Sentido y fiabilidad

Una conversación con el famoso psicólogo Karl E. Weick

por Diane L. Coutu

Abril 2003
Reimpresión r0304f-e

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 Algunas organizaciones no se pueden permitir error
alguno. ¿Qué podemos aprender de ellas sobre la
gestión de lo inesperado?
Sentido y fiabilidad
Una conversación con el famoso psicólogo Karl E. Weick
por Diane L. Coutu
L
a mayoría de nosotros se pasa la vida operando
dentro de algún tipo de organización, bien sea la
familia, la iglesia o sinagoga, la escuela o una em-
presa. Y al igual que hacemos con muchas de nuestras re-
laciones más cercanas, damos por sentadas muchas cosas
sobre estos grupos. De hecho, nuestra familiaridad con
ellos genera a menudo una especie de desprecio: culpa-
mos a las organizaciones de someternos a rutinas debi-
litadoras y por exigirnos una conformidad deshumani-
zante. Implícitamente, estamos suscribiendo a una teoría
de la organización que la describe como una entidad mo-
nolítica y predecible, en la que sus miembros pueden ser
fácilmente programados para laborar de forma monó-
tona, afrontando los mismos problemas día tras día y año
tras año.
Pero esa visión es profundamente errónea. La mayor
parte de las organizaciones afrontan todo tipo de desafíos
impredecibles, grandes y pequeños, los que en conjunto
plantean enormes demandas a la creatividad y la imagi-
nación. En un ambiente de negocios desenfrenado y en
constante cambio, asumir que una corporación es algo
estable y seguro puede ser peligroso: si efectivamente ocu-
rre lo impredecible y el mundo tal y como lo conocemos
se desmorona, lo más probable es que nos quedemos tan
paralizados que no podamos sobrevivir la experiencia.
¿Qué podemos hacer para reconocer y manejar mejor
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lo impredecible? Pocas personas están mejor capacitadas
para contestar a esta pregunta que Karl E. Weick, el Rensis
Likert Distinguished Professor de Conducta Organizacio-
nal y Psicología de la University of Michigan Business
School en Ann Arbor, y profesor de psicología en dicha
institución. A lo largo de su carrera, Weick ha alcanzado
reconocimiento mundial por sus análisis sobre el compor-
tamiento de las personas en organizaciones. Su libro The
social psychology of organizing (McGraw-Hill), publicado
en 1969, causó conmoción en la psicología organizacio-
nal, al ensalzar las ventajas del caos, demostrar los pe-
ligros de la planificación y celebrar las ventajas de la
“construcción del sentido” (sensemaking). Estas teorías las
amplió en un libro posterior, “Sensemaking in organiza-
tions”. Más recientemente, Weick, junto a su colega de la
University of Michigan Kathleen M. Sutcliffe, ha centrado
su atención en Manejar lo Inesperado, publicando ambos
Managing the unexpected (Jossey-Bass, 2001).
El itinerario de Weick en su búsqueda del significado
de la organización ha sido largo: ha estudiado desde or-
questas de jazz, compañías de bomberos y el equipo de
Skylab, hasta grupos de caza de nativos americanos. Y sus
descubrimientos contrastan fuertemente con gran parte
de la bibliografía sobre organizaciones de negocios. La
visión de Weick sobre las corporaciones es tan compleja
como la gente que las integra. Sus organizaciones con-
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 Sentido y fiabilidad
versan, disimulan, fingen, se movilizan y “juguetean”. En
otras palabras: están vivas. No sorprende por tanto que,
mientras otros autores de gestión recomienden a la gente
de negocios que simplifique y racionalice, Weick desafíe a
los ejecutivos para que se compliquen. Para él, la realidad
no es algo que está “ahí fuera”, sino que es más bien una
entidad fluida que las organizaciones mitad imaginan y
mitad construyen. En la conversación resumida que se
reproduce a continuación, Weick ofrece nuevas perspec-
tivas para manejar la sorpresa, centrarse en el fracaso y
sobrevivir a lo que él llama ataques “cosmológicos”.
