CAPÍTULO 1 COOPERACIÓN Y COMPETENCIA

La mayoría de los conflictos involucran una mezcla de motivos cooperativos y

competitivos, por lo que Deutsch desarrolla una teoría de cooperación y competencia
para comprender mejor los procesos y resoluciones de conflictos.

Un elemento clave para entender la cooperación / competencia es el tipo de

interdependencia de objetivos que se encuentra entre las partes involucradas. Las
metas de las partes pueden ser interdependientes negativamente: el éxito de una de
las partes se correlaciona con el fracaso de la otra. Tales situaciones tienden a generar
relaciones competitivas con una orientación de ganar-perder. Los objetivos de las
partes pueden ser positivamente interdependientes: el éxito se correlaciona con el éxito
o el fracaso con el fracaso. Estas situaciones tienden a generar relaciones de
cooperación donde las partes tienen una orientación de ganar-ganar.

Las relaciones cooperativas muestran una serie de características positivas, que incluyen
una comunicación y coordinación más efectivas, actitudes abiertas y amistosas, un
sentido de reciprocidad y una voluntad de aumentar el poder del otro. Los procesos
competitivos tienden a producir los efectos negativos inversos: comunicación obstruida,
incapacidad para coordinar actividades, sospecha y falta de confianza en sí mismo,
deseo de reducir el poder del otro y dominarlo.

La investigación de Deutsch "sugiere que los procesos constructivos de resolución de

conflictos son similares a los procesos cooperativos de resolución de problemas, y los
procesos destructivos de resolución de conflictos son similares a los procesos
competitivos". (P. 27) Una pregunta clave es cómo fomentar las relaciones cooperativas.
En respuesta, Deutsch ofrece su Ley Cruda de Relaciones Sociales, que es homónima:
"Los procesos y efectos característicos provocados por un tipo dado de relación social
también tienden a provocar ese tipo de relación social". (P. 29) Los gestos amistosos y
empoderadores tienden a evocar la cooperación respuestas Las actitudes sospechosas
y dominantes tienden a provocar respuestas competitivas.

Deutsch identifica algunas de las implicaciones que tiene esta teoría de la cooperación
y la competencia para nuestra comprensión del conflicto, para nuestra práctica de la
gestión de conflictos y para la capacitación en resolución de conflictos. Una orientación
cooperativa por parte de las partes facilitará la resolución constructiva de un conflicto.
El apoyo social es clave para crear y mantener esa orientación cooperativa. La
resolución constructiva también es más probable cuando las partes pueden replantear
su comprensión de objetivos y conflictos, llegando a ver sus respectivos objetivos como
interdependientes positivos y el conflicto como un problema conjunto. Este
replanteamiento inicial y, por lo tanto, resoluciones constructivas, se facilitarán por la
adhesión de las partes a las normas de cooperación. Estas normas incluyen honestidad,
respeto, capacidad de respuesta, reconocer la responsabilidad y extender el perdón,
enfatizar lo positivo y buscar un terreno común. La resolución constructiva de conflictos
se basa en los valores básicos de reciprocidad, igualdad humana, falibilidad humana,
comunidad compartida y no violencia. Estos valores son ampliamente compartidos y
pueden proporcionar un terreno común entre las partes opuestas.

Además de estas actitudes y valores, la gestión eficaz de conflictos requiere habilidades

y conocimientos. Primero están las habilidades requeridas para establecer y mantener
relaciones de trabajo efectivas entre las distintas partes y terceros en un conflicto. En
segundo lugar, están las habilidades necesarias para sostener un proceso de resolución
cooperativa de conflictos en el transcurso del conflicto. Tercero, las habilidades para
desarrollar procesos efectivos de resolución de problemas y toma de decisiones en
grupo.

Estas ideas teóricas también tienen implicaciones para la formación del profesional. Los
métodos de enseñanza y el contexto de aprendizaje en sí deben incorporar la
orientación cooperativa y constructiva de resolución de problemas. Los practicantes
también necesitarán acceso a un ambiente de apoyo, si desean mantener sus propias
actitudes de cooperación frente a situaciones de conflicto desfavorables o incluso
hostiles. Finalmente, Deutsch enfatiza la necesidad de que los profesionales reflexionen
sobre su propia práctica y sus propios marcos para la resolución de conflictos, para que
puedan aprender y contribuir a la creciente comprensión del conflicto y su resolución.

CAPÍTULO 2 JUSTICE AND CONFLICT

Muchos conflictos se basan en un reclamo o percepción de injusticia. Los conflictos
destructivos suelen generar nuevas injusticias. Deutsch explora diferentes tipos de justicia
y considera sus implicaciones para nuestra comprensión del conflicto y para la
capacitación en resolución de conflictos.

Deutsch distingue cinco aspectos de ese concepto, o tipos de justicia. Primero está la
justicia distributiva, que se ocupa principalmente de resultados justos. Diferentes
principios de distribución pueden parecer justos para diferentes productos. Por ejemplo,
la justicia requiere que los votos se distribuyan por igual, la atención médica se distribuya
según las necesidades y los salarios se paguen de manera equitativa, según el trabajo
realizado. El sentido de la gente de si se les priva injustamente depende de cómo se
comparan con los demás y de qué otros eligen compararse a sí mismos. También
pueden surgir conflictos sobre cuáles principios de distribución son más apropiados para
algún bien.

La justicia procesal se centra en el trato justo. Deutsch dice que "los procedimientos justos
brindan buena información para el uso en los procesos de toma de decisiones, así como
una voz en los procesos para los afectados, y un tratamiento considerado a medida que
se implementa el procedimiento" (p. 45) Los procedimientos justos son a menudo se
supone que genera resultados justos y, por lo tanto, facilita que las personas acepten
resultados decepcionantes.
Tercero es el sentido de injusticia. La necesidad psicológica de mantener una
autoimagen positiva, y el poder social para definir la justicia y la injusticia, a menudo
impiden que aquellos que cometen la injusticia lo reconozcan. Normalmente, las
víctimas de la injusticia tienen más probabilidades de reconocer su existencia, dado el
fuerte estímulo de sus efectos negativos. Aun así, la necesidad de mantener la
autoestima puede llevar a algunas personas a negar que son víctimas de injusticias e
incluso a identificarse con sus victimarios. La sensación de injusticia puede ser activada
por ideologías y estereotipos sociales desafiantes que racionalizan la injusticia, y por la
construcción de comunidades entre las víctimas.

