Control Gerencial

UNIVERSIDAD JOSE CARLOSS MARIATEGUIFACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS EMPRESARIALES
Y PEDAGOCICASESCUELA: ADMINISTRACION Y MARKETING ESTRATEGICO
CONTROL GERENCIAL
Control Gerencial Página 1

CONTROL GERENCIAL
1. PRIMERA SEMANA
INTRODUCCIÓN Y EVOLUCIÓN HISTÓRICA Y SOCIAL DEL CONTROL

GERENCIAL
A. INTRODUCCIÓN
A lo largo de la historia de la humanidad el hombre en su relación de

convivencia con sus semejantes y su requerimiento de satisfacer las
necesidades de vestido, alimento, vivienda, seguridad, entre otras, ha buscado
maneras de organizarse en grupos, es decir en sociedades o pueblos donde cada
uno de los integrantes cumplía con tareas específicas de acuerdo a sus talentos;
unos se dedicaban a la agricultura, otros a la caza, comercio, ser escribas,
sacerdotes, por mencionar algunos ejemplos.
En sí la administración es muy antigua, y está relacionada con el hombre desde

que éste usó el razonamiento; ya que se buscó la manera de delimitar tareas,
tener un líder, tomar decisiones, planear y llevar a cabo acciones encaminadas
a lograr algún objetivo tanto social como individual. Más el reconocimiento
como ciencia de la Administración se viene a dar mucho tiempo después,
aunque siempre a lo largo de la evolución historia del hombre; desde las
culturas primitivas hasta nuestros días observamos que día a día existe la
necesidad de planificar, organizar, dirigir y controlar que siempre han estado,
pero que han sido enfocadas de maneras distintas a lo largo del tiempo, ya que
cada pueblo o sociedad fue aplicándolas según las necesidades y contextos que
se presentaban en esos momentos razón por la que han ido evolucionando las
formas de administrar y hoy herramientas de desarrollo, innovación, gestión,
creatividad, competencias, procesos, estrategias han sido implementadas para
mejorar la administración y optimizar los tiempos y recursos para obtener el
mejor beneficio de ellos y alcanzar los objetivos.

B. EVOLUCION DEL CONTROL DE GESTION
La necesidad de planificar a mediano y largo plazo en virtud de la

complejidad creciente y de adoptar decisiones racionales en condiciones de
mayor incertidumbre impulsa a las organizaciones a incrementar sus
esfuerzos en desarrollar sistemas de información que les permita minimizar
esas incertidumbres para la de toma de decisiones y orientar el planeamiento.
El nacimiento de estructuras organizacionales cada vez más complejas
producto de la creciente especialización o división del trabajo y su
consecuente diferenciación vertical y horizontal, la proliferación de funciones,
la especialización de las personas y la mayor necesidad de coordinación entre
ellas, hacen necesario un control de toda la actividad de la organización, que
implique la evaluación de la gestión en todos sus niveles y funciones,
posibilite ponderar la situación de las organizaciones y les permita operar con
eficiencia dentro de las restricciones, minimizar la incertidumbre, responder a
las exigencias y aprovechar las oportunidades del ambiente.
Estos factores hacen que, a partir de la década del ´60, se fuera incorporando
la expresión “Control de Gestión” al lenguaje propio de la administración,
designando con ella un nuevo nivel de control referido a la evaluación de las
decisiones adoptadas por la dirección superior para la implementación de la
estrategia y de su aptitud para conducir a la organización al logro de sus
objetivos. El control de gestión se entiende a partir de entonces como una
técnica que trata del seguimiento de la gerencia en las organizaciones a fin de
verificar que se actúa ajustándose a lo planificado.
En el contexto actual, caracterizado por los cambios rápidos e inesperados en

el ambiente, la incertidumbre respecto de lo que ocurre en el entorno, el
avance tecnológico, la fuerte competencia entre las organizaciones para
sobrevivir y crecer y la globalización, donde las organizaciones tienden a ser
complejas en extremo, descentralizadas, flexibles, centradas en el futuro, la
información es, sin duda, un recurso estratégico, y de su oportunidad y

confiabilidad depende, en gran medida, el éxito de la gestión de las

organizaciones.
El explosivo desarrollo de las comunicaciones y el avance de la tecnología en

general, introdujeron nuevos procesos e instrumentos que afectan la estructura
y comportamiento de las organizaciones, disminuyen el costo de acumular
información y tener acceso a ella (creación eficiente de bases de datos, la
recopilación de información y rápido tratamiento) y, en ese contexto, el
control de gestión se presenta como un proceso, dinámico y permanente, que
posibilita reunir, cruzar, relacionar e involucrar elementos componentes del
caudal informativo generando así otra información más valiosa y compleja,
los indicadores, cuya evolución define el resultado de la gestión.
El control de gestión es, entonces, el responsable de reunir, manejar e

interpretar información con fines de inteligencia, cuyo objetivo básico es la
evaluación constante y sistemática de la organización en su conjunto y aporta
un alto valor agregado al gerenciamiento de las empresas y organizaciones.
Es un sistema de información integral que permite a los niveles directivos

efectuar la revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos, determinando
en qué grado permiten alcanzar los objetivos fijados por la organización y
detectar los desvíos producidos.
La diferencia entre las organizaciones que cuentan con una implementación

integral de monitoreo y aquellas que no han considerado la función se torna
cada vez más decisiva al momento de asegurar la supervivencia y el desarrollo
presente y futuro de la visión y su misión.
C. ORIGEN Y CONCEPTO DEL CONTROL GERENCIAL

ORIGEN DEL CONTROL
Entre los catedráticos, autores y autoridades encontramos algo de

controversia en determinar el origen del término “Control”, sin embargo la

gran mayoría coincide en establecer que la palabra "Control" viene del

francés controle que a su vez viene de "contre role", es decir "contra el rollo".
"Rollo" se refería a un rollo de papel o papiro que era un duplicado del
original. En tiempos medievales, este segundo rollo era usado para comprobar
la autenticidad del original. Este método era llamado "contra rotulus" en latín
(en francés "role", y en castellano "rollo", derivan de rotulus), pasando éste al
francés como contrerôlle, que más tarde daría lugar a contrôle, con el sentido
actual de “inspeccionar”, “fiscalizar”, posteriormente, de este último se
derivó también controleur, que llegó al español como contralor, usado en
algunos países para designar al funcionario o la oficina que se encarga de
controlar los gastos públicos.
Ahora bien, de acuerdo con el diccionario tenemos que Control es:
1. Dirección o dominio de una organización o sistema
2. Dominio que una persona tiene de sus propias emociones, ideas o

actos
3. Examen u observación cuidadosa que sirve para hacer una

comprobación
4. Lugar o recinto donde se realiza este examen.
5. Examen periódico que se hace a un alumno para comprobar su nivel

de aprendizaje y comprensión de la materia que se explica.
6. Conjunto de mandos o botones que regulan el funcionamiento de

una máquina, aparato o sistema
7. Acción y efecto de controlar.
8. Comprobación, inspección, intervención; dirección, mando,

regulación.
9. Inspección o comprobación de una cosa
10. Comprobación periódica de los conocimientos de los alumnos

11. Conjunto de operaciones manuales o automáticas para vigilar el

estado de un sistema dirigido con el fin de elaborar las acciones
de mando
12. Oficina o dependencia en la que se controla una cosa
13. Dominio o control de una persona sobre algo o alguien
14. Dominio o control de una persona sobre sí misma
Interesante, si nos desplazamos por la historia encontramos que gracias al

pujante auge que tomó el comercio, allá a lo lejos, en los pueblos de Siria,
Egipto y Fenicia se desarrolló la que hoy conocemos como contabilidad de
partida simple, permitiendo aplicar controles en las cuentas públicas.
Y así, siguiendo con nuestra búsqueda en la historia, encontramos indicios de

que desde una época lejana se empleaba la rendición de cuenta en los estados
feudales. Posteriormente, en el siglo XV, con el incremento del comercio en
las ciudades italianas, aparece por primera vez lo que hoy conocemos como
los libros de contabilidad para controlar las operaciones de los negocios.
De esta forma, aparece en escena el monje y matemático veneciano Fray Luca

Bartolomeo de Pacioli (mejor conocido como Lucas di Borgo San Sepolcro),
precursor del cálculo de probabilidades., quien en el 1494 desarrolló y puso a
la disposición la famosa partida doble, hoy el método o sistema de registro de
las operaciones más usado en la contabilidad, donde analizaba el hecho
económico desde 2 puntos de vista: partida y contrapartida, saliendo así dos
términos por todos conocidos: el deber y el haber. El deber es debitar, dicho
en otras palabras débito. El haber es acreditar, abonar, entre otras palabras
crédito.
Continuando con el recorrido, a mediados del siglo XVIII, con la Revolución

Industrial, encontramos un súbito incremento en el número de máquinas
requeridas para satisfacer la demanda de artículos industriales, haciéndose
cada vez más complejos los procesos, sin embargo, a pesar de todo lo
ocurrido desde la contabilidad de partida simple en Egipto hasta la grandiosa

Revolución Industrial, no fue hasta finales del siglo XIX cuando los hombres
de negocios comenzaron a sentir la necesidad de diseñar sistemas adecuados
para la protección de sus intereses.
Efectivamente, el notable aumento de la producción y por ende, el aumento

exponencial en cuanto a la complejidad del negocio, los propietarios se vieron
imposibilitados de continuar atendiendo personalmente los problemas de
producción, comercialización y administración, indiscutiblemente se vieron
forzados a pensar en algún procedimiento, algún sistema que le permitiera
minimizar el error e incluso predecir el fraude, de hecho es cuando toman
conciencia que toda su atención fue dirigida a las fases de producción y
comercialización y notan el descuido de las fases administrativas surgiendo
así la necesidad del control de gestión.
De esta forma, siguiendo el principio básico capitalista, “abaratar los gastos

para ganar el máximo con la menor inversión”, curiosamente nace el control
como una función gerencial, brillante idea, matar dos pájaros con un solo tiro,
nunca se pensó en crear una especialización, nunca se pensó en un real y
verdadero control sobre la gestión, su objetivo era, y sigue siendo la
protección, a como diera lugar, de la parte monetaria (capital) asociada al
negocio; el presupuesto y las finanzas en el tope de las prioridades, todo lo
demás estuvo y está en un segundo, tercero o cuarto plano.
Bien pero sigamos, hoy a pesar de todo, afortunadamente gracias a la

evolución de la Administración, podemos asegurar que el control es una pieza
clave y fundamental en todo proceso administrativo, de hecho, hoy sabemos
que toda empresa puede tener una excelente planificación, puede contar con
una estructura organizativa adecuada y una dirección eficiente, sin embargo,
si no dispone de un sistema de control de gestión adecuado, difícilmente
podrá garantizar que su Planificación Estratégica algún día cristalizará, y en
todo caso, nunca podrá garantizar que la calidad a logar será la que se espera.

