CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCION (PAC)

Llega el momento en que los planes deben ejecutarse, cuando la planeación de los
requerimientos de material y capacidad ha concluido, y los programas detallados de
compras y producción deben ser determinados y emitidos para su ejecución. Las
funciones de control de las actividades de producción (PAC) —con frecuencia
denominada control del piso de taller (SFC)— son tener actividades que sean
realizadas como fueron planeadas, informar de los resultados de la operación y
revisar los planes, según se necesite, para lograr los resultados deseados. En la
figura 14-1 se presenta la secuencia de varias actividades de planeación y control.
El sistema PAC también cierra el circuito de control, como se ilustra en la figura 14-
1, midiendo la producción real y comparándola con el plan; por ello, PAC es un
componente indispensable de la MRP de circuito cerrado. Aunque todo el sistema
PAC realiza las mismas funciones básicas, los sistemas individuales difieren porque
cada proceso de producción es único; cada uno tiene un número específico de
productos, procesos de producción, distribución de instalaciones y relaciones
individuales de la capacidad disponible de personal y equipo con la capacidad
requerida.

PROGRAMACIÓN EN LOS AMBIENTES DE MANUFACTURA

En el capítulo 1 se explicaron los diferentes tipos de ambientes de producción:
líneas de flujo continuo y repetitivo, líneas de flujo de lotes, células de fabricación,
taller de trabajo y procesos en proyecto (sitio fijo); cada ambiente es
único. En el capítulo 18 se explica la programación para líneas de flujo continuo y
repetitivo. La programación de proyectos se considera en el capítulo 16. En este
capítulo explicaremos las técnicas de programación para el taller de trabajo
tradicional y para la producción en flujo de lotes.
PROGRAMACIÓN PARA LÍNEAS DE FLUJO DE LOTES
Hay líneas de flujo de lotes en compañías de bebidas, fabricantes de helados,
instalaciones de empaquetado de jabón en polvo y plantas farmacéuticas. En
general, en una línea de lotes se produce un grupo de artículos similares. Como
vimos en el capítulo 8, una familia de productos puede producirse en cantidades de
lotes en la misma línea con algunos cambios en la preparación, limpieza del equipo
y cambios en los materiales que entran (si no se requiere de tiempo adicional para
cambiar de un artículo de la familia a otro, los diferentes artículos pueden mezclarse
en la misma producción y así se crea una línea de modelo mixta). En consecuencia,
la administración de producción tiene el objetivo primario de reducir y,
eventualmente, eliminar el tiempo necesario para cambiar de productos en un
grupo; a menor tiempo de cambio, mayor flexibilidad y menos problemas en la
programación. La cantidad del artículo que se produce depende de la velocidad de
producción y el intervalo de tiempo necesario para cada producción. La decisión
sobre el artículo que debe producirse a continuación y la cantidad de producción
depende de los siguientes factores:

A. La cantidad disponible de cada artículo

B. La tasa de demanda de cada artículo
C. Los tiempos requeridos para cambiar entre los diferentes artículos
D. La velocidad de producción de cada artículo
E. La secuencia (si la hay) en la que deben producirse los artículos

Cuando los tiempos de preparación (cambio) son relativamente pequeños e

independientes de la secuencia de producción de los artículos, la decisión es
sencilla: el artículo con el menor tiempo de agotamiento es el primero que se
produce. Tiempo de agotamiento es el periodo en que durará el inventario existente
dado el pronóstico de utilización. Por ejemplo, si una compañía utiliza (o vende) 20
circuitos impresos (parte Núm. 101) al día y tiene 80 en inventa-rio, el tiempo para
agotarse de la parte 101 es cuatro días. El tiempo para agotarse (R) se calcula de
la siguiente forma:
Unidades en inventario
R=
Tasa de demanda (utilización)
Veamos un ejemplo que incluye cuatro artículos, como se presenta en el cuadro 14-
1.
Cuadro 14-1
Tiempo para agotarse