La justicia retributiva y reparadora se refiere a la determinación de la respuesta

apropiada a los delitos morales. Deutsch observa que, en general, la respuesta de una
persona a los delitos estará "influenciada por la naturaleza de la transgresión, el
transgresor, la víctima y la cantidad de daño sufrido por la víctima, así como por las
relaciones de la persona con el transgresor y la víctima". (p. 48) La retribución en general
sirve para varios propósitos. Refuerza la norma violada. Puede servir como disuasión a
otros o para reformar al transgresor. Puede proporcionar liberación emocional a la
comunidad perjudicada, o restitución a la víctima.

Una quinta cuestión se refiere al alcance de la justicia. Se han producido terribles

injusticias cuando un grupo considera que otro está fuera de los límites de su comunidad
moral, es decir, como seres para los cuales los asuntos de justicia o imparcialidad no son
relevantes. Los nazis excluían a los judíos de esta manera, y los propietarios de esclavos
blancos excluían a los negros. Es más probable que ocurra la exclusión en condiciones
de dificultades materiales percibidas e inestabilidad política, y en presencia de
instituciones sociales autoritarias, ideologías chovinistas y violencia culturalmente
sancionada. Los grupos objetivo generalmente están aislados socialmente del agresor y
son percibidos como una amenaza. El grupo objetivo puede ser simplemente un chivo
expiatorio para los conflictos internos y las insatisfacciones del agresor.

Una comprensión más profunda de la justicia tiene implicaciones para la comprensión

del conflicto. La primera injusticia percibida puede ser en sí misma una fuente de
conflicto. En segundo lugar, los procesos injustos socavan el compromiso de las personas
con las instituciones o políticas asociadas. Por lo tanto, es más probable que una
resolución de conflictos sea estable si se percibe que el procedimiento de resolución de
conflictos es justo. En tercer lugar, algunos conflictos pueden ser desacuerdos razonables
sobre qué principios de justicia se aplican en una situación dada. Dichos conflictos se
manejan mejor al replantearlos como problemas compartidos. Finalmente, la búsqueda
de retratar la propia posición como la más justa (e implícitamente uno mismo como
moralmente superior) a menudo se usa como una táctica de negociación. Sin embargo,
esta táctica tiene los efectos negativos de endurecer la propia posición, provocando
una respuesta defensiva del otro lado, convirtiendo el conflicto en una orientación de
ganar-perder y de escalar el conflicto en general.

Deutsch también enumera varias implicaciones para el entrenamiento en resolución de

conflictos. Primero, la capacitación efectiva debe incluir el conocimiento del papel de
la injusticia en el conflicto y debe educar al profesional sobre las fuentes actuales de
injusticias estructurales. En segundo lugar, la capacitación debe explorar el propio
alcance de la justicia del profesional, las formas en que se puede ampliar ese alcance
y las dinámicas que tienden a restringirlo. Tercero, el entrenamiento efectivo desarrolla
la empatía del practicante. La empatía a su vez fomenta la utilidad y la mejor
comprensión de los demás. Finalmente, Deutsch argumenta, "es bueno que los
estudiantes de conflicto sean conscientes de que la exposición a injusticias graves
puede tener efectos psicológicos dañinos duraderos a menos que la condición
postraumática

CAPÍTULO 3 CONSTRUCTIVE CONTROVERSY: THE VALUE OF

INTELLECTUAL OPPOSITION
Los conflictos intelectuales pueden ser constructivos y motivan a las personas a buscar
nuevos conocimientos para adaptarse a las perspectivas de los demás. Los autores
ofrecen una descripción teórica de la controversia constructiva y discuten cómo podría
aplicarse esta teoría.

La controversia constructiva involucra discusiones deliberativas dirigidas a la resolución

creativa de problemas. Se puede contrastar con el debate (un proceso competitivo
donde una vista "gana" sobre la otra), la búsqueda de concurrencia (que suprime el
desacuerdo y la consideración de alternativas), o varios procesos individualistas.

Los autores bosquejan el proceso básico de controversia constructiva. Cuando se les

presenta un problema, las personas forman una conclusión inicial y una justificación de
apoyo. Se vuelven inseguros de esa opinión inicial cuando se enfrentan con opiniones y
razonamientos diferentes de los demás. Esta incertidumbre motiva a las partes a buscar
más información y formas de razonamiento más válidas. En controversias constructivas,
esta búsqueda es un esfuerzo cooperativo, que busca acomodar las perspectivas y el
razonamiento de los demás. Produce soluciones creativas y sentimientos positivos entre
las partes.

Es más probable que las controversias sean constructivas (en lugar de destructivas)
cuando ocurren en un contexto cooperativo. Los participantes deben ser
colaboradores expertos y seguir las normas de cooperación y las reglas de la
argumentación racional. Las habilidades necesarias incluyen criticar ideas, no personas,
y poder tomar la perspectiva de otra persona.

Los participantes en controversias constructivas se benefician de varias maneras. Los

participantes están fuertemente motivados para producir soluciones, y muestran un
razonamiento de alto nivel y un mayor dominio y retención de los nuevos conocimientos
adquiridos. Generan soluciones creativas de alta calidad. La experiencia se comparte
más efectivamente, y los participantes a menudo experimentan un cambio de actitud
duradero. Los participantes desarrollan un sentido más fuerte de amistad mutua y
apoyo. Se vuelven más capaces de lidiar con el estrés y la adversidad, y tienen una
mayor autoestima.

Los autores ofrecen ejemplos de cómo se puede implementar un proceso de

controversia constructivo en dos entornos diferentes. En un contexto de toma de
decisiones, se generaría una controversia constructiva al asignar un equipo de defensa
a cada uno de los diversos cursos de acción posibles. Cada equipo desarrolla el mejor
caso posible para su posición asignada y presenta ese caso a todo el grupo. El grupo
entonces se vuelve para abrir la discusión de las opciones. Los equipos desafían los casos
de otros y buscan fortalecer sus propias razones. Luego, la controversia constructiva
requiere que "los equipos de defensa reviertan las perspectivas y posiciones al presentar
una de las posiciones opuestas con toda la sinceridad y la fuerza que puedan" (p. 78).
En la etapa final de toma de decisiones, todos los miembros del grupo abandonan su
defensa, revise Los mejores argumentos para todas las opciones, y llegar a una decisión
por consenso. El grupo puede luego reflexionar sobre cómo fue el proceso de toma de
decisiones y cómo se podrían mejorar las actuaciones futuras.

Los procedimientos constructivos de controversia también pueden usarse para

promover el aprendizaje académico, por ejemplo, para examinar si la desobediencia
civil es constructiva o destructiva, o qué explicación científica o enfoque matemático
es mejor. Los estudiantes se dividen en grupos pequeños, cada uno asignado a un
puesto para investigar y defender. Proceden mediante la promoción, la discusión
abierta, la inversión de perspectivas y, finalmente, sintetizando una posición de
consenso. Los estudiantes son calificados al ser evaluados en ambos lados del problema
y en su informe final de grupo sobre su posición de consenso.

