Expo Africa

UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN
FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS Y EMPRESARIALES
E.A.P. INGENIERIA COMERCIAL
Plan de Bionegocios
CURSO : Ingeniería Comercial III
DOCENTE : Dr. Ricardo Mendoza
INTEGRANTES:
o CHOQUE, Elber 2009-33505

o CHAMBE, Juan 2009-33493
o VILCA, Gustavo 2009-33508
o MONTENEGRO, Vanesa 2012-36327
o PAREDES, Gladys 2012-36334
o HUALPA, Brenda 2013-38887
TACNA – PERU
2015
INFUSIONES FILTRANTES
DE CAFÉ YHIERBAS ORGÁNICAS
VERDI
Central de Cooperativas Agrarias Cafetaleras de los Valles de Sandia S.A.
INFUSIONES FILTRANTES
DE CAFÉ Y HIERBAS ORGÁNICAS
INDICE
1. RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................. 7

2. HISTORIA DE LA EMPRESA Y ANTECEDENTES DEL PROYECTO .................................................. 9
2.1. Definición del negocio de la empresa ................................................................................ 9
2.2. Historia de la empresa..........................................................Error! Bookmark not defined.
2.2.1. Estructura organizacional ......................................................................................... 10
2.2.2. Principales productos ............................................................................................... 11
2.2.3. Principales mercados ................................................................................................ 12
2.2.4. Principales Clientes ................................................................................................... 13
2.2.5. Principales competidores ......................................................................................... 14
2.2.6. Rendimiento histórico financiero ............................................................................ 14
3. ANÁLISIS DEL ENTORNO Y LA CADENA DE VALOR .................................................................. 16
3.1. Análisis interno ................................................................................................................. 16
3.1.1. Gestión administrativa ............................................................................................. 16
3.1.2. Gestión productiva y logística .................................................................................. 18
3.1.3. Gestión de mercados internacionales ..................................................................... 19
3.2. Análisis Externo ................................................................................................................ 20
3.2.1. Político ...................................................................................................................... 20
3.2.3. Sociales...................................................................................................................... 21
3.2.4. Tecnología ................................................................................................................. 21
3.2.5. Ambiental.................................................................................................................. 22
3.3. Análisis FODA .................................................................................................................... 23
3.3.1. Matriz FODA..................................................................Error! Bookmark not defined.
3.3.2. Matriz evaluación de entornos internos y externos ............................................... 23
3.4. Análisis de la cadena de valor .......................................................................................... 23
3.4.1. Descripción de los productos ................................................................................... 27
3.4.2. Cadena Productiva .................................................................................................... 31
3.4.3. Cadena de Comercialización..................................................................................... 35
4. ESTUDIO DE MERCADO ............................................................................................................ 37
4.1. Reglamentación comercial del producto ......................................................................... 37
4.2. Criterios de Preselección .................................................................................................. 38
4.2.1. Preferencias arancelarias ......................................................................................... 38
4.2.2. Exportaciones actuales del Perú .............................................................................. 41
4.2.3. Exportaciones de países competidores ................................................................... 48
4.2.4. Disponibilidad de transporte ................................................................................... 49
4.3. Preselección basada en datos estadísticos ...................................................................... 51
4.3.1. Volumen de importaciones ...................................................................................... 51
4.3.2. Tasa de crecimiento de las importaciones............................................................... 53
4.3.3. Valor unitario promedio del país comprador .......................................................... 55
4.4. Selección del mercado de exportación ............................................................................ 56
4.4.1. Acceso al mercado .................................................................................................... 56
4.4.2. Tamaño de mercado ................................................................................................. 62
4.4.3. Competencias ........................................................................................................... 62
4.4.4. Rentabilidad .............................................................................................................. 63
4.5. Análisis del mercado nacional .......................................................................................... 64
4.5.1. Análisis de clientes ................................................................................................... 64
4.5.2. Análisis de competidores ......................................................................................... 64
4.5.3. Análisis de proveedores ........................................................................................... 73
4.5.4. Análisis de Precios .................................................................................................... 74
4.6. Análisis del mercado Internacional .................................................................................. 75
4.6.1. Análisis de la oferta. ................................................................................................. 75
4.6.2. Análisis de la demanda. ............................................................................................ 81
5. PLAN ESTRATÉGICO .................................................................................................................. 88
5.1. Visión................................................................................................................................. 88
5.2. Misión ............................................................................................................................... 88
5.3. Objetivos estratégicos ...................................................................................................... 89
5.4. Ventaja competitiva ......................................................................................................... 89
5.5. Ventaja comparativa ........................................................................................................ 89
5.6. Alianzas estratégicas ........................................................................................................ 90
6. ESTRUCTURA LEGAL Y ORGANIZACIONAL ............................................................................... 91
6.1. Estructura legal ................................................................................................................. 91
6.2. Organigrama ..................................................................................................................... 91
6.3. Perfil de equipo humano .................................................................................................. 92
6.4. Plan de recursos humanos ............................................................................................... 93
6.4.1. Tipo de reclutamiento .............................................................................................. 93
6.4.2. Tipo de selección ...................................................................................................... 93
6.4.3. Tipo de inducción...................................................................................................... 93
6.4.4. Tipo de capacitación ................................................................................................. 94
7. PLAN DE MARKETING ............................................................................................................... 95
7.1. Mercado objetivo .................................................................Error! Bookmark not defined.
7.2. Objetivos de marketing .................................................................................................... 96
7.3. Estrategias de marketing .................................................................................................. 96
7.4. Mezcla de marketing ........................................................................................................ 97
7.5. Marketing Ecológico ......................................................................................................... 99
8. PLAN DE OPERACIONES .......................................................................................................... 101
8.1. Objetivos de operaciones ............................................................................................... 101
8.2. Estrategias de operaciones ............................................................................................ 102
8.3. Descripción de los procesos ........................................................................................... 103
8.4. Distribución del área de trabajo o diseño de planta ..................................................... 108
8.5. Programación de actividades ......................................................................................... 110
8.6. Algunas consideraciones adicionales ............................................................................. 110
9. PLAN PARA EL MANEJO DE RECURSOS DE BIODIVERSIDAD ................................................. 113
9.1. Objetivos del plan de manejo ........................................................................................ 113
9.2. Actividades de control del plan de manejo ................................................................... 114
9.3. Prácticas ambientales y sociales en planes de bionegocios.......................................... 115
9.4. Sistemas de gestión ambiental (SGA) ............................................................................ 115
10. IMPACTOS SOCIALES Y AMBIENTALES ............................................................................... 116
10.1. Criterios de evaluación de impactos ambientales..................................................... 116
10.2. Criterios de evaluación de impactos sociales ............................................................ 116
11. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.................................................................... 117
11.1. Reclutamiento............................................................................................................. 117
11.2. Selección ..................................................................................................................... 123
11.3. Contratación ............................................................................................................... 125
11.4. Capacitación y evaluación .......................................................................................... 125
11.5. Políticas salariales....................................................................................................... 125
12. PLAN FINANCIERO .............................................................................................................. 126
12.1. Situación financiera .................................................................................................... 126
12.2. Supuestos financieros................................................................................................. 126
12.3. Proyección de ingresos y egresos............................................................................... 127
12.4. Estructura de financiamiento ..................................................................................... 128
12.5. Estados financieros ..................................................................................................... 129
12.6. Flujos de caja económico y financiero ....................................................................... 133
12.7. Indicadores de rentabilidad ....................................................................................... 135
12.8. Análisis de sensibilidad por escenarios...................................................................... 135
13. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 136
14. RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 138
1. RESUMEN EJECUTIVO
El presente Plan de Bionegocio de infusiones filtrantes de hierbas orgánicas nativas del

Perú tiene como objetivos fundamentales la adecuada penetración de los productos
TUNKY del CECOVASA, en mercados externos y la inserción de las comunidades
campesinas de Sandia, en la cadena comercial integral desde el proceso de producción
hasta el de comercialización.
El Plan está elaborado en base a los siguientes ocho productos orgánicos: TUNKI Yacón,
TUNKI Diet, TUNKI Migraña, TUNKI Relajante, TUNKI Gripal, TUNKI Mujer, TUNKI
Digestivo y el innovador TUNKI Coffee filtrante. Todos ellos forman parte de un paquete
de infusiones orgánicas funcionales dirigidas a un mismo mercado objetivo ya que todos
ellos están orientados a la preservación, el cuidado y la mejora de la salud humana.
El mercado externo más ideal para la inserción de las infusiones filtrantes orgánicas de
la marca TUNKY es el de Estados Unidos, siendo el público objetivo las personas adultas
mayores de 18 años de edad, hombres y mujeres, de la ciudad de New York City, cuya
representación bordea el 75% de la población total de la referida ciudad.
Con la finalidad de amplificar sus mercados y permitir un desarrollo social, económico y

ambiental de las comunidades de Sandia, CECOVASA deberá complementar los
certificados orgánicos (JAS, USDA Organic y CU Europe) que ya posee con la obtención
de más certificaciones e implementación de bienes tangibles e intangibles como:
Comercio Justo, maquinaria envasadora, promoción del producto, renovación del portal
web, entre otros.
De esta forma, el futuro escenario nos proyecta una Valor Actual Neto Económico de S/.
181,898 y Financiero de S/. 285,898 teniendo una tasa de descuento del 20%, así como
una Tasa Interna de Retorno Económico de 48% y Financiero de 90.6%, indicadores de
rentabilidad que dan fiabilidad a la puesta en marcha del proyecto.
Las principales actividades a realizar para tal finalidad son:

- Adquisición de maquinaria.
- Contratación de nuevo personal.
- Capacitación de personal.
- Participación en Biofach de Alemania.
- Reestructura de Página web.
- Certificado Fair Trade.
- Renovación de certificados orgánicos.
- Participación en otras ferias internacionales.
- Penetración en más mercados externos.
2. HISTORIA DE LA EMPRESA Y
ANTECEDENTES DEL PROYECTO
2.1. Definición del negocio de la empresa
CECOVASA se dedica a la producción y comercialización de productos naturales y

orgánicos. En la elaboración de sus productos no se utiliza ningún tipo de químicos,
persevantes, colorantes o saborizantes artificiales.
El esfuerzo está basado en conservar el medio ambiente trabajando en armonía con la

naturaleza. A los productores se les ofrece un trato más justo y condiciones comerciales
más provechosas, permitiendo así mejorar sus condiciones de vida.
2.1.1. Estructura organizacional
La estructura de la organización es simple ya que el grado de formalidad interna
reflejado en la mínima documentación de los procesos organizacionales, es bajo.
En la misma existen pocas personas que toman las decisiones, solo hay dos
gerencias y es la siguiente:
Gráfico N°1: Estructura organizacional de CECOVASA Ltda.

2.1.2. Principales productos
Las infusiones friltrantes elaboradas por CECOVASA, se comercializan bajo la marca

TUNKY. Sus principales productos provenientes de hierbas 100% orgánicas son:
Tabla N°1: Lista de productos
* Infusiones Libres de cafeína

Producto Funciones Ingredientes
Reducir los niveles de azúcar. - Hojas de yacón
TUNKY Yacón Prevenir el cáncer de colon.
Atenuar diabetes y colesterol.
Reducir la grasa corporal. - Alcachofa
Disminuir ansiedad de comer. - Borraja
TUNKY Diet Regular el apetito. - Manzanilla
- Diente de león
- Culén
Prevenir la migraña, jaqueca o - Romero
cefalea tensional. - Menta negra
TUNKY Migraña - Verbena
- Hierba Luisa
- Toronjil
Regular el sistema nervioso. - Hierba Luisa
TUNKY Relajante Aliviar síntomas de estrés y - Menta Negra
nerviosismo. - Toronjil
- Pimpinela
TUNKY Gripal Aliviar síntomas del resfrío y la tos. - Escorzonera
Antiinflamatorio. - Borraja
- Eucalipto
- Menta Negra
TUNKY Mujer Aliviar dolores y malestares - Culantrillo
producto de la menstruación. - Cedrón
- Malva
- Manzanilla
- Orégano
- Paico
TUNKY Digestivo Aliviar cólicos, gases, mareos y - Culén
vómitos. - Muña
TUNKY COFFEE Clasico caffe expres - Café
*Tiempo de vida: 2 años
*Disposición de productos: todo el año
2.1.3. Principales mercados
Líder en el mercado local (Lima) y nacional, como el TUNKI. Asimismo ya ha
incursionado en algunos mercados externos a través de canales directos e indirectos
de exportación.
Los principales mercados son los siguientes:
Internos:
CECOVASA atiende a nivel nacional, el principal mercado es la Provincia de Lima. Los
canales de distribución son directos y los productos son ubicados en los anaqueles
de los principales supermercados a nivel nacional.
Externos:
LA EMPRESA ha incursionado en mercados externos sin haber realizado estudios de
mercado; por el contrario, gracias a participaciones en Ferias Comerciales,
compradores extranjeros han solicitado sus productos, generando así ventas
internacionales. Acorde a estadísticas obtenidas de SUNAT, el histórico de
exportaciones directas es el siguiente:
Tabla N° 2: Histórico de exportaciones
Fuente: SUNAT
Por otro lado, los filtrantes TUNKI han penetrado mercados externos a través de
exportaciones indirectas. Ya que nuestro país tiene tratados de libre comercio con
casi todos los países, esto favorece a las exportaciones de nuestra empresa que
exporta a:
 Inglaterra
 Bélgica
 Holanda
 Alemania
 Francia
 España
 Estados unidos
 Canadá
2.1.4. Principales Clientes
A nivel nacional los filtrantes TUNKI son comercializados a nivel de canal minorista o
retail en los siguientes supermercados:
 Wong
 Metro
 Plaza Vea
 Tottus * (solo algunos productos)
Los principales clientes son las personas adultas mayores que demanden los beneficios
de los productos dentro de los que se encuentran: migraña, dolores digestivos, cólicos,
regulación de diabetes y colesterol, entre otros.
2.1.5. Principales competidores
A nivel Nacional:
- Aurandina
Marca: Wawasana
- Agropecuaria Comercial del Perú S.R.L.

Marca: Hierba Inka
A nivel Internacional:
En Estados Unidos
- CGS General Distribution S.A.C.

Marca: Nuestra Salud
2.1.6. Rendimiento histórico financiero
Con el objetivo de evaluar el rendimiento financiero de la empresa en el presente

año, se presentarán los Estados Financieros de la misma hasta el mes de julio del
2013:
Tabla N° 3: Estado de Ganancias y Pérdidas 31 de julio 2013
Estados de Ganancias y Pérdidas al 31 de julio de 2013

(En nuevos soles)
Total
Ventas 949,204.00
Costo de Ventas -595,224.00
Utilidad Bruta 353,980.00
Gastos Operativos -60,608.00
Gastos Administrativos -149,652.00
Gastos Financieros -13,527
Utilidad de Operación 130,193.00
Otros Ingresos Financieros 0.00

Total Ingresos Financieros 130,193.00
Ingresos Diversos 0.00

Ingresos Excepcionales 0.00
Total Otros Ingresos 130,193.00
Cargas Excepcionales -23,561.71

Total Otros Egresos 106,631.29
.
Resultado Antes de 106,631.29
Participación
Distribución Legal Impto. a la 0.00
Renta
.
Resultado del Ejercicio 106,631.29
Fuente: Elaboración Propia
En los siete primeros meses del año 2013 se tuvo tuvo ingresos líquidos como
resultados del ejercicios valuados en S/. 106,631.29 (nuevos soles). Esta cifra
representa el 11.23 % de las ventas, indicador que muestra que el rendimiento
obtenido es medianamente bajo, porque la utilidad no compensa el nivel de las
ventas logradas.
3. ANÁLISIS DEL ENTORNO Y LA
CADENA DE VALOR
(INFORMACIÓN CONFIRMADA)
3.1. Análisis interno
3.1.1. Gestión administrativa
La gestión administrativa en LA EMPRESA, la realiza la Gerencia General y la

Administrativa de la mano de la subdivisión Administración y la colaboración
del personal del Área de Operaciones mediante el cumplimiento de las fases
de Planear, Organizar, Dirigir y Controlar. Si bien es cierto, estos procesos no
están documentados, la actividad diaria se realiza en base a la mencionada
estructura.
Planear: Con el objetivo de operar y producir para abastecer a sus mercados

demandantes, la empresa recibe los pedidos a nivel nacional de los
supermercados a través del Centro Electrónico de Negocios. Estos pedidos son
realizados de manera semanal y a partir de ellos se elaborar los lotes de
producción respectivos con los cuales se inicio el proceso laboral.
Organizar: Una vez detectada la producción semanal, se pone en marcha el

Plan de Operaciones y se designan los lotes que va a producir la máquina
envasadora, teniendo en cuenta que cada día puede producir un aproximado
de ocho mil (8,000) cajitas de cada línea de producto.
Se organizan los grupos de Operaciones: El personal de Almacén se encarga de

los registros en los almacenes de inputs y de outputs, el Personal de Producción
trabaja en planta (máquina envasadora) considerando a un maquinista, a una
envasadora y una encelofanadora por turno.
Dirigir: La dirección de está a cargo de la Gerencia de Operaciones que, además

de dirigir la actividad productiva, contacta el abastecimiento de materia prima
y demás componentes con los proveedores y la entrega del producto final con
los clientes.
Controlar: la subdivisión de Personal de Supervisión inspecciona que las

actividades se están realizando acorde a lo programado.
3.1.2. Gestión productiva y logística
La gestión productiva y logística está a cargo de la Gerencia de Operaciones y

las subdivisiones de: Almacén, Supervisión, Producción y Limpieza.
Los pedidos a nivel nacional de los supermercados se realizan a través del

Centro Electrónico de Negocios. Estos pedidos son realizados de manera
semanal.
En el caso de Wong, los requerimientos de productos son dirigidos a un centro

de almacenes centralizado para luego distribuirlos, a cuentas y expensas de
ellos, en todas sus cadenas de tiendas.
En el caso de Plaza Vea, los abastecimientos son realizados tienda por tienda,
dependiendo de las demandas independientes de ellas.
A partir de ellos se aplica el criterio PEPS para abastecer estos pedidos y se
procede a producir el inventario rotado a la espera de recibir el pedido de la
siguiente semana.
En la gestión productiva y logística también se planean los manejos de

materias primas. En los meses de noviembre y junio se deciden, de manera
conjunta con los cultivadores de Sandia, las cantidades de hierbas orgánicas a
cultivar. Aproximadamente, la empresa maneja un rango de 30% adicional
como stock de seguridad sobre la demanda calculada para los siguientes
meses.
3.1.3. Gestión de mercados internacionales
La incursión de mercados internacionales se llevó a cabo al contactar

clientes potenciales en diversas ferias internacionales.
La empresa no ha desarrollado un estudio de mercado externo para

penetrar en él, no obstante, algunos de sus productos ya han ingresado a
mercados como México y Aruba.
En la actualidad, reciben invitaciones para participar en ferias

internacionales como Biofach en Alemania. De esta forma se están
contactando nuevos clientes.
Sin embargo, la gestión de mercados internacionales aún tiene un punto

muy crítico: la maquinaria utilizada para producir es un tanto restrictiva ya
que la capacidad de producción solo le permite abastacer el mercado local.
Es así que una de las necesidades primordiales es adquirir otra máquina
envasadora para abastecer mercados externos.
3.1.4. Gestión Económica y Financiera
La gestión económica y financiera la realiza la Gerencia Administrativa a
través del órgano de Contabilidad. En la misma empresa se ubica
centralizada el área que se encarga de esas funciones.
3.2. Análisis Externo

