PSICOPEDAGOGÍA VI SEMESTRE.

DOCUMENTO 2: FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN.

ADMINISTRACIÓN: ELEMENTO ESENCIAL PARA LAS ORGANIZACIONES.

Los Administradores tienen la responsabilidad de tomar acciones que permitan a los individuos hacer
sus mejores contribuciones a los objetivos del grupo. La Administración se aplica a Organizaciones
Grandes y Pequeñas, Empresas Lucrativas y No Lucrativas, a Organizaciones de Manufactura y a
Organizaciones de Servicio.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO: SUS FUNCIONES.
Conocidas las teorías de la administración, se tiene las bases para la comprensión de las funciones
administrativas esenciales.
Las funciones del proceso administrativo proporcionan una estructura esencial para organizar el
conocimiento administrativo. No han aparecido nuevas ideas, descubrimientos de investigaciones o
técnicas que no se puedan ubicarse en las funciones de planear, organizar, integración de personal,
dirigir y controlar.
1ª FUNCIÓN: PLANEACIÓN.
Cuando se diseña un ambiente para el desempeño efectivo y funcional de las personas que trabajan en
grupo, la tarea principal del administrador es asegurarse de que todos comprendan el proyecto a realizar
y los objetivos del grupo, así como los métodos para alcanzarlos. Si el esfuerzo del grupo se enfoca en
ser efectivo, todos deben saber lo que se espera que cumplan.
La función de Planeación es la más básica o esencial de las funciones administrativas e incluye
seleccionara proyectos y objetivos y decidir las acciones necesarias para lograrlos; requiere toma de
decisiones, es decir , elegir una acción entre varias alternativas.
De esta forma, los planes proporcionan un enfoque racional para alcanzar objetivos preseleccionados. La
planificación también implica situarnos en donde estamos y a donde queremos ir.
Es importante señalar que la Planeación y el Control son inseparables; puesto que, cualquier intento por
controlar sin una buena planeación no tiene sentido, pues no hay forma de que las personas sepan si
van en la dirección que quieren(el resultado de la tarea de control) a menos que primero estén seguros
de donde quieren ir (parte de la tarea de planeación). De esta manera, los planes aportan estándares de
control.
TIPOS DE PLANES.
Los planes pueden ser clasificados como: 1) proyectos o propósitos 2) objetivos o metas 3) estrategias 49
políticas 5) procedimientos 6) reglas 7) programas y 8) presupuestos.
1) MISIONES O PROPÓSITOS.
La Misión o Propósito identifica el propósito básico, función o tareas de una organización, empresa o
dependencia o cualquier parte de ellas. Todo tipo de operación organizada tiene, o al menos debería
tener una misión o propósito.
En cada sistema social, las empresas u organizaciones deben realizar una función básica o tarea que es
asignada por la sociedad. Ej. el propósito de una empresa en general es la producción y distribución de
bienes y servicios; el propósito de los Tribunales es la interpretación de las leyes y su aplicación; el
propósito de una Universidad es enseñar, investigar y proporcionar servicios a la comunidad.

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 En la Misión se expresa la filosofía y visión de la Organización y consiste básicamente en desarrollar los
siguientes puntos:- Valores esenciales- Ámbito geográfico- Dirección -Relaciones con quienes participan
de ellas- Visión del Futuro ( a menudo con base en la misión histórica).
Los pasos para desarrollar una declaración de misión son:
- Evaluación del perfil pasado y presente de la Organización o Empresa.
- Contribuciones de los participantes de la empresa u organización sobre la visión futura.
- Consenso de las necesidades de los grupos interesados ( ej. administradores, empleados, accionistas y
comunidad)
- Elaboración del enunciado de la misión que describa el propósito general de la organización, sus
valores y filosofía, su ámbito geográfico y su contribución a la sociedad.
- Discusión de la declaración de la misión a todos quienes deban conocerla.
2) OBJETIVOS O METAS.
Los Objetivos o Metas son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no sólo el punto
final de la planeación, sino también el fin al que las demás funciones: organización, la integración de
personal, la dirección y el control están dirigidos.
3) ESTRATEGIAS.
La Estrategia se define como la forma de determinar los objetivos básicos a largo plazo dentro de una
organización y la implementación de los cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para
alcanzar esas metas. Aunque el término tiene una implicancia competitiva, en administración se usa
para reflejar áreas amplias del funcionamiento de una organización.
4. POLÍTICAS.
Las Políticas también podrían ser planes, puesto que, son declaraciones generales que guían o canalizan
el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son declaraciones, a menudo sólo están
implícitas a las acciones de los administradores.
Las Políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse de que ésta será
consistente y contribuirá con un objetivo. Las políticas ayudan a solucionar problemas antes de que se
vuelvan serios, hacer innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta y unificar otros
planes, permitiendo así que el nivel directivo o gerencial delegue autoridad pero con el control sobre lo
que sus subordinados hacen.
Hay muchos tipos de políticas: algunos incluyen políticas de sólo contratar ingenieros con capacitación
universitaria, promover las sugerencias de los empleados para una mejor cooperación, apegarse
estrictamente a un alto estándar de ética en las organizaciones, establecer precios competitivos, etc.
5. PROCEDIMIENTOS.
Los Procedimientos son planes que establecen un método de manejo necesario para actividades
futuras. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas; son guías para la acción, mas que para
pensar y detallan la forma precisa de cómo deben realizarse ciertas actividades. Ej. una Organización X
determina tres pasos para su proceso de evaluación: 1. establecer los objetivos de desempeño 2. realizar
una revisión de medio año de los objetivos y 3. realizar un análisis del desempeño al final del período.
Existe una relación entre procedimientos y políticas Por ejemplo, la política de las organizaciones
establecen que se puede otorgar vacaciones a los empleados y los procedimientos establecidos para
implementar esta política proporcionarán el programa de las vacaciones para evitar la interrupción del
trabajo, también deberán mantener registros para asegurar las vacaciones para cada empleado y
establecer los medios para solicitar permisos.

