Administración de proyectos de tecnologías de información

Temario
Módulo 1. Fundamentos y áreas de conocimientos de la administración de proyectos

Tema 1. Conceptos básicos de la administración de proyectos

1.1 Definición de proyecto

1.2 Definición de administración y administrador de proyectos
1.3 Guía para la administración de proyectos y características del administrador de
proyectos

Tema 2. Ciclo de vida de un proyecto de TI

2.1 Restricciones y origen del proyecto

2.2 Etapas de un proyecto de TI
2.3 Proceso de maduración del desarrollo de proyectos en la organización

Tema 3. Administración de los recursos de un proyecto de TI

3.1 Administración del alcance, tiempo y calendario de actividades

3.2 Administración de costos y calidad
3.3 Administración de integración y recursos humanos

Tema 4. Software para la administración de proyectos

4.1 Administración de la comunicación y el abastecimiento

4.2 Planeación del proyecto
4.3 Seguimiento y control del proyecto

Módulo 2. La administración de proyectos de tecnologías de información en la

organización

Tema 5. Planeación de un proyecto

5.1 ¿Cómo nace un proyecto?

5.2 El enlace con el cliente y el estudio previo
5.3 El proceso de planeación de un proyecto

Tema 6. Ejecución, seguimiento, control y cierre de proyectos de tecnologías de

información

6.1 La ejecución constante y medición del avance de un proyecto

6.2 Conceptos y herramientas para el seguimiento y control
6.3 Cierre exitoso del proyecto y evaluación del cliente
Tema 7. Administración de equipos de proyectos y el riesgo del proyecto

7.1 Desarrollo de equipos de alto rendimiento

7.2 El liderazgo del administrador de proyectos
7.3 Administración del riesgo de un proyecto

Tema 8. Proceso de certificación PMP

8.1 Tipos de certificaciones del Project Management Institute

8.2 Guía para la Administración de Proyectos PMBOK® Guide
Tema 1
Introducción
¿Sabías que para alcanzar las metas y objetivos de una organización se deben
preparar y dar seguimiento a proyectos que permitan asegurar el éxito?

Las buenas ideas muchas veces fracasan por cuestión de una deficiente planeación y un
inadecuado seguimiento. Por ello te invitamos a reflexionar en lo siguiente: ¿Alguna vez has
formado parte de un equipo en el desarrollo de un proyecto? ¿Qué factores deben de
considerarse para que un proyecto alcance el éxito?
Para que un proyecto logre con éxito los objetivos para los que fue desarrollado, se requiere
que cada una de sus etapas sea planeada y monitoreada en forma adecuada por personal
capaz y con experiencia. Acorde a Mustarós (2011):
La administración y el seguimiento del proyecto, así como la disponibilidad de recursos, es
responsabilidad de la empresa. Los costos siempre se mantendrán al mínimo mientras la
dirección general de la empresa esté comprometida con el proyecto y participe activamente
en él. Todo esto, aunado a una canalización adecuada de recursos financieros, materiales
y humanos, acorta de manera considerable el proceso de implantación.

Es por ello que a lo largo de este tema analizaremos en detalle todos los aspectos básicos
de la administración de proyectos.
Referencias bibliográficas
Mustarós, A. (2011, 20 de septiembre). Mitos y realidades del ISO
9000. CNNExpansion.com. Recuperado de
http://www.cnnexpansion.com/expansion/2011/09/14/mitos-y-realidades-del-iso-9000
Tema 1. Conceptos básicos de la administración de proyectos
Explicación
1.1 Definición de proyecto

Para Gray y Larson (2009) un proyecto es “un esfuerzo complejo, no rutinario, limitado por
el tiempo, el presupuesto, los recursos y las especificaciones de desempeño, y que se
diseña para cumplir con las necesidades del cliente”.
Una de las situaciones más relevantes para poder manejar ese esfuerzo complejo de
recursos y limitaciones, es el proceso que debe generarse para poder alcanzar los objetivos
del proyecto.
Características de los proyectos
Un proyecto puede definirse como un conjunto de actividades con un inicio y un fin
determinados que obtienen un producto, servicio o resultado.
Es un esfuerzo único, complejo y no rutinario que se desarrolla mediante limitaciones en
tiempo, costo y recursos.
El proyecto se desarrolla mediante especificaciones claras y precisas que cumplen con los
requerimientos de los interesados (stakeholders).
Las principales características de un proyecto son:
Haz clic sobre cada frase para revisar la información.
Principio y fin
Deben tener una fecha de inicio y una de terminación, que al no cumplirse crean la sensación
de estar realizando proyectos interminables o fuera de control.
Objetivos claros
Determina la satisfacción del cliente. Es el cumplimiento de sus requerimientos expresados
en objetivos claros, que se utilizan para planear las actividades y coordinar su desarrollo.
Desarrollo progresivo
Se desarrollan mediante incrementos, por lo que el equipo del proyecto debe desarrollar un
plan inicial y actualizarlo con más detalle a medida de que avance el proyecto.
Administrador y equipo de proyecto
Son desarrollados por un grupo de personas que son coordinadas y dirigidas por un
administrador del mismo. El administrador del proyecto asegura la calidad y el cumplimiento
de todos los factores de éxito, que son tiempo, costo y calidad en los entregables.
Cliente principal y patrocinador
La mayoría de los proyectos tienen múltiples interesados o involucrados; sin embargo,
alguno de ellos toma el papel del patrocinador, que provee la dirección y los fondos para
desarrollar el proyecto.
Único
Se hace algo no realizado anteriormente; es decir, cada proyecto es diferente.
Por ejemplo, se puede definir un proyecto en una empresa cuyo objetivo sea la instalación
de un sistema de correo a todos los empleados de un departamento. Si posteriormente se
define un proyecto para instalar la misma aplicación a todos los empleados de otro
departamento, no será igual que el anterior, ya que varía el número de empleados, las
características de las computadoras, las ubicaciones de los empleados, el conocimiento
computacional previo y otros múltiples factores que hacen que el proyecto sea diferente al
anterior.
Factores críticos de éxito
Requerimientos específicos de tiempo, costo y calidad, que son administrados durante todo
el ciclo de vida del proyecto.
Paquetes de trabajo y actividades
Se lleva a cabo mediante actividades interdependientes que son realizadas por
organizaciones y equipos de trabajo. Las actividades requerirán además materiales e
instalaciones.
Incertidumbre
Incluyen un grado de incertidumbre, ya que el plan del proyecto se basa en supuestos y
estimados. El avance en el desarrollo del proyecto soluciona la incertidumbre y permite
estimados más exactos.
Tabla 1. Características principales de un proyecto

1.2 Definición de administración y administrador de proyectos

LiderdeProyecto (2014) define la administración de proyectos como “el proceso de
planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos para lograr objetivos, que se plantean
desde un principio por los involucrados en el proyecto”.
Los proyectos se administran en forma diferente y utilizando métricas específicas como
porcentaje de avance, aplicación de costos, desempeño del equipo de proyecto, solicitudes
de cambio, entre otros. El trabajo operativo, que se realiza para las actividades principales
del negocio, también es evaluado, pero con métricas distintas que se especifican mediante
metas y objetivos en el tiempo.
Una vez que se ha determinado que se realizará un proyecto que cumple con las
características necesarias, debe definirse el nivel de administración que se aplicará, ya que
el uso de métodos y herramientas administrativas de una manera formal, agrega costos al
proyecto.
En la etapa inicial del proyecto debe asignarse un administrador de proyecto para que realice
los procesos de planeación de las actividades del proyecto y el control de la ejecución de
las mismas, y es él, con el apoyo de un equipo inicial del proyecto, el que define el nivel
administrativo que se requiere e inicie los procesos de la administración de proyectos.
1.3 Guía para la administración de proyectos y características del administrador de
proyectos
Guía para administración de proyectos
La administración de proyectos es la aplicación de conocimiento, herramientas, habilidades
y técnicas para lograr los requerimientos que los involucrados (stakeholders) tienen sobre el
proyecto.
Debe considerar el balance de demandas competentes entre los siguientes elementos:

Figura 1. Balance de demandas de un proyecto

De acuerdo al Project Management Institute (2014) la administración de proyectos es “la
aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas en las actividades de un
proyecto para cumplir sus requerimientos”.
Las estrategias que se utilizan en la administración de proyectos son las siguientes:
 Figura 2. Principales estrategias de la administración de proyectos
Características del administrador de proyectos
El administrador de proyectos está relacionado con los interesados en el proyecto, por lo
que debe mantenerlos informado sobre:

 Los procesos requeridos para lograr los objetivos del proyecto, seleccionándolos de los
grupos de procesos de la administración de proyectos (Project Management Process
Groups).
 El enfoque predefinido para las especificaciones del producto y los planes para lograr
los requerimientos del producto y del proyecto.
 El cumplimiento con los requerimientos que satisfacen las necesidades, deseos y
expectativas de los involucrados (stakeholders).
 Las bases para lograr un balance entre las demandas competentes del proyecto, en el
desarrollo de un producto de calidad:
o Alcance
o Tiempo
o Costo
o Calidad
o Recursos
o Riesgo

Además del equipo de desarrollo del proyecto, el administrador del proyecto tiene bajo su
coordinación a otros stakeholders que son individuos u organizaciones que están
activamente relacionados con el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados como
resultado de la ejecución o terminación del mismo.
Se incluyen en el grupo de stakeholders al administrador del proyecto, al cliente, a la
organización que hace el proyecto, al equipo de trabajo, al patrocinador, a la oficina de
proyectos, a los usuarios finales, a los proveedores y contratistas, y a las personas o grupos
que no están relacionados con el producto pero —por su posición en la organización o fuera
de ella— podrían ejercer influencia en sus resultados.
Los administradores de proyectos deben desarrollar habilidades interpersonales y ser
capaces de aplicarlas en diferentes situaciones.
Las habilidades interpersonales del administrador de proyectos son, entre otras:
 Figura 3. Habilidades interpersonales del administrador de proyectos
El PMBOK® incorpora como una habilidad del administrador de proyectos la conciencia
política y cultural (Project Management Institute, 2013), es decir donde el administrador de
proyectos sea capaz de conducirse en forma adecuada en diferentes escenarios y con
personas de diferentes culturas (religión, edad, género, idioma, etc.).
Un proyecto se inicia dentro del ambiente de la empresa, que incluye:

 Las políticas organizacionales que son inevitables en el ambiente debido a la diversidad

de normas, ambientes y expectativas de la gente interesada en los resultados del
proyecto.
 La cultura de la organización incluye comportamientos y expectativas que ocurren
independientemente de la geografía, etnia o lenguaje.

La aplicación de habilidades en el uso de las políticas, el poder y la cultura apoya el trabajo

del administrador de proyectos, mientras que su falla puede llevar a dificultades en la
administración de los proyectos. Todos los aspectos anteriores son determinantes para que
el administrador de proyectos pueda llevar a cabo su función de líder.
El liderazgo es la habilidad del administrador de proyectos para guiar al equipo en el logro
de los objetivos y en el balance de las restricciones del proyecto. Los administradores de
proyectos, especialmente en el área de tecnologías de información necesitan demostrar sus
habilidades, técnicas y su capacidad de liderazgo.
Los administradores de proyectos que actúan como administradores y líderes deben ser un
ejemplo para que el equipo de trabajo sea exitoso. El crecimiento de un administrador de
proyectos debe de orientarse al conocimiento y al desarrollo de estas habilidades de
liderazgo.
Durante el desarrollo del proyecto el administrador debe atender los detalles, para que se
realicen las actividades que producen los productos, servicios o resultados del proyecto,
siendo visionario e inspirador, aplicando sus habilidades administrativas y siendo organizado
y efectivo.
Para atender las necesidades de los interesados en el proyecto, el administrador debe
realizar las siguientes acciones:

 Identificación: deben ser identificados para que sus intereses sean cubiertos.
 Necesidades: identificar las necesidades de los stakeholders para que sean atendidas
y evitar cambios futuros que pueden ocasionar demoras o fallas en el proyecto.
 Expectativas: representan lo que esperan del proyecto y en ocasiones no son
entendidas correctamente.
 Comunicación: las necesidades de información serán usadas como base durante todo
el proyecto, para informarles mediante reportes de avance, actualizaciones y cambios
al plan de administración del proyecto.
 Influencia: debe administrarse la influencia que cada uno de los involucrados ejerce
sobre los requerimientos, ya que los cambios que soliciten afectarán negativamente el
desarrollo del proyecto.

