ZAUTOR DEL CASOi

Andres Lopez Astudillo- Universidad Icesi- Cali, Colombia.

Fortipasta

Eran las 9:10 de la mañana del Jueves 2 de Octubre del 2006, en Cali,
cuando en el comité ejecutivo de la empresa el Vicepresidente Comercial
irrumpe en la reunión.
Con café en la mano, Carlos Carvajal – Vicepresidente Comercial de
Fortipasta – manifiesta: “Tengo las cifras finales del cierre de septiembre
y tampoco cumplimos” y entrega a cada uno de los asistentes los pedidos
no despachados por faltantes, el comentario no fue muy bien recibido
entre los asistentes a la reunión Alejandro Restrepo- Vicepresidente de
Manufactura, Ignacio Coral – Vicepresidente Financiero, Francisco
Valenzuela – Gerente de Logística y Felipe Estévez – Presidente.
Fortipasta Colombia (FP), la filial con mayor capacidad instalada en la
línea de alimentos en Latinoamérica, después de su expansión en el año
2004 inicio a abastecer los países de Perú, Ecuador, Bolivia y el mercado
interno. Con el fin de apoyar y complementar la expansión de la
compañía y su regionalización, la Corporación con sede en Nueva York
aprobó el proyecto “Positrones” el cual consistía en la implementación del
Warehause Management System (WMS) a partir de Enero de 2005.
El proceso de implementación duro alrededor de año y medio y durante
los dos últimos meses en vivo con WMS las ventas habían disminuido un
40%, “No justifico más agotados, ni ventas perdidas por despachos no
realizados” continúo C Carvajal.

F Valenzuela: “Se han presentado algunos inconvenientes debido a la

curva de aprendizaje del sistema WMS, pero ninguno afecta las ventas.
Inclusive hemos disminuido el tiempo de alistamiento y cargue en un 15%”.
F Estévez: “si el problema no es el mercado, las ordenes llegaron y la
implementación de WMS nos está agilizando la operación logística
entonces que está pasando?”. Por favor Alejandro y Francisco necesito
que investiguen, o es que la planta tiene problemas de producción?
F Valenzuela: no se nos ha notificado ningún problema de producción.
F Estévez: “Francisco entonces que es lo que pasa, cuales son las causas
del bajo nivel de servicio. Alejandro y Francisco necesitamos una
explicación, esto no da espera estamos a 3 meses de cerrar el año y
estamos lejos de cumplir el objetivo de 200 Millones de dólares. Nos
reunimos mañana nuevamente, los espero en mi oficina a las 9:00 a.m con
una solución.”
HISTORIA DE FORTIPASTA
FP es una empresa multinacional que actualmente factura en Colombia
200 millones de dólares anuales en productos de consumo masivo. La
empresa llego a territorio Colombiano en los años 50s, después de que la
corporación decidió expandir su mercado a 13 países latinoamericanos.
Anexo 6 y 7.
Para estos años se construyó una planta en Cali, debido a su ubicación
geográfica estratégica. Se invirtió en equipos de última tecnología y con
capacidad suficiente para abastecer todo el potencial identificado del
mercado local, que con productos de óptima calidad, estrategias de
publicidad, mercadeo y distribución le permitieron obtener y sostener un
liderazgo indiscutible hasta estos días.
A partir del año 2000, después de la implementación de SAP en la División
Latinoamericana, ultima División a nivel mundial en salir en vivo con el
nuevo ERP, la Corporación inicia todo un análisis de costos y márgenes de
los países que componen la división.
Se planteaba a mediano plazo redefinir la estrategia de producción,
abastecimiento y distribución entre subsidiarias. En los años 50s tener 13
plantas en Latinoamérica era una buena alternativa para tener presencia
en cada mercado, pero debido al movimiento a nivel mundial de
globalización y expansión de fronteras, la estrategia de mantener 13
plantas tendría que ser reevaluada.
Niveles diferentes de capacidad instalada, diferentes proveedores dentro
de los países ofreciendo una amplia gama de precios y calidades, y
variaciones significativas en costos para la mano de obra eran factores
que impactaban directamente en el margen para países que tienen
economías y comportamientos muy similares.
