Manual

De la Guerra
De Maniobras

BIBLIOTECA DEL OFICIAL

1999

1
 Prólogo del traductor a la edición en español
El original del manual que he traducido al español y que presenta la
Biblioteca del Oficial del Circulo Militar no fue bien recibido por
varios Marines (Infantes de Marina) de los Estados Unidos: una
fuerte polémica se desató dentro del famoso USMC, cuyos
ingredientes se encuentran mencionados en el prologo al libro que
escribió el Coronel ® Studt, USMC.

Cuando comencé a traducir este libro, no sabía que en menos de

dos años iría a realizar el Curso de Comando y Estado Mayor con
los Marines en Quantico, la base donde están concentradas sus
escuelas, y que tendría la oportunidad de conocer personalmente al
autor del mismo y comprobar así la razón de una parte de la
polémica: el Sr. Lind habla francamente de lo que le gusta y de lo
que no le gusta de las actividades militares, generando así análisis y
discusiones profesionales, pero también disgusto.

La Guerra de maniobras tuvo su estrella de fortuna en el

nombramiento del General Alfred M. Gray como Comandante del
USMC. Quien la había introducido en la 2a División del Cuerpo, llego
al más alto cargo de los Marines... y la impuso a sus subordinados.

Actualmente el USMC opera con los principios de la guerra de

maniobras, al punto tal que su publicación OH 6-1 Operaciones de
Combate Terrestre expresa en su artículo 1301 que "la doctrina
básica de combate terrestre del Cuerpo de Infantería de Marina se
denomina guerra de maniobras".

Aunque algunos de tales principios son reconocibles en las

doctrinas del Ejercito Argentino y la Infantería de Marina Argentina
- posiblemente por sus antecedentes alemanes - muchas de las
ideas contenidas en el Manual de la Guerra de Maniobras son
aclaraciones útiles y/o ampliaciones de los conceptos y, en muchos
casos, presentan puntos de vista originales dignos de análisis.

2
Si bien el libro fue dedicado por el autor a los Marines, se aclara
específicamente que sirve para cualquier fuerza de combate
terrestre.

Siendo el Ejercito Argentino la mayor fuerza de combate terrestre

de la Republica Argentina, no hay duda que la Biblioteca del Oficial
es el ámbito apropiado para su publicación en el País.

SERGIO GUSTAVO ROBLES

Capitán de Fragata de I.M
Armada Argentina

3
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publicaciones de altos estudios van limitado grandemente la
capacidad de la industria para servir apropiadamente a las
comunidades académicas y de investigación. Como resultado,
muchos manuscritos que tratan sobre importantes temas,
representando con frecuencia el más alto nivel de erudición, ya no
son proyectos de publicaciones económicamente viables o, si son
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5
 BIBLIOTECA
Acerca del libro y del autor
La guerra de maniobra, polémica y reclamando innovaciones
operacionales y tácticas, tal vez proponga las preguntas doctrinarias
más importantes que actualmente enfrentan las fuerzas militares de
los Estados Unidos. El propósito de la guerra de maniobras es
derrotar el enemigo destruyendo su habilidad para reaccionar, antes
que por la destrucción física de las fuerzas. Este libro desarrolla y
explica la teoría de la guerra de maniobras y ofrece recomendaciones
tácticas, operacionales y de organización especificas para el
mejoramiento de las fuerzas de combate terrestre. El autor trasforma
conceptos - citados vagamente con demasiada frecuencia en los
debates sobre guerra de maniobras- en doctrina concreta. A pesar de
que el libro utiliza al USMC como modelo, los conceptos, tácticas y
doctrina analizados, son aplicables a cualquier fuerza de combate
terrestre.

Su autor, William S. Lind, es asesor del Senador de los Estados

Unidos Gary Hart sobre asuntos militares, presidente del Military
Reform Institute (Instituto para la Reforma Militar)y Profesor
Residente en el Institute (Instituto para la Reforma Militar) y
Profesor Residente en el Institute for Government and Politics
(Instituto para Gobierno y Política) de la Free Congress Foundation
(Fundación Libre del Congreso).

William S. Lind.

6
 Maneuver
Warfare Handbook

Vestview Press
Boulder and London

8
 Agradecimientos
Primero y sobre todo, tengo una gran deuda con el Capitán R.S.
Moore, USMC, quien no solamente provee mucho del material
sobre el que se basan los Capítulos III y IV, sino que además fue el
primero que sugirió que este libro se escribiera. El Coronel John
C. Studt, USMC ® no proveyó solamente un muy generoso
prologo. Fue también de gran ayuda en la revisión del
anteproyecto, al igual que el Coronel Michael D Wyly, USMC, el
Coronel John Boyd, USAF ®, el Mayor Kenneth Estes, USMC y el
Mayor William Woods, USMC El Coronel Wyly también proveyó
un excelente apéndice al texto en la forma de sus lecciones sobre
tácticas entregadas a la Amphibious Warfare School (Escuela de
Guerra Anfibia) en 1981-82. Por último pero de ninguna manera
menos importante, tengo una enorme deuda con mis
mecanógrafas, Sra. Barbara Shortridge y Sra. Sandra Erb, quienes
tuvieron que transformar mis desorganizados borradores y
difícil estructura manual en un documento presentable, y al
Sargento de Estado Mayor Les Amen, USMC, que dibujo los
mapas.

Por todos los errores del libro, así como por cualquier parte que
pueda ofender a alguien (lo que sucederá invariablemente), tomo
completa y absoluta responsabilidad.

William S. Lind.

9
 Prólogo
El autor de este libro no ha prestado servicio militar activo ni
siquiera un día, y nunca le han disparado un tiro, aunque sin
duda hay algunos oficiales antiguos deseosos de remediar esta
última deficiencia. A pesar de ello, demuestra un sorprendente
entendimiento del arte de la guerra, como solo lo tiene un
pequeño manojo de pensadores militares con los que me he
cruzado en mi carrera.

He estado en servicio activo en el USMC mas de 31 años, combatí

en Corea y en Vietnam y preste servicios en The Basiuc School y
el National War College. A pesar de ello, solamente hacia el fin de
mi carrera militar visualice cuan poco entendía realmente del
arte de la guerra. En corea, siendo marinero, después de ser
evacuado por heridas con la mayor parte de mi sección luego de
un infructuoso ataque frontal contra fuerzas norcoreanas
superiores, me pareció que debía haber una mejor manera de
hacer la guerra. Diecisiete años más tarde, comandando un
batallón en Khe Sanh, había resuelto que ninguno de mis Infantes
de Marina muriera por carencia de un poder de combate
superior. Pero aun estábamos confiando en la concentración de
un poder de fuego superior para ganar… practicando todavía
esencialmente la guerra de desgaste de Grant. ¡Y aun seguíamos
haciendo asaltos frontales!

Cuando escuche hablar a Bil Lind la primera vez, debo confesar

que me ofendió que un mero civil se expresara criticando la
forma en que hacia las cosas nuestro amado Cuerpo. Después de
todo, el no era uno de nosotros, no había derramado sangre con
nosotros en combate, no era un hermano. Y yo tenía fuertes
sospechas de que tendría dificultades para pasar el examen de
pruebas físicas. ¡Pero lo que decía tenía sentido! Por primera vez
estaba escuchando personalmente a alguien que defendía una
forma de hacer la guerra que estaba basada en una innovación
intelectual antes que en la superioridad material pura. Ordenes
10
tipo misión, superficies y vacios, y Schwerpunkt, en lugar de
fórmulas rígidas y listas de verificación que asociamos
normalmente con nuestro adiestramiento y doctrina. ¡Era una
experiencia estimulante! A través de la articulación Lind, los años
de mi propia lectura de historia militar comenzaron a tener
mucho más sentido.

Pero ¿por que todo lo relacionado con la reforma militar está

siendo conducido por intelectuales civiles y no por oficiales
militares?, siendo una notable excepción el Coronel de la Fuerza
Aérea retirado John Boyd. Cuando se piensa acerca de ello, no es
sorprendente. Nunca hemos institucionalizado un sistema que
aliente las ideas innovadoras o las críticas de los subordinados.
Proponer cambios significativos frecuentemente es visto como
critica a los superiores, dado que ellos son los responsables de
la forma en que están las cosas y roza la deslealtad si no la
insubordinación, Por lo tanto, no es sorprendente que el
movimiento de forma venga desde afuera de la estructura
militar.

Y no es sorprendente que el autor de este libro este en la

primera fila del movimiento de reforma y sea el presidente del
Military Reform Institute (Instituto para la Reforma Militar).
Especialista "magna cum laude" en historia por Darnouth, Bill
Lind tiene una mente brillante y un raro talento para trasladar
las lecciones de la historia a aplicaciones prácticas. Ha
estudiado e investigado la guerra y sondeado las mentes de sus
practicantes más exitosos como ningún oficial militar
profesional que yo conozca lo ha hecho. Su cruzada para vender
la guerra de “maniobras" lo ha hecho bien conocido - aunque no
bien querido - por aquellos que leen Marine Corps Gazatte y
otras literaturas militares actuales,

En este manual Bill Lind expone el concepto de guerra de

maniobras en un lenguaje claro y comprensible y apoya e ilustra
sus teorías con excelentes ejemplos históricos. Lo que ha

11
producido es un libro de texto sobre cómo conducir la guerra, y
reclama un camino totalmente diferente al que enseñamos hoy
día, Es dable destacar que no es más que una compilación de1
teorías probadas en cientos de batallas a lo largo de la historia.

Pero parecería que solo los alemanes y los israelíes han

institucionalizado la práctica de la guerra de maniobras en
épocas recientes.

B. H. Liddell Hart remarcó una vez que "La cosa más difícil para
colocar una idea nueva dentro de una mente militar es sacarle
una idea vieja". En 1925, cuando estaba exponiendo teorías tan
herejes como la de "la aproximación indirecta", la "Review of
Current Militay Literatura" (Revista de Literatura Militar Actual)
de la American General Service School (Escuela Americana del
Servicios General) desecho uno de los mayores trabajos de
Liddell Hart por ser “De valor negativo para los instructores de
estas escuelas".

Supongo que las escuelas del USMC recibirán esta publicación

con entusiasmo similar. Pero no creo que un oficial profesional
no se beneficiaría leyéndola. Por primera vez en nuestra historia
enfrentamos un enemigo potencial con superioridad en
hombres y materiales.

Contra tal enemigo no podemos ganar con la doctrina de poder

de fuego/desgaste que tenemos hoy día. En este libro, Bil Lind
ofrece una alternativa.

John C. Studt, USMC

Coronel ®

12
 Introducción
Aunque este libro ha sido escrito para que sea útil a cualquier
interesado en el combate terrestre, está destinado
principalmente los Infantes de Marina. La mayoría de los
Infantes de Marina ya ha oído o leído algo sobre la guerra de
maniobras. Ha sido el tema de muchos artículos de Marine Corps
Gazette. La 2da División de I.M., bajo el mando del General de
División A.M Gray estableció una Comisión de la Guerra de
Maniobras a fin de ayudar a diseminar el concepto en toda la
división, y asimismo ejecuto una serie de ejercicios de guerra de
maniobras en el terreno, en Fort Pichett, Virginia. El Simposio de
Táctica para Oficiales Modernos en la 1ra División de I.M.
también ha trabajado para entender y desarrollar ideas de la
guerra de maniobras. Durante un breve período, en la
Amphibious Warfare School se enseñaron tácticas de maniobra.

La guerra de maniobras no solo es de interés académico para los

Infantes de Marina. El 2do Batallón del 8vo Regimiento de I.M.,
bajo el mando del Teniente Coronel Ray Smith, la uso en
Grenada. Como este autor escribió en un informe del Military
Reform Institute.

Aunque las unidades del USMC nunca tuvieron mucha oposición

en Grenada, enfrentaron un número de situaciones confusas y
urgentes, que parecen haber manejado bien. Reflejando el
énfasis de su división (la 2da) sobre la guerra de maniobras no
trató de seguir un plan rígido sino que se adaptó rápidamente a
las circunstancias a medida que estas cambiaban. La velocidad
con que los Infantes de Marina actuaron y se movieron fue
decisiva. Los grenadienses tenían aproximadamente una sección
de tiradores defendiendo St. George, que finalmente no
combatió. Parte de la razón por la que no lo hizo, fue explicada
por un oficial grenadiense antiguo luego de su captura. Dijo que
los Infantes de Marina aparecieron tan rápidamente por donde
no se los esperaba, que el alto comando del Ejercito de Grenada,
13
en la capital, se convenció de que la resistencia seria infructuosa,
el mejor resultado posible en la guerra de maniobras."

No obstante toda la atención, la guerra de maniobras sigue

siendo un tema muy confuso. Algunos dicen “Es simplemente un
nuevo nombre elegante para lo que siempre hemos hecho".
Otros la llaman “táctica del sentido común", como si todo lo que
ella requerirá fuera un poco de sentido común. Términos como
ordenes tipo misión, reconocimiento de arrastre, superficies y
vacios, y Schewerpunkt son vertidos con poco conocimiento de
su sentido o significado.

El propósito de este libro es tratar de aclarar esa confusión. Fue

escrito como una rápida referencia para los Infantes de Marina
de unidades de combate, no como una monografía académica.
Pretende definir y explicar los conceptos básicos y la
terminología de la guerra de maniobras; mostrar algunos
caminos prácticos para aplicar la teoría de maniobras; y
estimular además a los Infantes de Marina a que piensen, lean y
escriban sobre el tema.

¿Por que los Infantes de Marina deben preocuparse por la

guerra de maniobras? ¿Por qué alguien puede estar ansioso por
escribir un libro sobre el tema, especialmente para los Infantes
de Marina? La guerra de maniobras tiene un significado especial
para el USMC por tres razones:

Primero, el USMC tradicionalmente ha sido un innovador. En las

décadas de 1920 y 1930, cuando la sabiduría común decía que la
guerra anfibia era imposible bajo las modernas condiciones, los
Infantes de Marina respondieron con sabiduría fuera de lo
común. Estudiaron la historia con gran cuidado, pensaron acerca
de lo que habían leído y dieron libertad a la imaginación.
Desarrollaron nuevos conceptos, doctrinas y técnicas anfibias.
Con fuerte apoyo de sus Comandantes, llevaron las nuevas ideas
al terreno y las probaron.

14
Cuando llegó la guerra en 1941, las nuevas ideas estaban
previstas y funcionaron. Como dijo el General Alexander A.
Vandegrif, "Además de su prominente foja de servicios como
fuerza de combate en la guerra pasada, la contribución más
grande del USMC para la victoria fue doctrinaria; esto es, el
hecho de que la doctrina básica anfibia que llevo a las tropas de
los aliados sobre cada cabeza de playa de la II Guerra Mundial
había sido largamente moldeada - con frecuencia enfrentando a
ortodoxas militares desinteresadas o dubitativas - por el USMC, y
principalmente entre 1922 y 1935".

Segundo, los Infantes de Marina saben que a menudo tiene que

pelear en inferioridad numérica. En Europa, el Pacto de Varsovia
posee más unidades de combate que la OTAN. En el Golfo
Pérsico, naciones tales como Irán o Irak tienen ejército de
500.000 o más hombres. En otras partes del Medio Oriente, en
Asia, y también en América Latina, nuestro déficit en transporte
anfibio, el tamaño relativamente pequeño de nuestro Cuerpo y
los muchos compromisos que enfrenta el Ejército, significan que
los Infantes de Marina pueden ser enviados a la batalla contra un
enemigo numéricamente superior.

La historia sugiere que Dios está del lado de los batallones más
grandes, a menos que los batallones más chicos tengan una idea
mejor. Una pelea lenta contra alguien mucho más fuerte que uno
mismo nunca es muy promisoria. Aun si Ud. gana, normalmente
el costo es muy alto. Pero si usted puede usa yudo contra su
oponente, si puede desequilibrarlo psicológicamente,
desbalancearlo y usar su propio ímpetu contra él, puede ganar y
a menudo rápidamente y a bajo costo.

La guerra de maniobras puede ser pensada como yudo militar. Es

una forma sabia de pelear, de dejar sin ideas al oponente al que
tal vez Ud. no pueda imponerse con fuerza bruta. Por lo tanto,
ofrece a los Infantes de Marina la mejor esperanza de ganar las
batallas, campañas y guerras que pueden enfrentar en el futuro.

15
Tercero, para un Infante de Marina no hay nada más importante
que el combate. En algunas otras unidades las cosas más
importantes parecen ser a veces la ingeniería, la administración
o la alta tecnología. Los Infantes de Marina no han caído en estas
trampas. Ellos no se presentan a sí mismos en los cocteles como
"administradores de nivel medio". Se ven como peleadores, como
guerreros, y quieren ser los mejores de la generación. Están
deseando trabajar, estudiar, y si es necesario, "apostar las
insignias" a fin de ser los mejores.

Sobre todo ello trata este libro: el combate y como ganar en él.

Acerca de eso es la guerra de maniobras. Y por ello es que este

libro fue escrito para Infantes de Marina.

NOTAS

Informe de la Junta Secreta del Congreso para la Reforma Militar, sobre

la Operación Grenada, por William S. Lind, Military Reform Institute
(Instituto para la Reforma Militar), 5 de abril de 1984.

Citado en The U.S. Marines and Amphibious War (Los Infantes de

Marina de los EE.UU. y La Guerra Anfibia), Jeter A. Isley y Philip A. Crow
(Princeton University Press, Princeton, New Jersey, reeditado por la
Marine Corps Association, Quantico, Virginia, 1979) pág. 4.

16
 CAPITULO 1

LA TEORIA DE LA GUERRA DE MANIOBRAS

La guerra de maniobras no es nueva, Probablemente data de la

primera vez que un hombre de las cavernas sorprendió a un
enemigo desde atrás en lugar de pelearle garrote contra garrote.
El primer caso en la historia escrita es el de la batalla de Leuctra
en el año 271 A.C. Los tebanos ganaron esa batalla, gracias a un
golpe sorpresivo contra el flanco derecho de la rígida falange
espartana. La derrota de los romanos por Aníbal en Cannae en el
año 216 A.C., una de las victorias tácticas más decisivas de todos
los tiempos, fue un ejemplo de guerra de maniobras. La historia
moderna ofrece muchos ejemplos: Rosecranz en Chattanooga,
Grant en Vicksburg y la Campana del Valle de Jackson en la
Guerra Civil Americana; las tácticas de infiltración alemanas en la
ofensiva de 1918, la Blizkrieg de la II Guerra Mundial y el ataque
del general Sharon a través del Canal de Suez en 1973.

¿Por qué todos estos casos son de "guerra de maniobras"? ¿Que

es "maniobra"? Algunas veces la palabra maniobra se usa como
sinónimo de movimiento, por ejemplo en lo que se refiere a
“fuego y maniobra" en pequeñas unidades tácticas. El Coronel
soviético F.D Sverdlov ofrece una definición tradicional en un
estudio reciente: Tactical Maneuver (Maniobra Táctica).
"Maniobra..... es un movimiento organizado de tropas (fuerzas)
durante operaciones de combate en un nuevo eje (línea) y región
con el propósito de obtener una posición relativa favorable sobre
el enemigo a fin de desarrollar una acción decisiva".

Paro cuando se la usa en la frase "guerra de maniobras”, significa

mucho más. Es lo que todos estos casos - Leuctra, Cannae,
Vicksburg, la ofensiva alemana de 1918, el cruce del Canal de
Suez y muchos, muchos otros - tienen en común. La teoría de la
guerra de maniobras debe contestar la pregunta ¿Cual fue la
17
esencia del éxito en todos estos casos?

Solo recientemente alguien ha surgido una respuesta

convincente. Ese alguien es el Coronel retirado de la Fuerza
Aérea y piloto de caza llamado John Boyd

La idea del Coronel Boyd sobre la teoría de la guerra de

maniobras no comenzó con la batalla terrestre, sino con un
estudio de algunos ejercicios simulados de combate aire-aire
(efectuados en la base de la Fuerza Aérea Nellis en 1974) que lo
llevaron a estudiar los combates aire - aire durante la guerra de
Corea. Los aviadores norteamericanos tuvieron muchos éxitos
en ese conflicto. Obtuvieron un promedio de bajas de 10 a 1
sobre sus oponentes coreanos y chinos. El Coronel Boyd
comenzó su estudio con la pregunta “¿Como y porque lo hicimos
tan bien?".

Notó que en algunos de los parámetros tradicionales del

rendimiento de los aviones, el caza comunista principal, el MIG-
15, era superior al F-86 norteamericano. Podía ascender y
acelerar más rápido y tenía un mejor radio de giro sostenido.
Pero en dos parámetros menos obvios del rendimiento de los
aviones, el F-86 era muy superior al MIG- 15. Primero, el piloto
podía ver mucho mejor hacia fuera. La cúpula burbuja del F-86
daba muy buena visión hacia el exterior a su piloto, mientras
que la cúpula mediana del MIG hacia dificultoso mirar hacia
fuera Segundo, el F-86 tenia controles hidráulicos de alto poder
y altamente efectivos y el MIG no. Esto significaba que mientras
el MIG podía hacer muchas acciones individuales -incluyendo
girar, trepar y acelerar- mejor que el F-86, este podía cambiar de
una acción a otra mucho más rápidamente que el MIG.

Usando estas dos superioridades, los pilotos norteamericanos

desarrollaron una táctica de aproximación que obligaba al MIG a
una serie de acciones. Cada vez que la acción cambiaba, el F-86
obtenía una ventaja en tiempo a causa de que su piloto podía ver
más rápidamente como había evolucionado la situación y
18
asimismo porque podía llevar a su avión más rápidamente a una
nueva acción. Con cada cambio, las acciones del MIG eran cada
vez más inapropiadas, hasta que lo eran tanto que le daban al F-
86 una buena oportunidad para disparar. A menudo, parecía
que el piloto del MIG se daba cuenta de lo que estaba sucediendo
y perdía el control de sí mismo, lo que facilitaba totalmente el
trabajo del piloto norteamericano.

Mas tarde el Coronel Boyd comenzó a estudiar el combate

terrestre para ver si había en el, situaciones similares a las que
había encontrado en la guerra en el aire sobre Corea. Halló que
en batalla, campañas y guerras como Leuctra, Vicksburg y
Francia en 1940, parecía haber sucedido algo similar. Un bando
había ofrecido al otro, un cambio sorprendente, inesperado o
una serie de cambios a los cuales no tenía manera de ajustarse a
tiempo. Como resultado, era derrotado y generalmente a un
costo pequeño para el victorioso. A menudo, el bando perdedor
había sido físicamente más fuerte que el ganador. Y a menudo,
parecía haber ocurrido la misma suerte de pánico y parálisis que
habían mostrado los pilotos de Corea del Norte y China

El Coronel Boyd se preguntó a si mismo que habían tenido en

común todos estos casos. Su respuesta fue lo que se llama hoy
en día la Teoría Boyd, que es la teoría de la guerra de maniobras.
Las instrucciones que da el Coronel Boyd para explicar su teoría.
"Patterns of Conflict" (Patrones del conflicto) duran cinco horas.
Pero, al costo de instrucciones, estas pueden ser resumidas como
sigue.

El conflicto puede ser visto como ciclos de observación

orientación – decisión - acción que deben durar el menor tiempo
Cada parte de un conflicto comienza por observar. Se observa a
sí mismo, sus alrededores físicos y su enemigo. Sobre la base
esta observación, se orienta, es decir, se hace una imagen mental
o "instantánea" de su situación. Sobre la base de esta
orientación toma una decisión. Luego lleva la decisión a un

19
efecto, ejemplo, actúa. Luego, porque asume que su acción ha
cambiado la situación, observa otra vez, y comienza el ciclo
nuevamente Sus acciones siguen este ciclo, frecuentemente
llamado el "Ciclo Boyd" o "Circulo OODA"

Si un bando en combate puede realizar el Ciclo Boyd mas rápido

que el otro, gana una gran ventaja. Cuando el bando más lento
actúa, el más rápido está haciendo algo distinto a lo que aquel
observó y su acción resulta inapropiada. Con cada ciclo, la acción
del bando más lento es inapropiada por un mayor margen de
tiempo. Aun cuando se esfuerce desesperadamente por hacer
algo que funcione, cada acción es menos útil que su predecesora;
se produce mas y mas retrasada. Finalmente, deja de ser
efectiva.

Eso es lo que le sucedió a los espartanos en Leuctra, a los

romanos en Cannae, a los franceses en 1940 y a los pilotos de
caza comunistas sobre Corea. Algunas veces fue suficiente una
sola acción, como el ataque oblicuo de los tebanos en Leuctra.
Otras veces, como en la Blizkrieg o el combate aéreo sobre
Corea, se requirieron una serie de Círculos OODA. Pero ya sea a
través de una sola acción o de un gran número de ellas, la
esencia de lo que sucedió fue la misma.

La teoría Boyd define lo que se entiende por la palabra

"maniobra" en la expresión "guerra de maniobras" Maniobra
significa introducir al enemigo en el Ciclo Boyd, siendo
consistentemente más rápido en todos los círculos OODA que se
necesitan hasta que el enemigo pierda su cohesión, hasta que no
pueda pelear mas como una fuerza efectiva, organizada.

Algunas veces, un enemigo introducido en un ciclaje Boyd llega al

pánico o a quedarse pasivo. Este es un logro ideal para el
victorioso, porque un enemigo atacado por el pánico, o pasivo
puede ser aniquilado o capturado con un menor costo de bajas
propias. Otras veces, el enemigo vencido puede continuar
luchando como individuo o en unidades pequeñas. Pero a causa
20
de que no puede actuar más efectivamente como una fuerza, es
comparativamente fácil de destruir. Un buen ejemplo de
enemigo en pánico puede ser visto en el éxito de Rommel en la
batalla de Caporetto en la I Guerra Mundial, donde con una
fuerza de alrededor de un batallón tomo más de 10.000
prisioneros italianos. En Cannae, los romanos continuaron
peleando individualmente. Pero en ambas situaciones, la base de
la victoria fue la misma: una parte puso en el Ciclo Boyd a la otra.

Si el objetivo en la guerra de maniobras es moverse a través del

Circulo OODA mas rápido que el enemigo, ¿que necesita hacer
usted? ¿Cómo se puede ser más rápido? Mucho del resto de este
libro es un esfuerzo para dar respuesta a esas preguntas. Pero en
términos de teoría general los siguientes puntos son los
pensamientos de valor sobre el tema

Solo una organización militar descentralizada puede tener un

Circulo OODA rápido. Si las observaciones deben ser pasadas
hacia arriba a través de una cadena de comando, la orientación
hecha y la decisión tomada a un alto nivel, y la orden para la
acción transmitida luego hacia abajo a través de la cadena de
comando, el Circulo OODA va a ser lento. Como ha observado el
historiador militar Israelí Martin Van Creveld:

Desde Platón a la OTAN, la historia del comando en la guerra

consiste en una búsqueda sin fin de la certeza. Certeza
concerniente al estado e intenciones de las fuerzas enemigas;
certeza concerniente a los múltiples factores que en su conjunto
constituyen el ambiente, desde el clima y el terreno a la
radioactividad y la presencia de agentes químicos de guerra y,
por último, pero definitivamente no lo último, certeza
concerniente al estado y actividades de las propias fuerzas....
Históricamente los comandantes han enfrentado siempre la
elección entre dos caminos básicos de combatir la incertidumbre.
Uno fue construir un ejército de autómatas siguiendo las órdenes
de un solo hombre, autorizados a hacer solamente aquello que

21
podía ser controlado; el otro, diseñar organizaciones y
operaciones de forma de permitir a las primeras efectuar las
ultimas sin la necesidad de control continuo….. el segundo de
estos métodos ha probado, por mucho ser más exitoso que el
primero; y a pesar del avance revolucionario en la tecnología del
comando, es apto para continuar en el futuro y, por cierto, tanto
como la misma guerra exista.

Guerra de maniobras significa que usted no solamente aceptará

confusión y desorden y operar exitosamente dentro de ellos, a
través de la descentralización: usted también generara confusión
y desorden. Las tácticas de "reconocimiento de arrastre" (ver
capítulos 2 y 3) de la Blitzkrieg alemana eran inherentemente
desordenadas. Los altos comandos no podían dirigir ni predecir
el curso exacto del avance. Pero los múltiples ataques de
reconocimiento alemanes generaron confusión masiva en los
franceses en 1940. Cada uno era informado como un nuevo
ataque. Los alemanes parecían estar en todas partes y los
franceses, cuyo sistema requería certeza antes de tomar
cualquier decisión, estaban paralizados.

Todos los patrones, recetas y formulas son para ser evitadas. El

enemigo no deber ser capaz de predecir sus acciones Si sus
tácticas siguen un patrón predecible, el enemigo fácilmente
puede cortar su Circulo OODA. Si puede predecir lo que usted
hará, lo estará esperando

Es por esto que es tan difícil decirle a alguien como hacer la

guerra de maniobras. No hay formulas que usted pueda
aprender.

Cuando alguien dice "Corta con la teoría, simplemente dime que

hacer", no se puede. Se puede hablar de como pensar y acerca de
algunas técnicas útiles. Pero no se pueden dar nuevas formulas
para reemplazar las enseñadas actualmente en las escuelas del
USMC.

22
En lugar de una lista de verificación o un libro de cocina, la
guerra de maniobras requiere comandantes que puedan sentir
más que ver, que entiendan las fortalezas y debilidades del
oponente y las propias, que puedan hallar las debilidades críticas
del enemigo en una situación específica (lo que raramente es
fácil).

Deben ser capaces de crear múltiples amenazas y mantener al

enemigo en la incertidumbre sobre qué es real. Deben ser
capaces de ver sus opciones en la situación antes que el enemigo,
constantemente crear nuevas opciones, y variar rápidamente de
opciones a medida que la situación se desarrolla. El General
Hermann Baltic, uno de los más exitosos practicantes de la
guerra de maniobras, dijo:

"Estoy contra la regla de la escuela que dice: "De acuerdo con las
ideas del Estado Mayor General, en esta situación usted debe
hacer esto y aquello": Por el contrario, usted debe proceder
según el dictado de las personalidades envueltas y las
particularidades de la situación. Por ejemplo, usted está atacando
a las 7 de la mañana y ha dado tareas claras a cada una de sus
divisiones: una debe tomar este objetivo, la siguiente cumple
este, la tercera no hace más que proteger el flanco izquierdo. En
la siguiente oportunidad de ataque, puede tener una situación
casi idéntica, pero todo debe ser cambiado completamente
porque en el ínterin su comandante de división más competente
ha sido muerto.

Por lo tanto, uno de los primeros principios tiene que ser: No

debe haber esquemas fijos. Cada esquema, cada patrón, es
incorrecto. No hay dos situaciones idénticas. Es por ello que el
estudio de la historia militar puede ser extremadamente
peligroso.

Otro principio que se desprende de esto es: Nunca haga la misma

cosa dos veces. Aun cuando algo funcione bien para usted una
vez, para la segunda vez el enemigo se habrá adaptado. Por lo
23
tanto, usted tiene que pensar en algo nuevo.

Nadie puede pensar en llegar a ser un gran pintor simplemente

imitando a Miguel Ángel. En forma similar, usted no puede llegar
a ser un gran líder militar imitando simplemente esto y aquello.
Tiene que venir desde adentro. En un último análisis, el comando
militar es un arte: un hombre puede hacerlo y la mayoría nunca
aprenderá. Después de todo, el mundo tampoco está lleno de
Rafaeles.

NOTAS:
Coronel F.D. Sverdlov, Tactical Maneuver (Maniobra tactica), traducido
en Strategic Review (Revista de Estrategia) (verano, 1983), pag. 88.
Martin Van Creveld, Command (Comando), contrato del
Departamento de Defensa MDA-903-81-C-0480, paginas 250-260.
'Traslation of Taped Conversation with General Hermann Balck, 13
April 1979" (Traduccion de la Conversation Grabada con el General
Hermann Balck, 13 Abril 1979 1979), Battelle Columbus Laboratories,
Tactical Techonology Center, 505 King Avenue, Ohio
43201)pags.41y42.

24
 Capitulo 2

TACTICAS Y OPERACIONES

Si la guerra no puede ser hecha mediante formulas y recetas,

¿Cómo puede ser hecha? Para ayudar a responder a esta
pregunta, es necesario que usted observe algunos escenarios de
guerra de maniobra.

Escenario No. 1: El torrente que se expande. B.H. Liddell Hart, el

famoso historiador y teórico militar británico, dibujo una
analogía entre un ataque de la guerra de maniobras y el agua que
fluye. Escribió:

"Si observamos un torrente descendiendo sobre sucesivos

bancos o represas de tierra en su camino, vemos que primero
golpea contra el obstáculo, sintiéndolo y probándolo en todos los
puntos.

Oportunamente, encuentra una pequeña ruptura en algún punto.

A través de esta ruptura surgen las primeras gotas de agua y se
precipitan inmediatamente.

El agua acorralada a cada lado se lanza a través de la brecha,

desgastando la tierra en cada lado y ensanchando la abertura. Se
arremolina a través y alrededor de los flancos de la brecha,
removiendo la tierra de cada lado y ensanchando entonces la
brecha.

Simultáneamente, el agua que está detrás fluye directo a través

de la brecha entre los remolinos laterales que están desgastando
los flancos. Una vez que ha atravesado, se expande para ampliar
una vez más la embestida del torrente. A medida que el agua
fluye incrementando continuamente el volumen, la embestida del
torrente vuelve a sus proporciones originales, abandonando a su
turno a cada obstáculo en ruinas detrás de ella,"
25
Así llevan a cabo las fuerzas de la naturaleza el ataque ideal,
manteniendo automáticamente la velocidad, el frente y la
continuidad del ataque. (1)

Escenario No. 2: Tácticas defensivas alemanes en 1997.

Durante el invierno 1916-1917, los alemanes abandonaron lo
que nosotros conocemos como la clásica defensa de la 1ra Guerra
Mundial, donde los hombres eran instalados en masa dentro de
trincheras y peleaban para mantener cada pulgada de terreno.
Contrariamente, adoptaron una defensa elástica en profundidad,
una defensa que reflejaba guerra de maniobras. El Capitán
Timothy Lupfer la trata en su excelente estudio, The Dynamics of
Doctrine (La Dinámica de la Doctrina):

"Las trincheras eran necesarias para la vida diaria, pero una vez
detectadas eran azotadas con fuego preparativo y barreas.

Los profundos abrigos subterráneos en las trincheras de las

zonas avanzadas tampoco eran prácticas, ya que los soldados
permanecían en ellos demasiado tiempo después de que el fuego
de barrera enemigo era levantado y con frecuencia eran
capturados. Por lo tanto, bajo fuego pesado, los soldados
alemanes de la vanguardia evacuaban sus trincheras y
avanzaban de cráter en cráter, evitando las concentraciones de
fuego y escapando a la detección de los spotters aéreos de
artillería.

El avance aliado debía enfrentar primero a la resistencia de los

bolsones de alemanes sobrevivientes en los cráteres de la
artillería. Habiendo estado ocultos a la observación aérea, las
unidades que se encontraban en la contrapendiente podían abrir
el fuego sorpresivamente. Los aliados entraban asimismo puntos
fuertes y fortificados .construidos para dar defensa en todas
direcciones y que tomaban a los atacantes, todas las veces que
fuera posible, con desvastante fuego de enfilada. Los puntos
fuertes continuaban peleando aún si quedaban incomunicados
por el avance enemigo."
26
El escenario tipo era:

Una fuerza de ataque aliada alcanzaba la zona de batalla

exhausta, fragmentada. Dicha fuerza esperaba que su
preparación previa de artillería hubiera eliminado a todos los
alemanes, pero encontraba a varios de ellos disparándole desde
los cráteres de artillería del terreno despedazado. Fuego
sorpresivo de la principal línea de resistencia alemana ha
retardado a los aliados y su programada barrera de artillería ha
continuado su avance sin ellos, de acuerdo a la secuencia de
fuegos a horario que no pudieron modificar Se sienten
indefensos sin apoyo de artillería. Los aliados han tomado
finalmente la principal línea de resistencia a un gran costo, pero
ahora se encuentran en un terreno desconocido, bajo fuego
proveniente de ametralladoras y tiradores enemigos ocultos La
artillería alemana, que los aliados esperaban haber destruido con
los fuegos preparatorios, aparece ahora muy activa Los alemanes
concentran su fuego de artillería detrás de las unidades aliadas
que avanzan, aislándolas de sus refuerzos y abastecimientos.
Durante unos pocos minutos, los aliados mantienen tenazmente
unos pocos metres de terreno, pero por avanzar dentro de la
zona de combate, son más vulnerables y han expuesto ellos
mismos al contraataque, el alma de la defensa alemana. El
inmediato contraataque, bien coordinado con preciso fuego de
artillería, destruye, captura o desaloja a la unidad aliada antes de
que pueda consolidar su ganancia. La coherencia de la defensa
alemana es restablecida.

En su forma más desarrollada, la defensa había designado

fuerzas de contraataque que en todas las zonas. En la zona de
las avanzadas de combate, los comandantes locales designaron
secciones de contraataque. En la zona de combate, los
comandantes designaron compañías de contraataque. El
batallón reserva del regimiento era parte de la reserva de la
división, en la que cada batallón sobrante en cada regimiento de
primera línea servía como un batallón de contraataque,
27
atacando desde la retaguardia de la zona de combate. Detrás de
estos batallones de contraataques estaban las reservas del
ejercito (divisiones de contraataque completas y el mismo OHL
(Comando Supremo del Ejercito) retenía el control de las
divisiones de contraataque adicionales.

La defensa, de este modo, asumía un carácter muy agresivo y

potencialmente ofensivo. El mejor momento para contraatacar
era el período de confusión en el que el atacante aun no había
consolidado su posición o reorganizado sus fuerzas. El
momento era crítico."(2)

Escenario No. 3: Táctica de asalto alemanas en el frente

oriental, 1942. Siguiendo a un rechazado ataque blindado sobre
una posición defensiva soviética, una fuerza de tareas de
infantería limpio el punto fuerte usando equipos de asalto
seguidos por refuerzos.

El ala izquierda estaba formada por el templado 6to. Batallón de

Reconocimiento Blindado, la derecha por el 1er. Batallón de
Infantería Blindada proveniente del 114º Regimiento de
Infantería (Mecanizado). Los dos batallones estaban formados
por destacamentos de ingenieros de asalto, equipos de
lanzallamas y destacamentos de limpieza de minas. Los tanques
y elementos de infantería remanentes estaban reunidos en la
retaguardia entre Zalivsky y Klykov, donde permanecían en
reserva, listos a seguir a la fuerza de asalto.

A las 0800 del 17 de diciembre, la masa de las piezas de

artillería del grupo abrieron fuego. Tan pronto cayeron los
proyectiles sobre la altura, arrasaron con los puestos de
observación rusos. El pasto seco de la estepa ardió ferozmente y
nubes rojas de cenizas envolvieron toda la altura, privando a los
rusos de toda visibilidad. Después de un corto tiempo, sin
embargo, los fuegos se apagaron a causa de una ligera nevada
que impidió su propagación.

28
Mientras tanto, la primera ola de asalto alemana se movió hacia
la altura. Cuando se lanzo una bengala para indicar que la misma
estaba llegando a las posiciones defensivas rusas, el fuego de
artillería fue desplazado. Los destacamentos de asalto habían
abierto una brecha en el centre de la altura. Luego comenzó la
difícil tarea de sacar a la fuerza enemiga de las posiciones
cavadas en la misma.

Algunos escuadrones de bombarderos en picada alemanes,

relevándose unos a otros, llegaban y volaban en dirección a
Verkhniy Kumskiy, donde bombardeaban las posiciones de
artillería rusas, silenciando una batería después de otra.
Directamente arriba, Messerchmitts y Ratas se confundían en
"peleas de perros", durante las cuales tres de los cazas rusos
fueron abatidos cerca de una altura.

Prestando poca atención a la acción aérea, las fuerzas de asalto

habían desplegado en fracciones desde el punto de penetración
inicial y habían avanzado. Los apuntadores de ametralladoras y
los tiradores emboscados cazaban a los rusos ocultos como en un
juego, efectuando disparos sobre todo lo que se movía. Siempre
que los rusos contestaban el fuego desde un pozo de zorro
próximo, eran rápidamente silenciados por una granada de mano
bien ubicada. Las posiciones fortificadas eran neutralizadas por
los equipos lanzallamas. Cada vez que una fuerza rusa
particularmente fanática no podía ser desalojada por las tropas
de asalto, estas disparaban una bengala para señalar el blanco a
las piezas de artillería y morteros alemanas.

Al anochecer, el batallón de reconocimiento había limpiado todas

las fuerzas enemigas en su zona de acción, y una hora más tarde
el batallón de infantería blindado había hecho lo mismo en la
parte oriental de la altura. Podía considerarse un ataque sobre
Verkhniy Kumskiy."(3)

Hoy, los Infantes de Marina aprenden tácticas como una serie de

formulas, comenzando en The Basic School. Las tácticas son
29
definidas como el "cómo hacer" de cosas tales como una
penetración, un ataque, coordinación de las armas de apoyo y así
siguiendo. La habilidad es medida en pruebas de tipo "lista de
verificación" como los CAX y MCCRES. En 1983, el examen final
de táctica de la Amphibious Warfare School fue todo de
verdadero/falso o múltiple elección e incluía preguntas tales
como "El horno es la fuente primaria de calor para la carpa de
diez hombres", y "El es la técnica básica de esquí utilizada en
un movimiento de descenso controlado".

La guerra de maniobras no está muy relacionada con hombres de

hornos y técnicas de esquí. Observa a la táctica diferentemente.
Una definición de táctica usada con frecuencia en guerra de
maniobras es:

"Tacticas es un proceso de combinación de dos elementos,

técnicas y educación, a través de tres "filtros" mentales o puntos
de referencia: ordenes tipo misión, el esfuerzo principal o
"Schwerpunkt", y la búsqueda de las superficies y vacios
enemigos, con el objeto de producir una aproximación original
para el enemigo, momento y lugar específicos."

¿Que muestra una mirada cuidadosa a esta definición? Primero,

dice que la táctica no es una cosa, sino un proceso....
especialmente un proceso mental. Es el camino para hacer algo.

No es solamente un cierto tipo de ataque o defensa, es también

por que elige usted ese ataque o defensa particular. Táctica no es
solo su decisión como comandante: es como llega usted a su
decisión... su método.

Segundo, la definición dice que el propósito del proceso es una

aproximación original. Usted siempre quiere hacer algo
diferente, algo que el enemigo no espere.