Para complementar el conocimiento y experiencia del administrador de proyectos, debe

incluir:

 La ciencia y el arte de la administración de proyectos, que se basa principalmente en el

libro de la disciplina que reúne las mejores prácticas: The Project Management Body of
Knowledge (PMBOK®).
 El área de aplicación, los estándares y las regulaciones de la industria en la que
desarrolla sus proyectos.
 El entendimiento del medio ambiente del proyecto.
 El conocimiento y las habilidades requeridas en la administración general.
 Las habilidades interpersonales y el apoyo de los participantes en el proyecto.

Con respecto a las actividades de un administrador de proyectos de Tecnologías de

Información se presentan las siguientes:

 Análisis de las necesidades y oportunidades del negocio.

 Administrar, priorizar, desarrollar e implementar soluciones que utilicen la tecnología de
información que contribuyan a las metas del negocio.
 Planear, programar y controlar las actividades para producir el producto, servicio o
resultado que cumpla con los objetivos de los stakeholders, utilizando software para la
administración de proyectos.
 Aplicar sus conocimientos y habilidades técnicas y administrativas para satisfacer los
requerimientos mediante metodologías estándar que permitan el término del proyecto a
tiempo, con entregables de alta calidad y con una relación costo/beneficio favorable.
 Coordinar e integrar los esfuerzos individuales y colaborativos para construir relaciones
profesionales positivas entre los stakeholders.
 Actuar como liga entre los proveedores de servicios y los usuarios finales para
implementar soluciones tecnológicas.
 Participar en el desarrollo de contratos con los vendedores y administrar el presupuesto
asignado.
 Ofrecer soporte post-implantación.

Conclusión
A través de la administración de proyectos se pueden alcanzar los objetivos que la
organización estableció dentro del tiempo, costo y recursos disponibles.
Los profesionales de la administración de proyectos deben estar preparados para hacer
frente, en forma integral y en conjunto con el equipo de proyectos, y realizar todas las
acciones buscando los mejores resultados.
Ejemplo
Se puede definir un proyecto en una empresa cuyo objetivo sea la instalación de un sistema
de correo a todos los empleados de un departamento. Si posteriormente se define un
proyecto para instalar la misma aplicación a todos los empleados de otro departamento, no
será igual que el anterior, ya que varía el número de empleados, las características de las
computadoras, las ubicaciones de los empleados, el conocimiento computacional previo y
otros múltiples factores que hacen que el proyecto sea diferente al anterior.
Referencias bibliográficas

 Gray, C. y Larson, E. (2009). Administración de proyectos (4ª ed.). México: McGraw-Hill.

 LiderdeProyecto. (2014). Glosario. LiderdeProyecto.com. Recuperado de
http://www.liderdeproyecto.com/glosario/
 Project Management Institute (2013). A Guide to the Project Management Body of
Knowledge. (5ª ed.). Pennsylvania, USA: PMI.
 Project Management Institute. (2014). What is Project Management? Recuperado de
http://www.pmi.org/About-Us/About-Us-What-is-Project-Management.aspx

Checkpoint
Asegúrate de poder:

 Comprender los elementos de la definición de un proyecto.

 Identificar las características y la función del administrador de proyectos.
Tema 2

Introducción
¿Sabías que comprender las fases del ciclo de vida de un proyecto te
permitirá visualizar toda la labor requerida y dónde enfocarse para manejar
en forma eficiente los recursos del proyecto?

Todo proyecto requiere un proceso que se denomina ciclo de vida, el cual incluye todas las
etapas desde su origen hasta que se pone en marcha. Por ello te invitamos a reflexionar
en lo siguiente: ¿Cuáles son las fases o etapas del ciclo de vida? ¿Siempre son las
mismas fases o depende de alguna metodología específica? ¿Es lo mismo el ciclo de vida
de un producto de TI que el de un proyecto de TI?
Balarezo Consultores (2006), empresa de consultoría especializada en tecnologías de
información, menciona respecto al ciclo de vida del proyecto:
El ciclo de vida define el comienzo y fin del proyecto, también define qué técnica de trabajo
debe aplicarse en cada fase y quiénes están implicados. Se debe tener cuidado de
distinguir entre el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto.

Es por ello que a lo largo de este tema analizaremos los aspectos más relevantes del ciclo
de vida de los proyectos de TI.
Referencias bibliográficas
Balarezo Consultores. (2006). Gestión de proyectos de TI. bconsultores.com. Recuperado
de http://bconsultores.com/pages/gestion_de_proyectos_de_ti.pdf
Tema 2. Ciclo de vida de un proyecto de TI
Explicación
2.1 Restricciones y origen del proyecto

Restricciones del proyecto

Un proyecto tiene siempre una serie de restricciones que deben ser consideradas de forma
clave en el proyecto; estas restricciones pueden ser principalmente de:

Figura 1. Restricciones del proyecto

Dichos recursos se planean en función de los requerimientos de cada una de las tareas o
actividades del proyecto. En el desarrollo de un proyecto al asignar recursos a una
determinada actividad, además de indicar la cantidad que se utilizara del recurso, se debe
indicar el costo por unidad, de tal forma que se pueda posteriormente determinar el costo
del proyecto.
Origen del proyecto
Medina (2008) nos dice que “la problemática es una necesidad no satisfecha de una
persona o grupo de personas, es una situación indeseable que resta bienestar a las
personas afectadas por la misma”; por ello es que a partir del análisis de una problemática
se inicia el proceso que permitirá desarrollar un proyecto que plantee la mejor forma de
atenderla o resolverla.
Características de la problemática:
El proceso de análisis de la problemática debe considerar tres elementos que permitirán
profundizar la comprensión de la misma (Medina, 2008):

 Causas: que se refiere a los factores que se considera que provocan la problemática y
que pueden ser clasificadas por ser similares.
 Efectos: son los impactos derivados de las causas, es decir son sucesos observables
que identifican a la problemática.
 Alternativas de solución: que son las acciones que se proponen para atender o
resolver la problemática.

2.2 Etapas de un proyecto de TI

Figura 2. Etapas de un proyecto

Imagen obtenida de http:// http://www.dataprix.com/blogs/respinosamilla/fases-implantaci-n-sistema-dw-
metodologia-para-construcci-n-dw-0
Sólo para fines educativos.

Khorrami (2013) comenta acerca de la gestión por etapas:

Generalmente no es realista ni práctico preparar un plan detallado de toda la vida de un
proyecto, ya que las actividades en el futuro lejano no son predecibles y suficientemente
determinadas en el inicio. Se recomienda preparar un plan de alto nivel en un principio que
cubra el 100% del alcance del proyecto, dividir el proyecto en fases secuenciales de
gestión que resulten apropiadas para nosotros, y luego preparar un plan detallado de cada
etapa antes de su inicio.

El ciclo de vida de un proyecto consiste en una serie de pasos (etapas) que se llevan a
cabo durante su desarrollo. Esta serie de pasos o etapas permiten un mayor control
administrativo del proyecto y sus relaciones con el trabajo operacional para:

 Establecer qué es lo que se necesita hacer para lograr los productos o entregables del
proyecto.
 Administrar las actividades del proyecto.
En términos generales, en el ciclo de vida del proyecto se definen:

Figura 3. Elementos que se definen en el ciclo de vida del proyecto

Las características de las etapas del ciclo de vida de un proyecto son las siguientes:

 Las etapas son generalmente secuenciales y están definidas por sus entregables, en
la forma de información o componentes técnicos.
 En las etapas iniciales, los costos y recursos necesarios son bajos y se incrementan
en las etapas intermedias. Los recursos necesarios se reducen en las etapas finales
del proyecto.
 El riesgo es mayor al inicio del proyecto y se reduce a medida que se avanza en su
desarrollo, esto debido a que la incertidumbre también se reduce.
 Los interesados en el proyecto (stakeholders) pueden influir sobre las características
del producto y el costo del tiempo, principalmente al inicio del proyecto, y se hace
menor durante el avance.

Por ejemplo, cuando se desarrolla un sistema de información se realizan una serie de

pasos establecidos en una metodología, que en forma general incluye:
Análisis de requerimientos

Consiste en la definición de los requerimientos de información de los usuarios relacionados

con el sistema. Esta definición requiere que se haga una investigación de los datos
relevantes, entrevistas y cuestionarios a las personas que realizan el trabajo y toman las
decisiones involucradas en la función

Diseño de alto nivel y el diseño detallado

En esta etapa el analista hace un diseño lógico del sistema de información, que consiste en:

 Procedimientos precisos que capturan datos mediante interfaces precisas, como menús
en pantallas para seleccionar datos o preguntas para introducir respuestas.
 Diseño de archivos o bases de datos para almacenar los datos que requieren los
tomadores de decisiones.
 Salidas de información en forma impresa o mediante informes en pantalla.
 Procedimientos de control para proteger al sistema y sus datos.

Codificación
En esta etapa el analista trabaja con los programadores para desarrollar el código (software)
que se requiere, utilizando técnicas como diagramas de flujo.
El analista también desarrolla la documentación para los programas y los manuales de
usuario, incluyendo manuales de procedimientos.

Pruebas

Para que el sistema pueda ser usado se debe probar su funcionamiento. Las pruebas que
se realizan pueden iniciar con verificaciones de los programadores y los analistas en forma
conjunta y utilizando datos reales del sistema actual.

Implementación

En la etapa de implementación el analista apoya los procesos de inicio de operaciones del

sistema de información, incluyendo el entrenamiento de los usuarios finales y la conversión
del antiguo sistema al nuevo. El proceso de conversión se relaciona con el cambio de los
archivos del sistema anterior a nuevas bases de datos, la instalación del equipo y la puesta
en marcha del nuevo sistema. Esta etapa incluye la terminación del ciclo de vida, ya que se
realiza una evaluación final del funcionamiento del sistema.

Etapa Comentarios/Ejemplos
Análisis de
requerimientos
Diseño de alto nivel y
el diseñodetallado
Codificación
Pruebas
Implementación

Tabla 1. Ejemplo de las etapas del proyecto para el desarrollo de un sistema

2.3 Proceso de maduración del desarrollo de proyectos en la organización

 *Estas actividades llevan a facilitar grupos de discusión y de trabajo.

Figura 4. Proceso de maduración del desarrollo de proyectos.

Imagen obtenida de http://www.nottingham.ac.uk/gradschool/sict/toolkit/strategic/
Sólo para fines educativos.

Las empresas deben dedicar esfuerzos tendientes a reducir los porcentajes de fallas en los
proyectos y los costos que esas fallan generan, por ello es necesario que dediquen
esfuerzos a mejorar sus prácticas de administración de proyectos.
Ahora bien, se pueden mencionar algunos modelos que permiten a las empresas mejorar
sus procesos de administración de proyectos, y por tanto evolucionar en la madurez de su
ciclo de vida de los proyectos. Entre los principales modelos podemos encontrar los
siguientes:
Figura 5. Principales modelos de madurez de la administración de proyectos
Globales (2007) analizó las principales diferencias entre los modelos CMM's y los MM's, y
con base en ellos determinó 5 niveles para la evolución de la empresa en su proceso de
administración de proyectos, de tal forma que sea capaz de tener una infraestructura tal que
le permitan realizar sus procesos de administración de proyectos de forma eficiente y eficaz.
Haz clic sobre cada nivel para revisar la información.
Nivel 1 Inicio
Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente estable para el desarrollo y
mantenimiento de software. Aunque se utilicen técnicas correctas de ingeniería, los
esfuerzos se ven minados por falta de planificación. El éxito de los proyectos se basa la
mayoría de las veces en el esfuerzo personal, aunque a menudo se producen fracasos y
casi siempre retrasos y sobrecostos. El resultado de los proyectos es impredecible.

Nivel 2 Repetible
En este nivel las organizaciones disponen de unas prácticas institucionalizadas de gestión
de proyectos, existen unas métricas básicas y un razonable seguimiento de la calidad. La
relación con subcontratistas y clientes está gestionada sistemáticamente.

Nivel 3 Refinado
Además de una buena gestión de proyectos, a este nivel las organizaciones disponen de
correctos procedimientos de coordinación entre grupos, formación del personal, técnicas de
ingeniería más detallada y un nivel más avanzado de métricas en los procesos. Se
implementan técnicas de revisión por pares (peer reviews).

Nivel 4 Administrado
Se caracteriza porque las organizaciones disponen de un conjunto de métricas significativas
de calidad y productividad, que se usan de modo sistemático para la toma de decisiones y
la gestión de riesgos. El software resultante es de alta calidad.

Nivel 5 Optimizado
La organización completa está volcada en la mejora continua de los procesos. Se hace uso
intensivo de las métricas y se gestiona el proceso de innovación.

Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente estable para el desarrollo y

mantenimiento de software. Aunque se utilicen técnicas correctas de ingeniería, los
esfuerzos se ven minados por falta de planificación. El éxito de los proyectos se basa la
mayoría de las veces en el esfuerzo personal, aunque a menudo se producen fracasos y
casi siempre retrasos y sobrecostos. El resultado de los proyectos es impredecible.

Es importante que las empresas consideren que estos modelos de madurez deben tener
cierto nivel de flexibilidad para adaptarse a los cambios de un mercado de las tecnologías
de información en constante evolución.
Conclusión
El ciclo de vida de la administración de proyectos permite utilizar en forma adecuada los
conocimientos, herramientas y técnicas que permitan alcanzar los objetivos de un proyecto,
para satisfacer las necesidades de la problemática que le dio origen.
Las empresas deben considerar que su proceso de administración de proyectos debe
evolucionar, es decir madurar de tal forma que todos los involucrados generen la
infraestructura que permita no sólo reducir fallas y costos, sino mejorar la calidad y eficiencia
en ese desarrollo.
Referencias bibliográficas

 Balarezo Consultores. (2006). Gestión de proyectos de TI. bconsultores.com.

Recuperado de http://bconsultores.com/pages/gestion_de_proyectos_de_ti.pdf
 CMMI Institute. (2007). Capability Maturity Model Integration (CMMI) Version 1.2
Overview. Carnegie Mellon University: CMMI Institute. Recuperado de
http://cmmiinstitute.com/assets/cmmi-overview07.pdf
 Globales. (2007). CMMI - Capability Maturity Model Integration. Globales.es.
Recuperado de
http://www.globales.es/imagen/internet/Informaci%C3%B3n%20General%20CMMI.pdf
 Khorrami, N. (2013). La planificación del ciclo de vida en PRINCE2.
LiderdeProyecto.com. Recuperado de
http://www.liderdeproyecto.com/articulos/5_planificacion_ciclo_de_vida_prince2.html
 Medina, M. (2008). El análisis de la problemática como estrategia para generar ideas de
proyectos. Centro de Investigaciones para el Desarrollo. Recuperado de
http://cayein.com/wp-content/uploads/2011/02/El-an+%C3%ADlisis-de-la-
problem+%C3%ADtica-como-estrategia-para-generar-ideas-de-proyectos.pdf
 PMI Standards Committee. (2000). A Guide to the project management Body
of Knowledge. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Checkpoint
Asegúrate de poder:

 Reconocer cómo se origina un proyecto y cuáles son principales restricciones.

 Identificar las diferentes etapas del ciclo de vida de los proyectos de TI.
 Explicar el impacto de los niveles de madurez de la administración de proyectos en el
desarrollo de proyectos.
Tema 3
Introducción

¿Sabías que la administración eficiente de los recursos del proyecto permite

que los proyectos se puedan desarrollar de conformidad con los
requerimientos del cliente?
Todo proyecto requiere de recursos de humanos, materiales y de equipamiento que tienen
una serie de restricciones de tiempo y costo. Por ello reflexiona en lo siguiente: ¿Cómo
puedo administrar en forma eficiente el recurso humano disponible para varios proyectos?
¿Qué debo hacer cuando una actividad se retrasa para poder cumplir a tiempo con el
proyecto? ¿Los recursos materiales y los de equipamiento se administran de la misma
forma?
Segura (2013) destaca en su artículo la importancia del manejo eficiente de los recursos del
proyecto de la siguiente forma:
La revisión de proyectos y actividades para asegurar el uso más eficiente de los recursos,
la creación de un programa focalizado de la administración de costos a través de políticas y
procedimientos, y usar formas innovadoras para controlar el gasto en nóminas, pensiones,
capacitación y desarrollo.
Es por ello que a lo largo de este tema analizaremos los aspectos más relevantes de la
administración de los recursos de los proyectos de TI.
Referencias bibliográficas
Segura, O. (2013). RH: aliado en la reducción de costos. CNNExpansion.com. Recuperado
de http://www.cnnexpansion.com/opinion/2013/03/08/rh-aliado-en-la-reduccion-de-costos
Tema 3. Administración de los recursos de un proyecto de TI
Explicación
3.1 Administración del alcance, tiempo y calendario de actividades

La administración del programa de actividades del

proyecto incluye los procesos requeridos desde el inicio hasta la terminación del proyecto
de acuerdo a las fechas acordadas.
El PMBOK® Guide utiliza el término programa de actividades (Schedule) para referirse al
calendario, a los datos y cálculos que lo producen (Modelo del programa de actividades).
Los principales puntos que se deben tomar en consideración para el programa de
actividades son los siguientes (Project Management Institute, 2013):

 La metodología de programación seleccionada, que define las reglas y enfoques para el

proceso de programación de las actividades; por ejemplo, el uso de técnicas como CPM
y cadena crítica.
 La herramienta de programación en la que se generará el plan del proyecto; por ejemplo,
mediante el uso de Open Project.
 El formato para la programación.
 El criterio para desarrollar y controlar el programa de actividades del proyecto.

La siguiente tabla muestra los procesos para la administración del programa (calendario)
que se realizan en la administración del tiempo.

Tabla 1. Procesos requeridos para la programación de actividades.

Actividades Descripción
Planear la Se realiza para establecer las
administración del políticas, procedimientos y
programa (Plan documentación para planear,
Schedule Management) desarrollar, administrar,
ejecutar y controlar el
programa del proyecto.
Definir las actividades Mediante la definición de las
(Define Activities) actividades se identifican las
acciones específicas que
deben ser realizadas para
producir los entregables del
proyecto.
Comentarios/Ejemplos
El plan puede ser formal o
informal, de alto nivel o
detallado, dependiendo de las
necesidades del proyecto para
definir cómo se reportarán y
resolverán las contingencias, a
la vez que es actualizado para
reflejar los cambios en la
administración del programa.
En este proceso se desglosan
los paquetes de trabajo (Work
Packages) en actividades.
Cada actividad representa el
trabajo necesario para

Secuenciar las En la secuenciación de
actividades (Sequence actividades se identifican y
Activities) documentan las relaciones
entre las actividades del
proyecto. Todas las actividades
tienen al menos una actividad
predecesora y una sucesora.
Cuando se hace la
secuenciación, en ocasiones
es necesario agregar
adelantos(Lead) o demoras a
las actividades (Lag)para lograr
un programa realista y acorde
a la situación en la que se
desarrolla.
Estimar los recursos La estimación de los recursos
de las actividades para las actividades consiste
(Estimate Activities en definir el tipo y las
Resources) cantidades de personas,
materiales, equipo o
provisiones requeridas para
realizar cada actividad.
Estimar la duración deConsiste en la estimación de
las actividades los periodos de tiempo en que
(Estimate Activities se llevan a cabo las
Durations) actividades. Se genera una
aproximación del número de
periodos de trabajo que se
requiere para realizar las
actividades individuales de
acuerdo a los recursos
estimados.
Se basa en la estimación del
esfuerzo para generar el
número de periodos de trabajo
–duración— de la actividad.
Desarrollar la El programa de actividades o
programación (Develop calendario del proyecto, se
Schedule) produce después de analizar la
secuencia de actividades, sus
duraciones, los requerimientos
de recursos y las restricciones
el proyecto.
completar el paquete de
trabajo.
Para la secuenciación pueden
utilizarse alguna aplicación de
software para la administración
de proyectos o herramientas
manuales o automatizadas que
facilitan el proceso.
Los recursos deben ser
cuantificados para conocer los
requerimientos en cada
paquete de trabajo, y se
documentan incluyendo las
bases, las restricciones y
supuestos que se utilizaron
para realizar la estimación.
Por ejemplo, uno de los
métodos que se utilizan para
estimar el tiempo de las
actividades cuando no se tiene
información previa o se
desconoce la forma de
realizarla, es la estimación con
tres puntos(Three-Point
Estimates) que tiene las
siguientes características.
El programa de actividades
normalmente se realiza de una
manera iterativa para crear un
programa estable. En
ocasiones requiere la revisión
de los estimados de la duración
y recursos de cada actividad, y
finalmente se produce una
línea base para medir el
avance del proyecto.
El programa de actividades
incluye las fechas planeadas
para realizar cada actividad,
entre las que se consideran:
 Las fechas de inicio
  Las fechas de terminación
 Las fechas de metas
intermedias

Ejemplo de la utilización del método estimación con tres puntos (three-point estimates):

 En este método se considera el riesgo en la estimación.

 Se fundamenta en la técnica PERT (Program Evaluation and Review Technique) que
utiliza tres estimados:
o Estimación probable (most Likely) tm.
o Estimación optimista (optimistic) to es el mejor escenario.
o Estimación pesimista (pessimistic) tp es el peor escenario.
 El tiempo esperado de la actividad, se calcula utilizando promedios ponderados para los
estimados:

Los tres puntos clarifican el rango de incertidumbre y pueden ser más exactos.
3.2 Administración de costos y calidad
En esta área de conocimientos se describen los procesos relacionados con la planeación,
estimación, determinación del presupuesto y control del costo para que el proyecto se
concluya dentro del presupuesto aprobado. El costo puede influirse en mayor grado en las
primeras etapas del proyecto, con estas bases se desarrollan las actividades para la
administración del costo:
Planear la Administración del Costo (Plan Cost Management): es el proceso para establecer
las políticas, procedimientos y documentación para planear, desarrollar, administrar,
ejecutar y controlar los costos del proyecto (Project Management Institute, 2013).
Mediante el juicio de expertos, técnicas analíticas del costo y juntas con el equipo de trabajo,
se produce el plan administrativo del costo, que incluye:
Figura 1. Elementos del plan administrativo del costo
Estimar los costos (Estimate Costs)
Este proceso consiste en desarrollar una aproximación del dinero necesario para realizar las
actividades del proyecto.
Se basa en una predicción o pronóstico de acuerdo a la información conocida en un
momento dado y presenta alternativas de costo para iniciar y terminar el proyecto (Project
Management Institute, 2013).
Con las alternativas generadas se realizan negociaciones que pueden ser, por ejemplo,
hacer, comprar o rentar el producto o resultado que se obtiene con el paquete de trabajo.
Los estimados de costos normalmente se presentan en unidades de moneda, pero
alternativamente se pueden usar horas/persona o días/persona.
Los estimados pueden refinarse durante el tiempo del proyecto de acuerdo a la información
disponible y a medida en que se resuelve la incertidumbre, y debe de incluir los siguientes
costos:

 Costos directos:

o Los recursos humanos del proyecto asignados a las actividades

o Materiales
o Equipo

 Costos fijos o indirectos:

o Servicios
o Instalaciones
o Categorías especiales como inflación permitida y contingencias

Determinar el Presupuesto (Determine Budget)

 Para determinar el presupuesto del proyecto se
deben agrupar los costos estimados de los
paquetes de trabajo o actividades, obteniendo
totales para establecer una línea base autorizada
del costo (Project Management Institute, 2013).
El presupuesto incluye los fondos autorizados para
realizar el proyecto, y sirve como base para la
medición posterior.
Al inicio del proyecto la estimación del costo de las
actividades se hace de muy alto nivel (ROM Rough Order of Magnitude) con un rango de
posibilidades de variación de ±50%.
Durante el desarrollo del proyecto la certidumbre se resuelve y el nivel de certeza avanza
hasta llegar a un rango de ±10 %.
El Project Management Institute (2013) menciona que para crear el plan administrativo del
costo (Cost Management Plan) se requiere documentar información sobre:

 Los involucrados (stakeholders) atendiendo el hecho de que tienen diferentes

necesidades y formas para registrar los costos.
 Los procesos para la administración de costos, que se relacionan principalmente con el
costo de los recursos (personas) para realizar el proyecto.

