas innovadoras en política local. ¿Por qué no un flashmob?

Los cambios experimentados en las sociedades modernas –deudores de la transformación tecnológica a la que todas vienen
asistiendo en mayor o menor medida– han terminado por convertirlas en sociedades de información dentro de las cuales
se crean, comparten y manipulan contenidos, lo que ocasiona que sus relaciones sociales, culturales, económicas y, por
supuesto, políticas también se vean reformuladas constantemente.
Siendo los principales referentes de esta nueva realidad cultural las redes sociales, es indiscutible que cualquier plan de
comunicación de gobierno deberá contemplarlas, porque:

[…] «Las personas hablan sobre política todo el tiempo, a través de los diversos canales en Internet. Y la descentraliza-
ción de la producción de la información, tan defendida por Levy y otros autores, hace posible que cualquier persona,
que tenga un computador, un smartphone o un tablet conectados a internet, pueda producir información a cualquier
hora y en cualquier lugar, registrando y opinando sobre todo» (Castillo, 2014).

Las campañas políticas actuales dedican una significativa parte de su estrategia a la generación de contenidos destinados a
ser compartidos y/o viralizados. Hoy ya no resulta difícil imaginar a una buena parte del equipo de campaña enfrascada en
crear, previa reunión general, un trending topic para Twitter o en facilitar la interacción entre el Facebook del gobernante
con los de sus electores –mediante contenidos que van desde recetas de cocina, el estado del tiempo o qué precauciones
tomar para evitar las enfermedades respiratorias en época fría hasta el balance de sus logros en áreas primordiales como
salud, seguridad, educación, etc.– tanto durante la preelección como en la postcampaña.
Sin embargo, por mucha innovación que traigan estas herramientas a la política local, todavía no han logrado reemplazar
a las portadas, titulares, paneles, banderolas o afiches y, mucho menos, a los spots televisivos o radiales, tan caros a la
difusión del discurso establecido por el candidato. Cuando se instalan en la cotidianidad y le hablan al público objetivo
desde ella, no hacen más que ampliar el alcance de las herramientas tradicionales de las que siempre se ha servido el
quehacer político para labrar una percepción en el electorado.
 Consultoría en política local  681

Por eso, es importante señalar una las consecuencias más delicadas de tal versatilidad. José Fernández Ardáiz (2014) la ha
denominado «la cultura de lo inmediato, que pone en peligro el discurso único […], mi capacidad como político, organismo,
funcionario o partido de controlar mi mensaje».
No sorprenden, entonces, los casos de candidatos favoritos en distintas localidades sudamericanas, quienes perdieron la
oportunidad de ser elegidos por haberle dado un mal uso a las redes sociales o por la eficiencia de sus contendores en
disminuir su valor ante los ojos de los cibernautas. Estos son prueba de la necesidad de no olvidar por ningún motivo la
siguiente afirmación: las redes sociales no hacen ganar pero sí pueden hacer perder una elección.
Tradicionalmente, un spot en la televisión dice cómo votar. Tradicionalmente, un afiche informa acerca de la próxima
campaña de vacunación en el distrito. Tradicionalmente, lo siguen haciendo.
La «revolución» en el campo de la comunicación política no se limita –valga la paradoja por los alcances ilimitados que se
le atribuye– a internet. La modernidad ha permitido que la línea telefónica, tanto fija como móvil, potencie una estrategia
de movilización de población mucho más directa, dinámica y personal (hay que pensar en la relevancia que adquiere su
uso en áreas rurales, donde impera, por razones prácticas, la telefonía celular).
Con solo pulsar un botón, el elector puede adherirse al líder político de su preferencia, realizar una donación a la campaña,
confirmar su presencia en un evento, etc. Por su parte, el líder o gobernante puede valerse de un mensaje de texto enviado
al teléfono móvil de su elector para recordarle, por ejemplo, que cierta importante jornada de salud gratuita de su interés
se está realizando cerca de su propio domicilio o, mediante un mensaje grabado con su propia voz, persuadirlo de que su
propuesta merece ser votada en la próxima elección.
Herramienta tradicional por excelencia –útil a la política casi desde el mismo momento de su invención en el siglo XIX–,
el uso del teléfono sigue siendo constante y fundamental en las campañas políticas actuales.

El flashmob llegó para quedarse

Visto que las herramientas tradicionales siguen siendo eficientes y se encuentran potenciadas por la tecnología de la in-
formación, las nuevas formas de comunicación política requieren ponerse a tono con los tiempos actuales, en que mítines
o movilizaciones políticas ya no mueven masas.
Ahora que el elector busca «qué ganar» con su participación política, han surgido nuevas formas para involucrarlo. Y una de
ellas es el flashmob, una especie de performance grupal ejecutada, originalmente, para crear conciencia de manera lúdica so-
bre una idea o producto. Ideado en Estados Unidos y muy popular en Europa poco después, Wikipedia (2012) lo define como:

«[…] “multitud relámpago” (flash: “destello, ráfaga”; mob: “multitud”). Es una acción organizada en la que un gran
grupo de personas se reúne de repente en un lugar público, realiza algo inusual y luego se dispersa rápidamente. Por
tanto, una traducción válida, no literal, del término sería “acto multitudinario relámpago”».

Esta novedosa herramienta fue utilizada por primera vez en Sudamérica, específicamente en Ecuador, durante la campaña
del Movimiento Centro Democrático que preside el actual prefecto de la provincia de Guayas Jimmy Jairala. Sus miembros
más jóvenes se plantearon atraer e incorporar a nuevos simpatizantes ofreciendo, en cortas presentaciones, un espectáculo
público que los comprometiese y difundiendo, al mismo tiempo, el mensaje político de una manera divertida y empática.
La idea inicial había sido exhibir una coreografía en la explanada frente la municipalidad, al ritmo del jingle de campaña
(«Me le saco el sombrero», premiada con el Reed Latino) y posteriormente surgió la idea de corear un estribillo alusivo
a la fama de hombre autoritario que ostentaba el alcalde (quien no era contendor directo pero sí pertenecía a uno de los
partidos rivales de Jairala en la misma jurisdicción).
Dicho y hecho. Tras haber logrado reunir a muchos transeúntes con su primera performance, los muchachos procedieron
al segundo baile entonando el estribillo acordado. Inmediatamente, miembros de seguridad del local municipal los repri-
mieron y terminaron golpeándolos brutalmente.
Por supuesto, varios de los espectadores convocados por el flashmob grabaron el escándalo en sus smartphones, pero
también hizo lo propio el grupo de comunicación de campaña que, como de costumbre, se encontraba registrando la
actividad. Inmediatamente, el video se subió a las redes sociales y en cuestión de minutos se hizo viral en todo el país.
Las consecuencias fueron inevitables. Los medios sirvieron de tribuna para los reclamos de los afectados y exigieron al al-
calde que manifestara su condena por la actuación del personal de seguridad municipal. Sin embargo, luego de veinticuatro
horas de mantenerse en silencio, el burgomaestre declaró, simplemente, que los agredidos eran empleados de la oposición.
682  Capítulo 27

Lejos de calmar los ánimos, esta reacción acentuó el rechazo de la población y originó una gran cobertura –por parte de
medios masivos como televisión y radio– de la escandalosa agresión sufrida por los muchachos. Fue tal la repercusión
mediática del flashmob jairalista que las posteriores presentaciones en parques, mercados o estaciones de metro genera-
ban una expectativa muy positiva, recibiendo aplausos y, sobre todo, espontáneos actos de adhesión que reafirmaron lo
novedoso de la herramienta, al punto que empezó a ser imitada por otras agrupaciones.
De la experiencia, pueden destacarse cuatro elementos básicos que llevaron al flashmob a ser exitoso como acción política
y que se han repetido en las siguientes performances hasta hoy:
• El carácter alegre del planteamiento, reafirmado por la juventud de los participantes.
• El tema musical de fácil recordación, con un mensaje claro apoyado por material gráfico (logotipo de la agrupa-
ción política, carteles, utilería).
• El posterior reparto de publicidad tradicional (folletos, encartes, volantes) y la invitación al público a participar
activamente de una segunda coreografía.
• La difusión en medios de comunicación del registro del evento, que hace trascender su naturaleza innovadora
convirtiéndolo en algo mucho más masivo, superando la simple anécdota.
El flashmob no fue un factor decisivo en la victoria de Jimmy Jairala, sino una herramienta más de comunicación que ayudó
en la tarea de incorporar más jóvenes a sus propuestas y otorgar frescura a las campañas tradicionales que solían utilizarse.
Hoy, se han convertido en un elemento importante de la estrategia comunicativa del Movimiento Centro Democrático
de Ecuador. Su potencial de convocatoria y recordación ha servido para que, luego de ganada la elección, Jairala continúe
compartiendo sus logros de gobierno y estrechando la relación con sus gobernados. Como sostiene Jorge Santiago (2014):
«El valor ciudadano que ostenta un dirigente político no depende tanto del esfuerzo, preparación y éxito obtenido a lo largo
de su carrera profesional, como del valor, prestigio y aceptación social que su imagen irradie entre los electores».
Que el mundo ha cambiado radicalmente y también las relaciones dentro de él es una verdad asumida. La comunicación
ha ganado nuevos canales que ya no transmiten los contenidos intactos sino que los reformulan y/o regeneran en el en-
torno colaborativo de la red.
La influencia de herramientas innovadoras como el internet y las redes sociales, en sí mismas, permanecerá en entredicho
mientras continúen sirviendo de complemento a herramientas tradicionales como la televisión, la radio y la prensa. Puesto
que, al fin y al cabo, son solo eso, herramientas, el flashmob del que hemos hablado bien podría no haber sido exitoso sin
una estrategia detrás, planificada y ejecutada con prolijidad en todos los niveles, apelando a todos los recursos.
La nueva realidad que representan las sociedades de la información deben ser de interés primordial para la política y su co-
municación de gobierno, visto que el discurso político, otrora inmutable, se ha convertido en un ente cambiante, discutible
y cuestionable; no así las demandas del elector: estas siguen siendo las mismas, orientadas a la mejora de su calidad de vida.
Y, aunque sean la portabilidad, la omnipresencia y la inmediatez de estas nuevas herramientas los signos de los nuevos
tiempos, más importante resulta su infinita capacidad de potenciar como nunca antes el tantas veces pospuesto diálogo
entre el elector y su representante en el poder.

CASO: El marketing territorial en el proceso de promoción y desarrollo

de un municipio: el caso de Montalegre (Portugal).
José Javier Orosa González y Eladio Jardón Ferreiro
Nota: Los autores agradecen a David José Varela Los territorios están físicamente más conectados
Teixeira, vicepresidente de la Cámara de Monta- pero aún más, la tecnología ha propiciado que las
legre, por todas las facilidades prestadas para la personas puedan conectarse en tiempo real como
obtención de datos secundarios a través de entre- en ninguna época anterior. Esto ha supuesto que
vistas en profundidad. el tradicional concepto de competencia ha modifi-
El marketing territorial como disciplina científica cado su rango de actuación, ampliándose a escala
El paradigma reinante desde finales del siglo XX y mundial. Este concepto global de competencia ya
durante todo lo que va de siglo XXI, es la globali- no es de exclusiva aplicación para las empresas,
zación. Este paradigma alcanza todos los ámbitos ahora los territorios también tienen que competir.
de la vida y también ha producido cambios en la Y eso genera más incertidumbres que nunca (An-
forma de relacionarse los territorios. holt, 2007).
 Consultoría en política local  683

Para que los gobernantes puedan afrontar los nue- emigración y una elevada dispersión. Los niveles de
vos retos de la competencia global, existen un con- renta de sus habitantes son inferiores a la media de
junto de disciplinas académicas como son la plani- la Unión Europea. A pesar de estas circunstancias
ficación estratégica territorial (González, 2011), el desfavorables, utilizando una visión plasmada en la
marketing territorial (Kotler, Heider e Irvine, 1993) aplicación de la Dirección Estratégica (Comunidade
y el place branding (San Eugenio, 2012) que pro- Intermunicipal do Alto Tâmega, 2014) ha conseguido
porcionan las herramientas teórico-prácticas que utilizando las herramientas que proporciona el Mar-
permiten la consecución de los objetivos previa- keting Territorial, incrementar su visibilidad, mejorar
mente definidos por cada territorio cualquiera que la diferenciación de sus competidores y un fuerte po-
sea su escala: país, ciudad o municipio. sicionamiento a nivel internacional partiendo de sus
En este orden de cosas, el marketing territorial ventajas competitivas: naturaleza, identidad y cultura.
«está integrado por aquellas prácticas de marke- El municipio de Montalegre organiza sus estrate-
ting que tienen por objeto difundir el conocimiento gias de promoción y desarrollo territorial en tres
de una localidad, región o territorio y de sus ac- niveles:
tividades, así como, en última instancia, favorecer
su desarrollo, fundamentalmente en el plano eco-
nómico, pero también en el cultural, social, etc...»
(Vázquez y Placer, 2002).
Por lo tanto, la función del marketing territorial es
la identificación de las necesidades de los distin-
tos públicos objetivos de un espacio geográfico
(residentes, turistas e instituciones) para que los
gobernantes puedan proceder a la creación de la
oferta de una unidad espacial (país, región, ciu-
dad o municipio) que permita la satisfacción de
esas necesidades. Tras la creación de la oferta,
el proceso culmina con la realización de una ade-
cuada comunicación. Todo ello debe enmarcarse
dentro de un planteamiento estratégico que sea
capaz de encontrar las ventajas competitivas del
territorio y que implemente una adecuada estra-
tegia de diferenciación frente a otros territorios
similares para la consecución del posicionamiento
más satisfactorio en el contexto mundial.
La evidencia empírica constata que en estos últimos
años el centro de actuación de los gobernantes
de un territorio se ha ido desplazando desde los
elementos tangibles como las infraestructuras hacia
los intangibles como son el fomento de valores y
la creatividad (Precedo, Orosa y Míguez, 2010).
En este sentido, el municipio de Montalegre, en Niveles de actuación de un gobierno. Fuente: Muñiz (2008)
Portugal, constituye un precursor de ese cambio
y puede ser presentado como un paradigma de 1. Infraestructuras: su prioridad estratégica es la
actuación en términos de marketing territorial. educación y más específicamente, el trans-
Caso de estudio: Montalegre (Portugal) porte con fines educativos. Constituye uno de
En la parte noreste de la frontera entre Portugal y los ejes de actuación del gobierno y esto se
España, se encuentra el municipio de Montalegre, ve traducido en constituir todos los años la
perteneciente a la Comunidade Intermunicipal do principal partida presupuestaria en los orde-
Alto Tâmega y a la Euroregión Galicia-Norte de Por- namientos municipales (Municipio de Monta-
tugal. Se trata de un área aislada geográficamente legre, 2014).
por montañas, con una pérdida continua de pobla- 2. Marketing: el punto de partida es su adecua-
ción derivada del descenso de la natalidad y de la da dirección estratégica, que se completa con
684  Capítulo 27
las distintas actividades de marketing. El tercer
paso en el proceso cronológico de promoción
y desarrollo de un territorio, la creación de
una marca territorial, en este caso «Terras de
Barroso», ha sido planificado pero todavía no
ha sido puesto en práctica.
3.  Valores: dentro de la cultura intangible, el gobier-
no de la Cámara Municipal de Montalegre desa-
rrolla estrategias de desarrollo territorial orienta-
das hacia tres ámbitos: la gastronomía (Feira do
Fumeiro), las fiestas (Sexta 13 y Torneo Chega
de Bois) y los deportes (Volta Ciclista a Portugal,
Mundial de Parapente y Europeo Rallycross).
No obstante, el elemento clave de la estrategia
de desarrollo integral y sostenible de Montalegre
es el Ecomuseu de Barroso cumpliendo una doble
finalidad. Por un lado, permite elevar el grado de
autoestima de los residentes a través de la pues-
ta en valor del patrimonio natural y cultural del
municipio (imagen interna o autoimagen) y por el
otro, incrementa el atractivo del territorio hacia los
potenciales turistas (imagen externa).
Conclusiones
En el estudio de los diferentes casos de aplicación
de las herramientas del proceso de promoción y de-
sarrollo de un territorio, se constata la existencia de
una tendencia general a replicar modelos anterior-
mente empleados con cierto éxito en otros lugares,
en lugar de buscar un camino propio y diferen-
ciador. En oposición a esa tendencia, Montalegre
constituye un paradigma de aplicación exitosa de la
denominada «Perspectiva GLOCAL» consistente en
asumir que una actuación a nivel global (Mundial
de Parapente, Europeo de Rallycross…) no implica
perder de vista la singularidad y autenticidad de tu
espacio geográfico (Ecomuseu de Barroso).
Por otro lado, el buen posicionamiento del municipio
de Montalegre traslada una imagen positiva a todos
CASO: San Miguel, la comunicación de gobierno como centro
de la estrategia política. Gabriela Chávez Bonifaz
Antecedentes
Resulta difícil imaginar un distrito costero que se
haya desarrollado de espaldas al mar. También
cuesta mucho pensar que los vecinos de esa costa
–cuya área en cualquier país alcanzaría los precios
más elevados por metro cuadrado– hayan sido los
más pobres de su jurisdicción. Sin embargo, ocurría
los productos provenientes de esta zona geográfi-
ca. Se trata de un sesgo cognitivo conocido como
«efecto halo». El constructo «halo» asume que las
imágenes de un espacio geográfico se fundamentan
en la experiencia y en la percepción de los atributos
de los productos originarios de ese territorio. En este
caso, las buenas posiciones obtenidas en el Portugal
City Brand Ranking 2015 (Bloom Consulting, 2015)
favorecen los procesos de comercialización de los
productos alimentarios de Montalegre.
En síntesis, a pesar de un contexto socioeconómi-
co desfavorable, la apuesta por la creatividad y
la cultura realizadas por la Cámara Municipal de
Montalegre ha supuesto una estrategia de desarrollo
territorial exitosa hasta tal punto de convertirse en
un paradigma de gobernanza para territorios de
tamaño medio.
El proceso cronológico de promoción y desarrollo
de un territorio está articulado en varias etapas.
La primera de ellas consiste en la aplicación de
los principios de la dirección estratégica al espacio
geográfico, nos encontramos en el ámbito de la
planificación estratégica territorial. En la segunda, se
produce la traslación de los fundamentos del marke-
ting, originariamente diseñados para empresas, al
ámbito espacial, se trata del marketing territorial. El
tercer estadio consiste en la creación y aplicación
de una marca territorial, ámbito de actuación del
place branding.
En términos generales, el municipio de Montalegre
ha superado exitosamente las dos primeras fases de
este proceso cronológico. El reto para el futuro con-
siste en el inicio y culminación de esa tercera etapa
con la creación e implementación de una marca
territorial que no implique la disolución, simplificación
o banalización de su posicionamiento. Antes bien, ha
de constituir un proceso actualizado de construcción
y enriquecimiento de su identidad territorial.
en San Miguel, un municipio de aproximadamente
150.000 electores que no querían asumir que su
crecimiento se había dado siempre ignorando la
costa porque, entre otras razones, la misma alber-
gaba uno de los mayores desagües de Lima, la
capital del Perú (una ciudad de diez millones de
habitantes).

Dicho colector había venido depositando en el
mar, diariamente y desde hacía más de sesenta
años, el equivalente a un estadio de fútbol lleno de
desechos. Era, sin duda, un problema terrible que
había persistido por falta de voluntad para darle
solución, hasta que en el 2003 Salvador Heresi
llegó a la alcaldía de San Miguel.
Sr. Salvador Heresi, Alcalde de la Ciudad
Heresi, desde el primer momento, enfatizó a los
miembros de su equipo de trabajo que, de entre
todos los proyectos que constituirían la marca de
su gestión, debían otorgar prioridad al cierre del
mencionado colector para, de esta manera, de-
volver la seguridad –aquella zona era conocida
por su alta peligrosidad– y la vista al mar a la
mencionada comuna.
Desarrollo del plan de comunicación gubernamental
Para lograr el objetivo planteado, se elaboró un
plan de comunicación de gobierno estructurado
sobre cuatro pilares:
Primero, la movilización de la ciudadanía afec-
tada directamente por el colector (que se había
resignado a convivir con ratas y moscas), del resto
de vecinos del distrito (quienes vivían en zonas
residenciales y querían ignorar el problema) y,
finalmente, de todos los limeños (a quienes les
parecía normal que el desagüe estuviese allí).
Desde el primer momento, se tuvo claro que no se
trataría solo de informar, que debía comprometerse
a los vecinos: «El primer principio de comunicación
política es comenzar con el ciudadano […] El ob-
jetivo de una campaña política es tocar un acorde
sensible en el votante. Este acorde está hecho de
información ya presente en su mente. El objetivo no
consiste en insertar nueva información» (Schwartz,
1974, citado por Ralph Murphine, 2012). Murphine
(2012) acota que es «la resonancia» entre el líder
político y el elector lo que cuenta.
Consultoría en política local  685
El alcalde, en una protesta contra el colector
Y es que, aunque la comunicación política se en-
tienda como un mecanismo para, entre otras cosas,
rendir cuentas, su principal objetivo es generar una
relación emocional con el elector-ciudadano en el
marco de una sociedad política, democrática y
participativa (bases de la relación gobernante-go-
bernado), es decir, va más allá del acto meramen-
te informativo, puesto que trasciende la promesa
o la obra concreta. De hecho, en la gestión de
cierre del colector se utilizó la comunicación de
gobierno, en sí misma, como un factor de cambio:
sirvió de génesis para una política gubernamental
que se haría realidad siempre y cuando un grupo
de actores se comprometiese a generar el cambio
social mediante el buen ejemplo.
En tal sentido y de forma sistemática, los actos de
gestión pública se sucedieron involucrando cada
vez más a los principales actores: el alcalde y los
vecinos. Se efectuaron cadenas humanas multitu-
dinarias, marchas al Tribunal Constitucional para
solicitar la aplicación de la norma en defensa del
medio ambiente y la clausura del vertedero, así
como una serie de actividades por el estilo que ga-
naron cobertura en los medios de comunicación.
Segundo, se coordinó permanentemente con es-
tos medios: la prensa, alertada de lo que ocurría,
constituyó la caja de resonancia perfecta para las
(buenas) intenciones del poder político y un ejem-
plo de cómo el espectáculo podía estar al servicio
del poder o viceversa. Cubriendo los actos públicos
que expresaban el sentir de los vecinos, propalando
reportajes continuos acerca de la contaminación y
daño ecológico –el plan de comunicación de San
Miguel alimentaba semanalmente programas y pági-
nas de los principales diarios limeños–, entrevistas a
autoridades y expertos en la materia, además de la
difusión del pronunciamiento de diversos organismos
medioambientales, los medios convirtieron la deman-
686  Capítulo 27
da en uno de los grandes
temas de discusión política
de la época.
Resulta interesante enfati-
zar cómo la transformación
de la demanda ciudadana
en un espectáculo de re-
presentación pública que
incluía a gobernante y go-
bernados alentaba a estos
últimos a formar parte y se
asumía como algo natural
que el político integrase tam- El alcalde Heresi, en una marcha al Tribunal Constitucional del gigantesco desagüe se
bién el show.
Efectivamente: el maestro Joseph Napolitan (2002)
señala que ya no funciona, como antaño, la estruc-
tura piramidal de un partido político. En esa línea, la
empatía entre el alcalde de San Miguel y su electora-
do no se reforzó desde arriba sino que las activida-
des conjuntas terminaron por democratizar su poder
y, al mismo tiempo, reafirmaron su autoridad frente
a las cámaras y los ciudadanos. Así, desarrollando
gestión política, la autoridad, a través de las cadenas
humanas, las marchas de protesta y demás actos,
comprometía a los electores con un espectáculo que
tocaba su cotidianidad (la consigna repetía: «¡No
más contaminación, no más moscas, no más ratas,
no más inseguridad!») y, simultáneamente, aquellos
percibían que se estaba haciendo algo. Sobre el
particular, volvemos a Napolitan: «Lo real es lo que
se percibe y lo que se percibe es lo cotidiano». En
política lo que cuenta es la percepción: lo que no
comunicas, no existe.
Pero el trabajo de campo con los vecinos, por bien
encaminado que estuviese, no iba a ser suficiente
para lograr el objetivo. Por lo que la tercera acción
consistió en identificar a los responsables directos en
el gobierno central –aquellos capaces de tomar una
decisión ejecutiva respaldada por datos técnicos– y
programar reuniones con ellos para discutir alterna-
tivas que permitiesen el cierre.
El alcalde se reunió con el ministro de Vivienda y
pudo enterarse de la existencia de un gran proyecto
alternativo para llevar aguas servidas mediante un
nuevo colector hacia una gran planta de tratamien-
to que se construiría en otra localidad. Aunque, en
un principio, dicho proyecto no incluía el alivio del
colector sanmiguelino, el presidente de entonces Ale-
jandro Toledo (2001-2006) decidió incorporarlo. Sin
embargo, la obra presentaba varios inconvenientes
técnicos que obligaron a posponer su ejecución.
Huelga decir que siempre se tuvo conciencia de
que esta lucha no sería asunto de pocos meses.
Eran pocos los recursos
pero la consigna era seguir
presionando. Y una cuarta
acción para esto fue buscar
aliados que ayudaran a po-
tenciar esa presión –stake-
holders–, quienes al igual
que los vecinos, ciudada-
nos del entorno, prensa y
políticos capaces de tomar
una decisión, estuviesen in-
teresados en que el cierre
llevara a cabo. Y entre ellos
se encontraban los técnicos que aportarían nuevas
soluciones y, por supuesto, los inversionistas estraté-
gicos. Estos últimos, siendo indudable que su poder
económico contribuiría a la persuasión, se mantenían
expectantes.
Cuando se ejecuta la inversión pública inmediata-
mente aparece la inversión privada. Y para cumplir
con este principio, la municipalidad de San Miguel
estableció alianzas con propietarios de terrenos ale-
daños a la costa –un albergue de niñas regentado
por monjas que cedió una parte de su terreno a
cambio de un muro, por ejemplo–, que permitieron
ampliar y terminar la construcción de la avenida Cos-
tanera luego de muchos años de haber permanecido
inconclusa y cerrada al tránsito vehicular.
La suma de estas acciones fue potenciada por un
seguimiento a la respuesta de los pobladores. Al
tratarse de un plan de largo plazo, cada tres meses
se realizaba una evaluación cuyos resultados fueran
medibles. Mediante entrevistas y focus group que
permitieron recoger sugerencias y críticas por parte
de la población, se pudo comprobar que nadie en
el distrito rechazaba la lucha por el cierre del colec-
tor y que todos los sectores, costeros y no costeros,
seguían decididos a participar activamente.
Finalmente, después de años de gestión –en la que
nunca se dejó de generar agenda política respecto
al tema–, en pleno gobierno del presidente Alan
García (2006-2011), el colector de San Miguel fue
cerrado para siempre.
Conclusiones
A partir de la experiencia sobre el cierre del co-
lector del distrito de San Miguel y la consecuente
revalorización del área costera, podemos llegar
a las siguientes conclusiones:
• La comunicación de gobierno resulta funda-
mental para consolidar una gestión política,
pues en política aquello que no se comunica
no existe en la percepción ciudadana.

• Según lo anterior, es un error pensar que la vic-
toria electoral es la última meta: por el contra-
rio, marca el inicio de una nueva etapa cuyo
tiempo es oro y muy escaso para cumplir los
objetivos de gestión. Cada día que transcurre
sin hacer algo ni tomar en cuenta el deadline
constituye un día perdido.
• La comunicación de gobierno nunca debe ser
reactiva, pasiva o solamente informativa (aun-
que esta última característica sea obligatoria,
en nombre de la transparencia).
• Para que sea exitosa, la comunicación de go-
bierno debe generar proactivamente una agen-
da y una dinámica que impulse a que las cosas
se hagan como la mayor celeridad posible.
Esto se logra por la confluencia entre la per-
cepción de la gente y lo que quiere hacer el
gobernante.
• Visto que la sociedad en la que se hallan inmer-
sos los electores hace que se sientan permanen-
temente atraídos por el espectáculo, el plan de
comunicación de gobierno puede utilizar este
para generar un compromiso emocional con la
causa perseguida y conseguir el objetivo.
• Muchas veces, la misma comunicación de go-
bierno puede llegar a ser el centro de una
estrategia política. Como ya se ha detallado
Colector San Miguel antes y ahora
Consultoría en política local  687
líneas arriba, planteándola como un espectá-
culo, debe mostrar diferentes actividades en las
que se involucre a los electores, líderes políti-
cos, de opinión, medios y aliados en general.
Y todos ganaron…
Como la política es, para efectos prácticos, un win-
win –todos ganan algo, todos se comprometen–,
cuando se cerró el colector el precio por metro
cuadrado en la zona incrementó diez veces su
valor. Es un hecho que fueron los vecinos quienes
lograron que sus propiedades fueran puestas en
valor de mercado (muy competitivo, dicho sea de
paso) y, hoy, edificios modernos con piscinas y
vista al mar se levantan a lo largo del malecón,
rodeados de áreas verdes, frente a una inmejora-
ble autopista y en cuyas cercanías ya no pulula
gente de mal vivir.
Pero también es otro hecho que la clave de esta
exitosa comunicación de gobierno era sencilla: el
alcalde y su equipo estuvieron comprometidos con
lo trascendente –es decir, con mejorar la calidad
de vida de sus electores– y por ello fueron reele-
gidos por tres periodos de gobierno consecutivos.
Y es que cuando el gobernante mejora la calidad
de vida de sus gobernados, esta satisfacción se
transforma en votos.
688  Capítulo 27
CASO: Campaña local. «Yo soy Marco», campaña a diputado local
en Puebla, México. Carlos Lorenzana
Escenario
• El partido Pacto Social de Integración (PSI) te-
nía pocos días que había obtenido su registro
como partido político local. Su presencia en el
Estado (Puebla, México) era prácticamente nula
y no contaba con posicionamiento alguno.
• El nivel de identidad del candidato era del 1%
al igual que la del partido político.
• En ese momento, fuerte presencia y buena ima-
gen del Gobernador con una estructura del
gobierno operando con recursos económicos
en cada uno de los municipios.
• Resquebrajamiento del Partido Revolucionario
Institucional (PRI) al interior debido a la derrota
de la Gubernatura en el 2010.
• El partido PSI no contaba con estructura territo-
rial para movilización ni para representantes en
las casillas de votación. Era necesario también
construir esta estructura.
• Faltaba tan sólo un mes para que la campaña
constitucional empezara.
• No había suficientes recursos económicos, ni
se equiparaban en absoluto a los recursos que
traían los demás candidatos de los otros parti-
dos políticos.
Este era el escenario sobre el cual se planteaba el
arranque de la campaña.
Objetivos de la campaña
• Coadyuvar con la ma-
yor votación posible
para que el partido
Pacto Social de Integra-
ción (PSI) logrará man-
tener su registro como
partido político local.
• Coadyuvar para que el
porcentaje de votación
fuera la suficiente para
que el Partido Pacto
Social de Integración
contará con represen-
tación en la Cámara de Diputados Local.
• Que Marco Rodríguez alcanzara la diputación
local.
La precampaña «Yo soy Marco
Por estrategia electoral y partiendo del principio
de que «nadie vota lo que no conoce». La primera
acción estratégica fue levantar el nivel de cono-
cimiento del candidato, por tal razón la primera
etapa construida tenía como objetivo central ge-
nerar expectación e impacto. Es necesario aclarar
que la ley no permite que antes de que inicie la
campaña constitucional se haga uso del nombre
del candidato, se utilice logo del partido político
y se haga alusión a la candidatura. Por tal razón,
se debía cuidar esos aspectos.
Lo primero fue trabajar el posicionamiento del
nombre del candidato, MARCO; jugar con as-
pectos de innovación tanto gráfico como en tie-
rra. Se repartieron flyers, se instalaron vinilonas y
calcomanías con diferentes leyendas: ¿Quién es
MARCO?, ¿Dónde está MARCO? Al paralelo con
 Consultoría en política local  689

un 40%. Con niveles de agrada positivos y alta

expectación de quien era MARCO.
Campaña constitucional «Hagamos historia»
En la primera semana, fue enlazar la precampaña
con la propuesta de «YO SOY MARCO».
En lo posterior, el mensaje rector de campaña fue
«HAGAMOS HISTORIA». Es un concepto que se
funda más en la comunicación interna del equipo
de campaña. Nace en sí como grito de guerra de
la estructura partidista. Si ellos lograban que su
candidato llegara a ser diputado harían historia.

