“Año de la diversificación productiva y del fortalecimiento de educación”

NUEVA GERENCIA FINANCIERA

GOODFRUIT S.A
 INTRODUCCION

En un sentido general, el sistema financiero de una empresa agroindustrial está

formado por los conjuntos de instituciones, medios y mercados, cuyo fin primordial es
canalizar el ahorro que generan los prestamistas o unidades de gasto con superávit,
hacia los prestatarios o unidades de gasto con déficit. Esta labor de intermediación es
llevada a cabo por las instituciones que componen el sistema financiero, y se considera
básica para realizar la transformación de los activos financieros, denominados
primarios, emitidos por las unidades inversoras (con el fin de obtener fondos para
aumentar sus activos reales), en activos financieros indirectos, más acordes con las
preferencias de los ahorradores.
El sistema financiero comprende, tanto los instrumentos o activos financieros, como
las instituciones o intermediarios y los mercados financieros: los intermediarios
compran y venden los activos en los mercados financieros.
El sistema financiero de la empresa agroindustrial cumple la misión fundamental en
una economía de mercado, de captar el excedente de los ahorradores (unidades de
gasto con superávit) y canalizarlo hacia los prestatarios públicos o privados (unidades
de gasto con déficit). Esta misión resulta fundamental por dos razones: la primera es
la no coincidencia, en general, de ahorradores e inversores, esta es, las unidades que
tienen déficit son distintas de las que tienen superávit; la segunda es que los deseos
de los ahorradores tampoco coinciden, en general, con los de los inversores respecto
al grado de liquidez, seguridad y rentabilidad de los activos emitidos por estos
últimos, por lo que los intermediarios han de llevar a cabo una labor de transformación
de activos, para hacerlos más aptos a los deseos de los ahorradores.
 OBJETIVOS
Los objetivos de este trabajo son los siguientes:

 Conocer de manera global y amplia las herramientas y técnicas necesarias para

la correcta interpretación de la administración financiera.
 Familiarizar a los estudiantes con términos conceptuales clave, relacionados a
variables estratégicas más significativas que componen la gerencia financiera.
 Proporcionar al alumno conocimientos que le permitan entender la estructura,
composición e importancia del sistema financiero.
 Analizar instrumentos de inversión, valores y activos negociables a fin de
aprender a tomar decisiones gerenciales y financieras acertadas.
 Profundizar en temas claves para ejercer la gerencia financiera.
 Familiarizar a los participantes con los procesos de toma de decisiones
financieras corporativas, mediante el análisis de supuestos y casos
empresariales.
GOODFRUIT S.A.
GOODFRUIT S.A. es una empresa agroindustrial dedicado a las conservas de frutas
en almíbar como el mango, mandarina, fresa y ciruela. Teniendo como base la inocuidad
de nuestro producto; y por ello hacemos el control de materia prima entrante y
trabajamos con proveedores certificados con Global GAP e insumos de primera calidad
e inocuidad.

Así la empresa también está bien organizada administrativamente, gerencialmente y

financieramente. A continuación exponemos un bosquejo de lo que es la Gerencia
Financiera de la empresa.
 Gerencia financiera
La Gerencia Financiera es una "Técnica que tiene por objeto la obtención, control y el
adecuado uso de los recursos financieros que se requieren, así como el manejo
eficiente y protección de los activos de la empresa agroindustrial, por lo tanto se
encarga de la eficiente administración del capital de trabajo dentro de un equilibrio
de los criterios de riesgo y rentabilidad; además de orientar la estrategia financiera
para garantizar la disponibilidad de fuentes de financiamiento y proporcionar el
debido registro de las operaciones como herramientas de control de la gestión de la
empresa agroindustrial.
En conclusión la Gerencia Financiera tiene como función el manejo óptimo de
los recursos humanos, financieros y físicos, que hacen parte de las organizaciones a
través de las áreas de contabilidad, presupuesto y tesorería, servicios administrativos
y recursos humanos, en consecuencia "Consiste en maximizar el patrimonio de los
accionistas de una empresa, a través de la correcta consecución, manejo y aplicación
de los fondos que requiera la misma"

Objetivos fundamentales de la Nueva Gerencia Financiera en la

empresa agroindustrial

Los objetivos fundamentales de la gerencia financiera, son los siguientes:

 Planear el crecimiento de la empresa, tanto táctica como estratégica.