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6. REGLAS.
Las reglas establecen acciones específicas necesarias para que no existan desviaciones. Por lo común
son el tipo de plan más simple, “No fumar” es una regla que no permite la desviación de un curso de
acción establecido. La finalidad de una regla es reflejar una decisión administrativa gerencial de que
cierta acción debe o no debe seguirse. Las reglas son diferentes a las políticas en que éstas últimas tiene
el propósito de guiar la toma de decisiones al marcar áreas donde los administradores pueden usar su
criterio, en cambio las reglas no lo permiten en su aplicación.
7. PROGRAMAS.
Los Programas son un complejo de Metas, Políticas, Procedimientos, Reglas, Asignación de tareas,
Pasos a seguir, Recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un curso de acción
determinado; es común que cuenten con un presupuesto designado para ello. Pueden ser tan
importantes como un programa de cinco años para mejorar la calidad de la educación de minorías
étnicas o tan menores como el programa de un supervisor para mejorar la moral de los trabajadores de
un departamento.
8. PRESUPUESTO.
Un Presupuesto es un informe de los resultados esperados, lo cual se expresa en términos numéricos,
se le puede llamar plan cuantificado. El presupuesto puede expresarse en términos financieros, en
término de horas laborales, unidades de producto o en cualquier término numérico que exprese
cuantificación.
Hacer un presupuesto es evidentemente una planeación; el presupuesto es el instrumento de
planeación fundamental en muchas organizaciones, ya que las obliga por adelantado a hacer una
compilación numérica de los flujos de efectivos, gastos e ingresos, gastos de capital o de ejecución
esperados.
PASOS DE LA PLANEACIÓN.
1.ATENCIÓN A LAS 4. IDENTIFICACIÓN DE 7. FORMULACIÓN DE PLANES
OPORTUNIDADES. ALTERNATIVAS. DE APOYO.
2.ESTABLECIMIENTO 5. COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS
DE OBJETIVOS. CON BASE EN LAS METAS.
3.CONSIDERACIÓN DE 6. ELECCIÓN DE UNA 8. CONVERSIÓN DE LOS PLANES
PREMISAS DE PLANEACIÓN. ALTERNATIVA. EN CIFRAS.

1. Atención a las oportunidades: aunque precede a la planeación real, la percepción de oportunidades en

el ambiente externo como en el interior de la organización es el verdadero punto de partida de la
planeación. Ver oportunidades en relación al mercado, competencia, deseos de los usuarios, a las
propias fortalezas y debilidades.

2. Establecimiento de objetivos o metas: se deben establecer objetivos para toda la organización o

empresa y para cada unidad de trabajo subordinada. Los objetivos especifican los resultados que se
esperan e indican el punto final de lo que debe hacerse, donde debe colocarse el interés primario y que
es lo que debe lograrse por la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y
programas. Es decir; donde se quiere estar, que se desea hacer y cuando.
3. Consideración de premisas de planeación: las premisas son suposiciones acerca del ambiente donde el
plan debe desarrollarse. Preguntarse ¿en qué condiciones internas o externas operarán los planes?

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4-5 Identificación y comparación de alternativas de alternativas: seleccionar las alternativas más
prometedoras para el cumplimiento de los objetivos, a menor costo y con mayores beneficios o
productividad.
6. SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA: se debe reducir el número de alternativas para analizar la o las más
factible para descubrir la que garantiza posibilidades de mayor éxito. La evaluación de cursos de
alternativas puede evidenciar que dos o más de éstos pueden ser utilizados y el gerente puede decidir
utilizar varios cursos de acción y no sólo un mejor curso.
5. Formulación de planes de apoyo: pocas veces la planeación es completa y por ello casi siempre se
requieren planes derivados para apoyar el plan básico. Ej. plan derivado para contratación y capacitación
de empleados, para compra de equipo, etc.
6. Conversión de planes en cifras: los planes se cuantifican al convertirlos en presupuestos. El
presupuesto general de una empresa representa la suma total de ingresos y gastos, con utilidades o
superávit. Los presupuestos pueden ser medios para sumar los diversos planes y establecer estándares
que permiten medir el progreso de la planeación
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.
En la planeación de una organización los objetivos establecen los resultados finales y los objetivos
generales tienen que estar apoyados por sub-objetivos u objetivos específicos. Así, los objetivos forman
una jerarquía, como una red y los administradores de diferentes niveles de la jerarquía organizacional
están preocupados por distintos tipos de objetivos.
La administración por objetivos es practicada ampliamente en el mundo, sin embargo no está claro lo
que representa, algunos creen que es una herramienta de evaluación, otros como una técnica de
motivación y otros como un dispositivo de planeación y control.
Un enfoque moderno de la administración por objetivos es definirla como un amplio sistema
administrativo que integra muchas actividades administrativas de manera sistemática y que está
conscientemente dirigida a el logro efectivo y eficiente de objetivos organizacionales e individuales.
BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.
Gran parte de estudios de laboratorio muestran sus beneficios relacionados con los aspectos
motivacionales de las metas claras y otros como:
 Mejoría de la administración a través de la Planeación orientada a resultados.
 Clarificación de los roles y estructuras, así como la delegación de autoridad de acuerdo a los
resultados esperados.
 Incentivar el compromiso con las metas personales y de la organización.
 Desarrollo de controles efectivos que miden resultados y conducen a acciones correctivas.
Como crítica se le atribuye que puede ser aplicado como una técnica mecánica que se enfoca a aspectos
selectivos del proceso administrativo sin integrarlos en un sistema.
2ª FUNCIÓN: ORGANIZACIÓN.
Se dice que las personas indicadas y quienes quieran cooperar pueden hacer funcionar cualquier
estructura de organización. No hay duda que trabajarán mejor juntos y con mayor efectividad si conocen
los roles que deben desempeñar en cualquier operación en equipo y la forma como sus roles se
relacionan entre sí. DISEÑAR Y MANTENER ESTOS SISTEMAS DE ROLES ES BÁSICAMENTE LA FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA DE ORGANIZAR.
Para que la función Organización exista y sea significativa para las personas, debe incorporar:
1. objetivos verificables, que anteriormente se señaló, son una función importante de la planeación .
2. una idea clara de los principales deberes o actividades involucradas.