3.2.1. Político
En la actualidad el entorno político peruano está dirigido por un gobierno

demócrata bien sostenido que promueve la alta inversión privada y, a
consecuencia de ello, el incremento de los puestos de trabajo.
No existen riesgos de expropiación de bienes, infraestructura ni patentes,

condición que cataloga al Perú como uno de los países más óptimos para
emprender un negocio ya que Perú ha pasado a tener el mejor ambiente
macroeconómico de Latinoamérica.
3.2.2. Económicos
El Perú se rige bajo una Economía libre de mercado en el que el mismo Estado
es gobernado por el mercado.
En el año 2011, Perú registró un incremento de 14% en inversión privada y 1.4%

en tasas de empleo.
Las expectativas de crecimiento económico para el año 2012 proponen una

elevación del PBI en 5.4%, sufriendo una pequeña desaceleración respecto a la
expansión del 2011 en 6.9%.
3.2.3. Sociales
Perú, país con un aproximado de 30 millones de habitantes, al año 2011 reportó
un índice pobreza del 27,8%, registrando una disminución porcentual de 3%
respecto al año anterior. La pobreza extrema se redujo, en el mismo período de
tiempo, de 7.6% a 6.3%.
En la Provincia de Sandia (Puno) específicamente en las áreas colindantes a la

Reserva Paisajística, ubicada en la selva de Puno, la totalidad de los productores
se dedican al cultivo de café y hierbas Al norte del Lago Titicaca en Puno, se ubica
el Parque Nacional de Bahuaja Sonene que forma parte de la Reserva Nacional
Tambopata - Candamo, que presenta una de las mayores biodiversidades del
planeta. Y muy cerca de ese intangible refugio de la vida, en la parte alta de los
valles de tambopata e inambari, sencuentra el origen de uno de los más
apreciados y excepcionales cafés del mundo: el café CECOVASA
Ella cuenta con una extensión de 221,268.48 hectáreas, de las cuales solo el 5%
están dedicadas al referido cultivo, en el cual conviven personas de las
comunidades campesinas que provisionan de café y las hierbas orgánicas, las
cuales conviven en condiciones no calificadas como estado de pobreza ya que
los índices de desempleo son muy bajos.
3.2.4. Tecnología
Para propiciar el crecimiento de la producción, Perú no aplica aranceles a la
importación para maquinarias que ingresen al país. Esta característica se torna
en un indicador muy favorable para CONSORCIO ya que es de suma urgencia la
importación de una máquina para abastecimiento de mercados externos.
De manera general, en comparación de los demás entornos, el tecnológico

muestra indicadores desfavorables. En cuanto a capacidad tecnológica, los
países de América Latina en general han retrocedido y Perú se encuentra
ubicado en la última posición de los países de Latinoamérica y en puesto 106 a
nivel global.
Junto a ello, el bajo índice de acceso a nuevas tecnologías que tiene el común de
los peruanos dificulta el desarrollo social. Acorde a cifras presentadas por el
Instituto Nacional de Estadística e Informática, solo 17.7% de los hogares
peruanos tiene acceso a una computadora con Internet.
3.2.5. Ambiental
En los últimos años, el entorno ambiental se ha convertido en un tema
importante en las agendas de los gobiernos de todos los países del orbe. En Perú,
el mayo del 2008 se creó el Ministerio del Ambiente, organismo promotor del
estado que se encarga de incentivar el uso sostenible de los recursos nativos del
país, a través del apropiado cuidado de la diversidad biológica.
Esta entidad juega un rol fundamental al ser un órgano regulador de todas las
actividades sobre el patrimonio natural del país, es así que todos los productos
nativos extraídos, que hasta el 2012 bordea los cincuenta, deben regularse bajo
la Ley General del Ambiente que dicta que todo persona debe vivir en un
ambiente saludable y propicio para el desarrollo de la vida.
3.3. Análisis FODA
3.3.1. Matriz evaluación de entornos internos y externos
Fortaleza Debilidades Oportunidades Amenazas

 Calidad de su *Poca diferencia en  Empresas  Cambios
producto. los productos. competidoras poco económicos
 Experiencia y *Estructura poco agresivas.  Ingreso de
conocimientos formal.  Cambios competidores
adquiridos. *falta de rumbo demográficos y extranjeros
 Recursos estratégico culturales.  Adopción de
financieros *deficiencias  Crecimiento del nuevas
solidos operativas internas Mercado. estrategias por
 Costos  Descubrimiento de los competidores
competitivos nuevos usos a actuales
muestros
productos.
Fuente: Elaboración propia
3.4. Análisis de la cadena de valor
Mapeo de Actores: De acuerdo a las entrevistas realizadas en el Informe de

Verificación de Principios y Criterios se ha obtenido la siguiente información:
CADENA DE VALOR
PROCESAMIENTO Y DISTRIBUCION DEL

PRODUCCION ACOPIO DESTINO FINAL
COMERCIALIZACION PRODUCTO
SUPERMERCADOS
NACIONALES
(Marcas propias)
COMITÉ DE
PRODUCTORES DINAMIKA BUSINESS SUPERMERCADOS
PRODUCTORES
NACIONALES
(Marca Sunka)
EXPORTACIONES
(Marca Sunka)
8 cooperativas que 1 centro de Planta de

agrupan a 4581 acopio ubicado Procesamiento
productores Juliaca en Lima
dedicadas a la
producción y
recolección de café y
plantas aromáticas
medicinales.
Ubicadas en la Zona
de Sandia. Puno
Cada productor tiene
en promedio 0.5 ha
los cuales se
encuentran
organizados en la
Asociación de
productores
Ecológicos,
Producción y Acopio: En la zona existen un aproximado de 70 especies
identificadas como plantas medicinales y aromáticas, las que se encuentran
distribuidas en un área aproximada de 100 ha.
En cuanto al proyecto de aprovechamiento y comercialización de Plantas
Medicinales y Aromáticas tuvo como objetivo primordial la revaloración de
especies nativas y también de aquellas andinizadas para el beneficio de las
poblaciones locales, los agricultores de la zona están retomando la actividad
de recolección y cultivo de las plantas medicinales y aromáticas, la mayoría
de ellos ha destinado un porcentaje de sus terrenos agrícolas para el sembrar
algunas especies como por ejemplo la manzanilla, hierba luisa, menta,
orégano, yacón, racacha entre otras.
Los involucrados reconocen como actores transversales al MINISTERIO DE

AGRICULTURA, AGRORURAL y EL SERNANP como instituciones estatales
normativas y de asistencia técnica sin embargo su presencia además de ser
muy limitada no tiene la consistencia en el trabajo y apoyo directo a las
comunidades y distritos involucrados en la iniciativa
Procesamiento y Comercialización: En cuanto al procesamiento y

comercialización, el trabajo se realiza directa y únicamente con la materia
prima proveniente de las comunidades descritas anteriormente. El 100% del
proceso de transformación se lleva a cabo en la planta ubicada en la ciudad
de lima la cual cuenta con toda la documentación referente a los permisos y
licencias de funcionamiento y la cual también es constantemente auditada y
supervisada por entidades como la DIGESA, y también por sus propios
clientes para verificar las condiciones en las cuales se realiza el
procesamiento y asegurar la calidad así como la salubridad de los productos
finales.
Distribución del producto hasta destino final: En esta etapa se pueden

verificar claramente 2 fases la primera donde participa directamente la
empresa la cual va a distribuir su producto a diversos mercados tanto
nacionales como internacionales; es en esta parte donde destaca la
comercialización realizada directamente por la empresa hacia el extranjero
mediante la exportación de sus productos bajo su propia marca “TUNKI” una
segunda parte correspondiente a la comercialización para destino final en el
mercado nacional, donde podemos identificar como distribuidores a las
diversas cadenas de supermercados que reciben para su comercialización
final el producto tanto con la marca de la empresa (Sunka), como también
como Marca Propia que no es mas que el producto envasado a pedido y con
la marca de cada uno de los supermercados que hacen el requerimiento
correspondiente.
Cabe resaltar que como resultado del proceso que conlleva el desarrollo de
esta cadena de valor la empresa no comercializa materia prima sino
productos de valor agregado como son las infusiones filtrantes orgánicas
correspondientes a especies solas y también como resultado de diferentes
formulaciones. La trazabilidad de la cadena es óptima y se ha podido verificar
que la empresa no utiliza el servicio de acopiadores lo que dinamiza la
comunicación con sus proveedores.
Durante el proceso se ha podido observar también que los productores -

recolectores muestran confianza en el desarrollo de la actividad y la
identifican como un canal de comercialización directa.
3.4.1. Descripción de los productos
Descripción por producto:
TUNKI YACÓN – 25 filtrantes
Orgánico.
- Capacidad de producción mensual:

3,500 cajas
Presentación:
1.2 gramos de hierba pura 100% orgánico, sin TUNKI

ningún elemento extra.
Empaque:
Cajas de cartón impreso. Todos los filtrantes llevan

envoltura individual y etiqueta.
Precio Local – S/. 4.80
Precio FOB – S/. 4.06
TUNKI diet – 21 filtrantes
Orgánico.
Capacidad de producción mensual:
4,000 cajas
Presentación:
1.2 gramos de hierba pura 100% natural, sin ningún elemento

extra.
Empaque:
Cajas de cartón impreso. Todos los filtrantes llevan envoltura

individual y etiqueta.
Indicaciones:
No es recomendable para mujeres gestantes, en lactancia o durante el período
menstrual.
Precio FOB (2012) - S/. 4.06
TUNKI migraña – 12 filtrantes
Orgánico.
3,000 cajas
Presentación:
1 gramo de hierba pura 100% orgánico, sin ningún elemento extra.
Empaque:
Cajas de cartón impreso. Todos los filtrantes llevan envoltura individual y etiqueta.
Precio local – S/. 3.99
Precio FOB (2012) – S/. 1.87
TUNKI relajante – 12 y 100 filtrantes
Orgánico.
 Presentación x 12 = 6,000 cajas

Presentación:
Empaque:
Precio FOB (2012) - S/. 1.87

TUNKI gripal – 12 y 100 filtrantes
Orgánico.

Presentación:
Empaque:
Precio FOB (2012) – S/. 1.87
TUNKI mujer – 12 filtrantes
Orgánico.
2,000 cajas
Presentación:
1 gramo de hierba pura 100% orgánico, sin ningún elemento extra
Empaque:
Precio FOB (2012) – S/. 1.87

TUNKI digestivo – 12 y 100 filtrantes
Orgánico.

Presentación:
Empaque:
Precio FOB (2012) - S/. 1.87
TUNKY COFFEE – 12 filtrantes
Orgánico.
4,000 cajas
Presentación:
1 gramo de café Arábica 100% orgánico, sin ningún elemento extra.
Empaque:
Precio FOB (2012) - S/. 1.87

3.4.2. Cadena Productiva
(1) Flujograma de producción
Gráfico N° 2: Flujograma de Producción

Materia Prima:
Hierbas
Pesado en Recepción
Se realiza el control durante la recepción: peso, características sensoriales

Almacenamiento
(color y olor) y físico químicas (ausencia de muñón, tierra, % de humedad y
estado de la materia prima).
Transporte a
Máquina
Se almacena la materia prima sobre pallets

Envase, sellado,
encajado y codificado
Encelofanado y
empacado
La materia prima es transportada a la máquina envasadora para su debido
proceso.
Empacado en caja
máster
Almacenado
producto fin
Control de Calidad
Distribución
Fuente: CECOVASA Ltda.
(2) Procesos de producción

El proceso de producción se realiza en la única planta de Hansa SAC
ubicada en el distrito de la Victoria- Lima. Allí, luego de acopiados la
materia prima y los demás componentes del producto final se inicia el
proceso de producción bajo los siguientes parámetros procedimentales:
a) Materia Prima se recepciona y se realiza sobre ella una inspección
visual y palpable de las hierbas orgánicas. El único insumo utilizado
son estas plantas: no contienen aditivos ni ningún tipo de
preservantes.
b) Terminada la inspección, las hierbas ingresan a registro, es decir, se

hace un inventario de la materia a utilizar y se documenta con el fin
de tener datos exactos.
c) La materia apuntada ingresa a almacén de inputs.
d) Luego, acorde a requerimientos de producción, se escoge la cantidad

de materia prima solicitada e ingresa a la envasadora, única máquina
productora que trabaja las 24 horas del día.
e) La máquina envasadora se encarga de procesar las hierbas aromáticas
para convertirlas en filtrantes. Este proceso es ayudado de un
maquinista presente durante 12 horas productivas (una persona por
cada turno de 12 horas).
f) Una vez obtenido el contenido de la máquina en una bolsita de papel

filtro con la etiqueta pequeña de papel bond (asa pequeña ubicada en
la parte posterior del de la infusión) hilo y etiqueta grande que
envuelve la bolsita, el siguiente paso es realizar la colocación de los
filtrantes en las respectivas cajitas. Este procedimiento es realizado
manualmente.
Aproximadamente, cada ocho horas la máquina envasadora produce

2,500 cajitas del filtrante procesado.
g) Como último paso del proceso de producción, se coloca la sobre

envoltura (también) sobre las cajitas TUNKI para luego ingresar al
almacén de outputs.
(3) Principales problemas y cuellos de botella
Con el propósito de continuar con el proceso de internacionalización el

principal problema detectado es la disposición de una sola máquina
envasadora – productiva que automáticamente realiza el procesamiento
de materia prima en infusiones filtrantes.
Esta máquina solo se da abasto para el abastecimiento de pedidos

locales/nacionales. Trabaja las 24 horas del día e ingresa a mantenimiento
solo una vez por semana. Ella se adquirió el mes de julio del 2012 ya que
ante la empresa trabajaba con una envasadora alquilada.
El abastecimiento de insumos y demás componentes del producto final

no se presentan como amenazas ya que los productores y las empresas
proveedoras tienen capacidades de producción que puedan cubrir
mayores pedidos por parte de LA EMPRESA para la producción de los
filtrantes.
Referente a cuellos de botella, la empresa no presenta interrupciones

durante el proceso productivo pero sí se presenta un riesgo al solo contar
con dos envasadoras que realizan la colocación de los sobres filtrantes en
las cajas acorde a capacidad y con dos celofanadoras, quienes están
encargadas de colocar la sobre envoltura a las cajitas.
Cada una de las dos envasadoras y celofanadoras es responsable de un

turno de doce horas por lo que, la ausencia imprevista de alguna de ellas,
pondría en riesgo la continuación del proceso productivo en su etapa
final.
3.4.3. Cadena de Comercialización
(1) Agentes de comercialización
En mercado local:
 Empresa – Minorista (Supermercados)
En mercado externo:
 Empresa distribuidor, mayorista, minorista (supermercados y casas
naturistas)
(2) Clasificación arancelaria

- Perú
En Perú, las exportaciones de infusiones filtrantes de hierbas se proyectan
bajo las siguientes partidas arancelarias:
Tabla N° 6: Código Arancelario peruano – infusiones filtrantes herbales

Código Arancelario Descripción
Peruano
210690.7100 Las demás preparaciones alimenticias, que
contengan exclusivamente mezclas o extractos
de plantas, partes de plantas, semillas o frutos.
210690.9000 Las demás preparaciones alimenticias, las
demás.
El código arancelario peruano más utilizado para la exportación de

infusiones filtrantes herbales es el 210690.7100. Dentro de la misma no
solo se registran los productos de infusiones sino también otros bienes
comunes.
Con tal finalidad, evaluamos qué participación han tenido, en los últimos
tres años, las exportaciones de infusiones filtrantes herbales en la referida
partida (210690.7100), la cual representó un 11.90%.
- Estados Unidos
En Estados Unidos las importaciones de infusiones filtrantes de hierbas se
rigen bajo las siguientes partidas del Código Sistema Armonizado EE.UU.:
Tabla N° 7: Arancel Armonizado de EE.UU. infusiones filtrantes herbales

Arancel Descripción
armonizado EE.UU.
210690.6087 Herbal teas and herbal infusions comprising
mixed
mixed
mixed
mixed
En la actualidad, considerando el “Harmonized Tariff Schedule of the

United States 2013” (Arancel Armonizado de Estados Unidos), la partida
específica que se maneja localmente para la importación de infusiones y
tés de hierbas que comprende mezclas es la 210690.9987, la cual
representa el 1.90% de la partida del Código del Sistema Armonizado
(primeros seis dígitos) 210690.
4. ESTUDIO DE MERCADO
4.1. Reglamentación comercial del producto
TUNKI es una línea de infusiones elaboradas con la más fina selección de hojas y hierbas
aromáticas cultivadas y procesadas en la sierra de Lima Nor-Yauyos Cochas respetando
la sabiduría ancestral de nuestros antepasados en el manejo curativo de las plantas
medicinales.
Las infusiones son cultivadas de manera natural y son producidas orgánicamente en

armonía con el medio ambiente sin ser expuestas a ningún agro químico, pesticidas,
aguas residuales u otros agentes, lo que ha permitido que las infusiones TUNKI sean
certificadas como productos orgánicos por CONTROL UNION CERTIFICATIONS, una de
las más importantes certificadoras de Europa.
La empresa trabaja con once comunidades de la Reserva Paisajística Nor Yauyos Cochas,
que es un Área Natural Protegida con importancia por sus riquezas biológicas y
culturales. Los pobladores de estas comunidades llevan a cabo prácticas de recolección
de plantas medicinales así como el cultivo tradicional de algunas especies nativas (como
la papa, el yacón, entre otras), haciendo uso de los andenes incas que aún se pueden
apreciar en estas comunidades.
LA EMPRESA les brinda la oportunidad de generar beneficios a partir de estas prácticas

y uso del conocimiento ancestral dando la alternativa comercial basada en el uso y
aprovechamiento de recursos naturales dentro de un área natural protegida. Para ello
ha creado alianzas con los pobladores para articular una cadena comercial basada en el
respeto y trato justo hacia los productores.
La empresa cuenta con mercados, generando la demanda para sus productos que son
básicamente infusiones preparadas con mezclas de plantas medicinales que incluyen
especies nativas. Se confía mucho en la potencialidad que los recursos poseen para
continuar en crecimiento continuo y conquistando aquellos nichos de mercado que
busquen productos orgánicos, sostenibles y que provengan de una relación armoniosa y
justa con los proveedores de la materia prima y el medio ambiente, que en el presente
caso son las once comunidades de Nor Yauyos
4.2. Criterios de Preselección

4.2.1. Preferencias arancelarias
Las preferencias arancelarias son beneficios otorgados entre países para la importación
y exportación de productos.
Perú tiene las siguientes preferencias arancelarias:
 Acuerdos Comerciales
 Comunidad Andina de Naciones – CAN
Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú.

