¿QUÉ ES UN PROYECTO?

Es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran

interrelacionadas y coordinadas.
La razón de un proyecto es alcanzar las metas específicas dentro de los límites que imponen un presupuesto,
calidades establecidas.
La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de
un proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. Consiste en reunir varias ideas para llevarlas a cabo, y es un
emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado único. Surge como
respuesta a una necesidad, acorde con la visión de la organización, aunque ésta puede desviarse en función del
interés.

¿CUANDO FINALIZA EL PROYECTO?

El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, y se puede decir que colapsa cuando desaparece la
necesidad inicial o se agotan los recursos disponibles.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

El Project Management Institute (PMI) es la principal organización mundial sin fines de lucro que asocia a
profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos.
Desde principios de 2011, es la más grande del mundo dado que se encuentra integrada por cerca de 500 000
miembros en más de 125 países. La oficina central se encuentra en la localidad de Newtown Square, en la periferia de
la ciudad de Filadelfia, en Pensilvania (Estados Unidos).

Sus principales objetivos son:

● Formular estándares profesionales en Gestión de Programas.
● Generar conocimiento a través de la investigación.
● Promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de certificación.

HISTORIA

- Se fundó en 1969 por 40 voluntarios

- Su primer seminario se celebró en Atlanta (Estados Unidos), al cual acudieron más de ochenta personas.
- En la década de los 70 se realizó el primer capítulo, lo que permitió realizar fuera de Estados Unidos el primer
seminario.
- A finales de 1970, ya casi 2000 miembros formaban parte de la organización.
- En la década de los 80 se realizó la primera evaluación para la certificación como profesional en gestión de
proyectos (PMP por sus siglas en inglés); además de esto, se implantó un código de ética para la profesión.
- A principios de los años 1990 se publicó la primera edición de la Guía del PMBOK (Project Management
Body of Knowledge), la cual se convirtió en un pilar básico para la gestión y dirección de proyectos
- Ya en el año 2000, el PMI estaba integrado por más de 40.000 personas en calidad de miembros activos, 10.000
PMP certificados y casi 300.000 copias vendidas del PMBOK.

PMBOK

La Guía del PMBOK (del inglés Project Management Body of Knowledge), desarrollada por el Project Management
Institute, contiene una descripción general de los fundamentos de la Gestión de Proyectos reconocidos como buenas
prácticas para lograr un gerenciamiento eficaz y eficiente del proyecto. Observar que no es una metodología de
gestión de proyectos.
Actualmente en su sexta edición, es el único estándar ANSI para la gestión de proyectos. Todos los programas
educativos y certificaciones brindadas por el PMI están estrechamente relacionadas con el PMBOK.

Procesos y clasificación

● Grupo de proceso de Iniciación

o Desarrollar el acta de constitución del proyecto (área de gestión de Integración)
o Identificar a los interesados (área de gestión de Comunicación)

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 ● Grupo de Planificación:
● Desarrollar el plan de dirección del proyecto (área de gestión de integración)
● Recopilar requisitos (área de gestión de alcance)
● Definir el alcance (área de gestión de alcance)
● Crear la Estructura de Desglose de Trabajo o EDT (área de gestión de alcance)
● Definir las actividades (área de gestión de tiempo)
● Secuenciar las actividades (área de gestión de tiempo)
● Estimar los recursos de las actividades (área de gestión de tiempo)
● Estimar la duración de las actividades (área de gestión de tiempo)
● Desarrollar el cronograma (área de gestión de tiempo)
● Estimar costes (área de gestión de costes)
● Determinar el presupuesto (área de gestión de costes)
● Planificar la calidad (área de gestión de calidad)
● Desarrollar el plan de recursos humanos (área de gestión de recursos humanos)
● Planificar las comunicaciones (área de gestión de comunicaciones)
● Planificar la gestión de riesgos (área de gestión de riesgos)
● Identificar riesgos (área de gestión de riesgos)
● Realizar análisis cualitativo de riesgos (área de gestión de riesgos)
● Realizar análisis cuantitativo de riesgos (área de gestión de riesgos)
● Planificar la respuesta a los riesgos (área de gestión de riesgos)
● Planificar las adquisiciones (área de gestión de adquisiciones)

● Grupo de proceso de Ejecución

o Dirigir y gestionar la ejecución de proyecto (área de gestión de integración)
o Realizar el aseguramiento de la calidad (área de gestión de calidad)
o Adquirir el equipo del proyecto (área de gestión de recursos humanos)
o Desarrollar el equipo de proyecto (área de gestión de recursos humanos)
o Dirigir el equipo del proyecto (área de gestión de recursos humanos)
o Distribuir la información (área de gestión de comunicaciones)
o gestionar las expectativas de los interesados (área de gestión de comunicaciones)
o Efectuar las adquisiciones (área de gestión de adquisiciones)

● Grupo de proceso de Seguimiento y Control

o Dar seguimiento y controlar el trabajo del proyecto
o Realizar el control integrado de cambios (área de gestión de integración)
o Verificar el alcance (área de gestión de alcance)
o Controlar el alcance (área de gestión de alcance)
o Controlar el cronograma (área de gestión de tiempo)
o Controlar los costes (área de gestión de costes)
o Realizar el control de la calidad (área de gestión de calidad)
o Informar el rendimiento (área de gestión de comunicaciones)
o Dar seguimiento y controlar los riesgos (área de gestión de riesgos)
o Administrar las adquisiciones (área de gestión de adquisiciones)

● Grupo de proceso de Cierre

o Cerrar el proyecto o fase (área de gestión de integración)
o Cerrar las adquisiciones (área de gestión de adquisiciones)

CERTIFICACIONES PMI
SEIS TIPOS DE CERTIFICACIÓN:

1. Asociado en Gestión de Proyectos Certificado (CAPM) es aquel que ha demostrado una base común de
conocimientos y términos en el campo de la gestión de proyectos. Se requieren 1,500 horas de trabajo en un
equipo de proyecto o 23 horas de educación formal en gestión de proyectos para conseguir esta certificación,
además de un examen de 150 preguntas de las cuales 135 son válidas para el examinando y las otras 15 son
preguntas de prueba del PMI «CAPM Handbook» -

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 2. Profesional en Gestión de Proyectos(PMP) es aquel que ha experimentado una educación específica y
requerimientos de experiencia, ha aceptado ceñirse a un código de conducta profesional y ha pasado un
examen designado para determinar y medir objetivamente su conocimiento en gestión de proyectos. Se
requieren 4,500 horas de trabajo en un equipo de proyectos y un examen de conocimientos de 200 preguntas.
Adicionalmente, un PMP debe satisfacer requerimientos de certificación continuos, de lo contrario pierde la
certificación.

3. Profesional en Gestión de Programas (PgMP) es aquel que ha experimentado una educación específica y
posee vasta experiencia en dirección de proyectos y programas, también ha aceptado ceñirse al código de ética
y conducta profesional del PMI. Se requieren de 8 años de experiencia de trabajo en equipos de proyectos,
examen de conocimientos y entrevistas por parte del personal del PMI. Las credenciales de CAPM o del
PMP no son requisitos previos para obtener la certificación de PgMP.

4. PMI Profesional en Programación (PMI-SP)SM

5. PMI Profesional en Gestión de Riesgos (PMI-RMP)SM

6. PMI Practicante certificado de Agile (PMI-ACP) es un profesional que aplica en sus proyectos técnicas y
metodologías Ágiles «PMI Agile Certified Practitioner»

En 2006, el PMI reportó más de 220,000 miembros y cerca de 200,000 PMP en 175 países. Más de 40,000
certificaciones PMP expiran anualmente, ya que un PMP debe documentar experiencia en proyectos en curso y
educación cada tres años.

DOCUMENTACIÓN DE UN PROYECTO

1. Importancia.

2. Informe técnico del proyecto.

2.1. Plan estructurado del proyecto.
2.2. Plan de control personal.
2.3. Otros planes.
2.4. Manejo de recursos.

3. Informe administrativo.
3.1. Plan organizacional del proyecto.
3.2. Plan de gastos/plazos.
3.3. Plan de actividades del personal.
3.4. Plan de gestión de riesgos.
3.5. Otros planes.

4. Manuales de un proyecto.
4.1. Manual técnico.
4.2. Manual de usuario.
4.3. Manual administrativo

2. GESTIÓN DE PROYECTOS
¿Qué es?

Es la disciplina del planeamiento, la organización, la motivación, y el control de los recursos con el propósito de
alcanzar uno o varios objetivos. Un proyecto es un emprendimiento temporal diseñado a producir un único producto,
servicio o resultado con un principio y un final definidos (normalmente limitado en tiempo, en costos y/o entregables),
que es emprendido para alcanzar objetivos únicos y que dará lugar a un cambio positivo o agregará valor.

El primer desafío para la gestión de proyectos es alcanzar la meta del proyecto, y los objetivos dentro de las
limitaciones conocidas. Las limitaciones o restricciones primarias son el alcance, el tiempo, la calidad y el
presupuesto.

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El desafío secundario, y el más ambicioso de todos, es optimizar la asignación de recursos de las entradas
necesarias e integrarlas para alcanzar los objetivos predefinidos. Existen muchos más limitantes que dependen de la
naturaleza del proyecto, de seguridad, relacionadas con el medio ambiente, relacionados con la oportunidad de
negocio y otras muchas de tipo estratégico de compañía.

