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Portocarrero Rivera, 12/04/2017

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CASO
insight

de
SEGUNDO trimestre 2012 número 13
Kola Real

¿Cómo hacer

a los gigantes
sombra
ieseinsight
la cola?
©iStockphoto/Thinkstock
 CASO insight KOLA REAL
Kola Real es una de las bebidas más consumidas
en los 14 mercados en los que está presente. Pero, ¿cuenta con la
fuerza necesaria para situarse entre las 20 multinacionales más
grandes del mundo? ¿Cuáles son los pasos a seguir?
H
ace poco más de dos décadas salían las pri-
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meras botellas de Kola Real del patio de una
vivienda familiar de la ciudad de Ayacucho,
en Perú. Era la forma que habían encontra-
do los Añaños de ganarse la vida en un territorio pobre y
amenazado por las acciones violentas de Sendero Lumi-
noso. Tuvieron buena vista. Los ayacuchanos se habían
quedado sin bebidas gaseosas a causa de que Coca-Cola y
Pepsi apenas operaban en la zona porque la organización
terrorista atacaba sus camiones.
Eduardo Añaños, Mirtha Jeri y sus seis hijos se inicia-
ron en el negocio de la forma más modesta y rudimenta-
ria. Primero, distribuyeron la bebida puerta a puerta en-
tre sus vecinos. A los tres años, fundaron Aje, la empresa
embotelladora y distribuidora de Kola Real, y abrieron su
primera planta de producción.
Una vez conquistado el mercado limeño, se expandie-
ron por el continente latinoamericano y el mercado asiá-
tico a un ritmo vertiginoso, abriendo sucursales en paí-
ses como Venezuela (1999), México (2002), Costa Rica
(2004), Nicaragua (2005), Guatemala (2005), Honduras
(2005), El Salvador (2006), Tailandia (2006), Colombia
(2007), Panamá (2009) y Vietnam (2009).
En 2010, la empresa familiar, ya convertida en una
potente multinacional, estaba presente en 14 países, en
los que ocupaba el segundo o tercer lugar del sector, con
1.700 millones de dólares en ventas.
La fórmula del éxito
Varios factores han llevado a Aje a su privilegiada situa-
ción. En primer lugar, el hecho de haber enfocado su ser-
vicio a las clases bajas, mayoritarias en Latinoamérica,
frente a unos competidores centrados en un minoritario
público de mayor poder adquisitivo.
Su objetivo era posicionar el producto como “la bebi-
da del precio justo” (un 20-30% inferior a la media) y di-
fundir el concepto de democratización del consumo alu-
diendo al sobreprecio de las bebidas de la competencia.
Este hecho, sumado a los novedosos formatos de gran
volumen, facilitó el acceso a todos los estratos de la po-
blación. Tanto Kola Real como Big Cola (el nombre que
recibe en Asia) siempre siguen una política de precios
bajos, sin promociones, ofertas ni cuponeo.
Otro factor diferenciador de Aje tradicionalmente ha
sido la austeridad de sus campañas promocionales, con
unos niveles de inversión muy inferiores a los de otras
ieseinsight
marcas de refrescos, aunque la tendencia está empezan-
do a cambiar: en 2010, por ejemplo, se llegó a un acuerdo
de patrocinio con el FC Barcelona para utilizar la imagen
de jugadores como Messi, Iniesta y Puyol en las etiquetas
de las botellas.
La capacidad para desarrollar una estructura organi-
zativa pequeña y flexible tanto en la central como en las
delegaciones en cada país ha sido otro de los pilares del
éxito del grupo. No obstante, existen entre los analistas
ciertas dudas sobre la posibilidad de mantener una es-
tructura familiar de estas características cuando se aco-
mete la entrada en el mercado global.
Los retos del crecimiento
Las ventas mundiales de refrescos resistieron, no sin
ciertas dificultades, el envite de la recesión en 2009. Co-
ca-Cola continúa siendo líder absoluto del mercado en
todo el mundo, pero la excelente respuesta de los consu-
midores de Big Cola en Asia podría situar a Aje en los pri-
meros puestos del ranking, sobre todo por su expansión
a países como India, Indonesia y China. Por otra parte, el
despliegue en Brasil contribuirá a que, en 2014, Latino-
américa desplace a Norteamérica al segundo puesto en
consumo de bebidas refrescantes.
El potencial de desarrollo se encuentra ahora en la
joven clase media emergente del continente americano
y del asiático, un target ávido de consumir bebidas em-
botelladas bajo marca. Este crecimiento, sin embargo,
demanda ampliar los surtidos y formatos para atender
a gustos y preferencias cada vez más sofisticados, lo cual
amenaza los abultados márgenes de las marcas.
El equipo directivo de Aje ha demostrado su efectivi-
dad y capacidad de adaptación, con una trayectoria ex-
cepcional incluso en los peores años de recesión global
del consumo. Ahora su meta es convertir a Aje en una de
las 20 multinacionales más importantes del mundo, al-
canzando en 2020 unas ventas por valor de 13.000 millo-
nes de dólares y manteniéndola como segundo o tercer
operador en cada uno de los países en los que está pre-
sente. ¿Cómo cumplir sus objetivos? ¿Cuáles son los pa-
sos a seguir? ¿Podrá hacerlo manteniendo una estructura
organizativa pequeña?
El caso “Aje: vendiendo refrescos a la base de la pirámide”,
del profesor del IESE José Luis Nueno, Miguel Bazán y Silvia
Rodríguez, está disponible en www.iesep.com.
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 CASO insight kola real