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3. un área entendida de autoridad para que la persona que desempeña el rol sepa lo que puede hacer
para alcanzar metas.
4. Deben existir medidas que proporcionen información y otras herramientas necesarias para el
desempeño de cada rol.

Así, se puede definir Organizar como:

 Identificación y clasificación de las actividades requeridas.
 Agrupación de las actividades necesarias para alcanzar objetivos.
 Asignación de cada grupo a un administrador con la autoridad (delegación de autoridad)
necesaria para supervisarlo.
 Disposición de coordinación horizontal y vertical en la estructura de la Organización.
Debe existir una estructura organizacional para especificar quien hace las diversas tareas y quien es
responsable de los diversos resultados para evitar obstáculos al desempeño por confusión e
incertidumbre de asignación y proporcionar redes de toma de decisiones y comunicación que reflejen y
apoyen los objetivos de la Organización o Empresa.
ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL.
A) Organización Formal significa la estructura intencional de roles en una organización o empresa
formalmente organizada. No significa que sea inflexible; al contrario, la estructura debe aportar un
ambiente en el que el desempeño individual, contribuya con la mayor efectividad a las metas del grupo.
La organización formal debe ser flexible, dar lugar al razonamiento y al ejercicio de las habilidades
intelectuales, a la utilización beneficiosa de talentos creativos y al reconocimiento de preferencias y
capacidades individuales en la más formal de las organizaciones. No obstante, el esfuerzo individual en
una situación de grupo se debe canalizar hacia las metas del grupo y hacia las metas de la Organización o
Empresa.
B) Organización Informal.
“Una O. I. es cualquier actividad personal conjunta sin un propósito conjunto consciente, aunque
contribuye a resultados conjuntos”(Chester Barnard, autor del clásico de la administración The Funtions
of the Executiva).
La organización informal es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando los individuos se
asocian entre sí, por afinidad o amistad en el ámbito laboral.
DIVISIÓNORGANIZACIONAL:
EL DEPARTAMENTO. Un aspecto de organizar es el establecimiento de Departamentos. La palabra
departamento designa un área, división o sucursal específica de una organización sobre la cual un
ejecutivo jefe o supervisor o administrador tiene autoridad sobre el desempeño de las actividades
establecidas. En algunas organizaciones, la terminología departamental se utiliza con libertad, en otras
existe una terminología más estricta que indica relaciones jerárquicas. Ej. un Vicepresidente puede
dirigir una División, un Director un Departamento, un Gerente una sucursal y un Jefe, una sección.
FORMAS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN.
El tamaño de una Empresa u organización se vería limitado si se tuviera que administrar directamente;
la aplicación de la Departamentalización soluciona este problema. Agrupar actividades y personas en
Departamentos hace posible que la organización se extienda, al menos en teoría a un grado indefinido.
No hay una forma única para crear departamentos que sea aplicable a todas las organizaciones o a todas
las situaciones. Dependerá de las situaciones dadas y de lo que los administradores o gerentes creen
rendirá los mejores resultados en la situación que enfrentan.

