LA CULTURA Y LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Vv En este capitulo se analiza una de las formas, que esté adquiriendo gran popularidad, para conseguir que las organizaciones mejoren sueficacia, recurriendo aculturas solidas. Se analizan los puntos bésicos de Ia cultura y Ia forma en que ésta puede sentar las bases para crear estrategias, PUNTOS BASICOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 184 La cultura consta de una serie de elementos intangibles que comparten los miembros de una ‘onganizaci6n: sus valores, las creencias que gufan sus acciones, los sobreentendidos ¢, incluso, las formas de pensar.’ Algunas organizaciones tienen culturas poco desarrolladas o culturas ‘que no son distintivasen absoluto. Las organizaciones con culturas débiles se pueden considerar infructuosas en términos estlisticos. Por otra parte, algunas empresas tienen culturas muy sélidas, sea por coincidencia o por disefio. Estas se pueden considerar ricas, en términos estilfsticos En este caso, los miembros se identifican con la organizacién y se comprometen ‘con valores y creencias que son fuente de inspiracin. Estos valores contribuyen a laestabilidad de la organizacién y son un instrumento que sirve a los miembros nuevos para entender los. hechos y las actividades que se presentan en la organizacién.? La cultura normalmente se presenta en dos niveles. El nivel observable incluye los artefactos visibles, es decir, la vestimenta y el comportamiento de las personas, el ambiente material, los sfmbolos, las ceremonias y las historias. Mas adelante se analizardn todas ellas. Bajo Ia superficie se encuentran los valores y las creencias profundas que representan la “verdadera” cultura.* Algunos elementos comunes y significativos de la cultura son los ritos y las ceremonias, las historias, los simbolos y el lenguaje.*LOS RITOS Y LAS CEREMONIAS. Estas actividades, bien desarrolladas, previamente ordena- Ea 185 das y formales, por regla general, se montan pensando en un piblico y constituyen los actos ‘especiales de una organizacién. Los administradores de la organizacién las pueden usar para reforzar los valores o para destacar las actividades de personas que son simbolo de lo que la ‘organizacién considera valioso. Existen cuatro tipos de ritos. Los ritos de transicién que son usados para ayudar a los empleados a pasar a roles sociales nuevos. Un buen ejemplo seria la induccién y la capacitacién bésica de las Fuerzas Armadas de EU. Otro ejemplo serfael discurso que pronuncia el director general de Sony, todos los afios, ante los empleados nuevos. Los ritos de refuerzo son ceremonias que ayudan a la gente a desarrollar identidades sociales més ‘s6lidas; también elevan la posicién social de los empleados en la organizacién. Un buen ejemplo serfa la noche de premiacién anual de una organizacién; las personas que reciben una recompensa por su buena actuacién se identifican més con la organizaciGn y su posicién social ‘sube a la vista de los presentes en la ceremonia. Los ritos de renovacién pretenden mejorar el funcionamiento de la organizacién recurriendo a actividades para la capacitacién o la forma- ci6n, Un ejemplo seria una serie de seminarios para la formacion de profesores en una universidad. Incluso una serie de seminarios para el manejo avanzado de procesadores de palabras, para personal de oficina, seria un rito de renovacién. Otro ejemplo serfa una serie elaborada de actividades para desarrollar la organizacién (por ejemplo, la creacién de equipos). Los ritos de integracién se usan para vincular més estrechamente a los miembros de la ‘organizacién, creando buenos sentimientos reciprocos, con objeto de conseguir sucompromiso. ‘Un ejemplo serfan las comidas mensuales de los profesores universitarios. Otro serfa una fiesta en la oficina en un dia festive. LAS HISTORIAS. Se trata de relatos basados en hechos reales del pasado de la organizacién; por regla general son bastante conocidos por todos los empleados y se le cuentan al personal ‘nuevo para informarle de aquello que se considera ejemplar en esa organizacién. Muchas historias hablan de héroes, de personas que son modelos o ideales que valora la or- ganizaciGn; normalmente son tipos de historias bastante confiables. También estén las leyendas, historias basadas en hechos reales de la historia de la organizaci6n, pero que han sido embellecidos con un poco de maquillaje para transmitir la relacién con lo que valora 1a organizaci6n. Por dltimo, estén los mitos, que son historias que encajan muy bien con los valores y las creencias de Ia organizacién, pero que se basan casi siempre en hechos inventados.