la campaña de posicionar nombre íbamos traba-

jando posicionar siglas del partido PSI.
El trabajo en tierra se realizó con Flashmob, en
donde entraban grupos de jóvenes a mercados,
parques, afuera de las escuelas, preguntando
¿Quién es MARCO? ¿Dónde está MARCO? ¿Us-
ted es MARCO? Lo mismo se hizo en los prin-
cipales cruceros viales en donde se hacían las
concentraciones y se preguntaba ¿En qué auto
viene MARCO? ¿Dónde está MARCO?
De igual forma, en esta etapa de la campaña
El partido sólo tenía pocos días de haber sido
constituido.
El concepto era plantear una nueva forma de
hacer las cosas. Hacer historia significaba romper
esquemas de participación política y de cómo re-
solver los problemas comunitarios. Fue un mensaje
muy bien aceptado por los ciudadanos; veían en
el candidato y en el concepto de la campaña algo
novedoso.
Los objetivos de la campaña fueron cubiertos. Por
primera vez en la historia de Puebla, México, un
partido político local tiene representación en la
cámara de diputados local. Se hizo historia. Sólo
se utilizaron marcos de madera y el equipo de la última reflexión… el candidato pone la magia,
campaña se acercaba a los ciudadanos pregun- los consultores los trucos.
tándoles si querían UNA FOTO CON MARCO.
En las paredes se utilizó la frase
«PASAME TU NUMERO, YO TE
MARCO». También en los do-
micilios o lugares donde MAR-
CO había estado se ponía una
cartulina en las ventanas de las
casas o se tomaban una foto
con la leyenda «MARCO ESTU-
VO AQUÍ»
La primera etapa de la campa-
ña nos llevó a subir el posicio-
namiento de nombre del 1% a
690  Capítulo 27
CASO: Marca ciudad. Comuniquémosla desde una larga conversación.
Toni Puig
Transformar la ciudad desde una marca de valor
imprescindible comporta, desde el primer momen-
to, optar por una frecuente e innovadora comunica-
ción pública: un continuum de relaciones entre go-
bierno, ciudadanos y sus organizaciones diversas.
Y, muy a menudo, relaciones con otras ciudades,
instituciones u organizaciones nacionales e interna-
cionales. La ciudad que opta por una marca de
valor se rediseña en profundidad: estará donde
queremos que esté. Vamos a subirla: a mejorar
nuestro posicionamiento.
La comunicación cuenta lo que somos, haremos,
estamos ya haciendo y cómo logramos nuestro
propósito: es una larga e incesante conversación,
para la mutua confianza, entre equipo de gobierno
y ciudadanos plurales que impulsa cooperación
entre todos, sumando, desde el compartir lo que se
hace y hará. El rediseño de la ciudad es siempre
una tarea proactiva e interrelacional.
El rediseño, además, en los largos tiempos de
la gran transformación, es un imperativo: cual-
quier ciudad debe ser repensada para afrontar
los tiempos inciertos y transformarlos en tiempos
de oportunidades para lo común. Ninguna puede
autoexcluirse.
Presento algunos trazos básicos para la comuni-
cación en el amplio proceso del rediseño. Son
pistas. Las he practicado con éxito. Ahora, en
los fascinantes y complicados tiempos del cambio
reestructurante en casi todo, las ciudades deben
repensarse y gestionarse con más audacia. Y con
una doble dosis de comunicación para atajar la
vulnerabilidad, el desconcierto y la creciente des-
confianza en los equipos de gobierno.
El comunicador público, pues, debe escribir un
pequeño y rotundo dossier de ruta para la comu-
nicación que contemple para la ciudad, y desde su
equipo de gobierno estas notas. Es indispensable.
Sin él, la comunicación pública huele a propagan-
da partidaria: lo peor.
1. La visión: el horizonte dibujado. Para empezar
a comunicar debemos tener trazado el hori-
zonte nítido de rediseño para la ciudad en
sus trazos claves, definitorios. ¿Por qué ciudad
apostamos? ¿Y por qué? ¿Para quiénes? ¿En
cuánto tiempo –doce/quince/veinte años– y
con qué fases? Escribámoslo con no más de
treinta líneas. Con un lenguaje inteligible. Ro-
tundo. Real. No se puede comunicar algo
que no se piensa/diseña y se va a realizar,
algo que no sea tangible. Que no esté lleno,
rebosante, de innovación para la ciudad, de
beneficio común para los plurales ciudadanos.
Estamos obligados a pensar una ciudad no un
poco mejor: la que necesitamos es otra para
ser referenciales en estos tiempos que nos
piden, con audacia, soluciones no ensayadas.
Trabajemos aquí con inteligencia: está el mejor
futuro. Busquemos la información: el equipo
que está al frente del rediseño debe tenerla.
Debe escuchar radial y atentamente con oreja
no tópica. Esta información nos servirá, des-
pués, para trazar el cañamazo profundo de
toda la comunicación. El comunicador debe
estar, insisto, desde del inicio del rediseño, en
el equipo que lo gestionará: somos una pieza
fundamental. Aportamos.
2. Misión: en estos próximos cuatro años, esto.
Del gran proyecto desafiante y vigoroso para
el rediseño de la ciudad, en los próximos cua-
tro años, ¿qué? ¿Cuáles son los proyectos, sus
procesos, las grandes líneas, sus visibilidades?
¿Qué aportará a los ciudadanos? ¿Por dónde
empieza y cómo? ¿Cómo sigue? Estamos en lo
híper tangible concreto: en lo que se compro-
mete un equipo de gobierno para el rediseño.
Máximo, quince líneas. Brillantes. Rotundas.
Imprescindibles para la ciudad y sus ciudada-
nos. Entusiastas. Estructurantes. La misión es el
marco próximo para nuestra comunicación.
3. Valor de marca de gobierno: posicionamien-
to de transformación implicativa con futuro
cierto. Vivimos tiempos veloces, de impactos.
Recordarles a los ciudadanos constantemente
la misión es casi imposible, es farragoso. La
solución la facilita la comunicación de última
generación: comunicamos el valor de marca
del gobierno: el concepto, el compendio o la
destilación de la visión y la misión concentrada
en cuatro/seis palabras llenas de sentido cívi-
co, de horizonte, de beneficio/calidad de vida
común otra para los ciudadanos. Escritas con
un lenguaje directo, emocionante, memorable.
Cotidiano. El valor de marca es el corazón
del rediseño que el gobierno propone. Y es,

por ello, el corazón de toda la comunicación:
siempre estará, siempre lo repetiremos. Ma-
chaconamente: tensará la comunicación que
así se convierte en una constante conversación
pública de valor compartido. El de Barcelona,
por ejemplo, para el nuevo rediseño de la
ciudad, estoy seguro que es
BARCELONA

CAPITAL MEDITERRANEA
Convivencia y creatividad
 La ciudad debe dar un nuevo salto centrado
en la vida otra desde los propios ciudada-
nos tan multiculturales: debemos convivir, bien
posicionados, en el Mediterráneo abierto al
mundo desde una creatividad capaz de avan-
zar y materializar lo urgente necesario para
estos tiempos que claman innovación no solo
tecnológica. Si el primer diseño estuvo muy
centrado en la transformación física de la ciu-
dad –y fue brillante–, el segundo rediseño
debe apostar por los plurales ciudadanos para
que surja otra vida más comprometida, diversa
y altamente civilizada desde la creatividad de
otras relaciones, artes, tecnología, opciones
ecológicas o industriales. Su futuro está en la
cultura para la vida no dominada y emergen-
te. Barcelona se debe transformar, en la red
de las ciudades mediterráneas, en referencia
imprescindibles desde una diplomacia inter
ciudades muy colaborativa. En Barcelona y
en todas las ciudades el valor de marca es,
siempre y en lo público, una apuesta cívica,
de transformación de la ciudad, para la vida
otra y mejor de sus ciudadanos, implicados,
cómplices. Una apuesta desafiante que ya es
imprescindible. Aquí, atrevimiento inteligente.
Quien apueste por un eslogan como valor es
un idiota. Quien crea que es innecesario es un
esclavo de la impotencia. Problema: la mayo-
ría de ciudades no tienen un valor de marca
explícito, cargado civilmente. Así no pueden
comunicar. Nosotros, los comunicadores, en el
equipo para el rediseño debemos proponerlo.
Es la síntesis del rediseño, su idea básica, su
estructura nuclear, su onda amplia expansiva.
4. 
Atributos de aterrizaje. Si el valor de mar-
ca cívico es el corazón, los atributos son los
brazos, piernas… Máximo seis. Los atributos
señalan y apuestan por puntos cardinales que
materializan, en un primer gran trazado, el
rediseño de la ciudad: empiezan a aterrizarlo.
Consultoría en política local  691
Son puntos de anclaje, básicamente, que la
comunicación tendrá siempre presentes. No
son técnicos: son de beneficio, de priorización
amplia, de actitud primera, de calidad de vida
otra, que los ciudadanos percibirán, interiori-
zarán y valorarán. Ejemplos desde el valor
de marca –convivencia y creatividad– para el
rediseño de Barcelona
Desde la pluralidad
Desde la red de barrios
Desde la suma colaborativa
Desde los pequeños emprendimientos innovadores
Desde la vida en verde
Desde las oportunidades abiertas al futuro
 Son grandes opciones: amplios marcos de tra-
bajo conceptual/práctico conjunto que visibili-
zan con rotundidad el valor de marca. La co-
municación, que siempre es un abrazo cordial
con los ciudadanos, subrayará insistentemente
estos atributos en diferentes comunicaciones:
a través de campañas o desde servicios y
proyectos que facilitan el transformar el valor
de marca y sus atributos en vida común de
ciudad compartida Son las grandes cuestiones
estructurantes que deben configurar, paulatina-
mente, las actitudes y opciones de la ciudad,
marcando la opción de las apuestas estratégi-
cas. Sabemos así, en un primer y clave trazo,
como la convivencia y la creatividad se con-
vertirán en vida ciudadana común, asumida y
practicada desde la libertad de recepción de
los ciudadanos.
5. Líneas estratégicas derivadas para la acción:
resultados indiscutibles. No pueden comuni-
carse buenas intenciones abstractas, palabras
bonitas y sólo sueños: ya no. Desde la visión
y la misión, la comunicación para el rediseño
opta por concretar: qué vamos a comunicar
ampliamente. Con el valor de marca y sus
atributos sabe qué comunicar insistentemente.
Con las líneas estratégicas de acción, que se
derivan del valor de marca y sus atributos
públicos, sabremos exactamente que la ciu-
dad toma forma a partir ámbitos de planes y
proyectos, de grandes opciones de servicios,
de apuestas y respuestas a necesidades y
retos: hechos experimentables. Que empiecen
un día, siguen, algunos tienen fecha de cadu-
cidad. Escribámoslas. Sin literatura. Tampoco
optemos por terminologías tecnológicas frías.
Y bajo cada una de las líneas estratégicas,
pocas pero fundamentales, anotemos los ser-
692  Capítulo 27
vicios y proyectos clave: tenemos el mapa de
lo que debemos comunicar, diferentemente, a
lo largo de los años de gobierno. Por grandes
temas. Y por acciones.
6. Dispongamos de un relato de valor de marca
emocional y convincente: contémoslo siempre,
siempre y siempre. Desde los trazos fundamen-
tales de la visión/misión/valor/atributos y las
líneas estratégicas, pensemos un relato real y
fascinante, esperanzado y lleno de beneficios
para la calidad de vida, con horizonte tangi-
ble: lo que el rediseño aporta a la ciudad. Un
relato corto: no más de diez líneas. Emocional.
Debe estar pensado y escrito desde los ciuda-
danos.
 Es el padrenuestro que estará en la base for-
mal y estimulante de lo que comunicaremos:
tenemos esta ciudad que contar, para com-
partir, en la que colaborar y confiar. Y la
contaremos, además, todos: el equipo de go-
bierno, los equipos todos de la organización
municipal y los distintos equipos externos que
colaboran en el rediseño. Es obligatorio. Y no
se puede modificar: es el mensaje fundacional
y motivacional del rediseño que concretiza
el valor de marca. Es lo que el equipo de
gobierno propones y hará. No solo: con los
ciudadanos. Aquí escritura inteligente y sintéti-
ca: relato atrapante. Y, siempre, credibilidad:
transparencia. Este relato, esta narración, la
debe escribir el directivo de comunicación:
somos, gobierno y ciudadanos, nuestro relato
compartido de valor transformante y en ac-
ción. Con el relato, el directivo de comunica-
ción de marca y su equipo cierran un primer
ciclo de aportaciones para el rediseño de la
ciudad que debe, en su conjunto, ser asumido
y aprobado por el equipo de gobierno. A
partir de aquí, comunicación directa con los
ciudadanos con paciencia, profesionalidad y
pasión.
7. Comuniquémonos con el público objetivo glo-
bal de los ciudadanos. A los cuatro años, este
relato de valor comunicado insistentemente, sin
cambios y añadidos distorsionantes, debe for-
mar parte de la vida de la ciudad: los ciuda-
danos lo han experimentado y hecho suyo: ¡es
su ciudad ya rediseñada y en proceso seguro
y espléndido! Aquí son claves las campañas
multimedia. No cualquiera: que movilicen ciu-
dadanía para la ciudad en transformación.
El equipo de comunicación debe dar su do
de pecho personal, con nota óptima. La co-
municación debe ser frecuente. Debe contar
hechos desde el relato de valor. Debe suscitar
interés, confianza y, por qué no, entusiasmo y
fidelización. Y debe comunicarse a todos los
ciudadanos con frecuencia mensual obligada.
La comunicación pública básica es para todos.
¿Cara? Es inversión en conversación.
8. Comuniquémonos muy especialmente con pú-
blicos segmentados. Muchos de los proyectos,
acciones, servicios, innovaciones, los comuni-
caremos con el lenguaje y la intensidad ade-
cuada a conjuntos homogéneos, segmentados,
de ciudadanos: ¡la comunicación básica es
para todos y debe ser movilizante e implicati-
va! Hay fragmentos, empero, de ciudadanos
que piden, quieren, necesitan, una informa-
ción especial porque el rediseño que estamos
abordando les afecta, preocupa o beneficia
intensamente. Cualquier ciudadano debe no
sólo disponer de la información general: debe
estar convencido que la tiene y que la mayoría
de lo que hacemos es indispensable, justo,
para él y los suyos: comunicación segmenta-
da. ¿Cuántos segmentos? Los necesarios, pero
sin caer en un número excesivo. La comunica-
ción muy fragmentada no refleja la globalidad
para la apuesta de una ciudad común.
9.  Toquemos la campana en los momentos sig-
nificativos, estemos subrayadamente en los
momentos de crisis. Para estos tiempos muy
complicados, tremendamente vulnerables,
frágiles, para estados de opinión extremos,
para rumores viperinos… pensemos capítulos
especiales del relato de valor de marca con
subrayados fuertes, impactantes, que despier-
ten, sitúen, expliquen. Afrontemos los retos, los
puntos fuertes del rediseño: presentémoslos sin
fanfarrias. Y estemos especialmente presentes
en los puntos débiles, en los conflictos, previ-
niéndolos, a poder ser: pensar que la comuni-
cación no debe prever y afrontar las crisis es
de indocumentados. A menudo gestionar en
lo público comporta gestionar crisis intensas
surgidas por acumulación de circunstancias o
desaguisados puntuales y errores. Aquí debe-
mos buscar puntos de encuentro, de diálogo y
de pacto. Toda prepotencia y descalificación
daña lo público.
10. Lenguaje: el de los ciudadanos y los segmentos.
El lenguaje de la comunicación, el lenguaje de
los mensajes para el público ciudadano global
o los públicos segmentados homogéneos, sólo
puede ser uno: el de los ciudadanos a quie-

nes se dirige la comunicación. Un lenguaje
claro, directo, sencillo, narrativo y lleno de
sentido y beneficio. Emocional. Cómplice. De
larga conversación para la mutua confianza.
Las comunicaciones sólo geniales, ingeniosas,
sorprendentes, no van. Son estériles. Como las
simplemente anunciativas.
11. 
Comunicación es frecuencia: plan de comu-
nicación. Debemos comunicar, insisto, cada
mes. Durante cuatro años. Y los que seguirán.
Porque comunicar comporta tener a mano la
información sobre la ciudad que avanza y
cómo, sobre el rediseño que va construyendo
la ciudad mejor, qué servicios hay o que se
cambia y por qué. Jamás es algo superfluo:
debemos dar a conocer y comprender a todas
y a todos la casa común nueva, innovada,
mejor, de la ciudad. Comunicar al inicio y
ante unas elecciones ya no va. Comunicar qué
y a quiénes desde una frecuencia constante
lo resuelve el plan de comunicación cuatrie-
nal. Estructurémoslo interrelacionadamente con
segmentos para cada seis meses: concentrad
aquí atención e inteligencia. Mapa exhaustivo
y muy meditado de todo lo que se va a comu-
nicar. Equilibrad prioridades. Buscar ritmos e
intensidades. Un mapa vigoroso. Movilizante.
Y trabajad lo inmediato: tres meses.
12. Los medios de comunicación. Debemos estar
con frecuencia tozuda en los plurales medios
de comunicación propios y los de la ciudad,
siempre atractivamente. Con memorabilidad.
Llamando la atención. Jamás discretos o sosos.
En los del país si nuestra ciudad quiere estar
en su red de ciudades significativas. Y, tal vez,
en los internacionales. Medios: los divido en
dos grandes bloques. Unos lo llamo Sócrates.
Los otros, Gutenberg.
 Los medios «Sócrates» son los que, como el
filósofo griego, se comunican de tú a tú, en
el encuentro directo entre interlocutores que,
casi siempre, piensan diferente. Lógico: la ciu-
dad es diferencia. En esta comunicación sin
intermediarios late la apuesta por un empeño
común: la ciudad mejor que el valor de marca
propone y el relato cuenta cómo. Es la comu-
nicación cálida. La que más convence: la que
más potencia y afianza mutua confianza y
complicidad cooperante: es la comunicación
colaborativa.
 Los medios Gutenberg son las comunicacio-
nes impresas en cualquier soporte audiovisual.
Hoy está en declive por la fragmentación de
Consultoría en política local  693
las audiencias y por los precios desorbitados.
La apuesta actual es por spots de seis segun-
dos, vigorosos. La comunicación Gutenberg
continúa siendo imprescindible, especialmente
la que pueda emitir la propia organización
municipal a través de sus propios medios y
soportes. Es una comunicación personalizada,
pero más fría, en casa frecuentemente, que se
bate en el marasmo de comunicaciones que
cada día llueven sobre el ciudadano. Debe-
mos cuidarla especialmente para que, siendo
memorable en el impacto, presente nítidos be-
neficios de marca pública para la ciudad y su
compartida calidad de vida.
13. Comunicación emocional con causa vincu-
lante. La mayoría de las comunicaciones de
los equipos de gobierno para el rediseño de
la ciudad que conozco –y son muchas– son
enunciativas, afirmativas. Dicen. Explican. In-
forman. Sin mostrar qué hay de bueno, de
valor, de innovación necesaria, de imprescin-
dible, para los ciudadanos. No es necesario
aquí decir: ¡esto te beneficia! Es el ciudadano
que debe comprenderlo. Pero somos nosotros,
los del rediseño, quienes debemos facilitarlo.
Por el texto. Y por la imagen. Comunicar no
es anunciar o solo informar en lo público:
es convencer, implicar, para compartir. Y es
propio de lo público. La manera: trazar todas
las comunicaciones desde el cruce de valor
de marca y su relato, y las necesidades ciu-
dadanas a las que una comunicación presenta
respuestas y apuestas nítidamente, experimen-
talmente.
14. Estilo propio: rápidamente identificable. La ma-
nera como escribimos los textos, optamos por
los titulares, el color básico, los formatos, la
exclusión de fachadas y edificios tétricamente
vacíos y la opción por a gente en acción, la
música… configuran estilo: muestran lo que
queremos, logramos y somos en rediseño. Para
algunos la estética lo es todo: el valor con su
relato y los ciudadanos van primero en comu-
nicación pública. El estilo debe estar acorde
con el valor y el relato de la ciudad que se
rediseña: rabiosamente contemporáneo. Anti-
cipa futuro.
15. Encargos claros para un taller dialogante.
La comunicación, toda, la piensa, la diseña
y la planifica el equipo de la organización
municipal que está y trabaja en red con el
equipo para el rediseño y los diferentes equi-
pos municipales, especialmente con los que
694  Capítulo 27
trabajan en la red de los barrios. Pero llega
un momento que el equipo de comunicación
debe producirla. La producción, mejor ex-
terna. Para la impresa en todas sus posibles
variantes, hemos de optar por un taller o
agencia de comunicación de probada sol-
vencia, eficacia, innovador y con el que va-
mos a trabajar desde el diálogo continuado.
Evitad las agencias que no escuchan, que
se creen grandiosas, que hacen propuestas
cerradas o van de artistas. Y facilitadles un
dossier de encargo primero, nítido, explica-
tivo, donde detallaremos claramente ideas
base, opciones imperativas, procesos y resul-
tados, esbozo de estilo... El primer encargo
será la imagen de marca con el valor y su
símbolo, donde va en las comunicaciones,
colores, tipos de letra, formatos, estilo ya
concreto, lugar donde va, junto a ella, el
escudo municipal… Trabajadlo con tiempo
y pedidles tres propuestas. Escoged una: no
montéis un monstruito con un poco de cada.
Esta propuesta la debe aprobar, también, el
equipo de gobierno. Atreveos: no optéis por
clasicismos trasnochados.
16. 
Tiempo: no todos los meses son iguales.
El tiempo en que una comunicación debe
llegar a los ciudadanos está indicado en el
plan de comunicación. Pero conviene saber
que no todos los meses son iguales: algunos
van muy saturados de información, los de
después del verano son muy buenos porque
abren juego, como lo son los de después
de año nuevo. Cada ciudad tiene, además,
algunos meses especialmente significativos.
Aprovechémoslos. Error: pensar que somos
los únicos que comunicamos.
Internet y redes sociales, en especial. Son
17. 
Gutenberg, pero son también Sócrates por-
que permiten una relación directa, especial-
mente con las múltiples posibilidades que
ofrece las redes sociales a las que las or-
ganizaciones municipales miran con distan-
cia: esto de que los ciudadanos, sin filtro,
puedan expresar su opinión, les da pánico.
No debería ser así: la ciudad es pluralidad.
Y todas las opiniones son bienvenidas: la
expresan. Toda discrepancia debe estar per-
mitida. Si se comunica bien, si el rediseño
es oportuno, mi experiencia me dice que las
opiniones y aportaciones de los ciudadanos
son siempre interesantes.
La comunicación exterior: otras ciudades.
18. 
Siempre debe contemplarse. Empezando por
las del entorno. Si es una ciudad con área
metropolitana, es obligatoria. La intensidad
y el ámbito territorial de la comunicación
dependerán de la opción de rediseño eje
por el que se opte. Los niveles nacionales e
internacionales son opciones indispensables
para ciudades grandes. Aquí se necesita la
colaboración de expertos para acertar en
diana de públicos e inversión.
19. Resultado: confianza mutua para la colabo-
ración continuada. El equipo de gobierno/
organización municipal comunica el valor/
relato y los logros del rediseño porque sabe
qué es lo que los ciudadanos quieren. Y
los comunica confiado, con frecuencia. Con
una comunicación no solo de información:
para la suma desde la pluralidad. Que es
diferente. Los ciudadanos responden, si se
hace bien, con alta valoración: con confian-
za creciente.
20. Evaluación y mejoras. Evaluación continua,
con datos y tomando decisiones cada seis
meses, que es la unidad básica de planifi-
cación interactiva para la comunicación. Re-
situemos rumbos. Lancémonos a comunicar
mejor. Y, en lo que no funciona, cambiemos
a fondo. Ojalá sea poca: somos un equipo
profesional En las crisis, más escucha y, se-
guramente, golpe de timón. Cada dos años,
evaluación en profundidad. Cada cuatro,
radical. Y opciones. Siempre.
Equipo de talento: indispensable. En el
21. 
equipo para el rediseño está un directivo
entusiasta, líder relacional. En el de la co-
municación, también. Trabajan a dúo. No
necesitamos alguien que le guste la comuni-
cación, que sabrá más o menos hacerlo. O,
peor, que se le debe un favor. O, intolerable,
un controlador del partido. Mi opinión muy
fundamentada: los equipos para la comu-
nicación de una ciudad acostumbran a ser
flojos. Y se confía toda la comunicación a
una agencia externa. No va. Necesitamos
un equipo inteligente, creativo, escuchante,
profesional, valiente y que siempre trabaje
con otros equipos y los ciudadanos. Y con
un taller o agencia externa de calidad inno-
vadora y dialogante para el contraste y la
producción.
22. Conozcamos las mejores comunicaciones de
otras ciudades. No para imitar: para apren-
 Consultoría en política local  695

der de las mejores. Inspiran. Abren la mente.
Sitúan al equipo de comunicación en una
atmosfera de alta calidad comunicacional.
23. Visitas a lo que se está construyendo o trans-
formando en la ciudad. Ver y estar en lo que
se hace, innova, construye o se proyecta es
la comunicación que más convence, espe-
cialmente si las visitas se piensan y desarro-
llan con un clima de información precisa y
un diálogo abierto sin fronteras. Los ciuda-
danos responden entusiasmados
24. 
Preguntemos a los ciudadanos si lo esta-
mos haciendo bien. A menudo. No como
una evaluación: como un complemento al
mismo acto público y plural de comunicar.
Escuchemos: es el primer peldaño de toda
comunicación.
25. Un reto: publiquemos toda la comunicación
para el rediseño. La Sócrates con fotos ex-
presivas del diálogo. La Gutenberg debe,
ella misma en su secuencia, contar todo el
proceso de una ciudad que opta por redi-
señarse y lo logra. Con poco texto: pies de
foto para acompañar el viaje. Y junto al
material, valoraciones de los ciudadanos. Es
un maravilloso desafío. Dejemos memoria.
Compartamos experiencias.
26. Y 1 más. La dejo la última, pero es la comuni-
cación primera: todo esto solo es posible si el
equipo de equipos para el rediseño, desde los
diferentes ámbitos municipales, toma todas sus
decisiones y comunica siempre desde el valor
de marca y su relato. ¿Cómo lograrlo? Dise-
ñando un plan de comunicación informativo y
motivacional para ellos. Es indispensable. Y
es, en lo público, la excepción. Alarma total.

Hasta aquí el proceso para la comunicación
de una ciudad en rediseño: es un puzle que
puede encajarse de muchas maneras. Pero
las doce primeras piezas son absolutamente
invariables: el orden de las piezas altera la
comunicación.

El encaje, la gestión de todo el puzle, de-
penderá del rediseño por el que opte, la vo-
luntad comunicativa del equipo de gobier-
no, el talante líder relacional del directivo
de comunicación, la valoración continuada
desde los ciudadanos o el tono cómplice
con el que se quiere comunicar. El encaje
es tarea del equipo. Jamás depende de
los recursos. Los recursos vienen después:
¿qué tanto por ciento de la inversión para
el rediseño estamos dispuestos a invertir
en comunicación? La comunicación para la
mutua confianza colaborativa siempre es
inversión. Tristemente se anata como puro
gasto, prescindible.
Hagámoslo: comuniquemos apasionadamente

la ciudad que rediseñamos. Solo es cuestión
de voluntad política y de entusiasmo del equi-
po de comunicación. Y aprendamos desde el
hacer.
Buena suerte.

http://www.tonipuig.com

Bibliografía

Anholt, S. (2007). Competitive identity; the new brand management for nations, cities and regions. Nueva York: Palgrave
MacMillan.
Barnés, J. (2014). «La imagen de los políticos». En Herrero, J. C. (ed.); Römer, M. (coord.). Comunicación en campaña:
Dirección en campañas electorales y marketing político. Madrid: Pearson Educación.
Bloom Consulting (2015): Portugal City Brand Ranking 2015. Municipios de Portugal.
Comunidade Intermunicipal do Alto Tâmega (2014). Estrategia Integrada de desenvolvimento territorial-Ato Tâmega.
Fara, C., Dávalos, A., Castillo, G., Fernández, J. y otros autores (2014). Comunicación Política 3D. Quito: Asociación
Latinoamericana de Consultores Políticos.
696  Capítulo 27

Flashmob (2012). En Wikipedia. Recuperado el 20 de enero de 2015 de http://es.wikipedia.org/wiki/Flashmob

Herrero, J. C. (ed.); Römer, M. (coord.). (2014). Comunicación en campaña: Dirección en campañas electorales y marketing
político. Madrid: Pearson Educación.
González González, Mª. J. (2011). «El pensamiento estratégico como motor de la gestión de cambio en el territorio».
Boletín de la Asociación de Geógrafos Españoles, 55, 211-230.
No acreditado (2014). «Flashmob termina en garrotazos». Ecuador: Diario El Telégrafo. Recuperado de http://www.telegrafo.
com.ec/al-hilo-de/item/flashmob-termina-en-garrotazos.html
Guayaquil Parchado [Gye Parchado]. (2013, Diciembre, 5). Agresión por una canción [Archivo de video]. Recuperado
de https://www.youtube.com/watch?x-yt-cl=84503534&x-yt-ts=1421914688&v=GOSzd5VvqO8#t=52
Kotler, P., Heider, D.H. and Irvine, J. (1993). Marketing Places: Attracting Investment, Industry, and Tourism to Cities,
States, and Nations. New York, NY: The Free Press.
Municipio de Montalegre (2014). Prestaçao de Contas do Municipio de Montalegre.
Muñiz Martínez, N. (2008). «Marketing de ciudades con fachadas marítimas y fluviales; urbanismo de excelencia y eventos
internacionales», Ponencia presentada en el II Congreso Mundial de Marketing de Ciudades, Rosario, Argentina.
Murphine, R. (2012). Ideas en la comunicación política moderna. Puebla: Universidad Autónoma de Puebla.
Napolitan, J. (2002). Cien peldaños al poder: Liderazgo democrático. Quito: Casa Editorial Sente.
Precedo, A., Orosa, J. y Míguez, A. (2010). De la planificación estratégica al marketing urbano: hacia la ciudad inmaterial.
EURE. Revista Latinoamericana de Estudios Urbano-Regionales, Vol. 36, nº 108, pp. 5-27.
Puro Marketing (2011): «Field Marketing: 10 claves para sacar partido a la calle en una campaña electoral». Recuperado
el 8 de junio de 2015 de http://www.puromarketing.com/28/9791/marketing-claves-para-sacar-partido-calle-campa-
na-electoral.html.
San Eugenio Vela, J. (2012). Teoría y Métodos para Marcas de Territorio. Barcelona: Editorial UOC.
Vázquez Burguete, J. L. y Placer Galán, J. L. (2002). «Delimitación desde un punto de vista conceptual del marketing
público, el marketing no lucrativo y otras ramas del marketing directamente relacionadas», Ponencia presentada en las
I Jornadas Internacionales de Marketing Público y No Lucrativo, 18-19 abril, León.

