ALVIN TOFFLER

Información personal

Nacimiento 3 de octubre de 1928

Nueva York, Estados Unidos

Fallecimiento 27 de junio de 2016 87 años

Los Ángeles, Estados Unidos

Lugar de Cementerio Westwood Village Memorial

sepultura Park, Estados Unidos

Residencia Los Ángeles, Estados Unidos

Nacionalidad Estadounidense

Familia

Cónyuge  Heidi Toffler (desde 1950)

Educación

Educado en Universidad de Nueva York

Información profesional

Ocupación futurista, periodista, escritor

Años activo desde 1970

Obras El shock del futuro,

notables La tercera ola

Miembro de  Asociación Estadounidense para el

Avance de la Ciencia

Distinciones Premio McKinsey

Oficial de las Artes y de las Letras

Web

Sitio web www.alvintoffler.net

Alvin Toffler (Nueva York, 3 de octubre de 1928-Los Ángeles, 27 de junio de 20161) fue un escritor
y futurista o futurólogo estadounidense, doctorado en Letras, Leyes y Ciencia, conocido por sus
discusiones acerca de la revolución digital, la revolución de las comunicaciones y la singularidad
tecnológica. Sus primeros trabajos están enfocados a la tecnología y su impacto (a través de
efectos como la sobrecarga informativa).

Más tarde se centró en examinar la reacción de la sociedad y los cambios que ésta sufre. Sus
últimos trabajos han abordado el estudio del poder creciente del armamento militar del siglo XXI,
las armas y la proliferación de la tecnología y el capitalismo. Entre sus publicaciones más famosas
destacan La revolución de la riqueza, El cambio de poder, El shock del futuro y La tercera ola.
Estaba casado con Heidi Toffler, también escritora y futurista, con quien residió en Bel-Air, Los
Angeles. La única hija de ambos, Karen Toffler, murió a los 46 años, después de haber estado
padeciendo, durante más de una década, el síndrome de Guillain-Barré.

Ideas
Toffler explicaba: «La sociedad necesita personas que se ocupen de los ancianos y que sepan cómo
ser compasivos y honestos. La sociedad necesita gente que trabaje en los hospitales. La sociedad
necesita todo tipo de habilidades que no son sólo cognitivas, son emocionales, son afectivas. No
podemos montar la sociedad sobre datos».

Se le suele atribuir la frase: «Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y
escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender.» Esta idea, sin embargo,
es de Herbert Gerjuoy, citada por Toffler en El shock del futuro.

LA TERCERA OLA
Artículo principal: La tercera ola

En su libro La tercera ola, Toffler introduce un concepto de ola que engloba todas las
consecuencias biológicas, psicológicas, sociales y económicas que se derivan de cada una de las
civilizaciones verdaderamente distintivas.

Dentro de estas civilizaciones describe:

 La primera ola como la revolución agrícola. Una civilización basada en el

autoabastecimiento que origina toda una ola de consecuencias culturales. Dura miles de
años.

 La segunda ola como la revolución industrial. Una civilización que separa la figura del
productor de la del consumidor. Las consecuencias culturales son la uniformización, la
especialización, la sincronización, la concentración, la maximización y la centralización. El
poder en esta segunda ola es ostentado por los que llama "integradores", que son
aquellos que se ocupan de coordinar y optimizar los procesos de producción. En todas las
sociedades en las que predomine la segunda ola, surgen de forma natural la burocracia y
las corporaciones.

 La tercera ola es la sociedad post-industrial. Toffler agrega que, desde fines de la década
de 1950, la mayoría de los países se han alejado del estilo de sociedad de "segunda ola",
tendiendo hacia sociedades "tercera ola". Acuñó numerosos términos para describir este
fenómeno y cita otros como Era de la información creados por otros pensadores.

En una simplificación de la historia de la humanidad, sitúa en el centro de la evolución de cada

sociedad la coexistencia y el reemplazamiento entre "olas".

“Un analfabeto será aquel que no sepa dónde ir a buscar la información que requiere en un
momento dado para resolver una problemática concreta. La persona formada no lo será a base de
conocimientos inamovibles que posea en su mente, sino en función de sus capacidades para
conocer lo que precise en cada momento».Alvin Toffler (La tercera ola)

La revolución de la riqueza[editar]

Artículo principal: La revolución de la riqueza

En este trabajo, elaborado conjuntamente con Heidi Toffler, su compañera sentimental e

intelectual, invita a una nueva reflexión sobre el mundo que nos rodea y los cambios que se
avecinan.

A través de él nos introduce en el futuro de la riqueza visible e invisible, que modificará nuestras
vidas, empresas y el mundo en general, lo cual posibilitará que se creen nuevas oportunidades,
tanto a niveles personales, profesionales, sociales, culturales y educativos, como que se pueda
atacar la pobreza a escala mundial o nacional. Todo ello irá acompañado, según nos advierte, de
múltiples riesgos.

The Eco Spasm Report[editar]

En su best-seller de 1975 titulado The Eco-Spasm Report, Alvin Toffler sugiere una solución positiva
al problema mundial de la escasez de alimentos. Pronostica «la aparición repentina en Occidente
de un movimiento religioso que prohíbe comer carne vacuna, ahorrando así cantidades enormes
de toneladas de cereales que, de ese modo, se utilizan para dar de comer al mundo entero».