Es necesario adaptar la oferta a cada mercado,

pero sin traicionar el modelo de negocio original.

Una estrategia refrescante

necesita cualquier compañía para superar un
reto internacional de esta envergadura? En pri-
por Enric Crous
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mer lugar, solvencia económico-financiera y pa-

Director general trimonial. Segundo, la imprescindible propuesta
del grupo Damm singular y competitiva en los mercados que se pre-
tende conquistar. Por último, resulta necesario
que exista un núcleo institucional sólido. La capa-
EXISTEN POCAS SEMEJANZAS ENTRE LOS cidad de mantener una estructura accionarial que
PROYECTOS empresariales de Aje y el grupo permita ejecutar un plan estratégico a largo plazo
Damm. Lo más destacable en el caso de Aje es es determinante para el éxito de un proyecto de tal
el modelo de negocio low cost y su estrategia de magnitud. A priori, Aje cubre todos los requisitos.
posicionamiento competitivo sobre una base de Así pues, solo cabe plantearse una última cues-
precios bajos, condicionada por la realidad de los tión: ¿cuáles son los principales riesgos que pueden
países emergentes en los que opera. En cambio, comprometer el éxito del proyecto? Destacaría
el grupo Damm actúa en un contexto europeo de dos: la desunión de los propietarios y los cambios
madurez consolidada. Y aunque Damm también en el modelo de negocio.
produce refrescos de marca blanca, un tipo de Sin duda, la falta de unión y solidez accionarial
oferta a precios bajos, su distribución a través de es el principal factor desestabilizador de un proyec-
canales modernos (soft y hard discount) tampoco to tan exigente. En ese sentido, la estructuración
es comparable con la realidad de los mercados de roles en la familia, la definición de protocolos
emergentes en los que opera Aje. de decisión previamente asumidos por el consejo
En los lugares en los que está presente, Aje ha familiar y la profesionalización de la gestión son
sido capaz de satisfacer hábilmente una deman- factores clave para preservarlo.
da desatendida por los grandes grupos multina- En cuanto al segundo ries- Estructurar los
cionales. Por tanto, tiene un íntimo aliado en el go, la necesidad de adaptar roles en la familia,
consumidor final, que ha apreciado una oferta di- la oferta a cada país debe definir protocolos
señada a la medida de sus posibilidades. Además, respetar un modelo de de decisión y
ha establecido una red de fuertes compromisos éxito que forma parte profesionalizarse
para asegurar un
a lo largo de la cadena de distribución comercial de la cultura propia y
núcleo institucional
(proveedores, distribuidores y vendedores) y ha fortalece compromisos sólido.
evitado el enfrentamiento directo con Coca-Cola empresariales. Existen
y Pepsi actuando de forma lateral. Con estas pre- límites en la modifica-
misas, ¿es razonable el ambicioso objetivo empre- ción de la estrategia y la Burbujas
sarial que Aje se ha marcado para 2020?
Todo indica que el futuro de la economía mun-
adaptación de marcas y
productos a las parti- Garantizar
de éxito
dial pivotará alrededor del desarrollo de países cularidades locales. la solvencia
como India, Brasil, China, México y el conjunto de Aje tiene hoy un económico-
financiera y
América Latina. Por tanto, el crecimiento natural negocio aparente- Estar presente
patrimonial.
de los mercados de Aje está garantizado. Por otra mente sólido, sanea- en los mercados
parte, el grupo tiene una propuesta de valor dife- do y muy prometedor sobre los que pivo-
rencial relevante. Si añadimos un modelo empre- que posiblemente le per- tará el desarrollo
de la economía
sarial propio aplicado con eficacia durante años, mita alcanzar sus objetivos.
mundial.
se puede considerar que multiplicar la facturación Prepararse adecuada-
Adaptar la
seis o siete veces en los próximos diez ejercicios es mente y actuar estraté- oferta a cada país
un objetivo factible. gicamente será la mejor sin traicionar
La siguiente cuestión que deberíamos plan- fórmula para afrontar el modelo de
tearnos atañe a la capacidad empresarial: ¿qué un camino apasionante. negocio
original.