Para que las mercancías procedentes de cualquier otro País Miembro de la CAN se
puedan beneficiar de las preferencias arancelarias deben ser originarias de dicho país.
 Asociación Latinoamericana de Integración – ALADI
Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Cuba, Ecuador, México, Paraguay, Perú,
Uruguay y Venezuela.
La ALADI propicia la creación de un área de preferencias económicas en la región con el
objetivo final de lograr un mercado común latinoamericano mediante tres mecanismos:
 Preferencia Arancelaria Regional (PAR)

Los países miembros se otorgarán recíprocamente una preferencia arancelaria regional,
que se aplicará con referencia al nivel que rija para terceros países y se sujetará a la
reglamentación correspondiente.
Los niveles de preferencias arancelarias se establecen en función del nivel de desarrollo
económico relativo de cada país
Países de Menor Desarrollo: Bolivia, Ecuador y Paraguay.
Países de Desarrollo Intermedio: Chile, Colombia, Cuba, Perú, Uruguay y Venezuela.
Países de Mayor Desarrollo: Argentina, Brasil y México.
 Acuerdo de Alcance Regional (AAR)

Los acuerdos de alcance regional son aquellos en los que participan todos los países
miembros.
 Acuerdos de Alcance Parcial (AAP)
Los acuerdos de alcance parcial son aquellos en cuya celebración no participa la totalidad
de los países miembros, y propenderán a crear las condiciones necesarias para
profundizar el proceso de integración regional mediante su progresiva
multilateralización. Los derechos y obligaciones que se establezcan en los acuerdos de
alcance parcial regirán exclusivamente para los países miembros que los suscriban o que
a ellos adhieran.
Los acuerdos de alcance parcial podrán ser comerciales, de complementación
económica, agropecuarios, de promoción del comercio o adoptar otras modalidades.
 Acuerdo de Complementación Económica N° 58 (Perú – MERCOSUR)
El Acuerdo de Complementación Económica Nº 58 (ACE 58) suscrito por el Perú y

Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay, estados Parte del MERCOSUR, se firmó el 30 de
noviembre de 2005 y se encuentra vigente desde enero del 2006.
A partir del 01 de enero del 2012 todos los productos peruanos destinados a Argentina
y Brasil cuentan con una preferencia arancelaria de 100%, es decir están ingresando con
arancel cero a dichos países.
 Acuerdos o Tratados de Libre Comercio con otros países
 Acuerdo de Promoción Comercial con Estados Unidos
Este Acuerdo otorga preferencias arancelarias a las mercancías originarias y procedentes

de las Partes, comprendidas en el universo arancelario según el cronograma de
desgravación correspondiente, debiendo la mercancía cumplir adicionalmente con las
condiciones de origen y demás disposiciones aplicables del Acuerdo
 Tratado de Libre Comercio con Canadá
 Acuerdo de Libre Comercio con Singapur
 Tratado de Libre Comercio con China
 Sistema General de Preferencias – SGP (U.E.)
El SGP de la Unión Europea, es un sistema de preferencias arancelarias concedidas

unilateralmente a los productos originarios de los países que más lo necesitan.
Dependiendo del régimen al cual se acoge el país, éste puede gozar ya sea un acceso
libre ó una reducción de derechos de aduana para prácticamente todas sus
exportaciones.
Perú recibe preferencias comerciales unilaterales de países industrializados de la
Comunidad Europea por medio del Sistema Generalizado de Preferencias (SGP+).
Más del 90% de las exportaciones peruanas a la Unión Europea habría ingresado a la
Unión Europea con arancel “0”, ya sea porque gozan de preferencias arancelarias SGP
General, SGP Droga (ahora SGP Plus) y/ó porque su arancel de nación más favorecida
(NMF) es igual a “0”.
4.2.2. Exportaciones actuales del Perú

Teniendo en cuenta una partida específica, se mostrarán los datos de las
exportaciones peruanas de la subpartida (hasta el 27 de diciembre del 2012).
Tabla N°8: Reporte de exportaciones de Perú por partida 2106907100 en el 2012
Peso Neto
# Código País País Valor FOB USD.
Kg.
1 US Estados Unidos 59,594.56 510,666.49
2 CR Costa Rica 26,830.18 217,873.93
3 BO Bolivia 1,241.20 69,446.40
4 BE Bélgica 1,520.02 31,447.50
5 CO Colombia 636.50 26,410.00
TOTAL LISTADO 81,773.100 930,812.97
Fuente: SIICEX / Promperú
Según la Tabla N° 6, en lo que va del año 2012, considerando los nueve primeros meses, los
cinco principales destinos de Las demás preparaciones alimenticias, Que contengan como
ingrediente principal uno o más extractos vegetales, partes de plantas, semillas o frutos,
incluidas las mezclas entre sí peruano por valor económico según orden de participación
fueron: Estados Unidos, Costa Rica, Bolivia, Bélgica y Colombia. Considerando que estos
cinco países destino pertenecen a América y Europa, el primero de ellos importó alrededor
del 50% del total.
En el caso de Costa Rica, según reportes históricos al año 2011, los envíos se dieron en
importantes cuantías económicas, llegando a totalizar alrededor del 20% del valor total
exportado por Perú. Con menores participaciones económicas, Bolivia, Bélgica y Colombia
ocupan el tercer, cuarto y quinto lugares respectivamente.
Es preciso resaltar que las cantidades económicamente importadas por estos países destino
están proporcionalmente equiparadas al volumen importado.
Además también es vital recalcar que la partida 210690.7100 no representa íntegramente

a las infusiones filtrantes por lo que a continuación se detallará qué porcentaje de ella sí
pertenece a estar rama de productos:
Tabla N° 9: Participación de infusiones filtrantes en partida 210690.7100
Producto 2010 2011 2012 Total 3 años
No infusiones 1,589,600 918,581 924,176 3,432,357
Infusiones 128,361 20,746 314,515 463,622
Total general 1,717,961 939,327 1,238,691 3,895,979
% infusiones 7.47% 2.21% 25.39% 11.90%
Fuente: SUNAT
En los últimos años las infusiones filtrantes herbales representaron el 11.90% de los
registros exportados según la partida 210690.7100.
Determinación del alcance de países de destino acorde a tamaño de la empresa.
 LA EMPRESA es una pequeña empresa con altos volúmenes de producción que

abastece a los principales supermercados nacionales en el rubro de infusiones
orgánicas.
 La infraestructura donde se realiza el trabajo de agroindustrialización (proceso de
conversión en infusiones filtrantes) en Lima Metropolitana, es pequeña y la restringe
de obtener grandes lotes de producción en un corto plazo.
 Las hojas de hierbas orgánicas que utiliza LA EMPRESA como materia prima son
únicamente producidas la provincia de Yauyos.
 Las infusiones filtrantes orgánicas son productos dirigidos a mercados donde los
factores climáticos sean muy fríos (por temporadas), por lo que se exentan de
elección todo país centro y sudamericano.
Por estas razones, el alcance de selección de mercados es exclusivamente para:

Norteamérica, Asia y Unión Europea.
1. Definición de cinco posibles mercados objetivos.
Tabla N° 7: Importaciones globales por partida Tabla N° 8: Importaciones desde Perú

Valor importado Volumen y valor
desde Mundo importado desde
1° Estados Unidos Perú
2° Reino Unido 1° Estados Unidos
3° Alemania 2° Costa Rica
4° Japón 3° Bolivia
5° Australia 4° Bélgica
5° Colombia
Mercados preseleccionados:
 Estados Unidos:
 Reino Unido
 Alemania
 Japón
 Bolivia
A continuación se presentará la evolución de las exportaciones peruanas de Las demás
preparaciones alimenticias, Que contengan como ingrediente principal uno o más
extractos vegetales, partes de plantas, semillas o frutos, incluidas las mezclas entre sí en
los tres últimos (2009-2011) a los mercados-destino preseleccionados:
Tabla N° 9: Reporte de países importadores de partida 2106907100 de Perú 2009-2011

Valor FOB USD.
País
2009 2010 2011
Estados Unidos 2° - $ 83,938.65 3° - $ 281,105.91 2° - $ 210,932.08
Reino Unido 13° - $ 11,537.20 15° - $ 15,489.00 5° - $ 24,685.25
Alemania 22° - $ 3,625.30 30° - $ 2,913.55 12° - $ 10,973.20
Japón 26° - $ 2,258.00 ---------- 9° - $ 15,605.85
Bolivia ---------- 1° - $ 552,673.20 1° - $ 304,308.29
Bélgica 37° - $ 126.90 16° - $ 9,131.22 ----------
39 destinos 39 destinos 33 destinos

Fuente: SIICEX / Promperú /Elaboración Propia
La anterior relación se presenta en base países destino para exportaciones peruanas
según partida 210690.7100; sin embargo, a nivel de partida en EE.UU. los productos de
infusiones filtrantes de hierbas registra a los siguientes códigos arancelarios:
210690.6087, 210690.6587, 210690.6987 y 210690.9987.
Según la Tabla N° 9, desde el año 2009 al 2011, los seis mercados preseleccionados
mostraron el siguiente comportamiento:
Estados Unidos
Gráfico N°3: Exportaciones de Perú a Estados Unidos según partida
Exportaciones a Estados Unidos

Partida Arancelaria: 2106.90.71.00
300,000.00
250,000.00
200,000.00
150,000.00
100,000.00
50,000.00
0.00
2009
2010
2011
Exportaciones a Estados Unidos
Según el Gráfico N°3 la evolución en los tres últimos años de las exportaciones de la
partida específica de Perú a Estados Unidos muestra una tendencia anticíclica. Sin
embargo, hay mucho optimismo en cuanto al logro de una tendencia creciente en los
siguientes años ya que Estados Unidos se encuentra entre los tres mayores importadores
de estos productos.
Reino Unido
Gráfico N° 4: Exportaciones de Perú a Reino Unido según partida
Exportaciones a Reino Unido

25,000.00
20,000.00
15,000.00
10,000.00
5,000.00
0.00
2009
2010
2011
Exportaciones a Reino Unido

Según el Gráfico N°4, la tendencia de las exportaciones peruanas de la partida específica
hacia Reino Unido indica tendencias positivas en constante crecimiento. No obstante, la
participación de este destino no es de gran envergadura como la de Estados Unidos. El
máximo valor alcanzado bordeó los $ 25,000 mientras que en el caso norteamericano,
los picos llegaron a superar los $ 280,000 anuales.
Alemania
Gráfico N° 5: Exportaciones de Perú a Alemania según partida
Exportaciones a Alemania
15,000.00
10,000.00
5,000.00
0.00
2009
2010
Exportaciones a Alemania 2011
uente: Elaboración propia

Según el Gráfico N° 5, Alemania se ha mostrado como un país destino con un incremento
importante en el año 2011. Esta tendencia lo valúa como un potencial mercado destino
de las exportaciones peruanas ya que, además, los productos orgánicos son muy
valorados, demandados y consumidos por la población teutona.
Japón
Gráfico N° 6: Exportaciones de Perú a Japón según partida
Exportaciones a Japón
20,000.00
15,000.00
10,000.00
5,000.00
0.00
2009
2010
2011
Exportaciones a Japón
Según el Gráfico N° 6, Japón no tuvo participación en las importaciones de productos

peruanos de la partida específica en el año 2010; sin embargo, en el último período, su
participación fue importante sextuplicando los logros del año 2009, indicador que lo
cataloga como un potencial destino.
Bolivia
Gráfico N° 7: Exportaciones de Perú a Bolivia según partida
Exportaciones a Bolivia
600,000.00
400,000.00
200,000.00
0.00
2009
2010
2011
Exportaciones a Bolivia
Según el Gráfico N° 7, Bolivia en los dos últimos años ha tenido una participación
preponderante como destino de las exportaciones peruanas de la partida, ubicándose,
en ambos casos, como principal mercado de destino. Si bien es cierto, en el último
período se presentó una tendencia negativa, el valor importado se mantiene ventajoso
y con opciones de repunte por su cercanía al territorio peruano y por tener climas muy
fríos durante todo el año en casi la totalidad de sus ciudades.
4.2.3. Exportaciones de países competidores

Con el objetivo de conocer si los mercados preseleccionados tienen una demanda
importante de un país competidor/regional, se hará un análisis de las exportaciones de
Las demás preparaciones alimenticias, Que contengan como ingrediente principal uno o
más extractos vegetales, partes de plantas, semillas o frutos, incluidas las mezclas entre
sí que estos países realizan a los mercados preseleccionados.
Primero se establecerá qué países son catalogados como competidores para Perú
acorde al valor y volumen de exportaciones realizadas en el año 2011.
Tabla N° : Principales competidores de Perú acorde a 2106900000
Valor Participación
exportada Cantidad Unidad Valor en las
Exportadores en 2011 exportada de unitario exportaciones
(miles de en 2011 cantidad (USD/unidad) mundiales
USD) (%)
Chile 311.904 67 Toneladas 7.713 1,1
Brasil 288.092 38 Toneladas 7.672 1
Argentina 81.178 17 Toneladas 4.670 0,3
Colombia 57.314 18 Toneladas 3.180 0,2
Fuente: Trademap
Según la Tabla N° , en Sudamérica, cuatro son los países directamente competidores de

Perú que tiene mayor participación en materia del producto analizado por partida
arancelaria. Se puede observar que Chile lidera las exportaciones, seguido de Brasil,
Argentina y Colombia.
Considerando lo anterior, analizaremos a continuación el comercio bilateral de Las

demás preparaciones alimenticias, Que contengan como ingrediente principal uno o
más extractos vegetales, partes de plantas, semillas o frutos, incluidas las mezclas entre
sí entre los países competidores y los mercados preseleccionados.
Tabla N° : Relación entre países competidores y preseleccionados
Mercado Estados Reino Unido Alemania Japón Bolivia

Competidores Unidos
Principal proveedor Brasil Brasil Argentina Brasil Chile
Participación 1% 1% 0.3% 1% 1.1%
Ubicación proveedor 18° 54° 33° 26° 1°
Valor importado $ 21’624,000 144,000 1’773,000 2’261,000 35’554,000
Ubicación Perú 33° 56° 60° 40° 8°
4.2.4. Disponibilidad de transporte

La modalidad de transporte más utilizada en el comercio internacional es la vía
marítima por una serie de ventajas que otorga dentro de las cuales las más importantes
son: precios de flete más baratos y mayor capacidad de volumen y peso para exportar.
No obstante, las características del producto definen qué modalidad de transporte

debe utilizarse para trasladar las mercancías de un país a otro.
En nuestro caso, la comercialización internacional de infusiones filtrantes tiene las

siguientes particularidades:
 Tiempo de vida del producto: dos años.
 Capacidad de volumen: alta
 Peso: bajo
Acorde a lo señalado, y considerando que los potenciales países destino son lejanos, la
mercancía a comercializar más adecuada se debe definir entre las siguientes dos
formas: vía marítima o vía aérea.
En el siguiente cuadro se señalará acorde al criterio, la modalidad más conveniente

para transportar una carga de infusiones filtrantes que tiene como principal
particularidad su ligero peso.
Tabla N° 10: Criterios para definir modalidad de transporte
Criterio Marítima Aérea
Peso X
Volumen X X
Rapides X
Precio X
Naturaleza X X

Considerando que una carga de infusiones filtrantes es muy ligera y de muy bajo peso,
la vía más adecuada para transportarla es la aérea por los siguientes motivos:
 En un buque, la cotización en base a volumen no será provechosa puesto que la
cotización en base a peso no se aceptará y se estaría pagando en base a cuánto espacio
ocupa la mercancía, no en cuánto pesa.
 Mediante vía aérea, el bajo peso que tiene la mercancía permitiría negociar su
cotización, pagando por ella en base a un peso muy bajo.
 La disponibilidad del producto en destino será más rápida, el riesgo de daño sobre
la mercancía menor y la cotización de un flete sería la más adecuada.
4.3. Preselección basada en datos estadísticos

4.3.1. Volumen de importaciones
Tabla N° 11: Reporte de importaciones mundiales por partida 2106900000 en el 2011

Valor
importada Cantidad en las
Unidad de unitario
Importadores en 2011 importad importacione
cantidad (USD/unidad
(miles de a en 2011 s mundiales
)
USD) (%)
Mundo 29.457.904 0 No medida 100
Estados Unidos
1.770.446 363.761 Toneladas 4.867 6
de América
Reino Unido 1.418.271 248.288 Toneladas 5.712 4,8
Alemania 1.361.192 259.875 Toneladas 5.238 4,6
Japón 1.125.543 385.935 Toneladas 2.916 3,8
Australia 1.097.966 0 No medida 3,7
Fuente: Trademap
Según la Tabla N° 11, en el año 2011 las importaciones mundiales de las demás
preparaciones alimenticias estuvieron lideradas por Estados Unidos, país que recibe
más el 6% de las importaciones globales de estas mercancías.
En segundo lugar se encontró Reino Unido, mercado que encabeza la lista de precios
más altos por tonelada llegando a pagar por ella en promedio $ 5,712. Seguidamente
Alemania, Japón y Australia representaron conjuntamente casi un 12% de las
importaciones mundiales.
Con el fin de especificar qué porcentaje de la partida 210690.00.00 representan las

importaciones de infusiones filtrantes, presentamos el siguiente cuadro de compras
internacionales de cuatro partidas arancelarias específicas en Estados Unidos:
- 210690.6087: té de hierbas e infusiones herbales que comprendan mezclas

