A DANZA DEL CAMBIO (PETER SENGLE)resúmen

CAPITULO 1.

ORIENTACION.

El primer capítulo habla acerca de los cambios a los que se enfrentan las organizaciones los cuales pueden ser
cambios tecnológicos, en medicina, en el medio ambiente, etc. Los cambios deben de estar preparados ante los
nuevos retos y buscar crear organizaciones abiertas al aprendizaje, debemos buscar como organizaciones el
estar abiertos al cambio y responder rápidamente a cambios externos. El ciclo de vida de las típicas iniciativas de
cambio casi siempre fracasan y ahí lo dejan en vez de seguir adelante o buscar qué fue lo que no funcionó del
cambio y tratar de mejorarlo, ya que no existe una buena retroalimentación, casi todos los proyectos del cambio
se quedan a medias porque fracasan y no lo intentan de nuevo. Para esto el líder debe de entender los proceso
limitantes capaces de retardar o detener el cambio, para que lo contemple desde un principio.

Las personas que buscan sostener el cambio son líderes ya que se empieza localmente y crece con el tiempo.
“El cambio significativo sólo ocurre cuando es impulsado desde la cumbre”.

Con esto quiere decir que la alta dirección debe estar involucrada con los cambios y debe ser parte del cambio,
también para lograr todo esto debe de existir el empowerment (descentralización del poder) para poder
supervisar todas las actividades y tomar decisiones sin ser operativos. Un líder héroe debe de salir de la
compañía no solamente de la cumbre, se debe buscar a gente capaz de enfrentar los cambios tanto internos
como externos para sacar a la compañía como a la gente y si crece el crece todo. Un aspecto muy importante
del Líder es buscar inversiones a largo plazo para asegurar su futuro, desarrollo y crecimiento.

Otro aspecto importante es que cuando el impulso proviene de la cumbre pude ocurrir un cambio poco
significativo a diferencia cuando este cambio proviene de todo el sistema. Y un punto importante es que
necesitamos un flujo de información que fluya en ambos lados y con ideas que puedan mejorar el sistema, para
que el cambio ocurra en toda la organización.

La idea de que lo único constante es el cambio es muy cierto ya que existen y existirán cambios internos y
externos que van a afectar de una manera positiva o negativa a nuestra organización. En la actualidad la palabra
cambio significa, reorganización, rengeniería, etc. Que son cambios en la organziación para mejorar procesos,
flujos, etc. En este capítulo se refiere a cambios profundos y esto quiere decir que son cambios internos de los
valores de la gente, sus aplicaciones, conductas, y los cambios externos como en procesos, estrategias,
prácticas y sistemas. Para todo cambio necesitamos aprendizaje, son nuevas formas de trabajar y conocer el
entorno para mejorar internamente.

Un líder se ha vuelto sinónimo de alto directivo, y en este libro se habla de la capacidad de una comunidad
humana para dar forma a su futuro y especificamente para sostener los procesos de cambio. Liderazgo es
Visión.

1.- Hacia un atlas de cambio organizacional.

El libro comienza con la siguiente pregunta: ¿Espera alguien que en los próximos veinte años sean menos
turbulentos que los últimos veinte?. Dados los cambios que se esperan en tecnología, biología, medicina, valores
sociales,demografía, en el medio ambiente y en las relaciones internacionales, ¿cómo será el mundo que va a
tener la humanidad ante sí? Nadie lo sabe a ciencia cierta, pero hay una cosa que parece razonablemente
segura: que retos continuos seguirán poniendo a .prueba nuestra capacidad colectiva de hacerles frente. Y
continua con el siguiente reto, si no repensamos nuestras empresas no tendremos alivio de nuestras actuales
dificultades: creciente turbulencia que produce nuevas tensiones; más desconexión y competitividad interna;
gente que trabaja más en lugar de aprender a trabajar mejor; y problemas cada vez más insolubles que escapan
a la capacidad de cualquier individuo u organización. Un líder organizacional, a cualquier nivel en que tenga que
ver a fondo con estos retos, está comprometido en una gran aventura de exploración, riesgo, descubrimiento y
cambio, sin mapas comprensivos que lo guíen.
Continua haciendo una comparativa historica. Durante la mayor parte de la historia, intrépidos exploradores han
emprendido sus viajes de descubrimiento sin mapas comprensivos. Nadie esperaba de ellos otra cosa que una
guía muy general. Los que primero hicieron un atlas, coleccionando esas cartas y notas en forma de libros y
carpetas, cambiaron la historia.

