ll

Introducir y Estructurar los Contenidos de la

Norma ISO 21500

Avanzamos a través del conocimiento

 INTRODUCIR Y ESTRUCTURAR LOS CONTENIDOS DE LA NORMA ISO 21500
Para el desarrollo de esta competencia, será necesario conocer y ser capaz de caracterizar y clasificar los
aspectos fundamentales y la organización que la norma ISO 21500 establece para conseguir gestionar y
dirigir de forma apropiada todos aquellos proyectos que una determinada organización pretenda llevar a
cabo, todo ello con el propósito de que resulten exitosos.

CONOCIMIENTOS

En esta Unidad de Competencia desarrollarás los siguientes conocimientos disciplinares:

Caracterizar Proyectos y Operaciones Analizando

Definir los Aspectos Fundamentales Relativos a la
las Partes Interesadas y sus Competencias.
Dirección y Gestión de Proyectos.
Analizar el Ciclo de Vida, las Restricciones y la
Relacionar la Estrategia de la Organización con los
Relación con los Procesos de los Proyectos.
Proyectos y su Entorno.

ACTITUD

En esta Unidad de Competencia desarrollarás especialmente la siguiente actitud:

Gestión eficiente.

AUTOEVALUACIÓN
Proyectos y Operaciones, Partes Interesadas y sus
Aspectos Fundamentales de la Dirección
Competencias
y Gestión de Proyectos
Ciclo de Vida y Restricciones de los Proyectos y su
La Estrategia de la Organización, los
Relación con los Procesos
Proyectos y su Entorno

TEST DE EVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS

Introducir y Estructurar los Contenidos de la Norma ISO 21500

2
ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS
La norma ISO 21500 proporciona orientación y pretende servir como base para conocer en profundidad
los conceptos y procesos relacionados con la dirección de proyectos, que son importantes para la
gestión y que afectan e impactan en el desempeño de los mismos.

El concepto de Project Management tiene diferentes traducciones, y por tanto puede ser entendido de
diferentes formas en los diferentes países de habla hispana. De esta forma en América Central y el Caribe
puede ser sinónimo de Administración de Proyectos. En el Sur de América los términos quizás más
arraigados puedan ser el de Gestión, Gerencia o Dirección de Proyectos, mientras que en España es
común también introducir un término que haga referencia a la integración, de forma que se suele hablar de
Dirección Integrada de Proyectos.

Por todo ello, ISO 21500 establece el Project Management como equivalente a la
Dirección y Gestión de Proyectos, con el fin de buscar el mayor consenso.

Ofrecer una guía descriptiva sobre la dirección y gestión de proyectos que pueda ser
Objetivo de utilizada por cualquier tipo de organización, pública, privada, civil, sin ánimo de lucro, etc. y
ISO 21500 que sea aplicable a cualquier tipo de proyecto independientemente de su tamaño,
duración y complejidad.

Su ámbito se encuentra dentro de toda organización, organismo, compañía o empresa,

que quiera tener una descripción de alto nivel de los conceptos y procesos que forman
parte de lo que se consideran buenas prácticas en la dirección y gestión de proyectos.
Campo de
Aplicación de Los proyectos están definidos dentro de programas de proyectos (conjuntos de proyectos
ISO 21500 que guardan algún tipo de relación entre sí) y carteras de proyectos (grupos de proyectos
y programas de proyectos que pueden o no guardar algún tipo de relación entre sí),
aunque la norma solamente comprende temas relativos a la gestión general dentro del
contexto de la dirección y gestión de proyectos.

Grupos fundamentales a los que se dirige ISO 21500

Con el fin de hacer comprensibles los principios y prácticas de

Altos Directivos y Patrocinadores de
Proyectos
la dirección y gestión de proyectos.
Para ayudarles y ofrecerles la orientación e información
apropiada que puedan transmitir a los directores de proyecto,
equipos y miembros de los diferentes equipos de proyectos.