El éxito de un proyecto se corresponde con la consecución de los objetivos de alcance, plazos, coste y calidad
mediante una gestión integrada de los mismos.

(De HISTORIA) En 1969, se formó el Project Management Institute.

ENFOQUES

1. TRADICIONAL

Identifica una secuencia de pasos a seguir. En el "enfoque tradicional", se distinguen cinco componentes de
desarrollo (cuatro pasos y un control):

Fases típicas de desarrollo en un proyecto

1. Iniciación
2. Planeamiento y diseño
3. Ejecución (realización) y construcción
4. Sistemas de monitoreo y control
5. Cierre (entrega)

No todos los proyectos tendrán todas las etapas, algunos proyectos se cancelan antes de llegar al cierre, algunos
proyectos no siguen un planeamiento estructurado o no son monitoreados, y algunos proyectos pueden repetir los
pasos 2, 3 y 4 varias veces.

Muchas industrias usan variaciones de estas etapas.

Para el desarrollo de software, este enfoque se conoce como modelo en cascada. Esto es una serie de tareas
concatenadas una detrás de la otra en secuencia lineal.

El modelo en cascada, funciona bien en proyectos pequeños y bien definidos, pero suele fallar en proyectos más
abarcativos y de naturaleza más ambigua.

En proyectos donde los requisitos no han finalizado y pueden cambiar, se utiliza la gestión de requisitos para
desarrollar una definición completa y precisa del comportamiento del software que puede servir como base del
desarrollo. Aunque los términos pueden variar entre los distintos tipos de industria, las etapas siguen pasos en común
para resolver problemas -"definir el problema, poner las opciones en una balanza, elegir el camino, implementar y
evaluar."
Dentro de este enfoque el modelo más implantado es el del Project Management Institute (PMI) que incluye
certificaciones profesionales para responsables de proyecto (PMP).

2. PRINCE2

PRINCE2 es un enfoque estructurado a la gestión de proyectos que se publicó en 1996 como un método genérico para
la gestión de proyectos. Combina la metodología original PROMPT (la cual evolucionó en el método PRINCE) con el
MITP de IBM (gestión de la implementación del proyecto total). Este enfoque brinda un método de gestión en un
marco muy definido.

PRINCE2 se centra en definir y entregar productos, en particular en la calidad de los requisitos. Como tal, define
que un proyecto es exitoso cuando es orientado a la entrega (no orientado a las actividades o a las tareas) a través de
la creación un conjunto de productos acordados que definen el alcance del proyecto y brinda una base para el
planeamiento y el control. Es decir, cómo se coordinan a las personas y a las actividades, cómo diseñar y supervisar la
entrega del producto, y qué se hace si el producto y por lo tanto el alcance del proyecto necesita ajustarse si no
transcurre como planeado.

En el método, cada proceso se especifica con sus entradas y salidas claves y con las metas y actividades
específicas para poder entregar el resultado del proyecto como fue definido en el Caso de Negocio. Esto permite que
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haya una evaluación continua y se realicen ajustes cuando ocurren desvíos del caso de negocio. PRINCE2 brinda un
lenguaje común para todos los participantes de un proyecto. El marco de gobierno de PRINCE2 -los roles y
responsabilidades- se describen en forma completa y necesitan adaptarse a la complejidad de los proyectos y
capacidades de la organización.

3. GESTIÓN DE PROYECTOS POR CADENA CRÍTICA

La Gestión de Proyectos por Cadena Crítica (CCPM en sus siglas en inglés) es un método que tiene en cuenta la
disponibilidad limitada de los recursos (físicos, habilidades humanas, gestión y capacidad) necesarios para llevar a
cabo el proyecto.

CCPM es una aplicación de la teoría de restricciones (TOC en sus siglas en inglés) en proyectos. La meta es
aumentar el flujo de proyectos en una organización (throughput o volumen de trabajo).

Los proyectos son planeados y administrados para asegurar que los recursos estén disponibles cuando se deba
comenzar una tarea de la cadena crítica, subordinando todos los otros recursos a la cadena crítica.

El plan del proyecto debe someterse a una nivelación de recursos, y la secuencia más grande de tareas limitadas por
recursos es considerada la cadena crítica. En algunos casos, como cuando se administran sub-proyectos terciarizados,
se recomienda usar un enfoque simplificado sin la nivelación de recursos.

En ambientes de proyectos múltiples, la nivelación de recursos deben atravesar todos los proyectos. Sin embargo,
basta con identificar (o seleccionar) un solo "tambor". Se llama tambor al recurso que actúa como restricción a través
de todos los proyectos, que si escalonan con el fundamento de la disponibilidad de ese recurso solo. Se puede también
usar un "tambor virtual" al seleccionar una tarea o grupo de tareas (normalmente puntos de integración) y limitar el
número de proyectos en la etapa de realización.

SISTEMAS DE CONTROL DE PROYECTOS

El control de un proyecto se debería establecer como una función independiente de la gestión del mismo. Consiste en
implementar procesos de control y verificación durante el desarrollo de un proyecto de cara a reforzar los objetivos de
rendimiento predefinidos.

EL CONTROL DE PROYECTOS TAMBIÉN INCLUYE LAS SIGUIENTES TAREAS:

● La creación de una infraestructura que permita a los responsables del control disponer en todo momento de
la información adecuada y actualizada del proyecto.
● El establecimiento de canales de comunicación para informar de las desviaciones en los hitos planificados
del proyecto.
● Fijar un sistema con los indicadores clave de desempeño.
● El establecimiento de métodos que garanticen a una adecuada estructura y asignación de recursos en el
proyecto, la organización de los los flujos de trabajo (workflow), y la creación de códigos de buen gobierno.
● Asignar recursos para la formación de los integrantes del proyecto en aquellas áreas que lo requieran,
principalmente para evitar los errores más comunes en la gestión de proyectos.
● Garantizar la transparencia en la ejecución de todas las tareas que componen el proyecto.

El cumplimiento e implementación de estas tareas se puede lograr a través del uso de herramientas y métodos
específicos, como los siguientes:
● Análisis de inversiones. ● Análisis de la tendencia en el cumplimiento de
● Análisis de coste-beneficio. hitos.
● Encuestas de expertos. ● Análisis de la tendencia de costes.
● Simulaciones.

El efectivo control de un proyecto permite que esté bien encaminado y se ejecute a tiempo y según lo presupuestado.
Comienza en las etapas tempranas de la planificación y termina con la fase de revisión, una vez que ha concluido el
proyecto.
Los proyectos se pueden auditar o revisar durante su desarrollo. Las auditorías formales normalmente analizan el
cumplimiento de la planificación o los riesgos que se están asumiendo. Los gestores del proyecto suelen ser los que

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fijan los objetivos de dicha auditoría. El examen puede incluir una comparativa entre los procesos aprobados para la
gestión del proyecto y cómo se está realmente administrando. Cada proyecto se debería evaluar según el nivel de
control que se necesite: demasiado control consume tiempo, mientras que la laxitud puede acarrear demasiados
riesgos.

ESTÁNDAR INTERNACIONAL

El estándar internacional ISO 21500, Guía para la Gestión de Proyectos, desarrollado por la Organización
Internacional de Normalización (ISO) describe los conceptos y principios de la gestión de proyectos. La última
versión fue publicada en 2012 como la norma ISO 21500:2012.

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

La administración de proyectos es una metodología usada a nivel mundial, por empresas e instituciones para
alcanzar objetivos en un tiempo determinado. De acuerdo al PMI (Project Manager Institute) en todos los proyectos
existen cinco fases, 10 áreas de conocimiento y 47 procesos.
Fases, áreas de conocimiento y procesos
Dependiendo del tipo de proyecto, es posible utilizar menos procesos o áreas de conocimiento, sin embargo, debe de
mantenerse siempre las cinco fases.
Las cinco fases consideradas para los proyectos son:
1. Inicio.
2. Planeación.
3. Ejecución.
4. Monitoreo y Control.
5. Cierre.

Las 10 áreas de conocimiento son:

1. Integración.
2. Alcance.
3. Tiempo.
4. Costo.
5. Calidad.
6. Recursos Humanos
7. Comunicaciones.
8. Riesgos.
9. Adquisiciones
10. Interesados

Los 47 procesos están distribuidos en las fases del proyecto de la siguiente forma:
1. Fase de Inicio: dos procesos
2. Fase de Planificación: 24 procesos.
3. Fase de Ejecución: ocho procesos.
4. Fase de Monitoreo y Control: 11 procesos.
5. Fase de Cierre: dos procesos.

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Conceptos básicos
● Administración: es el proceso de matar objetivos a través de las personas.
● Proyecto: es el conjunto de actividades a realizar para alcanzar un objetivo.
● Estrategia: es la ruta o camino que se sigue para alcanzar un objetivo.
● Objetivo: es aquello que se desea conseguir mediante un conjunto de actividades.
● Meta: es lo que se desea lograr en términos cuantitativos

Objetivos claros
La definición clara de lo que se pretende lograr es, por supuesto, la primera tarea. Tanto para la institución dueña del
proyecto, como para la empresa o persona que lo va a desarrollar. Aquel que no tiene claros sus objetivos muy pronto
llegará a ninguna parte.