El control es un ente simbiótico con la planificación (controlar sin planificar,

es una tarea sin importancia, es una simple falacia, planificar sin controlar es
simplemente jugar a la ruleta rusa) y no es más que una herramienta para la
mejora continua, para agregar valor, para facilitar la delegación y trabajo en
equipo, para proteger los bienes de la organización, para garantizar la
cristalización del objetivo, para garantizar el flujo de información, para
garantizar el bienestar de un cuerpo llamado empresa, el control es
simplemente un efectivo sistema de retroalimentación.
Es sumamente fácil confundir el manejo de la información y proyección con

Control, pues déjeme decirle que estos elementos junto con un análisis
detallado y la dirección, son los ingredientes esenciales para prevenir y éste, a
su vez, es el punto fundamental del Control. Todo inicia con el Seguimiento
(usando como punto de partida la planificación, se aboca a la obtención y
análisis de la información sobre el desempeño de la gestión) y finaliza con el
Control (en forma simplista corresponde a analizar, planificar, proyectar y
finalmente tomar acciones en base a la información entregada por el
seguimiento), básicamente consiste en aislar, monitorear y proteger aquellos
detalles, aquellos elementos que pudieran causar un mayor impacto en la
consecución de la Planificación Estratégica. Estos elementos y/o detalles por
lo general atraviesan en forma vertical, horizontal y diagonalmente un
número considerable de Gerencias en la estructura organizativa de toda
empresa y es precisamente aquí donde se resalta la importancia del Control.
Indiscutiblemente el Control ha sido un dolor de cabeza, ha recibido

diferentes enfoques y definiciones, un número considerable de autores y
autoridades en sus artículos, ensayos, y libros así lo evidencian:
ALGUNAS DEFINICIONES
1. Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que
los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
2. Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del

proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la

acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un

proceso esencialmente regulador.
3. Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado

en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para
asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
4. Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de

conformidad con el Plan adoptado, con las instrucciones emitidas y
con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las
debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se
produzcan nuevamente.
5. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en

relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones
y tomando las medidas correctivas necesarias.
6. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la

regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado
para alcanzar ciertos objetivos.
7. Robbins: el control puede definirse como “el proceso de regular

actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron
planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa”*
FUNDAMENTOS DEL CONTROL
 Control
Proceso de monitorear las actividades para asegurarse de que
se lleven a cabo de acuerdo con lo planificado y para corregir
cualquier desviación significativa. Enfoques De Control.
 Control del mercado
Pone énfasis en el uso de mecanismos externos de mercado
para establecer los estándares utilizados en el sistema de
control.
 Control burocrático

Pone énfasis en la autoridad organizacional y depende de

reglas administrativas y otros mecanismos administrativos para
garantizar que los empleados muestren los comportamientos
apropiados y satisfagan los estándares de rendimiento.
 Control del clan
Los comportamientos de los empleados están regulados por

valores compartidos, normas, tradiciones, rituales, creencias y
otros aspectos de la cultura organizacional.
a) Rol de la administración en la empresa moderna
Por lo tanto administración moderna es enfocarse a reseñas nuevas y vigentes

que ayuden a la sociedad humanista, buscando un desarrollo favorable de
nuevas tácticas aplicándose en diversos contextos tales como: empresa,
sociedad, sistema educativo, religión etc. Debido a que su campo de estudio es
amplio y complejo. Sin embargo es importante señalar que los métodos o
teorías del ayer son trascendentes para una administración moderna, ya que
estas teorías juegan un papel importante para que la administración moderna
logre alcanzar el éxito esperado. Sin dejar a un lado los nuevos
acontecimientos que han sucedió en la actualidad.
La tarea de un administrador será incierta y excitante, pues deberá enfrentar

cambios y transformaciones llenos de ambigüedad e incertidumbre.
En la administración moderna para que toda organización funcione bien debe

estar como cabeza un gerente, la persona idónea para el puesto adecuado, esta
obligado a mantenerse en movimiento que maneje sin titubeos, con mano
firme, aun grupo humano organizado haciendo funcionar un conjunto de
medios materiales intelectuales; para desarrollar una determinada actividad,

proporcionando bienes y servicios así lograr una función social como un

ejecutivo moderno.
Es por ello importante mencionar que el ejecutivo moderno debe mantener un

equilibrio entre los diversos elementos de la empresa, tanto internos como
externos, con el fin de que siempre esté en concordancia con las exigencias de
un progreso económico, técnico y social; equilibrio que sólo alcanzará y
mantendrá quien esté debidamente preparado y capacitado. Con lo mencionado
podemos analizar que ser administrador no es fácil, debido a que ser
administrador sólo por práctica, no garantiza una preparación adecuada para
que una persona se haga cargo de actividades directivas en altos niveles.
Todo ejecutivo depende de qué capacidad tenga, además de eso debe ser
eficiente y ser eficaz para hacer las cosas correctamente, un ejecutivo moderno
debe estar al día, a la vanguardia de este mundo actual, recordando también
que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte. El ejecutivo debe
saber mucho de relaciones humanas, conocer y practicar adecuadamente las
técnicas, además de eso saber señalar claramente los objetivos y metas que la
organización alcanza utilizar eficazmente los recursos o medios con que cuenta
la organización.
La administración moderna la practica un administrador moderno ya que será

como un doctor que diagnosticará la problemática de la empresa, le dará
solución a ella y recomendará nuevas técnicas que mediante el uso de
modernas estrategias obtendrán el mejor resultado deseado para la empresa.
Toda empresa debe contar con una administración moderna ya que sin ella no
estaría a la vanguardia del ámbito empresarial y sería fácilmente derrotada por
la competencia que cuenta con una buena administración moderna.

LA ADMINISTRACIÓN MODERNA, ES LA ADMINISTRACIÓN DE

ORGANIZACIONES EN ÉPOCAS DE RÁPIDA TRANSFORMACIÓN.
Es enfocarse a reseñas nuevas y vigentes que ayuden a la sociedad humanista,

buscando un desarrollo favorable de nuevas tácticas aplicándose en diversos
contextos tales como: empresa, sociedad, sistema educativo, religión etc. La
empresa moderna será aquella empresa que cuente con el personal, la
tecnología y las técnicas necesarias para el desarrollo, con una visión futura.
Las organizaciones actualmente han ido replanteando sus estrategias, para que
estas se ajusten a los cambios que van sucediendo. Pues el mundo de hace 20 o
30 años es muy diferente al de ahora. La economía es diferente, ha tenido
varios cambios, entre ellos se encuentra.
LA GLOBALIZACIÓN.
En la actualidad, las fronteras tienen poco sentido en cuanto a la definición de

los límites de operación de las empresas, pues sus líneas de servicio al cliente
pueden estar en otro país, maquilan sus productos en otro y su sede principal en
otro totalmente diferente.
La globalización significa que no hay barreras.

Esta etapa se caracteriza por el uso del teléfono celular, los términos e-mail y
modem en nuestro vocabulario, el uso de una laptop en nuestro regazo, como
también son muy usual las redes (network), todo esto ha hecho que la
información se cree, se almacene, se utilice y se comparta de una manera
diferente.
Así como la economía cambia, las empresas deben hacerlo. Existen muchas
diferencias en aspectos internos, que van afectando tanto a la compañía como
al mercado, a la sociedad.

La nueva empresa se hace más flexible y más sensible a su ambiente.
ORGANIZACIÓN ANTIGUA ORGANIZACIÓN MODERNA

Empleados permanentes Empleados temporales
Las grandes compañías proporcionan Las grandes corporaciones están
seguridad laboral reduciendo drásticamente su personal
Si no está descompuesto que no se Se hace reingeniería en todos los
arregle procesos
El día de trabajo está definido de 8 Los días de trabajo no tienen límite de
horas tiempo
El salario es estable y se relaciona con El sueldo es flexible y de amplio
la antigüedad y el nivel del puesto espectro
Solo los gerentes toman las decisiones Los empleados toman parte en la toma
de decisiones
La calidad es una nueva ocurrencia El mejoramiento continuo y la
satisfacción del cliente son decisivos
HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION MODERNA
Existen términos o herramientas que se emplean en la actualidad, tales como:
1. Mejora Continua: Es una filosofía de trabajo Japonesa que se enfoca en los

procesos, buscando hacer que estos sean más efectivos, eficientes y
adaptables. La base milenaria de esta filosofía es: "¡Hoy mejor que ayer,
mañana mejor que hoy!".
2. Calidad total (Total Quality Management): Es una estrategia de gestión

implica la participación continua de todos los trabajadores de una
organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y
mantenimiento de los productos y servicios que ofrece.

3. Empowerment: decisión de delegar funciones a los subordinados para

darles mayor participación e involucramiento en la toma de decisiones de
la empresa y lograr que los ejecutivos se concentrarán en las actividades
claves del negocio.
4. Downsizing: estrategia para reducir el tamaño de operaciones de una

empresa lo cual implica la eliminación de productos, procesos, unidades de
negocio, etc. Mediante esta estrategia se busca lograr el tamaño óptimo de
operación (rightsizing).
5. Coaching: es un método o técnica para dirigir y entrenar a un empleado o

un grupo de empleados con el fin de conseguir metas o desarrollar
habilidades específicas en ellos.
6. Just in time: hace referencia a una filosofía que define la forma en que
debería optimizarse un sistema de producción. A través de esta filosofía se
busca que la entrega de materias primas o componentes a la línea de
fabricación lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios.
7. Outsourcing: contratación de proveedores externos que implica separar

algunas actividades de creación de valor de una empresa para encargar que
las produzca un especialista en esa actividad con menores costos e igual o
mayor calidad.
8. E-commerce: parte de los negocios electrónicos referidas a plataformas que

permiten hacer transacciones impersonales de compra-venta de mercancías
y servicios con el fin de implementar nuevos canales de venta de menor
costo, más rápidos y con atención ininterrumpida.
9. Benchmarking: proceso continuo para medir productos, servicios,

procedimientos y resultados contra los competidores más eficientes o con

aquellas compañías líderes en una industria con el fin de hacer mejoras en

la propia empresa.
10. Inteligencia emocional: No hay algo más poderoso para un líder que
poder entender las emociones propias y las de los demás para poder influir
sobre ellas. Estudios recientes han demostrado que aquellas empresas
dispuestas a trabajar en emociones positivas para sus empleados, logran
mayores niveles de productividad y competitividad.
11. Reingeniería: Esta herramienta propone hacer cambios radicales en los

procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas como en
costos, calidad, servicio y rapidez. Su objetivo es ayudar a las empresas a
incrementar las capacidades de gestión del nivel operativo y
complementario de las apuestas estratégicas y políticas.
12. Kanban: Es una herramienta que funciona como un sistema de

información para controlar de modo armónico la fabricación de los
productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los
procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica, como entre
distintas empresas.
13. Ventaja competitiva: son los recursos y capacidades que necesita generar
una empresa para construir habilidades distintivas que la lleven a
conseguir una rentabilidad superior al promedio de la industria.

2. SEGUNDA SEMANA
CONCEPTUALIZACIÓN DE CONTROL GERENCIAL ADMINISTRATIVO

EN LAS EMPRESAS
DEFINICIÓN DE CONTROL
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el

rendimiento.
Analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores como
Stoner, Fayol, Robbins, entre otros; estudiando su importancia, su clasificación
y las áreas de desempeño. Además incluiremos el estudio de 3 casos práctico
que presenta la empresa “Bikesports C.A.” en sus departamentos de
administración, finanzas y mercadeo.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como “el proceso de regular
actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviación significativa” (p.654).
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: “El control
administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales
se ajusten a las actividades proyectadas” (p.610).
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control “Consiste en
verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes
impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las
faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición”.
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos
elementos que son básicos o esenciales:
 En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión

de las actividades realizadas.

 En segundo lugar, deben existir estándares o patrones

establecidos para determinar posibles desviaciones de los
resultados.
 En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de
posibles desviaciones en los resultados o en las actividades
realizadas.
 Y en último lugar, a través del proceso de control se debe
planificar las actividades y objetivos a realizar, después de haber
hecho las correcciones necesarias.
 En conclusión podemos definir el control como la función que
permite la supervisión y comparación de los resultados
obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a
cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de
los límites de la estructura organizacional.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto
se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
 Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de

conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones
emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin
señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir
que se produzcan nuevamente.
 Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados
en relación con los planes, diagnosticando la razón de las
desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
 George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está
llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando
medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de
acuerdo con lo planeado.
 Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de
que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

 Robert C. Appleby: La medición y corrección de las

realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que
tanto los objetivos de la empresa como los planes para
alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
 Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la
regulación de las actividades, de conformidad con un plan
creado para alcanzar ciertos objetivos.
 Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo
logrado en relación con lo estándar y la corrección de las
desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de
acuerdo con el plan.
 Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase
del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y
toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la

función o del área en que se aplique; puede ser entendida:
Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto
con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.
Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como

determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para
acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos
en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que
mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es
el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias
químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control
detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida
regulación.
Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes

dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control

de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una
imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto
negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es
interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección,
refuerzo, manipulación e inhibición.
También hay otras connotaciones para la palabra control:
 Comprobar o verificar;
 Regular;
 Comparar con un patrón;
 Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
 Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas

del control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en
definitiva, debe entenderse el control como:
Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de

administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad,
proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o
alcanzando o no los resultados que se esperan.
CONTROL GERENCIAL
En toda organización moderna, la conducción es posible gracias al logro de

acuerdos entre las personas que integran el equipo dirigente. Para administrar,
los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la
organización, ya sea con o sin fines de lucro.
Ello implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las
actividades, funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados,
las organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer.
Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma
importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea

bien o mal. Sin una buena planeación, organización, dirección y control,

las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos
propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una
empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada
y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación
real de la organización sino existe un mecanismo que se cerciore e informe si
los hechos van de acuerdo con los objetivos.
Si en algo se han puesto de acuerdo los autores es en la definición del control

administrativo Reyes Ponce lo define como:
Recolección sistemática de datos para conocer la realización de los planes.