Su investigación más reciente se centra en
organizaciones de alta fiabilidad (High Reliability
Organizations, HRO). ¿Qué son las HRO y por qué son
tan importantes?
Una HRO es, por ejemplo, una central de energía nuclear,
un portaaviones, un equipo de controladores aéreos, una
unidad de bomberos o el departamento de urgencias de
un hospital. Incluso se podría pensar en las cocinas de los
restaurantes, con los pedidos entrando a toda velocidad
y los cuchillos volando por todas partes, como organiza-
ciones de alta fiabilidad. Las HRO operan todo el tiempo
bajo condiciones muy difíciles y aún así consiguen tener
menos accidentes de lo que cabría esperar. En un portaa-
viones, por ejemplo, podría ocurrir un desastre cada vez
que aterriza o despega un avión. Pero no sucede, y la
pregunta es ¿por qué no?
La diferencia clave entre las HRO y otras organizacio-
nes es la sensibilidad o el cuidado con que las personas
de la mayoría de HRO reaccionan ante señales, incluso
las más débiles, de que se aproxima algún tipo de cam-
bio o peligro. En contraste con las HRO, la mayoría de
las empresas en la actualidad están muy poco prepara-
das para afrontar lo impredecible. Los gerentes viven
bajo la ilusión de que más o menos saben qué es lo
próximo que va a ocurrir o cómo reaccionarán otras per-
sonas. Eso es arrogante y peligroso. Esos directivos no
sólo ignoran la posibilidad de que puede ocurrir algo
inesperado, sino que también olvidan que las decisiones
que adoptan pueden tener consecuencias no intencio-
nadas. Obsérvese el caso de la New Coke en 1985. Inme-
diatamente después del lanzamiento del producto, la
empresa comenzó a recibir hasta 8.000 cartas diarias de
consumidores enojados. Está claro que Coca-Cola había
fallado al predecir el comportamiento de la gente. No
obstante, hay que concederle el crédito de que en el
plazo de sólo tres meses volvió con la Coke Classic. Pero
esto demuestra que se tiene que actuar ante la primera
señal de peligro, o uno puede acabar muerto. Los pro-
blemas cotidianos pueden convertirse rápidamente en
desastres si las personas no responden del modo ade-
cuado ante las señales de alerta. Las HRO se distinguen
Diane L. Coutu es editora sénior de HBR.
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por ser capaces de detectar señales de alerta increíble-
mente débiles y de adoptar, en consecuencia, medidas
firmes y decisivas.
¿Cómo podría una HRO responder ante una señal
débil?
Piense en los operadores del cuadro de mandos en la sala
de control de una central nuclear. Están muy atentos a su-
cesos pequeños, inesperados, que pueden esconder proble-
mas mayores del sistema; por ejemplo, detectan cuándo
un sistema automático no responde del modo previsto o
si surgen datos inusuales en los parámetros de la planta.
Reconocen cuándo un procedimiento es inapropiado y
navegan en busca de uno diferente. Esta cuidadosa actua-
lización facilita la gestión de lo inesperado, y creo que se
debe en gran parte a una preocupación por el fracaso.
Piense en ello: la preocupación ante posibles errores es lo
que otorga a las centrales nucleares su calidad distintiva.
Dado que las fallas sistémicas en las centrales nucleares
son extremadamente raras, las personas que trabajan en
ellas están preocupadas por algo que rara vez observan. Y
esto requiere un tipo especial de atención. Los trabajado-
res en estas instalaciones no miran monótonamente las
pantallas, ni leen listados o manipulan tableros gráficos
y al final del día suspiran cansados: “Magnífico, acabo de
terminar otra jornada insípida, normal”. Por lo contrario,
estos trabajadores hacen valoraciones, ajustes y compara-
ciones a fin de mantener sus días insípidos y normales.