Así nació el proyecto de regionalizar y así obtener una ventaja de todos
los acuerdos que se estaban firmando en tratados de libre comercio
dentro de la misma División de Latinoamérica. La oportunidad que surgió
fue mantener México y Brasil por su tamaño auto abasteciendo sus
mercados y crear las Regiones de Centro América, Andina y Cono Sur.
Después de dicha reorganización, al final del 2004 solo quedaron 7 plantas;
mucho más rentables y con ahorros significativos.

SITUACION INICIAL ANTES DE POSITRONES

Colombia, por todas las ventajas en precio y ubicación quedo
seleccionada como el centro de la región Andina, y fueron cerradas las
plantas de Ecuador, Perú y Bolivia. Estos Países quedaron sólo con
operaciones de importación, distribución, comercialización y ventas.
Como primera fase, se inicio por simplificar el negocio, armonizando
tamaños y presentaciones con el fin de reducir la complejidad y por ende
el número de SKUs (Stock Kepping Unit). Sin embargo a pesar de dicha
reducción de SKUs, el nivel de inventarios en dólares tuvo un gran
incremento, pues Colombia debía mantener inventarios en materiales y
producto terminado para abastecer a sus nuevos clientes.
Apareció el nuevo concepto de inventario en tránsito internacional de
producto terminado para cada uno de los países, así como el inventario
que debería mantener en cada bodega para satisfacer su nivel de
ventas. Colombia se vio enfrentada al reto de doblar la operación de su
bodega en número de posiciones y personal. Su almacenamiento se volvió
caótico, sus operaciones de cargue estaban siendo ineficientes
asumiendo así un riesgo en el nivel de servicio.
Optimizar la operación de todas las bodegas sería ahora el nuevo enfoque
y la alternativa planteada por la Corporación era la adquisición de una
herramienta que permitiera un almacenamiento y operación de bodega
más eficiente, impactando en minimización de tiempos de cargue, y
optimizando el número de posiciones dentro de la bodega. A esto se le
denominó proyecto “Positrones” incluyendo la implementación del WMS.
El propósito principal del WMS es controlar el movimiento y
almacenamiento de materiales entre bodegas de producto terminado. La
lógica básica de un WMS utiliza una combinación de un SKU, localización,
cantidad, unidad de medida, e información de la orden para determinar
dónde almacenar y recoger materiales y en que secuencia hacerlo.
Debido a que la empresa tenía implementado SAP desde Agosto de 2000,
esto facilitaría la compatibilidad e integración de la información, y
mantendría actualizado el sistema después de haber gestionado
movimientos físicos de los SKUs utilizando radio frecuencia y códigos de
barras. Adicionalmente WMS tendría como beneficio adicional permitir un
seguimiento continuo y en tiempo real de los movimientos de todo el
Producto Terminado dentro del los centros de distribución de FP.

PROCESO DE IMPLEMENTACION
En Enero de 2005 FP inicio uno de los más grandes proyectos en su bodega
de producto terminado; WMS. En ese entonces la Vicepresidencia de
Operaciones decide conformar un equipo multidisciplinario, el cual se
encargaría de toda la preparación, capacitación, implementación y
puesta en marcha de “Positrones”.
Estas personas expertas de la operación logística fueron dedicadas 100%
del tiempo al proyecto, con un cronograma de trabajo de tiempo máximo
de 1 año y medio para salir en vivo el 1 de Agosto del 2006, como se
observa en el Anexo 5.
Cuando se estaba definiendo el grupo F. Valenzuela le comenta a A.
Restrepo: “No es necesario remplazar las posiciones que están dejando por
Positrones, entre los Auxiliares Administrativos y yo tomaremos las tareas de
control y seguimiento de la operación. Tampoco es necesario mas
movimientos y asumir costos adicionales, todo esta muy controlado y
nuestra bodega siempre se ha caracterizado por tener muy buenos
resultados”.
El equipo se encontraba conformado por 4 personas:
*Líder de proyecto: Andrés Caicedo (35 años), Coordinador de
Almacenamiento y Distribución con una experiencia en el cargo de 10
años. Andrés es una persona con gran conocimiento en la operación en la
bodega, es pieza fundamental en la implementación. Es Ingeniero
Industrial con especialización en Logística, y siempre se ha caracterizado
dentro de la compañía por ser proactivo, responsable y enfocado al
resultado. El Gerente de Logística tenía gran confianza en que Andrés
liderara el proyecto, puesto que los excelentes resultados de la bodega en
los últimos años habían sido gracias a su gestión.