Tabla N°12: Importación de infusiones filtrantes en EE.UU. 2011
2011
TOTAL
En miles de $
TOTAL 33,610
Total 33,610
Fuente: USITC
Teniendo en cuenta que las suma de estas cuatro subpartidas totalizan $ 33,610
(miles) de $ 1’770,446 (miles) de la partida general, las importaciones de infusiones
filtrantes de hierbas representaron en 2011 el 1.90% de las importaciones de las
demás preparaciones alimenticias.
4.3.2. Tasa de crecimiento de las importaciones
Desde el año 2007 hasta el 2011 la tendencia mostrada por las importaciones globales
de Las demás preparaciones alimenticia (partida arancelaria 210690) es la siguiente:
Gráfico N° 8: Evolución de importaciones según partida
Evolución de importaciones de "las

demás preparaciones alimenticias"
35000
30000
25000
millones de $
20000
Importaciones
15000
mundiales
Fuente:
10000
5000
0
2007 2008 2009 2010 2011
Año
Trademap / Elaboración Propia
Acorde al Gráfico N° 8, las importaciones globales de “Las demás preparaciones

alimenticias” han mostrado una tendencia positiva desde el año 2009 hasta la
actualidad. El valor total tranzado al año 2011 bordeó los treinta mil millones de dólares
americanos ($ 30,000'000,000)
Asimismo, las importaciones de infusiones filtrantes de hierbas mostraron el mismo
comportamiento en Estados Unidos:
Tabla N° 13: Importación de infusiones filtrantes en EE.UU 2007-2011

2007 2008 2009 2010 2011 Evolución %
TOTAL
En miles de $ 2010-2011
TOTAL 20,662 23,597 20,060 25,101 33,610 33.9%

Total 20,662 23,597 20,060 25,101 33,610 33.9%
Fuente: USITC
Acorde a la Tabla N° 13, el año hacia el año 2011 el crecimiento de las importaciones
estadounidenses de infusiones filtrantes herbales mostraron un incremento de 33.9%,
siendo la cifra más alta de los últimos años ($ 33’610,000) y demostrando que la
tendencia es la misma que la de la partida general (210690 Las demás preparaciones
alimenticias).
Gráfico N° 9: Evolución de importaciones según partida por país
Evolución de importaciones de "las demás

preparaciones alimenticias" por país
2500
2000
millones de $
Estados Unidos de
1500 América
1000 Reino Unido
500
Alemania
0
2007 2008 2009 2010 2011
Año
Fuente: Trademap / Elaboración propia

Asimismo, la evolución de las importaciones de los tres principales países demandantes
ha sido positiva para los resultados de Estados Unidos de América. Alemania ha
perseguido una tendencia indeterminada ya que desde hasta el año 2007 hasta el 2009
mostraba grandes evoluciones y se perfilaban como el país mayor importador global;
sin embargo, de allí en adelante la tendencia ha sido bajista y al año 2011 cayó hasta el
tercer lugar como consecuencia de la crisis económica en la Unión Europea.
Por su parte, Reino Unido también ha crecido en participación de las importaciones en

los últimos tres años.
4.3.3. Valor unitario promedio del país comprador

En las cadenas de supermercado más reconocidas de Estados Unidos como Walmart,
teniendo en cuenta productos sustitutos como el té de infusiones de hierba libre de
cafeína, el precio ofertado al 2012 es de $ 3.48 por caja que contiene veinte (20) bolsas
filtrantes.
Tabla N° 14: Valor Unitario promedio en EE.UU
Tazo Passion Herbal

Infusion Caffeine
Free Tea Bags, 20ct
$3. 48
Fuente: Walmart
Es importante recalcar que este precio al consumidor no incluye impuestos
(conocidos localmente como taxes), por lo que a él hay que añadirle un porcentaje
acorde al estado de compra (promedio de 8%).
4.4. Selección del mercado de exportación

4.4.1. Acceso al mercado
El Perú y EE.UU. firmaron un Tratado de Libre Comercio, que entró en vigencia el 1
de febrero de 2009, lo que consolidó el acceso preferencial de nuestros productos
al mercado estadounidense de manera permanente. (SIICEX)
Para exportar alimentos a Estados Unidos hay que afrontar las regulaciones de
acceso al mercado que se han establecido. En el caso peruano, las condiciones son
las siguientes:
Para conocer cuáles son los requisitos expedidos por las autoridades del país de
importación, es vital conocer primero cuáles son las autoridades competentes de
cada país en materia de comercialización de alimentos o derivados de ellos.
Autoridades competentes:
 En Estados Unidos
Las regulaciones de importación de Estados Unidos las promueves algunos
organismos dentro de los cuales, las principales agencias federales son las
siguientes:
 EPA
La Environmental Protection Agency se encarga de reglamentar las leyes
ambientales aprobadas por el Congreso de los Estados Unidos. Para
el caso de los alimentos, determina el nivel de tolerancia o los límites
máximos de residuos de plaguicidas y otros contaminantes presentes en
los alimentos.
 FDA – HHS
La Food and Drug Administration de los Estados Unidos mediante el
Department of Health and Human Services es la agencia responsable de
proteger la salud pública, asegurando la inocuidad, seguridad y eficacia de
los medicamentos para uso humano y veterinario, los productos
biológicos, los alimentos (tanto para seres humanos como para
animales), suplementos alimenticios, medicamentos (humanos y
veterinarios), cosméticos, equipos médicos (humanos y animales) y
productos que emiten radiación, incluyendo su correcto marcado y
etiquetado.
 En Perú
Gráfico N° 10: Autoridades competentes / Comercio Exterior
Fuente: SIICEX
 Dirección General de Salud Ambiental
Establece los requisitos y procedimientos para el registro sanitario, habilitación
de plantas y certificado sanitario de exportación de alimentos y bebidas
destinados al consumo humano.
 Servicio Nacional de Sanidad Agraria

Certifica el estado fitosanitario y zoosanitario de los predios o
establecimientos dedicados a la producción agraria, incluyendo las
empacadoras que destinen productos para la exportación de conformidad
con los requerimientos de la Autoridad Nacional de Sanidad Agraria del país
importador. Realiza también la certificación fitosanitaria y zoosanitaria, previa
inspección, de plantas y productos vegetales, animales y productos de origen
animal; así como la certificación de insumos agrarios destinados a la
exportación. El solicitante (persona natural o jurídica) es el responsable de
proporcionar al SENASA los requisitos fitosanitarios y zoosanitarios establecidos
por las autoridades nacionales de Sanidad Agraria en los países de destino
 Requisitos Sanitarios y Fitosanitarios

 Ley contra el Bioterrorismo
La ley de Seguridad de la Salud Pública y Preparación y Respuesta ante el
Bioterrorismo de 2002 (Ley EEUU contra el Bioterrorismo 2002) es una de las
numerosas iniciativas de seguridad de los Estados Unidos en respuesta a los
trágicos eventos del 11 de septiembre de 2001. Esta ley establece una serie de
disposiciones referidas al suministro de los alimentos y suplementos dietéticos,
con el propósito de preservar la seguridad de los Estados Unidos frente al
Bioterrorismo.
 Registro de instalaciones alimentarias

Las instalaciones donde se fabriquen, procesen, envasen o almacenen alimentos
para consumo humano o animal que se consumirán en los Estados Unidos
deberán registrarse ante la FDA.
El registro y las actualizaciones se hacen de forma gratuita a través de la página
Web de la FDA, en el siguiente enlace: www.access.fda.gov
 Notificación previa
La notificación previa es exigida para alimentos que se van a usar, almacenar o
distribuir en EE.UU., incluidos regalos, muestras comerciales, muestras para
control de calidad, transbordo de alimentos a través de los Estados Unidos hacia
otro país, alimentos importados para su futura exportación o para su uso en una
zona de comercio extranjero.
 Marcado y etiquetado de los alimentos

En EE.UU. el gobierno exige colocar etiquetas a los alimentos envasados, con la
finalidad de que estos brinden información lo más completa posible, útil, precisa
y que sea claramente visible, legible y comprensible para el consumidor.
Todo producto alimenticio extranjero que se comercialice en EE.UU. debe llevar
un rótulo en el que se indique que cumple con la normativa; de lo contrario, las
autoridades estadounidenses prohibirán la entrada del alimento a su
territorio.
La ley exige que cada alimento elaborado contenga un doble etiquetado:
etiquetado general (general food labeling) y etiquetado nutricional (nutrition
facts) y adicionalmente un código de barras con los datos del producto.
 Etiquetado General
La información del etiquetado general se debe presentar en inglés utilizando las
unidades de medición del sistema inglés (libras, onzas).
LA EMPRESA ya cuenta con un diseño de empaque (etiquetado) acorde a las
normas de etiquetado general solicitado por la entidad competente
estadounidense.
Para mayor información específica sobre requisitos de empaque y etiquetado ir
al siguiente link:
http://www.siicex.gob.pe/siicex/resources/calidad/req_usa.pdf
 Norma fitosanitaria de embalaje de madera

Estados Unidos aplica las directivas de la Norma Internacional de Medidas
Fitosanitarias (NIMF) 15 de la Organización de las Naciones Unidas para la
Agricultura y la Alimentación (FAO), que establecen las medidas fitosanitarias
para reducir el riesgo de introducción y/o dispersión de plagas cuarentenarias
relacionadas con el embalaje de madera (incluida la madera de estiba), fabricado
de madera en bruto de coníferas y no coníferas, utilizado en el comercio
internacional.
En el Perú, SENASA tiene por objetivo reducir el riesgo de introducción y/o
diseminación de plagas cuarentenarias relacionadas con embalajes de madera,
por lo que especificará los procedimientos fitosanitarios para la autorización
de funcionamiento y ejecución de los tratamientos de los embalajes de madera
para la exportación.
 Sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP)
El Sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP) es un
sistema con fundamento científico que permite identificar peligros específicos y
medidas para su control en los alimentos con el fin de garantizar su inocuidad.
Es un instrumento para evaluar los peligros y establecer sistemas de control que
se centran en la prevención en lugar de basarse únicamente en el ensayo del
producto final. Todo sistema HACCP es susceptible de cambios que se pueden
derivar de los avances en el diseño del equipo, los procedimientos de
elaboración o el sector tecnológico.
El HACCP es un requisito obligatorio para exportar productos pesqueros y
se debe demostrar en los embarques de esos productos al momento de su arribo
al territorio estadounidense. Para carnes este requisito es exigido por el FSIS. No
se especifica su obligatoriedad para el resto de productos; sin embargo, para la
legislación peruana constituye un requisito obligatorio para todas las empresas
que elaboran alimentos a escala industrial en el Perú; quedan únicamente
eximidas las microempresas alimentarias.
 Alimentos orgánicos
Con la finalidad de proteger al consumidor, es obligatorio que todo exportador
que declare su producto como orgánico esté en la capacidad de poder
demostrarlo, mediante un certificado que emita un organismo certificador
acreditado ante el United States Department of Agriculture (USDA), según las
normas orgánicas nacionales de EE.UU., conocidas como NOS. Los productos
certificados exhiben el sello USDA ORGANIC:
 Ley de Inocuidad de alimentos

Bajo la nueva Ley de Inocuidad de Alimentos (FSMA por sus siglas en inglés),
aprobada por el Congreso de los Estados Unidos el 21 de diciembre del 2010,
la Administración de Alimentos y Medicamentos de los EE.UU. (FDA por sus
siglas en inglés) tendrá nuevas herramientas enfocadas en la prevención y
un marco regulatorio más claro para ayudar a hacer mejoras sustanciales en
su enfoque hacia la inocuidad de los alimentos.
4.4.2. Tamaño de mercado
El mercado objetivo seleccionado es Estados Unidos, siendo el específico, el
estado de New York.
TablaN° 12: Población de New York al 2011
Total poblacional de Estados Unidos: 313’847,465 (julio 2011).
New York State 19’465,197

New York City 8’244,910
Bronx 1’392,002
Brooklyn 2’532,645
Fuente: New York Government /
Manhattan 1’601,948
Elaboración Propia
Queens 2’247,848
Staten Island 470,467
4.4.3. Competencias
A pesar de contar con ciudades percibidas como centros financieros exclusivos

por excelencia, el estado de New York cuenta en la actualidad con mercados
tradicionalistas que siguen formando parte del comercio común de las ciudades.
En él se concentran grandes mercados como el Union Square Greenmarket y
supermercados como Waltmart en donde fácilmente podrían ser posicionados
los productos TUNKI por la alta concurrencia de clientes que van en busca de un
producto óptimo para la preservación de su salud.
Asimismo, en dicho estado los pobladores se caracterizan por no escoger un

producto en base a cuál sea el país de procedencia de los mismos, sino
considerando los factores como la calidad, un precio asequible y muchas veces
la producción natural del mismo.
En cuanto a los distribuidores que acopian mercancías en el estado de New York,

con mucha frecuencia ofertan sus productos a negocios pequeños como grocery
stores (conocidos en nuestro país como bodegas), restaurantes, entre otros.
4.4.4. Rentabilidad
A pesar de las consecuencias acarreadas desde la última gran crisis económica
que brotó de Estados Unidos, existen grandes oportunidades comerciales de
alimentos de primera y segunda necesidades por el hecho de que ellas nunca
estuvieron en riesgo en un mercado tan poderoso como el de New York.
Desde inicios del siglo XXI, el poder adquisitivo de los ciudadanos de New York
ha perseguido tendencias alcistas logrando así que las consecuencias de la
mencionada crisis no trasgredan los hábitos normales de consumo de sus los
pobladores. Esto trae como efecto que países latinoamericanos como Perú cuyo
socio comercial preponderante es Estados Unidos sean ofertantes de estos
productos alimenticios que forman parte de su habitual consumo.
4.5. Análisis del mercado nacional
4.5.1. Análisis de clientes
En el mercado nacional, los principales clientes de los productos TUNKI están

conformados por consumidores de los sectores A y B con ingresos percibidos
medios y altos. Ellos demandan los productos a través de las principales
cadenas de supermercados del país donde acuden en busca de productos
reconocidos y de alta calidad.
Asimismo, otro tipo de clientes son los que consumen productos en franquicias
internacionales de comida rápida tales como Mc’Donalds y Dunkin Donuts. En
este caso, los niveles socioeconómicos de los consumidores son también de
los sectores A y B.
4.5.2. Análisis de competidores

Competidores a nivel nacional
Si bien es cierto la marca Sunka es una de las líderes en infusiones filtrantes
funcionales de hierbas orgánicas en el mercado local, convive en él un gran
competidor cuya marca está posicionada en los consumidores de filtrantes.
Asimismo actúa un segundo gran competidor que genera amenazas en el
entorno de la empresa por los precios más bajos que ofrecen al mercado.
Así, tenemos los siguientes principales competidores:
 Wawasana (AurAndina S.A.C.)
La empresa Aurandina S.A.C. es la principal competidora y colíder en el mercado

nacional de infusiones filtrantes funcionales de hierbas aromáticas.
Comercializa sus productos a nivel interno mediante los mismos canales que
SUNKA ya que sus infusiones filtrantes son ubicadas en los módulos de las
mismas cadenas de supermercados.
Tiene mayor antigüedad en el mercado ya que su conformación legal (SUNAT)
data del año 2000, mientras TUNKI, del 2004.
Los precios son similares y poseen idénticas líneas de productos:
Tabla N° 13: Productos de competidora Wawasana
TUNKI WAWASANA
S/.
Yacón Otras presentaciones
4.80
Diet
S/. 9.60
S/. 4.00
Migraña No tiene producto
S/. 3.99
S/.
Relajante
3.30 S/. 3.20
Gripal
S/. 3.20
S/. 3.30
Mujer
S/. 4.50
S/. 3.50
S/. 3.30 S/. 3.20
Digestivo
Laxante
S/. 3.99 S/. 6.90
El principal punto de análisis con un competidor es el contraste de precios. Al

comparar los precios finales de cada una de las marcas surge una similitud en la
mayoría de ellos. Sin embargo, en las infusiones filtrantes Mujer y Laxante existe
un ligero sobre valor en el monto final ofrecido por la competencia.
Asimismo, al hacer revisar el cotejo no se identifican los siguientes productos de

Wawasana: migraña y yacón. En los otros sí similares, las presentaciones se dan
en la misma cantidad, es decir, igual cantidad de sobres por caja.
 Hierba Inka (Agropecuaria Comercial del Perú S.R.L.)

La empresa Agropecuaria Comercial del Perú S.R.L que comercializa infusiones
filtrantes bajo la marca Hierba Inka utiliza distintos canales de venta que Sunka
y Wawasana. Los puntos de venta son farmacias, tiendas retail, casas naturistas,
entre otros agentes similares. Además de Lima, los productos son vendidos en
las zonas norte, centro y sur del país.
En el mercado figura como participante legal según SUNAT desde el año 2006.
Los precios son muy competitivos y poseen idénticas líneas de productos aunque
en menores cuantías.
Tabla N° 14: Productos de competidora Wawasana

TUNKI Hierba Inka
Precio: Tienda Madre Natura
S/. 4.80
Yacón
S/. 3.50
S/.
4.00
Diet
S/. 7.00
Migraña No tiene producto
S/. 3.99
Relajante
S/. 3.50
S/. 3.30
Gripal
No tiene producto
S/. 3.30
Mujer No tiene producto
S/. 3.50
S/. 3.30
Digestivo
S/. 3.50
Laxante No tiene producto
S/. 3.99
Como competidora, la marca Hierba Inka tiene otros canales de ventas ya que,
si bien comercializa a través de canales minoristas, sus productos son
tranzados en tiendas retail más pequeñas como casas naturistas o farmacias.
Asimismo, en cuanto a cantidad de productos directamente competitivos,

Hierba Inka solo ofrece la mitad de los que ofrece TUNKI. Así, carecen de
infusiones filtrantes Gripal, Migraña, Mujer y Laxante.
Los precios que ofertan al mercado son relativamente más bajos y la cantidad
de sobres por caja son los mismos a excepción de Hierba Inka Yacón que ofrece
doce unidades frente a las veinticinco que ofrece TUNKI.
Competidores en EE.UU.
 Nuestra Salud
En Estados Unidos participa desde el 2012 una empresa de infusiones filtrantes

de hierbas naturales peruanas que comercializa bajo la marca Nuestra Salud en
dos diferentes presentaciones.
- Infusiones filtrantes a granel
PRODUCTO DESCRIPCIÓN PRECIO
Adelgazante $ 3.99
40 g.
Reducción de peso
Anís $ 3.99
40 g.
Malestar estomacal
Boldo $ 3.99
30 g.
Salud digestiva
Borraja $ 3.99
40 g.
Dolor de garganta
Bronquiosan $ 3.99
50 g.
Molestias
respiratorias
Canchalagua $ 3.99
40 g.
Aparato circulatorio
Cedrón $ 3.99
30 g.
Malestar estomacal
Chanca Piedra $ 3.99

40 g.
Riñones
Fuente: NS Nuestra Salud / Elaboración propia
- Infusiones filtrantes instantáneas (caja de 25 g.)