En estos procesos se deberían considerar también los costos de usar y mantener el

producto, servicio o resultado del proyecto.
3.3 Administración de integración y recursos humanos
Finalmente tenemos la parte relativa a la administración de los Recursos Humanos del
Proyecto, quienes son responsables de cubrir los roles que se les asignan y las
responsabilidades para completar el proyecto. Es importante considerar que las
características y la cantidad de persona en el equipo del proyecto dependen de las
condiciones específicas del cada proyecto y de la disponibilidad del recurso humano (Project
Management Institute, 2013).
Planeación del recurso humano del proyecto
La planeación de los recursos humanos consiste en determinar aquellas personas que
tengan los conocimientos y habilidades necesarias para realizar cada una de las actividades
del proyecto. El recurso humano puede realizar dichas tareas, ya sea en forma individual o
bien en equipos de trabajo. Con base en lo anterior es necesario considerar todos aquellos
factores, tales como costos, cronogramas, riesgos, calidad y otras áreas del proyecto que
pueden verse impactadas en forma directa (Project Management Institute, 2013).
Ejemplo
Para determinar el costo estimado para reparar los defectos de software en un proyecto de
desarrollo, donde en la primera tabla se muestran las actividades y en la segunda los
recursos que se requieren para el proyecto:
Actividades del proyecto

Nombre de la tarea Duración

Requerimientos y análisis 12 días
Codificación y prueba unitaria 5 días
 Integración y prueba del sistema 2 días
Prueba beta 2.5 días
Versión post-producción 2.5 días
Tabla 1. Actividades del proyecto

Recursos del proyecto

Nombre del Tipo Tasa estándar Cost/Uso

recurso
Analistas Humano $250.00/hr $0.00
Diseñadores Humano $50.00/hr $0.00
Programadores Humano $25.00/hr $0.00
Especialista en Humano $20.00/hr $150.00
Pruebas
Equipo de Equipamiento $25.00/hr $200.00
computo
Lona Material $40.00 $0.00
Papel posters Material $10.00 $0.00
Equipo de Humano $40.00/día $150.00
distribución
Gasolina Material $12.50 $0.00
Tabla 2. Recursos del proyecto

Con base en los tiempos y los recursos requeridos para cada uno de ellos, y tomando en
consideración los costos de cada uno de los recursos, se determina el presupuesto de las
actividades del proyecto.
Conclusión
Como se ha comentado a lo largo de este tema, los recursos del proyecto son elementos
críticos para el éxito del proyecto; se relacionan con el alcance, tiempo y costo. En este tema
se analizaron los principales procesos de las áreas de conocimiento que generan los planes
y los resultados que servirán como criterios de evaluación del proyecto.
En los temas siguientes se analizará la forma en que se pueden administrar estos recursos
con el uso de herramientas de software tales como OpenProj o Microsoft Project.
Referencias bibliográficas
Project Management Institute (2013). A Guide to the Project Management Body of
Knowledge. (5ª ed.). Pennsylvania, USA: PMI.
Checkpoint
Asegúrate de poder:

 Explicar cómo se realiza un programa o calendario de actividades.

 Comprender cómo se definen los costos y presupuesto del proyecto.
 Reconocer la planeación correcta de los recursos humanos.
Tema 4
Introducción

¿Sabías que el uso de software para la administración de proyectos permite

manejar eficientemente la planeación y control de un proyecto?
El software para la administración de proyectos permite administrar las actividades y la
asignación de recursos de humanos, materiales y de equipamiento, con sus
correspondientes restricciones de tiempo y costo. Por ello reflexiona en lo siguiente: ¿Cómo
debo organizar las actividades del proyecto?, ¿cómo debo manejar la secuencia y prioridad
de las actividades del proyecto?, ¿cómo puedo asignar recursos a una actividad?
Maggi (2011) nos comenta respecto a la utilización de software para la administración de
proyectos:
OpenProj controla todos los aspectos referentes a la gestión de proyectos, como la
planificación y programación, la gestión y asignación de recursos, la simulación de
alternativas en procesos críticos, entre otros. Asimismo, proporciona la funcionalidad
necesaria para trabajar con entornos multiproyecto (incluso relacionarlos).
Es por ello que a lo largo de este tema se analiza cómo utilizar el software para
administración de los recursos de los proyectos de TI.
Referencias bibliográficas
Maggi, C. (2011). OpenProj: Software libre para la gestión de proyectos. Recuperado de
http://www.vgsglobal.com/es/blog/2011/03/openproj-software-libre-para-la-gestion-de-
proyectos/
Tema 4. Software para la administración de proyectos
Explicación
4.1 Administración de la comunicación y el abastecimiento

Una herramienta que sirve de apoyo al administrador de proyectos en los procesos de

planeación, seguimiento y control de los proyectos, son aquellos recursos computacionales
que le permitan documentar el proceso administrativo que realicen, por ejemplo:

 Definición de los requerimientos del proyecto

 Descomposición del proyecto en paquetes de trabajo
 Desarrollo gráfico de las tareas del proyecto
 Integración de las precedencias del proyecto mediante gráficas de Gantt, Ruta crítica y
PERT, entre otras
 Estimación del tiempo para las actividades
 Gráficas de avance de las actividades
 Evaluación del avance del proyecto
 Control de cambios

El software para la administración de proyectos (Project Management Information System)

incluye diversas herramientas para desarrollar y facilitar la realización de los procesos de
la administración de proyectos, tales como:

Figura 1. Herramientas del software para la administración de proyectos

Es importante aclarar que el uso de estas aplicaciones requiere del conocimiento de la
disciplina de la administración de proyectos para planear y controlar un proyecto que cumpla
con los requerimientos y las condiciones del cliente.
El software para la administración de proyectos puede ejecutarse desde diferentes fuentes,
por ejemplo:

Figura 2. Modos de acceso al software para la administración de proyectos

Entre las herramientas comerciales que pueden utilizarse para administrar un proyecto se
encuentran las siguientes.
Tabla 1. Principales herramientas comerciales de software para la administración de proyectos
Herramienta Descripción Comentarios
Comercial

OpenProj Tiene una amplia gama de
características de gran alcance.
Permite tener toda la información
del proyecto de forma segura y
accesible desde cualquier lugar en
cualquier momento.
Cada equipo del proyecto puede
instalar la herramienta y decidir qué
características quieren usar; algunas
de ellos son las principales
características, algunas son plugins
dedicados.

Microsoft Project Aplicación de la familia de Permite administrar la información y

Microsoft Office 2013 que ofrece
herramientas para administrar los
proyectos.
controlar el trabajo, el programa, los
costos y los recursos para mejorar la
productividad mediante opciones
para elaborar informes, realizar el
plan con asistencia y herramientas
flexibles.

Ofrece una guía de proyectos que es

un asistente interactivo que ayuda a
planear los proyectos, administrar
las áreas y los recursos, dar
seguimiento al avance y comunicar
la información resultante.
Primavera P6 Este software para la
Professional programación y control de los
Project proyectos se basa en un acceso
Management poderoso a web para todos los
usuarios y proyectos, de una
manera simultánea.
Su funcionalidad es fácil de
desplegar e incluye herramientas
que muestran los estimados de
tiempo para las diferentes tareas o
actividades en un periodo de tiempo.
Para el control del proyecto se
utilizan paneles de control para la
toma de decisiones avanzada.

El software está diseñado para

administrar proyectos de múltiples
facetas, de alto desempeño y
sofisticación para organizar hasta
100,000 actividades y con recursos
ilimitados.

Daptiv Esta solución para la Para el control del avance del

administración de proyectos y
portafolios incluye un medio
ambiente de colaboración
integrado que facilita el trabajo
con las herramientas de escritorio,
y para la presentación de
información que lo
complementan.
Daptiv apoya a los equipos de
trabajo con características
robustas para mejorar los
pronósticos, resolver los eventos,
asignar responsabilidades,
identificar las dependencias entre
proyectos y lograr el éxito
consistente en los proyectos.
proyecto utilice indicadores que
facilitan el seguimiento de los
proyectos que cumplen con el plan.
Los miembros del equipo pueden
consultar sus tareas de diferentes
formas, incluyendo tableros, vistas
en línea, listas y gráficas de Gantt.
Con estas vistas pueden crear y
administrar las tareas e hitos del
proyecto que son actualizados
automáticamente para mostrar el
trabajo completo.

4.2 Planeación del proyecto

Programación de tareas y asignación de recursos
Una vez que se han definido las tareas y se ha organizado el equipo de trabajo, es hora de
realizar la asignación de recursos a cada una de las tareas. Los recursos de un proyecto
pueden ser personas que realicen el trabajo, el equipo necesario para su realización e
incluso puede referirse a los materiales utilizados (Microsoft, 2013).
Dichos recursos se planean en función de los requerimientos de cada una de las tareas. En
el desarrollo de un proyecto al asignar recursos a una determinada actividad —además de
indicar la cantidad que se utilizara del recurso—, se debe indicar el costo por unidad, de tal
forma que se pueda posteriormente determinar el costo del proyecto.
Veamos un ejemplo:
 Nombre de la tarea Duración Inicio Fin Predecesor
Producción materiales 12 días Mon Tue 11/5/13
publicidad 10/21/13
Diseñar materiales 5 días Lun Vie 10/25/13
10/21/13
Adquirir materiales para 2 días Lun Jue 10/29/13 2
producción 10/28/13
Producción de materiales 2.5 días Mie Vie 11/1/13 3
10/30/13
Distribución de materiales 2.5 días Vie 11/1/13 Jue 11/5/13 4
Producción terminada 0 días Jue 11/5/13 Jue 11/5/13 5

Tabla 2. Actividades del proyecto

Nombre Tipo Etiqu Inicia Gru Ma Tasa Tasa Cost/ Calenda

del eta les po x. estánda extra Uso rio base
recurso mater uni r
ial ds
Diseñado Huma DM 100 $250.00 $0.00/ $0.00 Estándar
res de no % /hr hr
marketin
g
Personal Huma PP 100 $50.00/ $0.00/ $0.00 Estándar
de no % hr hr
producci
ón
Personal Huma PD 100 $25.00/ $0.00/ $0.00 Estándar
de no % hr hr
distribuc
ión
Impreso Huma IP 100 $20.00/ $0.00/ $150.0 Estándar
ra no % hr hr 0
posters
Impreso Huma IL 100 $25.00/ $0.00/ $200.0 Estándar
ra lonas no % hr hr 0
Lona Mater metro L $40.00 $0.00
ial
Papel Mater metro P $10.00 $0.00
posters ial
 Equipo Huma ED 100 $40.00/ $0.00/ $150.0 Estándar
de no % día hr 0
distribuc
ión
Gasolina Mater litro G $12.50 $0.00
ial

Tabla 3. Recursos del proyecto

Figura 3. Gráfica de Gantt

Finalmente, es importante que se planee de manera adecuada las actividades, recursos,
tiempos y costos, de tal forma que se pueda cumplir en tiempo y forma con el proyecto, y
así evitar costos adicionales o tiempos que pudieran provocar dificultades o la cancelación
del proyecto.
Presupuesto del proyecto
El presupuesto es un elemento clave para hacer frente a situaciones de incertidumbre y que
impide prever anticipadamente los eventos futuros, lo cual es crucial para la supervivencia
(Paniagua, 2010).
Garrison (2011) explica que el presupuesto es un plan detallado para adquirir y utilizar
recursos financieros y de otro tipo durante un periodo especificado. Los presupuestos
proveen información financiera de forma anticipada, por lo que permiten prever
anticipadamente eventos futuros con cierto grado de certidumbre.
El objetivo principal del presupuesto de un proyecto es proveer información acerca de los
costos del proyecto. El conocer dichos costos tiene diversos beneficios, entre ellos se
encuentran los siguientes:
 Figura 4. Beneficios de un presupuesto
¿Cómo determinar el presupuesto del proyecto?
Lo esencial para la determinación del presupuesto del proyecto es tener bien definidas las
tareas del proyecto y los recursos de trabajo, así como materiales que se requerirán en cada
una de las tareas. Ese es el punto inicial y crítico para el presupuesto. Una vez que se tiene
esa información se debe proceder de la siguiente forma:

 Determinar la duración en unidades de tiempo de cada una de las tareas.

 Establecer el costo unitario por unidad de tiempo para cada uno de los recursos de
trabajo que se utilizarán en las tareas del proyecto.
 Determinar las cantidades por unidad de medida de cada uno de los materiales que
serán utilizados en las tareas del proyecto.
 Determinar el costo de cada una de las tareas considerando los recursos, cantidades y
costos unitarios de los mismos.
 Determinar el costo total del proyecto.

