GESTIÓN EMPRESARIAL

TEORÍAS

PRESENTADO POR:

LAURA ALONSO MEJÍA

EVELYN AURELA ESCORCIA
JHON MOLINA ESPINOSA
GUILLERMO VERTEL CASTRO

PRESENTADO A:

ORLANDO HERNANDEZ ARIZA

UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
GESTIÓN EMPRESARIAL
GRUPO 1
BARRANQUILLA
2018
1. Mediante la construcción de un mapa mental identificar: Origen de la Gestión Empresarial. Relaciones con otras disciplinas. Definición de
empresa. Elementos de la empresa: actividades funcionales, marco financiero y recursos humanos. Conceptos de gestión y de administración.
2. Establezca un paralelo entre las teorías clásicas, modernas y posmodernas, mostrando de
cada una de ellas los aspectos que ustedes como equipo, consideran más relevante.
TEORÍA CLÁSICA
La teoría clásica de la
administración, llamada
también corriente fayolista en
honor a su creador Henry
Fayol, se distinguió por su
enfoque sistémico integral, es
decir, sus estudios abarcaron
todas las esferas de la empresa,
ya que para Fayol era muy
importante tanto vender como
producir, financiarse como
asegurar los bienes de una
empresa. En fin, la
organización y sus
componentes se consideraban
como un gran sistema
interdependiente, como
clientes internos.
Para Fayol, el obrero al igual
que el gerente eran seres
humanos, y era necesario
tomarlos en consideración para
crear una sola energía, una
unidad, un espíritu de equipo.
La teoría clásica fue producto
de la necesidad de crear una
doctrina científica de la
administración con el fin de
estructurar un conocimiento,
una ciencia sólida para ser
enseñada más tarde en todos
los niveles de la educación. Se
necesitaban jefes en las
empresas, pero jefes que
realmente asimilaran las
responsabilidades de un grupo
de trabajadores, jefes que
supieran dirigir al igual que
planear sus actividades, jefes
con un gran soporte de
conocimientos tanto de su área
como de la práctica
administrativa y que a la vez
contaran con juicios y
conductas dignas de una
autoridad.
TEORÍAS
TEORÍAS MODERNAS
POSTMODERNAS
El siglo XXI ha propiciado un Los principales cambios que ha
gran auge de las escuelas sufrido la gestión empresarial
administrativas que han se puede agrupar en tres
tomado nuevas orientaciones; aspectos los cuales son:
entre las más destacadas se
encuentran: * Administración -Evolución de las teorías sobre
por valores: cuyo enfoque es el gestión empresarial por
desarrollo y práctica de valores maduración de las teorías,
organizacionales e conocimientos y diversas
individuales dirigidos hacia la aportaciones del conocimiento.
misión de la organización, con -El tipo de orientación a la cual
la finalidad de lograr una está enfocada, en este aspecto
mayor productividad. * es hacia el cliente,
Administración del cambio: anteriormente estaba enfocada
que propone una serie de hacia la producción. Se puede
estrategias para desempeñarse decir que lo más importante es
en un entorno cambiante y que el cliente y funge como piedra
de manda retos. * estratégica para la empresa.
Administración del -Los diversos cambios ante en
conocimiento: cuyo objetivo es entorno externo en el que se
recopilar todas las encuentra la empresa.
experiencias, habilidades y Es por esto que las empresa
conocimientos del capital deben unir estos tres aspectos
humano de la empresa, con el para un replanteamiento de la
propósito de que éstos gestión en la cual haya una
perduren independientemente convergencia de
de la rotación del personal y de conocimientos y considerar a
los directivos. * la empresa como un sistema
Administración virtual: donde abierto y que se encuentra en
a través de sistemas relación con su entorno
informáticos, de la externo.
automotivación y del
autocontrol, se disminuyen Las nuevas tendencias de la
trámites burocráticos y niveles gestión empresarial están
jerárquicos y se simplifican las enfocadas hacia desarrollar
estructuras y el tamaño de las posiciones de valor al cliente,
organizaciones. * en las que este se pueda
Empowerment que es un estilo mantener para la empresa. Este
que faculta, prepara y delega a enfoque contempla pasar de
los empleados para que productos estandarizados a
potencien sus capacidades. pasar a integrar productos a la
cadena de valor del cliente. De
esta forma las nuevas
tendencias están enfocadas a
desarrollar productos más
servicio, en el que se reduzcan
La teoría clásica se centraba en los costos al cliente mejoren
definir la estructura para los beneficios y de esta forma
garantizar la eficiencia en desarrollar una estrategia
todas las partes involucradas, competitiva para la empresa.
sean éstas órganos (secciones,
departamentos) o personas
(ocupantes de cargos y
ejecutantes de tareas). La tarea
administrativa no debe ser una
carga para las autoridades, sino
más bien una responsabilidad
compartida con los
subordinados. Fayol creó
escenarios propicios para la
eficiencia administrativa y, por
ende, para la generación de
utilidades para la empresa.
Estos escenarios estuvieron
respaldados por un
instrumento de investigación y
aplicación de la práctica
administrativa llamado
Proceso administrativo
(prever, organizar, dirigir,
coordinar y controlar). Es
decir, una estructura de
principios administrativos (14
en general), un estudio de las
funciones de una empresa, el
perfil idóneo de un gerente y su
relación con la función que
desempeña, y una filosofía
completa de la práctica
administrativa
3. Indicar las características de los diferentes ciclos de vida de la empresa. Estilos de
Liderazgo. Riesgos de permanecer en un mismo ciclo. Dimensiones de la administración.
Las tres tareas principales: el desempeño económico, la productividad del trabajo y la
realización del trabajador.