Por supuesto, en todo esto hay, sin duda, cierta obsesión
que se da en todas las HRO y que puede hacer de ellas
lugares desagradables para trabajar. Pero en el minuto en
que el empleado de una central nuclear dice: “Eh, este tra-
bajo es aburrido”, existe el peligro de que deje de hacer los
delicados ajustes que se necesitan para que su tarea siga
siendo poco excitante. Y todos sabemos cuán catastrófico
puede resultar que las cosas se pongan excitantes en una
central de energía nuclear.
Un ejemplo clásico de una empresa que interpretó mal
o ignoró una señal débil es el de los empleados del depar-
tamento de retiro de productos de Ford durante la crisis
del modelo Pinto en 1970. Estaban al tanto de que el Pinto
podía incendiarse a veces en choques traseros a baja velo-
cidad. Pero no consideraron necesario retirar el automóvil,
porque no podían encontrar una “causa identificable” de
esos incidentes. Pasaron por alto el hecho de que los tor-
nillos en los ejes traseros rompían los tanques de gasolina
de los Pinto implicados en esas colisiones. Su inhabilidad
para detectar señales débiles provocó un desastre.
¿Las organizaciones pueden aprender a ser más
cuidadosas?
Sí pueden, adoptando algunas de las costumbres de las
organizaciones de alta fiabilidad. Además de prestar aten-
ción a los errores, las HRO también están profundamente
comprometidas con la resilencia y son sensibles a las ope-

raciones. Los gerentes de estas organizaciones se man-
tienen enfocados en la primera línea, que es donde real-
mente se efectúa el trabajo. De hecho, entre los bomberos
forestales, los comandantes más exitosos son aquellos que
mejor escuchan a quienes realmente están ahí fuera com-
batiendo el fuego. Las HRO también defieren al cono-
cimiento práctico y se niegan a simplificar la realidad.
Este último punto es especialmente importante, porque
tiene profundas implicancias para los ejecutivos. Como
he escrito a menudo, los líderes deben complicarse a fin
de mantener sus organizaciones en contacto con las rea-
lidades del mundo de los negocios. Cuando los ejecutivos
dicen “hazlo simple, estúpido”, mi preocupación es que
están subestimando la complejidad de su propia organi-
zación y su entorno. Pero al contrario de lo que muchas
veces pensamos de ellas, las organizaciones no son en
absoluto pasivas; son extremadamente activas y constru-
yen la mitad de su propio entorno. Así que parte de la
solución para manejar lo imprevisto es lograr que los eje-
cutivos den un paso hacia atrás y reconozcan cuán desor-
denada puede ser a veces la realidad.
Eso me recuerda su famoso lema: “Creer para ver”.
Tan simple como suena, realmente creo que ese es el caso
la mayoría de las veces. Al invertir el cliché estoy tratando
de decir que sólo podemos ver lo que estamos prepara-
dos para ver. Hay muchos ejemplos de esto, pero el que
Cuando los ejecutivos dicen “hazlo simple, estúpido”, mi preocupación
es que están subestimando la complejidad de su propia organización
y su entorno.
realmente me convenció fue la historia de cómo el abuso
de menores llegó a ser reconocido por primera vez en
Estados Unidos. El abuso de menores se “descubrió” y su
tratamiento se aceleró en la década de 1960, cuando los
pediatras y radiólogos que atendían a niños en Boulder
(Colorado) sumaron trabajadores sociales a sus equipos.
Hasta entonces, los pediatras y radiólogos ni siquiera ad-
mitían la posibilidad de que los padres pudiesen herir
a sus propios hijos, porque no sabían qué hacer a conti-
nuación. Pero llegaron los trabajadores sociales y dijeron:
“Cierto, el abuso de menores se produce y sabemos cómo
manejarlo, proporcionando servicios de protección”. Fue
sólo así que los equipos médicos se pudieron permitir ver
el abuso de menores, porque ya sabían cómo manejarlo.