Para Robbins es el proceso de monitorear las actividades con el fin de
asegurarse de que se realicen de acuerdo a lo planificado y corregir todas las
desviaciones significativas.
Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso

administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.
Queda claro que controlar es comparar, comparar lo hecho con lo planeado y

en su caso corregir las desviaciones. Siendo el último paso del proceso
administrativo presupone que hay una planeación que define el rumbo de la
empresa y con la que comparamos los resultados e identificamos las
desviaciones. Se dice que la planeación y el control son los gemelos del
proceso administrativo ya que no pueden darse el uno sin el otro. Los
controles deben planearse de manera que detecten, que muestren las
desviaciones en cuanto ocurran de modo de estar en posibilidad de
proponer acciones correctivas a tiempo, es decir un adecuado control deberá
establecerse sobre elementos que midan la tendencia de los acontecimientos.

IMPORTANCIA DEL CONTROL GERENCIAL DE LA GESTIÓN EN

LAS ORGANIZACIONES Y TIPOLOGÍA
IMPORTANCIA DEL CONTROL GERENCIAL
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque

hasta el mejor de los planes se puede desviar.
El control se emplea para:
 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el

proceso se corrige para eliminar errores.
 Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de
cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia
en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que
captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías
nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes
para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello,
porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los
productos y los servicios de sus organizaciones.
 Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer
la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o
tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los
ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos
y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no
solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su
medida.
 Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una
manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada
por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es

agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la

competencia puede resultar muy costoso y contraproducente.
Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una
organización debería ser "agregar valor" a
su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo
comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con
frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad
por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de
control.
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia
contemporánea hacia la administración participativa también
aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los
empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye
la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia
la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control
permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin
entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
El control de gestión es un medio para recoger información que permite

dirigir un negocio hacia los objetivos trazados, formulando planes y
controlando decisiones claves para su expansión. Los sistemas de
control gerenciales son mecanismos que se utilizan para ejercer su función
directriz y permitir que la organización cumpla sus objetivos en términos de
eficacia y de eficiencia. Un buen sistema de control gerencial o de control de
gestión, toma en cuenta el comportamiento de quienes lo utilizarán para
conseguir el logro de los objetivos institucionales.
No tiene como fin encontrar grados de culpabilidad ni tiene fines

fiscalizadores, sino permitir que todas las dependencias de una organización
cumplan con sus objetivos parciales para permitir el logro de los objetivos
totales o generales.

Los sistemas de control se inician en un proceso de fijar objetivos y tomar

decisiones que corresponden a una función planificadora que es vital, ya que
es la que permite tener un patrón de comparación para determinar si se
transita en el camino correcto. De esta manera, ejercer el control supone una
operación por la cual la dirección pretende cumplir sus objetivos mediante la
comparación de los resultados obtenidos con los previstos y está en
condiciones de tomar las acciones correctivas más adecuadas.
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos

estratégicos de una organización, le otorga un carácter eminentemente
estratégico, pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las
distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y a
la vez aportará información para la toma de decisiones estratégicas
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las

características del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la
organización. El seguimiento de la evolución del entorno permite reaccionar,
y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrán esas metas planteadas e
incluso replantearlas parcial o totalmente.
El control es de vital importancia dado que:
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que

se alcancen planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
4. Localiza a los lectores responsables de la administración, desde
el momento en que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución
de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el
proceso de planeación.

6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la
administración y consecuentemente, en el logro de
la productividad de todos los recursos de la empresa.
TIPOS DE CONTROL
Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la

actividad y de los resultados dentro de la organización, estos son: el control
preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en la
prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos
utilizados en la organización. El segundo, vigila las operaciones en
funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los
estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las
descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la
planificación, y último tipo de control se centra en los resultados finales, las
medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la
adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí.
 Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen

todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que
los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados
planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes
para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices
para la acción futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el
establecimiento de las políticas y su realización.
 Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que

dirigen el trabajo de sus subordinados; la dirección se refiere a las
actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los

medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los

subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.
 Control de retroalimentación: La característica definitiva de los métodos

de control retroalimentativos consiste en que éstos destacan los
resultados históricos como base para corregir las acciones futuras; por
ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar
la aceptabilidad de los resultados históricos y determinar cuáles son los
cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos futuros o
actividades operativas.
Tercera semana
ANÁLISIS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
La administración en su contexto tal ha sido enriquecida debido a diversas

teorías y principalmente a la práctica de dichas disciplinas, básicamente es el
proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los
individuos cumplan eficientemente objetivos específicos; el proceso
administrativo es tan antiguo ya que aun con las modificaciones que establece
su propia evolución se ha aplicado, se aplica y lo más probable es que
subsistirá mientras continúen las civilizaciones, mismas que requieren
esfuerzos coordinados para lograr sus fines. De ahí la creciente importancia
de la administración. Se puede confirmar dicha importancia con el
señalamiento de algunos de los beneficios que otorga como son la
imprescindible para el buen funcionamiento, la simplificación de los trabajos,
la elevación de la productividad y eficiencia, condición para el éxito y su
contribución para el bienestar de la comunidad.

ANALISIS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
La administración en si ha sido catalogada por diversos autores como una

ciencia que por su amplia aceptación y difusión es debido a la necesidad de la
misma dentro de un mundo cada vez mas globalizado. De igual forma se
coincide de una manera tradicional que el proceso administrativo toca los
siguientes factores.
 Planeación
 Organización e integración
 Dirección
 Control
Todos ellos de una manera académica y formal además de tomar en cuenta

que todas las empresas se forman con recursos tanto materiales como
humanos así como técnicos, dentro de esa estructura ya establecidas y
formada en orden de importancia se establece lo que en si es el proceso
administrativo quedando así que todos los mencionados recursos proceden el
orden siguiente:
1. Planeación
Es el proceso mediante el caul se establece objetivos a la vez que se
toman decisiones en cuanto a los cursos de acción a seguir para
conseguirlos, también se plantean estrategias y se establecen
premisas de cómo sería el ambiente donde se desarrollen a fin de
corregir por si en su momento surge alguna contingencia.
2. Organización
Es el proceso donde se establecen relaciones humanas a fin de
corregir los objetivos de la empresa con un trabajo colaborativo
donde casa integrante sepa las acciones a realizar pero que a su vez

es el componente de un todo, es decir con la coordinación adecuada

de los miembros aun de los directivos.
3. Dirección
Poner en práctica la filosofía de la institución asi como alcanzar la
motivación adecuada de los miembros para llegar a la máxima
productividad con un lenguaje comunicativo adecuado. En otras
palabras es llevar a cabo las acciones planeadas aterrizando las ideas
plasmadas en los anteriores procesos a fin de alcanzar los objetivos
propuestos.
4. Control
Es asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos de la
empresa a través de establecer metas y normas para comparar el
desempeño medido para con ellas, de igual forma en este proceso se
refuerzan los aciertos así como se corrigen las fallas.
Podemos definir el Análisis Administrativo como el examen exhaustivo de

los planos organizativo, dinámico, funcional, estructural y comportamental en
una empresa u organización, para detectar situaciones anómalas y proponer
las soluciones que sean necesarias.
 El Plano Organizativo Dinámico
Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el

tratadista Luther Gullick, uno de los pioneros de la Escuela Clásica
de la Administración. Gullick sostiene que en una organización debe
haber ciertos principios administrativos, a saber: Planeación,
Organización, Staff o Dotación de Personal y Asesoría, Dirección,
Control, Reporte, y Presupuesto. En el momento en que realizamos
una investigación específica de lo que corresponde al Plano

Organizativo Dinámico, nos enfocamos en el cumplimiento eficiente

y eficaz de cada uno de tales postulados.
 El Plano Funcional
En este plano se investiga cómo y de qué forma realiza la

organización sus actividades productivas, para lo cual el Analista se
puede valer de herramientas tales como los organigramas,
sociogramas, cuadros de distribución de trabajo, diagramas de flujo,
cuadros estadísticos, entre otros. Uno de los fines más importantes
de la investigación de este plano, es el determinar cómo poder
mejorar y hacer más efectivos los procesos productivos de la
organización.
 El Plano Estructural
Desde los tiempos más remotos, la Administración ha nutrido su

teoría de algunas organizaciones como la Iglesia Católica, los
Egipcios, el Ejército, entre otros, que en su momento desarrollaron
estructuras que funcionaron en su tiempo y espacio; pero que, sin
embargo, traídos a nuestros días parecieran no adaptarse a nuestro
tiempo y espacio. Podríamos decir, sin temor a equivocarnos, que
muchas de las Firmas o Empresas actuales, todavía sufren
influencias de tales organizaciones ancestrales. Una de las
características de la Administración actual, es el cambio constante; el
cual se aplica a éste plano estructural, en el tanto las estructuras
organizacionales deben investigarse con el fin de mejorarlas cada
vez, y así brindar al cliente un servicio que llene sus expectativas.
 El Plano comportamental
Las organizaciones ya han aceptado que su recurso más valioso y

preciado es el Humano. Los investigadores actuales prestan una
especial atención a este factor como uno de los más críticos en la

gestión de una empresa. Las relaciones interpersonales, tanto

formales como informales, son las que se investigan en este plano;
ya no observando al humano como una simple máquina productiva,
sino como una de las partes más importantes de la empresa a la cual
hay que mantener, desarrollar y potencializar. Las empresas actuales,
consientes de la importancia del recurso humano, han implementado
programas de Desarrollo Organizacional con el fin de preparar para
el cambio a sus apreciados colaboradores, concomitantemente con
una efectiva capacitación técnica.
Los Cuatro Planos Que Investiga El Análisis Administrativo En Una

Organización
PLANO
PLANO PLANO PLANO
ORGANIZATIVO
FUNCIONAL ESTRUCTURAL COMPORTAMENTAL
DINAMICO
(P)lanear Cómo se Cómo está Relaciones formales

(O)rganizar hacen las diseñada la versus Relaciones
(S)taff cosas. estructura de la informales.
(D)irección organización.
(C)ontrol
(R)eporte
(P) resupuesto
El Análisis Administrativo, a su vez, se puede practicar en dos niveles según

su profundidad: Microanálisis y Macroanálisis; además, se puede practicar en

tres niveles según su alcance, a saber: Acrónico, Sincrónico y Diacrónico.
En el Microanálisis Administrativo se estudia en forma detallada una parte de

un órgano superior, desde sus aspectos más generales hasta los más
específicos. El Macroanálisis Administrativo realiza el examen en forma más
global, es decir, el conjunto de órganos que forman parte de un sistema
superior.
SISTEMAS DE CONTROL- ELEMENTOS
SISTEMAS DE CONTROL
Un conjunto de elementos dinámicamente relacionados formando una

actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre datos/energía/materia,
para proveer información. Es un conjunto organizado de datos procesados,
que constituyen un mensaje sobre un determinado ente o fenómeno. Sistemas
Información
ELEMENTOS DEL CONTROL
El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro

elementos que se suceden:
 Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que

establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un
estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la
evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de
estándares; los cuales se presentan a continuación:

o Estándares de cantidad: Como volumen de producción,

cantidad de existencias, cantidad de materiales primas,
números de horas, entre otros.
o Estándares de calidad: Como control de materia prima
recibida, control de calidad de producción, especificaciones del
producto, entre otros.
o Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un
determinado producto, tiempo medio de existencias de un
productos determinado, entre otros.
o Estándares de costos: Como costos de producción, costos de
administración, costos de ventas, entre otros.
 Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que

tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.
 Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la
tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue
establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación,
esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.
 Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca
corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La
acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación
de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.
3) CUARTA SEMANA
LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL GERENCIAL DE LA GESTIÓN
1.- PLANIFICACIÓN COMO BASE PARA LA GESTIÓN GERENCIAL

Es la tarea inicial de la Administración. Es un complejo trabajo que debe ser

realizado profesionalmente en cada uno de los niveles de la empresa. Mediante la
planificación, los directivos determinan el futuro, las acciones y recursos que se
necesitan para realizar y alcanzar las metas.
La planificación, además de ser un proceso exigente, requiere reflexión,

conocimiento, estimaciones. Da la impresión de una dirección segura a los
administradores empresariales y a los no empresariales, es una manera de reducir la
incertidumbre a través de la previsión del cambio, de mirar hacia delante; Antes de
iniciar cualquier función administrativa, es imprescindible determinar los resultados
que pretende lograr un grupo social, razón por la cual para llevar a cabo los
objetivos propuestos se necesita decidir qué debe hacerse, cuándo, cómo ha de
hacerse y quién lo hará, es decir, realizar planes. Los planes presentan los objetivos
de la organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos Toda
gerencia está en la capacidad de adoptar decisiones sobre la distribución y
asignación de recursos, control de las operaciones y diseño de acciones correctivas.
Le compete también comunicar e informar a los niveles estratégicos y operativos.
Las actividades elementales de cualquier gerencia son: la planificación estratégica,

establecer objetivos, organizar, comunicar, motivar, medir, evaluar, desarrollar,
formar personas y retroalimentar la planificación.
La Gestión Gerencial se puede decir que en la medida en que la magnitud de una

empresa sea mayor, el logro de los objetivos globales exige su descomposición en
los diferentes objetivos llevándolos a las correspondientes unidades organizativas y
centro de responsabilidad, con la finalidad de que cada uno de los componente
simplificados tomen decisiones coherentes con los objetivos de la empresa.
Para que puedan ser efectivas, las estrategias y políticas diseñadas en el más alto
nivel de la empresa deben ponerse en práctica por medio de planes de acción
que permitan cumplir adecuadamente con las tareas necesarias para concretarlas.