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Selección del líder del proyecto
Responsable de diseñar las estrategias para poder lograr las metas que se trazaron previamente. Se recomienda que en
la fase de Inicio sea asignado el líder de proyecto y no se cambie durante todo el ciclo de vida del mismo.

Definición de los recursos para el proyecto

Una vez que se tengan los objetivos a alcanzar y el líder del proyecto, se deben de definir los recursos humanos,
económicos y materiales necesarios para alcanzar los fines establecidos. Esta planeación debe ser flexible, porque
siempre se encontrarán imponderables que resolver.
Un elemento crucial dentro del proyecto es el cronograma de trabajo, el plan de comunicaciones, el plan de riesgos,
el plan de adquisiciones (que son todos aquellos proveedores de servicios o de recursos humanos o materiales) y los
planes de riesgo del proyecto

Acciones con las personas

Es importante considerar a todos los involucrados en el proyecto, no importa si tiene o no poder de decisión. El líder
del proyecto tiene que considerar a todos los involucrados o stakeholders para poder plantear el objetivo del proyecto,
de tal forma que todos salgan beneficiados.
En todo proyecto las personas son muy importantes. Trate de identificar desde un principio las personas más
adecuadas, y rechace a las que no convienen. Tome en cuenta el dicho que utiliza la gente del campo, que con
mucha sabiduría señala que Gallina que no da huevos, al caldo. Una vez seleccionado el personal hay que poner
manos a la obra.

Evaluación, seguimiento y reconocimiento

Para asegurar que se alcancen los objetivos no basta con tener objetivos claros, un buen líder del proyecto y recursos
humanos, financieros y materiales adecuados; es necesario evaluar las etapas del proyecto periódicamente, con la
finalidad de identificar desviaciones y poner en práctica las medidas correctivas. Es decir, hay que darle un cuidadoso
seguimiento. Además, una vez terminado el proyecto se recomienda reconocer a las personas que se distinguieron
por su trabajo en equipo y por su desempeño individual.

GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos
procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos.
Ejemplos de las actividades llevadas a cabo por el equipo de dirección del proyecto:
• Analizar y comprender el alcance.
• Entender de qué manera utilizar la información identificada y transformarla luego en un plan para la dirección del
proyecto con un enfoque estructurado.
• Realizar actividades para producir los entregables del proyecto.
• Medir y monitorear todos los aspectos del avance del proyecto y realizar las acciones apropiadas para cumplir con
los objetivos del mismo.
1. DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
Proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto una fase y de los requisitos
iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados.
El proyecto se inicia formalmente con la firma del acta de constitución del proyecto aprobada.

Se selecciona y asigna un director del proyecto tan pronto como sea posible, de preferencia en la elaboración del acta,
pero siempre antes de comenzar la planificación.

La oficina de dirección de proyectos (PMO), se encarga de autorizar de autorizar el proyecto debido a que funge como
patrocinador. Si no es así existe un comité ejecutivo de portafolio. Este mismo debe contar con el nivel apropiado para
financiar el proyecto. Cualquiera de ellos elaborará el acta de constitución del proyecto, este mismo queda autorizado
con la firma del iniciador en el acta. Y son autorizados en función de las necesidades internas de la empresa o de
influencias externas.

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el proceso que consiste en documentar las acciones necesarias
para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios.

El plan para la dirección del proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se
cierra. El contenido del plan para la dirección del proyecto variará en función del área de aplicación y de la
complejidad del proyecto. El plan para la dirección del proyecto se desarrolla a través de una serie de procesos
integrados hasta llegar al cierre del proyecto.
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2. DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los
objetivos del mismo.

Abarca una serie de actividades, las siguientes entre otras:

- Realizar las actividades necesarias para cumplir con los requisitos del proyecto.
- Crear los entregables del proyecto.
- Reunir, capacitar y dirigir a los miembros del equipo asignado al proyecto.
- Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendo materiales, herramientas, equipos e instalaciones.
- Implementar los métodos y normas planificados.
- Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto, tanto externos como internos al equipo del
proyecto.
- Generar los datos del proyecto, tales como costo, cronograma, avance técnico y de calidad y el estado, a fin de
facilitar las proyecciones.
- Emitir las solicitudes de cambio y adaptar los cambios aprobados al alcance, a los planes y al entorno del
proyecto.
- Gestionar los riesgos e implementar las actividades de respuesta a los mismos.
- Gestionar a los vendedores y proveedores.
- Recopilar y documentar las lecciones aprendidas e implementar las actividades aprobadas de mejora del proceso.

El proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto se ve directamente afectado por el área de aplicación del
mismo. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto también requiere la implementación de los cambios
aprobados, que abarcan:

• Acción correctiva. Una directiva documentada para ejecutar el trabajo del proyecto y poder, de ese modo, alinear
el desempeño futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto.

• Acción preventiva. Una directiva documentada para realizar una actividad que puede reducir la probabilidad de
sufrir consecuencias negativas asociadas con los riesgos del proyecto.

• Reparación de defectos. La identificación formalmente documentada de un defecto en un componente de un

proyecto, con una recomendación de reparar dicho defecto o reemplazar completamente el componente.

3. MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

Este proceso consiste en:

• Comparar el desempeño real del proyecto con respecto al plan para la dirección del proyecto.
• Evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una acción preventiva o correctiva y para recomendar
aquéllas que se consideran pertinentes.
• Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes del proyecto, para asegurarse de que
se identifiquen los riesgos, se informe sobre su estado y se implementen los planes apropiados de respuesta a los
riesgos.
• Mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de información precisa y oportuna relativa al producto o a los
productos del proyecto y su documentación relacionada.
• Proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de estado, la medición del avance y las
proyecciones.
• Proporcionar proyecciones que permitan actualizar la información relativa al costo y al cronograma actual.
• Monitorear la implementación de los cambios aprobados cuando éstos se produzcan.

4. REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

Consiste en revisar todas las solicitudes de cambios, aprobar los mismos y gestionar los cambios a los entregables, a
los activos de los procesos de la organización, a los documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto.
Interviene desde el inicio del proyecto hasta su terminación.

COMPRENDE LAS SIGUIENTES ACTIVIDADES DE GESTIÓN DE CAMBIOS:

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- Influir en los factores que eluden el control integrado de cambios, de modo que únicamente se implementen
cambios aprobados.
- Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rápida, lo cual es esencial, ya que una decisión
tardía puede influir negativamente en el tiempo, el costo o la viabilidad de un cambio.
- Gestionar los cambios aprobados.
- Mantener la integridad de las líneas base, incorporando al plan para la dirección del proyecto y a los documentos
del proyecto únicamente los cambios aprobados.
- Revisar, aprobar o rechazar todas las acciones preventivas y correctivas recomendadas.
- Coordinar los cambios a través de todo el proyecto (por ejemplo, un cambio propuesto en el cronograma a
menudo influirá en el costo, el riesgo, la calidad y los recursos humanos), y documentar el impacto total de las
solicitudes de cambio.

Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada o rechazada por alguna autoridad perteneciente al equipo de
dirección del proyecto o a una organización externa.. Siempre que se requiera, el proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios incluirá un comité de control de cambios (CCB) que será responsable de aprobar o rechazar las
solicitudes de cambio.

El control de la configuración se centra en la especificación, tanto de los entregables como de los procesos, mientras
que el control de cambios está orientado a identificar, documentar y controlar los cambios al proyecto y a las líneas
base del producto. La aplicación del sistema de gestión de la configuración a todo el proyecto, incluyendo los procesos
de control de cambios, logra tres objetivos principales:

La aplicación del sistema de gestión de la configuración a todo el proyecto, incluyendo los procesos de control de
cambios, logra tres objetivos principales:

• Establecer un método progresivo para identificar sistemáticamente y solicitar cambios a las líneas base establecidas,
y para determinar el valor y la eficacia de esos cambios,

• Proporcionar oportunidades de validar y mejorar el proyecto de manera continua, tomando en cuenta el impacto de
cada cambio.

• Proporcionar el mecanismo que permita al equipo de dirección del proyecto comunicar a los interesados, de manera
sistemática, todos los cambios aprobados y rechazados.

A continuación, se mencionan algunas de las actividades de gestión de la configuración:

• Identificación de la configuración. La selección e identificación de un elemento de configuración proporciona la

base para la que se define y verifica la configuración del producto, con la que se etiquetan los productos y
documentos, se gestionan los cambios y se mantiene la responsabilidad.

• Informe de estado de la configuración. La información se registra y se reporta con respecto a cuándo deben
proporcionarse datos pertinentes acerca de un elemento de configuración. Esta información incluye un listado de la
identificación de la configuración aprobada, el estado de los cambios propuestos a la configuración y el estado de
implementación de los cambios aprobados.

• Verificación y auditoría de la configuración. La verificación y las auditorías de la configuración aseguran que la

composición de elementos de configuración de un proyecto es correcta y que los cambios correspondientes se
registran, se evalúan, se aprueban, se revisan y se implementan correctamente. Esto asegura el cumplimiento de los
requisitos funcionales definidos en los documentos de configuración.

