Entrevista realizada por Marcelo Leslabay a Enric Bas, en Madrid el 12 de noviembre

de 2009, para ddi Sociedad Estatal para el Desarrollo del Diseño y la Innovación.

Enric Bas es doctor en Sociología y profesor titular de la Facultad

de Económicas de la Universidad de Alicante (UA). Asimismo es el
director de FUTURLAB – Laboratorio de Prospectiva de la UA,
miembro del Comité Ejecutivo de la European Futurists
Conference, y del Panel de Expertos del Think Tank Techcast de la
George Washington University. Es autor de Prospectiva: cómo usar
el pensamiento sobre el futuro (Ariel, Barcelona), un manual de
introducción a la prospectiva y el pensamiento estratégico
ampliamente utilizado en cursos de grado y postgrado de universidades de habla
hispana, que se ha convertido en una obra de referencia internacional. Asesor en
Prospectiva y Estrategia de varias instituciones públicas y privadas de España, ha
participado en numerosos programas internacionales de investigación y es profesor
visitante en universidades de países como Reino Unido, Alemania, Italia, Hungría,
Taiwán, Brasil, Venezuela, Perú, Costa Rica, México y Finlandia, entre otros. Con su
mirada crítica hemos abordado desde los principios de la Prospectiva y los
comportamientos de la sociedad española hasta cómo se definen los posibles
escenarios de futuro, pasando por la Innovación y el Diseño.

Marcelo Leslabay: ¿Cómo le explicaría a las personas no especializadas qué es

la Prospectiva?

Enric Bas: Es una metodología o un conjunto de metodologías que sirve para

identificar diferentes alternativas de futuro y para evaluar cada una de ellas en función
del grado de probabilidad, de ocurrencia que pueda darse, de la información que se
dispone y del grado de “deseabilidad”.

Es decir que la Prospectiva es una disciplina bastante intuitiva…

E.B. Sí, y totalmente relativa porque estudia la probabilidad en función de la
información de que se dispone y un nuevo dato puede alterar totalmente la
probabilidad. En realidad la Prospectiva no está definida como una disciplina, como
dice Zygmunt Bauman –sociólogo polaco autor del Amor líquido– que habla de la
modernidad líquida y de cómo se está desestructurando el mundo que conocemos,
disolviendo las instituciones que lo vertebran y deshaciendo la sociedad en que
vivimos para dar paso a otra bien diferente. Este es el mismo fenómeno que
atraviesan las disciplinas académicas, rígidas y estáticas, que están dando paso a
relaciones transversales entre áreas de conocimiento tradicionales, e “indisciplinas”,
como es el caso de la Prospectiva.

¿La Prospectiva trabaja con diferentes escenarios posibles?

E.B. Sí, se trabaja con distintos escenarios; al menos con tres: el probable,
extrapolativo y tendencial, que se produce si nada cambia, si los procesos que
configuran la realidad siguen la
dinámica prevista en virtud de su comportamiento pasado y presente; el contingente,
que sería un escenario alternativo al probable, que contempla cambios a priori
  

considerados posibles pero improbables; y por último el deseable, un escenario

utópico al que aspirar. Por ejemplo, lo más probable es que en el año 2050 la
población mundial llegue a los 9.000 millones de habitantes, pero si hay una
pandemia, un imprevisto del que no existe memoria, puede alterarse esa probabilidad
y el curso de las tendencias previstas; el deseable dependería de los valores,
expectativas y deseos de la organización o comunidad que se tome como referencia.

¿Podríamos decir que se pueden crear los escenarios del futuro?

E.B. Por supuesto, la Prospectiva de alguna manera es un conjunto de herramientas
que intenta definir los futuros alternativos. Esto quiere decir que un escenario puede
ser muy probable pero indeseable y otro puede ser muy improbable pero deseable,
siempre de alguna manera se está intentando “tangibilizar” algo intuitivo y ahí entra el
Diseño. El futuro deseado y el camino que conduce a él, se piensan, se configuran y
se estructuran; se diseñan, en definitiva, para articular la acción.

¿Cómo define al Diseño desde su punto de vista?

