Implementación de un sistema de gestión

integrado en una pequeña empresa

constructora
Resumen

Las empresas de construcción pueden adoptar nuevas herramientas y prácticas de

gestión para obtener un mayor nivel de calidad. La integración entre la gestión de
la producción y otros sistemas de gestión para el logro de las mejoras en la
construcción. Sin embargo, en algunos casos, las empresas utilizan estos sistemas
de manera aislada y además hay pocos estudios que describen aplicaciones de
sistemas integrados en pequeñas empresas de construcción, las cuales constituyen
la mayoría de las empresas del sector en Brasil. En este trabajo se presenta la
implantación de un sistema integrado de gestión en una empresa de construcción
pequeña. El trabajo incluye el diagnóstico de la gestión en esta empresa, la
proposición y aplicación de un proceso integrado, así como el análisis de los
resultados. El estudio fue desarrollado a través de la observación de tres obras en
la ciudad de Bento Gonçalves, Brasil. Se implementaron herramientas de gestión en
corto, mediano y largo plazos. Con los resultados obtenidos, se puede concluir que
hay posibilidad de adoptar este sistema en las empresas pequeñas, con una
reducción de. En el proceso de producción.

Palabras clave: Construcción civil, sistema de gestión integrada, reducción de

Abstracto

Las empresas de construcción han implantado herramientas y prácticas para

mejorar su nivel de calidad. La integración entre producción y otro sistema de
gestión es beneficiosa para lograr mejoras en la construcción. Sin embargo, en
algunos casos, las empresas de construcción desarrollan sistemas de gestión
aislados, y hay pocos trabajos de investigación que describen este tipo de
aplicaciones en las pequeñas empresas de construcción, que constituyen la mayoría
de las empresas de construcción en Brasil. Este artículo presenta la implantación de
un sistema de gestión integrado en una pequeña empresa de construcción. El
trabajo incluye el diagnóstico del sistema de gestión de la empresa, la proposición y
aplicación de un proceso integrado y la identificación de resultados. Fue
desarrollado a través de la observación de tres sitios de construcción en Bento
Gonçalves, una ciudad en el sur de Brasil. En el proceso de investigación se
implantaron herramientas de planificación y control para los sistemas de gestión a
corto, mediano y largo plazo. Después de todo, nuestros resultados pueden concluir
que existe la viabilidad de implantar este sistema en pequeñas empresas de
construcción, con reducción de residuos en el proceso de producción.

Palabras clave: Construcción civil, sistemas integrados de gestión, reducción de

residuos.

Introducción
Los sistemas de gestión tienen un papel importante en la reducción de las pérdidas
en el sector de la construcción. Se puede observar un aumento en el desarrollo y
uso de sistemas de gestión, principalmente a través de programas de certificación
como ISO 9001 y el Programa Brasileño de Calidad y Productividad en Hábitat
(PBQP-H), como una forma de asegurar la estandarización y así reducir los costos y
generación de residuos (ABNT, 2008, Brasil, 1998).

Sin embargo, a pesar de algunas mejoras en la aplicación de certificaciones, las

empresas de construcción enfrentan dificultades para implementar dichos
sistemas. A menudo los procesos, la capacitación y los indicadores no se aplican de
manera efectiva en las obras del sitio. En otros casos, la certificación buscada por
las empresas se relaciona solo con el marketing y la imagen de la empresa
(Sukster, 2005).

La falta de sistemas formales de gestión es una realidad para la mayoría de las

empresas de construcción, con excepción de los sistemas de calidad, que se utilizan
cada vez más en los últimos años en Brasil (Abreu et al., 2008; Maekawa et al.,
2013; Neiva Neto et al, 2013). )

En este contexto, este trabajo presenta un estudio sobre la integración de la

planificación de la producción y el control del proceso (PPCP) con los otros sistemas
de gestión en una empresa de construcción, incluidos los sistemas de gestión de la
calidad, el medio ambiente y la salud y seguridad laboral. Más específicamente, el
objetivo de este documento es proponer, implementar y verificar los resultados de
un sistema de gestión integrado (IMS) en una pequeña empresa de construcción en
Bento Gonçalves, en el sur de Brasil.

Integración de diferentes aspectos en el sistema de gestión

La estructuración de un sistema de calidad puede vincularse directamente con

varias características existentes en un sistema de planificación y control de la
producción (Soares, 2003). La integración entre el PPCP y el sistema de gestión de
calidad es importante para las mejoras en las obras del sitio, pero es esencial la
participación de todos los empleados involucrados en las acciones de planificación,
implementación y monitoreo de las actividades (Sukster, 2005).

Además del sistema de gestión de la calidad (QMS), que es algo común en el sector
de la construcción brasileño, se debe prestar atención al sistema de gestión de
salud y seguridad ocupacional (OHSMS), que las empresas suelen pasar por alto,
especialmente las pequeñas y medianas empresas de la construcción.

Santos et al. (2013) presentan un estudio que caracteriza la situación de las

pequeñas y medianas empresas (PYME) en Portugal. El método utilizado para
evaluar el sistema implementado fue en forma de cuestionarios. En el cuestionario,
las principales razones por las que las PYMES indicaron que optaron por la
certificación fueron para eliminar o minimizar los riesgos para los trabajadores,
mientras que la razón principal para no certificar los costos de implementación. Los
principales beneficios que las PYME portuguesas han obtenido de las certificaciones
han sido la mejora de las condiciones de trabajo, garantizando el cumplimiento de
la ley, y una mejor comunicación interna de los riesgos laborales. También se
presentan las principales dificultades para obtener una certificación OHSAS, incluido
el alto costo de la certificación, las dificultades para motivar al personal, las
dificultades para cambiar la cultura de la empresa y el aumento de la burocracia.
Otro aspecto importante es el sistema de gestión ambiental (EMS), y mucho menos
por negocios, probablemente porque es una cuestión de interés más reciente,
porque no existe una medición constante de los impactos sobre el medio ambiente,
o porque todavía no hay un monitoreo cuidadoso de los factores ambientales.
prácticas en la industria de la construcción.

Zorpas (2010) presenta una investigación sobre la necesidad de implementar un

SGA en las PYMES. Según Zorpas (2010), las empresas muy pequeñas y también
las PYME representan la columna vertebral económica de la mayoría de las
economías de Europa. Estas empresas generalmente son monoproducto o de un
solo servicio, sienten un poco más la presión económica y se venden solo en el
mercado local. A veces tienen el mando familiar y la organización informal de los
negocios. Por su tamaño, también tienen un nivel de administración "muy
bajo". Producen grandes cantidades de residuos y tienen empleados con diferentes
nacionalidades, que tienen poco acceso a la capacitación y no están sindicalizados.

