“GESTIÓN DE CALIDAD

Y GESTIÓN DE
PROCESOS”

PROFESOR:
Ing. ROBERTO PÉREZ ASTONITAS
CURSO:
INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA DE
SISTEMAS
INTEGRANTES:
 MEDINA AGURTO PAUL EDGARDO
 LLAGUENTO CARLOS CESAR
 ALTAMIRANO VÁSQUEZ ROGER
CICLO:
I
1
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................ 3
ORÍGEN: ....................................................................................................... 4
DEFINICIÓN DE CALIDAD: ..................................................................... 4
EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD ....................................... 5
ISO 45001(marzo del 2018): ......................................................................... 6
Beneficios de ISO 45001 ........................................................................... 6
Semejanzas y Diferencias entre la ISO 9001 e ISO 45001 ....................... 7
LOS DOS GRANDES MÉTODOS .............................................................. 8
El ciclo de mejora PDCA........................................................................... 8
1. Planificar,....................................................................................... 8
2. Desarrollar ..................................................................................... 8
3. Comprobar ..................................................................................... 8
4. Actuar ............................................................................................ 9
Reingeniería: .............................................................................................. 9
Reingeniería o Mejora de procesos: ........................................................ 10
DIFERENCIA: ..................................................................................... 10
BENEFICIOS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ...... 10
GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO ............................................... 11
LA GESTIÓN POR PROCESOS ............................................................ 12
Definiciones considerables:.................................................................. 13
Principios de la gestión por procesos ................................................... 13
BIBLIOGRAFÍA:........................................................................................ 14

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INTRODUCCIÓN

La investigación presente nos habla sobre “La gestión de calidad”, siendo esta la
fundamental para el éxito de la empresa ya que controla planea mejora aquellos elementos
que influyen en especial con la satisfacción del cliente y en el logro de los resultados
deseados por la organización; comenzando con su origen sus definiciones y evolución a
través de los años.
Además, hace mención de la nueva normativa ISO 45001, publicada el 12 de marzo del
presente año; trayendo consigo cambios muy importantes, destacando la integración del
bienestar del personal de una organización a través de su Sistema de Gestión de Seguridad
y Salud en el Trabajo. También, menciona los benéficos, semejanzas y diferencias con
respecto a la ISO anterior.
También, nos habla de las dos herramientas o grandes métodos a la hora de mejorar la
eficiencia, aumentar la productividad y obtener mayor calidad de productos y servicios
en una empresa, como lo son la mejora de procesos y la reingeniería; ambas se basan en
la transformación de una compañía para su mejoramiento, pero la primera lo hace desde
cambios suaves y poco notorios, mientras que la segunda se caracteriza por transformar
radicalmente la forma de hacer las cosas en la empresa.
Contiene los benéficos de implementar un sistema de gestión de calidad, que son un gran
paso para alcanzar el éxito y los objetivos de la empresa. Terminando con “La gestión
de procesos” de negocios siendo una forma de organización, diferente de la clásica
organización funcional, en la que prima la visión del cliente sobre las actividades de la
organización.

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 GESTIÓN DE CALIDAD
ORÍGEN:

El interés por la calidad arranca definidamente en la década de los años setenta, a raíz de
la crisis económica occidental inducida por el alza del petróleo y la consolidación de las
empresas japonesas como competidores en los mercados internacionales. El éxito
creciente de los productos japoneses, en industrias como la automovilística, la producción
de motocicletas, los semiconductores, la electrónica de consumo o los aparatos de aire
acondicionado, indujo la preocupación sobre cómo gestionar la calidad para mantener o
ganar competitividad. Los elementos que el sistema japonés de Gestión de la Calidad
incorpora, entre ellos, el énfasis en la satisfacción del cliente, la mejora continua, la
participación de los trabajadores principalmente mediante el trabajo en equipo de cara a
la resolución de problemas, o la preocupación por perfeccionar la calidad de diseño, se
incorporan pronto al bagaje directivo. La elaboración de las normas sobre aseguramiento
de la calidad y los modelos de excelencia, que han servido de base a los premios de
calidad, han ayudado a consolidar los conceptos y los enfoques, estimulando la difusión
del movimiento por la calidad en las empresas occidentales en los años ochenta, tres
décadas después que en Japón.

