SUPLEMENTO SELECCIÓN DE PERSONAL

Auditoría del Reclutamiento,

selección y socialización de RR.HH.

De la obligación legal a la mejora de las políticas de Recursos Humanos, la auditoria ha extendido sus tentá-
culos para examinar a las organizaciones y proponer mejoras en todos los ámbitos de la empresa, incluido el
del clima laboral de los trabajadores.

FERNÁNDO FUENTES GARCÍA y SANDRA SÁNCHEZ CAÑIZARES. Área de Organización de Empresas de la Universidad de Córdoba
fernando.fuentes@uco.es

H
asta hace muy poco, hablar de au-
ditoria en nuestro entorno era sinó-
nimo de la obligación legal de reali-
zar la revisión de los estados financieros
anuales de las organizaciones, es decir, de
la auditoria contable realizada por audito-
res externos a la organización. Paulatina-
mente, el término auditoria se ha ido apli-
cando a nuevos ámbitos como calidad,
medioambiente, RRHH, Responsabilidad So-
cial, etc. designando trabajos realizados por
profesionales normalmente externos (aun-
que en ocasiones internos) que pretenden
realizar un diagnóstico de una organización,
FICHA TÉCNICA
Autor: FUENTES GARCÍA, Fernando J. y SÁNCHEZ CAÑIZARES, Sandra
Título: Auditoría del reclutamiento, selección y socialización de RR.HH.
Fuente: Capital Humano, nº 193, pág. 8. Suplemento Selección de Personal. Noviembre, 2005.
Resumen: El artículo presenta un análisis de la evolución de la auditoria sociolaboral en España,
con especial énfasis en el campo del reclutamiento, la selección y la socialización. Asimismo,
los autores desarrollan su postura en relación a la mejor inserción de los empleados en la com-
pañía y proponen un modelo de integración en tres fases para las nuevas incorporaciones. Por
último, el texto ofrece una propuesta de programa de trabajo de auditoria, en el que se plantea
la evolución de determinados ratios y se proponen elementos a tener en cuenta.
Descriptores: Auditoría/ Selección /Integración
emitir un informe crítico, riguroso y gene-
ralmente aportar unas determinadas pro-
puestas de mejora.
En España, con cierto atraso respecto otros
países1, también comienza a tener un cier-
to desarrollo la auditoria sociolaboral que
se ha ido enriqueciendo paulatinamente
en paralelo a la evolución del conjunto de
las ciencias de la administración. En este
caso la evolución es mucho más rápida
pues se pueden distinguir tres fases en po-
co más de veinte años (véase el cuadro 1).
Hoy, por fin, podemos utilizar el termino
auditoria (antaño reservado al ámbito fi-
nanciero) aplicado sin complejos a los re-
cursos humanos.
En su origen, la auditoria sociolaboral se
ocupaba de la revisión legal-contable del
área de personal pero paulatinamente se
ha ido enriqueciendo al incorporar nuevos
objetivos, como revisión de la eficiencia y
eficacia o enfoques más ambiciosos que
no se conforman con la revisión a poste-
riori de las actuaciones, ni siquiera de las
prácticas del presente. En cambio, hoy la
auditoria sociolaboral tiene una visión an-
ticipadora estratégica, sin duda marcada-
mente interactiva ante un entorno muy
competitivo, tremendamente dinámico y
donde existe elevada incertidumbre. Entre
las prioridades de la auditoria sociolaboral