Planificación: La planificación se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de

decidir antes de que se requiera la acción" (Ackoff, 1981).
"Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para
lograr el objetivo." (Jiménez, 1982). Implica conocer el objetivo, evaluar la
situación considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.
"Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro

para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales" (Terry, 1987).
Gerencia: La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual

tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización
dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.(Henry, Sisk y Mario
Sverdlik 1979)
Proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una

organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros), para que a través de los
procesos de: planificación, organización, dirección y control se logren objetivos
previamente.
Gestión: El término gestión, por lo tanto, implica al conjunto de trámites que se

llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La gestión es
también la dirección o administración de una empresa o de un negocio.
2.- OBJETIVOS Y METAS
 Son los fines a los que se dirige la actividad.

 Son los resultados a lograr.
 Representan el fin hacia al que se encamina la organización.
 Integración del personal.
 La dirección y el control.

3.- NATURALEZA DE LA PLANIFICACIÓN
La planificación surge con el nacimiento de la sociedad soviética posteriormente con la

llegada del nuevo gobierno en 1918, se concentran grandes masas de recursos para
satisfacer las necesidades sociales económicas de los habitantes del país, es así como
nace la planificación basada en la ley de justas proporciones, como condición para
organizar y hacer funcionar la esa sociedad y como base de una economía sólida y
nacional; pero es después de una década cuando se llega a formular el primer plan de
desarrollo (1928-1932) posteriormente a la crisis de los años treinta surge un mayor
control en los gastos públicos, en la legislación financiera. En el periodo de la post
guerra se observa como idea de la planificación se aplica a los países capitalistas y es así
como surge el programa de la recuperación europea plan Marshall en 1948, este
programa pide a las naciones participantes la elaboración de planes integrales con cuatro
años de duración.
4.-NATURALEZA DE LA PLANIFICACIÓN
La planificación surge con el nacimiento de la sociedad soviética posteriormente con la

llegada del nuevo gobierno en 1918, se concentran grandes masas de recursos para
satisfacer las necesidades sociales económicas de los habitantes del país, es así como
nace la planificación basada en la ley de justas proporciones, como condición para
organizar y hacer funcionar la esa sociedad y como base de una economía sólida y
nacional; pero es después de una década cuando se llega a formular el primer plan de
desarrollo (1928-1932) posteriormente a la crisis de los años treinta surge un mayor
control en los gastos públicos, en la legislación financiera. En el periodo de la post
guerra se observa como idea de la planificación se aplica a los países capitalistas y es así
como surge el programa de la recuperación europea plan Marshall en 1948, este
programa pide a las naciones participantes la elaboración de planes integrales con cuatro
años de duración.
5.- CARACTERÍSTICAS

Es integral, porque al estudiar los problemas y los objetivos, busca que la organización
como un todo, teniendo esfuerzos y recursos, de manera racional. La planificación es un
proceso, cuyas características son las siguientes:
 Debe de ser integral, es decir que entra en la composición de todo.
 Previsora, estar preparado con antelación.
 Sistémica, es un método de organización y clasificación de elementos.
 Continúa, es seguir haciendo lo que ya se ha empezado.
 Racional, es la capacidad que permite pensar, evaluar, entender y actuar de
acuerdo a ciertos principios de óptimo y con conciencia, para satisfacer algún
objetivo o finalidad.
 Flexible, se acomoda con facilidad a distintas situaciones o propuestas de otros.
 Que facilite la evaluación y el control
6.- OBJETIVO
Una vez realizado el análisis externo y análisis interno de la situación del entorno y
detectar las oportunidades y amenazas, es cuando pasamos a establecer los objetivos de
la empresa, de acuerdo a los recursos o la capacidad que ésta posea, y de acuerdo al
entorno externo que hemos analizado.
Los planes presentan los objetivos de las organizaciones y establecen los

procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además a esto los planes son guías para:
 Una organización obtenga y compromete los recursos que se requieren para
alcanzar sus objetivos.
 Los miembros de la organización se desempeñen en actividades congruentes con
los objetivos y procedimientos elegidos.
 El avance a los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que,
cuando no sea satisfactorio pueda tomarse medidas correctivas.

7.- LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u

objetivos. La planificación estratégica se aplica sobre todo en los asuntos militares
(donde se llamaría estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los
negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada
Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos
humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear
estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero también
puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas
electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este
artículo considera la planificación estratégica de una forma genérica de modo que su
contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas.
El proceso de planificación debe considerar los siguientes:
 Participación y soporte de la gerencia al más alto nivel.

 Un enfoque disciplinario pero sencillo
 Participación del personal a nivel operativo
 Motivación a la creatividad
 Comunicación de los planes a través de toda la organización
 Integración de la planificación con el poder decisorio
 Revisiones periódicas de las metas y revisión de los planes, para considerar las
condiciones cambiantes.
MANUALES DE POLÍTICA EMPRESARIALES
Se considera de gran importancia el saber realizar una manual de políticas, pero sobre
todo el aplicarlo y utilizarlo, pues de cierta forma ahorra trabajo a los administradores, y
hace que la empresa cuente con una mayor y mejor estructura.

1. DEFINICIÓN DE POLÍTICA:
Manera de alcanzar objetivos bajo procedimiento establecido y conocido por los agentes
componentes de la organización. "Es un plan permanente que proporciona guías
generales para canalizar el pensamiento administrativo en direcciones específicas.
2. DEFINICIÓN DE MANUAL DE POLÍTICAS:
Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administración que es

probable que se presenten en determinadas circunstancias.
Las políticas son la actitud de la administración superior. Las políticas escritas

establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar
para balancear las actividades y objetivos de la dirección superior según convenga a las
condiciones del organismo social.
3.- OBJETIVO DEL MANUAL DE POLÍTICAS:
 Presentar una visión de conjunto de la organización para su adecuada

organización.
 Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse
en cada unidad administrativa.
 Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio.
 Ser instrumento útil para la orientación e información al personal.
 Facilitar la descentralización, al suministrar a los niveles intermedios
lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones.
 Servir de base para una constante y efectiva revisión administrativa.
4.- IMPORTANCIA DE MANUAL DE POLÍTICAS:
Su importancia radica en que representa un recurso técnico para ayudar a la orientación

del personal y también ayuda a declarar políticas y procedimientos, o proporcionar
soluciones rápidas a los malos entendimientos y a mostrar como puede contribuir el
empleado al logro de los objetivos del organismo.

También ayuda a los administradores a no repetir la información o instrucciones.
5.- VENTAJAS DE LOS MANUALES DE POLÍTICAS:
 Las políticas escritas requieren que los administradores piensen a través de sus
cursos de acción y predeterminen que acciones se tomarán bajo diversas
circunstancias.
 Se proporciona un panorama general de acción para muchos asuntos, y
solamente los asuntos poco usuales requieren la atención de altos directivos.
 Se proporciona un marco de acción dentro del cual el administrador puede
operar libremente.
 Las políticas escritas ayudan a asegurar un trato equitativo para todos los
empleados.
 Las políticas escritas generan seguridad de comunicación interna en todos los
niveles.
 El manual de políticas es fuente de conocimiento inicial, rápido y claro, para
ubicar en su puesto nuevos empleados.
6.- TIPOS DE MANUALES DE POLÍTICAS:
 Manuales Generales de Políticas:
Abarcan todo el organismo social, incluye como elemento primario todas

aquellas disposiciones generales como tipo fijo, las cuales en forma unilateral
las establece cada área a efectos de sus propias responsabilidades y autoridad
funcional.
 Manuales específicos de Políticas:
Se ocupan de una funciona operacional, un departamento o sección en

particular.
 Contenido del Manual de Políticas:

Un manual no debe contener más que los apartados estrictamente necesarios

para alcanzar los objetivos del manual previstos y mantener los controles
indispensables.
Los manuales de políticas y procedimientos son una parte necesaria e indispensable

para el éxito de los negocios, sin embargo, ni son lo único ni son lo más importante,
hay otras herramientas administrativas, operativas y tecnológicas que se deben
incorporar poco a poco de acuerdo a la madurez de la organización.
7.-METODOLOGÍA PARA ELABORAR MANUALES, POLÍTICAS Y

PROCEDIMIENTOS
Su propósito es el Diseño de la estructura documental en cuanto a la elaboración e

implantación de procedimientos, instructivos, formatos, políticas, registros y
especificaciones.
Los cimientos son a una construcción, lo que los manuales de políticas y

procedimientos son a una empresa u organización. Aunque hay muchos beneficios de
tener manuales dentro de una organización: le facilitan a la gente cómo hacer su
trabajo, las decisiones se toman muy ágilmente en todos los niveles jerárquicos, se
incrementan los resultados de cada proceso, la gente de nuevo ingreso se capacita
rápidamente, se reduce el desperdicio organizacional y se incrementan las utilidades
del negocio y muchos beneficios más.
Aspectos básicos para que vayas evaluando si tus manuales cumplen con su
propósito.
A. DESCRIPCIÓN DE PUESTO. Es el documento que describe a detalle los

objetivos, las responsabilidades, las actividades y relaciones que realiza cada
puesto autorizado dentro de la organización.
B.- MANUAL. Es el conjunto de documentos (en papel o electrónico) que

describen el trabajo que realiza cada proceso dentro de la organización.
Generalmente se conforma con el organigrama, el perfil de los puestos, las

descripciones de los puestos, los mapeos de proceso, las políticas y los

procedimientos.
C.- MÉTODO. Es la guía detallada que muestra cómo realiza una persona un
trabajo dentro de la organización. En un método sólo se incluye el trabajo de las
personas sobre las cuáles la organización tiene injerencia, no sobre proveedores
ni sobre clientes externos. Cuando haya una interacción con algún cliente o
proveedor externo, la redacción de la actividad se hace desde el punto de vista de
la persona que trabaja dentro de la organización. Por ejemplo, no se debe decir
“el cliente paga en la caja” sino “el cajero le cobra al cliente”; no se debe decir
“el proveedor entrega el material en el almacén” sino “el almacenista recibe el
material del proveedor”.
D.- ORGANIGRAMA. Es la gráfica que muestra la estructura de una

organización, los niveles jerárquicos e indicando claramente los nombres de los
puestos autorizados y las relaciones jefe – colaborador.
E.- PERFIL DE PUESTO. Es el documento que enlista los requisitos y

competencias mínimos que debe tener todo candidato a ocupar un puesto
autorizado dentro de la organización. El perfil es “el deber ser” y la descripción
de puestos es “el hacer”.
F.- POLÍTICA. Es el conjunto de lineamientos, directrices, reglas, costumbres y