E.B. Para mí el Diseño es lo que sirve a la innovación para hacer visibles las ideas,
sería como la “tangibilización” de las ideas, de cómo estructurarlas. Por ejemplo, el
diseño puede abarcar desde la definición de un mecanismo de participación política de
una comunidad o la configuración y estructura de un programa electoral hasta
replantear el proceso de fabricación en una cadena de producción o de distribución. En
un esquema de Investigación, Desarrollo, Innovación y Diseño, es decir de I+D+i+d,
donde la Investigación se ocupa de generar conocimientos y tecnologías, el Desarrollo
de transferir esos resultados de la investigación a las organizaciones, la Innovación de
interiorizar dicha transferencia y producir ideas novedosas y el Diseño de transformar
las ideas que produce la Innovación y de comunicarlas a la sociedad. El Diseño es una
de las cuatro patas en las que se asienta la generación y gestión del conocimiento,
porque sin pensamiento estratégico –el cual requiere de la fase de concreción y
comunicación que implica el diseño de productos y procesos– no hay progreso.

Y con el Diseño entra en juego la creatividad…

E.B. Nuestra educación es muy positivista, en ciencias sociales se nos enseña el
“demuéstremelo” cuando es muy distinto trabajar en un laboratorio que trabajar con
una sociedad: en ciencias sociales no trabajamos en “atmósfera cero”, y difícilmente
se puede prever el comportamiento humano, al menos en términos absolutos. La
tradición en economía y en sociología es tratar de hacer predicciones cuantitativas, se
intenta racionalizar algo que es más emocional, “poner puertas al campo”; en
Prospectiva se intenta simultanear la sistematización y el método científico con la
imaginación y la creatividad: nosotros usamos unas técnicas que se puedan contrastar
e intentamos mejorarlas introduciendo la creatividad. La tradición en predicción de
sucesos sociales ha sido muy cerrada, porque se ha mirado –acomplejada– en las
ciencias naturales: se han utilizado determinados modelos, suponiendo que hay unas
leyes naturales que subyacen debajo del comportamiento humano y tenemos que
identificarlas. Pero esto es totalmente absurdo porque no se puede obviar la
creatividad de una sociedad. De hecho, para mí, la Innovación Social es imposible si
no se contemplan opciones que queden fuera de los modelos extrapolativos.

¿Cómo se prepara España para competir?

E.B. La Prospectiva lo que trata de hacer es buscar futuros alternativos, por eso es
  

sumamente útil en la búsqueda de la competitividad y un futuro mejor. Aquí en España

apenas hay empresas de capital riesgo, no hay una cultura empresarial de apoyar
ideas de alto riesgo, evidentemente la expectativa de beneficio potencial es
proporcional al riesgo de partida, pero aquí esto no ocurre, vamos a lo seguro y por
esa razón siempre vamos por detrás. Por ejemplo, durante muchos años y hasta hace
poco tiempo, la mano de obra, la energía y las materias primas en España eran muy
baratas, pero durante esa etapa los empresarios no invirtieron ni en diseño ni en
innovación, siguieron compitiendo por precio… hasta que algunos países
denominados emergentes, como China, pusieron contra las cuerdas ese modelo de
negocio al producir con costes inasequibles para un país con las cotas de bienestar
que España alcanzó. Más vale tarde que nunca, así que tal vez sea momento de
repensar nuestra estructura productiva y optar por el Diseño, por ejemplo, como un
valor estratégico.

¿La Prospectiva nos puede ayudar a salir de la crisis?

E.B. La Prospectiva nos lleva a reinventar, por eso estamos trabajando en Innovación
y Diseño porque en este ciclo de lagestión del conocimiento, continuamente nos
reinventamos y volvemos a empezar. Son procesos lentos, de larga duración, y hasta
ahora lo que hemos venido haciendo ha sido limitarnos, en el mejor de los casos, a
asimilar protocolos que nos vienen dados de fuera, viendo la innovación como algo
exógeno, a “gestionar”, sin interiorizarla e integrarla en la filosofía de las
organizaciones… por eso nosotros preferimos hablar de “cultura” de la innovación,
dentro de un sistema de valores que sirven de marco de referencia para actuar, pero
hoy por hoy y aquí –me refiero a los países latinos– todavía no se percibe la
innovación como algo que se crea desde dentro, endógeno, y que ha de ser
permeable a todos los niveles de la organización. Por ejemplo, aquí no se fomenta que
cualquier empleado pueda tener una buena idea que pueda repercutir en una mayor
eficiencia o competitividad; es una cuestión cultural, que llevará tiempo cambiar.
Cuando se aplican estos protocolos que vienen dados de fuera, la información que se
genera no anticipa nada, viene a contar las cosas que ya se saben. Las previsiones de
futuro en base a tendencias son muy conservadoras y lo que se necesita aquí es
estimular la detección de nichos de mercado emergentes y posibles, que en muchos
casos se tendrán que inventar empleando buenas dosis de creatividad.