*Líder de módulo de inventarios: Camilo Sarmiento (34 años), Supervisor de
la bodega de recibo (materias primas y material de empaque) con
experiencia en el cargo de 3 años. Camilo inicio en la compañía como
operario de montacargas por 5 años en la bodega de producto
terminado, después se desempeñó como auxiliar administrativo para toda
el área de logística por 3 años y en Octubre del 2002 fue seleccionado
para el cargo de supervisor con contrato de trabajo como parte del
personal de manejo y confianza. Por lo anterior Camilo es una persona
que conoce el detalle de la operación diaria de la bodega, pero su labor
necesita de lineamientos estratégicos los cuales eran dados por Andrés
Caicedo. Camilo logro terminar Ingeniería Industrial en jornada nocturna
después de 7 años.
*Líder de Infraestructuras Físicas y de Operación: Roberto Andrade (50
años), Supervisor de la bodega de producto terminado con experiencia de
8 años en el cargo. Roberto inicio su carrera en la compañía teniendo solo
18 años de edad, con cargos operativos y su habilidad en manejo de
gente y liderazgo lo llevaron a ser parte de la nómina de manejo y
confianza en el año 2002.
*Líder de fusión entre Sistemas (IT) y Área de Logística: Gustavo Jaramillo:
Fue contratado como estudiante en práctica hacia 6 meses y estaba
dedicado a estudios de tiempos y movimientos para optimizar operaciones
de cargue de producto terminado. Gustavo, Ingeniero Químico, con solo 6
meses de experiencia en FP, había demostrado ser una persona con
iniciativa, habilidades de comunicación y análisis.
Una vez definido el equipo se dio inicio a la a primera etapa de Positrones,
como se muestra en el Anexo 3. El equipo se encontraba muy entusiasta
pues el primer paso era un viaje al exterior, durante dos meses para ser
capacitados en los Estados Unidos.
El objetivo del viaje era conocer en profundidad el sistema WMS. Esta
capacitación fue liderada por el equipo de Información de Tecnología
global, el cual ya tenía la experiencia en la implementación de la
herramienta en otros países.
En días de semana las jornadas de entrenamiento eran cortas y se
aprovechaba en las tardes para conocer los alrededores del estado de
Nueva York. Se les fue explicada la manera de trabajo de la herramienta,
los beneficios, reportes, la información que era necesaria cargar, como era
su conexión con SAP, mantenimiento y actualización de la herramienta
entre otros.
En el entrenamiento se les fue entregada una propuesta con todos los
pasos a seguir para poder salir en vivo y al regreso a Colombia se inició con
la segunda etapa la cual consistía en el levantamiento de toda la
información referente a la bodega.
El manejo de materiales, capacidad, utilización, abastecimiento entre
plantas que utilizaban la misma bodega, clientes a los cuales se
despachaban y todas las variables que hacían posible la operación de
almacenamiento y distribución se empezarían a revisar, pues era la fuente
para parametrizar el sistema. En esta etapa. Andrés Caicedo abandonó
parcialmente Positrones, pues a su regreso a Colombia tuvo que dedicar
más de medio tiempo de su jornada laboral a la operación de la bodega,
la cual empezó a demostrar que necesitaba una cabeza y Francisco
Valenzuela, su jefe, insistía en no contratar personal adicional.
Se establecieron reuniones diarias de seguimiento y semanales de
avances. Esta etapa considerada una de las más importantes tardó 4
meses, 1 mes más de lo planeado, debido a que levantar y consolidar la
información fue complejo, y el grupo había perdido prácticamente un
integrante.
Andrés era consciente de que se habían pasado del cronograma, pero
sabía que era parte importante para el óptimo funcionamiento de la
herramienta, y que si era necesario plantearía prorrogar la salida en vivo.
En los primeros días de Septiembre de 2005 se inició la tercera etapa que
consistía en parametrizar WMS según las restricciones y necesidades de la
bodega de Colombia.