Capital Humano 8 Nº 193 • Suplemento Selección de Personal • Noviembre • 2005

actual se encuentra la conservación de las
capacidades, íntimamente ligada al cono-
cimiento y conservación de un buen clima
laboral.
Una definición integrada y contemporánea
de lo que hoy es la auditoria sociolaboral la
encontramos en la obra de Galán (2000) y
la incluimos como figura 2. En resumen,
hoy podemos definir la auditoria sociola-
boral como:
La actividad desarrollada por expertos (ex-
ternos o internos) consistente en la eva-
luación de la gestión y política de recursos
humanos, su adecuación estratégica así
como de la revisión de obligaciones lega-
les y contables relacionadas, realizada en
una organización concreta, con el objeto
de emitir una opinión y propuestas de me-
jora utilizando una serie de procedimien-
tos y pruebas de auditoria.
En mayor detalle, la auditoria sociolaboral es
una disciplina que abarca numerosas áreas:
auditoria de la estrategia de recursos huma-
nos, sistema de información de RRHH, ope-
rativo, contable, de cumplimiento legal, del
sistema de valoración y retribución, de la es-
tructura formal e informal, del clima laboral
y finalmente de la cultura (Fuentes, Veroz y
Morales: 2005).
Nº 193 • Suplemento Selección de Personal • Noviembre • 2005
1. LOS OBJETIVOS Y EL DESARROLLO
DE LA AUDITORIA DEL RECLUTAMIENTO,
SELECCIÓN Y SOCIALIZACIÓN
Tal como afirma Fernández Sánchez (2005)
la historia de las últimas décadas en España
ha favorecido que con el Baby Boom de los
años sesenta y setenta, junto a la incorpo-
ración de la mujer al mercado de trabajo y
más recientemente la llegada de inmigran-
tes, se ha producido un continuo exceso de
oferta de mano de obra que ha ocasionado
cierta relajación en los procesos de recluta-
miento, pues parecía que siempre se podrían
encontrar con rapidez y en cantidad la mano
de obra necesaria.
Sin embargo, en una concepción contem-
poránea de la gestión, con una visión es-
tratégica las empresas no se pueden con-
formar con conseguir cualquier trabajador,
sino que se ha de aspirar a atraer a los me-
jores, con un coste admisible y en un tiem-
po razonable.
Entre los cometidos del auditor sociolaboral
se encuentra la revisión de los procedimien-
tos que sigue la empresa para buscar e in-
corporar el personal necesario y capaz para
desarrollar sus actividades. En esta área los
objetivos generales que se pretenden en la
auditoria son:
9 Capital Humano
 CUADRO 1 > EVOLUCIÓN DE LA CONCEPCIÓN DE LA AUDITORÍA SOCIOLABORAL
Etapa Auditoría Auditoria Auditoría
sociolaboralincipiente sociolaboraltradicional sociolaboralampliada
Años (aproxim.) Hasta 1985 1985-1995 Desde 1995
OBJETIVO Control Medición y mejora de la efi- EstrategiaAdecuación de los
ciencia en la gestión de RR.HH. a los objetivos de
RR.HH. la empresaClima laboral

ÁMBITO LegalContable Económico Estrategia

Legal Económico
Contable Legal
Contable

ENFOQUE Cerrado y estático. Se ana-
liza la empresa sin consi-
derar el exterior ni los cam-
bios del entorno
Abierto y dinámico. Se ana-
liza el funcionamiento de la
empresa en comparación
con competidores.
Abierto, dinámico y con ele-
vada incertidumbre.Se ana-
liza el funcionamiento de la
empresa en comparación
con un futuro deseable.

HORIZONTE DE ESTUDIO Pasado. Revisión de docu- Presente. Revisión del fun- Futuro. Gestión de recur-
mentación histórica cionamiento actual y com- sos y capacidades presen-
paración con el pasado tes y necesarias.

RESULTADOS Informe de cumplimientos Informe de medición de la Informe de recomendacio-

o incumplimientos proporcionalidad entre re- nes de planes estratégicos
cursos consumidos y re- para conseguir llegar a un
sultados obtenidos futuro deseable
FUENTE > Fuentes García, Veroz Herradón y Morales Gutiérrez (2005).

