INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y

CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD
EN COPAMEX CORRUGADOS MÉXICO
S.A. DE C.V., UTILIZANDO EN LA
MANUFACTURA ESBELTA”.

T E S I S
|
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN INGENERÍA INDUSTRIAL

PRESENTA:

Ing. Juan Carlos López Aguirre

DIRECTOR DE TESIS:

M. en C. José Manuel García Córdova

2017
Índice de contenido.

Resumen. ............................................................................................ 1
Abstract. .............................................................................................. 2
Capítulo 1.- Situación actual de Copamex S.A. de C.V. ...................... 3
1.1.- Planteamiento del problema. ....................................................................... 3
1.2.- Justificación. ................................................................................................ 5
1.3.- Preguntas de investigación. ......................................................................... 8
1.4.- Objetivo General. ......................................................................................... 9
1.4.1.- Objetivos particulares. ........................................................................... 9
1.5.- Alcances y limitaciones. ............................................................................. 10
1.5.1.- Alcances. ............................................................................................. 10
1.5.2.- Limitaciones. ........................................................................................ 10
1.6.- Descripción de Copamex S.A. de C.V. ...................................................... 11
1.6.1.- Historia. ............................................................................................... 11
1.6.2.- Unidades de negocio Copamex. .......................................................... 12
1.6.3.- Misión de Copamex. ............................................................................ 13
1.6.4.- Visión de Copamex.............................................................................. 13
1.6.5.- Productos comercializados por Copamex. .......................................... 13
Capítulo 2.- Manufactura Esbelta. ......................................................16
2.1.- Introducción. .............................................................................................. 16
2.2.- Productividad y eficiencia. ......................................................................... 16
2.2.1.- Eficiencia total del equipo OEE........................................................... 17
2.2.2.- Calculo de la Eficiencia Total del Equipo OEE. .................................. 18
2.3.- Mapa de la cadena de valor VSM. ............................................................ 20
2.3.1- Etapas para la implementación de la técnica de un VSM. ................... 20
2.3.2- Pasos para el diseño de un VSM......................................................... 21
2.4.- La estrategia de las 5´s. ............................................................................ 23
2.4.1.- Corrientes y filosofías hacia la persona. .............................................. 24
2.4.2.- Beneficios de la aplicación de las 5’s. ................................................. 25
2.5.- Sistema de tarjetas para el control de la producción KANBAN. ................ 26

pág. 1
 2.5.1- ¿Cómo son controladas las funciones de la producción a través de un
sistema KANBAN? .......................................................................................... 27
2.6.- Cambios rápidos de producción SMED. ................................................... 28
2.6.1.- Pasos para la aplicación de SMED..................................................... 29
Capítulo 3.- Metodología aplicada a Copamex S.A. de C.V. ...............32
3.1.- Las bases de la metodología DMAIC. ........................................................ 33
3.2.- Composición del estudio para el incremento de la productividad a través de
la metodología DMAIC. ...................................................................................... 34
3.3.- Enfoque del estudio. .................................................................................. 37
3.4.- Selección de datos..................................................................................... 39
3.5.- Desglose de variables a medir. .................................................................. 39
3.6.- Tipo de investigación presentada. ............................................................. 39
Capítulo 4.- Manufactura esbelta aplicada a Copamex S.A. de C.V. ..41
4.1.- Definir. ....................................................................................................... 41
4.1.1.- Flujo de proceso y límites de frontera. ................................................. 41
4.1.2.- El agente de cambio. ........................................................................... 41
4.2.- Medir. ......................................................................................................... 46
4.2.1.- Presentación visual del proceso a través de la técnica VSM. .............. 46
4.2.2.- Recolección de los datos de productividad. ......................................... 47
4.2.3.- Inserción de los datos de productividad en el VSM. ............................ 54
4.2.4.- Calculo del ritmo de producción requerido por el mercado “Takt Time”.
........................................................................................................................ 56
4.2.5.- Presentación del VSM del estado actual. ............................................ 57
4.2.6.- Grafico de carga para las actividades en cada proceso. ..................... 60
4.3.- Analizar. ..................................................................................................... 62
4.3.1.- Resumen ejecutivo, situación actual de la productividad en Copamex.
........................................................................................................................ 62
4.3.2.- Comparativo entre las áreas de oportunidad y las soluciones propuestas
a través de la Manufactura Esbelta. ............................................................... 63
4.4.- Mejorar. ...................................................................................................... 65
4.4.1.-Implementación preliminar de las técnicas propuestas para el incremento
de la productividad. ......................................................................................... 65
4.4.1.1-Indicadores históricos iniciales de merma en Copamex. .................... 66
4.4.1.2.- Implementación de la primera “S” Clasificación. ............................... 68

pág. 2
 4.4.1.3.- Implementación de la segunda “S” Ordenar. .................................... 74
4.4.1.4.- Implementación de la tercer “S” Limpiar. .......................................... 76
4.4.1.5.- Implementación de la cuarta “S” Estandarizar. ................................. 78
4.4.1.6.- Implementación de la quita “S” Disciplina. ........................................ 82
4.4.2.-Presentación de los resultados preliminares. ....................................... 84
4.5.- Controlar. ................................................................................................... 87
4.5.1.- Establecimiento de los indicadores de control por proceso. ................ 87
4.5.1.1.- OEE para el control de la productividad. .......................................... 88
4.5.2.- Resumen ejecutivo, presentación de la metodología propuesta para la
medición, control e incremento de la productividad. ....................................... 91
Conclusiones. .....................................................................................93
Referencias. .......................................................................................95
Anexo.- Reconocimiento del proyecto por “Reducción de merma
operativa”. ........................................................................................100

pág. 3
Resumen.
El presente trabajo es una propuesta para el incremento de productividad en
Copamex Corrugados S.A. de C.V., implementada por medio de técnicas
pertenecientes a la filosofía de la Manufactura Esbelta, partiendo del análisis de la
situación actual de la productividad en Copamex, midiendo los resultados de las
implementaciones preliminares y entregando una metodología para la gestión diaria
de la productividad en la compañía.

Copamex es una empresa manufacturera de capital nacional, que fabrica cartón

corrugado, lo transforma en cajas de cartón y/o productos especializados en
empaque y embalaje.

El objetivo de esta tesis es la adaptación de la Manufactura Esbelta a los procesos

actuales de Copamex, debe considerarse que la filosofía de la Manufactura esbelta
nació en el Japón contemplando ciertos aspectos específicos de su cultura, lo cual
se convierte en el principal problema al momento de realizar una implementación
plena dentro de un sistema inmerso en la sociedad Mexicana.

Las técnicas utilizadas son; 5´s, Mapa de la cadena de valor, Calculo del ritmo de la
producción, Aplicación de la metodología DMAIC, entre otras. La implementación
se realizó previo análisis que demuestra que las técnicas debieron ser modificadas
para la optimización de los resultados. Finalmente los resultados después de la
implantación muestran el incremento de la productividad en Copamex comparada
contra la situación inicial descrita.

pág. 1
Abstract.
The reader is given a proposal to increasing the Copamex Corrugados Mexico's
productivity by the next thesis work, this thesis work is underpinned by Lean
Manufacturing´s technics, this thesis work is underpinned by Lean Manufacturing´s
technics, as point of departure this document shows a first analysis about the
productivity´s initials conditions on Copamex, it measures the preliminar
implementation´s results and it proposes a new metodologic to increasing the
Copamex´s productivity.

A case study will be developed, which will address, through a theoretical framework,
the main techniques of the Lean Manufacturing philosophy, creating value to the
current processes, adequate to the needs that Copamex requires in order to
increase its productivity.

Copamex is a mexican manufacturer company, it produces cardboard and

corrugated boxes to packaging different king of products around the industrie.

The main interest of this thesis is based on the adaptation of the Lean
Manufacturing´s tecnics to the current processes of Copamex, it should be
considered that the lean manufacturing´s philosophy was born in Japan
contemplating certain specific aspects of its culture, which becomes the main
problem when performing a full implementation within a system immersed in
Mexican society.

pág. 2
Capítulo 1.- Situación actual de Copamex S.A. de C.V.
1.1.- Planteamiento del problema.
El dinamismo en el mercado que presentan los cambios de imagen y/o
presentaciones de los productos de consumo masivo, personal, higiénicos,
electrodomésticos, etc., obliga a la industria del empaque y embalaje a permanecer
atenta de dichos cambios en el mercado y a las nuevas estrategias de negocio, por
lo que la capacidad de adaptación en el mercado y el incremento de los tiempos de
respuesta en cuanto el cumplimiento de las necesidades de los clientes, serán
cruciales para el éxito de las organizaciones dedicadas al diseño y desarrollo de los
materiales de empaque y embalaje requeridos para la comercialización de dichos
productos (Briceño Obando & Navarro Bagnerello, 2016).

La tendencia en cuanto a actualizaciones, nuevas versiones, rediseños en imagen

y/o funcionalidad de los productos, aumenta día a día de manera visible, sumándole
a esto la percepción de que el avance de la tecnología está facilitando la
incorporación de cartón corrugado en productos anteriormente comercializados en
empaques con otro tipo de materiales según (Alvarado, 2014).

Las actualizaciones en cuanto a imagen, nuevas versiones y/o tipos de productos,

rediseños en funcionalidad, genera que las organizaciones estén inmiscuidas en
una época en donde el dinamismo y los relanzamientos de imagen parecieran
posicionar a las marcas por sí mismos, más que a la calidad de sus productos. Y si
a esto le sumamos la presión que diversos aspectos económicos-financieros
ejercen sobre las organizaciones a nivel global, nos adentramos en una lucha diaria
con la disminución de costos de cada uno de los procesos que actúan a lo largo de
la cadena de suministro de las empresas.

En la búsqueda para solventar la competitividad diaria por mejorar los precios,

tiempos de entrega y la calidad de los productos, existente en el mercado, las
organizaciones y sus políticas de abastecimiento convergen hacia los mismos
objetivos (Amasaka, 2013); 1.- Producciones cada vez más flexibles y de menor
volumen. 2.- Disminución de inventarios estratégicos. 3.-Generacion de una mayor

pág. 3
cartera de proveedores en busca de la mejor opción en cuanto al factor
costo/beneficio.

Copamex se sustenta como una organización de proveeduría confiable para sus

clientes (la mayoría de ellos productores de bienes y/o productos de consumo),
cubriendo sus necesidades en cuanto a materiales de cartón se refiere.

Las demandas a las que Copamex está sometida, se enfocan en cubrir las
necesidades y políticas de cada uno de sus clientes, en busca de posicionarse
como la primera y mejor opción de proveeduría para los mismos. Por lo que es
crucial que el actuar de cada uno de sus procesos productivos sea:

1. Flexible: Lográndose adaptar al dinamismo del mercado.

2. Optimo: Siempre enfocado a generar el mínimo costo de producción.
3. Confiable: Entregando al cliente, lo que necesita, en el momento que lo
requiere y con la calidad que cubra sus expectativas).

En la búsqueda del incremento de competitividad se vuelve fundamental establecer

tanto la filosofía como la metodología de trabajo a seguir a través de diversas
herramientas que garanticen el éxito de la misma (Amasaka, 2013) (Wiley & Collis,
2008).

Algunas herramientas de trabajo especializadas en el incremento de la

productividad de áreas manufactureras han sido y probadas en diversos casos de
éxito a través de la Manufactura Esbelta como se puede apreciar en Hodge, Goforth
Ross, Joines, & Thoney (2011), Reyes Aguilar (2002), Ángel (2015), Sudhakar
(2015), Carlos & Reyes (2011), en estas investigaciones se proporciona un enfoque
sistémico del objeto de estudio cuyo objetivo es eliminar todas las operaciones que
no agregan valor al producto, servicio o procesos y a su vez aumenta el valor de
cada actividad planteada.

A lo largo de la literatura enfocada a los avances e implementaciones de

metodologías en busca del incremento de la productividad dentro de la industria, el
lector puede encontrar una gran cantidad de casos de estudio acerca de la
implementación de la Manufactura Esbelta, cuyos esfuerzos iniciales se vieron

pág. 4
centralizados dentro de la industria automotriz específicamente con la compañía
TOYOTA, sin embargo hoy en día las empresas de todo el mundo están intentando
implementar este método de producción esbelta para aumentar el ritmo de los
procesos, reducir los desperdicios y mejorar la calidad (Liker, 2006),(Amasaka,
2013), incluso como se puede apreciar en lo dicho por Chiarini (2012), también se
ha buscado tener impacto sobre los procesos administrativos naciendo el concepto
de Oficina Esbelta.

1.2.- Justificación.
Al inicio del primer semestre del año 2015 Copamex realizó una encuesta de
satisfacción a cada uno de sus clientes, en donde los principales resultados
arrojaron las problemáticas y/o motivos de reclamación que ha generado el proceso
de comercialización con Copamex como su proveedor.

En la Tabla 1 se muestran los resultados respecto a los principales motivos de

reclamaciones que han tenido los clientes de Copamex, se puede observar que el
motivo de reclamación más recurrente es la demora en la entrega de los pedidos,
así como la mercancía con defectos de calidad en segundo término donde
respectivamente ocupan el 35.3 % y 23.5% de incidencias respectivamente.

Motivo %

•Demora en la entrega •35.3

•Mala calidad en cajas •23.5
•Mercancia defectuosa •17.6
•Material fuera de •11.0
especificaciones
•Insectos / basura en •9.3
material
•Mala actitud del •0.7
chofer
•0.7
•Error de impresión
•0.5
•Mala calidad en lámina
•0.5
•Baja resistencia
•0.5
•Material deslaminado
•0.4
•Sin certificado

Tabla 1: Resultados de la encuesta de satisfacción Motivos de reclamación, (fuente: Wisdom research and
marketing)

pág. 5
A partir de los resultados de la encuesta de satisfacción que realizo Copamex a sus
clientes, la compañía decido realizar una comunicación constante con sus clientes
y la medición de su satisfacción a través del departamento de atención a clientes,
con lo cual durante el segundo semestre del 2015 se registró de los distintos
motivos de rechazo generando una base de datos de los motivos de rechazo. A
continuación en la Tabla 2 se aprecia que nuevamente los conceptos de
reclamación más repetidos son; la demora en los tiempos de entrega mostrada en
el renglón 7 con un porcentaje de ocurrencia del 32 %, así como los defectos de
calidad en los materiales mostrados en el renglón 16 con un porcentaje de
ocurrencia del 33.8 %.

Concepto Número de incidentes Porcentaje

Documentación incompleta. 17 7.5%
Entrega de producto 5 2.2%
equivocado.
Error en documentación. 16 7.0%
Excedente de cantidad 4 1.8%
permitida.
Material derrumbado. 8 3.5%
Material incompleto. 3 1.3%
No se cumplió con la cita. 73 32%
No se envió playo. 3 1.3%
No se solicitó cita. 2 .9%
Pedidos sin capturar. 1 .4%
Unidad contaminada. 1 .4%
Problemas con transportistas. 7 3.1%
Error en acomodo. 8 3.5%
No se siguieron las 2 .9%
instrucciones debidas para su
entrega (Comercializador).
No se recolecto la devolución 1 .4%
del producto.
Material fuera de 77 33.8%
especificación.
Total 228 100%
Tabla 2: Frecuencia de rechazos por parte de los clientes (Julio – Diciembre 2015), (Fuente elaboración
propia).

En el Diagrama de Pareto de la Tabla 2, podemos cuantificar los factores

preponderantes en los cuales Copamex ha fallado en satisfacer las necesidades de
sus clientes lo cual ocasiona generar un rechazo del producto, la Figura 1 además
muestra cómo es que los conceptos de; material fuera de especificación, no se
cumplió con la cita, documentación incompleta y error en la documentación
representan el 80% de las reclamaciones, por lo que al seguir la metodología
tomada de (Cantú Delgado, 1997) respecto a la generación de la gráfica de Pareto

pág. 6
podemos enfocar nuestro análisis en los conceptos que tienen mayor peso
específico por repetitividad.

Cada uno de los motivos de rechazo genera un decremento de la productividad en

el área de manufactura, ya que se debe de reprogramar la inserción de cada
producción rechazada, así como cuantificar a este como parte de la merma
operativa del área.

El enfoque al cliente es uno de los principales valores a los cuales la compañía

desea y busca enaltecer, cuyo propósito final es crear y mantener a sus clientes tal
y como lo plasma dentro de la misión y visión de la misma, Por tal motivo es de
suma importancia encontrar los estándares adecuados y las metodologías dentro
de los procesos de manufactura que ayuden a erradicar con las reclamaciones de
los clientes.

La Manufactura Esbelta es una filosofía probada en diferentes casos de éxito como

se puede apreciar en el trabajo de L. Furterer (2009), que, con base a varias técnicas
y herramientas en conjunto optimizan operaciones y definen lo que agrega valor
desde el punto de vista del cliente, con ello busca que dichos procesos sean más
rápidos en tiempo, mejores en calidad y más baratos en precio acorde con los
recursos que posee la organización.

El enfoque de la Manufactura Esbelta se basa en la evaluación del flujo de cada una

de las funciones y procesos de la organización, homologando dichos procesos
permitiendo desarrollar modelos estandarizados y cuantificarlos de la mejor manera
(Padilla, 2010), lo que beneficiaría a Copamex a conocer de manera más certera
sus capacidades de producción de acuerdo a los recursos que posee, así como a
lograr una estandarización total de sus procesos que permita erradicar las
reclamaciones actuales que tienen sus clientes.

pág. 7
 90

80
80%
70

60

50

40

30

20

10

Figura 1: Pareto de motivos de rechazo (Julio – Diciembre 2015), (Fuente elaboración propia).

1.3.- Preguntas de investigación.

1. ¿Cuáles son las condiciones actuales de la empresa referentes a la
productividad?
2. ¿Cuáles son las técnicas de manufactura que se aplican actualmente en la
medición de la productividad?
3. ¿Existe alguna metodología de medición?
4. ¿Cuáles los indicadores de productividad actuales?
5. ¿Cuáles son las técnicas adecuadas para el incremento de productividad
dentro de los departamentos de manufactura?

pág. 8
1.4.- Objetivo General.
Los altos tiempos de entrega, así como las devoluciones por defectos de calidad en
el producto final, reducen la productividad de la compañía, la productividad es un
factor clave para la competitividad de las organizaciones (Porter, 1991), la cual se
puede cuantificar como la relación que existe entre las salidas y entradas de un
sistema (Fred & Matthew, 2006).