5. CERRAR PROYECTO O FASE

Consiste en finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de dirección de proyectos para
completar formalmente el proyecto o una fase del mismo. Al cierre del proyecto, el director del proyecto revisará toda
la información anterior para asegurarse de que todo el trabajo del proyecto está completo y de que el proyecto ha
alcanzado sus objetivos.

Esto incluye todas las actividades necesarias:

• Las acciones y actividades necesarias para satisfacer los criterios de terminación o salida de la fase o del proyecto

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 • Las acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios o resultados del proyecto a la siguiente
fase o a la producción y/u operaciones

• Las actividades necesarias para recopilar los registros del proyecto o fase, auditar el éxito o fracaso del proyecto,
reunir las lecciones aprendidas y archivar la información del proyecto para su uso futuro por parte de la organización.

GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto.

Dependiendo de las necesidades de un proyecto, cada proceso puede implicar el esfuerzo de un grupo o de una
persona.

Este esfuerzo de planificación forma parte del proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto,que produce
un plan de gestión del cronograma que selecciona una metodología, una herramienta de planificación, y establece el
formato y los criterios para desarrollar y controlar el cronograma del proyecto. Una metodología de planificación
define las reglas y enfoques para el proceso de elaboración del cronograma. Entre las metodologías más conocidas, se
encuentran el método de la ruta crítica y el de la cadena crítica.

1. DEFINIR LAS ACTIVIDADES

Proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del
proyecto. El proceso Crear la EDT identifica los entregables en el nivel más bajo de la estructura de desglose del
trabajo (EDT), denominado paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto se descomponen
normalmente en componentes más pequeños llamados actividades, que representan el trabajo necesario para
completar los paquetes de trabajo. Las actividades proporcionan una base para la estimación, planificación,
ejecución, seguimiento y control del trabajo del proyecto.

2. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

Proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. La secuencia
de actividades se establece mediante relaciones lógicas.

3. ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

Consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para
ejecutar cada actividad. El proceso Estimar los Recursos de las Actividades está estrechamente coordinado con el
proceso Estimar los Costos.

4. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LOS RECURSOS

Proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada
actividad con los recursos estimados. La estimación de la duración de las actividades utiliza información sobre el
alcance del trabajo de la actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades estimadas de los mismos y sus
calendarios de utilización. Las entradas para los estimados de la duración de las actividades surgen de la persona o
grupo del equipo del proyecto que esté más familiarizado con la naturaleza del trabajo en la actividad específica. El
estimado de la duración se elabora de manera gradual, y el proceso evalúa la calidad y disponibilidad de los datos de
entrada.

5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

Consiste en analizar el orden de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el
cronograma del proyecto. La incorporación de las actividades, duraciones y recursos a la herramienta de planificación
genera un cronograma con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto

El desarrollo del cronograma puede requerir el repaso y revisión de los estimados de la duración y de los recursos para
crear un cronograma de proyecto aprobado que pueda servir como línea base con respecto a la cual se pueda medir el
avance.

6. CONTROLAR EL CRONOGRAMA

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Proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a
la línea base del cronograma.

Controlar el Cronograma consiste en:

• determinar el estado actual del cronograma del proyecto

• influir en los factores que generan cambios en el cronograma
• determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
• gestionar los cambios reales conforme suceden

Controlar el Cronograma es un componente del proceso de Realizar el Control Integrado de Cambios

GESTIÓN DE LOS COSTES DEL PROYECTO

Incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto
dentro del presupuesto aprobado.

El plan de gestión de costos puede establecer lo siguiente:

- Nivel de exactitud. Las estimaciones del costo de las actividades se ajustarán a un redondeo de datos según
una precisión establecida (p.ej., $100, $1.000), dependiendo del alcance de las actividades y de la magnitud
del proyecto, y pueden incluir una cantidad para contingencias.

- Unidades de medida. Todas las unidades que se utilizan en las mediciones (tales como las horas o días de
trabajo del personal, la semana laboral o la suma global) se definen para cada uno de los recursos.

- Enlaces con los procedimientos de la organización. La estructura de desglose del trabajo (EDT) establece
el marco para el plan de gestión de costos, permitiendo la consistencia con los estimados de costos, los
presupuestos y el control de costos. El componente de la EDT que se utiliza para la contabilidad de los costos
del proyecto se denomina cuenta de control (CA). A cada cuenta de control se le asigna un código único o un
número de cuenta vinculado directamente con el sistema de contabilidad de la organización ejecutante.

- Umbrales de control. Para monitorear el desempeño de los costos, pueden definirse umbrales de variación
que establecen una cantidad acordada de variación permitida antes de que sea necesario realizar una acción.
Los umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje de desviación con respecto a la línea base del
plan.

- Reglas para la medición del desempeño. Se establecen reglas para la medición del desempeño gracias a la
gestión del valor ganado (EVM). Por ejemplo, el plan de gestión de costos podría:

o Definir la EDT y los puntos donde se realizará la medición de las cuentas de control.
o Establecer las técnicas que se emplearán para medir el valor ganado(p.ej.,, fórmula fija, porcentaje
completado..).
o Especificar las fórmulas de cómputo de gestión del valor ganado (EVM)para determinar la estimación a la
conclusión (EAC) proyectada y otras metodologías de seguimiento.

- Formatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de presentación de los diferentes informes
de costos.

- Descripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cada uno de los tres procesos de Gestión
de los Costos del Proyecto.

La Gestión de los Costos del Proyecto debe tener en cuenta los requisitos de los interesados para la obtención de los
costos.

La Gestión de Costos del Proyecto trata principalmente acerca del costo de los recursos necesarios para completar las
actividades del proyecto. El esfuerzo de planificación de la gestión de costo tiene lugar en las etapas iniciales de la
planificación del proyecto y establece el marco de referencia para cada uno de los procesos de gestión de los costos, de
modo que el desempeño de los procesos sea eficiente y coordinado.

1. ESTIMAR LOS COSTOS

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Consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del
proyecto.

Para lograr un costo óptimo para el proyecto, deben tomarse en cuenta las concesiones entre costos y riesgos.

Debe refinarse durante el transcurso del proyecto para reflejar los detalles adicionales a medida que éstos se hacen
disponibles. La exactitud de la estimación del costo de un proyecto aumenta conforme el proyecto avanza a lo largo de
su ciclo de vida.

Los costos se estiman para todos los recursos que se asignarán al proyecto. Esto incluye, entre otros, el trabajo, los
materiales, el equipo, los servicios y las instalaciones, así como categorías especiales tales como una asignación por
inflación o un costo por contingencia. Una estimación de costos es una evaluación cuantitativa de los costos
probables de los recursos necesarios para completar la actividad

2. DETERMINAR EL PRESUPUESTO

Consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea
base de costo autorizada. Esta línea base incluye todos los presupuestos autorizados, pero excluye las reservas de
gestión.

Los presupuestos del proyecto constituyen los fondos autorizados para ejecutar el proyecto.

3. CONTROLAR LOS COSTOS

Se monitorea la situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de
costo.

La actualización del presupuesto implica registrar los costos reales en los que se ha incurrido a la fecha. Cualquier
incremento con respecto al presupuesto autorizado sólo puede aprobarse mediante el proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios.

La clave para un control de costos efectivo es la gestión de la línea base aprobada de desempeño de costos y de los
cambios a esa línea base.

EL CONTROL DE COSTOS DEL PROYECTO INCLUYE:

- Influir en los factores que producen cambios en la línea base de costo.

- Asegurarse de que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera oportuna.
- Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden.
- Asegurarse de que los gastos no excedan el financiamiento autorizado para el proyecto, tanto por periodo como
total.
- Monitorear el desempeño de los costos para detectar y comprender las variaciones con respecto a la línea base
aprobada de costo.
- Monitorear el desempeño del trabajo con relación a los fondos en los que se ha incurrido.
- Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre costos o utilización de recursos.
- Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios aprobados y costos asociados.
- Realizar acciones para mantener los sobrecostos previstos dentro de límites aceptables.
- El control de costos del proyecto busca las causas de las variaciones positivas y negativas, y forma parte del
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios

GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y
políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido. Implementa el
sistema de gestión de calidad por medio de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los
procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, según corresponda.

Trata sobre la gestión tanto de la calidad del proyecto como del producto del proyecto... Las medidas y técnicas
relativas a la calidad del producto son específicas al tipo de producto generado por el proyecto.

El incumplimiento de los requisitos de calidad del producto o del proyecto puede tener consecuencias negativas
graves para algunos interesados en el proyecto e incluso para todos. Por ejemplo:
12
- Hacer que el equipo del proyecto trabaje en exceso para cumplir con los requisitos del cliente puede ocasionar un
importante desgaste de los empleados, errores o reprocesos.
- Realizar apresuradamente las inspecciones de calidad planificadas para cumplir con los objetivos del cronograma
del proyecto puede generar errores no detectados.

CALIDAD VS GRADO

- La calidad es “el nivel en el que un conjunto de características inherentes satisface los requisitos.

- El grado es una categoría que se asigna a productos o servicios que tienen el mismo uso funcional pero
características técnicas diferentes

Mientras que un nivel de calidad que no cumple con los requisitos de calidad es siempre un problema, un grado bajo
puede no serlo. El director del proyecto y el equipo de dirección del proyecto son responsables de determinar las
concesiones necesarias para cumplir con los niveles requeridos, tanto de calidad como de grado.