Coautores

Eduardo Baeza (España).  Abogado y asesor político. Licenciado en Derecho Jurídico-Comunitario por la Universidad
San Pablo CEU, LLM por la Universidad de Chicago y Máster en Administraciones Públicas por la Harvard Kennedy
School of Government. Ha ejercido como abogado especializado en derecho societario y fusiones y adquisiciones en
despachos de referencia como Garrigues Abogados, Simpson Thacher & Bartlett y Latham & Watkins. Igualmente ha
sido Director de la asesoría legal del fondo de capital riesgo Quercus Equity Partners. Se especializó en dirección de
campañas electorales, comunicación política y estrategia online, colaborando en campañas para el Senado y Congreso de
los Estados Unidos. En junio de 2011 se trasladó a Madrid para incorporarse al Gabinete Ejecutivo de Presidencia del
Partido Popular, coordinando la estrategia online de la campaña de Mariano Rajoy para la presidencia del Gobierno. En
enero 2012 fue nombrado Director del Departamento de Análisis y Estudios del Gabinete de la Presidencia del Gobierno
en La Moncloa. En el 2012 publicó el libro «Como crear una campaña electoral de éxito».
Blog: https://thebaezareport.wordpress.com/el-autor/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/eduardo-baeza-pérez-fontán/24/775/a59/es
Twitter: @edubaeza

Gabriela Chávez (Perú).  Especialista en estrategias políticas. Ha manejado campañas electorales municipales, regionales
y congresales. Actualmente se desempeña como consultora independiente en estrategias electorales de diversos alcaldes y
gobernadores regionales en el Perú. Dirige una oficina de estrategias que es consultada por diferentes políticos vinculados
al quehacer nacional.
LinkedIn: https://pe.linkedin.com/pub/gabriela-chavez/14/2b0/209
Twitter: @gabriellaperu
 Consultoría en política local  697

Eladio Jardón Ferreiro (España).  Doctorando en Marketing Territorial por la UCJC de Madrid; Postgrado en Gestión
de Políticas Públicas por la Universidad de A Coruña. Experto en Protocolo, Comunicación e Imagen Corporativa por la
Universidad de Salamanca; Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política por la Universidad Pontificia. Ha
impartido Conferencias en Diversos Seminarios Internacionales en España, Portugal y México. Actualmente es Director
Ejecutivo de Carpe Diem Consultores, España.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/eladio-jardón-ferreiro/5b/31a/989
Twitter: @EladioJardon

Carlos Lorenzana (México).  Consultor Político Electoral. Director de Gerencia Electoral Consulting. Presidente Adjun-
to de la Asociación Mexicana de Consultores Políticos (AMECOP). Cuenta con estudios en Gerencia del poder político y
gerencia de campañas electorales por la Universidad George Washington; tres diplomados en opinión pública, manejo de
crisis y mercadotecnia política por la Universidad Iberoamericana; estudios en comunicación política, estadística electoral
y estrategia electoral por el Centro Interamericano de Gerencia Política. Miembro de ALACOP y ALICE. Conferencista
en la Cumbre Latinoamericana de Mercadotecnia Política en diversos países de Centro y Sudamérica, así como en Poli-
conference, Washington, D.C.; conferencista y catedrático en diversas universidades del país y en Sudamérica, como la
UNAM, la Universidad Católica de Ecuador y la George Mason de Washington, D.C.
LinkedIn: https://mx.linkedin.com/in/carloslorenzana
Twitter: @gerenciaelector

Pedro Marfil (España).  Asesor y consultor de comunicación política. Gerente de la Asociación de Comunicación Po-
lítica (ACOP). Especialista en comunicación institucional y corporativa con varios postgrados en la Universidad Camilo
José Cela y Pontificia de Salamanca. Ha trabajado en campañas políticas con especial interés en la comunicación a nivel
local y en la formación de portavoces y líderes para mejorar su comunicación. Actualmente ejerce como profesor y di-
rector del Grado de Periodismo de la Universidad Camilo José Cela.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/jpmarfi
Twitter: @JPedroMarfil

Enrique Marí (España).  Consultor de estrategia de comunicación y políticas públicas. Director de estrategia para Lati-
noamérica y España en Thinking Heads Group. Tesorero de la junta directiva de la ONGD Solidarios para el Desarrollo.
Periodista especializado en consultoría estratégica de comunicación política, corporativa y social. Experto en proyectos
de refuerzo y vertebración institucional, políticas públicas y gestión del cambio y transformaciones empresariales. Licen-
ciado en Periodismo por la Universidad Antonio de Nebrija y Máster en Administración y Dirección de Fundaciones y
Entidades no Lucrativas por la Universidad Autónoma de Madrid. Con más de 16 años de experiencia en consultoría,
ha trabajado en ACH&Asociados, Weber Shandwick, Ostos&Sola y Cícero Comunicación para clientes empresariales,
partidos políticos, fundaciones y ONG.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/enrique-marí-chaparro/2a/a89/398
Twitter: @quiquemari

José Javier Orosa González (España).  Profesor del Área de Comercialización e Investigación de Mercados y Doctor
en Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidade da Coruña (España). Autor de varios libros entre los que
destaca «El Marketing de los partidos políticos», de más de 20 artículos, dos en revistas indexadas en el SSCI del JCR y
de más de 50 ponencias en congresos internacionales. Es miembro de la International Association on Public and Non
Profit Marketing y miembro fundador de Asociación Española de Marketing.

Toni Puig (España).  Estuvo en el equipo que rediseñó Barcelona, transformándola en una marca de referencia mundial
por la calidad de vida en la ciudad desde la convivencia y la creatividad. Es profesor de branding y marketing público en
ESADE, Universitad Ramon Llull. Constantemente atraviesa el océano para estar junto a equipos de gobierno y el sector
civil de la red de ciudades latinoamericanas. Es el impulsor del concepto Marca Ciudad. Auto de diferentes libros. www.
tonipuig.com
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/toni-puig-picart/30/4a4/613
Twitter: @toni_puig
 PARTE OCTAVA
Empresas y asociaciones
Empresas

Acierto Consultora
Empresa dedicada a la Investigación de Opinión Pública y Marketing Político.
Creada en el año 2002, en San Juan – Argentina, nuclea a profesionales de Socio-
logía, Ciencias Políticas, Geografía y Comunicación, entre otros.
Acierto Consultora ha realizado más de 400 Investigaciones y asesorado a dece-
nas de Candidatos, y gobiernos en funciones en 10 países de Latinoamérica, es-
tableciendo vinculaciones con empresas de consultoría, y consultores políticos locales. Realiza traba-
jos a nivel internacional, nacional y provincial, en asesoramiento de campañas, técnicas cualitativas,
análisis sociopolítico, semiológicos, georreferenciación y política de precisión.

www.aciertoconsultora.com.ar
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/maximiliano-aguiar/a/997/355/es
Twitter: @maxiaguiar

ADV Comunicación Estratégica y Marketing Político

Empresa especializada en el Gerenciamiento y Diseño de Estrategia de Campa-
ñas Electorales. Diseño de la Comunicación, Diseño y producción de las distintas
piezas para medios masivos y de comunicación directa. Social Media. Prepara-
ción del candidato.
Se encargan de desarrollar e implementar estrategias de comunicación para empresas. Diseñan e im-
plementan campañas para candidatos a cargos electorales y crean las mejores ideas para comunicar
gestión de gobiernos.

http://www.advconsultora.com.ar/
Facebook: facebook.com/advconsultora
702  Empresas y Asociaciones

Ana Vázquez Colmenares – Branding Personal

Agencia de asesoría en Personal Branding. Su compromiso es aprovechar las
áreas de oportunidad de la imagen para mejorar la marca propia.

http://www.anavasquez.com/
Facebook: AnaVasquezBranding
Twitter: @consejosdeana

Àngels Llimargas
Empresa dedicada al Branding Personal y a la Consultoría de Ima-
gen. Enseñamos a transmitir entusiasmo, motivación y seguridad a
través de la mejora de la imagen personal, así como a unificarla con
la imagen corporativa de la empresa.

http://www.angelsllimargas.com/
Facebook: angelsllimargas
Twitter: @AngelsLlimargas

Asesores de Comunicación Pública

Asesores de Comunicación de Pública ayuda a los gobiernos, las com-
pañías, las instituciones públicas, los partidos y los líderes y los altos
funcionarios a relacionarse mejor con sus públicos. Diseñamos estra-
tegias de comunicación y relaciones públicas y acompañamos a los líderes en su aplicación práctica. Eso
incluye comunicación corporativa, campañas electorales, comunicación de gobiernos, lobbying y relacio-
nes gubernamentales, comunicación de crisis, entrenamiento de portavoces, preparación de discurso y
debate y comunicación 2.0. Asesores de Comunicación Pública existe desde 2008, pero su equipo acumu-
la una experiencia de más de 20 años en el campo de la comunicación institucional, política y corporativa.

http://www.asesoresdecomunicacionpublica.com/

Battleground Solutions
Es una firma de consultoría que agrupa a varios estrategas de distintos países. Battleground Solu-
tions diseña estrategias de microsegmentación y operaciones de campo ejecutadas al detalle. De
igual manera trabaja recaudación de fondos.

http://www.battlegroundsolutions.com/
 Empresas y Asociaciones   703

Biderbost, Boscán & Rochin (BB&R)

BB&R es una firma internacional de consultoría, investigación y capacitación en
las áreas Electoral, Gobierno y Políticas Públicas, I+D+i, Relaciones Público-Priva-
das y Responsabilidad Social. Cada uno de sus consultores posee una reconocida
trayectoria en sus áreas de desempeño. Ello le permite ofrecer servicios de exce-
lente calidad y construir una relación con los clientes donde la responsabilidad y
el compromiso constituyen las principales características. La empresa cuenta con
una acreditada experiencia a nivel global basada en la ejecución de importantes
proyectos para diversas organizaciones, empresas y gobiernos del mundo. La va-
riedad de escenarios donde BB&R desarrolla acciones exitosas son muestra de su capacidad de
adaptación, dinamismo y solidez.
http://www.bbyr.com/
Facebook: biderbost.boscan.rochin
Twitter: @bbyrconsulting

Borge&Asociados
Empresa Centroamericana dedicada a la Consultoría Política e Investigación So-
cial y de Mercados. Más de 25 años de experiencia en investigación nos convier-
ten en líderes en consultoría e investigación para campañas políticas de la Región
Durante 25 años de trabajo hemos logrado desarrollar, en conjunto con nuestros
equipos multidisciplinarios, un grupo de servicios integrales para el sector Políti-
co, Estatal, Privado y de Organismos Internacionales. Estos servicios contemplan
la consultoría en capacitación, comunicación e investigación a diversos sectores.

http://www.borgeya.com/
LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/borge-y-asociados
Facebook: Borge-y-Asociados

ByPower Group
Consultoría de comunicación política y electoral que ha participado en las victo-
rias de dos presidentes de Hispanoamérica y ha acompañado a más de 10 Gober-
nadores mexicanos en campañas exitosas. ByPower ofrece asesoría en comuni-
cación institucional para gobiernos, dependencias y legisladores. En la empresa
laboran cerca de 150 profesionistas de distintas disciplinas académicas, que les
permite ofrecer servicios de: estrategia política, cartografía electoral, estudios de
opinión cuantitativos y cualitativos, creatividad y diseño publicitario, producción de radio y televisión,
relaciones públicas y servicios digitales. En el2014 Bypower fue reconocida con varios premios REED
Latino entre los cuales destacan los premios a mejor spot institucional y a la mejor investigación aca-
démica.

http://www.bypowermedia.com/
704  Empresas y Asociaciones

CAP Comunicación
Con más de 10 años de trayectoria, es una consultora de comunicación 360°
con una sólida experiencia en el mundo corporativo e institucional. A partir de
un análisis en profundidad de la situación inicial de la empresa o institución,
diseñan estrategias y planes que se activan con las herramientas más eficaces
para cada caso. Su equipo está integrado por profesionales de las áreas de comunicación, marketing,
publicidad, opinión pública y tecnologías 2.0.

http://www.capcomunicacion.com.ar/nosotros/
LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/2925003?trk=tyah
Facebook: CAP-Comunicación
Twitter: @capcomunicacion

Carlos Fara & Asociados

Consultora política integral: desde el diagnóstico hasta la trinche-
ra. Desde 1991, trabaja en la Argentina y, a partir de 2001, en toda
Latinoamérica. Asesoramos estratégicamente a dirigentes, candi-
datos y partidos, tanto en campaña como en gobierno, y orienta-
mos a organizaciones, sectores o empresas para relacionarse con
el mundo político y el Estado. Especializados en opinión pública, campañas electorales, estrategias de
comunicación y marketing gubernamental.

http://www.carlosfarayasoc.com.ar/
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/carlos-fara/7/648/5a5/es
Twitter: @carlosfara

CarpeDiem
Consultora binacional especializada en la comunicación en las
modalidades social, interna, política y corporativa así como en el
desarrollo de estrategias de relaciones públicas, imagen pública,
redes sociales y logística de eventos.

http://www.ctcvva.wix.com/carpediemconsultores#!equipo/cjg9
Facebook: CarpeDiemConsultores
Twitter: @carpediemcons
 Empresas y Asociaciones   705

Cícero Comunicación
Cícero es una consultora de comunicación especializada en el sector de la salud
y del consumo que proporciona servicios plenos en el ámbito de las Relaciones
Públicas y de la gestión de la información. Desde 2002, ofrecemos un aseso-
ramiento integral en comunicación, con el fin de ayudar a que la imagen de nuestros clientes y de sus
productos obtenga mayor visibilidad y se consolide con más solidez ante sus diferentes públicos y sus
mercados. Brindamos a los clientes un estilo diferente en la consultoría de comunicación. Ponemos a su
servicio la experiencia de todo el equipo directivo y no únicamente la de un ejecutivo de cuentas.

http://www.cicerocomunicacion.es/
LinkedIn: http://www.linkedin.com/companies/c-cero-comunicaci-n
Facebook: Cicero-Comunicación
Twitter: @CICEROCOMUNICA

CityMarket S.A
Empresa especializada en Comunicación Política y Marketing de Gobiernos
Locales. Estrategia de Comunicación, desarrollo mensaje. Creatividad e inno-
vación en ejecución táctica. Dirección y coordinación de equipos internos y
externos de comunicación en campaña y/o gobierno. Producción audiovisual,
gráfica, comunicación digital.

Coach Mallorca-Alicia Cerdá

Empresa dedicada al coaching. Nuestro equipo ofrece diferentes servicios de
coaching en las principales áreas tanto en el ámbito personal, empresarial,
como en las organizaciones y en el ámbito deportivo incluyendo entrenadores,
deportistas individuales o en equipo, cada programa o actividad se diseña a la
medida de las necesidades de cada cliente.

www.coachmallorca.com
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/alicia-cerdá-mulet/36/286/758

Communicatio – Comunicación Estratégica

Consultora de comunicación política. Somos especialistas en comuni-
cación e investigación. Ofrecemos soluciones creativas y concretas para
una comunicación efectiva. Definimos estrategias y diseñamos planes
de comunicación a medida, tanto en el área política como en la privada.
Coordinamos equipos de trabajo.

http://www.communicatio.com.ar/
706  Empresas y Asociaciones

Comunicaciones Integradas, SRL

Asesoramos a empresas, a instituciones públicas y a líderes empren-
dedores. Aquí trabajamos como creativos y artesanos para esculpir la
imagen de nuestros clientes. En las circunstancias difíciles, sabemos
cómo frenar los daños y blindar su imagen. En las mejores circunstan-
cias, somos ingeniosos para generar notoriedad y recordación. Sea cual
sea la circunstancia, nos rodeamos de los mejores talentos, de la casa y
del vecindario, para presentar la mejor cara de nuestros clientes, generar confianza en sus audiencias e
influir en los tomadores de decisión.

http://www.comunicacionesintegradas.com
Blog: http://www.comunicacionesintegradas.com/blog
Twitter: @mpena

Conento
Empresa española de consultoría analítica y tecnológica, que utiliza
como base las matemáticas para ofrecer a las compañías soluciones
inteligentes que les lleven a conseguir de manera más eficiente sus
objetivos de negocio. Fundada por Macarena Estévez en el año 2007,
ha crecido cada año desde entonces a una tasa media del 17%, tanto
en facturación, como en número de empleados y tipología de servicios. Ha trabajado para más de
70 clientes líderes, siendo muchos de ellos empresas del IBEX-35. Con experiencia en prácticamente
todos los sectores, ha desarrollado sus servicios en 23 países de varios continentes.

www.conento.com
LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/conento
Twitter: @conento

Consulta-Mitofsky
Empresa líder en México en el campo de la investigación de la opinión
pública; nuestra principal tarea es la consultoría especializada en estu-
dios de mercado y de opinión pública a través de mediciones de actitu-
des, valores y características de diversos estratos poblacionales. Desde
1995 en CONSULTA MITOFSKY generamos, analizamos y presentamos
la información para el diseño de estrategias, estimaciones de proyección y evaluación de desempeño
en México, Estados Unidos y Centroamérica.

http://consulta.mx/
Facebook: Consulta-Mitofsky
Twitter: @GranEncuesta
 Empresas y Asociaciones   707

Consultores Políticos Independientes (CPI)

Consultora política que ofrece servicios de diagnóstico de imagen y gestión,
elaboración de estrategias y diseño de campañas electorales, previo diagnos-
tico. También ofrece servicios de estudios de opinión pública, (solo trabaja-
mos con prestadoras de servicios bajo estándares internacionales de cali-
dad); campañas 2.0; reingeniería de partidos; marca ciudad; servicio de cuarto
de guerra y voto latino (USA- EUROPA).

www.consultorespoliticos.com.mx
Facebook: ConsultoresPoliticosIndependientes
Twitter: @cpi_consultores

Datamática
Empresa especializada en Investigaciones de Mercado y de Opinión Pública,
que presta servicios desde 1989, contando para ello con la integración de tec-
nología, conocimiento y experiencia internacional. A lo largo de estos años,
ha brindado servicios en consultoría en diferentes países, a partidos políticos
y universidades, incluyendo también a empresas de todos los sectores y mag-
nitudes, como ser el industrial, minero, agrícola, salud, comercio, aerolíneas,
transporte, automotor, turismo, hotelería, medios de difusión, servicios en general, en distintos paí-
ses de Latinoamérica, entre ellos Argentina, México, Perú, El Salvador, República Dominicana, Vene-
zuela, Ecuador, Colombia, Guatemala, Panamá, Honduras, Paraguay, Bolivia.

http://datamatica.info/web/
Facebook: Datamatica
Twitter: @datamatica

DataStrategia
Organización consultora iberoamericana fundada en 1997 que ofrece servi-
cios de asesoría política, gubernamental y gerencial a individuos y organi-
zaciones. La compañía se especializa en la investigación de opinión pública
y su análisis, así como en brindar asesoría en nuevas tecnologías, particular-
mente en lo relativo al Internet y el manejo de bases de datos para la seg-
mentación de mercados.

http://www.datastrategia.com/
Facebook: datastrategia
Twitter: @datastrategia
708  Empresas y Asociaciones

David Ross Studio

Prestigiado Fotógrafo Retratista con cuarenta años de trayectoria y mi-
les de personalidades retratadas. Su más importante característica es
que obtiene de los personajes que retrata, la mejor expresión y la per-
sonalidad del LÍDER TRIUNFADOR. Ha creado un estilo muy personal: el Retrato Fundido al Negro, lo que
ha sido considerado más que un retrato, una pintura. Quienes lo poseen, lo conocen como un «Ross».
En el ámbito político ha sido fotógrafo de Presidentes de México. Su trayectoria abarca retratos oficiales
de reuniones internacionales de Presidentes, así como Secretarios de Estado, Gobernadores, Primeras
Damas, Senadores, Diputados, Presidentes Municipales y Líderes Políticos de todas las ideologías.

http://www.davidross.com.mx/

Dell´Oro Trigo Comunicación

Consultora de Comunicación Institucional, Política y Cultural que desde hace
25 años ofrece servicios estratégicos de creatividad y de planificación, en to-
dos los aspectos comunicacionales, «a la medida» de cada cliente. Esto signi-
fica, más allá de la inversión a realizar, un gran compromiso por parte de los
titulares de cada área, quienes están en contacto directo y permanente con
sus clientes e involucrados en todas las etapas del trabajo.

http://dellorotrigo.com.ar/

Delphos
Organización establecida en 2005 con base en Venezuela, dedicada a
la investigación estadística. Cuenta con un equipo de profesionales de
amplia trayectoria en el área de diseño estadístico, ejecución operativa
de investigaciones y análisis de datos. Las áreas de investigación desa-
rrolladas por Delphos pueden ser agrupadas, sin ser excluyentes, en Investigaciones de Mercado,
Investigaciones electorales, Investigaciones Sociales, Investigaciones Demográficas, Investigaciones
Económicas e Investigaciones Clínicas, al igual que estudios relacionados con clima organizacional,
Censos y Catastros y estudios de Opinión en general.

www.delphos.com.ve
email: delphos@delphos.com.ve
 Empresas y Asociaciones   709

Día D
Somos un grupo de consultores expertos en trabajo de campo así como en
el diseño y operación de estrategias y programas territoriales que permitan a
nuestras candidatas y candidatos conectar con el ciudadano. Estamos conven-
cidos de que las campañas políticas, los partidos y los gobiernos tienen que re-
gresar al origen de la comunicación, es decir, tienen que regresar a la comunica-
ción cara a cara, con alto grado de emociones y empatía para estar nuevamente
en contacto con el ciudadano, de manera que este se involucre, confíe y eventualmente sea cómplice
de un triunfo electoral o de un gobierno con alta aprobación ciudadana. No sólo generamos el enlace y
la empatía del político con el ciudadano sino que la cuantificamos e informamos desde el principio de
la campaña para la toma de decisiones asertiva y a tiempo.

www.dia-d.mx

Dog Social Intelligence

DOG es una consultora que recoge, comunica y transforma la información en
internet y las redes sociales, y el impacto que éstas producen en las organiza-
ciones y empresas. Nuestro principal valor añadido es la inteligencia producida
para nuestros clientes, útil para su desarrollo y crecimiento, y capaz de generar
ideas de servicio y negocio. Llevamos más de 8 años trabajando en proyectos
de consultoría e implementación de acciones en internet y redes sociales.

Facebook: dogcomu
Twitter: @dogcomunicacion
LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/409718?trk=tyah

Doserre
Empresa Argentina especializada en opinión pública y en la realización de estra-
tegias de comunicación política. Nuestro equipo de profesionales ha realizado
consultorías y campañas electorales en Argentina, Bolivia, Ecuador, México, Perú
y Uruguay. Hemos asesorado a más de 40 equipos de gestión en cuestiones de
comunicación de gobierno y campaña electoral. También hemos brindado más
de 100 capacitaciones en media training para candidatos, dirigentes y partidos
políticos en Argentina y países de América Latina.

http://www.doserre.com.ar/
Facebook: Doserre.Consultoria.Politica
710  Empresas y Asociaciones

Emotion Research LAB

Consultora especializada en servicios de análisis emocional en el área de la co-
municación política, neuromarketing y RRHH. La empresa desarrolla aplicaciones
de reconocimiento facial de emociones sobre las que trabaja con metodología y
métricas de análisis propias. Emotion Research LAB ofrece soluciones de integra-
ción de software de análisis de multitudes con otras tecnologías en proyectos de
investigación de comportamiento humano identificando de manera automática
estados emocionales, edad, género y nivel de atención.

http://www.emotionresearchlab.com/
LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/emotion-explorer-lab
Twitter: @lab_emotion

Eticopol
Empresa que asocia a un destacado grupo de profesionales en Consultoría Polí-
tica y Asesoría Empresarial, con exitosas experiencias en América Latina, EE. UU.
y Europa. Conformamos alianzas estratégicas internacionales, tanto para campa-
ñas electorales ganadoras, como para Asesorías de Gobierno.

LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/828652?trk=prof-exp-company-na-
me

Estratégika Comunicaciones
Firma ecuatoriana creada en el 2001, especializada en el diseño y apli-
cación de estrategias de comunicación política, relaciones públicas,
manejo de crisis, y campañas electorales. Su staff está conformado por profesionales formados en
el periodismo escrito, radial, televisado, y de investigación; así como por consultores de reconocida
trayectoria dentro y fuera del país. En su cartera de clientes se cuentan encuentran multinaciona-
les vinculadas a los sectores farmacéutico, telecomunicaciones y, espectáculos. A nivel nacional, sus
consultores han asesorado y manejado cuentas en el sector hidrocarburos, finanzas, banca, organis-
mos autónomos, gobiernos locales o nacionales, altos mandos militares. Ha destacado en el desa-
rrollo de exitosas campañas de posicionamiento free press, desarrolladas para diversidad de clientes
individuales o institucionales. La gestión de comunicación en escenarios de crisis, y la capacitación a
voceros, son dos áreas de trabajo en las que esta empresa ha sostenido procesos altamente eficientes
a lo largo de su trayectoria.

Facebook: Estratégika-Comunicaciones
 Empresas y Asociaciones   711

Estudio de Comunicación
En Estudio de Comunicación, consultoría de comunicación y Relacio-
nes Públicas, nuestro trabajo consiste en ayudar a las empresas e insti-
tuciones a comunicarse eficazmente con sus públicos objetivo: clien-
tes, empleados, líderes de opinión, periodistas, accionistas, proveedores, comunidad financiera, ad-
ministraciones, etcétera. Somos capaces de colaborar en todo el proceso de la Comunicación, desde
el diseño de estrategias y definición de mensajes, hasta la realización de cualquier acción específica.
Para ello, contamos con un equipo profesional de más de 160 personas con gran experiencia en Me-
dios Informativos y Departamentos de Comunicación de compañías e instituciones, que conocen en
profundidad el mundo de la Empresa y la Comunicación.
http://www.estudiodecomunicacion.com/
Facebook: estudiodecomunicacion
Twitter: @EstComunicacion
LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/estudio-de-comunicacion

Gabinete Uribe
Gabinete Uribe, especializado en consultoría estratégica de comunica-
ción, resolución de conflictos y Public Affairs, fue fundado en 1977 por
Agustí de Uribe-Salazar, pionero de las relaciones públicas en nuestro
país. Fundador y miembro de importantes organismos profesionales, nacionales e internacionales, de reco-
nocido prestigio. Gabinete Uribe está formado por un equipo de consultores de comunicación que analizan,
planifican y ejecutan las acciones más adecuadas para responder a las necesidades de nuestros clientes.

http://www.gabineteuribe.es/es/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/company/gabinete-uribe
Facebook: Gabinete-Uribe

Gerencia Electoral Consulting

Firma consultora mexicana especializada en gerencia de campañas electora-
les. Cuenta con experiencia en la organización y capacitación de equipos de
campaña, investigación de la opinión pública, del diseño de estrategias. Es
la firma consultora mexicana con más premios «Victory Awards». Dos años
consecutivos por mejor tecnología aplicada a campañas electorales, y una
estatuilla por mejor campaña gráfica. Cuenta con 4 menciones honoríficas:
mejor manejo de crisis, mejor programa académico, mejor consultor político del año y mejor innovador
político. Para la empresa una campaña política no es un concurso de ocurrencias, una campaña política
necesita de profesionalización basada en una buena investigación, un diseño serio de estrategias y una
comunicación política asertiva. Si quiere multiplicar su votación, llegar a la meta y ganar, en Gerencia
Electoral Consulting se garantiza la certeza en la penetración electoral y rentabilidad política.

http://www.gerenciaelectoral.com/
LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/gerencia-electoral-consulting
Facebook: gerenciaelectoral
712  Empresas y Asociaciones

Huber & Asociados

Consultoría Jurídica Política y Electoral Empresa fundada en 1997, especializada en las áreas de es-
trategia, mapping, comunicación y gerencia jurídica de campaña y defensa de voto, ha asesorado en
campañas de más de 8 Gobernadores, Senadores, Diputados federales y locales, así como Presidente
Municipales.

http://huber.com.mx/
Facebook: Huber-Asociados-Consultoría-Jurídica-Política-y-Electoral

Ibarómetro
Consultora argentina de investigación integral especialmente orientada
al estudio de la opinión pública, compaginando la comprensión de los
comportamientos desde la perspectiva de ciudadanos y también consu-
midores. Su principal objetivo es ofrecer insumos a partir de dos grandes
axiomas: investigar para actuar y entender para comunicar. Integrada por un equipo interdisciplinario com-
puesto por sociólogos, politólogos y comunicólogos.

http://www.ibarometro.com/
Facebook: Ibarómetro
Twitter: @iBarometro
LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/659403

Ideograma
Consultora especializada en comunicación pública y social que ofrece
servicios de asesoramiento en el diseño y desarrollo de estrategias globales de comunicación dirigi-
das a administraciones, entidades sin ánimo de lucro y empresas.

http://www.gutierrez-rubi.es/
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/gutierrezrubi
Twitter: @antonigr
 Empresas y Asociaciones   713

Imagen y Liderazgo Consultores

Empresa dedicada a la capacitación a profesionales en general, em-
presarios, políticos, funcionarios, jóvenes, para competir y mante-
nerse en un excelente lugar en el mercado. Sus servicios van enca-
minados a potencializar las fortalezas y minimizar las debilidades de
nuestros asesorados. Busca también mejorar la imagen interna y externa de sus clientes para que
compitan mejor.