A partir de lo anterior, los autores lanzan su principal desafió: Aspiramos igualmente a establecer una manera
sencilla y sistemática de organizar las diversas experiencias de los exploradores del cambio organizacional en un
todo coherente.

Además hacen una análisis de la situación actual en la que, a primera vista, parecería que los que buscan dicho
cambio tienen miras muy distintas. Unos buscan la compañía “aceleradora”, “visionaría” o “inteligente”; otros, la
“innovadora”, “viva”, “adaptable” o “transformable”. Ensayan calidad total, reingeniería de procesos, “borrar
fronteras”, alianzas estratégicas o planeación por escenarios. Buscan crear “organizaciones abiertas al
aprendizajes”. Pero a pesar de las distintas denominaciones, aspiraciones comunes guían sus esfuerzos. Están
tratando de responder rápidamente a cambios externos y piensan en forma más imaginativa en el futuro. Quieren
mejores relaciones , con menos juego de azar y más confianza y apertura. Quieren dejar en libertad el talento y
entusiasmo natural de los empleados. Esperan poderse acercar más a sus clientes. Con todo esto se proponen
dar forma a su destino y así alcanzar a largo plazo mayor éxito financiero.

Terminan reafirmando su desafío y el porque de este. La literatura corriente sobre administración esta llena
consejos y sugerencias, pero carece de una manera de organizar eficientemente los diversos conceptos. El
marco que referencia que aquí se desarrolla representa una alternativa , una “cuadricula” sencilla. Sin duda,
tendrá sus fallas. Es imposible prever qué medida de éxito alcanzará este nuevo esfuerzo de cartografía; pero
sin mapas mejores, es sumamente improbable que los esfuerzos de cambio organizacional se puedan sostener.
Cada nueva aventura será la primera.

2.- Ciclo de vida de las típicas iniciativas de cambio

Este inciso comienza citando tres estudios, los cuales llegan a una conclusión. La mayor parte de las iniciativas
de cambio fracasan. Se ve muy claro que los negocios no tienen antecedentes de cambio significativo sostenido.
Esa incapacidad para sostener el cambio se repite una y otra vez a pesar de los cuantiosos recursos de todo tipo
dedicados al esfuerzo.

Para entender por qué sostener un cambio significativo es tan difícil debemos pensar menos como gerentes y
más como biologos. Las practicas inovadoras propuestas por la iniciativa crecen durante un tiempo y luego dejan
de crecer. Tal vez se suspenden del todo, o tal vez persiste a bajo nivel. En ambos casos el crecimiento
potencial no se realiza. Es comprensible que muchas prácticas novedosas no se extiendan porque nunca llegan
a producir suficientes beneficios, pero las que sí y mueren en flor.

En la naturaleza todo crecimiento proviene de la interacción entre procesos impulsores y procesos limitantes. La
semilla contiene la posibilidad de un árbol, y esa posibilidad se realiza en virtud de un proceso emergente
impulsor de crecimiento. De la semilla se desprenden sensores, o raicillas primitivas que buscan agua y
nutrientes. Pero hasta dondé progresa, depende de muchos factores limitantes: cantidad de agua y nutrientes
que haya en el suelo, espacio, calor, etc.

El planteamiento anterior de la semilla, nos lleva a dos conclusiones. Primero, sugiere que la mayoría de las
estrategias de liderazgo están de antemano condenadas al fracaso. Los lideres que predican el cambio son
como hortelanos que imploran a sus plantas: “¡Crece! ¡Haz un esfuerzo! ¡Tu puedes crecer más!” No hay ningun
hortelano que quiera convencer a la planta que “quiera” crecer. Segundo, sugiere que los liderez se deben
concentrar sobre todo en entender los procesos limitantes capaces de retardar o detener el cambio.