Según Farenhof et al. (2014), a pesar de la heterogeneidad de las pymes y la falta

de acciones estratégicas dentro de ellas, existe un interés creciente en la adopción
de sistemas de gestión ambiental. Hicieron una encuesta de la literatura sobre
sistemas de gestión ambiental en pequeñas y medianas empresas. Con base en 27
publicaciones sobre este tema, los autores investigan los principales aspectos que
facilitan o dificultan la implementación de sistemas de gestión ambiental en las
PYMES. La mayoría de los estudios tratan sobre la implementación de un SGA en
las PYMES. Los resultados apuntan a algunos factores comunes. Por el contrario,
Farenhof et al. (2014) informaron una falta de conocimiento sobre los impactos
ambientales; bajo nivel de entrenamiento de los empleados; falta de definición de
políticas internas; falta de consultoría y cooperación empresarial; bajo nivel de
integración de sistemas; y altos costos iniciales. Como ventajas, perciben ganancias
morales; reducción de costo; sostenibilidad a mediano plazo; imagen mejorada de
la compañía; y la adquisición de nuevos clientes, destacando la posibilidad de
obtener una ventaja competitiva a través de sistemas de gestión ambiental.

Planificación y control de producción

El proceso de planificación y control de la producción se puede representar en dos

dimensiones: horizontal y vertical. En la dimensión horizontal, se realiza la
preparación del proceso de planificación, la recopilación de datos, la preparación de
planes, la toma de decisiones y la evaluación de los pasos dados en el proceso. En
la dimensión vertical, destacan tres niveles de planificación en términos de tiempo:
largo, medio y corto plazo (Laufer & Tucker, 1987).

Según Ballard & Howell (1997), el Plan porcentual completado (PPC) es el principal
indicador de la planificación a corto plazo. Se calcula dividiendo el número de
paquetes de trabajo completados por y el número total de paquetes programados
para la semana, de acuerdo con la Ecuación 1 .

Después de Ballard (2000), el PPC puede considerarse como una medida de la

efectividad de la gestión de producción a nivel operativo. Según él, si se han
cumplido los requisitos de calidad del plan semanal y si las restricciones se
identificaron y eliminaron a mitad de período de manera sistemática, una gran
cantidad de PPC indica que el sistema de producción tiene una alta fiabilidad. Dada
la incertidumbre y la variabilidad que normalmente existe en la construcción,
generalmente el promedio de PPC en varias semanas es inferior al 100%.
El análisis PPC debe ir acompañado de la identificación de las causas de la no
realización de los paquetes de trabajo (Ballard y Howell, 1997). Esta información es
de gran importancia en la identificación de problemas clave que afectan la
confiabilidad del sistema de producción, proporcionando una base para la mejora
continua.

Sistemas integrados de gestión (IMS)

Un Sistema de Gestión Integrado (IMS) puede entenderse como una combinación

de procesos, procedimientos y prácticas utilizados en una organización para
implementar sus diversas políticas de gestión. De acuerdo con Zeng et al. (2007),
se demostró que era difícil operar múltiples sistemas de gestión que cubrían la
calidad, el medio ambiente, la salud y la seguridad ocupacional y asegurar la
alineación con la estrategia de la organización. Para investigar el estado de los
sistemas de gestión integrados, utilizaron un cuestionario estructurado. Se concluye
que los principales problemas de las empresas para operar múltiples sistemas de
gestión incluyen: mayor complejidad de la gestión interna; baja eficiencia de
gestión; y la incompatibilidad cultural que causa cierta hostilidad por parte de los
empleados y aumenta los costos de gestión. La encuesta también examinó los
factores internos y externos que afectan la implementación de un IMS. Los factores
internos incluyen: recursos humanos, estructura organizacional, cultura corporativa
y percepción del IMS. Los factores externos son: orientación técnica, organismos de
certificación, partes interesadas / clientes y entorno institucional.

En otro estudio, Santos et al. (2011) trabajó con las PYME, investigando la
certificación de sus sistemas para la Gestión de Calidad (QMS), Gestión Ambiental
(EMS) y Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional (OHSMS). Esta investigación se
basó en una encuesta que se envió a 46 PYME portuguesas, que consta de 20
empresas (43%) en el sector de comercio y servicios, 17 (37%) del sector
industrial, 5 (11%) de electricidad / telecomunicaciones y 4 (9%) de la
construcción.

Todas las PYMES encuestadas fueron certificadas de acuerdo con ISO 9001
(100%); una cuarta parte de las empresas fueron certificadas según ISO 14001
(26.1%) y algunas empresas fueron certificadas por OHSAS 18001 (15.2%). Los
resultados muestran que los principales beneficios que las pymes han obtenido de
las certificaciones mencionadas han mejorado su organización interna y su imagen
externa. En términos de sistemas integrados de gestión (IMS), 7 de las PYME
examinadas indicaron que los beneficios principales incluyen costos reducidos, un
mayor nivel de capacitación de los empleados y una mejor aplicación de la
legislación.
 Figura 1. Una reunión típica en el trabajo del sitio. Autoelaboración de la fuente.

Según Almeida et al. (2014), la globalización de los mercados ha llevado a muchas

organizaciones a implementar sistemas de gestión como un diferencial frente a los
competidores. Sin embargo, con la variedad de estándares disponibles, las
compañías sintieron la necesidad de integrar los subsistemas de gestión para la
optimización de recursos y habilidades. La muestra examinada por ellos consta de
cuatro organizaciones que tienen IMS con subsistemas de gestión de calidad,
gestión ambiental y salud y seguridad ocupacional. La metodología para la
recolección de datos se basó en entrevistas semiestructuradas con el administrador
del sistema, que se le solicitó analizar todo el proceso de integración. Los
resultados sugieren que el subsistema de gestión de integración contribuye
positivamente en las organizaciones estudiadas. Algunos factores que los
administradores informaron como esenciales para la integración son el compromiso
de la alta gerencia y la disponibilidad de recursos humanos y financieros. Entre las
dificultades que enfrentan las organizaciones notaron la ausencia de una estructura
organizacional previa y cambios en el comportamiento de los empleados.

Con la integración, es posible ver si los sistemas de administración de

procedimientos se utilizan solo de forma burocrática, sin agregar valor a la empresa
o no. Esta evaluación conduce a una mayor transparencia de las actividades y
procedimientos en la construcción (Sukster, 2005). El movimiento de calidad fue el
primer proceso que comenzó a aplicarse en la construcción brasileña, básicamente
debido a la presión del cliente para obtener buenos productos a precios más
bajos. Sin embargo, para el medio ambiente y para la salud y la seguridad laboral,
los cambios se debieron principalmente a la presión de la legislación (Carneiro,
2005).