Introducir y Estructurar los Contenidos de la Norma ISO 21500

3
 Para que dispongan de una base común que les permita
Directores y Miembros de los Equipos
comparar sus prácticas, normas y formas de hacer con las
de Proyectos
que realizan otros compañeros de profesión.

Personas y Organizaciones Implicadas Con el objetivo de que puedan desarrollar estándares,

en la Redacción de Normas procesos y procedimientos sobre Project Management.

Conceptos Asociados al Proyecto, su Dirección y Gestión

La norma ISO 21500 describe tanto los conceptos clave durante todo el ciclo de vida de la mayoría de
los proyectos, como los contextos en los cuales se llevan a cabo los mismos. De este modo se
destacan las siguientes definiciones relativas a lo que se entiende por proyecto y por dirección y gestión
de proyecto.

VIDEO EN LA WEB (Acceso a través de la Plataforma)

Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma, puedes visualizar un vídeo en el

que se describe un ejemplo descomunal de lo que conlleva gestionar y dirigir un proyecto.

Proyecto
Un proyecto es una combinación y conjunto único de procesos, el cual consiste en la realización y/o
ejecución de actividades coordinadas, relacionadas y controladas mediante unas fechas de comienzo
y finalización, y que son llevadas a cabo con el fin de lograr los diferentes objetivos del proyecto.

El éxito del proyecto requiere la provisión de entregables conforme a requerimientos específicos,

incluyendo el tratamiento de múltiples restricciones impuestas y relacionadas por ejemplo con: los
tiempos, los costes, los recurso, los stakeholders, la organización,…

Hay que hacer hincapié en que a pesar de que puede haber muchos proyectos similares, cada
proyecto es único y que tiene un inicio y un fin perfectamente definidos, pudiendo estar dividido en
fases que se podrían tratar como subproyectos.

Introducir y Estructurar los Contenidos de la Norma ISO 21500

4
Dirección y Gestión de Proyecto, Contexto y Relación con su Entorno
La dirección y gestión de proyectos es la aplicación de determinadas técnicas, métodos,
competencias y herramientas a un proyecto, incluyendo la integración de las distintas fases del ciclo
de vida del proyecto.

La gestión de proyectos se lleva a cabo mediante procesos seleccionados y que deberían enfocarse
desde un punto de vista sistémico. Así, cada fase del ciclo de vida debería proveer entregables
específicos, los cuales tendrían que ser revisados regularmente, con el fin de cumplir y adecuarse a los
requisitos y requerimientos de los clientes, patrocinadores y demás partes interesadas o stakeholders.

Introducir y Estructurar los Contenidos de la Norma ISO 21500

5
 Visión general de la dirección y gestión de proyectos y sus interrelaciones

La organización a través de su estrategia identifica oportunidades, las cuales se documentan y

evalúan. Posteriormente las oportunidades seleccionadas se desarrollan en los posibles casos de
negocio que pueden resultar en uno o más proyectos que proveerán entregables, usados a su vez
para proporcionar beneficios que servirán de nuevo de entrada para seguir desarrollando la
estrategia.

Introducir y Estructurar los Contenidos de la Norma ISO 21500

6
Términos presentes a lo largo de ISO 21500
Se señalan seguidamente una serie de definiciones importantes que es preciso tener en cuenta y que
aparecen a lo largo del desarrollo de la norma ISO 21500.

Se conoce de este modo a un componente de trabajo que se identifica

Actividad dentro de un cronograma y que requiere ser ejecutado para completar o
finalizar un proyecto.

Hace mención a la categoría de proyectos que tienen un enfoque común y

Área de Aplicación que generalmente se relacionan con uno o un conjunto de productos y
clientes dentro de un sector.

Es aquella que sirve como referencia de comparación contra la que se

Línea Base
supervisa y controla el desempeño del proyecto.

Viene representada por la documentación que define una propuesta de

Solicitud de Cambio modificación o cambio dentro del proyecto con respecto a lo definido o
planificado previamente.