• Evaluar los métodos de reclutamiento em- • Conocer el grado de preparación de la aco-

pleados y si resultan apropiados para con-
seguir los trabajadores requeridos en cada
momento (en calidad, cantidad, tiempo y
coste).
• Analizar cómo se realizan los procesos de
selección, adecuación de la definición de
puestos y perfiles, criterios de selección y au-
sencia de contaminación de los procesos por
influencias externas.
GRÁFICO 1 > PROCESO DE ENRIQUECIMIENTO
DE LA AUDITORIA SOCIOLABORAL
gida e integración de los trabajadores selec-
cionados.
2. RECLUTAMIENTO DE RECURSOS
HUMANOS
El reclutamiento es la actividad tendente a bus-
car candidatos potencialmente adecuados pa-
ra cubrir las necesidades de personal de la or-
ganización. Como señalan Dolan, Schuler y
Valle (1999), en el proceso de reclutamiento
se ha pasado de una concepción estática o re-
activa, basada en el análisis de las solicitudes
presentadas, a una concepción dinámica y pro-
activa, en la que la empresa toma la iniciativa
en la búsqueda de los recursos humanos.

REVISIÓN LEGAL: En el proceso de reclutamiento trabajan au-

OPINIÓN CUMPLE/NO CUMPLE nados los departamentos que tienen nece-
sidades de personal presentes o futuras con
ENFOQUE ECONÓMICO:
OPINIÓN CUMPLE/NO EFICIENTE/NO EFICIENTE el área de personal de la empresa que es
quién generalmente tiene delegada la mi-
sión de reclutar personas.
ENFOQUE ESTRATÉGICO:
ADECUACIÓN A LOS OBJETIVOS: PROPUESTAS DE MEJORA En la vida cotidiana de las organizaciones se
pueden producir dos tipos diferentes de re-
FUENTE > Elaboración propia. clutamiento:

Capital Humano 10 Nº 193 • Suplemento Selección de Personal • Noviembre • 2005

 GRÁFICO 2 > ACTIVIDADES QUE INTEGRAN LA AUDITORIA SOCIOLABORAL

OBLIGACIONES SOCIALES
AUDITORÍA DE CUMPLIMIENTO RELACIONES TRABAJADOR-EMPRESA
DE CONFORMIDAD
OBLIGACIONES FINANCIERAS E INFORMÁTICA

AUDITORÍA OPERATIVA PROCEDIMIENTOS EN LA GESTIÓN

AUDITORÍA SOCIOLABORAL
O DE EFICACIA DE LOS RECIRSPS HUMANOS

Ajuste con los objetivos y estrategias

AUDITORÍA de la empresa
ESTRATÉGIA
Concreción de la estrategia en planes
y programas

FUENTE > Galán (2000).

• reclutamiento planificado, donde la bús- curso reiterado a la búsqueda apresurada de

queda de personas se realiza de manera pre-
meditada y prevista (de acuerdo con planes,
por el crecimiento de la empresa por ejemplo
hacia nuevas actividades, mercados... o de
acuerdo con la experiencia anterior como son
estadísticas de rotación y abandono de per-
sonal, puntas estacionales de trabajo ligadas
a las características de la producción, etc);
• reclutamiento urgente, el realizado de ma-
nera imprevista cuando de manera imperio-
sa hay que conseguir candidatos para cubrir
necesidades apremiantes.
Ninguna organización está a salvo de tener
que realizar en ciertos momentos recluta-
mientos urgentes, pero obviamente el re-
empleados revela importantes carencias en
su planificación y, con frecuencia, no pro-
porciona los mejores resultados (elección de
candidatos inadecuados).
Las fuentes de reclutamiento pueden ser in-
ternas, es decir candidatos de la propia em-
presa, o externas, utilizadas cuando no exis-
ten suficientes candidatos cualificados. En el
cuadro 2 se detallan las ventajas e inconve-
nientes de las dos vías de reclutamiento por
las que se podrá optar en relación con otras
decisiones de la política general de recursos
humanos.
En la evaluación de las actividades de reclu-
tamiento se ha de revisar:

CUADRO 2 > VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO

Eficiencia económica Eficiencia social
Ventajas Inconvenientes Ventajas Inconvenientes
Reclutamiento externo Flexibilidad de rendimiento Dificultades de integración. Posible modificación positi- Desmotivación de operarios
por nuevos impulsos. Ma- Mayor riesgo por tener una va de las relaciones socioe- cualificados por no tomarse
yores posibilidades de elec- base menor de información. mocionales en consideración objetivos
ción Costes más altos del desarrollo individual
Problemas de integración

Reclutamiento interno Ceguera empresarial y falta Motivación de los operarios Posible modificación nega-
Riesgo reducido por el co- de flexibilidadLimitadas po- por las posibilidades de des- tiva de las relaciones so-
nocimiento de capacidades sibilidades de elección arrolloToma de considera- cioemocionales
y rendimientos. Costes más ción de las aspiraciones de
reducidos determinados grupos
FUENTE > Marr y García (1984).

Nº 193 • Suplemento Selección de Personal • Noviembre • 2005 11 Capital Humano

 GRÁFICO 3 > COSTE Y RAPIDEZ DE INFLUENCIA DE LOS MÉTODOS
DE RECLUTAMIENTO
ALTA AGENCIAS DE EMPLEO
ANUNCIOS
RAPIDEZ DE CONTACTOS CON ENTIDADES
INFLUENCIA
PRESENTACIÓN COMPAÑEROS
PRESENTACIÓN ESPONTÁNEA
BAJA
BAJO COSTE ALTO
FUENTE > Dolan, Schuler y Valle (1999).
• adecuación del coste del reclutamiento de
los métodos empleados;
• cantidad y calidad de los candidatos obte-
nidos por cada método en relación a los pues-
tos ofertados;
• rapidez del proceso.
En la figura 3 se detallan los métodos más
frecuentemente utilizados clasificados según
coste y rapidez. La conveniencia de emple-
ar unos u otros métodos depende del tipo
de trabajo a cubrir y de la situación econó-
mica. Cuando el desempleo es alto a las em-
presas les resulta fácil atraer a candidatos
cualificados (Gómez Mejía, Balkin y Cardy:
1996). El nivel del puesto a cubrir y la mayor
o menor necesidad de formación y expe-
riencia determinará grandes diferencias en-
tre lo que supone reclutar operarios o bus-
car en el extremo opuesto directivos o
técnicos de puestos clave.
En muchas grandes organizaciones se dis-
pone de una amplia base de datos de can-
didatos que, bien gestionada y mantenida
puede ser considerada un importante y va-
lioso recurso que permite una ágil respues-
ta a las necesidades planificadas o no de per-
sonal.
3. SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Si el reclutamiento supone conseguir una can-
tera de candidatos, la selección es el meca-
nismo que determina la calidad global de los
recursos humanos de la empresa (Gómez-Me-
jía, Balkin y Cardy: 1996). La importancia y
trascendencia de la actividad de selección se
Capital Humano 12 Nº 193 • Suplemento Selección de Personal • Noviembre • 2005
pone de manifiesto especialmente en los mo-
mentos de fallo, cuando se permite la entra-
da a aspirantes ineptos que causan proble-
mas en la producción, con los clientes, los
propios compañeros y siempre provocando
graves consecuencias económicas.
En la actualidad se está extendiendo el uso de
mapas de competencias que se define con ca-
rácter previo al proceso de selección a fin de
precisar los conocimientos, habilidades y ac-
titudes que deben reunir los candidatos (vé-
ase la figura 4 dónde recogemos un ejemplo
procedente de una convocatoria real).
Según la consultora DOPP (1992), los requi-
sitos que debe cumplir una política de se-
lección de personal son:
• claridad, es mejor que esté definida formal
y explícitamente, de manera que resulte com-
prensible;
• afinidad y uniformidad con la política, la
concepción y los objetivos generales de la
empresa;
• coherencia con la política social y con la le-
gislación laboral vigente;
• flexibilidad, debe admitir las correcciones
y matices concretos para cada caso particu-
lar, adaptándose a cada nivel;
• debe ser conocida por todos los interesa-
dos y transmitida por los adecuados medios
de comunicación internos de la empresa.
Los métodos y herramientas de selección uti-
lizados con mayor frecuencia son:
• Fichas de solicitud.– Son impresos que es-
tructuran y resumen el currículo e informa-
ción de los candidatos, se utilizan para co-
menzar el proceso de selección y realizar la
primera criba de la selección. A veces se
acompañan de información de referencias o
carta de recomendación que puede ser con-
trastada por los seleccionadores.
• Test.– Son pruebas de diversa naturaleza
(los hay de inteligencia, personalidad, moti-
vación…) pretendiendo conseguir informa-
ción de los candidatos y en ciertos casos una
puntuación que permita establecer una or-
denación preliminar. Se pueden realizar con
la ayuda de medios informáticos, lo que aho-
rra tiempo. En los últimos tiempos están te-
niendo un uso creciente los test de honra-
 dez que intentan excluir a solicitantes que
podrían robar a la empresa.
• Pruebas y exámenes de cualificación.– Son
pruebas tendentes a medir la formación o
conocimientos técnicos de los candidatos a
fin de evaluar si están preparados para asu-
mir el puesto ofertado. Se pueden dividir en
pruebas de actitud y de aptitud.
• Entrevistas de grupo.– Consiste en reunir
a un grupo de candidatos informándoles de

