“Año del dialogo y la reconciliación nacional”

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

INFORME FINAL
El desarrollo del liderazgo y su influencia en el cumplimiento de
objetivos en AIESEC San Marcos
COMO REQUISITO DE APROBACIÓN DE LA ASIGNATURA DE
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA
AUTORES:
AGÜERO TRIBEÑOS BETSABE
APONTE CUCHO EDUARD
RIMAYHUAMAN GUTIÉRREZ JAQUELINE
VASQUEZ MEZA ROSVYL

DOCENTES:
DR. HERNÁN ÁVILA MORALES
LIC. FRANCO RODAS VALLADARES

CALLAO – PERÚ
Julio 2018
 Dedicatoria

Dedicado a las personas que, con esfuerzo y

sacrificio, han logrado formar una cultura de
liderazgo en su personalidad, orientada a
cumplir objetivos de la organización en la que
se encuentre. Un liderazgo que guie a sus
seguidores a lograr objetivos. Porque el
cumplimiento de objetivos no es solo realizar
una meta sino una forma de identificación a
nuestra organización.
 Agradecimiento

Agradecemos a nuestros padres,

compañeros y asesores por saber
comprendernos, ayudarnos y
orientarnos de forma constante para
realizar esta investigación.
 Índice

Dedicatoria.................................................................................................................. 2

Agradecimiento .......................................................................................................... 3

Índice .......................................................................................................................... 4

Resumen ..................................................................................................................... 9

Abstract ..................................................................................................................... 10

Introducción .............................................................................................................. 11

Capítulo I: Planteamiento del Problema ................................................................... 12

1.1. Descripción del Problema ....................................................................... 12

1.2. Formulación del Problema ...................................................................... 14

1.2.1. Problema general. ................................................................................ 14

1.2.2. Problema específico. ............................................................................ 14

1.3. Delimitación de la Investigación. ............................................................ 15

1.3.1. Delimitación espacial. .......................................................................... 15

1.3.2. Delimitación temporal. ........................................................................ 15

1.3.3. Delimitación social. ............................................................................. 15

1.4. Justificación de la Investigación ............................................................. 15

1.4.1. Justificación teórica. ............................................................................ 15

1.4.2. Justificación social. .............................................................................. 15

 1.4.3. Justificación metodológica. ................................................................. 16

1.5. Objetivos ................................................................................................. 16

1.5.1. Objetivo general. .................................................................................. 16

1.5.2. Objetivos específicos. .......................................................................... 16

1.6. Limitaciones y Viabilidad ....................................................................... 17

1.6.1. Limitaciones. ........................................................................................ 17

1.6.2. Viabilidad............................................................................................. 17

Capitulo II. Marco Teórico ....................................................................................... 18

2.1. Antecedentes de la Investigación ............................................................ 18

2.1.1. Investigaciones extranjeras. ................................................................. 18

2.1.2. Investigaciones nacionales. ..................................................................... 21

2.2. Bases Teóricas ......................................................................................... 23

2.2.1. Liderazgo ............................................................................................. 23

2.2.2. Objetivos .............................................................................................. 25

2.2.3. Teoría o marco conceptual. .................................................................. 27

2.3. AIESEC ................................................................................................... 27

2.3.1. Reseña .................................................................................................. 27

2.3.2. ¿Qué es AIESEC? ................................................................................ 27

2.3.3. Significado. .......................................................................................... 27

2.3.4. Organización de jóvenes. ..................................................................... 27

 2.3.5. Servicios............................................................................................... 28

2.3.6. Estructura Organizacional.................................................................... 29

Capitulo III: Marco Metodológico ........................................................................... 30

3.1. Hipótesis .................................................................................................. 30

3.1.1. Hipótesis general. ................................................................................. 30

3.1.2. Hipótesis especificas ............................................................................ 30

3.2. Operacionalización de las Variables ....................................................... 31

3.3. Enfoque de estudio .................................................................................. 32

3.4. Tipo de Investigación .............................................................................. 32

3.5. Diseño de la Investigación ...................................................................... 32

3.6. Método de la investigación ..................................................................... 33

3.7. Población y muestra ................................................................................ 33

3.7.1. Población. ............................................................................................ 33

3.7.2. Muestra. ............................................................................................... 33

3.8. Técnicas e instrumentos de recolección de datos .......................................... 33

3.8.1. Técnicas. .............................................................................................. 33

3.8.2. Instrumentos......................................................................................... 34

Capitulo IV: Instrumentos de Investigación y Resultados ....................................... 35

4.1. Selección y validación de instrumentos .................................................. 35

4.1.1. Escala de Liderazgo y cumplimento de objetivos................................ 35

 Ficha Técnica 1 ..................................................................................................... 35

CAPÍTULO IV: RESULTADOS ............................................................................. 36

4.2. Análisis descriptivo de las variables ....................................................... 36

Conclusiones............................................................................................................. 44

Anexos ...................................................................................................................... 46

Anexo N° 1: Matriz de consistencia ..................................................................... 46

Anexo N° 2. Matriz de elaboración de instrumento del liderazgo ..................... 47

Anexo N°3. Matriz de elaboración de instrumento del cumplimiento de

objetivos ........................................................................................................................... 49

Anexo N° 4: Escala de Likert del Liderazgo y Cumplimiento de objetivos ........ 50

Anexo N° 5: Tabla 8: Presupuesto Tentativo ....................................................... 52

Anexo N° 6: Cronograma de actividades ............................................................. 53

Referências bibliográficas ........................................................................................ 54

 Tablas y Figuras

Tabla N°4.3. 1 ......................................................................................................... 37

Tabla N°4.3. 2 ......................................................................................................... 38

Tabla N°4.3. 3 ......................................................................................................... 39

Tabla N°4.3. 4 ......................................................................................................... 40

Tabla N°4.3. 5 ......................................................................................................... 41

Tabla N°4.3. 6 ......................................................................................................... 42

Tabla N°4.3. 7 ......................................................................................................... 43

Figura N°4.3. 1 ....................................................................................................... 37

Figura N°4.3. 2 ....................................................................................................... 38

Figura N°4.3. 3 ....................................................................................................... 39

Figura N°4.3. 4 ....................................................................................................... 40

Figura N°4.3. 5 ....................................................................................................... 41

Figura N°4.3. 6 ....................................................................................................... 42

Figura N°4.3. 7 ....................................................................................................... 43

 Resumen

Esta investigación tuvo como objetivo general determinar el nivel de influencia

entre el liderazgo y el cumplimiento de objetivos de AIESEC en San Marcos.

Nuestra investigación estuvo dirigida hacia los miembros de la organización

AIESEC de la universidad Nacional de San Marcos. Siendo la población de miembros un

total de 50 miembros, pero se tomó solo a 40 miembros activos, lo cual vendrían a ser

nuestra población.

Entonces se decidió elegir como muestra a 25 miembros Activos del comité de

AIESEC en la Universidad de Lima. Para poder medir el nivel de influencia entre el

liderazgo y el cumplimiento de objetivos se aplicó un instrumento, siendo esta la escala

para medir nuestras dos variables según los miembros de AIESEC. Se presentó un enfoque

cuantitativo, ya que solo se utilizaron escalas, con un alcance causal, con un diseño no

experimental, transeccional y un método de investigación hipotético-deductivo.

Por lo tanto, se puede concluir que para los miembros de AIESEC en San Marcos

hay un mayor desarrollo del liderazgo lo cual corresponderá una mayor influencia en el

cumplimiento de objetivos de AIESEC en San Marcos.

PALABRAS CLAVE: Liderazgo, objetivos, miembros, escalas.

 Abstract

The general objective of this research was to determine the level of influence between

leadership and the fulfillment of AIESEC objectives in San Marcos.

Our research was directed towards the members of the AIESEC organization of the

National University of San Marcos. The population of members was a total of 50 members,

but only 40 active members were taken, which would be our population.

Then it was decided to choose as a sample 25 active members of the AIESEC committee at

the University of Lima. In order to measure the level of influence between leadership and

the achievement of objectives, an instrument was applied, this being the scale to measure

our two variables according to AIESEC members. A quantitative approach was presented,

since only scales were used, with a causal scope, with a non-experimental, transectional

design and a hypothetico-deductive research method.