Los tiempos de agotamiento del cuadro 14-1 se calcularon con la ecuación anterior.
Por ejemplo, el tiempo de agotamiento de la parte B es:
100 unidades
R(B) = 10.0 días
10 unidades por día
Los artículos del cuadro 14-1 están programados según sus tiempos de
agotamiento.
Si los tiempos de preparación de los artículos de un grupo son cortos, y pequeñas
las cantidades de lotes de producción, debido a las tasas bajas de de-manda y a
que los costos de instalación son bajos, no habrá problema alguno; en general se
dispondrá de suficiente tiempo para fabricar todos los artículos del programa.
Veamos otro ejemplo. En el cuadro 14-2 se presentan los tiempos de agotamiento
de tres partes fabricadas en la misma máquina, una herramienta mecánica
tradicional con tiempo de preparación prolongado y mayor cantidad de producción
correspondiente.

La compañía tiene un problema. Los artículos A, B y C deben ser producidos de

inmediato; algunos de estos artículos fueron producidos la semana pasada. El
propósito del ejemplo es resaltar que:
A. La ingeniería de fabricación debe reducir los tiempos de preparación y mejorar
así las cantidades y tiempos de producción. Una computadora controlada
numéricamente (CNC), máquina que se puede movilizar de una parte a otra con
tiempo de preparación pequeño o nulo, sería apropiada.
B. La regulación de las emisiones de órdenes en el tiempo adecuado, es tan
importante como la decisión sobre la cantidad.
Además, lo apropiado de un modelo depende de la situación. Las decisiones sobre
cantidad ordenada y emisión de órdenes son más complicadas cuando en el mismo
equipo se produce más de un grupo, cuando la capacidad es limitada, o cuando los
artículos de un grupo deben producirse en una secuencia específica para lograr el
tiempo mínimo de cambio (por ejemplo, primero el artículo A, después B, C y
demás).
Cuando se dispone de suficiente inventario, el personal puede realizar tareas de
mantenimiento preventivo, análisis de métodos y reducción de los tiempos de
instalación para acortar el tiempo de obtención y mejorar la calidad' en vez de
producir partes innecesarias. (Estos tópicos se explicarán después, en el capítulo
17, como una parte de los conceptos de justo a tiempo.)
PROGRAMACIÓN DEL TALLER DE TRABAJO
La distribución de un taller de trabajo suele concentrar, en la misma área, equipos
que realizan funciones similares. Lo habitual es que haya muchas órdenes
diferentes que se procesan en la planta al mismo tiempo y pocas que tengan la
misma ruta (trayectoria de departamentos de la planta). Programación es la
asignación de tiempos para iniciar y completar las órdenes (trabajos), y a menudo
incluye los tiempos en que las órdenes deben llegar y salir de cada departamento.
Secuenciación es la asignación de las secuencias en que serán procesadas las
órdenes; por ejemplo, primero la orden C, después la B, seguida de la D y así
sucesivamente. No obstante, en la práctica y en la teoría, la programación con
frecuencia se refiere a ambas actividades: programación del tiempo y secuencia de
órdenes o trabajos. La selección de un sistema, método o técnica de programación,
depende de los objetivos del programa y de los criterios con que se midan los
resultados.
Las políticas de administración y los objetivos son la base para las decisiones sobre
programación. No obstante, la administración de producción puede definir objetivos
de programación múltiples y conflictivos en formas diferentes, como: minimizar los
retrasos promedio de las órdenes, minimizar los retrasos máximos, minimizar el
tiempo de obtención de la producción (tiempo promedio de flujo mínimo), minimizar
la producción en proceso y maximizar la utilización de los centros de trabajo "cuellos
de botella". Muchos objetivos se validan mutuamente; por ejemplo, la reducción de
los tiempos de obtención de manufactura, reduce el tiempo de producción en
proceso y aumenta la probabilidad de cumplir con las fechas de entrega.
El logro de estos objetivos de programación depende de la flexibilidad del equipo y
personal de producción. No se puede exagerar la importancia de la flexibilidad
mediante el mejoramiento de los métodos, la distribución de las instalaciones, la
reducción de preparaciones, el entrenamiento cruzado de los trabajadores y el
desarrollo de las celdas de manufactura.
CONTROL DE PRIORIDAD
Hay muchos métodos para establecer la prioridad de órdenes (llamados algunas
veces reglas de prioridad). La prioridad, con frecuencia expresada en forma
numérica, se utiliza para determinar la secuencia en que deben procesarse las
órdenes. Las reglas descritas en las siguientes páginas son tal vez las más
comunes, aunque hay muchas variaciones y combinaciones de estos métodos. La
lista que aparece en el cuadro 14-3 proporciona una buena visión general de las
reglas básicas y sus objetivos.
 Cuadro 14-3
Reglas comunes de decisión de prioridad