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DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN .
Departamentalización Funcional: es agrupar las actividades de acuerdo con las funciones de una
Empresa u Organización. Dado que todas las Empresas u Organizaciones emprenden la creación de algo
útil y deseado por otros, las funciones empresariales u organizacionales básicas son Producción (crear
utilidad o agregar utilidad a un Producto o Servicio) Ventas ( encontrar usuarios, pacientes, clientes,
estudiantes o miembros que aceptarán el producto o servicio a un precio o costo establecido) y Finanzas
( reunir y cobrar, guardar y gastar los fondos de la empresa). Ha sido lógico agrupar estas actividades en
Departamentos como Producción, Ventas o Marketing y Finanzas.
La Departamentalización Funcional es la base de más amplio uso para organizar actividades y está
presente en algún nivel de la estructura de la organización en cada empresa .
La coordinación de actividades entre departamentos puede lograrse a través de reglas y
procedimientos, varios aspectos de la planeación (como metas y procedimientos), la jerarquía
organizacional, los contactos personales y en ocasiones, departamentos de enlace.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TERRITORIO O GEOGRAFÍA.
La departamentalización basada en el territorio es común en empresas u organizaciones que operan en
áreas geográficas amplias. Muchas dependencias gubernamentales – el departamento de Impuestos, el
Banco central, los tribunales, el Servicio de Correos, entre otros – adoptan esta base de organización en
su esfuerzo por proporcionar servicios parecidos de manera simultáneamente en todo el país. La
departamentalización territorial es utilizada con mayor frecuencia en Ventas y Producción; las Finanzas
por lo común están concentradas en las oficinas principales.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR GRUPO DE CLIENTES.
Agrupar actividades para que reflejen un interés principal en los clientes, es común en una variedad de
empresas. Los clientes son la clave para la forma de agrupar las actividades cuando cada grupo de
clientes es administrado por un jefe de departamento. Los propietarios de empresas y sus
administradores con frecuencia disponen las actividades sobre esta base para atender los requisitos de
grupos de clientes bien definidos.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS.
Agrupar actividades sobre la base de productos o líneas de productos se ha vuelto una práctica común
en empresas de líneas múltiples a gran escala. Es un proceso en evolución ; por lo común las empresa
que adoptan este tipo de departamentalización estaban organizados por funciones; pero al crecer
enfrentaron problemas de limitación de la capacidad de los gerentes para administrar directamente a los
gerentes subordinados inmediatos. Así, se volvió necesaria la reorganización sobre la base de división
de productos; esta estructura permite a la alta gerencia delegar en ejecutivos de Producción autoridad
extensa sobre las funciones de manufactura y servicios que se relacionan con un producto o líneas de
productos determinados. Con ello, la alta gerencia obtiene un grado considerable de responsabilidad de
utilidades de cada uno de estos gerentes.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL PARA EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR E INTRAEMPRENDEDOR.
En ocasiones es necesario hacer arreglos organizacionales para promover y utilizar el espíritu
emprendedor. Aún cuando es común buscar la “personalidad emprendedora” en las personas, Peter
Drucker sugiere que esta búsqueda podría no ser exitosa; en lugar de ello, se debe buscar un
compromiso con la innovación sistemática, es decir personas comprometidas con el cambio orientado a
metas para utilizar el potencial de la organización; un buen administrador siempre trata de mejorar u
optimizar lo que administra.
EL INTRAEMPRENDEDOR Y EL EMPRENDEDOR.
Gifford Pinchot hace distinción entre ambos: un Intraemprendedor es una persona que se enfoca en la
innovación y la creatividad y transforma un sueño o una idea en un proyecto rentable al operar dentro
del ambiente organizacional; en ocasiones a esta noción se le llama proyecto corporativo.. En contraste,
el Emprendedor es una persona que hace algo similar, pero fuera del ámbito organizacional.
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Los emprendedores tienen la habilidad de ver una oportunidad, obtener el capital, mano de obra y otros
insumos necesarios y luego unirlos en una operación exitosa. Están dispuestos a asumir el riesgo
personal del éxito y el fracaso.
AMBIENTE PARA EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR.
Crear un ambiente para el logro de metas de grupo efectivas y eficientes es una responsabilidad
gerencial, los administradores deben promover oportunidades para que los emprendedores utilicen su
potencial de innovación. Los emprendedores asumen riesgos personales al iniciar el cambio y esperan
ser recompensados por ello. Los emprendedores necesitan cierto grado de libertad para concretar sus
ideas, esto a su vez requiere delegar suficiente autoridad en ellos.
Las personas innovadoras a menudo tienen ideas contrarias a la “sabiduría popular” y es común que
estos individuos no sean apreciados por sus colegas y que sus contribuciones con frecuencia no sean
aceptadas; por esto muchos emprendedores dejan su trabajo en organizaciones prestigiosas para
empezar con su propia empresa.
INNOVACIÓN Y ESPÍRITU EMPRENDEDOR.
La innovación que destaca no es sólo cuestión de buena fortuna; requiere de un trabajo sistemático y
racional, bien organizado y administrado para obtener resultados
¿Qué implica el espíritu emprendedor?. Sugiere insatisfacción sobre cómo son las cosas y la percepción
de la necesidad de hacerlas de forma distinta. La innovación se produce debido a algunas de las
siguientes situaciones:
- Un suceso, fracaso o éxito inesperado.
- Una incongruencia entre lo que se supone y lo que en realidad es.
- Un proceso o una tarea que necesita mejorarse.
-Cambios o necesidades del mercado. Cambios en la demografía. Conocimientos recién adquiridos.

LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO DE ORGANIZAR.

Finalmente, Organizar es un proceso que requiere considerar varios elementos fundamentales:
a) en primer lugar, la estructura debe reflejar Objetivos y Planes porque las actividades se derivan de
ellos.
b) en segundo lugar, reflejar la autoridad disponible para la administración de la organización.
c) en tercer lugar, la estructura de una organización, como cualquier plan, debe reflejar el ambiente que
la rodea. Así como las premisas de un plan pueden ser económicas, políticas, sociales o éticas, también
pueden serlo las de la estructura de una organización.
d) en cuarto lugar, dado que la organización está dotada de personal, la agrupación de actividades y las
relaciones de autoridad de una estructura de organización deben tomar en cuenta las limitaciones y
costumbres de las personas. No quiere decir que la estructura deba diseñarse alrededor de los individuos
y no alrededor de las metas organizacionales; sino, que una consideración importante es el tipo de
personas con las cuales dotarlas.
3ª FUNCIÓN: DIRECCIÓN.
La Administración y el Liderazgo a menudo se consideran lo mismo. Si bien es cierto que el
administrador o gerente seguramente es un líder efectivo y que dirigir es una función esencial de los
gerentes o administradores, administrar es más que sólo dirigir.
Administrar incluye una planeación cuidadosa, establecer una estructura de organización que ayude a
las personas a alcanzar metas, integrar personal a la estructura de la organización y el control de las
actividades para su medición y evaluación. Sin embargo, todas estas funciones administrativas lograrán
poco si los gerentes o administradores no saben cómo dirigir a las personas o no comprenden los
factores humanos de sus operaciones de forma que produzcan los resultados deseados.

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FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN.
Es obvio que, si bien los objetivos de la empresa pueden diferir un tanto entre organizaciones, los
empleados también tienen objetivos y necesidades que son muy importantes para ellos. A partir de la
función de Dirección, los administradores ayudan a las personas a ver que pueden satisfacer sus propias
necesidades y utilizar su potencial al contribuir a las metas de una empresa. Así, los administradores
deben entender los roles asumidos por las personas y las individualidades y personalidades de la gente.
Los individuos son mucho más que un factor productivo en los planes de la administración. Son
miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son los consumidores de bienes y servicios y
así influyen de manera vital en la demanda y son miembros de familias, escuelas, Iglesias, asociaciones
industriales y partidos políticos. En estos distintos roles, se establecen leyes que gobiernan a los
administradores, éticas que guían el comportamiento y una tradición de dignidad humana que es una
característica importante de nuestra sociedad. En resumen, los administradores y las personas que
dirigen son miembros que interactúan en un amplio sistema social.