Obra[editar]

Títulos de Alvin Toffler coescritos con su mujer, Heidi. Algunas de sus obras más conocidas son:

 El shock del futuro (1970)

 The Eco Spasm Report (1975)

 La tercera ola (1980)

 Avances y premisas (1983)

 La empresa flexible (1985)

 El cambio del poder (1990)

 Guerra y anti-guerra: Sobrevivir en los albores del siglo XXI (1993)

 La creación de una nueva civilización: la política de la tercera ola (1996)

 La revolución de la riqueza (2006)

Referencias

1. Volver arriba↑ Schneider, Keith (29 de junio de 2016). «Alvin Toffler, Author of
‘Future Shock,’ Dies at 87». Ney York Times. Consultado el 30 de junio de 2016.

2. Volver arriba↑ «Paid Notice: Deaths TOFFLER, KAREN». New York Times. 11 de
julio de 2000.

3. Volver arriba↑ «Karen Toffler-1985». Flickr.com.

Breve biografía de Peter Drucker

Peter Drucker, austriaco, nacido en Viena el 19 de Noviembre de 1909, fallecido el 11 de

noviembre de 2005 en los Estados Unidos. De nacionalidad norteamericana por adopción, sus
ancestros fueron impresores en Holanda; en alemán Drucker significa Impresor, y de allí deriva su
apellido, es considerado el padre del Management al que dedicó más de 60 años de su vida
profesional.

Drucker es considerado el más acertado de los exponentes en temas de administración, sus ideas y
modismos vienen influenciando el mundo corporativo desde los años 40. Drucker es el primer
científico social que utiliza la expresión “post-modernidad”. Peter Drucker es el pensador más
influyente del mundo en el campo de la administración de empresas. La riqueza de sus
pensamientos es producto de su personalidad.

Ha sido un colaborador asiduo de revistas como The Atlantic Monthly y fue columnista de The Wall
Street Journal desde 1975 hasta 1995. Su primera labor como consultor fue en 1940. Desde
entonces trabajó ampliamente en los Estados Unidos, Europa, América Latina y Asia, para grandes
empresas, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro.

Fue presidente honorario de la Peter F. Drucker foundation for Nonprofit Management. Después
de enseñar en el Sarah Lawrence College de Nueva York desde 1939 hasta 1949, y en Bennington
College de Vermont desde 1942 hasta 194. En 1971 fue nombrado profesor (Clarke) de ciencias
sociales y administración en la escuela de graduados en administración de la universidad de
Claremont.

Trabajó como periodista en Alemania, mezclando su actividad con la política desde el año 1920
hasta la caída de la República del Weimar. Doctor Honoris Causa de varias Universidades de EEUU,
Bélgica, Japón, España, Suiza y Reino Unido. Sus conferencias son multitudinarias, detesta toda
clase de halagos. Es llano, sencillo, visionario, mordaz y vital. Una vida larga y fecunda como
trabajador del conocimiento.

Hombre con la virtud de leer entre líneas, sin embargo gracias a su rigor intelectual se lo diferencia
en el grupo de pensadores futuristas, y su capacidad de interpretar el presente lo habilita para
exponer sus conceptos. Las tendencias de los negocios en los últimos 50 años, han sido expuestas
en sus obras, definiendo la sociedad del conocimiento como la base de la actual empresa y de la
del futuro. Fue el primero en dar una definición clara de negocio. A los 90 y tantos disfrutaba de la
natación en forma diaria, su premisa era mantenerse en forma, aunque usaba bastón, su ritmo al
caminar era igual que el de cualquier persona.

Libros

En setenta años se han publicado más de treinta libros, que abarcan estudios de Dirección,
estudios de políticas socio económicas y ensayos. Algunos fueron Best Sellers.

El final del hombre económico, Fue su primer libro. Publicado en 1939.

El futuro del hombre industrial, Fue su segundo libro. Publicado en 1942.

El concepto de Corporación, Publicado en 1946.

La práctica del Management. Da a conocer su teoría de la dirección por objetivos. El autogobierno
de la comunidad de Empresas. Después de esta publicación aparecen numerosos libros de
dirección. La única función de un negocio es crear valor para el cliente e innovar.

La era de la discontinuidad. Publicado en 1969. Introduce el concepto de trabajador del

conocimiento. Innovación y espíritu emprendedor. Habla de una nueva disciplina que puede ser
enseñada y aprendida, la innovación.

El Emprendedor. allí encuentra los mejores consejos.

El ejecutivo efectivo. Publicado en 1985. Se centra en la efectividad personal. Los cambios en la

dirección del siglo XXI. Las fuerzas que guían estos cambios, son la base de esta publicación.

El Management del Futuro. Cuando todo el mundo hablaba de la nueva economía, él dice que era
la sociedad la que cambiaba, y que cada vez lo hacia con más rapidez, la revolución informática
resulta ser uno de esos cambios, cambios demográficos, caída de la industria como proveedora de
riqueza y trabajo. El terrorismo ha cambiado de manera radical la política mundial. Los ejecutivos
deben comprender las nuevas realidades, para poder ser exitosos en esta nueva sociedad.