Imasen
Empresa líder en la investigación sociológica y de mercado con
años de trayectoria en el Perú y Latinoamérica. Estamos orientados
a desarrollar investigación ad-hoc, basados siempre en el adecua-
do diagnóstico de las necesidades de nuestros clientes. Nos preo-
cupamos por mantener los más altos estándares en la investigación, razón por la cual cuidamos la
calidad de cada uno de nuestros procedimientos y, como muestra de ello, hemos iniciado el camino
a obtener la certificación ISO 20252. Asimismo, somos miembro activo de la APEIM (Asociación Pe-
ruana de Empresas de investigación de Mercados) nos regimos bajo sus principios, código de ética y
sus definiciones de calidad en los servicios de investigación.

http://www.imasenperu.com/
Facebook: IMASENPERU
Twitter: @IMASEN_peru

InsideBrain
Con un criterio rigurosamente científico, somos un Centro de Neu-
rociencias Aplicadas a la Investigación, especializado en el com-
portamiento humano y a su relación con la actividad comercial o
económica. La gran diferencia del uso de herramientas de investi-
gación neurocientífica respecto a otras técnicas de investigación tradicionales es que el individuo no
tiene que contestar o expresar sus impresiones respecto a lo que se le pregunta o enseña. Podemos
conocer su actividad neuronal, biométrica, pupilar… y saber qué siente, qué le gusta, qué le esti-
mula… qué mira… sin que él responda. Dispone de los equipos de neuroimagen más avanzados
del momento convirtiéndose en uno de los Centros más completos del Mundo. Ha desarrollado sus
propias aplicaciones prácticas, y gracias a eso es una referencia del sector.

http://www.inside-brain.com/es/
LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/inside-brain-neuroscience-applied-center-
Facebook: inside-brain
Twitter: @neurosciencesIB
714  Empresas y Asociaciones

Informe Confidencial
Encuestadora fundada en 1980 que trabaja en Ecuador, Argentina, Mé-
xico, Paraguay. Somos la unión de dos empresas, lnforme Confidencial
y Call & Contact Center, líderes en sus respectivos campos, la investi-
gación y las comunicaciones a distancia. Hemos invertido los últimos
30 años en perfeccionar las herramientas de investigación de opinión
pública imprescindibles para el éxito de nuestros clientes: gobiernos y campañas electorales. Call &
Contact Center es una empresa líder en telecomunicaciones de alta tecnología. Prestamos servicios a
todo el mundo de habla hispana desde nuestro centro de operaciones IP con más de 150 posiciones
propias en Argentina.

http://informeconfidencial.com/quienessomos.php
Facebook: Empresa-de-encuestas-y-datos-INFORME-CONFIDENCIAL

Instituto Ágora
Consultoría con base en Barcelona, fundada en el año 2000 y espe-
cializada en Política y Gobierno, cubriendo los ámbitos de la gestión
pública, las políticas públicas, la gobernanza y las elecciones. Ofrece
servicios de estudios, formación, asesoramiento y consultoría, y tiene como clientes a administracio-
nes públicas, a partidos políticos y a organizaciones del tercer sector. Dirige el Instituto el politólogo
Antoni Biarnés.

http://www.institutagora.com/
Blog: http://instituto-agora.blogspot.com.es/2014_07_01_archive.html

Instituto de Artes y Oficios en Comunicación

Estratégica
Empresa de consultoría en comunicación estratégica y análisis
en las ciencias y técnicas de la comunicación. Nuestro trabajo es
técnico, no ideológico. Por ello buscamos construir desde la comunicación estratégica espacios de
confianza para mejorar cualitativamente las relaciones de nuestros clientes y sus interlocutores en
beneficios de sus objetivos.

http://institu.to/
Facebook: www.institu.to
 Empresas y Asociaciones   715

Iungo Comunicação Política

Iungo es una empresa dirigida por un equipo de consultores con experiencia pro-
bada en la comunicación política y en la dirección de las campañas electorales.

http://www.iungo.pt/
Facebook: iungoPortugal
Blog: https://iungopt.wordpress.com

La Ese
A lo largo de dos décadas, Carlos Souto ha desarrollado su propio proyecto de co-
municación. Comienza recorriendo el mercado de los productos y servicios, para
luego dedicarse a la comunicación política, gubernamental e institucional. Cam-
pañas electorales, comunicación de gobierno, manejo de crisis corporativas, son
algunos de los campos en los que interviene con sus equipos. Luego de operar en
Latam desde la sede Buenos Aires, Carlos Souto traslada sus operaciones a Miami y México (2012)
y desde allí a Madrid y Doha (2014). Así crece la marca, que evoluciona de La S Latam (2010) a
La S Worldwide (2012), y luego a su actual «global brand» South Communications (Miami, 2015).

http://laese.com/

Llorente & Cuenca

LLORENTE & CUENCA es la consultoría de gestión de la reputación,
la comunicación y los asuntos públicos líder en España, Portugal
y América Latina. Contamos con un equipo formado por 18 socios
y más de 350 profesionales, que prestan servicios de consultoría
estratégica a empresas de todos los sectores de actividad con operaciones dirigidas al mercado de
habla española y portuguesa.

http://www.llorenteycuenca.com
LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/llorente-&-cuenca
Facebook: llorenteycuenca
Twitter: @LlorenteyCuenca
716  Empresas y Asociaciones

Manhanelli Asociados
Manhanelli Asociados nació en 1978, siendo una de las primeras empresas
especializadas en Comunicación Pública y Política/Marketing Electoral de
Brasil. Nuestra empresa ha participado en diversos proyectos de formación
para fundaciones e institutos de política (Instituto Álvaro Valle, Fundación
Pedroso Horta, Instituto Henrique D’La Roque, Tribunal de Cuentas Brasi-
leño, y otros), consultoría, investigaciones, construcción y rehabilitación de la imagen pública, cam-
pañas electorales y para los administradores públicos, implementaciones de Departamentos de Co-
municación Social en los niveles municipal, estatal y federal en todo Brasil, Latinoamérica y África,
alcanzando el número de 236 proyectos desarrollados en la zona.

http://www.manhanelli.com.br/m/index.asp
LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/manhanelli-associados
Facebook: manhanelliassociados
Twitter: @Manhanelli Associados

Marco de Comunicación
Marco de Comunicación (MdC) es una de las principales agencias de RR.PP.
independientes en España, con oficinas en Madrid, Barcelona, Gerona, Mia-
mi, Casablanca y París. Nuestro alcance global se apoya además en nuestra
red de agencias afiliadas en más de 40 ciudades alrededor del mundo. Des-
de sus inicios en 2002, Marco de Comunicación se ha distinguido por ser una agencia de comunica-
ción experta en crear noticias, crear marcas y crear resultados. Gran parte de nuestro éxito se debe a
que contamos con un equipo de consultores especializados en las múltiples áreas de la comunica-
ción corporativa y el marketing. Un equipo experto tanto en las herramientas de marketing tradicio-
nales como en las no convencionales.
http://www.marcodecomunicacion.com/
Facebook: MarcoDeComunicacion
Twitter: @MdCGroup

MAS Consulting
MAS Consulting Group es una firma internacional de asuntos públicos y relacio-
nes gubernamentales que trabaja con clientes del ámbito empresarial, político e
institucional. Ayudamos a la alta dirección empresarial, política e institucional en
la toma de decisiones, proporcionando información de valor y análisis estratégico
sobre cuestiones de carácter político, legislativo y corporativo.

http://www.masconsulting.es/
Facebook: masconsulting
Twitter: @masconsulting
LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/mas-consulting_3
 Empresas y Asociaciones   717

Maza Communications
Maza Communications Inc. es una empresa consultora interna-
cional, especializada en comunicación mediática, con sede en
Miami. Sus talleres están dirigidos a las personas y organizacio-
nes, públicas, políticas y privadas, que están en contacto perma-
nente con los medios de comunicación y que necesitan, por ello, estar preparadas para comunicar
efectivamente sus mensajes a la prensa.

http://www.mazacommunications.com/index.shtml
Twitter: @mazacomm

Mora y Araujo
Fundada en 1990 es considerada una de las consultoras pioneras en el campo de la comunicación polí-
tica y el análisis de la opinión pública. Hemos asesorado a líderes e instituciones de referencia y partici-
pado en más de 600 proyectos de comunicación en la región. Hoy nos focalizamos en la comunicación
política, el análisis de la opinión pública y el desarrollo de relaciones con gobiernos y el tercer sector.
Mora y Araujo & Asociados está integrado por un sólido equipo de profesionales con gran experiencia
en el campo académico y político. Cuenta con socios con gra experiencia en la comunicación y el análi-
sis de asuntos públicos. Una consultora con 23 años de actuación y solidez académica.

http://www.morayaraujo.com/

Natalia Sara
Asesora estratégica de reputación y gestión de crisis.  Creación de es-
trategias de comunicación y social media para una identidad e ima-
gen global. Prevención y gestión de riesgos reputacionales y situacio-
nes de crisis. Entrenamiento directivo y de portavoces para comunicar
más y mejor en una sociedad digital.
http://nataliasara.com/
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/nataliasaramendinueta
Twitter: @nataliasara2
718  Empresas y Asociaciones

Newlink Political
En Newlink Political creemos en la campaña permanente. Construimos estrategias co-
laborativas con nuestros clientes para que ganen elecciones y una vez en el gobierno,
los asesoramos con políticas públicas sustentables que transforman sociedades, res-
ponden a las demandas ciudadanas y dejan una huella de su paso por el poder.

http://www.newlink-group.com/political
LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/newlink-group_120503
Facebook: NewlinkGroup
Twitter: @newlinkgroup

Opinión Pública Ecuador (OPE)

Lidera a un grupo consultor multidisciplinario que se especializa
en temas relacionados con estudios sociales para políticas públicas; gobierno, política y elecciones;
estudios de mercado y para la responsabilidad social empresarial; y sobre hábitos y consumo de me-
dios de comunicación.
http://opinionpublica.com.ec/
Facebook: Opinión-Pública-Ecuador

Ostos&Sola
En 2001, Gloria Ostos y Antonio Sola fundaron OstosSola, una consul-
tora especializada en la generación de estrategias políticas, sociales y
empresariales. OstosSola inició su camino con la misión de apoyar e impulsar a las personas que creen
que es posible construir un mundo mejor. Durante estos años, OstosSola ha crecido en experiencia y
conocimiento, y ha desarrollado proyectos para organizaciones líderes en los ámbitos político, social y
empresarial en más de quince países de América y Europa.
http://www.ostossola.com/
LinkedIn: http://es.linkedin.com/company/ostossola?trk=ppro_cprof
Facebook: ostossola
Twitter: @ostossola

OWL Estrategas
Somos una consultora conformada por un equipo multidisciplinario que
se caracteriza por su experiencia y efectividad para atender sus necesida-
des de manera integral desde México, Colombia y Venezuela. Tenemos las metodologías sustentadas
en un modelo de trabajo propio, que nos permiten diseñar estrategias a la medida, ya sean aspiran-
tes a puestos de elección popular, candidatos o gobernantes. Tenemos programas de capacitación
y formación integral para políticos, empresarios y líderes sociales. Nuestro objetivo es que nuestros
candidatos tengan las herramientas para lograr el triunfo.

www.owlestrategas.com
LinkedIn: https://www.linkedin.com/pub/owl-estrategas/99/2ba/14a
Facebook: OWL-Estrategas
 Empresas y Asociaciones   719

Paralelo Cero
Paralelo Cero, es una consultora especializada en Comunicación y Marketing
Político que cuenta con un staff de profesionales y asociados con amplia expe-
riencia en comunicación. Nuestro objetivo es estar siempre a la vanguardia de
la Comunicación Política y las Nuevas Tecnologías, para esto cada año organizamos la Cumbre Mundial de
Comunicación Política que cuenta con la presencia de panelistas representantes de más de 20 países.

http://paralelo-cero.com/
Facebook: paralelocer0
Twitter: @paralelocer0

PlanE Estrategia y Comunicación S.C

Los consultores de PlanE Estrategia y Comunicación S.C somos un grupo de especialis-
tas con estudios multidisciplinarios, con más de 15 años de experiencia en campañas
políticas de gobierno y electorales en México y en el extranjero. Nuestro trabajo consiste
en: Generar información para la toma de decisiones, aportar una externa y objetiva con
la que desarrollamos planes estratégicas, observar oportunidades y riesgos no identificados, y ayudar a
manejar crisis, construir el mensaje de campaña e imagen pública y capacitar el equipo. Desarrollar temas
de gobierno y agenda de trabajo. Diseñar una ruta crítica que maximice el tiempo y los esfuerzos, etc.

http://www.plane.com.mx/
Twitter: @MxPlane

PODER & PODER

Consultora política con sede en Colombia. Especializada en el asesoramien-
to, la investigación y la gestión política. Nos caracterizamos por el diseño de
estrategias personalizadas, adaptadas a las necesidades de nuestros clientes.

http://www.poderypoder.com.co/
Twitter: @augustoreyes

Political Intelligence
Political Intelligence es el principal grupo independiente de public affairs
en Europa, con oficinas en Bruselas, Edimburgo, Lisboa, Londres, Madrid y
Roma. Ofrecemos a nuestros clientes asesoría de public affairs que les ayude a conseguir sus objetivos
de negocio. Nuestro servicio de asesoramiento profesional incluye monitoring & intelligence político,
stakeholder engagement, investigación y auditorías sobre políticas públicas, asesoría estratégica, or-
ganización de eventos institucionales y formación en public affairs. Contamos con un equipo multidis-
ciplinar con el que podemos prestar servicio de public affairs en todo el ámbito de la Unión Europea.
http://www.political-intelligence.com/es/
LinkedIn: http://www.linkedin.com/company/political-intelligence
Twitter: @polintel_bxl
720  Empresas y Asociaciones

Polity
Polity es una firma especializada en Inteligencia de entorno y Consultoría en
Asuntos Públicos. Esto comprende cinco grandes áreas de desempeño: 1. Aná-
lisis del entorno (con especial énfasis en el análisis de entorno sociopolítico). 2.
Dirección de investigación. 3. Planificación estratégica y Planificación por escena-
rios. 4. Monitoreo y seguimiento de gestión. 5. Coachingestratégico.

https://polityconsultores.wordpress.com/
Facebook: polityca
Twitter: @polityca

ProPaxis-Sigmados
Propraxis S.A. es una empresa dedicada al estudio de mercado; centrado
en: producto, comunicación, consumidor, minería de datos y estudios so-
ciales. Con sede en Ecuador
El Grupo Sigma Dos Internacional es fundado en España en 1982 y forma parte de la élite en el sector
de investigaciones sociopolíticas y estudios de mercado, y cuenta con el posicionamiento y recono-
cimiento en Europa, Centro y Sudamérica, siendo uno de los activos más importantes su experiencia
en investigaciones de mercado.

Web: www.propraxismarketing.com
Facebook: ProPraxis-Sigmados-Ecuador

Psicociudad
Empresa que brinda productos y servicios a campañas electorales, go-
biernos, candidatos, partidos políticos, instituciones educativas, consul-
tores políticos y organizaciones y personas vinculadas con la política. Los
productos y servicios de Psicociudad están basados en la psicología política y abarcan libros, cursos,
seminarios, conferencias, construcción de perfiles psicológicos de candidatos y electorados, diseño
de estrategias de comunicación y trabajos de consultoría política.

http://www.psicociudad.com
Twitter: @danieleskibel

Redondo & Asociados Public Affairs

Redondo & Asociados Public Affairs Firm es la consultora de comunicación
política, asuntos públicos y comunicación estratégica de referencia en Es-
paña por sus resultados. La firma asesora a partidos políticos, alcaldes, pre-
sidentes y candidatos nacionales, autonómicos y municipales. En asuntos
públicos colabora actualmente con empresas, patronales, asociaciones, go-
biernos autonómicos, gobiernos extranjeros y organizaciones del Tercer Sector. En comunicación
estratégica trabaja con las principales compañías del país.
http://www.redondoyasociados.com/
 Empresas y Asociaciones   721

Ries & Ries Latinoamérica

Es la oficina de consultoría que desde México atiende Latinoamérica, y
forma parte de la corporación global fundada por Al Ries y Laura Ries. Fue
fundada por Ricardo Homs. Al Ries junto con Jack Trout fue uno de los dos
creadores del concepto Posicionamiento. La oficina latinoamericana desarrolla proyectos de Posicionamien-
to e identidad competitiva para candidatos a cargos de elección, gobiernos y marcas territoriales.

http://www.ries.com.mx/

Sanmartín Politics
Consultora especializada en la construcción del mensaje, desarrollo de
la narrativa de campaña, difusión de mensaje y transformación del mensaje en emociones en base a
los marcos cognitivos.

http://www.sanmartinpolitics.com/
Facebook: Aleix-Sanmartin

Staff C
No basta con lo que tradicionalmente se ha conocido como una oficina de pren-
sa, creemos que eso ha quedado en el pasado. Es necesario realizar políticas de
comunicación amplias a partir de la política total. Hay que hacer trabajo político
antes de trabajo de comunicación, con la intensión de que la VISIÓN de comu-
nicación política se integre a la visión política del proyecto, campaña política o
gobierno y exista una visión de comunicación de diseño diario para todos. Tra-
bajamos a partir del compromiso que tenemos con la POLÍTICA. Realizamos in-
vestigación cualitativa a través de Estudios de Biotipología, además para la definición de los objetivos
que se desean alcanzar: Estrategia y agenda, Posicionamiento en medios y Personal branding

http://staffc.weebly.com/
Twitter: @staffC_Pue

StarkeLabs
Starkelabs es una firma especializada en el asesoramiento en comunicación para
altos funcionarios políticos y candidatos a cargos públicos. Con más de 35 años
de experiencia en comunicación de gobiernos y dirección de campaña, Roberto
Starke funda un nuevo concepto de compañía enfocada en solucionar todo tipo
de necesidades que los clientes puedan tener a la hora de participar en la com-
petencia por el poder. A través de las nuevas tendencias y las estrategias de comunicación, ayudan
a sus clientes a convertirse en mejores candidatos a través de un mensaje claro, directo y efectivo.

http://www.starkelabs.com.ar/
Facebook: StarkeLabs
Twitter: @starkelabs
722  Empresas y Asociaciones

Story and Strategy

Story and Strategy es una consultora de estrategia de en Storytelling.
Su equipo multidisciplinar está integrado por guionistas de cine y televisión, asesores de relaciones
públicas, periodistas y escritores. Entre sus servicios profesionales están la creación de relatos perso-
nales, relatos de marca y de empresa, bancos de relatos para empresas e instituciones, la planifica-
ción de persona pública, la redacción de discursos y seminarios de formación sobre Storytelling.​
http://antonionunez.com/consultoria/
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/antonionunezlopez
Strategos Red Latinoamérica
Strategos Red Latinoamérica Es una empresa ecuatoriana conformada por un
equipo internacional especializado en comunicación política y de gobierno,
propaganda, marketing y estrategia electoral. Nuestro equipo cuenta con más
de 19 años de experiencia asesorando y capacitando a candidatos en campa-
ñas presidenciales, de alcaldes, prefectos, senadores, diputados, asambleístas
y concejales, así como a gobiernos locales e instituciones públicas en más de
150 demarcaciones políticas de Latinoamérica.
http://www.strategoslatam.com/
Facebook: STRATEGOS-RED-LATINOAMÉRICA

Thinking Heads Group

Somos la primera consultora estratégica especializada en el posicio-
namiento de líderes y la programación de contenidos. Desarrollamos
plataformas de influencia para que personas y organizaciones puedan
operar con éxito en el Mercado de las Ideas, ese lugar virtual al que
pensadores, académicos, intelectuales, emprendedores, directivos, empresas e instituciones –genera-
dores y consumidores de conocimiento– acuden para buscar información que les permita entender la
compleja realidad en la que operan o para descubrir soluciones a problemas concretos.
http://www.thinkingheads.com/es/empresa/
LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/thinking-heads
Twitter: @ThinkingHeads

Wenamic
Es una consultora de formación gamificada y de gamificación. A través de
juegos y dinámicas prácticas forma a equipos de trabajo en liderazgo, ne-
gociación, comunicación, trabajo en equipo o creatividad. Además, también
asesora o desarrolla proyectos de gamificación para empresas o instituciones.
A través de la gamificación se puede promover la mejora de las competencias directivas de los parti-
cipantes, potenciar la colaboración o la competición entre los trabajadores o conseguir despertar un
sentimiento de vinculación en el cliente o en el votante.
http://wenamic.com/
Facebook: wenamic
 Empresas y Asociaciones   723

Wish & Win

Analizamos en profundidad históricos electorales, posicionamiento en opinión pública,
en opinión publicada y en redes sociales. Somos expertos en estrategia política y electoral.
Te ayudamos a definir el mejor camino estratégico para alcanzar tus objetivos. Desarrolla-
mos las acciones y técnicas de marketing más adecuadas a tus objetivos estratégicos.

http://www.wishwin.cat/
Facebook: agenciawishwin
Twitter: @wish_win

Xtrategia Política
Consultora Política dedicada al servicio de la asesoría estratégica
en de campañas electorales, marketing gubernamental, manejo
de crisis y análisis político situacional. A su vez, se dedica a la
capacitación en cuanto a marketing político, planificación estra-
tégica, media training e investigación política. Finalmente, Xtrategia Política ofrece a sus clientes el
servicio de consultorías en materia de reformas políticas o electorales, gobernabilidad, participación
ciudadana, seguridad ciudadana y sociología política.

http://www.xtrategiapolitica.org/
Facebook: xtrategiapolitica

Yescom Consulting
Yescom Consulting - Comunicar es Ganar es una consultora especializada en Entre-
namiento de Portavoces, Ingeniería en Reputación e Imagen Pública, y Estrategias de
Comunicación. Ayudamos a empresarios, candidatos y gobernantes a mejorar su co-
municación pública.

http://www.yescomconsulting.com/
Facebook: yescomconsulting

Young&Rubicam
Es una empresa de marketing y comunicación especializada en publicidad, me-
dios digitales y sociales, promoción de ventas, marketing directo y consultoría
de identidad de la marca. Young & Rubicam La publicidad es una de las agencias de publicidad más
grandes del mundo. Young & Rubicam Publicidad se ubica como décimo la agencia de publicidad
más grande del mundo.

http://www.yr.com/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/company/young-&-rubicam
Twitter: @youngrubicam
724  Empresas y Asociaciones

6W Comunicación
6W Comunicación cuenta con una acreditada experiencia en el desarrollo de pla-
nes, campañas de comunicación y sensibilización de la opinión pública en em-
presas, instituciones y organizaciones de distintos sectores de actividad. En los
últimos años, hemos organizado 300 ruedas de prensa y acciones comunicativas
que han generado más de 8.000 informaciones en medios de toda España.

http://www.6wcomunicacion.com/
Asociaciones
y Centros de Investigación

Asociación Argentina de Consultores (ASACOP)

La Asociación Argentina de Consultores Políticos AsACoP busca promover el for-
talecimiento, progreso y avance de los consultores políticos, con el fin de generar
comunidad y espacios de interconsulta y aprendizaje entre pares y promoviendo
el conocimiento público de las competencias y funciones de la profesión.
Con un espíritu abierto y participativo, AsACoP nació a partir de un grupo de con-
sultores políticos que entendemos de la necesidad de agruparnos para defender la profesión, y velar
y promover la disciplina en el ámbito académico, universitario, científico, profesional, y en medios de
comunicación.

http://www.asacop.org
Facebook: AsacopArgentina
Twitter: @AsacopArgentina

Asociación Brasileña de Consultores Políticos (ABCOP)

La Asociación Brasileña de Consultores Políticos, que existe desde 1991,
está creada y compuesta por profesionales del marketing político y electo-
ral. Nació con el propósito de evitar el aventurerismo profesional de opor-
tunistas que se presentan como expertos en las disciplinas de la comuni-
cación política y electoral y minan la respetabilidad de los profesionales
establecidos ofreciendo servicios sin calidad. Con el tiempo, ha ampliado
su actividad y ahora también promueve la capacitación profesional de sus
socios, con el lanzamiento de publicaciones y la organización de cursos y
eventos de marketing político y electoral, gestión de campañas electorales.

http://www.abcop.com.br
726  Empresas y Asociaciones

Asociación Catalana de Comunicación (ACCIEP)

La Asociación Catalana de Comunicación, Investigación y Estrategia
Políticas, de reciente creación, nace con el fin de especializarse en la
investigación de aquellos temas que viven en la intersección entre
comunicación y política. Abarca líneas de trabajo como la gestión de reputación y el conocimiento,
la formación en comunicación de crisis, el comportamiento político y electoral, la democracia deli-
berativa, las políticas públicas, relaciones intergubernamentales y gobierno multinivel y el lobbying.
También organiza congresos, participa en publicaciones y promueve convenios con instituciones aca-
démicas, colegios profesionales y otras fundaciones y asociaciones del ámbito de la comunicación.

http://www.acciep.cat/

Asociación de Comunicación Política (ACOP)

La Asociación de Comunicación Política (ACOP) es una organización sin ánimo de
lucro dedicada a al fomento de la investigación y la mejora de la práctica profe-
sional de la comunicación política. Cuenta con casi 300 socios de todo el mundo,
entre los que se encuentran estudiantes, profesores, investigadores y profesionales de la comunica-
ción política, tanto del sector público, como del sector privado y del tercer sector. ACOP se fundó en
febrero de 2008, tiene la división internacional ACOP-México y actualmente cuenta con delegacio-
nes en la Comunidad Valenciana, en Euskadi, en Castilla-León, en Andalucía y en Aragón. Su revista
digital mensual, «El Molinillo de ACOP», fue galardonada en Estados Unidos, en 2014, con el Victory
Award a la mejor publicación internacional en materia de comunicación política.

http://compolitica.com/
Twitter: @compolitica
Facebook: AsociacionACOP

Asociación Latinoamericana de Consultores Políticos

(ALACOP)
La Asociación Latinoamericana de Consultores Políticos es una organización
que desde hace más de 20 años congrega a los más consagrados profesio-
nales del marketing y la comunicación política con experiencia en América
Latina.
Su misión es perseguir la ética y las buenas prácticas en el mercado, así como
proporcionar capacitación, la difusión del conocimiento y la defensa de los
valores democráticos en los países donde actúan sus miembros.
Los profesionales asociados intercambian periódicamente experiencias sobre los procesos electora-
les que discurren en sus países con el ánimo no solo de enriquecerse en el conocimiento de técnicas
ganadoras, sino de promover la mejora democrática y el diálogo entre gobiernos, ciudadanía, acto-
res políticos y movimientos sociales.
http://www.alacoplatam.org
 Empresas y Asociaciones   727

Asociación Latinoamericana de Investigadores en

Campañas Electorales (ALICE)
Es una organización que centra su actividad en el estudio de los nue-
vos retos que afronta la comunicación político-electoral.
Formada, como las anteriores, por investigadores, consultores y espe-
cialistas en comunicación política, pone el foco en los avances y los co-
nocimientos de técnicas y metodologías de la comunicación electoral y las estrategias de campaña.

http://www.alice-comunicacion politica.com

Asociación Valenciana de Consultores Políticos

(AVCP)
Es una agrupación de profesionales dedicada a la investigación, aná-
lisis y apoyo de los procesos democráticos y electorales en la Comu-
nidad Valenciana, desde una perspectiva interdisciplinaria. La AVCP
está compuesta por especialistas de las ciencias de la información, ciencias sociales, políticas, jurídi-
cas y otras disciplinas afines. Integrada en la Asociación Española de Consultores Políticos (AESCOP)
y cuenta con todo el apoyo logístico y personal de ella, del grupo Satori Comunicación Personal y de
la asociación virtual de estudios electorales www.politiquear.com, manteniendo a su vez contactos y
colaboraciones internacionales con la Asociación de Consultores de Comunicación Estratégica (CEE)
de México.

http://www.consultorspolitics.com/

Asociación Vasca de Asesores y Consultores

Políticos (AVASCOP)
Conformada por especialistas de la comunicación, las cien-
cias sociales, políticas, jurídicas y otras disciplinas afines, que,
entre otras actividades, generar foros de intercambio relati-
vos a la comunicación política, las campañas electorales y las relaciones con las distintas administra-
ciones, y persigue promocionar el interés por el asesoramiento mediante la organización de cursos,
seminarios y conferencias, o la difusión de publicaciones.

https://avascop.wordpress.com/
728  Empresas y Asociaciones

Centro de Estudios en Periodismo – CEPER – Universidad de

los Andes, Colombia
El CEPER es una unidad académica de investigación y creación adscrita a la Fa-
cultad de Artes y Humanidades de la Universidad de los Andes. Desde 1991 el
CEPER se dedica a la investigación sobre periodismo y medios de comunicación;
a la creación periodística; a la formación académica teniendo presente el debate
sobre el futuro del periodismo; y a la asesoría y consultoría a medios de comunicación, instituciones
públicas y privadas.

http://ceper.uniandes.edu.co/
Facebook: El-Ceper-Centro-de-Estudios-en-Periodismo

Centro de Opinión Pública Universidad de Belgrado

El Centro de Opinión Pública de la Universidad de Belgrano tiene como objeto realizar periódicas
mediciones en el ámbito de la Ciudad de Buenos Aires sobre temas que reitera regularmente (bo-
letín de calificaciones del Presidente, expectativas para el año entrante, entre otras) como también
sobre cuestiones coyunturales que puedan resultar de interés político-social. Asimismo, lleva a
cabo con frecuencia investigaciones vinculadas con actitudes de los estudiantes universitarios,
tanto hacia el proceso educativo como hacia la sociedad en general. Además, desarrolla un ex-
haustivo seguimiento de los medios de comunicación, cuyo resultado se expresa a través del «Índi-
ce de violencia social percibida» que refleja el tratamiento mediático brindado a temas vinculados
con el delito, y también mediante la confección del «Termómetro de la semana», que registra los
temas que han recibido la mayor cobertura en los principales medios gráficos del país. El propósito
de reunir toda esa información es realizar un aporte a la comunidad desde el ámbito universitario,
a partir de un análisis pormenorizado de la evolución y variaciones de la opinión pública.

http://www.ub.edu.ar/copub.php
Facebook: Universidad.de.Belgrano
Twitter: @ubeduar

Euskobarómetro
Es el nombre de un equipo de investigación de la UPV-EHU/EHU, fundado en
1995 y el profesor Francisco José Llera Ramo desde entonces, aprovechando
una dilatada experiencia de investigación desde los años setenta, con un ob-
jetivo prioritario en torno al estudio del comportamiento político y la opinión
pública vasca, al que se han añadido otros de análisis y evaluación institucional y de políticas
públicas. El producto más conocido y de mayor impacto mediático es su barómetro semestral.
www.ehu.es/euskobarometro
 Empresas y Asociaciones   729

FES Comunicación
Es una unidad regional de análisis de la comunicación para América Latina
de la Friedrich Ebert Stiftung. Su objetivo es producir conocimiento para
hacer de la comunicación una estrategia fundamental del diálogo político
y la profundización de la democracia social. El conocimiento y la red de
expertos del C3 apoyan el trabajo sociopolítico de la red de oficinas FES en
América Latina. El C3 trabaja en tres áreas:
Comunicación y política: Análisis de los modos en los cuales la comunicación está en el centro de la
política y estrategias de comunicación para profundizar y ampliar la democracia. Medios de comu-
nicación: Calidad periodística, libertad de información, legislación de medios, responsabilidad social
y sociedad civil organizada. Comunicación ciudadana: Derecho a la comunicación, Tics (Tecnologías
de la información y la comunicación), medios locales y ciudadanos.

www.c3fes.net
Facebook: FESCOMUNICACION

Fundación Ciudadanos del Mundo

La Fundación tiene como misión respaldar, acompañar y representar al
inmigrante o refugiado residente en la Argentina en el desafío que repre-
senta el proceso de inserción en la sociedad. Desarrollar programas es-
pecíficos para asistirlos permanentemente  y mejorar la calidad de vida
de nuestros usuarios. Nuestros Objetivos son: Asesorar al inmigrante en la Argentina respecto de sus
derechos y obligaciones, brindar información respecto de la cobertura de las necesidades básicas del
inmigrante en la Argentina, acompañar al inmigrante en el proceso de regularización de su situación
migratoria en la Argentina, asistir al inmigrante en su inserción social e intercambio cultural, entre otros.

ww.ciudadanosdelmundo.org
Facebook: Fundación-Ciudadanos-del-Mundo
Twitter: @FundaCiudadanos

GOBERNATIA
GOBERNATIA es la Escuela de Liderazgo y Alto Gobierno orientada a formar a
cargos electos y futuros candidatos electorales. Diversifica esa formación en
un amplio abanico de materias fundamentales, que abarca la Ciencia Políti-
ca, la Comunicación Institucional, el Marketing Político, el Liderazgo, el Coaching Político o el Open
Government (Gobierno Abierto).

http://gobernatia.com/que-es-gobernatia/
LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/gobernatia-escuela-de-liderazgo-y-alto-gobierno
Facebook: GOBERNATIA
Twitter: @Gobernatia
730  Empresas y Asociaciones

Instituto de Comunicación Política

El Instituto de Comunicación Política fue creado en la Ciudad de Puebla, México,
en el año de 2003, con el propósito de investigar, promover, difundir y capacitar
sobre la Comunicación Política en Iberoamérica. Especialmente para contribuir
a profesionalizar el ejercicio de esta disciplina.
En el ICP confluyen académicos, investigadores, consultores políticos, profesionales y estudiantes
de la Comunicación Política. Actualmente tiene operaciones a través de oficinas en México, Estados
Unidos de Norteamérica, España, Colombia, Ecuador y Argentina.
En los nueve años de operaciones ha organizado, co-organizado o avalado diversos seminarios, talle-
res y conferencias con universidades y organismos públicos. Ha editado diversas publicaciones sobre
comunicación, marketing político, consultoría política y campañas electorales.

http://www.icpiberoamerica.com/
Facebook: ICPIberoamerica
Twitter: @ICPIberoamerica

Instituto de Educación Superior TQM

Este año el IESTQM celebra su 20 aniversario tras haber trabajado
en diferentes áreas, habiendo destacado sus proyectos de consulto-
ría de comunicación tanto para organizaciones del ámbito público
como empresas de capital únicamente privado. También destaca en proyectos de formación, gestión
de personas, logística y contenidos audiovisuales. Así, el IESTQM es una compañía española que de-
sarrolla proyectos mixtos de investigación, formación, consultoría y evaluación de impacto para or-
ganizaciones públicas y privadas, con una metodología propia, innovadora, rigurosa y en constante
evolución.
http://www.iestqm.org/
LinkedIn: https://www.linkedin.com/
company/3310251?trk=tyah&trkInfo=tarId%3A1401960617128%2Ctas%3AIESTQM%2Cidx%3A1-1-1
Facebook: IESTQM

Instituto Mejores Gobernantes

El Instituto Mejores Gobernantes A.C. es un organismo de la sociedad civil que
forma, evalúa y reconoce lo mejor de los Gobernantes para promover mejores
prácticas de Gobierno, que tiene por filosofía sembrar una semilla en la socie-
dad para ver las cosas buenas y reconocerlas.

http://www.img.org.mx/
Facebook: INSTITUTOMEJORESGOBERNANTES
Twitter: @Imde_Mexico
 Empresas y Asociaciones   731

Observatorio de los Contenido Audiovisuales (OCA)

Grupo de Investigación de Reconocido (GIR) de la Universidad de Salamanca y
Grupo de Investigación de Excelencia (GIE) de Castilla y León (GR319). El principal
objetivo del OCA es el estudio y el análisis empírico de los contenidos, usos, proce-
sos y efectos de la comunicación mediática en sus diversas modalidades (prensa,
televisión, radio, cine, tecnologías de la Información, y medios interactivos). Desde
el OCA, se desarrollan trabajos de investigación aplicada y proyectos financiados por organismos pú-
blicos como el Ministerio de Educación, el de Economía y Competitividad, o la Junta de Castilla y León.

www.ocausal.es
Facebook: ocausal
Twitter: @observapci
PARTE NOVENA
Autores y biografías
Autores y biografías

Maximiliano Aguiar (Argentina)

Consultor político. Director de la Consultora Acierto, dedicada a la investigación

de opinión pública y al marketing político. Sociólogo con Máster en Asesora-
miento de Imagen y Comunicación Política (MAICOP) de la Universidad Pontifica
de Salamanca. Asesora a candidatos en campañas municipales, provinciales y
nacionales, a dirigentes dentro de la función pública, como también a partidos
políticos, empresas, Cámaras y ONG´s. Ha realizado investigaciones de opinión pública a nivel inter-
nacional, nacional y provincial. Especializado en técnicas cualitativas y análisis sociopolítico y semio-
lógicos. Docente y conferenciante en eventos internacionales en nueve países, ha realizado publica-
ciones en revisitas especializadas y libros sobre campañas electorales y comunicación política.

