¿Por qué los equipos no funcionan?

J. Richard Hackman

Hace algunos años Paul Osterman un economista del MIT realizó una encuesta en el ámbito
nacional en los Estados Unidos en relación con las prácticas del trabajo innovador en
empresas industriales. Él encontró que más de la mitad de las empresas investigadas
usaban equipos de trabajo y alrededor de 40% de estas empresas tenían trabajando a sus
empleados en equipos. ¿Qué tan bien se desempeñaban estos equipos? Para realizar un
juicio adecuado hay que acudir a la literatura especializada y la respuesta es clara: los
equipos de trabajo desarrollan a los individuos que los conforman y los equipos
autodirigidos tienen un alto poder de desarrollo y desempeño.

He aquí algunos reportes que cita el Sr. Jack Osburn y sus colegas en el libro Self-Directed
Work Teams editado en el año 1990. En Xerox los autores reportan “las plantas usando
trabajo en equipo son 30% más productivas que las plantas convencionales”; Procter &
Gamble logra entre 30 y 40% más productividad en sus 18 plantas manejadas por trabajo en
equipo; Tektronix reporta que trabajando en equipo los resultados a un problema se logran
en no más de tres días cuando antes el mismo problema se resolvía en 14 días. Federal
Express acortó tiempos de entrega y bajó 13% la pérdida de paquetes trabajando en
equipos de mejora.

Esto hace sentido, los equipos con mayores recursos y mayor diversidad logran realizar una
tarea más eficazmente que una sola persona. Aún más, los equipos brindan flexibilidad en
el uso de los recursos, la habilidad en el desarrollo del talento de sus miembros y el utilizar
su energía al máximo hacen que el trabajo se mantenga en línea con los objetivos a lograr y
el aprovechamiento de las habilidades gerenciales de los miembros que lo conforman.
Equipos integrados por personas de diferentes áreas pueden trascender funcional y
organizacionalmente barreras que una persona por sí sola no logra a través de un impulso
común entre ellos en el logro colectivo de los objetivos. Por lo tanto los equipos ofrecen
una sinergia que como un todo logra una muy alta efectividad arriba del esfuerzo individual
de los elementos que los componen.

Pero hay un problema en esto, la investigación evidenció que en el desempeño del equipo
éste no lo hace tan bien o mejor que la suma de todas las contribuciones individuales de sus
miembros. Cuando los equipos interactuantes son comparados con grupos nominales (esto
es, equipos que nunca se reúnen y cuyos resultados son obra de contribuciones individuales
de miembros que podrían haber trabajado juntos) usualmente éstos ganan.
Este hecho fue el resultado de una serie de estudios realizados en diferentes tipos de
equipos de trabajo (deportivos, equipos de trabajo industriales, equipos de alta dirección,
guardias de una prisión, tripulaciones de aerolíneas, analistas económicos, etc.). De 33
equipos analizados solamente cuatro lograban resultados efectivos, el resto mostraba
severos problemas.

Entonces ¿qué es aquello que hace juzgar a los diferentes autores de la literatura del
management que los equipos de trabajo son efectivos? Posiblemente el afán de vender su
libro, motivar la consultoría o su entusiasmo o su motivación a ser llamados “gurús”, todo
esto no es suficientemente explicativo del porqué. Se puede confiar de los números y
resultados que arrojan los diferentes artículos y libros, pero en la realidad hay que poner
muy en duda estos datos.

La implementación de cualquier nuevo programa de management, ya sea un programa de

equipos autodirigidos o cualquier otro, requiere de un profundo análisis de la unidad en
donde se quiere desarrollar, normalmente ante un análisis posterior al arranque del trabajo
en equipo muchas veces se encuentra que la falta de procedimientos puede ser una causa
de falla, pero, si un equipo está trabajando como tal, los resultados deben ser evidentes
más por la riqueza de los elementos que lo componen en vez de justificar que una falta de
procedimientos lo obstaculice. La pregunta que nace es: ¿puede la inefectividad del trabajo
en equipo ser justificada de una manera tan simple como esa? La respuesta es un
categórico ¡NO! Hay que buscar más en detalle aquellas causas que verdaderamente
pueden estar obstaculizando el buen desempeño de un equipo.