¿Esta metodología también se puede aplicar a un país o región?

E.B. Absolutamente, porque cada acción política tiene una impronta que es percibida
por los ciudadanos. Por ejemplo, en Elche, una ciudad tradicionalmente ligada a la
producción del calzado, se analizó lo que tenían y decidieron reinventarse como
ciudad turística y de servicios. Este es un proceso que empezó consultando a los
propios ilicitanos, e integró mecanismos de consulta y participación con el
Brandforesight, la aplicación de la Prospectiva a la construcción, en este caso, de una
“marcaciudad” basada en una identidad colectiva y diferenciable. En el mercado global
está pasando un poco lo mismo, las actitudes en el consumo están vinculadas a cómo
se percibe y a la imagen que se tiene de un país. La Prospectiva también analiza estos
mecanismos, priorizando la componente participativa y educativa en la construcción
del futuro deseado; porque según cómo se eduque se ven las cosas, así se condiciona
el pensamiento, la realidad social se construye con información, por eso la Prospectiva
es proactiva, porque parte de la premisa de que la realidad futura puede ser
construida; no esta predeterminada. La idea de estrategia tiene que ver con esto y
  

también con la comunicación. Un diseñador sabe muy bien que una marca puede
tener una capacidad de movilización enorme, por las formas que utilice, la tipografía,
los colores… con una acción está creando realidad, está haciendo que la gente
perciba ese producto o servicio de una manera determinada.

¿El mercado ha desarrollado su propia metodología?

E.B. Si, porque los métodos de análisis de la realidad social convencionales, como por
ejemplo, las encuestas, no funcionan en un mundo “líquido”, heterogéneo, complejo e
incierto, donde el cambio es una constante. Eso es lo que motiva la generación de
metodologías "ad hoc" en el mundo del consulting: el cliente cada vez pide menos que
se le demuestre algo, sólo quiere que le ayudes a identificar y evaluar posibilidades de
futuro. Pero en algunos ámbitos todavía persiste una mentalidad positivista que anula
cualquier posibilidad de innovación. Es como pensar que existe la gravedad porque
cayó una manzana: un positivista, si ésta no hubiera caído ni siquiera se lo hubiera
planteado. La mera posibilidad de que algo ocurra no se contempla y este es el gran
problema para las empresas porque son incapaces de prever ningún problema
emergente que pueda amenazar su propia estabilidad, ni tampoco identificar y aspirar,
actuando de forma proactiva, a opciones de futuro mejores que se salgan de lo
estrictamente previsible desde el punto de vista de la probabilidad o la memoria. El
problema no está en el futuro, está en el presente.

¿Cómo se pueden detectar esos cambios?

E.B. Bueno, para eso está la Prospectiva, que últimamente esta poniendo énfasis en
trabajar para descubrir “señales débiles”: esos puntos de cambio radical que pueden
dar lugar, bajo determinadas circunstancias a peligros, pero también a oportunidades
inesperadas por ser consideradas improbables. Es importantísimo que todos
aprendamos una serie de herramientas básicas para identificar y evaluar escenarios
que, integrando lo probable con lo posible y lo deseado de forma creativa, nos permita
tomar decisiones de acuerdo con la información que tengamos. Eso no quiere decir
que se tenga el éxito asegurado pero al menos es una decisión consciente; haciéndolo
al menos no se irá a remolque de las circunstancias, salvo que se desee hacerlo.