Hay algunas situaciones en las que el sistema de calidad puede verse beneficiado
por la introducción del PPCP, como la programación de procedimientos y las
actividades de normalización; participación y compromiso de los empleados y la
cadena de proveedores; análisis y búsqueda continua para la mejora del
proceso; uso de indicadores y capacitación de los trabajadores y desarrollo de
habilidades con enfoque en la satisfacción del cliente (Soares, 2003).
Es importante que todas las actividades se planifiquen y ejecuten de acuerdo con
las especificaciones. La producción y otros sistemas de gestión deben actuar
conjuntamente para que la empresa absorba las mejoras (Soares, 2003). Por otro
lado, los sistemas de gestión aislados suelen volverse ineficaces, difíciles de
gestionar y lograr la participación efectiva de las personas. Por lo tanto, las
instituciones y las empresas se han interesado en la aplicación de sistemas
integrados (França y Picchi, 2007).

Un Sistema de Gestión Integrado (IMS) que integra gestión de calidad (basado en

ISO 9001 o PBQP-H), gestión ambiental (ISO 14001) y gestión de salud y
seguridad ocupacional (OHSAS 18001) es muy reciente en la construcción brasileña
y hasta ahora no se encuentra en pequeñas y medianas empresas, sino solo en
algunas construcciones importantes (França y Picchi, 2009; Mainardes et al,
2014.). En el estudio de Perez et al. (2011) sobre PYME brasileñas con sistemas de
gestión integrados, solo el 11% de las empresas pertenecían al sector industrial.

Un estudio de Abreu et al. (2008) describe el comportamiento de las empresas de

construcción en Brasil. Han entrevistado a ejecutivos de 14 compañías, de las
cuales la mayoría tenía un QMS. Entre ellos, solo uno era el sistema ambiental y
ninguno tenía el OHSMS. Se ha encontrado que muchas empresas constructoras
cuentan con la certificación ISO 9001 y porque hay demandas del gobierno y las
agencias de financiamiento, mientras que la BSI OHSAS 18001, que es un estándar
británico hasta ahora no absorbido en Brasil, y la falta de certificación.
por ISO14001.

ISO 14001 es un estándar que todavía es difícil de obtener certificación en este

sector. Sin embargo, hay una evolución del 2% del total de las empresas brasileñas
con esta certificación hasta 2006 al 16% en 2012 (Pombo y Magrini, 2008; Lima
Moura y Silva, 2014).

De acuerdo con Zeng et al. (2005), la integración de los sistemas de gestión se ve

facilitada por la existencia de partes similares en las reglas, como la formulación de
políticas, la definición de responsabilidades y la capacitación, la documentación y la
comunicación.

Las empresas pueden tener inicialmente cierta resistencia a la implementación e

integración de estos estándares. Sin embargo, la estructura de los requisitos puede
facilitar su comprensión y aplicación. Puede citarse como puntos principales en
común (Camarini y Picchi, 2007):

• Énfasis en la mejora continua;

• Necesidad de demostrar la capacidad de la compañía para cumplir con las leyes

aplicables y los requisitos reglamentarios;

• Establecimiento de una política organizacional que se documenta, implementa,

mantiene y comunica a todos los empleados;

• Establecimiento de metas y objetivos claros, junto con indicadores mensurables;

• Desarrollo de la capacitación y competencia del personal involucrado en

actividades relacionadas con el sistema de gestión;

• Control de documentos y datos, así como registros generados;

• Monitoreo y medición de todos los procesos.

Integración de producción y otro sistema de gestión

El sistema de planificación y control de la producción en una empresa de

construcción debe estar orientado a preparar la estructura del sistema de gestión
de la calidad (Soares, 2003). El compromiso de todos los empleados, una mayor
participación de los directores de la compañía, el monitoreo y la recopilación de
datos de todas las actividades que se llevan a cabo en la empresa, además de una
constante inversión en tecnología, son elementos importantes para la interacción
entre los sistemas.

Sukster (2005) investigó la integración del sistema de gestión de la calidad y el

sistema de planificación y control de la producción en las empresas de
construcción. Él cree que la falta de integración entre los factores genera
indicadores aislados. En este sentido, la empresa corre el riesgo de un trabajo de
calidad, pero más tarde; o para cumplir con el plazo en lugar de la calidad. La
integración promueve mejoras directas e individuales en el desarrollo y
funcionamiento de los dos sistemas. Se encontró que la incorporación del sistema
de gestión con la calidad del PPCP es importante para el funcionamiento de las dos
herramientas (Soares, 2003).

Un punto importante para la integración de sistemas es utilizar las reuniones

semanales del PPCP para analizar también el PPC y los posibles problemas ocurridos
en el sistema de gestión de calidad, y por lo tanto hablar sobre las causas y
proporcionar sugerencias para la mejora. Otra forma de integración es el uso
combinado de procedimientos de gestión de calidad en los niveles de mediano y
corto plazo. En el mediano plazo esto ocurre a través del análisis de restricciones, y
en el plan a corto plazo es a través de la vinculación de las actividades
programadas para la semana con instrucciones para el control del proceso (Sukster,
2005).

Según Saurin (2002), la integración del PPCP con la planificación de la gestión de

seguridad ocurre a largo, mediano y corto plazo. El autor estudió la integración
entre producción y seguridad, proponiendo un indicador llamado PPS (Porcentaje de
paquetes de trabajo completados con seguridad). El PPS es un indicador dinámico
que permite identificar deficiencias en la planificación de la seguridad que puede
conducir a accidentes y se desarrolló a partir del indicador de control de la
producción (PPC) para evaluar la fiabilidad de la planificación de seguridad (Saurin,
2002).

De acuerdo con Saurin et al. (2002), una investigación realizada en los Estados
Unidos concluyó que entre varias medidas preventivas que han sido utilizadas por
la industria de la construcción, la planificación de la seguridad de la construcción
antes de comenzar el trabajo y antes del inicio de cada actividad es una de las
formas más efectivas de lograrlo el objetivo de "cero accidentes". Aún así, la
integración de los requisitos de seguridad con PPCP ha sido relativamente poco
estudiada, excepto Carneiro (2005) y Kartam (1997).