Por lo tanto el objetivo de esta tesis es; Incrementar la productividad en Copamex

Corrugados S.A de C.V., permitiendo reducir los costos de producción, eliminar los
desperdicios de material, mejorar y estandarizar los procesos de producción, en
busca de la satisfacción de los clientes, con base en la Manufactura Esbelta.

1.4.1.- Objetivos particulares.

1. Presentar un análisis del diagnóstico inicial de la productividad en Copamex

Corrugados S.A de C.V.

Determinar las técnicas adecuadas para:

2. Reducción de desperdicios de materiales dentro del departamento de
Manufactura.
3. Mejora en los tiempos de producción dentro del departamento de
manufactura.
4. Estandarización de los procesos de producción del departamento de
manufactura.
5. Incremento de productividad del departamento de manufactura.

Presentar:
6. Los indicadores de cada proceso específico, para la gestión diaria de la
productividad en Copamex.
7. Una metodología que busque la mejora continua de los procesos medidos y
facilite la implementación de nuevas formas de trabajo.

pág. 9
1.5.- Alcances y limitaciones.
1.5.1.- Alcances.

Se presenta un alcance descriptivo y exploratorio (Sampieri, Collado, & Lucio,

2006). Debido a que se describe en primer lugar la situación actual de la empresa,
y en segundo lugar se buscó las herramientas adecuadas para para incrementar la
productividad en Copamex, así como se establecieron los métodos pertinentes para
la correcta medición de los indicadores, lo cual permitió evaluar de manera más
confiable el actuar de los procesos seleccionados.

Con el fin de buscar los mejores métodos, capases de reducir costos y desperdicios
en su actuar productivo, la forma de análisis, así como el método generado en este
trabajo pueden extrapolarse a otras áreas consideradas como productivas que son
las encargadas del aspecto logístico del sistema, en este caso: almacén de materia
prima, de producto terminado y embarques.

1.5.2.- Limitaciones.

Como limitación de esta investigación se enmarca que existen algunos datos

históricos a los cuales se tuvo acceso y son mencionados en este trabajo de
investigación, sin embargo al ser confidenciales no se presenta a fondo un análisis
de cómo se obtienen dichos datos.

El excluir un análisis previo de los datos actuales de la productividad genera un

sesgo en cuanto a la recolección de datos se refiere, ya que el diagnóstico de la
situación actual iniciara con la recolección de datos históricos pertenecientes a la
operación actual de las áreas involucradas, pudiendo generar problemas en la
conceptualización y medición de la productividad.

A pesar de que este trabajo de investigación plantea y estudia las técnicas de VSM,
5´s, KANBAN, SMED, OEE y Tiempo Takt pertenecientes a la filosofía de la
Manufactura Esbelta, solo se verán reflejadas las implementaciones de las técnicas
VSM, 5´S y tiempo Takt debido al tiempo disponible que se tiene para realizar este
trabajo de tesis. Por lo que las técnicas KANBAN, SMED Y OEE solo se describirán

pág. 10
como propuesta de solución a las áreas de oportunidad encontradas dentro de la
metodología final propuesta.

1.6.- Descripción de Copamex S.A. de C.V.

1.6.1.- Historia.

Copamex se estableció como empresa en Mayo de 1928 en Monterrey Nuevo León,

como una pequeña fábrica dedicada a la manufactura y comercialización de bolsas
de papel llamada Fábrica Abastecedora de Bolsas. La visión de crecimiento ha
estado presente desde sus inicios, por lo que al comprar maquinaria en el
extranjero, usadas o reconstruidas, lograron crecer y ganar una mayor presencia en
el mercado nacional.

Gracias a su éxito en el mercado regional, años más tarde iniciaron su crecimiento

en México, D.F., Guadalajara y Chihuahua, surtiendo diversas variedades de
bolsas.

En 1952 se fundó Sacos de Papel de Monterrey, empresa dedicada a la fabricación

de sacos para empaque de productos como cemento, yeso, químicos y otros.
Posteriormente y gracias a su activa participación en el mercado, extendieron su
producción a la fabricación de su propio papel Kraft, así como la primera cartonera
del grupo en Monterrey.

Los años 60′s y 70′s avanzaron con un ritmo ascendente donde las empresas de
Copamex marcaron la pauta a seguir para la industria papelera.

Los 80′s formaron una parte importante de la historia de la empresa. Por un lado se
cerró Bolsas Maldonado debido al ingreso de bolsas de materiales sintéticos al
mercado, pero también se abrieron diferentes negocios de captación de material
reciclado en Estados Unidos.

Sin embargo, no pasó mucho tiempo para que renaciera la preferencia por los
productos de papel, ya que a principios de los 90’s se identificó el daño que los
productos sintéticos, sustitutos de papel, causan al medio ambiente.

pág. 11
Resultado también de este éxito ha sido la diversificación con más de 2,500
empleados. Este crecimiento ha fructificado llevando a Copamex a posicionarse en
el mercado estratégicamente y a lograr una integración vertical en la industria
papelera.

Hoy en día, Copamex produce papeles para escritura e impresión, papeles

especiales, papel kraft para empaque, cajas de cartón corrugado “Monterrey y
México”, y brinda servicios integrales de reciclado.

1.6.2.- Unidades de negocio Copamex.

Copamex como grupo organizacional, cuenta con varias unidades de negocios que
pueden ser ubicadas a lo largo de la cadena de suministro, dichas unidades pueden
interactuar entre sí, siendo proveedores, productores y/o clientes.

A continuación se enlistan las unidades de negocio pertenecientes al grupo:

1. Papelera, Coinsa S.A. de C.V.

2. Papelera, Pachisa S.A. de C.V.
3. Papelera, Pondercel S.A. de C.V.
4. Cartonera, Copamex Corrugados S.A. de C.V. (Planta México)
5. Cartonera, Copamex Corrugados S.A. de C.V. (Planta Monterrey)
6. Recicladora, Coresa S.A. de C.V.

La interacción global de las unidades de negocio, se muestra por demás

enriquecedora, ya que busca cerrar los ciclos productivos a lo largo de toda la
cadena de suministro, cuyos resultados finales convergen en la sustentabilidad del
grupo, yendo de proveedores, productores y clientes, en la Figura 2 se plasma a
groso modo el la interacción y el rol de cada unidad de negocio del grupo.

Se desea planificar la gestión y aplicación de los recursos que otorga la Manufactura

Esbelta dentro de la unidad de negocio de Corrugados planta México, es importante
visualizar que el grupo Copamex es una unificación integral desde la generación de
los papeles hasta la fabricación de las cajas de cartón, lo que le da una plusvalía al
tener proveedores de materia prima internos.

pág. 12
 Figura 2: Flujo de materiales y rol de cada unidad de negocio.

En la Figura 2 se ilustra el número de unidades de negocio con las que cuenta

Copamex, así como la interacción cliente proveedor entre cada una de ellas.

1.6.3.- Misión de Copamex.

Elaborar y comercializar productos de celulosa y papel buscando satisfacer a

nuestros clientes, generando valor a nuestro personal y accionistas, además de
preservar el entorno (Infocopamex ©, 2013).

1.6.4.- Visión de Copamex.

Ser la mejor opción para nuestros clientes y nuestro personal, con una imagen
positiva a la comunidad (Infocopamex ©, 2013).

1.6.5.- Productos comercializados por Copamex.

El grupo cuenta con una extensa cartera de negocios, esta tesis se enfocará en la
planta de corrugados ubicada en la Ciudad de México, por lo que resulta crucial

pág. 13
describir los productos pilares de su crecimiento y de los cuales se dedica a
manufacturarlos y comercializarlos.

El cartón corrugado contiene dos elementos estructurales: las paredes y el material

de flauta, en donde la flauta es la terminología que se le da al papel ondulado central
con el cual se forma propiamente el corrugado.

La forma de clasificación de los corrugados, viene dada a través del tipo de flauta,
así como del número y tipo de paredes que tenga. En la Figura 3 se muestran los
diferentes tipos de flautas que se manejan en el mercado, actualmente existen los
tipos; A, B, C y E, que únicamente se diferencian por el tamaño del grosor de la
flauta, por ejemplo para un cartón con grosor de 5 mm su clasificación será flauta
A.

Figura 3: Identificador de tipo de flauta en corrugados, (fuente: Instituto Mexicano de profesionales en envase
y embalaje S.C.)

Copamex cuenta con capacidad para producir cartón corrugado impreso en

flexografía de alta calidad en las siguientes modalidades:

1. Flauta "B".

pág. 14
 2. Flauta "C".
3. Doble Corrugado "BC”.

A demás puede generar aplicaciones en corrugado impreso, como:

1. Barniz antideslizante.
2. Tratamiento Michellman (Cara interior y/o cara exterior).

Dichas opciones de producto pueden ubicarse en diferentes nichos de mercado,

algunos de ellos son:

1. Agrícola
2. Alimenticio
3. Embotellados
4. Farmacéuticos
5. Industrial
6. Muebles
7. Papeles y Derivados
8. Pisos y Azulejos
9. Láminas de Cartón
10. Productos de Limpieza
11. Vidrio y Ornamentos

pág. 15
Capítulo 2.- Manufactura Esbelta.
2.1.- Introducción.
Hoy en día cualquier corporación sumergida en la lucha continua de la
competitividad por la consecución de un mayor posicionamiento dentro del mercado
global debe de encontrar métodos eficaces y eficientes para el incremento de la
productividad de su negocio (Banuelas Coronado & Fiju, 2002), (Briceño Obando &
Navarro Bagnerello, 2016). La Manufactura Esbelta busca este objetivo a través
de la filosofía de la Manufactura Esbelta, cuya finalidad principal del sistema creado
por Toyota en 1937, por su consultor y director Taiichi Ohno, es eliminar a través de
las actividades de mejora varias clases de desperdicio a lo largo de la cadena de
suministro (Monden, 2012).

No se exagera al decir que éste fue un sistema revolucionario de control de la

producción, así como el de Taylor “dirección científica” y el de Ford “cadena de
montaje en serie” como se aprecia en los trabajos realizados por Monden (2012),
Spear & Kent Bowen (1999) y Liker & Choi (2015).

El sistema de producción Toyota se basa en obtener los conocimientos acerca de

las funciones de producción en general y cómo operan una red de procesos.

Desde la perspectiva de (Shingo, 1981), (Toleda de Diego, Mañes Sierra, & Julián
García, 2009) y (Chan, Jie, Kamaruddin, & Azid, 2014) se puede analizar el sistema
de producción con dos enfoques los cuales son procesos y operaciones. En general
el análisis del flujo de proceso examina el recorrido de los materiales o productos,
mientras que el análisis de flujo de operación se enfoca el actuar del trabajador y/o
maquinaria.

Por consiguiente para hacer mejoras en el proceso de producción debemos saber

distinguir el flujo del proceso del flujo de trabajo u operación y analizarlos
separadamente.

2.2.- Productividad y eficiencia.

Una organización manufacturera debe luchar constantemente por obtener mayores
niveles de productividad, la cual se puede definir como el uso óptimo de todos sus

pág. 16
recursos; materiales, máquinas, energía, capital, mano de obra y tecnología
(Kalpakjian & Schmid R., 2002) y distinguir entre sus recursos y capacidades los
mejores métodos de aprovechamiento (Wiley & Collis, 2008). Por lo que es
necesario maximizar la producción por empleado, por hora, por recurso en cada una
de las fases del proceso.

Según (B. L. Hansen & Ghare, 1989) y (Stevenson & Barnes, 2002) en la economía
como en la ingeniería la productividad se define como la relación entre las salidas
de un proceso con los insumos dedicados al mismo, por lo tanto:

𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠

2.2.1.- Eficiencia total del equipo OEE.

La eficiencia total del equipo, en inglés “Overall Equipment Efficiency” (OEE), es

una medición introducida a principios de los 90’s en la industria, con la llegada del
Mantenimiento Total Productivo, en inglés “Total Productive Manteinament” (TPM),
e implementado por la Sociedad de Profesionales para la Confiabilidad y
Mantenimiento, en ingles “Sociedad para “Society for Maintenance and Reliability
Professionals”.

Uno de los principales objetivos de la medición del OEE es visualizar, reducir y/o
eliminar lo que se consideran como las 6 grandes pérdidas y/o causas más comunes
de pérdida de eficiencia en la fabricación de todo sistema productivo, En la Figura
4 se pueden observar las 6 grandes pérdidas de los equipos. El enlace de las
pérdidas y la eficacia del OEE se define en términos de la calidad del producto y de
la disponibilidad de los equipos (Almeanazel, 2010).

pág. 17
 Figura 4: Las 6 grandes pérdidas de la eficiencia en los equipos, (Fuente elaboración propia).

Por lo que los objetivos específicos de realizar una medición constante del OEE en
un sistema productivo se pueden resumir como:

1. Administrar la planta con una organización que evite todo tipo de pérdidas en
la vida entera del sistema de producción.
2. Crear una organización que maximice la eficacia del sistema de producción.

2.2.2.- Calculo de la Eficiencia Total del Equipo OEE.

El OEE como resultado, expresa la eficiencia total de un equipo, por que toma en
consideración las salidas reales del sistema dividido por la salida ideal o máxima de
posible bajo las mejores condiciones de funcionamiento (R. C. Hansen, 2001) y
(Rajput & Jayaswal, 2012).

𝑂𝐸𝐸 = (𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 )(𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎)(𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑)

pág. 18
En donde:

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

% 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = ( ) (100)
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

(𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜)(𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠)

% 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = ( ) (100)
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

(𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠)(𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠)

% 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = ( ) (100)
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠

La Figura 5 muestra de manera gráfica el ciclo total de un equipo, así como la

interacción de los indicadores fundamentales para dar paso al cálculo el OEE, se
observa como a través del decremento de la eficiencia en operación se obtiene una
perdida entre el tiempo total y el tiempo neto productivo, dentro de las perdidas
enlistadas en la figura podemos resaltar los paros no planeados, paros menores y
las reducciones de velocidad.

Figura 5: Eficiencia total del equipo "OEE", (Fuente elaboración propia).

pág. 19
2.3.- Mapa de la cadena de valor VSM.
Una de las herramientas de gestión de la Manufactura Esbelta más comunes es el
uso de mapeo de flujo de valor, en inglés “Value Stream Mapping” (VSM). El VSM
analiza y representa el tiempo necesario para completar un proceso, con un especial
énfasis en el tiempo que no agrega valor al producto, por lo tanto es tiempo que no
añade valor al producto. El VSM es utilizado para reducir el tiempo de trabajo y,
posteriormente, reducir los gastos generales de la compañía (Roosen & Pons,
2013) y (Lian & Landeghem, 2002) .

El VSM se enfoca en el tiempo desperdiciado en todo el proceso pero a su vez

visualiza en su conjunto al sistema y por ende se ocupa de muchos otros tipos de
desperdicios para ser más eficiente el tiempo ciclo.

VSM es una visión del negocio donde se muestra tanto el flujo de materiales como
el flujo de información desde el proveedor hasta el cliente. Se trata de plasmar en
un papel de una manera sencilla y visual, todas aquellas actividades que se realizan
actualmente para obtener un producto, para identificar así cuál es la cadena de valor
(actividades necesarias para transformar materiales e información en un producto
terminado o en un servicio).

Al obtener de una forma muy visual el mapa de la cadena de valor, permite identificar
las actividades que no aportan valor añadido al negocio, con el fin de eliminarlas y
poder ser más eficientes. Los beneficios de la aplicación del VSM son: ayudar a
visualizar más de un simple proceso, vincular el flujo de información y el de
materiales en un solo mapa utilizando un único lenguaje y también obtener un
sistema estructurado para implementar mejoras (Rajadell Carreras & Sánchez
Gracía, 2010).

2.3.1- Etapas para la implementación de la técnica de un

VSM.

(Jones, Womack, & Atmetlla, 2012) propusieron una metodología para la

generación de un VSM la cual se puede resumir como:

pág. 20
1.- Encontrar un agente del cambio, 2.- Encontrar un maestro que enseñe la técnica,
3.- crear una crisis que motive la acción para la necesidad del uso de la nueva
técnica, 4.- mapear el flujo de valor para todas las familias de productos, 5.-
Encontrar y empezar a eliminar importantes desperdicios rápidamente.

A continuación se plantea un esquema acerca de las etapas de la implementación

de la técnica, en la Figura 6 muestra las etapas de la implementación. La Etapa 1
Familia de producto refiere a determinar el producto base con el cual se hará todo
el análisis entendiendo que este producto será el más significativo en cuanto a
gastos de recursos en la operación. La Etapa 2 requiere generar el diagrama del
estado actual de la producción para el agente de cambio. La etapa 3 pronostica los
resultados de la productividad dependiendo de las técnicas a aplicar, por último, La
etapa 4 genera el plan de implementación.

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

• Familia de • Diagrama del • Diagrama del • Plan de

producto. estado actual. estado futuro. implementación.

Figura 6: Etapas de la implementación del VSM, (Jones et al., 2012)

2.3.2- Pasos para el diseño de un VSM.

La metodología del estado actual se resume en los siguientes pasos (Ohno, 1988.,
Rother & Shook, 2003).

1. Identificar la frontera del sistema que se desee plasmar gráficamente. Definir si

será un proceso, fábrica, sistema “puerta a puerta”, sistema de fábricas, etc.

2. Definir al cliente. Establecer sus requerimientos, dibujar una pequeña fábrica y

escribir en una celda los datos de productividad.

3. Dibujar los procesos básicos de manufactura. Se usara una celda en donde los
datos de proceso se coloquen de manera discontinua. Adicional se colocara

pág. 21
información básica recomendada (Tiempo ciclo, Tiempo de montaje, tiempo de
demanda, tamaño de lotes, número de operadores, numero de variaciones en el
producto, descansos, cantidad de defectos, etc.).