La moraleja es, por supuesto, que cuanto mayor sea el
abanico de respuestas disponibles en su equipo, más cosas
se pueden hacer. Y, en última instancia, cuanto más pre-
parado uno esté para afrontar la realidad, mejor puede
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reconocer su complejidad. Creo que esa es una de las
razones por las que ahora estamos viendo en Estados
Unidos más preocupación respecto a la codicia y la con-
ducta de los CEO, porque ahora sentimos que tenemos
una mejor idea de qué hacer al respecto a través del go-
bierno corporativo.
Usted dice que las HRO están obsesionadas con el
fracaso. ¿Pero acaso la mayoría de las organizaciones
no margina a los ejecutivos que fracasan?
En las empresas que no son organizaciones de alta fiabili-
dad hay una fuerte tendencia a aislar el fracaso, de respon-
sabilizar al inculpado y no aprender de los errores. Y eso
es estúpido, porque pocos fracasos pueden ser atribuidos
a un solo individuo. Piense en las muertes en las salas de
cirugía en los hospitales. Normalmente son consecuencia
de una carencia de personal, una mala transmisión de in-
formación sobre el paciente cuando es trasladado de la
sala de operaciones a la de recuperación y después a la
sala normal, y también a que una cierta operación sea muy
poco frecuente. Pero sea cual sea la cantidad de personas
involucradas, es mucho más fácil recuperarse de las fallas
si se descubren en una fase temprana, cuando los errores
son pequeños. Si consigue atrapar un error rápidamente,
es menos difícil decir: “De acuerdo, aquí ha habido algún
tipo de error, pero podría ser tan sólo una señal de que el
sistema se ha desbaratado un poco”.
Las organizaciones pueden hacer mucho por alentar
a sus miembros a que afronten el fracaso, incluso a
preocuparse por él. Hay una historia interesante que
cuenta uno de mis colegas sobre el gran científico ale-
mán Wernher von Braun. Cuando un misil Redstone
perdió control durante una prueba de prelanzamiento,
Von Braun envió una botella de champán al ingeniero
que confesó que pudo haber causado, sin querer, un cor-
tocircuito en el misil: una investigación había revelado
que el ingeniero estaba en lo cierto, con lo que se evita-
ron costosos rediseños del cohete. Hoy en día no se ven
muchas confesiones como esa. Pero tan sólo se necesita
una historia parecida para que un individuo en la em-
presa se arme de valor y diga: “Eh, estos tipos van en
serio con lo de afrontar los errores, así que voy a arries-
garme y hablar”.
También he descubierto reiteradamente que los em-
pleados de HRO mantienen una fascinación con el fra-
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 Sentido y fiabilidad
caso, al rechazar tomar atajos o simplificar la realidad. Di-
gamos, por ejemplo, que los trabajadores de una central
nuclear tienen que cerrar el sistema de abastecimiento
de aire de la planta como consecuencia de una señal de
emergencia. No tomarán los manuales de la central como
una guía fiable del sistema, algo que un hombre de nego-
cios haría a fin de ejecutar rápidamente el trabajo. En
su lugar, revisarán el sistema por completo, en busca de
válvulas, tuberías o desvíos que pudieron haber sido aña-
didos después de finalizados los diseños. Saben que lo que
falta en los planos es lo que puede provocar las sorpresas
realmente serias. En otros sectores, las empresas con éxito
también suelen ser a menudo aquellas que rechazan sim-
plificar la realidad, que van más allá de los manuales.
Estoy pensando en empresas como el gigante minorista
Wal-Mar, con su legendaria atención al detalle; el grupo
de diseño Ideo, con sede en California, y American Zoe-
trope Productions, de Francis Ford Coppola.
¿Existe algún tipo de líder que sea particularmente
bueno en la gestión de lo inesperado?