Es decir, de alguna manera se puede limitar la incertidumbre

E.B. La buena suerte se crea, como bien dicen Fernando Trías de Bes y Alex Rovira…
personalmente, planteo que hay distintos niveles en la gestión de la incertidumbre, y
que se ha de intentar maximizar la esfera de control e influencia, y minimizar el peso
de aquella que recoge elementos en cuya ocurrencia no puedes intervenir como actor,
para llegar a un futuro deseable. Por ejemplo, si vas a un examen hay elementos que
controlas, como estudiar a conciencia; otros sobre los que puedes influir, como
conducir con cuidado para evitar un percance que te impida estar a tiempo en el
examen, pero hay elementos que no controlas, como un atasco brutal o que te quedes
en blanco en el examen. Incluso hay elementos que crees que no controlas, como tu
estado físico durante el examen, pero si la noche anterior al examen en vez de cenar
un kebab cargado de especias cenas una pechuga de pollo, estarás más tranquilo …
eso es anticipación y limitar la incertidumbre.

Hay un límite o una frontera de todas las cosas que pueden pasar?
E.B. Siempre digo que la predicción ha demonizado la incertidumbre, tratando de
aislarla a toda costa en lugar de tratar de convivir con ella. Lo que se ha hecho es
  

diseñar modelos de predicción que tratan de recrear un orden supuestamente

preestablecido, una ley natural, y lo que no se entiende o no se controla, se reconoce
pero se deja arrinconado. Sin embargo la Prospectiva trata de integrar la incertidumbre
como un elemento más, que está ligado a la idea de futuro, y que no tiene porque ser
necesariamente negativo: sin incertidumbre tampoco existirían las oportunidades. En
ese sentido tal vez deberíamos dar un giro de 180º a la percepción que tenemos de la
incertidumbre. Como en las artes marciales, de tu capacidad para reconducir la fuerza
ajena y reconvertirla en propia, dependerá tu éxito. Con la incertidumbre pasa un poco
lo mismo: una situación de riesgo puede convertirse en una oportunidad; volviendo a la
filosofía oriental, todo lo negativo tiene algo positivo. Y la incertidumbre, de ser
negativa, desde luego tiene una vertiente positiva: su propia existencia nos indica que
el futuro está abierto.

¿Y de esta crisis qué podemos aprender?

E.B. En este momento no estamos visualizando el futuro y estamos siendo
catastrofistas, porque no percibimos la realidad conforme a la información que nos
llega, los medios de comunicación plantean la situación como “algo” que llegó y “algo”
de lo que se saldrá, siempre por razones ajenas a nuestra voluntad, porque vivimos en
un sistema que no incentiva la proactividad. Hay una sensación general de que hemos
tocado fondo, pero las previsiones para el 2010 son peores que el 2009.
Personalmente creo que van a desaparecer muchas empresas, al menos en la forma
en que ahora existen, y van a sobrevivir aquellas que se reinventen. En muchos casos,
no estará tanto en fabricar otro tipo de producto, sino en repensar de forma creativa
los procedimientos de gestión de las organizaciones y los modelos de negocio, incluso
a veces radicalmente, innovando en mayúsculas: buscando océanos azules, terrenos
sin explorar, nichos de mercado imprevistos e improbables, aprovechando la
incertidumbre y asumiendo el riesgo que implica la búsqueda de oportunidades reales.

¿Qué papel juega el Diseño dentro de estos nuevos desafíos?

E.B. Pues es clave, se ha de reivindicar el papel central que tiene dentro del ciclo de
gestión del conocimiento: el Diseño es lo que define el producto, el proceso que
convierte en realidad la innovación, lo que cierra el ciclo iniciado con la Investigación.
Pero integrar el Diseño en este ciclo y hacerlo de manera consciente significa asumir
que tienes algo que decir con respecto a tu propio futuro, no se trata de salir del paso o
de seguir a los demás, no se trata de hacer lo mismo que diseña tu competencia o lo
que se supone va a diseñar, es buscar tu propia identidad y tu lugar en el mundo,
empleando la información de que provee la investigación a través de la transferencia,
fomentando un proceso creativo basado en dicha transferencia que arroje ideas
realmente innovadoras, y plasmando éstas en unos productos y procesos concretos
que otorguen un valor diferencial real.