Therefore, it can be concluded that for the members of AIESEC in San Marcos there is a

greater development of the leadership which will have a greater influence in the fulfillment

of AIESEC objectives in San Marcos.

KEY WORDS: Leadership, objectives, members, scales. scales.

 Introducción

El presente trabajo de investigación busca determinar el nivel de influencia entre el

liderazgo y el cumplimiento de objetivos de los miembros de la organización AIESEC,

constituida como una asociación sin fines lucrativos cuyo fin es contribuir en el desarrollo

del potencial de liderazgo joven en más de 126 países. De acuerdo a ello, AIESEC trabaja

bajo una modalidad de negocio social a través de la realización de pasantías de voluntariado

o profesionales para acrecentar el potencial del liderazgo juvenil con la finalidad de lograr

el cumplimiento de objetivos.

Mediante la realización de esta investigación, esperamos aprender a elaborar un

proyecto de calidad, desarrollando eficazmente cada uno de los pasos requeridos para tal

fin. Además, durante el proceso; esperamos adquirir información relevante, relacionado al

ámbito del cual formamos parte.

Este trabajo de investigación se desarrollará en base a la teoría que sustenta nuestras

variables teniendo en cuenta la importancia del para el desarrollo de las habilidades de los

miembros voluntarios de la organización.

En el capítulo uno, planteamos el problema de nuestra investigación, teniendo como

subtítulos la descripción, formulación y delimitación del problema; en el capítulo dos

entramos a detallar el Marco Teórico, en el cual vemos los antecedentes y las bases teóricas

de nuestras variables; en el capítulo tres, detallamos el Marco Metodológico, con las

hipótesis y la operacionalización de las variables, aplicando el método de investigación que

arrojara los resultados que nos ayuden a la validación de las variables; luego de esto siguen

las referencias y anexos.

 Capítulo I: Planteamiento del Problema

1.1.Descripción del Problema

La creciente cultura de innovación en nuestro país y el mundo ha generado nuevas

necesidades materiales y altitudinales en todos los aspectos humanos en los que se busque

mejora y desarrollo por el bien de las futuras generaciones. Es así que el liderazgo como

conjunto de habilidades compatibles y útiles con la innovación desempeña un rol más que

crucial en los procesos de toda organización que busque un impacto que se adecue a un

mundo con nuevas necesidades.

Asimismo, el liderazgo puede ser reconocido como la habilidad o conjunto de

habilidades que otorgan a alguien la autoridad “(…) para que la gente, ya sea en grupo

grande o pequeño, se oriente para conseguir una meta en común”. (Rincón Serrano, 2003,

p.33).

En este sentido el liderazgo y su relación con el cumplimiento de objetivos en una

organización se hace claro, si bien es cierto el liderazgo no es el único factor determinante

en el cumplimiento de objetivos de una organización, es claro que forma parte importante

del proceso por su labor integradora y direccionadora en un conjunto de personas que

trabajan por algo en común.

El liderazgo puede ser medido de diversas maneras, sin embargo, para la ocasión

tomaremos los aportes de Jaroslav Zich, Jean Choplin y Stanislas Callens, quienes a través

de su «Leadership Development Model», que consta de habilidades como, ciudadano del

mundo, autoconocimiento, empoderar a otros, actitud orientada a soluciones, son

habilidades necesarias para alcanzar la habilidad de liderar. Por ende, podemos afirmar que

estos cuatro pilares que conforman el liderazgo también participes del logro de objetivos en

una organización, cualquier sea su área de trabajo.

 En palabras de Ceastiñeira y M. Lozano (2012) “El liderazgo no es una mera

habilidad que requiera solo desarrollar competencias. El ejercicio del liderazgo incluye

siempre la vinculación con valores” de esta manera podemos afirmar que no es suficiente

contar con un conjunto de habilidades, estas deben ir acompañadas y encaminadas por una

serie de valores que fortalezcan la confianza y el enfoque en los objetivos comunes que

todo líder debe desarrollar por medio de situaciones enriquecedoras

Las organizaciones sin fines de lucro, como AIESEC trabajan bajo un sistema que

permite a sus integrantes experimentar situaciones útiles para el desarrollo de habilidades

necesarias para la formación de líderes, de esta manera buscan fomentar un impacto en la

sociedad favoreciéndose del desarrollo del liderazgo.

Así pues, como mencionamos con anterioridad el liderazgo es parte de las

necesidades del mundo actual, no solo por su incidencia en la formación de agentes lideres

para la sociedad, también por su gran aporte al cumplimiento de resultados en

organizaciones como AIESEC, de la cual tomamos como sustento el modelo de Desarrollo

de Liderazgo (LDM) usado ante la evidente necesidad de liderazgo en el cumplimiento de

objetivos de cualquier organización, vemos conveniente investigar el nivel de influencia

que tiene la aplicación del Leadership Development Model (LDM) en el cumplimiento de

objetivos de AIESEC en San Marcos, poniendo énfasis en la medición correcta y objetiva

de las habilidades que posee un líder, según el modelo de liderazgo establecido por dicha

organización. De esta manera dilucidaremos el principal problema que afronta dicha

organización en el ámbito del cumplimiento de objetivos, es que los líderes y miembros de

cada sub área no desarrollan las habilidades necesarias de liderazgo, ya que los líderes son

estudiantes universitarios que por circunstancias académicas se encuentran muchas veces

ausente, esto genera que los miembros no realicen sus actividades designadas y no se
cumplan los objetivos del área.

Se ha formulado el siguiente problema: ¿Cuál es el nivel de influencia entre el

liderazgo y cumplimiento de objetivos de AIESEC en la Universidad Nacional del San

Marcos?

Nuestro objetivo principal de es: Determinar el nivel de influencia del liderazgo en

el cumplimiento de objetivos de AIESEC en San Marcos.

Esta investigación nos permitirá también establecer si hay otros factores que

influyeron en el cumplimiento de objetivos además del desarrollo del liderazgo.

1.2.Formulación del Problema

1.2.1. Problema general.

¿Cuál es el nivel de influencia entre el liderazgo y cumplimiento de objetivos de

AIESEC en la Universidad Nacional de San Marcos?

1.2.2. Problema específico.

a. ¿Qué relación tiene el autoconocimiento con el cumplimiento de objetivos en

AIESEC?

b. ¿Cuál es la relación existente entre la actitud orientada a soluciones y la perspectiva

de procesos internos en AIESEC?

c. ¿En qué medida se relaciona el modelo de desarrollo de liderazgo y la perspectiva

de crecimiento en AIESEC?

d. ¿Cuál es la relación entre el empoderamiento con la perspectiva financiera en

AIESEC?

e. ¿Cuál es la relación existente entre el empoderar a otros y el cumplimiento de

objetivos en AIESEC?
1.3.Delimitación de la Investigación.

1.3.1. Delimitación espacial.

AIESEC se encuentra ubicado en la universidad Nacional de San Marcos en la

Facultad de Ingeniería Industrial, cuarto piso aula 408 Lima, Perú.

1.3.2. Delimitación temporal.

El trabajo de investigación tuvo una duración de 17 semanas, de abril a julio del

2018.

1.3.3. Delimitación social.

Miembros activos de AIESEC en San Marcos representados por el presidente del

comité, Gary Ostos.

1.4.Justificación de la Investigación

1.4.1. Justificación teórica.

El estudio pretende abordar evidencia empírica a favor de lo que precisa Cornell y

Strobel (2007) en el desarrollo del liderazgo que incluyen “habilidades latentes que han

sido con frecuencia vinculadas con el liderazgo son la autoconciencia, autoeficacia, y las

competencias intra e interpersonales, incluyendo la inteligencia emocional” (p.33).

Añadiendo el aporte de Balcao y Cordeiro (1967) “El liderazgo es un proceso

continuo de elección que permite a la empresa avanzar en dirección de sus objetivos”

(p.123).

1.4.2. Justificación social.

Socialmente se identificará las características del desarrollo del liderazgo y como

estas influyen en el cumplimiento de objetivos de AIESEC en San Marcos, a fin de

proponer buenas recomendaciones para incentivar el desarrollo del liderazgo para llegar a

un cumplimiento total de los objetivos propuestos todo ello en beneficio de la gestión y los
miembros de AIESEC en San Marcos.