DEFINICIÓN DE CALIDAD:
Se puede definir como el conjunto de propiedades y características de un servicio que le
confieren la aptitud para satisfacer las necesidades implícitas o explícitas, o que sería lo
mismo expresado en terminología adaptada a lo cotidiano, la prestación de los mejores
servicios posibles con un presupuesto determinado, entendiendo que no se trata de
trabajar más o de gastar más, se trataría de hacerlo de una forma más racional y que cubra
las necesidades de nuestros clientes, con efectividad obteniendo los mejores resultados
asistenciales que satisfagan las necesidades de nuestro cliente- paciente, y con eficiencia,
obteniendo los resultados con un menor gasto para el mismo, y con una aceptación por
parte del paciente tanto de nuestro trato como en la técnica utiliza- da en la prestación del
servicio.
Es por lo tanto un instrumento global de gestión enfocado a la mejora continua, aspecto
que engloba a todas las actividades hospitalarias y a todos los procesos que realizamos
tanto dentro como fuera de una institución sanitaria. Se conceptúa como una propuesta
para incrementar la satisfacción de los clientes y que tiene en cuenta tanto sus expectativas
asistenciales como de trato. Es también un mecanismo de motivación y de implicación de
todos los profesionales de la sanidad en los objetivos generales de la organización. Es
también el mecanismo para estandarizar las actividades, que puede facilitar el diseño de
los procedimientos a seguir, dando los instrumentos para evaluar las desviaciones que
pueden existir frente a los objetivos que se han pro- puesto, permitiendo la evaluación de
los resultados a medida que se van obteniendo.
La calidad se ha convertido en un estilo de gestión empresarial, que estrechamente unido
a los sistemas de información y a las nuevas técnicas de comunicación hace que conceptos
tales como perfiles de patologías, mapas de control, cliente-proveedor, carteras de

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servicios y otros, ya se estén utilizando de forma habitual en el quehacer de la gestión
hospitalaria, pero la verdad más absoluta y profunda de la calidad se encierra en las
personas y sus valores. Procesos, técnicas y documentos son materias en la que se basa el
trabajo para alcanzar la excelencia, pero si no se tiene en cuenta que detrás de to- do hay
personas y que son las que han de creer en ella, impulsarla, utilizar sus instrumentos y
que existen unos valores en los que confían los profesionales y también los ciudadanos
que vienen como pacientes ninguna medida o sistema que se adopte tiene alguna
posibilidad de triunfar.
Las aportaciones más recientes definen a la calidad como un sistema básico para el logro
de la competitividad a escala internacional. Además, la Gestión de la Calidad se ha
convertido actualmente en la condición necesaria para cualquier estrategia dirigida hacia
el éxito competitivo de la empresa.

EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD

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ISO 45001(marzo del 2018):
ISO 45001 es la nueva norma de Sistemas de Gestión de la Seguridad y la Salud en el
Trabajo sustituirá a la OHSAS 18001. Permitirá disponer de un Sistema de Gestión de la
Seguridad y la Salud en el Trabajo robusto y eficiente le aporta un enfoque más holístico
en la gestión de sus riesgos de seguridad y salud y le permite una mayor previsión tanto
de sus trabajadores como de su empresa.
Desde la aparición de ISO 9001 en 1987 los modelos de gestión se han impuesto, con la
crisis ambiental se vio la necesidad de tener un modelo de gestión, y fue así como en 1996
nació la primera ISO 14001. El tema de seguridad industrial y salud ocupacional fue
liderado por BSI (esa es la razón de que OHSAS 18001 no es la ISO 18001), y hasta el
año 2018 se llegó a un acuerdo entre BSI e ISO para tener una norma unificada, así nace
la ISO 45001.
Esta norma aplicable a cualquier organización que desee establecer, implementar y
mantener un sistema de gestión para mejorar la salud y la seguridad en el trabajo, eliminar
los riesgos y minimizar los riesgos (incluidas las fallas del sistema), aprovechar las
oportunidades de SST. Ayuda a una organización a alcanzar los resultados esperados de
su sistema de gestión. De acuerdo con la política de seguridad y salud de la empresa en
el lugar de trabajo, los resultados esperados de un sistema de gestión SST incluyen:
a) mejora continua de los servicios relacionados con la SST;
b) cumplir con los requisitos legales y otros requisitos;
c) logro de los objetivos para SST.
ISO 45001 es aplicable a cualquier organización, independientemente de su tamaño, tipo
y actividad. Es aplicable a los riesgos de SST bajo el control de la organización, teniendo
en cuenta factores como el contexto en el que opera la organización y las necesidades y
expectativas de sus trabajadores y otras partes interesadas.
ISO 45001 adopta el esquema "Nivel de estructura alta ISO (HSL)" en 10 capítulos en la
siguiente subdivisión:
1. Propósito
2. estándares de referencia
3. Términos y definiciones
4. Contexto de la organización
5. Liderazgo y participación de los empleados
6. Planificación
7. Soporte
8. Actividades operacionales
9. Evaluación de los beneficios
10. Mejora
Beneficios de ISO 45001
 Protección de los trabajadores - un enfoque estructurado para la identificación
de peligros y la gestión de riesgos contribuye a mantener un ambiente de trabajo
más saludable y seguro, así como a reducir el número de accidentes y los