¿Y respecto a la investigación?
E.B. La verdad es que aquí se hace poca investigación y no por falta de talento sino
porque no se invierte. No llegamos al 1,4% del PIB de inversión de las entidades
públicas mientras que la media europea está aproximadamente en el 2% y en países
como Finlandia están alrededor el 4%. Pero además, lo poco que se hace tampoco
llega a las empresas, los empresarios se quejan de que no existe una transferencia de
la investigación: en términos generales hay una desconexión entre el mundo de la
investigación y el mundo de la empresa. Por ello la Innovación hace aguas por ambos
  

lados, primero porque no hay transferencia de conocimiento, con lo que el proceso

creativo que ha de conducir a la generación de ideas innovadoras puede resultar
vacuo, y luego porque no se valora el papel clave que tiene el Diseño en el ciclo de
gestión del conocimiento, cuando es decisivo: la generación creativa de ideas resulta
un ejercicio estéril sin la concurrencia de herramientas que permitan concretar éstas
en productos o procesos, ya sean tangibles o intangibles. Por ejemplo, en las
empresas los departamentos de Innovación y Diseño deben trabajar juntos,
comunicarse, generar ideas y dar forma a esas ideas, crear sinergias y estar al tanto
de todo el proceso; no tienen que ser compartimentos estancos, es un proceso de
retroalimentación.

¿A qué se debe este bloqueo que tenemos como sociedad?

E.B. Considero que los latinos, en general, no entendemos el sistema, tenemos serios
problemas para entenderlo porque no lo inventamos nosotros; digamos que nos es
“culturalmente ajeno”, su lógica choca frontalmente con nuestro sistema de valores,
con nuestro background cultural. En distintos estudios europeos sobre la crisis,
contrasta la actitud de los jóvenes españoles frente a los del norte de Europa. Aquí
tenemos esa actitud de “quiero un empleo”, en vez de crear uno, pedir un préstamo a
un banco, arriesgarse y poner en marcha un proyecto personal. Muy poca gente
entiende que su propio futuro esta en sus propias manos; que tiene que decir algo al
respecto y no ha de esperar a que nadie resuelva sus propios problemas o cambie la
coyuntura. Ante el problema, estamos esperando que los empresarios, o el gobierno, o
un tercero, lo resuelvan, pero nos cuesta un mundo tomar la iniciativa. Es una cuestión
ligada al sistema de valores: por ejemplo, de los Pirineos para arriba un joven a los 18
años valora su libertad personal por encima de todas las cosas, no valora tener un
automóvil y vivir en casa de sus padres, sino tener una bicicleta pero ser autónomo.
En cierto modo, creo que carecemos de visión de futuro y tenemos el instinto de
supervivencia anulado, y ello obedece básicamente a nuestra dificultad para asimilar
que, en este orden de cosas, somos –hemos de ser– los actores principales de
nuestra propia película. En definitiva, a que no somos proactivos.

¿Qué podemos hacer para despertar ese instinto de

supervivencia?
E.B. Deberíamos optar por una reforma educativa que capacite a los ciudadanos,
incentive su capacidad de visión de futuro y les haga valorar su capacidad de acción;
la clave es la educación. Y en nuestro país, a mi modo de ver, es muy mejorable.
Estamos viviendo en un sistema capitalista y no somos eficientes, vivimos del estado y
nuestro producto –licenciados y diplomados– no son competitivos porque nos
empeñamos en un modelo ajeno a la realidad: no tenemos en cuenta lo que demanda
el mercado y mucho menos lo que va a demandar en el futuro. En Finlandia, por
ejemplo, el 1 de Enero de 2010 van a dejar de existir las universidades públicas, que
van a pasar a estar financiadas por empresas. Pero ello no va a suponer una merma
de la modélica y bien entendida igualdad de oportunidades al acceso a la educación
superior que tradicionalmente ha venido caracterizando al modelo finlandés, dado que
el Estado va a velar porque esto siga siendo así: los alumnos que demuestren talento
y capacidad potencial para ocupar una plaza universitaria van a tener garantizada la
gratuidad, como hasta ahora; sólo que ahora habrán de ser las empresas las que
financien el sistema. En Finlandia ya están pensando lo que van a necesitar dentro de
cinco años. Aquí somos más Don Quijote y allí son más Sancho Panza, pero a lo
  

mejor Sancho Panza es más quijotesco que Don Quijote, el romanticismo no está
reñido con el pragmatismo, porque si se logra un desarrollo social siendo Sancho
Panza, eso sí que sería una utopía cumplida.

¿Qué es la innovación social?