En particulares observaciones se sugiere que los equipos de trabajo tienden a posicionarse

en una línea en donde sus extremos están señalizados por la efectividad o la inefectividad.
En algunos equipos sus clientes se encuentran desilusionados, sus miembros se encuentran
frustrados y desmotivados y el equipo llega a ser una unidad muy débil en sus resultados.
Por otro lado equipos que trabajan bien pueden lograr resultados con alta sinergia que
logran resultados óptimos: clientes satisfechos, miembros motivados y creativos.

¿Qué diferencia a estos dos diferentes grupos de trabajo? La respuesta tiene que ver mucho
más allá de cómo están estructurados y apoyados y es necesario que se analicen situaciones
que llevan a causas que desmotivan y obstaculizan el buen desarrollo de los equipos.

Los errores los crean los gerentes

En el curso de una profunda investigación se ha encontrado que muchas de las causas que
provocan un mal resultado en el desempeño de un equipo están motivados por los gerentes
que los manejan y que invariablemente obstaculizan el buen desempeño del mismo.

Error 1. Usar un equipo para trabajar algo que es mejor trabajado individualmente − Hay
algunas tareas que solamente pueden ser desarrolladas por un equipo, por ejemplo, la

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interpretación de una obra por un cuarteto de cuerdas o la negociación de un tema con
diferentes participantes. Hay otras tareas que sin embargo no pueden ser realizadas por un
equipo y una de ellas es la creación literaria de un libro. No muchas novelas, poemas épicos
u obras sinfónicas han sido escritas por un equipo, dichas tareas involucran llevar a la
superficie, organizar y expresar pensamientos formados en una sola mente o que
descansan en el inconsciente de su autor, por lo que su desarrollo compete únicamente a
un individuo y no a un grupo.

Lo mismo es para el liderazgo ejecutivo. Con toda la atención dada a los equipos de alta
dirección, la literatura en temas de management expresa que aquellas organizaciones
exitosas casi siempre son comandadas por un talentoso y único ser humano. Entre las
muchas funciones ejecutivas que son mejor realizadas por un excepcional individuo en lugar
de un equipo de trabajo, son la articulación del reto y la inspiración de la dirección
colectiva. Las más comprometedoras y poderosas definiciones de visión, por contraste,
invariablemente son el producto de una sola inteligencia expresada por un líder deseoso de
tomar el riesgo de establecer un propósito colectivo que descanse más allá de lo que otros
creen que son los límites de la capacidad de una organización.

Hay muchas otras tareas que las realiza mejor un individuo que un equipo. Es un error (y
muy a menudo fatal) el uso de un equipo para trabajar aquello que requiere el ejercicio de
poder que reside y que está mejor expresado dentro de un individuo.

Error 2 Llamar al desempeño de una unidad como el producto de un equipo, cuando se

administra a sus miembros como individuos − Para cosechar los beneficios de un equipo
de trabajo uno debe construir uno verdadero. De acuerdo con el investigador Clayton
Alderfer los equipos reales son sistemas sociales unidos, cuyos miembros son
interdependientes por un propósito compartido y que interactúan como una unidad con
otros individuos y grupos en el logro de un propósito. Ellos pueden ser grandes o pequeños,
cara a cara, electrónicamente conectados, temporales o permanentes. Solamente si un
grupo es muy grande o muy débilmente conectado, o de corta vida de tal manera que sus
miembros no puedan operar como un sistema social intacto, no tienen la oportunidad de
llegar a ser un equipo.