MOTIVACIÓN.
Los motivos humanos están basados en necesidades, ya sean sentidas consciente o inconscientemente.
Algunas son necesidades primarias, como las necesidades fisiológicas de agua, aire, alimentos, sueño y
refugio. Otras necesidades se pueden considerar secundarias, como la autoestima, estatus, afiliación con
otros, afecto, dar, logro y autoafirmación. Naturalmente, estas necesidades varían en intensidad y con el
tiempo entre los individuos.
La motivación es un término general que aplica a todo tipo de impulsos, deseos, anhelos y fuerzas
similares. Decir que los gerentes o administradores motivan a sus subordinados es decir que hacen cosas
que esperan satisfagan esos impulsos y deseos e inducirán a los subordinados a actuar de la manera
deseada.
LIDERAZGO.
El Liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad de dirigir con efectividad es
una de las claves para ser un administrador efectivo; a la par que es capaz de emprender las otras
actividades esenciales de administrar con eficiencia, se puede asegurar que un administrador será un
líder efectivo.
El Liderazgo puede ser efectivo de acuerdo con la disposición de las personas a seguirlo, es lo que hace
Líder a una persona y las personas tienden a seguir a aquellos a quienes ven que proporcionan un medio
para lograr sus deseos, anhelos y necesidades y responde a los deseos de cualquier ser humano de
mejorar.
El liderazgo y la motivación están interconectados: al entender la motivación, podemos apreciar mejor
lo que las personas quieren y por qué actúan como lo hacen. Los líderes no sólo responden a las
motivaciones de los subordinados, sino los despiertan o reprimen por medio del clima organizacional
que desarrollan; estos dos factores son tan importantes para el liderazgo como para la capacidad de
dirigir. El entorno o clima puede ser un motivador o un limitante dentro de una organización.
CONCEPTO DE LIDERAZGO.
El liderazgo tiene significados distintos según diferentes autores. Liderazgo se define como influencia,
es decir, el arte o proceso de influir en las personas para que participen dispuesto y con entusiasmo hacia
el logro de las metas del grupo. Apropiadamente, las personas deben ser alentadas a ejecutar, no sólo
con disposición a trabajar, sino a hacerlo con celo y confianza. El Celo es energía, entusiasmo e
intensidad en la ejecución del trabajo; la Confianza refleja experiencia y capacidad técnica.
Los líderes actúan para ayudar a un grupo a alcanzar los objetivos a partir de la aplicación máxima de
sus capacidades; no se colocan detrás de un grupo para empujar e impulsar, se colocan ante el grupo
para facilitar el progreso e inspirar el logro de las metas organizacionales. Un buen ejemplo es el líder de
una orquesta, cuya función es producir un sonido coordinado, al tiempo correcto, mediante el esfuerzo
integrado de los músicos; la ejecución de la orquesta dependerá de la calidad del liderazgo del director y
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la intensidad con la que los músicos toquen cada pieza depende directamente de ese liderazgo, capaz de
generar pasión en cada uno de los músicos. Eso hará la diferencia entre una bonita pieza o un concierto
excepcional.
COMPONENTES DEL LIDERAZGO.
Los líderes ven hacia el futuro, inspiran a los miembros de la organización y trazan el curso de la misma.
Los líderes deben vivir y cimentar valores, ya sea preocupación por la calidad, la honestidad y asumir
riesgos calculados o preocupación por empleados y usuarios o clientes.
Cada grupo que opera cerca del total de su capacidad tiene a una persona como cabeza con habilidades
en el arte del liderazgo. Esta habilidad parece ser un compuesto de al menos cuatro componentes
importantes:
1) la capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable.
2) la capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en distintos
momentos y en diferentes situaciones.
3) la capacidad de inspirar.
4) la capacidad de actuar de manera que desarrolle un clima que conduzca a responder y despertar
motivaciones.
EL PRIMER COMPONENTE DEL LIDERAZGO es el PODER. Se debe distinguir entre autoridad y poder; el
Poder es un concepto mucho más amplio que la autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de
inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos. La Autoridad en la organización
es el derecho propio de una posición y a través de ella, el derecho de la persona que la ocupa a ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otros.
Por supuesto, la autoridad es un tipo de poder, pero poder en el ámbito organizacional; el poder legítimo
que confiere un puesto en una organización. Normalmente surge de la posición y se deriva de nuestro
sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes, por el cual una posición es aceptada por las
personas como legítima.
EL SEGUNDO COMPONENTE DEL LIDERAZGO es una comprensión fundamental de las personas. Como
en todas las prácticas una cosa es conocer la teoría de la motivación, los tipos de fuerzas de motivación y
la naturaleza de un sistema de motivación, pero otra cosa es ser capaces de aplicar este conocimiento a
las personas y situaciones. Un administrador o cualquier otro líder que conoce la teoría de la motivación
y que comprende los elementos de la motivación, está consciente de la naturaleza y fortaleza de las
necesidades humanas y es más capaz de definir y diseñar formas de satisfacerlas y administrarlas para
obtener las respuestas deseadas. Eso implica conocer y entender a cada uno de sus subordinados.
EL TERCER COMPONENTE DEL LIDERAZGO es la rara habilidad de inspirar a los seguidores a aplicar
todas sus capacidades a un proyecto. Si bien el uso de motivadores parece centrarse en los subordinados
y sus necesidades, la inspiración proviene de las cabezas del grupo, quienes pueden tener cualidades
importantes que dan lugar a la lealtad y al fuerte deseo de parte de los seguidores de promover lo que
los líderes quieren. Los mejores ejemplos de liderazgo inspiracional provienen de situaciones
desesperanzadoras y atemorizantes: una nación no preparada en vísperas de una batalla, un campo de
prisioneros con moral excepcional, o un líder derrotado no abandonado por sus seguidores.
EL CUARTO COMPONENTE tiene que ver con el Estilo del Líder y el Clima Organizacional que el o ella
desarrollan. La fuerza de la motivación depende en mayor grado de las expectativas, las recompensas
percibidas, la cantidad de esfuerzo que se cree es requerido, la tarea a realizar y otros factores que son
parte de un ambiente, así como el clima organizacional.
Casi cada rol en una empresa organizada se hace más satisfactorio para los participantes y más
productivo para la empresa si unos pueden ayudar a otros a cumplir su deseo de estatus, dinero, poder y
orgullo del logro.
EL PRINCIPIO FUNDAMENTAL DEL LIDERAZGO: si las personas tienden a seguir a aquellos que, desde su
punto de vista, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales; cuanto más comprendan los
administradores lo que motiva a sus subordinados y como operan estos motivadores y cuanto más
9
reflejen esta comprensión al realizar sus acciones gerenciales, más probable es que sean líderes
efectivos.
COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE LIDERAZGO.
Existen varias teorías sobre el comportamiento y estilos de liderazgo. Dos estilos importantes son:
1.) LIDERAZGO BASADO EN EL USO DE LA AUTORIDAD: los líderes son analizados según como aplican la
autoridad.