REGLA OBJETIVO
Objetivo Producir órdenes en la secuencia en la cual llegan al centro de
Regla PEPS
trabajo. Esta regla de "justicia" es especialmente apropiada en las
(Primeras
organizaciones de servicio donde la mayor parte de los clientes con
entradas, Primeras
frecuencia necesita o desea la terminación del servicio tan pronto como
salidas)
sea posible.

Producir órdenes en razón inversa al tiempo requerido para procesarlas

MTP-MTO; el en el departamento (primero el tiempo más breve). Esta regla da como
menor tiempo de resultado menor producción en proceso, menor promedio para
proceso terminación del trabajo (tiempo de obtención de la producción) y menor
(operación) retraso promedio. A menos que esta regla se combine con la fecha de
entrega o la regla de tiempo ocioso, los trabajos (órdenes) con tiempos
largos de procesamiento pueden estar listos muy tarde.
MTPT, tiempo Producir órdenes en razón inversa al tiempo remanente del
remanente del procesamiento total; la lógica de esta regla es similar a la precedente.
tiempo de Cumple objetivos similares cuando la mayor parte de los trabajos siguen
procesamiento un proceso común.
total más corto

FEMP, fecha de Producir órdenes con la primera fecha de entrega más inmediata. Esta
entrega más regla trabaja bien cuando los tiempos de procesamiento son
próxima aproximada-mente los mismos.

Producir primero las órdenes con menos operaciones remanentes. La

lógica de esta regla es que menos operaciones abarcan menor tiempo
MO, menos de cola y, como resultado, la regla reduce la producción promedio en
operaciones pro-ceso, el tiempo de obtención de la producción y el retraso promedio.
No obstante, los trabajos con un número relativamente grande de
operaciones pueden abarcar tiempo excesivamente largo, si no se
combina esta regla con otra.
Producir primero la orden con el menor tiempo holgura y continuar la
secuencia en orden ascendente de tiempos de holgura. El tiempo de
holgura es igual a la fecha de entrega menos el tiempo restante de
ST, tiempo holgura
procesamiento (tiempo de preparación más tiempo de producción). Esta
regla favorece los objetivos de fecha de entrega. El tiempo de holgura
restante por operación es una variante de esta regla.
Para órdenes todavía no retrasadas (vencidas) producir primero las
órdenes con menor tasa crítica. La tasa crítica es igual a la fecha de
CR, tasa crítica
entrega menos la fecha actual, dividida entre el tiempo restante de
conducción de la producción.
ADMINISTRACION DE COLAS DE ESPERA

