Facultad de Ingeniería Química e Industrias Alimentarias

Escuela Profesional de Ingeniería Química

Ing. Rubén Sáchun García

Calidad Total en la Ingeniería

X
1 Introducción
Debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, en que la
liberalización de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno
empresarial, es precisamente donde surge la filosofía de la Calidad Total que se proyecta como
un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las
empresas.

2.-Concepto.-
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está
localizado hacia el cliente. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad
del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de
organización.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente
del aspecto organizacional; donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el empleado del más
bajo nivel jerárquico está comprometido con los objetivos empresariales.
El organismo internacional de normalización, ISO, ha definido a la calidad como la totalidad de
características de una entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades explicitas e
implícitas. Complementando esta definición, diremos que las necesidades explicitas se definen
mediante una relación contractual entre Clientes y Proveedores; mientras las necesidades
implícitas se definen según las condiciones que imperan en el mercado.
La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organización,
porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. La calidad
tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores, pero la C. T.se centra en
conseguir que las cosas se hagan bien a la primera . Es reunir los requisitos convenidos con el
cliente y superarlos, ahora y en el futuro, con lo que se supera la imprecisión del pasado, ya que
no solo tiende a ser exacta sino además medible. Otro cambio que se obtiene es que los Clientes
ya no son sólo los Usuarios últimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se
amplia para incluir la idea de Cliente Interno, las personas de la organización a quienes pasamos
nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organización se convierte en
cliente de alguien; es mas adquiere un carácter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez.
En el proveedor se inicia la calidad, el es parte de nuestro proceso, debe ser considerado como
parte de la organización. La calidad se inicia en la demanda ( de nuestros clientes ) y culminará
con su satisfacción, pero el proceso de elaboración se inicia en el proveedor; por lo que este debe
ser considerado como parte de nuestro proceso de producción.

3. Definiciones de calidad

paso a una nueva forma de vida en la sociedad y a una transformación de las organizaciones.

Con el crecimiento y desarrollo de la organización industrial surge una nueva figura que vendría
a reemplazar al antiguo capataz en sus funciones de control: el inspector, encargado inicialmente
de seleccionar los productos en buenos y defectuosos. Esta etapa se caracterizó por la inspección
ejercida sobre el producto final y por la aparición del sistema de producción en línea creado por
Henry Ford.

El control de calidad moderno o control de calidad estadístico, comenzó en los años 30. La
utilización estadística como la herramiento que mide la variación de los procesos, propición el
cambio del modelo de control "estático o correctivo" a uno "dinámico, preventivo y evaluativo".

La nueva revolución tecnológica, representada por el invento de nuevos materiales, la

microelectrónica, la biotecnología y la cibernética, trajo consigo un cambio de concebir la
calidad del producto en todas sus fases de transformación, ya no desde la óptica del productor,
sino con la óptica puesta en el consumidor. Es precisamente en este momento cuando el concepto
de CONTROL TOTAL DE CALIDAD se convierte en una filosofía que tiene como propósito la
satisfacción del consumidor.

El doctor Armand V. Felgenbaum en mayo de 1957 da origen al concepto del control total de
calidad definiéndolo como: "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de
desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad, realizados por los diversos grupos en
una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más
económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes"
  La irrupción de la calidad total en el mundo actual

El desarrollo de la concepción de control total de calidad hasta la década de 1970 no fue

predominante, debido a que la administración se fue dando en mercados crecientes. Fue mayor
énfasis en el control estadístico de calidad de productos.

A mediados de la década del '70 los mercados estancados y los mercados decrecientes en el '80
generaron la ruptura con los enfoques tradicionales de administración, emergiendo un conjunto
de enfoques que bajo la denominación de administración estratégica van reflexionando sobre la
calidad de bienes y servicios, particularmente a raíz del éxito de la administración japonesa.