a) El LÍDER AUTOCRÁTICO ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo, dirige por la habilidad
de retener y otorgar recompensas y sanciones.

b) EL LÍDER DEMOCRÁTICO O PARTICIPATIVO consulta con los subordinados sobre acciones y decisiones
propuestas y alienta su participación. Este tipo de líder va desde la persona que no emprende una acción
sin la concurrencia de los subordinados, al que toma decisiones, pero consulta con los subordinados
antes de hacerlo.
c) EL LAISSEZ –FAIRE O QUE “DEJA HACER” usa su poder muy poco, si lo hace, da a los subordinados un
alto grado de independencia en sus operaciones. Estos líderes dependen en mayor grado de los
subordinados para establecer sus metas y los medios para lograrlas y ven su rol como el de ayudar a las
operaciones de los seguidores al proporcionar información y actuar principalmente como contacto con el
ambiente externo del grupo.
Hay variaciones dentro de esta clasificación simple de los estilos de liderazgo. Algunos líderes
autocráticos son vistos como autocráticos benevolentes; aunque escuchan las opiniones de sus
seguidores antes de tomar una decisión, al final la decisión es de ellos. Una variación del líder
democrático es la persona que da apoyo; pueden ver su tarea como la de no sólo consultar a sus
seguidores y considerar cuidadosamente sus opiniones, sino hacer todo lo que pueda para apoyar a los
subordinados a cumplir sus deberes. El uso de cualquier estilo dependerá de la situación; un líder puede
ser muy autocrático en una emergencia y democrático en situación de normalidad.

2.) ENFOQUE SITUACIONAL O LIDERAZGO SITUACIONAL.

Se han realizado un gran número de estudios bajo la premisa de que el liderazgo se ve afectado por la
situación de la que surge el líder y en la que el o ella operan. Este es un enfoque persuasivo indicado por
la aparición de Franklin Delano Roosevelt en la gran Depresión de 1930 en EE. UU. Y el surgimiento de
Mao Zedong en China posteriormente a la II Guerra Mundial. Este enfoque al liderazgo reconoce que
existe una interacción entre el grupo y el líder. Apoya la teoría del seguidor, de que las personas tienden
a seguir a aquellos que perciben (con precisión o sin ella) que les ofrecen un medio para realizar sus
deseos personales. El líder es la persona que reconoce estos deseos y emprende programas, diseñados
para satisfacerlos.
Los enfoques situacionales o de contingencia tienen mucho significado para la teoría y la práctica
administrativa; se deben considerar las situaciones cuando se diseña un ambiente para el desempeño.
ENFOQUE DE CONTINGENCIA DE FIEDLER AL LIDERAZGO.
Aun cuando su enfoque a la teoría del liderazgo es principalmente analizar el estilo de liderazgo. Fred E.
Fiedler y sus asociados en la U. de Illinois produjeron una Teoría de Contingencia del Liderazgo. La teoría
sostiene que las personas se convierten en líderes no sólo por los atributos de sus personalidades, sino
también debido a varios factores situacionales y las interacciones entre líderes y miembros del grupo.
DIMENSIONES CRÍTICAS DE LA SITUACIÓN DE LIDERAZGO.
Con base en sus estudios, Fiedler describe tres dimensiones críticas de la situación que ayudan a
determinar qué estilo de liderazgo será más efectivo:
1.Posición de Poder: éste es el grado al cual el poder de una posición, distinguida de otras fuentes de
poder, como la personalidad o la experiencia, permite a un líder hacer que los miembros del grupo
cumplan sus instrucciones.
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En el caso de los administradores, es el poder que surge de la autoridad organizacional. Como Fiedler
señala, un líder con una clara y considerable posición de poder establecido por la organización obtiene
buen seguimiento con mayor facilidad que sin tal poder.

2. Estructura de la Tarea: con esta dimensión, Fiedler tiene en mente el grado al cual las tareas se pueden
establecer con claridad y se hace a las personas responsables de ellas. Si las tareas son claras, la calidad
del desempeño se puede controlar con mayor facilidad y los miembros del grupo pueden ser más
responsables del desempeño.
3. Relaciones Líder – Miembros: Fiedler considera esta dimensión como la más importante desde el
punto de vista de un líder, ya que el poder de la posición y la estructura de la tarea pueden estar bajo el
control de una empresa u organización. Se relaciona con el grado al que los miembros del grupo tienen
satisfacción y confianza por un líder y están dispuestos a seguir a ese líder.

