PRINCIPIOS DE MANTENIMIENTO

GUIA Nº 2
CONFIABILIDAD OPERACIONAL
PROF: ING. PEDRO OLIVO
PROF. ING. JENNIS MORA

Confiabilidad Operacional
El término de confiabilidad, el cual se refiere a la probabilidad de que un
componente de un equipo o sistema cumpla con las funciones requeridas
durante un intervalo de tiempo bajo condiciones dadas en el contexto
operacional donde se ubica.

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Herramientas de Confiabilidad Operacional

La confiabilidad como metodología de análisis debe soportarse en una serie

de herramientas que permitan evaluar el comportamiento del componente de
una forma sistemática a fin de poder determinar el nivel de operabilidad, la
magnitud del riesgo y las acciones de mitigación y de mantenimiento que
requiere el mismo para asegurar al custodio o dueño del activo su integridad
y continuidad operacional.

Existe una extensa gama de herramientas de confiabilidad disponibles a

nivel mundial, no obstante, a continuación serán descritas en forma breve

1. Dimensión Reactiva:

1.1 Análisis-Causa-Raíz

2. Dimensiones Preactivas:

2.1 Inspección Basada En Riesgo

2.2 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad MCC
2.3 Mantenimiento Productivo Total MPT 2
Análisis Causa Raíz (A.C.R.):
Dentro del marco de confiabilidad es la herramienta fundamental para
determinar las causas fundamentales que generan un repetición de falla o en
su defecto dentro de un conjunto de fallas, la anomalía de mayor peso en
cuanto al impacto operacional, económico y de seguridad y ambiente.

Objetivo del Análisis Causa Raíz.

Determinar el origen de una falla, la frecuencia con que aparece y el impacto
que genera, por medio de un estudio profundo de los factores, condiciones,
elementos y afines que podrían originarla, con la finalidad de mitigarla o
redimirla por completo una vez tomadas las acciones correctivas que nos
sugiere el mencionado análisis

Aplicaciones del Análisis Causa Raíz.

EL A.C.R como se dijo anteriormente, se aplica generalmente en
problemas
puntuales que se presentan en equipos críticos para un proceso o que
presentan fallas repetitivas, por lo tanto debe aplicarse cuando:
• Se requiera el análisis de fallas que se presentan continuamente o en
procesos críticos
• Cuando se necesite un análisis del proceso de diseño, de aplicación de
procedimientos y de supervisión.
• Necesidad de analizar diferencias organizacionales y programática.
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Causas Raíces:
Existen tres tipos de causas que deber ser identificadas durante el desarrollo
de Análisis Causa Raíz, las cuales serán descritas a continuación:

•Causa Raíz Física: Es la causa tangible de porque esta ocurriendo una falla.
Siempre proviene de una raíz humana o latente son las mas fáciles de tratar y
siempre requieren verificación
•Causa Raíz Humana :Es Producto de errores humanos motivados a sus
inapropiadas intervenciones . Nacen por ausencias de decisiones acertadas
•Causa Raíz Latente: Son producto de los sistemas gerenciales de
información

Beneficios de Un Análisis Causa Raíz:

1. Evita la repetición de fallas
2. Aumenta la confiabilidad, Disponibilidad y Seguridad
3. Mayor eficiencia, rentabilidad y productividad
4. Disminución del numero de incidentes
5. Reduce impactos ambientales y accidentes

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 Inspección Basada en Riesgos (I.B.R.):

Se trata de una metodología que permite determinar la probabilidad de

falla en equipos que transportan y/o almacenan fluidos y las
consecuencias que esta pudiera generar.

El riesgo se modela mediante una matriz en donde se exponen en el eje

de las ordenadas las probabilidades de falla de cada uno de los equipos,
mientras que en el eje de las abscisas se encuentra la severidad de las
consecuencias.

El objetivo final es determinar niveles de riesgo.

Para determinar la matriz modeladora del riesgo se establecen rangos
de escalas de frecuencia y una clasificación de la severidad de las
consecuencias, tal y como se muestra en los Cuadros 1 y 2 a
continuación:

5
 Cuadro 1Escala de Frecuencia
Escala Tipo de Evento Probabilidad
-6
1 Extremadamente improbable. 1.10
-5
2 Improbable. 2.10
-4
3 Algo Probable. 4.10
-3
4 Probable. 8.10
-1
5 Muy Probable. 2.10

Fuente: Introducción a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000).