No es sorprendente que los recién llegados a una organi-
zación detecten un montón de cosas que se les escapan a
los veteranos. Esa es una razón por la cual resulta tenta-
dor llamar a personas ajenas a la organización durante
una crisis. Pero los recién llegados, con razón, también
tienden a callarse acerca de lo que ven para que no se los
tilde de tontos. Esa es la razón por la que confío tanto en
los ejecutivos que son generalistas. Las personas que es-
tudian humanidades tienden a ser expuestas a una mayor
y más rica variedad de valores de los que normalmente
se aprenden en las escuelas profesionales. Sin embargo,
cuando hablo de generalistas me refiero al mismo tiempo
a algo más que aquellas personas que han estudiado li-
teratura o arte en la universidad. Hablo principalmente
de ejecutivos que tienen experiencia laboral e industrial
heterogénea. Dada su historia laboral diversificada, estos
ejecutivos están en una buena posición para afrontar los
problemas de forma original. Estoy pensando ahora en
Lou Gerstner, quien aterrizó en IBM con las experiencias
que había acumulado en RJR Nabisco, una empresa de
productos de consumo, American Express, una firma de
servicios financieros, y McKinsey, una consultora. Piense
también en el difunto Mike Walsh, quien de Cummins
Engine pasó a Union Pacific Railroad y a Tenneco; y en
Larry Bossidy, que se unió a Allied Signal desde General
Electric. Generalistas como éstos pueden construir una
versión más rica y útil de lo que está ocurriendo que los
especialistas. En el peor de los casos, su amplia experien-
cia puede ayudar a estos ejecutivos a no paralizarse por
lo que yo llamo un “episodio cosmológico”.
Ese es un término curioso, ¿puede explicarlo?
Retroceda a 1993. Fue entonces cuando los centros para
el control de enfermedades de Estados Unidos detectaron
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por primera vez el hantavirus en el sudoeste del país. El
virus no tenía sentido: nunca hasta entonces había apare-
cido en regiones aisladas del mar, y estaba matando a las
personas atacando sus pulmones, en lugar de los riñones
que era su destino habitual. Parecía contravenir cualquier
explicación. Y ese es el paralelismo más cercano que puedo
dar de un evento cosmológico. Básicamente, un episodio
cosmológico ocurre cuando las personas sienten de re-
pente que el universo deja de ser un sistema racional y
ordenado. Lo que hace un episodio así tan frustrante es
que la gente sufre por culpa del evento y, al mismo tiempo,
pierde los medios para recuperarse de él. En este sentido,
un episodio cosmológico es lo opuesto a una experiencia
de déjà vu. En momentos de déjà vu, de repente todo pa-
rece familiar, reconocible. Por el contrario, en un episodio
cosmológico todo parece extraño. La persona siente como
si nunca antes hubiese estado aquí, no tiene ni idea dónde
se encuentra y no tiene ni idea de quién le puede ayudar.
A eso le sigue un inevitable estado de pánico, y el indivi-
duo se pone más y más ansioso hasta que encuentra casi
imposible comprender lo que le está ocurriendo.
Las continuas fusiones, desmembramientos, recombi-
naciones, cambio de responsabilidades y de jefes a lo
largo de los años le han generado a mucha gente de ne-
gocios intensos episodios cosmológicos. Incluso los altos
ejecutivos no están seguros para quiénes trabajan y por
qué. Si combina eso con la globalización y los acelerados
cambios del entorno, no es sorprendente que ya nadie
parezca tener una noción clara de quiénes son realmente.
Muchas personas tienen incluso problemas para situarse
en el organigrama corporativo. Así que pienso que no es
erróneo decir que la mayoría de los gerentes atravesará a
lo largo de sus carreras por al menos un episodio cos-
mológico en el que su mundo se pone de cabeza. Tener el
tipo de atención a las señales débiles que vemos en las
HRO puede ayudar a los gerentes a evitar este tipo parti-
cular de crisis psicológica. En el caso del hantavirus, por
ejemplo, el rompecabezas se resolvió finalmente cuando
los epidemiólogos descubrieron que cambios climáticos
recientes habían producido una explosión en la pobla-
ción de roedores que transmite el virus, lo que incre-
mentó las posibilidades de que los humanos fuesen ex-
puestos al mismo. En los episodios cosmológicos, prestar
una atención intensa al detalle puede restablecer indu-
dablemente el sentido de control.