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 problemas de salud producidos en el lugar de trabajo. Este enfoque debería
ayudar a reducir las lesiones y las bajas por enfermedad de los empleados.
 Reducción de los riesgos - el enfoque global ayuda a traducir los resultados de
riesgo en planes de acción adecuados para la evaluación, verificación,
inspección, revisión legal e investigación de accidentes, con el objetivo de
reducir los riesgos, proteger a los trabajadores y controlar las amenazas en
infraestructura que causan accidentes.
 Cumplimiento legal - proporciona un mecanismo para la identificación de la
legislación vigente y la implementación de los requisitos aplicables. Mantenerse
conforme a la ley puede ayudar a reducir las quejas, pagar primas de seguro más
bajas, evitar consecuencias financieras, y paliar el estigma de la publicidad
negativa.
 Base del Sistema de Gestión - gracias a la estructura básica del Anexo S.L, la
norma se alineará con otras normas ISO de Sistemas de Gestión. Por ejemplo,
las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 ya han sido revisadas e incluyen
dicha estructura común.
 Responsabilidad – la certificación es una manera de demostrar a sus partes
interesadas su responsabilidad y compromiso en materia de Seguridad y Salud
en el trabajo.
Semejanzas y Diferencias entre la ISO 9001 e ISO 45001

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LOS DOS GRANDES MÉTODOS

El ciclo de mejora PDCA

(Rafael)
El modelo fue desarrollado por Stewart y perfeccionado por Deming. Nació el 14 de
octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una
demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad
cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por
que sería su próxima comida era parte de su régimen diario. Estudió ingeniería en la
Universidad de Wyoming.
El Doctor Deming fue el primer experto en calidad norteamericano que enseñó la calidad
en forma metódica a los japoneses. Entre los mayores aportes realizados por Deming se
encuentran los ya conocidos 14 puntos de Deming, así como el ciclo de Stewart conocido
también como PDCA, Planifique, haga, verifique y actué. El Dr. Deming es posiblemente
mejor conocido por sus logros en Japón, donde desde 1950 se dedicó a enseñar a
ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodología de gerencia de calidad. Estas
enseñanzas cambiarían radicalmente la economía japonesa. En reconocimiento, la Unión
Japonesa de Ciencia e Ingeniería instituyó sus premios anuales Deming para quienes
alcanzan grandes logros en calidad y confiabilidad del producto.
Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo sucesivamente:
o P.- PLAN (PLANEAR): establecer los planes.
o D.- DO (HACER): llevar a cabo los planes.
o C.- CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo
planeado.
o A.- ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados,
prever posibles problemas, mantener y mejorar.
1. Planificar,
Programar las actividades que se van a emprender. Consiste en analizar, identificar
áreas de mejora, establecer metas, objetivos y métodos para alcanzarlos y elaborar
un plan de actuación para la mejora.
2. Desarrollar
(hacer)Implantar, ejecutar o desarrollar las actividades propuestas. En esta fase
es importante controlar los efectos y aprovechar sinergias y economías de escala
en la gestión del cambio. En muchos casos será oportuno comenzar con un
proyecto piloto fácil de controlar para obtener experiencia antes de abarcar
aspectos amplios de la organización o de los procesos.
3. Comprobar
Verificar si las actividades se han resuelto bien y los resultados obtenidos se
corresponden con los objetivos. Consiste en analizar los efectos de lo realizado
anteriormente.