CUADRO 3 > EJEMPLO DE MAPA DE COMPETENCIAS: PROCESO DE SELECCIÓN DE ENFERMERAS

Nivel inicio Nivel madurez Nivel óptimo
Conocimientos Selección Experto Excelente
Cuidados de pacientes en fase terminal I I I
Cuidados en Geriatría y Gerontología Básica D I I
Documentación clínica, registros y cumplimentación I I I
Soporte vital avanzado I I I
Organización y legislación sanitaria I I I
Derechos y deberes de los usuarios I I I
Formación básica en prevención de riesgos laborales I I I
Promoción de la Salud (educación para la salud, consejos sanitarios) I I I
Metodología de cuidados I I I
Metodología en gestión de procesos (Flujogramas, Guías de práctica clínica,
mapa de cuidados, gestión de casos) D I I
Conocimientos básicos de calidad (indicadores, estándares, acreditación,
guías de práctica clínica) D I I
Mitología de la investigación nivel básico (Búsqueda de bibliografía,
bases de datos documentales, EBE) D I I
Conocimientos básicos de gestión de recursos D I I

Nivel inicio Nivel madurez Nivel óptimo

Habilidades Selección Experto Excelente
Gestión de camas D I I
Individualización de los cuidados I I I
Capacidad de tomar decisiones D I I
Resolución de problemas D I I
Capacidad de relación interpersonal D I I
Capacidad de trabajar en equipo I I I
Informática, nivel usuario D I I
Capacidad para delegar D I I
Adecuada utilización de recursos disponibles D I I
Visión continuada e integral de los procesos D I I
Aplicación de técnicas básicas de investigación D I I
Afrontamiento del strés D I I

Nivel inicio Nivel madurez Nivel óptimo

Actitudes Selección Experto Excelente
Actitud de aprendizaje y mejora continua I I I
Orientación al cliente (el ciudadano como centro) respeto de los derechos de los pacientes I I I
Respeto y valoración del trabajo de los demás, sensibilidad a las necesidades de los demás,
disponibilidad y accesibilidad I I I
Orientación a los resultados I I I
Responsabilidad I I I
Flexible, adaptable al cambio, accesible I I I
Generar valor añadido a su trabajo I I I
Autocontrol I I I
FUENTE > Consejería de Sanidad de la Junta de Andalucía (www.ephag.es).