Barreras a la integración de sistemas

La complejidad de los procesos que ocurren en el proceso de integración del

sistema puede imponer barreras al desarrollo de las actividades de gestión en las
empresas de construcción.
Puede observarse una creciente preocupación por los problemas ambientales en
Brasil y también en otros países. En la construcción se puede decir que se
desarrolló poco, ya que hay pocos certificados por ISO 14001. Para facilitar la
integración de las empresas de sistemas de gestión, es necesario ajustar las
regulaciones y especificaciones para promover la equivalencia de los sistemas de
gestión de requisitos (Carneiro, 2005). ) Después de Sukster (2005), los principales
inconvenientes señalaron que la integración total entre los sistemas es difícil: la
falta de cooperación, la capacitación y la motivación de todos los empleados que
participan en los procesos.

En un estudio de caso sobre la empresa Camargo Correa -una gran empresa

brasileña y que tiene un IMS-, se encontraron algunas dificultades, incluida la
coordinación de los procedimientos de las diferentes áreas de la empresa y la
organización de una formación específica adecuada para cada empleado (França
Y Picchi, 2007).

Otro factor que puede dificultar la integración de la integración de sistemas es la

integración de obras de sitios pequeños que a menudo no comunican las mejoras
obtenidas en un edificio a otras obras de la empresa.

Procedimientos de investigación

El estudio se realizó en dos etapas, que consisten principalmente en: (i)

diagnóstico, definición del enfoque propuesto y propuesta de integración, y (ii)
aplicación y análisis de los resultados, como se muestra en la Tabla 1 .

Tabla 1. Esquema de la investigación

Autoelaboración

Diagnóstico y definición de enfoque

a) Identificación de la empresa y del trabajo observado: la empresa tiene 30 años

de actividad en el sector de la vivienda. Había implementado el Programa Brasileño
de Certificación de Calidad y Productividad de Hábitat (PBQP-H) en su nivel A.
Después de cumplir con algunos requisitos adicionales, también ha sido certificado
por NBR ISO9001 en 2005. La certificación de ISO9001 trajo algunas mejoras en la
organización y gestión del cliente, pero pocos avances en productividad.

Esta construcción tiene un equipo propio que involucra ingeniería, adquisiciones y

administración financiera. En el sector de producción, esta empresa mezcla
trabajadores propios y terceros. La cantidad de empleados es de 90 personas en
total.
La compañía implementó un Programa de Control de Seguridad y Salud
Ocupacional en 2008, que se basa en los estándares regulatorios brasileños. Más
recientemente, con el aumento de la demanda y la disminución de la entrega de las
obras, la compañía lanzó un sistema PPCP, con el fin de obtener un mayor control,
un mejor cumplimiento de los plazos y reducir las pérdidas.

La empresa invierte en las cualificaciones profesionales de sus empleados a través

de cursos y conferencias en diversas áreas de conocimiento, desde la formación de
personal secundario hasta la especialización del equipo de ingeniería. Para lograr
los objetivos del estudio se monitorearon tres obras de obras de vivienda (llamadas
como proyectos A, B y C), todas ubicadas en la ciudad de Bento Gonçalves (sur de
Brasil). Los trabajos fueron estudiados en diferentes etapas de progreso. Por lo
tanto, era posible controlar todos los flujos de materiales y servicios en un proyecto
u otro.

Figura 2. Proyectos de construcción A, B y C. Autoelaboración de la fuente.

El Proyecto A estaba en la primera etapa de construcción, mientras que el B estaba

en una etapa intermedia, y el proyecto C estaba en la etapa final de
construcción. Tenga en cuenta que tienen tamaños y estándares de calidad
similares. En todos los proyectos, se obtuvo información para hacer un diagnóstico
de la condición antes, durante y después de la implementación del sistema de
gestión integrado.

El Proyecto A está ubicado en una zona residencial privilegiada de la ciudad. El

edificio tiene aproximadamente 7,300 m 2 y costos de construcción de
aproximadamente $ 8,8 millones. Los cimientos son superficiales (bases de
hormigón) y la estructura es de hormigón armado. Las paredes exteriores e
interiores están construidas con ladrillos macizos de mampostería. En el momento
en que comenzó el estudio, se construyeron terraplenes de la tierra y partes
iniciales de la estructura de hormigón. Las actividades observadas fueron de
mampostería y estructura.

El Proyecto B está ubicado cerca del centro de la ciudad. Tiene una superficie de
aproximadamente 5.800 m 2 y corresponde a un valor de $ 6,7 millones. Al inicio
de las investigaciones se realizaron actividades de albañilería, instalaciones y
revestimientos de paredes, que se observaron.

El Proyecto C también está ubicado en un área residencial de alto nivel y tiene una
superficie de aproximadamente 6.200 m 2 . El presupuesto de construcción para
este proyecto ronda los $ 6.8 millones. Este proyecto estaba en las etapas finales
de construcción cuando comenzó el estudio. Las actividades observadas fueron la
colocación de baldosas de cerámica, vidrio y pintura.

b) Estudio inicial - exploración y diagnóstico: en esta etapa se realizó una auditoría

interna con la aplicación de 27 cuestionarios a los empleados (desde el personal
hasta los trabajadores gerenciales) para obtener una visión general del
sistema. Los temas tratados incluyeron el control de documentos, el compromiso de
la alta dirección (tal como lo perciben los empleados), el conocimiento de los
empleados sobre las políticas de calidad y las condiciones de trabajo en todos los
sectores de la empresa. Las preguntas fueron respondidas como asistentes / no
asistentes.

Después de una reunión de análisis crítico con los altos directivos y el comité de
calidad de la empresa se llevó a cabo. Se desarrolló un diagnóstico de los sistemas
de gestión empleados por la empresa en este momento. En cuanto al PPCP, se hizo
un análisis de los documentos existentes, la inspección en los sitios de trabajo y el
acompañamiento de las reuniones periódicas de planificación. Después de esto, se
analizó el sistema de gestión implementado en la empresa, en vista de la
integración con otros sistemas de gestión y para identificar los cambios necesarios
para realizar la integración.

Se inspeccionó la documentación existente para el sistema de gestión de calidad,

especialmente los documentos de certificación de la empresa H-PBQP ISO 9001 y
se analizaron. El siguiente análisis fue sobre el SGC de la empresa, con sugerencias
para mejorar y probar la viabilidad de la integración con otros sistemas y con el
PPCP. También realizamos un análisis de los aspectos ambientales. Revisamos los
documentos, las prácticas de construcción y la capacidad de cumplir con las leyes
ambientales.