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 4. Actuar
Aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras y reajustar los
objetivos.
Una vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto que siempre
habrá posibilidades para mejorar.

Reingeniería:
La reingeniería es establecer secuencias en interacciones nuevas en procesos
administrativos y regulatorios. Es un análisis y rediseño radical de la economía y de la
concepción de los negocios para lograr mejoras significativas en medidas como en costos,
calidad, servicio y rapidez. Su objetivo es incrementar la capacidad de gestión. Es un
modo planificado de establecer secuencias e interacciones con el objetivo de aumentar la
eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad.
La idea que sustenta la reingeniería puede resumirse con la pregunta: ¿Si este
proceso no existiera, como lo diseñaríamos? Se partiría, por tanto, de una hoja de
papel en blanco en la que no hay nada que cambiar, sino empezar de nuevo. No sería
mejora, sería innovación.
Se trata de una reconfiguración profunda del proceso que se trate e implica una visión
integral de la organización en la cual se desarrolla. Preguntas como: ¿Por qué hacemos lo
que hacemos? y ¿Por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interpelarse sobre los
fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniería de procesos es radical de cierta
manera, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los
procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas
competitivas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusión usual es
equiparar la reingeniería de procesos al rediseño o diseño organizacional, no hay que
confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.

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Reingeniería o Mejora de procesos:
En relación a la mejora continua y la reingeniería de procesos la pregunta inevitable es:
¿cuál de los dos sistemas es mejor y más aconsejable?
En principio, la mejora continua es el método natural y mucho menos traumático de
buscar la calidad y la excelencia en un contexto de gestión por procesos. Su facilidad de
implantación, la buena acogida general de los profesionales y las positivas experiencias
de las empresas que lo aplican, hacen de la mejora continua el sistema más práctico, eficaz
y recomendable para la mayoría de empresas y escenarios.
No obstante, en determinadas situaciones a la empresa no le queda otra opción que asumir
riesgos e introducir cambios radicales a través la reingeniería de procesos. Por ejemplo,
cuando los costes son demasiado elevados, el sistema de producción inservible, anticuado
e ineficaz, los productos o servicios no tienen una buena respuesta en el mercado o la
compañía se encuentra en una posición claramente inferior a la competencia.
DIFERENCIA:

BENEFICIOS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE

LA CALIDAD
La implementación de un Sistema de Gestión de Calidad puede traerle grandes beneficios
a una organización, cuando esta lo hace con un alto nivel de compromiso por parte de la
alta dirección e integrando a su cultura. Algunos ejemplos sé que se pueden citar son:
 Aumentar la satisfacción de los clientes: Un SGC ayuda a que la organización
planifique sus actividades en base a los requisitos de los clientes y no solamente
en base a los requisitos que establezca la organización, por lo que la calidad se
integra en el producto o servicio desde la planificación, conduciendo así a que se
tengan clientes satisfechos. Hay que recordar que la calidad no es solo cumplir
requisitos, sino de tener clientes satisfechos.

