Cadena de Valor

POLICIA NACIONAL DEL PERÚ
DIRECCIÓN DE EDUCACCIÓN ETS-PNP-PP

Y DOCTRINA POLICIAL UNIACA-PNP
TRABAJO APLICATIVO
ASIGNATURA : ADMINISTRACION GENERAL

TEMA : CADENA DE VALOR EN LA ADMINISTRACION
AULA : “04”
DOCENTE : SO1 PNP PATRICIA CHAVEZ BERMUDEZ
INTEGRANTE :
NOTAS
N°
NOMBRE
ELAB. SUST. PROM.
01 SO3 PNP RICHARD OMAR VARGAS DURAND
2014
ESCUELA DE EDUCACION SUPERIOR TECNOLOGICO PROFESIONAL PNP
PUENTE PIEDRA
DEDICATORIA
El presente trabajo está dedicado a nuestros
hermanos policías caídos en el cumplimiento de
la sagrada labor policial y de manera muy
especial a nuestros docentes de las diferentes
asignaturas quienes con sus conocimientos
impartidos en el aula de clase hacen posible
nuestra formación profesional.
ADMINISTRACION GENERAL -2-

PUENTE PIEDRA
ÍNDICE
CARÁTULA
DEDICATORIA
INTRODUCCIÓN
MARCO TEORICO
I. ¿QUE ES EL VALOR?
II. CADENA DE VALOR
III. OBJETIVO DE LA CADENA DE VALOR
IV. IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR
V. ¿PARA QUE SIRVE LA CADENA DE VALOR?
VI. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CADENA DE VALOR
VII. BIOGRAFIA DE MICHAEL PORTER
VIII. CADENA DE VALOR DE PORTER
IX. ACTIVIDADES GENERADORAS DE VALOR
X. TIPOS DE ACTIVIDADES
XI. ESLABONES DENTRO DE LA CADENA DE VALOR
XII. LA CADENA DE VALOR Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
XIII. LA CADENA DE VALOR Y LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL
XIV. EL MARCO DE LA CADENA DE VALOR
XV. LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA
XVI. SISTEMA DE VALOR
XVII. USO DE LA CEDENA DE VALOR
XVIII. ¿COMO SABER SI ESTA FUNCIONANDO LA CADENA DE VALOR DE LA
COMPAÑÍA Y SUS VENTAJAS COMPETITIVAS?
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS

PUENTE PIEDRA
INTRODUCCION
La cadena de valor es un modelo teórico que describe cómo se desarrollan las

actividades de una empresa. Siguiendo el concepto de cadena, está compuesta por
distintos eslabones que forman un proceso económico: comienza con la materia
prima y llega hasta la distribución del producto terminado. En cada eslabón, se
agrega valor, que es, en términos competitivos, la cantidad que los consumidores
están dispuestos a pagar por un producto o servicio. El análisis de la cadena de valor
permite optimizar el proceso productivo, ya que puede verse, al detalle y en cada
paso, el funcionamiento de la empresa. La reducción de costos y la búsqueda de
eficiencia en la utilización de los recursos suelen ser los principales objetivos del
empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De esta forma, la empresa logra
ampliar su margen (la diferencia entre el valor total y el costo de las actividades). Por
otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr una ventaja estratégica,
ya que existe el modo de generar una propuesta de valor que resulte única en el
mercado. Hay especialistas que distinguen dos subsistemas en la conformación de la
cadena de valor. Una cadena de demanda, que involucra a los procesos vinculados
con la creación de la demanda, y una cadena de suministros, dedicada a la
satisfacción de la demanda en tiempo y forma. También es posible diferenciar entre
dos tipos de actividades de valor. Las actividades primarias son las que están
implicadas con la creación física del producto y su transferencia al comprador. Las
actividades de apoyo, en cambio, sustentan a las primarias y suponen la
participación de los recursos humanos, los insumos y la tecnología, por ejemplo.

