Estrategia puede iniciar definiéndose como un patrón de comportamiento a través

del tiempo, que como consecuencia genera un plan de acción desde una perspectiva
adecuada para lograr cierta posición a través de maniobras orientadas a ganarle al
competidor; por ejemplo, para posicionar un determinado producto en un mercado
específico.

Porter (1996) define estrategia como: la creación de una posición única y valiosa
integrada por un conjunto distinto de actividades orientadas a sostener dicha
posición. Algunas características de la estrategia es que establece una dirección,
concentrando los esfuerzos de la misma hacia un objetivo organizacional común,
generando un sentido de apropiación; dado que el equipo organizacional percibe a
través de la estrategia un método consistente para entender a su organización.
Según Mintzberg (1999) el concepto de estrategia tiene sus raíces en la estabilidad,
aunque gran parte de las perspectivas de estudio se concentran en el cambio
organizacional.

Desde comienzos de los noventa, la estrategia como objeto de estudio está pasando
por una etapa difícil. La competencia global ha hecho que los directivos de las
organizaciones tomen decisiones relacionadas con procesos de reingeniería,
reducción de personal, procesos complejos de delegación de poder y autoridad,
entre otros; volcando su ocupación en estar a la altura de las mejores organizaciones
de la competencia, dejando a un lado a la estrategia y concentrando a la
organización en dos términos: integración y ejecución.

Según Prahalad y Hamel (2005) se carece de un paradigma estratégico coherente

y útil, parece que los directivos han decidido centrar su atención en la integración de
herramientas, perdiendo el interés en la estrategia. Mintzberg (1994) en sus
publicaciones sobre estrategia y las distintas escuelas de pensamiento, ha
cuestionado el proceso de planificación e implícitamente el de desarrollo de
estrategias, ha puesto en duda la validez y utilidad de los distintos enfoques para el
análisis estratégico, que han constituido la base de la investigación en los últimos
25 años.

Aun con la turbulencia y confusión de los últimos tiempos, los investigadores del
tema coinciden en que hay que seguir reflexionando sobre el mismo, en pro de
encontrar nuevos paradigmas que orienten a las organizaciones para incrementar
su competitividad. Bajo la premisa que muchas de las ideas básicas de los modelos
estratégicos tradicionales pueden haberse quedado incompletas, en el nuevo
entorno competitivo, y que los directivos organizacionales deben pensar y actuar
estratégicamente; se reconsideran los paradigmas tradicionales y en función de lo
planteado anteriormente se determina considerar a las diez escuelas de
pensamiento acerca del concepto de estrategia que plantea Minztberg (1999):
1. Escuela de diseño (Selznick 1957, Andrews 1965):

Visualiza a la estrategia como un proceso de concepción, interpreta la creación de

estrategia como un proceso de diseño informal, esencialmente referido a su
concepción. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Director,
y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional y cuántico.

2. Escuela de planificación (Ansoff 1965):

La estrategia es vista como un proceso formal. Formalizó la perspectiva de la

escuela de diseño y consideró a la creación de estrategia como un proceso más
independiente y sistemático de planificación formal. El elemento clave para definir
el rumbo de la organización es el Planificador, y la forma adecuada de cambio
organizacional es periódico e incremental.

3. Escuela de posicionamiento (Schendel y Hatten a mediados de los

70, Porter 1980 y 1985):

La estrategia como un proceso analítico se concentra en la selección de posiciones

dentro del mercado económico. El elemento clave para definir el rumbo de la
organización es el Analista, y la forma adecuada de cambios organizacionales son
graduales y frecuentes.

4. Escuela empresarial (Schumpeter 1950, Cole 1959):

Es vista la estrategia como un proceso visionario. Algunos autores notables han

asociado a la estrategia como la empresa, y han descrito el proceso en términos de
crear una visión para el gran líder. El elemento clave para definir el rumbo de la
organización es el Líder, y la forma adecuada de cambio organizacional es
ocasional, oportunista y revolucionaria.

5. Escuela cognoscitiva (Simon 1947 y 1957, March y Simon 1958):

La estrategia es vista como un proceso mental. Si la estrategia puede ser una visión
personalizada, entonces su formación también debe ser entendida como el proceso
de consecución conceptual en la cabeza de una persona. Esta escuela procura
utilizar los mensajes de la psicología cognitiva para penetrar en la mente del
estratega. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es la mente, y
la forma adecuada de cambio organizacional es poco frecuente, resistido y
construido mentalmente.

6. Escuela de aprendizaje (Lindblom 1959 y 1968, Cyert y March 1963, Weick

1969, Quinn 1980, Prahalad y Hamel 1990):
La estrategia se convierte en un proceso emergente. El mundo es demasiado
complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo
tiempo como planes claros o visiones. Por lo tanto deben emerger de a pequeños
pasos, a medida que la organización se adapta o aprende. El elemento clave para
definir el rumbo de la organización son los que aprenden, cualquiera puede hacerlo
y la forma adecuada de cambio organizacional es continuo, incremental y gradual.

7. Escuela de poder (Allison 1971, Pfeffer y Salancik 1978, Astley 1984):

Es vista la estrategia como un proceso de negociación, ya sea entre grupos en

conflicto dentro de una organización, o entre las mismas instituciones y su ambiente
externo. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es cualquiera
con poder, y la forma adecuada de cambio organizacional es frecuentes y graduales.

