Oraganización del proyecto 1

Tema 5.- EL EQUIPO DE PROYECTO

1.- Selección y organización del equipo

Cualquiera que haya sido la alternativa elegida para realizar el proyecto, y

especialmente en el caso de utilizar una Empresa de Ingeniería, una vez
concluida la negociación de la oferta y establecido el contrato
correspondiente, hay que acometer de lleno el trabajo.

Todos los pasos anteriores han sido importantes y necesarios para llegar a
esta situación, pero es ahora cuando empieza a tomar cuerpo esa realidad
industrial que es el proyecto.

La Propiedad, de acuerdo con sus necesidades e intereses, habrá

seleccionado una Empresa de Ingeniería y un tipo de contrato. Los servicios
encargados han podido ser muy variados en su calificación y alcance. Sin
embargo, y en todo lo que sigue, se supondrá siempre unas ciertas
hipótesis extremas:

1. La Empresa de Ingeniería es responsable del proyecto completo

("llave en mano").

2. El contrato firmado es del tipo "precio fijo".

3. El proyecto a realizar es una instalación química de proceso con

cierta sofisticación.

Naturalmente, el establecer estas hipótesis supone tomar como base el

desarrollo de un proyecto en condiciones de complejidad. En cada momento
se tratará de efectuar las extrapolaciones oportunas que particularicen lo
expuesto para otros casos posibles.

Con las anteriores aclaraciones es el momento de establecer cual va a ser

el equipo humano que va a ejecutar el proyecto, y esto tanto desde el punto
de vista de la Propiedad como de la Empresa de Ingeniería.

1.1.- El equipo de la Propiedad

Dependerá, en primer lugar, del tipo de organización que tenga la empresa,

así como del tamaño dl proyecto y de su importancia para la propia
empresa.

En esta fase del trabajo ya existen unos estudios previos y una oferta de
ingeniería aceptada y transformada en contrato.
Oraganización del proyecto 2

Todos estos pasos anteriores han exigido un cierto personal, una cierta
dedicación, lo que facilita que en la mayoría de las ocasiones, al llegar a
este punto, la Propiedad tenga su propio equipo de proyecto ya formado.

Este equipo, la mayor parte de las veces, está formado por:

Director de Proyecto
Ingeniero de Proyecto
Coordinador con unidades funcionales
Coordinador de compras
Coordinador administrativo

con las funciones y responsabilidades que ya se vieron.

A la hora de iniciar la ingeniería, es frecuente que este equipo se incremente

con lo que se llaman Ingenieros Residentes

Como su calificativo indica, estos ingenieros suelen estar en las oficinas de

la Empresa de Ingeniería, y posteriormente en campo, ejerciendo de enlace,
supervisión y control, más o menos exigente segùn el tipo de contrato
establecido.

Aunque el responsable directo de la Propiedad sea su Directos de

Proyectos, el Ingeniero Residente es el interlocutor diario y más visible,
aunque sus funciones puedan ser exclusivamente de comunicación, sin
ningùn tipo de ejecutividad.

Según el tamaño del proyecto esta función puede ser asumida también por
el Ingeniero de Proyecto, aunque lo frecuente en proyectos de instalaciones
de proceso es que éste atienda preferentemente todo lo relacionado con los
aspectos técnicos.

La organización de este equipo y sus relaciones con la Empresa de

Ingeniería, se incluye en la Figura 1.

1.2.- El equipo de la Empresa de Ingeniería.

Con independencia de que la Empresa de Ingeniería interviniese o no en los

estudios previos, su participación ha sido muy activa durante la elaboración,
presentación y negociación de la oferta.

También, independientemente de la organización de la Empresa de

Ingeniería, han existido unas personas que han "generado" la oferta y que
hasta este momento son los que mayor conocimiento tienen del tema.
La primera y más grave decisión es el nombramiento del Director de
Proyecto.
Oraganización del proyecto 3

Si ha existido un Director de Oferta que está disponible y puede convertirse

en Director de Proyecto, esta solución es la más rápida y aconsejable.