En el caso de utilizar una herramienta para la administración de proyectos, al proveerle la

información de las tareas, duraciones, recursos, cantidades y costos unitarios, ella misma
se encarga de costear cada actividad y el proyecto.
Tomando en consideración la información del proyecto que se muestra en la tabla 1 de este
tema, revisa el presupuesto del proyecto:

Nombre de la tarea Costo Actual Costo por ejecutar Costo total

 Diseñar materiales $10,000.00 $0.00 $10,000.00
Adquirir materiales para $800.00 $0.00 $800.00
producción
Producción de materiales $36,700.00 $0.00 $36,700.00
Distribución de materiales $0.00 $3,875.00 $3,875.00
Producción terminada $0.00 $0.00 $0.00

Tabla 4. Presupuesto del proyecto

Finalmente, es importante que se tenga información relacionada con el costo del proyecto,
y para ello se debe determinar el presupuesto para el mismo.
4.3 Seguimiento y control del proyecto

Es necesario establecer un mecanismo de control que asegure el cumplimiento de las fechas

establecidas para el proyecto en el cronograma. Ese mecanismo debe considerar fechas de
revisión parciales que permitan analizar el avance que se está teniendo en el proyecto. Esta
labor es responsabilidad del líder o director del proyecto, quien deberá programar reuniones
con los responsables de las tareas para el análisis de los avances.
Con base en la revisión del avance de las tareas del proyecto, puede ser necesario:

 Hacer ajustes a los tiempos de las tareas (esto genera aumento en el costo de la tarea).
 Asignar los niveles de avance a la hoja de control de tareas.
 Agregar más recursos a la tarea (esto genera aumento en el costo de la tarea).

Por lo anterior, podemos concluir que en la medida que el mecanismo de control sea
efectivo, se pueden evitar costos adicionales en el presupuesto derivados de ajustes, para
poder completar en tiempo y forma las tareas del proyecto.
Conclusión
El software orientado a la administración de proyectos constituye un elemento esencial para
la planeación y el control de los proyectos.
Así como no es conveniente utilizar una herramienta de software sin el fundamento de la
administración de proyectos, tampoco es conveniente que un administrador de proyectos
utilice el juicio y la intuición para administrarlo. Una aplicación de software le facilita la
planeación y el seguimiento del proyecto.
Las herramientas para la administración de proyectos pueden obtenerse de maneras
independientes o integradas en una sola aplicación, que incluye los datos necesarios para
procesar la información del proyecto, controlar el avance en las actividades y registrar
rápidamente los cambios aceptados en el proyecto.
Para que la información que se administra en una aplicación para la administración de
proyectos sea la que representa la situación del proyecto, deben aplicarse las herramientas
y técnicas de la administración de proyectos en diferentes etapas o fases del proyecto, como
las descritas en el PMBOK del PMI® que serán analizadas en el siguiente módulo.
Referencias bibliográficas

 Garrison, R. (2011). LS-eBook contabilidad administrativa (11ª ed.). México: McGraw-

Hill.
 Microsoft. (2013). Más información sobre los recursos y su disponibilidad. Recuperado
de http://office.microsoft.com/es-es/project-help/mas-informacion-sobre-los-recursos-y-
su-disponibilidad-HA001020284.aspx
 Paniagua, M. (2010). Los presupuestos en época de crisis. Recuperado de
http://www.imcp.org.mx/IMG/pdf/miriam_paniagua_corre.pdf

Checkpoint
Asegúrate de poder:

 Identificar diferentes herramientas de software para la administración de proyectos.

 Utilizar el software para la administración de proyectos en la planeación de tareas,
seguimiento, control, recursos y presupuesto.
Tema 5. Planeación de un proyecto

Introducción
¿Sabías que la planeación adecuada de un proyecto permite a las
organizaciones y equipos de trabajo administrar eficientemente los recursos
del proyecto, y por tanto lograr las metas y objetivos que se establezcan?
Cuando se realiza la planeación de un proyecto se deben considerar entre otros muchos
aspectos los siguientes: ¿Cuántas y cuáles variables críticas deben ser consideradas para
considerar exitoso el proyecto? ¿Qué pasa cuando existen elementos que generan
ambigüedad en un proyecto? ¿Qué etapas deben ser consideradas
para definir el plan del proyecto?
Hernández et. al. (2006) nos comentan respecto al plan de un
proyecto lo siguiente:
“Afinar más la idea principal y estructurarla de una mejor forma, este
paso puede darse en automático o bien se requiere de gran
cantidad de tiempo, depende de qué tan familiarizado este el
investigador con el tema”.

A lo largo de este tema analizarás los diferentes aspectos

relacionados con la planeación de los proyectos de TI.
Referencias bibliográficas
Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2006). Metodología de la Investigación (4ª ed.).
México: McGraw-Hill.
Tema 5. Planeación de un proyecto
Explicación
5.1 ¿Cómo nace un proyecto?

Un proyecto nace de una necesidad especifica que tiene una persona, una familia, una
organización, una ciudad, una región o bien toda la humanidad. Medina (2008) define un
problema como:
[…] es una necesidad no satisfecha de una persona o grupo de personas, es una situación
indeseable que resta bienestar a las personas afectadas por la misma.

Así que es el analizar una determinada situación lo que genera la idea inicial de un proyecto.
En relación a las características que generan esa idea inicial, es posible que se fundamenten
en un análisis del tipo CPC (Causa-Efecto-Causa), en el que los elementos de ese análisis
son los siguientes (Medina, 2008):

 Causas: que se refiere a los factores que se considera que provocan la problemática y
que pueden ser clasificadas por ser similares.
 Efectos: son los impactos derivados de las causas; es decir, son sucesos observables
que identifican a la problemática.
 Alternativas de solución: que son las acciones que se proponen para atender o resolver
la problemática.

La siguiente figura puede apoyarnos en la comprensión del análisis CPC:

Figura 1. Ejemplo de análisis causa-efecto-causa (CPC)
Ahora bien, una vez que se tiene identificada y analizada la situación, se genera la idea
inicial del proyecto; lo primero que se debe hacer es definir el objetivo del proyecto. Acorde
con Partida (2013) un objetivo en un proyecto representa “qué se busca o qué pretende
obtener”. Es sin duda la primera pregunta que nos debemos hacer, nos va a indicar el punto
final al que queremos llegar y será la motivación necesaria para culminar con éxito el
proyecto.
Características del objetivo:

1. Un proyecto siempre debe tener un objetivo, el cual debe presentar de forma clara y
completa aquello que se pretende alcanzar. El objetivo principal debe proveer la guía
base del proyecto. Adicionalmente a esto se deben establecer objetivos específicos para
el proyecto, los cuales estarán relacionados con las principales características,
funcionalidades o especificaciones del proyecto.
2. Los objetivos, que se definen en la parte inicial del proyecto, es posible que requieran
ser ajustados una vez que el proyecto comienza, en función de los avances o situaciones
que se vayan presentando.
3. Los objetivos deben comenzar con un verbo en infinitivo, debido a que representan
acciones específicas. El objetivo principal debe tener tres elementos identificables que
son el qué, el cómo y para qué del proyecto.

Ejemplo de un objetivo:
 Neoris (2012) estableció un objetivo relacionado
con un proyecto para la gestión de emergencias (en
el cual participa en forma conjunta con el gobierno
de España y con la Unión Europea):
Desarrollar un sistema integrado de gestión de
emergencias capaz de mejorar en hasta un 30 % los
tiempos de respuesta de los vehículos de
emergencia que operan en las principales ciudades
europeas.

Es necesario establecer la delimitación del

proyecto; es decir, en forma específica los aspectos
en los cuales se centraran los esfuerzos. Esta
delimitación debe darse desde el punto de vista de
tiempo, espacio y cualquier otro recurso relevante
que se requerirá en el proyecto.

Los pasos que se pueden seguir para la delimitación de un proyecto pueden ser:

Figura 2. Etapas de la delimitación del proyecto

5.2 El enlace con el cliente y el estudio previo
Rodríguez (2013) menciona que es de vital importancia en el proceso de planeación de un
proyecto que los responsables de la planeación estén en contacto constante con el cliente
del proyecto, ya que ellos serán quienes reciban los beneficios del proyecto, y en un
momento dado la aprobación o no del mismo; de este enunciado se destaca lo siguiente:
Se debe evaluar en forma adecuada quién o quiénes son los clientes (sponsors) del
proyecto, ya que de ello dependerá la integración de ambos y el éxito del proceso y producto
final del mismo.

En relación a la comunicación que debe darse entre los responsables del proyecto y los
clientes (sponsors), Rodríguez (2013) destaca que los clientes son quienes invertirán sus
recursos en el proyecto, y por lo tanto siempre se debe pensar en ello cuando se les presente
información sobre el mismo.
No basta realizar una buena planeación del proyecto, se debe considerar que se requerirá
convencer a los clientes, ya que ellos, como se mencionó anteriormente, serán los
responsables de la aprobación y liberación de los recursos económicos.
5.3 El proceso de planeación de un proyecto
La planeación de proyectos debe contemplar las siguientes fases:

 Definición del proyecto

 Estructura del proyecto
 Requerimientos del proyecto
 Red del proyecto

Las tres primeras fases del proceso de planeación (definición, estructura y requerimientos
del proyecto) se deben realizar tomando en cuenta los siguientes puntos:

Figura 3. Planeación inicial del proyecto

Contar con el plan inicial del proyecto completo permitirá tener claridad en el proyecto, y al
mismo tiempo proveer información suficiente para que sea evaluado por los terceros
interesados.
Objetivos del proyecto
Los objetivos del proyecto deben ser definidos considerando lo siguiente (SUPORT
ASSOCIATIU, 2011):

Tipo de objetivo Comentarios

General  Corresponde a las finalidades genéricas de un proyecto
 No presenta resultados concretos
 Tienen que ser coherentes con la misión de la empresa o
institución

Específicos  Se derivan de los objetivos generales

 Indican los efectos específicos que se quieren

Tabla 1. Objetivos del proyecto

Es importante que tomes en consideración la información que se proveyó en el subtema 2.2
Etapas de un proyecto de TI, acerca de cómo deben redactarse los objetivos, en estos
puntos te ampliaremos la información sobre los objetivos.
Las características que deben tener los objetivos específicos son las siguientes (Doolphy,
2010):

Imagen 4. Características de los objetivos

Prioridades en un proyecto
Es necesario considerar la elaboración de una matriz de prioridades del proyecto, que
permitirá identificar aquellos aspectos base del proyecto y cómo se deben manejar dentro
del plan.

Tiempo Desempeño Costo

Restringido

Optimizado

Aceptable
Imagen 5. Matriz de prioridades del proyecto

Por ejemplo, en la figura anterior podemos apreciar un proyecto que tiene una restricción de
tiempo importante y por ello debe ponerse especial atención en el cumplimiento de las
asignaciones.
Enfoque técnico del proyecto
De acuerdo con establecido por la FBO (2012), el enfoque técnico (technical approach) se
define como la oferta de productos o servicios que satisfacen plenamente todas las
características y requerimientos de los clientes en un proyecto.
Los elementos que debe contener un enfoque técnico son los siguientes:

Definición del producto o servicio

 Define de forma general el producto o servicio que será desarrollado.

Especificaciones técnicas del producto o servicio

 Funcionalidades del producto o servicio.
 Detalles tecnicos relacionados con el desarrollo del producto o servicio.

Soporte técnico
 Que se ofrecera al cliente para garantizar el adecuado funcionamiento del producto
o servicio.

Documentación
 Manuales y documentación técnica que se entregará al cliente para el uso y manejo
del producto o servicio.

Imagen 6. Contenido del enfoque técnico

Estructura del proyecto

La estructura de control del proyecto se debe centrar en asegurar los resultados del
proyecto; se debe considerar que se requiere definir:

 Quiénes son los clientes (sponsors) del proyecto y quiénes son responsables de
establecer los requerimientos y la aceptación del proyecto.
 Los responsables administrativos de los beneficios del proyecto, ya que son ellos los
impulsores del proyecto y los principales beneficiarios.
 Equipo del proyecto en función de las características del proyecto y los perfiles del
recurso humano disponible.

En cuanto a la estructura del equipo de trabajo es conveniente que se considere la

elaboración de una matriz de asignación de responsables para cada uno de los entregables
del proyecto, en relación con los miembros del equipo que estarán participando. A
continuación se muestra un ejemplo de este tipo de matrices:
Imagen 7. Matriz de responsabilidades para un proyecto.
Fuente: Gray, C. y Larson, E. (2009). Administración de Proyectos (4a ed.). México: McGraw Hill.

Finalmente, como parte de la estructura del proyecto, también es importante considerar que
se debe crear una estructura para la descomposición del trabajo (EDT), la cual permitirá
analizar el detalle de todas las actividades y subactividades del proyecto, de tal forma que
puedan ser programadas y asignadas en forma adecuada por los responsables. En la
siguiente figura se muestra un ejemplo parcial de una EDT.

Imagen 8. Estructura de descomposición del trabajo para un proyecto de desarrollo de

software (EDT)

La fase de red del proyecto

De acuerdo a Gray y Larson (2009) “la red del proyecto es la herramienta que se utiliza para
planear, programar y supervisar el avance del proyecto. Se desarrolla a partir de la
información que se recopila para la EDT y es un diagrama de flujo gráfico para el plan de
trabajo”. Dicha red incluye aquellas actividades del proyecto que deben ser completadas,
los tiempos para que dichas actividades finalicen e inicien acorde a la ruta crítica del
proyecto.