* LOS SIMBOLOS. Un simbolo es una cosa que representa a otra. Como los ritos y las historias representan, a su manera, los valores profundos acariciados por los miembros de una organi- zacién, también ellos son un tipo de simbolo. Empero, las personas suelen pensar que los simbolos son algo material. Por ejemplo, en la compaitia de pedidos por correo L. L. Bean, el amor por el campo es tan importante que Ia tienda detallista tiene un estanque lleno de truchas ‘enum local céntrico, y el logotipo de la empresa incluye una escena de un lago en las montafias. En algunas organizaciones, e tamafto de los despachos y su decoracién son sfmbolo de la pposicién de la persona. En otras organizaciones, los premios pueden ser simbolos muy fuertes; por ejemplo, los vendedores estrella de Mary Kay Cosmetics pueden usar Cadillacs rosas durante todo un afio. EL LENGUAJE. Muchas organizaciones tienen lemas, refranes y metiforas especiales, que suelen transmitirsignificados especiales a los miembros de la organizaciGn. Hewlett-Packard ‘usa la frase, que se refiere a todo, “Como se hace en HP” para captar la idea de un sentido libe- ral de la creatividad, asf como una gran libertad para innovar. L. L. Bean tiene letreros con pala- bbras de su fundador, Leon Leonwood Bean, por todas partes, en las tiendas detallistas, las oficinas, los almacenes y las fabricas. LACULTURAYLA ESTRATEGIA ORGANIZACIONALa LA CULTURA ESPONTANEA Y LA MANEJADA Algunos aspectos de la cultura de las organizaciones se presentan sin que nadie trate de crearlos ‘conscientemente. Los miembros de la organizacién interactéan mucho tiempo, legan aarreglos implicitos en cuanto alo importante (valores), lo que tienen que hacer (creencias conductoras), loque hace que la organizacién y su industria “vivan” (ejemplos de entendimientos).y la forma ‘en que encajan todos los componentes de su sistema (formas de pensar o mapas mentales).” Sin embargo, en ocasiones, Ia cultura es menos espontinea, esti més manejada." El ‘érmino ideologia connota una serie de doctrinas y creencias que sientan las bases del sistema aunque Mintzberg, en sus ensayos de este capitulo, usa el término con el significado de una cultura fuerte. Las organizaciones que recurren a la ideologia suelen cenmarcar el sistema de creencias de su organizacién como una serie de doctrinas que deben similar, y no s6lo aprender, sus miembros. Usted quiz4 recuerde que Mintzberg, en su ensayo sobre la estructura y los sistemas, en el eapftulo seis, cuando analiza las partes de la organizacién habla del adoctrinamiento como uno de los parmetros del disefio. Ah implicaba que, para que Jos gerentes pudieran desarrollar ideologias para las organizaciones, tendrfan que estar dispues- tos a usar el adoctrinamiento. ee CULTURA, IDEOLOGIA Y ESTRATEGIA 186 Una organizacién puede usar la cultura o la ideologia como base para crear su estrategia. Esta idea, que lamamos la escuela de la cultura’ en el capitulo cinco, propone que la creacién de estrategias es el proceso de una visidn colectiva, con rafces en las creencias que comparten los miembros de la organizacién (a diferencia de la visién individual de la escuela empresarial, «que se explica en el capitulo nueve). Las organizaciones que ejemplifican la escuela de la cultura para la creacién de estrate- ¢gias suelen no dar mucha importancia a la planificacién ni al andlisis. Prefieren crear estrategias bbasdndose en las normas y los valores que acarician sus miembros. Un buen ejemplo es Sony Corporation, cuya estrategia est basada en s6lidas normas para brindar innovaciones y servicios a la humanidad, por medio del arte de combinar la mecénica y la electrénica. Sony ‘no usa elaboradas técnicas para la planificacién racional, La estrategia ideoldgica y la administracion japonesa La creacién de estrategias por medio de un proceso ideoldgico puede resultar “blanda”, si se ‘compara con los procesos de planificacién generalmente rigurosos. Sin embargo, la estrategia ideol6gica requiere un esfuerzo integrado y deliberado que podrfa ser incluso ms riguroso que la planificacién. La élite de las compaiiias japonesas, por ejemplo Sony, Toyota, Honda, Matsuchita, Nissan y Mitsubishi, han llegado a ser ejemplo del tipo de esfuerzo integrado que se requiere. Viadimir Pucik y Nina Hatvany, en su articulo “La administracién en Japén y su impacto en laestrategia empresarial’," esbozan los elementos de la estrategia ideolégica en la lite de la empresa japonesa, PROPENSION ESTRATEGICA DE LA ADMINISTRACION JAPONESA. Estas organizaciones japonesas se concentran en los recursos humanos. Lo anterior se traduce a tres propensiones ‘stratégicas. La primera es la organizacién considerada como un mercado interno de trabajo. La compa trata de asegurar a sus trabajadores un empleo para toda la vida y asigna la mano