8. Escuela cultural (Rhenan y Normann 1968):

Como un proceso colectivo se considera la formación de estrategia, además de estar

arraigada en la cultura de la organización. El proceso es visto fundamentalmente
colectivo y cooperativo. El elemento clave para definir el rumbo de la organización
es la colectividad, y la forma adecuada de cambio organizacional es poco frecuente.

9. Escuela ambiental (Hannan y Freeman 1977):

Teóricos de las organizaciones que creen que la formación de estrategia es un

proceso reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino
en un contexto externo. Por ello, procuran comprender las presiones que se imponen
sobre una organización. El elemento clave para definir el rumbo de la organización
es el entorno, y la forma adecuada de cambio organizacional son raros y cuánticos.

10. Escuela de configuración (Chandler 1962, Grupo McGill 1965, Mintzberg y

Miller 1979, Miles y Snow 1978):

En la búsqueda de integración, las personas que pertenecen a esta escuela agrupan

los diversos elementos del management estratégico –el proceso de creación de
estrategia, el contenido de las mismas, las estructuras de las organizaciones y sus
contextos – en etapas o episodios, por ejemplo, de crecimiento empresarial o
madurez estable, algunas veces ordenados en una secuencia temporal que
describiría los ciclos vitales de las organizaciones. Otro aspecto de esta escuela
considera al proceso como de transformación, lo cual incorpora buena parte de la
información y práctica sobre “cambio estratégico”. El elemento clave para definir el
rumbo de la organización es cualquiera, en transformaciones el Director general, y
la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional, revolucionaria e
incremental.
Diversos investigadores coinciden en afirmar que no hay una estrategia que sea
mejor que las demás, la clave de crecimiento está en los procesos de innovación
que la organización integre. Por lo tanto, los directivos de las organizaciones no
pueden dejar el crecimiento al azar; estos necesitan crear una estrategia de
crecimiento y, además, deben aplicar de manera continua procesos de innovación
con más rapidez que su competencia.

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¿Qué son las Diez escuelas de pensamiento?