En conclusión, los autores observan que "la democracia estadounidense se fundamentó

en la premisa de que la 'verdad' es el resultado de una discusión abierta y abierta en la
que se defienden y argumentan vigorosamente puntos de vista opuestos" (p. 83). En la
controversia constructiva también son cruciales para mantener la democracia.

CAPÍTULO 4 TRUST, TRUST DEVELOPMENT, AND TRUST REPAIR

Lewicki y Wiethoff se centran en el papel de la confianza en las relaciones personales y
profesionales. Exploran la importancia de la confianza para el manejo efectivo de
conflictos y sugieren técnicas para manejar la desconfianza y reconstruir la confianza.

Los autores definen la confianza como "la creencia y disposición de un individuo para
actuar sobre la base de las palabras, acciones y decisiones de otro" (p. 87). La
desconfianza no es simplemente la ausencia de confianza, sino que es un activo
negativo. expectativa respecto a otro. Identifican dos bases para la confianza (o
desconfianza). La confianza basada en el cálculo se basa en evaluaciones de costos y
recompensas por violar o mantener la confianza, y es más típica de las relaciones
profesionales. La confianza basada en la identificación se basa en el entendimiento
mutuo y la afinidad de las partes, y es más típica de las relaciones personales, como la
amistad.

A medida que las relaciones se desarrollan y cambian con el tiempo, también lo hace
la naturaleza de la confianza en esas relaciones. Nuestra confianza en otra persona
también varía en diferentes situaciones y contextos, por lo que diferentes tipos de
confianza, e incluso confianza y desconfianza, pueden coexistir en la misma relación.

Los autores recurren a su cuenta de confianza para caracterizar relaciones basadas en

cuatro variables: confianza basada en cálculo, desconfianza basada en cálculo,
confianza basada en identificación, desconfianza basada en identificación.

Las investigaciones muestran que la confianza basada en el cálculo puede construirse

mediante la participación de formas predecibles, constantes y confiables. Los autores
ofrecen varias estrategias para manejar la desconfianza basada en el cálculo. Primero,
tener acuerdos explícitos sobre metas, plazos y sanciones, y sobre procedimientos de
monitoreo. Desarrolle alternativas para confiar en otro, y use esas alternativas como una
amenaza. Muestre al otro cómo su desempeño puede ser (involuntariamente)
provocando desconfianza, e intente comprender la lógica del comportamiento
aparentemente inconsistente de otra persona.

La confianza basada en la identificación puede fomentarse si las partes se toman el

tiempo para desarrollar sus intereses, valores, percepciones, motivos y metas comunes.
La confianza basada en la identificación tiene un fuerte componente emocional y, por
lo tanto, es sensible a una serie de factores no lógicos. Esto dificulta la gestión de la
desconfianza basada en la identificación. Una estrategia es aumentar la confianza
basada en el cálculo de las partes. Otra es reconocer abiertamente las áreas de
desconfianza y desarrollar conjuntamente formas de trabajar alrededor de esas áreas.

Las violaciones frecuentes o graves de la confianza (o, a la inversa, de la desconfianza)

pueden cambiar la relación de confianza. Las violaciones de la confianza basada en el
cálculo probablemente fomenten la desconfianza basada en el cálculo (y viceversa).
Dichas violaciones de la confianza pueden manejarse de una manera relativamente
directa, al determinar la causa del lapso y la probabilidad de que se produzcan tales
lapsos.
Las violaciones a la confianza basada en la identificación tienen un mayor efecto en el
bienestar emocional de las partes. Es probable que las violaciones de la confianza
basada en la identificación terminen la relación en sí, si no se abordan adecuadamente.
Para reparar tal violación, las partes deben comunicarse primero en un intento de
identificar y comprender el incumplimiento, y luego volver a comprometerse
explícitamente con su relación de confianza.

Esta cuenta de confianza tiene una serie de implicaciones para la gestión de conflictos.
Primero, la confianza facilita la resolución efectiva de conflictos. Segundo, los conflictos
disminuyen la confianza y generan desconfianza. En tercer lugar, los autores
argumentan que "crear confianza en una relación es inicialmente una cuestión de crear
una confianza basada en cálculos" (p. 101). La confianza basada en la identificación
puede fortalecer aún más una relación, ya que las partes comparten un interés en
mantener su relación. Las relaciones de desconfianza son más propensas a los conflictos,
y esos conflictos son más propensos a aumentar la desconfianza. La mayoría de las
relaciones son una mezcla de ambos tipos de confianza y desconfianza, por lo que
están marcados por un grado variable de ambivalencia. Finalmente, la confianza
puede ser reconstruida. Sin embargo, sin embargo, el proceso de reconstrucción suele
ser largo, la gestión de conflictos puede ser más efectiva si enfatiza la gestión de la
desconfianza.

CAPÍTULO 5 POWER AND CONFLICT

El poder juega un papel en la mayoría de los conflictos. Coleman recurre a una variedad
de ciencias sociales para desarrollar una definición funcional de poder. Luego explora
las implicaciones de esta definición para la resolución de conflictos, centrándose en las
estrategias de poder comúnmente utilizadas durante los conflictos. Finalmente, examina
las implicaciones de sus hallazgos para el entrenamiento en resolución de conflictos.

Las ideas erróneas populares sobre el poder incluyen la creencia de que tiene alguna
ubicación física, que solo hay una cantidad fija de él, que opera en una sola dirección
y que el uso del poder es básicamente adverso o competitivo. Dentro de las ciencias
sociales, Coleman encuentra cuatro perspectivas sobre el poder. Algunos teóricos
enfatizan el "poder sobre": la capacidad de obligar a alguien a hacer algo. Esta visión
sugiere una visión del poder como coercitivo y competitivo. Otros teóricos han
desarrollado el concepto de "poder con", que enfatiza la efectividad de la acción
conjunta o cooperativa. Un tercer grupo de teóricos se enfoca en temas de impotencia
y dependencia, mientras que otros exploran el anverso: empoderamiento e
independencia. Los teóricos del empoderamiento emplean la noción de "poder para",
como el poder para actuar de manera efectiva sin restricciones o discapacidad.
Coleman recurre al trabajo de Deutsch para sintetizar una definición de poder de
trabajo. "El poder se puede conceptualizar útilmente como una interacción mutua entre
las características de una persona y las características de una situación, donde la
persona tiene acceso a recursos valiosos y los utiliza para lograr objetivos personales,
relacionales o ambientales, a menudo mediante el uso de diversas estrategias de
influencia. "(p. 113) El poder se entiende en términos relacionales, y el poder mismo se
distingue de las fuentes de poder, el uso efectivo del poder disponible y las estrategias
para desplegar el poder.

