Inditex:

una compañía
innovadora de valor
L José Antonio Muñoz-Nájar

El modelo de negocio propuesto por Inditex ha

revolucionado la industria de la confección. Con su
ejemplo ha demostrado que es posible establecer
una nueva relación, más fluida y flexible, entre el
diseño de las prendas, su fabricación y la logística.
Todo esto le ha permitido desarrollar una estrategia
de crecimiento basada en la diversificación y en la
expansión territorial.

l Ibex 35 ha perdido desde el 21 de mayo de 2001, fecha en la que

E Inditex salió a bolsa, el 40% de su valor. Sin embargo, los títulos de

esta empresa se han revalorizado un 50% desde entonces.
Adicionalmente, las cifras de facturación y beneficio se están
incrementado a un ritmo anual en torno al 20%-30%, evolución que la
empresa espera mantener en los próximos cinco años.

Algunos analistas opinan que no tiene sentido comparar Inditex con su

competencia española porque la consideran única, mientras que otros la
equiparan, en cuanto a posibilidades de crecimiento, con el gigante
mundial de la distribución Wal-Mart o la cadena estadounidense de
bricolaje Home Depot. Éstos son sólo unos pocos comentarios que reflejan
la opinión positiva que Inditex despierta entre los analistas. La pregunta
que se desprende es: ¿qué ha permitido que Inditex alcance tales resultados
y se convierta en una empresa admirada tanto por propios como por
extraños?

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 Inditex: una compañía innovadora de valor

La innovación Entre las respuestas se encuentra el hecho de que posee un modelo de

negocio que no tiene comparación. Aunque tal afirmación no resulta una
de valor logra novedad, considero que Inditex pertenece a una categoría de empresa que
que la competencia Kim y Mauborgne han denominado “innovadoras de valor”. Las
compañías innovadoras de valor poseen unas características propias que
sea irrelevante las diferencian de otras. A lo largo de este artículo veremos en qué
al ofrecer nuevas consiste este concepto y por qué considero que Inditex se incluye en esta
propuestas categoría, todo ello con el objetivo de contribuir a explicar el éxito
alcanzado por la empresa hasta el momento.
a los clientes
Antecedentes
Amancio Ortega Gaona, actual presidente y propietario del Grupo
Inditex, nació en Valladolid en 1936. Su primer trabajo lo tuvo a los 13
años, como dependiente de una tienda de telas y de confección en A
Coruña. En 1963 dejó la compañía en la que trabajaba para dedicarse a la
actividad empresarial. Es así como a partir de una pequeña fábrica-taller
constituyó la sociedad Confecciones Goa, que fabricaba ropa y fue,
seguramente, la primera piedra de lo que más adelante sería el Grupo
Inditex.

Es probable que en aquellos años, como resultado de un proceso de

observación, reflexión y aprendizaje, se desarrollara el primer concepto de
Zara. En 1975 se inauguró en A Coruña, en una de las calles más
emblemáticas de la ciudad, la primera tienda de esta cadena. Dicha
estrategia de ubicación ha sido una de las constantes en su plan de
expansión, tanto dentro del territorio español como fuera de él. Desde sus
inicios, Zara se posicionó como una tienda con ropa de diseño, pero con
calidad y a precios razonables.

Aunque Inditex se inicia con la cadena de ropa Zara, a finales de los

ochenta se emprende una estrategia de crecimiento que se basó en dos
pilares: la diversificación hacia nuevos tipos de tienda y la expansión en
el ámbito nacional y en el internacional. Como resultado de la estrategia
de diversificación, el grupo cuenta en la actualidad con seis cadenas de
ropa, cuyas marcas son Massimo Dutti, Pull and Bear, Bershka,
Stradivarius, Oysho y Kiddy’s Class. Aunque el peso de la marca Zara en
la facturación del grupo sigue siendo importante, en los últimos años se
percibe una disminución de dicho peso a favor de las otras marcas.

El otro pilar de su estrategia de crecimiento, su plan de expansión dentro

del territorio español y sobre todo fuera de él, ha dado como resultado que
Inditex esté presente en 44 países. Ello le ha permitido, entre otras cosas,
que la facturación del grupo no dependa tanto del mercado nacional, que en
la actualidad representa menos de la mitad del total (46%).

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 Inditex: una compañía innovadora de valor

Algunas cifras que ayudan a hacerse una idea de la envergadura de

Inditex son las siguientes: una facturación de 3.250 millones de euros en
2001, con unos beneficios de 340 millones. En este mismo año, el número de
tiendas llegó a 1.564 y el de los empleados, a 30.000, y se lanzaron 20.000
nuevos modelos con poco más de 200 diseñadores. El grupo está formado
por más de 100 sociedades vinculadas con las diferentes actividades que
conforman el negocio del diseño, fabricación y distribución textil.