1.4.3. Justificación metodológica.

Se identificaron instrumentos de otras teorías (escalas) las cuales pasaron por un

proceso de ajuste a este contexto.

Los instrumentos utilizados son: escala de desarrollo de liderazgo y escala de

cumplimiento de objetivos.

Se comprobó la validez a través de la opinión de tres expertos quienes se encargaron

de analizar cada ítem según sus respectivas definiciones conceptuales y operacionales, en

tal sentido que otorgaron un promedio de puntuaciones globales.

1.5.Objetivos

1.5.1. Objetivo general.

Determinar el nivel de influencia del liderazgo en el cumplimiento de objetivos de

AIESEC en San Marcos.

1.5.2. Objetivos específicos.

a. Analizar qué relación tiene el autoconocimiento con el cumplimiento de objetivos

de AIESEC.

b. Analizar la relación existente entre la actitud orientada a soluciones y la perspectiva

de procesos internos en AIESEC .

c. Analizar en qué medida el modelo de desarrollo de liderazgo se relaciona con la

perspectiva de crecimiento de AIESEC.

d. Analizar cuál es la relación existente entre el empoderamiento y la perspectiva

financiera de AIESEC.

e. Determinar la relación entre empoderar a otros y el cumplimiento de objetivos en

AIESEC.
1.6.Limitaciones y Viabilidad

1.6.1. Limitaciones.

Las limitaciones, se prevé que podrían estar relacionadas con la cooperación y

disponibilidad de tiempo de los autores del proyecto de tesis, asimismo el material

académico requerido no estaba al alcance por estar en otro idioma, sin embargo, ambas

limitaciones fueron superadas a lo largo del proyecto de investigación.

1.6.2. Viabilidad.

La organización representada por el presidente del comité de AIESEC en San

Marcos, autoriza los procesos de investigación y evaluación que se darán en su propia

dependencia, como objeto de estudio. Se precisa que cada procedimiento de la

investigación estará fundamentada y analizada por asesorías y libros de consulta para la

ejecución.
 Capitulo II. Marco Teórico

2.1.Antecedentes de la Investigación

Los estudios existentes previos, a nivel internacional y nacional sobre modelos de

liderazgo y su relación con los objetivos son escasos sobre todo con el modelo del LDM

(Lidership Development Model), sin embargo se ha hallado algunas investigaciones que

nos servirán de guía para lograr los objetivos propuestos, estudios como:

2.1.1. Investigaciones extranjeras.

Juan Ernesto Treviño, presentó la tesis " Liderazgo para la mejora en escuelas

vulnerables: prácticas asociadas al cumplimiento de metas de aprendizaje", 2017, para

obtener el título de Magister en la Especialidad de Liderazgo y Gestión Educativa, en la

Universidad Diego Portales y tiene como objetivo identificar las prácticas de liderazgo de

directivos y sostenedores que se asocian a las probabilidades de cumplir las metas,

analizando la distribución de estas dentro y fuera de la escuela La investigación utiliza una

metodología mixta con una primera fase cuantitativa (encuestas a directivos, profesores y

sostenedores) y luego cualitativa (entrevistas en 8 escuelas), en una muestra de 204

escuelas de la Región Metropolitana de la primera cohorte de SEP (2008-2012). Los

resultados evidencian que la práctica directiva de observar aula y retroalimentar a docentes

aumenta la probabilidad de cumplir la meta, mientras que las escuelas cuyos sostenedores

centralizan la toma de decisiones limitando los espacios de autonomía de las escuelas, las

disminuyen.

Realizamos un análisis comentario algunas conclusiones importantes para nuestra

investigación:

El autor plantea que el papel que juega el liderazgo de los directores en el

cumplimiento de las metas de aprendizaje, la incidencia de la práctica “observa aula y

retroalimenta a los docentes”.

Héctor Alonso Reza Tapia, presentó la tesis " Modelo teórico, basado en la

motivación, liderazgo y gestión de equipos de trabajo, para el logro de los objetivos

organizacionales. Caso de estudio: subdirección comercial de una empresa de

telecomunicaciones", 2012, para obtener el título de maestro en ciencias en Administración

de Negocios, el objetivo general fue identificar la forma en cómo la motivación, el

liderazgo y la gestión de los equipos de trabajo influyen en el incumplimiento de los

objetivos de las organizaciones la investigación tuvo lugar en La Subdirección Comercial

Industria de una empresa de telecomunicaciones la muestra es un grupo dinámico y

heterogéneo integrado por 60 personas de ambos géneros, diferentes edades y diferentes

formaciones académicas que no ha logrado alcanzar sus objetivos de ventas en los años

2009, 2010 y 2011, lo que representa un problema bien identificado. La investigación es de

tipo descriptiva-explicativa es una investigación no experimental de tipo transversal cuyo

método es inductivo de tipo cualitativo. Se encontró como resultado de acuerdo con el

diagnóstico organizacional que las deficiencias se encuentran en los equipos de trabajo

gestionados de una manera poco eficiente, generando apatía, desunión, poco interés en el

trabajo en equipo, poca motivación y clima organizacional hostil que no facilita a los

empleados del área el logro de los objetivos.

Luis Fernando Lugo franco, presentó la tesis “El liderazgo como propuesta para el

cumplimiento de objetivos de las empresas de vigilancia y seguridad privada”, 2016 para

obtener el título de especialización en administración de la seguridad, el objetivo de esta

investigación fue analizar el tipo de liderazgo que facilite el cumplimiento de objetivos de

las empresas de vigilancia y seguridad privada, se tomó como muestra a 30 funcionarios,

jefes de áreas (administrativa y operativa) y supervisores se aplicó una encuesta, en la cual

de acuerdo a los resultados encontrados si bien se encuentran rasgos de los distintos tipos

de liderazgo, los principales tipos son el de liderazgo motivacional y conductual. La forma

como cada uno de éstos apoyará el cumplimiento de objetivos al interior de las empresas de

vigilancia.

De esta investigación realizamos un análisis e identificamos algunas conclusiones

importantes para nuestra investigación:

El autor plantea que en cuanto a liderazgo los líderes hacen parte del desarrollo

organizacional, y no solamente en ciertas líneas jerárquicas, si no también hace parte de los

grupos de trabajo que pueden llegar a realizar cambios significativos en la forma de hacer

las cosas, influyendo no solo en las personas si no en los resultados organizacionales.

Sergio Espinoza Parra, presentó la tesis “Liderazgo transformacional, identidad

social y engagement en carabineros de Chile: Un estudio empírico sobre la eficacia del

liderazgo en el proceso de formación policial”, 2015 estos son algunos de los comentario y

conclusiones extraídos que creemos son importantes para nuestra investigación:

En cuanto a liderazgo en la medida que el líder realiza conductas propias del

liderazgo transformacional, consiguen que sus alumnos lo vean en mayor grado como un

líder representativo de los valores e ideales propios de la institución y lo tomen como un

modelo o ejemplo a seguir, se identifiquen más con él y con la visión que éste comunica, se

definan a sí mismos en mayor medida como Carabineros, sientan un mayor grado de afecto

positivo hacia sus compañeros y hacia la institución en su conjunto, experimenten un mayor

grado de work engagement o compromiso e implicancia con las actividades propias de su

formación como Carabinero, sientan mayor satisfacción con las actividades que realizan,

incrementen el esfuerzo extra que están dispuesto a realizar para el cumplimiento de los

objetivos comunes, reduzcan el grado de estrés, malestar psicológico y físico y disminuyan

la intención de baja voluntaria.

2.1.2. Investigaciones nacionales.

Ching Campos Gleny Amelia, presentó la tesis " Liderazgo Directivo Y Desempeño

Docente En La Institución Educativa Particular Nuestra Señora Del Carmen- Huacho -

2014", 2015, para obtener el título de licenciado en administración de Universidad

Nacional José Faustino Sánchez Carrión.