Luego, Coleman busca identificar qué aspectos de las personas y de las situaciones son
más relevantes para el poder. Los factores personales incluyen diferentes orientaciones
cognitivas, motivacionales y morales con respecto al poder. En sus conceptos de poder,
las personas pueden adoptar cualquiera de las cuatro perspectivas que se encuentran
comúnmente en las ciencias sociales. En términos de motivación, algunas personas
tienen una orientación autoritaria que enfatiza la obediencia a la autoridad. Las
personas pueden estar motivadas para perseguir el poder personal, o el poder para su
grupo. Las orientaciones morales de los pueblos hacia el poder varían según su grado
de desarrollo moral, su grado de sentimiento igualitario y su percepción del alcance de
la justicia.

Comprender los factores situacionales requiere examinar el contexto estructural e

histórico más amplio. Un aspecto significativo de la situación es el papel que desempeña
una persona. También significativo es el lugar del individuo en la jerarquía. La cultura
también es un factor importante que influye, por ejemplo, en las actitudes de las
personas hacia las desigualdades de poder.

Este enfoque para entender el poder tiene implicaciones significativas para entender el
conflicto. Primero, Coleman sostiene que la comprensión predominante del poder es la
visión competitiva del "poder sobre". Dado este entendimiento, los conflictos de poder
son vistos como competiciones de ganar-perder, lo que perjudica sus posibilidades de
una resolución satisfactoria. Se necesita más énfasis en el poder cooperativo,
dependiente e independiente. Los conflictos cooperativos, por ejemplo, realmente
generan poder, entendido como "poder con". En segundo lugar, las concepciones de
poder de los partidos dan forma a las estrategias empleadas en el conflicto. Una vez
más, una comprensión más amplia del poder ofrecería alternativas a la estrategia
competitiva.
Tercero, al evaluar el equilibrio de poder entre las partes en conflicto, es importante
tener en cuenta que el poder de algunas partes puede ser irrelevante o inútil en esa
situación particular. Las evaluaciones del poder relativo deben centrarse en el poder
relevante. De manera similar, las partes deben reflexionar cuidadosamente sobre sus
objetivos en un conflicto y preguntarse qué tipos de poder podrían ser efectivos y cuáles
perjudiciales para alcanzar esos objetivos.

Finalmente, la investigación muestra que los grupos de alto poder "tienden a gustar el
poder, lo usan, justifican tenerlo e intentan mantenerlo" (p. 124). Prestar menos atención
a las personas de bajo poder y tienen una "tendencia irreflexiva". para dominar. "(p. 125)
Los grupos de alta potencia tienden a alienar a los grupos de baja potencia, y a
provocar resistencia. Los grupos de baja potencia, por otro lado, tienden a ser miopes y
descontentos. Pueden expresar su descontento proyectando la culpa a grupos aún
menos poderosos, lo que socava su capacidad de empoderarse a sí mismos a través de
la cooperación y la formación de coaliciones.

En conclusión, Coleman hace sugerencias para la capacitación en resolución de

conflictos y ofrece un ejemplo de un ejercicio de capacitación útil. Los estudiantes
deben reflexionar sobre sus concepciones actuales del poder, y sobre sus propias
reacciones típicas de ser poderosos o impotentes. Deben ser conscientes de las fuentes
estructurales de privilegio o desventaja. Los estudiantes deben ser capaces de
identificar los diversos tipos de poder, de las orientaciones personales al poder, y las
fuentes y estrategias de poder disponibles, en un contexto de conflicto determinado.

CAPÍTULO 6 COMUNICACIÓN Y CONFLICTO

Los autores tratan de abordar la pregunta: ¿En qué condiciones la comunicación
reduce los conflictos? Examinan cuatro modelos de comunicación. De estos modelos se
derivan siete principios de comunicación para reducir conflictos.

El modelo de codificación-decodificación ve la comunicación humana como una

cuestión de codificar información (por ejemplo, formular una oración), transmitir ese
mensaje (por ejemplo, hablar) y decodificar el mensaje (por ejemplo, escuchar y
entender). La comunicación exitosa requiere canales de transmisión claros y códigos
compartidos. Los malentendidos resultan de mensajes mal traducidos, o de huecos o
ruidos extraños en el mensaje. De este modelo, los autores derivan su primer principio:
"Evite los canales de comunicación con relaciones de señal a ruido bajas; si eso es
imposible, aumente la redundancia al repetir la misma idea en varias formas" (p. 133).
El modelo intencionalista reconoce que las mismas palabras pueden tener diferentes
significados. En este modelo, la comunicación implica reconocer las intenciones
comunicativas de cada uno. La comunicación efectiva requiere un fondo de
conocimiento compartido, particularmente un lenguaje común y una cultura
compartida. La falta de comunicación resulta de la falta de antecedentes comunes. La
falta de comunicación ocurre durante los conflictos cuando las palabras de los oradores
se interpretan de acuerdo con las nociones preconcebidas de sus oyentes sobre sus
intenciones. El segundo principio de los autores dirige a los oyentes a tratar de
comprender el significado que pretende el hablante. El tercer principio obliga a los
oradores, cuando deciden qué decir, a considerar lo que sus oyentes interpretarán.

El modelo de toma de perspectiva reconoce que incluso las personas con una lengua
y cultura comunes tienen diferentes perspectivas sobre el mundo. Este modelo dirige a
los oradores a diseñar sus mensajes para que se ajusten a la perspectiva de su audiencia.
La falta de comunicación puede ocurrir cuando el hablante asume más similitud en la
perspectiva con el oyente de lo que realmente existe, o cuando la comprensión del
hablante de la perspectiva del oyente se basa en prejuicios y estereotipos inexactos.
Otra dificultad surge cuando un orador se dirige simultáneamente a diferentes
audiencias. A pesar de estos problemas, el cuarto principio de los autores obliga a los
oradores a tener en cuenta la perspectiva de sus oyentes al formular su mensaje.

El modelo dialógico ve la comunicación como un proceso cooperativo y colaborativo.

El significado surge de la situación comunicativa y solo puede entenderse dentro de ese
contexto. Este modelo, a diferencia de los demás, trata al oyente como un participante
activo en la creación de un entendimiento compartido. "Los oyentes activos plantean
preguntas, aclaran declaraciones ambiguas y hacen grandes esfuerzos para asegurar
que ellos y sus contrapartes tengan el mismo entendimiento de lo que se ha dicho".
(P.140) El principio cinco es: ser un oyente activo. En situaciones de conflicto, el principio
seis sugiere "centrarse inicialmente en establecer condiciones que permitan que se
produzca una comunicación efectiva; la cooperación que requiere la comunicación,
una vez establecida, puede generalizarse a otros contextos" (p. 141)

En general, es importante recordar que la forma de un mensaje puede ocultar o socavar

su contenido. Por ejemplo, una forma de dirección irónica puede revertir el significado
habitual de las palabras. El séptimo principio de los autores es este: prestar atención a
la forma del mensaje.