Las colas consisten en artículos que esperan ser procesados en un centro de

trabajo. En general, se miden en las horas de trabajo necesarias en el centro de
trabajo, es decir, la longitud o tamaño de la cola. La longitud de cola afecta
directamente el valor del inventario de producción en proceso y los tiempos de
obtención de producción. En una situación ideal, no hay colas y tampoco tiempo
ocioso: un artículo llega a la hora exacta programada para su procesamiento y el
centro de trabajo se halla disponible para llevar a cabo la operación. Sin embargo,
las condiciones ideales rara vez existen en los talleres de trabajo y las colas son
planeadas para compensar el flujo irregular de trabajo que entra y las variaciones
en los tiempos de procesa-miento en los centros de trabajo. En el capítulo 17 se
describen los conceptos de justo a tiempo, que pueden reducir sustancialmente las
colas. En esta sección se describe la administración de las colas para lograr los
beneficios del JIT. El objetivo de la administración de la longitud de colas es
controlar el tiempo de obtención y la producción en proceso para lograr la completa
utilización de los centros de trabajo que son cuellos de botella. Las colas de mate-
rial de una hora de trabajo, más o menos, pueden planearse en un proceso de línea
de flujo que evite pérdidas de tiempo; en un ambiente de taller de trabajo, la
determinación de la naturaleza de las colas en los centros de trabajo críticos debe
ser la primera medida para después establecer objetivos de longitud de cola que
sean significativos. Primero examinaremos las distribuciones de la longitud de colas,
y luego investigaremos los traslapes de operaciones y las interrupciones de
operación, dos métodos de administración de colas y tiempos de obtención.
SISTEMAS TRADICIONALES DE INFORMACIÓN DEL SI DE LAS ACTIVIDADES
DE PRODUCCIÓN (PAC)

Los procedimientos para el control de las actividades de producción (PAC) incluyen

la emisión de órdenes, el envío y la información sobre producción (véase la figura
14-1). La administración de la longitud de cola, el control de entradas/salidas y el
control de prioridades son interdependientes; susprincipios y técnicas se aplican
conjuntamente al realizar la emisión de órdenes y tomar las decisiones sobre
despachado (en los capítulos 17, 18 y 19 se explican los conceptos y métodos de
JIT, y la teoría de las restricciones).

PROCESOS EN LÍNEA DE FLUJO

En el proceso de producción repetitiva (unidades discretas) y continua, el sistema

PAC tiene requerimientos un poco diferentes de los del taller de trabajo. Las
diferencias principales son (1) los programas diarios de producción sirven para
autorizar y controlar la producción, más que las órdenes de trabajo, y (2) el control
se realiza con cuentas en puntos clave del flujo.
En ambientes de producción en línea de flujo (continua, repetitiva o fabricación en
celdas de manufactura), el consumo de ingredientes como sustancias químicas,
polvos o partes componentes y subensambles, puede registrarse de manera
automática al momento de registrar la producción del artículo terminado. Las partes
componentes, los materiales y subensambles utilizados para lograr una etapa dada
en el proceso de producción, se deducen del inventario disponible explotando la
cuenta de materiales y multiplicando las cantidades requeridas de cada uno por el
número de ensambles producidos; esto se denomina descarga retroactiva. Por
ejemplo, si se utilizan 5 kilogramos de nitrato de amonio en cada contenedor de 25
litros de un fertilizante específico, el número de contenedores producidos se
multiplica por 5 kilogramos para determinar la cantidad de nitrato de amonio que se
debe restar del inventario de ese ingrediente. Esto se presenta en las etapas clave
en que se completa el proceso, o bien en el punto final del proceso. Una descarga
retroactiva del nivel simple sólo deduce los artículos utilizados en el último ensamble
o proceso de mezcla y, en general, se utiliza cuando la descarga retroactiva tiene
lugar más de una vez en un proceso. Una superdescarga cuenta para todos los
artículos hasta el nivel más bajo de la cuenta de material, y tie-ne utilidad cuando el
proceso es breve y la descarga retroactiva ocurre sólo después de completado el
proceso final.
La descarga retroactiva reduce la cantidad de datos por capturar y procesar, pero
requiere de integridad en el sistema, informes exactos de los artículos completados,
mediciones exactas del rendimiento e información especial de las situaciones
inusitadas como un lote que se debe desechar (desperdicio). También da como
resultado registros de inventario de materiales y componentes que reflejan mayores
cantidades de inventario disponible del que hay en realidad, al menos durante corto
tiempo.