PRECISIÓN Y EXACTITUD NO SON EQUIVALENTES

- Precisión significa que los valores de mediciones repetidas están agrupados y tienen poca dispersión.
- Exactitud significa que el valor medido es muy cercano al valor verdadero.

Las mediciones precisas no son necesariamente exactas. Una medición muy exacta no es necesariamente precisa. El
equipo de dirección del proyecto debe determinar los niveles apropiados de exactitud y precisión.

El enfoque básico de la gestión de calidad que se describe en esta sección pretende ser compatible con el de la
Organización Internacional de Normalización (ISO). También es compatible con otros enfoques.

La gestión moderna de la calidad complementa la dirección de proyectos. Ambas disciplinas reconocen la

importancia de:

1. La satisfacción del cliente: Expectativas de modo que se cumplan requisitos. Requiere una conformidad con
los requisitos.

2. La prevención antes que la inspección: la calidad se planifica, se diseña, y se integra(no se inspecciona)

Prevenir errores es mejor que corregirlos.

3. La mejora continua: El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar es la base para la mejora de la calidad.

4. La responsabilidad de la dirección: El éxito requiere la participación de todos los miembros, proporcionar los
recursos sigue siendo responsabilidad de la dirección

Debido a la naturaleza temporal de un proyecto, la organización patrocinadora puede elegir invertir en la mejora de la
calidad del producto, especialmente en lo que se refiere a la prevención y evaluación de defectos para reducir el costo
externo de la calidad.

GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

1. PLANIFICAR LA CALIDAD.

Se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el
proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.

La planificación de la calidad debe realizarse de forma paralela a los demás procesos de planificación.

Las técnicas de planificación de la calidad tratadas en esta sección son las que se emplean más frecuentemente en los
proyectos.

2. REALIZAR EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.

Consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de medidas de control de calidad, a fin
de garantizar que se utilicen definiciones operacionales y normas de calidad adecuadas.

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Cubre también la mejora continua del proceso, que es un medio iterativo de mejorar la calidad de todos los procesos.
La mejora continua del proceso reduce las actividades inútiles y elimina aquellas que no agregan valor al proyecto.
Esto permite que los procesos operen con niveles más altos de eficiencia y efectividad.

3. REALIZAR EL CONTROL DE CALIDAD

Se monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de calidad, a fin de evaluar el desempeño y
recomendar cambios necesarios. El control de calidad se lleva a cabo durante todo el proyecto. Los estándares de
calidad incluyen las metas de los procesos y del producto del proyecto.

Puede resultar útil para el equipo conocer la diferencia entre los siguientes pares de términos:

- Prevención: Evitar que haya errores en el proceso /Inspección: Evitar que los errores lleguen a manos del
cliente.

- Muestreo por atributos: El resultado cumple o no con los requisitos/ Muestreo por variables: El resultado se
clasifica según una escala continua que mide el grado de conformidad.

- Tolerancias: Rango especificado de resultados aceptables/ límites de control: Umbrales que pueden indicar si el
proceso está fuera de control

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo de proyecto. El equipo de proyecto está
conformado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto.
A los miembros de un equipo de proyecto también se les puede denominar personal del proyecto.

El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo de proyecto y es responsable de las actividades de
liderazgo y dirección del proyecto, tales como iniciar, planificar, ejecutar, monitorear y cerrar las diversas fases del
proyecto. También puede denominarse equipo central, equipo ejecutivo o equipo lider.

En un proyecto más pequeño las responsabilidades de dirección pueden ser compartidas por todo el equipo o
administradas únicamente por el director del proyecto.

El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de dirección, colaborando en asuntos tales como financiamiento,
aclarando cuestiones referidas al alcance , monitoreando el avance y ejerciendo influencia sobre otros interesados para
beneficio del proyecto.

Dirigir y liderar el proyecto también incluye:

 INFLUENCIAR EL EQUIPO DEL PROYECTO. Estar atento a los factores de recursos humanos que podrían
tener un impacto en el proyecto.

Esto incluye:

- El ambiente de equipo,
- La ubicación geográfica de los miembros del equipo,
- La comunicación entre los interesados,
- Las políticas internas y externas,
- Los asuntos de índole cultural,
- La singularidad de la organización y otros factores humanos que podrían alterar el desempeño del proyecto.

 COMPORTAMIENTO PROFESIONAL Y ÉTICO. El equipo de dirección del proyecto debe estar atento a
que todos los miembros del equipo adopten un comportamiento ético, suscribirse a ello y asegurarse de que así
sea.

Ejemplos de interacciones que requieren una planificación adicional, se incluyen las siguientes situaciones:

- Una vez formada una EDT inicial con unos miembros, que sea necesaria incorporación al equipo de nuevos
miembros adicionales.

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 - A medida que se incorporan miembros adicionales, su nivel de experiencia o su falta de experiencia puede
aumentar o disminuir el riesgo del proyecto, creando así la necesidad de actualizaciones adicionales a la
planificación de riesgos.
- Cuando las duraciones de las actividades son estimadas, presupuestadas, definidas en términos de alcance o
planificadas antes de que se conozcan todos los miembros del equipo del proyecto y sus niveles de
competencia, dichas duraciones pueden estar sujetas a cambios.

1. DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS HUMANOS

Proceso por el cual se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las
habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal.

La planificación se utiliza para determinar e identificar aquellos recursos humanos que posean las habilidades
requeridas para el éxito del proyecto. El plan de recursos humanos documenta los roles y responsabilidades dentro del
proyecto, los organigramas del proyecto y el plan para la dirección de personal, incluyendo el cronograma para la
adquisición y posterior liberación del personal.

También puede incluir la identificación de necesidades de capacitación, las estrategias para fomentar el espíritu de
equipo, los planes de reconocimiento y los programas de recompensas, las consideraciones en torno al cumplimiento,
los asuntos relacionados con la seguridad y el impacto del plan para la dirección de personal a nivel de la
organización.

Una planificación eficaz de los recursos humanos debería considerar y prever estos factores, y desarrollar opciones
relativas a los recursos humanos

2. ADQUIRIR EL EQUIPO DE PROYECTO

Proceso para confirmar los recursos humanos disponibles y formar el equipo necesario para completar las
asignaciones del proyecto.

El equipo de dirección del proyecto puede o no tener control directo sobre la selección de los miembros del equipo
(contratos colectivos, subcontratas...)

3. DESARROLLAR EL EQUIPO DE PROYECTO

Consiste en mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para
lograr un mejor desempeño del proyecto.

Los directores del proyecto deben adquirir las habilidades necesarias para identificar, conformar, mantener, motivar,
liderar e inspirar a los equipos para que logren un alto desempeño y alcancen los objetivos del proyecto.

Deben motivar constantemente a su equipo mediante desafíos y oportunidades, suministrándole retroalimentación y

respaldo de manera oportuna, según sea necesario, y a través del reconocimiento y la recompensa al buen desempeño.

Entre los objetivos de desarrollo del proyecto se incluyen:

- Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de
completar los entregables del proyecto, a la vez que se disminuyen los costos, se reducen los cronogramas y se
mejora la calidad.

- Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a fin de elevar la moral,
disminuir los conflictos y fomentar el trabajo en equipo.

- Crear una cultura de equipo dinámico y cohesivo para mejorar la productividad, y para permitir la capacitación
interdisciplinaria y la tutoría entre los miembros del equipo a fin de intercambiar conocimientos y experiencias.

4. Dirigir el equipo de proyecto

Consiste en dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver
problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.

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Requiere una variedad de habilidades de gestión para fomentar el trabajo en equipo e integrar los esfuerzos de los
miembros del equipo, a fin de crear equipos de alto desempeño. La dirección del equipo implica una combinación de
habilidades con especial énfasis en la comunicación, la gestión de conflictos, la negociación y el liderazgo.

GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

Incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento,
la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos.

Una comunicación eficaz crea un puente entre los diferentes interesados involucrados en un proyecto,

Las dimensiones posibles de la actividad de comunicación son, entre otras:

• Interna (dentro del proyecto) y externa (cliente, otros proyectos, medios de comunicación, público)

• Formal (informes, memorandos, instrucciones) e informal (correos electrónicos, conversaciones ad hoc)

• Vertical (hacia arriba y abajo dentro de la organización) y horizontal (entre colegas)

• Oficial (boletines, informe anual) y no oficial (comunicaciones extraoficiales)

• Escrita y oral

• Verbal y no verbal (inflexiones de voz, lenguaje corporal)

La mayoría de las habilidades de comunicación son comunes a la dirección en general y a la dirección de proyectos.
Entre estas habilidades, se incluye:

- Escuchar de manera activa y eficaz

- Formular preguntas, sondear ideas y situaciones para garantizar una mejor comprensión
- Educar para aumentar el conocimiento del equipo a fin de que sea más eficaz
- Investigar para identificar o confirmar información
- Identificar y gestionar expectativas
- Persuadir a una persona u organización para llevar a cabo una acción
- Negociar a fin de lograr acuerdos entre partes, que resulten mutuamente aceptables
- Resolver conflictos para prevenir impactos negativos
- Resumir, recapitular e identificar las próximas etapas

1. IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS

Consiste en identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, y en documentar información
relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto.