4. Identificar las áreas donde se genera inventario. Se dibujara un pequeño triangulo

con una “I” y se colocara la cantidad de productos que cuenta ese inventario
excesivo y el tiempo necesario para consumirlo.

5. Identifica a los proveedores. Dibujar una pequeña fábrica o proceso anterior y

colocar el Medio por que se entrega la materia prima. Además, escribir cantidades
e incluso frecuencia de distribución.

6. Conectar los procesos de distribución. Colocar flechas que conecten a los

proveedores con los procesos de manufactura y los transportes.

7. Identificar los flujos de información y de materiales. Conectar los canales de

comunicación entre el proveedor, cliente y procesos dependiendo del tipo de
información ya sea electrónica o sistémica. Conectar los procesos de manufactura
con flechas que indiquen la situación.

8. Desplegar la línea de tiempo. Debajo del mapa se colocara la línea del tiempo
que distinga entre el tiempo de valor agregado y el tiempo que no agrega valor a la
operación. Para este punto debe reconocerse el Lead Time (tiempo total que un
producto es entregado a nuestro cliente desde el momento que se dio la señal de
manufacturarlo).

En la Figura 7 se extrae un ejemplo visual de un VSM, en el ejemplo se observa la

simbología necesaria para describir las interacciones entre los procesos de una
organización, se resalta la importancia de la recolección de los tiempos ciclo en
cada proceso y se enmarca debajo del diagrama la línea de tiempo que lleva la
producción del producto llamado tiempo de espera, en inglés “lead time” (LT), de
igual manera se describe el tiempo de valor agregado, en inglés
“added value” (VA). Dentro de la simbología más relevante podemos encontrar las
flechas continuas que refieren al traslado del producto de un proceso a otro, flechas
discontinuas que muestran cuando existe traspaso de información entre cualquier

pág. 22
eslabón de la cadena productiva y triángulos que es donde se especifica al proceso
de almacen.

Figura 7: Ejemplo de un VSM, (Rother & Shook, 2003)

2.4.- La estrategia de las 5´s.

En Japón las 5’s pasaron de la sociedad a las empresas (Liker, 2006) y (Rose,
Deros, & Rahman, 2011). En occidente desgraciadamente la sociedad arraiga otro
tipo de principios, mismos que no presentan su mayor destreza en los aspectos de
orden, estructura y enfoque al trabajo, ocurriendo lo contrario.

Es sabido cómo la combinación favorable de factores físicos y humanos influye en

la motivación, satisfacción y resultados de los recursos humanos. También impacta
en otros aspectos tan importantes como seguridad, productividad y calidad, al punto
que las normas ISO 9000 no ha dejado de considerarlo a lo largo de cada una de
sus revisiones (Stevenson & Barnes, 2002).

En el libro de (Liker, 2006) se plantean 14 principios básicos que han llevado a

Toyota a la consecución de un modelo de trabajo exitoso. Las 5’s se pueden
estudiar en el planteamiento del principio 7 que es: “Utilice el control visual de modo
que no se oculten los problemas” (Höök, 2008).

pág. 23
 5´s + 1
Seiri - Separar (Mantener solo lo
necesario para realizar las tareas)
Seiton - Ordenar (Mantener las
herramientas y equipos en
condiciones de facil utilización).
Seison - Limpiar (Mantener limpios
los lugares de trabajo, las
herramientas y los equipos).
Seiketsu- Estandarizar (Mantener y
mejorar los logros obtenidos).
Seiketsuke - Autodiciplina
(Cumplimiento de las normas
establecidas).
+ 1´s (Ser + Calidad personal).
Figura 8: 5’s +1, (Fuente: elaboración propia).

El nombre de las “5´s” proviene de las palabras que lo caracterizan, las cuales, en
la transcripción fonética de los ideogramas japoneses al alfabeto latino, comienzan
con “S”, en la Figura 8 se describe cada una de las “S”.

2.4.1.- Corrientes y filosofías hacia la persona.

Las perspectivas que se le dan a esta metodología de trabajo por diferentes autores,
suele no estar limitada únicamente a un entorno laboral, se extiende más allá
llevándolo a un entorno físico y personal del trabajador, como lo podemos percibir
en trabajo realizado por Delgado (1997) y (Padilla, 2010), donde se cita que “las 5´s
se dividen en dos grupos; lo que está orientado a las condiciones de trabajo y en
general al entorno físico” (Cantú Delgado, 1997; 61) tal y como se puede observar
en la Figura 9.

Figura 9: Conceptualización al entorno físico y personal del trabajador, (Fuente: elaboración propia).

pág. 24
La estandarización, en japonés “Seiketsu”, es todo lo relacionado con el estado de
salud física y mental que requiere una persona para hallarse en condiciones óptimas
y así desempeñar su responsabilidad con calidad. Consiste en aplicar las primeras
tres “S” al individuo y sugiere observar hábitos como el aseo personal, vestimenta
correcta, uso de equipo de protección, revisión médica, descanso adecuado, actitud
positiva en el trabajo, alimentación adecuada, cumplir con las normas de seguridad,
etcétera.

El efecto de las primeras cuatro “S” desaparecerá si no se cuenta con la disciplina,

en japonés “Shitsuke”, necesaria para ayudar a incorporarlas en los hábitos diarios.
La disciplina consiste en fomentar el apego a los estándares establecidos como
parte de la aplicación de las otras cuatro “S”. Esto permite tener mejor autocontrol
en la administración de las actividades diarias, además de los beneficios
relacionados con el aseguramiento de la calidad al seguir con disciplina los
procedimientos estándares de operación. Por ello, la disciplina se considera el
elemento integrador de las otras cuatro “S”.

2.4.2.- Beneficios de la aplicación de las 5’s.

De manera intrínseca saltan a relucir los beneficios de conllevar la cultura del uso
de las cinco “S”, por principio de cuentas se puede decir que se crea una cultura de
sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la Institución, se siguen los
estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre el
personal así como se incrementa la moral en el trabajo y se genera mayor
satisfacción de clientes y usuarios al elevarse los niveles de calidad y respeto por
las normas. En la Figura 10 se enlistan de manera más contundente algunos
beneficios en el uso de las cinco “S”: Mejorar la calidad tanto de los de los productos
comercializados como de los procesos, mejora la productividad al permitir enfocar
el proceso en lo realmente importante, mejora la seguridad de cada estación de
trabajo al prescindir de artículos, herramientas y/o desperdicios no necesarios para
la operación, entre otros.

pág. 25
 Mejorar la calidad

Mejorar la productividad

Mejorar la seguridad

Mejorar el ambiente de trabajo

Favorece el desarrollo de la comunicación

Desarrolla la creatividad

Permite el crecimiento

Desarrolla el autoestima

Desarrolla el aprendizaje organizacional

Figura 10: Beneficios de la aplicación de las 5´s, (Fuente: elaboración propia).

2.5.- Sistema de tarjetas para el control de la producción KANBAN.

Dentro de la filosofía de la Manufctura Esbelta uno de los conceptos clave es el
constante flujo de materiales en donde se debe de asegurar el balance a lo largo de
toda la cadena productiva (Rajadell Carreras & Sánchez Gracía, 2010). A través de
la técnica del sistema de tarjetas, en japonés “KANBAN”, se propone un
seguimiento de este flujo por medio de un control visual y de tableros de control de
la producción o tarjetas viajeras de identificación, ya que como se puede analizar
en el trabajo presentado por (Liker, 2006) y (Murino, Naviglio, & Romano, 2010)
tener una planta “más visual” ayuda a detectar problemas de manera rápida siendo
un principio fundamental en la búsqueda del incremento de la productividad.

En la aplicación de un sistema KANBAN los trabajadores están siempre

recolectando información sobre la producción, así como de los resultados obtenidos
en su turno, esto propicia un mayor entendimiento de su trabajo y ayuda a la mejora
continua de sus actividades.

pág. 26
2.5.1- ¿Cómo son controladas las funciones de la
producción a través de un sistema KANBAN?

En (Goddard, 1983) y (Murino et al., 2010) se puede apreciar que el KANBAN es

un sistema de señalización que controla el movimiento de las piezas entre los
procesos, facilita la transmisión de información y asegura el surtido de producto,
piezas, etc., por lo general el Kanban contiene la siguiente información:

 Nombre del artículo.

 Código del artículo.
 Tipo y capacidad del contenedor.
 Nombre del proceso anterior y/o posterior.

En la Tabla 3 podemos observar el tipo de control que implementa el sistema

KANBAN dependiendo de la función que se esté ejecutando en la producción diaria
de una compañía, la mayor parte de estos controles convergen a una primera
inspección visual que debe de dar paso a la ejecución de las actividades, por
ejemplo, para realizar un requerimiento de materiales en un sistema KANBAN
podemos ver, en la línea 3, que se realiza una inspección a las tarjetas de
producción precedidas de una operación anterior, para la gestión de una producción
en proceso podemos ver, en la línea 2, que se realiza una inspección a los tableros
maestros de producción.

Funciones Categorías Sistema KANBAN

Salidas de materiales Familias de productos Flujo continuo y balanceado
Producción en proceso Ordenes de producción, Tableros maestros de
producto terminado, almacén producción
de producto en proceso
Requerimiento de materiales Componentes por ser Tarjetas viajeras
producidos u órdenes de
compra
Capacidad requerida Salidas y venta establecida Visual
Retroalimentación Detenciones, devoluciones, Visual
mala calidad
Tabla 3: Control de las funciones de producción a través de un sistema KANBAN, (Goddard, 1983).

En la Tabla 4 se muestra la filosofía que debe seguir una implementación KANBAN

respecto a los factores predominantes en toda producción industrial, tal y como toda
pág. 27
filosofía de la Manufactura Esbelta, el objetivo de la técnica es disminuir los tiempos
de espera, muertos y de cambios así como sostener inventarios mínimos de
producción.

Factores Filosofía del Sistema KANBAN

Inventario Mínimo inventario, solo el necesario
Tamaño de lote El mínimo inmediato necesario
Arreglos Deben ser insignificantes respecto a la
producción normal, estandarizados y rápidos
en ejecución
Esperas Eliminadas a través de un control de la
producción preciso.
Vendedores Son parte del sistema de producción, deben
agilizar el flujo de los materiales terminados,
así como son el primer eslabón del
requerimiento de los materiales.
Calidad Producciones 100 % completadas
Mantenimiento El paro debe ser programado y minimizado en
tiempo.
Tiempos de espera Mínimo posible
Trabajadores Deben de estar informados en todo momento y
previstos con la producción siguiente.
Tabla 4: Filosofía KANBAN dentro de la producción diaria, (Goddard, 1983).

2.6.- Cambios rápidos de producción SMED.

La preparación de las máquinas en un cambio de pedido es un factor clave en el
incremento de productividad según (Shingo, 1981) y (Ulutas, 2011), estos cambios
de pedido y/o producción detiene a la producción durante un tiempo en el que no se
puede hacer nada. (Rajadell Carreras & Sánchez Gracía, 2010) y (R. Mali &
Inamdar, 2012) enlistan a dos tipos de preparación en las máquinas para un cambio
de pedido, una es la interna, donde se tiene que parar para hacer algún cambio de
pieza o darle algún tipo mantenimiento, la otra es la externa en la que la maquinaria
no es detenida y se usa ese tiempo para mover algunos de los materiales, entre
otras cosas. Si buscamos la manera podemos reducir muy significativamente el
tiempo de preparación.

(R. Mali & Inamdar, 2012) presentan en su trabajo de aplicación una reducción de
los tiempos de preparación a través del seguimiento puntual en cuanto a ubicación

pág. 28
y posición de los insumos a utilizar en cada arranque de proceso, lo cual permite
trabajar con lotes más reducidos, es decir, tiempos de fabricación más cortos, lo
cual redunda en una mejora sustancial de tiempos de entrega y de niveles de
producto en tránsito.

En la Figura 11 se observan las etapas de reducción del tiempo de cambio de una

serie u orden de fabricación, este tiempo de cambio comienza cuando se acaba la
última pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre de defectos
de la siguiente serie. Dentro de este periodo, las operaciones que se realizan con la
máquina parada se denominan internas y aquellas que se realizan mientras la
máquina produce piezas buenas se denominan externas (Ulutas, 2011). La mejora
en la reducción de tiempos se consigue gracias a la sincronización del personal
encargado de operar la maquinaria y la búsqueda de los insumos necesarios para
realizar el cambio de orden de producción.

Figura 11: Etapas de reducción en tiempos sugeridas por la técnica SMED, (fuente: elaboración propia).

2.6.1.- Pasos para la aplicación de SMED.

A través de la técnica SMED podemos reducir los tiempos de preparación de las

operaciones siguiendo la siguiente metodología, (Shingo, 1981):

pág. 29
 1. Separar las operaciones de preparación internas de las externas, aquí se
identifican aquellas operaciones que se hacen cuando la máquina tiene que
estar encendida o apagada mientras se trabaja en ella.
2. Convertir preparación interna en externa, aquí se debe hacer un análisis para
identificar todas aquellas acciones que se puedan realizar mientras la
máquina esté encendida.
3. Estandarizar la función no la forma, aquí se debe estandarizar la funciones
de cada operador que se van a realizar durante una preparación de una
máquina no la forma en que se van a realizar.
4. Utilizar plantillas intermedias, esto con la finalidad de facilitar el uso de las
herramientas de trabajo.
5. Adoptar técnicas de operación paralela, cuando se va a realizar una
preparación de la máquina es recomendable no dejar que una sola persona
lo realice ya que se desperdicia mucho tiempo, más del que debería, si dos
personas actúan sobre lo de uno, se reduce más del 50% del tiempo utilizado.
6. Eliminar Ajustes, se deben eliminar los ajustes tanto como sea posible, por
lo tanto se debe encontrar alternativas que eviten los ajustes.
7. Mecanización, esto es muy recomendable porque reduce enormemente los
tiempos de ejecución de una actividad.

La técnica SMED se ha propuesto como una de las técnicas fundamentales en el

cambio organizacional que conlleva la implementación de la cultura de la
Manufactura Esbelta (Jiménez García, Téllez Vázquez, Medina Flores, Rodríguez
Santoyo, & Cuevas Ortuño, 2014), por lo que es fundamental separar las
operaciones y clasificarlas para lograr el incremento de la productividad deseado,
las operaciones se e pueden clasificar como:

1. Operaciones de preparación, donde se preparan y su ajustan las máquinas

antes y después de ser usadas.
2. Operaciones principales, que son donde se realizan los trabajos requeridos,
como las de transformación del material o ensamble, entre otros.

pág. 30
 3. Márgenes Permisibles, son aquellas actividades que están indirectamente
relacionadas con la operación principal, tal es el caso de lubricación y
limpieza del o los equipos o el acomodo de las piezas en pallets o tarimas.
4. Tolerancias personales, que también son actividades indirectas pero que aun
así son necesarias, en estas se engloba todas las necesidades del
trabajador, incluyendo fatiga, tomar agua y las demás necesidades humanas.
La estandarización de las operaciones siguiendo la metodología SMED no debe de
quedar estática con el paso del tiempo, se debe siempre ser exigente y establecer
nuevos retos, teniendo en cuenta que el sistema no deja de ser semi-automatizado
hasta que nadie tiene que atender una necesidad de la máquina, SMED es un pilar
fundamental de la mejora continua dentro de una organización.

pág. 31
Capítulo 3.- Metodología aplicada a Copamex S.A. de C.V.
A continuación se describe cada uno de los pasos preliminares de la investigación,
mismos que se reafirman en la Figura 12.

4. Cotejo /
1.- Aplicación de Comparativo entre
3. Presentación de 5. Nueva
estudio tipo 2.- Recolección de la investigación
la situación actual metodologuia /
Exploratorio - datos. literaria y el estado
de la empresa. Concluciones
Descriptivo. actual de la
empresa.

Figura 12: Esquema general de la metodología, (fuente: elaboración propia).

1. Como primera fase se aplicó un estudio de tipo exploratorio, para determinar

la situación actual de la productividad del área de manufactura en Copamex
Corrugados S.A. de C.V. En una segunda fase el tipo de estudio converge al
tipo descriptivo mediante la recolección de datos en el lugar de la generación
de los mismos, con base en el nivel de conocimiento que se obtenga de la
primera.

2. La recolección de datos se presenta a través de modelos cuantitativos, en

donde se busca ir a los reportes de producción actuales, ERP, y/o
percepciones de los operativos a través de la aplicación de encuestas.

3. Con base en los datos adquiridos en la etapa de recolección de datos, se

realizó un primer análisis de los mismos determinando la situación actual de
la empresa, con lo que se presenta las áreas de oportunidad más relevantes
en la búsqueda de la obtención del objetivo general.

4. Después del primer análisis de recolección de datos se realizó una

investigación bibliográfica enfocada en el incremento de productividad, para

pág. 32
 así cotejar y comparar los actuales métodos de producción en compañía con
un estado futuro deseable.

5. Finalmente se expone la nueva metodología para su futura aplicación así

como las conclusiones del presente trabajo.

3.1.- Las bases de la metodología DMAIC.

Del acrónimo en español definir, medir, analizar, mejorar y controlar nace la
metodología DMAIC, que define las etapas para la gestión de un proceso con
enfoque six sigma, y se enfoca generalmente a la mejora incremental de procesos
existentes (Gutiérrez Pulido, 2009), (Ramanan, Kumar, & Ramanakumar, 2014).

La herramienta es una estrategia de calidad fundamentada en el uso de la

estadística, que da mayor relevancia a la recolección de información y a la veracidad
de los datos como base de una mejora (Lynch, Bertolino, & Cloutier, 2003).

Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados posibles

para minimizar la posibilidad de error (Lynch et al., 2003),(Sokovic, 2010).

La Figura 13 define de manera sustancial las etapas de la metodología, y a su vez

describe los conceptos de definir, medir, analizar, mejorar y controlar de marea
práctica.

pág. 33
 Definir:
Definir problemas y metricas,
señalar como afecta al cliente y
precisar los beneficios
esperados del proyecto.