Tercero, usted debe considerar al enemigo, momento y lugar

específicos. Todo debe estar de acuerdo a la situación. Cada
30
situación es diferente. Cada enemigo se comporta diferente a los
demás. Los checos, norcoreanos o sirios combaten diferente que
los soviéticos. Una división, regimiento o compañía soviéticos
combaten diferente que otros. Y la misma unidad enemiga
luchara el jueves en forma diferente a la que lucho el martes. Lo
que usted haga como comandante debe tener en cuenta todos
estos cambios Lo que rinde un día no rendirá al día siguiente.

Cuarto, la táctica combina dos elementos básicos: técnicas y

educación. Las técnicas son cosas que usted hacer por formulas.
Incluyen como apuntar un fusil, armar una ametralladora, dar
una orden, establecer comunicaciones, pedir apoyo de fuego,
ejercitar la dotación de un arma, ejercitar una unidad para la
batalla y así siguiendo. ¡La excelencia en técnicas es muy
importante en la guerra de maniobras! Algunos han sugerido que
las reglas de la guerra de maniobras no tienen en cuenta las
técnicas ¡Esto es totalmente incorrecto! Una de las mayores
diferencias entre un militar que puede hacer guerra de
maniobras y uno que solamente puede hablar acerca de ella es su
capacitación en técnicas. Las técnicas chapuceras retardaran su
Ciclo Boyd y harán inefectiva su acción.

Pero las buenas técnicas no son suficientes. El proceso que es la

táctica incluye el arte de seleccionar entre sus técnicas aquella
que crea esa aproximación original para el enemigo, momento y
lugar específicos. La educación es la base para hacerlo...
educación no en qué hacer, sino en cómo pensar. La historia
militar, los juegos de guerra, las excursiones tácticas y todas las
demás herramientas educativas deben ser utilizadas por todos
los oficiales para educarse militarmente. Solamente la
combinación de técnicas y educación permitirá a un oficial hacer
la guerra de maniobras. La educación sin capacitación en
técnicas significa que la acción no será oportuna o efectiva. Pero
técnicas sin educación significan que las tácticas serán
formulistas, rígidas y predecibles por el enemigo,

31
¿Que hay sobre los tres "filtros"? Tal vez la primera pregunta sea
¿Qué es un filtro? Un filtro es un punto de referencia mental, un
camino para ayudar a formar y guiar su proceso mental. Todos
los tenemos. Algunos son conscientes, otros no. Tres son de gran
ayuda en la guerra de maniobras: ordenes tipo misión,
Schwerpunkt y superficies y vacios.

1. Ordenes tipo misión. Las ordenes tipo misión son la clave

para descentralización necesaria para un rápido Ciclo Boyd. Una
orden tipo misión le dice al comandante subordinado lo que su
superior quiere lograr. Esta es la misión. Deja el cómo lograrlo
librado al subordinado. A medida que la situación Gambia, el
subordinado hace lo que cree que es necesario para conseguir el
resultado que su superior desea. Informar a su superior lo que
ha hecho, pero no espera autorización antes de actuar. ¿Qué le
pasaría a su Ciclo Boyd si lo hiciera?

Una manera útil de pensar en ordenes tipo misión es en

términos de contratos entre superior y subordinado (4) Hay dos
tipos de contratos, Uno es a largo plazo. Está basado en lo que
llamamos la intención del comandante. Esta es la visión a largo
plazo del comandante de lo que él quiere que le suceda al
enemigo, del resultado final que desea. El subordinado necesita
comprender estos dos niveles hacia arriba. Si es un jefe de
sección, necesita saber la intención del comandante de batallón
Si es jefe de compañía, necesita saber la intención del
comandante de brigada, y así siguiendo. El "contrato” es simple:
el subordinado se compromete a hacer que su acción sirva a la
intención de su superior lo que debe ser cumplido y el superior
se compromete a dar al subordinado gran libertad de acción en
términos de cómo hacer realidad su intención.

La misión es un contrato a corto plazo. Es una "tajada de la

intención del comandante, una tajada lo bastante pequeña como
para ser apropiada a la situación inmediata de la unidad
subordinada. El contrato es el mismo; el subordinado acepta que

32
sus acciones contribuyan a la misión a cambio de un amplio
margen de libertad en la selección de los medios.

¿Cuán lejos va esta libertad de acción? La respuesta, como es

frecuente en la guerra de maniobras, es que ello depende de la
situación. En algunos casos, la libertad de acción dada al
subordinado puede ser total. El superior puede no especificar
más que el resultado a ser obtenido. Por ejemplo, en un lugar
durante la batalla sobre las Alturas Golan durante la Guerra del
Medio oriente en 1973, un comandante israelí recibió órdenes
para bloquear una brigada blindada siria. Esa fue toda la orden:
no los deje pasar.(5)

Otras veces las órdenes pueden ser bastante específicas y

detalladas, en la medida en que interese a las acciones iniciales
de los subordinados. Un buen ejemplo es un ataque planeado,
sobre una position preparada. Los lugares de iniciación, el
cronograma, y los objetivos iniciales estarán especificados y se
esperara que el subordinado haga exactamente lo que se le dice.
Pero una vez que el ataque esta en ejecución y la situación
comienza a cambiar rápidamente, se esperara nuevamente que
el subordinado ajuste sus acciones a los cambios bajo su propias
iniciativa, con apropiada referencia a la intención de su
comandante.

Bajo tal sistema, ¿Cómo se evitan los errores? No se los evita

totalmente. Las ordenes tipo misión y una "mentalidad cero
defectos” son contradictorios. Hace algunos años, un miembro
del congreso le contó a un Coronel del ejército Alemán que
quería organizar su oficina en el Congreso sobre la base de
órdenes tipo misión. El coronel replico: "Eso es muy bueno, pero
espero que se dé cuenta de que eso significa que debe tolerar
que su staff tenga errores”. Un militar instruido en la guerra de
maniobras cree que es mejor tener altos niveles de iniciativa
entre sus oficiales subordinados, con el resultado de un Ciclo
Boyd rápido, aun si el preciso es algunos errores.

33
¿No pierde el control un superior si sus subordinados tienen un
gran grado de libertad para hacer sus propias decisiones? Los
hechos históricos demuestran rápidamente que no. Los
generales George Patton y Bruce Clark emplearon órdenes tipo
misión en la II Guerra Mundial. El ejército Alemán ha usado
órdenes tipo misión durante casi un siglo, y no ha sido un
ejército que estuviera "fuera de control". Lo que cambia es la
forma por la cual se obtiene el control. En lugar de controlar
diciendo al subordinado que hacer exigir constantes
informaciones para que demuestre que lo está haciendo. El
control se efectúa a través de la intención y de la misión. En
realidad control es realmente reemplazado por guía, mientras la
intención y la misión "aglutinan" el esfuerzo entre ambos,

Hay un número de errores conceptuales acerca de las órdenes

tipo misión. Algunos de los más comunes son:

“En una orden tipo misión, el comandante de batallón

simplemente ordena a su comandante de compañía -atacar y
capturar la altura 207-. No le dice cómo hacerlo”. Algunas veces,
una orden tipo misión puede decide a usted que tome una
position especifica del terreno. Pero más frecuentemente le dirá
lo que su comandante desea que usted le haga al enemigo. En
lugar de "atacar y capturar la altura 207", dirá "atacar al enemigo
en el flanco izquierdo en dirección a la 207". En este caso, si el
jefe de compañía ve que altura 207 no es la mejor ruta hacia el
flanco enemigo, tomará otra ruta bajo su propia responsabilidad.
Si es posible, informará a su comandante (jefe) de batallón del
cambio en los planes. Pero actuará primero, informara después.

"Una orden tipo misión solo le dice que derrote al enemigo". Hay
más que eso en muchos casos. Su comandante tiene la
responsabilidad de planear la forma de derrotar al enemigo y
debe comunicárselo claramente a usted. Debe decirle: "Aquí
esta lo que quiero hacerle al enemigo". Usted debe saber que es
lo que él tiene en mente, y pensar que significa eso para su

34
unidad. Luego debe estar seguro de que sus subordinados
entienden que es lo que usted piensa.

"Órdenes tipo misión significa que usted puede hacer lo que

quiere". En muchos casos, usted puede ampliamente hacer lo
que quiere" en termino de medios, pero no de fines. Sus acciones
siempre deben compadecerse con lo que su comandante está
tratando de obtener con su intención y su misión. Si también
sugiere algunos medios, usted no puede desatender sus
sugerencias, pero si encuentra que la situación cambia o es
diferente de la su comandante previo, coloque los fines sobre los
medios y haga lo que crea que es apropiado.

¿Qué aspecto tiene una orden tipo misión? Un ejemplo histórico

puede ayudar a responder esto.

"En julio de 1941 la 78ª División de Infantería del ejército

Alemán había cruzado el Dniepper aproximadamente 30
kilometres a sur de Mogilev, con la orden de avanzar sobre la
ciudad de Krichev. El comandante de división, General
Gallenkamp emitió esta orden preparatoria para el ataque del 25
de julio:

(1) Las fuerzas enemigas alcanzan a por lo menos una división

soviética en el área sur de Mogilev, comprometiendo el avance
ordenado a la división en el flanco izquierdo. La situación del
enemigo en el noreste, donde se ha informado acerca de un
intenso tráfico motorizado, no es claro aun.

(2) En la mañana del 25 de julio, la 78ª División atacará y

destruirá al grupo enemigo al sur de Mogilev. Mientras dure el
ataque, la división estará agregada al VII Cuerpo.

(3) Para este propósito, las siguientes unidades deberán unirse

antes de las 0600 del 25 de julio:

(a) El 195º de Infantería con la 4ª Batería, 178º de

35
 Artillería... Sera la misión del 195º de Infantería concentrar
su esfuerzo principal en detener al enemigo en su frente a
ambos lados de la carretera a Mogilev y empujarlo
invariablemente hacia el norte.

(b) Al 238º de Infantería... La tarea del 238º de Infantería

será concentrar su esfuerzo principal sobre la derecha,
atacar al enemigo en su frente y llevarlo hacia atrás. El
regimiento dirigirá su máxima atención a la prevención de
cualquier acción enemiga contra el flanco izquierdo del 215º
de Infantería que ataca a la derecha del 238º de Infantería.

(c) A la derecha de la línea límite que lo separa del 238º de

Infantería, el 215º Regimiento organizará sus fuerzas a
ambos lados de la carretera que va hacia el norte, hacia la
vuelta del Dniepper, y escalonado hacia la derecha.

Sera la misión del regimiento, por medio de un poderoso ataque

hacia el norte hasta alcanzar la vuelta del Dniepper, evitar que las
fuerzas soviéticas permanezcan en el lado oeste de dicha vuelta
al escapar del lado este. El 238º de Infantería será responsable de
la protección del flanco izquierdo del 215 º de Infantería. La
velocidad de avance del 215º Regimiento decidirá el éxito de
todo el ataque.

(4) El comandante del 178º de Artillería concentrara todo su

poder de fuego (menos la 4ª Batería, que debe ser agregada al
195º de Infantería) en la retaguardia del flanco derecho de la
división, de manera que la masa de los fuegos del regimiento
pueda ser observada mientras apoya primero al ataque del 215º
de Infantería, y luego el flanco derecho del 238º Regimiento...

(5) El 25 de julio a las 0600, el cuerpo principal del 178º

Batallón Panzer Gaeger (antitanque) se concentra en el área (Y),
detrás del 215º de Infantería y a la derecha, de manera que
pueda rechazar cualquier asalto blindado contra el ataque del
215º Regimiento de Infantería. Para este propósito, reconocerá
36
en dirección noreste a las fuerzas enemigas motorizadas sobre
las que ha recibido información.

(6) El 178º Batallón de reconocimiento reconocerá en dirección

general este en la zona adyacente al Batallón Panzer Gaeger y
protegerá el flanco derecho del ataque de la 78ª División de
Infantería.

(7) Reserves de la division:

(a) El 238º Regimiento de Infantería no debe empeñar el

batallón manteniendo en reserva detrás del flanco derecho
sin mi autorización.

(8) El arribo a las zonas de reunión me será informado a mi

puesto de comando el 25 de julio a las 0600.

(9) El momento de comienzo del ataque será ordenado en la

mañana del 25 de Julio.

(10) Durante el ataque de la División permaneceré primero con

el 238º Regimiento de Infantería y más tarde en el sector del
215º Regimiento de Infantería. La estación de radio de la
división me acompañará permanentemente.

Firmado
Gallenkamp
Teniente General
y Comandante de División

El 29 de julio, con la acción ya en curso, se solicitaron nuevas

órdenes. Con plena confianza en los oficiales y tropas bajo sus
órdenes, el comandante de división decidió un "ataque de doble
envolvimiento contra los grupos enemigos que atacaban desde el
norte". Con este propósito emitió las siguientes órdenes
individuales:

37
(1) Por teléfono, al 195º Regimiento de Infantería.

El 195º de Infantería reforzado (menos su 3º Batallón), con el

178º Batallón de Ingenieros, 178º B Batallón Panzer Gaeger, y la
compañía de armas pesadas del 178º Batallón de
Reconocimiento agregada, atacará desde su flanco izquierdo en
dirección a la altura 95, al norte de Blagovichi, y desde allí
atacará hacia delante en dirección a la localidad "Y".

Todos los vehículos motorizados disponibles serán usados para

formar un grupo de combate móvil que rodeará el flanco
izquierdo enemigo y comprimirá a este con un profundo ataque
a su flanco.

El 236º de Infantería envolverá el flanco derecho del enemigo.

El grupo de combate de Blagovichi mantendrá su posición actual

y será apoyado por el 215º de Infantería atacando desde el oeste.

(2) Mensaje radial al 215º Regimiento de Infantería.

La división destruirá al enemigo mediante un doble

envolvimiento. Detendrá y lentamente forzará al enemigo en su
frente a retroceder en dirección a la localidad "Y". Efectuando el
contacto con el grupo de combate que se encuentra en
Blagovichi, que está siendo atacado por fuerzas enemigas
superiores, relevará a esta unidad.

(3) Mensaje radial al 238º Regimiento de Infantería.

El 238º Grupo de Combate Regimiento (menos el 1º Batallón,

238º de Infantería) forzará una decisión envolviendo el flanco
occidental del enemigo desde nuestra izquierda. La dirección del
ataque desde su propio flanco derecho es la localidad "Y".

El 1º Batallón, 238º de Infantería, combatirá en su propio camino

en dirección a Blagovichi y a las 1400 estará a mi disposición en
el bosque al sur de Blagovichi.
38
(4) Orden verbal al Comandante (jefe) del 178º Regimiento
(grupo) de Artillería.

El Grupo de Combate de Blagovichi, mantendrá sus posiciones.

Su misión más urgente es relevar al 178º Batallón de Señales. El

Grupo de Combate Chaussy, y los 215º y 238º Grupos de Combate
Regimentales ejecutaran un envolvimiento. El comando de la
división moverá el puesto de comando a la ruta bajo nivel que
corre al este de la localidad cerca del camino a Chaussy.

Estas órdenes muestran como el comandante hace conocer su

intención a sus subordinados y les da misiones. También
muestran la amplitud otorgada a los subordinados. Como
cumplían sus misiones ejecutando un ataque, relevando a una
unidad que se encontraba bajo presión enemiga, envolviendo
uno de los flancos enemigos, etc. era dejado a ellos.

El análisis de estas órdenes nos mostrará algunos puntos útiles:

"La manera en que el comandante de división dio sus órdenes a

sus comandantes de Regimiento en Mogilev, es decir asignando
misiones, puede causar sorpresa en algunos casos. El
comandante de división utilice esta manera de emitir órdenes
durante toda la Campaña de 1941 en Rusia, porque desde el
otoño de 1939 su división y el habían llegado a integrarse
mutuamente, y porque en sus comandantes subordinados tenia
hombres cuyas capacidades eran mejor aprovechadas con esta
manera de emitir órdenes. Los numerosos grandes éxitos
obtenidos por la división prueban que este fue un método
efectivo. A este respecto, los Ejemplos también prueban que en
combate no debe seguirse siempre un patrón rígido. La
adaptación individual a las circunstancias dadas y una profunda
comprensión de la sicología de los comandantes y tropas
subordinados son calificaciones necesarias en los comandantes
antiguos.

39
Frecuentemente tales características son la llave del éxito."(6)

El cambio a ordenes tipo misión es grande. Algunos comandantes

de Infantería de Marina encontraran difícil dar a sus
subordinados tanta libertad de acción Los comandantes antiguos
tendrán que tener en claro que los días de "cero defecto" van
pasado. Pero muchos comandantes encontraran la nueva
libertad como una brisa de aire fresco. Y la confianza mutua
incita en los "contratos" será un cambio bienvenido de los
constantes controles e informes que ahora toman gran parte del
tiempo de un oficial Infante de Marina.

2. El Segundo "filtro", y la tercera "cola" que une las actividades

es el centre del esfuerzo o, para utilizar el término alemán
Schwerpunkt. Este término se traduce como "punto de esfuerzo
principal", pero tal traducción es peligrosa. No es un punto en el
mapa. Es donde el comandante cree que obtendrá una decisión, y
lo traslada a una unidad, diciendo "Schwerpunkt es el 2º
Batallón".

Cuando una unidad es designada centre del esfuerzo, todas las

otras unidades trabajan para apoyarla. La misma obtiene
Artillería, aviación, etc. La reserva se ubica para poder explotar
su éxito. Sus vecinos se preguntaran "¿Qué puedo hacer para
apoyar al Schwerpunkt?".

El concepto Schwerpunkt es muy importante para cualquier

fuerza que combata siendo superada numéricamente, porque le
permite dirigir todo su poder a un propósito. Si concentra todo
su esfuerzo en uno de los puntos débiles del enemigo, puede
vencer a un oponente que sea, en poder total, más poderoso.

Schwerpunkt no es solo el ataque principal (aunque el ataque

principal esta frecuentemente en el Schwerpunkt). Es un centro
conceptual, no solamente físico Todos los comandantes
concurren al Schwerpunkt, junto con la intención y la misión de
su superior, al hacer sus propias decisiones, Cada uno se asegura
40
de sus propias decisiones apoyen al Schwerpunkt. Por esto es la
tercera "cola" que evita que las actividades degeneren en
desorden.

El Schwerpunkt puede ser comprendido también como el

elemento armonizante o el medio a través del cual se obtiene los
convenios de intención y misión. Aúna los esfuerzos de todos los
subordinados y los guía el objetivo, hacia el resultado que desea
el comandante.

3. Superficie y vacios. ¿Dónde debe usted ubicar su

Schwerpunkt?

El tercer "filtro", superficie y vacios ayuda a guiar la decisión.

Explicado simplemente, superficies y vacios son fortalezas y
debilidades del enemigo. Porque no llamarlos así simplemente?
Los términos "superficies y vacios" son útiles a los comandantes
de pequeñas unidades, porque describe los tipos de fuerzas y
debilidades que encontraran con frecuencia. Una "superficie es
una línea de las defensas enemigas. Un "vacio" es un agujero en
dicha línea. Usted busca colocar su Schwerpunkt opuesto a un
vacio, no a una superficie. En guerra de maniobras, trate siempre
de evitar los puntos fuertes del enemigo y de lanzar su acción
más importante contara las debilidades de él. Usted debe usar el
yudo y no efectuar una pelea de box.

Para un jefe de sección o compañía, y aun para un comandante

(jefe) de batallón, una debilidad enemiga viene a ser una brecha
física en la posición enemiga. “como puede” encontrar esa
brecha? A través de lo que llamamos "reconocimiento de
arrastre" o "recon-arrastre".

Actualmente, la mayoría de las unidades de Infantería de Marina

usan lo opuesto a las tácticas de recon-arrastre, llamado "empuje
del comando". El eje de avance es elegido antes de que
comiencen las operaciones, y raramente se cambia. El
comandante (jefe) envía todas las fuerzas necesarias por ese eje
41
para hacer que el avance tenga éxito Por supuesto, a menudo
esto resulta en un lanzamiento de fuerza contra fuerza. Con el
recon-arrastre, el eje de avance se determina por los resultados
del reconocimiento en lugar de ser fijado por el comando como
se dijo anteriormente, y varía en respuesta a lo que el
reconocimiento halla.

Un ejemplo de un tipo de ataque puede ser de ayuda para

entender esto. Su elemento de vanguardia es una fuerza de
reconocimiento. Su trabajo es buscar superficies y vacios.
Cuando encuentra un vacio avanza a través de él, y llama a otras
fuerzas para que la sigan. Si la brecha parece ser promisoria, el
comandante de la unidad envía mas fuerzas a través de ella.
Algunas fuerzas ensanchan la brecha y despliegan detrás de la
posición enemiga que ha sido penetrada, derrumbándola desde
la retaguardia Mientras tanto, la fuerza de reconocimiento
continua moviéndose hacia delante, buscando siempre el paso de
menor resistencia. El reconocimiento lanza la fuerza principal
alrededor de las superficies enemigas y más profundamente aun
dentro de la posición enemiga

El recon-arrastre requiere un tipo de reconocimiento diferente al

que están acostumbrados los Infantes de Marina. Hoy día,
muchas fuerzas de reconocimiento s son enviadas a la
profundidad, a lo largo del eje de avance elegido para el "empuje
del comando" No hay pantalla de reconocimiento. Esta es
diferente a una pantalla de seguridad en que se orienta por el
enemigo y no por su propia unidad Debe ser fuerte. Adamas,
todas sus fuerzas de vanguardia deben ser parte de ella. En la
guerra de maniobras, el reconocimiento es responsabilidad de
todos.

Los filtros - ordenes tipo misión, Schwerpunkt y superficies y

vacios son tan importantes en la guerra de maniobras que
forman parte de nuestra definición de tácticas de maniobra. Pero
también hay otras herramientas útiles. La primera entre ellas es

42
el poder de fuego.

El poder de fuego es muy importante en la guerra de maniobras.

Algunos han acusado a la guerra de maniobras de sostener la
degradación del poder de fuego. Nada podría estar más lejos de
la realidad. Lo que cambia en la guerra de maniobras no es la
importancia del poder de fuego, sino el propósito para el cual se
usa.

La guerra de poder de fuego/desgaste usa mayormente al poder

de fuego en la forma que el término implica, es reducir los
efectivos enemigos a través del desgaste. El movimiento sirve al
poder de fuego; usted se mueve para conseguir una mejor
posición de tiro para causar más desgaste.

La guerra de maniobras utiliza tanto el poder de fuego como el

movimiento en un contexto de maniobra. ¿Qué significa esto?
Usualmente, usted no solo se mueve a una mejor posición de
fuego, sino también para crear una serie de situaciones
inesperadas y peligrosas para el enemigo. Solo este movimiento
llena los requisitos de maniobra. El principal rol del poder de
fuego es ayudar a su maniobra. El poder de fuego es utilizado
más a menudo para inmovilizar al enemigo mientras usted se
mueve alrededor o a través de él.

Un buen ejemplo del uso del poder de fuego en la guerra de

maniobras nos fue dado por Rommel. En un momento durante la
batalla de Caporetto en 1917, decidió atacar a una fuerza italiana
en la montaña Kuk. Rommel describió la acción en su libro
Ataques de Infantería:

"Ellos (los italianos) debían tener el menor tiempo posible para

atrincherarse, porque cada vez sería mas difícil desalojarlos si se
les permitía establecerse firmemente. Era esencial utilizar el
tiempo para una cabal preparación del ataque planeado.

A fin de mantener la sorpresa moderé la perturbación de sus

43
posiciones con fuego... Explique mi plan de ataque contra Kuk al
Capitan Myer, Oficial de estado mayor General del Cuerpo Alpino
y requerí el apoyo de dos baterías pesadas para el ataque. Mi
requerimiento fue satisfecho. Ahora era necesario preparar el
apoyo de fuego de infantería; con este propósito emplace las
ametralladoras livianas de la 2da. Compañía y toda la 1ra.
Compañía de Ametralladoras sobre las laderas norte y sur de la
altura 1192. Sus posiciones estaban ocultas al enemigo que se
hallaba en Kuk. Planeé utilizar equipos de asalto débiles en el
ataque, y las armas automáticas tenían la misión de aferrar a la
fuerza enemiga en Kuk. Se designaron blancos para cada arma. A
las 1100 todo el destacamento de fuego (seis ametralladoras
livianas de la 2da. Compañía y la 1ra. Compañía de
Ametralladoras) a las ordenes del teniente Ludwig, estaba en la
posición convenida sobre las laderas norte y sur de la altura
1192 listo para abrir el fuego sobre la guarnición de Kuk. Un
equipo de asalto de la 2da. Compañía, compuesto por dos grupos,
estaba en posición, sobre la ladera norte de la altura 1192 y un
equipo de asalto de la 3ra. Compañía, del mismo tamaño, estaba
en la ladera sur listo a avanzar. Tan pronto comenzara el fuego,
tal tarea de estos grupos de ataque era tomar la silla entre Kuk y
la altura 1192, y luego, con fuerte apoyo de artillería y
ametralladoras, avanzar contra la guarnición de Kuk desde la
posición en la ladera norte o a través del barranco en la ladera
sureste. Yo quería palpar la posición hostil con estos equipos de
asalto. La 3ra. y 4ta. Compañías de Tiradores y la 2da y 3 ra.
Compañías de Ametralladoras estaban en las posiciones de
reserva ocultas en la silla justo al este de la altura 1192.
Intentaba enviarlas sobre las laderas norte y sur dependiendo
del éxito de los equipos de asalto."

En sus comentarios sobre esta acción, Rommel escribió: "El

Destacado (de Rommel) ataco primero con solo dos equipos de
asalto de 16 hombres con fuego de apoyo de una compañía de
ametralladoras, seis ametralladoras livianas y dos baterías
pesadas. Estos equipos comprobaron las posibilidades de
44
aproximación al enemigo y luego use el cuerpo principal para
rodear a toda la dotación de Kuk" (7)

Ciertamente la cantidad de poder de fuego utilizada por Rommel

fue sustancial, aun para el promedio corriente en la Infantería de
Marina de Estados Unidos. Pero el propósito no era bombardear
las piezas enemigas. En lugar de esto, debía permitir el
movimiento -el ataque de las unidades de saldo- y maniobra -
cerco de toda la fuerza enemiga.

Así como cambia el propósito del fuego de apoyo en la guerra de

maniobras, también cambia la forma de empleo. Quienes
practican la guerra de maniobras se esfuerzan por emplear los
sistemas de apoyo de fuego no solo como armas de apoyo sino
también armas combinadas

¿Cuál es la diferencia? Las armas combinadas golpean al enemigo

con dos o más simultáneamente, de manera tal que las acciones
que debe emprender para defenderse de una lo hagan más
vulnerable a la otra. En contraste, las armas de apoyo golpean al
enemigo con dos o más armas en secuencia o, si lo hacen
simultáneamente, en tal combinación, que las acciones que el
enemigo debe emprender para defenderse de una, también lo
defienden de la (s) otra (s).

Las armas combinadas, como otros elementos de la guerra de

maniobras, buscan golpear al enemigo tanto sicológica como
físicamente. Pone al enemigo entre la espada y la pared. Por
ejemplo, digamos que usted se está defendiendo contra un
ataque de tanques enemigos. Construye un campo minado con
(FASCAM para cubrir una avenida de aproximación que también
está dentro del alcance de sus TOW. El enemigo halla las minas y
los TOW simultáneamente- para evitar las minas, debe moverse
lenta y cuidadosamente y con buena visibilidad. Para evitar los
TOW, debe moverse rápida y abruptamente y dificultar la
visibilidad. Cada posibilidad lo coloca en un problema y el hecho
de que este problema no tiene solución golpea su cohesión
45
mental.

Las armas de apoyo, en contraste, enfrentan al enemigo solo con

un problema, no con un dilema Digamos que usted está
enfrentando infantería enemiga atrincherada. Solicita apoyo
aéreo, se-guido por artillería. Para eludir el ataque aéreo, el
enemigo permanece en sus trincheras Para eludir la artillería,
hace lo mismo. Aun si ambos, artillería y ataque aéreo, golpean al
mismo tiempo, no tiene un dilema. El problema del enemigo
tiene una solución, y el único efecto de su acción es algún
desgaste.

La distinción entre armas combinadas y armas de apoyo es

importante, porque las armas combinadas no utilizan más poder
de fuego, pero usualmente serán mucho más efectivas Si usted
está combatiendo con desventaja numérica, necesita obtener el
mayor efecto posible de sus sistemas de apoyo de fuego. Aunque
las circunstancias algunas veces lo compelerán hacia la
utilización de las armas de apoyo, siempre debe esforzarse para
usar armas combinadas

La importancia del poder de fuego en la guerra de maniobras no

puede ser enfatizada en demasía. El algunos casos, encontrara
una brecha en la position enemiga y se infiltrara a través de ella.
Pero en muchas situaciones, se tendrá que mover de frente al
enemigo El único camino para hacer eso es inmovilizarlo con
fuego, neutralizado mientras se mueve alrededor o a través de él.
La neutralización debe ser muy pesada y oportuna para ser
efectiva. Esto significa no menos pesada u oportuna que el estilo
al que están acostumbrados los Infantes de Marina actualmente.
La diferencia está en lo que usted está tratando de hacer con ella.
Una segunda herramienta importante en la guerra de maniobras
es el (contraataque) Un contraataque es un ataque al ataque
enemigo. Pero realmente es más que eso. Es una acción que se
realiza luego de que el enemigo se ha comprometido
irrevocablemente.

46
Cuando el enemigo ha lanzado su ataque, se ha empeñado en una
acción definida con todos o casi todos sus recursos Su impulse lo
está llevando una determinada dirección. Si se le presenta una
amenaza sorpresiva inesperada, tendrá gran dificultad para
enfrentarla, mucha más dificultad que si no estuviera haciendo
nada. Nuevamente, la guerra de maniobras es como el judo:
usted quiere usar el propio impulse del enemigo contra él. Esos
es lo que hace un buen contraataque. En muchas oportunidades,
el contraataque será la clave de una defensa exitosa. Si usted está
peleando en inferioridad numérica, generalmente no podrá
llevar a cabo una defensa lineal, una defensa donde trata de
mantener una línea contra el ataque más fuerte que su oponente
pueda montar. Aun cuando la mantenga, el lo habrá golpeado
malamente. Como fuerza menor, usted no puede ganar desgaste,
pero ciertamente puede perder por él.

Tanto en combate defensivo como en el ofensivo, usted quiere

destrozar la cohesión de las unidades enemigas, no solamente
eliminar a sus tropas y destruir su equipo.

Una herramienta común para lograr esto es el contraataque. En

general, el contraataque debe tener tres características para ser
exitoso. Primero, debe ser fuerte. Como Guderian exclamara
frecuentemente, "no lo pinche, hágalo puré" (8)

Segundo, obtener sorpresa golpeando al avance al enemigo en un

punto débil creado por su propio impulso hacia delante Por
último y lo mas critico, el éxito de un contraataque depende de la

*N.d.T.; el original utiliza en esta y otras oportunidades, las expresiones

"suppress, suppression, supressive fires" en lugar de "neutralize,
neutralization, neutralization. La diferencia reside en la que las
primeras se refieren a una degradation transitoria, temporal, en todo
que la segunda se refiere a hacer inefectivo o inutilizable a un blanco.
En esta traduccion se ha utilizado en todas las oportunidades la
expresion "neutralization".

47
oportunidad. El comandante (jefe) debe ser capaz de sentir ese
momento en que el enemigo, expuesto y cansado, es incapaz de
responder rápidamente a una amenaza inesperada Dados estos
tres elementos, un contraataque puede ser una herramienta
táctica devastadora. Para ver cuán devastadora, simplemente
necesita examinar la aplastante derrota sufrida por las fuerzas
rusas que avanzaban a comienzos de 1943, derrota infligida por
fuerzas alemanas numéricamente inferiores.

Una tercera herramienta importante, relacionada íntimamente

con el contraataque, es la reserva. Tanto en el ataque como en la
defensa, una fuerte reserva provee la clave para retener la
iniciativa y obtener la victoria. Esta es la herramienta con la que
usted puede ensanchar brechas y crear pasos reforzando éxitos
locales. También comprende las fuerzas del contraataque. , Sin
una reserva fuerte, aun las oportunidades más promisorias serán
desaprovechadas, porque usted no será capaz de explotarlas.
Además, una reserva fuerte ofrece tal ventaja potencial que
refleja una suerte de proporcionalidad inversa: la mas débil, la
fuerza principal que enfrenta al enemigo: la más fuerte, la
reserva. Y además, cuando más incierta o confusa sea la situación
mas fuerte debe ser la reserva.

Cuarto, para ser capaz de combatir al enemigo usando la guerra

de maniobras, necesita usted un sistema de comando y control
basado en el liderazgo y en el monitoreo. El liderazgo es algo que
los Infantes de Marina comprenden bien. Antítesis del
"microgobierno", requiere que cada nivel tome riesgos y asuma
responsabilidades dando adecuada libertad a los subordinados.

La diferencia entre responsabilidad v obligatoriedad es muy

importante. La responsabilidad garantiza amplio campo a los
subordinados y les permite errores honestos. Obligatoriedad,
con su sugestión de castigo, demanda absoluto conocimiento de
todas las acciones de los subordinados.

El segundo elemento del comando y control en la guerra de

48
maniobras es el monitoreo Dicho simplemente, los monitores
apoyan, al liderazgo proveyendo discreto control -por ausencia -
a través de la observación y la escucha. En lugar de requerir
cantidades de informes periódicos, el monitoreo incorpora
avanzados principios de comando y monitoreo radia) "el que
calla otorga" para permanecer al corriente del avance de la
situación táctica. Permitiendo a los subordinados librar la
batalla, el comandante interviene únicamente para explotar
oportunidades o desviar el centro de gravedad. Íntimamente
relacionado con el liderazgo, f| monitoreo permite obtener el
máximo de información sin interferir a los subordinados.

Tanto el liderazgo como el monitoreo no tienen valor sin

«afianza Los "contratos" sobre los que se habló anteriormente
acerca de intención y misión, expresan esa confianza: del
comandante en que sus subordinados entenderán y llevarán
adelante sus deseos y confianza en los subordinados de que
serán apoyados cuando ejerciten su iniciativa. Tal confianza se
moldea con una forma de pensar compartida. Mientras que los
pensamientos específicos y las acciones futuras de los
comandantes adyacentes y subordinados serán desconocidas,
sus procesos mentales deben ser claramente entendidos. Todos
los niveles tienen que compartir una compresión de la intención,
la misión y el centro del refuerzo tan buena como lo que cada
uno de ellos significa Con esto se puede confiar en que cada
Infante de Marina va a actuar apropiadamente para derrotar al
enemigo sin tener que perder tiempo vital solicitando permiso
para efectuar una acción o subsecuentemente informando los
detalles.

Aunque suene demasiado simple para ser efectivo, el comando y

control basado en la confianza ha sido una parte integral de, la
guerra moderna. Esta es la forma en que operó el Ejército
Alemán en la Segunda Guerra Mundial. En un grado menor, es lo
que hace hoy día el Bundeswehr. Un oficial del USMC que estaba
arbitrando un ejercicio de la Bold Guard fue enviado a un puesto
49
de comando de brigada alemán. Preguntó dónde estaban los
batallones alemanes, de forma que los Infantes de Marina
pudieran establecer los efectos de su fuego de artillería. "¿Cómo_
yoy a saberlo? ", le contestó el comandante de brigada alemán. El
Infante de Marina quedó estupefacto. El había oído decir que los
alemanes eran buenos, y este comandante de brigada no solo no
tenía a sus batallones bajo control positivo sino que no estaba
preocupado por ello! Por supuesto, lo que había encontrado eran
las "tácticas de confianza" de la guerra de maniobras. El
comandante de brigada y los comandantes (jefes) de batallón
sabían cómo pensaba cada uno. Cuando los batallones hicieran o
encontraran algo que el comandante de brigada necesitara
conocer, ellos le informarían. Hasta que eso sucediera, ellos
conocían su intención, tenían sus misiones, y sabían qué unidad
era el Schwerpunkt. Esto era suficiente.

Un oficial del USMC dijo correctamente en un reciente debate:

"Las tácticas de la guerra de maniobras son tácticas de confianza.
Esa es su característica singular más importante, Y esa es la
mayor diferencia con lo que hacemos ahora". Es ciertamente el
mayor cambio con el sistema de comando y control actual.

Confianza y forma de pensar compartida, liderazgo y monitoreo

es lo que usted necesite para ser capaz de combatir usando la
guerra de maniobray no) un flamante equipamiento de C2.

¿Qué es lo que suman todos estos escenarios, definidos, "filtros"

y herramientas? Juntos, comprenden las tácticas de la guerra de
maniobras. Probablemente usted haya notado a esta altura una
carencia de instrucciones sobre "cómo hacerlo". Aunque en el
próximo capítulo se ofrecerán algunas sugerencias técnicas y
tácticas, la esencia de la guerra de maniobras es su forma de
encarar las tácticas y las operaciones. En lugar de concentrarse
sobre fórmulas y listas de verificación - con su inherente
predictibilidad - la guerra de maniobras enfatiza un proceso de
pensamiento. Es un proceso de ver sus opciones, crear nuevas

50
opciones y cambiar rápidamente entre estas opciones a medida
que cambia la situación. Finalmente, las técnicas de la guerra de
maniobras requieren que usted despoje de su Ciclo Boyd al
enemigo.

Un último elemento crítico de la guerra de maniobras debe

tratarse: el arte operacional*. Parea obtener una apreciación de
este concepto, puede ser de utilidad otra imagen. El martes 14 de
mayo de 1940, el general Heinz Guderian con tres divisiones
Panzer había terminado de cruzar el río Meuse en Sedan. Fuertes
fuerzas francesas estaban inmediatamente al sur, amenazando
su única cabeza de puente. Len Deigthton escribió en su libro
Blizkrieg:

"Guderian tuvo que tomar una decisión de importancia vital que

era más estratégica que táctica. Sus tres divisiones blindadas
habían abierto una gran brecha en las defensas francesas. ¿En
qué grado debía consolidar y proteger ese lugar de cruce? ¿Debía
combatir a las grandes reservas, que cualquiera podía suponer
que se estaban moviendo hacia el norte, hacia la brecha? ¿Debía
batir a los bordes rotos de los ejércitos sobre sus flancos y de esa
forma arrollar a esos defensores Guderian no hizo ninguna de
esas cosas. Se detuvo solamente para estar seguro de que ei de
alguna forma maltratado Regimiento Grossdentschland y la 10- f
División Panzer, estuvieran en posesión de los terrenos altos en
Stonne, a pocas millas al sur del lugar de cruce. Guderian tomó a
la 1ª y 2ª Divisiones Panzer y haciendo caso omiso de todas las
teorías de la guerra, las desplazó hacia el oeste, fuera de las
zonas de batalla, cruzando el terreno llano abierto del Aisne y el
Somme." (9)

¿Qué es el arte operacional? En forma general, es el arte de

ganar las campañas. Se ubica entre las tácticas - arte de ganar
batallas y la estrategia - arte de ganar las guerras. Si pensamos

*N.d.T.: estrategia operacional, en términos argentinos.

51
en las operaciones como el arte de la campaña, eso nos indica
qué es, pero no mucho más ¿Podemos realizar una definición
mejor?

El arte operacional es el arte de utilizar eventos tácticos -

batallas o negativas a dar batallas- para golpear directamente el
centro de gravedad estratégico del enemigo. Para el comandante,
es el arte de decidir dónde y cuándo combatir, sobre la base del
plan estratégico. Usted puede ver esta definición en la decisión
de Guderian en Sedan, Guderian miró más allá de su situación
táctica inmediata y vio que una victoria contra los franceses al
sur de donde se encontraba nada significaba, mientras que un
avance exitoso al oeste significaba todo. Enlazó su situación
táctica con su situación estratégica de manera de ver qué
acciones tácticas futuras debía tomar. Usó el evento Táctico- el
v cruce del río Meuse- estratégicamente, y decidió qué acciones
tácticas tomar -donde combatir y si combatir- sobre una base
estratégica.

¿Por qué es importante el arte operacional si va a realizar guerra

de maniobras? Porque es a través de una excelencia en el arte
operacional, más que a través de la maniobra en la batalla táctica
(con lo importante que es) que una fuerza menor derrota a una
fuerza mayor. Tradicionalmente, los ejércitos americanos han
tratado de obtener sus objetivos estratégicos acumulando
victorias tácticas. Han dado batalla donde y cuando fue ofrecida,
desgastando a sus enemigos con un enfrentamiento tras otro. -
Esto es guerra de desgaste en el nivel operacional. Aún si cada
batalla es desarrollada acorde a los principios de la maniobra, la
guerra de desgaste operacional es inapropiada para la fuerza
más pequeña, porque aún la batalla mejor luchada produce
algunas bajas. Combatiendo de esta forma, una fuerza menor
puede ganar batalla tras batalla, solo para encontrarse
enfrentando aún otra batalla, pero sin tener fuerzas para
realizarla.

52
La fuerza pequeña gana únicamente usando la batalla rara vez,
librándola solamente donde y cuando una victoria impactará
directamente el centro de gravedad del enemigo. Determinar
cuándo y dónde combatir de manera que una victoria táctica
tenga un resultado estratégico es el arte operacional. Si el USMC
va a realizar guerras de maniobras, debe tener comandantes de
MAB y MAF que sean expertos en este arte. Los primeros pasos
hacia esto son reconocer el nivel operacional en la doctrina
(como lo tiene el Ejército en el nuevo FM 100-5), comenzar a
enseñarlo en las escuelas de Quantico (especialmente a través
del estudio de casos .históricos), e incorporarlo en los
planeamientos para campañas, tanto en CPX como en situaciones
actuales tal como la defensa de Noruega. A menos que
desarrollemos una excelencia en el nivel operacional tan
buena/como en el nivel Táctico, continuaremos usando la guerra
de desgaste.