Control Total de Calidad, Calidad Total, Sistema de Calidad Total en el Trabajo, son términos
utilizados para a un enfoque administrativo o estilo de gestión, cuyos representantes más
conspicuos son: E. Edwards Deming, Joseph Juran, Philip B. Crosby y Kaoru Ishikawa.

1. W. Edwards Deming:

El Dr. Deming es el estadístico más famoso por haber logrado encaminar la industria japonesa a
ocupar el primer lugar en calidad del mundo. En 1950 viajó a Japón, con el fin de realizar un
censo de población y fue invitado a dictar conferencias a los principales dirigentes industriales
sobre el control estadístico de la calidad.

Deming afirma: "El 94 % de los problemas de calidad son responsabilidad de la alta gerencia" y
señala que es un deber de ésta ayudar a las personas a trabajar con más astucia y no a trabajar
más". Las empresas que desean cumplir metas y objetivos de muy corto plazo en el campo
económico, político o social pueden poner en peligro la permanencia de la organización en el
largo plazo.

La inspección según el autor, bien sea de los materiales, o insumos que entran o de los bienes
que salen, es tardía, ineficiente y costosa. "La inspección no mejora la calidad ni la garantiza".

Los siguientes 14 principios que debe cumplir la gerencia constituyen la columna vertebral del
enfoque de Deming:
1. Mejoramiento permanente del producto y del servicio.

2. No seguir conviviendo con niveles aceptables de errores, retrasos y materiales defectuosos.

3. Abandonar la dependencia de la inspección masiva.

4. Abolir la práctica de hacer los negocios solamente basados en el precio, "se debe comprar
calidad".

5. Detectar los problemas mejorando constantemente el sistema.

6. Entrenar a los trabajadores, enseñándoles como hacer mejor el trabajo.

7. Instituir métodos modernos de supervisión del personal de producción, haciendo que la

responsabilidad de los empleados cambie de las cifras a la calidad.

8. Erradicar el temor para que todo el mundo pueda trabajar eficientemente en la empresa.

9. Derribar las barreras que existen entre los departamentos.

10. Eliminar metas numéricas, lemas y slogans para la fuerza laboral.

11. Eliminar las cuotas numéricas. En lugar de definir niveles de productividad es necesario
precisar los niveles de calidad.

12. Derribar los obstáculos que impiden hacer bien un trabajo.

13. Instituir un vigoroso programa de capacitación y reentrenamiento.

14. Tomar medidas para la transformación

2. Joseph Juran:

Al señor Juran al igual que Deming, se le debe gran parte del éxito del control de calidad en el
Japón. Fue invitado por la unión de científicos e ingenieros japoneses (UCIJ) en 1954 para dictar
seminarios a gerentes altos y medios. Las charlas del señor Juran crearon un nuevo ambiente
entre los empresarios japoneses, en el cual se reconoció al control de calidad como un
instrumento de gran utilidad para la gerencia.

De acuerdo con Juran existen dos clases de calidad: La adecuada para utilización o uso" y
"conformidad con especificaciones". Es decir que un producto puede estar fabricado de acuerdo
con las especificaciones técnicas, pero su uso puede llegar a representar un grave riesgo para la
población.

En los años 40 Juran afirmó que los aspectos técnicos del contro de calidad estaban bien
definidos y revisados, pero que las empresas no sabían administrarlos. En su opinión, menos del
20% de los problemas de calidad se deben a los trabajadores y el resto es atribuible a la
gerencia".

Juran afirmaba que al igual que algunos gerentes requieren de entrenamiento y capacitación en
finanzas, todos ellos debían capacitarse en calidad a fin de conocer, manejar y controlar la
presentación de proyectos de mejoramiento por parte del personal de la organización.

El mismo autor "está a favor de los círculos de calidad porque mejoran la comunicación entre la
gerencia y los empleados".

Para Juran representa un peligro que la empresa dependa de una sola fuente de suministro
cuando se trata de compras importantes (materia prima o componentes). Según él, "en compras
importantes es sano tener fuentes múltiples de suministro. Una sóla fuente puede fácilmente
descuidar su función competitiva de calidad, costo y servicio".

