FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS

Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

FILIAL ULADECH-AYACUCHO

ASIGNATURA: GERENCIA EMPRESARIAL

CICLO: IX

GRUPO: A

TEMA: LIDERAZGO Y GERENCIA

AYACUCHO-PERÚ

2018

1
 CONTENIDO

I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 6
LIDERAZGO Y GERENCIA .................................................................................................. 7
1.1 El Liderazgo .................................................................................................................. 7
1.2 Según La Formalidad En Su Elección:................................................................... 7
1.3 Según La Relacion Entre El Lider, Sus Seguidores Y Subalternos:................ 7
1.4 gerencia:......................................................................................................................... 7
1.5 tipos de gerencia: ......................................................................................................... 8
1.6 Cualidades O Habilidades De Un Gerente: ........................................................... 8
1.7 . La Gerencia En La Dirección Empresarial ......................................................... 8
1.8 El trabajo gerencial ..................................................................................................... 9
1.9 Funciones básica de la gerencia.............................................................................. 10
1.10 Función General de la Gerencia ............................................................................. 12
1.11 La Dirección Empresarial ....................................................................................... 13
1.12 Elementos, definición e importancia de la dirección: ....................................... 13
1.13 Importancia................................................................................................................. 14
1.14 EL LIDERAZGO .................................................................................................... 15
1.15 SEGÚN LA FORMALIDAD EN SU ELECCIÓN: ........................................ 15
1.16 SEGÚN LA RELACION ENTRE EL LIDER, SUS SEGUIDORES Y
SUBALTERNOS: .................................................................................................................. 15
1.17 GERENCIA: ............................................................................................................... 15
1.18 TIPOS DE GERENCIA: .............................................................................. 16
1.19 CUALIDADES O HABILIDADES DE UN GERENTE: ...................... 16
1.20 LA GERENCIA EN LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL ..................... 16
1.20. El Gerente ............................................................................................................ 17
1.21 El trabajo gerencial ................................................................................................... 19
1.22 Funciones básica de la gerencia.............................................................................. 20
1.22.1 Planificación: ...................................................................................................... 20
1.22.2 Organización: ..................................................................................................... 20
2.1.1 Dirección: ............................................................................................................ 21
2.1.2 Control: ................................................................................................................ 21
1.23 Función General de la Gerencia ............................................................................. 22

2
 2.2 La Dirección Empresarial ....................................................................................... 23
2.3 Elementos, definición e importancia de la dirección ......................................... 23
2.3.1 Importancia......................................................................................................... 24
MODELOS DE GESTIÓN EN EL SIGLO XXI ............................................................... 25
1. Gestión ............................................................................................................................. 25
2. Tipos De Gestión: .......................................................................................................... 25
2.1 Gestión pública:
2.2 Gestión empresarial: . ........................................................................................ 25
3. Modelo de Gestión ......................................................................................................... 25
4. Modelos de gestión en el siglo XXI ............................................................................ 26
5. EL GERENTE COACH El -gerente coach – un modelo para la gestión en el
siglo XXI .................................................................................................................................. 26
6. Modelo Zeitgeist Gerencial.......................................................................................... 26
6.1 Ventajas del Zeitgeist Gerencial ............................................................................ 27
6.2 La comunicación en el Zeitgeist ............................................................................. 27
7. Kaizen ............................................................................................................................... 27
7.1 En la práctica, el método Kaizen funciona de la siguiente forma: ............. 27
7.2 Beneficios del método Kaizen ............................................................................. 28
7.3 El Método Kaizen se basa en siete sistemas, siendo los siguientes: ............ 28
8. Benchmarking corporativo ......................................................................................... 29
8.1 ¿Por qué emplear Benchmarking? .................................................................... 30
8.2 Beneficios del Benchmarking .............................................................................. 30
8.3 ¿Para quién es el Benchmarking? ..................................................................... 30
9. Teoría Z ........................................................................................................................... 31
9.1 Principios fundamentales de la teoría Z ........................................................... 31
9.2 Qué comparten las empresas Z .......................................................................... 31
9.3 Pasos para desarrollar la cultura Z ................................................................... 32
10. Balanced Scorecard (BSC) ...................................................................................... 32
1.23.1 Beneficios ............................................................................................................. 33
1. ESTRATEGIAS GERENCIALES DEL SIGLO XXI .............................................. 33
1.1. Tendencias Gerenciales ............................................................................................ 33
1.1.1. Habilidades gerenciales:................................................................................... 34
1.1.2. Pensamiento prospectivo:. ............................................................................... 34
1.1.3. Emprendimiento: (. ........................................................................................... 34

3
 1.1.4. Capacitación: ...................................................................................................... 34
1.1.5. Tecnología: .......................................................................................................... 36
1.1.6. Educación: ......................................................................................................... 37
1.1.7. Innovación:.......................................................................................................... 37
1.1.8. Bienestar: ............................................................................................................. 38
1.1.9. Competitividad: ................................................................................................. 38
1.1.10. Investigación: ...................................................................................................... 39
1.1.11. Internacionalización: ........................................................................................ 39
. 40
1.1.13. Responsabilidad social empresarial: ............................................................. 40
1.1.14. Relaciones públicas: (Lamb, Hair y Mc Daniel), ....................................... 40
1.1.15. Conocimiento de un segundo idioma: ........................................................... 41
1.1.16. Derechos humanos: ........................................................................................... 41
1.2. Estrategias basadas en calidad ............................................................................... 42
1.2.1. De una gerencia basada en el control a una gerencia basada en el
compromiso: ....................................................................................................................... 42
1.2.2. De la concentración en las tareas a la concentración en el proceso y en
el cliente:……………………. .......................................................................................... 42
1.2.3. De la decisión impuesta a la decisión por consenso:
…………………………43
1.2.4. Del trabajo individual al trabajo grupal:..................................................... 43
1.2.5. De expertos trabajadores a expertos todos: ................................................ 44
1.2.6. Del castigo al refuerzo positivo: ..................................................................... 44
1.2.7. De una vía correcta al mejoramiento continuo: ......................................... 44
1.2.8. Del mantenimiento de números al mantenimiento de desempeño: 44
1.2.9. De la estructura vertical y rígida a la estructura horizontal y flexible: 45
1.2.10. De los valores no expresados a los valores compartidos: ......................... 45
1.2.11. Del consumo de la riqueza a la creación de la riqueza: ............................ 45
LAS TRES “C” QUE GENERAN UN NUEVO MUNDO DE NEGOCIOS ............... 45
1.1 Consumidores ............................................................................................................. 45
1.2 Competencia ............................................................................................................... 46
1.3 El cambio ..................................................................................................................... 46
2. La reingeniería ............................................................................................................... 46
2.1 ¿Que implica la reingeniería? ............................................................................. 46
2.2 ¿Cómo se hace una reingeniería? ...................................................................... 47
4
 2.3 Ventajas de la reingeniería .................................................................................. 47
2.4 El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería ............................................. 48
3. Las 3 “C” del liderazgo y de la gerencia. ................................................................ 48
3.1 Confianza..................................................................................................................... 48
3.2 Competencias .............................................................................................................. 48
3.3 Creatividad.................................................................................................................. 49
CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 50
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................... 51

5
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo contempla la investigación de 5 temas muy importantes de

liderazgo y gerencia los cuales tendrá como referencia para tomar una buena decisión
dentro de una gerencia .los temas a tratar son: la gerencia en la dirección empresarial,
desafío del mercado interno y externo, modelo de gestión del ciclo XXI, estrategias
gerenciales del ciclo XXI, las 3c que generan un mundo de negocios.

Es el proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una

organización, para que a través de los distintos procesos se logren los objetivos trazados
previamente. Gerente Es una Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa
por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar,
supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.

En los últimos 20 años aproximadamente, han ido apareciendo nuevos modelos de gestión
que ha sustituido a los más tradicionales. Algunos de estos modelos ponen su énfasis en la
capacidad productiva, otras en el valor humano, pero todos tienen un objetivo en común:
la organización eficiente de la empresa y la mejora de su eficiencia y eficacia.

Los modelos de gestión empresarial más influyentes de las últimas décadas y que siguen
siendo claves en el siglo XXI:

Hoy las tres C, son los tres cambios fundamentales en el nuevo mundo de negocios y
también son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son
nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado.

6
 I. LIDERAZGO Y GERENCIA
1.1 El Liderazgo
(Kotter, 2009) Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene
para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo, haciendo
que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos.

Un líder es una persona que dirige , crea o junta un grupo, este gestiona , toma la iniciativa,
promueve, motiva, convoca, incentiva y evalúa a dicho grupo, ya sea en el contexto
empresarial, militar, industrial, político, educativo, etc.

1.2 Según La Formalidad En Su Elección:

Liderazgo formal Preestablecido por la organización. Cuando un líder es elegido por una
organización y comienza a asumir una posición de autoridad LIDERAZGO informal
Emergente en el grupo. El liderazgo puede surgir de forma natural, cuando una persona se
destaca con el papel de líder, sin necesidad de poseer una posición o un cargo que lo
faculten como tal.

1.3 Según La Relacion Entre El Lider, Sus Seguidores Y Subalternos:

 Liderazgo democrático. Es un tipo de liderazgo participativo, donde las decisiones
se toman en conjunto después de la discusión o debate.
 Liderazgo autocrático. Es aquel donde el líder impone sus ideas y decisiones sobre
el grupo, sin consultar ni solicitar opinión alguna.
 Liderazgo liberal. El líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos
del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo
del líder sólo si se lo solicitan.

Las cualidades o habilidades de un líder implican carisma, paciencia, respeto, integridad,

conocimiento, inteligencia, disciplina y, sobre todo, capacidad de influir en los
subordinados.

1.4 gerencia:
Es el proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una
organización, para que a través de los distintos procesos se logren los objetivos trazados
previamente.

7
  Gerente Es una Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por
cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de
cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.