En ocasiones los gerentes intentan capturar los beneficios del trabajo en equipo
simplemente declarando que algún grupo de gente (a menudo quienes reportan a un solo
supervisor) es un equipo y que sus miembros deberán de aquí en adelante manejarse en tal
sentido. Un real y verdadero equipo no puede crearse de tal manera, de otra forma
deberán tomarse una serie de acciones explícitas para establecer y reafirmar las limitantes
del equipo, definir las tareas para las cuales los miembros son colectivamente responsables
y dar al equipo la autonomía que los miembros necesitan para manejar sus propios
procesos y sus relaciones con el entorno que les rodea, tales como clientes y colegas. Si la
unidad es un equipo, entonces deberá ser un equipo real y deberá ser administrado como
tal.

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Crear y lanzar verdaderos equipos no es algo que pueda lograrse por casualidad. Tomemos
como ejemplo una investigación realizada en la tripulación de una aeronave; el equipo
estaba funcionando sobre la base de la habilidad y conocimientos técnicos de los pilotos
como individuos, que es la causa raíz de la mayoría de los accidentes en aviación. Las
tripulaciones son especialmente vulnerables cuando recién inician su operación. La National
Transportation Safety Board reportó en 1994 que 73% de los accidentes investigados
ocurrían en el primer día de vuelo de una tripulación que volaban juntos y 44% de esos
accidentes sucedieron en el primer vuelo de los mismos.

La investigación tiene una clara implicación política, las tripulaciones deberán conservarse
intactas a través del tiempo, la simulación y prácticas de vuelo deberán realizarse por los
mismos elementos de la tripulación y el capitán deberá ser entrenado en la conducción y
liderazgo de los miembros de su tripulación. Sin embargo, en la mayoría de las aerolíneas la
composición de las tripulaciones está constantemente cambiando por la forma del rol de
trabajo, por situaciones laborales, asignación de vuelos a diferentes pilotos lo que da como
consecuencia que no haya equipos reales de trabajo. La formación y la puesta en operación
de verdaderos equipos de trabajo es un gran reto en las organizaciones como son las
aerolíneas, las cuales están orientadas primariamente a los individuos más que a los
equipos.

Error 3 Caída de la autoridad en la viga del balance − Cuando un gerente fija la dirección
de un equipo, la ansiedad inevitablemente se presenta (especialmente cuando el gerente
debe balancear entre asignar la autoridad del equipo a algunas funciones del trabajo y
hacerlo a un lado en otras). El porqué ambas partes, el gerente y el equipo tienden a
mostrase inconformes en dicha situación es porque ellos pueden implícitamente estar
coludidos a “clarificar” quién está realmente a cargo del desarrollo de las tareas. Algunas
veces el resultado es la asignación de toda la autoridad a un equipo (lo cual puede llevar a la
anarquía o llevar los resultados por un camino poco apropiado). Otras veces los gerentes
retienen para sí mismos toda la autoridad, dictando procedimientos de trabajo de tal forma
que muchas de las ventajas que pueden lograrse por el equipo, se pueden perder.

Para mantener un apropiado balance de autoridad entre gerentes y equipos se requiere

que la ansiedad para manejar las situaciones se minimice; sin embargo, es insuficiente
solamente decidir cuánta autoridad debe tener el equipo. Igual de importante son los
dominios de autoridad que son asignados a equipos y retenidos por el gerente. Una
investigación sugiere que la efectividad del equipo sea mejorada cuando gerentes
intransigentes insistan en ejercer el dominio de su autoridad, pero al final la respuesta del
equipo es de abandono.

Contrario a la tradicional maravilla del liderazgo participativo, el fijar autoritariamente una

clara dirección a seguir por un equipo es un caso de motivación y no lo contrario. Tener una
dirección clara ayuda a alinear los esfuerzos del equipo con los objetivos de la organización;
suministra a sus miembros un criterio a utilizar para el logro de los objetivos y los fuerza a

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adquirir un compromiso y una motivación muy alta. Cuando la dirección está ausente o mal
definida, los miembros del equipo pueden caer fácilmente en la incertidumbre de lo que
deben de hacer y pueden tener dificultad para generar una motivación y compromiso para
hacer que las cosas sucedan.