 Captar y asignar los recursos necesarios para que la empresa opere en forma
eficiente, de acuerdo con los planes y necesidades de la empresa.
 Optimizar los recursos financieros.
 Minimizar la incertidumbre de la inversión.
 Maximización de las utilidades, el patrimonio neto, el valor de la empresa y la creación
de valor para los accionistas.
Metas de la Gerencia Financiera
Funciones e importancia de la Gerencia Financiera

La Nueva Gerencia Financiera se contempla como una forma de la economía aplicada,

que hace énfasis a conceptos teóricos tomando también información de la
contabilidad, y es necesaria para que la empresa agroindustrial pueda operar con
eficiencia y eficacia.
La gerencia financiera se ocupa de mantener la solvencia de la empresa agroindustrial,
obteniendo los flujos de caja necesarios para satisfacer las obligaciones y adquirir
los activos fijos y circulantes necesarios para lograr los objetivos de la empresa.
También evalúa los informes del contador, produce datos adicionales y toma
decisiones con base en su análisis. Pero la importancia de la función financiera
depende en gran parte del tamaño de la empresa agroindustrial.
De igual forma la gerencia financiera busca la adquisición de fondos a costo mínimo
(conoce de los mercados de dinero y capital, además de los mecanismos de adquisición
de fondos en ellos), o sea trata de obtener fondos en términos más favorables
posibles y de convertir esos fondos en la óptima estructura de activos (evalúa
programas y proyectos alternativos), asignándolos eficientemente en la organización.
También la gerencia financiera debe mantener el equilibrio entre los dividendos y las
utilidades retenidas, asegurando así tanto la participación de los socios como los
fondos para la reinversión.
Sin embargo el papel fundamental que abarca todos estos puntos consiste en
"OPTIMIZAR LA RIQUEZA DE LOS PROPIETARIOS DE LA EMPRESA, PARA
QUIEN ESTE ADMINISTRA".
Como administramos la empresa agroindustrial GOODFRUIT
S.A.?

La selección del tipo de proceso de producción es una decisión de carácter estratégico

que va a comprometer a la empresa agroindustrial durante un período prolongado de
tiempo y que condiciona otras necesidades estratégicas posteriores. Los procesos de
producción pueden clasificarse con arreglo a diversos criterios. Los principales son los
siguientes:
1. El destino del producto, se distingue entonces entre producción por encargo y
producción para el mercado. En la producción por encargo, la empresa agroindustrial
espera a que le soliciten un pedido para elaborar el bien o servicio, en tanto que en la
producción para el mercado no espera al encargo de un cliente, sino que produce para
los consumidores en general.
2. La razón que provoca la producción, que puede ser la existencia de una orden de
fabricación o el mantenimiento del nivel de inventario, distinguiéndose así entre la
producción por órdenes de fabricación y la fabricación para almacén.
3. El grado de tipificación del producto, según el cual se distingue entre producción
individualizada y producción en serie o en masa. La primera es aquella en la que cada
unidad de producto responde a unas características específicas, en tanto que en la
segunda todas las unidades son iguales.
4. La dimensión temporal del proceso, permitiendo distinguir entre la producción
intermitente y la continua. La segunda se mantiene sin interrupción, en tanto que en la
primera no existe realmente un proceso, sino un conjunto de tramos discontinuos.
Evidentemente, la producción por encargo suele ser por órdenes de fabricación,
individualizada e intermitente, mientras que la producción para el mercado,
generalmente, es para almacén, en serie y continúa.

Sistema de producción y conceptos.

Actualmente muchas empresas agroindustriales consideran la producción como una
actividad residual, eminentemente técnica, con unos objetivos concretos a alcanzar, y
cuya responsabilidad compete únicamente a los directores de fábrica, a pesar de que
dicha función está vinculada con el grueso de la mano de obra e inversiones de la
empresa. Este planteamiento tradicional de la producción es cuestionable, ya que
supone ignorar las potencialidades de la capacidad tecnológica empresarial y las
ventajas que de ella pudieran derivarse. Así, es muy frecuente que los directivos
sepan muy poco sobre los aspectos técnicos de los productos que elabora su empresa
agroindustrial y de los procesos necesarios para fabricarlos. Esto les hace vacilar
cuando deben asumir riesgos, ya que sentirán la necesidad de justificar todas y cada
una de sus actuaciones a causa de su inseguridad.
La situación precedente es particularmente grave en una época como la actual, plagada
de cambios tecnológicos y económicos. La evolución tecnológica modifica, cada vez, con
más intensidad, los gustos y necesidades de los consumidores, pero también la forma
en que serán satisfechos, lo que devuelve importancia a la función de producción
dentro de la definición de la empresa. La competencia ha variado y también deben
hacerlo las respuestas a la empresa agroindustrial En consecuencia, la función de
producción ha de recibir una atención, si no prioritaria, similar a la del resto de las
áreas funcionales, lo que redundará en una mejora de la competitividad general de la
empresa agroindustrial. El sistema de producción es la parte de la empresa encargada
de fabricar los productos, por lo tanto, es un sistema que crea riqueza, es decir,
añade valor a las materias primas y componentes adquiridos por la empresa. Está
formado por un proceso de transformación, los factores de producción, los outputs
resultantes, la retroalimentación de la información y el entorno.