Su objetivo fue determinar la relación entre el estilo del director y el desempeño

docente en la Institución Educativa Particular Nuestra Señora del Carmen de Huacho, año

2014, fueron aplicadas en la institución educativa en estudio. Su muestra fue de 92

participantes y su conclusión fue que el liderazgo directivo en su dimensión de gestión

pedagógica, no guarda relación con el desempeño de los docentes de la Institución

Educativa.

Esparza Bardales, Alex Francisco, presentó la tesis " El Estilo de Liderazgo y su

efecto en el Desempeño Laboral del área de Contabilidad en la Empresa El Rocio S.A. Año

2016 – Trujillo", 2016, para obtener el título profesional de licenciado en administración

facultad de ciencias empresariales de la Universidad Cesar Vallejo, la misma que

realizamos un análisis comentario algunas conclusiones importantes para nuestra

investigación:

El autor plantea que se pudo identificar que el estilo de liderazgo del contador

general del área de contabilidad posee un estilo de liderazgo de Equipo, debido a que se

ubica en la malla del grid gerencial, la orientación equilibrada tanto por tarea como por las

personas, el estilo de equipo se caracteriza por perseguir altos rendimiento de sus

colaboradores y a la vez busca una mejor productividad y participación e interdependencia

de los colaboradores.
 Crousillat Gil, Solange, presentó la tesis " El Liderazgo Se Puede Medir: Desarrollo

Y Construcción De Validación Sobre Medición De Componentes De Liderazgo Como

Valor Social - Caso Aiesec Perú ", 2015, para obtener el título de Licenciada en Gestión,

con mención en Gestión Social en la Facultad de Gestión y alta dirección de la Pontificia

Universidad del Perú, la misma que realizamos un análisis comentario algunas conclusiones

importantes para nuestra investigación:

La autora plantea que el liderazgo puede ser desarrollado por todo ser humano. Ello

se relaciona estrechamente a la Teoría de Liderazgo como Desarrollo de Habilidades.

Adriana De Jesús Mendoza Ramos, presentó la tesis “Narrativa Del Liderazgo

Organizacional En Una Empresa Familiar De Lima Metropolitana", 2017, para obtener el

título de Título de Licenciada en Psicología con mención en Psicología Social de Pontificia

Universidad Católica del Perú , la misma que realizamos un análisis comentario algunas

conclusiones importantes para nuestra investigación:

La autora menciona que el liderazgo organizacional evoluciona y se complejiza a

medida que la empresa va creciendo y consolidándose. El inicio de la organización está

representado por los modelos tradicionales de liderazgo ya que como protagonistas se

encuentran solo los fundadores. Más adelante entran a tallar los modelos de contingencia y

los modelos contemporáneos, tomando como referencia la importancia que cobran las

relaciones líder-subordinado y el tipo de área en el que se encuentran para producir

resultados óptimos. Basándonos en un marco epistemológico socio construccionista, se

logra comprender que justamente el manejo de equipo y desenvolvimiento de los líderes en

la empresa son el reflejo de procesos relacionales, que hacen que las características

personales de los líderes se potencien, promuevan o estanquen de acuerdo con las

demandas de sus subordinados y de los cambios de contexto en general. Esto quiere decir
que no hay liderazgos estáticos; el liderazgo se construye socialmente y, como tal, resulta

un fenómeno muy interesante de estudiar a nivel organizacional desde una perspectiva

narrativa.

2.2.Bases Teóricas

2.2.1. Liderazgo

2.2.1.1 Definición de Liderazgo

Según Rincón, Alonso (2003) define el liderazgo como:

El hecho de influir en otras personas y de que éstas te sigan, es ya una acción de

liderazgo y viene a ser como el ejercicio de la autoridad, para que la gente, ya sea en grupo

grande o pequeño, se oriente para conseguir una meta en común. (p.33).

2.2.1.2 Evolución de las teorías del liderazgo.

A lo largo de los años, distintos ilustrados han ido estudiando el liderazgo, y por

ende, tras años las teorías sobre el liderazgo han ido cambiando o evolucionando, y

tocaremos las que nosotros como investigadores consideramos más relevantes.

Teoría de los Rasgos:

Esta teoría entiende el liderazgo, como capacidades y habilidades que solo se

pueden obtener innatamente, Hornner (1997), explica que:

La idea era que, si los rasgos que diferencian a los líderes de los 35 seguidores

pudieron ser identificados, los líderes de éxito podrían ser evaluados y puestos en

posiciones de liderazgo rápidamente. De este modo, en la presente teoría factores tales

como el de la personalidad, factores físicos y las características mentales fueron

examinados. (p.33)
 Teoria del Desarrollo de Habilidades

Esta es parecida a la Teoría de Rasgos, en la parte en la que el centro es el lider,

pero se diferencia ya que, esta teoría, a diferencia de la de Rasgos, cree que las habilidades

del líder se pueden aprender y desarrollar.

Cornnel y Strobel incluye “como habilidades latentes que han sido con frecuencia

vinculadas con el liderazgo son la autoconciencia, autoeficacia, y las competencias intra e

interpersonales, incluyendo la inteligencia emocional” (p. 40),

Más modelos de habilidades contemporáneas de liderazgo también tienen en cuenta

los atributos de las personas, como la inteligencia, tanto cognitivas y sociales, y los factores

ambientales que afectan al desarrollo y la expresión de las habilidades de liderazgo antes

mencionadas. (Munford, Zaccaro, Harding, Jacobs, y Fleishman, 2000).

Liderazgo Transaccional

Esta teoría sostiene que los líderes guían o motivan a sus seguidores en la dirección

de las metas estableciendo sus roles y tareas. Además, esta teoría se concentra en los

efectos del comportamiento del líder sobre el comportamiento de los seguidores,

motivaciones y desempeño. (Arbaiza, 2010).

Liderazgo Transformacional

Es el enfoque más contemporáneo de la comprensión sobre el liderazgo, Avolio

(1999) se refiere a ella como “un proceso que transforma y cambia individuos. Desafía a los

líderes a ser creativos en su pensamiento”.

Siendo más específicos, de acuerdo con esto, Northouse (2007) precisa, “el

liderazgo implica acoplamiento y conexión con otros para elevar el nivel de motivación, la

moral, empoderamiento, y el idealismo en tanto el líder y los seguidores”.

Y Bass, Avolio, Jung y Berson (2003) añade que “El liderazgo transformacional
implica creer en uno mismo y trazarse metas”.

Para este caso de estudio escogeremos o nos basaremos en la teoría del desarrollo de

habilidades, y las teorías transaccional y transformacional, ya que, gracias a estas, la

propuesta de AIESEC en cuanto a cumplimiento de objetivos, resulta verdadera, ya que se

comprueba que el liderazgo se puede desarrollar, y que, mediante la motivación los

miembros alcanzan las metas y objetivos que se plantean y sobre todo por medio del

empoderamiento que es parte de la teoría transformacional.

2.2.2. Objetivos

2.2.2.1 Definición de objetivos

Se denomina objetivos a las metas y estrategias planteadas por una organización

para reforzar, a largo plazo, la posición de la organización en un mercado específico, es

decir, son los resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a un año,

realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, inspirados en la visión, a su vez

los “objetivos deben ser posibles de alcanzar; prácticos, realistas y comunicados con

claridad” (Limachi, 2015, p.37). De esta manera los objetivos son metas realistas

comunicadas con el fin de mejorar la posición y desarrollo de una organización.

Los objetivos tienen por finalidad favorecer a la organización y a los colaboradores

que participan de la búsqueda de cumplimiento, de esta manera los objetivos cumplen un

rol vital en el desarrollo de una organización estableciendo sus prioridades y

direccionamiento.

Así mismo los objetivos como principal direccionador en el desarrollo de una

organización “sientan una base para una toma de decisiones consistente por parte de

gerentes con valores y actitudes dispares, diseñar puestos y organizar las actividades que se

realizaran”(Limachi,2015, p.38) , no obstante los objetivos en una organización no son

independientes de los ordenamientos generales de la organización, estos deben estar

alineados a los valores y a los comportamientos característicos de dicha organización.