1.5 Tipos de gerencia:

a) •La Gerencia Patrimonial: Es aquella propiedad donde los puestos principales y
los cargos superiores de la jerarquía empresarial son ocupados por los miembros de
una familia extensa.
b) •La Gerencia Política: Es menos común y al igual que la dirección patrimonial,
sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las
lealtades políticas.
c) •La Gerencia por Objetivos: Se define como el punto final (o meta) hacia el cual
la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial,
se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

1.6 Cualidades O Habilidades De Un Gerente:

Dirigir con éxito una empresa en estos tiempos exige mucho más que un currículo lleno de
títulos y de experiencia laboral. Este requiere de gerentes innovadores, apasionados,
flexibles y visionarios. Es importante que poseas o desarrolles una serie de cualidades.

1.7 . La Gerencia En La Dirección Empresarial

 La Gerencia

(Crosby, 1998)La palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados de

alta calificación que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El
término también permite referirse al cargo que ocupa el director general (o gerente) de la
empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos, representar
a la compañía frente a terceros y controlar las metas y objetivos.
Cuando se estudia la Gerencia como una disciplina académica, es necesario considerarla
como un proceso, el cual puede ser descrito y analizado en términos de varias funciones
fundamentales. Al analizar las funciones gerenciales encontraremos la respuesta el qué
hace la gerencia.

8
  El Gerente
Comúnmente, el término gerente general hace referencia a cualquier ejecutivo que tenga la
responsabilidad general de administrar los ingresos y los costos de empresa. Esto significa
que un gerente general generalmente se preocupa por todas las funciones de mercadeo y
ventas, de finanzas y de recursos humanos de una empresa, así como también de las
operaciones del día a día. Frecuentemente, el gerente general es también responsable de
liderar y coordinar las funciones de planeamiento estratégico de la empresa.
Cuando se habla del gerente, se le define como a un individuo capaz de orientar, dirigir,
tomar decisiones y lograra objetivos; depende de él su éxito personal, el de la organización
y el del grupo que está dirigiendo.
1.8 El Gerente en la Administración Tradicional y la Gerencia Moderna
FERMIN y RUBINO, presentan una diferencia esencial entre la administración tradicional
y la gerencia moderna, a partir de una definición nominal

1.9 El trabajo gerencial

CHUNG y MEGGINSON, señalan que hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial,
desde dos puntos de vista.

1. El normativo. Especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado a las

clásicas funciones de la administración señaladas por Fayol: Planificación,
organización, coordinación y control.

2. El descriptivo. Desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las

actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro categorías:
9
 a) Personales. Permite distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar sus
asuntos;

b) De interacción: Denominadas también directivas y se agrupan en: - Directivas

(gerente, enlace, líder), - Informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y -
Decisionales (asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos,
negociador, tomador de decisiones);
c) Actividades administrativas. Permite el procesamiento de papeles y documentos,
la evaluación de políticas y procedimientos y la preparación y administración del
presupuesto;
d) Técnicas: Consideran el uso de herramientas y la ejecución de habilidades técnicas
para la solución de problemas.
1.10 Funciones básica de la gerencia
La gestión organizacional es un proceso complejo, que consiste en la ejecución
secuencial de pasos o fases, que constituyen el trabajo típico de un administrador o gerente.
Esas tareas pueden expresarse en forma generalizada como funciones directivas, que se
ejercen a diversos niveles:

Planificación:

Consiste en establecer los objetivos de largo, mediano y corto plazo (o metas) de la

organización, y en especificar los cursos de acción que se seguirán para conseguirlos. Debe
haber coherencia entre los diversos niveles temporales de objetivos, los cuales por otra
parte debe ser concretos, claros, y de ser posible, cuantificables, para poder luego hacer
comparaciones con los resultados. Incluye también el análisis de los recursos necesarios,
su adecuación y disponibilidad; y todo ello se debe concretar finalmente en planes,
programas y presupuestos.
Organización:

Consiste en diseñar y determinar funciones y tareas, establecer unidades operativas,

departamentos, divisiones, etc., y definir los circuitos y modalidades de la comunicación
entre esas unidades. Esa organización debe responder a dos requerimientos básicos,
aparentemente contradictorios pero complementarios: la necesidad de dividir las tareas y
10
la necesidad de coordinarlas. La función de organización coordina las tareas estableciendo
relaciones permanentes entre entidades, para configurar una estructura de autoridad
jerarquizada, y establecer el grado de centralización o descentralización en la toma de
decisiones.
Dirección:

Consiste en orientar (“dirigir”) los esfuerzos de todos los empleados de la organización,

inclusive los directivos, hacia la obtención de las finalidades organizativas. La función
directiva se relaciona con los objetivos permanentes, de largo plazo, de la organización; y
con los cambios constantes del contexto con el que la organización está vitalmente
relacionada. La función de dirección se ocupa también de la selección del personal que
desempeñará los cargos diseñados, de su integración al conjunto de la empresa, de la
orientación de su trabajo, capacitación y motivación, estableciendo el sistema de liderazgo
que resulte más adecuado, así como el esquema de sus remuneraciones y promociones, vale
decir, de todo lo relacionado con la gestión de los llamados “recursos humanos”.
Control:

(O’Donell, funciones de la gerencia , 2006)Consiste en procurar que todo se haga según

las previsiones, asegurando la obtención de los objetivos de la organización, mediante la
comparación de los resultados reales con los resultados esperados, para definir el nivel de
ajuste o de divergencia entre ambos, y emprender las acciones correctivas que reencaucen
la situación. La función de control está, pues, estrechamente vinculada con la función de
planificación. No se pueden controlar resultados sin previsiones previas, y no se pueden
establecer nuevas metas sin controlar los resultados anteriores.
Para Harold Koontz y Cyril O’Donell señalan que las funciones de los gerentes se
enmarcan dentro del proceso administrativo, por tanto las tareas gerenciales esenciales son:
planeación, organización, integración de personal, dirección y control.
Estas funciones son secuenciales, se realizan periódicamente, en momentos significativos
de la vida de la empresa. En el resto del tiempo, los directivos realizan las llamadas
funciones continuas:
Análisis de problemas: En toda organización, constantemente se están produciendo
problemas, incidentes y dificultades. Hay que detectarlos, analizarlos, buscar sus causas,
establecer su importancia y prioridad, para buscar su solución e implementarla.

11
Toma de decisiones: Frente a los problemas u oportunidades que plantea el entorno, hay
que plantear las diversas alternativas de cursos de acción posibles, valorarlas según
diversos criterios, sopesar opiniones y consejos, y en definitiva elegir una, tomar la decisión
y finalmente llevarla a cabo.
El proceso de toma de decisiones es considerado un aspecto central de la función directiva,
y en una visión más metódica y sistematizada se lo considera integrado por las siguientes
fases:

 Identificación del problema

 Desarrollo de las alternativas
 Identificación de los criterios para decidir
 Ponderación de los criterios para decidir
 Evaluación de las alternativas
 Selección de una alternativa -Implantación de la alternativa
 Evaluación de la decisión
Comunicación: Los directivos, para analizar problemas y tomar decisiones, necesitan
mucha información proveniente de otros niveles de la organización, que pueden obtener si
tienen adecuados canales de comunicación. Lo mismo ocurre cuando deben informar sobre
las decisiones que toman, para crear bases de consenso y de encuadre disciplinario a los
fines de su puesta en práctica.
1.11 Función General de la Gerencia

Planear, proponer, aprobar, dirigir, coordinar y controlar las actividades administrativas,

comerciales, operativas y financieras de la Empresa, así como resolver los asuntos que
requieran su intervención de acuerdo con las facultades delegadas por el Directorio. Fermin
y Rubino, destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un
efectivo trabajo gerencial.

1. La creación un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más que la suma de sus
partes. Una entidad productiva que rinda más que la suma de los recursos incorporados
a la misma.

12
2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los
requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.

3. Ejecutar tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en cada área de objetivos;
organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y,
desarrollar a la gente y a sí mismo.

1.12 La Dirección Empresarial

Es un proceso continuo, que consiste en gestionar los diversos recursos productivos de la
empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficiencia
posible. Dependiendo del tamaño de la empresa la dirección puede ser ejercida por una sola
persona o por varias distribuidas en diferentes niveles.
 Alta dirección
Corresponde a los altos cargos de la empresa (Presidente, Director General). Son los
máximos responsables del cumplimiento de los objetivos.
 Dirección intermedia
Directivos de fábrica, centro de trabajo, o jefes de departamento. Asumen
principalmente funciones organizativas.
 Dirección operativa
Encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso productivo
(jefes de sección, división o equipo).
1.13 Elementos, definición e importancia de la dirección:
La Función de dirección implica conducir los esfuerzos de las personas para ejecutar los
planes y lograr los objetivos de un organismo social.
La dirección es la parte central de la administración, puesto que por su conducto se logran
los resultados que finalmente servirán para evaluar al administrador; poco efecto tendrán
técnicas complicadas de planeación, organización y control, si la labor de dirección es
deficiente. La dirección es la parte más práctica y real, ya que trata directamente con las
personas, y éstas son quienes finalmente influyen en el éxito o fracaso del organismo social.
Autoridad, motivación, comunicación, coordinación y toma de decisiones, son elementos
claves en la dirección.

13
Robert B. Buchele. Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la
cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante la
supervisión, la comunicación y la motivación.
Burt K. Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para
alcanzar las metas de la organización.
Leonard J. Kazmier. La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para
alcanzar las metas de la organización.

Joel J. Lerner y H.A. Baker. Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación
del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la
motivación y la supervisión.

