CÓMO IMPACTA EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA CREACIÓN DE

VENTAJAS COMPETITIVAS
AUTOR: Ph. D. Ruben Roberto Rico

1 - ¿Qué es la estrategia?

Parecería que el término estrategia fuera un concepto que se encuentra internalizado

en el management y desplegado en toda la organización, en forma clara y precisa. Del
mismo modo, se cree que el nivel de gerenciamiento fue formado intensa y
suficientemente en pensamiento estratégico y sistémico. La realidad del día a día,
evidencia que ello no es así. En tal sentido, resulta necesario y oportuno para avanzar
en el análisis y la comprensión de homogeneizar el alcance del concepto “estrategia”.

LA ESTRATEGIA:

1- Consiste en hacer cosas distintas, pero sumamente convenientes:

La idea central es no ser distinta, porque debe ser diferente, sino porque resulta
conveniente y contributiva. Como expresa Michael Porter, estrategia significa estar
corriendo otra carrera con otra meta en la que una empresa elige distinguirse, sino
distinto, porque en verdad resulta beneficiosa. A su vez, Gary Hamel, sostiene con
mayor contundencia “lo que no es distinto, no es estratégico”.

2- Consiste en realizar un plan de juego:

Para obtener el resultado único que la organización desea lograr, la estrategia implica
desarrollar un sistema de actividades diseñado a medida.

3- Consiste en tomar un conjunto de decisiones coherentes interna y externamente:

Difícilmente, la decisión estratégica involucra una sola decisión importante, sino que se
conforma a través de un conjunto amplio de decisiones necesariamente coherentes,
que se complementan entre si, de allí su valor sinérgico.

4- Consiste en incluir al cliente en la cadena de valor

Uno de los aspectos clave para que la estrategia sea válida, es que contemple las
expectativas de los clientes objetivos que se pretenden conquistar. Si una organización
determinada, no identifica e incluye las necesidades y expectativas de los clientes que
desea conquistar, algún competidor en su lugar lo va a hacer realidad. Ejemplos en el
mundo hay muchos. Sears, permitió que Wal-Mart, el retail más grande del mundo en
términos de facturación, diseñara estrategias que fidelicen de mejor modo a sus
clientes. Como también, si recordamos lo complicado que era abonar no sólo en la
Argentina, sino en otros países de latinoamérica los servicios públicos en los bancos, y
cómo estos no supieron aprovechar, posiblemente por que no les interesaba por su
alto costo de explotación, entonces surgieron empresas como “Pago Fácil” que en
forma creativa, diseñaron estrategias de servicios, que satisfacen adecuadamente las
necesidades de los clientes.

5- Consiste en elegir los trade-off

La estrategia, si pretende ser además de válida también efectiva, implica definir
actividades, evitando que las mismas sean incompatibles. Es decir, si determinada
organización hace “A”, no hace “B”. Un ejemplo podría ser DELL Computer que diseñó
un concepto y un modelo de negocio, distinto de sus principales competidores, de bajo
costo, sustentado en el servicio y la velocidad, lo que permitió convertirse en el líder
en ventas de PC a través de la WEB. Dicha estrategia la utilizó porque creyó que era
más conveniente, entre otros aspectos, por el modo de hacerse del dinero en efectivo
en menos de 48 horas y recién activar el pedido de los distintos componentes a partir
del ingreso del pedido cobrado. Pero, esa misma estrategia, es factible que no sea
válida para otro competidor. Dos organizaciones, pueden tener decisiones estratégicas
distintas, y ambas pueden ser coherentes, válidas y también rentables. Lo que en
verdad, no es útil, conveniente y para nada efectivo, es realizar actividades
incompatibles.

6- Consiste en que debe ser superadora de la realidad:

Cuando la realidad evidenciada en el mercado, supera a la estrategia, invalida a ésta,
lo cual requiere un rápido rediseño estratégico por parte de la organización.