PUENTE PIEDRA
MARCO TEORICO
I. ¿QUE ES EL VALOR?
En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están
dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del
alcance del producto en cuanto al precio y a las unidades que se pueda
vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos
implicados en crear el producto. El crear el valor para los compradores, que
exceda el costo de hacerlo, es la meta de cualquier estrategia genérica. El
valor y no el costo debe de ser usado en el análisis de la posición competitiva.
II. CADENA DE VALOR

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que
permite describir el desarrollo de las actividades de una organización
empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por
Michael Porter en su obra Competitive Advantage 1985.
La cadena valor es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis
interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales

actividades generadoras de valor.
III. OBJETIVO DE LA CADENA DE VALOR

PUENTE PIEDRA
Es identificar las actividades que se realizan en una organización, las cuales

se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor.
IV. IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR
 Disgrega Actividades Importantes de la Empresa.
 Comprende desde el Proveedor hasta el Cliente.
 De comprender y manejar la Cadena De Valor, depende obtener y
mantener Ventajas Competitivas.
 Cada actividad de valor emplea insumos, recursos humanos, algún tipo de
tecnología para desempeñar su función.
 Cada actividad de valor utiliza y crea información. (Por ejemplo: datos del
comprador, parámetros de desempeño de maquinaria, estadísticas de
fallas del producto, etc.).
V. ¿PARA QUÉ SIRVE LA CADENA DE VALOR?

Permite identificar y analizar actividades estratégicamente relevantes para
obtener alguna “ventaja competitiva”
VI. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CADENA DE VALOR
1. VENTAJAS
 Rigurosa
Base del diagnóstico de la ventaja competitiva
 Fuente de ideas para actuar estratégicamente: coordinación, más allá
de las fronteras de la empresa, el margen esta explicito
2. DESVENTAJA
 Compleja.
 Difícil encontrar la información en la empresa con estos criterios
 Se comunica con dificultad a la organización

PUENTE PIEDRA
VII. BIOGRAFIA DE MICHAEL PORTER
Michael Porter nació en 1947. Es un académico estadounidense que se centra

en temas de economía y administración de empresas. Introdujo el concepto
del análisis de la Cadena de valor, para crear y sostener la ventaja competitiva
de una empresa, profesor de la Harvard Business School (HBS) y autoridad
global reconocida en temas de estrategia de empresa, desarrollo económico
de naciones y regiones, y aplicación de la competitividad empresarial a la
solución de problemas sociales, de medio ambiente y de salud. Es presidente
del Institute for Strategy and Competitiveness de la HBS, y también dirige el
programa de dicha institución de la Universidad de Harvard dedicado a

nuevos CEOs y presidentes de grandes corporaciones.
Desde una orientación primera a temas de competitividad, con innovaciones

tan importantes como la cadena de valor, el modelo de las cinco fuerzas,
los clusters, los grupos estratégicos o los conceptos mismos de ventaja
competitiva y estrategia, Porter ha ido poniendo cada vez más el foco en el

PUENTE PIEDRA
entorno social de compañías y corporaciones, siempre desde esa orientación

competitiva.
Fruto de ello, durante estas dos primeras décadas del siglo, son sus
aportaciones relativas a responsabilidad social y valor compartido. Los
trabajos de Porter han recibido el reconocimiento de numerosos gobiernos,
corporaciones y círculos académicos. Destacado en varios rankings como el
más influyente experto académico en dirección de empresas y competitividad,
Porter es considerado como el padre de la estrategia empresarial actual. El
campo principal de trabajo de Porter es la estrategia competitiva. Su
libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, en sus 63 ediciones ha sido traducido a 27 idiomas. Su segundo
libro de estrategia, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, publicado en 1985, va ya por su edición 38. On Competition
(1998) contiene sus principales artículos sobre el tema, incluido What is
Strategy? (1996), publicado en Harvard Business Review. A ellos se ha
añadido The Five Competitive Forces That Shape Strategy (2008), una versión
revisada y ampliada de sus artículos sobre análisis de sectores industriales.
VIII. CADENA DE VALOR DE PORTER