Koontz y O'Donell, es el aspecto interpersonal de la administración, por medio de la cual,

los subordinados pueden comprender y contribuir de manera eficiente, al logro de los
objetivos del organismo social.
Reyes Ponce, nos dice que este elemento es el más real y humano, porque se tiene que ver
en todos los casos con gente, a diferencia de los otros elementos, en que se trata más bien
con relaciones con el "cómo debían de ser las cosas". En la acción de dirigir, se trata con
las cosas y problemas "como son realmente".
Por último, es posible definir a la dirección como: La ejecución de los planes de acuerdo
con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través
de la motivación, la comunicación y la supervisión.
1.14 Importancia
La dirección es trascendental porque:
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la
organización.
A través de ella se legran las formas de conducta más deseables en los miembros de la
estructura organizacional.
La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente,
en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de
organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

14
1.15 .1 el liderazgo
(Kotter, 2009) es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene
para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo, haciendo
que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos.

Un líder es una persona que dirige , crea o junta un grupo, este gestiona , toma la iniciativa,
promueve, motiva, convoca, incentiva y evalúa a dicho grupo, ya sea en el contexto
empresarial, militar, industrial, político, educativo, etc.

1.16 1.2 según la formalidad en su elección:

Liderazgo formal preestablecido por la organización. Cuando un líder es elegido por una
organización y comienza a asumir una posición de autoridad liderazgo informal
emergente en el grupo. El liderazgo puede surgir de forma natural, cuando una persona se
destaca con el papel de líder, sin necesidad de poseer una posición o un cargo que lo
faculten como tal.

1.17 1.3 según la relacion entre el lider, sus seguidores y subalternos:

Liderazgo democrático. Es un tipo de liderazgo participativo, donde las decisiones se
toman en conjunto después de la discusión o debate.

Liderazgo autocrático. Es aquel donde el líder impone sus ideas y decisiones sobre el
grupo, sin consultar ni solicitar opinión alguna.

Liderazgo liberal. El líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo.
Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se
lo solicitan.

Las cualidades o habilidades de un líder implican carisma, paciencia, respeto, integridad,

conocimiento, inteligencia, disciplina y, sobre todo, capacidad de influir en los
subordinados.

1.18 Gerencia:
Es el proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una
organización, para que a través de los distintos procesos se logren los objetivos trazados
previamente.

15
Gerente Es una Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta
y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar,
controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.

1.19 1.5 tipos de gerencia:

•La Gerencia Patrimonial: Es aquella propiedad donde los puestos principales y los
cargos superiores de la jerarquía empresarial son ocupados por los miembros de una familia
extensa.

•La Gerencia Política: Es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas,
ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos
claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas.

•La Gerencia por Objetivos: Se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se
convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

1.20 1.6 cualidades o habilidades de un gerente:

Dirigir con éxito una empresa en estos tiempos exige mucho más que un currículo lleno de
títulos y de experiencia laboral. Este requiere de gerentes innovadores, apasionados,
flexibles y visionarios. Es importante que poseas o desarrolles una serie de cualidades.

1.21 2. La gerencia en la dirección empresarial

La Gerencia

(Crosby, 1998)La palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados de

alta calificación que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El
término también permite referirse al cargo que ocupa el director general (o gerente) de la
empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos, representar
a la compañía frente a terceros y controlar las metas y objetivos.

Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultáneas: el planeamiento (se establece
un plan con los medios necesarios para cumplir con los objetivos), la organización (se
determina cómo se llevará adelante la concreción de los planes elaborados en el
16
planeamiento), la dirección (que se relaciona con la motivación, el liderazgo y la actuación)
y el control (su propósito es medir, en forma cualitativa y cuantitativa, la ejecución de los
planes y su éxito).

Cuando se estudia la Gerencia como una disciplina académica, es necesario considerarla

como un proceso, el cual puede ser descrito y analizado en términos de varias funciones
fundamentales. Al analizar las funciones gerenciales encontraremos la respuesta el qué
hace la gerencia.

Sin embargo, es importante mencionar algunos conceptos sobre Gerencia:

CROSBY, define como: "El arte de hacer que las cosas ocurran".
KRYGIER, define como: "Un cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva
de una organización".

En la actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al señalar que el término gerencia
se puede definir como un proceso que implica la coordinación de todos los recursos
disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros y
conocimientos), para que a través del proceso de administración (planificación,
organización, dirección y control) se logren objetivos previamente establecidos. Por lo
tanto, se pueden distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia como un proceso:

La coordinación de recursos de la organización;

La ejecución de las funciones gerenciales o también llamadas administrativas como medio

de lograr la coordinación y,

El establecer el propósito del proceso gerencial; es decir el dónde queremos llegar o que es
lo que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qué y cuándo es
necesaria la gerencia, qué hace y cómo lo hace.

1.21.1 El Gerente

17
El término gerente general es un término descriptivo para ciertos ejecutivos en una empresa
que operativizan los negocios. Se considera también un título formal para ciertos ejecutivos
de negocios o empresas, aunque las labores o funciones de un gerente general varían según
la industria en la que se desarrolla y realiza sus actividades determinada empresa.

Comúnmente, el término gerente general hace referencia a cualquier ejecutivo que tenga la
responsabilidad general de administrar los ingresos y los costos de empresa. Esto significa
que un gerente general generalmente se preocupa por todas las funciones de mercadeo y
ventas, de finanzas y de recursos humanos de una empresa, así como también de las
operaciones del día a día. Frecuentemente, el gerente general es también responsable de
liderar y coordinar las funciones de planeamiento estratégico de la empresa.

Se puede decir que la gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza

acciones inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en una
organización que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que
realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas.

Cuando se habla del gerente, se le define como a un individuo capaz de orientar, dirigir,
tomar decisiones y lograra objetivos; depende de él su éxito personal, el de la organización
y el del grupo que está dirigiendo. De ahí resulta necesario que además de una formación
gerencial, el individuo que actúe como gerente, tenga un patrón de criterios y una filosofía
clara de la administración, de la concepción del hombre y un ideología de trabajo, que le
permita ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misión cuyo significado
y trascendencia merece entrega.

El Gerente en la Administración Tradicional y la Gerencia Moderna

18
FERMIN y RUBINO, presentan una diferencia esencial entre la administración tradicional
y la gerencia moderna, a partir de una definición nominal

1.22 El trabajo gerencial

CHUNG y MEGGINSON, señalan que hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial,
desde dos puntos de vista.

3. El normativo. Especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado a las

clásicas funciones de la administración señaladas por Fayol: Planificación,
organización, coordinación y control.

4. El descriptivo. Desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las

actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro categorías:

e) Personales. Permite distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar sus

asuntos;

f) De interacción: Denominadas también directivas y se agrupan en: - Directivas

(gerente, enlace, líder), - Informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y -
Decisionales (asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos,
negociador, tomador de decisiones);

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 g) Actividades administrativas. Permite el procesamiento de papeles y documentos,
la evaluación de políticas y procedimientos y la preparación y administración del
presupuesto;

h) Técnicas: Consideran el uso de herramientas y la ejecución de habilidades técnicas

para la solución de problemas.

1.23 Funciones básica de la gerencia

La gestión organizacional es un proceso complejo, que consiste en la ejecución

secuencial de pasos o fases, que constituyen el trabajo típico de un administrador o gerente.
Esas tareas pueden expresarse en forma generalizada como funciones directivas, que se
ejercen a diversos niveles:

1.23.1 Planificación:

Consiste en establecer los objetivos de largo, mediano y corto plazo (o metas) de la

organización, y en especificar los cursos de acción que se seguirán para conseguirlos. Debe
haber coherencia entre los diversos niveles temporales de objetivos, los cuales por otra
parte debe ser concretos, claros, y de ser posible, cuantificables, para poder luego hacer
comparaciones con los resultados. Incluye también el análisis de los recursos necesarios,
su adecuación y disponibilidad; y todo ello se debe concretar finalmente en planes,
programas y presupuestos.

1.23.2 Organización:

Consiste en diseñar y determinar funciones y tareas, establecer unidades operativas,

departamentos, divisiones, etc., y definir los circuitos y modalidades de la comunicación
entre esas unidades. Esa organización debe responder a dos requerimientos básicos,
aparentemente contradictorios pero complementarios: la necesidad de dividir las tareas y
la necesidad de coordinarlas. La función de organización coordina las tareas estableciendo
relaciones permanentes entre entidades, para configurar una estructura de autoridad

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jerarquizada, y establecer el grado de centralización o descentralización en la toma de
decisiones.

2.1.1 Dirección:

Consiste en orientar (“dirigir”) los esfuerzos de todos los empleados de la organización,

inclusive los directivos, hacia la obtención de las finalidades organizativas. La función
directiva se relaciona con los objetivos permanentes, de largo plazo, de la organización; y
con los cambios constantes del contexto con el que la organización está vitalmente
relacionada. La función de dirección se ocupa también de la selección del personal que
desempeñará los cargos diseñados, de su integración al conjunto de la empresa, de la
orientación de su trabajo, capacitación y motivación, estableciendo el sistema de liderazgo
que resulte más adecuado, así como el esquema de sus remuneraciones y promociones, vale
decir, de todo lo relacionado con la gestión de los llamados “recursos humanos”.

2.1.2 Control:

(O’Donell, funciones de la gerencia , 2006)Consiste en procurar que todo se haga según

las previsiones, asegurando la obtención de los objetivos de la organización, mediante la
comparación de los resultados reales con los resultados esperados, para definir el nivel de
ajuste o de divergencia entre ambos, y emprender las acciones correctivas que reencaucen
la situación. La función de control está, pues, estrechamente vinculada con la función de
planificación. No se pueden controlar resultados sin previsiones previas, y no se pueden
establecer nuevas metas sin controlar los resultados anteriores.

Para Harold Koontz y Cyril O’Donell señalan que las funciones de los gerentes se
enmarcan dentro del proceso administrativo, por tanto las tareas gerenciales esenciales son:
planeación, organización, integración de personal, dirección y control.