Del equipo inicial que participó en la oferta, el personal comercial de ventas,

el de asesoría jurídica y el de estimaciones no tendrán participación directa
en el proyecto, aunque siempre podrán colaborar en relación con los
criterios que presidieron la ejecución de la oferta y su posterior negociación.

Sin embargo y dentro de lo posible, tanto el personal de procesos y de

compras como el de los departamentos técnicos que ya conocen el tema, sí
será conveniente que participen en el proyecto.

En este momento será necesario tener en cuenta la propia organización de

la Empresa de Ingeniería, pero en cualquier caso el equipo de proyecto
responderá a una estructura determinada, acorde con el propio proyecto, y
de acuerdo con las necesidades de la Propiedad establecidas en el contrato.

Si la Empresa de Ingeniería está organizada en proyectos, los problemas

serán mínimos. Bastará seleccionar, dentro del personal disponible, el más
adecuado a este caso concreto.

Si funcionara en matriz, habrá que hacer lo mismo para el equipo de

dirección, a la vez que los jefes de las unidades funcionales toman contacto
con el proyecto y asignan su propio personal. En este caso, el personal
asignado es orientativo, ya que segùn las necesidades de cada unidad su
jefe puede introducir los cambios que considere convenientes.

En el caso de organizaciones totalmente funcionales, el problema es mayor,

pero serán también los responsables de todas y cada una de las unidades
los que tomarán contacto con el proyecto y harán las oportunas
asignaciones dentro de cada unidad.

En cualquier caso, se establecerá un organigrama del proyecto, de carácter

funcional, en el que segùn los tipos de organización cada función la
desarrollan las personas concretas o unidades funcionales.

La Figura 1 refleja un organigrama típico de la organización de un proyecto

en una Empresa de Ingeniería y sus relaciones con el
equipo de la Propiedad.

3.- Distribución del trabajo

Lógicamente el trabajo del proyecto, tanto en las oficinas de la Propiedad

como en las de la Empresa de Ingenierías, se distribuirá de acuerdo con las
Oraganización del proyecto 4

funciones que han de realizarse y que a su vez se asignan a distintas

personas o unidades funcionales.

El Director de Proyecto, máximo responsable en cualquier caso, es el

principal encargado de esta distribución, que no es tan automática como
pudiera parecer.

La ejecución de un proyecto es, en cada caso, una nueva experiencia, un

auténtico "traje a medida". Por mucho que se sistematice, que se
establezcan procedimientos y normas, las posibilidades del proyecto y del
cliente exigen un trato totalmente diferencial.

El tamaño del proyecto fijará el nùmero de Ingenieros de Proyecto, y la

asignación de áreas, unidades o paquetes de trabajo a cada uno de ellos.

El origen del proceso y su forma de contratación inciden directamente en

este punto.

Si el proceso es propiedad del Cliente, a través de su ingeniero de proyecto

se recibirá, por parte del departamento de proceso de la Ingeniería, la
información necesaria; y si la información es completa la labor del
departamento de procesos será mínima, pasando rápidamente y a través de
los Ingenieros de Proyecto, a los distintos departamentos técnicos.

Si el proceso es de la Ingeniería, tampoco hay especiales problemas, ya

que el departamento de procesos hará llegar la información necesaria a
todos los departamentos afectados.

La cuestión es más complicada cuando el proceso pertenece a un tercero y

es adquirido bien por la Propiedad, bien directamente por la Empresa de
Ingeniería para ser transferido posteriormente a aquella.

Aquí entra un nuevo elemento que es el suministrador de proceso, y que

constituye una variable más a incluir en este trabajo.

El proceso suele suministrarse, como veremos más adelante con todo

detalle, en forma de "paquete" con información completa. Sin embargo es
muy frecuente que un ingeniero del suministrador permanezca varios meses
son la Empresa de Ingeniería, para ayudar a interpretar esa información y
actuar de puente con su empresa, en caso de dudas y/o modificaciones.
Durante este período el departamento de procesos de la Empresa de
Ingeniería permanece en constante actividad, facilitando información al resto
de los departamentos técnicos.