normas relacionadas con un proceso en particular que han sido autorizados por
la autoridad designada para ello y para facilitar la toma de decisiones en las
actividades rutinarias. Los lineamientos o directrices son aplicables a todo el
personal de la organización sin hacer distinción alguna de edad, puesto, sexo o
religión. Todos los lineamientos o directrices deben indicar claramente quién
aplica la política (nombre del puesto, no de la persona) y cuál es la regla o norma
a seguir para hacer lo correcto, lo adecuado, o lo conveniente en cada caso. Una
política se diseña para ser cumplida en el 90% o 95% de los casos. Las
excepciones sólo las puede hacer la autoridad designada para ello. La política
solamente dice “qué hacer” y el procedimiento dice “cómo hacer”el trabajo. Una

política le da contexto a todos los procedimientos de un proceso. Un

procedimiento debe estar amparado cuando menos con una política de proceso.
G.- PROCEDIMIENTO. Es la guía detallada que muestra cómo dos o más

personas realizan un trabajo dentro de la organización. En un procedimiento sólo
se incluye el trabajo de las personas sobre las cuáles la organización tiene
injerencia, no sobre proveedores externos ni sobre clientes externos. En caso de
que haya interacción con clientes o proveedores externos, entonces la actividad
se redacta desde el punto de vista del personaje que en la organización tiene
interacción con ellos. Por ejemplo, el cajero le cobra al cliente, el almacenista
recibe la mercancía del proveedor, el Gerente atiende la reclamación del cliente,
el contador presenta ante el SAT la documentación requerida, etc.
El propósito real de las políticas en una organización es simplificar la burocracia

administrativa y ayudar a obtener utilidades. Una política tiene razón de ser cuando
contribuye directamente a que las actividades y los procesos de la organización
logren sus propósitos. Todas las organizaciones, conscientes o no de ello, se rigen
por políticas, independientemente de que estén o no por escrito. Sin embargo, al
comparar los resultados que obtienen dos empresas del mismo giro, observamos que
hay, en algunos casos, diferencias abismales.
Por ello, si una organización desea obtener resultados aceptables, debe diseñar su
organización alineando los criterios y políticas de todo el personal, iniciando por el
equipo directivo.
5. QUINTA SEMANA
PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LA CADENA DE VALOR
1.- LA DEMANDA Y LA CAPACIDAD EN LA PLANIFICACIÓN DE LOS

SERVICIOS

Las operaciones de servicio crean un inventario perecedero que no puede ser

almacenado para su venta en una frecuencia en una fecha posterior. Este es un
problema para cualquier empresa de servicios, si se considera que tales limitaciones
de capacidad han de enfrentarse, por su parte, a grandes fluctuaciones en la
demanda.
Estas fluctuaciones en la demanda, cuya frecuencia puede variar desde unas

determinadas épocas del año hasta unas horas, ponen a prueba el uso eficiente de
los activos de producción. Este tipo de situación puede no preocupar cuando los
niveles de demanda son realmente estables y predecibles, pero se crea un grave
problema cuando hay grandes fluctuaciones de la demanda, especialmente cuando
la capacidad es rígida.
El éxito financiero en estas empresas con capacidad limitada está en la habilidad de

los gerentes para utilizar la capacidad de forma eficiente. En un momento dado la
capacidad fija de un servicio puede encontrarse en una situación:
 Exceso de demanda.
 La demanda excede a la capacidad óptima.
 La demanda y la oferta están equilibradas.
 Exceso de capacidad.
El Problema del Resultado Perecedero
Algunas organizaciones lamentablemente no pueden almacenar su inventario, tal es

el caso de las aerolíneas cuando han vendido sus plazas, y algunos pasajeros no se
presentan el día del vuelo, quitando la oportunidad a otro usuario de tener esa plaza,
o simplemente no venden las plazas completas, una vez iniciado el vuelo, no es
posible usar esa plaza; otro ejemplo que se da para estos casos, es el almacenaje de
objetos en un local alquilado, pero el local está siempre cerrado, por este motivo no
se está generando ganancia o sacándole provecho al local, quedando prácticamente
ocioso.
De Exceso de Demanda a Exceso de Capacidad

 Exceso de demanda
Esto se da cuando el número de clientes de una organización es tan

grande y ocupa todo el establecimiento, que en la mayoría de las
ocasiones la empresa se ve obligada a rechazar los clientes, perdiendo
así un número considerable de entrada en el negocio.
 La demanda excede a la capacidad óptima
Cuando la demanda es tan grande que las personas que laboran en la

organización atienden a todos los clientes que se encuentren en el
establecimiento, pero el servicio es de mala calidad generando
molestias en los usuarios.
 La demanda y la oferta están equilibradas
Se da cuando todos los clientes son atendidos con el mejor servicio de

acuerdo a sus requerimientos exigidos, la calidad del servicio es
óptima para la cantidad de demanda de los productos.
 Exceso de capacidad
Es cuando las personas que prestan el servicio, están totalmente

capacitadas para atender a los clientes, mas sin embargo el
establecimiento se encuentra vacío, y esto puede generar decepción y
malos comentarios entre los clientes, e incluso pueden comentárselo
entre sus conocidos y amistades.
Medición y Administración de la Capacidad.
La medición de la utilización de la capacidad productiva de una empresa requiere la

estimación del número de horas de las instalaciones, la fuerza de trabajo y el
equipamiento son empleados productivamente en operaciones que generan beneficios,
así como el porcentaje del espacio disponibles realmente utilizados en operaciones que
generan rentabilidad.

Estrategias para la administración de la demanda según la capacidad.
Enfoque utilizado
Exceso de Demanda Demanda
para administrar
demanda satisfactoria insuficiente
la capacidad
Sistema de cola La capacidad está

La capacidad es
desorganizado completamente
desperdiciada
No iniciar ninguna (causa molestia en utilizada (pero ¿se
(experiencia
acción los clientes y puede está obteniendo la
negativa por parte
reducir la intención mayor rentabilidad
de los clientes)
de uso en un futuro) posible?)
Si aumentan los
Reducir la No llevar a cabo No llevar a cabo
precios crecerán los
demanda ninguna acción. ninguna acción.
beneficios.
No llevar a cabo No llevar a cabo

ninguna acción a ninguna acción a
menos que existan menos que existan
Aumentar la Reducir los precios
oportunidades para oportunidades para
demanda selectivamente
estimular estimular
segmentos más segmentos más
rentables. rentables
Almacenar la Considerar sistemas Dejar claro que hay

Intentar alcanzar la
demanda con un para dar prioridad a espacio disponible
mayor rentabilidad
sistema de los segmentos más y no se necesita
posible.
reservaciones deseados. reservación.
Almacenar la
Considerar el dar
demanda con un Intentar evitar los
preferencia a los
sistema cuellos de botellas No aplicable
segmentos más
formalizado de y los atrasos.
deseables.
cola

En la administración de la capacidad de los servicios, también se aplican estrategias, como:
 Estirar y Encoger el Nivel de Capacidad
Se debe moldear la capacidad con respecto a la demanda, ejemplo: la aerolínea

de los Boeing se propusieron a crear naves que pudieran adaptarse a lo que
pidieran los clientes al momento de volar, para ellos diseñaron la cabina que
pudieran rodarse y adaptarse los asientos de estándar a primera clase o ejecutiva
y viceversa, adicional a ello los baños los diseñaron de tal manera que se
pudieran mover por toda la cabina, es decir si el avión fue diseñado para 200
puestos (plazas), podían adaptarse a 120 estándar y 80 ejecutivas, o si la
demanda de estándar era mayor podían crearse 180 estándar y 20 ejecutivas; de
esto se trata estirar y encoger el nivel de capacidad.
 "Perseguir" la Demanda
Es la búsqueda y adaptación de lo que desean los clientes, para poder satisfacer

las necesidades de los mismos; encontrar planes y estrategias que se adapten a
las exigencias del usuario, y generar paquetes atractivos. Ejemplo: los hoteles,
parques temáticos, otros.
 Creación de una Capacidad Flexible
Las organizaciones tienen el deber de preparar a sus empleados y capacitarlos

constantemente en los diversos puestos de trabajo, debe existir esa versatilidad
en el empleado para que puedan cubrir las plazas o puesto de trabajo en caso de
faltar uno, y así no parar las actividades de la empresa, dar ese poder de
respuesta rápida que necesita el cliente, en caso de que lo requiera.

IMPORTANCIA DEL DISEÑO Y LA PLANIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS
El diseño de servicios es la actividad de planificar y organizar: personas, infraestructura,

comunicación y materiales que componen un servicio, para mejorar su calidad, la
interacción entre el proveedor y las personas usuarias y la experiencia de las mismas. El
diseño de servicios permite diseñar experiencias memorables para las personas usuarias
creando nuevos vínculos entre los diferentes agentes del proceso potenciando sus
capacidades de acción e interacción.
El aumento del tamaño y la creciente importancia del sector servicios, tanto en número
de gente empleada como en importancia económica, requiere que los servicios sean
minuciosamente diseñados para que los proveedores de servicios sean competitivos y
continúen atrayendo personas usuarias.
El diseño (o rediseño) de un servicio puede requerir por un lado la reorganización de las

actividades que realizan los proveedores del servicio y por el otro el rediseño de las
interfaces e interacciones que tienen las personas usuarias con el proveedor del servicio.
El diseño de servicios se está usando cada día más, tanto en el sector privado como en el
sector público para realizar una transformación de la experiencia del servicio acorde con
los requerimientos de las personas usuarias, puesto de que el éxito o fracaso de la
empresa prestadora del servicio va a depender indudablemente de la satisfacción del
cliente.
La planificación de los servicios genera ventajas para la empresa, tales como:
 Demuestra responsabilidad de los empleados de las organizaciones al prestar un

servicio.
 Facilita la coordinación entre los departamentos de la empresa prestadora de
servicios.
 Acelera la innovación, gracias a la comunicación y la cooperación entre los
empleados.
 Es posible su adecuación según la naturaleza del servicio, permitiendo generar
estrategias e ideas frescas para la captación de los usuarios.

 los recursos humanos en la pcp
En ocasiones la planificación y control de producción (PCP) afecta a alguna persona o

grupos de personas de la organización, por lo tanto se requiere la máxima colaboración
de todos los niveles, desde los ejecutivos de máximo nivel hasta el empleado de más
bajo nivel, pues de lo contrario se hace imposible su efectividad y eficiencia.
Cuando los recursos humanos están más identificados con la organización y tienen
posibilidades de tomar decisiones (enfoque participativo), se facilitará la concepción y
funcionamiento de la planificación y control de la producción.
Los recursos humanos constituyen un elemento importante a tener presente en la

planificación y control de producción, tanto desde el punto de vista de formación (saber,
adiestramiento), como de la motivación (querer).
A partir de la conceptualización de la organización, los aspectos relacionados con el

personal, desempeñan un papel central. Una de las misiones básica y fundamental de la
organización consiste en conseguir un uso efectivo y una adaptación adecuada de los
recursos humanos y clima laboral satisfactorio.
El departamento de recursos humanos de cada organización tiene la responsabilidad de

la planeación, la organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas,
capaces de promover el desempeño eficiente del personal. Significa conquistar y
mantener personas en la organización, que trabajen y den el máximo de sí mismas con
una actitud positiva y favorable.

La Planificación y Control de la producción (PCP) es la actividad que permite coordinar

y conducir todas las operaciones de un proceso productivo con el objetivo de cumplir
con los compromisos asumidos con los clientes de la empresa, planificar las necesidades
de capacidad y prever la disponibilidad para seguir los cambios del mercado, planificar
que los materiales se reciban a tiempo y en la cantidad correcta que se necesitan para la
producción, asegurar la utilización apropiada de los equipos y las instalaciones, entre
otros. Un Sistema PCP exitoso deberá considerar su capital humano como el activo más
importante, razón por la cual es de vital importancia el manejo estratégico de la gestión
de Recursos Humanos que individual y colectivamente contribuirán a alcanzar los
objetivos planteados a corto, mediano y largo plazo.
La Administración de los Recursos Humanos indica las características, cualidades, y/o

habilidades del personal a seleccionar, su función radica en la consecución de personal
que demuestre el interés y la capacidad de orientar todo su conocimiento, habilidad y
experiencia hacia las metas trazadas por la dirección de la organización persiguiendo un
clima organizacional adecuado tanto para el desarrollo individual como el corporativo.
Son responsabilidades tradicionales del departamento de RRHH el reclutamiento y

capacitación del personal necesario para operar el sistema de producción. Esto incluye
la administración de la salud, la seguridad y los salarios, las relaciones laborales, entre
otros.