Estas funciones son secuenciales, se realizan periódicamente, en momentos significativos

de la vida de la empresa. En el resto del tiempo, los directivos realizan las llamadas
funciones continuas:

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Análisis de problemas: En toda organización, constantemente se están produciendo
problemas, incidentes y dificultades. Hay que detectarlos, analizarlos, buscar sus causas,
establecer su importancia y prioridad, para buscar su solución e implementarla.

Toma de decisiones: Frente a los problemas u oportunidades que plantea el entorno, hay
que plantear las diversas alternativas de cursos de acción posibles, valorarlas según
diversos criterios, sopesar opiniones y consejos, y en definitiva elegir una, tomar la decisión
y finalmente llevarla a cabo.
El proceso de toma de decisiones es considerado un aspecto central de la función directiva,
y en una visión más metódica y sistematizada se lo considera integrado por las siguientes
fases:

 Identificación del problema

 Desarrollo de las alternativas
 Identificación de los criterios para decidir
 Ponderación de los criterios para decidir
 Evaluación de las alternativas
 Selección de una alternativa -Implantación de la alternativa
 Evaluación de la decisión
Comunicación: Los directivos, para analizar problemas y tomar decisiones, necesitan
mucha información proveniente de otros niveles de la organización, que pueden obtener si
tienen adecuados canales de comunicación. Lo mismo ocurre cuando deben informar sobre
las decisiones que toman, para crear bases de consenso y de encuadre disciplinario a los
fines de su puesta en práctica.
1.24 Función General de la Gerencia

Planear, proponer, aprobar, dirigir, coordinar y controlar las actividades administrativas,

comerciales, operativas y financieras de la Empresa, así como resolver los asuntos que
requieran su intervención de acuerdo con las facultades delegadas por el Directorio. Fermin
y Rubino, destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un
efectivo trabajo gerencial.

22
4. La creación un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más que la suma de sus
partes. Una entidad productiva que rinda más que la suma de los recursos incorporados
a la misma.

5. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los
requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.

6. Ejecutar tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en cada área de objetivos;
organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y,
desarrollar a la gente y a sí mismo.

2.2 La Dirección Empresarial

Es un proceso continuo, que consiste en gestionar los diversos recursos productivos de la
empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficiencia
posible. Dependiendo del tamaño de la empresa la dirección puede ser ejercida por una sola
persona o por varias distribuidas en diferentes niveles.
 Alta dirección
Corresponde a los altos cargos de la empresa (Presidente, Director General). Son los
máximos responsables del cumplimiento de los objetivos.
 Dirección intermedia
Directivos de fábrica, centro de trabajo, o jefes de departamento. Asumen
principalmente funciones organizativas.
 Dirección operativa
Encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso productivo
(jefes de sección, división o equipo).
2.3 Elementos, definición e importancia de la dirección
La Función de dirección implica conducir los esfuerzos de las personas para ejecutar los
planes y lograr los objetivos de un organismo social.
La dirección es la parte central de la administración, puesto que por su conducto se logran
los resultados que finalmente servirán para evaluar al administrador; poco efecto tendrán
técnicas complicadas de planeación, organización y control, si la labor de dirección es
deficiente. La dirección es la parte más práctica y real, ya que trata directamente con las
personas, y éstas son quienes finalmente influyen en el éxito o fracaso del organismo social.
23
Autoridad, motivación, comunicación, coordinación y toma de decisiones, son elementos
claves en la dirección.
Robert B. Buchele. Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la
cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante la
supervisión, la comunicación y la motivación.
Burt K. Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para
alcanzar las metas de la organización.
Leonard J. Kazmier. La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para
alcanzar las metas de la organización.

Joel J. Lerner y H.A. Baker. Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación
del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la
motivación y la supervisión.

Koontz y O'Donell, es el aspecto interpersonal de la administración, por medio de la cual,

los subordinados pueden comprender y contribuir de manera eficiente, al logro de los
objetivos del organismo social.
Reyes Ponce, nos dice que este elemento es el más real y humano, porque se tiene que ver
en todos los casos con gente, a diferencia de los otros elementos, en que se trata más bien
con relaciones con el "cómo debían de ser las cosas". En la acción de dirigir, se trata con
las cosas y problemas "como son realmente".
Por último, es posible definir a la dirección como: La ejecución de los planes de acuerdo
con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través
de la motivación, la comunicación y la supervisión.
2.3.1 Importancia
La dirección es trascendental porque:
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la
organización.
A través de ella se legran las formas de conducta más deseables en los miembros de la
estructura organizacional.
La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente,
en la productividad.

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Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de
organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

II. MODELOS DE GESTIÓN EN EL SIGLO XXI

1. Gestión

(Definista, 2017) Conjunto de acciones, o diligencias que permiten la realización de

cualquier actividad o deseo. Dicho de otra manera, una gestión se refiere a todos aquellos
trámites que se realizan con la finalidad de resolver una situación o materializar un
proyecto. En el entorno empresarial o comercial, la gestión es asociada con la
administración de un negocio.

2. Tipos De Gestión:

(educativa, 2017) Menciona los tipos de gestión pero en esta ocasión solo tratara de dos
temas:

2.1 Gestión pública: es aquella que se encuentra orientada hacia la eficaz administración
de los recursos del Estado, con el objeto de satisfacer las necesidades de la población
y promover el desarrollo del país. Cabe destacar que esta gestión la ejercen todos y
cada uno de los entes que conforman el poder ejecutivo de una nación.
2.2 Gestión empresarial: es aquella que busca mejorar el rendimiento y competitividad
de una empresa o negocio. La gestión empresarial es primordial dentro de la dinámica
de una economía de mercado, ya que las empresas tienen la oportunidad de analizar los
distintos escenarios dentro de la economía que respalden una óptima rentabilidad, que
se ve reflejada en la generación de bienes y servicios.
3. Modelo de Gestión
(Porto, 2008) Un modelo de gestión es un esquema o marco de referencia para la
administración de una entidad. Los modelos de gestión pueden ser aplicados tanto en las
empresas y negocios privados como en la administración pública
El modelo de gestión que utilizan las organizaciones públicas es diferente al modelo de
gestión del ámbito privado. Mientras el segundo se basa en la obtención de ganancias
económicas, el primero pone en juego otras cuestiones, como el bienestar social de la
población.
25
 4. Modelos de gestión en el siglo XXI

(Retos Directivos, 2016) En los últimos 20 años aproximadamente, han ido apareciendo
nuevos modelos de gestión que ha sustituido a los más tradicionales. Algunos de estos
modelos ponen su énfasis en la capacidad productiva, otras en el valor humano, pero todos
tienen un objetivo en común: la organización eficiente de la empresa y la mejora de su
eficiencia y eficacia.

Los modelos de gestión empresarial más influyentes de las últimas décadas y que siguen
siendo claves en el siglo XXI:

5. EL GERENTE COACH El -gerente coach – un modelo para la gestión en el

siglo XXI

(Rovira, 2016 ) Modelo de gestión será el del “gerente-coach”. Se trata de un modelo

completamente distinto al tradicional que se apoya en las llamadas “competencias
conversacionales”. El gerente-coach tiene que aprender a escuchar, la escucha es la
competencia más importante de un gerente hoy día, cuando decía: “Demasiados piensan
que son maravillosos con las personas porque hablan bien. No se dan cuenta que ser
maravillosos con las personas significa escuchar bien”.

El gerente-coach tiene poder crear una cultura de impecabilidad en el cumplimiento de

compromisos. Sólo en la medida que él y su gente logren cumplir responsablemente las
promesas que realizan, podrán distanciarse del uso reiterado y restrictivo de la autoridad
formal y podrán avanzar hacia una cultura de confianza.

6. Modelo Zeitgeist Gerencial

(Socorro, 2002) La palabra Zeitgeist significa "espíritu joven" y aunque no es exclusiva,

fue escogida porque se ajusta más a la nueva era Gerencial.

Es el resultado de la necesidad misma del ser humano por alcanzar sus metas, de la práctica
-en su más simple expresión- de lo que hoy llaman las alianzas estratégicas.

Las organizaciones que asuman el Zeigeist Gerencial se orientarán a un esquema circular

compuesto por especialistas de las diferentes áreas, por tanto la circunferencia estará
dividida en 5 sectores, correspondientes a Administración, Finanzas, Mercadeo,
Producción y Ventas. La alta gerencia -hoy en día concebida como de mayor rango- pasa
a ser un participante activo, por tanto es de esperarse que los demás cargos sufran igual
26
transformación, dejando de ser importante la denominación de los puestos de trabajo y su
nivel dentro de la estructura.

6.1 Ventajas del Zeitgeist Gerencial

El modelo permite con mayor facilidad el desarrollo de la globalización ya que las

empresas tienden a especializarse, por tanto son más competitivas, el mejoramiento
continúo y la aplicación del benchmarking estará a la orden del día.

6.2 La comunicación en el Zeitgeist

El Zeitgeist Gerencial permite una comunicación abierta, directa, inmediata y

multidireccional.

7. Kaizen

El método Kaizen surge en Japón en los años 50 y es el principal culpable del demoledor
éxito de empresas como Toyota. Este modelo se basa en la búsqueda de la calidad total,
mejor dicho, la MCCT (Mejora continua en busca de la Calidad Total). Se basa en una
mezcla de la inteligencia emocional de los orientales con la inteligencia racional de los
occidentales.

7.1 En la práctica, el método Kaizen funciona de la siguiente forma:

 Establecimiento de metas claras y realistas, bien documentadas.

 Revisión del estado actual de la situación y desarrollo de un plan de optimización.

 Implementación de mejoras.

27
  Revisión y aplicación de las correcciones necesarias.

 Elaboración de un informe de resultados y determinar los elementos de

seguimiento.