La comunicación no asegura la resolución de conflictos. De hecho, las investigaciones

han demostrado que, en ciertos casos, la comunicación puede empeorar los resultados
de la negociación. Sin embargo, los autores enfatizan que una comunicación deficiente
es muy probable que exacerbe los conflictos. Una buena comunicación, junto con un
deseo genuino de resolver un conflicto y con propuestas de calidad, hace que la
resolución de conflictos sea más probable.

CAPÍTULO 7 COMUNICACIÓN Y CONFLICTO

Los autores ofrecen una visión general de la teoría de la persuasión, dirigida a los
negociadores. La persuasión se define como "los principios y procesos mediante los
cuales las actitudes, creencias y conductas de las personas se forman, se modifican o
se resisten a los cambios frente al intento de influencia de otros". (144) Para comprender
mejor estos principios y procesos, los autores emplean un modelo de proceso dual de
procesamiento de información, que combina aspectos de los modelos sistémicos y
heurísticos. Esperan que una mejor comprensión de la persuasión mejore la
competencia y el éxito de los negociadores.

El procesamiento sistémico implica pensar profundamente sobre la información,

examinar su razonamiento o causas de fondo, buscar más información y formular
actitudes y comportamientos posteriores a la luz de la información. Se necesita mucho
tiempo y esfuerzo mental, por lo que requiere un sujeto capaz y motivado.

En contraste, el procesamiento heurístico es más casi automático. Los pensadores

heurísticos se centran en señales relevantes y aplican automáticamente reglas simples
(heurísticas) para evaluar la información. Las señales incluyen elementos tales como la
credibilidad del orador o el número de argumentos de apoyo. Las reglas incluyen "las
declaraciones de los expertos son confiables" y "la longitud del argumento implica fuerza
de argumento". (147) El procesamiento heurístico es rápido y requiere poco esfuerzo.

Ambos tipos de procesamiento pueden ser válidos, o pueden ser falibles. Las reglas
heurísticas pueden estar bien fundamentadas en la experiencia y permitir una toma de
decisiones efectiva en un entorno complejo y acelerado. Sin embargo, darán malos
juicios en los casos que se desvíen de la experiencia anterior. Algunas heurísticas son
poco más que sesgos o prejuicios.

El procesamiento sistémico puede proporcionar una comprensión más profunda y

responder mejor a la situación particular. El procesamiento sistemático produce menos
confianza, menos sesgo, más tolerancia para puntos de vista alternativos y cambios
cognitivos más profundos y más duraderos. La investigación también ha asociado el
procesamiento sistemático con un mejor desempeño en la resolución de problemas en
el grupo, identificando soluciones integradoras, facilitando el compromiso político y
evitando la guerra. Sin embargo, el procesamiento sistemático puede servir para reforzar
el sesgo existente, ya que las personas tienden a seleccionar, recordar y evaluar de
manera más positiva la información que concuerda con sus actitudes existentes.

El procesamiento sistémico imparcial es más probable que se use cuando las personas
necesitan juicios muy precisos. Las personas que son principalmente defensivas, o que
intentan causar una impresión específica en otra persona, suelen utilizar el
procesamiento heurístico o formas sesgadas de procesamiento sistemático.

La persuasión juega un papel crucial en la resolución exitosa de conflictos. Los autores

explican que "los acuerdos negociados generalmente se deshacen si las partes en el
acuerdo no creen realmente en su propio interés. Para que un acuerdo negociado
resista la prueba del tiempo, ambas partes deben ser persuadidas de que el acuerdo es
en cierto sentido óptimo ". (157) Los negociadores serán más persuasivos si comprenden
qué tipo de procesamiento de información predomina en cada etapa particular de las
negociaciones, y si formulan sus llamamientos persuasivos a la luz de ese entendimiento.

Al inicio de las negociaciones, los partidos tienden a estar dominados por motivos de
impresión y defensa. El procesamiento heurístico predomina y el pensamiento
sistemático tiende a inclinarse hacia el refuerzo de las actitudes existentes. La persuasión
es poco probable, ya que estas formas de procesamiento de la información tienden a
reforzar las actitudes existentes y la forma habitual de pensar.

El procesamiento imparcial y sistemático es más propicio para la persuasión y la

resolución creativa de problemas. Los autores sugieren dos enfoques para cambiar los
modos de procesamiento de información de las partes hacia procesos sistemáticos
imparciales. Lo primero es disminuir la impresión de las partes y los motivos de defensa y
aumentar la motivación de precisión. Esto se puede hacer actuando de una manera
que viola explícitamente la expectativa heurística de la otra parte de la acción de
interés propio: hacer concesiones, centrándose en los intereses y beneficios de la otra
parte. Una forma directa de aumentar la motivación de las partes es enfocar los
intereses en lugar de las posiciones.

En segundo lugar, las partes pueden facilitar un cambio hacia un proceso más abierto
de búsqueda de información al hacer preguntas en lugar de hacer afirmaciones. Esto
constituye un cambio directo a la búsqueda de información por parte del interrogador.
Responder preguntas a menudo hace que las partes piensen más sistemáticamente
sobre sus propios intereses y objetivos. Además, las preguntas pueden dirigirse a obtener
información que no confirma las normas heurísticas y, por lo tanto, alentar un cambio
hacia el pensamiento sistemático.
CAPÍTULO 8 INTERGROUP CONFLICT

Fisher ofrece un enfoque socio-psicológico para comprender los conflictos entre grupos,
es decir, los conflictos entre personas que ocurren en términos de sus identidades
grupales. Considera las implicaciones de este enfoque tanto para la resolución de
conflictos como para la capacitación en resolución de conflictos.

Fisher sostiene que los conflictos intergrupales surgen de diferencias objetivas de interés,
junto con actitudes o comportamientos antagónicos o de control. Las
incompatibilidades, que pueden provocar conflictos, incluyen diferencias económicas,
de poder o de valor, o diferencias en la satisfacción de necesidades. A menudo los
conflictos intergrupales tienen una mezcla de estos elementos.

Estas incompatibilidades se pueden exacerbar en conflictos intergrupales destructivos

por procesos perceptivos y cognitivos comunes. El mismo acto de categorización grupal
tiende a crear cierto favoritismo dentro del grupo. El conflicto entre grupos fomenta los
estereotipos negativos del grupo opuesto. Los sesgos cognitivos llevan a los individuos a
atribuir características personales positivas a los miembros del grupo y excusan sus
comportamientos negativos. Al mismo tiempo, tales sesgos llevan a las personas a
atribuir características negativas a los miembros del grupo y explican cualquier
comportamiento positivo.