7- Consiste en innovar sobre la decisión estratégica:

Si en el contexto en el cual opera la estrategia, la incertidumbre se incrementa y por
otro lado cada día es más dificultoso hacer rentable la operación, las estrategias en
consecuencia, necesitan ser revisadas con mayor periodicidad y atención. Pero, aún en
momentos o situaciones favorables y exitosas, a partir de dicha revisión, debe
reinventarse la estrategia, a veces como afirma Gary Hamel, con la finalidad de
alcanzar un cambio radical, o bien un nuevo avance y mejoramiento.
Más aún, Adrian Slywotzky y Richard Wise en su libro “Cómo crecer cuando los
mercados no crecen” sostienen cómo a través de diseñar una estrategia que innove en
la demanda, cree demanda donde antes no existía, solucionándoles los problemas a
muchos consumidores que no saben que los tienen.

En definitiva, frente a realidades competitivas caracterizadas por la intensa rivalidad,

con alta incertidumbre y complejidad, exige diseñar más que nunca estrategias.
No debería existir la duda, si es necesario diseñar o no, estrategias. La verdadera
necesidad y conveniencia para toda empresa pequeña, mediana o grande, que
pretenda ser perdurable, es: más y mejor estrategia, que le permita construir y
agregar valor a sus negocios y a los clientes objetivos.
 2 - ¿Por qué es necesario un proceso estratégico?

Son varios los motivos de por qué es necesario desarrollar un proceso estratégico.
Destacándose entre los aspectos más importantes se destacan:
1- Para alcanzar un objetivo, es necesario contar con un proceso.
2- Dicho proceso, es necesario que se encuentre alineado con el propósito estratégico.
El propósito estratégico es más que el poseer una visión clara del futuro, sino
también debe sentirse el deseo y hasta la obsesión de ganar si la organización
persigue el lucro y en caso de que esa no sea la finalidad, el sentido de urgencia de
alcanzar los objetivos fijados.
Es así, entonces que el propósito estratégico guía a la organización hacia los
objetivos competitivos principales y provee metas claras sobre en qué segmentos o
nichos concentrarse y cuáles son las capacidades y recursos que deben poseerse y
administrarse productivamente.
3- Resulta inviable formular, aplicar y comunicar una estrategia, si no se tiene una
visión clara y explícita.
4- Desarrollar una estrategia, exige además de diseñar un proceso, hacerlos
sistemático.
5- La realidad del día a día dice, que pocas empresas poseen un proceso estratégico,
pero sí cuentan con un proceso de planificación efectiva.

El flujo del proceso estratégico propuesto es el siguiente:

Proceso de Planeamiento:
La jerarquía más alta, está dada por lo que se denomina: “Pensamiento Estratégico”,
que se trata de un proceso reflexivo que determina la intención y el perfil estratégico
de lo que en verdad la organización quiere llegar a ser. Es el pensamiento estratégico,
entonces quien determina la estrategia. Las principales características distintivas del
pensamiento estratégico son las siguientes:

9 Es reflexivo.
9 Su evaluación es cuantitativa, no cualitativa.
9 Se enfoca a lo interno como lo externo.
9 Exige síntesis y ser realista.
9 Analiza, revisa y cuestiona la dirección estratégica
actual.
Pensamiento
Estratégico 9 La alta dirección y gerencia, moldean la dirección
futura.
9 Requiere realizar un análisis claro y razonado,
definiñendose por qué se debe hacer de tal modo y
no de otro.
9 Define un posicionamiento estratégico deseado y
sirve para tomar el resto de las decisiones
estratégicas.
A partir del pensamiento estratégico, sobreviene la etapa del planeamiento que
esencialmente, aunque se le llame estratégico, no es estratégico.
Porque en realidad, no tiene a cargo nada que cambie la dirección estratégica del
negocio; pero si tiene mucho de convertir las ideas e implementarlas en acciones. Sin
pensamiento estratégico, el planeamiento no tiene sentido. Sin planeamiento,
sustentado en pensamiento estratégico y este a su vez en planeamiento táctico, el
logro de éxito de la gestión sería utópico.
Aunque el planeamiento consiste en una evaluación cuantitativa del negocio y es muy
importante porque se vincula el hoy con el mañana, formulando programas de acción;
la estrategia, el pensamiento estratégico es la primera y primordial jerárquicamente
dentro del proceso.