Según Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena
de valor. Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo
sector; las diferencias entre las cadenas del valor de los competidores son una
fuente clave de la ventaja competitiva. Las empresas deben tratar de entender

PUENTE PIEDRA
no sólo las operaciones de su propia cadena de valor, sino también las

cadenas de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores.
IX. ACTIVIDADES GENERADORAS DE VALOR
Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de
una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales
forman un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción,
promoción, venta y distribución del producto), las cuales van añadiendo valor
al producto a medida que éste pasa por cada una de éstas. Esta herramienta
divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las
actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte.
Actividades primarias o de línea

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, diseño,
fabricación, venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez,
diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El
modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
 Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción,

almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto.
 Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos

en el producto final.
 Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el

almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el
consumidor.
 Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a

conocer, promocionar y vender el producto. Servicios: actividades

PUENTE PIEDRA
relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto tales

como la instalación, reparación, mantenimiento.
Actividades secundarias o de soporte

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también
denominadas actividades secundarias:
 Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, tales como la planeación, las finanzas, la contabilidad.
 Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda,

contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.
 Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y

desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las demás actividades.
 Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.
X. TIPOS DE ACTIVIDADES
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos
de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
1. Directas: Actividades directamente implicadas en la creación de valor para
el comprador. Ejemplo: ensamble, maquinado de partes, fuerza de ventas,
publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.
2. Indirectas: Hacen posible desempeñar las actividades directas en una
base continua. Ejemplo: mantenimiento, programación, operación de
instalaciones, administración de la fuerza de ventas, administración de
investigación, registro de vendedores, etc.
ADMINISTRACION GENERAL - 10 -
PUENTE PIEDRA
3. Seguro de calidad: Aseguran la calidad de otras actividades.

Ejemplo: monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y re-trabajado.
No es sinónimo de administración de calidad. Están presentes en las
actividades primarias y las de apoyo.
XI. ESLABONES DENTRO DE LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino
un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor están
relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son
las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo
o desempeño de otra. Los eslabones pueden llevar la ventaja competitiva de
dos maneras: optimización y coordinación. Los eslabones reflejan los
intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una
empresa debe optimizar esos eslabones que reflejan su estrategia para poder
lograr la ventaja competitiva. También reflejan la necesidad de coordinar
actividades. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el
costo o aumenta la diferenciación. Los eslabones entre las actividades de
valor surgen de varias causas genéricas:
- La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas.
- El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por
mayores esfuerzos en las actividades indirectas.
- Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la
necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el
campo.
- Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de
diferentes maneras.
PUENTE PIEDRA
- La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o

de flujos de información que permitan la optimización o la coordinación.
XII. LA CADENA DE VALOR Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja
competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla. También puede
jugar un valioso papel en el diseño de la estructura organizacional. La
estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades
organizacionales como mercadotecnia o producción. Una estructura
organizacional que corresponde a la cadena de valor mejorará la capacidad de
una empresa para crear y mantener la ventaja competitiva.
XIII. LA CADENA DE VALOR Y LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL

La estructura determina las relaciones de acuerdo con compradores y
proveedores que se reflejan tanto en la configuración de la cadena de valor de
una empresa como la manera en que se dividen los márgenes con los
compradores, proveedores y socios de coalición.
XIV. EL MARCO DE LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión
de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación
PUENTE PIEDRA
estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se

minimizan los costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo
que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos
incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la práctica ha demostrado que la
reducción de costos monetarios tiene también un límite tecnológico, pues en
ocasiones ha afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta
genera. Por ello el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a
desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se diseña integralmente
para atender de modo óptimo a la demanda.
XV. LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como
un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una
empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus
productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de
costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. La
cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de
actividades llamado sistema de valor. El obtener y el mantener la ventaja
competitiva depende de no solo comprender la cadena de valor de una
empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.
XVI. SISTEMA DE VALOR