El ingeniero residente del suministrador del proceso vuelve a aparecer

durante la fase de pruebas y puesta en marcha a fin de asesorar en todo lo
referente al buen funcionamiento y operación del proceso.
Oraganización del proyecto 5

En cualquier caso, toda la ingeniería básica, desde los datos de partida

hasta la aprobación final por el Cliente, es desarrollada por los distintos
departamentos técnicos, bajo la coordinación y supervisión de los Ingenieros
de Proyecto.

En esta primera fase de ingeniería básica intervienen también las unidades

de compras, estimaciones, programación y control de costes.

El Director de Proyecto debe asignar tareas y objetivos concretos a todas

estas unidades, tanto para la fase de ingeniería básica como para la de
ingeniería de desarrollo y todas las etapas que ésta incluye.

La fijación del sistema de programación y su control, tanto como el de los

costes, es también tarea prioritaria del Director de Proyecto.

En este momento y aunque ya exista un contrato para los servicios de

supervisión de construcción y montaje, no suele abordarse este tema.
Finalizada la ingeniería básica y realizada la ingeniería de detalle de la
infraestructura, es habitualmente el momento de pensar en la organización
de la construcción.

4.- El Manual de Coordinación

De todo lo anterior expuesto se llega a la conclusión de que el Director de
Proyecto, por parte de la Empresa de Ingeniería va a mantener a lo largo del
mismo un a serie de relaciones frecuentes, exteriores a la propia Empresa
de Ingeniería, con la Propiedad, el suministrador del proceso (si existe), los
organismos oficiales (nacionales, regionales o locales) y los suministradores
y contratistas.

Por otro lado, hay una serie de relaciones internas, que aunque
ordinariamente deberían estar reguladas en las Empresas de Ingeniería,
siempre habrá lagunas, así como modificaciones de los usos habituales en
función de las peculiaridades del proyecto del cliente.

Estas relaciones, externas e internas, no afectan ùnicamente al Director de

Proyecto, sino a todo el personal que interviene en el mismo.
De esta doble relación, externa e interna, nace la necesidad de un Manual
de Coordinación del proyecto.

La finalidad del Manual de Coordinación será regular, de la forma más clara

y precisa posible, las relaciones externas e internas del equipo de proyecto,
los métodos de trabajo, los circuitos de comunicación e información, y los
procedimientos de control.
Oraganización del proyecto 6

En su vertiente externa, el Manual de Coordinación regula, por acuerdo con

la Propiedad y eventualmente con el suministrador del proceso, aquellos
mecanismos de tipo práctico que no aparecen recogidos en el contrato más
que de forma global.

Lógicamente cualquier aspecto que incluya el Manual de Coordinación debe

estar recogido y acordado en el contrato, ya que lo ùnico que hace el
Manual es desarrollar esos acuerdos con criterios funcionales y de fácil
aplicación.

Desde el punto de vista interno, el Manual de Coordinación permite conocer

a todos los participantes en el proyecto, cual es su papel específico en su
realización y cuales son las líneas maestras de este. De alguna manera, el
Manual de Coordinación revela lo que se espera de cada miembro de la
Empresa de Ingeniería que participa en el trabajo.

La redacción del Manual de Coordinación al comienzo del proyecto, nada

más firmar el contrato, obliga a estudiar a fondo su organización, a planificar
adecuadamente y a establecer mecanismos de control.

Toda esta labor es enormemente fructífera, pues permite avanzar después

mucho más rápidamente, sin discusiones estériles sobre responsabilidades,
comunicaciones, aprobaciones, etc.

El título de Manual de Coordinación no es gratuito, ya que lo que persigue

fundamentalmente es adoptar una fórmula de coordinación que sea
aceptada y compartida por todos los participantes a fin de simplificar todas
las fases posteriores de la ejecución.