El modelo de las Diez escuelas de pensamiento de Mintzberg es un marco que se puede utilizar para
categorizar el campo de la Administración estratégica.
1. La escuela del diseño. Esta escuela ve la formación de la estrategia como un proceso conceptual.
Acercamiento: Se formulan estrategias claras y únicas en un proceso deliberado. En este proceso,
la situación interna de la organización se concilia con la situación externa del ambiente.
Base: Arquitectura como metáfora.
En resumen: ¡Ajuste! “Establezca el ajuste!”
Contribuciones: Orden. Reduce la ambigüedad. Simplicidad. Útil en ambientes relativamente
estables. Apoya un liderazgo fuerte y visionario.
Limitaciones: La simplificación puede distorcionar la realidad. La estrategia tiene muchas variables
y es intrínsecamente compleja. Desvía el aprendizaje. Es inflexible. Débil en ambientes que
cambian rápido. Existe el riesgo a la resistencia (comportamiento o forma de hacer las cosas
no inventado).
Ejemplo típico compare con: SWOT el análisis, Modelo de la misión de Ashridge.
2. La escuela del planeamiento. Esta escuela ve la formación de la estrategia como un proceso formal.
Acercamiento: Se toma un grupo de rigurosas medidas, a partir del análisis de la situación hasta
la ejecución de la estrategia.
Base: Planeamiento urbano, teoría del sistema, cibernética.
En resumen: ¡Formalice! “La estrategia debe ser como una máquina.”
Contribuciones: Da una clara dirección. Permite la asignación de recursos. Los analistas pueden
prever los hechos y pueden juzgar las estrategias hechas a la medida. Control.
Limitaciones: La estrategia puede llegar a ser demasiado estática. Existe riesgo de un Groupthink
(Pensamiento Grupal). Predecir es difícil. Las gerentes de la plana mayor deben crear la
estrategia desde una torre de la marfil. La estrategia es en parte un arte.
Ejemplo típico compare con: Teoría de sistemas mecánicos y orgánicos, Estilos de
Parenting, Palancas del control, Planificación de escenarios.
3. La escuela de colocación. Esta escuela ven la formación de la estrategia como un proceso analítico.
Acercamiento: Pone el negocio dentro del contexto de su industria, y observa cómo la organización
puede mejorar su posicionamiento estratégico dentro de esa industria.
Base: Organización industrial (economía) y estrategia militar.
En resumen: ¡Analice! “Nada más que los hechos, señora.”
Contribuciones: Esta escuela hizo de la Administración estratégica una ciencia, permitiendo su
progreso futuro. Proporciona, de una manera sistemática, contenido a la manera existente de
ver la estrategia. Enfoque en los hechos verificables (económicos). Particularmente útil en los
primeros momentos de desarrollo de la estrategia, cuando se analizan los datos.
Limitaciones: Vea la escuela del planeamiento. Descuida el poder, la política, la cultura, los
elementos sociales. Esta polarizada negativamente hacia las grandes empresas. Orientado a
los números.
Ejemplo típico compare con: Ventaja competitiva, Cinco fuerzas, Cadena de valor,Matriz de
BCG, Teoría de juego, El arte de la guerra (Tsun Tzu).
4. La escuela emprendedora. Esta escuela ve la formación de la estrategia como un proceso visionario.
 Acercamiento: El proceso visionario ocurre dentro de la mente del fundador o del líder carismático
de una organización. La escuela tensa el más natural de los estados y de los procesos
mentales - la intuición, el juicio, la sabiduría, la experiencia, y la perspicacia.
Base: Economía.
En resumen: ¡Prevea! “El CEO es el arquitecto de la estrategia.”
Contribuciones: Una visión sana y visionaria del Presidente de la empresa puede ayudar a la
organización a navegar cohesionada a través de aguas tormentosas. Especialmente en los
años iniciales y en los muy difíciles para la organización. Deliberante en las líneas generales.
Flexible e inesperado en los detalles.
Limitaciones: La navegación de un curso predefinido puede cegar a alguien respecto de los
peligros o los potenciales desenlaces inesperados. ¿Cómo puede usted encontrar al líder
adecuado, con todas las muchas cualidades necesarias? Los líderes emprendedores,
visionarios tienen una tendencia a ir demasiado lejos. El ser Presidente de la empresa es un
trabajo extremadamente exigente en esta perspectiva.
Ejemplo típico compare con: Gobierno emprendedor, Siete sorpresas para los nuevos
CEO’s, Estilos de dirección.
5. La escuela cognoscitiva. Esta escuela ve la formación de la estrategia como un proceso mental.
Acercamiento: Analiza cómo la gente percibe patrones y procesa la información. Se concentra en
lo que está sucediendo en la mente del estratega, y cómo es que él procesa la información.
Base: Psicología.
En resumen: ¡Marco! “Lo veré cuando lo crea.”
Contribuciones: Ve la estrategia como proceso cognoscitivo en la mente del estratega. Las
estrategias emergen como conceptos, mapas, esquemas y marcos de la realidad. Tensiona
el lado creativo del proceso de la estrategia. Fuerte en el nivel de un estratega individual. Muy
útil para explicar porqué nuestras mentes son imperfectas
Limitaciones: No muy práctico más allá de la etapa conceptual. No es muy práctico concebir
grandes ideas o estrategias. Normalmente no es muy útil para conducir procesos estratégicos
colectivos.
Ejemplo típico compare con: Modelo del cerebro completo, Ventana de Johari,Groupthink,
Polarizado cognoscitivo, Tipo indicador de Myers-Briggs.
6. La escuela del aprendizaje. Esta escuela ve la formación de la estrategia como un proceso inesperado.
Acercamiento: La gerencia presta, por un cierto plazo, atención cercana a las cosas que trabajan,
y a las que no trabajan. Incorpora estas “lecciones aprendidas” a su plan de acción general.
El mundo es demasiado complejo como para permir que la estrategia se defina toda de una
sola vez. En planes o visiones claras. Por lo tanto, las estrategias deben emerger de pasos
pequeños, pues una organización se adapta, o “aprende”.
Base: Educación, teoría del aprendizaje.
En resumen: ¡Aprenda! “Si usted no tiene éxito al principio, intentar otra vez.”
Contribuciones: Ofrece una solución para ocuparse de complejidad y de la imprevisión en la
formación de la estrategia. Más gente puede aprender que apenas el líder. Ninguna necesidad
del líder omnipotent. Puede ser combinado con la visión inesperada. Fuerte en condiciones
complejas con el cambio continuo. Fuerte en organizaciones profesionales.
Limitaciones: Esta escuela podría conducir a no tener ninguna estrategia o apenas a hacer cierto
maniobrar táctico (que embrolla a través). O a la desviación estratégica. No útil en todo
durante crisis. No muy útil en condiciones estables. Tomar muchas medidas pequeñas
sensibles no agrega necesariamente hasta una estrategia total sana. Usted no debe cruzar
un trance tomando medidas pequeñas. Hay costos asociados a aprender.
Ejemplo típico compare con: El aprender de organización, Olvídar tomar prestado y aprender el
marco, Gerencia del conocimiento, Modelo de SECI.
7. La escuela de la energía. Esta escuela ve la formación de la estrategia como un proceso de la
negociación.
Acercamiento: La estrategia se desarrolla como un proceso de negociación entre los tenedores de
poder dentro de la compañía, y/o entre la compañía y sus stakeholders externos.
Base: Ciencia política.
En resumen: ¡Atrápelo! “Busque afuera al verdadero número uno.”
Contribuciones: Puede ayudar a permita que la gente más fuerte sobreviva en la selva de la
corporación. Puede ayudar a asegurarse que todos los puntos de vista de un tema sean
discutidos por completo. Puede ayudar a romper los obstáculos a cambios necesarios.
Democrático. Puede ayudar a disminuir la resistencia inicial después de que se toma una
decisión. Realista. Particularmente útil para entender las alianzas estratégicas, proyectos de
riesgo compartido y para hacer un análisis de los Stakeholders.
Limitaciones: La política puede ser divisionista, demanda mucha energía, causa despilfarro y
distorsión y es muy costosa. Puede conducir a aberraciones. Puede conducir a no tener
ninguna estrategia sino apenas a hacer ciertas maniobras tácticas (moverse a través de un
enredo de). Exagera el papel del poder en la formación de la estrategia.
 Ejemplo típico compare con: Bases del poder social, Distancia de la energía,Perspectiva del valor
del tenedor del stakeholder, Teoría del grupo del grupo medular, Análisis de las fuerzas del
entorno.
8. La escuela cultural. Esta escuela ve la formación de la estrategia como un proceso colectivo.
Acercamiento: Intenta implicar a los distintos grupos y departamentos que existen dentro de la
compañía. La formación de la estrategia se ve como proceso fundamentalmente colectivo y
cooperativo. La estrategia desarrollada es un reflejo de la cultura organizacional de la
corporación.
Base: Antropología.
En resumen: ¡Únase! “Una manzana nunca cae lejos del árbol.”
Contribuciones: Acentúa el papel crucial que los procesos, las creencias y valores sociales
desempeñan en la toma de decisiones y en la formación de la estrategia. Explica la resistencia
al cambio estratégico y ayuda a ocuparse de valores dominantes en las organizaciones o en
regiones, y ayuda a lidear con fusiones y adquisiciones.
Limitaciones: Vago, puede alimentar resistencia al cambio y puede ser empleado mal para justificar
el status quo. Da pocas pistas en cómo deben transformarse las cosas.
Ejemplo típico compare con: Crítica constructiva, Dimensiones culturales, Inteligencia
cultural, Modelo de la misión de Ashridge.
9. La escuela ambiental. Esta escuela ve la formación de la estrategia como un proceso reactivo.
Acercamiento: La estrategia es una respuesta ante los desafíos impuestos por el ambiente externo.
Donde otras escuelas ven el ambiente como factor, la escuela ambiental lo ve como un
agente, de hecho EL agente.
Base: Biología.
En resumen: ¡Enfréntelo! “De eso depende todo.”
Contribuciones: Da un papel central al ambiente en la formación de la estrategia.
Limitaciones: Las dimensiones del ambiente son a menudo vagas y agregadas. Esto la hace
menos útil para la formación de la estrategia. Niega opciones estratégica factibles para las
organizaciones. Esto es poco realista.
Ejemplo típico compare con: Teoría de la contingencia, Liderazgo situacional.
10. La escuela de la configuración. Esta escuela ve la formación de la estrategia como un proceso de
transformación.
Acercamiento: La formación de la estrategia es un proceso de transformación de la organización
de un tipo de estructura de la toma de decisiones a otro.
Base: Contexto.
En resumen: ¡Integre, transforme! “Para todo hay una estación.”
Contribuciones: La estrategia y la forma de organización (desarrollo organizacional) están
cercanamente integradas y deben ser reconciliadas. Una organización se puede describir en
términos de cierta configuración estable de sus características, que adopta por un período del
tiempo en un tipo particular de contexto. Esto la hace comportarse que se comporte de
determinadas maneras, que a su vez da lugar a un grupo particular de estrategias. Los
períodos de estabilidad son interrumpidos de vez en cuando por un cierto proceso de
transformación. La clave para la gerencia estratégica está, la mayor parte del tiempo, en:
sostener estabilidad, o por lo menos realizar un cambio estratégico adaptable. Pero
periódicamente hay una necesidad de transformación. Y para poder manejar ese proceso
quebrantador sin destruir la organización. La manera en que se forma la estrategia debe
adaptarse a su propio tiempo y contexto, mientras que toma una o más de una de las 10
formas antes mencionadas. Por lo tanto, la formación de la estrategia en sí misma tiene varias
configuraciones.
Limitaciones: En realidad hay muchas pantallas zonas grises, no sólo un número limitado de
configuraciones válidas. También, el patrón está en el ojo del beholder. Si usted describe la
realidad usando configuraciones, usted está torciendo la realidad para explicarla.
Ejemplo típico compare con: Configuraciones organizacionales, Teoría del caos, Teoría de la
catástrofe, Innovación radical.
Uso de las Diez escuelas de pensamiento. Aplicaciones
Muy buena Introducción y descripción del ámbito completo de la gerencia estratégica.
Fortalezas de las Diez escuelas de pensamiento. Ventajas
Útil iluminación de los orígenes y de las características internas de las diversas escuelas del pensamiento
utilizadas para la formación de la estrategia.
Entienda, aprecie y explote las diferencias de las distintas propuestas de formación de la estrategia.
Limitaciones de las Diez escuelas de pensamiento. Desventajas
Son admisibles otras clasificaciones del ámbito de la formación de la estrategia.
Otras escuelas importantes podrían ser: Dinámica de la estrategia, Visión de la empresa basada en
recursos.
La complejidad de las 10 escuelas puede asustar inicialmente a aspirante estrategas
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Escuela del diseño. Es la primera escuela de la estrategia que surgió gracias a los aportes de
Keneth Andrews y de su herramienta conocida como el DOFA, así mismo de aportes de
Selznick, quien, unido a Andrews, menciona las competencias distintivas de las organizaciones.
Esta escuela permite identificar cómo la organización se centra en los elementos internos más
que en los aspectos externos. Es una escuela prescriptiva en la cual la disciplina de la economía
se hace notoria, adicionalmente, junto con la corriente de pensamiento llamada teoría basada
en los recursos y la lógica de las capacidades, soportan esta escuela. El animal que la
representa es la araña.