4ª FUNCIÓN ADMINISTRATIVA: CONTROL.

La función de Control es la medición y corrección del desempeño para garantizar que los Objetivos de
la empresa u organización y los Planes diseñados para alcanzarlos se logren.
Planear y Controlar están estrechamente relacionados, sin embargo se deben separar conceptualmente
para analizarlos. Sin Objetivos y Planes el control no es posible porque el desempeño tiene que ser
medido contra algunos criterios establecidos.
PROCESO DE CONTROL BÁSICO.
Las técnicas y sistemas de control son en esencia los mismos para controlar el efectivo, los
procedimientos administrativos, la ética organizacional, la calidad del producto y cualquier otro
elemento que se desee controlar. El proceso de Control Básico, en cualquier parte que se encuentre y sea
lo que sea que se controle, incluye tres pasos:
1) establecer estándares, 2) medir el desempeño contra estos estándares y 3) corregir variaciones de los
estándares y planes.
ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES.
Puesto que los planes son las varas de medir contra las cuales se diseñan los controles, lógicamente, el
primer paso del proceso de control sería establecer planes de control. Sin embargo, dado que los planes
varían en detalles y complejidad y que, por lo común, los administradores no pueden vigilar todo, se
establecen estándares especiales; los estándares simplemente son criterios de desempeño. Son los
puntos seleccionados de todo un programa de planeación en los que se establecen medidas de
desempeño para que los administradores reciban señales de cómo van las cosas y no tengan que vigilar
cada paso en la ejecución de los planes.

Hay muchos tipos de estándares; entre los mejores están las Metas u Objetivos Verificables.
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO.
Aún cuando esta medición no siempre es practicable, la medición del desempeño contra estándares
debería hacerse apropiadamente sobre la base de una visión predictiva que puede detectar las
desviaciones de los estándares antes que ocurran y corregirlas mediante acciones apropiadas. En
ausencia de estas capacidades, las desviaciones deben ser descubiertas tan pronto como sea posible.
CORRECCIÓN DE DESVIACIONES DE LOS ESTÁNDARES.
Los estándares deben reflejar las diversas posiciones en la estructura de una organización. Si el
desempeño es medido periódicamente, es más fácil corregir desviaciones; los administradores sabrán
con precisión donde deben aplicarse las medidas correctivas en la asignación de los deberes individuales
o de grupo La corrección de desviaciones de los estándares es el punto donde el control se puede ver

11
cómo una parte de todo el sistema de administración y relacionarlo con las otras funciones
administrativas.

Los administradores pueden corregir desviaciones de los estándares al volver a trazar los planes o al
modificar las metas u objetivos. O pueden corregir desviaciones al ejercer su función de organización a
partir de la reasignación o aclaración de deberes.

También pueden corregir, mediante la asignación de personal adicional, por una mejor selección y
capacitación de subordinados, o por la última medida de reajuste de personal, los despidos. Otra forma
es corregir a partir de una mejor dirección, una mayor explicación de la tarea o técnicas de liderazgo más
efectiva.

PUNTOS DE CONTROL CRÍTICOS Y ESTÁNDARES .

Los estándares son puntos de referencia contra los cuales se mide el desempeño real o esperado. En
condiciones operativas simples, un administrador podría ejercer control mediante una cuidadosa
observación de personal del trabajo que se realiza. No obstante, en la mayoría de las operaciones, esto
no es posible debido a la complejidad de las operaciones y el hecho de que un administrador tiene
muchas más cosas que hacer que observar personalmente el desempeño toda la jornada.

EL ADMINISTRADOR DEBE ESTABLECER PUNTOS DE ATENCIÓN ESPECIAL Y LUEGO VIGILARLOS PARA

ASEGURARSE DE QUE TODA LA OPERACIÓN PROCEDE COMO SE HA PLANEADO.
Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos, en el sentido de ser factores limitantes en la
operación, o ser mejores indicadores que otros factores acerca de si los planes están funcionando.

Con estos estándares, los administradores pueden manejar un mayor grupo de subordinados y así
incrementar su ámbito de administración, con los resultados de ahorro en costos y la mejoría de la
comunicación.

El principio de control de puntos críticos, uno de los principios de control más importantes establece
que el control efectivo lleva la atención a aquellos factores críticos para evaluar el desempeño en
relación con los planes.

AUTOEVALUACIÓN CERTAMEN 1.

1. a) ¿Cuál es la responsabilidad de los administradores?

b) ¿Qué proporcionan las funciones administrativas?

2. a) ¿Qué implica la función de Planeación?

b) ¿Qué proporcionan los Planes?

3. ¿Por qué la Planeación y el Control están estrechamente relacionados?

4. Defina: a) Misión o Propósito b) Objetivos o Metas c) Políticas d) Programas.

5. a) En una Planeación ¿qué establecen los Objetivos?

b) Explique el enfoque moderno de la administración por objetivos.

6. ¿Cuáles son los beneficios de la administración por Objetivos?

12
7 .Describa la Organización como función administrativa.

8. Señale los elementos que definen la función de Organizar.

9. ¿Qué es la Departamentalización y qué hace posible?

10. a) En relación al ambiente organizacional ¿es conveniente buscar personas con personalidad
emprendedora?

b) ¿Qué características se destacan en personas innovadoras?

11. A partir de la función de Dirección ¿qué deben considerar los administradores del personal de su
equipo de trabajo?

12. a) ¿Cuándo el Liderazgo puede ser efectivo?

b) ¿Cuáles son los 4 componentes de la habilidad de Liderar?

13. Describa el enfoque de contingencia o situacional de Fred E. Fiedler.

14. a) Explique la función administrativa de Control.

b) Describa los 3 pasos que incluye el proceso de Control Básico.