7.2 Beneficios del método Kaizen

(Management, s.f.) Las ventajas de aplicar el método Kaizen no se limitan a un aumento

de la productividad sino que se trasladan a otros ámbitos, contribuyendo a lograr:

 Disminución de la generación de residuos: al ganar en eficiencia y utilizar mejor

las habilidades de los empleados se minimizan los desechos, todos esos elementos
que no producen valor.

 Aumento de los niveles de satisfacción:

 Mayor grado de compromiso: los miembros del equipo presentan un mayor interés
en su trabajo y son más proclives a comprometerse con las metas de la organización.

 Incremento de la competitividad: el aumento de la eficiencia contribuye a lograr

costos más bajos y productos de mejor calidad, mejorando el posicionamiento de la
empresa en el mercado.

 Impulso a los niveles de satisfacción de los consumidores: que obtienen un mejor

servicio y se benefician de productos de mayor calidad y con menos defectos.

 Optimización de la resolución de problemas: al enfocar los procesos desde una

perspectiva de búsqueda de soluciones, los propios empleados están capacitados
para resolver problemas de forma continua.

 Fortalecimiento de los equipos: al trabajar juntos para resolver problemas, gracias

al método Kaizen se fortalecen los vínculos y se construyen equipos mejores y más
resistentes, preparados para afrontar cualquier desafío.

7.3 El Método Kaizen se basa en siete sistemas, siendo los siguientes:

Según el (pdcahome.com, 2004) menciona:

a) Sistema Producción “Justo a Tiempo” (Just in time o Sistema de Producción

Toyota), que se basa en la búsqueda y eliminación de los diversos tipos de
sobrecostes (stock que no se usa, material que caduca por no poder venderlo) con
28
 el objetivo de producir en la medida y momento justos, y en las condiciones
requeridas por los clientes. Así se evitan costes financieros por acumulación de
insumos y productos terminados. De tal forma se logran altos niveles de rotación
de inventarios, y consecuentemente mayores niveles de rentabilidad.

b) TQM (Gestión de Calidad Total), tiene por objetivo lograr la calidad total e
integral de todos los productos / servicios y procesos de la empresa.

c) TPM (Mantenimiento Productivo Total / SMED), contribuye a la disponibilidad

de las máquinas e instalaciones en su máxima capacidad de producción,
cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el mayor
grado de seguridad para el personal que opera las mismas. En tanto que el SMED
persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparación o de cambio de
herramientas, evitando con ello la producción en series largas, logrando de tal forma
disminuir los inventarios y haciendo más fluido el traspaso de los insumos y
productos en proceso.

d) Actividades de grupos pequeños como los Círculos de Control de Calidad,

permiten la participación del personal en la resolución de problemas o bien en la
búsqueda de soluciones para el logro de los objetivos.

e) Sistema de Sugerencias. Destinado no sólo a motivar al personal, sino además a

utilizar sus conocimientos y experiencias. Constituye una “puerta de ingreso” a las
ideas de los trabajadores.

f) Despliegue de políticas, tendiente a la plena participación de todos los niveles y

áreas de la empresa en las actividades de planificación como en las de control y
evaluación.

g) Sistema de Costos Japonés, basado en la utilización del Análisis de Funciones,

Coste Objetivo y Tabla de Costes, persigue como objetivo la reducción sistemática
de los costes, para lo cual se analizan de forma pormenorizada y metódica los
niveles de fallas, desperdicios (mudas en japonés), componentes y funciones, tanto
de los procesos y actividades, como de los productos y servicios generados.

8. Benchmarking corporativo

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El benchmarking se podría definir como una estrategia continuada que se basa en el análisis
de los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones más destacadas del
sector, con el fin de autoanalizarse y establecer comparaciones con los productos, servicios
y procesos de trabajo propios. Se puede realizar a nivel interno (analizando la propia
compañía), a nivel competitivo (estudiando a las empresas que son competencia directa) o
a nivel funcional (fijándose en las buenas prácticas de compañías, independientemente de
su ámbito de actuación).

8.1 ¿Por qué emplear Benchmarking?

(Linares, 2004) Indica que:

Emplean benchmarking con diferentes fines. Algunas organizaciones posicionan el

benchmarking como parte de un proceso global de solución de problemas con el claro
propósito de mejorar la organización. Otras posicionan el benchmarking como un
mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas modernas del negocio.

8.2 Beneficios del Benchmarking

El benchmarking otorga beneficios en información, motivación, innovación y

concentración.

8.3 ¿Para quién es el Benchmarking?

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Es para todas las empresas, porque todas las empresas deben ser gestionadas con visión
estratégica y competitiva. Y todas deben crecer y desarrollarse con dinamismo y
flexibilidad, y mantener una actitud abierta al cambio.

El benchmarking, se presenta com ite aprovechar los iento de limites a través de asesores
legales en lo que se o una alternativa que perm conocimientos que han obtenido las
organizaciones a lo largo de los años. Otorgando muchos beneficios, entre los que resalta
el descubrimiento de una nueva forma de hacer las cosas
9. Teoría Z

Este modelo de gestión originario de Japón aboga por aumentar el sentimiento de

identificación y pertenencia del usuario a la empresa. Se basa en la confianza en los
trabajadores, el reconocimiento de su trabajo y la estabilidad laboral, además de poner
énfasis en los pequeños detalles y sutilezas de las relaciones humanas dentro de la empresa.

Uno de los modelos que más impacto han tenido en este campo durante las últimas décadas
ha sido la llamada Teoría Z. Un experto norteamericano de padres japoneses, William
Ouchi, escribió durante los años 80 el libro Teoría Z: ¿cómo pueden las empresas hacer
frente al desafío japonés?

9.1 Principios fundamentales de la teoría Z

Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:

 Confianza: Se considera al trabajador como un ser responsable que tratará de

obtener el mejor resultado. Se promueve por tanto el autocontrol.
 Trato Íntimo: El jefe debe conocer a sus empleados en su totalidad (alegrías,
miedos, preocupaciones, situación…), yendo más allá de una mera relación de
formalidad. También los empleados, sean del nivel que sean, deben conocerse y
confraternizar, apostando por la cooperación.
 Sutileza de las relaciones: Cada persona es diferente, por lo que el superior deberá
adecuar su forma de comportarse al trabajador con el que trata.

9.2 Qué comparten las empresas Z

(Yebra, s.f.) Indica solo la teoría Z que:

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 a) Formación de los trabajadores constante e integral mediante un plan de
capacitación.
b) La finalidad es disminuir la rotación de personal.
c) Son empresas adaptadas al proceso de evaluación contante y promoción personal.
d) Los objetivos de la empresa, definidos con base en la filosofía Z, deben ser
totalmente congruentes.

9.3 Pasos para desarrollar la cultura Z

 Entender la cultura Z y ser conscientes de la transformación empresarial, así como

el rol que ocupa cada trabajador.
 Evaluar la filosofía de la empresa previa a la transformación.
 Definir la nueva cultura de empresa y hacer partícipe a todos los integrantes de la
organización.
 Empezar por crear estructuras e incentivos.
 Establecer lazos personales entre los trabajadores y la organización.
 Hacer una evaluación de los cambios efectuados.
 Asignar el número de categorías y los empleados en cada una de ellas.
 Fijar un sistema de evaluación y promoción de los trabajadores.
 Ampliar las carreras de los trabajadores.
 Promover la participación y dedicación de los trabajadores.
 Procurar la plena dedicación de los empleados, tanto en la vida social como
familiar.

La finalidad de seguir estos puntos es conseguir establecer unas metas comunes para
todo el equipo, compartiendo objetivos y disfrutando de sus tareas diarias. De este
modo, la satisfacción por logros conseguidos es conjunta, lo cual favorece la mejora
del rendimiento del equipo.

10. Balanced Scorecard (BSC)

Es un modelo de gestión que se centra principalmente en la importancia de la planificación

estratégica de la empresa. Fue diseñado por Robert Kaplan y David Norton en 1992.

32
 Este modelo se centra en la importancia de destinar y orientar los esfuerzos de todos en una
misma dirección. Asimismo, busca identificar los indicadores clave para evaluar los
resultados de la empresa, centrándose no solo en los aspectos financieros, sino también en
otros aspectos más intangibles.

1.24.1 Beneficios
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de
la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación
para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis:

 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

 Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

 Redefinición de la estrategia en base a resultados.

 Traducción de la visión y estrategias en acción.

 Favorece en el presente la creación de valor futuro.

 Integración de información de diversas áreas de negocio.

 Capacidad de análisis.

 Mejoría en los indicadores financieros.

 Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Estos son solo algunos de los modelos de gestión más relevantes de la actualidad, a los que
les podríamos añadir otros como Kanbam, Seis Sigma o el modelo de Empowerment
Organizacional.

III. ESTRATEGIAS GERENCIALES DEL SIGLO XXI

1.1.Tendencias Gerenciales

El autor (AVENDAÑO M., 2013) nos dice que “No es para nadie un secreto que en pleno
siglo XXI toda organización debe poner en practica las nuevas tendencias gerenciales, las
cuales contribuyen al desarrollo económico del país y buscan cada día una educación de
alta calidad y una sociedad más competitiva para destacarnos entre los estados”

33
Que, así como la sociedad va cambiando, los ambientes empresariales también lo hacen
frecuentemente y que por ello los gerentes encargados de las organizaciones deben optar
por estrategias que vallan en paralelo con la estos cambios.

Para ello el autor (Avendaño) identifica 16 tendencias en la Gerencia del hoy y del mañana
para las organizaciones las cuales son las siguientes:

1.1.1. Habilidades gerenciales: Todo gerente debe desarrollar competencia en el manejo

de presentaciones efectivas, exposiciones efectivas, trabajo en equipo, elección de
temas a trabajar basado en la planeación estratégica y participación en juntas y
comités directivos, los cuales están enfocados y aplicados a las organizaciones en
las áreas Financiera, Talento Humano, Operativa y/o Producción, Mercadeo y
Tecnología.