Evoluciona luego la estrategia y es así como se hace necesario incorporar aspectos más
formales (planes, programas y presupuestos) debido a que tales herramientas de diagnóstico
eran solo eso, herramientas, que, al ser plasmadas en herramientas tangibles, permitían a las
organizaciones tomar decisiones frente al futuro. Uno de sus exponentes es Ansoff, ya que su
interés por la relación producto- mercado y la utilidad de los primeros planes se dio en estas
áreas estratégicas de negocios. El animal que representa esta escuela es la ardilla. Una tercera
escuela que aparece es la del posicionamiento: Una vez se tiene un diagnóstico y se ha
plasmado en presupuestos, planes y programas, el camino de la organización es el de atacar
una posición y defenderla, así como el búfalo, que defiende una posición y evita ser
desplazado, la organización, a través del análisis de las cinco fuerzas del mercado, identifica
que puede competir con costos, segmentación o diferenciación. En esta escuela prescriptiva su
principal exponente es Porter, en ella ya se piensa en el cambio. Estas tres primeras escuelas
aportan al campo una serie de herramientas usadas en consultaría que permiten realizar un
análisis de la situación de la organización y de su entorno. Matrices clásicas como el DOFA,
matrices de crecimiento-participación del Boston Consulting Group, el levantamiento de
panoramas competitivos e infinidad de alternativas, han aportado al campo. Sin embargo, son
herramientas en su mayoría lineales que se han construido para entornos de relativa
estabilidad. Las escuelas prescriptivas darán un paso a las descriptivas, lo deliberado es
demasiado rígido e impide flexibilidad y movilidad hacia nuevas posiciones y enfrentar el
cambio de una forma satisfactoria. Es acá en donde los emprendedores dan lugar a una
escuela que lleva su nombre, en donde la flexibilidad, el ensayo y el error, la innovación, la
intuición, (aportes de Schumpeter) aparecen, el visionario, un hombre que arriesga, se
relaciona con el lobo, animal sagaz y capas de visualizar condiciones cambiantes.