La sociedad del futuro. Editado en el 2002. Refleja allí todo su humanismo. Actualmente vive en
Claremont cerca de Los Angeles.

Algunas de sus obras mas influyentes

1. The End of Economic Man (1939).

Este es el primer libro extenso de Drucker. Expone sus razones sobre las causas del fascismo y
analiza las fallas de las instituciones establecidas. Aduce vigorosos razonamientos en pro de la
necesidad de un nuevo orden social y económico. “Recapacitando, lo único que hacía bien era
observar fenómenos y preguntarme lo que significaban.

En 1933 ya sabía cómo terminaría Hitler, y entonces empecé mi primer libro, ‘El fin del hombre
económico’, que no pudo ser publicado hasta 1939, porque ningún editor quería aceptar tan
horribles visiones. Para mí estaba perfectamente claro que Hitler acabaría matando a los judíos y
también estaba claro que terminaría firmando un tratado con Stalin”.

2. The Future of Industrial Man (1942).

El autor investiga el tema ¿puede la libertad individual conservarse en una sociedad industrial?. El
predominio de las grandes empresas, el poderío de los administradores, la automatización y los
peligros del monopolio y del totalitarismo son temas importantes tratados en este libro. “En mi
segundo libro, ‘El futuro del hombre industrial’ llegué a la conclusión, que el principio integrador
de la sociedad moderna había pasado a ser la organización a gran escala. En ese momento, sin
embargo, solo existía la organización de empresa. En este país, la empresa comercial fue la
primera institución moderna que emergió. Decidí que necesitaba estar adentro, estudiar
realmente una gran compañía desde adentro; como una organización humana, social, política -
como un mecanismo integrador”.

3. Concept of the Corporation (1946).

El autor da a conocer como por medio de la descentralización, la General Motors llega a ser una de
las mayores corporaciones estadounidenses. Drucker dijo que la descentralización fue buena
porque creó pequeños grupos donde la gente sentía que su contribución era importante.

El éxito de esta obra demostró que en esos años había un enorme interés en la gestión. Alfred
Sloan Jr., su presidente (1923-1956), contaría también sus experiencias en la empresa que dirigió
en su obra: “My years with General Motors” (1962).

4. The New Society (1950).

En este importante libro Drucker conjunta los temas que recorren sus dos primeros libros, The End
of Economic Man y The Future of Industrial Man. Afina su impresión del nuevo orden mundial. Se
extiende en el concepto de la gran empresa, como la institución social representativa.

Presenta una imagen de la forma en que el mundo funcionará en los últimos decenios del siglo XX,
imagen que se convirtió en realidad notable.

5. Practice of Management (1954).

Lo hizo para el común de la gente para que aprenda administrar, algo que en ese entonces sólo lo
podía hacer una elite. A partir de entonces la Administración llegó a ser una verdadera disciplina y
el libro la primera “biblia” en gestión.

Su análisis de la Administración, es una valiosa guía para los dirigentes de empresas que necesitan
estudiar su propio rendimiento, diagnosticar sus propias fallas y mejorar su propia productividad,
así como la de su compañía. Los ejemplos ilustrativos son tomados de compañías tales como Sears
Roebuck & Co., General Motors, Ford, IBM, Chrysler y American Telephone & Telegraph. Esta obra
también expone acerca de la “Administración por Objetivos”, considerándose a Drucker como uno
de los principales pioneros del concepto.

6. Landmarks of Tomorrow (1959).

En los primeros dos capítulos, Drucker describe normas del nuevo mundo, fruto de años recientes.
A continuación expone las pruebas que habremos de vencer en educación, gobierno y economía
política. El libro termina con observaciones de Drucker acerca de la realidad espiritual de la
existencia humana.

7. Managing for Results (1964).

Fue el primer libro en explicar estrategia de negocios (business strategy). Drucker muestra como
los negocios existentes tienen que enfocar oportunidades más bien que problemas para ser
efectivos, por eso las oportunidades hacen crecer y desarrollar. “‘Administración por resultados’
fue el primer libro en tratar lo que ahora es llamado ‘Estrategia de negocios’.
Es aún el libro más ampliamente usado en el tema. Cuando lo escribí, hace más de veinte años, mi
título original era, de hecho, ‘Estrategias de negocios’, pero ‘estrategia’ en esos días no era un
término de uso común. De veras, cuando mi editor y yo decidimos probar el título con conocidos
ejecutivos, consultores, profesores de administración y libreros, fuimos recomendados duramente
de abandonar ese término. ‘Estrategia’, nos dijeron una y otra vez, pertenece a los militares o tal
vez a campañas políticas, pero no a negocios”.
8. En The Effective Executive (1967).

Habla sobre la obligación del ejecutivo en ser eficiente, pero esa efectividad puede aprenderse,
considerando que la efectividad es un conjunto de hábitos, es decir, una suma de acciones
repetidas que terminan interiorizándose en la forma de ser del ejecutivo.