60 SEGUNDO trimestre 2012 número 13 ieseinsight

 caso insight kola real

La expansión global requiere talento, estrategia, innovación

acelerada, avenidas de crecimiento y acceso al capital.

Los cinco desafíos

consumidores. En este sentido, Kola Real debería ca-
por Alberto Díaz pitalizar la creciente tendencia al consumo de jugos
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Socio de Iberian Focus y bebidas locales frente a las bebidas carbonatadas

Latam y ex director general de importación, y el crecimiento del consumo on
de Grupo Bimbo en premise (en el mismo punto de venta). Por ejemplo,
Latinoamérica los tamaños de hasta medio litro cada vez tendrán
mejor acogida en los mercados emergentes.
Mi experiencia al frente del Grupo Si los procesos de innovación dependen exce-
Bimbo en Latinoamérica entre 2004 y 2010 me sivamente de la estructura corporativa central, se
ha servido para identificar cinco desafíos que toda corre el riesgo de ralentizar el proceso y el creci-
empresa que se internacionaliza debe atender. miento. Pero las oficinas regionales, con su olfato
talento. Aje debe conseguir el nivel óptimo de co- comercial probado, pueden aportar inteligencia
nocimientos especializados para gestionar simul- global de mercados para reforzar la innovación.
táneamente varios mercados nuevos, así que nece- crecimiento. El principal cometido del equipo di-
sitará ejecutivos capaces de operar en los distintos rectivo será elaborar un plan estratégico para pe-
países gracias a su conocimiento de las culturas em- netrar en los mercados emergentes: dónde, cuándo
presariales locales. En este campo es vital combinar y, sobre todo, cómo. A pesar de que Aje ha crecido
a los directivos de la familia con gerentes profesio- principalmente con instalaciones propias (por gre-
nales y experimentados, probablemente de Asia y enfield) en el pasado, a partir de ahora será necesario
Brasil. Además, las oficinas centrales también deben que ejecute joint ventures y adquisiciones, en especial
incorporar ejecutivos de diversas nacionalidades y en Asia y Brasil.
con experiencia internacional. capital. La expansión requerirá importantes
rol conquistador vs. colonizador. En un inicio, flujos de capital, por lo que deberá hacerse
la estrategia de las oficinas regionales es priorizar la una cuidadosa previsión Incorporar a
conquista de nuevos mercados. Pero luego hay que de los fondos nece- directivos locales
experimentados y
aumentar gradualmente la dosis de colonización sarios. Una opción Garantizar
con conocimientos
para consolidar el negocio, implantando métodos, es dar entrada a el acceso al
específicos tanto
capital para
prácticas y la filosofía del modelo de negocio. Du- nuevos inverso- en la oficina
impulsar el
rante la conquista, las operaciones internacionales res, algo espe- crecimiento en
central como en las
deben tener libertad de acción para crecer rápida- cialmente delica- regionales.
Asia y Brasil.
mente, pero en la fase de colonización es la oficina do en una empresa
regional quien marca la línea a seguir. Los líderes
debemos combinar y dosificar ambos roles de for-
familiar. Pero existen
múltiples opciones para
Burbujas
ma constante. compartir el riesgo Combinar y
de éxito
Aje ha optado inicialmente por el rol de con- con socios o empre- dosificar la
quistador, priorizando un rápido despliegue glo- sas locales. estrategia
bal. Pero más pronto que tarde deberá adoptar el Aje puede con- conquistadora con Dar libertad a
rol de colonizador y mejorar así las habilidades tinuar su trayecto- la colonizadora. las oficinas y
directivos regionales
ligadas a su modelo de negocio con mayor meto- ria exitosa si logra
para liderar una
dología, replicación de prácticas exitosas e im- resolver estos cinco innovación acelerada
plantación de su cultura corporativa. desafíos. A su favor tie- basada en el
innovación acelerada. En el sector de gran consu- ne resultados probados y el mercado local.
mo, los representantes locales deben gozar de liber- enorme potencial de ven- Realizar joint
tad para innovar, basándose en las preferencias del tas de Asia y Brasil, por lo ventures y
consumidor local y acelerar el proceso para entrar en que veo factible que Kola adquisiciones,
los mercados. El talento comercial involucrado de- Real alcance su gran meta en especial en
berá ser local en su mayoría, pues conoce mejor a sus en el año 2020. Asia y Brasil.

ieseinsight segundo trimestre 2012 número 13 61

 CASO insight kola real

Aje es hija del nuevo orden económico mundial y, como tal,

debe evitar ciertas prácticas de las viejas multinacionales.