La redacción del Manual de Coordinación es tarea fundamental del Director

de Proyecto y sus colaboradores más próximos, el o los Ingenieros de
Proyecto, con las aportaciones que sean necesarias.

El Manual de Coordinación debe ser aprobado por la Propiedad y el

suministrador de proceso, en la parte que les atañe, y por los responsables
de las unidades funcionales de la Empresa de Ingeniería que van a
participar.

El objeto de esta aprobación es, claramente, evitar posteriores discusiones.

Quizás sea necesario discutir las fórmulas mejores de realizar ese trabajo,
pero es preferible hacerlo al principio y de una vez por todas, a fin de
eliminar problemas posteriores.

A veces hay un Manual de Coordinación externo y otro interno, para uso de

los miembros de la Empresa de Ingeniería.
Oraganización del proyecto 7

El índice del Manual de Coordinación, además de ofrecernos claramente su

estructura, permite darnos una idea de su alcance y real significado.
El cuadro reproduce un posible índice de un Manual tipo:

ESTRUCTURA E INDICE DEL MANUAL DE COORDINACION

1.INTRODUCCION

- TITULO DEL PROYECTO

- SITUACION
- NOMBRE DEL CLIENTE
- NUMERO DE IDENTIFICACION
- ABREVIATURAS
- DIRECCIONES COMPLETAS DE LAS ENTIDADES RELACIONADAS
CON EL PROYECTO

2.GENERAL

- RESUMEN DEL PROYECTO

- DIVISION DEL TRABAJO:
SERVICIOS A PRESTAR POR LA EMPRESA DE INGENIERIA
SERVICIOS A PRESTAR POR EL SUMINISTRADOR DE PROCESO
SERVICIOS A PRESTAR POR LA PROPIEDAD
SERVICIOS A PRESTAR POR PROVEEDORES Y CONTRATISTAS
SERVICIOS A PRESTAR POR OTROS TERCEROS
- PLANIFICACION GENERAL
- PRESUPUESTO
- DOCUMENTOS CONTRACTUALES: (como Anejo, si procede)
OFERTA
CARTA DE INTENCION
CONTRATO

3.ORGANIZACION DEL PROYECTO

- ORGANIZACION SERVICIOS EN OFICINA. ORGANIGRAMA

- ORGANIZACION SERVICIOS EN CAMPO. ORGANIGRAMA
- FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
- AUTORIDAD
- FIRMA
- MODIFICACIONES A LOS PROCEDIMIENTOS HABITUALES

4.CRITERIOS DE PROYECTO

- IDIOMA
- UNIDADES
- NORMAS, CODIGOS Y REGLAMENTOS
- FORMATOS
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- SIMBOLOS
- NUMERACION:
PLANOS EMPRESA INGENIERIA
PLANOS PROVEEDORES
ESPECIFICACIONES
OFERTAS Y ORDENES DE COMPRA
INFORMES
OTROS DOCUMENTOS
- CODIFICACION E IDENTIFICACION:
AREAS
EQUIPOS
INSTRUMENTOS
LINEAS
5.DISTRIBUCION Y CIRCULACION DE DOCUMENTOS

- CUADRO DE DISTRIBUCION
- NUMERO Y TIPO DE COPIAS

6.COMUNICACIONES

- NORMAS DE UTILIZACION
- NUMERACION
- ARCHIVO

7.PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE PROGRAMACION

- INFORMES PERIODICOS
- ACTUALIZACIONES Y REVISIONES

8.PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE COSTES

- INFORMES PERIODICOS
- CODIFICACION CONTABLE

9.PROCEDIMIENTO PARA CAMBIOS Y ADICIONES AL CONTRATO

5. Uso de normas y reglamentos

El trabajo del equipo de proyecto ha de realizarse, en primer lugar, en base

a los conocimientos y experiencia de los miembros que lo integran.