1.1.2. Pensamiento prospectivo: La prospectiva se define como hacer probable el futuro

más deseable, es que los directivos y gerentes adquieran visión estratégica y
pensamiento a futuro, lo anterior se puede aplicar a todos los documentos de la
organización como ejemplo tenemos el Plan Estratégico, Planes Quinquenales ó
Planes Bianuales los cuales deben ir alineados con los planes de acción y con el
direccionamiento estratégico de la organización y alineados con todos los
Departamentos.

1.1.3. Emprendimiento: (Gerencie.com, 2018) quien nos dice que el emprendimiento es

un termino últimamente muy utilizado en todo el mundo, en las últimas décadas,
éste concepto se ha vuelto de suma importancia, ante la necesidad de superar los
constantes y crecientes problemas económicos.

Emprendimiento es aquella actitud y aptitud de la persona que le permite iniciar

nuevos retos, nuevos proyectos; es lo que le permite avanzar un paso mas, ir mas
allá de donde ya ha llegado. Es lo que hace que una persona esté insatisfecha con
lo que es y lo que ha logrado, y como consecuencia de ello, quiera alcanzar mayores
logros e iniciar nuevos caminos.

1.1.4. Capacitación: Debemos considerar que una solución a la crisis de nuestro país debe
ser la preparación de las personas para la creación de sus empresas. “Punto clave
de la supervivencia” Independientemente de la naturaleza de la empresa, debemos
destacar la importancia que tiene la capacitación y su finalidad.
34
Podemos realizar un proceso de capacitación práctico sin necesidad de ser expertos
en el tema, y así nos enfocamos directamente con la misión, visión y objetivos de
la empresa; Sabemos que un proceso de capacitación, consta de las siguientes
etapas:

 Detectar necesidades de capacitación (DNC), Identificar los Recursos para

la Capacitación, Diseñar el Plan de Capacitación, Ejecución del Programa de
Capacitación, y por ultimo, la Evaluación, Control y Seguimiento.

Para llevar a cabo la DNC, partimos del perfil del puesto del personal a
capacitar, es decir análisis organizacional, cuales son sus habilidades, se debe
hacer un análisis de la persona, y un análisis de sus tareas. Este paso es crítico,
ya que una correcta DNC, nos ayuda a evitar gastos innecesario.

 La identificación de los recursos, consiste en tipificar lo siguiente: recursos

financieros (asignación de presupuesto), humanos (personas involucradas),
institucionales (organismos externos, públicos o privados que apoyan la tarea
del departamento) y por último recursos materiales (condiciones para trabajar,
material a utilizar, etc.).

 Con respecto al plan de capacitación, debemos de pensar y reconocer futuros

requerimiento; aquí se realiza la matriz de capacitación, para efecto de llevar
un control de tiempos y movimientos, donde se incluye quien va a impartir la
capacitación, si será interna o externa, manejar el presupuesto, etc., esto con la
finalidad de ir puliendo las necesidades de la empresa, y aprender a realizar año
con año su plan de capacitación.

 La ejecución del programa de capacitación consta de la implementación de

la misma, el cual es importante dar a conocer dentro del mismo curso el
objetivo, contenido, metodología, duración, participantes, lugar, horario,
instructor, bibliografía, recursos, evaluación, en fin, todo lo que debe incluir un
curso bien planeado para cumplir con el objetivo del mismo.

 Por último, la evaluación, control y seguimiento, es la clave para mejorar

todo el proceso, ya que es la retroalimentación del mismo; se realiza en todo
momento, desde el inicio, durante y al finalizar el programa de capacitación,

35
 y/o del curso. Este paso es sistemático porque abarca todo el proceso, midiendo
su efectividad y/o eficiencia.

1.1.5. Tecnología: Es el conjunto de saberes que permiten fabricar objetos y modificar el

medio ambiente, incluyendo plantas y animales, para satisfacer las necesidades y
los deseos de nuestra especie.

Clasificación de tecnologías

Existen múltiples formas de clasificación de las tecnologías, la más general suele

ser la que separa entre:

 Tecnologías blandas: básicamente aquellas que son intangibles.

 Tecnologías duras: básicamente aquellas que son tangibles.

Otras bibliografías distinguen otras dos formas de clasificación general:

 Tecnologías flexibles: la flexibilidad de la tecnología infiere a la amplitud con que

las máquinas, el conocimiento técnico y las materias primas pueden ser utilizadas
en otros productos o servicios. Dicha de otra manera es aquella que tiene varias y
diferentes formalidades por ejemplo: la industria alimenticia, la automotriz, los
medicamentos, etc.

 Tecnologías fijas: es aquella que no puede utilizarse en otros productos o servicios.

También puede decirse que es aquella que no esta cambiando continuamente por
ejemplo: Las refinerías de petróleo, la siderúrgica, cemento y petroquímica.

 Tecnologías de la información Dentro de las tecnologías de la información, cabe

destacar la invención de la imprenta en el siglo XV, pasando por telégrafo eléctrico
en 1835, el teléfono en 1876, la proyección de la primera película en 1895, y la
televisión que fue vista por primera vez en Inglaterra en 1936, asombraron al propio
hombre por la capacidad de avance tecnológico en este tema. Pero allí no se detuvo:
En 1943 apareció la primera computadora electrónica, comenzando en 1950 el uso
de transistores, hasta llegar a una sociedad como la actual totalmente informatizada,
que permitió la aceleración del intercambio intercultural y la aproximación de los
mercados.

36
1.1.6. Educación: (Pérez Porto, 2008) quien nos menciona que La educación puede
definirse como el proceso de socialización de los individuos. Al educarse, una
persona asimila y aprende conocimientos. La educación también implica una
concienciación cultural y conductual, donde las nuevas generaciones adquieren los
modos de ser de generaciones anteriores.

(Mister Empresa, 2010) la educación se refiere al desarrollo o perfeccionamiento

de las facultades intelectuales; Esta formación se puede adquirir de varias maneras,
a través del sistema universitario (carreras como económicas, empresariales,
administración y dirección de empresas, derecho, etc.), a través de planes
formativos específicos (Masters de formación empresarial, escuelas de negocios) o
también a través de la experiencia profesional adquirida por el empresario en
trabajos realizados anteriormente.

1.1.7. Innovación: (web and macros, s.f.)una gran mayoría de definiciones provienen de
la definición promulgada por el economista austriaco Schumpter en la cual la
innovación abarca los 5 casos siguientes:

• Introducción en el mercado de un nuevo bien o servicio, el cual los

consumidores no están aun familiarizados.

• Introducción de un nuevo método de producción o metodología organizativa.

• Creación de una nueva fuente de suministro de materia prima o productos

semielaborados.

• Apertura de un nuevo mercado en un país.

• Implantación de una nueva estructura en un mercado.

Existen 2 puntos en el cual todos los autores convergen: Si los nuevos productos,
procesos o servicios no son aceptados por el mercado, no existe innovación.

• La innovación es el elemento clave de la competitividad.

• Innovar es crear o modificar un producto e introducirlo en el mercado.

Existen distintos tipos de innovación, todos ellos se clasifican según su aplicación o

su grado de originalidad:

a) Según su aplicación:
37
  Innovación de PRODUCTO: Comercialización de un producto
tecnológicamente distinto o mejorado, la innovación se da cuando las
características de un producto cambian

 Innovación de PROCESO: Ocurre cuando hay un cambio significativo en la

tecnología de producción de un producto o servicio también ocurre cuando se
producen cambios significativos en el sistema de dirección y/o métodos de
organización; reingeniería de procesos, planificación estratégica, control de
calidad, otros.

b) Según su grado de originalidad:

 Innovación RADICAL: aplicaciones nuevas de una tecnología o combinación

original de nuevas tecnologías

 Innovación INCREMENTAL: mejoras que se realizan sobre un producto,

servicio o método existente.

1.1.8. Bienestar: Un estado que depende del contexto y de la situación, que comprende
aspectos básicos para una buena vida: libertad y capacidad de elección, salud y
bienestar corporal, buenas relaciones sociales, seguridad y tranquilidad de espíritu.

( Franco R., 2010) quien indica que el bienestar dentro de una compañía va mucho más allá
del mejoramiento de la salud física y sicológica de los empleados, mostrando sus
verdaderos beneficios en el momento en el que es comprendido de una manera más amplia
e integrado adecuadamente dentro de la estrategia global. De acuerdo con la investigación,
los empleados tienen 8 veces más probabilidades de sentirse comprometidos y 3.5 de
sentirse motivados a ser creativos y a innovar cuando el bienestar es una prioridad dentro
del lugar de trabajo.

1.1.9. Competitividad: La definición de competitividad de la Harvard Business School,

consiste en la habilidad de un país para crear, producir y distribuir productos o
servicios en el mercado internacional, manteniendo ganancias crecientes de sus
recursos. Grado por el cual un país en un mundo de competencia abierta, produce
bienes y servicios que satisfacen las exigencias del mercado internacional y
simultáneamente expande su PIB y su PIB per cápita al menos tan rápidamente
como sus socios comerciales (Jones y Treece, 1988).

38
 De lo anterior se evidencia que para alcanzar una posición competitiva se requiere,
entre otras cosas: la incorporación de progreso técnico, entendido como la
capacidad de imitar, adaptar y desarrollar técnicas de producción de bienes y
servicios antes inexistentes en una economía (Bejarano, 1995) o de su
mejoramiento; la diversificación de los productos exportables en condiciones de
calidad y precio al menos equiparables a las de sus competidores; la adaptación a
las nuevas condiciones de competencia en los mercados y la reconversión de
sectores no competitivos.

1.1.10. Investigación: Se entiende la Investigación como un proceso sistemático,

ordenado, lógico, coherente de construcción y aplicación de conocimientos,
mediante la apropiación de los elementos científicos, metodológicos y técnicos,
para el desarrollo personal, académico, profesional, comunitario, la solución de
problemas y la generación de nuevas alternativas para la transformación de la
sociedad.