Cuadro 2 Clasificación de la Severidad de las Consecuencias

Nivel Severidad de las Consecuencias
A No severas
B Poco Severas
C Medianamente Severas
D Severas
E Muy Severas
Fuente: Introducción a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000).
6
 Una vez establecidos los niveles de probabilidad y de
consecuencias se procede a construir la matriz modeladora del
riesgo, tal como la que se presenta en el Cuadro 3.

Cuadro 3
Matriz Modeladora del Riesgo. Relación Probabilidad / Consecuencia

MATRIZ DE CONSECUENCIA
CRITICIDAD
A B C D E

5 Medio Alto Alto Muy alto Muy alto

PROBABILIDAD

4 Medio Medio Alto Alto Muy alto

3 Bajo Medio Medio Alto Muy alto

2 Bajo Bajo Medio Alto Alto

1 Muy bajo Bajo Medio Medio Alto

Fuente: Introducción a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000).

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¿Cuándo aplicar Inspección Basada en Riesgos?

 Cuando se requiera fijar y revisar frecuencias de inspección.

 Cuando se requiera optimizar costos de inspección.
Cuando se necesite cuantificar y modificar niveles de riesgos.
Cuando se necesite mejorar la productividad y el rendimiento.

Beneficios del I.B.R:

Identificar/controlar riesgos que están presentes en las plantas.
Optimizar esfuerzos de inspección, ya que determinamos la frecuencia
optima
con que deben realizarse.
Se determina el costo que genera la ocurrencia de cada evento de falla.
Nos genera una base de conocimientos cuantificado del riesgo,
permitiéndonos
apoyar la toma de decisiones.
Evaluar el impacto sobre el riesgo de acciones como:
•Modificación de los procesos.
•Instalación de válvulas de aislamiento.
•Instalación de sistemas de detección y mitigación.

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 MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD M.C.C
DEFINICION:
Es una metodología coherente y estructurada, de orden multidisciplinario para
el apoyo de decisiones que permitan determinar requerimientos de
mantenimiento costo-efectivo para cualquier activo físico en su contexto
operacional.
Para que una política de mantenimiento sea efectiva tiene que tomar en
cuenta las características especificas del equipo, la forma como se utiliza y
especialmente la forma como falla.
Porque debemos aplicar MCC
Esta metodología nos permite asolar los riesgos, con las falla de los activos
de la empresa
Por lo tanto las estrategias deben ser:
1. Aplicables a la características del equipo
2. Efectivas en mitigar las consecuencias de las falla

El MCC consta de dos partes

Análisis de modos y efectos de falla

AMEF
MCC
Políticas de mantenimiento de acuerdo a las consecuencias de
cada modo de falla 9
 ESQUEMA DE APLICACION DE DICHA METODOLOGIA

RECOLECCION DE LA INFORMACION

ELABORACION DEL DIAGRAMA EPS

SELECCIONAR SISTEMA /SUBSISTEMA

REALIZAR DIAGRAMA E-P-S Y DIAGRAMA FUNCIONAL AL SISTEMA Y SUBSISTEMA

APLICAR AMEF

DEFINIR ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO

ELABORAR PROGRAMAS

IMPLANTACION Y SEGUIMIENTO

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 Análisis del Modo y Efecto de la Falla

Es una metodología de un equipo sistemáticamente

dirigido que identifica los modos de falla potenciales
en un sistema, servicio, producto u operación de
manufactura / ensamble causadas por deficiencias en
los procesos de diseño o proceso.
También identifica características de diseño o de
proceso críticas o significativas que requieren
controles especiales para prevenir o detectar los
modos de falla. AMEF es una herramienta utilizada
para prevenir los problemas antes de que ocurran.

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 A.M.E.F
Finalizada la selección del sistema y subsistema críticos se
procede a realizar el análisis de modos y efectos de fallas AMEF,
esta es la metodología utilizada para evaluar la confiabilidad del
sistema y el cual podemos efectuar dándonos respuestas a las
siguientes interrogantes:

1. ¿Cuáles son las funciones y especificaciones de operación del

equipo?
2. ¿De que manera deja de cumplir sus funciones?
3. ¿Cuál es la causa que origina cada falla funcional ?
4. ¿Que sucede cuando ocurre cada falla?