El proceso de transformación es el mecanismo de conversión de los inputs (entradas

al proceso) en outputs (productos) y lo componen tareas, flujos y almacenamiento.

A) La tarea es cualquier acción realizada por trabajadores o máquinas sobre materias

primas, productos intermedios o productos terminados. La estructura interna de una
tarea puede ser analizada como sigue:

1. Tareas esenciales: la transformación o manejo del material

2. Tareas auxiliares: la fijación (o suelta) de las piezas trabajadas en la máquina.

3. Margen de tolerancia: acciones que ocurren irregularmente, como el descanso de

los trabajadores y averías en la máquina, entre otros.

4. Tareas de preparación y post-ajustes de máquinas, se llevan a cabo antes y después

de realizar las tareas esenciales. Para llevar a cabo las tareas esenciales (o de
transformación) pueden utilizarse tres procedimientos distintos: herramientas
manuales, máquinas o máquinas automáticas. Las herramientas manuales son accionadas
a través de la fuerza muscular y las capacidades físicas del hombre. El uso de
herramientas permite que el obrero decida sobre su propio trabajo, fije la cadencia
de producción e incluso controle los resultados. Las máquinas dan lugar a la
mecanización y a la automatización agroindustrial. Cuando la máquina controlada por el
trabajador realiza la actividad física, nos encontramos ante la mecanización y supone
una pérdida de oficio para el trabajador. En cambio, cuando la máquina también
controla la operación que efectúa e incluso corrige sus propios errores, surge la
automatización.

B) Los flujos. Pueden ser de bienes y de información, el primero surge cuando los
bienes se mueven de una tarea a la siguiente o de una tarea al almacén, o viceversa.
Trabajo y capital son utilizados durante este flujo, ya que se requieren obreros y/o
equipos para mover los bienes. La diferencia entre flujos de bienes y tareas es que los
primeros sólo cambian la posición del bien o servicio en el proceso, mientras que las
tareas cambian sus características físicas. El flujo de información es un complemento
en el proceso de transformación de un bien o servicio. Esto flujo se presenta cuando
las anotaciones o instrucciones necesarias se trasladan desde un punto de creación al
almacén o a la tarea, para que puedan ser usadas allí.

C) Almacenamiento. Esta es la última actividad del proceso de transformación que

surge cuando no se efectúa ninguna tarea y el bien o servicio no se traslada a ningún
lugar. En otras palabras, un almacenamiento es todo lo que no es ni una tarea ni un
flujo. También es posible, y de hecho necesario, almacenar información. Los factores
de producción son de tres tipos: creativos, elementales y directivos. Los factores
creativos son propios de la denominada ingeniería de diseño.

Objetivos y decisiones sobre el proceso de producción.

 Costes y productividad: Dado que la minimización de los costes y la

maximización de la productividad son los objetivos operativos más importantes,
a ellos se dedicarán un apartado en el presente temario. Los demás objetivos
actuarán más bien como restricciones que han de cumplirse.
 Calidad: Al definir el producto se especifican los límites de la calidad que han
de respetarse.
 Fiabilidad: La fiabilidad es el grado de confianza que puede tenerse en que no
se interrumpa el proceso de producción de bienes y servicios y no se deje de
atender a la demanda. También actúa como una restricción, límite o necesidad
que ha de cubrirse en un cierto nivel.
 Capacidad de adaptación: Del mismo modo interviene la capacidad de
adaptación a un cambio en el diseño del producto o a una variación del volumen
de producción. En términos generales, puede decirse que el objetivo de la
dirección de la producción es minimizar los costes de producción, maximizar la
productividad de los factores, o ambos, cumpliendo los niveles requeridos de
calidad, fiabilidad y capacidad de adaptación.
En cuanto a las clases de decisiones en producción, según el criterio funcional
tendríamos las siguientes:

a) Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico para

producir el bien o servicios. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el
flujo del proceso, la distribución en planta así como los demás aspectos de las
instalaciones físicas o de servicios.

b) Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad

correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad se
relaciona con los pronósticos de la demanda a corto, medio y largo plazo. La capacidad
a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A
corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratas,
turnos adicionales, etc.

c) Inventarios. Las decisiones sobre inventarios determinan lo que se debe pedir,

cuando solicitarlo, etc. Los gerentes de inventarios deciden cuanto gastar en
inventarios, donde colocar los materiales, etc.

d) Fuerza de trabajo. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección,

contratación, despido, capacitación, supervisión, retribución, asignación a puestos de
trabajo, medición y control de calidad del trabajo efectuado.

e) Calidad. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en
el producto en todas las etapas de producción: se deben establecer estándares,
capacitar gente, inspeccionar el producto para obtener un resultado de calidad, etc.

Las decisiones de producción también pueden ser contempladas en función de su

trascendencia, volumen de recursos comprometidos, porque comprometan a la empresa
durante largos períodos de tiempo o porque afecten a diferentes sistemas. Así se
distingue entre:

a) Decisiones estratégicas, estructurales o de diseño del sistema.

b) Decisiones tácticas o de funcionamiento. Las primeras se establecen en la

estrategia general, que determina qué posición pretende alcanzar la empresa
agroindustrial en un entorno turbulento y competitivo. Habría que tener en cuenta
bastantes factores internos y externos (personal, materias primas, tecnología, etc.)
en función de los cuales determinaremos que mercados abordará y que productos
ofrecerá. Estas decisiones se refieren a la selección y diseño de productos, selección
de los bienes de equipo y de los procesos tecnológicos a emplear, diseño de tareas,
localización de plantas, etc. Las segundas se refieren a la mejor utilización posible de
los factores productivos dentro de la estructura organizativa diseñada. Se pretende
conseguir la combinación óptima de factores que permita hacer

El administrador agroindustrial

El administrador de una empresa agroindustrial debe observar las siguientes

categorías. Por principio de cuentas, deberá estar investido de autoridad formal,
sobre una unidad organizacional. De la autoridad formal proviene el acceso a la
información. La información, por su parte, permite que el administrador tome
decisiones y elija o combine estrategias para la unidad a su cargo. El talento o la
habilidad del administrador se podrá evaluar atendiendo como marco de referencia
sus diversas “funciones”, o conjunto de comportamientos organizados que se
identifican con su puesto. Según la siguiente descripción incluye 10 funciones. Tres de
las funciones de un administrador emanan directamente de su autoridad formal e
implican 3 relaciones interpersonales básicas. Funciones interpersonales: En primer
plano está la función de ser cabeza o guía. Gracias a su situación de jefe de una unidad
organizacional, todo administrador debe desempeñar algunas labores de naturaleza
ceremonial. Debe ser el más visible dentro de la organización y no pasar a segundo
plano por ninguno de sus subalternos. Debido a que está a cargo de una unidad
organizacional, el administrador agroindustrial es responsable del trabajo de quienes
integran tal unidad. Sus acciones en este sentido constituyen su función de líder.
Algunas de estas acciones implican un liderazgo directo: por ejemplo en algunas
empresas agroindustriales, el administrador es el responsable de la contratación y
capacitación del personal. Otra función que debe cumplir exitosamente el
administrador es la función de enlace, en la cual el administrador logra contactos
fuera de su cadena vertical de mando. Esto adquiere relevancia a la luz de un hallazgo
de casi todos los estudios del trabajo administrativo: los administradores pasan la
misma cantidad de tiempo con sus iguales y demás personas fuera de sus unidades, que
la que pasan con sus propios subordinados, y por sorprendente que parezca muy poco
tiempo con sus superiores (a menudo en el orden de 45%, 45% y 10%
respectivamente).
Como manejamos el dinero en la empresa?

La administración del efectivo es de principal importancia en cualquier negocio, porque

es el medio para obtener mercancías y servicios. Se requiere una
cuidadosa contabilización de las operaciones con efectivo debido a que este rubro
puede ser rápidamente invertido. La administración del efectivo generalmente se
centra alrededor de dos áreas: el presupuesto de efectivo y el control interno de
contabilidad.
El control de dinero es necesario para dar una base a la función de
planeación y además con el fin de asegurarse que el efectivo se utiliza para
propósitos propios de la empresa y no desperdiciados, mal invertidos o hurtados.
La administración es responsable del control interno es decir de la y protección de
todos los activos de la empresa.
El efectivo es el activo más líquido de un negocio. Se necesita un sistema de control
interno adecuado para prevenir robos y evitar que los empleados utilicen el dinero de
la compañía para uso personal.

