8/11/2018 3 técnicas para optimizar el mantenimiento preventivo - Reliabilityweb: una cultura de confiabilidad

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3 técnicas para optimizar el mantenimiento

preventivo
John Natarelli

Cuando Benjamin Franklin escribió: "Una onza de prevención vale una libra de curación", se refería
a la seguridad contra incendios. Pero, como usted puede saber por experiencia, este dicho es cierto
con respecto al mantenimiento preventivo (PM). En pocas palabras, el mantenimiento preventivo es
una actividad que se realiza en un intervalo establecido para mantener un activo,
independientemente de su condición actual. Es una actividad adecuadamente planificada, donde
los materiales y las piezas están disponibles y la mano de obra se programa con anticipación. El
objetivo de cualquier programa de PM no es solo extender la vida útil de un activo o mantenerlo a
sus capacidades existentes, sino también identificar potenciales fallas que podrían causar un
evento inesperado en el futuro. El mantenimiento correctivo adecuadamente planificado suele ser
varias veces menos costoso que realizar un trabajo no planificado. Pero, ¿son realmente correctas
las frecuencias típicas en que se producen los MP?

El Comité de Mejores Prácticas de la Sociedad de Profesionales de Mantenimiento y Confiabilidad

(SMRP, por sus siglas en inglés) recomienda que aproximadamente el 15 por ciento de las horas
totales de trabajo de mantenimiento se asocien con el trabajo de PM. Esto, por supuesto, podría
fluctuar dependiendo del tipo de planta, su ubicación, edad y complejidad, entre otras cosas. Sin
embargo, tener una línea en la arena puede proporcionar un punto de partida para comenzar el
proceso de optimización de mantenimiento preventivo (PMO).

Si bien hay muchos puntos de partida potenciales, una opción es comenzar por evaluar la cantidad
de trabajo de emergencia que se produce en el equipo que regularmente se realiza el MP
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de trabajo de emergencia que se produce en el equipo que regularmente se realiza el MP.
Comience por identificar un proceso de planta crítico y sus activos asociados. Una vez que se
identifican estos activos, elija una pieza de equipo que obtenga un PM regular. No elija el PM más
complejo, ya que puede sentirse abrumado de inmediato con la cantidad de información disponible.
En su lugar, elige algo básico. Comience por calcular la cantidad de horas de trabajo de PM y de
trabajo de emergencia cargadas a este equipo específico durante un período de tiempo, por
ejemplo, de tres a cinco años para comenzar. Si el sitio ha utilizado correctamente un sistema de
administración de mantenimiento computarizado (CMMS), esta tarea debería ser relativamente fácil,
ya que todo el trabajo de mantenimiento realizado debería estar disponible.

Una vez que se haya recopilado esta información, compare la cantidad de horas de trabajo
cargadas al trabajo de MP con la cantidad cobrada por el trabajo de emergencia. Si el valor de la
mano de obra de emergencia es mayor que el que se gasta en completar las MP, algo
probablemente esté mal. Podría ser que el trabajo dentro del PM esté enfocado en el artículo
equivocado y falte algo que tenga un impacto frecuente en la producción. Se debe realizar un
análisis de la causa raíz de las fallas para entender completamente esto. En términos generales, si
los números son adversos y el trabajo de emergencia es sistemáticamente mínimo o inexistente, la
frecuencia de las MP puede ser adecuada.

También existe la posibilidad de que las MP se realicen en el intervalo incorrecto, aunque las horas
estén alineadas como se explicó anteriormente. John Day, Jr., gerente de ingeniería y
mantenimiento de Alumax en Carolina del Sur, la primera organización en el mundo en certificarse
que cumple con los estándares de clase mundial, desarrolló otro método para evaluar la eficacia de
la PM. La teoría de Day supone que por cada seis PM realizadas, se debe escribir una orden de
trabajo correctiva que no pueda completarse dentro del marco de tiempo de PM requerido. Si la
proporción es mayor que 6: 1, digamos 10: 1, entonces es probable que el PM se complete con
demasiada frecuencia. Si la proporción es menor, por ejemplo, en 2: 1, entonces es probable que el
intervalo entre las PM sea demasiado grande, lo que hace que se escriban órdenes de trabajo
correctivas una vez por cada dos veces que se realiza la PM. Otra vez,

Considerando que cada orden de trabajo correctiva podría eventualmente llevar a un tiempo de
inactividad no planificado, ¿debería aumentarse la frecuencia del PM en el último ejemplo? Tal vez,
pero no sin alguna investigación adicional. Es importante comprender el trabajo que se identificó, la
amenaza que representa y el activo en el que se encuentra. Si el trabajo correctivo representa un
riesgo mayor, la frecuencia debe incrementarse. Sin embargo, para empezar, se debe utilizar un
enfoque conservador. También considere en lugar de cada año, cambiando la frecuencia a cada
nueve meses. Sin embargo, si el trabajo no representa una amenaza para la seguridad o la pérdida
de producción, es muy posible que sea un riesgo aceptable que pueda abordarse a medida que se
identifica. La conclusión es que, sin un proceso de evaluación consistente, la frecuencia óptima no
se puede determinar con precisión. Y, como se mencionó anteriormente,

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Una tercera forma de comenzar el proceso de PMO es quizás la más fácil y la más pasada por alto.
Es la del factor humano: los artesanos que realizan el trabajo. A medida que las plantas, y la propia
fuerza de trabajo, están envejeciendo, es muy probable que los PM que se realizan se hayan
establecido hace muchos años y nunca se hayan revalidado. También es probable que las mismas
personas realicen el mismo PM cada vez que se programa. Una mano de obra de mantenimiento
comprometida puede ser de gran ayuda en el proceso de PMO. Ellos son los que pueden aportar
información sobre su calidad y contenido. Ya que realizan el trabajo de manera rutinaria, pueden
ayudar a identificar mejoras en los procesos y validar que el PM incluya todo el trabajo relevante.
Pueden hacer sugerencias sobre los elementos que deben agregarse o eliminarse del PM e incluso
pueden proporcionar información sobre la frecuencia correcta.

Cada una de estas tres técnicas proporciona un punto de partida para la optimización de PM. Los
métodos adicionales, como el uso de métricas como el tiempo medio entre fallas y el tiempo entre
mantenimiento, también pueden proporcionar beneficios. Independientemente del camino que elija,
recuerde que la optimización de PM es una faceta del proceso de mejora continua. La guía del 15
por ciento de SMRP y la proporción 6: 1 del Día pueden no ser un ajuste perfecto para cada planta
o activo, pero proporcionarán un punto de partida para una iniciativa de PMO.

Se requiere una visión y un compromiso a largo plazo de todos los niveles de la organización para
que PMO tenga éxito. Lograr pequeñas ganancias desde el principio puede proporcionar un impulso
y aumentar la participación en el proceso a largo plazo. Y aunque el proceso puede parecer
inicialmente costoso, la optimización de PM puede generar beneficios en los próximos años.

John Natarelli
John Natarelli es un Gerente de Proyectos para TA Cook. Con base en
América del Norte, ha dirigido proyectos para líderes de refinación tanto en
los Estados Unidos como en Canadá. John tiene más de once años de
experiencia en consultoría y ha trabajado en proyectos en diferentes
industrias, con los últimos cuatro años dedicados a la industria del petróleo y
el gas. www.tacook.com/en/

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