Representa la aplicación de procedimientos para controlar, correlacionar y

Gestión de la
mantener la documentación, las especificaciones técnicas y los atributos
Configuración
físicos.

Hace referencia a la contrastación y comparación del desempeño real del

proyecto con el que se había planificado, analizando y estudiando las
Control
variaciones y tomando las acciones correctivas y preventivas adecuadas
cuando sea oportuno.

Es aquella actividad que se lleva a cabo para modificar el desempeño del

Acción Correctiva
trabajo con el fin de que se ajuste a aquel que se había planificado.

Muestra la secuencia de actividades que determinan la fecha más

Camino Crítico
temprana de finalización del proyecto o fase del mismo analizada.

Es el atributo que se aplica a una relación lógica entre actividades, bien

Retraso
para retardar el inicio y/o el final de las mismas.

Es el atributo que se aplica a una relación lógica entre actividades, bien

Adelanto
para adelantar el inicio y/o el final de las mismas.

Introducir y Estructurar los Contenidos de la Norma ISO 21500

7
 Es aquella actividad que sirve para modificar el trabajo con el objeto de
Acción Preventiva evitar o reducir desviaciones potenciales futuras del desempeño respecto
al plan establecido.

Ciclo de Vida del Conjunto que define todas las fases, desde el inicio hasta el final, del
Proyecto proyecto.

Hace referencia al mapa documentado donde se encuentran y añaden los

Registro de Riesgos riesgos identificados a lo largo del ciclo de vida del proyecto, junto con su
análisis y las respuestas planificadas para los mismos.

Es toda persona, organización o grupo que tiene interés, que puede

Parte Interesada afectar, ser afectado, o percibir que puede ser afectado por cualquier
aspecto relacionado con el proyecto.

Se trata del documento en forma de respuesta a una licitación para

Oferta suministrar un producto, servicio o resultado, que surge generalmente en
respuesta a una solicitud o invitación.

Diccionario de la Consiste en el documento o informe que explica y describe cada

Estructura de Desglose componente que forma parte de la estructura de desglose o de
del Trabajo (EDT) desagregación del trabajo.

SITIO DE INTERÉS EN LA WEB (Acceso a través de la Plataforma)

Navegando por la Web es posible visitar la siguiente página en la que es posible consultar las
novedades por país respecto a la situación de ISO 21500.

http://www.iso-21500.es/content/novedades-por-pa%C3%ADs

Introducir y Estructurar los Contenidos de la Norma ISO 21500

8
LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN, LOS PROYECTOS Y SU ENTORNO
Según su misión, visión, valores, políticas y factores externos a los propios límites de las
organizaciones, éstas definen su estrategia. Así, los proyectos son el en muchos casos el medio
utilizado para alcanzar los objetivos estratégicos y crear valor. Por ello, es conveniente señalar las
diferencias entre las metas estratégicas y las que se persiguen con la ejecución del proyecto.

Sirven de soporte para la identificación y el desarrollo de oportunidades.

Por otro lado, la selección de dichas oportunidades atenderá a distintos factores, como por
Metas
ejemplo:
Estratégicas

■ La forma en que los beneficios pueden conseguirse.

■ De qué manera pueden gestionarse los riesgos asociados.

Se centran en la creación de beneficios claramente medibles y que contribuyen a plasmar las

oportunidades seleccionadas.

A través de los entregables requeridos se consiguen las metas del proyecto que a su vez
contribuyen a conseguir su objetivo.
Metas del
Proyecto Características de las metas del proyecto

■ Cuando se logran permiten alcanzar los beneficios.

■ Podrían no alcanzarse hasta cierto periodo de tiempo después de lograr los
objetivos.

Ejemplo creación de valor

Los beneficios serán un nuevo input para la estrategia organizativa, cerrándose de esta forma el ciclo.

Introducir y Estructurar los Contenidos de la Norma ISO 21500

9
 Aspectos a considerar en la creación de valor

Para servir como base a la toma de decisiones por parte de la dirección, las
oportunidades son evaluadas con el fin de reconocer los proyectos viables y poder
transformar así dichas oportunidades en beneficios reales.