Así como los conocimientos son fruto de su formación básica, y de la

adquirida durante la vida profesional, la experiencia es fruto directo de esta
ùltima y tiene, entre otros, dos componentes fundamentales para el
proyectista, ambos basados en el uso de la información:

- Conocimiento y manejo de normas y reglamentos

Oraganización del proyecto 9

- Conocimiento del mercado de suministradores y contratistas

El conocimiento y fluidez en el manejo de toda la información permiten

conseguir proyectos mucho más realistas y económicos, que las meras
divagaciones técnicas.

Ciñendonos en primer lugar a normas y reglamentos, hay que hacer una

primera distinción entre lo que son las normas internas de la casa, de la
Empresa de Ingeniería, de aquellas otras sancionadas por la práctica
nacional e internacional, e incluso exigidas por la legislación vigente.

Las normas internas, que son de uso habitual en la mayoría de las

Empresas de Ingeniería, permiten acelerar muchos trabajos y establecer
procedimientos repetitivos, que si bien restan originalidad, proporcionan
rapidez y seguridad en los cálculos y diseños.

Cuanto más especializada sea la Empresa de Ingeniería, más fácil será

normalizar "sus" productos, abaratando sus costes y ofreciendo una calidad
constante.

En cuanto al otro tipo de normas, es necesario hacer una serie de

precisiones: con frecuencia se habla de normas, "standards", códigos,
especificaciones, etc., confundiendo conceptos básicamente distintos,
aunque su uso indistinto les de cierto carácter de sinónimos.

Norma es la traducción literal del anglicismo "standard". Código es una

colección de normas, mientras que determinados escritos denominados
normas, como las ASTM americanas, no son en realidad normas sino
especificaciones de materiales.

Por otro lado, en España es frecuente y obligado el uso de "Reglamentos",

que pueden considerarse como códigos, dedicados a determinados temas, y
que recopilan una serie de normas que, habitualmente, son exigibles por la
legislación vigente.

Para acabar de complicar la cuestión hay que añadir que todas estas
expresiones se pueden referir a los materiales; a su manipulación para
construir máquinas, equipos y obras; a las pruebas de esas construcciones
y a su buen uso y mantenimiento.

Todo lo anterior hace difícil cualquier intento de clasificación profunda y por

ello, desde el punto de vista práctico, se hacen dos grandes grupos:
Oraganización del proyecto 10

1. El de aquellas normas, códigos y reglamentos que son

exigibles por la legislación vigente y cuyo uso es, en
consecuencia, obligatorio.

2. El de aquellas normas y códigos sancionados por la practica

nacional o internacional, cuyo uso es exigido por muchos
clientes o cuya referencia a ellos es unánimemente aceptada.

Atendiendo a esta clasificación tan poco ortodoxa, se deben incluir en el

primer grupo un sinfín de disposiciones oficiales que bajo el nombre de
Reglamentos, Ordenanzas, Normas Técnicas Reglamentarias,
Instrucciones, Normas Tecnológicas, Pliegos de Condiciones, Normas
Básicas, etc. han sido publicadas por numeroso organismos oficiales y
especialmente por le Ministerio de Industria y Energía y por el Ministerio de
Obras Pùblicas y Urbanismo.

Aquí cabe recordar que Diputaciones y Ayuntamientos, así como

organismos autónomos (puertos, confederaciones hidrográficas, etc.), tienen
también sus propias normas y ordenanzas.

El segundo gran grupo es más susceptible de estudio y división.

En primer lugar debemos mencionar, a pesar de su escaso uso, las normas
UNE, oficiales en España y establecidas por el IRANOR, Instituto de
Racionalización y Normalización, dentro del Consejo Superior de
Investigaciones Científicas, CSIC.

Son una adaptación de las normas DIN alemanas y su uso es muy limitado.

En determinados sectores industriales, como es el de las instalaciones de

proceso, las normas más utilizadas no solo en España sino
internacionalmente son las americanas. Entre ellas están:
- ASTM (American Society for Testing and Materials), que se
refiere fundamentalmente a calidad de materiales y que en ese
sentido son más especificación que una norma.

- ASME (American Society of Machanical Engineers). Se

refieren a la construcción de equipos mecánicos y fijan las
características de su fabricación, así como condiciones de
prueba y recepción.