Blog: http://aciertoconsultora.blogspot.com.es/
LinkedIn: https://ar.LinkedIn.com/pub/maximiliano-aguiar/a/997/355/es
Twitter: @maxiaguiar

Oquitzin Aguilar-Leyva (México)

Doctor en Ciencias del Lenguaje por la Escuela de Altos Estudios en Ciencias

Sociales de Paris (EHESS), miembro del Sistema Nacional de Investigadores
(SNI-CONACyT, Nivel I) y perfil PROMEP-SEP. Profesor Investigador adscrito a la
Universidad de Guadalajara, México. Especialista en análisis semántico-cogni-
tivo de discursos audiovisuales. Desarrolla la línea de investigación «Discurso,
Cognición y Poder: métodos y análisis» en el Cuerpo Académico «Análisis Crítico del Discurso» de
la misma institución.

LinkedIn: https://mx.LinkedIn.com/pub/oquitzin-aguilar-leyva/91/732/518
736  Autores y biografías

Jorge Aguilera (Colombia)

Comunicador social y periodista egresado de la Universidad de la Sabana, Co-

lombia. Cuenta con un postgrado en metodología de la investigación, estudios
de maestrías en psicología organizacional y actualmente es candidato a PhD en
Comunicación Organizacional por la Universidad de Málaga, España. Investiga-
dor y asesor en temas de comunicación estratégica y gestión de crisis. En el año
2009 creó el Método Yes!, un método de mejoramiento de la comunicación or-
ganizacional que incluye procedimientos de comunicación por indicadores y formación en inteligen-
cia emocional para el liderazgo y el trabajo en equipo. Desde esta perspectiva, ha estructurado las
comunicaciones en más de 70 entidades de Gobierno y ha asesorado en comunicación estratégica a
cerca de 200 organizaciones del sector privado. Es autor de los libros: Gerencia Integral de Comuni-
caciones y El Factor Proactivo.

Blog: https://oconsultores.wordpress.com
LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/jorge-aguilera/21/817/b26
Twitter: @_jorgeaguilera

Manuel Alcántara (España)

Doctor en Ciencia Política y Sociología por la Universidad Complutense de Madrid

y catedrático de Ciencia Política de la Universidad de Salamanca. Es también pro-
fesor emérito visitante de FLACSO Ecuador. Sus principales líneas de investigación
y de docencia se refieren a la política comparada centrada en cuestiones de la de-
mocracia representativa (partidos políticos, elecciones y asambleas legislativas) y
de las elites políticas con especial dedicación a los países de América Latina.

Ricardo Amado Castillo (Venezuela)

Asesor de candidatos, gobiernos y partidos políticos en Argentina, Brasil, Ecua-
dor, México y República Dominicana. Ha participado de los equipos de estrategia
y comunicación política de campañas presidenciales, municipales y legislativas,
así como en diversos procesos de comunicación de gobierno. Ha colaborado
con ONU-Women, IDEA-Internacional, y, el Banco Interamericano de Desarrollo.
El foco de su trabajo está concentrado en las áreas de estrategia, movilización de bases y nuevas
tecnologías, siempre buscando incorporar eficientemente a las bases de simpatizantes y activistas a
participar de la campaña. Tiene estudios de Posgrado en Administración de Empresas, Ciencia Políti-
ca y Gerencia de Campañas Electorales.

LinkedIn: https://www.LinkedIn.com/pub/ricardo-amado-castillo/0/34a/a12
Twitter: @ricardoamadoc
 Autores y biografías   737

Arcadio Andrade (México)

Consultor político. Director de Día D, especialistas en generación de estructuras,

ejecución de programas electorales y movilización electoral. Su experiencia, no
sólo en campañas, sino en el sector público y empresarial le hace ver la política
de una forma diferente. Está convencido de que los ciudadanos están cansados
de las campañas llenas de promesas y eventos que no representan ningún bene-
ficio para su vida diaria.

Twitter: @arcadioandrade

Gisela Arriaga Tapia (México)

Licenciada en Sociología por la Universidad de Monterrey (UDEM). Estudió la

maestría «Ingeniería en Imagen Pública» en el Colegio de Consultores en Ima-
gen Pública. Durante 12 años se dedicó al periodismo en la Ciudad de México.
Ha capacitado a través de decenas de cursos, asesorías individuales, seminarios
y diplomados a profesionales que ejercen distintos liderazgos. Ha publicado 4
libros: «Colosio, la Muerte del Cordero», «Tiempos Modernos», «Imagen y Liderazgo» e «Imagen y
Liderazgo 2: La Grandeza viene desde adentro».

LinkedIn: https://mx.LinkedIn.com/pub/gisela-arriaga/aa/749/891
Twitter: @giselaarriaga1

Francisco Arribas (España)

Fundador y Director General de Inside Brain Madrid. Centro de Neurociencias
aplicadas a la Economía. Ha estado más de 20 años dedicado a la publicidad y al
marketing en algunas de la Agencias de Publicidad más importantes de Madrid
y Barcelona (McCann Erickson, BBDO, DDB…) y ha trabajado para clientes como
General Motors, Renault, Audi, Volkswagen, Coca Cola o Pepsi. Es especialista en
marketing estratégico, publicidad y Patrocinio Deportivo. Estudió Arquitectura
en la Escuela de Arquitectura de Madrid y lo complementó con estudios de Marketing y Publicidad
en la Universidad de Pennsylvania y en Wharton School of Business (Philadelphia. USA). Actualmente
también es profesor del Posgrado de Neuromarketing en la Universidad de Barcelona y del Máster de
Neuromarketing de la Universidad Complutense de Madrid y de la Universidad de Granada. Ponente
Internacional y especialista en Neuromarketing Publicitario y Político. En Inside Brain ha creado y de-
sarrollado nuevas herramientas para estudios de eficacia Publicitaria, para el desarrollo de Productos,
para la investigación Política, para el estudio de las artes o para la Arquitectura. Ha liderado el primer
Estudio de Neuromarketing galardonado en los Excellence Awards 2013.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/paco-arribas/3b/598/489
Twitter: @pacoarribas
738  Autores y biografías

Luis Arroyo (España)

Especialista en comunicación corporativa, política e institucional. Fue director ad-
junto del gabinete de la vicepresidenta primera del Gobierno de España y previa-
mente director de los gabinetes de la ministra de vivienda, Carmen Chacón, y de
los dos secretarios de Estado de comunicación entre 2004 y 2008. Fue consultor in-
dependiente y director de asuntos públicos y comunicación de crisis en Edelman.
Es sociólogo por la Universidad Complutense, profesor en diversas universidades,
y fundó y codirige el Curso de Especialización en Comunicación Pública del Instituto Nacional de Admi-
nistración Pública de España. Fue fundador y presidente de ACOP, Asociación de Comunicación Política.

Blog: http://www.luisarroyo.com/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/luis-arroyo-6b889013
Twitter: @LuisArroyoM

Bárbara Aucejo (España)

Directora del Departamento de Proyectos de Neuropolítica y Neuromarketing en
Emotion Research LAB. Politóloga, especializada en campañas electorales y comu-
nicación emocional en el ámbito político. Profesora asociada en diversos másteres
y posgrados de comunicación política e institucional (Máster en Asesoramiento de
Imagen y Consultoría Política de la UCJC, Máster en Marketing Político e Institucio-
nal de la UCV, y Posgrado en Campañas Electorales de la UV). Actualmente, dirige
el Departamento de Proyectos de Neuropolítica y Neuromarketing en Emotion Research LAB realizando
estudios de consultoría para agencias, asesores y compañías a nivel internacional.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/bárbara-aucejo-devís/37/7aa/7b
Twitter: @ojecua

Eduardo Baeza (España)

Abogado y asesor político. Licenciado en Derecho Jurídico-Comunitario por la Univer-
sidad San Pablo CEU, LLM por la Universidad de Chicago y Máster en Administraciones
Públicas por la Harvard Kennedy School of Government. Ha ejercido como abogado
especializado en derecho societario y fusiones y adquisiciones en despachos de re-
ferencia como Garrigues Abogados, Simpson Thacher & Bartlett y Latham & Watkins.
Igualmente ha sido Director de la asesoría legal del fondo de capital riesgo Quercus Equity Partners. Se
especializó en dirección de campañas electorales, comunicación política y estrategia online, colaborando
en campañas para el Senado y Congreso de los Estados Unidos. En junio de 2011 se trasladó a Madrid para
incorporarse al Gabinete Ejecutivo de Presidencia del Partido Popular, coordinando la estrategia online de
la campaña de Mariano Rajoy para la presidencia del Gobierno. En enero 2012 fue nombrado Director del
Departamento de Análisis y Estudios del Gabinete de la Presidencia del Gobierno en La Moncloa. En el 2012
publicó el libro «Como crear una campaña electoral de éxito».

Blog: https://thebaezareport.wordpress.com/el-autor/
LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/eduardo-baeza-pérez-fontán/24/775/a59/es
Twitter: @edubaeza
 Autores y biografías   739

Elena Barrios (España)

Licenciada en Historia Contemporánea por la Universidad Complutense de Madrid,
ha ejercido durante más de diez años el periodismo en casi todas sus variantes y ti-
pos medios. Dio el salto a la comunicación corporativa y política cuando fue fichada
por el Partido Popular de Andalucía como jefa de prensa del entonces secretario ge-
neral del partido. Fichó después por el servicio de comunicación del Ayuntamiento
de Palos de la Frontera donde permaneció 5 años coincidiendo con dos elecciones
municipales. Actualmente trabaja asesorando a empresas, organismos y personalidades sobre cómo co-
municar tanto en medios tradicionales como en Internet, habiéndose especializado en el seguimiento de
la actividad de los políticos a través de las redes sociales. Imparte formación como profesora invitada en la
Fundación Ortega y Gasset, el INAP, la Fundación UNED y la Universidad de Huelva.

Blog: http://ebarrioscomunicacion.blogspot.com.es/
LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/elenabarrios
Twitter: @elenabarrios

Marta Bernasconi (Italia)

Global Communication and Media Relation Specialist en Ticketbis. Experta en
Search y Social Media Marketing por la Universitat de Barcelona. Máster en Ase-
soramiento de Imagen y Consultoría Política por la Universidad Pontificia de Sa-
lamanca. Licenciada en Ciencias y Tecnologías de la comunicación por la Univer-
sità IULM de Milán. Ha desarrollado su actividad profesional como consultora
de comunicación en Ostos&Sola. Ha sido Event Manager para Renault Italia en
annaBi Group (Milán) y Responsable de Gabinete de Prensa y New Business en
Carta e Matita (Milán). Ha trabajado como Account Manager en Keyprocom.
LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/martabernasconicomunicacion

Salomé Berrocal (España)

Profesora titular de periodismo en la Universidad de Valladolid y especialista en co-
municación política. Es la coordinadora de los planes de Grado en Periodismo y la
coordinadora del Máster Universitario de Investigación en la Comunicación como
Agente Histórico-Social. Es coordinadora del grupo de investigación reconocido
Nuevas Tendencias en Comunicación (NUTECO) e investigadora principal del pro-
yecto de investigación INFOPOLNET, el infoentretenimiento político en televisión e
internet. Formatos, audiencias y consecuencias en la comunicación política española (CSO2012-34698).
Es autora de numerosas obras relacionadas con la comunicación política o el análisis de los efectos que
producen los medios de comunicación en la opinión pública. Ha sido subdirectora de la revista DOXA.
También, colabora como referee en numerosas revistas nacionales e internacionales. Ha colaborado en la
organización de congresos internacionales sobre comunicación y ha realizado estancias investigadoras
como profesora invitada en University of California San Diego (UCSD), The George Washington University,
Università Degli Studi di Milano, Benemérita Universidad Autónoma de Puebla, entre otras.
LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/salomé-berrocal/b/857/616
Twitter: @salome_berrocal
740  Autores y biografías

Antoni Biarnés (España)

Licenciado en Ciencias Políticas y Sociología (UAB), y en Derecho (UB), además de
máster en Gestión Pública. Ha sido directivo en la administración pública local y
autonómica, y actualmente dirige la consultoría Institut Agora. Es profesor de dife-
rentes posgrados, docente sobre campañas electorales en el Colegio de Licencia-
dos en Políticas y Sociología Catalán, y autor del libro «Manual para el Liderazgo
Local». Coordina el Foro de Entidades para la Reforma del Sector Público.
Blog: http://www.antonibiarnes.cat/
Twitter: @antoni_biarnes

Naara Borao (España)

Ingeniero superior por ICAI (España) y EPFL (Suiza), experta en comunica-
ción no verbal e inteligencia emocional por Universidad de Alcalá de Henares
(España), y experta en coaching por Instituto Hune. Formadora y conferen-
ciante. Coach personal y de equipos. Formadora certificada de Bodysyste-
mics (método suizo lenguaje no verbal). Lleva más de 10 años estudiando la
comunicación en su sentido más amplio, especialmente la comunicación no
verbal. Ha elaborado su propia metodología para trabajar de forma personalizada y conseguir
sacar mejores resultados.

Blog: http://naaraborao.com/blog/
LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/naara-borao/14/304/911
Twitter: @naaraborao

Enrique Borba (Uruguay)

Director de StarkeLabs. Asesora a funcionarios públicos y candidatos de Ar-
gentina, República Dominicana y Colombia. Especialista en comunicación de
gobierno y en herramientas de participación ciudadana. Licenciado en Cien-
cias de la Comunicación, especialista en periodismo y ciencias audiovisuales
por la Universidad Católica del Uruguay. Máster en Asesoramiento de Imagen
y Consultoría Política por la Universidad Pontificia de Salamanca. Miembro de la Asociación Lati-
noamericana de Consultores Políticos (ALACOP) e integra el directorio de la Asociación Argentina
de Consultores Políticos (ASACOP).

LinkedIn: es.LinkedIn.com/pub/enrique-borba/18/661/b77
Twitter: @enriqueborba
 Autores y biografías   741

Víctor Borge González (Costa Rica)

Gerente e investigador de la firma Borge&Asociados. Ha dirigido programas de

investigación electoral en la campaña 2012-2013 en Honduras, los programas de
opinión pública regional de la compañía, conocidos como Omnibus y el progra-
ma de opinión pública para la Presidencia de la República de Panamá durante el
año 2013-2014, así como otras encuestas en periodos de campaña electoral en El
Salvador, Costa Rica y Guatemala. También coordina el departamento de inves-
tigación de mercados para el sector privado. Es graduado del Máster en Asesoramiento de Imagen y
Consultoría Política ahora en la Universidad Camilo José Cela de Madrid.

LinkedIn: https://cr.LinkedIn.com/in/victorborgegonzalez/es

Fermín Bouza (España)

Sociólogo. Catedrático de Opinión Pública en la Facultad de Ciencias de la Informa-
ción de la Universidad Complutense de Madrid. Sus principales líneas de investiga-
ción son la Opinión Pública y Comunicación Política. Ha participado en numerosos
proyectos de investigación, siendo responsable y corresponsable de muchos de
ellos, como «Agenda de los medios y agenda ciudadana: Análisis temporal desde un
enfoque cualitativo», financiado por el CIS, o el Observatorio Cultura de la Legalidad,
de la CAM. Es evaluador de investigaciones y proyectos en diversos niveles y especialidades (Micinn y
AECI), incluidos proyectos financiados al más alto nivel, así como en revistas locales e internacionales en
español e inglés. Entre sus últimas publicaciones está el libro «Las razones del voto en la España democrá-
tica. 1977-2008», Ediciones de la Catarata, Madrid, 2009, en coautoría con Juan Jesús González.

Blog: http://elvotoconbotas.infolibre.es/
LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/fermín-bouza/1a/5b9/992

Sandra Bravo (España)

Socia Fundadora de BraveSpinDoctors. Asesora de Comunicación y Marketing Po-
lítico. Su área de especialidad es la formación de portavoces y la estructuración de
mensajes. Licenciada en Periodismo por la Universidad de Valencia y Universidad
Johannes Gutenberg (Alemania). Postgrado- Presentadores de Televisión, Técnicas
de Comunicación, Comportamiento delante de la cámara, locución, comunicación
no verbal, por la Universitat Ramon Llull. Máster en Marketing Político, Marketing
político, campañas electorales, técnicas de negociación y liderazgo, comunicación institucional por la Uni-
versitat Autònoma de Barcelona. Ha trabajado como periodista y Asesora en formación de candidatos y
estructuración del mensaje. Fue Cap de Premsa en Solidaritat Catalana per la Independència.
www.sandrabravo.es
Blog: https://sandrabravo.wordpress.com/
LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/sandrabravoivorra
Twitter: @Sandra_BI
742  Autores y biografías

Manuel Campo Vidal (España)

Doctor en Sociología (Economía Aplicada). Licenciado en Periodismo e Ingeniero

Técnico en Electrónica Industrial. Negoció y moderó en 1993 el primer debate elec-
toral televisado entre José María Aznar y Felipe González celebrado en Antena 3.
En 2008 negoció los dos debates electorales entre José Luis Rodríguez Zapatero y
Mariano Rajoy como Presidente de la Academia de Televisión. Ha sido presentador
de diferentes informativos y programas, director Antena 3 TV, y en 1995 fue nom-
brado Vicepresidente de dicha cadena. En 1994 creó y fue presidente del Canal Internacional de Antena
3 TV. En la actualidad es Presidente de la Academia de las Artes y las Ciencias de la Televisión en España.
Dirige y es profesor del Instituto de Comunicación Empresarial. Presidente y profesor de comunicación
en Next International Business School. Desde Octubre 2009 es Director de la Cátedra «Comunicación
Profesional y Empresarial» de la Universidad Europea de Madrid.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/manuelcampovidal
Twitter: @mcampovidal

Gloria Campos (España)

Asesora personal de técnicas de comunicación pública y técnicas de educación
de la voz. Licenciada en Comunicación Audiovisual por la Universidad Pontificia
de Salamanca. Directora de del Máster de Locución y Presentación en Radio y Te-
levisión de la Universidad Camilo José Cela. Fue Directora del Postrado de Locu-
ción Audiovisual de la Universidad Pontificia de Salamanca. Locutora publicitaria
para la productora Acdigital.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/gloria-campos-parra/1b/997/78a
Twitter: @gloriacampospa

Roy Campos (México)

Presidente de Consulta-Mitofsky. Vicepresidente del Consejo Mexicano de

Investigadores de Opinión Pública. Fue director de encuestas del Instituto
Nacional de Estadística Geografía e Informática, (INEGI). Es máster en Esta-
dística y Actuaría. Cuenta con diplomados en análisis político, en alta direc-
ción empresarial y en mercadotecnia. Miembro de la Asociación Mundial de
Investigadores de Opinión Pública (WAPOR); responsable del Comité de Opinión Pública
de la Asociación Mexicana de Agencias de Investigación de Mercado y Opinión Pública (AMAI)
de 2002 a 2004; presidente de la Asociación Latinoamericana de Consultores Políticos (ALACOP) de
2004 a 2006.

LinkedIn: https://mx.LinkedIn.com/pub/roy-campos/5/234/263
Twitter: @roycampos
 Autores y biografías   743

Doris Capurro (Argentina)

Presidenta de la consultora Capurro S.A. Vicepresidenta de Comunicación y

Asuntos Públicos en YPS S.A. Fundadora y Directora de la consultora Ibarómetro
S.A. Profesora de la Georgetown University y de la UCA. Entre sus especialidades
se encuentra; estrategia pública y de negocios, relaciones públicas, branding,
opinión pública e investigación de consumidores, prensa, publicidad, nuevas
tecnologías, gerencia política, entre otras.

Blog: http://doriscapurro.blogspot.com.es/
LinkedIn: https://ar.LinkedIn.com/in/doriscapurro
Twitter: @doriscapurro

José Ángel Carpio (España)

Periodista. Ejerce en RTVE.es, la web de la radiotelevisión pública española, des-

de 2008, donde ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad. Doctor en
Comunicación por la Universidad Pontificia de Salamanca, su línea de investi-
gación ha tratado el humor en los medios de comunicación y sus efectos en la
opinión pública. Colabora desde su creación con el Máster en Asesoramiento de
Imagen y Consultoría Política, del que fue subdirector.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/joseangelcarpiogarcia
Twitter: @joseacarpio

Fernando Carrillo Flórez (Colombia)

Abogado y político. Fue embajador de Colombia ante el Reino de España. Ade-

más se ha desempeñado, entre otros cargos, como ministro de Justicia, director
de la Agencia Jurídica de Defensa de la Nación y ministro del Interior. Maestría
en Administración y Políticas Públicas en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy
de la Universidad de Harvard, y en Derecho y Finanzas Públicas en la Escuela de
Leyes y en el Programa Internacional de Impuestos de la misma universidad. Fue
jefe de Juventudes del Movimiento Nuevo Liberalismo. Consultor en Finanzas Públicas en la Contra-
loría General de la República de Colombia para la Organización de las Naciones Unidas entre 1988
y 1990. Fue uno de los principales líderes del movimiento de la Séptima papeleta que dio origen a
la Constitución de 1991. Fue ministro de Justicia entre 1991 y 1992. Ha sido profesor en diferentes
instituciones y es autor de varios libros y artículos sobre Gestión y Políticas Públicas. Su último libro
«Constitucionalizar la Democracia Social –El proceso constituyente de 1991 y América Latina».

Twitter: @fcarrilloflorez
744  Autores y biografías

Alberto Castaños (Rep. Dominicana)

Asesor del Centro Interamericano de Gerencia Política. Director de Castaños &

Asociados, Consultants – Marketing. Docente en decenas de seminarios inter-
nacionales de consultoría política. Especialista en Marketing Político y Comu-
nicación Estratégica. Experto en Maquinarias Partidistas. Asesor de Candidatos
Políticos y Gobernantes.

Twitter: @CastanosyAsocs1

Alberto Castillo (México)

Ingeniero Industrial. Con casi 40 años de experiencia en muy diversos pro-

yectos –prioritariamente de carácter político, aunque también de otra índo-
le– en alrededor de 20 países. Sus áreas de especialización son la definición
de conceptos y la creatividad a través de la palabra. Está convencido de que
la política deber ayudar para construir un mundo mejor. Cree profundamente
en la Libertad, especialmente en la libertad de pensamiento. «Quizá por eso
me dedico a esto», señala.

Olga Cavallucci (Ecuador)

Coordinadora Académica del Máster en Cambio Climático y Negociaciones

Medioambientales de la Universidad Andina Simón Bolívar en Quito. Di-
rectora del Programa Internacional en Comunicación, Negociación y Lide-
razgo de la Universidad San Francisco de Quito. Docente en Negociación
y Liderazgo: Instituto de la Empresa (IDE); Escuela de la Empresa (USFQ),
Programa Internacional en Comunicación, Negociación y Liderazgo (USFQ)
y Universidad Andina Simón Bolívar. Miembro del Consejo Académico de Posgrado, UASB. In-
vestigadora especialista del Módulo de Estudios Europeos Jean Monnet y del Centro Andino
de Estudios Internacionales.

LinkedIn: https://ec.LinkedIn.com/pub/olga-cavallucci/11/426/810
Twitter: @cavallucciolga
 Autores y biografías   745

Alicia Cerdá (España)

Directora de Coach Mallorca. Coach Personal y Ejecutivo Profesional por la EEC,

Certificada en el Programa de «Coaching Efectivo con Modelado Conductual
DBM» (Developmental Behavioral Modelling) en Systemic Consultancy and
Training, Coach Asociada Acreditada ACC por la ICF, Licenciada en Derecho por
la UIB, Abogado, Mediadora Civil y Mercantil CEU Universidad San Pablo Ma-
drid, Licenciada en Filosofía y Letras. División Geografía e Historia – Sección
Historia Contemporánea. Universidad de Granada. Diplomada en E.G.B. Especialidad en Ciencias
Humanas por la UIB. Docente y conferenciante.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/alicia-cerdá-mulet/36/286/758
Twitter: @CoachMallorca

Gabriela Chávez (Perú)

Especialista en estrategias políticas. Ha manejado campañas electorales muni-

cipales, regionales y congresales. Actualmente se desempeña como consultora
independiente en estrategias electorales de diversos alcaldes y gobernadores
regionales en el Perú. Dirige una oficina de estrategias que es consultada por
diferentes políticos vinculados al quehacer nacional. Miembro de la Asociación
Latinoamericana de Consultores Políticos (ALACOP).

LinkedIn: https://pe.LinkedIn.com/pub/gabriela-chavez/14/2b0/209
Twitter: @gabriellaperu

Ana Collado Jiménez (España)

Asesora del Ministro en el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte de Espa-

ña. Profesora en el Global Competitiveness Leadership Program en la Universi-
dad de Georgetown. Licenciada en Derecho. Máster en Comunicación Política
e Institucional por el Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset.
Doctorado en Ciencias de la Información, Universidad Complutense de Madrid.
Global Competitiveness Leadership Program, Georgetown University. Programa de Liderazgo para
la Gestión Pública, IESE Business School. Trabajó en la Fundación FAES, como responsable de las
redes sociales, y en el Gabinete Ejecutivo de Presidencia de Mariano Rajoy, encargándose de la
comunicación política, gestión de la campaña online del candidato en campaña, redacción de dis-
cursos, argumentarios, entre otras cosas.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/ana-collado-jiménez/35/ab/5aa
746  Autores y biografías

Gabriel Colomé (España)

Profesor titular de Ciencia Política y director del Máster de Marketing Político

de la Universitat Autónoma de Barcelona. Licenciado en Ciencias de la Infor-
mación. Doctor en Ciencia Política. Fue director del Centre d’Estudis d’Opinió
de la Generalitat de Catalunya. Escritor de libros como: El príncipe mediático, El
príncipe en campaña, Las lágrimas del príncipe.

Twitter: @gcg55

Gabriel Cortina de la Concha (España)

Director de LINDEN, LANAI & Co. Fue Director de desarrollo de negocio de Os-
tos&Sola y asesor de la Consejería de Educación de la Comunidad de Madrid.
Amplia experiencia profesional en los sectores públicos, privado y de iniciativa
social, que le han permitido conocer los intereses, los procesos y los perfiles
decisores de cada uno de ellos. Desde el ámbito de Gobierno y Administra-
ción Pública ha tenido la oportunidad de participar en numerosos procesos
legislativos. Esta experiencia le ha permitido conocer en primera persona el proceso completo
de lobbying. Consultor externo de empresas y entidades, corporaciones industriales, asociaciones
profesionales, ONG´s y fundaciones de diferentes ámbitos. Aparte de la actividad de lobby, ha
realizado proyectos profesionales de dirección de comunicación, relaciones institucionales, rela-
ciones públicas y marketing-ventas, tanto a nivel nacional como internacional. Ha sido profesor
visitante y conferenciante en numerosas universidades y centros docentes. En los últimos años se
ha centrado en el ámbito de la Seguridad Nacional y la Defensa, lo que le ha permitido colaborar
con institutos y centros de pensamiento estratégico.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/gabriel-cortina/24/b17/719
Twitter: @GabrielCortina3

Txell Costa (España)

Ha trabajado como periodista en diferentes medios. Actualmente asesora profesio-

nales, empresas e instituciones, entre los que destacan diferentes departamentos
de la Generalitat y la UOC. Además, es formadora y conferenciante de marketing,
comunicación y ventas en el Instituto de Ciencias Políticas y Sociales de la Universi-
dad Autónoma de Barcelona, la Fundación Universidad de Girona y la Universidad
de Lleida, entre otros. En junio de 2015 publica su primer libro con Ediciones Viena.
Ha sido elegida una de las cinco mujeres referentes catalanas del 2015 por el Parlamento de Cataluña.

Blog: http://txellcosta.com/blog/
LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/txellcosta
Twitter: @txellcosta
 Autores y biografías   747

Ramón Cotarelo (España)

Licenciado en Ciencias Políticas y Sociologías por la Universidad Complutense de

Madrid. Estudios de posgrado en la Facultad de Ciencias del espíritu en la Universi-
dad de Frankfurt. Master of Arts in Politics en la Universidad Lancaster y Doctorado
en Ciencias Políticas y Sociología por la Universidad Complutense. Escritor de nu-
merosos artículos y libros, siendo los más recientes: (2013) Rompiendo amarras. La
izquierda entre dos siglos. Una visión personal., (2014) La democracia del siglo XXI.
Política, medios de comunicación, internet y redes sociales. Y (2015) La desnacionalización de España.
De la nación posible al Estado fallido. Durante años ha dictado diferentes cursos y seminarios sobre
análisis político, teoría política y políticas públicas, ciberpolítica, entre otros. Actualmente es Catedráti-
co de Ciencia Política y de la Administración en la Universidad Nacional de Educación a Distancia.

Blog: cotarelo.blogspot.com
LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/ramon-cotarelo-garcía/27/807/898
Twitter: @ramoncotarelo

Orlando D’Adamo (Argentina)

Director del Centro de Opinión Pública de la Universidad de Belgrano. Doctor en Psico-

logía (USAL). Licenciado en Psicología (UBA). Ex Decano de la Facultad de Humanida-
des de la Universidad de Belgrano. Autor de 10 libros y más de 50 artículos sobre comu-
nicación política, medios de comunicación y opinión pública. Profesor en la Universi-
dad de Buenos Aires, Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset-Gregorio
Marañón, Universidad Camilo José Cela, Universidad de Belgrano, en ciencias políticas,
psicología y comunicación política. Columnista frecuente en medios gráficos nacionales e internacionales,
entre ellos: La Nación, Revista Noticias, El Cronista, Radio 90.9 FM, CNN.

LinkedIn: https://ar.LinkedIn.com/pub/orlando-d-adamo/47/a89/395
Twitter: @dadamoOrlando

Alfredo Dávalos López (México)

Consultor político. Director del Programa Internacional en Consultoría Política y

Gestión de Gobierno de la Universidad San Francisco de Quito (USFQ) y la Uni-
versidad Camilo José Cela de Madrid (UCJC). Presidente de la Asociación Latinoa-
mericana de Consultores Políticos (ALACOP), director en Ecuador del Instituto de
Comunicación Política (ICP) y gerente general de Strategos Red Latinoamérica.
Cuenta con más de 9 años de experiencia en campañas políticas, gubernamenta-
les, institucionales y de ONG´S. Dentro de sus publicaciones destacan: «Cómo diseñar campañas políti-
cas exitosas» y el manual «Enfoque estratégico», reconocidos por los Victory Awards como unas de las
mejores investigaciones académicas del año.