Los procesos a nivel de grupo también desempeñan un papel en los conflictos

intergrupales. Los grupos tienen identidades, y el sentido de un grupo de su identidad
particular influirá en cómo interactúa con otros grupos. Los grupos muestran cohesión;
Los miembros tienden a sentirse atraídos y quieren permanecer en el grupo. La cohesión
puede llevar a fuertes presiones para cumplir con las normas del grupo, especialmente
en situaciones de conflicto. La cohesión también puede llevar a un pensamiento grupal,
que se caracteriza por un consenso que busca el punto de irracionalidad.

Todos estos procesos tienden a intensificar los conflictos. El conflicto, a su vez, tiende a
intensificar estos procesos. "A través de una combinación de rigidez cognitiva y sesgo,
profecía autocumplida y compromiso involuntario con las creencias y acciones
anteriores, las partes se ven envueltas en una espiral creciente en la que la inversión
pasada justifica un riesgo creciente, y las pérdidas inaceptables impiden una salida"
(pág. 174) La escalada en sí misma produce cambios psicológicos y estructurales que
hacen que las partes resistan la desescalada. Los cambios psicológicos incluyen sesgos
negativos y una visión deshumanizada del grupo externo. Los cambios estructurales
incluyen la incorporación de una actitud hostil y destructiva hacia el grupo externo en
las normas del grupo. Los grupos que se benefician del conflicto desarrollan intereses
creados para continuar el conflicto. Los procesos de polarización atraen a las partes no
involucradas al conflicto.

Fisher argumenta que los conflictos intergrupales escalados pueden gestionarse

(aunque con gran tiempo y esfuerzo) e identifica una serie de lecciones de su enfoque
para comprender estos conflictos. Los conflictos intergrupales involucran elementos
objetivos y subjetivos, los cuales deben abordarse para una desescalación efectiva. La
intervención de terceros suele ser necesaria. La desescalada puede tener que proceder
en etapas, utilizando diferentes métodos. Debido a que los conflictos intergrupales son
tan complejos, la intervención debe comenzar con un análisis exhaustivo de los
conflictos. La resolución de conflictos requiere tanto un cambio en las relaciones y
procesos subjetivos, como un cambio en las estructuras y sistemas objetivos.

Fisher ofrece un conjunto de principios generales para resolver conflictos entre grupos.
Dicha resolución de conflictos se desarrolla en tres fases: análisis, confrontación,
resolución. El análisis de conflictos debe identificar los problemas subyacentes, las
necesidades, los temores, los valores y los objetivos de las partes, a través de un proceso
que permita la aclaración mutua y la creación de confianza entre las partes.

Después del análisis, se produce una confrontación productiva, "en la que las partes se
involucran directamente entre sí en los temas que las dividen y trabajan para encontrar
soluciones mutuamente aceptables a través de la resolución conjunta de problemas"
(p. 178). Se debe alentar a las partes a seguir una estrategia de colaboración.

La resolución de conflictos "implica transformar la relación y la situación de modo que

las soluciones desarrolladas por las partes sean sostenibles y se corrijan a sí mismas a
largo plazo" (p. 179). Para lograr tal resolución será necesario abordar las necesidades
humanas básicas de las partes. Los mecanismos para tratar las diferencias adicionales
deben permitir una participación significativa de todas las partes interesadas. En el nivel
más general, esto sugiere que las sociedades deben apoyar la igualdad y la equidad
entre los grupos. Las políticas de multiculturalismo y pluralismo democrático reducen el
conflicto destructivo entre grupos.

Resolver conflictos intergrupales destructivos es una tarea compleja y delicada, y como

tal exigirá un equipo con múltiples habilidades de diversos facilitadores externos. Las
habilidades requeridas incluyen comunicación interpersonal, facilitación de grupos,
resolución de problemas intergrupales y consultoría a nivel de sistema.
CAPÍTULO 9 PROBLEM SOLVING AND DECISION MAKING IN CONFLICT
RESOLUTION
Los autores describen el proceso de resolución de conflictos como compuesto de dos
procesos componentes: toma de decisiones y resolución de problemas. Describen cada
componente y desarrollan un modelo simple de su interacción dentro del proceso más
amplio de resolución de conflictos.

El proceso de resolución de problemas consta de dos partes principales: diagnosticar el

conflicto y desarrollar soluciones alternativas. El diagnóstico enfatiza la identificación de
los intereses subyacentes de las partes. El objetivo de los enfoques de resolución de
problemas es encontrar soluciones mutuamente aceptables para los problemas. Las
soluciones pueden tomar la forma de un compromiso o acuerdo sobre un
procedimiento justo para generar un resultado. Las soluciones integradoras, o ganar-
ganar, son las más deseables. Las estrategias para alcanzar soluciones incluyen
aumentar los recursos en disputa (expandir el pastel), encontrar formas alternativas de
compensación (compensación no específica), intercambiar pequeñas concesiones
(logrolling) o crear nuevas opciones que satisfagan los intereses subyacentes (puente).

La investigación muestra que los enfoques de resolución de problemas para la

resolución de conflictos generan más acuerdos, más resultados beneficiosos para todos,
más satisfacción de resultados a corto y largo plazo, y soluciones más duraderas. La
investigación también muestra que es más probable que los enfoques de resolución de
problemas sean utilizados por personas de organizaciones justas y cohesionadas que
reconocen el éxito y están abiertas a la innovación. La resolución de problemas es más
probable cuando las partes están preocupadas por el bienestar de los demás, así como
por el suyo propio.

Los psicólogos cognitivos describen la resolución de problemas como un proceso de

cuatro etapas: identificar el problema, generar estrategias alternativas, seleccionar e
implementar una solución y evaluar las consecuencias. La psicología cognitiva también
sugiere un modelo de estrategias de negociación interpersonal que se centra en los
diferentes niveles de desarrollo de la perspectiva de las partes. Una perspectiva egoísta
ve a la otra parte como un objeto, y las reacciones típicas incluyen lloriquear, ignorar o
golpear. La perspectiva unilateral reconoce al otro como un individuo, pero interactúa
con ellos en términos de obediencia, orden o evitación. Una perspectiva recíproca
reconoce los intereses de los demás, pero aún los considera secundarios. Las
interacciones toman la forma de negociaciones orientadas al intercambio. Desde una
perspectiva mutua, "las necesidades tanto del yo como de los demás están
coordinadas, y se adopta una perspectiva mutua en tercera persona en la que se tienen
en cuenta ambos intereses" (p. 193) Las interacciones son colaborativas. La adopción
de la perspectiva mutua es muy importante para la resolución de problemas de alta
calidad.

