III Congreso Internacional de Gestión

Humana en Bolivia

La cadena de valor en gestión

humana: Integrándonos para crear
valor

Septiembre 2010


Contenido

1. Alineamiento de la función de recursos humanos con la estrategia

empresarial
2. La cadena de valor de gestión humana
3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor
1. Alineamiento de la función de recursos humanos con la estrategia empresarial

Presiones y desafíos

Necesidad
de realizar Recesión
una
reducción
Necesidad de de costos
replantear la
función de Gestión
de Talento Humano Mayor
regulación

Brechas
generacionales
Dificultad para atraer (Generación X, Y –
y retener talento New millenialls)
humano (talento Necesidad de
pivotal)
mejorar la
competitividad y
productividad

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1. Alineamiento de la función de recursos humanos con la estrategia empresarial

Presiones y desafíos
• Las tendencias de recorte de personal se han reducido. En 2008 – 50% de los CEO´s
entrevistados planificaban recortes de personal, en 2009 esta tendencia de redujo a el 26%.

• Sin embargo, 39% de los CEO´s indicaron que esperan incrementar la cantidad de personal
durante los 12 meses próximos.

• 80% de los CEO´s tiene previsto realizar algún programa de reducción de costos.

• La disponibilidad en el mercado de talento humano con habilidades clave para la empresa es

una preocupación del CEO. 16% se encuentran “muy preocupados” y 51% “de alguna forma
preocupados”.

• 79% de los CEO´s cambiarán algunas prácticas de gestión de personal y sus procesos.

• 79% de los CEO´s cambiarán su estrategia con foco en la administración del talento, y el 68%
aumentarán su inversión en el desarrollo de liderazgo y desarrollo del talento. Por otro lado
76% de los CEO´s planean aumentar su inversión en entrenamiento y desarrollo de personal.

Fuente: PricewaterhouseCoopers CEO Survey 2010

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1. Alineamiento de la función de recursos humanos con la estrategia empresarial

Las 4 generaciones de personal

• Comprometidos con la educación

• Desconfía de la autoridad.
superior.
• Son competitivos.
• Respetan la autoridad.
• De alguna forma están comprometidos con
• Valoran las recompensas
un “mundo mejor”.
monetarias.
• Foco en la planificación.
• Valoran la seguridad laboral, en
especial la relacionadas a la salud.
Tradicionales Boomers
(1928-1945) (1946-1964)

• Es difícil entender que motiva a Generación Y Generación X

este grupo.
• Invierten mucho tiempo “on line”,
son personas sin dificultades
tecnológicas.
• Enfocados principalmente en la
familia y después en el trabajo.
• Son independientes y tienen
(1965-1979) (1980-2000)
afiliaciones tribales.
• Acceso a información global.
• Vieron a sus padres perder sus
empleos por la recesión.
• Buscan varias carreras.

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1. Alineamiento de la función de recursos humanos con la estrategia empresarial

Una nueva generación de trabajadores: Millennials

• Generación de trabajadores Post - Generación “Y” (generación internet).

• Poca cantidad de Millennials tenderán a reemplazar cantidades grandes de personal de otras

generaciones (tecnología).
• En un futuro, las búsquedas de Millennials con talento se convertirá en uno de los factores
mas críticos para el éxito del negocio.
• El personal que tenga las habilidades correctas, estará en demanda y podrá escoger la
compañía a la que quiera pertenecer y a cual no.
• Tienen expectativas de movilidad laboral (trabajo en el extranjero) y ambicionan hablar otros
idiomas.
• Son enfocados principalmente en “Responsabilidad corporativa”.

• Las futuras generaciones promoverán el trabajo en oficina y en horarios fijos de trabajo.

• Esta generación no pretende contar con un sin-número de carreras paralelas.

• La capacitación y desarrollo profesional, son los beneficios mas importantes para un

Millennial, acompañado de trabajos de caridad adicionales.

“Las generaciones venideras serán distintas y las compañías que se adapten

mas rápido capturarán personal de mejor calidad.”
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1. Alineamiento de la función de recursos humanos con la estrategia empresarial

Talento Pivotal
• No es necesariamente un “High Performers”.

• “Talento pivotal”, son segmentos de personal que se espera “creen valor” y determinen el éxito
de la compañía. Algunas características son:
 Cambian a medida que la compañía cambia, pero siempre crean valor y éxito en la

compañía.
 El compromiso del talento pivotal puede ser la diferencia entre el éxito empresarial y el

fracaso.
 Conducen al cumplimiento de los objetivos de negocio, influencian el funcionamiento de

la compañía y es imprescindible para la ejecución de la estrategia institucional.