Las empresas tienen ciclos de vida, dichos ciclos van a depender en gran medida del país
donde se encuentre la empresa pero sobre todo del sector donde se desenvuelvan. La duración
y cómo se desenvuelven en cada fase es variable. La gestión del empresario o del líder a
cargo es tratar de prolongar su existencia hasta donde sea posible, aunque para muchos la
idea de convertirla en una empresa inmortal
No obstante, cada empresa es un caso particular y el tiempo en la que dure cada ciclo varía.
Aun así, podemos dividirlos en cuatro: nacimiento, crecimiento, madurez, declive, y sus
características son las siguientes:

NACIMIENTO
 Decisiones centralizadas en el creador y/o fundador dado que la empresa tiene una
estructura pequeña y muchas veces con procesos rudimentarios.
 Búsqueda de un espacio en el mercado y poder generar las ventas para sostener el
negocio.
 Financiamiento bancario.
 Control de los costos, para que no ocurra la muerte rápida o temprana de la
empresa.
 Personalización o servicio de atención más personalizado, detectando donde está la
ventaja competitiva.

CRECIMIENTO
 Fidelización de los clientes.
 Se mejoran los productos y/o servicios.
 Los puntos de venta aumentan.
 Los procesos son sistematizados.
 Profesionalización en su desarrollo.
 Se comienza a delegar responsabilidades.
 Mejoran los procesos, los cuales adquieren un carácter formal dentro de la
organización por lo que se busca incorporar personal externo capacitado, técnicos y
profesionales que contribuyan con la mejora de la empresa.
 Gestión de técnicas de mercadeo para posicionarte en la mente de los consumidores.
MADUREZ
 Valor agregado a tus servicios o productos.
 Alcanzar la mayor eficiencia de costos y de procesos posible.
 La atención al público es primordial para la consolidación de la imagen.
 Tecnología para la creación de valor en los clientes.
 Gran esfuerzo comercial para diferenciar el producto.
 Permite el reparto de buenos dividendos, o invertir en otros productos que se hallen
en las primeras fases de vida.

MUERTE
 Errores en la adaptación al mercado.
 Falta de inversiones en investigación, desarrollo y tecnología.
 Organización que no cambia, no innova y/o es muy burocrática.