La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor
de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en
sistemas de información que mejoran la competitividad en toda la industria
promoviendo el uso de estándares y al dar a las empresas la oportunidad de
trabajar de manera más eficiente con sus socios de valor. Los proveedores
tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos
comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo
entregan un producto sino que también puede influir el desempeño de la
PUENTE PIEDRA
empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a

través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino
hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en
su camino hacia el comprador, así como influye en las propias actividades de
la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la
cadena de valor del comprador. La base última para la diferenciación es una
empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador,
que determina las necesidades del comprador. El obtener y mantener la
ventaja competitiva depende de no sólo comprender la cadena de valor de una
empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.
Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al
sistema de valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un
conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores
diferentes. Este punto de vista nos lleva considerar el menos 3 cadenas de
valor adicionales a la que describimos como genérica:
1. Las cadenas de valor de los proveedores, las cuales crean y aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
Los proveedores incurren en costo al producir y despachar los suministros
que requieren la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de
esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus
capacidades de diferenciación.
2. Las cadenas de valor de los canales, que son los mecanismos de
entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los
costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga
el usuario final.
Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o
servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.
3. Las cadenas de valor de los compradores, que son la fuente de
diferenciación por excelencia, puesto que en ellas las funciones del
producto determinan las necesidades del cliente.
PUENTE PIEDRA
XVII. USO DE LA CADENA DE VALOR

 Permite a la empresa identificar las partes de sus operaciones que crean valor
y distinguirlas de aquellas que no.
 Permite entender la posición de costos e identificar los medios para las
estrategias de la empresa.
 Permite visualizar todas las actividades de la empresa, desde las materias
primas hasta el cliente final.
XVIII. ¿CÓMO SABER SI ESTÁ FUNCIONANDO LA CADENA DE VALOR DE LA

COMPAÑÍA Y SUS VENTAJAS COMPETITIVAS?
 Si la clasificación de la participación de mercado de la empresa en la

industria se mantiene o aumenta.
 Si los márgenes de utilidad aumentan y sabemos su proporción en relación
con las empresas rivales.
 Por la tendencias en las utilidades netas de la industria, la utilidad sobre la
inversión, el valor económico agregado y la comparación con otras
compañías de la industria.
 Si la fortaleza financiera y la clasificación de crédito generales de la
compañía se mantiene o mejora.
 Por las tendencias en la rentabilidad de la compañía.
 Si las ventas de la compañía aumentan con mayor rapidez o más
lentamente que las del mercado como un todo.
 Por la imagen y la reputación de la compañía con sus clientes.
 Si la compañía está considerada como un líder en tecnología, innovación y
calidad del producto.
PUENTE PIEDRA
XIX. CREANDO UNA VENTAJA DE COSTOS BASADA EN LA CADENA DE

VALOR
Recientemente ha habido muchas compañías que lograron una ventaja de

costos a través del uso inteligente de la tecnología de información. Una vez
que se haya definido la cadena de valor, un análisis de costos puede
realizarse asignando costos a las actividades de la cadena de valor. Porter
identifi
có 10
factore
s
conduc
tores
de
costos
relacio
nados
con las actividades de la cadena de valor:
1. Creando una ventaja de costos basada en la Cadena de Valor.
PUENTE PIEDRA
2. Las economías a escala.

3. El aprendizaje.
4. La utilización de la capacidad instalada.
5. Mecanismos de articulación entre actividades.
6. Correlaciones entre las unidades de negocio.
7. Grado de integración vertical. Sincronización de la entrada al mercado.
8. Política estratégica empresarial orientada a costos o a la diferenciación.
9. Ubicación geográfica.
10. Factores institucionales (regulación, actividad sindical, impuestos, etc.).
Una empresa desarrolla una ventaja de costos controlando estos factores directivos
de mejor forma de que lo hacen sus competidores. Una ventaja de costos también
puede ser alcanzada “reconfigurando” la cadena de valor. La “reconfiguración”
significa cambios estructurales; por ejemplo: un nuevo proceso de producción,
nuevos canales de distribución, o nuevas metodologías de venta. Normalmente, la
Cadena de Valor de una compañía está conectada con otras cadenas de valor y es
parte de otra (cadena de Valor) más grande. Desarrollar una ventaja competitiva
también depende de cuán eficiente es para analizar y manejar la Cadena de Valor en
su totalidad.
CONCLUSION
A. La cadena de valor es una serie de actividades interdependientes, en donde

