CASO DE OPERACIONES: DEMANDA E INVENTARIOS - LVA plc: Reducciones de stocks mediante técnicas de previsión de demanda

y optimización de inventarios
©Prof. Ángel Andreu – Utilización exclusiva para apoyo de clases. Prohibidos reproducción o uso sin permiso expreso del autor

A mitad de Noviembre 2015 (al menos esta vez no había sido en plenas Navidades) el
director de operaciones de Lucas Varity (Ángel Andreu) salía de la reunión del Comité
Global de Dirección junto con el director de demand planning and inventory Iberia
(Roger Hyam), el director financiero de Iberia (Leopoldo Soria), el director de sistemas
de Iberia (Ángel Serrano, a quien toda la compañía llamaba “Serrano” para no
confundirle con Andreu) y el supervisor de aplicaciones de operaciones de Iberia
(Eduardo Cuesta); los cuatro habían tenido una reunión poco agradable en los HQs de
Leicester (UK) en la que la presión del Consejo y de la Dirección Corporativa había
alcanzado niveles inaceptables por la falta de consideración a los argumentos de
racionalidad operativa aportados.

LVA plc presentaría su tercer año de pérdidas importantes, y el segundo de descenso

del cash flow. La industria europea de automoción, cliente principal de LVA OEM
(equipos originales) con el 60% del volumen total de la compañía, sufría su cuarto año
de crisis y reducción de ventas, anticipando la crisis que se agravaba globalmente, y
reduciendo otro 6% anual la demanda (en unidades) al cierre de 2015. La división LVA
Aftermarket (repuestos y marcas propias) no presentaba mucho mejores resultados,
con un 4% de caída en la demanda (unidades).

La reunión se había desarrollado de una forma muy simple: el Presidente del Consejo de
LVA plc había escuchado y entendido todos estos factores explicados por cada director:
la crisis, la caída de demandas y precios…pero el mensaje para Andreu (como
responsable corporativo de la eficiencia global) y para el equipo de Iberia era muy claro.
A pesar de que se había aprobado el Budget 2016 unas semanas antes, se requería una
mejora sensible de cash flow en Iberia, vía reducciones masivas en circulantes y
especialmente stocks. Siendo Iberia (con sus tres fábricas) el almacén central regulador
para ambas divisiones de automoción, los resultados debían alcanzarse
mayoritariamente en la gestión de Iberia.

Ángel y el equipo de Iberia habían presentado análisis de la racionalidad de las políticas

de stocks en Iberia, demostrando que el Budget ya incluía todas las posibilidades de
reducción potenciales consistentes con las posibilidades técnicas: la anticipación en
menores stocks de la caída de las demandas, las renegociaciones con proveedores para
mejorar precios, mejorar garantías de servicio y cumplimientos, reducir programas,
mínimos de pedido y lead-times estaban ya en el plan. Pero el Consejo necesitaba
desesperadamente presentar una mejora de cash flow como primer paso del “turn-
around plan”, y siendo Iberia el punto crítico de la operación de LVA se exigía una
reducción adicional de circulantes.

De vuelta en Madrid – oficinas de San Fernando- Ángel se reunió con el equipo local para
una nueva sesión de fin de semana de brainstorming, data mining, redefinición de
estrategias y búsqueda de posibilidades que no destruyeran el negocio.

Caso para formación y discusión. Su contenido no permite valorar la correcta o incorrecta gestión de la compañía referida
CASO DE OPERACIONES: DEMANDA E INVENTARIOS - LVA plc: Reducciones de stocks mediante técnicas de previsión de demanda
y optimización de inventarios
©Prof. Ángel Andreu – Utilización exclusiva para apoyo de clases. Prohibidos reproducción o uso sin permiso expreso del autor