Pero en el contexto empresarial ¿cuáles son esas limitantes para sostener el cambio significativo?. Las más
serias iniciativas de cambio suelen tropezar con cuestiones arraigadas en nuestro actual sistema de
administración. Se incluyen en ellas el compromiso de los administradores con el cambio siempre que no los
afecte a ellos; los temas que no se discuten porque son demasiado arraigados; y el hábito de atacar los sintomas
sin hacer caso de las causas sistemicas de los problemas.

Nos vemos limitados para entendernos por nuestras capacidades colectivas de aprendizaje. Un compromiso
compartido para cambiar se desarrolla sólo con la capacidad colectiva de desarrollar aspiraciones conjuntas. Si
las capacidades básicas de aprendizaje son deficientes, eso constituye una restrición fundamental para el
cambio sostenido.

Desarrollar capacidades de aprendizaje en el contexto de grupos de trabajo y metas reales de negocios puede
conducir a poderosos procesos de impulsar el crecimiento. Activar el compromiso autoenergizante y la energía
de las personas en torno a los cambios que les interesan profundamente ha sidola clave de los muchos éxitos
que se han logrado. Pero nada en la naturaleza crece sinausencia de procesos limitantes y hemos prestado muy
poco atenciaón a estos. Se requiere cambiar nuestra manera de pensar para lograr al fin sostener el cambio.

3.- Liderazgo de cambio profundo

En este mundo de hoy, esta idealización del gran liderazgo lleva a una busca interminable de figuras heroicas
capaces de salvarnos a los de más de instituciones recalcitrantres, no competitivas. Frente a la necesidad
práctica de cambio significativo, optamos por el lider héroe en lugar de dasarrollar capacidad de liderazgo en
toda la organización.

Muchas de las grandes estrategias del líder nunca se llevan a la práctica sino que la gente sigue haciendo las
cosas a su manera habitual. No se liberan energías para crear nuevos productos o nuevas formas de atender a
las necesidades de los clientes porque los empleados estan demasiado preocupados compitiendo unos con
otros por complacer a los jefes. El mito del jefe héroe crea un círculo vicioso de cambio drástico impuesto desde
la cumbre y disminución de la capacidad de liderazgo en la organización, lo cual lleva con el tiempo a nuevas
crisis y más líderez héroes.

En el mundo de los negocios este circulo se extiende a la comunidad inversionista. Las presiones de los
inversionistas, que exigen mayores utilidades a corto plazo, llevan a pedir una directiva más agresiva. Surgen
nuevos liderez héroes que puedan mejorar el rendimiento a corto plazo, pero sus estrategias por lo general
excluyen inversiones a largo plazo en el desarrollo de capacidades colectivas de innovar, lo cual hace inevitable
que a la larga los rendimientos sean mediocres.

Estos planteamientos anteriores llevan a los autores de este libro a dos conclusiones. En primer lugar, la gente,
especialmente en las compañías grandes, se ha vuelto muy escéptica en cuanto a modas pasajeras de
administración. En segundo lugar, aprecia las diferencias sustanciales entre cumplimiento y compromiso. La
palabra compromiso se ha puesto de moda porque se cree generalmente que los ambientes de trabajo de alto
compromiso son más productivos y probablemente también porque muchos directivos no se sienten comodos
ordenandoles a los empleados que cumplan con las directivas de la administración. Pero lo cierto es que la
mayor parte de los esfuerzos de cambio impulsados por la administración no requieren compromiso. Se basan
en el cumplimiento. Sabiéndo que es difícil discernir entre visiones y órdenes, los directivos cuerdos cuando
bajan por la jerarquía utilizan el poder de su posición con mucho más cuidado porque buscan fomentar más que
sólo cumplimiento.