Las siguientes son las 10 etapas claves para el mejoramiento de la calidad:

1. Crear conciencia sobre la necesidad y oportunidad de mejoramiento.

2. Fijar metas para el mejoramiento.

3. Organizar la obtención de metas.

4. Establecer programas de capacitación.

5. Ejecutar proyectos para solucionar problemas.

6. Informar sobre los progresos.

7. Dar reconocimiento.

8. Comunicar resultados.

9. Llevar un registro.

10. Mantener el "impulso" generado por el programa de mejoramiento.

3. Philip b. Crosby:

El señor Crosby, ha sido uno de los principales promotores del concepto de calidad durante más
de 36 años. Su gran experiencia dentro del mundo empresarial como ex-vicepresidente de ITT,
consultor y catedrático en administración y presidente de la firma "Philip Crosby Associataes,
Inc." lo consagra como una de las mayores autoridades en el campo del control de calidad a nivel
internacional.

"Todo el mundo está en favor de la calidad, nadie está en contra de ella, sin embargo rara vez se
da por sí misma".

La calidad no es algo para controlar solamente, es necesario crearla, fabricarla, asegurarla y

mejorarla permanentemente. Para lograr el mejoramiento de la calidad se requiere del
compromiso y el esfuerzo de todos los miembros de una organización.

El "primer paso" para mejorar la calidad es obtener el compromiso de la alta dirección.

La calidad se debe ver positivamente como una forma de mejoramiento continuo en todos los
niveles de la organización. No puede ser considerada como algo de exclusiva responsabilidad del
personal técnico, requiere el liderazgo, el respaldo y la motivación de la alta gerencia y de los
mandos medios.

Según Crosby, "todo trabajo es un proceso". Todo trabajo que realizamos es un proceso, es decir
una serie de acciones que producen un resultado. Estos resultados son los productos (bienes o
servicios) que satisfacen las necesidades y deseos de los clientes.

Para cumplir con las expectativas de los clientes se necesita primero identificar sus requisitos.

Crosby afirma, "el conocer y entender los requisitos de nuestro trabajo nos ayuda a satisfacer las
necesidades de los clientes y a prevenir problemas".

Los cuatro principios absolutos de la calidad son:

1. Definición: ¿Cómo definimos Calidad?

2. Sistema: ¿Cómo podemos lograr la Calidad?

3. Estandar de realización: ¿Qué estandar de desempeño utilizamos?

4. Medición: ¿Cómo podemos medir la Calidad?

Finalmente, Crosby define la Calidad como: "el cumplimiento de los requisitos y no como algo
bueno o aceptable".

4. Kauro Ishikawa:

En 1939 el Dr. Ishikawa se graduó en química aplicada de la Universidad de Tokio. Siendo

profesor de ingeniería en esta Universidad, comprendió la importancia de los métodos
estadísticos como herramienta en el campo de la calidad industrial. Desde 1949 ha ayudado a
muchas compañías japonesas y extranjeras a alcanzar niveles destacados mediante la aplicación
del control de calidad.
El control de calidad japonés en esencia se puede considerar como una revolución en el
pensamiento de la gerencia. Según la definición del propio Ishikawa: "practicar el control de
calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más
económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor".

La esencia misma del control de calidad es la GARANTIA DE CALIDAD lo que significa que
calidad del producto o servicio se debe asegurar desde sus primeras etapas de desarrollo. Lo
anterior, unido al concepto de la participación de todos los miembros de la organización es lo
que ha dado origen al llamado "control de calidad de toda la empresa".