Los propósitos de los mecanismos de control interno en las empresas son los
siguientes:

- Salvaguardar los recursos contra desperdicio, fraudes e insuficiencias.

- Promover la contabilización adecuada de los datos.
- Alentar y medir el cumplimiento de las políticas de la empresa.
- Juzgar la eficiencia de las operaciones en todas las divisiones de la empresa.

El control interno no se diseña para detectar errores, sino para reducir la oportunidad
que ocurran errores o fraudes. Algunas medidas del control interno del efectivo son
tomar todas las precauciones necesarias para prevenir los fraudes y establecer un
método adecuado para presentar el efectivo en los registros de contabilidad. Un buen
sistema de contabilidad separa el manejo del efectivo de la función de registrarlo,
hacer pagos o depositarlo en el banco. Todas las recepciones de efectivo deben ser
registradas y depositadas en forma diaria y todos los pagos de efectivo se deben
realizar mediante cheques.
LOS CUATRO PRINCIPIOS BÁSICOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE
EFECTIVO

Existen cuatro principios básicos cuya aplicación en la práctica conducen a una

administración correcta del flujo de efectivo en una empresa determinada, Estos
principios están orientados a lograr un equilibrio entre los flujos
positivos ( entradas de dinero) y los flujos negativos (salidas de dinero) de tal manera
que la empresa pueda, conscientemente, influir sobre ellos para lograr el
máximo provecho.

 PRIMER PRINCIPIO: “Siempre que sea posible se deben incrementar

las entradas de efectivo"
Ejemplo:
- Incrementar el volumen de ventas.
- Incrementar el precio de ventas.
- Mejorar la mezcla de ventas (impulsando las de mayor margen de contribución).
- Eliminar descuentos.

 SEGUNDO PRINCIPIO: "Siempre que sea posible se deben acelerar

las entradas de efectivo"
Ejemplo:
- Incrementar las ventas al contado
- Pedir anticipos a clientes
- Reducir plazos de crédito.

 TERCER PRINCIPIO: “Siempre que sea posible se deben disminuir las salidas
de dinero"
Ejemplo:
- Negociar mejores condiciones (reducción de precios) con los proveedores)
- Reduce desperdicios en la producción y demás actividades de la empresa.
- Hacer bien las cosas desde la primera vez (Disminuir los costos de no Tener
Calidad)

 CUATRO PRINCIPIO: "Siempre que sea posible se deben demorar las salidas
de dinero"
Ejemplo:
- Negociar con los proveedores los mayores plazos posibles.

- Adquirir los inventarios y otros activos en el momento más próximo a cuando se

van a necesitar
 Órganos de control y entes reguladores
Banco Central de Reserva del Perú
Encargado de regular la moneda y el crédito del sistema financiero.
Sus funciones principales son:
 Propiciar que las tasas de interés de las operaciones del sistema financiero, sean
determinadas por la libre competencia, regulando el mercado.
 La regulación de la oferta monetaria
 La administración de las reservas internacionales (RIN)
 La emisión de billetes y monedas.
Superintendencia de Banca y Seguro (SBS)
Organismo de control del sistema financiero nacional, controla en representación del
estado a las empresas bancarias, financieras, de seguros y a las demás personas
naturales y jurídicas que operan con fondos públicos.
La Superintendencia de Banca y Seguros es un órgano autónomo, cuyo objetivo es
fiscalizar al Banco Central de Reserva del Perú, Banco de la Nación e instituciones
financieras de cualquier naturaleza. La función fiscalizadora de la superintendencia
puede ser ejercida en forma amplia sobre cualquier operación o negocio.
Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores (CONASEV).
Institución Pública del sector Economía y Finanzas, cuya finalidad es promover el
mercado de valores, velar por el adecuado manejo de las empresas y normar
la contabilidad de las mismas. Tiene personería jurídica de derecho público y goza de
autonomía funcional administrativa y económica.
Superintendencia de Administración de Fondos de Pensiones (SAFP).
Al igual que la SBS, es el organismo de Control del Sistema Nacional de AFP.