los eslabones (actividades de valor) son las relaciones entre la forma en que
se desempeña una actividad y su costo. Estas actividades de valor son a su
vez los componentes de la ventaja competitiva de la empresa.
PUENTE PIEDRA
B. La ventaja competitiva puede obtenerse a través de la forma en que la

organización configura y administra sus recursos y actividades.
C. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende claramente de conocer

y comprender la cadena de valor.
BIBLIOGRAFIA
 http://blog.pucp.edu.pe/blog/luisiriarte/tag/cadena
 http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor
 http://www.crecenegocios.com/cadena-de-valor/ht
 http://www.monografias.com/trabajos7/compe/compe2.shtml
 http://www.mamtc.com/lean/building_vsm.asp
PUENTE PIEDRA
 http://www.monografias.com/trabajos94/cadena-valor-y-ventaja-competitiva/
cadena-valor-y-ventajacompetitiva.shtml#bibliograa#ixzz2wpQaXcyr
 Laudon, Kenneth C. Sistemas de información gerencial. Administración de
empresa digital. Pearson Educación. México2008.
 La Ventaja Competitiva, Ediciones Díaz de Santos, S.A. 1996
ANEXOS
PUENTE PIEDRA
PUENTE PIEDRA
PUENTE PIEDRA

Cadena de Valor

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01 SO3 PNP RICHARD OMAR VARGAS DURAND

El presente trabajo está dedicado a nuestros

hermanos policías caídos en el cumplimiento de

la sagrada labor policial y de manera muy

especial a nuestros docentes de las diferentes

asignaturas quienes con sus conocimientos

impartidos en el aula de clase hacen posible

nuestra formación profesional.

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ADMINISTRACION GENERAL -3-

La cadena de valor es un modelo teórico que describe cómo se desarrollan las

ADMINISTRACION GENERAL -4-

II. CADENA DE VALOR

interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales

III. OBJETIVO DE LA CADENA DE VALOR

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Es identificar las actividades que se realizan en una organización, las cuales

V. ¿PARA QUÉ SIRVE LA CADENA DE VALOR?

VI. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CADENA DE VALOR

ADMINISTRACION GENERAL -6-

VII. BIOGRAFIA DE MICHAEL PORTER

Michael Porter nació en 1947. Es un académico estadounidense que se centra

programa de dicha institución de la Universidad de Harvard dedicado a

Desde una orientación primera a temas de competitividad, con innovaciones

ADMINISTRACION GENERAL -7-

entorno social de compañías y corporaciones, siempre desde esa orientación

VIII. CADENA DE VALOR DE PORTER

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no sólo las operaciones de su propia cadena de valor, sino también las

Actividades primarias o de línea

 Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción,

 Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos

 Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el

 Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a

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relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto tales

Actividades secundarias o de soporte

 Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la

 Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda,

 Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y

 Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

3. Seguro de calidad: Aseguran la calidad de otras actividades.

- La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o

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XVI. SISTEMA DE VALOR

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 Si la clasificación de la participación de mercado de la empresa en la

XIX. CREANDO UNA VENTAJA DE COSTOS BASADA EN LA CADENA DE

Recientemente ha habido muchas compañías que lograron una ventaja de

2. Las economías a escala.

A. La cadena de valor es una serie de actividades interdependientes, en donde

B. La ventaja competitiva puede obtenerse a través de la forma en que la

C. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende claramente de conocer

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