Controlar: Medir:
Diseñar un sistema para Mejor entendimiento del
mantener las mejoras proceso, validar metricas,
conseguidad, y poner nuevos verificar que sin veridicas y
retos. definir la situación actual.

Mejorar:
Evaluar e implementar
soluciones, verificando si los
objetivos son cumplidos.
Analizar:
Identificar las variables y
fuentes de variación en el
proceso, determinar las causas
de estas variantes.

Figura 13: Etapas de la metodología DMAIC, fuente; (Gutiérrez Pulido, 2009).

En general el uso del control se estila a lo largo de toda la cadena de mando dentro
de la organización, pasando desde el personal gerencial, administrativo y/o
operativo, como bien se establece en la metodología DMAIC el control es necesario
para corregir cualquier desviación no deseada.

3.2.- Composición del estudio para el incremento de la

productividad a través de la metodología DMAIC.
La excelencia operativa en diferentes casos de estudio es buscada a través de la
implementación de herramientas pertenecientes a la filosofía Seis Sigma que a su
vez parte de la estructura metodológica definida como DMAIC (L. Furterer, 2009;
Ramanan et al., 2014; Sokovic, 2010) . La metodología DMAIC, como principio
básico, exige la definición y cuantificación de las variables del proceso a estudiar,
por lo que la metodología expresa que si los datos no son capaces de ser medidos
y cuantificados el proceso no puede acceder a una etapa de control y por lo tanto
no se puede esperar una mejora sustancial en dicho proceso.

pág. 34
Con la anterior aseveración se puede identificar que la método DMAIC se define
como metodología cuantitativa (Sampieri et al., 2006), por lo que esta tesis tomara
esta referencia como marco de apoyo a lo largo de la investigación.

En la Figura 14 se puede observar la composición de la metodología que se usara

a lo largo de la investigación presentada en esta tesis, en donde se realizó una
comparativa entre las necesidades planteadas por la investigación y el marco de
referencia entregado por la metodología DMAIC. La figura muestra el flujo de
actividades necesarias para la consecución del objetivo general de esta tesis,
partiendo de:

1. La definición y los límites de frontera del objeto de estudio, así como la

búsqueda del agente de cambio requerido para la aplicación del VSM.
2. La medición de los indicadores actuales de productividad y el cotejo de estos
indicadores con los propuestos en la investigación.
3. El análisis de la situación actual del objeto de estudio a través de los
resultados entregados en la etapa de medición.
4. La presentación de una propuesta de trabajo enfocada en la mejora de la
productividad actual del objeto de estudio partiendo de un marco teórico
probado en diversos casos de éxito dentro de la industria en general.
5. Se realizara una implementación preliminar de las técnicas propuestas y se
medirán los resultados en busca de la obtención de un incremento de
productividad en el proceso.
6. Con base en los resultados preliminares se establecerán los indicadores de
control en la búsqueda de estandarizar las actividades del proceso.
Entregando el reporte ejecutivo con la nueva metodología creada para el
incremento de la productividad dentro del departamento de manufactura en
Copamex Corrugados.

pág. 35
Figura 14: Diagrama de flujo de la metodología de trabajo, (fuente: elaboración propia).

pág. 36
3.3.- Enfoque del estudio.
La gestión por procesos supone desarrollar un sistema de control que permita medir
y evaluar los resultados de los procesos y el funcionamiento de éstos, además de
permitir medir la satisfacción del cliente involucrado, bien sea interno o externo. Con
ello, el sistema de control puede determinar qué procesos necesitan ser mejorados
o rediseñados, estableciendo prioridades y generando el contexto adecuado para
planificar y emprender acciones de mejora.

Partiendo de esta temática a continuación la Figura 15 muestra, en un primer nivel

de detalle, las interacciones y los procesos a medir, controlar y gestionar que tomara
en cuenta la metodología propuesta para buscar encontrar las mejores áreas de
oportunidad en los actuales métodos de producción e incrementar la productividad
del área.

La Figura 15 muestra los límites de frontera del estudio (línea discontinua gris)
presentado en esta tesis y enmarca el flujo de producción (línea continua café) que
se puede seguir para obtener el producto terminado, partiendo del principal insumo
consumido por el proceso que es el papel. Muestra también el flujo de desperdicio
que se tiene en la operación de cada proceso diferenciando la merma no medible
(línea continua verde) de la merma medible (línea continua roja).

En general el disminuir el porcentaje de material que es mermado en cada proceso

representa una de las principales consignas de la dirección en Copamex, y debido
al interés de esta tesis en incrementar la productividad del departamento de
manufactura, la disminución de merma en el flujo de desperdicio del papel se
puntualiza como un punto crítico en el estudio presentado en esta tesis.

Por otra parte en la Figura 15 se plantean los posibles puntos de control (punto azul
y circulo de sumatoria) a medir en cada proceso, ya que es en estos donde se recibe
materiales para el inicio de cada proceso y en donde se entrega su producto, por lo
que la medición de las variables de producción en estos puntos nos daría a conocer
el actuar diario de cada proceso en particular.

pág. 37
Figura 15: Flujo de proceso en el área de manufactura en Copamex Corrugados S.A. de C.V., (fuente elaboración propia).

pág. 38
3.4.- Selección de datos.
Debido al interés que se tiene de incrementar la productividad con respecto a los
actuales parámetros, se realizó un análisis estadístico histórico de cada una de las
variables cuantificadas hasta el momento, contemplando las mediciones a lo largo
del año 2015, con el fin de evitar sesgar el análisis de los procesos por alguna
estacionalidad que se pudiera haber presentado durante el mismo.

3.5.- Desglose de variables a medir.

Para cada proceso presentado en la figura 12, se cuantificaran las variables de
consumos de papel, adhesivos y tintas, obteniendo los datos del análisis de
bitácoras de producción y resguardos de información del ERP de la empresa “Citric
XenAPP™”.

Materia Prima
Entradas Unidades de Salidas Unidades de
medición medición
Consumos de papel Toneladas Producción de Ton
Producto Piezas
Terminado
Merma Toneladas
generada Piezas
Tabla 5: Variables a cuantificar "Materia Prima", (fuente elaboración propia).

DATOS DE PRODUCTIVIDAD UNIDADES DE

MEDICIÓN
VELOCIDADES DE PRODUCCIÓN EN Segundos/piezas
MAQUINA metros/minuto
TIEMPO MUERTO DE MAQUINAS minutos
Tabla 6: Variables a cuantificar "Productividad", (fuente elaboración propia).

Las tablas 5 y 6 presentan las variables de medición que se cuantificaran en cada

proceso, así como su unidad de medición, como entradas al sistema se medirán las
toneladas de papel y cartón que entran en cada proceso y en cuanto a salidas se
medirán las toneladas de producto terminado que entregue dicho proceso.

3.6.- Tipo de investigación presentada.

La investigación presentada puede catalogarse como un estudio de caso debido a
que se plantea una situación real (Sabino, 1992), su descripción está basada en la

pág. 39
experiencia concreta de la gente dentro de la operación del sistema presentado,
invita al análisis proponiendo una solución concreta así como proporciona datos
para reflexionar, analizar y discutir en conjunto las posibles repercusiones de
adaptar o no una postura.

Por otro lado el trabajo presentado puede clasificarse como una investigación no
experimental, debido a que las variables que se describirán no serán manipuladas
por el investigador y se presentaran los datos históricos a los cuales se obtuvo el
exceso de manera íntegra, con el fin de entablar distintas interpretaciones
dependiendo del enfoque que el lector desee (Sabino, 1992).

Por lo que el método generado para el incremento de productividad en el área,

buscara responder a las exigencias planteadas por el investigador y a generar un
proceso de mejora cuando este sea aplicado a un objeto de estudio en particular.

pág. 40
Capítulo 4.- Manufactura esbelta aplicada a Copamex S.A. de C.V.
4.1.- Definir.
4.1.1.- Flujo de proceso y límites de frontera.

En Copamex la obtención de cualquier producto terminado se da forzosamente a

través del flujo de los insumos entre 2 o más procesos internos de la compañía, no
existe ningún proceso externo del tipo de “subcontratación y/o maquila”. Por lo que
se genera una dependencia entre cada uno de los procesos definidos por áreas de
trabajo, responsabilidades, actividades, jefes de áreas y personal.

Es imprescindible conocer el nivel de interacción que se gesta a través de toda la

cadena productiva con el fin de proporcionar productos terminados con los
requerimientos necesarios por parte del cliente, y así mismo poder determinar las
áreas de oportunidad que sean detonantes en la búsqueda del incremento de
productividad del departamento de manufactura.

En general las áreas generadores de merma mismas que perjudican a la

productividad de la compañía son cruciales de analizar en un estudio de incremento
de productividad, ya que si bien la generación de merma es un proceso que no se
puede erradicar por la naturaleza del mismo, si se puede disminuir generando el
incremento de la productividad en cada proceso.

4.1.2.- El agente de cambio.

La elección del agente de cambio proviene de un análisis sobre la relevancia que

toma un producto a lo largo de toda la cadena productiva, en la Figura 15 del capítulo
3.1, podemos observar que en Copamex existen productos terminados que no
pasan por todas las áreas de la compañía ya que no requieren terminados
especiales, sin embargo hay productos de mayor complejidad que si los requieren
por lo que toman la relevancia necesaria para ser considerados como agentes de
cambio.

En la Figura 16 se aprecia la interpretación que este estudio planteo y sus

consideraciones en forma secuencial para determinar el agente de cambio para el

pág. 41
desarrollo de la metodología en busca del incremento de productividad, a su vez se
aprecia la selección de este agente de cambio a partir de 4 consideraciones
propuestas, que parten; del universo de productos comercializados en Copamex
pasando por los filtros de mayor relevancia e importancia comercial, definiendo así
al agente de cambio.

Figura 16: Consideraciones para la selección del agente de cambio, (fuente: elaboración propia).

Copamex cuenta con una gama muy extensa de productos pertenecientes a

diferentes clientes a lo largo de toda su historia, por tal motivo es necesario segregar
el periodo de tiempo en el que se realizó la búsqueda del agente de cambio, para el
caso particular de este estudio, se tomó como base el primer semestre del año
2016.

El listado del universo de productos comercializados por Copamex que cumplen con
la primera consideración, debido a la extensión del número de productos
comercializados se omite en este trabajo de tesis.

El listado de los productos de mayor relevancia que atraviesan por todas las áreas
de la compañía y cumplen con la segunda consideración, debido a la extensión del
número de productos que cumplen con la segunda consideración, debido a la
extensión del número de productos comercializados se omite en este trabajo de
tesis.

pág. 42
 Como tercera consideración, en la Tabla 7 se muestra el acumulado del total de
toneladas facturadas por los clientes en Copamex en el segundo renglón de la
columna 8, a su vez en el renglón 6 se muestra por cliente el porcentaje de
participación respecto a la facturación del cliente.

En la Figura 17 se observa grafico de pastel en donde podemos distinguir que el

cliente que cuenta con mayor importancia comercial es SCA, lo que representan
16749.479 Toneladas facturadas de enero a junio del año 2016, en la tabla 7
también podemos comparar la diferencia entre la importancia comercial que tiene
SCA con respecto a otros clientes para Copamex, ya que SCA representa el 85%
de la producción en planta, mientras que su más cercano competidor que es
AGYDSA solamente cuenta con el 4.2%.

Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

Toneladas 3089.223 3200.568 3305.404 3310.691 3398.814 3400.569 19705.269
facturadas

Cliente SCA AGYDSA PANASONIC PRINCEL VASCONIA CARVAJAL OTROS

Toneladas 16749.479 827.621 571.453 354.695 216.758 492.632 492.632
Facturadas
% de 85.0% 4.2% 2.9% 1.8% 1.1% 2.5% 2.5%
facturación
Tabla 7: Porcentaje de facturación en el primer semestre del año 2016 por cliente, (fuente: elaboración propia).

VASCONIA CARVAJALOTROS
PRINCEL1% 2% 3%
2%
PANASONIC
3%
AGYDSA
4% SCA
AGYDSA
PANASONIC
PRINCEL
SCA VASCONIA
85%

Figura 17: Grafico de pastel del porcentaje de facturación en el primer semestre del año 2016 por cliente,
(fuente: elaboración propia).

pág. 43
Sin embargo los clientes SCA y AGYDSA no cuentan con productos de mayor
relevancia a nivel productivo, ya que toda su gama no pasa por todos los procesos
de la cadena productiva en Copamex. Sin embargo el cliente PANASONIC que
ocupa el tercer lugar en cuanto a la importancia comercial si cuenta con productos
de mayor relevancia productiva.

La cuarta consideración plantea encontrar el producto con mayor importancia

comercial, mayor relevancia en producción y con mayor repetitividad de venta, en
la Tabla 8 se aprecia el listado de los 20 productos más facturados por el cliente
PANASONIC (como se puede observar en la segunda columna) de enero a junio
del 2016, mismos que traviesan por todas las áreas de producción de la empresa
(como se puede ver en la cuarta columna). Por lo que el producto que se sitúa en la
posición número 1 cumple con todos los requisitos para ser llamado agente de
cambio en este estudio ya que es el que tiene el valor de mayor tonelaje facturado
(como se puede observar en la séptima columna) por ende mayor repetitividad en
producción.

En conclusión a esta sección el agente de cambio que este estudio define como
punto de partida para realizar el análisis de la productividad actual en Copamex es;
El producto con el código 15261022303 del cliente PANASONIC.

pág. 44
Código del Cliente Descripción Ruta de producción Toneladas
producto
15261022303 15261 PANASONIC DE MEXICO SA DE CV TPC3AA06903 TC-32C400L CRG02 - IMP05 - GRA03 - EMP02 - EMB02 17.734 Agente de
cambio
15261023203 15261 PANASONIC DE MEXICO SA DE CV RPG0S16 SC-AKX220LMK CRG02 - IMP16 - GRA03 - EMP02 - EMB02 15.769

15261022403 15261 PANASONIC DE MEXICO SA DE CV TPC3AA06901 TC-32C400X CRG02 - IMP05 - GRA03 - EMP02 - EMB02 14.187

15261023103 15261 PANASONIC DE MEXICO SA DE CV TPC3AA07002 TC-40DS600L CRG02 - IMP16 - GRA03 - EMP02 - EMB02 10.837

15261022603 15261 PANASONIC DE MEXICO SA DE CV TPC3AA06905 TC-32DS600H CRG02 - IMP05 - GRA03 - EMP02 - EMB02 9.630

15261022803 15261 PANASONIC DE MEXICO SA DE CV TPC3AA06904 TC-32DS600X CRG02 - IMP05 - GRA03 - EMP02 - EMB02 9.143

15261022703 15261 PANASONIC DE MEXICO SA DE CV TPC3AA06906 TC-32DS600L CRG02 - IMP05 - GRA03 - EMP02 - EMB02 8.777

15261022203 15261 PANASONIC DE MEXICO SA DE CV TPC3AA06902 TC-32C400H CRG02 - IMP05 - GRA03 - EMP02 - EMB02 7.375

15261018303 15261 PANASONIC DE MEXICO SA DE CV RPG0R33 SC-AKX80LM-K CRG02 - IMP05 - GRA03 - EMP02 - EMB02 6.247

15261016003 15261 PANASONIC DE MEXICO SA DE CV RPGM0302 SC-CMAX5LM-K CRG02 - IMP05 - GRA03 - EMP02 - EMB02 4.589

15261022903 15261 PANASONIC DE MEXICO SA DE CV TPC3AA07001 TC-40DS600X CRG02 - IMP16 - GRA03 - EMP02 - EMB02 3.284

15261023003 15261 PANASONIC DE MEXICO SA DE CV TPC3AA07003 TC-40DS600H CRG02 - IMP16 - GRA03 - EMP02 - EMB02 3.284

15261027003 15261 PANASONIC DE MEXICO SA DE CV TPC3AA07005 TC-40D400L CRG02 - IMP16 - GRA03 - EMP02 - EMB02 3.284

15261021903 15261 PANASONIC DE MEXICO SA DE CV RPGM0314 SB-MAX4000LM (1) CRG02 - IMP05 - GRA03 - EMP02 - EMB02 2.834

15261022003 15261 PANASONIC DE MEXICO SA DE CV RPGM0314 SB-MAX4000LM (2) CRG02 - IMP05 - GRA03 - EMP02 - EMB02 2.834

15261019603 15261 PANASONIC DE MEXICO SA DE CV TPC3AA06701 TC-L32SV7X CRG02 - IMP05 - GRA03 - EMP02 - EMB02 2.585

15261009703 15261 PANASONIC DE MEXICO SA DE CV RPGM0295 SC-AKX78LM-K (1 Y 2) CRG02 - IMP05 - GRA03 - EMP02 - EMB02 2.580

15261026303 15261 PANASONIC DE MEXICO SA DE CV RPG0S22 SC-AKX880LMK (1) CRG02 - IMP16 - GRA03 - EMP02 - EMB02 2.488

15261026403 15261 PANASONIC DE MEXICO SA DE CV RPG0S22 SC-AKX880LMK (2) CRG02 - IMP16 - GRA03 - EMP02 - EMB02 2.488

15261013503 15261 PANASONIC DE MEXICO SA DE CV TPC3AA06502 TC-L40SV7H (1Y2) CRG02 - IMP05 - GRA03 - EMP02 - EMB02 2.100

Tabla 8: Selección del agente de cambio, (fuente: elaboración propia).

pág. 45
4.2.- Medir.
4.2.1.- Presentación visual del proceso a través de la técnica
VSM.

Este estudio se basa en una de las herramientas básicas de la Manufactura Esbelta

para medir el estado actual de la productividad general del área, el VSM, el cual se
considera como la clave para determinar en donde existen desperdicios dentro de
toda la cadena del sistema y con ello establecer una estrategia puntual de mejora.
Se enmarca la necesidad de representar todas las etapas en las cuales el agente
de cambio es manufacturado, localizando cuales son las actividades que arrojan
valor a los productos y cuáles son las que no.