Para Drucker hay 5 prácticas y hábitos que deben ser aprendidos para llegar a ser un ejecutivo
eficaz:

1° todo ejecutivo eficiente controla su tiempo,

2° todo ejecutivo eficaz dirige sus esfuerzos hacia resultados predeterminados,
3° el ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y
subordinados y las de las circunstancias,
4° el ejecutivo eficaz enfoca unas pocas áreas mayores, por lo tanto, establece prioridades;
5° el ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones, sabe que tiene que aplicar un sistema para ello.

9. The Age of Discontinuity (1969).

Se estudian esferas principales de discontinuidad:

a) la explosión de la nueva tecnología, cuyo fruto son nuevas industrias importantes,

b) el cambio de la economía internacional a la economía mundial,
c) una nueva realidad social y política de instituciones pluralistas y;
d) el nuevo universo de los conocimientos basado en la educación masiva.

Al señalar claramente los cambios que estamos viviendo, -como el rol del manager-, impresiona
como analiza los cambios económicos, tecnológicos, políticos y culturales, parece que el libro
hubiese sido escrito el año pasado y no más de 30 años. Habla de la privatización y del “trabajador
del conocimiento” y de su impacto en la economía y la sociedad. Para que sirva de base para
actuar, Drucker pregunta: ¿qué debemos hacer hoy para forjar el mañana?

10. Technology, Management and Society (1970).

Es una colección de ensayos que abarcan las tendencias tecnológicas del siglo XX, tales como:
planeación a largo plazo, relaciones recíprocas entre la tecnología, la ciencia y la cultura; y las del
administrador antiguo y del futuro.

11. Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974).

La Administración es un cuerpo organizado de conocimientos. “Este libro -dice Drucker- trata de

equipar al administrador con el entendimiento, el pensamiento, el conocimiento y las habilidades
para los trabajos de hoy y mañana”. Drucker discute las herramientas y técnicas para una exitosa
práctica de administración; “pues, conviene repetirlo, la administración eficaz de nuestras
instituciones es la única opción frente a la tiranía de nuestra sociedad pluralista de instituciones y
la meta, el motivo y el propósito de esta obra son preparar la acción eficaz de los gerentes
actuales y futuros”. Un verdadero clásico, obra de consulta esencial para el ejecutivo.

12. Managing in Turbulent Times (1980).

Este importante y oportuno libro concierne el futuro inmediato de negocios, sociedad y economía.
Estamos -dice Drucker- entrando a una nueva era económica con nuevas tendencias, nuevos
mercados, nuevas monedas, nuevos principios, nuevas tecnologías y nuevas instituciones. ¿Cómo
los administradores y la Administración tratarán estas nuevas realidades?

El autor explica que esta obra está interesada con la acción más bien que con el entendimiento,
con decisiones más bien que con el entendimiento, con decisiones más bien que con análisis. Trata
con las necesarias estrategias para transformar los cambios rápidos en oportunidades, para
cambiar la amenaza de cambio en acción productiva y rentable que contribuya positivamente a
nuestra sociedad, la economía y al individuo.

13. Innovation and Entrepreneurship (1985).

El primer libro en presentar la innovación y el emprendimiento como disciplina determinada y

sistemática que explica y analiza los retos y oportunidades de la nueva economía emprendedora
de América. Es un excelente libro práctico que explica que los negocios establecidos, instituciones
de servicio público y nuevos riesgos tienen que conocer, aprender y hacer para preparar y crear
los negocios exitosos del mañana. “Escribí ese libro porque sentí que había llegado el momento de
ponerse un poco más serio respecto de ese tema de lo que eran la mayoría de los trabajos y en
parte también porque, bruscamente, la mayoría de las cosas que se leen y se oyen me dan la
impresión, en base a mis 30 años de trabajo y experiencia, de ser malentendidos. El empresario-la
persona con la personalidad emprendedora de George Gilder- existe, sí, hay gente así, pero rara
vez triunfa. Por otra parte, individuos a los que Gilder nunca aceptaría como empresarios tienen a
menudo muchísimo éxito”.

14. Managing the Non-Profit Organization (1990).

Habla acerca del servicio y de las organizaciones sin fines de lucro (non-profit), sectores de nuestra
sociedad en rápido crecimiento que crean una mayor necesidad para expertos para manejarlos
efectivamente. Drucker da ejemplos y explicaciones acerca de la misión,
liderazgo, recursos, marketing, objetivos, desarrollo de la persona, toma de decisión y mucho más.

15. Post-Capitalist Society (1993).

La sociedad post capitalista es una sociedad del conocimiento. En un sistema capitalista, el capital
es el recurso de producción crítico y está totalmente separado y hasta en oposición con el
“trabajo”. En esta sociedad donde nos estamos dirigiendo muy rápidamente, es el saber y no el
capital el recurso clave. No puede ser comprado con dinero ni creado por capital de inversión.
Explica con amplitud la economía emergente, la economía del conocimiento, su protagonista (el
trabajador del conocimiento) y las implicancias para las organizaciones. Un incisivo análisis de la
mayor transformación mundial que tiene lugar desde la edad del capitalismo a la sociedad del
conocimiento.