Los innovadores de valor

La penetración de los japoneses en la industria estadounidense del
automóvil despertó la competencia global en este último país. Desde
aquella etapa, la estrategia de las empresas se ha centrado,
mayoritariamente, en la competencia. Si bien este planteamiento, en líneas
generales, es correcto, una excesiva concentración en la competencia
puede llevar a las empresas a imitar –no a innovar–, a actuar de manera
reactiva a los movimientos de la competencia y, por último, a no ser
capaces de identificar oportunidades emergentes.

Kim y Mauborgne llevaron a cabo un estudio sobre el crecimiento

rentable de 100 nuevos negocios e identificaron que la propuesta de valor
de la gran mayoría (exactamente, el 86%) sólo representaba mejoras
incrementales con respecto a la competencia. Esto se plasmaba en unos
ingresos y beneficios que suponían el 62% y el 39%, respectivamente, del
total de empresas analizadas. Todo lo contrario sucedía con el 14% restante
de los nuevos negocios: este pequeño grupo no representaba mejoras
incrementales, sino verdaderas innovaciones de negocio, lo cual se traducía
en unas cifras de ingresos y beneficios que alcanzaban el 38% y el 61%,
respectivamente.

En este caso se encuentran empresas como Wal-Mart, Home Depot,

Toyota, Ikea, Microsoft o CNN. La primera conclusión que se desprendió
del análisis era que la productividad de estas empresas, en cuanto a
ingresos y beneficios, superaba ampliamente al grupo mayoritario. La Intentar proporcionar
segunda conclusión es que las estrategias que habían adoptado para valor sin pretender
obtener tales resultados presentaban muchos puntos en común. A partir de
su estudio se generó el concepto de “innovación de valor”.
innovar tiende
a mejorar de manera
A diferencia del enfoque tradicional de la estrategia, el concepto de
gradual el beneficio
innovación de valor no se centra en ganar a la competencia, porque ésta se
vuelve irrelevante al ofrecer una nueva propuesta de valor al cliente, en neto al cliente
mercados existentes, que resulta muy superior a lo que había hasta el y, por tanto,
momento. Por el hecho de dar tal salto cualitativo en el valor se crea
mercado y, por ese motivo, las empresas innovadoras de valor sobresalen a
a no diferenciarse
pesar de las malas condiciones en la industria o sector. de los demás

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 Inditex: una compañía innovadora de valor

Ikea, con su La innovación de valor hace hincapié tanto en el valor como en la

innovación. Intentar proporcionar valor sin pretender innovar tiende a
propuesta de valor, mejorar de manera gradual el beneficio neto al cliente y, por tanto, a no
“diseño a un precio diferenciarse de los demás, mientras que lo contrario, es decir, innovar sin
aportar valor al cliente, no resulta comercial y sí muy peligroso. La
razonable”, redefine innovación de valor dirige la innovación a lo que valora un amplio grupo
el problema de compradores. Los innovadores de valor se preguntan: ¿estamos
de la industria ofreciendo a los clientes un valor radicalmente superior? y ¿el precio es
accesible para un grupo numeroso de clientes?
del mueble:
diseño o coste Sobre este punto, la estrategia de precios desempeña un papel relevante,
ya que el objetivo es crear demanda y alcanzar volúmenes importantes. A
partir del precio se ponen como objetivo unos costes para crear beneficio;
ello lleva a conseguir márgenes atractivos y una estructura de costes que es
muy difícil que alcance un seguidor potencial.

Tradicionalmente, la innovación de las empresas se ha centrado en

mejorar o redefinir soluciones a problemas con la ayuda de la tecnología.
La innovación de valor se dirige a redefinir el problema en sí. Al hacer
esto, se logra que la competencia sea irrelevante porque redefine el
problema en el que la industria se había enfocado hasta el momento. En
este sentido, los innovadores de valor no son necesariamente innovadores
tecnológicos. Un ejemplo lo constituye Ikea, ya que con su propuesta de
valor, “diseño a un precio razonable”, redefine el problema de la industria
del mueble: diseño o coste. Asimismo, la empresa desarrolla un modelo de
negocio que resuelve las aparentes contradicciones que existían entre
competir por diseño o por coste. El liderazgo de Ikea no es casual.

Inditex y los innovadores de valor

En mi opinión, Inditex –especialmente Zara– recoge los principios
mencionados en el punto anterior, porque Amancio Ortega se preocupó
desde un inicio por redefinir el problema en el que la industria textil y de
confección se había centrado hasta el momento: el diseño o el coste. En esta
línea, se planteó cómo podía proporcionar un producto de diseño (o de
mayor calidad) a un precio razonable, lo que en su momento implicaba dar
un salto muy importante en el valor que hasta entonces se ofrecía a los
clientes. Para hacer realidad esta propuesta de valor, Ortega ha sabido
desarrollar un modelo de negocio que resuelve las aparentes contradicciones
que se generan entre un posicionamiento basado en el diseño y otro basado
en el coste; esto es lo que al final hace que el modelo resulte innovador.