E.B. Con la innovación pasa lo mismo que con la Prospectiva, casi siempre se habla
de Prospectiva tecnológica y se identifica con las novedades tecnológicas, que luego
se pueden convertir en productos. Por ejemplo, en Japón siempre se ha trabajado en
prospectiva tecnológica, nosotros en Sevilla tenemos el IPTS –The Institute for
Prospective Technological Studies– que es la unidad de Prospectiva Tecnológica del
Consejo de Europa, pero en Finlandia la orientación es otra, no es sólo tecnológica, es
más social. Es una forma de entender la Prospectiva más cercana a la escuela de
Eleanora Masini, quien habla de la previsión humana y social, y entiende el uso de la
Prospectiva para mejorar la vida de la gente, dentro de lo cual entra por supuesto la
economía, la cultura, la tecnología. En algunas Comunidades Autónomas ya se está
hablando de innovación social, como en País Vasco o Andalucía, es repensar
productos y procesos, por ejemplo de participación ciudadana, para mejorar la vida de
la comunidad. Esto por supuesto implica tener en cuenta los avances tecnológicos,
pero como un medio: el fin es mejorar la vida y las opciones de futuro de la comunidad
en su conjunto.

¿Con qué plazos de tiempo y técnicas se realizan sus estudios?

E.B. En Prospectiva se trabaja a medio y largo plazo, es decir a 15 ó 20 años mínimo.
Trabajamos con otro recorrido, necesitamos una trayectoria hasta que se puedan
consolidar las iniciativas estratégicas que, por otra parte, se han de gestar en el
presente y conducir en el corto y medio plazo. Esto es algo evidente si pensamos, por
ejemplo, en el diseño de un sistema educativo. Respecto a las técnicas que utilizamos,
también son vivas, las encuestas, por ejemplo, sirven en momento determinados o
como una base que, a día de hoy, ha de complementarse con otras metodologías;
también la técnica Delphi, probablemente el método cualitativo más utilizado en
anticipación o el DAFO –Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades–, o los
más recientes NEO o Weak Signals Test. Las técnicas de investigación, en definitiva, y
al menos en sociología, son un producto de su tiempo. Una nueva realidad no puede
ser abordada bajo parámetros de análisis obsoletos.

¿Cada método generará diferencias conceptuales?

E.B. La diferencia entre la Prospectiva y la predicción es que la predicción cuantitativa
trata de decir qué es lo bueno o lo malo, es como una brújula, el norte está ahí, y
además contempla el éxito de acertar. Mi línea de trabajo es distinta, para mí el éxito
no radica en acertar, como en el cuento “Los bomberos” de Mario Benedetti, donde el
protagonista predecía cientos de acontecimientos, hasta que un día predijo que su
casa se estaba quemando, cuando sus amigos llegaron para verificarlo, era así y le
aplaudieron, es una paradoja. La Prospectiva tiene mucho que ver con el pensamiento
estratégico clásico, si eres capaz de anticipar la posibilidad de que ocurra una cosa y
desmontarla, no ocurre, o sea que desde un punto de vista positivista no has acertado,
pero para mí el éxito es dar información para anticiparse y que no ocurra o fomentar lo
que quieres que ocurra.

¿A una empresa también se le pueden definir sus escenarios de

  

futuro?
E.B. Sí, por supuesto, depende de los objetivos de la empresa, primero se comienza
por ayudar a definir los objetivos y evaluarlos, para saber qué es lo que realmente
quiere y cómo se ve a sí misma y a su entorno. Luego se definen posibles escenarios
generales con un reporte anual o estudios sectoriales, o incluso estudios ad hoc.
Ayudamos a identificar y evaluar, en función de las posibilidades que se extraen de la
información disponible y los intereses particulares del cliente, alternativas de
actuación. Luego es el cliente quien tiene que tomar la decisión, asumir riesgos,
esperar…. Nosotros identificamos y evaluamos los diferentes destinos posibles, y
diseñamos los caminos que pueden conducir a esos destinos. Por eso siempre
decimos en FUTURLAB que no podemos dar respuestas, pero podemos ayudar a
ordenar las preguntas y a identificar y evaluar las posibles respuestas.

Entrevista realizada por Marcelo Leslabay a Enric Bas, en Madrid el 12 de noviembre

de 2009, para ddi Sociedad Estatal para el Desarrollo del Diseño y la Innovación.

Enric Bas
FUTURLAB –Creative Futures
University of Alicante
bas@ua.es
www.futurlab.es