TALLERES DE TRABAJO

Un sistema PAC en un taller de trabajo debe ser capaz de lo siguiente:

1. Emitir órdenes al departamento de producción según el programa (planos de

emisión de órdenes), y verificar materiales, información (planos y procesos de
manufactura), herramientas, personal y disponibilidad de equipo.
2. Informar al departamento de producción de las fechas de inicio y conclusión
programadas de las etapas (operaciones individuales) del proceso de producción,
así como de la fecha programada para completar la orden.
3. Informar al departamento de producción de las prioridades relativas de las
órdenes emitidas.
4. Registrar el desempeño real de las etapas del proceso de producción, y comparar
el desempeño real contra el programa.
5. Revisar las prioridades de las órdenes con base en las condiciones cambiantes
y el desempeño.
6. Vigilar y controlar entradas y salidas, tiempos de obtención, colas en los centros
de trabajo y producción en proceso.
7. Informar la eficiencia de centros de trabajo, asistencia del personal, tiempos de
operador y cuentas de cantidad de órdenes para planeacion, nómina, eficiencia
departamental e informes de la distribución de trabajo.

EMISIÓN DE ÓRDENES

La emisión de órdenes inicia la fase de ejecución de la producción; autoriza la

producción y/o compra. La orden programada se convierte en orden emitida
(abierta); poco después ocurre la colocación de una orden de compra o el inicio de
la producción. La planeación de la emisión de órdenes puede tener lugar hasta el
momento de emitir la orden. La autorización para la emisión de órdenes se basa
primero en las órdenes planeadas en los resultados de la MRP, la prioridad actual,
la disponibilidad de materiales y herramientas, y las cargas especificadas por la
planeación I/O. La emisión de una orden genera la emisión de lo siguiente:

1. Requisiciones de materiales y componentes que se necesitan para la orden.

Si alguno de los artículos no se requiere de inmediato y no ha sido asignado
previamente, se asigna en este momento.
2. Envío de la documentación de la orden de producción a la planta. Esta
documentación puede incluir un conjunto de planos de ingeniería y
especificaciones de producción, así como una hoja con la ruta de producción.
 3. Requisiciones de las herramientas necesarias en la primera semana de
producción. Las herramientas requeridas en operaciones posteriores incluidas
las cintas para máquinas controladas numéricamente, se reservan para el
periodo adecuado. Las herramientas pueden añadirse al programa maestro de
producción y la cuenta de materiales. De este modo, su disponibilidad está
coordinada con la disponibilidad de material y equipo.

El tiempo requerido para enviar la documentación de la orden a producción, las

herramientas y los materiales para la primera operación, está incluido en el
tiempo normal de obtención planeado para la orden. Una orden es emitida
adicionándola a la lista de envío.
Envío o despacho

El envío o despacho informa la supervisión de primera línea de las órdenes

emitidas y sus prioridades, es decir, la secuencia en que deben producirse las
órdenes. Esta información se puede transmitir mediante una copia (manuscrita,
mecanografiada o impresa por computadora), o en video a través de un tubo de
rayos catódicos (o monitor CRT). También se pueden emplear conversaciones
telefónicas o personales, aunque no documentan las decisiones. En el taller de
trabajo se debe preparar la lista de envío para cada centro de trabajo y la
frecuencia de actualización dependerá del tiempo habitual de procesamiento de
la orden. Si las órdenes toman un día o menos para su proceso, las listas de
envío se preparan todos los días; si las órdenes tardan pocos días, las listas se
pueden preparar semanalmente con revisiones a media semana, exceptuando
el procesamiento en la línea. En un ambiente de proceso en línea de flujo, una
simple lista que indique la velocidad de flujo (o la línea de flujo de lotes, la
secuencia en que deben iniciarse las órdenes) controlará el trabajo en toda la
línea, la cual se debe visualizar como un centro de trabajo simple. El cuadro 14-
12 es un ejemplo de una lista de información de un envío sencillo. Identifica la
fecha, la planta y el centro de trabajo; incluye la capacidad del centro de trabajo,
y alista las órdenes, cantidad, requerimientos de capacidad y prioridades. En
general las órdenes se alistan con prioridad descendente para un periodo
específico.
La lista puede incluir también tareas en los centros de trabajo de corriente arriba
para proporcionar al supervisor la información referente a las órdenes que
llegarán en breve, y una indicación de su prioridad. Un sistema computarizado
puede generar clasificaciones relativas basadas en criterios como:
la tasa crítica y la fecha de entrega más próxima, como antes se describió
aunque se requiere de una revisión del planeador para determinar si está des-
cuidando otras consideraciones.