Integración de sistemas de gestión

Con base en los datos recopilados y el análisis de la situación general de la

empresa, se propusieron algunas acciones para integrar los sistemas de
gestión. PPCP es un sistema de gestión que funciona en el nivel vertical en la línea
de tiempo, es decir, se ocupa de plazos largos, medios y cortos. Desde esta
perspectiva, hemos propuesto la inclusión de los otros EM en la misma línea de
tiempo.

La integración de documentos existentes es de gran importancia para la integración

de la MS. Por ejemplo, la empresa debe desarrollar un solo manual con todos los
sistemas de gestión de la información para la calidad, el medio ambiente y la salud
y seguridad laboral. En resumen, hemos propuesto la integración de los sistemas
de planificación a largo, mediano y corto plazo, así como la aplicación de
indicadores de desempeño a corto plazo.

En la dimensión horizontal, la preparación del proceso de planificación, la

recopilación de datos, la preparación de planes, la difusión de información y
acciones, así como la evaluación del proceso de planificación en sí se lleva a
cabo. En la dimensión vertical, las actividades se dividen jerárquicamente en
niveles de largo, mediano y corto plazo, de la siguiente manera:

a) Integración de los sistemas en el nivel de largo plazo: para la integración en el

nivel de largo plazo, las actividades relacionadas con las principales etapas de la
construcción (o macroactividades, como la "estructura") que se tomaron del largo
plazo. programación a largo plazo. Se consideraron los requisitos de calidad, medio
ambiente y seguridad, que se incluyeron en la documentación de calidad de la
empresa. Este nivel de planificación se asigna al departamento de ingeniería.

b) Integración de los sistemas en el nivel de mediano plazo: para la integración de

los sistemas en el nivel de mediano plazo, consideramos las actividades
establecidas en la planificación a mediano plazo. Recopilamos los requisitos de
calidad, medioambiente y seguridad que forman parte de la documentación de la
empresa. Este nivel de planificación también es responsabilidad del departamento
de ingeniería. Este nivel es importante para la integración de los niveles de corto y
largo plazo. También en este nivel se programan algunas compras, que también
deben cumplir con los requisitos de calidad, medio ambiente y seguridad.

c) Integración de sistemas a corto plazo: para la integración de sistemas a corto

plazo consideramos las actividades semanales definidas en el PPCP, que se
obtienen a partir de la programación a corto plazo, y se integraron con los planes
de control de calidad. , medio ambiente y requisitos de seguridad. Este nivel de
planificación se analiza en las reuniones semanales de PPCP.

Se propuso el uso de algunos indicadores basados en los porcentajes de paquetes

completados con las mejores prácticas de calidad, seguridad y medio ambiente
(llamadas, respectivamente, como PPQ, PPS y PPE). Estos indicadores se miden
para las mismas actividades que se incluyeron en el plan de producción a corto
plazo y se detallan en secuencia.

El Plan porcentual completado con calidad (PPQ) indica el porcentaje de planes de

trabajo desarrollados con la calidad esperada. Se considera que un paquete de
trabajo se realiza con calidad, si se respetan todos los requisitos de calidad
especificados para cada actividad en la hoja de control de actividades a corto
plazo. La ecuación 2 (que se basa en la ecuación 1 ) se usa para calcular el PPQ.

El Plan porcentual completado con Seguridad (PPS) indica el porcentaje de

paquetes completos con salud y seguridad ocupacional (después de Saurin, 2002;
Saurin et al., 2002). Se considera un paquete de trabajo realizado de forma segura
si se respetan todos los requisitos de salud y seguridad para los paquetes
especificados en la hoja a corto plazo. La ecuación 3 se usa para calcular el PPS.

Finalmente, el plan porcentual completado con requisitos ambientales (PPE) indica

el porcentaje de paquetes de trabajo realizados con atención a los requisitos
ambientales. Se considera un paquete de trabajo con requisitos ambientales
cuando se cumplen todos los requisitos ambientales para las actividades
especificadas en la hoja a corto plazo. La ecuación 4 se usa para calcular el PPA.

Aplicación y resultados
Implementación del sistema de gestión integrado

Se acompañaron los trabajos presentados arriba (proyectos A, B y C), para medir y

analizar los indicadores propuestos. El sistema integrado se implementó
completamente en el Proyecto B y parcialmente en los otros dos. La integración de
sistemas ocurrió en dos etapas:

• En los planes a mediano y largo plazo, la integración se realizó a través de la

documentación, es decir, a través de las Instrucciones de trabajo y los Requisitos
de calidad;

• En el plan a corto plazo, la ejecución se llevó a cabo a través de la planificación a

corto plazo.

Por lo tanto, se pueden obtener medidas cuantitativas de los sistemas de gestión

con los indicadores PPQ, PPS y PPE, que se comparan con PPC. Para la
implementación de los nuevos indicadores, proponemos un formulario de
planificación que incluye la medición de estos nuevos aspectos para las mismas
actividades que están controladas en PPCP a corto plazo. En resumen, los sistemas,
planes e indicadores del sistema integrado se presentan en la Tabla 2 .

Tabla 2. Identificación de los sistemas, planes e indicadores

Autoelaboración

Integración de documentos

De acuerdo con las encuestas iniciales, se verificó la integración de cuestiones de

salud y seguridad en la documentación del sistema de calidad. También se observó
que no existe un sistema de ambiente formal en esta empresa. Después de hacer
este análisis inicial, sugerimos algunas medidas para la implementación del
EMS. Se muestran algunos resultados sobre la integración de documentos
relacionados con EMS:

a) Política de calidad de la empresa: la empresa estudiada tenía su política de

calidad que abarca solo aspectos de calidad, con la siguiente redacción: "Actuar en
la construcción de edificios, satisfacer las expectativas y necesidades de nuestros
clientes y mejorar continuamente nuestros procesos". Después de reunirse con los
gerentes y el equipo de ingeniería y verificar las pautas de la compañía, la política
de calidad se cambió a: "Actuar en la construcción de edificios, satisfacer las
expectativas y necesidades de nuestros clientes internos y externos, y la mejora
continua de nuestros procesos, respetando los aspectos de calidad, medio ambiente
y salud y seguridad laboral "
b) Instrucciones de trabajo (WI): Observamos que el WI utilizado por la empresa,
además de la descripción de cómo ejecutar el servicio con los estándares de calidad
establecidos por la empresa, también tenía registrados los requisitos de seguridad
relevantes. Entonces, se incluyeron problemas ambientales en WI.

c) Requisitos de calidad (QR): todos los requisitos relacionados con la seguridad y

el medio ambiente se incluyeron en los registros de requisitos de calidad. Se
encontró que pueden tener que implementarse nuevos requisitos de calidad. Esto
sucederá gradualmente, cuando la empresa necesite registro, mediante la
aplicación de los principios de mejora continua del proceso. Es una parte
importante de los documentos de integración QR, como control de documentos,
tratamiento de no conformidades, registros y auditorías.

d) Manual de calidad: el Manual de calidad, además del control de calidad, se

relacionó con cuestiones de seguridad. Luego se incorporó en el Manual de Calidad
un nuevo capítulo con respecto a cuestiones ambientales.