Hoy en los negocios la palabra lider se ha vuelto sinónimo de alto directivo. Esto presenta dos problemas.
Primero, implica que los que no están en una posición de alta dirección no son lideres. Segundo, nos deja sin
una definición real de liderazgo, pues si es simplemente una posición en la jerarquía, nohay una defic¡nición
independiente de liderazgo.

En el libro lo ven como la capacidad de una comunidad humana para dar forma asu futuro, y especificamente
para sotener los procesos de cambio que para ello se requieren. El liderazgo nace de la capacidad de mantener
tensión creativa, la energía liberada cuando las personas especifican una visión y dicen la verdad acerca de la
realidad corriente.
Existen tres tipos de Líderes:

Lideres locales de linea - Son las personas con responsabilidad por los resultados y son suficiente autoridad para
llevar a cabo cambios en la forma en que se organiza y se ejecuta el trabajo en su nivel local.
Trabajadores de red interna - Son personas con la capacidad de moverse por toda la organización, tomar parte y
alimentar amplias redes de alianzas con otras personas que piensan lo mismo y ayudar a los lideres locales bien
sea directamente o poniéndolos en contacto con otros que comparten su pasión y de quienes pueden aprender.
Lideres ejecutivos - Son personas vitales para el cambio profundo con esfuerzos por crear un ambiente
organizacional de innovación contunia y generación de conocimientos.

Este inciso termina concluyendo. Lo que hacen los lideres representa una cambio radical de la manera de pensar
en los líderes como héroes en la cumbre que impulsan el cambio. Uno no impulsa una planta para que crezca, ni
se impulsa a un hijo adolescente. Tampoco el líder impulsa a su corporación. La organización es una comunidad
humana. Es un sistema vivo. Nadie la impulsa. Pero hay muchos que cultivan el jardín.

4.- Retos del cambio profundo

Los competidores pueden obtener acceso a otros recursos. Pero nadie puede crar, duplicar ni invertir la
capacidad de aprender de una organización. Ya contamos con muchos años de experiencia de organizaciones
que han buscado específicamente reforzar su capacidad de aprender. Mientras que las ventajas de reducir el
tamaño de las empresas o despedir empleados (downsizing), hacer reingeniería y recortar a trochemoche a
menudo no se pueden sostener, las que provienen de fortalecer la capacidad de aprender han demostrado ser
sostenibles, acumulativas y autorreforzadoras.

Algunas iniciativas de aprendizaje nunca arrancan a pesar del interes, los recursos y las necedidades evidentes
del negocio. En otros casos el éxito nunca se reconoce. En lugar de ser reconocidos y promovidos como lo
esperan los innovadores, pierden su empleo.

Obstaculos al surgir un grupo piloto:

No tenemos tiempo para eso

No tenemos ayuda
Esto no es pertinente
No cumplen lo que prometen

El éxito del reto es sostener el grupo:

Esto de aprender es…

Esto no esta funcionando
Nosotros lo hacemos bien / ellos no nos comprenden

Retos de rediseñar y repensar:

¿Quién esta encargado de esto?

Seguimos inventando la rueda
¿Adónde vamos? Y ¿Para qué estamos aquí?

A pesar de que los síntomas pueden aparecer aisladamente unos de otros, los retos son fundamentalmente
interdependientes. El éxito en uno de ellos puede hacer más fácil o difícil, entenderse con los otros.

Cuanto más fuerte sea la iniciativa de aprendizaje o cambio, tanto más fuertes parecen ser los retos. Al mismo
tiempo cuanto más temprano y claramente se prevean estos, más difícil será entenderse con ellos.

CAPITULO 2.
1.- Organización de un grupo piloto.

Todo sistema viviente empieza pequeño. No es distinto el caso de una nueva cultura organizacional. Un grupo
piloto puede ser muy pequeño o muy grande. Puede ser transfuncional que trabaje en un proyecto específico; un
grupo funcional, como un equipo de desarrollo de producto; o un equipo del director ejecutivo o de algún otro
directivo, dedicados a dirigir por el ejemplo más bien que por proclamas.