La Figura 18 muestra la representación visual de las interacciones entre los

procesos que detonan el flujo del insumo principal para manufacturar al producto
definido como agente de cambio del cliente PANASONIC. En la imagen se muestra
con flechas continuas el movimiento físico del producto entre cada proceso, a su
vez con flechas discontinuas se observa el flujo que sigue la información en toda la
cadena productiva.

Así mismo se puede observar como el ciclo de trabajo inicia con la orden de compra
puesta de manera electrónica por parte del cliente PANASONIC y cierra una vez
que el producto terminado está en posesión del mismo cliente. Resulta
indispensable para el estudio la generación y ubicación de los almacenes en tránsito
ya que a final de cada proceso productivo existe un almacén que detiene el flujo del
proceso. Desde el punto de vista de (Duran, 2012) el inventario representa una de
las inversiones más importantes de las empresas con relación al resto de sus
activos, ya que son fundamentales para las ventas e indispensables para la
optimización de las utilidades. Mismo punto que se reafirma con el trabajo de (Klier,
1994) ya que el común denominador en la práctica empresarial, es que muchos
gerentes cometen el error de no reconocer la importancia de llevar a cabo una
eficiente administración del mismo.

pág. 46
Por otro lado la Figura 18 hace hincapié, a través de las flechas rectas, en la
información que se proporciona de manera física, en donde generalmente son los
programas de producción que general el inicio de la actividad por turno de la planta.

4.2.2.- Recolección de los datos de productividad.

La presentación del estado actual del sistema modelado a través de la técnica VSM,
requiere realizar un análisis puntual sobre cada uno de los procesos plasmados en
él. A través de la técnica plasmada por (Janania Abraham, 2008) podemos generar
un diagrama de proceso por producto que representa gráficamente las etapas de
un proceso productivo. Por lo que se describe la secuencia de actividades
comprendidas en un trabajo.

Este diagrama de proceso por producto ayuda a comprender y aclarar los

movimientos de un determinado producto sin confundir este análisis con un estudio
de tiempos y movimientos en el personal operativo (Niebel, 2004), por lo que para
los fines requeridos en este estudio es un método ideal para la recolección de datos.

La sociedad americana de ingenieros mecánicos, en inglés “American Society of

Mechanical Engineers” (ASME) estableció un conjunto estándar de elementos y
símbolos para representar las actividades en un proceso que son:

1. Operación. Es algo hecho al producto, pieza o materia dentro de un proceso

o sistema, en otras palabras, son cambios intencionales en una o más
características.
2. Inspección. Es una operación que implica la verificación o comprobación
de la calidad de un determinado producto.
3. Transporte. Un cambio en la localización de un producto siempre que sea
igual o mayor que un metro.
4. Demora. Se presenta una demora cuando no se puede ejecutar ninguna otra
operación, es decir, una interrupción entre la acción inmediata y la acción
que sigue.

pág. 47
 Planeación y
control de la
Pronostico producción.
mensual. Orden de
compra.
Proveedor de
Papel. PANASONIC

Liberación de
embarque por
servicio al
cliente.

Programa
Programa Programa
por turno.
por turno. por turno.

Supervisor de Supervisor de
Corrugadora. Supervisor de
Conversión. Embarques.

Acabados Manualidad. Embarque.

Corrugadora. Impresora.

Figura 18: Presentación inicial del sistema a través de la técnica VSM, (fuente: elaboración propia).

pág. 48
 5. Almacenamiento. Cuando un producto se encuentra en '' una área
específica sin transportes, inspecciones y operaciones.
En los siguientes diagramas de proceso de producto, se muestra la recolección de
los datos de productividad que existen en cada proceso del sistema, el orden de
presentación es el siguiente:

1. Figura 19, Diagrama de proceso por producto para el área de Almacén de

materia prima.
2. Figura 20, Diagrama de proceso por producto para el área de Corrugadora.
3. Figura 21, Diagrama de proceso por producto para el área Almacén de
producto semi-terminado 1.
4. Figura 22, Diagrama de proceso por producto para el área de Impresora
(United).
5. Figura 23, Diagrama de proceso por producto para el área de Almacén de
producto semi-terminado 2.
6. Figura 24, Diagrama de proceso por producto para el área de Grapadoras.
7. Figura 25, Diagrama de proceso por producto para el área de Manualidades.
8. Figura 26, Diagrama de proceso por producto para el área de Almacén de
producto terminado.
9. Figura 27, Diagrama de proceso por producto para el área de Embarques.

pág. 49
 Figura 19: Diagrama de proceso por producto (Almacén de materia prima), (fuente: elaboración propia).

Figura 20: Diagrama de proceso por producto (Corrugadora), (fuente: elaboración propia).

Figura 21: Diagrama de proceso por producto (Almacén de producto semi-terminado 1), (fuente: elaboración
propia).

pág. 50
Figura 22: Diagrama de proceso por producto (Impresora), (fuente: elaboración propia).

pág. 51
Figura 23: Diagrama de proceso por producto (Almacén de producto semi-terminado 2), (fuente: elaboración
propia).

Figura 24: Diagrama de proceso por producto (Grapadora), (fuente: elaboración propia).

Figura 25: Diagrama de proceso por producto (Manualidad), (fuente: elaboración propia).

pág. 52
Figura 26: Diagrama de proceso por producto (Almacén de producto terminado), (fuente: elaboración propia).

Figura 27: Diagrama de proceso por producto (Embarque), (fuente: elaboración propia).

pág. 53
4.2.3.- Inserción de los datos de productividad en el VSM .

Es posible representar el estado actual del sistema analizado a través de la técnica

VSM. En la Figura 28 se muestra la inserción de los datos de productividad a lo
largo de todos los procesos en Copamex. Es importante recalcar que los datos de
productividad son tomados de los diagramas de proceso por producto en cada uno
de los elementos productivos de la compañía. Los datos de productividad más
importantes son:

1. Porcentaje de defectuosos, en inglés “Defect %”, refiere al porcentaje de

producto defectuoso que la operación a analizar genero durante el proceso.
2. Tiempo de ciclo, en inglés “Cycle Time”, es el total de tiempo que dura la
operación desde la última pieza buena de una corrida anterior, hasta la última
pieza buena de la corrida analizada.
3. Valor agregado en el tiempo de ciclo, en inglés “added value at Cycle Time”
(VA CT), refiere al tiempo que el producto está recibiendo una transformación
física la le agrega valor de compra con el cliente.
4. Valor no agregado en el tiempo de ciclo, en inglés “Not added value at Cycle
Time” (NVA CT), es la suma de tiempo de inspección, demora, transporte y/o
almacenamiento en una operación, misma que no agrega valor de compra al
producto.
5. Operadores, en inglés “Operators”, es el número total de operadores que
tuvieron injerencia dentro del proceso analizado.
6. Tiempo de cambio, en inglés “Changeover”, es el tiempo de demora y/o
espera que requiere la operación para poder realizar un cambio de
producción de un producto a otro.
7. Distancia, en inglés “Distance”, refiere a la longitud que recorre un producto
transportado de un proceso anterior al analizado.
8. Inventario, en inglés “Inventory”, es la cantidad de producto que se almacena
para ser procesado en una segunda instancia, en la Figura 28 el inventario
esta dado en Toneladas.

pág. 54
 Planeación y
control de la
producción.
Pronostico
Orden de
mensual.
compra.
Proveedor de
Papel.
PANASONIC

Liberación de
embarque por
servicio al
cliente.

Programa
por turno. Programa
por turno. Programa
por turno.

Inventory 5.2
Defect % 1 Inventory 2.85
Distance 914 km Supervisor de Defect % 0
Corrugadora. Supervisor de Supervisor de Distance 47.7 km
Conversión. Embarques.

Corrugadora. Impresora. Grapadora Manualidad. Embarque.

Name Almacen de MP Defect % 3 Name Almacen de PST1 Defect % 15.38 Name Almacen de PST 2 Defect % 10.8 Defect % 0 Name Almacen de PT Defect % 1.7
Defect % 0.5 Cycle Time 29 min Defect % 7.14 Cycle Time 136 min Defect % 1.52 Cycle Time 64 min Cycle Time 38 min Defect % 0 Cycle Time 31 min
Operators 1 VA CT 16 min Operators 14 VA CT 26 min Operators 1 VA CT 45 min VA CT 13 min Operators 1 VA CT 11 min
Inventory 604.5 NVA CT 13 min Inventory 110.5 NVA CT 110 min Inventory 89 NVA CT 19 min NVA CT 25 min Inventory 243 NVA CT 20 min
Operators 6 Operators 4 Operators 2 Operators 2 Operators 2
Changeover 0 min Changeover 102 min Changeover 19 min Changeover 10 min Changeover 0 min
Distance 105 m Distance 81 m Distance 23 m Distance 0m Distance 39 m

Figura 28: Inserción de los datos de productividad en el VSM.

pág. 55
4.2.4.- Calculo del ritmo de producción requerido por el
mercado “Takt Time”.

La filosofía de la Manufactura Esbelta parte de escuchar las necesidades del cliente

y planificar los recursos con los que cuenta la compañía para cumplir dichas
necesidades. Una manera de cuantificar los requerimientos de producción que tiene
el cliente es a través del cálculo del ritmo de producción, definido como “Takt Time”
en la terminología de la Manufactura Esbelta, “Takt” refiere a una palabra alemana
que define al ritmo (Gonzáles Torres & Velázquez Reyes, 2012).

Es importante aclarar que la medición del ritmo de producción no solo depende del
producto definido como agente de cambio, sino de todos los compromisos y/o
órdenes de fabricación que asume Copamex. Por lo que en la Tabla 9 se muestran
los requerimientos totales de producción que adquirió la compañía de enero a junio
del 2016 en la columna de Facturación Real y la proyección de ventas que tendrá
de julio a Diciembre del 2016 proporcionada por el departamento de Inteligencia de
Mercado en la columna de Ventas Proyectadas.

Proyección de ventas Facturación Real Ventas proyectadas

(2016) (Toneladas) (Toneladas)
Enero 3089.223 3459.929
Febrero 3200.568 3104.550
Marzo 3305.404 3635.944
Abril 3310.691 3641.760
Mayo 3398.814 3364.825
Junio 3400.569 3332.557
Julio 3489.650
Agosto 3398.760
Septiembre 3589.890
Octubre 3679.750
Noviembre 3356.500
Diciembre 3498.700
Tabla 9: Proyección de ventas para el segundo semestre del año 2016, (fuente: Departamento de Inteligencia
de mercado de Copamex).

pág. 56
Por otra parte, se deben de considerar las capacidades de operación de la
compañía para cuantificar la disponibilidad de producción total en un periodo de
tiempo, en la tabla 10 se muestran las capacidades de producción con las que
actualmente está operando la compañía, así mismo promedia la demanda sujeta al
pronóstico de venta de julio a diciembre del 2016.

(Demanda del cliente) 3502.208

Toneladas / mes
Horas de trabajo / turno 8.000
Turnos / día 3.000
Horas de descanso / turno 0.500
Días de trabajo / semana 7.000
Días de trabajo / mes 30.000
Tabla 10: Capacidades de operación de Copamex, (fuente: elaboración propia).

Conociendo las capacidades de operación de la compañía y el requerimiento del

cliente, se puede calcular el tiempo del ritmo de la producción necesaria para
cumplir con los requerimientos de los clientes, siguiendo la expresión:

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

𝑅𝑖𝑡𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 =
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

Al sustituir los valores de las tablas 9 y 10, encontramos el tiempo ritmo de

producción que debería seguir la compañía durante el segundo semestre del año
2016, con el objetivo de cumplir con los requerimientos del cliente, mismo que se
muestra en la siguiente expresión:

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑑𝑖𝑎

[(8 − 0.5 )3 ] 30
𝑅𝑖𝑡𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑑𝑖𝑎 𝑚𝑒𝑠 = 0.192 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 = 11.564 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
𝑡𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎
3502.208
𝑚𝑒𝑠

Por lo tanto se puede concluir en esta sección que el tiempo ritmo al que la Copamex
debe de producir una tonelada de producto terminado es cada 11.564 minutos.

4.2.5.- Presentación del VSM del estado actual.

pág. 57
Para concluir la medición de la productividad actual del sistema productivo en
Copamex se calculan por medio del VSM los indicadores derivados de los datos de
productividad que fueron medidos a través de la manufactura del agente de cambio
y plasmados en los diagramas de proceso por producto en cada uno de los
elementos productivos de la compañía, mostrados en la Figura 29. Por lo que resulta
indispensable identificar en el mapa las siguientes siglas y a que refieren cada una
de ellas:

1. Demanda del cliente, en inglés “Customer Demand”, refiere a la proyección

de la demanda en toneladas que debe de facturar la compañía en un mes.
2. Ritmo de producción, definido como “Takt Time” en la terminología de la
Manufactura Esbelta, “Takt” refiere a una palabra alemana que define al
ritmo.
3. Tiempo de ciclo total, en inglés “Total Cycle Time” es la suma del tiempo de
ciclo que entrega cada proceso productivo, a lo largo de todo el sistema.
4. Tiempo total del Valor agregado en el tiempo de ciclo, en inglés “Total added
value at Cycle Time” (Total VA Cycle Time), refiere a la suma de tiempo que
el producto está recibiendo una transformación física la le agrega valor de
compra con el cliente, a lo largo de todo el sistema.
5. Tiempo total de Valor no agregado en el tiempo de ciclo, en inglés “Total Not
added value at Cycle Time” (Total NVA Cycle Time), es la suma de tiempo
de inspección, demora, transporte y/o almacenamiento en una operación,
misma que no agrega valor de compra al producto, a lo largo de todo el
sistema.
6. Tiempo de espera, en inglés “Lead Time”, refiere al tiempo que un producto
requiere para ser producido desde que genera la orden de fabricación hasta que
esté es entregado.
7. Distancia total, en inglés “Total Distance”, es la distancia total que recorre el
producto para ser transformado en cada proceso productivo.

pág. 58
Figura 29: VSM del estado actual de la productividad en Copamex, (fuente: elaboración propia).

pág. 59
4.2.6.- Grafico de carga para las actividades en cada
proceso.

El tiempo total de valor no agregado puede evidenciar a primera impresión

problemas en la operatividad del proceso debido a que este tiempo es mayor al
tiempo total de valor agregado, esto quiere decir que el proceso está en un 63% en
periodo de espera, demora y/o transporte, lo cual no agrega valor e impide que la
capacidad productiva del sistema sea incrementada. A través de un comparativo
entre la segregación de cada actividad individual por proceso contra el tiempo de
ritmo, podemos detectar las áreas de oportunidad más críticas a ser mejoradas con
el fin de hacer más esbelto al sistema.

En la Figura 30, se observan las operaciones críticas que se abren paso como área
de oportunidad, debido a que generan una operación muy robusta en cuanto a
tiempo, partiendo de que ahora conocemos el ritmo de producción demandado por
el mercado, en la Figura 30 se muestra la zona de operaciones críticas debido a
que estas superan el tiempo de ritmo de producción que es de 11.564 ≈ 12 minutos.
Esta zona indica que existe mucho tiempo que es ocupado sin estar agregando
valor al producto terminado, el disminuir estos tiempos de operaciones criticas
permitiría que la capacidad productiva del sistema se viera incrementada. Sin
embargo, este dato influye directamente al “Takt time”, ya que se obliga a que las
demás operaciones que si agregan valor se realicen más rápido subsidiando
problemáticas actuales.

pág. 60
Figura 30: Grafico de carga para la manufactura del agente de cambio, (fuente: elaboración propia).

pág. 61
4.3.- Analizar.
4.3.1.- Resumen ejecutivo, situación actual de la
productividad en Copamex.

En esta sección se describen y presentan los resultados cuantificados de la

exploración realizada al sistema productivo de Copamex, a través del seguimiento
de la producción del producto denominado “agente de cambio”, por lo tanto a
continuación se nombra el resumen de evidencias de la situación actual de la
productividad en la compañía:

1. El producto con el código 15261022303 perteneciente al cliente Panasonic

es denominado agente de cambio debido a que presenta mayor relevancia a
lo largo de la cadena productiva en Copamex, se requiere de su paso en cada
área para su elaboración, pertenece al tercer cliente con mayor importancia
comercial y es el de mayor repetitividad en cuanto a venta, por lo que
actualmente debe ser el punto de partida para ejecutar cualquier estudio de
productividad en la compañía.
2. Partiendo de la proyección de ventas que tiene Copamex de Julio a
Diciembre del 2016, se ha definido el primer indicador de producción crucial
para cumplir con las expectativas del cliente, el cual es el tiempo de rito de
producción que oscila producir una tonelada cada 11.564 ≈ 12 minutos.
3. Con las condiciones de producción actuales, se sugiere a la compañía ofertar
tiempos de entrega a los clientes no menores a los 10.944 ≈ 11 días debido
a que es el dato que entrega el actual tiempo de espera “Lead Time”
calculado en el VSM.
4. Resulta crítico encontrar porcentajes de defectos, en promedio de 4.39 ≈ 4
% en cada uno de los procesos de la compañía, incluso en procesos que no
agregan valor al producto, estos defectos se convierten en merma al final del
ciclo del proceso por lo que se abre paso como una área de oportunidad
importante en la búsqueda del incremento de productividad. Se recalca que

pág. 62
 el porcentaje máximo de merma encontrado en un proceso fue de 15.38 ≈
15 %.
5. El tiempo de valor agregado dentro del sistema fue de 111 minutos, mientras
que el tiempo de valor no agregado es de 187 minutos, lo que habla de que
solamente el 37.24 ≈ 37% del tiempo la empresa agrega valor al producto
comercializado.
6. Las operaciones críticas que se abren paso como área de oportunidad,
debido a que generan una operación muy robusta en cuanto a tiempo y
superando al tiempo de ritmo de producción necesario se muestran en la
Tabla 11, donde el área de impresora es la que genera el mayor tiempo de
espera en una operación que es de 46 minutos durante la búsqueda del
producto que se va a producir dentro del almacén de producto semi-
terminado.