Implementación de sistemas de gestión

Los sistemas se implementaron de la siguiente manera.

a) Adición de QPC, OHSPC y EPC en planes de mediano y largo plazo mediante la

integración de documentos;

b) Adición de QPC, OHSPC y EPC en el plan a corto plazo: Integración de la

planificación de las actividades del PPCP a corto plazo con los aspectos de calidad,
seguridad y control del medio ambiente; Medición de indicadores a corto plazo:
PPC, PPQ, PPS y PPE; Análisis de la evolución de la integración de indicadores a
corto plazo.

En la secuencia, los sistemas de gestión se integraron con PPCP. En esta etapa se

incluyeron documentación sobre los sistemas de planificación y control propuestos
(QPC, OHSPC y EPC), e incluyeron la implementación de indicadores a corto plazo
(PPQ, PPS y PPE). Al final de esta etapa, los resultados de estos indicadores se
compararon con PPC.

Los resultados obtenidos son:

a) Implementación en planes de mediano y largo plazo: la integración de PPCP con

QPC, OHSPC y EPC en planes de mediano y largo plazo ocurrió de manera
documental. En este caso, se implementaron requisitos de seguridad y ambientales
en actividades programadas en planes de mediano y largo plazo a través de WI. El
control de documentos, el tratamiento de las no conformidades, la auditoría y los
registros están controlados por el QR.

b) Aplicación en el plan a corto plazo: Se agregaron actividades de control a los

requisitos de calidad, seguridad y medio ambiente a cada actividad presente en la
planificación a corto plazo, programada semanalmente. Entonces, en el plan de
actividades a corto plazo se agregaron tres esquemas de control, uno para cada
nuevo requerimiento y se midieron los porcentajes respectivos.

La Tabla 3 muestra los resultados de la medición de PPC, PPQ, PPS y PPE. Estas
mediciones se obtuvieron a partir de observaciones de las actividades en los
proyectos dentro de cuatro semanas.
 Tabla 3. Resultados de indicadores a corto plazo

Fuente: autoelaboración 2014

Se observó que los indicadores medidos aparentemente no interfieren entre sí. A

partir de los resultados, la empresa comenzó a tomar medidas de control de las no
conformidades descubiertas en tres nuevas áreas (la empresa ya contaba con este
procedimiento para las no conformidades de producción). La Figura 3 muestra la
comparación de la evolución semanal de la integración de los indicadores PPC, PPQ,
PPS y PPE.

Figura 3 Comparación de indicadores a corto plazo. Fuente: Autoelaboración 2014.

El gráfico muestra una comparación entre los indicadores medidos. Los nuevos
indicadores tienen un pequeño efecto entre ellos, pero todos están relacionados con
los resultados de PPC. Con el tratamiento de las no conformidades encontradas en
los tres nuevos indicadores, probablemente el indicador PPC alcanzará números
más exitosos. Un elemento a tener en cuenta es que se hizo más evidente la falta
de cumplimiento de las actividades estipuladas en el plan a corto plazo y, por lo
tanto, se proporciona el proceso de mejora continua adoptado por la empresa.

En el sector productivo, primero hubo cierta resistencia por parte de los

trabajadores del sitio sobre la implementación del sistema de indicadores, con la
justificación de que puede comprometer su productividad. Este problema se
resolvió con las primeras mediciones de las tareas realizadas, que mostraron, en
algunos casos, una mayor productividad, que aparentemente se relacionan con una
mejor organización y limpieza en el lugar de trabajo y con el uso efectivo del plan a
corto plazo que sirvió como objetivo que deben alcanzar los equipos.

Podríamos verificar, en base a la observación de los investigadores y los resultados

del cuestionario, que la aplicación del sistema de indicadores aumentó la
participación de los empleados que participan en el proceso, desde el nivel
gerencial / directores de la empresa hasta los trabajadores del sitio.

Discusión

Evaluación de integración

Para evaluar el sistema de gestión integrado, aplicamos nuevos cuestionarios,

destinados a verificar la aplicación de ciertos requisitos de ISO 9001, ISO 14001 y
OHSAS 18001. Estos cuestionarios siguen el modelo ya utilizado y aplicado a las
mismas personas, pero ahora algunas preguntas específicas se incluyeron los que
están relacionados con cada certificación, preguntando por la calidad, el medio
ambiente y el trabajo. Algunos resultados pueden ser dibujados:

a) Se puede decir sobre el PPCP que hubo cambios sistémicos en la gestión, ya que
se encontró que algunos aspectos fueron descuidados debido a la falta de
transparencia en el proceso. Después de la aplicación de QPC, OHSPC y EPC y la
integración de estos sistemas con el PPCP, se observaron mejor aquellos aspectos
que se descuidaron por falta de conocimiento y se trataron las no conformidades,
creando un marco más amplio para el sistema de mejora continua de procesos;

b) Se encontró que el QMS cumple con los requisitos de ISO 9001 y PBQP-H, pero
el sistema no registró la ejecución adecuada de las mejoras realizadas en el
trabajo. Hubo control de calidad en el trabajo diario en la empresa, pero estos
controles se llevaron a cabo de manera informal y reaparecieron varios errores, ya
que no hubo un tratamiento efectivo para el incumplimiento. Con la implementación
del QPC, hubo una mejora significativa en los procesos relacionados con la calidad
del producto final. Entre otras mejoras, se observó un mayor compromiso de los
equipos, una mejor gestión de las no conformidades, la ampliación del proceso de
mejora continua, la reducción del desperdicio de materiales y la reducción del re-
trabajo realizado debido a la baja calidad;

c) En el área del sistema de salud y seguridad ocupacional, las primeras

investigaciones también mostraron que hubo un OHSMS formalmente
implementado. Con la revaluación del sistema después de la aplicación de IMS,
observamos que el OHSMS había creado una buena estructura, y los resultados
fueron satisfactorios conrespecto a la seguridad en sí misma. Con la
implementación y medición de PPS, encontramos que el indicador tuvo un fuerte
impacto en PPC debido a la falta de gestión de la ocupación de cada empleado en la
empresa. Una mejor planificación en la provisión de equipos de trabajo ha dado
resultados positivos en la productividad de la empresa, reduciendo las pérdidas de
los empleados ociosos que existían anteriormente. También se observó que hubo
una reducción en el número de accidentes o casi accidentes debido a un mayor uso
de equipo de protección y el cumplimiento de las normas de seguridad;

d) Para el sistema de medio ambiente se descubrió que después de la aplicación de

IMS algunos requisitos de NBR ISO 14001 comenzaron a implementarse en la
empresa a través de WI y QR. La implementación del EPC ha traído mejoras a la
compañía con respecto a la reducción en el desperdicio de material, ahora
parcialmente controlado por el indicador de PPE. La dificultad aún se ha observado
es que la empresa tiene muchos de los servicios prestados por terceros, que no
tienen el mismo conocimiento y compromiso de los propios empleados. La gestión
de residuos en la empresa parece ser difícil de entender por parte de terceros que
proporcionan servicios no continuos y es un factor que complica su contratación,
debido a la expansión de los costos, sino también porque no hay supervisión y
personal calificado para gestionar las pérdidas en terceros fiestas.
Recomendaciones

Propusimos un IMS con la integración de sistemas de calidad, seguridad, medio

ambiente y producción, integración pensada de documentos existentes e
integración de estos sistemas. El sistema se aplicó a algunas obras de una pequeña
empresa de construcción, con una revisión de los resultados, que se basó, entre
otras cosas, en los cuestionarios. Hay algunos puntos que pueden destacarse:

• La aplicación de IMS trajo mejoras a la compañía, en términos de organización y

productividad;

• Las pérdidas se detectan más fácilmente y la compañía facilita el tratamiento de

las no conformidades;

• Los equipos de trabajo comprenden mejor la política de calidad global de la

empresa y dependen del cumplimiento de los requisitos de calidad, seguridad y
medio ambiente por parte de todos.

Teniendo en cuenta estas observaciones, podemos decir que el IMS propuesto e

implementado ha mejorado la empresa para reducir pérdidas y también la
formación de un nuevo profesional, hábil, capaz de ver y apreciar sus esfuerzos
diarios en la producción y aumentar la conciencia sobre cuestiones de calidad ,
seguridad y medio ambiente En contraste, tenemos otras consideraciones:

• Dificultad inicial verificada al comunicarse con el personal de producción;

• Falta de personal calificado para la implementación de IMS en el personal de la

compañía;

• En relación con los problemas ambientales, encontramos que la implementación

del EMS fue eficiente, pero se ve obstaculizada por varios factores, entre ellos la
falta de personal calificado, la falta de supervisión en la legislación y la falta de
conocimiento del problema en todas las áreas (administración, gobierno y otros).

Como limitaciones del trabajo, se puede citar que solo una empresa se estudió
durante un corto período de tiempo. Las diferencias locales en las empresas o
diferentes equipos dentro de la misma empresa pueden cambiar los resultados.

Al final, a pesar de las dificultades, en parte debido al tamaño de la empresa y la

cultura conservadora de la mano de obra de la construcción, el trabajo propuesto
ha traído varios cambios, percibidos a través de las posiciones de los empleados
(expresadas en los cuestionarios) y la observación de los investigadores -
beneficios para la empresa, como una mayor transparencia en el proceso, una
mayor participación de los interesados y, por lo tanto, una mejora general de la
productividad y una preocupación real por los aspectos ambientales de la empresa,
entre otros cambios.

Con base en los resultados de este estudio, las investigaciones futuras deberían
incluir el desarrollo de métodos de implementación de sistemas de gestión
integrados para diferentes compañías para permitir que los resultados se
generalicen; ampliar los estudios sobre la implementación de tecnologías
sostenibles para pequeñas y medianas empresas, con indicadores de medición
propuestos (PPQ, PPS, PPE); e investigar los impactos del uso de indicadores desde
diferentes perspectivas / personajes, como propietarios, director, empleados, sector
público y consumidores / clientes.

Referencias

Abreu, LD, Idrogo, AAA, Saraiva, OFC, Costa, ART, y Fonseca, RB (2008). Sistemas
de Gestión (cualidade, ambiental, saúde y segurança) en Construção Civil em
Empresas do Estado do Espírito Santo. XXVIII ENEGEP (Encontro Nacional de
Engenharia de Produção). Rio de Janeiro, Brasil. [ Enlaces ]

Almeida, J., Domingues, P., Sampaio, P. (2014, Jan 08). Diferentes perspectivas
sobre la integración de sistemas de gestión. Total Quality Management & Business
Excellence, 25 (3-4), 338-351. [ Enlaces ]

Asociación Brasileña de Normas Técnicas - ABNT NBR ISO 14001, (2004). Sistemas
de gestión ambiental: especificaciones y direcciones para uso. Asociación Brasileña
de Normas Técnicas: Río de Janeiro, Brasil. [ Enlaces ]

Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT (2008). NBR ISO 9001: Sistemas
de gestión de la calidad - Requisitos. Rio de Janeiro, Brasil: ABNT. [ Enlaces ]

Ballard, G. (2000). El último sistema planificador de control de producción, Tesis

doctoral en Ingeniería Civil, Universidad de Birmingham [Tesis en inglés]
[ Enlaces ] .

Ballard, G., Howell, G. (1997). Implementando Lean Construction: mejorando el

rendimiento de downstream. Lean Construction, 111-125. [ Enlaces ]

Brasil. Ministério das Cidades Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no

Habitat (PBQP-H). Portaria n ° 134, de 18 de diciembre de 1998. MinCidades,
Brasilia, Brasil. (1998) Obtenido de: < http://www.cidades.gov.br/pbqp-
h/ >. [visitado 15.10.2014] [ Enlaces ] .

British Standards Institution - BSI OHSAS 18001 (1999). Sistemas de gestión de

salud y seguridad en el trabajo - especificaciones. Institución Británica de Normas:
Londres. [ Enlaces ]

Camarini, G., Picchi, FA (2007). Sistema de Gestión Integrada (SGI): estudo de

caso uma empresa constructora de grande porte. Anales del V SIBRAGEC -
Simpósio Brasileiro de Gestão e Economia da Construção. Campinas,
Brasil. [ Enlaces ]

Carneiro, SQ (2005). Contribución para la Integración de los Sistemas de Gestión

Ambiental, de Seguridad y Salud en el Trabajo, de Calidad, en Pequeñas y
Medianas Empresas de la Construcción Civil, Master de Tesis Ingeniería Ambiental
Urbana, Universidad Federal de Bahía (UFBA), Salvador, Brasil. [Tesis en
Portugues] [ Enlaces ] .

Farenhof, HA, Vignochi, L., Selig, PM y Lezana, Á. GR, Campos, L. (2014, 1 de

julio). Sistemas de gestión ambiental en pequeñas y medianas empresas: un
análisis y revisión sistemática. Journal of Cleaner Production, 7, 44-53. [ Enlaces ]
França, NP, Picchi, FA (2007). Sistemas integrados de gestión: calidad, meio
ambiente, seguridad y salud en empresas constructoras brasileñas. Anales del V
SIBRAGEC - Simpósio Brasileiro de Gestão e Economia da Construção. Campinas,
Brasil. [ Enlaces ]

França, NP, Picchi, FA (2009). Sistema Integrado de Gestión: Percepción de los

colaboradores de la empresa constructora de edifícios. Anales del VI SIBRAGEC -
Simpósio Brasileiro de Gestão e Economia da Construção. João Pessoa,
Brasil. [ Enlaces ]

Garengo, P., Biazzo, S. (2013). Desde estándares de calidad ISO hasta un sistema
de gestión integrado: un proceso de implementación en PYME. Total Quality
Management & Business Excellence, 24 (3-4), 310-335. [ Enlaces ]

Kartam, N. (1997). Integrando el desempeño de seguridad y salud en CPM de

construcción. Revista de Ingeniería y Gestión de la Construcción, 123 (2), 121-
126. [ Enlaces ]

Laufer, A. y Tucker, RL (1987). ¿La planificación de la construcción realmente está

haciendo su trabajo? Un examen crítico de enfoque, rol y proceso. Gerencia y
Economía de la Construcción, 5 (5), 243-266. [ Enlaces ]

Lima Moura, L. y Silva, RF (2014). Difusão da ISO 14001 no brasil: análise

comparative dos states e dos setores de atuação. Revista Gestão Industrial, 9 (4),
972-984. [ Enlaces ]

Maekawa, R., Carvalho, MMD, y Oliveira, OJD (2013, 5 de noviembre). Estudio

sobre la certificación ISO 9001 en Brasil: mapeo de motivaciones, beneficios y
dificultades. Gestão & Produção, 20 (4), 762-780. [ Enlaces ]

Mainardes, CW, Krainer, JA, Neto, AI, Romano, CA, y Silva, H. DFN (2013). Análise
dos impactos de la utilización de los procesos organizativos de las empresas de
construcción civil. Revista Engenharia e Construção Civil, 1 (1), 74-89. [ Enlaces ]

Moura, CB, Formoso, CT (2009). Análise cuantitativa de indicadores de

planeamiento y control de producción: impactos del sistema Último planificador y
fatores que afetam a sua eficácia. Ambiente Construído, 9 (3), 57-74. [ Enlaces ]

Neiva Neto, R., Ruschel, RC, y Picchi, FA (2013). Avaliação de ferramentas de

tecnologia da informação na construção com functionalidades móveis compatíveis
aos itens da NBR ISO 9001: 2008. Revista Eletrônica de Engenharia Civil, 6 (1), 16-
23. [ Enlaces ]

Pérez, G., Berlezzi, FLC, da Silva, MM, y de Souza, MA (2011). Fatores que
determinan una escolta de sistemas integrados de gestión en pequeñas y medianas
Empresas: um estudo usando análise fatorial. Revista da Micro e Pequena Empresa,
3 (3), 36-53. [ Enlaces ]

Pombo, FR, Magrini, A. (2008). Panorama de aplicación de la norma ISO 14001 no

Brasil. Gestão & Produção, 15 (1), 1-10. [ Enlaces ]

Santos, G., Barros, S., Mendes, F. y Lopes, N. (2013). Los principales beneficios
asociados con la certificación de los sistemas de gestión de la salud y la seguridad
en las pequeñas y medianas empresas portuguesas cuentan con la certificación del
sistema de gestión de calidad. Safety Science, 51 (1), 29-36. [ Enlaces ]
Santos, G., Mendes, F., y Barbosa, J. (2011). Certificación e integración de
sistemas de gestión: la experiencia de las pequeñas y medianas empresas
portuguesas. Journal of Cleaner Production, 19 (17), 1965-1974. [ Enlaces ]

Saurin, TA (2002). Segurança e Produção: Um modelo para planeamiento y control

integrado. Tesis (Doctorado en Ingeniería de Producción), Universidade Federal do
Rio Grande do Sul (UFRGS), Porto Alegre, Brasil. [Tesis en Portugues] [ Enlaces ] .

Saurin, TA, Formoso, CT, y Guimarães, LBM (2002). Segurança e produção: Um

modelo para planeamiento y control integrado. Revista Produção, 12 (1), 60-
71. [ Enlaces ]

Soares, AC (2003). Dirige para una Manutenção eo Aperfeoçoamento del Proceso

de Planeamiento y Control de la Producción en Empresas Construtoras, Tesis Master
en Ingeniería Civil, Universidad Federal de Rio Grande do Sul (UFRGS), Porto
Alegre, Brasil. [Tesis en Portugues] [ Enlaces ] .

Sukster, RA (2005). Integración entre el Sistema de Gestión en Qualidade eo

Planejamento y Control de la Producción em Empresas Construtoras, Tesis Master
Ingeniería Civil, Universidad Federal de Rio Grande do Sul (UFRGS), Porto Alegre,
Brasil. [Tesis en Portugues] [ Enlaces ] .

Zeng, SX, Shi, JJ y Lou, GX (2007). Un modelo sinérgico para implementar un

sistema de gestión integrado: un estudio empírico en China. Journal of Cleaner
Production, 15 (18), 1760-1767. [ Enlaces ]

Zeng, SX, Tian, P., y Shi, JJ (2005). Implementando la integración de ISO 9001 e
ISO 14001 para la construcción. Diario de Auditoría Gerencial , 20 (4), 394-
407. [ Enlaces ]

Zorpas, A. (2010). Sistemas de gestión ambiental como herramientas sostenibles

en el modo de vida de las PYMES y VSME. Bioresource Technology, 101 (6), 1544-
1557. [ Enlaces ]

Agradecimientos: Los autores agradecen al CNPq por el apoyo financiero en

forma de beca y productividad del segundo autor y al Banco Santander do Brasil
por la concesión del primer maestro del autor. Finalmente, también agradecemos a
UNISINOS, que presentó condiciones de investigación.

Fecha de recepción / aceptación: 15 oct 2014/01 dic 2014.