FLUJO DEL PROCESO DEPLANEAMIENTO

PENSAMIENTO PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO IMPLEMENTACION

REVISION
ESTRATEGICO ESTRATEGICO TACTICO TACTICA

− EVALUACION DE − AREAS DE
REPENSAR EL − OBJETIVOS Y − REVISION DEL
FACTORES RESULTADOS
INTERNOS Y CRITICAS. PROGRAMAS PLAN.
NEGOCIO:
EXTERNOS. − FACTORES DELEGADOS.
−MIGRACION DE − TEMAS CRITICOS DE
VALOR PRIORITARIOS EXITO.
CRITICOS. − INDICADORES
− MISION.
− OBJETIVOS A DE
− VISION. LARGO PLAZO. RENDIMIENTO.
− POSICIONA- − OBJETIVOS.
− VALORES.
MIENTO − PLANES DE
− ESTRATEGIA. − PLAN DEACCION ACCION
ESTRATEGICO. OPERATIVOS

¿DONDEESTAMOS ¿COMO LO
¿DONDE ¿COMO ¿QUIEN DEBE
Y HACIA DONDE ESTAMOS
QUEREMOSESTAR? LLEGAMOS ALLI? HACERLO?
VAMOS? HACIENDO?
 3 - Evolución del Pensamiento Estratégico, y Cómo éste Impacta en la
Construcción de Ventajas Competitivas

Para analizar los últimos y más relevantes enfoques del pensamiento estratégico,
considero mejor acotarlo en ejes temporales, precisando los factores clave de éxito,
sus principios y las herramientas de análisis estratégico centrales más aplicadas de
cada corriente de pensamiento.

Factores Herramientas de Análisis

Período Principios
Clave de Éxito Estratégico más aplicadas
A) Las cinco fuerza competitivas de
Michael Porter, en donde su idea clave
es que el grado de atractividad de una
industria está dada por la rentabilidad
relativa y ésta a su vez depende de:
1- Naturaleza atractiva de la
industria que depende de las
cinco fuerzas: Rivalidad entre
los competidores actuales, la
amenaza de nuevos
ingresantes, la amenaza del
ingreso de producto y servicios
A partir de las sustitutos y los poderes de
influencias del negociación, por un lado el de
1- Influencia del
entorno los clientes y por otro el de los
entorno
competitivo, el proveedores.
competitivo.
aspecto clave 2- La posición competitiva, o sea
1960 a 2- Control de los
era el de la capacidad para crear una
1979 recursos
seleccionar las ventaja competitiva
estratégicos
industrias, sustentable a través de
3- Movilización de
segmentos o menores costos o diferenciarse
los recursos
nichos más brindando un valor superior.
atractivos B) Matriz de crecimiento de la
industria versus la participación
relativa de mercado de la Boston
Consulting Group. Muy útil para
analizar el portafolio de negocios y
optimizar la cartera y convertirla en
equilibrada y conveniente.
C) Matriz de Mc. Kinsey, que analiza
las fortalezas del negocio con el grado
de atractivo del negocio.
D) Matriz de Igor Ansoff, cuando es
necesario analizar estrategias de
crecimiento.
 Factores Herramientas de Análisis
Período Principios
Clave de Éxito Estratégico más aplicadas
ƒ No todos los
recursos y
El modelo de pensamiento basado en
capacidades
recursos, se sintetiza en los siguientes
centrales,
pilares:
resultan
Desarrollar ƒ Recursos
válidos para
estrategias ƒ Negocios
desarrollar una
1980 sustentadas en ƒ Estructura
ventaja
a recursos y ƒ Sistemas y Procesos
competitiva
1997 habilidades La idea central que prevalece, es que
sustentable.
únicas de la cuando los recursos se alinean en la
ƒ Dichos
organización consecución de una visión y objetivos,
recursos y
es viable crear una ventaja en donde
capacidades
la empresa pueda manejar negocios
deben ser de
múltiples.
difícil imitación
y sustitución.

Aunque con distintos abordajes, los autores de esta escuela de pensamiento

estratégico denominada: “Escuela de Ventajas Competitivas Basadas en Recursos”,
coinciden en que la mejor utilización de los recursos y capacidades, reduce la
posibilidad de imitación.