- API (American Petroleum Institute). Hace referencia a la

industria del petróleo. Muy utilizadas en el cálculo de tuberías
de gran diámetro y de tanques de almacenamiento.

- ASA (American Standards Association). Normas de calidad de

construcciones mecánicas simples como tuberías y sus
accesorios.
Oraganización del proyecto 11

- NFPA (National Fire Protection Association). Normas

referentes a la protección contra fuego de materiales y
construcciones.

- NEMA (National Electric Manufacturers Association). Código

que normaliza equipos y materiales eléctricos y electrónicos.

- ANSI (American National Standards Institute).

- MSS (Manufacturers Standardization Society of Valve and

Fittings Industry).

Frente a estas normas americanas existen una amplia colección de normas

europeas cuya principal característica es que son más el resultado de
estudios científicos profundos que de experiencias y ensayos repetidos, que
es la que caracteriza a las americanas. Esta componente práctica y
experimental hace que las normas americanas sean, en general, más
exigentes que las europeas.

Entre las normas europeas más conocidas y utilizadas cabe distinguir:

- BS (British Standards Institute). Amplias y menos exigentes que las

americanas.

- AFNOR (Francia). Con poco contenido propio y mucha adaptación.

- DIN y MERKBLATT (Alemania). Muy extensas, pero poco aplicables en

algunos sectores como las industrias de proceso. Atrasadas en muchos
campos, aunque con gran respaldo científico.

- UNI (Italia).

- SIS (Suecia).

Finalmente cabe mencionar los intentos, cada vez mayores, de potenciar

auténticas normas, oficialmente internacionales como es el caso de las
normas IS, que tratan de aunar las normas europeas, especialmente las DIN
con las americanas.

En España y con el independencia del IRANOR, existe también BEQUINOR,

una asociación profesional de empresas interesadas en la normalización y el
control dentro de la industria química, que desarrolla una labor importante,
en colaboración con el Ministerio de Industria y Energía, en la adaptación,
desarrollo y puesta al día de normas y reglamentos.

6.- Información de suministradores y contratistas

Oraganización del proyecto 12

Esta información constituye el segundo aspecto importante de la experiencia

para proyectar adecuadamente.

Cualquier proyecto realista, que tenga exigencias normales de precio y

plazo, debe utilizar los equipos y materiales disponibles en el mercado.

El conocimiento de estos equipos y materiales por parte del proyectista es

impres cindible para una selección adecuada.
Oraganización del proyecto 13

El contacto con los posibles suministradores y el manejo y uso de

sus catálogos, cada vez más completos y tecnificados, permite seleccionar
en cada momento la solución más adecuada.

El contacto personal con fabricantes y vendedores es imprescindible para el

proyectista. En muchos casos la solución "ideal" no se encuentra en
catálogos, pero un intercambio personal y directo de puntos de vista puede
aportar posibilidades de modificación y/o adaptación de los equipos
normales a necesidades específicas.

El correcto suministro de planos de detalle durante la ingeniería de

desarrollo, y de los libros de operación y mantenimiento es también del
mayor interés y uno de los puntos de mayor dificultad en el trato diario con
suministradores y fabricantes.

El conocimiento de contratistas, capaces de construir y montar, en plazo y

coste, las instalaciones proyectadas es también básico.

Su experiencia anterior en temas similares, la posibilidad de discutir

sistemas y métodos de construcción y montaje, es muy importante y permite
eliminar riesgos innecesarios.