Las principales características del control de calidad japonés se reúnen en los siguientes seis
puntos:

1. Control de calidad en toda la empresa, participación de todas las divisiones y sus empleados.

2. Educación y capacitación en control de calidad.

3. Actividades de círculos de calidad.

4. Auditoría de control de calidad.

5. Utilización de métodos estadísticos.

6. Actividades de promoción del control de calidad a la escala nacional.

A diferencia del enfoque norteamericano propuesto por Fegelbaum en donde el control de

calidad debe estar en manos de especialistas respaldados en una función gerencial bien
organizada, la modalidad japonesa insiste en que todas las divisiones y todos los empleados de
una compañía deben participar en el estudio y promoción del control de calidad a través de la
operacionalización de los siguientes postulados básicos:

1. Primero la calidad: no las utilidades a corto plazo.

2. Orientación hacia el consumidor. Es decir, pensar desde el punto de vista de los demás.
3. El proceso siguiente es su cliente: se deben derribar la barreras del seccionalismo.

4. Utilizar datos y números en las presentaciones, emplear métodos estadísticos.

5. Respeto a la Humanidad como filosofía administrativa, mediante el empleo de una

administración participativa.

6. Administración interfuncional.

Las principales ventajas de la aplicación del control de calidad en las empresas generan los
siguientes efectos en cadena. "Al aumentar la calidad de aceptación, paulatinamente disminuirán
los defectos de los productos y aumentará el porcentaje de piezas de "paso-directo". Disminuirá
el número de rechazos, en la correción de piezas. Esto dará como resultado una mayor economía
de costos, acompañada de una productividad más alta, lo cual se verá reflejado en el aumento de
las utilidades".

4. Evolución Histórica de la Calidad

La calidad ha nacido desde el mismo instante en que el hombre apareció sobre la faz de la tierra,
ya que es parte de su naturaleza el deseo por superarse y hacer cada vez mejor las cosas, lo
cual está de acuerdo con el principio básico de evolución de Charles Darwin de la selección
natural, según el cual sólo sobreviven los mejores. Desde la era de las cavernas hace 50,000
años, el ser humano habitaba en cuevas que le ofrecieran refugio y protección contra los
efectos adversos del clima y las bestias, vivía únicamente de la recolección y su única labor era
seleccionar aquellos productos que requería para su sobrevivencia.

Luego en la época conocida como usufactura, el hombre empezó a fabricar sus primeros
utensilios, consistentes en vasijas, herramientas y armas, las cuales le permitieron elaborar
algunos artículos que eran de utilidad para su sustento y vestimenta. Aquí fue donde
propiamente inició la calidad. Posteriormente en el periodo neolítico, el hombre comenzó a
practicar la agricultura, la cual le permitía cultivar sus propios alimentos. Asimismo fue en esta
época cuando estableció sus primeras viviendas.
Con el paso del tiempo, el hombre se dio cuenta que podía obtener mejores alimentos
mediante cambios en los métodos agrícolas, así como también en la fabricación de mejores
armas. Esta fue la era donde se dieron las primeras evoluciones tecnológicas de la
humanidad, las cuales se caracterizaron por el desarrollo de la metalurgia, razón por la cual
se conoció como la edad de los metales, que data hace 5,000 años. Desde entonces, la
administración de la calidad surge como un proceso para mejorar el conocimiento y la
posición del hombre.

Posteriormente vino la era de la manufactura, en la cual se dio un fuerte crecimiento

demográfico que hizo que las tribus evolucionaran y se convirtieran en las primeras
comunidades, lo cual trajo consigo que los líderes tribales asumieran el papel de gobernantes, lo
que dio lugar a una mejor ordenación de las tareas, así como también a la especialización en
algunas actividades y el nacimiento de la burocracia. En esta época nació la capacitación de los
artesanos, buscando que éstos aprendieran más y mejores destrezas en sus labores.