PRODUCTO DESCRIPCIÓN PRECIO
Adelgazante $ 3.99
25 g. (25 paquetes)
Reducción de peso
Bronquiosan $ 3.99
25 g. (25 paquetes)
Dolor de garganta
Diabetisan $ 3.99
25 g. (25 paquetes)
Nivel de azúcar en la
sangre
Digestivo $ 3.99
25 g. (25 paquetes)
Aparato digestivo
Enfermedad de la $ 3.99
mujer
25 g. (25 paquetes)
Ciclo premenstrual
Hierba Luisa – Té $ 3.99

limón
25 g. (25 paquetes)
Calmante
Manzanilla $ 3.99
25 g. (25 paquetes)
Sistema digestivo
Nerviosan $ 3.99
25 g. (25 paquetes)
Calmante
Fuente: NS Nuestra Salud / Elaboración propia
4.5.3. Análisis de proveedores
Los proveedores se dividen en aprovisionadores de materia prima y de los

demás componentes en el producto final.
La totalidad de ellos se caracteriza por ser formales, otorgar un buen precio
de venta, ofrecer productos de buena calidad que permitan que el
producto sea catalogado como orgánico y la relación con ellos es de
compra-venta.
Para la provisión de hierbas orgánicas, los proveedores pertenecen a once
comunidades de Nor Yauyos-Cochas (Lima). Si bien es cierto no existe de
por medio una relación contractual estipulada, el crecimiento es conjunto.
Para la provisión de los demás componentes como las cajas, el hilo de

algodón, el papel filtro y las sobre envolturas, la empresa se abastece del
mercado local Lima y la capacidad de respuesta de los diferentes
proveedores es rápida, eficaz y con una capacidad de abastecimiento
bastante grande.
Por último es importante considerar que la máquina envasadora con la que

opera LA EMPRESA. fue provisionada por una empresa Argentina (Mayza),
con quienes existe una muy buena relación en pos de requerir una nueva
maquinaria para abastecer mercados internacionales.
4.5.4. Análisis de Precios
Tabla N° 15: Precios de LA EMPRESA .según mercado

Producto Precio Nacional 2012 Precio FOB 2012
Digestivo S/. 3.30 $ 0.60
Relajante S/. 3.30 $ 0.60
Gripal S/. 3.30 $ 0.60
Mujer S/. 3.50 $ 0.60
Migraña S/. 3.99 $ 0.60
Diet S/. 4.00 $ 1.30
Yacón S/. 4.80 $ 1.30
Laxante S/. 3.99 $ 0.60
Según la Tabla N° 15, los precios de los productos son bastante competitivos
logrando posicionar en el mercado la marca de infusiones TUNKI como una las
líder en el rubro de infusiones filtrantes funcionales de hierbas orgánicas
nacional.
4.6. Análisis del mercado Internacional

4.6.1. Análisis de la oferta.
(1) Mercado Objetivo.
ESTADOS UNIDOS
(2) Ficha País
Situación, superficie y clima

Estados Unidos de América es el cuarto país más grande del mundo en extensión. La
población de los Estados Unidos de América asciende a 308 millones de habitantes,
disfrutando así de una densidad de población relativamente baja que se situaba en
torno a
los 32
hab./km2.
El continuo caudal migratorio ha sido una de las principales fuentes de mantenimiento
del crecimiento demográfico de este país, dando a la población una gran variedad
étnica, religiosa y cultural. Los residentes legalizados nacidos en el extranjero ascienden
a 31 millones, lo que supone en torno al 11% de la población de los Estados Unidos.
Es importante destacar el crecimiento que viene experimentando la minoría de origen

hispano durante los últimos 20 años, que suponiendo ya un 12,5% de la población, se
ha convertido en el segundo grupo étnico más numeroso, detrás de los blancos
caucasianos (69%) y por delante de los afroamericanos (12,9%).
La población se concentra entre las dos costas (este y oeste) en un 67%. Sus principales
núcleos de población son los siguientes: Nueva York, Los Angeles, Chicago, Washington-
Baltimore, San Francisco, Philadelphia, Boston, Detroit, Dallas-Forth Worth, Houston.
La renta per cápita en los Estados Unidos, con alrededor de 46.900 dólares, es una de
las más altas entre los países desarrollados.
Al igual que la población, la actividad económica del país se encuentra concentrada en

las zonas costeras y fronterizas del país, destacando por su importancia las zonas de
Nueva Inglaterra, el Medio-Este, Florida, California y los Grandes Lagos (ICEX ESPAÑA)
(3) Exigencias del producto
(a) Barreras arancelarias
Gracias al Acuerdo de Promoción Comercial (APC) Perú-EE.UU. los
aranceles preferenciales del código armonizado 210690 liberan al
ingreso de estas mercancías del pago de: cuota, intercuota, y
extracuota específica más ad valorem.
(b) Barreras parancelarias
Según el ítem 4.4.1. Acceso al mercado, los requisitos sanitarios y fitosanitarios del
producto para su ingreso a legal a Estados Unidos son:
 Ley contra el Bioterrorismo
 Registro de instalaciones alimentarias
 Notificación previa
 Marcado y etiquetado de los alimentos
 Etiquetado General
Además:
 Declaración de identidad, nombre común o usual del alimento (naturaleza del
producto);
 Marca o logo del producto;
 Declaración exacta del contenido neto (peso, volumen);
 Nombre y lugar del establecimiento del fabricante, envasador o distribuidor,
exportador;
 País de origen;
 Si fuera elaborado con dos o más ingredientes, se deberá detallar la lista
completa de los ingredientes, enumerados por su nombre común o usual y en
orden decreciente a la cantidad presente en el producto.
 Etiquetado Nutricional
 Lista de Ingredientes
 Declaración de contenido de nutrientes
 Declaración de propiedades saludables
 Registro FCE (Food Canning Establishment)
 Código SID (Submission Identifier)
 Norma fitosanitaria de embalaje de madera
 Sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP)
 Ley de Inocuidad de Alimentos
(4) Canales de distribución

Para la eficaz inserción de las infusiones filtrantes TUNKI se propondrán
dos canales de distribución: uno inicial y otro proyectado e ideal.
- El canal de distribución inicial tendrá la siguiente estructura:
Gráfico N° 11: Canal de distribución indirecto
El presente esquema está diseñado para comercializar las infusiones filtrantes

mediante un canal de distribución amplio. La mercadería será negociada por un
‘wholesaler’ que realizará el posicionamiento del producto acorde a los canales
minoristas que él maneje.
Esta estrategia de distribución es más práctica y segura pero incurre en mayores

costos (mayorista y minorista) al haber dos márgenes de ganancia adicionales al de
LA EMPRESA.
- El canal de distribución a utilizar en el mediano plazo y que será el óptimo es el
siguiente:
Gráfico N° 12: Canal de distribución indirecto
Con un mercado ya logrado, y en un período no mayor a tres años, la

empresa tendrá en destino sus propios canales de distribución y venderá
directamente sus productos para que sean ofrecidos en los anaqueles de
ventas de los principales supermercados del país (ciudad) destino.
(5) Medios de transporte

Avión
(6) Importaciones del país objetivo al mundo
Las importaciones de Estados Unidos al mundo de Las demás
preparaciones alimenticias, Que contengan como ingrediente principal
uno o más extractos vegetales, partes de plantas, semillas o frutos,
incluidas las mezclas entre sí, fueron:
Tabla N° 16: Importaciones de Estados Unidos del mundo 2011 (210690.0000)
Valor
importada Cantidad Unidad en las
unitario
Importador en 2011 importada de importacione
(USD/unid
(miles de en 2011 cantidad s mundiales
ad)
USD) (%)
Estados
Unidos de 1.770.446 363.761 Toneladas 4.867 6
América
Fuente: Trademap
Según la Tabla N° 16, las importaciones de Estados Unidos desde Perú son
valuadas en cuanto a una partida muy general, pero, tiendo en cuenta
cuatro partidas específicas de infusiones filtrantes herbales de
importación en Estados Unidos, éstas representan el 1.90% por lo que
desde el mundo Estados Unidos importó un aproximado de $33’638,000
representados en alrededor de 6,911 TM.
(7) Importaciones del país objetivo al Perú

Para calcular las importaciones de Estados Unidos desde Perú se
obtendrán datos más específicos tomando en cuenta que las infusiones
filtrantes en referencia a la clasificación arancelaria específica. Esta es:
2106.90.71.
Así, las importaciones de Estados Unidos de las demás preparaciones

alimenticias que contengan exclusivamente mezclas o extractos de
plantas, partes de plantas, semillas o frutos, desde Perú fueron:
Tabla N° 17: Importaciones de Estados Unidos del Perú en 2011 (210690.7100)
Valor Valor Participación
Cantidad
importada Unidad de unitario en las
Importador importada
en 2011 cantidad (USD/uni importacione
en 2011
(USD) dad) s de Perú (%)
Estados
Unidos de 210,932.08 27,196.46 Kilogramos 7.76 22.45
América
Fuente: SIICEX / Promperú
Según la Tabla N° 17, las importaciones de Estados Unidos desde Perú son
valuadas en cuanto a una partida más específica por lo que se lograron
datos más exactos. Los $ 210,932.08 provienen de importaciones
similares que incluyen a las infusiones filtrantes de hierbas orgánicas.
4.6.2. Análisis de la demanda.

(1) Tendencia general del consumo
(a) Segmentación demográfica
Para la segmentación demográfica se tomarán en cuenta las
siguientes variables: edad, ingresos y nacionalidad.
- Edad:
La primera variable demográfica será determinar a qué rango de edades estará
dirigido nuestro producto, para lo cual establecemos los niveles y los porcentajes
que cada uno de ellos contiene.
.
Tabla N° 18: Distribución por edad en New York City

Años % Distribución
0-18 24.2
hombres 47.36%
19-64 64.1
65 a más 11.7 mujeres 52.64%
Fuente: Indexmundi
Según la tabla N° 18 la distribución por edades presenta gran mayoría entre los 19 y
los 64 años, llegando a totalizar alrededor del 67%.
Teniendo en cuenta la naturaleza de nuestros productos, los segmentos a dirigirnos

serán: entre 19-64 años y de 65 a más. Para la selección de nuestros potenciales
consumidores, el sexo no es un factor decisorio, totalizando los segmentos destino
un 75% del total de la población de New York City.
- Etnografía:
Para determinar a qué tipo de población según origen estarán dirigidos nuestros
productos, se deben revisar en qué segmentos están divididos ellos. Así, hacia el año
2007, la estructura etnográfica de Estados Unidos era la siguiente:
Tabla N° 19: Segmentación etnográfica de Estados Unidos al 2007

Área Geográfica Estados New York Florida
Unidos
Total de la población 299’398,484 19,306,183 18,089,888
Etnografía
Negra o africana
Americana solamente o 40,240,898 3,519,135 2,971,181
en combinación
India Americana o
nativa de Alaska
4,497,895 188,153 153,650
solamente o en
combinación
Asiática solamente o en
14,907,198 1,427,559 476,306
combinación
Nativa de Hawaii y
otras islas del Pacífico
1,007,644 38,481 33,902
solamente y en
combinación
Hispano 44,321,038 3,139,456 3,646,499
Blanca solamente, no
198,744,494 11,677,402 11,092,932
hispano
Fuente: Census.gov (U.S.A.)
Según la Tabla N° 19, la etnografía estadounidense está dividida en seis grandes

grupos que completan su población total. Para efectos de nuestro mercado destino,
nuestro producto estará dirigido a tres tipos poblacionales:
- Negra o africana Americana solamente o en combinación.
- India Americana o nativa de Alaska solamente o en combinación.
- Blanca solamente, no hispano.
Estos tres componentes forman parte de la población norteamericana nativa que

tienen tendencias de consumo de alimentos orgánicos.
(b) Segmentación geográfica

El país destino preferido para la inicial inserción de las infusiones filtrantes de hierbas
orgánicas TUNKI es Estados Unidos. Sin embargo, este es un país compuesto por estados
independientes con diferentes características y requisitos de consumo, tendencias y
condiciones sociales y económicas. Para ello se realizará la siguiente segmentación
geográfica tomando en cuenta dos indicadores:
- Participación:
El primer paso para la realización de la segmentación geográfica es analizar la
participación económica basada en las cantidades que ha importado cada estado del
referido país de la partida arancelaria 21.06.90.00.00 en los últimos tres años para
evaluar las tendencias y valores de consumo.
Tabla N° 20: Importaciones de Estados Unidos por estado según partida

Percent
HTS 2009 2010 2011 Change
Number District In 1,000 Dollars 2010 - 2011
210690 Tampa, FL 0 19 711 3600.20%
210690 New York, NY 184 592 538 -9.20%
210690 Miami, FL 142 98 243 148.60%
210690 Los Angeles, CA 20 86 192 124.40%
210690 Cleveland, OH 0 8 31 287.20%
210690 Boston, MA 0 6 19 202.00%
210690 San Francisco, CA 45 5 17 258.90%
210690 Baltimore, MD 0 0 16 N/A
210690 Chicago, IL 15 10 8 -19.90%
210690 Mobile, AL 0 0 3 N/A
210690 Savannah, GA 0 10 2 -77.80%
210690 San Juan, PR 27 0 0 N/A
210690 Houston-Galveston, 4 0 0 N/A
TX
210690 Minneapolis, MN 4 0 0 N/A
210690 Charlotte, NC 0 10 0 -100.00%
Total 440 844 1,781 110.90%
Fuente: United States International Trade Comission
Según la Tabla N° 20 observamos que las importaciones por estado en los últimos tres
años han demostrado una evolución interesante, llegando a tasar en el último período
un crecimiento del 111%.
Las tres principales ciudades importadoras de Estados Unidos en el último año son:
Tampa y Miami del estado de Florida y New York del estado del mismo nombre.
- Clima
Acorde a la “determinación del alcance de países de destino acorde a tamaño de la
empresa” realizado, se establece que el mercado destino no puede ubicarse en una
ciudad cuyos índices climáticos sean calurosos durante gran parte del año. Es así que,
las ciudades de Florida se descartan, concluyendo en que la ciudad/estado destino es la
de New York.
(c) Segmentación psicográfica

A través de la utilización de variables sociales subjetivas se dividirá al mercado objetivo
en un uno más segmentado. Las referidas variables son: estilos de vida e intereses
- Estilos de vida: los productos que consume una persona muchas veces define su
estilo de vida. En el presente caso, el perfil psicográfico de la persona describe que
quien consuma alguno de los productos ofertados por Sunka tiene un estilo de vida
de mucho trajín laboral y con mucha prática de deportes en los momentos libres.
- Intereses: aquella persona que consuma los productos TUNKI tendrá intereses en el
cuidado de su salud.
Tabla N° 21: Segmentación de mercado

Criterio Selección
Segmentación Edad 15-64 años 65 años a más
Demográfica Etnografía Negra o India Blanca
africana Americana o solamente,
Americana nativa de no hispano
solamente o Alaska
en solamente o
combinación en
combinación
Segmentación Participación New York Florida/Tampa

Geográfica Clima Frío
Segmentation Estilo de Vida Trajín laboral Práctica de

Psicográfica deportes
Intereses Cuidado de la
salud
(2) Análisis del comportamiento del consumidor.
(a) Hábitos de compra
En Estados Unidos, con una población de más de 300 millones de

habitantes, los hábitos de compra están diseñados según ingresos
económicos. Así:
Grupo de ingresos
Categoría
Gastos promedio anuales bajo medio alto
$13464 $26144 $57597
Porcentaje del total
Vivienda, servicios públicos y accesorios 36 31 29
Transporte 14 18 26
Alimentos 17 15 12
Ropa 6 6 6
Atención Médica 8 6 4
Seguros y pensiones 2 9 14
Otros bienes y servicios 17 15 19
Gastos totales 100 100 100
Fuente: Department of Labor 2014, U.S.
Para fines de la presente investigación, el indicador más importante

es el del consumo de alimentos que nos señala que en promedio, un
estadounidense gasta el 15 % de sus ingresos en alimentación.
(b) Hábitos de consumo
Para decidir qué producto consumir, un comprador realiza el
proceso de decisión de compra bajo el siguiente esquema:
i) Primero, se presenta el reconocimiento de una necesidad que lo
impulsa a tener que realizar una compra.
ii) Segundo, identifica alternativas para satisfacer la necesidad a
través de la búsqueda de productos y marcas existentes en el
mercado. Posteriormente a ello, recopila información a través de la
web o del Network Marketing (recomendación de boca en boca).
iii) Como tercer paso, evalúa las alternativas presentadas y pondera
los beneficios de las opciones.
iv) Cuarto, toma la decisión de comprar o no tras la evaluación o
toma en cuenta otros factores.
v) Por último se genera un comportamiento postcompra en el cual
se busca asegurar de que la decisión de compra fue la mejor.
(c) Preferencias
Como fue presentado en el ítem 4.4.3. Competencias, el consumidor

estadounidense, específicamente el de New York, no tiene
preferencias fundamentales por la procedencia del producto, sino por
la calidad y el precio del mismo así como los procesos para su
elaboración.
Muchas veces son requeridos los certificados orgánicos o constancias

de ello para la posterior elección de un producto.
5. PLAN ESTRATÉGICO
5.1. Visión
Consolidarnos como la empresa líder en el mercado nacional de infusiones
filtrantes funcionales, diversificando nuestra línea de productos e incursionando en
más y nuevos mercados internacionales.
5.2.Misión
Somos una empresa peruana del rubro de infusiones filtrantes en base a hierbas
aromáticas, dedicada a la producción y comercialización de las mismas con el
enfoque directo al cuidado y el mejoramiento de la salud de nuestro público
objetivo.
5.3. Objetivos estratégicos
Para lograr materializar la visión teniendo como punto de partida la misión, a largo
plazo los objetivos estratégicos de la empresa son los siguientes:
- Lograr la asociación estratégica definitiva con las comunidades campesinas de
Sandia.
- Posicionar profundamente la marca Tunki en los mercados en los que tenga
participación.
- Lograr crecimientos de rentabilidad anuales constantes.
5.4.Ventaja competitiva
 La marca.
Es un intangible bien posicionado en el mercado local que se obtuvo a través de la
presentación de infusiones bien diseñadas y muy beneficiosas para la salud.
Actualmente está posicionado como colíder del mercado nacional de infusiones
filtrantes funcionales.
 Comunidades campesinas de Sandia.