15. ¿Qué son los estándares?

16. ¿Por qué deben establecerse puntos críticos de control?

RESPUESTAS.

1.a) Los Administradores tienen la responsabilidad de tomar acciones que permitan a los individuos
hacer sus mejores contribuciones a los objetivos del grupo.

b) Las funciones del proceso administrativo proporcionan una estructura esencial para organizar el
conocimiento administrativo; toda nueva idea, descubrimientos o técnicas administrativas se pueden
ubicar en las funciones de planear, organizar, integración de personal, dirigir y controlar.

2.a) La función de Planeación es la más básica o esencial de las funciones administrativas e incluye
seleccionara proyectos y objetivos y decidir las acciones necesarias para lograrlos; por lo que requiere de
toma de decisiones para seleccionarlas.

b) Los Planes proporcionan un enfoque racional para alcanzar objetivos preseleccionados y la

planificación también implica situarnos en donde estamos y a dónde queremos ir.

3. La Planeación y el Control son inseparables; puesto que, controlar sin una buena planeación no tiene
sentido, las personas no sabrían si van en la dirección esperada (que es el resultado de la tarea de
control) a menos que primero estén seguros de donde quieren ir (que es parte de la tarea de
planeación).

4. a) La Misión o Propósito identifica el propósito básico, función o tareas de una organización, empresa
o dependencia o cualquier parte de ellas.

b) Los Objetivos o Metas son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de todas las funciones
administrativas.

13
c) Las Políticas también son declaraciones generales que guían o canalizan el pensamiento en la toma
de decisiones y ayudan a solucionar problemas antes de que se vuelvan serios, hacen innecesario
analizar la misma situación cada vez que se presenta.

d) Los Programas son un complejo de Metas, Políticas, Procedimientos , Reglas, Tareas, Recursos y otros
elementos para realizar un curso de acción determinado; es común que cuenten con un presupuesto
designado para ello.

5. a) En la planeación de una organización los objetivos establecen los resultados finales formando una
red y los administradores de diferentes niveles de la jerarquía organizacional están preocupados por los
distintos tipos de objetivos.

b) Un enfoque moderno de la administración por objetivos la define como un amplio sistema

administrativo que integra muchas actividades administrativas de manera sistemática y que está
dirigida al logro efectivo y eficiente de objetivos organizacionales e individuales.

6. Sus beneficios se relacionan con los aspectos motivacionales de las metas claras y otros como:

 Mejoría de la administración a través de la Planeación orientada a resultados.

 Clarificación de los roles y estructuras, así como la delegación de autoridad de acuerdo a los
resultados esperados.

 Incentivar el compromiso con las metas personales y de la organización.

 Desarrollo de controles efectivos que miden resultados y conducen a acciones correctivas.

7. La función administrativa de Organizar es diseñar y mantener los sistemas de roles que requieren los
equipos de trabajos y la forma como estos roles se relacionan entre sí.

8. Los elementos que definen la función de Organizar son:

 Identificación y clasificación de las actividades requeridas.

 Agrupación de las actividades necesarias para alcanzar objetivos.

 Asignación de cada grupo a un administrador con la autoridad (delegación de autoridad)

necesaria para supervisarlo.

 Disponer la coordinación de las interrelaciones en la estructura de la Organización.

9. Establecer Departamentos es un aspecto de organizar, es decir, designar un área, división o sucursal

específica de una organización sobre la cual un administrador tiene autoridad sobre el desempeño de
las actividades establecidas. Hace posible que la organización se extienda, al menos en teoría a un grado
indefinido.

10. a) No, se debe buscar un compromiso con la innovación sistemática, es decir personas
comprometidas con el cambio orientado a metas para utilizar el potencial de los recursos humanos de la
organización.

b) Las personas innovadoras destacan porque saben que innovar requiere de un trabajo sistemático y
racional, bien organizado y administrado para obtener resultados; no es cuestión de buena fortuna.

14
11. A partir de la función de Dirección, los administradores ayudan a las personas a ver que pueden
satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial al contribuir a las metas de una organización,
por ello deben entender los roles asumidos por las personas y las personalidades de la gente.

12. a) El Liderazgo puede ser efectivo de acuerdo con la disposición de las personas a seguirlo, es lo que
hace Líder a una persona y las personas tienden a seguir a aquellos a quienes ven que les proporcionan
un medio para lograr sus deseos, anhelos y necesidades; esto responde a los deseos de cualquier ser
humano de mejorar.

b) La habilidad de Liderar la constituyen 4 componentes importantes:

 1) la capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable.

 2) la capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras.

 3) la capacidad de inspirar (por su celo y confianza).

 4) la capacidad de actuar de manera que desarrolla un clima que conduzca a responder y

despertar motivaciones.

13. La Teoría de la contingencia o situacional de F. Fiedler sostiene que las personas se convierten en
líderes no sólo por los atributos de sus personalidades, sino también debido a varios factores
situacionales y las interacciones entre líderes y miembros del grupo.

14. a) La función de Control es la medición y corrección del desempeño para garantizar que los
Objetivos de la Empresa u Organización y los Planes diseñados para alcanzarlos se logren; sin Objetivos
y Planes el control no es posible porque el desempeño tiene que ser medido contra algunos criterios
establecidos.

b) . El proceso de Control Básico incluye tres pasos:

1) establecer estándares.

2) medir el desempeño contra estos estándares.

3) corregir variaciones de los estándares y planes.

15. Los estándares son puntos de referencia contra los cuales se mide el desempeño real o esperado y el

administrador debe establecer puntos de atención especial y vigilarlos para asegurarse de que toda la
operación procede como se ha planeado.

16. Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos, en el sentido de ser factores limitantes
en la operación, o ser mejores indicadores que otros factores para tener seguridad que los planes
establecidos están funcionando.

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