Examina las influencias radicales en la sociedad, política y negocios ahora y en los próximos años.

16. Management Challenges for the 21st. Century (1999).

Habla sobre el automanagement, es decir, hace una serie de interrogantes como ¿cuáles son mis
puntos fuertes?, ¿cómo me desempeño?, ¿soy lector o soy escucha?, ¿cómo aprendo?, ¿cuáles
son mis valores?, ¿a dónde pertenezco?, ¿cómo puedo contribuir?, dándonos las repuestas en
forma por demás sencilla y brillante. “Este no es un libro sobre predicciones. No es un libro sobre
el futuro. Los desafíos y temas que aquí se tratan ya nos acompañan en todos los países
desarrollados y en la mayoría de los emergentes (por ejemplo, Corea y Turquía). Ya se pueden
identificar, discutir, analizar, y ya se pueden formular prescripciones para ellos. Ya algunas
personas, en algún lugar, están trabajando sobre ellos”.

17. The Essential Drucker (2001).

Peter Drucker es tal vez el más conocido autor sobre Administración y Economía. Su primer libro
fue escrito en 1939 y desde entonces ha publicado tantos libros que la gente se pegunta ¿de
dónde puedo empezar a leer a Drucker?, ¿cuáles de sus trabajos son esenciales?. La repuesta es
The Essential Drucker, que contiene 26 capítulos tomados de sus varios trabajos publicados entre
1954 y 1999, ofreciendo en palabras de Drucker “un coherente y razonablemente comprensivo
‘Introducción a la Administración’ y da una visión general de mi trabajo de Administración”.

Del manager al líder

Aunque los aspectos tratados hasta ahora forman el fundamento, la base artesanal que, por ser
tal, puede ser enseñada y aprendida, sigue habiendo algunas diferencias entre la figura del
manager y la del líder. Ahora bien, ningún líder podrá subsistir sin esa base artesanal, es más,
ninguna organización podrá funcionar sin ella.

Los verdaderos líderes no se contentan con la base; dan un paso más, pequeño, pero significativo.
Dominan ciertas destrezas con especial maestría – no porque hayan nacido con ellas (aunque
puede darse este caso, que da muchas ventajas sobre otros seres humanos), sino porque son
conscientes o intuyen que, como para todos los mortales, tampoco para ellos abundan los medios
disponibles para movilizar las fuerzas humanas. Por eso se concentran sistemáticamente en lo
esencial y trabajan sin descanso y consecuentemente en adquirir las competencias decisivas de la
dirección.

Los verdaderos líderes:

1. Se obligan a escuchar a los demás

El énfasis está en “se obligan”, porque a nadie le es fácil escuchar. La mayoría de los dirigentes son
impacientes, y muchos de ellos están profundamente convencidos de estar actuando
correctamente. Sin embargo, saben cuán importantes son aquellas informaciones que solamente
pueden obtener de los demás, especialmente de la base de la organización. Tienen la suficiente
fuerza de voluntad y autodisciplina para, al menos aparentemente, escuchar con atención y
paciencia porque saben que, al no hacerlo, perderían la confianza de su organización.

Al menos saben aparentar que sienten un gran interés por lo que otros les cuentan y, los que son
realmente buenos, no sólo aparentan estar interesados, sino que realmente lo están.

2. Se esfuerzan continuamente por hacerse comprender

Son conscientes de que lo que está claro para ellos, su visión de las cosas, para los demás está
todo menos claro. Por esta razón, suelen repetir una y otra vez aquello que consideran
importante, con enorme paciencia y perseverancia, posiblemente tan sistemáticamente que se les
suele tomar por tozudos. En su empeño de hacerse comprender, simplifican su discurso y lo
asemejan al lenguaje del interlocutor o se sirven de analogías gráficas. En ocasiones suelen sobre-
simplificar, consciente o inconscientemente, porque saben muy bien que las cosas complicadas no
se comprenden y por ende no pueden materializarse.

En su empeño de ser comprendidos recurren, siempre que quede a su alcance, a la mejor forma
de comunicación: demuestran las cosas y dan ejemplo del comportamiento que esperan de los
demás. De cualquier modo, todo líder ha tenido que pasar por la experiencia de que, al fin y al
cabo, sólo se puede dirigir mediante el ejemplo. Los líderes han de practicar con especial
escrupulosidad aquellas reglas que les interesa imponer. Pueden permitirse algunos privilegios en
ámbitos menos importantes, pero han de observar estrictamente las reglas básicas para no poner
en juego su credibilidad dentro de la organización. En el momento en que se viola este principio,
se iniciará la erosión de su posición de líder.

3. Renuncian a la coartada y al subterfugio

A los líderes les interesan los resultados, y donde no los haya, no cabe refugiarse en justificaciones
y excusas vanas. Este aspecto muestra clarísimamente el punto en el que han fracasado tantos
personajes históricos.