Los interesados también pueden influir sobre el proyecto y sus entregables. Pueden encontrarse en diferentes niveles
dentro de la organización y poseer diferentes niveles de autoridad, o bien pueden ser externos.

Para el éxito del proyecto, resulta fundamental identificar a los interesados desde el comienzo del mismo y analizar
sus niveles de interés, expectativas, importancia e influencia. Se puede elaborar entonces una estrategia para abordar a
cada uno de ellos.

Si existen muchos interesados dado que el tiempo con el que cuenta el director del proyecto es limitado y debe usarse
con la mayor eficiencia posible, estos interesados deberían ser clasificados según su interés, influencia y participación
en el proyecto. Esto permite que el director del proyecto se concentre en las relaciones necesarias para asegurar el
éxito del proyecto.

2. PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES

Proceso para determinar las necesidades de información de los interesados en el proyecto y para definir cómo abordar
las comunicaciones.

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 Responde a las necesidades de información y comunicación de los interesados; por ejemplo, quién necesita qué
información, cuándo la necesitará, cómo le será proporcionada y por quién.

Está estrechamente vinculado con los factores ambientales de la empresa.

3. DISTRIBUIR LA INFORMACIÓN

Distribuir la Información es el proceso que consiste en poner la información relevante a disposición de los interesados
en el proyecto de acuerdo con el plan establecido.

Este proceso se ejecuta a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto y en todos los procesos de dirección.

4. GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS

Consiste en comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los
problemas. Implica actividades de comunicación dirigidas a los interesados en el proyecto, para influir en sus
expectativas, abordar sus inquietudes y resolver asuntos, tales como:

- Gestionar activamente las expectativas de los interesados para aumentar la probabilidad de aceptación del
proyecto, negociando y ejerciendo influencia sobre sus deseos para alcanzar y mantener los objetivos del
proyecto.
- Abordar inquietudes que aún no representan incidentes, por lo general relacionadas con la anticipación de
problemas futuros.
- Aclarar y resolver los incidentes identificados.

El director del proyecto es responsable de gestionar las expectativas de los interesados.

INFORMAR SOBRE EL DESEMPEÑO

Implica la recopilación y análisis periódicos de datos reales y su comparación con la línea base a fin de comprender y
comunicar el avance y desempeño del proyecto, así como proyectar los resultados del mismo.

INFORMES DE DESEMPEÑO (SEGÚN FORMATO)

SIMPLES: Puede revelar información sobre el desempeño, como el porcentaje completado o los indicadores de estado
para cada área (p.ej., el alcance, el cronograma, los costos y la calidad)

Entre los informes más elaborados, se incluyen:

- El análisis del desempeño pasado
- El estado actual de los riesgos e incidentes
- El trabajo completado durante el período
- El trabajo que se completará a continuación
- El resumen de los cambios aprobados en el período
- Otra información relevante que debe ser revisada y analizada

INFORMAR SOBRE EL DESEMPEÑO

Un informe completo también debería incluir la conclusión proyectada del proyecto (incluido el tiempo y el costo).
Estos informes pueden elaborarse con regularidad o de manera excepcional.

GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos
positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto.

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Los riesgos de un proyecto se ubican siempre en el futuro. Un riesgo es un evento o condición incierta que, si sucede,
tiene un efecto en por lo menos uno de los objetivos del proyecto. Los objetivos pueden incluir el alcance, el
cronograma, el costo y la calidad.

Los riesgos del proyecto tienen su origen en la incertidumbre que está presente en todos los proyectos. Los riesgos
conocidos son aquéllos que han sido identificados y analizados, lo que hace posible planificar respuestas para tales
riesgos.

Para tener éxito, la organización debe comprometerse a tratar la gestión de riesgos de una manera proactiva y
consistente a lo largo del proyecto. Debe hacerse una elección consciente a todos los niveles de la organización para
identificar activamente y perseguir una gestión eficaz durante la vida del proyecto. Los riesgos existen desde el
momento en que se concibe un proyecto. Avanzar en un proyecto adoptando un enfoque proactivo de riesgos para
asegurar éxito.

1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS.

Se define cómo realizar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. Una planificación cuidadosa y explícita
mejora la probabilidad de éxito de los otros cinco procesos de gestión de riesgos.

La planificación de los procesos de gestión de riesgos es importante para asegurar que el nivel, el tipo y la visibilidad
de gestión de riesgos sean acordes tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la organización.

La planificación también es importante para proporcionar los recursos y el tiempo suficientes para las actividades de
gestión de riesgos y para establecer una base acordada para evaluar los riesgos

2. IDENTIFICAR LOS RIESGOS.

El proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus características.

Entre las personas que participan en la identificación de riesgos se pueden incluir: el director del proyecto, los
miembros del equipo del proyecto, el equipo de gestión de riesgos (si está asignado), clientes, expertos en la materia
externos al equipo del proyecto, usuarios finales, otros directores del proyecto, interesados y expertos en gestión de
riesgos.

Identificar los Riesgos es un proceso iterativo debido a que se pueden descubrir nuevos riesgos o pueden evolucionar
conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida. La frecuencia de iteración y quiénes participan en cada
ciclo varía de una situación a otra

3. REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

Es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y
combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.

Las organizaciones pueden mejorar el desempeño del proyecto concentrándose en los riesgos de alta prioridad.

El proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos evalúa la prioridad de los riesgos identificados usando la
probabilidad relativa de ocurrencia, el impacto correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los riesgos se
presentan, así como otros factores, tales como el plazo de respuesta y la tolerancia al riesgo por parte de la
organización asociados con las restricciones del proyecto en cuanto a costos, cronograma, alcance y calidad.

4. REALIZAR EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS

Consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del
proyecto. El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos se aplica a los riesgos priorizados mediante el
proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos por tener un posible impacto significativo sobre las demandas
concurrentes del proyecto.

En algunos casos, es posible que el proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos no sea necesario para
desarrollar una respuesta efectiva a los riesgos. La disponibilidad de tiempo y presupuesto, así como la necesidad de
declaraciones cualitativas o cuantitativas acerca de los riesgos y sus impactos, determinarán que métodos emplear para
un proyecto en particular.

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 5. PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

Proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto.

Incluye la identificación y asignación de una persona para que asuma la responsabilidad de cada respuesta a los
riesgos

Las respuestas a los riesgos planificadas deben adaptarse a la importancia del riesgo, ser rentables con relación al
desafío por cumplir, realistas dentro del contexto del proyecto, acordadas por todas las partes involucradas y deben
estar a cargo de una persona responsable. También deben ser oportunas.

Los riesgos incluyen las amenazas y las oportunidades que pueden afectar el éxito del proyecto, y se debaten las
respuestas para cada una de ellas.

6. MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS

Proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se
monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra los
riesgos a través del proyecto. Las respuestas a los riesgos planificadas que se incluyen en el plan para la dirección del
proyecto se ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto, pero el trabajo del proyecto debe monitorearse
continuamente.

Otras finalidades del proceso Monitorear y Controlar los Riesgos son determinar si:
- Los supuestos del proyecto siguen siendo válidos
- Los análisis muestran que un riesgo evaluado ha cambiado o puede descartarse
- Se respetan las políticas y los procedimientos de gestión de riesgos
- Las reservas para contingencias de costo o cronograma deben modificarse para alinearlas con la evaluación
actual de los riesgos.

GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

Procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo
del proyecto.

Incluye:

- Los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u
órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto.

-La administración de cualquier contrato emitido por una organización externa (el comprador) que esté adquiriendo
el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor)

- La administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato.

Implica contratos, que son documentos legales que se establecen entre un comprador y un vendedor. Un contrato
representa un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a proveer los productos,
servicios o resultados especificados, y el comprador se obliga a proporcionar dinero o cualquier otra contraprestación
válida.

Un contrato de adquisición incluye términos y condiciones, y puede incorporar otros aspectos especificados por el
comprador para establecer lo que el vendedor debe realizar o proporcionar. Es responsabilidad del equipo de dirección
del proyecto asegurar que todas las adquisiciones satisfacen las necesidades específicas del proyecto, a la vez que se
respetan las políticas de la organización en materia de adquisiciones. Según el área de aplicación, los contratos
también pueden denominarse acuerdos, convenios, subcontratos u órdenes de compra.

Dependiendo del área de aplicación, el vendedor puede ser denominado contratista, subcontratista, proveedor,
proveedor de servicios o distribuidor. Dependiendo de la posición del comprador en el ciclo de adquisición del
proyecto, éste puede denominarse cliente, contratista principal, contratista, organización compradora, organismo
gubernamental, solicitante de servicios o simplemente comprador.