Área Operación Minutos

Impresora Búsqueda de producto semi-terminado en el almacén 46
Acabados Operación de grapado de material 45
Almacén de MP Descarga de Rollos 38
Almacén de MP Maniobra para preparar el camión con rollos de papel 24
Impresora Operación de Impresión de material 22
Embarques Documentación y liberación de la unidad 20
Impresora Búsqueda de nuevos grabados, nuevo troquel y espera de llegada 18
de nuevas tintas para el pedido actual
Impresora Ajuste y prueba de impresión 18
Corrugadora Operación de producción de cartón 16
Acabados Ajuste y prueba para proceso de engrapado 14
Tabla 11: Operaciones críticas y/o áreas de oportunidad, (fuente: elaboración propia).

4.3.2.- Comparativo entre las áreas de oportunidad y las

soluciones propuestas a través de la Manufactura Esbelta.

En esta sección se muestra el comparativo entre las áreas de oportunidad

encontradas en el sistema de producción de Copamex y las técnicas teorizadas en
el apartado teórico de esta tesis, mostrando la posible contribución de cada una de

pág. 63
las técnicas mencionadas a la resolución de las problemáticas planteadas en la
situación actual de la compañía.

En la Tabla 12 se muestran las consideraciones de las áreas de oportunidad que se

requieren resolver a lo largo de este trabajo debido a que son las que ponderan
más los decrementos de productividad en el VSM de la situación actual. En la primer
columna se presenta el área donde se debe de aplicar la técnica, en la segunda y
tercer columna se observa respectivamente la descripción de la operación y la
problemática, la cuarta columna menciona la técnica que se aplicara perteneciente
a la filosofía de la Manufactura Esbelta.

ÁREA OPERACIÓN PROBLEMÁTICA TECNICA CONTRIBUCIÓN

PROPUESTA
SISTEMA Porcentaje de El consumo que se realiza de los 5's Se separan, organizan y se estandarizan los
PRODUCTIVO defectuosos, desperdicios insumos principales se ve conceptos de generación de merma así como
TOTAL y mermas de proceso incrementado ocasionando una gran su medición para identificar las causas raíz de
pérdida en la productividad de la la generación para atacar y disminuir la
compañía problemática

IMPRESORA Búsqueda de producto La demora entre los cambios de 5's, KANBAN Genera orden y estandarización en los
semi-terminado en el producción se ve incrementada procesos de búsqueda, creando una planta
almacén aumentando el tiempo de ciclo de más visual cuyo seguimiento a procesos y
proceso sin agregar valor rastreo de insumos se realiza de manera
directa

IMPRESORA Búsqueda de nuevos La demora entre los cambios de 5's, KANBAN Genera orden y estandarización en los
grabados, nuevo troquel y producción se ve incrementada procesos de búsqueda, creando una planta
espera de llegada de aumentando el tiempo de ciclo de más visual cuyo seguimiento a procesos y
nuevas tintas para el proceso sin agregar valor rastreo de insumos se realiza de manera
pedido actual directa

IMPRESORA Ajuste y prueba de El tiempo de valor no agregado en las
impresión operaciones decremento de la
productividad del ciclo, debido a la nula
coordinación entre las áreas
correspondientes
5's, SMED Reduce el tiempo de valor no agregado y
demoras en proceso, ya que estandariza las
operaciones en busca de generar actividades
paralelas entre las que agregan y no agregan
valor.

ACABADOS Ajuste y prueba de El tiempo de valor no agregado en las
grapado operaciones decremento de la
productividad del ciclo, debido a la nula
coordinación entre las áreas
correspondientes
5's, SMED Reduce el tiempo de valor no agregado y
demoras en proceso, ya que estandariza las
operaciones en busca de generar actividades
paralelas entre las que agregan y no agregan
valor.

SISTEMA Desconocimiento de Los porcentajes de merma generada, OEE, TIEMPO Identifican el actuar diario de cada proceso
PRODUCTIVO indicadores en el actuar tiempos muertos, objetivos de TAKT productivo así como también establecen
TOTAL diario de los procesos producción y productividad del área son métricas de seguimiento para el cumplimiento
productivos desconocidos por la totalidad de las de los objetivos de cada tripulación
tripulaciones y mandos medios ,satisfaciendo las demandas del cliente

Tabla 12: Técnicas propuestas para el Incremento de la productividad en Copamex, (fuente: elaboración
propia).

pág. 64
4.4.- Mejorar.
4.4.1.-Implementación preliminar de las técnicas propuestas
para el incremento de la productividad.

La implementación de las técnicas propuestas se realizara de manera preliminar

atacando una sola problemática de las 6 mencionadas en la Tabla 12.

La problemática a resolver que se presenta es disminuir el porcentaje de

defectuosos, desperdicios y mermas de proceso, ya que provoca que el consumo
que se realiza de los insumos principales se vea incrementado, ocasionando una
perdidas en la productividad de la compañía, la pérdida de productividad debido a
las mermas de proceso se ilustra en la Figura 31, donde se considera que las salidas
del proceso son una constante dada por el tamaño de pedido del cliente, sin que
esta cantidad sea negociable, a su vez se observa que la asíntota generada para
describir el comportamiento de la productividad toma un valor más elevado cuando
los insumos disminuyen.

Figura 31: Variación de la productividad debido al incremento de insumos, (fuente: elaboración propia).

pág. 65
4.4.1.1-Indicadores históricos iniciales de merma en
Copamex.

Debido a que la implementación de la técnica para la reducción de mermas y

desperdicios (5´s) comenzó en Enero del 2016, los registros históricos del año 2015
se tomaron como indicadores iniciales para cotejar el avance de la implementación
de dicha técnica.

En la Tabla 13 se muestran los indicadores históricos de merma en la planta de

Copamex durante el año 2015, se presenta mes tras mes en la fila número 2 el
consumo de papel, en la fila número 3 el total de merma generada por la planta, en
la fila número 4 el tonelaje total generado por el “Trim de conversión” que es un
porcentaje de desperdicio independiente al proceso, dado por el diseño del producto
proporcionado por el cliente, por lo tanto este porcentaje de Trim de conversión es
una merma no controlable, en la fila número 5 se muestra el total de merma
operativa generada que es la resta del total de la fila 3 menos la fila 4.

Por lo tanto el tonelaje de merma operativa es el indicador controlable por la

operación que puede ser reducido con buenas prácticas y con la implementación de
la metodología 5´s. Durante el año 2015 como se muestra en la Tabla 13 el
porcentaje de merma operativa generado fue de 12.13%.

Es importante mencionar, que la compañía no cuenta con un área especializada en

el control de merma y solo se lleva un registro contable de la facturación de la
merma, por lo que los indicadores presentados en la Tabla 13 son los únicos
conocidos por la operación.

En la Figura 32 se realiza un comparativo grafico entre las cantidades de insumos

de papel y el total de merma generada a lo largo del año 2015. De la gráfica se
muestra que la merma represento un 14.92 % del consumo de papel durante todo
el año 2015.

pág. 66
 AÑO 2015
MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
CONSUMO DE 3,104.020 2,780.282 3,178.935 3,166.539 3,257.490 3,107.798 3,326.718 3,440.930 3,205.711 3,135.618 3,107.339 2963.112 37774.492
PAPEL
TOTAL PLANTA 444.280 370.890 417.930 437.725 474.305 496.440 547.279 499.808 516.062 480.835 496.049 453.960 5635.563
TRIM DE 89.706 80.350 91.871 91.513 94.141 89.815 97.833 92.35 73.834 83.618 88.358 80.327 1053.717
CONVERSION
TOTAL 354.574 290.540 326.059 346.212 380.164 406.625 449.446 407.458 442.228 397.217 407.691 373.633 4581.846
OPERATIVA
% Total planta / año 14.92%
% Total operativa / año 12.13%
Tabla 13: Indicadores históricos de merma durante el año 2015 en toneladas, (fuente: elaboración propia).

CONSUMO DE PAPEL VS TOTAL DE MERMA GENERADA

(2015)
Consumo de papel planta Total de merma generada

4,000.000
3,500.000
3,000.000
2,500.000
2,000.000
1,500.000
1,000.000
500.000
0.000

Figura 32: Consumo de papel vs total de merma generada en toneladas, (fuente: elaboración propia).

pág. 67
4.4.1.2.- Implementación de la primera “S” Clasificación.

La clasificación e identificación de las causas raíz generadoras de merma es

inexistente ya que el único indicador que se tiene es el resultado final de la merma
facturada en toda la planta, esto impide conocer quién y qué genera esta
problemática dentro de un proceso puntual. Así mismo es crítico seleccionar las
variables que se deben estar midiendo y presentando a la operación para crear un
ciclo de mejora disminuyendo la generación de merma operativa.

Primera Etapa.

A través del modelo presentado en la Figura 15 se puede observar el flujo de

generación de merma en cada etapa y área del sistema productivo en Copamex,
por lo que generar dicho modelo de flujo es la primera etapa propuesta en este
estudio, buscando la clasificación de los tipos de merma requeridos para la
medición diaria de la productividad. En la Tabla 14 se muestra la primera etapa de
la clasificación, en donde se definen los procesos y/o áreas generadoras de merma
partiendo del flujo presentado en la Figura 15.

Procesos y/o áreas generadoras de merma

Proceso Almacén de MP Proceso Pegadora 3

Proceso Corrugadora Proceso Grapadora 1
Proceso Almacén de producto en proceso 1 Proceso Grapadora 2
Proceso Impresora Boxxon Proceso Grapadora 3
Proceso Impresora TCY Proceso Grapadora 4
Proceso Impresora Piamonte Proceso Grapadora 5

Proceso Impresora Flexo Proceso Grapadora 6

Proceso Impresora United Proceso Unitizadora
Proceso Impresora Inova 1 Proceso Manualidad y/o empaque
Proceso Impresora Inova 2 Proceso Almacén de producto terminado
Proceso Impresora Mini-line Área Calidad
Proceso Impresora 16/28 Área Mantenimiento
Proceso Almacén de producto en proceso 2 Área Programación
Proceso Pegadora 1
Proceso Pegadora 2
Tabla 14: Primer etapa de la clasificación, procesos y/o áreas generadoras de merma, (fuente: elaboración
propia).

pág. 68
Segunda Etapa.

La segunda etapa de la clasificación se plantea identificando la causa raíz de la

generación de merma que tiene cada proceso y/o área enlistado en la Tabla 14 y a
su vez nombrando un concepto de medición por cada causa encontrada. En la tabla
15 se puede identificar la clasificación final de los tipos de merma que se
comenzaran a controlar durante la implementación preliminar de este trabajo de
investigación, en la columna número 1 se muestra el área donde se genera
físicamente la merma, en la columna número 2 se observa el concepto con el cual
será identificada la merma, en la columna número 3 se describe la causa que origina
la generación y por en la columna número 4 se describe al área y/o proceso
responsable de la generación.

Generadores de Merma en el sistema productivo de Copamex

Área donde se genera Concepto Causa raíz Responsable
Almacén de MP Incidencias Los rollos de papel llegan golpeados de origen por Calidad
de el proceso de transporte
transporte
Pelado de Al almacenar los rollos con el montacargas y Proceso
rollos transportarlos de un área a otra se dañan algunas
capas de papel por malas practicas
Corrugadora Pelado de Se realiza un despunte en las colas de los rollos de Proceso
rollos papel para ser procesados, el despunte varía
dependiendo de la capacidad del operador

Merma en Debido a descuidos de operación ocurren Proceso

operación reventones, elevación de temperatura, etc.,
durante la manufactura del cartón, mismos que se
presentan como cartón fuera de especificaciones
de calidad
Centros de Los rollos de papel no son consumidos en su Proceso
rollos totalidad debido a que el centro no es
manufacturable,dependiendo la experiencia del
operador este se consume en mayor o menor
medida
Arranque de Cada que existe un arranque de maquina se genera Proceso
maquina un porcentaje de merma que varía dependiendo de
la experiencia del operador

Merma en Se produce merma debido a que el rollo de papel Calidad

operación no cumple con las especificaciones técnicas
requeridas por el proceso

pág. 69
 Merma en Se produce merma debido a alguna falla mecánica Mantenimiento
operación y/o eléctrica en la maquina
Trim de Debido a la programación de la producción en Programación
Corrugadora Corrugadora y las combinaciones de productos que
se manufacturen en una corrida, se genera una tira
inutilizable de cartón que aumenta y/o disminuye
debido a la experiencia del programador
Almacén de producto Merma en Al almacenar el cartón proveniente de Corrugadora Proceso
en proceso 1 operación con el montacargas y transportarlos de un área a
otra se dañan algunas piezas de la producción

Impresora Boxxon Merma en Debido a descuidos de operación en el control de Proceso

operación variables de proceso durante la impresión del
producto, se presenta producto fuera de
especificaciones de calidad
Merma en Se produce merma debido a alguna falla mecánica Mantenimiento
operación y/o eléctrica en la maquina
Trim de Dependiendo del diseño del producto se genera Proceso
conversión merma producida por los cortes de las impresoras,
esta merma es contemplada como no controlable y
esta cobrada en el costo del producto.

Impresora TCY Merma en Debido a descuidos de operación en el control de Proceso

operación variables de proceso durante la impresión del
producto, se presenta producto fuera de
especificaciones de calidad

Merma en Se produce merma debido a alguna falla mecánica Mantenimiento

operación y/o eléctrica en la maquina
Trim de Dependiendo del diseño del producto se genera Proceso
conversión merma producida por los cortes de las impresoras,
esta merma es contemplada como no controlable y
esta cobrada en el costo del producto.
Impresora Piamonte Merma en Debido a descuidos de operación en el control de Proceso
operación variables de proceso durante la impresión del
producto, se presenta producto fuera de
especificaciones de calidad
Merma en Se produce merma debido a alguna falla mecánica Mantenimiento
operación y/o eléctrica en la maquina
Trim de Dependiendo del diseño del producto se genera Proceso
conversión merma producida por los cortes de las impresoras,
esta merma es contemplada como no controlable y
esta cobrada en el costo del producto.
Impresora Flexo Merma en Debido a descuidos de operación en el control de Proceso
operación variables de proceso durante la impresión del
producto, se presenta producto fuera de
especificaciones de calidad

pág. 70
 Merma en Se produce merma debido a alguna falla mecánica Mantenimiento
operación y/o eléctrica en la maquina
Trim de Dependiendo del diseño del producto se genera Proceso
conversión merma producida por los cortes de las impresoras,
esta merma es contemplada como no controlable y
esta cobrada en el costo del producto.
Impresora United Merma en Debido a descuidos de operación en el control de Proceso
operación variables de proceso durante la impresión del
producto, se presenta producto fuera de
especificaciones de calidad
Merma en Se produce merma debido a alguna falla mecánica Mantenimiento
operación y/o eléctrica en la maquina
Trim de Dependiendo del diseño del producto se genera Proceso
conversión merma producida por los cortes de las impresoras,
esta merma es contemplada como no controlable y
esta cobrada en el costo del producto.
Impresora Inova 1 Merma en Debido a descuidos de operación en el control de Proceso
operación variables de proceso durante la impresión del
producto, se presenta producto fuera de
especificaciones de calidad
Merma en Se produce merma debido a alguna falla mecánica Mantenimiento
operación y/o eléctrica en la maquina
Trim de Dependiendo del diseño del producto se genera Proceso
conversión merma producida por los cortes de las impresoras,
esta merma es contemplada como no controlable y
esta cobrada en el costo del producto.
Impresora Inova 2 Merma en Debido a descuidos de operación en el control de Proceso
operación variables de proceso durante la impresión del
producto, se presenta producto fuera de
especificaciones de calidad

Merma en Se produce merma debido a alguna falla mecánica Mantenimiento

operación y/o eléctrica en la maquina
Trim de Dependiendo del diseño del producto se genera Proceso
conversión merma producida por los cortes de las impresoras,
esta merma es contemplada como no controlable y
esta cobrada en el costo del producto.
Impresora Mini-line Merma en Debido a descuidos de operación en el control de Proceso
operación variables de proceso durante la impresión del
producto, se presenta producto fuera de
especificaciones de calidad
Merma en Se produce merma debido a alguna falla mecánica Mantenimiento
operación y/o eléctrica en la maquina

pág. 71
 Trim de Dependiendo del diseño del producto se genera Proceso
conversión merma producida por los cortes de las impresoras,
esta merma es contemplada como no controlable y
esta cobrada en el costo del producto.
Impresora 16/28 Merma en Debido a descuidos de operación en el control de Proceso
operación variables de proceso durante la impresión del
producto, se presenta producto fuera de
especificaciones de calidad
Merma en Se produce merma debido a alguna falla mecánica Mantenimiento
operación y/o eléctrica en la maquina
Trim de Dependiendo del diseño del producto se genera Proceso
conversión merma producida por los cortes de las impresoras,
esta merma es contemplada como no controlable y
esta cobrada en el costo del producto.
Almacén de producto Merma en Al almacenar el cartón proveniente de Corrugadora Proceso
en proceso 2 operación con el montacargas y transportarlos de un área a
otra se dañan algunas piezas de la producción

Pegadora 1 Merma en Debido a descuidos de operación en el control de Proceso

operación variables de proceso durante el acabado, se
presenta producto fuera de especificaciones de
calidad
Merma en Se produce merma debido a alguna falla mecánica Mantenimiento
operación y/o eléctrica en la maquina
Pegadora 2 Merma en Debido a descuidos de operación en el control de Proceso
operación variables de proceso durante el acabado, se
presenta producto fuera de especificaciones de
calidad
Merma en Se produce merma debido a alguna falla mecánica Mantenimiento
operación y/o eléctrica en la maquina
Pegadora 3 Merma en Debido a descuidos de operación en el control de Proceso
operación variables de proceso durante el acabado, se
presenta producto fuera de especificaciones de
calidad
Merma en Se produce merma debido a alguna falla mecánica Mantenimiento
operación y/o eléctrica en la maquina
Grapadora 1 Merma en Debido a descuidos de operación en el control de Proceso
operación variables de proceso durante el acabado, se
presenta producto fuera de especificaciones de
calidad
Merma en Se produce merma debido a alguna falla mecánica Mantenimiento
operación y/o eléctrica en la maquina
Grapadora 2 Merma en Debido a descuidos de operación en el control de Proceso
operación variables de proceso durante el acabado, se
presenta producto fuera de especificaciones de
calidad
Merma en Se produce merma debido a alguna falla mecánica Mantenimiento
operación y/o eléctrica en la maquina

pág. 72
 Grapadora 3 Merma en Debido a descuidos de operación en el control de Proceso
operación variables de proceso durante el acabado, se
presenta producto fuera de especificaciones de
calidad
Merma en Se produce merma debido a alguna falla mecánica Mantenimiento
operación y/o eléctrica en la maquina
Grapadora 4 Merma en Debido a descuidos de operación en el control de Proceso
operación variables de proceso durante el acabado, se
presenta producto fuera de especificaciones de
calidad
Merma en Se produce merma debido a alguna falla mecánica Mantenimiento
operación y/o eléctrica en la maquina
Grapadora 5 Merma en Debido a descuidos de operación en el control de Proceso
operación variables de proceso durante el acabado, se
presenta producto fuera de especificaciones de
calidad
Merma en Se produce merma debido a alguna falla mecánica Mantenimiento
operación y/o eléctrica en la maquina
Grapadora 6 Merma en Debido a descuidos de operación en el control de Proceso
operación variables de proceso durante el acabado, se
presenta producto fuera de especificaciones de
calidad
Merma en Se produce merma debido a alguna falla mecánica Mantenimiento
operación y/o eléctrica en la maquina
Unitizadora Merma en Debido a descuidos de operación en el control de Proceso
operación variables de proceso durante el acabado, se
presenta producto fuera de especificaciones de
calidad
Merma en Se produce merma debido a alguna falla mecánica Mantenimiento
operación y/o eléctrica en la maquina
Manualidad y/o Merma en Debido a descuidos de operación en el control de Proceso
empaque operación variables de proceso la manualidad del producto,
se presenta producto fuera de especificaciones de
calidad
Almacén de producto Merma en Al almacenar el cartón proveniente de Corrugadora Proceso
terminado operación con el montacargas y transportarlos de un área a
otra se dañan algunas piezas de la producción

Devoluciones Se genera merma de material rechazado por el Calidad

cliente al no cumplir la calidad requerida por el
producto
Excedentes Se genera merma por pedidos que exceden la Programación
de cantidad requerida por el cliente
producción
Tabla 15: Clasificación final de los tipos de merma generados en el sistema de producción de Copamex,
(fuente: elaboración propia).

pág. 73
4.4.1.3.- Implementación de la segunda “S” Ordenar.