Su competencia de líder comenzó a erosionarse en el momento en que intentaban servirse de

coartadas y subterfugios, chivos expiatorios e imágenes tergiversadas del enemigo, para justificar
su fracaso. Ciertamente, estos métodos permiten seguir funcionando aún durante algún tiempo,
pero ya contienen el germen del fracaso, provocando la pérdida de credibilidad y capacidad de
persuasión.

En ocasiones puede pasar un tiempo considerable hasta que el fracaso se haga latente en todo su
alcance y extensión, pero los indicios del fracaso se muestran cuando el líder deja de ser auténtico
y franco en este aspecto. Cualquier maniobra táctica en otros aspectos puede tolerarse, lo que
puede incluso tomarse como una señal de inteligencia o astucia, menos en éste, que no admite
táctica al

4. Aceptan su propia insignificancia respecto a la misión

Por muy inseparable que sea el culto a la persona de la figura del líder, que muchas veces y contra
la voluntad del líder constituye una exigencia del entorno que se afana en establecerlo, el
verdadero líder se somete a la misión, que siempre es más grande y más significativa que él
mismo. Este es el único método viable, el saber conservar a pesar de y debido a la singularidad de
la situación, la necesaria objetividad para poder formarse una imagen clara de la circunstancia.
Este dirigente acepta la misión con todo su peso, pero no se identifica con ella. La misión quedará
siempre diferenciada de él y de su persona. He aquí otro punto crítico que ha hecho fracasar a
muchos líderes históricos. Cada vez que la actitud de “l’Etat, c’est moi” se ponía en primer plano,
posiblemente fuera el comienzo de un período de gran esplendor para la persona, pero por regla
general también marcaba el principio del fin del liderazgo.

5. Dan a la organización lo mejor de ellos, menos su propia vida

El líder se afana constantemente para lograr la perfección y da (casi) todo por la causa. Exige de sí
mismo y de otros el máximo rendimiento, el máximo nivel; no hace ofertas, sino exige. Sabe que
son los logros de la organización los que hacen nacer el orgullo, el respeto y la autoestima en sus
miembros, y por eso puede esperar el máximo de ellos. Y aunque, en ocasiones, se vea forzado a
exigir la vida a los demás, nunca entrega la suya propia, a no ser que se le obligue a ello.

6. No roban el éxito a su gente

Por muy habituado al éxito, por muy convencido que esté el líder de saber hacer muchas cosas
mejor que otros, no se adorna con sudor ajeno. Piensa siempre en términos de “nosotros” en vez
de “yo”. Conoce los logros de sus colaboradores y de su organización, y los reconoce.

7. No temen a los fuertes

El dirigente sabe que sólo los mejores son suficientes para realizar las grandes misiones de la
organización, y no escatima esfuerzos para atraer a los mejores, promocionarlos y utilizarlos.
Posiblemente reaccionará con dureza, hasta con brutalidad, contra cualquier intento de cuestionar
y sub-minar su autoridad, pero no elimina a la gente fuerte por miedo a perder su autoridad.
Rodearse de débiles y protegidos es un claro síntoma de una dirección débil.

8. No son utópicos

Es posible que el dirigente tenga su propia visión, mejor aun, su misión, pero no ambiciona recrear
el cielo en la tierra, sino más bien concentra sus fuerzas en evitar el infierno. El verdadero líder es
realista frente a la naturaleza de los hombres, y se esfuerza en aprender la lección de la historia.
Sabe, que a pesar de tantas y fascinantes filosofías utópicas, no es posible crear un hombre nuevo,
sino que lo único posible es aliviar paso a paso y en dimensiones muy modestas la miseria de este
mundo. Aunque en sus comparecencias ante la opinión pública pueda servirse de un hálito de
utopía, ya que conoce la fascinación que tienen los proyectos utópicos para los hombres, en sus
acciones, sin embargo, se guía estrictamente por su conocimiento de los riesgos implicados en
cualquier interferencia en un tejido social complejo y de los efectos colaterales involuntarios que
emanan del cambio, por muy buena intención que tenga. Sabe que, en última instancia, las
utopías no son realizables.

9. Los verdaderos líderes no nacen ni se hacen

Prácticamente siempre se hacen a sí mismos, y el camino suele ser casi siempre el mismo: el punto
de partida es la circunstancia en la que se halla la persona. Puede tratarse de una situación
históricamente significativa, que más tarde sería objeto de la historiografía, o bien puede ser una
situación ordinaria, que no recibiría mención alguna por parte de los historiadores.

En esta circunstancia el dirigente reconoce la misión decisiva que ha de cambiar una situación o
aprovechar una oportunidad. Y aquí es donde se refleja la denominada “visión” del líder, que
tantas veces se le exige, pero que no consiste ni mucho menos en esa chispa trascendental y
creativa que la aflora, sino más bien en una reflexión sobria, pero cuidadosa, sobre todas las
alternativas y prioridades. A partir de ahí, el líder se pone a disposición de la misión, sin
compromisos ni ambigüedades.
En efecto, la circunstancia y la misión pueden ser históricamente tan significativas como las de
Churchill, tras años de una existencia anónima como político de segunda fila; o bien la misión
puede ser tan rutinaria como la de una madre, que cuida a su hijo enfermo noche tras noche, sin
pensar en sí misma, hasta que el niño haya superado la crisis.