Imagen 9. Ejemplo de la red de un proyecto

Conclusión
La planeación de un proyecto es un proceso que requiere de un trabajo coordinado entre los
responsables del proyecto y las áreas beneficiadas por el mismo. Pero que cuando se
desarrolla en forma adecuada establece las bases para el adecuado desarrollo y
seguimiento del proyecto, a fin de que se alcancen los objetivos establecidos.
Referencias bibliográficas

 Doolphy. (2010). Establece los objetivos de tus proyectos. The Doolphy Team, Granada,
España. Recuperado el 3 de octubre de 2013, de
http://blog.doolphy.com/es/2010/08/10/establece-los-objetivos-de-tus-proyectos/
 FBO. (2012). Digital Asset Management System. Recuperado de
https://www.fbo.gov/index?s=opportunity&mode=form&id=30c6e570800fac41d8ceea99
a5d0bd6f&tab=core&_cview=1
 Medina, M. (2008, septiembre). El análisis de la problemática como estrategia para
generar ideas de proyectos. Trabajo presentado en el V CONGRESO INTERNACIONAL
DE GERENCIA DE PROYECTOS, Bogotá, Colombia. Recuperado de
http://cayein.com/wp-content/uploads/2011/02/El-an+%C3%ADlisis-de-la-
problem+%C3%ADtica-como-estrategia-para-generar-ideas-de-proyectos.pdf
 Neoris. (2012). Neoris participa en el proyecto Vi@libre para la gestión de emergencias.
Recuperado de http://www.neoris.com/es/newsspain/2012
 Partida, A. (2013, abril). Definición de objetivos. Claves en el éxito de un
proyecto. Mantenimiento & Mentoring Industrial, Madrid, España. Recuperado de
http://mantenimiento-mi.es/2013/definicion-de-objetivos-claves-en-el-exito-de-un-
proyecto
 Rodríguez, E. (2013, 11 de enero). 35 preguntas que un emprendedor debe responder
a un inversor. Expansión.com. Recuperado de
 http://www.expansion.com/2013/01/11/emprendedores-
empleo/emprendimiento/1357928987.html
 SUPORT ASSOCIATIU. (2011). ¿Qué son los objetivos generales, específicos y
operativos de un proyecto? Mejora de la gestión de entidades no lucrativas. Recuperado
de
http://gestio.suport.org/index.php?option=com_content&view=article&id=105%3Aque-
es-el-pla-estrategic&catid=34%3Apmf-activitats&Itemid=44&lang=es

Checkpoint
Asegúrate de poder:

 Comprender los diferentes aspectos que deben ser considerados para iniciar un
proyecto.
 Explicar la relación que debe generarse entre el equipo del proyecto y los clientes
(sponsors) del mismo.
 Desarrollar una planeación de un proyecto tomando en consideración el proceso que
permita asegurar el éxito en su ejecución.
Tema 6. Ejecución, seguimiento, control y cierre de proyectos

Introducción

¿Sabías que el uso de software para la administración de proyectos permite

manejar eficientemente la planeación y control de un proyecto?
El uso de software para la administración de proyectos facilita la labor de seguimiento al
automatizar tareas relacionadas con la medición de tiempos y costos, así como sugerencias
de modificaciones con base en limitaciones prestablecidas. Por ello te invitamos a reflexionar
en lo siguiente: ¿Con que frecuencia debo monitorear el avance del proyecto? ¿Qué debo
hacer cuando una actividad del proyecto se retrasa, para poder concluir a tiempo el
proyecto? ¿Si asigno más recursos al proyecto puedo disminuir el tiempo de una actividad
y por tanto el del proyecto en su conjunto?
Orozco (2012) nos comentan respecto al plan de un proyecto lo siguiente:
Imagina el plan de proyecto perfecto, un plan basado en necesidades y objetivos reales y
precisos de tu cliente y usuarios, una estimación con técnicas formales basadas en
estadísticas de productividad de tu equipo y empresa, y un equipo de trabajo sumamente
capaz[…] pero malas noticias, tu proyecto podría fallar a pesar de las ventajas de lo
mencionado anteriormente[…] por ello ten cuidado si piensas confiar en un simple “vamos
bien”, como respuesta por parte de tus recursos cuando te reportan el estado del proyecto.

Es por ello que a lo largo de este tema analizarás cómo realizar el seguimiento, control y
cierre de un proyecto de TI.
Referencias bibliográficas
Orozco, S. (2012). El seguimiento del proyecto: En Dios confiamos, los demás traigan sus
datos. LiderDeProyecto.com. Recuperado de
http://www.liderdeproyecto.com/articulos/el_seguimiento_del_proyecto.html
Tema 6. Ejecución, seguimiento, control y cierre de proyectos de tecnologías
de información
Explicación

6.1 La ejecución constante y medición del avance de

un proyecto
Los administradores de proyectos deben realizar un monitoreo tal que permita el
seguimiento y control de los procesos relacionados con la ejecución del proyecto, de tal
forma que se identifiquen en forma oportuna aquellas áreas de oportunidad o de riesgo que
lleven al proyecto en las mejores condiciones de tiempo, costo y calidad.
Las principales acciones que se deben llevar a cabo durante la ejecución del proyecto son
(Gray, 2009):

 Medición de las actividades en ejecución del proyecto.

 Monitoreo de las variables o factores críticos para el seguimiento del proyecto (duración,
costo, alcance, calidad, etc.) en relación con lo establecido en el plan del proyecto, y
que corresponde a la línea de base del proyecto.
 Detectar las áreas de oportunidad o riesgos potenciales del proyecto, que requieran
ajustes.
 Detectar aquellos factores que pudieran provocar problemas en el control y por tanto
desviaciones en el proyecto.

Siempre que sea necesario realizar ajustes al proyecto, se deben documentar de tal forma
que generen un aprendizaje para el equipo y los administradores del proyecto. Otro aspecto
que se debe considerar es nunca perder de vista la definición inicial del proyecto,
principalmente los objetivos, limitaciones y requerimientos de los clientes y beneficiarios del
proyecto.
6.2 Conceptos y herramientas para el seguimiento y control
En el tema 4 estudiamos lo referente al software para la administración de proyectos, en
este punto retomaremos dicho tema ya que no sólo son útiles para la planeación del
proyecto, sino también para su seguimiento y control.
El seguimiento de un proyecto considera que se deben revisar los siguientes aspectos (Gray,
2009):
Figura 1. Aspectos relevantes en la supervisión de un proyecto
Algunas de las herramientas que pueden ser útiles para llevar a cabo el seguimiento de un
proyecto son:
Diagrama de Gantt

Figura 2. Diagrama de Gantt

Esta herramienta permite mostrar visualmente a secuencia de actividades del proyecto en
forma de cronograma, donde es posible visualizar las fechas o periodos en los cuales será
desarrollada una determinada actividad. Cada actividad tiene un punto de inicio y un punto
de terminación. Las actividades que se incluyen en color rojo denotan que son críticas para
el proyecto; mientras que las que se muestran en color azul tienen un margen de holgura
determinado por aquella de mayor duración que se ejecuta en forma paralela.
El conjunto de las actividades críticas definen el inicio y fin del proyecto, así como la duración
total del mismo. Los ejemplos aquí incluidos están desarrollados con OpenProj; sin embargo,
puede utilizarse cualquier software para la administración de proyectos.
Diagrama de PERT

Figura 3. Diagrama de PERT

El diagrama de PERT, o también conocido en las herramientas de software para la
administración de proyectos como diagrama de RED, toma su nombre de Program
Evaluation and Review Techinique (PERT), que se refiere a la técnica de revisión y
evaluación de programas.
Permite generar una red de las actividades del proyecto, donde las actividades que aparecen
en rojo corresponden a la ruta crítica del proyecto; y que en su conjunto determinaran el
inicio y el fin del proyecto.
Aseguramiento de fechas de cumplimiento

Es necesario establecer un mecanismo de control que asegure

el cumplimiento de las fechas establecidas para el proyecto en el cronograma. Ese
mecanismo debe considerar fechas de revisión parciales que permitan analizar el avance
que se está teniendo en el proyecto. Esta labor es responsabilidad del líder o director del
proyecto, quien deberá programar reuniones con los responsables de las tareas para el
análisis de los avances.
Con base en la revisión del avance de las tareas del proyecto, puede ser necesario:

 Hacer ajustes a los tiempos de las tareas (esto genera aumento en el costo de la tarea).
 Asignar los niveles de avance a la hoja de control de tareas.
 Agregar más recursos a la tarea (esto genera aumento en el costo de la tarea).

Por lo anterior, se concluye que en la medida que el mecanismo de control sea efectivo se
pueden evitar costos adicionales en el presupuesto, derivados de ajustes para poder
completar en tiempo y forma las tareas del proyecto. Para ello ilustraremos en qué forma las
actividades, tareas y recursos del proyecto pueden impactar el conservar clientes e
inversionistas, o perderlos.
Ejemplo relacionado con el seguimiento y control de un proyecto

No. Nombre Duració Fecha Fecha de Predeces Costo

n inicio fin or
1 Planeación 6 días 03/02/201 10/02/2014 $ 5,000.0
del portal 4 0
2 Especificaci 5 días 03/02/201 07/02/2014 $ 2,500.0
ón de 4 0
requerimient
os
3 Definir 1 día 10/02/201 10/02/2014 2 $ 2,500.0
funcionalida 4 0
des
4 Diseño del 20 días 11/02/201 10/03/2014 $ 7,000.0
portal 4 0
5 Diseño de la 12 días 11/02/201 26/02/2014 3 $ 3,500.0
Interfaz de 4 0
usuario
6 Diseñar del 6 días 11/02/201 18/02/2014 3 $ 3,500.0
servidor de 4 0
datos
7 Desarrollo 8 días 27/02/201 10/03/2014 $ 11,500.
y pruebas 4 00
del portal
8 Desarrollo 2 días 27/02/201 28/02/2014 5y6 $ 3,000.0
de 4 0
contenidos
9 Desarrollo 3 días 03/03/201 05/03/2014 8 $ 3,000.0
de 4 0
funcionalida
des
10 Integración 1 día 06/03/201 06/03/2014 9 $ 3,000.0
de 4 0
contenidos
y
funcionalida
des
11 Pruebas del 2 días 07/03/201 10/03/2014 10 $ 2,500.0
portal 4 0
12 Publicació 15 días 11/03/201 31/03/2014 $ 7,000.0
n y puesta 4 0
en marcha
del portal
13 Migrar el 5 días 11/03/201 17/03/2014 11 $ 2,500.0
portal al 4 0
host
14 Capacitació 10 días 18/03/201 31/03/2014 13 $ 2,500.0
n para uso y 4 0
administraci
ón del portal
15 Publicación 10 días 18/03/201 31/03/2014 13 $ 2,000.0
y promoción 4 0
del portal
 Totales 49 días $ 30,500. $ 30,500.0
00 0
Penalizació $ 15,000.0
n por 0
entrega
fuera de
tiempo
Precio de $ 50,000. $ 50,000.0
venta del 00 0
proyecto
Utilidad del $ 19,500. $ 4,500.00
Proyecto 00
Tabla 1. Tabla de seguimiento y control de presupuesto de un proyecto

El impacto financiero de que el proyecto no sea entregado en tiempo reduciría en un 77% la

utilidad que se había presupuestado para el proyecto. Por ello el tener un buen sistema de
control nos ayuda a evitar este tipo de situaciones; pero además, no es lo único, ya que las
implicaciones sobre el prestigio de la compañía se verían afectadas, derivado de lo que el
cliente piense al respecto, y ello además podría impactar sobre posibles clientes a futuro.
No son sólo las implicaciones financieras las que el sistema de control debe cuidar, ya que
también debe considerarse la calidad del producto o servicio.
6.3 Cierre exitoso del proyecto y evaluación del cliente
Finalmente, una vez que el proyecto ha sido completado en sus fases de inicio, planeación,
seguimiento y control, es necesario realizar la fase de cierre del proyecto. Esta fase es vital,
pues se deben entregar los resultados al cliente y los beneficiarios, de tal forma que ellos
serán los responsables de la aceptación de dichos resultados. El cierre del proyecto debe
generar experiencia y conocimiento que generen mejoras en siguientes proyectos, y por ello
debe considerarse la definición inicial de la línea base del proyecto y, en su caso, los ajustes
que se hayan realizado. La línea base identifica duración, costo y recursos asignados a cada
una de las actividades del proyecto, de tal forma que al realizar ajustes éstos no deben ser
sobre la línea original, sino sobre nuevas versiones de esa línea base.