 Son escasos en el mercado.

• Tienen un compromiso directo con la generación de entregables de valor distintivo, único y

basado en la estrategia institucional, para el cliente.

• Proporcionan un balance significativo en la compañía, es decir que pequeños cambios en su

desempeño o la inversión, producen grandes cambios en el valor entregado por su compañía.

• No identificar y administrar el “talento pivotal” representa un riesgo de negocio.

• El planeamiento apropiado para una reducción se basa en saber donde está su talento pivotal.
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1. Alineamiento de la función de recursos humanos con la estrategia empresarial

Talento Pivotal (cont.)

“Esfuerzos reenfocados en el talento pivotal pueden proporcionar una ventaja

competitiva importante durante los 18-24 meses próximos”

1 Talento pivotal identificado y

Valor del negocio

estrategia de Administración del

talento adecuada
2 Talento pivotal identificado y
estrategia de Administración del
talento inadecuada

3 Talento pivotal no identificado y

estrategia de Administración del
Costo de personal
talento adecuada

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1. Alineamiento de la función de recursos humanos con la estrategia empresarial

Conclusiones
• HR está asumiendo un rol más estratégico al alinear la gestión del “talento pivotal” con los
objetivos estratégicos.
• Los CEO´s identifican este talento como una prioridad y diferenciador competitivo para
alcanzar los objetivos estratégicos y llevar a cabo los proyectos de cambio en la
organización.

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2. La cadena de valor de gestión humana

La cadena de valor de gestión humana

Formular Planes, Políticas y Estrategias

Desarrollar y gestionar competencias (liderazgo y financieras)

Gestionar Entrenar
Motivar y retener Administrar
“deployment” del y desarrollar
talento humano personal
talento humano talento humano

• Planificar requerimiento • Administrar compensación • Identificar brechas de • Asignar,

de personal • Administrar performance entrenamiento reasignar y
• Buscar, seleccionar y • Administrar beneficios • Desarrollar y ejecutar retirar
contratar • Administrar programas de entrenamiento • Cumplir con
• Desarrollar planes de calidad de vida aspectos
sucesión administrativos
• Monitorear clima laboral y legales
• Conformar equipos de
trabajo de alto desempeño

Gestionar la Información

Fuente: Global Best Practices Database – PricewaterhouseCoopers

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3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

Formular Planes, Políticas y Estrategias

• Lograr la compatibilidad entre las creencias de la organización, el sistema de valores y las

metas y objetivos estratégicos.

• Alinear el rol y las actividades del departamento de recursos humanos al cumplimiento de los
objetivos estratégicos de la empresa.

• Evaluar las capacidades y competencias del equipo de RH para lograr su rol.

• Asegurar el compromiso de toda la compañía con la función de recursos humanos.

• Posicionar a los líderes de la empresa como “abanderados” de los valores de la empresa.

• Desarrollar un programa de liderazgo que asegure una fuerte línea de sucesión (planificando
el suministro adecuado de empleados de alto nivel para el desempeño de tareas críticas).

• Realizar la gestión de RH en base a información (datos).

Fuente: Global Best Practices Database – PricewaterhouseCoopers.

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3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

Formular Planes, Políticas y Estrategias - Métricas

Porcentaje de Costos Laborales vs.

Ingresos
Benchmark: Percentil 25

Retorno sobre la inversión en capital

humano
Benchmark: Percentil 75

Proporción de empleados por cada FTE

de RH
Benchmark: Mediana

Cargos clave con candidatos en plan

de sucesión
Benchmark: Mediana

Fuente: Estudio Regional Saratoga 2009.

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3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

Formular Planes, Políticas y Estrategias - Métricas

Jerarquía del área de RH en la organización

Fuente: Estudio Salarial SIS2009.

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3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

Formular Planes, Políticas y Estrategias - Métricas

Fuente: Estudio Salarial SIS2009.

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3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

Formular Planes, Políticas y Estrategias - Métricas

Fuente: Estudio Salarial SIS2009.

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3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

Desarrollar y gestionar competencias (liderazgo y financieras)

• Construir programas de desarrollo de liderazgo, éstos también fomentan el compromiso de los
empleados, la satisfacción del cliente y el retorno de los accionistas.

• Encarar el desarrollo del liderazgo como una responsabilidad personal de la dirección.

• Aceptar la diversidad al orientar y entrenar a los futuros lideres.

• Desarrollar una visión de importancia de la función financiera como creadora de valor.

• Crear un modelo de competencias para la función de finanzas que entienda el negocio en un

sentido más estratégico.

• Implementar programas para el desarrollo de competencias financieras (a toda la

organización).