El stock de LVA en Madrid

LVA plc había decidido naturalmente que el stock global regulador de automoción OEM
y Aftermarket estuviera en España, dado que las tres fábricas principales (bombas
diesel, freno y consumibles de frenos para todos los fabricantes mundiales y marcas
propias como LUCAS o GIRLING) estaban en España, y la cuarta factoría global
(componentes eléctricos e iluminación) situada en el sur de UK tenía una conexión
marítima frecuente y barata con España. La demanda OEM estaba normalmente
programada anualmente o incluso más (aunque con opciones de cancelación muy
flexibles), con confirmaciones de pedidos de último minuto y entregas JIT en líneas de
montaje, mientras que el negocio de Aftermarket (mayoritariamente basado en
entregas a grandes distribuidores regionales, cadenas de talleres como MIDAS, a la
cadena de talleres -propios, franquiciados o asociados- abanderados LUCAS en Europa,
la mayoría con almacenes propios medianos y grandes) se operaba al 95% con pedidos
semanales de reposición entregados en todos estos puntos de Europa.

La composición del stock

El stock de LVA consistía en unas 65.000 skus segmentadas, desde la perspectiva de
compras y gestión de inventarios, en seis categorías llamadas internamente C (critical),
M (medium), S (slow) y R (risk) con un número adicional descriptivo,

a) Categoría C1 - Rápido movimiento, con garantías de servicio OEM y altas

penalizaciones (15.000 skus, 20% del valor total del stock, 48% de las ventas
totales)

b) Categoría C2 – Rápido movimiento con flujos normales de pedido / entrega, con

mínimas o ningunas penalizaciones (23.000 skus, 28% del valor de stock, 26% de
las ventas)

c) Categoría M3 – Medio movimiento, en general consumibles, con 2 campañas

promocionales fuertes (“sales waves”) ligadas a las campañas de anuncios
públicos promocionando el mantenimiento del coche en verano e invierno
(12.000 skus, 37% del stock, 19,5% de la venta)

d) Categoría S4 – Lentos movimientos muy competitivos en LVA al haber sido OEM,

asociados a los repuestos obligatorios de vehículos en fase final de vida
comercial, con una operativa muy racional: pedidos pequeños, plazos de entrega
cortos, muy buena disponibilidad y un gran margen (9.000 skus, 10% del valor
de stock, 5% del volumen de ventas pero casi un 20% del margen)

e) Categoría S5 – Lento movimiento obligado asociado a OEM de LVA en vehículos

ya retirados, pero con fuertes restricciones logísticas, de proveedor o
productivas, generando stocks de muy baja eficiencia con roturas frecuentes
hasta completar lotes suficientes de compra o fabricación (3.500 skus, 3% del,
1% del volumen de venta suponiendo un margen por encima del 15%)

Caso para formación y discusión. Su contenido no permite valorar la correcta o incorrecta gestión de la compañía referida
CASO DE OPERACIONES: DEMANDA E INVENTARIOS - LVA plc: Reducciones de stocks mediante técnicas de previsión de demanda
y optimización de inventarios
©Prof. Ángel Andreu – Utilización exclusiva para apoyo de clases. Prohibidos reproducción o uso sin permiso expreso del autor

f) Categoría R6 – Muy lento movimiento con demanda mínima y excesos (2.500

skus, 2% del valor de stock, <0,5% de la venta, alto margen porcentual pero
irrelevante en cash)

Las discusiones en LVA Iberia

Tras el aterrizaje del sábado –retrasado como siempre en Madrid- de Ángel, los cuatro
directivos se reúnen en la tarde del 14 de Noviembre.