Twitter: @Adavaloslopez
748  Autores y biografías

Yago de Marta (España)

Experto Internacional en Oratoria y Media Training. Entrenador de Directivos y

Portavoces. Preparador de Candidatos Políticos. Debate Coach. Entrenador de
los equipos de debate de la Universidad de Zaragoza, Pablo Olavide, Córdoba,
Sevilla, Diego Portales (Chile), Uniminuto (Colombia), CIDE (México) e Interame-
ricana (Puerto Rico). Fundador de Consejo Internacional de Debate en Español.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/yagodemarta
Twitter: @yagodemarta

Agustí de Uribe-Salazar (España)

Presidente de Gabinete Uribe. Ha sido Presidente de la Agrupación Española de

Relaciones Públicas (AERP); fundador y Presidente de la Asociación de Empresas
Consultoras en Relaciones Públicas y Comunicación, (ADECEC), Patronal del sec-
tor; Fundador y Vicedecano del Col.legi de Publicitaris i Relacions Públiques de
Catalunya; miembro del Consejo Ejecutivo de la Confédération Européenne des
Relations Públiques CERP. Es socio fundador de la European Crisis Management
Partnership (ECMP) y de Eulobby. Fundador y Presidente de la Associació Catalana de Comunicació,
Investigació i Estratègia Polítiques (ACCIEP). Miembro de la Junta Directiva de la Asociación Iberoame-
ricana de Periodistas Especializados y Técnicos (AIPET). Ha recibido numerosos reconocimientos, tales
como: el premio del International New York Festival (dos veces) por la Campaña de Comunicación más
efectiva y el premio de la CERP a la mejor Campaña de Comunicación de Europa, entre otros.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/agustí-de-uribe-salazar-fabregas/30/574/482

Jorge Dell´Oro (Argentina)

Presidente de Dell´Oro Trigo Comunicación. Técnico en Publicidad de la Es-

cuela Argentina de la Propaganda. Posgrados en Gestión y Comunicación
Cultural, FLACSO, Buenos Aires y Economía Social de Mercado, Universidad
Landivar de Guatemala. Becario de la Fundación Ebrópolis, de Zaragoza, Es-
paña. Consultor BID del Proyecto Aurora-Cañas, Guatemala. Participó en equi-
pos de comunicación de más de 40 campañas políticas. Fundador de OCPLA
Organización de Consultores Políticos Latinoamericanos. Consultor del Programa Participación
Política de Indígenas y Programa Partidos Políticos y Democracia en Latinoamérica, Fundación
Konrad Adenauer. Distinguido con el GOLDEN BRAIN 2012 a la trayectoria en la Comunicación y
Publicidad Argentina.

LinkedIn: https://ar.LinkedIn.com/pub/jorge-dell-oro/14/9a5/422
Twitter: @dellOroJorge
 Autores y biografías   749

Fernando Dopazo (Argentina)

Director de Pensamiento Regional Estratégico (Pensares) y Milimétrica. Es
consultor en comunicación política desde hace una década. Se ha espe-
cializado en la realización de estrategias políticas y de comunicación, ase-
sorando gobiernos, partidos y candidaturas (presidenciales, legislativas,
regionales y municipales) en diversos países de Latinoamérica, tales como
Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Ecuador, El Salvador, Honduras y Perú,
entre otros. Miembro de ALACOP y ASACOP. Socio director de Pensares (Pensamiento Regional
Estratégico) y Milimétrica, así como asociado de El Instituto de Artes y Oficios para la Comuni-
cación Estratégica.

LinkedIn: https://www.LinkedIn.com/in/fernandodopazo/es
Twitter: @fadopazo

Eduardo Duhalde (Argentina)

Expresidente de Argentina. Exvicepresidente en el Gobierno de Carlos Me-

nem. Fue gobernador de la provincia de Buenos Aires, diputado nacional,
concejal e intendente de Lomas de Zamora, también ha desempeñado
cargos en Mercosur. Licenciado en Derecho por la Universidad de Buenos
Aires. Autor de varios libros como: Hacia un mundo sin drogas, Política, fa-
milia, sociedad y drogas, Comunidad sudamericana: logros y desafíos de la
integración, entre otros.

LinkedIn: https://ar.LinkedIn.com/in/eduardoduhalde/es
Twitter: @eduardoaduhalde

Jaime Durán Barba (Ecuador)

Consultor internacional. Profesor de la Graduate School of Political Mana-

gement de la George Washington University. Estudió Derecho, Filosofía Es-
colástica, Sociología e Historia. Director de la Facultad Latinoamericana de
Ciencias Sociales (FLACSO). Ministro de la Presidencia del Gobierno Ecuato-
riano, (1999-2000). Condecoración Ordem Nacional do Cruzeiro do Sul en el
Grado de Gran Cruz, Brasil; declarado Mejor consultor Político de 2012 por
Campaigns and Elections. Las Vegas 2012. Coautor de «Mujer, Sexualidad, Internet y Política. Los
nuevos electores latinoamericanos», Fondo Económico de Cultura de México y «El Arte de Ganar,
elecciones y conflicto en América Latina» Editorial Sudamericana Buenos Aires.
750  Autores y biografías

Yainire Elorza Sánchez (España)

Social Media Manager en Havas Media. Ha formado parte del equipo del
Departamento de Comunicación de red.es, la entidad pública empresarial
del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Ha ejercido de ejecutiva de
cuentas y ha desarrollado los planes de comunicación offline y online de los
proyectos implementados desde esta administración. Desde la agencia 6W
Comunicación, tuvo la oportunidad de coordinar el Gabinete de Prensa ex-
terno de distintas campañas de sensibilización e información de ámbito nacional, como el Pro-
ceso de Transición a la TDT, del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio; el plan de difusión
«Todos los servicios en tu mano», promovido por el Ministerio de Política Territorial para fomen-
tar el uso de Administración Electrónica. El pasado mes de mayo, participó en el primer Debate
Electoral por Twitter en España como miembro del equipo de campaña de uno de los candidatos
a las Elecciones municipales. Actualmente, es Social Media Strategist freelance y gestiona las
redes sociales de grandes compañías nacionales e internacionales.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/yainireelorza

Norberto Emmerich (Argentina)

Doctor en Ciencia Política. Actualmente está desarrollando tareas de Investi-
gador Prometeo en el Instituto de Altos Estudios Nacionales, en Quito, Ecua-
dor. Especialista en crimen organizado, narcotráfico, comunicación política,
campañas electorales, migración, teoría política y política internacional. Es
colaborador habitual del programa radial Alternativa Latinoamericana. Co-
labora semanalmente en temas de narcotráfico y crimen organizado con el
sitio Revolución 3.0 de México y con la Agencia Paco Urondo de Argentina. Es profesor de grado
y posgrado en teoría política, comunicación política, teoría de las relaciones internacionales,
geopolítica, negociaciones económicas internacionales, narcotráfico, etc. Investigador en va-
rios centros universitarios del mundo, como el Centro Argentino de Estudios Internacionales,
donde es analista de narcotráfico en Guyana y Surinam. Es investigador de la Facultad de Estu-
dios para Graduados de la Universidad de Belgrano, en Argentina, en temas de teoría política.
También en la Red de Investigadores Parlamentarios de México, en temas de política mexicana.
Presidente de la Fundación Ciudadanos del Mundo, en Buenos Aires, dedicada a la asistencia a
migrantes en situación de riesgo. Autor de: «La política de la comunicación. Por qué las socie-
dades son mediáticamente definidas y sus consecuencias», «Los comienzos del Plan Colombia»
(2002), «Globalización, Estado y Narcotráfico» (2009), entre otros.

LinkedIn: https://ar.LinkedIn.com/pub/norberto-emmerich/1a/348/114
Twitter: @n_emmerich
 Autores y biografías   751

Daniel Eskibel (Uruguay)

Consultor político especialista en perfiles psicológicos. Titulado en Psicología por
la Universidad de la República (Montevideo, Uruguay). Dicta clases en el Máster
en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de la Universidad Camilo
José Cela. Es miembro de ISPP, AAPC, ALACOP y ACOP. Tiene 20 años de expe-
riencia como consultor político y su metodología de trabajo se basa en el diseño
de estrategias y de mensajes a partir de la construcción de perfiles psicológicos
de los candidatos y del electorado. Es autor de casi una decena de libros de su especialidad, siendo
el más conocido «MAQUIAVELO&FREUD. Psicología política para ganar elecciones». Además es autor
de centenares de artículos que publica en su blog.

Blog: www.maquiaveloyfreud.com.
LinkedIn: https://uy.LinkedIn.com/in/danieleskibel
Twitter: @danieleskibel

Davide Fabrizio (Italia)

Responsable de investigación de mercados del área cuantitativa en el Centro Euro-

peo Ricerche Studi Avanzati. Consultor en campañas electorales. Director de Mar-
keting e Investigación de Mercados en Tolomeo Studi e Ricerche. Director de Análi-
sis en la consultora Conento. Licenciado en Ciencias Políticas y Administrativas por
la Universidad de Trieste, ECPR in Social Science Data Analysis and Collection por la
Universidad de Essex, ICPSR in Quantitative Methods of Social Research por la Uni-
versidad de Michigan, ISERP – Institute for Social and Economic Research and Policy por la Universidad
de Columbia y Executive MBA del EAE Business School.

Blog: http://blog.conento.com/es/podemos-tercio-de-diputados-nacionales/
LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/davidefabrizio

Carlos Fara (Argentina)

Presidente de Carlos Fara & Asociados desde 1991. Consultor en Estrategia y Opi-
nión Pública. Recibió el Premio Aristóteles a la Excelencia en 2010 como uno de los
10 mejores consultores del mundo. Ha ganado el Premio EIKON de Oro por mejor
Campaña de Comunicación de Gobierno (2010) y el EIKON de Plata por mejor comu-
nicación de campaña (2011). Es expresidente de ALACOP, presidente de la ASACOP
(Asociación Argentina de Consultores Políticos) y miembro del board de la IAPC.

LinkedIn: https://ar.LinkedIn.com/pub/carlos-fara/7/648/5a5
Twitter: @carlosfara
752  Autores y biografías

Alberto Fernández (Argentina)

Abogado, profesor del Departamento de Derecho Penal y Procesal Penal en la Uni-

versidad de Buenos Aires. Entre 1989 y 1992, fue Presidente de la Asociación de
Superintendentes de Seguros de América Latina, cofundador de la Asociación In-
ternacional de Supervisores de Seguros. En 1997 fue Vicepresidente Ejecutivo del
Grupo Banco Provincia. En 1999 fue designado Director del Programa de Transpa-
rencia en las organizaciones Públicas y Privadas de la Universidad de Buenos Aires.
El año 2000 fue Diputado de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. En 2003 fue Jefe de Gabinete de
Ministros del Gobierno Nacional de la República Argentina, por el entonces presidente Néstor Kirchner.

Twitter: @alferdez

Begoña Fernández (España)

Directora de cuentas y responsable de calidad en OstosSola. Licenciada en Pe-

riodismo. Máster en Comunicación Corporativa y Gestión Estratégica del Co-
nocimiento. Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política por la
Universidad Pontificia de Salamanca. Desde 2004, trabaja en la consultora de
comunicación OstosSola. Durante estos años, ha participado en proyectos in-
ternacionales, especialmente, en España, distintos países de América Latina y Estados Unidos. Asi-
mismo, ha coordinado la puesta en marcha y renovación anual del sistema de gestión de calidad en
la compañía, según la norma internacional UNE-EN-ISO 9001:2008 en los servicios de Estrategia de
Marketing Político y Social, y Relaciones Institucionales y Comunicación, auditados por la compañía
alemana TÜV Rheinland desde 2008.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/begofdez

Carmen Beatriz Fernández (Venezuela)

Directora de DataStrategia. Coordinadora del portal político iberoamericano e-lec-

ciones.net. Urbanista (USB) con maestría en Administración de Empresas (IESA). Más-
ter en Campañas Electorales (University of Florida). Socia fundadora de la Organiza-
ción de Consultores Políticos Latinoamericanos OCPLA. Con experticia profesional
concentrada en actividades vinculadas a mediciones de opinión pública, campañas
políticas y nuevas tecnologías, ha sido jefe de campaña a niveles local y regional,
así como consultora en nuevas tecnologías y estrategia general a nivel presidencial en más de cincuenta
campañas exitosas en diferentes países. Sus trabajos en Ciberpolítica la hicieron merecedora del Aristotle
Excellence Award 2010, siendo parte del «Global Dream Team» que reconoce a los mejores consultores
políticos del mundo, así como de varios premios Victory Award. Es profesora del IESA en materias de co-
municación política y profesora invitada de la UCJC en Ciberpolítica.

LinkedIn: https://ve.LinkedIn.com/in/datastrategia
Twitter: @DataStrategia
 Autores y biografías   753

Facundo Galván (Argentina)

Director de Información y Capacitación Electoral de Argentina. Politólogo (Uni-

versidad del Salvador). Posgraduado en Análisis de Opinión Pública y Medios
de Comunicación (FLACSO). Magister en Historia (Universidad Torcuato Di Te-
lla) y candidato a Doctor en Ciencias Políticas (Universidad Católica Argenti-
na). Fue Director de Instituciones Políticas en la Fundación Poder Ciudadano,
Capítulo Argentino de Transparency International y consultor de sedes diplo-
máticas y dirigentes políticos. Es docente en las carreras de Ciencias Políticas de la Universidad de
Buenos Aires, Universidad del Salvador y Universidad Católica Argentina.

LinkedIn: https://ar.LinkedIn.com/pub/facundo-gabriel-galván/2b/34b/294
Twitter: @fggalvan

Asunción Gálvez Caja (España)

Doctora en Ciencias de la Información por la Universidad Complutense de Madrid.
Su tesis doctoral trata sobre Barack Obama como primer e-president de la historia.
La estrategia de e-mailing y de redes sociales, principales instrumentos de gestión
electoral y de fidelización en comunicación política. Está acreditada con el Diplo-
ma de Estudios Avanzados por el trabajo de investigación La estrategia de comu-
nicación de la campaña de Barack Obama en las elecciones presidenciales de 2008.
La vertiente digital de la campaña y la relevancia de Internet (octubre 2009). Es licenciada en Publicidad
y Relaciones Públicas por la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense
de Madrid (1999). Actualmente es Profesora de la Facultad de Ciencias de la Información (Universidad
Complutense de Madrid) impartiendo las asignaturas de Marketing Político y Social, Marketing Relacio-
nal y Marketing Promocional. Se dedica también a la creatividad publicitaria como freelance.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/asungalvezcqjq

Ricardo Gamundi (México)

Director General de la Consultora OWL Estrategas. Se ha desempeñado en di-

ferentes cargos de alta nivel político: Asesor del Presidente del CEN del PRI,
Diputado del Estado de Tamaulipas, Presidente del PRI en el Comité Directivo
Estatal de Tamaulipas, del Comité Directivo Estatal del PRI y Subsecretario Ge-
neral de Gobierno del Estado de Tamaulipas. Su formación académica la ha
desarrollado en México, como en España y Estados Unidos, se pueden resaltar
el Máster Internacional en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, la Especialización en
Comunicación y Estrategia Política, distintos Diplomados en la Universidad George Washington y
Licenciado en Derecho por la Universidad Autónoma de Nuevo león. Miembro activo de las aso-
ciaciones ACOP y ALACOP.

LinkedIn: https://mx.LinkedIn.com/pub/ricardo-gamundi-rosas/37/4b4/b06
754  Autores y biografías

Virginia García Beaudoux (Argentina)

Codirectora del Centro de Opinión Pública de la Universidad de Belgrano

(COPUB), investigadora, directora de proyectos de investigación y coordina-
dora de equipos de trabajo tanto en Argentina como en España. Correspon-
sal Extranjera de la Association Français de Psychologie Politique. Miembro
del comité editorial de Cahiers de Psychologie Politique, Francia. Doctora
en Psicología (USAL) y Licenciada en Psicología (UBA). Autora de 10 libros y
más de 50 artículos sobre comunicación política, medios de comunicación y opinión pública.
Profesora en la Universidad de Buenos Aires, Instituto Universitario de Investigación Ortega y
Gasset-Gregorio Marañón, Universidad Camilo José Cela, Universidad de Belgrano, en ciencias
políticas, psicología y comunicación política.

LinkedIn: https://ar.LinkedIn.com/pub/virginia-garcía-beaudoux/b/b31/725
Twitter: @virgbeaudoux

María Teresa Gómez (Venezuela)

Coordinadora en el Estado Carabobo y Miembro del Comité Directivo Nacional

de la Asociación Civil Súmate. Miembro de la Asociación desde 2002 hasta la
actualidad. Especialista en formar redes de defensores del voto y contraloría
electoral. Se ha desempeñado como Coordinadora Regional de la Unidad De-
mocrática Venezolana en las Elecciones Primarias Parlamentarias en el Estado
Carabobo (2010); como Presidenta de la Junta Regional de Primarias Presiden-
ciales, Gobernadores, y Alcaldes de la Unidad Nacional en el Estado Carabobo (2012) y como Coor-
dinadora Electoral de la Mesa de la Unidad Democrática para las elecciones presidenciales ante el
Concejo Nacional Electoral de Venezuela (2012). Ha sido invitada como Observadora Internacional
en varias ocasiones y ha recibido numerosos premios y reconocimientos por su labor en la forma-
ción en valores democráticos, libertad de expresión y participación ciudadana.

Juan Carlos Gozzer (Brasil)

Director general de Llorente & Cuenca en Brasil. Es licenciado en Ciencias Polí-

ticas, con una especialización en Información Internacional en la Universidad
Complutense de Madrid y una maestría en Relaciones Internacionales en la
Universidad de Bolonia. Especialista en gestión de reputación. Ha colaborado
en el diseño de planes estratégicos online para empresas e instituciones en
España y América Latina.

LinkedIn: es.LinkedIn.com/in/juancarlosgozzer
Twitter: @juancgozzer
 Autores y biografías   755

José Emilio Graglia (España)

Licenciado en Ciencia Política por la Universidad Católica de Córdoba. Procura-

dor y Abogado por la Universidad Nacional de Córdoba. Tiene tres doctorados:
en Derecho y Ciencias Sociales por la Universidad Nacional de Córdoba, en Go-
bierno y Administración Pública por la Universidad Complutense de Madrid y
en Política y Gobierno por la Universidad Católica de Córdoba. Se desempeña
como profesor y consultor en políticas públicas para el desarrollo integral.

Twitter: @JEmilioGraglia

Edgard Gutiérrez (Venezuela)

Senior Consultant Associate de Newlink Political, consultora con base en Miami.

Consultor en investigación, estrategia y comunicación campañas electorales a ni-
vel local, regional, parlamentario y presidencial en Venezuela y México, además del
Caribe y Centroamérica. Ha sido Director de Comunicaciones de Campañas Presi-
denciales. Politólogo por la Universidad Central de Venezuela. Es Especialista en
Sistemas y Procesos Electorales por la misma Universidad. También es especialista
en Opinión Pública y Comunicación Política por la Universidad Simón Bolívar. Además, es autor del Li-
bro «Fijando las Reglas del Juego: Elecciones, Partidos y Leyes Electorales en Venezuela 1958-2000». Ha
sido profesor de las Universidades Católica Andrés Bello, Simón Bolívar (Venezuela) y Pontificia de Sa-
lamanca (España) en diversas cátedras como «Fundamentos de Estrategia», «Eficacia Comunicacional
desde el Gobierno y Manejo de Crisis», «Gerencia de la Imagen Política» y «Mercadeo Político». 

LinkedIn: https://ve.LinkedIn.com/in/gedgard
Twitter: @gedgard

Antoni Gutiérrez-Rubí (España)

Asesor de comunicación y consultor político. Fundador y director de la empre-

sa Ideograma. Profesor de masters de comunicación de distintas universida-
des. Director asociado de la encuestadora Analogías. Escribe habitualmente
en distintos medios como El Periódico de Catalunya, El País, Expansión o Cinco
Días, entre otros. Es autor de varios libros, entre ellos: Políticas. Mujeres prota-
gonistas de un poder diferenciado; Micro política. Ideas para cambiar la comu-
nicación política; La política vigilada. La comunicación política en la era de Wikileaks; o el eBook
Elecciones USA 2012: Los 12 factores decisivos.

Blog: http://www.gutierrez-rubi.es
LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/gutierrezrubi
Twitter: @antonigr
756  Autores y biografías

Manuel Hernández Ruigómez (España)

Doctor en Historia de América y licenciado en Filosofía y Letras, por la Univer-

sidad Complutense de Madrid. Diplomático de carrera desde 1986, habiendo
ocupado los siguientes puestos: Director-jefe del Caribe, Ministerio de Asuntos
Exteriores; Titular de la segunda jefatura en la Embajada de España en Angola;
Titular de la segunda jefatura en la Embajada de España en Managua; Adjunto
del representante permanente de España ante el Consejo de Europa y el Par-
lamento Europeo; Asesor diplomático del presidente del Senado de España; Titular de la segunda
jefatura en la Embajada de España en Costa Rica; Consejero para Asuntos Iberoamericanos en el
Gabinete del Presidente de Gobierno; Subdirector general de MERCOSUR y Chile en el Ministerio
de Asuntos Exteriores y de Cooperación; Cónsul general de España en Santo Domingo, República
Dominicana; Embajador de España en Haití; Director adjunto del Departamento de Protocolo de la
Presidencia de Gobierno.

Ernesto Herrera (México)

Director de fotografía. Licenciado en ciencias de la comunicación por la Uni-

versidad Autónoma de Baja California. Especialista en cinematografía en la
Escuela internacional de cine y televisión de San Antonio de los Baños, Cuba
y la Escuela de artes y medios de colonia, Alemania. Ha participado en un
gran número de campañas políticas y de gobierno en México, desde ayun-
tamientos hasta las presidenciales de 2012. Fuera de su país ha participado
en campañas a la presidencia de La República Dominicana, Haití y España. Ha sido director de la
productora Encuadra Films del grupo OstosSola dedicado a la consultoría política. Actualmente
compagina su profesión como director de fotografía haciendo cine y publicidad con las produc-
ciones para campañas políticas.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/ernesto-herrera/95/bb8/813
Twitter: @ernestoherrera2

Jean Paul Huber (México)

CEO de Huber & Asociados. Es Consultor Político especialista en estrategia ge-

neral de campaña y blindaje jurídico de campaña. Miembro, Expresidente y
Presidente Honorario de ALACOP y miembro de IAPC. Es Catedrático por Opo-
sición de Derecho Electoral en la Facultad de Derecho de la Universidad Na-
cional Autónoma de México (UNAM). Es miembro de número de la Legión de
Honor Nacional de México. De formación profesional es abogado por la UNAM y Maestro en Mer-
cadotecnia y Publicidad por la Universidad Anáhuac.
 Autores y biografías   757

Juan José Igartua Perosanz (España)

Catedrático de Comunicación Audiovisual y Publicidad y experto en Media Psycho-

logy. Es profesor en el grado en Comunicación Audiovisual, en el Máster Universi-
tario de Investigación en Comunicación Audiovisual (MUICA) y en el Programa de
Doctorado Formación en la Sociedad del Conocimiento de la Universidad de Sa-
lamanca. Además, también es profesor en el Programa de Doctorado Interuniver-
sitario de Comunicación de las Universidades de Cádiz, Huelva, Málaga y Sevilla.
LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/juanjoseigartua
Twitter: @jjigartua

Gustavo Isch (Ecuador)

Máster en Ciencias Políticas. Licenciado en Comunicación Social. Capacitación

complementaria en Marketing Político y campañas electorales con el aval de la
Escuela de Graduados de la George Washington University, la Universidad Andi-
na Simón Bolívar, y la firma Informe Confidencial. Desde 1951 trabaja en diseño
y gestión de estrategias de manejo de crisis, comunicación institucional y comu-
nicación política. Ha sido asesor en la vicepresidencia de la República, secreta-
rías de Estado, organismos autónomos, instituciones civiles, altos mandos militares, y firmas trans-
nacionales; así como consultor en UNICEF, PMA, la Unión Latinoamericana de Gobiernos Locales. Ha
participado y dirigido campañas electorales seccionales y presidenciales en el Ecuador. Presidente
Ejecutivo de ESTRATÉGIKA Comunicaciones entre 2001 y 2012. Profesor universitario y de posgrado.
Twitter: @GustavoIsch

José Octavio Islas (México)

Sociólogo, Maestría en Comunicación y Desarrollo. Maestría en Administración
de Tecnologías de Información. Doctorado en Ciencias Sociales. Diplomado en
comercio electrónico. Director y fundador de la revista web Razón y Palabra. Ac-
tualmente consultor-investigador de la Dirección Adjunta de Innovación y Co-
nocimiento, INFOTEC. Miembro del consejo editorial de los diferentes portales
y revistas impresas y electrónicas, como Razón y Palabra, Sala de Prensa, Global
Media Journal en español, entre otras. También ha colaborado con medios impresos, tales como
los diarios El Universal, La Jornada, Reforma, Milenio, etc. Coordina, desde 2002, en la Asociación
Latinoamericana de Investigadores de la Comunicación (ALAIC), las actividades del grupo de inves-
tigación dedicado al estudio de Internet y la Sociedad de la Información. Profesor de Doctorados,
Masters y Pregrados en México. Ha sido consultor en materia de imagen corporativa e Internet para
instituciones y empresas, como: Presidencia de la República, PEMEX, Johnson & Johnson entre otras.
Autor de los libros: Internet el medio Inteligente (2000), Explorando el Ciberperiodismo Iberoameri-
cano. (2002), Second Life. Invéntese una vida digital y conviva con ella (2008), entre otros.
Blog: http://octavioislas.com/
LinkedIn: https://ec.LinkedIn.com/in/oislas/es
Twitter: @octavioislas
758  Autores y biografías

Daniel Ivoskus (Argentina)

Consultor Asociado del Centro Interamericano de Gerencia Política, «La Escue-
la Política Latinoamericana» Miami, Florida (USA). Docente de la Universidad
Nacional de General San Martín y profesor del Máster en Dirección de Comuni-
cación y Nuevas Tecnologías de la Universidad de Oviedo (Principado de Astu-
rias, España). Autor de Lo que no se dice, no es (2007), Vivir Conectados (2008)
y Obsesión Digital (2009). Editor de los libros I, II, IV y V Cumbre Mundial de
Comunicación Política. Fue Concejal del Municipio de San Martín (Bs As, Argentina) y actualmente
ejerce el cargo de diputado de la provincia de Buenos Aires.

LinkedIn: https://ar.LinkedIn.com/in/divoskus
Twitter: @divoskus

Mauricio Jaitt (Argentina)

Director Gerente en ADV Comunicación Estratégica. Responsable de más de
120 campañas electorales y de comunicación de gobierno. Asesor de dis-
tintos líderes políticos y de Gobiernos provinciales. Conferenciante. Socio
fundador del Centro Latinoamérica de Comunicación Política, y de ALACOP
(Asociación Latinoamericana de Consultores Políticos).  Colaborador de dis-
tintas publicaciones especializadas. Ganador en la Categoría publicidad en
Vía Pública, organizado por la revista Campaing & Election en 2012. Presidente del Voting Com-
mittee en los VICTORY AWARDS 2013 y 2014.

LinkedIn: https://ar.LinkedIn.com/pub/mauricio-jaitt/15/13b/12a
Twitter: @JaittMauricio

Eladio Jardón Ferreiro (España)

Doctorando en Marketing Territorial por la UCJC de Madrid; Postgrado en

Gestión de Políticas Públicas por la Universidad de A Coruña. Experto en
Protocolo, Comunicación e Imagen Corporativa por la Universidad de Sa-
lamanca; Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política por la
Universidad Pontificia. Ha impartido Conferencias en Diversos Seminarios
Internacionales en España, Portugal y México. Actualmente es Director Eje-
cutivo de Carpe Diem Consultores, España.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/eladio-jardón-ferreiro/5b/31a/989
Twitter: @EladioJardon
 Autores y biografías   759

Trinidad Jiménez (España)

Licenciada en derecho. Ha sido Ministra de Asuntos Exteriores de España, Mi-

nistra de Sanidad y Política Social de España, Secretaria de Estado para Ibe-
roamérica, Diputada en el Congreso Nacional y Concejal del Ayuntamiento
de Madrid. Dentro del PSOE, ha sido responsable de Relaciones Políticas con
América en la Secretaría de Relaciones Internacionales del PSOE y Secretaria
de Política Social.

Leonardo Laso (Ecuador)

Experto en estrategia de comunicación y desarrollo de mensaje. Director

creativo, productor y coordinador de ejecución táctica. Coaching y sopor-
te a candidatos. Gran experiencia en campañas locales. Ganador del primer
lugar en Mejores Spots Políticos de la historia en la selección de la Revista
«Campaigns and Elections», noviembre 2010, con spot «ADAM’S, humor en
campaña política». Premio Asociación Consultores Políticos Latinoamérica
por proceso estrategia y creatividad en la campaña de Jamil Mahuad a Alcalde, reelección de
Alcalde y Presidente.

LinkedIn: https://ec.LinkedIn.com/pub/leonardo-laso/a/b81/10a/es
Twitter: @leolaso

Galo Limón (México)

Presidente del Instituto Mejores Gobernantes A.C. y del Instituto Mexicano de

Evaluación. Conferenciante Internacional y experto en Marketing Emocional.
Asesor en numerosas campañas electorales a Gobernador, diputados, senado-
res y presidentes municipales con gran éxito. Creador del concepto Marketing
Hídrico y autor de los libros: «Marketing Hídrico» Para influir en la mente de los
usuarios, «Política con Sentido Común» La mejor manera de entender la políti-
ca y «Método Fox para Ganar Elecciones».

LinkedIn: https://mx.LinkedIn.com/pub/galo-limon/b0/28b/570
Twitter: @galo_limon

Juan Carlos Limón (México)

Fundador y CEO de ByPower Group, consultoría política referente en Hispa-

noamérica. Entre sus logros destaca su participación en la campaña del ahora
Presidente de México, Enrique Peña Nieto. En el 2013 fue premiado consultor
político del año por los Victory Awards y los REED Latino, también ha sido des-
tacado como uno de los 300 líderes más importantes de México.

Twitter: @JClimon
760  Autores y biografías

Francisco Llera (España)

Fundador y director del Euskobarómetro. Fundador y director del nuevo Ob-

servatorio Político Autonómico (OPA). Colaborador de EL PAIS, El Correo y
ABC. Doctor en Ciencias Políticas por la Universidad de Deusto. Catedrático
del Departamento de Ciencia Política y de la Administración de la Universi-
dad del País Vasco. Presidente de la Asociación Española de Ciencia Política y
de la Administración (2009). Director General del Instituto Vasco de Estadís-
tica (EUSTAT, España, 1995-1998). Autor de libros como: «Postfranquismo y fuerzas políticas en
Vizcaya», «Los vascos y la política».

Àngels Llimargas (España)

Gerente de su propia marca: Àngels Llimargas. Está especializada en activi-
dades de asesoría y consultoría, tanto personal como profesional, en todos
los aspectos relacionados con la imagen en el ámbito personal, profesional,
corporativo y político. Profesora en Estética y Belleza por el Ministerio de
Educación y Ciencia, así como titulada en Imagen Personal, Empresa y Comu-
nicación por la Universidad Pompeu Fabra y Máster en Asesoría de Imagen
Personal, Profesional y Corporativa «APTI». Ha ejercido en diversos ámbitos profesionales, todos
ellos relacionados con la imagen profesional, personal y política. Sus actividades docentes aca-
démicas incluyen la formación de asesores de imagen, así como cursos y seminarios en imagen
corporativa, profesional, personal y política en universidades y escuelas profesionales naciona-
les e internacionales.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/angelsllimargas
Twitter: @AngelsLlimargas

Alfonso López Caballero (Colombia)

Relaciones Internacionales en la Universidad de Georgetown. Concejal de Bo-

gotá. Administración en Insead (Francia) y doctorado en Economía en la Uni-
versidad de Columbia. Representante de la Cámara de Cundinamarca y Sena-
dor. Embajador en Francia, Canadá y Reino Unido. Ministro de Agricultura y de
Interior de Colombia.