Error 4: Desmantelar la estructura organizacional de tal manera que los equipos sean
plenamente motivados para el logro de la tarea − Las organizaciones diseñadas
tradicionalmente a menudo están plagadas de estructuras muy ceñidas que se han definido
a través de los años para monitorear y controlar el desempeño de los elementos de la
organización. Cuando los equipos son utilizados para el desempeño de un trabajo, dichas
estructuras tienden a ser vistas como estructuras burocráticas innecesarias que impiden
más que ayudan, al desempeño de los equipos. Entonces, en esos momentos algunos
gerentes determinan erróneamente el otorgar toda la autoridad a grupos, depositando
toda la autoridad en los mismos, eliminando todos los obstáculos burocráticos,
desmantelando todas las estructuras que lo impidan y que habían sido establecidas desde
tiempo atrás. La interpretación de tal medida es eliminar estructuras que permitan el libre
desarrollo de los equipos y a la vez el desarrollo de los individuos en forma conjunta, en una
forma creativa y efectiva.

Por otro lado lo opuesto es verdad: grupos con una adecuada estructura tienden a
desarrollar procesos internos sanos, mientras que aquellos con insuficiente o inapropiada
estructura, tienden a estar plagados con problemas de proceso. Es casi imposible para los
miembros aprender a interactuar efectivamente dentro de una defectuosa o no definida
estructura de equipo.

La investigación sugiere que una estructura habilitada para desarrollar el trabajo en equipo
tiene tres componentes: El primer componente es definir una tarea bien diseñada, tarea
que promueva y sostenga una alta motivación de los miembros del equipo. Dichas tareas
son únicas y significativas piezas de trabajo que promueven la unificación de las habilidades
de los miembros del equipo, que suministran una amplia autonomía para hacer que las
necesidades sean cumplidas para el desarrollo del trabajo y que se genere una efectiva y
directa retroalimentación de los resultados obtenidos. La segunda es un grupo bien
conformado. Dichos grupos deben ser tan pequeños como sea posible, provistos de unas
responsabilidades bien definidas y que incluyan personas con unas habilidades y tareas
interpersonales bien definidas, así como una buena mezcla de participantes (gente que no
sea muy similar entre sí, ni tan diferente que no les permita trabajar juntos). Tercero es una
clara y explícita especificación de las normas básicas de conducta del equipo para manejar
el “deber ser” y el “nunca debe ser” y apoyar un comportamiento que les permita el logro
de los objetivos sin tener discusiones o enfrentamientos constantes, o comportamientos no
aceptables.

El punto clave acerca de la estructura de un equipo no es cuánto de esto tiene el equipo,

más bien es la clase de estructura de la cual está conformado: ¿es suficiente y adecuada

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para apoyar el trabajo de equipo? o ¿hace al equipo de trabajo más difícil y frustrante lo
que debe de lograr?

Error 5: Especificar objetivos retadores pero escatimar en apoyos organizacionales − Aún

si un equipo de trabajo tiene sus objetivos bien determinados, con una dirección adecuada
y una estructura bien definida, su desempeño puede no ser el esperado si no cuenta con un
adecuado apoyo organizacional. A menudo dichos equipos inician su tarea con gran
entusiasmo, pero posteriormente se sienten frustrados tratando de obtener apoyo de la
organización para lograr sus propósitos.

Si se requiere lograr un alto potencial de los equipos de trabajo, las estructuras

organizacionales deben apoyar activamente a los integrantes del equipo de trabajo. Los
apoyos clave comprenden:

1. Un sistema de recompensas que reconozca y refuerce el desempeño excelente del

equipo (no solamente las contribuciones personales).
2. Un sistema educacional que suministre a los equipos y a su iniciativa del entrenamiento
suficiente y las consultas técnicas que los miembros requieran para el incremento de sus
habilidades y su “expertise”.
3. Un sistema de información que provea a los equipos con datos y presupuestos, de tal
forma que permita el manejo proactivo del equipo.
4. Los suficientes recursos materiales (equipo, herramientas, dinero, apoyos) o cualquier
otra ayuda que el equipo requiera.