AA: Entonces, Roger, por recapitular, cuál es tu mejor visión de nuestro stock a cierre
del año 2015?
RH: Nada de estimaciones, he actualizado el cálculo de detalle que hicimos para el
Budget en Septiembre, y las ventas de estas semanas de Noviembre van en línea con lo
que previmos. Acabaremos con 1 año de stock, rotación algo por debajo de 1, o sea con
207,4 Millones de unidades. Te recuerdo _Leopoldo, corrígeme si me equivoco- que en
el último Forecast de ventas 2015 es de 216 Millones de unidades
LS: Correcto, Roger. Ángel, luego te paso los últimos reports de ventas de 2013, 2014 y
previsión de cierre 2015
AA: Bien, gracias; y Leopoldo, tras tu día de ayer de hacer números con tu gente, cuánto
estimáis que tenemos que reducir el stock para cumplir las exigencias del Consejo?
LS: El plan de ventas de 2016 que presentamos y aprobasteis reflejaba una caída del 3%
en unidades como un escenario medio aunque exigente comercialmente; esto
representa 210 Millones de unidades, o sea de nuevo una caída de 6 Millones sobre
2015. Roger planificó sobre esta base y montó planes para aumentar la rotación a 1,1
en 2016, o sea para acabar 2016 con 191 Millones de unidades en stock, menos de 11
meses de stock, una reducción del 7,9% sobre el cierre de 2015. Esta reducción y su
efecto en cash flow ya está en el plan que aprobasteis, por lo que lo que nos piden es
“over and above”. MI mejor cálculo dice que debemos llegar a otra reducción del 20%
por lo menos. Necesitaríamos acabar 2016 con 8 a 9 meses, un stock turn mejorado
hasta 1,4 para generar el cash flow que nos piden; esto son solo 150 Millones de
unidades, Roger…
RH: Tíos, parece que los Corporativos os olvidáis de que venimos de ventas por encima
de 300 Millones de unidades solo hace cinco años cuando llegué, que entonces teníamos
casi 400 Millones de unidades en stock para asegurar los compromisos de disponibilidad
con los clientes y que el Consejo estaba feliz con los 16 meses de stocks… Qué *****
estamos haciendo con ventas, márgenes y cash en esta compañía? Reducir las ventas en
cinco años un tercio es una locura, me las he arreglado para reducir el stock a la mitad
en este periodo sin estropear el servicio, y de nuevo Iberia es el único negocio al que se
piden esfuerzos!!! Sería perfecto ver esta vez acciones en ventas, costes o el resto de
Europa…por una vez!!!
AA: Sí, Roger, puede que tengas parte de razón…pero en estas estamos y aquí está el
reto. Has estado en la misma reunión que los demás, así que sabes de primera mano
cómo van las cosas y no hay queja posible… Leopoldo, qué mix de categorías podrían
hacer viable esta reducción?
LS: No es lo importante; he trabajado a nivel de categoría como sabes, pero las
diferencias en los costes entre categorías no son decisivas. Todas las categorías
comparten un mix similar de productos, con lo que para este ejercicio puedes suponer

Caso para formación y discusión. Su contenido no permite valorar la correcta o incorrecta gestión de la compañía referida
CASO DE OPERACIONES: DEMANDA E INVENTARIOS - LVA plc: Reducciones de stocks mediante técnicas de previsión de demanda
y optimización de inventarios
©Prof. Ángel Andreu – Utilización exclusiva para apoyo de clases. Prohibidos reproducción o uso sin permiso expreso del autor

que las unidades de todas las categorías contribuyen a la reducción de stock de forma
similar
AA: Ok. Roger, o sea que está todo en tu campo; qué podemos hacer?
RH: No es evidente, Ángel, así que dame 5 minutos sin tus interrupciones ok? Bien…
Primero, olvídate de hacer nada en S5 y R6, te explico. Las compras de S5 están ya
renegociadas a la baja, cerradas y firmadas para todo 2016 y los programas de
producción en marcha: los moldes de fundición están comprados por los proveedores,
y o cumplimos los acuerdos o tendremos que pagar la parte no amortizada de los moldes
de cualquier manera, o sea que lo que bajemos de stock lo tendremos en pagos a
proveedores, sin efecto en circulante, el efecto en cash flow podría ser incluso peor. De
todas maneras compraremos S5 en 2016 muy por debajo de 2015, para que te hagas
idea si la demanda cae el 3% del Budget conseguiré una pequeña reducción de stocks.
Incluso si la demanda cayera un 6% no verías incremento de stock por lo que he podido
negociar de flexibilidades que me permitiría cancelar algunos pedidos. Si la demanda
repite 2015 tendré serios problemas de disponibilidad, porque la reacción al alza de
proveedores y fábricas llevaría al menos 4 meses para arme producto incremental, pero
ese es mi problema. Para resumirte, no esperes reducciones sensibles en S5 en 2016. R6
es aún más plano, no hay pedidos en curso excepto en algunas skus en próxima rotura;
como media de la categoría, espero tener el mismo stock en unidades al final de 2016,
pero estas dos categorías no cambian el panorama de stocks o cash… Claro por ahora?
AA: Sí, claro, claro. Sigue, se te agotan tus 5 minutos…
LS: No me lo creo, Ángel, 5 minutos en silencio, te han abducido y reemplazado…
RH: Le haré un monumento en el almacén … Continúo. Tengo que reducir 66 Millones
de unidades en 2016 año completo, y solo puedo hacer cosas en C1 hasta S4. Hay un
montón de cosas hechas en Operaciones en estos cinco años en esas categorías que se
notarán en 2016, principalmente trabajando con proveedores externos y nuestras
fábricas para racionalizar rangos, reducir lead-times, reducir EOQs, mejorar la eficiencia
productiva y asegurar las entregas planificadas; desde Q3 tenemos un “Vendor
Performance Report” que sigue todos los parámetros y KPIs acordados y que
compartimos con cada proveedor, enviamos Forecasts avanzados bastante precisos…
AS: Por mi parte de IT, acabamos de implantar el módulo BPCS Demand Consolidation
Data Warehouse
EC: Y mi área ha conectado el módulo con E3 Demand and Stock Planning, limpiado y
refinado los históricos de demanda y ventad reales, pero aún no está operativo al 100%,
sorry
RH: Necesito una simulación manual todavía para valorar qué reducciones pueden salir
de estas acciones; una vez que la haya hecho, revisaré los parámetros de E3 y entonces
estaré en condiciones de poner la mano en el fuego sobre los números que saldrán. Pero
necesito el fin de semana para correr el análisis manual con mi gente, y antes no te
puedo decir nada…
AS: Ok Roger, prepararé todos los ficheros de parámetros de proveedores y demanda
para ti ahora mismo…
LS: Ves posibilidades reales de reducir de verdad esos 66 Millones de unidades? Otro
30%... El riesgo es que te cargues el servicio, y en la crisis de demanda actual con las
ventas cayendo en todos lados quien estropee el servicio primero está muerto…

Caso para formación y discusión. Su contenido no permite valorar la correcta o incorrecta gestión de la compañía referida
CASO DE OPERACIONES: DEMANDA E INVENTARIOS - LVA plc: Reducciones de stocks mediante técnicas de previsión de demanda
y optimización de inventarios
©Prof. Ángel Andreu – Utilización exclusiva para apoyo de clases. Prohibidos reproducción o uso sin permiso expreso del autor

RH: Leopoldo, vamos…No baby no cry!!!! Qué falta de confianza!!! No puedo

comprometer números precisos hasta que acabe el modelo, pero seguro que puedo
hacer grandes cosas…
LS: Genial, wonder boy!!! Cómo? Y por qué?
RH: Todas las iniciativas que os he resumido y que están en marcha son muy potentes:
creo que harán la diferencia y que hemos pasado de Ice Age a Star Trek en 5 años… En
serio, dejadme explicar un poco más lo que haré en estas horas. Primero, ahora tengo
un módulo de Demand Planning: ya no habrá más “Leopoldo y Ángel creen que las
ventas caerán 3%”
EC: Yo te echo una mano y replico esta tarde manualmente alguna funcionalidad de
BPCS / E3 para que tengas una proyección consistente de demanda para 2016,
considerando tendencias, estacionalidades, las campañas estacionales…
RH: Una vez que tenga confianza en la demanda prevista que sacaremos de Demand
Planning, el segundo paso es simular a mano lo que hace E3 con el stock de seguridad:
esencialmente, considera las variaciones de demanda y los niveles de servicio
requeridos a nivel de sku, y fija el stock de seguridad necesario. Tercero, con los nuevos
acuerdos negociados, he conseguido que proveedores externos y fábricas hayan
aceptado e implantado reducciones de lead-time y aumentado frecuencias de pedido
un montón; recalcularé el stock operativo que se requiere entre pedidos que será
mucho más bajo… Estas tres cosas juntas seguro que mejoran el stock turn, a ver hasta
cuánto… Mi opinión personal es que será una mejora muy relevante
AS: Seguro, nuestra rotación es la menor del sector, según me dijeron los de E3. ME
enseñaron datos comparativos, y al menos para las categorías de rápido movimiento y
cortos lead-times se alcanzaban rotaciones de 7,8 e incluso más…
LS: El Consejo habla de cash, Roger, así que el truco usual de bajar el stock el 31 de
Diciembre por la noche no vale… Tengo que financiar y pagar todo el stock, así que
posponer entradas en almacén o dejar sin recibir entregas hasta Enero no cambiaría las
necesidades de cash
RH: YA, Leopoldo, no te preocupes, la reducción que comprometa será estructural y
permanente. Y Serrano, no larguemos números por ahí sin análisis por favor, cada vez
que el Consejo oye un número se convierte en un objetivo a corto plazo… Vamos a
esperar a ver los resultados de los análisis
AA: Muy bien amigos… Mi turno, los 5 minutos de Roger de acabaron hace diez… Roger,
necesito ver esos cálculos ya, por favor quedemos el Domingo noche para una primera
visión
RH: Perfecto. Prepararé una primera estimación a nivel de categoría, a mano no puedo
bajar a sku. Necesito trabajar los nuevos parámetros de compra y los lead-times como
medias ponderadas de categoría, antes de empezar la simulación. Por cierto, como voy
mal de plazo, no voy a considerar las tasas de fallo de los proveedores en este primer
análisis ok No creo que pueda hacer mucho más en un día…
AA: Fantástico, wonder boy. Suficiente para una primera estimación en el rango de los
10 Millones de unidades por ahora. Roger, Serrano, Eduardo, vamos a por los números…

Caso para formación y discusión. Su contenido no permite valorar la correcta o incorrecta gestión de la compañía referida
CASO DE OPERACIONES: DEMANDA E INVENTARIOS - LVA plc: Reducciones de stocks mediante técnicas de previsión de demanda
y optimización de inventarios
©Prof. Ángel Andreu – Utilización exclusiva para apoyo de clases. Prohibidos reproducción o uso sin permiso expreso del autor

ANEXO 1 - Demandas

Caso para formación y discusión. Su contenido no permite valorar la correcta o incorrecta gestión de la compañía referida
CASO DE OPERACIONES: DEMANDA E INVENTARIOS - LVA plc: Reducciones de stocks mediante técnicas de previsión de demanda
y optimización de inventarios
©Prof. Ángel Andreu – Utilización exclusiva para apoyo de clases. Prohibidos reproducción o uso sin permiso expreso del autor

ANEXO 2 – STOCKS A CIERRE DE DICIEMBRE 2015 (ESTIMACIÓN)

Caso para formación y discusión. Su contenido no permite valorar la correcta o incorrecta gestión de la compañía referida
CASO DE OPERACIONES: DEMANDA E INVENTARIOS - LVA plc: Reducciones de stocks mediante técnicas de previsión de demanda
y optimización de inventarios
©Prof. Ángel Andreu – Utilización exclusiva para apoyo de clases. Prohibidos reproducción o uso sin permiso expreso del autor

ANEXO 3 – Parámetros de operación

Caso para formación y discusión. Su contenido no permite valorar la correcta o incorrecta gestión de la compañía referida