BIBLIOGRAFIA
- DE COS CASTILLO, M
"Normalización de Bienes de Equipo para la Industria Química"
Expoquimia. Barcelona Diciembre 1.968

- BOOTSMA, H.
"La Ingeniería en el Diseño y Construcción de Plantas Químicas"
Ingeniería Química Madrid Enero 1.978

- HEREDIA SCASSO, R.
"Arquitectura y Urbanismo Industrial"
E.T.S.I.I. Madrid 1.970
Oraganización del proyecto 14

ESTRUCTURA E INDICE DEL MANUAL DE COORDINACION

1. INTRODUCCION
- TITULO DEL PROYECTO
- SITUACION
- NOMBRE DEL CLIENTE
- NUMERO DE IDENTIFICACION
- ABREVIATURAS
- DIRECCION COMPLETA DE LAS ENTIDADES RELACIONADAS
CON EL PORYECTO

2. GENERAL
- RESUMEN DEL PROYECTO
- DICISION DEL TRABAJO:
SERVICIOS A PRESTAR POR LA EMPRESA DE INGENIERIA
SERVICIOS A PRESTAR POR SUMINISTRADOR PROCESO
SERVICIOS A PRESTAR POR LA PROPIEDAD
SERVICIOS A PRESTAR `POR PROVEEDORES Y CONTRATAS
SERVICIOS A PRESTAR POR OTROS TERCEROS
- PLANIFICACION GENERAL
- PRESUPUESTO
- DOCUMENTOS CONTRACTUALES: (como Anajo, si procede)
OFERTA
CARTA DE INTENCION
CONTRATO

3 ORGANIZACION DEL PROYECTO

- ORGANIZACION SERVICIOS EN OFICINA. ORGANIGRAMA
- ORGANIZACION SERVICIOS EN CAMPO. ORGANIGRAMA
- FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
- AUTORIDAD
- FIRMA
- MODIFICACIONES DE LOS PROCEDIMIENTOS HABITUALES

Cuadro 1
Oraganización del proyecto 15

4. CRITERIOS DE PROYECTO
- IDIOMA
- UNIDADES
- NORMAS, CODIGOS Y REGLAMENTOS
- FORMATOS
- SIMBOLOS
- NUMERACION:
PLANOS EMPRESA DE INGENIERIA
PLANOS PROVEEDORES
ESPECIFICACIONES
OFERTAS Y ORDENES DE COMPRA
INFORMES
OTROS DOCUMENTOS
- CODIFICACION E IDENTIFICACION
AREAS
EQUIPOS
INSTRUMENTOS
LINEAS
5. DISTRIBUCION Y CIRCULACION DE DOCUMENTOS
- CUADRO DE DISTRIBUCION
- NUMERO Y TIPO DE COPIAS
6. COMUNICACIONES
- NORMAS DE UTILIZACION
- NUMERACION
- ARCHIVO
7. PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE PROGRAMACION
- INFORMES PERIODICOS
- ACTUALIZACIONES Y REVISIONES

8. PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE COSTES

- INFORMES PERIODICOS
- CODIFICACION CONTABLE
9. PROCEDIMIENTO PARA CAMBIOS Y ADICIONES AL
CONTRATO
Oraganización del proyecto 16

CODIGOS Y NORMAS MAS UTILIZADOS

INTERNACIONALMENTE

U.S.A.
- ASTM (American Society for Testing and Materials)
- ASME (American Society of Mechanical Engineers)
- API (American Petroleum Institute)
- ASA (American Standards Association)
- NFPA (National Fire Protection Association)
- NEMA (National Electric Manufacturers Association)
- ANSI (American National Standards Institute)

EUROPA

- UNE (España)
- BS (Gran Bretaña)
- AFNOR (Francia)
- DIN (Alemania)
- UNI (Italia)
- SIS (Suecia)

Cuadro 2
Oraganización del proyecto 17

EMPRESA DE INGENIERIA ORGANIZACION DEL PROYECTO

INGENIERO DIRECTOR (FASES ING. BASICA, DETALLE Y COMPRAS)
RESIDENTE PROYECTO
PROGRAMACION

CONTROL COST.

Ingeniero Ingenieros
Residente Proceso Compras
Proyecto
(Sum. Proceso)

Civil Mecánica Tuberías Electrricidad Instrumentac. Inspección Activación Expedición

PROPIEDAD
Coordinador Ingeniero Coordinador
Unidad Funcional Proyecto Compras

Coordinador
Administracion
Director
Proyecto
Figura 1