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EJEMPLO DE ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLA
Causas de la oxidación del aceite en un motor a gas

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 Pasos para la aplicación de la metodología mcc

SISTEMA
FALLA FUNCIONAL
Contexto operacional FUNCIONES
¿de que manera puede
Descripción del sistema ¿Cuáles son las funciones?
fallar Total / parcial
Diagrama funcional

CONSECUENCIA
EFECTOS DE LA
¿Qué ocurre si falla ?
FALLA ¿Qué pasa MODO DE FALLA
¿Cómo la podemos
cuando falla?(evidencia ¿Qué origina la falla?
prevenir? ¿Qué ocurre si
física de lo que pasa)
no la podemos prevenir?

TAREAS DE
MANTENIMIENTO
¿Cuál es el tipo de
mantenimiento aplicable
según la falla?

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 Inventario de funciones
El análisis comienza con la identificación de las funciones . Normalmente las
funciones de cualquier componente son varias y deben anotarse todas
incluyendo las especificaciones de operación asociadas a cada función, estas
pueden ser:
1. Capacidades. 2. Limites de los parámetros de operación
3. Eficiencia. 4. Señales de control
5. alarmas
Inventario de fallas funcionales
El segundo paso para la revisión es la anotación de cada una de cada una
de las fallas asociadas con cada función. Las fallas funcionales es la
incapacidad de satisfacer las especificaciones de operación.
INVENTARIO DE MODOS DE FALLAS
Por cada falla funcional pueden haber hasta treinta modos de fallas
dependiendo de la complejidad del componente y el nivel al cual se este
haciendo el análisis.
Los modos de fallas son las causas raíces de una misma falla.
Categoría de las consecuencias de fallas
El MCC clasifica las consecuencias de falla en el siguiente orden de
importancia:
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1. Consecuencias de la falla oculta
2. Consecuencias que afecta la seguridad industrial o el medio ambiente
3. Consecuencias operacionales

CONSECUENCIAS DE LA FALLA OCULTA:

• No tienen impacto por si mismas pero exponen a la planta a otras fallas
• La combinación de una falla oculta con otra falla se considera falla múltiple
• Están asociadas a equipos protectores que no alertan cuando fallan y
presentan casi la mitad de las fallas en los equipos
CONSECUENCIAS QUE AFECTA LA SEGURIDAD INDUSTRIAL O EL
MEDIO AMBIENTE
• Afecta la seguridad industrial si pueden resultar en heridos o muertos
• Afecta el ambiente si viola alguna regulación sobre la protección del medio
ambiente
CONSECUENCIAS OPERACIONALES
Una falla tiene consecuencias operacionales si afecta la producción, tal como:
• Volumen
• calidad
• Servicio al cliente
• Costo de operación
• Costo directo de reparación

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 Selección de tarea de mantenimiento
La selección de la política de mantenimiento parte de la evaluación de las
consecuencias de modo de falla y del resultado de análisis de la factibilidad
de las opciones de políticas posibles jerarquizadas en el siguiente orden:
1. Mantenimiento basado en la condición
2. Mantenimiento general periódico
3. Rastreo de fallas (solo para fallas ocultas)
4. Operación hasta la falla (Mantenimiento correctivo)
5. Modificación del equipo o rediseño

beneficios
Las plantas que han usado MCC han logrado u mantenimiento mas
efectivo, armonioso y mas barato. Los beneficios dependen de las
características particulares de cada planta entre los beneficios mas
significativos están:

1. Mayor rendimiento operacional y efectividad de mantenimiento

2. Menos rutinas de mantenimiento innecesario
3. Mayor seguridad industrial y protección ambiental
4. Mayor duración de los equipos costosos
5. Mayor motivación del personal
6. Mayor trabajo en equipo
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 mantenimiento PRODUCTIVO TOTAL (MPT)

El Mantenimiento Productivo Tota (MPT) es un enfoque gerencial para el

mantenimiento que se centra en la participación de todos los empleados
en la mejora del equipo. Este método se desarrollo en el sector
manufacturero japonés, comenzando con la aplicación del mantenimiento
preventivo al estilo norteamericano y europeo y avanzando hasta la
aplicación de los conceptos de la administración de la calidad total y la
manufactura justo a tiempo al campo del mantenimiento a los equipos .

•Maximizar la eficiencia global del equipo, que incluye

disponibilidad, eficiencia en el proceso y calidad del
producto.
El instituto •Aplicar un enfoque sistémico para la confiabilidad, la
japonés de factibilidad del mantenimiento y los costos del ciclo de vida.
ingenieros de •Hacer participar a operaciones, administración de
plata definió el materiales, mantenimiento, ingeniería y administración en
MPT en 1971 el control de equipo.
•Involucrar a todos los niveles gerenciales y a los
con 5 metas
trabajadores.
claves: •Mejorar el rendimiento del equipo mediante actividades de
grupos pequeños y el desempeño del equipo de
trabajadores
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 Mantenimiento Autónomo:
Los operadores de los equipos son el punto
central de las actividades del MPT. Aunque la
mayoría de los operadores entienden lo que
hace su equipo, pocos comprenden los
mecanismos fundamentales sobre como
funcionan.