Ejemplos de oportunidades
■ Nuevo requisito legal.
■ Nueva demanda de mercado.
■ Etc.
■ Necesidad actual de la organización.

Para la evaluación de oportunidades son frecuentemente necesarias actividades que

dan lugar a autorizaciones formales para el inicio de los nuevos proyectos.
Identificación
de Son el patrocinador o patrocinadores del proyecto, identificados por la organización,
Oportunidades los responsables de alcanzar los objetivos y metas.
y Comienzo del
Proyecto Los beneficios y metas pueden justificar la inversión en el proyecto y por tanto
contribuir a priorizar las diferentes oportunidades. Es por ello que el fin de la
justificación es conseguir el compromiso de la organización y la aceptación de la
inversión en el proyecto.

Criterios del proceso de evaluación

Suelen ser múltiples y variados y ser distintos de un proyecto a otro.

Incorporan técnicas de valoración de la inversión financiera y criterios

cualitativos (alineamientos estratégicos, impacto social y ambiental,…).

Es responsabilidad de la dirección obtener los beneficios alineados con la estrategia

a partir de los entregables del proyecto.

Obtención de
Beneficios El director o directores de proyecto deben tener en consideración, en
medida de su influencia en la toma de decisiones, los beneficios y su
consecución a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.

Introducir y Estructurar los Contenidos de la Norma ISO 21500

10
El Entorno y Gobierno del Proyecto
El desempeño y éxito del proyecto se verá afectado en gran medida por su entorno, resultando de vital
importancia para el equipo de proyecto tener en cuenta:

■ Factores externos a la organización: geográficos, socioeconómicos, legislativos, políticos,

ecológicos, tecnológicos, etc.
■ Factores internos a la organización: tecnología, estrategia, disponibilidad de recursos, cultura y
estructura de la compañía, grado de madurez en gestión y dirección de proyectos, etc.

Factores Externos a la Organización

Imponen restricciones e introducen riesgos que afectan al proyecto y que por tanto pueden tener un
impacto importante sobre el mismo.

En muchas ocasiones estos factores están fuera del control del director o directores de proyecto, pero
aun así deben ser tenidos en consideración.

Factores Internos a la Organización

El proyecto existe habitualmente dentro de una organización que realiza y abarca otras muchas
actividades, lo que implica la existencia de relaciones dentro del entorno en su conjunto, entre el
proyecto, la planificación del negocio y las operaciones.

Actividades anteriores y posteriores al proyecto

■ Desarrollo de casos de negocio.

■ Realización de estudios de viabilidad.
■ Transición a las operaciones.

Por todo ello, los proyectos se agrupan dentro de programas y carteras.

Introducir y Estructurar los Contenidos de la Norma ISO 21500

11
 Relación entre proyectos, programas y carteras

Una cartera de proyectos permite conseguir, mediante su gestión eficiente, el

cumplimiento de las metas estratégicas a partir de un conjunto de proyectos, programas y
otro tipo de actividades y trabajos.
Gestión de la
Es una gestión centralizada, e incluye para conseguir las metas estratégicas:
Cartera

■ Identificación, establecimiento y selección de prioridades y oportunidades.

■ Autorización, aprobación, dirección y control de los proyectos, programas y otros
trabajos.

Un programa de proyectos es un conjunto de proyectos que guardan algún tipo de relación

Gestión del entre sí y que junto a otras actividades se alinean con metas estratégicas.
Programa
Consiste en actividades coordinadas y centralizadas que ayudan a conseguir las metas.

Introducir y Estructurar los Contenidos de la Norma ISO 21500

12
El Gobierno del Proyecto
Representa el marco y la forma en la que la organización es controlada y dirigida. El gobierno de
proyectos incluye las tareas específicamente relacionadas con las actividades propias del proyecto, si
bien como es lógico, no se ciñe a éstas exclusivamente.