Abastecimiento continuo, exclusivo y vasto para elaboración de los productos.
5.5. Ventaja comparativa

 La maquinaria envasadora.
Tecnológica máquina de producción que realiza el 80% del trabajo de operación para
la elaboración de las infusiones filtrantes. Es importada y el financiamiento para su
obtención es alto.
 Certificados orgánicos.
Otorgados por Control Union Certification. Cuenta con certificados UE (Unión
Europea), USDA (Estados Unidos) y JAS (Japón).
 Autofinanciamiento.
Para la compra de maquinaria e infraestructura, la empresa utiliza financiamiento
propio gracias al cual evita compensaciones de tasas de interés externas.
5.6. Alianzas estratégicas

LA EMPRESA trabaja de manera conjunta y coordinada con once comunidades
campesinas de Sandia, ubicadas en la selva del departamento de Puno, para
obtener el abastecimiento de las hierbas orgánicas, materia prima principal del
producto final. Sin embargo, ambas partes solo tienen vínculos comerciales mas no
existe un vínculo contractual que los convierta en socios estratégicos formales.
6. ESTRUCTURA LEGAL Y
ORGANIZACIONAL
6.1. Estructura legal

Según el ítem 2.2.1. Estructura organizacional, la estructura legal de la
organización es simple y está conformada por dos gerencias departamentales.
6.2. Organigrama
Teniendo en cuenta la misma sección 2.2.1., el organigrama de LA EMPRESA es el
siguiente:
Gráfico N°: Organigrama de CECOVASA Ltda.
Gerencia
General
Gerencia Gerencia de
Administrativa Operaciones
Personal de Personal de Personal de

Contabilidad Administración
Supervisión Producción Limpieza
Fuente: LA EMPRESA / Elaboración propia
6.3. Perfil de equipo humano
Conformada como una pequeña empresa, NUESTRA ORGANIZACION, cuenta con

seis trabajadores dependientes y pensionistas (SUNAT 2012) que corresponden al
personal administrativo y contable; y aproximadamente seis operarios contratados
que se encargan de las actividades complementarias al funcionamiento de la
máquina envasadora que elabora las infusiones filtrantes, es decir, personal de
operaciones divididos en: encelofanadores, envasadores y maquinistas.
6.4.Plan de recursos humanos
Como se detallará en el capítulo 11. Administración de Recursos Humanos, el Plan de
Recursos Humanos consta de la siguiente estructura:
6.4.1. Tipo de reclutamiento
- Reclutamiento externo para Áreas de Marketing y Recursos Humanos.

- Reclutamiento interno y externo para el nuevo personal del Área de Operaciones.
6.4.2. Tipo de selección
Acorde a:
- Las competencias de los postulantes por experiencia laboral.
- Las competencias por estudios calificados.
- Selección acorde a aptitud.
Proceso:
1. Entrevista inicial.
2. Plantilla de empleo.
3. Investigación de referencias.
4. Entrevista formal.
5. Pruebas de empleo.
6. Examen médico.
7. Entrevista final
6.4.3. Tipo de inducción
- Genérica
Se realizará cuando ingrese nuevo personal para proporcionarle información básica

de la historia de la empresa, de los objetivos y lineamientos estratégicos y de los
procedimientos y roles que debe cumplir en la organización. Para ello se realizarán
las siguientes cuatro etapas de Inducción genérica:
a) Bienvenida
Afianzamiento del nuevo personal por parte de la Gerencia General.
b) Introducción a la organización
Otorgamiento de información general de la empresa para que el nuevo
trabajador vaya empezando a enrolarse con la finalidad de la misma.
c) Evaluación y seguimiento
Retroalimentación y ajuste del Plan de Recursos Humanos. Se evalúa los
resultados obtenidos por el nuevo trabajador y se aplican los correctivos
pertinentes
d) Enseñanza
Se procede a entrenar al trabajador sobre un aspecto en el cual no esté
capacitado y que sea vital para el cumplimiento de sus roles operativos.
6.4.4. Tipo de capacitación
- Capacitación a nuevo personal.

- Capacitación a antiguo y nuevo personal.
7. PLAN DE MARKETING
El mercado objetivo es el país de Estados Unidos, específicamente la población del

estado de New York y Japón ha tenido además un boom en el crecimiento de consumo
de té, debido a la moda de tomar té frío, ya sea en botellas o en latas. Las empresas han
sabido atender las necesidades del consumidor, y han incorporado este producto en las
máquinas expendedoras, tanto frío como caliente.
Como potenciales compradores han sido seleccionadas las personas de ambos
géneros entre 25 a 35 años de edad que lleven un ritmo de vida muy agitado se
levanten temprano trabajen estudien llegan tarde a casa. Que prefieran consumir
productos orgánicos, sin contenidos químicos, para mantenerse saludables.
Asimismo, el mercado objetivo estará representado por población americana
nativa que valore el consumo de alimentos orgánicos.
7.1. Objetivos de marketing
 Lograr una participación de mercado (NYC) en un 1% en el primer año.

 Incrementar las ventas un 50% con respecto al primer año.
 Generar una participación de mercado de un 3% para el segundo año.
7.2. Estrategias de marketing

 Introducción por penetración de precios.
La modalidad de ingreso al mercado de Estados Unidos y Japon será a través
de introducción por precios bajos y atractivos al público. para que el cliente
pruebe el producto y se haga una idea del sabor y los beneficios de este .
 Ofrecer productos vía internet

o Envíos masivos de e-mails (e-mail marketing)
o Alta en directorios (Dmoz.org, yahoo, otros.)
o Redes Sociales (Facebook, twitter, hi5, sónico, otros)
o SEO (Search engine optimization, conjunto de herramientas para
posicionar rápidamente en los motores de busqueda)
 Estrategia de distribución
Ingreso a puntos de venta específicos en donde se ubique la gama de
productos dirigidos a cuidar la salud con el objetivo de captar clientes. Por
ejemplo: casas naturistas.
FOODEX JAPON: La Feria más grande de alimentos y bebidas en Japón y una de las
principales en Asia. Se organiza anualmente en Makuhari(Tokio).
(http://www.jma.or.jp/foodex/)
BIOFACH: Feria de productos orgánicos. Se realiza anualmente en Tokio
(http://www.biofach‐ japan.com/en/default.ashx)
 Obsequiar regalos por la compra de determinados productos.
Por la compra de una caja de productos, se ofrecerá como obsequio una o
dos bolsitas filtrantes de un producto similar para promocionar su futura
venta. Para la designación del producto-obsequio, éste debe satisfacer una
necesidad complementaria. Por ejemplo, por la venta de una caja de TUNKI
digestivo, se ofrecen gratuitamente, dos bolsitas filtrantes de TUNKI
laxante. Ambas dirigidas a aliviar dolores estomacales.
 Crear letreros y afiches

Publicidad vial y en lugares de mucha congestión vehicular.
7.3. Mezcla de marketing

PRODUCTO
-Diseño de Empaque: se enfoca en el concepto de un producto orgánico que no
utiliza ningún tipo de químicos. Además presenta el logo del certificado USDA así
como todos los requerimientos específicos de etiquetado para su adecuada
inserción en el mercado estadounidense.
-Diseño de marca: Resaltar los colores del concepto de un producto orgánico y fácil
de recordar.
PRECIO
- Precios psicológicos resaltando los números 99. Por ejemplo: un producto con
un precio aproximado de $ 5 (dólares americanos) será ofertado de la siguiente
manera: $ 4 con 99 centavos ($ 4.99) con el objetivo de ‘enganchar’ la venta.
PLAZA
 A corto plazo: Estrategia de distribución directa, a través de un distribuidor
quien se encargará de posicionar los productos en destino.
 A largo plazo, alianza estratégica con supermercados para tener canales de
comercialización directos.
PROMOCIÓN
Tabla N° 22: Herramientas de promoción del producto

Herramientas Acciones
Marketing Directo Brochure, Mailing.
Publicidad masiva No admite.
Promoción de venta Descuentos y promociones por
introducción del producto y campañas.
Ventas personales Degustaciones y muestras.
Web 2.0 Información en redes sociales
Tabla N° 23: Presupuesto para la promoción del producto
ESTRATEGIA INVERSIÓN en $
Producto 1,000
Precio 1,000
Plaza 0
Promoción 2,000
Total 4,000
7.4. Marketing Ecológico

Las infusiones filtrantes TUNKI están dentro de la gama de productos que tienen como
características físicas y organolépticas, fuentes de valor importantes para su
comercialización.
Dentro del Marketing Ecológico, los productos en mención están dentro de los
productos adecuados y óptimos para el organismo humano y además no son agentes
contaminantes del medio ambiente en ningún momento de los procesos de la cadena
logística.
Por ello es importante posicionar la marca como bandera de un producto natural que
respeta el medio ambiente, que promueve el desarrollo de las comunidades
productoras y que les ofrece a los consumidores un estilo de vida sano.
 Reciclaremos nuestros residuos
 Se utilizara maquinaria y tecnología que no contamine
Replantaremos arboles como medida por el uso de papel que hagamos
8. PLAN DE OPERACIONES
8.1. Objetivos de operaciones

A través de las operaciones que LA EMPRESA realiza diariamente, se lucha por
lograr los siguientes objetivos:
Gráfico N° 13: Objetivos de operaciones
a) Reducción del costo

Con la reducida cantidad de empleados en operaciones que imposibilita
prescindir de ellos y, con una presentación del producto adecuada y óptima al
mercado local e internacional que no debe ser alterada, para lograr reducir los
costos se utilizará el método de la eficiencia y la eficacia.
Este método implica disponer razonablemente de los recursos para producir

una determinada cantidad de productos requeridos. A través de él se podrá
aumentar el volumen de producción con el uso de la misma cantidad de
materiales. Consecuentemente se puede ofrecer un menor precio en el
mercado y así elevar la competitividad y la rentabilidad.
b) Cumplir plazos y entrega

Para satisfacer las demandas de los compradores en el momento y lugar
pactados, el Área de Operaciones de LA EMPRESA debe evitar a toda costa la
aparición de cuellos de botellas que retrasen sus pedidos, así como contar con
el personal óptimo en el lugar adecuado de manufactura y la realización de un
correcto mantenimiento a la maquinaria envasadora.
Asimismo se hará una reducción de procesos innecesarios o que no agreguen

valor al sistema de producción.
c) Mejorar la calidad
La calidad es un estándar percibido por el consumidor final. El presente objetivo
apunta a satisfacer en mayor proporción la necesidad del cliente pasando a
generar en él una identificación con la marca.
Para ello se harán controles de calidad desde el ingreso de la mercancía

considerada como inputs al almacén para posteriormente ser tratada. Luego del
proceso también se aplicarán controles de calidad para obtener un producto
que colme a las expectativas del cliente.
d) Ampliar mercados
En el plan de diversificación de mercados se presentó un aspecto crítico: la
empresa no cuenta con maquinaria para abastecer pedidos del exterior. No
obstante, uno de los objetivos está enfocado a diversificar mercados e
incursionar en los internacionales. Para ello se hará uso indispensable de una
nueva máquina envasadora para que, a partir de ello, se reestructure el Área de
Operaciones y se cree un departamento anexo de Exportaciones.
8.2.Estrategias de operaciones
- Método de la eficiencia y la eficacia.

- Reducción de procesos que no agreguen valor a la cadena.
- Controles de calidad permanentes a lo largo de toda la cadena.
- Adquisición de maquinaria.
8.3.Descripción de los procesos
LA EMPRESA con el objetivo de comercializar sus productos realiza sus procesos en

tres grandes ámbitos:
- Suministro
- Producción
- Distribución
Suministro
En el primer ámbito, suministro, para obtener los recursos necesarios CECOVASA
Ltda. recibe abastecimiento de: materia prima y demás componentes.
A) La materia prima (hierbas orgánicas) es provisionada de la selva de Puno,

específicamente de los productores de Sandia (Tambopata). El proceso de
obtención de la materia prima es el siguiente:
Cosecha y Recolección
La materia prima es cosechada y recolectada de áreas que no han sido sujetas a
ninguna forma de cultivo tradicional, no hay aporte de ningún insumo químico,
pesticidas u otros.
Se cumple con no superar la capacidad de autorregulación de la plantación

existente, se cosecha y recolecta en la estación y en el momento apropiado.
Los productores están prohibidos de recolectar plantas en vías de extinción. Ellos
así se aseguran mediante chequeos de la cosecha o recolección no tenga efectos
negativos sobre la supervivencia de otras especies vegetales.
RECOLECCIÓN DE PLANTAS SILVESTRES Y RAÍCES
La primavera y el otoño son las mejores épocas de recolección, es el momento
apropiado para optimizar todas sus propiedades que se localizan y centran en su
raíz, cuando el tallo de una planta empieza a crecer todas sus fuerzas se concentran
en este órgano, por lo que la planta descentraliza sus propiedades hacia la raíz
siendo este el mejor momento para su recolección.
RECOLECCIÓN DE FLORES
Las flores se recolectan, por lo general, en el momento en que aparecen,
aprovechando así el máximo índice de sus propiedades.
HOJAS DE RECOLECCIÓN
Las flores, tallos y raíces se recolectan por las mañanas antes del medio día ya que
es el momento apropiado, de preferencia en días soleados.
Acopio
El acopio se realiza en lugares secos, limpios y ventilados, evitando así cualquier
tipo de contaminación de sustancias tóxicas.
ENVASES PARA LA RECOLECCIÓN

Sacos de tela o papel.
SELECCIÓN
Se retiran las presencias extrañas, impurezas, entre otras, para luego pasar a la
etapa de post cosecha que implica limpieza, secado y clasificación.
LIMPIEZA
Las raíces: Se cepillan para poder sacar de ellas la tierra que pueda quedar
depositada. Se cortan en trocitos de un centímetro aproximadamente, luego se
exponen al sol en un ambiente ventilado sobre mesones cubiertos en mantos de
tela.
Las Hojas: Se separan las hojas y se exponen al sol con el tallo sin desprenderlas.
Las Flores: Se colocan sobre papel estraza ya que es aislante de la humedad, las
flores se colocan en un ambiente sombreado y aireado.
SECADO
La razón más importante y técnica por la que se secan las hierbas, es su
conservación; con el secado, se promueve mantener los componentes de vegetal
fresco y se evita la proliferación de micro organismos.
DESINFECCIÓN
Se utiliza un biocida preparado a base de extractos vegetales, luego se esparce de
manera homogénea sobre las plantas, tallos, hojas y flores debidamente
seleccionadas.
Técnicas del Secado

Sandia es una zona privilegiada para el desarrollo de la agricultura orgánica por su
baja humedad y relativa temperatura elevada de condiciones climáticas adecuadas
y favorables para el secado natural de las plantas, por gozar de un clima seco y
abundante sol.
Se disponen las hierbas en capas delgadas sobre bandejas tendaleros que se
exponen al aire libre durante algunos días teniendo cuidado y precaución de
removerlos frecuentemente, los secadores naturales son ambientes tapados por
un cobertor que impide la acción directa del sol así como el rocío para evitar que
ennegrezcan y se deterioren las hierbas, hojas, flores, entre otros.
TIEMPO DE SECADO
Las flores suelen tardar en secar entre uno y cinco días, los tallos de cinco a siete
días y las hojas de diez a quince días.
MOLIENDA
Se tamizan todas las plantas para evitar la presencia de materias extrañas y la
selección de distintas partículas. Se usan tres tipos de tamizadores: tamiz rotativo,
tamiz separador de sólidos y tamiz estático.
Molino: Aquí se tiene en cuenta la estructura de la materia prima a triturar,

contenido de humedad cuanto más seca este la hierba, más se reducirá a polvo la
sensibilidad de la temperatura de la hierba determina la calidad de la misma
MEZCLA
Aquí se formulan los productos, es decir, se mezclan los componentes para cada
caso (mezcla de hierbas según el requerimiento) de acuerdo a los porcentajes
establecidos, la mezcladora se encarga de homogenizar todos los componentes.
Empaque
Luego se empacan en sacos inocuos de 25 kilogramos cado uno para su facilidad de
manejo y cuidado, luego se codifica, lotiza y se envía a la planta en Lima para su
proceso final.
B) Los demás componentes son provisionados desde Lima Metropolitana y ellos son
los siguientes:
- Etiqueta: de papel bond de 75 gramos.
- Sobre envoltura: cubierta de las cajas
- Cajas: presentación final del producto
- Hilo: de algodón 14/2
- Papel Filtro: termosellable calidad 177/3, color blanco, resistente al agua
hervida
Producción
ENVASADO
Primer paso: se realiza un examen sensorial, aquí se evalúa el olor, color y sabor.
Segundo paso: se procede al registro de lote y el peso respectivo.
Tercer paso: Ingresa al área de producción y envasado; Aquí se envasa de acuerdo
al manual de buenas prácticas de manufactura (BPM) en presentaciones de 12, 21,
25 y 100 filtrantes. Se lotizan aplicando el calendario juliano y la fecha de
vencimiento de acuerdo a la fecha de ingreso de la materia prima.
Cuarto paso: Luego pasa al área de control de calidad donde son evaluados por lote
de producción diaria.
Quinto paso: Se procede a ingresar al almacén a sus respectivas áreas designadas
para cada producto.
Distribución
La Distribución se va a realizar dependiendo del mercado destino que solicite los
productos.
En el caso de ser un mercado destino nacional de la planta ubicada en Santa Anita

sale directamente el lote requerido al almacén central de las cadenas de tiendas de
supermercados en nuestra unidad de distribución.
De tratarse de una venta Internacional se realiza el diseño de la Distribución Física
Internacional para colocación del producto.
8.4. Distribución del área de trabajo o diseño de planta

La planta se ubica en el distrito de Santa Anita. La infraestructura es nueva y consta
de cinco pisos. La planta se divide en:
- Área Administrativa.
- Almacén de inputs.
- Almacén de outputs.
- Producción: maquinaria-envasadora.
8.5 Plan de administración
Pues la empresa tendrá un equipo de trabajo bien balanceado que incluya personal con
experiencia en finanzas y mercadotecnia, así como experiencia de producción y talento
innovador. La experiencia administrativa en empresas relacionadas y en otras
situaciones de inicio es particularmente valiosa ante los ojos de los posibles
inversionistas.
8.5.1 Equipo administrativo
Se propone para la empresa estructurar un plan administrativo que nos permita ser mas
eficiente, proporcionándole una organización bien definida , de acuerdo a los objetivos que se
tiene planteados a los resultados obtenidos, que describa la función y responsabilidad de cada
miembro del equipo actual.
8.5.Programación de actividades
La programación de actividades para el año 2014 es la siguiente:
Tabla N° 24: Programa de actividades del año 2013

Mes
Actividad
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Adquisición de maquinaria X
Contratación de personal X X
Capacitación de personal X X X
Participación en Biofach X
Página Web X X X
HACCP – Fair Trade X X X
Certificados orgánicos (renovación) X X
Participación Feria Canadá X
Apertura de más mercados externos X X X X X X
8.6.Algunas consideraciones adicionales