NOTAS
(1) Capitán B.R. Liddell Hart, "The 'Man-in-the-Dark1 Theory of Iníantry
Tactics and the 'Expanding System of Attack" (La teoría de Tácticas de
Infantería 'Hombre-en-la-Oscuridad1 y el 'Sistema de

Ataque Torrente en Expansión1), Jóumal of the R.U.S.Í. (periódico del R

U.S.I.), (Febrero de 1921), pág. 13.
(2) Capitán Timothy Lupfer, USA, The Dynamics of Doctrine. The
Changas in Germán Táctica! doctrine During íhc First VVorlda War, (La
dinámica de la Doctrina: Los Cambios en la Doctrina Táctica Alemana
Durante la Primera Guerra Mundial), (Ft Leavenworth, KS: USA
Command and General Staff College, 1981), pág. 15-16. (39 Small Unit
Operations Dunng Germán Campaing in Russia (Operaciones de
Pequeñas Unidades Durante la Campaña Alemana en Rusia), Folleto del
departamento del ejército 20-269 (Washington: Ejército de Estados
Unidos, 1953), pág. 58-62.
La idea de ver la intención del comandante y la misión como contratos
es original del coronel John Boyd como así también el concepto del
53
Schwerpunkt como elemento o medio armonizador. (pág. 32).
Capitán S.C. Hawkins, USA, "Blood and Iron on the Golan Heights"
("Sangre y Hierro en las Alturas Golan"), Marine Corps Gazette (Enero
de 1948), pág. 65.
Ejemplos tomados de War as an Empirical Basis for the Arrangement of
Map Exercises and Field Discussions, (La guerra como una Base
Empírica para la Preparación de Ejercicios sobre la carta y Debates en
el terreno), Curt Gallemkamp, General de Artillería, División Histórica
del Comando Europeo, M.S. C-079, Konigstein, 17 Marzo 1951, pág 4-
34. El autor está muy agradecido al Coronel Michael D Wyly, USMC, por
prestarle este material para su análisis.
Erwin Rommel, Attacks (Ataques), Athena Press, Inc., Viena, VA, 1979)
pág. 235-247.

Mariscal de Campo Erich Von Manstein, Lost Victories (Victorias

Perdidas), (Novato, CA: Presidio Press, 1982), pág. 198.
Len Deighton, Blitzkrieg, (New York. Ballantiene Books, 1979), pág.
230.

54
 Capítulo 3
TÉCNICAS Y ORGANIZACIÓN

Aunque la guerra de maniobras no pueda ser hecha con

fórmulas, algunas fórmulas pueden ser de utilidad para
realizarla. Como se dijo, las técnicas son formulas importantes
en la guerra de maniobras. La organización se hace con
fórmulas, al menos en cierto grado

Muchas de las técnicas enseñadas en los FMFM, Manuales

Operativos y escuelas de USMC aportarán para la guerra de
maniobras. En verdad, la principal debilidad del USMC en
técnicas no es que la mayoría de sus técnicas actuales estén mal
o desactualizadas sino que no se sabe muy bien cómo hacerlas.
Nunca estará de más decir las técnicas excelentes son
vitalmente importantes en la guerra de maniobras. Los Infantes
de Marina deben aumentar su rendimiento en técnicas si la
guerra de maniobras va a significar algo más allá de los límites
de las escuelas y las páginas del Gazette.

Pero al mismo tiempo, la guerra de maniobras sugiere a los

Infantes de Marina algunas nuevas técnicas y también nuevos
métodos de organizarse. Puede ser de mucha ayuda observar
algunos tipos diferentes de unidades y funciones y ver cuáles
pueden ser algunos de esos cambios.

El Grupo de Tiradores

Aunque la experiencia de combate parece indicar otra cosa, el

grupo de tiradores ocupe un lugar relativamente menor en el
pensamiento táctico del USMC. El nivel de adiestramiento y la
doctrina del grupo de tiradores parecen sugerir que el grupo
independiente tiene un valor táctico pequeño. El grupo ha sido
relegado al rol de una fracción de una subunidad cuyos
movimientos están controlados de cerca por el jefe de la sección
55
Considerada en términos de la guerra de maniobras, esta actitud
es desastrosa. A causa de que a menudo está en el punto de
contacto, el grupo debe ser capaz de reaccionar rápidamente
ante situaciones cambiantes y descubrir las debilidades
enemigas. Esta iniciativa, va por la cual llegaron a ser famosos los
Stosstruppen alemanes, requiere que el grupo asuma un rol
táctico primario y que su organización y adiestramiento estén
basados en más que formaciones para los movimientos.

La estructura básica del grupo de tiradores debe ser simple y

reflejar el nivel de iniciativa esperada. En lugar de tener dos
pelotones simétricos, como existen ahora, el grupo debe estar
organizado con un pelotón explorador y un pelotón de apoyo. El
pelotón explorador, compuesto por fusileros y granaderos, debe
actuar como elemento de exploración, bloqueo y, donde sea
necesario, de asalto. El pelotón de apoyo, equipado con el arma
automática del grupo y lanzadores de granadas, debe proveer el
poder de fuego para neutralizar la oposición del enemigo

Aunque para fines administrativos el grupo pueda tener una

estructura determinada (ver figura No 1), el jefe de grupo debe
organizar el mismo de acuerdo a la situación. Por ejemplo, si está
moviendo en un terreno boscoso y sin certeza sobre la ubicación
del enemigo, puede optar por colocar en el pelotón explorador
solamente al jefe de pelotón, un fusilero y un granadero,
reservando al grueso de su tuerza para explotar la situación a
medida que la misma se desarrolla. Si se encuentra reforzando
con un grupo de misiles antitanques o una ametralladora, el jefe
de grupo nuevamente debe reorganizar el mismo, manteniendo
sin embargo la estructura funcional de los pelotones. La
simplicidad de esta organización le permite reaccionar a los
cambios de situación sin esperar el apoyo y aprobación del
escalón superior.

Algunas de las técnicas empleadas para organizar un grupo por

este camino diferirán de aquellas actualmente en uso. Más

56
significativo aún, solamente será necesario una formación básica:
la columna de ultra vigilancia En forma muy parecida a la
formación de grupo empleada por el ejército en la década pasada,
la columna de ultra vigilancia coloca al pelotón explorador en la
vanguardia y al pelotón de apoyo en la retaguardia. Las
distancias entre ambos varían dependiendo de la situación. Los
individuos dentro de cada pelotón serán ubicados por el jefe del
mismo para cumplir los requerimientos tácticos.

La columna de ultravigilancia contrasta rudamente con la

doctrina existente, la cual lleva al grupo a través de muchas
formaciones complejas, atentando contra el ajuste a las
circunstancias cambiantes. La ventaja reside en la simplicidad de
la formación, que permite al jefe de grupo concentrarse en
combatir al enemigo en lugar de controlar las evoluciones de su
grupo. Los pelotones, específicamente organizados como
elementos de fuego y maniobra, requerirán mínimo control
durante esos cruciales segundos iniciales bajo el fuego.

En tanto dividir el grupo en dos pelotones orientados a tareas

específicas puede aparecer como separar fuego y maniobra, en
realidad lo que sucede es lo opuesto. Cada pelotón, organizado y
adiestrado para tareas específicas, comenzará a confiar
rápidamente en el otro para el éxito táctico, el pelotón
exploración, estando armado más ligeramente, buscará una
debilidad explotable o presentará al enemigo una amenaza
inmediata, a corta distancia. El pelotón apoyo, en combinación
con los movimientos del pelotón exploración, ubicará sus fuegos
de neutralización, tanto por desplazamiento rápido de los
mismos como por desplazamiento físico del pelotón, para
exponer al enemigo a una amenaza igualmente peligrosa a una
mayor distancia. Individualmente, los pelotones presentan
amenazas fácilmente enfrentables, juntos, llegan a formar un
equipo de armas combinadas que obliga al enemigo a exponerse
a una de ellas a fin de combatir a la otra.

57
El concepto de armas combinadas puede extenderse al nivel
sección y compañía, con un cambio importante. Además de los
elementos de exploración o a nivel de sección y compañía, de
penetración y de apoyo, el jefe puede formar también un
elemento de explotación Aunque esto pueda sonar como
actualmente doctrinario llamándolos elemento de maniobra,
base de fuego y reserva, es conceptualmente bastante diferente.
El elemento penetrante debe ser tan pequeño como sea posible,
raramente mayor que un grupo reforzado. La misión es abrir una
brecha en la defensa enemiga. Una vez que ha encontrado o
creado una brecha, el elemento de explotación, que contiene al
grueso de la unidad, debe avanzar a través de la misma y
expandirse hacia ambos laterales y en profundidad para destruir
la posición enemiga desde la retaguardia, El elemento de apoyo,
habiendo neutralizado al enemigo a fin de que los elementos de
penetración y explotación pudieran tener éxito, desvía sus fuegos
hacia delante y los flancos, apoyando la explotación y
posibilitando que el elemento de penetración reasuma la
exploración. En el nivel de sección este proceso de exploración,
penetración y explotación generalmente ocurrirá sobre un solo
eje. En el nivel de compañía, dos o tres elementos de penetración
separados pueden avanzar simultáneamente, enviando el jefe a
su elemento de explotación al lugar donde el elemento de
penetración tenga un éxito mayor.

58
Figura No. 1

59
Esta técnica requiere descentralización del control. Los
elementos de penetración avanzan semi-independientes, sus
acciones guiadas por sus misiones, con medidas de control
limitadas a zonas de acción, y algunas veces (pero no con
frecuencia ), límites de avance. La jefatura de grupos requiere
iniciativa y audacia. Los jefes de secciones y compañías, en lugar
de procurar el control del movimiento de los grupos, toman las
decisiones críticas sobre en qué oportunidad enviar el elemento
de explotación o, al nivel de compañía, desplazar el
Schuwerpunkt de un lugar de penetración a otro.

Para permitir que los tres elementos cumplan sus misiones, la

organización de tareas es esencial. Los elementos penetrantes,
particularmente aquellos que enfrentan posiciones preparadas,
pueden necesitar el apoyo de ingenieros de combate,
ametralladoras o morteros livianos, para permitir una inmediata
neutralización. Los elementos de explotación pueden necesitar
equipos antitanques, morteros y artillería. Muchas situaciones
impondrán enlace mutuo, apoyo de fuego dedicado (incluido
aéreo), y mínimas, por excepción, medidas de control. Los jefes
de pequeñas unidades no dispondrán de otro camino para crear
y capitalizar momentáneas debilidades del enemigo

El Batallón de Infantería y Niveles Mayores

El Tiempo y la atención de los comandantes (jefes) de nivel

batallen y más alto debe ser consagrado en su mayoría a la
táctica y al arte operacional antes que las técnicas Sus tareas
primordiales son decidir si dar o evitar batalla, conceptualizar la
misma, conceptualizar la misma, dando órdenes iniciales que
apoyen este concepto y Juego comprender y capitalizar las
oportunidades creadas por las unidades subordinadas En lugar
de dirigir todos los movimientos de sus compañías a través de
medidas control y de requerimientos de informes constantes de
la situación (lo que limita su libertada de acción), el comandante
(jefe) de batallón efectúa las decisiones sobre el momento crítico

60
que permita a los elementos de te vanguardia explotar las
oportunidades promisorias. Debe ser capaz de evaluar
rápidamente las situaciones que se desarrollan y ver a través de
la confusión, para vislumbrar las oportunidades sin llegar a estar
atrapado por los detalles. Las medidas de control deben ser
mínimas y diseñadas para guía más que para la regulación
explícita de los elementos de maniobra. Por lo tanto, un jefe de
compañía que vea una oportunidad en la zona de acción de otra
compañía no debe vacilar en cruzar la línea para explotarla.

Dos técnicas son útiles a los comandantes (Jefes) de batallón y

niveles mayores: comando desde el frente y órdenes tipo misión.
Pocos comandantes pueden evaluar adecuadamente una
situación y adoptar una acción rápida en respuesta a los hechos
si permanecen en su puesto de comando. Los informes del campo
de combate, no importa cuán a menudo se envíen, carecen de
oportunidad y a menudo son exagerados o más aún, erróneos.
Usualmente ocasionan requerimientos de más informes, en la
medida en que los comandantes (Jefes) procuren tener una
imagen correcta. El resultado es un círculo OODA lento, con
eventos que dejan fuera de oportunidad a las reacciones.

Este problema puede ser resuelto con frecuencia por un

comandante (Jefe) que, dejando más los problemas rutinarios de
coordinaciones y logística a su estado mayor, se ubique donde
pueda ver e influenciar directamente la batalla en el
Schwerpunkt. Puede encontrarse un prefecto corolario entre los
éxitos militares israelíes y las bajas entre sus líderes, todos los
cuáles están imbuidos de la idea del comando desde el frente.
Para los Infantes de Marina esto significa que aún el PC móvil
creado con el vehículo comando para el asalto anfibio puede ser
demasiado pesado. Algo tan simple como un Jeep que lleve un
equipo de radio seguro puede ser mucho más efectivo. Con él, el
comandante, acompañado por unos pocos miembros cruciales
del estado mayor, puede concentrar sus esfuerzos en la táctica y
en el arte operacional. El resto de su estado mayor, ubicado mas
61
centralmente y siguiendo desde atrás, puede ocuparse de las
técnicas

La orden tipo misión ayuda al comandante de batallón y niveles

mayores a concentrarse en las tácticas más que en las técnicas.
Como se trató en un capitulo anterior, el corazón de la orden tipo
misión es la intención del comandante. A través del mismo
expresa su concepto de la batalla y mediante el control táctico de
sus subordinados.

En contraste con la orden de cinco párrafos actual, en la que

misión usualmente es conquistar un trozo de terreno, la orden
tipo misión provee a los comandantes subordinados un
conocimiento de lo que su superior quiere llevar a cabo en
presencia del enemigo Por ejemplo, el párrafo 2 de la orden de
cinco párrafos establece, usualmente en términos geográficos, la
misión de la unidad. Puede decir algo así como "A 0900 del 1ro.
de enero de 19, este batallón atacará y conquistará la Altura 48
(coordenadas 123456) y estará preparado para continuar el
ataque con orden" La orden tipo misión, en cambio, establecería:
"A09QO del 1ro De enero de 19., este batallón atacará en
dirección de altura 48 a fin de prevenir la observación enemiga y
la interferencia a la descarga anfibia en la zona de la cabeza de
playa". Esta orden muestra claramente la intensión del
comandante y orienta sobre el enemigo en lugar de hacerlo sobre
un accidente del terreno. Los comandantes subordinados,
enterados del propósito del ataque pueden desviarse del objetivo
geográficos fin de cumplir con la intención del comandante. El
requerimiento de atacar en dirección a la Altura 48 también les
permite explotar cualquier vacío creado por el ataque. Si es
necesario, las instrucciones en el párrafo 3 Ejecución - pueden
delinear los límites del avance. Si bien una rápida comparación
de los formatos de la orden de cinco párrafos y de la orden tipo
misión muestra una pequeña diferencia (ver figura 2). Un
examen más profundo revela cambios conceptuales que orientan
el esfuerzo hacia tácticas más flexibles pero aún controladas.
62
Las ordenes tipo misión y el comando adelantado pueden forzar
un re-examen de muchas técnicas de comando y control actuales.
Como ya ha sido citado, la dependencia de informes detallados,
particularmente cuando se ajustan a un cronograma, no puede
mantener el ritmo del ciclo de rápida decisión imprescindible en
la guerra de maniobras. En su lugar, informar por excepción, las
unidades subordinadas informando éxitos o fracasos dignos de
atención, ofrece mayor flexibilidad y más rápida toma de
decisión local. El PC móvil del comandante (Jefe), desplazándose
con las unidades de vanguardia, puede incluir sólo a su oficial de
operaciones y a su controlador de fuegos de apoyo, cada uno
equipado con un alcance directo al puesto de comando principal.
Si el comandante (Jefe) pierde contacto con el PC principal,
entonces interviene el 2do. Comandante (Jefe) y asume el
comando. Asimismo, si se presenta una situación en la que debe
efectuarse una decisión crítica y el tiempo impide una consulta al
comandante (Jefe), el 2do. Comandante (jefe) tiene poder para
actuar.

Una respuesta rápida, basada en una mutua comprensión de

intenciones, siempre debe pasar por encima de consideraciones
a prerrogativas.

Apoyo de Fuego

El Apoyo de Fuego no sirve si no es oportuno. El peso de los

proyectiles es menos importante que el efecto rápido sobre el
blanco. Los Artilleros de los ataques y los Infantes han entendido
esto desde hace décadas.

La inutilidad final de volúmenes masivos de proyectiles

pausadamente derramados sobre Ypres, lwo Jima, Okinawa y las
selvas de Vietnam, deben haber enseñado a los artilleros y
pilotos la misma cosa. Aún el recientemente obtenido obús MI98,
un mastodonte de 8 toneladas, avanza lentamente en el campo de
batalla, ensanchando la brecha entre los elementos de maniobra
que avanzan y sus apoyos de fuego. El apoyo aéreo directo, como
63
consecuencia de las capacidades de las modernas armas de
defensa aérea, ha llegado a atenerse más a misiones pre-
planeadas, cuyo tiempo necesario para efectuar coordinaciones
restringe la obtención de un apoyo aéreo inmediato. Como los
franceses al comienzo de esta centuria, el USMC parece estar
adoptando la idea de que el poder de fuego conquista y la
infantería ocupa. La coordinación de apoyo de fuego parece
aumentar su dominio sobre las tácticas de la infantería y de los
tanques, cuando debería ser al revés.

64
 Comparación de la orden de 5 párrafos
y la orden tipo misión
Orden de 5 párrafos
1. Situación
a. Fuerzas enemigas
b. Fuerzas amigas
c. Agregaciones/ Destacamentos
d. Apreciación del comandante
(opcional)
2. Misión
Un establecimiento del objetivo de la
unidad, usualmente enfatizando la
captura de objetivos que son
accidentes del terreno.
3. Ejecución
a. Concepto de las operaciones.
Sumario del esquema de
maniobra y del plan de apoyo
de fuego.
b. Misiones de los subordinados,
usualmente dadas en términos
del terreno.
c. Instrucciones de coordinación
4. Apoyo de Servicios.
5. Comando y Comunicaciones
a. Instrucciones de comunicaciones
b. Puestos de comando, ubicación
del comandante.
Orden tipo Misión
1. Situación
a. Fuerzas enemigas
b. Fuerzas
Fuerzas
amigasamigas
c. Agregaciones/ destacamentos
d. Intención del comandante
(obligatoria). Un claro
establecimiento de qué es lo que
quiere obtener el comandante.
Debe incluirle la intención de dos
niveles hacia arriba.
2. Misión
Un claro establecimiento de lo que la
unidad va hacer, usualmente definido
en términos del enemigo, no del
terreno.
3. Ejecución
a. Concepto de las Operaciones.
Designación del centro del
esfuerzo principal (Schwerpunkt)
eje de avance inicial y cualquier
instrucción limitante.
b. Misiones de los subordinados,
usualmente dadas en términos
del enemigo en lugar del terreno
c. Instrucciones de coordinación
4. Apoyo de Servicios.
5. Comando y Comunicaciones
a. Instrucciones de comunicaciones
b. Puestos de comando, ubicación
del comandante.
65
La guerra de maniobra requerirá nuevas técnicas de apoyo de
fuego Técnicas que aseguren la oportunidad. La táctica,
particularmente la táctica de los recon-arrastres, demanda un
apoyo de fuego de neutralización inmediato. Los elementos de
asalto y explotación que avanzan deben tener disponibles
rápidamente megos de neutralización.

Una técnica posible para proveerlos es el uso de aviones y

baterías agregados. Aunque la agregación de elementos de apoyo
de fuego a compañías y batallones específicos puede reducir la
habilidad para concentrar y desplazar fuegos, los beneficios a
menudo superan a las pérdidas. Las capacidades para despegue y
aterrizaje vertical del AV-8 y el helicóptero de ataque hacen que
estas aeronaves sean ideales para trabajar agregadamente.
Ubicados en el mismo lugar que el comandante terrestre, sus
pilotos se mantendrán actualizados de la situación en tierra y la
aeronave estará inmediatamente disponible. Sus bombas y
cohetes, aunque sean de volumen limitado, pueden ser
oportunos. Las baterías de artillería agregadas, tal vez operando
como baterías dispersas, también pueden ofrecer apoyo de fuego
oportuno Respondiendo rápidamente a un solo comandante
terrestre, la batería agregada debe ser capaz de colocar ruegos
inmediatos sobre las posiciones enemigas.

La agregación de aeronaves y baterías no siempre será una

técnica apropiada. Un alto apoyo de aeronaves o baterías
agregadas disminuye la efectividad total de las armas de apoyo
del USMC. Decidir cuándo y cuánto agregar es una
responsabilidad primaria del comandante de la MAGTE Es
necesario un cuidadoso balance entre la descentralización
necesaria para proveer una neutralización inmediata y un
control más centralizado para concentrar fuegos y desplazar
rápidamente el apoyo de fuego

Aún cuando el control de los elementos de apoyo de fuego sea

centralizado, la selección del blanco y la acción de batirlo

66
generalmente no lo es. A través de la orden de tipo misión y,
especialmente, de la designación del Schuwerpunkt, se establece
automáticamente la prioridad de los fuegos. La selección
específica de los blancos debe ser dejada entonces a los
comandantes de primera línea. Los centros de coordinación de
los fuegos de apoyo de nivel más alto deben autorestringirse de
asignar elementos a las fuerzas de maniobra y asegurar que
continúe un apoyo de fuego adecuado.

El apoyo de fuego, por lo tanto, toma un doble carácter. El control

centralizado del apoyo de fuego, mediante el uso de misiones de
apoyo general, continúa siendo esencial para los fuegos de
preparación inicial en apoyo del Schuwerpunkt y para realizar
un rápido desplazamiento de los fuegos para apoyar repentinos
cambios en la batalla. Igualmente esenciales, asimismo, son los
fuegos de neutralización inmediatamente disponibles provistos
por apoyo directo y medios de apoyo de fuego agregados.
Requiriendo poco tiempo para la coordinación o el planeamiento
previos, esta categoría de apoyo de fuego llega a ser una parte
integral de las fuerzas de maniobra, permitiéndoles actuar y
reaccionar rápidamente en respuesta a las cambiantes
condiciones del campo de batalla.

Tanques e Infantería Mecanizada

Los últimos diez años han visto cambios sustanciales en la forma

en que los Infantes de Marina consideran a los tanques y
Amtracks. Una década atrás, los tanques casi siempre eran vistos
rechinando a dos millas por hora con infantería caminando a su
lado, tal como en la I Guerra Mundial. El tanque no era realmente
un tanque, sino una combinación de arma de asalto y cañón
antitanque. En ambos roles, era estrictamente un arma de apoyo
a la infantería. Los Amtracks eran artefactos para alcanzar la
costa, luego de lo cual esperaban a que la infantería desmontada
ganara la batalla y volviera a reclamarlos.

Hoy, las cosas son muy diferentes en la mayoría de las

67
divisiones y ejercicios del USMC Los Infantes de Marina piensan
más en "el tanque", sino ene el "batallón de tanques". Al batallón
de tanques se lo visualiza como una unidad de maniobra. En la
mayoría de los casos, es mantenido reunido y es utilizado para
un golpe decisivo. A menudo es reforzado por un batallón de
infantería mecanizada, montada en Amtracks. En terreno
relativamente abierto, aún un grupo de batalla blindado /
mecanizado de dos batallones puede tener un efecto poderoso
sobre el enemigo, especialmente si es utilizado para lanzar un
tanque o contraataque sorpresivo.

Esta nueva organización de armas blindadas y mecanizadas se

corresponde con la guerra de maniobras. Como con todo lo
demás, cómo es organizada y empleada para la tarea depende
de la situación; probablemente también habrá situaciones
donde sea apropiado distribuir las armas blindadas a la
infantería. Pero para los tanques y los vehículos a oruga, la
guerra de maniobras probablemente significa más de lo que ya
están haciendo; trabajar como equipo de armas combinadas
altamente móvil

De todas formas aún se necesitan nuevas ideas en la comunidad

blindada/mecanizada del USMC. Los tanques y Amtracks pronto
van a asociarse con un tercer elemento: los batallones de
vehículos blindados livianos (LAV). ¿Cómo deben ser
organizados y empleados los LAV? Las respuestas a estas
preguntas deben esperar una sustancial experimentación en el
terreno. Pero pueden ser útiles algunas consideraciones.

Primero debe tenerse presente en la mente que los LAV son

Tácticamente muy frágiles. Su blindaje es muy liviano y
solamente la variante arma de asalto tendrá alguna capacidad
antitanque. Si los LAV son usados erróneamente, pueden
convertirse fácilmente en el ataúd de sus tripulaciones. Nunca
deben ser lanzados contra defensas preparadas y, si luchan
contra tanques, deben hacerlo mediante emboscadas.

68
Segundo, a despecho de la fragilidad táctica, el batallón de LAV
debe ser considerado como una fuerza de propósitos generales.
Sería un error decir “El batallón de LAV es para ser empleado en
reconocimiento y seguridad", o algo similar. Debe ser empleado
de acuerdo a la situación, no para cumplir un listado de misiones
específicas. Una de las razones por las que las divisiones Panzer
alemanas eran mucho más efectivas que sus equivalentes
francesas, las DLM y DCR, es que las alemanas utilizaban a los
Panzer en propósitos generales, para ser usados conforme a la
situación, mientras que la doctrina francesa especificaba tareas
para sus divisiones blindadas.

Tercero, el batallón de LAV generalmente debe ser empeñado

completo. Si los LAV son distribuidos en pequeños grupos, unos
pocos a cada batallón de infantería, su presencia en el campo de
batalla ni siquiera será sentida. Así como el USMC ha aprendido a
pensar en batallones de tanques individuales, así debe pensar en
el batallón de LAV como un elemento básico de combate.

Cuarto, si el batallón de LAV va a tener bastantes opciones

disponibles para ser efectivo, debe tener capacidad de armas
combinadas. Esto significa que debe obtenerse un arma de
asalto, algo que ahora aparece como un interrogante. La variante
TOW no es sustituto: cuando Ud. se enfrenta repentinamente con
un tanque enemigo a pocos cientos de metros, el TOW reacciona
demasiado lentamente. Si no se adquiere la variante arma de
asalto, el batallón de LAV será poco más que un batallón de
infantería motorizada.

Quinto, tanto el desarrollo de doctrina como el subsecuente

empleo, deben concentrarse más en el nivel operacional que en
el nivel táctico. Este fije el secreto del éxito de los Panzer: eran
usados mejor cuando en lugar de simplemente librar batallas,
golpeaban directamente un centro de gravedad estratégico del
enemigo, tal como fue la articulación de los ejércitos franceses
que se hallaban en Bélgica con aquellos que estaban en la misma

69
Francia. Una primera buena frase en el manual doctrinario de los
LAV debe ser; "El batallón de LAV es un arma operacional, no una
arma táctica, solamente asumirá tareas tácticas que sean
operacionalmente significativas".

Sexto y último, al desarrollar su doctrina sobre los LAV, el USMC

debe tratar de aprender de otros. Los franceses han sido los
líderes mundiales en LAV, y sus pensamientos y observaciones
son muy valiosos, especialmente aquellos que han establecido
sobre la experiencia de naciones a las que han vendido sus
vehículos. Los LAV brasileros también han sido usados en
combate, incluyendo el Medio Oriente, y los brasileros deben
tener algunas ideas útiles. Lo mismo los sudafricanos. A menudo,
los norteamericanos no ponen mucha atención a lo que otros
están haciendo y aprendiendo. En el caso de los LAV, donde otras
naciones han tenido tales vehículos en servicio desde hace
décadas, éste puede hacer un error muy costoso.

Ingenieros

Los ingenieros han sido muy importantes en la guerra de

maniobras. En la II Guerra Mundial, los ingenieros (zapadores)
alemanas eran con frecuencia los elementos líderes de un
ataque, porque su comprensión del terreno era de mucha ayuda
para guiar el avance del recon-arrastre. Si usted le pregunta a un
oficial israelí cuál es la pieza de equipo más importante,
responderá frecuentemente "la topadora". La topadora es el
primer sirviente de los tanques israelíes, tanto para preparar
rápidas defensas como para limpiar caminos de avance. Los
soviéticos dicen a menudo que casi ningún obstáculo natural es
menor impedimento a un avance que una defensa preparada,
organizada, lo que indica que es probable encontrar a los
ingenieros en la vanguardia de su Schwerpunkt,

¿Qué significa todo esto para los ingenieros del USMC? La

respuesta es, "Pregunte a su ingeniero amigo en el lugar en
donde usted se encuentre". Muchos ingenieros del USMC han
70
estado elaborando una cantidad de pensamientos acerca de lo
que la guerra de maniobras para ellos. Pero con frecuencia, nadie
se molesta en preguntarles. Los ingenieros no son vistos como
parte de la fuerza de armas combinadas, aún cuando son una
parte muy importante. En los ejercicios, se los deja en la
retaguardia para jugar con su propio equipo, en lugar de ser
lanzados hacia la vanguardia, en donde se los necesitará en
combate.

El primer paso para adaptar los ingenieros del USMC a la guerra

de maniobras es abrir la puerta e inventarlos cuando usted esté
haciendo su planeamiento, pensando sobre sus tácticas en una
situación dada y, para quienes están en el Estado Mayor del
USMC, redactando su presupuesto. Ellos son una parte de su
equipo tanto como la infantería, los tanques o la artillería.

Servicios Para Apoyo de Combate

Antes de concluir este capítulo, debe tratarse una área adicional:

los servicios para apoyo de combate. A pesar de que son vitales
para el éxito del combate, los servicios para apoyo del combate
han sido relegados por muchos Infantes de Marina al mundo de
especialistas escrupulosos, donde se presume que serán
resueltos los misterios del mantenimiento, abastecimiento y
transporte. Esta actitud ha derivado en un sistema logístico de
combate que más parece un departamento de ventas por
catálogo que un elemento integrante de un equipo de armas
combinadas

Mientras que en la teoría el concepto de la MAGTF reclama un

apoyo logístico sensible, la realidad a menudo es diferente. Los
Infantes de Marina, cargados con su mochila, asemejándose más
a muías que a hombres de combate, están combinados con un
sistema de requisiciones y reabastecimientos y mantenimiento
centralizados que frecuentemente parece responder más a los
deseos de metodizar de los logísticos que a requerimientos de
apoyo inmediato del combate.
71
Los servicios para apoyo del combate, para ser verdaderamente
efectivos, no pueden estar separados de la táctica y las
operaciones. De la misma forma que el apoyo de fuego, los
servicios para apoyo del combate deben estar inmediatamente
asequibles por el comandante de primera línea. Tal respuesta
solamente puede ser provista utilizando logística avanzada.
Desarrollada inicialmente por el Ejército Alemán como parte de
su doctrina Blitzkrieq y adoptada por los israelíes, la logística
avanzada descarga el peso de los servicios para apoyo del
combate sobre los logísticos antes que sobre las unidades de
combate.

El corazón de la logística avanzada es la habilidad de los

elementos de los servicios para apoyo del combate para
anticipar las necesidades logísticas de las unidades de primera
línea. En lugar de esperar los pedidos, lo que invariablemente
implica demoras en la transmisión y la respuesta, cada nivel de
comando anticipa los requerimientos y envía hacia delante va a
ser necesario. Un excelente ejemplo de logística avanzada son los
servicios para apoyo del combate previstos para las Fuerzas de
Tareas de Armas Combinadas Mecanizadas del USMC. Cada
escalón reabastece al elemento de servicios para apoyo del
combate del siguiente nivel subordinado, comenzando por el
Destacamento de Servicio para Apoyo del Combate, pasando por
el Destacamento Móvil de Servicios para Apoyo del Combate y
los trenes de regimiento, batallón y compañía. La provisión a las
unidades de combate se realiza durante las momentáneas pausas
del combate. Utilizando una combinación de personal de apoyo y
buen juicio por parte del oficial de logística, las necesidades
pueden realmente ser anticipadas y provistas por adelantado.
Tal sistema, altamente flexible y montado teniendo en cuenta los
requerimientos tácticos y operacionales del campo de batalla,
permitirá que las unidades de combate continúen luchando
desembarazadas de constantes requerimientos de requisa y
reabastecimiento.

72
Conclusión
Las ideas que contiene este capítulo son ofrecidas como
aperitivo, no como una comida completa. Es necesario realizar
mucho trabajo adicional sobre técnicas y organización para la
guerra de maniobras. Nadie mejor calificado para hacer esto que
los Infantes de Marina. Lean nuevamente sus FMFM y manuales
Operativos, esta vez con un ojo sobre la guerra de maniobras, y
vean que es aplicable aún (una gran parte lo será).

Trabajen con sus vecinos de infantería, tanques, vehículos

mecanizados, artillería e ingenieros. Incorporen el ala aérea a las
discusiones, especialmente en las escuelas. Vean qué técnicas
pueden extraer del estudio de casos históricos

Los teóricos ajenos al USMC pueden sugerir algunas ideas

básicas acerca de la guerra de maniobras. Pero llevar las ideas a
la práctica requiere gente con experiencia de combate, con
oportunidades de probar las ideas en el terreno y con
experiencia personal en enfrentamientos directos. Esto significa
"usted". Si comienza a preguntar a su alrededor se encontrará
rodeado de Infantes de Marina que quieren trabajar con usted en
la solución de los problemas.

73
NOTAS

1) Gran parte del material de este capítulo fue provisto por el

Capitán R. S. Moore, USMC.
2) El anteproyecto recientemente escrito del OH 6-6, The Marine
RifleSquand (El grupo de tiradores de LM.) contiene treinta
páginas sobre las formaciones de grupo y el pelotón de fuego.
3) Ver "Two Teams for Rifle Squand" ("Dos Pelotones para el Grupo
de Tiradores"), Marine Corps Gazetíe, Septiembre de 1983.
4) OH9-3 (Rev. A), Mechanized Combined Arms Task Forces,
(Fuerzas de Tareas de Armas Combinadas Mecanizadas), (Marine
Corps Development and Education Command, 1980), pág. 31-37.

74
 CAPITULO 4
OPERACIONES ANFIBIAS

Acontecimientos recientes han generado nuevas evidencias que

apoyan la opinión largamente sostenida por los Infantes de
Marina sobre la importancia de las operaciones anfibias. La
recuperación de las Islas Malvinas (Falklands) por parte de
Argentina y la respuesta de Gran Bretaña, han demostrado
ambas la necesidad de disponer de fuerzas anfibias. En el Medio
Oriente, las unidades del Ejército Israelí invadieron el Líbano
usando una combinación de ataques blindados e incursiones
anfibias. La guerra Irán-Irak ha puesto un nuevo énfasis sobre
los compromisos norteamericanos en el Golfo Pérsico,
compromisos que deben ser respaldados por una fuerte
capacidad anfibia.

Sin embargo, al mismo tiempo, las armas modernas han erigido

serios cuestionamientos acerca del costo potencial de los
desembarcos anfibios. En las Malvinas (Falklands), los británicos
tuvieron fuertes bajas. Aún en su debilidad, Argentina sorprendió
a los observadores militares ocasionando asombrosas pérdidas a
los buques británicos; el desastroso desembarco en
proximidades de Puerto Fitzroy proveyó una sangrienta lección
sobre la destrucción de las armas de hoy en día. Las fuerzas
anfibias israelíes, teniendo en cuenta el equipamiento ruso de los
palestinos, permanecían estrechamente unidas a las columnas
que avanzaban tierra adentro. Hoy, los planificadores del
Comando Central están aferrados por los problemas enfrentados
por los británicos y los israelíes.

El problema de establecer fuerzas en la costa llega a ser aún más

difícil cuando debe tenerse en cuenta la presencia de fuerzas
enemigas terrestres mecanizadas altamente móviles. Muchas de
las condiciones básicas para un asalto anfibio tradicional no
pueden obtenerse más. Puede ser imposible aislar la zona del
75
objetivo anfibio. La superioridad naval y aérea puede obtenerse
sólo temporalmente. Las defensas y contraataques enemigos
pueden impedir al comandante de la fuerza de desembarco
desarrollar metódicamente su poder de combate en la costa
antes de salir de su cabeza de playa

Desde los primeros meses de 1943, los planificadores de

operaciones anfibias han contado con que estos tres
requerimientos básicos serían obtenidos. Desafortunadamente el
enemigo puede no estar de acuerdo con nuestras suposiciones.
Tampoco podemos esperar que los problemas sean resueltos por
"armas milagrosas" de alta tecnología. Si son empleados en
forma tradicional, los LCAC y JVX nada cambiarán.

La solución requiere mucho más que la mera aplicación de

tecnología

¿La guerra de maniobras puede ofrecer algunas soluciones

posibles? Si, puede. La doctrina anfibia de hoy tiene sus orígenes
en los primeros años de la depresión, cuando unos pocos Infantes
de Marina produjeron en Quantico el primer manual sobre
operaciones anfibias. Experimentada y ampliada al final de los
años 1930, y probada en combate en la II Guerra Mundial ha
continuado siendo remarcadamente efectiva frente a los cambios
en la tecnología y los métodos de guerra actualmente, como
hemos destacado, las operaciones anfibias enfrentan nuevos y
serios desafíos. Para hacerles frente, la doctrina anfibia debe ser
capaz de combinar nuevas ideas con principios probados. La
guerra de maniobras puede ofrecer algunas de las nuevas ideas
necesarias para tal revitalización doctrinaria.

¿Cuáles son algunos de los cambios que la guerra de maniobras

puede llevar a los desembarcos anfibios? El primero, y
posiblemente el más importante, es el reemplazo de las olas de
desembarco seguidas del establecimiento de una cabeza de
playa, por puntos de desembarco e inmediatos ataques
profundos dentro de las posiciones enemigas. Esto es análogo al
76
reemplazo del ataque lineal por el avance con reconocimiento de
arrastre en las tácticas de infantería,

En lugar de las amplias playas utilizadas comúnmente, muchos

puntos de desembarco más estrechos, a veces de no más de 10
metros de ancho, pueden ofrecer a menudo oportunidades para
detectar las debilidades enemigas. Desembarcando sus fuerzas
en múltiples puntos de desembarco, un comandante conservaría
la capacidad de comenzar a tomar conocimiento de la situación
en tanto compromete un mínimo de fuerzas. Si hay éxito, las
fuerzas de desembarco iniciales pueden ser reforzados
inmediatamente por unidades no empeñadas, si no lo hay,
pueden ser rápidamente retiradas y orientadas a reforzar
desembarcos más exitosos.

Tal método probó ser altamente exitoso durante el ataque de

Mac Arthur a lo largo de la costa de Nueva Guinea en 1943 y
1944. Limitada por cantidades exiguas de buques anfibios e
insegura sobre las concentraciones defensivas japonesas, la
Séptima Flota Anfibia llegó a ser experta en desembarcos con
visibilidad limitada a través de puntos de desembarco
ligeramente defendidas, reforzando éxitos y evacuando fracasos
rápidamente Muchos de estos desembarcos fueron ejecutados en
un marco de superioridad aérea y naval enemiga.

Los elementos de reconocimiento podrían jugar un rol crucial en

los asaltos anfibios en puntos de desembarco, tal cual lo tienen
en otros ataques de recon-arrastre. A las fuerzas de
reconocimiento se les podría asignar la tarea de identificar
brechas en las defensas enemigas, tanto sobre la línea de la costa
como en el terreno interior. El comandante de la fuerza de
desembarco estaría listo a explotar rápidamente las debilidades
enemigas identificadas, enviando fuerza de asalto a tierra para
reforzar a los elementos de reconocimiento que tengan éxito.

Los nuevos LCAC y JVX podrían hacer grandes diferencias en

desembarcos anfibios si están combinados con un asalto en
77
puntos de desembarco. El LCAC bien podría ser el ingrediente
principal de los desembarcos anfibios de recon-arrastre.
Cargados con fuerzas de explotación, incluyendo probablemente
fuerzas de tareas mecanizadas con tanques y/o LAVs, los LC ACs
podrían constituir una reserva transportada por mar altamente
móvil, capaz de reforzar rápidamente un éxito. Podrían ser
asimismo invalorables para cambiar de un punto de desembarco
a otro. Uno puede imaginarse la confusión de un defensor
enemigo, enfrentado con un gran número de desembarcos
simultáneos tratando de oponerse a un Schuwerpunkt anfibio
que puede ser rápidamente desviado por mar, Súmele
transportes JVX de alta velocidad y baja cota de vuelo, capaces de
llevar a cabo misiones similares en el terreno interior, y tales
desembarcos podrían resultar desvastantes para la cohesión de
las defensas enemigas.

Muchas de las técnicas e ingredientes tácticos del combate

terrestre de la Infantería y tanques/mecanizados podrían
transferirse a las operaciones anfibias de recon-arrastre en
puntos de desembarco. El control efectivo de fuerzas
desembarcadas en puntos dispersos solamente puede ser
mantenido por medio de órdenes tipo misión. Tales órdenes,
estableciendo claramente la intención del comandante de la
fuerza de tareas superior, así como también las de los
comandantes de las fuerzas anfibias y de desembarco,
permitirían actuar a las unidades dispersas con la necesaria
libertad. Y más importante, los comandantes subordinados
entenderían qué deberían hacer si se les requiere que se dirijan a
otro punto de desembarco o hacia el terreno interior. Estarían
guiados por la intención del Comandante, no por objetivos
geográficos, líneas finales de cabezas de playa o límites de
avance. Mientras que estas medidas de control geográficas
pueden ser, a veces de ayuda, deberían ser guías, no reglas de
hierro.

Exactamente como en otras situaciones de combate, el

78
comandante no debe basarse en informes detallados para
conformar el foco de su esfuerzo principal o reaccionar a
circunstancias que cambian velozmente; en lugar de ello, debe
ubicarse en el Schwerpunkt, donde pueda ver la evolución de la
situación. Una gran cantidad de radios a bordo de buques no
proveerá al comandante de la FD el tipo de información y control
necesarios para obtener un "sentimiento" de la batalla.
Colocándose él mismo bien adelante, puede evaluar la situación
y ubicar fuerzas para influir en la acción de una manera decisiva.
Los Infantes de Marina capturaron Tarawa en gran medida
porque el Coronel Shoup estableció un puesto de comando en
tierra y asumió el control, dirigiendo los cruciales desembarcos
de refuerzos. En el interior, los comandantes subordinados
lucharon la batalla táctica comprendiendo totalmente la misión
de la fuerza de desembarco. El comandante de la 2 División de la
USMC, embarcado en el USS Maryland, simplemente observó".

¿Qué otros cambios puede brindar la guerra de maniobras a las

operaciones anfibias? Ciertamente lleva a cuestionar la usual
división entre el así llamado movimiento buque a costa y las
operaciones costeras. Separando tácticamente a los
componentes naval y terrestre, la doctrina anfibia actual ha
creado una brecha que puede afectar seriamente la capacidad de
los Infantes de Marina para reaccionar a situaciones que
cambian rápidamente Las relaciones de comando siempre ha
sido reconocidas como críticas en un asalto anfibio. Deben
reflejar el hecho de que el desembarco anfibio es una única
entidad. Las fuerzas navales y terrestres son componentes
intercambiables de un todo único.