Esta escuela del emprendedor, visionario, arriesgado, no siempre es eficiente; se han

incorporado aspectos válidos como la flexibilidad, pero es necesario enfocar a las personas
dentro de la organización, es así como la escuela cognitiva o del proceso hace su aparición. El
administrador piensa y toma decisiones, es un hombre racional, que hace uso de la doctrina de
la economía en lo referente a la teoría de juegos para lograr resultados económicos para la
organización. La concepción filosófica de esta escuela se podría encasillar en el fatalismo, el
pragmatismo, el relativismo y el racionalismo, porque, debido a que un hombre administrador
debe relacionar las otras cuatro escuelas, debe realizar un análisis del entorno y el ámbito,
debe diseñar planes y programas, que le permiten ganar y defender una posición; pero,
además, debe tener la capacidad de definir una visión (futuro deseable probable) que surge de
los futuribles establecidos y conseguirlos. El animal que representa esta escuela es el búho. La
sexta escuela es la del aprendizaje, que se basa en el incrementalismo o el gradualismo lógico.
La organización debe aprender permanentemente para poder perdurar, el animal es el mono,
quien desarrolla destrezas y habilidades que han sido enseñadas por alguien más. Es una
escuela descriptiva, ya que el aprender implica tener en cuenta las expectativas y necesidades
de los stakeholders, así como en la fase de formulación de la estrategia. El animal que
representa esta escuela es el mono. Surge una séptima escuela, la del poder, donde la
reflexión es que si se han desarrollado recursos claves, como en la teoría basada en los
recursos, es necesario utilizarlos para vencer a las demás organizaciones, y para explicar la
escuela del poder se debe remitir a la relación entre la estrategia como perspectiva y como
posición. La estrategia como perspectiva indica qué elementos internos hacen que la
organización pueda enfocarse y ganar una posición externa. Así mismo, una organización debe
desarrollar un poder interno a través de reglas, procedimientos, normas que, al ser utilizados
en una negociación externa, permiten tener el macropoder o el dominio frente a un tercero en
una negociación. El animal que personifica el poder es el león, que usa sus recursos o
habilidades internos para derrotar a su presa. La octava escuela es la cultural. En ella se
muestra cómo una organización no debe funcionar de forma lineal, es necesario tener
relaciones internas, pero las relaciones no lineales tienen problemas por ser emergentes en
donde es claro que una organización, a través de su administrador, debe lograr generar activos
valiosos y diferentes, en este caso El animal que representa esta escuela es el pavo real. La
novena escuela es la del medio ambiente. Es descriptiva, tiene que ver con el cambio, quiere
explicar que una organización debe atender al entorno y adaptarse a él, debe cambiar para ser
competitiva, asumir la posición de un avestruz, que logra resistir temperaturas en la noche de -
5 grados y en el día, temperaturas de 40 y 50 grados. La diferencia con la última escuela está
en que hay organizaciones que no pueden adaptarse, sino transformarse, si se adaptan,
desaparecen, deben cambiar completamente, (de nuevo la destrucción creativa). El animal que
representa esta escuela es el camaleón.

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1. Diseño: FODA

En 1957 Selznick presentó la escuela de gestión estratégica llamada de diseño.

Reflexiona ante cada situación para luego crear estrategias singulares y
creativas.
Esta escuela, inspirada en la arquitectura, se recomienda para organizaciones
con algún tipo de formalización previa y ciertas mecánicas internas
establecidas, o bien para decisivas etapas de refundación en el caso de
empresas informales.
El estratega tendrá que ejercer un liderazgo dominante, unitario y planificado
con los directivos, en busca de un cambio súbito y profundo en la organización.

2. Planificación: Presupuestos

En 1965 Ansoff presentó la escuela de gestión estratégica de planificación.

Esta estrategia primero prevé para luego ver los resultados.
Esta estrategia se recomienda para una organización centralizada, bien
formalizada y ordenada en divisiones, pues el estratega controlará la
variabilidad de ciertos factores claves en una lista que confeccionará
preliminarmente.
El estratega desarrollará planes de trabajo sucesivamente descompuestos en
subestrategias y programas específicos, al punto de que cada integrante de la
empresa se convierta en un planificador de su propio trabajo. De esta manera
se logrará un cambio periódico y progresivo en la organización que se busca
perfeccionar.