Twitter: @lopezcaballero
 Autores y biografías   761

María Dolores Lorán Herrero (España)

Licenciada en Ciencias de la Información (imagen visual y auditiva) por la Universi-

dad Complutense de Madrid. Proyecto de Tesis «La comunicación corporativa audio-
visual: propuesta metodológica de estudio». Miembro del grupo de investigación
Comunicación, Política e Imagen» de la UCAM. Docente de la Universidad Católica
San Antonio de Murcia desde el año 2000 hasta la fecha, donde Imparte las asigna-
turas de Tecnología II: medios audiovisuales y Audiovisual Corporativo en el Grado
en Comunicación. Investigadora en las áreas: los recursos audiovisuales en la comunicación institucional
y empresarial; la comunicación corporativa audiovisual, estudio de sus aplicaciones y posibilidades y tec-
nología audiovisual: aplicaciones tecnológicas y didácticas. Ponente para el Ministerio de educación y
Ciencia / Consejería de educación y Cultura en PROYECTOS MERCURIO (207 horas). Investigadora en el
proyecto: «La práctica educativa con los medios de comunicación en los centros educativos de la región
de Murcia» (CIDE Murcia). Ha escrito artículos y capítulos de libros sobre la utilización de los medios au-
diovisuales en el aula y sobre el Análisis Audiovisual de los spots en las campañas electorales.

Carlos Lorenzana (México)

Consultor Político Electoral. Director de Gerencia Electoral Consulting. Presiden-
te Adjunto de la Asociación Mexicana de Consultores Políticos (AMECOP). Cuenta
con estudios en Gerencia del poder político y gerencia de campañas electorales
por la Universidad George Washington; tres diplomados en opinión pública, ma-
nejo de crisis y mercadotecnia política por la Universidad Iberoamericana; estudios
en comunicación política, estadística electoral y estrategia electoral por el Cen-
tro Interamericano de Gerencia Política. Miembro de ALACOP y ALICE. Conferenciante en la Cumbre
Latinoamericana de Mercadotecnia Política en diversos países de Centro y Sudamérica, así como en
Policonference, Washington, D.C.; conferenciante y catedrático en diversas universidades del país y en
Sudamérica, como la UNAM, la Universidad Católica de Ecuador y la George Mason de Washington, D.C.
LinkedIn: https://mx.LinkedIn.com/in/carloslorenzana
Twitter: @gerenciaelector

Guillermo Lousteau (Argentina)

Presidente del Interamerican Institute for Democracy. PhD en derecho y cien-
cias sociales, abogado y licenciado en filosofía, por la Universidad de Buenos
Aires, de donde fue profesor de derecho constitucional. Ha sido profesor de la
Universidad Católica Argentina, del Salvador y de la Florida International Uni-
versity, donde dirigió la Maestría en Ciencia Política FLACSO-FIU y ha dictado
clases en varias universidades, incluyendo George Washington University y Sa-
lamanca. Exrector de la Universidad de Neuquén y exdecano de la Facultad de Ciencias Políticas de
la Universidad John Kennedy. Miembro de la Academia del Plata, de la American Political Science
Association y de la Mont Pelerin Society. Sus últimas publicaciones son «Democracia y Control de
Constitucionalidad» y «The Philosophical Foundations of American Constitutionalism».

LinkedIn: https://www.LinkedIn.com/pub/guillermo-lousteau/29/8b8/b56
Twitter: @lousteauheguy
762  Autores y biografías

Miguel Ángel Lucas (España)

Coordinador académico del Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría
Política de la Universidad Camilo José Cela. Asesor Jurídico y coordinador de For-
mación Continua de la Dirección de Altos Estudios en la Fundación General de
la Universidad de Salamanca. Máster en el Desarrollo de Sistemas de Comercio
Electrónico. Doctorado en Sociología por la Universidad Pontificia de Salamanca.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/miguel-a-lucas/a/b7a/3a2/es
Twitter: @miguellucasp

John Magdaleno (Venezuela)

Director Ejecutivo de la Consultora Polity. Politólogo, Magister en Ciencia Política y
Especialista en Análisis de Datos en Ciencias Sociales. Participó en el X Seminario
de Estrategias de Campañas Electorales, dictado en The Graduate School of Political
Management de la George Washington University, en donde posteriormente ha lle-
gado a dictar conferencias. Fue Consultor Senior de la firma Datanalisis. Desde el año
2000 hasta la fecha, ha participado en el diseño y análisis de más de 500 estudios de
opinión pública de cobertura nacional, regional y local en Venezuela, así como en el diseño y análisis de
estudios de opinión pública en Perú y República Dominicana. Se desempeña como Consultor en Asuntos
Públicos de empresas de consumo masivo, del sector financiero, del sector automotriz, de canales de
televisión venezolanos, y como Asesor de Gobernaciones, Alcaldías, partidos y líderes políticos. Ha sido
Asesor en campañas electorales presidenciales, estadales y locales en Venezuela, con especial énfasis en
las áreas de estrategia, opinión pública y comunicación política. En la actualidad es Profesor Invitado de
Análisis de Entorno del Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA) y conferenciante de uni-
versidades nacionales, extranjeras y empresas privadas.
Blog: https://polityconsultores.wordpress.com/informe-mensual/
LinkedIn: https://ve.LinkedIn.com/pub/john-magdaleno/47/964/644
Twitter: @johnmagdaleno

Carlos Manhanelli (Brasil)

Consultor con más de 30 años de experiencia. Fundador y presidente de la AB-

COP. Periodista, publicista, locutor, administrador de empresas con especialización
en publicidad y marketing por la Escuela Superior de Propaganda y Marketing
(ESPM); MBA en Marketing por la USP (Universidad de São Paulo); posgrado en
Ciencias Políticas por la Fundación Escuela de Sociología y Política de São Paulo y
maestro en Comunicación Social por la Universidad Metodista de São Paulo. Fun-
dador y presidente de la ABCOP (Asociación Brasileña de Consultores Políticos), trabaja en la consultoría
en comunicación política y marketing electoral desde 1974 y ha coordinado más de 250 campañas en
Brasil, América Latina y África. Es autor de 17 libros sobre el tema. Miembro de la IAPC (EE. UU.), ALICE
(España), y del Centro Interamericano de Gerencia Política (EE. UU.) y exdirector de ALACOP.

Blog: http://marketingpolitico-manhanelli.blogspot.com.es/
Twitter: @manhanelli
 Autores y biografías   763

Caio Manhanelli (Brasil)

Consultor y coordinador del departamento de investigación en Manhanelli

Asociados. Científico Social, antropólogo, consultor político, especialista en
asesoramiento de prensa por la Escuela Superior de Propaganda y Marketing
(ESPM) y especialista en investigación de opinión pública política y electoral
por la Asociación Brasileña de las Empresas de Encuestas (ABEP). Autor del ca-
pítulo «El caballo ensillado solo pasa una vez» del libro «Marketing Electoral:
Aprendiendo con Campañas Municipales Exitosas». Ha coordinado más de 150 encuestas electo-
rales para candidatos y partidos y ha participado en más de 70 campañas electorales. Miembro de
ABCOP, ALACOP y miembro fundador del Instituto Paulista de Derecho Electoral (IPADE).

Blog: http://marketingpolitico-manhanelli.blogspot.com.es/
LinkedIn: https://br.LinkedIn.com/pub/caio-manhanelli/83/182/64b/es
Twitter: @CaioManhanelli

Pedro Marfil (España)

Asesor y consultor de comunicación política. Gerente de la Asociación de Comu-
nicación Política (ACOP). Especialista en comunicación institucional y corporativa
con varios postgrados en la Universidad Camilo José Cela y Pontificia de Salaman-
ca. Ha trabajado en campañas políticas con especial interés en la comunicación a
nivel local y en la formación de portavoces y líderes para mejorar su comunicación.
Actualmente ejerce como profesor y director del Grado de Periodismo de la Uni-
versidad Camilo José Cela.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/jpmarfil
Twitter: @JPedroMarfil

Enrique Marí (España)

Consultor de estrategia de comunicación y políticas públicas. Director de estra-

tegia para Latinoamérica y España en Thinking Heads Group. Tesorero de la junta
directiva de la ONGD Solidarios para el Desarrollo. Periodista especializado en
consultoría estratégica de comunicación política, corporativa y social. Experto en
proyectos de refuerzo y vertebración institucional, políticas públicas y gestión
del cambio y transformaciones empresariales. Licenciado en Periodismo por la
Universidad Antonio de Nebrija y Máster en Administración y Dirección de Fundaciones y Entidades
no Lucrativas por la Universidad Autónoma de Madrid. Con más de 16 años de experiencia en con-
sultoría, ha trabajado en ACH&Asociados, Weber Shandwick, Ostos&Sola y Cícero Comunicación para
clientes empresariales, partidos políticos, fundaciones y ONG.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/enrique-marí-chaparro/2a/a89/398
Twitter: @quiquemari
764  Autores y biografías

Ignacio Martín Granados (España)

Licenciado en Ciencias Políticas y de la Administración, especialidad en «Análisis

Político» (UCM). Diploma de Estudios Avanzados en Ciencias Políticas. Fue director
del Gabinete de Alcaldía del Ayuntamiento de Segovia. También ha sido profesor
asociado en la Facultad de Ciencias Sociales, Jurídicas y de la Comunicación del
campus de Segovia de la Universidad de Valladolid. Actualmente colabora con la
Fundación Felipe González. Es director de la «Revista de ACOP» de la Asociación de
Comunicación Política, coordinador de su Comité de Asesores y Consultores y miembro de su Consejo
Directivo.

Blog: http://martingranados.es/
LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/ignaciomartingranados/es
Twitter: @imgranados

Pablo Martín (España)

Coordinador académico del Máster de Asesoramiento de Imagen y Consulto-

ría Política de la Universidad Camilo José Cela. Socio fundador de la empresa
de desarrollo de equipos Wenamic. Licenciado en Periodismo y en Historia
por la Universidad de Valladolid y Máster en Asesoramiento de Imagen y
Consultoría Política. Ha participado en la formación de diversos grupos de
juventudes políticas. Ha trabajado como Director de Imagen y Comunicación de la Federación
de Tenis de Castilla y León.

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/pablomartindiez

Álvaro Mateos López (España)

Licenciado en Ciencias de la Información y doctor en Ciencias de la Comuni-
cación por la Universidad Pontificia de Salamanca. Fue Profesor del Máster
en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política en la Universidad Pon-
tifica de Salamanca. Antiguo jefe de prensa del Partido Popular en Castilla
La Mancha. Fue redactor en jefe de la Cadena COPE Castilla-La Mancha y en
Ávila; coordinador de la Oficina de Comunicación de la Junta de Castilla-La
Mancha, miembro del Consejo de Administración de TELECOM Castilla-La
Mancha y jefe de prensa de campaña electoral del Partido Popular de Ávila. Actualmente es
responsable de la comunidad digital en línea de la comunicación y marketing de varias em-
presas, con sede en Toledo.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/alvaro-mateos-lópez/48/435/30
Twitter: @alvaromateos
 Autores y biografías   765

Arturo Merayo (España)

Socio-Director de Cícero Comunicación, consultora de comunicación sanita-
ria y de Cícero Formación, especializada en la capacitación en habilidades
de comunicación, estrategias de comunicación corporativa y desarrollo de la
inteligencia emocional. Doctor en Ciencias de la Información. Profesor uni-
versitario desde hace 25 años, actualmente imparte clases de «Dirección de
Comunicación y Portavocía» y de «Gestión de Intangibles» en la Universidad
de Murcia. Durante 6 años fue decano de la Facultad de Comunicación de la UCAM. Catedrático
de Comunicación Radiofónica, colaboro con varios Másteres: Radio de la Cadena COPE, Asesoría
de Imagen y Com. Política (UCJC), Protocolo y Asesoría de Imagen (UCAM), Locución en Radio y
Televisión (U. Pompeu Fabra), Locución Audiovisual (UCJC), etc. Ha sido profesor titular de Radio
en la UPSA de Salamanca, durante 15 años donde fui Vicedecano de Ordenación Académica e
Investigación.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/arturomerayo
Twitter: @ArturoCicero

Miljana Micovic (Serbia)

Licenciada en Filología Hispánica por la Universidad de Belgrado. Máster en
Experto en ELE en Ámbitos Profesionales por la Universitat de Barcelona. Ha
elaborado su tesis doctoral en el campo de la comunicación y discursos polí-
ticos en la Universitat de Barcelona. Fue becaria de MAEC-AECID, es miembro
del Grupo de Investigación EDAP (Estudios del Discurso Académico y Profe-
sional) y del Comité de investigación de la Asociación de Comunicación Polí-
tica (ACOP). Ha sido profesora invitada de másteres en comunicación política. Es responsable del
departamento Internacional y profesora en Next International Business School.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/miljana-micovic/27/a8/794
Twitter: @MiljanaM

Francisco Misiego (España)

Experto en neurociencia aplicada a las ciencias sociales, la política, la economía,

el marketing y el management. Profesor y director de programas en varias Es-
cuelas de Negocios, así como conferenciante y ponente en foros profesionales.
Es autor de libros como «Neuromarketing político», «Management jurídico» y
«Marketing jurídico: Estrategia y táctica de los despachos de abogados», y más
de once obras corales en la que ha sido coordinador y autor, así como múltiples
de artículos en diversas publicaciones profesionales. Es DEA y licenciado en Derecho, además de
contar con tres posgrados universitarios en marketing, economía y derecho. En la actualidad está
escribiendo su tesis doctoral sobre neuromarketing militar.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/franciscomisiego
Twitter: @FMisiego
766  Autores y biografías

Alana Moceri (Estado Unidos)

Escritora, profesora y activista política. Profesora de comunicación política en

la Universidad Europea de Madrid y presentadora del programa del Europea
Radio, Talking Points: Comunicación Política. Ha sido la delegada de los Demo-
crats Abroad en España durante las campañas presidenciales de Barack Obama,
los comicios de 2006 y John Kerry. En 2010 asesoró la campaña de la Senadora
Barbara Boxer, dirigiendo «Americans Abroad for Boxer». En 2011, colaboraba con la Fundación
IDEAS como asesora de medios internacionales. Bloguera en el Huffington Post de España y de los
EE. UU. Ha publicado artículos a El País, Esglobal, FP en Español, la revista Campaigns & Elections
en Español, y Temas. Es licenciada en Ciencias Políticas por la UCLA.

Blog: http://www.huffingtonpost.es/alana-moceri/
LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/alanamoceri
Twitter: @alanamoceri

Marcelo Moncayo (Ecuador)

Licenciado en comunicación social con especialización televisión. Actualmen-

te es el corresponsal de NTN24 y RCN TV. Ha sido profesor de periodismo y
comunicación en la Universidad de las Américas y en la Universidad Central
del Ecuador. Ha trabajado como reportero en diferentes canales de televisión
en Ecuador.

Twitter: @marcelomoncayo

Manuel Mora y Araujo (Argentina)

Máster en Sociología (FLACSO). Estudios de posgrado en la Universidad de
Paris, Sorbonne (Ecole Pratique des Hautes Etudes), y en el International Pea-
ce Research Institute-Oslo. Exrector de la Universidad Torcuato Di Tella. Ac-
tualmente es profesor de opinión pública y comunicación política en UCEMA
(Buenos Aires) y en la School of Political Management, George Washington
University. Asesor metodológico de Ipsos-Mora y Araujo, socio y consultor en
Mora y Araujo & Asociados S.A, y presidente de Investigación y Consultoría
Agropecuaria S.A. (ICASA).Comentarista de temas políticos y sociológicos en distintos medios de
comunicación de la Argentina y del exterior. Autor de numerosas publicaciones especializadas,
artículos y análisis periodísticos en diarios de la Argentina y del exterior. Autor y coautor de di-
versos libros, entre ellos: Liberalismo y democracia (1989), La Argentina: una víctima de sí misma
(2002), El poder de la conversación. Elementos para una teoría de la opinión pública (2005 y
2012), entre otros.
Blog: http://www.ceoforum.com.ar/blog.asp?Id=5
LinkedIn: https://ar.LinkedIn.com/pub/manuel-mora-y-araujo/11/905/6a5
 Autores y biografías   767

Roberto Morris (México)

Vicepresidente de Estrategia y Asuntos Públicos de ByPower Group. Maestro en
Políticas Públicas por la London School of Economics, Comunicólogo por la Uni-
versidad Iberoamericana. Cuenta con estudios por la Escuela Libre de Derecho y
la Universidad de Harvard. Con más de 15 años de trayectoria en el sector públi-
co, privado e internacional. Ha participado en numerosas de campañas políticas
e institucionales. Es columnista y articulista en medios de comunicación entre
los cuales destacan el blog La Silla Rota, la Revista Campaigns & Elections y la revista Éste País. Tam-
bién es novelista y docente en la Universidad Panamericana.
Blog: lasillarota.com/autor/Roberto-Morris
LinkedIn: https://mx.LinkedIn.com/in/robertomorris/es
Twitter: @RobertoMorris

Roberto Mourey (México)

Realizó estudios de Administración de Empresas y Mercadotecnia en la UIA, y
posgrado en finanzas en el ITAM. Es fundador del Instituto Mettaliderazgo, Senior
Fellow de Oxford Leadership Academy, consultor de liderazgo, Senior Leader de
VitalSmarts, consejero de corporaciones nacionales e internacionales y autor de
tres libros de liderazgo. Se define como entrenador de líderes de alto desempeño.
Ha sido miembro del staff presidencial, como responsable de la comunicación a la
ciudadanía y de la imagen de la Presidencia de la República, tanto con el expresidente Felipe Calderón,
como con el expresidente Vicente Fox, y colaborado en corporaciones como Pepsi, Procter & Gamble,
Televisa, Monsanto, en donde fue vicepresidente para Latinoamérica de la división de consumo y en
Telefónica como vicepresidente comercial para México. Es autor de los libros: «La diferencia entre Que-
rer y Poder». (Tú puedes ser tu propio Coach), «Reflexiones para el Líder Alquimista, Frases célebres» y
«Reflexiones para el Líder Alquimista, Historias y pensamientos».
LinkedIn: https://mx.LinkedIn.com/pub/roberto-mourey/10/114/4a7
Twitter: @RobertoMourey

Betilde Muñoz-Pogossian (Venezuela)

Directora del Departamento de Inclusión Social y Oficial de Políticas Senior en la
Secretaría de Asuntos Políticos de la Organización de los Estados Americanos. Doc-
tora en Ciencias Políticas de la Universidad Internacional de la Florida de Miami, FL.
Es autora y co-autora de varias publicaciones entre las que se encuentra un artículo
titulado «The Role of International Electoral Observation Missions in the Promotion
of the Political Rights of Women: The Case of the OAS» (2013) en el Election Law
Journal: Rules, Politics, and Policy y el libro «Electoral Rules and the Transformation of Bolivian Politics:
The Rise of Evo Morales» (2008) publicado por Palgrave McMillan, entre otros. En 2008 recibió el pre-
mio Outstanding Performance de la Secretaría General de la OEA en reconocimiento a su extraordinario
desempeño y contribuciones a la institución. Ha sido observadora internacional y Sub Jefa en varias
Misiones de Observación Electoral de la OEA en los últimos diez años. Cuenta con más de 15 años de
experiencia laboral e investigación en temas relacionados con política latinoamericana.
LinkedIn: https://www.LinkedIn.com/pub/betilde-munoz/4a/403/151/es
Twitter: @BeticaMunozPogo
768  Autores y biografías

Eduardo Nassim Castillo (Venezuela)

Sociólogo de la Universidad Central de Venezuela (2010), con Máster en Imagen
y Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela (2014). Diplomado en
Análisis de Políticas Públicas, Lobby, y Planificación de Campañas Electorales. Con
experiencia en campañas políticas en Venezuela, España y Latinoamérica. Especia-
lizado en demoscopia, planificación, análisis y construcción de imagen política, y
estrategias de campaña. Es analista de Políticas públicas y escenarios electorales.
Blog: politicusve.wordpress.com
LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/eduardo-nassin-castillo-name/40/329/811
Twitter: @nassincastillo

Antonio Natera (España)

Doctor en Ciencia Política y Sociología por la Universidad Complutense y pro-
fesor titular de Ciencia Política en la Universidad Carlos III de Madrid, donde
ejerce como director del Máster Universitario en Liderazgo Político y Social.
Fue director del Instituto de Política y Gobernanza y vicedecano en la misma
Universidad. Ha sido profesor invitado, entre otras instituciones, en el Center
for Advanced Studies of Leadership de la Universidad de Maryland, el Center
for the Study of Democratic Politics de la Universidad de Princeton, y la Jepson School of Leaders-
hip Studies de la Universidad de Richmond. Sus líneas de investigación se centran en la teoría y la
práctica del liderazgo en el ámbito público: liderazgo político, liderazgo y gestión pública directi-
va, liderazgos en la sociedad civil, liderazgo y gobernanza democrática, liderazgo local, etc. Es au-
tor, entre otras publicaciones, de los libros: El liderazgo político en la sociedad democrática, CEPC,
2001; Los liderazgos en el mercado político y la gestión pública, BOE, 2005 (con F. J. Vanaclocha); y
El coraje de liderar, Tecnos, 2014 (con C. Díaz-Carrera).

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/antonio-natera/3b/ba8/675

Israel Navarro (México)

Chief Strategist en El Instituto de Artes y Oficios en Comunicación Estratégica.
Licenciado en Relaciones Internacionales por El Colegio de San Luis A.C. y Más-
ter en Gerencia Política por The George Washington University. Ha trabajado
para varias campañas políticas locales en Latinoamérica en funciones de eva-
luación e investigación estratégica. Fue coordinador académico del Programa
de Gobernabilidad y Gerencia Política de GSPM-GWU. Ha desempeñado proyectos de capacitación
a candidatos políticos y funcionarios EE. UU. y México y proyectos de investigación estratégica y
posicionamiento de imagen en República Dominicana. Fue editor para Latinoamérica de la revista
Campaigns & Elections.

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/israel-navarro-36278041/es
Twitter: @navarroisrael
 Autores y biografías   769

Joan Navarro (España)

Vicepresidente y Director Senior de Asuntos Públicos en LLORENTE & CUEN-
CA. Licenciado en Sociología por la UNED y PADE por el IESE, es experto en
comunicación política y Asuntos Públicos. Fue Director del Gabinete del Minis-
tro de Administraciones Públicas (2004-2007). Fue Director de Relaciones Ins-
titucionales de la Sociedad Estatal acuaMed (Ministerio de Medio Ambiente) y
responsable operativo de la Comunicación del Plan A.G.U.A del Gobierno de
España. En el periodo 2009-2010 fue Director y Portavoz de la Coalición de Creadores e Industrias
de Contenidos y participo en la elaboración de la Disposición Final Primera de la LES que regula
las descargas digitales. Con anterioridad participo y dirigió diversas campañas electorales y de
comunicación institucional.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/joan-navarro/14/147/43b
Twitter: @joannavarro0

Fernando Nieto Lobato (España)

Subdirector, responsable de la Comunicación y el Marketing Online del Máster
en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de la Universidad Camilo
José Cela. Profesor del Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Polí-
tica de la Universidad Camilo José Cela y Presidente Ejecutivo de la Consultora
Estratégica ThinkNet, especializada en Comunicación, Marketing y Desarrollo
Online. Licenciado en Periodismo y Máster en Comunicación Corporativa y
Gestión Estratégica del Conocimiento por la Universidad Pontificia de Salamanca y Máster en Di-
rección y Administración de Empresas (MBA) por el ITEAP.

Blog: http://www.fernandonieto.es/
LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/fernandonietolobato
Twitter: @elcontemplador

Santiago Nieto (Ecuador)

Director Internacional de la encuestadora Informe Confidencial. Presidente de

la consultora internacional Durán Barba, Nieto y Asociados. Profesor de The
Graduate Schooll of Political Management, George Washington University,
(postgrado en Consultoría Política). Director del IESOP (Instituto de Estudios
Sociales y de la Opinión Pública) Quito, Ecuador. Coautor de «Mujer, Sexuali-
dad, Internet y Política. Los nuevos electores latinoamericanos», Fondo Econó-
mico de Cultura de México y «El Arte de Ganar, elecciones y conflicto en América Latina» Editorial
Sudamericana Buenos Aires.
770  Autores y biografías

Antonio Núñez (España)

Head of Planning – SCPF en J. Walter Thompson Worldwide. Ha sido consultor
de comunicación en Young&Rubicam Madrid y Ogilvy & Mather en Chicago.
Formador y autor. Licenciado en Administración y Dirección de Empresas y
MBA por ESADE Business School, su último libro es Storytelling en una sema-
na. Miembro de la National Storytelling Network. Fue Socio Director de Estra-
tegia de SCPF-WPP e invitado de honor del Comité Mundial de Estrategia de
SAATCHI & SAATCHI.

Blog: http://antonionunez.com/el-blog/
LinkedIn: https://www.LinkedIn.com/in/antonionunezlopez/es
Twitter: @ANunezMartin

José Javier Orosa González (España)

Profesor del Área de Comercialización e Investigación de Mercados y doctor
en Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidade da Coruña (Espa-
ña). Autor de varios libros entre los que destaca «El Marketing de los partidos
políticos», de más de 20 artículos, dos en revistas indexadas en el SSCI del
JCR y de más de 50 ponencias en congresos internacionales. Es miembro de
la International Association on Public and Non Profit Marketing y miembro
fundador de Asociación Española de Marketing.

Ma. Gabriela Ortega Jarrín (Ecuador)

Doctoranda en Comunicación Audiovisual, Publicidad y Relaciones Públi-

cas por la Universidad Complutense de Madrid (UCM). Socióloga. Máster
en Gobierno y Administración Pública por la UCM y Máster en Asesoría de
Imagen y Consultoría Política por la Universidad Pontificia de Salamanca.
Consultora política en campañas electorales y para gobiernos con clientes
en España y Latinoamérica. Ha trabajado en el Departamento de Resolu-
ción de Conflictos de la Organización de Estados Americanos (OEA), en la consultora de comu-
nicación OstosSola y actualmente en el Centro Internacional de Gobierno y Marketing Político
(CIGMAP).

LinkedIn: https://ec.LinkedIn.com/in/gabrielaortegaj
Twitter: @gabrielaortegaj
 Autores y biografías   771

Luciana Panke (Brasil)

Doctora en Ciencias de la Comunicación. Máster en Lingüística y Licenciada en

Comunicación Social. Conferenciante internacional, consultora en campañas
electorales en Brasil y Latinoamérica y analista en los principales medios de
comunicación de Brasil en lo que respecta al discurso político y demás cues-
tiones que implican la comunicación electoral. Es profesora del Departamento
de Comunicación Social de la Universidad Federal do Paraná, Coordinadora de
Posgrado en Comunicación, líder del Grupo de Pesquisa «Comunicación Electoral» y Vice-Presiden-
te de la Sociedad Brasileña de Profesionales e Investigadores del Marketing Político (Politicom). Su
línea de investigación se centra en el área de comunicación política y en particular en el discurso y
propaganda. Entre sus publicaciones destaca el libro «Lula do sindicalismo à reeleição. Um caso de
comunicação, política e discurso» (2010).

Twitter: @lupanke

Jordi Pascual Martí (España)

Consultor asociado y director de proyectos en Gabinet Uribe. Profesional

de la comunicación y relaciones públicas desde 1987, tanto en la empresa
privada, en entidad pública y en consultoría. Ha trabajado en la creación e
implementación de planes de comunicación, gestión de crisis y resolución
de conflictos, comunicación interna y cohesión de grupos, responsabilidad
social, public affairs y lobby. Actuaciones en sectores como infraestructuras
de transporte, energías renovables, industrias del medio ambiente, química industrial, política
y administración pública, financiero, entre otros. Docente y autor de artículos sobre comuni-
cación.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/jordipascualmarti
Twitter: @notMartiPascual

Ricardo Paz Ballivián (Bolivia)

Profesor Investigador de la Universidad Andina Simón Bolívar y de la Universi-

dad Privada de Bolivia. Consultor Internacional. Presidente Ejecutivo del Cen-
tro Boliviano de Gerencia Política. Sociólogo graduado en la Universidad Na-
cional Autónoma de México, especializado en Reformas Políticas. Máster en
Elaboración y Evaluación de Proyectos y Planificación Estratégica. Ex Diputado
Nacional. Fue Asesor Político del Presidente de la República Carlos Mesa, hasta
la finalización de su mandato en junio de 2005.

Twitter: @ricardopazb
772  Autores y biografías

Xavier Peytibi (España)

Politólogo, especializado en relaciones internacionales. Doctor en Sociedad

de la Información y el Conocimiento. Actualmente trabaja como consultor de
comunicación política y pública en la asesoría de comunicación de Antoni Gu-
tiérrez-Rubí. Miembro de ACOP y ALICE. Co-organizador de los Beers&Politics
y co-creador de la web de Discursos (la historia a través de los discursos de sus
líderes). Co-director de la revista de comunicación política «Beerderberg». Pro-
fesor de la Universidad Camilo José Cela, Universitat Ramon Llull, Universitat Pontificia de Comillas
y la Pompeu Fabra.

Blog: http://www.xavierpeytibi.com/
LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/xpeytibi
Twitter: @xpeytibi

José Penso (Colombia)

Licenciado en Administración de Empresas con postgrado de Especialista en

Gerencia Estratégica y Maestrías en Mercadeo y Comunicaciones Estratégi-
cas. Consultor y conferenciante internacional en las áreas de branding, co-
municaciones estratégicas y mercadeo. Miembro de la Sociedad Americana
de Relaciones Públicas (PRSA) y consejero de la Academia Irlandesa de Re-
laciones Públicas. Consultor del Centro Interamericano de Gerencia Política,
analista de RCN Radio de Colombia, el diario El Heraldo de Barranquilla, de los portales de co-
municación Mensaje360 y TheWarRoom, y la revista Campaigns & Elections. Ganador del pre-
mio Victory Award 2014 a la excelencia en comunicación pública. Profesor de Liderazgo Político
del CIGMAP.

Twitter: @ProfPenso

Arturo Peña Cabrera (México)

Director General de Staff C. Licenciado en Ciencias de la Comunicación (UPAEP).

Cuenta con una maestría en Calidad de la Educación (UDLA-P) y una en Nue-
vas Tecnologías para el Aprendizaje (UIA).Asesor en temas de comunicación
política e imagen institucional. Es docente en educación superior desde hace
15 años en el Instituto Jaime Torres Bodet y la Universidad Anáhuac campus
Puebla.

Twitter: @staffC_Pue
 Autores y biografías   773

Melvin Peña (Rep. Dominicana)

Presidente de Comunicaciones Integradas, SRL. Es uno de los consultores de

comunicación más respetados de República Dominicana, donde ha sido do-
cente en diversas universidades, expositor frecuente en seminarios y congresos
y coach de oratoria para políticos y empresarios. Es periodista y mercadólogo,
autor del blog La Peña de Melvin, articulista de diversos diarios y publicaciones
especializadas nacionales e internacionales. Con más de 20 años de ejercicio
profesional en el ámbito de la comunicación, es consultor del Programa de las Naciones Unidas de
República Dominicana, y lidera el colectivo de consultores La Casa de La Comunicación.

Blog: http://www.comunicacionesintegradas.com/blog/
LinkedIn: https://do.LinkedIn.com/pub/melvin-peña/34/b61/192
Twitter: @mpena

Giovanna Peñaflor (Perú)

Comunicadora. Graduada con distinción de MBA. Presidenta de IMASEN Perú y Pre-
sidenta del Directorio de IMASEN del Ecuador. Vicepresidenta del Centro Interameri-
cano de Gerencia Política y miembro asociado de ALACOP. Ha sido presidente de la
APEIM. Es consultora y expositora en media training para importantes organismos,
partidos políticos, instituciones estatales y universidades. Actualmente desempeña
la labor de docente en las escuelas de postgrado de universidades peruanas ESAN
y Pontificia Universidad Católica del Perú. Ha sido conferenciante de las V y VI cumbre mundial de comu-
nicación política, las conferencias de ALACOP y el evento de la secretaría nacional de política del Ecuador
«Somos Ecuador». Se desempeña como consultora política dirigiendo estudios políticos en América lati-
na. En los últimos dos años ha realizado consultorías políticas y mediciones electorales en varias campa-
ñas presidenciales de Panamá, Bolivia, el Salvador, así como en las elecciones parlamentarias de Colombia.
En el Perú cuenta con trabajos de asesoría a candidatos presidenciales y locales desde 1990.