La responsabilidad de mantener un adecuado gobierno del proyecto

suele recaer sobre el patrocinador o el comité de dirección del mismo.

Aspectos incluidos en el gobierno del proyecto

■ Definición de la estructura de gestión.

■ Políticas, procesos, metodologías y herramientas a utilizar.
■ Limitaciones a la hora de la toma de decisiones.
■ Responsabilidades y rendición de cuentas a los stakeholders.
■ Interacciones derivadas de la información y transmisión de asuntos y/o riesgos.

Introducir y Estructurar los Contenidos de la Norma ISO 21500

13
PROYECTOS Y OPERACIONES, PARTES INTERESADAS Y SUS COMPETENCIAS
La dirección de proyectos se sitúa dentro del entorno general de referencia relativo a la gestión. Se
distingue de otras disciplinas referenciadas en la gestión en el carácter temporal y la naturaleza única de
los proyectos gestionados.

Las organizaciones clasifican y culminan los trabajos a realizar y requeridos por el proyecto para obtener
las metas específicas, dentro del alcance, los plazos, los costes, los recursos, los riesgos, los interesados, la
calidad, las comunicaciones, las compras y la integración de todos estos aspectos. De forma global estos
trabajos pueden agruparse en:

■ Operaciones.
■ Proyectos.

Diferencias entre operaciones y proyectos

Son aquellas realizadas y ejecutadas por equipos relativamente estables y que se

Operaciones basan en procesos continuos y repetitivos centrados en la sostenibilidad de la
organización.

Son esfuerzos en tiempo definido, únicos y progresivos, realizados por equipos

Proyectos temporales y generalmente no repetitivos y cuya finalidad es crear un producto y/o
servicio único.

Los Stakeholders
Tanto las partes interesadas como la organización del proyecto deben describirse con el detalle
suficiente para conseguir que éste sea un éxito. Del mismo modo los roles y responsabilidades tienen
que ser descritos y comunicados en base a las metas, tanto de la organización como del proyecto.

Los stakeholders deben gestionarse a través de los procesos de dirección y gestión del proyecto
dentro del mismo.

Introducir y Estructurar los Contenidos de la Norma ISO 21500

14
 Principales partes interesadas implicadas en un proyecto

Es una estructura temporal que debe incluir, definir y comunicar a todas las partes
interesadas en el proyecto, los roles, los niveles de autoridad, los límites y las
responsabilidades que sean necesarios para cumplir los objetivos del proyecto.

Esta organización puede estar sujeta a tratados y acuerdos comerciales, legales, entre
departamentos, o de otro tipo existentes entre los stakeholders.

Implicados

Organización Es quien lidera y gestiona las actividades del proyecto y se

Director del
del Proyecto
Proyecto responsabiliza de la finalización del mismo.

Equipo de
Es el grupo que ofrece soporte al director del proyecto para liderar
Dirección del
y dirigir las actividades del mismo.
Proyecto

Equipo de Conjunto de miembros que realizan y ejecutan las actividades

Proyecto específicas del proyecto.

Introducir y Estructurar los Contenidos de la Norma ISO 21500

15
 Parte de la gestión empresarial que se ocupa de dirigir y controlar el proyecto desde la
perspectiva organizacional y que establece el entorno adecuado para ejecutarlo.

Implicados

Gobernanza Es quien autoriza el proyecto, toma las decisiones ejecutivas y

del Proyecto Patrocinador resuelve los problemas y conflictos, cuando éstos exceden la
autoridad del director o directores del proyecto.

Comité de
Formado por aquellos miembros que contribuyen al proyecto
Dirección o
proporcionando una orientación a un nivel superior al mismo.
Consejo

Pueden también tener sus representantes, e interfieren en el proyecto mediante la

Clientes
especificación de sus requisitos y la aceptación de sus entregables.

Proveedores Son todos aquellos que suministran recursos al proyecto.