El cambio que obedece a una autoridad es más fácil de organizar y a menudo más eficaz a corto plazo y más
inmediatamente cómodo para muchos. El éxito depende del esfuerzo continuo de un solo líder para alimentar el
sistema con entusiasmo, ideas e iniciativas.

Por el contrario un cambio que se inspira en el aprendizaje, necesita ofrecer repetidas oportunidades de
acciones pequeñas que los individuos puedan diseñar, iniciar e implementar ellos mismos. Si a mitad de camino
desaparece uno de los patrocinadores, la iniciativa puede modificarse un poco pero seguirá andando porque su
vitalidad no depende de un solo individuo. Una estrategia orientada al aprendizaje aspira a producir cambio
sostenido en forma que continuamente acelere su propio crecimiento y desarrollo.

2.- El proceso de crecimiento del cambio profundo.

Nada puede crecer en una forma autosostenida si no existen procesos de refuerzo que lo apoyen. Existen
cuando menos tres procesos fundamentales de refuerzo que sostienen el cambio profundo apoyándose unos en
otros:

Mejorar los resultados personales.

Desarrollar redes de personas comprometidas.
Mejorar los resultados del negocio.

El cambio profundo requiere inversiones de tiempo, energía y de recursos. Es por ello que las más importantes
iniciativas suelen tener estas cualidades:

Estan conectadas con metas y procesos de trabajo real.

Están conectadas con mejorar el rendimiento.
Están a cargo personas que tiene autoridad para actuar con respecto a esas metas.
Buscan equilibrar la acción con la reflección, conectando la indagación y la experimentación.
Ofrecen a las personas más cantidad de espacio blanco: oportunidades para pensar sin la presión de tener que
tomar decisiones.
Tienen por objeto aumentar la capacidad de las personas, individual y colectivamente.
Se concentran en aprender sobre aprendizaje, en situaciones que tienen importancia.

Tales esfuerzos de cambo no ven las cuestiones de negocios simplemente como problemas que ocurren una
vez. Los ven como sintomáticos de cuestiones más hondas. Las iniciativas de cambio profundo son muy distintas
y a menudo están vinculadas con otros tipos de cambio corporativo.

Las iniciativas de cambio más eficaces crean un ambiente de aprendizaje al incorporar estas bases:

Nuevas ideas guías.

Innovación en infraestructura.
Teorías, métodos y herramientas.

Al desarrollar las capacidades de aprendizaje definimos a estas como las destrezas y aptitudes que, entre
individuos, equipos y comunidades más amplias, permiten a las personas mejorar constantemente su capacidad
de producir resultados y son verdaderamente importantes para ellas. Las capacidades de aprendizaje no pueden
ser forzadas ni apresuradas ni impuestas por otros. El aprendiazaje necesita tiempo y práctica. La primera regla
de todo aprendizaje es que los aprendices que más aprenden son los que quieren aprender.

En esta etapa el grupo piloto, así como las pequeñas raíces iniciales permiten absorber más agua y nutrientes,
las capacidades de aprendizaje capacitan a un equipo para empezar a producir resultados que a su vez
capacitan el crecimiento futuro.

Los autores del libro han encontrado que los beneficios personales constituyen la primera fuente de energía de
refuerzo para sostener el cambio profundo. Los resultados personales son tan importantes para los hombres
como para las mujeres, y para los altos directivos como para los trabajadores de primera línea. Los esfuerzos por
impulsar un cambio profundo no comparten el punto de vista de los seres humanos como recursos. Por el
contario, dan por sentado que la clave del mejoramiento significativo de los negocios está en aprovechar el
compromiso, la imaginación, el entusiasmo y la energía de los miembros de una organización, y que esto no se
pude sostener si se sacrifica la vida personal de los empleados y sus familias.

En estudios que se han hecho sobre la manera como las innovaciones se difunden en las grandes
organizaciones señalan una y otra vez la importancia de las redes informales de intercomunicación y las
comunidades profesionales. Estas redes, mucho más que las estructuras formales de administración, parecen
vitales para la manera como los individuos aprenden sobre nuevas ideas, se asesoran los unos a los otros para
llevarlas a la practica y comparten datos prácticos y lecciones.