19
Por lo general, el vendedor dirigirá el trabajo como un proyecto si la adquisición no se limita a materiales listos para la
venta, a bienes o a productos comunes. En dichos casos:

- El comprador se transforma en el cliente y, por lo tanto, en un interesado clave en el proyecto para el vendedor.
- El equipo de dirección del proyecto del vendedor debe ocuparse de todos los procesos de la dirección de
proyectos, y no sólo de los de esta área de conocimiento.
- Los términos y condiciones del contrato se transforman en entradas clave de muchos de los procesos de dirección
del vendedor. El contrato puede efectivamente contener las entradas (p.ej. principales entregables, hitos clave,
objetivos de costos) o limitar las opciones del equipo del proyecto (p.ej., en proyectos de diseño, se requiere a
menudo que el comprador apruebe las decisiones relacionadas con los recursos humanos).
1. PLANIFICAR LAS ADQUISICIONES

Consiste en documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificar la forma de hacerlo e identificar
posibles vendedores.

Identifica qué necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera, o deben satisfacerse, mediante la
adquisición de productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto, y qué necesidades del proyecto
pueden ser resueltas por el equipo del proyecto.

2. EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

Proceso que consiste en obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato. En
este proceso, el equipo recibirá ofertas y propuestas, y aplicará criterios de selección definidos previamente a fin de
seleccionar uno o más vendedores que estén calificados para efectuar el trabajo y que sean aceptables como tales. En
el caso de adquisiciones importantes, es posible reiterar el proceso general de solicitar respuestas de vendedores y
evaluar dichas respuestas.

3. ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES

Consiste en gestionar las relaciones de adquisiciones, supervisar el desempeño del contrato y efectuar cambios y
correcciones según sea necesario. Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato de adquisición con

Finalidades similares.

Cada uno debe asegurar que ambas partes cumplan con sus respectivas obligaciones contractuales y que sus propios
derechos legales se encuentren protegidos.

4. CERRAR LAS ADQUISICIONES

Es el proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto.

Brinda apoyo al proceso Cerrar el Proyecto o la Fase, ya que implica verificar que la totalidad del trabajo y de los
entregables sean aceptables.

El proceso Cerrar las Adquisiciones también implica actividades administrativas, tales como finalizar reclamaciones
abiertas, actualizar registros a fin de reflejar los resultados finales y archivar dicha información para su uso en el
futuro. Las reclamaciones no resueltas pueden estar sujetas a litigio luego del cierre. Los términos y condiciones del
contrato pueden prescribir procedimientos específicos para el cierre del contrato.

Según los términos y condiciones de la adquisición, el comprador puede tener derecho a dar por finalizada la totalidad
del contrato o una parte del proyecto, en cualquier momento, por justa causa o por conveniencia. Sin embargo, de
acuerdo con dichos términos y condiciones del contrato, es posible que el comprador tenga que compensar al
vendedor por los preparativos de este último, y por los trabajos completados y aceptados relacionados con la parte del
contrato rescindida.

4.4 PROYECTOS EN EL SECTOR SANITARIO

Los proyectos en el sector sanitario son proyectos de investigación médica.
El proyecto de secuenciación del genoma humano ha sido el mayor proyecto de investigación biomédica de la
historia.
Tipos de proyectos.
20
múltiples tipos, una de ellas: productivos y públicos:
 Proyecto productivo: Buscan generar rentabilidad económica y obtener ganancias de dinero.
 Proyecto público o social: Son los proyectos que buscan alcanzar un impacto sobre la calidad de vida de la
población, los cuales no necesariamente se expresan en dinero.
 proyecto de vida: representa en conjunto, “lo que el individuo quiere ser” y “lo que va logrando hacer” en
determinados momentos de su vida, así como las posibilidades de lograrlo.
Otras formas de clasificación:

Organización, planificación y programación

Diagnóstico: es establecer la necesidad u oportunidad a partir de la cual es posible iniciar el diseño del proyecto. La
idea de proyecto puede iniciarse debido a algunas de las siguientes razones:
 Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se prevé que existirán en el futuro si no se toma medidas
al respecto.
 Porque existen potencialidades o recursos sub aprovechados que pueden optimizarse y mejorar las
condiciones actuales,
 Porque es necesario complementar o reforzar otras actividades o proyectos que se producen en el mismo
lugar o con los mismos involucrados.
 Diseño: Etapa de un proyecto en la que se valoran las opciones, tácticas y estrategias a seguir, teniendo como
indicador principal el objetivo a lograr. En esta etapa se da la aprobación del proyecto. Una vez dada la
aprobación se realiza la planificación operativa.
 Ejecución: Consiste en poner en práctica la planificación.
 Evaluación: Etapa final de un proyecto en la que éste es revisado, y se llevan a cabo las valoraciones
pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado.
Normas y regulación en el área de aplicación

Las áreas de aplicación son categorías de proyectos que tienen elementos significativos comunes pero que no son
necesarios ni están presentes en todos los proyectos. Se definen, por lo general, en términos de:
● Departamentos funcionales y disciplinas de respaldo (Ej legales, de logística, de personal)
● Elementos técnicos (como el desarrollo o la ingeniería de software)
● Especialización de gestión (como contratación por el gobierno, desarrollo de nuevos productos)
● Grupo de industrias (Ej: químico, servicios financieros.)
● Una norma, es un “documento establecido por consenso y aprobado por un cuerpo reconocido que
proporciona, para uso común y repetido, reglas, pautas o características para actividades o sus resultados con
el propósito de lograr el óptimo grado de orden en un contexto determinado. Ej: los tamaños de los discos de
ordenador.
● Una regulación es un requisito impuesto por un gobierno, que especifica las características de productos,
procesos o servicios, que son de obligado cumplimiento. Ej: reglamento de edificación.
Entorno de los proyectos

El entorno tiene impactos positivos y negativos deseados o no. Se debe considerar:

1. Entorno cultural y social: El equipo tiene que entender cómo afecta el proyecto a las personas y cómo las
personas afectan al proyecto. Requiere una comprensión de los aspectos económicos, demográficos,
educativos, éticos, étnicos y religiosos así como otras características de las personas que puedan afectar al
proyecto.
2. Entorno Internacional y político: Es posible que algunos miembros tengan que familiarizarse con las leyes
y costumbres nacionales, internacionales, regionales y locales aplicables así como el entorno político. Otros
factores a tener en cuenta el huso horario, los días festivos.
3. 3. Entorno físico: Si el proyecto va a afectar a su ámbito físico, algunos miembros deberían estar
familiarizados con la ecología local y la geografía física que podrían afectar al proyecto.
Habilidades interpersonales

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La gestión de las relaciones interpersonales incluye:

- Comunicación efectiva.
- Influencia en la organización.
- Liderazgo.
- Motivación.
- Negociación y gestión de conflictos.
- Resolución de problemas.
Aplicaciones ofimáticas en gestión de proyectos

OpenProj
Aplicación para la gestión de proyectos similar a Microsoft Project.
Funcionalidades:
- Realizar diagramas de Gantt, gráficos de Pert y EDR.
- Realizar informes de uso de tareas.
- Gestionar el valor ganado a través del presupuesto y el calendario.
- Aplicaciones ofimáticas en gestión de proyectos

GanttProject

Tiene menos posibilidades que Openproject, pero es una alternativa si se busca un software fácil de utilizar con
funcionalidades básicas para la gestión de proyectos, creación de diagramas de Gantt, jerarquías y dependencias entre
tareas, gráficos de PERTT

Planner
Sistema de Gestión de proyectos creado par Windows y Linux.
Funcionalidades que destacan:
● Gestión de calendarios.
● Gestión de recursos.
● Creación de diagramas de Gantt
● Exportación de datos en formatos PDF, HTML o XML en una base de datos (Postgresql)
Conversión y conservación digital de documentos
- Los soportes de almacenamiento digital tienen menos esperanza de vida y requieren de la existencia de unas
tecnología para acceder a los mismos que cambian a una velocidad incluso mayor que los propios formatos.
- El tiempo transcurrido entre la producción de los documentos y la necesidad de definir estrategias de
preservación de los mismos es mucho más corto en el entorno electrónico que en el impreso. Se plantea la
necesidad de definir nuevas guías de buenas prácticas que satisfagan las necesidades y sean útiles para todos
los grupos implicados en el proceso de generación y distribución de documentos electrónicos.
- La Unesco ha redactado la Carta para la preservación del patrimonio digital, en ella reconoce el peligro de
pérdida a la que están sometidos estos materiales.
- La evolución de la tecnología digital ha sido tan rápida que los gobiernos e instituciones no han podido
elaborar estrategias de conservaciones oportunas y bien fundamentadas.

- Los principales implicados en la preservación digital y su conservación son bibliotecas y archivos, pero es
importante notar que los productores de documentos pueden facilitar la tarea desde el momento del diseño de
los documentos. El proceso de preservación y archivo se hace de forma más eficiente cuando se pone atención
en cuestiones de consistencia, formatos, normalización y descripción en los primeros pasos del ciclo de vida
de la información.

1. Los creadores de documentos digitales y su papel en la preservación.

2. Estrategias de preservación digital.
3. Conservación de los soportes.
4. Conservación de los contenidos.
1.LOS CREADORES DE DOCUMENTOS DIGITALES Y SU PAPEL EN LA PRESERVACIÓN.
El cuidado invertido al comienzo de un proceso en el uso de estándares, documentación, buenas gestiones de los
ficheros y otras prácticas, luego se rentabiliza en unos menores requisitos de preservación y mantenimiento.
Los proveedores de servicios de publicaciones pueden proporcionar también archivos digitales como un servicio
adicional a sus clientes. Ejemplos de distribuidores que lo hacen: Ingenta, Lta. y High Wire Press.