A medida que los pueblos crecieron, aumentó la demanda de productos y con ello la necesidad
de más artesanos que pudiesen fabricarlos. Con ello nació la competencia, la que a su vez
dio lugar a la creatividad de los artesanos para fabricar mejores artículos. En esta era también
nació la comercialización, puesto que las personas que elaboraban los productos, al ser
especialistas, ya no se dedicaban a su mercadeo. Estos artesanos procuraban hacer las cosas
bien, sin darle importancia al costo o tiempo requerido para ello. Data del año 2150 A. C., que
el Código de Hammurabi en una de sus reglas señalaba: “si un constructor construye una
casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el
constructor debe ser ejecutado”. De manera similar, los fenicios utilizaban un programa
correctivo para asegurar la calidad, el cual consistía en cortarle la mano al responsable de una
mala calidad. Otros vestigios que señalan acciones para implementar la calidad se remontan a
las pirámides egipcias y la muralla china.

Sin embargo, la primera organización formal para el control de calidad de la que se tenga
memoria, apareció en China en el año 1600 A. C. con la dinastía Shang en el poder. El control de
la calidad se llevaba por medio de 2 organizaciones, una dedicada a la normalización y
establecimiento de estándares de calidad y la otra a la productividad.
Tiempo después, en la Edad Media, surgieron los mercados basados en el prestigio de
los productos y se comenzó a ponerles marcas, con lo cual los clientes podían identificar
aquellos artículos de buena calidad, como las sedas de Damasco y la porcelana china. La
fabricación e inspección estaban a cargo del artesano, quien trataba directamente con el cliente.

A finales del siglo XVIII con el advenimiento de la revolución industrial con sus máquinas
motorizadas, las fábricas reemplazaron a los talleres artesanales en varios sectores como el
textil y el metalúrgico y el énfasis se centraba en la fabricación masiva de artículos en serie,
restándole importancia a la calidad de los mismos. Las destrezas de los trabajadores ya no
eran importantes, sino el funcionamiento de las máquinas, con lo cual los obreros se
especializaban sólo en determinadas tareas. Esto hizo aparecer la necesidad de inspección de los
bienes manufacturados, la cual en principio la realizaba el mismo operario.

La búsqueda de un mejor desempeño de las fábricas, hizo que a finales del siglo XIX surgiera
en Estados Unidos la administración científica con Frederick W. Taylor, quien logró
aumentar en forma significativa los niveles de productividad mediante la observación de
tiempos y movimientos de los empleados, con lo cual descompuso un empleo dado en varias
tareas especializadas. La función de inspección de artículos se separó de la de manufactura,
con lo cual se crearon los departamentos de calidad con esa finalidad. Se dedicaron
entonces grandes recursos a la investigación y desarrollo de la industria para la solución de
algunos problemas de calidad y de productividad.

Más tarde, en el tiempo de la Primera Guerra Mundial, los sistemas de manufactura

fueron más complicados e implicaban el control de un gran número de trabajadores por parte
de un capataz, aparecieron entonces los primeros inspectores de tiempo completo y al control
de calidad se le denominó control de calidad por inspección. Las primeras aplicaciones del
control estadístico de procesos (CEP) se dieron en la década de 1920 con Walter A. Shewhart,
quien lo aplicó exitosamente en los laboratorios de Bell Telephone, con sus gráficos de control.

Después con la Segunda Guerra Mundial, hubo la necesidad de producir enormes cantidades de
artículos en masa, para lo cual se aplicaron las metodologías del CEP. Se comenzaron a utilizar
procedimientos estadísticos de muestreo para la producción de armamento, poniendo como
objetivos fundamentales la eficacia de las armas, la mayor cantidad producida de las mismas y en
un tiempo mínimo. No obstante, las técnicas estadísticas permanecieron sin difundirse,
estando al alcance sólo de los departamentos de producción.

Una vez terminada la guerra, hubo gran escasez de bienes, lo que dio como resultado que lo
que se fabricaba se vendía de inmediato, lo cual impactó de manera negativa a la calidad de
los productos.