 Presupuesto para Feria Biofach 2014 en Alemania
Costo PromPerú
Total 20 Costo por cubre
Biofach empresas empresa 60%.
peruanas
S/. invitadas
420,000
Entidad Entidad
cooperante Cooperante =
cubre 50% de
valor del stand S/. 4,100
 Presupuesto para Natural Product Expo West 2014 en EE.UU. (California)
Costo Total Costo por PromPerú

NEPW empresa cubre 60%.
S/. 420,000
Entidad Entidad
cooperante Cooperante =
cubre 50% de
valor del stand S/. 3,634
 Certificados HACCP y Fair Trade

 Certificado Fair Trade: $ 1,000
 Implementación: $ 3,000
 Actualización de certificados orgánicos.
 Estudio de Mercado
 Portal Web
 Inversión de Entidad Cooperante
Tabla N° 26: Inversión (TC: S/. 2.60)

Ferias $ 2,974 ($ 1,577 + $ 1,397)
Certificado Fair Trade $ 5,000
Certificados Orgánicos (USDA-UE-JAS) $ 5,000
Certificado HACCP $ 5,000
Renovación Portal Web $ 1,500
Presupuesto promoción de producto $ 4,000
Estudio de Mercado $ 10,000
Patente de marca internacional $ 700
Formalización Sandia $ 4,000
Total $ 38,174
 Inversión de Entidad Solicitante

- Maquinaria para abastecimiento externo.
- Contratación de nuevo personal.
- Capacitación de personal.
9. PLAN PARA EL MANEJO DE
RECURSOS DE BIODIVERSIDAD
9.1.Objetivos del plan de manejo

Para salvaguardar los recursos de la biodiversidad a lo largo de toda la cadena
logística, el presente plan tiene los siguientes objetivos:
- Conservar los ecosistemas naturales ubicados en la zona de producción de la

Reserva Tambopata.
- Promover el desarrollo económico y social de las comunidades proveedoras.
- Reducir los impactos ambientales negativos que la actividad empresarial genera en
el entorno.
9.2. Actividades de control del plan de manejo
Las actividades que realizará LA EMPRESA para el manejo de los recursos de la
biodiversidad
- Capacitación de los productores y operarios de la empresa sobre la utilización
eficiente de los recursos de la biodiversidad.
- Sensibilización de las comunidades productoras sobre la preservación del
ecosistema.
- Plan de reducción de desechos.
Además, se dan estas recomendaciones:
Indicador Recomendación
I 01 Se requiere definir mejor las áreas destinadas para recolección silvestre y documentar
debidamente esta información
I 03 Se recomienda socializar el contenido de los estudios relacionados al número de especies de
flora y fauna de la zona, al personal involucrado tanto a los productores como a los técnicos
y responsables de la IBC
I 04 Se propone realizar una sistematización de la información respecto a la identificación de
cuerpos de agua (ubicación, área que ocupa, importancia, etc.)
I 05 Se sugiere describir claramente todas las actividades relacionadas a la conservación de
especies y ecosistemas como parte de su plan de producción de plantas cultivadas y también
como parte del plan de recolección de plantas silvestres.
I 06 Se recomienda mejorar el sistema de monitoreo para el caso especifico de la actividad de
recolección silvestre.
I 09 Se propone realizar una sistematización de la información concerniente practicas sostenibles
que se llevan a cabo en las actividades de la IBC
I 11 Se propone socializar el contenido de los estudios correspondientes a este indicador con el
personal involucrado (productores, técnicos y responsables de la IBC.)
I 13 Se propone calcular la tasa de cosecha para cada una de las especies de recolección silvestre
además de monitorear las actividades mencionadas en el plan para asegurar su adecuado
cumplimiento.
I 15 Se recomienda recopilar todos los manuales que correspondan y guardar una copia para su
posterior socialización hacia los productores que lo requieran. Y elaborar nuevas guías de
acuerdo a los requerimientos de trabajo realizado.
I 21 Se debe trabajar mejor la identificación de la cadena de valor, dando prioridad a la
participación e identificación de obligaciones y limitaciones de intervención de cada uno de
los actores.
I 23 Hacer énfasis en un cálculo de costos de producción dirigido al productor - recolector
I 24 Reforzar visitas a los productores e incluir en las capacitaciones temas relacionados al acceso
al mercado, precios, etc.
I 27 Definir claramente el monto económico adicional que recibe el agricultor como parte de la
valoración del conocimiento tradicional.
I 31 Detallar el monto destinado a actividades de investigación para nuevas formulaciones y
combinaciones.
I34, I35 y La empresa debe facilitar los documentos necesarios para la siguiente verificación no solo el
I49 resumen.
I 37 Se debe elaborar un plan de Bionegocio que involucre tanto las actividades de producción y
recolección como las actividades de procesamiento y comercialización.
I 42 Hacer énfasis en los productores en cuanto a la importancia de su participación en los
mecanismos de participación y consulta (términos generales del consentimiento informado
previo)
I 44 La empresa deberá mejorar su articulación con los productores como parte fundamental del
desarrollo de su cadena de valor
I 48 Promover un registro de estos conocimientos, usos, formulaciones etc.
I 54 Se recomienda elaborar algún documento que respalde esta situación para evitar cualquier
conflicto posteriormente
9.3.Prácticas ambientales y sociales en planes de

bionegocios
- Utilización de la ecoeficiencia.
- Repartición de utilidades por productividad.
- Lograr sociedades estratégicas con más familias productoras de las comunidades.
9.4.Sistemas de gestión ambiental (SGA)

Para evaluar y monitorear el manejo de la labor ambiental de la empresa, se utilizará
la herramienta del Sistema de Gestión Ambiental. Esta va a permitir a la empresa:
- Crear una política ambiental empresarial.

- Identificar los aspectos ambientales surgidos de la obtención y el procesamiento
de las materias primas.
- Identificar los impactos ambientales positivos o negativos.
- Adecuarse a las normativas y regulaciones emitidas por las autoridades
competentes, en este caso, el Sistema Nacional de Gestión Ambiental.
- Alcanzar logros ambientales propuestos.
10. IMPACTOS SOCIALES Y AMBIENTALES
10.1. Criterios de evaluación de impactos ambientales

- De la capacidad productora de la comunidad, solo el 5% de las tierras están siendo
utilizadas.
- Actividades basadas en agricultura pre-inca no depredan los campos.
10.2. Criterios de evaluación de impactos sociales

- Precio Justo: Incrementos del precio unitario pagado en tierra.
- Empleabilidad: 200 agricultores de 50 familias en 11 comunidades campesinas de
Sandia, Puno.
- Programa Colegio Educativo de Alternancia: Educación escolar integral a cinco
niños de la comunidad.
11. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS
11.1. Reclutamiento
Ante una demanda creciente, la contratación de nuevo personal será
indispensable para las áreas de Operaciones y de Marketing y Exportaciones.
Para la realización del reclutamiento, el proceso estará a cargo de la Gerencia
General, ante la ausencia de un departamento de Recursos Humanos, quienes
tienen conocimiento de reclutamiento, selección y contratación de personal.
Primero se definirán mediante un breve Manual de Operaciones y Funciones:
Gerencia
General
Gerencia Gerencia de
Administrativa Operaciones
Personal de Personal de Personal de

Contabilidad Administración
Supervisión Producción Limpieza
1. Gerente General
El gerente es el más alto ejecutivo de LA EMPRESA. y como tal, toma y verifica las
decisiones de la administración a quien le concede atribuciones básicas para el correcto
desarrollo de todas las áreas.
Funciones Específicas:
a) Mejorar la representación administrativa y judicial de la organización.
b) Dar órdenes de retiro de fondos de bancos, transacciones de tipo económico en
instituciones financieras.
c) Gestionar la disponibilidad de recursos financieros para el pago de las obligaciones de
la institución, a través del Área de Contabilidad.
d) Revisar contratos del personal de la institución.
e) Conocer los diferentes convenios relacionados de la empresa con clientes y
proveedores.
f) Tomar decisiones a nivel gerencial de inversión y crecimiento.
g) Supervisar, controlar y decidir sobre la administración de LA EMPRESA, sus actos,
operaciones y es responsable de todos los aspectos de su funcionamiento.
Obligaciones:
El gerente está obligado a responder ante la organización por:

a) Daños y perjuicios que ocasionase a la empresa por el incumplimiento de sus
obligaciones.
b) La existencia, regularización y veracidad de los libros y demás documentos que la
organización debe llevar según la Ley.
c) Planear, organizar, controlar y evaluar la gestión económica, financiera y administrativas
de la constitución.
2. Gerencia Administrativa
El puesto de administrador general de la empresa tiene una posición representativa con un

alto grado de responsabilidad, obligaciones, tácticas y experiencia en el giro de la empresa,
es decir, servicios estéticos.
 Supervisar las actividades realizadas por las demás dependencias de la

empresa en pro del cumplimiento de los objetivos organizacionales.
 Planear , ejecutar y dirigir la gestión administrativa y operativa de la
empresa para el manejo de las relaciones con los clientes
 Desarrollar estrategias para el cumplimiento de las metas y proyecciones de
la organización
 Analizar todos los aspectos financieros para la toma de decisiones.
 Controlar administrativa y disciplinariamente a todo el personal.
 Evaluar el rendimiento de todos los procesos de la empresa y del personal
involucrado en cada uno de ellos.
Línea de Autoridad y Responsabilidad:

 Depende directamente de la Gerencia General
3. Gerencia de Operaciones
El puesto de Gerente de Operaciones es una posición representativa, tiene un alto grado

de responsabilidad y función decisiva por la importancia de la eficiencia y eficacia productiva
para el cumplimiento de pedidos, por ende la persona que ocupe este puesto tiene que tener
básicamente dos aptitudes principales; tener criterio y ser emprendedor. Otra característica
importante es la de experiencia en la dirección y gestión de producción.
a) Supervisar las actividades, talento humano, procesos administrativos, y contables.

b) Supervisar constantemente a cada área de la organización.
c) Evaluar el presupuesto administrativo, del personal y marketing.
d) Supervisar el inventario valorado de los activos físicos (entrantes y en salida) de la
institución y que se ejecuten inventarios físicos periódicamente.
e) Supervisar las actividades de seguridad del personal, equipos e instalaciones de la
Institución.
f) Formular y proponer a la Gerencia General los lineamientos de política para el adecuado
funcionamiento de la organización.
g) Manejar las cuentas bancarias de la institución.
h) Programar la ejecución de los calendarios de compromiso mensuales.
i) Firmar las órdenes de compra y/o servicio.
j) Aprobar y/o modificar los reglamentos administrativos y de trabajo.
Línea de Autoridad y Responsabilidad:

Depende directamente de la Gerencia General
- Turnos
 3 turnos al día de ocho horas
 00:01 a.m. – 8:00 a.m.

 8:01 a.m. – 16:00 p.m.
 16:01 p.m. – 00:00 a.m.
- Puestos
Parte operativa labora como:
 Maquinista
 Encelofanadora
 Empaquetadora
- Las exigencias del puesto
 Cumplimiento de horarios.
 Mantenimiento de maquinarias y lugar de trabajo.
 Permisos
 Los permisos por motivos personales serán comunicados a la persona

inmediatamente superior con un máximo de dos días de antelación.
 Los permisos por motivos de salud serán comunicados lo más pronto posible a la
persona inmediatamente superior.
 Los permisos dentro del horario del trabajo serán evaluados por el Gerente de
Turno y otorgará la decisión según sea el caso.
 Faltas
 Las faltas sin justificación serán descontadas directamente en el sueldo diario.
 Las faltas con justificación (salud o fuerza mayor), no tendrán descuento en el

sueldo.
 Tardanzas
 La tardanza eventual, sola será sancionada con una llamada de atención por parte
de la persona inmediatamente superior.
 Las tardanzas continuas será acumulativas, serán consideradas como falta y serán
descontadas directamente al sueldo.
- Presentación de personal
HOMBRES
 Uniforme completo
 Camisa / Polo o mandil de la empresa
 Pantalón jeans clásico
 Zapatillas oscuras
 Cabello corto y limpio
 Rostro limpio
 Afeitado
 Manos
 No uso del reloj
 Anillo solo de compromiso y/o matrimonio
 No uso de pulseras
 Uñas
 Limpias
 Recortadas
MUJERES
 Uniforme completo
 Camisa /Polo o mandil de la empresa
 Pantalón jeans clásico o pantalón de vestir oscuro
 Zapatillas/zapatos oscuros
 Cabello peinado y limpio
 Rostro maquillado (natural)
 Aretes
 Tamaño pequeño (si utilizara)
 Colores neutros
 Manos
 No usar reloj
 Anillo solo de compromiso y/o matrimonio
 Sin pulseras
 Uñas
 Limpias
 Recorte no tan al ras

El área de Marketing y Exportaciones será nueva y se deben crear sus propios
objetivos y adecuación de infraestructura (espacio físico y maquinaria) para
empezar con el reclutamiento de nuevo personal.
El reclutamiento en este último caso será externo ya que no se cuenta con

personal especializado en las líneas. No obstante, sí habrá capacitación y
supervisión constante para el alineamiento de las acciones a los objetivos
organizacionales.
En el caso del área de Operaciones, el reclutamiento será combinado, es decir,

primero se tomará en cuenta al personal que ya ha laborado en la empresa y
conoce los procesos operativos de la empresa, priorizando la promoción de ellos.
Segundo se reclutarán postulantes externos por recomendación o por
convocatoria para ocupar los puestos requeridos del Área.
11.2. Selección
Este proceso de previsión se realizará comparando las cualidades de los
postulantes reclutados y las características del puesto de trabajo. Asimismo se
tomarán en cuenta y evaluarán los siguientes criterios:
- Las competencias de los postulantes por experiencia laboral.
- Las competencias por estudios calificados.
- Selección acorde a aptitud.
Para la selección del personal óptimo se seguirá el siguiente proceso:
8. Entrevista inicial.
A través del cual se conocerán los aspectos personales y la relación que pueda tener
con las características del cargo. Además, facilidad de desenvolvimiento e
interacción en grupos de trabajo.
9. Plantilla de empleo.
Preparado acorde al área de empleo que se está postulando. Es necesario para
saber si el postulante cuenta con la experiencia y los estudios requeridos,
conocimiento sobre desenvolvimiento en trabajo anteriores, motivos de salida,
entre otros.
Se presente de forma impresa para ser llenada.
10. Investigación de referencias.

A través de llamadas telefónicas, corroborar relación entre lo expuesto por el
postulante y la realidad.
11. Entrevista formal.

La entrevista oficial con el entrevistado se hará de forma personal a través de la
formulación de preguntas sencillas y abiertas con las cuales exprese sus
pretensiones laborales, económicas y de desarrollo sin limitaciones.
El entrevistador escuchará con suma atención y hará apuntes para comparar todos
los resultados.
12. Pruebas de empleo.

Una vez aprobados los previos tests y con las personas preseleccionadas para
ocupar el puesto, las pruebas de empleo medirán y confirmarán que el personal
seleccionado se desempeñará perfectamente en el puesto luego de los programas
de capacitación pertinentes.
13. Examen médico.

Con dos finalidades objetivas: conocer si el participante tiene enfermedades
contagiosas y evaluar el estado médico en el que llega al trabajo.
14. Entrevista final

Se tocan aspectos remunerativos y condiciones laborales. Allí conocerá al jefe
directo que estará encargado de evaluar sus labores para que este apruebe su
elección.
11.3. Contratación
De aceptar ambas partes las condiciones predefinidas se procede a la
materialización del contrato por un tiempo establecido. El tiempo apropiado es
de tres meses inicialmente como tiempo de evaluación. El procedimiento es:
1. Comunicación: contactar a la persona seleccionada que firmará el contrato
así como a las personas que no aprobaron la selección.
2. Entrevista en donde se le expondrá la fecha de inicio de labores, sueldo,
forma de pago, horarios, entre otros aspectos.
3. Firma del contrato.
4. Registro en el sistema.
11.4. Capacitación y evaluación

La capacitación se centrará en dos ámbitos: el primero para el personal recién
contratado y el segundo para todo el personal en general.
Con los nuevos mercados en los que va a incursionar LA EMPRESA., es ineludible
la adaptación de todo el personal a los nuevos objetivos y lineamientos
estratégicos.
11.5. Políticas salariales

- Sueldo básico.
- Bonificaciones por rentabilidad.
- Ingreso en planilla.
- Gratificaciones (escolaridad, fiestas patrias, navidad)
- Beneficios de ley.
12. PLAN FINANCIERO
12.1. Situación financiera

LA EMPRESA. utiliza el autofinanciamiento para realizar sus compras, adquisiciones
y emprender su plan operativo.
12.2. Supuestos financieros

Para proyectar los flujos futuros se considerarán los siguientes supuestos financieros:
- El precio FOB de las hierbas orgánicas por caja es de: $ 0.56 o S/. 157.
- La participación de la cartera de productos orgánicos trabajados representa un
27.60% del total de los productos de LA EMPRESA.
- La capacidad de producción mensual es de 25,500 cajitas para abastecimiento
nacional y la misma cantidad para abastecimiento internacional.
- La demanda internacional crecerá en los próximos cinco años a un ritmo de diez por
ciento anual.
- El tipo de cambio referencial es de S/. 2.80 por 1 $.
- La mano de obra mensual aproximada de LA EMPRESA. es de S/. 21,378.86
- Los costos de ventas internacionales representan el 70% de los locales.
- Los gastos generales mensuales aproximados son de S/. 8.658.00
- La máquina costará a LA EMPRESA. $ 50,000.
- La depreciación de la misma se dará por un período de cinco años.
- Se busca el financiamiento del fondo Innovate Perú, para invertir por un monto de
$ 40 000; dinero que no será cobrado por lo que se considera como una donación.
12.3. Proyección de ingresos y egresos
Tabla N° 27: Proyección de ingresos y egresos a cinco años

AÑOS
RUBRO
Añ0 1 Añ0 2 Añ0 3 Añ0 4 Añ0 5
Cantidad de productos
(unidades) 306,000 336,600 370,260 407,286 448,015
S/. S/. S/. S/. S/.
Ventas de productos
1.56 1.56 1.56 1.56 1.56
S/. S/. S/. S/. S/.
Ventas de productos 477,360 525,096 577,606 635,366 698,903
S/. S/. S/. S/. S/.
Costo de Producción 197,138 216,852 238,537 262,391 288,630
S/. S/. S/. S/. S/.
Utilidad Bruta 292,462 321,708 355,879 389,267 428,194
S/. S/. S/. S/. S/.
Gastos Generales 28,675 28,675 28,675 28,675 28,675
S/. S/. S/. S/. S/.
Gastos Administrativos 70,807 70,807 70,807 70,807 70,807
Gastos de Ventas - - - - -
S/. S/. S/. S/. S/.
Utilidad de Operación 180,740 208,762 239,586 273,493 310,791
S/. S/. S/. S/. S/.
Depreciación 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000
Amortización de
Intangible
S/. S/. S/. S/. S/.
Gastos Financieros 6,399 6,399 6,399 6,399 6,399
Utilidad Antes de S/. S/. S/. S/. S/.
Impuestos 148,341 176,363 207,188 241,094 278,392
S/. S/. S/. S/. S/.
Impuestos (30%) 44,502 52,909 62,156 72,328 83,518
S/. S/. S/. S/. S/.
Utilidad Neta US$ 103,839 123,454 145,031 168,766 194,874
12.4. Estructura de financiamiento