AÑOS AUTORES ENFOQUES

1989 Wernerfelt Recursos Críticos
1989 Dierickx y Cool Activos Estratégicos
Activos y Ventajas Competitivas
1989 J.B. Barney
Sostenidas
199
1994 Prahalad y Hamel Competencias Centrales
0
1993 Amit y Shoemaker Activos Estratégicos
1993 Peteraf Recursos Superiores
1994 Grant Recursos y Capacidades Centrales
1995 Collis Y Montgomery Competencias en Recursos
1997 Pisano, Teece y Schuen Capacidades Dinámicas

Factores Clave Herramientas de Análisis

Período Principios
de Éxito Estratégico más aplicadas
Adam 1. Incorpora Propone la red de valor, ampliando
Branderburger y el análisis de los el Modelo de las Cinco Fuerzas
Barry Nalebuff, complementado- Competitivas, incorporando a los
1995 profesor de res y la complementadores, donde a través
Harvard y Yale cooperación. de los cuales puede haber relaciones
University Sosteniendo que simultáneas de competencia y
respectivamente, los negocios no cooperación entre todos o parte de
 en su libro Co- sólo son ellos, como clientes, proveedores,
Opetición, únicamente competidores y complementadores.
amplían el batalla Por ejemplo Microsoft, así como
enfoque de competitiva, coopera con los fabricantes de PC
Michael Porter, cuándo se deben para que su hardware sea de mejor
ya que sostienen dividir las calidad a su vez, para que los
que el modelo es porciones de la productos de Microsoft funcionen
muy sesgado a torta del mejor. Al mismo tiempo promueve
la batalla mercado, sino competencia entre los fabricantes
competitiva y también puede para que reduzcan sus precios, para
debería haber que de ese modo vendan más y si
contemplar la cooperación venden más, Microsoft puede crecer.
posibilidad de cuando se crea
RED DE VALORES
cooperación un nuevo
mercado.
2. Las Clientes

organizaciones
pueden generar
relaciones
simultáneas de Competidores Organización Complemen -
tadores
competencia y
cooperación con
todos los
clientes, Proveedores
proveedores
complementador
es y
competidores. El modelo de la Red de Valor
Ejemplo Coca- entonces, va más allá del modelo de
Cola compite con las cinco fuerzas competitivas de M.
Pepsi-Cola, entre Porter, planteando tres ideas fuerza:
otros, pero 1- Comprender además del
cooperan entre entorno competitivo, el
si, dado que ambiente cooperativo donde
ambas invierten opera la organización
sumas elevadas 2- Identificar en forma precisa en
en comunicación, qué aspectos compiten y en qué
lo que limita de aspectos cooperan.
algún modo la 3- Incorporar los productos y
sustitución de servicios complementarios y
otras bebidas pensar cuáles son las mejores
tradicionales y no oportunidades de cooperación.
tradicionales y
como también
cooperan en no
reducir sus
precios, evitando
destruir la
rentabilidad de la
industria.
 Factores
Herramientas de Análisis Estratégico más
Período Clave de Principios
aplicadas
Éxito
1. Cualquier El modelo “El Ciclo de la Ventaja Competitiva” que
ventaja proponen G.Day y D. Reibstein, sostiene que contar
competitiva con capacidades y activos superiores son la base para
creada, está construir ventajas competitivas. La realidad dice que
George Day y sujeta a una algunos activos son inferiores y otros son superiores,
David continua y eldesafío dentro de ese mix de recursos, es renovar
Reibstein en erosión por no sólo el pensamiento estratégico, sino las
su libro parte del inversiones.
“Wharton on entorno
Dinamic competitivo y Ambas son factores Las fuentes de la
ventaja:
Competitive de las clave de éxito
- Capacidades y
Strategy” decisiones activos superiores.

proponen que competitivas

tanto la de sus Recompensas del
creación y el rivales. Ventajas posicionales desempeño:
logradas - Satisfacción
mantenimiento 2. En este Renovación de
1997 - Valor superior para - Lealtad inversiones
de la ventaja caso, la el cliente - Participación
- Rentabilidad
competitiva, estrategia
son parte de competitiva
un ciclo persigue dos
La dinámica
continuo y en objetivos, competitva erosiona
donde las proteger la las ventajas

fuentes de la ventaja actual

ventaja, la desacelerando
conforman las la erosión e
capacidades y invertir en
los activos nuevas
superiores capacidades
que sustenten
la próxima
ventaja
competitiva.
 Factores Herramientas de Análisis Estratégico más
Período Principios
Clave de Éxito aplicadas
Primera Opción:
- Mejor

ix
Consolidación

lm
lo os s y
Producto:

ta
de

Ma bién
del Sistema

cu otr to

m
vín n duc

yo co o
Brindando

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al alo

m ys
ple e
os r v
c
El modelo Delta servicio y al

m rvic
ici o
rv ay

en io
se M

ta s d
de Arnoldo Hax, vínculo con el

define el cliente para
posicionamiento fidelizarlo.
estratégico con
respecto al Segunda
cliente, en el Opción:
cual sostiene - Proporcionar
tres opciones una solución
estratégicas integral al
para cliente:
relacionarse Otorgándole al
con los clientes cliente productos 1- A mayor vinculación con el cliente, la
y reducir la y servicios que
imitación. Las se complemente
2001 cuales son: con otros del
2004 mejorar el valor mix ofrecido,
del producto o satisfaciendo
servicio y el determinadas
vínculo con el necesidades de
cliente, un modo
brindarle una integral.
solución
integral y Tercera Opción:
mejorar aún Para
más el valor y incrementar el
el vínculo valor hacia el
dando la cliente y mejorar
posibilidad al el vínculo
cliente de consolidar el
consolidar el sistema,
sistema. brindando
productos y
servicios
complementarios
con otros
productos y
servicios de
otras empresas.
rse e
Solución
Integral al
Mejor producto
o servicio
Cliente Mayor valorización al producto o servicio
y al vínculo con el cliente
Modelo Delta de Arnoldo Hax
Conclusiones:
posibilidad de ser imitado se reduce.
Ejemplo: Windows de Microsoft.
2- A mayor y mejor mezcla de productos y/o
servicios se le brinda al mismo una solución
integral, al complementarse entre si los
productos; reduciendo la posibilidad de
imitación. Ejemplo: Windows corre sobre DOS
y, Word Excel, Powerpoint, Outlook y
Explorer corren sobre Windows e integran
Office.
3- Al moverse de una posición de mejor
producto o servicio, donde se valoriza el
producto y el vínculo y brindarle una solución
integral al cliente ofreciéndole un mix
suficientemente amplio horizontalmente, y a
su vez facilitarle la complementación de
dichos productos o servicios con los de otras
empresas, el sistema se consolida y la
posibilidad de imitar se reduce. Ejemplo: A
mayor número de aplicaciones sobre
Windows, mayor será el valor de Windows
para los clientes y a su vez mayor será el
número de usuarios, lo que se convierte en
un círculo virtuoso, sobre el cual se reduce la
posibilidad de imitarlo.
4 - Síntesis de las grandes ideas fuerza que explican a través de tres enfoques
de donde sobrevienen las fuentes de las ventajas competitivas.

4.1 - Ventajas competitivas

Las ventajas competitivas son el resultado de las superioridad alcanzada en
determinadas situaciones, en donde la adecuada utilización de habilidades y
capacidades únicas y diferenciales, producen una mejor y más efectiva valorización por
parte de la demanda objetivo.
El factor clave es identificar cuál es la mejor fuente para construir ventajas
competitivas sustentables durante la mayor cantidad posible de tiempo, porque en
realidad dichas ventajas pueden ser controlables. Es por eso, que actualmente más
que nunca representan un verdadero desafío, porque si no se poseen ventajas
competitivas no se compite y si se poseen, por el hecho de ser factibles de controlar,
es muy posible perderlas.

4.2 - Fuentes principales de las ventajas competitivas:

Hemos analizado los distintos enfoques y como estos evolucionaron en el tiempo. En
tal sentido, los podemos agrupar en tres grandes ideas fuerza. Estos son los esquemas
de análisis competitivo, el de Michael Porter, el más influyente pensador estratégico,
no sólo en la enseñanza en Universidades y Escuelas de Negocios, sino también en la
práctica empresaria, que sostiene que la estrategia principalmente debe impulsarse a
través del liderazgo en costos o bien a través de la diferenciación; planteando la
competencia en términos de rivalidad entre distintos participantes y para lograr la
ventaja competitiva y hacerla sostenible, se debe incrementar el poder relativo sobre
los competidores, clientes y proveedores.
El otro enfoque más reciente, de Hamel y Prahalad, se basa en los recursos y se lo
denomina el modelo de las competencias centrales, en donde la tenencia y la
administración adecuada de ciertos activos tangibles e intangibles únicos y
diferenciados de los competidores, son los que facilitan alcanzar ventajas competitivas.
El tercer enfoque, el más reciente, propuestos por Arnoldo Hax, denominado Modelo
Delta, trata de unificar los modelos de Porter, Hamel y Prahalad, sosteniendo que la
estrategia para alcanzar la ventaja competitiva debe ser diseñada sobre la base de
construir un fuerte vínculo con el cliente, en lugar de plantearlo como una rivalidad
competitiva. Amplía los actores estratégicos a las empresas complementadoras y es un
esquema práctico que integra la estrategia con la ejecución, a partir de definir tres
formas de posicionamiento estratégico: mejor producto, solución integral al cliente y
consolidación del sistema y explica como se vincula esos posicionamientos con la
agenda estratégica. Gráficamente, los tres grandes enfoques y cómo éstos se
apalancan, los podemos sintetizar de la siguiente forma.
 4.3 - VENTAJAS COMPETITIVAS:
SÍNTESIS DE LOS TRES ENFOQUES MÁS DOMINANTES

MICHAEL PORTER GARY HAMEL Y C. K. PRAHALAD ARNOLDO HAX

Modelos: cadena de valor y el de
Modelo basado en los recursos Modelo Delta
las cinco fuerzas competitivas
EL modelo de M. Porter propone Prahalad y Hamel sostienen que El Modelo Delta trata de integrar
dos factores como determinantes la ventaja competitiva es el los modelos de M. Porter, Hamel
de la rentabilidad de un negocio: resultado de: y Prahalad, y lo que propone
1- La estructura de la industria en 1- Desarrollar más rápido que sustancialmente este enfoque es
donde la empresa opera. los competidores, que la estrategia debe ser
2- El posicionamiento competitivo competencias centrales en la formulada sobre la base de un
que ocupa la empresa en la empresa como un todo. vínculo fuerte con el cliente, en
industria. 2- Aplicar dichas competencias lugar de poner énfasis en la
para crear productos rivalidad competitiva. Más aun
Misión del Negocio
centrales, no confundiendo a incluye a las empresas
Modelo: La Cadena de
Modelo: Las 5 fuerzas estos con los productos complementadoras. En definitiva
finales. el Modelo Delta propone:
competitivas
Valor
NP

P RC C
3- Utilizar una arquitectura - Tres formas de
S
estratégica o mapa que posicionamiento estratégico.
facilite identificar las - Vincula esas posiciones con la
Posición Competitiva
Lograr una ventaja
Estructura de la industria
Factores que impactan en la
competencias centrales que agenda estratégica.
competitiva y sostenerla
Fortalezas y Debilidades
rentabilidad
Amenazas y Oportunidades
la empresa necesita y las - Describe cómo se alinean los
tecnologías que la sustentan. procesos de adaptación con
Competencias Únicas
dicha agenda.
Posición Sostenible
Formulación e Implementación
Estratégica
Generar Valor
Sostener Valor - Define mediciones sobre la
Los recursos y capacidades
son la fuente de
competencias únicas
Los recursos deben ser
difíciles de imitar o sustituir agenda, sobre el desempeño
global del negocio y sobre los
Ventaja Competitiva
factores que afectan el
desempeño.
- Crea mecanismos de
Capacidad de Capturar
Valor
Oportunidad
Valor no anulado por los
adaptación.
costos
Retener Valor
El costo de poseer los
Retención del valor creado
recursos debe ser menor al
dentro de la organización
valor creado por ellos
ix

Consolidación
lm
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de

del Sistema May ién

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Solución
Mejor producto
Integral al
Mayor valorización al producto o servicio o servicio
Cliente
y al vínculo con el cliente

Misión del Negocio

Posicionamiento Competitivo Estructura de la industria

Agenda Estratégica

Innovación Eficacia Operativa

Orientación al Cliente

Agenda estratégica de los

procesos de adaptación

Mediciones agregadas y
detalladas

Experimentación y
Retroalimentación

CONCLUSIÓN CONCLUSIÓN CONCLUSIÓN

Enfoque importante pero que Enfoque que integra mucho de los
Enfoque valioso pero sesgado en
trata en forma genérica los enfoques anteriores, y que pone
la rivalidad competitiva.
recursos necesarios para crear énfasis en un factor clave que no
 una ventaja competitiva. es nuevo, pero resulta vital ya
que es el cliente quien valida la
ventaja competitiva.