Las nuevas reglas del juego

grandes, lo que hace su producto más atractivo para
el consumidor.
por José Sam
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Ante una nueva fase de expansión, Aje tendrá

Presidente y consejero que decidir cómo va a adaptar estas estrategias a
delegado de Samcorp mercados más maduros, donde la competencia es
feroz y el comportamiento del consumidor, más
diverso.
AJE sabe que convertirse en una de las Además, a medida que aumente el poder ad-
cinco grandes del sector de los refrescos no quisitivo de sus clientes, deberá diseñar nuevas
va a ser fácil, especialmente cuando uno de sus estrategias para atender la demanda de bebidas
competidores es Coca-Cola. Con todo, la fami- de valor añadido, que sin duda crecerá. Es lo que
lia Añaños ha conseguido prevalecer gracias a su ha ocurrido con los refrescos light o las aguas vi-
acierto en la identificación de nuevos mercados y taminadas, por los que los consumidores están
las estrategias diseñadas para consolidarlos y ha- dispuestos a pagar más.
cerlos rentables. Desde el principio supieron ver Para alcanzar sus objetivos, Aje debe apoyar-
las oportunidades en su país de origen, sumido en se en el capital humano, la cultura y los valores
la inestabilidad política y económica. Probable- corporativos. Una empresa familiar como esta
mente, esta experiencia formativa es uno de los solo puede convertirse en una multinacional de
factores decisivos del actual éxito de Aje. éxito dotándose de personas con talento que se
Mientras que Coca-Cola y Pepsi abandona- guíen por unos valores y una cultura organiza-
ban algunos mercados regionales y periféricos cional sólidos.
para concentrarse en las ciudades principales, Aje es un buen ejemplo del nuevo orden
los fundadores de Aje pusieron el énfasis en esos económico mundial, en el que los países
segmentos de consumidores desatendidos por las en desarrollo y sus empresas Adaptar sus
estrategias de éxito
grandes marcas. Supieron ver lo que la mayoría de de éxito están fijando las
a los mercados más
los MBA de las universidades de la Liga Ivy pasa- nuevas reglas de los ne- maduros, donde la
ron por alto: que los consumidores de renta baja y gocios, el comercio y la competencia es feroz
media eran un mercado con un gran potencial de inversión. Es una fuer- y el comportamiento
crecimiento. za que no van a detener de los consumidores,
Uno de los mayores retos que afronta Aje es las grandes multina- más diverso.
mantener su ventaja competitiva sin convertirse cionales, los aranceles
en una marca tradicional, empujada por las fuer- o los subsidios.
zas inherentes a la transformación de una empre- Un último consejo Burbujas
sa en una gran multinacional.
Hasta ahora su flexibilidad y profundo co-
para la nueva gene-
ración de líderes Ponerse
de éxito
al día con las
nocimiento de los mercados locales han sido de Aje: no imiten
nuevas demandas
cruciales para su éxito. Pero cuando se plantee a las multinacio- del mercado y
Centrarse en el
adentrarse en otros con los que esté menos fa- nales del viejo talento y unos
tendencias de los
miliarizada, tendrá que revisar su modelo de ne- orden ni utilicen valores y cultura
clientes.
organizacional
gocio para seguir ofreciendo buenos productos sus tácticas de
sólidos para acometer
a precios bajos. guerra sucia. Aje ha la próxima fase de
En mi opinión, tres son las claves de su éxito. sido inteligente y ha logrado crecimiento.
Primero, es propietaria de todas las plantas que el éxito haciendo las cosas
tiene repartidas por el mundo, lo que se traduce en de otra manera, así que
un mayor control y flexibilidad. Segundo, contra- ojalá continúe trazan- No recurrir a las
ta a transportistas locales en lugar de invertir en do ese nuevo, y mejor, viejas tácticas de
su propia flota. Y, por último, utiliza botellas más camino. las multinacionales
del sector.

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