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  Reducir variabilidad en los procesos: A través de un SGC podemos estandarizar
los procesos de una organización reduciendo así la variabilidad que se presentan
en estos, lo cual hace que aumente nuestra capacidad de producir productos
consistentes.
 Reducir costes y desperdicios: Un SGC ayuda a crear una cultura proactiva y de
análisis de datos, por lo que la organización se enfoca en detectar oportunidades
de mejoras y corregir problemas potenciales, lo que conlleva a que esta tenga
numerosos ahorros en recursos.
 Mayor rentabilidad: Al SGC ayudar a la organización a aumentar la satisfacción
de los clientes y reducir costes y desperdicios, su rentabilidad aumenta,
produciendo así mayores ingresos o un mayor margen de beneficios, así como
mejor posicionamiento en el mercado y de tener no sólo clientes satisfechos, sino
leales.
La implementación de ISO 45001:2018 no es el último paso que una organización debería
de dar, de hecho, es apenas el principio. ISO 45001 solo ayuda a construir el esqueleto
para el SGC de la organización y es a partir de este entonces se le da la forma al muñeco.
Si los huesos del muñeco están bien colocados, entonces tendrás un sistema derecho y
robusto, de lo contrario, tendrás un muñeco torcido y cojo.
Por último, hay que destacar que en una implementación de un Sistema de Gestión de la
Calidad muchas veces se requiere que haya cambios en algunos elementos culturales de
la organización, pues como muy bien dijo Albert Einstein: “Si quieres lograr resultados
diferentes, tienes que hacer cosas diferentes”.

GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO

La Gestión de Procesos de Negocio (en inglés: Business Process Management o B.P.M.)

es una disciplina de gestión compuesta de metodologías y tecnologías, cuyo objetivo es
mejorar el desempeño (eficiencia y eficacia) y la optimización de los procesos de negocio
de una organización, a través de la gestión de los procesos que se deben diseñar, modelar,
organizar, documentar y optimizar de forma continua. Por lo tanto, puede ser descrito
como un proceso de mejora continua de procesos.El modelo de administración por
procesos se refiere al cambio operacional de la empresa, al migrar de una operación
funcional a una operación administrada por procesos.
El BPM es el entendimiento, visibilidad, modelado y control de los procesos de negocio
de una organización. Un proceso de negocio representa una serie discreta de actividades
o pasos de tareas que pueden incluir personas, aplicativos, eventos de negocio, tareas y
organizaciones. Los procesos de negocio deberían estar documentados (actualizados),
para ayudar a entender a la organización qué están haciendo a través de su negocio.
Durante la etapa de descubrimiento de procesos, todos se ponen relativamente de acuerdo
de cómo los procesos actuales están definidos. El AS-IS determina el estado donde se
puede usar la información para determinar dónde el proceso debería ser mejorado, para
llegar a un TO-BE, describiendo el cómo debería ser el proceso. La sola documentación

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del proceso no es la herramienta para que los gerentes tomen control sobre todo el
proceso.
Fue a partir de la década de los 80 cuando, a raíz del modelo japonés (Sistema de
producción Toyota) y de la aparición de normas internacionales de calidad
principalmente, cuando se impulsó la implantación de un sistema estructural basado en la
gestión por procesos. El sistema de gestión por procesos se caracteriza por el
entendimiento, la visibilidad y el control de todos los procesos de una organización por
parte de todos los participantes en cada uno de dichos procesos, todo ello con el fin de
aumentar la eficiencia de la empresa y la satisfacción del cliente.
LA GESTIÓN POR PROCESOS
Las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. Las organizaciones que
han tomado conciencia de este hecho, han reaccionado ante la ineficiencia que
representan las organizaciones funcionales, con sus nichos de poder y su temor ante los
cambios, potenciando el concepto de proceso con un foco común hacia el cliente.
Veamos, a continuación, los términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que
son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificación, selección y definición:
 Procesos clave: Son aquellos procesos que inciden, de manera significativa, en
los objetivos estratégicos y que son críticos para el éxito del negocio.

 Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede

resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar
diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

 Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios

para implantar una gestión determinada, como, por ejemplo, la gestión de la
calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos
laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento
internacional (ISO), que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en
el aseguramiento de los procesos.

Las primeras aproximaciones de esta metodología fueron implementadas por IBM en la

década de los 80 “el enfoque en la mejora debe estar en el proceso de las tareas” (Kane
1986).

IBM planteó que la gestión de los procesos debe iniciarse en los procesos de fabricación:
 El director de fabricación es responsable de la mayor parte del proceso y es
responsable de sus resultados.
 Cada propietario espera que el directivo controle, mejore y optimice el proceso de
fabricación para satisfacer las necesidades del cliente.

El desarrollo de herramientas para satisfacer las necesidades del cliente:

 Definición de los requisitos del proceso.