A esta altura Andrés Caicedo tenía un sinsabor, pues era evidente que
entre más avanzaba el proyecto, las tareas operativas se reducían y
necesitaba dedicar más tiempo para garantizar el éxito
de Positrones. Durante esta temporada Andrés dedico casi 12 horas de
trabajo diario para realizar las dos responsabilidades que tenía a cargo.
El 2006 inicio para Andrés con una llamada inusual, se trababa de un
representante de una empresa cazatalentos con una propuesta bastante
llamativa, no solo por la parte económica sino por la proyección
profesional que esta empresa le estaba ofreciendo. Andrés acepto hacer
parte del proceso de selección, y al final de casi un mes Andrés era fue
seleccionado como el nuevo Gerente de Logística y Servicio al Cliente de
una empresa multinacional.
La Mañana del 2 de Febrero Andrés ingreso a la oficina de F. Valenzuela, y
le dijo: “tienes unos minutos necesito comentarte algo urgente”.
 F. dejo a un lado su computador personal, y Andrés continúo diciendo: “Mi
ciclo en FP ha culminado, le entrego mi carta de renuncia. Estaré
trabajando con FP hasta el 15 de Febrero”.
Esta renuncia no fue bien recibida, genero una sensación de no haber
culminado la implementación, sin embargo rápidamente la Gerencia de
Logística y el Vicepresidente de Operaciones tomaron la decisión de
ascender a Alberto Lozano como nuevo coordinador Almacenamiento y
Distribución, y por ende de ser el nuevo líder del Positrones.
El tiempo era muy corto y no era posible llevar a cabo un proceso de
selección formal, con personal interno ni externo. Alberto de 38 años de
edad llevaba 12 años en FP actualmente se encontraba ocupando el
cargo de Planeador de Productos Importados en el área de Servicio
Internacional. En su carrera dentro de FP se había especializado en
planeación e importación, fue elegido experto local para la
implementación de SAP en el 2000 para el módulo de importados no solo
en Colombia sino en la subsidiaria de Brasil. Por su experiencia en
implementación de sistemas de información y manejo logístico de
importados fue seleccionado para ocupar el cargo y culminar el
proyecto Positrones. El organigrama de la compañía quedo como lo
muestra el anexo 4.
En los quince días siguientes la entrega del cargo no fueron suficientes,
dado que todavía no existía un reemplazo para Alberto, y tuvo que
atender sus dos responsabilidades hasta el 3 de Marzo fecha en la cual se
seleccionó una persona para el reemplazo de su cargo anterior y en este
momento pudo iniciar la entrega y entrenamiento para iniciar por
completo en su nueva posición.
Andrés dejo todo por escrito, el estado de cada uno de los pasos del
proyecto y su cronograma de actividades, sin embargo se llevaba la
experiencia que era lo más valioso.
Durante el proceso de cambio de líder del proyecto, el resto del equipo se
encontraba culminando los parámetros a cargar en WMS, e iniciando el
cargue de todos estos parámetros al sistema.
A esta altura Positrones llevaba 3 meses de retraso y debía estar
culminando la siguiente fase, la cual consistía en documentación de todos
los nuevos procedimientos generados con la nueva aplicación en la
bodega.
La primera semana de Abril Alejandro Restrepo cito a Alberto Lozada para
que con todo su grupo le presentaran avances de Positrones. En esta
reunión se mostraron las actividades realizadas para cada una de las fases
y la proyección para los próximos meses.
Se presentó el retraso que llevaba el proyecto equivalente a 3 meses y que
se debía postergar la salida en vivo para Octubre. Alejandro R, bastante
alterado dijo: “Es imposible postergar la salida en vivo, nos dieron 18 meses
y en 18 meses debemos estar trabajando con WMS. Es un compromiso que
tenemos. Debemos ajustar todas las actividades en meses que nos
quedan, pero la fecha permanece igual”.
Después de si intervención quedo un silencio en la sala, y ni el líder ni el
grupo sustentaron las implicaciones que tenía de ajustar todas las tareas
que faltaban en los meses siguientes.
Después de la reunión Alberto le pidió al grupo que ajustarán el
cronograma y debían iniciar con la siguiente etapa de documentación de
todos los procedimientos.