La toma de decisiones individuales y grupales ocurre a lo largo del proceso de resolución

de conflictos. Las decisiones individuales incluyen elegir estrategias, decidir confiar,
evaluar ofertas y priorizar inquietudes. La teoría de la elección racional dice que las
personas toman decisiones en función de su cálculo de la utilidad del resultado deseado
y la probabilidad de que se produzca ese resultado. Hay una serie de factores que
afectan a estos cálculos. Si un resultado se percibe como una ganancia o una pérdida
depende del punto de referencia de una persona. Puntos de anclaje, por ejemplo, los
mejores y peores resultados percibidos, también pueden afectar la evaluación de una
elección. Generalmente las personas son adversas a la pérdida; Consideran que evitar
las pérdidas es más importante que lograr ganancias. El estrés y las reacciones
emocionales también afectan la toma de decisiones.

Las decisiones grupales incluyen si continuar con la resolución de problemas, obtener

ayuda, qué procedimientos usar y qué solución elegir. Los autores identifican sesgos
comunes que interfieren con la buena toma de decisiones. Estos incluyen compromisos
que aumentan irracionalmente, asumiendo que los recursos son fijos y los resultados
deben ser beneficiosos para todos, usar la información porque está disponible en lugar
de ser relevante, y el exceso de confianza. Las personas también pueden estar sesgadas
por la forma en que se presenta la información, por puntos de anclaje irrelevantes o por
no tener en cuenta la perspectiva de la otra parte. En general, las nociones de equidad
de las personas tienden a estar sesgadas en su propio favor. Es más probable que los
grupos alcancen soluciones integradoras cuando el poder de las partes es igual y sus
aspiraciones son altas. Cuando el poder es desigual, es más probable que la parte de
bajo poder haga ofertas mutuamente beneficiosas. Las partes en relaciones negativas
o comerciales a menudo quieren hacerlo mucho mejor que sus rivales, mientras que las
partes en relaciones positivas o personales prefieren resultados más equitativos.

El primer paso en la resolución de conflictos implica decidir qué tipo de conflicto es y

comprender el problema identificando los intereses, objetivos, razones, opciones, etc.
de las partes. Las partes deben coordinar sus perspectivas. El siguiente paso es hacer
una lluvia de ideas para encontrar soluciones alternativas al problema. Técnicas como
las listas de verificación de ideas o las preguntas sobre qué hacer si también pueden ser
útiles. El tercer paso es evaluar las alternativas y decidir sobre una solución. Las
decisiones evaluativas individuales deben reunirse para llegar a una decisión grupal.
Aquí las partes deben estar en guardia contra los diversos factores y sesgos que
PART TWO: INTRAPSYCHIC PROCESSES

CAPÍTULO JUDGMENTAL BIASES IN CONFLICT RESOLUTION AND HOW TO

OVERCOME THEM
Thompson y Nadler argumentan que los sesgos cognitivos a menudo interfieren con la
resolución productiva de conflictos. Los negociadores a menudo desconocen tales
sesgos, en lugar de culpar los procesos de resolución bloqueados a la intransigencia de
las partes o al interés personal. Actuar para identificar y contrarrestar los sesgos
cognitivos hace que la resolución de conflictos sea más efectiva.

Las formas comunes de pensar, que son efectivas y precisas en circunstancias normales,
pueden producir sistemáticamente errores y juicios erróneos en una situación de
conflicto. "En el conflicto, es probable que ocurra un sesgo porque el conflicto a menudo
conduce a una comunicación inadecuada entre las partes negociadoras; la excitación
de las tensiones emocionales que restringen el pensamiento a estereotipos y puntos de
vista en blanco y negro; el enfoque principal en los intereses opuestos; y la ansiedad,
que puede impulsar a uno a negar el conflicto o huir a un acuerdo antes de pensar en
las consecuencias ". (214)

Los autores identifican cuatro tipos comunes de sesgo y sus efectos relacionados. El
primer sesgo es la tendencia a simplificar la situación de conflicto. Esto puede hacer que
los partidos confíen en los estereotipos e ignoren la información que es inconsistente con
sus creencias iniciales. También puede llevar a una comprensión falsa de las relaciones
de causa y efecto. Por ejemplo, cada lado puede ver que los actos "agresivos" de los
demás son la causa de su propia respuesta "defensiva", es decir, cada lado cree que el
otro causó el conflicto.

El segundo sesgo es una tendencia a exagerar el grado de oposición entre los partidos.
Una forma de esto es la percepción de la tarta fija (a menudo falsa). Si los montos de
recursos son fijos, una ganancia de una parte será la pérdida de otra. Otra es la
tendencia a sobreestimar la extremidad de las creencias del otro lado. Este sesgo
también puede llevar a resultados perdidos, ya que las partes siguen atrapadas en su
conflicto (exageradamente opuesto).

Un tercer sesgo común es la tendencia a hacer una falsa dicotomía entre cooperación
y competencia. Las partes asumen que deben adoptar una estrategia puramente
competitiva o una postura puramente cooperativa. Esto puede llevar a una escalada,
a concesiones excesivas y, en última instancia, a soluciones subóptimas.

Un sesgo final es la tendencia (generalmente inconsciente) de favorecer los propios

intereses y el yo, incluso cuando se trata conscientemente de ser justo y objetivo. El sesgo
egocéntrico regularmente lleva a las personas a sobreestimar sus propias contribuciones
y responsabilidades positivas.

Estos sesgos tienen implicaciones para el manejo de conflictos. Dado que tanto los
involucrados como los terceros tienden a exagerar el grado de oposición, los
mediadores deben tener cuidado de comprender con precisión el conflicto y ayudar a
las partes a formular una visión más precisa de los intereses involucrados. Esto también
ayuda a moderar la tendencia de cada parte a ver a la otra como irrazonable y
extrema. Una percepción más clara de los intereses, y de la posibilidad de intereses
compatibles, también ayudaría a las partes a evitar resultados perdidos.

El sesgo egocéntrico hace que las personas piensen que tienen más control sobre una
situación que realmente tienen. Los autores señalan que este sesgo "sugiere una táctica
de concesión durante la resolución de conflictos: dígale a su oponente que hará una
concesión simultáneamente con o justo después de que él haga una concesión. Esto
fomenta la ilusión de control en su oponente". (224) el oponente sentirá que te "causará"
que hagas una concesión al hacer una. Los mediadores pueden explotar este sesgo
para fomentar concesiones mutuas sugiriendo a cada parte que la otra está madura
para ser influenciada por una concesión.