Entonces, ¿las personas pueden convertir un episodio
cosmológico en algo positivo?
Lo que he notado en forma reiterada es que las personas
que realmente se meten en problemas durante estos pe-
ríodos de crisis son aquellas que tratan de pensar en todo
antes de tomar alguna medida. El problema de definir
y refinar tus hipótesis sin ponerlas a prueba es que el
mundo sigue cambiando, y tus análisis se quedan cada
vez más y más desfasados. Así uno tiene que actualizar

constantemente su forma de pensar mientras permanece
ahí sentado y reflexionando. Y esa es la razón por la que
soy un fuerte defensor de lo que llamo construcción del
sentido. Hay muchas definiciones de la “construcción del
sentido”. Para mí, es la transformación de la experiencia
bruta en visiones de mundo intelegibles. Es un poco como
lo que hacen los cartógrafos cuando tratan de darle sen-
tido a un sitio desconocido y lo plasman en papel. Pero
el punto crucial en cartografía es que no existe el mejor
mapa para un terreno determinado. De forma parecida,
Un episodio cosmológico ocurre cuando las personas sienten
de repente que el universo deja de ser un sistema racional y ordenado.
la construcción del sentido se presta a interpretaciones
múltiples y conflictivas, todas ellas plausibles. Si una or-
ganización no sabe hacia dónde va, o incluso de dónde
viene, entonces debe abrirse completamente a una mul-
titud de interpretaciones diferentes que puedan conducir
a posibles acciones. La acción y su consecuencia comien-
zan entonces a reducir la lista de interpretaciones a un
tamaño más manejable.
Y este es el punto que me gustaría subrayar: la acción,
templada con reflexión, es el elemento crucial para recu-
perarse de episodios cosmológicos. Una vez que comien-
zas a actuar, puedes darles cuerpo a tus interpretaciones
y trabajar nuevamente sobre ellas. Pero es la acción en sí
lo que logra que te pongas de nuevo en marcha. Esa es la
razón por la que recomiendo a los líderes que den un salto
hacia adelante para poder ver, o que observen mientras
dan el salto. Hay un ejemplo precioso sobre esto: hace
varios años un pelotón de soldados húngaros se perdió en
los Alpes. Uno de los soldados encontró un mapa en su
bolsillo y la tropa lo usó para salir con vida. Sin embargo,
los soldados descubrieron más tarde que el mapa que ha-
bían utilizado era, de hecho, el de otra cordillera, la de los
Pirineos. Adoro esa historia, porque muestra que cuando
uno está confundido, casi cualquier viejo plan estratégico
puede ayudarle a descubrir lo que ocurre y qué se debe
hacer a continuación. Los líderes deben actuar a fin de
pensar, y no al revés, especialmente durante las crisis.
Uno de los aspectos más crueles de las organizaciones
actuales es que exigen a los ejecutivos niveles de racio-
nalidad, claridad y previsión que son inalcanzables. La
mayoría de los líderes no puede cumplir dichos objeti-
vos, porque tan sólo son humanos que se enfrentan a
enormes cantidades de cosas imprevisibles y a todos los
análisis falibles que tenemos en este mundo. Desgracia-
damente, el resultado es que muchos ejecutivos sienten
que no pueden estar a la altura. Eso desencadena un
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círculo psicológico vicioso: los gerentes tienen experien-
cias desagradables porque siguen sin alcanzar las expec-
tativas, lo que refuerza su baja autoestima. Al final, se
desmoralizan por completo y no contribuyen del modo
en que realmente podrían y que de otro modo sí harían.