Un factor clave en la determinación de las relaciones de comando

debe ser la situación operacional, no solamente la táctica. Los
comandantes de las fuerzas navales y terrestres deben entender
el objetivo operacional y estar preparados a sacrificar objetivos
tácticos de corto plazo para conseguir el primero. Que el
comandante de la fuerza de tarea anfibia o el comandante de la
79
fuerza de desembarco controlen los elementos de un
desembarco anfibio debe ser totalmente dependiente de las
consideraciones -navales o terrestres- que sean críticas para la
obtención del objetivo operacional.

Por otra parte, al organizar las relaciones de comando para una

operación anfibia, deben hacerse todos los esfuerzos para
asegurar la total integración de todas las armas. El fuego naval de
apoyo, el apoyo aéreo de la Armada y del USMC y la artillería,
USMC y la artillería, así como también las unidades de combate y
de servicios para apoyo del combate requieren integración para
ser efectivas. Es esencial la habilidad para combinar diversos
elementos y reorientarlos velozmente para enfrentar situaciones
que cambian rápidamente. Esto requiere organización de
situaciones que cambian rápidamente. Esto requiere
organización de tareas hasta los niveles más bajos. La
descentralización de la artillería, el fuego naval de apoyo y aún de
los elementos de aviación, es particularmente crucial durante las
etapas iniciales de un desembarco anfibio. A diferencia de la
situación actual, las organizaciones de tareas no pueden estar
restringidas por celos del servicio. Debe ser posible colocar
buques de la Armada capaces de dar fuego naval de apoyo, apoyo
aéreo o antiaéreo en apoyo directo de una fuerza de desembarco
del USMC. Inversamente, fuerzas de USMC en la playa pueden
tener que estar subordinados a un comando naval en otras
situaciones. Las medidas de comando deben tener la habilidad de
colocar fuerzas en el momento y lugar correctos para alcanzar los
objetivos. El concurso concertado de las armas combinadas no
puede ser restringido más por asignaciones tradicionales o
sectoriales de tareas a las fuerzas.

A causa de que un asalto anfibio en el marco de la guerra de

maniobras estará desde un comienzo observando más allá de la
playa, será necesario que la aviación piense más en la
interdicción aérea del campo de batalla. La interdicción aérea del
campo de batalla requerirá aeronaves de ala fija para atacar
80
blancos más allá de la línea de Coordinación de los Fuegos de
Apoyo. Completamente imbuidos de la intención del comandante
terrestre, a los pilotos que vuelen tales misiones se les dará la
tarea de atacar a las fuerzas enemigas más allá de la zona de
combate inmediata. Centros de comando, elementos logísticos y,
más importantes, reservas móviles, deben ser blancos valiosos
para ataques aéreos. La destrucción y la confusión resultantes
deben disminuir la habilidad del comandante enemigo para
reaccionar a las cambiantes condiciones de la batalla terrestre.

El apoyo de fuego a desembarcos anfibios en el marco de la

guerra de maniobras, como aquel para operaciones en tierra,
debe combinar la descentralización con la habilidad del
comandante de la fuerza de desembarco, para explotar éxitos
rápidamente. En una operación anfibia con múltiples puntos de
desembarco, cada elemento de asalto debe tener el control de los
medios artilleros, aéreos y de fuegos naval que necesite Esta
modalidad ya está incluida en el concepto MAGTF, Cada
comandante de elemento de asalto, de todas formas, debe estar
listo a apoyar también a los puntos de desembarco adyacentes
con fuego y también con maniobras. Pueden ocurrir situaciones
que requieran el control de medios por un comandante de
elemento de asalto que originalmente era parte de otra tuerza de
tarea.

Ninguna operación anfibia puede tener éxito si no es apoyada

logísticamente. Para un desembarco en guerra de maniobras, la
doctrina logística actual de reabastecimiento a pedido y
desarrollo gradual de una Zona de Apoyo de Playa es inadecuada.
La vulnerabilidad de la base de abastecimiento en la cabeza de
playa es particularmente un serio problema. Es una "nariz" por la
que el enemigo puede aferrar a la tuerza de desembarco y
obligarla a dar batalla en términos desfavorables.

La logística anfibia debe estar basada, en cambio, en el principio

de logística avanzada, que provee al comandante el tipo de apoyo

81
fluido necesario para librar la batalla en la guerra de maniobras.
En un desembarco anfibio, la logística avanzada debe basarse en
mayores responsabilidades para los depósitos flotantes móviles
y grupos TACLOG. Los vehículos precargados con
abastecimientos de combate esenciales y unidades logísticas y de
mantenimiento organizadas en forma similar, deben suplir
ampliamente la inmediata necesidad de depósitos e instalaciones
vulnerables en tierra. Los grupos TACLOG, actualizados con la
situación en tierra, deben decidir qué elementos logísticos son
requeridos allí y ordenarles desembarcar. Una vez en la playa,
estos elementos deben ser enviados hacia vanguardia por el
destacamento de playa. Luego de finalizar su misión logística, los
elementos móviles deben regresar a los buques anfibios para su
recarga y reasignación como reserva a flote.

El nuevo vehículo de carga del USMC, el "Dragón Wagón" ofrece

un medio excelente para precargar abastecimiento en módulos
que pueden ser llevados rápidamente a tierra. Adicionalmente,
estos procedimientos pueden ser modificados para incluir los
envíos logísticos con helicópteros o aviones de ala fija. El
concepto de logística móvil está actualmente en proceso de
evaluación. Su aplicación en operaciones anfibias requiere que
los componentes navales y terrestres de la fuerza. Desde la
tripulación de los buques a los elementos de combate de la
vanguardia, recuperen que el apoyo debe anticipar a las
necesidades del combate más que responder a ellas.

El cuadro anfibio presentado en este capítulo es un desarrollo de

la doctrina de guerra anfibia probada en el tiempo. Mucha de la
actual doctrina no requiere cambios; verdaderamente, como dijo
recientemente un Infante de Marina, la guerra anfibia es guerra
de maniobras. Las páginas del LFM-01, Doctrina para las
Operaciones Anfibias, requiere pocos cambios de detalle. Lo que
se requiere, sin embargo, es un alto grado de flexibilidad del
comando. El control descentralizado de puntos de desembarco
ampliamente dispersos a través de los cuales deben ser
82
proyectadas y reforzadas pequeñas y completas MAGTF,
requiere comandantes con una sutil apreciación del arte de la
táctica. Los cambios requeridos para aplicar la guerra de
maniobras y la guerra anfibia en el nivel operacional son más
importantes aún que en el nivel técnico o táctico. Las técnicas
ofrecidas en este capítulo lo deben ser medios por los cuales la
operación anfibia pueda ser una herramienta militar devastante.
En sí mismas, las técnicas y las tácticas son inútiles. Deben estar
incluidas en el arte operacional, lo que significa que debemos
preparar comandantes (jefes) que entiendan este arte.

NOTAS

Gran parte de este capítulo ha sido extraído "Blitzkrieg from the Sea:
Maneuver Warfare and Amplhibious Operations" ("Blitzkrieg desde el
Mar: Guerra de Maniobras y Operaciones Anfibias") del Capitán R.S.
Moore, USMC, Naval War College Review, Enero-Febrero 1984
Vicealmirante Daniel E. Barbey, USN (R) Mac Arthur s Amphíbious
Navy, Seventh Amphibious Forcé Operations, 1943-1945, (La armada
Anfibia de Mac Arthur, Operaciones de la Séptima Fuerza Anfibia, 1943-
1945), Annapolils; US Naval Institute, 1969) pág 44;79-80
U.S. Marine Corps, U.S. Marine Corps Operations in World War II,
Central Par Drive, (Operaciones del USMC en la II Guerra Mundial,
Campaña del Pacífico Central) (Washington :Govemment Printing
Office, 1966), pág. 53 a 71.
(4) Ver OM 9-3 (Rev. A), Mechanized Combined Arma Task Forces,
(Uerzas de Tareas de Armas Combinadas Mecanizadas), (Marine Corps
Development and Education Command, 1980), pág. 81-83.
(5) Mayor R.S. Neller, USMC, crítica de "Maneuver Warfare and
Marines" ("Guerra de Maniobras e Infanters de Marina"), Amphibiious
Warfare Reviete, Julio 1983, fechado el 1 de septiembre de 1983.

83
 CAPITULO 5
EDUCACIÓN Y ADIESTRAMIENTO

"Es mi gran y constante esperanza que el USMC producirá algún

hombre prominente para el país. Tales hombres están en algún
lado, y pueden estar tanto en nuestras clases como en cualquier
otro lado. No quiero que tal persona sea constreñida por
estrecheces y dogmas, para tener su mente apretada con detalles
compulsivos. Es mi constante ambición ver a los oficiales
Infantes de Marina llenos de ambición, iniciativa y originalidad; y
que puedan obtener esos atributos con libertad de pensamiento
- amplio pensamiento- que difiera de precedentes y de la marca
compulsiva de otros.

Estas palabras, escritas en 19934 por el Comandante de Escuelas

del USMC, General de Brigada J.C. Breckinridge, ofrecen una clara
indicación del verdadero valor de la educación militar. Escritas
durante una era de innovaciones sin parangón en el USMC, son
hoy tan relevantes como hace cincuenta años. Realmente, el
concepto del General Breckinridge sobre la educación militar
bien pudo haber sido desarrollado con la guerra de maniobra en
la mente.

Hoy al término "educación" ha llegado casi a no tener

significado. La gente habla de una "educación de escuela
secundaria". Asume que cualquier colegio automáticamente
"proveerá una educación" Virtualmente se sume que cualquier
instrucción tiene "valor educativo". Pero educación es más que
el aprendizaje de destrezas o la adquisición de datos. Incluye
adquirir un amplio entendimiento de la propia cultura, su
desarrollo y los principios sobre los cuales está fundada. La
educación desarrolla la habilidad de poner a las situaciones
actuales en un amplio contexto construido con la historia, la
filosofía y el entendimiento de la naturaleza humana. Inherente
a la educación es la habilidad para pensar lógicamente, para
84
llegar metódicamente a la solución de un problema, pero sin una
predeterminada gama de soluciones.

Aunque orientada más específicamente, la educación militar

requiere gran parte del mismo proceso de desarrollo. Basado
enteramente en el arte de la guerra la "cultura" de soldado un
oficial educado debe entender los conceptos rectores de su
profesión, porque se sostiene que son verdaderos y cómo
evolucionan. Debe ser capaz de colocar cualquier situación
militar que enfrente en un amplio contexto de historia militar,
teoría y comportamiento de los hombres en combate. El
desarrollo de la habilidad para pensar lógicamente, aún bajo la
tensión de la batalla, debe ser siempre el objetivo fundamental
de la educación militar.

La Educación militar es básica para la definición de la guerra de

maniobras y es un componente integral de la táctica y el arte
operacional Sin educación militar, las tácticas y las operaciones
son poco más que la aplicación de listas de cumplimientos. La
verdadera educación reemplaza la necesidad de listas de
cumplimiento y "soluciones escolásticas", permitiendo a los
comandantes enfrentar cada problema equipados con una amplia
gama de posibles soluciones, colocando a cada problema en un
contexto mayor y desarrollando respuestas innovadoras. El
proceso común de pensamiento desarrollado en los oficiales a
través de la educación militar" une las técnicas, la táctica y el arte
operacional. Como se dijo anteriormente, es también una base de
comando y control en la guerra de maniobras.

La educación militar, cuando es definida en términos de cómo en

lugar de qué pensar, entra en conflicto con los conceptos
educativos actuales del USMC. El sistema educativo del USMC es,
en realidad, un devoto de las técnicas. Mientras se argumenta
que, debido a los largos períodos de ausencia de la Fuerza de I.M.
de la Flota y de la creciente complejidad del combate moderno,
los oficiales deben estar sólidamente apoyados en los

85
fundamentes técnicos. La relativa exclusión de pensamientos
innovadores es trágica a despecho de algunos análisis históricos
de la Amphibious Warfare School (AWS) y del Command and
StaffCollege 8CSC) orientados a perfeccionar la habilidad en la
toma de decisiones, parece haber poco lugar para la discusión y
el pensamiento creativo. Aún más trágicamente, muchos oficiales
muestran poca inclinación a la creatividad. Comenzando en The
Basic School las técnicas son memorizadas con poco
conocimiento de sus fundamentos conceptuales. Este énfasis en
las técnicas las así llamadas bases ha conducido al estancamiento
de la educación en el USMC.

¿Cómo deben reformarse las escuelas? Mirando primero a TBS,

debe ser abandonada la idea de que "nosotros sólo tenemos
tiempo suficiente para enseñar las bases". En su lugar, los
Tenientes deben aprender primero cómo pensar "dos escalones
más arriba", y sólo después aprender las técnicas y terminología
necesaria para comandar una sección El tema fue tratado por el
Coronel del Ejército Alemán H.G. Pestke en el Marine Corps
Gasette de octubre de 1983. El Coronel Pestke dijo: 'Tara
nuestros candidatos a oficiales, usamos marcos de Batallón. Aún
no es Teniente. Pero consecuentes con nuestro método (alemán)
de adiestrar dos niveles más arriba, colocamos primero al
candidato en la situación de nivel batallón De esta forma elabora
un marco de pensamiento que le permitirá saber lo que está
haciendo cuando comience a considerar cómo emplear su
sección"

El mismo principio debe aplicarse en la AWS y en el CSC:; los

capitanes deben aprender a pensar al nivel MAB, Mayores y
Tenientes Coroneles al nivel MAF. Solo de esta forma pueden
desarrollar el conocimiento que necesitan para liderar
compañías y batallones bajo un sistema que se basa en órdenes
tipo misión.

Segundo, la TBS debe dar tiempos y atención adecuados a

86
conceptos, teoría e historia. Un Teniente no llegará a ser un
experto en teoría e historia durante las 21 semanas de
estudiante, pero debe llegar a conocer totalmente su
importancia. La lectura, el estudio de un hecho histórico diario y
los juegos de guerra basados en situaciones históricas deben ser
parte del curso.

Tercero, las técnicas antiguas deben ser abandonadas. Atacar en

líneas ha sido obsoleto desde la batalla de Cold Harbor. Tácticas
y técnicas deben reflejar guerra de maniobras en el moderno
campo de batalla. Los ejercicios a partidos contrapuestos deben
comenzar lo más pronto posible en el curso. Los Tenientes
deben ser llevados a enfrentarse con la fricción tempranamente
en su educación, después de todo, es el medio en el cual se
supone que operarán en combate. Sólo enfrentando a un
enemigo activo que está tratando de confundirlos, sorprenderlos
y derrotarlos en un ambiente de incertidumbre y rápido cambio,
pueden comenzar a entender la naturaleza del negocio en el que
ellos mismos se han metido.

Las materias de muchos cursos actuales en la AWS y en el CSC,

tales como habilidad para escribir, conocimiento de
nomenclatura, procedimientos y técnicas básicas de estado
mayor, deben ser requisitos de ingreso. La admisión a ambas
escuelas debe requerir aprobar un examen en estas materias.

El tiempo liberado por la eliminación de estas materias de los

cursos de estudio debe ser asignado, primero, a la historia
militar. El propósito de la AWS y el CSC es educar oficiales, no
producir historiadores académicos. El propósito de estudiar
historia no debe ser memorizar nombres, fechas y circunstancias
de las batallas ni aprender fórmulas basadas en "qué hacen
siempre los comandantes exitosos" o alguna lista de "principios
de la guerra". En lugar de ello, se debe aprender cómo piensan
los comandantes exitosos, estudiar sus procesos de
pensamiento.

87
Por otro lado, la enseñanza de historia y la enseñanza de táctica y
operaciones deben estar integradas. La mayoría, sino todos, los
estudios históricos, deben ser casos tácticos y operacionales. El
trabajo del instructor debe ser llevar a los estudiantes a través
de cada caso haciendo preguntas tales como "¿Cuáles eran las
opciones del comandante aquí? ¿Percibió él todas? Si no lo hizo,
¿porqué? ¿Por qué seleccionó la opción que seleccionó? ¿Fue su
decisión lo bastante rápida como para ser útil? ¿Cuáles habrían
sido las consecuencias de decisiones alternativas?". A pesar de
que las historias que se centran en el proceso de decisión del
comandante no son comunes, existen: Infantry Attacchs (Ataques
de Infantería) de Rommel, es un buen ejemplo. Los profesores de
las escuelas deben ser responsables de buscar y escribir otras.

Los juegos de guerra deben jugar un papel mucho más

importante en los cursos de instrucción. El propósito de jugar no
debe ser ver quién gana o pierde ni intentar "probar" ciertos
caminos específicos. No debe haber "cobardes" ni soluciones de
la cátedra. En su lugar, de debe enseñarse a los estudiantes a
efectuar decisiones rápidas a través de un proceso de
pensamiento coherente, lógico, aunque estén bajo presión. El
General F.W. Mellenthin, un graduado del Germán War College
en 1937, ha contado sobre la frecuencia e importancia de los
juegos de guerra en ese colegio. Insistió en que no había
"respuestas correctas”. A un estudiante nunca se le decía que su
decisión estaba mal. Se lo criticaba solo por dos cosas: fallar en
hacer una decisión a tiempo, e incapacidad para dar una
explicación lógica coherente, de su decisión. Si cometía
cualquiera de estos errores era criticado severamente.

Los juegos, por supuesto, deben permitir guerra de maniobras.

Los juegos computarizados donde la computadora pretende
decidir "quien gana" son más malos que útiles: la computadora
solo puede premiar "muertes", lo que significa que el juego
compele a la guerra del poder de fuego/desgaste. Las
computadoras deben estar restringidas a efectuar cálculos y
88
proveer tablas de probabilidades. Los juegos manuales son
totalmente adecuados y una cantidad de juegos obtenidos en el
mercado pueden ser útiles.

Las dotaciones de profesores de ambas escuelas también deben

ser mejoradas. La calidad de la educación depende en gran
medida de la calidad del profesorado. Los miembros de la
cátedra deben auto educarse en el arte de la guerra. Asimismo
deben tener la habilidad de criticar el proceso de pensamiento de
los demás, una capacidad nada común. Para obtener tal
profesorado, los directores de las escuelas deben tener autoridad
para conseguir a quienes deseen como profesores
independientemente de la carrera tipo de la persona y los deseos
de la oficina de personal del Estado Mayor General del USMC. Un
profesor así elegido, a su vez, debe ser bien premiado. Un
período de tres años como miembro de una cátedra, si es
completado satisfactoriamente, debe llevar a una temprana
promoción, aún importante pedido de permanencia en la cátedra
o a ambos.

Estas reformas pueden hacer que las escuelas de Quantico

vuelvan a ser lo que fueron en los años comprendidos entre
ambas guerras: centros de educación dinámicos, innovadores,
donde los estudiantes son desafiados a pensar críticamente.

Hasta eso, ¿Qué puede hacer usted? Primero, puede leer. En este
libro está incluida una bibliografía comentada de lecturas sobre
la guerra de maniobras. Segundo, puede realizar juegos de
guerra, solo o con oficiales amigos. Si es comandante (jefe),
puede hacer que los juegos de guerra sean parte de las
actividades de su unidad. Tercero, puede organizar seminarios
en su unidad o informalmente entre oficiales que compartan su
interés por la guerra de maniobras. Puede usar los seminarios
para discutir un libro que todos hayan leído, para escuchar una
exposición acerca de una batalla o una campaña, o para discutir
un problema táctico u operacional actual.

89
Estos tres pasos pueden no sonar como gran cosa, pero en
conjunto pueden marcar una gran diferencia en el conocimiento
de un oficial sobre la guerra de maniobras. Aún después de que
las escuelas sean mejoradas, estos tres pasos continuarán siendo
necesarios. La educación es un proceso continuo. No puede ser
limitada a la relativamente pequeña cantidad de tiempo que los
oficiales están en las escuelas. Hay muchísimo más para
aprender que lo que las escuelas pueden esperar enseñar. Usted
tendrá que aprender la mayoría de ellos a través de su esfuerzo
personal. La lectura, los juegos de guerra y los seminarios son
tres componentes importantes de cualquier programa de auto-
educación.

La Educación es una parte de su auto-preparación para realizar

la guerra de maniobras exitosamente en combate. El
adiestramiento es otra. ¿Cuál es la diferencia entre ambos?

La educación es comprender la naturaleza de la guerra y

aprender a pensar lógica y creativamente de ella y en ella
Adiestramiento es la aplicación de la educación. Es aprender
cómo hacer la guerra de maniobras en el "mundo real", el
mundo de la fricción. Si usted quiere pensar que la educación es
el aula, el adiestramiento es el laboratorio. Es el lugar donde
usted pone a trabajar su educación sobre problemas concretos.
Por supuesto, el adiestramiento y la educación no están
totalmente separados. Un buen adiestramiento amplia su
educación. Cuando usted aprende cómo hacer la guerra de
maniobras a través del adiestramiento, también llega a
entenderla mejor.

Si vemos el adiestramiento desde la perspectiva de la guerra de

maniobras, podemos identificar cuatro aspectos diferentes:

1. Técnicas básicas. Son cosas tales como disparar un arma,

leer cartas topográficas adiestramiento físico y cosas similares.
Son las mismas en la guerra de maniobras y en la guerra de
poder de fuego/desgaste.
90
2. Técnicas avanzadas. Las técnicas avanzadas incluyen cosas
tales como maniobras de unidad, realización de un tipo
específico de ataque (vgr). Una penetración), empleo de armas
combinadas, etc. En algunos casos, son diferentes en la guerra de
maniobras y en la guerra de maniobras y en la guerra de poder
de fuego/desgaste.

Por ejemplo:

• El ataque por infiltración es usado frecuentemente en la guerra

de maniobras, y necesita ser una parte importante del
adiestramiento en el terreno.

• El asalto es ejecutado en forma diferente en la guerra de

maniobras. Hoy día los Infantes de Marina utilizan una fuerza de
asalto de dos elementos. Un elemento mantiene neutralizado al
enemigo en tanto el otro penetra en su posición y lo destruye en
combate cercano. En la guerra de maniobras, como se dijo
anteriormente, la técnica de asalto más común utiliza una fuerza
de tres elementos. Un elemento grande para neutralizar, un
elemento pequeño para penetrar y un elemento grande para la
explotación. El elemento de neutralización hace que el enemigo
mantenga su cabeza abajo en el lugar del asalto. El elemento
penetrante abre una pequeña brecha en la posición enemiga. El
elemento de explotación avanza a través de la brecha, despliega
de la retaguardia enemiga y hace derrumbar su posición desde
allí. Algunas fracciones del elemento de explotación avanzan
inmediatamente más hacia la profundidad de la retaguardia
enemiga, buscando superficies y vacíos, de forma que el asalto
pueda transformarse inmediatamente en un avance.

3. Desarrollando la iniciativa y la imaginación entre los líderes de

baja jerarquía. La iniciativa y la imaginación de los líderes
modernos, incluyendo los jefes de pelotones de fuego y de
grupos, son muy importantes en la guerra de maniobras. El
adiestramiento debe intentar desarrollarlas ¿Cómo puede
hacerse esto?.
91
Uno de los caminos más importantes es dar oportunidades a los
líderes modernos para operar en libertad de acción, en
situaciones con oposición sobre la base de órdenes tipo misión.
Los ejercicios con libertad de acción son críticos para desarrollar
iniciativa, imaginación y nuevas tácticas.

Presentan a los líderes modernos situaciones impredecibles,

rápidamente cambiantes, tal como sucede en combate Esto lleva
automáticamente al primer plano a la iniciativa y a la
imaginación.

Además, es importante que estos ejercicios permitan que los

líderes modernos cometan errores. "Defecto cero" es una norma
segura para ejercicios mecánicos, de estructura formal, que
suprimen la iniciativa. Los líderes que prueban nuevos caminos
deben ser alabados por hacerlo, aunque los mismos no
funcionen.

Un buen ejemplo de una forma de adiestrar a los líderes

modernos para mostrar iniciativa e imaginación lo proveen los
israelíes. Un comandante de batallón israelí llevará una
compañía al terreno y le dirá su jefe. "Será atacado por una
compañía de tanques enemiga dentro de una hora. La compañía
de tanques no tendrá apoyo de infantería ni de artillería. Prepare
una defensa apropiada". Cuarenta y cinco minutos después dirá;
"La compañía de tanques enemiga tiene infantería, artillería y
apoyo aéreo. Modifique su defensa apropiadamente". Luego, sólo
cinco minutos antes de que se efectúe el ataque, le dirá: "Hemos
sabido que el ataque vendrá precisamente desde la dirección
opuesta de la que se esperaba. Nuevamente, modifique su
defensa apropiadamente".

Luego el comandante (jefe) de batallón efectuará una crítica,

observando cómo se adaptó la compañía a las rápidamente
cambiantes circunstancias.

4. Enseñar a los líderes de todos los niveles a vivir con fricción.

92
La fricción es una condición inherente a la guerra. Es causada por
el enemigo, por el terreno y la meteorología, y por los errores
que se cometen en su propia fuerza. La única forma de saber
cómo convivir con ella es adiestrarse con ella. Esto significa,
nuevamente, efectuar ciertos ejercicios agresivos, con libertad de
acción. Y ello significa llevar toda la unidad al terreno. Los CPX
tienen gran valor, pero cuando las tropas no están involucradas,
el nivel de fricción es irrealmente bajo.

Las unidades deben usar la mayor parte de su tiempo en el

terreno como unidades si tienen que aprender a cumplir sus
misiones a pesar de la fricción.

Los comandantes (jefes) pueden introducir fricción en los

ejercicios.

En el terreno. Pueden y deben presentar sorpresas a los

participantes.

Un buen ejemplo fue dado por la 2 División del USMC en un

reciente ejercicio de guerra de maniobras. El Comandante de la 2
División, General de División A.M. Gray (H) había acordado
secretamente que una unidad de la 82 Aerotransportada
ejecutará un lanzamiento con paracaídas en la retaguardia de
uno de sus batallones y lo atacará. El resultado fue un buen
adiestramiento. Una compañía de tanques que estaba la zona vio
la situación, actuó bajo su propia autoridad y atacó a los
paracaidistas, derrotándolos antes de que siquiera hubieran
juntado sus paracaídas. Presentando a su batallón una amenaza
inesperada, el General Gray incrementó el nivel de fricción y
demostró la importancia de las órdenes tipo misión y la
iniciativa para reducir y competir con esa fricción.

¿Cuán bien se adiestran los infantes de Marina hoy día? En

general, no muy bien. Las unidades utilizan muy poco tiempo en
el terreno como tales. Recientes investigaciones realizadas en
Camp Pendleton encontraron que el promedio de los batallones
93
de infantería estuvo en el terreno como unidad sólo 30 días al
año aproximadamente. El batallón de tanques no ha ido al
terreno como batallón ni siquiera una vez en los últimos doce
meses. Los ejercicios con libertad de acción son raros, excepto en
la 2. División del USMC. Gran tiempo del adiestramiento se
asigna a preparar ejercitaciones elaboradas, ensayadas, tales
como MCCRES, CAX Y Solid Shield. La munición, el combustible y
el tiempo para el adiestramiento son todos inadecuados.

Así como necesitan reformas las escuelas de Quantico, también

las necesita el adiestramiento el USMC. Hasta que ello suceda,
¿qué puede hacer usted?

Puede llevar a cabo ejercicios locales con libertad de acción al

nivel batallón y compañía. Un ejercicio con libertad de acción
ideado y jugado varios años atrás por el 1er. Batallón de Tanques
muestra qué es lo que se puede hacer localmente. El batallón
completo fue al terreno y efectuó un ejercicio con dos fases. Los
primeros tres días fueron de compañía contra compañía. La regla
era "cualquier compañía que usted encuentre es hostil" y el
comandante (jefe) de batallón dio órdenes que aseguraban que
las compañías se cruzarían en momentos inesperados. Después
de cada encuentro, hubo una crítica inmediata. La segunda fase
de tres días vio el aumento de los tanques con dos compañías de
infantería en Amtracks, algunos helicópteros, CAÁ Y OAA.

El batallón de tanques también introdujo una sección de

reconocimiento que había sido creada con sus propios medios y
montada en jeep. Con estos recursos, se formó una fuerza
agresora integrada por una compañía de tanques, una compañía
de infantería (transportada), algunos TOW y helicópteros. El
batallón de tanques asignó a los agresores una misión amplia:
que las fuerzas amigas pasaran a través de cierta área. Podían
defender, retardar, lanzar un ataque preventivo, lo que quisieran.
El estado mayor del batallón se aseguró de que no se conocieran
los planes agresores. Ambas fuerzas tenían que desarrollar su

94
propio reconocimiento para tener información sobre el otro.

El resultado fue una serie de sorpresas y contra sorpresas. La

iniciativa a niveles bajos tuvo una oportunidad de "florearse" y lo
hizo, ayudada por el amplio uso de órdenes tipo misión. Un
participante dijo “Había gran confusión, justo como en la guerra.
Rápidamente aprendimos a no estar alarmados por el desorden,
sino a utilizar la intención de nuestro comandante como punto
de referencia y tomar nuestras propias decisiones. No nos
deteníamos cuando las cosas se confundían, sino que hacíamos
lo que pensábamos que debíamos hacer para apoyar la intención.
Y eso funcionó"

El fin del ejercicio motivó inmediata. Allí y después, casi todos

los participantes expresaron gran entusiasmo por el método de
libertad de acción, a pesar de algunos problemas inevitables de
adiestramiento de las tropas, tales como unidades que se
desviaron y la falta de oportunidad para prácticas técnicas
"Interesante" y "desafiante" fueron dos palabras utilizadas más
que frecuentemente para describir el ejercicio.

Este ejercicio fue ejecutado enteramente por iniciativa del

batallón. Otros batallones pueden hacer lo mismo. En una escala
menor, pueden hacer lo mismo a las compañías.

Al menos una vez al mes, y si es posible más frecuentemente, los

oficiales deben dejar la unidad en manos de los suboficiales el
día completo e irse a la zona. Esto desarrolla iniciativa y deseos
de tomar decisiones en los suboficiales. Asimismo da tiempo a
los oficiales para adiestrarse ellos mismos. Un día completo
provee tiempo suficiente para efectuar un juego de guerra,
realizar una excursión táctica de estado mayor o desarrollar un
seminario. La 2da. División del USMC ha comenzado a hacer esto
sobre la base de la división, pero también puede hacerse a nivel
local.

Aprender cómo criticar, El valor de los ejercicios es en gran

95
parte un producto de la calidad de la crítica, porque es en la
crítica donde pueden demostrarse las lecciones para que todos
las vean. Hoy día, muchas críticas son de pobre calidad.
Frecuentemente, no son una crítica sino una narración de quien
disparó a quién. Otras veces la crítica es limitada por una
etiqueta que obliga a que nadie sea criticado y que no se diga
nada negativo. A menudo, las críticas pueden resumirse como:
"Las comunicaciones eran pésimas, pero hicimos todo bien"

Hay una cantidad de cosas que usted puede hacer localmente

para mejorar la calidad de las críticas.

Primero el comandante puede establecer una regla fundamental

que demande gran franqueza al criticar. Una buena manera de
que el comandante fomente esto es hacer una aguda auto-crítica
de sus propias acciones y alentar a otros a que hagan lo mismo.
Comenzar una crítica con los oficiales más modernos y finalizar
con los más antiguos también puede estimular la franqueza.

Segundo, una crítica puede definirse como algo que mira más
allá de lo que pasó, o por qué pasó como pasó. Puede ser útil
buscar las instancias donde se tomaron decisiones claves e
interrogar a quien las tomó con preguntas tales como "¿Qué
opciones tuvo aquí? ¿Qué otras opciones había que usted no vio?
¡Cuán rápido fue usted capaz de ver, decidir y actuar? Si usted
fue demasiado lento, ¿por qué hizo lo que hizo? ¿Su proceso de
razonamiento fue correcto?, y si no lo fue ¿porqué?"

Tercero, el comandante (jefe) de unidad puede procurar

identificar qué individuos son buenos críticos y hacerlos dirigir
las críticas. No todos pueden hacer buenas críticas; se necesita
cierta habilidad natural.

Finalmente, la unidad puede tener una ciase sobre críticas y a

partir de ella desarrollar algunos PON para criticar. Este puede
ayudar a los participantes en un ejercicio a buscar puntos clave,
puntos que más tarde pueden servir para armar la crítica.
96
Estas acciones no son sustitutos de una reforma total del
adiestramiento del USMC. Pero son caminos concretos con los
que puede mejorar su propio adiestramiento. Y así como la auto-
educación individual será importante después de que sean
reformadas las escuelas, así también estas acciones le ayudarán a
adiestrarse aún después de que todo el adiestramiento sea
mejorado

La educación y el adiestramiento deberían trabajar juntos para

elaborar acceso común a los problemas, no soluciones comunes.
Ambos deben prepararlo a usted para que sepa cómo pensar en
combate.

NOTAS:

(¡) Carta del Brigadier General J.C. Breckinridge al Coronel J.C. Smith,
fechada el 21 de noviembre de 1934 Documento de J.C. Smith, Marine
Corps Historíeal Center.
(2) Germán Training and Tactis: An Interview mth Colonel Pestke "
("Adiestramiento y tácticas alemanas: Una entrevista con el Coronel
Pesstke") Marine Corpa Gazelte (octubre, 1983) pág. 61
32
(3) Debate de autor con el Profesor R.H. S. Stolfi.
97
 CONCLUSIONES

Como se estableció en la introducción, este libro no es una

disertación académica, sino un manual. No se ha intentado cubrir
todo, sino solamente hablar sobre aquellos aspectos de la guerra
de maniobras que necesitan comprender los comandantes (jefes)
de batallón, compañía y sección. Hay una cantidad de
conclusiones muy importantes que deben ser tratadas en los más
altos niveles si es que el USMC va a ser capaz de efectuar guerra
de maniobras en combate. Las mismas incluyen:

1. Las promociones, los destinos, la selección para las escuelas y

la graduación en las mismas deben basarse todos en la
capacidad, no en la cortesía. Hoy en día la cortesía es la
consideración guía. La política de personal está profundamente
preocupada por dar a cada uno la oportunidad de ser promovido.
El personal es rotado con frecuencia vertiginosa para dar a la
mayor cantidad de gente posible una buena oportunidad de
obtener un comando. Las reglas en las escuelas, las reglas de
comportamiento para quienes son comandantes, las reglas para
las críticas a los ejercicios, etc., .... están todas hechas para dar
una oportunidad de alcanzar el éxito al oficial promedio que
trabaje duro.

Esta forma es atractiva desde varios puntos de vista, y es

consecuente con la sociedad contemporánea. Es la forma en que
trabaja la mayoría de las instituciones civiles, es la base de otros
sistemas de promoción gubernamentales y privados, y tiene
profundas raíces en las creencias de los norteamericanos.

Desafortunadamente, no es apropiado para una organización

militar que quiere hacer guerra de maniobras. En cualquier
servicio militar, sólo algunos pocos oficiales tendrán la habilidad
de hacer y ejecutar los tipos de decisiones que requiere una
guerra de maniobras exitosa. La base y el objetivo del sistema de
promoción y destinos debe ser colocar a la gente capaz en las
98
posiciones claves. Para lograr esto, el sistema debe mirar al
personal como individuos, no como grupos de credenciales e
informes de desempeño generalizados. Especialmente al
considerar los ascensos en las altas jerarquías, no se debe
permitir ser guiados por "corrillos" u otras políticas burocráticas.
Deben hacerse todos los esfuerzos para encontrar "los pocos que
pueden hacerlo", desarrollarlos, educarlos, ascenderlos y darles
los comandos y puestos de estado mayor claves.

2. El USMC debe desarrollar un cuerpo de suboficiales (SOF)

profesionales. Muchos Infantes de Marina han visto un cuerpo
profesional de suboficiales en su adiestramiento con el Ejército
Británico y los Reales Infantes de Marina. Esto tiene dos
componentes básicos: un cuerpo de SOF que vive, piensa y se ve
a sí mismo separado de la tropa y que es altamente competente
técnicamente y un cuerpo de oficiales que permite a los SOF
trabajar para los SOF.

¿Por qué es esto necesario para la guerra de maniobras? Si el

tiempo del oficial está dedicado amplia o exclusivamente a la
rutina detallada, diaria, de la unidad, tiene poco tiempo para
pensar en el combate y en el enemigo. Llega a ser un experto en
relaciones humanas, mantenimiento de vehículos, consejos
matrimoniales, preparaciones para inspecciones.... en pocas
palabras, en todas las cosas tradicionalmente dejadas a los SOF.
¿Cuándo lee historia militar? ¿Cuándo hace sus juegos de guerra,
sus excursiones tácticas, sus ejercicios de EM y piensa acerca del
arte de la guerra? Hoy día, a menudo, no lo hace. No tiene
tiempo: porque está manejando él mismo a la unidad. Si el USMC
va a estar capacitado para realizar guerra de maniobras, debe
tener un cuerpo de SOF que pueda manejar la rutina de la
unidad, de forma tal que sus oficiales lleguen a ser los expertos
tácticos y operacionales que se supone deben ser.

3. La preparación para vencer en combate debe tener la máxima

prioridad en la asignación de tiempo, dólares y recompensas, a

99
cualquier nivel y bajo todas las circunstancias. Hoy no se hace
esto. Los documentos públicos y los discursos pueden decirle que
es así, pero los oficiales Infantes de Marina conocen la historia
real. El adiestramiento para el combate, el estudio de la guerra y
todas las otras cosas que llevan a crear capacidad táctica y
operacional para vencer, están por detrás de la preparación de
las grandes representaciones teatrales conocidas como CAX y
MCCRES, de los informes de mantenimiento, las inspecciones y
cosas tan triviales como la Campaña Federal Combinada y el
embellecimiento de bases.

En 1982 el mundo fue testigo del conflicto entre unos militares

que daban la máxima prioridad a la preparación para la guerra y
otros que tenían muchas altas prioridades, entre las cuales se
contaba ser jefes políticos. Las dos clases de militares eran,
respectivamente, los británicos y los argentinos. En términos de
prioridad que el USMC da hoy a ganar en combate, está más
cerca de los argentinos que de los británicos. Eso debe interesar
profundamente a cada Infante de Marina.

El cambio de prioridades requerirá acción más allá del USMC.

Ciertamente el Congreso tendrá que apoyar el esfuerzo si es que
éste va a triunfar. Pero esto requerirá acción dentro del Cuerpo,
principalmente en los más altos niveles, pero también en la
forma de demandas para el cambio provenientes de todo el
cuerpo de oficiales.

Estos y otros logros similares deberían ser los temas de

reflexión para cada Infante de Marina. Algunos de los que ahora
son Tenientes, Capitanes y Mayores algún día comandarán
MABs, MAFs y el mismo USMC. Cuanto más cuidadosamente
consideren ahora estos temas amplios, de largo plazo, mejor
capacitados estarán para dirigir luego la política.

Cuando esa oportunidad llegue, el USMC probablemente haya

ido lejos por el camino hacia la guerra de maniobras, no sólo en
términos de doctrina, sino también en relación a los cambios
100
necesarios para estar capacitado para hacer la guerra de
maniobras en combate. ¿Por qué tanto optimismo? Porque a
pesar de lo que han hecho la burocracia., las políticas de
promoción y el pensar por fórmulas, los Infantes de Marina son
aún Infantes de Marina. La dedicación de una amplia mayoría de
los cuerpos de suboficiales y oficiales a ser militarmente
excelentes, es fuerte. Los Infantes de Marina quieren ser los
mejores. Si ello requiere cambiar algunas prácticas establecidas,
entonces apoyarán los cambios. Son herederos de una gran
tradición militar, una tradición que enfatiza tanto las ideas
innovadoras como el coraje y la fidelidad. Tienen un espíritu
suficientemente fuerte como para cambiar políticas y prácticas
que degradan su efectividad en combate. Y el combate continúa
siendo el foco de su esfuerzo, el Schwerpunkt de todo lo que
hacen.

El USMC ha sido desafiado por la guerra de maniobras, pero

también se le ha dado una oportunidad: la de ser el primero
entre las FF.AA., en efectuar un cambio de importancia
significativa Este es el tipo de oportunidad que los Infantes de
Marina siempre reciben con alegría. Hay razones para creer que
ellos celebrarán recibirla hoy igual que hicieron en las décadas
de 1920 y 1930.

101
 BIBLIOGRAFÍA COMENTADA

La siguiente enumeración de bibliografía comentada se agrega

para dar a los estudiantes de la guerra de maniobras una lista de
lecturas básicas que pueden usar para ampliar sus
conocimientos del tema. Una lista completa de los libros y
apuntes sobre guerra de maniobras no solamente sería
inmanejablemente larga para un libro como éste, sino que sería
de poco uso para la mayoría de los oficiales, por cuanto la mayor
parte de dichos materiales estarían en lenguas extranjeras,
serían inobtenibles en general, o ambas cosas. Esta bibliografía
ha sido restringida a algunos trabajos básicos en inglés, todos los
cuales son fácilmente obtenibles. Cuando es posible, se han dado
las fuentes de donde pueden ser obtenidos.

Battelle Interviees with Germán Generáis (Entrevistas de Batelle

con Generales Alemanes): Entrevista con el General Hermann
Balck, 12 de enero de 1.979; Entrevista con el General Heins
Gaedke, 12 de Abril de 1.979; Entrevista con el General Hermann
Balck, 13 de Abril de 1.979 (publicado por Battelle Columbus
Laboratories, Tactical Technology Center, 505 King Avenue,
Columbus, Ohio, 43201).

Estas entrevistas proveen observaciones muy valiosas sobre

preguntas, temas y técnicas específicas por parte de dos
sobresalientes oficiales alemanes. Las entrevistas con Balck son
particularmente útiles: el General Balck probablemente fue el
táctico tanquista más espléndido de la II Guerra Mundial, y su
percepción de la naturaleza de la guerra de tanques contra los
rusos no puede dejar de ser ponderada. Dos citas ilustran sobre
el valor de estos documentos. El General Gaedke comenta en un
punto acerca de los americanos:

"Si me permite ser un poco crítico, he encontrado generalmente

que los comandos tácticos y operacionales americanos tienden a
seguir un patrón rígido, una situación escolástica. Y
102
desafortunadamente, desde la II Guerra Mundial nosotros, los
alemanes, hemos imitado una buena aparte de esto.