2.- CADENA DE VALOR
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite

describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando
valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra,
Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).
3.- ACTIVIDADES DE APOYO
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas
actividades secundarias: y Michael Porter fue el primero en hablar de estos conceptos.
 Abastecimiento: almacenaje y acumulación de artículos de mercadería, insumos,

materiales, etc.
 Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
 Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del

personal.
 Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costos y

valor.2
CADENA DE VALOR

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite

describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando
valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su
obra, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de

empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su
último objetivo es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costes. De
lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo
que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la
práctica ha demostrado que la reducción de costos monetarios tiene también un límite
tecnológico, pues en ocasiones ha afectado también la calidad de la oferta y el valor que
ésta genera. Por ello el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a
desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se diseña integralmente para atender
de modo óptimo a la demanda...3
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades, core business o competencias

distintivas que permiten generar una ventaja competitiva. Tener una ventaja de mercado
es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual
se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.
Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que
realiza la empresa debe generar el mayor ingreso posible. De no ser así, debe costar lo
menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las
Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias
(relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de
negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente
a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional.
El concepto de subcontratación, outsourcing o externalización, resulta también de los

análisis de la cadena de valor.

El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También

puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro así como a redes de
distribución. La puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al
consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada uno de los cuales
gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor
locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global (las llamadas
cadenas globales de valor4). Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la
nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de
explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las
compañías pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de
negocio.
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas del negocio (core
business) en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es
más probable que los sistemas de información tengan un impacto estratégico. El modelo
considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan
valor a los productos y servicios de una empresa. Las actividades primarias están más
relacionadas con la producción y distribución de los productos y servicios de la empresa
que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen logística de entrada,
operaciones, logística de salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de apoyo
consisten en la infraestructura (administración y gerencia), recursos humanos,
tecnología y adquisiciones de la organización. El uso del modelo de la cadena de valor
de una empresa considera la comparación de sus procesos de negocios con los de sus
competidores o con otras empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejores
prácticas de la industria. El benchmarking implica la comparación de la eficiencia y
efectividad de sus procesos de negocios contra estándares estrictos y luego la medición
del desempeño contra esos estándares.
Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente relacionada al desarrollo del

modelo de negocio, esto planteado desde los procesos de pensamientos y estructuras
lógicas de las herramientas que lo estructuran, fortaleciendo su core business.

La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus
proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de
información que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de
estándares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera más eficiente
con sus socios de valor.
4.- LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA
 A través de las ventajas competitivas, es posible que una empresa adquiera una
posición favorable en relación a la competencia dentro del mercado. Para esto,
existen ciertas estrategias que fomentan el buen posicionamiento de la empresa
las cuales deben estar perfectamente implementadas. Al hablar de ventaja
competitiva, se hace referencia a dos conceptos fundamentales: Liderazgo en
costo y diferenciación; sin embargo la competencia engloba cinco fuerzas a
partir de las cuales es posible medir el grado que implican las cuales son:
o Entrada de nuevos competidores
o Amenaza de productos sustitutos
o Poder de negociación de los compradores
o Poder de negociación de los proveedores
o Rivalidad entre los competidores existentes
o Para que un sector genere utilidad, es necesario que las necesidades por
parte de los compradores se encuentren cubiertas; por lo que la empresa
debe establecer elementos que generen un mayor diferencia miento que
la competencia. Existen tres estrategias genéricas para lograrlo:
o Liderazgo en costos: Lograr poseer el producto con el precio más bajo
dentro del sector.
o Diferenciación: El producto ofrece un valor agregado por encima del
resto. ·
o Enfoque: Selección del mercado meta y énfasis en satisfacer al sector.

6. SÉCTA SEMANA
MODELOS DE CONTROL GERENCIAL DE GESTIÓN
A finales del siglo XIX, como consecuencia del notable aumento de la producción, los
propietarios de los negocios se vieron imposibilitados de continuar atendiendo
personalmente los problemas productivos, comerciales y administrativos, viéndose
forzados a delegar funciones dentro de la organización conjuntamente con la creación
de sistemas y procedimientos que previeran o disminuyeran fraudes o errores, debido a
esto comenzó a hacerse sentir la necesidad de llevar a cabo un control sobre los
negocios, ya que se había prestado más atención a la fase de producción y
comercialización que a la fase administrativa u organizativa, reconociéndose la
necesidad de crear e implementar sistemas de control como consecuencia del importante
crecimiento operado dentro de las entidades.
En resumen, el desarrollo industrial y económico de los negocios, propició una mayor

complejidad en las entidades y en su administración, surgiendo la imperiosa necesidad
de establecer mecanismos, normas y procedimientos de control que dieran respuesta a
las nuevas situaciones.
Modelos de Control de gestión
El control se define como toda actividad dirigida a verificar el cumplimiento de los

planes, programas, políticas, normas y procedimientos con la finalidad de detectar
desviaciones e identificar las posibles acciones correctivas.
El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que son:
Establecimiento de los criterios de medición, tanto de la actuación real como de lo

deseado. Esto pasa por la fijación de cuáles son los objetivos y cuantificarlos; por
determinar las áreas críticas de la actividad de la organización relacionadas con las
acciones necesarias para la consecución de los objetivos y por el establecimiento de
criterios cuantitativos de evaluación de las acciones en tales áreas y sus repercusiones
en los objetivos marcados

Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados alcanzados con

respecto a los deseados.
Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones

correctoras.
La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones
correctivas se tomarán una vez ocurrida la desviación (a posteriori), por el hecho de no
encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviación.
Además presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades
concretas de la organización, que requieren un análisis más detallado, en cuanto a su
relación con el entorno, características de la organización, carácter sistémico y
valoración de aspectos cualitativos los cuales se denominarán en lo adelante factores no
formales del control.
Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de producción influenciados por el

desarrollo científico técnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar
situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de análisis y conceptos para
asumir funciones o desempeñar papeles determinados y mantener al menos un nivel de
competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y términos
como la gestión y todo lo que ella representa.
La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de
una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado.
Puede asumirse, como la "disposición y organización de los recursos de un individuo o
grupo para obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de
alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a la
extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, así
como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en
que incide sobre las organizaciones.

Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "Control de Gestión", sería
imprescindible la fusión de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y
análisis correspondientes sobre el control.
En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo
caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la información
y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones.
Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo
constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que
resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados.
Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto
de elementos interrelacionadas entre si, en función de un fin, que forman un todo único
y que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos
que lo forman.
Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la
obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en
definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organización, solamente esto le
permitirá sobrevivir.
Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones,

funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la
situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y
tomar decisiones para reaccionar ante ella.
Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su
funcionamiento eficiente:
 Ser entendibles.
 Seguir la forma de organización.
 Rápidos.
 Flexibles.
 Económicos.

Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura
que le permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el posterior
análisis con vistas a influir en el comportamiento de la organización. Habría que agregar
a la definición brindada dos factores importantes.
 El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de
información (Centro de responsabilidad)
 Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá,
procesará y llevará a la dirección para la toma de decisiones.
El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que
se trace la organización. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha
propuesto alcanzar la organización y que determinan en definitiva su razón de ser.
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos
de una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará
diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función
del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de
decisiones estratégicas.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del
entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento de
la evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que
se lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para
lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita
obtener la información necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qué
está sucediendo alrededor y tomando como base las vías escogidas para llegar al futuro
(Estrategias), conocer la reacción a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios
externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cómo y cuándo
cambiar.
Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir el grado de
cumplimiento de esos objetivos.

Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones
definen su política organizacional de la manera más conveniente, para aprovechar las
oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos,
mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y
coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura organizativa).
Como es de suponer existe una estrecha relación entre estrategia y estructura, la cual se
produce por una interdependencia, ya que si para poner en práctica una estrategia con
éxito se supone que la estructura deberá adaptarse a ella, entonces toda estructura
existente influirá, en gran medida, en la estrategia que se diseñará; o sea, la estrategia es
un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva
estructura.
Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una

organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos
formales así como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de
gestión. Esto podrá garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los
resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estén relacionados y sean
consistentes con los objetivos de la organización. De allí que los sistemas de control de
gestión que se diseñen, deben estar ligados a la formulación de la estrategia de la
organización, al diseño de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los
estilos y métodos de dirección que posibiliten adecuados procesos de toma de
decisiones y a la identidad que se logre en la organización, asimilando instrumentos y
mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le
permite cumplir su función con eficiencia y eficacia.
Producto de que un sistema de control eficaz debe diseñarse en función de la

estrategia y la estructura, la formulación de objetivos organizacionales ligada a la
estrategia es el punto de partida del proceso de control.
Al principio de 1878 se consideraba el Control de gestión, como una serie de técnicas

tales como el control interno, el control de costos, auditorías internas y externas, análisis
de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constituía y aún para
algunos constituye el elemento fundamental de la gestión.

Es por ello que surgen nuevas definiciones de Control de Gestión como:
 "La Actividad Gerencial que se desarrolla dentro de las organizaciones, dirigida

a asegurar el cumplimiento de su misión, objetivos, planes, programas, metas y
disposiciones normativas que regulan su desempeño; de tal forma que la gestión
sea eficaz y ajustada a parámetros de calidad".
 "Es el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permite
aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman
parte de la organización sea coherente con los objetivos de estas".
 "Como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de
recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos
de la organización."
 "Es el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten
aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman
parte de la organización sea coherente con los objetivos de ésta."
El sistema de control de gestión está destinado a ayudar a los distintos niveles de

decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento,
desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos
contables siguen siendo importantes, están lejos de tener el carácter casi exclusivo que
se le concede en muchos sistemas de control de gestión.
Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se
centran en el carácter contable y a corto plazo de éste (indicadores financieros), sino que
reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el
proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base
de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.
Se le incorpora un balance periódico de las Debilidades y Fortalezas, un análisis

comparativo e interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de
control y flujo de información e interrelaciones entre procesos humanos y el sistema de
control.

En cada micro entorno u organización, existen una serie de aspectos que son
especialmente importantes y de los cuales depende, en última instancia, su posición
competitiva. Esta valoración, permite tener una idea de qué y cuáles son los puntos
críticos de la organización. Algunos autores definen estos aspectos cómo variables
claves que son aquellas áreas o actividades que de realizarse bien garantizan el éxito de
una unidad y por tanto la consecución de sus objetivos, mediante las cuales se debe
expresar el funcionamiento interno y externo de la organización centrándose en ellas el
proceso de control. Las mismas nos facilitan el diseño de indicadores, su control y
medición.
En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de

los componentes de la organización, lo que se define cómo medición y evaluación del
desempeño.
Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y

cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.
Se define como indicador la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que

permiten observar la situación y tendencia de cambio generadas en el objeto o
fenómeno observado, con relación a los objetivos y metas previstas y los impactos
esperados.
Los indicadores apoyan a la administración en la identificación anticipada de problemas

que se perfilan en la ejecución de los procesos y actividades para corregirlos en forma
oportuna.
Una variable es la representación cuantitativa o cualitativa de una característica, la cual

asumirá distintos valores que dependerán del momento de su observación, expresada con
la unidad de medida apropiada a la respectiva característica.
Para construir indicadores se puede guiar respondiendo las siguientes preguntas:
1. ¿Qué se quiere medir? Es tener claridad de lo que se pretende abordar.