En este sentido, cabe preguntarse en qué se traduce, con respecto a la

organización de Inditex, la capacidad para hacer realidad la parte de la
propuesta de valor que hace referencia al diseño. La respuesta, en primer

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 Inditex: una compañía innovadora de valor

lugar, es un equipo de diseño formado por más de 200 personas (140 más
que su competidor sueco H&M) que están en contacto permanente con las
últimas tendencias de la moda, así como con las tiendas, para conocer de
primera mano los gustos de los clientes. Inditex ha desarrollado, a través
de este equipo, la capacidad de lanzar al mercado, anualmente, unos
20.000 nuevos modelos adaptados a los gustos, climas, etc. de las distintas
ciudades en las que está presente.

En segundo lugar, el diseño no puede proporcionarse en grandes

cantidades; si se hiciera así, no sería tal cosa. Por ese motivo, Inditex envía
a sus tiendas, hasta dos veces por semana, pequeños lotes de prendas. Esto
proporciona, a cada estilo de Zara, una imagen de edición limitada que
contribuye a la fidelización de una parte de los clientes de esta marca, los
cuales regresan constantemente para ver qué hay nuevo.

Lo anterior sólo es posible con un sistema de producción y entrega ágil y

rápido. En Inditex supone menos de dos semanas que una prenda vaya del
equipo de diseño a una tienda (12 veces más rápido que la competencia). El
sistema de producción de Inditex, compuesto por empresas propias y
externas (en una proporción casi del 50%), que se encuentran muy
próximas a los mercados de destino, a diferencia de otras, que han decidido
fabricar en Asia, permite unos importantes ahorros de tiempo. De igual
manera, estas empresas han desarrollado la capacidad de fabricar justo a
tiempo (JIT), lo que posibilita ajustar las entregas a las tiendas según sus
necesidades. Asimismo, su sistema logístico, altamente sofisticado, le
permite gestionar la complejidad que representa la cantidad de estilos, así
como las entregas en pequeñas cantidades. Las prendas terminadas salen en
camión a Europa y por avión al resto del mundo, desde su centro de
distribución de 500.000 metros cuadrados ubicado en Arteixo (A Coruña).

En cuanto a la parte de la propuesta de valor que hace referencia al Amancio Ortega

precio razonable, la política de fabricar en España, Portugal y algunos ha sabido desarrollar
países de Europa del Este para tener una mayor rapidez genera, en
comparación con otras empresas que han decidido fabricar en Asia, unos
un modelo de negocio
mayores costes. Sin embargo, esto es compensado por unos menores costes que resuelve
de inventario (por la capacidad de fabricar justo a tiempo), por una menor
proporción de fallidos (las entregas en pequeños lotes y las pruebas de
las aparentes
mercado que se realizan permiten apreciar qué funciona y qué no, así contradicciones
como ajustarse rápidamente a la moda) y por una venta más uniforme en que se generan entre
temporada, con lo que no existe la necesidad de reducir márgenes para
salir de los saldos en rebajas (15%-20% de la facturación en rebajas, frente un posicionamiento
al 30%-40% de la industria tradicional). basado en el diseño
Asimismo, la empresa utiliza un sistema de target pricing para fijar
y otro basado
sus precios. Partiendo del prototipo de una prenda confeccionada, se en el coste

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 Inditex: una compañía innovadora de valor

establece un precio que el mercado objetivo está dispuesto a pagar. El

margen, que lo establece la dirección de la empresa, determina el
presupuesto de costes para el lanzamiento y la comercialización. La
consecuencia es que los procesos quedan determinados por los precios,
no al contrario.

Además, Inditex invierte en publicidad una pequeña cantidad (el 0’3%

de su facturación, frente al 3% de la competencia), porque confía en que
la imagen de diseño a precio razonable será suficiente para que las
Inditex utiliza personas propaguen el concepto y se genere, de esta manera, una visita a
las tiendas (estratégicamente ubicadas y con un diseño de sus escaparates
un sistema que contribuye a potenciar el concepto).
de ‘target pricing’
para fijar sus precios, Por último, recientemente se ha efectuado un análisis del tiempo que
le lleva a Inditex, por un lado, recibir el dinero de sus clientes
con lo que los (aproximadamente 10 días) y, por otro, pagar a sus proveedores (cerca de
procesos quedan 94 días). Esto le ha permitido financiar una de las estrategias más
impresionantes del mundo de la distribución sin tener que recurrir a
determinados deuda bancaria, que representa unas cargas financieras y, por tanto, de
por los precios, coste.
no al contrario Conclusiones
La propuesta de valor de Inditex se ha traducido en un modelo de
negocio efectivo y coherente en todos sus aspectos. Uno de ellos es la
elevada integración entre el diseño, la fabricación y la logística. Sin
embargo, éste no es el único: la fabricación flexible, el target pricing, la
poca inversión en publicidad y muchos otros aspectos que se han
mencionado contribuyen a explicar el éxito alcanzado por esta empresa.
De igual manera, el carácter innovador del modelo y su desarrollo a lo
largo de los años se han convertido en una de las ventajas competitivas
de la empresa que resulta difícil de imitar. I

José Antonio Muñoz-Nájar

© Ideas de PwC (www.pwcglobal.com/es).
Certified Quality Manager
de la American Society of Quality
y MBA por el IESE.