Capital Humano 14 Nº 193 • Suplemento Selección de Personal • Noviembre • 2005

 CUADRO 4 > PRINCIPALES INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN, UTILIDAD Y FASE DE EMPLEO
Instrumento Utilidad Fase
Fichas de solicitud Revisión preliminar Inicio
Test Analizar diversas variables y eventualmente realizar una ordenación preliminar Inicio
Pruebas profesionales Medir la actitud y/o aptitud o cualificación Intermedia
Entrevista grupal Analizar la capacidad de relación, adaptación y conducta de los candidatos, ahorrando tiempo
de los entrevistadores y a la vez informar a los candidatos Final
Entrevista individual Conocer al candidato, su experiencia y expectativas e informarle de los requerimientos del puesto Final
FUENTE > Elaboración propia.

las características de la oferta y debatir con
ellos temas del trabajo o de otra índole. Con
esta técnica se ahorra tiempo y se puede ana-
lizar la capacidad de relación, adaptación y
conducta de los candidatos.
• Entrevistas individuales.– Consiste en reu-
nir a representantes de la empresa con ca-
da candidato a fin de conocer a fondo su his-
torial académico y profesional, expectativas,
etc y a la par informarle de los requerimien-
tos del puesto, remuneración, etc.
Las técnicas de selección deben poseer las
cualidades de validez y fiabilidad2:
• Validez.– grado de adecuación de la téc-
nica para valorar candidatos con el desem-
peño del puesto, se subdivide en:
– validez de contenido (medida que relacio-
na el proceso de selección con las activida-
des actuales o conocimientos necesarios pa-
ra el desempeño del puesto)
– validez empírica (evidencia estadística de
que el método de selección es capaz de dis-
tinguir los empleados con desempeños más
altos y bajos)
rias mediciones ofrecen resultados muy dis-
pares el método es poco fiable.
El número de candidatos que pasan por las
diferentes fases de un proceso de selección
y su duración son muy variables según el
nivel del puesto a cubrir, la situación del
mercado de trabajo, notoriedad de la firma
que contrata, etc. DOPP Consultores (1992)
estima como proporciones habituales que
del orden del 50 por ciento de las solicitu-
des recibidas se pueden considerar válidas
en el reclutamiento, aproximadamente un
30 por ciento se pueden preseleccionar pa-
ra realizar pruebas y como finalistas a la de-
cisión final se puede elegir entre tres can-
didatos por puesto. En el cuadro 7.2 se
adjunta una estimación de la duración de
los diferentes procesos de selección que se
pueden considerar como referencia a la ho-
ra de auditarlos.
La mejor valoración de la actividad de selec-
ción se puede realizar analizando los resul-
tados de las últimas incorporaciones, es de-
cir evaluando si los empleados recientemente
contratados están cumpliendo con las ex-
pectativas.

• Fiabilidad.– la medida de la consistencia de Cantera (1995) propone el uso de las si-

los resultados del método de selección, si va- guientes pruebas o ratios:

CUADRO 5 > ESTIMACIONES DE DEDICACIÓN QUE CONLLEVAN DIFERENTES PROCESOS DE SELECCIÓN,

SEGÚN EL NIVEL DE LOS PUESTOS A CUBRIR.

Nivel Plazos
del puesto Intervención Dedicación del proceso
a cubrir de selección
Directivos Consejos, gerencias, otros directivos y empresas consultoras especializadas 100 a 200 horas 2 a 3 meses
Cuadros y técnicos Dirección, jefaturas de área, departamentos de RRHH y/o empresas consultoras
especializadas 50 a 100 horas 4 a 6 semanas
Personal no cualificado Responsables de área o servicios, jefes, depar-tamentos de RRHH y/o empresas
consultoras especializadas 30 a 50 horas 2 a 3 semanas
FUENTE > Dopp Consultores (1992).