El planeador determina la lista final de envío, clasificando las órdenes sobre la

base de criterios múltiples que incluyen un índice formal de prioridad como la
relación crítica o la fecha de entrega, el control de insumos a los centros de
trabajo de corriente abajo, patrones de consumo de energía y criterios de
secuenciación y asignación. Por ejemplo, las siguientes operaciones para las
órdenes S-4276 y S-4518 se realizan en centros de trabajo saturados con
órdenes de prioridad elevada, mientras que la siguiente operación para la Orden
S-4625 está en un centro de trabajo ocioso; la Orden S-4625 se procesará
primero a pesar de sus CR o fecha de entrega en esta operación. No debieran
presentarse estas situaciones pero surgen ocasionalmente aun en
organizaciones bien administradas. Además, los ambientes donde los costos de
consumo de energía de producción son relativamente altos, pueden favorecer
reglas de programación que impongan restricciones a las alzas de consumo de
energía (Baker, 1979).

REVISIÓN DE LISTAS DE ENVÍO O DESPACHO. Las fechas de entrega y la

prioridad de órdenes cambian debido a eventualidades como revisión de los
pronósticos, cancelación de órdenes y desperdicio de otro lote del mismo articulo
en la última etapa del proceso de producción. Por ejemplo, supongamos que
ocurre lo siguiente después de emitir la lista de envíos del cuadro 14-13 el 1 de
agosto:

1. El cliente cancela la Orden S-4276, para la parte 9706.

2. La fecha de terminación de la Orden S-4609, parte M3563, cambió
retrasándola una semana debido a una demora en la recepción de otras partes
necesarias para el ensamble común subsecuente.
3. La fecha de entrega de la Orden S-4625, parte H4276, se adelantó dos
semanas para cubrir las necesidades que debía satisfacer otra orden
desperdiciada en una operación posterior.

El despachador debe utilizar su criterio al informar al supervisor de taller de las

prioridades revisadas. Si la Orden S-4276 está en proceso, no tiene

6. Informe sumario de desempeño. El informe sumario de desempeño debe

establecer el número y porcentaje de órdenes terminadas, según el programa,
durante un periodo especifico, semana o mes, y mora de las órdenes tardías. Un
informe de tiempo de demora de órdenes retrasadas, semejante a un informe de
tiempo de cuentas pen-dientes, revelará la magnitud de cualquier problema te
entrega. También se debe informar sobre el desempeño en términos de volumen
 (toneladas, unidades, metros, etc.) o dinero. También se deben tabular las
causas del retraso de las órdenes.

Los tipos de informes posibles son muchos y muy variados. En este capítulo se han
incluido sólo algunos de ellos; las lecturas seleccionadas contienen otros ejemplos.
El exceso de informes disminuye el valor de cada uno. Diferentes situaciones
requieren de distinta información y diferente organización de la misma.