2.2.2.2 Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos son considerados a menudo esenciales para alcanzar el

éxito de una organización cualquiera sea el área de trabajo de esta. El autor Fred David

(2003) en su libro Conceptos de Administración Estratégica, establece “Los objetivos a

largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias”

(p. 140). De esta manera las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar

los objetivos a largo plazo, por lo cual se puede llegar a la conclusión que si los objetivos

determinan la dirección de una organización y los objetivos están determinados por un

conjunto de actividades, estas actividades determinan la dirección de la organización.

Las organizaciones a menudo se enfocan en el desarrollo de estrategias con

actividades con la finalidad del cumplimiento de objetivos, siendo estos las metas que se

esperan alcanzar con el uso de dichas estrategias en un determinado tiempo también

planteado en los objetivos. Las estrategias y su cumplimiento determinan el cumplimiento

de los objetivos y de la misión de la organización.

Según los autores Thompson y Strickland (2012): Los objetivos se podrán definir

como “los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio del

cumplimiento de su misión básica”(p. 48). Los objetivos son esenciales para el éxito de una

organización porque establecen un curso, permiten la coordinación y sientan las bases para

planificar, organizar, motivar y controlar con eficiencia. Las estrategias son un medio para

alcanzar los objetivos a largo plazo. De esta manera en palabras de Thompson y Strickland

los objetivos cumplen la función de meta y camino en la búsqueda de la misión de una

organización.
2.2.3. Teoría o marco conceptual.

2.3.AIESEC

2.3.1. Reseña

AIESEC fue fundado en 1948 en 7 países de Europa por Jean Choplin (Francia),

Bengt Sjostrand (Suecia), y Albert Kaltenthaler (Alemania). 65 años después, se encuentran

presentes en 126 países y territorios.

2.3.2. ¿Qué es AIESEC?

AIESEC es una plataforma global para que los jóvenes exploren y desarrollen su

potencial de liderazgo. Somos una organización no política, independiente, sin fines de

lucro dirigida por estudiantes y recién graduados de instituciones de educación superior.

Sus miembros están interesados en los problemas del mundo, el liderazgo y la gestión.

AIESEC no discrimina por motivos de etnia, género, orientación sexual, religión u origen

nacional/social.

2.3.3. Significado.

AIESEC (pronunciado “eye-sek”) era originalmente un acrónimo de la Asociación

Internacional de Estudiantes de Ciencias Económicas y Comerciales. Sin embargo AIESEC

ya sino simplemente como el nombre de la organización.

Los miembros de AIESEC se conocen como “AIESECers.”

2.3.4. Organización de jóvenes.

Es una red global de líderes jóvenes menores de 30 que se esfuerzan por mejorar su

situación y la de las comunidades que los rodean. Apasionados acerca de los problemas del

mundo, el desarrollo del liderazgo, la comprensión cultural y el aprendizaje experiencial.

La organización se extiende por 126 países y territorios y de todos los aspectos de

las operaciones de AIESEC son gestionados por estudiantes y recién graduados.

 Han operado de esta manera desde nuestros inicios, haciéndose singularmente “de

estudiantes, para los estudiantes”, por más de 65 años. Los equipos de liderazgo a nivel

mundial son elegidos por la membresía anual.

2.3.5. Servicios.

 Voluntario Global

Se ofrece más de 6000 oportunidades de voluntariado dentro de los 125 países en

los que la organización se encuentra presente. Mediante el voluntariado internacional, se

puedes jugar un rol crucial en proyectos de educación y desarrollo de comunidades,

proyectos de empoderamiento a la mujer y un sinfín de oportunidades alineadas a los

Objetivos de Desarrollo Sostenible.

 Emprendedor Global

Programa dirigido a jóvenes que aspiran a ser emprendedores, ofreciéndoles la

oportunidad de aplicar sus conocimientos y habilidades desarrollando un proyecto en una

StartUp en el ecosistema emprendedor internacional, con el fin de contribuir al crecimiento

del negocio.

 Talento Global

Programa dirigido a jóvenes que aspiran a ser emprendedores, les permitirá tener

una ventaja profesional con nuestras empresas y organizaciones aliadas, que se dedican a

proporcionar una experiencia alineada a diversas labores que te ayudarán a autoevaluarte

y crecer.

 Familia Global

Es un programa de AIESEC que consiste en alojar a un estudiante extranjero entre

los 18 y 30 años, de cualquier parte del mundo. Él o ella vienen a realizar una práctica
social voluntaria a ONGs en el país, trabajando así para tener un mejor Perú.

Es así como la familia peruana estará contribuyendo al desarrollo personal del

joven, mostrando la cultura peruana y la amabilidad de nuestra gente a la vez de contribuir

al proyecto social al que pertenece dándole un hogar.

2.3.6. Estructura Organizacional.

Ilustración 1 Estructura Organizacional de Aiesec Perú en San Marcos

Fuente: AIESEC (2018).

En el grafico podemos observar el organigrama de AIESEC en San Marcos, el cual está

liderado por Gary Ostos y sus líderes de cada Área.

 Capitulo III: Marco Metodológico

3.1.Hipótesis

3.1.1. Hipótesis general.

H1: “El liderazgo genera una mayor influencia en el cumplimiento de objetivos de

AIESEC en San Marcos”.

H2: “A mayor desarrollo del liderazgo, no se genera una mayor influencia en el

cumplimiento de objetivos de AIESEC en San Marcos”.

3.1.2. Hipótesis especificas

H1: “El autoconocimiento genera el cumplimiento de objetivos en AIESEC en

Marcos”.

H0: “El autoconocimiento no genera el cumplimiento de objetivos en AIESEC en

Marcos”.

H2: “la actitud orientada a soluciones genera el cumplimiento de los objetivos de

procesos internos AIESEC”.

H0: “La actitud orientada a soluciones no genera el cumplimiento de objetivos de

procesos internos AIESEC”.

H3: “El modelo de desarrollo de liderazgo genera la perspectiva de crecimiento en

AIESEC”.

H0: “El modelo de desarrollo de liderazgo no genera la perspectiva de crecimiento

en AIESEC”.

H4: “El empoderamiento genera y el cumplimiento de objetivos financieros en

AIESEC”.

H0: “El empoderamiento genera y el cumplimiento de objetivos financieros en

AIESEC ”.
 H5: “la actitud de empoderar a otros genera el cumplimiento de objetivos en

AIESEC”.

H0: “la actitud de empoderar a otros genera el cumplimiento de objetivos en

AIESEC”.

3.2.Operacionalización de las Variables

Variables Dimensiones Indicadores

X1,1: Habilidad
de hacer una diferencia
en el mundo.
X1: X1,2: Interesado
Ciudadano Global en temas del mundo.
X1,3: Disfruta
tomar responsabilidad
para mejorar el mundo.
X2,1: Entiende y
sigue valores personales.
X2,2: Enfoca en
X2:
sus fortalezas en vez que
Autoconocimiento
en sus debilidades.
X2,3: Explora su
X: pasión
Liderazgo X3,1: Se
comunica efectivamente
en distintos ambientes.
X3,2: Desarrolla
X3:
y empodera a las
Empoderamiento
personas.
X3,3: Motiva a
otros para lograr
mayores propósitos.
X4,1:
Adaptación y resiliencia
X4: para encarar retos.
Orientado a X4,2: Trasmite
soluciones positivismo para
moverse hacia adelante
ante la incertidumbre.
 X4,3: Toma
riesgos cuando es
necesario.
Y1,1: Aumentar
la rentabilidad.
Y1,2: Disminuir
Y1:
el costo por riesgo
objetivos
crediticio.
financieros
Y1,3:
Incrementar los ingresos
por otras líneas de
negocio.
Y2,1:
Y:
Incrementar la
Cumplimiento
productividad del área.
de objetivos Y2:
Y2,2: Mejorar la
objetivos de
calidad de la cartera.
procesos internos
Y2,3: Focalizar
esfuerzos en procesos
Y3:
complicados.
objetivos de
Y3,1: Aumentar
crecimiento
la satisfacción de los
miembros.
X3,2: Asumir
puestos de liderazgo.
Masculino
Genero
Femenino
Comité San Marcos

3.3.Enfoque de estudio

Enfoque multimodal de dos etapas, métodos deductivo e inductivo.

3.4.Tipo de Investigación

Esta investigación es Causal.