• Fomentar la evaluación de las competencias en las decisiones de pago y bonificación.

Fuente: Global Best Practices Database – PricewaterhouseCoopers.

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3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

Gestionar “deployment” del talento humano

• Planificar y estimar los requerimientos de la fuerza de trabajo (procesos, actividades, manuales
de funciones, etc.).
• Desarrollar un modelo de gestión basado en competencias para realizar el “staffing” de
personal.
• Contratar al candidato que cumpla los requerimientos necesarios (no pensar que las brechas
identificadas se resolverán con entrenamiento o experiencia).
• Gestionar la contratación dentro de los presupuestos y plazos compatibles con las
necesidades del negocio.
• Eliminar los solicitantes no aptos al inicio del proceso de reclutamiento y concentrarse sobre
los candidatos prometedores.
• Centrarse en la creación de equipos que se ajusten a los objetivos organizacionales de la
empresa.
• Conformar equipos de trabajo de alto desempeño, con objetivos y responsabilidades
claramente definidos y entrenados en herramientas de análisis.
• Implementar medidas y sistemas de mejora para apoyar el crecimiento continuo del equipo.

Fuente: Global Best Practices Database – PricewaterhouseCoopers.

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3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

Gestionar “deployment” del talento humano - Métricas

Porcentaje de rotación en los primeros

90 días de servicios
Benchmark: Percentil 25

Contratación logradas por reclutador

Benchmark: Mediana

Fuente: Estudio Regional Saratoga 2009.

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3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

Motivar y retener talento humano

• Foco de los gerentes sobre cuestiones fundamentales de la motivación del empleado.
• Crear ambientes donde a los empleados les guste trabajar.
• Exceder las expectativas de los empleados para garantizar una mano de obra cualificada.
• Analizar los aspectos específicos de la rotación de personal.
• Aprovechar los beneficios intrínsecos para aumentar la motivación del empleado y la retención.
• Planes de oferta de compensación que aporten una base estable con variables ligadas al
rendimiento.
• Desarrollar planes de compensación que refuercen los objetivos estratégicos .
• Establecer planes de compensación que sean equitativos y competitivos.
• Alinear las compensaciones de los altos ejecutivos con el desempeño de la empresa.

Fuente: Global Best Practices Database – PricewaterhouseCoopers.

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3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

Motivar y retener talento humano

• Alinear las expectativas de desempeño con la misión corporativa.
• Proporcionar información periódica sobre el desempeño del empleado.
• Incluir un componente de satisfacción del cliente en las evaluaciones de desempeño.
• Delegar la toma de decisiones al nivel más bajo posible.
• Ofrecer un paquete competitivo de beneficios alineados con los valores de la empresa y los
objetivos de negocio.
• Seleccionar los planes de salud que reduzcan al mínimo los riesgos y aseguren la calidad del
servicio.
• Diseñar programas de balance de vida-trabajo para responder a las necesidades
empresariales.
• Establecer políticas claras y procedimientos para los programas de balance de vida-trabajo.
• Generar una cultura corporativa que abarca los programas de vida-trabajo.

Fuente: Global Best Practices Database – PricewaterhouseCoopers.

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3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

Motivar y retener talento humano - Métricas

Porcentaje de rotación
Benchmark: Percentil 25

Porcentaje de aceptación de ofertas de

trabajo
Benchmark: Percentil 75

Porcentaje de rotación de personal de

alto desempeño
Benchmark: Percentil 25

Fuente: Estudio Regional Saratoga 2009.

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3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

Motivar y retener talento humano - Métricas

Mecanismos de evaluación del desempeño

Fuente: Estudio Salarial SIS2009

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3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

Entrenar y desarrollar talento humano

• Alinear el entrenamiento a las metas y objetivos empresariales.
• Realizar el entrenamiento como consecuencia de las brechas identificadas en la evaluación
del desempeño.
• Ofrecer entrenamiento y oportunidades de desarrollo para mejorar la lealtad del empleado y su
desempeño.
• Buscar constantemente nuevos contenidos de entrenamiento orientado a crear nuevas
habilidades y competencias.
• Colocar el entrenamiento como prioridad de la estrategia empresarial.

Fuente: Global Best Practices Database – PricewaterhouseCoopers.

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3. Herramientas, mejores prácticas y métricas en la cadena de valor

Entrenar y desarrollar talento humano - Métricas

Cantidad de horas en capacitación por

empleado
Benchmark: Mediana

Fuente: Estudio Regional Saratoga 2009.

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Descubrimiento consiste en ver lo que todos
han visto y pensar lo que nadie ha pensado*

Albert von Szent Gyorgi

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