Concluyendo, el modelo de M. Porter pone en el centro de la estrategia a los

competidores, no a los clientes. Pudiendo sintetizar cómo impacta lo sostenido, se
muestra en el gráfico siguiente:
 La rivalidad competitiva tiende a:

Todos hacen más

de lo mismo, no No es rentable
existe un
Comoditizar la oferta
pensamiento No se agrega un
estratégico de valor diferencial
calidad

Comoditizan Comoditizan
Genera la convergencia de la
erróneamente al erróneamente al
industria
negocio cliente

Las organizaciones tienden a

imitar y/o sustituir

Gana generalmente el que tiene el mejor producto o servicio

El modelo de Arnoldo Hax, reivindica lo que en verdad es muy determinante y es

donde nace el negocio y es el cliente. En ese sentido sostiene que las organizaciones
deben comprender a los clientes, diferenciarlos, brindarles la mejor proposición de
valor y hasta “enamorarlos”. Para lo cual es necesario redefinir mediante la
segmentación, el compromiso con el cliente. Luego, pensar cómo utilizar las
capacidades de la empresa para brindarle una solución integral al cliente y consolidar
el sistema mediante la ampliación horizontal de productos y servicios, creando sinergia
con empresas complementadoras, que aunque se dediquen a cosas distintas,
colaboran y cooperan facilitando satisfacer de mejor forma a los clientes.
Lo que es importante, es no sólo pensar sino también medir como la cadena de valor
de la empresa contribuye a la cadena de valor del cliente.
 5 - Recursos y capacidades difíciles de imitar

El recurso resulta de fácil imitación, cuando en un mercado relativamente desarrollado,

se pueden conseguir o comprar. Por ejemplo si una empresa adquiere un software
potente o una tecnología o bien una línea aérea, compra nuevos aviones, estos
resultan fáciles de imitar, por parte de la competencia; dado que como son recursos
transables son fáciles de obtener, obviamente si se posee el dinero o la financiación
para adquirirlos. Con lo cual, la tecnología, o un determinado software o bien los
aviones para una línea aérea o los buses para las empresas de transporte público, no
son estratégicos.
Precisamente, los recursos más estratégicos como poseer un talento humano
diferenciador, un modelo de excelencia del sistema de gestión organizativa realmente
ejemplar, determinadas capacidades y recursos organizacionales, como entre otros, la
investigación y el desarrollo, la experiencia acumulada o una marca o una patente, son
de difícil imitación, principalmente por que obtenerlos en un mercado eficiente no
resulta simple para nada, y en consecuencia no tienen precio. Dichos recursos y
capacidades, cuanto más distintos, especiales y difíciles de comprar resultan porque no
tienen precio y en consecuencia son más difíciles de imitar, resultan más estratégicos.
A su vez los recursos estratégicos difíciles de imitar, se pueden clasificar como se
indica en el gráfico siguiente:

Clasificación de Recursos Estratégicos que Resultan Difíciles de Imitar

Economías de Escala: Menores costos de adquisición por mayores

volúmenes de compras o consumos.

Economías de la Experiencia Menores costos a medida que se duplica la

Acumulada: producción y la operación.

Beneficios de la Experiencia: Beneficios que produce desarrollar un recurso o

capacidad como una marca, al incorporar los
aprendizajes, mejoraas y utilizaciones por parte de
la empresa y los clientes, a través del tiempo.

Desarrollo Extenso e Intenso: Como investigación y desarrollo, o bien cambiar

toda una cultura corporativa, que son recursos que
llevan mucho tiempo y esfuerzo trabajarlos.

Exclusividad: Como el uso restringido o privilegiado de una

marca, patente o franquicia.

Mix de Productos o servicios Brindar al cliente una solución integral, que el

valorados por el cliente: mismo valorice, reconozca y que le generen altos
costos, si desea cambiar.

Recursos que se complementan Son aquellos recursos que posee la organización y

con otros recursos:
que complementados, producen sinergia.
Ejemplo: Poseer una planta industrial con
desgravación impositiva, fabricar marcas propias y
tener retails propios, le otorgan sin duda una valor
sinérgico importante.