2. ¿A qué nivel de profundidad se quiere llegar? Permite determinar la cantidad de

indicadores o el nivel de correlación entre estos al que se quiere llegar.
3. ¿Con qué información se cuenta? Establece los límites o posibilidades de

construcción de indicadores. No se construyen indicadores de los que no se
obtendrán resultados.
4. ¿De dónde se obtendrá la información? Es un punto clave, pues la

confiabilidad de la información y la rapidez con que se obtenga la misma, son
factores que tienen injerencia en el momento de hacer el análisis. Si la
información no es confiable o no se puede tener a tiempo es algo que retrasa
el ejercicio de la auditoría.
VENTAJAS DE LOS INDICADORES
 El uso de indicadores es una gran ayuda para el auditor porque permite:

 Obtener información rápida del desempeño o evolución de actividades
correlacionadas.
 Permite hacer comparaciones.
 Permite hacer estimaciones, basándose en información histórica y la evolución
del indicador.
 Es fácil de visualizar, ya sea en su presentación numérica o gráfica, con un
vistazo se puede observar el comportamiento de lo medido.
ANÁLISIS DE LOS INDICADORES
Un indicador por sí solo es una cifra fría, por tanto, para que éste cumpla con su
objetivo es importante tener en cuenta los siguientes criterios:
 El resultado obtenido debe analizarse de una manera integral, determinando en

qué medida dicho resultado está apuntando a cumplir los objetivos corporativos,
estratégicos y operacionales.
 Para el análisis además de comparar el resultado con los rangos preestablecidos,
se debe comparar con períodos anteriores para ver su evolución en el tiempo.

 Si se tienen datos de entidades que desarrollen la misma actividad los resultados

deben ser comparados con ellos.
Al evaluar los resultados de los indicadores se deben tener claros los factores internos y
externos (ajenos al responsable y que afectan el resultado).
El proceso de control para la gestión está basado, por tanto, en mecanismos de control
relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un
plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles específicos como
control interno, de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento
individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como
mecanismos formales (planificación estratégica, estructura organizativa, contabilidad de
gestión) y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que
promueven el auto control y los culturales que promueven la identificación).
El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica del

control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de
gestión de información y añadiendo elementos no formales de control pudiera
plantearse en cinco puntos:
1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar

posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la
organización.
2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad

que se espera que realice cada responsable y/o unidad.
3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.
4. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los

diferentes departamentos.
5. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o

departamento que permita la toma de decisiones correctivas.

LIMITACIONES DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
La complejidad de la organización y su entorno no se ve reflejada en la complejidad del

sistema de control de gestión.
 El control no establece una relación entre la evaluación de los planes y

presupuestos y la evaluación de las estrategias, las que pueden quedar obsoletas
por los cambios que se produzcan en el entorno en el cual se inscriben los planes
y presupuestos no modificándose los mismos.
 Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede
comprometer la competitividad a largo plazo.
 Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno.
CUADRO DE MANDO
El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un método de

obtención y clasificación de información que generan los sistemas control de gestión. Se
desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección. Todos los
departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando
particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de información de los distintos
niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la
información en dependencia de las necesidades de información de la alta dirección para
la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados
que permiten a la información recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o
enriquecerla.
Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son:
 Facilitar el proceso de toma de decisiones.

 Instrumento de acción a corto y largo plazo, de implantación rápida.
 Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como
cualitativas.
 Conjuga las orientaciones operativas y estratégicas.

 Proporciona información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con

la periodicidad adecuada.
 Dos de las principales dificultades de este método radican en que:
 Se necesita cierta preparación en los encargados de la entrada y procesamiento
de la información.
 Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de
Internet, para el tránsito de la información por los distintos niveles de decisión.
CONTROL POR RESULTADOS
La Gestión por Resultados es un enfoque de gestión que busca incrementar la eficacia y

el impacto de las políticas del sector público a través de una mayor responsabilidad de
los funcionarios por los resultados de su gestión. Se caracteriza por la adecuación
flexible de los recursos, sistemas de gestión y estructura de responsabilidades, a un
conjunto de resultados estratégicos precisos, definidos y dados a conocer con
antelación, posibles de cumplir en un período establecido de tiempo.
Mediante la implementación de esta forma de gestión, se tiende a dotar a la

Administración Pública de un conjunto de metodologías y técnicas, para lograr
consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos del gobierno y los planes de
cada uno de los organismos.
Se distingue de las formas tradicionales de gestión (por normas y procedimientos) en la

preponderancia que asigna a la relación impactos-resultados-productos-recursos;
proceso cuya centralidad permite incorporar la actitud, la reflexión y la programación
prospectivas al planeamiento de la organización.
Esta preferencia en la disposición cognitiva y las opciones del pensamiento sobre la

acción, posibilita a la organización revertir la tentación de las respuestas ocasionales no
planificadas que son respuestas a la coyuntura, privilegiar la función orientadora de los
fines en la elección de los medios, evaluar la situación presente y efectuar la toma de
decisiones a la luz del futuro deseado y escalonar las operaciones construyendo el mejor
itinerario posible hacia la situación objetivo.

Además posibilita asignar mayor autonomía en la toma de decisiones de cada uno de los
niveles de dirección, lo que es equivalente a establecer claras relaciones de autoridad y
responsabilidad por resultados, flexibilizar el uso de recursos, sobre la base de su
asignación programática a resultados previamente establecidos, generar sistemas de
autocontrol que permitan la retroalimentación de las acciones y vincular e
interrelacionar la toma de decisiones cotidiana, el planeamiento estratégico, el proceso
presupuestario, el monitoreo y evaluación de la gestión y el control y la rendición de
cuentas por resultado.
Orientar la gestión a resultados implica supeditar las estructuras, los procedimientos y la

administración de los recursos con los que cuenta un organismo a resultados
establecidos y comprometidos previamente entre las instancias de decisión y control
intervinientes.
Desde una concepción de planificación como proceso permanente, la gestión por

resultados incorpora mecanismos de recalculo, que permiten conocer los obstáculos y
las desviaciones que se presentan en el proceso y optar por la aplicación de las medidas
de contingencia más apropiadas a cada circunstancia.
De este modo se pueden redefinir prioridades, reasignar y readecuar recursos y

responsabilidades, de acuerdo con las circunstancias del contexto socio-político, técnico
y económico en que se desarrollan, y en correspondencia con los objetivos que pretende
alcanzar la institución.
EJES RECTORES
La gestión por resultados se fundamenta en cinco ejes rectores:
1. OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS-PRODUCTIVIDAD:

Mejoramiento del empleo de recursos en función de la obtención de resultados y la

sinergia del sistema. Aplicación de criterios de eficiencia y eficacia en la asignación y
empleo de los recursos disponibles, mediante mejoras en la relación costo-
producto/servicio resultante y en la relación producto-demanda cubierta.
2. INNOVACIÓN TECNOLOGICA:
Creación y fortalecimiento de sistemas y redes de información y comunicación,

propiciando el establecimiento de diálogos interinstitucionales que enriquezcan la
participación de las áreas en tareas comunes.
3. TRANSPARENCIA:
Apertura al conocimiento y escrutinio públicos de la información relativa al uso de los

recursos del Estado y el desempeño y los criterios de decisión adoptados por los
servidores públicos.
4. CALIDAD DE SERVICIOS:
Promoción del uso de nuevas tecnologías de gestión y de cambios en la cultura

institucional para incrementar sus niveles de eficiencia, eficacia y productividad.
5. PARTICIPACIÓN Y CONTROL CIUDADANO:
Creación y promoción de sistemas, programas y otras modalidades de participación y

control ciudadano del desempeño institucional.
COMPONENTES DEL SISTEMA
El sistema o modelo de gestión por resultados está compuesto por distintos subsistemas:
Subsistema de gestión: Reúne las variables organizacionales y de gestión que posibilitan

la orientación a los resultados. Incluye tres componentes, que pueden considerarse en sí

mismos también como subsistemas.
Los componentes son:
• Planeamiento Estratégico y Operativo
• Arquitectura Organizacional
• Programación presupuestaria
Subsistema de responsabilizarían: Expresa distintos compromisos que deben asumir las

organizaciones con relación a su producción institucional.
Está compuesto por:
• Compromisos de Desempeño Institucional (Acuerdos- Programa)
• Compromisos de Resultados de Gestión (CRG)
• Compromisos con los Ciudadanos (Carta compromiso con los ciudadanos)
Subsistema de monitoreo, control y evaluación: El enfoque de gestión por resultados

exige la adopción de un sistema de indicadores que permita evaluar el decurso de las
operaciones definidas en el componente de planeamiento estratégico.
Este subsistema específico, obtiene e interpreta esa información en función de la toma

de decisiones.
• Monitoreo
• Control
Subsistema de desarrollo de personal: se orienta al conocimiento y desarrollo de las

competencias, conocimientos y habilidades necesarias en los aspectos institucionales,

gerenciales y técnicos para la implementación de la gestión por resultados.
• Sensibilización
• Capacitación
• Competencias
• Incentivos.
Veamos estos subsistemas más detalladamente:
SUBSISTEMA DE GESTIÓN
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y OPERATIVO
El planeamiento estratégico es un proceso de reflexión sistemática que se desarrolla en

la organización. Es un instrumento que permite establecer correspondencia entre los
problemas que identifica la alta dirección del organismo, sus causas y las operaciones
previstas para superarlos, alcanzando los resultados buscados.
La definición de los problemas constituye la información básica para la puesta en

marcha del ejercicio conceptual y metodológico del planeamiento estratégico
La situación deseada, describe un conjunto de condiciones optimizadas de

funcionamiento de la organización. Su papel en el ejercicio de planeamiento es el de
guía o referencia de “gran visión” para el diseño de las actividades que, desde el
presente, la institución pretende desplegar en el terreno operacional.
De la explicación causal de los problemas surgen las apuestas estratégicas del plan, y a

partir de estas se definen los resultados estratégicos a lograr, las operaciones necesarias
para alcanzarlos y su factibilidad.
El resultado de este proceso es:

• El plan estratégico, donde se formulan los resultados precisos, factibles y
medibles, que se propone lograr el organismo en un determinado período de
tiempo.
• El plan operativo, que define acciones, responsables, plazos y recursos

necesarios para conseguir los resultados estratégicos.
El planeamiento estratégico y operativo representa una herramienta fundamental para

hacer posible la implantación de un enfoque de gestión por resultados, pues el plan
estratégico define los resultados en función de los cuales se articulan los otros
subsistemas de gestión.
ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL
Las estructuras de organización son instrumentos y no fines en sí mismos y, por lo

tanto, su diseño y reingeniería deben relacionarse con la planificación y la asignación de
recursos, es decir, con el plan estratégico y el presupuesto por programas.
El criterio principal de un diseño organizacional vinculado a resultados radica en la
adecuada combinación entre los aspectos internos de la organización, es decir, entre la
estructura de asignación de responsabilidad sobre la producción institucional y los
elementos del entorno: la relación entre los productos/servicios que brinda la
organización y los destinatarios de los servicios.
Contrariamente a los criterios organizativos óptimos, las organizaciones de la

Administración Pública Nacional se encuentran mayoritariamente conformadas según
un principio de departamentalización funcional. Éste es un criterio que considera que las
funciones establecidas en la norma de creación de una dependencia u organismo, deben
representarse biunívocamente en la estructura, por lo que considera conveniente la

estructuración de un órgano especializado que cumpla dicho cometido.