No debe ser una empresa pequeña el suministrar estos apoyos a los equipos, especialmente
para gerentes cuya experiencia sea empleada para apoyar y controlar el trabajo realizado
por los individuos en organizaciones que están muy dirigidas a apoyar el trabajo individual
más que el grupal.

Error: 6 Asumir que los miembros que conformarán el equipo tienen las suficientes
habilidades para trabajar bien como grupo − Una vez que el equipo se ha formado y
definiéndole sus tareas, los gerentes asumen que su tarea se ha completado. Una estricta
postura de delegación puede limitar la efectividad del equipo cuando los miembros no
tienen las suficientes destrezas y experiencia en el trabajo en equipo o una diversidad de
culturas en el manejo de problemas, sobre todo cuando el individualismo es un valor
dominante.

Es útil y recomendable para un líder o un gerente el proveer un asesoramiento continuo a

los individuos, la línea de respaldar y acrecentar sus habilidades y al equipo como un todo
en el desarrollo de destrezas para las buenas prácticas de trabajo. No hay nada escrito para
un buen desempeño en el suministro de dicho apoyo y tampoco en el mejor estilo a

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desarrollar. Como se enseña en una clase de escuela, un buen asesoramiento se logra
cuando el líder explota sus propios estilos y personalidad para el logro de la tarea del
equipo. Sin embargo, hay ocasiones en la vida del equipo cuando sus miembros se
muestran abiertos y dispuestos al asesoramiento: al principio cuando el equipo inicia la
tarea, a la mitad del camino cuando la mitad del trabajo ha sido completado o ha
transcurrido la mitad del tiempo, y al final cuando el trabajo se ha concluido.

Una similitud que puede usarse es la periodicidad en el asesoramiento que se suministra a

un atleta en el logro de sus metas: antes del inicio de la competencia los entrenadores
tienden a centrarse en el tema de la motivación haciendo hincapié en que al inicio debe ser
un trabajo de alto reto y si el equipo tiene la posibilidad de triunfar, los miembros deben
jugar con mucha entrega y compromiso. Al medio tiempo, de regreso a los vestidores, es
momento de la consulta revisando los resultados que se han tenido hasta el momento y
analizando cómo las cosas deben desarrollarse en el tiempo restante. Al día siguiente
cuando los entrenadores tienen la oportunidad de revisar las películas que se filmaron
durante el juego es cuando se focalizan en la educación ayudando a construir en los
individuos y en el equipo un sentido de capacidad para aplicar en el siguiente juego.
Aunque los entrenadores pueden hacer otra serie de acciones para forzar la motivación del
equipo, estos tres tiempos en la vida de un grupo ofrecen la suficiente apertura para
promover un muy positivo asesoramiento que puede ser muy bienvenido para el desarrollo
de los equipos y en el logro de sus metas.

No importa qué tan bien hayan estado las intervenciones en el asesoramiento, ello no
ayuda mucho si la situación del equipo en todo su contexto (dirección, estructura y
contexto) es pobre. Por otro lado, cuando estos elementos están presentes, los equipos
reciben un doble beneficio: el equipo requiere un menor asesoramiento ya que los
resultados que obtiene están de acuerdo con lo planeado, no siendo necesario un
asesoramiento frecuente y el poco asesoramiento que recibe el equipo es de mayor utilidad
(puesto que los miembros no están preocupados con problemas básicos de su estructura y
rendimiento). Dichos equipos tienen el potencial de entrar en una espiral de
automotivación que incrementa exponencialmente el rendimiento, su habilidad y su
desarrollo efectivo.