El sesgo egocéntrico también conduce a juicios sesgados de imparcialidad

(inconscientemente). En un conflicto, esto puede hacer que convenir una solución sea
muy difícil. Incluso cuando cada parte propone lo que cree que es una solución justa,
"la concepción de imparcialidad de cada parte está manchada por el interés propio,
de modo que cada solución es más favorable para la parte que la propone". (225) Una
fuerte identificación con un grupo puede ayudar mitigue el sesgo egocéntrico
haciendo que las personas estén más dispuestas a buscar el bien del grupo. Es más
probable que las personas actúen en beneficio de un grupo si a los miembros les gusta
y si se sienten respetados por las autoridades del grupo.

El sesgo de oposición puede llevar a una devaluación reactiva, donde una parte valora
una oferta o liquidación menos en función de su reacción a la otra parte. Por ejemplo,
una parte puede rechazar una concesión u oferta basándose simplemente en su
sospecha del motivo de la otra parte, razonando que, si la otra parte está dispuesta a
otorgarla, entonces debe beneficiarlos de alguna manera y, por lo tanto, ser una
pérdida para ella. Un razonamiento similar significa que cuanto más satisfecho esté el
oponente con un acuerdo, menos satisfecho estará la primera parte.

Finalmente, los autores discuten el "efecto schmooze". Las negociaciones van mejor
cuando hay una buena relación y confianza entre las partes. La falta de una relación
personal hace que las interacciones sean tensas, y las partes suelen atribuir su
incomodidad sentida a la malevolencia de la parte de la otra parte. Cuando las partes
son extrañas, o no pueden negociar cara a cara, entonces deben hacer un esfuerzo
particular para conocerse unos a otros antes de negociar; para presentarse,
intercambiar imágenes, discutir intereses personales, etc. La capacitación en resolución
de conflictos debe incluir capacitación en métodos para reducir este tipo de errores
cognitivos. Muchos de estos sesgos son inconscientes. La retroalimentación puede
ayudar a que los negociadores tomen conciencia de sus sesgos. Es más probable que
la retroalimentación completa sobre el proceso reduzca los efectos del sesgo en las
negociaciones posteriores. Los negociadores también deben ser entrenados para
razonar por analogía de la experiencia de negociación previa. Los autores sugieren
cinco estrategias clave que los negociadores deberían aprender: generar confianza y
compartir información, hacer preguntas, proporcionar información, realizar múltiples
ofertas simultáneas y, luego de la búsqueda de la solución inicial, buscar opciones de
solución adicionales y mejores.

CAPÍTULO
El hecho de que ocurra un conflicto o no depende a menudo de los motivos o motivos
que una persona atribuye a otra, es decir, de cómo explica la acción de la otra. Allred
resume los puntos de vista académicos sobre la atribución y explora sus implicaciones
para el conflicto y la gestión de conflictos.

Los psicólogos sociales han investigado el proceso de atribución desde dos

perspectivas. Primero, han examinado cómo las personas hacen las atribuciones. En
general, las acciones se atribuyen a la disposición interna del actor oa las circunstancias
externas del actor. Los observadores deciden primero si la acción fue intencional o no.
Las acciones intencionales que tienen un fuerte efecto (negativo o positivo) en el
observador generalmente se atribuyen a la disposición del actor. Acciones menos
significativas pueden ser atribuidas a las circunstancias. Allred también describe algunos
de los sesgos que afectan esta lógica básica de atribución. El error de atribución
fundamental es que tendemos a atribuir el comportamiento de otras personas a las
disposiciones. Sin embargo, el sesgo actor-observador nos lleva a atribuir nuestro propio
comportamiento a las circunstancias. El sesgo de atribución intergrupal nos lleva a
atribuir las acciones de los miembros de grupos externos a su disposición, aunque esto
puede ser más pronunciado en grupos en conflicto.

La segunda línea de investigación se centra en cómo las personas responden a la luz de

sus atribuciones. Las respuestas emocionales de los pueblos a una acción varían según
si atribuyen una causa interna o externa a la acción, cuánto control le atribuyen al actor
sobre la causa y qué tan estable o cambiante parece ser esa causa. Los observadores
responden con simpatía cuando la causa del comportamiento negativo está fuera del
control del actor. Los observadores responden con enojo cuando la causa del
comportamiento negativo está bajo el control del actor. La ira provoca una respuesta
de castigo o represalia. La investigación ha descubierto un sesgo del acusador, donde
es más probable que un observador afectado negativamente atribuya el control al
actor. A la inversa, el sesgo del acusado es atribuir su propia acción dañina a causas
fuera de su control.

Allred discute las implicaciones de la teoría de la atribución para nuestra comprensión

del conflicto. Los negociadores enojados y en represalia tienen menos probabilidades
de alcanzar resultados de beneficio mutuo, porque tienen menos consideración por los
intereses de la otra parte. Los conflictos enojados a menudo se basan en sesgos
atributivos, especialmente en los sesgos acusadores / acusados, que hacen que el
conflicto se intensifique. Es más probable que los conflictos se intensifiquen cuando la
parte perjudicada (acusadora) hace que el acusado sea más responsable que el
acusado. De hecho, la parte acusada puede sentirse perjudicada por la ira de la
primera parte (percibida como infundada y no merecida). Esto puede encender un
círculo vicioso de acusaciones enojadas y contra-acusaciones. Tales patrones de
atribución pueden llegar a ser arraigados, autocumplidos y auto perpetuados.
Afortunadamente, los patrones positivos de atribución también pueden afianzarse.

La teoría de la atribución también tiene implicaciones para la gestión de conflictos.

Primero, la técnica popular de alentar a las partes a "ventilar" su ira es contraproducente,
e incluso perjudicial. En lugar de disipar la ira, desahogarse "es un ejercicio para ensayar
las mismas atribuciones que provocan la ira en primer lugar" (p. 249) y tiende a aumentar
la ira del grupo. En segundo lugar, la investigación sugiere dos técnicas para reducir la
ira y corregir los sesgos atribucionales básicos que alimentan el conflicto destructivo.
Educar a los partidos sobre los sesgos de atribución y sobre el procesamiento racional
de la información, y fomentar la empatía con la otra parte. Educar a las partes sobre el
sesgo de los acusados puede ayudarlos a lidiar con la ira dirigida hacia ellos y llegar a
una evaluación más precisa de su propia responsabilidad. Las disculpas pueden difundir
la ira. En algunos casos, una explicación más completa de las circunstancias que
causaron la acción dañina puede aliviar algo de la ira de la parte perjudicada.
Allred concluye que "los programas de capacitación para el manejo de conflictos y las
estrategias de mediación que ayudan a las partes a superar sus prejuicios a la hora de
juzgar la responsabilidad pueden llegar lejos para prevenir o disipar la ira que genera
conflictos destructivos" (p. 252)

CAPÍTULO

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CAPÍTULO

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