PMO (Oficina
de Dirección Entidad que puede afrontar y realizar multitud de tareas que implican desde el
de Proyectos,
gobierno, la estandarización la planificación y el seguimiento y control de los proyectos
Project
de la organización, hasta la formación en dirección y gestión de proyectos.
Management
Office)

Las Competencias del Personal del Proyecto

El desarrollo de competencias de los miembros del proyecto en los principios y procesos de dirección y
gestión de proyectos serán sin duda de ayuda y debería postularse como un requisito previo para
garantizar el éxito del proyecto.

Cada equipo de proyecto requiere estar formado por personas competentes y capaces de aplicar sus
experiencias, conocimientos y actitudes, con el fin de facilitar y proveer los entregables del proyecto
según los requerimientos exigibles a los mismos.

Todas aquellas diferencias entre los niveles de competencias disponibles y los requeridos que
son identificadas darán lugar a la introducción de riesgos que deberían abordarse. Dichos niveles de
competencia pueden mejorarse mediante procesos de desarrollo profesional y formación y
preparación, tanto dentro como fuera de la propia organización.

Introducir y Estructurar los Contenidos de la Norma ISO 21500

16
 Tipos de competencias clasificadas y no limitadas

Son aquellas relacionadas con las aptitudes técnicas necesarias para

poder llevar a cabo los proyectos de forma estructurada. Se incluyen aquí
Técnicas
las técnicas, herramientas, conceptos, procesos y terminología definidos
en ISO 21500.

De Estas se encuentran vinculadas con las relaciones personales y las

Comportamiento actitudes de las personas implicadas y dentro de los límites del proyecto.

Son las habilidades asociadas a la dirección del proyecto dentro de la

Contextuales organización y el entorno externo, permitiendo comprender
adecuadamente todas sus relaciones.

DOCUMENTO PARA LA DESCARGA (Acceso través de la Plataforma)

Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma, puedes

descargar las competencias profesionales en Project Management según las
describe IPMA (International Project Management Association).

Introducir y Estructurar los Contenidos de la Norma ISO 21500

17
CICLO DE VIDA Y RESTRICCIONES DE LOS PROYECTOS Y SU RELACIÓN CON LOS
PROCESOS
Los proyectos se organizan según sus necesidades de gobierno y control, por lo que de forma habitual
éstos se dividen en fases determinadas.

Estas fases a su vez deberían seguir secuencias lógicas (marcadas por inicios y finalizaciones) y utilizar
adecuadamente los recursos disponibles para obtener los entregables.

En cada fase habrán de realizarse un conjunto de actividades o tareas para asegurar la eficiente
gestión del proyecto durante su vida.

El conjunto de fases que forman el proyecto es lo que se denomina ciclo de vida del proyecto.

El ciclo de vida del proyecto debe ser entendido y comprendido por todas las partes interesadas, de
forma que tendrá que haber una comunicación eficaz y continua sobre el progreso del proyecto en el
tiempo, que a su vez se base en resultados tangibles.

El ciclo de vida del proyecto constituye el periodo desde su inicio

hasta su fin.

Las fases se dividen mediante hitos de decisión, que pueden

Características cambiar según condiciones del entorno de la organización y que
ayudan y soportan el gobierno del proyecto.

Tras la conclusión de la última fase se deberían haber obtenido todos

los entregables.

Para la gestión del proyecto durante todo su ciclo de vida, los

procesos de gestión de proyectos se emplearán:
Gestión a lo Largo del
Ciclo de Vida ■ Como un todo, si se engloba el proyecto en conjunto.
■ A cada una de las fases individuales, considerando estas
como subproyectos con sus correspondientes equipos.

Las Restricciones
Normalmente las restricciones son interdependientes y de diferentes tipos. Es por ello importante que el
director del proyecto equilibre las restricciones respetando los requerimientos de todas las partes
interesadas.

Introducir y Estructurar los Contenidos de la Norma ISO 21500

18
Así, los entregables deberán cumplir todos los requisitos del proyecto, estando además relacionados
con las restricciones, como por ejemplo las referentes al alcance, los costes, los recursos, la calidad y el
cronograma.