 Documentación, paso a paso, del proceso.
 Establecimiento de medidas en el proceso.
 Eliminación de defectos del proceso.
 Aseguramiento de la optimización del proceso.

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IBM consideró que esta metodología aplicada a la fabricación, se debería aplicar a todos
los procesos de la organización. Posteriormente, gran número de organizaciones han
utilizado esta metodología bajo diversas denominaciones: Gestión de Procesos de la
Empresa, Mejora Continua de los Procesos, Mejora de la Calidad de los Procesos. La
reingeniería de procesos es una forma especial de gestión de procesos, en donde el énfasis
se coloca en la producción de un cambio radical, más que en un cambio gradual.

La gestión por procesos se caracteriza por un sistema interrelacionado de procesos que

contribuye a incrementar la satisfacción del cliente, ya que elimina las barreras entre
diferentes áreas funcionales y unifica sus enfoques hacia las metas principales de la
organización, permitiendo la apropiada gestión de las interfaces entre los distintos
procesos. La gestión por procesos comenzó a tomar fuerza a partir de la reingeniería, y
culminó con los principios propuestos en la serie de normas ISO 9000, donde el enfoque
por procesos se considera “un camino poderoso para organizar y gestionar las actividades
que crean valor en la empresa”.

Definiciones considerables:

Existen numerosas definiciones de procesos:

 Pall (1986) define un proceso como la organización lógica de personas,
materiales, energía, equipamiento e información en actividades de trabajo
diseñadas para producir un resultado final requerido (producto o servicio).
 Según la Norma Internacional UNE‐EN‐ISO 9000:2000 “cualquier
actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar
elementos de entrada en resultados, puede considerarse un proceso”. “Para que las
organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar
numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo el resultado
de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente
proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la
organización y, en particular, las interacciones entre tales procesos, se conoce
como “enfoque basado en procesos”
 También un proceso se puede definir como una organización lógica de personas,
materiales, energía, equipamiento e información, diseñada para producir un
resultado final, el cual debe cumplir unos requisitos previamente definidos por los
clientes.

Principios de la gestión por procesos

1. Orientación consciente hacia las necesidades y expectativas de los clientes.

2. Identificación del mapa de procesos de la organización.
3. Existencia de un patrón claro de propiedad que supervise y mejore el cumplimiento de
todos los requisitos y objetivos de los procesos.
4. Identificación de los procesos clave.

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5. Diseño o rediseño de los procesos clave.
6. Gestión de los procesos clave: control y mejora.
7. Gestión de los procesos transversales clave.
8. Aplicación de la gestión de la calidad al proceso: control, mejora y planificación de la
calidad.
9. Existencia de un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de
los procesos, tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como
externo (indicadores de percepción).
10. Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma
gráfica la evolución de los mismos, para ello utilizamos el sistema PDCA.
Tienen que ser planificados en la fase de P (Planificación), tiene que asegurarse su
cumplimiento en la fase D (Hacer, desarrollar), tienen que servir para realizar el
seguimiento en la fase C (comprobar) y tiene que utilizarse en la fase A (Actuar) para
ajustar y/o establecer objetivos.
11. Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento
y la eficacia de los mismos; para esto es necesario documentarlos mediante
procedimientos.

BIBLIOGRAFÍA:
Amorrazarain, M, (1999): La gestión por procesos. Editorial Mondragón
Corporación Corporativa, España.
Ishikawa K. (1994) Introducción al Control de Calidad. Díaz de Santos.
Rafael López Cubino: Modelos de gestión de Calidad: pg2-5
https://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_la_calidad
http://iso9001calidad.com/que-es-la-gestion-de-la-calidad-23.html
http://www.intedya.com/internacional/178/consultoria-sistemas-de-gestion-de-
seguridad-y-salud-en-el-trabajo-iso-450012018.html
http://www.lrqa.es/certificaciones/iso-45001-seguridad-salud-trabajo/
https://www.prismaconsultoria.com/diferencias-entre-iso-9001-iso-14001-ohsas-
18001-2/
https://www.cerem.pe/blog/iso-45001-2018-la-primera-norma-internacional-para-
los-sgsst
https://www.aiteco.com/reingenieria-de-procesos

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