Esta forma de organización presenta como ventajas la estimulación de la especialización
y la supervisión a cargo de un profesional. Hay un flujo de trabajo y cada función aporta
lo propio para concretar el producto. Todas las partes de la organización se ven
involucradas en mayor o menor medida, pero cada una de ellas realiza distintos
procedimientos compartimentados, sin visión de conjunto, en esto radica una de las
desventajas del diseño funcional. La importancia atribuida a las especializaciones hace
difícil la coordinación entre áreas, propiciando el aislamiento y la disminución del
output global, es decir de la producción global de la organización.
Otra desventaja es que la misma tendencia al aislamiento genera una propensión al

crecimiento de áreas destinadas a satisfacer demandas adicionales.
Dado que el objetivo interno se impone sobre la actuación “hacia fuera”, y que las
categorías programáticas no influyen en la división orgánica del trabajo de la
institución, la organización tiene dificultad para medir su rendimiento, como así
también para individualizar las responsabilidades programáticas que le permitan medir
la participación de cada gerencia de área en el resultado global.
La arquitectura organizacional debe mantener una fuerte relación de congruencia y

consistencia con el plan estratégico de la organización. De esta manera la estructura
orgánica se transforma en un instrumento para las decisiones estratégicas de la
organización.
PROGRAMACIÓN PRESUPUESTARIA
La Planificación Estratégica potencia y unifica los diferentes enfoques instrumentales

del Presupuesto Programa del sector público al promover una mayor coherencia entre
fines y medios y al tender a reasignar eficientemente los recursos hacia las actividades
centrales de cada institución, en línea con los objetivos de gobierno expresados en las
políticas públicas.
Dichos enfoques caracterizan al Presupuesto Público como instrumento de

programación económica y social, instrumento de gobierno e instrumento de

administración.
En ese sentido, bajo el enfoque de Gestión por Resultados, el Presupuesto Anual
refuerza su carácter de instrumento de gestión, al exponer el conjunto de operaciones y
objetivos del Plan Estratégico de manera articulada, expresándolos además en términos
físicos y monetarios. Esta condición de instrumento de gestión se potencia, dado que
dicho enfoque requiere que los programas presupuestarios definan rigurosamente sus
objetivos, los precisen, los revisen y actualicen, establezcan indicadores de desempeño
que permitan la evaluación y provean detallada información a posteriori sobre sus
logros y dificultades.
En este contexto, el Presupuesto expresa dos dimensiones: una de planificación, en

tanto permite prever y decidir la producción y otra operativa, en tanto sirve para asignar
formalmente los recursos que esa producción requiere.
Para que el presupuesto sea un instrumento apropiado para la asignación de recursos,

deben detallarse las relaciones insumos-productos y productos-resultados así como las
relaciones de condicionamiento entre los productos. Para estos fines, resulta adecuada la
presupuestación por programas, que la noción de centro de gestión productiva con el
carácter de unidad de planificación, combinación y asignación de recursos en función a
una determinada producción prevista. Asimismo, el presupuesto por programas asigna
responsables de cada categoría programática, quedando así definida la cadena de
responsabilidades internas en cada organismo o dependencia.
De este modo cada responsable es el actor principal del proceso presupuestario: tiene a
su cargo la proyección y administración de gastos y recursos, debe explicar los desvíos
y definir eventuales correcciones.
En materia de gestión por resultados, resulta conveniente contar con un análisis de

sensibilidad respecto de posibles escenarios de cambios en el presupuesto y cómo los
mismos impactarían en los resultados y productos que han sido comprometidos. De esta
manera, se puede realizar una evaluación preliminar sobre los posibles condicionantes

y, junto con el orden de prioridades establecido por la Alta Dirección, contar con una
herramienta adicional que respalde la toma de decisiones en caso de producirse uno de
los escenarios, permitiendo así un mejor criterio ante una eventual reasignación de
gastos o una posible redefinición de los resultados a alcanzar.
SUBSISTEMA DE RESPONSABILIZAR
Compromisos de Desempeño Institucional (Acuerdos- Programa)
Son compromisos de desempeño que asume la organización, a través de su titular, ante

el Jefe de Gabinete de Ministros. Se expresan en términos de objetivos y metas surgidos
del planeamiento estratégico, a alcanzar en un período determinado de tiempo, con
determinados recursos previstos y presupuestados.
Las responsabilidades que se derivan de estos compromisos, constituyen un instrumento

de alto valor para la toma de decisiones racional y sistemática, ya que exigen precisión
en el uso de los recursos, análisis y la evaluación permanentes del curso de los
acontecimientos y riguroso seguimiento del desempeño previsto de las instituciones.
Sobre esta base se realizan las modificaciones y readecuaciones a las que obligue la
práctica de la gestión gubernamental.
Desde esta perspectiva constituye un primer eslabón de la cadena de compromisos y

acciones que se integran en el principio de direccionalidad estratégica.
Compromisos de resultados de gestión (CRG’s)
Expresan el segundo eslabón de la cadena de compromisos y acciones al privilegiar la

estrecha vinculación de la alta dirección con las gerencias o direcciones operacionales
del propio organismo.
En este caso, la firma de las responsabilidades y compromisos se realiza en el seno de la

dependencia u organismo, rubricando un acuerdo acerca del modo de realización de la
estrategia operacional de cada ámbito de la organización. Se produce así un

alineamiento del que hacer de las gerencias operacionales con la visión estratégica
establecida por la institución con la Jefatura de Gabinete.
Con este instrumento, son los gerentes operativos los que se comprometen al logro de
los resultados o productos que, convenientemente concertados con las diversas áreas de
la organización, permitirán la obtención de los objetivos estratégicos comprometidos o,
en algunos casos, el conocimiento de las causas de los obstáculos y las desviaciones
producidas en la trayectoria institucional.
Compromisos con el ciudadano (Carta compromiso con el ciudadano)

Expresan la relación del conjunto de cada organismo con sus usuarios. Esta se formaliza
en las Cartas Compromiso con el Ciudadano. En este instrumento el Sistema Gestión
por Resultados abre el organismo al escrutinio ciudadano y asume compromisos de
calidad de servicios y estándares de prestación con sus usuarios.
SUBSISTEMA DE MONITOREO, CONTROL Y EVALUACIÓN
Monitoreo
El monitoreo genera la información básica requerida por el sistema, define indicadores

y fuentes de verificación y estipula los procesos de obtención de los datos, tal como
queda expresado en los compromisos de resultados de gestión.
Control y evaluación
Es el seguimiento y evaluación periódica de la información que arroja el monitoreo y

tiene como objetivo orientar la toma de decisiones. Se aplica a información relacionada
con el grado de ejecución de programas y de realización de compromisos, estándares de
calidad, formas de empleo de los recursos y alcance de los resultados. Compara lo
planeado y lo realizado, con el fin de medir las diferencias entre ambos y definir los
cursos de acción pertinentes.

SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE PERSONAL
Sensibilización
Actividades tendientes a lograr una toma de conciencia y valoración positiva de los

cambios que se inducen con la aplicación del enfoque de gestión por resultados. Apunta
a establecer en el personal una unidad de concepción, una percepción común acerca de
la necesidad y sentido del cambio buscado.
Capacitación
Es un recurso de la organización. No constituye ni un premio ni un castigo, sino que

surge de un diagnóstico acerca de los problemas de la organización que tienen que ver
con un déficit de conocimientos, habilidades o actitudes para desarrollar las funciones y
tareas requeridas. La necesidad de capacitación puede originarse en desempeños que no
alcanzan el estándar de calidad esperado, en la incorporación de nuevas tareas,
tecnologías o personas, o en la evolución de los conocimientos, que requiere una
actualización permanente.
Cambiar un estilo de gestión orientado al cumplimiento de normas y procesos por uno

orientado a resultados requiere saber qué hay que hacer, pero también cómo hacerlo.
Por lo tanto será necesario proveer instancias de capacitación que permitan entrenarse
en las nuevas prácticas que propone el modelo, a fin de poder realizarlas correcta y
eficientemente.
Por último, todo proceso de cambio requiere una actitud favorable al mismo por parte
de quienes deben implementarlo. A esto contribuye, en primera instancia, la
sensibilización acerca de la necesidad del cambio, y luego a través de la capacitación se
puede ir favoreciendo el desarrollo de las actitudes concretas que deben acompañar el
nuevo modelo.

Competencias
Las competencias son conjuntos de saberes, conductas tipo, procedimientos estándar y

tipos de razonamiento vinculados a una tarea o situación de trabajo, que deben poder
manifestarse como un dominio real de la tarea. Requieren no solo conocimiento sino
también experiencia y se adquieren a condición de que estén presentes determinadas
aptitudes y rasgos de personalidad. La identificación y conocimiento de las
competencias requeridas por la Organización permite alinear las personas a los
objetivos.
Incentivos
Con base en un cambio en el paradigma de la evaluación de desempeño, que pasa del

cumplimiento de las funciones al criterio más amplio de cumplimiento de resultados
previamente comprometidos, se genera el escenario propicio para redimensionar la
aplicación de mecanismos de incentivos, como respaldo de las transformaciones en los
sistemas de gestión de los organismos, reaseguro de la observancia de los compromisos
de resultados asumidos y sostén de los acuerdos de gestión suscritos por las
Instituciones.
En este sentido, los incentivos a implementar pueden dividirse en dos grandes
categorías: aquellos premios y penalidades diseñados para la organización como un todo
y por otro lado, los estímulos individuales al desempeño personal de los agentes
públicos.
EL ALCANCE DE LA GESTIÓN POR RESULTADOS EN ARGENTINA
En la Argentina se han desarrollado diversos esfuerzos para llevar adelante la gestión

por resultados, enmarcados en los procesos de Reforma del Estado.
La Ley 24156, Ley de Administración Financiera y Sistemas de Control del Sector
Público Nacional, establece y regula la administración financiera y los sistemas de
control internos y externos del Sector Público Nacional.

La Oficina Nacional de Presupuesto es la encargada de realizar un análisis crítico de los

resultados físicos y financieros obtenidos y de los efectos producidos por ellos con
recomendaciones para las autoridades superiores y los responsables de los organismos
afectados.
La misma Ley crea los dos órganos de control de la Administración: la Sindicatura

General de la Nación es creada como órgano de control interno del Poder Ejecutivo con
personería jurídica propia y autarquía administrativa y financiera, dependiente del
Presidente de la Nación y la Auditoría General de la Nación, ente de control externo del
Sector Público Nacional, dependiente del Congreso Nacional. Ambos organismos están
facultados para ejercer el control posterior de la gestión presupuestaria, económica,
financiera, patrimonial, legal y de gestión.
la Ley de Segunda Reforma del Estado, Ley 24629, junto con uno de sus Decretos
reglamentarios, establecen otros antecedentes importantes que permiten afirmar que el
marco para implementar la gestión por resultados está dado. En el Capítulo II, la Ley
24629 trató el tema de la Reorganización administrativa, adjudicando al Poder Ejecutivo
Nacional las facultades para atender a la reorganización del Sector Público Nacional a
fin de lograr mayor eficiencia y racionalización a partir de la modificación, fusión o
transferencia de todos aquellos organismos cuyas responsabilidades se encuentren
superpuestas o duplicadas o se hayan tornado irrelevantes.
La autoridad de aplicación de esta ley es la Jefatura de Gabinete de Ministros. Allí se

establece también que el Poder Ejecutivo Nacional debe informar trimestralmente al
Congreso acerca de la aplicación de las facultades delegadas por esta ley, sus
fundamentos y resultados obtenidos. La aplicación de la Ley de Segunda Reforma del
Estado y sus decretos reglamentarios generó un gran ordenamiento en el manejo de los
fondos, en la información y en la previsión presupuestaria, incorporando al presupuesto
como un instrumento de gestión. Sin embargo, no llegó al control por resultados.
A partir del Decreto 928/96 exclusivamente orientado hacia los Organismos
Descentralizados10 se instalan las bases más sólidas para el establecimiento del sistema:
a

partir de él se estableció la responsabilidad de diseñar un Plan Estratégico que

contuviera no sólo una definición de la misión y visión del organismo sino también que
estableciera objetivos, metas y acciones, definidos en los términos arriba mencionados.
En los hechos, el diseño de los Planes Estratégicos no revistió en la mayoría de los
casos de importantes implicancias en la gestión de los organismos responsables y los
modos y objetos de control no se vieron prácticamente alterados por la presencia de
estos planes
.
Más recientemente, la Ley de Solvencia Fiscal vuelve a brindar un marco más firme
para el establecimiento de la gestión por resultados en la Administración Pública
Nacional. La Ley incorpora algunos mecanismos que regulan la elaboración del
presupuesto y el seguimiento y control de su ejecución. Además, establece que el Poder
Ejecutivo deberá elaborar un presupuesto plurianual de 3 años como mínimo.
A su vez, declara la importancia de aumentar la eficiencia y calidad de la gestión

pública, estableciendo ciertas normas para fortalecerlas. Entre las innovaciones, se
encuentra la obligación de incorporar desde el Sector Público mecanismos de gestión y
control comunitario (para favorecer el control social) y se establece que gran parte de la
documentación producida en el ámbito de la Administración Nacional (entre ellas:
ejecución del presupuesto, órdenes de compra y de pago, inventarios, información sobre
el sistema de recursos humanos, estado de la deuda pública) tendrá el carácter de
información pública y será de libre acceso. Además, brinda a la Jefatura de Gabinete de
Ministros la facultad de concertar acuerdos-programas con unidades ejecutoras
(tendientes a implementar un sistema de gestión por resultados). A fin de incrementar la
calidad de los servicios que el Estado presta, se instituye un Programa de Evaluación de
Calidad del Gasto.
En consecuencia, cabe remarcar que el marco normativo para implementar el modelo

existe en el país y que sólo requiere de mayor voluntad política y una reglamentación
más operativa para funcionar.

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