A qué conlleva todo esto

Las condiciones que fuerzan la efectividad del equipo son simples y confiables para
colocarlo en el lugar y en el tiempo adecuado: un equipo real con trabajo que le permite ser
un verdadero equipo de trabajo; una clara y correcta dirección, una estructura de grupo
(tarea, estructura y normas) que promueve un trabajo en equipo competente; recompensas
adecuadas, sistemas educacionales y de información y algo de asesoramiento para ayudar a
los miembros del equipo a tomar ventaja de las circunstancias favorables de desempeño.

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Todas las evidencias sugieren que los equipos para los cuales estas simples condiciones
están correctamente implantadas no tienen problemas para lograr sus resultados, sin
embargo, es necesario reconocer que en la mayoría de los equipos no están debida o
completamente implementadas.

¿Por qué sucede esto? Las condiciones en sí mismas no son complejas o difíciles de
entender, por el contrario son justamente aquellas cosas que un gerente astuto debe de
estar alerta para aprender de la experiencia. El problema es éste: poner estas simples
condiciones en su lugar, significa cambiar las respuestas a cuatro preguntas fundamentales
acerca de cómo trabaja la empresa:

• ¿Quién decide? Quién tiene el derecho de tomar decisiones sobre cómo se debe
desarrollar el trabajo y determinar qué problemas se deberán resolver.

• ¿Quién es el responsable? Dónde está la responsabilidad y la explicación del

desempeño. Quién es el responsable primario.

• ¿Quién gana? Cuánta recompensa monetaria deberá asignarse entre los individuos y
los grupos que coadyuvaron en las utilidades.

• ¿Quién aprende? Cuáles son las oportunidades de aprendizaje, crecimiento y avance

de carrera distribuida entre los individuos.

Las respuestas a estas cuatro preguntas conforman los valores fundamentales de una
empresa y sería una locura el cambiarlos. Por otro lado posiblemente dichas preguntas
pudieran cambiarse en una determinada organización solamente cuando ha sido
desestabilizada por alguna razón. Por ejemplo: la salida del director general, un rápido
crecimiento o la salida de una parte del negocio, problemas financieros y hasta desastres
financieros; la introducción de nuevas tecnologías que requieren el abandonar formas
actuales de operación, etc. Un cambio fundamental no se puede conseguir simplemente
como un añadido (como algunos gerentes lo pretenden o desean) o por medio de un paso a
una posición utópica.

Crear condiciones organizacionales que activen y apoyen el trabajo en equipo es por

consiguiente en muchas organizaciones, más una revolución que una evolución, algo que
requiere una forma diferente de pensar acerca de los equipos de trabajo y los factores que
afectan su desempeño. Es necesario emplear el máximo de energía para crear las
condiciones propicias para lograr la implementación del trabajo en equipo.

Las implicaciones para el líder y los miembros del equipo de trabajo son claras. La primera
prioridad deberá ser el conseguir o crear las condiciones propicias para impulsar la
efectividad del equipo. De hecho el establecer las precondiciones evolutivas con cambios
adaptativos, es a menudo un acto revolucionario que requiere de nuevos modelos de

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liderazgo en la organización. Una vez que las condiciones básicas se han implementado, los
líderes y los miembros del equipo pueden “manejar los márgenes” haciendo pequeños
ajustes y correcciones, de tal forma que el equipo progrese hacia el logro de sus objetivos.

Se ha descubierto que un equipo trabaja mejor cuando las condiciones básicas de operación
se han instalado plenamente. Hasta que empecemos a aceptar el riesgo de una revolución y
el rompimiento de las formas tradicionales de liderazgo social, podremos decir que el
trabajo en equipo es una realidad.

Síntesis y traducción del artículo: Miguel Angel Loyo

–consultor organizacional de la firma Reddin Consultants.

Título y fuente original: “Why teams don’t work”. Leader to Leader: The Drucker Foundation.
Editor Francés: Hesselbein & Paul M. Cohen