En el mes de Mayo se inició la fase de capacitación, durante un meses
fueron entrenadas más de 180 Personas, de contrato permanente y
temporal de la bodega y de las plantas de producción, las cuales incluían
operadores líderes, de montacargas, personal administrativo y gerentes de
Áreas. Un mes después se iniciaron entrenamiento en vivo que incluían
pruebas, simulacros en el sistema WMS en ambientes de prueba para
poder aclarar todas las dudas del personal antes de salir en vivo con el
proyecto.
El 31 de Julio se realizó un inventario de la bodega el cual fue cargado en
WMS y culminando la última actividad. A partir del 1ero de Agosto, tal
como se había adquirido el compromiso, FP estaba ejecutando su
operación en la bodega con WMS, se inició su nuevo proceso logístico
realizando almacenamiento dirigido, control de inventarios y picking con
localizaciones.

DESPUES DE LA REUNION
Francisco se retira enojado de la reunión y le dice a
Alejandro: Alberto (Coordinador de Almacenamiento y Distribución) no
me ha reportado problemas con el WMS”.
Alejandro con tono firme responde: “No puedes estar esperando a que te
reporten los problemas sentado en tu oficina tu responsabilidad es
controlar la operación de la bodega y detectar los problemas a
tiempo.” Da media vuelta y se retira rápidamente a su oficina.
“Algo está sucediendo en la bodega” piensa Alejandro “porque Duván S
(Gerente de Manufactura) me presento un cumplimiento en el programa
de producción de un 95%, los agotados no se han generado por
Producción, adicionalmente produjo un inventario de seguridad para 3
semanas debido a la parada programada para mantenimiento, yo mismo
voy a investigar qué es lo que está pasando, porque el área está
perdiendo credibilidad ante Presidencia”
Alejandro se dirige a Planeación y revisa los agotados, y le parece
extraño que fueron producidas cantidades superiores a las requeridas, y
que los productos incluidos en el informe de agotados entregado por
Carlos en la reunión aparecen en el sistema con cantidades
disponibles, “esto quiere decir que no fueron despachados a pesar de
tener existencias” – pensó, aumentando más la preocupación del VP
quien inmediatamente se dirige al área de logística para aclarar la
situación.
Acude a Roberto Andrade el Supervisor de Turno: “Donde esta ubicados
estos productos, porque no fueron despachados?”.
“Estos productos aparecen ubicados en el sistema en la posición AA2 y en
ese estante no se encuentra el material por esto no se despachó porque
no lo encontramos” -responde Roberto “y no es la primera vez que nos
pasa esto sucede a diario desde la salida en vivo” agrega.
“Como así y por qué no lo habían informado?” dice decepcionado
Alejandro
El Supervisor ordena al Operario del Montacargas buscar la ubicación de
los demás productos incluidos en el informe de agotados en el sistema y
determinar la ubicación física. Alejandro percibe que el operario no
domina la herramienta de búsqueda y rastreo de mercancía en la
bodega.
El VP llama al Gerente de Logística y al Coordinador de Almacenamiento y
Distribución:“Necesito que hablemos, los espero en mi oficina
inmediatamente”.
Francisco y Alberto ingresan a la oficina y Alejandro bastante disgustado
les dice: “Que pasa en la bodega? En que están pensando mientras la
bodega esta en caos?, estuve en la bodega medio día y me di cuenta
que el problema no es Producción es la operación de la bodega la que
está fallando y ustedes que permanece en ella ni por enterados.
Necesito un informe detallado de la situación actual de la bodega y el
comportamiento de los indicadores de gestión durante los dos últimos
meses mañana sobre mi escritorio ya no acepto más excusas de que los
indicadores los presenta cuando se normalice la operación de la bodega
y que debido a la implementación los indicadores no se están
generando.”
Francisco no tiene nada que decir se retira de la oficina preocupado.
Alberto realmente demostraba su falta de conocimiento en la operación
de la bodega su prioridad fue cumplir con el cronograma de salida en vivo
del WMS pero olvido que el día a día de la bodega requería control y
seguimiento los Supervisores se encontraban tomando decisiones por él y
la bodega operaba sin dirección.