CARACTERÍSTICAS NACIMIENTO JUVENTUD MADUREZ

Tipo de estructura Informal Centralizada y Descentralizada,
formal formal
Edad y tamaño Joven y pequeña Más vieja y más La más vieja y la
grande más grande
Índice de crecimiento Inconsistente pero Rápido Desaceleración o
mejorando decrecimiento
Comunicación y la Informal de Moderadamente Muy formal,
planificación manera personal y formal, existencia planificación de
poca planificación de presupuestos cinco años,
reglamentos y
regulaciones.
Método en la toma de Individual, juicio Profesional, uso Profesional,
decisiones emprendedor de herramientas negociación
analíticas
Característica del Generalista Especialista Estratega y
personal directivo del planeador
nivel superior
Sistema de Personal y Impersonal y Impersonal,
recompensas subjetivo sistemático formal y
totalmente
objetivo
ESTILOS DE LIDERAZGO.
Entre los modelos de liderazgo más destacados podemos mencionar algunos como:
Autocrático:
En este modelo, los líderes tienen el control absoluto de las decisiones. Los miembros de
los equipos se limitan a seguir las directrices que les han sido marcados al inicio de los
procesos. Tampoco los cargos de staff, aquellos que se adhieren a la organización sin que
sean parte de ella, tienen influencia.
Laissez-faire:
En francés, la expresión ‘laissez-faire’ significa «dejar hacer». Este estilo de
liderazgo promueve la libertad de los trabajadores. La monitorización de los procesos se
realiza de vez en cuando. Es usual en grupos de mucha experiencia.
Carismático:
Los líderes carismáticos basan su función en el entusiasmo, la engería y la pro actividad. Son
referentes de aquellas personas que tienen a cargo.
Democrático:
A diferencia del liderazgo burocrático, este estilo de liderazgo promueve la interacción y
la participación de las personas que conforman los grupos de trabajo. Sus voces tienen
importancia y valor a la hora de las decisiones.
Operativo:
El liderazgo operativo se centra en las acciones antes que las personas. Al líder de este tipo le
interesan sobre todo los resultados. El personal que tenga a cargo no importa en exceso;
importan su desempeño y su productividad.
Transaccional:
En este modelo, los colaboradores y el líder de equipo llegan a un pacto, por lo general de
carácter económico, en el que acuerdan el intercambio de un salario o bonificación a cambio
de la ejecución de ciertas labores. Lo más importante es el pacto; no importan tanto ni las
relaciones ni los niveles de motivación.
Transformacional:
El objetivo de este tipo de liderazgo es influir y transformar positivamente a los grupos
de trabajo para la consecución de objetivos. Se basa en la inspiración, la motivación y el
entusiasmo. Algunas empresas lo usan como el complemento del estilo de liderazgo
transaccional, basado, recordemos, en los resultados.
RIESGOS DE PERMANECER EN UN MISMO CICLO

La incertidumbre es algo innato en toda empresa, que por simple hecho de existir está
expuesta a riesgos. Unos son provocados directamente por las decisiones de los
profesionales y equipos directivos, y a otros se está expuesto por circunstancias ajenas a la
compañía. El riesgo y la incertidumbre están ahí. La cuestión es cómo afrontarlos.

En primer lugar, conviene diferenciar entre tres tipos de riesgos: los evitables, los
estratégicos y los externos. Los primeros son aquellos que surgen porque algo se hace mal
dentro de la empresa. Puede ser por falta de seriedad profesional, por negligencia o por un
despiste.

Las organizaciones también se ponen en peligro debido a conductas inapropiadas. Los fallos
estratégicos también pueden desencadenar desastres dentro de las empresas. “Es cuando se
persigue una oportunidad con la esperanza de obtener unos beneficios, pero todo ello no está
exento de sombras que pueden hacer fracasar el intento . Sabes que asumes
incertidumbres, y que puedes triunfar pero también fracasar, por lo que es importante elaborar
un mapa de riesgos, donde analizar distintos escenarios.

Por último, conviene tener en cuenta el tercer riesgo: el externo. Aquel que puede afectar
negativamente a una empresa pero sobre el que no se tiene ningún control ni posibilidad de
influir. La aparición de una crisis económica es también un riesgo externo contra el que no
se puede hacer nada, solo ser previsor en tiempos de bonanzas y saber que no se pueden
aprovechar todas las oportunidades.

DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN.

Tal y como se indica en la figura, la empresa puede considerarse la suma de cinco

dimensiones: Funcional; Técnico-económica; Económico-financiera; Jurídico-mercantil y
Social.
LA DIMENSIÓN FUNCIONAL de la empresa reconoce el papel de la misma como una
actividad organizada que se desarrolla en una economía de mercado y por medio de la cual
se persigue conseguir un beneficio mientras se reducen los costes de mercado. El empresario,
como organizador de dicha actividad, asume una especial importancia. La gestión que este
realice de la actividad económica determinará el beneficio obtenido por la empresa.

LA DIMENSIÓN TÉCNICO-ECONÓMICA recoge la actividad de la empresa durante el

proceso de transformación productiva. Esta dimensión está estrechamente relacionada con la
perspectiva neoclásica. Se considera que existen una función técnica de producción, una
función de costes y una función de demanda que determinarán la maximización del beneficio.
En definitiva, representa la capacidad de la empresa para realizar transformaciones
productivas, sujetas a unos costes, que persiguen la consecución de un beneficio óptimo.

LA DIMENSIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA representa a la empresa como una

unidad financiera. En este dimensión se recoge la capacidad de la empresa para crear valor
y, por lo tanto, para generar capital.

LA DIMENSIÓN JURÍDICO-MERCANTIL atiende a la forma jurídica que toma la

empresa (p. e., sociedad limitada, sociedad anónima, etc.). También hace referencia a la
estructura organizativa de la empresa, es decir, a cómo se distribuye el poder, la
responsabilidad y el trabajo en la misma.
LA DIMENSIÓN SOCIAL de la empresa se entiende como un conjunto de personas que
poseen un conjunto de creencias y valores que configuran la cultura organizativa. También
se incluyen aquí las relaciones entre los miembros de la organización, que vendrán
determinadas por la jerarquía de la empresa y por las relaciones informales que surjan entre
ellos.