3.5.Diseño de la Investigación
 Esta investigación es no experimental porque no se manipularán las variables

(calidad de servicio y ventaja competitiva).

Transeccional porque se van a medir las características y la relación entre las

variables, en un momento determinado y no a través del tiempo.

3.6.Método de la investigación

Método Hipotético – deductivo, que consiste en hacer observaciones manipulativas y

análisis, a partir de las cuales se formulan hipótesis que serán comprobadas mediante

experimentos controlados en este caso mediante las encuestas y su análisis.

3.7. Población y muestra

3.7.1. Población.

Tenemos una población total de 40 miembros activos en la organización.

Áreas Cantidad Cantidad Total Total
de Mujeres de Varones de personas

Estratégicas 8 4 12 40
Operacionales 16 12 28

3.7.2. Muestra.

Nuestra muestra sería, los 50 miembros activos en la organización AIESEC, ya que,

para la prueba piloto, tomaremos 25 miembros Activos del comité Lima.
3.8. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

3.8.1. Técnicas.

Escala de Likert del Desarrollo de Liderazgo y cumplimiento de objetivos

El instrumento es un formulario de 20 ítems (afirmaciones) con la finalidad de
descubrir y cuantificar la importancia del desarrollo del liderazgo y su influencia en el
cumplimiento de objetivos tomando cierta cantidad de ítems por cada dimensión de cada
una de las variables.
 3.8.2. Instrumentos.

Se realizó a través de encuesta de las dos variables relacionadas: Escala de liderazgo

y cumplimiento de objetivos.
 Capitulo IV: Instrumentos de Investigación y Resultados

4.1.Selección y validación de instrumentos

4.1.1. Escala de Liderazgo y cumplimento de objetivos

Elaborada por Aponte Cucho Eduard; Agüero Tribeños Betsabe; Rimayhuaman

Gutiérrez Jaqueline; Vásquez Meza Rosvyl

Ficha Técnica 1

Nombre Escala de Desarrollo del liderazgo y cumplimiento de objetivos

Autor(es) Aponte Cucho Eduard; Agüero Tribeños Betsabe; Rimayhuaman Gutierrez
Jaqueline; Vásquez Meza Rosvyl
Año 2018
Procedencia Callao, Perú
Bases teóricas Liderazgo de Crousillat Gil, Solange
Sujetos de Miembros voluntarios de AISEC en San Marcos.
aplicación
Tipo de Privada.
administración
Edad de aplicación A partir de los 18 años.
Duración Aproximadamente 30 minutos.
Normas de
puntuación
Significación Exploración, medición y determinación de los estilos de liderazgo en los
miembros voluntarios de AISEC en San Marcos.
Campo de Diagnóstico y desarrollo de los estilos de liderazgo y cumplimiento de objetivos
aplicación de los miembros de la organización.
Validez Validez de contenido. Representa en sus ítems todas las dimensiones e
indicadores de la variable concordante con la teoría de Voluntariado y Liderazgo
de Silvia Peralta T. Además, cuenta con la validez por opinión de expertos
quienes analizaron los ítems con sus respectivas definiciones conceptuales y
operacionales, en tal sentido los 2 expertos en promedio otorgaron puntuaciones
globales de 79.72% e indicadores: Claridad 80.00%, Objetividad 85.00%,
Actualidad 82.50%, Organización 87.50%, Suficiencia 82.50%, Intencionalidad
78.75%, Consistencia 87.50%, Coherencia 90.00%, Metodología 90.00%,
correspondiéndole un nivel de validez muy bueno.
Confiabilidad Los resultados según el Alfa de Cronbach de la escala de comportamiento
organizacional nos dan como resultado un valor de 0.864.
Procedimiento de Se coordinó con el presidente de la Organización, la fecha y la hora para la
aplicación aplicación de la encuesta en la que mide la escala de estilo de liderazgo. En el
momento de la intervención se procedió a dar las instrucciones, señalar el tiempo
de duración, distribuir los cuestionarios y aclarar todas las dudas de los miembros.
Finalmente se pasó a recoger las encuestas y agradecer a todos los miembros que
ayudaron para el fin de la investigación.
Normas Calificación. Se califica el cuestionario aplicado, sumando y colocando el puntaje
interpretativas para cada estilo de liderazgo, de sus dimensiones.
Interpretación. Se obtiene los valores de cada estilo de liderazgo, otorgando a los
colaboradores las categorías siguientes: nunca, casi nunca, a veces, casi siempre,
siempre.
 CAPÍTULO IV: RESULTADOS

4.2.Análisis descriptivo de las variables

Para un mejor entendimiento se les asignó nuevas descripciones a las categorías.

 Nunca: Muy bajo

 Casi nunca: Bajo

 A veces: Regular

 casi siempre: Alto

 Siempre: Muy alto

A continuación, se presenta una serie de cuadros y gráficos según las dimensiones

especificadas de las variables.

Se presentan Tabla de frecuencia, así como los gráficos estadísticos descriptivos.

 Tabla N°4.3.1

Ciudadano Global
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válido a veces 1 2,5 2,5 2,5
casi siempre 22 55,0 55,0 57,5
Siempre 17 42,5 42,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

Figura N°4.3.1
 Tabla N°4.3. 2

Autoconocimiento
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válido a veces 7 17,5 17,5 17,5
casi siempre 27 67,5 67,5 85,0
siempre 6 15,0 15,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

En esta tabla se observa que el mayor porcentaje se da en en el nivel alto”Casi siempre”

,lo cual se deduce que los miembros del área aprenden con las actividades que se realizan
dentro.
Figura N°4.3. 2
 Tabla N°4.3. 3

Empoderamiento
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válido a veces 7 17,5 17,5 17,5
casi siempre 25 62,5 62,5 80,0
siempre 8 20,0 20,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

En este caso el empoderamiento se encuentra en un nivel alto, esto muestra que los
miembros no se sienten completamente seguro del empoderar a otros pero “casi siempre” si
se sienten capaz de hacerlo.
Figura N°4.3. 3
 Tabla N°4.3. 4

Actitud orientada a soluciones

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válido a veces 14 35,0 35,0 35,0
casi siempre 19 47,5 47,5 82,5
siempre 7 17,5 17,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

En este caso la actitud orientada a soluciones se encuentra en un nivel alto esto nos muestra
que los miembros tienes una predisposición alta con el 47,5%
Figura N°4.3. 4
 Tabla N°4.3. 5

objetivos financiera
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válido casi nunca 4 10,0 10,0 10,0
a veces 14 35,0 35,0 45,0
casi siempre 19 47,5 47,5 92,5
Siempre 3 7,5 7,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

Según se observa en la tabla, la perspectiva financiera es vista por los miembros con una
aceptación alta del 47,5 % y una frecuencia de 10% que representa a la cantidad de
personas que no tiene claro el objetivo financiero.

Figura N°4.3. 5
 Tabla N°4.3. 6

objetivos de procesos internos

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válido a veces 7 17,5 17,5 17,5
casi siempre 25 62,5 62,5 80,0
siempre 8 20,0 20,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

En la tabla se observa que el mayor porcentaje se encuentra en el nivel alto con un

82,5% el cual representa a 33 miembros que les interesa lograr los objetivos de procesos

internos dentro de la organización, ya que esto ayuda a su crecimiento.

Figura N°4.3. 6
 Tabla N°4.3. 7

Objetivos de crecimiento
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válido casi nunca 3 7,5 7,5 7,5
a veces 19 47,5 47,5 55,0
casi siempre 12 30,0 30,0 85,0
siempre 6 15,0 15,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

Se observa en esta tabla que el 45% de los miembros cumplen con el objetivo financiero y

el 7,5% que (casi nunca) cumplen con los objetivos financieros propuestos.

Figura N°4.3. 7
 Conclusiones

 El liderazgo está altamente correlacionado con el cumplimiento de objetivos y la

motivación.

 Se observa que, dentro del liderazgo, son la consideración las características que

más influyen en la satisfacción general de los miembros voluntarios.

 Los miembros están dispuestos darlo todo por los demás son predispuestos a las

labores sociales

 Los miembros quieres cumplir los retos, pero no están seguros del todo, es decir no

poseen la actitud orientada a soluciones, que es parte de la variable, liderazgo.