Ese día Francisco y Alberto generaron indicadores para los últimos 3 meses
con base en la información registrada en SAP, sabían que traería graves
consecuencias no entregar al día siguiente todo lo que Alejandro les había
solicitado.
Al día siguiente Francisco y Alberto entran a la oficina de Alejandro y en
tono preocupado dicen:
“La productividad de la bodega ha disminuido de 150 toneladas diarias de
producto despachado a 100 toneladas en los tres últimos meses, el
porcentaje de averías subió un 15% y el porcentaje de ocupación de la
bodega es de un 95% reflejando la necesidad de espacio adicional, los
inventarios cíclicos no se están realizando debido a que el personal se
destinó a apoyar las labores de picking y despacho”. Anexo 8,9 y 10.

Alejandro: “Esta situación es intolerable!, cuando iban a detectar lo que

estaba pasando y a medir la magnitud del problema, organicemos este
caos, programemos una auditoria interna para establecer la situación real
de la bodega y recobrar la confianza en la operación ”
Alejandro se dirige al Presidente y le solicita colaboración para ejecutar la
auditoria interna, Felipe el Presidente asigna como auditora a Ana Lucia
Rodríguez, Gerente de Auditoría Interna, quien después de 2 semanas
entrega los siguientes hallazgos en el Comité Directivo:
Ana Lucia: “El sistema de facturación presenta inconsistencias vs. los
despachos realizados. Se dejaron de facturar 150 millones de dólares en
productos durante estos meses. Fue reportada inclusive mercancía que
salió de la compañía con factura, sin que se descontara del inventario
físico.
Existen conflictos entre Roles de seguridad del Sistema SAP R/3 y WMS. Los
usuarios están compartiendo claves con el fin de garantizar la operación.
El sistema WMS menciona posiciones vacías listas para ubicar producto
proveniente de las plantas de producción, pero físicamente estas ya están
ocupadas con producto igual o diferente al que sistema menciona.
También se presenta la situación que los productos que se asignan para
despachos no son encontrados.
.
No se ha realizado un Inventario físico a la totalidad de la bodega para
detectar variaciones frente al teórico después de la salida en vivo.”
El personal se encuentra realizando turnos de 12 horas para cubrir la gran
demanda de tareas y situaciones imprevistas que se han presentado
después de esta implementación.
Lo más preocupante es que debido a la falta de espacio disponible se
adecuo una bodega temporal para suplir las necesidades de espacio”.
Después de lo expuesto por Ana Lucia el Comité directivo decide por
unanimidad parar la empresa durante cuatro días y realizar inventario a la
totalidad de la bodega y define que Alberto debe entregar un plan de
acción para implementar los hallazgos de auditoria en un plazo máximo de
3 meses.

INVENTARIO FISICO
Alberto programo el inventario físico con la ayuda de Camilo y Roberto
(Supervisores de Bodega), el inventario se realizó en 3 días en 3 turnos
diarios de 8 horas, se conformaron grupos de conteo de 4 integrantes
(personal de la bodega, personal administrativo, auditor, operario
montacargas) empleando un sistema de barrido por cada estantería para
completar 15,000 posiciones que era la capacidad utilizada de la bodega.
Como Ana Lucía había descrito en su informe, se encontraron muchas
inconsistencias entre el inventario teórico arrojado en los sistemas, SAP y
WMS vs el inventario físico.
Se tomó la decisión de dejar en las estanterías todo lo que coincidía con el
sistema y lo que no se bajó y se acumuló en los pasillos. Una vez finalizado
el conteo físico, se procedió a capturar el conteo en el sistema, y
finalmente se dio como nuevo ingreso todos las plataformas acumuladas
en los pasillo, por medio de lectoras del código de barras y el sistema de
radio frecuencia se ingresaron al inventario de la bodega y se
almacenaron en las locaciones sugeridas por el sistema. Al finalizar el tercer
día todo el inventario estaba cuadrado.
El martes siguiente Ignacio Coral tenía la palabra en la reunión gerencial
para dar un informe detallado de las diferencias de inventario capturadas
en conteo físico del fin de semana anterior. Ignacio con gran
preocupación dijo al grupo directivo:
“Señores, se encontró en la bodega una variación negativa de $250,000
dólares por faltantes. Se hizo un trabajo de 3 días consecutivos con
participación de personal administrativo como auditor en cada uno de los
grupos de conteo, y el personal de contabilidad y costos estuvo haciendo
la labor de captura de los conteos.