Cuando asistí a las maniobras de nuestro 3er. Cuerpo aquí en

Coblenza, u otras maniobras, me pareció que estos ejercicios
eran conducidos demasiado rígidamente. Primero, se le muestra
a uno una carta de situación grande, hermosa, que está
maravillosa y completamente preparada. Luego se informa
meticulosamente sobre todas las circunstancias. Se muestran
nuestras fuerzas aquí, y allá está algo designado como Objetivo
Número Uno. ¿Qué es eso? Eso es lo que queremos tomar. Pero,
¿qué es? Puede ser una altura, algún sector de terreno arbolado,
o cualquier otra cosa. ¿Qué sucede cuando lo tomamos, entonces
seguiremos hacia el Objetivo Número Dos.

No hay aquí señales de las ideas que nos machacaron a todos los
viejos oficiales del Estado Mayor General: Poseer el terreno no
tiene importancia; lo que importa es hacer pedazos al enemigo y
luego el terreno caerá en sus manos por sí mismo*. (Pag. 27 y
28).

Las notas del General Balck, reflejan la tendencia de los

comandantes a contar con reuniones y puestas en situación para
su información:

"Con von Mellenthin me sucedió lo siguiente. Una vez me dijo

que yo estaba dando demasiadas vueltas y que desayunaban
demasiado seguido con las tropas Le dije: "venga conmigo
mañana y le mostraré algo" Fuimos hacia vanguardia, tuvimos
una reunión con algunos oficiales de la primera línea, hicimos
nuestras preguntas sobre algunos aspectos relevantes, y
obtuvimos algunas respuestas. Luego les dije a los oficiales

"Comamos algo juntos". Durante la comida hicimos las mismas

preguntas y salieron a la luz hechos completamente diferentes.
Le dije a Mellenthin "¿Ve Ud. por qué vengo a comer con mi gente
tan a menudo? No es porque cocinen tan bien, sino porque es allí
103
cuando descubro la verdad".

Estas publicaciones (y las otras listadas por Battelle en esta

bibliografía) son difíciles de encontrar, su mayor esperanza es
preguntarles a los amigos que poseen una buena colección de
escritos militares. Les valió el esfuerzo obtenerlas. Son
herramientas de adiestramiento especialmente buenas para usar
con los suboficiales y Tenientes moderaos, porque son amenas y
relevantes en la vida diaria de cualquier fuerza militar. Muestran
cómo la teoría se transforma en práctica: la tarea más ardua que
presenta la guerra de maniobras a los Infantes de Marina.

Asa A. Clark IV et., al. Editors, The Defense Reform Debate: Issues
and Analysis (Asa A. Clark y otros editores, El Debate sobre la
Reforma de Defensa: Temas y Análisis), (1984, The Johns
Hopkins University Press, Baltimore, Maryland).

Este es el primer tratado completo del movimiento de reforma

militar, del cual la guerra de maniobras es solamente un
elemento. Colección de ensayos de algunos de los más
prominentes reformadores militares y sus críticas, presenta un
examen balanceado de los principios, ofrecimientos, debilidades
y perspectivas del movimiento de reforma. La reforma militar
probablemente sea uno de los principales éxitos de defensa en
los años 80, y mientras que sólo el aspecto de la guerra de
maniobras del movimiento ha tenido mucha influencia sobre y
en el USMC hasta aquí, todos los argumentos de la reforma
militar probablemente sean escuchados en el futuro con
frecuencia creciente. Los Infantes de Marina que estén
interesados en la dirección futura del Cuerpo harían bien en
estar familiarizados con la reforma militar, y este libro es hasta el
momento el único sobre el tema.

Karl von Ciausewitz, On war, (De la guerra) traducido y editado

por Michael Howard y Peter Paret, Princeton; Princeton
Universitu Press, 1976: obtenible en la librería de la Marina
Corps Association).
104
Este es el trabajo clásico de la literatura militar moderna. Gran
parte del mismo es de difícil lectura, pero también es esencial,
especialmente las secciones sobre la fricción en la guerra. El
lector puede estar seguro de conseguir la traducción
Howard/Paret, la que hasta el momento es obtenible solamente
en tapas duras. Las versiones encuadernadas en rústica son de
traducción mucho más reciente pero son casi ilegibles.

Martin van Creveld, Fighting Power (Poder de Combate)

(Greenwood Press, Westport, Connecticut, 1982: obtenible en la
librería de la Marine Corps Association).

Para el propósito de este estudio, Martin van Creveld, historiador

militar israelí, define como poder de combate a todo lo que no
sea cantidad y calidad de equipamiento: selección de oficiales,
adiestramiento de oficiales, adiestramiento de suboficiales,
sistemas de reemplazo, recompensas, doctrina, etc. En cada
categoría compara el Ejército Norteamericano de la II Guerra
Mundial con el Ejército Alemán. Lo que surge es la clara imagen
de dos tipos muy diferentes de instituciones militares: una,
consecuente con la guerra del poder de fuego/desgaste, la otra
con la guerra de maniobras. Este libro es de lectura
indispensable si Ud. quiere comprender como es un servicio
militar y como hace para cumplir la doctrina de maniobras si
quiere ser capaz de efectuar guerra de maniobras en combate.

Trevor Dupuy, A Genious for War (Un Genio para la Guerra)

(Hero Books, Fairfax, Virginia, reimpresión 19984: obtenible en
la librería de la Marine Corps Association).

Parte de la guerra de maniobras es aprender lo que es; otra

parte es llegar a entender cómo debe estar estructurado un
servicio militar para efectuarla exitosamente en combate. A
Genious for War es una historia de una institución que promovió
la excelencia militar con una consistencia fuera de lo común por
casi 150 años: el Estado Mayor General Alemán.

105
Este libro es muy valioso por su historia del primitivo Estado
Mayor, desde su fundación para los reformadores militares
prusianos después de la desastrosa derrota de Prusia en Jena y a
través del período del más viejo de los von Moltke. Luego de esto
se deteriora un poco. Deja de tratar adecuadamente la
decadencia del Estado Mayor bajo el Kaiser Guillermo II, y se
desvía hacia una extensa metodología cuantitativa sin sentido
sobre la II Guerra Mundial. Más aún con estos defectos, debe ser
parte de la biblioteca personal de cada oficial, como medio por el
cual puede comenzar a pensar acerca de los grandes cambios
que la guerra de maniobras ciertamente va a traer al USMC y a
las Fuerzas Armadas Norteamericanas en general.

Teniente Coronel John A. English, Fuerzas Armadas de Canadá, A

perspective on Infantry (Una perspectiva sobre la Infantería)
(Praeger Publisher, New York, 1981: obtenido en la librería de la
Marine Corps Association).

Probablemente sea éste el mejor libro escrito sobre las tácticas

de la infantería en al menos diez años. Es un libro de 'lectura
indispensable" para un oficial de infantería. Utilizando una
perspectiva histórica y multinacional, analiza los temas básicos
en la evolución de las tácticas de infantería (y, demasiado a
menudo, sus fallas en evolucionar) de una forma que lo hace
claro y comprensible. Provee al lector la estructura de "cómo
pensar" que es tan esencial en la guerra de maniobras. Toda
recomendación que se haga sobre este libro es poca, no sólo
para los oficiales de infantería, sino para todos aquellos que
trabajan con y en apoyo a la infantería.

General Heinz Guderian, Panzer, Leader, (Comandante de

Blindados), una obra completa en rústica, de Zenger Publishing,
de Ballantine Boks, New York, séptima impresión 198: ambos
obtenibles en la librería de la Marina Corps Association).

Guderian fue el creador de las fuerzas blindadas alemanas, y ésta

es la historia de su nacimiento, desarrollo y empleo durante la II
106
Guerra Mundial. El examen de la campaña en Francia es
especialmente útil, con su énfasis sobre la necesidad de
decisiones rápidas, acciones audaces, entendimiento del arte
operacional y, sobre todo, velocidad. Guderian exagera algo la
resistencia que halló para desarrollar las divisiones Panzer, pero
sus observaciones sobre su empleo equivocado por parte de
Hitler en Rusia después de 1941 son ambas válidas y penetrantes
en términos de la frustración personal de Guderian.

Alistair Howe, To Lose a Battle : France, 1940 (Perder una Batalla

: Francia, 1940) (Penguin Books, New York, reimpresión 1982 ;
obtenible en la librería de la Marine Corps Association).

Es un trabajo más popular que escolar, pero es valioso tanto por

su examen de las tácticas blindadas como por su descripción del
alto comando francés durante los críticos días de 1940. Provee
una ilustración completa del precio que puede pagarse por poner
los asuntos burocráticos sobre las demandas del arte militar Los
reflexivos estudiosos del ejército francés en el período entre
guerras encontrarán superado pronto este libro por un futuro
volumen del Teniente Coronel Robert Doughty, del
departamento de historia de West Point.

Jeter A. Isely y Philip A. Crowl, The U.S. Marines and Amphibious

War (La Infantería de Marina de Estados Unidos y la Guerra
Anfibia) (1951, Princeton University Press, reimpreso en 1979
por la Marine Corps Association : obtenible en la librería de la
Marine Corps Association).

Aún cuando este libro tiene algunos exámenes de la guerra de

maniobras que son útiles, especialmente en su comparación de
las tácticas del Ejército de los Estados Unidos y del USMC, su
valor real es su enfoque sobre la historia institucional: cómo
desarrolló el USMC la doctrina anfibia en el período entre ambas
guerras. El contraste entre la apertura del Cuerpo y
especialmente de Quantico, para experimentar e innovar en las
décadas de 1920 y 1930 y la resistencia a las innovaciones de
107
hoy, incluyendo la guerra de maniobras, concierne a todo oficial
del USMC. Isel y Crowl dan una descripción completa y
altamente reveladora de cómo el USMC innovó en un momento
como una institución, y así señala el camino de lo que los
Infantes de Marina pueden ser capaces de hacer en el futuro.

B.H. Liddell Hart, Stragegy (Estrategia) (Signet Books, New York,

1974, obtenible en la librería de la Marine Corps Association).

Este libro contiene el corazón del pensamiento de Liddell Hart,

su estrategia de la aproximación indirecta. El principio básico
que defiende se aplica tanto a las tácticas como a las
operaciones, lo que hace que este volumen sea valioso para
oficiales de todas las jerarquías. Es interesante comparar la
teoría de Liddell Hart, que se centra sobre el lugar con la de John
Boyd, donde el elemento crítico es el tiempo.

Capitán Timothy T. Lupfer, The Dynamics of Doctrine: The

Changes in Germán Táctica! Doctrina During The First World Wan
(La Dinámica de la Doctrina: los Cambios en la Doctrina Táctica
Alemana durante la Primera Guerra Mundial) (Combate Studies
Institute, U.S. Army Command and General Staff College, Ft.
Leaven worth. Kansas 66027. Puede obtenerse copias libres de
cargo escribiendo al Combat Studes Institute).

Ningún oficial puede esperar entender bien la guerra de

maniobras sin entender la revolución doctrinaria que ocurrió en
el Ejército Alemán entre 1914y 1918. La excelente monografía
del Capitán Lupfer es la más fuerte sobre la materia. Delinea el
desarrollo de las tácticas ofensivas y defensivas de 1917- 1918,
explicando no sólo las ideas que hay detrás de ellas sino también
el proceso por el cual el Ejército Alemán como institución, llegó a
adoptarlas. La importancia de este trabajo puede mostrarse
mejor reflexionando sobre los problemas que está teniendo el
USMC en ajustar su doctrina en tiempo de paz mientras que los
alemanes lo hicieron en el medio de una lucha por continuar la
existencia de Alemania, y sobre el hecho de que la blitzkrieg de
108
la n Guerra Mundial fue creada combinando tanques con las
tácticas de infantería de 1918. En verdad, desde la perspectiva
alemana, las tácticas norteamericanas de infantería y blindados
están llegando a donde estaban los alemanes en 1918. Coloque
este estudio en su lista de "lecturas indispensables".

Edward Luttwak y Dan Horowitz The Israel Army (El Ejército

israeli) (Harper & Row, New York, 1975).

El Ejército Israel! ha sido el servicio armado posterior a la II

Guerra Mundial más mentalizado en maniobras, aunque su
rendimiento a este respecto ha declinado marcadamente desde
la Guerra de Yom Kippue. El libro de Edward Luttwak es una
valiosa historia institucional de este ejército, enfocada no sobre
batallas y campañas sino sobre el desarrollo del ejército como
una organización. Desafortunadamente, los mejores análisis
están dispersos a lo largo del texto y deben ser descubiertos.

Mariscal de Campo Erich von Manstein, Lost Victories (Victorias

Perdidas) (1955, reimpreso en 1982 por Presidio Press, Novato,
California: obtenible en la librería de la Marine Corps
Association).

El Mariscal de Campo von Manstein probablemente fue el mejor

pensador operacional y estratégico del Wehrmacht, y este libro,
sus memorias, es una herramienta importante para la
comprensión de aquellas artes. La sección en la que lleva al
lector a través de su proceso de pensamiento para desarrollar el
plan para la invasión de Francia en 1940 es especialmente
valiosa. Su contraofensiva Kharkov constituye uno de los
ejemplos más notables de guerra de maniobras defensivas. En su
manual de adiestramiento para la 5a. División Mecanizada, el
General Kirk recomienda que se lea este libro una vez al año
durante treinta años. No es una mala advertencia.

Grady McWhiney y Perry D. Jamieson, Attack and Die: Divil War

Military Tactics and the Southern Heritage (Atacar y Morir:
109
Tácticas Militares de la Guerra Civil y la Herencia Sureña) (1982,
The University of Alabama Press, University, Alabama; obtenible
en la librería la Marine Corps Association).

Este libro controvertido a causa de su tesis respecto a que las

tácticas confederadas fueron fijadas en la ofensiva por la
herencia cultural céltica de un gran número de sureños. Sea esta
tesis cierta o no, el libro es de gran valor para los estudiantes por
su demostración del efecto de los tiradores con su fusil, sobre las
tácticas. Los tiradores, no la ametralladora ni los morteros o la
artillería deletrearon el fin a la combinación napoleónica de
ofensiva táctica con ofensiva operacional. Pero tomó muchos
años que los ejércitos aprendieran la lección, años de terribles
pérdidas, porque los hombres eran obligados a asaltar
frontalmente, en línea, los atrincheramientos ocupados por
tiradores. El asalto de infantería no volvió a ser viable hasta que
los alemanes introdujeron las tácticas de infiltración durante la n
Guerra Mundial.

Este libro debe estar en todas las listas de lectura de cada oficial,
pero es especialmente valioso para los Tenientes. La Basic School
aún enseña el ataque en línea.

Esto les dará a los recientes graduados una clara imagen de lo

que puede sucederles a ellos y a sus secciones si lo prueban en
combate. Pueden asimismo, y tal vez también sus superiores,
comenzar a preguntarse por qué la Basic School persiste en
enseñar una técnica de asalto que quedó invalidada hace 120
años.

Armored Warfare in World War II: Conference Featuring F. W. von

Mellenthin, General Mayor a.D., Germán Army (Guerra Blindada
en la II Guerra Mundial: Conferencia dictada por F.W. von
Mellenthin, Mariscal de Campo a.D., Ejército Alemán). 10 de
Mayo de 1979 (publicado por Battelle Columbus Laboratories,
Tactical Techonology Center, 505 King Avenue, Columbus, Ohio
43201).
110
Cerca de 70 páginas de este documento comprenden una
entrevista con el General von Mellenthin acerca del combate de
blindados. El resto es un texto preparado en el cual el General
relata algunas de sus experiencias en el Frente Oriental. La
entrevista es valiosa porque responde a una serie de preguntas
tales como combate nocturno, reabastecimiento, comunicaciones
y reconocimiento. Sin embargo, el valor aumenta grandemente si
el lector está familiarizado de antemano con las bases de la
guerra de maniobras: este libro no debe encabezar su lista de
lecturas.

Mariscal de Campo F.W. von Mellenthin, Panzer Battles (Batallas

de Blindados) (Ballantine Books, New York, 1976; obtenible en la
librería de la Marine Corps Association).

Es una excelente narración de los combates de blindados

alemanes en la II Guerra Mundial. Es una buena compañía para
el libro Lost Victories (Victorias Perdidas) del Mariscal de
Campo von Manstein, dado que von Mallenthin enfoca más el
nivel táctico y von Manstein más el nivel operacional. Von
Meilenthin escribe para dar a los actuales soldados del Ejército y
a los Infantes de Marina una percepción sobre los soviéticos
como oponentes, no solamente para escribir historia. A pesar de
que la dimensión de las batallas que describe es algo
abrumadora para los Infantes de Marina -en una batalla en 1941
los alemanes tomaron prisioneros equivalentes a cuatro veces el
número de hombres que hoy tiene el USMC- las lecciones aún
son valiosas.

General George S. Patton, War as I Knew it (La guerra como yo la

vi) (Bantam Books, New York, tercera edición 1981; obtenible
en la librería de la Marine Corps Association).

Patton fue el ejecutante americano prominente de la guerra de

maniobras en el nivel táctico durante la II Guerra Mundial, y ésta
es su propia historia de sus campañas. Aunque en partes es una
tarea de auto-glorificación, este libro delinea las ideas que
111
guiaron a las acciones de Patton. El grueso del libro está
dedicado al Tercer Ejército.

Proceedings of Seminar on Air Antitank Warfare (Conclusiones

del Seminario sobre Tácticas Aéreas Antitanques), 25/26 de
Mayo de 1978 (publicado por Battelle Columbus Laboratories,
Tactical Technoloy Center, 505 King Avenue, Columbus, Ohio
43201).

El tema de este documento es la guerra aérea antitanque, e

incluye un reportaje al General Hans Ulrich Rudel, el famoso
piloto de Stukas de la Luftwaffe, destructor de tanques. Pero la
primera mitad de este documento es mucho más amplia, y es de
directo interés para estudiantes de la guerra de maniobras.
Incluye la transcripción de una exposición del Coronel John
Boyd en la que habla acerca de la evolución de su teoría del
conflicto, del "Ciclo OODA" y acerca de la Blitzkrieg. De igual
interés es la segunda sección, también un examen de la
Blitzkrieg. Para obtener el máximo valor de este estudio, el
lector necesita una buena base de conocimientos de la guerra de
maniobras, por lo que ésta no debe ser su primera lectura.

Mariscal de Campo Erwin Rommel, Attacks (Ataques) (1937,

reeditado en 1979 por Athena Press, Viena, Virginia, obtenible en
la librería de la Marine Corps Association).

Esta es una de las raras historias donde el autor trata de llevar al

lector a través de su proceso de pensamiento cuando tomó
decisiones en combate, y por ello es especialmente valioso para
el estudiante de la guerra de maniobras. Publicado por primera
vez en 1937, es una narración de Rommel de sus experiencias
como comandante de una pequeña unidad de infantería durante
la I Guerra Mundial, experiencias con las que ganó Potir le
Mérite*". Lo más valioso desde el punto de la guerra de
maniobras es el relato de la batalla de Caporetto, durante la cual
Rommel, liderando una fuerza del tamaño de un batallón capturó
más de 10000 prisioneros. Dado que fue escrito por oficiales
112
alemanes, el libro presupone un conocimiento del cambio en las
tácticas de infantería alemanas durante la I Guerra Mundial,
desde la linealidad de 1914 a las tácticas de infiltración en 1918.
El lector norteamericano moderno obtendrá mucho más del libro
si primero lee un buen estudio de dicho cambio tal como The
Dynamics of Doctrine. (La Dinámica de la Doctrina).

Capitán Adolf von Schell, Battle Leadership (Liderazgo en

Combate), (1933, reimpreso en 1982 por la Marine Corps
Association: obtenible en la librería de la Marine Corps
Association).

El Capitán von Shell fue jefe de compañía en el Ejército Alemán

en el frente oriental durante la I Guerra Mundial. A diferencia del
frente occidental, donde predominó la guerra de trincheras, el
frente oriental fue fluido y el combate móvil fue la regla. Sus
experiencias, relatadas en este volumen, son de gran valor para
los oficiales de infantería modernos, porque demuestran qué
significa la guerra de maniobras en el nivel de pequeñas
unidades. Esta corta cita acerca del adiestramiento en tiempo de
paz demuestra el sabor del libro.

"En nuestros problemas sobre la carta, juegos de guerra y

ejercicios en el terreno de época de paz, teníamos soluciones
simples. No había incertidumbres, nada salía mal, las unidades
siempre estaban completas. En la guerra es totalmente
diferente. No hay situación que nuestra imaginación pueda
evocar que se aproxime remotamente a la realidad. En la paz
sólo tenemos tácticas de escuela primaria. Pero nunca nos
olvidemos de que la guerra es mucho más avanzada que una
escuela secundaria. Por lo tanto, si usted quiere adiestrar a sus
hombres para las realidades de la guerra, llévelos a terrenos
desconocidos, en la noche, sin cartas, y deles situaciones
difíciles. Para hacerlo, use toda la imaginación que tenga. Deje
que los comandantes tomen sus propias decisiones. Enseñe a sus
hombres que la guerra trae tales sorpresas y que con frecuencia

113
se encontrarán ellos mismos en situaciones aparentemente
imposibles. Cada combatiente debe saber que la guerra es
caleidoscópica, repleta constantemente de situaciones
cambiantes, inesperadas, confusas. Sus problemas no pueden
resolverse con fórmulas matemáticas o conjuntos de reglas".
(Pag. 13.).

Este libro es corto -sólo 95 páginas- y puede ser leído fácilmente

en una noche. Es tan relevante hoy como lo fue cuando se publicó
por primera vez hace más de 50 años. En realidad, puede ser el
mejor libro sobre guerra de maniobras para los jefes de sección y
compañía, a pesar de todo lo que ha sido escrito a posteriori.

U.S. Army Hisíorical Publications (Publicaciones Históricas del

Ejército de los EE.UU.) (obtenible en el Department of the Army,
Military History (ATTW; DAMH - ZF), Pulasky Building, 20
Massachusetts Avenue, NW, Washington, D.C. 20314).

El ejército ha publicado y hecho asequible un número de

publicaciones históricas especializadas, concentrándose sobre
las prácticas alemanas durante la n Guerra Mundial. Son
sumamente útiles para el estudiante que desea explorar un
aspecto particular de la guerra de maniobras con mayor
profundidad. Dichas publicaciones incluyen: Germán Defense
Tactics Against Russian Breakthroughs (Tácticas de Defensa
Alemana contra los Avances Rusos), Germán Antiguerrilla
Operations in the Balkans (Operaciones de Antiguerrilla
Alemanas en los Balcanes), y Small Unit Actions During the
Germán Campaign in Russia (Acciones de Pequeñas Unidades
Durante la Campaña Alemana en Rusia).

Capitán G.C. Wymejf Germany Attacks; the Battle in Depth in the

West (Si Alemania Ataca: la Batalla en Profundidad en el Oeste)
(1940, reimpresa en 1976 por Greenwood Press, Westport,
Connecticut: obtenible en la librería de la Marine Corps
Association).

114
Este libro describe en detalle la evolución de las tácticas
defensivas alemanas durante la I Guerra Mundial desde la lucha
rígida y lineal de trincheras de 1915 a las tácticas elásticas,
“déjenlos entrar" de 1917 - 1918. Es una buena continuación de
la monografía The Dynamic of Doctrine (La Dinámica de la
Doctrina) del Capitán Timothy Lupfer, para aquellos que desean
explorar la historia de la guerra de maniobras defensivas.
Aunque las defensas descriptas fueron desarrolladas para y por
infantería, los mismos conceptos proveyeron las bases para las
tácticas defensivas blindadas alemanas en la II Guerra Mundial,

Tang Zi'Chang, traducción, Principies of Conflict: Recompilation

and New English Translation mth Atmotation on Sun Zi 's Art of
War (Principios del Conflicto: Recopilación y Nueva Traducción
al Inglés con Anotaciones sobre El Arte de la Guerra de Sun Zi)
(1961, T.C. Press, San Rafael, California).

Sun Zi es más conocido como Sun Tzu, pero como quiera que
usted lo deletree, su libro Art of War (El Arte de la Guerra) es un
clásico de la guerra de maniobras. Esta es la mejor traducción al
inglés: Tang Zi'Chang era un general del Ejército de la República
de China, y reordenó los aforismos de Sun Tzu para hacer las
ideas más comprensibles a los soldados amigos. Si no puede
encontrar esta traducción en particular, consiga otra, pero en
cualquier caso lea el libro.............. y reléalo.

115
 Apéndice

FUNDAMENTOS
DE
TÁCTICA

Coronel MichaelD. Wyly, VSMC

116
 PROLOGO

William S. Lind

Muchos Infantes de Marina están confundidos acerca de la

posición del USMC sobre la guerra de maniobras. ¿Es doctrina
ahora la guerra de maniobras? ¿Ha trascendido de la 2 a División
de I.M.? ¿Se enseña en las escuelas? ¿Es doctrina?

El material que sigue es una respuesta parcial a estas preguntas.

Es una serie de lecciones entregadas a la Amplhibious Warfare
School por quien era el Jefe del Departamento Tácticas en el año
lectivo 1981 - 1982, Coronel Michael D. Wyly, USMC. Las
lecciones sobre superficies y vacíos, misiones tácticas y esfuerzo
principal fueron dada a toda la Escuela; aquéllas sobre el objetivo
y la reserva, a los allegados al Coronel Wyly. Han sido
reproducidas aquí esencialmente como fueron dadas, junto con
los problemas que están asociados a ellas.

En el momento en que se dieron estas lecciones, lo que ellas

explicaban -guerra de maniobras, aunque el término no se usa en
ellas- pudo haber sido considerado doctrina. Fue enseñado como
táctica en la AWS. Pero no es lo que se enseña allí hoy día. Estas
lecciones no se enseñan más. Bajo diferente autoridad, la AWA,
en concordancia con el CSC, v volvió a utilizar un conjunto de
'fundamentos", de términos a memorizar, a estar muy interesada
en formularios y a medir los conocimientos de táctica de un
estudiante con exámenes de selección múltiple y de
completamiento de espacios en blanco. En síntesis, han vuelto a
enseñar qué hacer y pensar, no cómo pensar.

La educación de oficiales que está orientada a enseñar que hacer

y pensar implica una guerra de poder de fuego/desgaste, dado
que es el único tipo de guerra que los oficiales así educados serán
capaces de emprender. Ahora bien, ¿es ahora una doctrina la

117
guerra de poder de ruego/desgaste?

La respuesta es que la doctrina, como muchas otras cosas en el

USMC de hoy, está en estado de flujo. Los adherentes a la guerra
de maniobras están ganando terreno, pero muchos oficiales
antiguos continúan prefiriendo que "el negocio siga igual". Si una
determinada escuela o unidad practica guerra de maniobras o
continúa con el viejo estilo, rígido, estereotipado método de
combatir que caracteriza a la guerra de desgaste, es mayormente
un producto de quién está al comando. Así como cambian los
comandantes (jefes), como efecto, cambia la doctrina.

Pero en conjunto, la dirección del movimiento va hacia la guerra

de maniobras. Las excelentes lecciones del Coronel Wyly
muestran cuán lejos han llegado las cosas. Pocos años atrás los
temas de sus lecciones eran desconocidos en gran parte, excepto
para los historiadores militares. Ahora, a pesar de que no se dan
más en Quentico, han sido oídas por un curso entero de la AWS.

Llegará el día en que las escuelas de Quantico comprenderán de

una vez por todas que el Coronel Wyly ha definido correctamente
los fundamentos de la táctica. La guerra de maniobras será
doctrina, tarde o temprano. Hasta que eso suceda, la guerra de
maniobras probablemente progresará dos pasos hacia delante y
luego uno hacia atrás. Para los Infantes de Marina atrapados en
el flujo y reflujo, esto puede ser frustrante y ciertamente es algo
que contunde. Para los estudiantes que han tenido que
sobrellevar la AWS desde que partió el coronel Wyly y la vuelta al
énfasis en los formularios y los términos, representa una
importante oportunidad perdida.

Pero leer estas lecciones ofrece al menos una recompensa

parcial. Son fáciles de leer, intelectualmente profundas, y ofrecen
no solamente buen material sino un modelo útil para otra
instrucción. El análisis que sigue a cada problema es
especialmente útil, porque muestra cómo criticar una solución
sin caer en la trampa de la "escuela del terror" por un lado o en la
118
niebla de 'todo está OK" por el otro.

Algún día, el material de este apéndice y el estilo de enseñarlo

será rutina. Hasta que ello suceda, se suma a este libro
esencialmente mediante su substancia y mostrando lo que un
oficial puede lograr a través de su propia iniciativa. En ambos
aspectos, es de gran uso para cualquier Infante de Marina
interesado en la guerra de maniobras y en el futuro del Cuerpo.

119
 INTRODUCCIÓN

Lo que sigue es un curso básico de táctica. Es una compilación

de lecciones y ejercicios problemáticos, esencialmente como los
presenté a la Marine Corps Amphibious Warfare School en el
otoño de 1981. Los di en el primer semestre, precediendo a un
trabajo más complejo que iba a llegar. Este curso está diseñado
para el estudiante que no tenga conocimientos tácticos,
académicos o prácticos, pero también será útil a los estudiantes
experimentados que estén interesados en aprender tácticas
modernas opuestas a la forma de combatir más rígida y lenta
que era practicada y enseñada en el pasado.

Llamo a este curso 'Fundamentos de Táctica". Elegí este nombre

porque el mismo pretende investigar y presentar en la forma
más simple aquellas cosas que son más básicas para la
conducción exitosa de la batalla.

Cuando inicialmente diseñé el curso, fui advertido de que podía

no ser comprensible para aquellos estudiantes míos que tenían
poca o ninguna experiencia táctica. Mi curso arroja al
principiante a la posición de un comandante (jefe) de batallón y
le requiere tomar decisiones tácticas. Los escépticos opinaban
que los estudiantes debían recibir primero clases tradicionales
en la que aprendieran el lenguaje táctico. Se les debían enseñar
definiciones tales como qué es una línea de partida y en qué se
diferencia un eje de avance de una dirección de ataque. Debía
saber que la línea de partida se cruza a la hora H. Tenían que
comprender límites y zonas de acción. Hasta que no conocieran
estas cosas, no podrían solucionar los problemas.

Y ciertamente, dijeron mis críticos, los estudiantes debían saber

los formularios en los cuales debían ser escritas las órdenes de
operaciones antes de pensar qué tipo de órdenes iban a
impartir. En resumen, se me dijo que los estudiantes debían
aprender primero los fundamentos.
120
De todas formas, me parecía a mí que los fundamentos de la
táctica no eran ni definiciones ni medidas de control ni
formularios. Me parecía que lo que era fundamental en la táctica
era aquello relacionado con derrotar al enemigo. La respuesta a
la pregunta de qué funcionarán para anular a la fuerza opuesta,
es la que debíamos estar buscando en la táctica. Eso debe ser lo
que el estudiante tiene que aprender cuando estudia táctica.
Todo lo demás es periférico.

En contraposición, yo fui un crítico de mucho del adiestramiento

que recibí cuando era estudiante La crítica más importante que
me brotaba era que al enseñarme táctica mis instructores
siempre me habían encasillado. Primero me enseñaron los
formularios a los que había que acomodar mi pensamiento: una
casilla mental. Luego, cuando finalmente fui colocado en
situación de resolver un problema, antes de que comenzara a
tomar resoluciones tácticas fui colocado en la segunda casilla. La
llamaban zona de acción. Estaba definida por una línea de
partida en mi extremo, un límite en al menos un lado sino en
ambos, y una cosa llamada objetivo en el extremo opuesto a
donde yo estaba: una casilla de líneas, orientada por el terreno.
Habiendo sido colocado en estas casillas, debo decir que
encontré difícil maniobrar libremente, pensar creativamente y
hacer las cosas que habrían sido más destructivas para el
enemigo. Fue por esta razón que decidí enseñar táctica de algún
modo diferente a como se había hecho antes.

Terminología, medidas de control y formularios deben ser

aprendidos todos. Debemos hablar un lenguaje común si vamos a
continuar siendo el Cuerpo cohesionado que somos. La Basic
School y las escuelas subsecuentes deben continuar haciendo
hincapié en un lenguaje común que sea comprendido por todos
los Infantes de Marina, de forma tal que luchemos como un solo
equipo. £1 trabajo en equipo ha sido desde hace mucho nuestra
marca distintiva. Es indispensable.

121
Pero primero el estudiante debe aprender a pensar
creativamente, a innovar y a hacer las cosas que más
rápidamente encontrarán los lugares débiles del enemigo y lo
deshacerán. Aprender a pensar de esa forma es fundamental.
Sobre esto es el curso: los fundamentos. Una vez que estos
fundamentos son aprendidos, esto es, una vez que el estudiante
ha comenzado a pensar claramente acerca de cómo derrotar
mejor a su adversario, una vez que ha sido recompensado en el
aula o en el terreno por tener pensamientos creativos, sopesar
alternativas y riesgos seguidos por arrojo al tomar la decisión,
estará listo entonces para estudiar definiciones, medidas de
control y formularios. Aprenderá su significado más
rápidamente, porque tendrá un contexto en donde colocarlos.
Serán más que meras palabras y símbolos.

Cuando enseñamos táctica en la forma opuesta, es decir, la

mecánica antes del pensamiento, muy a menudo producimos, en
lugar de combatientes, mecánicas estructuradas que encuentran
difícil pensar sin reglas. Es más, he visto a menudo estudiantes
que desechaban sus mejores ideas tácticas porque no podían
adoptarlas a los formularios

Mis ejercicios no tienen límites y líneas de partida. El momento

del ataque es la señal del estudiante. La elije con relación al
enemigo, a lo que d enemigo esté haciendo ahora, no dos horas
antes, cuando fue dada la orden. El estudiante puede indicar qué
es lo que haría fuera de los límites de la carta. ¿Sabe cómo es el
terreno allí? No. Pero ¿lo sabe siempre en combate? No siempre.
Al estudiante le está permitiendo pensar acerca de qué posibles
formas del terreno y, más importante, qué actividades del
enemigo pueden obstaculizarlo o ayudarlo en la ejecución de su
operación.

Tratar de contestar la pregunta "¿Cuáles son los fundamentos?"

ha llevado mucho pensar y discutir y una no pequeña cantidad de
pena y angustia. Yo sostengo que los fundamentos son los
conceptos que siguen.
122
 Lección I
SUPERFICIES Y VACÍOS

El concepto de superficies y vacíos es uno de los varios

conceptos que tienen relación con la táctica. Es del mismo nivel
de importancia que la táctica de misiones y el esfuerzo principal,
que serán los temas de las dos lecciones que siguen a ésta. Todos
los conceptos deben estar trabajando constantemente durante la
ejecución de la batalla.

No tiene importancia que usted se refiere a este concepto como

superficies y vacíos, táctica de los lugares blandos o simplemente
a la idea de lanzar su fortaleza contra la debilidad del enemigo.
De esto se trata todo, fortaleza contra debilidad, llámelo como
quiera. El término superficies y vacíos deriva de las palabras
alemanas Flaechen und Lmkentahitk*, que significan
simplemente, la táctica de las superficies y los vacíos: las
superficies que constituyen los puntos fuertes enemigos que
evitamos y los vacíos que son los puntos débiles a través de los
cuales pasamos. A menudo hemos oído referencias a Flaechen
und Luekenktatik en las tácticas de von Hutier, quien fuera
comandante del 18° Ejército alemán en el frente occidental y
tuviera particular éxito utilizando esta forma de combatir. Von
Hutier no inventó la táctica. De todas formas su nombre ha
quedado ligado,

Basil Lidell Hart, el autor británico, la llamó táctica del sistema de

torrente que se expande. Delineó una analogía entre un ejército
que ataca y un torrente de agua: "Si observamos un torrente que
se derrama sobre sucesivos bancos de tierra y represas, vemos
que primero acomete contra el obstáculo palpándolo y
probándolo en todas sus partes. Eventualmente encuentra una
pequeña hendidura en algún punto. A través de esta hendidura
se derraman las primeras gotas de agua y se precipitan hacia
abajo. El agua acorralada a cada lado se lanza a través de la
123
brecha. Se arremolina a través y alrededor de los flancos de la
brecha, consumiendo la tierra de ambos lados y de esa forma
ampliando la misma. Simultáneamente el agua que está más
atrás fluye a través del paso entre los remolinos laterales que
están desgastando los flancos. Una vez que ha pasado se expande
para ensanchar nuevamente la embestida de! torrente. Una vez
que el agua ha fluido en un volumen siempre creciente, la
embestida del torrente vuelve a sus proporciones originales,
dejando a su turno a cada obstáculo en ruinas detrás de ella".

La idea de poner en práctica las Flaechen und Luekentaktik fue

implementada primero por el Ejército Alemán en la I Guerra
Mundial. Cuando se preparó en 1918 para la ofensiva de
Primavera de LudendorfF, el Ejército Alemán cambió sus tácticas
ofensivas. Los alemanés habían descubierto que estaban siendo
superados por el material que habían descubierto que estaban
siendo superados por el material que disponían los británicos y
los franceses. Los norteamericanos estaban llegando y estaba
claro que Alemania iba a perder si no hacía algo diferente. Dado
que no tenía la opción de igualar la disponibilidad de material de
los aliados, los alemanes decidieron que tenían que superarlos
en ideas. Esto es, tenían que tener mejores tácticas.

Alemania no tuvo éxito en ganar la guerra. Era demasiado tarde

en esos momentos. Fueron sitiados. Las mujeres y los niños
estaban hambrientos en sus casas. Simplemente era demasiado
tarde para que ganaran. A pesar de ello, hicieron algunos
progresos tácticos al finalizar la primavera de 1918. Infligieron
derrotas a sus enemigos al punto que los ejércitos aliados
estaban considerando seriamente el proyecto de abandonar.

En el nivel táctico, los alemanes pusieron su fortaleza contra

debilidades. Descubrían los vacíos. Grupos de asalto pequeños
llamados Sturmgruppen* descubrían los vacíos en las líneas
enemigas y atacaban a través de ellos, asaltando con
ametralladoras livianas, fusiles, granadas y lanzallamas,

124
mientras que las ametralladoras pesadas y las armas de tiro
directo e indirecto, incluyendo morteros en posición, eran
usados para neutralizar los puntos fuertes enemigos.

Pero en el nivel estratégico, la Ofensiva de la Primavera de 1918

falló. ¿Por qué? Porque Ludendorff, a ese nivel, puso fortaleza
contra fortaleza. No obstante buscar los vacíos, él buscaba los
vacíos en los puntos fuertes enemigos. Comprometió sus
reservas antes de que el enemigo comprometiera las suyas, y su
ofensiva se hundió.

Flaechen und Luekentaktik son viejos términos, de la época de la I

Guerra Mundial, cuando las tácticas, comparadas con las
actuales, eran casi lineales. No debe confundirse la idea de
linealidad. Continúa siendo un concepto útil si se la piensa en
términos modernos no lineales. Los vacíos son puntos débiles.
Las superficies son puntos fuertes. No son necesariamente
puntos fuertes y débiles a lo largo de una línea, como una línea
de guiones y espacios alternativos.

La idea de colocar fortaleza contra debilidad había nacido, por

supuesto, antes de 1918. Clausewitz escribió sobre ello en los
capítulos 9 y 10 del libro 7. En el Capítulo 9, considerando las
posiciones defensivas, dijo: "El ataque no puede vencerlas. No
tiene medios disponibles para contrarrestar su ventaja. En la
práctica, no todas las posiciones defensivas son así. Si el atacante
ve que puede seguir su camino sin asaltarlas, sería estúpido que
lo hiciera. Es un negocio riesgoso atacar a un enemigo capaz en
una buena posición.".

El Capítulo 10 se titula "Ataque a Zonas Atrincheradas". Dice

Clausewitz:

No solo la razón, sino cientos y miles de ejemplos demuestran

que una trinchera bien preparada, bien provista de efectivos y
bien defendida debe ser considerada, generalmente, como un
punto inexpugnable, y es realmente considerada como tal por
125
 el atacante. Si analizamos a partir de este factor de efectividad
de una trinchera sola, realmente no podemos dudar de que un
asalto a una zona atrincherada es muy difícil y usualmente una
tarea imposible para el atacante. La ofensiva sólo muy
raramente debe echar mano a un ataque sobre una zona
atrincherada. Tal ataque sólo es posible si las defensas han sido
ejecutadas apresuradamente, están incompletas, y carecen de
obstáculos en el acceso, o en general si, como a menudo sucede,
la zona es un mero esbozo de lo que debería ser, una ruina
semi-completa. Entonces un ataque puede ser recomendable y
un camino fácil para vencer al enemigo".

El empleo de este concepto de superficies y vacíos, entonces, nos

da muchas ventajas sobre lo que puede ser llamado formas de
combate móviles más lentas, donde la fortaleza es lanzada contra
la fortaleza. Atacar a través de los vacíos, evitando las
superficies, nos da una ventaja de economía de fuerzas. Si
lanzamos fortaleza contra fortaleza, asaltando los puntos fuertes
enemigos, estaremos agotando nuestros efectivos, así como la
munición y los abastecimientos, a medida que avanzamos. Si
vamos a través de los vacíos estamos practicando economía de
fuerzas. Estamos consiguiendo nuestro objetivo sin consumir
nuestros hombres. Estamos dejando atrás al enemigo. A causa de
que nos movemos más rápido tenemos la ventaja de una rápida
explotación.

Observemos primeramente los vacíos y determinemos acerca de

qué estamos hablando. Podemos observar los vacíos ya
existentes o podemos crear vacíos, pero preferimos buscar los ya
existentes. Crear vacíos lleva tiempo. Consume recursos,
normalmente en la forma de bajas. Por lo tanto, explotar los
puntos débiles ya existentes es más eficiente.

Puede ser de ayuda comenzar con un ejemplo muy simple, tal

vez demasiado simple, pero las cosas simples pueden ayudamos
a comprender. Considérese a usted mismo con la misión de

126
llevar su fuerza desde Berlín, en el Este, a París, en el Oeste. La
línea defensiva del enemigo está en el medio. Si usted puede
descubrir porciones de la línea enemiga donde las fuerzas sean
exageradamente delgadas, cuentan con pocos efectivos o con
efectivos no apropiados, ha descubierto vacíos: oportunidades
para su ataque. Esto es viejo y lineal, pero puede ayudar a
entender aquí en el comienzo. Tendremos ejemplos más
modernos más adelante. Si nuestra misión es simplemente llegar
a París, es claro que llegaremos mucho más rápido si vamos a
través de los vacíos. En consecuencia ¿cómo podemos
encontrarlos? Hay muchísimos métodos Trataremos unos pocos

Primero, la pantalla del reconocimiento. Esto es lo que llamamos

técnica de reconocimiento de arrastre, opuesta al empuje del
comando. Su reconocimiento siempre precede al cuerpo
principal y su misión en dicho lugar es encontrar el vacio. No
estoy hablando de la Unidad de Reconocimiento de la Fuerza o el
batallón de Reconocimiento. Esta no es una misión para fuerzas
de reconocimiento especializadas. Cualquier jefe de compañía,
cualquier comandante (jefe) de batallón debe tener alguna
suerte de pantalla de reconocimiento a su frente, extraída de sus
propias tropas. Qué tipo de vehículos usa, si es que los usa, y con
qué esté armada son cosas que dependerán de la situación. Sin
embargo, debe ser al menos tan móvil como el cuerpo principal,
necesariamente su función será temporaria e intermitente.