La aplicación de la segunda “S” en este trabajo de investigación tiene que ver

básicamente con la mejora de la visualización de dichos elementos clasificados
elementos dentro de las áreas productivas dela compañía.

La aplicación de la segunda “S” permitió disponer de un sitio adecuado e identificado

de manera sencilla de acuerdo al tipo de merma generada en cada área.

En la Figura 34 se muestra la distribución de la planta, indicando los sitios en donde

se ubicaran los tipos de merma correspondientes a la clasificación de la primera “S”,
recordando el principio de la técnica que refiere a mantener a la mano y con fácil
acceso los procesos y/o herramientas de medición indispensables para el control
del proyecto, en los recuadros de color rojo se ubica la merma generada por
responsabilidad del proceso, en los recuadros de color azul se ubica la merma
generada por responsabilidad de mantenimiento, en los recuadros de color verde
se ubica la merma generada por responsabilidad de calidad y por último en el
recuadro morado se ubica la merma generada por planeación.

A su vez para complementar el orden propuesto se diseñaron contenedores

particulares para el almacenamiento de la merma generada por proceso, calidad,
mantenimiento y planeación, la Figura 33 muestra los contenedores para el control
de merma en Copamex.

Figura 33: Contenedores para almacenamiento de merma.

pág. 74
Figura 34: Ubicación de los tipos de merma en el lay-out de planta, (fuente: elaboración propia).

pág. 75
4.4.1.4.- Implementación de la tercer “S” Limpiar.

La limpieza se debe relacionar con un ambiente de confort directamente ligado a las

operaciones diarias de un sistema productivo. La limpieza implica no únicamente
mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente, sino
también crear y mantener un pensamiento de alerta cuando notemos una anomalía
dentro de las operaciones diseñadas para la producción diaria. Se trata de evitar
que la suciedad, el polvo, y las mermas se generan dentro de un sistema productivo.

En las figuras 35, 36 y 37 se observa la implementación del proceso de limpieza

para establecer las ubicaciones necesarias sugeridas por la implementación de la
segunda “S”, se muestra el antes y el después de la intervención así mismo se
concluye plasmando el beneficio de la intervención.

Figura 35: Limpieza del área de Corrugadora

pág. 76
 Figura 36: Limpieza y ubicación de merma en el área de PT.

Figura 37: Limpieza y ubicación de merma a pie de impresoras.

pág. 77
4.4.1.5.- Implementación de la cuarta “S” Estandarizar.

Resulta crítico establecer las métricas de desempeño del objetivo planteado por la
implementación, que es reducir el porcentaje de merma operativa dentro del sistema
productivo de Copamex.

Así mismo marcar las reglas de operación que ayuden a la obtención de los
objetivos plasmados dentro de las métricas de operación, como primer paso se
describe la ecuación que se usara para medir el porcentaje de desperdicio por cada
responsable, a continuación se desglosa la ecuación que entrega el porcentaje de
merma para cada responsable:

𝐶𝑎𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 [𝑇𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠]

% 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 = (100)
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 [𝑇𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠]

𝐶𝑎𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 [𝑇𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠]

% 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = (100)
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠𝑆𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 [𝑇𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠]

𝐶𝑎𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 [𝑇𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠]

% 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = (100)
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠𝑆𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 [𝑇𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠]

𝐶𝑎𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑐𝑖ó𝑛 [𝑇𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠]

% 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = (100)
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠𝑆𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 [𝑇𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠]

Como segundo paso se implementó un nuevo procedimiento para el control,

recolección y medición de la merma generada a través de un reporte dinámico,
donde se desglosa; en qué momento se genera la merma, cual es la causa raíz y
quien fue el responsable de la generación. A este control se le denomino “Vales de
merma”.

En la Figura 38 se muestra el diseño de los vales de merma empleados para el

control y medición de la generación de merma a lo largo del sistema productivo de
Copamex, es importante recalcar que con este reporte se puede conocer, la fecha,
el turno, el área, el responsable y la causa raíz del porque se produjo el desperdicio,
así como la cantidad de kilogramos resultantes de la generación de merma.

pág. 78
Figura 38: Control de Vales de merma, (fuente: elaboración propia).

pág. 79
El tercer pasó se inicio con el diseño e implementación de un reporte diario de
merma, en donde se plasmó el estadístico segregado por la clasificación
implementada en la primer “S”, se estableció a una persona responsable de capturar
día a día la información de la generación de desperdicios a lo largo de todo el
sistema productivo de Copamex y de compartir la información a la dirección y
mandos medios a primera hora por las mañanas.

La generación del reporte diario de merma contemplo los siguientes puntos:

1. Recolectar todos los vales de merma generados por la planta del día anterior.
2. Capturar los pesos registrados en los vales de merma identificando, al área
donde se generó, al responsable y el concepto.
3. Clasificar la anterior captura segregando, la fecha y turno en el cual el
desperdicio fue generado.
4. Alimentar el reporte con las cantidades de insumos consumidos por cada
proceso y el sistema productivo en general.
5. Auditar la información recabada por los vales de merma contra la facturación
final del desperdicio generado por la planta.

Cabe mencionar que en MRP de la compañía no existía ningún apartado para

generar el estadístico de desperdició por proceso.

Debido a que la generación y formulación del reporte diario de merma se estableció

por la dirección como un “reporte de divulgación reservado por Copamex
Corrugados S.A. de C.V.”, se omite presentar el diseño y desarrollo del mismo en
esta tesis, sin embargo en la Figura 39 se muestra la caratula parcial del resumen
estadístico para reporte diario de merma en Copamex, únicamente con fines
ilustrativos, ya que este no muestra todos los conceptos, áreas, responsables y días
por confidencialidad, en la Figura 39 se observa que en cada columna se divide la
actividad por día y se captura la cantidad de merma por concepto y lugar de
generación.

pág. 80
Figura 39: Caratula parcial del reporte diario de merma, (fuente: Copamex Corrugados S.A. de C.V.).

pág. 81
4.4.1.6.- Implementación de la quita “S” Disciplina.

La implementación, se consideró como el punto más crítico de la implementación

debido a que se sostuvo que el mantener el diseño de la clasificación realizada en
la primer “S”, la organización plasmada en la segunda “S”, la limpieza de las
instalaciones y los nuevos métodos de trabajo propuestos por la cuarta “S” serian la
clave del éxito en la reducción de merma operativa y por ende el incremento de
productividad en la planta.

Primer paso.

Para la consecución de la disciplina diaria en las actividades de reducción de

merma, se establecieron los indicadores de medición del desempeño de los
procesos y de los responsables avalados por la dirección.

A cada proceso y/o área responsable de la generación de merma se les asignaron

niveles de aceptación para su actuar diario respecto a la generación de
desperdicios. En la Figura 40 se observa el criterio de aceptación para cada
responsable del área generadora.

Figura 40: Criterio de aceptación para la generación de merma por responsable.

Segundo paso.

Se creó una campaña de concientización al personal operativo, mandos medios y

administrativos llamada “Mídete”, en donde a través del reporte diario de merma
establecido en la implementación de la cuarta “S” se generaron los indicadores de
desempeño para las áreas generadoras de merma y sus responsables.

pág. 82
“Mídete” consistió en lo siguiente:

1. Establecer un tablero de indicadores de desempeño a pie de operación, con

el objetivo de que cada responsable del proceso junto con su tripulación
observara su indicador de desempeño día tras día al llegar a su lugar de
trabajo.
2. Actualizar el tablero día a día con un indicador visual donde se demostrara la
habilidad de los operadores con respecto a reducir su porcentaje de merma
día a día.

En la Figura 41 se observa la implementación de los tableros para la reducción de

desperdicios a pie de proceso, destacando el criterio de aceptación de operación de
cada responsable en el proceso de impresión y presentado a través de un indicador
visual día a día, así mismo se da a conocer el objetivo numérico aceptable en cuanto
al porcentaje de desperdicio.

Figura 41: Tablero de indicadores para la disminución de merma por proceso.

Tercer paso.

Para establecer un estándar de disciplina sostenible en la planta, fue la creación de

una recompensa monetaria a la tripulación y al responsable del proceso que

pág. 83
concluyera el mes con un porcentaje de generación de merma dentro del criterio de
operación sobresaliente.

Esta compensación se incorporó al segundo mes de haber comenzado el proyecto

de reducción unas ves que la dirección observó los resultados de los meses de
Enero y Febrero del 2016.

4.4.2.-Presentación de los resultados preliminares.

Al concluir el primer análisis de la situación inicial de la compañía por medio de la

técnica VSM, se observó que una de las áreas de oportunidad más críticas que tenía
el sistema productivo de Copamex es el porcentaje de desperdicios que se
presentaba en cada proceso.

El historial de los indicadores de generación de merma que presento la compañía

durante el año 2015 arrojaron un resultado de porcentaje de merma operativa =
12.13% y un porcentaje de merma total en planta de 14.92%.

La implementación de la técnica 5´s para reducción de desperdicios en Copamex

se comenzó a implementar en enero del 2016, en la Tabla 16 se muestran los
indicadores obtenidos durante cada mes del año 2016 en donde el resultado de
porcentaje de merma operativa de 10.85% y un porcentaje de merma total en planta
de 13.78%. Por lo que se obtiene un resultado final de reducción de desperdicios
de 1.28% en merma operativa y 1.14% en merma total de planta.

Se agrega en esta presentación de resultados que al considerar un costo promedio

$
a lo largo del año de la tonelada de papel igual a 7001.50 𝑇𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎 se obtiene un
$
ahorro económico de 3269307.41 𝑎ñ𝑜.

pág. 84
Tabla 16: Comparativo de generación de merma entre el año 2015 y 2016.

pág. 85
Tabla 17: Comparativo de ahorro de papel con y sin la técnica 5´s.

pág. 86
Por otra parte se obtiene un incremento en la productividad del sistema productivo
de Copamex del 1.08%, considerando que la facturación real del año 2016 fue de
39065.245 toneladas, a través de las siguientes aseveraciones se muestra el
cálculo del incremento de productividad obtenido:

𝐼𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑎ñ𝑜 2016 (= 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑐𝑜𝑛 5´𝑠 − 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑sin 5´𝑠 )(100)

Donde:

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎 [𝑇𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠]

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑sin 5´𝑠 =
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠sin 5´𝑠 [𝑇𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠]

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎[𝑇𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠]
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑con 5´𝑠 =
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠con 5´𝑠 [𝑇𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠]

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎 = 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 = 39065.245 toneladas

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠con 5´𝑠 = 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑝𝑒𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 2016 = 40857.231 𝑡𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠sin 5´𝑠 = (40857.231 𝑡𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠) + (40857.231 𝑡𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠)(1.14%) = 41324.175 𝑡𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠

39065.245 39065.245
𝐼𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑎ñ𝑜 2016 = ( − ) (100)
41324.175 40857.231

𝐼𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑎ñ𝑜 2016 = 1.08%

4.5.- Controlar.
4.5.1.- Establecimiento de los indicadores de control por
proceso.

Los indicadores de productividad están enfocados firmemente en la consecución

del objetivo planteado por la técnica propuesta.

En la Figura 42 se muestra un mapa conceptual constituido a 6 niveles, a

continuación se describe de manera puntual la funcionalidad de cada nivel
presentado en la Figura 42:

pág. 87
 1° Nivel, se menciona al sistema y/o proceso productivo donde se genera la
problemática y/o área de oportunidad.
2° Nivel, se presentan las áreas de oportunidad extraída del VSM de la situación
actual de la compañía.
3° Nivel, se mencionan los efectos en producidos por el área de oportunidad
correspondiente que origina el decremento de la productividad en cada
proceso y en el sistema productivo de Copamex.
4° Nivel, se muestra a la técnica perteneciente a la filosofía de la Manufactura
Esbelta propuesta para la disminución del efecto del decremento de
productividad.
5° Nivel, se presentan los Indicadores de productividad propuestos para la
medición, control e incremento de la productividad dentro del sistema
productivo de Copamex, en donde la medición específica para cada indicador
está dada por las siguientes expresiones:
𝐶𝑎𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜
% 𝐷𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 = (100)
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 − (𝑃𝑎𝑟𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 + 𝑃𝑎𝑟𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠)

% 𝐷𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 = (100)
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑛𝑒𝑡𝑜 − (𝑃𝑎𝑟𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑛𝑜𝑟𝑒𝑠 + 𝑅𝑒𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑣𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑)

% 𝐷𝑒 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 = (100)
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

6° Nivel, se propone a la técnica de medición de la eficiencia total del equipo,

en inglés “Overall Equipment Efficiency” (OEE), como indicador base, debido
a que los indicadores propuestos convergen a la medición propuesta por la
técnica OEE.

4.5.1.1.- OEE para el control de la productividad.

Se propone generar un reporte de productividad diario en la búsqueda de la

medición del OEE por proceso y por sistema productivo, tanto para detectar nuevas
áreas de oportunidad en cada proceso productivo de Copamex, como para
mantener informado a los responsables y tripulaciones de cada área su actuar

pág. 88
diario, así como el establecimiento de los criterios de aceptación establecidos en el
actuar diario de su operación.

Cuando se habla de la implementación de una técnica nueva perteneciente a la

filosofía de la Manufactura Esbelta, de manera puntal se habla de la búsqueda de
una mejoría en la productividad del proceso, misma que puede ser cuantificada a
través de la técnica OEE, por ejemplo, dentro del área de impresoras un
oportunidad para mejorar detectada en el VSM fue el exceso de tiempo producido
por la búsqueda de materiales en el almacén de PST 1, aquí se propone utilizar las
técnicas de 5’s y KANBAN para reducir el tiempo de búsqueda de los materiales en
turno, a través del orden y la estandarización de un método de almacenamiento más
visual y controlado, esto a su vez disminuye el tiempo generado de búsqueda que
encaja plenamente en el concepto de % 𝐷𝑒 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 calculado en la técnica
de medición del OEE, debido a que el tiempo por concepto de paros menores
plasmado debiera de reducir incrementando el porcentaje de OEE.

Otro ejemplo se encuentra dentro del área de acabados donde la oportunidad de

mejora se encontró en reducir el tiempo de ajuste y prueba de grapado ya que en
cada cambio de pedido se tiene una demora muy grande en espera de los
herramentales del proceso y el ajuste de operación, por lo tanto a través de la
técnica de SMED se propone redicir este tiempo de espera lo que repercutiría en el
% 𝐷𝑒 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 y a su vez incrementaría el OEE.

Por lo tanto es importante reconocer al OEE como la técnica de medición base para
la implementación de cualquier proyecto de mejora de productividad a futuro por
parte de la compañía.

pág. 89
Figura 42: Indicadores de productividad en Copamex Corrugados, (fuente: elaboración propia).

pág. 90
4.5.2.- Resumen ejecutivo, presentación de la metodología
propuesta para la medición, control e incremento de la
productividad.

En esta sección se presenta la propuesta de una metodología pensada para

incrementar la productividad en Copamex, estructurada a partir de la investigación
teórica de las técnicas propuestas por la Manufactura Esbelta así como por los
resultados obtenidos en la aplicación preliminar donde se logró disminuir el
porcentaje de desperdicios en el sistema productivo de Copamex.

En la Tabla 18 se muestra los pasos a seguir para el Incremento y control de la

productividad a lo largo del sistema productivo de Copamex, en la columna 2 se
enlistan las actividades a seguir para concluir el proceso de Definir, Medir, Analizar,
Mejorar y Controlar la productividad del sistema productivo en Copamex, en la
columna 3 se muestran las consideraciones críticas en la implementación de cada
actividad planteada, así mismo en la columna 4 y 5 se observa respectivamente la
frecuencia y el periodo en el que la actividad se debe llevar acabo.