Ana Lucia estuvo presente todos los días, y también pudo observar que el
personal de la bodega no domina el nuevo sistema y que tenían que
recurrir frecuentemente al supervisor para poder interpretar los mensajes de
las lectoras de códigos de barras.
Esto demuestra que debemos trabajar en quipo Logística y Auditoria
Interna, pues es inminente un plan de acciones concreto para retomar el
control de la bodega”.
F. Estebes, continuo con la palabra, dirigiéndose a A. Restrepo: “Alejandro
puedo interpretar de todos los hechos, que no estaban listos para hacer
una salida exitosa con WMS, tenemos que asumir un ajuste en el inventario.
Sin embargo necesito que preparen un reporte con la producción
enviada desde las plantas hacia la bodega desde el primero de Agosto,
facturación y despachos necesitamos verificar que la mercancía no se ha
enviado de más! esto debe compensarse en otro lado y necesito entender
que paso! No me queda claro que ocurrió, y por qué existe tan bajo nivel
de servicio.
Tienen esta semana para hacer el balance y presentarme los resultados,
adicionalmente un plan de acción con las actividades concretas,
responsables y fechas que garanticen que esto no vuelva a pasar”.
Al terminar la reunión Eduardo Aristizabal recibe una llamada del Gerente
de la empresa transportadora Transportemos LTDA: “Encontramos uno de
sus camiones con productos de FP descargando mercancía en una
bodega no autorizada, no quiero adelantarme a los hechos pero todo
parece indicar que es un robo”

HALLAZGOS
Una vez conocida la noticia de Transportemos LTDA., el Área de Seguridad
Física y Legal ingresaron al equipo de revisión conformado por Auditoria
Interna, Contabilidad y Costos para iniciar toda la investigación de
Positrones. En detalle se describen los hallazgos, los cuales fueron
notificados inmediatamente a la Alta gerencia:
• Dos camiones tipo tracto mula subcontratadas por el Operador
Logístico Transportemos LTDA. enviadas sin factura de venta,
generadas por el módulo de pruebas de WMS a dos clientes
mayoristas por valor de $ 125,000 Dólares. Esta mercancía fue
sacada de la bodega de FP con Remisión.
• Una tracto mula subcontratada por Transportamos LTDA. con
productos, declarada como obsoleta fue despachada a un cliente
mayorista en Cali con factura generada por el módulo de prueba
de WMS. En teoría esta mercancía estaba en la Bodega Externa de
Reacondicionamiento, lista para donar a una institución como parte
del programa social de FP.
• 80 plataformas de producto terminado en excelentes condiciones
en el Área de Reacondicionamiento estaban en proceso de ser
dado de baja del sistema y proceder a su destrucción. Fue
encontrada un Acta de Destrucción con firmas falsificadas. Este
proceso se realiza bajo la inspección y aprobación del área calidad.
Este Departamento de Calidad nunca fue notificado sobre estas
cantidades involucradas.
• Alrededor de 100 transacciones en el nuevo sistema (WMS) de tres
Auxiliares Administrativos los cuales presentaban inconsistencias en
términos de suplantación de ingreso de contraseñas y niveles de
seguridad en los procesos de despacho de producto terminado. El
personal involucrado tenía en su momento Contrato directo con la
compañía Fortipasta a término Indefinido.
• Inconsistencias en inventario (faltantes) de la bodega por valor de
$500,000 entre las áreas de Reacondicionamiento y las Bodegas de
producto terminado. Estas variaciones fueron encontradas en 2
inventarios, Octubre y Diciembre, en los cuales por 3 días se
paralizaron toda la operación para hacer un completo conteo.
 • El traslado de los productos se realizaba en común acuerdo con
transportistas de la empresa y personal del Área de Logística.
Seguimientos por GPS y evidencias de los desvíos de los carros en la
ruta estaban preocupando a Trasportamos LTDA. y es por esto que
deciden informar de la crítica situación a FP para la toma de
acciones correctivas.