El financiamiento para la puesta en marcha de estas iniciativas estará compuesto
por un presupuesto total de $ 80,000 divididos en la siguiente estructura:
Tabla N° 28: Estructura del financiamiento del proyecto

Presupuesto Recursos del fondo Recursos de la entidad
solicitante
Aportes $ 40,000 $ 40,000
Total $ 80,000
Siguiendo la estructura de la Tabla N° 28, el financiamiento otorgado por la entidad

será un aporte desinteresado; por el contrario, los recursos de la entidad
solicitante son los aportados por la empresa beneficiaria, en este caso LA
EMPRESA. para concretar las actividades programadas.
Acorde a lo programado, los recursos de la entidad solicitante serán destinados a:

 Adquisición de maquinaria envasadora proveniente de Argentina para abastecer
mercados externos.
 Acondicionamiento del área de trabajo para procesos de certificaciones (Lima y
Sandia) incluido el mejoramiento de la infraestructura.
 Contratar Recursos Humanos para Área de Exportaciones y Marketing.
Según lo planificado, los fondos de la entidad serán destinados a financiar los
siguientes aspectos:
 Estudio de mercado
 Perfeccionamiento de procesos productivos / capacitaciones
 Implementaciones de programas de aseguramiento de la calidad / BPA
 Obtención de certificados HACCP y de Comercio Justo
 Ferias
 Renovación de certificados orgánicos
 Promoción del producto / Marketing
 Mejoramiento de portal web
12.5. Estados financieros

En los dos últimos años LA EMPRESA. registró los siguientes resultados:
Estado de Pérdidas y Ganancias-Valores Históricos

Importe al 31 Dic. de 2012
Ventas Netas o ingresos por servicios 1,011,111
(-) Descuentos, rebajas y bonificaciones
concedidas
Ventas Netas 1,011,111
(-) Costo de Ventas (511,162)
Resultado Bruto Utilidad 499,949
Pérdida 0
(-) Gastos de venta
(-) Gastos de administración (391,680)
Resultado de operación Utilidad 108,269
Pérdida 0
(-) Gastos financieros (4,185)
(+) Ingresos financieros gravados
(+) Otros ingresos gravados
(+) Otros ingresos no gravados
(+) Enajenación de valores y bienes del activo fijo
(-) Costo enajenación de valores y bienes activo
fijo
(-) Gastos diversos (13,979)
REI Positivo
REI Negativo
Resultado antes de participaciones Utilidad 90,105
Pérdida 0
(-) Distribución legal de la renta
Resultado antes del impuesto Utilidad 90,105
Pérdida
(-) Impuesto a la Renta
Resultado del ejercicio Utilidad 90,105
Pérdida 0
Tabla N°:
Balance General
ACTIVO Al 31/12/2012 PASIVO Al 31/12/2012
Sobregiros bancarios 1,799
Caja y Bancos 14,952 Tributos por pagar
Clientes 102,771 Remuneraciones y
participaciones por
pagar
Cuentas por cobrar Proveedores 13,718
accionistas y personal
Cuentas por cobrar diversas Dividendos por pagar
Provision de Cuentas por Cuentas por pagar 39,516

Cobranza Dudosa diversas
Mercaderías Beneficios sociales de 20,711
los trabajadores
Productos terminados Provisiones diversas
Subproductos, desechos y Ganancias diferidas
desperdicios
Productos en proceso Otras cuentas del
pasivo
Materia prima y Auxiliares 55,931 TOTAL PASIVO 75,744
Envases y embalajes PATRIMONIO Al 31/12/2012
Suministros diversos Capital 5,000
Existencias por recibir Accionariado laboral
Otras cuentas del activo Capital adicional
corriente
Valores Excedente de
revaluación
Otras cuentas del
patrimonio neto
Inmuebles, Maquinarias y 10,039 Resultados 26,336
Equipos acumulados positivo
Depreciación de Inmueble Resultados
Maquinaria y Equipo acumulados negativo
Intangibles Utilidad de ejercicio 90,105
Amortización de Intangibles Pérdida del ejercicio
Cargas Diferidas 13,492 TOTAL PATRIMONIO 121,441
Otras cuentas del activo no TOTAL PASIVO Y 197,185
corriente PATRIMONIO
TOTAL ACTIVO NETO 197,185
Fuente: LA EMPRESA / Elaboración propia
Estado de Pérdidas y Ganancias-Valores Históricos

Importe al 31 Dic. de 2013
Ventas Netas o ingresos por servicios 1,569,338
(-) Descuentos, rebajas y bonificaciones
concedidas
Ventas Netas 1,569,338
(-) Costo de Ventas (766,873)
Resultado Bruto Utilidad 802,465
Pérdida 0
(-) Gastos de venta (270,258)
(-) Gastos de administración (317,498)
Resultado de operación Utilidad 214,709
Pérdida 0
(-) Gastos financieros
(+) Ingresos financieros gravados
(+) Otros ingresos gravados
(+) Otros ingresos no gravados
(+) Enajenación de valores y bienes del activo fijo
(-) Costo enajenación de valores y bienes activo
fijo
(-) Gastos diversos
REI Positivo
REI Negativo
Resultado antes de participaciones Utilidad 214,709
Pérdida 0
(-) Distribución legal de la renta
Resultado antes del impuesto Utilidad 214,709
Pérdida
(-) Impuesto a la Renta
Resultado del ejercicio Utilidad 214,709
Pérdida 0
Tabla N°:
Balance General
ACTIVO Al 31/12/2013 PASIVO Al 31/12/2013
Caja y Bancos 13,153 Sobregiros bancarios
Inv. valor razonab. y disp. P venta Trib y apor sis pen y salud p 82,938
pagar
Cuentas por cobrar com - terceros 400,160 Remuneraciones y
participaciones por pagar
Cuentas por cobrar com – Ctas p pagar comercial - 41,137
relacionadas terceros
Ctas por cobrar div. - relacionadas Ctas p pagar comer -
relacionadas
Serv. y otros contratad. p anticip. Ctas p pag acc, directrs y
gerentes
Estimación de ctas cobranza Ctas por pagar diversas - 62,196
dudosa terceros
Mercaderias 3,002 Ctas p pagar divers - 2,296
relacionadas
Productos terminados Obligaciones financieras
Subproductos, desechos y 55,931 Pasivo diferido
desperdic.
Productos en proceso TOTAL PASIVO 188,567
Materias primas 5,139 PATRIMONIO Al 31/12/2013
Mat. Auxiliar., sumin. y repuestos 7,669 Capital 5,000
Envases y embalajes 7,577 Acciones de Inversión
Existencias por recibir Resultados no realizados
Otros activos corrientes Excedente de revaluación
Inmuebles, Maquinarias y 74,525 Reservas
Equipos
Dep Inm, activ arren fin. e IME Resultados acumulados 116,441
acum. positivo
Intangibles Resultados acumulados
negativo
Activos biológicos Utilidad de ejercicio 214,709
Activo diferido 13,492 Pérdida del ejercicio
Otros activos no corrientes TOTAL PATRIMONIO 336,150
TOTAL ACTIVO NETO 524,717 TOTAL PASIVO Y 524,717
PATRIMONIO
Fuente: LA EMPRESA. / Elaboración propia
Flujos de caja económico y financiero

Tabla N° 29: Flujo de Caja Económico
AÑOS
RUBRO
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos Por
Ventas
Venta de S/. S/. S/. S/. S/.
producción 477,360 525,096 577,606 635,366 698,903
S/. S/. S/. S/. S/.
Total Ingresos 477,360 525,096 577,606 635,366 698,903
Costos de S/. S/. S/. S/. S/.
producción 197,138 216,852 238,537 262,391 288,630
Gastos S/. S/. S/. S/. S/.
operativos 131,881 131,881 131,881 131,881 131,881
S/. S/. S/. S/. S/.
Impuestos 44,502 52,909 62,156 72,328 83,518
S/.
Inversión 234,000
S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Total Egresos 234,000 373,521 401,642 432,574 466,600 504,028
FLUJO NETO
ECONÓMICO S/. - S/. S/. S/. S/. S/.
US$ 234,000 103,839 123,454 145,031 168,766 194,874
Tabla N° 30: Flujo de Caja Financiero
AÑOS
RUBRO
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos
Ventas de S/. S/. S/.
servicio 477,360 S/. 525,096 577,606 S/. 635,366 698,903
Valor
Rescate de
Activo Fijo
Valor
Rescate de
Capital
Trabajo
Préstamo S/. 104,000

Total de S/.
Ingresos S/. 104,000 S/. 477,360 S/. 525,096 S/. 577,606 S/. 635,366 698,903
Costo de S/.
Servicios S/. 197,138 S/. 216,852 S/. 238,537 S/. 262,391 288,630
Gastos de S/.
operación S/. 131,881 S/. 131,881 S/. 131,881 S/. 131,881 131,881
Intereses (no
interés)
Amortización
de Préstamo
(no se
amortiza)
S/.
Impuesto S/. 44,502 S/. 52,909 S/. 62,156 S/. 72,328 83,518
Inversión S/. 234,000

Total S/.
Egresos S/. 234,000 S/. 373,521 S/. 401,642 S/. 432,574 S/. 466,600 504,028
FLUJO NETO
FINANCIERO - S/.- S/.
US$ 130,000 S/. 103,839 S/. 123,454 S/. 145,031 S/. 168,766 194,874
12.6. Indicadores de rentabilidad
Tabla N° 31: Indicadores Económicos
Indicadores Económicos Valores
Valor Actual Neto Económico (VANE) 181,898
Valor Actual Neto Financiero (VANF) 285,898
Tasa Interna de Retorno Económico (TIRE) 48%
Tasa Interna de Retorno Financiero (TIRF) 90.6%
Periodo de Recuperación de Inversión (en
años) 2° año
12.7. Análisis de sensibilidad por escenarios
El escenario en el que se desenvolverá esta inversión para el año 2013 proyecta que los
resultados serán beneficiosos para LA EMPRESA. siempre y cuando se cumplan los
requerimientos principales para la internacionalización que los recursos del fondo
financiarán: certificados, presencia en ferias comerciales y remodelación del portal web
para presencia virtual en el exterior.
El futuro escenario nos proyecta un Valor Actual Neto Económico de S/. 181,898 y
Financiero de S/. 285,898 teniendo una tasa de descuento del 20%, así como una Tasa
Interna de Retorno Económico de 48% y Financiero de 90.6%.
Con fines de salvaguardar la inversión de LA EMPRESA., hay que tomar en cuenta que el
desembolso de dinero que realizará es de $ 50,000 por concepto de compra de
maquinaria. Ante una eventual caída del Tipo de Cambio (valuado en S/. 2.60), los
resultados serán aun más beneficiosos pudiendo la T.I.R. y los V.A.N. económico y
financiero seguir en crecimiento.
Asimismo, una reducción o incremento en los precios de los insumos (costos de

producción) afectará sustancialmente al cálculo de los indicadores financieros (VAN y
TIR) ya que esos costos representan los egresos más importantes de las operaciones
frente a los demás gastos y costos que son generalmente fijos.
13. CONCLUSIONES
1. El Plan está elaborado en base a ocho productos que forman parte de un paquete
de infusiones orgánicas funcionales dirigidas a un mismo mercado objetivo con un
estilo de vida orientado a la preservación, el cuidado y la mejora de la salud humana.
Estas personas son mayores de 18 años de edad, hombres y mujeres, de la ciudad
de Nueva York, cuya representación bordea el 75% de la población total de la
referida ciudad. Es un mercado atractivo para los productos.
2. El futuro escenario nos proyecta una Valor Actual Neto Económico de S/. 181,898 y
Financiero de S/. 285,898 teniendo una tasa de descuento del 20%, así como una
Tasa Interna de Retorno Económico de 48% y Financiero de 90.6%, indicadores de
rentabilidad que dan fiabilidad a la puesta en marcha del proyecto.
3. Los Procedimientos operativos en producción industrial y obtención de materia
prima y la Alianza mutuamente exclusiva con los con proveedores de Sandia,
permitirán la obtención de nuevos contactos comerciales a través de invitaciones a
ferias internacionales que son las ventanas para dar a conocer las bondades de los
productos TUNKI.
4. El principal problema detectado es la disposición de una sola máquina envasadora

– productiva que automáticamente realiza el procesamiento de materia prima en
infusiones filtrantes, pero se solucionarían rápidamente con capital de trabajo.
5. Las infusiones filtrantes TUNKI están dentro de la gama de productos que tienen
como características físicas y organolépticas, fuentes de valor importantes para su
comercialización y que serían un factor crítico de éxito para generar
posicionamiento positivo en los mercados destino.
6. El plan de negocio estable: Precio justo para el incremento del precio unitario
pagado en tierra; empleabilidad a 200 agricultores de 50 familias en 11
comunidades campesinas de Sandia; y un programa de un Colegio Educativo de
Alternancia que permita a la educación escolar a los niños de la comunidad.
7. Se aprecia que el plan de negocio es viable no solo en aspectos económicos, sino

también comerciales y sociales. Estos aspectos establecidos y trabajados
minuciosamente permitirán generar un desarrollo sostenible a la empresa y sus
proveedores que son la comunidad de Sandia.
14. RECOMENDACIONES
1. Se recomienda salvaguardar los recursos de la biodiversidad a lo largo de toda

la cadena logística: conservando los ecosistemas naturales ubicados en la zona
de producción de la Reserva Tambopata; promoviendo el desarrollo económico
y social de las comunidades proveedoras; y reduciendo los impactos
ambientales negativos que la actividad empresarial genera en el entorno.
2. Es muy importante generar relaciones de largo plazo con la comunidad como

implementando aspectos técnicos que les permitan generar mayor
productividad y calidad de los productos que serán de beneficio para toda la
cadena de comercialización.
3. Es importante ir generando posicionamiento positivo de la marca con el

concepto: salud, bienestar y totalmente natural.
4. La calidad es un estándar percibido por el consumidor final. Es por ello que se
debe apuntar a satisfacer en mayor proporción la necesidad del cliente,
pasando a generar en él, una identificación con la marca; una fidelización
redituable a largo plazo.
5. Un aspecto importante es que la empresa debería enfocarse a largo plazo a

las estrategias de multi marca y desarrollo de mercados externos ya que la
diversificación es un aspecto importante para poder ser competitivos y
sostenibles en el tiempo.
6. Una campaña de marketing digital será un aspecto importante si el producto se

exporta a EE.UU ya que el mercado objetivo utiliza muchos los medios virtuales
para informarse. Es decir implementar una campaña en social media para
dar a conocer los productos y sus bondades.

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UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS Y EMPRESARIALES

E.A.P. INGENIERIA COMERCIAL

CURSO : Ingeniería Comercial III

DOCENTE : Dr. Ricardo Mendoza

o CHOQUE, Elber 2009-33505

1. RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................. 7

El presente Plan de Bionegocio de infusiones filtrantes de hierbas orgánicas nativas del

Con la finalidad de amplificar sus mercados y permitir un desarrollo social, económico y

Las principales actividades a realizar para tal finalidad son:

2.1. Definición del negocio de la empresa

CECOVASA se dedica a la producción y comercialización de productos naturales y

El esfuerzo está basado en conservar el medio ambiente trabajando en armonía con la

Gráfico N°1: Estructura organizacional de CECOVASA Ltda.

Las infusiones friltrantes elaboradas por CECOVASA, se comercializan bajo la marca

* Infusiones Libres de cafeína

Tabla N° 2: Histórico de exportaciones

2.1.4. Principales Clientes

- Agropecuaria Comercial del Perú S.R.L.

- CGS General Distribution S.A.C.

2.1.6. Rendimiento histórico financiero

Con el objetivo de evaluar el rendimiento financiero de la empresa en el presente

Tabla N° 3: Estado de Ganancias y Pérdidas 31 de julio 2013

Estados de Ganancias y Pérdidas al 31 de julio de 2013

Otros Ingresos Financieros 0.00

Ingresos Diversos 0.00

Cargas Excepcionales -23,561.71

3.1. Análisis interno

3.1.1. Gestión administrativa

La gestión administrativa en LA EMPRESA, la realiza la Gerencia General y la

Planear: Con el objetivo de operar y producir para abastecer a sus mercados

Organizar: Una vez detectada la producción semanal, se pone en marcha el

Se organizan los grupos de Operaciones: El personal de Almacén se encarga de

Dirigir: La dirección de está a cargo de la Gerencia de Operaciones que, además

Controlar: la subdivisión de Personal de Supervisión inspecciona que las

La gestión productiva y logística está a cargo de la Gerencia de Operaciones y

Los pedidos a nivel nacional de los supermercados se realizan a través del

En el caso de Wong, los requerimientos de productos son dirigidos a un centro

En la gestión productiva y logística también se planean los manejos de

3.1.3. Gestión de mercados internacionales

La incursión de mercados internacionales se llevó a cabo al contactar

La empresa no ha desarrollado un estudio de mercado externo para

En la actualidad, reciben invitaciones para participar en ferias

Sin embargo, la gestión de mercados internacionales aún tiene un punto

3.2. Análisis Externo

En la actualidad el entorno político peruano está dirigido por un gobierno

No existen riesgos de expropiación de bienes, infraestructura ni patentes,

En el año 2011, Perú registró un incremento de 14% en inversión privada y 1.4%

Las expectativas de crecimiento económico para el año 2012 proponen una

En la Provincia de Sandia (Puno) específicamente en las áreas colindantes a la

De manera general, en comparación de los demás entornos, el tecnológico

Fortaleza Debilidades Oportunidades Amenazas

Fuente: Elaboración propia

3.4. Análisis de la cadena de valor

Mapeo de Actores: De acuerdo a las entrevistas realizadas en el Informe de

PROCESAMIENTO Y DISTRIBUCION DEL

8 cooperativas que 1 centro de Planta de

Los involucrados reconocen como actores transversales al MINISTERIO DE

Procesamiento y Comercialización: En cuanto al procesamiento y

Distribución del producto hasta destino final: En esta etapa se pueden

Durante el proceso se ha podido observar también que los productores -

Descripción por producto:

TUNKI YACÓN – 25 filtrantes

- Capacidad de producción mensual: