Tercera Parte: Toma de decisiones

La toma de decisiones es inherente al ser humano. Cada persona tiene

mucha experiencia y una gran capacidad para tomar decisiones y por
dicho motivo no es habitual preguntarse qué es lo que ocurre cuando
se toman decisiones. Simplemente se decide.
El problema se plantea cuando se debe tomar decisiones complejas. Es
en este momento que la habilidad decisional acondicionada para la
habitualidad no sirve.
Durante 25 el autor ha usado un pequeño instrumento que enfrenta a
los alumnos de pre y post grado a tomar una decisión compleja y en el
99.99% de las situaciones se manifiestan errores en la alternativa
elegida. Esto ocurre por no saber que es lo que ocurre cuando se toma
una decisión.
Cuando se les pregunta el porqué de su decisión, responden con
argumentación aparentemente muy racional, pero solo es una forma de
encubrir su error. Esto mismo es lo que uno observa al interior de las
empresas.
La Real Academia de la Lengua Española define decidir como la acción
de cortar la dificultad, formar un juicio definitivo sobre algo dudoso o
contestable. Resolver, tomar determinación de algo. Mover a alguien la
voluntad, a fin de que tome cierta determinación.
En términos más técnicos, se entiende por decidir a la elección de una
acción de entre un set o conjunto de alterntivas.
Para entender en su verdadera magnitud lo que realmente significa
decidir es necesario conocer el proceso decisional básico, que consta de
seis etapas.
La primera etapa es fundamental y consiste en definir el problema o
situación frente al cual se está. Muchos procesos decisionales fallan por
creer que lo que se observa es el problema en sí, cometiendo el error de
no analizar si lo observado es un síntoma del problema. Es interesante
pensar en relaciones de causalidad para minimizar el error mencionado.
En segundo lugar es importante darse cuenta que nunca se actúa
directamente sobre el problema. Lo que se debe hacer es determinar un
objetivo, que cuando se logra, permite la solución del problema. La gran
mayoría de los errores decisionales se debe a la falta de claridad sobre
los objetivos determinados.
En tercer lugar se debe buscar información. Debido a lo previamente
indicado en relación a que después de un cierto límite de información el
riesgo no baja y por el contrario podría subir, es necesario indicar que lo
que acota la información necesaria, es la definición del problema y la
determinación del objetivo. No se debe olvidar que adicionalmente la
información tiene costos en la obtención, procesamiento e
interpretación, por lo que cualquier información innecesaria solo
aumentará los costos e incrementará el riesgo. Adicionalmente es básico
darse cuenta que en las actividades relativas a la información se
consume tiempo, lo que podría generar inoportunidad decisional.
Debido a lo señalado en relación al tiempo utilizado, que en decisiones
complejas puede ser mucho, es recomendable hacerse las siguientes
preguntas: ¿Debido al tiempo trascurrido, el problema sigue siendo el
mismo? ¿ el objetivo debe seguir siendo el mismo? Las respuestas
pueden ser varias, pero lo importante es hacer las preguntas y
responderlas antes de pasar a la determinación de alternativas.
En cuarto lugar es importante entender que las “alternativas”. son
acciones excluyentes, pero que cualquiera de ellas permite el logro de
los objetivos planteados. En este punto hay que manifestar la
importancia de la creatividad en la determinación de alternativas, pues
la mayoría de las veces solo se piensa dicotómicamente (se hace o no se
hace).
En quinto lugar y una vez determinadas las alternativas es necesario
evaluarlas. Esto es, ver con cuál de ellas se logra un beneficio esperado
mayor. Esto significa que la mejor alternativa es aquella que obtiene el
mejor resultado al ponderar el beneficio que genera por su probabilidad
de ocurrencia asignada. En el proceso decisional aparece en el lado
izquierdo un corchete con el fin de indicar que el punto 2 es inseparable
del punto cinco.
En sexto lugar, se debe elegir a la alternativa mejor evaluada, que es
aquella que se llevará a la acción. Al parecer con esto se termina el
proceso de toma de decisiones, pero no es así. La línea de acción elegida
se transforma es un problema de segundo orden, al que hay que
determinarle un objetivo, buscar información, determinar alternativas,
etc. Y cuando se haya seleccionado una línea de acción de segundo
orden, de inmediato genera la definición de un problema de tercer
orden.
Cuando la toma de decisiones se realiza sobre uno mismo, no es difícil
generar coherencia, pero cuando esto ocurre en una organización, el
riesgo de incoherencia es alto.
¿Quién toma decisiones en las empresas?
La respuesta correcta es: todos. Lo que no debe malentenderse
pensando en que hay que estar en un estado de asamblea permanente.
“Todos” significa que cada persona que forma parte de la empresa toma
decisiones en su ámbito de actividad y en su nivel, por lo tanto mientras
más personal tenga una empresa, mayor es el riesgo de incoherencia.
Veamos lo siguiente. Si alguien trabaja solo y de forma independiente, el
mismo desarrollará su propia gestión (Información, decisión, acción y
control):

Ahora bien, si se agrega otra persona a la situación previa lo que debiera

ocurrir es lo siguiente:
Se puede apreciar que para que exista coherencia decisional es necesario
que las decisiones del nivel 1 (jefe) no solo generen sus respectivas
acciones, además su conocimiento por parte del subordinado debe ser
considerado de vital importancia para que este tome decisiones
coherentes con lo previamente decidido.
Así mismo, parte de la información filtrada y sintetizada que se deriva
del control del segundo nivel, debe fluir al primer nivel con el fin que la
jefatura no pierda dominio de lo que ocurre en la empresa.
Uno de los problemas habituales que ocurre en las organizaciones es la
pérdida de información que debiera fluir de arriba hacia abajo con el fin
de generar coherencia decisional. En el punto donde dicha información
se corta, de ahí para abajo se manifestará incoherencia. En forma
análoga pasa lo mismo con la información que fluye de abajo hacia
arriba. En aquel punto donde la información se corta, desde ahí para
arriba la jefatura ignorará lo que ocurre.
La solución que permite minimizar el riesgo de incoherencia es
encadenar niveles decisionales:
En este sentido, lo que se ha hecho es establecer al menos cuatro niveles
de toma de decisiones:
 Nivel estratégico corporativo: está constituido por la
propiedad o quien la represente. En este nivel se
deben tomar 10 decisiones que en su conjunto tienen
como finalidad establecer el Norte de la empresa, El o
los negocios en que la empresa está y estará y las
sinergias que se deben generar entre los negocios.
 Nivel estratégico competitivo: está constituido por la
propiedad y el gerente del negocio. En este nivel se
debe decidir sobre la estrategia competitiva del
negocio cuya finalidad es maximizar rentabilidad. Esta
decisión se debiera tomar cada 4 o 5 años por lo que
no implica burocratización. Lo importante es no
perder el foco de la unión de niveles para esta
decisión, cuyo objetivo es minimizar incoherencia, lo
que se logra por que la propiedad que coparticipa,
conoce las decisiones previa que tomó en el nivel 1.
 Nivel táctico: conocido también como nivel de gestión,
nivel gerencia o nivel político. La decisión de este nivel
 es la formulación de las políticas del negocio. En este
nivel el gerente actúa solo, pero asegura coherencia
pues el conoce la decisión previa en la cual participó
con la propiedad.
 Nivel operativo: Conocido también como nivel
funcional. Las decisiones son tomadas por el gerente,
los gerentes funcionales. y el resto del personal que
trabaja en dichas áreas funcionales. Por cierto que el
nivel de descentralización de la toma de decisiones
dependerá de los estilos de dirección del gerente del
negocio. Lo ideal en situaciones de normalidad es que
el gerente defina junto a cada gerente funcional los
objetivos anuales que cada función debe lograr y luego
permitir grados de libertad importantes para el resto
de las decisiones operativas.
Es necesario destacar que desde este punto solo se hará referencia a los
niveles uno y dos, esto es al nivel estratégico corporativo y al nivel
estratégico competitivo. En relación a las estrategias funcionales solo se
hará referencia a ellas con el fin de entender su finalidad y la
importancia que tiene en la generación del soporte requerido por la
estrategia competitiva en la acción operativa.