Nº 193 • Suplemento Selección de Personal • Noviembre • 2005 15 Capital Humano

 • nivel de planificación de la selección
• nivel de utilización del análisis de puestos
para la selección
• nivel de utilización de fuentes de recluta-
miento
• tasa de selección: número de candidatos
/número de puestos
• razón de selección: número de candidatos
válidos / número de candidatos totales
• nivel de utilización de pruebas de selección
• nivel de utilización de criterios de decisión
en selección
• número de empleados rechazados /pre-
sentados
• número de personas que no superan el pe-
ríodo de prueba
• relación de criterios de selección / rendi-
miento
4. INSERCIÓN Y SOCIALIZACIÓN
DE LOS EMPLEADOS
Tras la selección y el acuerdo entre empresa
contratante y contratado se realizará un con-
trato de trabajo donde se deben dejar total-
mente claras las obligaciones y derechos de
ambos. Con este formulismo legal termina
la selección y se inicia una fase que puede
ser crítica: la integración. Con esta se pue-
de reducir la desazón, desorientación e in-
certidumbre que el trabajador experimenta
al incorporarse a un puesto que no domina
y a compartir su actividad con compañeros
nuevos. Por otra parte, la organización reci-
be a nuevos empleados que aún no cono-
cen su misión en profundidad ni la propia
cultura y normas no escritas de funciona-
miento; en ello también se debe intervenir.
Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (1996) afirman
que la socialización suele realizarse de ma-
nera informal, lo que desafortunadamente
puede significar escasamente planificada y

CUADRO 5 > MODELO DE PROGRAMA DE INTEGRACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS

Primera sesión: información general de la empresa
1. Historia de la empresa
2. Organización de la misma
3. Productos y/o servicios fabricados
4. Programas de beneficios sociales (asistencia médica, fondo social, restaurante, ayudas familiares...)
5. Condiciones económicas (salarios, pagas extra, participación en beneficios...)
6. Horarios de trabajo, permisos y vacaciones.
7. Política de promociones e incrementos de sueldo
8. Reglamento interno
Segunda sesión: información general de la división o departamento
1. Presentación del directivo responsable
2. Objetivos del departamento
3. Actividades desarrolladas por el departamento
4. Riesgos y normas de seguridad
5. Normativa específica del departamento
6. Visita a las instalaciones
Tercera sesión: orientación por el supervisor
1. Bienvenida y presentación del supervisor inmediato
2. Organización del área de trabajo
3. Presentación de compañeros
4. Importancia del trabajo encomendado en relación a calidad, producción, efecto en otros empleados, importancia en el conjunto de la empre-
sa, etc.
5. Deberes y responsabilidades del nuevo empleado y normativa específica del puesto
6. Cuidado en el manejo del material
7. Normas de seguridad específicas
8. Funcionamiento de primas y bonificaciones existentes
FUENTE > Elaboración propia a partir de Chiavenato (1993).