Durante la investigación el grupo pudo constatar que entre algunas
personas de de FP y Transportemos LTDA. aprovecharon el caos
ocasionado por la nueva implementación del Positrones para generar
bodegas alternas de almacenamiento de producto y su respectiva
comercialización clandestinamente.
Después de descubrir todos estos hechos y enviado el reporte final, La
Gerencia General mencionó su preocupación sobre la falta de control y
apoderamiento de un Área tan crucial para la Compañía como lo es
Logística con su Almacenamiento y Distribución. Por tal motivo, delego a
los Gerentes de Auditoria Interna, Gerente de Relaciones laborales y
Director Legal establecer la responsabilidad civil de cada uno de las
personas/ terceros que intervinieron en la implementación, desarrollo y
puesta en marcha del proyecto y las desviaciones de las actividades
diarias después de su implementación, revisando y analizando cuales
habían sido las responsabilidades de cada cargo y el grado de
negligencia al que se había llegado. El 4 de Enero de 2007 se dieron por
terminados 12 contratos entre ellos el de Alberto Lozano, Carlos Sarmiento,
Roberto Andrade, Daniel Castillo y 8 Auxiliares Administrativos.
El proyecto POSITRONES no fue liderado por el Gerente de Logística estaba
liderado por el Coordinador de Almacenamiento y Distribución, por ello el
cambio en dicho carago afecta el proceso de implementación y los
resultados obtenidos, la Gerencia de Logística no realiza seguimiento a los
resultados de cada una de las etapas de la implementación, no es flexible
para asignar recursos adicionales de personal y tiempo requerido durante
el proceso de implementación debido a los cambios presentados.
En el proceso de implementación se presentan las siguientes falencias:
1. Conformación del equipo de trabajo: el equipo de trabajo se
encontraba conformado por Líder del Proyecto, Líder Modulo de
Inventarios, Líder de Infraestructuras Físicas y de Operación, Líder de
fusión entre Sistemas (IT) y Área de Logística. Estas personas fueron
asignadas 100% de su tiempo a la implementación del WMS y no se
reemplazaron posiciones según la decisión dela Gerencia de
 Logística quien asume el control de la operación, pero una vez
iniciado el proceso el Coordinador de Almacenamiento y
Distribución (líder del proyecto) debe retirarse parcialmente del
proceso de implementación y dar prioridad al control de la
operación y la Gerencia de Logística continua con la política de no
asignar personal adicional que soporte la operación.
En el equipo de trabajo no se incluye un integrante perteneciente a
otra filial que ya hubiera participado en implementaciones de WMS.
El líder de fusión entre sistemas y el área logística no cumplía con el
perfil indicado para esta función por ser un practicante y tener poco
conocimiento de la empresa y experiencia en la herramienta.
Adicionalmente durante el proceso de implementación se cambió el
líder del proyecto, la nueva persona asignada no tenía el
conocimiento de la operación de la bodega y no se modificó el
cronograma de implementación incluyendo la capacitación del
nuevo líder y postergando la salida en vivo.
2. Aunque las etapas del proyecto estaban bien definidas en el
cronograma de actividades la presión de cumplir con la fecha de
salida en vivo ocasiona que se reduzca el tiempo asignado para
actividades tan importantes como capacitación de usuarios finales y
pruebas en ambiente no real
3. Post implementación: No se incluyó una etapa de post
implementación cuyo objetivo sería garantizar el funcionamiento de
la nueva herramienta, en esta etapa se debía incluir una revisión de
los resultados que el nuevo sistema estaba arrojando para tomar
acciones correctivas a tiempo y evitar que el proceso logístico de
almacenamiento y distribución se vieran afectados.
Adicionalmente en esta etapa de debían identificar los principales
puntos de control nivel de inventario, nivel de servicio, despachos
realizados, e incluir a auditoria interna para la revisión de resultados
finales.
4. Soporte a usuarios finales: no se incluye un grupo de soporte a
usuarios finales responsables de reentrenamientos y capacitaciones
adicionales durante la operación diaria. Después de la salida en
vivo de debe revisar si los usuarios tienen falencias en capacitación o
si es necesario reforzar ciertos conceptos que garanticen el correcto
funcionamiento de la herramienta implementada.
                                                                                                                       
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