El termino “mantenimiento autónomo” se utiliza para describir las

actividades de los operadores que se relacionan con el mantenimiento
del equipo y con la naturaleza del estudio independiente de otras
acciones de mejoras del equipo. Los operadores realizan tareas de
limpieza, inspección, lubricación, ajuste, cambios de componentes
menores y otras tareas de mantenimiento ligero que requieren cierta
capacitación y e instrucción , pero no destrezas completas de
mantenimiento. El operador aprende gradualmente como diagnosticar
los problemas del equipo antes de que se vuelvan serios

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 Otorgamiento de Facultades a los Empleados
No es necesario recalcar los beneficios de hacer
participar a los operadores en el éxito del MPT.
La transferencia de destrezas es el proceso de
sacar las tareas que requieren destrezas bajo el
dominio exclusivo de un grupo y llevarlas a una
zona de tareas compartidas, bajo esta política
un operador que haya sido capacitado y
certificado adecuadamente puede realizar la
terea de un mecánico y viceversa.
Beneficios:
•Los operadores y mecánicos se convierten en personal con
habilidades múltiples, lo cual conduce a una mayor flexibilidad de
los trabajadores.
•La participación de los operadores en el mantenimiento de rutina
crea un sentido de responsabilidad, orgullo y propiedad.
•Los tiempos de demora se reducen y se incrementa la
productividad .
•Se promueve el trabajo en equipo entre las funciones de
operaciones y mantenimiento,
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Administración del Equipo
El equipo es el punto focal de MPT, este
esfuerzo comienza identificando las seis
perdidas importantes de eficacia que limitan el
equipo

1. Fallas del equipo (descomposturas).

2. Tiempo muerto por preparación y ajuste.
3. Trabajos en vacio y paros menores.
4. Reducción de la velocidad.
5. Defectos del proceso.
6. Reducción del mantenimiento.

1. Fallas del equipo : representan un gran porcentaje de las

perdidas totales, deben reducirse a cero cambiando la actitud
de que las descomposturas son inevitables.

2. Tiempo muerto por preparación y ajuste: cuando termina la

producción de un tipo dado de producto y el equipo se ajusta para estar
listo a producir otro tipo de producto, se presentan perdidas debido al
tiempo muerto de preparación y a productos defectuoso. Estas perdidas
pueden disminuirse reduciendo el tiempo de preparación.
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 Administración del Equipo

3. Trabajo en vacio y paros menores: la producción puede verse

interrumpida debido a un mal funcionamiento o a que una maquina
este ociosa entre la elaboración de dos productos. Las fuentes de
esta perdida deben identificarse y eliminarse

4. Reducción de la velocidad: estas perdidas corresponden a la

diferencia entre la velocidad de diseño del equipo y la velocidad de
operación real. La reducción de la velocidad puede deberse a problemas
mecánicos y a una calidad defectuosa, o puede ser impuesta por el
operador por temor de abusar del equipo.

5. Defectos del proceso: estos constituyen perdidas en

calidad ocasionadas por el proceso. Las condiciones que
ocasionan el defecto deben identificarse y eliminarse.

6. Rendimiento reducido: consiste en las perdidas

de arranque que ocurren durante las primeras etapas
de la producción, desde el principio hasta la
estabilización

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 Implantación del MPT
Nakajima sugiere los siguientes doce pasos para implantar el MPT:

1. Anunciar la decisión de la alta dirección de introducir el MPT

2. Lanzar una campaña educativa para introducir el MPT
3. Crear organizaciones para promover el MPT
4. Establecer políticas básicas de MPT
5. Formular un plan maestro para el desarrollo del MPT
6. Mantener el impulso del MPT
7. Mejorar la eficacia de cada equipo
8. Desarrollar un programa autónomo de mantenimiento
9. Desarrollar un programa de mantenimiento programado para el departamento de
mantenimiento
10. Llevar a cabo una capacitación para mejorar
las destrezas en operaciones y mantenimiento
11. Desarrollar un programa eficaz de
administración
12. Perfeccionar la implantación del MPT
y elevar sus niveles

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