Capital Humano 16 Nº 193 • Suplemento Selección de Personal • Noviembre • 2005

al azar. Sería conveniente seguir un método
minucioso y sistemático en la socialización
de los nuevos empleados que les puedan
convertir en trabajadores eficientes y les per-
mita interpretar los objetivos de la empresa
y su estructura jerárquica. El programa de in-
tegración puede ser también de gran im-
portancia para salvar las reservas del resto
de trabajadores que estaban en la organiza-
ción y frecuentemente les cuesta cooperar y
aceptar al nuevo empleado.
En el siguiente cuadro se detallarán las fases
y actividades que se consideran necesarias
para un correcto proceso de inserción y so-
cialización de los empleados.
En paralelo a la etapa de acogida, es frecuen-
te que exista un período de prueba que será
oportuno para conocer cómo se desenvuelve
el nuevo empleado. Debe establecerse un con-
trol de este período que debería documen-
tarse por escrito y evaluar al menos3:
• el sentido de la responsabilidad;
• entrega al trabajo;
• sentido de equipo y de colaboración
Respecto al período de integración, el audi-
tor debe comprobar la existencia o no de
programa de integración, su adecuación y
finalmente los informes de los períodos de
prueba y su utilización en la ratificación de
los contratos o su extinción al final de tal pe-
ríodo.
5. PROPUESTA DE PROGRAMA DE TRABAJO
DE AUDITORIA
Dado que los trabajos de auditoria son activi-
dades complejas, y generalmente costosas, es
una práctica habitual la confección de deta-
llados programas de trabajo. Se trata de do-
cumentos que relacionan de manera ordena-
da y sistemática las actividades a realizar con
los papeles de trabajo en que se recogen las
oportunas pruebas, las personas que intervie-
nen en cada una de tales actividades, así co-
mo los tiempos necesarios para cada paso del
programa (tiempo estimado a priori, tiempo
real necesario y desviación).
 Los programas se utilizan también como ins-
trumentos de control del grado de realiza-
ción de los trabajos. Si se van completando
las columnas de control del programa de tra-
bajo se puede apreciar fácilmente qué falta
por hacer y estimar el tiempo que se tarda-
rá en terminar el trabajo. Finalmente, tras la
culminación de los trabajos, los programas
siguen siendo de utilidad a los auditores pues
sirven para realizar estimaciones de tiempo
y coste de futuros trabajos.
En el cuadro 6 hemos preparado un progra-
ma de referencia de la auditoria de estas áre-
as de trabajo. El análisis de la evolución de
determinados ratios puede dar una primera
idea al auditor y tendrá sentido cuando se
comparan de forma evolutiva en los últimos
ejercicios de la propia organización o con
otras empresas del sector. Además el crite-
rio y experiencia del profesional le permitirá
complementar el juicio con información más
cualitativa.\
NOTAS
1 Es notorio el atraso de la bibliografía castellana so-
bre auditoría sociolaboral cuando en Francia existen
numerosas obras publicadas desde la década de los
ochenta. Podemos citar como precursores a Bessey-
re des Horts (1989), Couret e Igalens (1988), Egg
(1987) y Peretti et al (1986).
2 Gómez Mejía y Balkin (2003)
3 DOPP CONSULTORES (1992).

CUADRO 5 > BORRADOR DE PROGRAMA DE TRABAJO DE AUDITORIA DE RECLUTAMIENTO,

SELECCIÓN, E INTEGRACIÓN

Tiempo Referencia Realizado Tiempo Desviación

previsto Actividad P/T por: real tiempo
Estimar la proporción de reclutamientos realizados de manera planificada y
urgente
Analizar los medios de reclutamiento utilizados: número de candidatos y
conseguido con cada método, calidad y coste.
Confeccionar fichas de seguimiento de los últimos procesos de selección
analizando:
– Fecha de inicio y fin de cada proceso
– Instrumentos utilizados
– Número de candidatos que superan cada fase
– Coste de cada proceso de selección
– Nº de candidatos que superaron el período de prueba
Evaluar el grado de detalle e idoneidad de los mapas de competencias uti-
lizados en los procesos de selección
Analizar la adecuación de los instrumentos utilizados en los diferentes pro-
cesos de selección
Revisar el programa de integración de nuevos empleados comprobando:
– existencia o no de un programa formalizado de acogida
– número de actividades incluidas en el programa de integración
– documentación que se entrega a los nuevos empleados
– adecuación del programa a los diferentes cometidos a desempeñar por
los nuevos trabajadores
Revisar los abandonos y despidos de empleados recién contratados y si la
causa principal son fallos en los procesos de selección o de la improvisa-
ción en la inserción.
Revisar el seguimiento que se hace del período de prueba y rendimientos
de los empleados recién incorporados
Entrevistar a una muestra de responsables de departamentos donde se ha-
yan incorporado empleados en los últimos meses, conocer su opinión so-
bre el sistema de selección empleado.
Entrevistar igualmente a una muestra de empleados incorporados en el úl-
timo año.
Concluir elaborando un memorandum con las conclusiones del trabajo rea-
lizado.
FUENTE > Dopp Consultores (1992).

Capital Humano 18 Nº 193 • Suplemento Selección de Personal • Noviembre • 2005