3. Posicionamiento: Análisis competitivo

La escuela de gestión estratégica de posicionamiento fue presentada a

mediados de los años 70 por Schendel, basándose en disciplinas como la
historia militar, la organización industrial y la economía. Evalúa los elementos
con que se cuenta para competir y llevar a la organización a su mejor
rendimiento.
Esta escuela es adecuada para una organización estructurada y de rendimiento
simple, estable y consolidado en el tiempo, sobre la cual el estratega pueda
cuantificar beneficios, costos, ganancias y pérdidas.
También es útil en empresas segmentadas y globales para la evaluación de
sus procesos internos. Cualquier organización que tenga ventajas competitivas
se adapta a este liderazgo para producir cambios graduales en la organización.

4. Empresarial: Visión

La escuela empresarial fue presentada por Schumpeter. Esta estrategia

centraliza el poder en un líder carismático, positivo y al mismo tiempo audaz
para decidir intuitivamente las acciones necesarias para conducir o mejorar la
empresa.
Esta escuela de estrategia es adecuada para un escenario simple y focalizado
en el emprendedor, que necesita un carácter dinámico y a la medida del líder
de la organización: la etapa de creación de una empresa, empresas pequeñas,
o bien para transformar por completo una empresa de estructura demasiado
pesada.
El liderazgo del estratega debe estar marcado por un carácter dominante, ágil,
intuitivo, de cooperación ocasional y oportunista, aunque también necesita
sólidas observaciones sobre el entorno para producir un cambio revolucionario,
rápido e innovador.
5. Cognoscitiva: Mapa interpretativo

El norteamericano Simon presentó en 1947 la escuela cognoscitiva con una

declaración de intenciones: “lo veré cuando lo crea”. Interpreta la realidad
según los mapas de soluciones y esquemas interpersonales que resuelvan los
problemas.
Esta escuela ha tenido éxito entre seguidores de los sistemas de información,
filósofos y profesionales vinculados al psicoanálisis. Las propuestas
cognoscitivas son adecuadas en escenarios altamente complejos y con cierta
estabilidad, para la etapa de concepción de una empresa, aunque también para
la transformación a gran escala de empresas, así como para motivar equipos
estancados.
En este caso se exige como liderazgo que el estratega desarrolle un trabajo
mental de análisis o de proposición creativa en torno a las fortalezas y
debilidades de cada individuo que trabaja en la empresa, para luego cambiar
los hábitos mentales del grupo.

6. Aprendizaje: Estrategia emergente

La escuela de gestión estratégica de aprendizaje que inauguró Lindblom en

1959 se inspira en la psicología, la educación y las matemáticas. Plantea
aprender nuevas herramientas para darle sentido a las labores de la empresa.
Esta escuela es adecuada en escenarios complejos e imprevisibles –
organizaciones muy específicas, negocios novedosos o grandes corporaciones
descentralizadas–, sobre todo en etapas de transición o eventualidades
traumáticas sin precedentes.
El liderazgo del estratega debe ser sensible al aprendizaje propio y de los
demás, para promover los cambios continuos, graduales y progresivos que
exige el proceso de aprendizaje.

7. Poder: Negociación

A partir de 1971 Allison dio a conocer la escuela de gestión estratégica del

poder, según principios de las ciencias políticas y la negociación. Dentro de los
grupos un líder debe apropiarse de aquello que sea más valioso.
Esta gestión se adecua a un entorno donde impere la agresividad y las malas
prácticas, por ejemplo organizaciones divididas, desafíos políticos, bloqueos
económicos y culturales, o empresas que se han propuesto dominar su
segmento de mercado.
El liderazgo del estratega deberá utilizar su agresividad, estratagemas
encubiertas y acciones cooperativas, para transformar gradualmente la
organización que está gestionando.

8. Cultural: Valores

La escuela de gestión estratégica cultural fue presentada por Rhenman y

Normann a fines de los 60 en Suecia, basándose en elementos de la
antropología para interesar a personas con sensibilidad social y espiritual.
Intenta conservar y perpetuar los logros organizacionales.
Esta gestión rescata los valores, las convicciones y los mitos que unen y dan
sentido a una situación organizacional.
El estratega cultural ejerce un liderazgo centrado en la importancia que los
grupos humanos y los individuos dan a sus símbolos, para producir cambios
ideológicos en la estructura colectiva.

9. Ambiental: Evolución

Por su parte, la escuela de gestión estratégica ambiental dada a conocer por

Hannan y Freeman en 1977 señala que en las relaciones humanas “todo
depende”. ¿Y de qué depende? Del ambiente en que se desenvuelven las
organizaciones y de la adaptabilidad de sus componentes. Para pertenecer a
una organización es necesario adaptarse a ella y no confrontarla.
Esta escuela es adecuada para las etapas finales de instituciones o empresas,
cuando su ciclo vital se acerca al final.
El estratega ambiental se enfrenta a liderazgos improductivos que contrastan
con la exigencia de la organización, y busca modificar hábitos muy arraigados
buscando progresos graduales.

10. Configuración: Revolución

Finalmente, en 1962 Chandler presentó la escuela de gestión estratégica

llamada de configuración, que plantea agrupar las fuerzas para revolucionar las
estructuras.
Esta escuela –inspirada en la Historia– se recomienda para organizaciones en
constante cambio, empresas que requieran revitalización o transformación.
El estratega tendrá que ejercer un liderazgo categórico y prescriptivo, como
agente de un cambio revolucionario.