Figura 4. Procesos del PMBOK®

Imagen obtenida de http://www.gestaoetc.com.br/1028/agile-e-pmbok-e-possivel-unir-os-opostos/ Sólo para fines
educativos.

Entre las acciones que se deben realizar para llevar a cabo el cierre del proyecto se
encuentra las siguientes:

 Preparar la documentación del proyecto.

 Revisar asuntos pendientes con empleados y proveedores para la preparación del
finiquito del proyecto.
 Agendar sesiones con los diferentes grupos del equipo del proyecto.
 Agendar reuniones con los beneficiarios del proyecto para revisar posibles diferencias.
 Preparación del proceso de liberación de los productos entregables del proyecto a los
beneficiarios.
 Agendar reuniones de cierre con el cliente y beneficiarios.

Documento de cierre de proyecto

El administrador del proyecto es el responsable de la preparación del documento de cierre,
y deberá considerar que el documento debe contener los principales aspectos relacionados
con:

 Inicio y plan del proyecto.

 Monitoreo de la ejecución y principales consideraciones sobre el valor generado por el
proyecto para el cliente.
 Acciones derivadas de oportunidades o riesgos presentados durante la ejecución del
proyecto.
 Recomendaciones para el cliente y los beneficiarios.
 Listado de todos los entregables del proyecto:
o Técnicos
o Operativos
o Financieros
 Documento para las firmas derivadas del cierre exitoso del proyecto.

Los puntos anteriores permiten demostrar que los objetivos y expectativas del proyecto
fueron cubiertos y que todos los involucrados quedaron satisfechos con los resultados del
mismo, así como con la experiencia y conocimiento adicional que se desarrolló por parte del
equipo del proyecto y que debe haber quedado documentado.
Conclusión
Es importante que los proyectos no sólo sean planeados para buscar el éxito en su
implementación, sino asegurarse que en su ejecución no se pierda el rumbo y más todavía
que una vez concluido queden las evidencias de toda la labor realizada y del cumplimiento
de los objetivos.
El uso de herramientas para la administración de proyectos también puede ser de utilidad
para el seguimiento y control de los mismos.
Referencias bibliográficas
Gray, C. y Larson, E. (2009). Administración de Proyectos (4a ed.). México: Mc Graw Hill.

Checkpoint
Asegúrate de poder:

 Comprender la importancia del seguimiento y control de un proyecto.

 Conocer las acciones que se deben realizar para llevar a cabo el cierre del proyecto.
 Preparar el documento de cierre del proyecto para entrega de resultados al cliente.
Tema 7. Administración de equipos de proyectos y el riesgo del proyecto

Introducción

¿Sabías que la formación de equipos de alto rendimiento para el desarrollo de

proyectos lo logra una perfecta sincronía entre sus elementos, eficacia y
eficiencia en sus acciones y resultados, se analizan en conjunto áreas de
oportunidad y se buscan estrategias de mejora grupal?
El éxito en el desarrollo del proyecto no depende de una sola persona ni del software para
administrarlo, así como tampoco de los buenos objetivos que se hayan definido, son
elementos importantes, pero quienes llevarán a cabo cada una de las actividades del
proyecto son elementos clave en el éxito; por ello reflexiona en lo siguiente: ¿Qué
características definen un equipo de alto desempeño? ¿Qué papel tiene el líder como
responsable del equipo y del proyecto? ¿Cómo se pueden administrar los riesgos inherentes
al proyecto?
Respecto a los equipos de alto rendimiento, Muñoz (2008) nos hace reflexionar al comentar
lo siguiente:
¿Nunca te preguntaste qué tienen en común un buen equipo de fútbol y un buen equipo de
proyecto? Muchas cosas. Cuando un equipo logra funcionar bien, los valores de los
individuos se potencian y a la larga se consigue lograr un resultado mucho mejor.

Es por ello que en este tema revisarás los diversos aspectos relacionados con el liderazgo,
los equipos del proyecto y la administración del riesgo.
Referencias bibliográficas
Muñoz, F. (2008). Doce características de un equipo de alto rendimiento. IAAP.com,
Universidad para la Cooperación Internacional, Costa Rica. Recuperado de
http://iaap.wordpress.com/2008/03/06/doce-caracteristicas-de-un-equipo-de-alto-
rendimiento/
Tema 7. Administración de equipos de proyectos y el riesgo del proyecto
Explicación
7.1 Desarrollo de equipos de alto rendimiento

Modelos para organizar al equipo del proyecto

Es importante que el equipo de trabajo del proyecto este organizado, de tal forma que sea
capaz de que los objetivos del proyecto se cumplan dentro del tiempo establecido, utilizando
los recursos necesarios para facilitar el control del proyecto. Lewis (2004) propone etapas
para la organización de equipos, que en este caso estamos adaptando para enriquecer el
proceso y buscar la integración y desarrollo de equipos de alto rendimiento:

1. Analizar los objetivos del proyecto, las características del producto o servicio y el
cronograma de actividades propuesto.
2. Definir el modelo de organización que mejor convenga al proyecto (ver la tabla 1).
3. Determinar los requisitos que debe cubrir el responsable de cada una de las actividades.
4. Asignar a cada uno de los miembros del equipo en las diferentes actividades, acorde a
su perfil.
5. Realizar una reunión de integración que contemple a todas aquellas personas que
formaran parte del equipo.
6. Presentar claramente las ideas relevantes del proyecto, pero dejar espacio para la
reflexión y generar ideas acerca del porqué están ellos siendo llamados y qué pueden
aportar para enriquecer el proyecto.

En la siguiente tabla se muestra información relacionada con algunos modelos de

organización de equipos de trabajo, que pueden ser utilizados en la administración de
proyectos.
Hablando de equipos de alto rendimiento en relación al desarrollo de proyectos, Muñoz
(2008) presento un artículo donde analiza las 12 características que debe tener un equipo
de alto rendimiento.

1. Propósito claro:
Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cuál es el objetivo a
alcanzar.
2. Comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera:
El intercambio ágil de la información permite asegurar que se adoptarán
oportunamente las decisiones correctas.
3. Voluntad de aprender de los demás:
Los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas técnicas o
métodos para ser aplicados en el proyecto.
 4. Participación en el grupo:
Deben sentirse involucrados en la discusión de los problemas y en las
decisiones que se adopten.
5. Orientación a la solución de problemas:
Orientación a la solución de problemas y no a la búsqueda de culpables.
6. Búsqueda de la excelencia:
En aspectos técnicos, relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados,
responsabilidad por el trabajo y resultados.
7. Celebración de los logros:
Es una oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma especial
a quienes han contribuido al éxito alcanzado más allá de lo esperado.
8. Involucrar a todas las personas relevantes:
Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo.
9. Equipos multidisciplinarios-problemas multidisciplinarios:
La búsqueda de una solución debe ser abordada por un equipo que incorpore
representantes de las distintas áreas funcionales.
10. Búsqueda de la innovación:
Genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas.
11. Descontento con el status quo:
Queremos buscar nuevas y más eficientes formas de llevarlo a cabo, la
capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.
12. Compromiso:
Los integrantes de éste sienten un compromiso no sólo con el trabajo a realizar,
sino que también con sus compañeros.

Es importante considerar el papel de los integrantes del equipo del proyecto, ya que es
necesario tener presente tres aspectos relevantes:

 Todos los integrantes deben seguir las metas y objetivos establecidos.

 Tener un buen líder y seguirlo aseguran un buen desempeño del equipo.
 Unir talentos en el momento y lugar adecuado fortalece al equipo.

7.2 El liderazgo del administrador de proyectos

El administrador del proyecto es el responsable de los

procesos de planeación, ejecución seguimiento, control y cierre del proyecto. Es el líder
responsable del equipo y quien está al frente de la toma de decisiones del proyecto. Como
líder es también quien debe organizar e integrar al equipo del proyecto. En la mayoría de los
casos es la cara del equipo del proyecto ante el cliente y en ocasiones ante los beneficiarios
del proyecto.
Las principales funciones del administrador del proyecto son las siguientes:

 Interacción constante con el cliente en forma especial en la etapa inicial y cierre del
proyecto.
 Planeación del proyecto en respecto de las actividades, recursos, asignaciones,
presupuesto, etc.
 Ejercer la dirección y liderazgo del equipo del proyecto.
 Comunicación constante con clientes y beneficiarios del proyecto, así como con
participantes externos que intervengan en las tareas del proyecto.
 Toma de decisiones personales y de equipo que se requieran para evaluar el avance
del proyecto.
 Coordinar los esfuerzos para realizar en los objetivos o alcances del proyecto, cuando
sea necesario o a solicitud de los clientes y beneficiarios del proyecto.

El administrador del proyecto debe ser un líder que posea ciertas características que lo
califiquen no sólo desde el punto de vista técnico del dominio de las etapas de la
administración de proyectos, sino de liderazgo respecto del equipo de trabajo al cual se
dirigirá.
Pero, ¿qué características como encargado de las negociaciones hacia el exterior e interior
del equipo debe tener este líder? En la siguiente tabla se muestran las características de
un buen negociador (BIC GALICIA, 2010).
Recuerda que un líder debe ser reconocido no solamente por la asignación formal del
mismo, sino por la aceptación informal de quienes estarán dentro del equipo, para que
realmente se logren los objetivos del proyecto.
7.3 Administración del riesgo de un proyecto
Se dice que un riesgo es un evento o condición incierta que si se presenta puede afectar
positiva o negativamente al menos a un objetivo del proyecto.
En materia de proyectos, Weeks (2010) indica que se pueden reconocer dos tipos de riesgo:

Figura 1. Tipos de riesgos

Para administrar el riesgo se requiere de una planeación, identificación, análisis, plan de
acción y el seguimiento y control del proyecto, de tal forma que se pueda incrementar la
probabilidad y el impacto de los eventos positivos, así como disminuir la probabilidad y el
impacto de los eventos negativos del proyecto.
El proceso de administración de riesgos es el que define la manera en la que se realizarán
las actividades para administrar el riesgo (James, 2010). Es importante que se asegure que
el grado, el tipo y la visibilidad de la administración de proyectos tengan un balance con los
riesgos y con la importancia del proyecto para la organización. Esto requiere que se asignen
suficientes recursos y tiempo para desarrollar las actividades que administran el riesgo.
A continuación se enlistan los pasos para la administración de riesgos (James, 2010):
Haz clic sobre cada nivel para revisar la información.

Paso 1. Identificar los Riesgos (Identify Risks)

Con este proceso se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se
documentan sus características. El trabajo puede ser realizado por el administrador del
proyecto, el equipo de trabajo, el equipo para la administración de riesgo, los clientes,
expertos externos en la materia usuarios finales, otros administradores de proyecto, los
involucrados (stakeholders) o expertos en la administración de riesgos.
Paso 2. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos (Perform Qualitative Risk Analysis)
Con este proceso se hace una priorización de los riesgos para un análisis o acción futura,
evaluando o combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto. Esto permite enfocarse
en los riesgos de alta prioridad.
Para hacer la evaluación cualitativa del riesgo se evalúa la probabilidad de los riesgos
identificados utilizando:

 La probabilidad de la ocurrencia.
 El impacto correspondiente en los objetivos si el riesgo ocurre.
 Otros factores como el tiempo de respuesta y la tolerancia de la organización al riesgo.

Paso 3.Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos (Perform Quantitative Risk Analysis)

Consiste en el análisis numérico del efecto de los riesgos identificados en los objetivos del
proyecto, y se toman como base los riesgos identificados en el análisis cuantitativo del
riesgo.
En algunos casos no se requiere hacer un análisis cuantitativo del riesgo para desarrollar
una respuesta, esto depende de la disponibilidad del tiempo, del presupuesto y de la
necesidad de realizar el análisis.
Paso 4. Planear la Respuesta a los Riesgos (Plan Risk Responses)
En este proceso se desarrollan opciones y acciones para fortalecer la oportunidad de reducir
las amenazas para los objetivos del proyecto. Se asigna una persona que es llamada “el
propietario de la respuesta al riesgo”, que es quien toma la responsabilidad para cada
respuesta aprobada y con fondos asignados.
El plan de respuesta al riesgo atiende el riesgo de acuerdo a su prioridad, insertando
recursos y actividades en el presupuesto, en el programa y en el plan administrativo del
proyecto, de acuerdo a las necesidades que se presenten.
Las respuestas al riesgo deben lograr un balance entre la significancia del riesgo, el costo
para lograr el reto, que sea realista en el contexto del proyecto, aprobado por todas las
partes involucradas y asignado a alguna persona.
Paso 5. Controlar los Riesgos (Control risks)
Consiste en implementar los planes de respuesta al riesgo, dando seguimiento a los riesgos
identificados, revisando los riesgos residuales, identificando nuevos riesgos y evaluando la
efectividad del proceso durante todo el proyecto.