Cabe destacar que la metodología propuesta en la Tabla 18 se plantea de manera

mensual dado que este es el periodo en el que la alta dirección presupuesta los
estados financieros de la compañía, por lo que se puede considerar a la
metodología planteada como una metodología cíclica mensual.

pág. 91
 Metodología propuesta para el incremento de la productividad en Copamex
Corrugados México.
Ítem Actividad
1 Selección del Agente de Cambio
al inicio de cada mes
2 Recolección de los datos de
productividad dentro del
sistema productivo para el
agente de cambio
3 Calculo del Ritmo de
producción demandado
4 Presentación del VSM para
medir la situación actual de la
compañía
6 Generación del grafico de carga
para la situación actual de la
compañía
7 Detección de las áreas de
oportunidad entregadas por el
VSM y el grafico de carga
8 Establecimiento de los criterios
de aceptación para cumplir los
objetivos de producción y los
requerimientos del cliente.
9 Implementación continua de
las técnicas pertenecientes a la
Manufactura Esbelta
10 Medición de los indicadores de
productividad
11 Captura diaria del Reporte de
productividad
12 Actualización de OEE a pie de
maquina por proceso
13 Presentación de resultado final
del OEE por proceso a pie de
máquina.
Tabla 18: Metodología propuesta para el Incremento de Productividad en Copamex Corrugados México.
Consideraciones Frecuencia Periodo
Considerar la gama de productos comercializados 1 vez al mes Principio de
por Copamex en el semestre previo al análisis cada mes
Segregar al producto con "mayor relevancia"
productiva y mayor "importancia comercial"
Se deben de generar los "diagramas de proceso por 1 vez al mes Principio de
producto" por cada proceso que recorra el agente de cada mes
cambio dentro del sistema
Considerar el pronóstico de ventas mensual para el 1 vez al mes Principio de
mes en curso cada mes
Considerar las capacidades de producción que se
tendrán para el mes en curso
Insertando los datos de productividad obtenidos en 1 vez al mes Principio de
la producción del agente de cambio cada mes
Calculando el tiempo de ciclo total
Calculando el tiempo total de valor agregado
Calculando el tiempo total de valor no agregado
Calculando el tiempo de espera
Se debe segregar las operaciones y/o áreas de 1 vez al mes Principio de
oportunidad más críticas, que sobrepasan el tiempo cada mes
del ritmo de producción demandado por el cliente o
decrementan la productividad del área.
Se debe considerar generar un resumen ejecutivo de 1 vez al mes Principio de
la situación inicial de la productividad en Copamex cada mes
Se debe establecer el criterio de aceptación para el 1 vez al mes Principio de
OEE de cada proceso dentro del sistema productivo cada mes
de Copamex
Considerar la implementación de 5´s , SMED y Día a día
KANBAN a lo largo del sistema productivo de
Copamex
Se debe considerar la recolección de los datos de Día a día
productividad que ayuden en la constricción y
medición del indicador OEE
Se debe generar un formato y/o reporte para la Día a día
captura y recolección histórica de los OEE
Segregar el OEE por día, por turno y por área
Es crucial presentar a los jefes y/o responsables de Día a día
área los resultados de su operación día a día, para
que así ellos mismos controlen conforme al criterio
de aceptación establecido su productividad
Se deben de publicar los resultados finales de mes 1 vez al mes Final de mes
con los jefes y/o responsables del área
Hacerlos participes de los resultados buenos o males
Hacerlos participes de las áreas de oportunidad
detectadas
pág. 92
Conclusiones.

La aplicación de las técnicas pertenecientes a la Manufactura Esbelta sugiere

mejoras sustanciales a cualquier tipo de sistema productivo, en esta tesis se pudo
comprobar la anterior aseveración al implementar la técnica de 5´s para la
disminución de desperdicios en los procesos de producción de Copamex, donde a
su vez se obtuvo un incremento de productividad del 1.08 % comparado contra la
situación inicial de la compañía.

Por lo tanto se concluye en este apartado que el objetivo general de la tesis fue
cumplido incrementando la productividad de la Compañía y generando un ahorro
$
económico de 3269307.41 𝑎ñ𝑜.

Resulta fundamental para este trabajo de investigación consolidar que los objetivos
particulares también fueron cubiertos excepto la mejora en los tiempos de
producción debido a que la implementación de las técnicas SMED Y KANBAN no
se llevaron a cabo y solo se dejaron marcadas como propuestas de solución a las
áreas de oportunidad encontradas, en la Tabla 19 se presenta el apartado donde
se concluye el cumplimiento de los objetivos particulares de la tesis.

Objetivo Particular Capitulo donde se presenta

1. Presentar un análisis del diagnóstico inicial de la
productividad en el departamento de manufactura en
Copamex Corrugados S.A de C.V.
2. Reducción de desperdicios de materiales dentro del
departamento de Manufactura.
3. Mejora en los tiempos de producción dentro del
departamento de manufactura.
4. Estandarización de los procesos de producción del
departamento de manufactura.
5. Incremento de productividad del departamento de
manufactura.
6. Los indicadores de cada proceso específico, para la
gestión diaria de la productividad del departamento de
manufactura en Copamex.
7. Una metodología que busque la mejora continua de los
procesos medidos y facilite la implementación de nuevas
formas de trabajo.
Tabla 19: Cumplimiento de los objetivos particulares de la tesis.
4.3.1.- Resumen ejecutivo, situación actual de la
productividad en Copamex
4.4.2.-Presentación de los resultados preliminares
Inconcluso
4.4.1.5.- Implementación de la cuarta “S” Estandarizar
4.4.1.6.- Implementación de la quita “S” Disciplina
4.4.2.-Presentación de los resultados preliminares
4.5.1.1.- OEE para el control de la productividad
4.5.2.- Resumen ejecutivo, presentación de la metodología
propuesta para la medición, control e incremento de la
productividad

pág. 93
En la conclusión de este estudio de caso, se considera que la sinergia obtenida al
utilizar distintas técnicas pertenecientes a la Manufactura Esbelta es la principal
fortaleza que puede adquirir una implementación para el incremento de
productividad, debido a que dependiendo de la naturaleza del proceso algunos
principios propuestos por las técnicas de la Manufactura Esbelta pueden adaptarse
completamente mientras que otros principios suelen ser difíciles de adaptar, el
encontrar el vínculo y/o unión entre cada técnica propuesta resulta crucial para el
éxito de la implementación misma.

Para el caso particular de esta tesis, el vínculo y/o unión entre las diferentes técnicas
propuestas pertenecientes a la Manufactura Esbelta se llevó a cabo a través del
seguimiento integro de la metodología DMAIC, en donde cada técnica se emplea
dentro un una etapa diferente a lo largo de la implementación.

Durante la implementación preliminar de la técnica 5´s para la disminución de

mermas en proceso resulto clave el segregar la medición de los indicadores de
merma por responsable de área y compartirlos de manera directa a todos los
operadores en piso a través de los tableros de cada área, fue a partir de este
momento en donde realmente se gestó el cumplimiento del objetivo debido a que el
operador tomo conciencia de su actuar diario tomando conciencia y preocupándose
de mantener en niveles adecuados de aceptación s indicador. Por lo que se define
como una consideración critica el compartir la información diaria de los indicadores
de productividad tanto a la alta dirección, mandos medios y personal operativo
involucrado en cualquier sistema de producción.

pág. 94
Referencias.

Almeanazel, O. T. R. (2010). Total Productive Maintenance Review and Overall

Equipment Effectiveness Measurement. Jordan Journal of Mechanical and
Industrial Engineering, 4(4), 517–522.

Alvarado, J. (2014). Cartón corrugado se abre camino más allá del empaque.
Revista Oficial Asociación de Corrugadores Del Caribe, Centro Y Sur América.,
43(1), 22 – 25.

Amasaka, K. (2013). The Development of a Total Quality Management System for

Transforming Technology into Effective Management Strategy. International
Journal of Management, 30(2), 610–631.

Ángel, M. M. (2015). Detonadores de la modernización tecnológica en la industria

gráfica de México: una metodología y un caso de éxito. Ingenieria Investigación
Y Tecnologia, 16(3), 317 – 334.

Banuelas Coronado, R., & Fiju, A. (2002). Critical success factors for the successful
implementation of six sigma projects in organisations. The TQM Magazine,
14(2), 92–99. http://doi.org/10.1108/09544780210416702

Briceño Obando, C., & Navarro Bagnerello, E. (2016). La industria corrugadora

Americana bajo la lupa de sus lideres. Revista Oficial Asociación de
Corrugadores Del Caribe, Centro Y Sur América., 54(1), 24–30.

Cantú Delgado, J. H. (1997). Desarrollo de una cultura de calidad (Fourth). México,

D.F.: McGraw-Hill.

Carlos, J., & Reyes, C. (2011). Análisis y mejoramiento de la cadena de valor de la

línea de producción de láminas de una empresa del sector metalmecánico.
INGE CUC, 7(1), 27–42.

Chan, J., Jie, R., Kamaruddin, S., & Azid, I. A. (2014). Implementing the Lean Six
Sigma Framework in a Small Medium Enterprise ( SME ) – A Case Study in a
Printing Company. International Conference on Industrial Engineering and
Operations Management, 1(9), 387–396.

Chiarini, A. (2012). Lean Organization: from the Tools of the Toyota Production
System to Lean Office (First). Milan: Springer.

Duran, Y. (2012). Administración del inventario : elemento clave para la optimización

de las utilidades en las empresas. Visión Gerencial, 1(1), 55–78.

pág. 95
Fred, M., & Matthew, S. (2006). Diseño de instalaciones de manufactura y manejo
de materiales - Fred E (third). Mexico: Pearson Educación. Retrieved from
http://books.google.com.co/books?id=uq3CmCKEv6AC&pg=PA468&lpg=PA4
68&dq=instalaciones+de+manufactura+ubicación+planeación+y+diseño&sour
ce

Goddard, W. E. (1983). KANBAN VERSUS MRP II - WHICH IS BEST FOR YOU?

BPICS CONTROL, 1(1), 25 – 29.

Gonzáles Torres, A., & Velázquez Reyes, S. M. (2012). Mapa de cadena de valor
implementado en la empresa Agronopal ubicada en el D . F . Revista
Académica de La Facultad de Ingeniería, 16(1), 51 – 57.

Gutiérrez Pulido, H. (2009). Control estadístico de la calidad y seis sigma (Second).

México, D.F.: McGraw-Hill.

Hansen, B. L., & Ghare, P. M. (1989). Control de calidad: teoría y aplicaciones

(First). Madrid: Diaz de Santos. Retrieved from
https://books.google.com.mx/books?id=eGdLTd3UiN8C

Hansen, R. C. (2001). Overall Equipment Effectiveness: A Powerful

Production/maintenance Tool for Increased Profits (First). New York: Industrial
Press. Retrieved from
https://books.google.com.mx/books?id=VKNJNPwrEF8C

Hodge, G. L., Goforth Ross, K., Joines, J. a., & Thoney, K. (2011). Adapting lean
manufacturing principles to the textile industry. Production Planning & Control,
22(3), 237–247. http://doi.org/10.1080/09537287.2010.498577

Höök, M. (2008). Lean principles in industrialized housing production : The need for
a cultural change Lean principles in industrialized housing production : the need
for a cultural change. Lean Construction Journal, 1(1), 20–33.

Infocopamex ©. (2013). No Title. Retrieved from http://www.copamex.com/

Janania Abraham, C. (2008). Manual de tiempos y movimientos, Ingenieria de

métodos (Second). México, D.F.: Limusa.

Jiménez García, J. a., Téllez Vázquez, S., Medina Flores, J. M., Rodríguez Santoyo,
H. H., & Cuevas Ortuño, J. (2014). Materials Supply System Analysis Under
Simulation Scenarios in a Lean Manufacturing Environment. Journal of Applied
Research and Technology, 12(5), 829–838. http://doi.org/10.1016/S1665-
6423(14)70589-9

pág. 96
Jones, D. T., Womack, J. P., & Atmetlla, E. (2012). Lean Thinking: Cómo utilizar el
pensamiento Lean para eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa
(Second). Madrid: Grupo Planeta. Retrieved from
https://books.google.com.mx/books?id=KodUrfj1Eo0C

Kalpakjian, S., & Schmid R., S. (2002). Manufacturación, ingenieria, y tecnología

(Five). México, D.F.: Pearson Educación.

Klier, T. H. (1994). The impact of lean manufacturing on sourcing relationships.

Economic Perspectives, 1(1), 8 – 18.

L. Furterer, S. (2009). Lean Six Sigma in Service, Applications and case studies
(First). U.S., Florida: CRC Press. http://doi.org/10.1201/9781420079104

Lian, Y., & Landeghem, H. Van. (2002). AN APPLICATION OF SIMULATION AND

VALUE STREAM MAPPING IN LEAN MANUFACTURING. European
Simulation Symposium, 1(1), 1–8.

Liker, J. K. (2006). Las claves del éxito de Toyota: 14 principios de gestión del
fabricante más grande del mundo (First). Barcelona: McGraw-Hill.

Liker, J. K., & Choi, T. Y. (2015). Building Deep Supplier Relationships. Harvard
Business Review, 15(1), 11.

Lynch, D. P., Bertolino, S., & Cloutier, E. (2003). How To Scope DMAIC Projects.
Quality Progress, 1(1), 37–41.

Monden, Y. (2012). Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-In-

Time (First). New York: Springer US.

Murino, T., Naviglio, G., & Romano, E. (2010). Optimal size of kanban board in a
single stage multi product system. WSEAS TRANSACTIONS on SYSTEMS
and CONTROL, 5(6), 464–473.

Niebel, B. (2004). Ingeniería Industrial Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo

.pdf (11° ed.). Pensilvania: Alfaomega.

Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production

(Second). New York: Taylor & Francis. Retrieved from
https://books.google.com.mx/books?id=7_-67SshOy8C

Padilla, L. (2010). LEAN MANUFACTURING MANUFACTURA ESBELTA / ÁGIL.

Revista Ingenieria Primero, 15(1), 64–69.

pág. 97
Porter, M. E. (1991). Ventaja competitiva, creación y sostenimiento de un
desempeño superior. (Five). Buenos Aires: Rei Argentina.

R. Mali, Y., & Inamdar, K. H. (2012). CHANGEOVER TIME REDUCTION USING

SMED TECHNIQUE OF LEAN MANUFACTURING. International Journal of
Engineering Research and Applications, 2(3), 2441–2445.

Rajadell Carreras, M., & Sánchez Gracía, J. L. (2010). LEAN MANUFACTURING,

La evidencia de una necesidad (First). Madrid: Diaz de Santos.

Rajput, H. S., & Jayaswal, P. (2012). A Total Productive Maintenance ( TPM )

Approach To Improve Overall Equipment Efficiency. International Journal of
Modern Engineering Research, 2(6), 4383–4386.

Ramanan, L., Kumar, M., & Ramanakumar, K. (2014). SIX SIGMA - DMAIC
Framework for Enhancing Quality in Engineering Educational Institutions.
International Journal of Business and Management Invention, 3(1), 36–40.

Reyes Aguilar, P. (2002). Manufactura delgada (Lean) y Seis Sigma en empresas

mexicanas: experiencias y reflexiones. Contaduría Y Administración, 205(205),
1–22. Retrieved from http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=39520506

Roosen, T. J., & Pons, D. J. (2013). Environmentally Lean Production : The

Development and Incorporation of an Environmental Impact Index into Value
Stream Mapping. Journal of Industrial Engineering, 1(1), 17.

Rose, A. M., Deros, B. M., & Rahman, M. . (2011). Lean manufacturing best
practices in SMEs. International Conference on Industrial Engineering and
Operations Management, 1(24), 872–877.

Rother, M., & Shook, J. (2003). Learning to See: Value Stream Mapping to Add
Value and Eliminate Muda (First). Massachusetts: Taylor & Francis. Retrieved
from https://books.google.com.mx/books?id=mrNIH6Oo87wC

Sabino, C. (1992). El proceso de investigación. Ed. Panapo (Second). Caracas:

Panapo. Retrieved from http://hugoperezidiart.com.ar/tallerdetesis-pdf/55-
sabino-pp1-92.pdf

Sampieri, R. H., Collado, C. F., & Lucio, P. B. (2006). Metodologia de la investigación

(Four). México, D.F.: McGraw-Hill.

Shingo, S. (1981). Study of the Toyota Production System from an Industrial

Engineering Viewpoint (Revised Ed). Massachusetts: Productivity Press.

pág. 98
Sokovic, M. (2010). Quality Improvement Methodologies – PDCA Cycle , RADAR
Matrix , DMAIC and DFSS. Journal of Achievements in Materials and
Manufacturing Engineering, 43(1), 476–483.

Spear, S., & Kent Bowen, H. (1999). Decoding the DNA of the Toyota Production
System. Harvard Business Review, 15(1), 96–106.

Stevenson, T. H., & Barnes, F. C. (2002). What industrial marketers need to know
now about ISO 9000 certification A review , update , and integration with
marketing. Industrial Marketing Management, 31(1), 695–703.

Sudhakar, S. (2015). Value stream mapping and value stream design in a complex
diesel pump production flow: A case study. Journal of Mechanical Engineering
and Automation, 5(3), 69–75. http://doi.org/10.5923/c.jmea.201502.14

Toleda de Diego, A., Mañes Sierra, N., & Julián García, S. (2009). Las claves del
éxito de Toyota. LEAN, más que un conjunto de herramientas y técnicas.
Cuadernos de Gestión, 9(2), 111 – 122.

Ulutas, B. (2011). An application of SMED Methodology. International Journal of

Mechanical, Aerospace, Industrial, Mechatronic and Manufacturing
Engineering, 2303972(7), 1194–1197.

Wiley, J., & Collis, D. J. (2008). HOW VALUABLE ARE ORGANIZATIONAL

CAPABILITIES? Strategic Management Jorurnal, 15(1), 143–152.

pág. 99
Anexo.- Reconocimiento del proyecto por “Reducción de merma operativa”.

pág. 100