En Japón, con todos los estragos de la guerra, se contrató a algunos expertos americanos para
que impartieran los primeros cursos de control estadístico de calidad a los productores locales.
En ese tiempo Japón se distinguía por la mala calidad de los artículos que manufacturaba. Se
embarcaron entonces en un proyecto nacional para incrementar la calidad de sus productos y se
logró actuar colectivamente uniendo el esfuerzo de todas las empresas nacionales. Resulta
paradójico pensar que fueron precisamente americanos quienes sembraron la semilla de la
calidad en el país oriental, la cual rindió frutos en abundancia, obligando a los países de
Occidente a voltear su mirada hacia Japón, que como el ave Fénix había renacido de sus propias
cenizas.

El resto de la historia sobre el desarrollo de la calidad de 1950 hasta nuestros días quedará en
claro al comentar las aportaciones de los gurús de la calidad.
Ejercicio

Una pizzería cuelga un cartel “Pizzas para llevar”. Entró un cliente y compró varias. Pero quiso
comerse una en el establecimiento y pidió cubiertos una vez se hubo sentado en el mostrador.

El camarero de advirtió: Las pizzas son para llevar, sólo puedo ponerle tenedor y cuchillo si pide
un plato de espaguetis.

¿acaso una pizza no es también para comer?. El cliente no encontró ninguna justificación,
aunque la norma la hubiese impuesto la administración.

Hagamos una estimació: El precio de la pizza es de $2, que generalmente al consumirlas se

acompañan de una bebida, cuyo precio oscila entre$1 y $1.5 más o menos. Reciben como
promedio unos 300 clientes diarios y suponiendo que de cada tres, uno compra 3 pizzas para
llevar y de éstos la mitad solicita los servicios para consumir una pizza adicional en el
establecimiento.

Si le es negativo el servicio por la entidad, no consume, ni la pizza, ni los espaguetis. Además se

retiran con un gran disgusto.

PREGUNTAS:

1. Cuáles pueden ser las consecuencias para este establecimiento por la mala atención al
cliente?

Las consecuencias que la pizzería tendría que su demanda en pizzas disminuiría por no
satisfacer las necesidades, gustos y preferencias de sus clientes, esto provocaría q con el
tiempo la empresa caiga en declive debido q sus clientes insatisfechos no volverían y
tampoco lo recomendarían. Esto disminuiría la rentabilidad de la empresa.
 2. Habrá valorado la administración de este establecimiento las implicaciones que este tipo
de actuaciones conlleva?

Digamos que no, debido a que no pensó en la preferencia de sus clientes, y mucho menos
tomó en cuenta que si ofrecen buena atención a sus clientes, éstos no solo se fidelizan
sino también recomendarían a más personas para que consuman las pizzas y asi la
empresa aumente su rentabilidad y tenga buena fama. Conclusión todo depende de como
trates a tus clientes y que lo satisfagas de acuerdo a sus gustos y preferencia, ya que el
crecimiento de tu empresa depende de los clientes.

3. ¿Cuál son los costos anuales por la no calidad en el servicio de atención al cliente?

Promedio de clientes al día: 300

Suponiendo:

 De cada 3 uno compra 3 pizzas:

Compran= 300/3 = 100 clientes

 La mitad de estos piden un adicional:

Piden adicional= 100/2 = 50 clientes

Bebida= 1€ y 1.5 € Promedio = 1.25 €

Pizza= 2 €

Suponiendo que consumen una pizza adicional y una bebida:

-Suponiendo que deciden ya no comprar más en esa pizzería:

 Consumo diario por pizza:

50*4*2= 400 €

 Consumo diario por bebida:

50*1.25 = 62.5
 Consumo diario total:

400 + 62.5 = 462.5 €

 Consumo por un año:

462.5 * 365 = 168812.5 €

-Suponiendo que solo irán a comprar sus 3 pizzas:

 Consumo diaria total:

2 + 1.25 = 3.75
3.25 * 50 = 162.5
 Consumo por un año

162.5 * 365 = 59312.5 €

4. ¿Cómo catalogarías el servicio de atención del cliente de esta pizzería?

Que tienen una mala atención al clientes porque desde que el clientes tiene un disgusto eso
genera una insatisfacción, como consecuencia generaría una mala atención.