La suma de todas estas dimensiones nos ofrecen una visión completa de la empresa. La
integración de las mismas nos permite ofrecer una definición de la misma:

La empresa es una organización de trabajo que lleva a cabo una actividad económica con la
finalidad de obtener la máxima eficacia y eficiencia, organizando el proceso de
transformación productiva de manera que se minimicen los costes y adoptando una forma
jurídica y una estructura organizativa que determinará la distribución del poder y de la
responsabilidad, así como las relaciones formales e informales entre los miembros de la
organización.

La empresa, entendida de este modo, contrasta con muchas otras actividades y

organizaciones que se observan en la sociedad, ya sean informales (como un grupo de
amigos) o incluso formales (una asociación deportiva).

http://www.mailxmail.com/curso-introduccion-negocios-gestion-funciones-
empresa/empresa-importancia-concepto-dimensiones
LAS TRES TAREAS PRINCIPALES: EL DESEMPEÑO ECONÓMICO, LA
PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO Y LA REALIZACIÓN DEL TRABAJADOR.

El desempeño de las organizaciones es concebido de diferentes maneras en la teoría de la

administración, la forma tradicional de medir el desempeño es a través de los resultados
económico-financieros (David, 2008). El desempeño es visto como una consecuencia de la
ventaja competitiva de una organización y se relaciona con la creación de valor.

Por su parte, el nacimiento del término sustentabilidad puede ubicarse dentro de una nueva
dimensión de análisis en las que marca un cambio de paradigma con relación a la teoría
económica de la empresa que argumentaba que la única responsabilidad de la misma era
obtener ganancias (Friedman, 1970).

La medición tradicional de desempeño hace hincapié sólo en uno de los principios: el

económico, promoviendo una visión parcial que deja por fuera las necesidades de la sociedad
y del ambiente que las organizaciones deben satisfacer. El desempeño abarca entonces algo
más que el aspecto económico y es la combinación de una gran cantidad de variables -
relacionadas con costos, liderazgo, poder, gobierno, ética, demanda, competidores,
adaptabilidad y otras- que terminan obteniendo un resultado que es medido y evaluado para
tomar decisiones posteriormente. Estas variables deben ser valuadas tanto en el plano
económico, como en el social y ambiental para incorporar la noción de sustentabilidad en el
ámbito de las organizaciones.

La idea sugerida por Marx es que la productividad o capacidad productiva es recíproco del
valor, del trabajo abstracto socialmente necesario para la producción de las distintas
mercancías. Para explicar esta concepción recordemos que tiempo de trabajo socialmente
necesario significa, en primer lugar, que el trabajo gastado en la producción de cada bien es
tanto el trabajo directo como el indirecto. De manera que las eficacias con la que se elaboran
las distintas mercancías están interrelacionadas.

Esa idea que está presente en el análisis de insumo producto fue planteada por David Ricardo
cuando habló de trabajo incorporado y por Marx cuando habló de trabajo abstracto. Lo
anterior conduce a una cosa muy importante, la definición marxista de productividad implica
que un aumento en la eficacia con la que se elabora una cierta mercancía afecta la eficacia de
la elaboración de muchas otras, pudiendo abarcar a la totalidad de la producción. El concepto
marxista de trabajo abstracto enfatiza esto: cada mercancía es en rigor el resultado de la
aplicación de una porción del trabajo social y no sólo del proceso de trabajo que aparece
inmediatamente como su origen.
La productividad del trabajo depende de varios factores entre los que se destacan:
1. Grado medio de destreza del obrero.
2. Nivel de progreso de la ciencia y de sus aplicaciones.
3. La organización social del proceso de producción.
4. El volumen y eficacia de los medios de producción.
 5. Las condiciones naturales.

Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque

sistemático decimos que algo o alguien es productivo cuando con una cantidad de recursos
(Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos. La
productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas.
No así con el recurso humano o los trabajadores.
Los empresarios pretenden mejorar la productividad entre otras cosas, incrementando las
remuneraciones de los trabajadores, bajo el concepto "te pago más para que produzcas más";
sin embargo, ha quedado demostrado en diferentes investigaciones que el efecto del
incremento de remuneraciones no necesariamente eleva la productividad. Las necesidades de
nivel bajo, el sueldo entre ellos, quedan satisfechas rápidamente, y una vez que están
satisfechas, la única manera de motivarla es ofrecer más de lo mismo. Por lo tanto, se
convierte en un círculo vicioso interminable.