La pantalla de reconocimiento puede ser una compañía

desplegada en un amplio frente. Pero su misión no es atacar. Su
misión es hallar los vacíos. Cuando los encuentra, envía esta
información a retaguardia, de forma que el cuerpo principal
pueda lanzarse a través de ellos. Los vacíos son buscados
delegando autoridad al más bajo nivel, posibilitando que los jefes
de pequeñas unidades puedan encontrarlos e inmediatamente
comenzar a explotarlos sin demora. Si siempre vamos a esperar
directivas desde arriba, nuestra fuerza va a ser muy lenta
moviéndose, por lo que este concepto de superficies y vacíos
127
depende de la iniciativa en bajos niveles.

El concepto de superficies y vacíos requiere de liderazgo desde el

frente opuestamente al liderazgo desde la retaguardia. El
comandante (jefe) debe estar donde pueda tomar decisiones
rápidas. Debe estar donde la situación se está desarrollando.
Obviamente, el liderazgo desde el frente ha llegado a ser una
rareza desde la I Guerra Mundial. J F.C. Fuller, en su libro
Generalship (Generalato), escribió:

“En la Guerra Mundial, nada era tan terrible al espectador como

una cadena de hombres, comenzando con un comandante (jefe)
de batallón y terminando con un comandante de ejército,
sentados en cabinas telefónicas reales o improvisadas, hablando,
hablando, hablando, en lugar de liderando, liderando, liderando".

El resultado fue un liderazgo insensible y reacciones lentas.

Ahora compliquemos un poco el tema. Comenzamos mirando
simplemente nuestra ruta desde Berlín a París. Teníamos que ir a
través de una línea que contenía vacíos. Esto era lineal y antiguo.

Ciertamente el combate no va a ser tan simple. El vacío, entonces,

podrá ser cualquier punto no defendido o cualquier punto
débilmente defendido. Puede ser cualquier vulnerabilidad
enemiga. Podrá estar en los flancos del enemigo.

El mismo término flanco necesita alguna elaboración. Piense en

él como una cosa relativa. John Boyd define un blanco como "ese
aspecto sobre el cual una fuerza no está prestando una atención
prioritaria". En otras palabras, en guerra fluida lo que en un
momento es el flanco enemigo puede ser el frente enemigo al
momento siguiente. Depende de cómo esté dirigiendo el mismo
su atención. Un vacío para la infantería puede ser una posición
enemiga de misiles cuyas tropas no están orientadas en combate.
La posición de misiles podrá ser una superficie si usted está
volando en un avión, pero será un vacío si usted es un infante
que se ha introducido en las líneas enemigas.
128
Digamos que no tenemos ningún éxito al buscar vacíos.
Tendremos que crearlos, y hay formas de hacer esto. Primero
veamos qué es lo que los alemanes llaman Stosstruppentaktik*.
Es la secuencia de neutralización, asalto y explotación. En otras
palabras, abrimos nuestro camino. Usualmente es costoso, por
ello es que preferimos hallar los vacíos. Pero no olvide la primera
palabra de la secuencia: neutralización. Neutralizar al enemigo
para hacer que agache la cabeza, y pisando los talones de la
neutralización debe seguir inmediatamente el asalto. Se usan la
artillería y los morteros para neutralizar. Normalmente los
mismos tienen una función de mayor valor al neutralizar que la
que tienen actualmente infligiendo bajas. Pueden causar grandes
cantidades de bajas, pero el valor real que usted puede obtener
es el efecto de neutralización.

Aunque la neutralización ciertamente es el efecto más valorable

de la artillería y la aviación, hay otros dos efectos que no deben
ser despreciados. Ellos son la desorganización y el desgaste. La
desorganización acelera la derrota enemiga. El desgaste ayuda a
su causa, pero su efecto sobre el enemigo es el más lento de
materializarse de los tres.

El asalto debe seguir a los fuegos de neutralización segundos

después, tan pronto como sea posible. Mientras el enemigo está
neutralizado, enviamos una pequeña fuerza a través de él. Las
fuerzas de asalto en este método se caracterizan generalmente
por su relativa pequeñez. Las pequeñas unidades son
gobernables.

La reserva -o fuerza de explotación- es la que se caracteriza por

su grandeza relativa. Después de que hayamos creado
exitosamente la brecha, explotamos enviando a través de la
misma todas las reservas posibles tan rápido como podamos. Si
poseemos fuerzas amigas aferradas a derecha e izquierda, la
mejor manera de aliviarles la presión es penetrar rápidamente
detrás del enemigo.

129
Otra forma de crear vacíos es mediante ataques de apoyo.
Atacando un punto a lo largo del frente podemos engañar al
enemigo de otro punto y al sacarlo de éste, creamos un vacío.
Nuevamente, esto es en términos lineales, con propósitos
instructivos, simplificadamente. Pero no retengamos un esquema
mental lineal. Algunas veces un camino menos costoso de crear
un vacío es mediante el engaño, provocando que el enemigo
piense que vamos a atacar un punto, induciéndolo por lo tanto a
que retire sus fuerzas de otro. Y entonces atacamos en aquél
donde él mismo se ha debilitado.

Pero, ¿qué haremos con-las superficies, esto es, con los puntos
fuertes? Algunas veces, lo mejor será rodearlos. Una vez que el
enemigo ha sido rodeado, su punto fuerte puede ser separado de
su apoyo y por este camino eventualmente se debilita y llega a
ser un punto débil que podemos atacar más tarde

La neutralización por el fuego es un medio efectivo a los puntos

fuertes de forma tal que podamos rodearlos con cierta
seguridad. Recuerde que el elemento esencial de una efectiva
neutralización por el fuego siempre es el tiempo. Horas y horas
de bombardeo pueden no darle el efecto deseado si desplaza su
fuego y trata de atacar demasiado tarde, esperando haber
eliminado al enemigo. La función de la artillería en la
neutralización es reducir las posibilidades de accionar del
enemigo para darle a usted tiempo de cumplir su misión. El
humo o el gas tóxico pueden ser utilizados a este mismo efecto,
que es evitar que el enemigo lo vea y reaccione.

Un ataque de aferramiento puede ser una forma de tratar a la

superficie. Consiste en un ataque con objetivo limitado no
diseñado para aniquilar al enemigo en un punto fuerte, sino más
bien para neutralizarlo o preocuparlo de forma que la operación
pueda continuar para rodearlo o atacar otro punto.

Otra forma de tratar un punto fuerte es el ataque de infiltración.

Este puede ser visto como superficies y vacíos en un micro nivel.
130
Esto es, en lugar de arrojar sobre el enemigo una línea de tropas
de asalto rígida, nuestra fuerza de asalto se dirige a las brechas
en el punto fuerte enemigo y se infiltra en él. Con frecuencia, esto
se efectúa mejor de noche

El concepto de superficies y vacíos presenta ciertos problemas,

especialmente a aquellos comandantes (jefes) que están
acostumbrados a formas de combate de movimientos lentos. Uno
es que los comandantes no siempre sabrán donde está toda su
gente. Uno es que los comandantes no siempre sabrán donde
está toda su gente. En el USMC hemos sido formados para ser
responsables en todo momento de saber donde está exactamente
cada hombre. En esta forma de combate de movimientos más
rápidos, hacer eso sería imposible. Sus subordinados están
buscando los vacíos y explotándolos.

Otro problema es que la artillería y la aviación no pueden ser

controladas tan de cerca como en las formas de combate de
movimientos más lentos. El efecto deseado es que la marcha más
rápida de nuestras operaciones mantendrá al enemigo fuera de
equilibrio de forma que él pueda infligirnos menores bajas.
Siempre existe el peligro de que la artillería y la aviación ataquen
a nuestras fuerzas. Por supuesto, haremos todo lo que podamos
para evitarlo. Pero, en un análisis final, lo haremos mejor si
mantenemos nuestro ritmo más rápido que el del enemigo.
Después de todo, él está tratando de dirigir su fuego contra
nosotros. Podemos tener algunas bajas producto de errores, pero
nuestras medidas de control ayudarán a prevenir esto. El
resultado de tener de nuestro lado un mayor ritmo será una
menor cantidad de bajas de nuestro lado y una victoria más
rápida.

Otro problema asociado con el concepto de superficies y vacíos

es que al penetrar profundamente, con frecuencia en frentes
estrechos, nuestros flancos llegan a estar expuestos. Hay, de
todas formas, factores compensadores, nuevamente relacionados

131
con la velocidad. Nos estamos moviendo rápidamente. El
enemigo está siempre desequilibrado. Recuerde el viejo adagio:
“Hay seguridad en la velocidad". Otras penetraciones amigas
vecinas, en ataques profundos, pueden reducir la presión
enemiga más eficientemente que "flanqueos" más lentos y
pesados que caracterizan a formas de combate de movimientos
más lentos. Los alemanes poseen un término llamado Aufrollen
que significa, literalmente, "estocada". Si usted está atacando en
una dirección, puede hacer ataques menores a la izquierda y a la
derecha de su ataque principal, tangencialmente al mismo en
frentes estrechos y protegiendo de es forma sus flancos. Aquí no
se sacrifica la velocidad. Si el cuerpo principal disminuye el paso
emparejándolo con el de los laterales a su izquierda y derecha,
sacrifica velocidad

Uno de los problemas que viene a la mente al estudiar este

concepto es la llamada por los soviéticos "defensa bolsa de
fuego". Otra vez, esto lleva a la necesidad de modernizar este
concepto y asegurar que no es lineal. Vea el diagrama.

132
Hay tres puntos fuertes soviéticos rodeando una bolsa de ruego.
El deseo es conducir al enemigo dentro de la bolsa de fuego de
manera que pueda ser desgastado desde los puntos fuertes que
lo rodean. Si miramos rígidamente el concepto de superficies y
vacíos, entonces nos veremos pasando a través del vacío,
rodeando al punto fuerte y finalizando en la bolsa de ruego,
exactamente donde el enemigo nos quería.

El estudiante debe entender que el concepto de vacío es un

concepto relativo. El comandante (jefe) debe evaluar cada nueva
situación. Debe determinar cuáles son superficies y cuáles son
vacíos. No hay reglas para esto, pero la bolsa de fuego, aunque
pueda aparecer como un vacío, porque no hay enemigo, es
actualmente una superficie. Es un lugar sólido.

Es un lugar donde somos vulnerables. En esta situación bien

puede ser el punto fuerte el vacío, porque si podemos someter a
uno de los puntos fuertes que se apoyan mutuamente, tal vez
mediante un ataque de infiltración, habremos debilitado al
133
enemigo y lo habremos hecho vulnerable. Un oficial de USMC me
comentó una vez hablando sobre este concepto, que él sentía,
mientras comandaba una unidad que buscaba los vacíos
enemigos, que podía encontrarse justo en el medio de una bolsa
de fuego. Y podía estarlo. Pero hube de recordarle la entrevista
con el General alemán Hermann Balck. Balck dijo que la guerra es
un arte. Y como en cualquier arte, hay solo ciertos grandes
artistas. Como dijo Balck, no todos pueden esperar ser un Rafael.
Claramente, este oficial no era Rafael. Es un arte distinguir las
superficies de los vacíos. Por eso es que usted debe estudiar la
historia. Le ayudará a ver las diferencias.

Los críticos de estas formas de combate de movimientos más

rápidos caracterizados por la iniciativa a bajo nivel, temen que
liderarán grupos de hombres moviéndose indecisos por el campo
de combate y que los comandantes (jefes) perderán el control.
Esto no tiene por qué ser así. Si se emplea correctamente el
concepto de superficies y vacíos, no será así. Para esto tenemos
las medidas de control. Los límites laterales, el límite de avance,
la línea de fase, pueden usarse aún. Debe recordarse que estas
medidas de control deben cumplir su función, pero no ser líneas
rígidas que no puedan ser cambiadas o ignoradas cuando la
situación cambia. Deben ser mantenidas en un mínimo y siempre
ser flexibles. Las tácticas nunca deben seguir a las medidas de
control Por lo contrario, las medidas de control deben seguir a las
tácticas. Y las tácticas deben basarse siempre en el enemigo.
Otros conceptos que serán tratados en los capítulos siguientes,
especialmente aquél sobre el esfuerzo principal, nos darán
medios de mantener el control sobre nuestras tropas y evitar una
situación donde pueda decirse que se están moviendo sin ton ni
son por el campo de combate.

134
 Ejercicio Número 1
SUPERFICIES Y VACÍOS

Parte I

1. Usted es el Jefe de la Compañía B. 1° Batallón, 5° Regimiento

del USMC. Son las 1200 del 21 de septiembre. Tiene un grupo de
TOW, misiles filoguiados (8 TOW) y una sección de Vehículos
Anfibios de Asalto (VAO) (suficiente para transportar a todos los
efectivos) bajo su comando. Tiene en apoyo directo morteros de
81 mm y artillería de 155 mm. No puede contar con superioridad
aérea. La situación aérea cambia casi a cada hora y es
impredecible. Su cadena de comando es la siguiente:

135
 Parte II

1. Usted sabe que su regimiento (el 5°) tiene esta misión:

Capturar la base logística de Roadstown a fin de forzar a la
fuerza principal del enemigo a combatir en terreno de nuestra
elección, interrumpir sus comunicaciones y negarle el uso de la
cabecera ferroviaria de Roadstown,

2. Usted sabe que su batallón (el 1° del 5° Regimiento) tiene

esta misión:

Avanzar tan rápidamente como sea posible hacia Roadstown

por la ruta N° 8. Atacar a las fuerzas enemigas que se encuentren
en el camino a fin de asegurar que ellas no demoren el
movimiento de la columna motorizada - mecanizada del
regimiento hacia Roadstown. No permitir, la presencia de
fuerzas enemigas, que los desvíen a usted más de 5000 mts.,
aproximadamente, a cada lado de la ruta N° 8. Convertirse en
reserva del regimiento al alcanzar el límite de la ciudad de
Roadstown.

3. Usted sabe que la Compañía A sido designada "esfuerzo

principal" del Batallón; que el batallón debe alcanzar Roadstown
antes que los refuerzos enemigos y que la misión de la compañía
A fue redactada exactamente con las mismas palabras que la del
batallón.

4. Su misión (la de la Compañía B) es la siguiente:

Avanzar hacia Roadstown tan rápidamente como sea posible

atacando a las unidades enemigas en el camino, a fin de activar
el progreso de la Compañía A Estar preparado a asumir la
misión de la Compañía A en cualquier momento.

5. Cuando las secciones alcanzan la posición mostrada en su

carta, usted recibe este mensaje:

136
137
El progreso de la Compañía A está detenido próximo al cruce
Karl y está en recio combate con tanques e infantería enemiga.
Ordenes sin cambios.

6. La Compañía A está en el punto K (ver el esquicio). Los

morteros del batallón están en el punto L. Ver el arco que indica
su alcance.

7. Toda la carta está dentro del abanico artillero.

8. La Compañía C y la Compañía de Tanques (-) permanecen

como reserva del batallón. El comandante (jefe) de batallón ha
comunicado su intención de no empeñar su reserva. Una sección
de tanques está con la Compañía A.

9. Usted tiene una pantalla de reconocimiento, extraída de su

propia compañía, que consta de tres patrullas móviles
moviéndose delante suyo, patrullas que usted conformó con
miembros de su compañía. Actualmente están en los puntos P, Q
y R. Se movieron a estos puntos por los caminos indicados.

Usted ha recibido de cada una de ellas los siguientes informes:

Patrulla en el Punto P:

"Chocamos con una patrulla enemiga del tamaño de un grupo. Se

retiró hacia el norte. Tengo dos heridos, en camino a su
posición".

Patrulla en el Punto Q:

“No se ha avistado enemigo en el camino a esta posición. Estamos

por continuar moviéndonos hacia el Norte. Tenemos un hombre
subido a un poste de cables conductores. Un grupo de oficiales y
suboficiales enemigos ubicados en las casas de la granja (Punto
S) está vigilando la zona, aparentemente tratando de
organizarse. No hay tropas fuertes allí. Cinco camiones están
descargando abastecimientos a lo largo de la ruta (Punto T).
138
Nubes de polvo indican que puede haber tanques desplegando
en el terreno (Punto U)".

Patrulla en el Punto R:

'Testarnos rodeados. Tenemos dos heridos graves, sangrando

profusamente. Necesito ayuda para evacuarlos. Cada vez que nos
movemos recibimos ruego de armas automáticas y morteros".

Parte III

¿Qué hace ahora?

1. En lugar de retransmitir la información de sus patrullas

ubicadas en los puntos P, Q y R, ¿qué comunicaciones cursaría a
su comando superior, si es que cursaría alguna?.

2. Si va a mover una unidad o unidades, deles un punto en el

terreno hacia el cual dirigirse, dibujando un círculo alrededor del
mismo en la forma en que usted señalaría un objetivo terrestre.

3. Si planea mover alguna de sus unidades, debe representar

gráficamente su movimiento por medio de una flecha verde que
se extienda desde la ubicación de la unidad en la carta y termine
en el círculo que dibujó como requerimiento N° 2. Si usted no
dibuja flechas conectadas a una unidad, asumiremos que la deja
en su lugar (en este ejercicio, no tema mover sus patrullas de
reconocimiento móviles P, "Q y R).

4. Describa en el espacio que sigue cuál es el esfuerzo principal

y el propósito principal de la acción que ha representado
gráficamente.

Solución al Ejercicio N° 1

Observe el gran arco dibujado en el sector norte del esquicio de

139
la solución, que comienza a la derecha de la zona de la Altura 286
y va hacia la izquierda más allá de la altura 240, pasando al sur
del depósito de munición y el puente, y luego se arquea hacia
arriba, hacia el borde norte de la carta. Si dibujó sus círculos o
puntos a dónde dirigirse en cualquier lugar al norte de esa línea,
entonces entiende algo sobre el concepto de superficies y vacíos.
Usted rué suficientemente profundo, detrás de las líneas
enemigas No ha tenido miedo de ser arriesgado. ¡Eso es para su
crédito! Ciertamente hay varias respuestas correctas y usted no
debe preocuparse demasiado acerca de qué circundó, en la
medida en que lo haya hecho al norte del arco. La elección óptima
debió ser la posición de artillería? y volveremos más tarde sobre
la razón de ellos. Por ahora, descanse seguro de que si circundó
algo al norte del arco tiene el conocimiento básico del concepto.
Observe las líneas de la parte izquierda del esquicio de la
solución que en general rodean a la ruta Q para ambos lados. Eso
representa un vacío. Si su ruta va por cualquier lugar entre esas
dos líneas en su camino hacia el norte, nuevamente, usted posee
un entendimiento básico del concepto de superficies y vacíos.

¿Por qué la artillería debe ser le punto óptimo al cual apuntar,

hacia el cual moverse? Porque es algo muy apreciado por el
enemigo. Debe poseer su artillería si va a neutralizarnos
efectivamente mientras estamos fuera del alcance de sus armas
menores. Si ve que la infantería ha llegado a proximidades de su
artillería, entonces tiene un problema serio y tiene que tratar
ese problema. A este respecto, si capturamos su posición de
artillería, lo habremos desequilibrado. Habremos obtenido la
iniciativa y le habremos creado un problema. Parece posible
alcanzar la posición de la artillería, probablemente desde la
vecindad del curso del arroyo.

Algunos de ustedes pueden haber elegido capturar las Alturas

286 ó 240, viéndolas como terrenos llave desde los cuales se
podía lanzar un ataque sobre la posición de artillería. Es
aceptable ciertamente. Su solución está un poco más orientada
140
hacia el terreno que hacia la posición de artillería; aún así ha
sido suficientemente profundo como para mostrar que entiende
el concepto de superficies y vacíos. Si circundó el depósito de
munición o el estacionamiento de camiones, nuevamente, ha
seleccionado posiciones débiles del enemigo para su ataque. Y
ha demostrado un entendimiento básico de lo que estamos
hablando.

Hablemos ahora sobre el camino que tomaría para ir desde la

posición inicial de la Compañía B hasta cualquiera de los círculos
al norte del arco. Su camino, en el momento de dejar su posición
inicial, no es predecible, porque usted va a ir por los lugares de
menor resistencia. Usted querrá tomar un camino general
paralelo a la ruta Q por esa ruta sin encontrar enemigo. Por lo
tanto, probablemente esa ruta está libre. Sin embargo, puede
dejar la posición de la Compañía B y moviéndose por el costado
de las Alturas 330 ó 289, recibir fuego enemigo desde la
izquierda, desde la línea de árboles que rodea a las mismas.

Si eso sucede, un modo de acción correcto sería moverse hacia la

arboleda de la derecha, adonde fue la patrulla Q. En el caso de
recibir fuego enemigo desde la izquierda, la ruta encubierta
sería la más rápida hacia la posición que seleccionó al norte del
arco. Esa es la ruta de menor resistencia. De esta forma su ruta
actual parecería ser zigzagueante. Además podría decidir enviar
una unidad a atacar sobre la izquierda en la manera de un
Aufrollen, como se explicó al hablar sobre el concepto de
superficies y vacíos. Hágalo si eso aumentará su velocidad sin
disipar las fuerzas que necesita para su esfuerzo principal.

141
142
Suponga que su esfuerzo principal se dirige a capturar la
artillería enemiga. En la medida en que se mantenga moviéndose
rápidamente con fuerzas suficientes para hacerlo, puede enviar
un Aufrollen. Suponga que fue hacia el norte, embarcado en
vehículos anfibios y ha encontrado que estaban enfrentando
resistencia. Usted desembarcaría y se movería a pie a través del
bosque. Esa sería la ruta más rápida para llegar a la posición de
la artillería. Pero, generalmente, se movería hacia el punto Q,
donde su pantalla de reconocimiento podía observar la situación
del enemigo.

Una vez que arriba el punto Q, puede decidir no moverse

directamente a la posición de la artillería. Si el depósito de
munición está sin guardia, haría bien en destruirlo en el camino
hacia la posición de artillería, si es que puede. Por el contrario, si
encuentra que el depósito de munición es un punto fuerte, que
tiene seguridad, tendrá que rodearlo y a continuación dirigirse
al estacionamiento de camiones. Este también puede ser un
punto débil. Si puede arrasar el estacionamiento de camiones,
será una ventaja destruir la movilidad del enemigo y luego
moverse por el lecho del arroyo para lanzar desde él un ataque
sobre la artillería. El objetivo de todo esto es mantener al
enemigo desequilibrado.

También existe la posibilidad de que llegue a la vecindad de la

posición de artillería y encuentre que la misma se ha
transformado en un punto fuerte, porque el enemigo ubicó una
defensa de infantería alrededor de ella mientras usted movía sus
fuerzas. O la misma artillería puede haberse movido. Si la
artillería ha sido reforzada con algo que es una amenaza, puede
decidir que el objetivo del ataque será el estacionamiento de
camiones, el depósito de munición o algún nuevo punto
vulnerable que haya aparecido en la retaguardia enemiga, tal vez
un puesto de comando que haya llegado. Usted quiere
mantenerse fluido y flexible en todo momento.

143
Tal vez desea saber por qué la artillería fue elegida en primer
lugar como objetivo. La artillería ciertamente es una formidable

Pero si la infantería logra acercársele, la misma llega a ser más

formidable que la artillería, en lo que a ésta concierne. Las cosas
son relativas. La Artillería debe tener algún tipo de seguridad. Si
usted puede penetrar esa seguridad, entonces tendrá la ventaja
de su lado.

Si está lejos y la artillería lo tiene localizado, entonces la ventaja

la tendrá el enemigo. Usted quiere moverse rápidamente,
mantener al enemigo desequilibrado, mantenerlo ignorante
respecto a donde se encuentra usted. Esa es la esencia del
concepto de superficies y vacíos. Así funciona.

Ahora observemos por un momento la situación del enemigo.

Recuerde que usted lo quiere desequilibrado. Recuerde que lo
quiere poner en un dilema. En la situación, la Compañía A, que
era el esfuerzo principal, inicialmente halló resistencia enemiga
cuando arribó a la Altura 321. En lugar de embestir contra la
resistencia enemiga y tener todo tipo de bajas, la Compañía A se
atrincheró y el comandante (jefe) de batallón cambió el esfuerzo
principal a la Compañía B. Usted, como jefe de la misma, no
esperó a que él lo designara esfuerzo principal. Se lanzó a través
del vacío sin órdenes. Para el propósito de este problema,
asumamos que su comandante es un experto en el concepto de
superficies y vacíos. Si él no la fuera, usted no estaría usando
este estilo de combatir. Pero aquí, asumamos que él y todos sus
jefes de compañía son, realmente, expertos. La Compañía B,
usando la enorme iniciativa que caracteriza a los comandantes
subordinados en este concepto de superficies y vacíos, se movió
por su cuenta sin esperar órdenes

Pero póngase por un momento en lugar del comandante (jefe)

de batallón. Una vez que se entera que esto ha sucedido, que la
Compañía B ha ido a través de un vacío, su mejor opción
parecería ser cambiar el esfuerzo principal de forma de enviar
144
en realidad una fortaleza contra una debilidad. Si la Compañía A
continuara siendo el esfuerzo principal y lanzara un ataque
sobre la Altura 321, sería enviar fortaleza contra fortaleza. Si el
comandante (jefe) de batallón está familiarizado con este
concepto, lógicamente diría: "He recibido un informe de la
Compañía B. La misma está en camino al Punto Q. Cambiaré el
esfuerzo principal a esa Compañía". Una vez que cambió el
esfuerzo principal, lógicamente va a tomar a la sección de
tanques y la enviará con la Compañía B. También podría
enviarle a esta Compañía sus morteros, porque va a
necesitarlos. La Compañía A va a atrincherarse y la artillería,
ligeramente más lenta que los morteros, puede aproximarse a
ella ahora. La Compañía A no debe tener más los tanques
porque su posición es estática. Si los tanques no están en
movimiento no se está usando su mejor ventaja. Tanques,
morteros, todo lo que sea posible, va con el esfuerzo principal y
el mismo comandante (jefe) de batallón debe ir con él al punto Q
y a la retaguardia del enemigo

El enemigo tiene ahora un dilema. Veamos sus opciones. Puede

atacar a la Compañía A. Si lo hace, está atacando un punto fuerte.
Está atacando una superficie y va a sufrir bajas por hacer eso. El
enemigo debe decidir qué hacer acerca de la Compañía B, que
está entrando en su retaguardia. Puede tratar de adivinar a
dónde va la Compañía B. Esta está moviéndose rápidamente,
siendo muy impredecible y adivinarlo va a ser muy difícil. El
enemigo probablemente va a percibir incorrectamente que la
Compañía B es más que una compañía.

Realmente no sabrá que está sucediendo. Por lo tanto, si usted

coloca al enemigo en posición de tratar de reaccionar a la
Compañía B, siguiendo a la misma de un lado a otro, podemos
decir que usted ha ganado ampliamente la iniciativa.

Observemos otras posiciones del enemigo. Puede ignorar a la

Compañía B y concentrarse sobre la Compañía A. Pero no podrá

145
ignorarla mucho tiempo porque la Compañía B va a estar activa
en zonas de su retaguardia. Si la ignora va a continuar sufriendo
pérdidas.

Sería útil considerar algunas de las soluciones que los

estudiantes redactan con frecuencia cuando se los introduce por
primera vez a este concepto y que pueden ser categorizadas
como soluciones de difícil defensa. Primero, considere la patrulla
en el punto R. Si usted se distrae por esa patrulla, y envía
fracciones desde la Compañía B para ayudarla, entonces perderá
velocidad. Disipó sus fuerzas.

Debe usted preguntarse cuál es su misión. Su misión es

posibilitar el más rápido progreso hacia Roadstown. Este es un
real problema. Tiene Infantes de Marina en problemas y
necesitan ayuda. Sin embargo, continuando hacia el
cumplimiento de su misión, no está abandonando a sus Infantes
de Marina. Está haciendo exactamente lo contrario. Está
haciendo lo mejor posible, moviéndose hacia la retaguardia del
enemigo, a fin de disminuir la presión sobre los Infantes de
Marina en proximidades de la Altura 321. Recuerde que este
batallón, si está usando este estilo de combate, debe tener una
muy fuerte cohesión. Esa es una de las cosas que hace que
funcione el concepto de superficies y vacíos. Como es una
unidad cohesionada, usted confía en que su comandante (jefe)
de batallón va a preocuparse de que alguien ayuda a la patrulla
del punto R. Por lo tanto, su tarea es moverse sin pérdida de
tiempo y conseguir introducirse en la retaguardia enemiga.

Me detendré aquí un momento y me explicaré. No deseo

desenfatizar la total importancia de la necesidad de cuidar de
nuestras tropas.

Que los Infantes de Marina se cuiden unos a otros es uno de los

principales apoyos de nuestro espíritu. Esto siempre debe ser así.
Deseo poner a la vista algo que podemos no haber enfatizado
bastante. Y es que nunca se debe perder de vista la misión. Ese es
146
mi tema en este ejemplo.

Este ejemplo está simplificado de una situación real. Sin

embargo, viendo las respuestas de los estudiantes de cursos
residentes, está claro que hay una tendencia a olvidar la misión
tan pronto como la unidad comienza a tener bajas. Esto es lo que
no tenemos que permitir que suceda en la próxima guerra:
olvidar la misión. La experiencia de combate en Vietnam
demuestra que tan pronto como un Infante de Marina cae herido
hay una tendencia entre nosotros, norteamericanos, a olvidar la
misión.

Cuidaremos de nuestros heridos. La misión debe ser primero. Y si

estamos organizados para el combate, seremos capaces, casi sin
excepción, de cuidar de nuestros heridos al mismo tiempo que
estemos cumpliendo nuestra misión. Cada uno de nosotros sabe
que es inherente a los deberes que asumimos voluntariamente
como Infantes de Marina, el arriesgar nuestras vidas y nuestro
físico y la posibilidad de resultar desfigurado. Hemos aceptado
estos riesgos con el propósito de ver que nuestra misión,
cualquiera sea, se cumpla. No hay materia ni principio que
enseñemos que sea más importante que el hecho de que nuestra
misión es ganar guerras.

Tal vez decidió atacar la Altura 321 sobre el flanco derecho

enemigo, desde el oeste. Si lo hizo, ejecutó lo que puede parecer
un envolvimiento clásico. De todas maneras, si hizo eso
ciertamente habría sufrido bajas en la captura de la Altura 321.
Por supuesto que tendrá bajas no importa qué haga. Pero si
captura la Altura 321 exitosamente, aún tendrá que vérselas con
la fuerza que está en la Altura 305 antes de estar en capacidad
de continuar su avance hacia el norte. En otras palabras, no está
progresando al ritmo más rápido posible. Está yendo muy
lentamente. La solución de capturar la altura 321 no es óptima.
La altura 321 es un trozo de terreno. Eso es todo lo que es. No
tiene valor perdurable para usted. Una vez que la haya obtenido

147
tendrá que dejarla. Por lo tanto demorarse en la Altura 321
sería una solución incorrecta. Esto indicaría que no se ha
asimilado el concepto de superficies y vacíos. Usted puede tener
que aniquilar al enemigo que se encuentra en la Altura 321,
pero ésta, en sí misma, no tiene valor perdurable.

Digamos ahora que usted vio la situación y consideró la

posibilidad de efectuar un ataque al flanco con la Compañía B
sobre la parte oeste de la Altura 321 y luego dedujo, bien, que es
poco profundo para un envolvimiento efectivo. Puede haber
querido introducirse en la retaguardia enemiga y, en lugar de
colocar a la Compañía B en la Altura 321, la colocó en la 305, más
en la profundidad. Moviéndose dentro del borde del bosque a lo
largo del curso del arroyo y atacando la Altura 305 desde un
posición en el linde del bosque al noroeste del cruce Karl, puede
parecer que usted habría estado envolviendo la derecha del
enemigo. Se hizo eso, en mi opinión, no hizo para nada un
envolvimiento. El ataque en envió sobre la Altura 305 fue un
ataque frontal. Si aceptamos la definición de John Boyd de que un
flanco es "ese aspecto hacia el cual una fuerza no está dirigiendo
su atención principal", entonces no encontró un flanco. Si está
saliendo del bosque al oeste de la Altura 305, el enemigo está
dirigiendo su atención principal hacia ese bosque y, en
consecuencia, ése es su frente y no su flanco. Siempre tenga en
mente que el flanco es algo relativo.

Si se preocupó por la fuerza enemiga que se encuentra en la

Altura 289 (sobre la izquierda), no entendió el concepto. ¿Cuál es
su misión? Su misión es permitir un rápido avance hacia
Roadstown. No se deje desviar por fracciones menores enemigas.
Sobrepáselas. Déjelas atrás. Aíslelas de sus apoyos. Alguno de
ustedes puede haber ido hacia la derecha de la parte este de la
altura, donde hay una unidad enemiga de magnitud desconocida.
Si hizo eso, no está aprovechando la ventaja de su pantalla de
reconocimiento. Usted tiene patrullas en los puntos P, Q y R. Ellas
le informan qué es lo que sucede. P se encontró con el enemigo. Q
148
continuó avanzando. R tiene serios problemas. Su pantalla de
reconocimiento ha indicado que lo lógico de hacer es avanzar
por la ruta rápida, libre. Esa es la ruta Q.

Hay otra razón por la que su solución debe caracterizarse por la

velocidad. Recuerde que hubo alguna actividad enemiga
observada por la patrulla que se halla en proximidades del punto
S. La misma vio unos pocos oficiales y suboficiales que parecían
estar vigilando el terreno. La patrulla no dijo exactamente por
qué el enemigo estaba allí. No lo hizo por que no lo sabía. De
todas formas, usted debe ser capaz de imaginar aquello que la
patrulla desconoce. Los oficiales enemigos estaban allí arriba
para planear una posición defensiva para los refuerzos que iban
a moverse hacia la zona. Por eso es que usted tiene que conseguir
moverse más rápido. Si titubea, si hace algo lentamente, hay una
buena posibilidad de que cuando usted llegue al punto Q, el
mismo sea un punto fuerte enemigo. Pero si se mueve
rápidamente, puede ganarle al enemigo y llegar allí primero con
más fuerzas.

149
 Lección II
TÁCTICA DE MISIONES

El concepto de la táctica de misiones, al igual que el de

superficies y vacíos, siempre debe ser empleado en la batalla. El
nombre deriva de la palabra alemana Auftragstaktik, que
significa, literalmente, táctica de misiones. No es accidental que
el nombre incluye la palabra 'táctica". Asignar una misión y
depender de lo subordinados el llevarla a cabo constituye la
táctica. Permitir al subordinado decidir según su propia
iniciativa qué hacer, es el medio de obtener la decisión más
apropiada tomada en el lugar y ejecutada más rápidamente que
la respuesta que el enemigo pueda dar a esta acción.

El subordinado con frecuencia selecciona sus propios objetivos o

"puntos a apuntar". A menudo tiene la amplitud para decidir si
ataca, defiende o retrocede. Lo que debe tener asignado es la
intención o -en palabras de John Boyd- el "producto final"
deseado por el comandante (jefe) y una misión.

Es el alto grado de iniciativa permitida al subordinado lo que da

a las operaciones el ritmo rápido necesario para permanecer n
paso adelante del enemigo. Cuando usted se adelanta al enemigo
de esta forma, cada una de las decisiones del mismo, para cuando
es capaz de llevarla a la acción, es irrelevante a la suya propia.
Para cuando él reacciona, usted está haciendo algo más, algo que
él no esperaba.

Ningún curso sobre la táctica de misiones sería completo sin

relatar la historia favorita de Molthe, contada repetidamente en
la época de la guerra de 1870, y relatada más recientemente por
Trevor Duppuy en su libro, "A Genius for War" (Un Genio para la
Guerra). Es el relato del príncipe Federico Carlos, quien estaba
dando una reprimenda a uno de sus mayores por cometer un
desatino táctico. En defensa de su acción, el Mayor explicó que
150
sólo estaba siguiendo órdenes. En el Ejército Prusiano, le
recordaba el Mayor al príncipe, una orden de un ofician antiguo
era equivalente a una orden del rey El príncipe no se impresionó.
Su respuesta al Mayor fue: "El Rey te hizo mayor porque pensó
que eras lo suficientemente inteligente como para saber cuándo
no obedecer las órdenes.

Y ésta es la esencia de las misiones tácticas. El subordinado

decide qué hacer aún cuando ello signifique que la orden
impartida por su superior debe ser cambiada o ajustada. La
misión asignada es sagrada. La misión es el resultado que quiere
el comandante. Eso no cambia. Lo que puede cambiar es cómo va
a ser obtenido ese resultado, y corresponde al subordinado
inteligente decidir si ha de cambiar o no.

Hay un ejemplo clásico usado una y otra vez para introducir al

estudiante en las tácticas de misiones. Es simple y valioso, por lo
que será usado nuevamente aquí. Al subordinado se le da la
misión de ubicar su unidad del otro lado del río. Colocar su
unidad del otro lado del río es el resultado que desea su superior.
La ruta que se le ha dado cruza el puente más cercano. El
comandante subordinado arriba al sitio y encuentra que el
puente ha sido destruido. No para. No espera nuevas órdenes. No
solicita permiso para cambiar su ruta. Va al vado más cercano,
algunos kilómetros más allá y cruza ahí. Informal al superior, por
supuesto, tan pronto como puede. Pero no espera. Recuerde: en
órdenes tipo misión es necesario dar a ritmo de las operaciones
la rapidez que deben tener si hay que mantener al enemigo
desequilibrado

Puede ser útil en este punto comparar una orden tipo misión con
la orden que es de formas de combate de movimientos más
lentos. Tomemos una situación tratada en la figura que sigue:

151
Observe la línea de partida. Observe el límite con la Compañía a
sobre la izquierda y la Compañía B sobre la derecha. Nuestro
batallón está por cruzar desde el sur de la línea de partida hacia
el norte, dentro de la zona de acción. Va a cruzar a la hora H.
Observe los objetivos A y B sobre las Alturas 301 y 240,
respectivamente. Tomemos primero un ejemplo de método de
combate de movimientos más lentos. Usted es el jefe de la
Compañía A. La misión del batallón es impedir al enemigo el sur
de la ruta 6, al oeste del río Barroso. Esta orden es asignada a la
Compañía A, y a usted le parecerá familiar, si tiene experiencia
en formas de combatir de movimientos lentos. A la Compañía A
se le da esta orden:

(1) “A la Hora H atacar y captura al Objetivo A"

(2) “A orden, continuar el ataque y capturar el objetivo B"

(3) “Establecer posición de bloqueo para impedir al enemigo

el uso de la ruta 6, al oeste del río Barroso"

Ahora analice esta orden por un momento. Usted va a tener que

atacar el Objetivo A, haya algún enemigo sobre la altura o no. Le
152
han ordenado hacer eso. Tal vez cuando la orden fue dada había
una unidad enemiga sobre el Objetivo A. Pero cuando usted cruce
la línea de partida esto puede haber cambiado. En otras palabras,
el viejo estilo de orden no toma realmente en consideración el
hecho innegable de que la situación del enemigo es siempre
cambiante. No se mantiene igual. Luego, a orden, tiene que
continuar el ataque y tomar el Objetivo B. Y, después de haber
eso, entonces establece su posición de bloqueo. Ahora puede ser
exactamente eso lo que usted quiere hacer eso, entonces
establece su posición de bloqueo. Ahora puede ser exactamente
eso lo que usted quiere hacer: proceder en ese orden. Pero puede
ser que no, y si lo es o no, el mejor modo de acción era
enteramente impredecible en el momento en que la orden fue
impartida. El enemigo hará lo que tiene que hacer, no lo que
usted quiere que haga. Contrariamente a un ingeniero que
comienza a construir un puente, sabiendo muy bien que cuando
él termine el mismo, la orilla opuesta del río estará todavía en la
posición que estaba cuando comenzó, su situación, como
soldado, es bastante diferente. De lo único que usted puede estar
seguro es que el lado opuesto no estará como era cuando usted
comenzó.

Ahora observe una orden tipo misión. La situación es la misma.

La figura anterior todavía es aplicable. El enemigo puede estar o
no en los Objetivos A o B cuando la orden se imparte. Digamos
que el enemigo tiene una sección en cada objetivo. Pero, porque
yo, su comandante, sé que la situación habrá cambiado en el
momento que usted cruce la línea de partida, y porque yo sé que
usted es inteligente y puede tomar su propia determinación de
qué hacer para llevar a cabo la misión asignada, le digo a usted,
jefe de la Compañía A, esto:

Tome el control de la ruta 6 al oeste del río Barroso, a fin de

destruir a las fuerzas enemigas que intentan escapar de la zona
de acción de la Compañía B.

153
Esto le permite avanzar a su propio paso. Naturalmente va a
avanzar tan rápido como pueda. Usted toma la determinación
que es posible. No va a malgastar sus fuerzas. Pero, si encuentra
que los Objetivos A y B están despejados o que puede neutralizar
al enemigo que está en ellos, puede preferir rodearlos. Usted
sabe que está allí para destruir a las fuerzas enemigas que
intenten escapar de la zona de acción de la Compañía B. Tal vez
puede hacerlo mejor sobre el camino. Tal vez descubra un vado
a través del río Barroso y el camino pierda importancia. Usted
sabe por qué está ahí.

Observe en la orden tipo misión la frase "a fin de". Esta es una
frase muy importante y generalmente tiene que ir en la orden
tipo misión. No hay regla respecto a que cada orden tipo misión
contenga la frase "a fin de". Si le dijeron "ataque a esa compañía
enemiga que ve frente a usted", sería altamente superfluo
preguntarse por qué. Está allí, en una amenaza, ¿por qué perder
el aliento? Pero usualmente su orden tipo misión tendrá la
habilidad de perdurar mejor en el tiempo si usted explica a su
subordinado por qué está cumpliendo su misión. "A fin de ...".
Eso da a la orden la calidad que Erich von Manstein llamó "largo
plazo". Puede sobrellevar la prueba del tiempo. Su comandante
(jefe) puede perder comunicación con usted y usted aún puede
llevar a cabo su intención porque sabe lo que él quería y puede
continuar actuando dentro de su intención durante un largo
tiempo sin pedir instrucciones.

Antes de dejar el tema de si la frase "a fin de" debe estar o no en

cada orden tipo misión, es apropiado hacer hincapié por un
momento en el tema de los formatos y contenidos. "A fin de" es
fácil de manejar, pero sería difícil establecer una regla que
obligue el uso constante de la frase. Se ha dicho" el arte de la
guerra no tiene intercambio con las reglas", y esto es bien válido.
Especialmente cuando estamos tratando con profesionales, bien
versados en el arte de la guerra, no hay la menor razón para
hacerlos seguir reglas fijas. Las reglas fijas no son apropiadas
154
para enseñar cómo asignar misiones. Con demasiada frecuencia
los estudiantes descartan buenas ideas sobre tácticas porque no
pueden conseguir que sus pensamientos se amolden al
formulario que se les exige. Lo importante es que la misión sea
clara. Comparado con la claridad, el formato tiene pequeña o
ninguna trascendencia.

El Manual del USMC FMFM 3-1 Command and Staff Action

(Acción del Comando y Estado Mayor), expresa en un punto que
la misión asignada debe contener el "quién, dónde, cuándo y
tanto del porqué como sea necesario para la coordinación y
cooperación de inteligencia". Aún esta regla es demasiada
estructurada. Tome, por ejemplo, el requerimiento de especificar
el cuándo de una misión. Si se le ha dicho la hora del ataque, se
ha puesto una compulsión* sobre usted. Algunas veces, un
cronograma es conveniente en el combate en razón de
coordinación. Otras veces, sin embargo, un cronograma
introduce rigidez en sus operaciones. Estas no pueden estar
basadas en un reloj. Deben estar basadas sobre el enemigo. El
enemigo nunca cumplirá su cronograma. Este es sólo un ejemplo
de por qué es torpe y también a veces peligroso ser demasiado
exigente con los formularios para dar órdenes.

Otra guía para usar órdenes tipo misión es dar órdenes verbales
siempre que sea posible. No dependa de órdenes escritas. Una
vez, el General Hermann Balck, Comandante de la 11a División
Panzer en la II Guerra Mundial prohibió estrictamente las
órdenes escritas en su división. Sus instrucciones fueron, "Todas
las órdenes serán verbales" Probablemente dio esta instrucción
harto de frustración por la chapucería de muchas órdenes
escritas. Llegó a ser una práctica para los alemanes impartir
órdenes verbales, ejecutar las operaciones y, más tarde, cuando
había tiempo, escribir las órdenes para el archivo. Reconocían
que escribir era lento y fastidioso.

La costumbre del General Balck cuando preparaba un ataque al

155
amanecer era reunir a sus comandantes (jefes) subordinados la
noche anterior e impartirles órdenes detalladas verbal y
personalmente. Era importante que tuviera contacto frente a
frente cuando impartía estas órdenes iniciales para evitar
cualquier interpretación errónea.

Luego, después de que sus subordinados había regresado a sus

unidades cuando había llegado el momento de moverse, el
General Balck pasaba por teléfono o por radio el mensaje; "sin
cambios a las órdenes", a menos que la situación del enemigo
hubiera evolucionado de tal forma que hubiera que hacer un
cambio. En este caso, pasaba por la radio o el teléfono solamente
el cambio.

De esta forma, mantuvo sus órdenes breves y su ritmo de

operaciones rápido. Uno de los dichos favoritos del General
Balck era: “No trabaje duro, trabaje rápido". Puede ver usted la
extrema importancia que este gran comandante asignaba a la
velocidad. Después de la orden inicial, basada en la cual sus
fuerzas iban a la acción, todas las órdenes subsiguientes podían
ser extremadamente cortas

Algunas veces la orden inicial puede ser corta. De hecho,

contrariamente a lo que se cree con frecuencia, las órdenes
iniciales a nivel de unidades menores deben ser más largas y
detalladas que aquéllas de los niveles de división, cuerpo y
ejército. ¡Cuán a menudo tomamos el camino opuesto! Una vez
que estas órdenes iniciales largas son emitidas, por lo común, si
están bien realizadas, todas las órdenes subsiguientes en el
curso del combate pueden ser extremadamente breves. Y habrá
poca necesidad de órdenes subsiguientes si es que se necesita
alguna.

A primera vista, esto puede parecer muy simple. Puede parecer

como si ello relevara al comandante más antiguo del peso de la
responsabilidad. Muchas tomas de decisión serán hechas por
subordinados. Pero estudiando el concepto más de cerca, usted
156
encontrará que se necesita más pericia, más talento y más
profesionalismo de parte de cualquier comandante (Jefe) para
operar con órdenes tipo misión. El comandante (jefe) debe ser
más capaz para expresar claramente lo que va a ser el resultado.
Tan pronto como comience a hacer ejercicios encontrará cuán
difícil puede ser expresar exactamente lo que usted quiere
alcanzar. Pero el comandante habilidoso puede hacer bien esto y
ello llega con la práctica. Tendrá la oportunidad de practicar esto
en ello llega con la práctica. Tendrá la oportunidad de practicar
esto en los ejercicios que están al final de esta lección En los
ejercicios en el gabinete se le preguntaría constantemente, "¿Qué
órdenes da ahora?" A través de la práctica aprenderá a
responder rápida y claramente.

La otra cara de la moneda es que el subordinado que recibe la

orden debe ser más talentoso. De las tropas aficionadas,
dubitativas, chapuceras, sin entrenamiento, no puede esperarse
que lleven a cabo órdenes tipo misión. ¿Por qué? Porque como
resultado de su falta de experiencia, se íes debe decir qué hacer.
Solamente el profesional, el líder experimentado, puede saber
qué hacer sin espera que se le diga. A causa de que en el USMC
colocamos elevados nuestros niveles, suponemos que nuestros
subordinados se adiestrarán hasta que puedan operar con
órdenes tipo misión. Mantendremos elevados nuestros niveles y
trabajaremos para alcanzarlos.

El peso de la responsabilidad se incrementa en ambos lados: del

lado del comandante superior y del lado del subordinado.
Observe primero el del comandante superior. Operando con
órdenes tipo misión sus órdenes, deben ser perfectamente
claras. La responsabilidad está en el superior para que defina al
subordinado lo que debe lograr sin decirle cómo lograrlo. La
responsabilidad no es del subordinado para indagar qué es lo
que quiere su comandante (jefe). El superior debe establecer
qué quiere. De otra forma, no debe esperar conseguirlo.

157
En los primeros años de la década de 1960, cuando se instruía
los jóvenes tenientes en la Basic School sobre la orden de cinco
párrafos y cómo realizarla, se ponía gran énfasis en, luego de
haber recibido la misión, decidir cuál era la misión o misiones
específicas y cuáles eran las misiones implícitas. En otras
palabras, el subordinado debía investigar qué era lo que quería
el superior. Esto no debe ser necesario. El superior debe dejar lo
que quiere perfectamente claro.

Una carga adicional de responsabilidad sobre el superior es que

debe instruir a sus subordinados y a su unidad para operar
como equipo. No van a ser capaces de cumplir órdenes tipo
misión sin adiestramiento.

Otra nueva carga de responsabilidad es que debe esperar que

sus subordinados cometan errores; no puede esperar "cero
defectos". Las guerras son ganadas por hombres, no por
máquinas. Los hombres cometen errores. Si la gente tiene más
miedo de cometer errores que de ejercitar iniciativa ahora y
luego, no correrán riesgos y no ejercitarán su iniciativa. Por lo
tanto, no ganarán en la guerra.

Tal vez la más importante nueva responsabilidad colocada sobre

un Comandante (jefe) que da órdenes tipo misión es que debe
confiar en sus subordinados. Si la confianza se rompe, cae todo
el sistema.

Esto da cierta perspicacia a la pregunta que se repite: ¿Por qué

perdieron los alemanes la II Guerra Mundial? Después de 1942,
después de Stalingrado, Hitler relevó generales talentosos,
tomando personalmente el comando, él mismo, de un grupo de
ejércitos. En otras palabras, se perdió la confianza, y esto se
sintió a lo largo de la cadena de comando hasta que finalmente la
máquina pulida, bien aceitada, dejó de trabajar. Adolfo Hitler en
la II Guerra Mundial es un buen ejemplo de alguien que dejó de
creer en sus subordinados. Y así se destruyó la confianza.

158
Puede verse un fenómeno similar con Napoleón. En los primeros
tiempos sus tácticas eran muy fluidas. El Gran Ejército trabajaba
como un equipo. Pero después de penetrar en Rusia comenzó a
funcionar lentamente. No trabajó más pulidamente. La confianza
cayó. Napoleón dejó de creer en sus mariscales de campo (Hacía
bien: algunos estaban tramando su asesinato).

Por lo tanto, la confianza es extremadamente importante.

Confianza hacia arriba y confianza hacia abajo. A fin de operar
con tácticas de órdenes tipo misión, el comandante debe estar
seguro de que informó a sus subordinados no solamente sus
misiones sino su propia misión y la misión superior. Esto es
conocido como " regla de dos escalones hacia arriba". Cada
comandante (jefe) debe estar completamente enterado de la
misión de los dos escalones superiores.

Ahora miremos a la nueva responsabilidad que contraen los

subordinados con las órdenes tipo misión. La regla "dos
escalones hacia arriba " es un buen lugar para comenzar. E 1 jefe
de sección no puede conducir su sección sin conocer totalmente
bien lo que está tratando de hacer su comandante (jefe) de
batallón. Asimismo, por su supuesto, debe conocer qué es lo que
está de hacer el Jefe de Compañía. Si ignora los resultados que
desean los dos comandantes que tiene por sobre él, habrá
momentos en que tendrá que preguntar que hacer o adivinar
que hacer o esperar ordenes, todo lo cual demorara el proceso
que es la táctica. El jefe de compañía debe pensar con la mente
no solo de su comandante (jefe) del Batallón sino también la de
su comandante del regimiento. El comandante (jefe) de Batallón
debe estar enterado de los pensamientos y deseos del
comandante de División.

Por sobre todo esto, con orden tipo misión, los oficiales
subalternos, los suboficiales y las tropas deben usar la iniciativa.
Una vez que el subordinado recibe su misión, toma iniciativas a
partir de allí no espera órdenes. Y no perder de vista al esfuerzo

159
principal. Debe conocer muy bien cuál es el esfuerzo principal.

El esfuerzo principal será el tema del próximo concepto bajo

estudio, el que debe ser acabadamente comprendido a fin de
desarrollar combates de movimientos rápidos.

160
 Ejercicio Número 2
TÁCTICAS DE MISIONES.

Parte I.

1. Usted es el Jefe de Compañía A, 1- Batallón de Tanques. Esta

agregado al 1er. Batallón, 5to. Regimiento del USMC. Su cadena
de comando es la que se nuestra debajo.

Son las 0900 del 22 de septiembre de 19 ..........

161
162
Parte II

1. Referencia esquicio, N^ 1. Usted sabe que sobre la altura 368

se encuentra la compañía enemiga. Otra se encuentra sobre la
altura 311. Las dos compañías enemigas son apoyadas por una
compañía de tanques, tan como se nuestra en el esquicio, 1ST 1.
Su misión parece ser negarnos el uso del puente de la ruta 8
sobre el río barroso un puente bien construido que puede
soportar nuestros tanques tanto como los del enemigo. El río
Barroso puede ser bordeado por tanques y cruzado por
vehículos anfibios de asalto. (VAO); sin embargo, sus orillas de
barro harán tales operaciones lentas e impredecibles. Los
vehículos a rueda no pueden cruzar excepto por el puente. El 5-
Regimiento tiene con él a una de vehículos anfibios de asalto que
esta completa con el 1er. Batallón (con suficientes vehículos
como para transportar a todo el batallón) a fin de dar un alto
grado de movilidad a las compañías de tiradores del mismo.
Todas las unidades de apoyo logístico así como para
preponderancia de los hombres y equipo de la división están
sujetos a la movilidad a rueda o a pie. El 2º Batallón es el "
esfuerzo principal" del regimiento. Esta completamente
helitransportado. Su objetivo es " capturar la margen norte del
río barroso".

2. Usted sabe que la misión del 5-, USMC es la siguiente:

Establecer una cabeza de puente segura al otro lado del río

Barroso. Ejecutar operaciones ofensivas y defensivas a fin de
proteger el puente hasta que todas las unidades de la 1ª
División, USMC, hayan cruzado el río Barroso.

3. El Regimiento ha "elegido un punto de cruce a

aproximadamente 10 Km. Al Oeste del límite de su carta. El
punto de cruce no está ocupado por el enemigo.

4. Usted sabe que el 1er. Batallón, 5to. Regimiento, USMC tiene

163
esta misión:

Atacar a las fuerzas enemigas que están en el lado sur del río
Barroso, a fin de inducir al enemigo a pensar que nuestro
objetivo es el puente de la Ruta 8.

5. Su misión fue establecida para usted como sigue:

Atacar y desorganizar al enemigo que se encuentra sobre la

Altura 368 sin llegar a empeñarse decisivamente. Después de
que el cruce del río por parte de la división alcance el éxito,
romper el contacto, cruzar el Barroso por el camino o más rápido
disponible, reunirse con el regimiento y continuar el movimiento
hacia Roadstown.

6. El concepto de las operaciones indica al 2° Batallón

helitransportarse a posiciones al norte del Barroso mientras el 3°
Batallón, en el lado sur, protege el esfuerzo de los ingenieros
para construir un puente durante la noche. El esfuerzo principal
del regimiento es el 2° Batallón, cuya tarea es asegurar la margen
norte del río.

7. Su ataque va a comenzar a las 1400 del 22 de septiembre.

* Esto no significa que una cabeza de puente es el único punto de

cruce que utilizara la División. Estos significa simplemente que el
comandante de División quiere un puente seguro disponible hasta
que su División este al otro lado del río.

164
Parte III

1. Son las 14000 del 22 de septiembre. Sus tanques se mueven

sobre la Altura 355, comienzan a disparar sobre la 368. Pero no
hay blancas. No hay disparos en respuesta. El enemigo no está
más allí.

2. La situación es ahora como se muestra en el esquicio N° 2.

3. El enemigo, habiendo localizado al 1° Batallón, salió de su

posición con toda su fuerza, se reunió con refuerzos y está
concentrando todo su poder de combate contra el mismo. Usted
no tiene comunicación con el 1° Batallón.

4. Sobre su derecha se escuchan ruidos de intenso combate

terrestre y aéreo.

5. Se recibe un mensaje del Segundo Batallón (recuerde que

ellos iban a realizar el helitransporte al norte del río). El mensaje
es el siguiente:

El segundo Batallón no ha cruzado el río. Ataques aéreos

enemigo destruyendo helicópteros propios. No habrá
helitransporte. El Segundo Batallón avanza por la ruta 8 hacia el
norte, por transporte motor, con botes de goma. Arribaríamos a
(Punto R del esquicio 2) en una hora. Efectuaremos cruce por
superficie.

6. El Tercer Batallón arribará a su punto de cruce, 10 km. Al

oeste del límite izquierdo de su mapa, a las 2000. La
construcción del puente, originalmente planeada comenzar a las
2000, puede estar demorada seis horas en razón de la
destrucción de equipo causada por el ataque aéreo.

165
PARTE IV

Requerimientos al Estudiante

1. Diga resumidamente (solo en el espacio provisto) cuál es su

decisión (propósito y esfuerzo principal)

2. Con un lápiz verde circunde cualquier zona o zonas a las

que enviará inicialmente su unidad o unidades, tal como haría
para señalar objetivos del terreno.

3. Dibujo flechas verdes desde las posiciones de sus tres

secciones hasta los puntos hacia los cuales usted intenta
enviarlas, mostrando sus caminos generales.

4. Exprese debajo una misión que usted, como jefe de

compañía asigna a una de sus secciones. Puede elegir cualquiera
de sus tres secciones. No es necesario, en este ejercicio, que
escriba las misiones de las otras dos. En beneficio del tiempo,
solamente escriba una misión de calidad bien elaborada,
claramente expresada.

166
167
Solución al ejercicio Número 2

En mi solución al Ejercicio Número 2, dibujé tres puntos a

apuntar, uno para cada sección de tanques. El primero, la misma
Altura 305. El segundo dibujado a la primera población al oeste
de la Altura 305 y la tercera a la segunda población al oeste de la
Altura 305. Si sus puntos a apuntar están en cualquier lado al
norte del Río Barroso, entonces tiene usted crédito por
colocarlos en el lugar correcto.

Esta ruta va a través del puente. Las tres secciones intentarán

cruzar el mismo. La razón es que ésa es la ruta más rápida. Las
tácticas deben ser fluidas aquí. Tal vez mientras la primera
sección esté cruzando el esfuerzo será detectado y el puente
estará bajo ruego desde el este. ¡a guerra es impredecible! Si eso
sucede, el éxito dependerá de la iniciativa de los jefes de la
segunda y tercera secciones. Por su cuenta, deberían girar al
oeste y cruzar el Barrosos en algún lugar al oeste del puente.
Ellos deberán seleccionar el punto de cruce. Las posibilidades
son que no seguirán en tándem uno detrás del otro si el puente
es tomado bajo fuego. Deberían replegarse en fracciones y
cruzar el río tan rápido como sea posible en algún lugar al oeste
del puente. Pero ésa es una decisión que su comandante (jefe) no
puede hacer por ellos. Ellos saben a dónde él quiere que lleguen
al final. Saben qué es lo que quiere que hagan.

Observa la orden tipo misión dada a la Primera sección. La

misma dice: "Cruzar rápidamente al norte del río Barroso y
tomar posiciones en la zona de la altura 305, a fin de atraer las
fuerzas enemigas necesarias para permitir el temprano cruce de
otras unidades de la 1a División del USMC. Ahora él sabe por qué
está allí. LY él toma las decisiones. Sabe que deberá estar en
algún lugar de la zona de la laguna 305, no necesariamente
sobre ella. Las otras secciones tienen ubicaciones generales y se
les ha ordenado cruzar el río Barroso rápidamente, teniendo
prioridad para cruzar primero el puente la Primera sección.

168
Al norte del río, las secciones Segunda y Tercera van a
convertirse en la reserva de la compañía. La Segunda sección
tiene asignada la zona de la Granja X. La Tercera sección, la zona
de la Granja Y. Tienen lugares específicos a los cuales ir porque
están en la reserva. Pertenecen al jefe de compañía. Como su
reserva, tienen un poco menos de la independencia que tendrán
una vez que estén empeñadas. Esto será tratado más adelante
bajo al concepto de la Reserva.

La Primera sección está empeñada. Tiene toda la libertada par

tomar decisiones y actuar dentro de la misión asignada, sin
esperar órdenes. El jefe de compañía va a estar con la Primera
sección. Estará allí listo a enfrentar al enemigo. Como jefe de
compañía, su reserva es su principal medio para enfrentar al
enemigo, una vez que la Primera sección devele la situación.
Estará en el frente para que sepamos cómo y cuándo emplear la
reserva.

Invariablemente, los estudiantes se sorprenden por esta solución

del problema. Algunos en cambio irían inmediatamente sobre el
enemigo al norte del río. Esta solución es diferente. Algunos
dicen que se ha cedido la iniciativa al enemigo. No es así. No más
que la iniciativa, eso es bueno. Déjelo atacar. No sabe dónde
están las reservas. Estas están en descanso, listas para reasumir
la ofensiva tan pronto como sea posible. No se necesita
concentrar toda la fuerza en ese punto. Es mejor dispersarse
hasta el momento de combatir. Combatiremos concentrados una
vez que el enemigo vaya a una posición donde sea una amenaza
para nosotros. (Recuerde la máxima de Rommel: "moverse,
dispersos, pelear concentrados"). Pero queremos mantener ese
puente, si es posible, de forma que podamos hacer cruzar a la
división tan pronto como sea posible. Desde este punto de vista
la compañía de tanques no debe desviarse hacia el este donde
hay fuerzas del enemigo que están al norte del 1° Batallón, 5°
Regimiento del USMC, del otro lado del Barroso. No debería ir
hacia las posiciones de artillería porque sí lo hace, dejaría
169
completamente descubierto al puente.

Si usted fue hacia las posiciones de artillería, su solución aún es

aceptable. Si fue tras la artillería, al menos tomó la iniciativa.
Tomó una decisión. Cruzó el río. Usted fue audaz.

Si usted decidió dejar algunas fuerzas al sur del río, entonces ha

dispersado sus fuerzas. Realmente no ha resuelto qué hacer.
Muchos estudiantes tienen problemas con esto. Desean dejar a
alguien del otro lado del puente. Si usted hace eso, está cayendo
en la trampa de los aficionados. Esto es, está tratando de "cubrir
todas las bases".

Considere por un momento el lado sur del puente. ¿Qué puede

suceder allí? Haya una compañía de tiradores motorizada del
enemigo en Centerville. Muchos estudiantes imaginan a esa
compañía viniendo hacia el extremo sur del puente y
defendiéndolo sino dejamos atrás algunos de nuestros propios
tanques para prevenir que eso suceda.

Pero no es posible que esa compañía se mueva muy lejos, muy

rápido. Probablemente pensará que usted dejó a alguien para
"cubrir todas las bases" y si se aproximan hacia el extremo sur
del puente, todas formas, lo harán cautelosamente

No asumirán que usted lo dejó vacío. Usted necesita todas sus

fuerzas sobre un lado del río para poder combatir con su
compañía como tal, con una sección adelante y dos atrás.

170
171
Porque si usted combate, combate para ganar. Usted no quiere a
la compañía desparramada con parte de ella en un lado del río y
parte en el otro. La quiere toda donde pueda combatir y obtener
una rápida victoria.

Hay otra razón por la que no es probable que la compañía que

está en Centerville vaya hacia el puente. Observe la situación del
enemigo. Está próximo al 1° Batallón, 5° Regimiento del USMC.
No tiene a nadie que le provea algún tipo de seguridad entre él y
sus fuerzas al norte del Barroso excepto la compañía que está en
Centerville.

Esta compañía tiene una misión. Es mejor arriesgarse y apostar a

que la compañía enemiga ubicada en Centerville no está en
libertad de dirigirse al lado sur del puente. Tiene una misión en
Centerville. Va a permanecer allí y cumplirla. Recuerde, el
enemigo no es tan fluido como usted, ni tan inteligente. Debe
usted tratar de predecir qué es lo que va a hacer.

Algunos estudiantes temen que si ellos no tienen alguien allí

sobre el puente, el enemigo va a ir y lo va a volar. Esto no parece
posible. El enemigo necesita el puente más que usted. Después
de todo, son sus fuerzas las que se han encendido con una
pequeña porción de ellas de un lado del río mientras que sus
reservas y refuerzos están al norte del río. Necesita el puente
más que usted. No le gustará destruirlo.

Un punto más favorece el hecho de colocar toda la compañía del

otro lado del río. El Segundo batallón está subiendo tal como se
inicia en su esquicio. Si llegan allí y hay una compañía enemiga
en el puente, es la compañía enemiga la que va a perder Por lo
tanto, aún si defiende el puente, va a hacer destruida a lo largo.
La mejor apuesta es ir hacia delante, capturar el puente y
mantenerlo en manos amigas colocando una fuerza considerable,
como es la compañía de tanques completa, al norte del mismo,
donde puede luchar por la cabeza de puente.

172
Recuerde que éstas son tácticas fluidas, usted no va a retener
terreno. Está defendiendo el puente, pero eso no significa que va
a situarse sobre la Altura 3095; tampoco significa que va a
situarse sobre el puente. Todo esto es territorio para moverse a
lo largo y a lo ancho para combatir al enemigo. Defender el
puente no es defender el terreno. Usted puede ir hasta el linde
del bosque que se encuentra 300 metros al noroeste del puente.

Como se indicó anteriormente, alguno de ustedes habría elegido

ir hacia la posición de artillería enemiga que está sobre la altura
hacia el este. Si hace eso aún está defendiendo el puente. Tendrá
gran dificultad, de todos modos, para justificar su acción si
dispersa sus fuerzas. Asimismo, estará en terreno poco firme si
regresa hacia el 1er. Batallón, 5to. Regimiento del USMC. El 1er.
Batallón va a tener que combatir. Pero la misión del batallón es
permitir que la división consiga cruzar el río. YU si usted hace
cualquier cosa que demore a la división, estaría comprometiendo
esa misión.

173
 Lección
EL ESFUERZO PRINCIPAL

El Comandante (Jefe), al hacer su plan, debe determinar cuál es y

dónde estará el esfuerzo principal de cada operación, sea ésta
ofensiva, defensiva o retrógrada. Este esfuerzo principal debe
estar especificado en la orden de operaciones. Debe estar
siempre claramente establecido en el párrafo 3ro., Concepto de
la Operación.

Solamente puede haber un esfuerzo principal. Cuando comience

a dar dos o tres o un esfuerzo principal en tres partes, haría bien
en reverlo porque existe la posibilidad de que no haya decidido
lo que está tratando de hacer.

Cada Comandante (Jefe) de unidad hasta Jefe de compañía

siempre asignará un esfuerzo principal y a veces hasta el Jefe de
sección debe hacerlo. El comandante (Jefe) de batallón lo
asignará a una de sus compañías, el comandante (Jefe) de
regimiento a uno de sus batallones. Esta sección, compañía o
batallón que tiene asignado el esfuerzo principal puede ser
reforzado. Puede que hasta sean dos compañías, pero,
generalmente, debería ser asignado a un solo elemento. El
esfuerzo principal es apoyado por todo el comando.

Piense por un momento a nivel de regimiento. El comandante

(Jefe) de regimiento asigna un esfuerzo principal a un batallón
Todo el regimiento, cada elemento que compone ese regimiento,
apoyará a ese batallón. Digamos que es el 1° Batallón. Yo, como
comandante (Jefe) de regimiento, otorgaré a ese batallón todo lo
que tengo. Le daré mis tanques, mi artillería, mi apoyo logístico
mi apoyo aéreo. Esto no significa que todas estas armas estarán
agregadas al batallón que tiene el esfuerzo principal. Pueden
estarlo, si es apropiado. Pero estarán actuando para apoyar lo
que está haciendo el comandante (Jefe) del batallón esfuerzo
174
principal. Este batallón debe recibir prioridad en la movilidad:
camiones, helicópteros y todo aquello que lo ayude a moverse.

El comando completo debe saber cuál es y dónde está el esfuerzo

principal. El comandante (Jefe) puede cambiar el esfuerzo
principal en cualquier momento. Esto es lo que da a la operación
su fluidez.

A continuación van unos pocos ejemplos de cómo trabajar el

esfuerzo principal. La mayoría de estos ejemplos históricos, de
hecho todos ellos, provendrán de los alemanes. No es que sea por
un amor particular por los alemanes, sino porque solamente
ellos tenían este concepto y lo usaban consistentemente en sus
tácticas. Usted puede encontrar planes y operaciones de otros
países que parecen abarcar el uso de un esfuerzo principal pero
están tomando apariencia de esfuerzos principales, tratando de
mostrarlos en cosas que no fueron concebidas como tales. Dado
que los alemanes son los únicos que desarrollaron el concepto y
lo usaron conscientemente, es lógico que el esfuerzo principal
sea demostrado con operaciones alemanas.

La palabra alemana para el esfuerzo principal es Schwerpunkt.

En cualquier momento en que en sus lecturas vea esa palabra
alemana Schwerpunkt, y la verá a menudo escrita en bastardilla,
tome nota porque es uno de los conceptos más importantes y
básicos en todo lo que hacen los alemanes.

Uno de los ejemplos históricos más claro de Schwerpunkt, o

esfuerzo principal, puede ser visto en la batalla de Francia en
1940. Por supuesto este es un ejemplo estratégico, como tal,
usted puede encontrar en él una buena cantidad de material
básico para leer y releer hasta que lo entienda. Puede aplicar el
concepto perfectamente bien al nivel operacional o al táctico de
la menor unidad.

Consideremos entonces la invasión alemana de Francia en la II

Guerra Mundial. El plan inicial trazado por el alto comando era
175
atacar a través de los países bajos, Bélgica y Holanda. Conducirán
acciones subsidiarias en el sur a través de las montañas Ardenas.
Es decir, el esfuerzo principal estaría en el norte, o a la derecha, a
través de los países bajos. Los esfuerzos secundarios estarían a la
izquierda. Esto era precisamente lo que se había planeado para
la I Guerra Mundial de acuerdo al plan Schlieífen.

Dado que era la repetición de un plan que había sido probado

previamente y que había fallado, algunos generales alemanes no
gustaban de la idea, en particular Eirch von Manstein. Argüía
firmemente que el Schwerpunkt no debía estar a la derecha.
Manstein estaba convencido de que el enemigo esperaba que el
ataque viniera a través de los países bajos. Las avenidas de
aproximacióon eran mejores allí. Había más carreteras. Parecía
que los alemanes podrían moverse más rápidamente. Pero, en
razón de que serán esperados por el enemigo, Manstein
argumentaba que en definitiva el progreso sería demorado si no
detenido por la acción enemiga. Manstein también creía que el
enemigo pensaba que un gran ataque de tanques a través de las
Ardenas sería imposible. Manstein suponía que en las Ardenas el
enemigo estaría débil. Allí ellos podrían sorprender al enemigo;
por lo tanto, allí debía estar el esfuerzo principal.

Manstein perseveró para superar muchas objeciones Finalmente

convenció a Hitler de que el esfuerzo principal debía esta a la
izquierda. Funcionó. Atacaron a través de las Ardenas. Pusieron
allí su fortaleza, enviando siete de sus diez divisiones Panzer a
través de las Ardenas, las que se habían pensado que era
imposible que los tanques atravesasen. El remanente de sus
fuerzas fue a través de los países bajos y los británicos y
franceses fueron allí a enfrentarlos. En otras palabras, la
fortaleza enemiga estuvo sobre la derecha alemana, donde se
hallaba el esfuerzo principal. La izquierda alemana, que
continuaba siendo el esfuerzo principal, penetró a través de la
debilidad enemiga, desorganizando completamente a los
ejércitos franceses y británicos. Invadieron Francia en seis
176
semanas.

Considere esto mismo en el nivel táctico. Haga el esfuerzo

principal donde el enemigo menos lo espere Realice el esfuerzo
principal donde el enemigo es débil. Pero esté preparado a ser
sorprendido. Sea permanente observador de la máxima "nunca
se deje sorprender". En la guerra usted será sorprendido. La
tarea es aprender a lidiar con la sorpresa. Si lo que pensaba que
sería la debilidad enemiga se convierte en su fortaleza, no debe
desorganizarse. Si sus tácticas son fluidas puede competir con la
sorpresa. Desviará usted su esfuerzo principal contra la
debilidad enemiga y continuará adelante. Así es como funciona el
esfuerzo principal en la ofensiva.

Recuerde: cada operación debe tener un esfuerzo principal.

Nunca diga "Esta es una marcha de aproximación, no hay
esfuerzo principal". Nunca diga “Esta es una defensa, es una
retirada, no se necesita esfuerzo principal". Siempre hay un
esfuerzo principal y ese esfuerzo principal refleja lo que usted
está tratando de hacer. Por ejemplo: "Atacar a través de las
Ardenas y alcanzar el Canal Británico; en consecuencia, el
esfuerzo principal son tal y tal cuerpos Panzer".

El esfuerzo principal debe ser dirigido contra la debilidad

enemiga, no contra su fortaleza. Aquí se ve la interconexión entre
los conceptos, la conexión entre el concepto de esfuerzo principal
y el concepto de superficies y vacíos. Todos los conceptos
trabajan juntos al mismo tiempo. El esfuerzo principal no puede
ser entendido aislado del de superficies y vacíos porque está
dirigido contra la debilidad enemiga.

Digamos que en nuestra siempre cambiante situación del

enemigo en el campo de batalla, dirige su esfuerzo principal a un
punto de la debilidad enemiga y de repente el enemigo se
refuerza allí de forma que lo que era un punto de debilidad se
transforma en un punto de fortaleza enemiga. En este momento,
el esfuerzo principal debe cambiarse a un nuevo punto. Si la
177
compañía A, como esfuerzo principal, choca con una fortaleza
enemiga y no puede ser retirada rápidamente, la solución sería
designar otra compañía, tal vez la compañía B, como esfuerzo
principal y hacerla pasar a través de un punto de debilidad
enemiga. Haciendo eso, el enemigo, forzado a reaccionar, muy
bien puede aliviar la presión sobre la Compañía A. Esto da fluidez
al campo de batalla. Dado que el comandante (Jefe) de batallón
tiene la libertad de hacer cambios como éste por sí mismo, sin
permiso previo, también está aplicando el concepto de táctica de
misiones. De esta forma usted ve nuevamente la interconexión
entre los conceptos. Trabajan juntos.

Consideremos la defensa. El comandante (Jefe) decidirá dónde

piensa que atacará el enemigo. Tratará de leer la mente del
enemigo y determinar dónde es lógico que vaya el enemigo.
Solamente puede hacer esto si estudia cuidadosamente las
características de su oponente.

El comandante designa un esfuerzo principal basado en lo que

espera que haga el enemigo. Nuevamente sus tácticas son fluidas.
Todas las cosas en la guerra son impredecibles. Si el enemigo no
avanza por donde usted quería que avanzara, debe estar
preparado para cambiar el esfuerzo principal, pero siempre debe
haber un esfuerzo principal.

Algunas de estas cosas suenan extrañas al concepto

norteamericano de la defensa. En 1953 el General alemán Franz
Halder concluyó una crítica a la Doctrina Táctica del Ejército de
los Estados Unidos, Lo que más criticó fue el pensamiento
norteamericano de la defensa. Leyó el Army Fiel Manual 100-5
(Manual de Campaña del Ejército) y vio que el mismo dice que la
defensa se usa solo para ganar tiempo, reagrupar antes de
lanzarse a la ofensiva, o mantener el terreno. El General Halder
dijo que los norteamericanos no entienden para qué es la
defensa. La defensa es otra forma de llegar al enemigo. Es otra
forma de destruirlo.

178
Por lo tanto, escoja un esfuerzo principal. Estudie como montó
Napoleón la defensa en Austerlitz para atraer a su enemigo hacia
allá y llevó a cabo una de las más decisivas derrotas de la historia.
Después de la batalla, Napoleón, en la exuberancia de la victoria,
dijo, "¡Parecía que estaba comandando ambos ejércitos!". Su
enemigo había caído en su trampa perfectamente.

Observe el diagrama donde el comandante (Jefe) ha decidido

hacer que su izquierda se vea como sector débil. Tratará de
atraer al enemigo hacia allí. El enemigo tiene dos alternativas en
este momento.

Puede avanzar a través del sector débil a nuestra izquierda o

puede atacar el punto fuerte sobre nuestra derecha. Ambas
alternativas lo introducen en problemas. Si ataca el punto fuerte
sobre la derecha, está atacando un sector atrincherado, con
enemigo fortificado y va a sufrir bajas. Si va a través del sector
débil ha resultado ha traído dentro de nuestra trampa. Por
supuesto, si ataca el punto frontal trataremos de usar tácticas
flexibles, cambiar el esfuerzo principal hacer que ello también
sea una trampa.

179
Presumamos ahora que ataca sobre nuestra izquierda. Haciendo
eso, expone su flanco a nosotros. Una vez que hizo eso, nosotros
designamos a la reserva como esfuerzo principal y la empresa
como se muestra en la figura.

Por supuesto que usted tendrá más de un plan para empeñar la

reserva, pero el ejemplo muestra una forma en que la reserva
puede ser usada para el golpe decisivo. O sea que en una reserva
de magnitud es algo que siempre debe mantenerse tanto en el
combate ofensivo como en el defensivo y, cuando se la empeñe,
debe "apoyar a" o" constituirse en ", el esfuerzo principal.

Aunque aquí se han utilizado ejemplos alemanes, el esfuerzo

principal no es algo extraño para las formas de combatir de
otros países, a pesar de que usualmente en otros ejércitos no
está definido tan claramente. Considere nuestros propios
principios de la guerra, que hemos tomado de los británicos en
la década de 1920, y usted verá vestigios del esfuerzo principal
en ellos.

Considere el principio del objetivo. Recuerde, el esfuerzo

principal está donde usted determina que va a hacer decisivo.
Usted debe hacer eso cuando selecciona un objetivo. Por lo tanto,
hay una relación.

Considere el principio de masa. Los alemanes pusieron siete de

sus diez divisiones Panzer en el esfuerzo principal sobre un
frente estrecho y dejaron las otras tres en el frente más ancho a
la derecha. Pero concentraron sus fuerzas contra la debilidad
enemiga con el esfuerzo principal. El principio de masa es uno de
los principios de la guerra de nuestro Ejército, y cuando Nathan
Bedford Dorrest dijo "Llegar lo más lejos con lo más grande",
estaba diciendo algo acerca del principio de masa.

El principio de economía de fuerzas también está en el esfuerzo

principal. Sus efectivos siempre van a ser limitados. Por lo tanto,
decida qué es lo que va a hacer y utilice sus efectivos para el
180
mejor efecto colocándolos donde lo harán mejor, contra la
debilidad enemiga. De esa forma usted conservará sus medios.
No los malgaste y pierda lanzándolos contra la fortaleza enemiga.

También el principio de la simplicidad puede ser reconocido en

el concepto del esfuerzo principal. En lugar de hacer diez cosas
diferentes, nos encontramos sobre una. Habrá otros esfuerzos
ocurriendo al mismo tiempo, pero de alguna forma todos
dirigidos a hacer que tenga .éxito el esfuerzo principal.

Por lo tanto, ¿qué gana usted con este esfuerzo principal? Usted
gana dirección. Gana fluidez. Gana velocidad. Y previene de
malgastar sus esfuerzos por todo el campo de batalla como
hicieron los polacos cuando los alemanes invadieron Polonia.

Trataron de defender su frente completo de 800 millas. No hubo

esfuerzo principal y por tratar de ser fuertes en todos lados de
hecho no fueron fuertes en ningún lado. Este tratar de "cubrir
todas las bases" es un error común en el plan de un comandante
(Jefe) aficionado. Es un síntoma de evitar tomar una decisión.

Estableciendo un esfuerzo principal, usted adopta una clara

decisión. Evita la necesidad de que los modernos continúen
pidiendo una guía. Si ellos conocen el esfuerzo principal de su
comandante (Jefe), pueden continuar operando aún cuando
puedan estar cortadas las comunicaciones, y pueden continuar
operando durante un largo tiempo porque no necesitan estar
reportándose para pedir nuevas órdenes.

Además, teniendo siempre un esfuerzo principal, usted da una

respuesta a aquellos que temen que con los conceptos de
superficies y vacíos y las tácticas de misiones las fuerzas estarán
vagando a tontas y a locas por el campo de batalla. No están
haciendo eso porque conocen cuál es el esfuerzo principal. Una
fotografía de sus actividades desde un avión puede parecer un
dibujo de movimientos sin sentido por el campo de batalla. En
verdad, no hay nada de eso. Si parece informe y de ese modo
181
confunde al enemigo, es muy bueno. Cada subordinado conoce la
intención de su comandante (Jefe) y su misión. Cada
subordinado conoce el esfuerzo principal de su comandante
(Jefe) y toma sus decisiones basado en esas tres cosas.

Se le darán ejercicios en los que se le pedirá que seleccione su

esfuerzo principal. Usted debe hacer ejercicios en los que se le
pida que elija su esfuerzo principal rápidamente y que lo cambie
rápidamente. Siempre debe ser capaz de responder sucinta y
decididamente a la pregunta "¿Cuál es su esfuerzo principal en
este momento?" Esa respuesta debe ser bien corta. Su orden tipo
misión puede ser más larga. Puede contener la frase "a fin de"
Mostrará por qué tal y tal unidad es su esfuerzo principal. Pero el
esfuerzo principal es suscrito, "mi esfuerzo principal es la
primera sección; mi esfuerzo principal es el tercer batallón". La
unidad que usted designa y su misión son el foco de su esfuerzo.

Cuando el comandante (Jefe) ha tomado esta decisión ha hecho

algo muy necesario. Ha hecho algo muy ético. Ha asumido y
tomado responsabilidad. Porque ¿qué pasará si la batalla va mal?
El comandante no puede culpar a sus subordinados. Solo puede
culparse a sí mismo. Fue él quien decidió qué era lo que debía
hacerse y designó el esfuerzo principal a fin de hacerlo. Por lo
tanto, se requiere coraje y carácter moral para seleccionar un
esfuerzo principal. Por eso es que el comandante (Jefe) inseguro
y el aficionado fallan tan a menudo al hacer esto. De hecho, el
comandante (Jefe) inseguro evitará activamente elegir un
esfuerzo principal. Es muy conveniente para el comandante
(Jefe) de carácter débil evitar seleccionar un esfuerzo principal
porque, si la batalla sale desfavorablemente, puede culpar a
alguien por la falla. El comandante (Jefe) que ha adoptado una
posición y ha seleccionado su esfuerzo principal no puede hacer
esto. Por lo tanto, es este sentido, el esfuerzo principal es un
compromiso moral.

El esfuerzo principal es la razón fundamental de todo lo que

182
usted hace en la batalla. Si se me pidiera que seleccionara alguno
de estos conceptos como el más importante, el esfuerzo
principal, el Schwerpunkt, es lo que yo elegiría. Von Hindenburg
inventó el adagio “Una batalla sin Schwerpunkt es como un
hombre sin carácter". El esfuerzo principal es el elemento más
importante y es el único elemento que da orientación a la batalla.

183
 Ejercicio numero 3
ESFUERZO PRINCIPAL

Parte I

1. Usted es el Jefe de la Compañía A, reforzada con una

sección de tanques (5 tanques), un grupo antitanque (8 misiles
filoguiados TOW) y una sección de VAO (suficientes para
transportar a todo lo anterior). Su cadena de comando se
muestra abajo. Son las 1500 del 22 de septiembre de 19....

184
185
Parte II

1. Su regimiento (5° del USMC) ha conquistado Roadstown.

El enemigo continúa resistiendo con todo los medios que les
restan, A fin de explotar un amplio vacío hallado en las defensas
enemigas, su batallón, por ejemplo el 1° del 5° Regimiento del
USMC ha sido empeñado como parte de la reserva. Usted atacado
el vacío y al corazón de la posición enemiga.

2. Usted sabe que la misión del regimiento es:

Tomar el control de la base logística de Roadstown a fin de

obligar a la fuerza principal enemiga* a combatir en terreno de
nuestra elección, interrumpir sus comunicaciones y negarle el
uso de las cabeceras ferroviarias de Roadstown.

3. Usted sabe que la misión de su batallón es:

Atacar las fuerzas enemigas en el sector suburbano de

Roadstown a fin de destruir su capacidad para continuar la
resistencia.

4. Su unidad ha sido designada esfuerzo principal del batallón.

Se le ha asignado una zona de acción, que está representada por
la totalidad del esquicio del ejercicio. Su misión fue establecida
así:

Atacar las fuerzas enemigas en su zona de acción a fin de

destruir su aptitud para continuar la resistencia.

5 A causa de que usted representa el esfuerzo principal del

batallón, el resto del mismo apoyándolo a usted, y por eso, está
protegiendo sus flancos y retaguardia de forma que pueda
cumplir su misión. Dado que el batallón está empeñado de esta
manera, no puede prever que una gran reserva llegue en su
ayuda.

186
6. Estudiando la situación enemiga mostrada en el esquicio Nº 1,
observe cuidadosamente las vulnerabilidades enemigas. Hay
muchas. Ello resulta de que su unidad haya irrumpido y
avanzado a una posición que no se suponía alcanzar,( al menos
en lo que concierne al enemigo).

7. Este ejercicio es para verificar su comprensión del esfuerzo

principal.

(* La fuerza principal está a 50 km al este de Roadstown,

moviéndose rápidamente hacia la posición del 5° Regimiento,
USMC).

187
Parte III

Proceda de acuerdo a los siguientes pasos:

1. Referencia, CLAVE DE EJERCICIO ni. Se le requerirá que

produzca con su lapicera las cuatro flechas que se muestran la
clave del ejercicio. Dibuje las flechas aproximadamente del
mismo tamaño que las mostradas en la clave. En la parte IV del
ejercicio tendrá la oportunidad de dibujar símbolos dentro de las
flechas representadas su Grupo TOW, el Grupo Morteros 60mm,
el Grupo Ametralladoras y el Grupo Asalto. Dibuje las flechas de
forma que apunten al blanco que usted desea golpear. Como un
ejercicio de disciplina y toma de decisión, solamente puede usar
cada símbolo una vez.

1. Ahora dibuje la flecha del “Esfuerzo Principal”.

2. Ahora dibuje la flecha de la "Fuerza de Aferramiento".

3. Ahora dibuje la "Posición de la Reserva".

4. * Ahora dibuje y rotule la flecha de la “Neutralización de

Artillería".

5. *Ahora dibuje y rotule la flecha del "Apoyo Aéreo".

Recuerde que el apoyo aéreo estará disponible para su
esfuerzo principal. El blanco aéreo que usted designe con su
flecha debe encontrarse en un lugar diferente al que apunta su
esfuerzo principal.

*A causa de sus recursos ¡imitados usted puede atacar solamente

un blanco por vez con estas flechas. Puede, si lo desea, colocar
ambas sobre un mismo blanco o sobre el que enfrenta la fuerza
aferrante o sobre el que enfrenta la fuerza del esfuerzo principal.

188
CLAVE DEKL EJERCICIO III

189
Parte IV

Proceda de acuerdo a los siguientes pasos:

1 La Referencia, CLAVE DE EJERCICIO IV. Se le requerirá que

reproduzca con su lapicera los símbolos que se muestran. Si la
unidad va a estar bajo el comando del esfuerzo principal,
colóquela dentro de esa flecha. Si la unidad va a estar bajo el
comando de la unidad va a ser parte de la reserva, colóquela
dentro de la posición de la reserva. Si la unidad va a estar
directamente bajo su comando no la coloque dentro de una
flecha pero muestre aproximadamente la posición en la que
usted pretende que esté. Si usted planea destacar cualquiera de
sus secciones, no necesita representarlas en absoluto.

190
Solución al ejercicio Número 3

Una observación del esquicio mostrará una muy simple

representación del concepto de superficies y vacíos. Está sobre
simplificado para exponer el concepto. Observe la altura 347. Es
un punto fuerte.

Allí hay un enemigo bien definido, atrincherado. Por lo tanto, es

una superficie. Debajo han una posición de Morteros de 120mm.
Para usted, si es infante, eso representa un vacío. Sin defensa de
infantería, dicha posición es vulnerable a su capacidad. En
consecuencia, si consigue acercársele, tendrá un punto enemigo
de él. Inmediatamente hacia abajo, hay una posición de tanques
enemiga. Claramente esta es una superficie. Pero
inmediatamente a la derecha de ella hay un puesto de comando
indefenso, una zona de cartas: un vacío. Y luego hay una posición
de trincheras enemigas sobre una altura: nuevamente, una
superficie. Por lo tanto, desde el norte hacia el sur hay superficie,
vacío, superficie, vacío, superficie. El primer requerimiento fue
usar una flecha para indicar su esfuerzo principal. Una buena
solución sería apuntarla a la posición de morteros de 120mm. La
misma es un vacío y usted siempre quiere dirigir su esfuerzo
principal a una debilidad enemiga.

Hay una solución alternativa. Sería colocar su esfuerzo principal

contra el puesto de comando enemigo, otra vez un punto de
debilidad. Si hace eso, no tendría dificultad en apoyar su solución
racionalmente.

Sin embargo, si dirige su esfuerzo principal contra el punto fuerte

enemigo o contra los tanques, no ha aprendido la idea de dirigir
su esfuerzo principal contra las debilidades enemigas en lugar de
contra sus fortalezas. Colocó fortaleza contra fortaleza.

Por lo tanto hay dos soluciones alternativas. Los morteros de 120

mm., y el Puesto de Comando. Los morteros de 120mm, pueden
ser la mejor solución por la siguiente razón. Puede dirigir su
191
esfuerzo principal a un ataque sobre ellos y probablemente salir
airoso. Hay una línea de árboles entre esa posición y el punto
fuerte del enemigo sobre la altura. De otro modo, si ataca el
puesto del comando enemigo, a pesar de que está atacando un
vacío, fíjese cuan fácilmente puede moverse los tanques para
encargarse de usted. Probablemente también, lo desviaría
después de que los tanques enemigos retrocedan y comiencen a
contraatacar la posición de morteros de esta forma mantendrá al
enemigo reaccionando contra usted.

El siguiente requerimiento fue mostrar alguna clase de fuerza de

aferramiento. Una buena forma es dirigirla contra los tanques
enemigos, porque usted desea aferrados a fin de negarles la
movilidad para venir y enfrentarse a usted Ellos representan la
movilidad del enemigo. Aún si pone su esfuerzo principal contra
el puesto de comando enemigo, debería colocar una fuerza de
aferramiento para mantener a los tanques en donde están.

El siguiente requerimiento era mostrar la ubicación de sus

reservas. Un lugar para ellas, concordante con las acciones
descriptas anteriormente, es sobre los terrenos de la Altura 282.
Puede parecerle extraño que las reservas estén actualmente
adelante del esfuerzo principal y de la fuerza de aferramiento.
Pero si están ubicadas en ese lugar, están en una posición tal que
si los tanques van por detrás de la 282 hacia el oeste de la misma
y arriban adonde están siendo destruidos los morteros enemigos,
exponen sus flancos a la reserva. Usted puede tomar ventaja de
esa oportunidad y atacarlos desde el terreno alto con armas
antitanques. Usted quiere que la reserva esté en una posición
donde pueda tomar ventaja de las oportunidades que aparezcan.
En caso de que los tanques pasen en dirección hacia los
morteros, usted está en aptitud de usar la reserva para atacar el
puesto de comando enemigo. Recuerde, la reserva no está para
reforzar un fracaso sino para tomar ventaja de las oportunidades.

192
193
El siguiente requerimiento era mostrar una flecha designando un
blanco contra el cual emplearía su artillería. Una buena solución
es emplear la artillería contra el punto fuerte enemigo del norte.
La razón es que usted quiere neutralizar ese punto fuerte
mientras dirige su esfuerzo principal contra los morteros. Es
importante visualizar que todo aquí está apoyando al esfuerzo
principal. Eso incluye a la artillería. No significa que la artillería
tenga que estar tirando sobre los morteros. Batiendo la
infantería que protege a los morteros, la artillería neutraliza a la
misma, de forma que no pueda interferir al esfuerzo principal
que está dirigido sobre los morteros enemigos.

También tuvo usted la oportunidad de dibujar una flecha dirigida

al blanco que atacaría con su aviación. Debería querer dirigirla
contra los tanques enemigos. Los tanques son vulnerables a la
aviación y, nuevamente, usted apoya su esfuerzo principal
manteniendo a los tanques aferrados y apartados de las fuerzas
de aquél.

El próximo requerimiento fue mostrar qué fuerzas designó como

su esfuerzo principal, qué fuerzas puso en su fuerza de
aferramiento y qué fuerzas puso en su reserva. Una forma
interesante es constituir su esfuerzo principal solamente con la
sección tanques. Con una sección de tanques usted puede
destruir fácilmente una posición de morteros. No puede
mantener esa posición con tanques únicamente. De todas formas,
no es el propósito mantener la posición. El propósito es destruir
al enemigo. Usted puede haber querido colocar infantería o
infantería y tanques. Pero la infantería motorizada es
extremadamente vulnerable mientras está dentro de los
vehículos. Los LAV son de aluminio. Pueden ser destruidos por
ametralladoras pesadas y, a causa de que son de aluminio, si son

200 impactados con un proyectil de carga hueca se encienden en

su interior y las tropas se queman. En consecuencia, ciertamente
usted no desea allí infantería motorizada con sus tanques.

194
Tampoco quiere que la infantería desmonte y corra hacia la
posición de morteros, porque si hacen eso sacrifican velocidad.
Va a tomar bastante tiempo reunirías, volver a embarcarlas y
moverlas. Cualquiera que haya servido alguna vez en la infantería
solo necesita cerrar sus ojos por un momento para evocar una
visión de la vida real de tropas por todos lados tratando de
reorganizarse. Usted no quiere eso. Quiere un soplo
relampagueante que destruya los morteros y esté listo a
trasladar el esfuerzo principal algún otro lado. Por lo tanto, la
sección de tanques es el mejor esfuerzo principal.

Ahora la fuerza de aferramiento. Usted probablemente haría bien

en tomar una sección y ponerla en el bosque, como se indica en el
esquicio, próxima a los tanques. No detrás de la altura 165 sino
en los bosques, de forma que los tanques no puedan ir hacia
delante. Esos bosques van a ser infiltrados por su infantería
llevando armas antitanques. Puede colocar sus TOW y Dragón
allí dentro, de forma que los tanques simplemente no puedan
moverse delante de su posición. Asimismo debería llevar minas
antitanques. ¡Ciertamente los rusos lo harían! Ahora los tanques
tienen solamente un camino para ir y es hacia atrás, y allí es
donde van a ser atacados desde el aire. Las dos secciones de
tiradores remanentes pueden constituir la reserva. Los vehículos
deben estar tan cerca de ellas como sea posible. De esta forma
usted tiene una reserva móvil y grande, una reserva que puede
dar el golpe de gracia, que proveerá la rápida victoria decisiva
que usted quiere obtener.

195
 Lección IV
EL CONCEPTO DEL OBJETIVO

De acuerdo a la Publicación Número 1 de la Junta de Jefes de

Estado Mayor, (JCS por su abreviatura inglesa), Dictionary of
Military and Associated Terms*, el objetivo es £CE1 objeto físico
de la acción tomada, vgr., un rasgo táctico definido, cuya captura
y/o retención es esencial para el plan del comandante". Esa
definición es bastante clara.

Basil Lidell Hart habría estado en desacuerdo con la definición

de la JCS. En un punto de sus escritos. Lidell Hart sostuvo que
“El único objetivo real es el enemig”. La afirmación de Lidell
Hart también es bastante clara y entendible, especialmente
cuando visualizamos que tanto estemos atacando como
defendiendo, el problema siempre es el enemigo. Una vez que el
enemigo está fuera de acción, no es más necesario defender ni
atacar.

Pero la palabra objetivo ha creado un tremendo cúmulo de

confusión porque la definición del diccionario de la JCS no es la
única que usamos. Algunos oficiales niegan que hayan sido
confundidos alguna vez por el término objetivo. Sin embargo, si
uno lo discute con ellos, invariablemente comienza a estar claro
que no están seguros de lo que representa y que la palabra
toma diferentes significados en diferentes contextos.

Esencialmente, hay tres distintas formas de utilizar el término

en el ámbito militar norteamericana. Primero, es definido de
conformidad con la Publicación Número 1 de la JCS como el fin
físico hacia el cual dirigimos nuestros esfuerzos. Por otra parte,
si nos remitimos al FMFM6-4, la doctrina del USMC para la
compañía y la sección de tiradores de I.M., encontraremos que

*N.d T: Diccionario de Términos Militares y Asociados.

196
aparece en "objetivo" una lista de medidas de control tácticas,
junto con zonas de acción, límite, línea de partida, posición de
ataque, eje de avance, dirección de ataque y línea de fase. Por lo
tanto ahora, de acuerdo al FMFM 6-4, estamos usando el
término objetivo para denotar una medida de control FMFM 6-
4 define de la siguiente forma a la medida de control objetivo:
"Un objetivo es una posición o rasgo geográfico a ser capturado
o alcanzado en el curso de un ataque. Los objetivos asignados
deben ser conquistados y asegurados".

La definición continúa y volveremos a ella y la analizaremos.

Pero primero, veamos la frase mandatoria de la definición.
Necesariamente es una posición o rasgo geográfico. Esto significa
terreno. Esto no se compadece con la visión de Lidell Hart de que
el enemigo es el objetivo. Y luego, en la siguiente frase,
aprendemos que cualquier objetivo asignado -el terreno así
designado- debe ser conquistado o controlado. Si volvemos a
nuestro tratamiento de la táctica de misiones, y consideramos la
siempre cambiante situación del enemigo en el campo de batalla,
descubriremos que cada vez que definimos un objetivo en los
términos del FMFM 6-4, automáticamente introducimos rigidez
en nuestras operaciones. ¡Tenemos ahora una posición o rasgo
geográfico que debe ser conquistado o controlado!

Muchos Infantes de Marina argumentarán que nuestra doctrina

no insiste en que el objetivo sea el terreno. Sin embargo leyendo
el FMFM 6-4 uno se convence de lo contrario. La definición
continua : “Los objetivos pueden ser (a) Terreno que domina
toda o la mayor parte de la zona de acción o el eje de avance de
la compañía o sección y que, si está ocupado por el enemigo,
compromete el cumplimiento de la misión, (b) Terreno desde el
cual será lanzado un ataque coordinado subsecuente, (c)
Terreno requerido con el propósito de controlar un ataque en
áreas donde la observación está limitada o donde las distancias
involucradas requieren el desplazamiento de las armas de
apoyo". ¡Fíjese que en cada una de las opciones provistas, la
197
primera palabra es "terreno"*. El terreno por lo tanto es,
claramente, de acuerdo a la Doctrina del USMC, el único objetivo.
Y volviendo al axioma del FMFM 6-4 de que los objetivos
asignados "deben ser conquistados y controlados" parecemos
estar siendo guiados a través de una batalla pre-programada en
la que tenemos que capturar y controlar terreno en lugar de ir y
derrotar al enemigo.

Pero todavía hay un tercer uso del término objetivo que está en
nuestro vocabulario militar y doctrinario. El objetivo es uno de
nuestros principios de la guerra. El FMFM 6-4, contiene una lista
de principios de la guerra. El principio del objetivo es definido
como sigue:

“E1 objetivo de una fuerza militar es la meta o fin usualmente

expresado como una misión para la cual fue constituida la
fuerza. Este principio es superior a los demás. Es aplicable a
cualquier operación, a cualquier nivel de comando. El objetivo de
una fuerza puede ser establecido ya sea en términos amplios o
precisos dependiendo de la naturaleza del fin. Cada elemento de
una unidad de infantería contribuye al logro del objetivo de la
unidad mayor a la que pertenece. Por ejemplo, cuando el
objetivo de un batallón ha sido definido, todos los elementos del
batallón deben tener asignados objetivos que faciliten el logro
del objetivo del batallón. El éxito en combate se mide por el
cumplimiento de la misión".

En consecuencia, ahora el FMFM 6-4 nos ha llevado a una

confusión mayor al mezclar la definición del objetivo con la de la
misión. La ironía de todo esto es que el principio de la guerra,
Objetivo, es el que se supone que sea el que nos orienta y nos
hace claro nuestro propósito. Sin embargo, las palabras reales
hacen exactamente lo contrario. Su definición es confusa. Por lo
tanto, necesita alguna clarificación.

En una conversación que tuve con un ex - Coronel alemán, él me

aclaró considerablemente el concepto de esta forma:
198
En Alemania tenemos la misma medida de control "objetivo". Si
le hablo a usted en inglés, la llamo "objetivo". Hablando en
alemán, sin embargo, no me referiría al terreno como el Objektiv.
Eso implicará que el terreno fuera todo el objeto del esfuerzo. En
alemán, el terreno que usted designa como objetivo sería
llamado Angriffsziel, o punto a apuntar del ataque. El
AngrifTsziel, o punto a apuntar, puede cambiar en el curso de la
batalla, especialmente si el enemigo es móvil. Es el enemigo,
entonces, quien es el Objektiv de nuestros esfuerzos.

El terreno, por supuesto, es extremadamente importante.

Debemos usarlo para obtener ventajas. Pero el objetivo del
ataque es el enemigo. El objetivo debe ser poner al enemigo
fuera de acción destruirlo, desarmarlo. No podemos hacer eso
simplemente capturando una porción de terreno y
manteniéndola. Debemos estar preparados para movernos
continuamente, dondequiera que sea necesario, para confundirlo
y desequilibrarlo a través de una combinación de fuego y
movimiento.

Dado que la palabra objetivo es tan común, no es práctico tratar

de erradicarla en esta pequeña lección. La usamos como una
medida de control. La usamos de la misma forma que un alemán
usa el Angriffsziel. Por la tanto, en este trabajo, cuando aparece el
término objetivo, significa el punto a apuntar, aquél hacia el cual
dirigimos nuestros esfuerzos a fin de utilizar mejor el terreno
para cumplir nuestro objetivo final: la destrucción del enemigo.
Si de todas maneras usted prefiere el término "punto a apuntar"
ciertamente es aceptable.

Sin embargo, es mejor no restringir el término objetivo

solamente al terreno. Por lo tanto, a fin de dar un poco más de
amplitud a la definición, definámoslo así:

El fin físico hacia el cual dirigimos nuestros esfuerzos.

"Misión" no debe ser confundida con "objetivo". En este libro

199
hemos tratado sobre la misión al hablar de tácticas de misiones.
El objetivo será un punto a apuntar. Tal como se estableció al
hablar de misiones, el objetivo será seleccionado a menudo por
los comandantes (jefes) subordinados bajo su responsabilidad
dentro del campo de la misión asignada. La misión es evitar que
el enemigo cruce el río. Un objetivo adecuado puede ser un
puente o un vado o una altura que domine el río. Cuál de estos
objetivos es el más adecuado puede ser una cosa que sólo el
subordinado puede determinar después de arribar al lugar. Debe
tener una dirección en su camino hacia el río en cuestión.
Cuando salga de su posición, su objetivo muy bien puede ser el
puente. Pero antes de que llegue a él, puede hallar apropiado
cambiar su objetivo hacia el río o el vado. El objetivo puede
cambiar en el curso de la batalla. No se puede ser renuente a
cambiar esta medida de control.

La habilidad para seleccionar sabiamente un objetivo es la marca

de un buen comandante. La inhabilidad es la marca de un
aficionado y la historia está repleta de objetivos pobremente
seleccionados. Hubo alturas disputadas bravamente en Vietnam
por los Infantes de Marina aún después de que habían dejado de
tener algún valor táctico. Se desperdiciaron vidas por un terreno
carente de importancia, terreno que no satisfacía ninguno de los
criterios para seleccionar un objetivo.

Los dos principales criterios son: (1) que sea útil para usted; (2)
que sea deseado por el enemigo. Si no cumple siquiera uno de
estos criterios, probablemente no vale la vida de un solo Infante
de Marina. Un buen comandante (jefe), por lo tanto, seleccionará
terreno que le sea útil. El gran comandante tendrá la habilidad de
seleccionar terreno que sea deseado por el enemigo.

Puede ser de utilidad observar el tema desde un punto de vista

estratégico, porque hay más ejemplos escritos en ese nivel y
porque los mismos son captados más fácilmente por los
estudiantes que han estudiado previamente historia pero no

200
táctica. Consideremos nuestros ejemplos estratégicos en
Vietnam. Todos nuestros objetivos estaban en el sur. El sur no
era deseado por nuestro enemigo. Vietnam del Norte. Lo que
hiciéramos en el sur no era de gran importancia para él. Por lo
tanto, estaba en condiciones de continuar planeando calmada y
razonablemente su campaña contra nosotros. Cuando Douglas
Mac Arthur desembarcó en Inchón en 1950, había seleccionado
un objetivo apreciado por el enemigo. El objetivo de Mac Arthur
era Seúl. Seúl estaba detrás de las líneas de Corea del Norte y
controlaba sus líneas de comunicaciones. Por lo tanto, cuando el
Ejército Norcoreano descubrió repentinamente que había
perdido las rutas de comunicaciones hacia Seúl, quedó
completamente desequilibrada. El General Mac Arthur había
tomado algo apreciado por ellos. Haciéndolo, los derrotó.

Ahora llevamos este análisis al nivel táctico. Observa el diagrama.

Usted jefe de la Compañía A, 1° Batallón, 5° Regimiento, USMC,
está enfrentando a una sección de infantería enemigo ubicada en
la Altura 120. Hay varios objetivos potenciales que puede
seleccionar. Al sur del enemigo está la altura 150.

201
Al oeste, la altura 200. Hay un puente al oeste y otro al este. Hay
un cruce de caminos al norte del puente oriental. Está la altura
80.

Hay una posición de morteros y un curso de agua en el extremo

norte del mapa ¿Qué selecciona como su objetivo?

Hay varias respuestas correctas. La mayoría querrá seleccionar

el puente oriental porque ello contribuiría a aislar la sección de
su base de apoyo. Pero aquéllos que sean un poco más
arriesgados querrán hacer todo el camino hasta la altura 80,
porque la misma domina la posición de morteros y, además,
usted podría tomar algo muy apreciado por el enemigo, que es su
apoyo de morteros. Sin embargo, usted podría seleccionar ía
posición de morteros misma si piensa que puede mover una
fuerza a través del curso de agua y sorprenderla desde la
retaguardia. Este es un análisis que tendrá que hacer sobre el
terreno. Si seleccionó la altura 150, sin embargo, ha tomado algo
que sería de utilidad en un intercambio de disparos con el
enemigo, pero no es algo apreciado por el mismo. Si eligió la
altura 120, parece como si fuera usted a envolverse simplemente
en una batalla de desgaste. Si seleccionó la altura 200, ha tomado
algo que tiene poco valor para ambas tuerzas.

Note que probablemente el mejor objetivo no era una porción de

terreno. Era la posición de morteros enemigos. Los objetivos,
aún cuando sirvan solamente como puntos a apuntar, no deben
estar limitados a partes del terreno. Algunas veces el terreno es
de valor esencial y ciertamente ello no debe descontarse. Pero
considere otras veces, especialmente cuando ambas tuerzas son
móviles. Entonces puede ser que el objetivo sea una fuerza
enemiga, equipos enemigos, una instalación enemiga o algo
semejante.

Si ambas tuerzas son muy móviles, el terreno como objetivo

puede ser aún de suma importancia. El comandante (jefe) de
tanques, buscando destruir una columna de camiones enemigos,
202
bien puede seleccionar como su objetivo una porción de terreno
que domine un camino por el que pasarán los camiones en el
futuro. La misión del comandante (jefe) de tanques será obtener
ese objetivo con anterioridad a que llegue la columna de
camiones enemigos. Puede querer ubicar sus tanques en una
posición ligeramente alejada de ese objetivo y moverse hacia el
mismo en el momento decisivo para sorprender a los camiones
enemigos.

La selección de objetivos, por lo tanto, llega a ser uno de los más

grandes desafíos mentales. El comandante (jefe) está tratando
de determinar qué cosa, si es capturada, será más
desequilibrante para su enemigo particular. Porque no
solamente queremos derrotar al enemigo: queremos derrotarlo
tan rápidamente como sea posible y con el mínimo costo de
bajas para nosotros.

El comandante (jefe) debe tener precaución, sin embargo, al

asignar objetivos a sus subordinados, especialmente objetivos
que sean terrenos, para que los mismos no restrinjan la libertad
de acción de sus subordinados. Es fácil caer en la trampa de
pensar que usted conoce todas las respuestas y enviar a sus
unidades subordinadas en varias direcciones, después de lo cual
se encontrarán arribando a lugares que no tienen mayor
relevancia para el cumplimiento de su fin.

Por lo tanto, asigne misiones, no objetivos. Algunas veces los

objetivos son de mucha ayuda para dar una dirección. Una
técnica, empero, es usar el término "referencia" en oposición a
"capturar y mantener". En otras palabras "Atacar la posición de
morteros enemigos, referencia Altura 80", en lugar de "Capturar
la Altura 80 y atacar la posición de morteros enemigos". Este
término "referencia", le dice al subordinado que debe guiarse en
general por el terreno que usted ha seleccionado, pero no lo
coloca en la obligación de capturarlo. Puede tomar esa
determinación cuando arribe al sitio. En cualquier oportunidad

203
que usted se encuentre usando la frase "capturar y mantener"
píenselo una segunda vez. Está fijando sus operaciones al
terreno. Algunas veces es apropiado hacerlo. Pero con frecuencia
no lo es y ello priva a nuestras operaciones de la fluidez que
requieren a fin de combatir al enemigo "Capturar y mantener"
aparecen en miles de ejemplos de órdenes de operaciones
utilizadas en las décadas pasadas en las escuelas y ejercicios del
USMC

204
 Lección V
EL CONCEPTO DE LA RESERVA

El General del Ejército Británico J.F.C. Fuller, autor original de los

nueve principios de la guerra que el Ejército de los Estados
Unidos adoptó en los años 1920, afirmó una vez que de todos los
principios que descubrió, el más importante fue el de economía
de fuerzas. Razonó que cualquier bando que tuviera fuerzas
después de que el otro bando se hubiera comprometido estaba
destinado a ganar. Napoleón parece haber tenido similares
pensamientos cuando observó que quien tuviera su reserva
disponible después de que su enemigo hubiera empeñado la
suya, ganaría la batalla.

Presumiendo que hay algo de verdad en lo que dijeron .los

Generales Fuller y Bonaparte, un comandante (jefe) debe tener
una parte relativamente grande de sus fuerzas en reserva. Como
dijimos anteriormente, el arte de la guerra no tiene intercambio
con las reglas. Una guía útil, empero, es mantener en reserva
aproximadamente dos tercios de su fuerza, siempre que sea
posible. Esto dicta, entonces, un cambio de pensamiento de "dos
adelante y uno atrás" a "uno adelante y dos atrás".

Empeñar tempranamente un gran número de fuerzas en la

batalla puede hacer ganar algunas tempranas ventajas. De esa
forma puede sorprender y conmocionar al enemigo. Puede
infligir un gran número de bajas. Y puede ahuyentarlo de algún
terreno importante. Pero si no tiene más reservas luego de que
haga eso, no será capaz de sostener sus éxitos. Esto será
esencialmente cierto si el enemigo ha sido sabio como para
retener él una gran reserva.

La ventaja de mantener una gran reserva va más allá. Mientras

usted está tratando siempre de deducir qué es lo que va a hacer
el enemigo, él, asimismo, está tratando de resolver lo mismo
205
sobre usted. Si empeña pocas fuerzas suyas, le manifiesta menos
acerca de sus intenciones. Puede usted no tener completamente
claro como empleará estas reservas. De hecho, puede tener una
multitud de diferentes ideas acerca de cómo usarlas, basadas en
la multitud de diferentes cosas que el enemigo puede hacer. Esto
puede ser lo que Napoleón quiso expresar cuando dijo:

"Si parezco estar siempre listo a replicar todo, es porque, antes

de comprometerme a nada, he meditado por un largo tiempo: he
previsto lo que podía suceder. No es un espíritu lo que
repentinamente me revela lo que tengo que decir o hacer en una
circunstancia inesperada por otros: es la reflexión, la
meditación".

Lo que Napoleón estaba diciendo era que el pensar

anticipadamente lo preparaba para tomar decisiones inmediatas
cuando la situación cambiaba repentinamente. Ciertamente
pensar en forma adelantada acerca de las muchas situaciones
que pueden ocurrir, ayudará a tomar la rápida decisión correcta
acerca de sí y donde empeñar la reserva. Usted no puede conocer
qué situaciones ocurrirán. Tampoco puede conocer cuándo
cambiará la situación Por lo tanto, mantenga una reserva Si ha
hecho pocos o ningún empeñamiento, le ha dado al enemigo
poca o ninguna información acerca de sus intenciones.

Esto no sugiere que espera y ceda la iniciativa al enemigo.

Sugiere que no use más fuerzas que las necesarias para cumplir
sus fines iniciales. Esto también lo coloca en la posición de estar
listo para lo inesperado, algo esencial para lo cual estar listo,
pensando que lo inesperado es la experiencia común de la
guerra. Un comandante jefe que no pueda enfrentar lo
inesperado probablemente no durará mucho.

Con frecuencia los ejemplos de órdenes de operaciones que

aparecen en los manuales como también las actuales órdenes de
operaciones que han sido usadas, tendrán como misión más
importante asignada a la reserva, "estar preparada a asumir la
206
misión de alguna otra unidad. "Tal misión dada a una reserva,
muestra por sobre todo un pensamiento no imaginativo. Para
empezar, asumir la misión de unidades atacantes, siempre es una
misión implícita para cualquier reserva. Por lo tanto, ¿por qué
molestarse en ponerla? A menudo no es la mejor forma de usar la
reserva. Prácticamente indica que una de sus unidades va a fallar,
y si eso sucede, usted va a enviar otra unidad, su reserva, donde
la otra unidad falló. Hacer eso ha sido llamado con frecuencia
"reforzar fallas". Las reservas no deben usarse para reforzar
fallas. Si una unidad está en una posición donde ha llegado a ser
tan vulnerable que está soportando muchas bajas, ,las
posibilidades son que otra unidad colocada en la misma posición
encontrará las mismas dificultades. Aún cuando usted construya
su "fortaleza" colocando más y más hombres en la misma zona,
de todos modos no está incrementado su poder de combate. Sólo
le está dando al enemigo un blanco más y más grande.

Un cuidadoso estudio de la batalla por Tarawa en Noviembre de

1943 muestra un grosero mal uso de las reservas. Tres
batallones diferentes fueron enviados individualmente, uno por
vez, por la misma aproximación a la misma playa. Cada uno se
encontró con los mismos desastrosos resultados. Cuando el
último batallón fue enviado a dicha playa, los japoneses tenían
muchísima práctica. El estudio de la orden de operaciones que se
emitió mostró que las únicas misiones asignadas a los batallones
de reserva fueron las de asumir las misiones de otros batallones,
en otras palabras, asumiendo que los primeros batallones
enviados iban a fallar.

Una misión tal como "estar preparado para atacar y cortar el

camino en el punto A en caso de que el enemigo comience a
retirarse en esa dirección" seguida por "estar preparado a
helidesembarcar en Altura 232 a fin de destruir los refuerzos
enemigos que aparezcan sobre la carretera Ridge", mostraría
pensamiento imaginativo de parte del comandante (jefe).
También evidenciaría que el mismo está planeando para varias
207
eventualidades. Se está preparando a sí mismo para enfrentarse
a lo inesperado. Ha preparado a su comandante (Jefe) de la
reserva para comenzar a pensar en algunos de los posibles usos
en que puede ser empeñado. En otras palabras, la reserva va a
ser usada para asegurar éxitos, no para reforzar fracasos.

Esto no quiere decir que la reserva no pueda ser usada para

cumplir alguna misión no prevista. Utilice su reserva para
aprovechar oportunidades. Utilice la reserva en caso de éxito,
para explotar el mismo, aún cuando su aparición lo haya
sorprendido. Empeñar su reserva en su apuesta a la victoria.

Usualmente es mejor no empeñar la reserva por partes. La

reserva es el golpe de gracia, el puñetazo violento propinado en
el momento decisivo. La habilidad para saber, a veces para
sentir, cuándo ha llegado ese momento decisivo, y dónde está el
punto decisivo, es la marca del genio. El comandante (jefe)
siempre debe estar buscando y anticipando ese momento
decisivo. Cuando el mismo llega, tal vez sea el momento de
empeñar todas las fuerzas disponibles. Efectuar el
empeñamiento demasiado temprano o demasiado tarde puede
resultar en el fracaso del cumplimiento de la misión.

Una vez más, es mejor no establecer una regla. Algunos dicen

nunca empeñe una parte de la reserva sin empeñar el resto.

Tal regla rígida puede ser, en algunas circunstancias, una

imprudencia para la economía de fuerzas. Uno debe empeñar lo
que necesita y nada más. No obstante, desea mantener a salvo a
la reserva para un golpe decisivo, y toda fuerza es mantenida allí
para que cuando llegue ese momento decisivo, ganemos
rápidamente, de una vez y para siempre y estemos en
condiciones de continuar a la próxima batalla o fase de la
operación.

Especialmente aquí en la era de la transportabilidad por

helicóptero, sin embargo, hay algunas razones para empeñar una
208
parte y no toda la reserva. Cuando los helicópteros están
disponibles, y cuando se comanda una fuerza, parte de la cual es
transportable por helicóptero y parte no, un comandante (jefe)
debe estar siempre pensando acerca de la eventualidad de una
oportunidad para empeñar su reserva con helitransporte. Por lo
tanto, bajo esas circunstancias, es el comandante (jefe) genial
quien constantemente tendrá en mente qué partes de su reserva
pueden ir por helicóptero y qué partes no. La situación bien
puede dictar que la parte helitransportable sea separada y
empeñada por sí misma. Pero un empeñamiento más poderoso
puede obtenerse en algunas circunstancias adelantando el uso de
los helicópteros a fin de aprovechar la ventaja del incremento de
poder de combate que podría estar disponible por medio del uso
de tanques y artillería autopropulsada.

Una vez que una reserva ha sido empeñada, el comandante (jefe)

comienza inmediatamente a reconstituir su reserva. Hay una
forma correcta de hacer esto y también una incorrecta.
Pensemos en este momento en el nivel de comandante (jefe) de
batallón. Está atacando con la Compañía A. Tiene a las compañías
B y C en la reserva. El enemigo expone su flanco y el comandante
(jefe) de batallón envía juntas a estas compañías contra el flanco
enemigo. Ahora debe reconstituir su reserva. La forma incorrecta
sería comenzar a pensar en personal de servicios, de la compañía
de armas, comunicaciones, etc. Lo que debería hacer es observar
de cerca para determinar cuál de estas tres compañías es la
menos empeñada. Deberían ser reservas las unidades menos
empeñadas. Puede haber situaciones en que no haya unidades
que no estén completamente empeñadas. Aún así, el comandante
(jefe) quiere tener una reserva siempre disponible a fin de
explotar cada oportunidad tan pronto como la misma aparezca.
En la situación descripta, puede ser que aunque la Compañía A
fue usada inicialmente para tomar contacto con el enemigo,
ahora han sido enviadas las Compañías B y C para el ataque
decisivo contra el flanco; por lo tanto, de las tres, la Compañía A
es ahora la menos empeñada. La tarea del comandante (jefe
209
ahora, no es comenzar a formar una unidad de reserva con su
personal de servicios y de comunicaciones, a quienes necesita
para sostener la batalla. Hacer eso se parece demasiado al
esfuerzo final extremo. Su tarea es recuperar a la Compañía A
que ya no tiene una función decisiva. La primera tarea es
designar a la Compañía A como reserva. La segunda es sacarla
del combate tan pronto como sea posible. Una vez que ha hecho
esto, considerando que procura mantener aproximadamente dos
tercios de su fuerza en reserva, su próxima tarea puede ser
recuperar ya sea a la Compañía B o a la C. Puede hacer esto tan
pronto como el enemigo parezca estar derrotado. Ahora tiene
otra vez una reserva para el propósito establecido de estar listo a
explotar oportunidades tan pronto como se presenten. Una
reserva no se mantiene fuerza de acción para prevenir algún
desastre. Absolutamente no es ése su propósito.

Hasta este momento hemos hablado sobre cómo emplear el

comandante (jefe) la reserva. Pongámonos ahora en los zapatos
del comandante (jefe) de la reserva. Puede ser el comandante
(jefe) más antiguo de varias unidades que son mantenidas en
reserva, o puede ser el segundo comandante (jefe) Quienquiera
que sea, su principal tarea antes de ser empeñado es mantenerse
al tanto de la situación. Una técnica útil para asegurar esto es que
el comandante (jefe) de la reserva se mueva con su comandante
(jefe) y esté junto a él durante el curso de la batalla. Puede dejar
sus fuerzas de reserva a órdenes de su segundo comandante
(jefe) o quien le siga en antigüedad, de forma que él esté
constantemente con su comandante (jefe) superior o en el
puesto de comando del mismo, manteniéndose al tanto de la
situación. Luego, cuando se empeña la reserva, puede ordenar a
su segundo comandante (jefe) que comience a mover la misma a
un punto designado donde él los encontrará.

Es necesario en este momento dejar en claro sobre el status

especial del comandante (jefe) de la reserva comparado con los
comandantes (jefes) de unidades de ataque. Tiene que ver con
210
órdenes tipo misión y el alto grado de iniciativa que esperamos
de nuestros subordinados. Digamos que usted es comandante
(jefe) de regimiento. Su comandante (jefe) de la reserva
pertenece a usted. Sus batallones atacantes avanzan por su
propia iniciativa, explotando cada oportunidad. Están
empeñados. Avanzan. Pero la reserva le pertenece a usted. Es su
responsabilidad elegir el momento decisivo. De esta forma, usted
tiene la oportunidad de usar su genio y ganar, o demostrar que
no es genio ese día y perder. Y usted es responsable por ello.

No establezcamos una regla aquí. Puede haber circunstancias en

las que usted quiere enviar su reserva a una zona y asignarle la
misión de atacar si esto y aquello ocurre. Pero ésta no es la
norma. Usted es responsable de ser el genio, cuando llegue la
oportunidad de empeñar su reserva en el momento decisivo.

En los ejercicios en el terreno que han sido realizados en los

batallones del USMC en las últimas décadas, generalmente se
asigna la misión de la reserva al comandante (jefe) menos
agresivo, menos experimentado o menos competente. Es tiempo
de que este pensamiento cambie. La reserva debe ser conservada
para el momento decisivo y muy probablemente deba tener al
más competente de los comandantes (Jefes) porque es el
comandante (jefe) de la reserva quien va a ser llamado para
ganar la batalla. Cualquier estigma sicológico que esté unido a
ser mantenido en reserva debe ser erradicado. Si el mismo
existe, es un síntoma claro de que la unidad en cuestión y su
comandante (jefe) no saben la verdadera función de la reserva.
Un estudio de la historia de grandes comandantes, Federico,
Napoleón, Julio César, Gustavo Adolfo, mostrará la habilidad para
conocer el momento decisivo y la paciencia y disciplina para
mantener las fuerzas propias fuera de la acción hasta que sean
requeridas.

211
 Listado de abreviaturas empleadas en el texto

USMC Infantería de Marina de los Estados Unidos

TBS Escuela Básica
NWC Colegio Nacional de Guerra
Schwerpunkt Esfuerzo principal. En alemán en el original.
Marine Corps Gazette Revista del USMC
CAX Ejercicio de Armas Combinadas
MCCRES Sistema de Alistamiento y Evaluación del USMC.
FASCAME Equipo computarizado para diseminar minas AP y AT
desde helicópteros.
TOW Misil antitanque fiologuiado, apuntado ópticamente.
MAF Fuerza Anfibia de Infantería de Marina.
MAB Brigada Anfibia de Infantería de Marina.
CPX Ejercicio de Puesto de Comando
MAGTF Fuerza de Tareas Aeroterrestre de Infantería de Marina.
Amtracks Vehículos anfibios a orugas.
LAV Vehículo blindado liviano.
DLM División Mecanizada Liviana, Francia.
DCR División Blindada de Reserva, Francia.
LCAC Embarcación de desembarco a colchón de aire.
JVX Avión a turbohélices rotatorias para aterrizaje y despegue
vertical. Denominación actual. MV-22 Osprey.
TAC-LOG Grupo Táctico - Logístico: grupo de oficiales de
Infantería de Marina que asesoran a los oficiales navales en el
control del desembarco de tropas, equipos y abastecimientos.
AWS Escuela de Guerra Anfibia.
CSC Colegio de Comando y Estado Mayor.
VAO Vehículo anfibios a oruga.
JCS Junta de Jefes de E.M.

212
 Í N D I C E

Prólogo…………….……………….……..…………………………….. 10

Introducción…………………….…….…………………………….… 13

Capítulo 1
La Teoría de la Guerra de Maniobras.…….…………………. 17

Capítulo 2
Tácticas y Operaciones……………….……………………………. 25

Capítulo 3
Técnicas y Organización………………………….……………….. 55

Capítulo 4
Operaciones Anfibias………………………….……………………. 75

Capítulo 5
Educación y Adiestramiento………………………………..…… 84

Conclusiones………………………….……………………………..….. 98

Bibliografía Comentada……………………………………….….... 102

Apéndice

Fundamentos de Táctica…………………………………………… 116

Prologo………………………………………........................................ 117

Introducción…………………………….……………………………… 120

Lección I
Superficies y Vacíos…………………….…………………………… 123

Ejercicio N° 1
Superficies y Vacíos…………………….…….………………….…. 135

213
Lección II
Táctica de Misiones…………………….…………………………… 150

Ejercicio N° 2
Táctica de Misiones……………………………………………….... 161

Lección III
El Esfuerzo Principal……………………………………………..… 174

Ejercicio N° 3
El Esfuerzo Principal…………………………….………………….. 184

Lección IV
El Concepto del Objetivo………………………………………..…. 196

Lección V
El Concepto de la Reserva……………………………………..…. 205

Listado de abreviaturas empleadas en el texto….……… 212

214
 ÍNDICE DE GRÁFICOS DE EJERCICIOS

Ejercicio N° 1 - Superficies y Vacíos

Esquicio………………………….…….…………………………….….. 137

Esquicio de la solución ….…………….……………………….… 142

Esquicio N° 1……………..…………….…….…………………….… 162

Esquicio N° 2…………………..……….………………………….….. 167

Esquicio de la solución ...………………………….……………… 171

Ejercicio N° 3 –
Es Esfuerzo Principal…………………………………………….… 185

Esquicio…………………………….………….…………………….….. 189

Esquicio de la solución ……………………………………..….…. 193

215