RECOMENDACIONES

 Los miembros voluntarios tienen una gran disposición en los temas de voluntariados

por lo cual se recomienda fortalecer el modelo de liderazgo, enfocado

específicamente en el cumplimiento de objetivos y no solo en el perfil AIESECo.

 Se recomienda tener una mayor integración dentro para que los miembros se atrevan

a asumir grandes retos, sintiendo un ambiente de confianza y esto ayudara a

AIESEC se observa que el 34,2% no está seguro de ello.

 Premiar a los miembros cada vez que cumplan sus metas lo cual solo el 36,8%

conoce sus metas y el 63% no las conoce o no las tiene clara.

 Apoyo de los Vicepresidentes de cada área ya que son los que imparten la esencia

del liderazgo y sobre todo enfocarse en el empoderamiento de sus miembros ya que

la mayoría de miembros 69.5% no asume riesgos, incluyendo puestos de liderazgo.

 Anexos

Anexo N° 1: Matriz de consistencia

TITULO: “El liderazgo y su influencia en el cumplimiento de objetivos en AIESEC en San Marcos”

PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES E METODOLOGÍA
INDICADORES

Problema general
¿Cuál es el nivel de
influencia entre el liderazgo y el
cumplimiento de objetivos de AIESEC en
San Marcos?
Problemas específicos
1. ¿Qué influencia tiene el
autoconocimiento con el cumplimiento de
objetivos en AIESEC en San Marcos?
2. ¿Cuál es la influencia existente entre
la actitud orientada a soluciones y la
perspectiva de procesos internos en
AIESEC en San Marcos?
3. ¿Cómo influye el modelo de
desarrollo de liderazgo y la perspectiva de
crecimiento en AIESEC en San Marcos?
4. ¿Cuál es la influencia entre el
empoderamiento con la perspectiva
financiera en AIESEC en San Marcos?
5. ¿Cuál es la influencia existente entre
el empoderar a otros y el cumplimiento de
objetivos en AIESEC en San Marcos?
Objetivo general
Determinar el nivel de influencia
entre el liderazgo y el cumplimiento de
objetivos de AIESEC en San Marcos.
Objetivos específicos
1. Analizar qué influencia tiene el
autoconocimiento con el cumplimiento de
objetivos en AIESEC en San Marcos.
2. Analizar la influencia existente entre la
actitud orientada a soluciones y la perspectiva
de procesos internos en AIESEC en San
Marcos.
3. Analizar la influencia del modelo de
desarrollo de liderazgo y la perspectiva de
crecimiento en AIESEC en San Marcos.
4. Analizar la influencia entre el
empoderamiento y la perspectiva financiera en
AIESEC en San Marcos.
5. Determinar la influencia entre empoderar a
otros y el cumplimiento de objetivos en
AIESEC en San Marcos
Hipótesis general Variable Independiente Tipo de Investigación
H1: “A mayor desarrollo del liderazgo, corresponde una mayor Causal.
influencia en el cumplimiento de objetivos de AIESEC en San Marcos”. Método
H0: “A mayor desarrollo del liderazgo, no corresponde una mayor Enfoque multimodal de
X: Liderazgo
influencia en el cumplimiento de objetivos de AIESEC en San Marcos”. dos etapas, métodos deductivo e
Hipótesis específicas X1: Ciudadano Global inductivo.
H1: “Existe influencia entre el autoconocimiento y el Diseño
cumplimiento de objetivos en AIESEC en Marcos”. X2: Autoconocimiento No experimental,
H0: “No existe influencia entre el autoconocimiento y el transaccional.
X3: Empoderamiento
cumplimiento de objetivos en AIESEC en Marcos”. Población y muestra
H2: “Existe influencia entre la actitud orientada a soluciones y la X4: Orientado a soluciones Población …
perspectiva de procesos internos AIESEC en San Marcos”. Muestra
H0: “No existe influencia entre la actitud orientada a soluciones y Técnica
la perspectiva de procesos internos AIESEC en San Marcos”. Variable Dependiente Cuestionarios auto
H3: “Existe influencia entre el modelo de desarrollo de liderazgo y administrados a los miembros del
la perspectiva de crecimiento en AIESEC en San Marcos”. comité.
H0: “No existe influencia entre el modelo de desarrollo de Y: Cumplimiento de Relatos de experiencias
liderazgo y la perspectiva de crecimiento en AIESEC en San Marcos”. objetivos personales
H4: “Existe influencia entre el empoderamiento y la perspectiva Instrumentos
financiera en AIESEC en San Marcos”. Y1: Perspectiva financiera Escalas de Likert para el
H0: “No existe influencia entre el empoderamiento y la Y2: Perspectiva de procesos desarrollo del Liderazgo
perspectiva financiera en AIESEC en San Marcos”. internos Escala Likert para el
H5: “Existe influencia entre la actitud de empoderar a otros y el cumplimiento de objetivos
cumplimiento de objetivos en AIESEC en San Marcos”. Y3: Perspectiva de crecimiento
H0: “No existe influencia entre la actitud de empoderar a otros y
el cumplimiento de objetivos en AIESEC en San Marcos”.
 Anexo N° 2. Matriz de elaboración de instrumento del liderazgo

Nivel de
Variables Dimensiones Indicadores Ítems Peso Índice Instrumento
Medición
X: Liderazgo X1: Ciudadano Global X1,1: Habilidad 1= Nunca Ordinal Escala de
Dc: Es la cualidad que Dc: Cualidad de las personas de hacer una 2= Casi nunca Likert
posee un individuo o en observar su entorno y tener diferencia en el 1. Entiendo que soy responsable 3= Regularmente
un grupo de personas la sensibilidad suficiente sobre mundo. de lo que sucede en mi
4= Casi siempre
para tratar de influir lo que está sucediendo en el X1,2: Interesado sociedad.
5= Siempre
sobre otras, con el fin mundo y actuar ante eso. en temas del 2. Siento una necesidad interna
de llegar a un cambio Do: Cualidad de los miembros mundo. de actuar para mejorar el
25%
optimizador que de AIESEC en San Marcos, X1,3: Disfruta mundo.
(5 ítems)
conlleva a mejoras, para mostrar el interés en los tomar
que van desde simples temas mundiales, mostrando responsabilidad
transacciones hasta habilidades que marcan para mejorar el
transformaciones diferencia con los demás y que mundo.
profundas de las son de su responsabilidad para
personas implicadas tratar de mejorar el mundo.
en el proceso.
X2: Autoconocimiento X2,1: Entiende y
Do: Es la cualidad Dc: Es la forma de desarrollar sigue valores
que poseen los las habilidades de personales. 1. Tomo decisiones importantes
miembros de AIESEC autoexploración para saber en X2,2: Enfoca en basado en mis valores.
en San Marcos, para lo que cada uno es bueno. sus fortalezas 2. Me enfoco en mis fortalezas
influir en los demás Do: Cualidad de los miembros en vez que en más que en mis debilidades
medidos por la de AIESEC-PERU, comité de sus debilidades.
25%
autoconciencia, su San Marcos, en entender sus X2,3: Explora su
(5 ítems)
poder de valores personales, priorizando pasión.
empoderamiento, las más sus fortalezas que sus
actitudes orientadas a debilidades y así explorar lo
soluciones y la que lo apasiona.
cualidad de ciudadano
global.
X3: Empoderamiento X3,1: Se 1. Poseo habilidades que me
Dc: Es la habilidad de ser comunica permiten tener un impacto en
hábil para comunicar ideas efectivamente la vida de otras personas.
claramente, enganchar en en distintos 2. Reconozco mis estados de
conversaciones con otros, con- ambientes. animo
crear espacios de colaboración X3,2: Desarrolla 3. Respeto y valoro las opiniones
que empoderen a otros a tomar y empodera a de otras personas.
acción. las personas.
25%
Do: Es la capacidad que X3,3: Motiva a
(5 ítems)
poseen los miembros de otros para
AIESEC-PERU, comité de lograr mayores
San Marcos, en comunicar propósitos.
efectivamente sus ideas en
distintos ambientes para
empoderar a las personas.