LinkedIn: https://pe.LinkedIn.com/pub/peñaflor-giovanna/a/392/215/es

Santiago Pérez (Ecuador)

Director de Opinión Pública Ecuador. Antropólogo con más de 24 años de expe-
riencia profesional en investigación social y política, asesoramiento, programas y
apoyo a gobiernos nacionales y locales, parlamentos, consultorías para organismos
internacionales, cátedra en estudios de opinión y conferencias internacionales en
campañas y política aplicada. Es miembro de la AAPC American Association of Po-
litical Consultants (www.theaapc.org). Como director de Opinión Pública Ecuador
(www.opinionpublica.ec).lleva adelante programas de estudios nacionales y locales con aplicación de
nuevas herramientas adaptadas a la realidad social y cultural del Ecuador contemporáneo.

LinkedIn: https://ec.LinkedIn.com/pub/santiago-pérez/8/184/7a3
774  Autores y biografías

Asela Pintado Sanz (España)

Profesora de la Universidad Camilo José Cela. Directora de la división de Asun-

tos Públicos en HorwartHTL. Licenciada en Derecho. Diploma de Estudios
Avanzados en Ciencia Política (UCH). Máster en Comunicación Institucional
(UCM). Programa superior en Lobby&Advocacy (IE Business School). Ha traba-
jado en diferentes gabinetes de altos cargos (dos rectores, tres ministros) como
asesora de Relaciones Institucionales ocupándose de la planificación de sus
actuaciones públicas así como la estrategia de las mismas. Imparte clase en diferentes postgrados
de varias universidades españolas.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/asela-pintado-sanz/43/298/645
Twitter: @aselapintado

María Pocoví (España)

Co-fundadora y CEO de Emotion Resarch LAB. Especialista en investigación

de las emociones a través de la neurociencia (FACIAL CODING) y su impac-
to en la conducta del consumidor. Conferenciante y docente en las áreas
de Neuromarketing, Comunicación Emocional y Neuropolítica. Ha imparti-
do conferencias en el Neuromarketing World Forum São Paulo 2013, Brand
Week of Istambul 2013, Neuromanager Forum Valencia y Barcelona 2014,
speaker invitado en el Maicop e IESE. Licenciada en Marketing por ESIC, MBA por la Universi-
dad Católica de Valencia y MBE por ESTEMA.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/maria-pocovi/a/876/a51
Twitter: @pocovimaria

Toni Puig (España)

Profesor de branding y marketing público en ESADE, Universitad Ramon

Llull. Estuvo en el equipo que rediseñó Barcelona, transformándola en una
marca de referencia mundial por la calidad de vida en la ciudad desde la
convivencia y la creatividad. Es profesor de branding y marketing público
en ESADE, Universitad Ramon Llull. Constantemente atraviesa el océano
para estar junto a equipos de gobierno y el sector civil de la red de ciudades
latinoamericanas. Es el impulsor del concepto Marca Ciudad. Auto de diferentes libros. www.
tonipuig.com  

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/toni-puig-picart/30/4a4/613
Twitter: @toni_puig
 Autores y biografías   775

Iria Puyosa (Ecuador)

Investigadora y consultora en comunicación política, formación de opinión pú-

blica, usos políticos de la web y políticas públicas sobre Internet. Actualmente
trabajando en investigaciones sobre movimientos sociales en red, comunida-
des políticas en la web y contagio de ideas políticas vía redes de información.
Consultoría para campañas electorales, para comunicación de gobierno y para
campañas de activismo lideradas por ONGs. Formación de postgrado en inves-
tigación basada en encuestas (University of Michigan, 2005) y comunicación estratégica (UCAB,
1998).  PhD de la Universidad de Michigan.  Altamente competente investigación para comuni-
cación política y opinión, incluyendo análisis estadístico, análisis de redes sociales, analítica web
y análisis de discurso. Docencia de postgrado en Comunicación Política & Web, TICs & Procesos
políticos, y Medios & Poder, en Venezuela, Ecuador y Colombia.

LinkedIn: https://ec.LinkedIn.com/in/ipuyosa/es
Twitter: @NSC

Ignacio Ramírez (Argentina)

Director General de Ibárometro. Licenciado en Sociología. DEA en Comunica-

ción, cultura y política. Coordinador académico del Posgrado en Opinión Públi-
ca y Comunicación Política de FLACSO.

LinkedIn: es.LinkedIn.com/pub/ignacio-ramírez/11/249/b7b
Twitter: @nachoram

David Redoli (España)

Asesor en el Consejo de Seguridad Nuclear (CSN). Presidente de la Asociación

de Comunicación Política de España (ACOP). Docente de diferentes postgrados
del Instituto Universitario de Investigación Ortega-Marañón, de la Universidad
Complutense de Madrid, del Instituto Nacional de la Administración Pública
(INAP), de la Universidad Pontificia de Salamanca, de MAS Consulting y del Co-
legio Nacional de Doctores y Licenciados en Ciencias Políticas y Sociología, en-
tre otros. Licenciado en Sociología por la Universidad de Salamanca. Máster en Ciencia Política por
la Universidad de Georgetown Fue asesor de la vicepresidenta primera del Gobierno de España;
director del gabinete de la presidencia del Consejo de Seguridad Nuclear (2010-2013); miembro
del consejo directivo de la Asociación de Comunicación Política de España (ACOP) y del Comité de
Ética de la Investigación de la Universidad Camilo José Cela.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/david-redoli-morchón/5a/229/949
Twitter: @dredoli
776  Autores y biografías

Augusto Reina (Argentina)

Director de Doserre, consultoría política, con experiencia en más de 36 campañas

electorales, en Argentina, México, Bolivia, Uruguay y Ecuador. Politólogo (USAL).
Consultor Político especializado en campañas electorales, comunicación de go-
bierno y opinión pública. Coautor de los libros «Acciones para una Buena Comu-
nicación en Campañas Electorales» y «Acciones para una Buena Comunicación en
Gobiernos Locales» editados por la Fundación Konrad Adenauer y ACEP. Ha ejercido
la docencia y la investigación en la Universidad del Salvador, FLACSO, el Instituto Tecnológico de Monte-
rrey, Universidad Nacional de Cuyo, Universidad de La Punta y Universidad de la Matanza. Ha trabajado
como consultor en Ipsos - Mora y Araujo y Carlos Fara & Asociados. Representante para Argentina de
la Asociación Latinoamericana de Consultores Políticos (ALACOP), vocal de la Asociación Argentina de
Consultores Políticos (ASACOP) y miembro de la Sociedad Argentina de Análisis Político (SAAP).

LinkedIn: es.LinkedIn.com/in/augustoreina
Twitter: @augustoreina

Eduardo Reina (Argentina)

Consultor especializado en comunicación institucional y política, asuntos pú-

blicos y gubernamentales, manejo de crisis y relaciones con los medios. Ma-
gister en Comunicación y Marketing Político por la Universidad del Salvador,
Argentina. Postgraduate Business and Management. En la Universidad de Ca-
lifornia Ext. Berkeley, EE. UU. Profesor Protitular de la Universidad Católica Ar-
gentina (UCA). Profesor Titular de Campañas Políticas en el Máster de Marke-
ting Político (MMP) de la Universidad del Salvador, Argentina. Profesor del Máster Asesoramiento
de Imagen y Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela, España. Consultor Senior del
Banco Mundial. Miembro de ALACOP y socio fundador de ACOPA. Participa como invitado a nume-
rosos congresos, charlas y cumbres anualmente.

LinkedIn: https://www.LinkedIn.com/in/trescuartos

Máximo Reina (Argentina)

Director de Doserre, consultoría política, con experiencia en más de 36 cam-

pañas electorales, en Argentina, México, Bolivia, Uruguay y Ecuador. Sociólogo
por la Universidad de Buenos Aires. Consultor político especializado en estra-
tegias de comunicación política, investigación en opinión pública y mediatrai-
ning. Coautor del Manual de Marketing político «Acciones para una Buena Co-
municación» (2013) de la Fundación Konrad Adenauer.

LinkedIn: es.LinkedIn.com/pub/maximo-reina/a/325/939
 Autores y biografías   777

José Luis Requejo Alemán (España)

Profesor de Teoría de la Comunicación y Métodos de Investigación en la Uni-

versidad Carlos III de Madrid. Doctor en Ciencias de la Información por la Uni-
versidad de Navarra. Máster en Gestión de Medios de Comunicación por la mis-
ma universidad. Licenciado en Ciencias de la Información por la Universidad de
Piura, Perú. Tiene la acreditación de Contratado Doctor por la ANECA (Agencia
Nacional de Evaluación de la Calidad) y posee más de catorce años de expe-
riencia docente tanto en Perú, como en España, Reino Unido y Suecia. Sus principales líneas de
investigación versan sobre el financiamiento y operatividad del periodismo de investigación sin
ánimo de lucro en América Latina, fenómeno que sigue de cerca desde hace más de cinco años y
que ha cultivado con la asesoría de los profesores Rosenthal Alves, del Knight Center for Journa-
lism in the Americas y José Luis Dader, de la Universidad Complutense de Madrid.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/joseluisrequejoaleman
Twitter: @JoseRequejo

Augusto Reyes (Colombia)

Estratega político colombiano, fundador y director de PODER & PODER, firma

colombiana de consultoría política. Reconocido por su amplia experiencia y
efectividad a la hora de producir campañas políticas. Galardonado con un Vic-
tory Award y dos Reed Awards Latino por sus éxitos alcanzados al frente de di-
versas campañas ganadoras. En 2014 fue nominado en tres categorías diferen-
tes de los Reed Awards por sus contundentes resultados electorales en su país.

Blog: augustoreyes.blogspot.com/
Twitter: @augustoreyes

Rafael Reyes Arce (México)

Consultor de marketing en los sectores privado, social y público; se ha especia-

lizado en planeación estratégica en marketing electoral y de gobierno; en pro-
gramas de enlace y relaciones públicas con congresos estatales y federales, así
como, en la integración, capacitación y coordinación de equipos de campaña
y de gobierno. Licenciado en la ESCA del Instituto Politécnico Nacional. Máster
en marketing en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monte-
rrey. Profesor de marketing político a nivel licenciatura y maestría en el TEC de Monterrey. Fue
coordinador y operador en campañas internas y constitucionales a nivel delegacional (municipal),
estatal y presidencial del gobierno de la Ciudad de México. En el 2006 fungió como coordinador
general de la campaña presidencial del Lic. Roberto Campa.

Twitter: @RReyesArce
778  Autores y biografías

Omar Rincón (Colombia)

Director del Centro de Estudios en Periodismo y de la Maestría en Periodis-

mo de la Universidad de los Andes. Consultor en comunicación política de la
Fundación Friedrich Ebert de Alemania. Ensayista, periodista, profesor univer-
sitario, crítico de televisión y autor audiovisual. Magíster en Educación (CINDE,
Bogotá), Master of Arts (SUNY, Albany, NY) y estudió dirección de cine en la
Universidad de Nueva York. Candidato a PhD en Ciencias Humanas y Sociales,
analista de medios y cultura El Tiempo y director del Centro de Competencia en Comunicación
para América latina de la Fundación Ebert (www.c3fes.net). Su último texto en comunicación polí-
tica se llama «De Uribe, Santos y otras especies políticas», Bogotá (2015).

Twitter: @OmarRinconTV

Mario Riorda (Argentina)

Consultor político. Ha trabajado en un centenar de procesos electorales y ase-

sorado a múltiples gobiernos y partidos políticos en América Latina en cues-
tiones de estrategia y comunicación política. Especializado en gestión de crisis
políticas. Fue decano en la Facultad de Ciencia Política y Relaciones Interna-
cionales, UCC. Dicta seminarios de postgrado sobre temas de comunicación
política –electoral, gubernamental y de crisis– en numerosos países. Entre sus
últimas publicaciones se destacan: «Comunicación Gubernamental 360», «Ey las ideologías exis-
ten: comunicación política y campañas electorales en América Latina»; «Manual de Comunicación
Política y Estrategias de Campaña: candidatos y electores en una nueva era. Ha sido ganador de 4»
Victory Award» y el «EIKON» de oro.

Blog: http://marioriorda.com/blog/
LinkedIn: https://ar.LinkedIn.com/pub/riorda-mario/16/19a/a16
Twitter: @marioriorda

Imelda Rodríguez Escanciano (España)

Rectora de la Universidad Europea Miguel de Cervantes. Doctora en Comunica-

ción Audiovisual y Publicidad. Licenciada en Periodismo por la Universidad Com-
plutense de Madrid. Su actividad profesional e investigadora ha estado ligada a
los ámbitos de la televisión, la gestión de la comunicación y la asesoría de imagen
pública. Es profesora de distintos posgrados especializados en imagen pública, co-
municación y consultoría política. Sus libros y publicaciones científicas se centran
en el área de las estrategias de comunicación política y empresarial, la comunicación eficaz y el desarro-
llo del liderazgo. Asimismo, es la editora del blog sobre análisis estratégico de imagen pública.

Blog: http://imeldarodriguezescancianoblog.
LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/imelda-rodriguez-escanciano/26/46a/19
 Autores y biografías   779

Max Römer (Venezuela)

Doctor en Ciencias de la Información por la Universidad La Laguna y licencia-
do en Comunicación Social en la Universidad Católica Andrés Bello. Profesor y
director del grado en comunicación audiovisual de la Universidad Camilo José
Cela. Ha sido profesor de la Universidad Carlos III y Universidad San Pablo-CEU.
Fue director académico de factor Gurú; consultor asociado de The Media Offi-
ce. Director de la Escuela de Comunicación Social de la Universidad Católica
Andrés Bello. Asesor de Voz y Visión de Venezuela. Periodista en Corpoven.

Blog: http://www.maxromer.es/opinar/
LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/max-römer/6/96/357
Twitter: @_max_romer

María Rosa Rotondo (España)

Socia directora de Political Intelligence. Presidenta de la Asociación de Profesio-
nales de las Relaciones Institucionales. Licenciada en Derecho, Diploma en Leyes
de la Comunidad Europea. Completó su educación en estudios europeos con
un LL.M en Leyes de la Comunidad Europea en la Universidad de Leiden (Paí-
ses Bajos) donde obtuvo un profundo conocimiento en regulación sobre teleco-
municaciones e IT, el área en el que ha desarrollado gran parte de su actividad
profesional desde 1997. Tiene una gran experiencia en la dirección y el asesoramiento estratégico
en campañas de lobbying tanto en España ante al Gobierno, el Parlamento y las Comunidades Autó-
nomas, como ante las Institucionales comunitarias, así como en la gestión y dirección de asociacio-
nes sectoriales. Participa en seminarios, congresos y conferencias, además de impartir clases sobre
lobbying y la defensa. Co-autora de los libros «El lobby en España» y «El futuro de la Comunicación».
Preside la Asociación de Profesionales de las Relaciones Institucionales (APRI).

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/mariarosarotondo
Twitter: @mrrotondo 

Gisela Rubach Lueters (México)

Con más de 25 años de experiencia, es considerada como una pionera del mar-
keting político, así como una de las estrategas que más rigor imprime en su
trabajo. Lleva más de 300 campañas electorales. Ha sido asesora de campañas
para alcaldes, diputados locales y federales, senadores, gobernadores y presi-
dentes de la República. La revista CAMBIO en una edición reciente la nombró
una de las 300 personalidades más influyentes de México. Es directora de Con-
sultores y Marketing Político, y catedrática del Instituto Tecnológico Autónomo
de México. Dirige los Diplomados de Mercadotecnia Política y Ejerciendo el Poder, así como los
Seminarios internacionales de estrategias electorales y políticas, y el internacional de marketing
gubernamental. Conferenciante internacional.

Twitter: @GiselaRubach
780  Autores y biografías

Diana Rubio (España)

Politóloga, consultora en comunicación política, protocolo y eventos a nivel
internacional. Primera investigadora de habla hispana en justificar la impor-
tancia de los manuales de protocolo en los partidos políticos. Especializada en
telegenia, estrategia y eventos políticos, ha formado parte de varias campañas
electorales en España y asesorado a diferentes candidatos y partidos en el ám-
bito local y autonómico. Formadora en universidades españolas y extranjeras y
organizaciones públicas y privadas. A su vez, es la autora del blog política y protocolo, reconocido
a nivel internacional por el ser primero en relacionar directamente ambas materias dentro de la
comunicación política, y cuyos contenidos se utilizan para formaciones en universidades y cursos
privados. Ganadora del Victory Award 2014 a mejor blog político del año por su impacto educativo
y a investigación académica del año en 2015.

Blog: https://politicayprotocolo.wordpress.com/
LinkedIn: https://www.LinkedIn.com/in/dianarubio
Twitter: @driecel

Carlos Sánchez Olea (España)

CEO de Economy of Emotion Strategies, empresa creada en 2015. Presidente

Atenea Comunicación S.A., empresa creada en 1992 por Caja Madrid y des-
vinculada de la misma en 1995. Presidente de la fundación Iniciativas Ciuda-
danas. Ingeniero por la Universidad Politécnica de Madrid y PDG por el IESE.
Vicepresidente de la Asociación de Directivos de Comunicación (DIRCOM) y
responsable de la vocalía de RSC y asuntos públicos de (2009-2015).

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/carlos-s%C3%A1nchez-olea-17295719

Carlos Sánchez Berzaín (Bolivia)

Diputado nacional. Ministro de la Presidencia, Ministro de Gobierno y Minis-

tro de Defensa. Director del Interamerican Institute for Democracy en Estados
Unidos. Frecuentemente escribe para periódicos o es invitado como analista
en programas de televisión.
 Autores y biografías   781

José Manuel Sánchez Duarte (España)

Coordinador del Máster en comunicación, cultura y ciudadanía digitales en
Universidad Rey Juan Carlos. Licenciado en Sociología. Doctor en Comunica-
ción (URJC), Doctor en Ciências Sociais (especialidad Política) (PUC-Sâo Paulo)
y postgraduado en «Investigación social aplicada y análisis de datos» por el
Centro de Investigaciones Sociológicas. Profesor de Opinión Pública y Comuni-
cación Política en la Universidad Rey Juan Carlos.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/josé-manuel-sánchez-duarte/27/974/aa3
Twitter: @maguduarte

Oscar Sánchez Feijóo (España)

Consultor, formador y asesor social media. Técnico Superior en Informáti-

ca de Gestión, técnico superior community manager, EFEM experto social
media marketing, técnico community manager. Docente formación tripar-
tita para CCOO y para Confederación Empresarial de Ourense de cursos de
Community Manager. Premio a la Comunicación Innovadora de Galicia,
2014. Gestor y formador de cuentas en Polígono Virtual de Galicia 2013/15.
Considerado en el blog de Gonzalo Cebrián como el experto en Social Media con más autori-
dad de España, junio 2014.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/oscarsanchezfeijoo
Twitter: @_Oscar_Sanchez

José Luis Sanchís (España)

Consultor político. Presidente de Sanchís Action Lab. Su propia consultora, es-

pecializada en relaciones públicas, comunicación y public affairs, asesorando a
importantes compañías multinacionales. Licenciado en derecho y en ciencias
económicas. Fue presidente mundial de la International Association of Politi-
cal Consultants (IAPC). Secretario General de European Association of Political
Consultants (EAPC) y miembro del Consejo Mundial del International Association of Public Rela-
tion. Ha sido galardonado con seis Golden World Awards y un Premio Polly, entre otros. Los análisis
de Sanchís están inspirados en las teorías de juegos matemáticos de estrategia (desarrollados ori-
ginalmente por John F. Nash), con la finalidad de dibujar escenarios de futuro sobre bases históri-
cas y proyecciones matemáticas. Entre sus obras destacan: «Como se gana el poder», «Elecciones:
Manual del Candidato», «Comunicación con éxito», entre otros.
782  Autores y biografías

Jorge Santiago Barnés (España)

Doctor en comunicación política y experto en la creación y análisis de la ima-
gen de los políticos. Decano de la Facultad de Comunicación de la Universidad
Camilo José Cela (UCJC). Director del Máster en Asesoramiento de Imagen y
Consultoría Política de la UCJC (Madrid), profesor del Máster en Marketing Po-
lítico: «Estrategias y Comunicación Política» de la Universidad de Granada y
profesor del Curso Superior de Dirección de Campañas Electorales (ICADE) en
la Universidad de Comillas. Experto en la creación y análisis de la imagen de los políticos. Ha diri-
gido numerosas jornadas, seminarios y talleres en diferentes partes del mundo y ha ejercido como
profesor de «Comunicación Política», «Mercadotecnia Política» y «Política y Sociedad» en numero-
sas instituciones. Cuenta con 12 libros publicados y es miembro de numerosas asociaciones del
ámbito de la comunicación política (FELAFACS, COPP, INCOPO, ASEIC, AESCOP y ACOP).

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/jorgesantiagobarnes

Natalia Sara Mendinueta (España)

Licenciada en Ciencias de la Comunicación. Postgrado en comunicación para el
liderazgo y dirección de personas. Máster en Marketing, Internet y Nuevas Tec-
nologías. Asesora en comunicación estratégica y gestión de crisis. Cuenta con
la experiencia de 25 años en el mundo de la comunicación, habiendo ejercido
inicialmente como periodista diez años en medios de ámbito nacional como
Expansión, Actualidad Económica o Diario de Noticias y desde hace 15 años
como consultora de comunicación corporativa, public affairs y crisis en agencias multinacionales
como ACP, JWT o Ketchum en Barcelona y Madrid. Experiencia en creación y dirección de planes
de comunicación corporativa y en el manejo de la identidad digital y social media. Experta en co-
municación de crisis y reputación, ha elaborado manuales de crisis y estrategias de comunicación
para la prevención y para la resolución de situaciones de riesgo para marcas, personas y organi-
zaciones, así como la gestión específica de crisis en redes sociales. Imparte formación a directivos
y profesionales en habilidades de comunicación, manejo en el ámbito online y como portavoces.
Blog: www.nataliasara.com
LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/nataliasaramendinueta
Twitter: @nataliasara2

Alan Schroeder (Estados Unidos)

Profesor de la Escuela de Periodismo de la Northeastern University en Boston.
Autor de los libros «Presidential Debates: 50 Years of High-Risk TV» (Columbia
University Press, 2008) y «Celebrity-in-Chief: How Show Business Took Over the
White House» (Westview Press, 2004). Los artículos de Schroeder se han publi-
cado por muchas organizaciones de prensa, incluso el New York Times, Finan-
cial Times, Washington Post, Boston Globe, Politico, y Huffington Post.

LinkedIn: https://www.LinkedIn.com/pub/alan-schroeder/4b/7bb/830/es
Twitter: @ProfASchroeder
 Autores y biografías   783

Félix Seijas (Venezuela)

Director de Delphos C.A. Estadístico, postgrado en control estadístico de ca-

lidad y diseños experimentales y técnicas de Muestreo. Doctor en Ciencias,
mención en estadísticas por la Universidad Central de Venezuela. Profesor ti-
tular de la Universidad Central de Venezuela en el área de muestreo y diseños
de experimentos. Desde los años 60 ha participado como asesor en materia
estadística en un importante número de campañas electorales dentro y fuera
del país. Fue gerente técnico y general del Instituto Gallup de Venezuela. Dirigió durante 10 años la
Oficina Central de Estadísticas e Informática, actualmente Instituto Nacional de Estadísticas (INE).
Miembro titular del Instituto Interamericano de Estadística (IASI). Miembro de la Asociación Ame-
ricana de Estadísticos. Miembro del Centro Europeo para la Formación de Estadísticos de los Países
de América Latina.

Twitter: @felixseijasr

Celia Sierra (España)

Periodista. Máster en Asesoramiento de Imagen y consultoría política por la

Universidad Pontificia de Salamanca. Especialista en protocolo y gestión de
eventos. En la actualidad, gerente de Atrezzo, gestión integral de bodas y even-
tos. En las elecciones municipales de 2015 inició su carrera política como Te-
niente Alcalde y Concejal de Cultura y Festejos de Piedralaves (Ávila).

Twitter: @celia_simo

Julio Somoano (España)

Director y presentador del programa El Debate de La1 de TVE. Doctor en Cien-

cias de la Información (Universidad Complutense de Madrid) y Máster en Ges-
tión de la Comunición Política y Electoral (Universidad Autónoma de Barcelo-
na), dirigió la cobertura de cuatro procesos electorales durante sus años como
director de los Servicios Informativos de TVE. También dirigió el único cara a
cara en las elecciones al Parlamento Europeo de 2014.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/julio-somoano-rodríguez/aa/abb/753
Twitter: @JulioSomoano
784  Autores y biografías

Roberto Starke (Uruguay)

Fundador de StarkeLabs. Estratega electoral, especialista en gestión de crisis

y analista político, asesora a altos directivos empresariales, funcionarios pú-
blicos y candidatos de Argentina y el resto de Latinoamérica. Licenciado en
Ciencias Políticas por la Universidad de El Salvador de Buenos Aires. Máster
en Sociología Política por la Universidad Católica Argentina. Máster en Política
Internacional por la Georgetown University. Miembro de la Asociación Latinoa-
mericana de Consultores Políticos (ALACOP) y miembro del Consejo Argentino para las Relaciones
Internacionales (CARI).

LinkedIn: https://ar.LinkedIn.com/pub/roberto-starke/a/390/508
Twitter: @robertostarke

Orestes Suárez (Venezuela)

Abogado, con más de diez años de actividad profesional entre Bruselas y Ma-
drid. Especializado en derecho de la Unión Europea y doctorando en Ciencia
Política. Actualmente, ejerce sus labores de asesoría en la Eurocámara. Fue
Coordinador de Relaciones Internacionales del PSOE en la Vicepresidencia del
Gobierno de España. Investiga, en la actualidad, sobre las experiencias de de-
mocracia directa en América Latina. Actúa también como cooperante humani-
tario y participa en misiones de observación electoral internacional.

LinkedIn: https://be.LinkedIn.com/pub/orestes-suárez-antón/49/1bb/744/es
Twitter: @orestesj

María Laura Tagina (Argentina)

Doctora en Procesos Políticos Contemporáneos. Politóloga egresada de la Uni-

versidad de Buenos Aires. Máster en Análisis de la Opinión Pública del Insti-
tuto Universitario Fundación Banco Patricios e IDAES-UNSAM. Postgrado en
Opinión Pública y Medios de Comunicación en FLACSO. Ha escrito numerosos
artículos y es coautora, entre otros libros, de «Elecciones y Política en América
Latina» y «América Latina: Política y Elecciones del Bicentenario (2009-2010)».
Es profesora de la Maestría en Estudios Electorales, co-titulada entre la Universidad Nacional de
San Martín y la Universidad de Salamanca.

Twitter: @lauratagina
 Autores y biografías   785

Andrés Valdez Zepeda (México)

Maestro en administración pública y doctor en estudios latinoamericanos,

con especialidad en ciencia política por la Universidad de Nuevo México.
Es miembro del Sistema Nacional de investigadores del CONACYT y labora
como profesor e investigador en la Universidad de Guadalajara, México. Es
autor de los libros: «El arte de ganar elecciones» y «La guerra sucia en las
campañas electorales».

Ana Vásquez Colmenares (México)

Directora y fundadora de Ana Vásquez Branding Personal. Politóloga. Más-

ter en Ciencia Política y en Comunicación en la Universidad de Columbia
(Nueva York). Fue directora de difusión del Programa de Resultados Elec-
torales Preliminares (PREP) del Instituto Federal Electoral (IFE) durante la
elección presidencial de 1994; asesora presidencial y directora general de
proyectos especiales, en la Presidencia de la República (1996-1998), donde
tuvo a su cargo temas relativos al posicionamiento de la imagen presidencial, de comunica-
ción no noticiosa y de etiqueta y protocolo. Socia fundadora de SOSTÉN-Centro de Inteligen-
cia, una alianza estratégica de mujeres para empoderar a más mujeres, y bajo la marca de
Toma de Protesta-Comunicación Política desde 2003 brinda servicios integrales de marketing,
comunicación política y relaciones públicas de gobierno, haciendo investigación cualitativa
e impartiendo asesorías, seminarios y conferencias sobre temas de esas áreas, integrando el
Branding personal y político. Profesora del ITAM desde 1997. Ha impartido cursos y conferen-
cias en más de 20 universidades de México y de Estados Unidos. Miembro de la Asociación
Iberoamericana de Consultores Políticos (AICOP).

Blog: http://anavasquezc.blogspot.com.es/
LinkedIn: https://mx.LinkedIn.com/in/anavasquezbrandingpersonal/es
Twitter: @anavasquezc

Sergio Vázquez Torrón (España)

Economista. Asesor político del Partido Socialista Obrero de España (PSOE) du-
rante los últimos once años. Especializado en el posicionamiento de política
económica, elaboración de discursos y estrategia de comunicación. Dentro del
PSOE ha trabajado en la coordinación del área política económica y política
general. Durante el Gobierno del Partido Socialista, asumió el cargo de director
adjunto del Gabinete del Ministro de Fomento y Portavoz de Gobierno. Ha sido
miembro del Comité Electoral Federal en diferentes elecciones.

Twitter: @svtorron
786  Autores y biografías

Gonzalo Velasco (España)

Doctor Europeo en Filosofía de la Historia por la Universidad Autónoma de Ma-

drid. Especialista en pensamiento político y social contemporáneo y profesor
asociado en la Universidad Camilo José Cela, donde imparte clases en el Más-
ter en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política. Ha sido investigador
visitante en la Cornell University y en el Real Instituto Elcano. Entre sus publi-
caciones destaca el volumen «Normalidad de la crisis/crisis de la normalidad»
(Katz, Buenos Aires-Madrid, 2012).

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/gonzalo-velasco-arias/32/41a/91b
Twitter: @gvelascoarias

Mariana Wainstein (Uruguay)

Licenciada en Artes Escénicas por la Universidad de Tel Aviv. Diplomada en

Administración de Arte y Cine por New York University. Máster en Liderazgo
Democrático y Comunicación Política y en Estudios Avanzados de Comunica-
ción Política, por la Universidad Complutense de Madrid. Actualmente desa-
rrolla su tesis doctoral sobre dramaturgia política y storytelling en la misma
Universidad. Dedica su vida profesional a la dirección teatral, a la actividad
académica y a la gestión cultural.

Twitter: @emedoblevete

Rocío Zamora Medina (España)

Doctora en comunicación pública y profesora titular acreditada por ANECA.

Actualmente, ejerce su docencia e investigación en el área de la comunicación
política en la Universidad de Murcia. Ha sido profesora visitante de diferentes
universidades europeas y americanas. Cuenta con numerosas investigaciones
publicadas en revistas de impacto internacional, así como en textos de refe-
rencia sobre gestión de la comunicación estratégica y análisis de campañas
online. Es miembro de las asociaciones de comunicación más destacadas (ICA, ECREA, IAMCR) y
actualmente forma parte del Consejo Directivo de ACOP, donde preside el Comité de Investigado-
res y Académicos.

LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/pub/rocío-zamora/12/a79/720
Twitter: @rzamoramedina
capitales de provincia, en salas de juntas y en apretados despachos, charlando con un candidato

por supuesto, desperdigados a lo largo y ancho del planeta.

que convierta en éxito todo lo que toque?

Estas son algunas de las preguntas que aborda , un proyecto surgido de la

(Madrid, España), que reúne las aportaciones de más de 150 expertos de 16 países.

ambiciosa publicada hasta la fecha en esta disciplina. es así un referente para

esta nueva profesión, que abarca un universo en expansión de habilidades y competencias.

común, cuando es bien realizada. La segunda es que ningún país puede progresar
si no está bien gobernado. La conclusión lógica es que debemos apoyar con toda
energía cualquier esfuerzo, ya venga éste de la sociedad, de instancias académicas,

Vicente Fox. Expresidente de México (2000-2006)

«La lectura de este indispensable texto de consulta contribuye a dimensionar

acerca del ejercicio de gobierno. El índice de autores sugiere la convivencia de

Ernesto Samper. Expresidente de Colombia (1994-1998)