Dilemas abiertos en la gestión estratégica

Las diez escuelas que configuran la evolución del pensamiento estratégico

relevan ciertos dilemas dentro de las organizaciones que no se han resuelto de
manera definitiva.
Entre estos dilemas se observan cuatro relativos a la formulación de la
estrategia, tales como: la complejidad que un contenido estratégico requiere
para determinada situación; si fuese necesaria la integración entre diferentes
posturas; el carácter genérico o la atención al carácter particular de la situación
que se necesita al aplicarlo y el foco de la estrategia a nivel de negocio en el
costo y/o diferenciación o en los economías de red con los complementadores.
Los otros dilemas se relacionan con el proceso de implantación de la
estrategia, en cuanto al control que se necesita mantener, la condición
colectiva de la estrategia, el cambio que se busca, la intensidad de la decisión,
el grado de pensamiento o acción que requiere la estrategia, y el horizonte de
evaluación consciente de los efectos estratégicos del quehacer empresarial.

Diseño de la Estrategia: dilemas abiertos

¿Cuán compleja o simple?
¿Cuánta integración de las diversas perspectivas?
¿Cuán genérica u original?
¿Qué foco a nivel de negocios: costos, diferenciación o enganche con
complementadores?
¿Cuánto control o espontaneidad?
¿El diseño es colectivo o individual?
¿Qué ritmo de cambio?
¿Cuánta decisión del líder o del grupo?
¿Cuándo dejar de pensar y comenzar a actuar?
¿Qué horizonte de tiempo considerar: corto o largo plazo?

1. ¿Cuán compleja o simple?

En la preparación de los contenidos que tendrá la estrategia, la complejidad es

el primero de los temas a resolver. Para esto es necesario preguntarse para
cada caso cuán compleja, comprensible y general debe ser la estrategia que se
esta diseñando. Para orientar una posible respuesta, es necesario tomar en
cuenta que, sea cual sea el sistema estratégico que se considere, debe
contener la diversidad suficiente de elementos como para cumplir con los
desafíos que podría enfrentar.
En este sentido, es necesario tomar en cuenta la Ley de variedad necesaria
que Ashby planteó en 1970, para señalar que los entornos complejos e
inestables requieren de una considerable variedad de respuestas posibles,
porque dentro de esa variedad se puede encontrar la aproximación estratégica
que llevaría a la solución.
Una postura contrapuesta es la que plantean en términos simples y
directos Peters y Waterman, de la escuela de gestión estratégica cultural:
“mantenlo simple, estúpido”.

2. ¿Cuánta integración de las diversas perspectivas?

El segundo de los temas que una estrategia debe resolver es el de la

integración, específicamente qué variedad de perspectivas debe manejar y
aplicar el estratega en un determinado escenario. Existen diversas maneras de
integrar estrategias en la gestión, entre las cuales está la planificación formal
que vincula las diferentes etapas de trabajo con distintas perspectivas
estratégicas.
También se debe considerar el mecanismo que utiliza el estratega que tiene
tanto los conocimientos como la sensibilidad para crear una nueva estrategia,
la capacidad para integrar mentalmente los resultados y estimar si es la
decisión adecuada.
3. ¿Cuán genérica u original?

Como tercer tema al momento de diseñar una intervención en grupos humanos

está el carácter genérico que configura una propuesta estratégica. Esto se
refiere al nivel de originalidad que deben alcanzar los planteamientos del
estratega, lo cual define en cada caso si la cantidad de estrategias posibles es
infinita o si existe un conjunto genérico, es decir, definido e identificable de
posibilidades a seguir en las organizaciones. ¿Será que las organizaciones que
logran el éxito, lo hacen respetando las reglas o transgrediéndolas?

4. ¿Qué foco a nivel de negocios: costos, diferenciación o

enganche con complementadores?

Un cuarto tema es el foco de la estrategia a nivel de negocios. Ello incluye

desde Porter, que busca generar una oferta única en los segmentos de
mercado, con el producto o servicio de menor costo y/o diferenciación,
hasta Arnoldo Hax, que con el Modelo Delta explora para cada segmento de
mercado los enganches con empresas complementadoras para limitar o excluir
a la competencia.

5. ¿Cuánto control o espontaneidad?

El quinto tema sensible en la gestión de grupos humanos nos instala ya en el

proceso mismo de la estrategia: se trata del control . Durante el desarrollo
estratégico, el estratega debe maniobrar con premeditación o con
espontaneidad según la dirección en que las circunstancias se manifiestan ante
la estrategia.
Al elaborar previamente contenidos, teorías y escuelas adecuados a la
situación, a primera vista se tiende a idealizar el carácter cerebral y
centralizado de una iniciativa de gestión; sin embargo, el mundo real está en
constante transformación, y la naturaleza viva de los grupos humanos exige
estrategias fruto del constante aprendizaje y de liderazgo emergente, es decir,
que evite el excesivo control en beneficio de una atención consciente a los
elementos del presente que pueden requerir que se corrija la estrategia.

6. ¿El diseño es colectivo o individual?

Situados definitivamente en el proceso de la estrategia, debemos considerar la

condición colectiva como el sexto dilema que las escuelas de gestión
estratégica no han solucionado satisfactoriamente.
El hecho de que una organización sea un grupo de personas, y que el
desarrollo de una estrategia sea dinámica y a veces impredecible, a menudo
lleva a preguntarse, según las circunstancias, quién es realmente el estratega,
y si la persona que está a cargo de la gestión del grupo es la más indicada para
liderar el proceso.
Esto lleva a preguntarse si la formación de un estratega es un proceso que
incluye el aprendizaje personal –una capacidad sensible de reacción, cambio y
adaptación– tanto como la capacidad técnica y cierta habilidad social e
inteligencia emocional para conducir los intereses de las personas en beneficio
del interés mayor de la estrategia.