Pienso que la mayoría de los líderes actuales no enten-
dería si uno tratara de decirles que acepten el hecho de
que no son tan racionales, calculadores e intencionados
en sus acciones como aseguran ser. Y eso está bien, por-
que así son los humanos. Han internalizado la presión de
ser perfectos. Atrapados en un desagradable ciclo de in-
seguridad camuflado por un orgullo desmedido, muchos
ejecutivos depositan grandes esperanzas en metas poco
realistas. Mientras tanto, las personas que están por de-
bajo en el organigrama son las que realmente están ha-
ciendo toda la improvisación y los arreglos, peleando
para lograr que los planes funcionen. Y las personas en
la cima no tienen ni idea de cuánto se están partiendo
la espalda las personas de nivel medio para mantener la
organización a flote.
¿Qué tiene que ver la construcción de sentido con
nuestro instinto para crear historias que expliquen lo
inesperado?
Como dijo una vez la escritora Joan Didion: “Nos conta-
mos historias para poder vivir”. En los negocios, nos con-
tamos historias para poder saber más y competir mejor.
Las historias nos ayudan a no caer en el pánico durante
las crisis. A medida que se desarrollan los acontecimien-
tos todo el mundo comienza a preguntarse: “¿Tienes al-
guna idea de lo que está sucediendo aquí?”. Entonces, al-
guien cuenta una historia y la moraleja es algo así como:
“No se preocupen, ya he visto antes algo parecido a esto”.
Y eso es más que tranquilizador, es motivador. La gente
no necesita mucho para comenzar a funcionar, tan sólo
un grano de significado. Incluso si la empresa está en una
situación bastante grave, alguien será capaz de utilizar
ese pequeño núcleo de significado para transformar sus
interpretaciones en acción.
En cualquier organización las historias más poderosas
se crean y difunden a través de los chismes informales.
De hecho, no creo que haya una diferencia fundamental
entre chismear y contar historias. Chismear es simple-
mente una forma de ensayar diferentes historias antes
de que se formalicen y se extiendan a lo largo de la orga-
nización. Puede ayudar a los empleados a procesar infor-
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 Sentido y fiabilidad
mación que de otro modo no formaría parte de la historia
“oficial”. Como al mismo tiempo son en su mayor parte
exageraciones y fanfarronerías, los chismes pueden ayu-
dar a la organización a prepararse para lo inesperado y,
de esta forma, servir como preludio a la construcción de
sentido y la acción. En verdad, siempre me sorprende la
poca información real que necesitan los líderes para con-
tinuar en marcha.
Déjeme que le ponga un ejemplo: una organización
que ha tenido que luchar con la fiabilidad es Union Paci-
fic. En la década de los 90 pasó por repetidas parálisis de
gestión, incluso los empleados empezaron a llamarla el
ferrocarril “Utterly Pathetic”, o Absolutamente Patético.
En esos tiempos comenzó a circular entre los empleados
y clientes la siguiente historia: un ingeniero de locomo-
toras se cansó tanto de la incompetencia de la empresa
ferroviaria que decidió suicidarse; así que salió, se acostó
sobre las vías del tren... y se murió de hambre. Esa espe-
cie de mito urbano fue una forma perfecta de expresar
cuán frustrada llegó a estar la gente porque la empresa no
hacía nada durante un período de intensas dificultades.
Usted ha dicho muchas veces que los planes están
sobrevaluados, que de hecho pueden empeorar las
cosas para las organizaciones.
Sí, habitualmente insto a los ejecutivos para que luchen
contra su tendencia a querer planearlo todo. La mayoría
de los proyectos son muy específicos, y los detalles crean
la ilusión de que el plan abarca todo lo que sucede y que,
por lo tanto, es fiable. En consecuencia, cuando se tiene
un plan se tiende a no buscar detalles que lo pongan en
duda. Los planes son lo opuesto al chisme, seduciéndo-
nos para caer en la trampa de pasar por alto lo inespe-
rado. También nos engañan para hacernos pensar que
sabemos más de lo que en realidad sabemos. El peor as-
pecto de los planes es que aumenta la tendencia a pospo-
ner la acción cuando ocurre algo inesperado. Las perso-
nas no hacen nada mientras merodean preguntándose:
“¿Qué se supone que tenía que hacer en este tipo de
emergencia?”.