REQUERIMIENTOS PARA EL SISTEMA DE INFORMACIÓN DEL CONTROL DE

LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN (PAC)

Se necesitan algunos datos y archivos para un sistema PAC. En una empresa de

producción, esto se organiza en los siguientes expedientes:

1. Archivos de planeacion
a. Archivo maestro de partes (o artículos)
b. Archivo de ruta
c. Archivo de centros de trabajo

2. Archivos de control
a. Archivo maestro de órdenes de producción
b. Archivo detallado de órdenes de producción
ARCHIVOS DE PLANEACIÓN

El archivo maestro de partes es indispensable para muchas actividades, entre ellas

la planeación de requerimientos de materiales (MRP), la administración de
inventarios, el cálculo de costos y PAC. Este archivo tiene un registro para cada
parte; cada uno de los registros se identifica por el número de la parte y contiene
importantes datos como nivel de inventario y costo estándar. Además, el registro de
cada artículo incluye los siguientes datos que son re-queridos por PAC:

1. Número de parte (número único del artículo asignado a la parte).

2. Descripción de la parte (nombre del artículo).
3. Tiempo de obtención de manufactura (tiempo normal que se requiere para
producir el artículo en la cantidad de lote habitual). Esta información debe incluirse
en el archivo de ruta.
4. Cantidad disponible (número de unidades de esta parte en inventario).
5. Cantidad asignada (número de unidades de este artículo que se ha asignado a
las órdenes futuras previamente planeadas).
6. Cantidad disponible (diferencia entre cantidad disponible y cantidad asignada).
7. Cantidad ordenada (número total de unidades a producir para todas las órdenes
extraordinarias de dicha parte).
8. Cantidad de tamaño de lote, es decir, número normal de unidades de este artículo
producido en cada ocasión (cantidad de orden).
9. Artículos sustitutos (número de parte de los artículos o materiales que se pueden
utilizar en lugar de este artículo). Los archivos de ruta y de centros de trabajo se
utilizan para la planeación de los requerimientos de capacidad (CRP).

ARCHIVOS DE CONTROL

El archivo maestro de órdenes de producción contiene un registro de cada orden de

producción activa. El propósito del archivo es almacenar datos sumarios que
describen la naturaleza, el estado y la prioridad de cada orden. Contiene los
siguientes datos requeridos por PAC:

1. Número de orden de producción (número asignado para identificar únicamente

cada orden o lote).
2. Cantidad de orden (número de unidades —es decir kilogramos, litros— que se
deben producir con esa orden).
3. Cantidad terminada (número de unidades, o volumen, informado en la última
operación e inspección final).
4. Cantidad desperdiciada (número total de unidades, o volumen, desperdiciado en
cualquier momento de la producción de esta orden). Se pueden conservar registros
separados de las cantidades desperdicia_ das durante la instalación y la producción
de artículos en cada centro de trabajo.
5. Materiales surtidos (cantidad de cada artículo de material o componente emitido
de los almacenes para la producción de la orden).
6. Fecha de entrega (original), esto es, fecha inicial programada para terminar la
orden.
7. Fecha de entrega (revisada), si se reprogramó, nueva fecha para la cual se
programó la finalización de esta orden.
8. Prioridad (valor utilizado para clasificar esta orden con respecto de otras).
9. Balance (cantidad de orden, o lote, menos la suma de las cantidades terminadas
y desperdiciadas). Si se desperdician algunas unidades, el sistema de
requerimientos de material determinará si es necesaria otra orden para cubrir los
requerimientos.

En un ambiente de taller de trabajo hay un expediente detallado de órdenes de

producción para cada orden. Ese archivo contiene un registro de cada operacion
necesaria en el proceso de producción de la orden. El registro de cada operación
típicamente contiene los siguientes datos:

1. Número de operación (número que identifica únicamente la operación).

2. Descripción (descripción breve de la operación).
3. Tiempo de preparación reportado (número de horas reportado para preparar el
equipo para cierta operación de una orden dada).
4. Tiempo reportado de producción (número de horas reportados para realizar la
operación de una orden dada).
5. Cantidad terminada reportada (número de unidades que satisfacen los requisitos
de calidad al concluir la operación).
6. Cantidad desperdiciada reportada (número de unidades reportadas, durante la
inspección como desperdicio de la operación o inmediata-mente después de la
misma).
7. Fecha de entrega (revisada) si se reprogramó, nueva fecha en la cual se presume
la finalización de esta orden.