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La viabilidad económica a largo plazo de la preservación de documentos digitales ( a medida que el contenido del
sistema crece) se hace más difícil
Estrategias de preservación digital
a. Conservación.
b. Copias de seguridad
c. Actualización
d. Metadatos
e. Información sobre el contenido.
f. Información descriptiva para la conservación.
g. Preservación de la tecnología.
h. Migración.
i. Utilización de estándares.
j. Emulación.
k. Almacenamiento.
Conservación: Trata de preservar tanto el contenido como la apariencia de los mismos. Si bien no hay un acuerdo, en
cuanto a la definición que se considera a largo plazo, el lapso de tiempo tiene que presuponerse lo suficientemente
amplio como para implicar cambios tanto en la tecnología como en la comunidad de usuarios.
Copias de Seguridad: Se refiere al proceso de hacer duplicados exactos del objeto digital, Aunque es un componente
esencial de todas las estrategias de preservación, las copias de seguridad en si mismas no son una técnica de
mantenimiento a largo plazo. Son consideradas la 2. ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO MÍNIMA.
c. Actualización: Se refiere a la copia de información digital de un soporte de almacenamiento a largo plazo a otro del
mismo tipo, sin ningún cambio en los documento ( Ej: Copia de un CD- RW viejo a uno nuevo).
d. Metadatos: Describen los medios para proporcionar acceso a los datos, junto con aquellos elementos de metadatos
requeridos para gestionar los procesos de conservación.
e. Información sobre el contenido: Consistente en detalles sobre la naturaleza técnica del objeto que indica al sistema
cómo representar los datos con un tipo específico y un formato.
f. Información descriptiva para la conservación. Consistente en otra información necesaria para la gestión y uso de los
objetos a largo plazo, incluyendo identificadores y detalles bibliográficos, información sobre los propietarios del
objeto, gestión de derechos de acceso, historia, contexto incluyendo la relación con otros objetos y la información
sobre la validación de los formatos.
g. Preservación de la tecnología. Se basa en la preservación del entorno técnico que hace funcionar el sistema,
incluyendo sistemas operativos, software de aplicaciones original, controladores de medio.
h. Migración. Se utiliza para convertir datos desde una tecnología a otra, (hardware/software) conservando las
características esenciales de los datos. La transferencia periódica de materiales digitales desde una generación
tecnológica a la siguiente. (Ej: cd- usb).
Migración no es igual a actualización-- La migración incluye la actualización como un medio de conservación digital
pero difiere de ella en el sentido de que no siempre es posible hacer copia digital cuando el hardware y el software
cambian.
i. Utilización de estándares. Se trata de buscar una forma de codificar y formatearlos objetos digitales adhiriéndose a
estándares reconocidos y favoreciéndolos en lugar de los más esotéricos y menos soportados. Presupone que tales
estándares perdurarán y que los problemas de compatibilidad que resulten de la evolución del entorno informático
serán solventados debido a la continua necesidad de acomodar la norma dentro de los nuevos entornos. J. Emulación.
Encapsula el comportamiento del software o hardware junto con el objeto digital mismo. Esta siendo considerada
como una alternativa de la migración. Por ejemplo, un documento de MS Word 2000 podría llevar incorporados
Metadatos que informarán sobre cómo reconstruir el documento y el propio entorno del software al nivel más bajo de
bits y bytes.
K. Almacenamiento. A menudo es tratado como un estado pasivo en el ciclo de vida, pero los soportes de formatos de
almacenamiento van cambiando. La solución a este problema de cambiar los medios de almacenamiento es la
migración a nuevos sistemas de almacenamiento. Esto es caro y siempre está presente el problema de la pérdida de
datos.
3. CONSERVACIÓN DE LOS SOPORTES
La naturaleza del medio físico en el cual los datos digitales están almacenados presenta uno de los mayores retos a la
conservación digital.
Un almacenamiento inadecuado suele ser la razón más habitual que provoque un fallo prematuro en los medios. La
moderación de la temperatura y la humedad son dos acciones que se sabe alargan la vida útil de muchos soportes de
almacenamiento.
El sistema de conservación de soportes debe tener las capacidades adecuadas incluyendo:
1. Suficiente capacidad de almacenamiento

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 2. Capacidad de duplicar datos
3. Control de errores
4. Soportes a largo plazo.
5. Mantenimiento soporte y programas de reemplazamiento
6. Transferir datos a nuevos soportes de manera periódica
7. Factores relativos al control del medio ambiente en que se almacena los objetos.
8. Políticas de redundancia y copias de seguridad
9. Planificación contra posibles desastres.
El sistema de conservación de soportes debe tener las capacidades adecuadas incluyendo:
1. Suficiente capacidad de almacenamiento: El sistema debe tener espacio suficiente para almacenar los datos
previstos durante todo el ciclo de vida de los mismos.
2. Capacidad de duplicar los datos. El sistema debe ser capaz de duplicar los datos a medida que sea requerido sin
pérdida de la información y manteniendo la consistencia e integridad de los documentos.
3. Control de errores: El sistema debe ser capaz de detectar cambios o pérdida de datos y tomar las acciones
apropiadas.
4. Opciones disponibles de soportes a largo plazo:
a. Disco magnético: permite un acceso aleatorio a los datos, con posibilidad de modificarlos una capacidad de
almacenamiento superior a los 200 GB y en constante incremento. Su vida útil estimada se sitúa en torno a los
cinco años.
b. Cinta magnética: El acceso a los datos es lineal con lo cual es más lenta la búsqueda y utilización. En general
no permite modificación de datos, sino reescritura. La vida útil y la capacidad de almacenamiento similar a los
anteriores.
c. Discos ópticos(CD/DVD): permiten un acceso aleatorio y en algunos casos la modificación de los datos. Su
vida útil es mayor que los anteriores de 5 a 10 años de los productos los de menos calidad.
5. Mantenimiento, soporte y programas de reemplazamiento

Los elementos de hardware normalmente tienen una vida útil de en torno a los cinco años antes de que el soporte
técnico pueda ser difícil de obtener. La necesidad de reemplazar los sistemas de almacenamiento implica costes que
deben ser tenidos en cuenta en los presupuestos a largo plazo.

6. Transferir los datos a nuevos soportes de forma periódica. Los datos deben ser copiados de soporte a soporte para
evitar el impacto del deterioro de los materiales.

7.Factores relativos al control del medio ambiente en que se almacena los objetos.
a. Mantener una temperatura en torno a los 20ºC.
b. Mantener una humedad relativa en torno al 40%.
c. Evitar las oscilaciones rápidas o prolongadas de temperatura y humedad.
d. Evitar la exposición a campos magnéticos y a fuentes de humos.
e. Prohibir la comida y/o bebida en lugares de almacenamiento, así como fumar.
f. Almacenar los medios de forma vertical.
g. Utilizar siempre cajas originales.
h. No abrir las cajas que protegen las cintas magnéticas.
i. Evitar la suciedad.
j. Mantener los medios que no se estén usando en sus cajas.
k. No tocar la superficie de los soportes (ej cara grabable cd)
l. Utilizar marcadores adecuados.
m. No dejar en los visualizadores cuando no se estén usando.
8.Políticas de redundancia y copias de seguridad. Es un seguro básico contra el deterioro o pérdida si sólo existiera
una única copia. Almacenar copias en diferentes lugares es un requisito básico.

9. Planificación contra los posibles desastres. Deben diseñarse planes de recuperación de datos tra una situación de
fallo que son estándares en las tecnologías de la información. Los planes deben incluir situaciones hipotéticas de
recuperación de datos a partir de soportes dañados.

4. CONSERVACIÓN DE LOS CONTENIDOS.

Desde el punto de vista de los productores es importante tener en cuenta las siguientes recomendaciones en el
momento de diseño de documentos:

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 1. Se deberían elegir unos soportes adecuados.

2. Se deberían escoger unos formatos de ficheros y estándares apropiados. Los materiales publicados en línea
para acceso público deberán ser legibles por los visualizadores más comunes. Debería tenerse en cuenta,
también el estructurar los documentos en un formato estándar y fácilmente reconocible (XLM/HTML).

3. El sistema de nombres para identificar los ficheros debería ser consistente y no ambiguo.

4. A los ficheros disponibles en Red deberían asignárseles identificadores que permitieran su localización
independientemente del lugar donde se encuentren.

Los creadores deberían proporcionar metadatos de calidad para sus documentos, utilizando alguno de los esquemas
existentes.

Desde el punto de vista de los productores es importante tener en cuenta las siguientes recomendaciones en el
momento de diseño de documentos:
6. Las copias máster destinadas a ser conservadas deberían ser gestionadas de forma independiente de aquellas
destinadas a la difusión.
7. Los ficheros y sistemas deberían estar completamente protegidos de posibles deterioros o pérdidas mediante la
adopción de buenas prácticas de medidas de seguridad y por el establecimiento de políticas de copias de seguridad
incluso para el almacenamiento a corto plazo.
8. Se debería formar y motivar a todo el personal que trabaja con documentos digitales.
9. Es importante también evaluar los materiales digitales, decidir cuánto tiempo deberían ser mantenidos y por
quién de acuerdo con la política de la institución.

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