Un cambio en una de las restricciones puede afectar a una o más de las otras restricciones. Por
ello, pueden tener un determinado y cambiante impacto en las decisiones a tomar dentro de los
procesos de dirección y gestión de proyectos, lo que hace imprescindible para el éxito el alcanzar el
consenso sobre las mismas entre las diferentes partes interesadas.

Relaciones Procesos–Conceptos de Dirección y Gestión de Proyectos

La metodología para desarrollar una correcta y eficaz dirección y gestión de proyectos se pone de
manifiesto a través de procesos, entendiendo estos como un conjunto de acciones y actividades
interrelacionadas llevadas a cabo para alcanzar un fin previamente concretado de resultados, productos
y/o servicios y usando para ello los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias necesarias.

Introducir y Estructurar los Contenidos de la Norma ISO 21500

19
 Clasificación de los procesos principales utilizados en los proyectos

Son procesos orientados a coordinar y establecer la gestión del

trabajo y actividades del proyecto y que pueden considerarse
comunes a todos o la mayoría de los proyectos.
Procesos Específicos
de Dirección y Gestión
de Proyectos ISO 21500 se centra exclusivamente en ellos y los
resume en 39 procesos y clasifica en función de 5
grupos o fases y 10 conjuntos o materias.

Procesos Productivos, Procesos orientados hacia la especificación y creación del producto,

NO Específicos de servicio y/o resultado particular. Son por tanto variables en función de
Dirección y Gestión de los entregables concretos y no son exclusivos de la dirección y
Proyectos gestión de proyectos.

Tampoco son exclusivos de la dirección y gestión de proyectos y

Procesos de Apoyo al consiguen dar apoyo para producir, dirigir y gestionar procesos en
Proyecto disciplinas tan variadas como por ejemplo: finanzas y contabilidad,
logística, seguridad,…

Cabe reseñar que estos tres tipos de procesos continuamente se superponen e

interactúan a lo largo del ciclo de vida de un proyecto.

Introducir y Estructurar los Contenidos de la Norma ISO 21500

20
ACTITUD

GESTIÓN EFICIENTE

Maximizar el aprovechamiento de los recursos que se disponen, tanto humanos, materiales como
económicos.

Para que se produzca una gestión eficiente, es necesario que esté claramente definida la autoridad y la
responsabilidad que se ejerce.

En base a una situación de partida y unos objetivos, se deben adoptar las medidas necesarias con el fin de
resolver los problemas y mejorar la gestión realizada.

La diversidad de propuestas puede permitir adaptar soluciones a las particularidades que se necesiten en
un momento concreto. Un ejemplo muy claro es la gestión eficiente del agua en el que es necesario
armonizar tanto los recursos de agua que se disponen, con la normativa legal, la economía y la participación
de las personas mediante el control de los consumos.

La clave es hacer eficiente el sistema con el fin que se puedan satisfacer las necesidades del mayor número
de personas posibles al menor costo posible.

La clave para una gestión eficaz de una situación para la que no se disponen de muchos recursos, es la
adecuada administración de ese recurso.

Cada equipo de trabajo debe plantearse con el máximo detalle el objetivo que desea alcanzar y que
requerirá de un esfuerzo de cada uno de los miembros del grupo de trabajo con el fin de superar las
dificultades que pudieran surgir.

Introducir y Estructurar los Contenidos de la Norma ISO 21500

21
NOTAS

Introducir y Estructurar los Contenidos de la Norma ISO 21500

22
 900 921 292
formacion@bvbs.es

www.bureauveritasformacion.com

Introducir y Estructurar los Contenidos

de la Norma ISO 21500
 Bureau Veritas Formación, S.A. Unipersonal

Reservados todos los derechos. El contenido de esta obra está protegido por la Ley. Queda prohibida toda reproducción total o parcial de la obra por cualquier
medio o procedimiento sin autorización previa.