Pero ¿cómo lleva el aumento de las capacidades de aprendizaje a mejores resultados en el negocio? Se logra
principalmente por nuevas practicas. Esto suele empezar con sólo eliminar prácticas que causaban desperdicio y
a las cuales todo el mundo se había acostumbrado. Tales resultados prácticos no sólo dan credibilidad al equipo
piloto ante el resto de la empresa sino que son de una importancia vital para los miembros del equipo mismo.
Una iniciativa de cambio no vale el tiempo y el trabajo que se le destinan a menos que lo lleve a uno más cerca
de sus aspiraciones o de las aspiraciones de la organización. Concentrarse en resultados prácticos también es
importante para aprender. Los resultados ofrecen un contexto para experimentación, adaptación y
retroinformación.

Todos los procesos antes descritos operan simultáneamente generando cada uno un juego de fuerzas que
sostiene el crecimiento, si bien a distintas velocidades debido a los diferentes períodos de espera de cada
proceso. Son interdependientes puesto que los cambios en uno fortalecen los efectos de los demás. Pero ver
estos procesos por primera vez puede ser desconcertante, sobre todo porque estamos acostumbrados a cuadros
simples y soluciones simples. Es por ello que estas son algunas consideraciones básicas:

Si bien nada ocurre sin compromiso, casi siempre el compromiso inicial se limita a unas pocas personas.
Empezar en pequeño, crecer poco a poco.
Resultados y herramientas útiles son más importantes que un plan detallado.
Si el tiempo apremia y usted se ve contra la pared, atienda primero a la crisis.
Recuerde que la capacidad de operar está en los límites y que estos vendrán.

3.- Repensar el tiempo.

Nos inclinamos a menospreciar el poder de los procesos de reforzar el crecimiento porque nos hemos habituado
a pensar en función de compases discontinuos de tiempo del reloj, mecánico y lineal. El tiempo de la naturaleza
es distinto, es inseparable de los procesos por los cuales la naturaleza produce cambio. La naturaleza crea
ciclos.

El tiempo en la naturaleza crece de forma exponencial, mientras que el tiempo que nosotros manejamos es
lineal. Pero nada crece para siempre, si bien reforzar el crecimiento exponencial es el vehiculo de la naturaleza
para la expansión, nunca opera libre de trabas.

4.- Límites en el camino.

Todo el que haya tomado parte en una iniciativa de aprendizaje o cambio reconocerá lo que nos hace sentir un
reto. Después de un brillante comienzo, con alta demanda, cruza uno un umbral y de súbito se dice: ¡Ya no nos
estamos moviendo nada!. Está es una situación común en los sistemas, conocida como límites al crecimiento o
al éxito.

Las situaciones de límites al crecimiento ocurren cuando un proceso de refuerzo se encuentra con un proceso de
balance. Estos procesos son el medio por el cual los sistemas mantienen integridad, continuidad y estabilidad.
Los puntos de equilibrio no siempre son obvios o explícitos, pero sin embargo gobiernan los límites de actividad
del sistema. al mismo tiempo, los límites que impulsan los distintos retos se relacionan entre sí.

Entrar a un sistema como éste con un esfuerzo programatico simple, de una sola talla para todos, casi con
regularidad resultara contraproducente, como el equivalente organizacional de una dieta. Es por eso que el libro
sugiere cuatro estrategias a seguir:

No presionar demasiado para crecer.

Pensar sobre el futuro hoy
Realizar experimentos.
Identificar las metas examinando sus modelos mentales

CAPITULO 3.- FALTA DE TIEMPO

1.- EL RETO

En una gran corporación un proyecto de aprendizaje que mucho prometía se suspendió abruptamente, por falta
de interés según decía la gente. Pero interés no había faltado; en toda la compañía se apoyaba decisivamente el
aprender. El problema empezó porque un alto ejecutivo, el que había iniciado el proyecto, no podía asistir a la
mayoría de las reuniones mensuales de trabajo.