En ambos casos se dan todos los elementos de la verdadera dirección. La apreciación de una y otra
situación por el historiador puede ser muy distinta. La apreciación por parte de los seres humanos
siempre será la misma Finalmente, el dirigente asume la responsabilidad por esta misión decisiva.
Drucker, para ilustrarlo, cita al Presidente americano Harry Truman: “I am president now and the
buck stops here”.

Bibliografía

1. FLAHERTY, John. Peter Drucker. La esencia de la administración moderna. Ed. Prentice

Hall. México 2001.

2. STEIN, Guido. El Arte de Gobernar según Peter Drucker. Ed. Gestión 2000. Madrid, Esp.
1999.

Peter M. Senge

Peter M. Senge nació en 1947. Se graduó en ingeniería de la Universidad de Stanford. Hizo una
maestría en Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente completó su doctorado en
management. Es el director del centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico
de Massachusetts. En 1990 escribe el libro The Fifth Discipline donde desarrolla la noción de
organización como un sistema (desde el punto de vista de la Teoría General de Sistemas), en el
cual expone un dramático cambio de mentalidad profesional.

Peter Senge
 En Quest to Learn, una escuela de la Ciudad de Nueva York
que usa el enfoque de pensamiento sistémico aplicado a
la educación secundaria(Febrero de 2013)

Información personal

Nacimiento 1947
Stanford, California

Nacionalidad Estadounidense

Educación

Educación doctorado

Educado en MIT Ph.D,1978; M.S.,1972

Stanford University B.S.

Información profesional

Ocupación Economista,
pedagogo, escritory profesor
universitario

Empleador MIT, New England Complex

Systems Institute

LIBROS

TRIPLE FOCUS. UN NUEVO ACERCAMIENTO A LA EDUCACIÓN

QUINTA DISCIPLINA, LA

DE LIDER A LIDER 2

QUINTA DISCIPLINA EN LA PRACTICA, LA

LA DANZA DEL CAMBIO

PRESENCE, HUMAN PURPOSE AND THE FIELD OF THE FUTURE

LA REVOLUCION NECESARIA

PRESENCE: EXPLORING PROFOUND CHANGE IN PEOPLE, ORGANIZATIONS AND SOCIETY

THE NECESSARY REVOLUTION: HOW INDIVIDUALS AND ORGANISATIONS ARE WORKING
TOGETHER

LAS FUENTES DE LA QUINTA DISCIPLINA : ESCUELAS QUE APRENDEN

THE FIFTH DISCIPLINE

GESTIONAR EN TIEMPOS DE "QUÉS" Y "PORQUÉS"

LA QUINTA DISCIPLINA EN LA PRÁCTICA

SCHOOLS THAT LEARN

RESUMEN DEL LIBRO”LA QUINTA DISCIPLINA” DR. PETER SENGE

La Quinta Disciplina libro del Dr. Peter Senge se divide en cinco partes

La primera parte del libro se dedica a trazar el argumento de que somos los creadores de nuestra
propia realidad, es decir, que las soluciones a los problemas que enfrentamos están a nuestro
alcance, de que tenemos el poder de controlar nuestro destino.
Al inicio del libro el Dr. Senge discute el concepto de mover el mundo con una palanca o puntos de
influencia en un sistema donde los pequeños esfuerzos pueden hacer mayores diferencias.
También introduce las cinco disciplinas de la organización de aprendizaje (el pensamiento
sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, la construcción de una visión compartida y
el aprendizaje en equipo). En él se destacan los sistemas de pensamiento como la quinta disciplina
el que los funde en un cuerpo coherente de teoría y práctica.
Cabe denotar que el libro contiene una descripción de los siete problemas de aprendizaje que a
menudo son responsables de la falta de organización:

1. Yo soy mi posición: Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos
con nuestra identidad.

2. El enemigo está ahí afuera: Todos tenemos la propensión de culpar a un factor o una persona
externa cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensión a un
mandamiento: “Siempre hallarás un agente externo a quien culpar”. La historia del enemigo
externo, sin embargo, es siempre parcial. El “afuera” y el “adentro” suelen formar parte de un
mismo sistema.

3. La ilusión de hacerse cargo: Está de moda ser “proactivo”. Esto significa que debemos enfrentar
los problemas, no esperar a que alguien más haga algo, resolver los problemas antes que estalle
una crisis. A menudo la “pro actividad” es reactividad disfrazada. Si nos volvemos más agresivos
para luchar contra el “enemigo externo”, estamos reaccionando. La verdadera pro actividad surge
de ver como intensificamos nuestros propios problemas.

4. La fijación de eventos: Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y
creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Debemos de tenerla aptitud para ver al tigre
diente de sable por encima del hombro izquierdo y reaccionar con rapidez.

5. La parábola de la rana hervida: Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente,
inmediatamente intentará salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no
la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados, la rana no
hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada
vez más aturdida, y finalmente no está en condiciones de salir de la olla.
Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y se cocina. Pues parece ser que su aparato interno
para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio
ambiente, no para cambios lentos y graduales, por lo que no llega a percibir los cambios de
temperatura.