Se basa sobre el análisis crítico de proposiciones hipotéticas para el propósito de

establecer relaciones causa-efecto, que deben ser probadas frente a la realidad
objetiva. Este propósito puede ser ya la formulación-teoría o la aplicación-teoría,
conduciendo a la predicción y, últimamente, al control de hechos que son
consecuencia de acciones o de causas específicas.

1.1.11. Internacionalización: Se ha definido a la internacionalización como el elemento

clave que se encarga de salvar a las empresas de sus problemas dentro de la
organización. Sin embargo, la realidad es bien distinta: no es una salvación, sino un
proceso complejo que requiere de una inversión que será mayor o menor, en función
del modelo de negocio que lleve a cabo). Internacionalizarse no es una cuestión de
rentabilidad, sino de estrategia Introducirse en nuevos mercados sin tener en cuenta
si nuestro producto o servicio va a funcionar ese mercado, no sirve de nada. Antes,
se debe tener en cuenta un planteamiento estratégico que estudie los riesgos y
oportunidades que se pueden dar durante el proceso de internacionalización.

La inserción de su empresa en los mercados internacionales y su reto como

empresario, va más allá de hacer ventas al exterior por medio de contactos con
importadores ó realizar los trámites de exportación. La internacionalización es una
operación estratégica que involucra todas las áreas funcionales de la empresa.
39
 Requiere dedicación, entusiasmo y preparación para llegar a ser un exportador
exitoso.

1.1.12. Globalización: En un sentido estricto, la globalización define a un conjunto de

transformaciones que han posibilitado la generalización del comercio mundial, y el
incremento de las inversiones internacionales. En pocas palabras se puede decir que
es una gran red económica mundial, con el objetivo de que todos salgan
beneficiados. El proceso de la globalización económica se basa en la idea de que el
comercio mundial y la especialización productiva, permiten aprovechar de manera
más eficientes las capacidades de cada país para producir los bienes que mejor
puede obtener o fabricar. De acuerdo con esta lógica, cada nación exportará las
mercancías con las que es más competitiva, de manera que, con los beneficios
obtenidos importe los productos que no puede producir a bajo precio.

1.1.13. Responsabilidad social empresarial: Uno de los origines de la Responsabilidad

Social Empresarial (RSE) devino de manera objetiva de la iniciativa del “Pacto
Global” (Global Compact). La perspectiva teleológica del Pacto Global es
promover el diálogo social para la constitución de una ciudadanía corporativa
global, que posibilite conciliar intereses de empresas, con demandas y valores de la
sociedad civil, los proyectos de la ONU, sindicatos y Organizaciones No
Gubernamentales (OGNs), sobre la base de 10 principios que transversalizan el
conjunto de actividades que materializan las empresas y que están relacionados con
los valores fundamentales1 en materia de: Derechos Humanos Normas Laborales
Medio Ambiente Lucha contra la corrupción En su fase operacional su finalidad es
posibilitar a todos los pueblos del mundo compartir y acceder a los beneficios de la
globalización de la economía e inyectar en el libre mercado mundial valores y
prácticas fundamentales para resolver las necesidades socioeconómicas de los
humanos. En tal sentido, éste se constituye en un instrumento de libre adhesión para
empresas, sindicatos y organizaciones de la sociedad civil.

1.1.14. Relaciones públicas: (Lamb, Hair y Mc Daniel), definen las relaciones públicas
como la función de la mercadotecnia que evalúa las actitudes del público, identifica
áreas dentro de la empresa que interesarían a este y ejecuta un programa de acción
para ganarse la comprensión y la aceptación del mismo. Además, según los
mencionados autores, las relaciones públicas contribuyen a que una compañía se

40
 comunique con los clientes, proveedores, accionistas, funcionarios del gobierno,
empleados y la comunidad donde opera.

Para Kotler, Armstrong, Cámara y Cruz, las relaciones públicas son acciones
que persiguen construir buenas relaciones con los consumidores a partir de una
publicidad favorable, la creación de una buena imagen corporativa y evitando
rumores, artículos periodísticos o acontecimientos desfavorables, o haciendo frente
a los mismos si llegan a tener lugar. Complementando ésta definición, los
mencionados autores indican que las relaciones públicas se utilizan para
promocionar productos, personas, lugares, ideas, actividades, organizaciones e
incluso naciones.

1.1.15. Conocimiento de un segundo idioma: El manejo de un segundo idioma es ya de

enorme importancia para los negocios en medio de este mundo globalizado.

En este sentido, podemos decir que el fenómeno de la globalización está haciendo

patente la necesidad que tienen los empresarios de todos los sectores de aprender
alguno de los idiomas más utilizados en el mundo de los negocios.

Construcción, finanzas, gestión, mercadotecnia, educación, internet, turismo y

cualquier ámbito requiere un dominio de una lengua extranjera, ya sea inglés,
francés o alemán, los cuales actualmente tienen gran relevancia en los negocios.

1.1.16. Derechos humanos: ¿Qué son los Derechos Humanos?: Son todo lo que
necesitamos para vivir dignamente, es decir, todo lo que las personas y colectivos
requieren para desarrollarse plenamente, como una buena alimentación, educación,
salud, empleo, un medio ambiente sano, respeto a la integridad física y psicológica,
libertad de expresión, de religión, de tránsito y muchas cosas más. Representan
además, instrumentos que promueven el respeto a la dignidad humana, a través de
la exigencia de la satisfacción de dichas necesidades.

Los Derechos Humanos responden a las necesidades de las personas, grupos y

sociedades y garantizarlos promueve el ejercicio de la dignidad. El concepto de
Derechos Humanos es integral, ya que son interdependientes, es decir que no hay
un derecho más importante que otro, lo que implica que la violación a uno solo de
ellos, repercute en múltiples violaciones, además que la realización de un derecho
posibilita la realización de otros. El concepto derechos humanos es universal e
41
 incluyente, ya que son necesarios para todas y cada una de las personas, tanto en lo
individual como en lo colectivo, en el marco de la situación histórica, temporal y
cultural que rodea la convivencia de las personas.

1.2.Estrategias basadas en calidad

( Alvarado Liscano, 2013) quien dice que vallamos a reflexionar sobre la necesidad de una
transformación de la gerencia fragmentaria actual a una gerencia con calidad cuyo centro
sea aquél al que se sirve y aquél que sirve, a quienes se les debe garantizar espacio para la
libertad y la creatividad, únicas vías de expresión del potencial humano.

En este proceso de transformación, aprendizaje y búsqueda de nuevas vías para lograr la

calidad debemos enmarcarnos en el contexto de los cambios paradigmáticos que
representan la calidad de clase mundial, y que definen las tendencias futuras esbozados
según (Mc Lagan, 1989), (Naisbitt & Aburdene, 1990) y (Miller, 1991) en los siguientes
términos:

1.2.1. De una gerencia basada en el control a una gerencia basada en el compromiso:

La cultura de las organizaciones está cambiando porque la naturaleza del trabajo y
de los trabajadores también está cambiando. En el pasado, el trabajo era controlable.
En las líneas de ensamblaje, los trabajos eran repetitivos y requerían poco
pensamiento. El desempeño se podía medir fácilmente y se administraba la
recompensa y el castigo para ejercer el control. Sin embargo, hoy, el desempeño
crítico consiste en pensar mejores formas de lograr que se haga el trabajo, iniciando
acciones de mejora, creando nuevos servicios, métodos y estrategias. Estos no son
fáciles de “controlar”. Un alto control incrementa el temor y reduce los riesgos, la
iniciativa y la creatividad. El control destruye la motivación intrínseca, clave para
el éxito de hoy. La eliminación del temor y del control innecesario aumenta el
compromiso y la creatividad. Un alto compromiso es una consecuencia de una
visión y unos valores compartidos, de la participación en la toma de decisiones, del
conocimiento de los usuarios, del servicio mismo y de la capacidad de mejorar
procesos.
1.2.2. De la concentración en las tareas a la concentración en el proceso y en el
cliente: En el pasado, la responsabilidad del empleado fue definida en términos de

42
 tareas específicas. Los ingenieros industriales medían cada movimiento y el trabajo
del gerente era hacer que el empleado cumpliera con la tarea. En el medio actual de
trabajo, la definición “correcta” de la tarea cambia muy a menudo.

Las definiciones altamente especificadas se vuelven rígidas y obstaculizan el

mejoramiento. Para optimizar la calidad, en el sector educativo, por ejemplo, los
docentes, en todos los niveles deben entender quiénes son los clientes y cuáles son
sus requerimientos. Docentes y directivos deben involucrarse en todos los esfuerzos
para el mejoramiento de los procesos dirigidos a satisfacer las necesidades de los
estudiantes y comunidad en general.

Una organización de calidad es una organización centrada en el usuario en la cual

se define el trabajo en términos de responsabilidad por todos los procesos que sirven
las necesidades de los beneficiarios del servicio.

1.2.3. De la decisión impuesta a la decisión por consenso: Las decisiones impuestas han
sido el modelo que ha prevalecido a lo largo de la historia. La imposición es
adecuada, inclusive necesaria, en tiempos de crisis, ella produce la conformidad y
la uniformidad requerida que llevan al éxito en situaciones de conflicto o de
combate. Pero las cosas han cambiado.

En vez de una toma de decisiones centralizada, necesitamos compromiso,

participación y sentido de pertinencia, lo cual garantiza libertad para la creatividad,
la innovación y aceptación de la responsabilidad. El gerente de cualquier institución
tiene que consultar con los actores y grupos de interés. El grado de integración del
sistema, la interdependencia entre las organizaciones y las personas, ameritan un
proceso de toma de decisiones participativo.

1.2.4. Del trabajo individual al trabajo grupal: En el pasado, las tareas se asignaban a
los individuos y éstos eran responsables o castigados. Esto funcionó bien porque
las tareas eran sencillas e independientes. Hoy las tareas son cada vez más
complejas e interdependientes y requieren trabajo en equipo para su consecución
exitosa.