7. ¿Qué ritmo de cambio?

Con respecto al cambio es necesario primero poner atención a la presencia de

los factores transformadores en el entorno estratégico, para lo cual el estratega
debe desplegar su habilidad para conciliar fuerzas conflictivas al interior del
grupo, de manera de administrar tanto el cambio como la estabilidad.
Además de mantener la alineación de las personas y promover el orden, la
eficiencia, el trabajo dentro de los patrones establecidos y el control de los
procedimientos, al mismo tiempo que reconfigura ciertas relaciones, se adapta
a las circunstancias, responde a nuevos escenarios y aprende para no ser
sorprendido por los cambios, teniendo en cuenta que la estrategia está
arraigada en la estabilidad y no en el cambio.
Al respecto, las organizaciones definen estrategias para lograr coherencia
interna a través del tiempo, pero en ocasiones también necesitan del cambio
estratégico para responder a una modificación relevante en su entorno.
En los procesos de gestión estratégica es posible encontrar diversos patrones
o ritmos de cambio: están las organizaciones que no cambian pero también las
que viven una transformación accidental, aquellas cuyos cambios van
incrementando a medida que el estratega experimenta con el grupo, otras que
cambian de manera desarticulada y gradual a causa de un conflicto y
finalmente las organizaciones que tienen un cambio cualitativo y revolucionario.
En cuanto al origen del cambio, no hay consenso entre las diversas escuelas
de cuál es la instancia de donde debería provenir la nueva estrategia que el
líder desea integrar a su gestión; para la escuela de Aprendizaje las
organizaciones aprenden si realizan el cambio, mientras que para la escuela de
Diseño el aprendizaje se produce cuando los ejecutivos de la organización
piensan sobre ese cambio; por otro lado, para la escuela de Planificación
cuando se programa, para la escuela de Posicionamiento cuando el cambio es
calculado y para la escuela de Poder cuando el cambio es inducido por un
discurso.
Es necesario y posible que una organización aprenda del cambio, aunque esto
sea fácil para los grupos humanos según la escuela de Aprendizaje, difícil
según las escuelas Cognitiva y Cultural, e imposible según la escuela
Ambiental.

8. ¿Cuánta decisión del líder o del grupo?

El octavo tema abierto para explorar en una gestión estratégica es la decisión.

Sabemos que se trata de una habilidad que todo estratega debe desarrollar,
pero es necesario preguntarse cuánta decisión se requiere en el proceso
estratégico.
Durante su gestión, el estratega debe definir su poder de decisión, saber en
qué momento es necesario convertirlo en un liderazgo proactivo, situar en sí
mismo y en otras personas de la organización el lugar desde donde se ejerce
esta decisión y también resolver cuándo es necesario aplicar la intuición
personal y cuándo el aprendizaje colectivo; para esta estrategia deberá medir y
uti lizar la fuerza que tenga la exigencia del entorno, los niveles de inercia
organizacional y las propias limitaciones que tiene su percepción de la
situación.

9. ¿Cuándo dejar de pensar y comenzar a actuar?

El noveno tema sensible en una estrategia es el grado de pensamiento que se

necesita aplicar en el proceso de gestión de una organización. La escuela de
Aprendizaje es bastante clara en este sentido al señalar el riesgo de lo que
ellos llaman “parálisis por análisis”, por lo cual recomiendan que las
organizaciones se orienten a la acción.
Es evidente que en un grupo humano que se ha reunido para trabajar el énfasis
debe estar puesto en la ejecución de objetivos, en las acciones que conducen a
logros concretos, sin embargo es conveniente y necesario darle una dirección
personal, un sentido, un propósito íntimo a cada una de las actividades
organizacionales.

10. ¿Qué horizonte de tiempo considerar: corto o largo plazo?

Y finalmente un décimo dilema es el horizonte temporal que Freeman trae a la

mano evaluado conscientemente la acción empresarial sobre los stakeholders.
Los retornos de corto plazo y sus perversos incentivos sobre los resultados
financieros trimestrales, se contraponen con la noción de sustentabilidad, ética
en los negocios y responsabilidad social corporativa, en el contexto de una
perspectiva de largo plazo.

Conclusiones

Tanto en la elaboración de los contenidos que aplicará en su trabajo como en

el proceso de aplicación de sus estrategias, el estratega está llamado a
combinar diversos aspectos de las diferentes escuelas del pensamiento
estratégico para resolver en cada caso específico alguno de los temas más
sensibles para la conducción de grupos humanos.

Las organizaciones requieren buenas prácticas, no sólo teorías, por lo cual hoy
los estrategas crean sus propios híbridos de varias escuelas; no obstante la
abierta gama de posibilidades, la definición de la estrategia tendrá que integrar
un diseño criterioso con una imaginación intuitiva, el aprendizaje emergente y
un manejo adecuado de la transformación y la consolidación de prácticas, así
como la capacidad de abarcar tanto el conocimiento individual como la
interacción social, la cooperación tanto como el conflicto.

Como los antiguos lideres griegos que guiaban a sus ejércitos en la batalla, el
estratega debería ser una persona íntegra, con capacidad para modelar y
anticipar el conflicto, habilidades para programar las tareas que siguen a la
transformación, con destrezas para negociar durante el proceso de
transformación y finalmente la sabiduría para consolidar aquello que distingue a
la organización en un entorno que tiende a evolucionar de manera dinámica,
incierta y compleja.