Las respuestas al riesgo se ejecutan durante todo el ciclo de vida del proyecto, pero debe
darse seguimiento al trabajo continuamente para encontrar riesgos nuevos, otros que
requieran cambios y actualizando los riesgos.
Para el seguimiento se utilizan técnicas y análisis como el uso de varianzas y los análisis de
tendencias que utilizan la información generada durante la ejecución del proyecto.
El plan de respuesta al riesgo atiende el riesgo de acuerdo a su prioridad, insertando
recursos y actividades en el presupuesto, en el programa y en el plan administrativo del
proyecto, de acuerdo a las necesidades que se presenten.
Las respuestas al riesgo deben lograr un balance entre la significancia del riesgo, el costo
para lograr el reto, que sea realista en el contexto del proyecto, aprobado por todas las
partes involucradas y asignado a alguna persona.
Conclusión
En este tema se analizó primeramente cómo integrar y desarrollar equipos de proyecto de
alto rendimiento capaces de ofrecer las mejores condiciones para el desarrollo de los
proyecto. Después se revisaron los principales aspectos relacionados con el liderazgo del
administrador de proyectos para que las acciones del proyecto produzcan los beneficios
esperados por los clientes y beneficiarios.
Por último, se consideró el proceso que debe seguirse para la administración de los riesgos
del proyecto. Se contempló lo relativo a la integración de planes de acción para los riesgos
conocidos y de planes de contingencia para los no conocidos, de tal forma que se alcancen
los resultados mediante acciones correctivas y solución de conflictos.
La administración del riesgo se considera una actividad proactiva que permite que el
programa del proyecto sea más realista, considerando los eventos anticipadamente.
Referencias bibliográficas

 BIC GALICIA. (2010). Cómo presentar un proyecto en público. Galicia, España: Xunta
de Galicia. Recuperado de
http://www.bicgalicia.org/files/FerramentasEmprender/cast/Presentar_Proyectos_enPu
blico_cas.pdf
 Clausse, A. (2002). Organización de equipos de trabajo de investigación y
desarrollo. ISISTA, Facultad de Ciencias Exactas, Universidad Nacional del Centro,
7000 Tandil, Argentina. Recuperado de
http://www.exa.unicen.edu.ar/catedras/manageit/docs/Equipos.pdf
 James, T. (2010). Análisis de riesgos fácil. PMI América Latina. Recuperado
de http://americalatina.pmi.org/sitecore/content/latam/KnowledgeCenter/Articles/~/medi
a/48D5C51A2FA24FDD8A2EE77734881EB8.ashx
 Muñoz, F. (2008). Doce características de un equipo de alto rendimiento. IAAP.com,
Universidad para la Cooperación Internacional, Costa Rica. Recuperado de
http://iaap.wordpress.com/2008/03/06/doce-caracteristicas-de-un-equipo-de-alto-
rendimiento/
 Weeks, B. (2010). Determinación de riesgos en entornos muy interactivos. ¿Cómo evitar
el factor Titanic en su proyecto?. PMI América Latina. Recuperado de
 http://americalatina.pmi.org/sitecore/content/latam/KnowledgeCenter/Articles/~/media/7
26EB975FA494F2EA7BC96AD09D9398D.ashx

Checkpoint
Asegúrate de poder:

 Explica las características de un equipo de proyecto de alto rendimiento.

 Analizar el papel del administrador del proyecto y las características que debe tener para
ser un buen líder.
 Analizar los planes de trabajo que se requieren para administrar en forma adecuada los
riesgos conocidos y no conocidos de un proyecto.
Tema 8. Proceso de certificación PMP

Introducción

¿Sabías que para la administración de proyectos, donde intervienen más de

25 integrantes entre analistas y programadores, las empresas generalmente
sólo contratan personal con mucha experiencia y preferentemente certificados
como PMP?
Es importante que analices si estás interesado en dedicar tu actividad profesional a la
administración de proyectos, así como la posibilidad de certificarte ante el PMI. Por ello te
invitamos a reflexionar en lo siguiente: ¿Necesariamente debo certificarme como PMP o
tengo algunas otras opciones de certificación? ¿Qué papel tiene la Guía del PMBOK® dentro
de los procesos de certificación del PMI?
Con base en estas preguntas, durante este tema revisarás diversos aspectos relacionados
con las certificaciones que ofrece el PMI.
Tema 8. Proceso de certificación PMP
Explicación

8.1 Tipos de certificaciones del Project Management Institute (PMI)

En la actualidad es cada vez más indispensable el desarrollo de proyectos para diferentes
organizaciones, debido a la evolución constante de las tecnologías de información; por lo
cual el desarrollo de proyectos para diferentes situaciones relacionadas con problemáticas
del área de Tecnologías de Información es un requerimiento indispensable. Un aspecto que
está presente en las tecnologías de información es el relacionado con el manejo de
estándares que aseguren no sólo la calidad de los proyectos, sino de los procesos que se
siguen para la ejecución del mismo. Existe un organismo internacional que se encarga del
manejo de los estándares en materia de administración de proyectos, este organismo es
el Project Management Institute (por sus siglas en inglés PMI).
El PMI ha desarrollado estándares en materia de administración de proyectos donde la Guía
del PMBOK es su principal elemento; pero el instituto no sólo se ha quedado en desarrollador
de estándares, sino como responsable de los procesos de capacitación de profesionales de
alto rendimiento en esta materia. PMI define una certificación como:
Un programa exhaustivo de certificaciones para quienes practican la profesión de proyectos
en cada nivel de educación y habilidades. Actualmente hay seis certificaciones disponibles
que han sido desarrolladas rigurosamente, que se han acreditado mundialmente y que son
fácilmente transferibles entre fronteras e industrias.
Las seis certificaciones que desarrolla el PMI son las siguientes (PMI, 2014):

1. Profesional en dirección de proyectos (PMP)®

Es la certificación más importante en la industria y la más reconocida para los gerentes
de proyectos. Es reconocida y demandada en todo el mundo y demuestra que se tiene
la experiencia, la educación y la competencia para liderar y dirigir proyectos
exitosamente.
2. Técnico certificado en dirección de proyectos (CAPM)®
Demuestra que se tiene el conocimiento y entiende la terminología y los procesos
fundamentales de la gestión efectiva de los proyectos según la Guía del PMBOK®.
3. Profesional en dirección de programas (PgMP)®
Reconoce a quienes tienen experiencia y habilidades avanzadas como directores de
programas.
4. Profesional en dirección de tiempos del PMI (PMI-SP)®
Se diseñó en respuesta al constante crecimiento, complejidad y diversidad de la
dirección de proyectos.
5. Profesional en dirección de riesgos del PMI (PMI-RMP)®
Se diseñó en respuesta al constante crecimiento, complejidad y diversidad de la
dirección de proyectos.
6. Practicante certificado por PMI en enfoques ágiles (PMI-ACP)SM
Demuestra el conocimiento en prácticas ágiles a quienes trabajan en organizaciones
que usan dichas prácticas para gestionar proyectos.

8.2 Guía para la Administración de Proyectos PMBOK® Guide

La Guía de PMBOK® es el estándar en materia de administración de proyectos. El término

PMBOK® se deriva de las siglas en inglés Project Management Body of
Knowledge(PMBOK®). Esta guía ha ido evolucionando a través de los años, desde que a
principios de los noventas surgió la primera versión hasta la versión actual, donde se
proveen “definiciones estandarizadas claras y concisas para los términos que se usan con
más frecuencia en la dirección de proyectos, programas y portafolios” (Estándares PMI,
2014).
Dado que esta guía define los estándares globales del PMI que son el fundamento de la
administración de proyectos, es necesario presentar alguna información relevante sobre
ellos, considerando que permiten asegurar que el conocimiento y el marco de la dirección
de proyectos se mantienen actualizados.
Acorde a Estándares PMI (2014) “un estándar es un documento establecido por consenso,
aprobado por un cuerpo reconocido y que ofrece reglas, guías o características para que se
use repetidamente”.
Los estándares globales que han sido desarrollados por el PMI establecen las guías de las
mejores prácticas que deben seguir los administradores de proyectos, programas y
portafolios, así como las organizaciones donde son utilizadas.
Para terminar este punto a continuación se presenta un listado de los principales temas que
contiene la Guía del PMBOK® (Estándares PMI, 2014):

Introducción
 Finalidad dela GUÍA de/PMBOK®
 ¿Qué es un proyecto?
 ¿Qué es la dirección de proyectos?
 La estructura de la Guía del PMBOK®
 Áreas de experiencia
 Contexto dela dirección de proyectos
Ciclo de Vida del Proyecto y Organización
 Ciclo de vida del proyecto
 Interesados en el proyecto
 Influencias dela organización

Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto

 Procesos de Dirección de Proyectos
 Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos
 Interacciones entre procesos
 Correspondencia de los procesos de Dirección de Proyectos

Tabla 1. Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos (PMI, 2014)

Introducción

 Diagramas de flujo
 Documentos principales del proyecto

Gestión de la Integración del Proyecto

 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

 Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar
 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
 Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto
 Control Integrado de Cambios
 Cerrar Proyecto

Gestión del Alcance del Proyecto

 Planificación del Alcance

 Definición del Alcance
 Crear EDT
 Verificación del Alcance
 Control del Alcance

Gestión del Tiempo del Proyecto

 Definición de las Actividades

 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades
 Estimación de Recursos de las Actividades
 Estimación dela Duración de las Actividades
 Desarrollo del Cronograma
 Control del Cronograma

Gestión de los Costes del Proyecto

 Estimación de Costes
 Preparación del Presupuesto de Costes
 Control de Costes

Gestión de la Calidad del Proyecto

 Planificación de Calidad
 Realizar Aseguramiento de Calidad
 Realizar Control de Calidad

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

 Planificación de los Recursos Humanos

 Adquirir el Equipo del Proyecto
 Desarrollar el Equipo del Proyecto
 Gestionar el Equipo del Proyecto

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

 Planificación de las Comunicaciones

 Distribución de la Información
 Informar el Rendimiento
 Gestionar a los Interesados

Gestión de los Riesgos del Proyecto

 Planificación dela Gestión de Riesgos

 Identificación de riesgos
 Análisis Cualitativo de Riesgos
 Análisis Cuantitativo de Riesgos
 Planificación dela Respuesta a los Riesgos
 Seguimiento y Control de Riesgos

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

 Planificar las Compras y Adquisiciones

 Planificar la Contratación
 Solicitar Respuestas de Vendedores
 Selección de Vendedores
 Administración del Contrato
 Cierre del Contrato

Tabla 2. Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos (PMI, 2014)

Conclusión
Para desarrollar equipos de proyectos de alto rendimiento en organizaciones con proyectos
con niveles de complejidad, se requiere que quienes dirigen los procesos del proyecto
tengan la experiencia y características necesarias y que se apliquen estándares adecuados
como los definidos por el PMI. Para que un administrador de proyectos asegure su
conocimiento y comprensión de esos estándares y pueda utilizarlos, es recomendable que
tenga una certificación.
En casos de pequeñas y medianas organizaciones que no tengan los recursos económicos
para contratar este tipo de profesionales, deberán asegurarse que conozca sobre los
estándares, que tengan experiencia en proyectos previos de características similares a los
que se desean desarrollar.
Así llegamos al final de este curso, en el que hemos analizado todos aquellos aspectos que
deben ser tomados en cuenta para el desarrollo de proyectos de TI. Es importante que se
apliquen las herramientas y técnicas de la administración de proyectos en diferentes etapas
o fases del proyecto, como las descritas en el PMBOK® del PMI® que hemos comentado
previamente.
Referencias bibliográficas

 Estándares PMI. (2014). Guía PMBOK® y estándares. PMI América Latina. Recuperado
de http://americalatina.pmi.org/latam/PMBOKGuideAndStandards.aspx
 PMI. (2014). Certificaciones. PMI América Latina. Recuperado de
http://americalatina.pmi.org/latam/CertificationsAndCredentials.aspx

Checkpoint
Asegúrate de poder:

 Identificar los diferentes tipos de certificaciones que ofrece el PMI.

 Comprender la utilidad de la Guía del PMBOK® como estándar para las certificaciones
del PMI.