43
 El trabajo en equipo es la clave de la motivación. Desde nuestra niñez hemos
aprendido a jugar en equipo, a perseguir metas comunes, a mantener récord, a
resolver problemas, y a disfrutar la emoción de la victoria y la agonía del fracaso,
emociones y sentimientos que debemos favorecer promoviendo el trabajo en
equipo, única vía para integrar esfuerzos, aprovechar las fortalezas y minimizar las
debilidades.

1.2.5. De expertos trabajadores a expertos todos: Hasta ayer se ha mantenido como

reliquia la distinción de clases entre trabajadores y gerentes, asalariados y por hora,
pensadores y hacedores. Hoy la mayoría de los empleados actuales son trabajadores
con “conocimientos”, independientemente del color de su cuello. Aceptar y
promover a todos los empleados como expertos en su proceso es crítico para el
pensamiento de una organización de calidad.
1.2.6. Del castigo al refuerzo positivo: Desde tiempos remotos, el castigo se adecuaba a
la naturaleza del trabajo y de los trabajadores y prevalecía la política del garrote.
En la organización moderna, todo ha cambiado. No se permite ningún castigo y
todos buscan y esperan el reconocimiento y la recompensa. Es nuestra
responsabilidad diseñar el sistema para que el buen desempeño se vea acompañado
con el refuerzo positivo oportuno.
1.2.7. De una vía correcta al mejoramiento continuo: Los productos y servicios, los
requerimientos y los procesos de trabajos cambiaban lentamente en el pasado. Hoy,
cambian de la noche a la mañana. Cuando se descubre la “vía correcta”, se requiere
una nueve vía. Tenemos que adoptar el “espíritu de carrera”. Igual como se da el
mejoramiento continuo de los carros de carrera en la pista, tenemos que buscar
constantemente una mejor vía. El mejoramiento continuo solamente es posible
cundo todos los niveles y cada función, participan y aceptan la responsabilidad de
mejorar el servicio de los usuarios.
1.2.8. Del mantenimiento de números al mantenimiento de desempeño: En el pasado
los números eran registrados por un grupo para hacerle el seguimiento a otro grupo.
Los gerentes hacían el seguimiento de los empleados. La premisa era que la gente
no era confiable y había que controlarla.
La organización de la calidad asume que las personas son productivas si son
motivadas adecuadamente. Parte de este sistema son los números, que permiten que

44
 las personas mantengan su propio desempeño, establezcan sus propios objetivos,
estudien los procesos y experimenten la sensación del triunfo.

1.2.9. De la estructura vertical y rígida a la estructura horizontal y flexible: Las

burocracias tienen muchas capas y se vuelven rígidas. Estas crean feudos dentro de
los departamentos en competencia. Las paredes crecen aislando a la gente y
frenando el proceso de trabajo. El mejoramiento se hace cada vez más difícil.
La organización de calidad está en movimiento con expertos que trabajan
asumiendo la responsabilidad de todo el proceso que sirve a las necesidades del que
recibe el servicio, se trabaja en equipos autogerenciados, lo cual requiere una
estructura horizontal o circular flexible.
1.2.10. De los valores no expresados a los valores compartidos: En el pasado, los líderes
no tenían que rendir cuenta a sus subordinados; tampoco necesitaban revelar sus
principios. Solamente respondían ante sus superiores. Hoy, las organizaciones de
calidad tienen valores claramente expresados que definen la conducta deseada, la
ética y las metas. Cuando los valores están claramente expresados y compartidos
sirven como una fuerza unificadora que dirige la energía creadora del hombre hacia
el esfuerzo productivo.
1.2.11. Del consumo de la riqueza a la creación de la riqueza: La organización de
calidad cumple el rol fundamental de una organización empresarial en una sociedad
libre, creando excelentes productos y servicios. Esto genera satisfacción y
contribuye a la riqueza colectiva de la sociedad.

IV. LAS TRES “C” QUE GENERAN UN NUEVO MUNDO DE

NEGOCIOS
Hoy las tres C, son los tres cambios fundamentales en el nuevo mundo de negocios y
también son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no
son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado.

1.1 Consumidores

(EUCEDA, 2008) Afirma que “Los vendedores ya no mandan, los

consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué
45
 quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están
dispuestos a pagar y de qué forma”.
La relación en la actualidad entre cliente vendedor ha cambiado durante todo
este tiempo. Los que mandan no son los vendedores sino el cliente, quien dice
qué es lo que quiere, cuándo lo quiere y cuanto pagará.
1.2 Competencia
(EUCEDA, 2008) Menciona que “antes la competencia era simple y casi
cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto
aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia
sino que compiten de distintas formas”.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con
base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
También no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas
formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo.
Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar
preparados a ese nuevo tipo de competencia.
1.3 El cambio
(EMPRESA, 2018) Afirma que “El cambio se ha vuelto general y
permanente. Es lo normal. El paso del cambio se ha acelerado. Con la
globalización de la economía, las compañías se ven ante un mayor número de
competidores, cada uno puede introducir al mercado innovaciones de producto
y servicio”.
Para que se de estos cambies de debe mucho la globalización, las empresas se
enfrentan a más competidores, también la rapidez de los cambios tecnológicos
promueve innovación.
2. La reingeniería

(Hammer 1994) citado por (EUCEDA, 2008) menciona lo siguiente:

"La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los

procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y
contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez".

2.1 ¿Que implica la reingeniería?

Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

46
  Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.

 Cuando la organización está en crisis; como una caída en el mercado.

 Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.

 Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.

 Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

 Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo.

2.2 ¿Cómo se hace una reingeniería?

Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a
sus procesos de operación:

1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa se bebe

establecer prioridades y metas.

2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar e identificación de

los procesos críticos.

3. Entender y medir los procesos actuales.

4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.

5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso, así implementar técnicas para

mejorar estos procesos.

2.3 Ventajas de la reingeniería

 Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.

 Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a
la satisfacción del cliente.
 Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del
 cliente.
 Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado,
 rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
 Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.

47
  Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.
2.4 El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería

 Persuadir al personal para aceptar el cambio, todos deben estar de acuerdo en

realizar estos cambios porque va ser por el bien de toda la organización.
 Educar desde el principio del proceso, desde el primer momento se tienen que
estar en constante comunicación, se enseñanza y aprenda los procesos para
que realizar la reingeniería.
 Dar mensajes claros, de esta manera se pueda hacer de forma correcta la
reingeniería.
 Aclarar donde se encuentra la compañía y porque debe cambiar, se deben dar
todo los detalles del porque se quieren hacer estos cambios que ayudaran a que
la organización a mejorar.
El aspecto vital y crucial de la reingeniería y que debe darse necesariamente al inicio del
esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasión de la gente dentro de la empresa para
que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la
empresa.

3. Las 3 “C” del liderazgo y de la gerencia.

3.1 Confianza

Los líderes creen en sí mismos y en las personas a quienes sirven. Esta

autoconciencia positiva o la confianza que tienen los líderes efectivos a menudo
irradian en todos los aspectos de su trabajo, desde la comunicación con los demás
hasta las decisiones informadas. Una estrategia que puede utilizar para desarrollar
la confianza es el compromiso de ser el primero en hablar durante una reunión o
clase. Los líderes exitosos están dispuestos a expresarse en una variedad de
capacidades, incluso cuando pueden poseer puntos de vista o modos de
comportamiento menos comunes.

3.2 Competencias

(CarlosCabreraInn, 2014) menciona que son aquellas habilidades, experiencias,

talentos y fortalezas que ayudarán a cumplir en tiempo y forma con las metas y
objetivos. Deben estar en constante observación del mercado, competencia,

48
 equipo de trabajo y de otros líderes para ampliar el panorama y así aplicar las
competencias de liderazgo efectivamente, de manera anticipada y responsable.

Algunas de estas competencias son las siguientes:

 Negociación.

 Innovación.

 Comunicación.

 Visión y Dirección.

 Administración del tiempo.

 Toma de decisiones.

 Manejo y solución de conflictos.

 Inteligencia Emocional.

3.3 Creatividad

Buscar un valor agregado a tu empresa es parte de la clave del éxito. Realizar un

análisis FODA, servirá para detectar un nicho de mercado o una innovación,
tanto en el capital humano, producto o servicio al cliente.

49
 V. CONCLUSIONES

 Si bien es cierto, la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de una empresa,

es por ello que es indispensable dirigir los asuntos de la misma. Es necesario,
trabajar todos unidos, los que integran una empresa, a fin de lograr el objetivo
perseguido y alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para
la acción del grupo.
 Un modelo de gestión es un esquema o marco de referencia para la administración
de una entidad. Los modelos de gestión pueden ser aplicados tanto en las empresas
y negocios privados como en la administración públicaEl modelo de gestión que
utilizan las organizaciones públicas es diferente al modelo de gestión del ámbito
privado. Mientras el segundo se basa en la obtención de ganancias económicas, el
primero pone en juego otras cuestiones, como el bienestar social de la población.
 Al tener en conocimiento y poner en práctica todas estas estrategias un gerente ya
estará preparado para asumir sus funciones plenamente en nuestro siglo, pero debe
tener presente que el mundo esta en un constante cambio por ello el se debe adaptar
constantemente a este.La consideración de estos 11 cambios paradigmáticos
permite visualizar un lugar de trabajo diferente que sólo será posible en la medida
en que el gerente cambie, se desarrolle y crezca, para que pueda cooperar en hacer
más fácil el cambio mental colectivo.

 La reingeniería es una herramienta fundamental para dirigir el proceso de los

negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir
de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información, para que en el
futuro continuará moviendo el negocio. e implica las fuerzas de los cambios que son
las tres c, el cliente, competencia y el cambio.

50
 VI. BIBLIOGRAFIA
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