X4: Actitud orientada a X4,1: Adaptación 1. Asumo grandes desafíos.

soluciones y resiliencia 2. Cambio mi enfoque cuando
Dc: Capacidad de ir con para encarar las circunstancias lo necesiten.
soluciones frente a los retos. 3. Evaluó mis opciones para
problemas o retos, además de X4,2: Trasmite tomar riesgos calculados.
mostrar una actitud flexible y positivismo
tener la libertad de decisión para moverse
25%
para asumir riesgos. hacia adelante
(5 ítems)
Do: Es la capacidad de los ante la
miembros de AIESEC-PERU, incertidumbre.
comité de San Marcos, en X4,3: Toma
demás frente a diversas riesgos cuando
incertidumbres que se llegar a es necesario.
la meta deseada.
 Anexo N°3. Matriz de elaboración de instrumento del cumplimiento de objetivos

Nivel de Instrume
Variables Dimensiones Indicadores Ítems Peso Índice
Medición nto
Y: Y1: Perspectiva financiera Y1,1: Aumentar 1. Doy seguimiento a los clientes 1= Nunca Ordinal Escala del
Cumplimiento de la rentabilidad. hasta el momento del pago. liderazgo
Dc: Hace referencia a aspectos 2= Casi
objetivos 2. Vendo otros programas que no y
netamente monetarios de una Y1,2: Disminuir nunca
corresponden a mi área. cumplimi
Dc: Es la empresa u organización. el costo por
3. Me intereso por la rentabilidad 3= ento de
realización de las riesgo crediticio. 31.25%
Do: Hace referencia a objetivos financiera del comité. Regularmen objetivos.
metas y estrategias
y aspectos netamente Y1,3: 4. Conozco la información financiera (5 ítems) te
planteadas por una
monetarios de AIESEC en San Incrementar los que cubre un programa.
organización, es 4= Casi
Marcos. ingresos por
decir, resultados siempre
otras líneas de
esperados en un 5= Siempre
negocio.
tiempo mayor o
igual a un año. Y2: Perspectiva de procesos Y2,1: .
Do: Es la internos Incrementar la 1. Cumplo las metas del área.
realización de las productividad 2. Promociono los beneficios del
metas y estrategias Dc: Hace referencia al conjunto
del área. programa.
planteadas por una de pasos sistemáticos que se
3. Propongo mejoras para los
AIESEC en San tiene en cada área de trabajo Y2,2: Mejorar la
procesos.
Marcos, es decir, dentro de una empresa. calidad de la
cartera. 37.5%
resultados Do: Hace referencia al conjunto
esperados durante de pasos sistemáticos que se Y2,3: Focalizar (6 ítems)
el tiempo de la tiene en cada área de trabajo -sea esfuerzos en
gestión de la junta estratégica u operacional- dentro procesos
directiva del 2018. de AIESEC en San Marcos. complicados.

Y3: Perspectiva de
crecimiento
Dc: Hace referencia al
Y3,1: Aumentar
desarrollo de los colaboradores
la satisfacción 4. Recibo talleres motivacionales
de una organización, incluye
de los para mejorar mi rendimiento. 31.25%
términos como clima
miembros. 5. Recuerdo los objetivos por los que
organizacional y capacitaciones. (5 ítems)
estoy trabajando.
X3,2: Asumir
Do: Hace referencia al 6. Aplico a puestos de liderazgo.
puestos de
desarrollo de los miembros
liderazgo.
activos de AIESEC en San
Marcos, para la investigación se
tomara el tema términos como
asumir puestos y capacitaciones.
 Anexo N° 4: Escala de Likert del Liderazgo y Cumplimiento de objetivos

ESCALA DE LIKERT
Edad: ______ Género: F☐ M☐ Área:___________
Centro de estudios: _____________

Instrucciones

El cuestionario es anónimo. Responde cada una de las afirmaciones acerca del

voluntariado que ejerces como miembro de AIESEC Perú.

Coloca X en el recuadro teniendo en cuenta lo siguiente:

1 2 3 4 5
Nunca Casi A veces Casi Siempre
Nunca Siempre

N ITEMS 1 2 3 4 5
1
Entiendo que soy responsable de lo que sucede en mi sociedad
1
2
Siento una necesidad interna de actuar para mejorar el mundo
2
3
Tomo decisiones importantes basado en mis valores
3
3Me enfoco en mis fortalezas más que en mis debilidades
4
5Poseo habilidades que me permiten tener un impacto en la
5 vida de otras personas
6Respeto y valoro las opiniones de otras personas
6
7Reconozco mis estados de ánimo.
7
8Asumo grandes desafíos
8
9Cambio mi enfoque cuando las circunstancias lo necesiten
9
1Evaluó mis opciones para tomar riesgos calculados
10
1Doy seguimiento a los clientes hasta el momento del pago
11
1Vendo otros programas que no corresponden a mi área
12
1Me intereso por la rentabilidad financiera del comité
13
14 Conozco la información financiera que cubre un programa
 1Cumplo las metas del área
15
1
Promociono los beneficios del programa
16
1Propongo mejoras para los procesos
17
1Recibo talleres motivacionales para mejorar mi rendimiento.
18
1Recuerdo los objetivos por los que estoy trabajando
19 U
2Aplico a puestos de liderazgo
20

Aspecto Evaluado Preguntas Por Evaluar

Voluntariado

Liderazgo 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10

11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18,

Cumplimiento de objetivos
19, 20
 Anexo N° 5: Tabla 8: Presupuesto Tentativo

Tipo Categoria Recurso Descripcion Fuente Financiadora Cant Und Monto x mes M
Infraestructura Equipo Laptop lenovo Propio 2 Und S/0.00
Recursos diponibles Infraestructura Equipo Celular ZT Propio 2 Und S/0.00
Infraestructura Equipo Usb kinstong 8gb Propio 1 Und S/0.00
Infraestructura Alimentos Almuerzo/cena Casa v - S/0.00
Infraestructura Linea de internet Cabinas de internet Alquilado v - S/3.50
Infraestructura Fotocopias Fotocopias de informacion en general Propio v - S/1.50
Infraestructura Impresiones Impresiones de avances del proyecto Propio v - S/3.00
Recursos necesarios Infraestructura Anillado Pioner del avance Propio 2 Und S/26.00
Infraestructura Libro Libro de lidera….. Prestado 1 Und S/0.00
Infraestructura Libro Libro de chavenato Propio 1 Und S/0.00
Infraestructura Linea telef Ilimitada Propio v - S/30.00
Imprevistos - - - Propio v - S/0.00
TOTAL S/64.00

en el cuadro :
*La letra "V" significa varios
 Anexo N° 6: Cronograma de actividades

SEMANAS
ACTIVIDADES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Consulta de la viabilidad del estudio y la eleccion del tema

Tramite del permiso y recaudacion de informacion en la empresa
Consulta de las fuentes de informacion
Estructurar el plan de tesis
Primera reunion de asesoria y consulta
Determinacion del problema
Presentacion del borrador final
Segunda reunion de asesoria y consulta
Formulacion del problema
Objetivos de la Investigacion
Consultar material bibliografica
Tercera asesoria y consultar del avance
Identifiacion de errores y sus correcciones
Busqueda de antecedentes del estudio
Elaboracion del marco conceptual
Elaboracion de las hipotesis
Determinar la metodologia de la investigacion
Elaboracion y comprobacion de instrumentos
Aplicación de instrumentos
Tabulacion analisis cuantitativo y estadistico
Redaccion de concluciones y recomendaciones
Presentacion de la tesis
Revicion y levantamiento de observacioe
Sustentacion de la tesis
 Referências bibliográficas

Arbaiza, L. (2010). Comportamiento Organizacional: Bases y Fundamentos. En L. Arbaiza,

Capítulo 8: El Liderazgo (págs. 201-222). Buenos Aires: Cengage Learning.

Avolio, B. J. (1999). Full Leadership Development: Building the vital forces in organizations.

California: Sage.

Bass, B., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Predicting Unit Performance by

Assesing Transformational and Transactional Leadership. The American Psychological

Association.

Conner, J., & Strobel , K. (2007). Leadership Development. . Journal of Adolescent Research,

257-297.