Aprendí esta lección mientras observaba un entrena-
miento en una central de energía nuclear. Esta empresa
tenía una réplica de la sala de control para hacer prácti-
cas y estaba muy orgullosa del hecho de que fuese una
copia casi exacta de la verdadera. Y era estupenda, una
auténtica maravilla. Pero la consecuencia no prevista de
la verosimilitud es que cuando las personas dejaban las
instalaciones de entrenamiento y entraban en la sala de
control real, vacilaban al manejar las emergencias. En
una ocasión, cuando algo salió mal, los empleados espe-
raron durante bastante tiempo antes de comenzar a ac-
tuar. Simplemente se quedaron allí, sentados, escarbando
en sus memorias y tratando de recordar una situación
similar durante las sesiones de práctica. Y fue el gran pa-
recido entre la sala de réplica y la real lo que provocó
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sus reacciones tardías. Mientras tanto, el reactor se estaba
calentando más y más y más. La empresa hubiese salido
mejor parada si los trabajadores tan sólo recibieran unas
cuantas instrucciones generales, lo necesario para dejar-
los actuar en momentos de crisis.
Con todo esto no quiero decir que los planes carezcan
de importancia para las organizaciones. Son importantes,
pero no por la razón que la gente cree. Los planes son
señales, juegos, excusas para interacciones; pero no son
buenos para microgestionar lo inesperado.
Usted ha escrito sobre la necesidad de que las
empresas fomenten el “jugueteo” entre sus
empleados. ¿Qué es eso y por qué es tan importante?
Mi acepción no encaja con la del diccionario, sino que
uso el término para definir una especie de “jugueteo
con finalidad”. No es un juego frívolo o sin objetivo,
sino un tipo de improvisación mediante la cual las or-
ganizaciones ensayan diferentes posibilidades. En este
sentido, el jugueteo evita que las personas se vuelvan
demasiado complacientes y ayuda a los ejecutivos a ver
las cosas de un modo nuevo. Piense por ejemplo en los
bomberos forestales. ¿Sabía que hay más probabilidad
de que se mueran o resulten heridos cuando llevan 10
años de servicio? Ese es justo el momento en que co-
mienzan a pensar que lo han visto todo. Se adaptaron
extremadamente bien a desafíos anteriores, pero se
han vuelto menos abiertos a información nueva que
les permitiría adaptarse a los desafíos nuevos. Esa es la
razón por la cual los bomberos, al igual que los miem-
bros de otras organizaciones, tienen que ser estimu-
lados constantemente para imaginar posibilidades di-
ferentes. En los entrenamientos para apagar fuegos
forestales, por ejemplo, es vital aprender a escapar de
las llamas cuando se corre peligro de quedar atrapado.
Un modo de hacerlo es soltar las herramientas para
poder correr más rápido. El problema es que a los bom-
beros les resulta bastante antinatural abandonar sus
herramientas; para ellos es casi como perder su identi-
dad. En los entrenamientos más recientes, por lo tanto,
los bomberos juegan a tirar su material y exploran lo
que se siente al correr tanto con carga como sin carga.
El punto clave de este ejercicio es que los bomberos
aprendan a no dar por sentadas las cosas. Si entienden
que la supervivencia depende literalmente de su habi-
lidad para ver las cosas de forma diferente, aprenderán
a ser más cuidadosos. Ocurre lo mismo con los ejecuti-
vos: el jugueteo les ayuda a ampliar sus repertorios y
a adquirir confianza en formas alternativas de actuar.
Esto es particularmente importante en las organizacio-
nes de alta fiabilidad, donde lo último que cualquiera
quisiese es que las personas bajen la guardia porque
creen que lo han visto todo.
Reimpresión r0304f–e