6. La ilusión de aprender de la experiencia: La experiencia directa constituye un potente medio de

aprendizaje. Aprendemos a comer, a gatear, a caminar y a comunicarnos mediante ensayo y error.
Realizamos un acto y vemos las consecuencias de ese acto; luego realizamos un acto nuevo y
diferente. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de
aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.

7. El mito del equipo directivo: La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje.
Aprendemos a comer, a gatear, a caminar y a comunicarnos mediante ensayo y error. Realizamos
un acto y vemos las consecuencias de ese acto; luego realizamos un acto nuevo y diferente. ¿Pero
qué ocurre cuando ya no vemos las consecuencias de nuestros actos? ¿Qué sucede si las
consecuencias primarias de nuestros actos están en el futuro distante o en una parte distante del
sistema más amplio dentro del cual operamos? Cada uno de nosotros posee un “horizonte de
aprendizaje”, una anchura de visión en el tiempo y el espacio, dentro del cual evaluamos nuestra
eficacia. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje,
se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.

Relaciona estas discapacidades a las disciplinas básicas, y argumenta cómo las discapacidades
pueden ser superado a través de dominio de las disciplinas.

En el texto se referencia el juego de la cerveza que muestra cómo los individuos racionales que
forman parte de un sistema, sino que actúan de forma aislada pueden quedar atrapados en los
problemas relacionados con su propio pensamiento y comportamiento empresarial.

Los capítulos 1, 2 y 3 son esenciales para entender el argumento del Dr. Senge. Algunos de los
conceptos que florecen más adelante son:

También se pueden denotar las Organizaciones inteligentes donde la gente expande

continuamente su capacidad de crear los resultados que realmente desea, donde se nutren los
patrones de pensamiento nuevos y expansivos, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y
donde la gente está continuamente aprendiendo a aprender juntos.

Hoy y en el futuro, las organizaciones que realmente sobresalen serán los que descubren cómo
aprovechar el compromiso y la capacidad de las personas para aprender en todos los niveles de
una organización. Las organizaciones que aprenden son fundamentalmente diferentes de los
tradicionales autoritarias (organizaciones de control) “.

El mundo no es creado de fuerzas ajenas separadas. Sin embargo, las personas tienen dificultad
para ver todo el patrón.

El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas

que se ha desarrollado durante los últimos cincuenta años, para hacer los patrones completos más
clara, y para ayudarnos a ver cómo cambiar las cosas de manera eficaz y con la menor cantidad de
esfuerzo encontrar los puntos de apalancamiento en un sistema.

El dominio personal es la disciplina de aclarar continuamente nuestra visión personal, concentrar

las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. La disciplina del dominio
personal comienza con la aclaración de las cosas que realmente importan a nosotros, de vivir
nuestra vida al servicio de nuestras más altas aspiraciones.

Los modelos mentales están profundamente innatos en fotos o imágenes que influyen en la
manera de entender el mundo y cómo actuamos incluso, la disciplina de trabajar con modelos
mentales empieza con girar el espejo hacia adentro; aprender a descubrir nuestras imágenes
internas del mundo, para traerlos a la superficie y así aprovechar al máximo nuestra percepción.

Para todo el desarrollo empresarial es necesaria la práctica de la visión compartida que implica las
habilidades de predecir imágenes del futuro compartidas que fomenten el compromiso genuino
con el progreso de la compañía a la cual se está aplicando.

Más a menudo de lo que pensamos, algunos sistemas causan sus propias crisis, las fuerzas internas
o errores individuales. En los sistemas de producción actuales, la estructura incluye cómo la gente
toma las decisiones lo cual se puede intuir si se conocen las percepciones, metas, reglas y normas
en acciones que se tienen en dicha empresa.

La razón de que las explicaciones estructurales son tan importantes que sólo se dirige a las causas
de la conducta de comportamiento. La estructura produce el comportamiento, y el cambio de las
estructuras subyacentes puede producir diferentes patrones de comportamiento. En este sentido,
las explicaciones estructurales son inherentemente generativas. Por otra parte, puesto que la
estructura de los sistemas humanos incluye las políticas de operación de los tomadores de
decisiones en el sistema, el rediseño de nuestra propia toma de decisiones rediseña la estructura
del sistema.
Para concluir se puede denotar teniendo en cuenta las ideas expuestas por el Dr. Peter Senge que
las organizaciones que aplican prácticas colectivas de aprendizaje están bien preparadas para
prosperar en el futuro, porque serán capaces de desarrollar cualquier habilidad que se requiera
para triunfar. En otras palabras, la capacidad de ganancia futura de cualquier organización está
directa y proporcionalmente relacionada con su habilidad y capacidad para aprender cosas
nuevas.

De este modo, las organizaciones que prosperarán en el futuro serán organizaciones inteligentes,
organizaciones que explotarán la experiencia colectiva, talentos y capacidades de cada persona
para aprender a cómo triunfar en conjunto.

El aprendizaje se convertirá en una forma de vida y en un proceso continuo, en vez de una parte
específica de la carrera de una persona. Para las corporaciones, el aprendizaje es vital para su éxito
futuro.